UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA Facultad Industrias Alimentarias
ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
DOCENTE
: Dr. Ureña Peralta, Milber
CURSO
: Gestión de la calidad
ALUMNOS: Vega Leaño, Pamela Valery Yzásiga Rosas , María José Zavala Vera, María Lourdes
La Molina 2017
REPRESENTANTES DE LA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD
I.
LA FILOSOFIA DE DEMING Ningún individuo ha tenido más influencia en la administración de la calidad que el doctor W. Edwards Deming (1900-1993) ya que recibió un doctorado en física y tuvo una formación importante en estadística, por eso gran parte de su filosofía tiene sus raíces en estas ciencias. (Evans y Lindsay, 2005)
Figura 9. Edwars Deming Fuente: http://rosageorge22.weebly.com/bibliografia1.html Este personaje trabajó en Western Electric en los inicios del control de calidad estadístico en las décadas de 1920 y 1930. Reconoció la considerar los
procesos
importancia
de
administrativos estadísticamente. Durante la segunda
guerra mundial, impartió cursos de control de calidad como parte del esfuerzo de defensa de Estados Unidos, pero se dio cuenta de que enseñar estadística solo a los ingenieros y trabajadores de las fábricas nunca solucionaría los problemas fundamentales de
la
calidad que era necesario resolver en la
manufactura. A pesar de numerosos esfuerzos, se ignoraron sus intentos por transmitir el mensaje de la calidad a los altos directivos de alto nivel en Estados Unidos. (Evans y Lindsay, 2005) Poco después de la segunda guerra mundial, Deming recibió una invitación por parte de Japón para que ayudara al país a realizar un censo. Los japoneses habían escuchado sobre sus teorías y la utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses durante la guerra. Como consecuencia, pronto empezó a
enseñarles control de calidad estadístico. Sin embargo, su filosofía trascendió la estadística. Deming hablaba sobre la importancia del liderazgo de la alta dirección, las asociaciones entre clientes
y proveedores y la mejora continua en los
procesos de manufactura y desarrollo de productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas, el resto, como dicen, es historia. (Evans y Lindsay, 2005) La influencia de Deming en la industria japonesa fue tan importante que la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses estableció el premio
Deming Application
Prize en 1951, para reconocer a las empresas que mostraban un alto nivel de logro en las prácticas de calidad. Deming también recibió del emperador el más alto honor en Japón, la Orden Real de Tesoro Sagrado. El ex presidente de NEC Electrónica dijo en una ocasión: “No pasa un día sin que piense en lo que el doctor Deming significo para nosotros.” El éxito de las empresas japonesas en el mundo atrajo las miradas de la alta dirección americana hacia las teorías de Dening. En 1980 Dening volvio a los Estados Unidos, protagonizando un programa emitido por la NBC con el título de “Si Japón puede...¿Por qué no podemos nosotros?”, Con esto la demanda de sus servicios creció espectacularmente. (Evans y Lindsay, 2005) A partir de su experiencia, desarrolló sus famosos 14 principios para que la administración conduzca a la empresa a una posición de productividad, competitividad y estos están formados por cuatro elementos:
Apreciación de un sistema.
Conocimiento sobre la variación
Teoría del conocimiento
Psicología
Figura 10. Los 14 principios de Deming. Fuente: (Evans y Lindsay, 2005) A continuación se pasará a detallar cada principio, según Evans y Lindsay (2005):
Crear un propósito constante hacia la mejora de los productos y servicios (Kaizen = Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo. Este punto está relacionado con la gerencia administrativa en el sector de finanzas ya que la misma deberá ocuparse de la administración adecuada de los recursos para tener como objetivo las ganancias largo plazo.
Adoptar la nueva filosofía de la estabilidad económica rechazando permitir niveles normalmente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos y defectos de fabricación. Este punto corresponde a la gerencia general, dado que la tarea de implementar la nueva filosofía que consiste en obtener mayor calidad al menor costo posible debe ser una iniciativa del sector jerárquico más alto de la empresa.
Eliminar la dependencia de inspecciones masivas solicitando pruebas estadísticas inherentes a la calidad en las f unciones de fabricación y compras. Esta afirmación corresponde a la gerencia de producción en el sector de fábrica dado que esta área se ocupa de realizar el control de calidad de las materias
primas. El control de las materias hace que el producto final sea de mejor calidad, dado que si la selección de las mismas no es adecuada, el producto final no será de la calidad deseada.
Reducir el número de proveedores para el mismo ítem eliminando a los que no califiquen al no aportar pruebas de calidad; o sea ter minar con la costumbre de adjudicar negocios sólo sobre la base del precio. (En términos coloquiales: ""Lo barato, sale caro") Esta afirmación corresponde a la gerencia de producción al departamento de compras ya que son los que deben asegurar la calidad de los insumos en el momento de adquirirlos no fijándose solamente en el precio de los mismos.
Búsqueda constante de problemas existentes en el sistema a fin de mejorar los
procesos
permanentemente.
Esta
afirmación
se
refiere
al
perfeccionamiento del sistema de producción, servicios y desempeño de los asalariados. Por lo tanto corresponde a la gerencia de producción del sector fábrica en cuanto a los servicios y la producción, y a la gerencia de relaciones humanas en cuento al perfeccionamiento de los empleados, dado que este es el sector que se ocupa de administrar la mano de obra.
Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de adiestramiento y mejora continua al personal. La afirmación corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que son los encargados de que los subordinados obtengan la mayor cantidad de conocimientos posibles para luego aplicarlos en el desarrollo de sus tareas.
Concentrar la supervisión en ayudar al personal a desempeñar mejor su trabajo. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades de mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones inadecuadas para la calidad. Este punto corresponde a la gerencia de producción al sector de fábrica dado que los jefes o supervisores se ocupan de brindarle al asalariado los materiales y las soluciones inmediatas a los trabajadores. Podría pertenecer también a la gerencia general, pero está más r elacionada con la de producción dado que las soluciones serían analizadas en el momento en que aparece el problema, en cambio hasta llegar a la gerencia tomaría más tiempo.
Estimular la comunicación eficaz, de dos vías, y otros medios que eliminen temores en toda la organización y ayudar a las personas a trabajar juntas para
servir los propósitos del sistema. Este asentimiento corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que es la que se encarga de que exista una comunicación fluida y una buena relación de compañerismo en el ámbito laboral. También se ocupa de erradicar el miedo en la organización para que el asalariado se sienta más seguro en su trabajo.
Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de áreas diferentes: investigación, diseño, ventas y producción. Este tipo de comunicación sin barreras favorece a la transferencia de información Inter. _ Departamental para llegar a concluir con los objetivos establecidos por la empresa de una forma más eficiente. Trata el tema de la comunicación entre los subordinados, por lo tanto pertenece a la gerencia de relaciones humanas.
Eliminar el uso de objetivos numéricos, afiches y lemas en los cuales se pide nuevos niveles de productividad sin dar los métodos y proveer las herramientas y entrenamiento necesarios. Pertenece a la gerencia general dado que es la que se ocupa de proveer los métodos de trabajo que aumenten los niveles productivos.
Mejorar permanentemente la calidad y la productividad. Eliminar cuotas numéricas. Corresponde a la gerencia de producción al sector de compras y fábrica; dado que lo que nos dice esta afirmación es que prevalece la calidad, de lo cual se ocupa el departamento de compras a la hora de elegir la materia prima, pero de la cantidad de producción de ocupa fábrica, dado que son los que fabrican las mercaderías.
Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso de su destreza. Está relacionada con la gerencia de relaciones humanas dado que es la que se ocupa de rotar al trabajador, pero también está relacionada con la gerencia general da do que es la que puede darle al trabajador la oportunidad de demostrar su experiencia. La gerencia general puede llegar a estar insatisfecha por no poder delegar las tareas y por lo tanto no poder cumplir con su labor.
Instituir un vigoroso programa de educación y auto mejora. Este tema corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que es la encargada
de asegurarse de que el asalariado reciba la capacitación actualizada necesaria para ser lo más productivo posible.
Definir el compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad y productividad y su obligación de implementar todos estos principios. Corresponde a la gerencia general dado que la misma se encarga de que los principios se llevan a cabo lo mejor posible. Se requiere de coordinación y de trabajo en conjunto por los objetivos en común para lograr el cambio.
a. El ciclo de Deming
Figura 11. Ciclo de Deming. Fuente: Evans y Lindsay (2005) El ciclo PDCA, también conocido como " Ciclo Deming” es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideas por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC). Este ciclo es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora continua cuyo principal objetivo es la autoevaluación, destacando los puntos
fuertes que hay que tratar de mantener y las áreas de mejora en las que se deberá actuar. El ciclo PDCA de mejora continua lo componen cuatro etapas cíclicas de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo. De esta forma las actividades son revaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. Las etapas que forman el Ciclo PDCA son las siguientes:
Planificar En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades susceptibles de mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los indicadores de control y se definen los métodos o herramientas para conseguir los objetivos establecidos. Una forma de identificar estas mejoras puede ser realizando grupos de trabajo o bien buscar nuevas tecnologías o herramientas que puedan aplicarse a los procesos actuales. Para detectar tecnologías o herramientas a veces es conveniente fijarse en otros sectores, esto aporta una visión diferente pero muchas de las soluciones pueden aplicarse a más de un sector.
Hacer Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta realización de las tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la verificación y obtención del feedback necesario para el posterior análisis. En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. La selección del piloto debe realizarse teniendo en cuenta que sea suficientemente representativo pero sin que suponga un riesgo excesivo para la organización.
Verificar
Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en relación a las metas u objetivos que se marcaron en la primera fase del ciclo mediante herramientas de control (Diagrama de Pareto, Check lists, KPIs, etc.). Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a ser las herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha funcionado o no.
Actuar Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado inicialmente, es el momento de realizar acciones correctivas y preventivas que permitan mejorar los puntos o áreas de mejora, así como extender y aprovechar los aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos, y estandarizar y consolidar metodologías efectivas. En el caso de que se haya realizado una prueba piloto, si los resultados son satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados sin desecharla. Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar. Algunos de los beneficios que proporcionan una adecuada mejora de procesos son los siguientes: o
TIMMING: se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.
o
QUALITY: se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
o
COST: se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra, etc.), aumentando la eficiencia.
II.
FILOSOFÍA DE PHILIP CROSBY Philip B. Crosby (1926.2001) fue vicepresidente corporativo de calidad de International Telephone and Telegraph (ITT) durante 14 años, después de abrirse camino desde el puesto de director de líneas. Cuando salió de ITT, estableció la empresa Philip Crosby Associates en 1979 para desarrollar y ofrecer programas de entrenamiento y capacitación. También
es autor de varios libros famosos. Su primer libro, “Quality is free” (La calidad no cuesta), vendió alrededor de un millón de copias y fue el responsable
de
que
los
altos
directivos
de
las
corporaciones
estadounidenses prestaran atención a la calidad. La esencia de la filosofía de la calidad
de Crosby se resume en lo que él llama los
“Absolutos de la administración de la calidad” y los “Elementos fundamentales de la mejora”. Gestiopolis (2017)
Figura 12. Philip Crosby. Fuente: Gestiopolis (2017) De acuerdo con Gestiopolis (2017) para Crosby la mejora de la calidad debe basarse en lo que denominó los absolutos de la gestión de la calidad:
El primer absoluto se basa en definir la calidad como el cumplimiento de los requisitos establecidos, de forma que la mejora de la calidad se alcanzará logrando que todo el mundo haga bien las cosas a la primera. Para ello se hace necesario que todos los trabajadores conozcan dichos requisitos establecidos y que la dirección suministre los medios necesarios para alcanzarlos.
El segundo absoluto afirma que el sistema que causa la calidad es la prevención. Aquí todos los expertos están de acuerdo. La idea no es encontrar errores, sino evitarlos. Si nos basamos en la inspección masiva para detectar errores, los costos crecerán aún si nada está m al; a los inspectores se les debe pagar su salario, y si encuentran un error, se debe agregar el costo de tener que elaborar el producto de nuevo. Para reducir costes, se debe hacer que el sistema por sí mismo produzca productos de calidad de forma que no sea necesaria la inspección del producto final.
El tercer absoluto dice que el único estándar de rendimiento válido es el cero defectos. Una de las continuas batallas de Crosby con los métodos estadísticos de calidad. es que todos aceptan como inevitable que en ocasiones algunas cosas no saldrán bien. Crosby dice que las empresas pueden y deben producir siempre productos libres de defectos. Los errores se producen por dos razones principalmente: por falta de cono cimiento o por falta de atención. En ambos casos la formación puede generar el cambio de mentalidad necesario para hacer las cosas bien a la primera y lograr el estándar de cero defectos.
El cuarto absoluto afirma que la única medida válida de la actuación de la organización es el costo de calidad. La calidad se mide por el costo de hacer las cosas mal o costo de calidad. Este costo puede dividirse en precio del incumplimiento (se correspondería con el costo de fallos) y precio del cumplimiento (incluiría los costos de prevención). El cálculo del precio de incumplimiento pondrá de manifiesto la relevancia cuantitativa de los defectos y la importancia de implantar un sistema de mejora de la calidad.
Según Gestiopolis (2017) Crosby plantea que toda organización que aplica la administración por calidad atraviesa por seis etapas de cambio llamadas las 6 C:
Figura 13. Philip Crosby. Fuente: Gestiopolis (2017) A continuación se describe cada C:
La Comprensión comienza en el nivel directivo, con la identificación y comprensión total de los cuatro principios fundamentales de la administración por calidad y termina con la comprensión de todo el personal.
En el Compromiso, la organización, liderada por la administración, establece un compromiso con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales.
Para lograr la Competencia, se define un método o plan en la organización, que garantice que todos entienden y tienen oportunidad de participar en el mejoramiento de la calidad.
La organización debe contar con un plan de Comunicación que ayude a documentar y difundir las historias de éxito.
La Corrección implica contar con un sistema formal que incluya a todos los departamentos y empleados, para que ataquen los problemas de incumplimiento.
Para garantizar la Continuidad se debe dar a la calidad la prioridad número uno entre los aspectos importantes del negocio.
Asimismo Crosby también propuso los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad, los cuales se muestran a continuación:
Figura 14. Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad según Philip Crosby.
Fuente: Gestiopolis (2017)
III.
JOSEPH M. JURAN
La calidad para Joseph juran puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso.
Trilogía de Jurán 1. Planeación de la calidad 2. Control de la calidad 3. Mejoramiento de la calidad
Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. Pasos para la Planificación de la Calidad. En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. La planificación de la calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo. Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos (Harrington 2008).
Figura 15. Planificación de la calidad Fuente: CLEANC (2010) Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.
a. El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera
vez
en
su
libro Managerial Breakrough (Idea
revolucionaria
de
administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos, (Harrington 2008)
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento. 2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función. 3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores. 4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad. 5. Analizar los progresos en forma regular. 6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores. 7. Promocionar los resultados. 8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento. 9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento de la calidad.
b. La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad Según Harrington 2008, Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar las metas de calidad: 1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor potencial, ya sea externo o interno. 2. Determinar las necesidades del consumidor. 3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los consumidores. 4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en las condiciones operativas. 5. Transferir los procesos a las áreas operativas. Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad.
c. La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad
En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación: 1. Evaluar la performance real. 2. Compararla con la meta. 3. Tomar medidas sobre la diferencia. Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos. (Cleanc, 2010)
Figura 16. Control de calidad en los procesos Fuente: Gestión e innovación de las Ciencias (2012) d. Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT) Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas actividades relacionadas con la calidad: 1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección. 2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial. 3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking : el énfasis está puesto en el consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de acción. 5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles. 6. La medición se efectúa en cada área. 7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas. 8. Se reconoce la performance superior. 9. Se replantea el sistema de recompensas.
e. Los Puntos de vista de Juran acerca del la participación del trabajador Juran tiene una poco favorable opinión de las campañas para exhortar a los empleados a resolver los problemas de calidad de las compañías. Constató hace algunas décadas que más del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban en los procesos directivos. (Harrington, 1988) Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificación de la ejecución, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho más amplia formación y capacitación del trabajador. Esta evolución ha hecho posible delegar a los trabajadores algunas funciones que antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores. Según Harrington (1988), Considera que el sistema Taylor debería ser reemplazado, y promueve la experimentación con varias opciones como: equipos de trabajadores autocontrolados, autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos.
IV.
ARMAND FEIGENBAUM Los principios que sustentan su filosofía son:
Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes.
Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una
capacitación y de una motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro del proceso. Esto
acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la empresa. La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige. Existen además cuatro elementos que deben tomarse en cuenta según su filosofía: La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla. Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad de los productos o servicios. La calidad total requiere del compromiso de la organización de proporcionar motivación continua y actividades de capacitación. El Control Total de Calidad se define como un sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la organización a fin de comercializar, diseñar, producir y ofrecer servicios económicos que satisfagan completamente al cliente. KAORU ISHIKAWA
V.
Después de trabajar durante una década en la aplicación de la gestión de la calidad en la dirección y niveles intermedios, en Japón se vio la necesidad de involucrar también a los operarios. Es por ello, en 1962, Ishikawa desarrolló los círculos de calidad. Definición.-“un círculo de calidad es un pequeño grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelve los problemas de los niveles más operativos de la empresa. Todos sus componentes pertenecen a la misma área de trabajo y habitualmente es el propio grupo quien determina el problema a resolver”. (Euskalit, 2016) Los círculos de calidad persiguen como objetivo último la obtención de mejoras en el seno de la empresa. Adicionalmente, cumplen otras dos funciones: Tabla 1: Funciones de los círculos de calidad
Funciones
Descripción
Involucrar y aumentar el compromiso de Herramienta para involucrar a las las personas con su empresa personas en la obtención de mejoras en su entorno de trabajo, a través del análisis de problemas y propuestos de cambios. Canal de comunicación ascendente y descendente
A través de los círculos se pueden transmitir sugerencias de mejora a los niveles superiores de la organización y recibir información de la dirección.
Una de las principales condiciones que debe darse en los círculos de calidad es que estén apoyados desde la dirección de la empresa.
VI.
TAIICHI OHNO Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motor, desarrolla el sistema de gestión de la producción de JUST-IN-TIME(JIT) o justo a tiempo. La utilización del JIT está orientada a mejorar los resultados de la empresa con la participación de los empleados a través de la eliminación de todas las tareas o actividades que no aporten valor (despilfarro), especialmente la reducción de inventarios (Euskalit, 2016).
Tabla 2: Los 7 tipos de despilfarro según Taiichi Ohno Los 7 tipos de despilfarro
Ejemplos
Por exceso de producción
Producción no ajustada a los pedidos de los clientes
Por tiempo de espera
Máquinas en espera, operarios pasivos
De transporte
Manipulación y traslado de materiales, papeles, informes
De proceso
Actividades innecesarias, maquinaria en mal estado
De existencia
Materiales obsoletos, excesos de existencias, almacenes intermedios
De movimientos
Movimientos innecesarios de las personas
Por defectos en el producto o servicio
Reclamaciones, garantías, rechazos,
procesos El JUST-IN-TIME da lugar a una serie de actividades asociadas, algunas de las cuales se citan a continuación:
Formación de la personas.
Racionalización de los puestos y flujos de producción: fabricación en flujo de producción: fabricación en flujo o células de trabajo.
Relación de asociación con proveedores y clientes.
Eliminación de defectos.
Minimización de averías (Total Productive Maintenance).
Empleo de técnicas de cambio rápido de utilidad para reducir los tiempos de cambio SMED (Single- Minute Exchange Dye).
VII.
MASAAKI IMAI Es el difusor del KAIZEN, una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas de las principales teorías sobre la calidad, aplicándolas a todos los ámbitos de la empresa. “kaizen significa mejora KAI y ZEN, bondad” Los principios básicos que diferencian la estrategia KAIZEN (mejora) de la KAIRU (innovación) se muestran en la Tabla 3. (Euskalit, 2016).
Tabla 3: Principios Kairu y Kaizen
PRINCIPIOS KAIRU (innovación)
PRINCIPIOS KAIZEN (mejora continua)
Cambios importantes.
Pequeños cambios o mejoras graduales.
Orientado a especialistas.
Orientado a todas las personas
Atención a grandes temas.
Todo es mejorable.
Información cerrada.
Información abierta, compartida.
Búsqueda de nuevas tecnologías.
Uso de la tecnología existente.
Figura 17. Explicación gráfica de kairu, kaizen y las combinación de las dos. VIII.
GENICHI TAGUCHI Para la Genichi Taguchi, la no calidad es la pérdida generada a la sociedad por un producto, desde el momento de su concepción hasta el reciclado, por no haber hecho lo correcto.
El objetivo de la empresa debe ser minimizar la no calidad, pues las pérdidas que los productos originan a sus usuarios a corto, medio o largo plazo, sin duda, revierten el perjuicio para la empresa que los fabrica, y otro tanto ocurre con los daños que puedan originar a la sociedad (medio ambiente, etc). Taguchi ha desarrollado métodos estadísticos para evaluar esta pérdida y minimizarla. También ha desarrollado lo que se conoce como ingeniería de la calidad, métodos para el diseño de productos y desarrollo de procesos de industrialización (Euskalit, 2016). Estos métodos buscan la robustez de los productos, es decir, hacerlos insensibles a:
La variabilidad debida a las diferentes condiciones de uso que puedan tener.
La variabilidad que incorporan las materias primas que se utilizan para fabricarlos.
La variabilidad propia del proceso de fabricación.
FUNCIONES
DESCRIPCIÓN
Diseño de experimentos
Uso de los conceptos estadísticos para reducir el número de experimento a realizar para la obtención de los mismos resultados.
Robustez del proceso
Uso de los conceptos estadísticos para reducir el numero de controles del producto y proceso, mediante el diseño de un proceso que cubra fácilmente (de forma robusta) las especificaciones del producto.
BIBLIOGRAFÍA
● Calderón, A. Administración Estrategica de la Calidad. Disponible en: http://www.fcca.umich.mx/descargas/apuntes/Academia%20de%20Administr acion/ADMINISTRACION%20ESTRATEGICA%20DE%20LA%20CALIDAD% 20ALFARO%20CALDERON.pdf ● Cassani, M. 2009. Evolución de la calidad. UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA "ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”. Ciudad de Guayana, Venezuela. ● Centro de latinoamericano de estudios y admiración y negocios para la calidad (CLEANC),2010,Colombia, Medellín,( En línea). Consultado 01 abril 2017. https://es.scribd.com/doc/65757743/josehpjuran ● Centro de latinoamericano de estudios y admiración y negocios para la calidad (CLEANC),2010,Colombia, Medellín,( En línea). Consultado 01 abril 2017. https://es.scribd.com/doc/65757743/josehpjuran ● EVANS Y LINDSAY . 2005. Administración y control de la calidad. Consultado en
04
de
abril
del
2017.
Disponible
en:
https://jorriveraunah.files.wordpress.com/2011/06/capitulo-3-filosofias-ymarcos-de-referncia-de-la-calidad.pdf ● EVANS Y LINDSAY. 2005. Administración y control de la calidad. Consultado en
04
de
abril
del
2017.
Disponible
en:
https://jorriveraunah.files.wordpress.com/2011/06/capitulo-3-filosofias-ymarcos-de-referncia-de-la-calidad.pdf ● EUSKALIT. gestión Avanzada. 2016. Calidad Total. Disponible en línea: http://www.euskalit.net/pdf/calidad_total.pdf ● Gestión e Innovación
de las ciencias administrativas ,2012 . Colombia,
Medellín,(en línea) .consultado el 01 de abril. 2017 disponible en www.fcca.umich.mx/descargas/apuntes/.../PDF%20Producción/Cap.3.%20Ca lidad.pdf
● GESTIOPOLIS. 2017. CALIDAD, CONCEPTO Y FILOSOFÍAS. Consultado el 04 de abril del 2017. Disponible en: https://www.gestiopolis.com/calidadconcepto-y-filosofias-deming-juran-ishikawa-y-crosby/
● HARRINGTON, H. J. (1988): Cómo incrementar la calidad productividad, McGraw-Hill, México ● http://www.euskalit.net/pdf/calidad_total.pdf
