ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN BENETTON

Facultad de Ciencias Económicas | Universidad de Buenos Aires

http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/produccion/scia rroni/casos/caso2.htm

CASO 2: ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN   BENETTON  (Traducción libre de cátedra) Hacia fines de 1982, Luciano Benetton deliberaba cuál sería el camino más conveniente  para ingresar al mercado norteamericano y al japonés con su línea de ropa sport. En su oficina de Villa Minelli, cerca de Treviso, Italia, en medio de maravillosos frescos originales del siglo XVIII, habló enérgicamente de la situación de la compañía: "Cuando hablo de la segunda generación Benetton, estoy pensando sobre la nueva realidad de los negocios fuera del ámbito europeo. Debemos tener en cuenta los diversos requerimientos de los mercados en los cuales estamos planeando entrar"  No sólo interesaba la forma de introducir los productos en estos nuevos mercados, también se estaba revisando la manera de ofrecer soporte logístico y productivo a estos mercados. Era de desear que todos o algunos de los singulares rasgos que caracterizaban la estrategia comercial y productiva de Benetton se mantuviesen, y continuasen  proveyendo a la compañía de las ventajas que seguramente necesitará en este nuevo, exigente y altamente competitivo mercado. Antecedentes de la compañía

Benetton era parte del grupo INVEP, una organización de actividades comerciales controlada por cuatro hermanos: Luciano, Gilberto, Carlo y Giuliana Benetton. Especializado en producción y venta de ropa sport, particularmente sweaters de lana, remeras de algodón y jeans. En 1982, Benetton se había convertido en el líder dentro del rubro: ropa en géneros de  punto. En ese año vendió 26,9 millones de prendas, de las cuales la mitad fueron exportadas. Proveía a más de 1900 tiendas, de las cuales la mayoría vendían exclusivamente productos Benetton. Era el mayor consumidor de lana del mundo, comprando cerca de 3.360.000 kilos de lana. El 60% de los productos vendidos este año fueron hechos con lana.

Los inicios de la empresa fueron difíciles. Su padre era camionero en Treviso, un  pueblo situado al norte de Venecia, quien falleció apenas terminada la segunda guerra, mientras su hijo mayor, Luciano, quien tenía apenas 10 años, tuvo que comenzar a trabajar para ayudar a su familia. En 1965, Luciano y Giuliana, deciden fundar Benetton, basándose en sus habilidades técnicas. Hasta ese momento Giuliana armaba y cosía sweaters de lana para uno de los artesanos textiles de la zona. Estos sweaters eran tradicionales, de colores sombríos y lana áspera. Por su cuenta desarrolla modelos más coloridos, más elegantes, ajustados a la moda. Luciano, quien se dedicaba a vender al por mayor los mismos productos que Giuliana cose, al ver los modelos que ella diseñó remarca: " Vi los modelos que Giuliana diseñó y estuve seguro que podía venderlos". Pronto el emprendimiento enfrentó sus primeros éxitos: un pullover violeta de angora y cachemir. Otros diseños coloridos alcanzan éxito similar, y los hermanos Benetton fortalecen su sociedad. Gilberto, empleado de la Crafts de Treviso, se encarga de la administración, y Carlo, dibujante en una pequeña compañía, asume la responsabilidad del proceso productivo. Inician sus ventas a través de las tiendas líderes italianas. En 1968 abren su primer local exclusivo en Belluno. Era un local pequeño, pero la línea de productos Benetton era todavía, relativamente limitada. Su estilo marcó el rumbo de los futuros locales Benetton. En 1975, contaban con 200 locales, propios o franquiciados, extendidos en toda Italia. En 1978, se venden $ 78.000.000, 98% en Italia. Iniciando ese año las exportaciones al resto de Europa. En 1982, las ventas habían ascendido a $ 311.000.000, las 2/3 de las ventas totales del grupo INVEP.

La industria del tejido de punto

La industria de las prendas en tejido de punto comprende básicamente las categorías: ropa interior, medias y prendas tejidas. Fue desarrollada en Italia y Estados Unidos ha seguido a partir de este desarrollo diferentes caminos. En Italia la producción de prendas tejidas representa las 2/3 de la producción industrial. La producción de prendas tejidas requiere más mano de obra, equipamiento más económico y niveles de tecnología menos desarrollados que la fabricación de ropa interior y/o medias. La industria inició su desarrollo entre 1870 y 1890, a lo largo del norte de Italia. Para el año 1980, se concentraba en una gran cantidad de pequeñas empresas, especializadas cada una en alguno de los innumerables pasos que requiere la cadena de producción del tejido de punto. La secuencia de pasos es mostrada en el anexo 3. El así llamado sistema externo descentralizado de producción ha evolucionado desde el sistema de producción artesanal en domicilio. Hasta la década del 50 los artesanos ofrecían notables ahorros laborales para las compañías, por menores cargas sociales. El

trabajo artesanal limitó la inversión en activos fijos, ya que se utilizaban máquinas de tejido simples, pero permitió a las compañías aliviar su carga de trabajo, transportando las fluctuaciones de demanda hacia los artesanos, mostrando igualmente índices elocuentes de productividad. Muchas de las operaciones del proceso total se hacía en los hogares. En los años cincuenta comenzaron a aparecer variar agrupaciones (groupers), pertenecientes a artesanos, cuyo rol era el de intermediar entre una compañía y estos "trabajadores a domicilio". Los groupers recolectaban órdenes de trabajo y si era necesario también los materiales, distribuían el trabajo entre los trabajadores, quienes recibían su paga directamente del artesano. El artesano garantizaba el producto final. Las relaciones entre compañías, groupers y "trabajadores a domicilio" rara vez eran exclusivas. Hacia 1970 la importancia de estos groupers decae. En esos años varios trabajadores fueron reemplazados. Las razones eran varias: se necesitaba mayor capacidad de  producción y era necesario diseñar productos más complejos. Según los datos del Databank, el sector de tejido de punto en Italia, incluye aproximadamente 17.500 empresas (consistentes a su vez en 27.000 establecimientos  productivos), emplea un total de 130.000 personas. Sólo unas 17 compañías tienen más de 250 empleados. Benetton es una de ellas, con tres veces más ventas que el segundo mayor productor de prendas de tejido de punto de Italia. En 1977 Italia produjo el 60% de la producción en tejido de punto de la Comunidad Económica Europea, lo cual la convierte en el mayor productor del continente, la sigue Gran Bretaña con el 16%. De la producción italiana, 47% fue para exportación. Su mayor mercado es Alemania quien absorbe un 38,5% de las exportaciones italianas, seguida por Francia y los Benelux (Bélgica, Holanda y Luxemburgo). En total, la Comunidad Económica Europea absorbe un 80% de las exportaciones italianas. Los importadores de prendas en tejido de punto de la CEE, se han visto restringidos por  una serie de acuerdos relacionados con las multifibras, los cuales imponen límites muy estrictos en cuanto a importaciones provenientes de países que no pertenecen ala CEE. Estos acuerdos datan del año 1986. Para el año 1992, sólo el 19% de los 810 millones de ítems de prendas de tejidos de punto vendidos en la CEE provienen de países no  pertenecientes a la CEE. El 27% correspondían a países europeos salvo Italia, esta última era líder con un 54%. En Estados Unidos, la industria de tejido de punto se concentra en ropa interior y medias. La necesidad de mejorar los índices de productividad en el sector han generado mayores inversiones, fábricas que emplean cientos de personas, compañías verticalmente integradas en varios eslabones entre el hilado y la fabricación de prendas  para venta al público. La más grande de estas compañías era las Industrias Burlington, quienes en 1982 alcanzaron un nivel de ventas superior a los 2,5 billones. Las intensas campañas publicitarias y la preferencia por las prendas de hilado sintético acentuaron la consolidación de la industria y la tendencia inversionista en éste rubro. En cambio los  productores de prendas de tejido de punto fueron declinando su importancia año a año. Durante 1982 un 40% del billón de prendas de este tipo vendidas en Estados Unidos fueron importados desde los países asiáticos, porcentaje que aumentaba a medida que disminuía el precio de las prendas.

Proceso de Producción

En el anexo 3 se detalla el proceso de producción de prendas de tejido de punto en lana y algodón. Tradicionalmente involucraba hilado o compra del hilo, tintura, almacenamiento de productos en proceso y productos terminados, operaciones de terminado como el mercerizado (inmersión en soda cáustica a efectos de producir un material más brillante), enceramiento (para mejorar la característica de material suave, deslizable y reducir la fricción durante las etapas posteriores de fabricación y su limpieza), y la remoción de los residuos aceitosos. Para prendas femeninas, se preparaban un prototipo y pruebas. En Benetton, esta tarea se realizaba cuatro veces al año bajo la dirección de Giuliana -una para la colección  primavera-verano otra para la de otoño-invierno, dos para las "integrativas": Navidad y deportiva-. Las colecciones de temporada incluyen unos 450 modelos y las integrativas unos 50. Las mismas líneas se exportaban a todos los países. Aproximadamente la mitad de los modelos diseñados para las colecciones de temporada representaban el 90% de las ventas. Una vez que las prendas eran diseñadas, se iniciaba el proceso de producción en partes, según los modelos establecidos y utilizando el material ya tejido. Luego se realizaba el montaje, por ejemplo en el caso de los sweaters: espalda, frente y mangas. Las partes son cosidas por el orillo, y para mejorarla calidad delas prendas, se utilizaba un sistema de costura invisible. Esta operación Benetton la usaba para así todas sus prendas. El terminado incluye operaciones de: ojalado, colocación de botones, planchado, etiquetado, e inspección final antes del embalaje. Los productos hechos con materiales sintéticos podían ser cortados y montados utilizando mayormente maquinarias. En el caso de las medias era así en casi todo el  proceso. Y en el de la ropa interior las operaciones de terminado eran simples y muy  poco costosas. Moda e industria

Benetton se ha caracterizado durante años por ser un innovador en la producción de  prendas de tejido de punto. Diez años antes del desarrollo de las máquinas que convierten la lana original, áspera y rígida, en suave y flexible, Luciano Benetton había desarrollado una serie de operaciones, que el había observado previamente en Escocia y que le permitían llegar al mismo resultado, aunque con una tecnología menos refinada. Este proceso consistía en un apaleado o batido del tejido en agua en unas máquinas  provistas con brazos de madera, los "batidores". De manera similar, para eliminar el secado por centrifugado, y evitar así el encogimiento de la prenda, Benetton desarrolló un proceso que ubicaba el tejido en una bolsa con un palo, la cual era rotada en sentido vertical en el aire. Cuando las medias tubo sin costura se pusieron de moda entre las mujeres en 1960, la tecnología utilizada hasta ese momento se volvió obsoleta, estas máquinas no podían evitar la costura en las medias. Uno de los empleados de Benetton propuso comprar y convertir este equipamiento "obsoleto": para la producción de prendas sport. En los años posteriores el 90% de la producción de Benetton es provista por estas máquinas, compradas aproximadamente a $ 1000.- cada una, y convertidas por un adicional de $

4000.-, haciendo exactamente el mismo trabajo que harían otras más modernas y valuadas en valores mucho más altos. Algunas de ellas han ido siendo reemplazadas por  nuevas máquinas programables, manejadas a través de computadoras que permiten desarrollar los diseños más complicados. Tal vez el más novedoso de los avances ocurrió en el año 1972 cuando comenzaron a colorear prendas ya ensambladas en vez del hilo crudo. Esto requería que las prendas fuesen previamente tratadas en una solución química durante 20 minutos a efectos de "suavizarlas" y aumentar su capacidad de absorción de la tintura. Luego las prendas eran "horneadas" durante 40 minutos, para finalmente ser removidas en bateas llenas de tintura. El ciclo total de operaciones requería aproximadamente 2 horas. La sala de tintura en la planta de Ponzano contenía 10 pequeñas bateas en las cuales se  podían procesar lotes de 300 prendas. La carga de los lotes y el color de las tinturas era controlado cuidadosamente. Además Benetton poseía 4 máquinas más modernas con mecanismos de control de la tintura y extracción de agua automáticos; cada máquina  puede procesar lotes de 530 prendas. La tintura era el cuello de botella de la planta de Ponzano. Casi todo el año 1983 se operó en triple turno de trabajo. Aunque esta etapa del proceso era crítica como factor  de calidad, Benetton sólo podía procesar un 35% de su producción total en Ponzano y un 20% en otras plantas de la compañía. El 45% restante era teñido a través de subcontratistas; la mitad de este volumen se concentraba en dos empresas subcontratistas controladas por la familia Benetton. Los costos de producción de la tintura post-ensamble eran un 10% mayores que el de las  prendas cosidas con hilo ya teñido. Pese a que las línea de productos de Benetton era sumamente variada, con por lo menos 500 variedades de estilos y colores diferentes, mantenía una rotación de inventarios similar a la de sus competidores: 4,5 veces/año. El mismo Luciano Benetton remarcó en una entrevista con un periodista norteamericano: "hemos puesto a la moda en un nivel industrial, la mayoría de los restantes productores italianos la mantienen en un nivel artesanal". Organización de la producción

Benetton basa su organización en la descentralización de operaciones -internas y externas-. Internamente, en nueve centros: siete en Italia, una en Francia y la novena en Escocia., empleando unos 1700 operarios. La producción se realiza en las siete unidades italianas. El hilado se recibe en el depósito de Cusignana (unos 20 kilómetros de Ponzano), para luego ser enviado a las diversas fábricas. El transporte de las prendas semielaboradas a las plantas quedaba a cargo de los proveedores. Cada planta era diferente en tamaño y rendimiento. Por ejemplo algunas prendas de lana eran producidas en Ponzano en un 100%, otras en Resana -sólo tratamiento químico y

terminado-, y en Reggio Emilia y Minzambano tejido y terminado. Aquellas prendas que necesitaban tintura se enviaban a Ponzano y de allí al depósito de Cusignana. El material necesario para fabricar prendas de algodón se enviaba a la fábrica de Cusignana, donde se efectuaba el montaje de las partes, y se stockeaba en el depósito central. Pero, en cambio, las camisas de algodón de verano se fabricaban en Fontane. Las prendas de jean se terciarizaban casi totalmente, centralizando el control final en la fábrica de Cusignana. En la fábrica de Escocia sólo se confeccionaban productos tejidos en cashemere, para ser distribuidos en unos 20 comercios de la línea Casa di Hogg, en Italia, quien no  presenta ninguna asociación -comercial y/o legal- con el nombre Benetton. La planta de Troyes en Francia produce sólo prendas de lana para ser distribuidas en algunas tiendas minoristas francesas. Estas prendas no requieren teñido y representan un 5% del total de ventas de Benetton. La construcción de una planta de hilado de lana  propia se encontraba en su etapa de planeamiento. El anexo 2 contiene información sobre las plantas que poseía Benetton. Adicionalmente Benetton utilizaba una red de alrededor de 220 unidades productivas, tanto subcontratistas como groupers que empleaban un total de 10.000 personas aproximadamente. La mayoría se ubicaban cerca de las plantas propias de Benetton en el noreste italiano (Ponzano, Cusignana y Fontane). Esta red realizaba cerca del 40% del tejido de lana, el 60% del armado de prendas y el 20% de las tareas de terminado; generalmente las prendas más complejas eran producidas dentro de las propias plantas de Benetton, así como el corte y tintura de la lana. La red de subcontratistas sobre la que se asentó Benetton representaba una especie de "imperio paralelo" respecto de la compañía, muchas de ellas eran poseídas en forma total o parcial por los gerentes de Benetton. De acuerdo al secretario del área textil del sindicato de comercio los índices de  productividad de los contratistas fueron superiores a los de las plantas de Benetton. Los subcontratistas conformaban la segunda línea en el esquema de descentralización implementado por Benetton. Un sindicalista alegó que los pagos mínimos del sindicato de comercio y las horas de trabajo correspondían solamente a las plantas de Benetton. Además de otros beneficios la red de contratistas permitía a Benetton contar con una capacidad de producción flexible que absorbía la mayor parte de las fluctuaciones de la demanda; siendo una fuente de trabajo para muchos parientes de los empleados full time de la compañía. Los procesos de producción requerían un constante traslado de las prendas en proceso, función desarrollada mayormente por subcontratistas. Aunque la disminución de los costos por la descentralización externa no fue tan efectiva como se esperaba, los costos de producción para artículos de lana resultaban un 15% menores respecto de otros  productores europeos de indumentaria de calidad similar y bastante parejos a los costos de producción del lejano oriente. Otras funciones fueron centralizadas en las plantas: investigación técnica, planeamiento y compras en Ponzano, Giuliana supervisaba el diseño de nuevos productos así como la compra y explotación de las patentes y derechos. La lana era comprada en bobinas a

 productores italianos. Los materiales para artículos nuevos se compraban ya elaborados. E algodón se adquiría hilado. El terciopelo llegaba teñido, listo para ser cortado. La tela  pre-teñida para jeans, presentada por la compañía en 1972, se importaba desde los EE.UU. El corte se realizaba con la base de diseños producidos por una computadora en Ponzano. Marketing

Desde el inicio la estrategia de comercialización de Benetton se basó en el desarrollo de nuevos diseños de prendas sport, modernas, en colores originales, brillantes, que contrastasen con lo tradicional europeo. En los inicios colores como rosa fuerte y turquesa sólo eran tenidos en cuenta por Benetton en el momento de diseñar una colección. Desarrollo de productos

Los principios básicos de su filosofía en diseño de productos ha variado muy poco con el correr de los años. De acuerdo con ello: La compañía no tiene planes en variar su estilo de diseño. Giuliana ha contratado diseñadores de firmas "top" de todo el mundo, y sigue los parámetros generales de la moda del momento, pero sostiene que los jóvenes siempre se sentirán atraídos por los rojos y verdes brillantes y por la diversidad de pasteles. "Uno nunca descubre un nuevo diseño, uno apenas hace pequeños cambios en los viejos diseños". Este era el planteo de Giuliana al respecto. El número de líneas de productos fue aumentando sobretodo en los últimos años, con diferentes nombre y en diferentes negocios. Por ejemplo el "012 Benetton" una línea  para chicos, en locales decorados con animales y pilotos para lluvia; el "Jeans West" negocios de tejidos y pantalones para jóvenes. La marca "Sisley" dirigida a hombres, de gusto sofisticado. Aunque no había un equivalente exacto de esta marca para mujeres, la "Mercerie" se dirigía a un segmento similar. Para cada marca, se buscaba un estilo apropiado en las instalaciones, muebles, colores, iluminación, tipo de música, etc., con tanto detalle como se estudiaba las características del sexo al que iba dirigido, su edad y estilo de vestimenta. Benetton poseía más de 10 nombre diferentes, difícilmente reconocidos fuera de Italia. Aproximadamente un 70% de las ventas fueron hechas bajo el nombre Benetton y un 25% con el de "012 Benetton". La lista total de productos Benetton (combinación de modelos, colores y marcas) contenía más de 2000 artículos diferentes. Precio

El precio promedio en 1982 era de $ 20, oscilando entre $ 10 un par de medias hasta $ 120 para una campera tipo denim. En general se consideraban un poco inferiores a la competencia con similares características de calidad. La combinación precio - calidad, respuesta a la moda y colores brillantes eran el corazón de la estrategia de la compañía. Competencia en Europa

Benetton tenía mucha experiencia en mejorar su posición competitiva en Italia y Europa, convirtiéndose en una especie de líder en materia estratégica. Maglificio Torinese, abrió desde 1980 unas 100 tiendas exclusivas de ropa sport, línea Kappa Sport, y tenía planes de expandirse al extranjero. Maglificio Piave, lanzó su marca "Stefanel" en 1979 para reemplazar a Sigma, y tenía 150 locales exclusivos en Italia y unos 30 en Europa. Era claro para la gerencia de Benetton que sus líneas de producto estaban llegando al  punto de saturación en el mercado italiano. Hubo, igualmente, cierto nivel de debate en cuanto a la importancia del mercado europeo en las futuras estrategias que Benetton  pudiese adoptar. En opinión de Elio Aluffi, un empleado de años y actual gerente de operaciones internas, la misión no se había completado en Europa, faltaba consolidar el mercado. La situación actual mostraba que si bien existía todavía un mercado potencial importante en Europa, especialmente en Inglaterra, Bélgica y Holanda, con  posibilidades de aumentar el volumen de ventas un 15% anual, al mismo tiempo los márgenes eran menores que los que se podían llegar a obtener en nuevos mercados como Japón y Estados Unidos. Consecuentemente, la gerencia de Benetton se encontraba estudiando alternativas de expansión en Norteamérica, donde estimaban  podían llegar a abrir 1000 locales a lo largo de todo el país. Estrategia norteamericana

Muchas alternativas eran consideradas por Benetton a efectos de ganar el mercado norteamericano. Los gerentes se preguntaban si la fórmula tan exitosa en Italia era la adecuada para Norteamérica. Y si no lo era, lograrían alcanzar el éxito obtenido en el resto de Europa?. Varias características del mercado americano eran inquietantes. Primero, la transparencia del mercado, le permitiría alcanzar el volumen de ventas que deseaba?. Segundo, el nombre de Benetton era desconocido, excepto para aquellos que hubiesen viajado a Europa. Había además una excelente competencia en EE.UU., tanto en fabricantes como en vendedores minoristas de ropa sport. Levi Strauss, que en 1982 había vendido $ 2300.000.000., no sólo fabricaba jeans y artículos relacionados, sino que también operaba en tiendas de venta al público, presupuestando más de $ 100.000.000 al año para publicidad y promociones. Adicionalmente, existen grandes cadenas de venta minorista dirigidas a los mismos mercados que apunta Benetton, por  ejemplo: "The Limited" (750 locales aproximadamente), "Charming Shops" (260 locales), "Petrie" (cerca de 800), y "Miller-Wohl" (cerca de 300 locales) . Mientras ninguno de estos competidores fabricaba, muchos ofrecían prendas con sus marcas, y muchos realizaban fuertes inversiones publicitarias para solidificar si posición en el mercado. La cadena "The Limited" por sí misma, tenía un presupuesto de aproximadamente $ 20.000.000 para publicidad. Todas ellas poseían y controlaban sus  propios locales de venta, mayormente ubicados en shoppings y malls, manejando volúmenes de venta por tienda mucho mayores que los que Benetton conocía en Europa.

De cualquier modo Benetton podía apoyarse y capitalizar la fuerte imagen de los diseños italianos y la creciente popularidad de los modistos italianos en EE.UU.. Sin olvidar también su no tradicional relación con el mercado minorista -para los  parámetros norteamericanos- le permitiría conseguir buenas ubicaciones para sus locales que sus competidores no podrían utilizar. La entrada al mercado norteamericano precipitó una discusión respecto al mix de  productos. Había acuerdo en cuanto a expandir el target de mercado, incrementar el  promedio de ventas y mejorar la ganancia por unidad vendida; estrategias que podrían centrarse en las líneas de productos Sisley y Mercerie, para hombres y mujeres. Consistentemente con este target largo placista, el grupo INVEP en 1981 había adquirido el 50% de Fiorucci. Aunque esta empresa no era altamente rentable, la compra permitió a Benetton entrar en mercados de clase alta, dándole la oportunidad de obtener beneficios a través de otras marcas. Por otro lado, se argumentaba que se podía lograr una penetración máxima manteniendo los precios europeos, lo que implicaba absorber las tasas de importación (35% de los costos de producción). Pero si se decidía absorber los costos extras de exportación a EE.UU. manteniendo el precio constante, no quedaba presupuesto extra para invertir en diseños nuevos exclusivos para el mercado norteamericano. Las preferencias del público indicaban la producción de prendas fáciles de cuidar  (lavado/planchado). ¿Qué le correspondía decidir a Benetton respecto a su predilección  por las fibras naturales? Simultáneamente se observaba que los gustos cambiaban más rápidamente que en el pasado. Prendas hechas con plush y algodón pesado tejido reemplazaban a la lana. Al respecto Luciano Benetton puntualizaba: " Las prendas de algodón tejido se han insertado y ocupan un lugar importante en todas nuestras colecciones. En situaciones como éstas una compañía debe ser flexible y estar  siempre lista a responder a las demandas del mercado." Las preguntas surgían una tras otra: ¿debía Benetton construir in mercado similar al europeo, basado en una cadena de ventas y agentes propios, a la cuál debía construir? ¿debía Benetton generar esta nueva cadena de agentes o debía utilizar existentes? Casi todos sus agentes actuales provenían de Europa y/o de Asia Menor. Estos agentes conocían la compañía y sus políticas, y eran confiables para Benetton. Una expansión en EE.UU. podría aumentar su lealtad hacia la compañía. Pero, no se podía negar el hecho que muchos de estos agentes no conocían profundamente el mercado norteamericano, sin olvidar que muchos ya tenían bastante carga de trabajo. También debían decidir si abrir locales propios de Benetton en lugares claves,  prestigiosos, o bien rentar espacios exclusivos en grandes tiendas hasta que la marca se  posicionase en EE.UU.. Macy’s y Associated Dry Goods se habían contactado y ofrecido abrir pequeñas boutiques Benetton en sus tiendas. Ambas habían expresado su deseo de llevar a cabo un contrato exclusivo con Benetton o con sus agentes. ¿Debería diseñarse un nuevo estilo de negocio minorista?. Respondiendo a esta pregunta Luciano Benetton había opinado:

" La idea que buscamos representa la nueva era en el desarrollo de puntos de venta. En vez de pequeñas instalaciones debemos tener grandes áreas en las cuales presentar  mayor diversidad de mercadería ... las tiendas pequeñas, como nuestros convencionales  puntos de venta europeos, no sirven como punto de referencia en el cual los clientes  puedan encontrarse o escuchar música. Hoy la necesidad consiste en ofrecer grandes espacios en donde los consumidores puedan circular." Cada una de estas "pequeñas tiendas" requería $ 70.000.- de inversión: $ 15.000 / 20.000 de preparado del espacio y acondicionamiento general; $ 40.000 para adquirir  instalaciones, $ 5.000 / 15.000 para transportarlas desde Italia (barco o avión) Estaba claro que Benetton no podía realizar un lanzamiento publicitario a toda escala en EE.UU., pero los futuros agentes exigirían algún esfuerzo al respecto. $ 2.000.000 por  año era el mínimo presupuestado en comercialización a efectos de ser reconocidos en EE.UU. como marca. Sin embargo la cuestión principal se centraba en la distribución de un presupuesto de esta magnitud entre los diferentes medios de comunicación. ¿Cómo sería orientada la estrategia de producción en EE.UU.? Las alternativas en consideración eran: 1) construir una planta y depósito en EE.UU. en la que se pudiesen teñir las prendas. 2) abrir in depósito para producto terminados provenientes de Ponzano 3) distribuir directamente desde Europa, transportando las prendas por avión y desarrollando una red de comunicaciones. La alternativa de construir una planta requería de $ 10.000.000.- y costos laborales un 50% más altos que en Ponzano. El aspecto clave a considerar era la dificultad para manejar la operación de teñido. Más allá de si una nueva unidad de teñido fuese abierta en los EE.UU. la compañía concluyó que sería antieconómico proveer de prendas sin teñir a la planta de EE.UU.. Caso en el cual los costos adicionales de transporte para dichas prendas serían inevitables. La elección entre tierra y aire radicaba en el costo de los mismos y en las tres semanas de diferencia con que arribarían las prendas. Se estimó que el envío por aire a los EE.UU. de productos semielaborados o terminados podrían agregar hasta un 50% por sobre el promedio de los costos. La segunda alternativa implicaría invertir en capacidad de planta innecesaria por el momento. Paralelamente el depósito de Castrete poseía capacidad suficiente para abastecer tanto a Europa como a los EE.UU.. La tercera alternativa permitía a Benetton retrasar estas importantes inversiones en capital (planta / depósito / inventario) pero incrementaría los costos de transporte. La red de comunicaciones se pagaría por si misma en tres años al permitir contar a las  partes con información "on line" de manera permanente.  No era solamente la entrada en el mercado americano el único desafío que confrontaba a los gerentes de la empresa, también se estaba desarrollando la inserción en el mercado

 japonés y la familia estaba considerando establecer un joint venture con un fabricante de  perfume francés para lanzar una nueva línea de perfumes y cosméticos Benetton. Benetton tenía dificultades con su reciente adquisición de una fábrica de calzado italiano, Calza Turificio Di Varese, quien fabricaba 1.000.000 pares de zapatos por año,  poseía una cadena de 86 locales a la calle propios y durante 1982 había vendido $ 40.000.000.- Benetton había comprado el 70% de las acciones por $ 12.000.000 en Junio de 1982. Las dificultades actuales no habían logrado disminuir el entusiasmo de los gerentes por la inclusión de los zapatos Benetton a sus líneas de producto. Luciano Benetton comentó al respecto: "como experiencia ha sido más que interesante pero la fábrica es vieja y han habido diversos problemas". En respuesta a un interlocutor que cuestionó la adquisición de la fábrica de calzado Luciano Benetton contestó: "No estoy de acuerdo porque hay demasiadas relaciones lógicas. Somos conocidos por  los tejidos de lana. Cuando empezamos a fabricar pantalones pensamos que éste podía ser un sector diferente pero todo se ha coordinado de forma similar a la que podríamos llegar a armar con los zapatos ...Si el común denominador es la indumentaria podríamos también fabricar vestidos. Pero no lo hacemos porque el nuestro es el mercado de ropa sport. Hacia el final de 1982 Benetton ya ha tomado algunas decisiones que interesan en el desarrollo del mercado norteamericano, pero ... otras cuestiones pendientes subsisten, y  podrían afectar severamente su estrategia en este mercado. ¿Qué le aconsejaría Ud. a Luciano Benetton al pedirle éste una asesoría integral de su compañía? ANEXO Nº 1 Cuadro comparativo de índices entre Benettonn, una tienda europea para mujeres y una cadena americana ara mujeres jóvenes Local Típico

Competidor

Cadena

Benetton

Europeo

Norteamericana

Rubro

Ventas anuales ($)

305.000

150.000

400.000

Espacio de ventas

500

1200

2700

Espacio de depósito

200

300

300

Zona céntrica

Zona céntrica

Suburbios

Localización

A la calle A la calle

Shopping o Mall

Márgenes (% sobre ventas)

37

45

45

Precio promedio unitario ($)

18

40

23

Promedio por compra ($)

26

50

35

Horas totales de trabajo pagadas por  semana

90

200

230

Horas de venta por  semana

45

45

76

Costo promedio del inventario ($)

40.000

30.000

50.000

Costos (% sobre las ventas) 55 - Costo Mercadería Vendida

61

29

55

- Mano de Obra

7

7

13

- Local

5

6

10

- Varios

8

10

Total

81

97

88

Beneficio antes de impuestos

19

3

12

ANEXO Nº 2 Plantas, Diciembre 1982

Localización Nombre de la compañía

Superficie del terreno (metros)

Superficie construida Número de empleados

(metros)

Productos procesados en la planta

Benetton Lana

Ponzano Veneto

39720 (d)

19901 (d)

346

Lana tejida

Benetton Lana

Rosana

20440

3233

138

Lana tejida

Benetton Lana

Mozambino

6500

4751

180

Lana tejida

Benetton Lana

Quattro Castella

23542

3523

77

Lana tejida

Benetton Algodón

Fontane

16852

5794

94

Prendas de Algodón

Benetton Algodón

Villorba

13865

14100

`130

Prendas de Algodón

Benetton Jeans

Cusignana

65665 (e)

40417 (e)

274

Pantalones, Jeans

Benetton (a)

Castrette

(b)

(b)

---

Benetton

Ponzano Veneto

---

---

247 (c)

Control Gerencia

Benetton

Cusignana

---

---

51

Control Gerencia

Totales

186584

91719

1537

(a) La empresa también poseía Villa Minelli, en Ponzano Veneto. Edificio utilizado  para oficinas, 37.935 m2, 5049 construidos. (b) Complejo industrial en construcción, inicio de las obras 1982. Depósito para  productos terminados, actualmente situado en Cusignana, planta de Jeans, sería mudado al nuevo edificio en cuanto se terminasen las obras

(c) Incluye los empleados de Villa Minelli (d) Incluye el área de oficinas técnicas en Ponzano Veneto rentadas por Benetton (e) Incluye el área de fábrica rentada por Benetton

Si tiene dudas o sugerencias, envíenos un mail a: [email protected]