Université Hassan II – II – Mohammedia Mohammedia – – Ecole Nationale de Commerce et de Gestion – Gestion – Casablanca Casablanca – –
Ingénierie Financière Projet de Fin de Cours : « Evaluation de Lydec »
S9 / GFC1
A n n ée u n i v er s i tai r e : 2 0 1 5 - 2 0 1 6
Table des matières ................................................................................................................................... ........................................................................ .. 4 Remerciements............................................................. ................................................................................................................................ ............................................................ 5 Liste des tableaux .................................................................... ........................................................................................................................... 6 Liste des graphiques . ........................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................ 7 Liste des schémas ................................................................... ........................................................................................................................... ............................................................. 8 Introduction générale .............................................................. .................................................................................... ........................... 9 Partie I : L’entreprise et son environnement .........................................................
Section 1 : Caractéristiques de l’organisation industrielle ....................................................... 10 ............................................................ ... 10 A. Conditions de base de l’industrie énergétique : .........................................................
1.
Conditions de la demande : .......................................................................................... 10
2.
..................................................................................................... .................................... 10 Conditions de l’offre : l’offre : .................................................................
3.
Les intervenants du secteur énergétique marocain : ................................................ 13
4.
Les politiques gouvernementales : .............................................................................. 15
5.
......................................................................................... 18 Les contraintes boursières : ..........................................................................................
B. Présentation de « Lydec » et de ses DAS : ................................................................... 21 1.
Renseignements Renseignements à caractère général : ....................................................................... 21
2.
..................................................................................................................... 25 Dates clés : ......................................................................................................................
3.
Vision stratégique et les différents domaines d’activité stratégique : stratégique : ..................... 25
4.
Matrice SWOT de Lydec : ............................................................................................. 27
Section 2 : Caractéristiques Caractéristiques de l’analyse concurrentiell concurrentiell e « modèle de Porter » .................. 29 ................................................................................................... .................................... 31 Section 3 : La chaîne de valeur ...............................................................
Section 4 : Le positionnement concurrentiel concurrentiel .............................................................................. 32 .................................................................. ... 32 A. Processus de positionnement concurrentiel ...............................................................
B. La matrice de positionnement positionnement concurrentiel : ................................................................ 33 C.
Estimation de la durée de l’avantage concurrentiel : ................................................ 34
Partie II : Détermination des options de croissance ..................................................................... 35 ............................................................. ... 38 Partie III : Maximisation Maximisation de la richesse des actionnaires ..........................................................
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Section 1 : Analyse historique des états financiers de Lydec ............................................. 39 A. Analyse du compte compte de résultat :. ......................................... Error! Bookmark not defined. .............................................................. ... Error! Bookmark not defined. B. Analyse bilancielle bilancielle : ...........................................................
C.
Etude de l’équilibre financier : financier : ......................................... Error! Bookmark not defined.
D.
........................................................... .. Error! Bookmark not defined. Analyse des ratios ratios : .........................................................
Section 2 : Les prévisions pour les années futures ..................... Error! Bookmark not defined. A. Les prévisions concernant les comptes de résultats : ..... Error! Bookmark not defined. B. Les prévisions des comptes de bilan : ............................... Error! Bookmark not defined. Section 3 : Structure financière et coût du capital ........................ Error! Bookmark not defined. ............................................................. ... Error! Bookmark not defined. A. Structure financière : ..........................................................
B. Coût moyen pondéré du capital : ..................................................................................... 54 ..................................................................................... 56 Partie IV : La valeur intrinsèque de Lydec ...................................................................................... ........................................................................... .............. 57 A. La valeur économique ajoutée (EVA) : ............................................................. ................................................................... 60 B. Méthode des flux de trésorerie actualisés : ....................................................................
Partie V : Valeur intrinsèque – intrinsèque – Valeur Valeur marchande ........................................................................ 61 ............................................................................................................ 62 A. Analyse de l’écart l’écart : : ............................................................................................................. .................................................................................................... .................................... 62 B. Analyse des scénarios scénarios : ................................................................ .......................................................................................................................................... 63 Conclusion . ..........................................................................................................................................
Bibliographie Bibliographie & Webographie ........................................................................................................... 66
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Remerciements En premier lieu, nous tenons à remercier Mons ieur A mine E S S A LHI sans qui rien de cela n’aurait été possible. Merci de nous avoir donné l’opportunité de dépasser les bancs universitaires encore une fois et nous immerger dans le monde professionnel d’aujourd’hui. Nous espérons que le travail que nous avons fournis sera à la hauteur de vos attentes. Nos remerciements à nos parents qui nous poussent à chaque fois à surpasser nos limites et nous soutiennent inconditionnellement envers et contre tous.
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Liste des tableaux Tableau.1 : Investissements cumulés 1997-2014 de Lydec Tableau.2 : Les Domaines d’Activités Stratégiques de Lydec Tableau.3 : Distributeurs d’eau et d’électricité de chaque zone géographique Tableau.4 : Matrice de positionnement concurrentiel de Lydec Tableau.5 : Evolution du CA et variations entre 2012 et 2014 Tableau.6 : Etat des Soldes et de Gestion (ESG) Tableau.7 : Variation de l’actif immobilisé entre 2012 et 2014 Tableau.8 : Variation des capitaux propres entre 2012 et 2014 Tableau.9 : Tableau de financement Tableau.10 : Evolution du BFR entre 2013 et 2014 Tableau.11 : Calcul des ratios de 2012 à 2014 Tableau.12 : Prévisions des comptes de résultat de 2015 à 2018 Tableau.13 : Prévisions des comptes du bilan de 2015 à 2018 Tableau.14 : Evolution des capitaux propres entre 2012 et 2014 Tableau.15 : Evolution de l’endettement entre 2012 et 2014 Tableau.16 : Evolution du résultat financier entre 2012 et 2014 Tableau.17 : Calcul des capitaux investis de 2013 à 2018 Tableau.18 : Calcul du NOPAT de 2014 à 2018 Tableau.19 : Calcul des EVA et MVA Tableau.20 : Calcul des FCF Tableau.21 : Calcul de la valeur intrinsèque de Lydec (selon EVA) Tableau.22 : Calcul des flux monétaires libérés (FML) Tableau.23 : Calcul de la valeur intrinsèque de Lydec (selon FML) Tableau.24 : Valeur intrinsèque et valeur marchande
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Liste des graphiques Graphe.1 : Capital de Lydec Graphe.2 : Investissements de Lydec en millions de Dhs TTC en 2014 Graphe.3 : Evolution du résultat net de Lydec entre 2012 et 2014 Graphe.4 : Répartition du CA par activité en 2013 Graphe.5 : Répartition du CA par activité en 2014 Graphe.6 : Evolution des marges de distribution par segment Graphe.7 : Répartition des investissements 2013 par activité et par nature Graphe.8 : Evolution de l’EBE de 2012 à 2013 Graphe.9 : Evolution de l’EBE de 2013 à 2014 Graphe.10 : Ecart de performance entre RCI et CMPC Graphe.10 : Ecart de performance entre RCI et CMPC
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Liste des schémas Schéma.1 : Historique de Lydec Schéma.2 : Matrice SWOT de Lydec Schéma.3 : Modèle de Porter 5+1 de Lydec Schéma.4 : Profil concurrentiel de Lydec Schéma.5 : La chaîne de valeur de Lydec
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Introduction générale Les deux dernières décennies ont vu s’opérer une modification radicale du paradigme managérial. L’approche qui tend à se généraliser, connue sous le nom de création de valeur actionnariale, consacre la place de l’actionnaire dans les préoccupations stratégiques de l’entreprise, favorise de nombreuses opérations en capital, suscite l’apparition de nouveaux critères d’évaluation des performances et change le contenu de la communication financière. Elle ne pouvait, dès lors, rester sans impact sur la régulation financière. Une entreprise a donc pour objectif d maximiser le patrimoine de ses propriétaires, c’est-à-dire la valeur des actions ; et ce en prenant les bonnes décisions stratégiques tout en suivant les évolutions de son environnement socio-économique et de son marché et en optimisant les décisions financières. D’où l’importance de l’évaluation d’entreprise. Dans le cadre de notre projet de fin de cours en ingénierie financière, nous allons présenter dans ce rapport, l’évaluation de la Lyonnaise des Eaux de Casablanca (Lydec) afin d’obtenir une vue intégrée du processus de création de valeur. En premier lieu, nous allons présenter et analyser l'entreprise ainsi que son environnement socio-économique. Par la suite, nous allons cerner la stratégie développée au sein du secteur de l'énergie et plus spécialement l'eau et électricité à travers plusieurs outils d'analyse stratégique et des différentes informations collectées que ce soit au niveau sectoriel ou entreprise. En second lieu, nous allons déterminer les options de croissance possibles et la flexibilité de l’entreprise d'exercer les options pour créer de la valeur pour les actionnaires. Ensuite, nous allons analyser les décisions financières de Lydec ayant pour but de maximiser la richesse des actionnaires, ses prévisions pour les années futures, sa structure financière et le coût du capital pour enfin déterminer la valeur économique ajoutée et obtenir la valeur intrinsèque des opérations et des fonds propres. Finalement et à partir de l’analyse des informations fournies nous allons étudier les écarts entre la valeur marchande et la valeur intrinsèque de l’entreprise.
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Partie I : L’entreprise et son environnement
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Section 1 : Caractéristiques de l’organisation industrielle A. Conditions de base de l’industrie énergétique : 1. Conditions de la demande : Il existe un décalage entre l'offre et la demande d'énergie et les besoins importants en investissements ; Ainsi au niveau de la demande d’énergie la pression démographique et l’urbanisation semble un facteur de risque important puisque le Maroc ne fait pas exception à la tendance mondiale au niveau de la demande caractérisant les pays en développement sous l’effet de la pression démographique. La population continuera à augmenter pour atteindre 38 millions d’habitants à l’horizon 2030, contre 29,8 millions en 2004. Par milieu de résidence, l’évolution de la population se caractérisera par un accroissement beaucoup plus rapide en milieu urbain, en raison de l’urbanisation accrue et des flux migratoires. La population urbaine serait multipliée par 1,5, passant de 16,4 millions à 24,4 millions de citadins entre 2004 et 2030, portant ainsi le taux d’urbanisation de 55,1 % à 64,3 %. Ce renforcement de l’urbanisation engendrera de nouveaux besoins urbanistiques consommateurs d’énergie, tout en maintenant la progression des plus récents comme la climatisation. La pression sera d’autant plus forte que la consommation actuelle est encore très faible. Au niveau de l’offre d’énergie, il y’a une forte dépendance énergétique. Le Maroc est un pays dépendant de l’extérieur à plus de 95 % pour sa consommation globale d’énergie et à plus de 90 % pour la couverture de ses besoins en électricité. Cette dépendance est une tendance lourde dont l’inflexion nécessitera, sans doute, des politiques publiques actives s’inscrivant sur le long terme.
2. Conditions de l’offre : Assainissement : Lydec investit en priorité dans l’assainissement des eaux usé es de Casablanca (1er rang de ses investissements). Les principaux projets réalisés ou en cours de travaux sont : •> L’intercepteur côtier dans le secteur Est de Casablanca, un ouvrage qui protégera la population et les plages de la pollution due aux reje ts d’eaux usées brutes •> la station d’épuration de Médiouna (pour 40 000 habitants). Cette dernière utilise la technologie membranaire, qui permet de réutiliser les eaux traitées dans l’arrosage. Les travaux de génie civil se sont terminés en 2011 et la mise en service était prévue un an après. •> Le transfert des eaux usées de Dar Bouazza vers la station El Hank. •> Sept points sensibles à l’origine de débordements ont été résorbés : pont Carnaud, pont Longométal, trémie Mosquée Hassan II, trémie Voie des Préfectures, quartier Derb Diwane, place Mohammed V devant le Café de France et quartier Mabrouka Lhofra. Il reste néanmoins des travaux importants pour protéger certains secteurs de la Wilaya en cas de pluie décennale. Des actions préventives pour entretenir les ouvrages et optimiser la capacité de transfert du système d’assainissement ont été poursuivies ou renforcées. Quant au projet du Super Collecteur Ouest (SCO), qui
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permettra de réduire le risque d’inondation de Casablanca en cas de crue de l’Oued Bouskoura, il fait l’objet de discussions avec les Autorités et l’Etat.
Electricité : Lydec continue de renforcer et de structurer le réseau électricité. Ainsi, des chantiers d’envergure ont été menés : •> Un chantier visant à enfouir 15 km de réseau 63 kv a été entamé afin d’améliorer la qualité du service et la sécurité en centre-ville ; •> La réhabilitation du poste source Camiran se finalise ; •> Le poste source de Zenata a été adapté pour améliorer la sécurité des postes de transformation ; •> Une révision décennale du poste source stratégique «Laâyoune», qui alimente la zone industrielle d’Aïn Sebaâ a été menée. •> Plus de 45 km de câbles ont été posés pour renouveler et renforcer le réseau Moyenne Tension ; •> Les travaux de renouvellement et de modernisation du Bureau Central de Conduite (BCC) se finalisent (intégration du Système d’Information Géographique en temps réel dans la gestion des incidents). Par ailleurs, Lydec continue de prendre les mesures nécessaires à la protection des postes de distribution situés en sous- sol. L’entreprise s’est aussi mobilisée pour limiter les impacts des incidents provoqués par le chantier du tramway et a mis en place des actions afin de mieux maîtriser l’énergie : le programme Lampes à Basse Consommation, mais aussi le déploiement du dispositif «-20% -20% ». Enfin, le Centre de Métrologie Electricité de Lydec, a obtenu l’accréditation ISO 17025 qui vient compléter l’accréditation Eau obtenue en 2010.
Eclairage Public : Lydec poursuit sa politique d’amélioration de la qualité du service. Cette politique a porté, notamment, sur la réactivité des équipes et l’augmentation de l’éclairement. En 2011, la numérisation du réseau électrique alimentant les points lumineux a été finalisée et introduite dans le Système d’Information Géographique. Lydec cherche également à gagner en efficacité et poursuivre la politique de proximité engagée visà-vis de ses clients. En ce sens, elle a commencé à décentraliser le métier d’éclairage public. 40 nouveaux agents ont été intégrés et formés au sein de l’entreprise. En parallèle, la fonction de rondier «El Mounir» a été créée. Ces agents circulent de jour et de nuit sur les voiries et remontent toute anomalie constatée sur les candélabres, mais aussi sur les autres équipements gérés par Lydec. L’éclairage des villes est un service crucial car une ville bien éclairée est plus sûre pour les habitants, mais aussi pour les biens. Cela est particulièrement vrai dans les zones fortement fréquentées. Sur ces zones, Lydec utilise une technique de surveillance technologique, en réalisant des tests de résistance mécanique au niveau des candélabres. Outre, le taux de disponibilité (pourcentage de lampes allumées), Lydec a acquis de nouvelles technologies qui lui permettent de mesurer le taux d’éc lairement. Grâce au Système d’Information Géographique, ces mesures permettront d’avoir une vision globale. L’entreprise pourra encore mieux cibler les travaux d’amélioration.
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Services à la clientèle : •> Les habitudes changent : les clients utilisent des outils toujours plus innovants, connectés et rapides. Lydec s’adapte continuellement à ces changements en imaginant et en proposant de nouveaux services. Ces dernières années, plusieurs services ont été mis en place : - SMS Info (information du client sur la situation de son compte et sur des événements liés à son contrat) ; - extension du réseau des Espaces Services au Maroc et à l’international ; - application mobile pour smartphones qui permet entre autres aux clients de régler leurs factures par leur t éléphone mobile, une première au Maroc. Les chiffres montrent que les clients sont en majorité satisfaits des services de Lydec, notamment des services eau et électricité (80% de taux de satisfaction global).
Ressources humaines : •> Lydec s’appuie sur ses ressources humaines, elle a donc encore renforcé les savoir-faire, les compétences, performances, tout en améliorant les conditions de travail. La moyenne d’âge dans l’entreprise étant élevée, elle renouvellera aussi ses effectifs en lançant une importante vague de recrutements (600 prévus entre 2012 et 2015). Lydec pourra ainsi faire face aux départs des plus âgés dans les prochaines années. En 2011, Lydec a formalisé sa politique de diversité et déployé deux programmes de formation ambitieux pour son management : «Manhage» et le référentiel éthique validé par le Conseil d’Administration. Une démarche récompensant les agents qui ont eu les meilleures initiatives par trimestre a été également déployée. Il s’agit du programme Imtiaz. Enfin, Lydec a aussi app liqué des décisions gouvernementales en matière de rémunération (augmentation salariale au profit du personnel statutaire).
Sécurité : •> 1er Prix National de la Sécurité au Travail ! Les efforts de Lydec pour prévenir les accidents et assurer la sécurité des collaborateurs ont été récompensés par le Ministère de l’Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies et le Ministère de l’Emploi et de la Formation Professionnelle.
Organisation : •> Lydec continue à adapter et à moderniser son organisation et ses performances. Elle a ainsi mis en œuvre une organisation standard par Directions Préfectorales, renforcé les directions impactées par la hausse des investissements et réorganisé la Direction Clientèle. Elle a aussi mieux ordonnancé les interventions et les études d’optimisation.
Système d’Information : •> Le Système d’Information de Lydec reste à la pointe du progrès. Le projet «Green Act» s’est poursuivi à travers la rationalisation des impressions. Le Système d’Information Géographique, le SI clientèle et les outils mis à disposition des agents terrain sont également constamment améliorés. Enfin, la démarche de certification ISO 27001 pour améliorer la sécurité de l’information a été déployée et se terminera en 2012.
Proximité :
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•> Proche des parties prenantes, Lydec se donne pour mission de les informer, mais aussi de les aider dans la compréhension des enjeux actuels. En ce sens, elle a consacré aux médias un séminaire annuel en octobre. Elle tient, en outre, un cycle de rencontres de proximité avec les élus et techniciens des arrondissements chaque année. Les élus ont pu être informés des dispositions du contrat révisé de gestion déléguée et prendre connaissance des enjeux à relever dans la Région du Grand Casablanca. Pour mieux toucher le grand public et ouvrir des espaces de dialogue avec lui, Lydec est présente sur les réseaux sociaux qui sont au cœur de leur quotidien : (Facebook, Twitter, Youtube …)
Chantiers : •> La qualité des chantiers reste une préoccupation importante. L’entreprise doit s ans cesse l’améliorer. La professionnalisation de la gestion des sous -traitants dans le cadre de travaux fait partie de cet effort pour la qualité des chantiers. En ce qui concerne les grands chantiers, Lydec a notamment déplacé les réseaux du tramway (quasiment terminés) et réhabilité les réseaux de la médina.
3. Les intervenants du secteur énergétique marocain :
Département de l’énergie et des mines :
Assure la Tutelle du secteur à l’exception, toutefois, des Régies de Distribution placées sous la Tutelle du Ministère de l’Intérieur. La Direction de l’Electricité et la Direction des Energies Renouvelables et de l‘Efficacité Énergétique sont chargées de l’élaboration et la mise en œuvre de la politique énergétique nationale en termes de planification, de réglementation, de contrôle et de coopération, Les attributions et l’organisation du Département de l’Energie et des Mines sont fixées dans le décret du 2013.
ONEE : Office National de l’Electricité et e l’Eau Potable :
Chargé du Service Public de production, de transport et de distribution de l’énergie électrique, sous réserve, toutefois, du respect des régimes en vigueur à la date de publication de son Dahir de création, en matière d’exploitation des services communaux de distribution et, éventuellement, de production Le Décret-loi n°2-94-503 du 23 septembre 1994 a modifié le Dahir portant création de l’ONE en vue d’ouvrir la voie, à la production concessionnelle d’électricité. L’ONEE assure la distribution de l’énergie électrique en absence des régies et le s concessionnaires délégués de distribution. (loi 40-09)
ADEREE : Agence Nationale pour le Développement des Energies Renouvelables et de l’Efficacité Energétique
Mise en œuvre de la stratégie énergétique nationale en matière d’efficacité énergétique :
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Promotion des projets d’énergies renouvelables ; Renforcement de l’efficacité énergétique ; Atlas éolien et solaire ; Démonstrateurs pour la recherche appliquée.
MASEN : Moroccan Agency for Solar Energy
Chargé la mise en œuvre du plan solaire marocain qui vise la réalisation de 2000 MW à l’horizon 2020.
Etude et conception des projets. Promotion, placement, financement et réalisation de projets. Contribution au développement de l’expertise, la recherche et l’industrie solaire. Pilotage et suivi de la mise en œuvre du programme solaire
SIE : Société d'Investissements Energétiques
Accompagnement du plan national de développement des énergies renouvelables. Investir dans des projets. Capacités de production énergétique. Valorisation des ressources énergétiques renouvelables. Renforcement de l'efficacité énergétique.
IRESEN : Institut de Recherche en Energie Solaire et Energies Nouvelles
Identifier et définir des thématiques et des projets de R&D dans le domaine des énergies renouvelables et de l’Efficacité Énergétique. Réaliser les projets de R&D définis et/ou sélectionner des acteurs nationaux et / ou internationaux en mesure de les réaliser. Contribuer au financement des projets de R&D. Assurer la gestion proactive des partenariats (recherche, suivi). Assurer le suivi et le pilotage des projets de R&D lancés. Valoriser les résultats. Assurer le transfert des résultats des recherches, des expériences et du savoir au secteur industriel et au secteur des services pour leur valorisation économique.
REGIES DE DISTRIBUTION :
Le Décret n°2-64-394 du 29 septembre 1964 définit les règles de constitution et le fonctionnement des Régies communales ayant un caractère industriel et commercial et dotées de la personnalité civile et de l’autonomie financière.
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Le Dahir n°1-76-583 du 30 septembre 1976, prévoit la possibilité pour les communes de décider, sous réserve de l’approbation par les autorités administratives supérieures, de l’organisation des services publics com munaux, en les mettant en concession ou en gérance, ou en adoptant d’autres formes de gestion. Les Régies communales et intercommunales ont toutes pris le relais de concessions municipales et couvrent la fonction de distribution essentiellement dans de grandes concentrations urbaines
CONCESSIONNAIRES PRODUCTEURS :
Jorf Lasfar Energy Company (JLEC), -2020 MW Théolia - parc éolien Abdelkhalek Torres de 50 MW Centrale à cycle combiné de Tahaddart de 380 MW
CONCESSIONNAIRES DISTRIBUTEURS :
En vertu du Dahir n°1-76-583 du 30 Septembre 1976 relatif à l’organisation communale, les communautés urbaines de Casablanca, de Rabat et de Tanger – Tétouan ont signé des contrats de gestion déléguée avec : • LYDEC (Casablanca) ; • Redal pour Rabat ; • Amendis pour Tanger – Tétouan.
AUTOPRODUCTEURS ET PRODUCTEURS PRIVES :
• AUTOPRODUCTEURS (loi 16-08) : • Lafarge- 30 MW, • Ciment du Maroc (5 MW),
PRODUCTEURS PRIVES (loi 13-09 :
• Nareva (200 MW) • UPC Renewables; (120 MW) • Innovent Maroc (18 MW) • Energies J2 Terr e (17 MW) • Platinum Power (36 MW) • SGTM (22 MW)
4. Les politiques gouvernementales : Au Maroc, l’énergie constitue le moteur principal du développement économique et social. Pour satisfaire les besoins énergétiques grandissants de son économie et de sa population croissante, le Maroc importe actuellement plus de 97% de ses approvisionnements en énergie en raison de la modicité de ses propres ressources. Cette forte dépendance vis à vis de l’extérieur combinée à la tendance haussière des cours des produits énergétiques, notamment du pétrole qui représente près de 60%
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de notre consommation énergétique totale, grève lourdement les finances de notre pays. QUATRE ORIENTATIONS STRATÉGIQUES : 1- Un mix diversifié et optimisé autour de choix de technologies fiables et compétitives ; 2- La mobilisation des ressources nationales par la montée en puissance des énergies renouvelables ; 3- L’efficacité énergétique érigée en priorité nationale; 4- L’intégration régionale.
Nouvelle Stratégie Energétique nationale : Une nouvelle stratégie énergétique a été élaborée sur la base d’options technologiques et économiques réalistes dans le cadre d’une vision prospective claire. Elle se traduit en plans d’actions concrets et réalisables à court, moyen et long termes, accompagnés de mesures organisationnelles et réglementaires permettant de donner la visibilité nécessaire aux opérateurs.
Plan National d’Actions Prioritaires « PNAP » : Un Plan National d’Actions Prioritaires dans le secteur électrique a été présenté le 15 avril 2008 à Sa Majesté le Roi Mohammed VI, qui a donné ses Hautes Instructions pour sa mise en œuvre immédiate en mettant en place une gouvernance spécifique pour rétablir l’équilibre entre l’offre et la demande d’électricité. Les dispositions retenues prévoient d’une part, le renforcement de l’offre par la construction de nouvelles capacités de production et d’autre part, l’amélioration des dispositifs d’efficacité énergétique.
Nouvelle Stratégie Energétique nationale : Energies Renouvelables ▪ A l’horizon 2020-2030, tout le potentiel éolien réalisable, estimé à 7000 MW, pourrait être exploité, en fonction de la qualification des sites et des incitations qui seraient octroyées. ▪ D’ici 2020, le solaire sera développé en généralisant les chauffe -eau solaires avec l’extension des panneaux solaires qui couvriront 1.700.000 m2, en augmentant les productions du photovoltaïque et des centrales à concentration solaire pour atteindre respectivement 1080 MW et 400 MW. ▪ La puissance hydroélectrique installée sera portée de 1730 MW actuellement à 2700 MW par la construction de nouveaux barrages et stations de transfert d’énergie par pompage.
Nouvelle Stratégie Energétique nationale : Efficacité énergétique
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Considérée comme une révolution énergétique à la fois par les changements technologiques et de comportement sociétal qu›elle implique, l’efficacité énergétique permettra au Maroc de réaliser des économies d’énergie de 15% en 2020 et de près de 25% en 2030.
Plusieurs mesures s’inscrivent dans le cadre de volet politique, à savoir : ▪ Changement de l’heure légale (GMT+1) ; ▪ Généralisation de l’horaire continu et changement de l’horaire de travail ; ▪ Gestion déléguée de l’éclairage public. Adoption de GMT+1 :
Il s’agit d’une Mesure gouvernementale qui vise, en plus de la synchronisation d es horaires d’activité vis-à-vis des partenaires économiques, régionaux et internationaux : ▪ Le Report en termes d’investissement ; ▪ Gain annuel en termes de combustibles ; ▪ Baisse de la facture d’électricité de la clientèle L’institution de cette mesure fait l’objet d’un décret ministériel. Gestion déléguée de l’Eclairage Public :
▪ L’éclairage public national absorbe 3,4% de la demande nationale ; ▪ Les charges financières de gestion et d’exploitation de l’EP occupent une part importante dans le budget des communes ; ▪ Le parc national d’EP est hétérogène ; ▪ Absence d’intérêt et de suivi des factures d’électricité par les communes ; ▪ Absence d’une politique DSM pour la gestion de l’EP Gisement d’économie d’énergie à explorer et qui profiterait aussi bien à l’ONEE-BE qu’aux collectivités. Gestion déléguée de l’Eclairage Public : Prise en charge par l’ONEE -BE de la gestion du réseau d’EP des Communes dans le cadre de contrats de gestion déléguée. Cette gestion a concerné jusqu’à présent une vingtai ne de communes et municipalités. La démarche d’audit l’éclairage public pris en charge par l’ONEE-BE, permet d’organiser une maîtrise totale de la gestion de ce réseau et optimiser aussi l’énergie consommée sur le réseau des Municipalité, grâce notamment à : ▪ Une bonne connaissance du parc lumineux et l’état des luminaires ; ▪ Une bonne adéquation entre besoin réel et puissance estimée ;
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▪ La mise en place d’une maintenance préventive (anticiper le remplacement des lampes dès leur fin de vie, etc...) ; ▪ Choix d’équipement pour une gestion efficace de l’éclairage public.
L'harmonisation de la grille tarifaire à la nouvelle disposition gouvernementale sur la hausse des prix de l'électricité, de l'eau potable et de l'assainissement liquide. Les responsables de la Lydec ont présenté, diapositif à l'appui, la nouvelle structure des tranches de consommation d'eau et d'électricité assortie des nouvelles dispositions de tarification et de facturation entrées en vigueur à compter du 1er août 2014. Le gouvernement et l'Office National de l'Electricité et de l'Eau Potable (ONEE) avaient signé un contrat-programme pour redresser la situation financière de l'ONEE. Ce contrat-programme quadriennal (2014-2017) prévoit de nouvelles modalités de facturation et des dispositions tarifaires pour l'électricité, l'eau potable et l'assainissement liquide au niveau national. Les deux arrêtés ministériels y afférents (n 2451.14 et n 2682.14) ont été publiés au BO du 22 juillet dernier. Ainsi, le nouveau système de tarification pour particuliers est désormais composé de deux modes de facturation : des tranches de consommation auxquelles correspondent des tarifs progressifs et des tranches de consommation auxquelles s'appliquent des tarifs sélectifs. La facturation progressive est maintenue pour les consommations mensuelles inférieures ou égales à 12 m3 pour l'eau potable et à 150 kWh pour l'électricité. La facturation sélective a, quant à elle, été instaurée pour les consommations mensuelles supérieures à 12 m3 pour l'eau potable et à 150 kWh pour l'électricité. Elle signifie que la totalité de la consommation mensuelle est facturée au prix de la t ranche dans laquelle elle se situe. Conformément aux dispositions du contrat de gestion déléguée, le comité de suivi de la gestion déléguée composé de 9 élus (les communes urbaines de Casablanca, Mohammedia et Aïn Harrouda), des représentants du ministère de l'Intérieur et de Lydec, a validé les modalités d'application des décisions gouvernementales concernant ces nouvelles dispositions de facturation et de tarification sur le périmètre de la gestion déléguée.
5. Les contraintes boursières : Depuis juillet 2005, Lydec est une entreprise cotée à la Bourse de Casablanca. Toute chose étant égale par ailleurs, Malgré, les avantages non négligeables qu'elle présente, l'introduction en bourse engendre pour les dirigeants d'une société un
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certain nombre de contraintes dont l'importance ne doit pas être sous-estimée et qui peut même être considérés comme des obstacles à l'introduction en bourse. Ainsi l'introduction en bourse impose d'une certaine manière l'entreprise à se soumettre à un certain nombre de contraintes. D'abord, une introduction en bourse est synonymes de dilution de capital c'est-à-dire que le capital sera entre les mains d'une multitude d'actionnaires ce qui conduit d'une part à une perte de contrôle, et d'autre part au risque de voir s'inviter quelques indésirables (des concurrents ou des repreneurs potentiels). Ensuite, les entreprises cotées doivent tout dévoiler selon le principe de transparence, notamment les informations sur les ventes, les m arges, les salaires, les projets d'avenir, cela signifie que leurs concurrents clients, fournisseurs et employés auraient accès des informations sur le fonctionnement interne de l'entreprise, les problèmes potentiels qui pourraient découler de cette situation sont nombreux. Par ailleurs, la société dont les titres sont cotés à la bourse des valeurs est obligée de rendre la gestion de l'entreprise totalement transparente vis-à-vis de l'extérieur et de tenir une comptabilité rigoureuse et conforme aux normes définies par la loi en vigueur. Aussi, elle est tenue de publier toute information commerciale, technique ou financière susceptible d'avoir une influence significative sur les cours en bourse de leurs titres. Enfin, l'entreprise doit publier sa valorisation réelle vis- à- vis du fisc, ce qui peut gêner les actionnaires. En plus de la contrainte de tr ansparence, l'entreprise cotée est soumise à une contrainte de performance, c'est-à-dire la société cotée doit en permanence lui donner le signal d'une entreprise performante, commercialement et financièrement. Dans notre étude on va se ramener à analyser les facteurs de réticence à l'introduction en bourse des sociétés tunisiennes qui essentiellement sont de type familiale.
Sacrifices en termes de coûts et de temps :
Après avoir remplis les conditions l'entreprise procède à l'introduction proprement dite. Toute l'équipe dirigeante serait alors mobilisée par l'introduction, et il leur serait difficile de faire autre chose une fois le processus lancé. Outre le temps nécessaire, l'introduction serait extrêmement couteuse. L'entreprise dépenserait pour payer les banques du syndical d'émission, les comptables et les conseiller juridiques. Il y'aurait également le risque que les problèmes imprévus, sur le marchés financiers ou dans l'entreprise, viennent interrompre le processus après que l'entreprise ait déjà engagé des fortes sommes.
Le manque de confidentialité :
Les exigences imposées par l'introduction en bourse mettent en première ligne les performances passées et futures de l'entreprise et la transparence de sa gestion comme condition nécessaire pour la mobilisation des capitaux. En effet La plus part des entreprises tunisiennes jugent les principales conditions relatives à la cote en bourse, telles que la publication régulière des comptes et la communication financière sur les événements de l'entreprise de contraignantes dans la mesure où les concurrents et les éventuels associés découvrent la stratégie de l 'entreprise.
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En fait, la qualité des informations transmises au public doit se plier aux obligations d'informations exigées par la loi en matière de publication financière. Elle doit être fiable et transparente. Toutes les mesures réglementaires sont perçues par la plus part des chefs d'entreprises tunisiennes comme étant une divulgation et une attente à la confidentialité des affaires et donc un danger qui menace la pérennité de l'entreprise.
Perte du contrôle dans la gestion de l'entreprise :
Déjà, les dirigeants ne possèdent plus qu'une moitié (exemple 60%) de la société. Une offre publique d'une importance normale ramènerait probablement ce pourcentage à 15%. Les autres actionnaires importants voudraient surement être représentés au conseil d'administration et pouvoir intervenir dans la gestion de l'entreprise.
Perte possible dans la flexibilité dans les affaires, à cause de l'approbation nécessaire des membres du conseil d'administration :
Avec un conseil d'administration élargie et en raison de la surveillance publique, les dirigeants seraient obligés de mettre en place d'importants systèmes de contrôle et d'autorisation.
Contraintes liées à la réglementation de la SEC :
En tant qu'entreprise cotée, la société serait obligée de se plier aux nombreuses réglementations de la SEC (Securities and Exchange Commission), qui est la principale autorité boursière aux Etats Unis. Elle est chargée, comme la COB (Commission des Operations des Bourses) en France, de veiller à l'application des lois votées pour protéger le public. La loi de 1933, (Securities Act of 1933) vise par exemple à protéger les actionnaires contre une présentation inexacte des faits par les émetteurs, la manipulation des cours et d'autres pratiques frauduleuses lors de l'achat et de la vente des titres.
Des obligations comptables et fiscales plus contraignantes :
Une fois cotée, l'entreprise aurait une foule des nouvelles obligations en matière de publicité financière à respecter. Des commissaires aux comptes indépendants et externes à l'entreprise auraient à certifier les comptes, c'est-à-dire à vérifier leur exactitude et leur conformité aux règles comptables en vigueur. L'entreprise serait tenue de se soumettre aux diverses obligations comptables et de publicité de la SEC. Elle serait obligée de renforcer son système comptable et d'étoffer les effectifs de ce département pour être en mesure de faire face à ses nouvelles obligations, ce qui serait onéreux et représenterait une source de coûts récurrents non négligeables.
Possibilité d'une offre publique d'achat hostile :
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En introduisant une société en bourse, l'équipe dirigeante ne détiendrait plus une participation majoritaire dans la société qui pourrait facilement devenir la cible d'une éventuelle OPA. Quelqu'un pourrait décider que l'action est sous-évaluée, ou que l'entreprise pourrait être mieux gérée, et tenter une OPA sur la société. Si la personne réussissait à acheter assez d'action, l'entreprise deviendrait sa propriété sans que la direction puisse s'y opposer, ce qui ne peut se produire dans le cas d'une entreprise non cotée que les propriétaires ne vendent que s'ils le désirent.
Exigence accrue sur les résultats à court terme
Toutes sociétés cotées sont condamnées à réaliser un niveau de performance et de rendement satisfaisant à court terme (l'entreprise cotée serait obligée de communiquer des résultats trimestriels et annuels). Ceci est d'autant plus frustrant pour les gestionnaires que la baisse des résultats affichés peut résulter d'une politique dont les fruits seront récoltés à long terme. L'appel public à l'épargne contraint donc l'entreprise à mettre en place une politique distributive de dividendes qui peut compromettre sa stratégie de financement et de croissance.
B. Présentation de « Lydec » et de ses DAS : 1. Renseignements à caractère général : a. Historique : LYDEC (acronyme de Lyonnaise des eaux de Casablanca) est une filiale marocaine du groupe Suez Environnement. Schéma.1 : Historique de Lydec
Elle assure depuis le 1er août 1997, la gestion déléguée pour la distribution de l’électricité, de l’eau et du service de l’assainissement liquide sur les territoires des communes urbaines de CASABLANCA, MOHAMMEDIA et AIN HARROUDA et sur un certain nombre de communes rurales. Les modalités d’application de la gestion déléguée sont spécifiées dans le contrat de gestion déléguée, ainsi que ses avenants, signé entre l’Autorité Délégante, l’Autorité de Tutelle et le Délégataire.
Historique et objectifs de la démarche :
Délégataire Depuis le démarrage de son activité en 1997, LYDEC s’est engagée dans une démarche de modernisation de ses activités afin d’améliorer la satisfaction de ses clients (gestion clientèle, extension du réseau, amélioration de la qualité de service…). Afin de constituer un cadre général pour ces efforts de modernisation, LYDEC s’est lancée en 2000 dans une démarche de management qui lui a permis de se doter d’une
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démarche structurante de la dynamique d’amélioration engagée et de constituer un véritable projet d’entreprise fédérateur. Les efforts engagés par tout le personnel LYDEC ont été couronnés par l’obtention de deux certificats ISO 9001 de deux organismes certificateurs national (SNIMA) et international (AFAQ) en 2004. LYDEC a également remporté le prix national de la qualité en 2006. Aujourd’hui le système de Management de la LYDEC est une référence au Maroc et dans le groupe GDF SUEZ.
Révision du contrat de gestion déléguée :
Avec la signature de l’avenant au contrat de gestion déléguée, le 11 mai 2009, l’éclairage public est devenu le 4éme métier de LYDEC sur tout le territoire de la gestion déléguée à l’exception des zones alimentées par l’ONE. Les principales dispositions de l’avenant de révision : La stabilité des tarifs (en dehors des évolutions des tarifs des producteurs et de celles du coefficient de révision des prix défini par le contrat) ; - Un programme d’investissements 2008-2027 de 10 500 millions DH (50% dans les 7 prochaines années) ; - Un lien contractuel entre « investissements » et « tarifs » ; - L’intégration d’un 4éme métier : l’éclairage public ; - L’engagement des collectivités d’apurer toutes les créances vis -à-vis de LYDEC et de prendre les dispositions pour éviter leur reconstitution ; - Le dossier des retraites : la recherche par l’autorité de tutelle des ressources auprès de l’Etat pour le financement de la 3éme tranche du transfert du régime de retraite. -
Depuis 2004, LYDEC est audité chaque année par les deux organismes certificateurs afin de démontrer que son système de mana gement est maintenu et s’améliore en continue. Et chaque année LYDEC a réussi avec succès ses audits de suivi et de renouvellement.
b. Capital de Lydec : Le capital de LYDEC est détenu par 3 sociétés : SUEZ Environnement, FIPAR Holding et RMA Watanya ainsi qu’une partie qui représente des actions en bourse. Graphe.1 : Capital de Lydec
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1- Suez Environnement (51%) : Le groupe Suez résulte de la fusion de 2 grands groupes en juin 1997 : La compagnie de Suez : société ayant construit et exploité le Canal de Suez jusqu’à sa nationalisation en 1956. Possède des participations en particulier dans les services financiers et de l’énergie ; La lyonnaise des Eaux : société diversifiée dans la gestion et le traitement de l’eau des déchets, dans la construction, la communication et la gestion d’installations techniques. 2- FIPAR Holding (17,88%) : Une filiale du premier investisseur du Royaume (CDG) qui détient plusieurs participations au sein de différentes entreprises. 3- RMA Watanya3 (16,48%) : première compagnie d’assurance au Maroc avec plus de 23% des parts de marché. Son histoire revient à 1949 avec la naissance de la première compagnie d’assurance marocaine “La Royale Marocaine d’Assurances”. 4- Actions en Bourse (14,64%) : LYDEC a été introduite avec succès à la bourse de Casablanca le 18 juillet 2005.
c. Lydec en quelques chiffres :
Investissements réalisés :
Depuis 1997, près de 15 milliards de Dhs ont été investis pour accompagner le développement du Grand Casablanca. La stratégie d’investissement vise le développement de la qualité des services pour les quatre métiers, eau potable, assainissement, électricité et éclairage public, selon six axes : -
L’extension des réseaux afin de garantir la continuité de service dans les nouvelles zones ouvertes à l’urbanisation du Grand Casablanca ; La sécurisation de la distribution de l’eau potable et de l’électricité ; La pérennisation du patrimoine existant afin d’assurer une gestion durable des réseaux et des ouvrages ;
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-
-
La réalisation de projets structurants permettant de lutter contre les inondations et les débordements des réseaux d’assainissement ; L’accompagnement de l’INDH depuis 2005 par la desserte e n eau et en électricité des quartiers défavorisés ; La lutte contre la pollution des côtes et des milieux récepteurs causée par le rejet direct d’eaux usées brutes. L’activité de l’assainissement liquide a représenté près de 33% du total des montants investis. Érigée en priorité, cette activité vise l’amélioration du taux de desserte (extension 7 et renforcement du réseau), la diminution des risques de débordements lors des fortes précipitations, ainsi que la poursuite des actions de dépollution. Les investissements investissements dans l’eau potable ont représenté près de 22% du total des montants investis.. L’activité électricité a drainé près de 29% des investissements globaux réalisés. Ces investissements ont permis de répondre à l’accroissement de la demande de consommation, consommation, d’accroître la politique de renouvellement des infrastructures et de déployer des actions visant l’économie d’énergie.
Ces investissements visent à renforcer les moyens de contrôle de la qualité de l’eau, à améliorer le taux de desserte et à poursuivre pours uivre les efforts en matière d’économie de la ressource qui constitue un enjeu national. Tableau.1 : Investissements cumulés 1997-2014 de Lydec
Voici quelques chiffres par rapport à l’investissement 2014, 2014, par métier : Graphe.2 : Investissements de Lydec en millions de Dhs TTC en 2014
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Evolution des résultats nets :
Le graphique représente l’évolution du résultat net Lydec entre 2012 et 2014. Graphe.3 : Evolution du résultat net de Lydec entre 2012 et 2014
2. Dates clés : f iliale du groupe Suez Environnement. 1995 - Création de Lydec, filiale
1997 - Signature en avril du contrat de gestion déléguée par l'Autorité Délégante, l'Autorité de Tutelle (Ministère de l'Intérieur) et Lydec (le Délégataire). Début des activités en août. ur baines de 2003 - Le périmètre de la gestion déléguée inclut les Communes urbaines Casablanca, Mohammedia et Aïn Harrouda, ainsi que 12 communes périphériques.
2005 - Introduction en bourse. 2009 - Signature d'un avenant au contrat de gestion déléguée par l'Autorité Délégante, l'Autorité de Tutelle (Ministère de l'Intérieur) et Lydec (le Délégataire), qui concrétise et finalise la première révision du contrat (2006-2009). Intégration de la gestion de l'éclairage public, qui devient le 4 e métier de Lydec. 2010 - Emprunt obligataire d'un montant de 1,2 milliard de dirhams pour le financement du programme d'investissement. 2013 - Mise en place des engagements de service grand public.
3. Vision stratégique stratégique :
et
les
différents
domaines
d’activité
Tableau.2 : Les Domaines d’Activités Stratégiques Stratégiques de Lydec
DAS 1
Distribution de l’Eau Potable
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DAS 2
Assainissement
DAS 3
Distribution de l’Electricité et Eclairage Public
a. Distribution de l’Eau Potable : Potable : Lydec cherche à intensifier sa mobilisation pour consolider la performance du réseau, sécuriser l’alimentation en eau potable de la ville et garantir à ses clients un service de qualité.
Infrastructure : - 5 032 km de réseau ; - 29 réservoirs de stockage d’une capacité totale de 624 330 m 3 ; - 21 stations de pompage et surpresseurs ; - 79 pompes ; - 1 009 251 compteurs.
Principaux enjeux : L’activité d’exploitation de l’eau potable à Lydec vise plusieurs objectifs : - Sécuriser l’alimentation en eau potable et assurer la continuité de service ; - Accompagner le développement de la ville et raccorder les nouvelles zones urbaines ; - Préserver la ressource en luttant contre les fuites d’eau potable ; - Garantir la qualité de l’eau potable.
b. Assainissement : Dans le cadre de son métier d’assainissement, Lydec a confirmé son engagement pour protéger les milieux r écepteurs écepteurs avec la mise en service de la station d’épuration de Médiouna, ouvrage à forte valeur ajoutée technologique et environnementale. environnementale.
Infrastructure : - 4 732 km de réseau ; - 84 stations de relevage des eaux usées et pluviales ; - 2 stations de prétraitement des eaux usées ; d’épuration ; - 1 station d’épuration ; - 28 stations de surveillance des eaux de baignade couvrant 10 plages.
Principaux enjeux : L’activité d’assainissement à Lydec vise plusieurs objectifs : amélio rer la qualité de vie des habitants du Grand - Préserver l’environnement et améliorer Casablanca en s’inscrivant dans le cadre de la Charte Nationale de l’Environnement et du Développement Durable et du plan directeur anti-pollution anti -pollution de la Wilaya du Grand Casablanca ; - Relever les défis technologiques et humains des grands projets de dépollution ; - Renforcer la prévention et la lutte contre les inondations.
c. Distribution de l’Electricité et Eclairage Public : Public : c.1. Distribution de l’électricité : :
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Pour développer, consolider et optimiser le réseau, Lydec a étendu son réseau à la faveur notamment des grands projets d’aménagement urbain et a renforcé ses actions de sécurisation et d’amélioration de la qualité de l’énergie délivrée.
Infrastructure : - Plus de 6 000 km de réseau : 2 395 km en MT (Moyenne Tension) et 3 752 en BT (Basse Tension), dont plus de 67% enterrés ; - 10 postes sources d’une puissance installée de 1470 MVA ; - 3 152 postes de distribution publique et 1717 postes clients ; - 1 722 compteurs électriques MT et 918 474 BT.
Principaux enjeux : L’activité d’exploitation de l’électricité à Lydec vise plusieurs objectifs : Créer ou rénover les ouvrages d’infrastructure électrique pour faire face à l’augmentation croissante de la demande en électricité ; - Pérenniser les installations électriques grâce à de nouveaux équipements plus performants et ce, afin d’augmenter la fiabilité et la disponibilité des sources d’alimentation ; - Assurer une plus grande satisfaction des clients en améliorant la continuité et la qualité de service (réduction du nombr e d’interruptions et du délai de rétablissement) ; - Améliorer la performance électrique pour une plus grande efficacité énergétique.
c.2. E clairage Publique :
L’activité éclairage public a été marquée par deux évolutions majeures : l’extension du périmètre assuré par Lydec et le lancement d’un Plan d’Actions Prioritaires (PAP) de proximité.
Infrastructure : - 3 991 km de réseau ; - 136 704 points lumineux, dont 93 000 candélabres ; - 10 collaborateurs « El Mounir » dédiés à la veille jour et nuit sur le réseau.
Principaux enjeux : L’activité d’exploitation de l’éclairage public à Lydec vise plusieurs objectifs : - Contribuer à la sécurité et au développement social de la ville, notamment dans les quartiers défavorisés, en mettant à niveau le réseau d’éclairage public et en éliminant les « points noirs » ; - Accompagner le développement urbain en apportant l’éclairage public dans les nouveaux lotissements ; - Préserver l’environnement en maîtrisant les consommations d’énergie.
4. Matrice SWOT de Lydec : Schéma.2 : Matrice SWOT de Lydec
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Les Forces : Paiement par internet : Cette méthode est ouverte à tous les clients de la Lydec porteurs de cartes bancaires, Visa, Mastercard et cartes CMI inscrits au service de la Lydec en ligne à partir du site web www.lydec.ma. Lydec Mobile : Simple et pratique, cette nouvelle application permet d'accéder 24h/24 et 7j/7 à de nombreux services : règlement des factures, localisation de l'agence ou du point de paiement le plus proche, accès aux dernières actualités de Lydec, ou encore contact simplifié avec le Centre de Relation Clientèle pour toutes les questions ou réclamations.
Les Faiblesses : Manque d’engagements durable : Un déficit d’investissement de plus de 1 Milliard de DH, selon Said Saadi, président de la commission chargé de la révision du contrat de la gestion délégué avec Lydec qui a donné son premier avis de diagnostic : Il y’a entre les engagements et les réalisations du concessionnaire un manque d’investissement de 1,5 Milliard de DH. Les Opportunités : La Lydec bénéficie d’un monopole dans la distribution des servies d’eau et d’électricité aux résidents de la ville de Casablanca e t dans la gestion des services d’assainissement liquide de la région du Grand Casablanca, en vertu d’un contrat de gestion déléguée depuis 1997. Les Menaces : Au sein du gouvernement, les responsabilités pour la politique d’alimentation en eau et d’assainissement sont partagées entre différents ministères :
– Le ministère de l'énergie, des mines, de l'eau et de l'environnement est chargé de la gestion de la ressource en eau et des barrages alors que le ministère de l’intérieur, à travers sa direction des régies et services concédés, est chargé de la tutelle des régies et concessions.
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Enfin, la Direction de l’Eau et de l’Assainissement (DEA) du même ministère assiste les communes dans le domaine de l’eau et de l’assainissement et joue un rôle important dans la planification des infrastructures d’eau et d’assainissement. Certaines responsabilités du secteur sont dans les mains d’autres ministères : – Le ministère de la santé publique (MSP) est chargé des normes d’eau potable. – Le ministère des finances suit les aspects fiscaux des opérateurs publics et des contrats de concessions et une commission interministérielle, présidée par le ministère des affaires économiques et générales, approuve ou refuse les augmentations des tarifs de l’eau et de l’assai nissement demandées par les opérateurs.
Section 2 : Caractéristiques de l’analyse concurrentielle « modèle de Porter » a. Analyse de la position concurrentielle selon le modèle de Porter 5+1 : Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur. Schéma.3 : Modèle de Porter 5+1 de Lydec
Intensité concurrentielle : Le secteur de distribution d’eau et d’électricité se compose de 9 concurrents (indirects) dont REDAL et AMENDIS sont les principaux concurrents de Lydec vue l’importance des zones qu’ils occupent.
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Pression amant : (Fournisseurs) Le fort pouvoir de négociation des fournisseurs résulte du fait que l’ONE est en situation de monopole vue qu’il est le seul producteur d’eau et d’électricité. Pression aval : (Clients) Les clients tirent leur moyen pouvoir de négociation des syndicats et des associations du consommateur qui leurs droits et aussi de l’existence des produits de substitutions. Produits de substitutions : Pour les produits de substitutions, l’eau potable peut être remplacée par l’eau minérale car une très grande partie des ménages de Casablanca ne boivent pas l’eau du robinet. Tandis qu’on peut avoir de l’électricité à travers l’énergie renouvelable. Réglementations : Au Maroc les prix de l'eau, de l'assainissement et de l'électricité sont réglementés. Dans la Région du Grand Casablanca, les tarifs de distribution sont fixés par le Comité de Suivi de la Gestion Déléguée, composé du Ministère de l'Intérieur. Nouveaux entrants : Selon le Directeur Grand Clients, il n’a y pas de risque de nouveaux entrants pour le moment puisqu’il y a une régulation au niveau des normes techniques. b. Analyse de Porter : Mesure qualitative des axes – Graduation de 0 à 10
Schéma.4 : Profil concurrentiel de Lydec
D’après le modèle ci-dessus, on constate que la courbe est de forme concave, donc on peut déduire que la concurrence est relativement faible sur ce secteur. Cette conclusion est cohérente avec la nature du marché puisqu'il n'y a pas de concurrence
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directe entre les distributeurs vu que chacun d'eux opère sur un périmètre bien déterminé et indépendant des autres distributeurs. Cette faible concurrence est due à la force du pouvoir de l’état et des fournisseurs et l’absence de divers choix de produits de substitutions.
Section 3 : La chaîne de valeur La chaine de valeur est un outil managérial qui permet à l ’entreprise d’optimiser l’utilisation de ses moyens humains et financiers afin de maximiser la valeur ajoutée qu’elle crée. La chaîne se compose d’une série d’activités ajoutant de la valeur. Les activités de l’entreprise se divisent en deux grandes familles : les ‘ activités principales‘ et les ‘activités de soutien‘ . Au sein de la société Lydec, la chaine de valeur ne se différencie pas des autres entreprises, on distingue alors deux types de processus à savoir : Schéma.5 : La chaîne de valeur de Lydec
Activités principales :
- Le service d’assainissement : collecte, dépollution et rejet des eaux usées et des eaux pluviales et la gestion de la clientèle et des raccordements. Elle gère 4130 km de collecteurs et développe le réseau d’assainissement pour offrir aux habitants un environnement sain. - Gestion de l’éclairage : Le métier éclairage public trait à la gestion des installations électriques situées sur toutes les voies accessibles librement au public. La gestion de l’éclairage public (112.000 points lumineux) a pour objectif d’augmenter le taux d’éclairement, tout en veillant à économiser l’énergie grâce à des techniques innovantes. - Distribution : Le service distribution d’eau potable se traduit par le captage, traitement et distribution de l’eau potable. LYDEC distribue une eau potable de qualité, conforme aux normes. Cette eau nous est fournie par deux producteurs nationaux : l’ONEE (Office National de l’Electricité et de l’Eau) et la SEOER (Société des Eaux d’Oum ER Rbiaa).
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- Transport : L’électricité est transportée sur de longues distances par un réseau de transport appelé ‘’les autoroutes de l’électricité’’. Cette appellation recouvre les lignes électriques à haute tension. Ce réseau est maillé.
Activités de soutien :
- Gestion des ressources humaines : Lydec a poursuivi sa politique de recrutement et de formation en embauchant près de 140 nouveaux collaborateurs et en dispensant plus de 72 000 heures de formation dont 50% ont été délivrées par des formateurs internes pour capitaliser sur les expertises propres de l’entreprise. LYDEC a axé sa politique de ressources humaines sur l’optimisation des conditions de travail et de sécurité de ses salarié par l’amélioration grâce à la modernisation des locaux, de nouveaux équipements de sécurité, la création d’u n centre de santé du travail et d’une unité mobile et l’attribution d’une dotation vestimentaire.
- Recherche et développement : La technologie, à travers la conception et le développement de nouvelles techniques permet à l’entreprise d’être toujours innovante. - Services à la clientèle : Pour répondre aux attentes de ses clients Grand public, Lydec a mis en place 10 Engagements de service concrets et mesurables, ciblés sur les attentes des clients recueillies à partir d’un dispositif d’écoute complet mobi lisé en amont. Le taux de respect moyen de ces engagements de service s’est élevé à 96,7% depuis Septembre 2013. Lydec a mis en place des outils de contrôle pour attester de leur conformité vis-à-vis des clients. Les 10 Engagements de service concernent tous les métiers de l’entreprise, engagent chacun des collaborateurs et ont été portés par une campagne de communication d’envergure. Cette dynamique d’engagements a vocation à être déclinée auprès de tous les segments de clientèle de Lydec (industriels, promoteurs/lotisseurs et collectivités/ administrations). - Système d’information : Le système d’information de Lydec accentue sa contribution à l’amélioration des services aux clients et à la performance opérationnelle de Lydec :
Par la mise au point d’applications permettant d’optimiser les interventions terrains Déploiement de Personal Digital Assitants connectés en temps réel au système d’information pour les agents des petites interventions ; Restructuration du réseau télécom du Bureau Central de Conduite ; Conception d’une nouvelle application, NavigGéo, d’ordonnancement en temps réel des activités…
Section 4 : Le positionnement concurrentiel A. Processus de positionnement concurrentiel Dans l’objectif de recherche d’idées de progrès et d’amélioration continue des processus et services, Lydec a développé des activités qui permettent d’établir un
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cadre d’analyses comparatives de l’entreprise avec ses concurrents, partenaires ou autres entreprises à prestations comparables. D’après le Directeur Grands Clients de Lydec, il n’y a pas de concurrence directe entre les différentes régies. Le secteur de distribution d’eau et d’électricité se caractérise par une concurrence plus ou moins indirecte, car chaque distributeur se charge d’une zone bien précise comme le montre le tableau suivant : Tableau.3 : Distributeurs d’eau et d’électricité de chaque zone géographique
Zone occupées
Distributeurs
Casablanca & Mohammedia
LYDEC
Rabat
REDAL
Kenitra
RAK
Tanger & Tétouan
AMENDIS
Marrakech
RADEEMA
Fès
RADEEF
Oujda
RADEEO
Safi
RADEES
Larache
RADEEL
Par contre, même s’il n y a pas de concurrence directe. Le Directeur Grands Clients affirme que LYDEC adopte une stratégie « Benchmarking » qui est une méthode marketing qui consiste à étudier et analyser les techniques de gestion ainsi que les modes d'organisation des autres entreprises ayant une activité sensiblement identique à celle qui réalise le benchmark. Le « Benchmarking » est un ensemble de procédures de recherches et d'analyses comparatives de la concurrence. Il permet d'améliorer les performances d'une entreprise grâce à l'élaboration d'un plan d'action, rédigé grâce aux conclusions tirées de cette analyse.
B. La matrice de positionnement concurrentiel : Le tableau ci-dessous présente la stratégie des principaux confrères de Lydec et leurs segments d’activité : Tableau.4 : Matrice de positionnement concurrentiel de Lydec
Firme
REDAL
Segment d’activité
La gestion déléguée des services d'assainissement liquide et de distribution d'eau potable et d'électricité de la Wilaya de RabatSalé-Zaër-Zemmour.
Stratégie Généralisation de l’accès aux services de l’eau potable de l’assainissement et de l’électricité des populations à
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Distribution d'Eau, d'Electricité et Assainissement Liquide
caractère social du périmètre Rabat-Salé.
AMENDIS (La Société des Eaux et de
l’Electricité du Nord)
RAMSA (Régie Autonome Multiservices Agadir)
La gestion déléguée des services d’assainissement liquide et de distribution d’eau potable et d’électricité des wilayas de Tanger et de Tétouan.
AMENDIS place le client au cœur de ses préoccupations et vise à consolider les efforts de mise à niveau exigés par l'essor touristique et urbain que connaissent la ville et ses environs.
Gestion de deux services publics dans le Grand Agadir : - Distribution Eau (1982) - Assainissement liquide (1992)
Développement des installations d’saisissement des eaux usées.
Assure la distribution d'eau et d'électricité et la gestion du service d'assainissement liquide au sein de la ville de Marrakech.
Accompagner le développement important de la région de Marrakech. - Renforcement des infrastructures de base.
RADEEMA (Régie Autonome de Distribution d'Eau et d'Electricité de Marrakech)
C. Estimation de la durée de l’avantage concurrentiel : En 1997, Lydec avait signé un contrat avec l’Etat Marocain qui lui garantit un avantage concurrentiel de 30 ans.
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Partie II : Détermination des options de croissance
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1) L’accompagnement du développement du Grand Casablanca et les opportunités d’investissement : - La Gestion Déléguée maintient une dynamique d'investissement soutenue en 2014, qui traduit un accompagnement au plus près des besoins de la ville et de ses ambitions : Encadrés par les dispositions contractuelles, les investissements sur les quatre métiers sont priorisés selon les besoins définis dans les schémas directeurs et les ressources financières telles que prévues dans le contrat de gestion déléguée. Pour éclairer le choix des priorités opéré avec les autorités, Lydec recourt à des outils de diagnostic et de projection, notamment le Système d’Information Géographique (SIG) permettant d’identifier les zones à enjeux par croisement multicritères. - Des besoins d’investissements toujours en croissance : Le Grand Casablanca est caractérisé par une croissance rapide de son urbanisation qui nécessite des capacités d’investissement importantes af in de financer ses besoins en nouvelles infrastructures. Les programmes actuels d’investissement de la Gestion Déléguée ont été établis sur l’hypothèse d’un rythme de croissance du Grand Casablanca inférieur à celui constaté depuis 2009. Par conséquent, les besoins sont largement supérieurs aux capacités contractuelles. Pour faire émerger une vision qui appréhende le développement de l’agglomération dans son ensemble, Lydec s’est dotée d’un programme « Ville de demain » articulé autour de trois axes : gouvernance, performance opérationnelle et performance environnementale. L’objectif est de mettre en place une politique efficiente permettant de mieux cibler les investissements tout en favorisant l’utilisation de techniques alternatives. 2) Préservation de l’environnement et l’amélioration du cadre de vie des habitants : Lydec poursuit ses projets structurants en faveur de l’environnement et de la qualité de vie des Casablancais : -
Accompagner le développement de la ville et renforcer les réseaux existants ; Prévenir les risques de débordement ; Assister les grands clients dans le traitement de leurs rejets ; Contrôler la qualité des eaux de baignade ; Dépolluer le littoral Est du Grand Casablanca.
3) Préservation de la ressource en eau et accompagnement du développement urbain : Accompagner la croissance du Grand Casablanca : En 2014, Lydec a engagé plusieurs travaux d’extension et de renforcement du réseau de distribution d’eau potable en vue d’accompagner le développement urbain de la métropole. Améliorer en continu la performance du réseau : En 2014, le rendement réseau a atteint 76,5%, en augmentation de 0,5 point par rapport à 2013. Sur la base du
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rendement technique, cela représente une économie d’environ 2,8 millions de m3 d’eau potable réalisée grâce à un plan d’actions ciblées.
Partager l’expertise de l’entreprise à l’international : Lydec a contribué en 2014 au développement de l’expertise dans la gestion des réseaux d’eau au sein du groupe SUEZ environnement et à l’international, en partageant son expérience et son savoirfaire à différentes occasions Garantir la conformité et la qualité de l’eau : vers l’accréditation selon la norme NM ISO/CEI 17025 du laboratoire Labelma : Lydec délivre une eau au robinet du consommateur conforme à la norme marocaine NM 03.7.001. En 2014, près de 76 000 paramètres microbiologiques et physicochimiques ont été analysés par le laboratoire Labelma, soit un nombre d’analyses 2 fois supérieur aux exigences de la norme. Le taux de conformité globale s’est établi à 99,99%. 4) L’optimisation et la consolidation d’un réseau en plein développement : En 2014, Lydec continue d’étendre son réseau en accompagnement des projets urbains, et poursuit ses actions visant à mieux sécuriser l’alimentation en électricité : -
Poursuivre le développement du réseau ; Sécuriser davantage l’alimentation des grands clients et de zones industrielles ; Améliorer la performance du réseau et lutter contre les pertes d’énergie ; Consolider les infrastructures du réseau ; Adopter des outils modernes de gestion des infrastructures.
5) Etablir une relation de confiance avec l’ensemble des clients : En 2014, Lydec a étendu la démarche des engagements de service à ses grands clients à travers le « Contrat confiance » et a accompag né l’ensemble de ses clients dans la compréhension des nouvelles dispositions tarifaires : -
Etendre les engagements de service aux grands clients ; Consolider le dispositif d’écoute des clients ; Accompagner le déploiement des nouvelles dispositions tarifaires ; Améliorer la performance opérationnelle.
6) Accroître la performance et favoriser l’innovation Pour améliorer l’efficacité opérationnelle de l’ensemble de ses activités, Lydec a poursuivi en 2014 sa démarche d’amélioration continue à tous les niveaux : Améliorer les processus de l’entreprise ; Veiller à la qualité des chantiers ; Un système d’information au service du client ; Renforcer la sûreté ; et Ancrer la démarche d’innovation.
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Partie III : Maximisation de la richesse des actionnaires
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Section 1 : Analyse historique des états financiers de Lydec Lydec confirme la solidité de ses fondamentaux financiers et la bonne tenue de ses indicateurs avec un chiffre d’affaires en croissance de 5,4% en 2014 par rapport à 2013 et de +7,5% en 2015 par rapport à 2014, un excédent brut d’exploitation en progression de 8,5% en 2014 et de +4,4% en 2015 ainsi qu’une maîtrise de son endettement, Le ratio dette nette/ EBE s’établit à 1,13 en 2015 vs 0,98 en 2014.
A. Analyse du compte de résultat : 1. Chiffres d’affaire : Tableau.5 : Evolution du CA et variations entre 2013 et 2015
En M MAD
2013
2014
2015
Chiffre d’affaire
6 028,7
6 352,5
6 827,5
Variation du CA
4,4%
5.4%
7.5% Source : Lydec
Évolution du Chiffre d’Affaire (2013/2014) : Les ventes de fluides augmentent de 2,5% à 5 426 MDhs principalement sous l’effet de la croissance des volumes. Le chiffre d’affaires travaux et les autres produits s’inscrivent en augmentation de +25% à 926 MDhs bénéficiant de la dynamique d’urbanisation et des investissements associés. Le chiffre d’affaire de Lydec s’est élevé à plus de 6.35 MMdh, en croissance de 5.4% par rapport à 2013. Évolution du Chiffre d’Affaire (2014/2015) : La Lyonnaise des eaux de Casablanca (Lydec) a réalisé, en 2015, un chiffre d’affaires global de 6,82 MMDH. Une Croissance de +7,5% par rapport à 2014. Cette évolution découle notamment de la bonne tenue des ventes de fluides, en amélioration de 3,3%, à 5,605 MMDH (105 MDhs d’effet volume et 102 MDhs d’effet prix).Par ailleurs, le résultat net de la société s’él ève à 283 MDH, en repli de 4,4% par rapport à l’exercice 2014. Les ventes de travauxaugmentent de 32% en lien avec la dynamique urbaine. Répartition du Chiffre d’Affaire par activité en 2014 :Par métier, l’électricité arrive en première position avec un ch iffre d’affaires de M MAD 3 958 (+2,7% comparativement à une année auparavant), soit 62,3% des revenus globaux de la société (contre 63,9% à fin 2013), suivi par la distribution de l’eau qui en génère 17,8%, soit M MAD 1 130 (+1,3% sur une année pleine). Le segment de l’assainissement a vu ses revenus progresser de 4,3% à M MAD 338 (soit 0,6% du CA global) tandis que le chiffre d’affaires de l’activité travaux se hisse de 25,6% à M MAD 926 (soit 14,6% du CA global). En volume, les ventes d’électricité progressent de 1,7% à 3 788 Gwh, dont 2 086 Gwh destinées aux particuliers (+2%, tirés par la croissance de 1,7% du nombre de clients), 1 535 Gwh aux industriels (+1,5%, bénéficiant également de la montée en puissance de nouveaux clients) et 167 Gwh aux administrations (en stagnation).
39
En parallèle, les écoulements d‘eau augmentent de 1,4% à 146 Mm3 en dépit du recul de 9,3% à 13,7 Mm3 des ventes aux industriels, compensées par la hausse de 2,4% à 113 Mm3 de celles aux particuliers. En termes de rendement réseau, celui de l’électricité se maintient au même niveau qu’en 2013, soit 93,2% tandis que celui de l’eau progresse de 1 point à 76,0%. Graphe.4 : Répartition du CA par activité en 2014
Répartition du Chiffre d’Affaire par activité en 2014
15% Électricité Assainissement
18%
Eau
62%
Autres recettes
5%
Source : BMCE Capital
Répartition du Chiffre d’Affaire par activité en 2015 : Graphe.5 : Répartition du CA par activité en 2015
Répartition du CA par activité en 2015
[]
[]
[]
[]
Électricité
Eau
Assainissement
Autres
Source : BMCE Capital
40
Par segment, l’électricité représente en 2015 près de 60% des écoulements à M MAD 4 088 de la société (+3,3%), suivi par l’eau, qui génère sur la même période plus de 17% des revenus à MAD 1 172 (+3,7%). En volume, les ventes de l’électricité se hissent de 2% à 3 864 GWh en 2015, dans le sillage de la bonne tenue des volumes vendus aux industriels de 3,8% à 1 593 GWh tandis que le rendement du réseau se stabilise à 93,1%. Pour sa part, le prix moyen de vente passe de MAD 1,036 / GWh en 2014 à MAD 1,057 / GWh en 2015 (+2%), dans la lignée de l’augmentation des prix observée à partir du 1er août 2015. En parallèle, les volumes de l’eau augmentent de 1,6% à 149 Mm3 sur la même période, intégrant une croissance de la demande des nouveaux clients, compensant le repli des ventes aux industriels, tandis que le taux de rendement du réseau s’apprécie de 0,5 point à 76,5%, reflétant l’efficacité du plan pluriannuel de rédu ction des eaux non facturées. Sur ce segment, le prix moyen de vente augmente de 1,6% à MAD 7,878/ Mm3. Enfin, les écoulements relatifs à l’assainissement progressent de 1,7% à 141 Mm3, dont 115,8 Mm3 pour les particuliers.
2. Marge de distribution : L’évolution de 2,6% à M MAD 1 931 de la marge de distribution répartie comme suit: M MAD 1 258 pour l’électricité (+1,8%), M MAD 317,5 pour l’eau (+3,0%) et M MAD 344,7 pour l’assainissement (+1,8%). Graphe.6 : Evolution des marges de distribution par segment
Evolution des marges de distribution par segment 65.80%
65.70%
65.60%
16.20%
18.10%
16.40%
2013
18.00%
2014 Électricité
Eau
16.40%
17.90%
2015 Assainissement
Source : BMCE Capital
3. Investissements : Investissements pour l’année 2014 : Graphe.7 : Répartition des investissements 2014 par activité et par nature
Répartition des investissement 2014 par activité et par nature 2% électricité 17% 63%
18%
Eau Assainissement Moyens communs
Source : BMCE Capital
41
Dans ces conditions, l’endettement net de la société s’alourdit de 10,6% à M MAD 1 145,6, établissant le niveau de gearing à 67,9% en 2014 contre 65,9% en 2013.
Investissements pour l’année 2015 : Les investissements de la gestion déléguée ont atteint, en 2015, un niveau record de près de 1 789 millions de dirhams, soit une croissance de près de 14,5% par rapport à 2014. LYDEC a supporté sur ses comptes un volume d’investissements de l’ordre de M MAD 782 avec une structure similaire. Dans ce contexte, l’endettement net de la société augmente de 23,6% à MDh 1 415,7 et ce, comparativement à une année auparavant, fixant le niveau de gearing à 79,8% contre 67,9% en fin d’année 2014. Sur un autre registre, LYDEC a conclu avec l’autorité délégante un protocole d’accord en fin d’année 2015 permettant de dépasser certains points inscrits dans le différend qui les opposent notamment en ce qui concerne l’assistance technique, les rendements et la retraite (Mdh 403) et d’accélérer les travaux de la commission mixte pour régler définitivement le reste sachant que la société reste attachée à sa position de rejet de l’ensemble des chefs de redressement. Sur le fonds de travaux, LYDEC a procédé à sa modernisation et optimisation pour le rendre davantage transparent mais rejette son caractère fiscal. Graphe.7 : Répartition des investissements 2015 par activité et par nature
Répartition des investissements 2015 par activité et par nature 1% Électricité
23%
Eau 56%
Assainissement
20%
Communs
Source : BMCE Capital
4. Evolution de l’EBE : Tableau.6 : Etat des Soldes et de Gestion (ESG)
En DH Vente de marchandises (en l’état) - achats revendus de marchandises I = Marge brut sur marchandises II + production de l'exercice (3+4+5)
2013
2014
2015
5 292 118 641,72 5 410 565 603,18 5 606 135 200,31 3 498 086 465,08 3 542 723 326,12 3 692 632 983,81
1 794 032 176,64 1 867 842 277,06 1 931 092 508,84 876 826 416,66
1 077 305 664,06 1 379 850 802,14
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+ Vente de biens et services produits + Variation de stocks produits + Immobilisations produites par l'entreprise pour elle même III = CONSOMMATION DE L'EXERCICE (6+7) Achats consommés de matières et fournitures Autres charges externes
IV = VALEUR AJOUTEE (I + II + III) + Subventions de l'exploitation - Impôts et taxes
736 565 723,19
941 895 766,73
1 222 351 747,57
--
--
--
140 260 693,47
135 409 897,33
157 499 054,57
1 038 852 230,58 1 220 696 801,10 1 508 700 108,98 784 912 529,33
973 488 023,75
1 243 746 302,14
253 939 701,25
247 208 777,35
264 953 806,84
1 632 006 362,72 1 724 451 140,02 1 802 243 202,00 --
--
--
2 353 598,52
7 137 629,79
12 227 839,01
- Charges du personnel
767 008 258,81
780 977 342,12
812 003 191,98
V = EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION
862 644 505,39
936 336 168,11
978 012 171,01
Atres pdtsd’exploitation
--
--
--
- Atrs ch. d’exploitation
18 837 753,55
30 770 583,11
18 175 834,36
Reprises d’exploitation, transferts de charges
288 879 932,37
304 640 008,69
328 733 322,32
- Dot. d’exploitation
671 222 146,72
744 583 545,81
807 433 067,91
Résultat d’exploitation (+ou-)
461 464 537,49
465 622 047,88
481 136 591,06
Résultat financier
-40 863 427,43
-43 606 155,34
-54 029 354,53
Résultat courant
420 601 110,06
422 015 892,54
427 107 236,53
Résultat non courant (+ou-)
3 828 260,10
48 532 966,27
14 064 358,59
- Impôts sur les sociétés
150 175 091,98
174 703 725,14
158 277 617,79
Résultat net de 274 254 278,18 295 845 133,67 282 893 977,33 l’exercice De l’exercice 2013 à l’exercice 2014 : Dans une proportion supérieure, l’EBE prend 8,5% à M MAD 936, suite à l’évolution favorable de la marge de distribution, qui passe
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de M MAD 1 794 en 2013 à M MAD 1 883 en 2014, soit une hausse de 5,0% combinée à une bonne maîtrise des charges d’exploitation, dans le sillage du programme d’optimisation des coûts entrepris par la société en 2014, élevant la marge d’EBE de 0,4 point à 14,7%. La marge totale constituée de la marge de distribution (chiffre d’affaires sur ventes de fluides moins achats aux producteurs) et de la marge sur les autres activités (travaux remboursables, location et entretien de compteurs, peines et soins sur travaux réalisés pour le fonds de travaux, autres produits) s’élève à 2 175 MDhs, en croi ssance de +4,9% par rapport à 2013. L’évolution des charges d’exploitation est maîtrisée à +2,3%, bénéficiant notamment des gains de productivité et des économies réalisées dans le cadre du programme pluriannuel Compass. La croissance de l’EBE permet d’absorber l’augmentation des dotations aux amortissements liée à l’augmentation des investissements financés et à la réduction progressive de la durée d’amortissement (amortissement en caducité des immobilisations). Graphe.8 : Evolution de l’EBE de 2013 à 2014
Source : BMCE Capital
De l’exercice 2014 à l’exercice 2015 :Hausse de l’Excédent Brut d’Exploitation à 978 MDhs, +4,4% L’EBE ressort à 978 Mdhs, en augmentation de +4,4% par rapport à 2014, résultant de l’évolution de la marge de distribution, du bon comportement de l’activité travaux et de la maîtrise des charges d’exploitation dans le cadre du programme pluriannuel Compass.
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Graphe.9 : Evolution de l’EBE de 2014 à 2015
Source : BMCE Capital
5. La valeur ajoutée : Évolution de la valeur ajoutée pour les trois années (2013-2014-2015) : En 2015, la valeur ajoutée est de 1 802,2 MDh, en progression de +4.5% par rapport à l’exercice précédent en raison essentiellement de la croissance du chiffre d’affaire de +7,5%. En 2014, la valeur ajoutée est de 1724,4MDh, en progression de +5,6% par rapport à 2013 en raison de la croissance du chiffre d’affaire de +5,4%.
6. L’évolution du résultat d’exploitation : De l’exercice 2013 à l’exercice 2014 : Le résultat d’exploitation limite sa hausse à 0,9% pour s’établir à M MAD 465,9, réduisant la marge d’exploitation de 0,4 point à 7,3%. Le résultat d’exploitation reste globalement stable sous l’effet de l’augmentation des amortissements induite par le niveau record des investissements financés par le Délégataire (782 MDhs, +25% vs 2013) et la règle d’amortissement en caducité de ces investissements. De l’exercice 2014 à l’exercice 2015 : Le résultat d’exploitation progresse de 3,3% à 481 MDhs contre 465 Mdh en 2014. Cette évolution est principalement justifiée par la croissance significative de l’excédent brut d’exploitation sur la période qui permet d’absorber l’augmentation des dotations aux amortissements liée à l’augmentation des investissements financés et à la réduction progressive de la durée d’amortissement (amortissement en caducité des immobilisations). 7. Le résultat net : Evolution du résultat net en 2014 par rapport à 2013 : De son côté, le résultat net de la société progresse de 7,9% à M MAD 295,8, capitalisant sur la constatation d’un résultat non courant exceptionnel positif de 49 MDhs lié aux compensations des
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revalorisations salariales sur exercices antérieurs (effet ajustement tarifaire sur exercice précédent, à moitié cash), hissant la marge nette de 0,2 point à 4,7%.
Baisse du résultat net en 2015 par rapport à 2014 : In fine, le résultat net ressort en baisse de 4,4% à M MAD 283, suite à la non- récurrence d’un résultat non courant de M MAD 49 observé en 2014 qui avait bénéficié notamment de la comptabilisation de l’a justement tarifaire sur exercices antérieurs, grevant la marge nette de 0,6 point à 4,1%. Compte tenu de ce qui précède, le Conseil d’Administration propose à la prochaine AGO la distribution d’un dividende unitaire de MAD 24,5 (idem qu’en 2014), soit un D/Y de 5,6% par rapport au cours de MAD 440 enregistré en date du 31/03/2016. Les investissements réalisés par la société de gestion déléguée ressortent, à M MAD 1 789, en hausse de 14,5% par rapport à une année auparavant, dont 55,9% pour l’assainissement, 22,9% pour l’électricité et l’éclairage public, 19,8% pour l’eau et 1,5% les moyens communs.
B. Analyse bilancielle : 1. L’évolution du résultat d’exploitation : Tableau.7 : Variation de l’actif immobilisé entre 2013 et 2015
En DH Actif immobilisé
2013
2014
2015
11 445 913 460,38
13 305 507 531,93
15 173 329 156,93
Variation de AI
16,2%
14% Source : Lydec
Au titre de l’exercice 2014, l’actif immobilisé a connu une hausse de +16,2% par rapport à 2013 expliquée par la hausse des immobilisations incorporelles qui s’élèvent à 3 783,7 Mdh en 2013 contre 3 396,3 Mdh en 2013 et des immobilisations financières qui s’élèvent à 2 606 971,52 dh contre 1 810 488,00dh en 2013. Au titre de l’exercice 2015, l’actif immobilisé a connu une hausse de +16,2% par rapport à 2014 expliquée par la hausse des immobilisations incorporelles qui s’élèvent à 4 165,3 Mdh en 2015 contre 3 783,7 en 2013, des immobilisations financières qui s’élèvent à 2,7 Mdh en 2015 contre 2,6 Mdh en 2014 et essentiellement par les investissements.
2. Fonds propres : Tableau.8 : Variation des capitaux propres entre 2013 et 2015
En Dh Capitaux propres Variation des CP
2013
2014
2015
1 559 599 859,84
1 675 444 993,51
1 762 338 970,84
7,4%
5.2% Source : Lydec
En 2014, les capitaux propres de Lydec ont connu une hausse de +7,4% par rapport à 2013 expliquée par la hausse du report à nouveau qui s’élève à 499 Mdh en 2014 contre 405 Mdh en 2013.
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En 2015, les capitaux propres de la Lyonnaise des eaux de Casablanca ont connu une hausse de +5.2% par rapport à 2014 et ce, expliqué par la hausse du report à nouveau qui s’élève à 599 Mdh en 2014 contre 499 Mdh en 201 4.
C. Etude de l’équilibre financier : Tableau.9 : Tableau de financement (en Dhs)
SYNTHESE DES MASSES DU BILAN
2013
2014
2015
Financement permanent
10 921 865 518,66
12 707 922 975,59
14 536 211 770,48
Actif immobilisé
11 445 913 460,38
13 305 507 531,93
15 173 329 156,93
FDR (A)
-524 047 941,72
-597 584 556,34
-637 117 386,45
Actif circulant
2 240 617 561,22
2 260 321 107,36
2 235 071 489,17
Passif circulant
2 954 414 266,38
3 145 119 016,85
3 240 361 383,82
BFR (B)
-713 796 705,16
-884 797 909,49
-1005289 894,65
TRÉSORERIE NETTE (A-B)
189 748 763,44
287 213 353,15
368 172 508,20
Tableau.10 : Evolution du BFR entre 2014 et 2015 En MDhs Besoin de Fonds de Roulement
2014
2015
-1 025,5
-1 033,8
Evolution de l’équilibre financier entre 2013 et 2014 : Le fonds de roulement fonctionnel (FRF) est négatif et est passé de -524 Mdhs en 2013 à -597 Mdhs en 2014. Les ressources de financement permanent n’ont pas permis de financier la totalité des investissements (l’actif immobilisé). Le besoin de financement global (BFG) est négatif aussi et est passé de -713 Mdhs en 2013 à -885 Mdhs en 2014. Il s’agit d’une ressource qui peut être utilisée pour conforter l’équilibre financier. Le rapport FR/BFG s’établit à 63.3 % en 2014 contre 73,4 % en 2013 et le montant du fond de roulement dépasse celui du besoin de financement global, ce qui a permis d'avoir une trésorerie nette positive qui s’analyse comme une disponibilité destinée à faire face à un investissement prochain (diversification, rachat, amélioration du potentiel productif, etc.) La trésorerie nette est passée de 189 Mdhs en 2013 à 287 Mdhs en 2014, soit une hausse de 51,3 %. Ce qui révèle une évolution de l’équilibre financier global.
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Evolution de l’équilibre financier entre 2014 et 2015 : Le fonds de roulement fonctionnel (FRF) est négatif et est passé de -597 Mdh en 2014 à -637 en 2015. Les ressources de financement permanent n’ont pas permis de financier la totalité des investissements (l’actif immobilisé). Le besoin de financement global (BFG) est négatif aussi et est passé de -885 Mdh en 2014 à -1 005,3 Mdh en 2015. Il s’agit d’une ressource qui peut être utilisée pour conforter l’équilibre financier. Le rapport FR/BFG s’établit à 67.5 % en 2015 contre 63.3 % en 2014 et le montant du fond de roulement dépasse celui du besoin de financement global, ce qui a permis d'avoir une trésorerie nette positive qui s’analyse comme une disponibilité destinée à faire face à un investissement prochain (diversification, rachat, amélioration du potentiel productif, etc.) La trésorerie nette est passée de 287 Mdh en 2014 à 368 Mdh, soit une hausse de 28.2 %. Son analyse révèle une évolution de l’équilibre financier global. Le besoin de fonds de roulement (BFR) est négatif, ce qui a conforté l’équilibre financier de Lydec, et c’est passé de -1 025,5 en 2014 à -1 033,8 en 2015. Le fonds de roulement et le besoin de fonds de roulement sont négatifs et /BFR/ > /FR/, cela veut dire que les emplois permanents sont financés par des ressources d’exploitation.
D. Analyse des ratios : Tableau.11 : Calcul des ratios de 2013 à 2015
RATIO ROE ROCE Gearing Dette nette/EBITDA BPA PER D/Y
2013 17,5% 12,2% 65,9% 1,2 34,3 7,5x 8,8%
2014 17,5% 11,4% 67,9% 1,2 37,0 8,9x 7,4%
2015 15,9% 10,5% 79,8% 1,4 35,4 10,6x 6,5%
L’endettement net de la société s’est alourdi de 23,6% pour se fixer à MDh 1415,7 en 2015, dégageant un Gearing de 79,8% en 2015 contre 67,9% en 2014. Le ratio dette nette/ EBE s’établit à 0,98 en 2014 vs 1,24 en 2013 et à 1,13 en 2015 vs 0,98 en 2014. Le niveau important des investissements financés par le Délégataire de près de 800 MDhs est globalement compensé par la trésorerie générée par l’exploitation.
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LYDEC traite à 8,9x et à 10,6x sa capacité bénéficiaire en 2014 et en 2015 respectivement. De même, elle affiche des P/E respectifs de 8,9x en 2014 et de 10,6x en 2015.Son DividendYield est estimé à 7.4% en 2014 et 6.5% en 2015. Une baisse défavorable. Ce ratio indique combien une entreprise paie chaque année en dividendes par rapport au cours de l'action. Il est calculé en divisant les dividendes annuels par action par le cours par action. Cela permet de vérifier combien de cashflow peut être générer pour chaque euro investi dans une action. Les analystes de Upline Group recommandent aux investisseurs de renforcer la valeur dans les portefeuilles en fixant un cours cible de 455 DH. Upline Group justifie sa recommandation par le fait que Lydec est une valeur de rendement par excellence avec un payout moyen de 70% sur la période 2011-2015. Les analystes de la société de Bourse considèrent ainsi que Lydec demeure un titre à renforcer en fond de portefeuille car au-delà de son caractère contrecyclique, l’activité de Lydec affiche, depuis plusieurs années, une évolution stable, tirée par la croissance démographique et l’urbanisation du Grand Casablanca. Le ROE (Return On Equity) est passé de 17,5% en 2014 à 15,9% en 2015. Cette baisse veut dire que les capitaux utilisés par l’entreprise sont moins rentables. Ce ratio correspond à la rentabilité de l'argent apporté par les actionnaires à la société : il quantifie le montant des bénéfices réalisés en pourcentage de l’investissement en capital, et par conséquent l’aptitude de la société à rémunérer les actionnaires. Ce ratio se calcule en divisant le résultat net par les capitaux propres. Le ROCE (Return On Capital Employed) est passé de 11,4% en 2014 à 10,5% en 2015.Ce ratio détermine la capacité de l’entreprise à créer de la valeur. Il correspond à la marge brute de l’entreprise divisée par les capitaux employ és. Les capitaux employés sont désignés sous les noms d’actifs économiques, ou encore de capitaux investis. Ils correspondent à la somme des capitaux propres et de l’endettement financier net.
S ection 2 : Les prévis ions pour les années futures Les prévisions incluent tous les systèmes d’analyse qui vont permettre de donner aux organes de commande l’information pertinente sur l’exploitation de l’entreprise en fonction des particularités du système productif et sur la réalisation des objectifs et l’évaluation d’une action. L’activité économique se développe à mesure de l’efficacité financière des combinaisons d’investissement que l’entreprise met en œuvre. Cette dépendance harmonise le développement de l’entreprise. Les décisions financières permettent la gestion à travers les décisions d’arbitrages. Etant un centre de décision, l’entreprise a une identité particulière à l’égard des agents économiques et des associés qui composent son capital.
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Cette recherche a pour objectif d'étudier les prévisions financières de LYDEC une entreprise marocaine cotée en concordance avec les spécificités que présente l'environnement financier. Il faut signaler que les entreprises sont considérées comme des organismes vivants plus ou moins complexes. Elles naissent, vivent et meurent. Cela justifie le fait que des difficultés liées à leurs gestions apparaissent. Dès lors il apparait clair que seul une dynamisation de l’entreprise peut permettre à ses dirigeants de lui donner une longue vie. Cette dynamisation passe inévitablement par une gestion saine et transparente des ressources mises à sa disposition. Ce qui nécessite la mise en place d’un système de contrôle et d’évaluation. Les prévisions visent à porter un jugement, émettre une opinion sur les performances économiques et financières de l’entreprise. Ces performances peuvent s’apprécier par rapport aux critères suivants : La profitabilité et la rentabilité. Les prévisions sont donc naturellement un outil d’analyse et de recherche d’amélioration des performances et de développement de l’entreprise. Ses activités englobent la collecte des données significatives et leurs interprétations afin de tirer des conclusions sur la santé financière d'une entreprise, sa politique d'endettement et de refinancement.
A. Les prévisions concernant les comptes de résultats : Les chiffres prévisionnels sont basés sur les prévisions de BMCE Capital Research, qui est un acteur reconnu pour la qualité de ses analyses et de ses prévisions dans le milieu financier national, concernant la valeur Lydec dans le Flash du 31 Mars 2015. Les prévisions ont été fixées sur la période 2016-2019. Tableau.12 : Prévisions des comptes de résultats 2016 à 2019
COMPTES DE RESULTATS Chiffres d’affaires EBITDA EBIT Impôt Taux d’imposition Résultat net
2016e
2017e
2018e
2019e
7224,9 1031,9 489,5 -157,1 35,9% 291,8
7441,7 1054,8 493,3 -157,7 35,0% 292,8
7646,3 1074,4 499,6 -160,9 35,0% 292,8
7844,3 1099,3 505,0 -161,3 35,0% 299,5
D’après le tableau de prévision, on constate que cette société opte pour un scenario central qui tient compte d’une progression conservatrice de la demande. L’entreprise estime une légère augmentation du CA durant les quatre années soit une évolution de 3% entre 2016/2017, de 2,78 entre 2017/2018 et de 2,8% entre 2018/2019. De coté de l’EBITDA, Lydec prévoit une augmentation de 2,21% entre 2016/2017 et de 1,85% entre 2017/2018 et de 2,31 entre 2018/2019. Sachant que l’EBITDA est le résultat avant charges et produits financiers, impôt dotations aux amortissements.
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L’Enterprise estime une légère augmentation en matière de l’EBIT soit une augmentation de 0,77% entre 2016/2017 et de 1,27% entre 2017/2018 et de 1,08% entre 2018/2019. Entre 2016/2017 les prévisions stipulent une augmentation de 0,34% entre 2016/2017 avec une stagnation entre 2017/2018 et de 2,29% entre 2018/2019 Cet indicateur correspond au résultat généré par l’activité de l’entreprise.
B. Les prévisions des comptes de bilan : Tableau.13 : Prévisions des comptes du bilan de 2016 à 2019
BILAN ET AUTRES ELEMENTS (M MAD) Immobilisation nettes totales Besoin de fonds de roulement Dette nette
2016e
2017e
2018e
2019e
4438,5
4571,8
4697,4
4818,9
-978,2
-1044,3
-1127,3
-1162,2
1589,7
1568,3
1518,1
1514,8
Capitaux employés
3460,3
3527,5
3570,1
3656,7
Total fonds propres
1870,6
1959,2
2052,1
20141,1
Ce tableau montreque les immobilisations nettes resteront presque stables entre 2016 et 2018 et augmenteront légèrement entre 2018 et 2019. Les dettes nettes connaitront une baisse pas très importante entre 2016 et 2019 .En effet elles baisseront de 1% entre 2016 et 2017, de 3% entre 2017 et 2018, et de 2 % entre 2018 et 2019. L’évolution moyenne du BFR passera de 8% entre 2017 et 2018 à 3% en 2018 et 2019. En ce qui concerne les capitaux employés leur évolution sera presque stable, puisqu’ils vont croitre de 2% entre 2016 et 2017, de 1% entre 2017 et 2018 et de 2% entre 2018 et 2019. Enfin concernant les fonds propres ils connaitront une évolution de 5% entre 2016 et 2017 et aussi entre 2017 et 2018.
S ection 3 : S tructure financière et coût du capital A. Structure financière : 1. Fonds propres : Le tableau ci-après présente l’évolution des capitaux propres sur la période 2013 ‐ 2015 :
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Tableau.14 : Evolution des capitaux propres entre 2013 et 2015
En Millions de dh Financement de fonds de travaux Amortissement financement fonds de travaux Financement délégataire Amortissement financement délégataire Financement tiers Amortissement financement tiers Fonds de retraite Dettes de l'Autorité délégante/RCAR RCAR Emprunts obligataires financement retraite Principal Dette de l'autorité délégante Droits de l'autorité délégante Capital social Primes d'émission, de fusion, d'apport Ecarts de réévaluation Réserves légales Autre réserves Report a nouveau Résultat net en instance d'affectation Résultat net de l'exercice Capitaux propres
2013
2014
2015
7 157.9
7 940.7
8 965.4
-5 131.6
-5 274.7
-5 441.7
5 559.1
6 298.3
7 063.5
-2 160.6
-2 499.6
-2 854.9
3 573.1
4 205.3
4 627.3
-1 242.7
-1 433.1
-1 640.0
179.1
179.5
229.3
1 142.9
-
-
-1 142.9
-
-
663.1
3 110.3
4 150.1
-663.1
-3 110.3
-4 150.1
7 934.2
9 416.5
10 919.0
800
800
800
-
-
-
80
80
80
405.3
499.6
599.4
-
-
-
274.2 1 572.1
295.8 1 687.9
282.8 1 774.8
Variation des capitaux propres:
Var. 2014/2013 = (1 687.9 – 1 572.1)/1 687.9= 0,0686 = 6.86 % Var. 2015/2014 = (1 774.8- 1 687.9)/1 774.8 = 0,0489 = 4,89% Au titre de l’exercice 2015, les fonds propres de Lydec s’établissent à 1 774.8 Mdh contre respectivement 1 687.9 Mdh et 1 572.1 Mdh en 2014 et 2013.
Contexte :
Un niveau d’endettement soutenable en dépit de l’important programme d’investissement engagé au cours de ces dernières années
52
En dépit de son important programme d’investissement mis en place ces dernières années, la société affiche un niveau d’endettement soutenable, fixé à 65,9% au terme de l’année 2013. Un conflit avec l’autorité délégante ayant pesé vraisemblablement sur la performance du cours LYDEC fait face à un conflit avec l’Autorité Délégante qui lui demande le versement d’une somme de M MAD 546 et des redressements comptables pour un montant de M MAD 892. Sur un autre registre, LYDEC a conclu avec l’autorité délégante un protoc ole d’accord en fin d’année 2015 permettant de dépasser certains points inscrits dans le différend qui les opposent notamment en ce qui concerne l’assistance technique, les rendements et la retraite (M MAD 403) et d’accélérer les travaux de la commission mixte pour régler définitivement le reste sachant que la société reste attachée à sa position de rejet de l’ensemble des chefs de redressement. Sur le fonds de travaux, LYDEC a procédé à sa modernisation et optimisation pour le rendre davantage transparent mais rejette son caractère f iscal.
Evolution des fonds propres entre 2013 et 2014 : En 2014, les fonds propres de Lydec enregistrent une croissance de 6.86% pour s’établir à 1 687.9 Mdh contre 1 572.1 Mdh en 2013. Cette évolution est imputable aux éléments suivants : La croissance des droits de l’autorité délégante de 15.74% La progression du report à nouveau de 18.87% ; La hausse de 7.3% du résultat net.
Evolution des fonds propres entre 2014 et 2015 : Au titre de l’exercice 2015, les fonds propres s’élèvent à 1 774.8 Mdh contre 1 687.9 Mdh en 2014 soit une progression de 4.89%. Cette croissance s’explique principalement par l’effet du facteur suivant : La diminution du résultat net de -4.57 % passant de 295.8 Mdh en 2014 à 282.8 Mdh en 2015.
2. Endettement net : Tableau.15 : Evolution de l’endettement entre 2013 et 2015
Immobilisations nettes totales Total fonds propres Dettes nettes Capitaux employés Gearing (taux d’endettement)
2013
2014
2015
3 511.7
3 889.0
4 254.3
1 572.1
1 687.9
1 774.8
1 035.8 2 585.5
1 145.6 2 863.5
1 415.7 3 220.5
65.9%
67.9%
79.8%
L’endettement net de la société augmente de 23,6% à M MAD 1 415,7 et ce, comparativement à une année auparavant, fixant le niveau de gearing à 79,8% contre 67,9% en fin d’année 2014 et ce, en dépit d’une augmentation significative du programme d’investissement.
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B. Coût moyen pondéré du capital : Pour les besoins d’évaluation de LYDEC, nous nous sommes basés sur la méthode d’actualisation des cash-flows futurs -DCF-, et avons retenu les hypothèses suivantes: Un TCAM du chiffre d’affaires de 2,2% sur la période 2015-2023 ; Une marge d’EBITDA moyenne de 14,7% sur la période 2015-2023 ; Un taux d’actualisation de 9,38%, tenant compte de : Un taux sans risque 10 ans : 4,42% ; Une prime de risque marché actions : 7,0% ; Un gearing cible : 30% ; Et, un taux de croissance à l’infini de : 1,5% Beta de la société est de 1.2
Nous aboutissons ainsi à un cours cible de MAD 435,0 (vs. MAD 412 précédemment), valorisant le titre à 11,9x et à 11,7x respectivement ses résultats prévisionnels 2015 et 2016. Tableau.16 : Evolution du résultat financier entre 2013 et 2015
Résultat d’exploitation Produits financiers Charges financières Résultat financier
2013
2014
2015
461 464 537.49
465 622 047.88
481 136 591.06
30 544 090.32
37 162 371.23
43 279 027.21
71 407 517.75
80 768 526.57
97 308 381.74
-40 863 427.43
-43 606 155.34
-54 029 354.53
Le détail de calcul du CMPC se présente comme suit : Le coût moyen pondéré du capital (CMPC ou WACC en anglais) est le taux de rentabilité exigé par les actionnaires et les créanciers pour financer l’entreprise. Il est égal au coût moyen pondéré des différentes sources de fi nancement de l’entreprise. CMPC = Rc *(CP / CP+D) + Rd*(D / CP+D) * (1 - t) CMPC= 4.504%x 55,62 % + 6,87% (1- 35.87 %) x 44,38% CMPC = 0.0446 soit 4.46% CP : Capitaux propres sont de 1 774.8 Mdh D : Dettes sont de 1 415.7 Mdh Rc : Le cout du capital de l’entreprise, Rc =Rf+ β ( E(Rm) –Rf) Rf : Cout de la dette ou le taux effectif du coût de la dette est le rapport des charges financières et le total des dettes t : taux d'imposition de l'entreprise
54
Rd : Le taux de rendement exigé par la dette de Lydec β ( E(Rm) –Rf) =Prime de risque société => prime de risque du Marché x Bêta société. Soit 7%* 1.2 = 0.084 % Donc Rc = 4.42 + 0.084 = 4.504% Rd = 97.3/1415.7= 0.0687 soit 6.87% (voir tableau de l’évolution résultat financier et le tableau d’endettement) Résultat avant impôt 441 171 595,12 Impôt / Résultat 158 277 617,79 L’IS soit 35.87%
55
Partie IV : La valeur intrinsèque de Lydec
56
A. La valeur économique ajoutée (EVA) : Dans cette méthode, la valeur économique ajoutée de Lydec sera calculée en se basant sur les chiffres prévisionnels du bilan et du compte de résultat durant l’horizon 2014 à 2018. Premièrement, on commence par le calcul du montant des capitaux investis en appliquant la formule suivante :
Capitaux investis = Immobilisations Nette + BFR Tableau.17 : Calcul des capitaux investis de 2014 à 2019
En M MAD Immobilisations nettes BFR Capitaux investis
2014
2015
2016e
2017e
2018e
2019e
3 889,0
4254,3
4438,5
4571,8
4697,4
4818,9
-1 025,5
-1033,8
-978,2
-1044,3
-1127,3
-1162,2
2863,5
3220,5
3460,3
3527,5
3570,1
3656,7
Puis on procède au calcul du NOPAT en appliquant la formule :
NOPAT = EBIT x (1-Taux d’IS) Tableau.18 : Calcul du NOPAT de 2015 à 2019
En M MAD CA EBIT EBIT / CA Taux d’IS Impôt NOPAT
2015 6827,5 481,1 7% 35,9% 172,71 308,38
2016e 7224,9 489,5 6,8% 35% 171,32 318,17
2017e 7441,7 493,3 6,6% 35% 172,65 320,65
2018e 7646,3 499,6 6,5% 35% 174,86 324,74
2019e 7844,3 505,0 6,4% 35% 176,75 328,25
Ensuite, on calcule les EVA prévisionnelles, pour faire il fait déterminer le rendement sur capital investi (RCI) et appliquer les formules suivantes :
RCI = NOPAT / Capital investi N-1 EVA = (RCI N – CMPC) x Capital investi N-1 MVA =
EVA actualisées au CMPC
Tableau.19 : Calcul des EVA et MVA
En M MAD
NOPAT Capital investi N-1
2015 308,38
2016e 318,17
2017e 320,65
2018e 324,74
2019e 328,25
2863,5
3220,5
3460,3
3527,5
3570,1
57
RCI
10,76%
9,87%
9,26%
9,20%
9,19%
CMPC
4,46%
4,46%
4,46%
4,46%
4,46%
EVA
180,40
174,22
166,09
167,20
168,86
EVA actualisée
172,69
159,66
145,71
140,42
135,76
MVA
754,24
Le graphique ci-dessous, démontre la positivité de l’écart de performance cité plus haut. On remarque aussi que la courbe RCI tend à s’approcher de la courbe du CMPC, ce qui sera encore plus appuyé vers un horizon plus loin que 2019 vu que son avantage concurrentiel sera érodé à terme. Il existe un écart de performance positif entre le rendement marginal et le coût du capital entre 2015 et 2019, d’où résultent les valeurs positives des EVA. Ceci nous renseigne sur le fait que Lydec crée de la valeur pour ses actionnaires. Cet écart est démontré dans le graphique ci-dessous. Graphe.10 : Ecart de performance entre RCI et CMPC
Ecart de performance entre RCI et CMPC 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% 2015
2016e
2017e RCI
2018e
2019e
CMPC
Graphe.11 : Evolution de la valeur économique ajoutée (EVA) entre 2015 et 2019
Evolution de l'EVA 185 180 175 170 165 160 155 2015
2016e
2017e
2018e
2019e
58
Après, nous allons déterminer de la valeur terminale de l’EVA. Celle-ci est calculée en appliquant le taux de croissance 1,5% sur le cashflow de 2018 pour par avoir le cashflow de 2019. Pour déterminer le cashflow de 2018, on utilise les formules suivantes :
Cashflow d’exploitation= NOPAT + Amortissements FCF = Cashflow d’exploitation – Variation du BFR - Investissement Tableau.20 : Calcul des FCF
Chiffres en M MAD NOPAT Amortissement CF exploitation Variation du BFR Investissement Brut FCF Taux de croissance futur du FCF
2018e 328,25 521,40 849,65 -34,90 793,93 90,62
2019e
91,9793 1,5%
Par la suite, on procède au calcul de la valeur intrinsèque de Lydec : Tableau.21 : Calcul de la valeur intrinsèque de Lydec (selon EVA)
Chiffres en M MAD FCF
91,9793
CMPC
4,46%
Valeur en 2019
3107,40
Valeur actuelle (en 2015)
2498,31
Capital investi 2014
2863,5
Valeur intrinsèque d'exploitation
5361,81
Titres et valeurs de placement
28,50
Valeur intrinsèque totale
5390,31
Endettement total
1415,7
Valeur intrinsèque des fonds propres
3974,61
Nombre d'actions en circulation Valeur intrinsèque de l’action de Lydec (en MAD)
8
496,82
De ce, la valeur intrinsèque de l’action de Lydec suivant la méthode d’EVA est de 496,82 MAD.
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B. Méthode des flux de trésorerie actualisés : Tableau.22 : Calcul des flux monétaires libérés (FML)
En M MAD NOPAT Capital investi début de période FML FML actualisé FML actualisés
2015 308,38
2016e 318,17
2017e 320,65
2018e 324,74
2019e 328,25
357
239,8
67,2
42,6
86,6
-48,62 -46,54
78,37 72,15
253,45 222,35 679,19
282,14 236,95
241,65 194,28
Le calcul du capital investi début de période se fait comme suivant :
CI début de période : Capital Investi N – Capital Investi N-1 Tableau.23 : Calcul de la valeur intrinsèque de Lydec (FML)
Chiffres en M MAD
2019
2020
NOPAT CI début de période FML Taux de croissance CMPC Valeur en 2019 Valeur actuelle en 2015 Valeur intrinsèque d’exploitation Titres et valeurs de placement Valeur intrinsèque totale Endettement total
328,25 86,6 241,65
245,2747
Valeur intrinsèque des fonds propres
1,5% 4,46% 8286,30 5376,34 5376,34 28,50 5404,84 1415,7
3989,14
Nombre d’actions
8
Valeur intrinsèque de l’action de Lydec (en MAD)
498,64
La valeur intrinsèque de l’action de Lydec suivant la méthode d es FML est de 498,64 MAD.
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Partie V : Valeur intrinsèque – Valeur marchande
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A. Analyse de l’écart : L’action de LYDEC est en situation de surévaluation vu que la valeur intrinsèque calculée, qui représente la capacité de création de valeur de l'entreprise, est moins de 111,36 de la valeur marchande qui correspond au cours de l’act ion constaté le 16 Décembre 2016 et qui s’élève à 610. Tableau.24 : Valeur intrinsèque et valeur marchande
Valeur de l'action LYDEC
498.64
Cours de l'action : 10 Décembre 2016
610
Ecart valeur intrinsèque / valeur marchande
111.36
Le titre de LYDEC a connu un engouement grâce aux conditions générales du marché qui se sont améliorés et de l'opinion des investisseurs à ce moment qui est influencé par les performances de la structure, et la bonne communication financière. Les valeurs des titres du secteur de service et collectivité sont mieux corrélés et sont moins sensibles à la hausse des taux ce qui réduit l’impact direct sur la valeur d’actions LYDEC qui est d’ailleurs la seule entreprise cotée à la bourse dans son secteur. Par contre, pour les investisseurs, il serait préférable qu’il n’achète pas d’actions en ce moment car bien que la structure est fondamentalement saine et bien gérée, sa valeur de marché a un prix marchand supérieur à leur valeur intrinsèque.
B. Analyse des scénarios : Lydec continuera à bénéficier de la croissance démographique, l’extension des zones urbanisées à Casablanca et même la création de nouvelles villes tel que Rhamna ce qui la rend une valeur sure. Aussi, elle offre un divident YIELD de 6% qui est l’un des rendements les plus intéressants.
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Conclusion L’évaluation est la méthode d'établissement de la valeur d'une entreprise permettant d’anticiper un prix potentiel de l’entreprise. L'évaluation d'une entreprise est une tâche complexe, et seul un analyste financier qui possède de l'expérience en évaluation d'entreprises peut la réaliser. Dans le cadre de ce projet, les étudiants de la 5 éme année ENCG Casablanca, ont été amené à déterminer la valeur intr insèque d’une entreprise cotée dans la bourse de Casablanca. C’est justement dans cette perspective que s’inscrit notre rapport d’évaluation de LYDEC. L'évaluation d'une entreprise n'est pas une science exacte et il existe de nombreuses méthodes d'évaluation. Chacune de ces méthodes est fondée sur des hypothèses et des données financières différentes, qui se traduisent habituellement par une valeur différente pour chaque méthode d’où la difficulté de cette étude. La réalisation de ce projet d’évaluation d’entreprise était une expérience enrichissante qui nous a permis tout d’abord de nous familiariser avec les différentes méthodes d’évaluation des entreprises employées par les professionnels et de reconnaître les avantages et limites de chaque méthode, d’avoir un œil critique sur les performances des entreprises ainsi que de juger la pertinence de leur projets futurs. Grace à ce projet nous avons appris comment estimer les principaux paramètres nécessaires aux évaluations des entreprises. C’était en effet un e opportunité de mettre l’accent sur la maîtrise des techniques et des concepts les plus importants afin de poser les bonnes questions dans la démarche d’évaluation d’entreprise. Ce projet a été pour nous une occasion de mise en pratique de la somme de nos acquis académiques durant notre cursus de cinq ans à l'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Casablanca et une application directe de notre savoir obtenu au cours de nos stages professionnels et de nos projets de fin cours réalisés précédemment dans tous les cours, allant des cours financiers jusqu'aux cours en marketing, management et sociologie. Il nous a donc permis de consolider nos connaissances, de mettre le point sur l'ensemble de nos acquis et valoriser ces derniers. En effet, ce projet nous a donné la possibilité de connaitre et d'identifier notre positionnement en matière de formation académique et de connaissances théoriques et pratiques : nous sommes à présent conscients de nos capacités, de notre savoirfaire et de notre valeur sur le marché de l'emploi. Pour nous, ce travail n'a pas été uniquement une application du schéma de création de valeur de sorte à pouvoir donner une valeur à une entreprise, mais il a été également un moyen pour donner une valeur à chacun de nous en terme d'atouts et de points faibles et un moyen de faire le bilan de nos acquis durant ces cinq années.
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Malgré notre manque d’expertise en évaluation d'entreprise et pour le bon déroulement du projet notre équipe a : o
Collecté des informations rigoureuses et fiables ;
o
Maîtrisé les méthodologies et techniques acquis en cours d’ingénierie financière ;
o
Analysé les principaux atouts et faiblesses du secteur de l’énergie pour déterminer la capacité de Lydec à évoluer sur son marché ;
Mené une veille sur les pratiques d'évaluation des principales entreprises concurrentes.
o
Par ailleurs, comme pour la réalisation de tout autre projet, nous avons rencontré certaines contraintes que nous avons tout de même pu dépasser en adoptant parfois des solutions de substitution ou en insistant et persévérant jusqu'à obtention et réalisation de nos objectifs. Ces difficultés étaient liées essentiellement à la :
Fiabilité de l’information financière : Vu que notre principale source d’information est la toile ce qui attire l’attention sur le degré de crédibilité des contenus de ses sites. Accessibilité à l’information financière : manque de communication sur des informations stratégiques qui restent confidentielles et très bien protégées par l'entreprise. Pour contourner cette contrainte, nous avons élaboré des questions intelligentes et indirectes pour pouvoir tirer le maximum d'informations pertinentes de notre interlocuteur. Nous avons également usé de tous les moyens à notre disposition nous permettons d'avoir une information fiable et exploitable. Nous avons donc comparé, analysé, synthétisé et consolidé toutes les informations disponibles au niveau des publications trimestrielles et annuelles, des bulletins officiels et sur les sites internet de la compagnie et de la bourse de valeurs de Casablanca. Tout ce travail colossal et plein de contraintes, surtout pour les étudiants au Maroc, auxquels la main d'aide n'est pas vraiment ouverte et tendue par les acteurs économiques et étatiques marocains, a été fait dans un but de présenter un projet concret basé sur des informations valables et 100% crédibles. Forme et contenu des états financiers : Les volumes des états financiers sont souvent dissuasifs. Les documents sont beaucoup trop longs et découragent les lecteurs. Les mise en page sont généralement austères : noir et blanc, texte très dense, pas d’éléments visuels. A noter qu’une présentation austère apparaît rédhibitoire, y compris pour les plus « matures » Peu / pas de clés de lecture pour favoriser une lecture rapide. En ce qui concerne la hiérarchisation de l’information, les éléments utiles/attendus ne sont pas toujours présentés en premier en l’occurrence les informations qui peuvent sembler alarmistes, voire dissuasives. Qualité du traitement de l’information financière : l’existence d'écart entre l'information financière diffusée au public et celle traitée par les analystes financier à travers les publications de certaines sociétés de bourse au Maroc.
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Aujourd'hui, chacun de notre équipe connait ses forces et ses limites, il ne reste plus qu'à apprendre comment mettre en avant ses atouts et travailler ses faiblesses de sorte à pouvoir "se vendre" sur le marché de l'emploi, un marché de plus en plus serré et compétitif. Finalement, nous voudrions remercier notre Professeur Monsieur Amine ESSALHI pour nous avoir poussé à donner le meilleur de nous-mêmes pour réaliser un travail très important, synthétisant tout ce que nous avons appris et qui est venu au moment opportun pour couronner et marquer la fin de notre formation et apprentissage académique.
Proposition de thèmes de recherches : •
Une étude de mesure des risques de Lydec,
•
Proposer un dispositif d'analyse et de pilotage de ces risques,
•
Proposer une analyse boursière de l'action Lydec : les enseignements à capitaliser.
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