Empresas familares

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Visión Latinoamericana Estructura, gestión, crecimiento y continuidad

Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez Directora del Centro de Empresas Familiares del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Monterrey, México

Prentice Hall


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Datos de catalogación bibliográfica Trevinyo-Rodríguez, Rosa Nelly Empresas Familiares. Visión Latinoamericana. Estructura, gestión, crecimiento y continuidad Primera edición PEARSON EDUCACIÓN, México, 2010 ISBN: 978-607-442-961-9 Área: Administración Formato: 18.5 × 23.5 cm

Páginas: 432

Todos los derechos reservados Editor Editor de desarrollo Supervisor de producción

Guillermo Domínguez Chávez e-mail: [email protected] Bernardino Gutiérrez Hernández Enrique Trejo Hernández

PRIMERA EDICIÓN, 2010 D.R. © 2010 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Juárez, Estado de México Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. núm. 1031. Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN: 978-607-442-961-9 ISBN E-BOOK: 978-607-442-962-6 PRIMERA IMPRESIÓN Impreso en México. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 12 11 10 09

Prentice Hall es una marca de

www.pearsoneducacion.net


ISBN 978-607-442-961-9

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A los 19 años, nuestra empresa familiar tocó mi vida. Sus dinámicas, sus procesos, su interacción con mi familia… Desde ese entonces, me he dedicado a tratar de entenderla, a tratar de entenderme y a tratar de entendernos. Este libro es una de las muchas maneras de proseguir con ese proceso continuo y perenne. Sin duda alguna, lo que somos, lo que nos interesa y la forma en que trascendemos está íntimamente relacionado con nuestras circunstancias… Coincidir en el sueño a seguir como familia empresaria es parte del éxito.


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Dedicatoria A mis padres, quienes me enseñaron la dicha y responsabilidad que entraña pertenecer a una familia empresaria. A mis hermanos, con quienes aprendo cada día a negociar de maneras diferentes y con quienes comparto sueños e ilusiones. A nuestra empresa familiar, un fiel reflejo de una ardua labor de familia basada en el amor, la unidad, el compromiso, la perseverancia y el trabajo continuo. A todos aquellos que me guiaron en los numerosos caminos que he recorrido, que han confiado en mí y me han exigido ser mejor, que me han otorgado su amistad y han visto mucho más allá de lo que yo veía. Ad eundum quo nemo ante iit

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Prólogo Todas las naciones libres tienen en el conjunto de sus empresas familiares un elemento fundamental para el desarrollo de la estructura social y económica del país. Así ha sido en el pasado y así será en el futuro, siempre que la familia continúe como la célula básica de la sociedad y que siga dándose la libertad necesaria para iniciar y continuar un emprendimiento. Investigar sobre el nacimiento, desarrollo y evolución de las empresas familiares, trabajar sobre su “estructura, gestión, crecimiento y continuidad”, es, por tanto, de gran importancia para la sociedad, y esta labor es precisamente la que Rosa Nelly ha desempeñado con vigor durante años, y ha vertido con agilidad en el presente libro. Rosa vino al IESE en el año 2003 a cursar el Programa Doctoral, y desde el primer día dejó claro su interés —interés que ahora me atrevo a calificar como amor— por las empresas familiares. No es de extrañar que este amor quede patente a lo largo de las páginas de su libro, tanto cuando anima a todos a emprender, y a ayudar a emprender, incluso empezando desde una microempresa que a muchos puede parecer irrelevante para el bienestar de la sociedad, como cuando propone enfoques y modos que ayudan a evitar y resolver las rencillas familiares, en un marco que promueve la unidad de los miembros de la familia entre sí y con su empresa, al igual que cuando resalta la autoexigencia que debe caracterizar a los miembros de las nuevas generaciones en su preparación profesional y en su voluntad para dar lo mejor de sí mismos en la empresa de la familia. Dar lo mejor de sí misma en ambientes de exigencia es lo que he visto hacer a Rosa durante más de cinco años en el IESE, en su diálogo y aprendizaje en los foros académicos especializados en empresas familiares de Europa y América, y en el tiempo que lleva dedicada a organización y docencia en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Rosa ha alcanzado un nivel de erudición en su campo que claramente sobrepasa lo común, maneja con facilidad

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los modelos conceptuales de distintas ramas del saber y los relaciona con la empresa familiar, además de que no se arredra a la hora de profundizar en nuevos campos. Este libro tiene además un atractivo especial. El de conocer mejor las peculiaridades de las empresas familiares de Latinoamérica, con sus grandes contrastes en tamaños que las hacen estar entre las mayores del mundo, o formar parte de la miríada de microempresas cuyas actividades representan el loable y notable esfuerzo de la familia por la supervivencia y por la consecución de un futuro mejor para la siguiente generación. El contraste, también, entre miembros de la familia que se dedican esforzadamente a mejorar sus capacidades más nobles, el conocimiento y la voluntad, para hacer más y mejores cosas tanto en la comunidad de la empresa familiar como en otras instituciones de la sociedad, y otros miembros de la familia que no se esfuerzan por estar convencidos de que “mis papás trabajan para mí”, en expresión coloquial que Rosa emplea con frecuencia en nuestras conversaciones. El capítulo 7, “El relevo (cambio) generacional”, y en general todo el módulo 3, “Organización, crecimiento y continuidad”, pueden resultar especialmente atractivos por su practicidad, apoyada en el buen fundamento teórico. El énfasis que allí se pone en la necesidad de que la generación precedente considere con mucha anticipación los procesos de sucesión, el énfasis en la conveniencia de que los miembros de las dos generaciones hablen con sinceridad sobre las problemáticas que aparecen a lo largo de un periodo que es de duración prolongada en el tiempo, así como el énfasis en la oportunidad de distinguir entre órganos, procesos y decisiones de gobierno, y entre órganos, procesos y decisiones de dirección, conforme la empresa familiar avanza en el paso de una generación a otra, son énfasis identificados como prácticas seguidas por las empresas familiares exitosas. El que su empresa familiar llegue a ser una empresa multigeneracional exitosa es, de acuerdo con las estadísticas conocidas, un objetivo difícil de lograr. Para alcanzarlo, los miembros de las suce-


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Prólogo

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sivas generaciones de la familia han de conseguir que ésta se comporte como una “familia empresaria comprometida”, en el marco de un compromiso que priorice la consecución del bien común sobre el bien particular, y en el marco de actuar como escuela de auténtica libertad, de verdadera participación y de eficaz emprendimiento. Miguel Ángel Gallo Profesor Emérito del IESE Presidente Honorario de IFERA (International Family Enterprise Research Academy)


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Contenido Introducción xv Acerca de la autora xix

Parte I A detalle: actores, etapas, dinámicas y comportamientos Módulo 1: Tejido familiar empresarial 1 Capítulo 1 ¿Qué es la empresa familiar? 3 Emprendedor, empresa familiar y familia empresaria 7 El factor familia y la teoría de sistemas 11 Ventajas y desventajas de ser una empresa familiar 20 Problemas (u oportunidades) que enfrentan las familias empresarias 23 Capítulo 2 Perspectivas de la empresa familiar 37

Problemas más comunes 39 Perspectiva 1: Esposos que inician un negocio 40 Perspectiva 2: Padres que trabajan con sus hijos 46 Perspectiva 3: Hijos que trabajan con sus hermanos 52 Perspectiva 4: Hermanos que trabajan con sus primos 56 Perspectiva 5: Los directores no familiares 59 El reto: Crecimiento familia + empresa 61 La propiedad también se modifica… 62

Capítulo 3 Dinámicas familiares 69


Género y número 71 Orden de nacimiento 72 Impacto del orden de nacimiento en el comportamiento y las actitudes 73

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Espaciamiento entre hermanos 81 Teoría de la relatividad: Einstein, el cono de luz y las dinámicas familiares 83 Dinámicas familiares 86

Módulo 2: Comportamientos y toma de decisiones 97 Capítulo 4 Miembros de la siguiente generación (MSG) 99

Formación de miembros de la siguiente generación 101 Si quisiera entrar al negocio de mi familia, ¿qué requisitos debo cumplir? 105 Entrar o no entrar… Análisis de la situación 107 Un proceso de decisión consciente 108 Si entro: Qué debo evaluar 111 Algunas recomendaciones para la generación al mando y para los MSG 113

Capítulo 5 Cultura, valores y tradiciones en Latinoamérica 127

Cultura latinoamericana 128 Cultura, valores y tradiciones familiares en Latinoamérica 129 Dimensiones culturales predominantes en la sociedad latina 130 Las redes familiares y su conexión con el bienestar de la familia 144 Las conexiones familiares: una responsabilidad 146

Capítulo 6 Emociones y transmisión de conocimiento intergeneracional 155


Transmisión de conocimiento 157 Cómo “aprende” la siguiente generación 162 Tradiciones y lazos familiares 166 Emociones y conocimiento idiosincrásico 168 Modelo de Transmisión de Conocimiento Activo para Familias Empresarias (CAFE) 173 Miembro de la siguiente generación: “EDUCATE” 180

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Contenido

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Variables que afectan la transmisión de conocimiento 181 La función de un maestro 183 Tipos de maestro 185

Parte II Crecimiento, cambio y continuidad: logrando la unidad Módulo 3: Organización, crecimiento y continuidad 197 Capítulo 7 El relevo (cambio) generacional 199

El proceso de sucesión 201 Planificación de la sucesión 203 Los 10 mitos de la sucesión: ¿crónica de una muerte anunciada? 217 Retos de la empresa familiar frente al relevo generacional 223 ¿Qué debo entender y aplicar para que el proceso de sucesión fluya mejor? ¿Cuáles son los errores más comunes? 224 Las 5 C’s del proceso de sucesión 237 ¿Y si mejor vendo la empresa familiar? 244

Capítulo 8 Organización y crecimiento familiarempresarial 255


Distinción entre administración, propiedad y gobierno en la empresa familiar 257 Propietarios responsables 265 Propiedad Empresarial Psicológico-Afectiva (PEPA) 266 Propiedad legal 272 Gobierno 279 Gobernanza corporativa en la empresa familiar 279 Estructuras de gobernanza corporativa en la empresa familiar 280 Profesionalización de la empresa familiar 285 Consejo de Administración Profesional y Activo (CAPA) 303 Protocolo o constitución familiar 318 El buen gobierno en la empresa familiar 324

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Capítulo 9 El patrimonio familiar 335

Por qué se disuelve el patrimonio familiar 336 Composición del patrimonio familiar 337 Capital humano-emocional 338 Capital intelectual-cultural 339 Capital económico-financiero 340 La familia: Guardián de la riqueza 342 Lo que la siguiente generación debe saber sobre el patrimonio 346 Pilares de la sana administración del patrimonio familiar 352

Capítulo 10 Filantropía familiar y emprendedores sociales 359

Definición de filantropía en su concepto amplio 361 Filantropía emprendedora y empresa familiar 363 La familia, la empresa familiar y la práctica de “ayudar” 365 Razones que las empresas familiares toman en consideración cuando se involucran en causas filantrópicas 366 Modelo de inclinación de las empresas familiares hacia la filantropía 370 Filantropía familiar, ¡para qué! 372

Parte III la gestión familiar en latinoamérica Módulo 4: Lo mejor de la gestión familiar 381 Capítulo 11 Lo mejor de la gestión familiar 383

Cinco autoengaños en que los fundadores caen y que llevan a su empresa a desaparecer cuando ellos ya no están al frente 385 Cambios en el entorno y su efecto en la empresa familiar 390 Decálogo del éxito en la gestión familiar 395

Epílogo 407 Índice analítico 409


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Introducción Este libro tiene la misión de sensibilizar a los empresarios familiares latinoamericanos, a sus familias y a sus colaboradores más cercanos sobre los retos, responsabilidades y realizaciones que implica tener o ser parte de un negocio familiar en el contexto hispanoamericano. El contexto es relevante porque las personas aprenden, reaccionan, actúan e innovan de acuerdo con las situaciones que les toca vivir, el medio en que nacen, crecen y se desarrollan, la gente que les rodea, las políticas, leyes, historia y realidades que enfrentan. Copiar formas de hacer, organizar y pensar no aplicables a nuestra situación política, económica, social y cultural no resolverá nuestros problemas. La idiosincrasia latina marca nuestra forma de hacer negocios, pero también nuestra forma de dirigirlos, en especial si la familia está involucrada. El concepto latino de familia es indudablemente diferente de los conceptos estadounidense, europeo, nórdico o asiático. El libro no pretende tratar temas relacionados tangencialmente con la operación de las empresas familiares sino centrarse en temas particulares de la relación empresa-familia, enfocándose en las particularidades que un negocio tiene por el solo hecho de ser “familiar” visto desde la perspectiva latinoamericana. Por ello, en él se cubren temas como el impacto de las tradiciones y la cultura en la transmisión de conocimiento intergeneracional, el papel de la mujer en el negocio de la familia, la administración del patrimonio familiar, así como puntos relacionados con el gobierno y la dirección de la empresa familiar en ambientes de incertidumbre. De la misma forma, se analizan herramientas y elementos para facilitar la sucesión, el crecimiento y la supervivencia del negocio, así como temas propios de las relaciones empresa-familia y de la formación de los miembros de las siguientes generaciones. Finalmente, hacemos hincapié en temas como la filantropía y el emprendedurismo social familiar ya que, al ser motores para el crecimiento sostenible de las economías emergentes y atacar directamente problemas relacionados con la inseguridad política y social, constituyen asuntos suma-

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mente relevantes para promover el bienestar económico y social en el contexto latinoamericano. Este texto se divide en tres partes: la parte I, “A detalle: actores, etapas, dinámicas y comportamientos”, brinda una visión general de la empresa familiar en el contexto latino, refiriéndose a sus integrantes, dinámicas y relaciones empresa-familia, idiosincrasia y comportamiento. Esta primera parte está integrada por el módulo 1, “Tejido familiar empresarial” y el módulo 2, “Comportamientos y toma de decisiones”, comprendiendo ambos los capítulos 1 a 6. El módulo 1, “Tejido familiar empresarial”, abarca el capítulo 1, “¿Qué es la empresa familiar?”, donde establecemos los elementos que determinan si una empresa es o no familiar, así como sus etapas (ciclo de vida empresarial-familiar), interacciones (sistemas), ventajas y desventajas, problemas y oportunidades potenciales. En el capítulo 2, “Perspectivas de la empresa familiar”, analizamos las diferentes maneras de considerar la relación empresa-familia de acuerdo con el ciclo de vida empresarial-familiar y la posición (rol) que se juega en la familia, así como la relación que esto tiene con el patrimonio y la elaboración de acuerdos (constituciones o protocolos) familiares. Finalmente, en el capítulo 3, “Dinámicas familiares”, profundizamos en aspectos como el orden de nacimiento, el género, el número y el espaciamiento entre hermanos (entre otros) y su efecto en las relaciones e interacciones familiares, así como su potencial de conflicto. El módulo 2, “Comportamientos y toma de decisiones”, comprende el capítulo 4, “Miembros de la siguiente generación”, en el cual observamos la disyuntiva que enfrentan las siguientes generaciones cuando deben decidir si trabajarán o no en el negocio familiar. El proceso de decisión, sus antecedentes y el marco de referencia en que se lleve a cabo es relevante, ya que determinará si las siguientes generaciones estarán o no comprometidas y apasionadas por el sueño empresarial de la familia. Obviamente, esta toma de decisiones se lleva a cabo en un marco cultural, de valores y tradiciones que influenciarán no sólo las creencias de los miembros de las siguientes generaciones, sino también su comportamiento. El capítulo 5, “Cultura, valores y tradiciones en Latinoamérica”, examina las dimensiones culturales que, en el contexto latinoamericano, tienen más peso a la hora de evaluar los marcos de referencia decisorios y las accio-


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Introducción

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nes individuales y colectivas. Finalmente, el capítulo 6, “Emociones y transmisión de conocimiento intergeneracional”, nos involucra en el particular tema de las relaciones familiares y la transmisión de oficio, profundizando en la manera en que las formas de hacer en la empresa familiar se transmitan de generación en generación. La parte II, “Crecimiento, cambio y continuidad: logrando la unidad”, está integrada por el módulo 3, “Organización, crecimiento y continuidad”, donde se presenta una panorámica de los mecanismos y herramientas que pueden utilizarse para facilitar la unión familiar y el crecimiento empresarial a través de las generaciones. El capítulo 7, “El relevo (cambio) generacional”, toca el tema de la sucesión, de los tipos de mitos existentes en torno a ella y de la importancia de planificar el futuro estableciendo acuerdos tanto familiares como empresariales. El capítulo 8, “Organización y crecimiento familiar-empresarial”, complementa esta visión de planificación de la sucesión estableciendo como marco de referencia la profesionalización. Se analizan las “instituciones” o “mecanismos de gobierno” que promueven el sano crecimiento paralelo familiar-empresarial, así como las dinámicas que los miembros de la familia pueden seguir en ellos. La sucesión es un proceso empresarial inevitable; también lo es el crecimiento de la familia. Precisamente por esto, analizar cómo cuidar y administrar el patrimonio familiar es de suma relevancia. Si no lo sabemos gestionar, es probable que el proverbio “Padre comerciante, hijo caballero, nieto pordiosero” resulte perfectamente aplicable. El capítulo 9, “El patrimonio familiar”, trata éstos y otros temas relacionados. Para cerrar este módulo, en el capítulo 10 tocamos un punto de suma relevancia en el contexto latinoamericano y que seguramente dará mucho de qué hablar en las próximas décadas: “Filantropía familiar y emprendedores sociales”. Para concluir, la parte III hace una recopilación de los puntos más importantes tratados en este libro: el capítulo 11, “Lo mejor de la getión familiar”, expone algunas estrategias que las familias empresarias más reconocidas de México han aplicado a través de las generaciones para consolidar tanto la unidad como la armonía familiar y el crecimiento ordenado de sus empresas. Como vemos, la familia y la empresa son dos entidades que, aunque no están directamente relacionadas, al momento de hablar de


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una empresa familiar se mezclan. Batir todos los ingredientes para formar un todo “sin grumos” resulta difícil, toma tiempo y mucho esfuerzo. Los elementos de “unidad”, “deseo”, “compromiso”, “negociación”, “fin común” y “amor” son básicos. Cada familia es un mundo; cada empresa familiar, una estrella única. Adicionalmente, en el sitio Web de este libro se encuentra una reseña del “Primer Foro Internacional de Empresas Familiares en México 2008”, en el que expertos contables, legales, fiscalistas y empresarios de talla internacional comentan respecto a la “práctica” en la empresa familiar. Asimismo, encontrará información actualizada sobre foros y convenciones relacionados con este tema.

Agradecimientos Agradezco a todas las personas del Tecnológico de Monterrey que me han apoyado directa o indirectamente para la realización de esta obra, así como a todos los profesores universitarios de ésta y otras instituciones latinoamericanas que han compartido conmigo ideas, comentarios y recomendaciones para que este texto resultara más apegado a la realidad que vivimos. Asimismo, quiero hacer un reconocimiento especial a la labor del equipo de colaboradores, investigadores y profesionistas que integran el Centro de Empresas Familiares por su apoyo, dedicación y empeño para construir conmigo un sueño cuyo objetivo es lograr que más empresas familiares sobrevivan a través de las generaciones. Mi más sincera gratitud para Don Alejandro Chapa Salazar y para el Dr. José Treviño Ábrego, quienes me enseñaron el valor de la paciencia y la ilusión, del trabajo arduo y la visión a futuro pero, sobre todo, de la confianza en los demás. Al IESE Business School y a todos sus profesores y colaboradores por haberme formado no sólo a nivel profesional, sino también a nivel personal y por haberme inculcado la gran satisfacción que provoca el poder servir bien y mejor a los demás.


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acerca de la autora Ro s a NE LLy T R E V I Ny o - Ro D RÍ g u E Z [email protected] Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez es Doctora en Dirección de Empresas Familiares por el IESE Business School en Barcelona, España. Sus intereses de investigación son la administración y transferencia intergeneracional del patrimonio familiar (protocolo familiar, fideicomisos, family-office, etc.), el desarrollo de carrera y formación para miembros de la siguiente generación y parientes políticos, y la gestión eficiente de los órganos de gobierno familiares-empresariales. Ha sido consultora de compañías multinacionales en la industria del acero y las baterías voltaicas, así como en el sector bancario, comercial y textil. Trabajó para el Despacho Cuatrecasas en Barcelona, España, en el área Contencioso Civil y Fiscal, colaborando en la redacción de Protocolos y Constituciones Familiares, y analizando aspectos de tributación (fiscalidad internacional) en grupos familiares piramidales. Asimismo, ha colaborado con diversos organismos gubernamentales, empresariales y fundaciones en España, Estados Unidos, México, Guatemala, Ecuador, Colombia, Chile y Argentina, asesorando e impartiendo formación a familias empresarias. Actualmente es directora del Centro de Empresas Familiares del Tecnológico de Monterrey y titular de la Cátedra de Empresas Familiares del campus Monterrey. Imparte cursos y conferencias a nivel internacional sobre negocios familiares en programas académicos de profesionales, graduados y ejecutivos. Ha escrito diversos textos de investigación y divulgación, así como material didáctico sobre los retos que enfrentan las empresas familiares en el contexto latino. También es miembro de la FBN (Family Business Network), IFERA (International Family Enterprise Research Academy), FERC (Family Enterprise Research Conference) y del Academy of Management (AoM), entre otros.


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M Ó D U L O

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Tejido familiar empresarial

CAPÍTULO 1

¿Qué es la empresa familiar? CAPÍTULO 2

Perspectivas de la empresa familiar CAPÍTULO 3

Dinámicas familiares

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¿Qué es la empresa familiar? P A N O R A M A

G E N E R A L

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C A P Í T U L O

Este capítulo cubre los siguientes temas: • Qué es una empresa familiar • Etapas por las que pasan las empresas familiares • Diferencias entre empresa familiar y negocio de un emprendedor • Aspectos que definen a una Familia Empresaria • Sistemas-Interrelaciones Empresa-Familia-Propiedad y Sociedad • Ventajas y desventajas de ser una empresa familiar • Problemas (u oportunidades) que enfrentan las empresas familiares • Empresas familiares centenarias en América Latina


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Módulo

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Tejido familiar-empresarial

Puntos clave a considerar (pregunt as de reflexión) • ¿Qué es la empresa familiar? • ¿Cuáles son las diferencias entre una empresa familiar y una no familiar? • Si en una empresa laboran algunos de los hijos y/o el cónyuge del dueño/a, ¿podemos considerar este negocio como una empresa familiar? ¿Sí, no? ¿Por qué? • ¿Cómo impacta el hecho de ser “empresa familiar” en la operación y/o a nivel de relaciones con otros organismos como la comunidad y el gobierno? • ¿Tiene algo que ver Newton con las empresas familiares? • ¿Existen ventajas de ser empresa familiar? ¿Existen desventajas? • ¿Existen empresas familiares centenarias en Latinoamérica? (Ejemplos). ¿Cómo han logrado sobrevivir? ¿Qué han hecho?

Un ejercicio que bien merece hacerse, y que hemos realizado, es el de salir a la calle y preguntar a todo aquel que pase cerca de nosotros cómo definiría una “empresa familiar”. Las respuestas que hemos obtenido han sido muy variadas. Sin embargo, podemos decir que de 500 personas que contestan esta pregunta, sólo 3% ofrece una explicación cercana a lo que definimos como negocio familiar. El resto ha confundido el término con alguno de los siguientes conceptos (en orden de importancia, de acuerdo con las menciones): Pyme (75%). Microempresa (10%). Empresa privada (7%). Empresa rural y/o artesanías (3%). Otros (2%). Empresa familiar no significa hablar de micro, pequeñas o medianas empresas. Tampoco significa hablar de empresas privadas, rura-


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Capítulo 1

¿Qué es la empresa familiar?

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les o artesanales. En efecto, muchos de estos negocios son empresas familiares, pero el ser o no considerado negocio familiar no tiene nada que ver con su tamaño, con si cotiza o no en bolsa, o con su giro o actividad empresarial (entre otras). De hecho, grandes grupos industriales públicos y privados, así como empresas de todos los sectores (como Grupo Carso, Grupo Alsea, GRUMA, Cemex) muestran evidencia de estar administrados/ gestionados o controlados (a nivel del consejo de administración) por familias empresarias. Lo anterior no es exclusivo de México, ni tampoco de Iberoamérica (por ejemplo, Jacto, en Brasil; Hacienda Los Lingues, en Chile; Inditex, en España), sino que sucede en todo el mundo. Un ejemplo ilustrativo es el de Estados Unidos, donde aproximadamente 25% de las empresas que aparecen en la lista que emite la revista Fortune (Fortune 500, las 500 empresas públicas más grandes de Estados Unidos, según sus ingresos) muestran evidencia de estar relacionadas con una o varias familias propietarias, las cuales influyen decisivamente en las acciones que se toman a futuro (Walmart, Ford Motor Company, Johnson & Johnson, Sears, Pfizer, Walt Disney, Dupont). Lo anterior también es cierto en Europa (BMW, Peugeot, Associated British Foods-ABF), Asia (Tata Group, India; Toyota, Japón; Samsung, Corea del Sur), África (Spencon, AccessKenyaGroup), y Oceanía (Brown Brothers, Australia; Tobin Brothers Funerals, Australia). Como podemos ver, no sólo las micro, pequeñas y medianas empresas pueden considerarse familiares, también pueden serlo las grandes y supergrandes, públicas o privadas, de diferentes industrias (químicos, fármacos, textiles, banca, comercio detallista, mayorista, manufactura de piezas mecánicas, artesanía, sector rural, etc.). Es precisamente el adjetivo “familiar” el que define por sí mismo al tipo de negocio y el que nos revela si una empresa debe o no considerarse como “empresa familiar”. A final de cuentas, empresa familiar quiere decir: empresa + familia.

Empresa familiar = empresa + familia


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Módulo

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El hecho de que una familia, como núcleo social, esté involucrada en la gestión y/o manejo de la empresa le da al negocio, en un alto porcentaje, su carácter familiar. Sin embargo, esto por sí sólo no es suficiente. Para que una empresa pueda ser considerada “empresa familiar”, debe cumplir ciertos principios básicos: • Que una familia, o incluso varias familias, posean (en el caso de ser empresa privada) por lo menos 51% de las acciones del negocio y/o una cantidad suficientemente grande de capital en relación con los otros accionistas (en el caso de una empresa pública), de manera que tengan voz y voto al momento de definir el rumbo estratégico de la empresa (toma de decisiones). • Que una o varias familias estén involucradas ya sea en la gestión, organización y/o administración estratégica del negocio (gobernanza/control-consejo de administración). • Que la familia empresaria tenga vocación de continuidad, es decir, que desee transmitir el patrimonio que ha formado —el negocio familiar— a siguientes generaciones, exhibiendo de esta forma una intención de logro transgeneracional. • Que existan miembros de la siguiente generación interesados en continuar la empresa, rejuvenecerla y transmitirla a otras generaciones (involucrados directa o indirectamente). • Que la familia promueva la transmisión de oficio/conocimiento entre generaciones, y que cada generación aporte a la base de conocimiento existente su propia experiencia enmarcada dentro de los valores y tradiciones familiares, preservando de esta forma el capital humano e intelectual de los miembros de la familia. • Que la familia actúe como custodio o guardián de la riqueza generada por cada generación, definiendo riqueza en el sentido amplio de la palabra, es decir, incluyendo no sólo capital financiero, sino también activos intangibles de la empresa, de la familia (amistades, reputación, etc.) y los generados para la sociedad (por ejemplo, responsabilidad social). Cuando una empresa cumple con los requisitos anteriores, podemos decir sin temor a equivocarnos que el negocio es una empresa


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Capítulo 1


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familiar. Y no sólo eso, también podemos decir que la familia que se encuentra detrás del negocio es una Familia Empresaria. ¿Qué entendemos por familia empresaria? ¿Acaso una empresa cuyo fundador ha pedido a sus hijos que laboren con él no es en automático un empresario familiar y su familia una familia empresaria?

Emprendedo r , e m p r e s a fa m i l i a r y fami li a emp r e s a ri a Cuando hablamos de empresas familiares, la gente asume que la familia detrás de la creación de esa empresa familiar es con toda certeza una familia empresaria. Lo anterior no siempre es cierto. El dueño de una empresa puede ser sin duda un empresario, pero el que sea muy bueno haciendo negocios no quiere decir que su empresa vaya a pasar de generación en generación. Fomentar la vocación de continuidad en la empresa y transmitir ese deseo a la siguiente generación es lo que marca un antes y un después en la vida del negocio; es lo que establece la diferencia entre la empresa de un emprendedor y el proyecto empresarial de una familia. Es precisamente lo que determina que tengamos o no una empresa familiar. En la figura 1-1 podemos ver las etapas por las que atraviesa una empresa antes de llegar a ser familiar, coincidiendo éstas con el ciclo de vida de la primera generación (emprendedor-fundador). Como veremos, el definir si somos (y nos consideramos) una empresa familiar comienza como una prerrogativa del fundador para convertirse luego en legado que pasa de generación en generación. Una vez que el fundador ha definido que desea que su proyecto/sueño empresarial sea compartido por su familia y ésta accede, la decisión de seguir siendo o no un negocio familiar recaerá entonces sobre las siguientes generaciones. Cada generación deberá refrendar este compromiso o determinar si es momento de cambiar las reglas del juego y dejar de ser empresa familiar. Sólo aquellas familias que han sabido comunicar, analizar y acordar qué desean como familias y cómo está paralelamente ligado esto a la consecución de las metas empresariales han podido llegar a ser familias empresarias exitosas, manteniendo la empresa a lo largo del tiempo y/o incursionando en otros rubros, sectores o negocios, ya sea afines o diferentes. La finalidad de una familia empresaria es


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Módulo

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Empresa familiar Familia involucrada Sueño compartido Siguiente generación Empresario Fundador Emprendedor

Edad promedio: 47 años

Con familia (hijos)

Empresario Fundador Emprendedor

Edad promedio: 35 años

Soltero/casado Edad promedio: 25 años Figura 1-1 Etapas generales: Del emprendedor a la Empresa Familiar.

precisamente sembrar la semilla del emprendimiento. Ya sea en la misma empresa, rama o sector, o en áreas no relacionadas, las familias empresarias se dan cuenta de que, con el paso de los años, el mercado cambia. Para hacer frente a estos cambios, para hacer crecer el negocio (incursionar en otras áreas) o para satisfacer los intereses de las siguientes generaciones, los miembros de la familia deben explorar nuevos horizontes. Es así como la empresa familiar da origen a “nuevos” proyectos empresariales, los cuales sirven como un motor que promueve e impulsa el emprendimiento. Es justamente en este momento cuando la familia se convierte en una familia empresaria. Lo que determina que una familia sea empresaria (o no) es si es capaz de replicar el logro empresarial que tuvo como familia —empresa familiar— en otros sectores, en otras localidades o en otros contextos.  El

inicio… el emprendedor y la empresa familiar por naturaleza

En general, casi todas las empresas han comenzado siendo empresas familiares. Y no me refiero a que hayan sido iniciadas por un empren-


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dedor que tiene una familia a su lado —de hecho, este tipo de empresa no necesariamente sería considerada familiar si no cumple con los requisitos expuestos— sino al hecho de que, debido a la necesidad de capital (dinero), por lo regular los emprendedores tienden a recurrir a su familia, a amigos y a sus propios ahorros para comenzar un negocio. De esta forma, los miembros de la familia que han “prestado” su dinero para que la empresa inicie operaciones son técnicamente socios del negocio. Claro, esto cambia conforme pasa el tiempo y el emprendedor es capaz de recomprar las acciones de sus familiares, pagando su adeudo. En los países latinoamericanos, el principal factor que frena la iniciativa de los potenciales empresarios es precisamente el aspecto financiero. Dadas las altas tasas de interés bancarias, los requisitos establecidos por las entidades financieras para otorgar un crédito, las crisis estructurales que han hecho que la mayoría de las personas se encuentren citadas en el Buró de Crédito (no candidatas a préstamos) y la incertidumbre política que se sufre después de cada ciclo electoral o cada vez que un candidato a la Presidencia no acepta su derrota, cuatro de cada cinco emprendedores —80%— recurren primero a fondos propios, a fondos de familiares (por ejemplo, esposa, padres, tíos) o a amigos cercanos. Podemos decir entonces que el negocio de un emprendedor que comienza por necesidad o porque tiene una idea y desea ponerla en práctica, independientemente de si tiene o no familia a su lado, se puede clasificar como un negocio con participación de la familia, mas no como una empresa familiar en toda la extensión de la palabra. Es cierto que probablemente tenderá a convertirse en una empresa familiar, pero en la etapa de incubación emprendedora no se distingue todavía si habrá o no involucramiento familiar al nivel de la gestión o el control, y mucho menos se sabe si existirá vocación de continuidad familiar-empresarial. Dado lo anterior, llamaremos a este tipo de empresas “empresas de capital económico familiar”.  La

fase de transición… el emprendedor y su familia

Conforme el emprendedor va madurando profesionalmente, también lo hace en el ámbito personal. La familia va creciendo y comienza


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a convertirse en un foro de discusión/práctica de aspectos profesionalesempresariales. En algún momento en esta transición, especialmente si el fundador ha recomprado el capital inicialmente prestado, visualiza la idea de involucrar a sus hijos (o cónyuge) en el proceso. Sin embargo, esto puede ser consecuencia no de una reflexión a conciencia sobre el futuro del negocio y la familia, sino producto de la necesidad de mano de obra en la organización. Si a esto añadimos el hecho de que un emprendedor tiene entre 32 y 38 años cuando replantea su vida, sus anhelos y sus metas (precrisis de los 40), es factible pronosticar un proceso algo confuso de involucramiento de la siguiente generación (o cónyuge), lo cual puede crear choques de opiniones entre el emprendedor, su familia y los propios empleados del negocio. Cuando esto sucede, la empresa deja de ser “el negocio” de un emprendedor para convertirse en una empresa donde la familia está involucrada. Observe que no hemos comentado “una empresa familiar” sino una “empresa donde la familia está involucrada”. La principal diferencia entre estos dos conceptos es precisamente la conciencia que tiene el fundador de transmitir su sueño empresarial a futuras generaciones, realizando para ello un proceso de planificación familiarempresarial que incluye el involucramiento de la familia.  La

empresa familiar y la familia empresaria

Cuando un fundador desea que su empresa le sobreviva, se preocupa por el futuro. Esta preocupación conlleva preparar a sus potenciales sucesores e involucrarlos en la toma de decisiones. La empresa familiar se convierte en un negocio “familiar” precisamente por el factor “familia”, por sus implicaciones en la empresa y por cómo ésta impacta las dinámicas bidireccionales del binomio empresa-familia. Es importante aclarar que cuando la familia se involucra en la toma de decisiones empresariales-familiares y crea conjuntamente mecanismos que le permiten con el paso del tiempo y las generaciones hacer crecer el negocio, así como proveer los foros necesarios para la discusión de ideas y la determinación de objetivos y metas, la familia se convierte no sólo en la “dueña” del negocio familiar, sino en una “familia empresaria”. Sin embargo, como mencionamos anteriormente, ser una familia empresaria no implica aferrarse al negocio familiar, sino saber qué


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hacer con el patrimonio que se posee: tener claro de dónde venimos, quiénes somos y a dónde vamos, así como cuáles son los rumbos de acción que más convienen a la familia como núcleo social. Una familia empresaria toma decisiones en conjunto sobre lo que hay que hacer con la poca o mucha riqueza que se ha acumulado, por ejemplo si hay que invertir en nuevos desarrollos, si hay que cambiar de negocio debido a las dinámicas del mercado o si hay que seguir haciendo lo que se ha hecho hasta la fecha. Cambiar de negocio, de mercado o de productos no quiere decir que hayamos fracasado y/o que hayamos “destruido” el negocio familiar tradicional. Al contrario, si la decisión se tomó “en familia”, si no fue resultado de un conflicto intrafamiliar o de emociones encontradas, este acuerdo puede incluso ser una señal de madurez familiar-empresarial. La gran mayoría de los negocios familiares se acaban por riñas entre sus miembros, por no saber qué deseamos y/o por no tener claro cómo implementar medidas de saneamiento que nos permitan seguir adelante en lo profesional y familiar. Si hemos sido capaces, como familia, de proponer vías de acción conjuntas, de planificar el futuro, de determinar cómo y en qué pueden colaborar las siguientes generaciones, así como de visualizar de qué manera incrementaremos el patrimonio familiar con el paso del tiempo y de acuerdo con el entorno cambiante en que vivimos, entonces habremos alcanzado no sólo la madurez emocional necesaria para colaborar con nuestros familiares, sino también la estabilidad familiar-empresarial necesaria para que el negocio se adapte y sobreviva al paso del tiempo.

El factor fam i li a y la te orí a de si s te m a s Como hemos podido observar, lo que distingue a una empresa familiar de una no familiar es precisamente el involucramiento de la “familia” en la operación, gestión, toma de decisiones u órganos de gobierno del negocio. En el momento que los miembros de la familia se implican en el negocio es cuando las dinámicas sociales de un contexto se ven reflejadas en el otro. Todo lo que pase en cada uno de los componentes del binomio empresa + familia afectará en el resultado de la ecuación empresa familiar.


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¿Por qué? Porque cuando las mismas personas conviven en dos contextos sociales diferentes, lo que acontece en uno impacta los comportamientos y actitudes que estos individuos tienen en el otro. Estamos hablando de sistemas, de interacciones, de interrelaciones, de ver el entorno y las situaciones como un todo “conectado”. Un sistema es un conjunto de elementos que se interrelacionan. Es decir, que un sistema, para serlo, debe tener por lo menos dos elementos y una relación establecida. Cada uno de los elementos del sistema se relaciona directa o indirectamente con los elementos restantes. No podemos analizar y evaluar sus partes por separado, porque todo está conectado. Recordemos que estamos hablando de un todo/conjunto. Nos interesa que el sistema completo se desempeñe lo mejor posible. Puede darse el caso de que cada una de las partes del sistema adquiera el mejor desempeño posible; no obstante, esto no garantiza que el sistema como un todo vaya a alcanzar sus objetivos. En ocasiones, se debe dejar de ganar en alguna de las partes (subsistemas) para poder alcanzar el máximo potencial en el todo (conjunto). Existen diferentes tipos de sistemas sociales: la familia, la escuela, el gobierno, las comunidades, las empresas, etc. Los sistemas sociales tienen efectos sobre nosotros porque posibilitan que hagamos o tengamos cosas que de otro modo no podríamos alcanzar, o bien nos impiden hacer o tener cosas que de otro modo podríamos realizar o conseguir. En pocas palabras, los sistemas sociales condicionan nuestros comportamientos ya que aumentan o reducen las opciones que tenemos a nuestra disposición. El binomio empresa-familia tiene por lo menos tres sistemas que se entremezclan y que afectan las dinámicas y los comportamientos de los miembros de la familia empresaria. John Davis y Renato Tagiuri desarrollaron en 1980 lo que conocemos como “el modelo de los tres círculos” (Figura 1-2). Estos círculos representan tres sistemas: la empresa, la familia y la propiedad. Los tres sistemas están interrelacionados y cada persona involucrada puede encontrarse en diferentes posiciones. Por ejemplo, existen: 1 Propietarios y miembros de la familia que trabajan en la empresa. 2 Propietarios que trabajan en la empresa pero no son miembros de la familia.


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Figura 1-2 Modelo de los tres círculos.

3 Miembros de la familia, no propietarios, que trabajan en la empresa. 4 Miembros de la familia y propietarios que no trabajan en la empresa. Es relevante mencionar que estos tres sistemas no son los únicos que interactúan en las empresas familiares; sin embargo, es importante conocerlos, ya que son la base para comprender las complejidades que se viven en ella. ¿Por qué? Porque cada persona que interactúa en el sistema social tiene ciertas necesidades, motivaciones, roles y obligaciones de acuerdo con la posición que ocupa en los círculos. No es lo mismo ser el fundador que un miembro de la familia que no trabaja en el negocio. Mis expectativas, motivaciones y necesidades serán diferentes. No estamos diciendo buenas o malas, sino diferentes. No obstante, dado que todos funcionamos en el mismo sistema, tenemos que ponernos de acuerdo para obtener el mayor beneficio “en el total”. En la primera generación, cuando el fundador está al frente de la empresa, no suele haber muchos problemas, ya que los objetivos, necesidades y motivaciones están claros: el crecimiento continuo de la empresa mediante la reinversión, el esfuerzo, el ahorro y la dedicación. El fundador es propietario, miembro de la familia y trabajador de su negocio. En la segunda y tercera generaciones la divergencia de intereses y motivaciones suele ser común.


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Es importante mencionar que cada sistema genera energía y esta energía es producida por los miembros que lo integran. Cuando los objetivos y las metas de las personas que conforman el sistema no están alineados, cada uno “jala” por su lado. Si esto sucede, la energía fluye en diferentes direcciones, es poco productiva y no logra sinergias (Figura 1-3). Por esta razón, en segundas y terceras generaciones suelen aparecer conflictos que, de no ser atendidos, pueden acabar con la empresa y con la familia (relación intrafamiliar). Los lazos familiares y las emociones juegan un papel fundamental al momento de negociar objetivos, intereses, motivaciones y metas conjuntas, constituyendo aspectos a los que debemos prestar especial cuidado, ya que un movimiento mínimo en alguno de ellos puede desencadenar el desequilibrio total del sistema. No obstante, la complejidad de los sistemas empresa-familiapropiedad se ve incrementada cuando los analizamos en el contexto de la sociedad, y cuando añadimos las emociones, los lazos familiares y la espiritualidad de la persona —libertad del miembro de la familia como individuo— en el contexto empresa-familia-propiedad. Tanto el microsistema (espiritualidad de la persona) como el macrosistema externo (sociedad) impactan en los sistemas internos de la empresa familiar y los empujan a la adaptación y al desarrollo con-

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Figura 1-3 Interacción de sistemas. Diferentes intereses, motivaciones, necesidades…


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tinuo. Muchas veces, los miembros de las siguientes generaciones tienen, como “personas”, diferentes intereses y habilidades, y sus agendas “personales” pueden no estar alineadas al cien por ciento con las de la empresa familiar. Esto es válido, el hecho de que uno de nuestros hijos quiera tocar el violín profesionalmente es legítimo. Puede seguir relacionado con la empresa familiar como accionista, pero definitivamente debe dársele la oportunidad de seguir su sueño. Es aquí cuando la espiritualidad de la persona —la libertad de elegir y reflexionar sobre lo que quiere ser, su “yo” interno— causa adaptaciones en el contexto empresa + familia. Por otro lado, especialmente ahora, en este siglo xxi, no podemos preocuparnos sólo por los sistemas internos de organización empresarial-familiar. Debemos ver más allá (Figura 1-4). El mercado, el ambiente competitivo en que vivimos y los cambios estructurales económicos, políticos y sociales están llevando a una transformación no sólo de las dinámicas de negocio, sino también de las de la familia.

Competencia

Comunidad

Empresa Gobierno

Propiedad

EMOCIONES

Universidad

LAZOS FAMILIARES Familia

Espiritualidad

Amigos

“Persona” Medio ambiente Figura 1-4 Interacción de sistemas: empresa-familia-propiedad-sociedad.


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Por todo lo anterior, debemos estar conscientes de que la interacción empresa-familia-propiedad-sociedad (interna-externa) no es únicamente un concepto abstracto, sino una realidad. Basta con preguntarle a los empresarios familiares cómo les ha afectado los incrementos del gas, el petróleo, la recesión en Estados Unidos, etc. Es en estas realidades donde la aplicación de la teoría se hace palpable. De hecho, cuando hablamos de la familia, la empresa, la propiedad y el ambiente como sistemas que se relacionan entre sí y que se impactan uno a otro, no estamos más que aplicando (aunque no lo parezca) los principios de movimiento de los cuerpos expuestos por Newton en 1684-1687. Las leyes de Newton —que constituyen la base de la mecánica clásica— aplican no sólo en el área de la física, sino también en los comportamientos humanos. Obviamente, cuando hablamos de comportamientos humanos (sistemas sociales), los sistemas a los que nos referimos son más complejos, ya que poseen un alto grado de incertidumbre y emocionalidad. No obstante, en términos básicos, los resultados de las interacciones empresa, familia, propiedad, gobierno, ambiente, etc., (multirrelaciones) se ejemplifican y entienden bastante bien cuando los analizamos de acuerdo con las fuerzas que producen y el impacto que tienen en los demás conjuntos sociales. Newton establece que existen tres principios concernientes al movimiento que valen para sistemas de referencia inerciales. Cuando hablamos de sistemas inerciales nos referimos a sistemas que no poseen un movimiento acelerado en relación con los otros sistemas con los que interactúan (velocidad constante). En el caso del sistema empresa-familia-propiedad-sociedad, asumimos que son sistemas sociales inerciales, ya que lo que buscamos es la estabilidad y el equilibrio (velocidad constante). Cuando se rompe el equilibrio y alguno de los conjuntos involucrados (la empresa, la familia, la sociedad, etc.) cambia su dirección y/o velocidad —es decir, sus intereses, motivaciones, acciones (prefiriendo las acciones individuales a las conjuntas)—, entonces el sistema se ve impactado. Es en este momento cuando suelen brotar los conflictos intrafamiliares y cuando consideramos al sistema en desequilibrio, convertido, en términos newtonianos, en un sistema de referencia “no inercial”.


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 Leyes

de Newton aplicables al sistema empresa-familia-propiedad-sociedad

“Todo cuerpo permanece en su estado de reposo o de movimiento rectilíneo uniforme a menos que otros cuerpos actúen sobre él”. Traducido al contexto de la empresa familiar: “Si usted no hace nada… los demás sí lo harán. ¡Cuídese!”.

Cuando hablamos de sistemas de referencia “sociales”, este principio no es la excepción. Es como cuando jugamos “guerra de cuerdas” —dos bandos jalan una cuerda en direcciones opuestas con la finalidad de marcar puntos—, si ninguno de los dos bandos se mueve o “jala” entonces no pasa nada... pero este estado estable no es sostenible por mucho tiempo. En los sistemas con multirrelaciones ocurre lo mismo: si no hay ningún tipo de energía que genere una adaptación o cambio por parte de los otros conjuntos sociales, no habrá novedades… por un tiempo. Veamos la figura 1-4, ¿qué tipo de cambios podrían desembocar en adaptaciones por parte de los otros sistemas? ¿Pasaría algo si los empleados de la empresa decretaran una huelga? ¿Cómo afectaría esto a las relaciones con los otros conjuntos sociales? ¿Qué pasaría si se muere el fundador de la empresa? ¿Tendría algún impacto? ¿Es cierto que todo está relacionado?

“La fuerza que actúa sobre un cuerpo es directamente proporcional a su aceleración”. Traducido al contexto de la empresa familiar: “Cuando las metas personales, familiares, empresariales y sociales no están alineadas… existe potencial de conflicto… entre menos alineación haya, más desequilibrio y mayor potencial de riñas familiares”.


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Hemos definido que cuando un sistema se acelera, genera energía que modifica el estado estable del “todo”, causando que los demás involucrados en el conjunto social deban adaptarse o cambiar. Es decir, se genera un desequilibrio. Cuando las fuerzas (energía) generadas intrasocialmente en la empresa, la familia, la persona y la propiedad y lo que acontece en su alrededor (fuerzas externas) no están en línea, pueden generarse conflictos tanto intrafamiliares como extrafamiliares. Los que más impacto tienen en el funcionamiento del todo son los intrafamiliares, ya que son en los que las emociones, la subjetividad y los lazos familiares afectan más a las personas (mayor fuerza genera más aceleración, más desequilibrio). Cuando se trata de conflictos extrafamiliares éstos son más digeribles, ya que tienden a estar relacionados con aspectos impersonales/no familiares, es decir, su impacto no es directo en los individuos, no amenaza la identidad personal. En la figura 1-4 vemos cómo uno de los círculos que se interceptan con la familia es precisamente el ámbito de la espiritualidad del individuo. Cuando hablamos de espiritualidad, no nos referimos solamente a las creencias que profesamos, sino también a nuestro “yo” interno. Este yo, que aunque relacionado con la familia —ya que forma parte de ella—, no está comprendido solamente por la familia. Es un concepto de libertad, intimidad y personalidad que está ligado con el ser humano, con el individuo, no con el colectivo familiar. Es ciertamente este “yo interno” el que nos hace diferentes a los demás miembros de la familia. En él están contenidos los intereses, las ilusiones y los desafíos personales. Hay que poner especial atención en la alineación de metas y objetivos tanto a nivel personal, como familiar y empresarial. Esto promoverá una sana relación intrafamiliar. Cuando las metas de la persona-familia-empresa-propiedad están en línea con las metas de la sociedad en general (comunidad, gobierno, amigos, etc.), entonces la sinergia resultará evidente. En caso contrario, habrá cierto conflicto extrafamiliar que, aunque relevante, suele ser más fácil de ajustar.

“Cuando un cuerpo ejerce una fuerza sobre otro, éste opera sobre el primero una fuerza igual y de sentido opuesto”.


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Traducido al contexto de la empresa familiar: “Si usted hace (o deja de hacer) algo, los demás también… sus acciones tienen consecuencias”.

Los sistemas se mantienen en equilibrio precisamente porque cada vez que una persona ejerce una fuerza y trata de desequilibrar el sistema, los demás actores en su conjunto reaccionan de manera tal que el efecto de esta acción tenga una reacción contraria, haciendo que el conjunto vuelva a su normalidad. Cuando el regreso a la normalidad del sistema no es posible —por ejemplo, cuando el conflicto familiar o los intereses personales no pueden alinearse con el máximo beneficio para todos—, la ayuda de una fuerza externa puede proporcionar un buen balance (consultor externo, universidad o terapeuta familiar). Hacer o dejar de hacer cosas tiene consecuencias. No planificar, no establecer reglas de entrada a la empresa, también las tiene. Si recordamos estas tres leyes y podemos aplicarlas al funcionamiento de las empresas familiares, tendremos un marco conceptual que nos ayude a asimilar y a sintetizar las dinámicas, interacciones y procesos que generalmente acontecen en el binomio empresa + familia. Recuerde:

La sabiduría de Newton aplicada a la empresa familiar

“Si usted no hace nada… los demás sí lo harán. ¡Cuídese!”. “Cuando las metas personales, familiares, empresariales y sociales no están alineadas… existe potencial de conflicto… entre menos alineación haya, más desequilibrio y mayor potencial de riñas familiares”. “Si usted hace (o deja de hacer) algo, los demás también… sus acciones tienen consecuencias”.


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Ventajas y d e s ve nta j a s d e se r una empre s a fa m i l i a r ¿Poseen las empresas familiares ventajas competitivas por el hecho de ser “familiares”? Muchos tenderán a decir que no, algunos pocos contestarán que sí. Por lo general, a las empresas familiares se les considera poco organizadas y profesionalizadas, con procesos deficientes y estructuras que no ayudan a la delegación ni al crecimiento. No obstante, cuando analizamos cómo es posible que organizaciones tan poco estructuradas y con tales patrones de alineación sobrevivan en un mercado altamente demandante, nos damos cuenta de que algo deben estar haciendo bien. Ciertamente, no todas las empresas familiares que nacen consiguen sobrevivir, pero aquellas que logran adaptar sus procesos, productos y servicios a las necesidades de sus clientes y se dan a la tarea de conseguir una mayor eficiencia y rentabilidad, lo hacen… y mucho mejor que otras. De hecho, existen investigaciones que señalan que las empresas familiares son más rentables que las no familiares. ¿Por qué? Si, como ya hemos dicho, la diferencia principal entre una empresa familiar y una no familiar es el involucramiento de la familia, entonces debemos considerar que el factor familia no sólo es clave cuando de conflictos se trata, sino también en materia de unidad, compromiso y confianza. La familia, comenzando por el fundador, suele estar muy involucrada en la operación, por lo menos durante la primera generación, y es un motor de desarrollo. Como bien decimos, “al ojo del amo…”. Por otro lado, también es cierto que quien ha visto cuánto ha costado desarrollar el patrimonio que tiene lo cuidará mucho más que aquel a quien le asignan un presupuesto organizacional. Es precisamente este sentido de propiedad y pertenencia el que motiva a los miembros de la empresa familiar a comprometerse más con el proyecto empresarial. Es justo decir que a veces no ocurre así, no siempre todos los miembros de la siguiente generación comparten el deseo por perpetuar el legado de la familia; sin embargo, si se mantienen fuera del negocio, evitarán problemas y dejarán trabajar a los que sí están comprometidos.


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Es bastante común que algunos empresarios fundadores les otorguen una mensualidad vitalicia a los hijos que no están interesados en el negocio con tal de que se mantengan fuera de él. Aunque esto pudiera parecer injusto, si volvemos a la teoría de sistemas, nos daremos cuenta de que aunque a nivel de subsistema (empresa) se considera una pérdida, a nivel del todo básico (familia-empresa-propiedad) maximiza los resultados. Además del compromiso y el sentido de pertenencia, otra ventaja de las empresas familiares es precisamente la unidad de estas familias. Cuando todos “jalamos” para un mismo lado, nos cuidamos las espaldas y competimos contra el mundo, es más probable que saquemos adelante a la empresa familiar. Al final, nos interesa que el pastel (empresa familiar) crezca porque así todos (familia) tendremos más y podremos vivir mejor. Para lograrlo, es necesaria la comunicación y la transparencia a nivel familiar. Si los miembros de la familia pueden explorar temas vedados y dar ideas nuevas sobre la gestión, la organización y el desarrollo de la empresa, seguramente se obtendrán mejores resultados. Cuando existe confianza, transparencia y comunicación, se identifican tanto los intereses comunes como los potenciales de conflicto. Gracias a esto resulta más fácil mantener la paz y la unidad en la familia. Todos sabemos qué puntos causarán desacuerdos, y cuando los tocamos adoptamos una posición proactiva y mesurada, pensando en el bienestar familiar a largo plazo y anteponiendo ocasionalmente el sacrificio personal y la entrega a un ideal. Si reflexionamos un poco, el sacrificio personal y la entrega a un ideal son actos de amor. Sólo aquellos que están apasionados con un proyecto, que lo quieren y desean que sobreviva, pueden poner los intereses de los demás por encima de los suyos. Cuando esto ocurre a nivel familia, se demuestra que la unidad, el compromiso y la confianza están basados en el amor filial. Otra ventaja de la empresa familiar es que “la jerarquía es la jerarquía”. Cuando el fundador está presente, todos saben a quién deben seguir, con lo cual la toma de decisiones, aunque centralizada, es bastante eficiente. Se hace lo que el fundador quiere y se realiza de la mejor forma posible, los resultados determinarán si seguimos en la empresa o no. Por eso cuando los hijos entran al negocio les cuesta


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mucho trabajo imponer su autoridad y ganarse el respeto de los empleados (quienes están acostumbrados a seguir al fundador). No obstante, si los hijos son lo suficientemente buenos y logran hacerse con el poder de manera legítima, toman automáticamente la posición del fundador y se vuelven el referente a seguir. Todos saben a dónde voltear y cómo actuar. En el caso de las empresas familiares que han logrado desarrollarse exitosamente, ellos predican, al igual que el fundador, con el ejemplo. En contraste, en una empresa no familiar se está inmerso en el sistema de la burocracia, y aunque uno tenga un excelente jefe, dado que existen tantos escalones en la escalera de la carrera profesional y del poder, con frecuencia se da el caso de que aquellos que están “arriba” no se alinean con los de “abajo”. Se crean cotos de poder y los intereses personales pesan más que los organizacionales. Las cosas se hacen como conviene que se hagan, no como deberían hacerse. Por último, el hecho de que la familia comparta una tradición cultural y que sus miembros se conozcan íntimamente provoca tanto que sea más fácil como más difícil entablar relaciones de trabajo entre sí. ¿Por qué? Porque se conocen tan bien que saben qué es lo que más le “gusta” y lo que más le “duele” a cada uno. Si desean ayudarse, se dará una compenetración admirable, pero si desean hacerse enojar, sabrán cómo. Cuando en la familia no hay un objetivo común, todas estas ventajas pueden actuar en su conjunto como desventajas. Es decir que si no existen intereses comunes, la desunión fomentará poco o nulo compromiso, el cual se verá exacerbado por la falta de comunicación, la baja confianza y la negación del proyecto familiar. El poner los intereses individuales por encima de los intereses familiares sólo causará problemas. Con esto no estamos diciendo que siempre se debe anteponer la “colectividad” al “yo propio”, sino que cuando el resultado es mayor para todos, el “yo propio” puede esperar. Estar conscientes de esto es importante, en especial si deseamos capitalizar las ventajas de poseer y formar parte de una empresa familiar. En conclusión, algunas de las ventajas y desventajas de ser parte y de poseer una empresa familiar se resumen en la siguiente tabla.


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Ventajas Desventajas Involucramiento de miembros de la familia comprometidos con el proyecto empresarial familiar.

Involucramiento de miembros no comprometidos, que buscan en el proyecto empresarial cobijo /“colgados”.

Deseo de perpetuar el legado de la familia.

Desinterés por el futuro de la empresa familiar accionistas pasivos.

Unión y sentido de pertenencia.

Desunión.

Poner el todo antes que el yo.

Poner el yo antes que el todo.

Lealtad, compromiso, trabajo arduo —“es nuestro patrimonio y el de nuestros hijos/as”— enfoque a largo plazo.

Poca o nula valoración de lo que ha costado el legado familiar —“es mi patrimonio y el hoy es lo que valoro”.

Comunicación, confianza y transparencia.

Conflicto de intereses, envidia y recelo.

La jerarquía es la jerarquía: objetivos claros y definidos.

“Aquí se hace lo que yo digo”… “Acuérdate quién soy”.

Cultura familiar compartida.

Valores encontrados / negación de la cultura familiar.

Problemas ( u o p o rt u ni d a d e s) que enfrenta n l a s fa m i l i a s e m p r e s a ri a s En México, 50% de las empresas familiares se encuentran en la transición entre la primera y segunda generación, enfrentando problemas sucesorios. La mortandad de estas empresas se ubica en 75%, y la mayoría están destinadas a desaparecer cuando fallece su fundador. Los principales problemas que aquejan a estos negocios y no les permiten avanzar en sus procesos de transición son los siguientes:  Problemas

estructurales y de flujo de efectivo

Ciertamente, mucho se dice sobre los problemas de estructura y falta de liquidez que tienen las empresas familiares. “No alcanza el dinero” es la queja más generalizada entre los empresarios. “No quiero pedir


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al banco” es la respuesta más recurrente. La aversión hacia la deuda (restricción de capital) y el deseo de reinvertir las utilidades resultan favorables para los empresarios familiares, ya que les da una ventaja competitiva al disciplinarse para actuar —sobrevivir— en ambientes de alta competencia y restricciones presupuestarias. No obstante, la poca o nula planificación y organización del flujo de efectivo y del capital de trabajo no es el mejor aliado para el crecimiento. Cuando no existen controles y lo que entra en una bolsa del pantalón sale por la otra, cuando no tenemos un salario determinado y todo lo que hay en la caja puede considerarse ganancia, cuando no llevamos un buen registro de nuestros inventarios, proveedores y clientes y cuando nuestros libros contables no están al día, tendremos problemas de liquidez, mismos que afectarán la operación normal de nuestro negocio y contribuirán al caos funcional.  Falta

de información en materia contable, legal e impositiva

Tener un buen contador, un buen abogado y un buen fiscalista ayuda no sólo a agilizar procedimientos, sino también a evitarnos problemas. Establecer cómo y en qué condiciones se incorporarán socios externos (en caso de que se incorporen), cómo se financiará el crecimiento, los mecanismos de valuación de las acciones de la empresa (en caso de que alguien desee vender su parte) y los tipos de endeudamiento en los que se incurrirá (en caso de requerirse), entre otros, son aspectos básicos que afectarán la gestión del negocio, sus flujos de efectivo y su supervivencia a futuro.  Problemas

de sucesión, poca organización del crecimiento y cambio generacional

En ocasiones el fundador —o la generación al mando—, por miedo o por desidia, no planifica ni el futuro de su familia ni el de su empresa. Saber qué tipo de organización se desea construir, cómo se llevará a cabo este proceso de crecimiento y cambio generacional y cuáles miembros de la familia participarán en él, ayudará a que el futuro familiar-empresarial sea no sólo más transparente, sino más justo. Cuando sabemos qué esperar, entonces podemos saber qué hacer, qué


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medidas tomar. Elegir el camino a seguir es tarea de los fundadores. No determinarlo sólo causará dolores de cabeza y desunión familiar, sembrando la semilla del fracaso en el proyecto empresarial.  Problemas

familiares (conflicto)

No planificar y establecer con claridad y a su debido tiempo las reglas de entrada, al igual que los roles de cada miembro de la familia, puede generar conflictos no sólo entre los miembros nucleares de la familia, sino también con los parientes políticos. Clarificar las expectativas, comunicar los ideales e instituir los procedimientos a seguir en caso de que estén interesados en contribuir en el negocio familiar, son algunos de los factores que fomentan que las relaciones intrafamiliares sean más cordiales y que los distintos intereses, motivaciones y necesidades de los accionistas (pasivos o activos) puedan conciliarse y no dificulten la gestión.  Problemas

de planificación estratégica

La planificación estratégica debe llevarse a cabo no sólo a nivel empresa, sino también a nivel familia. Saber a dónde queremos ir como empresa nos ayudará a organizar el proceso paralelo de determinar a dónde deseamos llegar como familia. Establecer las pautas y los mecanismos que marcarán el camino a seguir, así como los órganos de gobierno que permitan a la empresa y la familia interactuar, son algunas de las acciones básicas necesarias para impactar las agendas de la empresa y la familia. También es importante estar preparado y tener planes de contingencia para ambos ámbitos.  Falta

de formación en los ámbitos empresa-familia por parte de los miembros de la familia

Tener formación tanto en los ámbitos de la empresa, como en los de la familia, nos ayudará no sólo a entender las dinámicas y complejidades que se presentan en el binomio empresa + familia, sino también a estar más preparados para lidiar con ellas. Poseer información y saber utilizarla es clave para comprender y atender los signos que nuestra empresa y nuestra familia emiten. Tomar cursos de actualización empresarial, de manejo de emociones y conflicto intrafamiliar, de cómo


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tratar con parientes políticos y de los procesos de formación de siguientes generaciones es sólo el inicio para comprender las relaciones empresa-familia-persona-sociedad.  Falta

de información SOBRE guías (consultores) que puedan ayudarlos

Es necesario tener cuidado cuando de elegir a un consultor se trata. Existen muchos asesores que dicen especializarse en empresas familiares; sin embargo, pocos saben realmente lo que esto implica. Querer desarrollar “recetas” de aplicación general, sin tomar en cuenta que todas las empresas familiares son diferentes —por las tradiciones y cultura familiar que las respaldan—, es un grave error. No hay una solución que funcione para todas, no hay dos modelos de protocolo o constitución familiar que resulten idénticos, no existen dos interrelaciones iguales en empresas diferentes. Es indispensable estar conscientes de esto al momento de evaluar a un consultor. Al juzgar al posible consultor, es recomendable analizar, entre otros aspectos, sus trabajos pasados, su asociación con centros de investigación y/o universidades de prestigio que tengan programas en el área de empresas familiares, su filosofía de trabajo, su bagaje empresarial-familiar (¿proviene de una empresa familiar?, ¿entiende las problemáticas y complejidades?), así como su trabajo escrito, exposición internacional, conocimiento de la cultura local y su deseo de construir en los procesos que gestione. Tomando en cuenta que las empresas familiares en México generan 78% de los puestos de trabajo existentes en el país y puesto que, ya sean micro, pequeñas, medianas o grandes, los negocios familiares sostienen y empujan el desarrollo de México en el mundo, es indispensable que conozcamos y entendamos su operación, sus complejidades y que proporcionemos posibles soluciones a sus retos presentes.

EN POCAS PALABRAS... Una empresa familiar no se define por su tamaño, por el sector económico en que se desarrolla o por el número de trabajadores con que cuenta. Una empresa familiar se define precisamente por el factor familia, por el


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involucramiento de ésta en el negocio y por la visión de continuidad que su fundador —y/o generación al mando— ha establecido y transmitido a las siguientes generaciones. Existen diferencias sustanciales entre un emprendedor, una empresa familiar y una familia empresaria. Cuando un emprendedor no tiene como objetivo principal que su empresa pase de generación en generación como un legado, sino que le sirva de medio para que él y su familia puedan vivir cómodamente, no estamos hablando de una empresa familiar, sino del negocio de un emprendedor. Cuando éste muera, lo más seguro es que el negocio desaparecerá. Una familia empresaria se distingue por su capacidad para generar nuevas empresas a partir de las ya existentes, así como por su evolución continua para ajustarse al mercado (cambio de empresa/negocio según sea requerido). La teoría de sistemas y las leyes de Newton aplican cuando explicamos el funcionamiento de la familia, la empresa, la persona y la sociedad, así como sus interacciones y retos. Las empresas familiares poseen ventajas y desventajas por el hecho de involucrar el factor familia; no obstante, las oportunidades (problemas) que enfrentan, así como las soluciones que podamos proporcionarles, determinarán su subsistencia y desarrollo a corto, mediano y largo plazos.

ANEXO 1, CASO 1 Empresas Familiares Centenarias en América Latina Hacienda Los Lingues, Chile, fundada en 1575 La Hacienda Los Lingues está ubicada a 126 kilómetros al sur de Santiago de Chile, su origen data del siglo xvi. En 1575, el rey de España Felipe II le entregó al entonces alcalde de Santiago, Melchor Jufré del Águila, el estado de Angostura, en el Valle Central, que después se llamaría Hacienda Los Lingues. La Hacienda Los Lingues fue pasando de generación en generación, de forma que ha logrado permanecer más de cinco siglos en manos de la misma familia, tal y como podemos ver con su actual propietario, don Germán Claro Lira (miembro de la decimotercera generación), quien dejó a cargo a su hijo mayor, Germán Claro Lyon (decimocuarta generación), la administración de la Hacienda Los Lingues. Esta hacienda guarda su valor en la historia y en el recuerdo de la economía agrícola que sostenía al país sudamericano en ese periodo. Cuenta


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con construcciones que datan del siglo xviii y con obras realizadas por los jesuitas, además de adornos, vajillas de plata fina, cristalería y un Cristo florentino del siglo vii en marfil que perteneció al papa Pío IX. Es importante señalar que gran parte de las reliquias que aún se conservan en la hacienda pertenecieron a hombres y mujeres ilustres de la vida chilena, como Mateo de Toro y Zambrano, Conde de la Conquista, quien presidió la Primera Junta de Gobierno; también cuenta con recuerdos de Gaspar Marín y José Gregorio de Argomedo, Ramón Freire y José Victorino Lastarria, entre otros. En 1980, la familia propietaria decidió incursionar en el mercado del turismo, por lo que transformó la casona de 17 habitaciones en un hotel de cinco estrellas, convirtiéndola en un testimonio vivo de la época colonial chilena. La restauración, tanto de la arquitectura exterior como de la decoración interior, fue llevada a cabo con el apoyo de historiadores con la finalidad de conservar la arquitectura original, respetando las características que tenían las casas rurales del Valle Central en el periodo colonial y, a la vez, siendo fieles a las transformaciones que experimentaron a raíz de su independencia. Como muestra de lo anterior, las construcciones se mantuvieron de barro y paja e incluso las paredes se pintaron de rojo colonial. A raíz de todos los cambios realizados, en 1983 la Hacienda Los Lingues recibió el Premio Nacional de Turismo por ser la primera casa de campo chilena habilitada para recibir turistas; además, esta hacienda se está perfilando como un atrayente centro histórico-cultural de carácter educativo que, de una manera tangible, contribuye a la divulgación de los valores nacionales en las generaciones actuales y venideras. En la década de 1990, la Hacienda Los Lingues decidió incursionar en el mundo vitivinícola. En esos años, en conjunto con Viña San Pedro, embotelló una selección de Castillo de Molina 1985, vino que fue seleccionado para degustar durante la visita del papa Juan Pablo II a Chile, y que en la actualidad se sigue vendiendo con éxito. En 2006, el gerente general de Hacienda Los Lingues, Germán Claro Lyon, firmó una alianza estratégica con Viña Los Vascos, S.A. —vinculada a la francesa Domaines Barons de Rothschild (Lafite)—, para embotellar una selección de vinos: Rosé, Cabernet Sauvignon, Sauvignon Blanc, Chardonnay y Gran Reserva Cabernet Sauvignon, con denominación de origen Valle de Casablanca para los blancos y Valle de Rapel (Colchagua) para las cepas tintas. Los nuevos vinos se comercializan con las marcas registradas Hacienda Los Lingues y Los Lingues. Como canal de distribución de los vinos, decidieron utilizar la propia hacienda, la cual se distingue por ser la más antigua de América. Fuente: http://loslingues.com


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ANEXO 1, CASO 2 Tequila José Cuervo, México, fundada en 1758 José Antonio de Cuervo y sus hijos José María Guadalupe y José Prudencio jamás imaginaron que los centenares de agaves que cultivaron en el siglo xviii iban a multiplicarse por millones con el paso de los años. Tampoco vislumbraron que ellos serían los fundadores de una dinastía tequilera que se convertiría en una de las empresas más fuertes y antiguas de México. En 1758, don José Antonio de Cuervo recibió la concesión de un terreno en el estado de Jalisco, en el cual instaló una pequeña fábrica para producir vino mezcal. En 1781, José Prudencio de Cuervo, hijo de don José Antonio, adquirió los potreros de la Hacienda de Abajo, donde más tarde se instalaría la destilería José Cuervo. Posteriormente, en 1795, el título de propiedad del terreno se transfirió a José María Guadalupe de Cuervo, quien recibió de Carlos IV la primera licencia para producir vino mezcal, antecedente del tequila, y así comenzó formalmente la historia de la compañía tequilera más antigua. En 1810 inició la Guerra de Independencia, que abrió un periodo de grandes cambios en el país. En 1812, doña María Magdalena Ignacia de Cuervo, hija de don José María Guadalupe de Cuervo, heredó la destilería familiar. María Magdalena contrajo matrimonio con Vicente Albino Rojas, a quien le cedió todos sus bienes. Vicente decidió rebautizar la destilería con el nombre de “Fábrica La Rojeña”. Rojas fue quien promovió el producto de la familia en otros estados del país, por lo que se dice que multiplicó los bienes heredados y aumentó considerablemente la producción. En 1850, Jesús Flores —un nuevo propietario a quienes las hijas de don Vicente cedieron el negocio— tomó el mando de “La Rojeña” y decidió ampliar el área de cultivo de agave y crear nuevas instalaciones para mejorar el proceso de destilación, anticipando la llegada del ferrocarril. En 1873 se realizó la primera exportación a Estados Unidos con el envío de tres barricas al estado de Nuevo México. Siete años después, Flores decidió usar botellas individuales para la distribución del tequila, en reemplazo de las damajuanas que se usaban anteriormente. Fue en 1893 cuando Cuervo empezó a hacerse popular en Estados Unidos. En 1889, el presidente Porfirio Díaz entregó a “La Rojeña” un diploma y una medalla de oro por la calidad del tequila producido por los descendientes de José Antonio de Cuervo. Tras la muerte de don Jesús, su viuda, Ana González Rubio se casó en 1900 con José Cuervo Labastida, descendiente directo de don José Antonio de Cuervo (el patriarca); y fue él (José Cuervo Labastida) quien dio un nuevo enfoque al negocio familiar al bautizar al tequila de la familia con el nombre de “José Cuervo”.


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En 1910, inicio de la Revolución Mexicana, el tequila José Cuervo siguió produciéndose. En 1921, después de la muerte de José Cuervo Labastida y de su esposa Ana, el negocio pasó a manos de Guillermo Freytag Schrier y, posteriormente, a su hijo Guillermo Freytag Gallardo. En 1934 se estableció el primer contrato de distribución de Tequila Cuervo en Estados Unidos, para la marca José Cuervo Especial, en California. Ese mismo año, doña Guadalupe Gallardo González Rubio heredó las propiedades de su tía Ana González Rubio y empezó a administrar el negocio. En 1964, la familia Beckmann se unió a Cuervo a través de Juan Beck mann Gallardo, nieto del industrial tequilero Luciano de Jesús Gallardo y sobrino nieto de Guadalupe Gallardo, quien se hizo cargo del negocio familiar. Posteriormente, en 1972, don Juan Beckmann Vidal tomaría las riendas del negocio e iniciaría una agresiva expansión a nivel nacional e internacional: ese año, las exportaciones a Estados Unidos llegaron a cerca de 500 mil cajas. En 1982, José Cuervo abrió oficinas en Texas y California, y un año después exportaba cerca de un millón de cajas de tequila a Estados Unidos. Para 1994 exportaba dos millones de cajas anuales a Estados Unidos. En 1995, José Cuervo celebró 200 años de existencia con el lanzamiento de la línea José Cuervo Reserva de la Familia. En 1998, la compañía exportaba tres millones de cajas de tequila anuales a Estados Unidos y tenía 52% de la participación del mercado estadounidense. En 1998, José Cuervo creó la Fundación José Cuervo, con sede en el poblado de Tequila, Jalisco, a través de la cual proporciona bienestar social en las áreas de salud, educación y asistencia para el desarrollo de micro empresas de la región. En 2000, para estar más cerca de sus consumidores, José Cuervo reubicó sus oficinas internacionales a Nueva York y abrió nuevas sedes en Miami, Londres y Hong Kong. En 2001 inició la renovación de sus directivos por personal con experiencia internacional. Un año después firmó un contrato con DIAGEO para distribuir los tequilas José Cuervo en Norteamérica. En 2003, Skyy Spirits se convirtió en el distribuidor de las líneas 1800 y Gran Centenario en Norteamérica. Asimismo, ese año, la tequilera continuó expandiendo sus alianzas estratégicas de distribución en Europa, Asia y América Latina. En 2004, José Cuervo ganó el Premio Nacional de Exportación; en 2005 el Premio Jalisco a la Calidad; en 2006 se hizo acreedor al Premio Nacional de Calidad, y en 2007 obtuvo el Distintivo de Empresa Socialmente Responsable.


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En la actualidad, Juan Beckmann Vidal mantiene el liderazgo de la empresa y, sobre todo, en lo relativo a la exportación, impulsa los grandes avances tecnológicos que Cuervo está realizando en Jalisco. Con un laboratorio especializado en la micropropagación del agave, busca fortalecer la planta y concentrar los niveles de sus mieles para lograr mejores rendimientos. Es importante mencionar que una de las ventajas competitivas de José Cuervo es que su cadena productiva está totalmente integrada, su operación agrícola, destilación, envasado y distribución están perfectamente enlazados a lo largo de su flujo operacional. Además, la empresa ha desarrollado sistemas que le permiten conocer a sus clientes y a los distintos mercados que atiende, logrando la satisfacción del consumidor y su lealtad a la marca. José Cuervo es la primera marca de tequila a nivel mundial, la primera marca de tequila en Estados Unidos y la primera de tequila 100% de agave en México. También es la octava marca mundial de vinos y licores, y la quinta en Estados Unidos. Fuente: http://www.mundocuervo.com


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prEgunTas dE rEflEXión dEl anEX o

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1 ¿Cuáles han sido los factores clave de éxito de las empresas familiares analizadas?

2 ¿Qué podemos destacar de ellas?

3 ¿Cuál ha sido el papel de la “mujer” en la empresa familiar?

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4 ¿Cómo han impactado los cambios económicos, políticos y so ciales?

5 ¿Qué lecciones podemos aprender acerca del funcionamiento de las empresas familiares?

6 ¿Aplican de alguna forma las etapas generales: de emprendedor a empresa familiar, analizadas en el capítulo 1?


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7 ¿Cómo se ve refl ejada la teoría de sistemas? ¿Y las leyes de Newton aplicadas a la empresa familiar?

8 ¿Estamos hablando de empresas familiares o de familias empresarias? ¿Por qué?

9 ¿Cuáles son los retos que se pueden observar? ¿Cómo los han superado?


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10 ¿Qué ventajas o desventajas a nivel familiar podemos detectar en estas empresas?

11 ¿Qué podemos esperar de Hacienda Los Lingues y Tequila José Cuervo en un futuro?

12 Si fueras consultor, ¿qué recomendaciones les harías? ¿Por qué?


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C A P

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Perspectivas de la empresa familiar P A N O R A M A

G E N E R A L

D E L

C A P Í T U L O

Este capítulo cubre los siguientes temas: • Trabajo en la empresa familiar: problemas más comunes • Esposos que inician un negocio: aclarando puntos • Padres que trabajan con sus hijos: roles y reglas • Hijos que trabajan con sus hermanos: igualdad y toma de decisiones • Hermanos que trabajan con sus primos: comunicación y socialización • El papel de los directivos no familiares: ¿mediadores? • La propiedad, el control y las perspectivas: interrelaciones


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Puntos clave a considerar (pregunt as de reflexión) • ¿Debo trabajar con mi pareja? ¿Cuándo sí y cuándo no? ¿Qué debo considerar? • ¿Está mi hijo preparado para trabajar conmigo? ¿Qué factores determinarán su decisión? ¿Estoy yo preparado? ¿Qué debo hacer? • ¿Cómo es la relación de hermanos al momento de trabajar? ¿Qué variables tienen más impacto? ¿Cómo mantenemos la unidad y la armonía? Y los parientes políticos, ¿influyen? • ¿Cuál es el papel de los primos en el negocio familiar? ¿Qué preguntas debemos hacernos cuando laboramos con ellos? ¿Existen mecanismos de gobierno que nos apoyen para dirigir la empresa sin estar de lleno en ella? ¿Cómo fomentamos la comunicación? • ¿Qué valores son básicos para la supervivencia de la empresa familiar a través de las generaciones? • ¿Cuál es el papel de los directivos no familiares? ¿Por qué? • ¿Cómo prevemos el conflicto y nos aseguramos de que no habrá sorpresas en un futuro en el ámbito empresa-familia?

Un negocio familiar implica balancear las relaciones profesionales y personales. No es lo mismo ser esposos que ser colaboradores de trabajo; no es lo mismo ser hijo que ser empleado. No es lo mismo ser padre que ser jefe. Los roles que jugamos afectan nuestros comportamientos, nuestras expectativas y nuestras “perspectivas”. Cuando confundimos nuestro papel en la “casa” con nuestro papel en el “negocio”, suelen ocurrir problemas. Por lo anterior, antes de trabajar con nuestros seres queridos debemos tener claro hacia dónde vamos, qué queremos y cómo lo lograremos. Establecer reglas claras ayudará a mantener amistades/relaciones familiares largas. En este capítulo visualizamos cuatro “perspectivas” de trabajo familianegocio, además de una quinta enfocada a los empleados de confianza. Cada una tiene enfoques diferentes y están relacionadas principalmente con uno de los factores predominantes que determinan la supervivencia de una empresa: el crecimiento. Analizamos: la perspectiva de los espo-


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Perspectivas de la empresa familiar

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sos cuando inician un negocio juntos; la de los padres cuando trabajan con sus hijos; la de los hijos cuando trabajan con sus hermanos; la de hermanos que trabajan con sus primos en la empresa, y la de los directores no familiares que laboran con nosotros en la empresa. Las llamamos perspectivas porque, dependiendo de qué rol representemos en la escena, esposo, padre, hijo, hermano, primo, etc., tendremos una visión o perspectiva diferente de la familia y el negocio. Es importante tomar conciencia de que cada uno de nosotros debe “negociar” y “comunicar” a los demás nuestra posición y nuestras expectativas. Sólo así llegaremos a un pleno entendimiento de lo que deseamos alcanzar en conjunto y de la mejor manera de hacerlo.

Problemas m á s c o m u ne s Juan, hijo mayor de la familia Garza, ha contratado a Pedro, su hermano menor (el tercero), para que trabaje con él en su negocio. Pedro comienza con mucho ánimo y trata de ayudar a Juan, a quien admira y respeta. No obstante, al pasar de los meses Pedro pierde interés, llega a casa siempre cansado, harto y con pocas ganas de hablar con Juan. Un día, la bomba explota. Durante la cena de Navidad, Juan pregunta: ¿cómo cerramos hoy? Pedro, irritado y altamente enfurecido, le reclama a Juan: “ya estoy harto de que me controles, tienes delirio de hermano mayor al límite. No me dejas ser yo en el trabajo y quieres que siempre esté disponible. No puedo más, es horrible trabajar contigo. Sólo porque soy el menor crees que tengo menos capacidad que tú para realizar el trabajo. Menosprecias mi talento”. Juan se queda atónito, no entiende qué pasa y tampoco por qué reaccionó Pedro de tal forma. La familia alrededor guarda silencio, no se les oye ni el aliento. Pedro termina por retirarse azotando la puerta del comedor y dejando a Juan petrificado. ¿Qué pudo haber causado esta reacción? ¿Qué pudo haberla evitado? ¿Cómo arreglamos ahora la situación? ¿Le suena familiar esta escena? Pasa hasta en las mejores familias. La falta de comunicación, la poca confianza, e incluso el trasladar los “rangos y roles” familiares a la empresa confundiendo las actitudes, los valores y los comportamientos puede generar conflictos graves y dañar la autoestima y el deseo de los demás de colaborar en el negocio. ¿Qué hacer entonces?


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Primero que nada, debemos tener claro que la relación familiar puede afectar nuestro trabajo. Cuando estamos conscientes de ello, evaluar si debemos o no trabajar con nuestros parientes tiene más sentido. No es conveniente colaborar con ellos sólo porque no tenemos otra cosa que hacer o porque suena interesante. Hay que saber cómo, cuándo y bajo qué condiciones. A continuación presentamos cuatro perspectivas complementarias que, dependiendo de cómo se aborden, determinarán si la relación laboral entre familiares progresa positivamente o no, y si propiciará el crecimiento de la empresa o su decadencia.

PERS PEC TIVA 1 : esposos que i ni c i a n u n ne g o c i o ¿Por qué trabajar con nuestro cónyuge? ¿Para qué iniciar un negocio con él o con ella? Generalmente solemos apoyar a nuestra pareja en todo lo que realiza, incluso pasando muchas veces por encima de nuestros propios ideales, convicciones y sueños. Pero, ¿podemos sacrificar nuestras ilusiones en pos de un bienestar común compartido cuando el proyecto de negocio que estamos construyendo no nos apasiona? Es cierto que cuando colaboramos con otros, debemos negociar ciertos puntos y tareas. No obstante, una cosa es “negociar” y “ceder” en algunas cosas y otra “comprometer” nuestros sueños. Si comprometemos lo que nos apasiona, entonces el proyecto de negocio ya no es compartido. Si sentimos que a la hora de “negociar” sólo uno sale ganando —y no los dos—, entonces el proyecto de negocio no es para dos. Es importante tener claro que una cosa es la relación de pareja —el proyecto de vida compartido que construimos— y otra el proyecto de negocio que iniciamos. El hecho de que nos llevemos excelentemente en la casa no quiere decir que sepamos y debamos trabajar juntos. Primero que nada, debemos determinar si tenemos el mismo ideal de negocio. Conviene preguntarnos ¿por qué quiero trabajar con mi esposo(a)? ¿Por qué en este negocio? ¿Qué pretendo alcanzar profesionalmente con esto? ¿Qué podemos hacer juntos que solos no podamos lograr? Éste es el primer paso. Colaborar con nuestro cónyuge porque “no tengo otra cosa que hacer”, “porque no quiero quedarme en casa” o “porque me necesita” no es una razón válida. Trabajar con familiares (papá, mamá, hermanos, etc.)


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es difícil, pero laborar con nuestra pareja lo es todavía más. Y aunque desde pequeños nos han enseñado que hay que respaldar a nuestra familia y apoyar a nuestro cónyuge, la relación de pareja puede verse afectada por nuestra relación laboral. Para evitarlo, debemos estar seguros, conscientes y convencidos de lo que vamos a hacer, por lo que el proyecto de negocio tiene que ser atractivo. Ninguna persona puede pelear por algo que no ansía. No podemos creer en algo que no queremos. Si tenemos el mismo ideal de negocio, es factible que podamos pactar, llegar a acuerdos ganar-ganar y, sin duda alguna, encontrar maneras de seguir adelante cuando las cosas se pongan difíciles. De no ser así, es muy probable que estallemos a la primera reacción negativa, que nos frustremos pensando que nuestras habilidades han sido desperdiciadas por apoyar a nuestro cónyuge y/o que cuando discutamos reprochemos “he sacrificado mi carrera y mis ilusiones por ti y por tu negocio”. Lo anterior no es justo para ninguno de los dos. Hay que establecer y tener claro: ¿por qué quiero trabajar con él/ ella? Y comunicarlo. Hay ocasiones en que el cónyuge no se da cuenta de que su compañero(a) “se está sacrificando”. De entrada, si lo vemos como un sacrificio, lo más sano es no laborar juntos. La relación de pareja podría verse afectada.

1. ¡Quiero trabajar contigo! ¿Por qué? Solamente hay que colaborar en el negocio de nuestro cónyuge cuando tengamos intereses compartidos, sueños de negocio afines. Si lo hacemos por no quedarnos en casa, porque no tenemos trabajo o simplemente por ayudarle, es probable que terminemos frustrados y reprochando el “gran sacrificio” que hemos hecho.

Si decidimos trabajar con nuestro cónyuge, tenemos que evaluar nuestra relación de pareja, nuestra relación de trabajo y si realmente sabemos comunicarnos en ambos ámbitos. Cuando no existe una buena comunicación en el ámbito de la pareja, es habitual que tampoco exista una buena comunicación a nivel laboral. Si no compartimos las cosas


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más íntimas de nuestro proyecto de vida con nuestro(a) compañero(a) de camino, menos compartiremos aquellas relacionadas con nuestro proyecto de negocio. Cuando no tenemos una comunicación eficiente como pareja, tampoco la tendremos como socios. Hay que estar atentos a esta luz roja. Si estamos conscientes de que esto sucede, hay que poner manos a la obra y establecer prioridades: o trabajamos en mejorar nuestras habilidades de comunicación para renovar nuestra relación de pareja y poder colaborar directamente en el negocio, o decidimos qué ponemos primero: la pareja o el negocio. Es muy probable que la relación de pareja se deteriore o incluso se acabe si trabajamos juntos y a nivel de negocio no logramos “comunicarnos”. Todo conflicto que tengamos en la empresa afectará nuestra relación de pareja. De hecho, hay ocasiones en que lo más sano es mantenerse alejado del negocio de nuestro cónyuge. Solamente abriendo foros de comunicación en ambos ámbitos lograremos mantener el balance emocional en la pareja y el flujo de efectivo en la empresa. Necesitamos conocer para poder amar y necesitamos saber para poder actuar. La comunicación es una herramienta que nos permite juzgar si podremos o no colaborar activamente con nuestra pareja de vida en lo que podría ser nuestro negocio familiar, o si la empresa que se conformará será solamente “el negocio de un emprendedor”, el cual seguramente desaparecerá cuando éste falte.

2. ¿Existe comunicación entre nosotros? Saber cómo es nuestra comunicación a nivel de pareja y de negocio no sólo nos ayudará a conocernos mejor, sino también nos proporcionará una herramienta para determinar si podemos (o no) trabajar juntos y encontrar el balance necesario entre la empresa y la pareja… Si no existe comunicación en la pareja, ¿qué le hace pensar que sí la habrá en la empresa?

Por otro lado, también hay que considerar la personalidad de cada cónyuge. Dicen que polos opuestos se atraen, pero ¿qué tan cierto es a la hora de laborar juntos?


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La personalidad de un individuo está determinada por un conjunto de características físicas, sociales y genéticas, las cuales de una manera integrada precisan la forma de pensar, aprender, dirigir y actuar que cada persona tiene en su proceso de adaptación al medio ambiente en que vive. Según Eysenck (1970), la personalidad es relativamente estable a lo largo del tiempo, al ser compuesta por elementos como el carácter (comportamiento conativo-voluntad), el temperamento (comportamiento afectivo-emoción), el intelecto (comportamiento cognitivo-inteligencia) y el físico (configuración corporal y dotación de neuroendocrina) de una persona. Existen casos de parejas que aunque “se lleven” muy bien, chocan continuamente al momento de trabajar juntos (ámbito profesional). En este punto, es claro que los conflictos que se generan pueden deberse a diferentes maneras de ver las cosas (de acuerdo con nuestros valores, nuestras vivencias, etc.). Por ejemplo, en algunas ocasiones, mientras uno de los cónyuges es altamente impulsivo y quiere llevar la compañía al “siguiente” nivel —crecimiento, nuevos productos, clientes, etc.—, el otro valora la eficiencia y el orden, y se muestra más reacio al riesgo, y siendo conservador. Es evidente que en este contexto las decisiones “democráticas” tenderán a ser lentas y bastante discutidas, llegando a veces a un punto muerto y orillando a una o a ambas partes a tratar de imponerse sobre la otra por su posición en la empresa o por las posibles consecuencias que puedan producirse a nivel de familia (por ejemplo, evitar el conflicto a nivel de pareja). ¿Podemos cambiar nuestra personalidad? Si bien existe flexibilidad en términos de lo que podemos y no podemos cambiar de nuestra personalidad, es importante tener claro que entre 40 y 60% de nuestros rasgos de personalidad son heredados (Livesley, Jang y Vernon, 2003), y que entre 20 y 30% de ellos están determinados por nuestras experiencias sociales. Dado lo anterior, aunque definitivamente podemos desarrollarnos y cambiar ciertos comportamientos y actitudes, esto no garantizará que “veamos” las cosas igual que nuestro cónyuge. ¿Por qué? Principalmente porque nuestras experiencias sociales y nuestra carga genética son diferentes. Y aunque al paso del tiempo nos enriqueceremos con las experiencias conjuntas que vivamos, nuestro carácter, emociones, inteligencia y físico no serán nunca iguales, aunque pueden llegar a parecerse. Por ello, antes de decidir trabajar con nuestra pareja, conviene preguntarnos ¿podemos


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trabajar juntos? ¿Vemos el mundo de negocios de forma similar o totalmente diferente? ¿Tenemos personalidades afines en el ámbito profesional?

3. ¿Personalidades afines? ¿Podemos trabajar juntos? ¿Qué tipo de decisiones de negocios suelo tomar yo? ¿Y mi cónyuge? ¿Cómo nos comportamos en situaciones extremas (riesgo, incertidumbre, etc.)? Antes de decidir emprender un proyecto de negocio con nuestro cónyuge debemos definir si así como somos compatibles como pareja, también lo somos como socios y/o colaboradores.

Asimismo, debemos estar conscientes de que mientras una relación de trabajo implica subordinación en la mayoría de los casos, una relación de pareja supone participación, reciprocidad y apoyo permanentes. En caso de que elijamos trabajar conjuntamente, ¿ya determinamos quién va a mandar? ¿En qué ámbito? ¿Cómo? Establecer las reglas desde un principio es la mejor manera de no tener problemas después. Saber quién decidirá sobre qué cosas, y qué criterios de decisión se utilizarán no sólo fomentará la confianza y la libertad entre ambos cónyuges, sino que evitará malos entendidos, enfrentamientos y doble trabajo. Conocer qué orden impera, en qué área, bajo qué circunstancias y cómo se llevará a cabo facilitará no sólo la convivencia y la colaboración laboral, sino también la formación de un equipo de trabajo. Cuando existen bicefalias, es decir, cuando dos personas mandan al mismo tiempo, tienen las mismas responsabilidades y toman las decisiones conjuntamente, se requiere que ambas sean competentes en diferentes áreas —es decir, que tengan habilidades complementarias— y que las dos reconozcan humildemente que cada quien tiene áreas de conocimiento y/o destrezas únicas. De esta forma, cada una respetará la decisión de la otra en relación con su área de conocimiento, legitimando así su posición en su área de especialización. Es necesario también que las formas de trabajar y las personalidades sean afines, ya que así se evitarán enfrentamientos.


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4. ¿Quién manda? La jerarquía es la jerarquía Establecer quién manda y en qué áreas del negocio determinará la sana convivencia entre los cónyuges en caso de que laboren juntos. Sólo sabiendo a qué atenernos en caso de desacuerdo podremos estar tranquilos, potenciar nuestras capacidades y facilitar las sinergias.

Finalmente, cuando decidamos colaborar en el negocio de nuestro cónyuge, debemos pensar en el peor escenario: ¿qué pasaría en caso de que, por alguna razón, nos divorciáramos? ¿Le vendería mi parte? ¿Me vendería la suya? ¿Existe algún acuerdo al respecto? Pensar en esta posibilidad no significa ser pesimista ni tampoco dudar del futuro de esta nueva empresa o de nuestro cónyuge, sino simplemente dejar las cosas claras desde el principio al prever posibles problemas y buscar las mejores soluciones “ahora”. Si establecemos las reglas de conformidad desde el principio, el día que algo suceda sabremos a qué atenernos, no nos dejaremos llevar por la emoción y lograremos un mejor acuerdo. Además, no nos desgastaremos en peleas infructuosas, ni lastimaremos al otro. Cuando la relación de pareja se tambalea, el alejamiento causa peleas, emociones encontradas, agresividad e incluso indiferencia. Si no contemplamos esta posibilidad al inicio del proyecto empresarial, la separación puede terminar con nuestro patrimonio, proyectos futuros e, incluso, con las buenas relaciones que hayamos desarrollado con la familia política. Cuando la pareja se rompe —separación/divorcio—, resulta difícil seguir con el negocio juntos, pero no es imposible. En algunos casos, aunque los cónyuges se han separado, ambos se mantienen como accionistas del negocio, con uno de ellos al frente y el otro recibiendo sus ganancias puntualmente. No obstante, es importante mencionar que la mayoría de los problemas inicia cuando falta el dinero (o posteriormente, cuando se hereda o dona el capital a los hijos), momento en que aquel que no está directamente involucrado en el día a día se inmiscuye y dificulta la operación de la empresa.


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5. ¿Y si nos divorciamos? Plantear qué haríamos en el peor de los casos no significa ser pesimistas ni dudar de las capacidades de nuestro cónyuge a nivel personal o profesional, es simplemente prever. En caso de que suceda, debemos estar preparados.

Sin duda alguna, comenzar una empresa con nuestra pareja no es cosa de todos los días. No es fácil. Muchas veces, no estamos preparados para ello; otras, no nos damos cuenta de las implicaciones que conlleva una acción de esta índole en el corto, mediano y largo plazos. Es necesario reflexionar y ver los pros y contras. Si decidimos colaborar con nuestro cónyuge, debemos establecer acuerdos de trabajo, reglas de operación y de convivencia. Si no logramos llegar a un buen trato al principio de la relación laboral, no podremos llegar a un convenio después, cuando al calor de las emociones los reproches salgan a relucir y nuestra racionalidad se turbe. Como dice el proverbio: es mejor prevenir que lamentar, y cuando las reglas están claras, las amistades suelen ser bastante largas.

Regla de oro Si no podemos ponernos de acuerdo ahora, antes de iniciar el negocio, no podremos ponernos de acuerdo más adelante. ¡Establezcamos las reglas!

PERSPECTI VA 2: padres que t r a b a j a n co n su s h i j o s Con el paso del tiempo superamos la perspectiva número uno —trabajar o no con mi pareja— y nos enfrentamos a otra disyuntiva: ¿puedo trabajar con mis hijos?


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Para esto, debemos tener en cuenta que nuestros hijos ingresarán a trabajar al negocio familiar siempre y cuando ellos lo deseen, deben tener la voluntad para hacerlo y estar convencidos de que eso los hará felices. Imponer, obligar y empujar nunca han sido sustitutos de apasionar, confiar y querer (amar). Solamente si se les da la libertad de elegir y se les prepara para que conozcan la empresa que con tanto sacrificio hemos levantado, podrán tomar una decisión correcta. El resultado último dependerá de qué tanto amen al negocio, qué tanto conozcan y quieran continuar con el sueño familiar compartido, qué tanto confíen en la familia, en los colaboradores del negocio, en su propia capacidad para lograr objetivos empresariales y qué tanto apoyo y/o libertad se les dé para que tomen el camino que más les interese y ayude a cumplir su sueño personal (Figura 2-1).

Voluntad

Conocimiento

Libertad

Confianza

Amor

Sueño personal

Sueño familiar

Figura 2-1 La decisión.

Si nuestros hijos han decidido colaborar con nosotros en el negocio, algunas cosas que debemos considerar cuando trabajamos con ellos son las siguientes:


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• ¿Cómo trato a mis hijos? ¿Hemos establecido dentro del ne gocio una relación de jefe-subordinado? Instaurar una relación de trabajo con los hijos suele ser aún más difícil que con la pareja, ya que los hemos visto nacer, los hemos cuidado cuando eran indefensos y les hemos ayudado a desarrollar sus capacidades. En pocas palabras: los queremos mucho, forman parte de nosotros. No obstante, precisamente porque los queremos, debemos procurar ayudarles a disciplinarse, a ser mejores cada día y a enseñar con el ejemplo. Si nosotros, como jefes, somos demasiado laxos con ellos, nunca comprenderán los valores de la responsabilidad, el respeto y el trabajo arduo. No podemos ni debemos hacer excepciones. En la empresa no somos padre e hijo o madre e hija, la relación es de jefe-subordinado y debemos actuar acorde a ella… Eso implica también pagarle un sueldo a nuestro hijo. Es común que el hijo del jefe goce de algunos privilegios, pero no que llegue a la hora que se le antoje, se vaya cuando quiera, deje su trabajo incompleto y/o utilice recursos del negocio para su beneficio. ¿Cómo podemos exigir a nuestros empleados si no le exigimos a nuestro hijo? ¿Cómo enseñaremos a nuestro hijo a ser “jefe” si no sabe lo que implica el trabajo que nuestros empleados realizan? Si debemos reprender, o incluso despedir a nuestro hijo en el ámbito de trabajo, hay que dejarle saber que, como padres, lo queremos mucho, pero que en el negocio los resultados deben ser otros. Hay que enseñarle que el sueldo (la paga) se gana con esfuerzo. Si no lo hacemos, estaremos inutilizándolos para el día que necesiten o quieran salir a trabajar fuera de la empresa familiar. ¡En otro negocio no serán tan permisivos con ellos! • ¿Están dispuestos al sacrificio personal? ¿Por qué? ¿Debo animarlos a ello? Generalmente, nuestros hijos no están conscientes de lo que implica estar al frente del negocio familiar. De hecho, a muchos de ellos les ha tocado vivir épocas mejores de las que nosotros vivimos cuando iniciamos la compañía. Por esto, es importante que antes de que decidan laborar permanentemente con nosotros hablemos con ellos respecto al sacrificio que implica levantar, desarrollar y continuar una empresa.


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Cuando se es empleado en alguna empresa, los problemas se quedan en la oficina. Tenemos un trabajo, vacaciones, prestaciones. Respondemos solamente por la responsabilidad que se nos asigna. Cuando, por el contrario, se es dueño de una empresa familiar, esta responsabilidad se multiplica exponencialmente al tener que sacrificar muchas veces tiempo (de ocio, vacaciones, familiar, cenas, reuniones, etc.), poner el doble o más de esfuerzo (por ejemplo, trabajando muchas más horas) y saber que nuestra responsabilidad no sólo se circunscribe a nuestra familia y nuestro trabajo, sino también a nuestros empleados, proveedores, etc. (por ejemplo, las familias que dependen de nosotros). En la empresa familiar no hay manera de decir “éste no es mi trabajo”, hay que hacer de todo y trabajar incluso cuando los demás no trabajan. La desconexión está reservada sólo para un par de días al año. Llegamos primero que los demás y nos vamos al último. Hacemos las cosas bien a la primera y enseñamos a los demás a hacerlo igual. El mercado nos obliga constantemente a ser más competitivos si queremos sobrevivir. Por eso, cuando hablamos de “sacrificio personal”, nos referimos a dejar cosas que queremos hacer por laborar en la empresa. Es importante aclarar que estas “cosas” deben ser gustos o placeres, no nuestra vocación o camino de vida. De hecho, no es bueno incitar a nuestros hijos a que abandonen sus ideales para que se unan a nuestro negocio. Si lo hacemos, solamente lograremos frustrarlos. No destacarán ni en una cosa ni en otra. Hay que dejarlos elegir su camino enseñándoles lo que hacemos y haciéndolos conscientes de los sacrificios que en su momento decidimos realizar para llevar a cabo nuestro sueño de empresa. Sacrificio es entregar algo que nosotros consideramos valioso en pos de lograr un sueño más grande, es ver más allá del hoy y luchar por el mañana deseado. Sin embargo, sacrificio no es abandonar un sueño de vida y/o de negocio para lograr el sueño de alguien más; eso es comodidad, eso es no tener nada por qué luchar, por qué seguir adelante. Sólo quienes tienen sueños compartidos, sueños personales que se entrelazan con los sueños familiares y de negocio deberán dedicarse a la empresa. El sacrificio personal per se, sin un fin, no tiene sentido. Eso no es sacrificio, es incompetencia. • ¿Están dispuestos al reto que la empresa familiar entraña? ¿Están enterados de mi/nuestro ideal?


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Sacar adelante una empresa familiar implica estar preparado para trabajar duro, pero también para innovar, para reinventar. Cada generación debe dejar su “huella” en el negocio; trascender a través de él. Construir a partir de lo que alguien más ya hizo es tarea de titanes. Hay que ser hábil, competente y creativo, liderar con el ejemplo y planificar estratégicamente. Habrá días buenos, días malos. Habrá momentos en que tendremos colaboradores y otros en que careceremos de ellos. Sobra decir que sin ellos no llegaremos lejos, pero también es sabio reconocer que si no nos ayudan a realizar nuestras metas, logrando a la vez las suyas, lo más sano es dar vuelta a la página. Saber llenar los zapatos de nuestro antecesor y mantener la unidad y el compromiso familiar-empresarial al cabo del tiempo es indispensable para que la empresa fructifique. Para ello, nuestros hijos deben estar enterados de cuál es nuestro ideal de negocio, qué queremos lograr, cuál es nuestra visión de empresa en 50, 100, 200 años. Sólo así podrán determinar si el proyecto empresarial es común o si deben adaptarlo para que ellos puedan realizar también sus metas y objetivos. Asimismo, es clave mencionar que la formación que reciban impactará en sus capacidades, en su preparación para llevar los negocios, en su aptitud para motivar gente, en su técnica de trabajo e, incluso, en el deseo de aceptar o no el reto empresarial-familiar. Cuando un hijo no se siente útil, ni preparado para llevar el negocio a buen término, es sabio reconocerlo y, en caso de desearlo, prepararse. Nunca dejamos de aprender y la formación continua es la mejor manera de asegurar actualizaciones a nivel personal, profesional e, incluso, empresarial. Por otro lado, cuando el individuo se siente “sobrepreparado” —cuando le han dado una excelente educación y al volver a la empresa familiar siente que le queda chica— es recomendable dejarlo crear dentro de la misma empresa —puede resultar un gran empuje para el crecimiento— o, en su defecto, ayudarlo a emprender su propio camino (negocio). Una opción adicional sería animarlo a probar suerte fuera —otra empresa más grande—, fomentando su aprendizaje y crecimiento personal y profesional. Sólo probando lo que hay afuera aprenderá a apreciar lo que tiene en casa y, en caso de desearlo, regresará. Recordemos que al dirigir una empresa familiar tenemos una responsabilidad con nuestra familia y con la sociedad, empleados, proveedores, clientes, etc. Nuestros hijos deben saberlo.


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• ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Incertidumbres? ¿Existe un acuerdo familiar que las aclare? Por otro lado, cuando la relación jefe-subordinado se da entre padres e hijos es posible que se confundan los planes de carrera personales y profesionales. En Latinoamérica tendemos a pensar que todo lo que tenemos les pertenecerá a nuestros hijos algún día, así que no nos preocupamos mucho por dejar establecido cómo, en qué términos y cuándo será. Y, puesto que muchas veces nuestros hijos y sus cónyuges terminan viviendo con nosotros, o en terrenos, casas o apartamentos que son de la “familia” (nuestros), no es prioridad establecer cómo se distribuirá el patrimonio. No obstante, conforme crecen, los hijos van teniendo distintas necesidades. Si laboran en el negocio, cada una de estas necesidades se reflejará en su conducta y terminará estando relacionada con su desarrollo profesional y personal en la empresa, así como con la certidumbre que tengan de lo que sucederá con su patrimonio. Cuando son jóvenes y no tienen obligaciones familiares, los hijos pueden lidiar tranquilamente con ambigüedades e incertidumbres en relación con su futuro. No obstante, cuando ya han invertido tiempo, dinero y esfuerzo en la empresa; cuando han hecho una carrera profesional en ella —se encuentran entre los 35 y 40 años por lo general— y cuando en el ámbito personal su familia nuclear (esposa e hijos) se está expandiendo y/o comenzando a crecer (colegios, universidad, etc.), existen otras responsabilidades que cumplir y otro tipo de visión sobre el futuro. Ya no pueden poner su patrimonio en juego y mucho menos darse el lujo de perderlo. Es precisamente cuando comienzan a preocuparse por él. ¿Qué pasará cuando papá o mamá no estén? Cuando hemos invertido años de nuestra vida en el negocio de la familia y repentinamente nos planteamos esta pregunta, es tiempo de hablar, de lograr acuerdos. Una constitución familiar, también llamada protocolo familiar, puede ser una buena herramienta para dejar claro y por escrito cómo queremos que la empresa y la familia se relacionen en torno al patrimonio, en qué momento y por qué. Llegar a acuerdos cuando los fundadores o generaciones al mando están todavía vivos será mucho más sencillo que cuando no estén. El “hubiera” no existe y las frases “papá hubiera querido que...” o “mamá hubiera querido que…” son comunes en las discusiones entre hermanos cuando deben arreglar


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quién se quedará al frente del negocio, cómo colaborarán juntos en la empresa y/o a quién venderán su parte. Si todo esto se trata con anticipación, los hijos sabrán a qué atenerse, trabajarán mejor —en caso de laborar en la empresa— y/o buscarán caminos alternos que les permitan hacer frente a sus responsabilidades y expectativas. El negocio familiar no debe estar a merced de los juniors o de los incompetentes. Al contrario, debemos promover el emprendedurismo y la superación personal-familiar, así como elegir a aquellos que tengan las cualidades indispensables para liderar la organización. Si no dejamos eso claro, si no establecemos reglas de entrada y si no logramos disciplinar a nuestros hijos de manera que vean la empresa familiar como un trabajo, con responsabilidades, obligaciones y derechos, formaremos inútiles que en vez de contribuir al incremento del capital familiar, seguramente se acabarán el patrimonio de varias generaciones, anteriores y posteriores. Es como aquel chiste en que Junior III, después de haber chocado su coche contra un lujoso aparador de una tienda departamental, le comenta al abogado de la familia: “Yo no tengo nada de qué preocuparme, Lic., mi papi es rico”. A lo que el abogado replica: “claro, Junior, es rico. Pero antes de que tú le ayudaras a gastar el dinero de esta forma, ¡él era millonario!”.

PERSPECTI VA 3: hijos que tr a b a j a n co n su s h e rm a no s “Ningún amigo como un hermano; ningún enemigo como un hermano”. Proverbio indio

Si trabajar con los padres no era fácil, colaborar con los hermanos lo es aún menos. Ahora todos somos iguales, no existe una jerarquía familiar definida (por ejemplo, padre-hijo, madre-hija) que marque soluciones o resuelva disputas. Las decisiones se toman por consenso y las reuniones son largas; las discusiones no se hacen esperar. Trabajar con nuestros hermanos puede ser una experiencia de vida o una película de horror. Si nos llevamos bien, si cada uno está en un área diferente y no choca con los demás o si el negocio es tan grande que nuestras áreas de influencia son bastante amplias, es probable que sólo nos veamos en las reuniones de consejo, en las juntas


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mensuales o en la comida familiar del domingo, donde no se tratan temas de negocios. Si no, es previsible que colaboremos en el día a día y que debamos lidiar con nuestras manías y formas de ser. Lograr sinergias entre nosotros y coincidir en un objetivo común es la clave para incrementar el patrimonio. No se trata de tener cada uno más, dejando a los otros en situación desventajosa, sino de juntos tener más y, como familia, consolidar la riqueza generada. Obviamente, cada familia es diferente, y mientras en algunas el sueño empresarial es compartido y los hermanos trabajan juntos y tratan de hacer crecer el pastel de manera que todos alcancen una rebanada más grande, en otras la desunión y el egoísmo hacen mella y logran separarlos causando, en el mejor de los casos, la venta de la empresa para preservar la relación filial. Hay que reconocer que nuestros hermanos nos conocen mejor que cualquier otro socio. Saben cuándo estamos tristes, alegres, qué nos irrita y qué nos agrada. Por si esto fuera poco, el mayor suele llevar la mano al momento de discutir, ya que considera a todos los demás “peques” y por lo general se impone. No obstante, los tiempos han cambiado, el primogénito no siempre tiene la razón y cuando se trata de discusiones entre hermanos todos debaten como iguales, a menos de que las edades sean bastante marcadas, es decir, que haya un amplio espaciamiento entre el nacimiento de un hermano y otro; en nuestra cultura el respeto a los mayores tiene gran trascendencia, en especial en el ámbito de la familia. Si somos los mayores, hay que preguntarnos de vez en cuando ¿cómo trato a mis hermanos tanto en el ámbito de la empresa como de la familia? De la misma forma, hay que asimilar que todos nuestros hermanos tienen buenas ideas y que muchos de ellos pueden ser incluso mejores que nosotros en el ámbito del negocio. Hay que darles la oportunidad de colaborar, de compartir; debemos proporcionarles tareas significativas de acuerdo con su edad y no encasillarlos en el negocio como los “itos”, Angelita, Juanito, Pepito, Lolita, etc. Al nombrar delante de los colaboradores del negocio al hermano menor de 27 años “Juanito”, se envía un mensaje a los demás, marcando la diferencia entre ambos y señalando su respectiva posición en el escalafón de la toma de decisiones; aun cuando tomen las decisiones en consenso, la gente (subordinados) pensará que no es así y probablemente sólo le pedirán autorizaciones al mayor (no a su hermanito).


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Debemos guardar los diminutivos para la esfera familiar y ser lo más profesionales posible en el terreno laboral. Si no lo hacemos corremos el riesgo de generar conflictos con nuestros propios hermanos por cuestiones de poder y legitimidad en la empresa familiar, lo cual no sólo confundirá a los empleados, sino que dañará nuestros lazos familiares, provocando que algunos hermanos decidan no trabajar con nosotros en el negocio y/o que haya “parálisis por análisis”, es decir, que las decisiones que deben tomarse en consenso no se tomen en el tiempo indicado debido a las eternas discusiones provocadas por el choque de caracteres, la rivalidad entre hermanos y las riñas por el poder y el control de la compañía.

Cuando trabajamos con nuestros hermanos debemos: • Respetar sus cualidades, habilidades y conocimientos sin importar edad, orden de nacimiento o género. • Tener claro que los parámetros que seguimos en la relación familiar no son los mismos que aplican en el orden laboral.

Es importante mencionar que en esta etapa de vida del negocio y la familia (perspectiva 3), los parientes políticos juegan un papel determinante. Si ellos no están formados en los mismos valores que la familia fundadora y no conocen la empresa, es probable que en lugar de ayudar causen “ruido” en la relación entre hermanos. De hecho, negocios completos se han perdido no sólo en Latinoamérica, sino en todo el mundo, por disputas entre hermanos causadas por los comentarios y visiones de los cónyuges, quienes indirectamente influyen desde el sistema familiar en las decisiones de negocio. Frases como “Tu familia no valora lo que haces ni ve el potencial que tienes para dirigir esa empresa” o “No es justo que mientras mi cuñada cambia cada año su camioneta, yo no pueda… ¿qué no son hermanos y tienen los mismos derechos?... Tu hermano debe estar haciendo algo raro con las finanzas…”, causan mucho daño y pueden incluso convertirse en la semilla de la desunión y generar emociones encontradas que,


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de no ser comunicadas y encaradas, causarán conflicto tarde o temprano; cuando las emociones no se ventilan, se acumulan, y tal como pasa en una olla exprés, llega el momento en que la presión es tal que las personas cargadas de resentimiento y amargura explotan. Para tratar de paliar este problema, es preciso involucrar a los parientes políticos en las actividades de la familia y darles a conocer de forma general la operación del negocio, el sueño compartido de empresa familiar que los fundadores tuvieron y explicarles que juntos, como familia y empresa, todos estamos mejor; logramos más. Asimismo, hay que fomentar la buena convivencia y la colaboración entre hermanos y parientes políticos —con reuniones, fiestas, retiros, etc.—, de manera que se conozcan ampliamente y se comuniquen entre sí. Adicionalmente, dada la situación económica, política y social, y por cuestiones de seguridad personal en nuestros países, se recomienda establecer reglas de ostentación. Es decir, qué nos interesa proyectar como familia y qué visión de la empresa familiar queremos dar. ¿Debemos cambiar los coches cada año? Si lo hacemos, ¿qué tipo de automóvil —categoría— sería recomendable comprar? Llegar a acuerdos sobre éste y otros puntos ayudará a que las diferencias entre las ramas familiares sean menores y que puntos relativamente fáciles de solucionar no se vuelvan bolas de nieve que luego nadie pueda parar. Por si esto fuera poco, nos permitirá también llevar un estilo de vida sin extravagancias, evitando posibles secuestros, robos y extorsiones, y criando a nuestros hijos en una cultura de sencillez que permitirá educarlos para administrar mejor el patrimonio de la familia. Las reglas o acuerdos a los que lleguemos deberán estar reflejados por escrito en los acuerdos familiares —constitución familiar o protocolo—, donde también se establecerán las políticas de sueldos e incentivos que tendrán los miembros de la familia.

Preguntarnos ¿cómo trato a mis hermanos? y ¿qué debería hacer para llevarme mejor con ellos?, nos ayudará a llegar a acuerdos y tomar decisiones basados en la voluntad, la unidad, la libertad y el conocimiento.


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PERSPECTI VA 4: hermanos q u e t ra b a j a n c o n s u s p ri m o s Cuando llegamos a la perspectiva 4, la empresa familiar está liderada por la tercera generación. Ahora, ya no son solamente los hermanos los que trabajan juntos, sino también sus primos. La empresa debe tener en el mercado por lo menos 75 años; ha logrado consolidarse en el gusto del público y ha crecido.

Máxima 1 Cuando la familia crece, el negocio necesita crecer también.

Muchos dicen que la tercera es “la generación del candado”, la que hunde, vende o cierra el negocio. Aunque no siempre es así, la mayoría de las veces esto sucede porque la familia ha crecido, la propiedad está demasiado diluida y las reglas establecidas no son lo suficientemente claras. En esas condiciones, poner a todos de acuerdo resulta bastante complejo; cada rama familiar tiene intereses diferentes. Muchas veces, los primos ni siquiera se conocen a nivel familiar, por lo que no es raro que no tengan un sueño común de negocio. ¿Cuántos de nosotros conocemos bien a todos nuestros primos? ¿Cada cuándo los vemos? ¿Sabemos de sus familias? ¿Con qué frecuencia nos comunicamos con ellos? ¿Existe realmente un lazo familiar fuerte entre nosotros? Si saber de nuestros hermanos y de sus familias era de por sí difícil, a nivel de primos las cosas se ponen todavía más complejas. Ahora somos más, cada uno tiene diversos intereses y si no hemos logrado formar a las siguientes generaciones teniendo como eje principal el negocio, la unidad y el compromiso familiar, será poco probable que conozcan la empresa familiar y que la quieran lo suficiente para actuar buscando el bienestar de la misma. A las generaciones previas les corresponde la tarea de que los primos convivan desde pequeños, se conozcan, inicien proyectos conjuntos y sepan colaborar. Fomentar la unión desde pequeños —por ejemplo, jugando en el mismo equipo de futbol, de beisbol, realizando excursiones juntos, participando en los scouts— ayudará a que los


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intereses sean compartidos, a que sepan lo que es tener objetivos comunes y trabajar en equipo, a que sepamos con quién podemos construir y con quién no, a limar rivalidades que pudiesen darse en el camino. Obviamente, suponemos que los hermanos y parientes políticos se llevan bien y que no existen rencillas fuertes. En caso de haberlas, primero será preciso resolverlas y luego intentar fomentar la integración a nivel de primos. Es importante mantener viva la tradición familiar y que los más jóvenes sepan cómo iniciaron el negocio los fundadores, lo que ellos y sus hijos tuvieron que pasar para llegar a dónde están y cómo cada generación ha aportado su granito de arena a la continuidad y supervivencia de la empresa. Si no conocemos nuestros orígenes, no sabremos a dónde vamos, ni tendremos definida nuestra identidad familiar. Asimismo, las nuevas generaciones deben enterarse de los sacrificios y penalidades que las generaciones pasadas tuvieron que sobrellevar y cómo lo lograron. Sólo así apreciarán su trabajo y su esfuerzo. Es precisamente en esta etapa cuando la profesionalización de la empresa familiar comienza a hacerse necesaria. Si no existen normas y criterios establecidos sobre quién puede ingresar al negocio y quién no, cómo y cuándo, habrá que instituirlas. Generalmente, las familias en esta fase (perspectiva 4) deciden salir de la operación del día a día de la empresa y mantenerse en ella a nivel de órganos de gobierno (consejo de administración). Dado que la propiedad está ya muy diluida y algunos de los primos no laboran en el negocio —y, en consecuencia, no saben lo suficiente de él—, la única manera de que cada rama familiar pueda tener peso en las decisiones estratégicas empresariales es estando unidos, motivo por el que, la mayoría de las veces, designan a un miembro por rama familiar para que los represente en el consejo. Este representante se enterará y analizará los movimientos de la empresa, se los comunicará a los miembros de su rama familiar y llevará la opinión de dichos integrantes ante el consejo, defendiendo ahí sus ideas y propuestas. Si la empresa sobrevive la etapa de primos —tercera generación— será bastante probable que pueda continuar operando, ya que se habrán creado los mecanismos indispensables para asegurar la participación de los miembros de la familia sin intervenir directamente en la operación del negocio. No obstante, hay que asegurarse que las nuevas generaciones tengan contacto con el negocio, aunque sea


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ocasional (trabajo de verano, visitas guiadas, etc.), de manera que sepan qué significa, cuál es su función y aprecien su contribución económica a la comunidad. De la misma forma, hay que darles a conocer los acuerdos familiares —protocolo o constitución— para que estén enterados de cuáles han sido las normas que les han permitido llegar a ver la empresa que se fundó hace tantos años. Si nos encontramos ante esta perspectiva, conviene hacernos preguntas como: ¿Tenemos mis primos y yo intereses comunes en este negocio? ¿Existe comunicación entre nosotros? ¿Conocemos el ideal de los fundadores? ¿Lo damos a conocer a nuestros hijos? ¿Puede ayudar a que nuestra empresa continúe? Por otro lado, si nos damos cuenta de que los intereses son divergentes, lo más sano es darle a las personas interesadas una salida inteligente y honrosa. Es decir, comprarle sus acciones a un precio justo previamente establecido en los acuerdos familiares (si no los hay, habrá que hacerlos). Existen varios métodos de valuación para determinar el precio de las acciones a comprar, pero, por lo regular y para evitar malos entendidos y conflictos entre familiares, así como para dar al proceso la mayor justicia posible, se sugiere contratar a un externo —consultor en el área de empresa familiar— con el fin de que ayude en este proceso. Cuando hay tantos interesados de por medio, la manera más justa de comprar es vía la empresa. Es decir, la empresa familiar será la que compre el pool de acciones y luego lo distribuya, lo ponga a la ven ta, lo guarde como un fondo, etc. Para llevar a cabo esta compra, la empresa deberá tener una reserva líquida o bolsín (fondo de autoliqui dez); si no lo tiene, es momento de crearlo, sólo así podremos enfrentar salidas inesperadas. Sin lugar a dudas, mantener la unidad y el compromiso con la empresa familiar en la tercera generación lleva tiempo, la socialización entre primos, parientes políticos y siguientes generaciones debe darse más a menudo, creando los foros de comunicación necesarios para que las nuevas empresas, proyectos de negocio conjunto o simplemente las innovaciones se fomenten, incuben y echen a andar. En la tercera generación, muchos nuevos negocios nacen a partir de la empresa familiar base, con lo cual los miembros de la familia demuestran su vocación de ser no una familia con un negocio familiar, sino una familia empresaria.


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PERSPECTI VA 5 : los directo r e s no fa m i li a re s Finalmente, pero no menos importante, es la visión de los empleados de confianza no familiares que laboran con nosotros en la empresa. Es cierto que estos directores no poseen lazos de sangre que los unan a nuestra familia; sin embargo, la mayoría de las veces llegan a ser una parte fundamental para el crecimiento y sostenibilidad de nuestra compañía e incluso, si han permanecido laborando con nosotros durante muchos años, los llegamos a tratar “como de la familia”. Y aunque muchos de ellos piensan que el escalafón de puestos está topado y que arriba de ellos siempre estará alguien con apellido XYZ, existen casos en los que no ha sido así. Ellos mismos se han convertido en los directores generales y han tenido que aprender a lidiar con los miembros de la familia, su cultura, sus costumbres, sus conflictos, sus desplantes y sus exigencias. Por ello los directores no familiares deben estar preparados y conocer las dinámicas, retos y complejidades que enfrentan las familias empresarias. Debemos formarlos para que comprendan y puedan ayudar a resolver las problemáticas que surjan. Es esencial que los directores no familiares estén informados, es decir, que se les comparta el sueño de negocio que tenemos, la visión que como familia hemos definido para la empresa y las reglas, valores y costumbres que nos sirven de guía. Además, es muy recomendable hacerlos partícipes de las decisiones y normas familiares que se consideren relevantes para ellos, como por ejemplo las políticas de entrada de miembros de la familia al negocio y la determinación de su sueldo. No es necesario que conozcan todos los acuerdos familiares, pero sí los que puedan impactar en su desarrollo de carrera. Si el ejecutivo no familiar piensa que el hijo del jefe lo sustituirá en algún momento, hará todo lo posible por dificultarle la entrada o por hacerlo ver incompetente. En cambio, si sabe que para ingresar a laborar en la empresa familiar el hijo debe cumplir ciertos requisitos, que debe prepararse y que ingresará en primera instancia en tal o cual puesto, su reacción será diferente. Este proceso puede incluso llegar a legitimar el poder del potencial sucesor, ya que el director sabe que le han formado previamente para que tenga las credenciales necesarias, las


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cuales le ayudarán a hacer frente a los desafíos continuos que se presentan en la organización. Por otro lado, el hecho de que los directivos no familiares estén enterados del proceso —transparencia— generará también en ellos confianza y lealtad hacia la familia, la cual no sólo se preocupa por el desarrollo de sus carreras, sino también los involucran en un proceso íntimo familiar. Sobra decir que se espera que el directivo sepa responder a esa confianza que la familia ha depositado en él y asista, entrene y apoye a los miembros de la familia que trabajen en la organización. Por otro lado, los directivos no familiares tienen que estar preparados para cualquier tipo de conflicto familiar que tenga repercusiones en la empresa, así como para las reacciones de los miembros de la familia en el ámbito laboral. El conflicto forma parte de la vida de las organizaciones, en especial de las empresas familiares, y contribuye a su desarrollo y a su proceso de evolución natural; sin embargo, si no se encara a tiempo, puede terminar causando mucho daño, tanto en el aspecto económico (empresa) como a nivel familiar (relación entre cónyuges y/o miembros de la familia). Los directivos no familiares pueden actuar en ocasiones como árbitros, mediando en problemas que pertenezcan estrictamente al ámbito empresarial. En problemas de otra naturaleza, el directivo no familiar deberá mantenerse al margen. Si no lo hace, es muy probable que termine mal parado cuando los miembros de la familia se reconcilien. La comunicación y la transparencia son claves para que los empleados de confianza no familiares desarrollen sus potenciales en la empresa de la familia. A final de cuentas, pasan con nosotros mucho más tiempo que incluso nuestra propia familia. Nos conocen bastante bien y están enterados de nuestras reacciones en el ámbito laboral; de la misma forma, nosotros también los conocemos y sabemos de su capacidad e intereses. Por si fuera poco, dado que conviven día a día con nosotros, se enteran de muchas cuestiones personales que vivimos. El directivo no familiar debe ser lo bastante discreto para no revelar información tanto de la empresa como de la propia familia, honrando así la confianza que se le haya otorgado y previendo que esa información pudiese llegar a manos de delincuentes que harían un mal uso de ella.


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EL RETO: crecimiento fa m i li a + e m p re sa El gran reto que las empresas familiares enfrentan es la supervivencia y para superarlo necesitan crecer. No obstante, conforme éstas crecen geométricamente, la familia lo hace exponencialmente. Por ello, mantener la unidad entre los miembros de la familia a lo largo del tiempo, así como transmitir las tradiciones y valores familiares a través de las generaciones, se vuelve una tarea ardua y perpetua. Educar a las siguientes generaciones en los valores de la dedicación al trabajo, la tenacidad, la lealtad y la prudencia, así como hacerlas partícipes del amor que tanto los fundadores como las generaciones al mando sienten por el negocio, avivará el compromiso hacia la empresa y hacia su supervivencia. Determinar un objetivo común, una visión compartida y establecer pautas de comportamiento en torno a la empresa de la familia facilitará las decisiones y permitirá a quienes no compartan esa perspectiva elegir libremente caminos alternos. Cada familia es única e irrepetible, y aunque sus valores y tradiciones van incorporando nuevas formas de hacer y ver la vida conforme aprenden y se reinventan, los principios familiares básicos permanecen intactos. La idea es transmitirlos y adaptarlos a los nuevos tiempos, compartiendo esa sabiduría que a través de varias generaciones se ha ido formando y acumulando en torno a la empresa, a las relaciones de la familia y a nuestro papel en la sociedad (Figura 2-2).

Familia 1

Familia 2

Familia 1

Familia 2

Familia 1 Familia 1

Familia 3 Familia 3

Familia 2 Familia 2

Familia 3

Figura 2-2 La transmisión de valores y tradiciones familiares a través de las generaciones se da de diferentes maneras en cada familia, determinando la unidad y el compromiso existente a nivel familia, así como el conocimiento y el amor hacia la empresa. Cuando esta liga de transmisión intergerencional se rompe, es probable que la empresa familiar termine desapareciendo o en manos de otros dueños.


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La propi eda d ta m b i é n se m o d i fi c a … Tal como vimos al analizar las perspectivas presentadas anteriormente, la propiedad y el control del negocio familiar se modifican conforme el tiempo pasa, la familia crece y las acciones de la empresa se van distribuyendo (Figura 2-3). Así, mientras al inicio el emprendedor/fundador y/o los cónyuges poseen la propiedad y el control completo, ésta se distribuye cuando los hermanos —segunda generación— toman las riendas de la empresa y se diluye cuando los primos —tercera generación— se involucran en el negocio. En ocasiones los empleados de confianza o directivos no familiares son recompensados con acciones (que pueden o no transmitirse a su familia), por lo que ellos también forman parte importante de estas transiciones ya sea como accionistas o como soporte en el negocio. Es relevante mencionar que los órganos de gobierno y los acuerdos familiares son grandes apoyos que facilitan la transición generacional, al contribuir a mantener la paz y la armonía en la familia y el crecimiento del negocio. Primera generación

Segunda generación

Tercera generación Consorcio de primos

Propiedad

Directivos no familiares Grupo de hermanos Empleados de confianza Emprendedor/fundador 25 años

50 años

75 años

Tiempo Figura 2-3 Cambios en la propiedad a lo largo del tiempo y las generaciones.

EN POCAS PALABRAS... Laborar en la empresa familiar tiene pros y contras. Ya sea que trabajemos con nuestra pareja, nuestros hijos, nuestros hermanos o nuestros primos, debemos definir con toda claridad qué tipo de relación laboral llevaremos. Nuestra relación familiar no puede simplemente trasladarse al negocio. La familia es una cosa y el trabajo otra. De hecho, cada entidad tiene sus propios fines y objetivos. No podemos comportarnos igual


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en la esfera familiar que en la empresa familiar, aunque ambas incluyan el adjetivo “familiar”. En este capítulo vimos cinco perspectivas: la de los cónyuges, la de los padres que trabajan con sus hijos, la de los hermanos que colaboran en el negocio, la de los primos que dirigen la empresa apoyados en los órganos de gobierno y la de los directivos no familiares, quienes en ocasiones llegan a dirigir el negocio de la familia. Cada perspectiva trata algunos temas relevantes que pueden facilitar la convivencia laboral de los actores, potenciando la unidad y el compromiso entre los miembros de la familia. Finalmente, analizamos cómo cada perspectiva se relaciona con la propiedad y el control que sobre el negocio familiar tienen los miembros de la familia al paso del tiempo, dándonos una idea de la importancia de establecer claramente los roles que jugamos en cada ámbito, así como de definir las reglas que nos permitan saber a qué atenernos en el futuro.

ANEXO 2, CASO 1 Matrimonio Empresario, S. A. “Matrimonio Empresario, S.A.” es la empresa que fundé junto con mi esposa. Nos costó muchos sacrificios echarla a andar y mantenerla durante todos estos años. De hecho, actualmente es nuestro mayor orgullo; claro, aparte de nuestros tres hijos. Cuando decidimos iniciar este negocio, el único propósito era dejarles algún patrimonio a nuestros hijos. Queríamos que no tuvieran que batallar, que contaran con lo necesario para vivir y que su educación fuera mejor que la de nosotros. Nos apegamos muchísimo a la empresa, porque ésta significaba nuestro subsistir, nuestro porvenir… Todo dependía de ella. Últimamente, he notado que nuestros hijos no ven a la empresa como algo suyo. Estoy consciente de que la situación de ahora no es la misma que cuando empezamos… Nosotros no teníamos nada que ganar o perder. Ahora, nuestros hijos no se preocupan mucho; tienen todo lo que necesitan. Lo que me preocupa es que no veo interés por parte de ellos hacia la empresa de la familia. Su perspectiva es muy diferente a la que nosotros tenemos. Lo que temo y más me aflige es que cuando mi esposa y yo ya no estemos no le pongan la atención suficiente y ésta se venga abajo. Después de haber pasado por tantas cosas juntos, mi esposa y yo no quisiéramos que nuestro negocio se acabara. Pero, ¿cómo les hago entender que la empresa familiar es importante y que deben cuidarla?


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PregunTas de refleXIÓn del aneX o

2,

ca

so

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1 ¿Cómo podemos contestar la pregunta que se hacen los dueños de “Matrimonio Empresario, S.A.”?

2 ¿Qué deben pensar sus hijos? ¿Por qué?

3 ¿Cuál era la visión empresarial y de futuro que los esposos tenían? ¿Para qué crearon la empresa que ahora están dirigiendo?

4 ¿Por qué los hijos no se interesan? Describe posibles causas…

5 ¿Qué pasará en un futuro? ¿Por qué? ¿Qué posibilidades existen?


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Capítulo 2


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6 ¿Existe potencial de conflicto familiar? ¿Cómo llegamos ahí?

7 ¿Qué lecciones podemos aprender de este caso?

8 ¿Estamos hablando de una empresa familiar o de una familia empresaria? ¿Por qué?

9 Si fueras un consultor, ¿qué recomendaciones les harías? ¿Por qué?

10 Si la empresa fuera tuya, ¿qué harías con ella? ¿Considerarías la opción de venderla?


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ANEXO 2, CASO 2 Suela Ancha, S.A. Mi padre fundó la fábrica de zapatos Suela Ancha, S.A. y años más tarde se le unió mi tío, su único hermano. Mi padre me comenta que invitó a mi tío a trabajar con él para tenderle la mano, ya que estaba muy necesitado. En la actualidad, tanto mi padre como mi tío se han retirado. Ahora mis primos, mis hermanos y yo estamos al frente de la fábrica. Mis hermanos y yo vemos a la empresa como el resultado del sacrificio continuo de mi padre y mi madre. Les costó mucho. Incluso nos acordamos cómo en muchas ocasiones mamá cenó sola, con nosotros, porque mi papá no tenía tiempo. El trabajo no se lo permitía; llegaba demasiado tarde. Eran tiempos en que casi no lo veíamos. Se iba muy temprano en la mañana y regresaba casi a medianoche. Mis hermanos y yo estamos conscientes de que mis primos no toman en serio la empresa: la utilizan como una fuente de dinero para compromisos, para cubrir sus necesidades o simplemente para mantener relaciones sociales (entrar a ciertos círculos “sociales”). No obstante, ninguno labora en ella activamente. Es decir, sí cobran pero no trabajan. Tenemos un gran dilema porque mientras nuestra rama de la familia desea heredar esta empresa a las próximas generaciones, legándoles un patrimonio que costó sacrificios, tiempo, esfuerzo, voluntad, liderazgo, etc., nuestros primos despilfarran. De seguir así, no podremos mantenerlos a ellos y a nuestras familias. El ambiente competitivo exige eficiencia… y los recursos son limitados. Hemos hablado de esto entre nosotros y la única explicación que encontramos es que nuestros primos deben pensar que como mi tío no fundó la fábrica, nosotros debemos tener más responsabilidades que ellos y asegurarnos de que sobreviva, como lo hubiera querido papá. Sin embargo, cuando mi tío se unió a la empresa, no fue solamente como empleado, sino como socio. Es cierto que no tenía dinero suficiente para aportar capital, pero papá sabía que él le ayudaría a hacer crecer el negocio y le regaló 30% de las acciones… que en su momento no valían nada. Sinceramente, no sabemos qué hacer para que los primos aporten valor a la empresa. Si van a seguir igual, mejor será que se retiren del negocio, aunque no creo que lo vayan a aceptar. Comprarles su parte se volvería un dolor de cabeza, pero tomando en cuenta que las decisiones se paran constantemente por su ineptitud y falta de conocimiento del negocio, y dado que cuando nos reunimos ni siquiera saben de qué estamos hablando, es la mejor solución que puedo ver. Si seguimos así, pueden hacer que la fábrica se venga abajo y quiebre.


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Capítulo 2


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PregunTas de refleXIÓn del aneX

o 2 , c a

so

2

1 ¿Qué debe hacerse?

2 ¿Retirar a los primos? ¿Cómo? ¿Por qué? ¿Acaso no tienen derecho a hacer con su parte lo que deseen?

3 ¿Cómo decirles (a los primos) que no tienen la capacidad de sacar adelante la empresa?

4 ¿Cómo los convencemos (a los primos) de que la empresa vale más con ellos afuera que adentro?

5 ¿Qué problemática enfrentamos en este caso?

6 ¿Cómo aplica lo visto en el capítulo? ¿Por qué?


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7 Si fueras consultor, ¿cómo resolverías este caso?

8 Si fuera tu empresa, ¿qué harías? ¿Cómo reaccionarían tus primos? ¿Involucrarían a los padres?

9 ¿Hay reglas establecidas sobre cómo dirigir este negocio? ¿Por qué si o por qué no?

10 ¿Cuál es la moraleja de este caso? ¿Cómo se relaciona con el caso anterior?


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C A P

Í

T

U

L O

3

Dinámicas familiares P A N O R A M A

G E N E R A L

D E L

C A P Í T U L O

Este capítulo cubre los siguientes temas: • Género y número • Orden de nacimiento y rasgos predominantes • Modelo antropológico de la motivación • Impacto del orden de nacimiento en el comportamiento y las actitudes • Espaciamiento entre hermanos • Teoría de la Relatividad: Einstein, el cono de luz y las dinámicas familiares • El concepto de “libertad”


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Puntos clave a considerar (pregunt as de reflexión) • ¿Cómo impacta el género en el sistema familiar? • ¿El hecho de que seamos más o menos hermanos influye en las dinámicas familiares? • ¿Cómo aprendemos en el sistema familiar? • ¿Cuáles son los rasgos distintivos de cada uno de los hijos según su orden de nacimiento? • ¿Cómo impacta el orden de nacimiento en el comportamiento de los hijos? • ¿Por qué debemos analizar el espaciamiento entre hermanos? ¿Es relevante? ¿Para qué? • ¿Qué tiene que ver Einstein con las dinámicas familiares? • ¿Qué entendemos por libertad y por qué es importante al hablar de los sistemas y las dinámicas familiares?

¿Qué tanto impacta el género, número y orden de nacimiento? ¿Realmente las familias marcan diferencias por el hecho de ser hombre o mujer? ¿Tiene algo que ver el que tengamos uno, dos u ocho hijos? ¿Impacta en algún punto el orden de nacimiento? Estas y otras preguntas han sido examinadas en múltiples ocasiones por investigadores, psicólogos, psiquiatras e incluso historiadores, obteniendo diversos resultados. Sin embargo, a la fecha aún no existe una respuesta definitiva respaldada por reportes científicos. Mientras algunos estudios apuntan a que, en efecto, las características antes mencionadas ejercen un impacto sustancial sobre el comportamiento, las actitudes, las motivaciones y los logros que un individuo obtiene a lo largo de su vida, otros establecen que esta relación es mínima, nula o inexistente. Ciertamente, si deseamos comprender estos fenómenos y su impacto en el ámbito social, se requiere más investigación sobre el tema. En este capítulo presentaremos lo que se ha encontrado en la práctica cuando se han llevado a cabo estudios sobre las dinámicas familiares; la información expuesta no es generalizable cuando se analiza bajo el rigor estadístico y científico, pero muestra bastante bien las tendencias apreciadas en las relaciones familiares padres-hijos-hermanos.


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Capítulo 3


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Género y nú m e r o Ser hombre o mujer puede tener efectos importantes en las relaciones sociales familiares. El tratamiento que les damos y las responsabilidades que les asignamos pueden variar de cultura en cultura y de casa en casa. No obstante, sin importar el género, los mayores de cada tipo tienen un estatus especial. Es decir, si tenemos una hija y un hijo, cada uno será tratado como primogénito por el hecho de representar diferentes categorías (feminidad y masculinidad). Cuando tenemos varias hijas y luego un hijo, éste tenderá a ser tratado también como primogénito, aun cuando haya sido el cuarto en la línea. A través de la historia, este sentido de masculinidad en culturas tradicionalmente machistas impedía que las mujeres tuvieran derecho a la herencia familiar. El concepto del “hereu” —práctica del sistema hereditario desarrollada en Cataluña desde la Edad Media— consistía precisamente en dejar los bienes al hijo varón primogénito a cambio de colocar a los otros hijos lo mejor posible y de hacerse cargo del cuidado de los padres. No obstante, hoy en día la globalización no sólo ha incorporado nuevas tecnologías de información, sino también cambios en los hábitos de trabajo y en los valores tradicionales. La incorporación de la mujer a la vida laboral, así como su mayor preparación académica y directiva ha impulsado su ingreso a los negocios. Estas transformaciones sociales se han visto reflejadas en el trato que los padres dan hoy en día a sus hijos y en las expectativas que tienen de ellos. Existe mayor conciencia de que cada género tiene cierto tipo de habilidades diferentes que debemos potenciar y capacidades similares que es necesario educar. También es cierto que no sólo el género, sino el número de hijos marcan el tipo de actitudes que cada miembro de la familia tomará en torno a los demás. No es lo mismo tener un hijo, que ocho. Tampoco es lo mismo tener gemelos o cuates. Es importante considerar que las familias numerosas tienen diferentes dinámicas en cuanto a sus comportamientos y actitudes, así como a sus interacciones. Las dinámicas padres-hijos están condicionadas por las percepciones que cada uno tiene de los demás. Esta percepción depende de numerosos factores, pero entre los más importantes están el género, número, orden de nacimiento y espaciamiento entre los hijos.


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Orden de na c i m i e nt o “Claro, como yo soy el más chico, siempre salgo perdiendo”. “Pero papá, ¿por qué a ella sí la dejas, si a mí no me dejabas?” Éstas y otras frases son típicas entre hermanos, y aunque muchas veces no queramos reconocerlo, el hecho de ser el primero o el último de la fila tiene efectos tanto en los comportamientos como en las actitudes que se toman a nivel personal y familiar. La influencia del orden de nacimiento en el desarrollo de la personalidad y de los comportamientos individuales es uno de los temas que provoca mayor controversia en el área de la psicología, ya que las interacciones y los aprendizajes constantes de los individuos hacen que las relaciones familiares cambien continuamente y que los efectos y las influencias tiendan a eliminarse, acentuarse o alterarse en función de las necesidades, motivaciones, intereses y experiencias vividas. Para ahondar en lo anterior, veamos al modelo antropológico de la motivación expuesto por Juan Antonio Pérez López en 1983 (vea la figura 3-1), donde se establece que cada vez que interactuamos con otras personas, en este caso los miembros de la familia, a los resultados deseados (que pueden ser o no alcanzados) se añaden otros dos resultados obtenidos: el aprendizaje propio y el del otro miembro de la familia con el que llevamos a cabo dicha interacción. Este aprendizaje es producido por las decisiones que cada uno de ellos toma y las experiencias que obtengan de los intercambios o interacciones que realicen los llevarán a la conclusión de si deben (o no) modificar sus decisiones y comportamientos durante la siguiente interacción. Cada acción lleva consigo una reacción. Esta reacción implica aprendizaje continuo. Definimos aprendizaje como “cualquier tipo de cambio que ocurra en el interior de las personas que han realizado la interacción, como consecuencia de las experiencias que han tenido al ponerla en práctica, siempre que ese cambio sea significativo para la explicación de las futuras interacciones” (Pérez López, 1983). Por lo anterior, nuestros comportamientos, actitudes, intereses, motivaciones y experiencias determinarán si seguimos actuando de una forma o si cambiamos nuestros patrones, creencias, maneras de hacer, etc.


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Capítulo 3


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Reacción

Agente activo

Agente reactivo

Acción Pérez López, 1983

Figura 3-1 Modelo antropológico de la motivación.

Por lo anterior, no resulta posible predecir con exactitud los perfiles de los primogénitos, los hijos de en medio, los más chicos, etc., ni tampoco sus actitudes y preferencias, así como tampoco es posible señalar con certeza cómo será cada miembro de la familia (generalización). Sin embargo, podemos dar un panorama sobre las características sobresalientes que se han observado al analizarlos. Obviamente, el que un individuo aplique o no a las categorías expuestas dependerá de las dinámicas de la familia y de otros factores complementarios (por ejemplo, situación socioeconómica, género, espacio entre cada hermano —años—, atributos personales, habilidades, etc.), así como de su desarrollo a nivel personal —intereses, motivaciones, necesidades— a través del tiempo.

Impacto del o r d e n d e na ci m i e nt o en el comporta m i e nt o y la s a ct i t u d e s Durante mucho tiempo se pensó que los hijos eran diferentes debido a la personalidad, la inteligencia o el carácter. No obstante, las diferencias esenciales se dan básicamente debido a las actitudes sociales. De hecho, Karl König afirmó en 1963 que era sorprendente que nadie hubiera intentado enfocar las consecuencias del comportamiento social dentro de la sucesión de hermanos: “nuestra posición en la familia impacta la manera en que vemos y enfrentamos la vida”. El hijo primogénito se comporta de manera muy distinta al segundo hijo, y al tercero, etc. En sí, lo importante no es el orden de nacimiento, sino cómo éste afecta la manera en que la sociedad —entiéndase


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los padres y los otros hermanos— trata al individuo y cómo se siente la propia persona en relación con la jerarquía familiar. Por si fuera poco, también hay que considerar que el orden influenciará no sólo los aspectos sociales del niño, sino también las propias expectativas, miedos y cuidados de los padres. El psiquiatra austriaco Alfred Adler fue uno de los primeros en interpretar la relación existente entre el orden de nacimiento y los comportamientos, desarrollo y personalidad de los diferentes miembros de la familia (hijos). De hecho, Adler describe ciertos comportamientos de los hijos de acuerdo con su posición en la familia, no sin antes asegurar que estas características y diferencias tenderían a disminuir, e incluso desaparecer, cuando las familias fueran más democráticas (menos autoritarias) y cooperativas (menos competitivas). En la siguiente tabla se expone una simplificación de su teoría:

Posición en la familia Situación familiar Características Hijo único

Los padres no tienen experiencia previa. Su nacimiento es un milagro. Mantiene toda la atención centrada en él. Sobreprotegido y muchas veces mimado.

Le agrada ser el centro de atención. No está acostumbrado a compartir. Es bastante maduro.

El mayor

Sabe compartir. Sus padres tienen grandes expectativas de él. Se le da responsabilidad y se espera ponga el ejemplo.

Toma el papel de padre o madre de los menores. Enseña. Suele ser bastante autoritario.

El segundo

Suele ser buen mediador. Está consciente de que siempre hay alguien delante de él.

Es competitivo. Puede convertirse en un rebelde o tratar de sobresalir a toda costa.

El de en medio

Es el “sandwich”, siente que le han quitado una posición privilegiada: la de arriba y la de abajo (ser el mayor o el menor). Puede actuar como “bisagra”/ negociador en la dinámica familiar.

Suele ir a los extremos. No se adapta fácilmente. Se inclina por causas sociales. Comunicador nato.


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Capítulo 3


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Posición en la familia Situación familiar Características El menor

Tiene muchos papás y mamás. Todos tratan de educarlo. Es el centro de atracción.

Desea ser mayor que los demás. Usualmente mimado. Puede convertirse en el bebé de la casa de por vida.

Gemelos

No son iguales. Uno suele ser más activo que el otro. Los padres ven al primero como el mayor.

Pueden tener problemas de identidad.

“El fantasma”

El hijo que nace después de la muerte de un hermano mayor. Tiene un fantasma frente a él. Los padres lo sobreprotegen.

Puede sentirse comparado con un ideal (el hijo muerto). Se rebela ante su falta de identidad. Puede aprovechar la sobreprotección de sus padres a conveniencia.

Fuente: Tomado de A. Adler (1956). “The individual psychology of Alfred Adler”. H.L. Ansbacher and R.R. Ansbacher (Eds.) Nueva York: Harper Torchbooks.

 El

Primogénito

En muchos pueblos existe la idea de que los primogénitos son el símbolo de la continuación de la familia, del legado familiar y de la estirpe. De hecho, en algunas culturas antiguas era precisamente lo más valioso, el primer hijo, lo que era sacrificado a los dioses. Al primogénito siempre le toca jugar un rol especial, que puede ser extremadamente positivo o negativo. La familia pone altas expectativas en el primer hijo, se enfoca en sus logros y méritos, así como en su desempeño. Los hermanos, como grupo, dependiendo del lugar que ocupen en la jerarquía familiar, aprenden a adaptarse unos a otros, oponiéndose, compartiendo, soportando e incluso peleando; por otro lado, también aprenden a generar sinergias, a combatir juntos, a solidarizarse con el grupo, a asumir un lugar, un rol, y a desarrollar estrategias de autoafirmación. El primogénito desarrolla conductas sociales maternales


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NOTA RELACIONADA: De la Revolución a la fecha, 15 de los presidentes de México han sido primogénitos, cuatro ocupaban el segundo lugar en la jerarquía familiar, uno la posición de en medio y cuatro gozaban de ser los menores de la casa.


y paternales, intentando cuidar el bienestar de sus hermanos y educándolos. Las investigaciones realizadas durante los últimos años del siglo xx y los primeros del xxi muestran que los primogénitos tienden a ser responsables, asertivos, orientados al trabajo y a lograr objetivos, conservadores, ansiosos y con una alta autoestima; asimismo, suelen ser exigentes, demandantes de altos estándares y favorecer la autoridad como medio para establecer una buena organización. Dado que por lo general asumen el rol de “mayores” y puesto que han experimentado y aprendido el concepto de “poder” desde pequeños, tienden a velar por sus hermanos, entrenándose socialmente para protegerlos, guiarlos, asesorarlos e instruirlos. Debido a esta experiencia, les resulta fácil dirigir personas, tendiendo hacia posiciones de liderazgo en el trabajo y a nivel social, filantrópico, familiar, etc. El primogénito aprende a orientarse de los adultos, a imitarlos, a adoptar sus tradiciones, su orden, su comportamiento y actitudes, y posteriormente transmite este aprendizaje a los hermanos menores. ¿Cuántos primogénitos conoce usted? ¿Cuántos de ellos encajan en esta descripción? ¿Dónde se encuentran actualmente?

Primogénito

11% El segundo

15% 55%

El de en medio

4% 15%

El menor

Sin información

Figura 3-2 Orden de nacimiento de los presidentes de México.


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Capítulo 3


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Lista de presidentes de México Año Presidente Orden de nacimiento 1911

Francisco I. Madero

Primogénito

1913

Pedro Lascuráin

Dato desierto

1913

Victoriano Huerta

Primogénito

1914

Francisco S. Carvajal

Dato desierto

1914

Venustiano Carranza

Menor

1914

Eulalio Gutiérrez

Primogénito

1915

Roque González Garza

Dato desierto

1915

Francisco Lagos Cházaro

Primogénito

1920

Adolfo de la Huerta

Primogénito

1920

Álvaro Obregón

Menor

1924

Plutarco Elías Calles

Primogénito

1928

Emilio Portes Gil

Primogénito

1930

Pascual Ortiz Rubio

Primogénito

1932

Abelardo L. Rodríguez

Primogénito

1934

Lázaro Cárdenas del Río

Primogénito

1940

Manuel Ávila Camacho

El de en medio

1946

Miguel Alemán Valdés

Primogénito

1952

Adolfo Ruiz Cortines

Primogénito

1958

Adolfo López Mateos

Menor

1964

Gustavo Díaz Ordaz

Segundo

1970

Luis Echeverría Álvarez

Primogénito

1976

José López Portillo

Primogénito

1982

Miguel de la Madrid

Primogénito

1988

Carlos Salinas de Gortari

Segundo

1994

Ernesto Zedillo Ponce de León

Segundo

2000

Vicente Fox Quesada

Segundo

2006

Felipe Calderón Hinojosa

Menor


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 El

primogénito, ¿situación privilegiada?

De la misma manera que el primogénito goza de una posición única en la familia, también debe enfrentar dificultades. La primera: dejarse rebasar por los hermanos menores. Cuando nace el segundo hijo, el primogénito debe renunciar a su “trono”, a su seguridad, cambiando su actitud y su bienestar. El dejar ir a su madre y a su padre lo hace madurar más rápido. Algunas veces experimenta cierto resentimiento hacia los hermanos menores: compartir no es fácil. No obstante, para “defender” su posición de “primero en la línea”, se esfuerza por sobresalir, llenando las expectativas impuestas por los padres y poniendo el ejemplo a sus hermanos. Cuando no lo consigue, algunos se rebelan, desafiando la autoridad. Los primogénitos tienden a experimentar cierta presión social por ser “ejemplos a seguir”. Deben ser exitosos, responsables y cuidar de la familia. Los padres toman con especial interés la educación y el desarrollo de estos hijos, corrigiéndolos en todo lo posible. A final de cuentas, el hijo se convierte en el producto de su esfuerzo y dedicación; en él están plasmados sus ilusiones y sus deseos. No obstante, cuando el hijo mayor no puede soportar la presión de “ser mejor” impuesta por los padres, o cuando piensa que no logrará cumplir sus expectativas y las de sus hermanos, que lo idolatran como “ejemplo de la familia”, puede entrar en ciclos depresivos, de aislamiento, de crisis de identidad, o demostrar agresividad y/o comportamientos dominantes cuando interactúa en grupo (hermanos, amigos, escuela, etc.). Es interesante preguntarnos si el género influye en el momento de asimilar la crisis del “destronado”. Es decir, quiénes se adaptan más rápidamente a compartir con el nuevo hermano a sus padres: ¿los niños o las niñas? Dado que hombres y mujeres están dotados de capacidades de asimilación opuestas, es factible que ambos reaccionen de manera distinta ante las crisis. Generalmente, el sexo femenino tiende a ser más tolerante a la frustración y a la pérdida que el sexo masculino, debido al tipo de estructuras mentales por las que se rige cada género. Los hombres suelen ser más racionales, técnicos y estructurados; es decir, tienden a pensar linealmente, mientras que las mujeres suelen hacerlo lateralmente, se basan más en la intuición, en las relaciones integrales, en las estrategias poco convencionales/ divergentes, en los posibles caminos alternativos de solución a un


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Capítulo 3


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problema. Esto conlleva a diferentes maneras de ver la vida, cada una con sus propias actitudes y comportamientos ante los problemas.  Los

hermanos menores

“La influencia de la secuencia de nacimientos sobre las características de la personalidad es de cinco a diez veces mayor que sobre el desempeño académico o sobre el coeficiente intelectual” (Frank Sulloway). Lo anterior suele repercutir en que los primogénitos frecuentemente son más responsables y competentes que los nacidos más tarde, pero esto no tiene nada que ver con el coeficiente intelectual, sino con las actitudes y el nivel de esfuerzo que los nacidos más tarde ponen en lo que hacen. Los primogénitos tienden a ser más dominantes, agresivos, competitivos y ambiciosos. Al principio se crían como hijos únicos y son el centro de atracción. Los hermanos menores tienden a la adaptación, a interesarse por cosas diferentes para no rivalizar con el primogénito, y a ser más pacíficos y sociales.  El

segundo hijo y los de en medio…

Los hijos de en medio suelen rivalizar con el hermano mayor. Por ello, tienden a enfocarse en áreas en las que su hermano tiene menos habilidad. Suelen ser personas muy sociales y altamente creativas e innovadoras. Los segundos hijos y los de en medio suelen ser más competentes que los primogénitos a más corta edad, ya que han tenido “escuela”… es decir, capitalizan la experiencia del primogénito y la aprenden rápidamente. El hijo de en medio puede sentirse olvidado de vez en cuando; a pesar de que trata de buscar su lugar en el orden familiar no logra comprenderlo y hacerse parte de la dinámica. Suele ser hábil negociador, ya que ha desarrollado competencias de “estira y afloja” tanto con su hermano mayor como con los menores, y no se diga con sus padres. De hecho, cuando existe algún conflicto, son los hijos de en medio los que suelen “triangular” para arreglar las cosas. Es importante mencionar que los hijos de en medio pueden sentirse inferiores y aislados en situaciones críticas, ya que consideran


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que sus padres han dedicado toda su atención a los hijos mayores o a los menores. Pueden sentirse inseguros e incluso solos. Es por ello que sus actitudes se enfocan en combatir la injusticia y en tratar de atraer la atención a través de los deportes, la música, los “socialitos”, etc. Suelen ser grandes comunicadores y aprovechan la “escuela” de los hermanos mayores en su beneficio.  El

“peque” de la casa

Los hijos menores son los únicos que nunca serán destronados. Son los últimos en la línea, así que no hay nadie después de ellos. No obstante, suelen atraer todo el peso de la experiencia, ya que sus hermanos mayores, aparte de actuar como sus padres o madres, tratan de enseñarles todo lo que saben. El hijo menor siempre será el pequeño de la casa. Por lo general es desorganizado y complejo, pero mantiene una mentalidad más artística, divertida y cariñosa. Dado que todos en la casa lo han “educado” y le han dado “ejemplos”, el “peque” de familias numerosas tiende a desarrollar habilidades sociales, puede lidiar más fácilmente con la negativa de la gente y con el fracaso; asimismo, es bastante común que logre en menor tiempo metas que a sus hermanos mayores les costaron más dedicación y esfuerzo. El hijo menor tiene una autoestima muy alta, aunque a veces, al compararse con sus hermanos mayores, se siente débil e indefenso: ¡ellos han hecho tantas cosas… y bien! Además, tiene la impresión de que los hermanos mayores gozan de privilegios que él, por ser menor, nunca podrá alcanzar. Nunca será lo suficientemente grande para tomar el lugar de sus hermanos. Es cierto que, cronológicamente, el menor de la casa nunca tendrá la misma edad de los mayores, ni su experiencia, pero esto no quiere decir que sea menos “bueno” que los mayores. No obstante, si no se le sabe orientar y se le mima demasiado, el pequeño terminará haciendo grandes planes que no logrará concretar a causa de su falta de energía, trabajo y dedicación. No es que sea menos inteligente, el problema es que no se le ha obligado a responsabilizarse. Debemos darle responsabilidades desde pequeño, enseñándolo a que aprecie los frutos del esfuerzo, la formalidad de los compromisos, así como la necesidad del cumplimiento y la exigencia personal.


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Capítulo 3

 Gemelos


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y cuates

Los gemelos y cuates también tienen su propio orden de nacimiento. El primero en nacer suele tomar el liderazgo de ambos, aunque esto no siempre ocurre dada la relación tan estrecha que existe entre ellos. Suelen ser muy unidos (incluso más que los hermanos), por lo que cuando se separan (casamiento, muerte) tienden a caer en periodos de depresión y conflicto interno o crisis de identidad. Debido a que nacen casi al mismo tiempo, los gemelos y los cuates generalmente no tienen complejos de inferioridad ni se sienten relegados por su orden de nacimiento: tienen la autoestima y autoconfianza bien cimentadas. Es importante mencionar que los mismos padres favorecen la cercanía de ambos niños —incluso más que la de los demás hermanos—, ya que suelen vestirlos igual, comprarles juguetes idénticos o juguetes que impliquen dinámicas donde los dos niños interactúen y compartan (estos comportamientos son diferentes con los hijos que no son gemelos o cuates).

Espaci ami ent o e nt r e h e rm a no s El espaciamiento en el nacimiento cambia totalmente la dinámica del orden de nacimiento, ya que si existe un lapso de cinco o más años entre los hijos, cada uno tiene tiempo de ser tratado como primogénito. Asimismo, en las familias numerosas se crean grupos de hermanos que son tratados como familias con diferentes órdenes de nacimiento. Es decir, si tenemos una familia muy grande donde hay dos grupos de hijos —supongamos que los hijos 1, 2 y 3 se llevan entre ellos dos o tres años y que luego existe un espaciamiento de siete años entre el tercero y el cuarto—, el hijo 4 será tratado como primogénito, mientras que los hijos 5 y 6 estarán considerados como segundo/en medio y último. Estos distintos grupos de hermanos de la misma familia suelen tener comportamientos y actitudes similares, aunque los grupos posteriores al primero generalmente están más abiertos a nuevas tendencias, algo muy relacionado con la edad y el ciclo de vida de los miembros de cada grupo (Figura 3-3). Entre más jóvenes y menos responsabilidades, las cosas se ven diferentes. No obstante, por lo general el primogénito del segundo grupo se compara con el


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primogénito del primero, tratando de igualarlo en logros y actuando como guía y tutor de sus hermanos más pequeños. Sin embargo, al primogénito del segundo grupo le resulta más fácil lidiar con su posición de primogénito de “en medio”, ya que sus padres y familiares tienen ya más experiencia en el proceso de criar hijos y lo dejan elegir con más libertad. El primogénito de un segundo grupo o de un grupo posterior posee más flexibilidad, menos presión por sobresalir y más experiencia acumulada: capitaliza el conocimiento de sus hermanos mayores. Es común que cada grupo actúe de forma independiente, es decir, que tenga diferente grupo de amigos, intereses, reuniones, etc. También es frecuente que el primer grupo se queje constantemente de que el segundo grupo, o los grupos posteriores, tienen más libertades y menos responsabilidades. Lo anterior puede ser o no cierto. Sin embargo, lo innegable es que cuando se tiene el tercero o cuarto hijo, los padres también han recorrido ya un proceso de aprendizaje (con los primeros hijos) y están más conscientes de las consecuencias de dejar hacer o no ciertas cosas a sus hijos, así como de los posibles comportamientos que estas acciones acarrean. Para los padres, comenzar de nuevo el proceso de formación con un segundo grupo de hijos es también más relajado, ya no se muestran tan ansiosos como cuando tuvieron sus primeros hijos y son más maduros; además, es probable que la situación económica y social que vivan en ese momento sea mejor que la que experimentaron al inicio de su matrimonio, con lo cual tienen menos presiones, disfrutan más la evolución familiar y tienen más tiempo para dedicarlo a la formación de sus hijos. Por si fuera poco, el matrimonio suele estar ya bastante afianzado por los años de comunicación y conocimiento de la pareja, lo que les permite una mejor posición para emprender y afrontar nuevas circunstancias. Esto, aunado a que ya pueden ver y evaluar los resultados de la formación que han dado a los hijos mayores —si lo han hecho bien, mal, regular etc., en qué medida y con qué procedimientos—, da a los padres la certeza y motivación para continuar con el método de instrucción y preparación utilizado, o para hacer cambios mínimos, sustanciales o radicales.


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Capítulo 3


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Actitudes parecidas Diferentes edades Primer grupo Hermana Hermano Gemelos

Segundo grupo Hermana Hermano

Menos tradicionalistas Capitalizan experiencia

Más tradicionalistas Más experiencia

Familia con diferentes grupos de hermanos

Características similares - Comportamientos similares Grupos diferentes Figura 3-3 Misma familia, distintos grupos.

Teoría de la r e l at i v ida d: Ei n s t e i n , el cono de luz y las dinámicas familiares Cuando nos referimos a las dinámicas familiares, dos aspectos clave que hasta ahora hemos considerado son el espacio y el tiempo. ¿Cuán do nacen los hijos? ¿Qué orden o espacio ocupan en la familia? ¿Cuántos años se llevan unos de otros? Después de analizar los perfiles de los hijos, podemos decir que sus comportamientos y actitudes están en función de la perspectiva que tienen de ellos mismos y de su entorno. En pocas palabras, depende de cómo ven los fenómenos o acontecimientos que suceden a su alrededor desde su posición en el sistema familiar. En consecuencia, podríamos decir que su percepción de los hechos —que afecta su comportamiento— es relativa; es decir, depende de su punto de vista de acuerdo con el espacio y el tiempo que les ha tocado vivir. Esto es, en forma simplificada, lo que Einstein estableció en la Teoría de la Relatividad, donde mediante el cono de luz explicaba que cada individuo verá los fenómenos diferentes de acuerdo con el sistema de referencia espacio-tiempo en el que está inmerso. El cono de luz nos deja entrever que existen acciones en el pasado —causas— y en el futuro —efectos— que afectarán nuestra percepción de las cosas en el presente. El cono de luz futuro englobaría


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1


Tiempo

Tiempo

Tiempo

Tiempo

Tiempo

Tiempo

Cono de luz futuro

Cono de luz futuro

Cono de luz futuro

Cono de luz futuro

Cono de luz futuro

Cono de luz futuro

Cono de luz pasado

Cono de luz pasado

Cono de luz pasado

Cono de luz pasado

Cono de luz pasado

Cono de luz pasado

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1er HIJO

2do HIJO

3er HIJO

DIF EREN T E S

4to HIJO

5to HIJO

6to HIJO

PER SPEC TIVA S

El pasado determina las decisiones a tomar en el presente, y estas decisiones marcan el rumbo futuro. A lo largo del día, los eventos a nivel familiar —el hecho de que “algo suceda” (por ejemplo, interacciones) se superponen unos a otros (son continuos), acumulándose en el cono del pasado, afectando el presente y determinando los eventos del cono futuro. La acción y reacción expuesta por Pérez López en las interacciones personales afecta las decisiones que tomamos en cada evento que vivimos.

Figura 3-4 El espacio y el tiempo impactan la perspectiva individual de cada miembro de la familia.

todos los “efectos” posibles de un evento dado, mientras que el cono de luz pasado englobaría todas las “causas” posibles de ese evento. Dicho de otro modo, todo aquello que percibimos en cada instante se halla contenido en nuestro particular cono de luz pasado, mientras que todo aquello sobre lo que podríamos influir se encuentra contenido en nuestro cono de luz futuro. Los puntos que se encuentran fuera del cono de luz son sucesos que no se conectan causalmente con el acontecimiento que percibimos, por lo que resultan irrelevantes para la toma de decisión presente (comportamiento, actitud, etc.).  Rivalidad

entre hermanos

Llamamos rivalidad a una competencia entre grupos o individuos que se prolonga a través del tiempo. Cuando hablamos de rivalidad fraternal —o entre hermanos— nos referimos precisamente a las riñas que pueden comenzar al no querer compartir un juguete cuando niños y que, en algunos casos, terminan por convertirse en antagonismos permanentes entre hermanos adultos. En la Biblia y en la naturaleza existen casos extremos de rivalidad entre hermanos. En la Biblia, el caso del asesinato de Abel por parte


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de Caín es un ejemplo. En la naturaleza, un caso parecido es sin duda el de las águilas, que suelen hacer sus nidos en lugares bastante altos. Luego, el primer aguilucho en nacer va empujando, por instinto, hacia el precipicio a cada uno de sus hermanos, asegurándose con ello que la comida que llegue al nido sea solamente para él. La rivalidad fraternal nace de una competencia por recursos limitados. El tiempo, la atención, el cariño, la aprobación y el amor de los padres están en disputa. Conforme más hermanos somos y conforme vamos creciendo, es natural que se generen ciertas alianzas para competir con los demás. Las alianzas entre hermanos están determinadas no sólo por la cercanía de ideas, sino también por la posición que ocupan en la jerarquía familiar. Cuando solamente hay dos hermanos, la rivalidad será mayor si son del mismo sexo y se llevan menos de tres años de edad (espaciamiento). Cuando hay más de tres hermanos, es muy probable que el primogénito y el hermano menor se alíen en contra del segundo, ya que ambos tienen un objetivo común: al primero lo destronó el segundo, y al menor, el segundo le quita mucha más atención de sus padres que el primogénito. Por lo tanto, tenderán a llevarse mejor, incluso de manera inconsciente. La rivalidad fraterna nace desde pequeños y queda grabada durante la etapa formativa en la mente de los niños, al formar parte de su preconsciente y tener impacto en su vida futura. Muchas veces, los hermanos no son siquiera conscientes de que guardan algún tipo de rivalidad entre ellos. Por otro lado, cuando existen cuatro o más hermanos, los que se encuentran en medio —“sandwich”— tenderán a unirse con la finalidad de sobrellevar los “ataques” de los mayores y para quitarles atención a los menores. El segundo hermano y el de en medio suelen hacer buena mancuerna, enfrentando retos y distinguiéndose en cosas que ni los mayores ni los menores hacen. Ambos se sienten resentidos porque tanto el mayor como el menor siempre han acaparado la atención de los padres, por lo cual no es descabellado que unan sus fuerzas. Asimismo, puede darse el caso de que el primogénito y el menor se lleven muy bien y se asocien para hacer frente indirectamente a su grupo de hermanos medianos. Cuando las familias son bastante grandes —cinco o más integrantes—, las alianzas entre el primogénito, el hermano de en medio y el menor son bastante comunes. Lo anterior ocurre porque el


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espaciamiento entre ellos suele ser mayor a tres años —la rivalidad es menor— y porque cada uno ocupa una posición privilegiada, ya que el mayor fue el primero, el menor nunca ha sido destronado y el de en medio es la bisagra que mantiene la conexión entre una parte de la familia y la otra (recordemos que en las familias extendidas el espaciamiento entre los hijos suele ser amplio). Sin duda alguna, estar conscientes de que algunos de nuestros hijos tenderán a formar alianzas naturales por el simple hecho de haber nacido antes o después puede darnos pautas de acción para fomentar la socialización, la comunicación y una sana convivencia entre ellos. Todo lo que hagamos porque se lleven mejor y colaboren conjuntamente tendrá un impacto determinante en la empresa familiar, ya que tarde o temprano trabajarán juntos y, como accionistas, tendrán que tomar decisiones en consenso. Y, como sabemos, también entre accionistas se realizan alianzas o pactos. Podemos prever qué tipo de alianzas llevarán a cabo en la edad adulta si observamos cómo se desenvuelven en la relación fraternal desde pequeños.

Dinámicas fa m i l i a r e s Como mencionamos en el capítulo 1, todas las condiciones y complejidades que acontecen en la familia están integradas en diversos sistemas, y como estos sistemas familiares son autorregulables, cuando surge un vacío en ellos, es decir, cuando falta una persona o cuando no recibe su lugar en la familia, las fuerzas existentes dentro y fuera del conjunto se hacen cargo de llenar ese hueco, ya sea poniendo a otra persona en su lugar o sustituyéndola con alguna tradición, un ritual o un concepto abstracto. Cuando el lugar lo llena otra persona, ésta no es consciente de que está llenando un vacío. Las cosas se acomodan de manera natural. Cuando hablamos del sistema familiar, debe quedarnos claro que únicamente interactúan en él los miembros de la familia. En este punto, los sistemas del negocio, la propiedad, la sociedad, etc. no desempeñan un papel activo. Sólo el sistema de espiritualidad de la “persona” interactúa con cada miembro de la familia, el yo como individuo y el yo como miembro de mi familia. Todos los integrantes del sistema familiar tienen derecho a la pertenencia, la cual se fomenta por medio de los lazos familiares. Cuando


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éstos son fuertes, habrá más cohesión familiar. Cuando son más laxos, habrá más individualidad. Es importante mencionar que en este sistema familiar caben todos los miembros actuales y pasados de la familia, al igual que los marginados. Es decir, se considera también a los miembros que fallecieron, a los ilegítimos, a las primeras parejas (en caso de separación o divorcio), a los hijos de estos matrimonios, etc. El sistema familiar encuentra un equilibrio que conviene a todos y con el que se puede vivir. No obstante, debemos tener claro que en este sistema existe un orden, que se define en función del tiempo que se ha pertenecido al sistema. Un ejemplo parecido es el de un club deportivo. Cuando uno se inscribe, recibe un número de afiliación que marca la dimensión temporal. Conforme más tiempo tenga perteneciendo al club, se hará acreedor a ciertos beneficios (igual que el primogénito). Por esta razón, en una familia la relación de pareja tiene predominancia sobre la relación con los hijos, ya que comenzó primero. Y el orden de nacimiento entre los hijos marca la dimensión temporal de pertenencia al sistema familiar. Cuando hablamos de matrimonios y separaciones, la primera pareja y los hijos del primer matrimonio suelen tener predominancia sobre el segundo matrimonio, independientemente de la causa de la separación. Los sistemas familiares suelen “compensar” con el paso de las generaciones. Es decir, es probable que una frustración en la generación actual no se refleje en las dinámicas familiares actuales, sino en las de la siguiente generación (sus hijos).  ¿Y

la libertad?

Es justo decir que el hecho de que los sistemas familiares mantengan un equilibrio y se autorregulen no significa que los individuos que interactúan en ellos estén predestinados. Cada individuo tiene su propio sistema “personal”, el cual convive con los sistemas personales de todos los demás miembros de la familia. En este sentido, cada persona posee la libertad de elegir cómo actuar y bajo qué conceptos. La libertad, según la filosofía aristotélica, está directamente ligada a un orden, a una jerarquía no sólo natural, sino también moral. Cada miembro de la familia es autónomo y opera en función de una finalidad propia, sin embargo, cuando esta finalidad consiste en la búsqueda de la felicidad, el sistema familiar se torna bastante relevante.


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Saber cómo opera el sistema familiar y cada uno de los miembros de la familia, nos permitirá elegir cómo comportarnos, tratando de obtener el mayor bien común y persiguiendo de esta forma nuestra felicidad personal y colectiva. Cuando hablamos de buscar la felicidad, nos referimos a un estado espiritual personal resultante de alcanzar la realización personal dentro del sistema familiar. Este sistema debe permitir el desarrollo de las capacidades individuales y fomentar el libre albedrío, sin marcar o estereotipar a sus miembros. Existen muchos determinantes que forjan nuestro carácter y nuestra personalidad; sin embargo, somos nosotros mismos los que decidimos libremente cómo reaccionar ante estos determinantes, moldeando lo que somos para alcanzar lo que queremos ser. La libertad consiste en elegir las cadenas que nos atarán y los postes a los que deseamos estar sujetados.

EN POCAS PALABRAS... En este capítulo hemos visto la manera en que el género, el número, el orden de nacimiento y el espaciamiento entre hermanos impactan no sólo nuestros comportamientos, sino también nuestras actitudes. Analizamos el comportamiento a nivel familiar de cada uno de los hijos: el primogénito, el segundo, el de en medio, el menor, los gemelos/cuates, y algunas de las características y rasgos distintivos que poseen. Vimos también cómo el espacio y el tiempo impactan las decisiones y la perspectiva de cada miembro de la familia, relacionando la Teoría de la Relatividad de Einstein, en especial los conos de luz, con el sistema familiar. Adicionalmente, comentamos el origen de la rivalidad entre hermanos y analizamos las posibles alianzas que pueden generarse entre ellos. Finalmente, profundizamos en las dinámicas familiares y el concepto de “libertad” individual, estableciendo que las acciones que cada persona lleva a cabo en el sistema familiar deben estar orientadas a buscar tanto su felicidad individual, como el bien común del núcleo familiar.


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ANEXO 3, CASO 1 Mi Ranchito La empresa “Mi Ranchito” fue fundada por mi bisabuelo Joel Linares en 1937. Como mi abuelo y mi padre fueron hijos únicos, nunca se vieron en la necesidad de “ganarse” su puesto en el negocio. Todos sabían y asumían quién se quedaría a cargo de la empresa cuando la generación al mando se retirara. Yo también fui hijo único. Cuando me casé, pensé que sería bueno romper la tradición, así que mi esposa y yo tuvimos cuatro hijos, todos varones. No obstante, ahora que los cuatro han crecido y desean participar en el negocio —lo cual me alegra— veo las cosas un poco negras. Primero, el negocio no soportará mantener cuatro familias al mismo tiempo y, segundo, no sé cómo podrían ponerse de acuerdo para tomar decisiones, si regularmente viven riñendo. Por un lado, el mayor se siente superior a los demás. Varias veces he escuchado que dice a sus hermanos: “soy el mayor, el primogénito, por tradición esta empresa será mía”. Por otro lado, el pequeño, siempre a la sombra de los demás, piensa que sus hermanos mayores no lo dejarán tomar ninguna decisión, que impondrán su jerarquía familiar también en el negocio. Y la verdad, creo que está un poco harto de eso. Si pasa, no aguantará mucho. Por si esto no fuera suficiente, los de en medio viven peleando. Para lo único que se ponen de acuerdo es para darse la contra mutuamente. He pensado en contratar a un consultor. A final de cuentas, todos son mis hijos y los quiero. Prefiero que alguien más objetivo que yo decida quién tiene futuro en este negocio y quién no. La empresa está primero y si dejo que todos entren se la van a acabar. Les he comentado que quiero conseguir la ayuda de un consultor especializado en empresas familiares. “Así podremos definir esta situación. Estamos trabajando y viviendo con una gran tensión. Ya no quiero más riñas en la casa”, argumenté. Pero ellos no están de acuerdo. Dicen que es muy tardado y que nada más perderíamos tiempo y dinero. Yo creo que tienen miedo. Es curioso, pero por primera vez los cuatro están de acuerdo en algo: no quieren un consultor. Es raro que para esto sí actúen como hermanos. Mis amigos me han recomendado un experto en el área. Ya he visto el tipo de procesos que realiza y he quedado convencido. Lo voy a llamar aunque mis hijos no quieran. Mi esposa se opone. Dice que primero debo arreglar las cosas. “Si no les explicas por qué quieres que venga, si no les dices que la empresa está en peligro de quebrar si siguen así, no entenderán y el consultor no funcionará”, justifica.


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Yo ya estoy grande, un día de estos faltaré. Si esto se queda así, terminarán peleándose y dejando a su madre sin nada. ¿Qué hago? ¿Traigo al consultor? ¿Les digo que la empresa va en picada? ¿Establezco reglas? A fin de cuentas, todos saben claramente quién lleva la batuta en el negocio.

preGunTas De refleXión Del aneX o

3,

ca

so

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1 ¿Cómo ha logrado la empresa “Mi Ranchito” pasar de generación en generación?

2 ¿Realmente se requiere contratar un consultor? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?

3 ¿Cuál es el papel que debe jugar un consultor externo?

4 ¿Por qué la relación familiar está tan tensa?

5 ¿Por qué los hijos se han unido en su decisión? ¿Realmente temen al consultor? ¿Por qué?

6 ¿Cómo decirles que no tienen la capacidad de sacar adelante la empresa? ¿Acaso la tienen?


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Capítulo 3


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7 ¿Qué problemática enfrentamos en este caso?

8 ¿Cómo aplica lo visto en el capítulo 3? ¿Por qué?

9 Si tú fueras el consultor, ¿cómo resolverías este caso?

aneXo 3, caso 2 hotELES MaRtÍnEZ PÉREZ Juan y Mario Martínez Pérez heredaron, hace 39 años, una de las cadenas de hoteles más grandes localizadas en Latinoamérica. Su abuelo comenzó en pequeño, pero con base en esfuerzo, dedicación y constancia, él y el padre de éstos lograron convencer a ciertos socios capitalistas de invertir grandes cantidades de dinero en el sector turístico. Conforme la empresa fue creciendo, se liquidó a los inversionistas y se creó un grupo holding con varias divisiones. Hoy en día, Juan y Mario comparten el negocio al 50% cada uno. Cada uno es responsable de un determinado número de hoteles en diferentes zonas de Latinoamérica. En algún momento durante su juventud, Juan y Mario decidieron que para no tener problemas con sus hijos durante su formación, y para darles mayor facilidad de emprender y “soltarse” en el negocio, cada uno educaría a los hijos del otro. Es decir, que los hijos de Juan trabajarían con Mario y los de Mario con Juan. Así conocerían la operación de la cadena hotelera al cien por ciento. Hoy, ambos hermanos tienen sobrinos laborando en sus respectivas áreas de infl uencia en el negocio. Juan tiene bajo su responsabilidad a una sobrina, hija única de Mario. De la misma manera, Mario tiene colaborando con él a dos sobrinos (gemelos), hijos de Juan. Todo iba bien hasta que Juan se percató de que su sobrina no está cumpliendo con las tareas asignadas. Llega tarde, no atiende su trabajo y a


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veces “se desaparece” por días. Juan no puede dejar pasar por más tiempo esto; los demás empleados han comenzado a quejarse. Juan la llama a su oficina y le comenta sus inquietudes. Ante la actitud irónica de su sobrina, Juan se enfada y la reprende directamente. Desde este momento, la relación tío-sobrina nunca volverá a ser igual. Pasan los días y Martha, la tan apreciada sobrina de Juan, vuelve a las andadas. Juan decide no enfrentar de nuevo este problema. Sabe que su relación tío-sobrina se ha desgastado y que si vuelve a hablar con ella, su hermano se enterará. Juan quiere a su hermano, pero no sabe cómo decírselo. Su ansiedad aumenta a tal extremo que la situación se torna cada vez más complicada, afectando su salud, y termina internado tres días en el hospital. No obstante, todo tiene un límite y llegó el momento en que la situación de la sobrina ocasionó una crisis familiar. En una reunión de domingo, cuando la sobrina habla de lo mucho que le gusta su trabajo, Juan explota, recriminándole todos sus errores, deslices e indiscreciones. Martha, indignada, renuncia en ese momento. Tergiversa las cosas y hace creer a la familia que ha sido víctima del tío autoritario que no puede soportar que ella sea mejor que él. Su padre, Mario, sin escuchar la versión de su hermano, estalla violentamente y busca una manera de desquitarse. Trata mal a sus sobrinos (gemelos), los descalifica, los humilla ante los empleados y clientes. Al final, termina despidiendo a uno de ellos por “incompetente”. Juan no sabe lo que pasa, pero huele que algo anda mal. Obliga a su otro hijo a renunciar y no vuelve a dirigirle la palabra a su hermano. El ambiente familiar se vuelve muy difícil y tenso y la relación de los dos hermanos se rompe por completo. Se ha llegado a una situación dramática. Los hermanos llevan 10 años sin hablarse. Las decisiones “generales” que impactan a todo el grupo se paralizan. Lo único que los hermanos siguen compartiendo es el nombre de los hoteles, la marca. Todo lo demás lo han separado. La empresa está ahora divida. Los resultados empresariales no se han hecho esperar. Ambos grupos han perdido valor, y la marca de hoteles que antes era líder en Latinoamérica ahora sólo goza de una participación mínima de mercado. Ambos hermanos tuvieron que vender activos, la empresa familiar que inició su abuelo está en franca decadencia.


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preGunTas De refleXión Del aneX

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so

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1 ¿Juan debió haber enfrentado a su hermano a tiempo?

2 ¿Juan debió haberle señalado a su sobrina, de una manera formal, las responsabilidades que no estaba cumpliendo?

3 ¿Qué causó el confl icto? ¿Cómo pudo haberse evitado?

4 ¿Qué papel juegan las relaciones familiares y las emociones?

5 ¿Pudieron haber previsto esta situación? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?

6 ¿Qué pueden hacer ahora?

7 ¿Qué piensas de la manera como distribuyeron la propiedad? ¿Tuvo algo que ver en el confl icto? ¿Por qué sí o por qué no?


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8 ¿Crees que los hermanos lleguen a hablarse de nuevo? ¿Cuándo? ¿En qué condiciones?

9 ¿Qué crees que pasará con Martha? ¿Y con los gemelos?

10 Si tú fueras consultor, ¿qué propondrías ahora? ¿Qué hubieras propuesto hace 15 años?

aneXo 3, caso 3 caRLoS hERRERa La empresa Carlos Herrera se ubica en Santiago de Chile y es una empresa familiar que se especializa en el negocio del acero (sector casi exclusivamente masculino). Fue fundada en 1950 por don Carlos Herrera Arredondo, quien en sus inicios compraba chatarra, la cual seleccionaba y entregaba a la fábrica Indac (hoy desaparecida), intercambiándola por producto terminado que luego comercializaba. De ser una pequeña empresa, con el transcurso del tiempo Carlos Herrera se ha transformado en una compañía dedicada a la distribución y comercialización de productos de acero. En 1981 Carlos Herrera se convirtió en la única empresa de la región y del ramo en la que trabajan mujeres. En 1999 falleció don Carlos Herrera y el conglomerado de empresas en las áreas industrial, inmobiliaria y de inversiones pasó a ser dirigido por Claudia Herrera Toledo, única mujer de los tres hijos que don Carlos tuvo con doña Ana Toledo. Claudia asumió a partir de marzo de 1999 la gerencia general de las empresas de la familia Herrera. Cabe mencionar que desde los 20 años estuvo colaborando en el negocio familiar al lado de su padre.


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A pesar de que Carlos Herrera tiene sus ofi cinas centrales en Santiago, la empresa también distribuye sus productos (barras, perfi les, mallas y planchas de acero) a nivel nacional. Para Claudia Herrera, el futuro de la empresa que dirige está muy claro: buscarán entrar en el área ferretera, trabajarán en la modernización de la compañía e introducirán la cerrajería artística en Chile, considerando que esta última es una tendencia fuerte en Europa. Si bien es cierto que Claudia Herrera no descarta que la empresa de su familia cotice en la bolsa e, incluso, que se forme un consejo de administración, considera que esto se dará en el largo plazo, ya que por el momento resulta muy difícil desligarse de la estructura que su padre mantuvo. En la actualidad, el capital accionario de Carlos Herrera está distribuido como sigue: doña Ana Toledo de Herrera tiene el 50%, mientras que el 50% restante está dividido en partes iguales entre sus hijos (Claudia, Fabián y Gonzalo).

p r e G u n Ta s D e r e f l e X i ó n Del an eX

o 3 ,

ca

so

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1 ¿Qué valores se refl ejan en la familia?

2 ¿En qué radica el éxito de la empresa Carlos Herrera?

3 ¿Qué lecciones podemos aprender de este caso?

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4 ¿Qué ventajas o desventajas a nivel familiar podemos observar en la familia Herrera?

5 ¿Cómo están organizados? ¿Crees que esto pueda afectarlos a corto, mediano o largo plazo?

6 ¿Hay algo que te llame la atención de este caso? ¿Cómo lo explicarías?

7 ¿De qué manera se dio la preparación de la siguiente generación?

8 ¿Qué implicaciones tendría entrar a cotizar en la bolsa? ¿Afectaría la dinámica familiar?

9 ¿Qué crees que pasará el día que doña Ana Toledo (mamá) ya no esté?


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M Ó D U L O

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Comportamientos y toma de decisiones

CAPÍTULO 4

Miembros de la Siguiente Generación (MSG) CAPÍTULO 5

Cultura, valores y tradiciones en Latinoamérica CAPÍTULO 6

Emociones y transmisión de conocimiento intergeneracional


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C A P

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Miembros de la Siguiente Generación (MSG) P A N O R A M A

G E N E R A L

D E L

C A P Í T U L O

Este capítulo cubre los siguientes temas: • Formación de Miembros de la Siguiente Generación (MSG) • Si quisiera entrar en el negocio de mi familia, ¿qué requisitos debo cumplir? • Entrar o no entrar. Análisis de la situación • Un proceso de decisión consciente ¿Qué debo evaluar? • Acuerdos de familia y su relación con la decisión del MSG • Algunas recomendaciones para la generación al mando y para los MSG


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Puntos clave a considerar (pregunt as de reflexión) • ¿Cuándo debe comenzar la formación de los MSG? • ¿Qué factores debe analizar el MSG en caso de decidir entrar al negocio? • ¿Cómo decide el MSG? ¿Qué variables influyen en su resolución? • ¿Cuál es el proceso de la toma de decisión? • ¿Cuál es la relación entre los acuerdos familiares y la decisión del MSG? • ¿Por qué la libertad de elección es importante? • En caso de decidir no trabajar activamente en la empresa, ¿sigo teniendo responsabilidades? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué? ¿De qué tipo? • En caso de decidir trabajar en la empresa, ¿cuál es la diferencia entre querer y no tener alternativas? ¿Cuál es la consecuencia de cada opción? • ¿Qué se sugiere hacer tanto a la generación al mando como a los MSG cuando se enfrentan a la decisión (entrar o no entrar/ dejar entrar o no dejar entrar)?

Cualquier empresa familiar que desee mantenerse en el mercado como una empresa dirigida o controlada por una familia confía en que los miembros de la siguiente generación (MSG) garanticen su continuidad. Sin embargo, los caminos que conectan a los MSG con su negocio familiar no son fáciles de recorrer; están llenos de decisiones, retos, interacciones familiares y emociones que no sólo afectan la pervivencia de la empresa, sino también la formación de la identidad del MSG. La carrera futura de éste, así como su bienestar personal y profesional, dependerán de qué tan preparado esté para tomar estos caminos. Analizar y discutir cuál es el rol que el MSG juega en la empresa, cuáles son los determinantes de su incorporación al negocio familiar, así como los procesos, la gente y las situaciones que afectan su decisión para unirse o no a la empresa de la familia nos ayudará a clarificar la lógica detrás del proceso de decisión, dándonos algunas sugerencias sobre los puntos a considerar para que el MSG se forme desde pequeño y pueda tomar una decisión informada, adulta y consciente sobre si debe entrar o no a trabajar en la empresa.


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Capítulo 4

Miembros de la Siguiente Generación (MSG)

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No se trata de entender el proceso de sucesión, sino de planificar la supervivencia de nuestra organización familiar y de entrenar a nuestros hijos para que tomen las decisiones más convenientes de acuerdo con sus intereses, capacidades y proyectos de vida futuros. Son libres de elegir el camino; nosotros debemos enseñarles las alternativas, informarles de los pros y contras y dejar que busquen su felicidad.

Form ac ión d e m i em b r o s de la si gui e nt e g e ne r a c i ó n El tiempo (el cuándo) y la manera de involucrar (el cómo) a los miembros de la siguiente generación (MSG) en la empresa familiar pueden tener consecuencias relevantes en la continuidad del negocio ya que, dependiendo de cómo manejemos este acercamiento, nuestros hijos pueden interesarse en nuestro proyecto de negocio o renunciar por completo a él. Atraer a los MSG a la empresa familiar servirá para renovar, reinventar e incluso regenerar el negocio de la familia, inyectándole nuevas ideas. Y aunque el tiempo apropiado de entrada a la empresa para el MSG varía de una familia a otra, la mayoría de los expertos coincidimos en que el interés de las siguientes generaciones y su involucramiento en el sueño empresarial familiar debe empezar a edad temprana, es decir, desde pequeños. Por supuesto, un bebé de nueve meses poco podrá entender sobre la empresa; sin embargo, un niño de cuatro o cinco años sí será capaz de absorber algunos conocimientos básicos y formas de hacer: su proceso formativo está en pleno desarrollo, sus capacidades motrices y su cerebro están en proceso de maduración, con capacidad para captar y asimilar la cultura del lugar en su preconsciente, el cual a corto plazo influenciará los pensamientos conscientes. Evidentemente, no llevaremos a un niño de cinco años a las juntas de consejo, ni lo aburriremos con las negociaciones que hacemos con proveedores y clientes. No obstante, lo que sí podemos hacer es darle un paseo por la empresa y enseñarle lo que se hace ahí, asignarle tareas divertidas que le ayuden a conocer el negocio y su forma de hacer, e incluso llevarlo con nosotros cuando realicemos algunas gestiones diarias. Es importante que la información que le vayamos dando esté dosificada, es decir, no debemos intentar que el niño aprenda de un solo golpe todo lo que debe saber. Ni tampoco, en aras de que se interese por el negocio y lo conozca a fondo, robarle su niñez. El niño debe divertirse cuando nos acompañe al trabajo, no tomarlo como una carga. Asimismo, sobra decir


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que tampoco podemos llevarlo todos los días al negocio. Le resultará mucho más entretenido ir solamente algunas veces al mes durante esta etapa de su vida. Se recomienda llevarlos cinco o seis veces al mes. La empresa deberá ser percibida como un lugar “cercano”, “conocido”, y muy relacionado a nosotros. El propósito es que las asociaciones que el niño haga sobre este lugar y sobre su propia persona sean positivas. Conforme el MSG vaya creciendo, habrá que darle tareas más significativas mediante las cuales se le enseñe el valor del esfuerzo, la tenacidad, la humildad, la responsabilidad y la excelencia, así como el funcionamiento práctico de la compañía. Dependiendo del negocio, serán las tareas asignadas. Por ejemplo, a los siete años puede ayudarnos a hacer cuentas, a los 10 a visitar clientes, a los 15 a vender algún producto, a los 18 a comprar insumos, a los 20 a dirigir algún proyecto nuevo, etc. Conforme vaya desarrollándose en cada tarea, tanto los padres como el propio MSG se irán dando cuenta si sus necesidades, intereses, metas, capacidades y habilidades están o no relacionadas con lo que la empresa de la familia hace, con lo que ésta significa para él, e incluso con su propio rol en la sociedad (identidad). La elección de una persona está relacionada, consciente o inconscientemente, con las identidades con que se identifica o, dicho de otra forma, con los roles que el MSG juega en la sociedad, el papel que lleva a cabo y de acuerdo al cual se comporta. Así, el MSG puede tener los roles de hijo de familia, de estudiante, de futbolista, de hijo del dueño de la empresa familiar, de MSG, de director del equipo de debates de la escuela, etc. De estos roles-identidades habrá alguno que sobresalga más. Este rol será predominante, demostrando así los intereses, capacidades y habilidades que tenemos más desarrollados. Por ejemplo, de nuestros dos hijos miembros de la siguiente generación, uno puede ser un excelente futbolista que, cada vez que encuentra una oportunidad, habla de los “fuera de lugar”, goles, penales, etc., mientras que el otro puede estar más identificado con su rol como miembro de la siguiente generación, demostrando su deseo por liderar el negocio de la familia, por emprender proyectos relacionados o por colaborar desde los órganos de gobierno en la dirección estratégica de la compañía. Cuando los padres escuchen que sus hijos hablan sobre sus intereses deben prestar atención. Cuando vivimos con una persona y la conocemos bien, es fácil identificar sus gustos, aficiones e incluso la identidad con la que se encuentra más comprometido (predominante).


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Por otro lado, los padres deben estar conscientes de que sus expectativas e ideales quizá nunca se vean reflejados en los roles que a los MSG les atrae jugar, para los que tienen vocación. Como padre, yo quisiera que mi hijo fuera empresario y que siguiera mi negocio de telas; no obstante, a mi hijo le gusta el teatro y aunque él quiere complacerme, sus habilidades no son las que requiere el negocio. Es obvio que su identidad dominante no es la de empresario o miembro de la siguiente generación. En estos casos, los padres deben comprender que los hijos no están obligados a tener los mismos intereses que ellos —aun cuando los hayan educado y formado para que conocieran el negocio desde pequeños— y los hijos deben ser honestos con sus padres y reconocer sus propios dones al momento de tomar su decisión. La elección que hagan debe ser consciente y libre, no coaccionada por las expectativas de la generación al mando. Debemos tener la valentía, honestidad y sabiduría necesarias para tomar la mejor decisión para nosotros, nuestro negocio y nuestra familia. Si de verdad conocemos y queremos la empresa de la familia y deseamos que sobreviva a través de las generaciones, debemos ser lo suficiente humildes para reconocer nuestras limitantes y lo suficiente sabios para potenciar nuestras capacidades. Aunado a esto, la decisión de entrar o no a trabajar al negocio familiar también suele estar muy influenciada por el tipo de relación que llevamos con nuestra familia: ¿Podemos trabajar con ellos o nos la pasamos peleando? ¿Existió algún conflicto grave a nivel de negocio que haya marcado nuestra relación familiar? ¿Tengo alguna mala experiencia a nivel de negocio que no haya podido todavía solucionar y que afecta mi relación familiar? Éstas son sólo algunas preguntas que pueden ayudarnos a clarificar qué queremos hacer y ayudarnos a tomar una mejor decisión. De hecho, la mayoría de las decisiones que tomamos sobre nuestro rol como MSG suelen estar cargadas de emociones, lo cual afecta nuestro desarrollo personal y nuestro equilibrio emocional. El proceso de decisión del MSG no comienza cuando sale de la carrera universitaria y enfrenta el dilema de si debe o no trabajar con sus padres. Es un proceso largo que influye en el desarrollo de su vida, sus comportamientos y creencias. No es una decisión fácil, comienza desde la infancia, se analiza durante la adolescencia, se resuelve durante la madurez temprana (18-29 años), se prueba generalmente a


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partir de los 30 y se reafirma en la madurez adulta. Los MSG suelen toman la decisión de trabajar o no con sus padres en algún momento entre los 18 y los 29 años. Cuando analizamos si entramos o no a laborar a la empresa familiar, debemos considerar múltiples factores además de nuestros intereses, capacidades, habilidades e identidad. Entre otros, debemos evaluar si el negocio tiene futuro en el mercado global en que vivimos, si la empresa se relaciona, así sea tangencialmente, con lo que nosotros deseamos hacer, y si es posible mantener la unidad y la armonía familiar a la vez que laboramos con nuestra familia en la compañía. El hecho de tener la opción de decidir no entrar a laborar al negocio familiar no significa que no debamos formarnos o educarnos en temas de negocios. La información es poder, y si no estamos enterados de nuestro negocio familiar y de cómo se dirige, no podremos pedir cuentas a quienes estén al frente. Como MSG, tenemos una responsabilidad con la sociedad, con nuestra familia y con nosotros mismos, y el hecho de que no trabajemos directamente en la compañía no quiere decir que nos desentenderemos de ella. Así como tenemos el derecho de no entrar a trabajar en el negocio familiar, también tenemos la obligación de velar por él, de pedir resultados, de proponer ideas que puedan ayudarlo a crecer y de transmitir esta riqueza a las siguientes generaciones. No podemos dar la espalda a nuestra responsabilidad como accionistas. Aunque no trabajemos en la empresa familiar, es muy probable que tarde o temprano terminemos siendo accionista (con derecho o sin derecho a voto) de la misma. Y para poder participar en la consecución del sueño familiar a través de la empresa, debemos prepararnos, adquirir conocimientos e informarnos de manera que no sólo entendamos la situación de nuestro negocio, sino que podamos aportar valor en las juntas generales o en las asambleas de accionistas. Debemos ser capaces de tomar decisiones que promuevan el crecimiento de nuestra empresa —todos estaremos mejor, el patrimonio se incrementará y seguiremos manteniendo nuestro nivel de vida—, y para ello o nos preparamos o designamos a alguien para que represente nuestros intereses de la mejor manera, aunque nadie como uno mismo para defender lo que quiere y conoce.


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Si qui si era e nt ra r a l ne g o c i o d e mi fami li a, ¿q u é re q u i s i t o s d e b o c u m p li r ? Todos los padres les piden a sus hijos las perlas de la virgen cuando de entrar al negocio familiar se trata. En una de las reuniones que realizó el Family Business Club (FBC) del Centro de Empresas Familiares del Tecnológico de Monterrey, algunas de las respuestas indicadas por los empresarios en relación con las características que pedirían a sus hijos para que ingresaran al negocio de la familia fueron: que sean emprendedores, que tengan feeling, inteligencia, capacidad de acción, que sepan tomar decisiones acertadas, que sean hábiles para resolver problemas, que sean innovadores, creativos, trabajadores, austeros, que tengan actitud y vocación de servicio, que sepan lidiar con las personas y resolver problemas, que tengan experiencia, etc. La cartita a Santa Claus sigue... Por otro lado, cuando preguntamos en la misma sesión a los hijos qué pedirían a sus padres para poder trabajar con ellos, esto respondieron: que fueran pacientes, que les enseñaran, que les permitieran hacer, innovar, cambiar, tomar riesgos, decidir, exponer sus ideas, explorar nuevas formas de hacer las cosas, etc. ¿Expectativas encontradas? No, sólo son dos diferentes caras de la misma moneda. Por un lado, los empresarios (padres) tienen altas expectativas de sus hijos en todos los aspectos; no obstante, deben entender que hasta que la ciencia haga realidad lo contrario (con la clonación de humanos), no existe posibilidad alguna de que la persona que los reemplace tenga los mismos recursos (edad, experiencia, intelecto, entre otros), características, visión, energía, maneras de ser y trabajar. Cada persona es única e irremplazable. Todo ser humano tiene una carga genética determinada y ciertos intereses, habilidades, actitudes, ideas y personalidad que son producto de sus experiencias y aprendizaje. Los padres no deben esperar clones de ellos mismos, ni tampoco “superhombres” o “mujeres maravilla”. Los hijos son producto de la educación familiar, el trato, la disciplina, la carga genética, el amor y el ejemplo que les hemos dado. Asimismo, son el fruto de las amistades que tienen, de la educación académica que han recibido, de las experiencias que han vivido a su corta o larga edad y de los aprendizajes que han obtenido a base de la repetición de comportamientos, actitudes y llevando a cabo pruebas


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y errores. Si no tienen experiencia en el negocio, es porque no han laborado lo suficiente en él; si no lo conocen, es porque no los hemos formado desde pequeños, porque no hemos logrado transmitir los valores y tradiciones familiares, o porque simplemente nuestros hijos tienen intereses divergentes y no se han tomado el tiempo para saber qué hacemos, por qué y cómo, y nosotros tampoco les hemos insistido, ni nos hemos tomado el tiempo de enseñarles. Por otro lado, bajo el impulso de la edad, la energía de la juventud y los recién adquiridos conocimientos de la universidad, los hijos muchas veces ansían cambiar los procesos, productos e incluso las maneras de hacer que hasta hoy han funcionado en la empresa familiar, entrando en conflicto con la generación al mando. No es raro escuchar a los padres decir “¡Pero si siempre lo hemos hecho así! ¡Qué te pasa! ¿Crees que con la teoría que te han enseñado puedes dirigir una empresa?” En este punto, los hijos deben entender que los cambios en la empresa familiar no pueden ser radicales cuando la generación al mando se encuentra al frente, a menos de que sean estrictamente necesarios, es decir, que el negocio se esté muriendo y no veamos otra salida. Debemos reconocer que si el negocio ha llegado hasta donde está, es gracias a la sabiduría de quienes están al frente y a sus procesos, productos e ideas. No podemos dar un borrón y cuenta nueva a sus maneras de hacer. Al contrario, debemos capitalizar todo ese conocimiento y construir a partir de él. A fin de cuentas, si esas maneras de hacer han funcionado, por algo será, algo tendrán de bueno. Para poder cambiar un proceso, producto o forma de hacer, primero debemos demostrar que existe una mejor opción, una solución que dé mejores resultados. De nada serviría innovar un proceso o cambiar un producto si los resultados finales son los mismos. Si éste es el caso, es mucho más eficiente mantener el proceso que ya conocemos, el que hemos aplicado toda la vida y en el cual tenemos una ventaja competitiva dada la curva de aprendizaje que hemos logrado generar. Si deseamos hacer cambios, comencemos en pequeño y en áreas que no sean de gran interés o influencia para la generación al mando, así evitaremos choques y demostraremos si nuestra idea funciona o no. La única manera de probar que nuestras innovaciones son buenas es, primero, conociendo el negocio, sus maneras de hacer y, luego, eligiendo un área en la que podamos probar nuestras propuestas. ¡Debemos pensar en grande, pero comenzar en pequeño!


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Además, debemos hacernos siempre las siguientes preguntas: ¿si cambio esto, mejorará el resultado final? ¿En cuánto (pesos y centavos, producción, etc.)? ¿Cómo? ¿Vale la pena desaprender y volver a aprender? ¿Cuál es el costo de oportunidad? ¿Se verá reflejado económicamente en los resultados de la empresa? ¿Pros y contras? Los padres, o la generación al mando, deben darle a los MSG la oportunidad de probar y de equivocarse, pero estas oportunidades deben ser “controladas”. Así, si se equivocan y las grandes ideas resultan no serlo tanto, la empresa no se irá en picada ni sufrirá las consecuencias. Cuando las cosas salen bien, debemos aplaudir sus ideas. Y cuando salen mal, debemos enseñarles a afrontar las consecuencias, a buscar las razones por las que la propuesta, después de tanto analizarla, no funcionó, y a documentar esa experiencia, de manera que si acaso más adelante se le ocurre a alguien, exista alguna constancia de cómo se hizo y cuál fue el resultado obtenido. Sólo así lograremos crear una memoria organizacional de la empresa familiar y evitaremos doble trabajo y dobles resultados inadecuados en el futuro. Como podemos ver, las dos partes tienen algo de razón en lo que piden; no obstante, el secreto está en ajustar la lista petitoria y en ir descubriendo los pros y contras de cada interacción, de cada experiencia, pero sobre todo en valorar en el otro (generación al mando y MSG) su conocimiento y sus ideas. No debemos descartar ideas por “anticuadas” ni tampoco por “revolucionarias”. Analizarlas y comentarlas nos dará la oportunidad de conocernos mejor y explorar vías que probablemente nunca consideramos, obteniendo lo mejor de los dos mundos. Suena fácil, pero es una tarea difícil para la que debemos estar preparados, convencidos y, sobre todo, conscientes. Antes de llegar a este punto, el MSG debe discernir libremente si está dispuesto a asumir la responsabilidad y el compromiso de trabajar con sus familiares. Debe estar seguro de que quiere y puede trabajar en la empresa familiar.

Entrar o no e nt r a r… Análi si s de l a s i t u a c i ó n Es importante que cuando el MSG se vea ante este dilema, se tome un tiempo para reflexionar y decidir. La única manera de que no se lamente luego y de que pueda “aguantar”, e incluso “lidiar” con los problemas potenciales que se originen en el ámbito de la empresa y la


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¿Entro?

No

Sí

Figura 4-1 El dilema de la decisión.

familia, es que la decisión final sobre lo que desea hacer y el por qué lo hará sea fruto de un proceso de análisis, síntesis y visualización de alternativas y consecuencias en el corto, mediano y largo plazos. Revisar cómo empatar la relación familiar y laboral sin que ambas se mezclen —es decir, planificar cómo alinearlas paralelamente e irlas nutriendo de manera que logremos crecer personal y profesionalmente—, estructurar posibles caminos alternos —caminos de contingencia— en caso de que las cosas no funcionen y llegar a acuerdos familiares —por escrito, constitución familiar o protocolo— antes de ingresar de tiempo completo al negocio, favorecerá a que el proceso de toma de decisión sea más estructurado, menos angustiante y mucho más justo tanto para los MSG como para las futuras generaciones, minimizando la incertidumbre. Por si fuera poco, ordenar las cosas desde el principio también protegerá a la familia y a la empresa en caso de conflicto más adelante, ya que se promoverá la unión, la paz y la armonía entre los involucrados, y se fomentará la transparencia, la toma de decisiones “en conjunto” y la comunicación familiar.

un proceso de decisión consciente La decisión de entrar ahora, después o nunca a la empresa familiar no puede ser una resolución tomada a la ligera, tampoco una medida influenciada por las expectativas de los demás, porque no sabemos qué hacer (indecisión) o simplemente porque la familia nos presiona y no queremos herir sus sentimientos (cobardía) —situación más común entre los primogénitos, los varones y los hijos únicos—. Nuestra determinación debe ser fruto de un proceso de decisión libre, analizado,


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ampliamente meditado y en el que se hayan evaluado pros, contras, alternativas y consecuencias. Es cierto que, en ocasiones, los MSG se enfrentan a situaciones extremas que no les permiten llevar a cabo un proceso razonado a profundidad, como cuando el padre o la madre (generación al mando) fallecen repentinamente y los hijos deben hacerse cargo del negocio para sacar adelante a la familia. No obstante, si tenemos la oportunidad de evaluar nuestra decisión a conciencia y si las circunstancias nos lo permiten, debemos sentarnos a pensar qué queremos hacer con nuestras vidas y si esto se alinea (o no) con los objetivos que tenemos como familia y con el sueño empresarial que las generaciones pasadas han construido. La decisión de entrar o no a laborar al negocio de la familia es una oportunidad que, especialmente en Latinoamérica, menos del 25% de la gente tiene. Si a esto aunamos el alto nivel de mortalidad que existe en las empresas familiares cuando el fundador se retira, podemos afirmar que elegir dónde queremos trabajar, si deseamos ser jefes o subordinados y qué tipo de responsabilidad tendremos es un privilegio. Los MSG deben considerar este punto, con la certeza de que sin importar su decisión final, gozan de una ventaja que pocos tienen. Esta ventaja les confiere una responsabilidad, tanto si se quedan a trabajar en la empresa familiar como si no lo hacen. Deben esforzarse por dar lo mejor de sí mismos, por aprovechar las oportunidades que se les presentan gracias al negocio de su familia y por impulsar iniciativas que beneficien a la comunidad en la que se han desarrollado. Si el MSG decide no ingresar en el negocio familiar porque tiene otros intereses profesionales, debe saber que su responsabilidad como hijo de empresario no acaba ahí. Así como nacer hijo de rey implica obligaciones, nacer hijo de un empresario —con las oportunidades mencionadas— también las conlleva. Aún cuando no trabajemos directamente en el negocio, es probable que tarde o temprano recibamos acciones de la empresa, situación para la cual debemos estar preparados. Más aún, puede darse el caso de que tengamos suficientes acciones de la empresa y nos hagamos acreedores a una silla en el consejo de administración. Si esto sucede, no sólo debemos estar preparados y entender la finalidad de nuestro negocio, sino también proceder con prudencia y ética al momento de tomar decisiones estratégicas,


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económico-financieras, estructurales y tácticas, ya que éstas tendrán impacto no sólo en nuestro patrimonio personal y en el de nuestra familia, sino también en el de los demás accionistas de la empresa, incluida la comunidad. Debemos guiar nuestras acciones de acuerdo con los valores familiares, buscando el bien común, el crecimiento y la generación de valor en nuestra compañía. Es importante que las reglas de entrada —en caso de decidir laborar en el negocio—, así como las de salida (por ejemplo, venta de acciones, donaciones, etc.) y de participación (como accionista o miembro del consejo) estén establecidas y validadas en consenso por los miembros de la familia. Estas políticas de operación o acuerdos familiares facilitarán también las situaciones en que el MSG no quiera tener nada que ver con el negocio, apoyando su retirada y previendo conflictos posteriores. Hemos visto casos en donde el MSG decide no ingresar al negocio familiar y no estar relacionado en lo absoluto con él debido a conflictos previos con sus parientes o a roces fuertes con los directivos no familiares durante sus periodos de trabajo en la empresa. Esto se intensifica cuando el apoyo por parte de la generación al mando se inclina hacia los directivos no familiares, dañando los sentimientos, emociones y autoestima del MSG. En caso de que el MSG decida entrar a trabajar en la empresa familiar, debe concretar bajo qué tipo de relación lo hará. Trabajará en el negocio familiar, en su operación, mercado, productos, etc., o trabajará con el negocio familiar, es decir, se dedicará a expandir y diversificar el negocio mediante la creación de unidades empresariales tangencialmente relacionadas y que apoyen el crecimiento del mismo. Aunque esto debe estar regulado también en los acuerdos familiares, es habitual que ni la generación al mando, ni los MSG lo consideren cuando se establecen las políticas y reglas del juego. Para los MSG, es importante conocer las posibilidades de acción que tienen en la empresa. ¿Podrán crear nuevas unidades de negocio? ¿Sí? ¿No? ¿Cómo? ¿Tendrán que trabajar primero durante un tiempo en el negocio “madre” y luego podrán plantear opciones de nuevos negocios tangenciales a la empresa? ¿Qué tan “tangenciales” pueden ser? ¿Cuánto tiempo habrán de laborar primero? Si al MSG le interesa crear una nueva área, ¿qué plan de carrera tiene que seguir para poder hacerlo? ¿Puede la empresa familiar hacerle un préstamo para iniciar un negocio relacionado? ¿Puede la empresa familiar actuar como socio (empresa


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¿Entro?

No

acc Sólo ion ist a

ta nis cio bro c A iem jo M nse Co

¿Nada que ver?

Sí

Trabajo en el negocio

Trabajo con el negocio

Acuerdos familiares protocolo o constitución familiar

Figura 4-2 Proceso de decisión consciente que sigue el MSG.

participada)? Es importante que todas y cada una de estas cuestiones sean discutidas, acordadas y formalizadas (puestas por escrito). Así, el MSG sabrá a qué atenerse y verá si tiene futuro o no dentro de la empresa o solamente en una posición de control (por ejemplo, accionista, miembro del consejo). De la misma forma, tendrá claro qué tipo de apoyo puede recibir por parte del negocio familiar para implementar sus sueños personales, y podrá evaluar si esos sueños empatan o no con los objetivos empresariales de la familia. Si estamos en el negocio de las telas y uno de los MSG desea elaborar microprocesadores, será difícil que encontremos un área relacionada. No obstante, es probable que la empresa esté dispuesta a impulsar a este MSG otorgándole un préstamo o ingresando capital (socio) en la nueva empresa (participada). De esta forma, actuaría como un socio de capital de riesgo de la recién creada empresa familiar, pero con una visión a largo plazo y manteniendo los valores y tradiciones de la familia fundadora.

Si entro: Qué d e b o e va l u a r Si el MSG decide ingresar al negocio, debe tener claro la razón por la que se decidió. ¿Es porque no tiene más opciones —no encontró trabajo en otro lugar—, o realmente le gusta y quiere colaborar en la


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empresa (desea ser un emprendedor)? En pocas palabras, ¿es porque quiere, porque no tiene alternativas o porque así le tocó? La situación ideal es la del MSG que ingresa al negocio porque quiere, porque está convencido que dentro de la empresa puede llevar a cabo una carrera profesional exitosa y porque le gusta lo que hace. Sabe que es competente y que puede impulsar el negocio hacia adelante, hacerlo crecer. Tiene la sed y el deseo de superación, de trascender y de que su familia pueda dejar un legado a siguientes generaciones. Sabe que el apellido familiar pesa y que trabajar en el negocio implica una gran responsabilidad, compromiso, lealtad y sacrificio. Ya sea porque las circunstancias lo hayan alentado a adelantar su entrada o a decidir su ingreso tempranamente (por ganas, necesidad, un evento inesperado, etc.), o porque su deseo lo llevará primero a prepararse, a trabajar fuera y luego a regresar a colaborar en la compañía, el punto es que el MSG ha llevado a cabo un proceso de decisión reflexionado y está comprometido con el futuro familiarempresarial. No se ha dejado llevar ni por la inercia, ni por la pasividad, ni mucho menos por la costumbre o la rutina. Ha decidido, no es que así le haya tocado o que no hubiera más. Él está construyendo su propio destino, no es víctima de las circunstancias. La contraparte de esta situación ideal es cuando el MSG lleva a cabo el proceso de decisión, reflexiona y decide entrar a laborar al negocio familiar porque no tiene o no ve otras alternativas que satisfagan sus intereses, expectativas o habilidades. Ya sea que no quiera decepcionar a sus padres, que esté indeciso sobre qué desea hacer con su vida, que no haya sido capaz para encontrar trabajo fuera de la empresa familiar o que desee dedicarse a otra cosa pero que no cuente con los medios, lo cierto es que al menos esta decisión ha sido analizada (Figura 4-3). No obstante, si el MSG se encuentra en esta situación, debería hacerse ciertas preguntas: ¿realmente quiero y conozco el negocio de mi familia? Porque si en realidad lo conozco y lo quiero, entonces debería ser suficientemente honesto para no dañarlo, para querer que salga adelante y no sangrarlo. A fin de cuentas, toda la familia vive de él. Si no estoy totalmente comprometido con la empresa, si no puedo aportar en ella y si terminaré frustrado por no poder desarrollarme, ¿no sería bueno que buscara otras opciones? Claro, es muy cómodo vivir de la empresa, no enfrentar las realidades ni los problemas, y postergar las decisiones de manera indefinida, pero con esto no sólo


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N o te te rn ng at o iv as

¿Entro? Sí

al

Es obvio. No hay más Así pasa…

Evento inesperado. Me necesitan

Necesito Deseo

Quiero emprender. Me gusta

Resultado de un proceso de decisión

Yo quiero

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No quiero decepcionar a papá/mamá ¡No sé qué hacer! Quisiera hacer otra cosa

Acuerdos familiares protocolo o constitución familiar

Figura 4-3 Si entro: Proceso de decisión del MSG.

estoy dañando el patrimonio familiar y el mío propio, sino que estoy deteniendo mi proceso de maduración como persona. El querer implica a veces dejar ir, dejar de ganar y crecer. Si sé que no puedo aportar en el negocio familiar, es mejor que me retire a tiempo. La pregunta clave para decidirlo es: ¿realmente amo el negocio que iniciaron mis padres o abuelos y deseo que trascienda a través de las generaciones, o es tan sólo un medio para vivir con comodidad el resto de mi vida? De esta respuesta dependerá el futuro de la empresa y la familia.

Algunas rec o m e n d ac i o n es pa r a la generaci ó n a l m a nd o y pa r a l o s M SG Ser parte de una familia empresaria puede ser considerado una gran ventaja. Comentarios como “¿A ti qué te apura, si tienes la vida hecha?” o “¡Qué padre, ya tienes trabajo!”, escuchan los miembros de la siguiente generación por todos lados. No obstante, ¿quién se ha puesto a pensar en lo que la siguiente generación quiere? ¿Les han preguntado? ¿Se les toma en cuenta al momento de decidir o son sucesores potenciales por mandato divino? Es cierto que la generación al mando (por ejemplo, los fundadores) tiene mucho qué decir en el proceso, pero son aquellos que “menearán la olla” los que deben evaluar si colaborar o no con la empresa


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familiar les ayudará a crecer personal y profesionalmente, así como si este camino cubre sus expectativas a corto, mediano y largo plazos. Cuando la siguiente generación no tiene oportunidad de expresarse, de mostrar sus intereses y sus anhelos y se le fuerza a “co laborar” en el negocio, la empresa familiar más que una “gallina de los huevos de oro” puede convertirse en una carga insoportable que los ata y exprime emocionalmente. ¿Qué debemos hacer?  La

generación al mando

¡Dejemos que ellos elijan! No los obliguemos Empujar a los MSG para que entren a trabajar al negocio familiar puede ser contraproducente y causar daños emocionales y conflictos irreconciliables. Recordemos que a la fuerza, “ni los zapatos entran”. Debemos dejar que ellos elijan libremente, que se comprometan con lo que desean, con lo que quieren. Obligarlos a seguir nuestros pasos sólo les causará frustración y amargura. Si el proceso que han seguido para tomar la decisión ha sido ordenado, informado, analizado, meditado y comunicado, lo mejor que podemos hacer es apoyarlos. Si ellos han tomado la decisión y lo han hecho de manera consciente y libre, seguramente podrán hacer frente también a sus consecuencias; las cuales ya debieron haber visualizado, analizado y evaluado.

No nos hagamos ilusiones Hay que trascender a través de las siguientes generaciones, pero no determinar sus acciones y coartar sus deseos. Ellos también tienen derecho a perseguir sus propios sueños. Si nos hacemos ilusiones y deseamos educar a “estrellas” empresariales, podemos terminar “estrellados” (desilusionados). Si les gusta el arte, el deporte o la aviación, dejemos que ellos mismos determinen si estos intereses son o no compatibles con la empresa. En caso de que vean (y veamos) una opción factible, debemos apoyarlos. Si no, impulsémoslos a seguir su camino; ayudémosles a decidir, a abrir sus alas y a emprender el vuelo.

Qué queremos para ellos ¡Lo mejor! Sin embargo, a veces lo que nosotros queremos puede no ser lo mejor para ellos. Démosles la libertad de elegir. Dejemos


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que expongan sus motivos; que argumenten sus acciones. Que nos digan por qué desean tal o cual cosa. Sólo así lograremos saber si realmente están apasionados por una idea de negocio, por un oficio, o por alguna otra actividad (arte, música, etc.).

Preguntemos, escuchemos y comprendamos antes de contestar Mantener la boca cerrada de vez en cuando puede fomentar la comunicación familiar. Sólo si entablamos diálogos duraderos con la siguiente generación podremos prever el futuro de nuestro negocio. Escuchando sabremos distinguir si nuestros hijos realmente tienen potencial y deseo de participar en la empresa, o si poseen otro tipo de identidad predominante, no la de MSG. Por otro lado, el hecho de que expresen su opinión y que negocien acuerdos en familia alimenta su autoestima y disminuye posibles rivalidades futuras entre hermanos.

Dejemos que se preparen, que aprendan y que trabajen fuera Dejemos que sepan lo que es tener un jefe, un trabajo y ganar un sueldo. Que se preparen y aprendan nuevos métodos y procesos. Sólo estando fuera del contexto “familiar”, valorarán lo que tienen en “casa”. La empresa familiar se ve muy diferente desde afuera. Este intervalo de tiempo les dará la oportunidad no sólo de aprender, sino de valorar si desean o no “volver” al negocio. Si regresan estarán más que convencidos de lo que esto implica.  Los

miembros de la siguiente generación

Digan lo que piensan, pero con tacto y cordura En el pedir está el dar. Hay que saber plantear las cosas y exponer nuestros argumentos con empatía y sentido de consecuencia. ¡Piensen antes de hablar! Muchas veces nos dejamos llevar por nuestras emociones y no medimos las consecuencias de nuestros actos. Cuando esto pase, debemos tener en cuenta que si herimos a otros miembros de la familia, nuestra relación, tanto a nivel laboral como familiar, no será la misma. Si ya estamos trabajando en la empresa, saber debatir como profesionales, como si estuviéramos discutiendo con alguien no familiar, es una de las claves para no enemistarnos en la relación de negocio y, sobre todo, para no acarrear la discusión al ámbito familiar.


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No se dejen llevar por lo más fácil. La ley del menor esfuerzo no será la que los haga más felices en la vida Cuando permanecemos en un lugar porque no queremos enfrentarnos a lo que hay “allá afuera” perdemos la posibilidad de aprender, conocer, probar nuestras capacidades y decidir libremente. De la misma forma, perdemos la oportunidad de madurar como personas, de hacernos más “sabios” con el tiempo y acumular experiencias que nos añadan valor como individuos. Hay que tomar las riendas de nuestras vidas y enfrentarnos a lo que tememos, a lo que continuamente postergamos. Si lo hacemos no sólo nos sentiremos mejor —mayor autoestima y autoconfianza—, sino que pondremos a prueba nuestro potencial.

Evalúen dónde quieren estar dentro de tres, cinco o diez años Sólo aquel que sabe a dónde quiere llegar sabrá qué camino elegir. No planificar a futuro es como “navegar sin rumbo” y dejar que el viento decida la travesía. ¡Hay que tomar el timón y dirigir nuestra carrera profesional y familiar! Planificar a tres, cinco, diez e incluso veinte años es una estrategia para analizar qué deseamos alcanzar, cómo y siguiendo qué trayecto. Además, nos proporcionará una manera de ver cómo empatar metas familiares con profesionales. Establecer objetivos anuales, revisarlos y evaluar su consecución de acuerdo con nuestro plan de vida y carrera favorecerá el seguimiento de nuestros sueños y el logro de nuestras aspiraciones.

¿Quieren al negocio lo suficiente? Pero, ¿lo suficiente para qué? Antes de decidir si entramos o no al negocio familiar, conviene determinar nuestro grado de compromiso con el mismo. Si no estamos suficientemente comprometidos o capacitados para “aguantar” los altibajos que pueden suscitarse, evaluemos otras opciones. El querer implica en ocasiones dejar ir, dejar hacer. No atemos nuestras vidas al sueño familiar si no estamos convencidos de él. Es cierto que el apellido pesa, pero más pesará no poder llenar los zapatos de la generación al mando y tener que echar “el candadazo final” a la puerta principal de la empresa. Si nos dejamos encadenar al “peso” de las expectativas familiares, del apellido o de lo que otros quieren, es probable que terminemos ahogándonos en el fondo del océano, causando daño no sólo a nuestra empresa y a nuestra familia, sino a nosotros mismos.


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Nacer en una familia empresaria puede condicionar los comportamientos de los MSG, pero no determina sus acciones. ¡Los MSG pueden y deben elegir su futuro! Ayudarlos en este proceso es tarea de la generación al mando. La decisión de entrar o no a trabajar en la empresa familiar debe ser un proceso de decisión reflexionado, analizado y evaluado. Debemos estudiar las alternativas y empatar las metas que tenemos como individuos con las que tiene la familia. Si van en la misma dirección, se cruzan o se tocan tangencialmente, es probable que podamos colaborar en el sueño empresarial familiar, de no ser así, debemos ser suficientemente honestos para comunicarlo, de manera que la generación al mando sepa a qué atenerse y vaya tomando decisiones relativas al futuro del negocio de la familia. Es relevante también que existan acuerdos familiares o políticas que definan las reglas de entrada, salida y permanencia para los MSG. No basta con que deseemos laborar en la empresa, tenemos que cumplir con las disposiciones previamente establecidas y los requisitos. Sí, decidirse es una tarea difícil, pero no es suficiente, hay que cumplir también las normas familiares.

EN POCAS PALABRAS... En este capítulo analizamos la disyuntiva a la que se enfrentan los MSG cuando deben decidir si entran o no a trabajar en el negocio. Vimos que esta resolución implica enfrentar miedos y expectativas, así como realizar un buen análisis y evaluación de las alternativas existentes y de sus consecuencias. La decisión debe ser fruto de un proceso de razonamiento y reflexión, no del azar o la suerte. Observamos que la formación de los MSG desde pequeños es significativa para que éstos se interesen en la organización familiar, y constituye un factor determinante para que conozcan cómo comenzó nuestra empresa, qué hace, cuál es su misión y qué es lo que la familia espera de ella a largo plazo. Generar los foros de comunicación para transmitir los valores y tradiciones familiares, así como para compartir las ilusiones de cada MSG, ofrecerá a la familia una visión de cómo las siguientes generaciones pueden (o no) colaborar directa o indirectamente en o con la empresa. Finalmente, vimos cómo los acuerdos familiares guían el proceso de entrada, salida y permanencia de los MSG en el negocio, ofreciendo un marco de acción consensuado en caso de sucesos inesperados, desacuerdos o conflicto futuro.


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ANEXO 4, CASO 1 Carta a mi padre El proceso de sucesión suele verse desde la óptica del fundador o de la generación en el poder. Se habla de la planificación de la sucesión, de cómo organizarla, de cómo elegir al mejor candidato, pero rara vez nos detenemos a pensar en la incertidumbre y los sentimientos ambivalentes que pueden experimentar —y que de hecho experimentan— los miembros de la siguiente generación durante el largo proceso de decisión… Querido padre: Hoy al ir hacia la notaría recordé con tristeza aquella lejana mañana de domingo cuando, sentados a la mesa, nos comentaste una vez más tus preocupaciones: los clientes no pagaban tan pronto como querías, los proveedores siempre deseaban cobrar antes y las importaciones chinas estaban mermando nuestras ventas. Y mamá, también una vez más, te animó a encontrar soluciones, ya que siempre habías sabido hallarlas, tú habías comenzado el negocio de la nada, y por primera vez añadió: “y si no, tus hijos podrían ayudarte”. Al oír estas palabras, mis tres hermanos y yo nos miramos y se hizo el silencio, ¿cómo haríamos para ayudarte si tú nunca habías necesitado ayuda? Tú reaccionaste firmemente ante el comentario de nuestra madre diciendo: “mujer, me ayudará sólo el que quiera hacerlo; el que tenga vocación. Y si ninguno la tiene, que se realicen como profesionales fuera del negocio, no quiero presionarlos. Yo no tuve la oportunidad de elegir, teníamos que comer. Que me ayuden sólo si quieren hacerlo. Total, si no, cuando me sienta demasiado mayor, vendemos todo y vivimos de nuestras rentas”. Claro, cuando lo decías tu voz se quebraba un poco, nos mirabas de reojo, como si esperaras que alguno de nosotros dijera algo, pero, ¿cómo podíamos decirte, mis hermanos y yo, que habíamos discutido por lo menos una decena de veces qué hacer de nuestras vidas y que no lo teníamos claro? ¿Cómo decirte que no estábamos seguros de cuándo sería el mejor momento para incorporarnos al negocio familiar, aun cuando nos sentíamos comprometidos contigo, con nuestra madre y con la propia empresa? ¿Cómo podríamos competir contigo en el terreno profesional sin salir dañados en aspectos sentimentales? ¿Aceptarías alguna vez nuestras críticas como profesional y no en tu posición de padre? Jaime y yo, como hijos mayores, habíamos optado por adquirir experiencia fuera de la empresa familiar antes de decidir si entrá-


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bamos o no. Ya habíamos tenido algunos roces contigo, y uno que otro conflicto fuerte que nos afectó en el ámbito familiar. Ésa fue la verdadera razón por la que decidimos intentarlo fuera. Necesitábamos demostrarte a ti, a la familia y a nosotros mismos, que podíamos sobresalir profesionalmente sin estar al amparo de tu sombra. Nos ha bías dado una formación académica envidiable y teníamos una corta experiencia en ventas dentro de la empresa, así que no nos fue difícil colocarnos en empresas de ámbito internacional. Mis hermanos pequeños estaban terminando por aquel entonces sus carreras universitarias. Cuando Jaime y yo discutíamos nuestros planes futuros, siempre salía a relucir un sentido de responsabilidad compartida en torno al futuro de la empresa. ¿Cómo íbamos a dejar que cuando tú ya no estuvieras la empresa desapareciera? Recordábamos tus sacrificios y los de nuestra madre, nuestros años de colegio cuando poco te veíamos. Salías muy temprano y regresabas a casa cuando ya dormíamos. Nuestra madre siempre estuvo ahí, en cada entrega de diplomas, en cada torneo deportivo, en cada premio. Cuando tú no podías llegar, ella siempre ocupaba tu lugar. ¿Cómo no recordar que casi nunca tomaste vacaciones? Y que Jaime y yo estuvimos presentes en más de una inauguración de las empresas que tenemos ahora. ¿Cómo dejar que todo aquello que nos costó tanto se fuera contigo? En cierta manera, la empresa no sólo era parte de ti, sino también de nosotros. Habíamos invertido una parte de nuestras vidas en ella. Los veranos, los primeros trabajos, las ideas geniales que dejaste que pusiéramos en marcha de cuando en cuando. Sin embargo, no estábamos seguros. Tú eras aquél al que ninguno de nosotros podía compararse. Jaime argumentaba que tú eras “el dueño” y que no se podía discutir contigo. A fin de cuentas era tu empresa, y en ella hacías y deshacías a tus anchas. No sabía si debería arriesgarse a perder un trabajo muy bien pagado, bonos a final de año, vacaciones aseguradas y responsabilidad limitada en una gran empresa internacional a cambio de “intentar” hacerte entender que los tiempos habían cambiado, que teníamos que evolucionar. Esos cambios, por supuesto, a ti no te gustaban. Recuerdo que la primera vez que te propuso ir a fabricar a China, lo miraste con cara de pocos amigos. Con el paso de los años, pienso que tenía toda la razón. Por otro lado, yo también tenía mis dudas. Me preguntaba qué pasaría si entraba en el negocio y al final todo aquello no funcionaba. ¿Podríamos aceptarlo? ¿Qué consecuencias tendría a nivel familiar? Imaginaba lo peor… ¿Qué pasaría si la empresa perdía competitividad? ¿Tendría yo la culpa? ¿Cargaría con esa responsabilidad toda


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mi vida? No era difícil predecir lo que pasaría si no nos renovábamos pronto; y ni Jaime ni yo queríamos que nos recordaran como “la última generación, la generación del candado”. Tanto la familia como la sociedad argumentarían que no pudimos emular tu modo de hacer. Y, ¿qué pasaría si realmente no podíamos? Al mismo tiempo, la tradición en el negocio familiar pesaba mucho. Tú habías hecho crecer la empresa de una manera, tenías empleados leales, pero “de tu generación”. Tú los habías acostumbrado a cierto orden, y nosotros sabíamos que ese orden debía adaptarse a los nuevos tiempos. Sin embargo, tú no querías irte. Retrasabas siempre cualquier comentario sobre sucesión, te costaba mucho definir cómo sería el proceso y qué plan de acción seguiríamos. Te escapabas cada vez que podías de concretar pasos y a dejar las cosas por escrito. ¿Y si nunca te fueras? ¡Qué decepcionante sería! Pero aun así, esa empresa representaba parte de nosotros, y no queríamos que la vendieses. Pensamos que tal vez si contratábamos un director general externo para ayudarte, tú lo agradecerías, pero el “pobre” no duró más de seis meses contigo. Nadie era lo suficientemente bueno, ni trabajaba tanto como tú. Tenías claro a dónde querías llegar y con qué modelo. Claro, con tu modelo. Y aunque escuchabas otras opiniones, nunca llegué a saber si en realidad las tomabas en cuenta, o si tan sólo eras tremendamente cortés con los demás (incluidos nosotros). Tal vez podríamos habernos complementado. Jaime esperaba que lo invitaras formalmente a participar contigo, que le hicieras una oferta competitiva. No quería volver a pasar por aquella época cuando trabajó para nuestra empresa sin recibir ningún sueldo. Ahora era diferente, tenía familia. Y aunque su mujer se quejaba de que trabajaba y viajaba mucho, su nivel de vida era más que aceptable (incluso diría que deseado por muchos). Hoy, cuando íbamos hacia la notaría, me dijo que le hubiera gustado haberse “partido el alma” en la empresa y no en la multinacional; por lo menos el sacrificar su vida familiar hubiera valido la pena, hubiera formado un patrimonio para la familia. Algo nuestro: un legado. Pero nunca supimos si deseabas que te ayudáramos o no. Nunca supimos cómo elegirías a quién tomaría tu lugar, ni tampoco entre quiénes. No había reglas claras. Y aunque alguna vez tratamos de escribir un protocolo, nunca lo implantamos. El proceso no era justo; ¡no sabíamos nada! Cuando enfermaste gravemente, mis hermanos pequeños, ya con carrera y formación directiva fuera de la empresa, comenzaron, por necesidad, a ocuparse del negocio. Yo estaba en Estados Unidos estableciendo una nueva fábrica para la empresa en que trabajo. Me llamaron. Era una sucesión forzada. Ninguno de ellos estaba prepara-


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do, a ninguno habías entrenado. Siempre participaron contigo en trabajos de baja responsabilidad. No tenían voz ni voto en las grandes decisiones. No conocían los “tejes y manejes” del negocio familiar. Tenían miedo de no hacerlo bien. Y por otro lado, no querían autoproclamarse sucesores. No querían pasar por encima de Jaime y de mí, a fin de cuentas éramos hermanos y el haberlo hecho les hubiera provocado un sentimiento de culpa y remordimiento. ¡Debimos haberlo hablado antes, mucho antes! Cuentas claras, amistades y relaciones largas. Llamé a Jaime. Me dijo que él “quería al negocio”, pero que lo acaban de nombrar director general de compras en la multinacional; no podía volver. Había hecho una excelente carrera. Yo, por mi parte, me lo replanteé. Jaime me apoyaría hasta donde pudiera, pero sólo se mantendría activo desde el consejo de administración. Un consejo que no existía y que tendríamos que formar. La empresa familiar pasaba por un momento en que la revitalización estratégica y el cambio de modelo de negocio eran urgentes. ¿Deberíamos vender? Estábamos tan íntimamente ligados al negocio familiar que hasta cierto punto teníamos sentimientos encontrados. Por un lado, formaba parte de nuestra identidad como familia y como miembros de la sociedad; no entendíamos nuestro mundo sin él. Todos nuestros valores, nuestras tradiciones familiares, nuestro futuro como familia habían girado en torno al negocio. Era algo invisible, pero al mismo tiempo patente, palpable y avasallador. Sin embargo, nos había quitado tantas horas de tu tiempo, tantos sueños, tantos ideales. Habíamos tenido tantos problemas cuando intentamos entrar en el negocio que todavía guardábamos algún recelo. Mi madre deseaba vender. Siempre había considerado el negocio como tu prioridad número uno, incluso antes que la familia, y ya estaba cansada. Tenía razón. Cuando íbamos a buscarte, éramos los últimos en salir. Primero pasaban por tu oficina los clientes, proveedores, empleados, socios y al final, cuando no tenías más cosas que resolver: ¡nosotros! No obstante, también pensaba en tus empleados, en nuestros empleados. ¿Cuál sería su futuro si vendíamos la empresa? Trescientas personas dependían directa e indirectamente de la empresa familiar; de nuestra decisión. Ahora estaba solo. Era mi yo, mis dudas, la sucesión y mis circunstancias. Me preguntaba si alguna vez te lo planteaste. Siempre viste “el relevo” como tu problema, tu prerrogativa. Pero, ¿alguna vez te pusiste a pensar en nosotros? ¿Alguna vez te colocaste en nuestros zapatos? ¿Sabes la incertidumbre que sentimos al no saber si todo funcionará bien, sobre todo a esta edad en la que apostamos mucho? ¡Ya no somos unos niños! ¿Sabes que, al final, Jaime y yo


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nos inclinamos por otros trabajos para no tener más conflictos contigo, para poder pasar Navidades y Años Nuevos en familia? Hoy, después de pasar por la notaría, mis cuatro hermanos y yo nos encerramos en “tu” despacho. No salimos de ahí hasta encontrar una solución justa y satisfactoria para todos. Por primera vez pusimos reglas. Hubo transparencia. Y aunque hoy no estabas presente y ya no volverías a estarlo, nadie se sentó en tu sillón. Te respetábamos. Y a pesar de que nunca nos atrevimos a contrariarte, sabíamos que si tratábamos de hacer las cosas como tú, no tendríamos éxito. Además, no sabíamos exactamente cómo lo hacías. ¡Cuánto te necesitábamos! Nos merecíamos una oportunidad y te debíamos un intento. Además, habíamos invertido emocionalmente tanto en la empresa familiar que estábamos más que comprometidos con ella; éramos responsables de ella. Es ese tipo de relación en la que conforme más conflictos superas, más fuerte se vuelve. Representaba parte de ti y de nosotros. Era algo para la posteridad que no queríamos que se perdiera. Deseábamos perpetuar nuestro nombre, tu labor y la de nuestra familia. Estábamos orgullosos de tenerla porque era parte de nuestra identidad. ¡Qué lástima que nunca te diste cuenta! Pero, sobre todo, ¡qué lástima que nunca te lo dijimos abiertamente! Te quiere y te admira mucho, Tu hijo.


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1 ¿Qué aspectos de la sucesión pudieron haberse previsto? ¿Por qué no se hizo? 2 ¿Por qué los miembros de la siguiente generación nunca le dijeron a su padre lo que pensaban? ¿Qué los detenía? ¿Cuál crees que hubiera sido la reacción del padre en caso de que lo hubieran hecho? 3 ¿Por qué los hermanos menores no querían o no podían hacerse cargo de la empresa? ¿Por qué no estaban preparados? 4 ¿Por qué no funcionó el protocolo que habían escrito? ¿Por qué no se aplicó? 5 ¿Por qué la madre quería vender el negocio después de la muerte del padre? 6 ¿Qué tipo de reglas fueron las que se establecieron entre los hermanos? 7 ¿Por qué se retrasó tanto la sucesión? ¿Crees que el padre sabía que sus hijos estaban interesados en trabajar con él? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué? 8 ¿Qué papel juegan las emociones y los lazos familiares? ¿Tienen algo que ver con la decisión de no vender la empresa? Explica.


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ANEXO 4, CASO 2 Automotriz Morrico La automotriz Morrico, S.A., localizada en Costa Rica, estaba a cargo de Alejandro Morrico, hijo del fundador, a quien se le reconocía por su buen juicio y sus magníficas ideas tendientes a la mejora continua. Mientras Alejandro dirigía la compañía, su padre, Miguel Morrico (fundador), seguía laborando en la empresa familiar —se resistía vehementemente a retirarse—. Casi siempre imponía su poder y bloqueaba las decisiones que Alejandro tomaba. De hecho, algunos de sus trabajadores se daban cuenta de las reprimendas constantes y públicas que Alejandro recibía de parte de su padre, menospreciándole continuamente y haciendo énfasis en que sus órdenes no eran adecuadas. Había ocasiones en que el mismo Miguel (padre) se llegó a preguntar si su hijo debía seguir colaborando en el negocio de la familia. “Es incompetente y no toma buenas decisiones” —comentó en una reunión—, “pero sigue en esta empresa por dos razones: 1) Es mi hijo y lo quiero mucho. 2) Lleva nada más y nada menos que el apellido Morrico”. Alejandro padecía de úlceras de estómago, pero nunca se lo demostró a su familia. Cuando él llegaba a casa, no hablaba de problemas ni se quejaba. Su esposa nunca notó que tuviera dificultades en el negocio. Poco tiempo después, luego de que contrariaron una orden que dio y que lo hicieron trabajar como asistente de un director de su padre, Alejandro decidió renunciar. No obstante, viendo que había tantas cosas pendientes en la empresa familiar no lo hizo de inmediato, sino que postergó su decisión. Murió cuatro semanas después. El tiempo pasó, Miguel Morrico envejeció y llegó al punto en que ya no podía con el control de la compañía. Las decisiones que tomaba ya no eran acertadas; de hecho, hubo varios errores que costaron grandes cantidades de dinero a la automotriz. No tuvo más remedio que cederle el poder a su segundo hijo, Daniel Morrico.


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preGuntaS de reFleXión del aneX

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So

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1 ¿Qué piensas de este caso? ¿Qué tipo de acciones se pudieron haber tomado? ¿Quién debió haberlas emprendido? ¿Hubiera servido de algo?

2 ¿Crees que la empresa familiar pueda llegar a convertirse en un calvario para los miembros de la siguiente generación? ¿De qué depende?

3 ¿Qué tipo de relación existía entre Miguel y Alejandro (padre e hijo)? ¿Estaban acaso compitiendo? ¿Crees que pudo haberse arreglado? ¿Cómo?

4 ¿Por qué el fundador no quería retirarse? ¿A qué le temía?

5 ¿Por qué Alejandro no se imponía? ¿Por qué nunca contrarió a su padre? ¿Por qué nunca demostró que tenía problemas en el negocio a su familia?


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6 ¿Qué efecto crees que tuvo la muerte de Alejandro en la familia Morrico? ¿En su padre? ¿En su hermano Daniel?

7 ¿Qué piensas de las dos razones que Miguel (padre) daba sobre el porqué su hijo continuaba laborando en la automotriz?

8 ¿Crees que Alejandro realmente fuera incompetente? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?


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C A P

Í

T

U

L O

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Cultura, valores y tradiciones en latinoamérica P A N O R A M A

G E N E R A L

D E L

C A P Í T U L O

Este capítulo cubre los siguientes temas: • • • • • • • • •

Cultura latinoamericana Cultura, valores y tradiciones familiares en Latinoamérica Dimensiones culturales predominantes en la sociedad latina El compadrazgo, ¿una forma de nepotismo? El machismo y la empresa familiar La religión La familia Las redes familiares y su conexión con el bienestar de la familia Las conexiones familiares: una responsabilidad

“El factor cultural de nuestros países, de los países de Latinoamérica, ha contribuido a que la familia sea un referente poderoso para explicarnos el comportamiento de nuestras empresas”. Primer Foro Internacional de Empresas Familiares en México 2008


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Puntos clave a considerar (pregunt as de reflexión) • ¿Es Latinoamérica diferente a otras regiones del mundo? ¿Por qué? ¿En qué? • ¿Qué factores son predominantes en la cultura latinoamericana? • ¿Por qué el compadrazgo es una forma de nepotismo? • ¿Cuál es el impacto del machismo en la empresa familiar? • ¿Por qué la religión influye en la manera de ver las cosas y de hacer negocios? • ¿Qué tipo de familia predomina en América Latina? ¿Por qué? • ¿Cuáles son las ventajas de la familia extendida? ¿Existen desventajas? ¿Cuáles? • ¿Por qué son importantes las redes familiares? ¿Cómo se relacionan con la familia extendida? ¿Qué impacto tienen a nivel económico y social? • ¿Por qué hablamos de responsabilidad cuando nos referimos a las conexiones familiares? ¿Cuál es el papel de la reciprocidad? ¿Cómo impacta en el futuro de las siguientes generaciones?

Cultura lat i no a m e r i c a na La forma y expresiones de una sociedad determinan su manera de ser, sus comportamientos, sus creencias e incluso lo que en ella se valora a nivel moral, económico, social, religioso, estético, afectivo, etc. Las circunstancias históricas, geográficas, económicas, políticas y sociales moldean nuestra visión pasada, presente y futura y hacen que nuestras costumbres, prácticas, códigos, normas, maneras de ser e ideales sean propios y representativos. Latinoamérica, con orígenes e intereses comunes, con una historia y desarrollos paralelos, con necesidades similares y motivos históri cos colectivos, así como con condiciones de vida actuales muy liga das al desarrollo económico de la región y de la sociedad, ha forjado una identidad cultural supranacional con características ad hoc a sus formas de vida, a sus riquezas y miserias, a sus valores y tradiciones, una identidad única que se ve reflejada no sólo en la manera de ser de su gente, sino también en su forma de hacer negocios, administrar


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Cultura, valores y tradiciones en Latinoamérica

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Figura 5-1 Latinoamérica.

sus bienes, educar a sus hijos, comportarse, pensar, creer y hasta de tratar a los demás.

Cultura, va l o r e s y t r a d ic i o n e s fami li ares e n L at i no a m é r i c a La familia, como unidad social, nace, crece y se desarrolla dentro de un contexto cultural determinado, al que está ligada y que tiene como base para su propio bienestar y progreso. Las familias latinoamericanas poseen un bagaje cultural sumamente rico —gracias a sus sucesos históricos, a sus actores, a sus sufrimientos y sus victorias, etc.— que determina sus formas de actuar. El compadrazgo, el machismo, la reli gión, los ritos a los muertos y el espiritismo, así como el papel central de la familia extendida son sólo algunos de los rasgos típicos de las familias latinas en materia de identidad cultural. Estas propiedades culturales distintivas se heredan de generación en generación, ya que se estiman como valiosas y únicas —forman parte de la identidad cul tural y familiar—, convirtiéndose así en tradiciones. Buenas o malas, forman parte de la sabiduría popular y conforman los elementos que nos permiten ser quienes somos actualmente. En el ámbito de la empresa familiar, estas formas y expresiones culturales se complementan con valores y tradiciones que, a nivel


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familiar, han forjado el carácter de los miembros de la familia, legando así un conjunto completo de costumbres, creencias y formas de ha cer que se transmiten no sólo de generación en generación, sino que se reflejan y ejercen también en el negocio de la familia. Y aunque la identidad personal y familiar esté ligada a la cultura, los valores y las tradiciones familiares y nacionales, no debe ser ina movible. Los tiempos cambian, y para que una tradición siga siendo útil, tiene que renovarse, adaptarse o, muchas veces, modificarse en fondo y forma, especialmente si la llevamos al ámbito del negocio (empresa familiar). Cuando un valor o una creencia no nos permiten competir, tenemos que analizarlo, evaluarlo y, si es necesario, modi ficarlo. No podemos heredar a las siguientes generaciones “palas” cuando existen “excavadoras”. Es cierto, las tradiciones representan la sabiduría y experiencias de nuestros antepasados, pero este cono cimiento debe ser adaptado a las situaciones actuales. No estamos hablando de eliminar, sino de potenciar, de capitalizar. A continuación presentamos algunos de los rasgos culturales la tinoamericanos —valores y tradiciones— que ejercen mayor impacto en la vida de las familias empresarias. Esta lista no pretende ser ex haustiva, sino solamente brindar una visión general de las dimensio nes que impactan en mayor medida —positiva o negativamente— la competitividad de las empresas familiares.

Di mensi one s c u lt u r a l e s p r e d o m i na nt e s en la so cied a d l at i n a  El

compadrazgo, ¿una forma de nepotismo? “No tiene la culpa el indio, sino el que lo hace compadre”. Proverbio latinoamericano

El compadrazgo tiene la función de entretejer las relaciones dentro de la comunidad, formalizando lazos informales de amistad. El sistema de compadrazgo es básicamente un acto religioso que compromete a los padrinos a educar en la fe a su ahijado, además de protegerlo a nivel económico y social en caso de que los padres falten. Es la consagra ción formal de la familia extendida, respetando los lazos de amistad creados más allá de los lazos consanguíneos.


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Cuando de elegir el padrino se trata, nos inclinamos generalmen te por los amigos cercanos o por nuestros familiares, ya que consi deramos que ellos podrán ayudar mejor a nuestro hijo en caso de ne cesitarlo. Favorecemos —entregándoles a nuestro bebé— a aquellos que consideramos más cercanos, honrados, leales y de confianza. Es cosa común que también llevemos esta relación “familiar” al ámbito empresarial, haciendo negocios y ayudándonos mutuamente. ¡O qué, a poco no somos compadres! En cierta forma, el compadrazgo como rasgo cultural latino es una especie de nepotismo familiar que suele trasladarse fácilmente —como cualquier valor, tradición o creencia— del ámbito de la familia al de la empresa. Así como en el marco de la familia buscamos a al guien de confianza que nos apoye con la responsabilidad y educación de los hijos cuando nosotros no podamos y, de ser requerido, cubrién donos la espalda, en el terreno empresarial también lo hacemos. No obstante, a veces favorecer a amigos y familiares poco competentes para que ocupen este puesto de confianza en la empresa puede, más que apoyar, resultar perjudicial para toda la familia. Cuando invitemos a algún familiar o amigo a laborar con nosotros debemos aplicarle la “prueba del compadre”: ¿en caso de que yo muriera, le entregaría mi hijo a “Juanito” para que lo criara? ¿Lo haría mi compadre, con todas las responsabilidades que ello implica? Si la respuesta es negativa, ¿por qué entonces va a involucrarle en su empresa? ¿Acaso no le está entregando de cierta forma su patrimonio y el de su familia? Viendo a la empresa familiar como un hijo más, ¿no sería bueno que el “com padre” fuera competente, hábil y trabajador para que la cuidara, guiara y sacara adelante? En América Latina, cuando hablamos de nepotismo siempre da mos a este término un sentido peyorativo y negativo. Es bastante co mún escuchar historias de la desmedida preferencia que algunos ser vidores públicos dan a sus parientes para ocupar empleos con cargo al erario público, por lo que el adjetivo “familiar” en el medio político ha adquirido una connotación negativa e, incluso, de corrupción. Esta connotación se ha extendido también al ámbito de la empresa, espe cialmente de la empresa familiar. La mayoría de la gente asume que el miembro de la familia que ocupa un puesto clave en una empresa familiar está ahí debido a favoritismos derivados de la consanguinidad y no por méritos propios. Es cierto que


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esto sucede muchas veces (al igual que en el ámbito político); no obstan te, cuando los dueños de un negocio —o la generación al mando— se enfrentan con el dilema de contratar o no a un familiar, deben, además de aplicar la “prueba del compadre”, preguntarse lo siguiente: ¿Está el miembro de la familia enterado y comprometido con nuestro sueño empresarial y familiar? ¿Posee las habilidades, aptitu des y actitudes para llevar a cabo el trabajo que le será asignado? ¿De sea trabajar en el negocio familiar y contribuir a su crecimiento? ¿Está capacitado técnica y operacionalmente para el empleo? ¿Dispone de los valores morales que nuestra familia practica? De hecho, la cuestión no debe ser si tenemos o no trabajando con nosotros a miembros de la familia (hijos, sobrinos, hermanas, yernos, cuñadas o incluso compadres), sino si estos miembros de la familia nuclear o extendida añaden o no valor al negocio, si están comprome tidos con los objetivos de la empresa; es decir, si comparten el porqué de la compañía y si se han establecido las políticas y requisitos de entrada mínimos necesarios para no tener problemas más adelante, cuando algún otro familiar desee colaborar con nosotros. El nepotismo por sí mismo no es malo; de hecho, es una variedad del compadrazgo, pero a nivel empresarial. Y, como todo, su efectivi dad depende de cómo, bajo qué circunstancias y con qué magnitud se utilice. De hecho, así como a lo largo de la historia hemos visto que al “favorecer” a familiares y amigos se han malogrado imperios y empresas, también hemos visto que el contar con gente de confianza en puestos vitales ha ayudado a políticos y empresarios a alcanzar grandes metas. Ejemplos notables incluyen a Julio César, Carlomag no, Napoleón Bonaparte, Benjamín Franklin, John F. Kennedy y Henry Ford, quienes confiaron a sus familiares o amigos cercanos puestos clave en sus proyectos, primero porque les cuidarían la espalda y, se gundo, porque tenían las capacidades necesarias para el puesto. En efecto, para que la aportación de un miembro de la familia que trabaje en la empresa familiar valga la pena —es decir, añada valor—, debe cumplir ciertos requisitos básicos:

1. Compromiso familiar y sueño compartido Cuando un emprendedor se lanza a la aventura de formar su propia empresa, lo hace impulsado por ideas, sueños y objetivos personales.


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Son precisamente estas ideas, sueños y objetivos personales los que los miembros de la familia que laboren en el negocio deben compartir y transmitir a futuras generaciones. Los valores y tradiciones familia res marcarán no sólo el rumbo de la empresa, sino también las deci siones y acciones de las personas que los comparten.

2. Voluntad, talento y educación Un miembro de la familia sin voluntad, sin talento y sin educación no aporta nada al negocio familiar. Lo que deseamos (y necesitamos) es gente comprometida con el sueño familiar, parientes que deseen tras cender y rejuvenecer el negocio, allegados que innoven, creen, desa rrollen y hagan crecer el proyecto común de la familia. Quien se una al negocio debe poseer habilidades empresariales y de liderazgo, tener buenas relaciones con otros miembros del negocio y la familia, ofrecer una visión clara del futuro, estar preparado para los nuevos retos, sa ber enfrentar y sopesar los riesgos contraídos y, adicionalmente, tener la vocación para formar nuevas generaciones que garanticen la conti nuidad.

3. Ética, honestidad y justicia Comportarse dentro de los estándares morales de la familia, realizar transacciones razonables y justas, así como contribuir a la buena repu tación de nuestro apellido y negocio deben ser prácticas comunes del miembro de la familia que labore con nosotros. Nadie conoce mejor a los miembros de nuestra familia que no sotros mismos. Si tenemos la certeza de que un familiar no cumplirá con sus obligaciones o compromisos, no compliquemos las cosas invitándole por necesidad o recomendación a trabajar con nosotros. Evaluémoslo crítica y objetivamente —siguiendo las políticas de em pleo familiar (reglas de entrada establecidas en los acuerdos fami liares)— y teniendo en cuenta que nuestra decisión repercutirá no sólo en nuestro patrimonio, sino también en el de futuras genera ciones. Sentemos precedentes que nos permitan gestionar efectiva y eficientemente la incorporación de otros miembros de la familia —nuclear o extendida— al negocio, evitando posibles conflictos a futuro.


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 El

nepotismo, el compadrazgo y los parientes políticos: ¿cómo lo gestionamos en la empresa familiar?

Tratar con nuestros hijos o nietos es sin duda alguna complejo, pero tra tar con los parientes políticos y compadres (familia extendida) nos de jará sin dormir si no analizamos bien cómo y en qué medida debemos favorecerlos. Algunas sugerencias básicas en torno a ellos son:

1. ¡Contrátelos solamente cuando no haya otra opción! Antes de ser altruistas y ofrecerles un puesto clave en nuestra empre sa, debemos ver cómo afectará esta situación las dinámicas familiares y a qué nos comprometerá en el futuro con otros miembros de la familia. Asimismo, debemos analizar qué pasaría en caso de que, en algún momento, se presente una separación o divorcio. ¿Qué hare mos? ¿Cómo impactará en la empresa? ¿Y en las relaciones de la fami lia? ¿Seguirá el yerno o la cuñada trabajando con nosotros? ¿Sí? ¿No? ¿Con qué calidad? Por el lado del compadre, ¿qué pasará con nuestra relación “familiar” (compadrazgo)? ¿Seguirá velando por el ahijado?

2. Influyentismo no quiere decir nepotismo. Tal vez una buena recomendación podría ser una mejor solución que tenerlo no sólo en casa, sino también en la empresa Muchas veces conviene ayudar a que nuestros parientes políticos y compadres se coloquen en puestos de influencia y nos ayuden desde ahí a impulsar nuestro negocio. De esta forma, nos blindamos contra futuros conflictos de intereses y les damos la oportunidad de colabo rar “desde afuera”. Recomiéndelos, empújelos, apóyelos, que crezcan profesionalmente —así se asegurará de que tendrán un buen nivel de vida económico y que no vendrán a pedirle prestado—, además de que evitará conflictos innecesarios en un futuro. Recuerde, la independen cia y la dependencia se fomentan. ¿Qué prefiere?

3. Los parientes de sangre son primero: ¡COMUNIQUE! Para contratar a alguno de los parientes políticos o compadres, tiene que discutirlo con toda la familia. Antes de poner desorden, piense, analice, comunique y discuta. Las reglas deben ponerse por escrito y


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ser entendidas y compartidas por la familia. Hablando se entiende la gente y, si queremos evitar problemas, debemos tocar estos temas poco agradables pero de gran trascendencia.

4. Si lo contrata, sea claro con las reglas El pariente político o el compadre: • Tendrá un sueldo, no acciones. • Se ganará los ascensos y, en su caso, la silla en el consejo. • Tendrá que respetar las formas de la familia, y en caso de dejar de pertenecer a ella, deberá acatar ciertas reglas. Suena duro, pero le aseguro que su yerno, nuera, concuño, compa dre y demás familiares políticos se lo agradecerán. Evitemos conflictos familiares que pueden dañar la familia y terminar con la venta del ne gocio. El nepotismo familiar por sí mismo no es malo; de hecho, si esta práctica se sabe utilizar bien y con medida, puede ser un factor que asegure la continuidad de la empresa familiar y el logro de grandes metas. La clave está en asegurarnos de evaluar con honestidad e im parcialidad a nuestros familiares, determinando si cumplen o no con las capacidades básicas necesarias para el puesto y con las reglas de entrada establecidas. Si lo hacen, son bienvenidos al negocio; si no, ayudémosles utilizando otros medios o guiándolos en el proceso de selección de otras alternativas.  El

machismo y la empresa familiar “El hombre en la plaza y la mujer en la casa”. Proverbio latinoamericano

El machismo es un conjunto de valores que representa la estructura familiar en la cual la cabeza de familia es el hombre y donde el ser “macho” debe demostrarse siendo valiente, convirtiéndose en la fi gura de autoridad en la familia, protegiendo y proveyendo a su familia y siendo potente sexualmente. La mujer se encuentra entonces en una estructura de subordina ción —de desigualdad, no de igualdad, ante el varón— y es marginada


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a las labores del hogar, además de casi siempre excluida de las labo res profesionales. El papel complementario de la mujer, en contra posición al machismo, es el llamado “marianismo” —del cual poco se habla—, que en el sentido sociológico se refiere a un estereotipo derivado del culto católico a la Virgen María, y que define a una mujer como sumisa, abnegada, religiosa, humilde, responsable de los que haceres del hogar y de la educación y el cuidado de los hijos. Los tiempos cambian y en la actualidad son cada vez más nume rosas las mujeres que trabajan para contribuir al sostenimiento de sus hogares, por lo cual los roles van adaptándose poco a poco a las nuevas realidades. Las mujeres trabajadoras combinan el ámbito profesional y el personal, sacando tiempo para todo. No obstante, es bien sabido que aunque la igualdad de género es un aspecto que preocupa tanto al gobierno como a la sociedad, los roles tradicionales que la mujer ha jugado durante siglos en el ámbito latinoamericano pesan, y mucho. Responsabilidades familiares como el cuidado y educación de los hijos, así como las labores domésticas, tienden por lo regular a inclinar la balanza más hacia un lado que al otro. Por si fuera poco, estudios de mercado realizados por la compañía de análisis Nielsen demuestran que, aunque las mujeres ocupan cada vez más puestos laborales, sus cargos no suelen ser tan prestigiosos como los de sus contrapartes y su compensación es generalmente inferior hasta en 20% a la de hombres de educación y experiencia comparables. En este sentido, las empresas familiares no son la excepción, aunque los matices que se dan en éstas son mucho más relevantes, puesto que afectan no sólo a los empleados, sino también a los dueños. Las ventajas de trabajar para una empresa familiar son numero sas, especialmente si uno es parte del accionariado y tiene la condi ción de mujer. Si a esto añadimos los factores matrimonio e hijos, las cosas lucen aún mucho mejor: jornadas de trabajo flexibles, un am biente de apoyo por parte de otros miembros de la familia que laboran en el negocio y responsabilidades compartidas son algunos de los beneficios. No obstante, todas estas ventajas pueden convertirse en un auténtico infierno si los miembros de la familia se ven enfrascados en luchas de poder, competencia y sed de “justicia”. Complicaciones adicionales, como conflictos familiares que repercuten en el negocio, frustraciones por no poder desarrollarse a tope y desilusión personal


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debido al bajo reconocimiento del trabajo hecho suelen aunarse a los retos empresariales que enfrentan las mujeres que colaboran y diri gen negocios de la familia. Tradiciones culturales que colocan a las mujeres y a los hombres en distintas posiciones sociales y separan las relaciones trabajo-res ponsabilidades familiares de acuerdo con el género afectan no sólo al desarrollo de futuras generaciones dentro del negocio, sino también al funcionamiento y supervivencia de la empresa. De hecho, el prin cipal problema de muchas empresas familiares que no sobreviven a la segunda o tercera generación consiste precisamente en que más de la mitad de los sucesores potenciales son mujeres. Y, dado que los fundadores o la generación al mando piensan que administrar una gran compañía y poner orden en un hogar plagado de hijos son dos cosas no sólo totalmente diferentes, sino absolutamente incompati bles, prefieren cerrar sus negocios antes que imponer “esa carga” a sus hijas. En cierta forma, los padres toman estas decisiones colmados de buena voluntad, deseando proteger a sus hijas. Pretenden evitarles el estrés de tener que hacer malabares entre el hogar y el trabajo. Piensan que es una manera de asegurar que sus “queridas hijas” serán exitosas madres de familia y tendrán un matrimonio estable. La pregunta es si lo anterior aplica en la época actual. Los individuos, las organizaciones y los conceptos tradicionales de familia están cambiando. La ley promueve ahora nuevas fórmulas de convivencia que antes no existían. Las empresas se ven inmersas en un mundo competitivo a nivel global y deben reinventarse cons tantemente para sobrevivir. La competencia es encarnizada y quien no juega con un buen par de ases no tiene posibilidades de triunfar. Por otro lado, los roles sociales también se modifican. Las condicio nes económicas y la dificultad para adquirir una vivienda digna con un solo sueldo explican la creciente frecuencia de hogares con dobles ingresos. En un entorno cada vez más riesgoso y caracterizado por una complejidad y una incertidumbre crecientes, ¿no sería mejor ase gurarse, como cabezas de familia, de que nuestras hijas estarán bien preparadas para el futuro y podrán ejercer una opción profesional váli da en caso de que no se casen, se divorcien o muera su cónyuge? Nadie tiene una bola de cristal para saber qué le depara el destino. Y aunque en principio parezca fácil pensar que nuestro negocio familiar


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podría ser profesionalizado o que uno de nuestros hijos varones po dría ocuparse de él, ¿qué pasaría si “ellos” no estuvieran interesados? Tal vez tengan otras preferencias o inclinaciones profesionales. Debe mos entender que son libres de decidir por ellos mismos qué deben y quieren hacer con sus vidas. Ejercer presión para que “lleven” el negocio familiar no ayudará a su desarrollo como personas, sólo, si acaso, a nuestro ego como patriarcas. Altas expectativas pueden conllevar grandes decepciones. Y grandes decepciones traen de la mano frus traciones en el plano personal y familiar. Por otro lado, ¿no debería mos preocuparnos también por “ellos” en caso de que decidan entrar y hacer crecer la empresa? ¿Podemos estar seguros de que serán capaces de ser buenos profesionales y, a la vez, cumplir con sus obli gaciones familiares? Tal vez debamos centrarnos no en el género de nuestros hijos ni en sus futuras responsabilidades familiares, sino en sus capacidades como personas. ¿No sería bueno saber que aún cuando nosotros fal temos, hay un sucesor capaz para el trabajo y que puede mantener e incluso incrementar nuestro legado, así como entregarlo a futuras generaciones, independientemente de su sexo? Y aunque mantener a las mujeres fuera del negocio puede parecer una idea oportuna para facilitarles la vida familiar, desde el punto de vista estratégico puede ser una barbaridad si están preparadas, poseen conocimiento sobre la empresa y desean comprometerse y participar en ella. Dejarlas fuera significa que el negocio está perdiendo un ele mento clave, al que podría contratar la competencia. Por lo tanto, la ge neración al mando debe abrirse a nuevas posibilidades de colaboración femenina y no cegarse ante las realidades actuales. Los buenos estra tegas cambian constantemente de jugadas y se adaptan al contexto en que les toca moverse. Lo anterior significa evaluar nuevas fórmulas para perpetuar el éxito de la empresa, la familia y la propiedad. Las mujeres poseen habilidades innatas y especiales de organiza ción, socialización y comprensión que las hacen líderes empresariales envidiables. Suelen ser más honestas con ellas mismas y tienden a valorar mucho más a los demás en comparación con sus contrapartes varones, fomentando un clima de trabajo en equipo. Por otro lado, puesto que han sido educadas para ser más afectivas y respaldar a la familia, suelen ser excelentes negociadoras y mediadoras en conflic tos tanto laborales como personales. ¿Quién no recuerda a nuestra


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madre poniendo “santa paz” entre nosotros y nuestros hermanos? El género femenino se enfoca más en convencer que en imponer, fo mentando la participación de los empleados y motivándolos para que den lo mejor de sí vía la delegación. Y por si fuera poco, usualmente piden ayuda antes de estar en problemas, previendo futuras compli caciones y planificando para salir airosas de ellas. Además, también es cierto que en el trabajo las mujeres suelen ser más confiables y la boriosas que sus contrapartes varones que ocupan el mismo puesto, en parte debido a que por su condición de “mujeres” deben destacar más para ser consideradas iguales entre los hombres. En cierta forma, el papel de la mujer en el negocio familiar no es tan diferente al del hombre. Ambos están tratando de “encajar” en sus vidas de la mejor manera posible el rompecabezas conformado por el trinomio familia-empresa-propiedad. No es un juego de suma cero donde uno gana y otro pierde, al contrario, se pueden encontrar mane ras cooperativas de salir adelante; fórmulas familiares que fomenten el desarrollo de las capacidades de ambos. Las decisiones no tienen que ser blancas o negras. La atención a la familia no implica dejar de co laborar en la empresa o no poder ejercer la propiedad. Vivimos tiempos de cambio y tanto la familia como el negocio familiar deben adaptarse a ello, modificando sus percepciones y amoldando algunos de sus va lores para poder satisfacer las nuevas necesidades del mercado. Para que una mujer pueda desarrollarse plenamente en la empre sa familiar, la dirección debe apoyarla, construir junto con ella un plan de carrera, incentivarla a realizar una actividad relevante en el negocio y darle la oportunidad de escalar posiciones en la pirámide organiza cional. Esto la mantendrá altamente comprometida y vinculada a la empresa, desarrollando sus talentos y fortalezas. Y, dicho sea de paso, aumentando el patrimonio familiar.  La

religión “No hay identidad nacional sin religión”. Proverbio cubano

La religión, es decir, nuestras creencias y prácticas relacionadas con el orden moral, la espiritualidad, cuestiones existenciales y sobrena turales, caracterizan nuestra manera de ser, pensar y actuar, así como los valores que profesamos. En Latinoamérica, más de 85% de la


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población es católica romana. Y aunque no todos son practicantes ac tivos, sacramentos como el bautismo, la comunión, la confirmación, el matrimonio y la confesión, entre otros, son rituales que imprimen un sello de fe y esperanza en la vida del individuo y de su familia. La religión actúa en la vida familiar a través de la generación de va lores morales, afectando y determinando los roles sociales, además de influir en los comportamientos y la personalidad de los miembros de la familia. Es importante aclarar que estas contribuciones al ámbito familiar son reflejadas en la vida laboral, donde las enseñanzas religio sas forman parte del día a día. ¿Quién no ha entrado a una fábrica, una planta o un comercio y se ha encontrado con algún altar, una figura religiosa o un crucifijo en la parte superior de la puerta? Ofrecer el trabajo realizado como una ofrenda forma parte de la fe católica. De la misma manera, la práctica de virtudes como la templanza, la fortaleza, la justicia, la prudencia, la caridad y la esperanza se demues tran al dirigir a personas, al servir y trabajar con nuestros empleados, con nuestros familiares, con nuestros amigos, clientes, proveedores y accionistas. Los valores y las normas morales que la religión católica y la Iglesia promueven son un factor de unión, compromiso y coherencia, y suelen ser mucho más aplicados y destacados en la gestión familiar. ¿Por qué? Porque usualmente los dueños o generación al mando se preocupan mucho más por conocer a sus empleados, por sus ne cesidades, por enseñarlos y ayudarles a potenciar sus capacidades. Dado que la empresa tiene el toque “familiar”, de cierta manera los empleados forman parte de esta gran familia que la generación al mando dirige y con la que trabaja, crece profesional y personalmente, sufre y celebra. Por otro lado, como dueños responsables y activos, los miembros de la familia están mucho más involucrados en la ope ración, cuidan sus intereses y los de los demás, aparte de luchar por mantener su apellido limpio y en alto, mismo que los impulsa a profe sar la fe que aprendieron en el seno familiar, con la convicción de que la ética, la integridad y la moral son indispensables para que la confian za, la lealtad y la generosidad se establezcan entre sus empleados y que el negocio familiar prospere. Para comprender el contexto latinoamericano, resulta de gran trascendencia comentar que en América Latina existen rastros de religiones indígenas (comportamientos, rituales, tradiciones) que se mezclaron con los conceptos y enseñanzas católicas, y que hoy en día


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forman parte del catolicismo que practicamos, una mezcla de elemen tos de doctrinas diferentes denominada sincretismo religioso. Así, por ejemplo, en México y algunas partes de Centroamérica se celebra el Día de Muertos, ritual que coincide con las celebraciones católicas del Día de los Fieles Difuntos y Todos los Santos, y que tiene como finalidad honrar a los fallecidos. Esta festividad tiene sus oríge nes en el México prehispánico, cuando etnias locales (como la mexica, maya, nahua, totonaca, purépecha, entre otras) realizaban una serie de festividades para recordar a sus muertos. De esta época procede pre cisamente la tradición de colocar un altar con ofrendas para perpetuar la memoria de nuestros muertos. Esta tradición se basa en la creencia de que el espíritu de los difuntos regresa al mundo de los vivos para coexistir con sus familiares y amigos, y brinda una oportunidad de con vivencia para mantener su recuerdo vivo y arreglar cualquier rencilla no solucionada. En México, es frecuente ver que estos altares se colocan también a título colectivo en algunas empresas, sobre todo en nego cios familiares, especialmente cuando a quien se honra es al fundador o algún otro miembro de la familia propietaria que ha fallecido. Como vemos, la religión, junto con el sincretismo religioso en tre el catolicismo y las religiones indígenas, definen no sólo nuestras creencias, sino también nuestra perspectiva de vida, de trabajo, de colaboración y de trascendencia. Las familias empresarias, al igual que la generación al mando, deben estar conscientes del impacto que la práctica de la fe tiene en el ambiente laboral, al fomentar un entorno de convivencia sano, ético, libre y justo. Hay que dar a cada uno lo que se merece, honrar a quien se lo ha ganado y sancionar a aquel que no ha cumplido con su labor. Esto incluye tanto a nuestros empleados como a los miembros de la familia. Si deseamos labrar una realidad en la cual cada persona sea digna de respeto, donde se tomen decisiones con prudencia y las consecuencias de las mismas sean evaluadas con el bien común y el crecimiento de los demás en mente, es preciso comenzar por nosotros mismos. Además de conseguir logros económicos y sociales, los empresa rios familiares deben encontrarse con su fe, fomentando la vocación de servicio y el amor al prójimo y alcanzando de este modo la coherencia en tres contextos: el familiar, el empresarial y el social. Los valores, las virtudes y los vicios que profesen regirán sus éxitos y sus fracasos. Toda acción conlleva una reacción y ésta puede darse en cadena…


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 La

familia “Una familia unida come del mismo plato”. Anónimo

Una familia es un conjunto de personas unidas por lazos de parentesco, como la afinidad (por ejemplo, matrimonio, compadres, parientes políti cos, hijos adoptados) y la consanguinidad (hijos, nietos, hermanos…). Su finalidad principal radica en trascender mediante la procreación, además de promover el cuidado y la protección de sus integrantes. En el seno familiar se nutre el desarrollo espiritual, psicológico, personal —amor, confianza, solidaridad— e incluso económico de sus miembros, lo cual les da las herramientas de capital económico y moral necesarias para que puedan valerse por sí mismos de manera íntegra y responsable. Aplicados al contexto latinoamericano, los lazos y las relaciones familiares son sagrados. Las familias latinoamericanas, utilizando el concepto tradicional de familia extendida predominante en la región, están compuestas por el padre, la madre, los hijos, tíos, primos, miembros de generaciones ascendentes —abuelos, bisabuelos, tíos abuelos— y descendentes —sobrinos, nietos— e incluso por parien tes cuyo lazo es más de afinidad afectiva, legal o religiosa que consan guíneo: nanas, medios hermanos, hijos adoptivos, compadres, ahija dos, tíos “postizos” (aquellos que aunque no son tíos de sangre, los tratamos como si lo fueran). Todos ellos pueden vivir en una sola casa —grande, mediana o pequeña— o en diferentes hogares contiguos o geográficamente cercanos. De hecho, es común que, en el contexto latino, la transición de un hijo hacia la adultez no implique que tenga que alejarse de sus padres al dejar la casa de la familia. En sí, la familia y sus dinámicas son parte importante de la identi dad de sus miembros, ya que esta última suele estar altamente ligada a la identidad del grupo y a sus expectativas. Es un tipo de identidad individualizada que implica una responsabilidad colectiva, compartida y que se produce gracias a los roles que el miembro de la familia juega en el contexto familiar en que se desenvuelve. Por ende, la mayoría de las decisiones importantes que los miembros de la familia toman pro curan ser consultadas con la familia —al menos con los miembros más cercanos— para obtener algún tipo de guía, aprobación o consejo. El núcleo familiar extendido tiene sus orígenes en el clan, una or ganización multifamiliar utilizada por los primeros grupos de cazadores


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nómadas y que sigue vigente para algunos pueblos indígenas nativos de América Latina. En todos ellos existe un jefe o patriarca responsa ble de esta gran familia, al que los demás respetan por su edad, sabi duría, valentía, inteligencia o liderazgo conciliador y transformador. Al igual que cada clan, las familias extendidas tienen cada una su historia y tradiciones, las cuales pasan de generación en genera ción. El hecho de tener un origen y antecesores comunes, así como la convivencia constante, fomentan relaciones de amistad muy estre chas y la interacción continua de sus miembros. Generalmente, estas estructuras parentales son bastante colectivistas y favorecen el bien común del grupo sobre los intereses individuales. Es por esto que cuando surgen discusiones y conflictos suele prevalecer la relación familiar sobre el nexo profesional o empresarial. La unidad familiar ha de mantenerse a toda costa. Por consiguiente, las familias latinoame ricanas muestran altos índices de compromiso y cohesión, así como niveles de adaptabilidad relativamente bajos.1 De hecho, en familias latinas con tradiciones fuertes y dominantes, las decisiones más importantes algunas veces se escogen teniendo en cuenta los “intereses” de continuidad de la familia completa por encima de la felicidad de las personas involucradas en el proceso. Un ejemplo claro de esto se da cuando el padre de cinco hijos, un varón y cuatro mujeres, hereda su imperio empresarial al hijo —aunque no trabaja en la empresa— para que “el apellido de la familia siga sonando y para que los parientes políticos no puedan intervenir”, aun cuando una de sus hijas, soltera, ha laborado en el negocio por más de 10 años y es bastante hábil para administrarlo. Esta situación demuestra una baja adaptabilidad ante la necesidad de un cambio en la estructura de poder patriarcal y una modificación en los roles hombre-mujer juga dos por años en la sociedad y en la empresa de la familia.

La cohesión, según Olson, Russell y Sprenkle (1980), se define como los lazos emo cionales que los miembros de la familia tienen unos con otros y el grado de autonomía personal que experimentan (p. 130). Por otro lado, la adaptabilidad es la habilidad del sistema familiar para cambiar sus estructuras de poder, relaciones de roles y reglas de relación en respuesta al estrés situacional y evolutivo (p. 131). De la misma forma, el compromiso, según Trevinyo-Rodríguez (2007), está definido con base en los costos personales y sociales que implican no representar un rol rela cionado con una identidad predominante. En este caso el costo de oportunidad de no pertenecer a la familia, entre mayor sea el costo, mayor será el compromiso.

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Los tiempos de alta competitividad y globalización que vivimos hoy en día empujan a la sociedad a modificar las costumbres; no obstante, esto no sucede de la noche a la mañana y a veces tampoco de forma vo luntaria. En el caso antes expuesto, es probable que si el hijo tiene tam bién un solo hijo varón, le herede todo su patrimonio: seguirá la muestra del padre, su lógica y los marcos de decisión que le han enseñado du rante toda su vida. Cambiar el sistema familiar en una familia extendida (colectivo) resulta mucho más difícil que en una familia nuclear, donde sólo existen el padre, la madre y los hijos. Sucedió en la realidad, en un caso parecido, que el nieto —es decir, la tercera generación a la que se le había heredado el negocio de la familia— murió relativamente joven en un accidente. El control de la compañía lo tomó su viuda —no había hijos y estaban casados por bienes mancomunados—, quien por cierto no tenía una buena relación con la familia de su recién fallecido marido. La empresa cambió de dueños. La viuda se volvió a casar y el nuevo esposo es quien actualmente dirige la compañía. En el mejor de los casos, la empresa sobrevivió; no obstante, se han dado casos en que, tras la muerte de la generación al mando, el negocio se acaba. La familia fundadora, por no haber previsto la organización de su patrimonio o la distribución del mismo, así como por no haber sido flexible al momento de aplicar sus tradiciones colectivas, cosechó lo que sembró. Las familias extendidas forman el núcleo y la estructura básica de la sociedad latinoamericana, así como la plataforma para que sus miembros desarrollen su autoidentidad (sentido de quién soy, así como muestras de apego y pertenencia ligados a la concepción del yo) y se sientan parte de una colectividad. Asimismo, forjan un sentido de res ponsabilidad compartida hacia la familia y sus asuntos, generando com promiso, confianza y lealtad por parte de sus miembros, y alentándolos a interpretar sus roles en el contexto familiar. Finalmente, la colectivi dad familiar transmite a sus integrantes formas de hacer y modelos de decisión que funcionan dentro del contexto de la familia y que pueden resultar (o no) adecuados al mundo actual en que vivimos.

Las redes fa m i li a re s y su c o ne x i ó n con el bi ene s ta r d e l a fa m i l i a El hecho de vivir en una familia extendida implica tener un conjunto de relaciones familiares o de amigos más amplio. Dado que “somos”


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más gente en el hogar, cada uno está relacionado con un número mayor de individuos pertenecientes a otros grupos, familias, gremios, asocia ciones, amigos, etc. Y como miembros de estos grupos, compartimos con ellos un sistema de expectativas, de derechos y obligaciones, de reciprocidad y ayuda activa solidaria. Todas estas relaciones, además de contribuir al proceso de socialización familiar y a la formación de una identidad suprafamiliar colectiva que nos coloca en determinado estra to social, pueden resultarnos de mucha ayuda tanto en el mundo de la familia (soporte emocional) como en el de los negocios. Ciertamente, las relaciones o redes familiares constituyen un re curso estratégico relevante que permite no sólo la consecución de proyectos personales (redes en el plano familiar) y profesionales (re des o asociaciones facultativas), sino también la propagación del bien estar familiar al plano social. Cada persona que se vea beneficiada con un favor por parte de un miembro de la red familiar tenderá a retribuir lo, ya sea directamente a quien se lo hizo, o indirectamente a través de algún otro integrante del grupo, creando así una cadena de favores y multiplicando el don de servir y ayudar a los demás (la práctica de la caridad y la solidaridad). Siempre se ha comentado que los latinos somos “el alma de la fiesta”, que nos encantan las reuniones y las celebraciones. Lo anterior es cierto, pero estas reuniones festivas (cumpleaños), religiosas (bau tizos, comunión, bodas) o sociales (desayuno o comida con amigos) tienen como finalidad la comunicación intra y extrafamiliar, contribu yendo a afianzar los lazos de solidaridad filial y reforzando el ideal de continuidad de la familia; la transmisión de noticias (económicas, polí ticas, sociales, familiares) que hemos obtenido a través de los demás grupos a los cuales pertenecemos, participando y compartiendo datos de relevancia para todos los presentes; y el intercambio de favores, la realización de negocios y la conexión de algún amigo, compadre, fami liar o conocido para que pueda realizar una tarea, contribuyendo así a cultivar la lealtad y el compromiso entre los familiares y los contactos. Estos apoyos mutuos o conexiones que se establecen entre miembros de las redes familiares nacen de un vínculo afectivo y se desarrollan con base en una relación de reciprocidad entre iguales. Es aquello de “hoy por ti, mañana por mí: si me haces este favor, luego yo te haré otro”. Para esto, se busca que ambas partes que intercam bian favores pertenezcan al mismo estrato social y cultural, ya que así


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se moverán en los mismos círculos y podrán apoyarse mejor sin crear dependencia, sentido de inferioridad ni subordinación. De la misma manera, es una realidad que las conexiones fami liares y el modelo de familia extendida constituyen una estrategia económico-social que permite enfrentar situaciones de crisis, y re presentan una ventaja competitiva en lo económico y lo moral para resolver los problemas asociados de dinero, falta de empleo y presión social. Las familias grandes tienen una amplia capacidad de adapta ción en momentos difíciles. Ya sea porque saben administrar mejor su patrimonio y comparten bienes, servicios, obligaciones e incluso favores de forma recíproca o porque el concepto de economías de escala aplica en mejor grado que en las familias nucleares, lo cierto es que la flexibilidad de la que gozan y la rapidez con la que actúan les permite llevar a cabo una organización de gasto y ahorro eficiente en épocas de desaceleración. La unión hace la fuerza y, lógicamente, la capacidad de reacción para resolver situaciones complejas de una familia “organizada” —con un objetivo común— es por mucho supe rior a la de un individuo aislado. Cuando las tareas se distribuyen y el ingreso se concentra y utiliza de manera que todos ganemos más, el rendimiento siempre es mejor. Tal vez el modelo de familia extendida siga siendo predominante en América Latina precisamente por la situación económica y social de los países que la conforman. La pobreza extrema y la inestabili dad económica, política y social podrían ser factores que fomenten su preservación, aunados a nuestra historia y mezcla de culturas. Sin duda alguna, las redes familiares y las conexiones sociales sustitu yen los vacíos institucionales —la falta de regulación, de instituciones gubernamentales eficientes, de garantías sociales efectivas, etc.—, proporcionando a los latinoamericanos un instrumento colectivo para reactivar la economía y producir bienestar social.

Las conexio n e s fa m i l i a r e s : una respon sa b i li d a d Sin duda, las conexiones, redes o relaciones familiares pueden de terminar el éxito o fracaso de un proyecto personal o empresarial. La información que obtenemos mediante nuestros contactos y los ne gocios asociados que realizamos con ellos pueden ser determinantes


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para que aprovechemos oportunidades, afiancemos nuestros vínculos sociales y mejoremos nuestra calidad de vida. Obviamente, el pertenecer a un grupo o familia extendida nos da una ventaja competitiva, abriéndonos puertas y permitiéndonos me jorar económica y socialmente, así como enfrentar retos y épocas económicas difíciles. No obstante, este beneficio heredado u otor gado por nuestra familia también implica una gran responsabilidad. Debemos honrar la confianza que se nos brinda, comportarnos recí proca y solidariamente, cumplir los tratos y las negociaciones a los que llegamos y no defraudar a la red familiar. Recordemos que ningún miembro de la familia extendida es total mente independiente del grupo familiar, ya que seguramente debido al parentesco y las conexiones intra y extrafamiliares, todos realizan negocios cruzados esporádicos o frecuentes; todos se apoyan a nivel emocional y moral. Lo anterior quiere decir que si defraudo a alguien en el “grupo” no sólo estoy afectando a esa persona, sino a toda la comunidad involucrada (incluyéndome). Y como la comunicación fluye bastante bien, perderé no sólo credibilidad, sino también legitimidad en el ámbito social. Es probable que la red compuesta por mis familiares me apoye y me saque adelante, pero tal vez los miembros de otros grupos o re des (amigos, profesionales, gremios) no serán tan altruistas y evitarán más adelante hacer transacciones económicas y sociales conmigo. No podemos esperar solidaridad si hemos engañado, timado y defrau dado. Los favores son mutuos, la relación es bilateral, no unilateral. Se trata de transmitir e incrementar las relaciones o conexiones que tenemos para que nuestros hijos puedan aprovecharlas más ade lante, de manera que puedan colocarse mejor, realizar un proyecto o simplemente emparentar (matrimonio), no de cerrarles las puertas, he redarles una reputación dudosa o dejarlos estigmatizados. Debemos cuidar el crédito personal, y con ello no me refiero a nuestra cuenta bancaria sino a lo que vale nuestra palabra para los demás, a lo con fiables que somos. ¿Pueden los demás contar con nosotros? ¿Podrán contar con nuestros hijos? Un ejemplo muy claro de esto es un padre que, al momento de morir, entrega a su hijo una carta, en ella venía una lista de todas las personas que “se lo llevaron al baile” (le perjudicaron) en algún negocio, alguna relación personal o que nunca le cumplieron. Cuando tiene que tratar con alguna de las personas que está registrada


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en la lista o con algún miembro de su familia, el hijo suele ser muy cauteloso, no comprometiéndose nunca con ellos a nivel profesional ni personal. Las conversaciones no pasan de una relación social por cortesía. ¿Deseamos heredar esto a nuestros hijos? Algunas sugerencias para tratar con las redes o conexiones de nuestra familia. • Cumple todo lo que dices. Si no puedes cumplir, no prometas. Habrá alguien que siempre se encargue de recordártelo —para bien o para mal— y de esparcir tu buena o mala fama en su círculo de familiares y amigos. • Trata a todos con respeto, sé honesto, transparente y recíproco. Si te ayudaron, debes corresponder, ya sea regresando el favor a la persona que te lo hizo o a alguna otra que lo necesite. • Solidarízate con los miembros de la familia y con sus conexiones. Si alguien en el grupo está pasando por un mal momento, dale la mano sin esperar nada a cambio. Debemos protegernos entre nosotros. • Involucra a las siguientes generaciones en las reuniones que realizas con la familia o con sus contactos. Así tendrán acceso a un grupo más amplio de conexiones y podrán aprovechar mejor las oportunidades. • No hagas a nadie lo que no quieras que te hagan a ti o a tu familia.

EN POCAS PALABRAS... En este capítulo analizamos la cultura, los valores y las tradiciones lati noamericanas y la manera en que éstas afectan directa o indirectamente el desarrollo de la familia, sus comportamientos y la competitividad del propio negocio familiar. Vimos cómo, en ocasiones, el no adaptar las tradiciones a los tiempos actuales puede perjudicar la supervivencia de la empresa familiar, haciéndola menos eficiente y efectiva para enfrentar los retos globales. También analizamos la influencia y los efectos del compadrazgo, el machismo, la religión y la familia tanto a nivel personal como a nivel empresarial, dándonos cuenta de que estas dimensiones están íntima mente ligadas a nuestra historia, creencias y experiencias.


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Por último, vimos que las redes familiares son características de la sociedad latinoamericana, y son fomentadas especialmente por el mo delo de familia extendida que impera en la región. Nos dimos cuenta de que son precisamente las redes familiares las que proporcionan estabili dad, flexibilidad y adaptabilidad a nivel emocional y económico a las fami lias en épocas de crisis, constituyendo herramientas para hacer frente a la inestabilidad política, económica y social. Las redes familiares y las co nexiones sociales sustituyen los vacíos institucionales —falta de regula ción, de instituciones gubernamentales eficientes, de garantías sociales efectivas, etc. —, proporcionando a los latinoamericanos un instrumento colectivo para reactivar la economía y producir bienestar social.

ANEXO 5, CASO 1 Ferreterías Lozano Don Emmanuel Lozano Fuentes, de 87 años, casado en segundas nupcias, debe enfrentarse a la decisión más difícil de su vida: elegir a su sucesor. La empresa ferretera que fundó en la década de 1930 es ahora un icono en Guatemala, con 35 puntos de venta y acaparando más de 60% del mercado local. Don Emmanuel tiene siete hijas, todas felizmente casadas con empre sarios reconocidos de la región, con carreras profesionales y experiencia laboral. Martha, la más pequeña de ellas, ha estado ayudando a su padre durante los últimos 15 años en las ferreterías. No obstante, don Emmanuel no está seguro de que sea la indicada para dejarla al frente, ya que “es mujer y este es un trabajo de hombres… además, tiene familia, y no podrá dedicarse a ella si le doy esta responsabilidad”. Su segunda mujer, quien tiene un hijo varón de otro matrimonio, le ha insistido mucho en que le dé una oportunidad a Pepe, quien, según ella, “es buen muchacho y bastante trabajador”. Don Emmanuel lo está pensando. Incluso ha pedido a Pepe que colabore con él en una de las sucursales. Don Emmanuel se da cuenta de que Pepe es trabajador, pero también demasiado mujeriego. No sabe qué tanto pueda afectar esto su desempe ño en el negocio, y aunque no ha tenido problemas por este motivo, sabe de sus tantas juergas, de sus “amigas” y de sus costosos regalos. Por otro


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lado, Pepe ha expresado su intención de quedarse al frente de la empresa familiar en presencia de Martha, quien ha pasado el disgusto más grande de su vida: “¡Cómo es posible que este tipo se quiera adueñar de lo que tanto costó a mi padre y a mi madre, que en paz descanse!”. Martha ha conversado con su marido sobre la situación que vive y éste le ha sugerido que no tome cartas en el asunto. “Deja que tu padre decida qué hacer. No lo presiones. Gracias a Dios no tienes necesidad y podemos vivir muy bien con los ingresos de mi trabajo”. El día que su segunda mujer cumplió 55 años, don Emmanuel le regaló las propiedades en donde estaban ubicadas las ferreterías —las cuales él rentaba a los negocios y de cuyas rentas vivía desde hace 10 años—. Su intención era asegurar el futuro de ella en caso de que él faltara. Ese mismo día, don Emmanuel donó a sus hijas el 50% de las acciones del negocio familiar (a todas por partes iguales). Tres meses después, don Emmanuel murió de causas naturales. Aún no designaba formalmente a un sucesor, pero Pepe se había hecho ya del poder en la ferretería que dirigía. El día en que se leyó el testamento, la sorpresa fue cardiaca: don Emmanuel había dejado el otro 50% de las ac ciones de la empresa familiar a Pepe. Martha dejó de laborar en las ferreterías. En sólo tres años, Pepe mal gastó el patrimonio de la familia, y además no había manera de que sentara cabeza. Las hermanas Lozano intentaron razonar con él, pero tan pronto hicieron esto, la madre de Pepe comenzó a vender parte de las propiedades que poseía. Pepe tenía también deudas de juego. Antes de que el negocio familiar se fuera más a pique, las hermanas se unieron y pidieron a sus respectivos esposos que las ayudaran. Entre todos, juntaron el capital necesario y quisieron comprar el 50% de Pepe. Su madre no lo permitió. Prefirió seguir vendiendo propiedades y cerrando puntos de venta. Finalmente, viéndose agotado, imposibilitado y en banca rrota, Pepe accedió a venderles su parte accionaria. Las hermanas Lozano la adquirieron, pagando incluso más de lo que valía. La madre, al ver esto, les aumentó la renta de los pocos locales que aún controlaba. Las hermanas Lozano cambiaron de estrategia. Alquilaron nuevos espacios y relocalizaron las siete ferreterías que aún estaban ope rando (de las 35 originales). No obstante, levantar de nuevo el negocio fue un arduo trabajo que tomó ocho años…


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Cultura, valores y tradiciones en latinoamérica

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preguntas de reflexión del anex

o 5 , C a

so

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1 ¿Qué debió haber hecho don Emmanuel? (Sugerencias)

2 ¿Por qué crees que le dejó 50% de sus acciones a Pepe?

3 ¿Qué problemas pudieron haberse evitado y cómo?

4 ¿Qué aspectos culturales marcaron la toma de decisiones?

5 ¿Cómo califi carías a esta familia? (Tipo de familia)

6 ¿Por qué don Emmanuel no conversó su decisión previamente con sus hijas?

7 ¿Cómo crees que se sintió Martha al ver que Pepe se hacía con el 50% de las acciones?


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8 ¿Qué papel juega el compadrazgo, la religión, la familia y el machismo en este caso?

9 ¿Por qué el pariente político (cónyuge) le dice a Martha que no se inmiscuya en la decisión de su padre? ¿Qué intención tenía este consejo?

10 ¿Por qué la segunda esposa no quería que Pepe vendiera su parte accionaria?

anexo 5, Caso 2 DILeMa FraternaL La empresa “Buenos Aires”, localizada en Argentina, fue fundada por cuatro hermanos en 1979. Desde el principio, los hermanos establecieron que cada uno se encargaría de un área diferente: director general, director de producción, director administrativo y director comercial. Los cuatro hermanos tienen un total de 16 hijos, en edades que oscilan entre los 15 y 20 años. Los hermanos han tomado la decisión de que ninguno de los 16 hijos sea distinto a los demás —todos son hijos de los fundadores—, y, por lo tanto, todos tienen la posibilidad de ingresar a la empresa familiar. “La igualdad estará por encima de todo, tanto en salarios, trabajos, oportunidades, etcétera”, comentó uno de los fundadores. De he cho, tienen el temor de que al hacer alguna diferencia entre alguno de ellos, más adelante surja un problema más grave entre familias. Debido a esto se comunican con un consultor de empresas familiares y le mencionan sobre su irrevocable decisión respecto a sus hijos. En pri mera instancia, el consultor les menciona que la decisión que han tomado es inconveniente para el futuro de la empresa. De hecho, les explica que para sacar adelante el negocio es necesario que exista una unidad de man


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Cultura, valores y tradiciones en latinoamérica

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do, al menos por área, ya que de lo contrario no podrán ponerse de acuerdo en torno a decisiones estratégicas, de gobierno u operativas. Los cuatro hermanos están de acuerdo con lo que les comenta el con sultor, pero no cambian su forma de pensar. Su decisión sigue siendo la misma. El consultor responde: “Mientras no analicen bien lo dicho anterior mente respecto a la igualdad de responsabilidades de sus hijos dentro de la empresa, mi ayuda no va a ser posible”.

preguntas de reflexión del anex

o 5 , C a

so

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1 ¿Qué aspectos culturales salen a relucir ampliamente en este caso?

2 ¿Por qué crees que el consultor no quiere ayudar a los hermanos?

3 ¿Qué puede pasar en un futuro en caso de que se establezca esta práctica —todos por igual—?

4 ¿Realmente se solucionan los conflictos o desacuerdos potencia les al darles el mismo estatus a todos?

5 ¿Cómo puede promoverse la armonía y la justicia entre familias sin tener que tratar a todos por igual?

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6 ¿Por qué es importante la unidad de mando, sobre todo cuando se habla de una empresa familiar?

7 Realiza algunas recomendaciones que pudieran servir a los hermanos para evaluar qué hacer. Proporciona opciones de posibles caminos de acción que pudieran tomarse. Describe los pros y contras de cada opción.


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C A P

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Emociones y transmisión de conocimiento intergeneracional P A N O R A M A

G E N E R A L

D E L

C A P Í T U L O

Este capítulo cubre los siguientes temas: • Transmisión de conocimiento • Cómo “aprende” la siguiente generación • Tradiciones y lazos familiares • Emociones y conocimiento idiosincrásico • Modelo de Transmisión de Conocimiento Activo para Familias Empresarias • Conocimiento Activo para Familias Empresarias Latinas (CAFE) • Miembro de la siguiente generación: “EDUCATE” • Variables que afectan la transmisión de conocimiento • La función de un maestro • Tipos de maestro en los que la generación al mando puede convertirse


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Puntos clave a considerar (pregunt as de reflexión) • ¿Cómo se transmite el conocimiento? • ¿Por qué estudiamos esta transferencia en las empresas familiares? ¿Qué características únicas tienen? ¿Por qué? • Explicar de qué manera las tradiciones y los lazos familiares afectan la transmisión de conocimiento entre familiares • ¿Qué relación hay entre las emociones y los lazos familiares? • ¿Por qué estudiamos las emociones cuando de transmitir conocimiento se trata? • ¿Qué es el modelo CAFE? ¿Qué explica? ¿Cómo? ¿Para qué nos sirve? • ¿Qué significa el acrónimo “EDUCATE”? • ¿Qué circunstancias pueden promover o inhibir la transferencia de conocimiento entre padres e hijos (fuente y receptor)? • ¿Para qué necesita la siguiente generación un mentor o maestro? • ¿Cuál es la relación existente entre un maestro y un aprendiz? Descríbela. • ¿En qué tipos de maestro puede convertirse la generación al mando? ¿De qué dependerá? • ¿Por qué es importante la transmisión de conocimiento en las familias empresarias? ¿Cómo lo capturamos? ¿Cómo afecta positiva o negativamente a la empresa familiar?

Uno de los cambios organizacionales más cruciales que enfrentan las empresas familiares en alguna etapa de su existencia es, sin duda alguna, el proceso de sucesión. Al evaluarlo, dos objetivos son primordiales: la calidad y la efectividad. La calidad es el reflejo de la manera en que los miembros de la familia involucrada experimentan el proceso, mientras que la efectividad está más relacionada con la forma en que otros juzgan el resultado de la sucesión. Para alcanzar estos estándares de calidad-efectividad, deben transmitirse tres elementos fundamentales del predecesor a los miembros de la siguiente generación:


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• Propiedad/poder (control). • Responsabilidad administrativa. • Capacidad/conocimiento. Cabe señalar que aunque estos tres elementos son fundamentales, existen otros factores psicológicos que pueden influir en los resultados del proceso de sucesión, tales como las capacidades personales y la experiencia administrativa fuera del negocio que el sucesor (o candidato potencial) posea, su compromiso con las metas y objetivos de la familia y la empresa, la legitimidad del puesto que pueda obtener por parte de los empleados y proveedores de la compañía, etc. En este capítulo nos enfocamos en la transmisión de conocimiento, ya que, por lo regular, éste es un punto que se da por hecho. Generalmente se asume que el sucesor debe tener los conocimientos y la experiencia necesarios para sacar adelante el negocio; no obstante, pocas veces nos preguntamos cómo se lleva a cabo ese aprendizaje y qué factores y condiciones intervienen. En esta sección hacemos especial énfasis en el papel que las emociones intrafamiliares juegan en este contexto y presentamos un modelo de transmisión de conocimiento en las familias empresarias que explica cómo se realiza la transferencia intergeneracional de experiencia, bajo qué condiciones y a través de qué variables o relaciones, en el sistema familia-empresa-siguiente generación. La manera como se da la transmisión de conocimiento dentro de la empresa familiar a través de generaciones es un tema que puede explicar hasta cierto punto (en conjunto con el sostenimiento del espíritu emprendedor a lo largo del tiempo) por qué la mayoría de las empresas familiares no sobreviven hasta la tercera generación, ya que su índice de mortalidad es muy alto durante la transición de fundador a segunda generación.

Transmi si ó n d e c o no c i m i e nt o Las raíces fundamentales del conocimiento son las disciplinas de la filosofía y la sociología. Escritores como Popper, Lakatos, Feyerabend, Berger, Luckmann, Polanyi, Kuhn, Wieck y Giddens influyeron en el pensamiento general que se tenía sobre el conocimiento en el ámbito organizacional y económico. Sin embargo, a pesar de que está


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disponible una extensa literatura sobre el tema, aún no existe una definición estándar de “conocimiento”. En este libro definimos conocimiento como la capacidad individual de generar distinciones, producir marcos conceptuales para la toma de decisiones y políticas de actuación de acuerdo con el contexto, la teoría, los propios valores y creencias en un dominio de acción determinado cuya modificación y adaptación es posible gracias a la experiencia, la prueba y el error, así como a la reflexión. Cada interacción que tengamos con otras personas, cada aplicación de nuestras distinciones y marcos conceptuales, cada acción que realicemos, contribuirán a fomentar o paliar ciertos esquemas conceptuales de referencia que conforman nuestro conocimiento, cuya índole dinámica afecta nuestra identidad, personalidad y comportamiento. El conocimiento es principalmente “personal”: es sobre todo propiedad de la gente que lo adquirió, lo utiliza y lo transmite de manera consciente o inconsciente. Se ha detectado que en los ambientes laborales las personas son poco tendientes a compartir lo que saben con sus colegas, ya que los consideran “competidores cercanos” en el mercado de trabajo. Tal como se ve, el conocimiento es poder y, por lo mismo, la disposición para compartirlo es limitada. Por si fuera poco, lo anterior encaja perfectamente con la noción de que el ser humano es autointeresado y oportunista, por lo que casi siempre será renuente a comunicar la composición de su “inventario” de conocimiento (es lo que conceptualmente se conoce como “teoría de la agencia”). De hecho, los individuos se inclinan más a compartir su conocimiento con gente externa a su empresa —y en mayor medida con gente de otras empresas competidoras— que con sus propios colegas. Tal como lo dijo Maquiavelo: “la gente hace guerras con los colindantes y alianzas con los socios lejanos”. Sin embargo, aquí el punto principal es que si la experiencia no es transmitida de aquellos que tienen el conocimiento a aquellos que no lo tienen, las lecciones aprendidas terminarán en el olvido. Cabe entonces preguntarnos: ¿qué están haciendo las empresas para preservar la experiencia y transmitir el conocimiento? La mayoría trata de encapsularlo en computadoras mediante bases de datos y sistemas informáticos. Otras implementan normas y procedimientos que imponen a los individuos maneras de comportarse en casi todos y cada uno de los posibles casos que puedan presentarse. En el otro extremo, existen las compañías propiedad de familias empresarias que, en vez de dejar constancia


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escrita de todas y cada una de las posibles reglas de actuación en una memoria organizacional, transmiten su conocimiento de generación en generación utilizando los medios más antiguos de los que se ha valido el hombre a lo largo de su historia: los sistemas de tradición y valores, los cuales, como analizamos en el capítulo anterior, tienen mucho que ver con el contexto geográfico en el que nos desenvolvemos. Definitivamente, las empresas familiares bien gobernadas tienen algunas ventajas, ya que por su naturaleza innata los miembros de la empresa (por lo regular de la misma familia) poseen una mayor predisposición a compartir el conocimiento entre ellos, especialmente porque todos “viven” de la misma fuente: el negocio familiar, y todos conviven de cerca (familias extendidas). Cuando la familia es educada en la responsabilidad de compartir, cuando se le enseña que lo que tenemos no es nuestro, sino que sólo somos administradores del patrimonio de otros, y cuando se tiene como objetivo transmitir y heredar con creces los bienes —tangibles e intangibles (entre ellos el conocimiento)— que hemos recibido de nuestros predecesores a futuras generaciones, entonces es factible que la disponibilidad de “dar” y “transmitir” nuestra experiencia sea mayor. No obstante, para esto, la familia debe tener claro que sobre toda propiedad privada pende una hipoteca social y que, por consiguiente, tanto la empresa como la riqueza cultural-intelectual de la familia deben endosarse a las siguientes generaciones. El acervo de conocimiento con el que contamos fue generado en gran parte gracias a las experiencias y enseñanzas de nuestros predecesores. Ahora, nosotros tenemos que perpetuar esta cadena familiar de transmisión de conocimiento, dejando un acervo expandido y mejorado a los que vienen detrás. De la misma forma, los dueños y los miembros de la siguiente generación con frecuencia tienden a compartir los mismos objetivos o sueños (asumiendo que no existan conflictos familiares), lo cual introduce un elemento de confianza y lealtad que mantiene a la familia y al negocio unidos. Es importante mencionar que aunque a todos los miembros de la familia debería interesarles que el negocio crezca de manera que puedan seguir obteniendo beneficios de él y todos ganen, cuando hay riñas, rivalidades y egoísmos esto no ocurre, con lo cual se interrumpe la línea de transmisión; lo que afecta la continuidad de la compañía. Algunos autores han argumentado que no existe diferencia entre las empresas no familiares y las familiares, ya que ambas son simplemente


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“organizaciones”, “negocios”, “empresas”; sin embargo, no se puede negar el hecho de que la fuerza de las relaciones personales dentro de la familia es mayor y más cercana que en cualquier otra relación de negocios. Si analizamos con objetividad las relaciones económicas que se llevan a cabo en las empresas familiares, veremos que la mayoría se desarrollan dentro de un contexto social —redes familiares— que conlleva expectativas de confianza mutua y bajo oportunismo. Las relaciones íntimas y el comportamiento predecible y confiable (o no, dependiendo de la experiencia familiar) nos llevan en ocasiones a anteponer los valores, las tradiciones y la “sangre” a motivos puramente económicos. En estas relaciones, la emocionalidad es un factor clave. De igual forma, uno de los factores importantes que afectan la transferibilidad del conocimiento es la percepción del grado de fiabilidad de la otra persona. De hecho, los experimentos realizados en el campo de la comunicación han demostrado que una fuente digna de confianza puede influir sustancialmente en el comportamiento de un receptor. No obstante, la confianza no se desarrolla de un día para otro, sino con el tiempo; es consecuencia de una interacción continua entre los individuos (la familia extendida es el foro social para que fuente y receptor interactúen y se conozcan). De hecho, al final, la confianza no se deposita en las acciones específicas del individuo, sino en la persona misma. Nosotros no “confiamos” en nuestro coche, en nuestra silla o en nuestra comida; confiamos en nuestro mecánico, en el vendedor de muebles, o en nuestro cónyuge que ha cocinado la deliciosa cena que nos espera. Por eso, tratándose del factor “confianza”, las empresas familiares tienden a estar muy por delante de las empresas no familiares, ya que en las primeras, los propietarios y los miembros de la siguiente generación suelen tener relaciones más estrechas y conocerse muy bien unos a otros (por haber vivido juntos, crecido juntos, disfrutado y sufrido juntos). Esto último resulta mucho más difícil en las grandes empresas no familiares, donde el poder de los accionistas está diluido y representado por los miembros del consejo que, aunque pueden conocerse bien y tener relaciones personales (a través de redes profesionales y de amistad), nunca podrán llegar al nivel de afinidad que poseen padres e hijos (en pensamiento, palabras, gestos, maneras de tratar los problemas), ya que sus lazos no son tan fuertes como los desarrollados entre los miembros de una familia, sus genes no son compartidos y sus expe-


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riencias son disímiles, razón por la cual sus esquemas mentales de referencia para tratar problemas y solucionarlos son diferentes. Esta clase de “fuerza” existente en las relaciones entre padres e hijos es lo que se llama “capital social”. En concreto, existe una carencia de capital social en la familia si no hay relaciones profundas y sólidas entre los miembros de la siguiente generación y los padres (dueños de la empresa). Es significativo mencionar que el desarrollo del capital social dentro de la familia depende de dos factores fundamentales: a) la presencia física de los padres y b) la atención prestada por éstos a los miembros de la siguiente generación. Por otro lado, tenemos que considerar no solamente qué tan digna de confianza es la fuente de conocimiento, sino también su disponibilidad y deseo de transferir experiencia. En general, los dueños de las empresas familiares tienen una predisposición a enseñar a los miembros de la siguiente generación lo que saben acerca del negocio, ya que su gran sueño es que sus hijos continúen con la empresa, la hagan crecer y construyan sobre las bases que ellos ya asentaron. Cuando no sucede así, los hijos igualmente aprenden al laborar con su padre o su madre, ya que mediante el ejemplo, éstos les “enseñan” —de manera consciente o inconsciente— lo que deben y no deben hacer, cómo aprender de la competencia y qué trato darle a los empleados y proveedores. Transmitiendo su conocimiento, incrementarán las probabilidades de supervivencia de la empresa familiar. De la misma forma, es importante subrayar que para una empresa familiar la reputación del negocio está íntimamente ligada a la reputación de la familia. ¿Por qué? Ante todo, porque son el dueño y su familia los que representan los valores y las ideas que se practican en la empresa. De hecho, muchas veces, la denominación de marca del negocio es precisamente el apellido de la familia. Por lo tanto, su propia reputación como individuos está vinculada a la empresa familiar, lo cual propicia que su compromiso sea mayor y que el deseo de continuación del sueño original del fundador resulte más resistente al paso del tiempo. Finalmente, uno de los principios básicos de la comunicación humana es que la transferencia de ideas ocurre con más frecuencia entre una fuente y un receptor que son similares u homófilos: si consideramos que homofilia es el grado en el cual un par de individuos que interactúan y se afectan mutuamente son similares en ciertos atributos como las creencias, los valores, la educación, el hecho de que provienen


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de la misma familia, etc., en consecuencia sugerimos que puede existir un mejor entendimiento, disposición y compromiso entre los miembros de una familia que entre miembros no pertenecientes al mismo núcleo familiar. Lo anterior se debe al hecho de que la comunicación entre familiares tiende a ser más natural, cómoda y fácil. En consecuencia, la confianza, el tiempo disponible, el deseo de la fuente —generación al mando— y la homofilia existente entre ambos, fuente y receptor, aumentan la posibilidad de que exista transmisión del conocimiento, y refuerzan la probabilidad de que se lleve a cabo un cambio de comportamiento por parte del receptor —siguiente generación— como fruto de la transferencia de ideas. La transmisión de conocimiento no es mecánica en las empresas ni en las familias, sino interactiva, está basada en las capacidades y relaciones sociales (interacciones) que se generan entre los individuos. Por consiguiente, si no existe una buena disposición y compromiso por parte de los interesados, la transmisión de conocimiento resultará más compleja y complicada. Cuando la generación al mando siente que la quieren desplazar, que la siguiente generación desea usurpar su lugar, la probabilidad de que las interacciones para transmitir conocimiento se lleven a cabo de manera eficiente será menor, ya que la fuente estará recelosa e inactivará consciente o inconscientemente cualquier tipo de actividad destinada a enseñar. Por otro lado, es factible que la siguiente generación se percate de esta actitud y reaccione de igual forma ante cualquier posible intento de colaboración, bloqueando las aportaciones positivas o negativas de la fuente. Los sentimientos suelen ser recíprocos. El ser humano tiene la capacidad de detectar los estados de ánimo de las demás personas y actuar acorde con ellos. Es parte de las defensas psicológicas naturales que activamos inconscientemente cuando nos sentimos amenazados o en confianza.

Cómo “apre nd e ” la s i g u i e nte g e ne ra c i ó n “Uno debe aprender haciendo las cosas, porque aunque pienses que lo sabes, no tienes ninguna certeza de que lo sabes hasta que lo intentas”. Sófocles, 400 a.C.

El aprendizaje individual —el que lleva a cabo cada persona— determina el conjunto acumulado de conocimientos que ésta tiene. Por lo general,


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este aprendizaje se genera mediante la experimentación, la evaluación y la apreciación, y constituye más un proceso que un resultado en sí mismo. De la misma manera, podemos decir que las expectativas, los ideales, los sueños compartidos, conectados a las emociones y los valores, son factores intangibles significativos, aunque no fácilmente detectados, que afectan su naturaleza. De hecho, en algunos estudios psicológicos sobre el aprendizaje a nivel individual se observó, entre otras cosas, que: • Las actividades de aprendizaje, cuando son distribuidas periódicamente, parecen ser más eficaces que las actividades de aprendizaje que son impartidas en una sola emisión. Es decir, es mejor aprender “paso a paso”. • El aprendizaje que es recompensado (reforzado positivamente) tenderá a ser repetido, recordado y utilizado en otras situaciones. El tiempo es un factor crítico para fomentar la repetición. No podemos esperar que alguien aprenda algo de la noche a la mañana. Como bien dice el proverbio: “la práctica hace al maestro”. • El conocimiento de los resultados (retroalimentación personal y de otros) influye positivamente en el aprendizaje personal, acentuándolo o, en caso de error, corrigiéndolo. Entre más motivado y listo para aprender esté el individuo (el receptor, usualmente la siguiente generación), mayor será la probabilidad de que el aprendizaje se lleve a cabo. Cuando decimos “listo”, nos referimos a la preparación técnica, social y cultural que el miembro de la siguiente generación tiene. Resultará difícil enseñarle a alguien armar coches si no sabe nada de mecánica; tardará más en negociar con los proveedores si no los conoce o no está enterado de las condiciones de compra, y le costará trabajo entender los lineamientos (política) y burocracia de una organización en la que no haya trabajado o “vivido”. • Para que el aprendizaje (conocimiento adquirido) le sea valioso al individuo, debe ser aplicable en las situaciones de trabajo actuales y futuras. • Para que el aprendizaje sea efectivo, deben practicarse los nuevos comportamientos. En las empresas familiares nos damos cuenta de que para los miembros de la siguiente generación, las actitudes y creencias acarreadas


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forman parte de la estructura cognitiva que se aplica ahora y que se aplicará en un futuro, afectando su compromiso para aprender, al igual que sus intenciones y comportamientos. Concretamente, el comportamiento de los miembros de la siguiente generación dependerá de la relación existente entre los resultados que observen y de las aspiraciones que tengan de obtener esos resultados, así como de las recompensas y castigos que reciban. Como el aprendizaje es un proceso dinámico que toma tiempo, puesto que la asimilación de conocimiento requiere la ejecución de la repetición y los incentivos, los predecesores deben comenzar a transmitir su conocimiento a la siguiente generación durante la infancia (etapas tempranas en la vida) con el propósito de que se logre una transmisión efectiva. Por otra parte, para que el aprendizaje ocurra, es necesario cierto nivel de estrés. En consecuencia, los predecesores deben crear situaciones donde la siguiente generación pueda actuar, reflexionar y calificar sus descubrimientos. “Cuando dirigen sus búsquedas y califican sus descubrimientos, comienzan a entender su entorno y se hacen más capaces de manipular y cambiar sus situaciones” (Freire, 1970). Y aunque la riqueza fomenta algunas veces la búsqueda de oportunidades, generalmente son la escasez, el conflicto y los rendimientos inferiores los que conllevan a acciones, mientras que la abundancia, la armonía y el logro de metas fomentan la complacencia y refuerzan los comportamientos en curso. Así pues, típicamente los problemas son los que activan el aprendizaje. Por ello, cuando se piensa en transmitir conocimientos a la siguiente generación, los predecesores deben tomar en cuenta que el aprendizaje y la asimilación de conceptos e ideas que los miembros de la siguiente generación puedan adquirir estarán basados en los desafíos que enfrenten, en las recompensas y castigos que reciban, así como en sus propias acciones y descubrimientos, aunados a las expectativas que perciban y compartan, los valores que hayan internalizado y el compromiso que muestren (en relación con sus propios intereses y personalidades). Finalmente, cabe aclarar que el nivel de estrés y el grado de incertidumbre que se tenga sobre la posibilidad de repetir éxitos pasados también determinarán la efectividad de las condiciones de aprendizaje. Cuando la siguiente generación tiene que cumplir ciertas expectativas que ella misma ha creado, cuando tiene un punto de comparación sobre el cual será evaluada (que ella misma haya generado o se haya


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autoimpuesto por los éxitos del padre o la madre), pueden ocurrir dos cosas: una parálisis por análisis o una generación de resultados positivos. Dependiendo de la personalidad de cada individuo, las reacciones serán diferentes. Mientras un miembro de la siguiente generación puede sentirse abrumado por el estrés de obtener resultados y se paraliza, otro puede reaccionar positivamente bajo presión y esforzarse más por sacar adelante el proyecto. La reacción dependerá no sólo de la predisposición genética (carácter, temperamento), sino también de los ejemplos vividos en casa (padre, madre, otros familiares) y de las experiencias fuera de ella (universidad, trabajo, etcétera). El comportamiento de un modelo a seguir (por ejemplo, padre o madre) es una de las variables que más afecta la conducta de los niños, los adolescentes e incluso los adultos, al punto de volverse más poderoso que las recompensas y los castigos. El hábito (comportamiento) fomenta el aprendizaje y la adquisición de conocimientos, así como la transmisión de valores, actitudes, patrones de pensamiento y acción: “¿Por qué al niño no le gusta este queso? Porque su mamá no lo come”. Cuántas veces hemos escuchado aquello de “reaccionaste igual que tu padre”, “mi hermano… se cree mi papá”. De hecho, en nuestra cultura, la palabra enseñar significa por un lado instruir y por otro mostrar, indicándonos la relación estrecha que existe entre educar y ejemplificar. Por eso se dice que la mejor forma de educar es con el ejemplo. La familia es una entidad sociocultural que influye en el comportamiento y la adquisición de conocimiento. Es en ella precisamente donde se enseñan y ejemplifican más cosas. Es también en su seno donde aprendemos “haciendo”, donde imitamos y nos formamos de acuerdo con ciertas tradiciones transmitidas por nuestros antecesores a nuestros padres. Los miembros de la siguiente generación aprenden tanto de manera individual como de forma colectiva. Es decir, a través de sus experiencias van formando un cúmulo de datos e información, que unido a la experiencia transmitida (vivencias) de generación en generación conforman lo que saben. Este conjunto de conocimiento es único, ya que aun cuando se parezca al de nuestros hermanos, primos y otros familiares, el énfasis y enfoque que nosotros daremos estará marcado por las experiencias individuales, tanto familiares como no familiares, y por nuestros sentimientos hacia la familia (afectividad, emociones). A final de cuentas, el miembro de la siguiente generación desarrolla,


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mediante las interacciones con la familia, el negocio y los predecesores, la capacidad de mezclar e integrar consciente o inconscientemente una serie de entendimientos colectivos e individuales tácitos y explícitos para crear un todo original.

Tradiciones y l a z o s fa m i l i a re s La tradición es un sistema de valores que nacen fuera del individuo y que conforman la cultura o las creencias compartidas. De hecho, el término mismo denota un sistema social, por ejemplo una comunidad de tipo nacional, local o incluso familiar, que crea, adopta, guarda y transmite la sabiduría o el conocimiento. Cuando pertenecemos a un grupo social, la tradición moldea nuestra idiosincrasia y representa nuestra propia realidad colectiva. Conforme pasa el tiempo, los valores utilizados se validan y transforman en estructuras cognitivas y creencias sobre cómo deben ser las cosas. Estas formas y maneras de ser se transmiten de padres a hijos sin necesidad de ser probadas. Se convierten en conocimiento “dado” que compartimos y no cuestionamos. Si funcionaron antes, deben funcionar también ahora. Por otro lado, resultaría sumamente tedioso e improductivo poner a prueba cada forma de hacer que nos han heredado. Un ejemplo muy común de la transmisión de conocimiento en la familia es la leche, el aceite, la pasta, el detergente o el pan que compramos cuando estamos fuera del hogar. ¿Acaso no es el mismo que compraban o compran nuestros padres? Tratamos de capitalizar la experiencia de ellos y ahorramos tiempo. No probamos cada uno de los productos, a menos que algún hecho significativo nos obligue a ello. Si usted ha cambiado algún día de producto, ¿qué le impulsó a hacerlo? Por consiguiente, la familia actúa como un sistema de referencia que encierra una estructura de valores, ideas, comportamientos, normas y conocimiento general bien definida y organizada, transmitida inconscientemente al individuo miembro de la siguiente generación (MSG) desde su nacimiento a través de tradiciones. Estos MSG capitalizan estas tradiciones, adquieren el conocimiento, lo integran, lo aplican y lo incrementan. A través de su desarrollo, los MSG van adquiriendo valores inculcados en la esfera familiar. Cuando se habla de formar a MSG para que dirijan una empresa familiar, estos valores deberían estar relacionados con el uso responsable de la libertad y el


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patrimonio, la práctica de la prudencia y la austeridad, así como con el orgullo de hacer las cosas bien a la primera, de servir a los demás, de emprender y tomar iniciativas y de retribuir a la sociedad. Las tradiciones familiares están ligadas a los lazos familiares, pues lo que provee al MSG de un significado (valor) en relación con su interacción en la estructura parental (se siente útil, comprometido, importante, insustituible) y lo impulsa a adoptar y cumplir las formas de hacer y de decidir transmitidas o impuestas por la familia, es precisamente la pertenencia cercana a ésta (es decir, el sentido de que una o más personas quieren al individuo por lo que es y de que le son afines) y el hecho de que vivimos y participamos activamente en ese contexto social de acuerdo con los roles que personificamos. Los lazos familiares y las consecuencias que éstos tienen en el compromiso que adquirimos y en el cumplimiento de las tradiciones familiares se generan de una forma inconsciente. Los miembros de la siguiente generación no se percatan de las acciones y comportamientos que los llevan a ser leales y responsables en relación con el uso y continuidad de las tradiciones familiares, ni tampoco de lo que entraña convivir con la familia en cuanto a su concepción como persona, a las conexiones emocionales y a sus propios intereses. Por eso algunas veces, cuando actúan mal y defraudan a la familia (o a la red familiar), tienden a sentirse demasiado culpables y entran en depresiones prolongadas, e incluso desaparecen de la esfera familiar. Adicionalmente, los lazos familiares implican expectativas por cumplir (roles) —sobre todo por parte de la familia—, cuyo resultado se relaciona con la formación de la identidad del MSG, su desarrollo, afirmación o crisis. Cuando la identidad del MSG es dañada o atacada, es muy probable que éste reaccione protegiéndose y reafirmando su individualidad, bloqueando de esta forma cualquier intento de moldear o influenciar su forma de ser. Si el MSG tiene la impresión de que lo quieren cambiar o de que le quieren imponer formas de ser definidas (estereotipos), obstaculizará (incluso inconscientemente) cualquier intento de interacción, cerrando su mente a toda posibilidad de aprender o interactuar, situación que puede redundar en un debilitamiento de los lazos familiares, así como en disminución de la unión y armonía de la familia. Nadie elige a su familia, pero lo que sí elegimos es qué tipo de comportamientos fomentamos dentro de ella para que los lazos familiares armoniosos se mantengan a través de las generaciones. Nuestra


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familia es un reflejo de lo que nuestros antepasados fueron y de lo que serán nuestros hijos. El lazo familiar implica la transmisión de genes, estructuras mentales, identidades, responsabilidades e incluso de formas de aprender. Como es de esperarse, los lazos familiares y las tradiciones se llevan y proyectan al negocio familiar. Cuando entramos a una empresa y vemos cómo el dueño o generación al mando la dirigen, podemos inferir la índole de sus dinámicas familiares. De la misma forma, también podemos visualizar qué tipo de valores y tradiciones priman en la relación empresa-familia y si los lazos familiares son fuertes o débiles. A final de cuentas, la cultura, los valores y las tradiciones de la empresa familiar suelen ser fiel reflejo de la cultura, los valores y las tradiciones familiares. Recordemos que la personalidad tiende a ser más o menos estable, así que aunque juegue roles diferentes en la casa y la empresa, la gente mantiene una conducta coherente a sus creencias, valores y experiencias; de otra forma, tendríamos problemas de identidad (entre ellos trastornos disociativos de la identidad como la doble personalidad).1

Emociones y conocimiento idiosincrásico Cuando el conocimiento se transmite en un contexto social, los conocimientos compartidos (tradiciones) nos llevan a generar un sentido de pertenencia al grupo. En la familia esta situación es más evidente puesto que los lazos consanguíneos refuerzan el afecto entre individuos, por lo que la afectividad ejerce efectos importantes en el proceso de aprendizaje y en el comportamiento de los individuos. La emocionalidad afecta nuestras percepciones al forjar relaciones armoniosas entre las personas o separándolas debido a odios, egoísmos y envidias. De la misma forma, regula nuestro comportamiento en situaciones morales, provocando sentimientos de culpa, vergüenza, modestia, orgullo o satisfacción. El afecto y las dimensiones emocionales desempeñan un papel significativo en el aprendizaje y constituyen un componente crucial de la memoria. De hecho, ciertos estudios sugieren que algunas de La doble personalidad es un problema de salud mental causado en general por situa ciones de tensión psíquica. Se refiere a la expresión de dos formas de ser diferentes, con sus respectivas estructuras, pautas de conducta, criterios y formas de reacción que condicionan el comportamiento.

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cisiones cognitivas de alto nivel están asociadas a emociones o sentimientos que provocan en los individuos reacciones buenas o malas. Diferentes circunstancias provocan distintas emociones en la relación familia-empresa. Cuando existen emociones positivas y un afecto auténtico entre los miembros de la familia (lazos familiares fuertes), se facilita la transmisión y comprensión de las tradiciones familiares. Por otro lado, cuando existen emociones negativas (como antiguos rencores, envidia, rivalidades, etc.) y lazos familiares débiles, el proceso puede inhibirse completamente. De igual manera, cuando las dimensiones emocionales y las relaciones familiares son buenas, la familia puede aprovechar sus posesiones (capital) tangibles e intangibles para apoyar el desarrollo de las siguientes generaciones, dejándoles un legado que les ayudará no sólo a ser profesionales exitosos, sino que perpetuará la herencia familiar que han construido generación tras generación. Así, los miembros de la tercera o cuarta generación de una familia de maestros especialistas en un producto (zapateros, joyeros, etc.) poseerán una estructura mental compartida que, gracias a su larga experiencia y a la cultura, creencias, comportamientos y roles, les ayudará a ser más eficientes, efectivos y sabios en relación con sus productos. ¿Qué tienen en común las compañías Emwa, Tous y Cartier? A primera vista, las tres son marcas de joyería de alto renombre. Si indagamos un poco más, podemos decir que son empresas familiares que han sobrevivido a lo largo de generaciones y han sido exitosas en sus respectivos mercados. No obstante, hay mucho más detrás de cada una de estas firmas y de los productos que comercializan: una visión compartida de oficio que se ha transmitido de generación en generación y que ha logrado afianzarse en el gusto del público. ¿Cómo han logrado estas empresas la continuidad en el diseño e innovación, así como la calidad en sus productos? ¿Cómo han transmitido los genios creadores su oficio a través del tiempo y de generaciones? Cuando compartimos lazos de sangre, valores, creencias, compromisos y comportamientos con otros —en este caso nuestra familia—, es lógico que tendamos a identificarnos con las cosas que les gustan o disgustan. Y, aventurándonos un poco más, podríamos llegar a “heredar” ciertas predisposiciones hacia tal o cual oficio. Seguramente, haber nacido en una familia de joyeros, zapateros, viticultores o


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comerciantes condicionará no sólo nuestro futuro, sino también nuestra forma de ser y actuar. El conocimiento que adquirimos desde pequeños, cuando jugamos en el taller o en la tienda de papá, así como las costumbres y procedimientos que interiorizamos sin darnos cuenta, hacen que entendamos determinadas circunstancias de una forma u otra, generando un lazo de identificación social con nuestra familia y con las personas que laboran en la empresa. Este tipo de conocimiento suele denominarse conocimiento tácito o idiosincrásico. Podemos definir el conocimiento idiosincrásico como aquel que no es visible, que adquirimos a través de la experiencia y que se encuentra presente en cualquier interrelación, proceso o acción que realizamos. Es un tipo de conocimiento específico que sólo nos sirve a nosotros porque está determinado por “una forma de hacer” en un contexto específico (en este caso la “manera de hacer las cosas” en nuestro negocio familiar). Esta clase de conocimiento actúa como un pegamento que nos permite sentirnos identificados y unidos al contexto y a las personas que colaboran en él. Si nuestro padre ha sido joyero y nosotros hemos colaborado con él durante nuestros años de juventud, seguramente habremos obtenido un conocimiento superior al de la mayoría de los aprendices que se forman como joyeros en otros talleres (o incluso en el de nuestra familia). Habremos sustituido la relación aprendiz-maestro que estos otros joyeros pueden tener durante cinco o diez años por una vida dedicada al oficio, ya que desde siempre hemos visto y asimilado cómo nuestro padre o nuestra familia en general ha realizado alguna actividad, tarea o negocio, y hasta hemos puesto manos a la obra cuando ha resultado preciso ayudar. Esto no quiere decir que por fuerza tengamos que ejercer ese oficio si no nos apetece. Pero, si en un momento dado deseamos seguir la dinastía familiar de joyeros, estaremos totalmente calificados para hacerlo, ya que no sólo conoceremos la técnica, sino también el sentido, el compromiso y la tradición que implica el oficio. En las empresas familiares, la mayoría de las veces la siguiente generación adquiere, de forma no consciente, conocimiento idiosincrásico que quizá la generación al mando no había planeado transmitir. Por ello, la intensidad del afecto y los lazos familiares, junto con los sentimientos y el compromiso que se tengan en relación con las tradiciones familiares, afectarán definitivamente los resultados del proceso y el flujo del conocimiento.


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La figura 6-1 presenta en una matriz de 2 × 2 la relación entre transmisión de conocimiento idiosincrásico, la fuerza de los lazos familiares y el tipo de emociones exhibidas por los miembros de la siguiente generación. El cuadrante 1 considera que, debido al bajo nivel de unidad con la familia y a las emociones destructivas, el miembro de la siguiente generación podría o no estar interesado en aprender (consciente o inconscientemente) los procesos de negocio y tradiciones familiares. Esto daría como resultado una posición neutral o reducida respecto al aprendizaje, puesto que, al no existir una relación estrecha y un alto compromiso con la familia (lo cual puede sugerir un probable conflicto), las oportunidades de interacción en el ámbito del negocio familiar serían menores, con lo que la práctica de la técnica y las conversaciones sobre el cariño/pasión hacia el oficio no se desarrollarían. El cuadrante 2, formado por lazos familiares débiles-emociones positivas, revela que aun cuando el MSG no esté estrechamente unido o cohesionado con la familia, si tiene emociones positivas en relación con ella podría aprender con facilidad sus tradiciones. Es decir, si

Fuertes (+)

Flujo del Cultura conocimiento = y tradiciones idiosincrásico familiares Conflicto familiar

No conflicto

Adquisición de conocimiento inhibida

Adquisición de conocimiento fomentada 3

4

Lazos familiares

Débiles (–)

Conflicto familiar

No conflicto

Adquisición de conocimiento neutral/reducida 1

Adquisición de conocimiento positiva 2

(–) negativas

(+) positivas Emociones

Figura 6-1 Matriz de transmisión del conocimiento idiosincrásico en las empresas familiares.


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nuestro aprendiz familiar de joyero no convive mucho con nosotros en el taller, pero cuando comemos o nos reunimos con él, muestra interés en escuchar las vicisitudes y los consejos familiares-empresariales que han sido transmitidos con el paso del tiempo de nuestros abuelos a nuestros padres y de nuestros padres a nosotros, tal vez no aprenda la técnica, pero tendrá más que claro el sentido del oficio. Con ello, si en un futuro desea incorporarse al negocio familiar, seguramente tendrá el bagaje cultural necesario para comprender su funcionamiento y su misión, aunque precisaría pasar por una formación intensiva en materia técnica. En la esquina superior derecha tenemos el cuadrante 3, ubicado en la intersección entre fuertes lazos familiares y emociones positivas. En este cuadrante se asume que no existen conflictos intrafamiliares que puedan socavar la transferencia de reglas, procedimientos, procesos y maneras de hacer, por lo cual consideramos que es precisamente en este punto donde la adquisición de conocimiento idiosincrásico es más fácil, permitiendo a los MSG absorber las tradiciones y la técnica del oficio con más rapidez. Por último, el cuadrante 4, en la parte superior izquierda de la matriz, enfatiza que cuando las relaciones familiares son muy fuertes y las emociones en torno a la familia o el negocio son negativas, se tiende al conflicto familiar, el cual seguramente inhibirá la adquisición del conocimiento idiosincrásico por parte de los MSG, quienes reaccionarán de manera defensiva ante cualquier intento de transmisión por parte de la generación al mando. Es importante aclarar que cuando los lazos familiares son fuertes, las emociones positivas pueden pasar a ser repentinamente negativas por alguna rivalidad o conflicto. Cuando esto sucede, es difícil volver atrás con rapidez. Se requiere tiempo, paciencia y perspectiva. Para lograrlo, hay que tomar distancia, pasar al cuadrante 1 y luego moverse poco a poco al 2 para llegar de nuevo al cuadrante 3. Una vez ahí, es necesario reconstruir la relación y volver a estrechar los lazos (ver figura 6-1). Muchas empresas centenarias han pasado por este tipo de procesos de distanciamiento y acercamiento. Parte de su éxito se debe a que han sabido aprovechar la formación in situ de los miembros de la siguiente generación, permitiéndoles participar en el negocio desde pequeños y guiándolos en el proceso continuo de adquisición de conocimiento.


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Las cosas se aprenden con la práctica, echando a perder y volviendo a intentarlo; pero, sobre todo, cuando tenemos un mentor que nos guía y avisa sobre los “mejores” caminos a tomar, sobre cuáles consideraciones importantes analizar y sobre la forma en que el proceso se debe llevar a cabo. En la empresa familiar, la relación entre la generación al mando y el MSG es precisamente una relación maestroaprendiz, con las ventajas y desventajas que supone el lazo familiar. Ventajas, porque, como hemos dicho, el aprendizaje que se realiza día tras día en el ambiente familiar y de forma espontánea influye en las habilidades y los conocimientos que adquieren los MSG. En cambio, si existen conflictos en el seno de la familia, esta relación se verá sumamente afectada e incluso podría llegar a inhibir la adquisición de conocimiento y a propiciar la resistencia por parte de la siguiente generación a ejercer ese oficio. La transmisión de un oficio es uno de los procesos más largos y que más esfuerzo y dedicación requiere, tanto por parte del maestro como del aprendiz. En ocasiones, aun cuando el aprendiz no esté totalmente seguro de lo que hace, debe confiar en su maestro y ejecutar lo que él considera que es lo mejor para su desarrollo. Por supuesto, tal nivel de confianza no sólo requiere un lazo estrecho entre maestro y aprendiz, sino también un compromiso de lealtad entre ambos. Al fin y al cabo, lo que desean es hacer crecer la empresa familiar y forjar un legado futuro. Cuando este tipo de relación y compromiso se concretan, y no existen conflictos ni agendas ocultas, las emociones positivas generadas fomentan el aprendizaje, preparando así a la siguiente generación para que pueda perpetuar la dinastía familiar y transmitir la sabiduría acumulada a través de generaciones.

Modelo de T r a ns m i si ó n d e Co no c i m i e nt o Acti vo para Fa m i li a s E m pre sa r i a s ( CAF E ) Como vemos, los lazos familiares y las emociones pueden facilitar, complicar o incluso inhibir completamente el proceso de adquisición de conocimiento en las empresas familiares, provocando que el aprendizaje intergeneracional en este tipo de organizaciones sea único. El hecho de trabajar con miembros de la familia a los cuales se está íntimamente ligado influye en la motivación de aprender y el entusiasmo


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que se pone en el trabajo hecho (comportamiento), ya sea de manera positiva o negativa, así como en el desarrollo de la identidad a nivel individual (de la persona) y colectivo (de la familia). Las expectativas de nuestros familiares, las tradiciones y los roles que jugamos son parte de las dinámicas de transmisión de conocimiento intergeneracional. Con base en lo anterior y en la experiencia que hemos tenido al servir, convivir y colaborar activamente con familias empresarias, hemos desarrollado un Modelo de Transmisión de Conocimiento Activo para Familias Empresarias (CAFE) que considera no sólo las tradiciones, los lazos familiares y las emociones —elementos que afectan en mayor grado el proceso de aprendizaje-adquisición de conocimiento en el marco familiar-empresarial en el contexto latino—, sino también los grupos más relevantes que interactúan en el negocio de la familia cuando la transmisión de conocimiento está en proceso: la familia, la empresa y los miembros de la siguiente generación (vea la figura 6-2). Es fundamental mencionar que el modelo CAFE aplica cuando no existen conflictos significativos en la esfera familiar, cuando los MSG

FAMILIA

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Flu

jo

Flu

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Lazos familiares Siguiente generación

Autoidentidad

Empresa

Figura 6-2 Modelo de Transmisión de Conocimiento Activo para Familias Empresarias Latinas (CAFE).


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que participan en el proceso de aprendizaje tienen las competencias y las habilidades técnicas necesarias y cuando poseen una relación estrecha con su familia. En los casos en que no se presentan estas circunstancias, es probable que la motivación del MSG por aprender sea tan baja que el modelo servirá de poco en términos prácticos. Si no hay interacción a nivel familiar, no habrá tampoco transmisión de conocimiento. Si no hay una buena voluntad por parte de ambas partes, no habrá confianza ni lealtad y mucho menos podrán ponerse de acuerdo en el objetivo común. Si nuestros sentimientos negativos son más fuertes que los lazos familiares creados, la unión —una de las fortalezas de las familias empresarias— se perderá, creando animadversiones y rompiendo posibilidades de comunicación que podrían ayudar a aclarar las cosas. Esto es tan cierto que hemos visto casos en que el conflicto familiar ha sido tan fuerte y estresante que el proceso de compartir conocimiento se rompe irremediablemente —no hay comunicación ni confianza y menos armonía—, lo cual causa frustración y desaliento entre los involucrados y llega a los extremos de la desintegración familiar (divorcio, separación de hermanos, ausentismo de la vida y socialización familiar). Lo anterior tiene efectos también en el negocio, aun cuando éste se encuentre totalmente profesionalizado y la familia sólo participe en los órganos de gobierno. Muchas de las decisiones que se toman en el día a día o en la mesa del consejo de una empresa familiar están ligadas a las relaciones que tenemos como familia (lazos familiares y emociones) y a la educación que recibimos (tradiciones, valores), como en el caso de muchos de los procesos familiaresempresariales de corto, mediano y largo plazos que fomentan (o no) la pervivencia del negocio, por ejemplo el proceso de sucesión. El Modelo de Transmisión de Conocimiento Activo para Familias Empresarias Latinas (CAFE) incluye explícitamente las tradiciones, los lazos familiares y las emociones como puntos de anclaje para explicar la transferencia de conocimiento intergeneracional en el contexto de la empresa familiar. Asimismo, el modelo está relacionado con la matriz “lazos familiares-emociones-conocimiento idiosincrásico” expuesta en la figura 6-2, en donde la flecha que parte de la esquina inferior izquierda del triángulo (siguiente generación) muestra el resultado de la relación positiva, negativa, positiva-negativa o negativa-positiva detectada entre la fuerza de los lazos familiares y la


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connotación (tipo) de las emociones. Dependiendo de esta relación, el conocimiento fluirá más (o menos) fácilmente entre los actores. El modelo CAFE para empresas familiares expone un proceso dinámico de transferencia y aprendizaje en el cual todos los actores aprenden y enseñan. Este dinamismo se debe a que las partes involucradas están en constante desarrollo, aprendiendo, desaprendiendo e innovando, al igual que cuestionando y evaluando continuamente las tradiciones familiares y cómo éstas embonan o no con el conocimiento adquirido, las condiciones ambientales (contexto) y la visión a futuro que tenemos como familia y empresarios. El CAFE está compuesto por tres secciones: 1) un triángulo interno que describe cómo se relacionan los lazos familiares y las tradiciones; 2) elementos externos al triángulo principal que muestran quiénes son los actores en el proceso de adquisición y compartición de conocimiento, y de qué manera ocurren los flujos de información entre las partes, 3) así como una parte intermedia que ilustra el tipo de identidad —personal o colectiva— que se refuerza o debilita dependiendo del tipo de lazos y tradiciones que se aprenden, cuestionan y, de ser el caso, adaptan.  El

modelo CAFE en breve

¿Quiénes son los actores involucrados en la transmisión de conocimiento? Las partes involucradas en el proceso de aprendizaje son los MSG, la familia y el negocio familiar, así como la gente que labora en él. La familia, localizada en el vértice superior del triángulo, actúa como una bisagra o “mediador” entre el MSG y la empresa familiar. Los MSG deben aprender cómo administrar y dirigir la compañía familiar, y para tal efecto se valdrán en primera instancia de la familia y sus interacciones. La transmisión de conocimiento se lleva a cabo en y mediante un contexto social. Y como es precisamente en el sistema familiar donde el MSG adquiere —desde que nace y conforme va desarrollando su personalidad— hábitos, creencias, visiones e ideologías, así como memorias y valores que preservan ciertos comportamientos, mapas mentales, normas e ideas, será allí donde comience su educación informal sobre el negocio.


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Cuando el MSG ha adquirido conocimiento “general” sobre el negocio a través de la familia —incluidas las tradiciones y cultura del negocio (suelen estar relacionadas con las de la familia)—, pasará a la fase de indagación, convivencia y trabajo con miembros de la familia dentro de la empresa. Aquí, el aprendizaje in situ (“aprender haciendo”) le brindará información sobre los conjuntos de políticas, procesos e interacciones sociales que se siguen en la empresa. El MSG deberá integrar ambos saberes y ponerlos en práctica. Cuando existe esta integración, el MSG evaluará, e incluso cuestionará, la efectividad de algunas maneras de hacer las cosas. Estas percepciones, aunadas a los estímulos recibidos de los diferentes contextos en los que se mueve (casa, empresa, círculo de amistades, universidad, etc.), influirán en sus interpretaciones de las tradiciones, impactando sus acciones y procesos de aprendizaje en un ciclo constante a través del cual se genera una retroalimentación continua, que a su vez afecta y redefine las tradiciones familiares y de negocio, aunque sin cambiarlas completamente (a menos de que existan circunstancias especiales o extremas). Es así como la empresa familiar y sus miembros —como entidad colectiva— también aprenden y desaprenden, ya que la nueva información, las percepciones y los cuestionamientos y evaluaciones continuos que los MSG realizan sobre las formas de hacer en el negocio pueden ser usados más adelante para renovar procesos, hábitos, ritos e incluso estilos de dirección.

¿Por qué aprenden? ¿Qué les impulsa a esforzarse? Los MSG tienen dos objetivos principales: (1) reafirmar su identidad como individuos y (2) desarrollar su identidad colectiva, a nivel de familia y de familia empresaria (empresa). Recordemos que la identidad de una persona está ligada al contexto en que se desarrolla, así como a los roles y expectativas de las personas con quienes convive. Para que un individuo madure psicológicamente como persona, debe saber quién es y de dónde viene. Las tradiciones familiares le proporcionan una manera de saberlo, permitiéndole reconocer por qué actúa de la manera en que lo hace, así como dándole una idea de los roles que juega en la sociedad, la comunidad y la familia. De igual manera, suministran al MSG un conjunto de valores sociales,


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filosóficos, espirituales y/o religiosos que definen su perspectiva y visión de la vida. Aunado a lo anterior, el hecho de pertenecer a un grupo (familia) fortalece la identidad del individuo; lo hace sentirse valioso y productivo en el contexto en que se desenvuelve porque, hasta cierto punto, los demás están relacionados con él. Lo anterior favorece que desarrolle una responsabilidad compartida hacia la continuidad del grupo (familia) y sus asuntos (empresa familiar), identificándose con algunos valores, metas, creencias y compromisos. Cuando los MSG no descubren o aprenden acerca de sí mismos y de la conexión que tienen con su familia, entendiendo cómo encajan individual y colectivamente en el sistema MSG-Familia-Empresa Familiar, pueden llegar a enfrentar una crisis de identidad.2

¿Qué es lo que aprenden? Los miembros de la familia aprenden tradiciones familiares específicas que conforman la sabiduría del colectivo familiar (extendido). Puede ser un proceso consciente o inconsciente, ya que los MSG están involucrados en el seno familiar desde pequeños. En consecuencia, cada interacción con la familia promueve la adquisición de conocimiento del MSG, identificándose éste con la actividad, el comportamiento y el carácter familiar, al tiempo que moldea su propia identidad y la de su familia. De la misma forma, cada uno de los miembros de la familia también aprende tradiciones específicas del negocio familiar. La empresa es un sistema cultural basado, la mayoría de las veces, en costumbres heredadas. De hecho, el negocio familiar suele ser una extensión de su fundador y de las generaciones al mando. Sin embargo, conforme el tiempo y las generaciones van pasando, las tradiciones empezarán a adaptarse a las nuevas tendencias y a los retos competitivos enfrentados en el ambiente empresarial. En este proceso, los MSG son un factor decisivo, ya que son ellos quienes innovan y promueven el cambio, particularmente al ingresar (primeros años) a laborar en la empresa de la familia.

Una crisis de identidad se define como un periodo de exploración y análisis donde se evalúan diferentes formas de verse a uno mismo; el individuo no se siente seguro de su rol en la vida y experimenta confusión acerca de quién es en realidad.

2


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La familia aprende de todas y cada una de las interacciones que lleva a cabo. Aprende de las reacciones y comportamientos de los MSG, de los empleados, de los clientes y proveedores, generando un ciclo continuo de retroalimentación que le permite adaptar sus creencias y moldear las identidades colectivas en el ámbito familiarempresarial. En este proceso de adaptación, la experiencia del miembro de la familia en las interacciones empresa-familia vividas es significativa, ya que determinará su motivación, actitud y comportamiento en acciones futuras. De esta manera, el MSG aprende dos conjuntos de tradiciones: las de la empresa y las de la familia, las cuales, la mayoría de las veces, tienden a coincidir y a adaptarse para enfrentar las nuevas realidades (como la globalización, la crisis, la competencia).

¿Cómo lo aprenden? • Por contagio: Cuando pertenecemos a un grupo, los otros miembros (en este caso de la familia o de la empresa familiar) van experimentando una adaptación isomórfica hasta el punto en que los sistemas cognitivos, las asociaciones y las memorias que se desarrollan y se comparten entre ellos son similares. • Por lazos y emociones: De igual manera, cuando existen lazos familiares, se originan emociones positivas y negativas entre los miembros de la familia. El afecto regula el comportamiento, influenciando y determinando las aspiraciones e intenciones, contribuyendo de esta forma a moldear la propia personalidad. Los MSG que se identifican positivamente con algún familiar desarrollan por lo general emociones constructivas hacia ellos, lo que les permite acrecentar el compromiso con y hacia la familia y adquirir de una forma más fluida el conocimiento idiosincrásico, “la manera en que nuestra familia hace y maneja las cosas aquí” (tradición). • Por elección personal: La identidad del miembro de la familia está muy ligada a las identidades colectivas de la familia y de la empresa. Para entender quién es, qué papel juega y de dónde viene, debe tener claro cómo es su familia y por qué, así como cuál es el papel que ésta cumple en el negocio y en la comunidad. Por eso se interesa en conocerla y en aprender sobre su progreso.


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M iembro d e l a s i g u ie n te g en e r ac i ó n : “EDU CATE” A través de la experiencia nos hemos dado cuenta que existen variables y condiciones que impulsan o detienen la transmisión de conocimiento en las familias empresarias. Es importante que las comprendamos, ya que dependiendo de su planificación se fomentará o no el progreso del aprendizaje intergeneracional. A continuación integramos los elementos más significativos que impactan el aprendizaje de los miembros de la siguiente generación mediante el concepto “EDUCATE”. Este acrónimo muestra las variables que, a nivel personal y colectivo (familia), tienen mayor injerencia en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Cuidar el cómo, cuándo y por qué al formar a las siguientes generaciones tendrá resultados en el dónde y el para qué. Si conocemos las técnicas más efectivas para educar, analizamos en qué momento es más propicio que se adquiera el conocimiento y tenemos claros los objetivos y limitantes que existen como familia y empresa, seguramente el dónde (trabajaré) y el para qué (futuro deseado-plan de vida y carrera), por lo general en manos de los MSG, podrían en su momento estar relacionados con nuestro negocio.

EDUCATE: Educación de los miembros de la siguiente generación Efectividad del tiempo: Administración de recompensas, castigos, retroalimentación. Deseo: Sueño compartido, orgullo por ser miembro de la familia y la empresa. Un ambiente con un cierto grado de incertidumbre y estrés. ¿Qué pasará en el futuro? Comunicación: Confianza, lealtad y unión. Actitudes: Determinadas por las emociones, las creencias, los éxitos y los fracasos previos. Tradiciones: Sistema de valores; estímulos inconscientes. Expectativas: Motivaciones, planes a futuro, pasión por lo que se hace.

EDUCATE está cimentada en la noción de que la formación de los miembros de la familia debe ser:


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Efectiva: Que surta efecto y se propicie en el mejor momento. Eficiente: Que se aproveche al máximo utilizando los recursos de tiempo, dinero y esfuerzo existentes. De calidad: Debe promover el alto rendimiento y la excelencia tanto en actitudes como en acciones. Basada en la cultura familiar-empresarial: Es un medio para transmitir valores, creencias, experiencias que ayuden al MSG a ser más hábil, competente o sensible frente a las dinámicas y momentos puntuales por los que pasan la familia y la empresa. Enfocada en ofrecer al MSG libertad para cumplir sus sueños dentro o fuera de la empresa: Ofrece guía, apoyo y alternativas para co laborar y contribuir desde dentro o fuera del negocio familiar.

Variabl es q u e a fecta n l a t r a n s m i s i ó n de conoci m i e nt o La tabla 6-1 presenta variables generales que a nivel familiar afectan la disponibilidad (deseo) de comunicación entre el emisor y el receptor de conocimiento, las cuales constituyen consideraciones importantes al momento de promover la compartición y propagación del conocimiento o de establecer mentores-aprendices . Es muy probable que si

Tabla 6-1 Variables específicas que afectan la transmisión de conocimiento entre la fuente y el receptor (Familia-MSG).

Variables de la familia Variables de la siguiente generación (Fuente de conocimiento) (Quien adquiere el conocimiento) Valores, expectativas, ideales. Concepto de hipoteca social. Capital social (¿qué tan fuertes son las relaciones entre los padres y la siguiente generación?). Disponibilidad y confianza en la fuente de conocimiento. Deseo de transferir el conocimiento.


Compromiso y disposición. Motivación. Pasión y expectativas. Acontecimientos pasados. Preferencias. Tiempo dedicado a aprender. Emociones (positivas o negativas). Cohesión-solidez de los lazos familiares.

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el aprendiz no confía en su mentor, si no tiene la disposición de creer en él o mantiene emociones negativas —debido a algún incidente pasado— el aprendizaje se verá limitado. Por otro lado, también puede darse el caso de que el mentor no desee compartir información, que esté celoso del MSG o que no concuerde con sus valores e ideales, cuando es éste el caso, el conocimiento no fluirá activamente, lo cual generará errores, pérdida de tiempo y poca empatía. En los casos en que simplemente ninguno de los dos muestra buena voluntad ni deseo de aprender o enseñar, el proceso se nulifica. No hay transferencia. En relación con las condiciones necesarias para que la transferencia efectiva de conocimiento tenga lugar entre generaciones en un contexto de empresa familiar, hemos detectado que son recomendables algunas circunstancias: • El proceso de aprendizaje de los MSG debe comenzar desde la niñez, ya que el “aprendizaje” se afianza a través del tiempo; para ello, es indispensable el uso de la repetición, las recompensas y los castigos, así como la retroalimentación y la práctica. • Para que el aprendizaje sea eficaz, los predecesores y los MSG deben compartir el compromiso hacia la empresa, las expectativas, así como los valores y percepciones familiares (se requiere comunicación explícita e implícita). • Los procesos de aprendizaje se deben “construir” de manera tal que muestren situaciones retadoras, pero factibles, relacionadas con la vida real y el trabajo futuro. A pesar de que el aprendizaje/adquisición de conocimiento debería ser útil en teoría durante periodos críticos, como la sucesión, es primordial aclarar que no siempre conduce al individuo a comportarse de manera inteligente. La experiencia o la sabiduría no se pueden transmitir totalmente; por lo tanto, la siguiente generación tiene que “vivir” sus propios procesos de conocimiento y aplicar su juicio y razonamiento de acuerdo con el problema al que se enfrente, cometiendo errores y aprendiendo de ellos. Lo que los predecesores deben hacer en el transcurso de esta fase de autoaprendizaje es establecer un contexto en el cual los miembros de la siguiente generación puedan desarrollar sus potencialidades una por una, de manera no tan costosa y siguiendo una guía que les ayude a desarrollar su intuición. No obstante, al final, es bien sabido que “pasar la estafeta” no sólo implica aprendizaje por parte del “siguiente corredor en la línea”, (MSG)


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sino también acción (quien la recibe debe hacer su labor y entregarla más adelante). Sin embargo, dado que el conocimiento es personal, la acción o el cómo utilizar este conocimiento en momentos específicos y contextos inusuales por lo general se calificará como un arte. A fin de cuentas, la dirección empresarial, especialmente en un contexto familiar, es única, original y depende de la capacidad, el ingenio y la actitud del líder y su familia. Cada líder —aún siendo de la misma familia— imprime un toque distintivo a su gestión, contribuyendo, para bien o para mal, al legado que se habrá de transmitir a futuras generaciones.

La funci ón d e u n m a e st ro  “El

maestro aparece… cuando los MSG están preparados”

Haga memoria y nombre a cuatro personas que hayan influido decisivamente en su vida y que hayan contribuido de alguna manera a forjar su forma de ser. Ahora pregúntese qué tienen ellas en común y qué considera que han aportado para que usted sea lo que es. Seguramente estas personas le aconsejaron y le guiaron, le sugirieron qué hacer y qué no en determinados momentos, y le ayudaron a divisar caminos que no había visto antes. Quizás le ofrecieron herramientas que le sirvieron para crecer no sólo profesional sino también emocionalmente, forjando su carácter y personalidad. Es importante mencionar que, dependiendo del maestro, es decir, de quién nos enseñe, serán los resultados obtenidos. Ya sea porque nos caiga bien, porque tengamos disposición o porque realmente sea un buen instructor que desea dejar en nosotros algo de él; lo cierto es que no cualquiera tiene vocación de servir e instruir. Guiar a alguien representa una responsabilidad. De nosotros dependerá que sea un buen o mal jefe, un gestor o un emprendedor, un ente activo o reactivo. Por otro lado, también es cierto que por parte del aprendiz, el “cuándo” de la formación puede determinar que el maestro aparezca o desaparezca como por arte de magia. Cuando aún no estamos preparados para dejarnos disciplinar, cuando no estamos maduros para entender que debemos comprender los procesos para poder cambiarlos y cuando exhibimos nuestra rebeldía sin pensar en las consecuencias, no encontraremos maestro “digno” de ilustrarnos. Recordemos el viejo y conocido proverbio: “el maestro aparece cuando el alumno está preparado”.


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Si no hemos vivido experiencias fuera de la empresa, si no hemos sufrido y aprendido mediante algunos errores, si consideramos que los demás no tienen algo valioso que aportarnos o que la empresa familiar es para los que no tienen oportunidades fuera de ella, quiere decir que aún no estamos en la misma sintonía, no estamos preparados para ver al maestro, quien probablemente esté “escondido” justo a nuestro lado. Para poder apreciar la sabiduría de los demás, hay que haber pasado por un camino de valoración personal, profesional y social. Para asegurar la supervivencia de la empresa familiar, es preciso tener a un sucesor. Pero no un simple “representante” que pueda llenar el espacio “físico” que la generación al mando ocupa, sino que pueda ejercer su liderazgo profesional y emocional en todos y cada uno de los aspectos que el negocio y la familia demandan. Obviamente, el sucesor no aparece por arte de magia. Y aunque muchas veces la generación al mando considere que la educación académica y un mentor externo son más que suficientes para “preparar” adecuadamente al miembro de la siguiente generación, no todas las tareas de “maestro” pueden ser delegadas. Uno de los roles más difíciles y cruciales que la generación al mando tiene que jugar es precisamente el de “maestro”. No obstante, aun tratándose de un rol fundamental, por lo general queda relegado, de manera consciente o inconsciente, debido al hecho de que nos acostumbramos a gestionar nuestras empresas como si se tratara de apagar incendios, de resolver problemas, cuando la toma de decisiones debería ser un proceso de increíble paciencia que permitiera controlar el proceso de aprendizaje de la siguiente generación y dejarlo fluir. La generación al mando aprecia la movilidad, la construcción y destrucción, el caos y la flexibilidad. Su personalidad impaciente, orientada a la acción, a los resultados, a alcanzar metas y a controlar procesos, que tan bien funciona en el ámbito empresarial, suele ser un freno cuando se trata de instruir a otro. En el proceso maestroaprendiz, no sólo el aprendiz adquiere práctica y adiestramiento, sino que el propio maestro va experimentando un cambio en su manera de ser y hacer. Al final, lo que se busca es la complementariedad y simbiosis de dos individuos, de manera que el joven se enriquezca de la experiencia del maestro y que éste se revitalice y encuentre nuevas formas de hacer al interactuar con el joven.


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Si recuerda a las personas que influyeron en su vida, descubrirá que, en cierta forma, estos individuos ejercieron el rol de maestros con usted. Y tal vez sin saberlo o sin quererlo, usted se ha convertido en una suerte de extensión (en sentido metafórico) de ellos. ¿No le gustaría que sus hijos lo recordaran de igual manera? ¿No valdría la pena pensar un poco en cómo fomentar esa transmisión de conocimiento idiosincrásico y en qué tipo de maestro deseamos ser? Tener claro el propósito de la enseñanza a la siguiente generación (por qué se hace, por qué desea transmitirle experiencia) no sólo ayudará a asistirla en los descubrimientos que haga conforme colabore con la generación al mando, sino que también permitirá guiarla en una dinámica en la que se moldeará su prudencia, su sentido de la justicia, su fortaleza y templanza, etc., todos ellos aspectos que acabarán por forjar su voluntad y esencia futuras. No obstante, para “enseñar” debemos ser humildes, entender que también podemos aprender de los demás y no tener miedo de ser superados por el alumno. Al contrario, debemos prepararlo para que sea mejor que nosotros. Suele suceder que cuando la sucesión está cercana, la generación al mando comienza a sentir un desesperado deseo de reafirmar su posición en el poder, lo cual podría amenazar el desarrollo de la siguiente generación. Obviamente, controlar o no la necesidad de “seguir siendo quien realmente sabe cómo se deben hacer las cosas aquí” determinará el tipo de maestro que seremos para los futuros sucesores, al igual que nuestros éxitos o fracasos futuros (y los del negocio familiar). Debemos tener bien claro que el maestro perfecto no existe. En el momento de transmitir el conocimiento a la siguiente generación, existen los buenos maestros, los prudentes, los egoístas y los trascendentes. La generación al mando, además de entender las tensiones y emociones implicadas en el aprendizaje, debe asimilar y decidir qué tipo de maestro desea ser para la siguiente generación, advirtiendo las bondades y desventajas de este rol, así como el alcance que su decisión tendrá tanto para el negocio como para la familia.

Ti pos de ma e st ro A continuación describimos a grandes rasgos estos cuatro tipos de maestro. Tal vez ninguno encaje perfectamente con el ideal; sin embargo,


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nos ayudará a reflexionar sobre el rol que podemos jugar y su impacto en el desarrollo de las siguientes generaciones.  1. El

buen maestro promueve episodios de aprendizaje progresivos para forjar el carácter

Cuando los miembros de la siguiente generación se inician en el negocio familiar, poseen ciertos conocimientos teórico-prácticos que pueden resultarles útiles en el día a día. No obstante, conforme vayan integrándose en la maquinaria empresarial, deberán ir lubricando sus engranajes. Si la generación al mando actúa como un buen maestro, se preocupará por “suavizar” —al menos en un principio— el camino al miembro de la siguiente generación, de manera que éste pueda conjugar su bagaje teórico-práctico con las formas de hacer del negocio. El proceso de adquisición de conocimiento es muy parecido a ciertos pasos de baile: “dos hacia delante y uno hacia atrás”. Por lo general, cuando los miembros de la siguiente generación ingresan en la empresa, tienen un entusiasmo especial que los hace explorar y tratar de aprender rápidamente nuevas habilidades, nuevas maneras de pensar y de actuar. Por lo tanto, avanzan no uno, sino dos pasos adelante, mezclando sus conocimientos con los nuevos aprendizajes obtenidos en el negocio. Sin embargo, al querer dar el tercer paso se dan cuenta de que se han salido de su zona de seguridad, de lo que conocen y de lo que pueden controlar. Cuando esto pasa, y con el ánimo de no cometer un error grave, suelen retraerse un poco —un paso atrás— para adquirir de nuevo la “seguridad” que el conocimiento les da. No tardan mucho en percatarse de que no pueden conformarse con mantenerse en su zona de confort, por lo que comienzan de nuevo el baile, dos pasos hacia delante y uno hacia atrás… En este tipo de situaciones, el buen maestro se asegura de que los episodios de aprendizaje que la siguiente generación enfrenta sean progresivos, de manera que no paren de bailar. Enfrentarlos a dilemas y situaciones difíciles que no tengan una solución clara es la mejor forma de mantenerlos interesados, enganchados, en una palabra, “bailando”. El buen maestro no da soluciones; no dice qué hacer, sino que pone los medios (controlados) para que el aprendiz haga, descubra y experimente. Estas experiencias empujan a la siguiente generación a


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manejar el riesgo empresarial y profesional, alimentando no sólo sus vivencias de negocios, sino también desarrollando su autoestima. La experiencia de haber podido lidiar con algo que al principio parecía amenazante implica que, poco a poco, estamos adquiriendo conocimiento y sabiduría, reforzando así el sentido de confianza en nosotros mismos y en nuestras capacidades.  2. El

maestro prudente induce a la acción y a la reflexión

Como maestros prudentes, la generación al mando debe asegurarse de que, en el aprendizaje cotidiano, el miembro de la siguiente generación tenga oportunidad de interrelacionar la acción y la reflexión. Las ideas generadas, habilidades desarrolladas y descubrimientos realizados “en el ruedo” deben ir acompañados de un componente de reflexión que trace las conexiones hechas entre las experiencias pasadas y las nuevas perspectivas. Por ejemplo, razonar cómo y por qué la venta que se ha realizado hoy a un proveedor internacional de componentes automotrices se relaciona con la hecha hace dos días a un vendedor local de repuestos permite que la siguiente generación conceptualice cómo se ha llegado a la situación actual y de dónde se ha partido, pudiendo luego aplicar estas respuestas a otros contextos, como innovaciones de negocios y mercados. Con el tiempo y la práctica, los miembros de la siguiente generación automatizarán este proceso de acción-reflexión, agilizándolo y convirtiéndolo en un hábito. Al igual que un bailarín, ellos también terminarán reflexionando “automáticamente” mientras están actuando (bailando). Así, serán capaces de ver más allá del simple “negocio” para comprender de forma simultánea las implicaciones de cada transacción, las conexiones con otras áreas de la empresa y con otros stakeholders (partes involucradas en la empresa: clientes, proveedores, comunidad en general, etc.), los efectos que éstas pueden tener en la nueva línea de productos y las reacciones del mercado ante ellas. Obviamente, para llegar a este grado de dominio se requiere no sólo tiempo y esfuerzo, sino también mucha paciencia por parte de la generación al mando. ¿Por qué? Porque tendrá que dejar que los miembros de la siguiente generación lleven a cabo sus propios procesos reflexivos. Dicho de otra forma, tendrá que abstenerse de anticipar


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las respuestas y conformarse con hacer preguntas críticas y contextualmente apropiadas. Deberá mantenerse al lado de la siguiente generación y observar, sin esperar resultados concretos ni a corto plazo. El proceso de descubrimiento, conexión e integración de ideas puede durar más o menos tiempo, dependiendo de la persona. Habrá veces en que ésta comprenderá y verá claras las relaciones, y otras en que el conocimiento tardará en asentarse. La generación al mando no puede acelerar o desacelerar el proceso, sólo incentivarlo mediante las situaciones y preguntas adecuadas. Al final, la reflexión sobre las consecuencias, las implicaciones de los eventos, ventas, procesos, etc., y la manera en que el engranaje funciona en la organización deberá realizarla el MSG. Si no le deja prepararse para ello, la generación al mando no podrá estar segura de que cuando ya no esté, sus sucesores tendrán las habilidades necesarias para continuar su trabajo.  3. El

maestro egoísta desmoraliza y eclipsa

Como miembro de la generación al mando, reafirmar el valor que uno posee para el negocio, unido a la duda sobre las propias capacidades y al miedo de que el futuro sucesor sea mejor que uno mismo, puede convertir a un buen maestro en un maestro egoísta y crítico. Algunos miembros de la generación al mando no resisten la tentación de pasar sus últimos cinco o diez años —que coinciden con el periodo de adiestramiento de la siguiente generación— buscando errores en la forma de hacer y dirigir su negocio. Frecuentemente, lo anterior viene acompañado de la descalificación del trabajo del miembro de la siguiente generación, de una lluvia de órdenes que éste debe cumplir y, como consecuencia, de la confusión tanto de empleados como de externos, ya que el miembro de la generación al mando está dejando ver su poca o nula confianza en las capacidades del futuro sucesor, anulando cualquier tipo de potestad que éste pudiera tener dentro de la empresa. Cuando el sucesor es visto más como enemigo o subordinado que como futuro líder de la empresa familiar, cuando se le desacredita en público y se muestran sus debilidades a puertas abiertas y cuando, en vez de darle consejo sobre tal o cual decisión, se le hacen críticas negativas sobre cosas menores, se pierde el respeto y la confianza que éste podría haber


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tenido en el miembro de la generación al mando. El “maestro” está forjando una sombra. No deja que el aprendiz crezca como persona, lo desmoraliza y lo mantiene atado a él por miedo a que le supere. Este tipo de relaciones causa más conflictos que aprendizaje y por lo general termina con la “huida” del futuro sucesor, poniendo en peligro la continuidad del negocio familiar y dañando enormemente las relaciones familiares. Hay casos en que los interesados se tratan en público, pero no se hablan ni reúnen en el contexto familiar. Las emociones son demasiado negativas y amargas y nadie hace nada por solucionarlo. Un conocido proverbio dice que los grandes hombres son más conocidos por sus sucesores que por sus hazañas. Un maestro será más recordado por cómo y a quién formó, así como por las acciones que este aprendiz realice, que por sus propios actos. Dejemos que los miembros de la siguiente generación se desarrollen y preparémoslos para que vuelen sin ayuda.  4. El

maestro trascendente construye, moldea, desarrolla y lega

El maestro trascendente es aquel que ve a su aprendiz como una extensión de su propio ser, como una obra maestra. Lo va formando, lo va probando y lo va entrenando para que sea mejor que él y para legar al mundo su creación. Cuando el miembro de la generación al mando decide ser un maestro trascendente, su papel radica en entender que el mejor regalo que puede hacer a sus futuros sucesores es otorgarles su confianza y respeto. Transmitir su conocimiento mediante experiencias formativas se convierte entonces en el recurso mediante el que esculpe y graba el carácter del miembro de la siguiente generación. Asimismo, al compartir su sabiduría y preparar al futuro sucesor para que sea y haga más que él, se consolida como líder visionario, ya que ha tenido la humildad y la inteligencia para aceptar que la vida está acotada y que un relevo es necesario. Y no cualquier relevo, sino uno cargado del bagaje y la sabiduría que se ha acumulado durante décadas. Sólo así se fortalecerá la empresa familiar y se preservará el patrimonio de la familia. Habrá entonces contribuido con su misión de administrar y transmitir el legado que sus antecesores le confiaron.


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Aristóteles decía que “nuestro carácter es resultado de nuestra conducta” y nosotros añadimos que nuestra conducta está generalmente guiada por nuestros “maestros”. Por lo tanto, el carácter de los futuros sucesores está forjado, hasta cierto punto, por el tipo de maestro que la generación al mando decide ser y por las acciones de aprendizaje que ésta emprende. Enseñar no es cosa fácil, aprender tampoco. Preparar a alguien para que emprenda el vuelo, moldearlo para que enfrente sus vivencias personales y profesionales con fortaleza y tesón, con amor y prudencia, empujarlo a alcanzar el éxito y a no limitarse por los obstáculos que encuentre en el camino, ayudarle a lograr sus sueños exigiéndole dar lo mejor de sí y obteniendo su máximo potencial es una labor que ofrece la mayor de las satisfacciones al maestro: ver en vida su obra terminada, haber trascendido a través de ella al irse.

EN POCAS PALABRAS... Cuando evaluamos los procesos de sucesión, uno de los aspectos más importantes que debemos analizar es la transmisión del conocimiento. A lo largo del capítulo hemos identificado algunas variables y situaciones significativas que, de acuerdo con el modelo conceptual CAFE, influyen en la transmisión efectiva del Conocimiento Activo en las Familias Empresarias. El modelo CAFE describe los flujos de conocimiento y aprendizaje en el ámbito empresarial-familiar, estableciendo la manera en que los lazos familiares, las tradiciones y las emociones afectan la fluidez y propagación del conocimiento idiosincrásico entre los actores: familia, empresa y miembros de la siguiente generación. De igual forma, expusimos las variables y situaciones que tienen mayor impacto al momento de enseñar a las siguientes generaciones mediante “EDUCATE”, acrónimo de Efectividad del tiempo, Deseo, Un ambiente con un grado tolerable de incertidumbre y estrés, Comunicación, Actitudes, Tradiciones y Expectativas, a las que conviene añadir las circunstancias que pueden facilitar o inhibir el aprendizaje. Finalmente, analizamos los tipos de maestro en que la generación al mando puede convertirse, estableciendo patrones de acción y consecuencias en relación con los buenos maestros, los prudentes, los egoístas y los trascendentes.


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ANEXO 6, CASO 1 Enfrentamiento generacional Mi esposo está arrastrando una gran responsabilidad. De unos años para acá lo he notado cabizbajo, irritable y hasta le estoy viendo una joroba en la espalda. Su familia posee una empresa que ha pasado de generación en generación. Él es hijo único, cuarta generación y tuvo que hacerse cargo de ella a los 19 años cuando su padre murió. Nosotros tenemos dos hijos: Josué y Javier, el menor. Josué es como su padre. Tiene un temperamento muy fuerte; ya ha tenido diversos enfrentamientos con él; por el contrario, Javier es como yo, de un carácter más tranquilo. Tras los enfrentamientos, Josué ha decidido separarse de la empresa, irse a laborar al extranjero durante un par de años. Josué tiene muchas habilidades y es, según su padre, el sucesor perfecto para continuar con la empresa: “Es igual a mí”, dice. No obstante, mi hijo ya está harto de las peleas, ahora prefiere no meterse en las decisiones de su padre. Siento que entre más enfrentamientos tienen, mayor deterioro sufre su relación… Por otro lado, Javier siempre trata de comprender las decisiones que toma su padre y concuerda con él en casi todo lo que dice. Sin embargo, todos sabemos que no tiene las habilidades técnicas —estudió leyes— ni el carácter para continuar con el negocio. Aunque hay que reconocer que es un excelente auditor, siempre está pidiendo informes y resultados de la empresa, de la planta productora, de los clientes, etc. A pesar de su buen carácter, vuelve loco a más de un empleado con sus cuestionamientos. Es él quien más convive con su padre y trata de aprender de él. Esta situación no es buena, yo quiero que mis dos hijos laboren en el negocio. El mayor, por sus grandes habilidades técnicas, y el pequeño por su carácter animoso, conciliador y de gran curiosidad. Asimismo, quiero que convivan con su padre y que lleven una relación sana. Sin embargo, los enfrentamientos constantes hacen que Josué no quiera estar más en la empresa. Su idea de cambiar la línea de producción luego de seis meses de estar trabajando de tiempo completo en el negocio no le causó ninguna gracia a su padre. “Cuarenta años de mi vida he realizado así este proceso y tú no vas a venir a enseñarme a estas alturas”. Por otro lado, también es cierto que despedir a 50% de los empleados por incompetentes no era una solución factible en el momento de mayor demanda anual…


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prEgunTas dE rEflExión dEl anEx o

6,

Ca

so

1

1 La madre se pregunta: “¿Qué debo hacer? ¿Puedo ayudar en algo? ¿Qué deberían hacer mis hijos? ¿Y mi esposo?” ¿Qué le recomendarías que hiciera?

2 Describe la situación familiar (dinámicas, emociones, potenciales confl ictos, edades y visiones, etc.).

3 ¿Cuál es el rol de la madre en este caso?

4 De acuerdo con lo que sabes o intuyes, evalúa a los hijos.

5 ¿Tendrá razón la madre al decir que Javier no tiene las habilidades técnicas ni el carácter para encargarse de la empresa?

6 ¿Qué tipo de cambios deseaba hacer Josué? ¿Por qué? ¿Qué consecuencias podrían haber tenido? ¿Cómo quiso implementarlos? ¿Cómo tendría que haberlos propuesto? ¿Por qué?


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7 ¿Por qué el padre ve en Josué a un perfecto sucesor? Explica los pros y los contras.

8 En términos de sucesión, ¿qué es lo más probable que suceda? ¿Por qué?

9 ¿Qué sugieres que se haga para tratar de fomentar la armonía familiar y la productividad empresarial?

anExo 6, Caso 2 JoYErÍa BUEna VEntUra La joyería Buena Ventura, localizada en el Caribe, ha permanecido en el mercado por un poco más de un siglo. Fue mi bisabuelo precisamente quien la fundó. Tan sólo tenía 19 años cuando emprendió su propio negocio. De hecho, en alguna ocasión comentó que su entrada al sector joyero fue realmente casual, nunca pensó en dedicarse a ser joyero profesional. A los 15 años, viéndose apretado de dinero, preguntó a un amigo suyo si sabía de algún trabajo. “Sí, mi tío siempre necesita gente que le ayude en el taller”. Así fue como mi bisabuelo, Juan Carlos Buena Ventura, aprendió a pulir diamantes… Buena Ventura trabajó como ayudante en el taller joyero y fue ahí donde aprendió el ofi cio al cual se dedicaría el resto de su vida. Yo soy la cuarta generación de esta familia de joyeros. Sí, aunque mi bisabuelo no se lo propuso de esta manera, mi abuelo, mi padre y yo seguimos este camino, orgullosos de representar la cadena de joyeros más fi na del Caribe. Mi bisabuelo Juan Carlos le enseñó el ofi cio a mi abuelo, mi abuelo a mi padre, y mi padre a mí (Luis Buena Ventura Sosa).


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Recuerdo que de pequeño me divertí mucho en el taller. Eso sí, hice muchas travesuras que a mi padre le costaron oro (y lo digo literalmente). Pero por otro lado, también aprendí cada detalle en los que teníamos que poner especial énfasis cuando diseñábamos una joya. Fue así como me involucré en la joyería y ahora me encuentro a cargo de ella. Tengo el anhelo de que mi único hijo continúe con este mismo ofi cio… Pero lamentablemente no se le ve mucho interés. Tanto he tratado de forzarlo a colaborar conmigo, que ahora está en una posición de negación continua… A todo lo que le pido, dice que “no”… De todas formas, tendrá que ir al negocio si quiere obtener su mesada. En esta casa, quien no trabaja, no tiene derecho a gastar.

prEgunTas dE rEflExión dEl anEx o

6,

Ca

so

2


1 ¿Qué opinas de los anhelos de Buena Ventura Sosa?

2 ¿Estará haciendo bien al exigirle a su hijo que colabore en el negocio familiar? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?

3 ¿Si no continuara su hijo con la joyería, quién podría hacerlo?

4 ¿Qué opinas de la fi losofía de Buena Ventura Sosa: “En esta casa, quien no trabaja, no tiene derecho a gastar”?

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5 ¿Cómo se realizó la transmisión de ofi cio desde la primera hasta la última generación? ¿Quién enseñó al bisabuelo? ¿Qué lo llevó a ser joyero? ¿Crees que si no hubiera tenido habilidad para dedicarse a la creación de joyas hubiera podido establecer su empresa y transmitirla durante cuatro generaciones? ¿Qué hizo bien? ¿Qué le faltó hacer?

6 En términos de sucesión, ¿cómo ves el horizonte? ¿Qué le recomendarías a Buena Ventura Sosa?

7 ¿Qué tipo de emociones han fl orecido entre Buena Ventura Sosa y su hijo? ¿Cómo afecta esta situación a la transmisión de conocimiento intergeneracional? Relaciónala con la matriz de transmisión de conocimiento idiosincrásico en empresas familiares, el modelo CAFE y el concepto EDUCATE.


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M Ó D U L O

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Organización, crecimiento y continuidad

CAPÍTULO 7

El relevo (cambio) generacional CAPÍTULO 8

Organización y crecimiento familiar-empresarial CAPÍTULO 9

El patrimonio familiar C A P Í T U L O 10

Filantropía familiar y emprendedores sociales


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C A P

Í

T

U

L O

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El relevo (cambio) generacional P A N O R A M A

G E N E R A L

D E L

C A P Í T U L O

Este capítulo cubre los siguientes temas: • • • • • • • • • • •

El proceso de sucesión Planificación de la sucesión Emprendedores intergeneracionales Los 10 mitos de la sucesión: ¿crónica de una muerte anunciada? Retos de la empresa familiar frente al relevo generacional Retribución salarial en la empresa familiar Comunicación: otras familias, otros hijos, otras empresas… Pasivos o limitantes familiares Directores no familiares como posibles sucesores Las 5 C’s de la sucesión ¿Y si mejor vendo la empresa familiar? “Busca hijo mío un reino igual a ti, porque en la Macedonia no cabes”. Filipo II de Macedonia


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Puntos clave a considerar (pregunt as de reflexión) • ¿Por qué el proceso de sucesión es importante en la empresa familiar? • ¿Quiénes son aptos para considerarse potenciales sucesores? • ¿Por qué es necesaria la formación continua de todas las generaciones involucradas en el negocio? • ¿Qué diferencia hay entre liderazgo familiar y liderazgo empresarial? • ¿Por qué es necesario que los miembros de la familia se capaciten también en temas de familia? • ¿Cuál es la finalidad de las reuniones de familia? • ¿Por qué le es tan difícil retirarse a la generación al mando? • ¿Qué debe hacer un fundador o generación al mando para enseñar a las siguientes generaciones? ¿Cuánto tiempo debe dedicar a este proceso? • ¿Por qué decimos que las empresas familiares usualmente están subsidiadas con tiempo de la familia? • ¿Por qué decimos que la sucesión no es un evento aislado, sino un proceso? • ¿Qué es un emprendedor intergeneracional? ¿Por qué son necesarios para la empresa familiar? • ¿Qué tipos de crisis pueden enfrentar las empresas familiares? • ¿Por qué son necesarios los acuerdos familiares por escrito? • ¿Qué necesitamos comprender para poder planificar la sucesión? • ¿Qué retos enfrentan las empresas familiares cuando afrontan el relevo generacional? • ¿Cuáles son las 5 C’s del proceso de sucesión? • ¿Cuándo debemos considerar vender la empresa familiar en vez de entrar en la planificación del proceso sucesorio?

Mucho se ha escrito sobre la sucesión en las empresas familiares. De hecho, éste es el tema que más se ha desarrollado y tratado en la literatura sobre los negocios de familia. Por definición, la sucesión es un proceso dinámico durante el cual los roles y tareas del predecesor


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El relevo (cambio) generacional

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y el sucesor evolucionan independientemente —en paralelo— hasta que se cruzan y se traslapan o empalman. La finalidad de la sucesión es transferir tanto la administración como la propiedad del negocio a la siguiente generación, que puede o no ser de la familia. El proceso, como se mencionó en el capítulo 4, comienza mucho antes de que el candidato a sucesor perfilado entre a trabajar al negocio, y termina cuando la generación al mando se retira parcial o completamente, cediendo sus derechos y obligaciones.

El proceso d e su c e s i ó n A la hora de elegir al sucesor potencial, es importante que pensemos en el bienestar no sólo de nuestra familia, sino también de nuestra empresa. La habilidad para levantar una empresa no es la misma que se requiere para liderar un negocio ya establecido. El futuro sucesor deberá tener la capacidad de lanzar la empresa al crecimiento, a la internacionalización, así como hacer frente a la competencia global. Por si fuera poco, debe tener la legitimidad y credibilidad desde el punto de vista de la familia, los empleados de la empresa, clientes, proveedores, etc. El reemplazo o la sucesión en las empresas familiares es importante no sólo por razones de continuidad, sino también porque, por lo regular, acarrea inestabilidad a nivel de empresa y de familia pues afecta las relaciones familiares. Además, constituye un proceso al cual no podemos escapar puesto que tendremos que enfrentarlo tarde o temprano, así que es mejor estar preparados. Esta preparación implica estar conscientes de los mitos que existen en torno a este proceso, especialmente en el contexto de los negocios familiares, considerar los puntos clave en la formación de la familia y de los miembros de la empresa (familiares y no familiares), utilizar herramientas que puedan facilitar el proceso y establecer pautas justas de actuación para llevar a cabo la elección del mejor candidato. Por otro lado, es importante que la familia en conjunto realice un plan estratégico familia-empresa visualizando un horizonte de por lo menos 20 años. Todas las empresas familiares, grandes y pequeñas, deben planificar estratégicamente los objetivos e intereses tanto del negocio como de la familia, ya que éstos podrían irse modificando conforme pasa el tiempo, las generaciones van sucediéndose y la empresa va creciendo.


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La sucesión es un proceso largo, continuo y que no termina en realidad, ya que lo primero que un empresario debe hacer cuando toma las riendas del negocio como sucesor en pleno, es comenzar a preparar a su relevo. Una de las claves que llevan a las familias empresarias a afrontar y planificar sus relevos generaciones es precisamente la formación permanente de sus miembros tanto en temas de empresa como de familia (tradiciones, valores, manejo de emociones y relaciones). En la figura 7-1 planteamos una interacción generacional de formación continua. Cada fase implica el tiempo que un “sucesor” está al frente del negocio (generación al mando). De esta manera, la primera generación, mientras se encuentra dirigiendo la empresa, va formando a la segunda generación hasta cederle “la estafeta” (línea entre las fases 1 y 2). No obstante, mientras están enseñando a la segunda generación, los fundadores también deben continuar preparándose con la finalidad de convivir con las nuevas ideas, tecnologías y paradigmas que plantean los más jóvenes. En los negocios familiares en ocasiones tenemos una triple coincidencia generacional: la primera, segunda y tercera generaciones colaboran juntas o conviven en los órganos de gobierno (abuelo, padre e hijo). Cuando esto sucede, la comunicación continua, la paciencia, el involucramiento y la humildad son básicos. Entender los puntos de vista de diversas generaciones y evaluarlos objetivamente de acuerdo

Fase 1

Fase 2

Segunda generación

Primera generación

Fase 3

Cuarta generación

Tercera generación

Quinta generación

Formación continua

Figura 7-1 Formación permanente en el proceso de sucesión.


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con lo que aportan al negocio familiar sin prejuicios de edad o género no sólo contribuirá al crecimiento de la empresa, sino que le dará a las generaciones la oportunidad de conocerse más, ayudarse y guiarse en “nuevos” procesos. No se trata de ver quién tiene más y mejores ideas, de cuáles funcionan mejor o de quién es el héroe empresarial, lo importante es que el negocio sobreviva y que las siguientes generaciones se encuentren apasionadas por trabajar o colaborar como accionistas. Sólo cuando participamos de manera activa en un proyecto, podemos apasionarnos y creer en él. La idea es capitalizar la experiencia de las “viejas” generaciones y potenciar la vitalidad, pasión y entusiasmo en las “nuevas” generaciones. ¿Qué necesitamos entonces para planificar la sucesión?

Plani fi caci ó n d e l a su c e s i ó n  Entender

que liderazgo familiar no es lo mismo que liderazgo empresarial.

Ser líder de la empresa no es lo mismo que ser líder de la familia. Cuando hablamos de relevo generacional, esto debe quedar claro. Necesitamos “heredar” estos dos roles íntimamente ligados en la empresa familiar, pero que pueden no coincidir en una misma persona. Durante la primera generación es común que el líder de la empresa sea también el líder de la familia. El fundador suele decidir qué hacer en el negocio y en algunas ocasiones, también qué hacer en la familia (formación de los hijos, cuestiones patrimoniales, ingreso al negocio, etc.). En otras ocasiones, su esposa juega un papel preponderante y toma el rol de líder familiar. Un líder familiar es aquel que se lleva bien con todos los miembros de la familia y posee un alto poder de convocatoria. Podríamos decir que son los “amigos” de todos; son populares al menos dentro de la familia. ¿Quiere detectar al líder de su familia? Conteste lo siguiente: ¿a quién tenemos que pedirle que organice la reunión para que la mayor parte de la familia asista? Pregúntese también si es la misma persona que organiza la cena de Navidad, si sabe cuándo usted cumple años y si suele ser una persona con la que usted conversa. Si acaso ha contestado afirmativamente a las preguntas anteriores, entonces tiene frente a usted al líder de su familia.


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Los líderes familiares son indispensables para mantener unida a la familia, para cuidarla, nutrirla y para fomentar lazos de comunicación y cohesión. No obstante, lo anterior no garantiza que también puedan ser líderes empresariales, es decir, que estén capacitados o formados para sacar un negocio adelante. Por esto, cuando se trata de pasar la estafeta a otro, tenemos que evaluar a ese otro con base en sus capacidades, habilidades, actitudes y deseo. No podemos asumir que un buen líder de familia puede ser también un buen líder de empresa o viceversa. Y aunque ambos se requieren cuando se busca la armonía en los ámbitos empresa y familia, es indispensable no hacer suposiciones, sino evaluar justamente a cada miembro familiar y ver si cumple con los requisitos indispensables de cada rol. Es importante mencionar que, conforme la familia crece, puede haber líderes por cada rama familiar. Es una práctica común que para elegir a estos líderes vote la familia completa perteneciente a esa rama familiar y los designe como miembros del consejo de familia (vea el capítulo 8). En ocasiones, los parientes políticos pueden actuar como líderes familiares, ya que al “ganarse” este rol en el ámbito de familia, los involucramos y mantenemos enterados de lo que pasa en la empresa. A final de cuentas, ellos son los padres o las madres de los futuros “sucesores” o “dueños” del negocio.  Capacitación

en temas de empresa y familia

Todos los miembros de la familia tienen la obligación y el derecho de capacitarse en temas de empresa familiar y manejo de la familia. Por lo general, en la universidad nos enseñan cómo llevar adelante una empresa, pero nadie nos entrena para lidiar con las complejidades de la familia cuando administramos el negocio. Dado que los miembros de la familia tienen un derecho innato a la propiedad, deben estar preparados para asumir responsabilidades en el corto, mediano o largo plazo. Formar accionistas responsables que estén conscientes de la distinción entre familia y negocio, así como del hecho de que, para que la empresa se preserve a lo largo de las generaciones, ésta necesita regirse por principios de autonomía y buen gobierno, es no sólo un objetivo, sino una necesidad empresarial-familiar. Es imposible pedir resultados, seleccionar empleados y entender las finanzas del negocio si no tenemos conocimientos


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financieros, jurídicos y de negocios. Por otro lado, tampoco es posible tomar decisiones o evaluar las consecuencias de éstas si nunca hemos estado involucrados en la operación diaria del negocio, si no sabemos qué y cómo producimos o vendemos, y cuando no sabemos quiénes son los responsables de cada área. Mucha de esta información se transmite informalmente en reuniones familiares (vea el capítulo 8), mientras que otra se adquiere en el piso de trabajo o en las aulas. La familia debe crear una estrategia de formación para todos los miembros familiares, dándoles las herramientas necesarias para entender a qué se dedica su empresa, cuáles son los indicadores que deben conocer y el proceso de producción o venta. Sesiones de inducción y veranos de trabajo son un buen inicio para los miembros más jóvenes, quienes se divertirán y aprenderán al mismo tiempo. Cursos especializados para la familia son una opción para los adultos. A final de cuentas, se trata de compartir ideas, aprender de los demás y tomar conciencia de lo relevante de nuestro papel tanto en la empresa (propietarios responsables) como en la familia (miembros de la familia, unidad y compromiso). Debemos comunicar y compartir de forma constante. El relevo generacional dependerá de estos procesos de diálogo compartido, de saber lidiar con el conflicto y las riñas de antaño, así como de adquirir el conocimiento que nos permita tomar las mejores decisiones para el negocio y la familia. Invertir en formación continua tanto de los más jóvenes como de los veteranos ayudará a mantener la innovación y a rejuvenecer a la empresa conforme las nuevas generaciones van ingresando. Los líderes por naturaleza no existen, ¡hay que formarlos!  Transmisión

de valores y adopción de nuevas formas de hacer: innovación

El trabajo más arduo de la generación al mando es convertirse en maestro. Es decir, enseñar y preparar a sus herederos. Y aunque los fundadores o la generación al mando juegan papeles diversos durante su vida, no hay un rol que afecte más la supervivencia del negocio que el de tutor o guía. Para que un miembro de la siguiente generación pueda entender el significado del negocio familiar, debe comprender los valores que lo fundamentan. ¿Por qué se creó?, ¿cuál es su finalidad?, ¿qué se


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espera de él?, ¿qué tipo de comportamientos y actitudes se promueven?, etc. De esta forma, cuando el mercado cambie y el miembro de la siguiente generación desee hacer modificaciones para adaptarse al nuevo contexto, de seguro tendrá en mente estos puntos y los tomará como pilares del desarrollo familiar-empresarial. No obstante, a la hora de transmitir valores, formas de hacer y conocimientos, los fundadores o la generación al mando suelen enfrentarse con obstáculos como los siguientes:

“No me quiero ir. No sé qué voy a hacer si me retiro” El miedo a perder el control, a transmitir todo lo que se sabe, a sentirse inútil porque “ya no me necesitan” lleva a muchos fundadores y generaciones al mando a perpetuarse en el poder, convirtiéndose en cuellos de botella que no dejan avanzar su organización. Debemos tener en mente que cada generación tiene que aportar algo nuevo a la empresa familiar, reinventarla y adaptarla a las condiciones del mercado. A final de cuentas, ésa será la mejor prueba de que hicimos un buen trabajo. Cuando dejamos a los demás hacer y les ayudamos a lograr metas, cuando nos movemos sabiamente a otros rubros de la empresa o incluso fuera de ella, no sólo contribuimos a la formación de los futuros directores, sino que también descubrimos facetas nuestras que no sabíamos que existían. ¡Sí, existe vida después de la empresa familiar! Encontrar formas de combinar el retiro, nuevos proyectos personales y de negocio, la enseñanza a nuevos miembros de la familia y la guía en cuestiones de estrategia empresarial y familiar, son opciones que nos permitirán llegar a la plenitud en la adultez. Organizar nuestro patrimonio y establecer reglas claras sobre cómo llevar la empresa adelante nos ahorrará dolores de cabeza y conflictos más adelante, ayudándonos a mantener unida y comprometida a la familia.

“No tengo paciencia para enseñar” Los emprendedores son hombres y mujeres que disfrutan haciendo. La acción es parte de su modus vivendi. Es precisamente por esto que les cuesta tanto ser pacientes e involucrarse en el proceso de aprendizaje y descubrimiento de las nuevas generaciones. Enseñar no significa dar respuestas, significa apoyar en el descubrimiento de las maneras de hacer. Guiar el proceso de duda y reflexión. No obstan-


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te, cuando no estamos preparados, cuando nos sentimos amenazados, cuando no deseamos irnos, pasamos el tiempo criticando la manera de hacer de las siguientes generaciones, dejando entrever que nosotros tenemos la verdad sobre cómo manejar la empresa y quebrantando la confianza del potencial sucesor. Nadie le creerá, nadie lo tomará en cuenta si la generación al mando no lo hace primero. Una prueba grande de sabiduría y madurez es guiar sin entrometerse. A final de cuentas, la generación al mando debe sensibilizarse ante el hecho de que, tarde o temprano, el futuro sucesor o los futuros dueños de la empresa tendrán que hacer el trabajo y tomar decisiones sin él o ella. Es difícil, pero una vez que los potenciales sucesores están laborando en la organización, la generación al mando debe ir encontrando nuevas formas de aplicar su energía, ya sea a otros niveles (consejo de administración, consejo consultivo, consejo de familia) o realizando negocios que contribuyan al crecimiento de la empresa familiar, pero fuera de la operación normal de ésta. “Juntas para guiarlo, ¡por favor! Él sabe que puede hablar conmigo cuando quiera. No necesitamos reunirnos para esto específicamente”. Es necesario establecer juntas regulares con los potenciales sucesores —o con el sucesor, en caso de que ya esté designado— para conversar de asuntos de negocios, para discutir problemas observados en la empresa (temas que hay que tratar en privado, no delante de los subordinados), para ofrecer ideas y realizar la planeación estratégica sobre la carrera personal y profesional. Es cierto que podemos hablar en cualquier lugar, pero formalizar la reunión, apagar los teléfonos móviles, no tener interrupciones y dedicar alrededor de 45 minutos a tratar temas específicos (uno por sesión, de preferencia) ayudará a que el sucesor o potenciales sucesores adquieran confianza, conocimiento y busquen la orientación y consejo de la generación al mando. Hablar de la historia y las tradiciones familiares, comentar los principios y reglas de actuación vigentes, definir un plan de formación profesional individual, pueden ser algunos de los temas a tratar en un inicio. En una siguiente fase podemos entrar en cuestiones de expectativas, riesgos, oportunidades, metas y objetivos empresariales y familiares. Conforme vayamos avanzando en sesiones y temas, es importante analizar cómo tratar a los directivos no familiares y conversar temas de autoestima, potencial y liderazgo a nivel


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individual. Establecer objetivos y métricas entendibles y alcanzables ayudará a comprender el trabajo a realizarse y las responsabilidades. Preparar a los futuros dueños para lidiar con cuestiones inesperadas, con aspectos de seguridad empresarial y familiar y con los órganos de gobierno es también una tarea que el predecesor debe iniciar. Planificar la sucesión es un proceso largo que idealmente debe comenzar cuando la generación al mando está rondando los 50 años. Formar e incorporar a los potenciales sucesores (en caso de haber varios), trabajar con ellos y transmitir el poder a nivel de administración, propiedad y conocimiento, así como ganar la legitimidad ante empleados, clientes, proveedores y otros interesados, no son objetivos que se consigan en un par de años. El sucesor debe ser paciente, pero el predecesor también. Es un trabajo en equipo.

“¿Formación continua para mí? ¡No la necesito!” Creernos inmunes a los cambios del entorno es un error. Las cosas cambian y los seres humanos también. No pensamos lo mismo ni tenemos la misma perspectiva cuando tenemos 35 años que cuando llegamos a los 65. Hay cosas que vemos y nos dicen en alguna época de nuestra vida a las que no prestamos atención hasta que nos suceden o están a punto de sucedernos. Muchos fundadores saben desde jóvenes que tienen que planificar su proceso de sucesión, no obstante, no comienzan a preocuparse por ello hasta que se encuentran en edad de retiro. Por esto, es recomendable que todos los miembros de la familia —incluido el fundador o la generación al mando— asistan a cursos, seminarios, pláticas, etc., que les ayuden a considerar diferentes perspectivas, ideas, maneras de hacer tanto en la empresa como en la familia. Intercambiar ideas con otros en situaciones similares a la nuestra, conocer a gente con la que podemos hacer nuevos negocios, socializar o ampliar nuestro círculo de amigos y conocidos no sólo ayudará a que los miembros de la familia incrementen su capital relacional (redes), sino que adquirirán nuevas ideas que podrían servir al crecimiento y desarrollo de la empresa familiar. Habrá menos resistencia del predecesor a apoyar ideas nuevas si ha visto que han funcionado en otros sectores, empresas o países.


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En conclusión, la sucesión es un proceso largo en el que el predecesor guía a las siguientes generaciones a través de etapas de formación, incorporación y trabajo conjunto, hasta que decide transmitir el poder por voluntad propia o por sucesos inesperados (Figura 7-2). Durante este proceso la comunicación, la unidad y la armonía familiar son fundamentales, ya que deben establecerse acuerdos, reglas y formas de proceder como familia que sentarán las bases del crecimiento y la armonía familiar-empresarial para las generaciones venideras. A final de cuentas, el éxito de la empresa familiar en el largo plazo dependerá del desarrollo empresarial de la misma y de la continuidad que podamos fomentar en la relación familia-empresa. Estar conscientes de los obstáculos que los fundadores o generaciones al mando pueden enfrentar en el proceso de planificación de la sucesión ayudará a no desviarnos del objetivo principal: la supervivencia de la empresa y el bienestar de la familia.

Formación

Familia

Incorporación

Reuniones Definidas– Transmitir Conocimiento Expectativas, riesgos, oportunidades a nivel empresarial y familiar

Empresa propia

Empresa “Fuera”

Universidad

Historia, valores y tradiciones familiares Principios y reglas en el negocio–operación Formación fuera–otras empresas Cursos universidad, programas ejecutivos

Trabajo conjunto

Transmisión de poder

Formación de órganos de gobierno en la empresa y la familia. Participación en ellos. Eventos inesperados. Reglas establecidas sobre propiedad, dirección y familia. Planes de carrera para directivos no familiares y para miembros familiares laborando en el negocio

Formación CONTINUA Predecesor, sucesor, propietarios (accionistas) y directivos no familiares

Figura 7-2 La sucesión: Un proceso.


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 FomentAR

emprendedores intergeneracionales

Nuestra empresa debe ser semillero de nuevos emprendedores. Cada generación, ya sea que labore o no en el negocio, debe hacer aportaciones de valor que permitan rejuvenecerlo y reinventarlo. Sólo si empujamos a nuestros hijos a que inicien nuevos proyectos empresariales dentro o fuera del negocio familiar, podremos estar seguros de que nuestra misión como familia empresaria se llevará a cabo. A final de cuentas, deseamos crear riqueza mediante la gestación, dirección y administración familiar de un grupo de negocios relacionados o diversificados cuya esencia y sueño empresarial anhelamos que perdure a través del tiempo. El ciclo de vida de una empresa en sus inicios es muy parecido al ciclo de vida de un producto. En términos normales, ésta se gesta, nace, crece, se desarrolla, madura, decae y muere. No obstante, en este proceso de crecimiento y deceso, la sucesión ejecutiva es primordial si de transmitir un negocio en desarrollo a través de las generaciones se trata. Mucho se dice acerca de que la primera generación crea, la segunda mantiene y la tercera destruye. Lo anterior puede o no ser cierto. Sin embargo, la verdad es que hoy en día los cambios de mercado son tan drásticos y rápidos que muy pocas empresas pueden siquiera darse el lujo de que la tercera generación sea la que las cierre o remate. La mayoría se pierde entre la primera y segunda generación. ¿Por qué? Porque existen muchos fundadores que retrasan innecesariamente la sucesión hasta el punto en que, en vez de entregar a sus hijos una empresa “madura” —en el cenit de su funcionamiento—, entregan una empresa en decadencia, en proceso de extinción. La figura 7-3 presenta una sucesión de curvas empresariales. La primera, referente a la primera generación, muestra el ciclo de vida de la empresa familiar (parecido al ciclo de vida de un producto). Por lo general, este ciclo coincide con el ciclo de vida del fundador, el cual, cuando la empresa está en su “madurez” —parte superior de la curva—, también se encuentra en este periodo de su propia existencia (alrededor de los 55-60 años). Éste es precisamente el momento ideal para que la siguiente generación entre en el escenario y reinvente la forma de hacer negocios de la empresa (adaptación del modelo de negocio). Si esto no sucede, el empresario y sus directivos —que usual-


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mente también están entre los 50-60 años— seguirán haciendo las cosas tal y como las hacían antes, obteniendo resultados que aunque en su momento (10 o 15 años antes) fueron buenos, ya no son suficientes debido a la índole cambiante del mercado. Ésta es la primera crisis estructural que vive el negocio: la crisis de liderazgo. El fundador y su equipo directivo ya no tienen la misma energía, son mayores y se resisten en mayor medida a los cambios. Se necesita “sangre nueva” que oxigene la organización y le permita revitalizarse y crecer. Es precisamente en este momento cuando el apoyo y las nuevas ideas de la siguiente generación pueden resultar de mucha ayuda, tanto para innovar y rejuvenecer la empresa como para introducir cambios tecnológicos y de procesos que hagan más eficiente la forma de trabajar en la organización. No obstante, esto trae consigo una crisis de cultura organizacional y de procesos que debe ser cuidadosamente manejada tanto por el fundador como por la siguiente generación para que la organización acepte los cambios y se adapte a ellos. Es necesario el apoyo total del fundador y de su equipo directivo para lograr que el negocio avance en el nuevo rumbo. Es necesario también concientizar a los empleados de que si no se realizan cambios, la empresa familiar podría entrar en una situación de decadencia que a la larga afectaría a todos. Si la segunda generación hace bien su trabajo, logrará no sólo la supervivencia de la empresa familiar durante un ciclo familiar más, sino también el crecimiento y establecimiento de ésta en el mercado. No obstante, si con el paso del tiempo esta segunda generación cae en la tentación de perpetuarse en el poder y no formar e involucrar a la tercera generación en la empresa en el momento idóneo, el negocio sobrevivirá un poco más —gracias a la infraestructura que se ha construido durante por lo menos 50 años— pero probablemente no más allá de la tercera o, con suerte, cuarta generación (véase la curva en la figura 7-3). He aquí el momento en que volvemos a enfrentar una crisis de liderazgo, aunada a una crisis estructural de propiedad y relación familiar. Recordemos que estamos en la tercera generación, existe un consorcio de primos que toman decisiones relativas al negocio y ponerse de acuerdo entre ellos no suele ser fácil. Y aunque técnicamente todos son familia, las ramas de la misma han crecido tanto que ya no se conocen tan bien, tienen intereses diferentes y participaciones diluidas. Es posible que el sueño empresarial que unió a sus padres y abuelos no los una más a ellos. Este momento representa un parteaguas en la


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Crecimiento empresarial Innovación y reinvención Participación de mercado Supervivencia empresa familiar

Fundador

2a Gen.

3a Gen.

4a Gen.

En adelante...

Figura 7-3 Emprendedores intergeneracionales.

historia de la empresa. Las posibles decisiones que pueden tomar son: seguir adelante (juntos o separados), vender o cerrar. Si desean proseguir, deberán establecer mecanismos de profesionalización y organismos de gobierno que les permitan participar ordenadamente en la toma de decisiones. Si optan por vender, habrá que ver cuánto y cómo se pagará a cada uno, así como quién comprará las acciones: ¿otro primo?, ¿la empresa?, ¿externos? En caso de cerrar, tendrán que estar todos de acuerdo y liquidar los bienes en forma que a todos convenga. A esto se debe que generalmente los negocios familiares se acaben en las terceras generaciones. Coinciden cuestiones de mercado, estructura propietaria, relaciones familiares, culturas y visiones familiares diferentes. En la curva que representa a la cuarta generación (la que tiene la flecha hacia arriba) —por lo menos 100 años en el mercado—, es factible que directores no familiares estén a cargo de la gestión, que existan organismos como el consejo de administración y que haya múltiples candidatos al momento de elegir sucesor. Sólo se alcanzarán resultados óptimos estableciendo reglas claras y realizando procesos sucesorios justos que consideren y evalúen las habilidades y capacidades de los miembros familiares y no familiares. Apoyarse en consultores externos o en el consejo de administración para llevar a


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cabo la evaluación y elección de los candidatos y del sucesor ayudará a formalizar el proceso sucesorio, dándole transparencia y objetividad ante la familia, los empleados y los externos. El nacer en una familia empresaria es una responsabilidad y un lujo. No cualquiera tiene los medios ni el apoyo para comenzar un negocio, reinventar la propia empresa o manejar el patrimonio de generaciones precedentes. Desarrollar un plan paralelo de crecimiento familiar-empresarial desde la primera generación pavimentará el camino para que no existan problemas o conflictos familiares más adelante. Comunicar este plan y hacerlo extensivo incluso a los no familiares ayudará a mantener la estabilidad del negocio y la armonía en la familia.

A final de cuentas, nuestra misión como emprendedores intergeneracionales es preparar a la empresa para soportar al menos tres generaciones de directores ineficientes. ¡Hay que blindarla! Y la única manera de hacerlo es creando organismos de buen gobierno que nos ayuden a tomar decisiones profesionales en la empresa familiar, planificando estratégicamente un balance entre las necesidades de la empresa y la familia, y empatando los objetivos, valores, compromisos e intereses familiares-empresariales de manera que el conflicto potencial quede minimizado.  Entender

la vocación, capacidades y limitantes de las nuevas generaciones

La vocación profesional es única en cada persona. Nadie es igual a los demás. Como padres, no podemos esperar tener hijos clones, ni tampoco que se parezcan entre sí. Cada uno es único. Les gustan cosas diferentes. Tienen talentos diferentes y distintas vivencias que marcan su desarrollo, forjan su carácter e influyen en su personalidad. Ciertamente, la vocación profesional requiere talento; no basta con el deseo. Hay algunas habilidades que son innatas y otras que debemos desarrollar. Como generación al mando, debemos estar conscientes de que la vocación de las siguientes generaciones debe ser respetada. Nosotros, para bien o para mal, decidimos enfocar nuestras habilidades y talentos al negocio. Haya sido por un acto de


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amor (“renuncié a mi sueño por seguir el nuestro, pero sabiendo que estaba dispuesto y deseaba hacerlo, y aceptando las consecuencias de mis actos”), porque nos enamoramos del proyecto empresarial y nos apasionaba, llenaba y satisfacía sin importar cuántas horas trabajáramos arduamente en él, o simplemente porque las circunstancias nos obligaron y fue lo mejor que pudimos haber hecho, el caso es que hemos vivido la vida de acuerdo con nuestras decisiones. La siguiente generación deberá tomar también sus propias decisiones y caminos. Debemos entenderlos, así como ayudarles a potenciar sus capacidades y a paliar sus limitantes. Si, por ejemplo, nuestro hijo tiene problemas auditivos, debemos estar conscientes de que habrá algunos trabajos para los cuales no será el candidato idóneo. No obstante, quizá gracias a esta limitante desarrolle mucho más otros sentidos, como la vista, que le sirvan para desempeñar otras funciones. Cuando planificamos la sucesión, debemos considerar todos estos factores y ser honestos con nosotros mismos, con las siguientes generaciones y con terceros (asesores, empleados, etc.). Nadie conoce mejor a sus descendientes que los predecesores. Nadie puede dar una mejor descripción de sus habilidades y limitantes que ellos. Esto, obviamente, cuando dejan de lado aspectos emocionales y se deciden a evaluarlos de manera objetiva. Es difícil, pero muchas veces necesario en pro de la supervivencia del negocio y de mantener la unión y la paz familiar.

No respetar la vocación de las siguientes generaciones sólo acarreará frustración, depresión y mal humor, marchitando la vida del miembro de la familia y de las personas a su alrededor.

 Armonía,

compromiso y unidad

Para ponernos de acuerdo, no sólo necesitamos tener un objetivo común como familia, sino también una gran dosis de humildad, un frasco lleno de pegamento emocional, junto con varias porciones de compromiso, respeto y lógica. No es suficiente con querer, debemos hacer y poder, establecer las estructuras de gobierno familiar-empresarial que nos lo permitan.


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Cuando el fundador es amo y señor en la empresa y la familia, todos los desacuerdos terminan con la imposición de su voluntad. Una persona, una decisión. No hay más discusión. No obstante, cuando hablamos de un grupo de hermanos con diferentes intereses, casados con personas no necesariamente parecidas a las de nuestra familia, y con ingresos económicos diversos, las cosas se complican. Ahora, el núcleo familiar lo conforman no los hermanos, sino los cónyuges y los hijos. La perspectiva es diferente. Por más que queramos a nuestros hermanos, nuestra familia nuclear se convierte en prioridad. Para poder tomar decisiones organizadas y, sobre todo, que redunden en beneficio de la empresa y la familia, debemos poner por encima de nuestros intereses el del propio negocio; el de la familia empresaria. Hay que tener claro que la empresa es un ámbito y la familia otro y que aunque ambos se cruzan, los negocios son negocios. La idea es que cuando nos comuniquemos y tomemos decisiones, tengamos en mente que nuestro objetivo es acrecentar el patrimonio de la familia o familias empresarias que conforman el grupo familiar. Tratemos de hacer más grande el pastel, no de llevarnos una mayor porción. De nada serviría quedarnos con una rebanada mucho más grande que la de nuestro hermano si al final nuestros hijos no van a ser capaces de hablarse y convivir como buenos primos. Hay que evitar cualquier tipo de sentimiento negativo o de injusticia, ya que éste se perpetuará a través del tiempo y las generaciones. No podemos destruir la familia por conservar el negocio, pero tampoco podemos destruir el negocio porque esto definitivamente causará problemas en la familia y al final nos quedaremos como el conocido perro de las dos tortas, sin negocio y sin familia. Encontrar el balance familia-empresa es difícil, sobre todo para los fundadores, quienes suelen iniciar su negocio sin capital, con muchas ganas y arduo trabajo e invirtiendo grandes cantidades de tiempo en el negocio. Y, dado que el tiempo es un recurso finito, el que dedicamos al proyecto empresarial lo dejamos de dedicar a otros proyectos, en especial al familiar. La familia subsidia muchas veces el desarrollo y crecimiento de las empresas familiares. La relación empresa-familia no está sometida a presiones proporcionales. Es decir, para el fundador la presión que ejerce un problema en el negocio es mucho más inmediata que la necesaria dedicación al hogar, a la esposa y a los hijos. Si hay un proveedor que no ha entregado la mercancía pagada,


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si el banco nos está cobrando un préstamo o si ha llegado una auditoría por parte del gobierno, el empresario familiar dejará de lado sus compromisos familiares (bautizo, graduación o comida familiar) para atenderlos. A final de cuentas “todo lo hace por su familia”, ¿o no? Los efectos de la desmedida dedicación al negocio a costa de la vida familiar no suelen hacerse evidentes en el corto plazo, sino hasta el momento de buscar a un sucesor. ¿Quién querrá dedicarse a hacer crecer un negocio que le quitó en vida a su padre o madre? ¿Podremos como hermanos ponernos de acuerdo sobre qué hacer si no sabemos nada del negocio; si nunca nos involucraron? Cuando la relación empresa-familia adquiere una sana armonía, los frutos del trabajo realizado y la afectividad generada fomentarán la unión y el compromiso familiar. Cuando, por el contrario, la relación está distorsionada, edificada como castillos de naipes, y el involucramiento y la relación a nivel familiar son inexistentes, la paz familiar se forjará solamente con base en la desunión, el alejamiento y el poco o nulo trato. Conviene tomar conciencia de las presiones competitivas a las que estamos expuestos que implican tiempo y esfuerzo (productividad, eficiencia y calidad en la empresa familiar), así como entender que si deseamos fomentar el crecimiento del proyecto familiar (unión, compromiso y paz), debemos dedicarle también a éste tiempo y esfuerzo. De la misma forma que un proyecto empresarial requiere que lo “rieguen” y cuiden cada día para que se desarrolle, también el proyecto familiar necesita ser atendido y consentido.  Llegar

a acuerdos y dejarlos por escrito (protocolo o constitución familiar)

Establecer reglas de acción, designar a mediadores e incluso a un árbitro externo en caso de conflicto, son algunas de las medidas que permiten solucionar los desacuerdos que surjan entre familiares. No obstante, lo mejor es tener un código de reglas establecidas que guíen nuestras conductas como familia empresaria y que definan qué deseamos de la empresa, cuál es nuestro objetivo común, quiénes pueden entrar a trabajar en el negocio familiar y quiénes no, cuándo y bajo qué condiciones, cuáles son las estrategias de salida para los accionistas, cuál es nuestro código de conducta en caso de situaciones inespera-


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das (secuestro, extorsión, etc.), entre otras. A este código de reglas que guía nuestra conducta como familia empresaria respecto al negocio familiar, y cuya finalidad es conseguir que la familia se mantenga unida y comprometida con un sueño empresarial común a lo largo del tiempo, se le denomina protocolo o constitución familiar. Para prever problemas y darle estabilidad emocional a la familia y solidez a la empresa es importante conversar, discutir y establecer acuerdos conjuntos. Se recomienda que estos acuerdos se realicen desde la primera generación, cuando los hermanos todavía son jóvenes —existe menos complejidad porque aún no están casados y no tienen hijos, con lo cual es más factible que puedan tener intereses más cercanos— y el fundador está vivo. Discutir temas de familia y empresa es difícil, pero si no comenzamos, nunca lo haremos. El tiempo pasa, la complejidad aumenta y el potencial de conflicto también. No dejemos para mañana lo que podemos comenzar hoy. Para darle formalidad a los acuerdos familiares-empresariales a los que llegamos a través del diálogo y la discusión constructiva, se recomienda dejarlos por escrito, que todos los miembros de la familia que participaron en su creación y sean mayores de edad firmen, y que se comuniquen y revisen continuamente, cada seis meses o cada año. En el capítulo 8 trataremos más a fondo el tema de los protocolos o constituciones familiares.

Los 10 mit os de l a s u ce s i ó n : ¿cróni ca de u na m u e r t e a nu nc i a d a ? En el ámbito de la empresa familiar existen numerosos mitos alrededor de la sucesión que impulsan a los fundadores a llevar un comportamiento pasivo en relación con el futuro de su negocio. ¿Hay alguno de la siguiente lista que le suene familiar?  Mito

1: “No hablemos de negocios en la mesa del comedor”

Generalmente, como buenos dueños de empresa, tendemos a separar los asuntos del negocio y de la familia como si fueran agua y aceite. A la hora del almuerzo o de la cena, solemos tratar de conversar lo menos posible del negocio, dedicando el tiempo a nuestra familia.


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Sin embargo, hablando de entrenar a la siguiente generación y de transmitir el sueño de empresa que llevamos sobre los hombros, se recomienda que no suprimamos estas ocasiones sino que, al contrario, las aprovechemos para conversar acerca de los aspectos positivos de nuestra empresa, así como de la visión a futuro que tenemos de ella. Comunicar y compartir con nuestros hijos y cónyuge lo agradable y lo no tan agradable que acontece día tras día crea una atmósfera de confianza y entusiasmo en la familia, además de que promueve el apoyo afectivo. Obviamente, no debemos utilizar estos momentos para quejarnos de lo mal que nos va, de lo horrible que es trabajar en el negocio o de los graves problemas que tenemos con el personal. Debemos encontrar un término medio entre la información que damos a nuestra familia y la que nos guardamos para cuando ellos estén interesados en preguntar. De nada serviría avasallar a un chico de 11 años con los problemas bancarios o de personal que tenemos; podemos compartirlos, pero de manera que promueva la generación (lluvia) de ideas (brainstorming) para mejorar el asunto, no la negatividad y la aversión de los chicos hacia la empresa. Al final, debemos tomar en cuenta que pequeñas cosas dichas aquí y allá —sobre todo alrededor de la mesa familiar— hacen que el negocio esté siempre presente, para bien o para mal.  Mito

2: “Dejemos que nuestros hijos escojan su propia carrera. De todos modos, el negocio familiar siempre estará aquí”

Este segundo mito es uno de los más comunes. Suele pasar que pensamos en nuestro negocio como la última opción —salida— para la siguiente generación. Por un lado, la tendencia a evitar problemas y, por otro, el deseo de que nuestros hijos encuentren su camino nos impulsan a actuar pasivamente a la hora de atraerlos. No queremos forzarlos, pero tampoco hacemos nada por “venderles” el negocio, por entusiasmarlos con nuestros planes, por hacer que perciban la empresa como una primera vía de carrera. Por supuesto, es interesante que los miembros de la siguiente generación adquieran experiencia fuera, pero cuando lo hacen y nosotros seguimos sin proponer una incorporación al negocio, lo común es que se queden fuera y sigan su propio camino. Las águilas vuelan sin esfuerzo, extienden sus alas y


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se elevan; por su mente no pasa volver atrás si no hay algo atractivo en el camino de regreso. Los patos, por el contrario, vuelan poco, regresan siempre al suelo y aunque desearían poder elevarse como las águilas, no tienen las cualidades para hacerlo. Tal vez tengamos águilas (high-performers) en nuestra familia que debamos “atraer” o patos (low-performers) que necesiten que les enseñemos a volar. Debemos participar activamente en el desarrollo del plan de vida y carrera de nuestros hijos; claro está, sin decidir por ellos.  Mito

3: “¡Que empiecen desde abajo! Es la única manera de que se ganen el respeto de los empleados”

Sí, definitivamente, ayuda mucho empezar desde abajo y conocer el negocio en todos sus aspectos. No obstante, hay un pequeño problema: el tiempo. Si planeamos que nuestros hijos hagan esto a los 24, 26 o 30 años, tal vez debamos replantearnos por qué no lo hicieron antes, a los 12, 14 o 16. Hemos querido que nuestros hijos tengan la mejor educación posible —muchas veces, aquella que nosotros no pudimos tener—, que aprendan a tomar decisiones, que estudien maestrías y demás programas directivos. Pero si la idea es que tras haber superado estas etapas, nuestros hijos empiecen por “barrer y trapear el almacén”, deberíamos plantearnos si no estamos desperdiciando un recurso sumamente calificado para este puesto. ¿Tiene sentido hacerlo? Por otro lado, es cierto que la legitimidad de la gente se gana “trabajando”, pero aún más que “trabajando” se gana con resultados. Si el miembro de la siguiente generación no puede demostrar lo que sabe, no consigue resultados visibles (y “barre el almacén” durante varios años), será difícil que más adelante los directivos y otros empleados Familiares y no Familiares de nuestra empresa familiar lo valoren como una pieza importante: siempre será el junior.  Mito

4: “Debemos retribuirles igual; todos son hijos míos”

Si a nuestros empleados les pagamos de acuerdo con sus responsabilidades y calidad en su trabajo, ¿por qué a nuestros hijos no? Por no provocar conflictos familiares, o por sugerencia de nuestros


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cónyuges, es habitual que si varios de nuestros hijos trabajan en el negocio, les retribuyamos de la misma manera. Pero el que sea usual no quiere decir que sea justo. Si realmente deseamos que nuestros hijos se interesen en la empresa y que la tomen como una opción de trabajo seria, debemos establecer reglas y tabuladores de sueldo con base en el esfuerzo realizado y los resultados. Todo es cuestión de cultura: debemos transmitir valores de igualdad en la familia, pero también de justicia. La justicia es una variable esencial cuando de relaciones interpersonales se trata: es una métrica de valoración y de sentido ético.  Mito

5: “¡Si me muero, ya se las arreglarán ellos!”

Uno de los temas que casi nunca nos atrevemos a tocar es el de qué pasará el día que fallezcamos. El miedo a la muerte es tal que a veces ni siquiera nos encargamos de poner en regla papeles importantes como el testamento. Está de más decir que, cuando no lo hacemos, nos convertimos en grandes patrocinadores de la hacienda pública. Y aún cuando el altruismo es positivo, no se debe abusar de él. Posponer las cosas no suele ayudar; al contrario, al final origina problemas no sólo en nuestro negocio, sino también en nuestra familia. Decidamos cómo vamos a distribuir nuestro patrimonio planeando concienzudamente y fijando objetivos a futuro. No importa que más adelante cambiemos de opinión: al fin y al cabo las modificaciones testamentarias son una de las actividades más comunes de los notarios. Si usted hace testamento ahora no quiere decir que se va a morir mañana o que éste sea irreversible: simplemente denota que usted se preocupa por el futuro, que quiere planear las cosas y hacer lo mejor no sólo para su empresa, sino también —y más importante— para su familia. Pasar la carga de una decisión que debe ser tomada por usted a otros que no estarán en condiciones de decidir de la mejor manera (por falta de información, conflictos personales o situaciones emocionales) supone enterrar su empresa y dejar un problema abierto a quienes más quiere. Un problema que no es de ellos, sino suyo. Un problema que puede acabar con lo que usted más aprecia. ¿Desea cargar con eso cuando no esté aquí?


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 Mito

6: “Debemos distribuir las acciones en partes iguales; trabajen o no en la empresa, todos tienen derecho”

Fragmentar la empresa en partes iguales puede no tener un buen resultado final, especialmente si no todos nuestros hijos trabajan en el negocio. Tenemos que ser conscientes de que los accionistas, los que trabajan y los que no lo hacen, tendrán visiones diferentes. Evitemos el conflicto entre los miembros de la siguiente generación y seamos justos en el momento de repartir (ya sea un reparto en vida o post-mortem). Es mejor compensar a alguien que está fuera de la empresa por la parte del negocio que no ha adquirido, que adquirir esa parte más adelante en medio de un conflicto. Cuando así se hace, la familia se juega mucho como entidad. Tanto la marca emocional como el sentido de exclusión que experimenta el que vende no facilitarán las cosas. Es mejor prevenir que lamentar. Si las reglas están bien establecidas desde el principio, explicadas extensamente con base en un sueño familiar y con apego a estándares justos, nuestros hijos entenderán el porqué de la distribución. Debemos organizar el proceso de sucesión para cubrir las necesidades de la empresa, no las de nuestros hijos.  Mito

7: “El día que tenga que retirarme, lo haré… De hecho, me encantaría tener más tiempo para hacer otros negocios, viajar, disfrutar un poco más”

Este mito está totalmente relacionado con “el autoengaño” en el que incurren quienes se encuentran al mando. Decir que nos retiraremos “pronto” suele ser una manera de decir que no lo haremos nunca. Un “pronto” sin fechas puede durar muchos años. Plantearnos cuál es el mejor momento para comenzar a trasladar nuestras responsabilidades a otro es un buen ejercicio que beneficiará no sólo a la siguiente generación, sino también a nuestro negocio. ¿De qué nos sirve estar al frente de una empresa que va decayendo constantemente porque no podemos inyectarle ya la savia y la vitalidad que necesita? ¿Acaso deseamos traspasar una empresa “en peligro de muerte” a la siguiente generación? Debemos asumir que a partir de cierta edad tal vez añadamos más valor a nuestra


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empresa desde arriba, desde los órganos de gobierno, o desde fuera, en los órganos consultivos. No quiere decir que no tengamos las ganas o la experiencia; quiere decir que el entorno competitivo y la tecnología cambian, los procesos se modifican y llega el momento en que ya no somos capaces de mantener el mismo ritmo. La innovación, la adaptación y el desarrollo constante requieren ideas nuevas y cuando hemos pasado tanto tiempo en nuestro negocio, es difícil que las percibamos. Nos hemos integrado tanto a nuestra empresa que no vemos más allá de nuestras creencias. Vemos lo que queremos ver y somos miopes ante sucesos que podrían cambiar el rumbo de nuestro negocio.  Mito

8: “No me voy porque todavía les falta. Se quedarían sin empleados en menos de una semana”

Solemos decir que mientras no haya alguien tan capaz como nosotros, no podemos irnos. Tendemos a repetir que a la siguiente generación le falta experiencia, que todavía no está preparada. No obstante, ¿acaso nosotros lo estábamos cuando comenzamos? Está de más decir que no lo saben todo, que no tienen nuestro dominio del negocio y que probablemente se les “atore la carreta”, pero si no les damos una oportunidad (controlada), no sabremos si realmente valen o no. Debemos desprendernos, pero permanecer conectados, entrenando, aconsejando. Nosotros ya tuvimos nuestro momento de gloria, es hora del suyo. Debemos darles oportunidad de que demuestren que pueden ser mejores que nosotros, sin perder la conexión necesaria entre generaciones. Si valen, lo aplaudiremos. Si no, nos dará la oportunidad de reaccionar y plantearnos otras opciones (más entrenamiento, un director externo, etc.).  Mito

9: “Mi pareja no está enterada de algunas cosas del negocio, pero tampoco es necesario. Es un pilar importante en nuestra familia, pero no influye en las decisiones de negocios que tomo”

Pensar que nuestro cónyuge no influye en las decisiones que tomamos es como pensar que el campo no absorbe agua cuando llueve. En estos casos, la comunicación es esencial, no sólo durante el proceso de sucesión, sino siempre. Para poder ser un buen soporte


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emocional y profesional, hay que tener información válida. Si no, es casi imposible ayudar a tomar decisiones acertadas. ¿Qué es peor, ayudar con buena intención, pero sin idea de las consecuencias que tendrán nuestras propuestas, o simplemente no ayudar?  Mito

10: “Pero si yo siempre he sido justo con ambos. Sé que valen mucho como profesionales y estoy seguro de que cualquiera podría llevar el negocio. No obstante, me gustaría que Pepe tomara mi lugar. María pronto tendrá otras obligaciones”

En los últimos años, la mujer ha ido escalando posiciones en el mundo empresarial. Cada día son más las que dirigen grandes corporaciones, clubes deportivos o empresas familiares. Y aun cuando la decisión de quién será el sucesor es siempre una prerrogativa del fundador, debemos tener en cuenta quién de nuestros hijos vale realmente para llevar un negocio, sin prejuicios de género. Es cierto que, como padres, tratamos de proteger la vida personal y familiar de nuestros hijos con consideraciones que en otros casos no tomaríamos en cuenta. Sin embargo, este tipo de decisiones no puede tomarse unilateralmente. Así como para negociar son necesarias dos partes, decidir qué es mejor para el otro también es cosa de dos: del que decide y del afectado por la decisión. Las decisiones, si se toman conjuntamente, son más justas, ya que promueven confianza, independencia y tranquilidad de conciencia. El proceso de sucesión está rodeado de mitos que en vez de fomentar un buen manejo del proceso, lo vuelven más difícil y estresante. Por esto, debemos tomar el toro por los cuernos y enfrentar la situación con acciones concretas que puedan prolongar tanto la existencia de nuestro negocio familiar como la continuidad de las tradiciones, la cultura y las interacciones familiares dentro de un clima de estabilidad y confianza.

Retos de la e m pre sa fa m i li a r f r e nt e al relevo ge ne r a ci o na l Las empresas familiares enfrentan diversos retos durante su vida, pero sin duda alguna, los que marcan su desarrollo y continuidad a través del tiempo están más relacionados con mecanismos emotivos de


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actuación a nivel familia-empresa por parte de sus propietarios que con cuestiones operativas, financieras o de mercado del propio negocio. Cuando planificamos el proceso de sucesión, cuando abrimos el camino para que las futuras generaciones se hagan cargo del negocio, debemos considerar los tiempos, los ciclos de vida del fundador, del miembro de la siguiente generación, del negocio, del producto en el mercado, la configuración del accionariado, el contexto empresarial, familiar y social, etc. Conviene preguntarnos: ¿Deseamos seguir siendo una empresa familiar? ¿Desean las siguientes generaciones aceptar las responsabilidades que trae consigo tener la propiedad y la dirección de nuestro negocio? ¿Tenemos un objetivo común, valores compartidos y acuerdos sobre compensaciones, propiedad, responsabilidades, trabajo, comportamiento, gobierno empresarial y familiar? ¿Tenemos una visión compartida de negocio y familia? Las respuestas a estos interrogantes nos ayudarán a aclarar nuestras expectativas a nivel empresarial-familiar y a compararlas con las de nuestra familia, además de abrir un foro para dialogar y llevar verdaderamente a cabo una planificación paralela en los ámbitos de la empresa y la familia.

¿Qué d ebo e n te n de r y a p l i c a r pa r a q ue el proceso d e su c e s i ó n f lu ya m e j o r? ¿Cuáles son l o s e rro r e s m á s co m u ne s ?  No

entender que ser propietario no significa tener la capacidad adecuada para dirigir Propiedad familiar ∙ Dirección empresarial

La propiedad se hereda, se obtiene por nacimiento. La dirección se gana; tenemos que demostrar que podemos ser líderes empresariales, que tenemos el talento para guiar el negocio familiar y que estamos preparados, formados y apasionados por actuar justa y profesionalmente en el mismo. Ser dueños de una empresa no quiere decir que podamos dirigirla, en especial si no somos el fundador. Por lo general, cuando la generación al mando piensa en la sucesión, olvida que el hecho de


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que sus hijos vayan a ser futuros “dueños” de la empresa no quiere decir que tengan las habilidades necesarias para estar al frente de ella. Evaluar si aportan o no valor al negocio y si tienen la capacidad para hacerlo crecer es determinante cuando se habla de planificación de la sucesión. Tal vez nuestros hijos sean accionistas responsables, o líderes de la familia, pero quizá no estén preparados para llevar las riendas del negocio. En estos casos, juzgar si algún directivo no familiar es candidato al proceso de sucesión ejecutiva a nivel empresarial, ya sea mientras se prepara a la siguiente generación (transición) o permanentemente, es una opción para que el relevo organizacional sea transmitido de forma ordenada y justa. Sólo el mejor debe tener opción a la silla del director general, sea o no de la familia.  No

adaptarse al nuevo entorno. No evolucionar de empresa familiar hacia familia empresaria

“Pero, maestro, Furukawa Electric es una empresa que inició en 1877 y se dedicaba a la venta de cables eléctricos. ¿Cómo es posible que esté viva todavía y que incluso haya crecido?” La respuesta del maestro fue: “Querido Saltamontes, ¿tienes idea de quiénes son los líderes en materiales y magnetos superconductivos, semiconductores, tableros de control y discos de memoria? Nuevas compañías que ha creado el grupo familiar Furukawa Electric. Si las empresas familiares no se reinventan y se adaptan al entorno competitivo en el que viven, mueren. Tal como en su momento lo estableció Darwin, sólo aquellos que logran evolucionar sobreviven. Cuando hablamos de empresas familiares, la evolución que se requiere no es solamente la de la empresa per se —operación, mercado, producto—, sino también la de la familia. Cuando esta última llega al punto de que su misión es administrar o dirigir uno o varios negocios familiares, cuando tiene uno o varios sueños empresariales compartidos y cuando puede tomar decisiones consensuadas, entonces estamos hablando de una familia empresaria. No es necesario que la empresa familiar se mantenga en la misma industria, en el mismo sector, produciendo o comercializando los mismos productos. Al contrario, cuando el mercado cambia y nuestra empresa no es viable,


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como familia debemos decidir qué hacer con ella. Si decidimos cambiar de giro o emprender nuevos negocios a partir del ya existente —reinvención y renovación del negocio—, estamos emprendiendo intergeneracionalmente, seguimos creando riqueza y nos convertimos en una familia con empresas o negocios, una familia empresaria. ¡No podemos aferrarnos a vender o producir cable de cobre cuando hoy en día el mundo compra cable de fibra óptica! Todas las empresas familiares que se dedicaban a esa actividad han cambiado de ramo, ahora las familias que las dirigían en su momento, administran o manejan negocios relacionados o incluso divergentes.  No

seguir las reglas de mercado en cuanto a retribuciones (compensación salarial)

Y le pregunté: “¿y cómo le paga a su hijo?” En ese momento, el empresario volvió la mirada hacia mí con un semblante indignado y contestó muy serio: “¿Cómo? ¡Quiere que encima le pague a mi hijo por trabajar aquí!”. Quien ha nacido en una familia empresaria sabe exactamente qué significa “ayudar” en el negocio. Desde pequeños, limpiamos, servimos, cobramos, vendimos. De hecho, no había momento libre que nuestros padres no aprovecharan para pedir “refuerzos”. Vacaciones, ¡ni pensarlo! Había que trabajar en el negocio familiar. Mientras nuestros amigos se la pasaban divirtiéndose en campamentos, nosotros aprendíamos del ambiente empresarial. Poco a poco fuimos creciendo y conforme comenzamos a tener otras responsabilidades e intereses, demandamos algún tipo de retribución. Al principio fue fácil para nuestros padres. Frases como: “por eso recibes tu domingo”, “te compraré tu bicicleta” o “te llevaré al cine” fueron la norma. Sin embargo, el tiempo pasa rápido. Al cabo de varios años, terminamos exigiendo un salario. Fue entonces cuando nuestros padres comenzaron a preguntarse: ¿cómo sé cuánto debo pagarle a mi hijo por laborar conmigo? Es decir, por trabajar en la empresa familiar. Determinar el salario que deben percibir los miembros de la familia que laboran en el negocio no es fácil. De hecho, la remuneración es uno de los temas “tabú” que pocas veces se tratan en las reuniones


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de familia. No obstante, establecer una política salarial adecuada, ampliamente discutida y aceptada no sólo ayudará a mantener la transparencia y la comunicación intrafamiliar, sino que también atenuará la posibilidad de conflicto y descontento. La filosofía de remuneraciones o los principios que sustentan las decisiones salariales deben establecerse en familia, y las políticas de compensaciones y su ejecución deben ser desarrolladas por el consejo de administración y por la alta dirección de acuerdo con las expectativas de los accionistas, las directrices institucionales para fijar salarios, así como con los valores y la cultura familiar presentes. En el área de empresa familiar se reconocen ampliamente cuatro filosofías sobre remuneración de miembros de la familia: • Salario acorde con el mercado En estos casos la remuneración obtenida es comparable con lo que le pagarían al miembro de la familia por trabajar en una empresa de la localidad, del sector y del tamaño de la nuestra. Generalmente se toma en cuenta la dificultad del trabajo, así como la experiencia para ejercer la función determinada. Este tipo de remuneración tiende a eliminar juicios de carácter emocional, ya que las decisiones salariales están basadas en criterios objetivos. Lo anterior ayuda a que el padre, la madre o la generación al mando se desliguen de la decisión, despersonalizándola. Es decir, ya no es mamá, papá, el tío o el abuelo quien decidirá cuánto me van a pagar, es el mercado; es lo que yo ganaría en otra compañía similar a la nuestra. No obstante, el problema que conlleva esta política de remuneración es que muchas veces la empresa familiar no tiene la capacidad para pagar sueldos “competitivos”, o simplemente no se pagan porque la generación al mando no lo considera pertinente. “Si le pago a mis hijos lo que pueden ganar en otra empresa, seguramente quiebro. El negocio no da para tanto”. Si éste llega a ser el caso, ¿qué hacemos? ¿Cómo compensamos a nuestros hijos? Debemos recordar que cuando laboramos en una empresa familiar y somos miembros de ella, existen ciertos beneficios intangibles e incentivos extra que no se contabilizan en el salario de mercado. La flexibilidad de horario, la libertad de llevar a nuestros hijos a la oficina y trabajar con ellos, la facilidad de utilizar el coche de la empresa o incluso al chofer del negocio para hacer algunas gestiones familiares, el poder laborar media jornada en caso de embarazo,


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etc., son sólo algunas de las ventajas y beneficios “no pagados en metálico” que podrían compensar en cierta forma un salario de mercado inferior al de la competencia. Por lo tanto, puede suceder que, aunque el salario ofrecido en nuestra empresa familiar se vea inferior, éste resulte en realidad mayor en relación con la calidad de vida empresa-familia que llevamos. • Salario igual para todos Algunos padres, en su afán de tratar igual a sus hijos, asignan sueldos idénticos para todos, independientemente de las funciones, el puesto, las contribuciones individuales, la edad o la complejidad de las tareas realizadas. Quienes adoptan esta filosofía suelen pensar que el hacer distinciones en sueldo traerá como consecuencia también distinciones a nivel familiar, los llamados favoritismos. Este tipo de retribución puede funcionar cuando los puestos son similares, cuando las responsabilidades son parecidas y cuando los miembros de la familia están sumamente comprometidos con sacar adelante el sueño familiar. Sin embargo, cuando no es así, puede resultar un desastre financiero y de recursos humanos para la compañía. ¿Por qué? Primero, porque pagarle a todos por igual independientemente del sueldo es una práctica ineficiente desde el punto de vista económico, en especial cuando la familia crece. Segundo, porque esta retribución favorece a los que hacen menos y desmotiva a los que tienen más responsabilidades. Cuando todos los miembros de la familia que trabajan en el negocio ganan lo mismo, lo más lógico es que aquel miembro de la siguiente generación que ingresa a trabajar a la empresa familiar exija un salario idéntico. A final de cuentas, ya está “dado”, es un derecho ganado por anticipado. Cuando los miembros de la siguiente generación piensan así, es fácil que confundan la distinción entre la compensación recibida por el hecho de ser propietario (dividendos) y la compensación percibida (ingresos) por realizar un trabajo. Es en estos momentos cuando el salario en lugar de ser ganado se vuelve una obligación familiar. “No importa cuánto trabaje; mi familia debe pagarme igual que a los demás. Tengo los mismos derechos que ellos”. • Sueldo flexible Este tipo de compensación toma en cuenta tanto factores objetivos como subjetivos. Es decir, considera factores de mercado, pero


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también factores culturales familiares. Se consideran las necesidades de cada miembro de la familia, así como sus condiciones. Para que este tipo de remuneración funcione debe haber un órgano de gobierno compuesto tanto por miembros familiares como no familiares. La transparencia es clave. Justificar el salario de un miembro de la familia en relación con otro es difícil, sobre todo si la decisión recae en manos de una sola persona, llámese padre, madre, etc. Si, en cambio, la decisión la toma un consejo, la alta dirección o un comité especializado, la emotividad y las negociaciones individuales que pudieran prestarse a “favoritismos” desaparecen o por lo menos se “justifican” claramente. • Salario personalizado. Asignaciones especiales Hay familias empresarias que, deseosas de apoyar a todos los miembros de la siguiente generación, laboren o no en el negocio familiar, les asignan una compensación anual (dividendo). Esta asignación debe ser lo suficientemente baja como para que la empresa pueda operar sin perder su viabilidad económica y los miembros de la siguiente generación no dependan de ella, pero también lo suficientemente significativa como para mantener un estándar de vida cómodo. La compensación puede variar en función de la situación de cada miembro de la familia, no obstante, se recomienda que las asignaciones extraordinarias no varíen mucho entre los miembros familiares. • Sueldo mixto Este tipo de compensación está basado en los diferentes roles que un miembro de la familia puede tomar tanto en el negocio como en los órganos de gobierno. Los miembros que laboran en la empresa pueden percibir compensaciones basadas en cuatro fuentes:  El sueldo de mercado: por sus asignaciones, responsabilidades, habilidades y desempeño.  Compensación por ser miembro de los órganos de gobierno: por participar en el consejo de administración, en el comité de vigilancia, etc.  Pago de dividendos: por ser accionista de la empresa.  Asignaciones especiales: porque la familia decidió otorgarle este tipo de remuneración excepcional.


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¿Qué hacer? 1. Si se paga en la modalidad de salario acorde al mercado, se recomienda tener una escala salarial con tres o más niveles (por ejemplo, bajo, medio, alto). La idea es que el miembro de la familia comience en el nivel inferior de la escala y que, de acuerdo con sus méritos, vaya incrementando su percepción salarial. 2. Si se paga en principio en la modalidad de mismo salario a todos, conviene considerar que esta práctica no siempre es sostenible, especialmente en épocas de poco flujo de efectivo. Es necesario replantearse los esquemas de retribución, comunicarlo a los demás y elegir un comité u órgano de gobierno —consejo de administración— para que establezca las nuevas políticas de compensación. 3. Si utiliza la fórmula del salario flexible, la decisión sobre el monto a otorgar se tiene que tomar en consenso, ya sea por el consejo de administración o, en su defecto, por un comité de compensaciones que incluya en su composición a un par de profesionales externos. 4. Para el salario personalizado, se recomienda que las diferencias en asignaciones entre un miembro de la familia y otro no sean mayores a 20%. 5. Finalmente, en relación con el sueldo mixto, se recomienda que exista transparencia en cuanto a su composición. Si alguien pregunta, debe ser claro y fácil de explicar por qué una persona gana más que otra.  Exceso

de altruismo familiar: no hay reglas, no hay acuerdo, no hay justicia

Los hombres y las mujeres envejecen, y cuando no se han establecido acuerdos desde un principio, es aún más difícil hacerlo después. Cuando estamos en una edad en que vemos la línea de la eternidad cercana, lo que menos nos preocupa es el patrimonio que tenemos. Nos afecta más el hecho de que no nos dejen ver a nuestros nietos o que nuestros hijos no nos dirijan la palabra.


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Cuando no nos comunicamos, cuando no somos capaces de establecer pautas de acción en torno a nuestro negocio y nuestra familia o cuando esperamos que el tiempo y el azar lo decidan todo, ya que nosotros queremos a nuestros hijos por igual y no deseamos hacer distinciones entre ellos, es entonces cuando el exceso de altruismo familiar puede ser la semilla del fracaso empresarial, o por lo menos, la del conflicto intrafamiliar futuro. Debemos ser justos, no equitativos. Tenemos que decidir o consensuar un orden, ciertas reglas. Si no hay transparencia en el proceso de sucesión, en el de desarrollo del protocolo o simplemente en la distribución del patrimonio, las siguientes generaciones podrían tener la impresión de que no hubo justicia, de que el procedimiento estuvo sesgado. Comunicar, dialogar y explicar la lógica de nuestras decisiones, así como involucrarlos y hacerlos partícipes de ellas es no sólo recomendable, sino sumamente tranquilizante para todos los involucrados en el proceso.  Retrasar

la sucesión y la preparación de las siguientes generaciones

Entre más retrase el líder fundador o la generación al mando la decisión sobre su sucesión y el proceso que conduce a ella, menos probabilidad habrá de que la siguiente generación pueda involucrarse de manera ordenada y armoniosa en la renovación estratégica del negocio. Es comprensible que la generación al mando no quiera irse, que no sepa qué hará cuando se retire y que sienta que al dejar el poder no sólo se olvidarán de ella, sino que ya no será útil. Para paliar estos sentimientos, conviene dialogar ampliamente y crear estrategias de salida como las siguientes: 1. Ayudar al fundador o generación al mando a realizar un plan de “retiro” que conteste su gran incógnita: ¿qué haré cuando me jubile?, y que además incluya fechas y fases determinadas. 2. Proveer al fundador o generación al mando de un grupo de apoyo —amigos— que estén en una situación comparable a la suya y con quienes pueda compartir deportes, pasatiempos, negocios, etc. 3. Promover reuniones de familia en las que el fundador o la generación al mando pueda estar en contacto con todos los miembros de la familia y aportar ideas sobre cómo manejar la relación familia-negocio.


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4. Desarrollar un plan y visión de vida en conjunto con nuestro cónyuge: decidir qué haremos juntos una vez que ya no esté (estemos) en la operación diaria del negocio y que nuestros hijos ya no estén en el hogar, es decir, una vez que tengamos “el nido vacío”. ¿Qué quisimos hacer cuando más jóvenes que aún no hayamos hecho? ¿Qué nuevas aventuras nos gustaría emprender juntos? ¿Cómo podemos fomentar la unidad, la comprensión y el compromiso que tenemos como pareja? Por otro lado, en ocasiones el retraso de la sucesión se da como un mecanismo de defensa personal. Resulta que al pasar el tiempo y trabajar juntos se crea una especie de rivalidad y competencia entre la generación al mando y los potenciales sucesores. Cuando la generación al mando no soporta que la siguiente generación pueda ser mejor que ella en algunos aspectos, que tenga aliados en la empresa, que se haya ganado la legitimidad de externos (proveedores, negociadores bancarios, etc.), puede empezar a ponerle piedras en el camino, las cuales afectan no sólo a la empresa sino también a la relación familiar. En estos casos, se recomienda: 5. Que un profesional externo (por ejemplo, un consultor) o algún amigo cercano a la familia converse objetivamente con la generación al mando y le haga ver lo que está sucediendo. Es común que los predecesores no se den cuenta de que han entrado en “competencia” con la siguiente generación. De hecho, no lo saben, no lo asumen. Puede ser una actitud inconsciente. Concientizarlos de lo que pasa y del impacto negativo que tiene en la empresa familiar —división de bandos (los empleados tomarán partido), toma de decisiones lenta o contraria, confusión en la empresa, parálisis por análisis en los niveles medios (nadie quiere enfrentarse ni al predecesor ni al potencial sucesor, por lo cual mejor no toman decisiones)—, no sólo ayudará a aliviar la situación entre generaciones, sino que seguramente destrabará muchos procesos en la empresa de la familia cuya detención implicaba bajas en productividad y eficiencia. 6. Crear organismos de gobierno empresarial. Se sugiere formar un consejo de administración —activo, independiente, que cuente con asesores externos— que defienda los intereses de los


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propietarios y se encargue de planificar el proceso de retiro del predecesor, así como la incorporación y elección del sucesor. 7. Organizar comités de formación y tutoría a nivel empresarial: estos comités estarán compuestos por directores de la empresa cercanos al retiro —puede participar la generación al mando o el fundador—, por asesores externos y por algunos miembros jóvenes con alto potencial de liderazgo (pueden o no ser de la familia). La idea es que el comité de formación y tutoría ayude a la siguiente generación a desarrollar un plan de carrera dentro de la empresa familiar que le permita crecer y potenciar sus habilidades. Básicamente, lo que estamos haciendo es entrenar, formar y moldear a nuestros “futuros” directores y sucesores. Este comité tendrá por labor diseñar la mecánica y estructura en la empresa familiar que permita a los jóvenes probar su liderazgo, realizar proyectos en equipo, alcanzar objetivos preestablecidos, descubrir retos y proponer soluciones. Entre más se retrase la creación de acuerdos familiares, el establecimiento de reglas de entrada y estrategias de salida, así como la decisión de cómo distribuir el patrimonio y transmitir el poder y el conocimiento, habrá más problemas a nivel familiaremocional y menos probabilidades de que el negocio sobreviva a la crisis de liderazgo que enfrentará —el vacío que afrontará— cuando la generación al mando ya no pueda ejercer el poder.  No

hablar de otras familias, otros hijos, otras empresas

Cuando nunca hemos hablado de otros matrimonios y divorcios, de otros hijos no conocidos por nuestra familia actual, o simplemente de uniones de hecho que tenemos o hemos tenido, es posible que a nuestra muerte la familia se lleve una sorpresa, no sólo al momento de distribuir la herencia, sino cuando tenga que “enfrentar” la realidad, por ejemplo en el funeral, cuando dos familias que no se conocen se encuentran por primera vez. Si no hemos organizado correctamente el proceso de sucesión y la distribución del patrimonio, las peleas familiares y los pleitos legales no se harán esperar. Cuentas claras, amistades largas. Mejor que todos sepan a qué atenerse.


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Si lo que escondemos por miedo al rechazo o al conflicto mientras estamos vivos explota de repente tras nuestra partida, causaremos más daño a nivel emocional —resentimiento, furia, enojo, desilusión, sentimiento de engaño y traición, amargura— a los miembros de la familia, ya que éstos no sólo acumularán estas emociones profundamente —pues ya no tienen manera de desahogarse con nosotros— sino que las cargarán con ellos y les afectarán al desenvolverse en sus propias familias (por ejemplo, al volverse extremadamente celosos, amargados, desconfiados, sumisos o resignados, etc.). Claro, nosotros ya no estaremos aquí para verlo, ni para aguantarlo, pero debemos tener en cuenta el efecto a largo plazo que estamos generando (“efecto dominó”). A veces, las salidas fáciles suelen tener efectos que perduran durante varias generaciones. Lo mismo sucede cuando nunca hemos hablado de otras empresas que poseemos o de algunas participaciones accionarias que tenemos en otros negocios (otros socios). De repente, ¡sorpresa! Resulta que tenemos otros negocios y socios con los que debemos ponernos de acuerdo. ¿Les vendemos? ¿Seguimos con ellos? ¡Pero si ni siquiera los conocemos! “¿Por qué papá nunca nos dijo esto? ¿Ahora qué debemos hacer, invitarlos a la cena de Navidad y hacer como que son de la familia? No los conozco, pero no me agradan. Estoy de acuerdo en que tienen la misma sangre que nosotros —la de papá— pero no puedo siquiera pensar que son mis hermanos, y menos que tienen derecho a este negocio que tanto sufrimiento y pesares causó a nuestra madre. ¡De esto no tendrán nada; no les pertenece!”.  No

entender los pasivos o limitantes familiares y no atacarlos

En todas las familias existen algunos pasivos o limitantes: enfermedades hereditarias, conflictos ignorados pero latentes, fallecimientos en situaciones complicadas y poco claras, uniones y divorcios no comentados, “secretos familiares”, pérdida de valores comunes entre familiares, etc. Cuando no conocemos, no entendemos y no “atacamos” positivamente estos pasivos o limitantes familiares (mediante terapia individual, familiar, apoyo médico u otro tipo de ayuda externa), cuando no


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hablamos de ellos y los convertimos en temas “tabú”, y cuando no los consideramos al planificar el proceso de sucesión, es muy probable que, como las bolas de nieve que crecen conforme bajan rodando la montaña y se convierten en avalanchas que sepultan pueblos enteros, éstos también se acumulen al paso de las generaciones y terminen por dañar o, incluso, consumir la relación familiar y el sueño empresarial. Tratar a tiempo los pasivos o limitantes familiares, así como buscar soluciones o caminos a corto, mediano y largo plazos para aminorarlos ayudará a que la familia conserve su armonía y el negocio su productividad. En casos en que el pasivo o limitante familiar —por ejemplo, el fundador tiene una enfermedad terminal que requiere altas inversiones económicas y origina gastos continuos— resulte incompatible con el funcionamiento o dirección de la empresa (los posibles sucesores familiares no laboran en el negocio ni están interesados en él), algunas familias han llegado a considerar incluso la venta de su negocio (por ejemplo, a sus propios directivos o a competidores) para seguir adelante con la unidad y la armonía en el núcleo familiar (atención de tiempo completo al enfermo), sin menoscabar la eficiencia y productividad en el lado empresarial (ingresos para pagar el costoso tratamiento de la enfermedad terminal).  No

considerar un director no familiar como posible sucesor

“¡Primero muerto antes que permitir que un extraño dirija mi negocio!”. Es común que a los fundadores o a la generación al mando de la empresa familiar les resulte muy difícil considerar la idea de que un miembro no familiar ocupe la dirección de su negocio. “¿Cómo me pides que considere a un miembro que no sea de la familia como potencial sucesor?... ¡Esto es una empresa familiar!” En efecto, es una empresa familiar, pero no por ello tiene forzosamente que estar dirigida por miembros de la familia. ¿Qué pasa cuando nuestros hijos o sobrinos no están interesados, preparados o no cuentan con las habilidades necesarias? Recordemos que al frente de la empresa debe estar solamente aquel que aporte más valor al negocio, ya sea de la familia o no. Y aunque algunas veces


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se sacrifica un poco de eficiencia empresarial con la finalidad de cuidar aspectos familiares, ésta no debe ser la regla a seguir. De hecho, existen situaciones obligadas en las que la generación al mando se ve en la necesidad de incorporar a profesionales no familiares al negocio, como por ejemplo: • Cuando el dueño fallece y sus hijos no están en edad de asumir la dirección de la compañía. • Cuando la generación al mando debe retirarse y la siguiente generación no tiene el interés ni la capacidad para continuar con la empresa. • Cuando el empresario no planificó su sucesión y, por su muerte repentina, un directivo no familiar tuvo que quedar al frente, por ejemplo porque no había nadie más preparado y el conflicto entre los miembros de la familia era tal que una manera de paliarlo era elegir, por lo pronto, a un profesional no familiar. • Cuando el negocio crece y la familia no puede proveer a la empresa de suficientes ejecutivos calificados. Una empresa familiar puede ser operada, dirigida o controlada por la familia. Son etapas diferentes y, por lo tanto, existen diversos caminos para la sucesión familiar o no familiar. El problema del directivo no familiar no es cuán capacitado esté, ni tampoco lo poco o mucho que haya logrado en otras empresas. El verdadero problema consiste en que “no es de la familia”. No obstante, esto no debe ser una limitante, sino al contrario, debe ser una opción más para el negocio familiar al momento de analizar la pervivencia a través de las generaciones. Mucha gente confunde el término “profesionalización” con “sacar a todos los familiares de la operación de la empresa familiar e incorporar a profesionales externos en su lugar”. Obviamente, ésta es una forma de profesionalización, pero no quiere decir que los miembros de la familia no puedan ser también “profesionales” que laboren en la empresa. Una familia empresaria profesionaliza su negocio cuando establece reglas que le permiten operar con eficiencia e incorporar a la organización sólo a aquellos miembros de la familia que aportan valor a la empresa. Establecer reglas de entrada y salida para los miembros de la familia, evaluaciones de desempeño, así como estructuras basadas en los procesos y los clientes, en vez de en la familia, son


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algunos de los mecanismos que apuntan a la profesionalización del negocio familiar. Incorporar a profesionales no familiares en puestos directivos puede ayudar al crecimiento del negocio y a su renovación. No obstante, en ocasiones los fundadores o la generación al mando perciben que al permitir la entrada al negocio familiar de un no familiar pierden poder o “ya no tienen nada que hacer en la empresa”. Es precisamente en estos casos cuando, en vez de dejar trabajar al nuevo directivo, le complican la existencia, a veces sin estar siquiera conscientes de ello. ¡Es un mecanismo de defensa! El hecho de proponer como sucesor a un director general no familiar no quiere decir que estemos “entregando” nuestro patrimonio. Al contrario, seguimos siendo el dueño, el patrón. Y la empresa sigue siendo nuestra y de nuestra familia. Controlamos el capital y la visión estratégica del negocio, independientemente de que la dirección general la ocupe otro. Y el hecho de que nuestra familia no esté en la operación, en el día a día, de ninguna manera implica que estaremos desinformados de lo que sucede. Es nuestra obligación, y nuestro derecho, pedir cuentas de lo que nuestros trabajadores hacen, incluidas las acciones del director general no familiar. No obstante, es importante que tengamos claro que, para que el profesional no familiar desarrolle bien su trabajo en el negocio, la generación al mando y la familia completa deben apoyarlo. Como sucesor no familiar, es imposible dar resultados positivos si tenemos puesta una camisa de fuerza (dilemas con la familia) que no nos deja tomar decisiones, ni respirar.

Las 5 C’s del p r o ce so d e su c e s i ó n Así como el área de operaciones tiene sus 5 S’s en el marco de la manufactura esbelta, el área de empresa familiar también tiene sus 5 C’s para el proceso de sucesión. Estas 5 C’s no son una fórmula mágica que resolverá nuestros problemas; no obstante, representan herramientas que pueden ayudarnos a reducir los “costos” emocionales del proceso, promoviendo un buen manejo de las relaciones humanas a nivel familiar y empresarial. Un buen uso de estas herramientas básicas hace más difícil llegar a situaciones extremas en las que tanto el fundador como la familia salen dañados y en las cuales la empresa familiar tiende a ser fragmentada.


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5 C’s de la sucesión: Conocimiento Comunicación Confianza Comprensión Cadencia

Conocimiento, Comunicación, Confianza, Comprensión y Cadencia… 5 C’s que, bien aplicadas, facilitan el proceso de sucesión en las empresas familiares, favoreciendo la reducción de costos y fomentando la continuidad del negocio familiar, además de colaborando a mantener unida a la familia empresaria. Y aunque seguramente usted ya las conoce, la cuestión no es si estas 5 C’s son nuevas. La cuestión es si… ¿Usted las aplica?

 Conocimiento:

“TenGo/TENEMOS un reto (problema) por delante”

A veces, como buenos propietarios de empresa, estamos tan ocupados “apagando” incendios, yendo y viniendo de un lado a otro, resolviendo los problemas que los empleados, a los que pagamos por ello, deberían resolver y brincando de una crisis financiera a la siguiente, que al final, y sin darnos cuenta, nos queda muy poco tiempo para planificar. Pero, ¿planificar qué? ¡Si está más que claro lo que queremos hacer! La pregunta es… ¿en qué aspecto, en el empresarial o en el familiar? La sucesión ha de planificarse. Está ahí, no va a desaparecer. Postergar la decisión no ayuda. Debemos afrontarla y resolverla. Por lo tanto, el primer paso para hacer que la transición sea menos convulsionada y más ecuánime será darnos cuenta de que tenemos un reto por delante, que necesitamos afrontarlo y vislumbrar diferentes vías de solución. Esto implica persistencia y serenidad; no es fácil encontrar tiempo para reflexionar y pensar en el futuro, especialmente si uno es “el alma del negocio”. No obstante, más valen 20 minutos perdidos —o más bien “invertidos”—, que perder la empresa en 20 minutos. Tomar conciencia de que debemos tener definido un plan de sucesión antes de los 60 años, y de que, si no lo hacemos, tal vez resulte imposible ponernos al corriente en todo lo que tenemos que dejar dispuesto el día que nos retiremos, es uno de los puntos clave que aseguran un punto de partida satisfactorio al proceso de sucesión. Si como dueños no estamos dispuestos a ver que tenemos un problema delante, que debemos asumirlo, enfrentarlo y resolverlo, no habrá manera de que nadie más nos convenza de ello. Lo primero que tenemos que hacer es aceptar que debemos irnos en algún momento


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y que cuanto mejor planifiquemos cuándo, cómo y por qué, más probabilidad habrá de que nuestra empresa nos sobreviva.  Comunicación:

“¿Mi familia lo sabe?”

Por lo general, el proceso de sucesión se caracteriza por su aspecto reservado y misterioso. Hay veces que los empresarios familiares, aun cuando en su interior saben qué deben hacer y cómo, no lo comunican ni siquiera a sus seres más queridos. De hecho, por lo regular suelen esperar hasta que están a punto de morir para dar a conocer su voluntad. Es como si tuvieran miedo de que, al hacerla pública en su ambiente familiar, el respeto y el poder del que gozan se fuera a ver disminuido. Sin embargo, este tipo de comportamiento no ayuda a la perpetuidad del negocio familiar, ya que la incertidumbre en la que se sume no sólo a la familia, sino también a los propios empleados, proveedores, clientes, bancos, amigos y conocidos, es tal que nadie sabe qué esperar. Por otro lado, ¿cómo podemos pedir a la siguiente generación que mantenga un negocio del cual no tiene idea de qué pasará en el futuro? Si la gente no tiene una visión clara de hacia dónde va el negocio y de cuáles son los planes de la familia como tal, es imposible que se prepare adecuadamente o que avance por el camino indicado. Incluso ocurre que el empresario familiar, en su impulso por mantener en secreto qué pasara en el futuro, ni siquiera considera la posibilidad de que sus hijos no estén interesados en entrar al negocio. Pero, como no lo sabe, cuenta con ellos para cuando tenga que retirarse. Enorme decepción se lleva luego. Los secretismos, los temas tabú y los vetos, aunados a nuestra incapacidad para escuchar los consejos de los demás y a la falsa creencia de que viviremos “tiempo suficiente para dejar las cosas arregladas”, encierran las semillas de la desunión y el conflicto. Si tenemos un sueño y esperamos transmitirlo, más vale que hagamos algo por compartirlo con los demás. Es como cuando sabemos que en nuestra empresa hacemos el mejor producto de nuestra área en el mercado, el que tiene la mejor relación calidad-precio y el mejor servicio postventa. El problema es que nuestros clientes no lo saben y por lo general le compran a la competencia. En los aspectos de sucesión pasa lo mismo. Debemos comunicar, vender la idea y escuchar la voz del mercado, en este caso, nuestra familia. Si sabemos cómo podrían


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reaccionar a nuestras ideas y qué posibilidades hay de que compartan o no nuestro sueño, tendremos una idea de la probabilidad de que nuestro negocio se perpetúe a través de generaciones. Pese a todo lo anterior, también es cierto que aunque la comunicación del fundador a la siguiente generación es por lo regular escasa, la de la siguiente generación al fundador no es más abundante. Por lo general, el empresario familiar espera que sean sus hijos quienes lo busquen y le digan lo que piensan, lo que sienten, lo que quieren. Al fin y al cabo, él es el padre. No obstante, lo anterior raramente pasa. Y cuando sucede, a veces viene acompañado de resentimientos y reproches, y cargado de componentes emocionales que afectan no sólo al individuo, sino a toda la familia. Por otro lado, podría ser que llegara a través de un tercero, en este caso el cónyuge, pero esta triangulación tampoco ayuda del todo, ya que puede ser contraproducente o generar algún conflicto entre el fundador y el cónyuge. Entonces, ¿para qué esperar? Como bien dice el refrán: “si la montaña no viene a ti, tú ve a la montaña”. Tanto del lado del fundador, como del de la siguiente generación se pueden abrir canales de comunicación por los que fluyan ideas, preguntas y sanas discusiones. No lo dejemos para mañana, porque mañana puede convertirse en nunca.  Confianza:

“¿Y si lo resolvemos juntos?”

Para estimular la continuidad de la empresa familiar, no sólo es necesario saber que tenemos un problema, “tomar el toro por los cuernos” y compartirlo con la familia. También se necesitan amplias dosis de humildad y suficientes porciones de autoconocimiento y autoestima. Compartir nunca es fácil, especialmente si lo que tenemos que compartir es aquello por lo que hemos luchado toda la vida y que nos ha brindado la oportunidad de ser, de construir y de alcanzar el éxito. Confiar en que otro podrá hacerlo por lo menos igual que nosotros es difícil. Y darle la oportunidad de que tome decisiones es, en primera instancia, algo imprudente. No obstante, lo que como dueños de empresa no consideramos es que no se trata de “pasar las riendas del caballo” así como así. Se trata de cogerlas juntos, de sentir su textura, de ver cómo están relacionadas con el todo (nuestro caballo) y de concebir que sostenerlas de una manera u otra influirá tarde o temprano en si llegamos o no a nuestro destino. Saber cuándo soltarlas, tirar de ellas o simplemente


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sostenerlas es lo que debe aprender la siguiente generación. Sin embargo, para esto y para demostrar que vale, se necesitan oportunidades: los fundadores podrían sorprenderse al descubrir que sus hijos son más inteligentes y capaces de lo que aparentan. Darles la confianza para tomar decisiones junto a ellos, de exponer qué harían en tal o cual situación, es una manera de involucrarlos y de “enseñarles” cómo tomar las riendas. Compartir el proceso de toma de decisiones (riendas) es el tercer paso para hacer avanzar la carreta (empresa). Y aunque la marcha de la misma puede volverse más lenta que de costumbre en un momento dado, lo anterior es sano; por un lado, nosotros como empresarios nos damos cuenta de qué tipo de posibles sucesores tenemos, y por otro, ellos apreciarán que en la toma de decisiones, un dueño de empresa debe poner especial atención en el detalle, en los objetivos y en el procedimiento. Se darán cuenta de que más de la mitad de las decisiones que ellos pensaban que nosotros tomábamos por instinto o lanzando una moneda al aire, en realidad tienen detrás un alto grado de análisis, reflexión y evaluación de posibles resultados. La próxima vez que tenga que tomar una decisión, llame a su posible sucesor y pídale que le ayude. No le diga qué piensa hacer y cómo planea implementarlo, para luego preguntarle si está de acuerdo o si tiene alguna sugerencia. ¡No! Comparta con él toda la información que tiene y tómese tiempo para desarrollar una sesión de lluvia de ideas. Esto cuesta y requiere muchísima energía, especialmente para quien no está acostumbrado a este proceso. No obstante, seguro que conforme más lo practique, más fácil le resultará y más aprenderá la siguiente generación. El grado de confianza existente entre la familia es, sin duda, uno de los puntos que más ayudan o dificultan el proceso de sucesión.  Comprensión/Consideración:

“Te quiero mucho hijo, pero si no vales, no vales”

Para llevar a cabo un buen proceso de sucesión, son fundamentales el respeto, la comprensión y la consideración en relación con las decisiones y reglas consensuadas que se tomen en familia. Es importante que tanto los miembros de la siguiente generación como los padres estén conscientes de que el esfuerzo que las dos partes están poniendo para hacer funcionar el proceso es digno de admirarse. Obviamente, se espera que ambas partes participen de manera equitativa, ni más ni menos.


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Y aunque casi siempre se culpa a los dueños de empresa de no entender o no considerar a la siguiente generación, ésta por su parte no siempre hace los esfuerzos necesarios para comprender y considerar a los empresarios familiares. Incluso, ocurre que los miembros de la siguiente generación tienen la concepción errónea de que, gracias a que su familia posee una empresa, “su vida está completamente asegurada”. En estos casos, la noción es tal que ni siquiera se esfuerzan por convertirse en buenos administradores o buenos profesionales. Al final terminan siendo agentes económicos nulos; son juniors, playboys o, en el mejor de los casos, niños ricos que viven del dinero de sus padres, pero que por lo menos no causan problemas ni en la familia ni en el negocio, claro, mientras no falte el dinero. En estas situaciones, los miembros de la siguiente generación también deben entender que el negocio familiar no es un instrumento mediante el cual ellos puedan apalancarse para cubrir necesidades propias. El negocio familiar es el sueño de algún miembro de la familia que se ha esforzado por hacerlo crecer y por perpetuarse a sí mismo a través de él. Si la siguiente generación no es consciente de ello, los dueños de la empresa deben decidir qué es lo que desean a futuro. Si deciden continuar con el negocio, tendrán que decirle a la siguiente generación: “¡si no vales, no vales!”, y contratar a externos o vender el negocio. De lo contrario, deberán asumir que tal vez sus hijos serán la última generación y que tan pronto mueran, la probabilidad de cerrar el negocio será altísima. La dedicación, el trabajo arduo y el sacrificio son valores que deberían estar presentes en todas y cada una de las generaciones que continúen el negocio familiar, no solamente en la primera. Respetar estos valores, vivir con ellos y enseñar con el ejemplo son muestras de comprensión y consideración hacia lo que es y lo que significa el negocio familiar.  Cadencia:

“Un tiempo para cada cosa y cada cosa a su tiempo”

Debemos tener en mente que al igual que una buena pieza musical siempre tiene un ritmo o compás específico, cualquier otro proceso lo tiene también. La sucesión no es la excepción. Así, cuando escuchamos 1, 2, 3… 1, 2, 3, el uno siempre viene antes que el dos y que


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el tres. De hecho, para que haya un dos, tuvo que haber habido un uno, un uno que ingresó en la melodía, la impactó, la modificó y dio paso al dos para que hiciera lo suyo. Ese dos hará lo mismo hasta que abra paso al tres y así sucesivamente. Para que de una melodía se haga una gran sinfonía, cada nota tiene que poner su granito de arena, entrando en su momento, ni antes ni después. Si un violín rompe el tiempo y entra antes, la cadencia se perderá y la pieza se arruinará. Lo mismo sucede en la empresa familiar. El proceso de sucesión es precisamente eso, un proceso. No podemos pisar el acelerador y saltarnos pasos, porque las consecuencias pueden ser incómodas, por no decir fatales. Empujar a la siguiente generación a hacerse cargo del negocio sin haber seguido las C’s antes mencionadas puede conllevar algún descalabro, que seguramente nos dejará marcados no sólo a nosotros como dueños de empresa, sino también a ellos como miembros de la siguiente generación. Darles la formación adecuada durante el tiempo necesario y dejarlos que actúen con nosotros para que maduren, puede ser la diferencia entre un buen sucesor y uno mediocre.  Beneficios

del uso de las 5 C’s

• Planificación-organización-calidad en el proceso. • Tiempos de respuesta más cortos para la resolución de problemas familiares. • Respeto y consideración de todos los involucrados; buen régimen de relaciones personales. • Cultura familiar y organizativa más fuerte basada en el sueño familiar compartido y en las tradiciones. • Delegación por parte del fundador; compromiso y motivación por parte de la siguiente generación. Conocimiento de lo que pasa y cómo sucede por parte del cónyuge y de otros interesados. • Los problemas de la casa se mantienen en casa. Mejor discutirlos entre nosotros que hacerlos públicos más tarde, cuando ya no se pueda hacer nada. Hemos observado que cuando las 5 C’s se ponen en práctica, los involucrados en el proceso de sucesión delegan más, se sienten más comprometidos con el negocio y se encuentran más motivados. Sin


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embargo, debemos aclarar que el uso de las 5 C’s puede implicar cambios radicales en la manera de trabajar, generando temor en el fundador y en la familia en general. Nadie nos asegura que implementando las 5 C’s el proceso vaya a funcionar, pero por lo menos podemos estar seguros de que discurrirá mejor, optimizando la transmisión de poder y ayudando a la supervivencia y a la continuidad de la empresa familiar. 5 C’s: Conocimiento, Comunicación, Confianza, Comprensión y Cadencia Instrumento que facilita el proceso de sucesión, reduce costos emocionales y fomenta la continuidad de la empresa familiar, ayudando a mantener unida a la familia empresaria.

¿Y si mejor v e nd o l a e m pre sa fa m i li a r? “La empresa vale más conmigo vivo que muerto, es mejor vender ahora”. “Mis hijos no pueden ponerse de acuerdo, terminarán vendiendo en partes y obteniendo un menor beneficio económico para la familia”. En ocasiones el fundador o la generación al mando se ven en la posición de considerar la venta de su negocio. Esta situación puede ocurrir, entre otros, por los siguientes motivos: 1. Cuando la siguiente generación tiene otros intereses o no posee las condiciones necesarias para seguir adelante con la empresa familiar. 2. Cuando el mercado ha cambiado drásticamente y la innovación requerida en la empresa es radical (vea el ejemplo del cable de cobre contra la fibra óptica). 3. Cuando nos hacen una oferta de compra por una cantidad que supera por mucho lo que pensamos que vale el negocio. 4. Cuando el riesgo de un conflicto intrafamiliar mayor es latente y los miembros de la familia no pueden ni quieren invertir y comprometerse con el negocio, sólo desean vivir de él.


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5. Cuando no se ha planificado el proceso de sucesión a tiempo, no tenemos a nadie que quiera y pueda sustituirnos y no queremos entregar el negocio a un profesional no familiar. En los casos 1, 2, 3 y 5, es factible la opción de venta por parte de la generación al mando de la empresa de la familia y el inicio de un nuevo negocio por parte de las siguientes generaciones. En la opción 4, la venta se realiza como única opción, ya que la desunión y el poco compromiso de los miembros de la familia acabarán tarde o temprano con el proyecto empresarial conjunto. No obstante, una vez que ya se ha vendido el negocio y no tienen nada en común por qué reunirse, discutir o pelear, la comunicación y la unión familiar es difícil que se retome… Se acabó el negocio y se rompió la familia: “Ya no tenemos necesidad de vernos”.

EN POCAS PALABRAS... La sucesión no es un hecho aislado, sino un proceso que incluye tanto la selección de los candidatos que más valor agreguen al negocio familiar, como también su formación, capacitación, transmisión de valores, formas de hacer y conocimiento, junto con su desarrollo de carrera. Es por esto que se debe planificar con tiempo, y a tiempo, tomando en cuenta que en las familias empresarias no sólo se requiere un líder empresarial, sino también un líder en el ámbito familiar que fomente la comunicación y los acuerdos. El proceso de sucesión es difícil para el fundador o para la generación al mando porque implica ceder su poder, su trabajo, su negocio. No obstante, es un proceso inevitable. Tarde o temprano tenemos que asumirlo, y entre más temprano, mejor. Es importante tener un plan definido de retiro, saber a qué vamos a dedicarnos luego de que nos jubilemos, con quién vamos a pasar el tiempo (pareja) y qué nuevos proyectos empresariales o familiares iniciaremos, como también lo es tomar consciencia de los mitos que existen en torno a la sucesión. Con el paso del tiempo, la empresa familiar va experimentando diversas crisis estructurales. La innovación y renovación estratégica resultan por lo tanto indispensables para su desarrollo y crecimiento. Cada generación familiar, en línea con su vocación, capacidad y limitantes, debe aportar valor y juventud al negocio familiar.


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Algunos retos que enfrenta la familia empresaria al toparse con el relevo generacional pueden sortearse utilizando el instrumento de las 5 C’s de la sucesión: Conocimiento, Comunicación, Confianza, Comprensión y Cadencia. Planificar la sucesión es importante, pero lo es más aún establecer los mecanismos que permitan al negocio funcionar a lo largo de las generaciones, evitando conflictos y roces innecesarios. El capítulo 8 se enfocará en estos mecanismos.

ANEXO 7, CASO 1 Aceros Contreras Francisco Contreras, dueño de una empresa de acero de mediano tamaño localizada en Perú, se topó con el siguiente dilema: Mientras él se encontraba solo, preparando el trabajo del día siguiente, su esposa bajó con sus tres hijas y dos hijos para pedirle que les diera un poco más de atención. En ese momento, Francisco se percató de lo que sucedía; no obstante, siempre existían cosas urgentes que resolver en el negocio y la familia tendía a pasar a segundo plano. A causa de esa desatención por parte del padre, sus hijos fueron rechazando la empresa, ya que sentían que ésta era la culpable de todo; les había robado a su padre, él nunca tenía tiempo para ellos. Los años pasaron y los hijos fueron tomando rumbos diferentes. Francisco tiene ahora 80 años. Se encuentra solo; su mujer ya murió. Últimamente, ha estado pensando… La incertidumbre de quién va a continuar lo que él ha formado, su empresa, es algo que no solía preocuparle antes pero que ahora le aqueja. Ha tenido que llegar a esta edad para darse cuenta de que ninguno de sus cinco hijos tiene intención de sucederle. Una de sus hijas tiene un trabajo muy importante dentro de la rama en la que estudió, la cual es muy ajena al negocio; las otras dos se casaron con directivos de empresas reconocidas y no se les ve intención alguna de participar en el negocio. Sus dos hijos varones trabajan en puestos gerenciales en empresas multinacionales y en este momento se encuentran fuera del país. Francisco se pregunta: ¿Qué va a ser de mi negocio? ¿Quién lo va a sacar adelante si yo no estoy? ¿Mis hijos se dedicarán a la empresa? ¿El negocio tendrá que caer en manos de personas ajenas a la familia? ¿Qué pasará?


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prEguntas dE rEflExión dEl anEx

O 7 , c a

sO

1

1 ¿Qué debe hacer Francisco?

2 ¿Qué fue lo que pasó? ¿Por qué nunca planifi có su sucesión? ¿Es común que esto suceda?

3 ¿Por qué sus hijos no quieren trabajar en la empresa familiar?

4 ¿Acaso su trabajo continuo en la empresa no tenía como objetivo que su familia tuviera lo mejor y que viviera una vida acomodada? ¿Por qué sus hijos no lo entienden?

5 ¿Hubo subsidio familiar a costa del sueño empresarial?

6 ¿Qué papel jugó la esposa de don Francisco?


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7 ¿Es ésta una empresa familiar? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?

8 ¿Qué recomendaciones puedes hacerle?

9 En caso de poder regresar el tiempo, ¿qué le sugerirías a Francisco que hiciera diferente (cambios)?

10 ¿Debe Francisco vender? ¿Debe contratar a un director general no familiar?

anExO 7, casO 2 coMercIAlIzADorA BArrerA El propietario de una empresa comercializadora, casado y con tres hijos, tiene serios problemas con su primogénito, por lo que decide contratar a un consultor para que le ayude en el ámbito familiar. Las desavenencias con su hijo mayor, quien labora en el negocio familiar, suelen expresarse como discusiones de trabajo tanto en el plano privado como en el público. El fundador reconoce que desde que se integró su hijo al negocio, las ventas y las utilidades se han incrementado y está además plenamente consciente del mérito de su hijo, pero no puede tolerar sus impertinencias. No soporta que tome decisiones “arriesgadas” sin consultarle.


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Su hijo actúa como si fuera director general del negocio, tiene 34 años y aunque su padre no lo ha nombrado oficialmente, dirige la empresa desde hace varios años. Por medio de las entrevistas y pruebas que realiza el consultor a los hijos, éste determina que los tres hijos tienen capacidad para aportar en diversas áreas de la empresa. El segundo hijo, de 26 años, podría ser director comercial, y el tercero es un eventual candidato al puesto de director administrativo financiero. El consultor realiza un plan de trabajo para la familia que es aprobado por todos. El plan inicia con el desarrollo de un programa estratégico a cargo del hijo mayor. Al cabo de cierto tiempo, cuando el programa estratégico ya está en marcha y tras un periodo de formación formal como directivo, el consultor sugiere que se le ratifique el puesto de director general al hijo mayor, ya que ha demostrado de manera muy eficiente que puede estar a cargo del negocio. El padre pasaría a ser presidente y director honorario de la empresa. Ante esta situación, el padre, a sus 62 años, se siente ofendido. ¡Lo quieren sacar de su propio negocio! “Yo fundé esta empresa y ese consultor no me va a venir a decir lo que debo hacer. Se cancela todo. Yo vuelvo a la dirección general”. Tras un tiempo, el padre se da cuenta de que ha cometido un error. Ahora, la relación con su hijo mayor ya no es tensa, sino indiferente. El padre ha demostrado a lo largo de todos estos años tener las habilidades propias de un emprendedor experto… ceder el poder le cuesta. Una mañana, telefonea de nuevo al consultor y le pide que retome el proyecto de consultoría. El consultor propone crear una empresa comercializadora que pueda llegar a ser tan exitosa como el negocio que fundó el padre. En este nuevo emprendimiento colocará al segundo hijo, y para esto, le pide al padre que lo ayude, lo enseñe y lo guíe. El padre decide iniciar esta nueva aventura —empresa— con su segundo hijo y entrenarlo. Para ello necesita tiempo, por lo que decide reconocer el mérito a su hijo mayor, quien ha estado trabajando de manera eficiente, y le cede el poder. Ahora, éste se convierte oficialmente en director general. El tercer hijo ha establecido que antes de incorporarse al negocio quiere laborar fuera de la empresa y adquirir experiencia. Por lo pronto, sólo apoyará a su hermano mayor en algunas tareas administrativas por periodos cortos. Detrás de todo este proceso de consultoría está la esposa del fundador, quien desempeñó un rol clave al realizar una labor de convencimiento. Durante el periodo de transición, cuando su esposo dio por terminada la consultoría y volvió a la dirección general, ella habló pacientemente con él a diario, tratando de hacerle comprender la situación de la empresa, lo positivo del proyecto estratégico que estaba llevando a cabo el hijo mayor y la lógica de los cambios propuestos: no era que quisieran sacarlo de su empresa ni que tuviera que retirarse, sino que su segundo hijo necesitaba


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de él en el nuevo negocio, y si no lo ayudaba, no sólo no podría desarrollar su potencial de ventas sino que la comercializadora no tendría éxito. Por fi n, el hijo mayor adquiere ofi cialmente la posición de director general, su padre, ocupado en el nuevo negocio, no se inmiscuye mucho en la empresa original, por lo cual los roces y los pleitos se acaban. La relación familiar mejora y los negocios prosperan. El padre tiene una ocupación —aún no se ha retirado— y tanto su antigua compañía como su nuevo negocio están creciendo.

prEguntas dE rEflExión dEl anEx O

7,

ca

sO

2


1 ¿Por qué tienen tantos problemas el padre y el hijo mayor?

2 ¿Qué estrategia de salida para el padre propone originalmente el consultor y por qué el padre no la acepta?

3 ¿Qué rol juega la madre en el proceso de solución?

4 ¿Por qué el consultor propone crear otra empresa?

5 ¿Por qué el segundo hijo sí puede trabajar con su padre y el mayor no?

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6 ¿Qué implicaciones tiene que el padre no quisiera darle ofi cialmente al hijo mayor el puesto de director general, aun cuando ya lo era “de hecho”?

7 ¿Qué hubiera ocurrido si se deja pasar el tiempo y no se contrata al consultor? ¿Cuáles pudieron haber sido los resultados?

8 ¿Para qué se contrató en un principio al consultor? ¿Por qué termina haciendo recomendaciones en el ámbito del negocio?

9 ¿Quién es el líder empresarial y quién el líder afectivo-familiar en esta familia? ¿Cómo lo sabes?

10 ¿Es posible que todos los hijos sean competentes y tengan la vocación, las capacidades y el talento para laborar en la empresa? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué y qué implicaciones tiene?

11 ¿Qué aprendiste de este caso en torno al proceso de sucesión? ¿Cómo se llevó a cabo? ¿Qué tipo de formación se otorgó a los hijos? ¿Cómo se dio la incorporación?


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ANEXO 7, CASO 3 Café Don Gonzalo Don Gonzalo Sánchez, dueño de una empresa cafetalera de mediano tamaño situada en Colombia, debería sentirse alegre, ya que le acaban de proponer exportar sus productos. Según sus cálculos, don Gonzalo prevé que las ventas se incrementarían 60%, con márgenes de utilidad de aproximadamente 37%. Ésta es una buena oportunidad y él mismo lo reconoce, sin embargo se le ve exhausto, tenso, preocupado… Algo que lo trae muy desconcertado es que ha tenido fuertes enfrentamientos con su esposa, quien se ha encargado de sugerirle a sus dos hijos que no sigan el negocio de su padre: “Si lo hacen, seguro tendrán problemas en su matrimonio. Mejor disfruten su vida, porque yo no he podido disfrutar la mía. Su padre se casó con esa empresa, no conmigo”. Don Gonzalo se siente agobiado, por un lado su mujer no habla con él y, por otro, sus hijos no muestran interés por el negocio. A sus 72 años, se siente defraudado. Él sabe que la propuesta de exportación no sólo le beneficiará a él, sino que generará alrededor de 80 empleos nuevos; no obstante, está pensando en no crecer más. Siente que no puede sin el apoyo de sus hijos. Por otro lado, se ha puesto a reflexionar. Un día tendrá que retirarse. No es una idea que le agrade… y, aunque lo fuera, el problema es que no sabría a quién entregar su empresa. Sus hijos quizá no la acepten. Siete meses después, don Gonzalo fallece repentinamente de un ataque al corazón.


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prEguntas dE rEflExión dEl anEx

O 7 , c a

sO

3

1 ¿Qué le hubieras recomendado a don Gonzalo (antes de que muriera)?

2 ¿Por qué don Gonzalo no deseaba retirarse?

3 ¿Qué papel jugó su esposa en esta situación?

4 ¿Qué piensas de los hijos? ¿Estarían interesados? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?

5 ¿Por qué don Gonzalo no sabía si aprovechar la nueva oportunidad de negocio o no? ¿Qué lo detenía?


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6 ¿Por qué don Gonzalo no habló directamente con sus hijos?

7 ¿Cómo crees que termina este caso? Proporciona varias opciones y argumentos convincentes sobre cada una de ellas.


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C A P

Í

T

U

L O

8

Organización y crecimiento familiar-empresarial P A N O R A M A

G E N E R A L

D E L

C A P Í T U L O

Este capítulo cubre los siguientes temas: • Distinción entre administración, propiedad y gobierno en la empresa familiar • Propietarios responsables • Propiedad Empresarial Psicológico-Afectiva (PEPA) • Propiedad legal • Gobernanza corporativa en la empresa familiar • Estructuras de gobernanza corporativa en la empresa familiar • Profesionalización de la empresa familiar • Consejo de Administración Profesional y Activo (CAPA) • Protocolo o constitución familiar • El buen gobierno en la empresa familiar


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Puntos clave a considerar (pregunt as de reflexión) • ¿Qué diferencia hay entre la administración, la propiedad y el gobierno de las empresas familiares? ¿Por qué decimos que son tres cosas diferentes? • ¿Qué se necesita para ser considerado un propietario responsable? • ¿Qué es la Propiedad Empresarial Psicológico-Afectiva? • ¿Por qué es relevante la propiedad legal? ¿Acaso no es suficiente con la propiedad empresarial psicológico-afectiva? • ¿Cómo se gestiona y por qué es importante la gobernanza corporativa en la empresa familiar? • ¿Cuáles son las estructuras de gobernanza a nivel empresarial? • ¿Qué implica la frase “profesionalizar la empresa familiar”? • ¿Qué es y para qué sirve un Consejo de Administración Profesional y Activo?¿En qué etapa de la profesionalización de la empresa familiar es factible que esté presente? • ¿Cuáles son las estructuras de gobernanza a nivel familiar? • ¿Cómo se define el protocolo o constitución familiar? • ¿Para qué sirve el protocolo familiar? • ¿Qué debemos incluir (por lo menos) en un acuerdo, protocolo o constitución familiar? • Menciona algunos puntos que estén relacionados con el buen gobierno en las empresas familiares

“Conforme las familias crecen y el negocio se vuelve más complejo, hay que apostar por la gobernabilidad”. R. N. Trevinyo-Rodríguez

Conforme las empresas familiares crecen —en tamaño, complejidad y utilidades—, mientras el tiempo pasa y las nuevas generaciones se van involucrando —diluyendo así no sólo la propiedad sino también el poder de decisión en los órganos de gobierno—, y cuando la familia se hace más extensa y diversa —ingreso de parientes políticos con sus propias maneras de ser y hacer (culturas familiares)—, nuevas maneras de organizar y gobernar tanto la empresa como la familia se hacen necesarias.


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Organización y crecimiento familiar-empresarial

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Es imposible manejar igual la empresa y la familia cuando estamos en una primera generación (fundador) que cuando estamos en una tercera generación (consorcio de primos). La toma de decisiones cambia de una persona a un grupo de personas. De un director a un órgano activo de gobierno y dirección colegiado. Es por esto que, por un lado, la junta general de accionistas y el consejo de administración toman papeles más relevantes, y por otro, las reuniones o juntas familiares y el consejo de familia se vuelven claves para fomentar la armonía, la unidad y el compromiso intrafamiliar. La evolución de la empresa y la de la familia influyen de forma decisiva en la implementación de las formas de gobierno de ambos ámbitos, siendo los motores de la profesionalización tanto familiar como empresarial.

Distinción e n t r e ad m i n i s t r a c i ó n , propiedad y gobierno en la empresa familiar En las empresas familiares de primera generación donde el fundador está al mando existe una “libertad” amplísima para tomar decisiones. No importa de qué ámbito sean, de propiedad, de administración o de gobierno, el fundador decide qué hacer, cómo y cuándo. El fundador lidera y manda. No obstante, cuando la familia crece —y con ello el número de propietarios— ya no es posible seguir tomando todas las decisiones de forma unipersonal. Ponernos de acuerdo ahora cuesta más y dado que no todos están involucrados en la administración de la empresa es difícil aportar valor en este tipo de decisiones. Por esta razón, lo habitual es que se comiencen a plantear distinciones entre los roles que jugamos y las decisiones que tomamos como familia empresaria. Debemos tener bien claro que a partir de la segunda generación debe existir una evidente distinción entre: • Administración. • Propiedad. • Gobierno. Cada una de estas áreas implica diferentes roles, decisiones y responsabilidades, y el hecho de que seamos parte de una familia empresaria no quiere decir que debamos estar involucrados en todas ellas.


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Empresa Familiar – Decisiones

Propiedad

Administración

Gobierno

Familia Empresaria Figura 8-1 Distinción entre administración, propiedad y gobierno.

Ciertamente, una de las trampas familiares más comunes es confundir la propiedad, el gobierno y la administración. No porque seamos propietarios de la empresa tenemos la capacidad profesional para dirigirla. La propiedad se hereda, la administración (o la gestión) se gana.  Administración

La administración es operar en el día a día de la compañía familiar. Comprende todas las labores y las decisiones de dirección, gestión y operación llevadas a cabo por altos directivos —por ejemplo, el director general y el equipo directivo—, por mandos intermedios —como administradores, gerentes y miembros de los comités técnicos—, por el staff y los empleados en general —entre ellos secretarias, asistentes, operarios, vendedores, etc.—. Es la savia del negocio familiar, ya que sin este ir y venir de funciones, los objetivos institucionalesfamiliares no podrían llevarse a cabo. Para poder gestionar mejor la empresa familiar y tender hacia la profesionalización de la misma —obtener más organización, crecimiento y eficiencia—, hacen falta sistemas administrativos que fijen objetivos, reglas y métodos de evaluación. Si deseamos que tanto familiares como no familiares se desarrollen en el ámbito de nuestro negocio y trasciendan a través de la realización de sus labores, es importante que existan por lo menos los siguientes elementos:


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1. Descripción clara de puestos y funciones, de manera que cada quién sepa qué debe hacer, cómo y por qué. Si los colaboradores —familiares o no familiares— ignoran qué se espera de ellos, no se les puede culpar de no hacer lo que deben. Realizar un trabajo diligente, de calidad y enfocado a servir a los demás es la obligación de la comunidad que conforma el negocio familiar. No obstante, también es cierto que para que puedan llegar a la consecución de ese objetivo con más armonía debemos guiarlos, motivarlos, apoyarlos a desarrollar sus capacidades, y esto comenzamos a hacerlo cuando establecemos y comunicamos las expectativas que tenemos de cada quién y su ámbito de actividad en el trabajo. 2. Promoción-desarrollo de la cultura organizacional y los valores familiares, de forma que todos sepan qué tipo de acciones, comportamientos y actitudes se promueven en nuestro negocio familiar y cuáles se castigan. Las formas de “hacer las cosas” en una empresa familiar son únicas; cada familia refleja en su empresa sus valores, tradiciones y cultura, inculcándolos a sus empleados y creando por lo tanto su propia personalidad organizacional. El tipo de negocio que tenemos, la manera de llevar la contabilidad, la forma de hacer tratos con nuestros proveedores y clientes constituyen un franco reflejo de las dinámicas familiares, dejándonos entrever una manera de pensar y creer que ha forjado la familia. Cuando la liga entre los valores y la tradición familiar se rompe, la identidad del negocio per se y de la familia propietaria sufre una pérdida irreparable, creando confusión y desencanto entre sus trabajadores, quienes al paso del tiempo han formado un grupo isomórfico ordenado y coordinado cuyo proceder se asemeja al de la familia. 3. Creación de posibilidades de desarrollo y aplicación de métodos de evaluación con base en resultados, habilidades, conocimientos y actitudes, para determinar si hemos o no desarrollado suficientemente las capacidades personales (crecimiento y autoactualización) de quienes laboran en el negocio familiar. Preparar a nuestros colaboradores y a nuestros familiares para que puedan realizar tareas más significativas ya sea en nuestra empresa o en algún otro lugar es parte de la labor del líder. En la


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actualidad, dados los cambios tan drásticos en el ambiente y la tecnología, las personas deben actualizarse constantemente para que sus habilidades, conocimiento y capacidades no queden obsoletos. Sólo evaluando los resultados y estableciendo métricas de desarrollo se podrán detectar necesidades de formación, así como áreas clave de mejora tanto a nivel individual como empresarial. 4. Fomento de la comunicación intraorganizacional fluida, directa y sin política interna. Buscar la transparencia, justicia y el bien común de empleados familiares y no familiares. Para que un grupo de personas tengan la disposición de llevar a cabo tareas coordinadas y se esfuercen por ayudar y servir a los demás, es necesario que las diferencias, rencillas o roces que se generen en el día a día, en la toma de decisiones y en el cumplimiento de sus propias funciones se arreglen conversando, argumentando y de frente. Las triangulaciones nunca llevan a ningún lado, las desacreditaciones y los rumores tampoco. 5. Igualdad entre el personal familiar y no familiar. Las oportunidades deben estar abiertas a todos por igual, de acuerdo con sus capacidades y aporte de valor a la empresa, exigiendo compromiso y lealtad, pero teniendo en cuenta que cada individuo decidirá hasta dónde quiere llegar, cuánto quiere alcanzar y por qué o por quién se esforzará. Muchas veces las exigencias de desarrollo racionales para un líder pueden resultar irracionales para un trabajador familiar o no familiar que considera su propio contexto —y sus prioridades personales— como factor de decisión. Debemos tener en cuenta que mientras un empleado cumpla con esmero su trabajo, comenzando y terminando sus labores con calidad y cumpliendo diaria y puntualmente con su asistencia, está observando cabalmente sus obligaciones para con la empresa familiar; no obstante, esto no quiere decir que acepte ser promovido o tener más responsabilidades. Es mejor tener un buen operario que un mal gerente, y debemos agradecerle que sea honesto con nosotros y con él mismo. 6. Establecimiento de un sistema de compensaciones justo. Pagar un sueldo digno a nuestros colaboradores —sin hacer distinciones por ser familiares o no, sino basados en su trabajo, responsabilidad y en su remuneración de mercado— es menester


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si deseamos que nuestra empresa familiar se profesionalice. Cumplir con los requisitos que marca la ley —seguro social, vivienda, aguinaldo, vacaciones, etc.—, así como proporcionarle al trabajador los medios para que pueda gozar de una pensión justa en su vejez (jubilación) no sólo fomentará la confianza del colaborador, sino que le hará sentirse seguro sobre su futuro. 7. Impulso de la transparencia y cuentas claras (contable, fiscal y familiarmente). Debemos ser honestos con nosotros mismos, con nuestra familia y con nuestros propios empleados. Es usual que en la primera generación el fundador no lleve una contabilidad exacta sobre lo que son gastos del negocio y los que son gastos suyos o de su familia. De hecho, muchas veces se confunden y fiscalmente tratan de hacer algunos “arreglos” —por ejemplo, registrar como gastos de capacitación las colegiaturas de los hijos, comprar el automóvil de nuestro cónyuge a través del negocio cuando sólo se utilizará en el ámbito familiar, etc.—. Pese a esto, si no logramos establecer un sistema fiable de ingresos y gastos, si no asignamos lo que es de la empresa familiar a la empresa familiar y lo que es de la familia a la familia, conforme se incrementen el número de miembros familiares el negocio experimentará más fugas, ya que todos sacarán recursos de ahí para cumplir sus gustos o cubrir sus necesidades. ¡No podemos pedir préstamos a nombre de la empresa familiar para comprar un apartamento en Cancún —el regalo de bodas para uno de nuestros hijos— y registrarlo como oficina de exportación o sucursal de nuestra empresa! Si actuamos de este modo, las siguientes generaciones también lo harán (aprenden con el ejemplo) y aunque el negocio familiar sea muy próspero, no aguantará por mucho tiempo. Convertir a la empresa familiar en un vehículo para satisfacer las necesidades familiares de varias generaciones no es sostenible a través del tiempo, daña el patrimonio familiar y empresarial, y crea hábitos de prodigalidad en los miembros de las siguientes generaciones. Cuando analizamos la administración o la gestión en la empresa familiar, debemos considerar que no sólo tenemos que armonizar —como en una sinfonía— diferentes tipos de colaboradores (sus personalidades, intereses, capacidades, funciones, etc.), sino también diversas


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clases de familiares (familia nuclear, extendida, parientes políticos, ex parientes políticos, etc.) y aspectos generalmente no planificados (enfermedades, divorcios, separaciones, hijos fuera del matrimonio, etc.) (Figura 8-2). Encontrar un balance ideal es imposible; cada familia y empresa familiar tiene el suyo, desarrollado por medio de prueba, error, aprendizaje y reacciones instintivas ante sucesos extraordinarios. Por ejemplo, pueden darse casos en que en el negocio familiar colaboran no sólo nuestros hijos, sino también alguno de sus cónyuges —parientes políticos—. ¿Nos hemos puesto a pensar qué pasará con el trabajo que realizan en caso de separación o divorcio? ¿Qué pasa cuando nuestro yerno o nuestra nuera llevan a cabo un trabajo sumamente estratégico, de una manera brillante y profesional, y repentinamente la relación familiar se rompe? ¿Qué es lo mejor para la empresa? ¿Y para la familia? ¿Cómo debemos actuar? Cuando tenemos miembros de la familia en la operación diaria del negocio, debemos planificar sus funciones, alistar sus cartas de remplazo y estar preparados para sucesos inesperados —especialmente si

Director general

FAMILIA NUCLEAR Temporales y outsourcing

Comités técnicos

Administración en la empresa familiar

Expolíticos

Parientes políticos FAMILIA extendida

Staff y/o empleados en general

Equipo directivo

Figura 8-2 Componentes de la administración en la empresa familiar.


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son familiares políticos—. En algunos casos, aun después de la separación familiar, los ex parientes políticos siguen colaborando en la empresa de la familia y en otros casos esto es impensable —mucho depende de los términos en que se haya dado la separación, a qué tipo de acuerdos llegaron, cuánto valor añade a la empresa, así como la potencial amenaza que el pariente político representa para ésta (por ejemplo, podría unirse a la competencia —laborar allá—, o todavía peor, iniciar una empresa familiar que hiciera exactamente lo que nosotros hacemos, con nuestra propia cartera de clientes y en la misma localidad).  Propiedad

La propiedad de la empresa (la posesión de acciones) da a un miembro de la familia el título de “dueño”. Por el solo hecho de ser accionista forma parte de la junta de accionistas y puede exigir resultados, participando de los dividendos cuando éstos se distribuyan. Hay propietarios que trabajan día a día en el negocio (fungiendo también como administradores); existen igualmente aquellos que además de ser accionistas intervienen en el consejo de administración (como consejeros propietarios); nos topamos también con aquellos dueños que sin estar presentes en la administración o en el gobierno de la empresa se comportan como inversores, cediendo sus derechos a terceros (de la familia o no) para que los representen, y aquellos que sin estar involucrados en el negocio como administradores o consejeros propietarios participan activamente en cuestiones de acción social (fundaciones, caridad, filantropía y emprendedurismo social, etc.), asistiendo solamente a las juntas de accionistas. De igual forma están los que se desentienden por completo de lo que pasa en el negocio —y a veces también en su familia—, actuando como accionistas poco responsables en torno a su patrimonio. Como podemos ver, existen varios tipos de propietarios o dueños: 1. Los propietarios operativos: Poseen acciones del negocio familiar y trabajan en él. Reciben sueldo por su trabajo y dividendos (cuando los hay) por sus participaciones accionariales. Su trabajo influye en la apreciación o depreciación de sus acciones. 2. Los propietarios gobernantes: Son dueños de participaciones accionariales y participan con voz y voto en el consejo de administración. No están involucrados en el día a día del negocio. Su


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función es ser consejeros propietarios, determinando el rumbo estratégico de la empresa familiar, planificando el futuro y participando en la toma de decisiones corporativas. 3. Los propietarios inversores: Son aquellos que se hacen representar por otros, y que ya sea mensual, semestral o anualmente esperan un informe detallado de los resultados obtenidos de sus inversiones (acciones de la empresa). Su principal interés (métrica del beneficio obtenido) radica en obtener dividendos anualmente y en que el valor de sus acciones vaya a la alza. 4. Los propietarios operativos-gobernantes (mixtos): Los dueños operativos-gobernantes son los que además de poseer acciones, laboran en la empresa y participan activamente en el consejo de administración. Juegan todos los roles posibles en la empresa familiar: son dueños, administradores y miembros del órgano principal de gobierno —por lo general, quienes desempeñan este papel son los fundadores, aunque también miembros de las siguientes generaciones pueden hacerlo—. Los propietarios mixtos reciben sueldo por laborar en el negocio, una compensación por participar como consejeros y un beneficio ya sea en dividendos o en apreciación de valor de sus acciones

ACTIVO

ACTIVO Gobernantes

Operativos PASIVO

PASIVO ACTIVO Inversores PASIVO

PROPIETARIOS “DUEÑOS” Figura 8-3 Tipos de dueños.


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por ser accionistas. Dado que los propietarios mixtos están ampliamente involucrados en todos los aspectos de la empresa familiar deben tener la capacidad para distinguir entre las decisiones de propiedad, las de gobierno y las de administración, evitando conflicto de intereses y aprovechando su poder para velar por el bienestar de todos los accionistas y no solamente por el propio; el patrimonio debe rendir lo más posible.

Propi etari o s r e s p o ns a b le s Los dueños pueden actuar de forma pasiva o activa (Figura 8-3). Aquellos que actúan de forma pasiva solamente esperan recibir (dividendos, información, reconocimiento, etc.); no se involucran en la operación del negocio ni en su funcionamiento. Por el contrario, un propietario activo es aquel que define metas de crecimiento, riesgo, rentabilidad y liquidez, además de asegurarse de que el gobierno en el negocio familiar se lleva a cabo de forma eficiente, efectiva y acertada, aprobando los resultados de la compañía y gozando de dividendos cuando se haya determinado que se producirán. Estos accionistas activos se preparan —adquiriendo y desarrollando conocimiento— para comprender la situación de la empresa familiar, dedicando tiempo, amor, y esfuerzo para asistir a las asambleas de accionistas, actuando en ellas de forma responsable y solicitando la información necesaria para prepararse en torno a los puntos a tratar. Actuar de forma responsable como accionista activo quiere decir: 1. Ser cuidadoso y discreto con la información recibida. 2. Proteger y nutrir los intereses de la empresa familiar y los de la familia empresaria. 3. Preservar el patrimonio para beneficio de las siguientes generaciones. 4. Tomar decisiones considerando el impacto a nivel familiar, pero también las consecuencias para empleados, clientes, proveedores, comunidad en general, etc. 5. Comprender que la propiedad de la empresa familiar implica no sólo derechos, sino también deberes y obligaciones. 6. Velar porque el patrimonio rinda lo mejor posible. 7. Prepararse para entender la situación económica de la empresa —por ejemplo, los balances, las cuentas, los niveles de endeudamiento, el costo de capital, etc.


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8. Formarse en temas de estrategia, conocer la situación competitiva de la empresa familiar, informarse sobre planes de expansión, mantenimiento o contención de la empresa familiar. 9. Tomar posturas definidas en temas que afectan la dirección que ha de tomar la empresa (votar). 10. Ceder a las siguientes generaciones el poder y la autoridad (derechos políticos sobre las acciones) cuando consideremos que hemos aportado suficiente valor a la empresa, y antes de que nuestras capacidades se vean mermadas. 11. Desarrollar la serenidad y la paciencia en torno a la toma de decisiones empresariales-familiares, así como en relación con la visión empresarial compartida y el capital invertido. Debemos recordar que tanto la visión como el capital familiar tienden a ser firmes, tolerantes y estoicos, y visualizar los resultados empresariales no en el corto sino en el largo plazo. Prepararnos para tomar las decisiones correctas de acuerdo con esta filosofía no es banal, ya que conforme el ambiente competitivo se vuelve más complejo y los negocios “rápidos” aparecen como opciones, los accionistas responsables deben analizar con detalle lo más conveniente para la sostenibilidad y la seguridad del patrimonio familiar. Arriesgar el capital de toda la familia, aun cuando las ganancias en el corto plazo sean muy grandes, no es prudente —especialmente si va en contra de los valores y tradiciones establecidos en el seno familiar—. Lo que nuestra familia ha construido con trabajo, esfuerzo y voluntad debe perdurar y no verse expuesto o afectado por una decisión cuestionable para las actuales o las siguientes generaciones. 12. Conocer y valorar lo que poseemos, entender y amar lo que construimos, querer y entusiasmarnos con lo que hacemos.

Propi edad E m p r e s a ri a l Psi cológi co - A f e c t i va ( PEPA) Los miembros de la siguiente generación (MSG) determinan hasta cierto punto si la empresa familiar sobrevive o no a lo largo de las generaciones. Es precisamente su deseo de continuidad del sueño familiar, su paciencia y su decisión de unirse o no al negocio lo que en conjunto —asumiendo que no existen conflictos familiares y que poseen capa-


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cidad administrativa— influye de forma significativa en el futuro de la empresa. Cuando los MSG deciden unirse a la empresa familiar, muchos de ellos lo hacen por un alto sentido de pertenencia y responsabilidad hacia ésta. Experimentan lo que llamamos Propiedad Empresarial Psicológico-Afectiva (PEPA). La idea básica de la propiedad psicológico-afectiva es el sentimiento de estar ligado psicológica y afectivamente a un objeto, el cual se convierte en una extensión del individuo y de su propia identidad. En el área de la empresa familiar, la propiedad empresarial psicológico-afectiva se define como el fenómeno psicológico y de vinculación emocional que experimentan los dueños, directivos y empleados —pertenecientes o no a la familia fundadora o a la familia que ejerce el control accionarial—, mediante el cual desarrollan sentimientos de posesión, afecto e identidad en torno a la empresa familiar, percibiendo al negocio como parte de su propio ser —extensión del ser— y siendo, en consecuencia, afectados positiva o negativamente por lo que al negocio le suceda. Si la empresa es exitosa, crece y sale adelante, el individuo experimentará un incremento en su nivel de autoestima, mientras que, por el contrario, si el negocio familiar se ve en problemas y no puede salir avanti, el nivel de autoestima personal disminuirá. Cuando la empresa familiar queda dentro del ámbito de acción del ser, los individuos, en especial los miembros de la familia, forjan su personalidad con base en éste, es decir, su identidad está claramente ligada a ser parte del negocio familiar —es algo con lo que han crecido y a lo que se han habituado, por lo tanto se vuelve parte de ellos, un sello característico—. Al final de cuentas, muchos ideales personales, valores sentimentales, significados íntimos, etc., están ligados a la empresa familiar, y ésta se constituye en el medio que nos ayuda a conseguir nuestras metas personales y nuestros objetivos profesionales, así como a expresarnos como individuos. De igual forma, la pertenencia al grupo familiar fundador implica que tienen una historia común, un grupo de referencia y una identidad propia como familia (valores, tradiciones, conocimiento) que debe ser consistente con la que desarrollen como miembros del grupo familiar. De hecho, la propiedad empresarial psicológico-afectiva de los miembros de la familia hacia el negocio familiar es motivada en gran medida por la fuerza o la debilidad de los lazos familiares existentes (unión y armonía


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familiar) y por las emociones positivas o negativas generadas a lo largo de las interacciones intrafamiliares (vea el capítulo 6). Es justo por esto que la empresa familiar posee un valor altamente emocional (afecto). En especial, los miembros de la siguiente generación creen —y están emocionalmente conscientes de esta situación— que la empresa familiar constituye y representa una parte de ellos. De hecho, desde pequeños sus padres les inculcan con vehemencia que una parte de ese negocio familiar es y será “suyo”. Lo anterior crea una liga psicológicoafectiva que no sólo marca sus creencias, actitudes y valores, sino también influye en sus comportamientos presentes y futuros (por ejemplo, entrar o no a trabajar al negocio familiar), afectando por ende su personalidad y autoconcepto —cómo se ven ellos en relación con los demás. De hecho, las raíces de este sentimiento de propiedad empresarial psicológico-afectiva provienen de las necesidades humanas de seguridad —familia, trabajo, protección, etc.—, pertenencia —afecto, aceptación, amor, etc.—, autoeficacia-autoestima —estatus, prestigio, poder, reconocimiento, trabajo significativo, etc.— y auto identidad-autorrealización —saber quién soy, de dónde vengo, qué quiero, qué retos deseo superar, cómo trascender, etc.—. Es de esperarse que estos sentimientos de posesión se desarrollen con mayor fuerza cuando los individuos poseen la posibilidad de colaborar o trabajar en la empresa familiar y de controlarla, aprender cosas nuevas y conocerla, innovar, invertir su esfuerzo y su propia persona en el negocio y ver mediante acciones lo significativo que éste puede llegar a ser para la comunidad, los demás empleados y la propia familia. Por esta razón, en las empresas familiares este sentido de “responsabilidad” hacia el objeto es clave cuando hablamos de accionistas responsables, sobre todo cuando nos referimos a los MSG, ya que determina, aunado a otros factores, no sólo la atracción que éstos sentirán hacia el negocio familiar sino el desarrollo de su propio autoconcepto a lo largo del tiempo —y concretamente de la autoestima, que es una de las dimensiones que conforman el autoconcepto—. De hecho, en el caso de los MSG el deseo de crear o hacer crecer el negocio de la familia, así como el deseo de transferir ese sueño compartido a las futuras generaciones, puede proporcionar un sentido de propósito en la vida, un sentido de autoestima que forja no sólo su carácter, sino también su personalidad-identidad.


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La autoestima —o el deseo de pensar bien de uno mismo— es uno de los principales estímulos que guían el comportamiento humano, refiriéndose a la evaluación de las propias características y atributos personales. Y, en efecto, son pocos los objetos externos que tienen una experiencia tan central para la autoevaluación como los que representan los resultados de nuestro esfuerzo —por ejemplo, la empresa familiar—. Ciertamente, las dueños o directivos que se deprimen o incluso se suicidan cuando sus empresas quiebran no lo hacen tan sólo a causa de las pérdidas económicas y materiales que sufren, sino también debido a la disminución que experimenta su propio yo —su ser— después de la pérdida. En consecuencia, si los sentimientos de propiedad empresarial psicológico-afectiva de los miembros de la familia se ven amenazados, su identidad y autoestima (valor) también se verán menoscabadas puesto que están íntimamente entrelazados. Como se habrá observado, la propiedad empresarial psicológicoafectiva puede clasificarse como un continuo con dos sentidos, abrigando tanto efectos positivos como negativos en la identidad y la autoestima del miembro de la familia. Cuando tenemos sentimientos de propiedad hacia algún objeto, se pueden observar comportamientos positivos o negativos en torno Negativa

Emociones positivas Relaciones intrafamiliares buenas Lazos familiares fuertes Inversión personal de tiempo, esfuerzo, ilusión y compromiso

PEPA

Autoestima

Emociones negativas Relaciones intrafamiliares conflictivas Lazos familiares débiles

Positiva

Identidad

No hay involucramiento por parte del miembro de la familia/indiferencia No hay sueño compartido Figura 8-4 Propiedad Empresarial Psicológico-Afectiva (PEPA).


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a él, dependiendo de las emociones que este objeto evoque en nuestra memoria y de si existe o no algún conflicto evidente o latente en relación con él. Es por esto que los miembros de la familia —cónyuges (parientes políticos) o MSG— pueden tener diversos comportamientos hacia la empresa familiar, aun cuando la consideren suya. Así, habrá aquellos que creyéndose y sintiéndose propietarios —teniendo o no propiedad legal— se considerarán acreedores a poseer derechos especiales de decisión, control y organización, así como a recibir y disfrutar de prestaciones especiales por parte de la empresa debido al sacrificio hecho por generaciones pasadas o incluso por algún trabajo que ellos o su rama familiar han prestado al negocio. Lo anterior suscitará conflictos familiares e incluso problemas de gobernanza entre el accionariado, y con el tiempo casi siempre conducirá a la venta del negocio o al cierre por quiebra o liquidación. En estos casos de PEPA negativa son posibles los siguientes resultados a nivel personal: 1. El miembro de la familia demuestra una actitud negativa y egoísta en relación con la empresa familiar. 2. El miembro de la familia intensifica y realza su autoconcepto personal (autoestima) como resultado de la relación con la empresa familiar. No obstante, cuando ésta se ve en peligro o se extingue (cierra), el resultado a nivel personal es una disminución en la autoestima (denigración del autoconcepto personal) del miembro de la familia, puesto que ya no tiene a qué aferrarse para destacar su identidad-personalidad. 3. Considerando que la empresa familiar no es un ente colectivo sino individual, el miembro de la familia lleva a cabo acciones arriesgadas que la ponen en peligro y amenazan su existencia —por ejemplo, la empresa familiar se ve forzada a mermar su capital, disminuyendo con esto el patrimonio familiar. 4. El miembro de la familia piensa que como “dueño” sus derechos están sobre todos los demás. No comprende que existen también obligaciones con las que debe cumplir no sólo en relación con su familia, sino también con la sociedad. 5. Sin estar preparado o haber participado en las reuniones de accionistas, es decir, sin saber cuál es la salud financiera del negocio familiar, el miembro de la familia exige dividendos —en


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el caso de tener propiedad legal— o algún regalo o beneficio económico —en caso de no poseer propiedad legal—. Lo anterior, con el argumento de que su familia ha invertido mucho en el negocio y que él tiene derecho a lo que pide. 6. El miembro de la familia no se esfuerza más de lo necesario, y es capaz de negociar con el mejor postor —independientemente de que sea o no de la familia— cuando la empresa (objeto) atraviesa por momentos difíciles —en caso de tener propiedad legal—, o generado descontento y conflicto familiar entre los accionistas —esto sucede por lo general cuando no poseen propiedad legal. Las empresas familiares se caracterizan por tener una cultura fuerte y persistente, ampliamente asentada en sus tradiciones y deseo de continuidad. Una perspectiva de largo plazo proviene de imprimir en la empresa la identidad y las tradiciones familiares, construyendo con esto una obra familiar simbólica para las siguientes generaciones —el negocio familiar adquiere un atributo que define la identidad familiar. Tanto es así, que cuando los miembros de la familia experimentan individualmente emociones que evocan circunstancias positivas, cuando no existe conflicto evidente o latente entre ellos y cuando el sentimiento de propiedad es alto —se sienten dueños de la empresa tengan o no propiedad legal—, es común que en la mayoría de los casos exterioricen los siguientes comportamientos de PEPA positiva: 1. Tener y demostrar una actitud positiva en relación con la empresa familiar —estar orgulloso de tener un vínculo con el negocio familiar. 2. Intensificar y realzar el autoconcepto personal (autoestima) como resultado de la relación con la empresa familiar. 3. Incrementar el sentido de responsabilidad en torno a la empresa familiar. Tener claro que es el patrimonio de toda la familia, y que como tal, se tiene que cuidar y transmitir a las siguientes generaciones. 4. Comprender que se poseen obligaciones y responsabilidades en torno a la empresa familiar, por lo mucho que se ha recibido de ella y por lo que ha costado a los antecesores. 5. Identificarse con la filosofía, valores, misión y tradiciones de la empresa familiar.


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6. Estar dispuesto a percibir menor rentabilidad económica del capital a corto plazo, si la rentabilidad psicológica y emocional (lealtad, orgullo familiar, tradición, etc.) los compensa. Es decir, pueden no recibir dividendos económicos, sino dividendos psicológicos-emocionales, y ser accionistas altamente comprometidos e ilusionados con el negocio familiar. Como podemos observar, el tipo de propiedad empresarial psicológico-afectiva que los miembros de la familia desarrollen —positiva o negativa— influirá tajantemente en el tipo de accionistas que serán. Los accionistas responsables en relación con su patrimonio empresarial y familiar son aquellos que desarrollan sentimientos de propiedad empresarial psicológico-afectiva positivos, comprendiendo que no sólo gozan de derechos, sino también de obligaciones hacia su empresa familiar, hacia su familia, hacia la comunidad, pero sobre todo hacia ellos mismos. Sólo aquellos que desarrollen las virtudes de la generosidad, la prudencia, la justicia y la templanza, aunadas a un sentimiento de propiedad empresarial psicológico–afectivo positivo, podrán ser accionistas responsables, activos e íntegros, teniendo como propósito el bien común de todos los miembros de la familia, así como el crecimiento sostenible y responsable del negocio familiar.

Propi edad le g a l La propiedad empresarial psicológico-afectiva como sentimiento posesivo se desarrolla debido a la relación que los miembros de la familia tienen con la empresa. De hecho, es habitual que se dé tanto Para los miembros de la siguiente geneen los accionistas miembros de ración que laboran en la empresa familiar las familias que tienen propiedad y han demostrado que tienen la habilidad legal como en los que no la tienen. para dirigir el negocio de la familia y hacerlo Y aunque usualmente es más cocrecer, llega un momento en que la propiemún entre los MSG, también es dad empresarial psicológico-afectiva cierto que los cónyuges —dadas no es suficiente. las vivencias comunes que han tenido en relación con el negocio


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familiar y su cercanía con los accionistas propietarios— desarrollan en mayor o menor medida, y de manera natural, este sentido de pertenencia hacia la empresa de la familia. Sin embargo, la propiedad empresarial psicológico-afectiva no es la propiedad legal o jurídica. Y mientras que la propiedad empresarial psicológico-afectiva solamente es reconocida por la persona que la siente —es decir, el miembro de la familia que se siente parte y “dueño” psicológico-afectivo de la empresa familiar—, la propiedad legal es reconocida por la sociedad, y sus derechos y obligaciones son creados y avalados por el sistema jurídico. Si bien la propiedad empresarial psicológico-afectiva positiva promueve actitudes y comportamientos auténticos en torno al bienestar de la empresa familiar, también es cierto que en este mismo contexto, cuando se trata de miembros de la siguiente generación que forman parte de la familia propietaria y que llevan varios años laborando en el negocio familiar, demostrando que tienen la habilidad para dirigirlo y hacerlo crecer, llega un momento en que la propiedad empresarial psicológico-afectiva no es suficiente para ellos. Es bien sabido que la sucesión representa una etapa difícil de superar para las empresas familiares, sobre todo si la generación al mando no se quiere retirar. Ciertamente, a todos nos asusta pensar en qué haremos cuando ya no estemos activos en el negocio, y esto es incluso más aterrador para los fundadores —y a veces para otras generaciones al mando—. Renunciar a lo que han creado, a lo que han construido, no está en su naturaleza. Por lo tanto, son capaces de actuar de diversas maneras que resultan improductivas, llevando incluso a su empresa familiar hasta el suicidio. No proveer mecanismos de continuidad que faciliten la sucesión es matar progresiva e intencionalmente el negocio que ha sido construido sobre las bases del sacrificio de la familia y el trabajo arduo de los fundadores o de la generación al mando. De acuerdo con estadísticas obtenidas en un estudio,1 en México menos de 40% de los dueños de empresas familiares en primera generación tienen un plan para transmitir la empresa a la siguiente generación. Si a esto añadimos que muy pocos han pensado o verbalizado (aunque no estipulado) qué hacer en caso de que quieran retirarse, cómo van a manejar o transmitir sus acciones y qué tipo de pensión Centro de Empresas Familiares del Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey.

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por jubilación les espera, los retos se incrementan. Cuando los potenciales sucesores no saben qué pasará en un futuro, cuando a medida que ellos se vuelven mayores —y adquieren otros compromisos familiares o cierran puertas en el ámbito profesional— siguen trabajando en segundo plano en “el negocio de papá” bajo sus órdenes, la incertidumbre de cuándo se retirará el dueño —papá— y cuándo podrán tomar decisiones por ellos mismos puede causar ansiedad, descontento e incluso frustración, afectando de forma negativa la propiedad empresarial psicológico-afectiva hacia la empresa familiar. Los miembros de la siguiente generación que realmente se preocupan por la empresa familiar, que han invertido años trabajando en ella para hacerla crecer, para ganarse la legitimidad ante los empleados, proveedores y otros interesados, deben tener un lugar en el consejo de administración, y en caso de no existir un consejo formal, estar habilitados (y capacitados) para tomar decisiones. Entre más involucrados estén en la empresa, entre más puedan ejercer su influencia personal en ella, es más factible que estén más comprometidos y vinculados al negocio. Cuando esto no sucede, aparece la frustración —incrementada por comentarios de los cónyuges como “tu padre nunca se va a retirar” o “tú siempre serás el segundo de a bordo”—, causando la mayoría de las veces una disminución en el autoconcepto —específicamente en la autoestima del individuo— e influyendo en el comportamiento que éste exhiba (desgano, desinterés, etc.). Al final el razonamiento del miembro de la siguiente generación es: “Si papá no me ha tenido la confianza para dejarme dirigir o al menos controlar (tener acciones de) esta empresa es porque tal vez no soy lo suficientemente bueno…”. Si ese fuera el caso y el padre sabe que el MSG no posee las habilidades o las capacidades necesarias, debe advertirlo desde el principio y prepararlo —acercarle gente de confianza que pueda asesorarlo—, de lo contrario, si la sucesión está siendo relegada por el miedo al retiro —o porque pensamos que somos inmortales— estamos perdiendo un buen administrador para nuestra empresa familiar (sucesor), suicidando nuestro sueño empresarial y desaprovechando a nuestro hijo (aunado a su frustración profesional). El potencial sucesor siempre tendrá un estatus de “potencial” si no logra asumir el papel de administrador con la autoridad, el liderazgo y la transferencia de la propiedad y el conocimiento necesarios. Esto no sucederá obviamente hasta que el predecesor sea capaz de aceptarlo y catalizar el proceso.


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La oposición a jubilarse o a ceder el poder puede causar que, en cierta etapa de sus vidas—antes de entrar en la espiral decreciente de la frustración—, los miembros de la siguiente generación terminen por dejar el negocio, buscando oportunidades de crecimiento profesional en otra parte, ya que no ven claro qué pasará con ellos y sus familias (protección futura) cuando sus padres ya no estén y el negocio deba repartirse con los hermanos. En un estudio2 en el que participaron 300 MSG mexicanos pertenecientes a segundas y terceras generaciones que laboraban en sus empresas familiares —diferentes giros e industrias—, se determinó que en México es alrededor de los 35 años la edad cuando el miembro de la siguiente generación que trabaja activamente en el negocio familiar y no tiene propiedad legal se enfrenta a la disyuntiva de si debe seguir o no invirtiendo su tiempo y esfuerzos, y sacrificar a su familia nuclear (cónyuge e hijos) por trabajar en el negocio de la familia. Otro de los resultados significativos de este estudio es que la propiedad empresarial psicológico-afectiva se ve directamente afectada por la fuerza o debilidad de los lazos y tradiciones familiares, y por la edad de los miembros de la siguiente generación. De hecho, los datos indican que conforme pasa el tiempo y los miembros de la siguiente generación que laboran en el negocio crecen (se hacen mayores y cruzan la barrera de los 35 años) sin contar con la posibilidad de adquirir propiedad legal (acciones), su sentimiento de propiedad empresarial psicológico-afectiva decrece a un ritmo que se incrementa a partir de los 40 años. Se identificó que la propiedad legal tiene un efecto directo positivo en el nivel de autoestima de los miembros de la siguiente generación a partir de los 30 años, sin que exista una relación directa significativa entre la propiedad legal y la empresarial psicológico-afectiva. Por otro lado, nos dimos cuenta de que la edad y el nivel de autoestima no están relacionados directamente, sino a través de la propiedad empresarial psicológico-afectiva. De la misma manera, se manifestó que la fuerza o debilidad de los lazos familiares y las tradiciones tampoco están vinculadas directamente con la autoestima, sino vía la propiedad empresarial psicológico-afectiva. En el diagrama de la figura 8-5 mostramos las relaciones encontradas. Por un lado, nos dimos cuenta de que: Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez, abril de 2006-enero de 2007.

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1. La autoestima del miembro de la siguiente generación se ve afectada tanto por la propiedad empresarial psicológico-afectiva como por la propiedad legal. 2. La propiedad legal afecta positivamente la autoestima; es decir, si se posee propiedad legal, la autoestima se incrementará. Nota: El ritmo en el que se incrementa la autoestima no está determinado. Es decir, no por darle poca, mucha o toda la propiedad legal al MSG, su autoestima se incrementará automáticamente en la misma proporción. Esto depende de cada caso. La mayoría de los MSG que participaron en este estudio estaban en un rango de propiedad legal de entre 0 y 25% (acciones). 3. La propiedad empresarial psicológico-afectiva puede impactar en la autoestima de forma positiva o negativa, dependiendo de los lazos familiares (es decir, de si existe o no conflicto familiar) y la edad del MSG. Es importante mencionar que se detectaron diferencias significativas entre los hombres y las mujeres que participaron en el estudio en relación con la variable “fuerza o debilidad de los lazos familiares y las tradiciones”. Los hombres (MSG) se inclinaban más a desear que sus hijos los sucedieran y se involucraran en el negocio, las mujeres aspiraban a que eligieran su propia carrera y/o trabajaran fuera de la empresa. Lazos y tradiciones familiares

¿+

−?

PEPA ¿+

Propiedad legal (acciones)

+ ¿+ −?

Autoestima

−?

Edad del MSG (>,<,= 35) Figura 8-5 Propiedad Empresarial Psicológico-Afectiva (PEPA).


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Capítulo 8


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De acuerdo con los resultados expuestos, podemos hacernos dos preguntas: 1. ¿Cuándo debemos repartir o dejar que los miembros de la siguiente generación adquieran la propiedad legal (acciones) del negocio familiar? 2. ¿Cuánto y cómo debemos otorgarla? Es recomendable que desde jóvenes —cuando estén preparados para ello y sepan ser discretos con la información recibida— los MSG tengan acceso a alguna forma de propiedad. No sugerimos transmitir o vender todas las acciones, sino un porcentaje mínimo con el cual aún cuando no puedan votar o tomar decisiones, sí se vayan familiarizando con el rol de propietarios que tarde o temprano jugarán en la empresa familiar, así como con sus derechos y obligaciones. Existen familias que han adoptado la costumbre de que, a partir de los 23 años, los MSG se hagan acreedores a poseer una o dos acciones de la compañía, de manera que se sientan involucrados en ella y se tomen el tiempo para estudiar los reportes, asistir a las asambleas y recibir dividendos. Otras familias han decidido que las acciones no se transmitan como donación, sino que deben ganárselas o comprarlas, por lo que exigen que para tener derecho a un par de acciones el MSG haya laborado en el negocio un tiempo determinado, o que adquiera hasta 3% de las acciones de acuerdo con su valor en libros, valor de mercado o valor de venta para miembros de la siguiente generación interesados (fijado previamente por la familia). El cuánto y el cómo se transmitan las acciones dependerá de las políticas familiares que se hayan establecido. El cuándo tenderá a estar determinado por la mayoría de edad y la madurez de los MSG, pero se sugiere que sea durante la juventud (un estimado en años sería entre los 21 y 30). La tenencia de acciones ayudará a los MSG a cuidar el negocio y a sentirse parte de él —es parte de su formación como accionistas—. Cuando hay un sentido real y legal de propiedad los MSG experimentan un sentido de la responsabilidad compartida y de interés común en torno al negocio familiar porque su bienestar y el de sus familias (nucleares, en caso de haberlas) estará ligado directamente a las decisiones de gestión, a las inversiones de capital, a los precios de venta


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que se fijen a los productos, etc., lo cual los motivará a participar, cuestionar y dar ideas (e incrementa su autoestima porque se sienten útiles) tanto en las asambleas de accionistas como en las reuniones de familia velando por el interés de todos, incluyendo el propio. Cuando los MSG reciben su paquete de acciones (una, dos, tres, etc.) es necesario Al transmitir la propiedad a que “alguien” los enseñe a ejercer sus derelos miembros de la siguiente chos y obligaciones. La familia deberá apoyargeneración, es importante los en su formación y pasar tiempo con ellos darles formación para que explicándoles cuáles son sus funciones como actúen como accionistas resaccionistas. De la misma forma, es necesario ponsables. Mucho de lo que que no se quite al MSG la oportunidad de orhay que saber se aprende en ganizar y vigilar su patrimonio —es decir, no le el contexto familiar. Tan pronto hagamos el trabajo—. Él debe descubrir, bajo reciban sus acciones debemos la supervisión de sus padres, los beneficios, enseñarles a gestionarlas. las recompensas y las pérdidas que como dueño puede enfrentar, así como las posibles vías de acción que cada resultado requiere. Durante el primer año en que ejercen como propietarios, de cuando en cuando, los padres deberán revisar, en conjunto con los MSG, los movimientos hechos en la empresa y explicar a sus hijos el porqué de las decisiones tomadas, dialogando (e invitándoles a participar con ideas) sobre posibles alternativas que pudieron haberse tomado. Por otro lado, para que los MSG comprendan la operación del negocio y el porqué de las decisiones tomadas, es menester que durante su gestión como propietarios tengan algún tipo de interacción con el día a día de la empresa familiar. Se recomienda que al menos una vez al mes se les asigne algún tipo de obligación dentro de la compañía, de manera que puedan llevar a cabo actos de servicio básicos y entiendan las implicaciones estratégicas que acciones que pudieran parecer pequeñas (como acomodar el almacén, comprar la papelería o incluso preparar las nóminas), tienen en el contexto global de la empresa, afectando no sólo la productividad y eficiencia de los empleados, sino también las ganancias percibidas por los accionistas (dividendos) y el crecimiento y sostenibilidad del negocio a mediano y largo plazos.


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Go bi erno El gobierno se relaciona con la estructuración del poder y de los recursos económicos, la determinación del futuro (estrategia empresarial) y la manera de llevarla a cabo (objetivos y tácticas), así como con la especificación del riesgo que como negocio podemos asumir (propensión al riesgo). Cuando el fundador ha comprendido el beneficio que implica un órgano de gobierno colegiado, y cuando lo ha estructurado no para que sea un eco de lo que él piensa, sino para que realmente analice, evalúe y tome decisiones acertadas, es el consejo de administración —o en su defecto el consejo asesor— el que ejecuta el gobierno en el negocio familiar. Las funciones principales del consejo de administración son: garantizar la veracidad El consejo de administración de la información que reciben los accionistas, como órgano de gobierno velar por los intereses de todos los involucradeberá garantizar la sustentados en la propiedad, analizar y visualizar el fubilidad y sostenibilidad de la turo de la empresa —garantizar la sucesión empresa familiar. ejecutiva (rejuvenecimiento del equipo directivo)—, supervisar el uso del poder en la empresa, velar por la trascendencia del proyecto empresarial a través de las generaciones —garantizar su sostenibilidad (mantenimiento) y sustentabilidad (los medios para sustentar el desarrollo o crecimiento)—, entre otras que se detallarán más adelante.

Go bernanza c o rpo r at i va en la empre s a fa m i l i a r La gobernanza empresarial o corporativa se define como el conjunto de procedimientos, tradiciones, costumbres, políticas, reglas y órganos que definen cómo se controla (propiedad), dirige (gobierno) y gestiona (administración) una empresa (familiar o no familiar). Generalmente el término también incluye las relaciones entre los muchos actores que toman parte en este proceso de propiedad, gobierno y administración/gestión empresarial.


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Cuando se habla de tomar decisiones en la empresa familiar existen estructuras de gobernanza que a nivel empresarial pueden ayudarnos a organizar mejor el crecimiento de nuestro negocio. La familia empresaria deberá promover su creación, profesionalización y correcta actuación, teniendo siempre en mente que la propiedad, el gobierno y la administración implican prácticas, roles y comportamientos distintos por parte de los miembros de la familia.

Estructuras d e g o b e r na nz a c o rpo r at i va en la empre s a fa m i l i a r Las empresas familiares poseen ciertas particularidades en relación con otro tipo de empresas. Una de estas peculiaridades es justamente su carácter familiar, el cual aparte de arraigarlas en la cultura y en los valores de la familia, fomenta la coexistencia y la convivencia entre la familia, la propiedad y la administración (gestión). Sin embargo, es bien sabido que la mayoría de las familias empresarias en Latinoamérica carecen de un sistema de gestión equilibrado que les permita gobernar eficiente y eficazmente la empresa familiar. Lo anterior debido a la confusión del papel que la familia debe jugar en la empresa y a una dirección empresarial más afectiva que efectiva, lo cual da como resultado una mínima (o en algunos casos, nula) profesionalización de las estructuras de gobernanza, y por ende, de la toma de decisiones estratégico-empresariales. El primer paso hacia la profesionalización de la empresa familiar radica en establecer los órganos de gobernanza empresariales que le permitan funcionar de manera más ordenada, y aunque muchas veces estas estructuras de gestión existen “en papel” porque la ley lo exige, suele suceder que rara vez operan como deberían. A continuación mostramos los órganos de gobernanza que consideramos indispensables para que la profesionalización y la mejora continua en el área de buen gobierno corporativo puedan darse en las empresas familiares, recalcando algunas de las funciones que deberían desempeñar.  Asamblea

de accionistas

La asamblea de accionistas, uno de los requisitos de ley para poder constituir la sociedad, es el órgano supremo de representación del


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Empresa Familiar - Decisiones

Asamblea de Accionistas

PROPIEDAD

Consejo de Administración

GOBIERNO

Director General y Equipo Directivo

ADMINISTRACIÓN FAMILIA EMPRESARIA

Figura 8-6 Estructuras de gobernanza corporativa en la empresa familiar.

capital de la empresa. En ella están representados todos los accionistas, pertenezcan o no a la familia propietaria. A través de este órgano los socios obtienen la información relativa a la empresa familiar, lo cual les permite no sólo enterarse de lo que pasa en ella, sino deliberar y decidir sobre los asuntos referentes al gobierno del negocio. De hecho, el principio subyacente de la asamblea de accionistas es esencialmente democrático, ya que a cada parte alícuota del capital le corresponde una participación equivalente al número de votos admisibles. Es importante aclarar que las responsabilidades y funciones de la asamblea de accionistas están dadas por la ley y por los estatutos de la sociedad, limitando sus funciones solamente al ámbito de la empresa familiar (se excluye a la esfera familiar). Puesto que uno de los ideales de la empresa familiar es tener accionistas activos que añadan valor a la dirección del negocio y que visualicen su crecimiento a través de las generaciones, trascendiendo tanto en el ámbito empresarial como en el familiar, la asamblea de accionistas debe asegurarse de supervisar los planes de formación necesarios para que los accionistas o socios —sean o no de la familia— comprendan adecuadamente los temas incluidos en el orden del día, de manera que puedan aportar valor cuando éstos se discutan y contribuyan a encontrar soluciones que tanto en el mediano como en el largo plazos beneficien al negocio familiar.


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Entre otras, algunas de las funciones primordiales de la asamblea de accionistas son: • Velar por los derechos de todos los accionistas, incluyendo a los minoritarios, sean o no miembros de la familia, y garantizar sus intereses y expectativas. • Comunicarse con los accionistas o socios y fomentar su participación. • Aprobar las cuentas. • Presentar la información financiera y de gestión de una forma transparente y completa, facilitando el entendimiento de la situación actual y futura de la empresa familiar. • Comunicar a todos los accionistas, incluso a los más desvinculados de la operación del negocio, los planes, objetivos, logros y expectativas de la empresa. • Reformar los estatutos. • Emitir obligaciones. • Diluir y liquidar la sociedad. • Designar las funciones de los administradores, así como aprobar o reprobar su gestión. • Cualquier otro mandato que le sea especialmente conferido en los estatutos.

Cómo funciona la asamblea de accionistas en una empresa familiar no cotizada Este órgano de administración debe aprobar su reglamento interno, de manera que pueda gestionar y mantener el control sobre sí mismo. Generalmente, tendrá que convocar a la asamblea de accionistas con suficiente antelación y enviar la información a los accionistas o socios con un plazo de por lo menos 30 días, para que éstos puedan estudiarla, analizarla, decidir el sentido de su voto y establecer si participarán o no en la reunión —en caso de no poder hacerlo, tendrán la facultad de designar a alguna persona para que los represente o enviar su voto al presidente de la asamblea. La asamblea de accionistas tiene la obligación de contactar individualmente a los accionistas o socios días antes de la asamblea para asegurarse de que están enterados de la celebración de la junta, los asuntos a tratar, el lugar de la reunión, así como para corroborar


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que han recibido la información completa para poder participar activamente en la asamblea y que poseen los informes que justifican las propuestas que se realizan, entre otros. Por otro lado, es recomendable que cuando los accionistas o socios minoritarios de la empresa familiar posean una participación superior al 10% del capital, se establezcan los mecanismos necesarios para que éstos puedan añadir puntos a tratar dentro del orden del día de la asamblea. Cuando sea necesaria la modificación de alguno de los estatutos sociales y cuando se realicen nombramientos o ceses de los administradores de la empresa, los miembros de la asamblea de accionistas deberán emitir sus votos como un punto separado del orden del día. A la par, este órgano de gobierno deberá aprobar las remuneraciones y las políticas de compensación de los administradores, así como asegurarse de que durante las juntas estén presentes aquellos profesionales que posean conocimiento de alguno de los asuntos a tratar —lo anterior, por si algún socio o accionista desea hacer preguntas o requiere aclaraciones para justificar mejor su voto, intervención, actuación o decisión. La asamblea de accionistas debe asegurarse de que cada intervención y voto emitido consten en el acta de la reunión, sentando así precedentes legales y desarrollando una memoria organizacional en la empresa familiar.  El

consejo de administración

Cuando hablamos de consejos de administración, la mayoría de la gente piensa en grandes compañías… De hecho, sin importar el tamaño de la organización, por ley todas las sociedades mercantiles vigentes deben tener un consejo de administración designado. No obstante, se puede afirmar que en la gran mayoría de las empresas familiares —sobre todo en las pequeñas y medianas— éste es sólo un membrete, ya que no cumple activamente con sus funciones. Tanto es así, que en México, alrededor de 69% de las empresas familiares existentes no cuentan con un consejo de administración activo. Lo anterior indica que la mayoría de estos órganos colegiados constituidos a nivel empresarial no ejercen realmente las funciones estratégicas de gobierno que están destinados a realizar, lo cual resta valor y competitividad en el largo plazo a los negocios familiares que los ostentan.


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Sí contamos con un consejo de administración activo

31%

69%

No contamos con un consejo de administración activo

Figura 8-7 Porcentaje de Empresas Familiares en México que cuentan con un Consejo de Administración Activo.

Una empresa familiar en crecimiento enfrenta constantemente decisiones estratégicas complejas que muchas veces la generación al mando, por estar involucrada en el día a día, quizá no “vea” con claridad. Es lo que llamaríamos la “ceguera del local”. Cuando uno se involucra tanto en la operación o cuando el crecimiento del negocio supera la capacidad de gestión que tenemos, es probable que perdamos de vista el objetivo final, que no detectemos oportunidades a nuestro alrededor o que simplemente carezcamos de creatividad y nos estanquemos en lo que siempre hemos hecho. Es en este punto cuando un consejo de administración formal, profesional y activo es más que necesario. El empresario —fundador o generación al mando— ya no puede hacerse cargo de todo, está tan agobiado sacando adelante el negocio que pocas veces tiene tiempo de “pensar”, de “reflexionar” sobre el futuro de la compañía. Un grupo de personas con ideas frescas y amplia experiencia pueden ayudarle a gestionar, a decidir, a planificar el futuro. Tener un consejo de administración activo o un consejo asesor puede hacer una gran diferencia en la gestión y la productividad alcanzada. La diferencia principal entre un consejo de administración y un consejo asesor radica, además de en el tamaño de la empresa, en las obligaciones y responsabilidades que asumen los consejeros, y nos indica la fase de desarrollo hacia la profesionalización en que se encuentra la empresa familiar.


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Pr ofesional i z a c i ó n d e la empresa fa m i li a r Podemos decir que la profesionalización de una empresa familiar consta de cuatro etapas: 1. Tener un consejo de administración activo, sólo “de nombre y membrete”. 2. Tener un consejo asesor activo sin miembros externos profesionales o independientes. 3. Tener un consejo asesor activo con algún miembro externo profesional o independiente. 4. Tener un consejo de administración activo que ejerza las funciones de gobierno que se le han conferido.  ETAPA

1 Incorporar profesionales en la empresa familiar–puestos directivos

El proceso de profesionalización de la empresa familiar comienza con la incorporación de profesionales en las estructuras de gobierno de la empresa. Obviamente, se busca que posean una amplia experiencia y una formación adecuada, de manera que puedan agregar valor al negocio de la familia. Y aunque suena fácil, es el paso más complejo. Pasar de tener un consejo asesor o de administración compuesto por conocidos, amigos o familiares —quienes nos dicen que sí a todo y hacen lo que queremos—, a uno en el cual los consejeros externos

Etapa 1

Etapa 2

No TENGO un consejo de administración ACTIVO; es sólo membrete

Consejo asesor sin miembros externos profesionales/ independiente

Etapa 3 Consejo asesor con algún miembro externo profesional/ independiente

Etapa 4 Sí TENGO un consejo de administración ACTIVO

Figura 8-8 Etapas de transición en la profesionalización de la empresa familiar.


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den opiniones, sugerencias e incluso pongan el dedo en la llaga cuando vean algo “raro”, es cuando menos, incómodo. Cuando los profesionales externos se incorporan por primera vez a la empresa familiar, suelen ser admitidos en puestos directivos. Luego, cuando ha pasado algún tiempo y se han probado las bondades de tener externos en la gestión, es probable que se piense en incorporarlos también como “consejeros externos” en el consejo asesor o en el consejo de administración. No obstante, sin importar el puesto que ocupen y el tipo de incorporación que hayan tenido, los profesionales externos deben tener claramente definidas sus funciones, responsabilidades y forma de evaluación. Muchas veces decidimos incorporar profesionales externos porque “está de moda”, “queda bien y nos da imagen ante el público en general”, “nos posiciona como una empresa de categoría o líder en sus prácticas administrativas”, “necesitamos que alguien nos ayude a levantar la empresa”. Usualmente, estos mismos argumentos son los que nos dan cuando preguntamos por qué instaurarán o han creado ya un consejo de administración en tal o cual empresa familiar. Y aunque estas explicaciones son válidas, pueden ser también la semilla del fracaso. Si no dejamos actuar a los profesionales y no dejamos decidir al consejo, no sólo generaremos problemas organizacionales (un tenso clima laboral, frustración de los ejecutivos, rotación de personal, etc.) sino que, y lo que es más grave, habremos creado expectativas en nuestros empleados y familiares que no se habrán visto satisfechas —la siguiente vez que deseemos implantar algún cambio organizacional o constituir un órgano de gobierno no nos tomarán en serio, pensarán que queremos manipular las cosas. Por esta razón, antes de incorporar profesionales externos debemos ser sinceros con nosotros mismos y evaluar las posibles consecuencias positivas y negativas de nuestros actos. Plantearnos las siguientes preguntas puede ayudarnos a reflexionar y aclarar nuestros objetivos: 1. ¿Por qué quiero incorporar profesionales externos? ¿Cuál es la verdadera razón? ¿Qué quiero que hagan? ¿Cómo actuarán? ¿Con qué autoridad los investiría? ¿Gozarían también de poder legal? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué? 2. ¿Necesito ayuda? ¿Quiero que me la den? ¿Estaría dispuesto a dejar a otros decidir por mí dentro de la empresa familiar? 3. En estos momentos, si muero de manera repentina o me veo imposibilitado mentalmente para decidir, ¿quién tomaría las de-


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Capítulo 8

4.

5.

6.

7.


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cisiones importantes? ¿Mi esposa? ¿Mis hijos? ¿Mi gerente? ¿Mi asesor contable? ¿Nadie?... En caso de tener un consejo de administración establecido, ¿podría tomar la mejor decisión? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué? ¿Estaría dispuesto a darle información completa sobre mi empresa a un asesor para que me ayudara? ¿Qué tan completa? ¿Por qué? En caso de crear un consejo de administración, ¿quiénes estarían involucrados? ¿Sería una reunión de familia o habría externos? ¿Tendrían el conocimiento necesario? ¿Por qué algún profesional externo querría estar en mi mesa de consejo? ¿Quiero controlar al profesional externo o deseo que emita sus juicios? ¿Qué procesos se podrían seguir para que emita sus juicios sin que progresen? ¿Sería posible que lo saboteara para que mi decisión fuera la que siempre imperara? ¿Qué pasaría en un consejo de administración? ¿Podría sabotearlo también? ¿Qué consecuencias tendría a corto, mediano y largo plazos? ¿Me conviene mover toda la estructura y comenzar a profesionalizar? Si voy hacia adelante, ya no habrá marcha atrás, salga bien o mal se han creado expectativas. ¿Estoy dispuesto a enfrentar los resultados? ¿Estoy dispuesto a delegar mi poder y mi autoridad para que la empresa familiar crezca, se desarrolle y sea sostenible y sustentable aun cuando yo ya no esté?

Dependiendo de la reflexión realizada y de los objetivos que tengan el fundador o la generación al mando, deben decidir si seguir adelante y comprometerse con la etapa 2, o parar el proceso. ¿Continuar o abortar? Ésa es la cuestión.  ETAPA

2 Tener un consejo asesor como apoyo en la transición y crear un consejo de administración básico

En aquellas empresas familiares que aún no tienen un consejo de administración activo es recomendable, para apoyar la transición hacia una estructura de gobierno corporativo profesional, crear de primera instancia un consejo asesor. Organizar un consejo asesor compuesto por dos o tres personas ajenas al capital y a la gestión de la empresa con las que se puedan


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rebotar ideas y determinar tácticas para alcanzar los objetivos estratégicos, ofrecerá al negocio familiar un mecanismo intermedio que apoyará tanto a la evolución empresarial —profesionalización de sus estructuras de gobierno— como a la consecución de resultados más efectivos, eficientes y con menos fricciones. Debemos estar conscientes de que pasar de no tener un consejo de administración activo a tenerlo repentinamente puede ser un duro golpe para el fundador o la generación al mando, quienes podrían ver disminuido su poder (hasta cierto punto) y sentirse amenazados o incluso agobiados por las formalidades a seguir. Por esta razón, un órgano de transición de menor escala, con menos participantes y menos responsabilidades legales, puede ser un buen comienzo (Figura 8-9). De otra forma, podría darse el caso de que el fundador o la generación al mando desistieran de su intento de profesionalizar los órganos de gobierno del negocio familiar, deteriorando a futuro la gobernanza de su empresa y poniendo en riesgo su supervivencia. Un consejo asesor puede ayudar en la definición estratégica y en el cambio generacional, canalizando las energías del fundador o la generación al mando y fomentando los procesos de comunicación, la innovación y la toma de decisiones rigurosa. Por otro lado, al mismo tiempo que se tiene el consejo asesor se sugiere crear un consejo de administración básico, compuesto por accionistas y algunos ejecutivos de la empresa. Esto, con el fin de irse acostumbrando a discutir, consensuar y decidir en grupo, así como para que se vaya forjando un órgano de gobierno empresarial operativo. Y aunque el tamaño del órgano colegiado suele estar determinado por el tamaño de la empresa, se recomienda que esté compuesto por al menos cuatro miembros y que no exceda los quince.

No TENGO un Consejo de Administración ACTIVO; es sólo membrete

CONSEJO ASESOR

Sí TENGO un Consejo de Administración ACTIVO

Figura 8-9 El Consejo Asesor: Una herramienta de apoyo en la transición.


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El consejo asesor actuará como un mecanismo de transición o enlace, encajando en el engranaje hacia el buen gobierno de la empresa familiar

Consejo Asesor

Consejo de Administración Gobierno de la Empresa Familiar

Figura 8-10 Tipos de “Consejos”.

Como es de esperarse, aun cuando éste sea un consejo de administración recién creado y bastante elemental, existen algunas funciones esenciales que debe asumir, como las siguientes: • Rendir cuentas a todos los accionistas de forma transparente y regular. • Exigir una auditoría externa de las cuentas de la empresa. • Autorizar los presupuestos de operación. • Analizar la estrategia de la empresa y determinar su rumbo futuro. Las reuniones, dependiendo del tamaño de la empresa, se sugiere que sean entre cuatro y doce, distribuidas regularmente a lo largo del año. Su duración dependerá de los asuntos a tratar, pero de preferencia se aconseja —por razones cognitivas— que no excedan las cuatro horas. Por lo general, en esta etapa de transición no existen consejeros externos profesionales o independientes en el consejo de administración creado, sino que son “sustituidos” informalmente por el consejo asesor. Aunque en la etapa 2 el consejo de administración aun es sumamente sencillo, en las reuniones deben tratarse como mínimo dos temas


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que son indispensables para cumplir con sus funciones esenciales (ya mencionadas): el cumplimiento del presupuesto anual o sus desviaciones y el plan estratégico de la empresa familiar. Estos dos temas deberán estar incluidos siempre en el orden del día de las sesiones —más otros puntos a tratar dependiendo de los asuntos que existan. Lo importante es que tanto los accionistas como los ejecutivos que conforman el consejo de administración de la etapa 2 puedan aportar ideas, hacer cuestionamientos, discutir con base en hechos y no sólo en meras suposiciones, e incluso, en algunos casos, tomar decisiones —aunque en esta etapa el dueño sigue teniendo el poder de hacer y deshacer; la diferencia es que ahora lo hace escuchando previamente diferentes opiniones—. Es indispensable que los consejeros reciban con tiempo la información y documentación a tratarse en el orden del día. Es igualmente importante redactar el acta de la reunión, estableciendo en ella los acuerdos adoptados y las votaciones emitidas. Se sugiere que el acta se apruebe inmediatamente al término de la sesión o, en su defecto, que se redacte y apruebe lo más pronto posible a partir de la fecha de la reunión.

Derechos y obligaciones del consejero en la etapa 2 y en las subsecuentes Aunque estos derechos y obligaciones están dirigidos a los consejeros de la etapa 2, son fundamentales y acumulables para las siguientes fases de la profesionalización en la empresa familiar. Por lo anterior, aunque sólo estén expresados aquí y no se vuelvan a presentar en las siguientes secciones, habrá que considerarlos como parte complementaria de las etapas 3 y 4. Derechos Todos aquellos que actúen como consejeros en el contexto de la empresa familiar poseen moral y juiciosamente los siguientes derechos (entre otros): I. Todo consejero de la empresa familiar tiene el derecho de estar enterado de las materias que le competen, para ello puede:


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1. Solicitar y obtener la información necesaria a la empresa familiar para que pueda hacerse una idea clara de la situación de la misma, formándose de esta manera una opinión informada de las posibles consecuencias de las decisiones a tratar. a. Es recomendable pedir la información directamente al presidente del consejo —por lo general, al dueño o a la generación al mando—, ya que de otra forma si la solicitamos a alguno de sus empleados, al enterarse —porque especialmente en la etapa 2 el dueño o la generación al mando se enterarán— pensará que hay algo “detrás” de la solicitud y podría incluso especular que el consejero está actuando de mala fe. Si este fuera el caso, la confianza previamente ganada se perdería y el intento de profesionalizar los órganos de gobierno de la empresa familiar caería por la borda, ya que la reacción más usual es congelar las reuniones de consejo y no volver a llamar al consejero que osó pedir la información sin su venia. 2. Exponer claramente sus ideas, con argumentos relacionados con las materias que son objeto de su competencia. a. Los consejeros deberán ser sumamente prudentes respecto al tono y las formas que utilicen cuando compartan sus puntos de vista. A nadie le gusta que le digan que lo que está haciendo, o lo que su familia ha hecho durante décadas, no sirve y está destinado al fracaso. La empatía es una de las características clave y más requeridas cuando se trata de un consejero de administración en el contexto de la empresa familiar —especialmente en la etapa 2. 3. Razonar e incluso objetar cuando considere que los argumentos presentados en la sesión no son sólidos, están incompletos o incorrectamente fundamentados. 4. Solicitar más clarificaciones o explicaciones técnicas para poder dar una opinión informada y objetiva. 5. Abstenerse del voto cuando lo considere prudente —por ejemplo, cuando exista conflicto de intereses, cuando la decisión pueda tener consecuencias a nivel familiar o involucre a la familia de alguna forma, etc.


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Obligaciones De la misma forma, poseen las siguientes obligaciones (entre otras): I. El consejero tiene la obligación moral, ya sea en materia de voto o en materia de discusión, de no aprobar: 1. Aquello de lo que no tiene suficiente conocimiento. 2. Aquello que no entiende ya sea por falta de información, por falta de conocimiento técnico o por falta de comprensión. 3. Aquello de lo que no puede intuir, predecir o saber el tipo de efecto o efectos que pudiera tener en la empresa familiar o en la familia. 4. Aquello que puede provocar conflicto entre los accionistas y dañar severamente la relación familiar. 5. Aquello con lo que no está total y completamente de acuerdo y convencido. II. Asimismo, el consejero debe: 1. Leer los informes y prepararse para las juntas. 2. Informarse sobre la empresa. 3. Estar informado de las prácticas y valores de la familia. 4. Aportar ideas y soluciones. 5. Ser discreto —deber de confidencialidad. 6. No dejarse convencer de participar en el consejo de administración sólo como miembro pasivo —sin cuestionar, sin aportar ideas, sin añadir valor, sólo diciendo que sí al dueño o dueños. En esta etapa es bastante común que las decisiones aún no se tomen por consenso. No obstante, el hecho de tener una sana discusión de ideas ayuda a valorar el papel que otras personas pueden jugar en la toma de decisiones. En la etapa 2 debe comenzar a plantearse o incluso establecerse el hábito de someter a auditoría externa las cuentas anuales, aun cuando no sea una práctica exigida por ley. De la misma forma, se deberá nombrar un secretario del consejo, el cual aparte de guardar la documentación de las sesiones de consejo, deberá asesorar al presidente y a los consejeros sobre las responsabilidades en que pudiesen o no incurrir de acuerdo con la legislación vigente, así como en torno a los temas de gobierno corporativo.


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Responsabilidad de los consejeros (nota sobre el Consejo Asesor) El Consejo Asesor es una fórmula que permite a los asesores actuar como “consejeros” disminuyendo el riesgo de exposición por responsabilidad. Este grupo de asesores formado por personas que aportarán su experiencia y criterios de decisión, suele ser más pequeño y menos formal que un consejo de administración establecido y generalmente cumple con muchas de las funciones que realizaría un consejero externo pero sin la responsabilidad legal oficial asociada a un consejo de administración. El Consejo Asesor, siendo más informal que un Consejo de Administración, puede tener ciertas desventajas; por ejemplo, que los accionistas o los mismos ejecutivos de la empresa familiar tomen a los asesores con menos seriedad y no les proporcionen la información necesaria, ni les habiliten para ayudar a resolver problemas. Por el lado de los consejeros, también es cierto que muchos de ellos no quieren responsabilidad legal a título personal, por lo que será más fácil que acepten pertenecer al Consejo Asesor que al de administración. El Consejo Asesor deberá estar bien organizado y estructurado para evitar ser percibido como un Consejo de Administración encubierto. La clave es mantener al Consejo Asesor separado del Consejo de Administración básico que hemos formado en la etapa 2 —independencia de funcionamiento. El concepto de independencia en el funcionamiento que mencionamos se refiere a que un miembro del consejo asesor no puede ser también consejero de administración. Además, es importante dejar bien claro que las propuestas que haga el consejo asesor no pueden ser implementadas en la empresa familiar hasta que no hayan sido analizadas, y en su caso aprobadas, por el consejo de administración, ya que la naturaleza del consejo asesor es solamente asesora, mientras que la función del consejo de administración es la toma de decisiones. Para comprobar la independencia de ambas entidades es importante dejar registro (evidencia documentaria) de todas las recomendaciones y solicitudes enviadas por el consejo asesor al consejo de administración para su consideración y posible adopción, así como de todas aquellas sugerencias que no se sometieron a análisis del órgano de gobierno.


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 ETAPA

3 Incorporar miembros externos al consejo de administración

En esta etapa la empresa familiar incorpora en su consejo de administración básico a miembros externos, profesionales e independientes, quienes tendrán como obligación facilitar la resolución de conflictos existentes, latentes o potenciales entre los accionistas —familiares y no familiares—. Se trata de que los intereses de todos los accionistas —sin importar si son mayoritarios, minoritarios, familiares o no familiares— sean representados y salvaguardados. Se recomienda que por cada dos accionistas familiares exista un consejero externo, profesional e independiente. No obstante, en esta etapa no es recomendable incorporar a todos los consejeros necesarios, debemos comenzar con un par de ellos y luego el número irá creciendo de acuerdo con el tamaño de la empresa, del consejo de administración y de la complejidad del ambiente competitivo (necesidades estratégicas). En México, analizamos a quiénes se invita por lo general a ser consejeros de administración profesionales, externos e independientes en empresas familiares. Los resultados se muestran en la figura 8-11.

Profesional relacionado con la academia 13%

Otros 6% Empresario 21%

Profesional independiente (consultor, asesor) 11%

Director general retirado de empresa reconocida 25%

Director general (actual) de otra empresa diferente ramo 24%

Figura 8-11 ¿Quiénes son los consejeros externos?


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Como podemos ver, se valora altamente la experiencia del consejero, buscando que sea una persona que cuente con el conocimiento requerido en la dirección (directores), con la visión necesaria para divisar oportunidades de negocio (empresario), con el fundamento teórico-práctico sobre la utilización de modelos conceptuales que pueden promover la innovación y el desarrollo (profesionales académicos), así como con el conocimiento técnico preciso para poder buscar soluciones a retos enfrentados (asesores). De la misma forma, es común que al momento de elegir consejeros que no son miembros de la familia, lo hagamos basados en sus relaciones o contactos empresariales, en su influencia en la comunidad —pueden mover o desatorar algunas trabas y conseguir determinados contratos, beneficios o incluso realizar excelentes negociaciones (compraventa, tasas de interés bancario, garantías, etc.)—, o en su buena imagen pública —proporcionan renombre a la empresa—. Sin embargo, debemos estar conscientes de que no sólo por las relaciones corporativas, la imagen o las habilidades de negociación una persona aportará valor al negocio familiar —ayudar en la consecución del sueño empresarial— con el paso del tiempo. Un consejero profesional, para ser externo e independiente, debe cumplir con dos condiciones esenciales: 1) no estar relacionado con la familia o la empresa y 2) no tener intereses personales o profesionales en el negocio —no son probables los conflictos de interés—. Estas dos características están explícitamente reflejadas en las puntualizaciones detalladas que sobre los consejeros profesionales, externos e independientes mencionamos a continuación. Un consejero profesional, externo e independiente debe ser alguien que: 1. No tiene parentesco o amistad con el fundador o la generación al mando. 2. No es antiguo (o actual) empleado o directivo del negocio. 3. No tiene más de siete años ejerciendo como consejero. 4. No está relacionado con el negocio consistentemente (auditor, consultor, etc.) ni tiene influencia significativa sobre los directivos de la empresa. 5. No posee una remuneración como consejero superior al 15% de sus ingresos anuales.


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Se debe redactar un documento llamado Código del Consejero Empresarial-Familiar en el que se establezcan las reglas de entrada, salida y operación de cualquier persona que desee actuar como consejero en nuestra empresa familiar. Es importante aclarar que cada negocio familiar tendrá un código único y diferente válido solamente para sus consejeros.

6. No es empleado de una organización que reciba donativos importantes de la empresa familiar o realice negocios que representen más de 50% de los ingresos de esa entidad. 7. No es empresario ni director general de otra empresa relacionada con el negocio (grupo holding).

Se busca que el consejero sea independiente tanto en lo económico como social y emocional. A fin de cuentas estos consejeros son los que se convertirán en mentores de la siguiente generación, preparándolos para ser futuros consejeros y armonizando rivalidades familiares para incrementar la unidad y la buena convivencia familiar en los órganos de gobierno. Indiscutiblemente, para que los consejeros profesionales, externos e independientes agreguen valor a lo largo de los años, deben conservar sus cualidades críticas y constructivas con el paso del tiempo, sin caer en zonas de confort ni crear vínculos afectivos con los miembros de la familia para evitar la subjetividad —por esto es importante establecer periodos de rotación y cambio de consejeros (renovación continua). La existencia de consejeros Profesionales, Independientes y Externos (de ahora en adelante consejeros PIE, por sus siglas y porque son los que sostienen la objetividad del órgano de gobierno) limita las interferencias de las diferentes ramas familiares en el negocio, promoviendo el autocontrol y la disciplina del órgano de gobierno. De la misma forma, los consejeros PIE proveen apoyo en la toma de decisiones estratégicas, asesorando de manera confidencial y empática a los miembros de la familia en temas de sucesión ejecutiva —familiar y no familiar—. Debatir, aportar ideas, arbitrar, resolver y objetivar las relaciones entre ejecutivos familiares y no familiares, son sólo algunos de los beneficios que aporta tener consejeros PIE. Es probable que en esta etapa caigamos en la trampa de querer tener un Consejo de Administración pero de no querer dejarle tomar decisiones. Cuando esto sucede, coartamos el desarrollo de los miembros del consejo y, en el mejor de los casos, ahuyentamos cor-


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tésmente a los consejeros PIE —si es que no terminamos de pleito con ellos y dimiten por la frustración de no poder realizar su trabajo—. Otro escenario todavía peor es que los consejeros PIE entren en su zona de confort, dejando de hacer su trabajo y no preocupándose por insistir en que se haga lo mejor para la empresa familiar —y no lo mejor para quien está al frente de ella—. Si esto pasa, habremos perdido consejeros diligentes, y “ganado” en su lugar unos “títeres” —gente cansada de luchar contra la corriente que prefiere no tomar decisiones y no meterse en problemas y se deja “manejar” por otros hasta donde les conviene—. Es innegable que esta fase llevará al Consejo de Administración a convertirse en un mecanismo instrumental del fundador o de la generación al mando, perdiendo entonces el sentido de gobierno asentado en su naturaleza y retrasando la sucesión al máximo, lo cual irá en detrimento no sólo de la empresa familiar, sino de la familia empresaria. El consejero empresarial-familiar deberá conocer o tener formación en temas de familia (dinámicas, negociación, rivalidad entre hermanos, etc.) y en la interacción que el Consejo de Administra ción debe tener con los órganos de gobierno familiares (esencialmente con el Consejo de Familia). Asimismo, el consejero empresarial-familiar tiene la obligación de conocer y formarse en los valores, tradiciones prácticas y cultura de la familia de manera que pueda entender el funcionamiento, visión a largo plazo y alcance de la empresa familiar. Por eso en la etapa 3, el propio consejo de administración debe elaborar un reglamento que regule su funcionamiento. Establecer reglas para elegir consejeros, instaurar la composición del consejo y las políticas de remuneración de los consejeros, son sólo algunos de los puntos principales que este reglamento interno debe contener. Se recomienda que una vez realizado sea sometido a la aprobación de la Asamblea de Accionistas. En relación con la composición del consejo, es importante aclarar que en términos generales no es bueno crear una falsa perspectiva de equidad basada en los derechos de edad, sangre o propiedad. En


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el consejo deben estar aquellos que aporten valor, no todos los que por sangre, edad o propiedad crean que tienen derecho (o en efectivo lo tengan). Cuando organizamos un consejo de administración de esta forma, cambiar la estructura anterior tendrá costos, ya que habrá perdedores y ganadores, y es posible que algunos miembros de la familia perciban como una injusticia que los excluyan del consejo, aun cuando no sean aptos para estar en él. No obstante, los comportamientos crean precedentes, y cuando creemos firmemente que tenemos un derecho ganado, los cambios no son bien recibidos —en especial si nos despojan de ese “derecho”. Las funciones y los temas relacionados con la auditoría, las compensaciones y los nombramientos los analizará el consejo en pleno; sin embargo, los ejecutivos de la empresa familiar que antes colaboraban en nuestro consejo de administración deberán abstenerse de participar en estas discusiones, ya que la generación de las propuestas correspondientes podría provocar algún conflicto de interés. Es justo en esta etapa cuando deben desarrollarse guías y prácticas de resolución de conflictos de interés entre la empresa familiar y sus directivos, consejeros o accionistas. Igualmente, la empresa familiar deberá elaborar un documento llamado Código del Consejero Empresarial-Familiar, en el que se establecerán las reglas de entrada, salida y operación —quién puede y quién no puede ser consejero del negocio familiar, qué criterios de independencia debe tener, qué tipo de remuneración recibirá, cuánto tiempo deberá dedicar a su labor, cada cuándo tendrá que estar disponible, cuánto durará su mandato, bajo qué condiciones podrá permanecer en el cargo por varios periodos, cuándo podrá ser cesado, cuál será su edad de jubilación, etcétera. Es significativo recalcar que el consejero empresarial-familiar no sólo debe conocer o tener formación en materias clave que le ayuden a tomar decisiones empresariales, también, y más importante —fundamentalmente a partir de que toma posesión la segunda generación en la empresa familiar—, en temas de familia (dinámicas, negociación, rivalidad entre hermanos, etc.) y en la interacción que el consejo de administración debe tener con los órganos de gobernanza familiar (esencialmente con el consejo de familia). Asimismo, el consejero empresarial-familiar deberá conocer y formarse en los valores, tradiciones prácticas y cultura de la familia de manera que pueda entender el


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funcionamiento, visión a largo plazo y alcance de la empresa familiar. Deberá ser un promotor de la paz societaria y de la unidad accionarial —considerando que varios, si no es que todos, los accionistas son miembros de la familia. De nada nos serviría tener un negocio familiar, si hemos echado a perder a la familia; es decir, si hemos roto la relación familiar —de hecho, en estos casos la empresa ya no sería considerada “familiar”. Por eso el consejero, al igual que los directores no familiares, deberá entender los temas de la empresa familiar, de la familia y del proyecto que ésta tiene para su negocio, así como de contar con la disposición de apoyar y trabajar arduamente para que este sueño empresarial se realice. El presidente del consejo se encargará de su formación permanente en todos estos aspectos. El presidente del consejo tiene en sus manos no sólo la formación de los consejeros familiares y no familiares, sino también su evaluación. Por si esto fuera poco, si es el líder de un consejo donde coexisten y discuten diferentes generaciones, deberá gestionar el cambio cultural y mediar entre las diferencias en valores que salgan a relucir, teniendo como objetivo la participación activa de todos los miembros y la toma de decisiones colegiada. Es bastante factible que en esta etapa (3) el consejo asesor comience a sesionar menos y a operar más como un órgano de discusión en donde el fundador o la generación al mando pueden “rebotar ideas”. Por lo tanto, su relevancia va disminuyendo conforme la del consejo de administración se va incrementando.  ETAPA

4 Un consejo de administración activo

Cuando tenemos una empresa con entre 25 y 30 empleados es momento de pensar en un consejo de administración. Cuando tenemos una empresa de más de 30 empleados es urgente apoyarnos en un consejo de administración activo compuesto tanto de accionistas como de consejeros profesionales, independientes y externos. El número de personas que integren el consejo de administración puede variar entre 4 y 15, no obstante, se recomienda eligir un número impar de manera que las decisiones no queden estancadas en caso de empate.


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Si las empresas familiares han crecido lo suficiente y desean en algún momento ingresar a la Bolsa de Valores, es requisito indispensable que lleguen a esta última etapa donde se plantea la creación de Comités del Consejo, la separación de los papeles del Presidente del Consejo y el Director General de la empresa familiar, así como los métodos de evaluación para el consejo, para sus miembros y sus comités.

Los comités Los comités son grupos de trabajo que hacen los consejeros para poder dividirse las tareas. Por lo regular se especializan por áreas, sometiendo luego al Consejo en pleno sus propuestas. Los comités que generalmente se crean de primera instancia —al comenzar la etapa 4— son: a) El comité de auditoría. Se recomienda que esté compuesto sólo por consejeros PIE y que se encargue de supervisar la veracidad de los estados financieros y las cuentas anuales, proponiendo, renovando o destituyendo al auditor externo y revisando los sistemas de control y administración del riesgo, entre otras funciones. b) El comité de compensaciones. Se sugiere que esté compuesto por consejeros PIE. Su cometido principal es determinar y proponer al consejo de administración las políticas de remuneración (pensiones, retribución en especie y monetaria, opciones sobre acciones, bonos, etc.) de los consejeros y directivos de la empresa. c) El comité de nombramientos. De preferencia debe estar compuesto por consejeros PIE. Si el presidente del consejo es el director general de la empresa familiar, deberá abstenerse de participar en este comité. Las funciones principales de esta comisión son desarrollar y evaluar el plan de sucesión de los ejecutivos familiares y no familiares, pudiendo proponer la incorporación, cese o remoción del presidente y del secretario del consejo, así como del director general. Todos los comités deberán tener un reglamento de operación aprobado por el consejo de administración, en el cual se haga referencia a la autoridad delegada por el consejo, a sus funciones y cometidos, deberes, obligaciones, procedimientos, reglas de operación, etc.


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Separación de funciones: Presidente del consejo vs. Director general A medida que el consejo va adquiriendo relevancia y se profesionaliza es recomendable que los poderes que a veces ejerce una sola persona se distribuyan. Lo anterior para que no haya nadie que pueda tomar libremente y con poder ilimitado decisiones que afecten la supervivencia de la empresa familiar. Recordemos que el poder corrompe y, a veces, embriaga… Por lo tanto es conveniente que los cargos de Presidente del Consejo y Director General sean ocupados por dos personas diferentes —familiares o no familiares—. La separación de ambos puestos, roles y funciones facilita el mejor funcionamiento del órgano de gobierno, promoviendo su independencia. El Presidente del Consejo elabora el orden del día de las reuniones, las coordina y organiza las evaluaciones del Director General, entre otras cosas. Cuando el presidente es también el director general, coordinar su propia evaluación puede dar pie a conflictos de interés. Por esto, se sugiere nombrar a uno de los consejeros PIE como “Consejero Representante” para que funja como nexo entre el consejo y el Presidente-Director General —él será quien guíe el proceso de evaluación del Presidente y quien actuará en su nombre en caso de ausencia o de posible conflicto de interés, por ejemplo, presidirá la comisión de nombramientos.

Evaluación El consejo tiene la obligación de realizar evaluaciones periódicas de sí mismo —su actuación y comportamiento—, analizando si ha cumplido con sus funciones y objetivos, y evaluando si ha alcanzado los resultados anuales esperados. Asimismo, deberá juzgar el desempeño de sus Consejeros, Comités y del propio Director General, y presentar los resultados a la Asamblea de Accionistas.

Obligaciones y responsabilidades de los consejeros Los consejeros tienen la obligación de cuidar y atender la empresa, informándose sobre su funcionamiento, operación, resultados, etc. De la misma forma, tienen el deber de la confidencialidad y de la no competencia, por lo cual fomentarán las oportunidades de negocio, visualizarán soluciones e ideas que ayuden al sostenimiento y crecimiento del patrimonio familiar-empresarial y actuarán de forma transparente y


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legal —sin generar conflictos de interés. Es un deber y obligación del consejero conocer las prácticas de la familia, así como sus valores. En relación con las responsabilidades que se tienen como consejero, éstas van incrementándose conforme las empresas son más grandes, hay más decisiones “riesgosas” que tomar y participan en la Bolsa (existe un público inversor). En la actualidad, existen incluso seguros para consejeros y directivos, los cuales protegen el activo personal de los consejeros cuando éstos están expuestos a responsabilidad personal. Casi todos los consejeros PIE de pequeñas y medianas empresas familiares estarán dispuestos a formar parte del consejo sin contar con un seguro —en especial si la empresa es privada y conocemos bien a los dueños (familia)—. No obstante, conforme la familia crece, la propiedad se diluye y los conflictos potenciales se incrementan, se debe analizar esta consideración —la cual, definitivamente, es mucho más usada en países anglosajones como EUA—. También es importante establecer acuerdos de compraventa de acciones, de manera que si los propietarios desean salir (deslindarse de la empresa familiar), puedan hacerlo de una forma justa —sin crear conflictos a nivel de Consejo de Administración o Asamblea de Accionistas. En la etapa 4, el Consejo de Administración se encarga de las si guientes funciones primordiales: • Representar, proteger y responder ante accionistas (mayoritarios, minoritarios y extranjeros en caso de haberlos) y terceros (clientes, proveedores, empleados, autoridades gubernamentales, competidores y público en general). • Liderar la empresa en relación con el desarrollo y logro de los objetivos del negocio, transparencia, ética, responsabilidad y cumplimiento de la ley. • Definir la estrategia corporativa del negocio familiar (inversiones, desinversiones, fusiones, adquisiciones, nuevos negocios, etc.), formulando y revisando la misión y los valores que guían el comportamiento de la empresa, así como transmitiéndolos a todos y cada uno de los empleados que laboran en el negocio (cultura organizacional). • Aprobar objetivos, políticas y normas de regulación y dirección, asegurando la transparencia sobre temas como la situación financiera, los resultados, la propiedad, etc. Debe asegurarse de


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que los accionistas tengan una imagen clara de la situación de la empresa. Ayudar a planificar la sucesión. Seleccionar, delegar, premiar y cesar, remover y sustituir al director general, estableciendo sus atribuciones, aprobando sus metas y evaluando sus resultados, así como definiendo su paquete de compensación (retribución). Evaluar permanentemente los riesgos y oportunidades de negocio que afectan la productividad, viabilidad y potencial de desarrollo futuro del negocio. Supervisar que los controles internos y externos se apliquen efectivamente (como los procesos de auditoría). Ayudar al director general a tomar decisiones efectivas —aconsejar, motivar, planificar y examinar opciones. Actuar durante las crisis (muerte o incapacidad del fundador o la generación al mando, fusión o adquisición, ataques legales, etc.). Gestionar el consejo (composición, estructura interna, comités, procedimientos de trabajo, reuniones —frecuencia y duración—, evaluación y retribución, etc.).

NOTA: En la etapa 4, el Consejo Asesor puede desaparecer por completo. Es común que se desintegre y que algunos de sus asesores sean invitados —en esta fase o en un futuro— a formar parte del Consejo de Administración.

Consejo de A d m i n i s t r a c i ó n Profesi onal y A ct i v o ( CAPA) Cuando llegamos a la etapa 4, nuestro consejo de administración debería ser capaz de: 1. Aconsejar a los propietarios sobre cómo gobernar la empresa familiar. 2. Administrar la toma de decisiones estratégicas, así como los riesgos empresariales. 3. Profesionalizar los mecanismos de participación (incluir consejeros PIE) y crear comités específicos para tratar temas relevantes a la gestión empresarial.


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4. Hacerlo en forma proActiva, adelantándose a los cambios del mercado y del ambiente, y con conocimiento de los valores y tradiciones familiares. De esta manera, tendremos un Consejo de Administración Profesional y Activo, el cual aportará valor y ayudará a que en nuestra empresa familiar se tomen decisiones más ordenadas, meditadas, coherentes y en línea con los valores de la familia fundadora, impulsando así su trascendencia y relevancia, y forjando la identidad empresarialfamiliar de la compañía ante la comunidad, los trabajadores, consumidores, otros interesados, etc.  Órganos

de gobernanza en la empresa familiar

El esquema conceptual de la figura 8-12 muestra las cuatro etapas de transición —estudiadas previamente— entre no tener un órgano de gobierno activo que gestione la toma de decisiones estratégicas en la empresa familiar (etapa 1) y contar con un consejo de administración que desempeñe sus tareas profesionalmente, aportando ideas y soluciones, formando a miembros de siguientes generaciones y fomentando la paz y armonía entre los familiares (árbitro mediador en disputas). Vemos cómo la propiedad, el tamaño de la empresa, el número de consejeros PIE y la responsabilidad que éstos ostentan van modificándose con el paso del tiempo —y de las etapas—, afectando la toma de decisiones y el comportamiento de los accionistas, consejeros y directivos. Vale la pena mencionar que antes de comenzar el proceso de profesionalización, y cada vez que superemos una de sus etapas —especialmente la uno y dos—, es recomendable reflexionar sobre las acciones realizadas, sus consecuencias a nivel familiar, organizacional y de comunidad, y con estos cimientos, preguntarnos si deseamos continuar con la transición y la mejora de nuestras estructuras de gobierno, reevaluando los objetivos y considerando los resultados futuros. Obviamente, esta evolución en el buen gobierno de nuestra empresa familiar no termina con la etapa 4. Es un proceso de mejora continua, de transformación y progreso, de adaptación y cambio a nivel familiar y empresarial. Siempre habrá cosas que mejorar, que cambiar, que rehacer.


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Tamaño de la empresa Súper grande

Grande

Etapa 4

Mayoría

Otros externos (no familiares) e.g. Socios, Capital, Riesgo

Etapa 3

Varios

Empresa pública/Bolsa

Pocos

fa m

ili

ar

Primos

Hermanos

ie

da

d

Etapa 2

Ninguno

Pr op

Consejeros PIE - externos e independientes

Micro y pequeña Mediana

Fundador

Etapa 1

Moral

Moral/ legal

Moral/ legal

Moral/ legal

Responsabilidad del consejo/ los consejeros Figura 8-12 Profesionalización de la empresa familiar.

 Órganos

de gobernanza en la familia empresaria

La familia empresaria, al igual que la empresa familiar, posee una estructura paralela de gobernanza familiar integrada por la asamblea familiar, el consejo de familia, los comités de apoyo y la oficina familiar. A continuación analizaremos cada una de ellas, profundizando en sus funciones, componentes y relaciones con las estructuras de gobernanza de la empresa familiar. La profesionalización de la empresa familiar conlleva en sí misma, y análogamente, a la profesionalización de la familia empresaria. Conforme más miembros de la familia haya, más necesidad de organizar los foros de comunicación, decisión y convivencia.


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Familia Empresaria - Decisiones

Asamblea Familiar

COMUNICACIÓN, INFORMACIÓN FUTURO FAMILIAR-EMPRESARIAL

Consejo de Familia

ACUERDOS, VISIÓN Y MISIÓN FAMILIAR-EMPRESARIAL

Líder Familiar y Comités de Apoyo

UNIDAD, AMOR Y COMPROMISO FAMILIAR

Oficina Familiar

GESTIÓN DEL PATRIMONIO FAMILIAR

FAMILIA EMPRESARIA Figura 8-13 Estructuras de gobernanza familiar en la familia empresaria.

Asamblea Familiar La Asamblea Familiar tiene sentido cuando la familia empresaria alcanza un número de componentes suficientemente grande. Se recomienda establecer una Asamblea Familiar cuando existan más de 12 miembros familiares, cuando la empresa familiar esté ya en segunda generación (o posteriores), o cuando estando aún en primera generación, el proceso sucesorio ya está en marcha y se desean formalizar las estructuras de gobierno familiares-empresariales —previendo el futuro crecimiento de la familia. La Asamblea Familiar es la institución familiar que se encarga de promover la unidad y el compromiso de la familia empresaria. Su composición depende de cada familia. Pero su función primordial es promover el conocimiento del negocio por parte de todos los miembros de la familia (incluidos los parientes políticos cuando así procede). Aunado a esto, este órgano se encarga de fomentar y mantener las relaciones armoniosas entre los miembros de la familia. Por lo anterior, su ámbito de actuación se suscribe tanto a temas que se relacionan con el involucramiento de la familia en la empresa, como a aquellas cuestiones exclusivas de la familia.


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Temas principales que trata: 1. Asuntos relacionados con la familia y sus responsabilidades. La asamblea familiar debe encargarse de llevar una memoria donde se plasmen la historia y tradiciones de la familia, sus metas, objetivos y valores como familia —desde sus fundadores hasta la fecha—, así como su visión presente y futura en relación con los negocios y la sociedad. a) Cuando se habla de la visión presente y futura de la familia en relación con los negocios nos referimos a la política de entrada, salida, dividendos, fondos de liquidez, fondos de jubilación, etc. b) Asimismo, cuando nos referimos al papel que la familia juega en la sociedad o en la comunidad, estamos hablando de acciones de filantropía, responsabilidades sociales, participación que pudiera tener en la vida social, cultural, intelectual, política de la región o el país, etc. Estamos hablando específicamente de un código de conducta familiar en relación con su comunidad. c) Por otro lado, este último punto sobre la imagen pública de la familia también se relaciona con el factor de la seguridad personal y familiar —por ejemplo, ¿qué tipo de vehículos utilizaremos o compraremos? ¿Qué lugares frecuentaremos? ¿A dónde viajaremos y a dónde no? ¿En qué condiciones? 2. Asuntos relacionados con la empresa y su propiedad. La asamblea familiar también se encargará de definir qué valores de la familia serán trasladados a la empresa vía sus estrategias de negocio. De la misma forma, establecerá qué roles y comportamientos deberán tener aquellos accionistas familiares que participen en los distintos órganos de gobierno en el negocio. Es precisamente en el seno de este órgano de gobierno familiar donde se motiva a los accionistas familiares a que hagan una planeación organizada de su patrimonio (capitulaciones matrimoniales o acuerdos pre-nupciales, testamentos, herencias, donaciones, fideicomisos, etc.), informándoles de los pros y contras de lo anterior, y recordándoles de tiempo en tiempo que se deben establecer reglas sobre la transmisión de acciones entre familiares, así como reglas de salida del negocio (métodos de


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valuación de acciones). Es también en este foro donde los miembros de la familia se capacitan e informan, y se ponen de acuerdo sobre qué tipo de acciones se tomarán en caso de que decidan entrar, salir o vender por completo la empresa. Es importante aclarar que es la asamblea familiar la que determina si existe o no la posibilidad de que con un fondo creado por la familia —el cual puede o no ser apoyado financieramente por la empresa— se ayude a los miembros de la familia que desean iniciar un nuevo negocio con capital semilla. De la misma manera, es en estas reuniones de familia donde se establece si existirá o no un fondo para la educación de los hijos (todas las ramas), para la construcción de alguna casa de campo (retiro para los fundadores o generaciones al mando, etc.). El papel de la asamblea familiar es de suma importancia para la pervivencia futura del negocio familiar, ya que es aquí donde se discute el tipo de formación y desarrollo profesional que tendrán los miembros de la siguiente generación —potenciales sucesores y futuros dueños—, así como los medios que se utilizarán para mantener la unidad, el compromiso, la lealtad y la ilusión de estos miembros hacia el negocio y la armonía. De hecho, la asamblea familiar puede actuar como un órgano de iniciación para los MSG, facilitándoles el entendimiento de la propiedad y entrenándolos para que sean accionistas responsables y activos. Algunas de las funciones primordiales de la asamblea familiar son: • Promover la unidad de la familia empresaria. • Facilitar el conocimiento de la empresa por parte de la familia. • Mediar las relaciones entre los miembros de la familia —promover la cordialidad, la armonía, la unión, etc. • Formular los valores de la familia. • Determinar la visión del negocio familiar, así como su forma de operar y de tomar decisiones. • Analizar modos de proporcionar apoyo a los miembros de la familia cuando éstos enfrentan problemas personales o familiares. • Apoyar al Consejo de Administración, garantizando la confianza de la familia y haciéndole llegar las decisiones tomadas por ésta con respecto a la empresa, así como en relación con problemas que pudieran suscitarse.


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• Establecer las reglas y requisitos que los miembros de la familia (incluidos los parientes políticos) deberán seguir para poder relacionarse con la empresa familiar en todos los ámbitos. Cómo funciona la Asamblea Familiar Por lo general, la Asamblea Familiar está formada por todos los descendientes directos del fundador o fundadora de la empresa familiar, a partir de que tienen mayoría de edad. Los familiares políticos, aunque suelen participar en estas reuniones, pueden o no estar incluidos. En ocasiones se establecen determinadas circunstancias para que puedan formar parte de este órgano familiar, por ejemplo que lleven en la familia más de cinco años (casados), que tengan por lo menos un hijo, etc. Por supuesto, estos temas deben comentárseles con anterioridad al matrimonio, al igual que el régimen matrimonial que se seguirá y la posibilidad o no de que posean legalmente acciones de la empresa, explicándoles las razones que como familia se analizaron para instituir estas prácticas. La Asamblea Familiar estará encabezada por un presidente, quien dirigirá las reuniones y preparará los temas a tratar. Se recomienda que el presidente de la Asamblea Familiar no sea la misma persona que dirige el Consejo de Administración. Lo anterior, con la finalidad de dar más independencia a cada órgano de gobierno, tanto en el ámbito familiar como en el empresarial. De ahora en adelante, para que no haya confusión entre el Presidente de la Asamblea Familiar y el del Consejo de Administración, al Presidente de la Asamblea Familiar le llamaremos líder Afectivo Familiar. Las reuniones de familia o asambleas familiares tienen como objetivo principal mantener a todos los miembros de la familia informados sobre lo que sucede en la empresa, así como de la relación entre ésta y la familia. Y aunque pueden ser formales o informales, esto dependerá más de la etapa en que se encuentre la empresa y del número de miembros de la familia involucrados. Ciertamente, se busca que quien convoque a la familia —el presidente de la asamblea familiar o líder afectivo familiar— sea aquella persona que se haya ganado el afecto, la buena voluntad y el respeto de todos. Aquel que tenga la gracia de llamar a los miembros de la familia y que éstos acudan a su cita. En repetidas ocasiones hemos visto que, al menos en la primera generación, la madre actúa como líder afectivo familiar, siendo ella quien convoca, y por supuesto reúne, a todos sus hijos, parientes


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políticos, nietos, etc. En siguientes generaciones, dependerá del poder de congregación y de las relaciones familiares existentes. Es importante tener claro que quien esté al frente de la asamblea familiar debe tener poder legítimo, y debe ser querido y valorado por los miembros de la familia. A fin de cuentas será quien se encargue de que la familia mantenga su armonía, unidad, amor, ideales y sueños compartidos. Nos interesa que todos los miembros de la familia asistan a las asambleas o reuniones familiares anuales, y sólo lo harán si quien está convocando es alguien a quien quieren y respetan. En relación con quién puede y quién no puede ser líder afectivo familiar no hay reglas establecidas. Todo dependerá de cada familia. No obstante, lo importante es que quien sea designado tenga el aval de los miembros de la familia. Incluso, en algunos casos el líder afectivo familiar es algún pariente político o miembro de la generación más joven, rompiendo así con el esquema prefijado que tenemos en relación con estos temas. Las reuniones de familia marcan la pauta para el trato entre los propietarios de la empresa familiar, sobre todo entre aquellos que trabajan en el negocio y aquellos que no laboran directamente en él. Por esto, se recomienda que al año se realicen por lo menos dos y máximo cinco asambleas familiares. Lo anterior, con la finalidad de enterarse de cómo va la empresa, de temas específicos de la familia, y de promover la socialización entre los miembros —conocerse unos a otros—. Algunas de estas reuniones tendrán algún componente lúdico —vacaciones, días de campo, etc.—, cuya finalidad será no sólo mejorar las relaciones entre los miembros de la familia, sino incrementar su propiedad psicológica hacia la empresa. La asamblea familiar deberá tener un reglamento de operación que contenga en esencia la manera básica de trabajar de este órgano de gobierno familiar, estipulando entre otras cosas sus funciones, organización, método de elección del líder afectivo familiar —incluido el tiempo que estará en el cargo, evaluación, etc.—, distribución anual de las reuniones, requisitos a cumplir para poder formar parte, composición, etc.

¿Cómo empezar? ¿Cuál es el orden del día en una asamblea de familia? Cuando nunca hemos realizado una Asamblea Familiar formal, algunas de las preguntas más comunes son:


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¿Cómo empiezo? ¿Lo debe hacer mi esposa? ¿De qué hablaremos? ¿Cómo registro los acuerdos? ¿Habrá realmente acuerdos? ¿Cómo conduzco una reunión familiar?

El propósito de las Asambleas Familiares o Juntas de Familia es no sólo informarse de la situación del negocio familiar, sino también reflexionar y actuar sobre los problemas que pueden surgir (o han surgido) en la empresa familiar. Se busca que todos los miembros de la familia estén presentes —sin importar si tienen o no propiedad (acciones), ya que cada uno de ellos tendrá intereses que proteger—. Los cónyuges, por ejemplo, deben estar enterados y formar parte de las reuniones, ya que aun cuando no laboran en el negocio, están íntimamente ligados a él. Incluso, en ocasiones “compiten” con la empresa familiar por la atención de su pareja. Sólo si se les explica por qué sus esposos invierten tanto tiempo en la empresa y el beneficio que esto traerá a la familia completa, así como a sus propios hijos si éstos deciden incorporarse a la empresa familiar —con las oportunidades y privilegios que de otra forma no tendrían—, podrán comprender lo que el proyecto familiar compartido significa y el valor que tiene también para ellos. El orden del día para una asamblea familiar varía, pero por lo general se incluirán temas sobre la educación de las generaciones actuales y futuras —predecesores y siguientes generaciones—, la información sobre la empresa y la relación con la familia, así como la diversión o actividades lúdicas enfocadas a promover la socialización y la cohesión familiar —deportes, campo de retos, excursiones, cruceros, etc. Uno de los objetivos de estas reuniones es también intercambiar datos y experiencias entre todos los miembros de la familia, especialmente de los más jóvenes —buscamos que se conozcan. En ocasiones, se realizan sesiones o dinámicas para promover este conocimiento entre ramas familiares y generaciones. Durante las primeras asambleas se discutirá: • La composición. ¿Quiénes y a partir de qué edad pueden participar en las reuniones? • El protocolo de comportamiento. ¿Qué hacer cuando estamos muy enojados? ¿Qué pasa si le llego a faltar el respeto a alguien?


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• Organización y coordinación. ¿Quién dirigirá las juntas? ¿Un familiar, un externo, etc.? • Relación con la empresa. ¿Qué gastos de la reunión repercutirán en la empresa? ¿Todos? ¿Algunos? ¿Ninguno? ¿Qué política seguiremos? ¿Hasta cuánto podemos gastar en estas reuniones? ¿Hasta cuánto puede ser financiado por el negocio familiar? Se recomienda que cuando se constituya la asamblea se redacte un reglamento interno que establezca su mecanismo de operación, políticas y reglas, las cuales deberán revisarse por lo menos cada dos años. Por lo general, iniciar estas reuniones es complejo, sobre todo si realmente se quiere cumplir con establecer las bases de discusión sobre la relación familiar-empresarial y no quedar sólo en una “buena” reunión social. Por esto, es recomendable que, al menos al principio, un asesor en temas de empresa familiar (externo e independiente) apoye el proceso. Conforme esto ha quedado asentado, y la asamblea opera de manera transparente y ordenada, reuniéndose con frecuencia, habrá que elevar el nivel de las conversaciones. Los temas financieros y de mercado son prioritarios, y deberán tratarse en cada asamblea a partir de su formalización. Asimismo, deberán analizarse los valores de la familia y cómo están siendo proyectados en la empresa familiar, al igual que las políticas de entrada, permanencia y salida de los miembros de la familia, su compensación y evaluación, acuerdos prenupciales, cómo tratar y apoyar a familiares con problemas de salud, mentales o de adicciones, temas de sucesión y formación, entre otros. Las asambleas familiares pueden darse en la casa de campo de la familia, en algún lugar de descanso —retiro familiar— o en un aula, lo que se intenta es que sean foros en los que aparte de intercambiar ideas y definir la relación familiar-empresarial, los miembros de la familia puedan capacitarse. Por esta razón, previo o posterior a la asamblea se programan cursos sobre diferentes temas (historia de la familia, dinámicas de la empresa familiar, finanzas, salud, manejo de la propiedad, psicología, negociación, ventas, toma de decisiones, órganos de gobernanza familiar-empresarial, etc.) o dinámicas familiares (tendientes a limar posibles o potenciales asperezas), promoviendo ante todo el desarrollo humano de la familia. Al final de la asamblea y del encuentro familiar se deberá llenar una retroalimentación, la cual se convertirá en la guía para siguientes


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reuniones. Nos interesa saber si se cumplieron las expectativas, se alcanzaron los resultados y cuáles cursos gustaron más. De la misma forma, se pide a los miembros de la familia su opinión en relación con futuros temas a tratar en las siguientes juntas.

El Consejo de Familia Cuando la familia es tan grande que una reunión en la mesa del comedor no es factible (reuniones informales) o cuando la asamblea familiar alcanza un tamaño que hace difícil reunirse constantemente, ponerse de acuerdo y cumplir sus funciones (reuniones formales) —por ejemplo, más de 20 miembros de diversas generaciones y con diferentes objetivos—, se sugiere crear lo que denominamos un Consejo de Familia. El Consejo de Familia puede estar integrado por mínimo cuatro y máximo once miembros de la familia (con o sin propiedad legal en el negocio), quienes deberán ser elegidos con base en su capacidad y conocimientos, así como tomando en cuenta la representación y participación de toda la familia. Existen varios métodos de representación, como los siguientes: 1. Por sangre. Sólo aquellos que sean familiares “de sangre” podrán participar; esto excluye automáticamente a parientes políticos, hijos adoptivos, hijos de otros matrimonios de los cónyuges y otras variantes. Sin embargo, incluye a hijos concebidos fuera del matrimonio, a hijos concebidos por inseminación artificial o incluso por donación de esperma. 2. Por rama familiar. Incluye a todos aquellos familiares que pertenezcan a una de las múltiples ramas en que la familia fundadora se ha subdividido. En los casos en que existen varios matrimonios tanto a nivel de fundadores como en las subdivisiones, cada familia puede ser considerada como una rama independiente o, en su defecto, como una misma rama. 3. Por generación. Cuando la familia ha crecido y existen diferentes generaciones —contando al fundador como la primera generación—, se sugiere, dadas las diferencias en edades e intereses, que cada generación tenga un representante (o varios, dependiendo el caso) para que exprese las inquietudes de su grupo generacional.


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4. Mixto. Considera aspectos tanto de sangre, como de rama familiar y generación. Puede ser una mezcla de los tres o de dos de estos métodos. En algunos casos, las familias empresarias los complementan con algún otro tipo de variable. No obstante, al final de cuentas, cómo se conformará el Consejo de Familia dependerá de la decisión que se tome cuando el asunto se discuta en la Asamblea Familiar. El propósito último de esta decisión deberá ser representar al mayor número posible de familiares, de manera que dentro del Consejo de Familia se defiendan los derechos de todos los miembros de la familia, trabajen o no en la empresa, resolviendo cualquier tipo de problemática que se suscite en la relación negociofamilia. Es relevante mencionar que el líder del Consejo de Familia suele coincidir con el líder afectivo familiar, ya que la relación entre el Consejo de Familia y la Asamblea Familiar es equivalente a la existente entre el consejo de administración y la asamblea de accionistas. Por otro lado, es fundamental que se mantenga una buena comunicación entre el líder afectivo familiar y el presidente del consejo de administración, de manera que las decisiones que se tomen en el ámbito familiar sean conocidas por el órgano que dirige la empresa familiar. Algunas de las funciones primordiales del Consejo de Familia son: • Dirigir y organizar el proceso de planificación de la sucesión o incorporación de miembros de la familia en el ámbito empresarial, presentando candidatos al consejo de administración para que éste elija si hay alguno que cumpla con los requisitos establecidos para el puesto. • Si aún no se ha formalizado el protocolo o constitución familiar, el consejo de familia deberá diseñarlo, revisarlo y actualizarlo cuando proceda, presentando a la asamblea familiar los avances realizados para su aprobación. • Organizar las reuniones o asambleas familiares y convocar a los miembros de la familia para que asistan. • Proponer, en caso de ser necesaria, la creación de una oficina familiar para concentrar y manejar las inversiones de toda la familia. • Plantear formas de llevar a cabo actividades de filantropía —donaciones y caridad, apoyo a fundaciones, etc.— y culturales —distribución de recursos económicos, intelectuales, capital relacional, etc.


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• Establecer una fundación familiar privada —en caso de considerarse necesario. Finalmente, debe existir un reglamento que establezca los métodos de elección y renovación de los miembros del Consejo de Familia, teniendo en cuenta que éste no debería estar integrado por familiares que tengan o hayan tenido responsabilidades en el Consejo de Administración, ya que puede darse algún conflicto de interés o dilema ético. Recordemos que quien pertenece al Consejo de Administración tiene acceso a información privilegiada sobre la empresa familiar, con lo que puede manipular la toma de decisiones en el Consejo de Familia en beneficio suyo o sólo de algunos cuantos propietarios. Es importante que se mantenga una minuta de cada reunión del consejo de familia, con el propósito de crear una memoria familiar sobre temas previamente tratados —en caso de que las siguientes generaciones tengan preguntas en relación con las decisiones.

Comités de Apoyo Son comités compuestos por miembros de la familia o por profesionales externos (preferentemente independientes) interesados en el tema o área a tratar (por ejemplo, formación de miembros de la siguiente generación), y quienes tienen experiencia y cualidades deseables para colaborar en estos grupos de trabajo. Su misión es plantear o sugerir soluciones a retos específicos que la familia ha detectado. Existen dos tipos de comités que se forman con más frecuencia (entre otros muchos que podrían crearse): 1. Comité mentor. Grupo formal que usualmente se establece en familias empresarias que han evolucionado en la gobernan za familiar-empresarial —segundas y terceras generaciones—. La función principal de este comité es guiar a los miembros de la siguiente generación en su formación personal y profesional —desarrollo de capacidades, intereses, gustos, aspiraciones, etc.—. Se busca que sean profesionales y personas íntegras, por lo que en conjunto con los miembros senior de la familia elaboran planes de carrera (desde el tipo de educación que recibirán, hasta las primeras experiencias de trabajo). Por lo general, este comité se complementa con profesionales independientes y externos, quienes dan asesoría sobre


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formación vocacional, o con algún directivo no familiar de la empresa, quien guía el plan de carrera del miembro de la siguiente generación desde su formación formal hasta cuando decide incorporarse al negocio de la familia, convirtiéndose luego en su mentor o maestro en el trabajo (dentro de la compañía). 2. Comité junior. Reunión institucional de los miembros más jóvenes de la familia —entre 18 y 27 años—, pertenecientes a las distintas ramas familiares. Usualmente, estos jóvenes no participan en el órgano de gobierno de la familia (Consejo de Familia) porque aún no han cumplido la edad, porque no existen suficientes asientos o porque no han sido elegidos por su rama familiar como representantes. La finalidad de este comité es fomentar la unidad y la cohesión entre los más jóvenes, quienes serán propietarios de la empresa tarde o temprano. Se busca que se informen, se conozcan, sepan de la empresa, de la familia, opinen, propongan ideas o nuevos proyectos de negocio que puedan luego ser llevados al Consejo de Familia (e incluso financiados si son viables). Dependiendo de la familia y sus necesidades, se pueden crear también otros comités, como el comité de formación para seniors, cuyo objetivo podría ser la formación de los miembros seniors (predecesores) para enfrentar y sobrellevar la jubilación empresarial, buscando nuevas formas de sentirse útiles, productivos y familiarmente contentos.

Oficina Familiar La oficina familiar nace informalmente como una necesidad de optimizar la rentabilidad del patrimonio de una o varias familias relacionadas. Es decir, nace cuando los miembros de la familia se dan cuenta de que hacer inversiones de manera independiente es más costoso y desgastante que si alguien gestiona el total del patrimonio; es decir, si por ejemplo uno de los hermanos o primos se encarga de negociar con los bancos las tasas de interés que se recibirán por las inversiones de toda la familia. Lo anterior, además de ser más rentable, tiene la ventaja de que en conjunto la familia XYZ se ha vuelto un cliente importante para el banco —sin tomar en cuenta el monto que cada uno de los miembros maneje—. Ya no estamos hablando de los movimientos de Pepito XYZ que tiene 7 millones, de Juan XYZ que tiene


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3 millones, o de Luis XYZ que tiene 25 mil pesos. Ahora estamos hablando de la familia XYZ que tiene 10 millones 25 mil pesos. Obviamente, las inversiones conjuntas tendrán que administrarse con cuidado, ya que los porcentajes de interés ganado sobre ellas deberán ser distribuidos proporcionalmente al monto invertido. Cuando la familia ha acumulado suficiente capital, puede formalizar este tipo de administración del patrimonio —que se ha hecho de forma intuitiva—, formando una oficina familiar legalmente establecida. Se puede registrar como una empresa de responsabilidad limitada o como una cooperativa donde sólo participan familiares, cuya función será precisamente realizar estas gestiones. Por lo general se contratará personal para realizar las transacciones. Y para aprovecharlo mejor y dar oportunidad a todos los miembros de la familia de beneficiarse de esta nueva empresa, es común que también se presten servicios de gestión personal, por ejemplo, realizar el pago de los servicios (agua, luz, teléfono, etc.), gestionar los viajes familiares, pagos a terceros, renta de inmuebles, asuntos legales (testamentos, fideicomisos), etc. La oficina centralizará el capital familiar y cumplirá la función de administrarlo, con la meta de transferirlo a través de las generaciones. La mayoría de los empresarios familiares consideran la oficina familiar como un mecanismo de inversión que no sólo hace eficiente el uso de los recursos económicos y personales de la familia, sino que puede actuar como un instrumento de formación de las siguientes generaciones al enseñarles cómo gestionar la riqueza familiar. De la misma forma, las oficinas familiares organizan y promueven las actuaciones filantrópicas familiares, fomentando la trascendencia de la familia en la comunidad. Una oficina familiar en Latinoamérica comúnmente invierte la riqueza de la familia en: • Activos financieros: inversiones de renta variable, en renta fija, fondos de gestión alternativa, capital de riesgo, etc. • Bienes raíces: edificios de oficinas, departamentos, locales comerciales, etc. • Inversiones empresariales: compra de participaciones en otras empresas cotizadas y no cotizadas. • Liquidez: dinero a la vista. • Arte, filantropía y otros.


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Las proporciones varían, pero hemos notado que la distribución del capital está por lo regular distribuida en torno a los siguientes rangos: • • • • •

Activos financieros: 30-50%. Bienes raíces: 15-25%. Inversiones empresariales: 10-40%. Liquidez: 10-30%. Arte, filantropía y otros: 2-10%.

Sin duda alguna, conforme más familias empresarias se den cuenta de las ventajas que a nivel administrativo, de inversión y formación entraña la oficina familiar, más escucharemos de su utilización en América Latina, no sólo entre familias empresarias muy acaudaladas, sino también entre las que están en proceso de incrementar consciente y sensatamente su riqueza vía mecanismos de inversión eficientes. Dado que la oficina familiar tiene como meta promover la correcta administración del patrimonio de la familia, así como la transmisión de riqueza intergeneracional, debe cuidar y resguardar el legado que a través de los años se ha creado, asegurándose de que las siguientes generaciones tengan un soporte y respaldo económico para comenzar sus carreras personales y profesionales en una mejor situación que sus antecesores.

Protocolo o co nst i t u ci ó n fa m i li a r Como vemos en la figura 8-14, las estructuras de gobernanza de la empresa y la familia conviven paralelamente integrando las actividades empresariales con las familiares. No obstante, es necesario que estas estructuras no sólo se creen, crezcan y funcionen de manera paralela, sino que se interrelacionen y comuniquen entre sí, generando una interfase entre los dos sistemas: la empresa y la familia. Es precisamente el protocolo o constitución familiar el documento que hace posible esa conexión, permitiendo a la familia empresaria identificar, explicitar y hacer transferible a las siguientes generaciones y a todos los que tienen un interés en la empresa, la orientación estratégica base de la empresa y los valores, filosofía y argumentos familiares que fundamentan las decisiones que sobre la propiedad, el gobierno y la administración se han de tomar en el entorno de la empresa, así como promoviendo y reforzando la unidad, la confianza,


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FAMILIA EMPRESARIA

EMPRESA FAMILIAR

Consejo de Administración

Director General

PROPIEDAD

Asamblea Familiar

COMUNICACIÓN INFORMACIÓN, FUTURO FAMILIAR-EMPRESARIAL

GOBIERNO

Consejo de Familia

ACUERDOS, VISIÓN Y MISIÓN FAMILIAREMPRESARIAL

Líder Familiar/ Emocional

UNIDAD, AMOR Y COMPROMISO FAMILIAR

ADMINISTRACIÓN

PROTOCOLO

Asamblea de Accionistas

Comités de Apoyo Equipo Directivo

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Objetivo: Profesionalidad, Meritocracia

Oficina Familiar Gestión Patrimonio

Objetivo: Comunicación, Unidad y Compromiso

SISTEMAS INTERDEPENDIENTES: LO QUE HAGAMOS DE UN LADO IMPACTARÁ EN EL OTRO Y VICEVERSA Figura 8-14 Estructuras de gobernanza empresarial-familiar.

el amor, el conocimiento, el deseo y el compromiso de los miembros de la familia hacia el negocio. El término protocolo familiar, acuñado por Miguel Ángel Gallo y John Ward, tiene sus raíces en estudios de planificación estratégica en las empresas familiares. Este concepto nace alrededor de la década de 1990, como parte de una corriente de investigación muy relacionada con el gobierno corporativo en la empresa familiar. En esencia, el protocolo familiar es un acuerdo sobre temas de la empresa y la familia, que trata también la relación recíproca entre estas dos entidades y lleva implícito el compromiso de los miembros de la familia de poner en práctica reglas, políticas u objetivos acordados en familia. El fin último de este acuerdo de familia es la supervivencia con éxito de la empresa familiar a lo largo de las generaciones,


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evitando el conflicto intergeneracional, las guerras de poder entre ramas familiares o las sorpresas familiares-empresariales. Y aunque el contenido del protocolo, constitución, pacto, acuerdo o concilio familiar depende de las necesidades de cada empresa familiar y de las características de la familia empresaria, usualmente debería tocar, por lo menos, temas de carácter moral y legal (aunado a los estatutos de la empresa), como: 1. ¿Por qué y para qué hacemos este protocolo? ¿Qué deseamos como familia? a) Razones para tener una empresa familiar. 2. Cultura y valores de la familia y su proyección en la empresa: a) Historia. b) Objetivos de la familia. c) Valores de la familia. d) Compromiso de cumplimiento. e) Códigos de conducta. f) Arbitraje/moderadores. g) Relación con los empleados. h) Legados fundacionales (filantropía). 3. Tipo de empresa que queremos, expectativas y decisiones difíciles (por ejemplo, cuándo dejar de ser empresa familiar): a) Abierta o no a socios externos. b) Dispuesta a cotizar en mercados organizados. c) Empresa de trabajo familiar. d) Empresa de gobierno familiar. e) Empresa de dirección familiar. f) Empresa de inversiones y emprendimientos familiares. g) ¿Hasta cuándo seguiremos siendo una empresa familiar? ¿En qué condiciones de entorno o pérdida de espíritu emprendedor deberíamos dejar de ser negocio familiar? h) Mantenimiento del espíritu emprendedor intergeneracional. i) Cambios en el medio ambiente empresarial. ¿Cómo enfrentarlos? ¿Adaptación de la estrategia corporativa? 4. Órganos de gobernanza familiar-empresarial: a) Asamblea familiar, consejo de familia, líder familiar, comités (mentor, junior, etc.), oficina familiar.


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b) Junta de accionistas, consejo de administración, dirección general, comités, etc. c) Cargos que ocupan externos: definir perfil, número, control, duración, etc. d) Sucesión ejecutiva familiar y no familiar. e) Familia política; derechos y obligaciones. 5. Derechos patrimoniales, propiedad: a) Préstamos a familiares, avales, garantías. b) Valoración de las acciones de la empresa. c) Transacciones de compra-venta. d) Transmisión de acciones y derechos políticos. e) Política de dividendos. f) Condiciones de salida del capital. g) Jubilaciones. h) Derechos de accionistas pasivos vs. accionistas activos. i) Formación como propietarios responsables; concepto de hipoteca social. j) Fondos de autocartera (microliquidez). k) Acciones para los empleados de confianza. 6. Organización familiar-empresarial (trabajo): a) Condiciones de entrada a la empresa para los miembros de la familia. b) Condiciones de salida para los miembros de la familia. c) Prácticas profesionales. d) Compensación. e) Plan de carrera profesional de los miembros de la familia. f) Reglas para el cese de miembros de la familia activos en el gobierno o la dirección y administración del negocio. 7. Otros temas varios: a) Uso del patrimonio empresarial por parte de los miembros de la familia. b) Sanciones. c) Negociación y solución de conflictos. d) Reglas de revisión del protocolo. e) Uso de nombres y marcas. f) Política de riesgos. g) Oportunidades de negocio para los miembros de la familia.


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h) Testamentos, acuerdos prematrimoniales, etc. i) Divorcios; formas de proceder. j) Seguridad de la familia empresaria (y de sus miembros en forma individual); códigos de conducta social. Por supuesto, ésta no es una lista exhaustiva y no pretende ser una guía completa de los temas a tratar en un protocolo familiar, sino un referente de temas que sin duda alguna aquejan a toda familia empresaria que desee organizar su futuro y planificar su crecimiento familiar-empresarial. La pirámide de la figura 8-15 muestra los cimientos sobre los que se sustenta y construye el protocolo familiar. Sólo después de resolver los temas de familia (acuerdos morales) podremos llegar a acuerdos legales (patrimonial y de buen gobierno), complementando con otros temas de familia-empresa como los del punto siete (testamentos, acuerdos prematrimoniales, divorcios, seguridad, etc.).

Protocolo o Constitución Familiar

Derecho Patrimonial

Tipo de Empresa Familiar Organización FamiliarEmpresarial (trabajo)

Otros temas familiaresempresariales

Órganos de Gobernanza FamiliarEmpresarial

Razones para tener una empresa familiar Cultura y Por qué y Valores para qué hacemos el protocolo familiar

Figura 8-15 Contenido del protocolo o constitución familiar.


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El protocolo familiar es un acuerdo cuya finalidad es conseguir que la familia empresaria permanezca unida a lo largo de varias generaciones por medio de un hilo conductor primordial: el proyecto empresarial-familiar (la empresa familiar). Pero, ¿cuándo es el mejor momento para comenzar el proceso de formulación del protocolo familiar? La respuesta es: lo más pronto posible. Incluso, hay familias que lo realizan al momento de constituir su compañía legalmente. Tal como un empresario lo expresó: “Si no podemos ponernos de acuerdo ahora que estamos iniciando y tenemos la ilusión y el compromiso de hacerlo crecer, menos lo haremos cuando queramos terminarlo, sobre todo si acabamos peleados”. El acuerdo familiar permite planificar estratégicamente el futuro de la empresa familiar, guiando a la familia propietaria hacia un pacto que le ayude a: • • • • • • •

• • •

Regular la relación familia-empresa. Fomentar la profesionalización de los procesos. Proveer un ambiente útil para la transmisión de valores y cultura. Avivar la unidad, la armonía y el compromiso de los miembros de la familia. Impulsar una visión de futuro compartida. Mantener la identidad familiar. Ofrecer a la empresa familiar un sistema de gobierno empresarial-familiar adaptado a sus necesidades y características estructurales. Evitar comportamientos convenencieros u oportunistas por parte de los miembros de la familia. Establecer un sistema eficiente de comunicación empresafamilia. Planificar la sucesión empresarial-familiar.

Existen varios tipos de protocolo familiar, dependiendo del ámbito patrimonial y familiar que se decida manejar: 1. En el ámbito patrimonial el acuerdo puede ser: • Universal o total: incluye toda la esfera patrimonial de la familia. • Particular o delimitado: incluye solamente un ámbito definido del patrimonio familiar.


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2. El ámbito familiar del pacto puede ser: • Plenario o integral: participa toda la familia. • Parcial o de grupo: participa solamente una rama o una parte de la familia. Lo habitual en América Latina es que se den protocolos universales-integrales (todo el patrimonio, toda la familia). No obstante, cuando ha habido algún conflicto o escisión entre la familia o el grupo empresarial, es común encontrar protocolos universales-parciales (todo el patrimonio, una parte de la familia) o particulares-parciales (una sección del patrimonio, una o varias ramas familiares). En pocas palabras, el compromiso familiar de formulación, desarrollo e implementación del protocolo es un proceso de aprendizaje generalmente guiado por un consultor externo especializado en temas de empresa familiar, que busca el consenso en temas estratégicos, de sucesión y finanzas familiares-empresariales, y que se adapta, complementa y perfecciona a lo largo del tiempo y las generaciones. Es recomendable que una vez firmado y puesto en práctica el acuerdo familiar, se revise dependiendo de las necesidades de la familia empresaria.

El buen gobi e rno e n la e m p r e s a fa m i l i a r El buen gobierno en la empresa familiar no sólo se basa en tener las estructuras administrativas y de gestión establecidas, sino también en respetar, cumplir y hacer cumplir cabalmente las reglas familiares acordadas y asentadas en el protocolo o constitución familiar. Esto, aunado a saber separar (y acatar) las decisiones de gobierno y las de administración —atendiendo al hecho de que no son lo mismo y que generalmente no están en manos de la misma persona—, y considerando y entendiendo que el patrimonio empresarial no es necesariamente el patrimonio familiar, ayudará a mantener no sólo la unidad en la familia, sino también la competitividad empresarial, fomentando la toma de decisiones ordenada y justa, así como una visión de mediano y largo plazos en torno al negocio familiar. Por otro lado, es indispensable aclarar que los ejecutivos no familiares y los consejeros externos son un paso fundamental en el camino hacia la mejora del gobierno de la empresa. Por lo mismo,


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debemos respetar su profesionalidad y sus decisiones —en caso de que tengan la potestad para tomarlas—. Esto favorecerá no sólo el mantenimiento de un sano ambiente laboral, sino también el surgimiento de nuevas ideas, formas de hacer y estrategias, que permitirán al negocio actualizarse y adaptarse a los cambios que le impone el mercado. Una parte esencial del buen gobierno en la empresa familiar recae en la capacidad de mantener su carácter de “familiar” conforme crece y se profesionaliza. Para alcanzar esta meta, los miembros de la familia deben mantener el espíritu emprendedor a través de las generaciones. Lo anterior es difícil cuando la propiedad se diluye —existen muchos accionistas—; no obstante, es indispensable si de renovar, reinventar e innovar en la empresa familiar se trata. Respetar los derechos de los accionistas pasivos y no castigar a quienes deseen dejar de ser propietarios en la empresa es una manera de promover que sólo aquellos que quieran y puedan aportar valor al negocio estén involucrados en la toma de decisiones (propiedad, gobierno o administración). Definitivamente, mantener el carácter familiar a medida que se profesionaliza la empresa es tarea ardua; no obstante, si los valores y las tradiciones familiares se asimilan poco a poco en la manera de hacer del negocio, y se transmiten conscientemente de una generación a otra, fomentando su aplicación y conocimiento, conservar el sueño empresarial-familiar se convertirá en una prioridad cuyo resultado no sólo se verá reflejado en las decisiones que como familia o empresa se tomen, sino también en la visión a futuro que se proyecte. El sostenimiento de la esencia familiar a través de las generaciones marca sin lugar a dudas la identidad empresarial, otorgando a los miembros de la familia una forma de trascender. En la figura 8-16 se muestran algunos puntos importantes cuando de fomentar y mantener el buen gobierno en la empresa familiar se trata. El objetivo principal de estas sugerencias es ayudar a la organización, crecimiento y continuidad de la empresa familiar, al mismo tiempo que promovemos la unidad, la armonía, el compromiso, el conocimiento y el amor en la familia.


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Saber que el líder afectivo familiar no siempre es el mismo que el líder empresarial

Mantener el espíritu emprendedor a través de las generaciones

Buen gobierno en la empresa familiar

Establecer órganos de gobierno familiares y empresariales

Separar familia, gobierno y administración

Cumplir las reglas que marca el protocolo familiar

Figura 8-16 Sugerencias para alcanzar el buen gobierno en la empresa familiar.

Participación y rotación en los órganos de gobierno familiares y empresariales

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Respetar y valorar a los profesionales no familiares

Respetar los derechos de los accionistas pasivos y minoritarios

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Mantener el carácter familiar / Unidad y compromiso

Profesionalización / Evaluar el funcionamiento de los órganos familiares y empresariales continuamente

Libertad para elegir entre ser y no ser accionista familiar No castigos

326 Organización, crecimiento y continuidad

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EN POCAS PALABRAS... En una empresa familiar la propiedad, el gobierno y la administración deben distinguirse especialmente a partir de la segunda generación; ya que a la hora de tomar decisiones, los miembros de la familia deben ser conscientes de que la propiedad se hereda, pero la gestión se gana. Esto les ayudará a no caer en la trampa de confundir su capacidad de propiedad con su capacidad de dirigirla. A lo largo de este capítulo hemos visto que la profesionalización de la empresa familiar implica tiempo, esfuerzo y compromiso. Incorporar profesionales externos y establecer mecanismos de gobernanza tanto en el ámbito de la empresa como de la familia entraña organizar los procesos, funciones y roles que cada quien juega en los dos sistemas: la empresa y la familia. Formar accionistas responsables, interesarlos e informarlos, marcando claramente sus derechos y obligaciones significa no sólo planificar el crecimiento sostenible del negocio, sino la administración responsable del patrimonio. Buscar dejar atrás las decisiones unilaterales y promover la discusión y el consenso —cuando sea posible— supone la madurez corporativa y familiar. En este capítulo nos dimos cuenta de que las empresas familiares no sólo se rigen por órganos de gobernanza empresariales, sino también por órganos familiares. A nivel empresarial tenemos la asamblea de accionistas, el consejo de administración, el director general y su equipo. A nivel de familia contamos con la junta o asamblea familiar, el consejo de familia, el líder familiar, los comités de apoyo y la oficina familiar. La profesionalización de la empresa familiar involucra a consejeros profesionales, independientes y externos, quienes pueden ayudar a la familia propietaria mediante la aportación de nuevos puntos de vista sobre la estrategia del negocio, la formación de nuevas generaciones y actuando como árbitros en caso de conflicto o desacuerdo familiarempresarial.


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ANEXO 8, CASO 1 Hugo, Juan y Luis Durante una reunión del consejo de administración, tres primos discutían en este tono: Juan: Más vale que entiendan esto. Mi abuelo materno creó esta empresa, y el hecho de que mi padre haya llegado a un acuerdo accionarial con sus hermanos y les haya permitido colaborar con él, no quiere decir que ustedes vendrán a mandar aquí. Esta empresa es mía, yo tengo la mayoría de las acciones y yo decido qué se hace. Luis: Lo siento primo, pero al igual que tu familia, la mía tiene acciones en esta empresa, y por lo tanto yo tengo el mismo derecho que ustedes dos de trabajar aquí y de decidir lo que se hará con el futuro del negocio. Hugo: Sin embargo, es cierto que ni tu familia ni la mía tienen mayoría de acciones, y la de Juan sí. Luis: Así es, pero eso no me exime de ser dueño, y por lo tanto quiero un puesto de trabajo. Quiero que me paguen bien. Quiero sacarle provecho a todo lo que mis padres se sacrificaron en su momento. Hugo: Está bien, primo. No obstante, te diré que puesto que yo administro la empresa, tengo más derecho que tú a beneficiarme de su gestión, y créeme que buenos sueldos aquí no hay. Ni los habrá.


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preguntas De reflexión Del anex

O 8 , c a

sO

1

1 ¿Qué deben hacer estos tres primos?

2 ¿Por qué se están suscitando estos problemas?

3 ¿Cómo podría acabar esta discusión familiar?

4 ¿Qué temas deberían tratarse en una reunión de consejo?

5 ¿Quién lleva el control de la reunión? ¿Quién debería llevarlo?

6 ¿Son estos primos accionistas responsables? ¿Cómo es su actuación?


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7 ¿Cuántos miembros sería recomendable que hubiera en la sala de consejo de manera que la discusión fl uyera?

8 ¿Qué tipos de acuerdos sobre la propiedad, el gobierno y la gestión se sugiere que tomen?

9 ¿Por qué dicen que no existen buenos sueldos? ¿Qué crees que deberían hacer en términos de organización?

10 ¿Cómo se observan las dinámicas familiares? ¿Existe confl icto? ¿Resentimiento? ¿Rivalidades? ¿Qué se puede hacer?

11 ¿Qué pasará en la cuarta generación (hijos de estos primos)? ¿Puede complicarse? ¿Por qué?


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ANEXO 8, CASO 2 La polémica de la familia Gómez La familia Gómez enfrenta una polémica familiar que no sabe cómo resolver. Durante las primeras dos generaciones, el negocio de la familia creció de manera sostenida, logrando posicionarse en mercados locales, nacionales e internacionales. No obstante, en esta tercera generación ha habido diversos problemas financieros que han forzado incluso al cierre de algunas subsidiarias internacionales. “Nos estamos retrayendo y consolidando”, comentó Miguel —director general de la empresa— a sus cuatro hermanos, quienes colaboraban con él en diferentes áreas (ventas, suministros, internacionalización, producción). Al darse este revés en el crecimiento empresarial, los costos comenzaron a controlarse aún más, la reinversión se hizo necesaria y el reparto de dividendos cesó por completo. Repentinamente, los hijos de Miguel, Ricardo y María, quienes estudiaron carreras histriónicas y no habían estado nunca relacionados con la operación de la empresa familiar, alzaron la voz en una de las asambleas familiares: “Este año no hemos obtenido los dividendos que nos corresponden. Tenemos la impresión de que la dirección está utilizando como pretexto este pequeño bache internacional para poco a poco irnos excluyendo”. Después de esta aseveración, el conflicto familiar no se hizo esperar. Tanto los miembros de la familia no involucrados en el negocio como los tíos de Ricardo y María comenzaron a discutir. Miguel, desorientado, no sabía qué hacer. ¿Cómo era posible que sus propios hijos dudaran de su buena fe? ¿Acaso lo estaban tachando de mal administrador u oportunista? Conforme el tiempo pasaba, la relación familiar se iba deteriorando. Los cónyuges de Ricardo y María fueron los primeros en dejar de asistir a las reuniones familiares —obviamente, el acceso a sus nietos estaba vedado para Miguel—. La esposa de Miguel, viendo la situación, decidió consultar a un experto en la materia y le pidió que la arreglara.


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preguntas De reflexión Del anex O

8,

ca

sO

2

1 Si tú fueras el experto en empresas familiares, ¿qué recomendarías?, ¿qué acciones se deben tomar primero y cuáles después?

2 ¿Cómo se llegó a esta situación? ¿Alguna idea? ¿Por qué?

3 ¿Cuál es el papel de los cónyuges? ¿Están actuando correctamente al no dejar que Miguel vea a sus nietos?

4 ¿Por qué Ricardo y María piensan que los quieren excluir del negocio?

5 ¿Por qué podrían ser importantes los dividendos para Ricardo y María?

6 ¿Cuál es la percepción de Ricardo y María en torno al mal momento que enfrenta la empresa? ¿Qué diferencia hay entre su percepción y la realidad? ¿Cómo pudo haberse generado esta diferencia?

7 ¿Qué podemos intuir sobre los órganos de gobernanza familiarempresarial? ¿Están haciendo su trabajo? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?


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ANEXO 8, CASO 3 El dilema del señor Garza El señor Garza, de 78 años, tiene seis hijos, muy capaces y decididos, a quienes ha entregado 70% de la propiedad del negocio familiar que fundó su padre. Y aunque sólo cinco de ellos participan en las actividades de la empresa familiar, todos saben del gran esfuerzo que conlleva ser parte de esa familia empresaria. Sofía, su única hija (y la menor), no labora en la compañía. Y aunque ella está consciente del trabajo que su abuelo (ya fallecido), su padre y sus hermanos han realizado en el negocio, antes de casarse ha decidido liquidar sus acciones para luego no tener problemas con su marido —quien está interesado en colaborar con su futuro suegro en la empresa de la familia. El señor Garza no sabe qué hacer: no quiere que su hija se quede sin acciones, pero tampoco desea contrariar su decisión de vender. No obstante, tiene una gran duda: ¿Cómo deben pagarle a Sofía su parte? Ella no tiene idea de cómo vender sus acciones, y tampoco hay un precio establecido. En alguna ocasión, su padre (el fundador) le comentó al señor Garza que en caso de que alguien quisiera salir de la empresa, las acciones se le comprarían con descuento. Sin embargo, como nunca hubo necesidad de llevar a cabo una transacción de este tipo, no existe nada escrito. Por otro lado, al señor Garza le parece injusto, ya que Sofía está saliendo por su propia voluntad, con la finalidad de promover la armonía en la familia… ¿Qué debería hacer el señor Garza?


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preguntas De reflexión Del anex O

8,

ca

sO

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1 ¿Qué le sugieres hacer al señor Garza hijo en estos momentos?

2 ¿Qué debió haber hecho antes?

3 ¿Existe algún tipo de protocolo o acuerdo familiar formal?

4 ¿Qué pensarán los hermanos de Sofía? ¿Qué deben hacer?

5 ¿Qué pensará Sofía si le compran las acciones con descuento?

6 ¿Por qué el señor Garza padre comentó esa regla de salida? ¿Cuál sería su intención? ¿Es todavía válida? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?

7 ¿Por qué crees que Sofía vislumbra un posible confl icto si ella se mantiene como propietaria y su futuro marido colabora en el negocio?

8 Si el futuro marido de Sofía colabora con los hermanos de Sofía, ¿cómo sería la relación? ¿Cómo pueden gestionarlo a nivel empresarial-familiar?


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C A P

Í

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Patrimonio familiar P A N O R A M A

G E N E R A L

D E L

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Este capítulo cubre los siguientes temas: • Por qué se disuelve el patrimonio familiar • Composición del patrimonio familiar • Capital humano-emocional • Capital intelectual-cultural • Capital económico-financiero • La familia: Guardián de la riqueza • Lo que la siguiente generación debe saber sobre el patrimonio • Pilares de la sana administración del patrimonio familiar “Los fideicomisos son una herramienta que las familias empresarias utilizan para mantener unido su patrimonio económico-financiero”. Segundo foro internacional de empresas familiares en México 2009


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Puntos clave a considerar (pregunt as de reflexión) • ¿Qué es el patrimonio familiar? • ¿Por qué generalmente se disuelve la riqueza familiar a través de las generaciones? • ¿Cómo está integrado el patrimonio familiar? • ¿Cómo se pueden formar los miembros de la siguiente generación para que hagan un uso responsable de la riqueza que se les ha legado? • ¿Cuáles son los pilares de una sana administración del patrimonio familiar?

“Lo que se hereda hay que ganárselo antes de poder poseerlo”. Goethe

“Padre comerciante, hijo caballero, nieto pordiosero”… ¿Cuántas veces hemos escuchado este adagio? No es cuestión de nacionalidad o cultura. En cada uno de los cinco continentes existe un proverbio parecido. Todos describen cómo grandes fortunas familiares han terminado extinguiéndose en una o dos generaciones, cambiando el destino de familias empresarias que una vez estuvieron en el cenit industrial. Las razones varían; sin embargo, generalmente están ligadas a una verdad inequívoca: las prácticas familiares.

Por qué se di s u e lve el patri moni o fa m i l i a r El patrimonio se disuelve a través del tiempo debido a las diferentes conductas y actitudes (prácticas) de los miembros de cada generación. Lo anterior sucede por cinco razones principales: 1. Porque cuando hablamos de patrimonio existe la tendencia generalizada a medirlo solamente desde la perspectiva financiera, sin considerar que la riqueza de una familia está integrada tanto por sus activos económicos y financieros como por sus activos humanos e intelectuales.


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2. Porque los miembros de la familia no son Patrimonio familiar conscientes o no aceptan que el proceso de Todos aquellos activos creación y mantenimiento del patrimonio es tangibles e intangibles que una labor constante, continua y sin fin. conforman la riqueza 3. Porque no nos preocupamos de dar la forque posee una familia. mación necesaria a las siguientes generaIncluye los valores económicos ciones para que sepan cómo se cuida, cuány financieros, el capital do se invierte, por qué se crea, sostiene e humano-emocional (bienestar incrementa la riqueza de la familia, y para familiar) y el acervo cultural y qué sirve. intelectual que posean todos 4. Porque no transmitimos la idea de que el y cada uno de los miembros patrimonio que tenemos no es nuestro, que componen la familia. sino de nuestros nietos, fomentando de esta forma los conceptos de transmisión del legado familiar intergeneracional y de hipoteca social —cumplir con las responsabilidades internas y externas que tenemos con la empresa, la familia, la comunidad e incluso con nosotros mismos. 5. Porque no estamos conscientes y, por ende, tampoco concientizamos a las siguientes generaciones de lo que significa nacer en una familia empresaria. Es un privilegio que pocos tienen, precisamente por el acceso al patrimonio familiar tangible e intangible. Quien nace en una familia empresaria nace sobre un trampolín; no tiene que comenzar de cero. Las generaciones anteriores se encargaron de beneficiarle y dejarle en una mejor posición para que pueda hacer realidad sus sueños e ilusiones— no obstante, esto no lo exime del trabajo, esfuerzo y sacrificio, ya que al igual que nuestros antecesores nos dieron el “empujón”, nosotros debemos dárselo a las siguientes generaciones.

Compo si ci ó n d e l pat r i m o ni o fa m i l i a r Cuando nos centramos solamente en incrementar el capital económico que poseemos, nuestra función no es diferente a la de cualquier financiero que trata de hacer crecer las inversiones de sus clientes, sacando —claro está— el más alto rendimiento. Sin embargo, al tratar con nuestra familia las cosas no se reducen a dinero, tasas de interés o rendimientos


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netos, tampoco a propiedades, naves industriales, negocios u objetos de valor. Hay mucho más. Existen tradiciones, valores y maneras de actuar que nos han inculcado desde pequeños, sentimientos, emociones y formas de pensar que guían y afectan nuestras acciones. ¿Qué pensará mi hermano si le compro su parte del negocio? ¿Dirá que le compré barato y me aproveché? ¿Cómo reaccionará mi padre? ¿Se enojará mi madre? Todas estas cuestiones y más afectan la manera como manejamos la riqueza familiar. Debemos estar conscientes de que el valor neto de nuestra riqueza no se mide sólo económicamente, sino considerando todas y cada una de las cuestiones que afectan nuestras relaciones familiares (armonía, unión, compromiso, etc.) y que repercuten en la solidez del negocio familiar.

TANGIBLES

Capital humanoemocional

Capital económicofinanciero

INTANGIBLES Capital intelectualcultural

PATRIMONIO FAMILIAR

Figura 9-1 Composición del patrimonio familiar.

Capi tal hum a no - EM O C I O NAL El capital humano de una familia consiste esencialmente en el bienestar físico y emocional de sus miembros. Aprender a poner en práctica los valores familiares y ejercitar las virtudes personales es el mejor modo para incrementarlo. Los conflictos, las disputas entre familiares, la envidia, el rencor, la rivalidad, el odio, las enfermedades genéticas o las contraídas, los problemas maritales, divorcios, separaciones, suicidios, etc., lo deterioran y disminuyen, reduciendo el valor neto de nuestro patrimonio familiar. Por el contrario, la unidad, el compromiso,


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la visión conjunta, la armonía, el compañerismo, la buena salud física y mental —entre otros— favorecen tanto las relaciones familiares como las estimaciones de nuestra riqueza.

Capi tal i nte le c t u a l - c u lt u ra l Por otro lado, pero muy en línea con el capital humano, está el capital intelectual. Éste integra el conocimiento que los miembros familiares poseen y que han adquirido por diferentes vías, por ejemplo, educación formal, experiencias propias —viajes, negocios, colaboraciones, trabajo, amistades—, valores y comportamientos inculcados en el seno familiar, tradiciones y competencias aprendidas de los padres, abuelos, etc. Cuando los miembros familiares no están preparados intelectualmente, es difícil que detecten oportunidades de crecimiento, renovación estratégica e inversión. Cuantos más conocimientos y más información poseamos, más fácil nos será tomar decisiones acertadas de negocios, evitando el desperdicio y el mal uso de los recursos escasos, tanto a nivel de empresa como a nivel de familia (el recurso más escaso con el que contamos es el tiempo). Debemos estimular a todos los miembros de la familia a educarse, a conocer sobre finanzas, a ser buenos accionistas y a ser “generalistas” —saber un poco de cada área de la empresa—, de manera que puedan entender qué pasa con su empresa familiar, contribuyan con ideas innovadoras que aporten valor o simplemente cuestionen el statu quo existente. Al igual que en las empresas, cuando analizamos nuestra familia tendemos a ignorar el capital humano e intelectual. Ya sea por la dificultad de medirlo o por no saber detectarlo, solemos basar nuestras estimaciones sobre el futuro en los activos tangibles, sin considerar los intangibles. Sin embargo, ¿de qué servirá que tengamos una amplia fortuna si nos estaremos peleando por ella y causaremos heridas emocionales que tendrán impactos negativos no sólo en la familia sino también en el negocio? ¿Qué caso tiene que la primera generación acumule muchísimo dinero si los miembros de la segunda —quienes probablemente lo heredarán— no estarán preparados para invertirlo, y más importante aún, no sabrán cuidarlo? Por ejemplo, cuando se desea saber cuánto vale una empresa, se recomienda hacer un cálculo de sus flujos de efectivo descontados


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(valor presente de los flujos que se generarán a perpetuidad); en el caso de la familia, si quisiéramos valuar su riqueza intangible —capital humano e intelectual—, podríamos realizar un cálculo simple de cómo están y cómo pueden llegar a estar en un futuro las relaciones familiares (como si fueran flujos descontados traídos al valor presente). Lo anterior nos llevaría a considerar lo que ha pasado, lo que está sucediendo y lo que podría acontecer en nuestras familias, a reflexionar sobre nuestra situación y contexto particular y a detectar posibles áreas que requieran nuestra atención en la relación empresarial-familiar. Por otro lado, puesto que tendríamos que hacer un balance histórico familiar nos obligaríamos a determinar nuestras fortalezas y debilidades en la relación empresa-familia, documentando cualquier postura que se haya vivido antes y que no esté ampliamente explorada o comunicada. Asimismo, al momento de intentar calcular de manera abstracta la tasa de descuento, tendríamos que pensar en todo lo que podríamos hacer para promover las buenas relaciones familiares y el buen gobierno empresarial-familiar, y descubrir factores que podrían afectar la relación empresa-familia en un futuro cercano.

Capi tal econó m i co- fi na nc i e r o Hacernos las siguientes preguntas puede ayudarnos a clarificar si nuestra riqueza familiar cuenta con altas o bajas dosis de capital humanoemocional y capital intelectual-cultural, o si estamos promoviendo más la acumulación de capital económico-financiero: 1. ¿Qué tipo de preparación estamos dándole a los miembros de la siguiente generación? ¿Les hemos exigido una carrera profesional? ¿Los empujamos a participar en cursos de educación continua? ¿Los enviamos a capacitarse en otras empresas, lugares o escuelas? ¿Viajan? ¿Tienen contactos internacionales? 2. ¿Hemos promovido la cohesión familiar? ¿Existen lazos familiares positivos? ¿Qué tipo de emociones pueden observarse cuando no se alcanzan acuerdos? ¿Están presentes todos los miembros de la familia en las reuniones de Navidad y fin de año? 3. ¿Qué tipo de mecanismos de comunicación poseemos? ¿Existen secretismos, temas tabú, etc.? ¿Cómo informamos a los miembros de la familia de las decisiones importantes?


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4. ¿Estamos promoviendo actitudes de prudencia, laboriosidad y discreción en torno al patrimonio? 5. ¿Existen conflictos familiares o sucesos que hayan afectado las dinámicas de la familia (divorcios, muertes, etc.)? ¿Existen enfermedades genéticas en la familia? ¿Cómo las hemos tratado? 6. ¿Estamos fomentando el orgullo familiar, el compromiso con el éxito de la empresa y el trabajo en equipo? 7. ¿Estamos apoyando a las siguientes generaciones a participar activamente en redes sociales que les permitan aprender nuevas cosas, generar nuevos contactos, realizar otros negocios, etc.? 8. ¿Hemos comenzado a formalizar el protocolo familiar? ¿Hemos discutido las cuestiones patrimoniales y familiares? 9. ¿Sabemos cuál es la historia de la familia? ¿La conocen nuestros hijos? 10. ¿Cómo medimos el crecimiento que como familia empresaria hemos experimentado? ¿En qué términos? ¿Consideramos intangibles como la unidad, el compromiso, el amor, la cultura y la formación recibida, los viajes familiares y su impacto en la relación familiar (lazos) o solamente los términos económicos (incremento en activos, propiedades, cuentas bancarias, etc.)? Como observamos, el componente intangible de la riqueza familiar debe ser nutrido, evaluado e incluso celebrado, y el líder afectivo familiar debe encargarse de esta labor. El componente intangible es esencial ya que contribuirá a que la familia tenga un objetivo común —sueño compartido— y colabore para su consecución. De otra forma, el dinero, propiedades, activos, etc., acumulados pueden incrementarse, pero al estallar un conflicto familiar serán repartidos, se diluirán y acabarán agotándose —echando por la borda el sueño de beneficiar a las futuras generaciones mediante la transmisión y el incremento continuo y sostenido de la riqueza familiar a través del tiempo, y causando estragos en las relaciones intrafamiliares. Obviamente, el capital económico-financiero es necesario para sustentar el crecimiento de los activos humanos e intelectuales de la familia. No obstante, no es lo más importante. Lo primero es asegurar la unidad y el compromiso de los miembros de la familia, lo segundo es prepararlos adecuadamente y lo tercero, y que usualmente viene por añadidura, es acumular capital económico-financiero.


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Balance histórico familiar: Situación positiva o negativa que se tiene como resultado de todas las interacciones familiares y empresariales previas + particularidades familiares dadas.

Tasa de descuento (de futuro a presente): Todas las acciones que NO se tomaron y que pudieron haber promovido la armonía familiar-empresarial.

¿QUÉ ESTAMOS HACIENDO?

PASADO

FUTURO PRESENTE Capital Humano-Emocional e Intelectual-Cultural

Unidad (+) Compromiso (+) Lazos familiares positivos (+) Buena salud física y mental (+) Conocimiento (+)/Información (+)

vs.

Conflictos (–) Disputas entre familiares (–) Sentimientos negativos (–) Enfermedades (–) Indiferencia (–) Poca o nula formación (–)

¿Qué pesa más al momento de hacer el balance? ¿Qué podemos esperar en el futuro? Figura 9-2 Valuación del patrimonio familiar intangible: Un flujo descontado de la situación familiar prevista, pero tomando en cuenta el pasado de la familia.

LA FAMILIA : GUARDIÁN DE LA RIQUE Z A Si los miembros de la familia asumen valores compartidos será más probable que tomen conciencia de la misión que tienen como familia, fomentando la unidad, el aprendizaje, la educación continua y la detección de oportunidades que den al negocio una ventaja sostenible en relación con sus competidores, además de que les permita custodiar


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y transmitir a sus hijos un legado. Cada generación debe ser consciente de la responsabilidad que implica administrar el patrimonio familiar y de que su misión es renovar continuamente la empresa familiar. La renovación estratégica es un aspecto básico para la supervivencia y la preservación del patrimonio familiar. Por otro lado, comprender que el proceso de creación y mantenimiento de riqueza es continuo y no termina con la primera generación, ni con la segunda, ni con la tercera, sino que dura por siempre, es un punto clave. Debemos vislumbrar que probablemente nosotros no veremos nunca si el proceso que comenzamos dio o no resultado. O sea, no presenciaremos si nuestro patrimonio pudo crecer por más de dos generaciones, y mucho menos si sigue transmitiéndose a nuestros descendientes luego de 100 o 150 años. Por esto, nuestra visión familiar de espacio y tiempo debe desvincularse de nuestro propio espacio y tiempo. La perspectiva a largo plazo de nuestro negocio, nuestra familia y nuestro patrimonio no debe concretarse solamente a nuestro tiempo de vida y espacio físico, sino que debe abarcar a todas las generaciones venideras. Por ello, es indispensable una gran dosis de paciencia, prudencia y buena voluntad. La paciencia es una virtud que toda familia debe desarrollar. En cada acción, en cada comportamiento, en cada estrategia, la paciencia ayuda a los miembros de la familia a lidiar con problemas humanos y financieros. La prudencia favorece a la correcta toma de decisiones, ya que nos compromete a pensar ante todo en qué legaremos a las generaciones siguientes, no en nuestro propio beneficio. La buena voluntad contribuye al mantenimiento de relaciones familiares sanas, aliviando cualquier malentendido y asegurando una larga convivencia familiar. Hay que recordar que como familia empresaria, nuestro objetivo es proveer a futuras generaciones con los medios que las impulsen a crear más riqueza, a hacer más negocios y a desarrollarse profesional y personalmente. Cada generación debe convertirse en una primera generación y cuidar, aumentar y transmitir el patrimonio que se va acumulando. Si sólo la primera generación se dedica a hacer dinero, llegará el momento en que por más que las generaciones sucesivas lo mantengan, éste se extinguirá tarde o temprano. No se trata únicamente de mantener, sino de incrementar. Cuando los miembros de la familia pertenecientes a generaciones posteriores heredan un gran capital pero no están


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conscientes de lo que implica ganarlo, no lo aprecian, y la probabilidad de que lo malgasten es sumamente alta. Si aunado a lo anterior estas generaciones asocian el crear, mantener y transmitir capital con las experiencias negativas (crisis, conflictos, etc.) que vivió la primera generación (o la generación que les dejó la herencia), es aún más factible que no deseen pasar por ese camino de trabajo arduo y ahorro (reinversión) y se dediquen solamente a derrochar. Ya sea por la falta de comunicación o por la poca planificación acerca de cómo incrementar los recursos humanos e intelectuales de la familia, la cuestión es que la motivación que impulsaba a sus antecesores es diametralmente opuesta a la de ellos. Lo que el uno creó, el otro lo despilfarró. No existe un sentido de transmisión, de administración de bienes para generaciones futuras. Al contrario, la idea es disfrutar y vivir como la generación anterior nunca pudo —o más bien, nunca quiso. Al igual que todo derecho conlleva una obligación, toda posesión implica una responsabilidad, un compromiso, especialmente si es una posesión familiar. El patrimonio familiar es tanto un privilegio como una obligación. Planificar y organizar cómo gastarlo y utilizarlo es una decisión compartida que cuando es tomada en consenso por los miembros familiares implica una responsabilidad compartida, una obligación comunicada. Por otro lado, tener el privilegio de poder elegir, poder hacer, estar en una posición acomodada desde la cual se puede decidir si se desea o no servir no sólo a los miembros de nuestra propia familia, sino a todos los demás involucrados en nuestra empresa otorga a cada miembro familiar una libertad económica que no cualquiera posee. Quienes no son miembros de familias empresarias están sujetos a la necesidad de trabajar en lo que el mercado demanda. Los miembros de familias empresarias pueden darse el lujo de decidir si trabajan o no en el negocio, si se dedican profesionalmente a una carrera o a otra, si hacen de su futuro tal o cual cosa. No tienen restricciones financieras —como probablemente sus antecesores las tuvieron— que los empujen a trabajar en “cualquier cosa que esté disponible”. Pueden decidir por sí mismos y están en la mejor posición para hacerlo. Las prácticas familiares implican todos y cada uno de los comportamientos de los miembros de la familia —incluido el fundador— en relación con el negocio, el núcleo familiar y el futuro. Algunos de los consejos más útiles para mantener e incrementar el patrimonio familiar que están íntimamente ligados a estas acciones y prácticas familiares son:


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1. Preparar anticipadamente la sucesión. 2. Cuidar los activos humanos e intelectuales que posee la fa milia. 3. Idear estructuras de gobierno corporativo y familiar que promuevan un crecimiento adecuado y organizado. 4. Difundir y consensuar una misión familiar. 5. Actuar de acuerdo con los valores y las tradiciones distintivas que representan la manera de ser de cada familia. Debemos recordar que la habilidad de una familia para conservar y hacer crecer su riqueza se basa en la planificación y organización de sus activos financieros, pero sobre todo, de sus valores humanos e intelectuales: sus miembros familiares. A fin de cuentas, así como la sucesión es una prerrogativa del fundador, así también el mantenimiento y aumento del patrimonio familiar constituyen una prerrogativa de los miembros de la familia. Son ellos quienes decidirán si sus prácticas familiares asegurarán la transmisión a futuras generaciones de un patrimonio que valga la pena, o si sólo heredarán deudas, problemas y conflictos que no permitirán que la misión, las tradiciones y el negocio familiar se perpetúen. Una posesión, un patrimonio familiar, implica una responsabilidad, un deber y una oportunidad a futuro. Tanto los fundadores como todos los demás miembros de la familia deben ser conscientes de esto e idear formas de preservar y gestionar los activos humanos, intelectuales y financieros de los que gozan. El patrimonio familiar no se perpetúa por arte de magia. Sin una buena planificación financiera y un concepto de transmisión del legado familiar intergeneracional aunado al de hipoteca social claro, una fortuna amasada mediante trabajo arduo y dedicación puede despilfarrarse fácilmente en unas cuantas generaciones. ¡Evitemos que esto suceda! Fomentemos buenas prácticas familiares y concienciemos a los miembros de la familia de que el proceso de creación, mantenimiento y aumento de la riqueza familiar es un ciclo sin fin, y de que cada uno debe poner su granito de arena. Sólo aquellos miembros de la siguiente generación que están preparados para recibir la riqueza familiar, y que saben lo mucho que cuesta acuñarla, deben tener acceso a administrarla. Los fideicomisos son mecanismos que pueden ayudarnos a mantener el patrimonio familiar económico-financiero unido, gestionado por una entidad


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financiera externa y a salvo de miembros de la familia oportunistas y poco comprometidos con la trascendencia familiar-empresarial. La amenaza más grande a la que está expuesto nuestro patrimonio habita muy cerca de nosotros, de hecho es parte de nuestra familia. Somos nosotros mismos quienes decidimos qué prácticas familiares fomentamos en los demás miembros familiares y qué mecanismos utilizamos para perpetuar nuestra riqueza.

Lo que la si g u i e n t e g e n e r aci ó n debe saber s o b r e e l pat ri m o ni o Aun cuando los fundadores y los miembros de la siguiente generación (MSG) suelen compartir una visión o un sueño futuro en relación con el negocio familiar, existe una gran diferencia en la percepción y uso que ambas partes hacen de dos recursos escasos: tiempo y dinero. Las diferencias, tanto en los valores personales como en el bagaje de experiencias vividas entre generaciones, hacen que mientras una parte aprecia más el trabajo arduo, el ahorro y la inversión, la otra valore más la calidad de vida, el consumo y la libertad. De hecho, se estima que al menos 80% de las siguientes generaciones tienen algún problema en relación con el manejo del patrimonio familiar una vez que éste pasa a sus manos. ¿Las causas…? La mayoría de las veces se debe a la inexperiencia en el manejo del capital, sin embargo en algunas ocasiones la razón consiste en que los sucesores limitan sus posibilidades de inversión sólo a aquellos negocios que sus predecesores hubieran aprobado, sin darse cuenta de que la renovación estratégico-financiera también es clave cuando de salvaguardar el patrimonio familiar se trata, siempre y cuando esté alineada a los valores y tradiciones de la familia. El patrimonio familiar conlleva responsabilidades. Cuando los MSG no están preparados para organizarlo, pueden caer en errores que erosionen lo poco o mucho que han recibido, diluyendo así su derecho de administrar la riqueza de futuras generaciones. A continuación presentamos algunos puntos que podrían servir a los MSG para


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mantener e incluso incrementar el legado que costó años de trabajo y esfuerzo amasar a generaciones previas.  PUNTO

1: Establece tus valores, toma el control de tus gastos y cuida tus amistades

Es muy común que los miembros de la siguiente generación tengan acceso a círculos sociales selectos y posean amistades renombradas en la comunidad. Por lo tanto, suelen frecuentar lugares distinguidos, vestir ropa chic y “gastar” fuertes cantidades de dinero en diversiones. Sin embargo, es conveniente que tan pronto el miembro de la siguiente generación tenga acceso al capital familiar (y de preferencia desde antes), también tome conciencia de su tren de gastos. Cuando nuestras amistades gastan mucho, y asistimos con ellos a todos los eventos culturales y sociales habidos y por haber, es evidente que tenderemos a gastar más o menos la misma cantidad de dinero que ellos. En esta situación es necesario un autoanálisis. ¿Qué valoramos? ¿Qué me han enseñado en mi familia? ¿Cómo nos educaron nuestros padres? ¿Cuánto y en qué gastaban ellos? Debemos tomar el control de nuestros gastos y saber hasta dónde podemos seguir a nuestros “amigos” y a partir de dónde no. Retirarnos a tiempo de las juergas interminables y de las amistades peligrosas es el mejor favor que podemos hacer a nuestros futuros hijos y nietos. “Quien sólo está contigo porque puede gastar contigo, no será una buena compañía en caso de que no tengas riqueza que derrochar. ¿O acaso piensas que tus amigos te sacarán de los apuros en que te metas?”. No trates de gastar al mismo ritmo que tus amigos; siempre habrá gente más grande y pequeña que tú. Aclara cuáles son tus valores, cuánto puedes gastar y quiénes son los amigos que realmente te aprecian. Claro, cuida a tus amistades, pero ojo: ¡No descuides tu bolsillo! No dejes que los demás decidan cuánto debes gastar; decide por ti mismo. Y si no eres capaz, busca un buen asesor financiero que mantenga a salvo tu patrimonio y el de tu familia. Muchas veces los fideicomisos pueden ser una buena solución. ¡Analízalo!


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 PUNTO

2: Nunca pienses que tienes tu vida arreglada. Ahorra desde joven y sigue trabajando de manera ardua y disciplinada

Algunas veces, cuando nuestros padres han sido exitosos en sus empresas, solemos pensar que como miembros de la siguiente generación tenemos nuestra vida asegurada. No necesitamos preocuparnos de nada, papá o mamá nos han arreglado la vida para no sufrir, no inquietarnos y si queremos, incluso no trabajar. Cuando por nuestra cabeza comienzan a rondar estos pensamientos, es mejor que hagamos un alto. ¿Acaso no tenemos un proyecto de vida retador por el cual luchar y trabajar? Si no tengo un reto o una meta por alcanzar, pronto me aburriré de gastar los millones que mi familia podría haberme heredado. Incluso, llegará el momento en que probablemente ya no tenga qué gastar. Es en estos momentos cuando la siguiente generación se da cuenta de que no sabe hacer nada, carece de ahorros y por su falta de visión y prudencia ahora tiene que vivir de manera limitada, y como nunca lo ha hecho, suele hallarse al borde de la desesperación. ¿Cómo evitarlo? La clave se llama “disciplina”. Si somos disciplinados en nuestros actos, si trabajamos día tras día y economizamos continuamente no sólo creceremos como personas —desarrollando virtudes— sino que también nuestro patrimonio crecerá con nosotros. Ahorrar desde temprana edad y hacer de esta acción un hábito nos asegurará que nunca pasaremos penas financieras. Trabajar y emprender nuevos proyectos mantendrá nuestra mente activa, nuestro espíritu vivo y nuestro entusiasmo encendido. Tener un sueño a largo plazo, luchar por él y conseguirlo nos brindará autosatisfacción, fortalecerá nuestra confianza y hará que nos sintamos útiles, con ganas de seguir adelante, con ánimo de vivir.  PUNTO

3: Estudia finanzas y administración: aprende a invertir

Comprender cómo operan los mercados, cómo se genera el flujo de efectivo y en qué consisten las necesidades operativas de fondos nos ayudará a darnos cuenta de dónde sale el dinero que tenemos, cómo podemos hacerlo crecer y de qué manera podemos hacer que trabaje


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para nosotros. Aprender a hacer inversiones y a detectar oportunidades de negocio es primordial para mantener e incrementar la riqueza que estamos administrando. Riqueza que aunque estemos gestionando, no nos corresponde enteramente. Nuestra misión debe ser transmitirla luego a futuras generaciones. Por esta razón, el conocer cómo generamos y usamos el capital nos dará información sobre hasta qué punto podemos arriesgar el patrimonio familiar. ¿Qué tipo de oportunidad de negocio debemos perseguir? ¿Debemos ser conservadores o arriesgados? ¿Con base en qué medimos nuestro riesgo? ¿Cuánto es lo máximo de lo que podría disponer si quisiera invertir en una operación sin dañar el patrimonio de futuras generaciones? Nunca debemos arriesgar todo lo que tenemos. ¿Por qué? Porque en realidad, ¡no es nuestro! Sí, seguro que cuando los fundadores iniciaron su negocio hubo veces que se jugaron el todo por el todo; pero ahora no estamos en esa posición. Ellos no tenían nada que perder. Nosotros tenemos detrás el trabajo de varias generaciones. Sin embargo, esto no quiere decir que no corramos riesgos calculados. Si no arriesgamos un poco, tampoco ganaremos. Invertir el dinero ya sea en acciones, en fondos de inversión y, sobre todo, en un buen plan de pensiones suelen ser algunas de las opciones más utilizadas para perpetuar el capital. Buscar oportunidades de negocio que debido a su potencial pudieran ser revolucionarias es también una opción, aunque mucho más temeraria. No obstante, si la oportunidad es muy compleja y no logramos entender cómo funciona, es mejor no arriesgar. Si podemos determinar aspectos como el retorno de la inversión y el tiempo que tardaremos en recuperar nuestro capital al invertirlo en tal o cual empresa tendremos la capacidad para decidir si una opción vale o no la pena. Con ayuda de matemáticas simples —sumas, restas, multiplicaciones, divisiones— y una buena dosis de sentido común podremos manejar el riesgo, no evitarlo. Sin embargo, debemos estar conscientes de que así como hay veces que se gana, también hay otras que se pierde. Tenemos que ser maduros y prudentes en nuestras acciones; pero sobre todo, debemos aprender a ganar y perder. Aprender de nuestros aciertos y fracasos nos garantiza una mejor organización empresarial tanto a corto plazo como a largo plazo.


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 PUNTO

4: Contrata un buen asesor contable, un excelente abogado fiscal y un magnífico planificador de inversiones

Tener a un buen equipo de profesionales como soporte para velar por los intereses familiares y el patrimonio que administramos es como contar con una red de contención cuando realizamos malabares en el trapecio. Debemos ser capaces de asumir que no somos ni podemos ser expertos en todo. Contratar a gente mejor preparada que nosotros en áreas específicas es casi siempre un acierto. ¿Por qué? Porque ellos nos aconsejan qué podemos hacer, cuándo y cómo para maximizar nuestras utilidades. Ya sea mediante el aprovechamiento de ventajas impositivas o ayudándonos a blindar nuestro patrimonio para poder hacer frente a futuros problemas (financieros, familiares, legales, etc.) estos profesionales nos dan a ganar dinero. Es obvio que tener colaboradores buenos, serios y profesionales cuesta. Sin embargo, tener a un especialista en su campo que sepa los tejes y manejes del área, que esté al día en las disposiciones contables o legales y pueda hacer frente rápida y efectivamente a cualquier situación que se nos presente, vale su peso en oro. ¿O acaso estando en la posición de contratarlo no pagaría por tener un seguro médico de calidad? En cuestiones de profesionales es lo mismo. Nunca sabemos cuándo los necesitaremos imperiosamente, pero esperamos que cuando así sea, los mejores estén de nuestro lado. Nuestra misión como “guardianes” del patrimonio familiar es saber un poco de todo y analizar si lo que nos proponen los especialistas del área es o no lo que nos conviene; debemos ser, en una palabra, “generalistas”. Nosotros decidimos “qué y por qué”, sin embargo, el cómo y el cuándo lo proponen ellos. Y aunque a veces suene poco importante, en términos contables, legales y financieros, el orden de los factores sí altera el producto. ¡Nunca está de más pedir consejo!  PUNTO

5: Enseña a tus hijos a cuidar el dinero

¿Cómo queremos que nuestros hijos estén en posición de administrar el patrimonio familiar si no les enseñamos a hacerlo? Cuando hablamos de dinero, propiedades e inversiones familiares es muy común


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que existan secretismos y reservas, especialmente si la conversación va de padres a hijos. Algunos padres no se sienten cómodos hablando de gestión y planificación del patrimonio con los hijos. Sin embargo, no se dan cuenta de que lo único que logran es mantener cautiva “a la gallina de los huevos de oro”. Su conocimiento sobre cómo hacer crecer la riqueza es totalmente ignorado por los miembros de la siguiente generación. No estamos diciendo que los padres debieran reunir súbitamente a sus hijos y compartir con ellos la información sobre todas y cada una de sus posesiones. Lo que estamos sugiriendo es que tomen algunas cuentas de su capital y comiencen a “enseñar” a los miembros de la siguiente generación cómo manejarlas. Los padres deben preparar a sus hijos para que sean buenos herederos. Hay que hablar con ellos de “dinero” desde pequeños. Y cuando todavía no están en edad de comprender conceptos complejos, comenzar a entrenarlos con juegos, simulaciones y ejemplos básicos. De esta forma, los niños se divertirán, aprenderán y prepararán para un futuro, abriendo canales de comunicación y fomentando la interacción intrafamiliar.  PUNTO

6: Comparte y ayuda a los demás

Cuando la vida nos ha tratado bien, debemos devolver a la comunidad un poco de lo mucho que hemos recibido. Ya sea mediante el servicio, la filantropía o a través de organizaciones que estimulen el cambio social —como las fundaciones, empresas sociales, etcétera— intentemos ayudar a los demás y contribuir a que nuestra ciudad, región, estado o país sean mejores lugares para vivir. Apoyos en educación, salud, infraestructura, servicios sociales, ecológicos y sanitarios serán siempre necesarios. La finalidad de nuestra empresa familiar no es solamente la de generar dinero, sino la de trascender. Y qué mejor manera de trascender que dejando un legado no sólo a nuestros hijos, sino también a la comunidad. Decidamos dejar a las futuras generaciones un mejor mundo. Y por si la vocación de servicio no fuera suficiente, su asesor financiero y su abogado encontrarán aspectos de negocios que hacen económicamente productivas a las fundaciones, la filantropía y las ayudas a los más necesitados: ¡Desgravan impuestos!


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Perpetuar el patrimonio familiar no es cosa de uno, dos o tres días. Es un proceso largo que comienza desde que uno nace. Enseñar a la siguiente generación a administrar la riqueza de la familia de manera que pueda traspasarla luego a futuras generaciones es trabajo de todos. Por un lado, los padres deben tomar conciencia de que tienen la obligación de enseñar a sus hijos cómo “sembrar y cosechar”. ¡Debemos enseñarlos a pescar! Y, por el otro, los miembros de la siguiente generación deben responsabilizarse y cuidar “la gallina de los huevos de oro que están recibiendo”. Sólo poniendo los pies en la tierra y siendo humildes se puede tener una gallina que dé huevos de oro sin tener que subir por la gigantesca planta de habichuelas y vivir en las nubes.

Pi lares de l a sa na a d m i ni st ra c i ó n del patri mo ni o fa m i li a r La familia empresaria debe respetar la autonomía de la empresa familiar (y viceversa) y darse cuenta de que no puede intervenir a diestra y siniestra en ella. Hay reglas, estructuras y maneras de hacer las cosas profesional y organizadamente. Al final de cuentas, se busca la continuidad de ambos sistemas: el empresarial y el familiar. Y aunque ambos ámbitos se interrelacionan y se afectan mutuamente, si no existe la confianza y el compromiso por parte de los individuos que operan en cada uno de ellos, será difícil poseer metas comunes, expectativas compartidas y planes de acción alineados. Para tener un buen desempeño empresarial y una propiedad unida y responsable, es primordial que exista una sana administración del patrimonio empresarial-familiar. Solamente teniendo claro la trascendencia generacional que deseamos alcanzar, y las implicaciones que tiene para la familia, la sociedad y para nosotros mismos el legado que nos ha sido entregado, podremos planificar cómo y para qué utilizaremos los recursos familiares que nos han sido encargados “en préstamo” —sólo para administrarlos y transferirlos a las siguientes generaciones. En la figura 9-3 se observan los pilares que conforman la sana administración del patrimonio empresarial-familiar, los cuales entremezclan los ámbitos de la empresa y la familia, teniendo como base la planificación estratégica paralela, y como columna vertebral, la tras-


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Confianza Compromiso

Buen desempeño empresarial

Propiedad unida y responsable Expectativas alineadas

Sana administración del patrimonio empresarial-familiar FAMILIA Empresaria

EMPRESA Familiar Estructura de gobernanza adecuada Sistemas de incorporación y sucesión basados en la meritocracia Consejo de Administración eficiente Equipo profesional

Trascendencia Legado Hipoteca social

Estructura de gobernanza adecuada Protocolo Familiar/Acuerdos Asamblea Familiar/Comunicación Formación de miembros de la siguiente generación

Planificación estratégica paralela Empresa-Familia Figura 9-3 Continuidad empresarial-familiar.

cendencia del legado familiar y el concepto de hipoteca social —devolver un poco de lo mucho que tenemos a la comunidad. Como podemos ver, la sana administración del patrimonio comienza por saber hacia dónde queremos ir como empresa y como familia (Base: Figura 9-3: Planificación estratégica paralela empresa-familia). Teniendo esto claro, podremos organizar los mecanismos de gobernanza empresarial-familiar, formalizar acuerdos (protocolo familiar) y estructurar los sistemas de sucesión, comunicación, formación, retribución, etc., que permitirán tanto al negocio como a la familia operar eficientemente. Diseñar la estrategia de implementación, gestión y transmisión del patrimonio familiar basados en nuestras necesidades como familia y como empresa y sin dejarnos llevar por cuestiones fiscales o contables, es una responsabilidad. Conceptualizar el significado de patrimonio familiar —en todos sus aspectos y variantes— y establecer la misión explícita de mantenerlo, incrementarlo y transmitirlo a las siguientes generaciones como un legado económicofinanciero, intelectual-cultural y humano-emocional, pretendiendo con esto dejar “algo” para la posteridad —trascendencia— y contribuir al beneficio de la sociedad —hipoteca social—, es un compromiso.


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EN POCAS PALABRAS... El patrimonio familiar está compuesto no sólo por los activos económicosfinancieros que poseemos, sino también por los recursos humanos-emocionales e intelectuales-culturales que aportan cada uno de los miembros de nuestra familia. Tener claro cómo organizarlo, diseñar una estrategia de administración y transmisión, y enseñar a las siguientes generaciones a cuidarlo, protegerlo y entenderlo, estableciendo prácticas y los comportamientos responsables a seguir —y predicando con el ejemplo—, ayudará a impulsar la continuidad y supervivencia del proyecto empresarial, incrementando la riqueza de la familia (en todos los sentidos). Las bases de una sana administración del patrimonio familiar están asentadas en la planificación estratégica paralela empresarial-familiar, y tienen como eje principal la trascendencia del legado familiar y el cumplimiento de las responsabilidades que conlleva la hipoteca social inherente a nuestra propiedad privada.

ANEXO 9, CASO 1 Rancho Villarreal La familia Villarreal cuenta con un rancho ganadero compuesto por 1,540 hectáreas de tierra, llamado “Rancho Villarreal”. La empresa familiar tiene más de 25 de años de antigüedad, y fue fundada por don Santiago Villarreal. Don Santiago tuvo cinco hijos varones, tres de los cuales murieron de pequeños por enfermedades del corazón. A Juan, su hijo mayor, le detectaron esquizofrenia cuando tenía 19 años. Actualmente, Víctor, su hijo menor —en buenas condiciones de salud— es quien se encarga de apoyar en el rancho. Hace años, cuando Víctor terminó la preparatoria y tenía que irse a estudiar a la ciudad su carrera profesional, don Santiago, sintiéndose viejo, le dijo: “Hijo, quédate. Sólo tienes que saber contar cabezas de ganado, sumar, restar, multiplicar y dividir”. Víctor aceptó la propuesta de su padre y durante los últimos cinco años ha estado desempeñándose en el rancho. Don Santiago murió hace cuatro meses, y Víctor se da cuenta de que últimamente las cosas no van muy bien. No sabe con exactitud qué es lo que está fallando, pero tiene la impresión de que hay fugas de dinero en la empresa de la familia. Lamentablemente, los tratamientos de su hermano


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Juan se vuelven cada vez más caros, y conforme el tiempo pasa, requiere más y más atención personalizada. Víctor ha comenzado a evaluar la posibilidad de vender parte de sus tierras para sufragar los gastos de la enfermedad de Juan; sin embargo, sabe que tal vez si pudiera encontrar un buen administrador para el rancho —rol que jugaba su padre—, él podría encargarse del ganado —que fue lo que aprendió a hacer— y cuidar de Juan.

PreGuntas de reflexión del anex

O 9 , C a

sO

1


1 ¿Qué debería hacer Víctor?

2 ¿Cómo llegó a la situación en que se encuentra?

3 ¿Cuál ha sido el enfoque que la familia Villarreal ha seguido en torno al patrimonio?

4 ¿Se preparó a la siguiente generación para que pudiera hacerse cargo del legado familiar? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?

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5 Describe el patrimonio familiar de los Villarreal (económico-financiero, humano-emocional, intelectual-cultural).

6 Actualmente, si quisiéramos valuar de forma sencilla el patrimonio familiar de los Villarreal, ¿resultaría positivo o negativo? ¿Por qué? Explica.

anexO 9, CasO 2 ReSTaURanTe SalaZaR Y FaMilia Eduardo es hijo único de la familia Salazar. Sus padres, buscando lo mejor para él y pensando que en un futuro se encargará del negocio de la familia —restaurante—, lo han enviado —no sin esfuerzo y sacrificios— a los mejores colegios. Gracias a ello, Eduardo se codeó con grupos de la alta sociedad. Cuando Eduardo llegó a la adolescencia, comenzó a reunirse con más frecuencia con sus amigos juniors, incrementando sus gastos conforme el tiempo pasaba. Hubo incluso un momento en que su padre tuvo que suspender el envío de su mesada y cortar los créditos de sus tarjetas, ya que era imposible pagar todo lo que derrochaba. Hace un mes, el restaurante se quemó completamente. “Hubo un cortocircuito y lo primero que prendió fue la cocina”. Los gastos han sido millonarios, sobre todo considerando que por un descuido no renovaron a tiempo la póliza del seguro empresarial. El señor Salazar se encuentra ciento por ciento enfocado en sacar adelante el negocio familiar, no obstante, dadas las tensiones, últimamente se ha sentido mal por el desgaste tanto físico como emocional. Cuando el señor Salazar le pidió a Eduardo que le apoyara para sacar adelante la empresa y poder pagar todos los gastos causados por el incendio, éste respondió de forma muy negativa: “No trabajaré en esa empresa


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de tercera. No es posible que no tengamos ni para pagar los sueldos. Además, no he podido salir con mis amigos… Mi vida social se está derrumbando”… Su padre, en un impulso de ira, lo corrió de la casa y le dijo que si quería comer, trabajara… Sin embargo, no se explica qué fue lo que pasó. ¿Cómo llegó a este punto?

PreGuntas de reflexión del anex

O 9 , C a

sO

2


1 ¿Por qué reaccionó así Eduardo? ¿Qué fue lo que falló en su desarrollo?

2 ¿Qué debieron haber previsto sus padres? ¿Qué acciones debieron tomar en su momento?

3 ¿Cómo califi carías el patrimonio económico-fi nanciero, humanoemocional e intelectual-cultural de la familia Salazar?

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4 ¿Cómo aplicarías el concepto de hipoteca social en este caso? ¿Qué le dirías a Eduardo?

5 ¿Qué tipo de formación propondrías para Eduardo en caso de que regresara a su casa y se disculpara? ¿Qué tendría que hacer? Sugiere acciones concretas.


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C A P

Í

T

U

L O

10

Filantropía familiar y emprendedores sociales P A N O R A M A

G E N E R A L

D E L

C A P Í T U L O

Este capítulo cubre los siguientes temas: • Definición de filantropía en su concepto amplio • Filantropía emprendedora • La familia, la empresa familiar y la práctica de ayudar • Razones que las empresas familiares toman en consideración cuando se involucran en causas filantrópicas • Variaciones en la inclinación hacia la filantropía entre empresas • Modelo de inclinación de las empresas familiares hacia la filantropía


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Puntos clave a considerar (pregunt as de reflexión) • ¿Cómo se define filantropía? • ¿Para qué realizan actividades de filantropía las empresas familiares? • ¿Qué hace un filántropo emprendedor? • ¿Qué hace un emprendedor social? • ¿Cuál es la relación entre filántropo emprendedor y emprendedor social? • ¿Qué razones evalúan las empresas familiares cuando deciden participar en actividades sociales o involucrarse en temas y causas de filantropía? • ¿Qué determina que unas empresas familiares inviertan más que otras en cuestiones de filantropía? • Explica las interrelaciones expuestas en el Modelo de inclinación de las empresas familiares hacia la filantropía • ¿Para qué sirve la filantropía familiar?

Considerando que de cada 100 empresas familiares que comienzan a operar, solamente 30 logran pasar a manos de la segunda generación, y tan sólo cinco a la tercera, es indispensable que prestemos más atención a crear, expandir y transmitir conocimiento que permita a las familias empresarias tener un impacto positivo en la dirección, competitividad y supervivencia de sus negocios. En Latinoamérica, donde las economías emergentes están acostumbradas a pasar por vaivenes constantes, desequilibrios sociales y ciclos económico-políticos, cada vez son más visibles dos escenarios empresariales: por un lado, el resurgimiento de los negocios de familia —preservación de empresas familiares actuales y creación de nuevas micro, pequeñas y medianas empresas (integración de cadenas productivas)—, y por otro, su cierre o venta. Sólo aquellas empresas familiares que puedan reemprender, innovar y adaptarse a los cambios del mercado, así como transmitir los valores de excelencia, laboriosidad, iniciativa y austeridad a las siguientes generaciones, junto con la voluntad de servir (ya sea con tiempo, dinero o esfuerzo), podrán verse beneficiadas.


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De hecho, la verdadera ventaja de una empresa familiar no radica en su tecnología, en sus procesos o en sus finanzas, éstos son aspectos importantes, pero no determinantes. La verdadera ventaja competitiva de una empresa familiar radica en sus valores, en la armonía de la familia fundadora y en el compromiso de los miembros de la familia. Saber mantener y transmitir estos elementos a las siguientes generaciones, así como prepararlas para enfrentar ambientes competitivos dinámicos y complejos dentro de este marco “familiar”, es el reto que las familias empresarias en América Latina enfrentan hoy en día. Una manera de capitalizar los tiempos difíciles es precisamente innovando, no sólo en aspectos de la operación diaria, sino también en cuestiones de filantropía. Por lo general, pensamos que dar donativos o cheques a alguna institución es una acción “filantrópica”. Sin embargo, la filantropía en el sentido amplio de la palabra implica ayudar a otros… incluso a emprender. La filantropía no está peleada con la generación de riqueza, al contrario. Al momento de contribuir en la creación de un nuevo negocio estamos ayudando a los demás a generar trabajo y bienestar social. De hecho, todos los días se presentan oportunidades de negocio. Algunas de ellas vienen de nuestros propios familiares o amigos que se han quedado sin empleo, han visto nuevos nichos de mercado o simplemente desean independizarse. Filantropía es apoyarlos a emprender un negocio conjunto ya sea con capital, conocimiento o relaciones. La diversificación, las alianzas, los clusters y las cadenas productivas son indispensables si de sobrevivir en tiempos de retos económicos, políticos o sociales se trata, sobre todo cuando hablamos de países emergentes. La unión hace la fuerza. Y en cuestión de unión, fuerza y compromiso, las empresas familiares bien gestionadas se pintan solas.

Definición d e f i l a n t ro p í a en su conce p t o a m p li o “Filantropía” significa, basados en su origen griego philos anthropos, amor al prójimo. Dar dinero, conocimiento, consejo o su equivalente a individuos, instituciones, organizaciones —lucrativas o no—, dentro o fuera de la familia, sin esperar algo a cambio.


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La filantropía es tan antigua como las civilizaciones. De hecho, diversas tradiciones espirituales como la católica, la islámica, la judía, etc., establecen que quienes más poseen tienen la responsabilidad de dar ayuda a los que menos tienen. Tanto es así, que el acto de filantropía más analizado desde los inicios de la civilización es la caridad. En este sentido, los estudios indican que las donaciones caritativas tienden a estar dirigidas principalmente a iglesias, educación, servicios humanos y de salud, así como a la cultura, el cuidado del medio ambiente y las humanidades. No obstante, aunque la caridad es una forma de ayudar a las personas, tiende a generar dependencia, ya que no resuelve el problema social de raíz, sino que coloca “parches” que palian la situación momentáneamente. Con todo, en países donde la pobreza es extrema, más que dinero (caridad), debemos proveer maneras de salir adelante; tenemos que generar mecanismos sustentables que ayuden al crecimiento económico, social y cultural. En este capítulo interpretamos la “filantropía” en el sentido más amplio de la palabra, incluyendo un tipo de generosidad que abarca la generación de beneficio tanto para el individuo que la otorga como para la comunidad. En este sentido, la filantropía incluye también acciones que: • Fomentan el crecimiento económico del país —y con ello, el nuestro. • Proveen educación, crédito, consejo, etc., a pequeños emprendedores —que más tarde pudieran integrarse a nuestra cadena productiva (en caso de tener empresa familiar) o a nuestra red personal-familiar de contactos. • Financian micro, pequeñas y medianas empresas de otros (sociedades) o propias (co-inversiones familiares) apoyando a quienes no tienen capital a generar riqueza, trabajo, y bienestar social para la comunidad. • Ofrecen “caminos” de desarrollo (oportunidades) a emprendedores jóvenes. • Ayudan a mejorar las instituciones públicas y la infraestructura de la comunidad.


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Fi lantropí a e m pre nd e do ra y empresa fa m i li a r En los últimos años, como respuesta a la necesidad de los grupos menos favorecidos (base de la pirámide) y gracias al entusiasmo y dedicación de individuos y grupos sociales que buscan hacer del mundo un lugar más sostenible y sustentable en lo económico, político y social, ha surgido, especialmente en países emergentes, un concepto de filantropía innovador y retador: la filantropía empren dedora. Y aunque en primera instancia pudiera sonar ilógico, ya que no estamos acostumbrados a pensar en “dar a los demás” y en “emprender negocios generadores de riqueza” al mismo tiempo, la filantropía emprendedora más que moda, se está volviendo un mecanismo de desarrollo social y cultural. La filantropía emprendedora realizada por razones de autointerés, así como la que se lleva a cabo por razones altruistas, abarca la propensión a participar en la formación de empresas sociales económicamente viables con o sin fines de lucro. De hecho, este tipo de prácticas filantrópicas en países en vías de desarrollo están muy ligadas a las empresas familiares medianas, grandes y supergrandes que demuestran comportamientos en torno a “dar” con un claro impacto comunitario y social.

FILANTROPÍA ¿Qué es?

¿Qué NO es?

• Existe un amplio espectro de acciones que podrían considerarse “filantropía”.

• No es sólo “caridad”.

• Puede ser realizada por razones de autointerés.

• No son solamente acciones desinteresadas.

• Filantropía emprendedoraemprendedurismo social.

• La filantropía no está peleada con hacer negocios o generar riquezas.

Figura 10-1 Filantropía en su concepto más amplio.


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En Latinoamérica existe un gran número de empresas familiares que actúan como filántropos emprendedores, proporcionando crédito y educación a los pequeños empresarios, financiando la creación de micro, pequeñas y medianas empresas (extensiones de su propio negocio o nuevas empresas) u ofreciendo asesoramiento a jóvenes empresarios. Como vemos, al momento de dar, las familias empresarias no sólo invierten su capital económico-financiero, sino también su capital humano-emocional e intelectual-cultural. Por lo tanto, cuando hablamos de filantropía nos referimos no sólo a dar o compartir dinero, sino también a procurar conocimiento, consejo o un equivalente sin esperar algo a cambio, pero produciendo beneficios para nosotros y para otros. La filantropía no está peleada con hacer negocio, con generar riqueza. Los filántropos emprendedores actúan como “socios capitalistas” aportando dinero semilla, consejo o conocimiento para proyectos empresariales que apoyarán al mejoramiento de la sociedad, a resolver problemas sociales —como la pobreza, la ignorancia, la hambruna, la falta de oportunidades de crédito, segregación de las comunidades indígenas, etc.—. Es decir, los filántropos emprendedores apoyan económica, humana o intelectualmente a emprendedores sociales cuya misión es actuar como agentes de cambio en la comunidad en la que se desenvuelven. De esta forma, utilizando el espíritu empresarial/emprendedor y las ideas de negocio, los emprendedores sociales adoptan una misión para crear y sostener valor en la localidad, reconociendo y persiguiendo sin descanso nuevas oportunidades de negocio para servir este objetivo, y participando en un proceso de innovación continua, adaptación y aprendizaje. Es de notar que aun cuando los emprendedores sociales pueden enfrentar resistencia e incluso la desconfianza de la comunidad por querer establecer empresas que los ayuden a crecer como individuos y como grupo social —pueden ser negocios con o sin fines de lucro—, están tan convencidos de su labor (social) que muy pocas veces se dejan abatir por las limitantes de recursos disponibles. Por si esto fuera poco, es relevante mencionar que los filántropos emprendedores que generalmente los apoyan —sus benefactores—, les exigen una rendición clara de cuentas (en qué y cómo usaron el dinero) por lo que deben entregar resultados concretos de la empresa social de manera transparente y clara.


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Cuando vemos los problemas sociales con una óptica emprendedora, los verdaderos emprendedores encuentran oportunidades de negocio. Muchos negocios familiares —micro, pequeños y medianos— nacen de esta forma, y algunos son incluso amparados económicamente por filántropos emprendedores que desean apoyar al beneficio comunitario y a la creación de nuevos puestos de trabajo.

la familia, l a e m p r e s a fa m i l i a r y la prácti c a d e “ayu d a r ” La práctica de dar empieza en casa. Por lo general, la práctica de “dar” o de regresar a la sociedad un poco de lo mucho que hemos recibido, se aprende y nutre en el seno familiar. De hecho, existen estudios que establecen que una gran mayoría de las personas que realizan actividades filantrópicas es debido a la tradición familiar, al ejemplo que recibieron de sus padres, a las creencias familiares o a la participación de la familia en actividades religiosas. La transmisión de conocimiento implica aprender con el ejemplo, y en el contexto social familiar esto es inevitable. Los patrones de conducta familiares por lo regular se repiten inconscientemente. Es importante señalar que las empresas familiares reportan niveles más altos de participación en la comunidad cuando se les compara con empresas no familiares, especialmente en economías en vías de desarrollo donde los “menos favorecidos” tienen poca o nula participación económica y poder social. Lo anterior, puede deberse a sus valores familiares, tradición empresarial-familiar y visión de largo plazo, entre otras. En México, donde existen más de 45 millones de personas que viven en pobreza extrema —de una población total de aproximadamente 107 millones de habitantes—, empresas familiares como Cemex (Cementos Mexicanos), Panificadoras Bimbo, Grupo Urrea, Pinturas Osel y Conservas Herdez, entre otras, tratan de enfrentar este problema social prestando su apoyo a la creación, sostenimiento y desarrollo de micro y pequeños emprendimientos (usualmente negocios familiares que forman parte de sus cadenas productivas y/o de distribución) como medio para servir al público y colaborar con el desarrollo de la comunidad. Asimismo, aportan fondos que promueven programas educativos, ambientales y culturales.


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Uno de los muchos ejemplos que pueden servir para evidenciar el comportamiento filantrópico emprendedor es el programa Construrama, de Cemex, mediante el cual se apoya a microempresarios a establecer tiendas de materiales para la construcción. Una vez establecidas y listas para funcionar, estas tiendas se certifican e integran a la red de concesionarios de la cadena más grade de distribución de materiales para la construcción en México: Construrama. Y aunque las tiendas deben ofrecer el cemento de Cemex, son libres de vender otros productos relacionados cuyo proveedor no sea la empresa cementera. Además, a los concesionarios se les capacita continuamente, ofreciéndoles guía y consejo para poder realizar proyectos de plomería, electricidad o construcción, entre otros.

Razones que la s e m p r e s a s fa m i li a re s toman en co nsi d e ra c i ó n cu a ndo se i nvolucr a n e n c a u s a s f i l a nt r ó pi c a s Cuando nos preguntamos por qué participan las empresas familiares en causas filantrópicas, podemos obtener varias posibles respuestas: • Porque es parte de la estrategia de marketing de la empresa. • Para establecer una buena imagen entre la comunidad, con lo que obtienen poder, legitimidad, reputación, y buena voluntad, por parte de los clientes, entre otras cosas. • Porque es una manera de regresar a la sociedad un poco de lo mucho que obtienen. Por ética o altruismo, o por cumplir un “contrato social”: cuidar los intereses de otras partes involucradas, (stakeholders). • Porque los valores y el contexto familiar han influido en la manera de ser y actuar de los miembros de la familia, fomentando el apoyo a los que menos tienen y emprendiendo negocios que ayuden a mejorar la comunidad en la que viven. • Porque las dinámicas familia-empresa-sociedad tienen una relación tan estrecha que si no mejoramos la sociedad, nuestra empresa no crecerá y nuestra familia no podrá vivir en un mejor “lugar” y trascender a través de las generaciones.


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Aunque las últimas dos razones puedan sonar románticas o filosóficas, cuando se analiza la actitud filantrópica de las familias empresarias, vemos que está definitiva y significativamente relacionada con el factor “familia” —valores, cultura, tradiciones que la familia fundadora tiene—, así como con el involucramiento que los miembros de la familia tengan en el negocio. La propiedad, las creencias y la gestión familiar no sólo afectan los criterios bajo los que se toman las decisiones, sino que también tienen efectos en las políticas de ayuda que se establecen y en la actitud que se toma en torno a la filantropía. Y aun cuando el objetivo principal de la empresa debe ser producir utilidades, cuando hablamos de empresas familiares existen, aparte de las utilidades, otros intereses. Los empresarios familiares aprovechan su propio espíritu filantrópico, o el de otros, para fomentar el progreso social y el crecimiento material, ya que con esto no sólo benefician a su comunidad, región o país, sino también al contexto social en que vive y se desarrolla su propia familia. Cuando se analiza el porqué de las acciones de filantropía de las empresas familiares, los miembros de la familia reportan que generalmente participan en causas filantrópicas debido a valores familiares, tradiciones y a un deseo de sentirse útiles, de ponerse en contacto con la sociedad y de reafirmar su papel e identidad dentro del núcleo familiar. Las familias empresarias que participan en causas filantrópicas toman en cuenta por lo menos las siguientes consideraciones: 1. Devoción a la comunidad donde crecieron y una conexión sóli da con su comunidad actual. La filantropía mejora la vida de todos, pero lo más importante es que mejora la vida de los miembros de la familia. Ser parte de la comunidad y contribuir a su bienestar nos hace conscientes de que existen grupos sociales en los que estamos inmersos, con los que interactuamos y de los que en cierta forma dependemos. En pocas palabras, ponemos los pies sobre la tierra. Por lo regular, las familias empresarias son las que detectan las necesidades comunitarias más imperantes —aquellas que de ser cubiertas proporcionarán el mayor bienestar social—, y las que se involucran personalmente y hacen todo lo posible por cubrirlas. Las personas desarrollan un lazo emocional y psicoló-


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gico hacia la comunidad en la que han crecido, sintiéndola como propia (concepto de propiedad psicológica); y por eso tratan de mejorarla y beneficiarla. La filantropía (en el concepto amplio) proporciona un entorno social en el que el interés de la comunidad y el de las personas que viven en ella —por ejemplo, la familia empresaria— se relaciona de una manera muy cercana. 2. Administración de la riqueza y creación de nuevos negocios. Las familias empresarias anhelan que sus hijos sean educados para poder utilizar y administrar responsablemente su patrimonio económico-financiero, humano e intelectual. Inculcar el valor de devolver a la comunidad un poco de lo que nos ha dado y de gestionar el patrimonio familiar como si sólo fuéramos administradores temporales del mismo —considerando la hipoteca social anexa a la propiedad privada que tenemos— es una manera de educar a los miembros de las siguientes generaciones. En cierta ocasión, Bill Gates describió su propia situación de ganar un alto sueldo de una empresa rentable como la “administración” de algunos de los recursos de la sociedad, implicando con esto que la riqueza significa responsabilidad, no propiedad per se. 3. Promoción de la unidad y capacitación entre la familia. Las fundaciones o proyectos de filantropía (en el amplio sentido) no sólo promueven el bienestar social, sino también la unidad familiar. Mientras trabajamos en objetivos comunes que afectan a otros, y a nosotros mismos, nos conocemos, interactuamos y compartimos experiencias, con lo que generamos y nutrimos los lazos familiares fuertes y las emociones positivas. Los foros en los que los miembros de la familia puedan trabajar unidos y como iguales, discutiendo qué tipo de proyectos e ideas recibirán el apoyo de la familia, son un medio de enseñanza y entrenamiento para la próxima generación. Recordemos que el aprendizaje es activo, es un proceso social. Si lo vivimos, tendremos más posibilidades de entenderlo. 4. Extensión del ego e influencia familiar en la comunidad. La familia empresaria siente que al invertir en paliar las necesidades de la comunidad, no sólo estará ayudando a su mejora,


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sino que se ganará el respeto del grupo social al que pertenece, reafirmando así su situación predominante en la localidad. Por si esto fuera poco, las familias empresarias tienen el sueño compartido de que su labor trascienda el espacio y el tiempo, creando de esta forma una memoria familiar. Además de invertir en las necesidades de la comunidad, la familia también puede invertir en sus pasiones, las que puede interpretar (o percibir) como “necesidades de la comunidad”, por ejemplo, el arte y la ópera. De esta manera, un empresario familiar al que le encanta la ópera, dona a la comunidad el “Palacio de la Ópera de la localidad”, realizando una obra filantrópica que beneficia a la comunidad, pero que también satisface su deseo personal. 5. Inclusión de los miembros de la familia que tengan un interés marginal en la empresa, en los asuntos de filantropía. La familia empresaria puede involucrarse en el desarrollo de actividades filantrópicas para que los miembros de la familia que no tienen ningún interés o talento para colaborar en la empresa familiar, puedan relacionarse con ella de alguna forma, sintiéndose útiles, desarrollando sus propias pasiones (intereses) en áreas donde pueden llegar a ser más emprendedores y creativos, así como colaborar en el fortalecimiento de la identidad familiar. Muchas familias han descubierto que las causas y actividades filantrópicas refuerzan las relaciones familiares, fomentan el orgullo familiar e incluso proporcionan un sano mecanismo para que los jubilados y los miembros de la siguiente generación desarrollen sus potencialidades. 6. Fuertes creencias y convicciones religiosas. Cada tradición espiritual tiene un proverbio para recordarnos que quienes tienen más deben ayudar a las personas más desprotegidas. Al referirnos a familias empresarias, sus creencias, valores y dogmas de fe afectan sus acciones y las de su empresa. Por lo tanto, un motivo que las impulsa a poner en práctica la filantropía es el apoyo que pueden dar a los más necesitados: “Hay que ayudarlos a que se ayuden ellos mismos”. Y a pesar de que la presencia o el involucramiento familiar en el negocio no necesariamente significa una conducta responsable en el


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ámbito social, el apoyo de acciones filantrópicas o el fomento de iniciativas empresariales que influyan de forma positiva en el desarrollo social de la comunidad, el hecho de que los miembros de la familia colaboren en la empresa familiar y se sientan parte de la comunidad en la que han crecido tiene un impacto decisivo en la toma de decisiones y en el comportamiento responsable, filantrópico y social de la familia.

Modelo de incl i na ci ó n d e l a s e m pre sa s familiares h a c i a l a f i l a n t rop í a ¿Por qué estarían las empresas familiares más dispuestas a involucrarse en cuestiones de filantropía que las no familiares? Tomando en cuenta que las empresas familiares consisten en subsistemas interrelacionados —entre ellos el subsistema familiar, el subsistema de la empresa y el subsistema de gobierno y liderazgo— proponemos tres razonamientos que explican por qué los negocios familiares suelen involucrarse más en acciones de “ayudar”: 1. Las empresas familiares tienen compromisos multidimensionales, multitemporales y multigeneracionales con las comunidades en las que operan. A lo largo de su existencia, en diversas áreas y en múltiples generaciones, los miembros de la familia juegan roles diferentes en su comunidad (niños, hijos, empleados, líderes de la comunidad), por lo tanto están identificados con ella. Por el contrario, los negocios no familiares no tienen este tipo de relación, sólo tienen compromisos económicos reflejados en contratos legales. 2. Los dueños de las empresas familiares tienen razones del pasado, el presente y el futuro para realizar acciones filantrópicas: 1) sus familias recibieron, reciben o podrían recibir apoyo de la comunidad; 2) su posición empresarial se ve beneficiada por la legitimidad y el apoyo político que pudieran recibir; 3) las inversiones voluntarias que hacen mediante la caridad, o la ayuda a emprendedores para iniciar nuevos negocios (ya sea como socios capitalistas o compartiendo conocimiento y experiencia), pueden verse directamente retribuidas en forma de respeto, admiración y apoyo hacia la familia, con lo que incremen-


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tan su influencia a futuro en la comunidad. Las empresas no familiares no tienen esta visión a largo plazo, usualmente sus acciones de filantropía coinciden con el administrador en turno y con periodos de inversión cortos. 3. Las empresas familiares tienen dos fuentes de riqueza para mantener sus compromisos con la comunidad: la riqueza de la empresa y la riqueza personal de la familia. Las empresas no familiares financian sus actividades filantrópicas con la riqueza del negocio, y cuando enfrentan problemas económicos, cortan todo tipo de acción social (no hay presupuesto). Las empresas familiares, por el contrario, continúan financiando sus actividades filantrópicas con la riqueza familiar (Familia Empresaria). 4. Las empresas familiares no son un grupo homogéneo en términos de su orientación hacia la filantropía. La variación en sus actividades y el grado de involucramiento en cuestiones de filantropía puede explicarse de la siguiente manera: • Razones estructurales (tamaño de la familia, composición, dispersión geográfica, etc.). • Nivel de socialización y cohesión de la familia. • Valores del fundador/líder de la familia y la transmisión de éstos a las siguientes generaciones. • Influencia económica de la empresa familiar en su comu nidad. • Sector industrial en que se encuentra la empresa familiar. La figura 10-2 muestra nuestro Modelo de Inclinación de las Empresas Familiares hacia la Filantropía. El modelo muestra lo explicado anteriormente en torno a por qué las empresas familiares tienden más a involucrarse en acciones de filantropía (de cualquier tipo: caridad, filantropía empresarial, proyectos de emprendimiento social, etc.) que las empresas no familiares, y describe la relación existente entre 1) el tipo de compromisos creados, 2) los puntos de vista intertemporales evaluados y 3) el tipo de riqueza utilizado, así como su interacción con la familia y la participación de la empresa en la comunidad. El modelo también muestra los factores mencionados en el punto 4 que afectan las diferencias encontradas entre las empresas familiares con respecto a su comportamiento filantrópico.


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D or ad r nd de l fu po de de es ón lor isi Va nsm Tra

ini

om

Subsistema de gobierno y liderazgo

en

ico óm on ad ios ec unid oc eg nio m mi co Do en la

Subsistema familiar

od

Inclinación a la filantropía

Subsistema de la empresa

Estructura familiar Socialización y cohesión PARTICIPACIÓN EN LA COMUNIDAD Compromisos Multidimensionales Multitemporales Multigeneracionales

Enfocado al pasado Enfocado al presente Enfocado al futuro

Riqueza de la empresa y riqueza de la familia

Figura 10-2 Modelo de inclinación de las empresas familiares hacia la filantropía.

Fi lantropí a fa m i l i a r , ¡ pa r a q u é ! Realizar actividades de filantropía familiar puede servir, entre otras cosas, para: • Formar miembros de la siguiente generación. Enseñarles cómo administrar el patrimonio; cómo se realiza la recaudación de fondos; cómo, en qué y bajo cuáles criterios familiares se invierte el capital económico-financiero, humano-emocional o intelectual-cultural de la familia, etc. • Hacer conscientes a los miembros de la familia de su “posición” privilegiada en la comunidad.


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• Fomentar la comunicación y unidad entre generaciones: aun cuando se tengan diferentes edades, conceptos, sistema de valores, etc., hay un objetivo social común —por lo tanto, se debe buscar el mayor beneficio para todos. • Extender la influencia familiar en la comunidad —obtención de legitimidad y poder. • Fomentar el sentido de “reciprocidad” de la comunidad hacia la familia. • Involucrar a los miembros que no están interesados en el negocio —dejarlos seguir sus pasiones, intereses, deseos, etc., ya que aparte de disfrutar estas actividades, tendrán un mejor desempeño en su realización. • Crear una estrategia de salida del negocio familiar para el fundador o la generación al mando —durante el proceso de sucesión—. Es una forma de mantenerlos activos, ocupados y de hacerlos sentir útiles no sólo en relación con la empresa familiar, sino con la comunidad en general. • Establecer una fundación familiar —puede proveer mecanismos de integración familiar, beneficios fiscales a nivel familia, prestigio, etc. • Promover la formación de los miembros de la siguiente generación desde pequeños; es un “ensayo” de lo que podría pasar más adelante en el Consejo de Administración de la empresa familiar. • Instituir un elemento de defensa útil en momentos de crisis económica, política o social —en reciprocidad, la comunidad ayudará a la empresa familiar a salir adelante. • Detectar oportunidades de negocio —selección de proyectos sustentables a largo plazo—. La filantropía emprendedora implica crear nuevos negocios, apoyar con consejos, crédito, financiamiento, etc. • Apoyar a emprendedores sociales para que comiencen negocios con o sin fines de lucro, que enfrenten los problemas sociales que aquejan a la comunidad y a nuestra propia familia. • Generar un compromiso generacional —nos hace conscientes del concepto de hipoteca social y de la responsabilidad que tenemos como miembros de una familia empresaria.


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La filantropía familiar no tiene un número o porcentaje de inversión… Es más un mecanismo de formación e implementación de los valores familiares. Sirve para promover la comunicación y negociación entre familiares, y en muchos casos, constituye una valiosa experiencia previa a la participación en el Consejo de Administración.

EN POCAS PALABRAS... En este capítulo hemos analizado los principales motivos y condiciones que empujan a las empresas familiares a tener una mayor inclinación hacia la filantropía que las empresas no familiares. Hemos visto que la filantropía no está restringida a acciones de caridad, sino que involucra una amplia gama de acciones con múltiples motivos, incluyendo arrancar un negocio o ayudar a otros a mantener, desarrollar o crear un proyecto empresarial. De la misma forma, sugerimos que el involucramiento de la familia en la comunidad es clave para promover la filantropía familiar. En los países donde la infraestructura no está suficientemente desarrollada y los mercados tienden a favorecer a aquellos que tienen el poder, las conexiones y los recursos, existen personas con mucho talento e ideas que no poseen dinero o experiencia para hacerlas realidad. Es por esto justamente que en los mercados emergentes se vislumbra un gran potencial para las actividades empresariales sociales y para la aplicación de la filantropía emprendedora. Sin duda alguna, la creación de empresas de todos los tamaños, características y sectores, conduce al crecimiento económico. Y sea cual fuere la definición de “emprendedor social” y de “filántropo emprendedor”, ambas tendencias están surgiendo como opciones para hacer frente a las necesidades sociales que observamos diariamente.

ANEXO 10, CASO 1 Constructora Ostos-Valle El señor Ostos-Valle es parte de la tercera generación de una constructora boliviana de carácter familiar. El negocio, que ha estado en el mercado por


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86 años, ha tenido altas y bajas. Así como hubo momentos de crecimiento constante, y durante el auge de la construcción en Bolivia creció hasta 500% en sólo dos años, también hubo tiempos de crisis y casi llegó a la bancarrota. Ostos-Valle ha incorporado a sus cuatro hijos en la empresa familiar. El que menos tiempo lleva en ella cumplió cinco años el mes pasado. La segunda generación estableció los mecanismos de gobernanza familiarempresarial necesarios y realizó un protocolo o constitución familiar que se revisa año tras año. En la última junta de consejo, Ostos-Valle, de 68 años de edad, y viudo desde hace cinco, les informó a sus hijos que sentía la necesidad de ayudar a su comunidad. Esa región que no sólo lo vio nacer y crecer a él, sino que le ayudó a desarrollar la empresa de sus abuelos. Definitivamente, la sociedad le había dado mucho en los últimos años, y él deseaba ser recíproco y realizar un amplio servicio social. Cuando la constructora se vio afectada por una crisis económica, el decrecimiento de la industria y la contingencia sanitaria impuesta por el gobierno para controlar una enfermedad contagiosa, casi lo lleva a la bancarrota. “Estuvimos a punto de cerrar las puertas de nuestro negocio, pero gracias a la comunidad, la constructora pudo mantenerse, ya que nuestros trabajadores aguantaron incluso cuando no pudimos pagar sus sueldos”, comentaba el señor Ostos-Valle. Durante la junta de consejo, Ostos-Valle mencionó que le gustaría ayudar a las escuelas de la comunidad. “Quiero hacerles mejoras, que estén en un buen estado para el alumnado… Asimismo, quiero crear una escuela técnica para albañiles, pintores y maestros de obra… Les cobraremos muy poco, pero tendrán una muy buena educación… Necesitaré un socio, alguien que sepa de educación pero que no haya iniciado por falta de capital”. Daniela, su segunda hija, arquitecta de profesión, no estuvo de acuerdo. “Papá, deja esas ideas… darle a la comunidad no garantiza nada; hay que cobrarles bien… Así por lo menos tendremos alguna ganancia en la constructora”. Asimismo, Daniela mencionó que “…para eso está el gobierno, ése sí que es el responsable de cubrir las necesidades de la comunidad y la educación de los albañiles… ¿O qué mis impuestos no se utilizan para ello?... Para qué contribuyo entonces…” El resto de los hermanos, todos varones, no decían nada; no opinaban. La familia no habló del tema durante un mes… Pero en una comida de fin de semana se desató el conflicto entre padre e hija. La relación familiar comenzó a verse afectada. El señor Ostos-Valle no sabía qué hacer ahora.


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preGuntas De reFleXión Del aneX

O 1 0, ca sO

1

1 ¿Debería Ostos-Valle dejar de lado su idea de ayudar a su comunidad? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?

2 Si lo hiciera, ¿solucionaría esto el problema?

3 ¿Por qué actúa así Daniela?

4 ¿Por qué sus hermanos no dicen nada?

5 ¿Qué motivos puede tener el señor Ostos-Valle para querer apoyar a la comunidad? ¿Por qué son relevantes ahora y antes no fueron tan imperantes?

6 ¿Cómo convencerías a Daniela para aceptar? ¿Qué razones o argumentos de peso podrías darle?


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7 Explica los benefi cios económicos potenciales de apoyar a la comunidad. Analiza también los benefi cios intangibles que puede tener la familia empresaria en caso de colaborar.

8 ¿Y en caso de no apoyar? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas?

9 ¿Qué pasará si ningún miembro de la familia hace algo para arreglar la situación?

10 ¿Qué tipo de fi lantropía desea realizar Ostos-Valle? ¿Caridad? ¿Filantropía emprendedora? ¿Por qué requiere un socio?

11 ¿Qué tipo de autointerés podría tener el señor Ostos-Valle —alineado con el bienestar de la comunidad?


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ANEXO 10, CASO 2 Textiles Montes Javier Montes Xanú, un empresario latinoamericano del ramo textil, ha cumplido hoy 45 años. Luego de reflexionar mucho sobre su vida y su futuro, visualizó en el horizonte a sus dos hijos… Recordó también su niñez y las labores de contrabando que realizó su padre. Javier sabía que mucho del patrimonio que actualmente tenían había sido ganado en el mercado negro. Hubo muchas “movidas”, “lavado de dinero” e incluso “sobornos”. Su padre había muerto hacía tres meses, y él se encontraba ahora ante una disyuntiva ética que atribuía a la crisis de los cuarenta, por la que pasan muchos hombres. Realmente no se explicaba por qué se había vuelto tan puritano. Para limpiar un poco su conciencia, se le ocurrió que realizando actividades de filantropía podría ayudar a la sociedad y, hasta cierto punto, lavar la memoria de su padre… No obstante, no estaba realmente seguro de que eso fuera posible… ¿De qué serviría ayudar ahora a la comunidad si durante años detuvieron su progreso e incluso la dañaron? Montes Xanú sabía que él no tenía la culpa de las acciones que su padre había realizado; no obstante su culpabilidad surgía del hecho de que tanto él como su familia estaban disfrutando ahora del dinero y beneficios que su padre le había heredado… Y era tanto que probablemente Javier también le heredaría una parte a sus hijos…


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preGuntas De reFleXión Del aneX O

10,

ca

sO

2

1 ¿Qué debe hacer Montes Xanú? ¿Por qué?

2 Analiza y explica las implicaciones éticas que un patrimonio mal ganado pudiera tener en las siguientes generaciones.

3 ¿Por qué Montes Xanú nunca se quejó cuando su padre vivía? ¿Existía un canal de comunicación abierto?

4 ¿Qué rol juegan sus hijos en el dilema que Montes Xanú está enfrentando?

5 ¿Es posible que Montes Xanú limpie la memoria de su padre realizando acciones de fi lantropía? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?


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M Ó D U L O

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Lo mejor de la gestión familiar

C A P Í T U L O 11



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C A P

Í

T

U

L O

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Lo mejor de la gestión familiar P A N O R A M A

G E N E R A L

D E L

C A P Í T U L O

Este capítulo cubre los siguientes temas: • Cinco autoengaños en que los fundadores caen y que llevan a su empresa a desaparecer cuando ellos ya no están al frente • Cambios en el entorno y su efecto en la empresa familiar • Matriz de crecimiento y cambio generacional (CCG-1) • Decálogo del éxito en la gestión familiar: Lo que las empresas familiares mexicanas exitosas han hecho bien “Una familia empresaria no gira en torno a una empresa familiar, gira en torno al desarrollo de los miembros de la familia y a la creación y desarrollo de ése o nuevos negocios por parte de ellos, al emprendimiento y rejuvenecimiento del sueño empresarial, a la toma de decisiones consensuada sobre qué queremos hacer como familia con nuestros patrimonio y cómo vemos nuestro futuro en 50 ó 100 años”. R. N. Trevinyo-Rodríguez


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Puntos clave a considerar (pregunt as de reflexión) • ¿Por qué las empresas familiares tienen tan altos índices de mortandad de primera a segunda generación? • ¿Qué implicaciones tienen los 5 autoengaños estudiados? • ¿Qué tipos de cambios en el entorno se están dando en el siglo xxi? ¿Cómo afectan a la empresa? ¿Y a la familia? • Explica cómo funciona la matriz CCG-1 • ¿Qué es lo que las empresas familiares mexicanas exitosas han hecho bien? ¿Por qué? ¿Fue consciente o inconsciente? ¿Qué implicaciones tiene?

“Hacer crecer nuestra empresa familiar fue como jalar una carreta llena de fierros por una calle repleta de baches, y de subida... Muchas veces pensé en detenerme… Pero si me detenía las opciones no eran alentadoras: 1) la carreta se iría para atrás y me jalaría u 2) otra persona con su carreta a cuestas me pasaría. Por lo tanto, cuando las crisis venían, yo decidía mejor seguir jalando, estaba seguro de que llegaría el momento en que alcanzaría la cima, donde la calle estaría parejita y pavimentada… Así llegamos a donde estamos…Y ahora a ustedes les toca volver a jalar la carreta…”. Papá.

Mucho se ha criticado a las empresas familiares por ser desorganizadas, poco profesionales y conflictivas. “Claro, cómo no van a tener problemas si todos los parientes están ahí metidos”. También se les acusa de nepotismo y de tener una toma de decisiones centralizada. “Cómo quieren que las cosas funcionen si el dueño está siempre metiendo sus narices en todo… Todo pasa por él”. No obstante, poco nos hemos puesto a pensar en los puntos fuertes y fundamentales que hacen que la gran mayoría de las primeras 100 empresas más grandes de México estén manejadas o controladas por familias: Grupo Carso, Grupo Modelo, Grupo Bimbo, Soriana, Grupo Televisa, Grupo Xignux, Lala, Coppel, Elektra, Bachoco, entre muchas otras… ¿Qué es lo que han hecho estas empresas para (1)


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sobrevivir a sus fundadores (2) siendo administradas o controladas por familiares y (3) fomentando el crecimiento y el cambio generacional ordenado? Debemos considerar que en México 95% de las empresas existentes son de origen familiar. Usted comienza su negocio de la nada porque tiene una idea, un sueño o una gran necesidad. Generalmente, el dinero con el que cuenta no le alcanza para todo, por lo cual les propone a sus amigos y familiares que le presten capital. El banco es una opción que no está dentro de sus posibilidades… En este momento, el negocio ya tiene accionistas y la mayoría de ellos son familiares. Alrededor de 75% de las empresas cierran operaciones durante su primer año debido a problemas económicos. Si usted corre con suerte, tal vez sea parte del 25% que sigue ofreciendo sus productos y servicios. Si es así, conforme su negocio crece, va pagando a sus familiares y amigos. Y al cabo de los años, usted es el único dueño; decide qué se hace en el negocio y cómo; produce, vende y entrega. Usted es el hombre o la mujer orquesta. A medida que pasa el tiempo, se da cuenta de que necesita más gente. No obstante, no está dispuesto a ceder poder y menos a delegar. Entonces se le ocurre que alguien de su familia podría ayudarle. “Quién mejor que un familiar… Confío más en él que en cualquier otro”. Es así como se le ocurre decirle a su cónyuge, hermano o hijo que le ayude. Y es cuando las cosas se complican…

Ci nco autoe ng a ño s e n q u e los fundado r e s c a e n y q u e lle va n a su empresa a d e s a pa re c e r c u a nd o ell os ya no e stá n a l fre nt e De cada 100 negocios familiares que comienzan, sólo 30 sobreviven a su fundador. ¿Por qué? Porque los fundadores suelen caer en las trampas o, mejor dicho, autoengaños como los siguientes:  1. “Si

me muero, la empresa se acaba… la gente me busca a mí… no hay quien pueda sustituirme”

El fundador se siente genio invencible e inmortal. Dado que él ha levantado la empresa, no cree que haya alguien con su habilidad y


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pasión por el negocio para sustituirlo en el cargo. Sus hijos pueden ayudarle, pero “de eso a que estén preparados para seguir sus pasos hay una gran distancia”. Delegar es una buena palabra en teoría, pero para él eso significa dejar de ser indispensable. Lo anterior le lleva a querer estar involucrado en todo, sin que le sobre tiempo para planificar la estrategia futura de su negocio y, paralelamente, la de su familia. “Papá se la pasa apagando fuegos… es el bombero oficial de la compañía… No tiene tiempo para enseñarme… Se la pasa corrigiendo a todos menos a mí… No tengo idea de qué pasa por su cabeza”. Cuando la operación del negocio nos absorbe, analizar y evaluar qué pasará con nuestra empresa definitivamente no es una prioridad. Sentarnos a escribir e involucrar a nuestros hijos en el negocio, tampoco. Sin embargo, no hacerlo refleja no sólo nuestro temor al futuro, sino también al cambio. Estamos sembrando la semilla del fracaso de nuestra empresa familiar y no nos damos cuenta. Planificar no asegura el éxito en la empresa, ni en la familia, pero no planificar es un claro síntoma de problemas a corto, mediano y largo plazos.  2. “Si

no es hombre, y de preferencia ingeniero, no sirve…”

Actualmente, el papel de la mujer en la sociedad está cambiando. Cada vez hay más mujeres empresarias que han sabido sacar adelante negocios pequeños, medianos y grandes. La educación y la formación gerencial-directiva no son cuestión de género. A veces lo único que falta es la oportunidad. Asimismo, es importante mencionar que cada vez se rompen más estereotipos en relación con las carreras elegidas. Antes, para ser bueno se requería ser “ingeniero”… Hoy en día no es así. La educación universitaria proporciona a los alumnos una plataforma de salida para su crecimiento profesional, pero no tiene por qué determinar su futuro. La educación continua (formación gerencial y directiva) se está volviendo no un plus, sino un requisito para ser competitivo. Hay muchos empresarios que conforme pasa el tiempo se dan cuenta de que el liderazgo femenino y la carrera elegida no están peleados con el negocio familiar. Darles oportunidad a sus hijas y a sus hijos no ingenieros ha sido un factor clave para su crecimiento.


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No obstante, también es cierto que dada la tradición y el conservadurismo mexicano, aún existen muchos fundadores con la idea de que “para poder manejar mi empresa, se necesita un hombre… y si se puede que mi hijo sea ingeniero, mejor”. La pregunta clave es: ¿Qué tanto quiere usted a su empresa y a sus hijos como para elegir al más capacitado independientemente de su género o carrera? Sólo aquel que logre hacer que la empresa sea negocio y que la familia esté unida, podrá impulsar la supervivencia del proyecto familiar-empresarial a través de generaciones. La diferencia no radica en el género o en la carrera elegida, sino en la visión a futuro que de la familia y la empresa se tenga, así como en las habilidades, aptitudes, actitudes e ilusiones que se posean.  3. “Mi

empresa sólo tiene 10 empleados… La planificación de la sucesión es para empresas grandes… Mis hijos terminarán trabajando fuera de aquí”

¿Y si no? ¿Y si les interesa? Déjelos decidir libremente y esté preparado. El tamaño de la empresa no determina la planificación a nivel empresarial-familiar. Si deseamos trascender a través del tiempo, debemos delinear el camino, abrirlo y pavimentarlo. Evitemos conflictos familiares. Establezcamos las reglas que habrán de seguirse. Pensar que los hijos no trabajarán en el negocio abre la posibilidad de contratar externos para puestos directivos o de vender la empresa en caso de así desearlo. Comunique sus ideas, contrástelas con las de su familia, escuche activamente y tolere nuevas ideas. “Yo no necesito ponerme a escribir qué quiero… Yo sé qué quiero…”. El problema es que su familia a veces no lo sabe y viceversa: usted no sabe lo que su familia desea. ¡Pregúnteles! ¿Tenemos intereses comunes en este negocio? ¿Deseamos que esta empresa familiar permanezca activa a través del tiempo? ¿Consideramos este negocio un legado familiar? ¿Nos gusta? A veces, los intereses de la familia van en una dirección y los de la empresa en otro… Cuando no existe la comunicación familiar necesaria para darnos cuenta de esto, se van creando expectativas ya sea por el lado del fundador, por el de la empresa o por el de la familia, que en el peor de los casos conllevan a conflictos, rupturas familiares o a la venta de


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los negocios que con tanto trabajo, esfuerzo y sacrificio levantaron los fundadores y sus cónyuges. Tener claro qué queremos como familia, qué queremos como empresa y qué es lo que quiere el fundador allanará el camino a seguir para la toma de decisiones acertadas en relación con nuestro futuro como familia empresaria.  4. “Para

qué me preocupo antes de tiempo… De hecho nunca me había puesto a pensar en si quería o no que trascendiera mi negocio”

El hecho de que no lo vea, no quiere decir que no lo prevea. No le deje problemas a su familia. Reflexione sobre el porqué fundó su empresa familiar y decida qué quiere hacer con ella. Es su prerrogativa, usted levantó ese negocio y es su derecho y obligación decidir qué quiere hacer con él. Lo que usted resuelva marcará no sólo el rumbo de la empresa, sino el de las siguientes generaciones. Si usted les proporciona una opción de trabajo válida, tendrá que establecer las condiciones para acceder a ella. Si no, es importante que fundamente su decisión. Si usted no sabe a dónde va, cualquier camino le conducirá a algún lado… Este fin de trayecto puede no ser el que usted anhele. Establezca las pautas de acción, los caminos a seguir y las trayectorias que habrán de recorrerse. Si no lo hace, el mercado decidirá por usted… Y seguramente no le gustarán los resultados. El hecho de que usted reflexione sobre qué hará le permitirá organizar la estructura del negocio para que los potenciales sucesores familiares, o no familiares, tengan cabida. No sólo basta con querer, hay que caber. Las empresas familiares que crecen van adaptando su estructura, ya que con el paso del tiempo el tamaño de la familia va en aumento y la propiedad de la empresa es compartida. No es lo mismo ser único dueño y fundador, que uno de los tres hijos (equipo de hermanos) que posee 33% de las acciones de la empresa familiar. Obviamente, conforme más compleja es la estructura del negocio, más planes de trabajo y reglas se requieren. Estas reglas suelen estar plasmadas en el protocolo o constitución familiar, el cual es un buen recurso para


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evitar conflictos y promover las transiciones ordenadas de generación en generación, fomentando así la armonía familiar.  5. “No

tienen que saber… ¡para qué!”

La información es poder, y el miedo a perder el control puede llevar a muchos fundadores a no querer compartir información con su familia. La incertidumbre por parte de los miembros de la siguiente generación, así como de proveedores, clientes, empleados, etc., puede llevar a la empresa a una situación complicada. Comentarios como: “Y espérate a que su hijo comience a opinar” o “No sé quién se encargará de este negocio cuando el viejo muera… De sus hijos no se hace uno…”, pueden entorpecer la operación diaria del negocio. Decisiones importantes pueden quedar en espera hasta que el riesgo y la incertidumbre sobre el futuro del negocio y la familia se despejen. Por otro lado, también es cierto que los miembros de la siguiente generación que laboran en el negocio comienzan a entrar en cierta paranoia si las cosas no están claras. “¿Qué pasará cuando papá/mamá no esté? ¿Querrán mis hermanos trabajar también aquí? ¿Cómo les digo que no son buenos para este tipo de negocio? ¿Me demandarán para obtener su parte? ¿Se dividirá la empresa familiar? ¿Cómo será nuestra relación?”. De la misma forma, a nivel personal y profesional, el no ver un plan de carrera determinado y saber si sus aspiraciones podrán ser cubiertas o no algún día causa frustración y desinterés. La motivación, la pasión y el entusiasmo pueden perderse si no existe comunicación de metas, objetivos y fines. “Después de haber trabajado para el negocio de papá por 10 años, no veo claro… No sé qué va a pasar. Mis necesidades familiares van creciendo —ya tengo cuatro hijos— y aunque mi sueldo también incrementa, quiero saber si algún día llegaré a ser dueño de algo… Quiero saber si podré heredarles una parte de este negocio a mis hijos o no”. Como dice el refrán, cuentas claras, amistades largas… No esperemos hasta el día que fallezcamos para que nuestros hijos sepan qué haremos con nuestro patrimonio. Podemos hacer lo que deseemos con él —repartir o no repartir, vender, regalar, donar al asilo de ancianos, no dejarle nada a la siguiente generación—, pero entre más pronto lo sepan, más justicia en el proceso y menos problemas de expectativas y frustraciones habrá.


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Cambi os en e l e nt o rno y su e fe c t o en la empre s a fa m i l i a r De las 30 empresas que sobreviven a la primera generación, sólo cinco logran sobrevivir a la segunda. Es lamentable ver empresas con 50 o 60 años de antigüedad perderse en meses debido a conflictos entre hermanos. Cuando mejor van las cosas, los hermanos logran una buena venta; no obstante, los tratos que obtienen generalmente son desfavorables. Por si esto no fuera suficiente, el ambiente competitivo que vivimos cambia drásticamente a cada instante, empujando a los negocios hacia la profesionalización, la organización y la adaptación. Ya no basta con hacer las cosas bien, ahora debemos hacerlas de la manera más eficiente, promoviendo el trabajo en equipo, la lealtad, el compromiso, la buena organización, la innovación y el aprendizaje. No se puede querer algo que no se conoce, por lo tanto, quienes trabajan en nuestra empresa deben aprender sobre ella, pertenecer a ella. Sólo así conseguiremos encarar los retos de la globalización y la incertidumbre que este proceso de internacionalización conlleva. De hecho, es precisamente como consecuencia de estas dinámicas del mercado que el pensamiento estratégico —el a dónde vamos y cómo llegaremos— se hace cada vez más importante. Si el fundador y sus hijos siguen “apagando incendios”, no tendrán tiempo de fortalecer la estructura del negocio ni de planificar su crecimiento. Analizar a nuestros competidores, las necesidades de nuestros clientes y los mercados en que estamos inmersos, ayuda a identificar nuestras propias ventajas competitivas, y es el principio que nos permitirá seguir vivos, creciendo sostenidamente, en el mercado actual. Un empresario comentaba hace poco “cambiaré cuando el mercado me empuje a hacerlo”. Mi respuesta fue: “El mercado no da tregua”. No debemos esperar a tener la necesidad de cambio o adaptación, tenemos que ser proactivos en este proceso y tratar de incorporar tecnologías que nos ayuden a ser más eficaces y eficientes. El entorno también nos empuja a ser más flexibles y rápidos no sólo en nuestros procesos de producción, sino también en nuestros procesos de toma de decisiones. Ahora, la participación activa de todos nuestros colaboradores (familiares y no familiares) es imprescindible. Lograr una visión compartida y clara de lo que queremos, así como establecer los roles que cada quien juega en el negocio y cómo estos roles se relacionan con los diferentes órganos de gobierno en


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la empresa familiar, permite a los involucrados saber cuáles son sus derechos y obligaciones, al igual que sus facultades y limitaciones. El crecimiento y el cambio generacional deben planificarse y acompañarse de los órganos de gobierno —en la empresa y en la familia— requeridos para que la empresa funcione con o sin el dueño al frente. El verdadero logro de un fundador es que su negocio familiar se transmita a las siguientes generaciones en las mejores condiciones, sin necesidad de atar a sus hijos a la operación diaria. No necesitamos bomberos, necesitamos estrategas que hagan crecer el patrimonio familiar —el cual suele diluirse a través del tiempo. La figura 11-1 muestra algunos de los temas tratados en torno al crecimiento y el cambio generacional. El enfoque es precisamente en

Crecimiento y cambio generacional Primera Transición (Padres-Hijos)

Complejidad en el Ambiente

2

Más Competitivos

• Adaptación —Cambios drásticos • Innovación —Productos/nuevos mercados • Planificación del Crecimiento • Formación requerida a nivel Empresa y Familia • Organizar la estructura organizacional (funcional)

Competitivo

• Planificar para saber a dónde queremos llegar • Marcar el rumbo a seguir y comunicarlo • Empresa de trabajo familiar —definir si queremos trascender a través de generaciones o vender • Establecer la estructura organizacional Fundador Propiedad Única

4 • Adaptación e innovación necesaria • Reglas de entrada y salida requeridas —protocolos • Potencial de conflicto— Formación requerida a nivel Empresa y Familia • Estructuras de gobierno a nivel familia y empresa

• Establecer qué pasará con las siguientes generaciones • Reformulación del rumbo • Cambio de estructuras organizacionales —fomentar el crecimiento • Formar nuevas generaciones en valores e historia familiar • Hipoteca social 1

3 Hermanos —Propiedad Diluida

Complejidad en la Empresa Familiar Figura 11-1 Matriz de crecimiento y cambio generacional.


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la primera transición —de padres a hijos/fundador-sucesor—, ya que es en este periodo cuando “mueren” más empresas. En la matriz de Crecimiento y Cambio Generacional-Primera transición (CCG-1) podemos observar cómo la complejidad del ambiente y la de la empresa familiar son dos realidades que se superponen y evolucionan unidas. El proceso de dirección estratégica está destinado a conseguir que la empresa familiar evolucione ordenadamente, adecuando la estructura de la organización de acuerdo con las necesidades del mercado. Por otro lado, la evolución de la familia impone en el negocio complejidades específicas relacionadas con el número de personas de la familia que laboran y toman decisiones en el negocio, así como su consecuente impacto a nivel de la propiedad (dilución). El cuadrante 1 (Ambiente competitivo/Fundador-Propiedad única) es en el que por lo general comienzan todas las empresas familiares. De hecho, por eso la curva superpuesta sobre la matriz inicia ahí. La curva que inicia en la esquina inferior izquierda (cuadrante 1) representa el ciclo de vida del negocio en la primera generación. La empresa familiar nace, crece, se desarrolla, decrece y si no renueva, muere. El fundador se encarga de que el negocio crezca y se desarrolle. Durante esta etapa, y dado que estamos lidiando con un ambiente competitivo, es importante planificar hacia dónde queremos llegar, comunicando a nuestros colaboradores y familiares nuestro sueño. Generalmente, los negocios en esta etapa son empresas de trabajo familiar —es decir, la familia está involucrada en la operación del negocio (el fundador, la esposa y los hijos trabajan hombro con hombro para sacarlo adelante)—. Es en esta etapa del ciclo de vida de la empresa y de la familia cuando el fundador se tiene que preguntar: ¿En realidad deseo que mi empresa sea familiar? Una empresa es considerada familiar principalmente por su vocación de continuidad. Si desea que su negocio perviva a través del tiempo y de generaciones, si desea dejar un legado a sus hijos y nietos, entonces es claro que quiere que su negocio sea considerado una empresa familiar. Si lo que desea es simplemente que su negocio sea un medio de subsistencia, mediante el cual usted y su familia puedan vivir con comodidad y no le preocupa trascender, entonces usted es un emprendedor con un negocio.


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Lo que usted decida determinará los pasos futuros que dará. Si desea tener una empresa familiar, usted comenzará tanto a establecer la estructura empresarial necesaria como a formar a sus potenciales sucesores. Si no, posiblemente comience a buscar un buen comprador (a futuro) para su compañía. El negocio de un emprendedor se acaba cuando éste muere, la empresa familiar sobrevive mientras la familia se mantenga unida y comprometida con el sueño del fundador. El cuadrante 2 (Ambiente más competitivo/Fundador-Propiedad única) muestra el proceso de crecimiento que la empresa familiar debe llevar a cabo conforme el mercado la empuja a ser mejor —de hecho, es precisamente en este momento cuando el negocio alcanza su cenit, sus mejores años—. Por lo general, en esta etapa los hijos del fundador comienzan su proceso de inducción a la empresa, colaborando de tiempo parcial o total en las operaciones. Para hacer frente al mercado y a los cambios que se están dando (por ejemplo, la internacionalización de las economías) la empresa familiar innova, ampliando sus productos o servicios. En el cuadrante 2, la formación a nivel empresarial-familiar es vital. Establecer cómo trabajar con familiares, bajo qué reglas, en qué circunstancias, cómo lidiar con el conflicto intrafamiliar de manera que no afecte a la operación del negocio, así como el tipo de estructura que la organización requiere para manejar la complejidad son sólo algunos de los puntos que deben discutirse, negociarse y acordarse. La comunicación se vuelve el aliado más preciado en el proceso de crecimiento (en la empresa y la familia). Es justo en este momento, cuando el fundador está vivo y activo, cuando se debe comenzar a planificar la sucesión. Empezar a redactar un protocolo o constitución familiar se vuelve una tarea obligada. El cuadrante 2 es el más difícil y determinante en la transición entre la primera y la segunda generaciones. Preguntarse “¿Qué pasará cuando yo no esté?”, y tratar de responder lo más objetivamente posible esta interrogante es una necesidad y un compromiso con su familia. No deje problemas. No potencie conflictos familiares que puedan afectar a su negocio, pero sobre todo, a su familia. Determinar quiénes y bajo qué condiciones podrán laborar en el negocio familiar y cómo se distribuirá el patrimonio es su deber, su obligación. Sólo así se podrán crear los mecanismos de gobierno


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necesarios para planificar el crecimiento y el cambio generacional. Si no lo hace, la empresa entrará en un proceso de decrecimiento y decadencia. Estará entregando a sus hijos una empresa en fase terminal. Analice la curva del cuadrante 1 y vea cómo al final va en picada. Cuando el fundador toma conciencia de la necesidad de planificar a nivel empresa y familia, y actúa en consecuencia, su negocio suele pasar por dos procesos de adaptación y crecimiento, el del cuadrante 3 y el del cuadrante 4 (estabilidad, cambio y crecimiento sostenible). El cuadrante 3 (Ambiente competitivo/Hermanos-Propiedad diluida) se da justo cuando los hijos toman la batuta del negocio. La curva que comienza en la parte superior del cuadrante 1 representa el ciclo de vida de la siguiente generación en el negocio familiar. Como podemos ver, comienza cuando los hijos empiezan a colaborar en el negocio de la familia, preparándose para futuros cargos y responsabilidades. Es tarea de esta siguiente generación renovar y reinventar la empresa. Precisamente por esto la segunda curva (siguiente generación) comienza donde decrece la primera, dando origen a un nuevo ciclo de vida en la empresa y en la familia. En el cuadrante 3, los hijos —que ahora se hacen cargo del negocio familiar— deben establecer qué pasará con las siguientes generaciones. Recordemos que la complejidad en la misma empresa familiar se ha incrementado ya que ahora la propiedad está diluida. Los acuerdos son necesarios; el potencial de conflicto es mayor. Generar un compromiso por parte de los hermanos y de las siguientes generaciones (primos) es indispensable. Formar a todos los miembros de la familia en los valores de la empresa y de la familia (cultura, tradiciones, creencias), así como establecer estructuras de gobierno activas a nivel empresarial-familiar, es preciso en esta fase. Un punto relevante es transmitir el concepto de hipoteca social. Hacerles ver que el patrimonio que poseen no es de ellos, sino de toda la familia —pasado, presente y futuro—. La empresa familiar no es de quienes estén al frente de ella o de quienes posean sus acciones. La empresa familiar es de la familia. Nosotros somos administradores de la riqueza de la familia, no dueños de ella. Deberemos pasar a las siguientes generaciones con creces lo que hemos recibido del fundador. Finalmente, en el cuadrante 4 (Ambiente más competitivo/Hermanos-Propiedad diluida), la tercera generación inicia su proceso de entrada. Aquí, la innovación y la adaptación son necesarias. Después


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de haber pasado por un periodo relativamente estable, se requieren transformaciones que permitan a la empresa tener ciclos de crecimiento sostenido. Pasamos de una estructura funcional a una divisional. Es muy probable que dadas las estructuras de gobierno establecidas, la familia tenga puestos clave en el negocio, dejando la operación diaria y manteniéndose sólo a nivel de dirección. Conforme más familia, menos miembros en la operación. Se trata de conservar la paz, la armonía y la unidad familiar. Las reuniones familiares son cada vez más importantes, y el consejo de familia —órgano de gobierno familiar que resuelve cuestiones que se presentan entre la familia y la empresa—, indispensable. Como podemos ver, los procesos de crecimiento y cambio generacional de primera a segunda generaciones tienden a determinar la continuidad (o muerte) de nuestra empresa familiar. Cuando los fundadores se resisten a planificar su retiro y a establecer reglas claras para su sucesión, las empresas enfrentan reiteradamente largos procesos de agonía en los cuales las relaciones familiares se van deteriorando. El fundador termina “liquidando” su empresa, recolectando los frutos sembrados en el camino. Pero entonces, ¿qué deben hacer los empresarios familiares para que sus empresas trasciendan? ¿Qué han hecho las empresas familiares mexicanas exitosas? ¿Qué puedo hacer para que mi negocio familiar sobreviva cuando yo no esté? A lo largo de este libro hemos dado ya algunas soluciones; no obstante, a continuación indicaremos diez estrategias que pueden ayudarle a lograr este objetivo. Estas estrategias fueron utilizadas por algunas de las empresas más grandes de México, las cuales en estos momentos están siendo administradas o controladas por familias empresarias.

Decál ogo d el é x i t o en la gesti ón fa m i l i a r 1. Sus fundadores decidieron en algún momento durante su vida que deseaban que sus empresas trascendieran a través de las generaciones y lo comunicaron a sus familias. Obviamente, este proceso de reflexión no sucedió de un día para otro. Se requiere tiempo, paciencia, perspectiva, humildad


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y un liderazgo visionario para poder hacer a un lado el día a día (operación) y darse a la tarea de fijar el rumbo estratégico del negocio y de la familia. La disposición a ceder el poder y a hacer a un lado el orgullo y el ego para ver más allá de nuestros intereses, es un ejercicio de respeto, disciplina y sencillez. Saber que el destino de toda nuestra familia recae sobre las decisiones que tomemos “hoy” nos obliga a tratar de ser más justos y objetivos al formar nuestros juicios. Adicionalmente, es fundamental tomar conciencia de que el hecho de que nuestros hijos no estén interesados en seguir nuestro sueño no significa que tengamos que renunciar a él. Los administradores profesionales suelen ser una buena solución mientras detectamos a algún miembro de futuras generaciones al que le interese nuestro ideal (por ejemplo, nietos, bisnietos, etc.). 2. Sus fundadores y sus hijos se formaron en los ámbitos de la empresa y la familia, y adquirieron conciencia de la necesidad de transmitir sus conocimientos a las siguientes generaciones, así como de la importancia de compartir valores, tradiciones y creencias familiares con ellos. Esto fue fundamental para que los miembros de la familia que hoy están al frente del negocio utilicen de manera adecuada el patrimonio familiar, contribuyendo activamente al gobierno de la empresa y mostrando un alto compromiso con el futuro de la misma. “Ayudar a los más jóvenes es un honor y una obligación para los miembros de la familia con más experiencia”. Es importante mencionar que el hecho de que los miembros de la siguiente generación no estén interesados en laborar en el negocio familiar no tiene por qué afectar sus oportunidades de formación educativa. Al contrario, los fundadores y miembros de la familia tienen la obligación de educar a los miembros de la siguiente generación para que sean accionistas responsables y activos. Tarde o temprano, estén o no colaborando en la empresa familiar, los miembros de la siguiente generación tendrán que leer un estado de resultados o un balance. Saber qué están leyendo y conocer los aspectos económicos de la empresa ayudará a que puedan tomar mejores decisiones. ¿Cómo van a pedir resultados de la gestión si no saben los indicadores de medición?


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3. Sus fundadores formaron a sus hijos e hijas por igual, dándoles las mismas oportunidades y dejándoles elegir libremente sus carreras y el desarrollo profesional que deseaban seguir. Nunca se les obligó a ser parte de la empresa familiar. Sólo aquellos que tenían la motivación, la pasión y el deseo de colaborar en el negocio fueron considerados para el proceso. Esto se ha permeado a las generaciones subsecuentes, fomentando la responsabilidad y la proactividad de los accionistas familiares actuales. Es importante mencionar que estas familias han establecido métodos de formación dentro de la empresa que permiten a las siguientes generaciones darse cuenta tempranamente si les gusta o no el negocio. Quienes deciden hacer carrera en la empresa pasan por diversos entrenamientos y se les establece un plan de vida y carrera único (cada miembro de la familia es diferente). Un aspecto relevante en este punto es el de la libertad de los miembros de la familia. Poseer la “libertad” de elegir no significa hacer simplemente lo que uno desea, sino tener la posibilidad de escoger las cadenas que de ahora en adelante nos atarán a nuestro destino. La libertad de elección conlleva a la responsabilidad de la acción. Cada miembro de la familia tiene la opción de elegir qué desea hacer, pero al decidir qué camino seguirá también elige paralelamente los sacrificios, trabajos y compromisos que tendrá. 4. Sus fundadores se dieron a la tarea de promover el espíritu emprendedor y los valores familiares en los miembros de las siguientes generaciones. Aquellos a los que no les interesaba el negocio base fueron apoyados para crear nuevos negocios a partir de la empresa familiar. Es necesario aclarar que los miembros de la siguiente generación aprenden por dos vías: la casa y la escuela. En ambas se da una combinación de formación e información. No obstante, la información sin formación no sirve para nada. Vale muy poco saber mucho si no tenemos bien cimentados valores como la ética, el respeto, la honestidad, la solidaridad familiar, etc. La mayoría de las veces las decisiones empresariales más importantes tienen mucho más que ver con nuestros valores familiares que con el potencial económico del negocio. Decidir en


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qué negocio invertiremos o qué tipo de empresa nueva formaremos o financiaremos a partir de la empresa familiar está en función de la alineación que esa empresa tenga con los valores de la familia. Las integraciones hacia atrás, hacia adelante y múltiples diversificaciones de productos y servicios que se han alcanzado en las empresas familiares más grandes de México siguen la lógica de los valores de la familia. “No entramos en un negocio si no estamos seguros de que va en línea con nuestros valores. El potencial económico es importante, pero la coherencia entre lo que decimos y hacemos lo es más, sobre todo si la decisión es a nivel familiar”. Por otro lado, hay que destacar también que los miembros de estas familias empresarias han impulsado la innovación, la colaboración familiar y el crecimiento sostenido como parte de los planes educativos y formativos de los miembros de las siguientes generaciones, estimulando la capacidad de estos jóvenes para asumir riesgos empresariales “controlados” y la toma de decisiones acertadas. 5. Sus fundadores fomentaron la excelencia, laboriosidad, iniciativa, sencillez y austeridad como valores principales en los miembros de las siguientes generaciones. Todos deben saber lo que cuesta ganarse el pan. Todos deben saber cómo cuidar el patrimonio. Y, sobre todo, los miembros de la familia deben estar conscientes de que su labor consiste en transmitir a las siguientes generaciones un legado más grande que el que han recibido. El concepto de “hipoteca social” ha sido una constante: los miembros de la siguiente generación están convencidos de que más que dueños o amos, son solamente administradores de los bienes recibidos por sus predecesores, y que han de ser en un futuro propiedad de las siguientes generaciones. Conocer el valor económico de la empresa familiar, así como los riesgos y oportunidades que ésta entraña, ayudará a que los accionistas presentes y futuros puedan decidir sobre su participación en el negocio. Obviamente, se recomienda que la información esté al alcance de todos, pero también se requiere que los miembros de la familia sean discretos. Esto último es especialmente difícil con


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los miembros más jóvenes de la siguiente generación, sobre todo cuando no se han promovido valores como la sencillez y la austeridad. 6. Sus fundadores y las siguientes generaciones planificaron el crecimiento a nivel empresarial-familiar, organizando la estructura de la compañía para que pudiera hacer frente al crecimiento de la familia. En un momento determinado decidieron conjuntamente si deseaban ser una empresa de trabajo familiar, de dirección familiar, de gobierno familiar o de inversiones y emprendimientos. A partir de esta decisión desarrollaron los mecanismos indispensables para la sucesión, formando órganos de gobierno que los ayudaran a dirigir tanto el negocio como la familia. Es importante mencionar que fueron muy claros en relación con los roles de cada uno de los miembros de la familia. “En la casa soy tu padre, en el negocio, tu jefe”. De la misma forma, se establecieron mecanismos de “libertad”, como los fondos de microliquidez, que permitían a los miembros de la familia salir del negocio en caso de que lo desearan (venta de acciones). 7. Sus fundadores y las siguientes generaciones se dieron conscientemente a la tarea de no caer en las siguientes trampas o autoengaños: a) “Si me muero, la empresa se acaba… la gente me busca a mí… No hay quien pueda sustituirme”. b) “Si no es hombre, y de preferencia ingeniero, no sirve…”. c) “Mi empresa sólo tiene 10 empleados… la planificación de la sucesión es para empresas grandes… Mis hijos terminarán trabajando fuera de aquí”. d) “Para qué me preocupo antes de tiempo… De hecho, nunca me había puesto a pensar en si quería o no que trascendiera mi negocio”. e) “No tienen que saber… ¡para qué!” Estas familias empresarias no sólo se han formado, sino que siguen actualizando sus conocimientos en torno a las empresas familiares y el manejo de conflictos intergeneracionales. Tener suficiente información y formación es necesario. Saber que no somos inmunes a estos autoengaños y que


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debemos estar monitoreando nuestros comportamientos continuamente nos ayuda a ser mejores empresarios, padres e hijos. 8. Sus fundadores y los miembros de la familia repartieron equitativamente, no de manera igualitaria, los derechos accionariales. Se trata de promover la justicia familiar y la comunicación. “Cada quien recibe de acuerdo con lo que ha contribuido”. Cuando las reparticiones se hacen con base en el cariño, se suele sembrar la semilla del conflicto familiar futuro. Si deseamos que nuestra empresa sobreviva a través del tiempo debemos fomentar la concentración del patrimonio, no su dilución. Entre más accionistas haya en la empresa, más difícil será llegar a un consenso. Entre más difícil sea llegar a un consenso, más potencial de conflicto. Y entre más potencial de conflicto, más probabilidad de fragmentación a nivel empresa y familia. El establecimiento de foros de comunicación abierta donde se discutan temas de la empresa y la familia, así como nuevas visiones y perspectivas en torno al manejo del patrimonio, es tarea de todos los miembros (predecesores, generaciones al mando, siguientes generaciones). Estar abierto a escuchar lo que otros piensan sobre el funcionamiento de nuestro negocio —aunque no sea lo que deseamos oír— y explorar posibles vías de desarrollo y crecimiento institucional propuestas por otros miembros de la familia, son tan sólo dos acciones (de las muchas que existen) que manifiestan nuestra disponibilidad de escuchar activamente a los demás. Lo anterior es sumamente importante cuando estamos tratando de involucrar a miembros jóvenes de las siguientes generaciones, ya que de esto dependerá que su interés por el negocio se avive o se apague. Cuando se tiene la oportunidad de contribuir en el desarrollo y fortalecimiento de un proyecto empresarial, uno adopta ese proyecto como suyo, convirtiéndolo entonces en parte de la propia identidad y comprometiéndose con su destino. Si logramos que las siguientes generaciones participen en la construcción del proyecto familiar-empresarial, habrá más posibilidades de que se interesen en él e intervengan positivamente en su progreso.


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Cuando no se tiene la oportunidad de compartir y discutir ideas no sabemos realmente lo que nuestra familia opina, cayendo en la desinformación, el desinterés y el desacuerdo. “Yo pensaba que mis hermanos querían permanecer en la empresa, pero después de nuestra pelea me di cuenta de que no era así. De haberlo sabido antes, nos hubiéramos ahorrado muchos disgustos”. 9. Las familias empresarias que han logrado transmitir sus negocios de una generación a otra se dieron cuenta de que no sólo necesitaban adaptarse al ambiente en que vivían, sino fomentar las transiciones ordenadas (planificación de la sucesión). Lo anterior lo hicieron mediante el desarrollo de constituciones familiares (protocolos familiares) en donde se establecieron los acuerdos alcanzados, se comunicaron los deseos y sueños compartidos entre generaciones y se dejó todo por escrito. Obviamente, estas constituciones familiares no están escritas con tinta indeleble, al contrario, se revisan continuamente para adaptarlas a las complejidades tanto de la familia como del ambiente empresarial. Es significativo señalar que las bases que rigen estas constituciones familiares (protocolos/acuerdos familiares) son la unidad, el compromiso, la libertad, el conocimiento, la confianza y el amor. Sólo habiendo unidad familiar hay posibilidad de impulsar la continuidad de la empresa. Indiscutiblemente, la unidad familiar está ligada en forma evidente al compromiso. Para poder tomar las mejores decisiones, así como para actuar de la forma más adecuada que permita a la familia alcanzar los objetivos empresariales que se ha planteado, se requiere no sólo unidad, sino también compromiso. Aunado a estas dos fortalezas (unidad y compromiso) tenemos la libertad de elección, que sin duda está íntimamente relacionada con el conocimiento que se tiene de las cosas y el amor que se profesa por ellas, así como con la confianza en otros miembros de la familia. Para decidir libremente y aceptar las consecuencias de nuestros actos es necesario conocer aquello sobre lo que se


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decide. Para conocer algo, hay que quererlo, hay que amarlo. Tener la preparación profesional y la información suficiente para saber qué es acertado y qué no, así como esforzarse por conocer el proyecto empresarial en el que se participa, son signos de amor por el negocio. Confiar en los miembros de la familia y velar por su bienestar y por el sueño empresarial conjunto, son signos de amor por la familia. Son precisamente estos conceptos los que conforman la composición de una constitución familiar (protocolo/acuerdo), ya que éste es un documento voluntario (libertad) mediante el cual se establecen reglas de acción y comportamientos (compromiso), cuya finalidad es conseguir que la unidad y la confianza familiares se mantengan a través del tiempo y las generaciones. Sus contenidos son un medio para que los miembros de la familia conozcan y quieran su empresa familiar, así como para que constantemente renueven y fortalezcan sus lazos con los miembros de la familia (pasado, presente y futuro). 10. Sus fundadores y las siguientes generaciones fomentaron la pasión por el negocio, el orgullo familiar y una filosofía empresarial distintiva. Fomentar la ilusión por el negocio, el trabajo y la dedicación, así como el orgullo de pertenecer a una familia empresaria y de tener una empresa familiar es trabajo tanto del predecesor como de los demás miembros de la familia. Debemos inculcar el deseo de saber, de conocer y de querer el proyecto empresarial. Sólo si involucramos a los miembros de las siguientes generaciones desde pequeños podremos fomentar su pasión por la empresa. Comentar con ellos los pros y contras del negocio, así como transferir el orgullo familiar y el sueño compartido que se tiene no sólo ayudará a que los jóvenes conozcan y quieran más el negocio, sino que les despertará el deseo de cuidarlo y apoyarlo. Al final de cuentas, ese negocio representa el orgullo y nombre de la familia, es la identidad que los mantiene unidos y comprometidos con el futuro común. Dejarles saber cuál es nuestra filosofía empresaria, cuáles son nuestros valores y cómo se reflejan éstos en nuestras actitudes y acciones les


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dará una guía de comportamiento clara. Sólo así podrán vivir la filosofía empresarial familiar y predicar con el ejemplo. Cada empresa tiene una filosofía empresarial distintiva basada en la cultura y los valores de la familia fundadora. Transmitir esta filosofía empresarial a todos los miembros de la familia y a los miembros no familiares que laboran en la empresa es un deber y una obligación. Las empresas familiares son como son, precisamente porque detrás de cada una de ellas está una familia diferente. Una familia que tiene virtudes y defectos, tradiciones y tabúes, maneras de hacer las cosas y jerarquías establecidas. Todo esto conforma la identidad de ese núcleo social, y también se refleja en el negocio. Quienes deseen colaborar en la empresa deberán comprender los negocios en que ésta se desarrolla, saber dirigirla de acuerdo con los valores de la familia y alcanzar un compromiso personal con la organización. Sus decisiones y comportamientos deberán estar alineados con la filosofía empresarial familiar, ya que éstos determinarán el crecimiento o retroceso del negocio. Hacer que todos estén conscientes de cuáles son nuestras prioridades y de qué caminos deben tomarse hará que la organización logre autodirigirse. Recordemos que la empresa debe funcionar con o sin nosotros, por lo tanto, es indispensable entrenar a los familiares y no familiares en las políticas de acción y filosofía empresarial-familiar. Por otro lado, cuando levantamos un negocio desde abajo y lo transmitimos a futuras generaciones, debemos inculcarles a estas generaciones el amor y el orgullo que representa pertenecer a la familia fundadora. Asimismo, debemos hacer ver a los jóvenes que la empresa familiar es no sólo un medio de subsistencia para la familia, sino el motor económico de la sociedad. De ella dependen directa o indirectamente muchas otras familias. Hacerles ver a estas siguientes generaciones que tienen un compromiso con la sociedad y con la familia, las hará estar más orgullosas de colaborar y participar en este proyecto empresarial. Cuando sabemos las implicaciones y consecuencias de nuestros actos, entendemos lo relevante de nuestras acciones


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más insignificantes. Como propone el efecto mariposa, el aleteo de una mariposa en Asia puede generar un huracán en América. Comprenderlo y entenderlo hará que reflexionemos sobre nuestro futuro y sobre el de nuestra familia, y que valoremos más nuestra empresa. Cada familia es única, y cada empresa familiar, diferente. Planifique el futuro de la suya e involucre a su familia en el proceso. Los valores y los lazos familiares, el apoyo mutuo, las relaciones ganarganar y un sueño compartido común son el pegamento emocional que se necesita para que su empresa familiar sobreviva a través de generaciones. Comience ahora y no deje que su negocio sea parte de las estadísticas que apuntan que 70% de las empresas familiares desaparecen cuando muere su fundador. Nunca es pronto para comenzar a planificar el futuro. Recuerde: entre más pronto empiece, más posibilidades tiene de que el legado familiar alcance la continuidad y el éxito. La supervivencia del negocio, junto con la unidad y armonía de su familia, estarán determinadas por las decisiones que tome “hoy”.

EN POCAS PALABRAS... Las empresas familiares exitosas han realizado procesos de organización y planificación estratégica paralela empresa-familia que les han ayudado a fomentar en los miembros de la familia no sólo la unión, el compromiso y el amor, sino también la pasión por el negocio, el orgullo familiar y una filosofía familiar-empresarial distintiva. Es importante aclarar que estas familias empresarias han logrado conscientemente evitar caer en los autoengaños más comunes, adecuándose a su entorno y manejando las complejidades empresa-familia-ambiente. Cada familia y cada empresa familiar poseen un sello distintivo: sus valores, cultura y lazos familiares. Sólo si logramos apoyarnos como familia en este sello distintivo podremos capitalizar nuestras experiencias y tradiciones familiares-empresariales, haciendo que nuestro legado trascienda a través del tiempo, el espacio y las generaciones.


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ANEXO 11, CASO 1 Grupo Chapa, empresa familiar trascendente El origen del Grupo Chapa se remonta al 15 de febrero de 1923, cuando abrió sus puertas al público una pequeña tienda de abarrotes en el cruce de las calles Colegio Civil y General Treviño, en el centro de la ciudad de Monterrey. “El Gallo, abarrotes en general”, fue fundado por don José A. Chapa González con un capital de 2,500 pesos, proporcionado por su hermano Ricardo. Dos años más tarde, en 1925, se le unió su hermano Andrés, y en 1928 se integró de tiempo completo su hermano Ricardo, dando con esto origen a la sociedad “Chapa Hermanos” y a la diversificación de sus actividades comerciales. Con el tiempo, la familia Chapa incursionó en diferentes negocios y giros comerciales. Neumáticos, autopartes, ropa, calzado, medicinas, abarrotes, etc. Para 1959, gracias a la tenacidad de los tres hermanos y la de sus hijos, que ya trabajaban en el negocio, así como a la colaboración eficiente de sus empleados, el capital de la familia se incrementó. El Grupo Chapa, a través de los años y gracias a la dedicación, al trabajo y a un constante esfuerzo de la primera, segunda y tercera generaciones, ha logrado consolidarse ampliamente en el mercado. Sin duda, don Alejandro Chapa Salazar y sus primos demostraron que más que un negocio familiar, la familia Chapa es una familia empresaria. Actualmente, Grupo Chapa es presidido por Luis Chapa González, miembro de la tercera generación de una familia de empresarios regiomontanos con alta visión y vocación emprendedora. Es importante mencionar que en este momento alrededor de 50 miembros de la cuarta generación se encuentran en un proceso de inducción al negocio familiar. Este proceso, con duración de tres años, servirá para que los jóvenes vayan familiarizándose con las actividades del grupo y para que aquellos que se interesen en colaborar en la empresa familiar puedan integrarse en un futuro.


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preguntas de refLexión deL anex

o 1 1, Ca so

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Entorno al caso 1 ¿Cuáles han sido los factores clave de éxito del Grupo Chapa? 2 ¿Cómo han impactado en su desarrollo los cambios económicos, políticos y so ciales? ¿Qué retos han enfrentado? ¿Cómo los han superado? 3 ¿Qué podemos esperar del Grupo Chapa en un futuro? 4 Si fueras consultor, ¿qué recomendaciones les harías? ¿Por qué?

Entorno al capítulo integrador de este libro 5 ¿Qué lecciones podemos aprender acerca del funcionamiento de estas empresas familiares exitosas? (Sección Decálogo del Éxito en la Gestión Familiar) 6 ¿Estamos hablando de empresas familiares o de familias empresarias? ¿Por qué? 7 ¿Cuáles son los retos que se pueden observar? ¿Cómo los han superado? 8 ¿Qué ventajas o desventajas a nivel familiar podemos observar en estas empresas?


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Epílogo Las empresas familiares representan el tejido económico no sólo de México, sino del mundo. En Iberoamérica la proporción de empresas familiares existentes ronda entre 80% (por ejemplo, Argentina, Chile y Uruguay) y 95% (como en México y Brasil). Por otro lado, se estima que en Estados Unidos 80% de las empresas existentes son gestionadas o controladas por familias, mientras en el continente europeo la proporción promedio ronda el 75%. En Oceanía, India y Asia la relación es alrededor de 70%, 80% y 90%, respectivamente. Las empresas familiares realizan una contribución determinante al Pro ducto Nacional Bruto (PNB) de los países donde se encuentran ubicadas, y constituyen fuentes significativas de empleo y autoempleo. Reportes de su contribución indican que aproximadamente 40 a 45% del PNB de Cana dá y Estados Unidos proviene de negocios familiares, con una proporción mayor en Europa (35 a 65%), Iberoamérica (60 a 80%) y Asia (65 a 82%). Aunado a lo anterior, debemos mencionar que las empresas familia res poseen una visión a largo plazo que garantiza, en cierto sentido, su permanencia, proporcionando cierta estabilidad y crecimiento sostenido a la economía del país en que se encuentran. Esto es más que necesario en los países de América Latina, ya que a lo largo de generaciones nos hemos visto expuestos a vaivenes económicos, políticos y sociales. El estar inmiscuida en una empresa familiar, el haber trabajado con varias de ellas, y el contar con la guía y el apoyo de personalidades en el área de los negocios familiares me dan la certeza para decir que el estu dio de la empresa familiar en el contexto latinoamericano es significativo y necesario en estos momentos por tres razones fundamentales: 1. Porque la empresa familiar es la realidad que mueve nuestras eco nomías emergentes. Tan sólo en México, las empresas familiares generan 78% de los puestos de trabajo existentes. Ya sean micro, pequeñas, medianas o grandes, las empresas familiares sostienen y empujan el desarrollo de la economía latinoamericana en el mundo. 2. Porque dados los cambios demográficos, la mitad de las empre sas familiares existentes en América Latina están enfrentando la transición generacional, con el consecuente riesgo de desaparecer.

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Empresas familiares

Recordemos que 70 de cada 100 empresas no sobreviven la pri mera transición; lo cual podría significar la pérdida de valor para la sociedad, un alza en el desempleo y una disminución en la actividad económica. 3. Porque si queremos enfrentar los retos actuales y futuros —com plejidad de mercado y globalización—, tenemos que estar prepa rados; y para ello necesitamos formación, información y acciones. La única manera de comenzar con este proceso es precisamente discutiendo, analizando y conociendo el funcionamiento a nivel le gal, contable, impositivo y familiar (entre otros) de las empresas familiares en el contexto latino. Sólo así podremos sensibilizarnos ante la situación que vivimos y pedir ayuda en caso de requerirla. Planificar y organizar el crecimiento y el cambio generacional es tarea de toda la familia, en especial cuando las complejidades del mercado nos empujan a “correr” continuamente. En este libro hemos querido dar una panorámica de los tipos de com plejidades que enfrentan las empresas familiares desde la visión latino americana. Nos hemos percatado de que aunque cada familia y empresa familiar es diferente, existen puntos de coincidencia en relación con su es tructura, organización y planificación futura que debemos tomar en cuenta. Asimismo, nos hemos sensibilizado con el hecho de que la empresa fami liar tiene como propia la coincidencia de dos realidades que se superponen y evolucionan unidas: la familia y el negocio. En este proceso de crecimiento y evolución paralelo es necesario que la familia completa participe. La unidad y el compromiso son claves para alcanzar el éxito. Realizar un protocolo o una constitución familiar no sirve de nada cuando la creación del documento se hace de forma unila teral. Lo importante en estos procesos es el involucramiento de todos los miembros de la familia. Es un requisito indispensable establecer si deseamos ser una empresa de trabajo, de dirección, de gobierno familiar o de inversiones e iniciativas. Ponernos de acuerdo es otro requisito. A partir de aquí, las estructuras or ganizacionales, las reglas del juego y la visión a futuro serán más fáciles de definir. Y entre más pronto comencemos el proceso, mejor. La postergación y el miedo a comunicarnos sólo empeoran las cosas, sembrando la semilla de potenciales conflictos en un futuro. Debemos tomar el toro por los cuer nos y enfrentar la realidad, sólo así estaremos preparados para competir a nivel empresarial y para continuar unidos como familia empresaria. ¿Y tú, ya empezaste?

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Índice analítico 5 C’s, 237, 243 beneficios, 243 cadencia, 238 comprensión, 238 comunicación, 238 confianza, 238 conocimiento, 238 Acciones, 277 Accionistas pasivos, 325 responsables, 327 asamblea de, 280 Actitudes, 69 Activos intangibles, 327 tangibles, 327 Acuerdos, 216 Administración, 255, 257 Consejo de, 283 Altruismo familiar, 230 Aprendiz, 156 Aprendizaje individual, 162 Armonía, 214 Asamblea de accionistas, 280 familiar, 306 Asesor, 350 Consejo, 284 Autoengaños, 383, 385 Buen maestro, 186 Cadencia, 238 CAFE, 155, 173, 174

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CAPA, (Consejo de Administración Profesional y Activo) 303 Capital económico-financiero, 335, 340 humano-emocional, 335, 338 intelectual-cultural, 335, 339 CCG-1, 392 Ciclo de vida, 210 familiar, 211 Cohesión 143 Comités, 300 de apoyo, 315 Compadrazgo, 127 Compensación salarial, 226 Complejidad en la empresa familiar, 391 Comportamiento social, 73 Comprensión, 238 Compromiso, 214 Comunicación, 42, 238, 260 Conexiones familiares, 146 Confianza, 238 Conflicto, 25 Cono de luz, 83 Conocimiento, 155, 238 idiosincrático, 155 transmisión del, 157 Consejero derechos, 290 externo, 294 obligaciones, 290, 292 PIE, 301 Consejero Empresarial-Familiar, 296, 297

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Empresas familiares

Código del, 296, 298 Consejeros Profesionales Independientes Externos, 296 Consejo asesor, 284, 288 de Administración, 255, 283 de familia, 313 Constitución familiar, 216, 318 Cónyuge, 222 Crecimiento y cambio generacional- Primera transición, 392 Crisis de liderazgo, 211 estructural, 211 estructural de propiedad, 211 Cultura latinoamericana, 127 organizacional, 259 Curvas empresariales, 210 Decisiones, 327 Derechos del consejero, 290 Dinámicas familiares, 70, 86 Dirección, 224 Directivos no familiares, 37 Directores no familiares, 199 EDUCATE, 155, 180 Egoísta, maestro, 188 Einstein, 69 Emociones, 15, 155 Emprendedor social, 360 negocio de un, 3 Emprendedores intergeneracionales, 199 Empresa, 14 familiar, 3, 10 familiar, complejidad, 391


Empresarial, sueño, 274 Entorno, 383 Espaciamiento, 69 Estrategia, 327 Expolíticos, 262 Externos, profesionales, 286 Familia, 14, 142 empresaria, 7, 10, 226 extendida, 262 nuclear, 262 unidad, 308 Familiar, asamblea, 306 Familiar-empresarial, relación, 312 Fideicomisos, 335 Filantropía, 359 Filántropo emprendedor, 360 Formación, 25 continua, 208 Foros de comunicación, 305 Generaciones, 310 Género, 69, 71 Gestión familiar, 383 Gobernantes, propietarios, 264 Gobernanza, 279 corporativa, 255 Gobierno, 255, 257, 279 Guardián de la riqueza, 242 Hermanos menores, 79 Hijos menores, 80 Igualdad, 260 Inversores, propietarios, 264 Lazos familiares, 15, 155 Leyes de Newton, 17 Libertad, 47, 87

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Liderazgo, crisis, 211 Los de en medio, 79 Machismo, 127, 135 Maestro buen maestro, 186 egoísta, 188 función, 155, 183 prudente, 187 trascendente, 189 Marianismo, 136 Matrimonial, régimen, 309 Matriz de transmisión del conocimiento idiosincrático en las empresas familiares, 171 Mentor, 156 Miembros de la familia, 327 Miembros de la siguiente generación (MSG), 100, 180 Mitos de la sucesión, 199, 217 Modelo de inclinación de las empresas familiares hacia la filantropía, 360 Modelo de Transmisión de Conocimiento Activo para Familias Empresarias (CAFE), 173-174 MSG (Miembros de la siguiente generación), 100 formación, 101 Negocio de un emprendedor, 3 venta del, 244 Nepotismo, 130 Número, 69, 71 Obligaciones del consejero, 290 Oficina familiar, 316


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Operativos, propietarios, 264 Operativos-gobernantes (mixtos), propietarios, 264 Orden de nacimiento, 69, 72 Hermanos menores, 79 Hijos menores, 80 Los de en medio, 79 Primogénito, 78 Segundo hijo, 79 Orden del día, 310 Órganos de gobernanza empresariales, 327 familiares, 327 Parientes políticos, 134, 262 Pasivos o limitantes familiares, 234 Patrimonio familiar, 335 PEPA (Propiedad Empresarial Psicológico-Afectiva), 266, 267 Perspectivas, 38 Planificación de la sucesión, 203, 387 estratégica, 25 Presidente del Consejo, 301 Primogénito, 78 Profesionales externos, 286 Profesionalización, 255, 285 Propiedad, 14, 62, 224, 255, 257 empresarial, 255 legal, 255, 273 Propiedad Empresarial PsicológicoAfectiva (PEPA), 266, 267 Propietarios gobernantes, 264 inversores, 264 operativos, 264 operativos-gobernantes (mixtos), 264 responsables, 255, 265

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Protocolo, 216 familiar, 318, 319 o constitución familiar, 255 Prudente, maestro, 187 Ramas familiares, 310 Redes familiares, 144 Régimen matrimonial, 309 Reinvención, 226 Religión, 127, 139 Renovación del negocio, 226 Retribución salarial, 199 Rivalidad entre hermanos, 84 Roles, 37 Segundo hijo, 79 Sistemas, 3, 11 Sucesión ejecutiva, 225


Sucesión, 24, 199 planificación, 203 Sueño empresarial, 274 Tradición, 166 Tradiciones, 155 familiares, 127, 167 Transmisión del conocimiento, 157 Transparencia, 261 Trascendente, maestro, 189 Unidad, 214 Unidad de la familia, 308 Valores familiares, 259 Venta del negocio, 244 Vocación, 213

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