Elementos Para Su Gestión

Frigerio, G., Poggi, M. y Tiramonti, G. Las instituciones educativas. Cara y ceca. Troquel, Buenos Aires, 1992

ELEMENTOS PARA SU GESTIÓN Capítulo I Tiempo para un saber y un hacer en las escuelas. (Frigerio, G. y Poggi, M.) Un saber sobre las escuelas. Cada miembro de nosotros directivos, docentes, etc., tiene un “saber” acerca de las instituciones escolares. Ese saber parcial organiza nuestras representaciones acerca de lo escolar, es decir la óptica con que miramos las instituciones educativas. Percepciones personales, intuiciones y marcos de referencia nutren nuestra lectura parcial de la cotidianeidad escolar. A partir de esta lectura, tomamos decisiones, organizamos nuestras actividades y prácticas pedagógicas basándonos en ese saber. La agenda: un o rganizador d e la la cotidianeidad.

La agenda es el elemento clave de la gestión institucional. Puede entenderse como una memoria de nuestra gestión y constituye un analizador institucional y de nuestras prácticas. La agenda puede ser leída como una fuente de datos para cada uno de nosotros en la búsqueda de un saber acerca de nuestras instituciones y acerca de nuestro desempeño de ellas. Alg un as categ orías para analizar el analizador analizador : las dim ensi on es del cam po ins tituc ion al, al al tipo y el c arácter d e las tareas.

Campo es el conjunto de elementos coexistentes e interactuantes en un momento

dado.

Es

dinámico,

se

reestructura

y

modifica

permanentemente. 1


Dentro de un campo se diferencian distintas subestructuras que se denominan dimensiones. Se distinguen cuatro dimensiones: a) Dimensión organizacional: es el conjunto de aspectos estructurales que toman cuerpo en cada establecimiento educativo determinando un estilo de funcionamiento. Dentro de esta dimensión se consideran los aspectos relativos a la estructura formal (distribución de tareas y división del trabajo, organigrama, uso del tiempo, etc.) y los relativos a la estructura informal (modo en que los actores institucionales encarnan las estructuras formales). b) Dimensión administrativa: se refiere a las cuestiones de gobierno. Un administrador es un planificador de estrategias para lo cual deberá considerar los recursos humanos y financieros y los tiempos disponibles. c) Dimensión pedagógico-didáctica: hace referencia a las actividades que definen la institución educativa, diferenciándola de otras instituciones sociales. Su eje fundamental lo constituyen los vínculos que los actores construyen con el conocimiento y los modelos didácticos. Dimensión comunitaria: se refiere al conjunto de actividades que promueven

la participación de los diferentes actores en la toma de decisiones y en las actividades del establecimiento y de representantes del ámbito en el que está inserto el mismo.

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Capítulo II La dimensión organizacional: el equipo de conducción del establecimiento escolar. (Frigerio, G. y Poggi, M.) Composición e interacciones del equipo de conducción del establecimiento escolar. El director y el vicedirector conforman un equipo, el cual puede estar previsto en el organigrama, pero además conforman una “unidad funcional” que supone una diferenciación de tareas y funciones como

así también de responsabilidades. Desde el punto de vista de la normativa, en algunas se discriminan ambos roles asignado al director la mayor responsabilidad en las dimensiones organizacional y administrativa, y al vicedirector la responsabilidad en los aspectos pedagógico. La dimensión comunitaria no es habitualmente atribuida a ninguno de los roles de conducción. El director debe constituirse en el coordinador general de la institución, y debe ocuparse y ser responsable por las cuatro dimensiones del campo. El vicedirector podría seguir ocupándose principalmente de la dimensión pedagógico-didáctica. Si realmente constituyen una unidad funcional deberían diferenciar las tareas y responsabilidades en relación con las trayectorias personales, los saberes pedagógicos y disciplinarios específicos, su historia en la institución y otros aspectos que hacen a los temas o áreas en las que uno y otro es experto. 3


Un encuadre organizador del trabajo supone que el director y el vicedirector, luego de inventariar los distintos saberes, establecen acuerdos sobre las tareas de uno y otro, los grados de responsabilidad de cada uno, posibles delegaciones de tareas y determinación de la responsabilidad en el control de las mismas. Este acuerdo debe ser evaluado y reformulado luego de un período determinado. Algunas func iones del equipo de cond ucción.

Son funciones del equipo: la toma de decisiones, la delegación de tareas, la conducción de equipos de trabajo, la conducción de la negociación y la supervisión. La toma de decision es.

Para comprender la complejidad del proceso de toma de decisiones es importante reconsiderar el poder de elegir, y otros factores intervinientes que “complican” la tarea de elegir como los sistemas de valores

individuales, organizacionales y sociales; las informaciones necesarias pero en ocasiones parciales; los efectos previsibles de cada decisión, etc. El problema que se le presenta a cada decidor es el de la racionalidad, porque interjuegan diferentes racionalidades: la del decisor y la del sistema sobre el que se toma la decisión. De allí que se habla de mo delo de racionalidad limitada. Estos modelos se caracterizan por que las decisiones racionales delineadas por todo decisor, se hallan permanentemente enmarcadas por limitaciones que condicionan esos criterios de racionalidad. Los tip os de decisión.

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Se reconocen tres tipos de decisiones: las estratégicas, las de gestión y las operacionales. Las decisiones estratégicas se caracterizan por el impacto que producen en las funciones sustantivas y en las finalidades de cada establecimiento. Las decisiones de gestión hacen a la organización y a la estructuración de las acciones de la institución. Constituyen el modo de concretar en la acción las decisiones estratégicas sin perder la visión de la unidad del proyecto. Las decisiones operacionales se toman cotidianamente y están constituidas por el cúmulo de decisiones que orientan las actividades de otros actores El pro ceso decisio nal.

En la toma de decisiones, en el marco de un modelo de racionalidad limitada se reconocen seis etapas: 1) Determinación del problema. 2) Análisis de la situación. 3) Definición de los objetivos y criterios de cada proceso decisional. 4) Estudio de las soluciones alternativas. 5) Elección de una de las alternativas. 6) Evaluación de la elección. Delegación de tareas.

Es la transferencia planificada de autoridad y responsabilidad a otros, para que ejecuten el trabajo dentro de lo límites establecidos de común acuerdo. Se pueden delegar funciones y autoridad, pero la responsabilidad nunca puede ser delegada totalmente. 5


La delegación puede ser concebida como un proceso en el que se reconocen tres fases: 1) Asignación de tareas y atribución de poder. 2) Creación de obligaciones. 3) Sistema de control y evaluación. L a c o n d u c c i ó n d e e q u i p o s d e t r a b aj o .

Algunos requisitos a tomar en cuenta:

Por parte del directivo es altamente deseable: _ La capacidad para liderar el equipo. _ La capacidad para resolver problemas. _ La capacidad para coordinar. _ La habilidad para producir comunicaciones claras. _ La habilidad para el manejo de las relaciones interpersonales. _ La capacidad para efectuar un seguimiento y evaluación de la tarea. Por parte de los integrantes del equipo de trabajo: _ La habilidad para el desempeño autónomo. _ La capacidad para la escucha y el comportamiento solidario. _ El compromiso con la tarea. _ Los conocimientos técnicos para la realización de las tareas solicitadas. _ La capacidad para resolver problemas. _ La capacidad de autoevaluación.

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Tanto la conformación de un equipo como los logros que éste pueda desarrollar se favorecen con reuniones periódicas y formales. Las reuniones pueden ser: De información descendente: en las que se transmite información desde

quien conduce la reunión hacia el auditorio. De información ascendente: en las que se trata de recoger información

proveniente del grupo. De resolución de problemas: en las que se buscan distintas alternativas

a una situación problemática, mediante la utilización de procesos lógicos e inventivos. Mixtas: en las que hay momentos destinados a cada una de las

anteriores. A continuación se presenta un ejemplo: Guía para la preparación y la conducción de reuniones.

Preparación de la r eunión:

Algunos aspectos importantes a considerar son: _ Clarificación del encuadre, el cual comprende la definición de: • Los objetivos de la reunión. • Las técnicas que se prevé utilizar en función de los objetivos

(exposición, trabajo en pequeños grupos, torbellino de ideas, análisis de casos, etc.) • El tiempo disponible para la reunión en su totalidad para cada una de

las actividades planificadas. 7


_ Composición del grupo: • El número de participantes. • Las características de los mismos, es decir si tienen algún

conocimiento previo sobre las cuestiones a trabajar, si poseen experiencia en el trabajo en pequeños grupos, la capacidad para interactuar, grado de interés en los temas a tratar. En función de estos aspectos se deben ajustar las actividades, los espacios y los tiempos disponibles. Algunas cuestiones puntuales deben ocupar especialmente la atención de quien conduce la reunión, ya que pueden producir dificultades en el transcurso de la misma, aunque no necesariamente en todas las ocasiones: • La presencia de distintos niveles jerárquicos. • La diferencia muy marcada en los niveles de información de los

participantes. _ Presentación de los temas o cuestiones a tratar: Esta presentación debería realizarse antes de la reunión en la medida de las posibilidades. Es importante: • Proporcionar el objetivo de la reunión y los datos fundamentales. • Incitar a la búsqueda de alternativas previamente a la reunión, en el

caso de que se trate de una reunión de resolución de problemas. Esta presentación facilita una reflexión previa de los participantes y evita malentendidos acerca de la convocatoria. _ Organización material. Se refiere a la organización del espacio físico disponible para la reunión. Éste debe facilitar el trabajo que se va a realizar. Para ello es necesario 8


prever las técnicas que se utilizarán en función del espacio y el modo en que los participantes se ubicarán. b) Con duc ción de la reun ión:

El coordinador de la reunión deberá: _ Presentar a los participantes o invitar a que ellos mismos se presenten, en el caso de que no se conozcan entre sí. _ Presentarse a sí mismo y las funciones que desempeñará en el transcurso de la reunión. _ Explicitar el encuadre (objetivos, momentos y técnicas previstas, tiempos disponibles, modos de evaluación) _ Conducir o animar las distintas actividades programadas, con la suficiente flexibilidad como para adecuarlas al desarrollo de la reunión. _ Realizar un cierre de la reunión: éste puede constar de una síntesis y/o evaluación de la misma, centrada en la tarea y el funcionamiento del grupo en relación a ésta. Cond ucc ión de la nego ciación.

La negociación es un término que se vincula con la concertación y el consenso. Existen dos estilos de negociación: Competitivo: se caracteriza por aquello que se denomina “el juego de suma cero”.

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Ello significa haberse comprometido con la tesis de que en todas situaciones solo se dan dos situaciones; ganar o perder. Un modo de pasar de este estilo a otro es a través de la negociación. Conducir la negociación como directivo implica modificar la situación, transformando el estilo competitivo en una cooperativo, lo cual incluye poseer recursos técnicos para poder realizarlo. Cooperativo: en él no hay disputa por vencer al otro sino obtener

beneficios aceptables para las diferentes partes. Para que el modelo cooperativo sea posible, es necesario que estén presentes las siguientes condiciones. El compromiso de cada una de las partes, la confianza mutua y el conocimiento relativo de la otra parte. Los siete elementos para organizar y conducir toda negociación son: 1) Preparar la negociación. 2) Evitar respuestas simétricas “en escalada” (reacciones en cadena)

3) Efectuar una evaluación y examen crítico de las propias actitudes. 4) Generar alternativas creativas para que puedan aparecer nuevas opciones o posibilidades. 5) Separar, en forma momentánea, el proceso decisorio del creativo y dedicar algunos encuentros de trabajo para que surjan ideas u opcion es alternativas. 6) Realizar recapitulaciones y evaluaciones parciales para verificar la comprensión de las partes comprometidas. 7) Conocer las ventajas de la negociación individual y en equipo. La función de supervis ar.

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Las funciones de supervisar están incluidas con matices en el equipo de conducción de cada establecimiento. En ella de destacan dos aspectos: la evaluación y el asesoramiento o ayuda profesional. La acción de supervisión supone un proceso, constituido por cinco etapas: 1) Período preparativo o reunión previa. 2) Período de observación. 3) Período de análisis crítica de interpretación de lo observado. 4) Período de retroalimentación (intercambio con el observado) 5) Evaluación de la supervisión e sí misma.

Capítulo III La dimensión pedagógico didáctica. (Frigerio, G. y Poggi, M.) Acerca de las prácticas pedagógicas y de la transposición didáctica. La conducción debe trabajar sobre el currículum prescripto (propuesta oficial formalizada en un diseño curricular) y el currículum real (currículum en acción) En éste último debe indagar y construir un saber acerca del triángulo didáctico (conocimiento, docente y alumno) La observación como dispositivo de trabajo y procedimiento esp 4ecífic o d e los eq u ip os de con ducción.

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La observación requiere el cumplimiento de un dispositivo de cinco etapas: 1) La preparación de la entrada al territorio: esta fase incluye la negociación de la entrada al territorio y la confección de instrumentos para la recolección de la información acerca de lo observado. Los aspectos a observar hacen referencia a: relación del docente con el contenido, organización de la clase, modalidad vincular favorecida por el docente y selección y utilización de textos y recursos. 2) La entrada al territorio. 3) Las reglas que se observarán durante la “estadía” en el territorio: para

que la información que se obtenga sea rigurosa es preciso a “secuencias” (temáticas conceptuales). Ello permite a cada docente un

desarrollo completo de su propuesta de trabajo. 4) La salida y de aspectos: debe tener consideraciones generales acompañadas de algunos comentarios y de aspectos valiosos que se hayan observado y que serán devueltas al docente El trabajo institucional después del pasaje por el territorio: esta etapa consiste en transformar la información recogida en un insumo para el trabajo institucional. La devolución debe efectuarse en un registro pedagógico en el que se incluyan propuestas alternativas sobre aspectos en los que es necesario introducir cambios. Acerca d e la evaluación.

Es el proceso de recolección de información necesaria y el análisis que permite construir un saber acerca del establecimiento, diseñar estrategias y tomar decisiones. 12


Los equipos de conducción deben efectuar la evaluación de los logros de los alumnos, lo que permite cumplir con la función de acreditación y certificación. También debe efectuarse la evaluación de los alumnos como indicador de la calidad de las prácticas docentes. Ello permite redefinir, consolidar o modificar las mismas.

Capítulo IV La dimensión comunitaria. (Frigerio, G., Poggi, M. y Tiramonti, G.) Cuestiones generales

Por su carácter favorecedor u obstaculizador, hay dos cuestiones que se imponen al abordar la articulación entre escuela y comunidad: el carácter abierto o cerrado de las organizaciones y el tratamiento de la participación. ¿In s titu c ión c er rad a o ab ier ta?

En cuanto al primer aspecto, si la escuela para preservarse de las transformaciones del medio se convierte en una fortaleza amurallada quedará expuesta al desprestigio e irá vaciándose aún cuando siga asistiendo la población a sus edificios materiales. En cambio cada institución excesivamente permeable, estará expuesta a perder su especificidad, diluirse sus características y confundirse con otras instituciones, en cuyo caso, al igual que la anterior perderá significación social.

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Para poder organizar un vínculo de intercambio, evitar la alineación de la educación y preservar su especificidad es preciso destacar que el compromiso social de la escuela debe efectivizarse en la calidad del servicio que presta. Procurar una mejor educación es el núcleo de la responsabilidad de la escuela. En cuanto al segundo aspecto, la participación, es el conjunto de actividades mediante las cuales los individuos se hacen presentes y ejercen influencia en ese elemento común que conforma el ámbito de lo público. Hay dos formas de participación: Indirecta: se concreta en la elección de los representantes, en quienes

se delega por un cierto período, la tarea de considerar alternativas y decisiones vinculadas a la escuela Activa o directa: supone la intervención del individuo en la gestión de la

cosa pública. En educación se pueden distinguir áreas de intervención participativa que conciernen e involucran a distintos actores intra e inter institucionales: a) La pedagogía didáctica. b) La organizacional. c) La administrativa. d) La financiera. Hay cuerpos que pueden ser consultivos para lo pedagógico y pueden tomar decisiones en cuestiones relacionadas con la convivencia.

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Las normas de convivencia son el conjunto de reglas que permiten, posibilitan y regulan los intercambios entre los diferentes actores que comparten una actividad. Los equipos de conducción tienen la responsabilidad de compatibilizar los estilos con cada docente, con cada grupo, definir las maneras de resolver estos aspectos, con el proyecto y la política de la institución. Hay dos dimensiones que determinan el modo de regular los comportamientos. El orden normativo. Indica, prohíbe o permite comportamientos con el

fin de regular los aspectos de la vida institucional (organizacionales, relacionales, etc.) Los mecanismos disciplinarios. Son el conjunto de castigos y

recompensas con que la institución promueve mecanismos de cumplimientos de las normas. Al respecto, los directivos tienen la responsabilidad de no generar injusticias y de no avalar la impunidad. Para evitar conflictos desgastantes es importante que la conducción tenga presente que es fundamental explicitar niveles y materias de intervención.

Capítulo V La dimensión administrativa. (Frigerio, G., Poggi, M. y Tiramonti, G.) ¿De qué hablan las palabras? Administrar es prever las acciones que hacen posible la gobernalidad de la institución permitiendo que la misma transite por los caminos que 15


le hemos trazado. Un administrador es un planificador de estrategias. Es un actor que prevé las consecuencias de las decisiones que se adopten. El con tenido d e las actividades adm inistrativas.

Los tres tipos de actividades que forman parte de lo administrativo son: 1) La previsión de los recursos humanos y materiales. 2) El control normativo. 3) La organización de las diferencias tareas institucionales: el tiempo y el Espacio La org anización de la admin istración.

Para cada una de las actividades mencionadas, existe un procedimiento adecuado a las características de la tarea y de la institución que hace posible obtener resultados más eficaces. Contribuyen a los procedimientos de la administración los siguientes aspectos: 1) La producción y sistematización de la información: dicha tarea consiste en el diseño de las combinaciones significativas de los datos, con la finalidad de realizar diagnósticos que detecten problemas o identifiquen causales de estos problemas, posibles relaciones entre ellos y vías de superación. 2) La circulación de las comunicaciones: consiste en asegurar que el flujo informativo llegue a todos los sectores y miembros de la institución. Para ello la administración debe construir canales de comunicación. Para resignificar la dimensión administrativa debemos recurrir a los conceptos de eficacia y eficiencia. El primero hace referencia a qué debe hacerse y el segundo a la manera en que debe ser hecho a partir de la optimización de los recursos. 16


Una escuela es eficaz y eficiente, cuando los objetivos de saber, saberhacer, saber-ser son alcanzados de modo satisfactorio; cuando los recursos humanos y profesionales son utilizados según sus competencias; cuando los recursos materiales y financieros son utilizados sin ser malgastados. A continuación se presenta un cuadro sobre la base de los trabajos de Payette y Ethier con criterios de eficacia y eficiencia: EFICACIA _ Conocimiento de las necesidades y demandas. _ Establecimientos de objetivos precisos y consensuados. _ Utilización del entorno. _ Acento sobre la calidad y la equidad. _ Concreción del plan de acción.

EFICIENCIA Sistema de comunicación adecuado. _ Sistemas de resolución de conflictos. _ Mecanismos de control y evaluación. _ Motivación y satisfacción laboral. _ Clima organizacional armónico. _ Roles armónicamente diferenciados. 17


_ Competencia en materia de gestión. _ Procesos de toma de decisiones.

Eficacia y eficiencia se pueden medir a través de algunos indicadores: la tasa de ausentismo baja, la ausencia de tensiones en las relaciones grupales, la permanencia del personal, buenos resultados escolares de los alumnos

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