El triángulo del servicio El servicio se ve corrientemente en una forma plana, en la cual la relación se produce entre el cliente y el personal de linea frontal , entendiéndose por este último las personas que prestan el servicio en relación directa e inmediata con el cliente. Para la mayoría de los escritores del tema servicio, esta es una labor delegada a l personal de línea frontal. Se supone que en ellos recae el mayor peso del servicio al cliente. Esta es una forma sencilla de ignorar el fondo del asunto, dejando de considerar otros elementos que componen el servicio. Para Jan Carlson, el servicio es algo mas complejo y para ello desarrolló un concepto en el cual intervienen los elementos que interactúan en un proceso de servicio. Para describirlo ideó el triangulo del servicio. Lo particular de este concepto es concebir el servicio como un todo, que se encadena y que actúa alrededor del cliente, manteniendo relaciones simbióticas entre los diversos elementos del llamado triángulo del servicio: la estrategia del servicio, el personal y los sistemas.
Resulta evidente que si no existe una Estrategia del Servicio, diseñada para cada empresa en particular, y atendiendo las necesidades concretas de los clientes de la misma, es muy dificil que el todo funcione. Las empresas son muy diferentes en su naturaleza y al igual que los humanos que la componen son peculiares. No puede existir fórmulas generalizadas, aplicables a todos por igual. Una estrategia debe considerar objetivos y metas concretas para el servicio de cada organización, y definir la logística para dar soporte al personal y los sistemas que dan el servicio al cliente. Por "sistemas" en este caso se entienden todos los elementos no-humanos que interactúan con el cliente, tales como sistemas de comunicación, sistemas informáticos, máquinas vendedoras automáticas, .sistemas de audio audio o video, ascensores, escaleras mecánicas y otros muchos. Como conocemos muy bien, cada día se incorporan nuevos artefactos digitalizados digitalizados inteligentes inteligentes y dada la constante reducción de costo de las tecnologías, esto se incrementará en el futuro. El "personal", esto es las personas que tradicionalmente han prestado el servicio, están teniendo una labor periférica y oficial, dependiendo de los "sistemas" para sus labores.
Momentos de la Verdad. Una particularidad del modelo de la gerencia de servicios es un nuevo enfoque sobre la naturaleza del producto y, al mismo tiempo, sobre cómo trabajan los empleados. Este es el fundamento del concepto de momentos de la verdad. El momento de la verdad es cualquier situación en la que el ciudadanousuario se pone en contacto con cualquier aspecto de la organización y obtiene una impresión sobre la calidad de su gestión. La expresión española momento de la verdad, que tiene su origen en la corrida de toros, señala el momento final en el cual se enfrentan, solos, el matador y el toro. Es un episodio crucial y debe resolverse de algún modo. Jan Carlzon, de SAS, popularizó el termino con declaraciones tales como: “Tenemos más de 50.000 momentos de la verdad por día”. Por supuesto, quisiéramos emplear el término sin sus alusiones a la confrontación, para sugerir que el ciudadano y la persona que le presta el servicio se ponen en contacto en muchos episodios críticos, y que el usuario se forma su impresión acerca de la calidad del servicio en dichos encuentros. De modo colectivo, todos ellos conforman la imagen general del servicio de la empresa. Podemos tomar esta forma de expresión – “momento de la verdad” – y convertirla en una parte muy literal y concreta de un concepto que incluye la prestación y la gestión del servicio. Centrando nuestra atención no en las descripciones de trabajos y tareas, sino en los momentos de la verdad, ayudaremos al empleado del organismo público a tener una visión más concreta sobre su aporte a la satisfacción del ciudadano. También podemos ayudar a que el gerente piense con mayor claridad acerca de la calidad del servicio: es la excelencia en los momentos de la verdad la que se define dentro del marco de referencia del usuario. La filosofía de la gerencia de servicios sugiere que todos tienen algo que aportar para lograr que el ciudadano quede satisfecho con el servicio. No cabe duda de que cualquiera que tenga contacto directo con el usuario debe ver responsablemente las cosas desde su perspectiva, y hacer todo lo que esté a su alcance para ocuparse de sus necesidades. Pero todos los demás también deben tener en mente al cliente. Dentro de la filosofía de la gerencia de servicios, toda la organización debe funcionar como un gran departamento de gestión en beneficio de los ciudadanos/usuarios/beneficiarios o contribuyente. El concepto de gestión por resultados intenta desarrollar una cultura que convierta el hecho de brindar un excelente servicio al ciudadano en una misión reconocida por todos los miembros de la organización, incluidos los gerentes. En primer lugar, es responsabilidad de los altos funcionarios definir la misión de la organización y especificar las estrategias necesarias para que la calidad del servicio sea el elemento clave del funcionamiento de la institución. Una vez que la alta dirección esté preparada para comprender estos conceptos y para contribuir a la misión de la organización, comenzarán a realizar la sensibilización del personal operativo de cara a la mejor atención al ciudadano. En lugar de controlar el desempeño del servicio, los directivos deben ofrecerle al personal las pautas y el apoyo necesario para poder llevar a cabo una tarea eficaz. Si se toma el concepto de momentos de la verdad de modo literal y concreto, uno se olvida de trabajos, tareas, estructuras y procedimientos organizativos y comienza a pensar en términos de resultados. De inmediato puede comenzar a
realizar un inventario de los momentos de la verdad que experimentan sus clientes a medida que su personal operativo presta el servicio. Una vez conocidos cuáles son dichos momentos de la verdad, puede analizarse desde el punto de vista de la calidad. Se puede comenzar a mejorar aquellos que necesiten mejorarse y buscar maneras de perfeccionarlos. Cabe señalar que un momento de la verdad no es, en sí, ni positivo ni negativo. Lo que vale es el resultado del momento de la verdad. ¿El ciudadano quedó satisfecho con el servicio brindado?, ¿La recepcionista era amable o antipática?, ¿La atención se brindó a horario o se retrasó? Si algo de esto falló ¿de que manera el personal dio explicaciones a los usuarios?. No olvide que no todos los momentos de la verdad implican una interacción directa entre los empleados y los usuarios. Puede que haya otros momentos de la verdad además de los mencionados. Cuando el ciudadano observa un aviso de su empresa (sugiero: tiene un contacto con la imagen institucional de la organización): ése es un momento de la verdad, le produce algún tipo de impresión: Para el cliente(sugiero colocar dos puntos y seguir directamente con recibir) recibir una factura o un resumen por correo, escuchar una voz grabada por el teléfono, abrir un paquete que llegó a su casa: todos éstos son elementos que conducen a una impresión sobre el servicio prestado. La suma total de todos los posibles momentos de la verdad que experimenten sus usuarios/beneficiarios, intervengan o no las personas, constituyen la imagen de su servicio. A medida que considera esta nueva perspectiva sobre su servicio en términos de momentos de la verdad, como episodios que ofrecen oportunidades perecederas de ofrecer una impresión de la calidad del servicio, comienza a resultar obvio que la gerencia no controla la calidad. Los gerentes no pueden estar en todos los momentos de la verdad para supervisarlos y asegurarse de que los empleados los realicen de forma adecuada. Esto significa que no les queda otra alternativa (sugiero: Por lo tanto se confía en el empleado) que confiar en las personas que participan en los momentos de la verdad. De hecho, en esos momentos ellos son los gerentes; son los responsables de los momentos de la verdad. Este es un concepto desafiante: de algún modo, todo empleado que preste un servicio es un gerente. Cada uno de ellos controla el resultado del momento de la verdad, teniendo dominio sobre su propio comportamiento con el ciudadano. Si la persona que brinda el servicio es apática, desagradable, poco amistosa, fría distante o poco colaboradora, sus momentos de la verdad serán un fracaso. En cambio, si es vivaz, agradable, cálida, amistosa cooperativa y se ocupa de resolverle un problema, sus momentos de la verdad se destacarán, y el usuario tenderá a generalizar dichas experiencias respecto de toda la organización. Tal vez sea una perspectiva aterradora para algunos gerentes: él ejercito de hormigas es quien manda. Momentos críticos de la verdad No todos los momentos de la verdad son iguales. En una empresa característica de alto nivel de contacto con el cliente, puede haber más de cien tipos diferentes de momentos de la verdad, pero por lo general, sólo algunos de ellos tendrán un impacto crítico sobre las percepciones de los usuarios.
Estos momentos críticos de la verdad requieren una atención y una dedicaciones especiales. Los gerentes no pueden estar en todos lados a la vez, por lo que necesitan escoger con cautela cuales son los aspectos de la operación que tienen un potencial mayor de impacto, ya sea positivo o negativo, sobre la satisfacción de los ciudadanos y sobre su intención de realizar una nueva compra. Deben controlar estos aspectos especiales del producto y ayudar al personal a dominarlos de forma eficaz. Ciclos del Servicio. “Servicio al Cliente Interno”- Karl Albrecht El paso siguiente en el proceso de razonamiento de la gerencia de servicios es darse cuenta de que los momentos de la verdad no son únicos sino que se producen en grupos o conjuntos. Un ciudadano no nos llama y dice: “Desearía comprar un momento de la verdad, por favor”. Lo que en realidad ocurre es que éste decide hacer negocios con su organización (sugiero : necesita realizar un tramite, etc) y atraviesa una serie de momentos de la verdad, los cuales forman parte de una experiencia relativa a la totalidad del servicio o ciclo del servicio. Un ciclo de servicio es una cadena continua de hechos por los que se atraviesa a medida que se experimenta el servicio. Este es el modelo natural e inconsciente que permanece en su mente (sugiero en la percepción del ciudadano) y tal vez no tenga nada en común con el enfoque “técnico” de la organización. Es posible que usted éste dispuesto a pensar en su servicio teniendo sólo en cuenta los departamentos y especialidades de su organización que deben participar para prestar el servicio. Pero rara vez el ciudadano piensa en términos de departamentos o especialidades. Por lo general, sólo piensa en que tiene una necesidad y que debe actuar para satisfacerla. Tiene un objetivo en mente: quiero un lugar donde guardar mi dinero, quiero una buena comida en un lugar agradable, quiero que me realicen una limpieza dental, quiero ver con más definición, quiero llegar a la ciudad a tiempo para el casamiento, quiero que mi automóvil vuelva a funcionar correctamente (sugiero quiero obtener la renovación de la licencia de conducir, tramitar un cambio de DNI en el domicilio, anotar a mi hijo en una escuela pública, sacar un turno en una Unidad Sanitaria). Es muy común observar cómo las organizaciones de servicios, a causa del modo como están organizadas, hacen promesas que resultan falsas. Es difícil que la organización reaccione frente a la necesidad del cliente desde otra perspectiva que no sea la de su estructura interna, particularmente si el ciudadano presenta un problema poco usual o complicado o una necesidad diferente de las rutinarias, para la cual la organización no cuenta con su “sistema”. Es más probable que se hayan perdido oportunidades de servicio potenciales debido a que las personas no pudieron acceder a alguien que se hiciera cargo de su problema o que los ayudaran a solucionarlo, que por cualquier otro motivo. Figura 1: El ciclo del servicio El concepto de ciclo de servicio ayuda a las personas a ofrecer asistencia a los ciudadanos, permitiéndoles reorganizar las imágenes mentales de lo que ocurre. La figura anterior ilustra gráficamente el ciclo de servicio. La construcción básica del servicio ya no es tarea del empleado, sino que ahora se convierte en el momento de la verdad que él mismo controla. El empleado ya no fabrica el producto, sino que es parte del mismo. La calidad ya no es una ejecución satisfactoria de la tarea asignada, sino que ahora se la define como el resultado del
momento de la verdad. Una estrategia bien concebida : Las organizaciones que se destacan han descubierto, inventado o desarrollado una idea unificadora de lo que llevan a cabo. Este concepto de servicio -o estrategia de servicio- dirige la atención de las personas de la empresa hacia las verdaderas prioridades del cliente. Este concepto guía se adapta a todo lo que hace la gente. Se convierte en una orden militar, en una especie de evangelio y en el núcleo del mensaje que se transmitirá al cliente. Personal operativo orientado hacia el cliente. De algún modo, los directivos de dichas organizaciones han ayudado y alentado a las personas que prestan el servicio a concentrarse en las necesidades del cliente. Una persona eficiente de la línea operativa es capaz de amoldarse a la situación actual del cliente, a su estado de animo y a sus necesidades, como consecuencia de un alto nivel de capacidad de respuesta, de atención y de deseo de ayudar que coloca el servicio en uno de nivel superior en la mente del ciudadano y que le hace difundir el buen servicio recibido entre otras personas. Sistemas amistosos con el usuario. El sistema de envíos que respalda al personal de servicio ha sido diseñado para conveniencia del usuario, y no para conveniencia de la organización. Las instalaciones, los planes, los procedimientos, los métodos y los procesos de comunicación le dicen al ciudadano: “Todo esto está aquí para satisfacer sus necesidades”. Estos tres factores (una estrategia clara de servicio, personal operativo orientado hacia el cliente y sistemas basados en un trato amistoso con el usuario) son conceptos relativamente sencillos y fáciles de comprender, pero llevarlos a la práctica es una tarea monumental, particularmente en organizaciones grandes. La mayor parte del resto del libro Service América trata acerca de lo que hemos descubierto en relación con la puesta en práctica de la gerencia de servicios, intentando interrelacionar activamente estos tres factores. La gerencia de servicios es un concepto innovador. No es un conjunto de lugares comunes, perogrulladas o clichés referentes a que “el usuario siempre tiene razón”. Es un enfoque unificado sobre cómo dirigir una organización de servicios que se centra en los momentos de la verdad que conforman todo el contacto con el cliente. El éxito en una empresa de servicios ya no reside únicamente en dirigir la organización sino en dirigir la experiencia del usuario con la organización. Finalmente, todos los preceptos de gerencia de servicios giran en torno de una cultura de servicios, que implica un clima, un entorno o un contexto laboral, como quieran llamarlo, que da prioridad a la calidad del servicio dentro de una organización y que impulsa a todos sus miembros a lograr ese fin. De hecho, una cultura de servicio es el medio para obtener un excelente nivel de servicio y, a la vez, la evidencia de dicho logro. El Cliente Interno El cliente interno es aquel miembro de la organización, que recibe el resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización, a la que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace llegar
el producto del suyo. Toda persona interviene en un proceso generador de resultados (productos o servicios), que son entregados a un usuario. Si éste se encuentra en la misma organización (cliente interno), utilizará los productos resultantes del proceso anterior como entrada (recursos) para su propio proceso. A su vez, éste último elaborará las salidas oportunas (productos) que serán utilizadas por otro cliente interno, o que llegarán hasta el mercado, dirigidas a clientes externos. La idea de Calidad, expresada anteriormente, es de aplicación en este esquema proveedor - cliente interno (también llamado cadena de Deming). Por ello, el proveedor interno deberá satisfacer las necesidades de su cliente, de igual modo que la organización deberá satisfacer a sus usuarios externos. Evidentemente, es necesario que la calidad a lo largo de una cadena sea uniforme y máxima al mismo tiempo ya que, de otro modo, se producirán fluctuaciones y rupturas en la calidad del resultado. Basta con que falle un eslabón, para que la cadena se "quiebre" y no se alcancen los objetivos Bajo esta óptica, cuanto más longitud posea la cadena, más extensa sea, tanto menor será la probabilidad de alcanzar la calidad al final de la misma, de satisfacer al cliente que se encuentra en el último eslabón. Esto es debido a que la probabilidad total de éxito (Pt) es igual al producto de las probabilidades parciales de éxito: Pt = p1 x p2 x ......... x pn Tenemos, entonces, un poderoso argumento para defender el planeamiento y desarrollo de un diseño organizacional que permita la reducción de la longitud de los distintos procesos que se llevan a cabo, es decir de las distintas cadenas proveedor cliente. La identificación de quiénes son proveedores y clientes, qué deben aportar y recibir (material, información, documentos, instrucciones,...) y cómo, respectivamente, son elementos básicos para alcanzar la calidad. Es preciso instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente interno expresar sus necesidades, de modo que queden bien definidas las características que debe tener el producto entregado por el proveedor. Requisitos de salida y entrada, de los procesos proveedor y cliente, deben coincidir para que la cadena funcione adecuadamente. De otro lado, habrá que obtener la retroalimentación oportuna desde el proceso cliente para efectuar las modificaciones pertinentes. Calidad en los servicios. “Administración y control de la calidad”– Evans y Lindsay. Se ha definido un servicio como “un acto social que ocurre en contacto directo entre usuarios y representantes de la organización de servicio”. Un servicio pudiera ser tan sencillo como manejar una queja, o tan complejo como la hipoteca de una casa-habitación. Muchas organizaciones son puramente de servicio; sus productos son intangibles, ejemplos que incluirían tanto un despacho de abogados, cuyo producto es asesoría legal, como una instalación de cuidados a la salud, cuyo producto es el bienestar y una mejor salud. Las organizaciones de servicio incluyen todas las organizaciones no manufactureras, excepto industrias como la agricultura, la minería y la construcción. La calidad en el servicio incluye tanto la de los servicios centrales como de los servicios de facilitación.
Por ejemplo, todos los bancos proporcionan servicios de cuenta de cheques. Una cuenta de cheques es un producto de servicio central, y se puede esperar que todos los bancos proporcionen informes precisos sobre dichas cuentas. Además, muchos bancos proporcionan servicios tales como cajeros automáticos, aprobación rápida de depósitos en cheques y acceso telefónico de 24 horas a información sobre las cuentas. Éstos representan servicios de facilitación e incrementan el valor del servicio central dado al cliente. También, los negocios que producen bienes tangibles proporcionan servicios de facilitación y su valor para el cliente puede incluso exceder al valor de los productos centrales de la empresa. Por ejemplo, un restaurante de comida rápida puede producir bienes tangibles en forma de hamburguesas y papas fritas, que son sus productos principales. Sin embargo, quizás la característica distintiva del restaurante pudiera ser la rapidez y lo amigable de su servicio. Tendemos a clasificar estas organizaciones como organizaciones de servicio (en vez de organizaciones de manufactura) ya que compiten principalmente con base en el servicio. De manera similar, el servicio es un elemento clave en muchas empresas tradicionales de manufactura. Por ejemplo, un fabricante de equipos para computadoras, puede proporcionar amplio mantenimiento y servicio de consulta, lo que pudiera resultar más importante para el cliente que el producto central. La American Management Association estima que la organización promedio pierde un 35% de su usuarios todos los años, y que aproximadamente dos tercios de estas pérdidas se deben a mal servicio a los clientes. Además el costo de adquirir nuevos usuarios es mucho más elevado que el asociado con su conservación. Las organizaciones con clientes leales desde hace tiempo pueden tener mejor desempeño financiero que competidores con una rotación de clientes más elevada. Los servicios como un sistema de producción. La visión de Deming de un sistema de producción puede aplicarse a las organizaciones de servicio tanto como a las organizaciones de manufactura. La siguiente gráfica aplica el modelo de Deming al sistema de educación superior Las definiciones de calidad que son aplicables a productos manufacturados son igualmente aplicables a productos de servicio. La naturaleza misma del servicio implica que debe responder a las necesidades del cliente; esto es, el servicio debe “cumplir o exceder las expectativas del cusuario”. Estas expectativas deben traducirse en normas y especificaciones de desempeño, similares a los estándares de conformidad que dirigen las actividades de manufactura. Por ejemplo, se debe esperar de un sanatorio que un paciente que llega con una fractura simple a las diez de la mañana, sea atendido en el acto, sea evaluado en el transcurso de la siguiente hora y salga enyesado – si corresponde – antes de mediodía. En un restaurante exclusivo uno pudiera esperar de 10 a 15 minutos entre un plato y el siguiente, pudiéndose incluso considerar al servicio como malo si el plazo entre platos es demasiado breve. La producción de los servicios difiere de la manufactura de muchas maneras, y estas diferencias tienen implicancias de importancia para la gestión de la calidad. Las diferencias más críticas se describen aquí: q Las necesidades de los usuarios y los estándares de desempeño a menudo son difíciles de identificar y medir, principalmente porque los usuarios los definen y cada uno de ellos es distinto es distinto. Los
servicios tienen dimensiones de tipo únicas: o Tiempo: ¿Cuánto debe esperar un cliente el servicio y terminación del mismo? o Oportunidad ¿Se entregara el resultado del estudio realizado a la hora prometida? o Totalidad ¿Se han realizados todos los análisis solicitados? o Cortesía ¿El personal de contacto saluda a cada uno de los clientes-pacientes? o Consistencia ¿Se brinda el servicio de la misma manera a cada usuario? o Accesibilidad y conveniencia ¿Es fácil obtener el servicio? o Precisión ¿Se lleva a cabo el servicio correctamente a la primera vez? o Sensibilidad ¿Puede el personal de servicio reaccionar con rapidez a problemas inesperados? En resumen, la producción de los servicios típicamente requiere un grado más elevado de personalización que la manufactura. Los médicos, abogados, agentes de seguridad y empleados de servicio deben adecuar sus servicios usuarios individuales. q El resultado de muchos sistemas de servicios es intangible, en tanto que la manufactura produce productos tangibles y visibles. La calidad de la manufactura se puede juzgar contra especificaciones de diseño firmes (por ejemplo, la profundidad de corte debe ser 0.125 pulgadas), pero la calidad del servicio sólo puede juzgarse contra expectativas y experiencias pasadas subjetivas y nebulosas por parte del cliente. (¿Qué se considera una buena “experiencia de ventas”?) También el usuario puede “tener y sostener en mano” un producto manufacturado, pero sólo puede recordar un servicio. Los bienes manufacturados pueden devolverse o reemplazarse por el fabricante, pero un servicio malo solo puede ser seguido por disculpas y compensaciones. q Los servicios se producen y consumen de manera simultanea, en tanto que los bienes manufacturados se producen antes de su consumo. Además, muchos servicios deben efectuarse de acuerdo con la demanda del cliente, por lo que no es posible almacenar servicios, ni pueden ser sujetos a inventario, ni inspeccionados antes de la entrega, de manera similar a como se hace con los bienes manufacturados, por lo que se debe poner mucha atención en la capacitación y en incorporar la calidad
en el servicio, como una forma de asegurar la calidad. q Los usuarios a menudo forman parte activa durante el proceso de servicio y están presentes mientras este se da, en tanto que la manufactura se hace lejos del cliente. Por ejemplo, los clientes en un restaurante de servicio rápido hacen sus propios pedidos, llevan la comida a su mesa y se espera que la dejen limpia una ve que hayan terminado de comer. q Los servicios generalmente son intensivos en mano de obra, en tanto que la manufactura es más intensiva en capital. La calidad de la interacción humana es factor vital para los servicios que involucren contacto humano. Por ejemplo, la calidad de un cuidado hospitalario dependerá mucho de la interacción entre pacientes, enfermedad, doctores y otro personal medico Componentes de la calidad en el sistema de servicio. Las diferencias entre las organizaciones de manufactura y de servicio generan desafíos específicos para administrar la calidad. Muchas organizaciones de servicio como las aerolíneas, los bancos y los hoteles tienen sistemas de aseguramiento de la calidad bien desarrollados. Sin embrago, la mayor parte están basados en alguna analogía respecto a la manufactura, y por lo tanto, están más orientados al producto que al servicio. Por ejemplo, un sistema de aseguramiento de la calidad de un hotel puede estar limitado a estándares técnicos como qué componentes de una habitación de hotel la definen como correctamente preparada. Los estándares para las características intangibles de la calidad son difíciles de establecer. A menudo deben definirse de manera subjetiva y después ver si alcanzan niveles de satisfacción. Dado que el desempeño y comportamiento de los empleados, así como la rapidez de las transacciones de servicio, son los determinantes percibidos más poderosos respecto a la calidad del servicio, son los determinantes percibidos más poderosos respecto a la calidad del servicio, son los determinantes percibidos más poderosos respecto a la calidad del servicio, los dos componentes clave de la calidad del sistema de servicio son los empleados y la tecnología de la información. Empleados. Los usuarios evalúan un servicio principalmente en función de la calidad del contacto humano. Los investigadores han demostrado repetidamente que cuando un empleado de servicio tiene elevada satisfacción en su puesto, la satisfacción de los usuarios es también elevada, y cuando tiene baja satisfacción en el puesto, la satisfacción de los usuarios es baja. En muchas organizaciones, desafortunadamente, los empleados de primera línea –empleados de mostrador, recepcionistas, personal de entregas, etc., son los de la mayor parte del contacto con los clientes- son los peor pagados, reciben capacitación mínima, se les da poca autoridad y muy poca responsabilidad para la toma de decisiones (lo que se conoce como delegación de autoridad) Los empleados de servicio de alta calidad requieren de sistemas de premios que reconozcan resultados de la satisfacción de los clientes y comportamientos que actué más como instructores y mentores que como administradores. La capacitación es de vital importancia, ya que los empleados de servicio necesitan estar bien entrenados para
manejar cualquier interacción con los usuarios, desde recibirlos hasta hacer las preguntas correctas. Tecnología de la información La tecnología de la información incorpora la computación, la comunicación, el procesamiento de datos y varios otros medios de convertir datos en información útil. El uso inteligente de la tecnología de la información no solo lleva a una mejor calidad y productividad, sino también a una ventaja competitiva. Calidad en la atención de la salud Otra industria de servicio que ha adoptado ampliamente la calidad y que ha reunido amplio apoyo para la misma es la de atención de la salud. Conforme el público y el gobierno ponen mayor atención en el sistema de salud, sus proveedores recurren a la calidad como una manera de alcanzar un mejor rendimiento y costos menores. Por ejemplo, Intermountain Health Care, un sistema no lucrativo compuesto por 24 hospitales en Utah, desde 1985 ha perseguido la calidad como un objetivo estratégico. (La industria de la atención de la salud utiliza el termino CQI – mejora continua de calidad- para identificar sus iniciativas de calidad). Un hospital redujo la tasa de infecciones postcirugia a menos de la quinta parte de la norma nacional aceptable mediante la utilización de herramientas estadísticas para mejorar la calidad. En el New England Deaconess Hospital de Boston, los equipos identifican problemas que agregan días innecesarios a los días de estada en el hospital. En dos años Deaconess consiguió una reducción general de 10% en la duración de los días de estada en el hospital. Mediante el reexamen de los procesos fundamentales de la atención de la salud, se pueden reducir costos y puede mejorarse la calidad de manera considerable. El International Quality Study, un proyecto de investigación conducido en 1991 por la American Quality Foundation y Ernst & Young, determinó que más de la mitad de las organizaciones prestadoras de salud estarían utilizando la calidad como criterio principal de evaluación para compensaciones a la administración superior, que un elevado porcentaje de las organizaciones estaría utilizando la satisfacción de los clientes como un criterio principal para la planeación estratégica y que un creciente número de empleados estaría involucrado en equipos relacionados con la calidad. Adicionalmente, la Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO) publicó nuevos estándares, requiriendo que los directores generales reciban capacitación en métodos CQI. Los estándares de acreditación incorporan principios de mejora de la calidad más a fondo en áreas como la revisión de casos quirúrgicos, la evaluación del uso de la sangre y la evaluación del uso de drogas. La filosofía de Crosby Los absolutos de la administración de la calidad de Crosby incluyen los puntos siguientes: q Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia. q No existe tal cosa que un problema de calidad. q No existe tal cosa que una economía de la calidad; siempre es más económico hacer el trabajo bien desde la primera vez. q La única medición de desempeño es el costo de la calidad, es decir el
desembolso por falta de conformidad. q El único estándar de desempeño es “cero defectos” La filosofía de Feigenbaum La filosofía de Feingenbaum se resume en sus tres pasos hacia la calidad: · Liderazgo de la calidad. · Tecnología de calidad moderna. · Compromiso organizacional. La filosofía de Ishikawa Algunos de los elementos claves de su filosofía se resumen aquí: 1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación. 2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los usuarios. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. 4. Elimine la causa de raíz y no los síntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones. 6. No confunda los medios con los objetivos. 7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. 8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 10. 95% de los problemas de una organización se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos. Incidentes Críticos. “Como medir la satisfacción del cliente”.- Hayes B. Un incidente crítico es un ejemplo del desempeño organizacional desde la perspectiva de los usuarios. Es decir, los incidentes críticos son aquellos aspectos del desempeño organizacional con los que los usuarios entran en contacto directo. Como resultado, esos incidentes definen, por lo general, el desempeño del personal (en las organizaciones de servicios) y la calidad del producto (en las compañías
manufactureras). Un incidente crucial es un ejemplo especifico del servicio o producto, que describe el desempeño positivo o negativo. q Un desempeño positivo es una característica del servicio o producto que al cliente le gustaría observar cada vez que recibe el servicio o producto. q Un desempeño negativo es una característica del servicio o producto que haría dudar al cliente de la calidad de la organización. Un buen incidente crítico para definir las necesidades de los clientes posee dos características: 1. Es específico, y 2. describe al proveedor del servicio en términos de comportamiento, o describe el servicio mediante adjetivos específicos Estas características deben explicarse a las personas responsables de generar los incidentes críticos. Un incidente crítico es específico si describe un comportamiento o una característica individual del servicio, o una sola característica del producto. El incidente puede redactarse de modo que se interprete de la misma manera por personas diferentes. El incidente crítico no es específico si describe varios aspectos del desempeño. Por ejemplo, un mal incidente crítico sería el siguiente: Fui a solicitar un turno para un ecodoppler y esperé mucho tiempo. Mientras esperaba, observé que la empleada atendía con prontitud a sus clientes. Este incidente crítico no es específico porque describe dos incidentes distintos. El lector no sabría si concentrarse en el hecho de que el paciente esperó mucho tiempo o en que la empleada proporcionaba un servicio rápido. Un ejemplo de buenos incidentes críticos consistiría en dividir el ejemplo anterior en dos incidentes distintos: 1. Esperé mucho tiempo. 2. La empleada atendía con prontitud a los clientes. Un incidente crítico también debe enfocarse en los comportamientos del proveedor del servicio, o en adjetivos específicos que describan el producto o servicio.
