El Project Manager Del Faraón

Table of Contents Portada Nota Especial Acerca del Autor Agradecimiento Porque escribir este libro Introduccion Capitulo 1 Relato 1 Practica 1 Capitulo 2 Relato 2 Practica 2 Capitulo 3 Relato 3 Practica 3 Capitulo 4 Relato 4 Practica 4 Capitulo 5 Relato 5 Practica 5 Capitulo 6 Relato 6 Practica 6 Capitulo 7 Relato 7

Practica 7 Capitulo 8 Relato 8 Practica 8 Capitulo 9 Relato 9 Practica 9 Capitulo 10 Relato 10 Practica 10 Capitulo 11 Relato 11 Practica 11 Capitulo 12 Relato 12 Practica 12 Capitulo 13 Capitulo 14 Capitulo 15 Capitulo 16 Bibliografia

Portada

Nota Especial

Autor: Msc. Ing. Kendal Cutz PMP® Corrección y Diseño: Kendal Cutz

A quienes creen en mi trabajo y respetan mi propiedad intelectual y derechos de autor, les solicito su apoyo para no facilitar mis libros para fotocopias o escaneo. En este caso faciliten la información de donde lo adquirieron, para que de este modo me apoyen, para seguir escribiendo y generando valor para nuestra profesión. Queda prohibida la reproducción de este libro, en cualquiera de sus formas, sin previa autorización por escrito del autor. Salvo pequeñas citas indicando las fuentes. (2016)

Contacto: Kendal Cutz Skype : wbsprojects [email protected]

www.kendalcutz.com

Acerca del Autor

Kendal Cutz, es consultor y asesor en dirección de Portafolio de Proyectos para el sector de Ingeniería Hidráulica, Informática y Construcción, en Norte y Centro América. Posee un posgrado en dirección de proyectos y es miembro activo del PMI®. A la edad de 19 años, se inició como conferencista y escritor, en donde algunos de sus escritos y trabajos en gestión de proyectos le han valido premios importantes como: Premio Nacional en Gerencia Social del BIDINDES, Premio a la Productividad del Banco Mundial y la fundación Soros, entre otros. Como Director de Proyectos, a dirigido una importante cantidad de proyecto de Tecnologías de Información, Ingeniería, Legales y Financieros en más de 8 países. Además de ser colaborado para revistas como La

Hormiga, El Vigilante, Publi-News y PMO News, con artículos relacionados a la gestión de proyectos. Actualmente se desempeña en la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) como Gerente de Portafolio de Proyectos, para un importante grupo empresarial dedicada a la Ingeniería del Agua, donde además gestiona la herramienta Zoho Project para la los proyectos que el grupo empresarial tienen en 6 países de centro América y da soporte estratégico en la gestión portafolios, programas y proyectos específicos. De manera transversal a sus quehaceres como Project Manager, administra el blog www.kendalcutz.com, enfocada a temas de gestión de proyectos y escribe libros relacionados a este tema. En los últimos años se ha dedicado a la consultoría estratégica, gestión de portafolios y programas de proyectos y como conferencista en temas relacionados a Project Management, Agil Project, Porfafolio, Certificación PMP, CAPM, Scrum, entre otros temas, donde su estratégica de presentación, enfocada al uso de historias, fábulas y anécdotas, han tenido un impacto importantísimo en sus público, en las que destacan las fabulas de: El Buho y el Cienpiés, La Hormiga, La Sopa y Sun Bear.

Agradecimiento Cuando pienso en todas las formas de agradecimiento, no puedo dejar de pensar, que toda mi gratitud se lo merece aquel que dejado su trono, se despojó de sí mismo y vino como hombre a dar su vida por mí y morir en una cruz, a ti Señor Jesucristo, el único y verdadero Dios, dueño de la imortalidad, imperio, potestad y honor. También quiero agradecer el apoyo incondicional de mi esposa, quien me animó a concluir este proyecto, el cual era un proyecto personal de ya hace algún tiempo, pero que había dejado inconcluso por distintas situaciones, pero ella siempre tuvo una palabra para animarme a concluir este proyecto. En esta fecha importante de su cumpleaños, he decidido publicar este libro como una forma de agradecer todo su apoyo y amor. Gracias también a todos los que de alguna u otra manera hicieron sus aportes para que este libro fuera una realidad. A mis coberturas espirituales de la Iglesia de Jesucristo Palabra Miel, mil gracias.

Porque escribir este libro Durante estos 15 años que he estado involucrado en la gestión de proyectos, he notado que los años pasan, pero los problemas que atañen a la gestión de proyectos siguen siendo los mismos: Proyectos con alcances poco claros, sobre-costos, proyectos entregados fuera de tiempo, escaza o nula formalización al inicio de proyectos, cierre informal de proyectos, entre otros. He sentido la necesidad de compartir y aportar conocimientos, herramientas y experiencias, que puedan de alguna manera mejorar la gestión de proyectos en nuestras organizaciones. Creo que la mejor manera de brindar este aporte, es a través de un libro, pero un libro que además de aportar información técnica relacionada a la gestión de proyectos, pueda invitarnos a la lectura y hacer que este cúmulo de conocimientos se aplicable de manera práctica a nuestro día a día. Pasaron algunas semanas, para que lograra elegir el tema y la forma adecuada para cumplir con estos objetivos. Pero mientras pensaba en como hacerlo, llegó a mi mente una idea que capturó desde el primer momento, mi antención: La Gran Pirámide de Guiza. Conocer los detalles del proyecto de la gran pirámide de Guiza y analizar cómo y quienes lograron con éxito esta obra maestra, hizo que lo relacionara de inmediato con

Project Management. Y es que a decir verdad, me resultó tan fascinante esta historia y su relación con Project Management, que quiero compartirlo con todos mis lectores. Acompáñame entonces a este emocionante viaje, donde conoceremos algunos detalles del Antiguo Egipto, su estructura, los inicios de este proyecto, las restricciones, los detalles de la planeación y otros estos aspectos maravillosos que intervinieron para concluir exitosamente la gran pirámide de Guiza. Estimado lector, previo a iniciar la lectura, quiero comentarte, que este libro está estructurado en tres grandes escenarios: El primero se enfoca a la parte histórica de la construcción de la gran pirámide de Keops y que a su vez relaciona conceptos claves de administración de proyecto. La segunda parte, la he llamado: El Relato, con el objetivo de atraer tu atención, con una lectura amena y que a su vez te ayudará a consolidar conocimientos enfocados a la gestión de proyectos y hará que nuestra mente relacione estos acontecimientos con el día a día de nuestros proyectos. La tercera y última parte, es el enlace final de las dos

primeras partes y creará la relación lógica de las área de conocimiento del estándar de administración de proyectos y la aplicación práctica, propuestos por el PMI®. Veámoslo así: Aquí tienes tres libros en uno. Los impresionantes detalles de Guiza, El Relato y la Aplicación Práctica con ejemplos y plantillas ¡Estupendo!

Introduccion El ingenio y la ambición del hombre, la feroz batalla del espíritu humano enfrentando a la muerte para conseguir la inmortalidad y las mentes extraordinarias sin límite, han hecho que el ser humano consiga cosas realmente extraordinarias. La milenaria y gran pirámide Guiza, es una prueba de ello. Algunos la consideran como un exitoso proyecto, otros la ven como una obra de arte, un homenaje a la historia, pero para el Faraón Keops y el antiguo Egipto, era una cuestión de vida o muerte. Terminar esta magnífica obra a tiempo y al costo que fuera, conduciría al gran faraón Keops a la eternidad, para ocupar un lugar prominente entre los dioses egipcios y así cuidar eternamente a su pueblo. Toda la planeación de este maravilloso proyecto, su alineación exacta en la tierra y con los astros, más de veinte años de esfuerzo sin interrupción, 2.3 millones de bloques de piedra de más de 2.5 toneladas cada una, una impresionante y compleja organización y más de 20,000 egipcios libres, trabajando diariamente para completar esta obra, la han convertido en la marav illa de las marav illas del mundo antiguo. La gran pirámide Guiza se construyó con la idea de

seguir un ritual secreto que culminaría en un glorioso momento, un fugaz instante en que el espíritu del Faraón Keops se levantaría como un fénix de la tumba, su cuerpo y su alma se elevarían e iniciarán el viaje hacia la eternidad. Para lograr esta hazaña se necesitaba una enorme cantidad de recursos, comunicación, liderazgo, motivación, conocimientos y habilidades administrativas, todo lo que hoy conocemos como Project Management. Pero también fue importante elegir al hombre indicado para realizar esta hazaña, un ingeniosos Project Manager. El Faraón Keops sabía de la importancia de seleccionar a la persona idónea para este proyecto y por ello eligió a la persona correcta y en el momento indicado. La responsabilidad para llevar con éxito este proyecto recayó en un hombre digno de confianza, un hombre de quien no se habla mucho en los libros de historia, pero cuyo trabajo y legado aún permanecen después tanto tiempo. Su nombre: Hemiunu, el Proj ect Manager del Faraón. Recorrer las páginas de esta extraordinaria historia, hará que tu mente viaje a través del tiempo e imagine cómo se logró este maravilloso proyecto, mientras vas adquiriendo conceptos, conocimientos y aplicación práctica para la gestión de tus proyectos.

Conozcamos más sobre la gran pirámide de Guiza, divirtámonos en una lectura amena y apliquemos estos conocimientos a la práctica de gestión de proyectos. Si lo hacemos así, cumpliremos con los objetivos de este libro.

Capitulo 1 El Antiguo Imperio Egipcio El “Antiguo Imperio Egipcio” fue el período de la historia comprendida entre el 2700 y 2200 a.C. y estuvo formado por las dinastías III, IV, V y VI. Fue en este período donde se consolidó el sistema político, cultural y religioso que gobernó Egipto y cuyas característica más notable entre otras, fue la divinización absoluta del Faraón, el cual según ellos, tenía una influencia directa con el éxito o fracaso en sus cosechas agrícolas y por lo tanto; la subsistencia o desaparición del pueblo. Esto resultaba en un poder político fuertemente centralizado en la figura del Faraón. También fue en este período donde surgieron los diseños de las pirámides escalonadas y entre ellas el complejo Guiza, y la gran pirámide de Keops, admirada desde tiempos antiguos hasta hoy. Esta obra atrae a más de 2 millones de turistas anualmente, solo para contemplar este majestuoso complejo en Egipto. La construcción de la gran pirámide de Guiza, fue atribuida al faraón Keops y dirigida por Hemiunu su “Chaty” (Maestro y Jefe de los escribas del rey), quien tenía características y funciones similares a las de un Project Manager de nuestros días, y quien sería el

responsable de llevar al éxito o al fracaso, no solo la construcción de la gran pirámide de Guiza, sino al mismo imperio egipcio. Hemiunu el Chaty, tenía el cargo más importante en el antiguo imperio egipcio ya que él presidía la administración central, y poseía un cargo designado directamente por el Faraón, cosa que era considerada como una asignación directa de un dios a un mortal. También era el custodio de los archivos reales y dirigía la hacienda pública, que centralizaba los impuestos y los productos del campo. Era el responsable de los proyectos de construcción y de la casa real. Básicamente, la organización del antiguo egipcio era piramidal y se estructuraba de la siguiente manera: El Faraón, Los Sacerdotes, El Chaty, Su Ejercito, Los Escribas, Los Artesanos, Los Campesinos y finalmente Los Esclavos.

Relato 1 Respiro profundamente a orillas del gran Nilo, mientras respiro el aire fresco que roza ligeramente mi piel. ¡Cómo ha cambiado Egipto desde la última vez que la vi! Mi vista está un poco cansada y los recuerdos comienzan a ser borrosos. Trato de retroceder el tiempo para contarles una gran historia y mientras lo hago, la piel se me eriza, al revivir lo que ocurrió en esos días. Sonrío ligeramente al ver a los niños jugar en los regadíos y trato de llamar su atención con algunas palabras, pero al igual que mi vista, mi voz ya está muy cansada. Me detengo por un momento y miro hacia el horizonte. Lo que veo es impresionante, la Gran Pirámide que el gran Keops, construyó. En mi corazón, me siento sumamente afortunado de haber sido parte de esta gran hazaña de nuestro pueblo. Recuerdo esos años, cuando el gran Keops aún vivía. Egipto era realmente hermoso, excitante y rebosante de vida, con su poderoso río Nilo y un pueblo imbatible, lleno de vigor, cuyos servidores éramos capaces de dar nuestra vida por la de él. Y no digo que Egipto sea otra, pero sí creo que hubo un antes y un después de Keops y su gran pirámide. En ese tiempo, todo era exquisitamente magnífico en

Egipto, sin embargo algo hacía falta. Algo que exaltara nuestro gran imperio, algo que hiciera que el gran Keops, trascendiera de esta tierra, al más allá y fuera recordado por siempre. Ese fue el sueño de nuestro supremo y toda su vida luchó por ella y aquí está, imponente, majestuoso y trascendental. En el Egipto de Keops, todos sabíamos quiénes éramos y que debíamos hacer. Los sacerdotes, escribas, su ejército y todo su valiente pueblo, fuimos uno, estrictamente organizados y cuya autoridad de nuestro soberano era indiscutible y sus palabras eran ordenes, y cumplir sus deseos era el designio de nuestros dioses. Cuando el sueño más grande de nuestro soberano debía ser una realidad, habría la necesidad de elegir a un arquitecto, constructor, un maestro y jefe, al que llamarían El Chaty. Un hombre elegido directamente por el dedo de nuestro supremo Keops, para llevar a cabo todos sus trabajos y primeramente su gran sueño. Este hombre sería la mente detrás de la construcción de la gran pirámide. Y fue aquí donde comenzó mi historia.

Practica 1 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONELES Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Independientemente del tamaño y complejidad de los proyectos, las estructuras organizacionales de la organización donde se desarrollará nuestro proyecto, tendrán una influencia directa en la forma de administrar dichos proyectos. De la misma manera en que el proyecto de la gran pirámide de Guiza, nació de un sueño, de una idea. Así los proyectos, nacen de ideas. Ideas que probablemente fueron motivadas por la necesidad específica de algún cliente, como fue el caso de Guiza, la cual fue la necesidad de un Faraón. Sin importar la razón del porqué y quién genere la idea de un proyecto, sin discusión alguna, la idea deberá pasar por etapas conocidas como formulación, evaluación, selección y priorización de proyectos, lo cual debe enmarcarse dentro de una visión y análisis estratégico corporativo o específica para algún negocio, cliente o empresa. Los proyectos son típicamente parte de alguna organización (corporación, sociedad, agencia, empresa, etc.) que generalmente es más grande que el mismo

proyecto y por lo tanto ejercen influencia directa en los proyectos. Ya sea por su cultura o estilo de trabajo, por su estructura organizacional o incluso por los activos de proceso que existan en la organización (planos, procesos, políticas, procedimientos, plantillas y conocimiento específico, basado en el desempeño de la organización). La gran pirámide de Guiza por ejemplo, fue el proyecto más importante durante el reinado del faraón Keops, pero no era el único proyecto, este era parte de todo un grupo de proyectos dentro de la organización llamada el Antiguo Imperio Egipto. Por lo tanto, debes distinguir, entre dos conceptos muy importantes en la administración de proyectos: Las Estructuras Organizacionales y La Planeación Estratégica, las cuales son específicos para cada organización. Por eso, siempre que inicies un proyecto, debes analizar el contexto y responder a las preguntas de: -¿Tengo claro dónde voy a desarrollar este proyecto? ¿Cuál es su estilo y cultura de trabajo? ¿Bajo qué estructura trabajaré este proyecto? ¿Tienen activos de procesos? ¿Cuál es su nivel de madurez en gestión de proyectos?

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES No existe un tipo de estructura organizacional ideal o perfecta para gestionar proyectos, ya que la elección del tipo de estructura organizacional dependerá de aspectos como: el giro del negocio, el tipo de industria, el tamaño de la organización y hasta la cultura de trabajo. Esto obviamente no depende del Project Manager, es algo propio de la organización. Nota personal: La estructura organizacional menos compleja o por decirlo así, la estructura más simple que podamos utilizar para cumplir con los objetivos del negocio, esa será la mejor. Para efectos prácticos y tomando como base el estándar PBMOK®, debes identificar los tipos de estructura organizacional que existen y es importante también que identifiques en qué tipo de estructura te encuentras gestionando actualmente tus proyectos, ya que esto tendrá una influencia directas en la forma de administrar tus proyectos, como te lo comenté al inicio de este capítulo. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Estructura Funcional: Este tipo de estructura data de la década de los años veinte, cuando se impulsaron las teorías de división de trabajo y administración de

empresas. Tienen la característica de poseer varios gerentes funcionales o supervisores, especializados en determinadas áreas, lo que se traduce muchas veces en varios jefes. Este tipo de estructura no es la mejor opción a seguir, si se busca incrementar el desempeño de los proyectos. Estructura Matricial: Este tipo de estructura está muy ligado a organizaciones donde se puede dar un doble flujo de autoridad, vertical desde el punto de vista jerárquico y horizontal desde el punto de vista técnico o de proyecto. Se conforma mediante la integración de equipos de varias áreas de la organización para llevar a cabo un proyecto y donde puede aparecer la figura del Project Manager con diferentes niveles de autoridad para toma de decisiones, responsabilidades sobre recursos humanos y económicos, y donde el equipo de proyecto puede estar a tiempo parcial o completo. Las estructuras matriciales suelen ser de tres tipos: Matricial Débil: Aquí el gerente funcional tiene mayor poder que el director de proyectos. Matricial Equilibrada: Gerente funcional y director de proyecto, comparten poder y toma de decisiones. Matricial Fuerte: Aquí el director de proyecto tiene más poder que el gerente funcional.

Estructuras Orientadas a proyectos: Este tipo de estructura, se reconocen fácilmente porque sus sistemas de administración están diseñados específicamente para gestionar, contabilizar, controlar e informar de varios proyectos a la vez. En este tipo de estructuras el Project manager tienen una autoridad delgada casi total y con gran independencia. Este tipo de estructuras lo adoptan organizaciones cuyo fin, trabajo e ingresos, los obtienen de generar proyectos constantemente. Nota: Actualmente se menciona también las estructuras organizacionales combinadas o mixtas, que también pueden analizarse como una opción. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS Actualmente los proyectos que se consideran exitosos, si éstos cumplen con las características técnicas requeridas como criterios de aceptación, si cumplen con la “triple restricción” (tiempo – costo –alcance -calidad), la satisfacción del cliente y de los interesados, además que puedan construir relaciones de largo plazo y que estén alineados estratégicamente con los objetivos de la organización. Por esta razón, la planeación estratégica en proyectos en una organización, se utiliza para proporcionar una dirección general, de la forma en que se cumplirán los objetivos estratégicos de la organización a través de

proyectos. Para ello se organizan en Portafolios, Programas y Proyectos. PORTAFOLIOS: Es una colección de programas y proyectos, los cuales son agrupados para facilitar una dirección efectiva del trabajo y así cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Nota: De manera práctica, parte del trabajo de los administradores de portafolio, incluye la identificación, priorización, autorización, administración y control de programas y proyectos, así como su alineación estratégica. PROGRAMAS: Es un grupo de proyectos relacionados, administrados y coordinados de manera conjunta para obtener beneficios y control que no se lograrían si se administraran de manera individual. Nota: El objetivo principal de organizar los proyectos en programas, es la maximización en la obtención de beneficios y el aprovechamiento de recursos. PROYECTOS: Es un esfuerzo temporal, para crear productos, servicios, o resultados únicos. Comentario Relacionado: Cuando menciono buenas prácticas o estándares de gestión de proyectos con algunos colegas, algunos comentan que no les es posible implementar estas prácticas propuestas por el PMI® en sus organizaciones, pues no cuentan con una estructura organizacional adecuada para implementar

estas prácticas o muchas veces no cuentan el apoyo de la alta dirección. Esto se ve reflejado en que sus propuestas de mejora, se vuelven iniciativas aisladas y que no se toman con la seriedad que requiere. Es aquí donde vemos la influencia de la organización y la planeación estratégica al momento de dirigir proyectos. Hemiunu, el Project Manager del Faraón, nunca hubiera logrado concluir con éxito la gran pirámide de Guiza, sin una estructura organizacional bien definida y el apoyo incondicional del Faraón Keops.

Capitulo 2 ¿Inmortalidad, Ambición o Locura Faraónica? Guiza sin duda, es la mayor de las pirámides del Antiguo Egipto. Considerada como una de las siete maravillas del mundo antiguo y la única de ellas que aun está de pie. Fue construida en el llamado Imperio Antiguo, durante el reinado de Khufu (2550 a 2528 a.C.) el segundo Faraón de la IV Dinastía, a quien Herodoto el historiador griego llamó Keops. No se tiene certeza de lo que originó la construcción de las pirámides egipcias y en especial la gran pirámide de Guiza. La mayoría de historiadores sugieren que la pirámide fue construida para inmortalizar a Keops y así cuidar a su pueblo desde el más allá. Esta teoría es la que tiene un mejor respaldo científico y arqueológico, por lo que lo he tomado como base para el desarrollo de este libro. Otros creen que no era una tumba, sino un complejo ceremonial, conformado de varias tumbas que fueron construidas por ambición, para cumplir un deber con la historia y algunos más osados creen que fue un derroche de locura faraónica. Después de leer algunos documentos de historiadores y

arqueólogos que han dedicado tiempo y recursos para analizar esta magnífica obra, solo puedo concluir en que ésta maravilla fue inspirada y motivada para trascender no solo en la tierra, sino en el más allá, pues debió ser motivada por algo sumamente excelso, para lograr lo que se logró. Tanta planeación, esfuerzo humano, aprovisionamiento e incluso el poner en riesgo un imperio y llevarlo al límite a todo un pueblo, tuvo que ser motivado por algo sumamente inspirador. No es mi intención analizar las razones, o responder a las preguntas del ¿Por qué? y ¿Para qué se construyó Guiza? sino al ¿Cómo se construyó la gran pirámide de Guiza? y así aplicar estos conocimientos o principios, a la forma en cómo administramos actualmente nuestros proyectos. La gran pirámide del complejo de Guiza, sin duda nos deja a todos impresionados, no fue un mero proyecto personal, fue un proyecto de vida de un imperio.

Relato 2 Una inusual noche, mientras todo Egipto dormía. Un repentino y perturbador sueño, despertó al gran Keops. En este sueño, el gran Keops, observó una estructura piramidal, similar a la que su padre Seneferu había construido, pero más grande, robusta y tan alta que se elevaba hasta tocar la mismísima casa de Hapi. Misteriosamente, en su sueño, Keops tomaba la forma de un ave, cuya belleza era indescriptible. Esto lo emocionaba de tal manera que comenzaba a proyectar una gran luz que tocaba la estrella de orión, y alcanzaba los límites de la inmortalidad. En su sueño, él alzó sus alas y quiso volar, pero las fuerzas le faltaron. La penumbra comenzó a opacar ese fugaz resplandor y un espanto nocturno acabó con sus tímidos esfuerzos por elevarse. Pero faraón no se daba por vencido y se aferraba al sueño de la inmortalidad, así que mientras a sus pies se abría un abismo, el nuevamente intentaba volar. Se lanzó a la profunda obscuridad, pensando que se elevaría cual fénix, resurgiendo de la penumbra. Se precipitó a toda velocidad hacia las profundidades, sus alas comenzaban a despedazase. Su última mirada hacia lo alto lo aterró aún más, esa grandiosa pirámide también comenzó a derrumbarse sobre él, exasperándolo

a tal grado que lo hizo despertar con terribles gritos y un sudor frío. -¡Imery! Gritó desesperadamente el Faraón, mientras se daba cuenta que todo había sido una pesadilla —¡Reune a toda la corte! En seguida Imery, su sacerdote principal, hizo reunir a la corte real, no importando la inusual hora, pues el Faraón urgía la presencia de todos. Una vez reunidos todos en ese lugar, el gran Faraón Keops, puesto en pie dijo: —Repentinamente y de forma constante, he tenido este sueño que me tiene desesperado, y quiero saber lo que significa. — ¡Para siempre vive Su Majestad el Faraón! Estamos a su servicio. Cuéntenos el sueño, y nosotros le diremos lo que significa —Resaltó Imery El faraón Keops, comenzó a relatar aquel sueño muy detalladamente, ante la mirada estupefacta de los oidores. Detuvo inmediatamente el relato, mientras su mirada perdida lo hacía ver fuera de sí. Se levantó y con voz firme profirió: —Exijo su mejor consejo, porque para esto están aquí. Si no saben que responder ¡ordenaré que los corten en pedazos, que sus casas sean reducidas a cenizas y que su memoria sea borrada del reino y de la tierra entera! Era muy de madrugada y el sol aún no alumbrada. Un

silencio profundo invadió el salón ante tal afirmación del supremo Keops. Pasaron cuarenta sepulcrales segundos, hasta que Imery, interpretó a su juicio aquel sueño y abrió sus labios, tembloroso al saber que lo que diría podría ser cuestión de vida o muerte para él y sus pares. — ¡Para siempre vive Su Majestad el Faraón! Sea de agrado para su majestad mi consejo pues la interpretación que concibo para su sueño, es que su majestad Hapi, quiere que se construya una pirámide como la de su padre, su majestad Seneferu. —Imery, No me hagas enfurecer a tal grado de matarte junto a tu familia. ¡Me crees un estúpido! ¿Crees que llegaré a la casa de Hapi, con una pirámide como la de mi padre? —Hizo una pausa —La pirámide debe ser más alta que la de mi padre, tan alta que me lleve al sendero de la inmortalidad. —Pero su majestad —Interrumpió nuevamente Imery — Lo que usted pide no es posible. No hay hombre sobre la tierra que pueda construir tal cosa —El resto de sacerdotes asintieron con la cabeza. La mirada del faraón fue directa para todos y les contestó: —Mi decisión ya está tomada y ustedes bien lo saben. Si no lo pueden construir, ya saben lo que les espera. Veo que se han puesto de acuerdo para salirme con cuestiones engañosas y mal intencionadas, esperando que cambie yo de parecer. Entonces los sacerdotes le respondieron — ¡Jamás a

ningún faraón se le ha ocurrido pedirle tal cosa! Lo que Su Majestad nos pide raya en lo imposible. Faraón se enfureció tanto por la respuesta sus sacerdotes, que mandó ejecutar a todos los sacerdotes de Egipto. Inmediatamente los escribas publicaron un edicto que decretaba la muerte de todos los sacerdotes. Fueron momentos aterradores para todos. Mientras los verdugos se preparaban para ejecutar a la corte de sacerdotes. Un general del ejército egipcio, buscó a Imery y le habló con mucho tacto e inteligencia. — ¿Por qué ha emitido Faraón un edicto tan violento? —Preguntó —Imery, angustiado, le explicó cuál era el problema —Esta Catástrofe puede evitarse —dijo con seguridad aquel general. Conozco a un hombre que concidero capaz de lograr tal hazaña y cumplir esta ambición faraónica —Imery, lo vio fijamente y ante tal seguridad, no le quedó más opción que confiar en él, pues estaba al borde de la muerte. — ¿Quién es este hombre? —Preguntó, ansioso —Su nombre es Hemiunu, hijo del príncipe Neffermaat y la princesa Attet. Un hombre dotado por los dioses, con mucho conocimiento, habilidades y capaz de resolver los problemas más complejos que pueda imaginarse. —Corre, corre, ve por él —Indicó con apremio Imery, mientras llevaba sus manos a su rostro, respirando confusamente…

Practica 2 PROJECT MANAGEMENT Es impresionante descubrir cómo construyeron la pirámide del Faraón Keops, Y es que a veces con proyectos de menor complejidad que este, muchos Project Managers nos encontramos tan presionados, que incluso algunos hemos terminado hospitalizados por el estrés que ocasiona dirigir proyectos en medio de un caos. Entonces, por favor permíteme aplaudir la culminación de esta impresionante obra de 146.61 metros de altura, siendo la estructura más alta del mundo antiguo. Indudablemente es un proyecto digno de analizar, no solo por la época en la que fue construida sino también por los impresionantes aspectos y detalles que envuelve este proyecto. ¡DEFINAMOS CONCEPTOS BÁSICOS! Para comenzar, me gustaría definir Project Management. Vamos a decir entonces que Project Management o Administración de Proyectos, es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Para desglosar este concepto, podemos identificar cuatro

áreas importantes que un buen Project Manager debe tener claro cuando administra proyectos: Conocimientos: Enfocados a estándares en gestión de proyecto como: PMBOK®, P2M®, PMBoK®, SBOK®), también conocimientos de la organización y sus estructuras organizacionales. Habilidades: Como por ejemplo la Comunicación, Liderazgo, Negociación, Manejo de conflictos, etc. Herramientas: Plantillas, Software específicos para gestión de proyectos, riesgos, compras, etc. Técnicas: Analíticas, Grupales, Talleres participativos, etc. Probablemente ya estés familiarizado con el tema de Project Management, o quizá tengas conocimientos avanzados relacionados a los estándares internacionales o las buenas prácticas sobre Project Management. Aun así, creo importante detenerme un momento y recordarte algunos conceptos básicos que son necesarios tenerlo presente y te los describiré a continuación. Proyecto: Un proyecto, es un esfuerzo temporal, para obtener productos, servicios o resultados únicos (PMBOK®). Cuando hablamos de la temporalidad de los proyectos, no se refiere a que los proyectos sean de corta

duración, más bien hace énfasis en la característica que tiene todos los proyectos. En resumen, puedes ver claramente las características de un proyecto: Tiene un inicio y un final bien definido; Elaboración progresiva y Crea productos, resultados únicos. La Guía PMBOK® y los Proyectos: Los estándares internacionales reconocidos como el caso específico del PMBOK® se diseña y estructura pensando en cubrir cualquier tipo, tamaño y complejidad de proyecto. La mejor forma de lograr esto es pensar y proyectar una guía que pueda ser útil para administrar proyectos robustos, complejos, presupuesto alto, con muchos recursos y una infinidad de posibles eventos de riesgo y que a su vez sea útil para proyectos pequeños o de menor complejidad. Cuando piensas en proyectos grandes y complejos, entonces te hace sentido y descubres el porqué el PMBOK® está estructurado con 5 grupos de procesos (Inicio, Planeación, Ejecución, Monitoreo y Cierre), 10 áreas de conocimiento (Integración, Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicación, Riesgos, Adquisición e Interesados) y con 614 ITTO’s (Inputs, Tools and Techniques, Ouputs) (PMBOK® quinta edición).

Como lo expuse anteriormente, el PMBOK® es una guía, un cuerpo de conocimientos y buenas prácticas sugeridas para llevar con éxito los proyecto, pero realmente dependerá del contexto y la estructura organizacional donde desarrolles los proyectos, la forma en que aplicarás estos conocimientos, así como del tipo de proyecto que estés trabajando para adecuarlo a tus necesidades específicas. Aunque aclaro que hay procesos que por su naturaleza inherente a los proyectos se vuelven casi obligatorios a seguir, por ejemplo los procesos relacionados a la gestión de la Integración, Alcance, Tiempo, Costos y Riesgos en los proyectos y mientras más te apegues a estos estándares, créeme que tu desempeño y el éxito de tus proyectos tendrán mayores probabilidades. Seguramente la metodología de tu organización o la que tú elijas, irá sufriendo cambios al paso del tiempo, pero lo importante será establecer un marco de referencia bien definido para realizar Project Management en tu organización, que sea sólido pero a la vez flexible a cambios que puedan surgir. Esto te ayudará mucho para llevar con éxito la administración de tus proyectos. Nosotros sabemos bien que hay muchos factores tan frágiles como por ejemplo la experiencia del Project Manager y sus habilidades gerenciales, la gestión de

riesgos, las estructuras organizacionales, las prioridades de los interesados, entre otros aspectos que pueden influir directamente en el éxito o fracaso de un proyecto. Nota: En algunos casos, dependiendo de la metodología, estándar o lineamiento que decidas seguir, en la práctica de Project Management, cuando no trabajas bajo una estructura organizacional bien definida, o el tamaño de la organización aún no tiene los niveles jerárquicos y las funciones bien claras. En estos casos, tú como Project Manager, generalmente eres quien lleva los proyectos, incluso tu labor va desde la elaboración del perfil de proyecto, anteproyecto, el análisis de mercado, técnico y financiero del proyecto, hasta obtener un Caso de Negocio, Una Declaración de Trabajo de Proyecto, un Contrato, o algún Acuerdo para luego iniciar la realmente a Administrar tu Proyecto. Este no es el caso para Project Manager que trabajan en organizaciones con un mayor nivel de madurez en gestión de proyectos. NOTA: La estructura de este libro, está alineado con la forma estandarizada de llevar un proyecto según el Cuerpo de Conocimientos de la Administración de Proyectos PMBOK®, en su quinta edición. Estos procesos, se agrupan en 5 categorías llamadas Grupos de Procesos de procesos (Inicio, Planeación, Ejecución, Monitoreo y Cierre de Proyectos), así como las

10 áreas de conocimientos (Integración, Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicación, Riesgos, Adquisiciones e Interesados), para completar con éxito los proyectos. 5 GRUPOS DE PROCESOS Inicio: Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Está formado por dos procesos. Planificación: Define, refina los objetivos y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Está formado por veinticuatro procesos. Ej ecución: Compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar actividades del proyecto en conformidad con el plan para la dirección del proyecto. Está formado por ocho procesos. Seguimiento y Control: Mide, supervisa y regula el progreso y desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios. Está formado por once procesos. Cierre: Formaliza la aceptación del producto, servicio o

resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Está formado por dos procesos.

Capitulo 3 El Sello Real Año 2,551 a.C., Keops de 20 años de edad asciende al trono y asume el poder. Egipto tiene un nuevo Faraón. Una de sus primeras decisiones y quizá la más importante que Keops tomó en su reinado, fue ordenar la construcción de la pirámide más extraordinaria jamás vista por el ojo humano. Para materializar este deseo faraónico, entre otras cosas, se debía elegir a un hombre capacitado para lograr esta hazaña. Un hombre dotado de conocimientos y habilidades para lograr alinear la pirámide en la tierra y con el cielo, para con ello cumplir el sueño de inmortalidad del faraón. Sin duda alguna se necesitaba de un hombre calculador, ya que este proyecto requería de una precisión extraordinaria y un gran conocimiento. Conocimientos no solo de aspectos administrativos, sino también conocimientos relacionados a las matemáticas y la astronomía. Había que elegir a la persona correcta. ¡Era cuestión de inmortalidad! ¡De supervivencia de todo un pueblo! Era el momento de tomar una decisión y Keops la tomó. Eligió a Hemiunu. El hombre que llegó a ser: El Project

Manager del Faraón. Fue el funcionario más importante del Faraón, un primer ministro que estaba justo por debajo del faraón y quien fue designado y elegido por el mismo Keops. A Hemiunu le fue concedido de parte de Faraón portar El Sello Real, el símbolo máximo de autoridad en el antiguo Egipto, obviamente después de Faraón. Este sello, le hizo valer el título de “Jefe de todos los trabajos del Faraón”, lo que directamente lo llevó a asumir la responsabilidad de edificar la gran pirámide Guiza. Hemiunu sin duda utilizó ese Sello Real como símbolo de autoridad para dar los lineamientos de alto nivel e iniciar este proyecto. El inicio del proyecto de la gran pirámide de Guiza, debió ser impresionante. Tenía que iniciar justo en el momento en que las estrellas del cinturón de Orión y la estrella Polar fueran visibles para hacer los cálculos matemáticos necesarios y así colocar los cimientos de la gran pirámide. No se han encontrado aún documentos que relaten con exactitud estos acontecimientos del inicio de esta maravillosa obra de ingeniería.

¿Como habrá sido el de la construcción de Guiza? Las ceremonias, las medidas, la alineación, la incertidumbre y todo lo que conllevaba el inicio de esta pirámide tuvo que haber sido grandioso. Pero eso llama mucho la atención es saber cómo Hemiunu fue investido con autoridad con el Sello Real, para llevar a cabo este proyecto.

Relato 3 Pasaron dos horas desde que Imery, dio la orden de buscarme, pero para él, parecían una eternidad. El tiempo apremiaba y la orden ya estaba dada, era cuestión de minutos para que los verdugos llegaran a la casa de Imery y cumplieran el mandato del Faraón. Por fin, me hayaron y para mi sorpresa, me llevaron a su casa, y en cuestión de minutos estaba delante de Imery, quien sin siquiera saludarme, me vio directo a los ojos. — ¿Eres tu el hombre que me salvará de la muerte? — inquirió Imery con voz temblorosa. Lo miré estupefacto. El general que me había llevado, se situó a mi lado para repetir las palabras de Imery, para que yo pudiera oírlas con más claridad. ¿Librarlo de la muerte? —balbucé. Imery no me dejó terminar. Y me explicó: — El Faraón, ha tenido un sueño. En este se ve, volando como un ave hacia la morada de Hapi, impulsado por una gran pirámide, de mayor altura y dimensión que la de su padre. Nos ha pedido nuestro consejo y hemos concluido que es algo imposible lo que pide. Por esta razón se ha enfurecido de tal manera que ha decidido matarnos. El general me habló de ti y cree que eres la única persona en todo Egipto, capaz de conseguir algo así — Hizo una

pausa — ¿Puedes hacer realidad, semejante locura? — me preguntó, sin quitarme la mirada de encima. —Sí —respondí, sin dudar. Aunque en ese momento creo que respondí más por la presión que por estar seguro de lograr tal locura. Imery asintió con la cabeza, y sus ojos se vieron como si un terrible peso hubiere caído de él. Su aspecto denotaba sorpresa y satisfacción a la vez. Aunque aún se veía visiblemente afectado, por todos estos sucesos tan repentinos. Sin lugar a dudas, ése debía de ser uno de los momentos más reconfortantes para él y los sacerdotes. Ya habían transcurrido cinco días desde aquella tarde. La calma llegó a Egipto y Faraón se sentía complacido, pero a la vez impaciente por iniciar con su sueño… La luna brillaba aquella noche y allí estaba yo, a punto de estar de rodillas frente al gran Faraón Keops. Para esto, me colocaron una túnica blanca, larga y bordada en oro, símbolo de la realeza, que resaltaba el brillo de los ungüentos rociados sobre mi piel. Toda la corte egipcia estaba presente, pues al final de aquella noche, sería considerado el segundo después de Faraón, el Chaty de Faraón. Caminé sin titubear por aquel salón, y ese instante fue

como si todo hubiese desaparecido a mis lados, no se escuchaba un solo murmullo y mi mirada siempre fija al frente. Todos estaban atentos. Al fondo, sentado en su trono, se encontraba el Faraón y en su mano parecía tener un trenzado de cáñamo en forma circular. Era el anillo real, el símbolo de mayor autoridad después de Faraón. Ese diminuto anillo, cambiaría mi vida, de ser simplemente Hemiunu a convertirme en el Chaty, el Project Manager del Faraón. Comencé a respirar con dificultad, exasperado por un cúmulo de emociones y mi espalda comenzó a sudar. Comencé a dar pasos firmes y me acerqué a Faraón, por un momento perdí el control de lo que hacía y miré al Faraón directamente a los ojos, pero rápidamente corregí el error e incliné mi cabeza, me incliné y sostuve la respiración. — ¡Hermanos míos! —Exclamó Keops —Mi tiempo se acerca. La hora de reunirme con nuestros antepasados está llegando. Los dioses me esperan impacientes. Hoy se escribirá en nuestra historia, el inicio de un imperio majestuoso, cual no ha habido jamás, ni lo habrá. Y este hombre que está frente a mí, es el elegido para hacer que este deseo se cumpla — Levantó su mano y con su dedo me señaló.

Los recuerdos de mi corta vida atravesaban mi mente lentamente, como si todo se hubiera detenido en ese momento. Extendí mi mano derecha, como Keops me ordenó y colocó en mi mano el mayor símbolo de autoridad que se le puede conceder a los mortales en Egipto, el anillo real. — ¿Acaso hallaremos a otro hombre como éste? Dijo el faraón —No creo que haya otro hombre con tal sabiduría para levantar la gran pirámide. —Tú estarás sobre mi casa y por tu palabra se gobernará todo mi pueblo; solamente en el trono seré yo mayor que tú. —Yo soy el faraón; pero sin ti nadie alzará su mano ni su pie en toda la tierra de Egipto. Por último, mandó a pregonar por todo Egipto que Hemiunu era el nuevo Chaty y que la gran pirámide iniciaría a construirse inmediatamente.

Practica 3 INICIO DE UN PROYECTO En estos últimos 15 años de experiencia en gestión de proyectos, he visto excelentes ideas de proyectos, producto de extraordinarios planes estratégicos, pero que han resultado en rotundos fracasos. A veces me pregunto ¿Por qué ocurre esto? Probablemente porque la mayoría de estos proyectos nacieron muertos ¡Sí! ¡Nacieron muertos! Esto sucede porque a muchos proyectos no se les da el formalismo que merecen y en otros casos probablemente no asignó al Project Manager correcto, si es que hubo Project Manager. Y si lo hubo, posiblemente el nivel de autoridad delegada en él o ella, no fue suficiente para enfrentar los desafíos que se requieren al momento de iniciar, planear y ejecutar los proyectos. En algunas organizaciones, se cuenta con procesos claros y bien definidos para iniciar proyectos, pero aun así dejan de lado aspectos importantes como: La elección correcta del Project Manager, quien será responsable del éxito o fracaso de estos proyectos. Otras veces sucede lo contrario, pues eligen al Project Manager ideal para llevar el proyecto, pero la estructura organizacional, el nivel de autoridad delegada en él y los procesos de administración de proyectos no están definidos en la organización o peor aún, ¡ni siquiera existen! y esto se traduce en un Project manager

frustrado y por lo tanto un proyecto fracasado. En mi opinión, basado en la experiencia de algunos años de trabajo en Project Management, creo que los elementos claves para iniciar bien un proyecto, tiene que ver con: · La cantidad y calidad de información que se tenga en la etapa de inicio del proyecto, ya que estas se convertirán en entradas para formalizar el inicio del proyecto y servirá también para definir los requisitos de alto nivel de los proyectos. · La manera en que se formaliza el inicio del proyecto, que debería ser a través de un proceso serio y quizá apoyándonos con algún tipo de reunión tipo Kick off o de “lanzamiento” del proyecto, para empoderar bien al Project Manager. · La decisión de elegir correctamente al Project Manager y delegarle la autoridad necesaria para conducir a buen término el proyecto. Deberíamos seguir el ejemplo del Faraón Keops, quien supo elegir y delegar autoridad a Hemiunu, al momento de encargarle el proyecto más importante de su vida. Quien no solo se basó en una presentación formal, sino además le fue entregado un símbolo de autoridad, el Sello Real.

En el Cuerpo de Conocimientos de Administración de Proyectos PMBOK®, en lo que se refiere al grupo de procesos de inicio de proyectos, encontramos dos procesos importantes y mandatorios para iniciar bien un proyecto, estos son: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Develop Project Charter) e Identificar a los Interesados (Identify Stakeholders). Proj ect Charter: El Acta de Constitución del Proyecto, es un documento que formaliza el inicio de un proyecto. Este documento es una salida del proceso Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto. El Project Charter a mi criterio, cumple con tres funciones fundamentales: Formalizar el inicio del proyecto (Fecha de inicio del proyecto; Asignar al Project Manager y delegarle un nivel de autoridad (Casi siempre Influenciado por el tipo de estructura organizacional en el que se desarrolle el proyecto) y Brindar los requisitos o información de alto nivel del proyecto: Las entradas (insumos, inputs) más conocidas para elaborar el Project Charter son: 1. Caso de Negocio(Business Case): Es un documento formal que contiene información necesaria para justificar un proyecto. 2. Declaración de trabaj o del Proyecto (SOW): Es una

descripción narrativa de los productos o servicios que debe entregar el proyecto. El SOW puedes verlo como la carta a Santa Claus, que es el documento donde el cliente hace su lista de requisitos. 3. Acuerdos: Los acuerdos se utilizan para definir las intenciones iniciales de un proyecto. Los acuerdos pueden adoptar la forma de contratos, cuando son clientes externos, memorandos de entendimiento (MOU), acuerdos de nivel de servicio (SLA), carta de acuerdos, cartas de intención, acuerdos verbales, correo electrónico, u otros acuerdos por escrito, si el cliente es interno, aunque no se descarta que también pueda ser útil para algún cliente externo. Notas: Por ejemplo, si tengo un Caso de Negocio bien elaborado, seguramente mi Project Charter no llevará mucho detalle y se centrará en formalizar la fecha de inicio y la delegación de autoridad del Project Manager, más que en los requisitos o información de alto nivel del proyecto.

----------------------------------------------------------------------PROJECT CHARTER

1. Titulo del Proyecto: La Gran Pirámide de Keops, en el valle de Guiza 2. Director del Proyecto Asignado: Hemiunu (El Maestro y Jefe) 3. Niv el de Autoridad: Posee el Sello Real, con lo que dispone de autoridad total para realizar cambios relacionados al uso de recursos. Además está autorizado para sellar pagos de impuestos completados en horas de trabajo laboral por montos no mayor a 300 días de trabajo. No necesita consultar sobre decisiones técnicas al Faraón, pero sí de aspectos netamente ideológicas y de alcance. Puede realizar cambios en el cronograma siempre y cuando estos no afecten la ruta crítica para concluir la pirámide en el tiempo estimado para que sea posible la inmortalidad de Keops. 4. Descripción del Alcance (Producto/Entregables del proyecto y de la administración) El Alcance del proyecto incluye: Diseño, suministro y construcción de la gran pirámide, puesta en marcha y asistencia técnica. Descripción de entregables:

5. Obej tiv os Medibles del Proyecto: · Concluir el proyecto en no más de 25 años y con la calidad requerida por faraón. · Completar el proyecto sin necesidad de utilizar recursos humanos de otros países, únicamente los recursos aprobados para la ejecución del proyecto y con el recurso humano egipcio. 6. Restricciones de Alto Niv el: Costo: El proyecto debe ser ajustado a los costos de los

recursos equilibrados con el pago de impuestos. Tiempo: El proyecto debe ser concluido no más de 25 años (a partir de la impresión del sello real en los documentos reales del contrato). Calidad: El recubrimiento de la pirámide debe ser de granito de Asuán al igual que el sarcófago real y la punta de la pirámide de oro puro.

7. Supuestos: Los cálculos estructurales se realizarán bajo el supuesto que suelo resistirá el peso de la estructura. La cantidad de impuestos que deben los obreros, son suficientes para brindar la cantidad de mano de obra para cubrir más de veinte años de trabajo. La cantera es lo suficientemente grande para poder extraer la cantidad de piedra necesaria para elevar la pirámide a más de 140 metros. 8. Riesgos de Alto Niv el: Que el suelo y subsuelo no soporten la estructura piramidal. (Probabilidad alta, Impacto alto) Que el pueblo se subleve y no quiera trabajar más en esta pirámide (Probabilidad Alta, impacto Alto) Que los insumos (alimento, cerveza, frutas, etc) para mantener a veinte mil trabajadores sean suficientes. (P.A e I.A)

​9 . Resumen de Hitos (Milestones)

10. Resumen del Presupuesto: US$ 25,000,000,000 (Traducidos en trabajo y materiales del Antiguo Egipto) 11. Aprobaciones: Firmas____________________________________ El Faraón Keops (IV Dinastía) -----------------------------------------------------------------------Nota: Es muy importante este proceso, porque enviar a un Project Manager sin delegación de autoridad, hubiese sido como que Keops ordenara a Hemiunu construir Guiza sin el Sello Real.

El Project Charter no lo elaboras tú como Project Manager, ya que tu labor realmente inicia, cuando te delegan autoridad en el Project Charter y estás listo para iniciar a gestionar el proyecto. Realmente tu labor inicia con la identificación de Stakeholders del proyecto. Pero, en la práctica, los Project Manager tenemos mucha participación en la elaboración del Project Chárter pero siempre se busca la autorización de alto nivel.

LOS STAKEHOLDRES Un tema que no podemos pasar por alto, cuando hablamos del inicio de los proyectos, es la Identificación de los Stakeholders. Recuerda que este es el primer proceso que un Project Manager debe realizar al iniciar un proyecto. Pero ¿Que son los Stakeholders?: Pues son personas u organizaciones que se ven afectadas directa o indirectamente de manera positiva o negativa por el proyecto o por los resultados del proyecto. IDENTIFICAR A LOS STAKEHOLDERS: Es el proceso de identificación de las personas, grupos u organizaciones que podrían ser afectados por una decisión, la actividad, o el resultado del proyecto. Además de analizar y documentar la información

pertinente relativa a sus intereses, la participación, las interdependencias influencia y el potencial impacto en el éxito del proyecto. Este proceso también se conoce como la Identificación Inicial de Stakeholders, debido a que en la mayoría de los casos no es posible identificar a todos los Interesados o Stakeholders al inicio de un proyecto y por lo tanto se irán identificando a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Nota: Hay cosas que son importantes, muy importantes y otras que son sumamente importantes. La identificación de interesados es sumamente importante y de hecho es la primera cosa que un Project Manager debe hacer en un proyecto. Un buen Project Manager antes de definir el alcance, desarrollar un cronograma o presupuesto del proyecto, lo primero que debe hacer es identificar a los Stakeholders en el proyecto. ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS: Una vez tengas identificado a los Stakeholders, debes realizar un análisis de Influencia Poder, y así proponer estrategias de gestión para lograr un compromiso de parte de ellos, así como reducir riesgos en el proyecto. Los stakeholders, los puedes clasificar como:

1. Antagonistas:Son los inconformes con el proyecto, hay que gestionar fuerte con ellos. Poder Alta, Interés bajo. 2. Apoyadores: Son nuestros aliados. Poder e interés alta. 3. Problemáticos: Son los que cacaraquean, patalean, pero nada más. Poder e interés bajo. 4. Baja Prioridad: Son los que nos echan porras pero nada más.

REGISTRO DE INTERESADOS: Es una lista que contiene los nombres, roles, clasificación influencia poder, posición actual respecto al proyecto (a favor o en contra) y otro tipo de información relacionada a los stakeholders del proyecto. Este registro está considerado como la salida más importante del registro de interesados, el cual se irá actualizando conforme avance el proyecto. Debes hacer un esfuerzo importante para tratar de identificar a los interesados obvios y los no obvios, porque no tendría mucho sentido si solo identificas a los interesados obvios (Project Manager, Sponsor, Team

Project) sino que hay que hacer un esfuerzo, ayudado de técnicas de recopilación de información para identificar también a los no obvios (entes reguladores, subcontratistas, grupos sociales, etc.). Así se vería el Registro de Interesados para el proyecto de construcción de la gran pirámide de Keops en Guiza:

Capitulo 4 El Plan Maestro Un extraordinario día en la historia de la tierra, el ángulo del pasadizo norte de la gran pirámide Guiza, apuntó directamente a la Estrella Polar, de tal manera que cuando se trazó una línea recta desde la pirámide hacia el cielo, ese día, la línea cruzó el centro de nuestra galaxia. Ese día fue el equinoccio de verano del año 2,141 a.C. ¡Esta alineación sucede cada 26,000 años! Fue bajo estos parámetros que se planeó la construcción de la gran pirámide, considerando este grandioso detalle, definitivamente fue algo mágico. Una de las teorías actuales que está cobrando mucha importancia entre los arqueólogos, historiadores y egiptólogos, acerca de la construcción de la gran pirámide Guiza, sugiere que todo el trabajo de construcción se hizo desde el interior de la pirámide, a través de una rampa interna en forma de espiral. Si esto fue así, podemos considerarlo como uno de los más extraordinarios planes de construcción de proyectos, elaborados en el mundo antiguo. La Gran Pirámide fue construida sobre una base de 22,600 metros cuadrados con un desnivel de menos de dos centímetros. Se utilizaron más de 25 millones de

metros cúbicos de bloques de granito para su construcción. Toda su estructura descansa sobre cuatro cimientos de bloques, los cuales se ajustan entre unos recibidores cortados en la roca del subsuelo. Estos bloques están diseñados para compensar los cambios de temperatura, además que mantienen la pirámide nivelada todo el tiempo. Cada lado de la pirámide se orienta hacia los cuatro puntos cardinales y su sombra pregona los equinoccios y los solsticios. ¿Cómo lograron hacer esto? ¿Cómo? La respuesta a esta interrogante honestamente no es fácil de contestar. De lo que si estamos seguros es que todo esto se realizó en base a un Plan, algo que en gestión de proyectos llamamos: El Plan Maestro del Proyecto. Hemiunu y sus consejeros fueron los artífices de este extraordinario Plan Maestro. Un plan que incluso en nuestros días asombra a los arquitectos modernos de renombre, quienes al igual que nosotros, se asombran cada vez que van conociendo más detalles sobre la gran pirámide de Guiza.

Relato 4 Habían pasado veinte semanas desde mi investidura como Chaty y no habíamos colocado ni una piedra para la gran pirámide. Faraón como de costumbre, se encontraba un poco desesperado. Pero por más que quiciera acelarar, las cosas, debíamos esperar un poco más, porque mi plan de construcción incluía un detalle que me fue revelado en sueños. En el diseño, el ángulo del pasadizo norte de la gran pirámide Guiza, debía apuntar directamente a la Estrella Polar, de tal manera que al llegar el Equinoccio, se proyectara una línea recta desde la pirámide hasta la casa de Hapi, ese día, la línea cruzaría el centro de la galaxia y sería ese preciso día en que el gran Keops, extendería sus alas cual fénix, para el viaje que le esperaba, es era el pequeño detalle y a la vez el gran secreto del éxito. —Tenemos listo la mayor parte del granito que solicitó para iniciar la construcción y además estamos finalizando el trazo final de los ángulos de la gran pirámide — dijo mi consejero, al tiempo que inclinaba el brazo, muestra del terrible cansancio que sufría — Comencemos de inmediato la obra — indiqué sin más rodeos. Estaba ya a mitad de semana, justo al mediodía, un día después de la visita al palacio real, donde cada semana rendía cuentas de los avances al gran Keops. Y en

Egipto caía una breve brisa, algo inusual para esas fechas. En el oeste, en cambio, el cielo amplio, se veía extremadamente azul, y el sol radiante parecía tomar fuerza. Esa tarde, decidí marcharme un momento a casa, extenuado por los trabajos que implicaba esta gran obra. A veces me ausentaba de casa durante varias semanas, y mi esposa estaba perdiendo la paciencia conmigo. Al llegar a casa esa tarde, vi a mi esposa, estaba radiante y hermosa, me senté a su lado y la tomé de la mano, mientras miraba fijamente sus ojos negros. —Esto no funciona —dijo simplemente, dejando las palabras colgadas en el aire durante unos instantes — Nunca estás en casa. Y no creo que sea justo, ni para mí ni para ti. — ¿Qué quieres de mi mujer? —pregunté, al tiempo que sentía cómo mi corazón comenzaba a latir muy fuerte, llenándose de un frío espantoso. —Escucha, esta ausencia, es por el arduo trabajo que implica la construcción de la gran pirámide de nuestro rey, no durará siempre; es sólo por un tiempo —balbuce. —Lo mismo dijiste hace cuatro meses Hemiunu. No, sé que no cambiará y sé que no será por corto tiempo — Indicó mi esposa, mientras que comenzaba a rodar en su

mejía una lagrima. Traté de recapacitar en ese momento y me preguntaba si estaba haciendo lo correcto. No obstante, en esos momentos me importaba más, construir una nueva historia para Egipto, mi mente estaba concentrada en la gran pirámide para mi faraón Keops, eso era todo para mí. Por alguna extraña ceguera, no me daba cuenta que mi relación con mi esposa se había desgastado irreparablemente, y empeoraba con cada nueva ausencia. Le solté la mano, me di media vuelta y no le hablé más toda esa noche. Mi mente estaba profundamente perdida en el proyecto de Guiza. La obra continuó, era tiempo de dejar en claro, cuál sería el plan de trabajo y que incluiría la gran pirámide, pues no era una mera fachada, era necesario diseñar su interior, las cámaras, los pasillos y todos los detalles de la pirámide. Al día siguiente, simplmente me marché de casa. Para esto, convoqué a los sabios y entendidos del reino. Necesitaba de multitud de consejos para afianzar este plan maestro. Busqué el apoyo de los más notables astrólogos, ingenieros, arquitectos, y consejeros del reino.

Cada uno, cual desfile, me daba su opinión y sus recomendaciones al respecto de este proyecto. Lo que más me impactaba, era su empeño en presentar su mejor consejo y que ninguno de ellos, en ningún momento dijo que esto no sería posible, al contrario, todos estaban convencidos de que esto sería una realidad. Las semanas pasaban, los días se hacían cortos y cada vez me sentía más exhausto. Pero comenzaba a deslumbrar un diseño fantástico y un plan perfectamente elaborado. Una vez concluimos la primera parte del plan, decidí regresar a casa y tomarme un breve descanso. Ese día, no vislumbraba para bien, el sol era ocultado por una densa nube y un viento solano amenazaba con elevar la arena sobre el pueblo. En la puerta de casa, nuevamente se encontraba mi esposa. Su mirada parecía perdida y mientras me acercaba, su mirada y su rostro empalidecía. Como si ante sus ojos, un osco monstro se acercaba.

Practica 4 EL PROJECT MANAGEMENT PLAN Si Hemiunu, no hubiera tenido un Plan de Gestión de Proyecto, probablemente la Gran Pirámide de Guiza no existiera o no estaría como la conocemos hoy, e incluso pudo haber ocurrido que Keops, muriera antes de que concluyeran su pirámide y según sus creencias, Keops nunca habría logrado la inmortalidad. ¡Esto hubiese sido terrible para todos! Por ello vuelvo a recordarte la importancia de tener un Plan de gestión de proyecto adecuado. Algunos piensan que es suficiente contar con un cronograma y un presupuesto para concluir con éxito un proyecto, pero créeme, no es suficiente. Repasemos un poco. Hasta este punto, ya deberías tener formalizado el inicio de tus proyectos con un Project Charter y además deberías contar con un Registro de Interesados, con esto ya estás listo para iniciar la planeación el proyecto. Seguramente al llegar a este punto, cuentas con información más clara con relación al proyecto que estás planificando y por tu cabeza pasan muchas ideas de cómo llevar a un mejor nivel de detalle el proyecto.

Pero es justo aquí, en el proceso Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto, donde debes integrar todas estas ideas para completar tu Plan de gestión del proyecto. Desarrollar el Plan de gestión del proyecto: Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes subsidiarios y su integración a un plan integral de gestión de proyectos. El resultado de esta integración será el mismísimo Plan de Gestión del Proyecto. El Plan de gestión del proyecto por lo tanto es el documento formal que describe cómo se ejecutará el proyecto, además de brindar la descripción de cómo será monitoreado y el controlado el proyecto. Será la base contra el cual comparar y medir el desempeño del proyecto. Este Plan de gestión del proyecto, está compuesto de elementos importantes como: Los Planes Subsidiarios, que son salidas de otros procesos y las Líneas bases del proyecto, que se convertirá en la guía contra el cual comparar y monitorear el proyecto durante su ejecución.

LINEAS BASES DEL PROYECTO Se incluyen pero no se limitan a: Línea base del desempeño del alcance, línea base del desempeño del tiempo y línea base del desempeño de costos. A lo largo

de este libro, irás identificando estas líneas bases y que las compone. Estas líneas bases será la guía contra el cual comparar, identificar variaciones respecto al plan, obtener indicadores de desempeño e incluso poder hacer pronósticos del desempeño del proyecto.

PLANES SUBSIDIARIOS Incluyen, pero no se limitan a: Plan de gestión del alcance, Plan de gestión de requisitos, Plan de gestión del cronograma, Plan de gestión de Costos, Plan de gestión de la calidad, Plan de mejora de procesos, Plan de gestión de recursos humanos, Plan de gestión de comunicaciones, Plan de gestión de riesgos, Plan de gestión de adquisiciones y Plan de gestión de los interesados. Algunos colegas aún tienen problemas para diferenciar el plan de gestión del proyecto y los planes subsidiarios. En palabras muy coloquiales te puedo decir que los planes subsidiarios son pequeños planes específicos de algún área de la gestión del proyecto (riesgos, tiempo, alcance, recursos humanos, calidad, comunicación, etc.), por decirlo así son “plancitos” que una vez estén completos, debes integrarlos en un todo conocido como el Project Management Plan o el Plan de Gestión del Proyecto.

En diferentes momentos de la planificación del proyecto, estarás trabajando en construir los planes subsidiarios que de antemano hayas elegido para tu proyecto. Quizá en algunos de estos planes, tu rol solo será coordinar su desarrollo y en otras quizá estarás completamente involucrado en su elaboración, pero al final tendrás que integrarlo todos estos planes a él Plan de gestión del proyecto. El Plan de gestión del proyecto, puede ser muy general o detallado, y puede estar compuesto por uno o más planes subsidiarios. Al final, serás tú quien definirá el nivel de detalle al que quieras llevar este plan. Una vez haya completado el plan de gestión de proyecto, se convertirá en tu guía o tu línea de base sobre el cual ejecutar, monitorear y controlar el desarrollo del mismo, hasta su cierre o finalización. Este plan puede sufrir cambios, porque estamos claros que los proyectos rara vez se ejecutan tal como se planificaron. Seguramente habrá cambios mientras ejecutas el proyecto y son válidos estos cambios, sí y solo sí estos se realizan a través de un proceso formal llamado Realizar el Control Integrado de Cambios. Nota: Quiero comentarte que en el estándar PMBOK®

quinta edición, encontrarás 10 áreas de conocimiento y cada una con procesos específicos, para obtener sus respectivos planes subsidiarios. No es mandatorio tener todos estos planes en tu proyecto, tú debes elegir cuales aplicarán a tu proyecto y cuáles no, así como el nivel de detalle al que quieras llevarlos. Si te estás preparando para aprobar un examen de certificación como CAPM® o PMP®, al momento de estudiar y prepararte tendrás que pensar en proyectos que van a necesitar absolutamente todo lo que sugiere el PMBOK®.

Sugerencia personal sobre el Project Management Plan: Independientemente del tamaño y complejidad de los proyectos, debes tener por lo menos los planes subsidiarios del Alcance, Costo, Tiempo y Riesgos. Si tu proyecto es pequeño, te sugiero que el Plan de Gestión de Calidad no sea muy detallado, a menos que la organización para la que trabajes, lo requiera y tengan los recursos para después implementar lo que hayas planificado hacer. Hablando del plan de gestión de recursos humanos, sugiero que si no hay muchos recursos humanos asignado tu proyecto, y además el proyecto es de corta duración, o subcontratas estos recursos, no tendrás necesidad de hacer un plan muy detallado del mismo.

Otra sugerencia: Si has identificados pocos stakeholders en tu proyecto, los canales de comunicación obviamente serán pocos, por lo tanto tu plan de gestión de comunicaciones también será uno muy básico. Por último, si tu proyecto es interno y no contarás proveedores o contratos, no hay necesidad de completar un plan de gestión de adquisiciones.

Capitulo 5 La Gran Visión de Keops En el corazón de la gran pirámide se encuentra la tumba mortuoria de Keops, el faraón que marcó un hito en la construcción de pirámides escalonadas en el antiguo Egipto, al lograr que su pirámide se elevara hasta 146 metros. La gran pirámide se eleva sobre la ciudad de El Cairo, convirtiéndola en un deleite para los ojos. Cubre una superficie de 54,000 metros cuadrados y fue la estructura más alta del mundo sobre una base plana hecha por el hombre por más de cuatro mil años, hasta la revolución industrial. El padre de Keops, el faraón Seneferu, hizo construir tres pirámides antes de elegir una, que representaría satisfactoriamente su gran estatus. Entonces Keops su hijo, se vio obligado a superar a su padre y debía tener claramente la visión de lo que quería. Por esta razón, la visión de Keops fue más allá de la Gran Pirámide en sí misma, su visión incluía la construcción de de la gran ciudad de los muertos, compuesta por las pirámides satélites para sus reinas y tumbas para sus cortesanos de confianza, además de un paso elevado de más de un kilometro de largo, que une

al complejo con un templo ubicado en un muelle en el río Nilo, pero siempre teniendo como centro de este complejo a la formidable y gran Pirámide Guiza. El centro de la gran ciudad de los muertos, la emblemática pirámide de Guiza, se compone de tres cámaras principales. Dos situadas en el interior de la pirámide, actualmente denominadas Cámara del Rey y Cámara de la Reina, y una en el subsuelo, denominada la Cámara Subterránea. Dentro de la gran pirámide, se puede acceder a las cámaras desde el lado norte, que comunica con dos pasadizos, uno ascendente, que desemboca en la Gran galería y otro descendente, que llega hasta la Cámara subterránea. Resumiendo, podemos ver claramente el alcance de este proyecto, así como los componentes principales del complejo Guiza, la cual incluía: La Gran Galería; La Cámara del Rey; La Cámara de la Reina; La Cámara Subterránea y Los Canales de Ventilación. Pero el Project Manager del Faraón ¿estaba consciente de esto? ¿Realizaría el plan considerando todo el complejo o únicamente la gran pirámide Guiza? Hemiunu el Project Manager del Faraón, sí estaba

consciente de esto y tenía clara la visión de Keops, y esto fue fundamental para poder construir y edificar este gran complejo, tal y como fue requerido por Faraón. Prueba de este esfuerzo por comprender todo el trabajo que requeriría el proyecto, y la definición del alcance del mismo, son algunos de los descubrimientos que los arqueólogos han hecho y que ciertamente los ha dejado asombrados. Uno de estos descubrimientos recientes, fue una pieza, parte de un artefacto, que reveló como los sacerdotes y constructores egipcios utilizaban modelos 3D a escala para idear sistemas ingeniosos para taponear lo pasillos y sellar las cámaras mortuorias en las pirámides. También reveló el uso de maquetas o modelos a escala para construir las pirámides y definir los alcances del proyecto. Con estas maquetas ellos podían revisar si habían o no errores en sus diseños y planos. Estas técnicas no son muy diferentes a lo que utilizan los arquitectos en la actualidad y además es exactamente una de las técnicas que siguieren las buenas prácticas y estándares internacionales en gestión de proyectos, para utilizarlas al momento de definir el alcance de proyectos, el uso de Prototipos.

Relato 5 —No puedo continuar así — dijo simplemente mi esposa al verme, dejando un menudo silencio en el ambiente —. Me gustaría seguir intentándolo, y una parte de mí siempre estará enamorada de ti; pero no puedo más. Esta parte de mi vida, fue muy confusa, porque por un lado estaba muy agradecido y sumamente emocionado por la asignación directa del faraón, para construirle su gran pirámide. Pero por otro lado, mi vida y mi familia, la otra pirámide de mi vida, se estaba desmoronando. No es fácil relatar esto, pues han pasado tantos años y mientras sigo sentado contemplando el Nilo, aquella mirada de mi amada esposa, aún me persigue cual fantasma nocturno. Ese día discutimos mucho sobre su decisión de marcharse. Pero por alguna razón, no me dejaba. Cada mañana al despertar era lo mismo, ella sentada frente al pórtico de casa con unas lágrimas en rodando en sus mejías. A pesar de los problemas en casa, yo necesitaba cuanto antes ocuparme en el proyecto de la pirámide. Era momento de definir con mayor detalle, las características de la pirámide y todo lo que se construiría alrededor. Ya

faraón había expresado su deseo como quería que fuera la gran galería y la cámara mortuoria. Por su parte mis consejeros me recordaban sobre el hecho de no olvidar el espacio para las pirámides satelitales. Todo comenzaba a cobrar forma en los planos de la gran pirámide. Le dediqué las siguientes tres semanas al proyecto. Al final de esa intensa jornada conseguimos definir en una maqueta, la ida de lo que sería llamado el complejo de Guiza, cuyo símbolo mayor sería la gran pirámide de nuestro faraón. Pero mi mente no estaba concentrada completamente la definición de lo que el faraón quería. Disimulaba todos los días, estar de buen ánimo, pues no era para más, era el gran Chaty. Sentía que las jornadas de trabajo se hacían cada vez más pesadas al recordar la última discusión con mi esposa. Pensaba en mi interior, debo arreglar las cosas en casa y conmigo mismo, para continuar con esta construcción, de otra manera no soportaré toda esta locura. Esa tarde, decidí, que era tiempo de enmendar las cosas, sin imaginar lo que me esperaba. Disculpen ustedes, pero nuevamente hago una pausa, en realidad es muy difícil recordar estos acontecimientos, porque aún duelen. Pues resulta que mientras veo la gran pirámide, me pregunto si ¿valió la pena? Esta confesión de mi vida, quizá no es lo que se espera de un Chaty,

pero ya estoy muy viejo para detenerme a meditar sobre las consecuencias de lo que estoy diciendo. Ese día volví a casa en mi carruaje real, acompañado de mis guardias de seguridad, cargado con una ración enorme de cebada, trigo y un poco de vino. Mientras bordeaba el mercado de Nefert, le compré a mi esposa una peculiar alfombra adornada con finos acabados. Sin más, entré a casa e inmediatamente sentí como el frío abrazador de la soledad me recorrió todo el cuerpo. En la alcoba de casa, encontré un escrito de mi esposa. Esto no era común en aquella época. Primero porque era muy difícil aprender la escritura, eso solo estaba dispuesto para la familia de los escribas. Seguramente algún escriba le ayudó con esto. En segundo lugar era una forma de expresión poco conocida para nosotros. Por lo que al inicio no le presté mucha importancia. Preo pasadas unas horas y al no verla regresar a casa, me precipité hacia la nota y la leí: Hemiunu, estaba segura de que llegarías pronto y que encontrarías este escrito. Preferí hacerlo de ésta manera, porque he descubierto que escribiendo es la forma más sana que encuentro para desahogarme, cuando la sed me invita a beber agua de mar.

No sabes cuánto me cuesta despedirme de ti cada vez que sales de casa.. Cada vez que te veo partir, siento como si algo se desprendiese de mí. Quisiera olvidar tantas cosas, pero no puedo hacerlo. Trato de reír y cada vez me es más difícil. Me pregunto si algún día volverá la sonrisa a mi rostro. ¿Hasta cuándo me dejará de azotar la desdicha? Después de nuestra última discusión, sobre las decisiones que repentinamente estás tomando. He tomado esta decisión. Me iré de tu vida y aunque sé que estoy arriesgando mi vida por esta decisión, la tomo, porque así las cosas deben ser. Prefiero que cumplas con lo que Faraón te encomendado y aunque sea difícil para mí, quiero compartir tus alegrías y tus lágrimas, haciéndolo de esta manera.

Practica 5 DEFINICIÓN DEL ALCANCE Para integrar el Project Management Plan, como comenté en el capitulo anterior, es necesario completar los planes subsidiarios de las áreas de conocimiento que se hayan elegido. Hasta este punto, se cuenta únicamente con la formalización del inicio del proyecto, también se tienen identificados a los stakeholders y la idea general de lo que incluirá el Project Management Plan. Ahora si ¡es el momento de que comiences a planear a mayor detalle el proyecto! Para iniciar tu Plan, debes tener presente un principio fundamental: La Triple Restricción Básica (TRB). La TRB es un principio que enmarca y relaciona las restricciones básicas que de manera general un proyecto tiene: Tiempo, Costo y Alcance. El principio se basa en no perder de vista las restricciones de Alcance, Tiempo, Costo y el nivel de calidad en los proyectos, independientemente del tamaño o complejidad del mismo y que aplica para cualquier estándar o metodología de administración de proyecto. La TRB generalmente es representado con la figura un triangulo, cuya base generalmente es el Alcance.

Estas tres áreas de la TRB se interrelacionan y si por alguna razón una de ellas se ve afectada, también se afecta directamente alguna de las otras dos o ambas. Por ejemplo, si el Faraón Keops hubiese modificado el aumento el alcance de un proyecto de la gran Pirámide Guiza al solicitar que fuera de 160 metros y no de 146, se hubiera necesitado más tiempo para concluirlo y los costos hubieran aumentado, a esto me refiero cuando digo que se interrelacionan y a la vez se ven afectada entre sí. Las tres áreas son importantes, pero créeme, no fue por gusto que colocaron el Alcance como la base del

triangulo, ya que esta restricción a mi juicio es la más importante de todas y es la columna vertebral para desarrollar el Project Management Plan. En nuestro día a día de nuestro trabajo, muchas veces nos encontramos con directores, gerentes funcionales o clientes, que tienen la premisa o la urgencia de que en las etapas iniciales del proyecto uno les pueda responder inmediatamente a las preguntas de ¿cuánto costará el proyecto? o ¿cuánto tiempo necesitaremos para completarlo? y a veces presionan tanto que algunos Project Manager se arriesgan a dar datos preliminares o de alto nivel sin analizarlo bien. Esto después se vuelve un serio problema al momento de planificar el proyecto, porque los directores, gerentes o clientes se quedan con esta información y para ellos es un hecho. Lo que no saben esta información fue dada en base a estimados de alto nivel o generales, que tienen errores de estimación altos y que en el proceso de planeación irán cambiando. La TRB se define desde el inicio del proyecto, ya que en el Caso de Negocio o en el Project Charter quedaron definidos los presupuestos, la duración del proyecto y el alcance a alto nivel. Si esto se realizó así al inicio del proyecto, entonces lo que te queda por hacer es afinar estas áreas de

conocimiento para llevarlos a un mayor nivel de detalle e integrarlos al Project Management Plan. Ahora que tienes claro que la base de la planeación parte de una buena definición del Alcance, entonces ¡planifiquemos el alcance y definamos la línea base del mismo!

ALCANCE DE UN PROYECTO Se utiliza para representar la totalidad de trabajo que necesitamos para dar por terminado un proyecto. Se dice también que es la suma total de todos los entregables del producto y de la administración del proyecto, así como sus requisitos o características. En otras palabras, es todo el trabajo necesario para completar el proyecto, pero solo el trabajo necesario, no más. Es la sumatoria de los entregables, los sub entregables y paquetes de trabajo, que conforman el proyecto (más adelante te explicaré de que se componen cada uno de estos niveles). Otro concepto general que debes tener muy presente, es que cuando nos referimos al Alcance de un proyecto éste está compuesto por el Alcance del Producto y el

Alcance de la Administración del Proyecto:

PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE Para definir el alcance de tu proyecto, primero debes pensar en un plan para gestionar el alcance del mismo. Este plan será tu primer Plan Subsidiario del proyecto que debes completar. En este plan debes definir que herramientas utilizarás para gestionar el alcance, que técnicas serán necesarias para obtener los requisitos de los interesados, que tolerancias y umbrales acepta tu organización o tu área de trabajo relacionada a las variaciones del alcance del proyecto.

Al final obtendrás un documento que será tu guía durante el proceso de planeación y monitoreo del alcance del proyecto. Comencemos entonces a definir el Alcance. Ahora que tienes una guía o plan de gestión del alcance, lo que debemos hacer es recopilar los requisitos o requerimientos a los interesados claves en el proyecto. Para esto nos ayudaremos del proceso Recopilar Requisitos.

RECOPILAR REQUISITOS Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados (stakeholders) a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. Lo que debes hacer aquí, es tomar una actitud proactiva como buen Project Manager, e ir a los stakeholders que previamente has identificado, para obtener de ellos sus requerimientos específicos y sus criterios de aceptación para los entregables del proyecto. Puedes utilizar técnicas como Entrevistas (Formales o Informales), Grupos de Opinión, Talleres Facilitados, Técnicas Grupales de Creatividad, Técnica Grupal de Toma de Decisiones, Cuestionarios y Encuestas, Prototipos o simplemente Observación.

Comentario Personal: Primero que todo creo que el proceso recopilar requisitos es el proceso más importante para crear la columna vertebral de tu Project Management Plan. Cuando recopiles requisitos, además de consolidar la identificación de tus Stakeholders, tendrás la idea clara de hasta dónde llegará tu proyecto y bajo que términos o requisitos te aceptarán los entregables del proyecto. A mi criterio, los Prototipos son una de las mejores técnicas para recopilación de requisitos, ya que no harás el análisis sobre representaciones abstractas sino tangibles. Sé que esto no se puede hacer para algunos proyectos, donde es difícil representar cosas intangibles, pero si tu proyecto te da la facilidad de representar de antemano los proyectos, con el uso de prototipos, por favor hazlo. Si vas a utilizar técnicas como Entrevistas, Cuestionarios o Técnicas Grupales, te recomiendo incluir preguntas a los stakeholders, como: ¿Cuál es su visión del Proyecto? ¿Qué aspectos debe cumplir para que usted lo considere exitoso? ¿Contra qué estándar de calidad medirá el proyecto?

¿Cuándo usted dice ______________ a que se refiere?

Al finalizar este proceso, deberás tener documentado todos los requisitos del proyecto y una Matriz de Trazabilidad de Requisitos (es una tabla que liga el origen de los requisitos y los monitorea a lo largo del proyecto).

DEFINIR EL ALCANCE Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. Ahora que ya tienes los requisitos documentados del proyecto, ya puedes definir el alcance. Para esto vas a necesitar desarrollar lo que se conoce como la Declaración de Alcance del Proyecto. Declaración de Alcance del Proyecto: Es un documento formal donde describimos los entregables y sub entregables del proyecto. En este documento también podemos colocar las posibles Exclusiones del Proyecto, Supuestos y los Criterios de Aceptación que ya debiste haber obtenido en procesos anteriores. Ejemplo de Declaración del Alcance: (Probablemente

esto hubiera sido una parte de la Declaración del Alcance del proyecto de la gran pirámide Guiza. Solo es un ejemplo para que tomes una idea de cómo puede ser este documento)

Como habrás notado, estamos detallando cada vez

mejor el alcance del proyecto. Ahora ya cuentas con un documento muy descriptivo de lo que será el alcance del proyecto, entonces debes apresurarte a comunicarlo y obtener las firmas de aprobación y de aceptación de parte de los stakeholders, de lo que será el alcance del proyecto. Para completar la definición del alcance, te hace falta una sola cosa. Crear la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT). Esto es muy importante, ya que la EDT es la forma de hacer visual y entendible para la mayoría de los stakeholders, el alcance de tu proyecto, además de ser un elemento importante para completar tu primera línea base del proyecto.

CREAR LA EDT Crear la Estructura de Desglose de Trabajo, es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y mejor administrables. La EDT es una descomposición “jerárquica” de los entregables, sub entregables y paquetes de trabajo. Es una forma gráfica de representar lo que va a incluir el

proyecto, sin llevarlo hasta tal nivel de detalle, que después se vuelvan actividades. Al mismo tiempo nos ayuda a darle un nivel de jerarquía a los componentes del proyecto y un orden al alcance del proyecto a través de lo que llamamos, las Cuentas de Control.

La EDT nos ayuda para que a todo nivel (Gerentes

funcionales, Project Manager, Equipo de Proyecto, Stakeholders externos) conozcan cual es el alcance del proyecto y que sobre esto puedan analizar y planear otras cosas.

Sugerencia: La forma que debes seguir para elaborar la EDT es la siguiente: Toma la Declaración del Alcance y copiar los entregables y sub entregables de manera

gráfica (por niveles verticales). Para obtener estos entregables y sub-entregables previamente estos pasaron por técnicas de recopilación de requisitos, lo que asegura que los stakeholders han dado su opinión para definir este alcance.

Luego debes descomponer estos sub entregables hasta

llevarlos al nivel de paquetes de trabajo (productos de trabajo terminado), pero no debes descomponerlo tanto para que no se conviertan en actividades. Llevarlo al nivel de actividades lo harás más adelante en otro proceso, por ahora únicamente debes dejarlo al nivel de lo que conocemos como Paquetes de Trabajo.

Darás por finalizada la descomposición, cuando veas que ya tienes Paquetes de Trabajo, de los cuales ya es posible estimar tiempos y costos de manera realista y además de poder asignar responsables con nombre y apellido a esos paquetes de trabajo.

Si algunos paquetes de trabajo necesitan mayor descripción, bien sea por la complejidad, por el vocabulario técnico del mismo o por el simple hecho de que deseas que quede bien claro lo que significa cada paquete de trabajo, entonces debes desarrollar otro documento formal conocido como el Diccionario de la EDT. Por último, dejo la siguiente frase: La EDT define el alcance total de un proyecto. Finalmente tienes los elementos o componentes que en conjunto forman lo que conocemos como la Línea Base del Alcance. El Project Management Plan está compuesto por tres Líneas Bases (Alcance, Tiempo y Costo) y los Planes subsidiarios que quieras añadir. Hasta este momento, ya cuentas con una Línea Base, la del Alcance. La primera y la más importante. La Línea Base del Alcance se compone de: Declaración de Alcance, EDT y Diccionario de la EDT.

Capitulo 6 La Inmortalidad del Faraón Si el hombre muere ¿Volverá a vivir? se preguntaba un sabio, hace miles de años. Una pregunta que ha prevalecido por generaciones y desde tiempos antiguos. Los egipcios no estaban libres de esta pregunta existencial y en algún momento de su historia también se hicieron este cuestionamiento y se obsesionaron con esto. Keops recién ascendido al trono dorado, se encontraba recostado en el balcón de su alcoba haciéndose esa pregunta, mientras observaba los hermosos y opulentos jardines de su palacio, aquel lugar llamado el Paraíso de Blancas Columnas de Menfis. Fue en este lugar donde Keops se obsesionó con una enraizadas creencia e idea de lograr la inmortalidad. Este deseo ardiente de gobernar a Egipto aquí en el tierra y en el más allá, hizo que tomara la decisión más importante de su vida, construir su gran Pirámide en el complejo de Guiza. El Faraón sabía que no sería un trabajo fácil, su proyecto era muy ambicioso. De lograrlo antes de morir, esta se convertiría en la más alta pirámide en el mundo, el lugar para su morada eterna y refugio para su cuerpo mortal. Fue el año 2,551 a.C. que el faraón Keops concluyó que

era el momento de ordenar la construcción de su pirámide. Para él representaba el inicio de una lucha encarnizada contra uno de los elementos y restricciones más importantes para lograr la inmoralidad, el Tiempo. Estaba frente a un gran reto. Debía mantener la calma, ser muy cauteloso y calculador. Hemiunu su Project Manager le aseguraba que el recurso humano no sería un problema, ya que muchos ciudadanos egipcios estaban próximos a pagar sus impuestos y generalmente el pago se hacía a través de trabajos de construcción. Así que la mano de obra no sería un problema por ahora. Una gran cantera de piedra caliza localizada a 300 metros del lugar de construcción, aseguraba la materia prima para elevar la gran pirámide y además tenían asegurado el granito en la región de Asuán, para los detalles de la cámara mortuoria. El gran río Nilo le ofrecía seguridad para el transporte y el aprovisionamiento. Pero había un elemento, una restricción sumamente imprescindible, del cual ni Egipto, ni Hemiunu, ni el mismísimo Faraón tenían el control. Esta restricción era la más importante para conseguir la inmortalidad, el Tiempo. Era estrictamente importante terminar la gran pirámide de Guiza, antes que Keops el gran Faraón muriera. Solo así podía asegurar su paso al más allá. Según los historiadores, cada Faraón debía ser enterrado

en su propia tumba piramidal y esto aseguraba el viaje estelar. Pero si por alguna razón un faraón moría antes de que su pirámide fuera concluida, su sucesor debía concluir la pirámide y asegurar la inmortalidad y la reunión del Faraón con “Ra” el dios del sol. Pero ¿Quién podía asegurar que el sucesor haría esto? Nadie. Ningún Faraón podía tener certeza de ello, por lo que para ellos era una obsesión terminar la pirámide antes de su muerte. Por esta razón era muy importante que Hemiunu encontrara el equilibrio entre el alcance, los costos, los riesgos y el tiempo para concluir con éxito este proyecto.

Relato 6 Perplejo por los extraños y repentinos acontecimientos que había tomado mi vida, sacudí varias veces mi cabeza, desando que solo fuera una pesadilla. Mi propia pirámide se derrumbaba ante mí, sin que mis conocimientos arquitectónicos lograran remediar ese error. Por momentos alucinaba con que mi esposa estaría en la recamara esperándome, y todavía albergaba esperanzas de que eso fuera así. No puedo seguir con este relato, hay cosas que no las puedo narrar. Esos sentimientos son tan profundos y aún me afectan… Un mensajero de la casa real de Faraón, llegó a toda prisa, preguntando si todo estaba bien conmigo, pues me había encerrado un par de días, aduciendo que me sentía indispuesto de llegar a supervisar los trabajos del proyecto. El mensajero, respiraba sin control, debido a que le apremiaba llegar hasta mí y entregarme una carta. Se inclinó y extendió sus brazos. Una nota, acompañaba al mensajero y esta decía: Tiempo, ¡Necesito tiempo! ese tiempo que a algunos les sobra, yo lo necesito. ¿Tiempo? así es, todo tiene un tiempo. Hay tiempo para todo, pero a mí se me está

agotando y ya no tengo tiempo para nada. El tiempo me apremia, el tiempo y nada más que el tiempo. Keops. Faraón se impacientaba conmigo, y la visita del mensajero fue una advertencia para mí. Era estrictamente importante que termináramos la gran pirámide de Guiza, antes que el Faraón muriera. Solo así podía asegurar su paso al más allá, pues debía ser enterrado en su propia tumba piramidal. Pero si por alguna razón faraón moría antes de que su pirámide fuera concluida, su sucesor debía concluir la pirámide y asegurar la inmortalidad y la reunión del Faraón con “Ra” el dios del sol y "Hapi" el vivificador y padre de los dioses, pero este era un lujo que Keops no se podía permitir. Era momento de entregarle al Faraón un buen mapa topográfico del área, además de los planos del complejo y la lista de materiales principales que necesitábamos evaluar para ver en que parte del reino las conseguiríamos. Comuniqué a su majestad que los planos iniciales estaban listos, así que me recibiría en el salón real, el primer día de la siguiente semana.

Practica 6 EL CRONOGRAMA Un dicho árabe dice: “El hombre le teme al tiempo y el tiempo le teme a las pirámides”. El tiempo también es parte de las restricciones básicas de un proyecto. En cualquier país del mundo, de cualquier tipo, tamaño y complejidad de proyecto, siempre estará presente el factor tiempo. Nuestro mundo globalizado transcurre muy rápido. De esto no se escapa la Gestión de Proyectos. Ya que siempre nos encontramos con la restricción de concluir los proyectos a tiempo, tratando de obtener los resultados del proyecto siempre acotados a una medida de tiempo. Muchas veces tenemos acuerdos contractuales y penalizaciones si se concluyeran fuera de tiempo. Al igual que Hemiunu, nos podemos dar cuenta que también nosotros tenemos día con día nuestra lucha encarnizada contra el factor Tiempo. Es por ello que los directores o gerentes, siempre nos hacen las preguntas de ¿Cuánto costará el proyecto? y ¿En cuánto tiempo se concluirá? Pues para ellos, al igual que para nosotros, el tiempo y los costos siempre será una restricción.

Bajo este contexto, la administración profesional de proyectos te será útil para gestionar el factor Tiempo en tus proyectos, proponiendo procesos que te ayudarán a ordenar tus ideas y así administrar de manera correcta el cronograma de tus proyectos y aportar para la conclusión exitosa de los mismos. PLANEAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA: Específicamente el estándar del PMBOK® sugiere que para gestión el tiempo en los proyectos, es imperativo realizar un Plan de Gestión del Cronograma del proyecto, del cual obtendremos la segunda línea base para un proyecto y con ello tratar de asegurar la conclusión exitosa del proyecto en el tiempo acordado con los stakeholders. Para que obtener o preparar el Plan de Gestión del Cronograma, es necesario que previamente completes los procesos: Definir las Actividades, Secuenciar las Actividades, Estimar los Recursos de las Actividades, Estimar la Duración de las Actividades y Desarrollar el Cronograma. Procesos que forman parte del área de conocimientos de la gestión del tiempo. Cada uno de estos procesos tendrá salidas importantes que al final, deberás integrarlos en el proceso Desarrollar el Plan de Gestión del Cronograma (Que como mencioné anteriormente, será otro plan subsidiario que

se integrará al Project Management Plan, al momento de finalizar los procesos de planificación). Bien, recapitulemos un poco. Hasta ahora lo que tienes completado es la Línea base del alcance (Declaración del Alcance firmado, la EDT aprobada y el Diccionario de la EDT para aquellos paquetes de trabajo que lo requieran). Entonces, partiendo de la EDT debes definir las actividades del proyecto, haciendo uso de las técnicas que se sugieren para este proceso. Una vez definida las actividades, debes definir una secuencia lógica para ordenar las actividades. Y por último debes estimar que recursos (equipo, maquinaria, horas hombre, etc.) necesitarás para cada actividad. Ahora que tienes completado todo lo anterior, ya puedes calcular o estimar cuánto durará cada actividad para luego integrarlas como un todo y así definir el cronograma del proyecto. Veamos paso a paso como construir El Cronograma, nuestra segunda línea base del proyecto: Primero: Definir las Actividades En este proceso debes identificar las actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas

para producir los diferentes productos entregables del proyecto. ¿Cómo lo harás? Pues lo más fácil es tomar la EDT que ya tienes y descomponer los paquetes de trabajo hasta llevarlos al nivel de actividades. Nota: Una de las características de las actividades es que le puedes agregar un verbo de acción para diferenciarlos de los paquetes de trabajo. Por ejemplo: Tomando uno de los paquetes de trabajo, para la construcción de la gran pirámide, puede descomponerse a nivele de actividades de la siguiente manera:

Además de la descomposición, se pueden utilizar técnicas como la Planeación Gradual (Rolling Wave Planning o el Juicio de Expertos) Planeación Gradual: Es una forma de planeación progresiva donde el trabajo que se debe realizar a corto plazo se planea a detalle, a un nivel inferior de la EDT.

El trabajo que se debe realizar a corto plazo, se planifica a detalle, y el resto se irán detallando a medida que el trabajo se va completando durante el período actual. Debes elegir paquetes de trabajo donde tengas información que te permita llevarlo a un mayor nivel de detalle o aquellas que son prioritarias y dejar de último las que no sean prioritarias. Juicio de Expertos: Pueden ser personas que tengan experiencia en este tipo de actividades que nos pueden dar su consejo, proyectos similares anteriores donde aparezcan actividades similares, consultores, publicaciones, entre otras. Al finalizar este proceso tendremos una Lista de Actividades, a los cuales debemos darle una secuencia lógica en el siguiente proceso. Segundo: Secuenciar las Actividades Implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas en forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también avances y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del proyecto realista y factible. Cuando estés secuenciando las actividades en un proyecto, recuerda que puede servirte mucho para el análisis posterior del cronograma las Determinaciones de

Dependencia (Obligatorias, Discrecionales, Internas y Externas) Tercero: Estimar los Recursos de las Actividades Consiste en determinar el tipo y cantidades de los recursos (materiales, personas, equipo y/o suministros) necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto, y cuando cada uno de los recursos estarán disponibles. Aquí, tú debes esforzarte por determinar qué recursos y la cantidad necesaria de ellos para completar los paquetes de trabajo. Si alguno o algunos de los recursos no estuvieran disponibles en el momento en que los requerirás, entonces debes identificar posibles alternativas para la adquisición de recursos no disponibles. Recuerda que tu proyecto es parte de una organización más grande que el proyecto, así que debes tomar en cuenta las políticas organizacionales que puedan afectar la adquisición de recursos. Cuarto: Estimar la Duración de las Actividades Es el proceso de estimar el número de períodos de trabajo necesarios para completar las actividades individuales. Para completar este proceso, en necesario que estimes la cantidad de esfuerzo de trabajo necesario y que se estime la cantidad prevista de recursos a ser aplicados para completar la actividad del cronograma.

Las entradas para las estimaciones de la duración de las actividades del cronograma surgen de la persona o grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del contenido del trabajo de la actividad específica. Las técnicas más utilizadas para estimar la duración de las actividades son: Estimación análoga: Utiliza parámetros como la duración, el presupuesto, el tamaño, el peso y la complejidad, a partir de proyectos anteriores, similares, como base para estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto futuro. Estimación paramétrica: Utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular una estimación de los parámetros de actividad, tales como el presupuesto de costos y duración. Esta técnica puede producir mayores niveles de precisión, dependiendo de la sofisticación y de datos básicas incorporadas en el modelo. Estimación de tres puntos: PERT, Program Evaluation and Review Technique (Estimación de los “Tres Valores”): Este tipo de estimación considera el grado de incertidumbre y el riesgo de la estimación. Más Probable (tM): Es la duración de la actividad, en función de los recursos que probablemente se asignarán, de su productividad, de las expectativas realistas de la

disponibilidad para la actividad. Optimista (tO): La duración de la actividad está basada en el análisis del mejor escenario posible para esa actividad. Pesimista (tP): La duración de la actividad está basada en el análisis del peor escenario posible para esa actividad.

Duración Esperada de la actividad (tE ): tE= (tO + 4tM + tP)/6 Desviación Estándar de la actividad: Desv. Stda = (tP tO)/6 Varianza de la actividad: Vara = [(tP – tO)/ 6]2 Análisis de la Reserva: Duración estimaciones pueden incluir las reservas de contingencia, (algunas veces referido como reservas de tiempo) en el programa general del proyecto para tener en cuenta para el cronograma de incertidumbre. Planeación de Contingencia: El desarrollo de un plan de gestión que identifica las estrategias alternativas que se utilizarán para garantizar el éxito del proyecto, si se especifican los eventos de riesgo ocurren Ej emplo de activ idades para el proyecto de la gran pirámide de Keops:

Quinto: Desarrollar El Cronograma Es el proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto. Es un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y finalización planeadas para las actividades del proyecto y los hitos.

Técnicas y Herramientas para desarrollar el Cronograma: Ruta Crítica: Generalmente, pero no siempre, es la secuencia de actividades del cronograma que determina la duración del proyecto. Es el camino más largo para el proyecto. Niv elación de Recurso: Es una técnica de análisis de la red del cronograma que nivela los recursos cuando estos han sido sobre asignados, es decir, cuando un recurso se ha asignado a dos o más tareas para el mismo periodo, o cuando los recursos compartidos o críticos necesarios sólo están disponibles en ciertos periodos o en cantidades limitadas.

Capitulo 7 El Proyecto de los US $ 5,000 millones The One World Trade Center (OWTC), conocido también como La Torre de la Libertad (The Freedom Tower), nos puede dar una idea de lo que pudo haber sido el esfuerzo requerido para la construcción de la gran pirámide de Keops en el complejo de Guiza. The OWTC, el rascacielos construido por los arquitectos Thomas Boada y David Childs, tiene un costo aproximado es de 3,500 millones de dólares y cuya altura alcanza los 541 metros, siendo ésta la séptima estructura más alta del mundo moderno. Cuatro mil quinientos años atrás en la historia, al igual que Thomas y Boada, Hemiunu el Project Manager del Faraón, se encontraba trabajando intensamente para construir la Gran Pirámide de Keops. La mega estructura de 146 metros de altura, símbolo del poder del antiguo Egipto. Formada por un total de 2.3 millones de piedras de cerca de tres toneladas cada una, con un peso total de más de 6.5 millones de toneladas. En aquel entonces, Hemiunu, únicamente contaba con la fuerza de los trineos, cinceles y cuerdas, pero también contaba con una extraordinaria organización para la fuerza laboral y la mano de obra egipcia, quienes no

estaban allí únicamente para trabajar por el pago de sus impuestos, sino que además creían que su subsistencia dependía del éxito de ese proyecto. Esto nos da una idea del gran esfuerzo económico que conllevó realizar este proyecto. Si Guiza se volviera a construir en nuestros días, tomando como referencia la teoría del arquitecto JeanPierre Houdin, quien asegura que la gran pirámide fue construida desde adentro hacia afuera, mediante un complejo andamiaje interno en zigzag, ésta requeriría unos 1,900 millones de metros cuadrados de concreto por un valor aproximado de 125 millones de dólares, además de los costos de diseño, mano de obra, transporte, materiales, los cuales podrían llegar a 300 millones de dólares. Replicando la misma forma en que fue construida 4,500 años atrás, toda esta obra maestra costaría unos de 4 mil quinientos a 5 mil millones de dólares y necesitaría entre 3,000 a 4,000 trabajadores para terminarla en cinco años, obviamente con el equipo y maquinaria de nuestros días. Sin lugar a dudas esta es una hazaña épica, que muestra la asombrosa capacidad del ser humano, para cumplir con sus sueños.

Relato 7 Soplaba un viento del mes doceavo. El Nilo se veía intensamente cristalino, pero la niebla, comenzaba a hacerse densa, y hacía ver la ciudad un tanto obscura. Comencé a caminar con lentitud hacia el agua. Aspiré profundo y fijé mi mirada en mi mano derecha justo a la dedo donde portaba el sello real. Ese día, debía sellar los documentos y edictos que ordenaban adquirir todas las provisiones para el inicio de la construcción. Salí del agua y encaminé muy de prisa mis pasos para poder sellar lo que debía sellar. Abrió las puertas de madera de ébano que daban al patio trasero para poder ventilar el sitio. Mientras me servían una copa de vino, acerqué mi mano hacia los documento e imprimí el sello real. Estos documentos llamaban particulamente mi atención, porque en ella se econtraban estimados lo costos del gran proyecto, pero traía adjunto otros costos que nunca se habrían ocurrido. Incluía los costos por para prevenir riesgos en el proyecto, costos derivado de probables estimaciones inexactas y costos por si llegase a ocurrir algún desastre. Todo eso era nuevo para mí y tuve que tomarme un tiempo para revisarlo detenidamente. Un ruido ensordecedor provenía de la puerta principal. – ¡Te encargué que nadie me molestara! –reclamé al

portero –Es lo que he estado haciendo señor – respondió–, pero este hombre ha insistido mucho. Es la séptima vez que llama a ala puerta y la semana pasada llamó cuatro veces. Me sigue pidiendo que le conceda un poco de su tiempo. Dice que es un asunto importante, que tiene que hablar con usted directamente. –De acuerdo. ¿En donde se encuentra ahora? –Justo, está en la puerta principal, señor. –Hágalo pasar– El portero, abrió la puerta y lo hizo pasar. Lo miré y su aspecto no aparentaba nada especial – ¿A que se debe su visita y tanta insistencia? –Pregunté, sin quitar la mirada de los documentos recién sellados. El hombre permaneció en silencio por un momento. Luego, preguntó: – ¿Es usted el Chaty?–Sí, soy yo – respondí, mientras me acomodé en mi silla y tomé un trago de vino. Fue entonces cuando me hizo una pregunta realmente inesperada. – ¿Sabe usted que están planeando asesinarlo? – El hombre hizo una pausa.

Practica 7 EL PRESUPUESTO Estimar los costos para el proyecto del faraón Keops, seguramente no fue tarea fácil para Hemiunu, si consideramos que debía proyectar este trabajo a un período de más de dos décadas y que probablemente en fases. Hemiunu, contaba con un grupo de consejeros, conocedores de las matemáticas, astrología y otras materias, que ayudarían para estimar los costos en insumos, mano de obra, herramientas y materiales, así como los posibles impactos y costos que este proyecto traería al imperio de Keops. Bajo el entendido de que en el antiguo imperio egipcio, no era posible costear los proyectos como lo hacemos ahora, debido a que no existía un sistema monetario como nuestros tiempos, así que el cálculo de los costos se hacía a través de esfuerzo humano e insumos. Entonces, es hora de determinar el presupuesto del proyecto. Para ello necesitamos Planificar la gestión de costos del proyecto, que será otro plan subsidiario que formará parte del plan de gestión del proyecto. Una vez definido nuestro plan de gestión de costos, entremos directamente a estimar los costos de las

actividades del proyecto. ESTIMAR COSTOS: Estimar costos implica desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar cada actividad programada. Notas personales: Cuando estimamos costos en los proyectos, generalmente cometemos algunos errores que pueden ser corregibles. Los errores más comunes ocurren cuando le damos una inadecuada interpretación de la Declaración del Alcance Trabajo, o peor aún, por alcances definidos incorrectamente. También se dan errores porque estimamos con muchos supuestos o somos muy optimistas en nuestras estimaciones, incluso a veces no tomamos en cuenta los riesgos, o simplemente utilizamos la técnica de estimación incorrecta. Te sugiero entonces que al momento de que estimes los costos de tus proyectos, no te olvides de involucrar a los propietarios de actividades u otras personas que están muy familiarizados con el trabajo de la actividad o actividades que estés estimando. Por último te sugiero que al momento de realizar estimaciones, agrega reservas de contingencia y si

observas que alguna o varias actividades o recursos tiene costos muy altos, busca alternativas. Herramientas y Técnicas: 1. Juicio de Expertos: Es la forma más práctica de obtener estimados, consultando con quienes tiene experiencia en las actividades a estimar, consultores, o proyecto anteriores, etc. 2. Estimación Análoga: Utiliza el costo real de proyectos similares anteriores, como base para la estimación del costo del proyecto actual. Proporciona un buen punto de partida. Es de las menos confiables, a veces la utilizamos para dar datos generales en etapas unciales. Este tipo de estimación las utilizo cuando estoy iniciando la etapa de planificación (Orden de Magnitud) para darme una idea general del costo del proyecto, pero no lo utilizo para dar el dato final de cuál será el presupuesto del proyecto. ESTIMACIÓN ANÁLOGA (También conocida como Top down)

3. Estimación paramétrica: Utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular una estimación de parámetros de actividad tales como el costo, el presupuesto y la duración. Se considera una técnica más exacta. Por ejemplo cuando realizamos actividades repetitivas, para varios proyectos, por ejemplo que trabajemos para un proyecto residencial y

tenemos datos de cuánto cuesta pintar una pared de 1 metros cuadrados (tomando en cuenta el costo de la pintura, mano de obra, velocidad de los pintores, entre otras) a través de un análisis estadístico podemos formar un parámetro y decir: el costo por metro cuadrado es de 5 dólares (Esto ya es un parámetro) US $5/metro cuadrado. 4. Estimación de abajo hacia arriba: Implica estimar el costo de los paquetes de trabajo individuales o de las actividades del cronograma de manera individual con el nivel más bajo de detalle. Considerado el método más exacto pero difícil de realizar por el tiempo que requiere estas estimaciones. Muy útil para proyectos de mediano tamaño, o entregables. 5. Estimación de Tres Puntos: Este tipo de estimación, toma en cuenta la incertidumbre y el riesgo de estimación, utilizando tres estimaciones para definir un rango aproximado para el costo de una actividad. Este concepto se originó con la evaluación del programa y la técnica de revisión (PERT). • Probable (CM): El coste de la actividad, basada en la evaluación de esfuerzo realista para el trabajo requerido y los gastos previstos. • Optimista (CO): El coste de la actividad basada en el análisis del mejor escenario para la actividad. • Pesimista (CP): El coste de la actividad basada en el

análisis del peor de los casos para la actividad. Dependiendo de la distribución supuesta de valores dentro de la gama de las tres estimaciones el coste esperado, CE, se puede calcular usando una fórmula. Distribución Beta. (Análisis PERT tradicional) CE = (CO + 4cm + CP) / 6 Ejemplo: Si Hemiunu hubiese utilizado esta técnica para estimar los costos para los equipos de abastecimiento de agua para el proyecto de la gran pirámide de Keops. Pero, bajo el supuesto de que para adquirir este equipo hidráulico, Hemiunu y sus colaboradores egipcios, debían recorrer hasta 500 kilómetros. Entonces, probablemente contaban con cotizaciones de cuánto costaba el equipo, pero existía la incertidumbre en cuanto al costo del transporte, mano de obra, condiciones de la carretera, y condiciones climáticas adversa. Como tenían muchos elementos inciertos, entonces era un buen momento para utilizar técnicas como la de PERT, la cual se apoya en datos proporcionados por expertos o los que conocen mejor cierto tipo de actividad a estimar (Ej. Transportistas, Instaladores). Entonces para estimar el costo esperado para este equipo, Hemiunu debió haber obtenido el juicio de experto y realizado algunas preguntas como:

Según su experiencia ¿Cuánto creen que nos costará instalar este equipo? Respuesta 1: US $ 400 En el mejor de los casos ¿Cuánto nos costará instalar este equipo? Respuesta 2: US $300 En el peor de los casos ¿Cuánto nos costará instalar este mismo equipo? Respuesta 3: US $ 600 Entonces el costo que vamos a tomar para nuestro proyecto, será el Costo Esperado (CE) Donde: CE = (300+4*400+600)/6 Respuesta: US $416.70 Los US $ 416.70 es el costo que Hemiunu debió incluir en sus estimados de costo para ese equipo o actividad específica. 6. Análisis de Reserva: Comúnmente llamado “colchón” o “imprevistos”, estas reservas, tienen el problema inherente de que potencialmente se pueda exagerar el costo estimado de las actividades del cronograma o costos. Cuando finalices el proceso de estimación de costos, utilizando cualquiera de las técnicas mencionadas anteriormente, tendrás los estimados de costos de las actividades y las bases de estimación para calcular o determinar el presupuesto del proyecto.

Nota: No olvides documentar como desarrollaste las estimaciones (supuestos, restricciones, rangos, nivel de confianza). Determinar Presupuesto: Mientras leas este capítulo, comprenderás que determinar el presupuesto no es más que el proceso de agregar o sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo, para establecer una línea base de costo autorizado y a esto agregarle las reservas de administración. La principal ventaja de este proceso es que se puede determinar el costo de referencia con el cual el desempeño del proyecto puede ser monitoreado y controlado. Para determinar este presupuesto, solamente debes utilizar técnicas como: 1. Suma de Costos 2. Análisis Reserva 3. Juicio de expertos Para determinar nuestro presupuesto, como bien mencionaba al inicio, debemos primero determinar nuestra línea base del costo del proyecto.

LINEA BASE DE LOS COSTOS DEL PROYECTO Es un presupuesto del proyecto por fases, con exclusión

de cualquier reserva de gestión, que sólo se pueden cambiar a través de los procedimientos de control de cambios formales y se utiliza como base para la comparación con los resultados reales. Una vez sumado los costos de las actividades, y agregado o sumado también las reservas de contingencia, prácticamente ya tienes la línea base de los costos del proyecto. Si a esta línea base de costos del proyecto le sumas las reservas de gestión o también llamadas reservas administrativas, entonces ¡tendrás el presupuesto del proyecto! La sumatoria de las cuentas de control establece la línea base de costo. Dado que las estimaciones de los costos que componen la línea base de costo están directamente relacionados con las actividades del cronograma. Esto permite una vista de fase temporal de la línea base del costo, que por lo general se muestra en la forma de una curva en S. Gestión de reservas se deben añadir a la línea base de costo, para obtener el presupuesto del proyecto. A medida que surjan cambios que justifican la utilización de las reservas de gestión, el proceso de control de cambios se utiliza para obtener la aprobación para mover la aplicación gestión de reservas fondos en la línea de base de costos. Para construir el Presupuesto del proyecto, debemos incluir los siguientes elementos:

Estimados de Costos del Proyecto + Reservas de Contingencia (Prevención de Riesgos Conocidos) = Línea Base del Costo Línea Base del Costos + Reservas de Administración (Riesgos Desconocidos) = Presupuesto. Para el proyecto de la gran pirámide de Keops, esta sería la Línea base de los costos y el presupuesto del proyecto:

Capitulo 8 La Cámara del Rey Hablar del diseño y construcción de la gran pirámide de Keops causa un gran misterio, por sus características, su exactitud y sus impresionantes detalles. Tanto así, que para algunos historiadores, la construcción Guiza es inexplicable a ciencia cierta. Sumaremos a este gran misterio un elemento más, La Cámara del Rey. Localizada en el corazón mismo de la gran pirámide Guiza. El lugar donde reposaría el cuerpo del Faraón Keops en esta tierra, se encontraba la Cámara del Rey. Esta cámara fue construida completamente de granito de Asuán (compuesto de gránulos rojos marcados con negros, con alto grado de calidad por su durabilidad y resistencia al agua), este material haría difícil que saqueadores profanaran su tumba. La enigmática Cámara Real mide 10.4 metros de largo, 5.2 metros de ancho y 5.8 metros de alto. Su techo plano fue perfectamente formado por 5 losas de piedra de aproximadamente sesenta toneladas cada una. Cada losa se compone de nueve hileras de granito, encajados cuidadosamente vertical y horizontalmente, algo verdaderamente insólitos.

Dentro de la Cámara Real, en la parte oeste, se encuentra un sarcófago pulido cuidadosamente conocido como: El Sarcófago de Granito Rojo sin Tapa, la cual es considerada una obra maestra dentro de otra obra maestra, por sus desniveles superficiales y serruchados casi perfectos, que deja atónitos a los egiptólogos expertos y a cualquier arquitecto o artesano pulidor. Además en ese lugar se puede observar un pequeño e intrigante respiradero de 0.21 metros de ancho y 0.14 metros de altura, localizado en la cara norte de la Cámara del Rey, la cual atraviesa toda la aglomeración de piedras hasta salir al exterior de la pirámide, proyectándose desde el corazón de la pirámide hacia el cinturón de orión y la estrella polar, como si fuera un potente telescopio, constituyéndose así en una verdadera estación satelital. Sin duda, la precisión con la que se construyó todo el complejo de Guiza, La Gran Pirámide y la Cámara Real, son algo que nos sigue produciendo asombro a muchos.

Relato 8 – ¿Puede repetir lo que dijiste? –inquirí con repentina urgencia, y una vez que lo dije me di cuenta de que el hombre estaba pálido. Abrí inusualmente los ojos y me incliné hacia el hombre aquel. – Lo quieren matar – respondió. – ¿Quién es usted? –pregunté, esta vez con menos amabilidad y escuché cómo el hombre aspiraba profundo antes de responder. –Me llamo Teminotep, mi señor. Hace unos días mientras caminaba por uno de los salones de los edificios de nuestro ejército, que se encuentran en las afueras de la ciudad, escuché a unos hombres hablar de usted. Me acerqué muy sigilosamente y permanecí en silencio un momento y claramente escuché que mencionaban su nombre, mientras planeaban como asesinarlo. Lo poco que logré escuchar, era que lo envenenarían, debido a que estaban inconformes con todos los planes que usted está realizando para construirle la gran pirámide al supremo faraón. Creen que será demasiado trabajo y que pondrá en riesgo a todo el imperio, así como las vidas que se perderán. “No es posible”, pensé. “¿Matarme a mí?” mientras el sabor del vino que recién había tomado, comenzaba a

sentirlo más amargo de lo habitual. Por un momento me dio miedo, pero segundos después, mientras este hombre detallaba los acontecimientos, comencé a enfurecerme y sentía como la sangre comenzaba a correr por mis venas y sabía que era capaz de todo. Ya tenía algunas noticias de algunos inconformes y sabía que de nuestras propio ejército esta uno que otro demente, pero nunca creí que fuera tan serio. – ¿Reconocerías a esos hombres? –pregunté. –Sí –balbuceó. Por el aspecto que tenían, mi señor, creo que eran de rangos medios. En ese momento, parecía como si me hubieran quitado un peso de encima. Luego de despedir a aquel hombre, a quien pedí que lo custodiaran, ordené que fueran por los jefes del ejército – ¡Vayan inmediatamente por todos los jefes y tráiganlos ante mí! –ordené sin más demora. Con tantos problemas que me aquejaban y la difícil situación que estaba viviendo con mi familia, la última cosa que esperaba fuera que mis propios hermanos me traicionaran y que además quisieran matarme. En eso momento tenía dos opciones: Renunciar y

excusarme con Faraón, sabiendo que esto pondría en riesgo mi vida, o hacerle frente a este proyecto, pero si lo hacía, me transformaría en el Chaty más estricto y calculador de todo Egipto, para que mi memoria fuera recordad por siempre. Pensando mejor las cosas, esa tarde decidí seguir adelante con el proyecto y convertirme en el mejor Chaty, que el imperio egipcio tendría. Así lo decidí esa tarde. Como muestra de mi ímpetu por construir la mejor pirámide que el hombre haya visto, decidí que la cámara del rey fuera construida completamente de granito de Asuán, además de aumentar sus dimensiones a 10.4 metros de largo, 5.2 metros de ancho y 5.8 metros de alto. Pedía a los constructores que el techo plano fue perfectamente formado por 5 losas de piedra, compuestas de nueve hileras de granito, encajados cuidadosamente vertical y horizontalmente. Sabía que este era un trabajo sumamente difícil y muy detallista, por lo que requeriría no solo precisión sino mucha paciencia y fuerza para tallar el granito de Asuán. Como un golpe de autoridad y para afianzarme no solo en el proyecto sino en el reino, una vez identificados los cinco hombres que pretendían asesinarme. Los avergoncé delante de todo Egipto y en lugar de pagarles

con su muerte, decidí que ellos fueran quienes estuvieran a cargo de la construcción de la Cámara Real, pero que si por alguna razón esta no quedaba perfectamente acabada, serían ejecutados. Con ello me aseguraba que la Cámara Real, sería la mejor. Y mi fama recorrió todo Egipto por tal desición.

Practica 8 PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD Para conceptos relacionados a la administración de proyectos, el concepto de Calidad hace referencia al nivel en el que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos. Intruduje este capítulo, hablado de la Cámara Real, debido a que tiene mucha relación con la gestión de la calidad, ya que cuando un cliente solicita requisitos o características técnicas muy específicas, hace referencia al grado de calidad como es el caso del material de granito utilizado en la construcción de Cámara Real. Muchas veces se puede confundir el nivel de calidad con el grado de calidad requerido a un proyecto determinado. Entonces te preguntarás ¿Qué es Grado de Calidad? Grado de Calidad es una categoría que se asigna a productos o servicios que tienen el mismo uso funcional, pero con características técnicas diferentes. Es importante diferenciar estos dos conceptos, que estan relacionados pero que son diferentes. El nivel de calidad se refiere a las características inherentes al proyecto o que por naturaleza deben cumplir los proyectos y que para terminos de administarción de proyectos, el nivel de

calidad no es negociable. Por otro lado, el grado de calidad se enfoca mas a las caracteristicas específicas requeridas al proyecto y que pueden ser negociables. De hecho constituye la base sobre el cual controlar la calidad en un proyecto en particular. Este recubrimiento, cumplía con las características inherentes para el proyecto, pero además cumplía con los requerimientos específicos del Faraón, quien deseaba que su pirámide brillara como el sol. Para resumir quiero comentarte que todos nuestros proyectos, cualquiera que sean, deben cumplir con el nivel de calidad requerido y según los requerimientos de los clientes deben también cumplir con el grado de calidad requerido por ellos, siempre y cuando se adecue a las restricciones de tiempo, costo y alcance del proyecto. La Gestión de la Calidad por lo tanto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido. Un buen Project Manager no necesariamente es un experto en temas de temas de calidad. Pero independientemente si es o no experto, debe asegurarse de brindar recomendaciones para mejorar los procesos y

políticas de calidad en su organización, establecer métricas de calidad en los proyectos, revisar la calidad antes de finalizar algún entregable y asegurarse de que se utilice un buen control integrado de cambios durante el desarrollo del proyecto. Planificar la Calidad: Es identificar todas las prácticas de la organización o de la industria, los estándares, y requisitos relevantes para la calidad del proyecto, el producto del proyecto y los esfuerzos de dirección de proyectos. El resultado principal de este proceso es el plan de gestión de calidad. Es importante tener en cuenta que el nivel de esfuerzos de calidad debe ser apropiado para las necesidades del proyecto. No hay motivos para impactar negativamente el alcance, el tiempo o el costo del proyecto si no se requiere una calidad más elevada en el proyecto. ¿Que incluye un Plan de Gestión de calidad? Un Plan de Gestión de Calidad, entre otras cosas, debe incluir las prácticas y los estándares de calidad que aplican al proyecto, el o los responsables de gestionar la calidad en el proyecto, cuándo y cuáles serás sus labores específicas, las metricas que se utilizaran, los informes que analizarán la calidad y que partes del proyecto serán medidas.

Ejemplos de Métricas de calidad: Número de cambios en el proyecto, número de recursos utilizados,número de elementos que no pasaron la inspección y número de errores encontrados en los entregables del proyecto, entre otros. Ej emplo de Plan de Calidad -----------------------------------------------------------------------Alcance del plan: Este documento definirá la calidad de los productos y servicios proporcionados y las acciones que se llevarán a cabo para comprobar este nivel de calidad en el proyecto. Especificar tanto las metas como lo que queda fuera del alcance. Referencias a documentos relev antes Los documentos relevantes que complementan este plan de calidad para el proyecto de la gran pirámide de Keops, son los siguientes: · Plan del programa/proyecto · Especificación de requisitos · Solución propuesta · Especificación funcional

REQUISITOS DE CALIDAD: Cada requisito debe tener asociada una métrica de calidad: un indicador para determinar la presencia o ausencia de los requisitos de

calidad. Además de resultar prácticas, las métricas se expresan en términos cuantitativos y calculables. En algunos casos, las métricas son evaluaciones subjetivas realizadas por un revisor cualificado (Por ejemplo, las especificaciones funcionales cumplen con los requisitos del usuario). Especificar métodos detallados para obtener información sobre requisitos de calidad, así como analizar e interpretar los términos de las métricas de calidad.

Se tienen jeroglíficos que especifican los estándares de calidad requeridos para esta época. Proyecto, los requeridos por Keops y las penalizaciones por incumplimiento de estos estándares. Organigrama para el control y aseguramiento de calidad:

El Plan de calidad o la Especificación funcional deben incluir la definición de los requisitos de calidad.

Capitulo 9 El Principio de la Cerv eza El proyecto más grande y ambicioso del Antiguo Egipto debía volverse una realidad, un extraordinario plan de proyecto debía ser ejecutado sin importar el costo. Esto sería obra de un pueblo con una inquebrantable fe puesta en un hombre considerado un semidiós, Keops el gran faraón de la cuarta dinastía del antiguo Egipto. Un heroico pueblo que sacrificó a dos generaciones para hacer realidad el sueño de su rey. Un sueño que demandaría un enorme sacrificio de su fuerza de trabajo y una organización sin precedentes. Keops, Hemiunu y su pueblo, no solo estaban edificando una gran pirámide, también estaban construyendo una gran nación a medida que la pirámide se elevaba. Cuatro mil egipcios picando piedras con rústicos cinceles, transportando y colocando las pesadas piedras, trabajo que requerían esfuerzo y precisión, cada vez mayor, a medida que la pirámide se elevaba. A este gran esfuerzo se sumaban casi veinte mil egipcios supervisando, administrando y ejecutando una impresionante logística de abastecimiento, llevado a cabo diariamente para que esta maquinaria humana nunca se detuviera.

Para hacer realidad este sueño, Hemiunu, tuvo un plan ingenioso, digno de un verdadero Project Manager. El dividir a los grupos por equipo tenía una gran ventaja, ya que generaba un espíritu competitivo, que los hacía trabajar mejor y más rápido. Esto era importante porque mientras más se elevaba la pirámide, el nivel de complejidad y peligrosidad para los trabajadores aumentaba y la motivación también debía aumentar. La organización y la motivación era la consigna para cada aspecto del proyecto. Todos los que trabajaban para la construcción de la pirámide eran alimentados con frutas y al final del día se les entregaba leña, 10 hogazas de pan y una jarra de cerveza. Esto para ellos era una provisión, una dote, un regalo de parte del rey por un día de trabajo. Para un obrero normal en aquellos días, esto era una vida increíble, muy bien alimentados y además de estar pagando sus impuestos, esto era un lujo que no tenían como obreros en sus ciudades. El ingenioso Hemiunu, no organizó a los grupos de diez personas por azar, ¡claro que no! él tenía un plan. El sabía que mientras más pequeños eran los grupos, era

más fácil administrar y controlar su trabajo y además sus supervisores podían aumentar la velocidad del trabajo. Con toda esta estructura organizacional en forma de pirámide, le era útil para gestionar al recurso humano. Pero si esto te ha asombrado, hay aun un detalle que me dejó atónito a la vez que me causó cierta gracia, e sacó de mí, una que otra risa. Este detalle que Hemiunu ideó, es algo que yo he llamado el Principio de La Cerveza y el cual estoy entusiasmado y ansioso por contártelo. El Principio de la Cerveza, se basaba en crear pequeñas competiciones entre los grupos, ya sean Gangs o Phyles o incluso a grupos más pequeños, donde el primer equipo en llegar al objetivo que el supervisor les había asignado, ganaría una ración extra de cerveza. ¡Asombroso! ¡La cerveza sí que ha motivado a generaciones y generaciones! Este espíritu de competencia y el Principio de la Cerveza, también era utilizado cuando un supervisor egipcio quería que su equipo agregara por ejemplo una piedra más al final del día o para levantar la piedra un poco más alta. Era tan importante la cerveza para ellos, que era parte de su dieta diaria. Bebían de ella por la mañana, al medio día y por la noche. Incluso se han encontrado

jarras de cerveza junto a sus tumbas con la idea que les serviría para seguir bebiendo en el más allá. Entre otras cosas, según descubrimientos realizados por los egiptólogos, algo que motivaba mucho a los equipos de trabajo era la visita de Keops en persona. Para ellos era considerado una deidad viviente. Poder verlo de cerca era algo inimaginable para los obreros y era un motivo de orgullo y una historia segura para contárselo a sus generaciones. Después de leer esta forma de organización fascinante que se utilizó en la construcción de la Gran Pirámide de Keops, sinceramente creo que esta hazaña de construir esta pirámide, no fue solo un extraordinario proyecto de ingeniería para su época, la maravilla de este proyecto no está centrada en sí en las pirámides, sino en esos grandiosos y esforzados seres humanos que lo construyeron.

Relato 9 En la primavera del mes séptimo, estábamos listos para comenzar los trabajos de construcción. El plan estaba casi terminado y era hora del reclutamiento de la mano de obra. A este punto me encontraba motivado por el reclutamiento, pero como bien saben, muy en lo profundo de mi ser, estaba triste por la partida de mi esposa. En el reino nadie mencionaba esto, pero yo sabía que la mayoría de mis colaboradores, hablaban de mí y de mi esposa, por la forma en que me observaban. Sabía que era tiempo de arreglar mi vida, para seguir con este proyecto, porque cada día que pasaba, el proyecto se me hace más y más pesado, por la ausencia de mi esposa. Me había enterado que mi esposa estaba en casa de mis suegros y por allí me decían que también ella estaba sufriendo. Así que decidí escribirle una nota y enviarla por medio de un mensajero. Querida esposa: No me daba cuenta de lo que hice, creía que la felicidad estaba cerca, cuando me asignaron el proyecto más importante de mi vida. Sin saber que la felicidad siempre estuvo en casa, a tu lado. A veces me hago tantas preguntas, de cómo no me di cuenta de eso y me preguntaba también del porqué de mi

comportamiento. No sé la respuesta a estas preguntas, y sin importar cuánto trate de entenderlas. Quiero decirte que me siento perdido sin ti, simplemente ya no tengo alma sin ti. Las horas y el tiempo ahora pasan tan lentamente, con una soledad abrazadora, que siento que cada día se hace más y más pesado. Esta terrible noche, cuando mi ser se duele con tu ausencia, quisiera que estuvieras aquí conmigo. Qué más da, cuanto tiempo ha pasado desde aquel terrible momento en que te vi partir, llevándote más mi vida y mi alma. Desde ese momento me siento profundamente solo y perdido en un horizonte sin fin. Regresa por favor. Cerré la carta y la envié. Traté por un momento de olvidarme de mí, q y prestar atención a los inicios de la construcción, pues era la estúpida forma con la que quería arreglar mi vida. De pronto, una idea fascinante llegó a mi mente, creí que era necesario dividir en grupos de trabajo a todas las personas que se habían presentado para iniciar la gran construcción. Así que dividí a los constructores en dos grandes grupos

conocidos como Gangs, compuestos por aproximadamente por mil personas en cada grupo. Estos dos grandes Gangs, los hice llamar “Los amigos de Keops” a unos y a otros “Los Ebrios de Keops”. Asigné responsables y supervisores, los cuales a su vez se dividieron en Phyles, que eran grupos pequeños de diez miembros cada uno, según su capacidad y habilidad. Pasó por mi mente la idea de que mi esposa regresaría y eso sería una gran motivación para hacer lo que me gusta y compartir mis éxitos con la mujer que amo. En ese preciso momento pensé que si las personas que trabajarían en la gran construcción se les diera algo que los motivara y que no llegaran a trabajar únicamente por pagar impuestos, sino que tuvieran un motivo del porque hacer las cosas de la mejor manera sería algo realmente increíble. Los observé por un momento y puede ver cuánto les alegraba la cerveza, reían y lo disfrutaban cual premio para el final de una jornada ardua y me dije: ¿Por qué no? además que en el imperio contamos con grandes reservas de cerveza. Ofreceré a todos los trabajadores una ración de alimento que incluya cerveza por su jornada de trabajo, pero además que se les dé más cerveza si su trabajo es realmente extraordinario o si completan mayor cantidad de trabajo en una jornada que el resto.

Esa fue una grandiosa idea, sin duda que fue de mis mejores aciertos en esta aventura.

Practica 9 GESTIÓN DE RECURSO HUMANOS EN PROYECTOS Debemos estar consientes que los proyectos son el resultado del esfuerzo de personas, de seres humanos. Personas que tiene un libre albedrio, que tiene intereses, motivaciones, anhelos, sentimientos, complejos, necesidades y un sinfín de aspectos relacionados al comportamiento humano. Esto hace que la gestión de los recursos humanos se vuelva clave en la correcta administración de proyectos. Esta área de conocimientos en gestión de proyectos tiene dos enfoques: Por un lado se enfoca al aspecto netamente administrativo, donde propone herramientas, técnicas y procesos específicos para organizar, asignar roles, jerarquizar y ordenar los aspectos relacionados al equipo de proyecto. Pero por otro lado también propone técnicas y herramientas que tienen que ver con el comportamiento humano. Para ello se apoya con teorías organizacionales y motivacionales, sistemas de reconocimientos y recompensas, creación de relaciones de trabajo y otros aspectos similares. El Plan de Gestión de Recursos Humanos

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. Una dirección exitosa de Proyectos requiere de una mezcla balanceada de aspectos técnicos, humanos y conceptuales. El énfasis es sobre las personas y como pueden ser organizadas para incrementar su efectividad como individuos, como equipo del proyecto y como miembros de diferentes organizaciones. Algunos confunden las funciones o características de los administradores o gerentes de proyectos, con los líderes de proyecto. Se podría decir que un gerente de proyecto se enfoca en llevar con éxito un proyecto, haciendo uso de la administración profesional de proyectos, y además tomar un rol de liderazgo y con el uso habilidades gerenciales para influir en otros. Si hace esto, entonces se convierte en un lider de proyecto. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos El plan de gestión de recursos humanos, determina los roles, las responsabilidades y las relaciones de comunicación y crea el plan para la dirección de personal. Los roles del proyecto podrán ser designados a personas

o grupos. Esas personas o grupos pueden estar dentro o fuera de la organización que lleva a cabo el proyecto. Las organizaciones cuentan con documentos que ayudan al equipo del proyecto en el desarrollo del Plan de Recursos Humanos, por ejemplo: Políticas, Directrices y Procedimientos Tecnicas: Organigramas y Descripción de Puestos:

Estas técnicas o herramientas como el uso de organigramas, diagramas matriciales (RACI o RAM) y los descriptores de puesto tienen un enfoque muy administrativo de la gestión de recursos humanos. Hay que recordar que con quienes trabajamos son personas y no máquinas, así que al momento de gestionar recursos humanos, hay que tener presente que no solo vamos a administrar al recurso humano sino

también debemos prestar atención en el comportamiento de las personas, ya que esto tiene una influencia directa en el desempeño de nuestro equipo de proyecto. Hasta ahora el plan solo tiene técnicas y herramientas relacionadas a la parte administrativa, pero ahora veamos que también es importante analizar las teorías organizacionales, así que veamos también estas técnicas que sugiere el estándar del PMI® en el PMBOK®. Planificar la gestión de Recursos Humanos: Plan de Recursos Humanos, que incluye: Roles y Responsabilidades, Organigramas de Proyectos, y el Plan de Dirección de personal (Adquisición de Personal, calendario y horarios, Plan de liberación del personal, Necesidades de capacitación, Reconocimientos y recompensas, Cumplimento y Seguridad). Ejemplo del Plan de Gestión de Recursos Humanos de Hemiunu Este plan de gestión de recursos humanos se trabaja bajo la teoría organizacional X.

-----------------------------------------------------------------------Matríz RACI

Adquisición de Personal: El personal vendrá de las provincias del reino, en la cual se ha utilizado una técnica de negociación con los encargados de provincia para que paguen sus impuestos con horas de trabajo para la gran pirámide. Horarios laborales: Los turnos serán de 9 horas diarias,

las cuales serán registradas y reportadas en el muro del cuervo. Se trabajarán diez días continuos y se descansará uno, según los turnos asignados. Plan de liberación del personal: Una vez concluida la cuota de impuestos el trabajador podrá regresar a su provincia, de acuerdo a los registros de los supervisores. Pero debe tener un sustituto listo para tomar el trabajo que está dejando pendiente. Necesidades de capacitación: A todo nivel se tendrá que capacitar para este proyecto. Desde jefes de Gangs, pasando por supervisores y jefes, hasta los obreros y talladores. Se ha asignado a un responsable por cada área de trabajo, para que toda persona nueva que se integre al trabajo, deba pasar por una semana de capacitación específica para su trabajo. Se le dará un certificado para garantizar que ya pasó por la semana de capacitación y entonces podrá integrarse a los trabajos asignados. Reconocimientos y recompensas: El sistema de reconocimientos y recompensas irá en dos vías. Primero se reconocerá a los mejores trabajadores de cada área y anualmente se hará una evaluación para ir subiendo su posición jerárquica dentro del proyecto según disposición de Hemiunu. Esto no aplicará a nivel de obreros. Las recompensas se aplicarán a nivel de obreros en los cuales se les dará una ración extra de alimentos y

cerveza según su desempeño diario.

Capitulo 10 Los v einticuatro j eroglíficos Mientras Hemiunu y sus consejeros observaban la maqueta de lo que llegaría a ser la Gran Pirámide, minuciosamente recorrían con su vista la entrada, los pasillos, los pasajes ascendentes y descendentes, la gran galería, la impresionante cámara del rey, así como las áreas de descarga. Fue en ese momento que Hemiunu supo que no tendría éxito si no lograba comunicar y organizar de forma adecuada todas las piezas para construir Guiza y más aún debía asegurar la comunicación efectiva entre todos los egipcios del reino que estarían involucrados en la construcción de esta obra maestra. Hemiunu, tenía claro que otro elemento clave para lograr este proyecto, sería la comunicación eficaz a todo nivel, desde el nivel supremo que era representado por el faraón Keops, pasando por los altos funcionarios, sumos sacerdotes, escribas, hasta los constructores, talladores y artesanos. Todos debían trabajar con un sistema casi perfecto de comunicación. Apoyado de una estructura jerárquica piramidal, una autoridad delegada y un poder de toma decisiones, sabía que tenía lo necesario para conseguir este objetivo

y llevar a cabo su plan. Su grupo de consejeros quienes conformaban la administración central del imperio, más conocidos como los jefes de misión, sugirieron utilizar la escritura jeroglífica "letras talladas" para comunicar las ideas principales. Este tipo de escritura era utilizada para las construcciones monumentales como el caso de Guiza. Cada símbolo podía tener más de un significado y las palabras debían escribir como se pronunciaban, excepto por las vocales, las cuales se omitían. Esta sería la comunicación escrita y luego verbal llamada "escritura de la palabra de dios", que sería utilizada como parte de la comunicación en el gran proyecto Guiza. Esta forma de comunicar se consolidó tanto que también fue utilizada en sarcófagos, tumbas, monumentos y esculturas de otro tipo durante el antiguo imperio egipcio. Este alfabeto estaba compuesto por 24 jeroglíficos y cada uno representaba un sonido, y era aquí donde se unía la comunicación escrita con la oral, dándole un mismo significado a las cosas, para poderse usar tanto a la hora de hablar como también para escribir. Sin duda alguna Hemiunu, necesitó más que un alfabeto para lograr una comunicación eficaz. Los papiros, la estructura organizacional, el gobierno y sus reglas, así

como la motivación fueron indispensables durante los más de veinte años que requirió el proyecto.

Relato 10 Casi como una rutina, me levantaba muy de mañana y salió a caminar cerca del complejo de Guiza. Mientras disfrutaba también de una copa de vino, que son de los lujos que se puede dar un Chaty, y no era para más. Era usual para mí, esos días, encontrar en mi lugar de trabajo, mucha correspondencia por mis responsabilidades como jefe del proyecto más importante del reino. Pero lo que no era usual, es que dentro de esa correspondencia, llegara una nota de mi esposa. Sé que ha pasado varias semanas, desde la última vez que nos vimos. Escribo mientras contemplo la nota que me enviaste, una y otra vez. Aquí cae nieve una gran parte del año. Pero es muy hermoso cuando lo ves caer sobre el bosque y el lago que adornan éste lugar, espero que un día podamos pasar unas vacaciones juntas en éste lugar. Mientras escribo, me duele el saber que estas muy lejos, pero hoy no, hoy me siento diferente, hoy se que estás aquí, conmigo… Y aunque me cuesta trabajo hallar las palabras, no puedo evitar la sensación de sonreír y llorar al mismo tiempo, al recordarte. El corazón me decía que no podía hacer otra cosa. El dejarte una vez ya fue muy difícil; hacerlo dos veces ha

sido un inmenso dolor. No sabes cuánto me alegró leer tu última carta, se que todo te saldrá bien. Regresaré y lo hago por ti y por mí. Era impresionante ver cuánto se puede expresar en una nota de papiro. Era como si el corazón hablara, un deseo, un sentimiento, un regalo para poder decir cosas que hay en lo profundo del corazón. Fortalecido con esta nota, y recobrando toda esperanza, de verla nuevamente, como lo había deseado, me convertí en otro. Mis aciertos, su trabajo, la coordinación de todo lo que hacía, eran simplemente perfectos. Con la ayuda de mis consejeros quienes decidimos utilizar la escritura jeroglífica "letras talladas" para comunicar todos los detalles relacionados al proyecto. Comprendí que el poder de las letras y la minuciosa comunicación, sería un factor determinante en este proyecto, como lo fue en mi vida personal.

Practica 10 PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES Según un estudio que publicó The Standish Group en el año 2012, en donde se analizaron las diez razones más frecuentes del porque fracasan los proyectos. Lo interesante de este estudio es que ocho de las diez razones están relacionados a procesos de comunicación. Entre ellos el no comunicar el plan del proyecto, gestión de conflictos, estimaciones de tiempo y costos erróneos, recopilación de requisitos para definir alcance entre otras, tienen implícita los procesos de comunicación. He aquí la importancia de la gestión de las comunicaciones en los proyectos. Y si a esto , sumamos el hecho de que entre el 75 al 80% del tiempo total que un Project manager dedica a un proyecto está relacionado a procesos de comunicación para los miembros del equipo de proyecto y otros interesados en el proyecto, entonces la gestión de la comunicación no se vuelve un tema, sino el tema. Comunicación: Es el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a otra, alterando el estado de conocimiento de la entidad receptora. Pensando en cómo introducir esta parte de las comunicaciones en los proyectos, intenté ir al baúl de

mis recuerdos para asociar algún ejemplo con la importancia en las comunicaciones y mientras buscaba ¡oh sorpresa! ¡Encontré algo! recordé que hace un par de años vi la película “Pearl Harbor” dirigida por Michel Bay y protagonizada por Ben Affleck, Josh Hartneet y Kate Beckinsale, al muy estilo Hollywood. La película estaba basada en el ataque Japonés a la flota estadounidense en la isla de Pearl Harbord. De todo lo que logré ver en esa película, quedó grabado en mi mente, una peculiar escena. En esta escena recuerdo que un oficial de alto rango, navegaba en un bote, minutos después del ataque aéreo a la isla, y observaba con tristeza y asombro la cantidad de cuerpos flotando en el mar. Su expresión reflejaba el horror que estaba observando, al ver a muchos de sus soldados muertos. Mientras aquél marinero de alto rango observaba absorto aquella escena dantesca, otro bote se acercó y un marinero que provenía de ese bote, le entregaba un telegrama oficial emitido desde la base militar en Washintong. El mensaje decía: Inminente ataque Japonés a Pearl Harbor, prepárense. El rostro de aquel oficial decía más que mil palabras al

recibir el telegrama. La escena concluye, cuando este oficial suelta el telegrama con su mirada perdida, mientras exclamaba: -¡Solo llegó una hora después!refiriéndose la inoportuna comunicación de aquel telegrama. Esta escena de la película, no está lejos de la realidad, ya que en el mundo de la administración de proyectos, muchas veces la comunicación no fluye de manera efectiva u oportuna, lo que hace a la información perder su valor. Recuerdo que en una ocasión envié un reporte de avance y pronósticos de tiempos y costos de un proyecto a un gerente general, informándole que el proyecto concluiría dentro de cuatro días. Inmediatamente el gerente respondió a mi mensaje con estas palabras: Kendal, te pido que agilices tu trabajo y que estés al día con la información. Este proyecto terminó hace ya dos días y el equipo de proyecto y la maquinaria se dirigen hacia otra ciudad para iniciar un nuevo proyecto. ¡Imagínate como me sentí al ver ese correo! ¿Qué ocurrió? Pues resulta que mi equipo de proyecto, quienes debían comunicarme la información de avances del proyecto lo estaban haciendo muy tarde y no con la frecuencia acordada. La credibilidad de la información de mis reportes de desempeño estaba por los suelos. Esto solo es un ejemplo de muchos que suelen suceder en

términos de comunicación en los proyectos. Por lo tanto una planificación incorrecta de las comunicaciones conducirá a problemas tales como demoras en la entrega de mensajes, la comunicación de información sensible a la audiencia equivocada o falta de comunicación con algunos de los destinatarios de la información. Pero una comunicación eficaz significa que la información se suministra en el formato adecuado, en el momento justo y con el impacto apropiado. Esto es lo que se necesita para mejorar nuestros procesos de comunicación en nuestros proyectos. Proceso Planificar las Comunicaciones: Este proceso determina la necesidad de información y comunicación de los interesados, además responde a las preguntas de: ¿Quién necesita qué información? ¿Cuando la necesitará? ¡Cómo le será suministrada? Y ¿Por quién será suministrada la información? Plan de gestión de las comunicaciones: Atributos que incluye un plan de gestión de las comunicaciones: Objetivos, Frecuencia, Fechas Inicio/fin, Formato/medio y Responsable/es. EJEMPLO DE MATRIZ / PLAN DE COMUNICACIÓN:

El Plan de gestión de comunicación puedes realizarlo en una matriz como esta o en un formato más descriptivo. Independientemente en que formato lo presentes, lo importante es que el dicho plan, logre responder las

preguntas del ¿Quién necesita información? ¿Qué tipo de información necesita? ¿En qué formato y con qué frecuencia se lo vamos a brindar?

Capitulo 11 ¡Déj á v u! Año 2,456 a.C. Debido la complejidad y tamaño del proyecto de la gran Pirámide Guiza, el nivel de incertidumbre que se tenía para este proyecto era muy alto y en plena ejecución del proyecto, algunos de los riesgos no previstos, comenzaron a afectar este proyecto. Hemiunu y sus constructores escogieron perfectamente el lugar, el cual, estaban seguros que soportaría el peso de millones de piedras. Exploraron el lugar y diseñaron la pirámide con la alineación correcta. Pero olvidaron un detalle, la utilización de granito de Asuán para la construcción de la Cámara Real, un material que por sus características, era muy pesado, que hizo variar los cálculos de soporte estructural. Lo que tanto temía Keops, sus pesadillas nocturnas se hacían realidad, Guiza estaba en peligro, la cámara real podía quedar bajo toneladas de piedras, las grietas comenzaron a notarse y cada día había más, ¡Guiza estaba a punto de colapsar! Solo el techo de la cámara mortuoria de Keops pesaba 400 toneladas, debido al granito de Asuán utilizado para su construcción y ésta amenazaba con derrumbarse, ya que se veían grietas que probablemente cederían a la presión que este peso ocasionaba. Afortunadamente y para dicha de la Keops, Hemiun y Egipto, los constructores encontraron una solución

ingeniosa y única. Elaboraron una serie de cámaras que aliviaban la presión y algo sumamente genial para aquella época, un techo de dos aguas que dirigía el peso de la piedra hacia afuera, al centro mismo de la pirámide. De esta forma los constructores se aseguraban de que la parte misma de la cámara no aplastaría la cámara mortuoria de Keops con su propio peso. He aquí la importancia de prever, de anticiparse a las cosas, de gestionar los riesgos en los proyectos lo antes posible.

Relato 11 Llegaba la noche y todo Egipto dormía después de intensas jornadas de trabajo. La construcción de la gran pirámide de Keops estaba llegando a un momento complicado, ya que se habíamos iniciado los trabajos para la construcción de la Cámara Real. Al igual que Egipto, Keops el faraón, también reposaba en su aposento esa fatídica noche. Repentinamente se escuchó un ruido espeluznante cerca de su habitación. Esto era inusual. No sabía qué hacer. Alertó sus sentidos, mientras su corazón comenzaba a latir muy fuerte, todo sucedía tan rápido y parecía irreal. El gran faraón sintió miedo. De alguna manera supo que se acercaban malas noticias. Y efectivamente, eran malas noticias. Corrí esa noche y solicité ver a Faraón, quien se encontraba en su habitación. Al ingresar, lo noté aterrado. – ¡Oh Faraón, tiene que venir de inmediato a la pirámide! -dije con voz aterrada -¿Qué sucedió? ¿Qué ocurre? –Preguntó Keops, mientras aferraba su mano a su cetro. Un impetuoso y terrible torbellino de pensamientos invadió a Keops. En la mente del Faraón, el epigrama de cuando satirizaba la idea del enorme peso de las piedras utilizadas en la Cámara Real comenzaba a invadir su mente. –Oh mi señor, soy digno de muerte– Proferí –Su gran

pirámide a colapsado, se ha derrumbado y se ha hecho pedazos en el valle de Guiza. Cerca de cuatro mil obreros que trabajaban de noche, quedaron sepultados dentro de ella -agregue. -¡¿Cayó?! —gritó Faraón, sintiendo un fulminante estallido en su alma. - ¡¿Qué dices?! ¡Hemiunu, NO PUEDE SER!El impacto lo hizo balbucear cosas sin sentido. Se detuvo y observó que todo encajaba, sin lugar a duda todo encajaba. Cuando le revelé todo lo que había sucedido. La conmoción era absoluta y terrible. Era como si a Keops le hubieran enterrado profundamente una fría y afilada daga en su pecho. -¡Oh majestad, hubiera preferido no decírselo! –repetía constantemente. Keops, vociferaba, mientras tiraba su cetro violentamente. Escondió la cara entre sus brazos soportando apenas la terrible presión en su corazón. La respiración le faltó, sintió que moriría, el sueño de su inmortalidad se derrumbaba junto a Guiza. Sus guardias corrieron a ayudarlo, pero no podían hacer mayor cosa, él sabía que para su mal ya no habría ninguna cura posible. Tomó su carruaje real y fue de prisa hacia Guiza con una desesperación abrumadora. –Esto solo se tratara de un error –se decía a sí mismo mientas avanzaba. Cuando llegó y logró ver aquella escena dantesca, fue

como si una enorme piedra le hubiese caído encima. Supo que no había error -¡NO PUEDE SER! –Gritó con denuedo. Repentinamente y como por arte de magia, en un abrir y cerrar de ojos, aquella escena cambió y de nuevo se encontraba en su alcoba, recostado en su cama, temblando y sudando. Despertó alterado. Todo fue una pesadilla, una horrible pesadilla. Esa mañana Faraón me citó a la cámara real para discutir asuntos sobre la construcción. Usualmente nos reuníamos cada semana, pero ese día en particular quería que llegara muy temprano. Luego de contarme las pesadillas nocturnas que lo seguían, me pidió encarecidamente que no permitiera que nada le sucediera a su pirámide. Esto lo tomé como un reto y trataba de prevenir cualquier cosa que representara un riesgo en el proyecto, desde detalles de la construcción, ingeniería, detalles arquitectónicos, revueltas con los trabajadores, accidentes comunes y todo lo que implicaba peligro o riesgo en la construcción.

Practica 11 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS Hablar de la gestión de riesgos, es un tema tan amplio pero a la vez apasionante para los practicantes de la gestión de proyectos. Este libro sería insuficiente para poder plasmar todo lo que se ha desarrollado, relacionado a la gestión de riesgos en proyectos. Pero trataré de dejar algunos procesos importantes que espero sea útil para tu aprendizaje. La Gestión de Riesgos, incluye los procesos relacionados con la realización de la planeación de la gestión, identificación, análisis, planeación de respuestas y el monitoreo y control de los riesgos del proyecto. Los objetivos de la gestión de riesgos, son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos y disminuir la probabilidad e impacto de eventos negativos o adversos al proyecto. Riesgo: “Es un evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo menos uno de los objetivos del proyecto.” Para que podamos comprenderlo mejor lo voy a colocar de esta manera: Riesgo es

Otros conceptos que me gustaría que tengas presente cuando te encuentres gestionando riesgos en los proyectos: Tolerancia: Es la capacidad de aceptar riesgos, es el nivel de riesgo que una organización o que en un proyecto están dispuestos a soportar. Umbral: Es la cantidad de riesgo que es aceptable. Por ejemplo, “Riesgo de un retraso de dos semanas está bien, pero nada más". Entremos a revisar los procesos que tienen que ver con la gestión de riesgos, propuestos por el PMI®: PLANEAR LA GESTION DE RIESGOS: Es el proceso de decidir cómo enfocar, planear y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. En este proceso, es importante asegurarse de que el grado, el tipo y la visibilidad de la gestión de riesgos, sean acordes con el riesgo y la importancia del proyecto para la organización. Este Plan de Gestión de Riesgos describe cómo la gestión de riesgos será estructurada y ejecutada en el proyecto. El plan de Gestión de Riesgos Incluye, más no se limita a: Metodología, Roles y responsabilidades, Preparación del presupuesto, Calendario, Categorías de

Riesgo (una forma de hacer éstos es usando un RBS), Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos, Matriz de probabilidad e impacto, Tolerancias revisadas de los interesados, Formatos de los informes y Seguimiento. Este proceso debe ser completado muy pronto durante la planeación del proyecto. Plan de Administración de Riesgo Se definirá y describirá la manera en que se estructurará y realizará la gestión de riesgos en el proyecto. Y deberá contener lo siguiente: · Riesgo · Posibles respuestas · Plan de acción · Responsable

Matriz de Riesgos

Capitulo 12 El Río Nilo El río Nilo es el más largo del planeta, con una longitud de 6,853 kilómetros. Ha sido contemplada con asombro durante años por la humanidad. Nace del corazón mismo del continente africano y se abre paso entre montañas, bosques, pantanos y el desierto. Durante siglos sus aguas han sustentado a muchos lugares inhóspitos de África. Sin él Egipto sería solo roca, polvo y arena. Sus orillas han visto nacer y desaparecer civilizaciones, sin él nunca se hubiera llegado a construir la gran pirámide de Keops. Cada año las aguas del Nilo subían e inundaban regiones enteras, lo que mágicamente transformaban el desierto, en paraísos fértiles, por lo que también se volvió la cuna de la gran civilización del Antiguo Egipto, quienes vivían abrigados con la promesa de sus inundaciones anuales. Gracias al Nilo el imperio egipcio prosperaba, pero cuando el Nilo no inundaba los campos, entonces comenzaban los problemas, la hambruna y la muerte. El Faraón debía mantener el equilibrio de su imperio, aplacando a los dioses y ofrendando a Hapi el dios asociado al Nilo, el padre de los dioses, vivificador, generador de fertilidad y así garantizar el regalo anual del Nilo. De no conseguirlo estarían destinados a la

catástrofe. El Nilo, cobró vital importancia en el proyecto de la gran pirámide de Guiza, ya que permitió trasportar lo grandes bloques para la construcción de la gran pirámide y a su vez garantizaba el aprovisionamiento tanto para los materiales utilizados en la construcción de la gran pirámide como también para la madera, traídos en la región de Punt, así mismo en sus aguas navegaba todo el aprovisionamiento para asegurar el sustento de los constructores. El valle del río Nilo comienza en el norte de Asuán, que era la frontera sur de Egipto durante la época de construcción de Guiza. Aquí es donde el desierto y el río se unían. Asuán fue importante porque era la única cantera de granito en Egipto. Entre más cerca se estaba al río Nilo, era más fácil llevar las piedras de granito a flote a más de 900 kilómetros de distancia, siguiendo la corriente del Nilo hacia Guiza. Las canteras estaban cerca del río, así que el transporte se hizo en balsas a través del Nilo. El traslado hasta la pirámide se hacía a través de un camino elevado de piedra, camino que después se utilizaba en las procesiones funerarias. La Ciudad Perdida de los Constructores, hallada en las cercanías de la gran pirámide de Guiza, albergaba cocineros, carpinteros, alfareros, comerciante y a una

multitud agotada de constructores que debían ser alimentados. Los constructores consumían grandes cantidades de pan y carne. Se calcula que consumían carne suficiente para alimentar a siete mil personas cada día, especialmente carne de res. Sin proteína animal no hubieran logrado tener la fuerza suficiente para construir la gran pirámide. Esta multitud requería mucha comida y en un terreno tan árido, encontrar la provisión para alimentar a tanta gente era un verdadero reto. La solución se encontró nuevamente en las orillas fértiles del Nilo. Los funcionarios de Keops, reunían alimentos y bebidas en concepto de impuestos y lo llevaban a Guiza. La mayoría de estos impuestos comestibles eran transportados a través del Nilo. El aprovisionamiento era un esfuerzo crucial no solo para Faraón sino también para su pueblo, para concluir la gran pirámide. Otra vez el Nilo aparecía como la fuente nos solo para producir lo que necesitaban los constructores y la pirámide, sino para transporte y aseguramiento de grandes cantidades de carne, pan, cerveza, granito, personas, materiales y todo lo que fuera necesario para completar con éxito la construcción.

Relato 12 Han transcurrido tantos años y siento que fue ayer. Todo lo que acontenció el día en que Faraón emprendió su viaje hacia la ciudad de Hapi, lo tengo muy presente. Aquella mañana, cuando el alba se ocultaba y el sol comenzaba a resplandecer en el infinito horizonte de egipto. Un grito interrumpió es cerena mañana. –¡Faranón se ha marchado marcharce! –Me dijo el mensajero –No lo entiendo. Keops se encuentra bien, ¿no es cierto? –Pregunte un tanto acelerado –Hemiunu –dijo por fin el mensajero con lágrimas en los ojos–. Lo encontraron hoy por la mañana. –¿Está en el palacio? –Interrumpí –No –respondió. –Entonces, ¿dónde está? –pregunté; negandome a reconocer algo que de alguna manera ya sabía. El mensajero no respondió. Inclinó la cabeza para que yo no pudiera ver sus lágrimas, pero pudo oírlo sollozar. –Hemiunu... –dijo, y su voz se quebró. –¿Dónde está? –exigió saber poniéndose de pie ante una súbi​ta descarga de adrenalina. Como si ocurriera en

un sitio muy leja​n o, oyó cómo la silla golpeaba el piso al caer a sus espaldas. Lo miré. –Encontraron su cuerpo ayer por la mañana. Sentí como si una opresión en el pecho que la ahogaba. –Ha muerto. Era el años elegido por los dioses y nuestro faraón, estaba listo para enfrentar el día que tanto esperaba, desde que asumió el trono, hace más de veinte años. Los sacerdotes se pusieron de pie frente al templo mortuorio y junto a los embalsamadores, prepararon el cuero para su viaje al más allá. El libro de los muertos fue abierto y se inició la ceremonia, con el rezo de la Apertura de la Boca, nuestro rezo más significativo para ir al más allá. Así fue como Keops dejó el mundo de los vivos, luego del cortejo fúnebre. Me hace feliz el saber que vivió lo suficiente para ver concluida la obra que tantos años de esfuerzo nos costó. Su extraordinaria pirámide estaba lista para él, para transformar aquellas pesadillas nocturnas, en el sueño más emocionante y apacible de su vida, su catapulta al

más allá. Ya no le temía a la muerte, ya no más, su project manager concluyó a tiempo su gran proyecto. Aunque ahora solo me conozcan como un anciano, nadie podrá negar que yo fuí El Project Manager del Faraón.

Practica 12 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES Gestionar las adquisiciones en un proyecto, incluye todos los procesos que se utilizan para comprar o adquirir productos, servicios o resultados necesarios desde fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo. En los proyectos, por un lado podemos asumir el papel de compradores o ya se el de vendedor del producto, servicio o los resultados de un proyecto. Gestión de Compras proyecto también incluye la administración de los contratos emitidos por una organización externa (el comprador) que está adquiriendo el proyecto de la organización ejecutante (el vendedor), y la administración de las obligaciones contractuales que corresponden al equipo del proyecto en el contrato. · El vendedor típicamente gestionar el trabajo como un proyecto si la adquisición no es sólo para el material de la plataforma, bienes o productos comunes. En esos casos: · El comprador se convierte en el cliente, y por lo tanto es un actor clave del proyecto para el vendedor. · El equipo de gestión de proyectos del Vendedor se ocupa de todos los procesos de gestión de proyectos, no

sólo con los de esta área de conocimiento. · Términos y condiciones del contrato se convierten en elementos esenciales para muchos de los proceso de gestión del Vendedor. Un contrato representa un acuerdo vinculante entre el comprador y el vendedor, en los que el vendedor se une a proporcionar los productos, servicios o resultados específicos y el comprador se une a ofrecer dinero o cualquier otra consideración válida. Un contrato de adquisición incluye los términos y condiciones e incorpora otros aspectos especificados comprador, la determinación de lo que el vendedor debe realizar o entregar. Un proyecto complejo puede incluir la gestión de múltiples contratos o subcontratos de una manera simultánea o en secuencia. En tales casos, el ciclo de vida de cada contrato puede terminar en cualquiera de las fases del ciclo de vida del proyecto Negociación: Es cuando el precio se determina a través de un proceso de negociación. En tal situación, el cliente puede salir con alguien de los siguientes documentos: • Solicitud de Información (RFI).

• Solicitud de Cotización (RFQ). • Solicitud de Propuesta (RFP). • Llamado a Licitación (IFB). Ejemplo de Plan de Adquisiciones de la gran pirámide de Keops:

Capitulo 13 HEMIUNU EJECUCIÓN DE PROYECTOS Hemiunu, hijo de Nefermaat y de la princesa Atet, elegido como el Chaty del Faraón Keops, portador del sello real y uno de los hombres más importantes de la cuarta dinastía del Antiguo Imperio Egipcio. Su historia no es una historia cualquiera, por lo que no puede ser contada en dos o tres párrafos; no puede ser encasillada en algo sencillo y escueto que las personas inmediatamente olvidarán. Pues a pesar de que han pasado más de cuatro mil años, el legado de su trabajo sigue en pié. Su historia de alguna manera es como nuestra historia porque así como él fue el Project Manager para el proyecto más importante del Antiguo Imperio egipcio, tú y yo somos Project Managers de proyectos que seguramente son sumamente importantes para nosotros, por lo menos eso creo. Fue Hemiunu, sin embargo, quién vivió de cerca la construcción de la gran pirámide de Guiza, fue un verdadero protagonista, ni más ni menos que el Project Manager del Faraón Keops, el hombre que unió todas las piezas del rompecabezas para la construcción de la

gran pirámide. En algún momento importante de la historia de la construcción de Guiza, Hemiunu se encontró de pie en la meseta de Guiza, y contempló el inicio de la construcción de la gran pirámide. Su rostro probablmente reflejaba sabiduría pero a la vez severidad, sus párpados se mostraban caídos debido al cansancio que requería tan enorme labor. Sus facciones y su cuerpo representaban claramente su éxito e importancia social en aquella época. Cuando pienso en estas cosas, por momentos desearía poder regresar el tiempo y hablar con él, haciendo uso de la curiosidad y de mis habilidades de investigador, todo con el afán de obtener detalles de esta magnífica construcción. Pero luego detengo el ímpetu de ideas en mi cabeza y caigo en la cuenta de que esto no es posible. Así que con un suspiro, trato de concentrarme e intento reconstruir en a mi mente estos acontecimientos. Cierro mis ojos y es como si los años comenzaran a dar marcha atrás, lentamente la imágenes de las eras pasadas pasan cual película ante mis ojos y de pronto es como si comenzara a ver todo lo que ocurrió en Guiza a través de los propios ojos de Hemiunu.

Observo el inicio de la construcción de la gran pirámide de Keops, y veo como todo el trabajo de planeación comienza a ejecutarse y volverse una realidad. Me percato que los constructores comienzan a llegar muy de mañana al lugar de la construcción, ingresando al lugar de la construcción desde la Puerta del Cuervo. Cada uno de ellos es registrado por el supervisor e inmediatamente son asignados a su equipo de trabajo, para realizar alguna labor específica. Todos los planes de Hemiunu se llevan a cabo a la perfección. Los cuatro cimientos que soportarán la gran pirámide comienzan a tomar forma. La maquinaria humana comienza a trabajar y no se detiene un solo instante mientras dura la luz del sol. Este es el momento que Hemiunu ha estado esperando por mucho tiempo. Todas sus habilidades, sus conocimientos y destrezas serán probados cada día y deberá salir victorioso de cada prueba, porque solo así logrará concluir la gran pirámide a tiempo y con ello lograr la inmortalidad del Faraón. Los supervisores, artesanos, capataces y obreros, ponen manos a la obra bajo la dirección de Hemiunu y el ensordecedor ruido de los cinceles comienza a escucharse en todo Egipto y solo se detendrá el día en que la gran pirámide Guiza esté completa.

El ruido de un claxon entra por mi ventana y me hace volver en sí, reacciono un tanto molesto al salir del éxtasis momentáneo de regresar el tiempo y trasladarme al antiguo Egipto. Mi corazón late rápidamente y me noto exasperado pero a la vez entusiasmado al saber que un día en la historia de Egipto dio inició la ejecución del proyecto más sorprendente y ambicioso del Antiguo Egipto, y todo bajo un plan de proyecto bien pensado y dirigido por Hemiunu el Project Manager del Faraón. Pasarán más de dos décadas desde que el faraón marcara el sitio para la construcción de su pirámide, hasta su finalización y dar por concluido este proyecto. Cuando la gran pirámide esté lista, Hemiunu ordenará a los constructores, traer caliza blanca de la región de Tura y recubrir la gran pirámide hasta que resplandezca y así transformar esa montaña de piedra en un reluciente monumento, digno de un verdadero Faraón.

Capitulo 14 EL MURO DEL CUERVO MONITOREO Y CONTROL La Ciudad Perdida o también llamada Garget Keops, era el lugar donde vivían los constructores de las pirámides de Guiza. Un obrero que vivía allí, probablemente se levantaba de mañana, tomaba un baño y utilizaba su vestimenta tradicional para ir al trabajo. Luego de desayunar, tardaría veinte minutos en ir de su casa a las instalaciones reales, donde iría por sus herramientas y entraría por el llamado Muro del Cuervo hasta la pirámide. Este era un muro formado de piedra ciclópea y en cuyo centro se encontraba un pórtico, el cual se cree que fue la entrada original a la meseta de Guiza y la línea divisoria entre los recintos sagrados de Guiza y sus alrededores. Aunque todas las pirámides y templos en la meseta de Guiza están alineados de manera muy precisa con los puntos cardinales, el Muro del Cuervo se alinea cinco grados al norte hacia el este y cinco grados al sur del oeste, en alineación con la línea de los sitios antiguos como que cruza la meseta de Guiza. La sección que al día de hoy sigue en pie, del muro de

cuervo; mide 200 metros de largo, más de 30 metros de altura y 10 metros de ancho de base de la pared. El pórtico mide 2.6 metros de ancho y 7 metros de altura, el cual debido al ancho y lo espeso su base se convertía en un pequeño túnel. El antiguo camino que atravesaba el pórtico, estaba pavimentada con fragmentos de cerámica desgastadas o erosionadas y con una sutil pendiente, que era la característica común de los antiguos caminos. Al ingresar cada mañana por ese lugar, no había lugar donde esconderse, ya que desde allí se podía ver quien llegaba al trabajo y quien se quedaba atrás. Allí justamente estaban ubicados los puestos de control y los guardias. Esta estructura servía para el control de los constructores de la gran pirámide, así como el control del trabajo de ellos, de la cantidad de piedras que cortaban, tallaban o lograban ubicar en la pirámide. Se cree que fue uno de los tantos métodos de control que se tenían en aquella época. Para que este control funcionara, Hemiunu tenía supervisores, inspectores de impuestos, escribas y contadores, que velaban por los trabajos de la obra. Esto era necesario porque la escala y complejidad del proyecto, requería mucha administración. Se llevaba un estricto sistema de registro de los

trabajadores y un equipo de supervisores pintaba notas de control en los bloques de piedra que registraba el nombre del equipo de trabajo que estaba a cargo de ellas. Después de jornadas agotadoras y desgastantes, cada egipcio esperaba con ansias la hora de ir a descansar a Garget Keops, una aldea construida especialmente para alojar a los constructores de la pirámide, en donde incluso muchos podían ver a sus familias y disfrutar el final de la jornada o el día de décimo que era el día de descanso. Este peregrinaje de regreso a casa, pasaba nuevamente por el pórtico del Muro del Cuervo, por lo que se convertía en el inicio y el final de un día de trabajo. El Muro del Cuervo ha sido visible durante los últimos cuatro mil quinientos años y sin embargo muy poco se ha escrito sobre él.

Capitulo 15 LA BARCA SOLAR CIERRE DE PROYECTOS 2528 A.C muere el gran faraón Keops, y está listo para enfrentar el día que estuvo esperando desde que asumió el trono hace más de veinte años. De pie frente al templo mortuorio, se encuentra el jefe de los embalsamadores, listo para transformar el cuerpo de Faraón en una momia y así hacer que su cuerpo sobreviva en la tierra y que su alma sobreviva en el más allá. Comienza recitando el rezo de la Apertura de la Boca, del Libro de los Muertos: “Que mi boca sea abierta por Ptah, que las vendas que amordazaban mi boca, sean desatadas por el dios de mi ciudad. Que acuda además Thot, plenamente provisto de formulas mágicas; sean desligadas las vendas de Seth que amordazaban mi boca y sean separadas la manos de Atum que estaban colocadas como protección de ellas (Cap. 23 Apertura de la Boca. El libro de los muertos de Egipto)” Ingresa al templo y extrae los órganos vitales del Faraón a excepción del corazón, el cual permanece intacto en el cuerpo. Coloca todos los órganos en vasos Canópicos,

repletos de Natrón (sal para preservar). Una vez concluida la ceremonia de momificación, debían esperar has setenta días para luego trasladar el cuerpo del faraón ha su morada final. El cuerpo embalsamado era colocado en sarcófagos encajados unos dentro de otros y el viaje a la tumba se realizaba con el cortejo real a bordo de la Barca Solar. Aquella barca de 43 metros de eslora, 5 metros de manga y apenas metro y medio de calado, construida en madera de cedro y utilizada específicamente para conducir a los faraones para su encuentro con la inmortalidad. Para los egipcios del Antiguo Impero, el ciclo perpetuo de la llegada y la puesta del Sol era comparable al ciclo de la vida y de la muerte. Así, cada mañana el Sol nace en oriente, crece hasta el cenit, mengua hacia occidente, y luego desaparece en el reino de los muertos, la Duat. La Barca Solar cruzaba el Nilo para dirigirse a la gran pirámide, donde el cuerpo físico, el “ka” (fuerza de vida que continuaba después de la muerte) y el “ba” (personalidad), harían su viaje final a la luz del sol y a las estrellas, donde Faraón resucitaría como un “akh” (o espíritu) inmortal para cuidar a Egipto para siempre. Esta fue la muerte de un gran faraón recordado por

generaciones por su gran pirámide y a la vez el ocaso y caída de un imperio sin precedentes.

Capitulo 16 DUDUFRA EL FIN DE UN IMPERIO Finalmente el cortejo fúnebre de Keops se retira al mundo de los vivos. Su cuerpo se deposita en la tumba e inicia su viaje al más allá. Afortunadamente para todo egipto, Keops sobrevivió lo suficiente para ver terminada su extraordinaria pirámide, ya no le temía a la muerte. Las vigas que sostenían el pasaje central conocido como la Gran Galería fueron golpeadas para causar el derrumbe de los bloques de granito. Este fue el sistema de seguridad especialmente diseñado por los constructores de la gran pirámide para proteger el cuerpo del Faraón. Los bloques se deslizaron y crearían un gran tapón gigante que selló la entrada y lo resguardaría de los saqueadores. Es aquí, en lo profundo del corazón de la pirámide, donde según los egipcios ocurría un evento sin indescriptible, el portento de la inmortalidad. Hemiunu, había cumplido su misión, sus más de dos décadas de trabajo se verían recompensadas y la Gran Pirámide, llamada el Horizonte brillante de Keops, estaba lista para convertirse en el lugar que serviría para proyectar a su Faraón y para unir su espíritu y su alma en

el más allá, al el lugar donde según ellos cuidaría de su pueblo para siempre. Lo que sucedió en esa pirámide en ese momento, es algo que no se conoce a ciencia cierta, pero lo que sí es cierto es que todo estos acontecimientos marcaron un antes y un después en la historia de la humanidad. Tras la muerte de Keops, el destino de Egipto quedó en las manos de su hijo Dudufra, que así como su padre lo hizo, el debió superar esta maravillosa tumba, pero lamentablemente para Egipto, nunca lo logró. Este fue el inicio del declive de la construcción de pirámides en el antiguo Egipto y la fragmentación del imperio. La gran pirámide Guiza no fue el proyecto de un Faraón, sino de toda una nación. Por eso se convirtió en una de las construcciones más sorprendentes del mundo. La construcción de Guiza nos dejó una magnifica enseñanza de organización, liderazgo, ingenio humano y la inquebrantable motivación de todo un pueblo, para crear algo realmente legendario. A los practicantes de Project Management este proyecto nos deja una gran lección de cómo el éxito de los proyectos radica en las personas más que cualquier otro factor y comprender además que el ingenio del hombre puede hacer cosas realmente prodigiosas que pueden

sorprender a generaciones.

Bibliografia Project Management Institute, PMBOK® Guide 5ta. Edición, A Guide To The Project Management Body of Knolwledge. USA. Project Management Institute, Inc., 2013. Kerzner, Harold, Ph. D., Project Management Systems Approach to Planning, Schedulin and Controlling. USA. Editorial John Wiley & Sons. 1998. Fleming, Quentin W. y Joel M. Koppelman, Earned Value Project Management. USA. Project Management Institute 2000. Ishikawa, Karou, ¿Que es el control total de calidad?. Colombia. rupo Editorial Norma, Edición en Español. colombia 1998. Wideman, R.Max, Fellow, PMI, Project and Program Risk Management, USA. Project Management Institute 2000. Craig, B. Smith. Como se construyeron las piramides de Guiza. 2007. Jufresa Muñoz. Herodoto encuestas. Madrid, 1992. Lara Peinado, Federico. El Libro de los muertos. 5ta Edición. 2009. Paíno Ivan, Geometría Sagrada de la gran pirámide, 1ra

Edición. Editorial Ishtar Luna Sol. 2013.