El Marco De Un Líder Para La Toma De Decisiones

EL MARCO DE UN LÍDER PARA LA TOMA DE DECISIONES En enero de 1993, un hombre armado asesinó a siete personas en un restaurante de comida rápida en Palatine, un suburbio de Chicago. En su doble función como ejecutivo administrativo y portavoz del departamento de policía, el subjefe Walter Gasior repentinamente tuvo que enfrentar varias situaciones diferentes al mismo tiempo. Tuvo que lidiar con las familias en duelo y con una comunidad asustada, ayudar a dirigir las operaciones de un departamento de policía extremadamente ocupado y responder a preguntas de los medios de comunicación, que inundaron la ciudad con reporteros y equipos de filmación. "Literalmente, cuatro personas me atacarían con problemas de logística y medios a la vez", recuerda. "Y en medio de todo esto, todavía teníamos un departamento que tenía que seguir funcionando de manera rutinaria". Aunque Gasior finalmente tuvo éxito en hacer malabarismos con múltiples demandas, no todos los líderes logran los resultados deseados cuando enfrentan situaciones que requieren una variedad de decisiones y respuestas. Con demasiada frecuencia, los gerentes confían en los enfoques de liderazgo comunes que funcionan bien en un conjunto de circunstancias, pero se quedan cortos en otros. ¿Por qué estos enfoques fallan incluso cuando la lógica indica que deben prevalecer? La respuesta se encuentra en un supuesto fundamental de la teoría y la práctica de la organización: que existe un cierto nivel de previsibilidad y orden en el mundo. Este supuesto, basado en la ciencia newtoniana que subyace a la gestión científica, fomenta las simplificaciones que son útiles en circunstancias ordenadas. Sin embargo, las circunstancias cambian y, a medida que se vuelven más complejas, las simplificaciones pueden fallar. El buen liderazgo no es una propuesta única para todos. Creemos que ha llegado el momento de ampliar el enfoque tradicional para el liderazgo y la toma de decisiones y formar una nueva perspectiva basada en la ciencia de la complejidad. (Para más sobre esto, vea la barra lateral "Comprender la complejidad".) Durante los últimos diez años, hemos aplicado los principios de esa ciencia a los gobiernos y a una amplia gama de industrias. Trabajando con otros colaboradores, desarrollamos el marco de trabajo de Cynefin, que permite a los ejecutivos ver las cosas desde nuevos puntos de vista, asimilar conceptos complejos y abordar problemas y oportunidades oportunida des del mundo real. ( Cynefin , pronunciado ku- nev-en, es una palabra galesa que significa los múltiples factores en nuestro entorno y nuestra experiencia que nos influyen en formas que nunca podemos entender.) Mediante este enfoque, los líderes aprenden a definir el marco con ejemplos de la historia y los escenarios de su propia organización. futuro posible Esto mejora la comunicación y ayuda a los ejecutivos a comprender rápidamente rápidamente el contexto en el que están operando. La Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de la Defensa de los Estados Unidos ha aplicado el marco al contraterrorismo, y actualmente es un componente clave del programa de Evaluación de Riesgos y Escaneo de Horizon de Singapur. Con el tiempo, el marco ha evolucionado a través de cientos de aplicaciones, desde ayudar a una compañía farmacéutica farmacéut ica a desarrollar una nueva estrategia de producto hasta ayudar al gobierno provincial de Canadá en sus esfuerzos por involucrar a los empleados en la formulación de políticas. El marco clasifica los problemas que enfrentan los líderes en cinco contextos definidos por la naturaleza de la relación entre causa y efecto. Cuatro de ellos, simples, complicados, complejos y caóticos, requieren que los líderes diagnostiquen situaciones y actúen de manera apropiada según el contexto. El quinto, el trastorno, se aplica cuando no está claro cuál de los otros cuatro contextos es predominante.

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Usar el marco de trabajo de Cynefin puede ayudar a los ejecutivos a percibir en qué contexto se encuentran para que no solo puedan tomar mejores decisiones, sino que también eviten los problemas que surgen cuando su estilo de gestión preferido hace que cometan errores. En este artículo, nos centramos en los primeros cuatro contextos, ofreciendo ejemplos y sugerencias sobre cómo liderar y tomar decisiones apropiadas en cada uno de ellos. Dado que el dominio complejo es mucho más frecuente en el mundo de los negocios de lo que la mayoría de los líderes se dan cuenta, y requiere respuestas diferentes, a menudo contradictorias, nos concentramos particularmente particularmente en ese contexto. Los líderes que entienden que el mundo es a menudo irracional e impredecible encontrarán encontrarán el marco de trabajo de Cynefin particularmente particularmente útil.

Contextos simples: El dominio de las mejores prácticas Los contextos simples se caracterizan por la estabilidad y las relaciones claras de causa y efecto que todos pueden discernir fácilmente. A menudo, la respuesta correcta es evidente por sí misma e indiscutible. En este ámbito de "conocidos conocidos", las decisiones no se cuestionan porque todas las partes comparten un entendimiento. Las áreas que están poco sujetas a cambios, como los problemas con el procesamiento y el cumplimiento de los pedidos, generalmente pertenecen aquí. Los contextos simples, adecuadamente evaluados, requieren una gestión y supervisión directas. Aquí, los líderes perciben, categorizan y responden. Es decir, evalúan los hechos de la situación, los clasifican y luego basan su respuesta en la práctica establecida. Las situaciones fuertemente orientadas a procesos, como el procesamiento procesamiento de pagos de préstamos, a menudo son contextos simples. simpl es. Si algo sale mal, un empleado generalmente puede identificar el problema (cuando, digamos, un prestatario paga menos de lo que se requiere), categorizarlo (revisar los documentos del préstamo para ver cómo deben procesarse los pagos parciales) y responder de manera apropiada (o bien no aceptar) El pago o aplicar los fondos de acuerdo con los términos de la nota). Dado que tanto los gerentes como los empleados tienen acceso a la información necesaria para manejar la situación en este dominio, un estilo de comando y control para establecer parámetros funciona mejor. Las directivas son sencillas, las decisiones se pueden delegar fácilmente y las funciones se automatizan. Adherirse a las mejores prácticas o reingeniería de procesos tiene sentido. Por lo general, no se requiere una comunicación exhaustiva entre los gerentes y los empleados porque es raro que exista un desacuerdo sobre lo que debe hacerse. Sin embargo, los problemas pueden surgir en contextos simples. Primero, los problemas pueden clasificarse incorrectamente dentro de este dominio porque se han simplificado en exceso. Los líderes que constantemente solicitan información condensada, independientemente de la complejidad de la situación, en particular corren este riesgo. En segundo lugar, los líderes son susceptibles al pensamiento arrastrado , una respuesta condicionada que ocurre cuando las personas están cegadas a nuevas formas de pensar por las perspectivas que adquirieron a través de la experiencia pasada, la capacitación y el éxito. Tercero, cuando las cosas parecen ir bien, los líderes a menudo se vuelven





complacencia. Este cambio puede provocar un fracaso catastrófico: piense en las muchas tecnologías dominantes anteriormente que fueron repentinamente interrumpidas por alternativas más dinámicas. Los líderes deben evitar la microgestión y mantenerse conectados a lo que está sucediendo para detectar un cambio en el contexto. En general, los trabajadores de línea en una situación simple son más que capaces de manejar independientemente cualquier problema que pueda surgir. De hecho, aquellos con años de experiencia también tienen una visión profunda de cómo se debe hacer el trabajo. Los líderes deben crear un canal de comunicación (anónimo, si es necesario) que permita a los disidentes proporcionar alertas tempranas sobre la complacencia. Finalmente, es importante recordar que la mejor práctica es, por definición, la práctica pasada. Usar las mejores prácticas es común, y con frecuencia f recuencia apropiado, apropiado, en contextos simples. Sin embargo, surgen dificultades si se desalienta desalienta a los miembros del personal de interrumpir el proceso, incluso cuando ya no funciona. Dado que la visión retrospectiva ya no conduce a la previsión después de un cambio de contexto, puede requerirse un cambio correspondiente correspondiente en el estilo de gestión.

Contextos complicados: el dominio de los expertos Los contextos complicados, a diferencia de los simples, pueden contener múltiples respuestas correctas, y aunque existe una relación clara entre causa y efecto, no todos pueden verlo. Este es el ámbito de las "incógnitas conocidas". Mientras que los líderes en un contexto simple deben sentir, categorizar y responder a una situación, aquellos en un contexto complicado deben sentir, analizar y responder. Este enfoque no es fácil y, a menudo, requiere experiencia: un conductor puede saber que algo está mal con su automóvil porque el motor está golpeando, pero tiene que llevarlo a un mecánico para diagnosticar el problema. Debido a que el contexto complicado requiere investigar varias opciones, muchas de las cuales pueden ser excelentes, la buena práctica, en lugar de la mejor práctica, es más apropiada. Por ejemplo, el enfoque habitual para diseñar un nuevo teléfono celular podría enfatizar la característica A sobre la característica B, pero un plan alternativo, enfatizando la característica C, podría ser igualmente valioso. Otro ejemplo es la búsqueda de yacimientos de petróleo o minerales. El esfuerzo generalmente requiere un equipo de expertos, más de un lugar potencialmente producirá resultados, y la ubicación de los lugares correctos para la perforación o la minería implica un análisis complicado y la comprensión de las consecuencias en múltiples niveles. El pensamiento arraigado también es un peligro en contextos complicados, pero son los expertos (en lugar de los líderes) quienes son propensos a ello, y tienden a dominar el dominio. Cuando se produce este problema, se pueden pasar por alto o descartar las sugerencias innovadoras de los no expertos, lo que da como resultado la pérdida de oportunidades. Después de todo, los expertos han invertido en la construcción de sus conocimientos y es poco probable que toleren ideas controvertidas. Sin embargo, si el contexto ha cambiado, el líder puede necesitar acceso a esos conceptos inconformistas. Para solucionar este problema, un líder debe escuchar a los expertos y al mismo tiempo





Otro obstáculo potencial es la "parálisis de análisis", en la que un grupo de expertos se topa con un punto muerto, incapaz de ponerse de acuerdo sobre las respuestas debido al pensamiento arraigado de cada individuo, o ego. Trabajar en entornos desconocidos puede ayudar a los líderes y expertos a abordar la toma de decisiones de manera más creativa. Por ejemplo, colocamos a profesionales de marketing minorista en varios entornos de investigación militar durante dos semanas. La configuración era desconocida y desafiante, pero compartían una similitud primaria con el entorno minorista: en ambos casos, los comercializadores tenían que trabajar con grandes volúmenes de datos de los cuales era fundamental identificar pequeñas tendencias o señales débiles. Descubrieron que había poca diferencia entre, digamos, el manejo de los clientes salientes afectados y la anticipación de los misiles balísticos entrantes. El ejercicio ayudó al grupo de mercadotecnia a aprender cómo detectar una posible pérdida de lealtad y tomar medidas antes de que un cliente valioso cambiara a un competidor. Al mejorar su estrategia, Los juegos también pueden fomentar el pensamiento novedoso. Creamos un juego jugado en en un planeta ficticio que se basaba basaba en la cultura cultura de una verdadera verdadera organizació organización n cliente. Cuando los ejecutivos “aterrizaron” en el planeta alienígena, se les pidió que abordaran los problemas y oportunidades que enfrentan los habitantes. Los problemas que encontraron estaban disfrazados pero diseñados para reflejar situaciones reales, muchas de las cuales eran controvertidas o delicadas. Sin embargo, debido a que el ambiente parecía tan extraño y remoto, a los jugadores les resultó mucho más fácil idear nuevas ideas de lo que podrían haberlo hecho. Jugar un juego metafórico aumenta la disposición de los gerentes a experimentar, les permite resolver problemas o problemas de manera más fácil y creativa, y amplía la gama de opciones en sus procesos de toma de decisiones. A menudo, tomar decisiones en el dominio complicado puede llevar mucho tiempo, y siempre hay una compensación entre encontrar la respuesta correcta y simplemente tomar una decisión. Sin embargo, cuando la respuesta correcta es difícil de alcanzar y debe basar su decisión en datos incompletos, su situación es probablemente compleja en lugar de complicada.

Contextos complejos: el dominio de la emergencia En un contexto complicado, al menos una respuesta correcta existe. En un contexto complejo, sin embargo, las respuestas correctas no se pueden encontrar. Es como la diferencia entre, digamos, un Ferrari y la selva tropical brasileña. Los ferraris son máquinas complicadas, pero un mecánico experto puede desarmar una y ensamblarla sin cambiar nada. El auto es estático, y el todo es la suma de sus partes. La selva tropical, por otro lado, está en constante cambio (una especie se extingue, los patrones climáticos cambian, un proyecto agrícola desvía una fuente de agua) y el conjunto es mucho más que la suma de sus partes. Este es el ámbito de las "incógnitas desconocidas", y es el dominio al que han cambiado gran parte de los negocios contemporáneos. La mayoría de las situaciones y decisiones en las organizaciones son complejas porque





fallar. Por eso, en lugar de intentar imponer un curso de acción, los líderes deben permitir pacientemente que el camino a seguir se revele. Necesitan probar primero, luego detectar, y luego responder. Hay una escena en la película Apolo 13 cuando los astronautas se encuentran con una crisis ("Houston, tenemos un problema") que mueve la situación a un dominio complejo. Se pone a un grupo de expertos en una sala con una mezcla de materiales: trozos de plástico, probabilidades y extremos que reflejan los recursos disponibles para los astronautas en vuelo. Los líderes le dicen al equipo: Esto es lo que tienes; Encuentra una solución o los astronautas morirán. Ninguno de esos expertos sabía a priori qué funcionaría. En su lugar, tenían que dejar emerger una solución de los materiales disponibles. Y lo lograron. (Las condiciones de escasez a menudo producen resultados más creativos que las condiciones de abundancia). Otro ejemplo viene de YouTube. Los fundadores no podrían haber predicho todas las aplicaciones para la tecnología de transmisión de video que ahora existen. Sin embargo, una vez que las personas comenzaron a usar YouTube YouTu be de manera creativa, la compañía podría apoyar y aumentar los patrones de uso emergentes. YouTube se ha convertido en una plataforma popular para expresar opiniones políticas, por ejemplo. La compañía se basó en este patrón al patrocinar un debate para aspirantes a la presidencia con feeds de video del sitio. Como en otros contextos, los líderes enfrentan varios desafíos en el dominio complejo. Una de las principales preocupaciones es la tentación de recurrir a los estilos tradicionales de gestión de comando y control, a exigir planes de negocios a prueba de fallas con resultados definidos. Los líderes que no reconocen que un dominio complejo requiere un modo de administración más experimental pueden impacientarse cuando no parecen estar logrando los resultados que buscaban. También les puede resultar difícil tolerar el fracaso, que es un aspecto esencial de la comprensión experimental. Si tratan de controlar en exceso la organización, se anticiparán a la oportunidad de que surjan patrones informativos. Los líderes que intentan imponer un orden en un contexto complejo fallarán, pero aquellos que preparen el escenario, retrocedan un poco, permitan que surjan patrones y determinen cuáles son los deseables que tendrán éxito.

Contextos caóticos: el dominio de la respuesta rápida En un contexto caótico, la búsqueda de respuestas correctas no tendría sentido: las relaciones entre causa y efecto son imposibles de determinar porque cambian constantemente y no existen patrones manejables, manejables, solo turbulencia. Este es el reino de lo incognoscible. Los eventos del 11 de septiembre de 2001, entran en esta categoría. En el dominio caótico, el trabajo inmediato de un líder no es descubrir patrones sino detener el sangrado. Un líder debe actuar primero para establecer el orden, luego detectar dónde está presente la estabilidad y dónde está ausente, y luego responder trabajando para transformar la situación del caos a la complejidad, donde la identificación de patrones emergentes puede ayudar a prevenir futuras crisis y discernir nuevas oportunidades. La comunicación del tipo más directo de arriba hacia abajo o de transmisión es imperativa; simplemente no hay tiempo para pedir entrada. Desafortunadamente, la mayoría de las "recetas" de liderazgo surgen de ejemplos de





condiciones caóticas al emitir directivas y tomar medidas para restablecer el orden. Sin embargo, en su papel de alcalde, sin duda uno de los trabajos más complejos del mundo, fue ampliamente criticado por el mismo estilo de liderazgo de arriba hacia abajo que demostró ser enormemente eficaz durante la catástrofe. También fue criticado después por sugerir que las elecciones se pospusieran para poder mantener el orden y la estabilidad. En efecto, Además, los líderes que tienen mucho éxito en contextos caóticos pueden desarrollar una autoimagen inflada, convirtiéndose en leyendas en sus propias mentes. Cuando generan una adoración similar a un culto, liderar se vuelve más difícil para ellos porque un círculo de admiradores que los apoyan los separa de información precisa. Sin embargo, el dominio caótico es casi siempre el mejor lugar para que los líderes impulsen la innovación. Las personas están más abiertas a la novedad y al liderazgo directivo en estas situaciones de lo que estarían en otros contextos. Una excelente técnica es administrar el caos y la innovación en paralelo: en el momento en que se encuentre con una crisis, designe un administrador confiable o un equipo de administración de crisis para resolver el problema. Al mismo tiempo, elija un equipo separado y enfoque a sus miembros en las oportunidades para hacer las cosas de manera diferente. Si esperas hasta que termine la crisis, la posibilidad se irá.

Liderazgo a través de contextos Un buen liderazgo requiere apertura para cambiar a nivel individual. Los líderes verdaderamente adeptos sabrán no solo cómo identificar el contexto en el que están trabajando en un momento dado, sino también cómo cambiar su comportamiento y sus decisiones para que coincidan con ese contexto. También preparan su organización para comprender los diferentes contextos y las condiciones para la transición entre ellos. Muchos líderes lideran eficazmente, aunque generalmente solo en uno o dos dominios (no en todos) y pocos, si es que los hay, preparan a sus organizaciones para contextos diversos. Durante los asesinatos palatinos de 1993, el subjefe Gasior enfrentó cuatro contextos a la vez. Tuvo que tomar medidas inmediatas a través de los medios de comunicación para contener la marea del pánico inicial manteniendo a la comunidad informada (caótica); tenía que ayudar a mantener el departamento en funcionamiento de forma rutinaria y de acuerdo con el procedimiento establecido (simple); Tuvo que llamar a expertos (complicado); y tuvo que continuar calmando a la comunidad en los días y semanas posteriores al crimen (complejo). Esa última situación resultó ser la más desafiante. Los padres temían que sus hijos fueran a la escuela y los empleados estaban preocupados por la seguridad en sus lugares de trabajo. Si Gasior hubiera interpretado mal el contexto como simple, podría haber dicho simplemente "Continuar", lo que no habría hecho nada para tranquilizar a la comunidad. Si lo hubiera leído tan complicado, él podría haber llamado a expertos para decir que era seguro, arriesgando una pérdida de credibilidad y confianza. En cambio, Gasior creó un foro para que los dueños de negocios, estudiantes de secundaria, maestros y padres compartan sus inquietudes y escuchen los hechos. Fue el enfoque correcto para un contexto complejo: permitió que surgieran soluciones de la comunidad en lugar de tratar de imponerlas.







la intuición, el intelecto y el carisma ya no son suficientes. Los líderes necesitan herramientas y enfoques para guiar a sus empresas a través de aguas menos familiares. En el complejo entorno del mundo empresarial actual, a menudo se pedirá a los líderes que actúen contra sus instintos. Necesitarán saber cuándo compartir el poder y cuándo ejercerlo solos, cuándo buscar la sabiduría del grupo y cuándo tomar su propio consejo. Se requerirá una comprensión profunda del contexto, la capacidad de abrazar la complejidad y la paradoja, y la voluntad de cambiar con flexibilidad el estilo de liderazgo para los líderes que desean hacer que las cosas sucedan en un momento de creciente incertidumbre.

Bibliografia Una versión de este artículo apareció en la edición de noviembre de 2007 de Harvard Business Review . David J. Snowden ( [email protected] ) es el fundador y director científico de Cognitive Edge, una red internacional de investigación. Se basa principalmente en Lockeridge, Inglaterra. Mary E. Boone ( [email protected] ) es la presidenta de Boone Associates, una firma de consultoría en Essex, Connecticut, y autora de numerosos libros y artículos, entre ellos Managing Interactively (McGraw-Hill, (McGraw-Hill, 2001).

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