JOSÉ MARÍA GUIBERT
El liderazgo ignaciano Una senda de transformación y sostenibilidad
2 SAL TERRAE
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[email protected] / www.gcloyola.com Imprimatur: † Manuel Sánchez Monge Obispo de Santander 18-07-2017 Diseño de cubierta: Vicente Aznar Mengual,
SJ
Edición Digital ISBN: 978-84-293-2696-3
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Índice Portada Créditos Índice Introducción Primera parte: Liderazgo y espiritualidad 1. El liderazgo ignaciano, ocasión de renovación del liderazgo y la gestión[1] Introducción Espiritualidad ignaciana Liderazgo, dirección o ministerio Competencias personales Competencias sociales Competencias estratégicas Liderazgo ignaciano: ¿términos yuxtapuestos o integrables? 2. El liderazgo ignaciano, ocasión de renovación de instituciones apostólicas[2] La ambigüedad del término «liderazgo» La potencialidad del término «liderazgo» ¿Liderazgo en general o liderazgo ignaciano? La persona ignaciana líder Las personas lideradas al estilo ignaciano Una misión ignaciana que orienta y vincula a líder y liderados El liderazgo ignaciano como oportunidad Segunda parte: La persona líder 3. Una espiritualidad para el liderazgo: quién ha de ser líder según Ignacio de Loyola[5] Liderazgo transformacional y de servicio Espiritualidad ignaciana La persona espiritual La persona con valores Caridad Humildad Libertad Rectitud/mansedumbre Fortaleza de ánimo La persona prudente La persona gestora La persona con salud La persona con imagen Corolario 5
Conclusiones 4. Un liderazgo inspirado en un estilo de vida[6] Primera etapa: antes de la herida de Pamplona (1491-1521) Segunda etapa: convalecencia en Loyola (1521-1522) Tercera etapa: reflexión en Manresa (1522-1523) Cuarta etapa: peregrinación y estudios (1523-1537) Quinta etapa: Roma (1537-1556) 5. Liderazgo transformacional sostenible[7] El liderazgo es una invitación a salir de uno mismo El liderazgo es una invitación a una implicación personal El liderazgo es una invitación a la reflexión continua El liderazgo es una invitación a conversar constantemente El liderazgo es una invitación a ser creativo El liderazgo es una invitación a la búsqueda de soluciones sistémicas Tercera parte: Liderazgo para las organizaciones 6. Decálogo para la sostenibilidad de una organización apostólica[8] Esperanza Interioridad Competencias Estructuras Austeridad Humildad Selección Unión Flexibilidad Relaciones exteriores 7. Liderazgo ignaciano y práctica empresarial[9] Introducción Visión preeminentemente lucrativa Visión holística Visión con valores éticos Criterios ignacianos Cuestiones de estrategia Le sea declarada enteramente su misión (Const. 612) El bien, cuanto más universal, es más divino (Const. 622) Acomodarse a los lugares, tiempos y personas (Const. 455) El divino servicio y bien común (Const. 218) Cuestiones de organización de personas Nuestro modo de proceder (Const. 216) Las ayudas que tendrá (Const. 735) Este juicio estará en el superior; y él podrá delegar (Const. 9) Comunicación de letras misivas (Const. 673) 6
Cuestiones de personas Las experiencias de los que están en probación (Const. 746) Sin otro alguno interés (Const. 813) La pobreza es baluarte de las religiones (Const. 816) Más necesaria es la prudencia (Const. 375) Conclusiones 8. Liderazgo empresarial, liderazgo de servicio[10] 1. Liderazgo empresarial Atención a los clientes Cambio e innovación Proyección internacional Planificación estratégica Recursos humanos Ética empresarial La persona líder 2. Liderazgo de servicio Servicio Necesidades Responsabilidad Sanación Modelo Legado 3. Conclusión Cuarta parte: Un modelo de liderazgo 9. Liderazgo ignaciano: una guía marco[11] Presentación Primera parte: Ignacio de Loyola, un liderazgo inspirador 1. Vivir, liderar e inspirar Algunas preguntas para la reflexión: Historia personal 2. Mirar y entender la vida Algunos textos para profundizar: Algunas preguntas para la reflexión: Valores personales Experiencia espiritual Segunda parte: claves para un liderazgo ignaciano 3. Conocerse a sí mismo: punto de partida Algunos textos para profundizar: Algunas preguntas para la reflexión: Autoconocimiento Autorregulación 4. Construir un cuerpo: unido y servicial, sujeto y anticipo 7
Cura personalis Clima Liderazgo corporativo Formación Algunos textos para profundizar: Algunas preguntas para la reflexión: Acompañamiento personal Construir equipos Dimensión corporativa 5. Impulsar una misión: orientadora, vinculante y atractiva Algunos textos para profundizar: Algunas preguntas para la reflexión: Misión jesuítica Entorno y estrategia Gestión con espíritu 6. Discernir con los demás: actitud y tarea permanentes Algunos textos para profundizar: Algunas preguntas para la reflexión: Persona de discernimiento Reflexión compartida Consultas y decisiones 10. Liderazgo ignaciano: una guía esquemática[12] Competencias personales Autoconocimiento Autorregulación Talante Espiritualidad Competencias sociales Relación Acompañamiento Equipos Dimensión corporativa Competencias estratégicas Conocimiento de la misión Entorno Fe y diálogo Justicia y ecología Estrategia Gestión Competencias transversales Decisiones Cambio 8
Reflexión compartida Consulta Bibliografía Notas
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Introducción Hay personas que han sido capaces de dejar, como testimonio de su paso por la vida, movimientos y modos de proceder que, en algunos casos, se perpetúan por siglos. Nos referimos a ellos como «grandes personalidades» cuando, en la mayoría de los casos, no querían ni de lejos ser «grandes», sino que más bien, desde su opción radical de vida, buscaban por encima de todo la humildad, la pobreza y el servicio. En estos últimos años se ha acuñado la expresión «liderazgo ignaciano», que se refiere al ejercicio de recuperación de las intuiciones de la vida y la práctica de san Ignacio de Loyola (Azpeitia 1491 - Roma 1556) y su aplicación a la problemática actual del liderazgo, al reto de acompañar personas hacia el logro de una misión determinada. En resumen, el liderazgo ignaciano quiere simplemente actualizar buenas prácticas pasadas, dando luz y alimentando con respuestas a los retos actuales. Es probablemente más fácil hablar de liderazgo que ser un buen líder. Pero al menos viene bien tener algunas ideas claras, saber hacia dónde orientarse y qué valores primar en lo posible. En este libro se recopilan algunos textos relacionados con el liderazgo ignaciano. Estos escritos son fruto de una reflexión que ha surgido a partir de una necesidad sentida: acompañar a personas en puestos de liderazgo que quieren dar un sentido ignaciano a su misión. Es decir, buscamos no solo ofrecer una orientación técnica para los puestos directivos sino, aprovechando la tradición de san Ignacio de Loyola y de la Compañía de Jesús, inspirar unos valores y principios específicos directamente relacionados con la tarea del gobierno de las personas y las organizaciones. El origen del libro son algunas conferencias y artículos del autor que han visto la luz durante estos últimos años. La mayoría, no todos, han sido ya publicados en distintas revistas o cuadernos. La recopilación sirve para recuperarlos y poder analizarlos de manera conjunta. Estas páginas tienen un doble uso. Por un lado, aquellos que lideran instituciones relacionadas con la espiritualidad ignaciana pueden encontrar inspiración en lo que dicen las Constituciones de la Compañía de Jesús. Dichas «Constituciones» son un texto muy desconocido para el gran público, incluso para un buen número de personas que se 10
inspiran en su vida en lo ignaciano. Lo más conocido de la espiritualidad y literatura ignacianas son los «Ejercicios Espirituales», que han inspirado a millones de personas en su encuentro con Dios y en sus tomas de decisiones en la vida. Sin embargo, estas antiguas «Constituciones» siguen siendo, en mi opinión, una fuente actual y viva para el gobierno de las personas y organizaciones, para la relación humana y para el liderazgo. Una relectura actualizada y llevada a cabo con cierta libertad, como la que se hace en estos textos, permite aplicar dichas intuiciones a contextos de hoy en día. Por otro lado, un segundo uso de los capítulos de este libro está orientado a líderes de entidades no ignacianas. Es decir, las intuiciones que aquí se desglosan tienen también valor para todo tipo de organizaciones humanas y de estructuras de gobierno y de relación humana. Lo religioso tiene sentido si tiene valor humano. No es solo humano, es algo más, pero no está alejado ni separado de lo humano. Si lo religioso tiene éxito, es porque está encarnado o «inculturado», porque se entiende en lenguaje humano «normal», y porque vale para esta vida. La humaniza, en su sentido más profundo, y la mejora. No ha de ser algo alejado de la vida, con un lenguaje indescriptible o sin aplicaciones palpables. Esto quiere decir que en un contexto cultural y empresarial en que se profundiza, desde la práctica y desde la teoría, en mejorar el gobierno corporativo o las culturas organizacionales, lo que dijo e hizo el viejo san Ignacio puede resultar inspirador y actual. Las organizaciones e instituciones pueden ser cauce de mucho bien, para eso se crean. Pero si no se cuidan, pueden ser fuente de malestar o deshumanización, e incluso de secularización o de injusticia. Por ello, cuidarlas, renovarlas y acompañar a sus líderes es una tarea que hay que realizar. Analizar qué es ser un buen líder o cómo una organización puede ser sostenible en el bien que promueve es todo un reto. La estructura del libro es sencilla. Está formado por cuatro bloques: un planteamiento general del problema de cómo relacionar espiritualidad y liderazgo; cuestiones relacionadas con la persona líder; temas que se centran en las organizaciones; y un modelo concreto de liderazgo ignaciano. Sin embargo, este esquema no complejo se desarrolla queriendo unir ámbitos que en principio se ven separados: el de la espiritualidad ignaciana, por un lado, y el de la gestión empresarial, por otro. Construir puentes entre mundos distintos nunca es tarea fácil. En este caso, a algunas personas puede que les interese solo lo ignaciano; en cambio, a otras, solo lo empresarial, o lo 11
psicológico, o el liderazgo. ¿A alguien le interesan a la vez los dos ámbitos? ¿Alguien, desde el punto de vista de la espiritualidad, cree que tiene sentido «contaminar» lo ignaciano uniéndolo al liderazgo? ¿Alguien, desde el punto de vista de la gestión, cree que tiene sentido «perder el tiempo» en poner el adjetivo «ignaciano» al hablar de liderazgo? Eso es lo que se hace en estas páginas. Y ello con una visión de fondo: lo religioso está llamado a enriquecer lo mundano, lo mundano queda mejorado con la visión religiosa. El primer bloque del libro está compuesto por dos capítulos con fines distintos. El primero se escribió para justificar el liderazgo ignaciano en una revista de estudios empresariales. El segundo, para hacer lo mismo en una revista de espiritualidad ignaciana. Los lectores son distintos, los argumentos y contenidos también. El primer texto (capítulo 1) presenta las bondades de añadir el adjetivo «ignaciano» al término liderazgo. Introduce el concepto y justifica cómo tiene sentido, para el ámbito empresarial, enriquecerlo con las consecuencias humanistas de lo ignaciano. El siguiente trabajo (capítulo 2) justifica por qué tiene sentido utilizar el término «liderazgo» cuando hablamos de espiritualidad. Para muchas personas acostumbradas a términos más o menos espirituales, hablar de «liderazgo» es hablar de empresa u organización, o de algo que no tiene que ver con la vida espiritual. Quizá se ve como un rendirse a la moda y utilizar un término que ahora es popular. Por eso hay cierto prejuicio contra la expresión «liderazgo ignaciano». Este capítulo, y el conjunto del libro, quieren no solo legitimar o justificar la expresión, sino mostrar su bondad y pertinencia, incluso apostólica. El lector juzgará al final si el autor tiene éxito en este empeño. El segundo bloque se centra en la persona líder. La persona líder no puede distraerse en activismos o en llenar su tiempo con cosas superfluas. ¿Cuáles son las características centrales de la persona que ha de liderar a otros? Escuchemos a san Ignacio. Hay un texto que algunos juzgan como autorretrato y que, sea lo que sea, ciertamente es un resumen bien condensado de la experiencia de un practitioner o profesional de primera línea. Aquí se presenta ese texto (capítulo 3) y se aplica a situaciones de hoy. En este mismo bloque se incluye un texto (capítulo 4) que quiere mostrar una característica muy humana e ignaciana: se cuenta brevemente la vida de san Ignacio mostrando cómo, a lo largo de ella, fue desarrollando algunos rasgos personales, que actualmente estamos considerando como parte de la espiritualidad o liderazgo ignacianos. Este texto se incluye aquí como invitación a no considerar el liderazgo como 12
algo extraño o ajeno a las cualidades personales de un individuo. La historia y experiencias personales nos marcan en nuestro modo de ser. Hemos de saber aprovechar la historia y capacidades propias y descubrir ahí nuestros puntos fuertes en la misión de liderar. Una vez apuntadas algunas características del líder en cuanto persona, el siguiente bloque del libro atiende al liderazgo en cuanto hecho organizativo, pensando a veces en entidades de finalidad social y no lucrativas, aunque en otros casos el fin de la reflexión apunta a empresas lucrativas. Se reflexiona aquí, entonces, sobre lo que pueden decir textos ignacianos a organizaciones, sean lucrativas o no. Dos de los capítulos vuelven a analizar intuiciones de las «Constituciones». Uno de ellos (capítulo 6) presenta lo que san Ignacio escribió para hacer que la organización que él creó, la Compañía de Jesús, fuera sostenible en el tiempo. Parece que estaba pensando en nosotros: ¿cómo hacer que eso que Dios hizo por medio de los primeros jesuitas, crear una orden religiosa, perdure en el tiempo? Hay algunas claves que él cree que hacen que una organización apostólica pueda perseverar en su buen ser. Esto es un retrato muy profundo del pensamiento de san Ignacio. Esas claves, añado yo, pueden servir también hoy para muchas organizaciones, al menos aquellas que busquen unos fines compatibles con ideales evangélicos. En este mismo bloque se recoge un estudio (capítulo 7) que presenta algunas perlas del modo de ser y de proceder de la Compañía. Son doce ideas o expresiones literales de las «Constituciones» que reflejan la cultura o espíritu de esta peculiar orden religiosa. Este capítulo tiene, además, una particularidad: se hace el ejercicio de aplicar estos valores al mundo empresarial actual. ¿Tiene algo que ver el espíritu jesuítico con una empresa «normal»? El lector juzgará si desde las «Constituciones» podemos sacar también lecciones para dicho entorno. Transmitir unos valores o principios organizativos no es fácil. No es teoría, es una vivencia. Pero formular lo que es clave en esa vivencia ayuda a la comprensión y a la toma de conciencia de lo que es importante, para reservarlo y actualizarlo. En los bloques segundo y tercero se han añadido sendos textos que no hacen referencia explícita a escritos de san Ignacio, pero que complementan la visión ignaciana. El primero de ellos (capítulo 5) describe lo que hoy en día se denomina «liderazgo transformacional sostenible». Se trata de criterios de liderazgo que responden a los retos de sostenibilidad de hoy. Son propuestas para que el liderazgo sea realmente 13
transformador. El otro texto (capítulo 8) presenta lo que afirman las teorías del «liderazgo de servicio». Es un modo de presentar el liderazgo que, sin ser explícitamente religioso, es totalmente compatible con el liderazgo ignaciano, pues en este, evidentemente, la dimensión de servicio es un elemento clave en su autocomprensión. Estos dos capítulos son un signo de que las intuiciones ignacianas son compatibles con teorías más modernas de liderazgo y son aplicables a empresas y organizaciones en sentido amplio. El último bloque del libro, a modo de conclusión, presenta dos escritos que quieren recoger de manera más sistematizada aquello a lo que podemos llamar «liderazgo ignaciano». El primero de ellos (capítulo 9) es un texto amplio que ha servido de base para generar programas de formación. Tiene varios apartados sobre la persona líder, el equipo humano al que se acompaña o la misión que se persigue, que son la base de un ejercicio de sistematización del concepto «liderazgo ignaciano». Hay que añadir que la cuestión del discernimiento es algo transversal en este capítulo. En cada sección hay una serie de preguntas de autoexamen o de reflexión compartida, que son una ayuda para interiorizar toda esta cuestión. Como ocurre con el libro de los «Ejercicios Espirituales», no estamos ante una teoría o una prosa en la que se busca la elegancia o el gusto literarios. Más bien se trata de reflexiones que hay que plantearse, dedicando un tiempo suficiente y, en especial en el caso del liderazgo, que hay que hacerlo de forma compartida, contrastada. Este capítulo es el único del libro cuya autoría no es exclusivamente mía, sino que fue realizado por una comisión en la que participé. Por su contenido, creo que es oportuno incluirlo en esta colección de artículos y conferencias. ¿Cómo resumir el liderazgo ignaciano en un texto breve? ¿Qué es lo esencial, dicho en pocas palabras? El último texto (capítulo 10) de este libro quiere responder a estas preguntas. Se ha hecho el ejercicio de definir dieciocho competencias que recogen lo que abarca el tema que estamos estudiando aquí. Como era de esperar, este lote de competencias abarca cuestiones de la persona líder, el equipo u organización que se lidera o la misión que se persigue, además de cuestiones transversales, como la antes citada del discernimiento. Todos estos textos han sido confeccionados previamente con motivo de cursos y charlas sobre liderazgo ignaciano. Las versiones de los capítulos que aquí se presentan recogen reacciones recibidas y el contenido de diálogos y debates generados. Mucho de 14
lo presentado es fruto de oración y reflexión personal y compartida. Entre muchos y muchas, llegamos a profundizar en lo que desde la vida de san Ignacio y desde la tradición de la Compañía de Jesús podemos aprender para un mejor gobierno de personas e instituciones. Son intuiciones prácticas, pero con mucha profundidad. Buena materia para un diálogo profundo y sereno y, creo yo, con un potencial de ser muy fructífero.
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P RIMERA
PARTE:
Liderazgo y espiritualidad
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1. El liderazgo ignaciano, ocasión de renovación del liderazgo y la gestión [1]
Introducción El tema del liderazgo está de moda. Eso, lo de la moda, no es malo necesariamente. No sabemos si es una moda más, que con los años pasará, o si está de moda porque ahora ha habido una nueva conciencia de algo que es importante y a lo que hay que dedicar más tiempo y más atención de lo que se le dedicaba antes, es decir, si el tema del liderazgo está aquí para quedarse o no. El tiempo nos dirá si se trata de una moda pasajera. No podemos nosotros juzgar ahora nuestro tiempo. El tema del liderazgo ignaciano también está de moda. Evidentemente con menos fuerza que el del liderazgo en general, pero también aparece en muchos entornos ignacianos. En el ámbito español, se publicó hace unos años un libro de Chris Lowney, «El liderazgo al estilo de los jesuitas. Las mejores prácticas de una Compañía de 450 años que cambió el mundo». En él el autor presenta los pilares del liderazgo jesuita narrando historias sorprendentes de los jesuitas a lo largo de su historia. El original es inglés y ha sido traducido a diez idiomas. Fue best seller en las listas de ventas de libros católicos en Estados Unidos. En los últimos veinte años, en más de dos docenas de centros universitarios relacionados con los jesuitas a lo largo del ancho mundo, se han estado impartiendo cursos denominados «de liderazgo ignaciano». Y no solo en universidades. En nuestro entorno cercano, en la antigua provincia jesuita de Loyola, se lanzó en enero de 2012 la segunda edición de un curso de formación en liderazgo ignaciano. El curso dura poco más de un año. Se invita a él a jesuitas y laicos de distintas instituciones de la Compañía. Juntos profundizan en el tema, participan en charlas, tienen tiempos de lectura, comparten sus reflexiones, se les invita a tomar nota de sus reacciones personales ante
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las problemáticas, aprenden unos de otros, y se les pide que propongan acciones de mejora en su liderazgo al servicio de la misión de la institución en la que trabajan. El tema del liderazgo está también de moda en contextos jesuitas, quizá porque hace falta renovar el liderazgo entre los mismos jesuitas, y en especial en las instituciones de la Compañía. Los retos son cada vez más complejos, la preparación técnica necesaria es cada vez mayor y el riesgo de perder el carácter propio jesuita o ignaciano es cada vez más apabullante. ¿Puede san Ignacio (siglo XVI) enseñar algo a los líderes de hoy (siglo XXI)? ¿Tienen cabida en una revista consagrada a estudios empresariales las intuiciones de un líder religioso, que en principio pueden considerarse asépticas respecto a lo empresarial? En este capítulo voy a desarrollar algunos apuntes sobre lo que es esto que se denomina «liderazgo ignaciano». En primer lugar, hago algunas distinciones sobre lo que es «ignaciano». Puede parecer a primera vista un poco técnico o demasiado cercano a la jerga para el no muy iniciado en estos temas, pero es algo necesario para hablar con cierta propiedad sobre el tema. Posteriormente, señalaré algunos contenidos que hay que tener en cuenta cuando hablamos de liderazgo ignaciano, distinguiendo tres ámbitos: competencias personales, sociales y estratégicas. Por último, haré un apunte sobre la necesidad de integrar liderazgo y valores ignacianos, sin caer en yuxtaponer ambas áreas. En este capítulo, como aporte propio comparado con otros artículos sobre liderazgo, se presentan, en cada apartado, bastantes consideraciones explícitas sobre lo ignaciano y sus valores.
Espiritualidad ignaciana El adjetivo ignaciano hace referencia a san Ignacio de Loyola. Tiene que ver con el término jesuítico, pero con un matiz. «Jesuítico» es lo que tiene que ver con los jesuitas, los que somos miembros de la orden religiosa que fundó san Ignacio, la Compañía de Jesús. «Ignaciano» hace referencia a las personas e instituciones que siguen las ideas y el carisma de san Ignacio, pero que no necesariamente son jesuitas, ni tienen que serlo. Multitud de congregaciones religiosas femeninas se han inspirado en textos de san Ignacio. No son jesuitas, son ignacianas. Muchos, más numerosos aún, grupos y
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comunidades de laicas y laicos siguen también esas ideas y opciones. Todos ellos son ignacianos, sin ser jesuitas. Es decir, hay muchísimos más ignacianos no jesuitas que ignacianos jesuitas. O, dicho de otro modo, todos los jesuitas son ignacianos, pero no todos los ignacianos son jesuitas. El espíritu de san Ignacio va mucho más allá de lo que hacen y viven los jesuitas. Para ser ignaciano no hay que ser jesuita, ni medio jesuita ni pseudojesuita, ni hay que imitar a los jesuitas. Por eso, aunque la expresión «liderazgo ignaciano» se puede asociar con el estilo de gobierno de los jesuitas, ciertamente va mucho más allá. Los Ejercicios Espirituales (a partir de aquí, EE) de san Ignacio están en la base de lo que se llama «espiritualidad ignaciana». Una institución es ignaciana cuando sigue las intuiciones de los EE: buscar a Dios en todas las cosas practicando el discernimiento ignaciano. Y esto se hace observando algunas pautas que se consideran clásicamente ignacianas: «Cuando se acerque a la realidad a través de un cuidadoso análisis del contexto, en diálogo con la experiencia, evaluado a través de reflexión, orientado a la acción, y abierto siempre a la evaluación», según criterios de la última congregación general de la Compañía (Congregación General 35, decreto 6, número 9). Una obra ignaciana no es necesariamente jesuita. Será jesuita si está bajo la autoridad última de la Compañía y sigue las pautas de su misión: «Un compromiso con la fe que realiza la justicia a través del diálogo interreligioso y una responsabilidad creativa con la cultura» (CG 35, d. 6, n. 10). Los Ejercicios Espirituales son un librito de casi cuatrocientos párrafos, en el que se propone un método para tener una experiencia íntima de Dios e implicarse personalmente en lo que se experimenta. Por una parte, tiene propuestas concretas de oración (contenidos, la mayoría bíblicos), pero por otro lado hay multitud de consejos y recomendaciones muy prácticos sobre qué puede pasar, cómo avanzar, cómo no autoengañarse o cómo crecer personalmente. El librito recoge elementos de tradiciones espirituales de siglos anteriores y plantea un camino con unas características que invitan a la persona a entrar en un proceso muy personal de conversión, de iluminación y de compromiso con la realidad que le rodea. Los EE han sido estudiados y renovados profundamente en el último medio siglo. Hoy en día hay muchas propuestas de oración inspiradas en ellos; muchas y muy variadas, en intensidad, en acentos, en enfoques. Los EE dan mucho juego para 19
dinámicas de reflexión personal y oración. Aunque en puridad constituyen una propuesta de más o menos un mes de oración, son en su conjunto un pozo profundo y muy fecundo, que se presta a muchas adaptaciones, acercamientos y caminos de iniciación. En el mismo libro de los EE se dice que se adapten a las personas a quienes se propone hacerlos. Los EE no son una propuesta fija de reflexión y oración, sino que, por definición y como parte del método mismo, ha de haber un diálogo entre el que acompaña los EE y el que los hace, para acomodarlos a la circunstancia del que los hace. Los EE son una propuesta de oración que han practicado millones de personas, la mayoría laicos. Ya en tiempos de san Ignacio se trataba de una propuesta que se hacía sobre todo a laicos. Quizá en nuestro tiempo suena más a algo clerical, a algo de curas y monjas. Pero si uno comienza a conocer grupos cristianos de un tipo y otro, pronto aprecia que multitud de personas, que no son ni curas ni monjas, han practicado los EE en una forma u otra y estos les han ayudado en su camino personal, vital y de creyentes. Hay incluso creyentes de otras confesiones cristianas que practican los EE, por muy católicos que estos suenen. Muchas intuiciones de los EE se pueden proponer al margen de su carácter confesional («EE para no creyentes»), porque las intuiciones de carácter humanista (sean de índole psicológica u organizacional) dan mucho juego.
Liderazgo, dirección o ministerio El liderazgo puede considerarse parte de la función de dirección. La dirección tiene que ver con lograr objetivos por medio de otras personas. Es decir, no hacer uno mismo o una misma las cosas, sino lograr que se hagan por medio de otros u otras. Una persona asume la dirección, asume su responsabilidad, pero no ejecuta lo que haya de hacerse. El liderazgo tiene que ver con la dirección, pero se centra en lo que corresponde a cuestiones más personales del sujeto que obedece o sigue las líneas marcadas por quien dirige o lidera. Preocuparse por cómo se asumen personalmente las directrices marcadas; centrarse en la persona, no solo en las tareas; proporcionar una visión de conjunto; dialogar sobre los costes personales; acompañar personalmente motivando o inspirando… son tareas que asociamos más con liderazgo que con dirección.
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Pero es posible que los dos conceptos, dirección y liderazgo, se mezclen y lo sigan haciendo. Es normal. Quizá a veces se utiliza el término «liderazgo» como sustituto del de «dirección». Se habla de liderazgo, pero se quiere hablar de dirección. Simplemente porque en ciertos ambientes suena mejor liderazgo que dirección. El término «dirección» tiene probablemente peor imagen en algunos ambientes clericales o sociales. Quizá porque se asocia a «empresa», y este término no tiene buena imagen en algunos entornos. Si la empresa no tiene muy buena imagen, la dirección, como concepto, tampoco, pues dirección puede sonar a algo muy empresarial, que se une inconscientemente a racionalidad económica poco humanista y más egoísta que solidaria. «Liderazgo» suena mejor porque se centra más en las cuestiones referentes a personas y esto suena a más humano que los temas financieros, estratégicos, de marketing o de operaciones, aparentemente más unidos a la dirección de empresas. Por otro lado, el término «liderazgo» tampoco está muy bien visto en algunos contextos estrictamente clericales o teológicos. No se considera que desde la Iglesia, y por tanto desde la Compañía, haya nada especial que decir sobre el liderazgo. Se prefiere el término ministerio al de liderazgo. El término «ministerio» sí recoge de manera más rica y fecunda una tradición más estrictamente eclesial de responsabilidad hacia otras personas. El término «liderazgo» no parece que se pueda asociar fácilmente a la tradición, o resulta difícil buscar su correlato teológico. A pesar de esto, es también un término que se utiliza en ambientes clericales. Si resulta inspirador, se seguirá utilizando, sin querer dotarle necesariamente de contenidos teológicos que sí pueden tener otros términos como el señalado de «ministerio».
Competencias personales Al definir características de los líderes, los autores comienzan siempre señalando entre ellas lo relacionado con las competencias personales, entendiendo «personal» como lo que afecta al líder mismo. Si lo que más claramente distingue la función de dirección de la de liderazgo es que la persona que lidera se preocupa de la persona que está a su cargo en lo que respecta a sus cuestiones personales, la misma persona que es líder ha de tener en cuenta cómo se toma personalmente la tarea de liderar. Un líder asume una
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implicación personal en la tarea de liderazgo. La persona líder es la primera que asume la misión de la organización y la transmite con convicción personal. La atención concedida a la inteligencia emocional en las últimas décadas ha servido para resaltar la importancia de las emociones en muchos aspectos de la vida: la formación, las relaciones personales, el trabajo, etc. No solo la inteligencia medida en términos clásicos es relevante para vivir la vida. La cuestión de las emociones afecta más de lo que antes se pensaba. La lectura de las propias emociones y el entrenamiento para saber tratarlas es algo que hay que tener en cuenta. Lo que dicen numerosos estudios es que muchos directivos se queman en su tarea de dirección, normalmente estresante. Los que no asumen su tarea con suficiente paz o equilibrio duran poco o lo hacen con un coste personal que va más allá de lo aconsejable. La inteligencia emocional tiene una aplicación directa en la cuestión del liderazgo. Daniel Goleman, en un artículo de 1998, es una de las personas que más claramente ha aplicado el concepto de inteligencia emocional al mundo del liderazgo. Su conocida tesis es que para el liderazgo no valen solo las cualidades consideradas «duras» (como inteligencia, firmeza, determinación, etc.) sino también las cualidades que antes se consideraban «blandas» (autoconocimiento, autorregulación, automotivación, empatía, etc.) y que ahora se relacionan con la inteligencia emocional y son consideradas más efectivas de cara al liderazgo. El liderazgo exige un profundo autoconocimiento personal. Esta necesidad de atención a las propias emociones es parte de la cultura de los mismos EE. El liderazgo ignaciano se basa también en atender no solo a las emociones de la persona que es liderada, sino a las propias emociones de la persona que lidera. Y en esto es totalmente coherente con los EE, que son una experiencia espiritual y también una experiencia profundamente humana. Al hacer esta afirmación, quizá parezca que se está diciendo que la experiencia espiritual puede no ser humana. Tal vez se nos ha transmitido eso durante siglos. Lo que podríamos decir, matizando mejor, sería que los EE son una experiencia espiritual que recuperó lo humano de la experiencia espiritual. La atención a los propios sentimientos, a la intensidad de los mismos y a los movimientos interiores, en forma de deseos o llamadas a la acción o a la decisión, es la base del examen de la oración según san Ignacio. Sin ese examen particular de la oración no se avanza en la experiencia de EE. 22
En algunos textos sobre liderazgo se apunta también a una actitud de servicio por parte del líder. En el lenguaje empleado, por ejemplo, en las corporaciones privadas norteamericanas es común el señalar que se está al servicio de la sociedad, al servicio de la empresa, de los clientes, etc. La realidad puede ser otra cosa, pero la conciencia de que se está al servicio de una causa es clara. Sea cual sea el lenguaje que se emplee, si una característica puede tener el liderazgo ignaciano, es precisamente esa mentalidad de servicio a través de la tarea del liderazgo. En la cultura ignaciana se buscan personas con virtudes sólidas, que trabajen para la causa desde la sinceridad, franqueza u honestidad. La espiritualidad ignaciana invita a trabajar la propia intención con la que uno hace las cosas. Busca purificar esa intención e interés propio y fomentar una actitud personal de entrega y generosidad profundas. En los EE se trabaja esta dimensión de manera directa. Si no se llega a cierta libertad interior, no se puede avanzar en los EE. En los puestos de responsabilidad y de dirección, es difícil no caer en preocuparse demasiado por uno mismo y por su carrera o proyección profesional, por la propia gloria, por el propio orgullo mal entendido, por lo que coloquialmente se denomina «trepar» o medrar. En la legislación interna de los mismos jesuitas, se prevén penas para el que busca su propia ambición mal considerada. Y si esto ocurre con los jesuitas, que se supone que invierten tiempo en EE y oración para cuidar y examinar lo generoso y altruista de sus motivaciones personales, también ocurrirá con el resto. En resumen, el adjetivo «ignaciano» añade a lo de liderazgo una insistencia en el autoconocimiento, con honestidad, sinceridad y lealtad, con verdad y sin autoengaños. Plantea una adecuada gestión de sentimientos y emociones, lo cual quiere decir que se sabe identificarlos y comprenderlos. Con ánimo de ser dueño de uno mismo, sin miedo a reconocer debilidades, cultivando lo positivo de uno, viviendo desde las emociones positivas, examinándose y centrándose con libertad interior en las cosas buenas. Por último, buscando vivir integradamente, dando sentido a la vida (no solo al trabajo) y entendiendo la vida (y el liderazgo) no como una búsqueda de éxitos sino como un servicio.
Competencias sociales 23
Otro de los bloques de competencias que también podemos unir con el liderazgo tiene que ver con la capacidad de relación con las personas (habilidades sociales, empatía, etc.) para crear un cuerpo para la misión. El liderazgo pide que el líder asuma personalmente la tarea de dirección o liderazgo y que se implique en una relación personal con sus subordinados. No se puede evitar esto. Hacer muchos cálculos matemáticos, profundizar racionalmente con éxito en teorías científicas varias o ser experto en argumentación crítica o filosófíca no es lo mismo que ser hábil para las relaciones personales. El liderazgo es una relación de influencia, y esa influencia me la tengo que ganar. No valen solo las herramientas de poder. Semejantes competencias sociales son necesarias para crear un equipo humano. Una intuición del líder siempre es que hacen falta personas, un grupo humano, para lograr unos objetivos. Ese equipo humano es algo que ha de ser muy cuidado y trabajado. Atender al clima humano de trabajo, gestionar conflictos, acompañar a las personas, preocuparse por la contratación (y despido) de trabajadores, generar procesos fecundos de crecimiento, desarrollo y promoción o evaluar adecuadamente son algunas de las tareas que hay que realizar para que ese equipo humano sea vivo y fructífero. Para esto hace falta cuidar la empatía, la capacidad de ver las cosas desde el punto de vista del otro y conectar con las emociones reales de la gente que uno tiene a su cargo. Si queremos poner el adjetivo «ignaciano» a esta forma de liderazgo, no tendremos más que decir que eso mismo, generar un cuerpo para la misión, fue una de las tareas a la que más esfuerzos dedicó san Ignacio. Así como en los párrafos anteriores he hecho mención a uno de los grandes aportes de san Ignacio, los EE, aquí he de mencionar otra de sus grandes obras: las Constituciones de la Compañía de Jesús. Si los EE son un camino abierto a cualquier cristiano que quiera profundizar en sí mismo y buscar a Dios en el silencio a través de un método de oración, las Constituciones son otro cantar. Es algo que tiene que ver solo con los jesuitas. Es nuestro modo de vida, lo que define lo que somos. Evidentemente, el lenguaje es parecido al de los EE y también son comunes muchas de sus intuiciones. Pero el alcance es distinto. Como señalaba más arriba, no solo los jesuitas, sino todos los ignacianos, tienen en los EE su fuente de inspiración. No hace falta ser jesuita para profundizar en las intuiciones ignacianas de los EE. De hecho, los EE son lo auténticamente ignaciano.
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Si algo quiere preciarse de ser ignaciano, ha de tener un enlace claro con los EE o su espíritu. Menciono aquí las Constituciones por un doble motivo. Así como los EE se han adaptado a muchos públicos, las Constituciones no. Sí es cierto que estas han pasado por un proceso de renovación por medio de la elaboración de unas Normas Complementarias que, en lenguaje de finales del siglo XX, actualizan o explican mejor lo que se escribió en el contexto cultural del siglo XVI. Pero todavía hay tarea que hacer para lograr que sean un texto más vivo e inspirador para la vida real de los jesuitas. El jesuita belga André de Jaer, en el libro Formar un cuerpo para la misión, escribe lo siguiente respecto a las Constituciones: «Es todavía un texto en el que hay que seguir profundizando para ir enriqueciendo nuestra comprensión de la espiritualidad ignaciana». Lo que hacen los EE es proponer un camino abierto a cualquier ser humano que busque orientarse según Dios. En cambio, lo que estructura la identidad del jesuita son las Constituciones, como conjunto de criterios para elegir y decidir. Las Constituciones aún no han sido, en mi humilde opinión, tan actualizadas como los EE. Ni probablemente son tan parte de la vida de los jesuitas como lo son los EE. Es decir, hay intuiciones (por ejemplo, sobre el liderazgo ignaciano) reflejadas en las Constituciones que pueden aplicarse más o que están todavía por descubrir. Por otro lado, mi intuición es que en las Constituciones hay muchas sugerencias que pueden ser válidas para organizaciones que quieren ser ignacianas, pero sin ser jesuitas (es decir, sin ser ni pretender ser miembros de una orden religiosa vinculados entre sí con un voto de obediencia, etc.). Sin embargo, todavía falta un largo trecho para lograr una aplicación más o menos directa de las Constituciones (para jesuitas) a las instituciones ignacianas (fundamentalmente para laicos no jesuitas). Si la Compañía tiene todavía pendiente redescubrir el tesoro de sus Constituciones, como lo hizo con los EE, la traducción o adaptación de sus intuiciones a otras instituciones o corporaciones que quieren ser ignacianas es una tarea que está aún por realizar, pero que puede dar mucho fruto en la comprensión del liderazgo ignaciano. Además de las Constituciones, las Cartas de san Ignacio pueden ser también una fuente de pautas de liderazgo con valores ignacianos. De entre los miles de cartas que escribió, sobre todo en sus últimos años, hay un buen número que son verdaderos
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documentos inspiradores para distintas empresas apostólicas que estaba entonces organizando la Compañía en distintos lugares del mundo. Algunos ejemplos son los que siguen: un texto sobre el modo de conversar y negociar en la misión a Irlanda (1541); la instrucción para los enviados al concilio de Trento (1546); un plan de acción en el Mediterráneo contra la armada turca (1552); o las cartas relacionadas con el proyecto para el reino de Etiopía (1555). A estos textos hay que añadir el detallado documento de 1539 en el que los primeros jesuitas describen cómo organizaron su deliberación para fundar la Compañía y no desintegrarse en misiones varias. Son textos que plantean lo que hoy llamamos estrategia, objetivos, medios, metas, evaluación, gestión por procesos, rendición de cuentas, etc. y que integran lo de «liderazgo» y lo de «ignaciano» de manera muy concreta. A la hora de buscar un referente en el «crear un cuerpo» para la misión, por un lado está, evidentemente, el recordar lo que hizo san Ignacio con su gente. Pero, por otro lado, el referente de fondo ha de ser el que es modelo para la vida cristiana o todo lo que se quiera bautizar como cristiano: Jesús y el movimiento de hombres y mujeres que creó. La implicación de Jesús como persona en la causa está fuera de toda duda: él mismo es el mensaje, no hay colisión entre el mensaje del reino y su persona. La implicación de Jesús es patente también en el acompañar y formar ese grupo de colaboradores. Quizá el de Jesús de Nazaret es un caso particular de liderazgo, que invita a total fidelidad (negarse a uno mismo, tomar la cruz, etc.), más allá de las ocupaciones diarias, del propio trabajo y más allá incluso de la propia familia. Se crea una «nueva familia», alegre y solidaria, sin rangos ni clases, centrada en el deseo de hacer la voluntad de Dios, en el compartir la experiencia sentida de la llegada del reino de Dios y en el acoger con ternura a los humillados y desvalidos sociales. Una última observación sobre las competencias sociales puede ser recordar que el liderazgo ignaciano no presupone que una persona ignaciana lidere a otras personas ignacianas o cristianas. En pocos sitios ocurre que una institución nominalmente ignaciana esté formada solo por personas que se sienten ignacianas. Evidentemente, en una orden religiosa o en asociaciones de ese tipo sí es ignaciano cada miembro. Pero no podemos pretender eso en instituciones insertas en una cultura plural. Las personas a las que el líder ignaciano lidera son de opciones de vida probablemente muy distintas. Es la
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persona líder la que ha de tener una forma de ver la vida que se acerque a los valores ignacianos. En resumen, crear un cuerpo es una de las misiones clave del líder. San Ignacio, tras algunos intentos fracasados, logró crear uno que ha sobrevivido casi cinco siglos, generando constantemente innovación, nuevas empresas y adaptaciones. Las pautas corporativas señaladas en las Constituciones y en las Cartas pueden ser intuiciones profundas que añadir a los EE. Hace falta profundizar más en ellas y traducirlas a un contexto laical y aconfesional. Crear un cuerpo para la misión es una tarea de compartir utopías en grupo. Es un ejercicio de apoyar a otras personas y empoderarlas, incluso de poner amor en la relación. Hasta cuando uno recrimina puede transmitir reconocimiento. Teresa de Calcuta solía preguntar, cuando se juntaba con empresarios: «¿Conocéis a vuestra gente? ¿Queréis a vuestra gente?». Para ello, se ha de cuidar la relación para promover la unión y cohesión y sacar lo mejor de las personas, mirando las distintas vocaciones o carismas personales.
Competencias estratégicas El tercer bloque de contenidos de liderazgo con valores ignacianos ha de ir unido a los temas de misión. Según el citado De Jaer, hay dos verbos esenciales en nuestra manera de proceder: «sentir» y «realizar». Sentir lo que Dios quiere, y realizar lo que hemos sentido. La orientación «práctica», es decir, a la acción es una característica de la espiritualidad ignaciana, tanto de los EE como de las Constituciones y Cartas. Para esto es necesario ver la realidad como es y estar en el mundo, evitando caer tanto en el ateísmo o el panteísmo como en la evasión religiosa. En el liderazgo ignaciano no se plantea el liderazgo para cualquier misión. No se forma uno o una como líder «en general», para cualquier cosa, para cualquier empresa, para cualquier causa. Unos párrafos más arriba, al distinguir entre ignaciano y jesuita, he hecho referencia a la misión de la Compañía. Desde su origen (Fórmula del Instituto, 1550) se habla de defensa de la fe, se habla de obras de misericordia (de contenido más social) y se habla del bien común. A finales del siglo XX se hecho una nueva 27
formulación. Por un lado, se habla de fe que realiza la justicia. Por otro lado, se destaca que esto ha de hacerse en diálogo cultural e interreligioso. La clave en esta cuestión es conocer la misión a la que se sirve. En el caso de instituciones que sean de la Compañía de Jesús, el líder ignaciano ha de saber cómo hacer que esa institución, o esa parcela de su institución, sirvan a una causa común. Ha de buscar formas efectivas de promover la fe y la justicia en el distinto tipo de actividades en que se encuentre implicado (educativas, de investigación, sociales, culturales, pastorales, etc.). Ha de tener en cuenta para esta tarea los condicionantes culturales en los que se sitúa (por ejemplo, el idioma o los valores) y funcionar con una actitud ante las distintas religiones (o ante el agnosticismo) que sea constructiva y aporte algo. La misión es tarea y estilo (modo de proceder). La visión ignaciana es global, y por eso invita a cambiar la cultura de las instituciones cuando cada uno va a salvar lo «suyo» o solo le preocupa «su» obra. Si se trata de una institución jesuita, ha de saber relacionarse con otras instituciones jesuitas, ya sean del mismo sector o de otros, para lograr que entre unos y otros se responda de manera conjunta a los grandes retos apostólicos de hoy en día. Estos retos apostólicos son los que tiene hoy planteados la humanidad y a los que difícilmente se puede atender en solitario. En palabras de Adolfo Nicolás (superior general de los jesuitas, en su visita a San Sebastián en septiembre de 2011): «Habrá que plantearse cómo podemos juntos, como creyentes, como Iglesia, responder a los retos graves y serios que arrastran las gentes que transitan por nuestras ciudades y pueblos. Son los retos de todos los tiempos. De todos los sabios, de todas las religiones y sociedades: la paz, la guerra, el hambre, la pobreza, la falta de alegría y esperanza, el sentido, la justicia... También la vida política como lugar de grandes responsabilidades sociales». En resumen, es parte del liderazgo asumir una misión. En el caso del liderazgo ignaciano, esa misión se formula con ojos ignacianos. Si se trata de una institución jesuita, siguiendo las formulaciones recientes de la Compañía, es decir, aportando algo a esa misión formulada, no haciendo cualquier cosa. Con esa finalidad hay que ser capaces de realizar análisis de la realidad, de planificar corporativamente instituciones y de
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gestionar, por ejemplo por medio de herramientas de gestión como pueden ser los procesos de calidad, lo que se haya planificado estratégicamente.
Liderazgo ignaciano: ¿términos yuxtapuestos o integrables? En el último apartado de este capítulo quiero añadir una reflexión sobre una intuición que parece que no es fácil de transmitir. En una primera aproximación, puede parecer que lo ignaciano no aporta nada especial al liderazgo. El liderazgo es liderazgo, y punto. Poner el adjetivo ignaciano puede parecer un intento de prepotencia por parte precisamente de los «ignacianos», que parece que desean bautizar todas las realidades con sus adjetivos propios (en este caso, ignaciano). Sin embargo, la intuición que hay detrás de esta reflexión es que en lo ignaciano sí hay una visión particular del liderazgo. Es decir, no hace falta salir de lo ignaciano, dejar la cultura o los valores ignacianos, para vivir intuiciones profundas y fecundas en lo que respecta al liderazgo. La historia lo ha demostrado. Pero, como decía en el párrafo anterior, esto no se transmite bien. Unido a la problematicidad de esta intuición está el hecho de que algunos cursos de liderazgo ignaciano plantean una formación algo o bastante dividida en dos contenidos claramente diferenciables. Por un lado, se imparten temas sobre cultura o espiritualidad ignaciana: por ejemplo, la vida de san Ignacio, que como líder es muy sugerente, o el relato de otros momentos de la historia de la Compañía de Jesús con elementos biográficos de jesuitas que fueron grandes líderes, como Roberto de Nobili introduciéndose en la cultura india, Matteo Ricci acomodándose a la cultura china, las reducciones del Paraguay, etc. Y en esos mismos cursos, después, se plantean temas de liderazgo empresarial (con toques psicológicos), trabajando herramientas de gestión y habilidades directivas. Es decir, en un buen número de curso de liderazgo ignaciano lo que se propone es más bien contar algo sobre la vida de san Ignacio y de la Compañía (por ejemplo, un 30% del curso), y luego proponer herramientas comunes sobre el liderazgo «en general» (un 70%), con intuiciones del mundo de la psicología y de la empresa. Todo ello de manera yuxtapuesta, sin especial vinculación intrínseca.
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Creo que el problema es que no se une un ámbito con el otro (lo ignaciano con lo organizativo o psicológico). Sin embargo, la clave es unirlo. Tampoco se trata de decir continuamente «Ya lo dijo san Ignacio», «San Ignacio lo hacía así»… y caer en un cuasifundamentalismo según el cual san Ignacio ya lo dijo e hizo todo, aunque a veces ese sea el riesgo. Se trata más bien de recuperar una tradición, un estilo en el que el liderazgo es parte de la vida, parte de la misión. Hacer las dos cosas de manera integrada (ser ignaciano y ser líder) es un reto. Es decir, no ponerse la gorra de líder un rato y la gorra de ignaciano otro rato, y funcionar así de manera alternativa o secuencial. Esto no es fácil. Hace unos años, en una entrevista a un jesuita aragonés, un periódico decía: «Jesús María Alemany, además de ser jesuita, ha dedicado toda su vida a investigar los caminos de la paz» (ABC, 28 de diciembre de 2011). De esta formulación se puede deducir que, para la periodista que escribió la frase, ser jesuita y trabajar por la paz son dos cosas distintas. A pesar de ser una cosa, ha hecho la otra. No parece que entre en su cabeza que uno pueda ser jesuita trabajando por la paz, precisamente así, trabajando por la paz. Parece transmitir un cliché sobre lo que es ser jesuita. Y luego se describen, incluso amable o elogiosamente, otros añadidos. Pero siempre como añadidos, «además de ser jesuita». Esto no es solo cuestión de imagen de los jesuitas. Va más allá y tiene que ver con el concepto de religión que tengamos. Hay acercamientos a lo religioso que, simplificando mucho y caricaturizando no poco, dirían algo así como: «Los curas, a lo suyo. Que no mezclen las cosas importantes con la religión». Sin embargo, el reto de la religión está en iluminar las «cosas importantes» de la vida. No en ser algo marginal, esotérico, abstracto, anticuadísimo, que nadie entiende y que en realidad no pinta nada. El reto es dar luz a lo mundano. Si una religión tuvo éxito en una época concreta de la historia fue porque se encarnó o «inculturó»: utilizó palabras profanas no religiosas, conceptos mundanos no relacionados con la religión, experiencias ordinarias que no parecen muy divinas, y dio a todo eso un sentido nuevo, liberador, más profundo. Es decir, tuvo éxito porque fue trascendente desde lo inmanente. En la tradición ignaciana se hace referencia a la visión del Cardoner de san Ignacio. Fue una experiencia, en su período en Manresa, tras la cual comenzó a ver las cosas «de manera nueva»: desde Dios o en Dios. Dios en el mundo. Sin caer en el panteísmo (identificar al mundo con Dios) comenzó a considerar que Dios está en las cosas, 30
animándolas, dándoles vida, trabajando en ellas. O, dicho de otro modo, las cosas y personas estamos en Dios. La experiencia de Dios no se separa de la experiencia mundana, sino que le da sentido, la anima, etc. Lo humano puede ser místico. Más aún, uno no es místico sin ser humano. Quizá he ido un poco lejos en estos últimos párrafos para justificar que el liderazgo ignaciano no es algo externo que se añade al liderazgo empresarial o a los conceptos psicológicos unidos al liderazgo. Son temas complejos que requerirían más páginas que las de este capítulo. Lo que he tratado de afirmar es que algunas visiones organizacionales o psicológicas también pueden ser llamadas ignacianas. Esos valores ignacianos han dado mucho fruto durante casi cinco siglos en el campo que ahora se llama de liderazgo. Y lo pueden seguir haciendo si los recuperamos y ponemos en práctica.
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2. El liderazgo ignaciano, ocasión de renovación de instituciones apostólicas [2] Estos últimos años estamos siendo testigos de un nuevo concepto que se ha acuñado en los cursos de formación relacionados con la Compañía de Jesús y sus instituciones: «liderazgo ignaciano». Se asocian a esta palabra contenidos y experiencias que se estiman relevantes tanto para el gobierno de instituciones jesuitas como para el gobierno mismo de la Compañía. Incluso se ofrecen claves relacionadas con este término que se consideran interesantes para ámbitos de aplicación distintos a los señalados: otras instituciones, otras personas, otros credos.
La ambigüedad del término «liderazgo» Si se considera la variedad y cantidad de significados distintos que la literatura y la práctica asocian al término «liderazgo», uno no puede menos de concluir que se trata de un término «cajón de sastre» en el que los distintos autores y agentes proyectan sus ideas y experiencias sobre gobierno, dirección, gestión, relación humana, comportamiento o incluso sobre teorías de la personalidad. Asociar el adjetivo ignaciano al substantivo liderazgo no elimina de entrada esas ambigüedades. Sí denota que se quiere unir de manera explícita la realidad del liderazgo humano al mundo ignaciano, con lo que tiene este último de identidad específica y de opciones concretas de cara a las personas y a la misión, pero no por ello se logra sin más delimitar el área de conocimiento o experiencia a la que nos referimos. Cuando se habla de liderazgo, a veces se identifica este con algunas técnicas concretas. Instrumentos útiles para el liderazgo son las herramientas que siguen: la gestión de conflictos, las habilidades comunicativas, la planificación estratégica, los indicadores de desempeño profesional, la gestión por valores, los test de estilos de liderazgo, los modelos de gestión de calidad, la gestión por procesos, la gestión de 32
grupos, las herramientas de creatividad y cambio, la inteligencia emocional, etc. Todo eso está bien, es interesante, pero no es suficiente si no hay una visión de conjunto. El liderazgo no es algo instrumental. Es algo más amplio: poner la persona en el centro y enfocarlo todo desde una visión. En el caso ignaciano, con unas características que implican a la persona líder, a los liderados y a la misión. Este término, con sus ambigüedades, a la vez que resulta inspirador y potencialmente fructífero para algunos, resulta también sospechoso para otros. Resulta inspirador para algunos porque creen que la apuesta por la cuestión del liderazgo, dentro del campo general de la gestión, supone poner un énfasis explícito en las personas, en su situación, sus motivaciones y aspiraciones, y en la relación entre ellas. Si en las instituciones se quiere dar importancia a las personas mismas, más que a las estructuras o a los productos o servicios que se proveen, concentrarse en el liderazgo es elegir un área de la función directiva que tiene en cuenta de manera explícita los aspectos más humanos de las organizaciones. Querer aplicar esa visión humanista a organizaciones apostólicas o religiosas de distinto tipo puede verse como una mejora en los fines propios de dichas organizaciones confesionales. En cambio, desde el ámbito de la espiritualidad, la sospecha puede venir por creer que, cuando se habla de liderazgo, se incluyen elementos y criterios demasiado «psicologizantes» o de pura gestión y planificación empresarial, que desvían a las organizaciones apostólicas de sus fines propios. En vez de profundizar en el lenguaje propiamente religioso, tal vez por no saber hacerlo, se recurre a un término de moda (porque ciertamente se puede decir que la cuestión del liderazgo está bastante de moda) que desvirtúa lo auténticamente religioso. Es común en ambientes religiosos o educativos encontrarse, como reacción contra el término «liderazgo», con expresiones como «Es más importante el servicio que el liderazgo» o «Somos educadores antes que líderes». En vez de hablar del concepto «liderazgo» de manera autónoma, como se habla de otros conceptos como «educación» o «servicio», ya que cada término tiene su autonomía, su significado o sus virtualidades, al hablar de liderazgo, por si acaso, hay que destacar, de entrada, que tiene algún «pero» o que es «menos que» algo. Esto indica que comienza a introducirse el término en distintos ámbitos, lo cual es un dato, pero con cierta reserva o prejuicio, o con deseos de mantener una distancia con respecto a ese nuevo concepto.
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Esto puede ser muestra de una sana prevención ante lo nuevo o desconocido o un signo de que a veces la espiritualidad o la visión religiosa de la vida están lejos de buena parte de la realidad y la cultura, que marchan por otros caminos, y a otras velocidades. La espiritualidad o religión se especializa, se enriquece y profundiza, se complejiza, crea su propia jerga y con ella su propio universo, que casi parece autónomo del resto de la vida o del mundo (todas las ciencias y profesiones pueden caer en esto). Es capaz de juzgarlo «todo» desde unas claves que se repiten, al menos «todo» el mundo al que llega a alcanzar. El problema se presenta cuando surgen claves de interpretación nuevas en la ciencia, la cultura y la praxis y, sin embargo, no se renuevan las propiamente espirituales y religiosas. Al principio se ignoran, ni se sabe que existen. Luego se rechazan, no se admiten, se excluyen. Posteriormente se analizan con muchos prejuicios, a menudo desde la ignorancia. Después se estudia el tema de manera más crítica o rigurosa, con más libertad y apertura. Y, por último, si se da el caso, se realiza una integración con una formulación más inclusiva, se cuestiona lo propio y se tolera que desde fuera lo propio quede enriquecido. Estos procesos culturales pueden durar décadas o siglos. ¿Ocurre esto con el término «liderazgo»?
La potencialidad del término «liderazgo» La Compañía de Jesús, en sus últimas congregaciones generales, utiliza varias veces el término «liderazgo». El término no aparece, como es de suponer, en las Constituciones. Tampoco aparece en las Normas Complementarias aprobadas en la Congregación General 34 (1995). Sin embargo, sí aparece en varios decretos de dicha CG 34. Hay una diferencia en el uso del término entre la CG 34 y la CG 35. En la 34 aparece asociado al laicado, no a los jesuitas. En cambio, en la 35 (2008) se incluye al hablar del gobierno de la Compañía. De todas maneras, el uso del término es más bien escaso. En la CG 36 (2016) se sigue profundizando por la senda de la 35. En la citada CG 34, el término «liderazgo» sirve para ayudar a definir lo que realizan el laicado, las mujeres, o lo que se puede llevar a cabo en lugares como son las parroquias. En el decreto 13 («Colaboración con los laicos en la misión») se habla del «liderazgo laico en las obras de la Compañía» y se asocia a la responsabilidad respecto a las obras apostólicas (número 20: «Los laicos asumirán con todo derecho un papel de 34
mayor responsabilidad y liderazgo en esas obras»). En el decreto 14 («La Compañía de Jesús y la situación de la mujer en la Iglesia y en la sociedad») se realiza una mención agradecida al liderazgo femenino (n. 15: «Agradecemos a las mujeres su liderazgo pasado y presente»). En el decreto 19 («El ministerio de parroquias») se asocia el liderazgo a la participación que se promueve desde las parroquias (n. 5: «[La parroquia] promueve oportunidades para la participación y liderazgo laicales») [3] . En la CG 35 el término «liderazgo» entró más en el discurso oficial. La comisión preparatoria (coetus praevius), tras analizar los postulados recibidos, fue preparando, como es su misión, dicha congregación general. Su informe incluía la propuesta de cinco decretos para la nueva congregación: sobre identidad y carisma; sobre misión; sobre colaboración con otros; sobre obediencia; sobre liderazgo y gobierno. Se aprecia, pues, que el término «liderazgo» comenzaba a tener cierta carta de ciudadanía. Como se podría prever por el trabajo de la comisión previa, el término «liderazgo» aparece sobre todo en lo que resultó ser el decreto 5 (que se denominó «Gobierno al servicio de la misión universal», sin que se recogiera en el título final la palabra que aquí analizamos). Este decreto tiene tres partes principales: gobierno general; gobierno provincial; gobierno local. En las tres partes aparece alguna vez el término. En el n. 20 hay una referencia al «liderazgo apostólico» del presidente de la conferencia de superiores mayores. Por otro lado, en el n. 34 se dice que es el superior local el que tiene el compromiso de «liderar a su comunidad según una vida comunitaria jesuita». Sin embargo, donde se realiza una mención más clara (tres veces) es en el apartado «formación para la responsabilidad de gobierno», refiriéndose al gobierno provincial. Por un lado, se justifica la necesidad de formación específica para «jesuitas y colaboradores en puestos de liderazgo» (n. 30), pues la responsabilidad de gobierno es hoy día «un ministerio muy exigente». Se mencionan los cursos o talleres «para la formación en el liderazgo» (n. 32). Y se definen unas áreas específicas para dicha formación (n. 31). Una de dichas áreas es «principios de liderazgo en general», que se distingue de otras como «principios de gobierno ignaciano», «trabajo en equipo», «destrezas de gestión», o «destrezas para ser un miembro eficaz en un consejo de dirección». Por otro lado, en la misma CG 35 hay también dos referencias explícitas al liderazgo cuando se habla de las obras apostólicas en el decreto 6 («Colaboración en el corazón de la misión»). Se destaca una pregunta que marca una línea de renovación desafiante: 35
«¿Qué hace que una obra sea jesuita, y cómo puede ser sostenida por un liderazgo no jesuita?» (n. 8). Por otro lado, se establece un principio que marca un camino: «El liderazgo de una obra jesuita depende del compromiso con la misión y puede ser ejercido por jesuitas o por otros» (n. 11). En resumen, en las congregaciones generales el término «liderazgo» aparece en un principio, en la CG 34, asociado al papel del laicado, pues para los jesuitas se seguían utilizando los términos clásicos (obediencia, superior, comunidad). Posteriormente, en la CG 35 se utiliza el término en dos contextos. Por un lado, dentro de la problemática del gobierno de la Compañía, que incluye a jesuitas y colaboradores, remarcando la necesidad de formación específica. Por otro lado, al mencionar el reto de las obras apostólicas y su compromiso con la misión de la Compañía, reto no pequeño y que requiere cada vez más una atención específica [4] . En la CG 36 se invita a continuar la renovación del gobierno de la Compañía que se inició en la 35, y ahí se incluyen referencias a la formación en liderazgo, etc.
¿Liderazgo en general o liderazgo ignaciano? Lo apuntado hasta aquí ha querido resaltar que el término «liderazgo» está teniendo cierta presencia en el mundo jesuítico, como se ha señalado, al considerar los retos del laicado, del gobierno o de las obras apostólicas. La siguiente pregunta es si el liderazgo es algo genérico o si se llegará a definir o formular algo que pueda denominarse «liderazgo ignaciano». Es decir, si bastará con determinar «principios de liderazgo en general» y utilizarlos para el gobierno jesuítico (como señalaba el decreto arriba mencionado) o si llegaremos a determinar intuiciones inspiradoras que puedan denominarse de «liderazgo ignaciano». En otros ámbitos (estilo de gobierno, estilo de apostolado, estilo de vida en común, estilo de relación con las personas, estilo de acompañamiento) parece que la tradición y la experiencia han ido formulando algunas características que denominamos «ignacianas» (o «jesuíticas»), con las que nos identificamos y que creemos fecundas. Lo mismo ocurre con las opciones de misión, la identidad propia o el carisma, conceptos que la historia ha enriquecido y cargado de sentido y contenido motivadores, siempre basándose
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en la praxis de san Ignacio y la interpretación que ha hecho la Compañía de esa praxis (interpretación en la que toman parte cada vez más laicos y religiosas). Son contenidos con los que vamos actualizando esos conceptos y que dan juego para vivir con plenitud nueva la vocación jesuita o ignaciana. La historia dirá, pero enriquecer con el adjetivo «ignaciano» un estilo de «liderazgo» puede resultar apostólicamente fecundo y, de hecho, es una necesidad. Lo que no parece adecuado es utilizar herramientas de gestión empresariales o intuiciones psicológicas más o menos genéricas solapadas o yuxtapuestas sin más con un lenguaje ignaciano. Con esto no se quiere quitar valor a lo que las ciencias aplicadas como la gestión o la psicología dicen, estudian y formulan. Todo es bueno y aprovechable. Y, muchas veces, necesario. El peligro es que lo carismático (lo ignaciano) sea un añadido sin más, como un peaje, a otras formas genéricas de liderazgo, o un discurso (por ejemplo, sobre la vida de san Ignacio) que se añade a otras prácticas «normales» de gestión o liderazgo, sin especial interacción con las mismas. Se establecen dos lenguajes, dos discursos: el ignaciano, que sirve para recordar a san Ignacio; el de gestión, que se utiliza para explicar claves de liderazgo. Dos lenguajes separados, sin interacción. En contextos anglosajones se emplea a veces la expresión I speak Ignatian («Hablo el idioma ignaciano»). El reto es que ese «lenguaje ignaciano» influya y fertilice el resto de los lenguajes, todos los lenguajes utilizados en una institución; y que no sea algo ajeno a la vida real de la institución, y menos un discurso legitimador para utilizarlo en ambientes clericales. La clave, entonces, es buscar si en la historia de san Ignacio, en el espíritu jesuítico o en otros carismas ignacianos, nos podemos encontrar con elementos que podamos considerar genuinamente ignacianos y que tengan que ver directamente con el liderazgo. Para esto no hay más que mirar la historia de san Ignacio y la Compañía y buscar elementos que inviten a identificar, en la vida apostólica, rasgos que puedan definir un modo ignaciano de ser persona líder, un modo ignaciano de tratar con las personas lideradas y un modo ignaciano de buscar una misión común.
La persona ignaciana líder
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Siguiendo el esquema propuesto, el primer elemento que hemos de analizar es lo que corresponde a la persona que asume la responsabilidad de liderar a otros. Un modo clásico de realizar esta tarea es fijarse en lo que en las Constituciones se dice acerca del prepósito general de los jesuitas (Const. 723-735) o sobre el que haya de ser rector (Const. 423). Aparece ahí un listado de rasgos que en parte no son directamente relacionables con el liderazgo, pero que sí pueden considerarse muy relevantes para esa persona que haya de ser líder. Esos rasgos son los que siguen: muy unido a Dios y familiarizado con la oración y todas sus operaciones; ejemplar en virtudes; verdaderamente humilde; probado; libre ante pasiones internas; fuerte; magnánimo; perseverante; recto y severo combinado con benigno y manso; compasivo; con ánimo; con gran entendimiento y juicio; con buenas letras; con prudencia y capacidad de discernimiento y experiencia en vida espiritual; vigilante y no descuidado; con fuerzas y edad adecuadas; con buen crédito y fama; de mucha bondad y amor a la Compañía. ¿Pueden estas características del superior «ideal» de los jesuitas servir para líderes laicos o laicas? ¿Pueden servir para un contexto en el que el vínculo entre el que lidera y el liderado no es el de un voto de obediencia? ¿Pueden servir cuando la relación formal es la de un contrato de trabajo regido por un ordenamiento jurídico? ¿Pueden servir para líderes de instituciones pequeñas a la vez que para líderes de instituciones grandes y complejas? ¿Pueden servir para instituciones de naturaleza y fines muy distintos? ¿Pueden servir en contextos con una fe distinta, es decir, cuando la persona líder es de otra religión o es agnóstica? Estas preguntas enmarcan el contexto en el que queremos vivir la espiritualidad ignaciana hoy en día, que va claramente más allá de la vida interna de solo los jesuitas. Como adelantábamos antes, la misma Congregación General 35 se plantea un hecho cada vez más común en estas últimas décadas: que una obra jesuita no esté dirigida por un jesuita. Más aún, se plantea el hecho que los directivos no pertenezcan a nuestra tradición católica (decreto 6, n. 11). La respuesta a las preguntas anteriores es simple y compleja a la vez. Simple porque nuestro planteamiento puede ser que la persona no jesuita o no cristiana, o que se vincula a los liderados con un contrato laboral y unos incentivos económicos, lo que ha de hacer es aproximarse tanto cuanto pueda a nuestras intuiciones carismáticas (por ejemplo, al listado anterior de las características del general) y respetar el conjunto. Aunque no viva 38
personalmente todos y cada uno de los elementos que denominamos ignacianos, los ha de respetar y promover. Así como nosotros, jesuitas, aprendemos de otros, tenemos también una tradición y valores que aportar, que cada uno y cada una habrá de traducir a su contexto y aprovechar en lo que pueda. Y esta respuesta es a la vez compleja, porque la tarea señalada supone un camino nuevo, una tarea por hacer. Los jesuitas invertimos mucho en gobierno y formación de los mismos jesuitas. Hay mucho pensamiento, mucha formulación, mucha historia, mucha práctica acumulada en el gobierno y formación jesuíticos. Eso da un peso y constituye una tradición que marca el camino con unas pautas definidas. Sin embargo, la traducción de todo esto al mundo laical, a unas relaciones no mediadas por un voto de obediencia o, más aún, la traducción a un mundo agnóstico o no confesional, en buena parte está todavía por hacerse. Así como en el último medio siglo los Ejercicios espirituales han sido renovados, adaptados y revividos de múltiples maneras y contextos, no ha ocurrido eso con las Constituciones. Se ha profundizado en los Ejercicios y se han formulado intuiciones para ayudar a muchas personas en su experiencia personal de vida, de encuentro con Dios y de renovación de la fe. Creo, en cambio, que las Constituciones tienen aún un potencial amplio de adaptación a instituciones y a un trabajo apostólico corporativo que quieran ser ignacianos, más allá de la estricta experiencia de los jesuitas vinculados con unos votos. Las intuiciones de las Constituciones están todavía demasiado escondidas en las estanterías de las habitaciones de los jesuitas.
Las personas lideradas al estilo ignaciano El otro polo de una relación de liderazgo es la persona liderada o, mejor dicho, el conjunto de las mismas. El líder ha de plantearse algunos objetivos con dicho grupo: que se sientan un cuerpo para la misión y asuman las responsabilidades que les corresponden; que estén unidos y cuiden el trato en común; que se sientan en servicio; que busquen vivir un mismo espíritu y hacerlo con coherencia; que cuiden el discernimiento y asuman su rol como sujeto en misión; que vivan de manera incipiente unos valores que recuerden al reino de Dios y su justicia, que buscamos fomentar.
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El líder promoverá el cuidado de dichas personas (cura personalis) y las atenderá como seres queridos por Dios, promoviendo su desarrollo personal –que en clave cristiana se extiende hasta el encuentro con Dios–. La otra cara de dicho cuidado es que el liderazgo incluya no solo el bienestar del liderado, encerrado en su propia autorrealización, sino también la puesta en práctica de su compromiso con la misión, sea personal o corporativa (cura apostolica). Este liderazgo se dará muchas veces en instituciones establecidas con un carácter propio ignaciano. Unido a lo señalado en el párrafo anterior, además de atender individualmente a las personas, esto implicará cuidar el clima de trabajo; fomentar relaciones humanas de calidad que incluyan el apoyo mutuo o el interés de unos por otros, buscando llegar al amor cristiano; manejar adecuadamente los conflictos, enfrentándose de manera constructiva a la discrepancia; generar espacios gratuitos de convivencia, descanso y celebración; organizar las reuniones de equipos y jornadas de trabajo con adecuadas dinámicas de deliberación comunitaria, para avanzar en grupo hacia la utopía compartida; delegar tareas y responsabilidades, empoderando a las personas implicadas; proponer modos de participación; consultar y escuchar, promoviendo el discernimiento orante en común y tomando decisiones según esté estipulado o reglamentado; generar espacios de formación, ya sea con carácter más racional o más afectivo, para que todos se familiaricen con el sentido de la misión de la institución. Aquí también se plantea el hecho de que las personas lideradas puedan ser de distintos credos, pues «liderar ignacianamente» no quiere decir «liderar a personas ignacianas». Como se ha dicho en el apartado anterior, se buscará que cada uno respete la misión común y contribuya a ella desde su situación vital y personal. El líder se abrirá empáticamente a los distintos credos. Otra vez aquí nos enfrentamos a la pregunta de si la tradición de la Compañía (lo que comenzó con la Fórmula, siguió con las Constituciones y se ha complementado con los decretos de muchas congregaciones generales) y su modo de proceder generan procesos válidos para las personas lideradas no jesuitas. Lo indicado en los párrafos anteriores puede detectarse en la tradición y práctica de la Compañía y puede también proponerse a las personas con quienes trabajamos, porque creemos que es un modo de
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proceder adecuado a nuestro carisma. Por eso, puede ser parte de lo que denominemos «liderazgo ignaciano».
Una misión ignaciana que orienta y vincula a líder y liderados El objeto de la tarea de liderazgo es lograr que las personas se orienten hacia una misión o que las personas, por la influencia de la persona líder, orienten una institución hacia dicha misión. La misión requiere de tantos recursos, es tan compleja y abarca tantos aspectos y tareas, que uno solo no puede hacerlo todo. Por tanto, se requiere el trabajo de muchos y alguien ha de asumir la tarea de liderarlos hacia dicha misión. Lo que está claro es que la persona líder ha de conocer y vivir con pasión la misión que se establece. En el caso jesuítico, se trata de una misión con unos rasgos típicos: una fe que promueve la justicia; un diálogo con otras tradiciones; una proclamación «inculturada» del evangelio; una tarea que se realiza en espíritu de colaboración y dentro de la Iglesia; una visión que es global y se fija en las fronteras y en el mayor servicio; unas líneas de actuación que suponen la coordinación de esfuerzos para causas justas, llegando a la incidencia política en defensa de los más desfavorecidos; unos planteamientos que están intelectualmente fundados, que buscan la reconciliación entre las personas, la creación y Dios; unas opciones que incluyen el fomento de la espiritualidad ignaciana, que se fundamenta en la experiencia vivida de los Ejercicios espirituales, etc. Todo esto se encarna en distintos campos, presencias e instituciones (pastorales, educativas, universitarias, sociales, culturales, etc.). La Congregación General 35 definió qué podemos entender por institución ignaciana: «El corazón de una obra ignaciana son los Ejercicios Espirituales de san Ignacio. De hecho, una obra puede ser llamada ignaciana siempre que actúe de una manera que sea la característica del carisma ignaciano: cuando intencionalmente busque a Dios en todas las cosas; cuando practique el discernimiento ignaciano; cuando se acerque a la realidad a través de un cuidadoso análisis del contexto, en diálogo con la experiencia, evaluado a través de reflexión, orientado a la acción, y abierto siempre a la evaluación» (CG 35, decreto 6, n. 9). Una obra así no es necesariamente jesuítica; lo
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será si depende orgánicamente de la Compañía, lo cual no es necesario para ser «ignaciana». El líder es el responsable de que esta misión se lleve a cabo gracias a las personas que lidera. Para ello son convenientes ciertas competencias estratégicas que permitan tanto interpretar el contexto religioso y sociocultural como establecer diagnósticos adecuados para abordar los retos del entorno, o llevar a cabo una planificación institucional que incluya la colaboración con otras instituciones. Hoy en día, los retos apostólicos son tan complejos que requieren distintos acercamientos que se enriquezcan entre sí; por eso se promueve que distintos sectores apostólicos colaboren entre ellos y se generen redes apostólicas que posibiliten visión y acción amplias. Otras competencias de gestión pueden hacer referencia a los recursos humanos, materiales y financieros, a las evaluaciones apostólicas para verificar cómo se avanza hacia la misión, a rendir cuentas con transparencia a instancias superiores, a fomentar la reflexión y la innovación sobre los retos planteados, o a implantar procesos de calidad que acompañen a los pasos que se dan.
El liderazgo ignaciano como oportunidad Una reflexión sobre el liderazgo ignaciano no es un ejercicio teórico que se queda en los papeles. Es la necesidad de pensar en cómo mejorar el servicio apostólico que se realiza, en concreto en lo que toca a las personas a las que se les pide el servicio de liderar a otras; cómo no caer en el desánimo, quemazón o desgaste personal; cómo no caer en puro legalismo o economicismo, en algunos casos en forma de lucha por la supervivencia económica; cómo hacer que los procesos de gestión de calidad o los organigramas reflejen un espíritu y una búsqueda de la misión ignacianos. En los cursos de liderazgo ignaciano, los cursillistas piden ejemplos concretos de liderazgo y de discernimiento. Solicitan testimonios concretos, menos teoría. Tampoco grandísimas obras e iniciativas, de superhombres o supermujeres. Por ello no hay que remitirse necesariamente a grandes obras apostólicas que hayan ocurrido hace mucho tiempo (que generalmente idealizamos) y que hayan implicado a cientos o miles de personas. Eso está bien. Pero mejor estaría aplicar todo esto a la misión actual de cada
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superior o superiora de comunidad, de cada director o directora de obra, de cada delegado, acompañante, coordinador, consejero, profesor, etc. Para ser líder ignaciano no hay que mirar a san Ignacio solo. Hay que saber ver esos rasgos en los miles de personas ignacianas que hoy mismo tienen responsabilidad sobre otros y que viven las características que aquí han sido enunciadas. Por su parte, las teorías de liderazgo actuales, provenientes del mundo de la gestión y de la psicología, incluyen elementos que pueden ser compatibles con lo aquí señalado, aunque lo que aquí prima es siempre una visión que dé sentido a las partes. Como se ha indicado al hablar de las herramientas y técnicas concretas, lo importante es la visión de conjunto, que es lo que puede determinar el carácter ignaciano. Si en la Compañía todo nace de una experiencia espiritual, también el servicio de liderazgo entre hermanos ha de insertarse en la misma corriente de amor que proviene de Dios. En los apartados anteriores se han revisado elementos de espiritualidad ignaciana, sobre todo en su dimensión apostólica, que pueden vincularse más o menos de manera directa con la idea y experiencia de liderazgo humano. Nos encontramos ante elementos de la tradición jesuítica que pueden ser denominados «ignacianos» y propuestos para otras personas e instituciones, más allá de la vida interna de los jesuitas. Como dice san Ignacio en las Constituciones cuando establece el perfil ideal del prepósito general, aquí también se puede decir que no aspiramos a que la persona líder sea ducha en todo lo señalado hasta ahora; más bien: «Y si alguna de las partes arriba dichas faltase, a lo menos no falte bondad mucha y amor a la Compañía y buen juicio acompañado de buenas letras. Que en lo demás las ayudas que tendrá podrían mucho suplir con la ayuda y favor divino» (Const. 735).
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SEGUNDA
PARTE:
La persona líder
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3. Una espiritualidad para el liderazgo: quién ha de ser líder según Ignacio de Loyola [5] En este capítulo presentamos un acercamiento no muy común al tema del liderazgo. Vamos a describir algunos rasgos de un modelo concreto de liderazgo, inspirándonos en un líder religioso: Ignacio de Loyola (Azpeitia 1491 - Roma 1556), que creó en 1540 una institución, la Compañía de Jesús, que ha mostrado ser sostenible durante casi medio milenio.
Liderazgo transformacional y de servicio El liderazgo de personas, normalmente dentro de organizaciones, es un ámbito de atención creciente. Es una función directiva muy relevante y las ciencias del comportamiento y de la gestión están renovando las teorías y modelos de liderazgo. Se definen rasgos y características y se busca aplicar los modelos de liderazgo a distintas esferas profesionales (cf. J. L. Álvarez, Los presidentes españoles). Si quisiéramos asociar el liderazgo ignaciano a alguno de los modelos que hoy en día más se emplean para estudiar y definir el liderazgo como hecho social u organizacional, podríamos elegir entre dos de ellos: el liderazgo transformacional y el liderazgo de servicio. El liderazgo transformacional se define a sí mismo como un avance que supera el concepto de liderazgo transaccional (cf. B. Bass, Leadership and performance beyond expectations). El liderazgo que se puede caracterizar como transaccional busca recompensar a las personas desde sus necesidades básicas con motivaciones externas (premios, castigos). Su objetivo es que las personas cumplan con su desempeño. Está centrado más en la tarea que en las personas. No tiene especial interés en cambiar la organización, su cultura o finalidades. Busca la lealtad de los seguidores y recurre a premiarlos, sin cambiar el status quo desde la supervisión y organización de tareas y resultados. 45
Ante este planteamiento, y como una superación del mismo, el liderazgo transformacional se fija en las personas y su desarrollo personal. Los ideales, expectativas, creencias o aspiraciones de las personas colaboradoras no son algo indiferente. Se atiende a la persona entera, no a un mero empleado. Se busca generar participación, confianza e implicación para cambiar la cultura organizativa. Más allá de los intereses personales, se fomenta que la persona, con sus actitudes, creencias, valores… se implique en la organización. Para ello, la persona líder se implica personalmente en su gestión y con su ejemplo ha de generar convencimiento e ilusión. El liderazgo de servicio, por su parte, se plantea su tarea como un servicio (cf. R. K. Greenleaf, Leadership as service). Este concepto hace que el liderazgo sea una forma de vida más que una técnica de gestión (cf. J. Linuesa, P. Ruiz Palomino y D. Elche, «Creando capital social interno a través de la función directiva: un enfoque basado en el liderazgo servidor»). El servicio a los otros y la satisfacción de sus necesidades son la prioridad mayor. Este tipo de liderazgo promueve la sanación emocional en las personas y los medios son tan importantes como los fines. Se piensa en el futuro, se quiere dejar un legado a la sociedad y se busca crear más líderes sirvientes (cf. D. Wheeler, Servant Leadership for Higher Education: Principles and Practices). En resumen, elegimos aquí dos modelos de liderazgo dentro de la gran cantidad de estudios y modelos teóricos que existen. En ambos casos, la persona líder se preocupa de los colaboradores y busca no solo satisfacer sus necesidades básicas sino también generar deseos de dar lo mejor de sí mismos para los fines de la organización. Ambos modelos presentan características que coinciden con elementos de lo que se puede denominar «liderazgo ignaciano».
Espiritualidad ignaciana Entre los legados de san Ignacio está la creación de la Compañía de Jesús. Previo a esto está el hecho de que inspiró una forma de vida que ha venido a constituir una espiritualidad cristiana con tintes propios: la espiritualidad ignaciana. En su libro Ejercicios Espirituales promueve una experiencia de transformación personal desde la experiencia de Dios, que inspira una forma de vida (M. Ruiz Jurado, Obras de san
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Ignacio de Loyola). Esta experiencia genera una fuente de motivación y un estilo de vida de servicio y de discernimiento que marcan la existencia de los que caminan por esa senda desde una profunda libertad interior. En los párrafos que siguen reflexionamos sobre un texto concreto, tomado de la parte novena de las Constituciones de la Compañía de Jesús, en el que se retrata el perfil del que haya de ser superior general de los jesuitas (Const. 723-735). Ahí se mencionan rasgos muy determinados: algunos parecen directamente orientados a la tarea de liderar; otros, en cambio, parecen más centrados en la propia vocación jesuita (cf. S. Arzubialde, J. Corella y J. García Lomas, Constituciones de la Compañía de Jesús; A. de Jaer, Formar un cuerpo para la misión). La reflexión que se realiza en este capítulo consiste en presentar sumariamente lo que se dice en dicho texto y, sobre todo, contestar a la pregunta de si la presentación de este elenco de rasgos, procedente del siglo XVI, puede hoy día, en el siglo XXI, ser un modelo para renovar la tarea del liderazgo. El lector juzgará la relevancia de los ítems aquí presentados y si pueden configurar una mentalidad concreta aplicable hoy al liderazgo. La descripción y comentario de los rasgos clave de la persona que ha de liderar, que es lo que se hace en estas páginas, es solo una de las partes en las que se basa el modelo de liderazgo ignaciano. Este incluye, además, elementos que abarcan aspectos relacionados con la misión, los equipos humanos y la relación entre la persona líder y las personas lideradas (cf. Ch. Lowney, El liderazgo de los jesuitas; J. M. Guibert, Diccionario de liderazgo ignaciano). Siendo fieles al texto referido de las Constituciones, agrupamos aquí en seis bloques lo que puede resultar inspirador para una persona líder. Para facilitar la comparación de este análisis con el texto original, en los párrafos que siguen recogemos rigurosamente entrecomilladas expresiones literales que aparecen en el citado texto de las Constituciones. Siguiendo la intuición original, los seis bloques están organizados en orden de importancia o relevancia, de mayor a menor. Como se ve en los párrafos que siguen, el primero de los rasgos es explícitamente religioso y los otros son más humanistas. En nuestro contexto laico, aconfesional y plural,
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los rasgos más humanistas parece que pueden ser más directamente utilizables. Pero de todo se puede aprender.
La persona espiritual El primer rasgo tiene que ver con la experiencia de Dios («muy unido con Dios nuestro Señor»). Cuando san Ignacio quiere definir cuál es el rasgo principal de la persona líder para su organización, rasgo que se pone en primer lugar en una lista de seis, aparece este, relacionado directamente con la unión con Dios. Se trata de una experiencia muy personalizada y vivida («familiar en la oración»), más que una opción o alineamiento ideológicos o unos conocimientos teóricos adquiridos por medio del estudio. Estamos ante alguien que reza, y que ahí encuentra a Dios. No solo busca a Dios para obtener consuelo mediante momentos íntimos de oración, sino que esa experiencia afecta a toda su vida y a todo lo que hace («todas sus operaciones»). Siguiendo la lógica de los modos de oración y del examen de los Ejercicios Espirituales, todo el conjunto de la persona que reza queda enriquecida por esa experiencia de Dios, y todas las dimensiones de la vida quedan cuestionadas, convertidas y sanadas; y con ellas la vida afectiva y los deseos son ordenados en el divino servicio. Es importante resaltar esto porque la experiencia de Dios no es algo extrínseco a la persona. Es algo que alimenta, ilusiona e inspira interiormente todo lo que hacemos y somos. Vivir esto es lo primero que se busca en un líder ignaciano. Como es de prever, se supone entonces en el líder la capacidad de encarnar lo que hoy en día denominamos «espiritualidad ignaciana», es decir, una experiencia personal e intransferible de Dios, «fuente de todo bien». ¿Qué tiene que ver esto con el liderazgo? Algo importante: esta espiritualidad invita a ver todo en la vida como ocasión de unirse a Dios, todo lo que uno es y hace como parte de nuestro camino y vida en Dios y hacia Dios. Por eso, como el liderazgo es también parte de la vida, el liderazgo es asimismo parte de la vida espiritual, algo que puede verse desde Dios, algo que nos puede llevar a Dios, como cualquier otra cosa en la vida. Entonces, pensar en el liderazgo es un ejercicio espiritual. Pensar en cómo lo haces, cómo lo preparas, por qué, qué buscas, qué frutos logras, cómo lo evalúas. Como otras 48
facetas de la vida, el liderazgo se convierte igualmente en un ejercicio espiritual. La vida espiritual da sentido también a la tarea de liderazgo. Lo que ocurra con la persona líder afectará «a todo el cuerpo de la Compañía». Eso es una responsabilidad. El líder es la persona que más debe influir en una organización, para bien o para mal. En este caso, evidentemente, esperamos que sea para bien. Y si el líder tiene la experiencia de recibir de Dios todo lo bueno que viene de él, eso posibilitará dos cosas. Por un lado, que la organización que lidera también participe de los dones divinos («mucha participación de sus dones y gracias»). Por otro, eso impregnará un carisma y un potencial a todos los medios que se utilicen («mucho valor y eficacia a todos los medios que se usaren»). Los medios, que pueden utilizarse mal o ser neutros en la vida apostólica, pueden ser también utilizados con mucho fruto si se utilizan bien, es decir, de manera ordenada. Aquí resuenan intuiciones del liderazgo transformacional, según el cual el liderazgo no trata solo de premiar o castigar, sino de hacer que la persona se transforme y transforme también a la organización y su cultura. Esta experiencia religiosa la vivimos hoy en un contexto plurirreligioso, en el que convivimos con personas de distintas religiones y cosmovisiones (entre ellas, la agnóstica o la atea). Para el caso de una organización que no sea confesional y para una persona no creyente, lo señalado en este primer bloque tendrá menos relevancia, pues no compartirá o participará de esta experiencia y no querrá hacerlo. Lo que sigue, en cambio, sí tiene un componente humanista mucho más explícito, y será más fácil plantearse si lo que se dice para la Compañía de Jesús (una organización religiosa) es válido también para otras organizaciones, sean o no confesionales. Es de suponer que un líder ignaciano, en el caso de que no comparta la fe cristiana en plenitud, sí vivirá y compartirá personalmente muchas de sus consecuencias humanistas.
La persona con valores El siguiente punto que san Ignacio señala tiene que ver con las opciones personales de la persona líder, pues ha de ser «ejemplo en todas virtudes». Y esto resultará ser una «ayuda a los demás de la Compañía». El segundo bloque de ideas referente al liderazgo tiene que ver, pues, con la ética y las cualidades personales del líder. La preocupación
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por la ética está presente en algunas reflexiones actuales sobre el liderazgo y en los intentos de buscar una gestión empresarial más humanizadora (cf. C. E. Johnson, Meeting the Ethical Challenges of Leadership; R. M. Belda, Gestión con el corazón). Se nos recuerda así que el ejemplo y el testimonio es lo que nos hace creíbles, es lo que tiene capacidad de persuadir y motivar, más que las palabras bonitas o la elocuencia manipuladora. Por otro lado, a la vez se nos está diciendo implícitamente que la experiencia de Dios se asocia a las virtudes. En este texto, lo primero que aparece unido a la experiencia de Dios («muy unido a Dios») es el ser ejemplo en virtudes. En otras palabras, la experiencia de Dios busca cambiar a la persona y hacerla mejor en el servicio; no es una experiencia íntima que no afecte a la propia realidad. Nos invita a asumir nuestra realidad con la ayuda de Dios. La experiencia de Dios es una ayuda para ser mejores y servir mejor, no para vivir cosas extrañas en la intimidad. Quizá la prueba de la calidad de la experiencia real de Dios sea el crecimiento en virtudes (cf. P. de Ribadeneira, Tractatus de ratione). San Ignacio cita en este apartado cinco valores (virtudes) que se acercan a la ética o a rasgos de la personalidad que tienen su repercusión en nuestra relación con los demás. Caridad ¿Hay alguna virtud que «en especial debe resplandecer» en la persona líder? San Ignacio destaca dos. La primera es «la caridad para con todos los prójimos». La caridad queda entonces señalada como la primera virtud de la persona líder. Parece que hemos de ver en un líder mucha bondad. Eso es lo primero en un liderazgo ignaciano. La caridad tiene que ver con el amor (amar a Dios, amar a los prójimos), el ser solidario con el que sufre, no tener envidia o animadversión, etc. Esa caridad ha de vivirse en especial con los que uno tiene dentro, en los propios equipos («señaladamente para con los de la Compañía»). Las personas que muestran amor para con su gente son candidatos a ser líderes, según este planteamiento. En muchos estudios sobre liderazgo se destacan distintas habilidades sociales e intelectuales, cualidades psicológicas o de management. Más que otras virtudes intelectuales o sociales, aquí se busca la principal característica cristiana: la capacidad de 50
amar. La madre Teresa de Calcuta, en una reunión internacional de líderes empresariales a la que fue invitada para ser homenajeada, parece que les sorprendió cuando les dijo esto: «¿Ustedes conocen a su gente? ¿Ustedes quieren a su gente?». Poner amor en las relaciones humanas, también en el trabajo, es un ejercicio espiritual. Para ser el jefe de los jesuitas, la primera virtud es querer a los jesuitas. Lo mismo en otra organización. Lo primero es querer a tu gente. Esto nos recuerda que el liderazgo tiene una dimensión emocional. La persona líder busca promover sentimientos positivos en su gente. Los autores que utilizan el término «resonancia» se refieren a que se busca sintonizar con las emociones de los colaboradores y así promover sentimientos positivos. Esto lleva consigo transparencia y sinceridad (D. Goleman, R. Boyatzis y A. McKee, El líder resonante crea más). En el texto ignaciano original, curiosamente, se destaca la doble dimensión de amar a los de dentro y a los de fuera. Aunque la verdad es que si el amor es verdadero o auténtico, se mostrará con todos y hacia todos. Si se muestra solo con los de dentro, más que caridad, será un interés egoísta, táctico o de supervivencia, que no es amor. La caridad auténtica se muestra hacia todos. Humildad La humildad es uno de los rasgos humanos que más aparecen en la vida de san Ignacio, algo que siempre buscó, defendió y fomentó (cf. Grupo de Espiritualidad Ignaciana, Diccionario de espiritualidad ignaciana). La tentación de buscar la gloria vana y la seguridad de la riqueza o del bienestar material nos acompaña durante toda la vida. Esta tentación también se da en el ámbito de las relaciones humanas, en especial en el ámbito del liderazgo, pues supone una situación de poder y de seguridad o reconocimiento personales que son muy peligrosas porque resultan muy tentadoras. Por ello, es mejor elegir como líder a una persona que sea humilde, a alguien que no quiera el cargo o el reconocimiento. La manera de vencer los apegos del mundo, la riqueza, la imagen, el honor, etc. es abajarse y humillarse y ponerse en el lugar del último. La única manera de sentir lo que siente una persona humillada es pasar personalmente por un proceso semejante. Y así uno cultiva una sensibilidad de respeto a los más necesitados y sufrientes. Así la persona 51
es libre. De esta manera, el discernimiento que se hace puede ser auténtico y no un autoengaño o proceso de legitimación de algo desordenado o no bueno. Por eso, buscar la humildad, solidarizarse con el último, preferir los últimos puestos, desear acercarse a sentir lo que siente el humillado… es la única manera de no caer en la tentación del arribismo o de buscarse más a uno mismo, en vez de servir a la misión encomendada. Esta «humildad verdadera» unida a la «caridad» hacen que la persona sea «muy amable». No está san Ignacio hablando aquí de la amabilidad en cuanto que uno es afable, educado, afectuoso o complaciente con otros, sino que más bien se refiere a ser digno de ser amado, a que te quieran de hecho. Esto es difícil, no depende de ti. ¿Cómo hacer que la gente te quiera? Supongo que siendo buena persona. Nos gusta ver virtudes en otros. En la vida, si somos generosos, nos dan generosidad. Recibes lo que das. Al líder tienen que amarlo los súbditos. Hacemos broma cuando decimos que en países como Corea del Norte denominan «amado líder» al jefe del país. San Ignacio también lo decía. Pero lo hacía: si le votaron a él los compañeros como jefe, es que lo querían. Y esto es porque él quería mucho a su gente. ¿A quién poner de jefe entonces, según san Ignacio? Al que más puedan amar los súbditos. Ser amable, que te amen. Eso quiere decir que la relación humana entre el líder y los que están debajo en la jerarquía es de «caridad» y de «humildad verdadera». Esto te hace «muy amable» por parte «de Dios nuestro Señor» y por parte «de los hombres». Según san Ignacio, parece que tanto Dios mismo como nosotros queremos ver esa caridad y esa humildad en las personas. Libertad Para tener un puesto de responsabilidad sobre otras personas, con la posibilidad de influir de modo positivo pero también negativo, ante el riesgo de poder hacer daño en el aspecto personal, es bueno haber tenido experiencias de «probación» que le hagan a uno caer en la cuenta de cómo es, reconociendo sus puntos fuertes y débiles, los aciertos y errores cometidos. La única manera de tener ciertas cualidades es haber sido «probado» previamente. Es muy ignaciano ver la vida como una prueba continua, que nos enseña a
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conocernos y a conocer a los demás. La vida es un continuo «ejercicio» y una suma de «pruebas». Lo que se pide al líder, como tercera virtud, es «ser libre de todas pasiones, teniéndolas domadas». En el proceso de crecimiento y renovación, uno ha de conocerse y ha de saber orientar sus «pasiones», como pueden ser el deseo de brillar o de triunfar o de poseer, o también, por otro lado, los propios miedos, o el querer seguridad a toda costa o ser excesivamente conservador. Si lo que prima es el servicio a la misión y la confianza en Dios, el deseo desordenado de brillar o el querer asegurarlo todo pueden ser impedimentos para un mejor servicio, pues uno se fija demasiado en sí mismo, más que en lo que puede recibir de Dios a través de los demás. La experiencia de la vida, la capacidad de autoexamen, la madurez, el conocimiento de uno mismo… son requisitos necesarios para ayudar a otras personas en lo personal. La libertad interior equilibrada, la vida más o menos sana, el no caer en pasiones desordenadas tiene efectos en el liderazgo. El motivo es que esos desequilibrios personales «interiormente no le perturben el juicio de la razón» a la persona líder. Los juicios que hacemos ante los hechos y las personas y el uso que realizamos de nuestra razón pueden quedar afectados por nuestros desórdenes internos: nuestras manías, nuestras preferencias personales vividas con pasión, nuestras ideologías, nuestros caprichos, nuestros miedos y temores, etc. (cf. Provincia de Loyola de la Compañía de Jesús, Liderazgo ignaciano). Además de la perturbación personal que supone la falta de madurez, se puede también hacer daño a otros indirectamente («Que ninguno pueda notar en él palabra que no le edifique», «Que en el hablar sea concertado»). Todos miramos al líder («espejo y dechado»), que puede hacer mucho bien o mucho daño, con sus virtudes y perfecciones o con sus vicios y maldades. No se trata de cuidar la imagen con falsedad. Simplemente se busca preocuparse especialmente de las consecuencias de los propios actos. Rectitud/mansedumbre La cuarta virtud es más bien doble o, mejor dicho, consiste en saber conjugar dos roles distintos según circunstancias. Esto es un arte. No solo severidad, no solo mansedumbre: «Sepa mezclar la rectitud y la severidad necesaria con la benignidad y mansedumbre». 53
En distintas circunstancias hay que adoptar distintas posturas. Hay que tener la lucidez suficiente para caer en la cuenta de cuándo conviene tener una u otra postura. Dependerá de la situación en la que se encuentre tu interlocutor. Puede aplicarse aquí el dicho que se atribuye a Aristóteles: cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo. Es decir, ser siempre recto y severo no es el camino. Ser siempre benigno y manso, tampoco. La vida pide las dos cosas a la vez: «sepa mezclar», dirá san Ignacio. La benignidad y mansedumbre son cosas buenas, pero a veces no son lo bueno que hay que aplicar. Te pueden manipular y engañar, te pueden utilizar y abusar de ti, aunque seas el jefe. No se puede ir siempre de bueno. Al contrario, no se puede ser siempre recto y severo. Hay que saber perdonar y tragarte tus palabras si hace falta. Donde has dicho «no», asumir un «sí» sin que se te caigan los anillos. Hay que buscar «lo que juzgare más agradar a Dios nuestro Señor». Y esto puede no coincidir con la rectitud teórica, el orden perfecto, la justicia formal o la verdad exquisita, que a veces hacen daño. Hay que dar a cada uno lo que necesita, que no es a veces lo que pone en los procedimientos de la organización. Y no es fácil tomar estas decisiones. Por otro lado, aquí se incluye la «compasión». La capacidad de estar afectivamente cerca de las personas, de entenderlas, de situarse en sus problemas y deseos, es una virtud necesaria. En un líder no buscamos solo ideas o posturas acertadas. Buscamos una persona en quien confiar, que nos entienda, a la que sintamos cerca, que veamos que capta nuestra situación, que resuena con lo que internamente vivimos. El líder, entonces, sale de sí mismo y se sitúa en lo que siente vitalmente la otra persona. En este rasgo aparece con claridad que la persona líder ha de plantearse cómo se relaciona personalmente con los demás (cf. D. Goleman, Inteligencia emocional en el trabajo). Esa «compasión», unida a la «caridad», sirve para tomar decisiones difíciles. Las decisiones internas más difíciles tienen que ver con decir «no» o con reprender o con optar por algo que en principio no beneficia a una persona en concreto, pero sí a la institución. El reto aquí es que «los reprendidos o castigados» reconozcan que el líder procede «rectamente y con caridad», aunque decida cosas que vayan «contra su gusto».
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Cuando se toma una decisión (le doy un trabajo a uno y no a otro, le asigno una clase a una persona y no a otra, nombro para un cargo a uno y no a otro), si la tarea es apetecible, el que lo recibe se siente premiado. El que no, ninguneado. El premiado se siente más amigo del jefe; el no premiado se siente no querido. Se genera una diferencia: uno se siente bien, otro puede sentirse mal. En cambio, si la tarea es una carga pesada y no muy apetecible, el que la recibe se siente castigado; el que se libra de ella, aliviado. El que recibe la carga siente que el que se libera es más amigo del jefe. Al que sufre por una decisión contra su gusto, el líder tiene que hacerle ver que ha actuado honestamente, buscando el bien mayor, que normalmente se traduce en el bien de la institución. Tiene que hacerle ver que ha buscado rectamente «lo que juzgare más agradar a Dios» y ha de manifestar «compasión» (es decir, no «Ahora te vas a acordar», «Ahora te fastidias», «Ahora vas a ver quién manda aquí»). Esto es lo que más divide a la gente y genera mal ambiente: yo a mis amigos les hago favores y a los que no son de los míos, les perjudico. Pues no. Hay que hacer «lo que más juzgare agradar a Dios», es decir, actuar con libertad y con justicia, según el bien común, con una visión global, etc. Fortaleza de ánimo En la vida hay momentos complicados, pues la existencia no es fácil y hay mucho sufrimiento. Lo mismo ocurre con las relaciones humanas. En la relación personal de liderazgo uno se encuentra con lo mejor de las personas. Y con lo peor. Se encuentra con las flaquezas de las personas y con las flaquezas de uno mismo. La persona líder ha de tener la capacidad de «sufrir las flaquezas de muchos», y para esto hace falta «magnanimidad y fortaleza de ánimo». El líder se enfrenta a contradicciones. Lo que funciona en la organización no genera problemas. Lo que no funciona, los problemas, las inercias que impiden los cambios, las tensiones generadas, eso es lo que llega a la mesa de la persona líder. Para trasladar ánimo a otros, uno ha de tenerlo. Y eso hay que cuidarlo, en los momentos personales de reflexión y en la oración. Previamente, uno ha de haber encontrado, en Dios, en uno mismo y en otros, esa fuerza y ánimo que luego ha de transmitir. Ser referente para otros implica haber encontrado previamente la roca y
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motivación que primero es referencia para uno. Toca a veces, a pesar de un ambiente en contra, perseverar en las opciones buenas y tener mucha fuerza interior y ánimo. Esta «fortaleza de ánimo» es también importante si uno se enfrenta a proyectos de envergadura por complejidad («cosas grandes en servicio de Dios nuestro Señor»). Cuanto más «grande» sea «la cosa» a la que uno se enfrenta como proyecto, más dificultades surgirán. Nada es un camino de rosas. El reto es «perseverar y no perder el ánimo con las contradicciones», al realizar dichas «cosas grandes». Los problemas y dificultades principales vienen de las personas. San Ignacio no menciona aquí las dificultades técnicas o las encrucijadas debidas a la naturaleza de los problemas. Lo que avisa es que tendremos presiones «de personas grandes y potentes» y «ruegos y amenazas» de estas personas influyentes. No está hablando de la corrupción del siglo XXI. Pero siempre ha habido y hay sujetos fuertes o débiles, intocables o abordables, poderosos o vulnerables. Y los fuertes y las personas que influyen más de la cuenta, sean de dentro de la organización o de fuera, querrán imponer su punto de vista. Estas desigualdades que existen en la sociedad y que afectan a nuestras organizaciones no han de hacer que el líder «se aparte de lo que pide la razón y el divino servicio». No se trata solo de cuidar el desorden interno que puede llevar a perder la razón. Hay que atender el desorden social que hace que los poderosos se quieran llevar el gato al agua. El líder ha de «superar todos estos casos». Tarea difícil. Si la influencia poderosa que viene de fuera es positiva, para el mayor bien, todo en orden. Pero a veces no es una influencia o poder ordenado al mejor servicio. Hay que tener fuerza para soportar y resistir esas influencias y presiones, que muchas veces vienen bajo capa de bien. Dentro de este bloque, una última recomendación hace referencia a que estas circunstancias no influyan demasiado en el ánimo de uno. «No dejarse levantar con los prósperos ni abatirse de ánimo con los adversos». Llama la atención, en este apartado, que san Ignacio recurra a una motivación extraordinaria: «… estando muy aparejado para recibir, cuando fuese menester, la muerte por el bien de la Compañía en servicio de Jesucristo, Dios y Señor nuestro». La verdad es que sube el tono en la argumentación al hablar de «la muerte» para resaltar este rasgo del líder. Si lo hace, es porque cree que la fortaleza de ánimo ante los poderosos es algo muy difícil de mantener.
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La persona prudente Presentados los dos primeros bloques de rasgos, nos situamos ante la tercera característica principal de la persona líder, que tiene que ver con uno de los elementos en que más insiste la espiritualidad ignaciana: la capacidad de discernimiento. Con este término nos referimos a «la prudencia y uso de las cosas espirituales e internas». Esto lo estima san Ignacio como más importante que «la doctrina» y muy necesario incluso «para quien tendrá tantos doctos a su cargo». Es curiosa la utilización de la expresión «uso» al hablar de «cosas espirituales e internas». Es parecida al término «familiar» cuando habla de la experiencia de Dios. Se trata de tener práctica y experiencia. Hoy hablaríamos de habilidades, competencias, etc. La necesidad de esta experiencia de vida espiritual, que incluye prudencia y capacidad de discernimiento, se justifica por varios motivos. Por un lado, «para discernir los espíritus varios». Con «espíritu» san Ignacio suele referirse a la riqueza y complejidad de la persona: deseos, pensamientos, emociones, estados de ánimo, etc. Se prevé que en el ejercicio del liderazgo habrá temas ambivalentes sobre los que decidir, habrá asuntos que tengan varias caras, habrá muchas cosas que no están en los manuales de procedimiento con reglas claras sobre cómo proceder. Eso provocará en el líder movimientos interiores que habrá de gestionar y saber tratar. Otro de los motivos es «para aconsejar y remediar a tantos que tendrán necesidades espirituales». Es decir, no solo la persona líder tendrá diversos espíritus y movimientos interiores. Las personas lideradas también tendrán sus debates interiores. No somos máquinas, somos personas. Saber acompañar personalmente, saber estar cerca, ayudar a entenderse, ayudar a tomar decisiones, es también tarea del líder. Se puede ayudar mucho. Pero para ayudar a otros, primero hay que saber ayudarse a sí mismo. Todos tenemos experiencia de ayudar y ser ayudados. Esto es, mostrar nuestros sentimientos, pensamientos y opciones, a veces desordenados o desorientados, y recibir de otra persona, desde la libertad, la madurez, el respeto y sin deseo de imposición, alguna luz, algún criterio, algún ánimo, alguna valoración que aclare el panorama. Las técnicas de acompañamiento personal o las de coaching nos plantean cómo acertar en nuestro apoyo a las personas lideradas (cf. L. M. García Domínguez, El libro del discípulo; J.
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Baniandrés, A. Eizaguirre y M. García Feijoo, «El coaching como herramienta de apoyo en los procesos de aprendizaje»). La autogestión de los propios movimientos interiores será también útil para «la discreción en las cosas externas y el modo de tratar cosas tan varias». Además, estas habilidades discernidoras con las personas de la organización también han de aplicarse con las personas de fuera: «… modo de conversar con tan diversas personas de dentro y fuera de la Compañía». La tarea de liderazgo, por definición, es más compleja, y más indefinida y plural, que la mayoría de las tareas propias de las personas lideradas. Al líder le toca enfrentarse a más situaciones. La gestión de los propios sentimientos espirituales también le servirá para actuar con agentes externos y de ámbitos y situaciones muy diferentes. Dentro de este bloque de características está el «grande entendimiento y juicio» necesarios. Y el «talento» tanto para «cosas especulativas» como «prácticas». En san Ignacio se ve cierta inteligencia para lo especulativo, pero sobre todo muchísima inteligencia para lo práctico. Se percibe una prudencia de maestro para discernir espíritus y delicada discreción para tratar con personas y asuntos muy diversos.
La persona gestora La cuarta característica hace referencia a «la ejecución de las cosas». La asociaríamos hoy con capacidades de gestión. San Ignacio pide que el líder sea «vigilante y cuidadoso para comenzar» cosas nuevas. Y, por otro lado, «fuerte para llevar las cosas al fin y perfección suya». Es decir, que no sea «descuidado y remiso» para dejar las cosas «comenzadas e imperfectas». Todos conocemos personas organizadas, que comienzan un tema, lo siguen, lo trabajan, lo persiguen, lo van ejecutando en sus diversas fases y lo terminan. Otros comienzan cosas pero nunca las terminan, nunca las realizan con satisfacción de la institución. Puede ser por dejadez o puede ser por tener menos capacidades organizativas. Uno puede tener carisma y competencias para otros trabajos muy valiosos y no tenerlos para la gestión y organización.
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La persona con salud La responsabilidad requiere cierta salud para llevar adelante el peso de los distintos negocios. En cada caso harán falta «las fuerzas corporales que el cargo requiera». La «salud, apariencia y edad» serán señal de «la dignidad y autoridad» en su caso necesarias. La «vejez» o «juventud» serán las apropiadas para cada cargo, teniendo en cuenta que la «mucha vejez» puede no ser «idónea para trabajos y cuidados» según los cargos, pues hace falta fuerza suficiente y, por otro lado, la «mucha juventud» es síntoma de menos «autoridad y experiencia».
La persona con imagen Como última partida de características, y quedando claro que el sexto lugar es el último en importancia, aparecen las cualidades sociales: «el crédito y la buena fama». Se trata de «cosas externas» que pueden ser de ayuda en lo que respecta a la «autoridad con los de fuera y de dentro». Estas cosas externas son «nobleza, riqueza, honra». Coinciden con lo que en ética profesional se denominan «fines extrínsecos» de una profesión. Los fines intrínsecos son los logros sociales que se consiguen ejerciendo bien la profesión (mejor educación para todos si los maestros hacen bien su tarea, mejor salud si los médicos hacen lo propio, etc.). Los bienes o fines extrínsecos son el poder, el dinero o la fama, que también se logran al realizar uno bien su profesión (cf. A. Hortal, Ética general de las profesiones; I. Camacho, J. L. Fernández, R. González y J. Miralles, Ética y responsabilidad empresarial). Esto es justo lo que san Ignacio pone en sexto y último lugar. Además, añade, para quitar importancia a esto, que hay otros rasgos «más importantes» (los señalados en los otros apartados), de tal manera que, aun cuando estas cualidades sociales «falten», ello no es impedimento para juzgar la idoneidad del candidato a líder.
Corolario
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El texto de las Constituciones estudiado en este capítulo termina con un conocido corolario, que sirve de resumen de lo anterior. Por un lado, una opción por las personas virtuosas y por la meritocracia: el líder «debe ser de los más señalados en toda virtud y de más méritos en la Compañía». Esta opción ciertamente sigue siendo muy actual y válida hoy en día. Los rasgos aquí presentados, tanto la lista de cinco valores como el conjunto de las seis características de la persona líder, puede discutirse si son masculinos o femeninos. Quizá resultan más bien ser andróginos, como se señala también en algunos interesantes estudios que buscan en los nuevos modelos de gestión ir más allá de la división masculino/femenino (cf. L. Gartzia, «Nuevos modelos de gestión»). Por otro lado, en el resumen final, se señala que, de los rasgos apuntados arriba, se pueden destacar como características principales las que siguen: «… bondad mucha y amor a la Compañía» y a la vez «buen juicio acompañado de buenas letras». Es decir, el primer valor de la lista de virtudes (bondad y amor) y la capacidad de juicio y discernimiento. Para el resto de características, el líder «tendrá ayudas», que también hay que definir en el sistema organizativo. Queda claro con lo señalado que este modo de liderazgo se acerca más al liderazgo «adaptativo» que al «técnico» (cf. R. Heifetz y M. Linsky, Liderazgo sin límites). Según estos autores, los retos y problemas técnicos tienen soluciones conocidas y a ellos los expertos les aplican criterios ya establecidos y experimentados antes. Las cuestiones técnicas no son, en efecto, las que centran la preocupación de san Ignacio. Para eso hay «ayudas». Los problemas adaptativos son más complejos. Para un problema adaptativo no hay conocimiento previo. Hay que saber identificarlo y hacer las preguntas adecuadas. Esto implica mucha conversación, implicación de las personas y deseo de responsabilizarse. Los implicados son parte de la solución y sus conductas, creencias, valores y esquemas mentales han de cambiar y adaptarse a la nueva situación.
Conclusiones Hemos realizado en estas páginas un análisis de las características del líder ignaciano, según las describe el mismo san Ignacio en el apartado de las Constituciones dedicado al 60
gobierno de la Compañía y a su persona líder. Dicho estudio ha querido ser muy fiel al texto original. Aun sabiendo que presentar hoy en día expresiones del siglo XVI puede resultar atrevido por contracultural, hemos preferido hacerlo, respetando continuamente dicho texto y poniéndolo entre comillas, como se ha visto arriba, para dejar hablar a los términos originales. Hace falta considerar el conjunto de las Constituciones, y no solo las características del líder, para comprender mejor lo que san Ignacio creó cuando quiso generar un cuerpo vivo que aprende y que discierne, como es la Compañía de Jesús. Hemos presentado aquí solo los rasgos del líder, por la evidente falta de espacio para un análisis completo de las Constituciones en un texto de este tamaño y por la significatividad de los rasgos que sí han sido presentados. El capítulo lo hemos titulado con la expresión «Una espiritualidad para el liderazgo» porque lo que aquí se ha presentado no se entiende sin una vida personal interior que vaya en línea con lo que se presenta como proyecto de liderazgo. Utilizamos aquí el término «espiritualidad» en sentido amplio, como aquello que define lo interior de una persona, lo que la alienta interiormente, y que está compuesto por sentimientos, emociones y pensamientos íntimos. Este uso del término «espiritualidad» no hace referencia explícita a una religión, sino a la vida interior que es parte de todos los seres humanos y que los enriquece. Otra cosa es que al término en cuestión podamos asociar un adjetivo concreto («ignaciana», «cristiana», «budista», etc.), que dé un contenido específico a esa vida interior a la que hace referencia toda espiritualidad. La última consideración que hay que señalar es que san Ignacio no era un teórico del liderazgo sino un practitioner. Ni siquiera se utilizaba entonces la palabra «liderazgo». Ignacio no escribía artículos académicos ni realizaba estudios de campo para analizar el hecho del liderazgo y aumentar el conocimiento en este campo, pero sí fue un líder. El texto que hemos analizado aquí se ve a veces como un autorretrato suyo. El mensaje y la persona coinciden. Y esa es una de las principales lecciones de su liderazgo.
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4. Un liderazgo inspirado en un estilo de vida [6] Lo primero que tenemos que decir es que el liderazgo ignaciano es parte de la espiritualidad ignaciana. Una espiritualidad es un modo de vida, un modo de entenderse a uno mismo, de entender y sentir a Dios, de entender a los otros, de entender el trabajo, la economía, la educación, etc. No es algo que se queda solo en lo íntimo de uno. Una espiritualidad cristiana es un acercamiento al evangelio desde una experiencia concreta. La vida de Jesús es tan omniabarcante que no se puede repetir del todo. Lo que realizamos son acercamientos o visiones parciales. Eso es lo que constituye cada espiritualidad. Para entender la espiritualidad ignaciana, hay que partir de la vida de san Ignacio, o al menos es la mejor manera. Los grandes santos no tienen una vida paralela: yo tengo mi discurso público por un lado, pero mi vida privada va por otro. Para entender su espiritualidad, lo mejor es conocer lo esencial de su vida. En este caso, para presentar lo que llamamos el liderazgo ignaciano, lo mejor es conocer la vida de san Ignacio, porque esta vida determina y explica las características principales de ese estilo de liderazgo. Buscando un esquema sencillo y significativo, la vida de san Ignacio puede dividirse en cinco etapas. Cada una de ellas mostrará algunas características de su futura forma de entender la espiritualidad y el liderazgo.
Primera etapa: antes de la herida de Pamplona (1491-1521) De sus primeros treinta años, podemos destacar que Íñigo de Loyola nace en Azpeitia (Guipúzcoa), hace más de quinientos años, en 1491, en la casa torre de los Loyola, una familia noble algo venida a menos. Con quince años, lo envían a Arévalo (Ávila), al palacio de un ministro del rey: el contador mayor, don Juan Velázquez (equivalente al actual ministro de Hacienda). Aspiraba a un puesto de contador mayor, o de secretario
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real. Pero en 1516 muere Fernando el Católico y poco después, con Carlos I, su mentor Juan Velázquez cae en desgracia a los ojos del emperador. En Arévalo tienen que hacer severos «ajustes en la plantilla», e Íñigo de Loyola pierde su puesto como consecuencia de tales recortes. Sus aspiraciones de colocarse en la corte quedan truncadas. Nuevo trabajo: con el duque de Nájera, que era virrey de Navarra. Tenía tres sedes: Pamplona, Navarrete y Nájera. Ahora Ignacio trabaja de soldado, no de contable o escribano, y aspira a capitán de los reales ejércitos. En 1512 Castilla había conquistado Navarra. Los beamonteses navarros eran favorables al partido castellano; los agramonteses eran partidarios de la dinastía navarro-francesa. Las cosas políticas no se arreglan de un plumazo: nueve años más tarde, todavía hay revueltas políticas y conflictos entre agramonteses y beamonteses. Desde la Baja Navarra, con la ayuda de los franceses, los agramonteses intentaron varias veces reconquistar Pamplona. En una de ellas, Íñigo de Loyola defendió Pamplona para los de Castilla y los beamonteses. Ganaron los franceses y agramonteses. Íñigo es gravemente herido y trasladado posteriormente a Azpeitia, a su casa. Como características suyas de estos treinta años podemos destacar lo que sigue: tiene una religiosidad profunda, pero que podemos calificar de genérica, no muy personalizada (posteriormente la personalizará); muestra gran generosidad, determinación y compromiso en distintas acciones, un talante que seguirá cultivando. Por otro lado, tiene grandes habilidades sociales (don de gentes, de persuasión, de seducción), lo cual es muy bueno para el liderazgo. Por último, muestra una gran ambición. Esto, en principio, es desordenado y egoísta, pero luego va a aplicar toda esa fuerza natural suya a causas muy nobles.
Segunda etapa: convalecencia en Loyola (1521-1522) Tras la herida de Pamplona, vuelve a su casa natal y pasa allí casi diez meses, el primero de ellos debatiéndose entre la vida y la muerte. Externamente hay una recuperación física y de salud, pero internamente hay un cambio que va a marcarle para toda su vida. Durante la convalecencia está en su casa, mucho tiempo solo y aburrido. Lee cosas diversas. Lo más importante: empieza a hacer introspección. Algunas cosas le animan a 63
darse generosamente (entregarse a Dios, como los grandes santos); otros pensamientos le alegran un poco, pero al rato ya no le motivan (volver a la vida cortesana o militar anterior, pensar en la dama imposible de sus sueños, imitar a los caballeros de las novelas). Nota grandes cambios en su estado de ánimo. A veces se asusta. Puro mindfulness, diríamos hoy: mis sensaciones corporales, mis sentimientos, mis pensamientos, mis deseos… me llevan a unas cosas o a otras. Pero pronto ve que Dios le ilumina sobre la vida interior y actúa ahí. Comienza lo que posteriormente llamaremos «espiritualidad ignaciana». Asocia el camino positivo con la voluntad de Dios. Son sus primeros pasos en la senda del discernimiento de espíritus. No es un camino solo de introspección: también es una ayuda para fundamentar decisiones. Decide abandonar la vida caballeresca, dejar su linaje y las ventajas de su apellido, hacerse peregrino e ir a Tierra Santa. Rompe con su familia y se va. En resumen, en Loyola, en ese año de convalecencia, se inicia en la escucha de la vida interior, comienza a tomar notas y a hacer oración con frecuencia, hace más caso a lo que siente que a lo quiere su familia o su pasado o su imagen. Intuye que Dios está ahí: Dios habla en el corazón humano. Quiere salvarse. Pone a Dios en el centro de su vida.
Tercera etapa: reflexión en Manresa (1522-1523) En su camino a Tierra Santa, entre Montserrat y Barcelona, se detiene unos días de retiro en Manresa. Lo que iban a ser solo unos días de aislamiento y reflexión se convierte en un período muy largo. Tiene tantas turbulencias en su vida interior, tantos cambios y tantos descubrimientos, que está casi un año en Manresa. En este tiempo se dan en él dos cambios importantes que tendrán una gran repercusión en su espiritualidad y su estilo de liderazgo. Pasa de ser un voluntarista pelagiano extremo a sentir y entender que Dios tiene la iniciativa sobre cada uno. En sus grandes deseos de neoconverso, quiere casi hasta controlar a Dios. Tras semanas de crisis, comienza a sentir que es Dios el que le lleva por la vida, que la iniciativa en su vida es de Dios, no suya. Experimenta lo que es confiar en 64
Dios, esperar en Dios, dejar que Dios te lleve por la vida. Y sentirlo. Esto da libertad interior, enorme fuerza, disposición, apertura; lleva a vivir desde valores como el amor, la generosidad, etc. Ignacio experimenta a Dios contemplando un río; lo siente como fuente de todo, lo descubre como presente en todo, con un discurso que a veces parece panteísta. Eso le llevará, ya durante toda su vida, a buscar interpretar todo lo que le pasa. Todo puede ser signo de Dios. Más aún, camino hacia él. La Compañía de Jesús, que luego fundará, la entenderá como via quaedam ad Deum, un camino hacia Dios. Por otro lado, pasa de preocuparse por su propia salvación a preocuparse por la salvación de otros. Esto es un cambio muy importante para el liderazgo. De querer ir a una cartuja a salvarse él, pasará a pensar en cómo ayudar a otros. Vive en suma pobreza, se despoja de todo por imitar a Cristo. La pobreza, que en principio era extrema y parecía un absoluto, será posteriormente un medio, aunque muy importante. Las cosas que él experimenta, se las cuenta a otros. Tiene cierto éxito en su ayuda a otras personas. Comienza a cuidar la amistad y la comunicación. De un aislamiento del mundo se pasa a una conversión al mundo, a las personas. Ya no absolutiza el aislarse. Posteriormente creará una Compañía «para los demás», para «ayudar a las ánimas», no para la salvación o bienestar espiritual de los propios jesuitas.
Cuarta etapa: peregrinación y estudios (1523-1537) Después de Manresa, va a Tierra Santa, por su devoción a Jesús. De allí le echan, por la tensa situación política en la que, por seguridad, no admitían peregrinos. Su vocación de ayudar a otros se ve sometida a una crisis: no es sacerdote, no ha estudiado teología, y por eso no le dejan iniciar a otros en lo espiritual, resulta sospechoso. Decide estudiar. Estudia humanidades y trata de comenzar la teología en Barcelona, Alcalá, Salamanca. Sus métodos «nuevos» de vida espiritual provocan reacciones nada positivas. No le dejan en paz. Sufre procesos judiciales, de los que sale siempre victorioso. Por otro lado, busca colaboradores. Lo hace de modo explícito. Entiende que para llevar adelante su misión necesita más personas. Pero no tiene inicialmente éxito en esta tarea de buscar compañeros. Va a París, donde pasará siete años estudiando. Allí 65
consigue un grupo de compañeros de varios países de Europa, que comparten unos mismos ideales, a los que denomina «amigos en el Señor». Comparten todo. Fomentan la amistad entre ellos, cierta democracia interna y la delegación de responsabilidades en el grupo, aunque el líder carismático es Ignacio. Les une la experiencia de los Ejercicios espirituales. Son compañeros. Son un grupo. Ignacio no se entiende a sí mismo sin ellos. Hacen votos. Se vinculan para siempre.
Quinta etapa: Roma (1537-1556) Tras la etapa de estudios en París, la primera opción de los compañeros es ir todos a Tierra Santa, viajando desde Venecia. Pero porque había guerra ese año, no pueden ir. Crisis. Han de autocomprenderse y formular qué quieren. Se ofrecen al papa en Roma. Se establecen allí. Crean la Compañía de Jesús. El andarín y peregrino Ignacio ya no saldrá de Roma en los casi veinte años que le quedan de vida. La peregrinación será a partir de ahora solo interior. Les cuesta que la Santa Sede apruebe una nueva orden religiosa, más flexible en su vida en común, por tener en el centro la misión, no el convento. Van redactando unas Constituciones o reglas que, más que un armatoste jurídico, son un tratado sapiencial de recomendaciones espirituales personales y comunitarias. Con un objetivo: que la experiencia personal que tuvieron Ignacio y los primeros compañeros se haga corporativa o institucional; que lo que unas personas individuales vivieron sea también un proceso comunitario de un cuerpo o institución que discierne y busca como equipo la voluntad de Dios. La Compañía de Jesús renueva la vida religiosa: nace en la Iglesia un nuevo carisma «a la apostólica», no centrado en la vida conventual. Genera muchas empresas apostólicas (con pobres, prostitutas, apestados, enfermos, etc.) y funda más de treinta colegios. Antes de la muerte de Ignacio, hay ya más de mil jesuitas. En este tiempo en Roma, Ignacio escribe ocho mil cartas, enviando a sus jesuitas por muchos países de Europa, América, África o Asia. Más allá de los logros en sus años de vida en Roma, hay que destacar que Ignacio genera de ese modo unos procesos de vida religiosa, personal e institucional que han 66
tenido continuidad durante al menos medio milenio. Es un estilo de liderazgo que piensa en la sostenibilidad de la institución que ha creado, aunque él ya no esté. ¿Qué tiene que ver todo lo anterior con el liderazgo? He consumido estas páginas contando la vida del santo porque creo que así se entiende mejor que lo de «liderazgo ignaciano» no es una teoría que sale de un laboratorio, un despacho o una celda. Este repaso esquemático de la vida de san Ignacio se presenta aquí porque así se entiende mejor su espiritualidad, que en el fondo es su vida, su manera de vivir su compromiso cristiano. Y su liderazgo es parte de ese compromiso y cosmovisión.
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5. Liderazgo transformacional sostenible [7] En una ocasión como la de hoy, me gustaría compartir algunas reflexiones. Tienen que ver con ciertos rasgos que, según distintos autores, resultan relevantes a la hora de definir y enfocar mejor la tarea de liderar.
El liderazgo es una invitación a salir de uno mismo La palabra «líder» la asociamos autoridad, a ser la jefa o el jefe. También la asociamos a tener respuesta para los problemas. Es el uso más común. Sin embargo, hay quienes defienden que lo más profundo del liderazgo es lo que revela su etimología. Se trata de un término de raíz indoeuropea que quiere decir «salir», «avanzar», «ir hacia delante». «Líder» es el que da un paso y se mueve. El que quiere asumir un riesgo. El término tiene incluso una connotación corporal o física: dando un paso adelante, y extendiendo un brazo, el cuerpo no se encierra en sí mismo, protegiéndose, sino que se abre, y queda en posición menos defensiva. Yendo más allá, se abre el corazón, hay un deseo de ser vulnerable y de arriesgar y compartir. Curiosamente, san Ignacio tiene una expresión que se considera la regla de oro de la vida interior: «salir del propio amor, querer e interés», como clave del crecimiento personal y de la búsqueda del sentido de la vida. Salir de sí mismo es la clave de la conversión y desarrollo personal, y también la base para poder acompañar a otros, abrirte a otros y liderar. En resumen, la persona líder no es el jefe o la jefa, o el que decide, o el que lo sabe todo. Es más bien el que se arriesga y se expone, el que por voluntad de servicio sale de su zona de confort, sea cual sea esta.
El liderazgo es una invitación a una implicación personal 68
El liderazgo lleva continuamente a pensar qué es lo que realmente quiero y cómo voy a invitar a otros a hacer lo mismo. Pensar en positivo, no desde una reacción. Esto da energía; da fuerza interior; da alegría. Hoy hemos dado a los dos decanos una credencial. Podemos aplicar a esa credencial lo que suele decirse de la «parte B de la tarjeta de visita». En una tarjeta de visita o una credencial aparece un nombre, un cargo, unos datos. Pero no todo lo que es la persona. No están ahí escritos los activos que uno trae como persona a la organización y que aporta al trabajo. Esa es la parte B: ¿quién eres? ¿Qué te motiva a levantarte por la mañana? ¿Qué pones de tu persona? Eso no está escrito en la credencial. Las respuestas que tiene que dar el líder no le vienen dictadas desde fuera. Las ha de buscar personalmente. El compromiso profundo con una visión es una tarea personal, es algo que hay que asumir personalmente. La primera tarea es ser consciente de quién eres, dónde estás, qué te motiva, y así asumes personalmente lo que dice la cara A de la tarjeta o la credencial. Humberto Maturana, biólogo chileno, que fue candidato al premio Nobel y que escribió sobre la biología del conocimiento, entre otras cosas, afirma que el amor es la única emoción que aumenta la inteligencia. El amor nos hace relacionarnos con los demás y eso desarrolla, según este biólogo, la inteligencia. ¿Qué amas? ¿Qué quieres hacer? ¿Qué impacto vas a tener en los otros, en la humanidad? Hacer lo que amas y amar lo que haces es el ideal.
El liderazgo es una invitación a la reflexión continua El liderazgo no es resolver problemas, apagar incendios, sino ir más al fondo de las cosas. Hay una teoría del cambio que tiene que ver con las crisis. Más o menos viene a decir: «Nada cambia a no ser que haya una crisis. Sin miedo nada ocurre». Supongo que ustedes han oído muchas veces esta expresión: mientras no pase algo grave, no se cambia. Sin embargo, esto es algo reactivo y a corto plazo, no proactivo. Crear nuevas crisis es generar fuentes de miedo, como si hiciera falta miedo para que algo ocurriera. ¿Cómo vemos el futuro? ¿Nos estamos haciendo las preguntas adecuadas? Recientemente hemos dedicado una jornada entera a pensar en los retos que tenemos 69
para los próximos quince a veinte años como universidades jesuitas. Más allá de los planes estratégicos concretos ya definidos en cada centro, hay retos muy de fondo que están ahí: el modelo de enseñanza-aprendizaje, las carreras académicas, el aporte específico de una institución universitaria jesuita, cambios en la cultura estudiantil, cambios en los empleos tradicionales, el retorno a la sociedad, estar en las fronteras, la globalización, la competencia universitaria y los rankings, la escasez de financiación pública y empresarial, la tecnología, la caída demográfica, la formación a lo largo de la vida, la secularización y la evangelización, etc. Esto es una invitación a pensar continuamente en cómo afecta el mundo cambiante a nuestra identidad y misión. Más allá de opciones concretas, hay que saber orientarse a plazos mayores en los grandes temas. Hay quien señala que una de las diferencias entre Oriente y Occidente es la que sigue: si alguien está sentado, en Oriente no se le interrumpe porque está pensando; en Occidente se le interrumpe porque no está haciendo nada. Cuando no haces nada, haces lo más importante. Rezar, hacer oración, muchas veces consiste en despejar el panorama de ruidos, distracciones y agobios, hacer silencio y quedarte con lo más importante. Cuando llegué a Deusto hace algo más de veinte años, oí una expresión que, tengo que decir, me parecía anacrónica. Se decía frecuentemente, sobre todo en el rectorado, «dar un pensamiento» a un tema, cuando todavía estaba verde. Ahora creo que no utilizamos mucho estas palabras, pero esta expresión que utilizaban nuestros mayores en la universidad, la veo muy alineada con las escuelas de liderazgo más punteras hoy en día. Hay que meter en la agenda tiempo para pensar, entre reunión y reunión. El liderazgo supone proteger espacios de reflexión. Estar abierto y permitir intimidad y espontaneidad.
El liderazgo es una invitación a conversar constantemente Hoy hablamos de «conectividad». En los Estados Unidos, los adolescentes gestionan una media de 300 mensajes al día (los varones algo menos). Estamos más conectados que nunca. Pero también menos conectados desde lo profundo, desde el corazón. Somos animales sociales, dice la biología. Nuestra especie humana sobrevive por la
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colaboración. Sobrevivimos sin que seamos, como especie, especialmente rápidos o fuertes o ágiles. Sin colaboración no habría raza humana. La colaboración se da a través de la conversación, conversación con sentido. En la conversación aprendemos de nosotros mismos. Reflexionamos. La historia solo la cambiamos reflexionando. La conversación no es palabrería. La etimología dice que «conversar» es girar juntos o dar vueltas en compañía. No se trata de reuniones que sean una pérdida de tiempo. Se trata de moverse juntos. La colegialidad es una característica muy universitaria. Hacerla realidad y llenarla de sentido es algo que hay que cuidar. En cartas que recibo sobre retos de las facultades, aparecen frecuentemente deseos de más participación y diálogo, de hacer cumplir lo que se pretende con los distintos consejos de las facultades y la universidad, según señalan nuestros reglamentos. Eso lo piden los que están en los consejos de facultad; ¿qué dirán los que ni siquiera están en consejos? Todas las revoluciones comienzan en una cocina (en nuestro entorno, diríamos que en una comida). La conversación es la manera de generar visión común. El liderazgo implica trabajar una visión. La visión no es solo personal. Es individual y colectiva. Es una acción colectiva. Las personas han de tomar parte en la creación de la visión. Supone conexión entre personas e implicación de muchos. No solo es consultar a los amigos. Pide establecer objetivos a la vez ambiciosos y realistas. Generar hoy una visión es algo complejo. La sociedad nos demanda mucho. Antes los consumidores no pedían que las empresas fueran no contaminantes o respetaran los derechos humanos, que tuvieran un impacto positivo en los empleados y en la comunidad circundante o que implicaran a la cadena de suministro en todo el mundo. Cuando pensamos en elecciones y en referendos, vemos que los retos no son locales. Hoy todos hablamos de todos. En algunas áreas hoy hay colaboración global como nunca la ha habido en la historia humana. En consecuencia, en cada organización, un departamento o unidad no tiene que pensar en buscarse la vida o sobrevivir a cuenta de la organización. Más bien tiene que pensar no solo cómo innova para beneficiarse o beneficiar a su organización, sino qué aporta para mejorar el mundo. Las preguntas globales han de afectar a los proyectos locales. Y esto se hará a través de la conversación personal. Todos tenemos que pensar, a todos los niveles, en el bien común. 71
El liderazgo es una invitación a ser creativo Crear es hacer real algo, hacer que algo se convierta en real. El liderazgo no tiene que ver con ser muy listo o muy intelectual o tener muchas ideas. Es hacer algo nuevo. Es traer cosas a lo real. No se trata de ser reactivo y solucionar problemas. Es ser proactivo, tener una visión y ponerla en práctica. Tampoco se trata de ser «anti» (hay caracteres humanos y movimientos sociales que se caracterizan por ser «anti»). Más bien se trata de ser constructivo. Hay que cultivar una visión positiva y seguirla. Centrarse en el resultado que se quiere crear y crearlo. Resultado no es lo mismo que hacer cosas por hacerlas o emplear muchas horas en el trabajo sin especial productividad. Hacer no es igual a producir. No se trata de activismo por activismo, sino de resultados. Cultivar una visión positiva no es igual que evitar lo que no quieres, de manera reactiva. En el fondo se remite a una pregunta personal: ¿qué quiero crear en mi vida? ¿Qué quiero hacer realidad? Esto nos ha de llevar a poner el foco en unas opciones, a un compromiso y a cierta vulnerabilidad, porque nos lleva a otro sitio.
El liderazgo es una invitación a la búsqueda de soluciones sistémicas En la resolución de problemas, se puede distinguir entre respuestas inmediatas a los síntomas y respuestas más fundamentales, que son la verdadera solución. Podemos tender a soluciones rápidas, por cumplir, poner vendas a una herida sin saber lo que hay dentro y permitiendo que el problema siga ahí. Las soluciones fundamentales suponen más cambio, son más difíciles, piden más tiempo y generan más inseguridad (no se sabe si estás en el buen camino), riesgo de reputación, alteraciones más profundas, tensiones, más inversión, cambios en la cultura, organización, etc. Hay expertos que señalan que cada vez es más difícil llegar a soluciones fundamentales. Las organizaciones y sociedades se vuelven adictivas a las soluciones rápidas. Esto tiene que ver con el problema profundo de falta de innovación. Si pensamos en retos relacionados con la sostenibilidad medioambiental, las migraciones y refugiados, la inclusión social o la pobreza, la evangelización, la
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sostenibilidad económica, por poner algunos conceptos a modo de ejemplo, vemos que para cada uno de estos temas las soluciones no son fáciles e inmediatas o puntuales. El liderazgo supone no solo hacer arreglos rápidos, sino no perder de vista las necesidades de misión de fondo. No solo buscar paz emocional momentánea por haber resuelto algunas cosas, cediendo a la presión de producir resultados o soluciones a corto plazo. Hace falta medición, datos orientados a soluciones; conocer las fuerzas estructurales subyacentes a hechos más visibles y un compromiso compartido. Han de participar todos los sectores implicados, pero a veces estamos muy fragmentados para pensar en soluciones sistémicas. Identificar con claridad qué cosas son más fundamentales pide ampliar horizontes. Eisenhower decía: «Si no puedes resolver un problema, expándelo, amplía el punto de mira». La solución puede estar fuera de tu sistema. Termino con una reflexión de Peter Senge, doctor honoris causa por esta universidad. Él señala que hay tres valores fundamentales en el liderazgo: pasión, paciencia y perseverancia. «Pasión» hace referencia a lo que hemos señalado sobre implicación personal. «Paciencia» hace referencia a lo complejas que somos las personas y la interacción entre nosotros. «Perseverancia» se refiere a que los procesos son largos y la no adecuada gestión de las emociones hace daño, e invita a no comprometerse más por desgaste. Hay un proverbio chino que dice: «La tentación de abandonar llegará al máximo grado justo antes del momento en el que vas a lograr superar el problema».
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T ERCERA
PARTE:
Liderazgo para las organizaciones
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6. Decálogo para la sostenibilidad de una organización apostólica [8] El «liderazgo ignaciano» es un concepto que ha cuajado hace solo unos pocos años. Y por ello hay publicaciones, cursos y distintas dinámicas de trabajo, elementos novedosos, que buscan profundizar y sacar provecho de esta idea. En el fondo, se trata de unir creativamente ambos conceptos: la tradición ignaciana (o jesuita) y el mundo del liderazgo. De hecho, así se generan muchas veces en la vida social las innovaciones: poniendo un adjetivo al lado de un sustantivo con el que nunca antes estuvo ligado, o relacionando dos conceptos que previamente no se juntaban. Dos áreas de trabajo, conceptuales, de experiencias o de ideas distintas, que antes no dialogaban entre ellas, comienzan a verse de manera conjunta. La innovación muchas veces no consiste en hacer algo totalmente nuevo, que antes no existía, sino simplemente en poner en común, para que generen propuestas fecundas y ricas, dos áreas que antes iban cada una por su lado. En nuestro caso, se unen el liderazgo (con lo que tiene de intuiciones empresariales o de gestión y de propuestas psicológicas o humanistas) y la espiritualidad (en este caso, la ignaciana, recogiendo la experiencia de la vida y obra de san Ignacio de Loyola). En el título de este capítulo aparece un término («sostenibilidad») que se viene utilizando también estos años para distintos usos. Añadir esta palabra en una reflexión sobre liderazgo ignaciano puede parecer que es rendirse a la moda, por querer usar en provecho propio uno de los conceptos que ahora se ven como relevantes y que aparecen por todas partes. ¿Utilizó san Ignacio (siglo XVI) el término «sostenibilidad» (muy relevante en el siglo XXI)? Podemos analizar qué se dice sobre «sostenibilidad», o sobre términos parecidos, en los estudios que se han hecho sobre san Ignacio, pues se han confeccionado bases de datos en las que se enumeran todas y cada una de las palabras que empleó en sus escritos.
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En las llamadas Concordancias de san Ignacio, una base de datos informática construida a partir de quince textos del santo (todos los que escribió menos las cartas), están incluidos los términos «sostener», «sustentación», «sustentar», «sustento» o sustentatio. En total aparecen en 17 ocasiones. La mayoría de las veces el uso de estos términos tiene que ver con lo que hoy denominaríamos «sostenibilidad económica». Sin embargo, hay otro término que va más allá de lo económico y material y que hace referencia a la sostenibilidad de una institución en su conjunto (en este caso, la Compañía de Jesús): su finalidad, su espíritu, su sentido, su estructura, etc. Se trata del vocablo «conservar» (y los relacionados: «conservación» o conservatio). Este conjunto de palabras aparece 45 veces y hace referencia a contenidos de más riqueza que los que tienen que ver solo con el sustento material. El presente capítulo se va a centrar en una parte de las Constituciones de la Compañía de Jesús, que lleva por título «De cómo se conservará y aumentará todo este cuerpo en su buen ser». Se trata de la última parte, la décima. Después de describir todo el proceso de admisión de candidatos a la Compañía, su formación, las áreas de misión, la estructura, los votos, etc., san Ignacio dedica la décima y última parte a una visión de conjunto con una preocupación: todo lo que Dios ha hecho con nosotros, ¿será sostenible en el futuro? ¿Cómo ayudar a que así sea? Utiliza el término «conservación», pero lo tomo aquí como el equivalente a lo que hoy más bien denominamos «sostenibilidad». Por ello, este capítulo consistirá en un comentario a dicha parte décima de las Constituciones. Y esto con un doble fin: por un lado, presentarlo, es decir, hacer accesible algo que no es muy conocido; por otro, interpretarlo o aplicarlo a nuestro contexto. Esto es más complicado, pues implícitamente quiere responder a la pregunta de si lo dicho entonces sigue siendo sugerente o inspirador hoy en día, casi cinco siglos más tarde, en un contexto más plural y menos religioso que el de aquella época. ¿Lo que se decía para el conjunto de la Compañía de Jesús hace casi medio milenio tiene algo que ver con, por ejemplo, un colegio jesuita de hoy o con otra institución u organización actuales? Esta es la pregunta que está detrás de este capítulo. ¿Ayudan esos párrafos de las Constituciones al liderazgo ignaciano de organizaciones de hoy en día?
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En los párrafos que siguen, presento un listado de conceptos que aparecen en dicha «décima parte principal» de las Constituciones [812-827]. A partir de aquí, pongo entre comillas lo que es cita literal de ese texto; así podemos disfrutar de lo que se dice en él. Al ser un texto muy antiguo, mi esfuerzo será el de explicarlo y actualizarlo. Con una observación: las instituciones de hoy en día (educativas o de otro tipo) viven en un contexto menos religioso que el de hace medio milenio. Nuestros centros hoy son inspirados por lo religioso, pero no son religiosos en todo. Conviven con mentalidades más o menos laicas y no creyentes. Por ello, en algunos casos, buscaré cómo traducir lo que es claramente religioso a un lenguaje más laical o humanista. El decálogo que resulta de actualizar esta parte de las Constituciones tiene una jerarquía. Por un lado, están los tres primeros conceptos. Y dentro de ellos, el orden de importancia es secuencial. Después aparecen siete «ayudas» más que san Ignacio presenta para sostener «en su buen ser» la institución. Será entonces tarea del líder ignaciano el aplicar esos conceptos a su institución para lograr «conservarla y aumentarla», es decir, hacerla sostenible.
Esperanza El primer consejo que da san Ignacio, pensando en el futuro de la Compañía, resulta llamativo: «Es menester en él solo poner la esperanza de que él haya de conservar y llevar adelante lo que se dignó comenzar». El punto de partida es que «la mano» de Dios ha creado la Compañía. A través de todos los trabajos e ideas felices de san Ignacio y sus primeros compañeros, era Dios el que operaba por medio de ellos. Luego ¿de quién depende la sostenibilidad de la Compañía? De Dios mismo. Dios dirá. Si Dios ha movido a una serie de personas, él tiene que seguir moviéndonos. Por eso, no hay que olvidar que detrás de todos nuestros esfuerzos por mejorar y ser sostenibles, hemos de ver la mano de Dios. O, dicho de otra manera, hemos de dejar que sea esa luz divina la que nos haga trabajar, aunque sea en lo más material, por nuestra institución. ¿Cómo se puede expresar esto en un mensaje más laical? Simplemente, invitando a la gente a confiar en la vida, en lo positivo de las personas. Los creyentes decimos que Dios está ahí siempre, que nos atiende siempre, que nos mueve hacia el bien siempre,
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que con lo que hagamos intentemos seguir su Espíritu, que tengamos siempre esperanza en él. En lenguaje laical, se puede decir que siempre hay que estar abiertos a la mejora, que nunca hay que absolutizar medidas concretas o que siempre hay que buscar propuestas holísticas y cuidar una libertad interior ante lo que se presente. Eso quiere decir tener esperanza en que con el bien obrar las cosas saldrán como el destino disponga. Siempre con actitud positiva y esperanza, sean cuales sean los problemas.
Interioridad El segundo bloque de recomendaciones que hace san Ignacio para la Compañía tiene que ver con la vida interior: «Y conforme a esta esperanza el primer medio y más proporcionado será el de las oraciones». Y continúa: «Los medios naturales que disponen el instrumento de Dios nuestro Señor para con los prójimos ayudarán universalmente para la conservación y aumento de todo este cuerpo». Siempre decimos que las personas son lo más importante de las organizaciones. Cuando decimos esto, estamos pensando implícitamente en la persona en toda su complejidad y riqueza. Si las personas no están centradas y motivadas en lo que la institución pretende, será difícil que esta salga adelante. La persona colabora en la institución con todo su ser: no somos robotitos que dedicamos al trabajo solo una parte de lo que somos. Nuestra creatividad, motivación, imaginación, ideas, además del trabajo mismo, son necesarias para la sostenibilidad de nuestra organización. Cuando san Ignacio habla de «oración» se refiere a lo interior de la persona. Si uno reza por algo, ese algo es parte de la vida de uno. Si uno reza por su organización y personas, esa organización y personas son parte de uno. No se puede rezar por algo sin implicarse personalmente. Junto con la oración, san Ignacio hace referencia a «bondad, virtud, caridad, pura intención, celo sincero». Estos son los «medios naturales» que nos «disponen» como instrumentos de Dios para ayudar a los prójimos. La acción de Dios se da a través de lo bueno del ser humano. No hay milagros artificiosos que nos resuelvan las cosas como por arte de magia. Más bien el milagro es tener esas actitudes de fondo.
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Es decir, la clave para que la institución sea sostenible es la calidad humana de las personas que la componen. Esa calidad humana está formada por valores éticos, que san Ignacio denomina «las virtudes sólidas y perfectas». Estas virtudes «juntan el instrumento con Dios y le disponen para que se rija bien de su divina mano», muestran nuestra «familiaridad con Dios» y son la base de «las cosas espirituales». La vida espiritual nos ayuda a cuidar estas virtudes y, por medio de ellas, nos acercamos a Dios y permitimos que actúe en nosotros y en la organización.
Competencias San Ignacio siempre distingue entre lo interior y lo exterior: «Aquellos [medios] interiores son los que han de dar eficacia a estos exteriores para el fin que se pretende». Los medios interiores ya los hemos revisado en el apartado anterior. Los medios exteriores son las «letras», la «doctrina fundada y sólida», el «modo de proponerla al pueblo en sermones y lecciones» y la «forma de tratar y conversar con las gentes». Estas distintas competencias también tienen su relevancia, pero, como señalo, desde una jerarquía: lo interior mueve a lo exterior; si lo interior falla, lo exterior se utilizará probablemente mal. San Ignacio, como sabemos, era un experto en trabajar «lo interior». Él lo descubrió en sí mismo y es su principal aporte a la Iglesia y a la historia. Por otro lado, vemos que también valora las «letras» y la «doctrina». Él vio pronto que sin formación académica se pueden lograr menos frutos. Además, como vivió en un momento turbulento, buscó basarse siempre en doctrina segura («fundada y sólida»). Si la base es sólida, luego pueden hacerse múltiples aplicaciones y adaptaciones, pero distinguiendo qué es una adaptación y qué es la base. Por último, es de destacar que busca la adaptación y uso de las letras para «el pueblo» y «las gentes». No se queda en la pura especulación o en el saber por el saber. Le preocupa más el bien de la gente que la posible erudición exquisita sin más de los apóstoles.
Estructuras
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«Así mismo, mucho ayudará mantener en su buen ser y disciplina los colegios». La Compañía pronto se implicó en crear instituciones, que son estructuras que necesitan ser atendidas en cuanto tales. Son una complicación y una carga, pero posibilitan un servicio mayor y más estable. Otras órdenes religiosas se han implicado menos en estructuras apostólicas complejas. Los «colegios» de entonces son símbolo de estructuras apostólicas actuales (educativas, pastorales, sociales, culturales, etc.). La sostenibilidad, no solo económica, de una institución hace posible la perdurabilidad del apostolado.
Austeridad «Importará para la conservación y aumento de todo este cuerpo que se destierre muy lejos toda especie de avaricia». El deseo de más dinero por parte de las personas o de la institución misma es siempre un problema. También está el riesgo de corrupción, es decir, de hacer que los recursos, rentas y fondos de un centro no se usen para lo que está establecido («convertir en su utilidad la renta de los colegios»). San Ignacio lo tiene claro. Pensando en las órdenes religiosas, la pobreza «las conserva en su ser y disciplina y las defiende de muchos enemigos, y así el demonio procura deshacerle por unas o por otras vías». Por eso, en las instituciones se invita siempre a trabajar la austeridad en el uso de los recursos. Y el control de los mismos.
Humildad San Ignacio tenía especial sensibilidad hacia las situaciones en las que alguien quiere trepar o ambiciona puestos de manera desordenada: «Será también de suma importancia, para perpetuar el bien ser de la Compañía, excluir de ella con grande diligencia la ambición, madre de todos males en cualquiera comunidad o congregación». En todos sus escritos fomenta la humildad y el servicio.
Selección
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«Para que se perpetúe el bien ser de todo este cuerpo, hace mucho lo dicho [en otras partes de las Constituciones] del no admitir turba ni personas que no sean aptas para nuestro instituto, aun a probación; y cuando algunas se hallasen, durante el tiempo de la dicha probación despedirlas. Y mucho menos deben retenerse personas viciosas o incorregibles». Como es de esperar, seleccionar bien a las personas es muy importante para la misión. Lo que san Ignacio quiere, y todos queremos siempre, son «personas escogidas en espíritu y doctrina, y muy a la larga ejercitadas y conocidas en varias pruebas de virtud y abnegación de sí mismos con edificación y satisfacción de todos». La causa está clara: «porque de esta manera, aunque se multiplique la gente, no se disminuya ni debilite el espíritu». En el apartado de seleccionar personas, destaca por su relevancia («sumamente importa») la elección de cargos y responsables, ya que «el bien o mal ser de la cabeza redunda a todo el cuerpo». Por ello, los procesos de selección de las personas con responsabilidad y las competencias que tienen como autoridad son temas que hay que establecer con delicadeza.
Unión «Mucho también ayudará para conservar el buen ser de ella [la Compañía…] el vínculo de las voluntades, que es la caridad y amor de unos con otros». La unión entre las personas es algo que hay que cuidar. Y ya en aquellos tiempos Ignacio se preocupó de algo de lo que suele haber quejas también hoy en día: la comunicación interna («sirve el tener noticia y nuevas unos de otros y mucha comunicación»).
Flexibilidad San Ignacio puede parecer a veces muy exigente, pero luego pide moderación en el trabajo: «La moderación de los trabajos espirituales y corporales, y mediocridad en las Constituciones, que no declinen a extremo de rigor o soltura demasiada (y así se pueden mejor guardar), ayudará para el durar y mantenerse en su ser todo este cuerpo». Y 81
curiosamente dice que no seamos demasiado fundamentalistas al aplicar las Constituciones.
Relaciones exteriores El último punto digno de destacarse es la indicación de que no busquemos ser generosos con los de dentro de nuestra institución y egoístas con los de fuera: «A lo mismo en general sirve procurar de mantenerse siempre en el amor y caridad de todos, aun fuera de la Compañía». Y tratemos a todos por igual, sin diferencias: «Que no haya ni se sienta en la Compañía parcialidad a una parte ni a otra entre los príncipes o señores cristianos, antes un amor universal que abrace a todas partes (aunque entre sí contrarias) en el Señor nuestro».
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7. Liderazgo ignaciano y práctica empresarial [9]
Introducción Ser inspiración para otros es un arte complejo. Sin embargo, es una de las características más propias del liderazgo. El liderazgo ignaciano también quiere apostar humildemente por ese arte de seducir, encantar e ilusionar. Sabemos que las distintas ideologías y modos de pensar invitan a interpretar la realidad, o cada ámbito de la misma, desde unos parámetros específicos. Son parámetros o conceptos que tienen éxito en un determinado momento por su carácter innovador y porque sirven de ayuda y de inspiración. Posteriormente esas teorías se debaten en el tiempo, buscando su supervivencia y luchando contra otros modos de pensar que se van imponiendo. Esta supervivencia puede ser malsana si lo que busca es mantenerse viva como sea, empeñándose en dar respuestas de ayer a preguntas que nadie se hace hoy. En cambio, puede ser muy positiva si lo que sigue aportando son respuestas actuales a preguntas casi perennes, partiendo de principios antiguos en el tiempo pero que siguen teniendo plena vigencia para ser readaptados de manera continua y casi incesante. Unir una inspiración religiosa, que en este caso denominamos ignaciana, con la práctica empresarial es intentar relacionar dos áreas de la vida que a veces van por separado: por un lado, la práctica empresarial, actividad que no hace falta justificar y que tiene cada vez más relevancia en nuestra economía liberal, con todo lo que influye en la cultura, los valores y la vida social en general; por otro, la inspiración religiosa, que en estas últimas décadas está sufriendo una transformación como probablemente no ha ocurrido en los siglos anteriores. «Ignaciano» es lo relativo al carisma de san Ignacio de Loyola (1491-1556) y a su legado. Su herencia consiste principalmente en una espiritualidad y en una organización apostólica. La espiritualidad es la basada en un método de oración y experiencia espiritual concretos, los Ejercicios Espirituales, que durante siglos han invitado con mucho éxito a 83
millones de personas a personalizar su fe cristiana y las consecuencias de esta. Historizar la fe, hacerla experiencia personal real y sentida; discernir y tomar decisiones concretas sobre la vida y sus opciones; comenzar o renovar una senda basada en el amor de Dios y en los valores propios del evangelio (amor, paz, justicia, misericordia, perdón…) que marca un modo de proceder en todo en la vida. La organización apostólica es principalmente la Compañía de Jesús (los jesuitas) con sus miles de instituciones, así como cientos de organizaciones inspiradas total o parcialmente en principios establecidos por el santo de Azpeitia (cf. M. Ruiz Jurado, A la luz del carisma ignaciano). Lo religioso y lo empresarial van por separado, decía arriba, pero este artículo busca unir estas dos áreas de la vida partiendo del supuesto de que ambas pueden tener relación. La pregunta que nos interesa considerar aquí es si la inspiración religiosa puede ser de utilidad para la práctica empresarial. Los párrafos que siguen desarrollan esta idea y el lector juzgará si las reflexiones provenientes del pensamiento social católico o del carisma ignaciano resultan inspiradoras para dicha vida empresarial. En primer lugar, presentamos algunos modos de ver y considerar la práctica empresarial. Describimos, a modo de grandes paradigmas, tres visiones o modelos. En segundo lugar, en cambio, presentamos algunas intuiciones ignacianas que han servido para regular e inspirar la vida de los jesuitas y explicamos cómo esto puede ser aplicable también hoy en día a otras organizaciones. Esas intuiciones han sido inspiradoras para la vida de la Compañía de Jesús. Quizá han sido la causa de su sostenibilidad durante casi medio milenio. También pueden hoy en día ser inspiradoras para las empresas. Esa es la tesis de este capítulo.
Visión preeminentemente lucrativa Desde este punto de vista, una empresa consiste en una entidad jurídica que realiza una actividad económica con la finalidad de generar lucro. Ese es su objeto social. Esto se realiza, evidentemente, con personas adecuadamente retribuidas, motivadas y bien tratadas. Se realiza también por medio de bienes o servicios eficazmente producidos y que satisfacen a los clientes.
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Hay una inversión de capital que, utilizando unos recursos humanos, unos activos y una tecnología o un saber hacer, busca que ese capital aumente o genere beneficios o dividendos que puedan repartirse los inversores. Las empresas buscan su propio interés. Los individuos también. Se busca que los individuos sirvan a los intereses de la empresa. Maximizar el valor de la empresa es maximizar la riqueza de sus dueños. Esto está unido a las ideas del liberalismo clásico. Se respeta la libertad de las unidades económicas porque el mercado tiene una capacidad autorreguladora que lleva a la eficiencia en la economía. La competencia lleva a la eficiencia económica por sus mecanismos de asignación eficiente de los recursos y los bienes. Adam Smith popularizó la expresión «mano invisible» unida a estas ideas (cf. A. Smith, La teoría de los sentimientos morales y La riqueza de las naciones). Dos conocidas expresiones suyas de la segunda obra mencionada muestran su confianza en que el egoísmo e interés propio humanos llevan al bienestar global de las sociedades: «No es por la benevolencia del carnicero, del cervecero y del panadero por lo que podemos contar con nuestra cena, sino por su propio interés». «Cada individuo está siempre esforzándose para encontrar la inversión más beneficiosa para cualquier capital que tenga [...]. Al orientar esa actividad de modo que produzca un valor máximo, busca solo su propio beneficio, pero en este caso, como en otros, una mano invisible lo conduce a promover un objetivo que no entraba en su propósito. Al perseguir su propio interés, frecuentemente fomentará el de la sociedad mucho más eficazmente que si de hecho intentase fomentarlo».
Como podemos observar, no solo se piensa aquí en eficiencia económica, sino que se da un paso más, al considerar esta también como generadora de bienestar social. La distribución liberal no solo es eficiente, sino equitativa. No solo promueve una asignación eficiente de recursos, sino que es la fuente de la equidad. Como es sabido, en la reflexión de Adam Smith había una preocupación ética por los miembros de la sociedad «pobres y desdichados». La cohesión social es importante porque asegura un buen funcionamiento económico. Esa justicia social («a pesar de su egoísmo y rapacidad natural, a pesar de que solo buscan su propia conveniencia») es generada por la mano invisible. Son conocidas también las afirmaciones de Milton Friedman, para quien la responsabilidad social de la empresa consiste en ganar tanto dinero como sea posible, según la voluntad de sus dueños, siempre respetando las reglas sociales básicas, sean las morales o sean las prescritas por la ley.
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Smith da todavía un paso más: no solo pasa de una visión económica a una valoración ética, sino que también hace una lectura teológica de la realidad económica. En esta mano invisible él ve una manifestación de la providencia. Dios actúa así y hemos de aceptarlo, pues es lo que genera un orden social justo. La no intervención del Estado ayuda a que nos alineemos con una voluntad superior que es negocio de Dios. Se superpone así una visión teológica a una consideración ética que se asocia a un planteamiento económico.
Visión holística Sin embargo, como sabemos, las cosas no son tan simples como se refleja en los párrafos anteriores. La «mano invisible» no garantiza ni eficiencia ni moralidad y el puro liberalismo no existe. Las cosas son más complejas. Ríos de tinta y miles de estudios económicos han indagado sobre la eficiencia y el crecimiento económico, buscando cómo compaginar libertad con Estado, iniciativa privada con regulación e intervención pública. Paralelamente, las cuestiones éticas de justicia, equidad, distribución, etc. relacionadas con la economía se han analizado desde múltiples ideologías y conceptos, aplicándolas a miles de escenarios concretos y con indicadores muy variopintos. Los mercados por sí solos no son casi siempre eficientes; más bien es al revés y ha de haber intervención pública para garantizar eficiencia y libertad. Por otro lado, tampoco el intervencionismo público es siempre perfecto y garante de crecimiento y equidad. Las cosas son más complejas y estos temas están usualmente muy cargados de ideología más que de ciencia. Tampoco las empresas se entienden solo desde el lucro. Es verdad que en algunos casos ese es el fin que tiñe de valores y prácticas concretos la vida interna de la organización. Pero no se puede afirmar que la voluntad de los propietarios sea siempre solamente que los beneficios se maximicen. Es cierto también que, aun dentro de la legalidad, pueden cometerse acciones que van contra los más débiles y que podemos considerar injustas. Tampoco la voluntad de los propietarios es lo único que determina qué debe ser la empresa. Difícilmente se conceptualiza hoy una organización empresarial, por mucho ánimo de lucro que tenga, sin tener en cuenta las necesidades de la multitud 86
de stakeholders a los que atiende. La propiedad no puede tratar mal a los empleados, a los directivos, a los clientes, a los proveedores, a la competencia, a los vecinos, al entorno natural, etc. Además, la ley marca muchas obligaciones y pautas de comportamiento que han de seguirse más allá de los intereses exclusivos de la propiedad (cf. I. Camacho, J. L. Fernández, R. González, J. Miralles, Ética y responsabilidad empresarial). En la práctica empresarial hay muchos ámbitos que se pueden tener en cuenta. Esa práctica es teorizada de muchos modos. Existe mucha teoría sobre distintas dimensiones del business y del management. El término management lo podemos considerar como más amplio (la gestión organizacional en general). El término business puede considerarse como un ámbito más concreto (la dirección de organizaciones empresariales lucrativas) de ese concepto amplio, management, que incluye todo tipo de organizaciones (también las que tienen fines no lucrativos). No todo es lucro las organizaciones lucrativas. Quizá su principal distintivo es que se da una gran importancia a la cuenta de resultados. Pero todas las organizaciones, también las no lucrativas, luchan por su supervivencia y por cuadrar sus cuentas y documentos financieros. La diferencia está en que una cosa es buscar ser sostenible para que la institución pueda seguir sirviendo a sus fines sociales y otra cosa es dar importancia casi exclusiva a los resultados económicos, para generar beneficios que se reparten entre sus accionistas o haciendo que dichas acciones suban en el mercado o que el valor de una empresa no cotizada aumente.
Visión con valores éticos Además de estas dos visiones de empresa ahora presentadas, hay muchos intentos de promover un concepto de empresa que fomente de manera explícita valores éticos. Es decir, hemos presentado un modelo en el que el lucro es el principal fin y se busca de manera preeminente el beneficio económico para los accionistas o dueños. En un segundo modelo se puede observar un equilibro entre los intereses de las distintas partes afectadas. En este segundo modelo se fomentará la ética o los valores humanos principalmente de modo instrumental: no como fin en sí mismos, sino como estrategia o
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medio para lograr los fines de la empresa y sus distintos agentes. Un tercer acercamiento buscaría fomentar de manera convencida valores éticos y humanizadores en la actividad empresarial. Al final, se trata quizá de matices, pues ninguno de los tres acercamientos es tan puro o tan estanco. Pero es bueno recoger que algunas entidades o instancias ven la empresa como un espacio ético o un lugar donde puede realizarse plenamente la vocación humana y cristiana. Un ejemplo de este tercer acercamiento es el documento La vocación del líder empresarial. Una reflexión, promovido por el Pontificio Consejo «Justicia y Paz» en 2012. El texto realiza un análisis de contexto en que se detallan algunas circunstancias que ponen en peligro el bien común y que son desafíos y oportunidades para las empresas. La globalización es fuente de eficiencia y oportunidad, pero también de mayores desigualdades, de deslocalización económica o de homogeneización cultural. Las comunicaciones permiten una mayor conectividad, nuevas soluciones y productos con menos costes, pero también provocan un exceso de información a la vez que decisiones precipitadas. El predominio de las finanzas mercantiliza los fines del trabajo, aumenta el énfasis en la maximización de la riqueza o los beneficios a corto plazo, «financiarizando» el mundo económico. Por otro lado, hay cambios culturales asociados al individualismo y las preocupaciones utilitaristas sobre uno mismo que buscan solo bienes privados, alejándose del bien común. Los líderes empresariales pueden concentrar sus deseos en maximizar su riqueza; los empleados pueden caer en actitudes reivindicativas de sus derechos que sean insolidarias y los consumidores, por su parte, en exigir satisfacciones inmediatas al menor precio posible. El documento plantea dos principios como base para inspirar la participación de los líderes empresariales en el mundo económico y financiero. Estos dos principios son la dignidad humana y el bien común. Pero la búsqueda del bien común requiere otros principios más «prácticos» para juzgar adecuadamente las situaciones: satisfacer necesidades del mundo con servicios y bienes que realmente sirvan y sean buenos; buscar las oportunidades de servir a las necesidades de los pobres y vulnerables, que sin solidaridad no son desatendidos y quedan marginados; cuidar los costes sociales y ambientales de la producción, incluidas las cadenas de suministro y distribución; dentro de la empresa, organizar el trabajo con respeto a la dignidad del trabajo humano; reconocer la dignidad de los empleados y promover la subsidiariedad, que fomenta el 88
espíritu de iniciativa, la competencia y el coemprendimiento; crear riqueza de manera sostenible y distribuirla de modo justo entre los grupos implicados en la empresa… Estamos ante principios clásicos del pensamiento social cristiano (cf. Pontificio Consejo «Justicia y Paz», Compendio de la doctrina social de la Iglesia) que siguen siendo estudiados y analizados. Puede verse, por ejemplo, un artículo de Fernando de la Iglesia («Una reflexión sobre la vocación del líder empresarial») para una presentación exhaustiva del mencionado documento de Justicia y Paz sobre la vocación del líder empresarial, además de su encaje en la historia reciente del pensamiento social católico y los debates más significativos que se dan al respecto. Otro texto muy completo sobre cómo desarrollar una ética en el mundo de la empresa es el de Ildefonso Camacho, José Luis Fernández, Raúl González y Josep Miralles (Ética y responsabilidad empresarial). Sin querer someter el mundo empresarial a criterios ajenos, estos autores buscan descubrir ahí la dimensión ética inherente a dicho mundo. De manera análoga, Raúl González (Ética y economía) disecciona multitud de cuestiones económicas desde la dimensión ética. Por último, podemos citar a Stefano Zamagni (Por una economía del bien común) como ejemplo contemporáneo del intento de definir la economía desde el bien común. En todos estos casos, más allá de conjugar de manera aséptica equilibrios entre los intereses de los distintos agentes implicados en la vida empresarial, se pretende dar relevancia a los criterios éticos, pues la empresa y la economía, sin demonizarlas, son ámbitos con un potencial muy humanizador.
Criterios ignacianos Siguiendo con la pregunta planteada más arriba como guía de la reflexión que se realiza en este capítulo, continuamos ahora presentando algunos elementos explícitos del liderazgo ignaciano que pueden iluminar la vida empresarial. Lo hacemos de la manera que sigue: en cada caso recurriremos a conceptos y expresiones que reflejan cómo fue el espíritu ignaciano original, eligiendo una docena de expresiones de las Constituciones y analizando su aplicabilidad al mundo empresarial actual (cf. A. Darmanin, «Ignatian spirituality and leadership in organizations today»; Guibert, Diccionario de liderazgo ignaciano).
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Algunos principios los consideramos referentes a la organización en su conjunto y van agrupados en un primer bloque, pues hay cuestiones que tienen que ver con la misión y con la estrategia conjunta. El segundo grupo de expresiones hace referencia más directa a la cultura organizativa, es decir, el modo de organizarse las personas y las tareas. La tercera parte se fija, en cambio, en las personas en cuanto individuos.
Cuestiones de estrategia Le sea declarada enteramente su misión (Const. 612) Una de las características de la persona líder es plantear o lograr para la organización una visión y misión explícitas, de tal manera que todas las estrategias y personas participen de unos fines comunes. El líder ha de guiar a las distintas personas y departamentos de una organización hacia una visión compartida. Las organizaciones elaboran su declaración de intenciones, de tal manera que el término mission statement es hoy en día muy usual. En el caso de san Ignacio, la referencia a la misión es un criterio permanente. Busca establecer fines y objetivos claros y orientar las estructuras apostólicas y las personas de acuerdo con la misión. Un término como «misión», que hoy es muy común, ya lo incluía él en su terminología organizativa de hace medio milenio. Resaltar la misión como elemento clave en su manera de entender la vida le llevó a realizar novedosos cambios en la vida religiosa conocida entonces para hacerla más flexible en sus formas externas, de modo que pudiera servir mejor a la misión. Por otro lado, en su estilo de liderazgo san Ignacio espera que las distintas personas participen de una visión común. En su comprensión de la obediencia para los jesuitas no se conforma con una mera «obediencia de ejecución». Busca en sus colaboradores un mismo sentir y una misma visión. La obediencia no es completa si se queda en una mera ejecución de lo mandado. El bien, cuanto más universal, es más divino (Const. 622) No hace falta resaltar mucho hoy en día el papel que la visión global tiene en el liderazgo empresarial. Pensar globalmente y actuar localmente, o incluso pensar y actuar tanto 90
global como localmente, es una máxima real necesaria en muchas empresas. El campo de juego se hace cada vez más global, si es que no totalmente global. La visión de san Ignacio incluyó también desde el comienzo una perspectiva global. Utilizó el término «universal» para expresar esta dimensión. Su misma experiencia espiritual personal estuvo marcada por una visión global de la vida: la Iglesia y el evangelio le invitaban a considerar su vocación más allá de unos territorios concretos. La propuesta de oración que él planteaba a otros en los Ejercicios Espirituales incluía una reflexión como respuesta al «Rey eternal», que buscaba tener en cuenta todos los problemas y consideraciones, todas las personas y las circunstancias. A la hora de elegir ministerios, uno de los criterios que implantó fue el señalar que «el bien, cuanto más universal, es más divino» (Const. 622). Asimismo, buscó apoyarse en la sede apostólica (la Santa Sede), con la intuición de que desde ahí se tenía una visión más global de las necesidades de la Iglesia en su conjunto y así podría acertar más en el servicio que quería que la Compañía realizara. En pocos años envió a muchos jesuitas a distintos países y continentes. La visión «universal», que hoy traducimos como global o con amplitud de miras, es algo que se supo conjugar con una visión encarnada y con concreciones particulares según culturas y necesidades locales. Acomodarse a los lugares, tiempos y personas (Const. 455) El liderazgo situacional invita a ejercer un tipo de liderazgo distinto según la situación y necesidades de los empleados (cf. P. Hersey, The situational leader). El contexto puede invitar a plantear a las mismas personas distintas soluciones en distintos momentos. Hay estilos de liderazgo que solo son eficaces en situaciones de un determinado tipo. Por ejemplo, controlar, supervisar, asesorar o delegar son distintas fases de un liderazgo que dependen de la situación de los seguidores y de la complejidad del contexto. En las Constituciones existe una expresión que se repite con frecuencia tras afirmaciones que resultan tajantes o muy asertivas: «según las personas, lugares y tiempos». Esto quiere decir que expresamente se busca cierta flexibilidad en la puesta en práctica de dichas afirmaciones. Esto, por un lado, es prudente, porque la complejidad de la vida hace que no sea posible determinar y prefijar de antemano muchas respuestas y decisiones. Por otro, es una invitación a las personas que obedecen a una aplicación
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responsable y flexible de dichas afirmaciones: no de manera automática, sino de un modo discernido, asumiendo las circunstancias en cada caso. Más que dictar verdades eternas, se invita a asumir la complejidad de cada situación. El divino servicio y bien común (Const. 218) Uno de los elementos que hemos debatido en las páginas anteriores al describir las distintas visiones sobre la empresa es su papel en la búsqueda del bien común. La visión más liberal defiende que apostando por la libertad individual, incluida la libertad de la empresa, se defiende y fomenta el bien común. Aunque esa libertad sea para buscar el lucro propio, si se hace dentro de la ley, se llega a un bien social. En este punto, la apuesta ignaciana difiere más explícitamente de esa visión de la empresa y la economía. En los escritos ignacianos la búsqueda de la «gloria de Dios» o el «servicio divino», unida al «bien común» (que va más allá del bien de cada persona en la organización), es lo que motiva y guía los discernimientos. El amor que ha de transmitir la Compañía ha de ser «universal» (Const. 823). No amar a unos en perjuicio de otros, sino «abrazar a todas partes en el Señor nuestro». De hecho, si el amor es a unos y no a otros, eso probablemente no sea amor del todo, pues será quizá un interés egoísta a favor de unos y en perjuicio de otros.
Cuestiones de organización de personas Nuestro modo de proceder (Const. 216) Hace ya unas décadas que el concepto de «cultura organizacional» sirve para definir un conjunto de normas, valores, creencias, conductas y elementos de la atmósfera compartida de una empresa. Aporta a los miembros de la empresa una identidad propia y genera en ellos un compromiso con su modo de ser y actuar. Tener una cultura propia es algo que buscan muchas empresas. La cultura organizacional de la Compañía de Jesús está desplegada principalmente en las Constituciones. Se expresa asimismo en otros miles de cartas y escritos breves en los que se concretan los principios de dichas Constituciones. Posteriormente, las normas 92
establecidas por las congregaciones generales también actualizan dichas intuiciones originales. Todo esto se basa en la experiencia individual de los Ejercicios espirituales y brota de ella. San Ignacio empleaba frecuentemente la expresión «nuestro modo de proceder», haciendo referencia no solo al conjunto de valores y normas que componen nuestra cultura organizativa, sino también a la forma en que vivimos nuestra vocación y misión. La asimilación interna de esta cultura propia es el objetivo de los procesos formativos. Su revitalización y actualización es el objetivo de la formación permanente. Ese «modo de proceder», que unía forma de ser, de vivir y de trabajar, llevó a que los primeros jesuitas se consideraran a sí mismos «amigos en el Señor». Las ayudas que tendrá (Const. 735) Si bien a veces se ha confundido el liderazgo con la administración, está cada vez más claro que se trata de funciones directivas distintas. La función administrativa responde a necesidades organizativas que hacen referencia a la racionalidad, estabilidad, eficacia, estructuras, recursos, planificación de tareas o incluso distribución de poder y control. La función de liderazgo se centra más en las personas, en inspirarlas y atenderlas, en cuidar sus valores y motivación y centrarlas en una visión y objetivos comunes. En las Constituciones de la Compañía se jerarquizan de manera clara las distintas características necesarias para la tarea del «superior», siendo las cercanas al liderazgo más importantes que las cercanas a la función administrativa o gestora. Las competencias relacionadas con la experiencia espiritual, los valores o la prudencia y capacidad de discernimiento tienen mucho más peso que otras habilidades gestoras y administrativas. Estas últimas pueden ser llevadas a cabo por otras personas de la organización («las ayudas que tendrá», Const. 735). Los distintos roles de socio, ministro, ecónomo, etc. son ayudas para los «superiores» de las comunidades o de las provincias jesuitas. Esto está basado en la doctrina y experiencia sobre el discernimiento espiritual de los Ejercicios Espirituales. Lo objetivo y lo racional siempre tienen un peso en las decisiones, pero la prudencia unida a lo intuitivo y lo sentido afectivamente tiene un peso mayor. En las técnicas de discernimiento ignaciano se busca acertar en las decisiones a base de analizar las secuencias de consolaciones y desolaciones, no solo a base de 93
examinar datos objetivos. Esto hacer referencia al eco afectivo o emocional que generan las distintas disyuntivas ante una elección. Si asociamos lo administrativo a lo objetivo o racional y el liderazgo al discernimiento, vemos que esa diferenciación que se hace para el discernimiento (lo afectivo vale más que lo objetivo) se repite en las pautas ignacianas para el gobierno (el liderazgo vale más que la administración). Las «ayudas» se centran más en lo auxiliar y menos en lo medular del liderazgo. Este juicio estará en el superior; y él podrá delegar (Const. 9) Una de las tareas del líder es formar nuevos líderes. Esto se explicita de manera clara en algunos modelos de liderazgo (cf. R. K. Greenleaf, Leadership as service), pero está presente casi siempre de manera implícita en todos ellos. Delegar implica capacitar personas para que puedan por sí mismas plantear objetivos y tomar decisiones, dentro de su ámbito de responsabilidad. En el estilo de gobierno de san Ignacio aparece el preparar y formar a sus seguidores para que asuman sus responsabilidades. Los que están en la parte de abajo en la jerarquía están al pie del terreno y pueden hacer más que los que están arriba en dicha jerarquía, lejos de las realidades inmediatas. Ignacio era cuidadoso en elegir y acompañar a los distintos superiores para que ejercieran sus cargos en los contextos en los que les tocara servir a la causa común. La formación de los jesuitas se orienta a que, gracias a su crecimiento humano y espiritual, puedan asumir responsabilidades de distinto grado. Hoy en día la formación de los laicos tiene como objetivo la capacidad de discernimiento en común y toma de decisiones en la misión conjunta: «Todos los directivos deberían comprender y promover estas distintas responsabilidades, de forma que estén mejor capacitados para participar en el discernimiento y en los procesos de decisión en todo lo relativo a la misión» (CG 35, decreto 6, n. 11). Por ello, lo que hoy significan los términos «delegación» y «empoderamiento» no es nada lejano al estilo ignaciano de liderar. Comunicación de letras misivas (Const. 673) La otra cara de la delegación es la rendición de cuentas. Es lo que garantiza la eficacia de dicha delegación. Se rinde cuentas comunicando e informando sobre los aspectos 94
relevantes de la gestión. Si la sociedad, por medio de sus leyes e instituciones, y a veces con dinero público, permite y favorece la actividad de una institución, dar cuenta de forma transparente es una obligación que se corresponde con esa confianza que la sociedad pone en la institución. La comunicación, además de una función social, tiene una dimensión personal, pues es parte de la relación humana de confianza que un líder ha de tener con sus seguidores. El gobierno de la Compañía es personal y se mantiene y compensa entre distintas instancias de autoridad y rendición de cuentas (cf. A. de Jaer, Formar un cuerpo para la misión). Los jesuitas hemos de rendir cuentas a nuestros superiores de comunidad y directores de obra. Estos lo han de hacer al provincial. Los provinciales, al general de la Compañía. Este, a la congregación general. Además de estos mecanismos de abajo arriba, hay formas de rendir cuentas y de trabajo en común más horizontales a distintos niveles (entre personas individuales, entre instituciones, entre provincias). Eso genera solidaridad y confianza, además de unión y amistad. La comunicación formal no sustituye la relación y conversación personales, requisitos necesarios en la cura personalis.
Cuestiones de personas Las experiencias de los que están en probación (Const. 746) El valor que actualmente se da a la formación de las personas en las organizaciones es algo que no era tan frecuente hace unas décadas. La formación no es un lujo sino una necesidad. Sin personas formadas y capaces, sin talento adecuado, una empresa no puede lograr sus objetivos. La formación es cara, pero más aún lo es la ignorancia o la falta de competencias. El mundo es cada vez más complejo y en una sociedad que denominamos del conocimiento, cuanto más conocimiento existe, más necesidad hay de actualizarlo y renovarlo. El desarrollo del potencial de los recursos humanos viene en buena parte determinado por la formación. La formación continua y el desarrollo del personal pueden resultar claves en el éxito de una empresa.
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En la historia de la Compañía de Jesús se ha cuidado mucho la calidad de la formación de sus miembros. Si bien hubo una crisis de antiintelectualismo hace unas décadas, las aguas han vuelto a su cauce. La formación jesuita no es solo intelectual, sino principalmente espiritual y orientada a la eficacia apostólica. Los períodos de renovación y reciclaje también tienen un componente humano y afectivo, más allá del mero conocimiento. Y son importantes en la revitalización y renovación del cuerpo apostólico. La dimensión «experiencial» es un elemento clave de los procesos formativos y por ello es parte explícita de los modelos de formación ignacianos (colegios, universidades). Sin otro alguno interés (Const. 813) Otra de las características de la persona que sigue la senda ignaciana es su sinceridad y honestidad, consigo mismo y con los demás. Esta sinceridad va unida al «puro interés» en servir. La expresión «salir del propio amor, querer e interés» ha sido considerada la regla de oro de los Ejercicios Espirituales (n. 189). La propuesta de este modo de oración está encaminada a buscar que la persona sirva al reino de Cristo y su justicia sin engaños, incluidos los autoengaños. Vivir el amor que viene de Dios lleva incluso a dar la vida, como ocurrió con el que inició la religión que profesamos, ejemplo por antonomasia de liderazgo. No es fácil asociar esta visión desinteresada de la vida con la dinámica empresarial. Pero sí hay muchos elementos comunes con el paradigma del «liderazgo servidor» (cf. R. K. Greenleaf, Leadership as service). En este modelo, se considera la tarea de liderar como un servicio desinteresado. Uno siente que su liderazgo es un acto de servicio a la empresa, a sus personas y a sus causas. Además, forma a otros líderes con ese espíritu y se preocupa por el legado que va a dejar la empresa a la siguiente generación o grupo humano. La misma empresa puede considerar que la actividad que hace en el sector económico en el que opera es un verdadero servicio a la sociedad. La pobreza es baluarte de las religiones (Const. 816) Muchos líderes religiosos han comenzado su camino de conversión dejando atrás una vida cómoda y regalada y apostando por una vida en pobreza, solidaria con los que no tienen nada o están en necesidad. Aunque la pobreza «espiritual» hace referencia a una 96
actitud personal o existencial ante la vida, ante Dios, ante los demás, en que uno siente y comprende de modo agradecido que todos los dones vienen de Dios, la pobreza «material» es un medio que pone a prueba la autenticidad de dicha pobreza «espiritual». La pobreza mete de lleno la cuestión social en la vida religiosa y provoca a salir de la tentación de asociar la experiencia espiritual con posturas meramente intimistas, que puede ser enfermizas y poco comprometidas con los demás. Cuando habla de «religiones», san Ignacio se refiere aquí a órdenes religiosas, y con la expresión que aquí se cita quiere resaltar el papel de la pobreza y la opción evangélica por los pobres en la calidad y autenticidad de la vida religiosa. La vida empresarial no plantea la pobreza como un medio. Otra cosa es su postura ante la cuestión social y su aporte para resolver problemas relacionados con la pobreza. La dimensión social es algo a lo que se atiende en algunos modos de realizar planes estratégicos. Las metodologías de aseguramiento de calidad, por ejemplo ISO 9000 o EFQM, plantean modelos en los que el «impacto social» o los «resultados para con la sociedad» son parte de los criterios que hay que tener en cuenta en la búsqueda de la «calidad total». Se busca atender a necesidades del entorno social que tengan que ver más directamente con una actividad empresarial concreta. Es decir, en vez de provocar problemas sociales o agudizarlos con dicha actividad, se busca atender de manera explícita a necesidades sociales cercanas al área económica en que incide la organización. Más necesaria es la prudencia (Const. 375) A la hora de pensar en los rasgos ideales del jesuita, y en especial del que va a liderar a otros, san Ignacio destaca la prudencia como virtud muy importante, por encima, por ejemplo, de un gran nivel intelectual. Al pensar en la prudencia, tiene en mente a una persona que es capaz de discernir adecuadamente. Alguien que sabe, en primer lugar, buscar y hallar a Dios en su vida particular, pues solo así podrá, en segundo lugar, hacerlo con otros y ante hechos que van más allá de las propias circunstancias. El conocimiento de la vida interior y la gestión de las propias consolaciones y desolaciones son el medio primero para poder actuar con prudencia antes las situaciones ajenas. En la vida empresarial, la toma de decisiones es algo clave. Siempre habrá normas y procedimientos, reglamentos internos, además de la legislación que afecta a la propia
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institución. Pero lo que hay también siempre son márgenes de decisión y de discrecionalidad a la hora de optar por un camino u otro. Los factores personales, además de la consideración de todos los puntos de vista y de toda la información relevante, permitirán tomar decisiones adecuadas, que es una de las tareas primordiales del líder.
Conclusiones A lo largo de los párrafos anteriores hemos podido realizar un breve recorrido por algunas intuiciones clave de san Ignacio. Se han elegido doce ideas, agrupadas en tres bloques, para expresar algunos elementos del liderazgo ignaciano que creemos útiles para la vida de las organizaciones. En el primer bloque hemos escogido cuatro expresiones que apuntan a la totalidad de la organización en cuanto tal. Por un lado, la insistencia en que exista una misión definida y compartida. Por otro lado, su orientación al bien común y el divino servicio. Y dos consideraciones más: la visión universal o global y la capacidad de adaptación a lugares, tiempos y personas. Estos rasgos, característicos de la Compañía, bien pudieran ser aplicables a cualquier organización, siendo la orientación al bien común (y al divino servicio) la que quizá resulte más problemática al asociarla con el enfoque de algunas empresas. En el segundo apartado hemos agrupado cuatro elementos de la organización interna de la Compañía. El primero tiene que ver con la existencia de una cultura propia, reconocida, formulada y cuidada. El segundo, con saber reconocer la necesidad de un liderazgo en sentido estricto acompañado de otras ayudas o procesos auxiliares, necesarios en toda organización. El tercero y el cuarto se fijan en la relación entre la persona líder y los liderados: la cura personal, la delegación, el empoderamiento y la rendición de cuentas. Esto quiere decir que en esa cultura propia hay que saber cuidar a las personas e integrarlas en un proyecto comúnmente asumido. El tercer y último conjunto de características apunta a algunos rasgos de las personas que participan en esa organización. Se plantea aquí el ideal del servicio o renuncia a la búsqueda del interés propio, la solidaridad con los pobres o atención a las 98
cuestiones sociales, la dimensión de prudencia o carácter de las personas que disciernen de continuo qué es lo mejor, y la consabida formación de las personas para vivir y encarnar los valores aquí señalados. Es decir, una organización con unas características propias no existe con cualquier tipo de persona o con personas con cualquier tipo de principios. Hay valores que han de ser asumidos personalmente para vivir con cierta coherencia el proyecto de una organización. Ciertamente hay muchas más características propias de la Compañía de Jesús. No se pueden reducir las Constituciones a estas doce frases. Pero se ha elegido esta muestra como conjunto de rasgos que van más allá de la vida íntima o subjetiva de un sujeto ignaciano y que tienen repercusión en la identidad de una organización que pueda denominarse ignaciana. Se han traído aquí como ejemplo de valores que pueden resultar compatibles con la práctica empresarial. Una empresa sin una misión definida, una cultura organizativa e interna propia y unas personas motivadas e identificadas tiene poco recorrido. El liderazgo ignaciano es una concreción de los ideales evangélicos en lo referente a obtener fruto en empresas apostólicas. Puede ser inspirador para empresas actuales de todo tipo. El aspecto más disonante es la preocupación por la búsqueda de un bien común, se entienda como se entienda. Pero incluso esto encaja perfectamente en los modelos de empresa que buscan, de manera explícita, vivir unos valores éticos o humanistas precisamente en y a través de la empresa, como se ha señalado en el tercer «concepto» de empresa apuntado arriba. Es un modelo con medio milenio de existencia y abarca las distintas dimensiones de la empresa (las personas y sus valores, la organización y estructuras internas, la estrategia y misión). Puede parecer un salto muy grande mezclar la práctica empresarial con el liderazgo ignaciano, pero, como hemos querido señalar en estas páginas, hay muchos elementos de esta tradición que siguen siendo inspiradores.
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8. Liderazgo empresarial, liderazgo de servicio [10] Decía el filósofo Aristóteles que «una vida sin reflexión no es una vida en sí misma». De vez en cuando, entonces, hemos de poner en práctica algo importante para la vida humana: escuchar, pensar, hablar, discutir. Y hacer que los conceptos nos interpelen, nos hagan pensar. En este capítulo utilizaremos a veces conceptos con distinto sentido. Pero será la manera de avanzar y de poner en común lo que pensamos, cómo vemos la realidad, cómo la formulamos y cómo queremos hacerla mejor. Quiero dividir mi presentación en dos partes. En una de ellas, pretendo hablar de liderazgo empresarial; para ello, me baso en parte en ideas de un conocido empresario español (Alejandro Echevarría). Y en la segunda, busco incidir en algunas cuestiones que son más cercanas o que se destacan más cuando se habla de liderazgo de servicio; aquí me baso en uno de los autores más renombrados sobre el liderazgo de servicio (Daniel Wheeler).
1. Liderazgo empresarial Como primera parte de esta reflexión, voy a utilizar algunos conceptos que, desde el punto de vista de la empresa, son importantes cuando hablamos de «liderazgo empresarial». Son dimensiones de la tarea de liderazgo que hoy en día describen bien ciertas necesidades de las empresas que han de ser atendidas explícitamente. Atención a los clientes Una empresa depende del cliente a quien sirve. Todos somos proveedores de servicios o productos y por ello hemos de dedicarnos a los clientes como algo prioritario y focalizar en ellos nuestra estrategia. Por eso, es vital la atención a los clientes y a sus
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comportamientos en lo que se refiere al consumo. Además, hemos de conocer los cambios en sus opciones. Una ventaja competitiva puede depender de nuestra diferenciación en el servicio al cliente. Y esto hace que los resultados de una empresa dependan de ese servicio y del grado de satisfacción que provoca. Cambio e innovación El entorno en el que vive la empresa determina sus posibilidades de supervivencia. Si el entorno es global, vemos que el ritmo de cambio está siendo hoy en día muy elevado y hay que estar preparados para salir al paso. El entorno puede ser menos global o incluso más regulado y con menos cambios. Pero al final siempre se trata de un contexto del que hay que estar pendiente. La necesidad de ofrecer productos o servicios diferentes es una carrera continua para la que hay que estar preparado y mentalizado. No se trata solo de ofrecer productos buenos o muy buenos, sino que el contexto pide muchas veces también productos nuevos o diferentes. Las tecnologías de la información y otros avances tecnológicos hacen que la información que tienen los clientes o los otros productores crezca de forma continua. Los clientes demandan cada vez más calidad, pues tienen acceso a más información que nunca. La información dentro y fuera de la empresa también fluye con más velocidad y contenidos que nunca. Cambio, innovación constante, mejora continua o nuevos planes futuros son términos que han de ser compatibles con cualquier estrategia organizativa. Han de ser parte no solo de la vida del profesional o directivo, sino de todos los integrantes de las organizaciones. Estar preparados para el cambio puede marcar el futuro de una empresa. Los cambios, además de amenaza, pueden ser oportunidades para innovar y generar de manera continua ventajas competitivas. Los procesos han de optimizarse, la calidad ha de mejorar y los costes han de medirse siempre o racionalizarse de nuevas maneras para atender a las necesidades de generación de flujo de caja o de crecimiento. Proyección internacional
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Cuando el mercado local ha fallado, algunas empresas se han salvado por su presencia internacional y por sus exportaciones. Internacionalizar y diversificar mercados ha sido una asignatura que algunas empresas han aprendido en situación de necesidad de supervivencia o de crisis. Esto lleva a una gestión empresarial global y a abrirse a clientes y equipos humanos de distintas naciones. Semejante penetración en mercados internacionales obliga a las empresas a una nueva dimensión y a una nueva orientación. Planificación estratégica Este contexto de cambio e innovación pide una planificación estratégica definida. Una estrategia supone formular unos fines. Esto exige un proceso reflexivo previo. Para ello, hay que estructurar y ordenar mucha información, así como establecer plazos y objetivos intermedios o hitos. Las nuevas tecnologías permiten aprovechar la información que se posee y conocer tendencias que se están dando. Las hojas de cálculo posibilitan generar distintos escenarios, analizar diferentes respuestas u opciones que se deseen acometer y planificar o proyectar posibilidades futuras. Recursos humanos Una empresa son sus personas. Ante todos los retos arriba señalados, se estima cada vez más relevante la gestión adecuada de las personas. El aumento de productividad y los índices altos de rendimiento son objetivos loables en una organización. Pero más aún lo es lograr el bienestar y motivación de sus miembros. Por ello, la gestión de personas se torna cada vez más importante para lograr los objetivos de las empresas. La atención interna a las personas es algo que debe hacerse con eficacia profesional y con sensibilidad humana. La atracción del talento, su formación y promoción, los sistemas retributivos, el análisis de motivaciones, la capacidad de generar sentido de pertenencia y visión de equipo… son elementos que hay que gestionar con inteligencia. Ética empresarial
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Las personas tienes sus virtudes y sus defectos. Los casos de corrupción son rechazables por múltiples motivos. Van en contra de los fines de la empresa, generan una cultura de antivalores y provocan alarma social. No pueden hacerse generalizaciones afirmando que hay corrupción en todos los estamentos de todas las empresas, pero hay que saber buscar formas de detener hechos de este tipo y lograr que el rigor en el trabajo y el respeto a la ética y a los valores sean la tónica de trabajo normal. Esto requiere una exigencia y una autocrítica por parte de los directivos y un estricto cumplimiento de una ética empresarial que haga que los fines de la empresa, así como los medios que emplea, se enmarquen en unas pautas socialmente aceptables. Además, siempre será rentable, desde el punto de vista de la reputación, un planteamiento transparente que muestre un buen hacer profesional. Esto no es solo algo coyuntural que se demande ahora socialmente, sino que fomenta los procesos de humanización y de promoción de valores y derechos en los que ha de implicarse una empresa. La persona líder La persona líder ha de asumir como responsabilidad el llevar a buen puerto las cuestiones apuntadas hasta ahora. Ha de entender los mercados y su carácter global y cambiante. Ha de tener capacidad de transmitir ideas y opciones. Ha de ser una persona coherente y organizada, disciplinada y rigurosa, y a la vez flexible. Hemos de evitar el modelo de líder como figura mediática y poderosa que se ha enriquecido o ha adquirido notoriedad de manera rápida. En cambio, quien lidera ha de ser «una persona normal», ha de inspirar confianza y ser respetado y querido por su integridad por las personas que dependen de él. Ha de atraer y cuidar a personas y equipos talentosos. Ha de ser alguien que conozca a las personas a las que dirige y saque lo mejor de ellas. Lo subjetivo de cada persona, su bondad o simpatía, su intuición o iniciativa, son elementos que hay que saber poner en valor. Muchas actuaciones, decisiones o intervenciones en la vida empresarial van más allá de lo normativizado o establecido y dependen de los talantes personales, que hay que saber explotar y dejar crecer y desarrollarse. 103
2. Liderazgo de servicio Se asocia a Robert K. Greenleaf (con su libro The Servant as Leader, de 1970) el lanzamiento del actual movimiento de liderazgo de servicio. Desde entonces ha habido distintos acercamientos al tema. Hay que señalar desde el comienzo que este concepto no está pensado solo para organizaciones religiosas, organizaciones públicas, organizaciones no lucrativas u organizaciones lucrativas pero cooperativas (que tienen un componente fuerte de solidaridad interna). Está pensado también para empresas privadas y lucrativas. En lo que sigue, formularemos algunas características de este modelo de liderazgo. Servicio El liderazgo de servicio se entiende a sí mismo, como es de esperar, desde el compromiso con el servicio: la mayor prioridad es servir a otros. Servir es el primer valor. Lo primero no es mandar o tener poder. Se trata de una opción personal de alguien que busca hacer que otros se sientan mejor y deseen, a su vez, convertirse en servidores. Cuando hablamos de opción personal, se plantea el problema de la separación o sinergia entre la vida personal y la vida profesional. Se trate como se trate el tema, hay siempre una dimensión personal en la opción de liderazgo de servicio. Esta opción personal puede tener motivaciones religiosas o humanistas. Pero ha de tener claramente una dimensión personal, pues así se tratan o superan mejor los problemas, dificultades o frustraciones con que se puede encontrar uno en esta tarea. La misma persona líder está llamada a ser ejemplo de vida que integra bien lo personal y lo profesional. Necesidades Satisfacer las necesidades de otros es el centro de la tarea de liderazgo. El líder ser pregunta qué puede hacer por los demás y cómo verlos de manera holística, es decir, más allá de ser meros individuos contratados. Hay que escuchar y entender a las personas y buscar y encontrar las necesidades que tienen prioridad. Se puede utilizar la conocida jerarquía de Maslow (1943) al pensar 104
en los distintos niveles de necesidades: fisiológicas (la mayoría de las necesidades básicas); de seguridad (empleo fijo y entorno seguro); sociales (pertenencia, amor, afecto); de estima (autoestima, logro, reconocimiento); de autorrealización (conciencia personal, crecimiento humano, desarrollo del propio potencial). Esto pide que el líder esté cómodo hablando de temas personales y espirituales. Entendemos aquí lo «espiritual» en sentido humano amplio (sentimientos, emociones, vida interior, sentido, profundidad…) más que como algo estrictamente religioso. Esto hace que los líderes sirvientes sean grandes escuchadores y entiendan las historias y motivaciones de las personas. Se invierte esfuerzo en esta tarea y se llega a construir compromiso y confianza y relaciones de apoyo incondicional. La pregunta que puede surgir es hasta qué punto se asumen como propios los problemas de otros. Responsabilidad Un liderazgo así promueve la resolución de problemas y la asunción de responsabilidades a todos los niveles. Acepta las consecuencias de sus decisiones y no busca evitar la responsabilidad elevándola hacia arriba en la jerarquía, para protegerse así de lo que le resulte incómodo. Esto lleva consigo, cuando sea posible, implicar a las personas, buscando su input en las decisiones que les afectan o en las que tengan algo relevante que decir por su calidad de expertos o porque puedan hacer aportes concretos. Un liderazgo de este tipo ha de clarificar los temas en juego en las decisiones y los argumentos que se emplean. Se preocupa por el proceso de la toma de decisión y por la participación de otras personas en el mismo. Invita a reconocer que la participación de las personas de los equipos puede ser clave para el éxito de la decisión. Sanación Las personas son importantes en una organización. Su equilibrio y bienestar emocional también lo es. Los costes emocionales del trabajo diario han de ser reducidos en lo que se pueda. Hace falta promover una cultura que atienda a las personas. Las esperanzas y
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los sueños de las distintas personas juegan un papel importante en su vida interior y en su momento vital. El líder busca personas, dentro de los equipos, que puedan colaborar en la promoción del bienestar emocional de personas y grupos. En algunos casos considera la participación de expertos externos para la mejora de dicho bienestar. Ha de establecer reglas concretas de compromiso en grupos y unidades, para evitar modos inapropiados de actuación y fomentar modos más humanos y maduros. Hay que aprender a ser duros con los problemas, pero serenos con las personas. La sanación emocional será especialmente significativa en casos de decisiones difíciles, que supongan sacrificios y costes. Ser justo lleva a pedir sacrificios comunes a todos los implicados. El mismo líder ha de someterse a sacrificios comunes cuando se pide a otros hacer lo mismo. Al tomar una decisión difícil, hay que dedicar tiempo a transmitir las razones y pensar juntos en los mejores modos de llevar adelante dicha decisión. Modelo Los líderes servidores tienen unos valores y principios claros. Saben que no están ahí para servirse a sí mismos, sino que su objetivo es servir a las necesidades de aquellos a quienes se sirve. Personalizan, desde sus pensamientos, opciones y decisiones de cada día, un liderazgo de servicio. Articulan los valores que están detrás de las acciones y procesos. Saben comunicarse y justifican lo que quieren ejemplificar. Están abiertos a discutir sobre la coherencia entre los valores que predican y la acción real del equipo gestor de la institución. Saben argumentar sobre la moralidad de las decisiones y prácticas clave. Invitan a otros en la organización a hacer lo mismo. Legado El líder servidor busca dejar un legado a la sociedad. Piensa en cuál es la contribución de su departamento o institución al bien de la sociedad. Para ello busca generar un diálogo
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interno y externo sobre su rol como «empresa ciudadana» en su sociedad. Busca dejar las cosas mejor de lo que estaban antes. Fomenta el uso de recursos sostenibles. Quiere tener presente el futuro en la visión conjunta que promueve y hacer que las acciones actuales lleven a ese futuro. Se preocupa de la sucesión en su liderazgo y prepara al siguiente líder. Su vida y persona ejemplifica un modelo de liderazgo de servicio que ha de invitar a otros a seguir ese camino. Ha de idear oportunidades para que otros crezcan como servidores. Para ello ha de dialogar sobre el liderazgo de servicio con su gente, definir reglas de compromiso en los distintos campos de trabajo y evaluar la dimensión de servicio en el liderazgo de las personas. La dimensión de liderazgo está presente en las conversaciones de desarrollo y desempeño profesional.
3. Conclusión Hasta aquí esta exposición de conceptos que invitan a ver la realidad empresarial y su liderazgo desde principios variados y significativos a la hora de pensar en la realidad del liderazgo. En un bloque prima la palabra «empresa»; en el otro, el término «servicio». En ambos casos, la exposición ha permitido atender, de manera muy sumaria, a cuestiones y dimensiones muy relevantes, que muestran la complejidad de la tarea de liderar. La pregunta que late en el análisis es si estos dos discursos son comparables o compatibles. La empresa y su papel en la sociedad se pueden analizar de muchas maneras. Pero si queremos centrarnos en la cuestión del liderazgo y buscar una respuesta a la pregunta planteada, nos podemos valer de un esquema triangular: líder, equipo, misión. La persona líder hace que el equipo se oriente hacia una misión. La persona líder no puede llevar adelante ella sola la complejidad de la misión de una empresa; por eso crea dicha empresa y un equipo y asume un rol de líder, ya sea por ser propietario o por encargo de los propietarios. Si comparamos los dos discursos presentados, quizá la visión empresarial se fija más en la misión (unas tareas, un entorno) y la visión de servicio se fija más en la persona líder y el equipo (una cultura, unos valores, un talante, un estilo). Pero la visión 107
empresarial también se fija en la persona líder y en el equipo. Y también la visión de servicio se fija en la misión. La conclusión de esta presentación es que ambos enfoques han de ser complementarios y pueden serlo. Simplemente, como en todo, hay matices, pero en ambos casos hay muchos aspectos en los que los temas en juego son los mismos, y las respuestas que se pueden dar, también.
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CUARTA
PARTE:
Un modelo de liderazgo
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9. Liderazgo ignaciano: una guía marco [11]
Presentación En las siguientes páginas se presenta una guía completa sobre el liderazgo ignaciano. Surge para ayudar a que las personas con responsabilidad en liderazgo profundicen en su tarea y puedan asumir las claves del liderazgo de Ignacio. Con ello se fortalecerá también el modo de proceder ignaciano en las instituciones que lo deseen. En las instituciones jesuitas existen ya importantes esfuerzos relacionados con la formación en identidad y misión. Desde tal perspectiva, estas páginas quieren atender a las demandas explícitas de formación de los que realizan el servicio de liderar a los demás. Ignacio de Loyola fue un gran líder; hoy se habla mucho de liderazgo, dada la importancia de las personas en las organizaciones. De la experiencia de Ignacio, de la espiritualidad ignaciana y de cómo la Compañía de Jesús ha modulado ese liderazgo, podemos aprender mucho. El capítulo ha sido estructurado en seis apartados, agrupados en dos grandes bloques. El primer bloque (Ignacio de Loyola, un liderazgo inspirador) comprende dos apartados en los que se muestran los elementos de la vida y experiencia de Ignacio de Loyola que lo configuraron como un líder con características propias. El segundo bloque, Claves para un liderazgo ignaciano, abarca cuatro apartados en los que se explicitan los principales elementos que sirven de marco a lo que se puede denominar «liderazgo ignaciano». En este segundo bloque, los tres primeros apartados apuntan a lo que en los estudios de liderazgo se define como competencias intrapersonales, competencias interpersonales o sociales y competencias estratégicas y de gestión. En cada uno de los casos, se indican modos concretos en que esas competencias pueden llevar el adjetivo «ignaciano», pues son formas de encarnar una espiritualidad concreta. Sitúan el conjunto de cuestiones relacionadas con el liderazgo en un marco ignaciano que les proporciona orientación y 110
sentido: construir un cuerpo que, libre de apegos y miedos, busca el mejor servicio de la fe y la justicia. Finalmente, en el último apartado, se propone una cuestión transversal en la práctica del liderazgo: algunos aspectos relacionados con el discernimiento y la toma de decisiones. Tal y como hemos apuntado, este capítulo presenta cuestiones que presuponen una cierta iniciación en los términos más estrictamente ignacianos. Por ello, no define todos los conceptos que se utilizan, ya que el lector puede consultar distintos textos introductorios para esa finalidad. Los textos que se presentan están normalmente redactados en clave creyente cristiana, aunque pueden tener también una lectura humanista; el lector es libre de abordar el cuaderno como más le pueda ayudar. Al texto principal de cada apartado añadimos unas citas enmarcadas para profundizar en aspectos complementarios. En algunos casos están basadas literalmente en fuentes ignacianas. El presente texto se ha escribió a la vez que se implantaba un plan de formación en liderazgo ignaciano, basado precisamente en lo que aquí se expone. En ocasiones, aparecen algunas expresiones en cursiva que hacen referencia a áreas temáticas concretas y puntuales, las cuales pueden ser objeto de reflexión o formación específica. En cada apartado hemos añadido unas preguntas agrupadas por bloques temáticos. Pueden ser una ayuda para personalizar el contenido aquí tratado, para trabajarlo en grupo y para aplicarlo a las realidades concretas en las que cada cual está implicado. Son muchas preguntas, algunas de profundo contenido personal. Hay materia para un retiro largo. Aunque el conjunto puede resultar muy exhaustivo, evidentemente no se pretende que sean abordadas necesariamente todas y cada una de las preguntas en todos los casos. Cada persona o grupo valorará la profundidad y extensión con que se acerca a las cuestiones señaladas. En conjunto, pueden ser instrumentos de evaluación y de crecimiento personal y grupal: una invitación a reflexionar sobre este tema, a compartir dicha reflexión y a ponerla en práctica.
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P RIMERA
PARTE:
IGNACIO DE LOYOLA, UN LIDERAZGO INSPIRADOR
1. Vivir, liderar e inspirar «Estamos humildemente agradecidos de que muchos –inspirados como nosotros por la vocación de Ignacio y la tradición de la Compañía– hayan elegido trabajar con nosotros y compartir nuestro sentido de misión y nuestra pasión por salir al encuentro de los hombres y mujeres de nuestro mundo, roto pero digno de ser amado. Hemos sido enriquecidos no solo por personas que comparten nuestra misma fe, sino también por personas de otras tradiciones religiosas y por mujeres y hombres de buena voluntad de todas las naciones y culturas, con quienes luchamos buscando un mundo más justo. Rica es la cosecha. En muchos países, obras jesuitas importantes dependen ampliamente de la colaboración generosa, leal y competente de mujeres y hombres de diversas convicciones religiosas y humanistas» (CG 35, decreto 6, n. 3).
Cuando, al final de su vida, Ignacio relata su propia biografía, se refiere a sí mismo como el peregrino. Llevaba largos años al frente de la Compañía de Jesús, recluido en Roma, sin apenas alejarse de ella. Sin embargo, aún en esas circunstancias, concebía su persona como la de alguien en camino. Y es que su vida había sido así: recorrió buena parte de Europa solo y a pie, cojeando, desde que en 1521, en una contienda militar en Pamplona, una bala de cañón le quebró una pierna y le dejó malherida la otra, manteniéndolo a las puertas de la muerte en los meses siguientes. Cuando sanó, era otro hombre. Su corazón, siempre afanado por realizar grandes hazañas, había cambiado de pasión. A partir de esta experiencia en Loyola, donde se inició en lo que luego llamaría discernimiento, solo el Señor Jesús, pobre y humilde, al que irá descubriendo progresivamente, motivará sus empeños. Ignacio era una persona de carácter recio y voluntarioso, lleno de coraje y «determinación», una palabra que le gustaba usar: decidido en sus empresas, creativo al diseñarlas y perseverante en perseguirlas. Tenía una fuerte convicción de lo que debía emprender y no se amedrentaba ante las dificultades. Le invadía el deseo de «conocer y amar» al Jesús concreto del siglo I, el maestro itinerante que recorría las sendas de Galilea anunciando el mensaje del reino. Aquel deseo lo arrastró en 1523 hacia Tierra Santa, con riesgo de su vida. Quería ver los 112
paisajes de la Judea de Jesús, oler sus aromas y recrear con la imaginación en esos parajes las escenas del evangelio que le sobrecogían... Por motivos de seguridad, no pudo quedarse hasta el final de sus días en ese país, como tanto ansiaba. Tuvo entonces que aprender a trazar otras sendas para el encuentro con el Señor. Desde entonces «pensaba en su interior qué debía hacer», tal y como contó después en su Autobiografía. El peregrino se mantuvo siempre a la escucha de su interior. Lo auscultaba varias veces al día, escudriñando, en el eco que en su corazón causaban los acontecimientos, la voz del Espíritu que creía que lo habitaba y lo llevaba como el viento. Se conocía bien a sí mismo; sabía de sus inclinaciones interiores y de su propia irracionalidad. Había reconocido en sí las fuerzas que lo perdían y había aprendido que cada vez se revestían de formas más sutiles, mientras conservaban su capacidad de extraviarlo. Aquel conocimiento interno le proporcionaba sabiduría y, aún más importante, una libertad desconocida para él hasta entonces. La denominará «indiferencia»: es libre ante los apegos del corazón y ante las amenazas exteriores, para servir solo a Dios y a su causa. En distintos momentos de su vida intentó conformar un grupo de compañeros con los que convivir y trabajar. En Alcalá y Salamanca fracasó, pues los procesos inquisitoriales que se desencadenaron, aunque nunca lo condenaron, rompieron la frágil unión conseguida con sus primeros amigos. El tiempo de sus estudios en París resultó mucho más fructífero. Allí compartiría habitación en el colegio de Montaigu con Francisco de Javier y con Pedro Fabro. En la convivencia cotidiana, en el aprendizaje en común, en las incertidumbres ante el futuro y, sobre todo, en su encuentro con el Señor, fue fraguando una densa amistad que él describiría con la expresión «amigos en el Señor», cuando ya a ese pequeño núcleo de tres compañeros se habían unido algunos otros estudiantes, hasta completar un total de diez, germen de la futura Compañía de Jesús. Ignacio era el mayor del grupo, el de más sabiduría humana y el que había iniciado a todos en los Ejercicios: un tiempo de oración y silencio en el que experimentar lo divino y comprometer la existencia. Por ello no es raro que en 1539, cuando decidieron mantenerse juntos por el vínculo de la obediencia para seguir ayudándose unos a otros,
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eligieran a Ignacio como el hombre a la cabeza de todos ellos, por mucho que él intentara resistirse y rechazar el encargo. El peregrino mantenía sobre aquellos primeros jesuitas una elevada autoridad moral. Confiaban en él y se sentían en buenas manos. No estaban preocupados por sí mismos, por lo que pudiera ser de ellos. Querían ser una hermandad –«Compañía» fue el término que utilizaron– al servicio de la gente para anunciar el evangelio de Jesús y para ayudar a las personas en todo lo que pudieran, en lo espiritual y en lo material. Deseaban ser una congregación dinámica, que pusiera la misión en el centro. La misión se configuraba como eje articulador de todas las dimensiones de la vida religiosa que estrenaban. Así alumbraron en la historia la vida religiosa apostólica. Y buscaron toda la flexibilidad que pudieron para romper los moldes de los estilos anteriores, monástico y mendicante, e introducirse en una actividad frenética. Algunos fueron a la India, otros a Centroeuropa, a Portugal, a Italia, a las Islas Británicas... Pronto marcharían otros más a Japón y a América. Ignacio les daba destino, impulso, orientación. Sus cartas están llenas de envíos a empresas atrevidas y de recomendaciones prudentes. El margen de actuación que proporcionaba a sus compañeros era muy amplio. Confiaba plenamente en ellos y pensaba que sabrían abrirse camino en circunstancias que él, desde Roma, era incapaz de prever. En definitiva, Ignacio fue un líder de perfiles propios: posee motivaciones profundas que le proporcionan gran energía, libertad interior, criterios personales para orientarse en las encrucijadas, firmeza para elegir, conocimiento de sí mismo y prudencia –«discreción», la llamará él–, capacidad para movilizar a las personas, habilidad para acompañarlas en su crecimiento, confianza para delegar en ellas... Es decir, habilidades – o competencias, que diríamos hoy– propias de un líder. En lo que sigue, haremos hincapié en los rasgos propios del liderazgo ignaciano, para comprender las columnas sobre las que se sustenta. Lo hacemos sabiendo que la clave de interpretación que utilizamos es la tradición de la Compañía, que, a lo largo de los siglos, ha ido decantando perfiles propios dentro de su cultura organizativa. Es decir, seguramente hay rasgos que aquí comentemos que no pueden atribuirse directamente a Ignacio, sino al modo en que la Compañía los interpretó –y los quiere interpretar ahora– y plasmó en diferentes coyunturas históricas. Nos referiremos, por tanto, a una forma de
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liderazgo que la Compañía, inspirada y moldeada por Ignacio, ha desarrollado en el tiempo y que calificamos de «ignaciano». Algunas preguntas para la reflexión: Historia personal ¿Cuál es tu historia personal? ¿Qué planes tienes en tu vida? ¿Qué buscas? ¿Cómo has llegado a esta tarea de liderazgo? ¿Cómo crees que has sido liderada/o en momentos pasados? ¿Tienes ya alguna experiencia de líder? ¿Qué conclusiones has sacado de ella? ¿Te sientes vocacionada/o para ejercer esta tarea de liderazgo? ¿Es algo que encaja dentro de tus fines vitales? ¿Qué te propones en el momento presente? ¿Qué objetivos te han propuesto en tu institución?
2. Mirar y entender la vida «La colaboración en la misión ha tenido como resultado numerosas bendiciones para los apostolados y la Compañía de Jesús. Compartir la misión con colaboradores nos desafía a vivir más completa y auténticamente nuestra vocación religiosa de jesuitas. Lo que aportamos a estas relaciones es, en definitiva, nuestra propia identidad de hombres consagrados por los votos religiosos en el espíritu de las Constituciones, de hombres cuya experiencia de los Ejercicios espirituales nos ha unido unos a otros en este concreto “camino hacia Dios”. En la colaboración con otros, en el diálogo respetuoso y la reflexión compartida, en la acción junto a quienes viven un compromiso semejante, aunque realizado por un camino diferente, llegamos a conocer mejor nuestro propio camino y a vivirlo con nuevo celo y nueva comprensión» (CG 35, decreto 6, n. 15).
Ignacio tenía presupuestos personales ante la realidad, la vida y la historia. Había tenido experiencias configuradoras, las cuales lo habían moldeado y dotado de algunos convencimientos básicos que determinaban su modo de entender la vida. Nos referiremos brevemente a ellos, pues en ese marco se van a poder comprender mejor las formas que utilizó para orientarse en el camino. Manresa fue el lugar donde Ignacio vivió los acontecimientos más conformadores de su biografía. En otros momentos, como en La Storta («Yo os seré propicio en Roma») o en el tiempo en que escribió su Diario espiritual, se aprecian experiencias que son más explícitamente corporativas e institucionales. Pero en Manresa aparecen elementos configuradores de lo que serán su mística y su persona. 115
Él mismo, muchos años después, cuenta cómo una tarde, mientras observaba el río que fluye suavemente trazando el límite de la ciudad de Manresa, comenzó a ver todas las cosas nuevas, como con nuevos ojos, alcanzando una visión penetrante de la realidad que nunca antes lo había iluminado. Lo vivió como un don: aquella nueva manera de ver las cosas no podía ser reducida al fruto de sus esfuerzos. Percibió toda la realidad atravesada por la corriente de amor de Dios: todo procedente de él, como si de una fuente se tratara; todo habitado por su ternura, un amor que con los años se le fue haciendo más cercano; los acontecimientos todos como ocasión en que lo divino se expresa, sea de modo brillante, cuando la vida florece, sea como anhelo humano, cuando la tiniebla se enseñorea. Ignacio conservó desde entonces la conciencia cierta de la presencia dinámica– creadora, podríamos decir– de Dios en su existencia y en la historia. Se trata de acontecimientos inundados por ese aroma amoroso que fluye por la realidad entera, que le concede su consistencia, pero que no puede identificarse con nada, estando presente en todo pero sin adherirse a ninguna cosa. Dios mismo comunicándose y entregándose, colándose en el juego de la libertad humana, alentando a la persona a dar lo más posible de sí misma, para re-crearse ella misma. Dios-comunicación y Dios-acción engendrando vida: esto es lo que percibió con enorme clarividencia. Nunca más experimentará a Dios como alguien lejano o que se desentiende de la vida. Extrae así las últimas consecuencias de la idea de que el amor constituye la música de fondo del universo entero, el eco del que procedemos, el rumor que nos orienta. Un amor que es libertad, porque no lo hay sin ella; generosidad sin límite, porque no puede tener medida; fidelidad sin condiciones, porque es mano siempre tendida. Ignacio comprendió que su vida consistía en abrirle camino a la gracia, en colaborar con sencillez a que el amor fuera alcanzando expresiones cada vez más acabadas. Y se comprometió con ello. Su forma de liderazgo estaba «subordinada» al liderazgo primero de la luz, la vida, el amor. Se trataba de permanecer a la escucha y colaborar con esa corriente presente en todo, en la que él se topaba de bruces con lo divino. Por eso hacía primar la fe, la confianza en las personas –templos del Espíritu–, la esperanza y la comunión profunda con ese amor, sobre los esfuerzos humanos vueltos sobre sí mismos y, por eso, vanos, por vacíos y por vanidosos. 116
Tal vez en esa primacía que la espiritualidad ignaciana otorga a la vida, la creatividad, el amor, la esperanza, podamos encontrarnos personas cristianas junto a otras que no lo son. Una primacía que es ontológica –el amor como fundamento de lo real– y electiva –una opción consciente por la vida–. En todo caso, como bien se ve, en este horizonte de colaboración hay una apertura a la trascendencia: lo real da más de sí que su mera apariencia, es capaz de desplegar cada vez más de sí mismo. A partir de esta experiencia básica y configuradora, en los párrafos siguientes podemos rescatar cuatro elementos que van a actuar de marco en el liderazgo ignaciano: – Amor: es el amor el que se va colando en la historia, en los acontecimientos y en las personas. Busca huecos donde seguir creando, engendrando vida. Son espacios en los que surge la esperanza y donde el sufrimiento no derrota. Lugares en los que las personas se mantienen con dignidad en situaciones de injusticia. Adquiere formas distintas en cada momento y en cada ser humano: puede ser belleza, limpieza de corazón, generosidad. – Alabanza y confianza: de una mirada que reconoce la presencia del amor en la realidad, lo primero que surge es la alabanza, no la crítica. La crítica es reacción segunda, aparece cuando el deseo recto no se sacia y el ser humano – que busca lo perfecto– quiere más, mejor, más bello. La primera palabra consiste en decir bien de las cosas. Y a su vez de ahí nace la confianza. Todo está en buenas manos. Aparece una benevolencia sobre la realidad, sobre las gentes, los acontecimientos. Una convicción de que las cosas van adelante, no siempre como nosotros las pensamos o prevemos, pero hay un amor que se encarga de ellas. – Luz compartida: la ternura que ilumina la vida es visible a todos, todas las personas la podemos captar. No se necesitan unas gafas especiales, ni una experiencia fuera de lo común. No hay una experiencia iniciática que atravesar, ni un rito de paso mistérico que celebrar. La luz por sí misma se hace presente a los ojos de todos. Esto quiere decir dos cosas: primero, que Dios es comunicación directa al corazón humano. Él, que es donación pura, accede a cada uno de nosotros. Los creyentes lo expresamos diciendo que Dios nos habla, se nos hace visible, palpable, que su voluntad se nos manifiesta.
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Segundo, que a la hora de la búsqueda, todos tenemos algo que aportar. No hay unos que vean mejor que otros, ni estatus que concedan mayor clarividencia. – Colaboración: la creación no es un acontecimiento primero que desencadena una sucesión interminable de consecuencias necesarias, como si de una larga fila de fichas de dominó se tratara, en la que la caída de la primera determina la derrota de la última. La creación es una apertura continua de realidad llevada a cabo por una corriente de amor generoso. Liderar es colaborar con ese flujo creador que pilota a la humanidad hacia su expresión más acabada: una familia humana unida y reconciliada, en su diversidad y en su igual dignidad. Esa colaboración requiere de nuestra parte dos actitudes esenciales: la libertad y el deseo de un mayor servicio. El liderazgo ignaciano se basa, por tanto, en descubrir la corriente de amor que atraviesa la vida y colaborar con ella, conscientes de que se expresa a través de personas y acontecimientos y de que nos acerca a todos al horizonte de la fraternidad. Algunos textos para profundizar: Perfil ideal del superior general de la Compañía de Jesús, formulado en el siglo XVI 1. Persona unida con Dios y familiarizada con la oración. 2. Persona cuyo ejemplo en todas las virtudes ayude a los demás. En especial han de resplandecer en él la caridad y la humildad. Libre de todas las pasiones, teniéndolas dominadas; que sepa mezclar rectitud y severidad con benignidad y mansedumbre; dotado de magnanimidad y fortaleza de ánimo para emprender y perseverar, para seguir lo que Dios quiere y, al mismo tiempo, tener compasión de los suyos. 3. Con entendimiento, juicio y sobre todo prudencia y capacidad de discernir y conversar con personas y sobre temas diversos. 4. Vigilante y cuidadoso para comenzar y esforzado para continuar. 5. Con salud suficiente y edad adecuada. 6. Que goce de credibilidad, buena fama entre los de dentro y los de fuera. 7. Señalado en toda virtud y demás méritos. A lo menos, que no le falte bondad mucha y amor a la Compañía, y buen juicio acompañado de buenas letras. (Adaptado de las Constituciones de la Compañía de Jesús, 723-735)
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Algunas preguntas para la reflexión: Valores personales ¿Qué experiencias de la vida han marcado tu manera de ver el mundo y tus valores? ¿En qué sentido lo han hecho? ¿Cómo es tu visión de la vida y de las personas que te rodean? ¿Puedes ver en ellas amor y valía? ¿Qué te transmite positividad y confianza, tanto en tu vida como en la tarea de liderazgo? ¿Cómo es tu experiencia de confianza en los demás? ¿Ves la función de liderazgo como un servicio o como una promoción personal? ¿Te sientes libre desempeñando la tarea de liderazgo en la que estás inmerso? ¿Qué te coarta la libertad? ¿Es coherente tu vida con el liderazgo propuesto? Experiencia espiritual ¿Qué sentido tiene la experiencia espiritual en tu vida? ¿Encaja en ella la tarea de liderar? ¿Sientes la presencia de Dios en tu vida? ¿Tienes experiencia de oración, de Ejercicios espirituales? ¿Cuál es tu capacidad de diálogo con los que tienen otra experiencia espiritual? Si no eres católico, ¿crees que puedes incorporar a tu vida elementos de la experiencia ignaciana? ¿Cuáles? ¿Te sientes respetado? ¿Qué aportes puedes realizar a las metas de tu institución desde tus propios valores?
SEGUNDA
PARTE:
CLAVES PARA UN LIDERAZGO IGNACIANO
3. Conocerse a sí mismo: punto de partida «La primera cosa y más principal que nuestro bienaventurado Padre encomendaba a los de la Compañía que andaban en misiones o se ocupaban en tratar con los prójimos para ayudarlos en las cosas espirituales era que entendiesen que su mayor cuidado y más importante para aprovechar a los otros era aprovecharse a sí, y perfeccionarse y crecer cada día en virtud con el favor del Señor. Porque de esta manera viene el hombre a ser digno instrumento de Dios para engendrar en los otros la perfección, y encender a los demás con el
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fuego de caridad que arde en su pecho» (P. de Ribadeneira, Tractatus de ratione quam in gubernando tenebat Ignatius, V, 1).
Nos acercamos aquí a las competencias intrapersonales que caracterizan al liderazgo. Una persona líder precisa saber cuáles son sus fortalezas y debilidades. El liderazgo es una actividad humana compleja, que requiere múltiples habilidades – comunicativas, de visión, de resolución, de convencimiento, de perseverancia…– y, sobre todo, un equilibrio de conjunto. Cada uno tiene su estilo personal de liderazgo, que conviene conocer, para ver qué elementos necesitan contrapesos. Los perfiles de liderazgo que suelen presentarse pueden ayudar a descubrir con cuál de ellos se identifica más uno. En todo caso, el conocimiento del estilo personal requiere de la reflexión personal y del contraste con otros para ganar en profundidad. La persona líder necesita conocerse bien a sí misma, saber si le puede la necesidad de brillar, el deseo de quedar bien con todos, la preocupación por mantener sin mancha su imagen, el anhelo por dejar huella, el afán por convencer, la angustia por hacer bien las cosas, la voluntad de poder, el deseo de poseer… porque todas estas «pasiones internas» condicionan su modo de situarse ante las personas y al frente de una institución. Cada cual debe aprender qué resonancia acostumbran a tener en su corazón los acontecimientos de la vida, para poder así distinguir el amor que habita la historia entre los tintes que su personalidad, en su natural inclinación, suele añadirle. Si no conoce los sesgos subjetivos que su carácter introduce en la percepción y en la acción, no será libre para decidir e implicarse con un mínimo de limpieza. El ejercicio del liderazgo suele llevar consigo una tensión con la que hay que convivir. Hay márgenes de incertidumbre entre los que manejarse y sorpresas continuas a las que responder. Liderar supone vivir con serenidad los momentos de dificultad. Conocerse a uno mismo permite lidiar mejor con los fantasmas personales que, aunque irreales, siempre nos persiguen y hacer frente a los verdaderos problemas, en las posibilidades y peligros que encierran. La fe proporciona en este punto una seguridad añadida: las cosas están en nuestras manos, sí, pero solo en la medida en que colaboran con las verdaderas manos, las del Señor, que es quien va abriendo el camino. A nosotros nos corresponde confiar y colaborar. Hay una fe en la providencia que libera de angustias, serena interiormente y nos hace capaces de las empresas más difíciles. 120
Este conocimiento de uno mismo supone igualmente profundizar en la propia inteligencia emocional, de tal manera que la persona cobre una mayor autoconciencia de lo que le sucede en los acontecimientos cotidianos y en los extraordinarios. Solo así podrá convivir y dialogar con sus resonancias internas y orientarlas (autorregulación) hacia un mayor servicio a la misión y a las personas. A su vez, esto le permitirá ser dinamizado por motivaciones hondas y cada día más auténticas. El ejercicio del liderazgo es una continua búsqueda de la limpieza y rectitud de intención. Consiste en ganar en libertad cada día. Un pulido constante de las propias motivaciones, para que en ellas brille únicamente el deseo sincero de un servicio mejor, fundado en el amor y generoso. De esta manera puede alcanzarse una serenidad afectiva que libera la acción de nuestros apegos, haciéndonos más libres para servir. En este caso sí es necesario practicar la sospecha sobre uno mismo y sus deseos. El ser humano es experto en cebar el propio ego, cada cual a su manera. El liderazgo ignaciano supone desprendimiento personal. Tendemos a engordar de nosotros mismos; guiar a otros lleva consigo vaciarse. De ahí la relevancia de auscultar los propios sueños, para no confundirlos con el deseo que Dios tiene sobre la vida. Para Ignacio de Loyola es clave la formación espiritual de la persona, entendida como preparación para ser un «sujeto» de discernimiento. Se trata de cuidar, durante toda la vida, unas capacidades, hábitos y actitudes. Podemos formular cinco características del sujeto de discernimiento ignaciano: persona agradecida, con deseo de amar más y mejor, generosa y gratuitamente; persona lúcida y cuidadosa de su libertad interior, buscando liberarse de miedos, apegos o imagen; libre de fundamentalismos y maniqueísmos, capaz de trabajar con mediaciones concretas que van más allá del angelismo y de las evasiones; protagonista y responsable, pero que se deja acompañar personal y/o grupalmente; humilde, que busca confirmaciones y que acepta que se puede equivocar, sin creerse infalible (Darío Mollá). Este conocimiento de uno mismo, con ganancia progresiva de libertad, se trabaja en los Ejercicios espirituales, de modo especial en la primera semana. De hecho, en el líder creyente, este conocimiento de uno mismo encuentra en la oración un lugar privilegiado para su cultivo: mirando a Jesús, a lo que le movía y llenaba por dentro, para aprender
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de él a mirar el mundo y situarse ante este; dejándose mirar por él, de modo que él nos revele nuestra verdad más profunda. En resumen, el adjetivo «ignaciano» añade al liderazgo una insistencia en el autoconocimiento, con honestidad, sinceridad y lealtad, con verdad y sin autoengaños. Plantea una adecuada gestión de sentimientos y emociones, lo cual quiere decir que se han de saber identificar y comprender estos. Con ánimo de ser dueño de uno mismo, sin miedo a reconocer debilidades, cultivando lo valioso de uno, viviendo desde las emociones positivas, examinándose y centrándose con libertad interior en las cosas buenas; por último, buscando vivir integradamente, dando sentido a la vida (no solo al trabajo) y entendiendo la vida (y el liderazgo) no como una búsqueda de éxitos sino como un servicio. La espiritualidad ignaciana, en especial la experiencia de los Ejercicios espirituales, es un camino para transitar por esta senda interior. Algunos textos para profundizar: Ser ejemplo «El rector se procure que sea de mucho ejemplo y edificación y mortificación de todas inclinaciones siniestras, especialmente probado en la obediencia y humildad. Que sea asimismo discreto y apto para el gobierno, y tenga uso en las cosas agibles y experiencia en las espirituales. Que sepa mezclar la severidad a sus tiempos con la benignidad. Sea cuidadoso, sufridor de trabajo y persona de letras, y finalmente, de quien se puedan confiar y a quien puedan comunicar seguramente su autoridad los prepósitos superiores. Pues cuanto mayor será esta, mejor se podrán gobernar los colegios a mayor gloria divina» (Const. 423). Tener la intención recta «Todos se esfuercen de tener la intención recta, no solamente acerca del estado de su vida, pero aun de todas cosas particulares; siempre pretendiendo en ellas puramente el servir y complacer a la divina bondad por sí misma, y por el amor y beneficios tan singulares en que nos previno, más que por temor de penas ni esperanza de premios, aunque de esto deben también ayudarse. Y sean exhortados a menudo a buscar en todas las cosas a Dios nuestro Señor, apartando, cuanto es posible, de sí el amor de todas las criaturas por ponerle en el Creador de ellas, a él en todas amando y a todas en él, conforme a su santísima y divina voluntad» (Const. 288). Cuidar el equilibrio personal «Como no conviene cargar de tanto trabajo corporal que se ahogue el espíritu y reciba daño el cuerpo, así algún ejercicio corporal para ayudar lo uno y lo otro conviene ordinariamente a todos, aun a los que han de insistir en los mentales, que deberían interrumpirse con los exteriores, y no se continuar ni tomar sin la medida de la discreción» (Const. 298).
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No buscar hacer carrera «Será también de suma importancia para perpetuar el buen ser de la Compañía excluir de ella con grande diligencia la ambición, madre de todos males en cualquier comunidad o congregación, cerrando la puerta para pretender dignidad o prelación alguna directa o indirectamente, mirando cada uno por servir a las ánimas conforme a nuestra profesión de humildad y bajeza, y a no deshacerse la Compañía de las personas que para el fin suyo son necesarias» (Const. 817). (Tomado de las Constituciones de la Compañía de Jesús)
Algunas preguntas para la reflexión: Autoconocimiento ¿Estás en contacto con tu vida interior y tus emociones? ¿Concedes tiempo a la reflexión sobre ti mismo en la vida cotidiana? ¿Conoces tus fortalezas y debilidades? ¿Se traducen estas en un estilo personal de liderazgo? ¿En cuál? ¿Qué pasiones internas (miedos, ansia de brillar, seguridad, imagen, poder, perfeccionismo) condicionan tu servicio? ¿Qué te genera confianza en ti mismo y te motiva para el servicio de liderazgo? Autorregulación ¿Expresas con sinceridad emociones y creencias? En situaciones estresantes y tensas, ¿cómo gestionas tus emociones? ¿Das cuenta de lo que haces y de cómo estás, para posibilitar feedback y evaluaciones externas? ¿Te aportan los demás, la comunidad o la institución elementos para la evaluación y el análisis de tu situación y del desempeño de tu función? ¿Tienes facilidad para aprender, mejorar y, si hace falta, cambiar? ¿Eres capaz de traducir desafíos potenciales en retos positivos? ¿Ves los retos como amenazas o como oportunidades de acción? ¿Qué ayuda a tu crecimiento personal al servicio de la misión? ¿Te sientes motivado hacia la misión? ¿Te impulsa esa misión en las dificultades de la vida cotidiana? ¿Supone para ti un apoyo en los momentos difíciles? ¿Te motiva vocacionalmente la función de liderazgo?
4. Construir un cuerpo: unido y servicial, sujeto y anticipo «Decía que ayuda mucho el tenerles verdadero y sincero amor y el mostrárselo con palabras amorosas y con obras, haciendo por ellos lo que buenamente se puede, conforme a nuestro hábito y profesión y a la prudente caridad, y el hacer confianza de las mismas personas, comunicándoles los negocios que tratamos (más o
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menos, según fuere su capacidad y la familiaridad que tenemos con ellos), y tomando y siguiendo su consejo cuando fuere acertado; el conformarnos con sus condiciones, y condescender con ellas en lo que no fuere contra Dios, y disimular al principio en algunas cosas para entrar con ellos y salir con nosotros, haciéndonos todo a todos, como lo hacía el apóstol» (P. de Ribadeneira, Tractatus de ratione quam in gubernando tenebat Ignatius, V, 8).
Nos referimos aquí a las competencias interpersonales que afectan al liderazgo. Las relaciones interpersonales son necesarias para crear un cuerpo para la misión. Ese cuerpo, ese conjunto de personas, ha de constituirse como sujeto, asumiendo una responsabilidad en la misión. Ha de tener también conciencia de que es un signo, es presencia y anticipo de una serie de valores. El líder ignaciano sabe que no se basta a sí mismo, sino que son todas las personas a su cargo las que deben responsabilizarse directa, creativa y generosamente de la misión. Si esto no sucediera, nada funcionaría. El liderazgo ignaciano es corporativo, no unipersonal. Tal vez en la Compañía la obediencia le hizo parecer muy vertical. No es así. Las iniciativas precisan de la innovación y la bondad de todas las personas; de su opinión, su lucha y su contraste; del equilibrio de las distintas virtudes contenidas en un grupo humano. Por eso, el líder ignaciano conforma equipos donde haya variedad de sensibilidades y de potencialidades. Esto es crucial por dos motivos: – En las instituciones de la Compañía no producimos bienes materiales, sino que vivimos y transmitimos valores, horizontes, una mística. Nuestra tarea principal no es técnica, sino motivadora, pues pretende la transformación de las personas y de la sociedad. La calidad profesional es necesaria para ella, pero se trata de un elemento subordinado a la transmisión de valores. Pues bien, esto lo pueden hacer personas que estén imbuidas de un mismo espíritu: un sujeto articulado que promueve ideales de vida noble. – El horizonte de una familia humana reconciliada solo puede ser perseguido por aquellos grupos que, de modo incipiente, lo vivan ya en su interior: por su trato entre las personas, por sus búsquedas en común, por sus preocupaciones por los que peor están, por su honestidad… Una institución puede trabajar por el horizonte de la fraternidad desde la autenticidad de lo que vive y su coherencia interna; si no sucediera así, pronto se descubriría un doble lenguaje en el que se niega con las obras lo que se afirma apoyar con palabras.
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Ese mismo espíritu se habrá de constituir muchas veces entre personas de distintos credos, a los que la persona líder habrá de estar empáticamente abierta. El liderazgo ignaciano no es necesariamente igual al liderazgo de ignacianos. Se habrá de saber fomentar un pluralismo interno en algunas cuestiones sin renunciar, por otro lado, a desplegar el potencial que la experiencia cristiana teologal tiene para el desarrollo de las personas y de la institución. Cura personalis Esta construcción de un cuerpo unido y servicial precisa, en primer lugar, de un acompañamiento cercano de las personas. Este acompañamiento tendrá una doble vertiente: por un lado, el acompañamiento adecuado al desempeño laboral, bien conocido, sobre el que no nos extendemos aquí. En segundo lugar, el acompañamiento para la misión. La misión cuenta con un horizonte elevado, atractivo ciertamente, pero cuyo camino está lleno de obstáculos. Lo difícil no es optar por esta misión en un momento de fervor emotivo, sino mantenerse en ella cuando la realidad la compromete, cuando no se ven muchos frutos, cuando los problemas permanecen… Este es el terreno propio de este acompañamiento, que ayuda a sostener la tensión necesaria para seguir optando cada día por un horizonte existencial de servicio solidario y vivido corporativamente. Este acompañamiento consiste en un contraste personal, que se lleva a cabo a partir de las resonancias interiores que el desarrollo de la misión trae consigo. El acompañamiento al que nos referimos cobra pleno sentido cuando hay una persona cabal que ha tomado la opción de perseguir ese horizonte, por encima de otras posibilidades vitales. En Ignacio, cura personalis era una expresión que, en contexto de acompañamiento espiritual, indica la ayuda de uno a otro para que Dios y la persona se encuentren. En sentido amplio, hace referencia a cuidar a la persona, es decir, amar y atender a los demás como seres queridos personalmente por Dios. Promueve el desarrollo integral de la propia especificidad de la persona. Debe suscitar la búsqueda de sentido en las cuestiones que tocan a la propia persona. Las instituciones jesuitas han de posibilitar esta cura personalis, no dejarla como iniciativa individual de algunas personas que se ofrecen a acompañar en su tiempo libre.
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La cura apostolica sirve de complemento a la cura personalis. Es la puesta en práctica de valores y prioridades relacionadas con la misión. En el caso de las instituciones jesuitas, el auténtico reto del liderazgo ignaciano es el logro del equilibrio dinámico y tensional entre la cura apostolica, preocupada por el mantenimiento de la misión institucional, y la cura personalis, preocupada por la atención a la persona, pues, aunque esta última no consiste en decir siempre que sí o agradar, ha de ser considerada e incluida en la misión institucional. Este tipo de acompañamiento demanda algunas destrezas relativas a la escucha y a la empatía, así como otras habilidades de comunicación y diálogo interpersonal. Ayudar a las personas en su crecimiento personal y vivir el liderazgo con un talante afectivo y hasta amoroso en el cuidado de las personas demanda del líder una implicación personal en su relación con sus distintos colaboradores y unas responsabilidades en este ámbito, que ha de saber asumir. Clima La construcción del cuerpo también requiere del cuidado del clima de trabajo. El clima es un reflejo de los valores que un grupo humano vive. Cuidar el clima es habilitar un espacio de relaciones humanas en el que se hacen presentes los valores que decimos impulsar en la misión: valoración recíproca, apoyo en los momentos de dificultad, interés sincero y respeto por la vida de las personas, reconocimiento mutuo… La institución ha de ser el hogar en el que soy apreciado por lo que soy y por lo que hago. Un espacio donde saquemos lo mejor de cada persona, tanto en lo personal como en lo profesional. Un aspecto de relevancia en el cuidado del clima consiste en el manejo de los conflictos, pues en ellos se juega la posibilidad de recorrer procesos o la de quedar abocados al estancamiento. Asumir la discrepancia constructiva y enfrentarse a la parte dura y negra de la vida de una organización (por ejemplo, un ajuste de plantilla) puede ser una cruz. El diálogo, la escucha mutua, la solidaridad interna y los repetidos intentos de solventar las dificultades serán el modo habitual de afrontar estos conflictos. A su vez, el cuidado del clima supondrá la generación de espacios gratuitos de convivencia y descanso, así como de espacios de celebración que incluyan elementos estéticos y simbólicos, a través de los cuales se visualicen los logros institucionales y el valor de las
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personas. Una herramienta clave para el cultivo del clima consiste en la metodología de las reuniones y en el modo en que se organizan las jornadas de equipo. Liderazgo corporativo La cuestión del liderazgo no es una problemática exclusiva de quienes tienen responsabilidades directivas. El liderazgo es corporativo: por un lado, porque todos en nuestro propio campo debemos ser líderes creativos y contagiosos; por otro, porque la dirección última de una institución depende de que todas las personas que trabajan en ella se sientan directamente involucradas en su buen desempeño, con lo que tiene esto de un común entender las cosas y hasta de un quererse fraternalmente. Esto incluye una delegación de responsabilidades que deposita confianza en la persona sobre la que se delega y exige transparencia al comunicarle su cometido. La delegación es algo que cuesta: el/la líder ha de ser valiente y no temer al delegar responsabilidades en colaboradores. En organizaciones grandes, la delegación ha de ser significativa y, por tanto, ha de suponer un suficiente empoderamiento de los implicados. Por parte de la persona en quien se delega, implica una lealtad básica y una rendición de cuentas correspondiente. Asimismo, resulta crucial un compromiso por parte de la dirección de una institución a la hora de proponer modos de participación que faciliten a todas las personas implicadas información y vehículos para tomar parte en las decisiones, sin que estos sustraigan la responsabilidad de decidir a quien le corresponda. Se trata de un ejercicio de corresponsabilidad que deberá ser compatible con procesos ágiles de decisión. El liderazgo corporativo al que la Compañía aspira se construye de modo especial a través de procesos de discernimiento orante en común, por medio de los cuales se prepara la toma de decisiones serias a partir de la puesta en común abierta de convicciones y mociones internas. Un líder ignaciano no decide solo nunca. La consulta es un modo de proceder típicamente ignaciano, en el cual la persona líder plantea las cuestiones de la manera más abierta posible, dando información precisa, y recoge opiniones y juicios por parte del mayor número posible de implicados. La decisión final será de la persona que haya de decidir.
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Las dinámicas de participación y discernimiento señaladas son también ámbitos internos de contraste institucional sobre la misión y sus estrategias. Sirven de complemento al acompañamiento antes apuntado, que hace referencia a la dimensión más individual de las personas, porque pueden estar más orientadas a la creación y maduración de equipos con responsabilidades específicas en las obras. Formación La gran tarea del gobierno en la Compañía consiste precisamente en sostener un cuerpo cada día más disponible para la misión. Y así también sucede en nuestras instituciones. Para ello hay algunas herramientas particularmente valiosas: la formación continua en cuestiones de identidad y misión, por medio de la cual las personas se acercan de modo racional y afectivo al alcance y sentido de la misión de la obra (formación que deberá ayudar al posicionamiento y compromiso personales); la selección de personas que puedan contribuir con creatividad, responsabilidad y pasión a la misión que la Compañía les pueda pedir; el acompañamiento de comunidades apostólicas, dentro de las cuales las personas con sensibilidad creyente comparten su vivencia de la propia obra en clave de fe. En resumen, crear un cuerpo es una de las misiones clave de un líder o una líder. Como se señalaba arriba, Ignacio de Loyola, tras algunos intentos fracasados, logró crear uno que ha sobrevivido casi cinco siglos, generando constantemente innovación, nuevas empresas y adaptaciones. Las pautas corporativas señaladas en las Constituciones y en las Cartas pueden ser intuiciones profundas que añadir a los Ejercicios Espirituales. Hay un camino aún por recorrer para profundizar en las intuiciones de estos textos antiguos y traducirlas a un contexto laical actualizado. Crear un cuerpo para la misión es un ejercicio de compartir utopías en grupo. Es un ejercicio de apoyar a personas y empoderarlas, incluso de poner amor en la relación. Hasta cuando alguien recrimina, puede transmitir reconocimiento. Teresa de Calcuta, como ya hemos señalado, preguntaba a los líderes empresariales: «¿Conocéis a vuestra gente? ¿Queréis a vuestra gente?». Por ello, se ha de cuidar la relación humana, para promover la unión y la cohesión y sacar lo mejor de las personas, mirando las distintas vocaciones o carismas personales.
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Algunos textos para profundizar: Instrucciones claras e información amplia «Adondequiera que envíe el superior, dará instrucción cumplida, y ordinariamente en escrito, del modo de proceder y medios que quiere se usen para el fin que pretende. Y teniendo mucha comunicación por letras, y siendo, cuanto es posible, informado del suceso todo, proveerá desde donde él está, según las personas y negocios requieren, de consejo y las demás ayudas que le serán posibles, para que más se sirva Dios nuestro Señor y se ayude el bien común por las personas de la Compañía» (Const. 629). El amor como vínculo «El vínculo principal de entrambas partes, para la unión de los miembros entre sí y con la cabeza, es el amor de Dios nuestro Señor. Porque, estando el superior y los inferiores muy unidos con la divina y suma Bondad, se unirán muy fácilmente entre sí mismos, por el mismo amor que de ella descenderá y se extenderá a todos los prójimos, y en especial al cuerpo de la Compañía. Así que la caridad, y en general toda bondad y virtudes con que se proceda conforme al espíritu, ayudarán para la unión de una parte y otra, y por consiguiente todo menosprecio de las cosas temporales, en las cuales suele desordenarse el amor propio, enemigo principal de esta unión y bien universal» (Const. 671). Cuidado y amor «Muy especialmente ayudará, entre otras cualidades, el crédito y autoridad para con los súbditos, y tener y mostrar amor y cuidado de ellos; en manera que los inferiores tengan tal concepto que su superior sabe y quiere y puede bien regirlos en el Señor nuestro. A lo cual y a otras muchas cosas servirá el tener consigo personas de consejo, de los cuales se pueda ayudar en lo que ha de ordenar para el buen proceder de la Compañía en unas partes y otras a gloria divina» (Const. 667). Cuidar la unión «Lo que ayuda para la unión de los miembros de esta Compañía entre sí y con su cabeza, mucho también ayudará para conservar el buen ser de ella, como es especialmente el vínculo de las voluntades, que es la caridad y amor de unos con otros, al cual sirve el tener noticia y nuevas unos de otros y mucha comunicación, y usar una misma doctrina y ser uniformes en todo cuanto es posible, y en primer lugar el vínculo de la obediencia, que une los particulares con sus prepósitos y entre sí los locales y con los provinciales, y los unos y los otros con el general; en manera que la subordinación de unos a otros se guarde diligentemente» (Const. 821). Sobre los que rompen la unión de ánimos «Quien se viese ser autor de división de los que viven juntos, entre sí o con su cabeza, se debe apartar con mucha diligencia de la tal congregación, como peste que la puede inficionar mucho, si presto no se remedia» (Const. 664). (Tomado de las Constituciones de la Compañía de Jesús)
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Algunas preguntas para la reflexión: Acompañamiento personal ¿Eres accesible a los demás personalmente? ¿Trabajas mejor solo o prefieres trabajar con otros y en equipo? ¿Los demás sienten que los apoyas como personas? ¿Crees que quieres a tu gente? ¿Sabes si están contentos en su tarea? ¿Promueves el crecimiento personal, profesional y espiritual de tu gente? ¿Eres capaz de equilibrar las necesidades propias con las de los demás en el trabajo en equipo? ¿Buscas que las personas den lo mejor de sí mismas en el trabajo institucional? ¿Dedicas el tiempo necesario a la atención a las personas de tu trabajo? Construir equipos ¿Cómo recibes a las personas nuevas en tu equipo o institución? ¿Tienes tiempo para ellos? ¿Cómo aprendes de los que tienen más experiencia que tú? ¿Fomentas el debate de temas de fondo en los equipos de trabajo? ¿Qué experiencias tienes de problemas resueltos en tu equipo? ¿Has liderado dinámicas de discernimiento orante en común? ¿Crees que contribuyes a la creación de un buen clima de trabajo? ¿Sabes celebrar los éxitos y acontecimientos festivos en grupo? ¿Has compartido en alguna ocasión tus utopías con el grupo? Dimensión corporativa ¿Tienes experiencia en liderar una comunidad apostólica? En la dirección, ¿tenéis espíritu de «puertas abiertas» y sois accesibles a las personas de la base? ¿Fomentas metodologías de trabajo participativas? ¿Sabes delegar? ¿Eres fiel en la rendición de cuentas? ¿Consigues en las personas una cultura de adhesión a la propia institución? ¿Colaboras a que la información fluya y haya transparencia? ¿Generas dinámicas de formación en común para reflexionar y profundizar en la identidad y misión propias?
5. Impulsar una misión: orientadora, vinculante y atractiva «Una obra puede ser llamada ignaciana siempre que actúe de una manera que sea la característica del carisma ignaciano: cuando intencionalmente busque a Dios en todas las cosas; cuando practique el discernimiento ignaciano; cuando se acerque a la realidad a través de un cuidadoso análisis del contexto, en diálogo con la experiencia, evaluado a través de reflexión, orientado a la acción, y abierto siempre a la
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evaluación […]. Una obra ignaciana se puede llamar jesuítica cuando tiene una clara y definitiva relación con la Compañía de Jesús y cuando su misión concuerda con la de la Compañía, por un compromiso con la fe que realiza la justicia a través del diálogo interreligioso y una responsabilidad creativa con la cultura» (CG 35, decreto 6, nn. 9-10).
Nos referimos aquí a las competencias estratégicas y de gestión que mencionan los estudios sobre liderazgo. El liderazgo ignaciano se ejercita desde una misión, una concreción atractiva e inspiradora de lo que pretendemos corporativamente. Esa misión es diferente para cada grupo humano y para cada institución concreta, pero necesariamente debe apuntar a un mundo más fraterno y más justo, donde todas las personas tengamos sitio, y de forma prioritaria los últimos, a cuyo servicio nos posicionamos. Es decir, el liderazgo ignaciano no consiste solo en un modo de proceder, sino que está al servicio de la misión actual de la Compañía de Jesús, por lo que no solo ofrece orientaciones de forma, sino que también exige contenidos concretos. Si queremos conocer esta misión, podemos recurrir a los textos de las congregaciones generales. Por ejemplo: «El fin de nuestra misión (el servicio de la fe) y su principio integrador (la fe dirigida hacia la justicia del reino) están dinámicamente relacionados con la proclamación inculturada del evangelio y el diálogo con otras tradiciones religiosas como dimensiones de la evangelización» (CG 35, decreto 3, n. 2). El liderazgo de una institución debe buscar modos más efectivos de promover la fe y la justicia. La misión de la propia obra se inscribe dentro de esta misión mayor a la que sirve. A su vez, esto implica que la toma de decisiones cotidiana, y muy especialmente en los momentos de planificación, está gobernada en su conjunto por la prioridad de esta misión. El liderazgo ignaciano, que, como decíamos, delega muchas responsabilidades, incluye la rendición de cuentas. La obra responde, ante las instancias superiores de gobierno de la Compañía, de la fidelidad del servicio a esta misión, lo cual exige un ejercicio de sinceridad con el desempeño real de la propia obra y de transparencia a la hora de transmitirlo. La rendición de cuentas puede verse como un ejercicio de control, pero fundamentalmente se trata de una vía de ofrecer información al gobierno de la Compañía, para que este pueda colaborar con la obra en su adecuada orientación. Esta misión ha de construirse sobre la base de respuestas intersectoriales a los grandes retos apostólicos comunes, que son atendidos de modo sectorial por las distintas obras. Puesto que las respuestas apostólicas deben incluir hoy reflexión, 131
propuestas educativas, vivencias pastorales e incidencia social para que puedan ser consecuentes, la intersectorialidad resulta estrictamente necesaria. Cuando ese gran horizonte de misión está básicamente interiorizado por las personas que conforman una institución, se puede proceder a construir corporativamente la misión de la institución. La herramienta más adecuada de la que disponemos es la planificación apostólica: una planificación estratégica dirigida hacia este horizonte apostólico, que se construye con la participación de todos los actores implicados y con la aprobación del provincial. Incluye momentos de reflexión serena, de oración y de discernimiento. A su vez, los procesos de calidad colaborarán a concretar la actividad cotidiana de la institución, de manera que esta alinee sus pasos hacia ese horizonte. La misión y planificación estratégicas no han de quedarse en un cajón, sino que deben influir en el día a día de la institución. En ese día a día, la persona líder es la persona que toma más decisiones en una institución. La base de la planificación estratégica ignaciana está en una serie de criterios ignacianos que la persona líder quiere compartir y aplicar en la gestión de la institución. Por un lado, hay unos criterios que pueden ser transversales a la hora de elegir campos de acción y que concretan lo que puede considerarse el mayor servicio divino: el bien más universal, estar donde otros no pueden estar, lo que sea más duradero, lo más urgente, lo que dé mayor fruto y genere mayor bien y suponga menor peligro. Esto puede suponer optar por estar en fronteras de apostolado, áreas de acción donde los caminos no están trazados y donde todavía no hay respuestas claras, pero donde la necesidad es mayor. Es decir, no cualquier apostolado. Por otro lado, hay otros criterios básicos de la espiritualidad ignaciana que aquí pueden tener su concreción: tanto cuanto, búsqueda del magis, amar y servir, cuidado de las personas, etc. Todo esto supone ciertamente innovar, pero no cualquier innovación, sino una innovación que ayude a encarnar los criterios arriba mencionados. Impulsar una misión conlleva la gestión del cambio para un mejor servicio. Señalamos cuatro actitudes cardinales en este capítulo del liderazgo: – Pasión: se trata de contagiar a las personas del equipo una mística, una ilusión dispuesta y pronta. Nada más valioso para ello que vivir con autenticidad y coherencia. El liderazgo ignaciano no es solo gestión, sino derroche de vida
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interior, volcada sobre la realidad, algo que tiene capacidad de convencer y arrastrar. – Creatividad: se quiere buscar lo mejor, darle vueltas a las cuestiones hasta que se aclaren y alumbren novedad, no conformarse con cualquier cosa. La creatividad surge de los momentos de consolación, los cuales son una visitación del Espíritu que llena por dentro y genera luz y paz. Para ello es conveniente cultivar la estética y los afectos. La fecundidad no surge de una persona interiormente castrada. Incluye una capacidad de apreciar lo germinal. – Aprendizajes: se trata de extraer conclusiones operativas a partir de los procesos vividos. Incorpora dimensiones importantes de evaluación y discernimiento, sinceridad con la propia historia y toma de postura ante determinadas circunstancias. Los aprendizajes conviene elaborarlos colectivamente. – Perseverancia: se trata de una virtud fundamental. Nada valioso puede conseguirse si no hay tenacidad. La consolación inicial da paso a los claroscuros de lo cotidiano: resistencias, obstáculos, dudas. Entonces solo guía la luz primera, sobre la que conviene volver de cuando en cuando. Pero para eso hay que mantenerse activos en dirección hacia ella. Ciertamente uno de los peores líderes es el voluble e inconstante, por creativo y genial que pueda parecer. En resumen, es parte del liderazgo asumir una misión. En el caso del liderazgo ignaciano, esa misión se formula con ojos ignacianos. Si se trata de una institución jesuita, siguiendo las formulaciones recientes de la Compañía, es decir, aportando algo a esa misión formulada, no haciendo cualquier cosa. Con esa finalidad, hay que ser capaces de analizar la realidad, de planificar corporativamente instituciones y de gestionar lo que se haya planificado estratégicamente. Algunos textos para profundizar:
Instrucciones de Ignacio de Loyola a los enviados en misión Cuestiones que cuidar
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Sentido de grupo, estrechar la unión entre todos, cuerpo de la Compañía; correspondencia, comunicación entre ellos y el superior; obediencia; pobreza, generosidad con los pobres; testimonio; distribución de tareas; consulta de grupo, conferir una hora por la noche; comunión y afecto mutuo; adaptación a las circunstancias; conversación como ministerio importante. Criterios Servir en pobreza; preferencia por los ministerios más propios de la Compañía; repartición del trabajo; apertura a la diversidad de tiempos, lugares y personas; sólido talante espiritual; conciencia de formar parte de la comunidad total; promoción del bien universal. (Tomado de Javier Osuna, SJ, Amigos en el Señor. Unidos para la dispersión)
Algunas preguntas para la reflexión: Misión jesuítica ¿Conoces la misión de la Compañía de Jesús y su historia reciente? ¿Qué te atrae más? ¿Conoces los principios y visión que se buscan en el proyecto de provincia? ¿Qué líneas habéis fomentado en vuestra institución desde esa perspectiva? ¿Cómo recreáis desde vuestra propia particularidad (educación, investigación, compromiso social, pastoral, etc.) los rasgos típicos de una institución jesuita? ¿Fomentas que los laicos y jesuitas se sientan a gusto trabajando juntos en esa institución? Entorno y estrategia ¿Reflexionas e interpretas el contexto religioso, cultural, económico y sociopolítico en el que está inmersa la obra? ¿Tienes experiencia en establecer diagnósticos, mostrando capacidad para comprender y abordar los retos del entorno para la visión y misión de la obra? ¿Eres capaz de llevar a cabo una planificación estratégica, en línea con el proyecto de provincia, liderando la planificación institucional de tu obra? ¿Creas vínculos que suponen visión y estrategia común con otras obras de la Compañía de Jesús, no solo de tu sector apostólico, es decir, con una visión intersectorial (plataformas apostólicas, proyectos intersectoriales, etc.)? Gestión con espíritu
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¿Tomas medidas referentes a recursos materiales, financieros y humanos, dirigidas a asegurar las condiciones necesarias para que se lleven a cabo los procesos según la misión definida? ¿Tienes experiencia de evaluación apostólica, es decir, de realizar mediciones periódicas, internas o externas, para verificar los niveles de cumplimiento de los objetivos de misión? ¿Rindes cuentas con transparencia a instancias que están por encima de ti? ¿Estimulas la reflexión y búsqueda constante de mejores alternativas para mantener actualizadas las respuestas a los retos planteados?
6. Discernir con los demás: actitud y tarea permanentes «Una última dimensión de la formación para la misión incluye programas de preparación y apoyo para directivos. Aquellos con cargos de dirección asumen una relación especial con la Compañía. Puesto que su trabajo es, a la vez, un desafío y un elemento esencial para la misión de la Compañía, necesitan apoyo y cuidado de parte de la misma y de los demás colaboradores. Más aún, deben recibir una formación adecuada en lo propio de nuestro modo de proceder, especialmente la integración del discernimiento apostólico en la toma de decisiones» (CG 35, decreto 6, n. 20).
Todo ejercicio de liderazgo supone un ejercicio continuado de toma de decisiones. El liderazgo ignaciano decide a partir de prácticas de discernimiento que buscan acercarnos cada día más a la visión. Son elementos que pueden denominarse transversales, porque están presentes con acentos varios en los distintos bloques de cuestiones relacionadas con el liderazgo arriba señalados. Algunos han sido mencionados antes, pero los agrupamos aquí otra vez, como término de estas reflexiones sobre el liderazgo ignaciano, para recoger de forma conjunta esta cuestión, el discernimiento, que es una tarea que hay que llevar a cabo en muchos momentos y que implica, además, una dimensión actitudinal. Hablamos aquí de cinco capacidades: – Habilitar procesos de consulta y de discernimiento orante. La metodología resulta aquí fundamental. 1) Se requiere información y transparencia sobre las cuestiones que se deben decidir. 2) Se precisan tiempos de reflexión y oración personal, donde cada persona busque lo mejor y trabaje la propia limpieza de intención. 3) Son necesarios espacios de calidad para que todas las personas se puedan expresar y puedan ser escuchadas, asegurando que la palabra de la persona de autoridad, en ese momento, no tiene más valor que otras, pues
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todas portan su verdad. 4) Se requiere poner en juego la cabeza y el corazón, la razón y los afectos ordenados. – Facilitar un estilo de organización de reuniones que se construye sobre la metodología propia del discernimiento orante, en cuanto a comunicación, puesta en juego de la razón y los afectos, acogida de las personas, etc. – Evidenciar la diferencia de posturas. Un sabio manejo de los conflictos es fuente de creatividad. Los conflictos nos incomodan y nos obligan a sacar lo mejor de nosotros mismos. Las diferencias no se pueden ocultar de forma sistemática. Llegados a su grado de maduración, hay que sacar los conflictos a la luz y permitir que animen el debate y la confrontación de las ideas. Ellos permiten ver con más claridad muchas cosas. Las diferencias nos ayudan a mantener las tensiones de la misión, algo vital en un estilo ignaciano que procura siempre impedir que se rompa el equilibrio entre las polaridades evangélicas. Sin embargo, encierran el riesgo de que, tras la puja de ideas, haya contienda de personas, algo que conviene evitar, aunque no siempre es posible. La persona que lidera debe ayudar a una vivencia de los conflictos lo menos insana posible. – Fomentar la creatividad. No se pueden tomar decisiones si no hay propuestas valiosas sobre las cuales elegir. Implementar la creatividad implica romper con prácticas anteriores y desaprender destrezas, lo cual genera resistencias importantes y es el elemento más complicado de manejar en una organización. – Cuidar de que los criterios de las elecciones graves, y también de las pequeñas, sean siempre los mismos: hacer el mayor bien, que alcance al mayor número de personas; que pretenda el servicio a los que viven peor porque más lo necesitan; que se atienda a lo más urgente, a aquello que nadie quiere o puede hacer… En cualquier caso, es muy difícil que una institución pueda operar sobre la base del discernimiento si quien la lidera no es una persona de discernimiento, es decir, limpia de intención, deseosa de un mayor servicio, creativa en la búsqueda de respuestas, ilusionada y pronta, actitudes estas que se trabajan en la reflexión y la oración.
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Algunos textos para profundizar: Criterios comunes para elegir las misiones 1. El honor divino y el bien más universal. 2. La mayor urgencia. 3. Lo que otros no pueden hacer. 4. Mayor fruto y menos peligro. 5. Lo más duradero. 6. Más servicio divino y mayor bien de los prójimos. (Adaptado de las Constituciones de la Compañía de Jesús)
Algunas preguntas para la reflexión: Persona de discernimiento ¿Te ves con libertad interior, intención limpia, ilusión y deseo de un mayor servicio, como actitudes básicas para discernir? ¿Te ves creativo/a y dispuesto/a para buscar soluciones? ¿Tienes experiencia de reflexionar y orar para pulir tus actitudes? ¿Qué experiencia tienes de utilizar los criterios ignacianos de discernimiento: hacer el mayor bien, que alcance al mayor número de personas, que pretenda el servicio a los que viven peor, que se atienda a lo más urgente o a aquello que nadie quiera o pueda hacer? Reflexión compartida ¿Buscas ayuda a la hora de analizar tu propia gestión y la situación de la institución? ¿Fomentas un espíritu de participación en tu entorno? ¿Promueves encuentros y reuniones con colaboradores para entender mejor los desafíos a los que se enfrenta tu obra y los resultados que lográis? ¿Supone esto un nivel alto de reflexión y profundización? ¿Habéis llegado a sistematizar vuestras prácticas por escrito e incluso a publicarlas para que sean conocidas, divulgadas, criticadas y mejoradas? Consultas y decisiones 137
En cuestiones relevantes, ¿habilitas procesos de consulta y discernimiento orante con una metodología adecuada? ¿Propones tiempos de reflexión y oración personal, donde cada persona busca lo mejor, se expresa y se siente escuchada, poniendo en juego la cabeza y el corazón, la razón y los afectos ordenados? ¿Tomas decisiones a la luz del discernimiento espiritual ignaciano? ¿Muestras libertad interior para aceptar lo que decidan quienes tengan que decidir en los temas que deliberáis?
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10. Liderazgo ignaciano: una guía esquemática [12] Una manera de realizar una síntesis de lo que comprende el liderazgo ignaciano es exponer de modo sumario las competencias clave que podemos incluir en tal concepto. Estas competencias, que como tales incluyen conocimientos, habilidades, valores, etc., pueden agruparse en cuatro bloques. El primero de ellos incluye competencias personales y el segundo agrupa las sociales. En el tercer bloque, que abarca las competencias estratégicas, incluimos especialmente cuestiones de misión. Por último, añadimos un cuatro bloque, denominado transversal, que reúne sobre todo competencias relacionadas con el discernimiento.
Competencias personales Autoconocimiento Se conoce a sí misma: tiene vida interior, se valora adecuadamente, vive con confianza y busca en su interior la motivación para la tarea de liderazgo. Autorregulación Se autorregula adecuadamente: gestiona y encauza con serenidad sus emociones, es transparente respecto a estas, se muestra flexible, y aprende y enseña cómo hacer mejor las cosas. Talante Entiende su rol directivo como un servicio, asume los costos personales que conlleva y recibe con gusto ser evaluada y rendir cuentas del mismo.
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Espiritualidad Sabe cómo actúa Dios en su vida, ha realizado los Ejercicios espirituales de san Ignacio o –desde otras opciones religiosas o agnósticas– aplica formas de colaboración para una misión común.
Competencias sociales Relación Establece relaciones interpersonales afectivas con las personas, quiere a su gente, se gana el respeto e inspira confianza. Acompañamiento Cuida de las personas, promueve su desarrollo integral y su incorporación a la misión de la institución en la que trabajan. Equipos Contribuye a la creación de un buen clima de trabajo; fomenta la unidad, cohesión y solidaridad internas; reconoce las actitudes, esfuerzos y resultados de las personas. Dimensión corporativa Delega responsabilidades, maneja metodologías participativas (como el discernimiento orante en común), anima una comunidad apostólica y cuida de la selección y formación de las personas.
Competencias estratégicas Conocimiento de la misión
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Conoce el legado de Ignacio de Loyola y la tradición apostólica de la Compañía de Jesús, el proyecto de provincia y los documentos clave de su institución. Entorno Interpreta el contexto religioso, cultural, económico y sociopolítico en el que está inmersa la obra; crea y mantiene vínculos y visión común con las demás obras de la Compañía de Jesús y con otros socios. Fe y diálogo Fomenta la creación de una comunidad plural de personas, donde los creyentes expresan su fe y respetan las ideas de quienes no las comparten. Justicia y ecología Analiza la realidad críticamente, desde los excluidos, en especial el ámbito donde se desarrolla la actividad de la obra, e impulsa proyectos de superación de los problemas sociales de inequidad, pobreza, exclusión y ecología. Estrategia Establece diagnósticos, es capaz de comprender y abordar los retos del entorno para la visión y misión del centro, para planificar y generar estrategia común con instituciones jesuitas de su sector y de otros sectores apostólicos. Gestión Desarrolla y despliega la política y estrategia de la obra, orientándola con criterios ignacianos: tanto cuanto, búsqueda del magis, amar y servir, cuidado de las personas, estar donde otros no están.
Competencias transversales
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Decisiones Toma decisiones por medio del discernimiento espiritual ignaciano o con elementos del discernimiento orante en común, comprende las consecuencias de las decisiones que toma y es capaz de perseguir su realización. Cambio Lidera la elaboración y ejecución de proyectos innovadores, implica a las personas en el cambio, estimula la reflexión y búsqueda constante de mejoras. Reflexión compartida Tiene en cuenta la sabiduría y experiencia de los otros, promueve encuentros y reuniones con los colaboradores, aprende de la experiencia y sistematiza su reflexión. Consulta Propone procesos de consulta y discernimiento orante en temas de relieve, busca información sustantiva y genera espacios de calidad para que todas las personas se puedan expresar.
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146
Notas [1] . Artículo publicado originalmente en la revista Estudios Empresariales 137 (2011/3), 48-55. [2] . Artículo publicado originalmente en la revista Manresa 86 (2014), 317-328. [3] . En la edición en castellano de los documentos de la CG 34 aparece el término «liderazgo» una vez más que las que aquí se recogen. Se hace además un uso llamativo del término en cuestión. En el decreto 2 («Servidores de Cristo en la misión»), la persona que compiló el texto resumió el contenido del número 5 del citado decreto con la expresión «Bajo el liderazgo del Resucitado». Se coloca esta expresión al comienzo del decreto y en el sumario. No aparece esto en otras ediciones, como la inglesa o la francesa. [4] . Esta atención al servicio que realizan las instituciones jesuitas por el bien de la misión de la Iglesia y de la Compañía está presente en el gobierno de la Compañía de manera muy explícita en los últimos tiempos. En la CG 35, de 2008, se destacaba como aspecto importante del gobierno de una provincia «el cuidado general de las obras apostólicas, incluyendo una evaluación completa de su contribución a la misión de la Compañía y de su carácter jesuita» (decreto 5, n. 29). En el documento De statu de la Congregación de Procuradores de 2012 también se planteó el profundizar y clarificar «si nuestras instituciones siguen siendo, y cómo, fundamentalmente instrumentos apostólicos». En enero de 2014 el Padre General escribió a la Compañía una carta sobre «las instituciones apostólicas al servicio de la misión» con una herramienta práctica para evaluar «cómo realizan su misión las obras jesuitas». [5] . Artículo publicado originalmente en la revista Boletín de Estudios Económicos LXXI (2016), n. 2017, 7-24. [6] . Conferencia impartida el 22 de noviembre de 2016 en el seminario «Huellas del Trabajo / Lanaren aztarnak», en CIMA (Universidad de Navarra, campus de Pamplona), organizada por Arizmendiarrieta Kristau Fundazioa en la Universidad de Navarra. [7] . Este capítulo tuvo su primera versión en forma de intervención en un acto de toma de posesión de decanos en la Universidad de Deusto (campus de Bilbao) el 28 de junio de 2016. [8] . Artículo publicado originalmente en la revista Padres y Maestros 364 (2015), 68-74. [9] . Artículo publicado originalmente en la revista Estudios Empresariales 150-151 (2016), 49-60. [10] . La primera versión de este capítulo tenía el formato de una conferencia, impartida en la Universidad Cooperativa de Colombia (Bogotá) el 9 de noviembre de 2015. [11] . En este capítulo se transcribe un cuaderno publicado en 2009 en la entonces existente provincia de Loyola de la Compañía de Jesús por su Comisión de Formación. Fue la base de un Plan de Formación en Liderazgo Ignaciano. [12] . Algunas partes de este capítulo han sido publicadas anteriormente en la revista Jesuitas 122 (2014), 10-11, y en la revista Capital Humano 285 (2014), 58-67.
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Índice Portada Créditos Índice Introducción Primera parte: Liderazgo y espiritualidad 1. El liderazgo ignaciano, ocasión de renovación del liderazgo y la gestión[1] Introducción Espiritualidad ignaciana Liderazgo, dirección o ministerio Competencias personales Competencias sociales Competencias estratégicas Liderazgo ignaciano: ¿términos yuxtapuestos o integrables? 2. El liderazgo ignaciano, ocasión de renovación de instituciones apostólicas[2] La ambigüedad del término «liderazgo» La potencialidad del término «liderazgo» ¿Liderazgo en general o liderazgo ignaciano? La persona ignaciana líder Las personas lideradas al estilo ignaciano Una misión ignaciana que orienta y vincula a líder y liderados El liderazgo ignaciano como oportunidad
Segunda parte: La persona líder
2 4 5 10 16 17 17 18 20 21 23 27 29 32 32 34 36 37 39 41 42
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3. Una espiritualidad para el liderazgo: quién ha de ser líder según Ignacio de Loyola[5] Liderazgo transformacional y de servicio Espiritualidad ignaciana La persona espiritual La persona con valores Caridad Humildad Libertad Rectitud/mansedumbre 148
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Fortaleza de ánimo La persona prudente La persona gestora La persona con salud La persona con imagen Corolario Conclusiones 4. Un liderazgo inspirado en un estilo de vida[6] Primera etapa: antes de la herida de Pamplona (1491-1521) Segunda etapa: convalecencia en Loyola (1521-1522) Tercera etapa: reflexión en Manresa (1522-1523) Cuarta etapa: peregrinación y estudios (1523-1537) Quinta etapa: Roma (1537-1556) 5. Liderazgo transformacional sostenible[7] El liderazgo es una invitación a salir de uno mismo El liderazgo es una invitación a una implicación personal El liderazgo es una invitación a la reflexión continua El liderazgo es una invitación a conversar constantemente El liderazgo es una invitación a ser creativo El liderazgo es una invitación a la búsqueda de soluciones sistémicas
Tercera parte: Liderazgo para las organizaciones 6. Decálogo para la sostenibilidad de una organización apostólica[8] Esperanza Interioridad Competencias Estructuras Austeridad Humildad Selección Unión Flexibilidad Relaciones exteriores 7. Liderazgo ignaciano y práctica empresarial[9] Introducción Visión preeminentemente lucrativa 149
55 57 58 59 59 59 60 62 62 63 64 65 66 68 68 68 69 70 72 72
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Visión holística Visión con valores éticos Criterios ignacianos Cuestiones de estrategia Le sea declarada enteramente su misión (Const. 612) El bien, cuanto más universal, es más divino (Const. 622) Acomodarse a los lugares, tiempos y personas (Const. 455) El divino servicio y bien común (Const. 218) Cuestiones de organización de personas Nuestro modo de proceder (Const. 216) Las ayudas que tendrá (Const. 735) Este juicio estará en el superior; y él podrá delegar (Const. 9) Comunicación de letras misivas (Const. 673) Cuestiones de personas Las experiencias de los que están en probación (Const. 746) Sin otro alguno interés (Const. 813) La pobreza es baluarte de las religiones (Const. 816) Más necesaria es la prudencia (Const. 375) Conclusiones 8. Liderazgo empresarial, liderazgo de servicio[10] 1. Liderazgo empresarial Atención a los clientes Cambio e innovación Proyección internacional Planificación estratégica Recursos humanos Ética empresarial La persona líder 2. Liderazgo de servicio Servicio Necesidades Responsabilidad Sanación Modelo Legado
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86 87 89 90 90 90 91 92 92 92 93 94 94 95 95 96 96 97 98 100 100 100 101 101 102 102 102 103 104 104 104 105 105 106 106
3. Conclusión
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Cuarta parte: Un modelo de liderazgo 9. Liderazgo ignaciano: una guía marco[11] Presentación Primera parte: Ignacio de Loyola, un liderazgo inspirador 1. Vivir, liderar e inspirar Algunas preguntas para la reflexión: Historia personal 2. Mirar y entender la vida Algunos textos para profundizar: Algunas preguntas para la reflexión: Valores personales Experiencia espiritual Segunda parte: claves para un liderazgo ignaciano 3. Conocerse a sí mismo: punto de partida Algunos textos para profundizar: Algunas preguntas para la reflexión: Autoconocimiento Autorregulación 4. Construir un cuerpo: unido y servicial, sujeto y anticipo Cura personalis Clima Liderazgo corporativo Formación Algunos textos para profundizar: Algunas preguntas para la reflexión: Acompañamiento personal Construir equipos Dimensión corporativa 5. Impulsar una misión: orientadora, vinculante y atractiva Algunos textos para profundizar: Algunas preguntas para la reflexión: Misión jesuítica Entorno y estrategia Gestión con espíritu 151
109 110 110 112 112 115 115 115 118 119 119 119 119 119 122 123 123 123 123 125 126 127 128 129 130 130 130 130 130 133 134 134 134 134
6. Discernir con los demás: actitud y tarea permanentes Algunos textos para profundizar: Algunas preguntas para la reflexión: Persona de discernimiento Reflexión compartida Consultas y decisiones 10. Liderazgo ignaciano: una guía esquemática[12] Competencias personales Autoconocimiento Autorregulación Talante Espiritualidad Competencias sociales Relación Acompañamiento Equipos Dimensión corporativa Competencias estratégicas Conocimiento de la misión Entorno Fe y diálogo Justicia y ecología Estrategia Gestión Competencias transversales Decisiones Cambio Reflexión compartida Consulta
Bibliografía Notas
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