Coaching Empresarial: Herramientas de Aprendizaje Organizacional 1 © Newfield Consulting 1998
Rafael Echeverría, Ph.D. Newfield Consulting
COACHING EMPRESARIAL: HERRAMIENTA DE APRENDIZAJ E ORGANIZA CIONAL Rafael Echeverría, Ph.D. Newfield Consulting Caracas, marzo de 1998 © Newfield
Consulting 1998.
El cambio y el desafío del aprendizaje
Digámoslo nuevamente. En un entorno en cambio permanente, como el que vivimos en la actualidad y seguiremos viviendo en el futuro, tanto los individuos como las organizaciones que lo conforman se ven acechados por el peligro constante de perder su viabilidad. Sus competencias devienen obsoletas. La efectividad de sus acciones se ve comprometida. Lo que antes resultaba garantía de éxito pierde su poder y pasa pronto a convertirse en condición de fracaso. Los aciertos del pasado se desgastan. Ellos son rápidamente imitados por los demás hasta perder sus antiguas ventajas competitivas o son simplemente sustituidos por prácticas y productos más eficaces. La respuesta a este desafío la llamamos aprendizaje . Por aprendizaje entendemos la capacidad de autotransformación de una determinada entidad, sea ésta un individuo o una organización, de manera de asegurar su viabilidad y expandir sus posibilidades de éxito. A un nivel mínimo, la entidad debe estar en condiciones de transformarse en consonancia con los cambios de su entorno. De lo contrario, la entidad pierde su adaptación con el entorno, deja de ser competitiva y entra en un proceso de degradación y eventual desintegración. A un nivel máximo, la entidad puede proponerse ser un agente activo en la determinación de la dirección y del ritmo del cambio del entorno. Ello la convierte en líder. Un individuo o una empresa líder definen el camino de transformaciones, la agenda de los cambios que deben realizar los demás. Por aprendizaje, por lo tanto, entendemos un proceso de expansión de la capacidad de acción para responder de manera más efectiva a los desafíos del entorno. Aprendi zaje , sostenemos, es la expansión de nuestra capacidad de acción efectiva . Y tal como se deduce de lo dicho anteriormente, los desafíos de aprendizaje no se limitan a los individuos. Ellos son igualmente válidos para las organizaciones y, muy concretamente, para las empresas. Las organizaciones son entidades que actúan en sus respectivos entornos y sus acciones pueden ser más o menos efectivas. Los procesos conducentes a incrementar la capacidad de 2 © Newfield Consulting 1998
acción efectiva de las organizaciones los llamamos procesos de aprendizaje organizacional. Aprendi zaje organizacional y aprendizaje indivi dual
Detengámonos un momento a examinar la acción de las organizaciones. A un determinado nivel debemos reconocer que no existen acciones organizacionales que no sean el resultado de acciones individuales. Las organizaciones no actúan por si solas, con independencia de los individuos que las constituyen. Sus acciones son la expresión de las acciones de sus miembros. Por lo tanto, si deseamos producir aprendizaje organizacional éste deberá necesariamente traducirse en cambios en las acciones de los miembros de la organización. El aprendizaje org anizacional requiere traducirse en aprendizaje ind ividu al . Si los individuos no modifican la manera como actúan, tampoco se modificará el actuar de la organización. ¿Qué sentido tiene, en consecuencia, hablar de aprendizaje organizacional? ¿No basta acaso con reducirlo a aprendizajes individuales? Para responder estas preguntas es necesario hacer algunas aclaraciones. La primera de estas aclaraciones nos lleva a reconocer que la acción de una organización no es sólo el resultado de una suma de acciones individuales independientes. La acción organizacional requiere orientar y coordinar la acción de sus miembros. Uno de sus rasgos más importantes es el hecho de que los miembros de una organización requieren subordinar su actuar al cumplimiento de los objetivos de la organización. No son los miembros de la organización los que, independientemente, definen sus acciones. Es la organización, de acuerdo a los procedimientos instituidos para estos efectos, la que define las acciones que los individuos requieren realizar. De allí que podamos sostener que una de las funciones más importantes de un directivo, de un gerente, sea el convertir acciones individuales en acción organizacional , en acción que responde a los objetivos declarados por la organización y no a los objetivos que sus miembros puedan declarar de acuerdo a sus inquietudes individuales específicas. Dentro de la organización, los individuos sirven las inquietudes de ésta y no las propias. O dicho de otro modo y mejor, idealmente todo miembro de la organización debería poder asumir las inquietudes de ésta en inquietudes propias. La responsabilidad de esta conversión es una de las funciones básicas de la gerencia. Ella requiere determinar las acciones que son necesarias (como asimismo las que son innecesarias) dentro de la organización y en asegurar su adecuada coordinación. Para estos efectos, la organización se constituye en un 3 © Newfield Consulting 1998
sistema, con determinados objetivos y con una estructura para asegurar su cumplimiento. Toda acción individual al interior de la organización se enmarca dentro del sistema que ésta es y se encuentra determinada por su estructura. La consideración anterior nos conduce a una segunda aclaración de importancia. Ella apunta al reconocimiento del papel fundamental que ejerce el sistema, a través de su estructura, en el comportamiento individual. La acción individual de los miembros de la organización remite y está condicionada por la estructura dentro de la cual estos miembros operan. La estruc tura del sist ema es un primer determinante del comportamiento individual . Un mismo individuo exhibirá diferencias en su comportamiento al desenvolverse en dos organizaciones distintas. De la misma manera, dentro de una misma organización el conjunto de sus miembros tenderán a desarrollar rasgos comunes de comportamiento en razón del efecto que en ellos ejerce una misma estructura. Cuando hablamos de la estructura de una organización nos referimos, en primer lugar, a los aspectos políticos del sistema. Ellos incluyen los procedimientos de definición de objetivos, delineamiento de estrategias, toma de decisiones, información y control que rigen la organización, tanto en su relación con el entorno, como internamente. En segundo lugar tenemos los aspectos funcionales que definen la forma cómo se realiza el trabajo. Ellos se expresan en los procesos de negocio y trabajo que caracterizan la organización y que determinan las tareas que es necesario efectuar y los mecanismos de coordinación de las mismas. Por último, tenemos la esfera de las normas de personal y que incluye los procedimientos de evaluación, remuneraciones, promoción, contratación y despido, y capacitación de personal. Cualquier cambio en estos niveles tiene el potencial de afectar el comportamiento de los miembros de la organización. Si queremos producir aprendizaje organizacional -- aprendizaje que, como dijimos, siempre se traduce en aprendizaje individual -- muchas veces es necesario detenerse a transformar la estructura del sistema, antes incluso de detenerse a cambiar directamente las acciones individuales. Esta es una de las razones por la que no es posible reducir el aprendizaje organizacional a aprendizaje individual. Los cambios en la estructura resultarán, a la postre, en cambios en el comportamiento individual, particularmente si ellos son acompañados por adecuados programas de capacitación. Pero la capacitación individual, por si sola, exhibirá muchas veces severas restricciones para acometer cambios de comportamiento si éstos no se acompañan con los cambios estructurales correspondientes. Los individuos tienden a comportarse de acuerdo con la estructura que los rige. Si la estructura no es congruente con los cambios que se buscan introducir a través de la capacitación, los comportamientos seguirán alineados con la estructura y la capacitación no producirá resultados significativos. 4 © Newfield Consulting 1998
Esta es, por lo demás, una de las razones de la gran debilidad que históricamente han mostrado muchos programas de capacitación como herramientas de aprendizaje organizacional. Sus objetivos de transformación individual chocan contra las barreras que impone la estructura del sistema. ¿Implica lo anterior que es necesario despreciar la importancia de la capacitación para dedicarse a acometer transformaciones estructurales? De ninguna forma. En primer lugar, porque para realizar las transformaciones estructurales es muchas veces necesario capacitar a quienes deban emprender tales acciones. Quienes pueden transformar la estructura normalmente necesitan pasar por un proceso de aprendizaje, de transformación individual, de expansión de su capacidad inicial de acción, para poder emprender con efectividad las acciones de cambio estructural requeridas. Lo importante en este caso es orientar el aprendizaje hacia las acciones de transformación estruc tural de los líderes y directivos de la organización y no quedarse en intentos que se limitan al ámbito de sus
comportamientos individuales aislados. En segundo lugar, porque una vez realizadas las transformaciones estructurales correspondientes, la capacitación d e quienes requieren desenvolverse en la nueva estruc tura, resulta ser ahora indispensable . Pero es muy diferente una capacitación que acompaña y complementa transformaciones estructurales, de una capacitación que se realiza contradiciendo o prescindiendo de los determinantes estructurales del sistema. Mientras la primera es altamente necesaria, la segunda suele exhibir resultados dudosos. El aprendizaje indiv idual como un fenómeno lim itado
Hemos sostenido que todo aprendizaje organizacional requiere expresarse en aprendizaje individual porque no existe acción organizacional que sea independiente de las acciones de los miembros de la organización. Pero hemos debido reconocer también que no basta con procurar modificar directamente las acciones individuales. Para producir los cambios deseados en los comportamientos individuales y para producir, por lo tanto, aprendizaje individual, es necesario preocuparse de la transformación de la estructura del sistema, dado que ésta es un primer determinante de tales comportamientos individuales. La modificación de la estructura del sistema es condición importante del aprendizaje individual en el que finalmente debe expresarse el aprendizaje organizacional. Pero existe un segundo aspecto que limita también el aprendizaje individual. La capacidad de aprendizaje individual no es ilimitada. Ella encuentra un conjunto de obstáculos. A un nivel superficial, ella está condicionada por condiciones motivacionales. Si el individuo resiste el aprendizaje, éste se hace muy difícil. Sin embargo, la motivación al cambio no es el único problema que interfiere con la 5 © Newfield Consulting 1998
capacidad de aprendizaje de los individuos. Incluso cuando los individuos logran reconocer la insuficiencia de sus comportamientos, cuando perciben la necesidad del aprendizaje y están dispuestos a él, éste suele no ser posible. Ello, por cuanto el aprendizaje no es sólo cuestión de voluntad o de una adecuada motivación. Nuestras posibilidades para aprender reconocen un “techo”, existen al interior de un horizonte acotado. Este fenómeno lo llamamos el horizonte del aprendizaje individual posible . ¿Qué otros factores limitan el aprendizaje individual? Respondemos: las limitaciones propias del tipo de observador que es el individuo. Sostenemos que el observador que es todo indi viduo es el segundo gran determinante del comportamiento individual . Toda acción resulta del tipo de observador que uno
es. Llamamos observador a la forma particular como un individuo hace sentido de la situación que enfrenta antes de intervenir en ella. Y de acuerdo a la forma como hacemos sentido de la situación que encaramos, actuaremos en ella de una u otra manera. El tipo particular de observador que somos determina la manera como actuamos. Todo observador ilumina el mundo de una determinada manera pero, al hacerlo, hay cosas que logra observar y otras que deja en la penumbra y que, por lo tanto, no puede percibir. Todo observador tiene fortalezas, pero tiene también debilidades. Dado como es, hay cosas que un observador puede hacer, para las que tiene poder, pero hay muchas otras que escapan a sus posibilidades de acción y frente a las cuales se revela impotente. Todo observador tiene limitaciones. No existe un observador sin límites. Y así como el tipo de observador que es un individuo limita el rango de sus acciones, de la misma manera limita también sus posibilidades de aprendizaje. A un primer nivel, estas limitaciones pueden resultar de la incapacidad de los individuos de detectar las insuficiencias de sus acciones o algunas de las consecuencias que se derivan de ellas. Una acción que pareciera ser muy efectiva en el entorno inmediato puede tener consecuencias que el individuo no logra percibir en áreas más distantes de la estructura, fuera de su ámbito inmediato de observación. Así, por ejemplo, una política de reducción de gastos impuesta por contabilidad puede ser percibida como un incremento de la efectividad del departamento. Sin embargo, puede simultáneamente estar produciendo serias consecuencias negativas en la capacidad de ventas de la empresa. Y ello puede no ser percibido directamente por quienes tomaron la decisión. De la misma manera, una acción que exhibe aparente efectos positivos en el corto plazo, puede estar simultáneamente produciendo efectos negativos en el largo plazo, sin que ello sea adecuadamente percibido por quienes la realizaron. Los efectos negativos de 6 © Newfield Consulting 1998
largo plazo pueden incluso ocurrir luego que abandonaran la organización quienes tomaron las decisiones iniciales, por lo que no están siquiera presentes para evaluar el resultado de sus acciones. La teoría de sistemas se orienta precisamente a mostrarnos este tipo de efectos que resultan del carácter parcial de las observaciones individuales. El problema anterior surge precisamente de la relación existente entre la acción organizacional y la acción individual. Las acciones organizacionales se expresan en acciones individuales. La organización sólo actúa a través de sus miembros. Sin embargo, sus miembros no siempre logran observar muchas de las consecuencias que sus acciones le imponen a la organización, a nombre de la cual actúan. Así como la organización no actúa por si sola, tampoco observa por si sola el conjunto de las consecuencias que resultan de las acciones tomadas en su nombre. Sólo puede observar estas consecuencias a través de sus miembros. De allí la importancia de transform ar el tipo de observador que son los miembros de una organización en obs ervadores sis témicos , capaces de expandir su ámbito de observación inmediata de manera de medir las consecuencias de sus acciones tanto a través de la estructura como en el tiempo. Este es un aspecto adicional de aprendizaje organizacional. El coaching empresarial co mo herramienta de aprendizaje organizacional
Pero hay aspectos limitantes del aprendizaje todavía más profundos. Muchas veces los individuos están incluso conscientes de que sus acciones son insuficientes o simplemente ineficaces. El problema no reside en que no sean capaces de observar los efectos negativos de sus comportamientos. Lo saben y sin embargo no sabe que hacer para modificarlos. No saben qué podrían aprender y cómo hacerlo para cambiar lo que reconocen que no funciona. Veamos un ejemplo. La relación entre el jefe y uno de sus subordinados, o entre dos miembros de un mismo equipo, es a todas luces deficiente. Ambos lo saben y lo sienten. Ambos quisieran que las cosas fueran diferentes. No se trata de personas masoquistas. Ambos han intentado algunos cambios con la expectativa de resolver este problema. Sin embargo, nada pareciera funcionar y a veces la situación pareciera incluso empeorar. Ambos parecieran exhibir la motivación adecuada para aprender aquello que los llevaría a un tipo diferente de relación. La motivación no es el problema. El problema es que no saben qué es lo que realmente no funciona y qué es lo que debieran aprender. Situaciones como éstas las encontramos frecuentemente y en todos los ámbitos de nuestras vidas, en el trabajo, en la familia, en la pareja, etc. Las cosas no funcionan y no sabemos qué hacer para corregirlas. El observador que somos ha llegado al límite de su 7 © Newfield Consulting 1998
capacidad para discernir lo que acontece y para poder iniciar un proceso de aprendizaje orientado a rectificar la situación. ¿Significa lo anterior que la situación no tiene salida? ¿Significa que no hay solución al problema? Esa es la respuesta que normalmente damos a estas situaciones. Ello implica que terminamos optando por resignarnos a lo que consideramos que no puede ser modificado o simplemente optamos por la ruptura de la relación con el otro, como una manera de quitarnos el problema de encima. Estas situaciones las encontramos en todos los ámbitos de la vida. Sin embargo, los costos para organización que suelen tener las opciones de resignación o ruptura son muy altos. Al mantener resignadamente una relación deficiente afectamos el ambiente de trabajo y muy posiblemente la productividad del equipo. Al optar por la ruptura posiblemente nos desprendemos de alguien que puede ser capaz de aportes valiosos más allá del área de no entendimiento. Situaciones como la descrita afectan la productividad y el clima emocional de la organización. Se trata, por lo tanto, de una situación que, al menos en el papel, llama a la transformación y al aprendizaje y donde pareciera que ello no es posible. Es en estas condiciones en las que surge la alternativa del “ coaching” . El coaching precisamente surge como una posibilidad cuando enfrentamos el juicio de que tenemos un problema que no somos capaces de resolver y donde pareciera que no hay caminos para hacerse cargo de él. No se trata, sin embargo, de situaciones en las que no sabemos cómo hacer algo porque no tenemos los conocimientos -- conocimientos socialmente disponibles -- para poder actuar de manera efectiva. En este caso, podemos contratar a quién sabe o por simplemente aprender lo que no sabemos. Este tipo de aprendizaje que se sitúa dentro de lo que hemos llamado aprendizaje de primer orden . El aprendizaje de primer orden se caracteriza por tratarse de un aprendizaje que se realiza a través de una expansión de la capacidad directa de acción. Añade competencias nuevas a mi antiguo repertorio de competencias, sin poner en cuestión el tipo de observador que soy El coaching no descansa en el acceso a conocimientos socialmente disponibles y utilizables por cualquiera independientemente de como sean. El coaching apunta a un lugar diferente. Busca develar el tipo de observador que es un individuo particular, como asimismo busca detectar cómo esa particular forma de observar, asociada con nuestra particular forma de ser, contribuye a que tengamos determinados problemas y que no nos sea posible resolverlos. El aprendizaje que resulta de este tipo de intervención lo llamamos aprendizaje de segundo orden . Lo que caracteriza al aprendizaje de segundo orden es el hecho que no busca directamente la expansión de la capacidad de acción de la persona involucrada, 8 © Newfield Consulting 1998
sino que busca alterar su acción -- y, por lo tanto, producir aprendizaje -modificando el tipo de observador que esa persona es, observador que la lleva a actuar de una u otra manera. La raíz del problema, en este caso, no está en el acceso a conocimientos socialmente disponibles, sino en mi forma particular de ser, en mi forma de observar lo que acontece y en las opciones para actuar que resultan del tipo de observador que soy. Por remitir a la forma particular de ser de las personas, llamamos a esta alternativa de coaching, coaching ontológico . Con ello simplemente apuntamos al hecho de que este tipo de coaching trabaja con la forma particular de ser de las personas y con la manera como tal forma de ser contribuye a generarles los problemas que ellas encaran y las posibilidades que se les abren y se les cierran. La práctica del coaching ontológico está dirigida a superar los límites del horizonte de aprendizaje posible de un individuo. Tal como lo señaláramos arriba, las posibilidades de aprendizaje autónomo que tiene todo individuo están acotadas. Por si mismo, todo individuo sólo puede aprender hasta un cierto límite. Estos límites están determinados por el tipo de observador que es todo individuo. Lo que el coaching ontológico busca realizar es la expansión de ese límite a través de la identificación y disolución de las barreras que afectan la forma como el individuo observa, restringiendo su actuar y limitando a la vez sus posibilidades de aprendizaje. Su objetivo es la transformación del tipo de observador que es una persona. Consideramos al coaching ontológico otra alternativa indispensable de aprendizaje organizacional. Papel del coaching en la empresa
Como esperamos haber demostrado, el coaching es una alternativa importante para promover el aprendizaje dentro de la organización. Se hace cargo de manera específica de uno de los problemas que limita el aprendizaje individual, a decir, las barreras que le impone al aprendizaje el tipo de observador que es cada individuo. Dado los desafíos que imponen a las organizaciones sus entornos en cambio permanente y acelerado cabe anticipar que junto con la creación de gerencias de transformación y aprendizaje veremos también emerge la figura del coach empresarial como una función dentro de las organizaciones para identificar y disolver las barreras que tanto en la acción como en los procesos de aprendizaje enfrentan sus miembros. Éste será un especialista, con un determinado conjunto de competencias, al que la organización podrá recurrir cada vez que sienta que las acciones de sus miembros se entraban y que éstos muestran no ser capaces de resolver tales dificultades por sí mismos. 9 © Newfield Consulting 1998
Hoy en día, sin embargo, se escucha con creciente frecuencia la idea de que las competencias de coaching no pueden limitarse a la emergencia de una nueva función, sino que ellas requieren ser igualmente incorporadas como parte integrante de las competencias directivas. Son muchos los autores que insisten en esta idea. Michael Hammer 1, por ejemplo, hablándonos del nuevo tipo de directivo que hoy es requerido nos dice este directivo “se convierte en un coach". Alguien cuyo rol es aconsejar, apoyar, facilitar. Que prepara a los miembros del equipo para que puedan hacer su trabajo. Pero no basándose en la premisa de que los directivos están mejor cualificados para hacerlo, porque, francamente, si estuviesen más capacitados para hacerlo es seguro que estarían haciéndolo ellos mismos. Sino porque su capacidad está en potenciar y enriquecer el trabajo del equipo.” Más adelante Hammer añade, “en la organización del futuro tendremos tres tipos de personas. Tendremos la inmensa mayoría que son quienes agregan valor, la gente que hace el trabajo real, sea éste rutinario o altamente creativo. Tendremos un grupo pequeño de coaches para darles apoyo y servirles de facilitadores. Y tendremos un puñado de líderes, que son quienes dirigen la organización” y que, como vimos, deberán incorporar en su labor muchas de las competencias del coach. Tres tipos de miembros dentro de la organización: quienes hacen el trabajo real, los coaches y los directivos/coaches. La función del nuevo directivo no será la de ordenar, supervisar, controlar y predecir. Ello caracterizaba la función tradicional del directivo. Sin embargo, esto ha dejado de ser un comportamiento efectivo en un entorno dinámico como el actual. En el esquema tradicional, le correspondía al directivo determinar lo que sus subordinados debían hacer y asegurar que lo hicieran de la manera más efectiva. A éstos sólo les correspondía seguir las instrucciones impartidas desde arriba. El directivo era quién sabía, los subordinados ejecutaban lo que éste les indicaba. En el nuevo esquema, es tarea del directivo expandir constantemente el potencial de desempeño de quienes trabajan bajo su responsabilidad. No basta con que éstos hagan lo que el directivo esté en condiciones de instruirles. Es responsabilidad del directivo que quienes trabajan para él hagan todo cuanto les sea posible en la consecución de los objetivos planteados y que incursionen en áreas donde el directivo deja de ser competente y, por lo tanto, en las que no puede darles instrucciones.
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Michael Hammer, “Más allá del fin de la gestión empresarial”, en Rowan Gibson, Preparando el Futuro , Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, 1997.
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Ello modifica por completo el rol del directivo. Cuando se dirige a través de órdenes e instrucciones se busca asegurar desempeños mínimos de parte de los subordinados. La orden define lo que no puede dejar de hacerse, lo que el subordinado está obligado a hacer. En este sentido, la orden o instrucción fija la cota inferior de un desempeño. Pero con órdenes no se inducen los más altos desempeños posibles, ni se busca la expansión de esos umbrales de posibilidades. En el nuevo esquema pierde muchas veces sentido hablar incluso de subordinados. El directivo se transforma en un facilitador del desempeño de su gente. Él los sirve a ellos para que no sólo rindan de acuerdo a sus máximas posibilidades, sino para que estén un proceso permanente de superación y aprendizaje. En este nuevo esquema, las competencias del coach resultan decisivas para el directivo. A través de ellas, éste se está preguntando constantemente por lo que restringe las acciones de su gente, declarando insuficiencias y quiebres en sus desempeños, fijando nuevas metas, disolviendo cualquier traba que pueda resentir la posibilidad de desempeños superiores.
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