¿Quien es el verdadero Cliente de Mantenimiento? Por: Pedro E. Silva Ardila
Estoy seguro que todas las personas que estamos en este congreso queremos hacer un Mantenimiento de Calidad. Pero, ¿Qué es Calidad? La norma ISO9000 versión 2000 define Calidad, como “la satisfacción de los requerimientos del cliente” cliente”. Por lo tanto, si extrapolamos esta definición a mantenimiento, un Mantenimiento de Calidad es aquel que satisface los requerimientos del Cliente de Mantenimiento. Y ¿Quién es el Cliente de Mantenimiento? ¿Producción? ¿La Organización? ¿Ambos? Aparentemente son los dos. Yo pienso que nuestro verdadero Cliente es “La Organización” Organización”. Antes no se pensaba así. Sin embargo, todo cambia con el tiempo. Los conceptos y estrategias de mantenimiento no han escapado a esta ley. Aunque a veces no somos concientes de los cambios y nos parece que todo siempre ha funcionado como lo es hoy, basta con que miremos la historia para encontrar grandes diferencias en la percepción y forma como hacemos h acemos las cosas. Para la industria y las organizaciones empresariales el paso del siglo XIX al siglo XXI estableció grandes cambios. Hemos, en un progreso evolutivo, pasado de un sistema de producción artesanal a la producción en masa y finalmente a la producción justo a tiempo. A finales del siglo XIX, cuando el cliente deseaba un producto manufacturado se dirigía el artesano más cercano, quien desde principio al fin fabricaba el producto demandado. El proceso de fabricación era tal que un mismo artesano o especialista desarrollaba todas las etapas que este requería. Cada uno de los productos estaba hecho a la medida y no existía el concepto de ínter cambiabilidad de piezas, por tanto no había dos productos iguales. La producción era baja y la calidad dependía de la habilidad del artesano o especialista. A principios del siglo XX Frederick Taylor desarrolló la “Organización científica del trabajo”, mediante la que racionalizó los métodos de trabajo consiguiendo una mayor productividad, optimizando optimiz ando el rendimiento de las personas p ersonas y las instalaciones. instalacio nes. Luego vino Henry Ford con su “Cadena de Producción” y es así como en su primera línea de montaje, la del modelo T, aparecen ya los conceptos de productos iguales, ínter cambiabilidad de piezas y una división del trabajo que permitía que con personas de muy baja preparación, repitiendo tareas muy sencillas, la producción lograra niveles nunca vistos hasta entonces. El papel del trabajador era la de un mero ejecutor y la responsabilidad de la calidad del producto era del control instalado al final del proceso. De la misma manera que se dividía el trabajo en la línea de montaje, se dividía la organización por función y así nació el modelo organizativo piramidal que en mayor o menor medida ha llegado hasta nuestros días. Grandes divisiones, direcciones o departamentos, cada una con su función y con unas relaciones no siempre muy amistosas entre si, por no decir a veces con objetivos contradictorios. Pasada la segunda guerra mundial vienen los años de producción en masa. Todo lo que se producía tenía salida y había un mercado ansioso por consumir. Empieza una mayor diversificación en la oferta de productos; pero, con todo, la demanda supera la oferta y el cliente no tiene todavía poder sobre las organizaciones.
Las características principales de esta primera etapa del desarrollo industrial moderno son las siguientes:
Toda la producción está vendida.
El fabricante diseña el producto y especifica sus características.
La calidad no es una preocupación ni una actividad de la empresa.
Se considera natural que haya fallas, que se reparan sobre la marcha.
Se inspecciona el producto al final de la línea.
En este marco, para asegurar la calidad a los clientes, se multiplicaron los controles a los productos finales y a las personas implicadas en la fabricación de los mismos. Sin embargo la visión del cliente era alguien al que se le puede vender cualquier cosa y la calidad de los productos o servicios ofrecidos no es una preocupación prioritaria de la empresa. A partir de los años 50 un cambio se empieza a producir en el Japón. Allí se habla de aseguramiento de calidad en vez de control a la producción. Sin embargo la actitud hacia el cliente continúa hasta los años setenta, cuando se alcanza una segunda etapa en donde los consumidores comienzan a ser selectivos. La empresa comienza a considerar conveniente invertir algo de su presupuesto en Calidad y aparecieron los primeros “Departamentos de Control de Calidad” como responsables de esta materia. Sin embargo, las actividades de calidad se limitan al entorno de la fabricación de los productos. Luego viene una tercera etapa, debido a la aparición de una fuerte competencia. La satisfacción del cliente es fundamental para todas las empresas. Las organizaciones tienen que enfrentarse a múltiples cambios en su entorno, que solo podrán superarse con éxito si se dirige la empresa en forma competitiva. La idea actual mas extendida entre las empresas es tener clientes satisfechos, incluso fieles, al costo mas bajo posible. En esta época encontramos las siguientes características en los distintos mercados:
Los Clientes están más informados. Reconocen y premian la calidad.
Las empresas que compiten en un mercado se apoyan en este concepto.
Se han desarrollado nuevas técnicas de calidad (Control estadístico, control y gestión de procesos, auditorias de calidad, etc...) Aparecen nuevos enfoques (Cero defectos, cero fallas, calidad concertada, etc...). La actividad de calidad ha dejado de circunscribirse al área de fabricación para extenderse a otras como la de diseño y servicio postventa.
Aparecen los conceptos de “Justo a Tiempo” en el que se lucha por reducir todo tipo de almacenamiento o inventario que no aporta valor al producto, y “Calidad Total”, cuyos ejes fundamentales son la satisfacción del cliente, la mejora continua de los procesos de la organización y la importancia de la participación de las personas. Además hay que destacar que la oferta de productos y servicios supera ya a la demanda y que el cliente está en una situación de elegir y de exigir la satisfacción de sus necesidades. Se alcanza la figura de “Cliente Rey”, se habla de satisfacer al cliente y últimamente de deleitarlo y sorprenderlo.
Hoy se maneja un concepto moderno de Calidad que se caracteriza por lo siguiente:
Los productos y servicios son de Calidad cuando satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes. La Calidad real es la que percibe el cliente como resultado de la comparación del producto o servicio con otros y con sus propias expectativas. La Calidad es dinámica y lo que hoy satisface al cliente es posible que mañana no lo haga.
Se impone pues diseñar productos que satisfagan al cliente, produciéndolos en líneas controladas, de forma que todo el sistema evite el despilfarro. Esto hace que las organizaciones empiecen a analizar sus procesos para ver de que manera están orientados hacia el cliente. Las grandes divisiones por función empiezan a ser revisadas y se adopta una organización por procesos lo cual mejorará su eficacia ya que logrará dominarlos. Esta organización por procesos da aparición a un nuevo cliente. Se trata del cliente interno. El cliente interno es la persona (Individuo o grupo funcional) en el proceso de trabajo que recibe la salida de un proceso e inicia a trabajar sobre el mismo. Mientras que los representantes de ventas y mercadeo tienen muchos contactos con clientes externos, muchos otros empleados de la empresa no lo tienen. Sin embargo, todos nosotros tenemos clientes internos. Para nuestra Gestión de Calidad el cliente interno recibe el mismo tratamiento de cliente que recibiría cualquier cliente externo, por lo tanto, todo nuestro esfuerzo debe estar enfocado a satisfacer sus requerimientos. La función Mantenimiento, creada en el Siglo XX como una división o función en las empresas, no ajena a la gestión de Calidad Total, ha comenzado a ser revisada desde el punto de vista del proceso en su orientación hacia el cliente y en su Calidad. Un Mantenimiento de Calidad es aquel que satisface las necesidades o expectativas del Cliente. ¿Y Quien es el cliente de Mantenimiento? Dado que la calidad se define como la satisfacción de las necesidades del cliente, vale la pena dedicar un poco de tiempo a la determinación de quien es mi cliente. Cuando nuestro cliente es externo, es bastante obvio su determinación, pero todos nosotros tenemos clientes dentro de la empresa, clientes internos en quien probablemente no hemos pensado. Una clara determinación de las salidas de nuestro proceso nos ayudarán a determinarlo.
Proceso G Global
Salida
Entrada
Falla potencial Falla real Desviación al diseño
Estrategia De M anteni miento
Fallas mínimas
Equipo Confiable Cumpliendo su función A capacidad de diseño
Costo mínimo
Para determinar quien es el cliente debemos definir cual es nuestro producto y cual nuestro proceso. Una forma de ver el proceso global de Mantenimiento, es como se muestra en la figura. Una entrada con los equipos que presentan fallas reales, potenciales, o con alguna desviación al diseño. A través de una estrategia de Mantenimiento establecida obtenemos una Salida a la cual hemos llamado “Equipos confiables cumpliendo con su función según su capacidad de diseño”, con un requerimiento especial de La Organización: Costo mínimo. Este proceso tiene varios subprocesos con varias salidas como son: Ejecución del mantenimiento propiamente dicho, Materiales, personal, planeación, diseño y contratación. Las salidas de estos subprocesos son: Equipos confiables Equipos disponibles Gestión estratégica Servicio de reparación Gestión de inventarios Gestión de personal Parte diseñada Contratación de servicios Pronóstico de vida útil de los equipos Cada salida tiene un cliente el cual, dependiendo del entorno, podrían ser:
Salida
Interno
Externo
Equipos confiables
Producción
Usuario del Equipo
Equipos disponibles
Producción
Usuario del Equipo
Gestión estratégica / costos
La Organización
La Organización
Servicio de reparación
Usuario del equipo
Usuario del Equipo
Gestión de inventarios
La Organización
La Organización
Gestión de personal
La Organización
La Organización
Parte diseñada
Producción
La Organización
Contratación de servicios
Usuario del servicio
La Organización
Pronóstico de vida útil de La Organización los equipos
La Organización
En resumen estamos identificando dos grandes clientes: Producción o usuario del equipo y La Organización o la empresa productora. Para efectos de nuestro análisis los llamaremos Producción y La Organización.
Que pasa si nuestro Cliente es Producción: Los requerimientos mas probables son:
Disponibilidad y confiabilidad de todos los equipos de un 100 %, independiente de la criticidad de los mismos.
Atención inmediata para cualquier evento de mantenimiento.
Todas las labores relacionadas con los equipos hechas por Mantenimiento.
La utilización de los equipos depende únicamente de producción.
Cambios en los diseños solicitados por Producción.
Producción “dueña” de los equipos.
En este caso, Producción es el dueño de los equipos y los opera de acuerdo a las necesidades de la Organización. Para satisfacer estos requerimientos, usualmente debemos diseñar una estructura de mantenimiento con un número de personas suficiente, que nos permita atención inmediata para cualquier evento, un gran porcentaje de nuestras tareas no serán programadas (Mantenimiento reactivo) y el inventario de repuestos en el almacén debe ser alto No habrá mucho tiempo para la planeación y el desgaste de los componentes será de difícil predicción ya que variará con la operación. La estrategia de mantenimiento estará centrada en la atención diaria según las necesidades de la operación.
La Gestión de mantenimiento se limita a reparar los equipos y Organizacionalmente la función mantenimiento está subordinada a Producción.
Que pasa si nuestro Cliente es La Organización: Los requerimientos mas probables son:
Disponibilidad y confiabilidad de los equipos dependiendo de la criticidad de los mismos y las necesidades de Producción.
Activo desarrollando su función durante todo su ciclo de vida.
El mejor costo por unidad de producción.
Atención programada para cualquier evento de mantenimiento. “Cero” emergencias. Control al desgaste. Mantenimiento “Justo a Tiempo”. Cambios en los diseños para mejorar confiabilidad, productividad y reducción de costos. Cumplimiento de normas y leyes relativas a la conservación del medio ambiente.
En este caso, Producción opera los equipos de acuerdo con las necesidades de la empresa, y su mejor utilización (Costo / Beneficio) teniendo en cuenta el ciclo de vida del activo. Para satisfacer estos requerimientos, debemos diseñar una estructura de mantenimiento con un número de personas acorde, que nos permita atención programada para cualquier evento, el máximo de nuestras tareas serán programadas y el inventario de repuestos en el almacén será establecido bajo criterios de “Justo a Tiempo”. La estrategia de mantenimiento estará centrada en la planeación y programación de los trabajos, análisis de fallas, monitoreo de condiciones, inspecciones, acompañamiento al desgaste y detección de síntomas. Habrá tiempo para la planeación y el cambio o reparación de los componentes será de óptima predicción, con un ‘Justo a tiempo’. La Gestión de mantenimiento se ocupa de toda la vida del activo y Organizacionalmente la función mantenimiento está subordinada a la Gerencia. Las dos funciones, mantenimiento y producción, se perciben mutuamente como socios, con quien debemos trabajar mancomunadamente.
Indicadores claves de desempeño según el Cliente: Producción
La Gerencia
Disponibilidad de todos los equipos
Disponibilidad de equipos críticos
Confiabilidad de todos los equipos
Confiabilidad de equipos críticos
Tiempo de atención a solicitudes
Cumplimiento de la programación Costo por unidad de producción
Costo del ciclo de vida del activo Número de emergencias Multas por ambientales
incumplimiento
leyes
Una empresa minera a la que llamaremos “KYA” contrató los servicios de mantenimiento (Outsourcing) con una firma especializada llamada “MANPUNTA” y dentro de las cláusulas contractuales había una en la que ofrecía un bono en dinero si al final del primer año se mejoraba la disponibilidad anual acumulada actual de sus equipos críticos en un 3%. El bono era proporcional a los logros alcanzados. “MANPUNTA” logró el 100% del bono. Sin embargo “KYA” perdió ese año $800 MM de pesos por una baja producción. Para el año siguiente “KYA” decidió cambiar la cláusula del bono y ofreció a “MANPUNTA” un bono también proporcional por un aumento en la producción con respecto al plan. “MANPUNTA” no se mostró de acuerdo en un principio, ya que consideraba que no tenía ingerencia en la producción y que su responsabilidad era solo el mantenimiento. “KYA” se mostró inflexible y “MANPUNTA” al fin accedió. Inicialmente las cosas no cambiaron, pero pronto “MANPUNTA”se dio cuenta que si no diseñaba alguna estrategia en asocio con producción, no podría conseguir el bono. Producción también tenía un bono si lograba mejorar el plan. Producción y “MANPUNTA” se sentaron a pensar como podrían ganar ese bono. “MANPUNTA”se involucró en los pr oblemas de producción y pronto descubrió que con algunos pequeños cambios en el diseño de los equipos se podría producir mas. Producción también aprendió a operar los equipos bajo ciertas condiciones que permitían obtener una mejor confiabilidad de los mismos. El resultado a fin de año fué de un incremento en la producción de un 12% con utilidades para la empresa de mas de $600 MM y bono para Producción y “MANPUNTA”. Hablando dentro del ámbito familiar, ¿Quién es el cliente del Papá? ¿El Hijo? O la Sociedad. Si nuestro hijo es nuestro cliente, un Padre de calidad debería satisfacerlo en todos sus requerimientos: Carro, dinero, rumba, descanso y placer. Pero, si la Sociedad es nuestro cliente, un Padre de Calidad es aquel que forma a su hijo para que le sea útil y productivo a la Sociedad: Valores, principios y educación. Y el hijo educado y focalizado con el tiempo se convierte en socio del padre para ser los dos útiles a la sociedad, prestando un servicio eficaz, oportuno y rentable. Algo similar ocurre con La Organización y producción. Entonces: ¿Que pasa con Producción? Si no es mi cliente, ¿entonces que es? Mantenimiento y producción tienen un mismo cliente: La Organización. Su éxito es mi éxito. Eso quiere decir que trabajamos para el mismo fin, lo que significa que somos “Socios”, trabajamos en equipo. Siempre pensando en la satisfacción de nuestro cliente común que es La Organización. Los equipos no son suyos ni míos, sino nuestros. Tenemos objetivos comunes y muchas veces compartidos. Incluso yo conozco casos donde los equipos son de mantenimiento y operados por producción. La “Función Mantenimiento”, aquella que fue diseñada para corregir o evitar fallas y correr detrás de los equipos según los requerimientos de Producción, ha dejado de existir para dar paso a un “Mantenimiento Inteligente” que aprende permanentemente, que ya ha aprendido a identificar su verdadero cliente, satisfacerlo, cambiar con el y
utilizar las filosofías y técnicas como las que estamos viendo hoy para satisfacer esos requerimientos. Nuestro primer paso, para hacer un Mantenimiento Inteligente, de Calidad es hablar con nuestro cliente y establecer sus requerimientos. Luego diseñar una estrategia acorde con esas necesidades. RCM, TPM, RCA, PMO, FMEA, WEIBULL, etc... todas estas técnicas y filosofías nos sirven como herramientas, que, utilizándolas en la medida que se requieran y en una forma adecuada, sin perder el foco, nos servirán para satisfacer los requerimientos de La Organización: “El Verdadero cliente de mantenimiento”. En resumén, Mantenimiento Inteligente es trabajar con la gente, para el logro de los objetivos del verdadero cliente, -la organización-, por medio del mejoramiento continuo de los procesos que generan satisfacción.
