El Cliente, Cuestion de Enfoque

EL CLIENTE: CUESTIÓN DE ENFOQUE

III Jornada sobre Gestión de Empresas de Servicios LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE COMO UN FACTOR CLAVE DEL ÉXITO

EDITA Y COORDINA CEIN, S.A. Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra DISEÑO Rebeca Arrarás PREIMPRESIÓN arte 4c IMPRESIÓN arte 4c

Noáin, 12 de diciembre de 2001 El conocimiento de los clientes es una de las fuentes de ventaja competitiva más importantes para la empresa de servicios. Sólo una correcta gestión de la información a nuestro alcance nos permitirá adaptarnos y anticiparnos a las demandas y necesidades futuras de nuestros clientes, dándoles la respuesta más adecuada en cada momento para conseguir su satisfacción. Satisfacer a un cliente no es sólo cuestión de rentabilidad. Un cliente satisfecho es sinónimo de cliente fiel y fidelizar clientes supone, en gran parte, garantizar la supervivencia de la empresa. La clave para lograrlo está en conseguir una progresiva individualización de las relaciones con el cliente y una creciente personalización de nuestra oferta de servicios. Por eso CEIN, en colaboración con ANEL y CEDERNA-GARALUR, ha organizado la jornada cuyas ponencias configuran esta publicación, pensando especialmente en la consolidación y mejora competitiva de las empresas de servicios navarras. En ella, profesionales de contrastada experiencia profundizarán en todos estos conceptos y sus implicaciones, con el fin de que la empresa preste cada día un mejor servicio, logre satisfacer a sus clientes y, en definitiva, mejore tanto su gestión como su rentabilidad. CEIN, S.A. ha creído oportuno que las exposiciones queden recogidas en una publicación única que sirva a sus lectores/as de recordatorio, ayuda y consulta cuando lo necesiten. La obra está estructurada en función de los bloques o conceptos principales que se van a desarrollar a lo largo de la jornada: • • • •

La satisfacción del cliente, factor clave para el éxito de la empresa de servicios. La empresa orientada hacia el cliente. El desarrollo de servicios que respondan a las necesidades del cliente. Un enfoque al alcance de la pequeña empresa.

Estamos seguros de que la jornada resultará de su interés, e igualmente esperamos que la publicación que ahora tiene en sus manos le sea de utilidad. En cualquier caso, si quiere usted profundizar en alguno de los temas aquí tratados, no dude en ponerse en contacto con nosotros a través de la dirección de correo electrónico [email protected].

Belén Goñi Alegre Directora-Gerente de CEIN, S.A.

ÍNDICE

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, FACTOR CLAVE PARA EL ÉXITO DE LA EMPRESA DE SERVICIOS • ¿Es rentable fidelizar clientes?, ¿por qué?, ¿cómo se hace? Ponente: Iñigo Soler, Socio de Transforma LA EMPRESA ORIENTADA HACIA EL CLIENTE • Implantación de Sistemas de Medición y Análisis de Satisfacción del Cliente Ponente: Ana Goytia, Coordinadora del Área de Investigación y Consultoría del Instituto de Estudios de Ocio de la Universidad de Deusto EL DESARROLLO DE SERVICIOS QUE RESPONDAN A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

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• El Cliente: de la Atención a la Innovación Ponente: Manuel Trincado, Socio-Director de Winred Network

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• No lo sé todo. Investigación comercial y construcción del conocimiento Ponente: Mariano Maqueda, Director Técnico de ERGO, a Millward Brown Company

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• El conocimiento del cliente, un valor estratégico para la empresa Ponente: Enrique Benayas, Director General del Instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo (ICEMD)

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UN ENFOQUE AL ALCANCE DE LA PEQUEÑA EMPRESA • Aspectos prácticos de gestión Ponente: Miguel de la Ossa, Director General de Cirene 2000

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LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, FACTOR CLAVE PARA EL ÉXITO DE LA EMPRESA DE SERVICIOS

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R E N TA B L E F I D E L I Z A R C L I E N T E S ?,

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QU É ?,

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¿ES RENTABLE FIDELIZAR CLIENTES?, ¿POR QUÉ?, ¿CÓMO SE HACE? Íñigo Soler Licenciado en Ciencias Empresariales por ESADE (1988) y MBA por IESE (1993), ha trabajado en los departamentos de Marketing de Matutano, Grupo Sol e Iberojet. Ha sido profesor de Marketing en ESADE, en la Escuela Oficial de Turismo y en el Instituto Superior de Marketing. Durante 1997-98 colaboró con el Prof. Huete en sus trabajos de investigación en IESE. El primer resultado de esa colaboración es el libro «Servicios & Beneficios» (Ediciones Deusto 1997). Es Socio Consultor en The ISA Group. Ha trabajado en proyectos de formación y de consultoría para empresas como Grupo Endesa, Telefónica de Argentina, Gas Natural, Repsol Química, Jazztel, Codorniu, Continente, Grupo Over, Generalitat Valenciana, El Legado Andalusí, Aviaco, Caja Laboral, Áreas, Pluton Park, Grupo Borges, Swiss Life, Sonrie, Crédito y Caución, Finisterre, Iberostar, Club Vacaciones, Unifòn, Sarbus, Laboratorios Esteve, Ciudad de los Bosques, Universidad Libre de Cataluña, Asociación Española para la Calidad, Confederación Española de Centros de Educación, General Óptica, Hevige.

The ISA Group/Transforma Somos un grupo de profesionales dedicados al desarrollo de acciones de formación y talleres de trabajo que «transforman» las capacidades de las personas y las empresas para conseguir resultados extraordinarios. El grupo fue fundado en 1989 por el Profesor del IESE, Luis María Huete. El Profesor Huete es un reconocido especialista mundial en gestión de servicios y ha contribuido notablemente al desarrollo y aplicación del Modelo Service Profit Chain. The Isa Group/Transforma es una empresa de Global Praxis Group: prestigiosa consultoría de estrategia, organización y comercialización, con oficinas en diferentes países de Europa y Latinoamérica.

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I I I J O R N A DA S O B R E G E S T I Ó N D E E M P R E S A S D E S E RV I C I O S

I. EL MODELO SERVICIOS & BENEFICIOS El paradigma clásico de gestión –creado en una era básicamente industrial– ha entrado en crisis ya que no se adapta a las nuevas necesidades de las empresas de servicio. Los problemas ya no pueden resolverse desde la lógica tradicional: es necesario un nuevo enfoque. El antiguo paradigma se basa en la oposición de intereses entre los diversos agentes de una empresa –accionistas, directivos, empleados, clientes y proveedores–, institucionalizando el conflicto para su resolución. El nuevo modelo de gestión se basa en la convergencia de dichos intereses a base de estimular la cooperación entre las partes y promover principios como la confianza, la transparencia y la competencia profesional. El cambio de paradigma se logra a partir de tres elementos esenciales: 1. Directivos Inconformistas . Para pasar de un modelo de gestión a otro se debe ser consciente de los fallos y de las limitaciones del modelo actual y estar dispuesto a hacer algo por cambiarlo. El primer paso hacia el cambio es un directivo inconformista que lo lidere. 2.Un modelo que aporte certezas y coherencias . El modelo conceptual que se describe se basa en una cadena de acontecimientos que ponen de relieve Servicios & Beneficios: Un modelo para la revitalización de los negocios la necesidad de actuar e interconectar una serie Liderazgo de variables Prescriptores y canal

El modelo se centra en la última variable del proceso: el ritmo de crecimiento y los niveles de rentabilidad de la empresa. Los cuales nacen de la vinculación de clientes gracias a la satisfacción de clientes. Pero el corazón del modelo se encuentra en la ecuación de valor por esfuerzo. ¿Qué damos y qué esfuerzo pedimos a los clientes en relación con la competencia? Esta ecuación va a ser la fuente de la satisfacción y la vinculación de los clientes.

Nuevos clientes

Marketing relacional y programas de fidelización

CRECIMIENTO

VINCULACIÓN DE CLIENTES

Recuperación de descontentos

Rentabilidad

SALARIO EMOCIONAL

para la creación de entornos de alto rendimiento

Procesos mejora contínua Rentabilización de clientes

SATISFACCIÓN DE CLIENTES

Gestión de intangibles Fuente: Adaptado de HBS Service Interest Group

Aumento de las contribuciones de los empleados

INCREMENTO DEL VALOR POR ESFUERZO DE LOS CLIENTES

SATISFACCIÓN DE EMPLEADOS

VINCULACIÓN DE EMPLEADOS Gestión de proveedores

“SERVICIOS & BENEFICIOS La fidelización de Clientes y Empleados: el uso de la inteligencia emocional en los negocios.” Prof. Luis Mª Huete, IESE (Ediciones Deusto, Barcelona, 1997)

Las siguientes variables ponen de relieve la importancia de las personas en la creación de satisfacción: la vinculación de los empleados influye directamente en la ecuación de valor, y es fruto de la satisfacción de los mismos, condicionada, a su vez, por el salario emocional. 3. Una brillante ejecución de las iniciativas que personalice los planes de las unidades de negocio. La correcta ejecución de un programa de cambio, puede permitir que una empresa tome la delantera a sus competidores más directos. Pero para ello es necesario operativizar cualquier acción que se lleve a cabo asignando un responsable y un timing, así como, crear órganos de coordinación y fomento.

II. FIDELIZACIÓN DE CLIENTES La fidelización y rentabilización mediante la creación de valor a los clientes es una de las área prioritarias del modelo de gestión propuesto. Para la correcta definición de la fidelización, deben distinguirse dos dimensiones: •La objetiva. Está relacionada con la parte observable, del comportamiento del cliente y para mejorar la fidelización se debe actuar sobre el vínculo emocional del cliente con la empresa. • La subjetiva. Se centra en establecer vínculos de tipo emocional . cein

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¿POR

QU É ?,

¿CÓMO

S E H AC E ?

Retención y deserción El objetivo de la empresa es conseguir altas tasas de clientes satisfechos que repitan disminuyendo el número de no repetidores –los llamados desertores–. La tasa de desertores equivale al porcentaje de clientes que dejan de serlo entre un período y otro. Fidelizar es, por tanto, reducir la tasa de deserción. Este es un proceso, que debe empezar por conocer las causas del abandono. Es igualmente importante analizar los flujos migratorios: de dónde vienen los nuevos clientes y adónde van. Destacando: • Establecer una definición estratégicamente correcta de deserción. • Determinar el período de tiempo que debe transcurrir para determinar la deserción.

VIDA MEDIA CLIENTE

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(años) 10 años

• Seleccionar los Sistemas de Información adecuados para identificar los abandonos. La tasa de deserción también permite computar la vida media de la relación de un cliente con la empresa (se obtiene calculando la inversa de la tasa de deserción).

20 años

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100 %

TASAS DE RETENCIóN

FUENTE: The Loyalty Effect, F. F. Reichheld, Bain & Co., Inc., HBS School Press

La fidelización de clientes aumenta la rentabilidad Conocer la dimensión futura de un negocio permite prever el futuro mejor que conociendo el incremento de facturación. Esta viene determinada por dos elementos, el número de nuevos clientes logrado en un período determinado y la vida media de los clientes actuales. Crecer no es sólo captar nuevos clientes, sino también fidelizar los ya existentes. El potencial de rentabilidad de un cliente fidelizado es muy superior al de un cliente nuevo. La relación entre la fidelización y la rentabilidad viene dada por seis variables: 1.Ventas repetición. Flujo constante de negocio. 2.Ventas cruzadas. La empresa vende otros servicios relacionados o no con el primero.

ventas repetición ventas cruzadas referencias

3. Referencias. Son recomendaciones a clientes potenciales la mejor fuente de crecimiento 4. Sobreprecio. Pagar más por un servicio que garantizando sus expextativas.

sobreprecio costes adquisición clientes costes de servir

5. Costes de adquisición de clientes. 6. Costes de servir. Para aumentar la rentabilidad debe aumentar las cuatro primeras variables y disminuir las dos últimas.

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La satisfacción del cliente está estrechamente ligada con la retención del mismo. La relación exponencial entre ambas variables da lugar a diferentes tipos de cliente. Así, encontramos desde el “cliente terrorista”, totalmente insatisfecho y que, no sólo no comprará sino que hablará mal de la empresa, hasta el “cliente apóstol”, cliente satisfecho y retenido. Componentes de la satisfacción Se pueden distinguir dos componentes en la satisfacción:

“Apostol”

100 %

% R E T E N C I O N

Z. de aprecio

80 % 60 % 40 % 20 %

Zona de indiferencia

Zona de defección

“Terrorista”

1 2 Muy insatisfecho

3

4

5 Muy satisfecho

GRADO SATISFACCION

• Estructural. Referido a la importancia que implica contar con unas buenas prestaciones tangibles • Emocional. Viene dado por la personalidad de la empresa, el calor del contacto humano y la manera como los clientes sienten la empresa.

Gestión Una buena gestión de la satisfacción debe partir de una correcta segmentación del mercado. A partir de aquí se deben concentrar los esfuerzos en diseñar un concepto de servicio competitivo. La satisfacción se define como la diferencia entre percepciones y expectativas: Cliente satisfecho = Percepciones - Expectativas > 0 Desde la perspectiva de la satisfacción del cliente, el producto de una empresa de servicios es todo lo que ve, lo que oye, lo que huele, lo que toca, lo que gusta ... Pero además se debe añadir un sexto sentido: el feeling, que capta, cómo se siente el cliente con la empresa. El cliente desarrolla este sentimiento cuando evalúa globalmente el conjunto de percepciones que está recibiendo. Es importante, por tanto, tener “conquistados” a los empleados, ya que éstos son, en empresas de servicios, la “cara y los ojos” de la compañía, y un empleado satisfecho es una fuente de sorpresas positi vas que incidirán, a su vez, en la satisfacción del cliente.

IV. RECUPERACIÓN DE CLIENTES Quejas Un buen sistema de reconversión de clientes enfadados (potenciales terroristas) a satisfechos (apóstoles) es un mecanismo muy importante para mantener una cartera de clientes fieles.

Resolución de quejas El modelo de Servicios & Beneficios propone un plan de recuperación de clientes que permite resolver el tratamiento de quejas de un modo institucional a partir de diez elementos:

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S E H AC E ?

1. Realizar una estimación realista del coste estratégico que suponen los errores de servicio que se cometen en la actualidad. 2. Auditar los sistemas de que disponen actualmente los clientes para exponer sus problemas. 3. Diseñar sistemas que recojan los problemas normales de la gente normal. 4. Estimar las necesidades de recuperación en términos de tiempo del personal en contacto con los clientes. 5. Diseñar un cuadro de mando que permita seguir la evolución de los parámetros relacionados con la resolución de quejas. 6. Diseñar un abanico de actuaciones de recuperación que puedan ser utilizadas. 7. Crear protocolos de actuación para los casos más comunes. 8. Capacitar emocionalmente a los encargados para realizar recupe- raciones. 9. Plan de comunicación interna que refleje la apuesta de la empresa por estos temas. 10. Integrar al cliente en la mejora de las prestaciones de servicio.

Clasificación de sistemas de recuperación de clientes Se distinguen cuatro generaciones en los sistemas de recuperación de clientes: Excelencia servicio POCO APRENDIZAJE POCO COSTE

Políticas antiterroristas

Alta

Última generación

Primera generación

NIDO DE TERRORISTAS

NIDO DE APÓSTOLES

Baja

ALTO APRENDIZAJE ALTO COSTE

A. Empresas que se niegan a admitir que se han equivocado. B. Empresas que asumen que se han equivocado, recogiendo la queja que se les presenta a través de un sistema burocrático y lento. No es un sistema eficiente. C. La tercera generación de empresas sustituye las reglas por capacitación y formación de sus empleados para resolver las quejas que surjan. D. Añadir un elemento de proactividad, con iniciativas de recuperación antes de recibir las quejas.

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V. VALOR POR ESFUERZO Esta ecuación es el corazón de todo modelo y nace de la siguiente premisa: “En la actualidad alcanzan mayor protagonismo los mecanismos que crean mayor valor y los que disminuyen el esfuerzo del cliente”.

VALOR POR ESFUERZO

VALOR Prestaciones PERCIBIDO

(

=

+ feeling )

PRECIO + INCOMODIDADES + INSEGURIDADES

Concepto de valor por esfuerzo El concepto de la calidad de servicio ha sido sustituido, superado y englobado dentro del nuevo concepto de valor por esfuerzo. Este concepto describe perfectamente la lógica de los clientes a la hora de tomar decisiones: las variables claves son el valor que la empresa les proporciona y el esfuerzo que han de realizar para conseguir ese valor. Por tanto, ambas variables están íntimamente ligadas con la satisfacción y vinculación del cliente, dos conceptos básicos en la consecución de la rentabilidad de la empresa. Así pues, la estrategia correcta de una empresa consiste en ofrecer el mejor valor por esfuerzo en cada uno de los segmentos de mercado a los que se dirija.

Elementos La ecuación “valor por esfuerzo” postula que, para un cliente, el atractivo de un servicio es directamente proporcional al valor percibido, que se crea a partir de aspectos tangibles o prestaciones y aspectos intangibles -el denominado feeling- e inversamente proporcional a tres esfuerzos: el precio que debe pagar por el servicio, las incomodidades con las que ha de enfrentarse durante el servicio y las inseguridades que experimenta durante el proceso.

Mejora de la ecuación La mejora de la ecuación “valor por esfuerzo” debe ser una de las prioridades en la gestión de la empresa, ya que es precisamente la variable que dinamiza todo el proceso, y se puede activar actuando sobre cualquiera de los cinco elementos que la componen. Pero el verdadero objetivo de cualquier estrategia de revitalización de los negocios de servicios es localizar sistemáticamente todas las vías que permitan mejorar la ecuación sin que ello cueste dinero a la empresa. En este sentido se podrían agrupar los elementos de la ecuación en dos grandes grupos: • Aquellos elementos en los que el beneficio de la empresa se obtiene a costa del esfuerzo del cliente: prestaciones y precio. • Aquellos en que el beneficio no se obtiene a costa de nada ni de nadie: feeling, incomodidades e inseguridades.

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Anzuelos Este concepto se refiere a aquellas actuaciones de una empresa donde se produce el efecto multiplicador de valor sobre coste. Para que éste funcione, debe mejorar las prestaciones o el feeling, o reducir las incomodidades y las inseguridades de los clientes sin que implique un coste extra. Existen cuatro tipos de anzuelos: 1. Aquéllos dirigidos a asociar enfoques de estandarización con elementos de personalización. Conseguir una mayor eficiencia en las operaciones no visibles para los clientes. 2. Todas aquellas iniciativas caracterizadas por implicar al cliente en la realización de una parte del trabajo. Iniciativas como evaluar la calidad de lo recibido, dar sugerencias de mejora, noticias sobre la competencia, etc. 3. Aquellas actuaciones que tienen en común la incidencia sobre las raíces de los errores o en sus prevenciones sistemáticas. Debe recopilar información y analizarla rigurosamente, para lograr conocer la raíz de los errores y aprender de ellos. 4. Aquel grupo de actuaciones que gira en torno a la captura y aprovechamiento de la información sobre los clientes. Esta información es muy valiosa para mejorar la segmentación, entender los perfiles y hábitos de compra y lanzar programas de fidelización.

VI. VINCULACIÓN DE COLABORADORES La fidelización de los empleados tiene un gran impacto en la diferenciación de la empresa en el mer cado, o sea, en el valor por esfuerzo que reciben los clientes. Una empresa que vincula a sus empleados se encuentra en condiciones de incrementar sus contribuciones. Para facilitar la comprensión del concepto de las contribuciones es necesario hablar de dos conceptos: productividad y capacidad de producción.

Productividad Es el cociente entre los outputs y los inputs que se consideren relevantes para describir una relación productiva. La mejora de la relación de ambos elementos implica un aumento de la eficacia del sistema.

Capacidad de producción La capacidad de producción futura capta el elemento dinámico de la productividad. Contribuciones Hablar de aumentar las contribuciones de los empleados mediante su vinculación con la empresa, se refiere a una acepción más amplia que capte el carácter dinámico de la productividad; se incluyen todas las demás aportaciones que un empleado puede realizar para mejorar la propuesta de valor diferencial con la que se compite. 17


En servicios, por tanto, el output no debe recoger tan sólo transacciones ya que entonces no se recoge la percepción de los clientes sobre el servicio recibido, que es donde habitualmente se crea el valor. De ahí, la utilización de este nuevo concepto de contribuciones.

C

= ( TN + TA ) * A

Este modelo requiere una mayor inversión en personas que en maquinaria, una mejor tecnología para apoyar los esfuerzos de los empleados, un enfoque distinto en el reclutamiento y la capacitación del personal, vincular la retribución a los rendimientos de los empleados y la innovación en los sistemas de control para que proporcionen datos como la rotación de empleados y de clientes, el margen de beneficio por cliente retenido, etc.

VII. SATISFACCIÓN DE COLABORADORES La satisfacción de los empleados debe abordarse desde dos perspectivas: desde la estructura motivacional de la persona y desde los motivos asociados al trabajo que realiza.

Motivaciones

VALOR POR ESFUERZO DE LOS EMPLEADOS

=

VALOR PERCIBIDO

( M1 + M2 + M3 )

ESFUERZO ( mental + físico )

Para gestionar la satisfacción de los empleados debe entenderse los estímulos que se dan en la empresa tanto desde la perspectiva del valor subjetivo que crean como del esfuerzo subjetivo que se percibe por parte de los empleados. Para entender este valor subjetivo creado por los estímulos externos, se distinguen tres familias de motivaciones: • La motivación del trueque, en el que la recompensa son elementos materiales y tangibles (salario, viajes...). • La motivación del artista o del profesional, se refiere a la motivación de la que se habla al decir que un artista trabaja por amor al arte, que conecta con la necesidad humana de aprender, de tener bajo control las cosas que uno hace. La satisfacción de un trabajo bien hecho. • La motivación del buen samaritano o la del voluntariado. Esta permite encontrar sentido a una acción no por la recompensa de tipo económico que se obtenga, ni porque la tarea sea interesante, sino por el placer de que el trabajo cause un buen impacto en otras personas. Estos tres tipos de motivaciones no son incompatibles entre sí, sino que pueden complementarse y po-

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tenciarse armoniosamente. El peso relativo de cada uno de ellos en la creación de valor subjetivo en los empleados tiene importancia para la empresa y para el individuo.

Gestión de los sistemas de administración del personal Dentro de una empresa, los empleados reciben estímulos por parte de sus directivos que, después de ser filtrados e interpretados, acaban formando parte del conjunto de certezas que conforman el autoconcepto del empleado. La mayor parte de los estímulos que reciben los empleados de una empresa provienen de decisiones directivas en siete áreas: I.

Selección. Una de las formas de aumentar la satisfacción del empleado es dedicar más esfuerzo e imaginación a conseguir el encaje del perfil psicográfico de los empleados con el contexto global en el que se desenvuelve el trabajo que van a realizar.

II. Promoción. En este modelo, la organización jerárquica cambia: los puestos de trabajo se ensanchan y los niveles de la jerarquía se reducen. Así pues, hay menos necesidades de ascender, pero también menor necesidad emocional y económica de lograrlo. III. Formación y desarrollo. La primera formación debe ser un programa de inmersión cultural. Su importancia es vital ya que es una oportunidad única para transmitir la personalidad de la empresa a las personas recién seleccionadas y para conectar con ellas desde el punto de vista emocional. IV. Compensación monetaria. Este tipo de compensación no es el único medio con el que una persona se puede sentir pagada por el esfuerzo que realiza. Hay otros muchos elementos del sistema que pueden hacer a un empleado sentirse bien con la tarea que se le ha encomendado. Sin embargo, la compensación monetaria y su forma de hacerlo es una fuente importante de estímulos externos. V.

Asesoramiento. La comunicación es un elemento muy importante para favorecer la contribución y crear un fructífero espíritu de equipo entre los colaboradores.

VI. Asignación de tareas. Es un elemento fundamental para vincular y satisfacer a los empleados. La asignación de tareas tiene múltiples repercusiones ya que afecta también a la satisfacción de los clientes, a la motivación de los empleados y a la dimensión de cuadros directivos necesarios. No sólo es importante la decisión en sí, sino cómo se toma y cómo se comunica. VII.Evaluación de la actuación. Este aspecto tiene gran importancia en el desarrollo profesional de los empleados, así como el desarrollo de las capacidades personales. 19


Siete áreas de la gestión de personal

Contratación

Formación y desarrollo

Promoción Asignación de trabajo Compensación

Consejo

Evaluación de la actuación

Existe otro aspecto que, aunque no sea propiamente un sistema de gestión de personal, ejerce gran influencia en la satisfacción: el ambiente de trabajo. Es un constante input de percepciones para los empleados: si un ambiente de trabajo mejora el estado emocional de sus empleados, influye directamente en su rendimiento. El reto consiste en gestionar cada una de estas áreas con la vista puesta en el posible impacto que tendrán en el autoconcepto y las actitudes de los empleados y, por supuesto, en la competitividad en costes. Una empresa, para actuar sobre su competitividad, debe actuar sobre la raíz del comportamiento de sus empleados, satisfaciéndoles y vinculándoles a la empresa.

Creación de un salario emocional El salario emocional es todo aquello que hace que un empleado se sienta pagado por su esfuerzo y que no sea dinero. El salario emocional explicaría la satisfacción de un empleado al realizar una actividad que conecte con sus motivaciones de artista y de buen samaritano. Su funcionamiento requiere dos condiciones: 1. Que la estructura motivacional del empleado no se haya deteriorado, de tal manera que sólo capte valor en el dinero. 2. Que los directivos de la empresa tengan unos mínimos de credibilidad.

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VIII. LA CALIDAD PERSONAL Y LA CALIDAD EN EL SERVICIO : INTELIGENCIA EMOCIONAL La empresa necesita líderes que sepan crear entornos laborales de alto rendimiento capaces de “enganchar” a sus clientes y empleados. El directivo debe ser capaz de construir entornos de trabajo donde la eficacia sea compatible con el enriquecimiento del autoconcepto, con la capitalización personal de los profesionales que trabajan allí. Se trata de líderes capaces de transformar a sus empleados de tal modo que éstos acaben sintiéndose mejor con su trabajo, sus clientes y sus colegas.

Condiciones de máximo rendimiento INTELIGENCIA INTERPERSONAL InterMÁXIMO dependencias RENDIMIENTO positivas Independencia

El individuo tiene un potencial que no siempre se aprovecha. Una persona está en condiciones de obtener el máximo rendimiento cuando su autoestima y su nivel de integración con el entorno son altos, es decir, cuando se encuentra “en forma” emocional y sociológicamente.

Desde las empresas se puede potenciar el proceso de mejora o de dete Dependencia INTELIGENCIA rioro de la conectividad o integraINTRAPERSONAL ción. Un directivo debe ayudar a sus colaboradores a que eviten excesivas dependencias emocionales y deterioros en sus relaciones interpersonales.La conectividad es resultado de la riqueza interior y de la habilidad para comunicar y se cimenta en la confianza y coordinación que se desarrollan en el equipo. Bajo rendimiento

Los cuatro contenidos del liderazgo El trabajo de un directivo en el sector servicios está totalmente relacionado con la creación de relaciones eficientes entre personas. El liderazgo, pues, pesa más que la gestión. Las prioridades de un directivo en una empresa de servicios son cuestiones de liderazgo: 1. Lograr que los miembros de la organización compartan una visión común previamente elaborada. 2. Contribuir a la unidad de la organización, desarrollando niveles superiores de confianza, espíritu de servicio y sentido de la responsabilidad en las personas que componen la empresa. 3. Clarificar las expectativas y objetivos de los colaboradores para gestionar una parte de su satisfacción y de su formación en el puesto de trabajo. 4. Comunicar al mercado la personalidad de la empresa.

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LA EMPRESA ORIENTADA HACIA EL CLIENTE

I M P L A N TAC I Ó N D E S I S T E M A S D E M E D I C I Ó N Y A N Á L I S I S D E S AT I S FAC C I Ó N D E L C L I E N T E

IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE MEDICIÓN Y ANÁLISIS DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Ana Goytia Prat Profesora Investigadora en el Instituto de Estudios de Ocio de la Universidad de Deusto. Ana Goytia es Socióloga Urbana y Master en Ocio. Trabaja en el Instituto de Estudios de Ocio de la Universidad de Deusto-Bilbao, como docente e investigadora desde 1991 y es profesora de la Escuela de Turismo de esta misma Universidad desde 1997. Asimismo, colabora, como docente invitada, en otros programas de formación impartidos en la Universidad de Deusto y en diversas Universidades españolas y extranjeras de la UE. Su labor docente y de investigación se ha centrado en el campo del ocio, el turismo y la cultura desde una perspectiva psicosocial, especializándose en el análisis de la demanda de ocio, en la evaluación de la satisfacción del cliente y en el papel del ocio como motor de desarrollo rural y urbano. Ha escrito libros y publicado artículos en revistas nacionales e internacionales. Participa activamente en foros y congresos internacionales y estatales. En este momento es miembro del Comité Científico de los Congresos que celebra anualmente la “España Verde”, y miembro del Comité Ejecutivo de la European Association for Tourism and Leisure Education (ATLAS). Fue responsable de la Secretaría Científica del Congreso Mundial de Ocio WLRA que se celebró en julio del año 2000. Asimismo, Ana Goytia trabaja como investigadora, realizando trabajos de análisis y diagnóstico a nivel internacional, regional y local. A nivel internacional, caben destacar los proyectos sobre turismo sostenible realizados para la Dirección General XXIII de la Comisión Europea y sobre cultura y desarrollo urbano realizados para el Consejo de Europa. A nivel regional y local ha realizado estudios para el Gobierno Vasco y diversos trabajos de consultoría para mancomunidades, municipios o empresas. En este nivel, el último trabajo de investigación titulado, "La Calidad del Servicio en Librerías Españolas" (2001), realizado para la Confederación Española de Gremios y Asociaciones de Libreros, analiza la calidad del servicio percibida por los clientes de las librerías españolas.

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“Cuando compramos, no compramos productos ni servicios, compramos una esperanza. El que vende, no vende productos ni servicios, vende una promesa”. (Larrea, 1991:66)

I. INTRODUCCIÓN La III Jornada de Gestión de Empresas y Servicios que hoy celebramos, invita a reflexionar sobre la satisfacción del cliente como factor clave para el éxito de la empresa de servicios. Efectivamente, la calidad es el reto de la economía de servicios, y la satisfacción del cliente implica conseguir la satisfacción de los requerimientos, deseos y expectativas de los usuarios; entender qué es para ellos valioso y qué no lo es. Acotar y medir el concepto de valor es siempre difícil, pero lo es aún más en el mundo de los servicios debido a su naturaleza. Ya que estos: 1. 2. 3. 4. 5.

Tienen consecuencias, no forma. Son intangibles. Simultanean producción y consumo. No existen sin la participación del cliente, y sobre todo, En la percepción del valor, las percepciones subjetivas juegan un papel básico.

A nivel general, podemos afirmar que los usuarios de servicios perciben como valioso, elementos adi cionales que se suman a la prestación básica, fundamentalmente esperada y dada por hecho. Es decir, hoy por hoy, el usuario valora la calidad del servicio, entendida como “el conjunto de prestaciones de na turaleza cuantitativa y cualitativa que acompañan a la prestación principal, ya consista esta en un producto o en un servicio” (Larrea, 1991:79). En este contexto, se plantea la incógnita que lidera esta ponencia ¿Cómo medir la satisfacción del cliente? Bajo el título “Implantación de sistemas de Medición y Análisis de Sa tisfacción del Cliente”, las páginas que se presentan a continuación pretenden facilitar las bases metodológicas para resolver la pregunta. Para ello, nuestro discurso se inicia con el análisis y discusión de la Herramienta SERVQUAL que el Instituto de Estudios de Ocio realizó en su estudio “Análisis de la Ca lidad del Servicio de Librerías Españolas” (Laka, J.P, Eizaguirre, A. y Goytia, A: 2001). En segundo lugar, considerando que el SERVQUAL es potencialmente aplicable a todo tipo de empresas de servicios, se analizará el caso concreto de aplicación al turismo, campo de estudio prioritario, junto con la cultura y el deporte, del Instituto de Estudios de Ocio de la Universidad de Deusto-Bilbao. Por último, la ponencia presenta un guión básico para la elaboración de un cuestionario para la medición de la satisfacción de nuestros clientes.

II. MEDICIÓN Y ANÁLISIS DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. LA HERRAMIENTA SERVQUAL. 1. Introducción al SERVQUAL Proporcionar niveles de calidad excelentes es uno de los grandes retos que se plantea el sector servicios hoy en día. Ofrecer un estándar alto de calidad parece admitirse como uno de los factores que determinan el éxito de una cadena hotelera, un museo o un parque temático. Ahora bien, es preciso definir la calidad desde el punto de vista del cliente y no solamente del gestor y, por tanto, se hace necesaria la existencia de una escala que permita dicha medición. ¿Cómo valora el cliente los servicios de un hotel? ¿Qué opinión tiene de la señalización de los atractivos turísticos de una ciudad? ¿Comparte la idea de que el guía es una experto que le puede asesorar cein

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en sus viajes ...? ¿Se siente amablemente atendido? Estas y otras muchas cuestiones han de ser valoradas por aquellos que gestionan empresas de servicios para que sea posible establecer un diagnóstico del estándar de calidad que ofrecen. Como punto de partida para elaborar una escala de medición se hace necesario remitirnos a la escala SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988, 1991, 1994). Esta técnica fue diseñada por un grupo de investigadores del Marketing Science Institute (MSI) de Cambridge Massachusetts. Este grupo realizó un extenso estudio de medición de la calidad en el sector de los servicios no públicos, partiendo de dos premisas fundamentales: la consideración de que los servicios son intangibles y heterogéneos y la idea de que el consumo y la producción de los servicios son inseparables. Estas características de intangibilidad, heterogeneidad, e inseparabilidad de los servicios condicionan de manera importante su gestión. El servicio en sí no se puede valorar, es intangible, y esto hace que quien adquiere un servicio sienta mucha más inseguridad que quien compra un bien tangible que puede probar a priori, y en muchos casos puede tocar, medir, etc. Por otro lado, un servicio no se puede prestar de manera idéntica en más de una ocasión. El prestador del servicio puede no estar igual de ingenioso, motivado, inspirado... y por tanto el servicio resultará diferente. Además, quien recibe el servicio puede también condicionar su prestación con su propia actitud, expectativa, etc. Por último, la mayor parte de los servicios exigen que quien presta el servicio y quien lo recibe estén presentes. Si la relación entre ambos es satisfactoria, redundará en una mayor calidad percibida del cliente. El MSI de Cambridge Massachusetts siguió en su estudio la evolución metodológica que explicamos a continuación. Tras una primera fase de focus group con 36 grupos diferenciados, se determinaron diez criterios o variables generales de calidad, que los autores denominaron “elementos tangibles”, “fiabilidad”, “capacidad de respuesta”, “profesionalidad”, “cortesía”, “credibilidad”, “seguridad”, “accesibilidad”, “comunicación y comprensión del cliente”. Posteriormente, el MSI de Cambridge Massachusetts decidió denominar a estas dimensiones atributos, al tiempo que las agruparon en cinco. Estas son: tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. Los autores Zeithaml, Parasuraman y Berry (1992) definen las dimensiones tal y como se reproduce a continuación: i) Tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación. ii)

Fiabilidad. Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.

iii) Capacidad de respuesta. Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido. iv) Seguridad. Inexistencia de peligros, riesgos o dudas. Se compone de los siguientes atributos: Cortesía (atención, consideración, respeto y amabilidad del personal de contacto); Competencia o profesionalidad (posesión de las destrezas requeridas y conocimiento de la ejecución del servicio); Seguridad y Credibilidad (veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se provee). v)

Empatía. Se compone de los siguientes atributos: Accesibilidad (accesible y fácil de contactar); Comprensión (hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus necesidades); y Comunicación (mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que puedan entender, así como escucharles).

De este modo, y tras un posterior estudio cuantitativo con muestras de usuarios y de diferentes clases de servicios, el equipo MSI estableció que la calidad debe definirse como “la diferencia o discrepancia que existe entre las expectativas y las percepciones de los usuarios”.

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A partir de esta definición de calidad y con los diez atributos definidos, el MSI construyó una escala de Likert con 22 ítems con 7 opciones de respuesta. Siendo la puntuación 7 “muy de acuerdo” y la pun tuación 1 “muy en desacuerdo”.

2. La herramienta En el modelo SERVQUAL, se mide la calidad percibida como “diferencia entre la percepción del cliente so bre el nivel de servicio prestado por una organización concreta, y las expectativas sobre el nivel de servicio que se de bería esperar de esa categoría de servicio”. Por ello, los autores del modelo construyen un listado de 22 frases como el que se recoge a continuación y piden, en primer lugar, a los encuestados que muestren su grado de acuerdo o desacuerdo en una escala de 7 niveles. El 7 significa “totalmente de acuerdo” y el 1 “totalmente en desacuerdo”. (EXPECTATIVAS) (E 1)

Deben tener equipamiento actualizado.

(E 2)

Sus servicios físicos deben ser visualmente atractivos.

(E 3)

Sus empleados deben ir bien vestidos y tener una apariencia cuidada.

(E 4)

La apariencia de los equipamientos físicos de estas empresas deben estar en consonancia con los servicios ofrecidos.

(E 5)

Cuando estas empresas prometen hacer algo para una determinada fecha, deben hacerlo.

(E 6)

Cuando los clientes tienen problemas las empresas deben ser comprensivas/ empáticas.

(E 7)

Estas empresas deben ser seguras/fiables.

(E 8)

Deben proveer sus servicios en el tiempo en que prometen hacerlo.

(E 9)

Deben tener sus listados actualizados.

(E 10) No se puede esperar de ellos que informen al cliente cuándo exactamente proveerán los servicios. (-) (E 11) No es realista que los clientes esperen un servicio rápido de los empleados de estas empresas. (-) (E 12)

Sus empleados no siempre tienen que estar dispuestos a ayudar a los clientes. (-)

(E 13) Está bien si están demasiado ocupados para responder rápidamente a las demandas del cliente. (-) (E 14)

Los clientes deben poder confiar en los empleados de estas empresas.

(E 15)

Los clientes deben sentirse seguros en sus transacciones con los empleados de estas empresas.

(E 16)

Los empleados deben ser educados.

(E 17)

Sus empleados deben tener el apoyo necesario por parte de la empresa para hacer bien su trabajo.

(E 18)

No se puede esperar que estas empresas den un trato personalizado al cliente (-)

(E 19) No se puede esperar que los empleados de estas empresas den un trato personalizado al cliente. (-) (E 20)

No es realista esperar de los empleados que conozcan las necesidades del cliente (-)

(E 21)

No es realista esperar que estas empresas prioricen los intereses del cliente. (-)

(E 22)

No se puede esperar que tengan un horario de apertura conveniente para el cliente. (-)

cein

28


En segundo lugar, los individuos encuestados han de enjuiciar el grado en que se cumplen cada una de esas afirmaciones en un establecimiento concreto. De nuevo la escala utilizada sería de Likert (acuerdo/desacuerdo) de 7 niveles. El 7 significa “totalmente de acuerdo” y el 1 “totalmente en desacuerdo”. (DESEMPEÑO) (D 1)

La “empresa X” tiene equipamiento actualizado

(D 2)

Los servicios físicos de la “empresa X” son visualmente atractivos.

(D 3)

Los empleados de la “empresa X” van bien vestidos y tienen una apariencia cuidada.

(D 4)

La apariencia de los equipamientos físicos de la “empresa X” está en consonancia con los servicios ofrecidos.

(D 5)

Cuando la “empresa X” promete hacer algo para una determinada fecha, lo hace.

(D 6)

Cuando los clientes tienen problemas la “empresa X” es comprensiva/ empática.

(D 7)

La “empresa X” es segura/fiable.

(D 8)

La “empresa X” provee sus servicios en el tiempo en que promete hacerlo.

(D 9)

La “empresa X” tiene sus listados actualizados.

(D 10) La “empresa X” no informa al cliente cuándo exactamente proveerá los servicios (-). (D 11) Los empleados de la “empresa X” no prestan un servicio rápido en estas empresas. (D 12) Los empleados de la “empresa X” no siempre están dispuestos a ayudar a los clientes (-). (D 13) Los empleados de la “empresa X” están demasiado ocupados para responder rápidamente a las demandas del cliente. (-) (D 14) Puedes confiar en los empleados de la “empresa X”. (D 15) Te sientes seguro en tus transacciones con los empleados de la “empresa X”. (D 16) Los empleados de la “empresa X” son educados. (D 17) Los empleados de la “empresa X” tienen el apoyo necesario por parte de la empresa para hacer bien su trabajo. (D 18) La “empresa X” no te da un trato personalizado (-). (D 19) Los empleados de la “empresa X” no te dan un trato personalizado (-). (D 20) Los empleados de la “empresa X” no conocen las necesidades del cliente (-) (D 21) La “empresa X” no prioriza tus intereses (-). (D 22) La “empresa X” no tiene un horario de apertura conveniente para todos sus clientes (-).

3. Limitaciones de la herramienta El modelo SERVQUAL presentado en las páginas anteriores se ha aplicado con éxito para cuantificar la calidad del servicio en diversos sectores. Sin embargo, a pesar de su influencia y repercusión, la medida de la calidad basada en la escala SERVQUAL tiene algunas limitaciones. Podríamos señalar algunas cuestiones a tener en cuenta. 1º

En primer lugar, se hace necesaria la adaptación de los ítems cambiando la redacción de algunos o bien suprimiendo o añadiendo otros para poder reflejar mejor las características específicas de cada servicio (Carman, 1990; Getty y Thomson, 1994). Hay que tener en cuenta que la escala SERVQUAL se diseñó pensando en su aplicabilidad a sectores tan distintos como banca, agencias de viajes, hospitales, gimnasios... Cuando tratamos de aplicar la escala a un sector concreto he29


mos de ser conscientes de que el tipo de servicio que las diferentes industrias y servicios prestan tiene una serie de especificidades diferentes de las de otros servicios. 2º

En segundo lugar, se debe comprobar, que al igual que en el caso del SERVQUAL, subyacen cinco dimensiones a la escala (tangibilidad, fiabilidad, interés, seguridad y empatía) para el caso de los servicios prestados por las diferentes empresas de servicios. Pudiera ser que al referirnos a este servicio en concreto, las dimensiones fundamentales fueran algo distintas.

3º

En tercer lugar, la escala SERVQUAL, tal como resumen Falces, Sierra, Becerra y Briñol (1999), se centra en la comparación de percepciones (o desempeño) y expectativas, y ésta forma de me dir la calidad puede plantear diversos problemas. Los estudios que parten de la comparación de percepciones y expectativas han sido criticadas desde el punto de vista teórico, metodológico y aplicado. En términos teóricos, Cronin y Taylor (1992) consideran que la calidad ha de ser la medición únicamente del desempeño y no de la diferencia entre expectativas y prestación. Para ellos la calidad es lo bien o mal que un servicio se ha prestado y no hay que tener en cuenta para nada las expectativas que a priori tuviera e individuo. Por su lado, Getty y Thomson (1994) no son partidarios de medir la calidad como diferencia entre desempeño y expectativas porque dado que estas varían en el tiempo ¿qué sentido tiene que a igual desempeño, la valoración resultante fuera distinta porque las expectativas se han modificado? Desde el punto de vista metodológico, Carman (1990) y Peter, Churchill y Brown (1993) sacan a relucir la realidad de que un indicador basado en la diferencia entre dos puntuaciones (como el que se utiliza en la escala SERVQUAL) introduce un mayor error de medida. La consecuencia es que disminuyen los indicadores de fiabilidad y validez de las escalas obtenidas por este procedimiento. Para terminar, desde el punto de vista aplicado podemos afirmar que preguntar a los individuos por un lado cuáles son sus expectativas en relación al servicio que se presta en las empresas de servicios, para más tarde preguntarles cuál es su opinión sobre el desempeño de tal empresa particular puede resultar muy farragoso.

III. DOS APLICACIONES DE INTERÉS AL SECTOR TURÍSTICO. EL ENFOQUE SECTORIAL (HOTELQUAL) Y EL ENFOQUE DESTINO (HOLSAT) El análisis de la satisfacción del cliente en los servicios y empresas turísticas ha sido objeto de estudio prioritario en el Instituto de Estudios de Ocio de la Universidad de Deusto. Dentro de esta línea de investigación la alumna Dña. Leire Velar Elorriaga defendió en Junio del año 2001, bajo la dirección de la autora de esta ponencia, la investigación “Validación de un instrumento de medición de la satisfacción de los turistas que visitan Bilbao”. La investigación resume, bajo el epígrafe “La satisfacción del cliente de los servicios turísticos”, las aplicaciones más actuales de las técnicas de análisis de la satisfacción del cliente al sector turístico. Dado el interés de esta recopilación, se reproduce su contenido a continuación.

1. Calidad en el sector turístico (el PICTE) El sector turístico español basa su estrategia de futuro en la calidad. De hecho, la Administración Turística estatal ha elaborado un plan de calidad denominado “Plan Integral de Calidad del Turismo Español” (PICTE), que se ha perfilado como la base de la política turística española. Mediante este plan cein

30


se pretende que la calidad pase a constituirse en el referente global de sector, tanto en lo referente a la actividad privada como a los destinos, aplicando los criterios de sostenibilidad medioambiental. El hecho de introducir el concepto de calidad a los destinos turísticos implica directamente a las Administraciones Locales y Comunidades Autónomas, que de hecho comparten los objetivos del plan y su ejecución como líneas generales de la política turística. Este plan pretende impulsar la “calidad turística española” como factor diferenciador de la oferta turística, con el fin de aumentar la competitividad en un mercado caracterizado por los crecientes cam bios en la demanda y el aumento en la exigencia de calidad por parte de los turistas. El carácter distintivo del PICTE 2000-2006 es su carácter integral, pues aplica el concepto de calidad a todo el conjunto de actividades turísticas y factores que integran el producto turístico, con el fin de orientar las acciones del sector público y servir de marco de referencia al sector privado. Los programas del PICTE 2000-2006 son los siguientes: • Calidad en los destinos turísticos. Dado que los turistas escogen sus vacaciones en función del destino, las actuaciones en este nivel son fundamentales. Los principios por los que se rige este programa son: el liderazgo de la administración local y el desarrollo sostenible. • Calidad en los productos turísticos. El objetivo de este programa es la creación y oferta de productos turísticos con el fin de diversificar el turismo español y hacer frente a la estacionalidad. • Calidad en los sectores empresariales. Los diferentes subsectores turísticos deben aunar esfuerzos para normalizar el sector turístico, contando para ello con el apoyo institucional necesario. • Formación de calidad. La formación, tanto inicial como permanente, es un elemento estratégico clave en la competitividad del sector. • Desarrollo e innovación tecnológica. En este sentido se pretende aplicar el Programa de Calidad e Innovación Tecnológica que contempla diferentes actuaciones en este campo. • Internacionalización de la empresa turística. Se trata de aumentar la presencia de la empresa turística española en mercados internacionales. •Cooperación internacional. El objetivo de este programa es facilitar y asesorar el desarrollo turístico de otros países. •Información estadística y análisis económico. La finalidad de este programa es facilitar el conocimiento científico de la realidad (evolución de la oferta y la demanda, indicadores económicos, etc.) para emplearlo en la toma de decisiones estratégicas. •Promoción. Se señala la necesidad de promocionar España como destino de calidad, difundiendo una imagen de marca que la diferencie de los competidores. •Apoyo a la comercialización exterior. Se trata de apoyar (bajo la imagen de marca) la comercialización de productos o submarcas competitivos. Todos estos programas están al servicio de los siguientes objetivos: • Consolidación de la posición de liderazgo del turismo español a medio y largo plazo. • Incremento de la rentabilidad 31


• Sostenibilidad sociocultural y medioambiental • Mayor distribución territorial de los flujos turísticos • Aumento de la calidad del empleo en el sector • Aumento de la presencia internacional de la empresa turística española • Reconocimiento del sector turístico por el resto de los sectores económicos. Según indica David Martin Valles (1999: 15-33) la Administración Turística española en su Plan Integral de Calidad del Turismo Español considera dos realidades básicas. Por un lado, el hecho principal en la conducta turística es que el turista “compra” un destino. La adquisición de los servicios básicos elementales (transporte, alojamiento, restaurantes) depende de esta decisión primaria. Por otro lado, cada producto básico que compone el destino es complejo y diferenciado. Como consecuencia, de estas dos realidades básicas surgen dos formas de aproximación al plan: 1. El enfoque destino que combina las herramientas de cada subsector y gestiona su implantación y aplicación en un destino concreto. 2. El enfoque sectorial, mediante el cual se desarrolla un sistema de calidad específico para cada subsector o producto básico. Según este mismo autor el primer enfoque presenta ciertas ventajas, ya que al extender la dinámica de la calidad a todo el destino involucra también a sectores no turísticos y a sectores pequeños poco normalizados en este sentido (taxis, tiendas de souvenirs, etc.).

2. Medición y análisis de la satisfacción del turista. Siguiendo el modelo del SERVQUAL se han elaborado diversas herramientas de aplicación en el sector turístico. Algunas de estas herramientas siguen el denominado enfoque sectorial, mientras que otras están orientadas al enfoque destino. En este apartado se describen dos de estas herramientas: el HOTELQUAL y el HOLSAT.

2.1. El enfoque sectorial. La Herramienta HOTELQUAL En lo que respecta al enfoque sectorial, una de las herramientas para la medición de la satisfacción del cliente es el HOTELQUAL (hotel quality), que sirve para medir la calidad percibida en los servicios de alojamiento. También existen herramientas para medir la satisfacción en aeropuertos, estaciones de esquí, etc. Una de las limitaciones del SERVQUAL consiste en que la diversidad de sectores a los que va dirigido hace necesaria la verificación de las dimensiones clave para cada sector. De esta forma, para el sector de los servicios de alojamiento se encontraron tres dimensiones fundamentales: la evaluación del personal, la evaluación de las instalaciones y funcionamiento y por último, la organización del servicio. Estas dimensiones constituyen la base de la escala HOTELQUAL1 que cuenta con 20 items. Algunos de estos items coinciden con los del SERVQUAL, pero otros se han adaptado al servicio concreto del alojamiento.

1. Véase Anexo 1 para consultar el cuestionario HOTELQUIAL.

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2.2. El enfoque destino. La Herramienta HOLSAT En lo referente al enfoque destino una de las herramientas es el HOLSAT, que al igual que el SERVQUAL, mide la satisfacción como la diferencia entre la realización y las expectativas. El HOLSAT es un cuestionario elaborado por Jonh Tribe y Tim Snaith (1998: 25 - 34) que mide la satisfacción de los turistas de Varadero con sus vacaciones. Estos autores, a diferencia de Panasuraman y col., diferencian entre calidad y satisfacción del cliente. De hecho, en la denominación de la herramienta aparece ya la primera diferencia entre sus modelos (SERVQUAL versus HOLSAT). El HOLSAT2 es un instrumento que mide la satisfacción de un turista con sus vacaciones, y este concepto es mucho más indefinido que un restaurante, un hotel, etc. Por tanto, es preciso determinar las categorías y atributos que definen este concepto. Jonh Tribe y Tim Snaith (1998: 25-34) llegan a la conclusión de que las siguientes categorías son las que definen el término vacaciones: • La ciudad y sus facilidades • El ambiente • Restaurantes, bares, tiendas y vida nocturna • Transfers • Herencia y cultura • Alojamiento A partir de estas categorías se establecen los atributos, que son empleados para generar todas las preguntas que aparecen en el cuestionario. Dado que la teoría de satisfacción adoptada por estos autores es la que toma la satisfacción como diferencia entre expectativas y la ejecución, cada atributo contará con dos preguntas; una referida a las expectativas del sujeto acerca de dicho atributo, y otra, en referencia a la experiencia real del sujeto con el mismo. Como consecuencia, cada atributo dará lugar a dos respuestas, lo que permitirá mediante la comparación de éstas establecer si el turista está o no satisfecho con respecto a cada atributo concreto. La escala de Likert de 7 puntos empleada en el SERVQUAL es sustituida por una de 5 puntos (completamente en desacuerdo (–4), desacuerdo (–2), no opinión (0), de acuerdo (2), completamente de acuerdo (4)), y además se incluye una casilla en blanco etiquetada como no aplicable (99), es decir, que dicho item o pregunta no es aplicable a las vacaciones concretas del sujeto que rellena el cuestionario. Jonh Tribe y Tim Snaith (1998: 25-34) son conscientes de las críticas realizadas al modelo del SERVQUAL. De hecho, su modelo es diferente del empleado en el SERVQUAL. El SERVQUAL se basa en la diferencia entre la provisión ideal y la provisión actual, pero la satisfacción del turista con un destino nada tiene que ver con la provisión ideal, pues podemos estar en los Andes, en alojamientos poco cómodos, etc. y pensar que nuestras vacaciones han sido satisfactorias. Como ya se ha mencionado al explicar las críticas al SERVQUAL, Cronin y Taylor demuestran empíricamente que la satisfacción puede ser medida teniendo en cuenta únicamente la experiencia del cliente. De hecho, el modelo SERVPERF (service preformance) según sus autores resulta eficiente en comparación con el SERVQUAL (1998: 25 –34).

2. Véase Anexo 2 para consultar el cuestionario HOLSAT.

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A diferencia de estas herramientas, el HOLSAT mide la satisfacción como el grado en que la evaluación que el turista hace de los atributos del destino supera sus expectativas con respecto a dichos atributos. Estos autores demuestran empíricamente la validez de esta herramienta en comparación con el SERVQUAL y el SERVPERF (1998:25-34). De esta manera, invalidan las críticas comentadas anteriormen te en referencia al SERVQUAL.

IV. CÓMO ELABORAR UN CUESTIONARIO PARA EVALUAR LA SATISFACCIÓN DE NUESTROS CLIENTES Con el objeto de obtener información sobre la opinión respecto a la calidad del servicio y satisfacción de los usuarios de equipamientos, servicios y programas concretos, se propone realizar una adaptación de la herramienta SERVQUAL. A continuación se plantean unas pautas generales que pudieran servir de guía al interesado. 1. Se entiende la calidad con respecto al servicio prestado y no como la diferencia entre perspectivas y percepciones. 2. Se eliminarán los ítems negativos por considerarse de muy difícil comprensión. 3. La escala se debe basar en los 10 atributos de calidad y cinco dimensiones en las que se basa el SERVQUAL, pero aplicándolos a los elementos críticos que caracterizan a equipamientos, servicios y programas concretos. De este modo, en primer lugar, se han de identificar los elementos que caracterizan a los equipamientos, servicios y programas elegidos para cada uno de los atributos señalados. • TANGIBLES ¿Cuales son los elementos tangibles especialmente críticos en el equipamiento, servicio o empresa elegida? Por ejemplo a) la estructura física (espacios en los locales lugares de reunión) b) la accesibilidad. • FIABILIDAD ¿Cuales son los elementos de fiabilidad especialmente críticos en el equipamiento, servicio o empresa elegida? Por ejemplo a) la garantía de que todo lo que se programa finalmente se ofrece. b) los problemas de servicio al cliente derivados de la sub-contratación o concesión de ciertos servicios, equipamientos • CAPACIDAD DE RESPUESTA O INTERÉS ¿Cuales son los elementos de capacidad de respuesta especialmente críticos en el equipamiento, servicio o empresa elegida? cein

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Por ejemplo a) la falta de personal b) la formación del personal • SEGURIDAD La dimensión de seguridad, incluye cuatro atributos que se deben considerar individualmente en la aplicación del SERVQUAL a las empresas, programas o servicios. Estos son: cortesía, competencia, seguridad y credibilidad. ¿Cuales son los elementos de seguridad especialmente críticos en el equipamiento, servicio o empresa elegida? Por ejemplo: a) la organización, b) la formación, c) la profesionalidad d) la actitud hacia el cliente. • EMPATÍA ¿Cuales son los elementos de empatía especialmente críticos en el equipamiento, servicio o empresa elegida? Por ejemplo a) Actividades demandadas, b) horarios de apertura. En segundo lugar, se sugiere incluir a la herramienta otros aspectos tales como 1. Un ítem sobre la satisfacción general con el equipamiento, servicio o empresa elegida (en una escala de 1 a 10). 2. El cuestionario añadirá a la escala SERVQUAL preguntas de identificación del equipamiento, servicio o empresa elegida y del individuo encuestado. Respecto al equipamiento, servicio o empresa elegida se tendrá en cuenta, entre otros: i)

Tipo de equipamiento, servicio o programa.

ii)

Horario de apertura.

iii) Tamaño . iv) Ubicación (periférica y central). Respecto al individuo encuestado, se preguntará: i)

Sexo.

ii)

Edad.

iii) Profesión. iv) Frecuencia de visita v)

Motivo de la visita. 35


3. De los puntos 1 y 2 se deduce que la adaptación habrá de eliminar ítems originales de la herramienta SERVQUAL, se han de adaptar muchos a la realidad del equipamiento, servicio o empresa elegida y, quizás se deban añadir algunos específicos. De este modo, en tercer lugar, se deben crear items específicos que midan los diferentes atributos de acuerdo con los elementos críticos anteriormente identificados. Posteriormente, a través de técnicas de análisis multivariante, se habrán de verificar las dimensiones clave o atributos propios de la empresa o servicio estudiado.

V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALBRECHT, K. (1997). La revolución del servicio. Lo único que cuenta es un cliente satisfecho. Bogotá: 3R Editores. BARRERO, M.J. (1999): “El mercado del libro en España”. Distribución y Consumo, año 9, junio-julio, p. 106-115 BRAMWELL, B. (1998). “User satisfaction and product development” en Tourism Management vol. 19 (1), pp. 35-47 CARMAN, J.M. (1990): “Consumer perceptions of service quality: an assesment of the SERVQUAL dimensions”, Journal of Retailing, 66, 36-55 CRONIN, J.J. y TAYLOR, S.A. (1992): “Measuring service quality: a reexamination and extension”, Journal of Marketing, 56, p. 55-58 FALCES, C., SIERRA, B., BECERRA, A. y BRIÑOL, P. (1999): “Hotelqual: Una escala para medir calidad percibida en servicios de alojamiento”. Estudios Turísticos, nº 139 (1999), p. 95-110 GETTY, J.M. y THOMSON, K.N. (1994): The relationship between quality, satisfaction and recomending behavior in lodging decisions. Journal of Hospitality and Leisure Marketing, Vol 2(3) GORGA, V. (1999). “Aproximación a la calidad turística internacional” en Estudios Turísticos nº 139, pp. 35-41 HAILIN QU, WONG YEE PING, E. (1999). “A service performance model of Hong Kong cruise travelers’ motivation factors and satisfaction” en Tourism Management vol. 20, pp. 237-244 LAKA, J.P, EIZAGUIRRE, A y GOYTIA, A. (2001). Análisis de la Calidad del Servicio de Librerías españo las. Estudio financiado por la Confederación Española de Gremios y Asociaciones de libreros. (Sin publicar) LARREA (1991). Calidad de servicio. Del marketing a la estrategia. Asociación para el Progreso de la Dirección (eds). MARTÍN VALLES, D. (1999). “Calidad en los servicios. Una aproximación metodológica” en Estudios Turísticos nº 139, pp. 15-33. MINISTERIO DE ECONOMÍA Y HACIENDA (1999). Plan Integral de Calidad del Turismo Español 2000-2006. Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y de la Pequeña y Mediana Empresa. PARASURAMAN, A., BERRY, L.L. y ZEITHAML, V.A. (1991): “Refinement and Reassessment of the SERVQUAL Scale”, Journal of Retailing, 67,4 (winter), p. 420-450

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ANEXO 1. ITEMS DEL HOTELQUAL

cein

EXPECTATIVAS

DESEMPEÑO

1. Las dependencias y equipamiento del edificio (ascensores, habitaciones, pasillos, etc) deben estar bien conservados

1. Las dependencias y equipamiento del edificio (ascensores, habitaciones, pasillos, etc) están bien conservados

2. Las diferentes dependencias e instalaciones deben resultar agradables

2. Las diferentes dependencias e instalaciones resultan agradables

3. El personal debe tener un aspecto limpio y aseado

3. El personal tiene un aspecto limpio y aseado

4. Las instalaciones deben estar limpias

4. Las instalaciones están limpias

5. Las instalaciones deben ser confortables y acogedoras (uno se debe sentir a gusto en ellas)

5. Las instalaciones son confortables y acogedoras (uno se siente a gusto en ellas)

6. Se debe prestar el servicio según las condiciones contratadas

6. Se presta el servicio según las condiciones contratadas

7. Se debe resolver de forma eficaz cualquier problema que pueda tener el cliente

7. Se resuelve de forma eficaz cualquier problema que pueda tener el cliente

8. Se debe prestar el servicio sin errores

8. Se presta el servicio sin errores

9. Los datos y la información sobre la estancia del cliente de ben ser correctos

9. Los datos y la información sobre la estancia del cliente son correctos

10. Los equipamientos (ascensores, luces, electrodomésticos y medios audiovisuales) deben funcionar adecuadamente

10. Los equipamientos (ascensores, luces, electrodomésticos y medios audiovisuales) funcionan adecuadamente

11. Se debe conseguir fácilmente cualquier información sobre los diferentes servicios que solicita el cliente

11. Se puede conseguir fácilmente cualquier información sobre los diferentes servicios que solicita el cliente

12. Los diferentes servicios deben funcionar con rapidez

12. Los diferentes servicios funcionan con rapidez

13. El personal debe estar dispuesto a ayudar a los clientes

13. El personal está dispuesto a ayudar a los clientes

14. Siempre debe haber personal disponible para proporcionar al cliente la información cuando la necesita

14. Siempre hay alguna persona disponible para proporcionar al cliente la información cuando la necesita

15. Siempre debe haber alguna persona de la dirección a disposición del cliente para cualquier problema que pueda surgir

15. Siempre hay alguna persona de la dirección a disposición del cliente para cualquier problema que pueda surgir

16. El personal debe ser de confianza, se debe poder confiar en ellos

16. El personal es de confianza, se puede confiar en ellos

17. Se debe actuar con discreción y respetar la intimidad del cliente

17. Se actúa con discreción y se respeta la intimidad del cliente

18. El personal debe ser competente y profesional

18. El personal es competente y profesional

19. Las instalaciones deben ser seguras (cumplir las normas de seguridad)

19. Las instalaciones son seguras (cumplen las normas de seguridad)

20. Se debe proporcionar una atención individualizada

20. Se proporciona una atención individualizada

21. El personal se debe dirigir al cliente por su nombre. Se debe prestar un servicio personalizado

21. El personal se dirige al cliente por su nombre. Se presta un servicio personalizado

22. El personal debe conocer y se debe esforzar por conocer las necesidades de cada cliente

22. El personal conoce y se esfuerza en conocer las necesidades de cada cliente

23. El cliente debe ser lo más importante

23. El cliente es lo más importante

24. Los horarios de los diferentes servicios se deben adaptar a las necesidades del cliente

24. Los horarios de los servicios del hotel se adaptan a las necesidades del cliente

25. El acceso al hotel (su localización, parking,...) debe ser fácil

25. El acceso al hotel (su localización, parking,...) es fácil

26. Los empleados se deben preocupar por resolver los problemas del cliente

26. Los empleados se preocupan por resolver los problemas del cliente

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ANEXO 2. CUESTIONARIO HOLSAT (J. Tribe & T. Snaith) EXPECTATIVAS

DESEMPEÑO

1. La playa y el océano estarán limpios.

1. La playa y el océano están limpios

2. Existirá la posibilidad de practicar deportes acuáticos

2. Existe la posibilidad de practicar deportes acuáticos.

3. La destino turístico estará limpio.

3. El destino turístico está limpio

4. El destino turístico será seguro.

4. El destino turístico es seguro.

5. El clima será principalmente soleado.

5. El clima es principalmente soleado.

6. Los edificios del destino turístico serán visualmente agradables.

6. Los edificios del destino turístico son visualmente agradables.

7. Los edificios estarán construidos en el viejo estilo arquitectónico colonial

7. Los edificios están construidos en el viejo estilo arquitectónico colonial.

8. El destino turístico será bonito.

8. El destino turístico es bonito.

9. El destino turístico no estará saqueado.

9. El destino turístico no está saqueado.

10. Se estarán llevando a cabo muchas obras (casas, carreteras, etc.).

10. Se están llevando a cabo muchas obras (casas, carreteras, etc.).

11. La playa no estará abarrotada de gente.

11. La playa no está abarrotada de gente.

12. Habrá pocos borrachos y camorristas

12. Hay pocos borrachos y camorristas

13. La prostitución será evidente.

13. La prostitución es evidente

14. Habrá contaminación industrial.

14. Hay contaminación industrial.

17. Habrá variedad de restaurantes.

17. Hay variedad de restaurantes.

18. El lugar contará con variedad de bares.

18. El lugar cuenta con variedad de bares.

19. Habrá variedad de tiendas.

19. Hay variedad de tiendas.

20. Habrá variedad de vida nocturna.

20. Hay variedad de vida nocturna.

21. El destino turístico será elegante.

21. El destino turístico es elegante.

22. Los restaurantes serán baratos.

22. Los restaurantes son baratos.

23. Los bares serán baratos.

23. Los bares son baratos.

24. Las tiendas serán baratas.

24. Las tiendas son baratas.

25. La vida nocturna será barata.

25. La vida nocturna es barata.

26. El personal del hotel será cortés.

26. El personal del hotel es cortés.

27. El personal del hotel será amigable

27. El personal del hotel es amigable

28. La habitación será tranquila.

28. La habitación es tranquila.

29. La habitación tendrá buenas vistas.

29. La habitación tiene buenas vistas.

30. La habitación tendrá mobiliario de calidad.

30. La habitación tiene mobiliario de calidad.

31. Habrá que esperar o hacer cola para acceder a los servicios del hotel.

31. Hay que esperar o hacer cola para acceder a los servicios del hotel.

32. Las facilidades de la habitación funcionarán adecuadamente.

32. Las facilidades de la habitación funcionan adecuadamente.

33. Las comidas del hotel serán de alta calidad.

33. Las comidas del hotel son de alta calidad.

34. Llamar a casa será sencillo.

34. Llamar a casa es sencillo.

35. El servicio de lavandería será bueno.

35. El servicio de lavandería es bueno.

36. Es probable que haya escasez de algunas comidas y bebidas.

36. Hay escasez de algunas comidas y bebidas.

37. Es probable que haya escasez de agua fresca.

37. Hay escasez de agua fresca.

38. Es probable que haya cortes de electricidad.

38. Hay cortes de electricidad.

39. Habrá un eficiente control de temperatura en la habitación.

39. Hay un eficiente control de temperatura en la habitación.

40. Los coches serán, principalmente, del viejo y clásico estilo americano.

40. Los coches son, principalmente, del viejo y clásico estilo americano.

41. Tendré la posibilidad de mezclarme y hablar con la gente cubana.

41. He tenido la posibilidad de mezclarme y hablar con la gente cubana.

42. Tendré la posibilidad de probar comidas y bebidas típicas de Cuba.

42. He tenido la posibilidad de probar comidas y bebidas típicas de Cuba.

43. Tendré la posibilidad de comer en restaurantes locales en los que comen los cubanos

43. He tenido la posibilidad de comer en restaurantes locales en los que comen los cubanos

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EXPECTATIVAS

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DESEMPEÑO

44. Tendré la posibilidad de descubrir el verdadero carácter de la vida diaria en Cuba.

44. He tenido la posibilidad de descubrir el verdadero carácter de la vida diaria en Cuba.

45. Tendré la posibilidad de aprender más acerca de la historia de Cuba.

45. He tenido la posibilidad de aprender más acerca de la historia de Cuba.

46. Tendré la posibilidad de escuchar música cubana.

46. He tenido la posibilidad de escuchar música cubana.

47. Tendré la posibilidad de experimentar la vida nocturna de los cubanos.

47. He tenido la posibilidad de experimentar la vida nocturna de los cubanos.

48. Tendré la posibilidad de visitar museos y yacimientos arqueológicos.

48. He tenido la posibilidad de visitar museos y yacimientos arqueológicos.

49. Podré aprender acerca de la vida en un País comunista.

49. He podido aprender acerca de la vida en un País comunista.

50. Tendré la posibilidad de utilizar el transporte local.

50. He tenido la posibilidad de utilizar el transporte local.

51. Tendré la posibilidad de visitar los pueblos de los alrededores, el interior y la costa.

51. He tenido la posibilidad de visitar los pueblos de los alrededores, el interior y la costa.

52. Tendré la posibilidad de frecuentar las tiendas en las que compran los cubanos.

52. He tenido la posibilidad de frecuentar las tiendas en las que compran los cubanos.

53. La llegada será rápida y eficiente.

53. La llegada ha sido rápida y eficiente.

54. El aeropuerto será moderno y eficiente.

54. El aeropuerto es moderno y eficiente.

55. Las vacaciones tendrán una buena relación calidad/precio.

55. Las vacaciones han tenido una buena relación calidad/precio.

56. Los servicios del avión serán de alta calidad.

56. Los servicios del avión han sido de alta calidad.

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EL DESARROLLO DE SERVICIOS EN RESPUESTA A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

E L C L I E N T E : D E L A AT E N C I Ó N A L A I N N OVAC I Ó N

EL CLIENTE: DE LA ATENCIÓN A LA INNOVACIÓN Manuel Trincado Paradelo Socio - Director de Winred (Comunidad Virtual de negocios en Internet: http://www.winred.com) Licenciado en CC. Económicas y Empresariales por la Universidad de Santiago de Compostela. Trabajo durante más de 3 años (92-95) en el GRUPO BANCO POPULAR, pasando posteriormente a trabajar en el Instituto Gallego de Promoción Económica, primero en el Plan Integral de Mejora Competitiva de la Empresa Gallega y posteriormente en Igatel (Programa de información y teledocumentación empresarial del Igape) (95-98). Durante casi dos años colaborador Iniciativa europea Adapt Emprende para la difusión de la cultura emprendedora (98-2000). En la actualidad compagina su labor de Socio Director de Winred (Comunidad Virtual de negocios en Internet: http://www.winred.com, donde se ofrece un amplio abanico de recursos para ayudar a fomentar y madurar negocios, con contenidos propios y diversas secciones de apoyo a la gestión de los negocios, además de ofertar soluciones integrales a las distintas áreas de negocio de la empresa), con el desarrollo de una herramienta Intranet, con soporte en Internet, para la Gestión de los recursos del IGAPE.

Winred Network Winred Network aparece en Internet por primera vez el 21 de enero de 2000, consecuencia de la explosión de la Internet en castellano, al constatar la falta de sitios web en dicho idioma, que traten la temática de los negocios con un enfoque práctico, con contenidos de calidad y con información de valor añadido para emprendedores, empresarios y profesionales. Aunque con anterioridad al lanzamiento de Winred no había referencias sobre cómo rentabilizar una comunidad virtual temática en Internet, algo que todavía a día de hoy no está muy claro, véase el caso de grandes proyectos como terra o yahoo, o iniciativas más concretas como baquia o aulavia; sin embargo, sí existía la creencia de las posibilidades que un nuevo medio como Internet facilita, debido a la gran potencialidad que ofrece la comunicación interactiva con tus visitantes, una formación y un enriquecimiento mutuo. Tampoco hemos de olvidar que un punto de encuentro donde concurren cientos o miles de usuarios diarios, tarde o temprano se puede concretar en nuevos modelos de negocios. Con esta idea, su promotor, Manuel Trincado decide poner en marcha esta iniciativa a la que se han ido uniendo profesionales de otras disciplinas como Máximo Kinast (especialista en marketing), José Clavijo (desarrollo de proyectos), José Mª Sangue (área financiera), Josué Cadilla (Tecnología) y Maria Escat (recursos humanos). Paralelamente, Winred ha ido rodeándose de un gran número de colaboradores, así como de terceras empresas que aportan un abanico de servicios de valor añadido que complementa perfectamente a las distintas secciones y contenidos sobre la gestión empresarial existentes en Winred. Así, en el ejercicio 2001 Winred ya supera el punto de equilibrio, fruto de los ingresos provenientes en algunas de las secciones de pago existentes en la comunidad, del negocio que genera a sus promotores en el desarrollo de su ejercicio profesional, a lo que últimamente hay que añadir ingresos complementarios provenientes de la gestión de la publicidad en el sitio web.

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Estamos asistiendo a una revolución silenciosa en la estrategia de las empresas hacia el cliente, y es que el servicio de atención al cliente, por sí sólo, ya no es un elemento diferencial para el éxito de una empresa, más bien se ha convertido en un requisito básico más para el correcto funcionamiento de un negocio. En la sociedad actual el cliente está más y mejor informado que nunca, pues dispone de muchísimas fuentes de información donde satisfacer su curiosidad, por tanto que nosotros le prestemos atención es algo esencial y natural, como lo puede ser las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc., es decir forma parte de los puntos básicos que deben estar presentes en la venta de un producto o servicio. Hoy en día si una empresa no presta atención al cliente, o si no cumple unas normas mínimas de operatividad, difícilmente podrá sobrevivir en el mercado. Por tanto para dar un paso más allá de sobrevivir, y buscar crecer en un mercado cada vez más competitivo nuestro objetivo no debe limitarse a dar apoyo a las ventas con un servicio de atención al cliente, sino en utilizarlo como herramienta para conseguir una mayor más satisfacción hacia el cliente alrededor de nuestro producto o servicio, buscando construir una relación y compromiso más allá de la venta. Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades, gustos, hábitos, preferencias, etc. para así, poder agregar el máximo valor añadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfacción mayor, diferenciándonos de paso de nuestra competencia. Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios continuos, con lo que se supone que el perfil del cliente es algo que evoluciona al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto también variará el valor que reciben o perciben con los productos y servicios actuales. A lo anterior hay que añadir que en la actualidad está demostrado que es varias veces más caro conseguir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente actual. En definitiva quien consiga “hablar” con sus clientes y conocerlos mejor tendrá más posibilidades de éxito que sus competidores, y con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información disponemos de una variedad de herramientas que nos ayudarán a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir conocimiento, gestión de las relaciones con los clientes, call centers, información de los procesos que tienen lugar en la empresa o integrando nuestros sistemas con los de otra empresa para suministros, logística, etc., las posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas). Estas nuevas herramientas no son excluyentes sino complementarias de los métodos tradicionales de comunicación con los clientes, como mailings, cartas personalizadas o visitas comerciales, y esta información deberá ser generada e integrada en las nuevas herramientas mencionadas anteriormente, así como transmitida al resto de la organización. El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas tecnologías es el cliente. La satisfacción al cliente debe ser lo que marque el camino a la empresa y no al revés, no debemos guiarnos porque creamos que tenemos un producto muy bueno y éste tendrá éxito en el mercado, sino cubrir lo que demanda el mercado con nuestra oferta.

¿CÓMO ASEGURAR QUE HACEMOS LO CORRECTO? La respuesta está en capturar e integrar la información que nos facilite el mercado y más concretamente los clientes, analizarla y hacer un uso inteligente de la misma. Se hace fundamental con independencia del número de personas o de lo grande que sea nuestra organización, el sensibilizar a todos los empleados, socios o colaboradores de la importancia de una cla cein

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ra orientación hacia el cliente, ya que en caso contrario, las decisiones que tomemos hacia los clientes pueden ser erróneas o acertar sólo parcialmente. Así un servicio útil de atención al cliente, no debe quedarse en un lugar donde atienden sus quejas, reclamaciones o devoluciones. No se trata de que alguien escuche en confesión al cliente o que afirme que “el cliente siempre tiene la razón”. Nuestro objetivo debe ir más allá de lo expuesto anteriormente, debemos escuchar y hablar con los clientes, preguntar por qué no están satisfechos, pensando con la información obtenida, en cómo innovar para darles una mayor satisfacción con nuestros productos. Si los clientes no confían en quien les atiende, difícilmente confiarán en nosotros a la hora de transmitir sus inquietudes. Se hace necesario por tanto, la motivación de las personas que están en contacto con los clientes y a la vez establecer un mecanismo que permita aprovechar la información que se genere hacia el resto de la organización. Si el cliente interno (socios y empleados) no está satisfecho previamente, difícilmente podremos satisfacer al externo. Por tanto, las personas que están en contacto con el cliente al hablar con ellos, deben tener en cuenta cualquier dato relacionado con: 1. Notas sobre qué sucede con los productos y servicios de la empresa; cuándo, en qué lugar, de qué forma y a qué precio, para que se puedan evaluar constantemente. Cuando se devuelve un producto varias veces, está ocurriendo algo, se está comunicando que algo falla en el producto, la simple solución de devolver el importe satisface al cliente, pero no debe satisfacer a la empresa. 2. Recoger e intercambiar opiniones sobre ideas, sugerencias y observaciones. 3. Información puntual de los aspectos (a favor y en contra) que nos diferencian con respecto a la competencia. 4. Su opinión en el desarrollo de nuevos productos y su grado de satisfacción sobre los actuales, para lo que será necesario preguntarles. En resumen potenciar el elemento comunicación con el cliente y no ser un mero receptor de quejas y reclamaciones. En definitiva, la empresa no se puede limitar a prestar un servicio de atención al cliente, es necesario ir más allá, integrándolo en un apartado más amplio, establecer una política de comunicación con el cliente que persiga una mejor satisfacción a través del valor añadido que aportamos con nuestros productos, y la mejor manera de conseguirlo es innovando hacia el cliente, a partir de la gestión de la información que éste nos facilita a partir de lo que percibe, de su relación con cada proceso de negocio que tiene lugar en la empresa, o dicho de otra manera, de su relación con cada parte de la cadena de valor de la empresa, ya que el cliente puede percibir satisfacción o insatisfacción directamente con nuestros productos o servicios a través de la fabricación, distribución, servicio postventa, personalización, etc.

¿QUÉ DIFERENCIA HOY EN DÍA A LAS EMPRESAS / NEGOCIOS DE ÉXITO? La respuesta se puede resumir en una sola palabra: “conocimiento” del cliente, del mercado, de la tecnología, etc.

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¿CÓMO CAPTURAR Y GESTIONAR EL CONOCIMIENTO? Datos

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Información + Innovación (Infonovación)

➾ Conocimiento

Los datos no aportan más que lo que son, datos aislados. La suma de datos aislados sobre un objetivo común, se convierten en información, que puede ser más o menos interesante (en la sociedad actual hay un exceso de información, reforzado con la aparición de Internet, debe evitarse la “infoxicación”, no nos vale cualquier información). Para saber con qué información nos quedamos y cuál rechazamos, debemos actuar en base a un criterio de selección, y el factor que históricamente ha marcado a las empresas que han salido victoriosas en la lucha empresarial, ha sido sin lugar a dudas la “innovación”. En suma si conseguimos reunir información sobre los aspectos innovadores que rodean a la empresa (mercado, producto, tecnología, etc.) y la sabemos almacenar y gestionar óptimamente tendremos una base de conocimiento, clave para conseguir elementos diferenciadores con nuestra competencia (ventajas competitivas) y que aumentará las probabilidades de éxito. El conocimiento se puede contemplar desde muchos puntos de vista, tantos como factores influyen en nuestra empresa o negocio. Sin embargo cada uno de estos factores no se puede considerar de forma aislada, ya que la variación en un factor puede afectar de forma indirecta a otro u otros.

CÓMO Y QUÉ INFORMACIÓN GESTIONAR Los datos se pueden capturar, integrar y analizar para obtener información útil, anticiparse a los cambios, conocer a los clientes, etc. (técnica de minería de datos). Ejemplo: American Airlines, analizó los datos que disponía de sus clientes sobre el tipo de vuelo que contrataban, viajes cortos o largos, y la rentabilidad de los mismos, lo que le permitió descubrir que la rentabilidad estaba en los vuelos cortos, lo que aprovechó para potenciarse en este segmento de mercado antes que el resto de compañías.

P ERFIL CLIENTES segmentación por perfil rentabilidad cliente circunstancias profesionales experiencia laboral formación académica nivel de estudios aficiones, hobbies, deportes, viajes expectativas, grado de exigencia, habilidades estilo de vida, modas tendencias, inquietudes edad, residencia navegación web historial compras

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COMPETIDORES / MERCADO la empresa el sector el mercado la producción la distribución la comercialización la logística la financiación la tecnología el servicio posventa sus habilidades nuevas inversiones nuevos actores

P RODUCTOS Y SERVICIOS demanda oferta ciclo de vida canales de comercialización ventas local, nacional e internacional incentivos de venta promociones métodos de venta tiempo de respuesta satisfacción preferencias operatividad

ECONOMÍA estructura de la industria o del mercado ingresos personales demográficos tiempo libre nivel educativo mercado de trabajo ámbito económico del país percepción de la gente hábitos de compra


Los datos a capturar e integrar se relacionan con los siguientes: (cada empresa / negocio debe seleccionar sus propios indicadores). Con la información obtenida a partir de los datos anteriores, debemos tener en cuenta una serie de variables, que nos permitan llegar a conclusiones, apoyándose de técnicas como las que se indican a continuación: VARIABLES grado de especialización innovación diseño calidad precio costes rentabilidad marca tiempos canales valor añadido mercados especialización

CONCLUSIONES huecos de mercado deficiencias incongruencias lo inesperado demandas no satisfechas nuevos usos nuevos conocimientos creatividad detectar cambios ineficiencias diferencias oportunidades desventajas

TÉCNICAS minería de datos* creatividad comparativa empresas imaginación flexibilidad mental capacidad observación tolerancia al cambio pensamiento lateral tormenta de ideas curiosidad benchmarketing*

CONCEPTOS RELACIONADOS Benchmarketing, comparar procesos de negocio con los de otras empresas del sector o no, que han obtenido reconocimiento de excelencia en una determinada función o proceso. Innovación, significa cambio, aunque no tiene por qué ser un cambio radical, de hecho en la mayoría de las innovaciones que tienen lugar en el mundo empresarial, son provocadas por pequeñas modificaciones, en la mayor parte de los casos no dejan de ser nuevas características, prestaciones, sensacio nes, etc., hacia el cliente o nuevas formas de producción, distribución, comercialización, etc., hacia el mercado. Técnicas de minería de datos , permiten gestionar los datos de la empresa almacenados en una o varias bases de datos con independencia del tiempo y lugar en que se generan, de forma que podamos encontrar información sobre aspectos tales como, la segmentación de mercados, la detección de hábitos de compra puntuales y secuenciales en el tiempo, la prevención del fraude y la morosidad en operaciones de crédito, la detección de índices y valores financieros de similar evolución junto con su previsión futura estimada, la anticipación y gestión de problemas de salud de los empleados, etc. En definitiva, apreciamos en estos ejemplos una cualidad común (entre otras más): la posibilidad de anticiparnos a las variaciones del entorno, lo que nos permitirá darles una mejor y más rápida respuesta. [1] Herramientas informáticas de trabajo en grupo, ayudan a los usuarios a trabajar en colaboración de la forma más eficaz. Para ello incentiva el flujo de información. Los tres componentes que todo entorno de desarrollo de aplicaciones para trabajo en grupo debe poseer son: 1. La comunicación mediante potentes herramientas de mensajería electrónica. (e-mail) 2. La colaboración en un entorno de trabajo virtual que facilite el intercambio y el uso compartido de información y recursos. (Intranet)

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3. La coordinación que integre la comunicación y la colaboración en una infraestructura global que posibilite la resolución eficaz de los procesos empresariales. (Internet, Extranet) La potencia de una plataforma de trabajo en grupo radica precisamente en su capacidad para fundir en un entorno dinámico y transparente la comunicación, la colaboración y la coordinación. [2]

[1], [2] Conceptos desarrollados a partir de “Las Organizaciones Horizontales”. Seminario Programa ADE 99-00. Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (ESADE). Equipo Pack d’Six. Barcelona, Marzo, 2000.

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N O L O S É TO D O . I N V E S T I G AC I Ó N C O M E R C I A L Y C O N S T RU C C I Ó N D E L C O N O C I M I E N TO

NO LO SÉ TODO. INVESTIGACIÓN COMERCIAL Y CONSTRUCCIÓN DEL CONOCIMIENTO Mariano Maqueda Burgos Licenciado en Psicología (1982) por la Universidad Complutense. Especialista en Psicología Social. Desde 1983 hasta 1993 trabajo en Synapse Marketing Research, ocupando diferentes puestos dentro del equipo técnico. Desde 1987 hasta 1993 me ocupo de la Dirección General de la compañia. En 1994, junto con otros cinco socios compañeros, fundo Ergo Advanced Research, empresa en la que ocupo la Dirección General hasta 1999. En 1999 paso a ocupar una de las direciones técnicas y en el 2000 la empresa se integra en Millward Brown, donde nos encontramos en la actualidad. A nivel personal, más allá de mi currículum dentro de la empresa, vengo colaborando desde hace siete años con la Universidad Autónoma de Madrid en seminarios y cursos de post-grado para la formación en el área de investigación de mercados. Este tipo de colaboración en la formación se extiende eventualmente a otras universidades públicas y privadas, así como al mundo empresarial.

Ergo Millward Brown Ergo por sí misma se sitúa en el octavo lugar del ranking de empresas de investigación en España y junto con Millward Brown Alef forman el tercer grupo de investigación en España. Ergo se caracteriza por una gran experiencia en Investigación ad hoc en el campo de empresas de consumo y de servicios y su pertenencia a Millward Brown la inscribe en una amplia estrategia europea y mundial. En Ergo trabajamos 52 técnicos de investigación de mercados y la empresa en su conjunto está formada por 127 personas de plantilla.

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EL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE, UN VALOR ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA Enrique Benayas 31 años. Licenciado en Gestión Comercial y Marketing (ESIC). Master en Marketing Internacional y Comercio Exterior (ESIC) Diferentes responsabilidades en las agencias multinacionales de publicidad Saatchi&Saatchi y McCann Erickson especialmente en las áreas de marketing directo y relacional. En el último período profesional Director de Customer Relationship Managament en MyAlert aplicando soluciones tecnológicas de internet y telefonía móvil a la gestión de clientes y marketing relacional. A lo largo de estas experiencias he trabajado para clientes de diversos sectores como Renault, Opel, Telefónica, Vía Digital, Procter & Gamble, IBM, Canon, Lóreal, , Camel, Silk Cut, Coca Cola, Gonzalez Byass, Larios, Motorola, BBVA, Hispamer, Carrefour... Colaborador en escuelas de negocio ESIC, ICADE. IE, IESE. Ponente habitual en foros de CRM y marketing relacional.

Instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo El instituto nació en 1996 como El Instituto de Marketing Directo (EIMD), para dar respuesta a la acuciante necesidad de una formación práctica y rigurosa en el pujante sector del Marketing Directo. A partir de ese momento, el Instituto se ha convertido en referente ineludible de la formación en las especializaciones más recientes del marketing: Gestión de base de datos, marketing directo e interactivo, marketing relacional y customer relationship management. Siempre a la vanguardia de la vertiginosa evolución del sector, el Instituto ha sido pionero en ofrecer los primeros programas en Marketing Digital, Comercio Electrónico y e-Business. Como culminación natural de este proceso, el nombre del Instituto evoluciona para reflejar la actual realidad del sector: nace El Instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo (ICEMD). El ICEMD actualmente es un Centro de Conocimiento y Capacitación de Marketing Relacional donde los profesionales aprenden, estudian y acceden a las últimas técnicas de Comercio Electrónico, Marketing Relacional y Marketing Directo e Interactivo. El Instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo constituye una auténtica COMUNIDAD de profesionales comprometidos con la formación, la investigación y la actualización de conocimientos. Al Instituto acuden profesionales interesados en aprender las últimas técnicas para competir con éxito en mercados más fragmentados y competitivos, en un entorno con canales y medios en plena evolución. Creación de relaciones fuertes y duraderas en el tiempo a través de la captación segmentada de clientes de alto valor, de su fidelización e implicación con la marca de clientes como medio para crear valor a tu compañía. Estrategias y técnicas de marketing directo e interactivo, marketing digital y comercio electrónico, gestión de bases de datos, Contact Center, atención y cuidado al cliente, distribución y fulfillment online y offline, Customer Relationship Management (CRM), Permission Marketing, nuevas plataformas de comunicación interactiva, son áreas de conocimiento claves que forman parte de nuestros programas.

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UN ENFOQUE AL ALCANCE DE LA PEQUEÑA EMPRESA

A S P E C TO S P R Á C T I C O S D E G E S T I Ó N

ASPECTOS PRÁCTICOS DE GESTIÓN Miguel de la Ossa Licenciado en CC. Empresariales y MBA por ESADE, PDD por IESE, ha desarrollado toda su carrera profesional en el mundo de los servicios. Banca de inversión, banca comercial, seguros y servicios basados en tecnología, los últimos 8 años en posiciones directivas. En la actualidad es Director General de la empresa Cirene 2000 S.A. (www.cirene.com), de la que es co-fundador, especializada en la prestación de soluciones para la gestión de contenidos y servicios en internet de banda ancha. [email protected]

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RESUMEN DE LA PRESENTACIÓN En el ámbito de la satisfacción del cliente las Pymes se encuentran una vez más con su problemática habitual para competir: Sus necesidades en cuanto a los retos de gestión a asumir y los hitos de calidad a conseguir son muy parecidos a los de sus competidores mayores, pero tienen acceso a un nivel de recursos de todo tipo (humanos, económico-financieros, etc....) muy inferior. ¿Significa ello que está perdida su batalla por conseguir un alto grado de satisfacción de sus clientes y, de ésta, un nivel de fidelización de los mismos que se refleje en la cuenta de resultados? ¿Son los tradicionales trato personalizado y aspectos relacionales (amabilidad, simpatía,...) sus únicas armas? La respuesta a ambas preguntas es negativa. Por un lado, todos los días empresas de todo tamaño compiten en el mercado, por los mismos clientes, con grados de éxito desigual, incluyendo la satisfacción de los mismos. Hay clientes satisfechos de empresas de todos los tamaños, y la contraria también es cierta. Por otro, si bien los aspectos de trato personalizado y demás aspectos relacionales son (y seguirán siendo) una de las armas de las pymes para competir, no puede ser su único argumento competitivo. Las grandes empresas han asumido ya el reto de competir en esos aspectos hace tiempo, con niveles de éxito desiguales pero desafiantes para la posición de sus competidores menores. En el resto de ponencias se han tratado diferentes aspectos que deben servir en mucho a la mejora de la satisfacción de los clientes. La implantación de sistemas de aseguramiento de la calidad para poder ofrecer al cliente lo que quiere de un modo consistente; la mejor gestión de la información para producir un nivel de conocimiento sobre los clientes que permita mejorar su interacción con la empresa a lo largo de toda la cadena de valor, así como su fidelización. Estos y otros retos deben ser asumidas por las pymes con un enfoque claramente posibilista. Muchas de estas herramientas de gestión implican dos tipos de inversión por parte de la empresa:

1. Inversión en talento La empresa deberá encontrar el mix adecuado entre inversión en el conocimiento y las capacidades del equipo humano de la empresa, y la contratación de profesionales externos para que aporten su know-how. Deberá asegurarse de que se hace lo adecuado en la fase de puesta en marcha de cualquier sistema de gestión, pero también la sostenibilidad del mismo a largo plazo.

2. Inversión en tecnología La empresa deberá encontrar las soluciones tecnológicas óptimas adecuadas a sus necesidades reales y sus posibilidades de recursos. El outsourcing de soluciones de este tipo permite convertir inversiones en gastos recurrentes, facilitando el acceso a empresas con menores recursos.

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A S P E C TO S P R Á C T I C O S D E G E S T I Ó N

Las nuevas tecnologías nos permiten tener impacto en la calidad de servicio a costes cada vez más accesibles. En este ámbito, la gran herramienta de gestión de las pymes para competir pasa por la cooperación entre ellas. Acometer inversiones conjuntas o incluso compartir servicios pueden permitir a muchas pymes competir en plano de igualdad con sus “hermanos mayores”. Asociaciones empresariales, cámaras de comercio pueden jugar un papel clave en aglutinar esfuerzos y salvar recelos ante este tipo de soluciones.

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UN ENFOQUE AL ALCANCE DE LA PEQUEÑA EMPRESA :

A SPECTOS

PRÁCTICOS DE GESTIÓN

UN ENFOQUE AL ALCANCE DE LA PEQUEÑA EMPRESA: ASPECTOS PRÁCTICOS DE GESTIÓN Miguel de la Ossa

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III JORNADA SOBRE GESTIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS

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SERVICIOS Y BENEFICIOS : UN MODELO PARA LA REVITALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS

SERVICIOS Y BENEFICIOS: UN MODELO PARA LA REVITALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS The Issa Group

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EL CLIENTE: DE LA ATENCIÓN HACIA LA INNOVACIÓN Manuel Trincado

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El Cliente, Cuestion de Enfoque

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