SALIR GANANDO Esto es un juego, solamente un juego, que consiste en salir ganando. El El equipo que obtenga resultado negativo, pierde. Se forman cuatro equipos (A, B, C y D. Se juegan die! vueltas, en cada vuelta cada equipo deber" elegir una opci#n : ROJO o NEGRO.
$os puntajes que cada equipo obtendr" en cada vuelta dependen no s#lo de su elecci#n de color, sino tambi%n de la elecci#n de color de los otros tres equipos. Con e&cepci#n de la vuelta ', la y la )*, los equipos no podr"n +ablar con el rest resto o de los los equi equipo pos. s. En esas esas tres tres vuel vuelta tas, s, podr podr"n "n nego negoci ciar ar a trav trav%s %s de representantes y el resultado de esa vuelta se multiplicar" por en la vuelta ', por ' en la vuelta y por )* en la vuelta )*. -or cada vuelta, los equipos tendr"n minutos para decidir. En las tres vueltas que se negocia, (vueltas ', y )* tendr"n ' minutos en total, para negociar a trav%s de los representantes que indique el instructor y luego minutos m"s para tomar la decisi#n en cada equipo. Cumplido el tiempo de cada vuelta, cada equipo debe registrar en secreto su decisi#n en la /oja de 0egistro 1rupal, redondeando la 0 si el grupo elige 0ojo o la 2 si elige 2egro. El instructor pasar" por cada grupo para c+equear la decisi#n del equipo marcada en la /oja de 0egistro 1rupal y volcar" todas ellas en la pi!arra, de modo que todos sabr"n los resultados acumulados de cada vuelta. $os equipos no pueden dialogar entre ellos fuera de la negociaci#n pautada.
CUADRO DE PUNTAJES Todos los equipos votan NegroTodos pierden ! punto " equipos votan Negro# uno vota Ro$oNegr Ro$oNegro o gana !# Ro$o pierde " % equipos votan Negro# dos votan Ro$o Ro$oNegro Negro gana %# Ro$o pierde % ! equipo vota Negro# tres votan Ro$oNegro Ro$oNegro gana "# Ro$o pierde ! Todos los equipos votan Ro$oTodos ganan ! punto
¡Adelante jueguen bien!
&o$a de Registro Grupal 'UELTA
TIE(PO
ELECCI)N
)
342567S
2
0
342567S
2
0
342567S
2
0
8
342567S
2
0
'
' 342567S
2
0
:
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2
0
;
342567S
2
0
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2
0
<
342567S
2
0
)*
' 342567S
2
0
PUNTAJES
9
9'
9 )*
Registro del Instru*tor + Punta$e ,a*u-ulado por vuelta.
(para poner frente al curso)
'UELTA
E/UIPO ,A.
E/UIPO ,0.
E/UIPO ,C.
E/UIPO ,D.
) 8 ' (& : ; (&' < )* (&)* Considerando el cuadro de puntajes: Escribir en este Registro los puntos acumulados que, por vuelta, le corresponden corresponden a cada equipo. Con marcador ROJO si su voto ue Rojo o con marcador E"RO si su voto ue egro.
Devolución del Ejercicio “Rojo y Negro”
( )*s )*s +ue +ue el otro otro ( 'o m*s +ue #ued #uedaa Toma de decisiones. Crear vs. Distriuir !alor "Torta"
El ciclo “cul#a “cul#a $ justifica justificación” ción”
Certe%a
&ctitud Com#etitiva
Curiosidad
&ctitud Co C olaorativa
Definición de Ganar
Confian%a. &suma el largo largo #la%o “'a Desconfian%a re+uiere m*s comunicación no menos”
Comunicación 'imitada
55
55
Devolución del Ejercicio “Rojo y Negro”
( )*s )*s +ue +ue el otro otro ( 'o m*s +ue +ue #ued #uedaa Toma de decisiones. Crear vs. Distriuir !alor "Torta"
El ciclo “cul#a “cul#a $ justifica justificación” ción”
Certe%a
&ctitud Com#etitiva
Curiosidad
&ctitud Colaorativa
Definición de Ganar
Confian%a. &suma el largo #la%o
Comunicación 'imitada
“'a Desconfian%a re+uiere m*s comunicación no menos” 55
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LAS REGLAS DEL JUEGO 5na primera ense=an!a que este ejercicio nos deja, es que todo juego tiene sus reglas y que +ay que intentar primero entenderlas acabadamente para poder jugar bien. bien. El ejercic ejercicio io est" >armad >armado? o? para aplica aplicarl rle e presi presi#n #n con el tiempo tiempo a los los participantes y para que puedan ver qu% es lo que sucede con este tipo de situaciones de presi#n en un >laboratorio? como es una instancia de capacitaci#n. Aqu@ la instrucci# instrucci#n n no es ganarle ganarle a los otros equipos, equipos, sino salir salir ganando. ganando. Se indica indica que cualquiera cualquiera que saque resultado resultado negativo pierde. pierde. Adem"s, Adem"s, al tener opciones limitadas y ya die! vueltas pautadas, las conductas son muc+o m"s previsibles que en la vida real. estos >datos? siempre pueden ser criterios de ra!onamiento para para enten entende derr el juego juego y const construi ruirr un enten entendi dimie miento nto comn comn con con los dem"s dem"s participantes participantes en el proceso de la negociaci#n. negociaci#n. Aqu@ Aqu@ est" claro que el voto por el color 2egro es el voto con el que +ay menos posibilidades de perder en cada vuelta. vuelta. -ero tambi% tambi%n n est" claro que que el voto por el 2egro estimul estimula a a los otros otros a votar tambi%n tambi%n por 2egro y en ese supuesto supuesto pierden todos. todos. $a nica manera manera de ganar es colaborar colaborar votando todos 0ojo. 0ojo. Adem"s Adem"s en las vueltas ', y )* en que se multiplica el valor del resultado es cuando realmente tiene sentido que todos voten 0ojo porque se optimi!a el puntaje positivo. Cuan Cuando do deci decimo mos s que que la nego negoci ciac aci# i#n n es un proc proces eso o que que se cons constr truy uye e por por interacciones e influencias rec@procas, estamos apuntando a la idea de que 67D7 lo que sucede sucede en la negociaci#n, negociaci#n, en parte depende depende de m@. Solo en parte. parte. $a otra parte depende del otro negociador. -ero lo que el otro negociador negociador pueda y quiera +acer, tambi%n en parte depende de m@, de c#mo lo escuc+e, de que pueda entender qu% qu% es lo que el otro necesita. necesita. Si alguno de los equipos equipos qued# qued# con un puntaje muy inferior, seguramente necesitar" el incentivo de mejorar su posici#n relativa para colaborar con aquel que tiene mayor puntaje.
EL CONCEPTO ,GANAR. El prob problem lema a esen esencia ciall que este este ejerci ejercicio cio intent intenta a demos demostr trar ar es que que tenemo tenemos s incorporada una idea de >ganar? que puede servir para los deportes, pero que no sirve para todas las situaciones y que, en el caso de la gran mayor@a de las negociaciones, termina jug"ndonos en contra y +aci%ndonos perder oportunidades a todos. -ensamos +abitualme +abitualmente nte que >ganar? >ganar? es siempre >ganarle >ganarle al otro?, en lugar de enfocarnos en la idea de >ganar lo m"s posible? sin ocuparnos tanto de cu"nto mas o menos gana gana el otro. Si nos enfocamos enfocamos en el otro y sus ganancias, ganancias, autom"ticamente perdemos de vista nuestros intereses y una gran cantidad de oport oportuni unida dades des que la situa situaci# ci#n n nos ofrece ofrece.. Cuand Cuando o se genera genera un ciclo ciclo de competencia, la tendencia es la de >nivelar +acia abajo?. -or otro lado, lado, suelen suelen me!clarse me!clarse dos concept conceptos os que no implica implican n lo mismo mismo el concepto de >equidad? entre los equipos que juegan el juego y el de >ganar lo m"s posible?. En ningn lado de las instrucciones se dice que las ganancias deben ser equitativas.
ACTITUDES PARA ,AGRANDAR LA TORTA, En toda negociaci#n dijimos, que +ay un proceso de toma de decisiones. En este proceso de toma de decisiones +ay un dilema, que el -rofesor -rofesor de /arvard /arvard Ja-es ! llama a >el >el dile dilema ma del del nego negoci ciad ador or? ? el dile dilema ma entr entre e *rear valo valorr y Se1enius llam distri1uir valor. 1eneral 1eneralment mente e pensamos pensamos que la negocia negociaci#n ci#n consist consiste e en distrib distribuir uir,, entre entre los negociadores, un cierto valor e&istente. /ACE0 60A2S-A0E2C4A 60A2S-A0E2C4A 9999999 Esta representaci#n de la negociaci#n es la que responde al esquema >ganar perder?, que implica partir de asumir que en toda negociaci#n todo lo que uno (A se lleva, lo est" perdiendo el otro (B o todo lo que el otro (B se lleva, lo est" perdiendo uno (A. cada ve! que uno (A gana un punto m"s, seguro que precisamente es porque el otro (B lo pierde. Esta es la concepci#n tradicional >ganar >ganar perder? perder?.. Como sucede sucede en todos los deportes deportes,, donde uno gana y otro pierde y no puede ser que ambos ganen el mismo juego. Entonces, volviendo al dilema b"sico del negociador, el >quid? de la cuesti#n es c#mo puede uno +acer para, primero, crear valor, para luego distribuir. C#mo puede uno +acer, para que lo que se va a distribuir entre los negociadores, sea una torta m"s grande, y que entonces la distribuci#n, sea una distribuci#n que le d% mayor beneficio a ambos, an cuando cada uno reciba el mismo porcentaje parcial que si la torta no se +ubiera agrandado. o puedo ofrecerle ofrecerle a alguien dividir )** puntos puntos por mitades. -ero si, >trabajando >trabajando con el otro? logramos encontrar una manera de que lo que +aya para dividir en ve! de )** puntos sean '** puntos y le ofre!co al otro dividirlo por tercios y que el se lleve dos tercios y yo un tercio (o viceversa, viceversa, en lugar de ganar yo )** como en el primer supuesto supuesto paso a ganar ganar ):: y el otro pasa a ganar ganar . 2o es mejor ganar ganar ):: que )**FF esto es tan v"lido tanto para mi como para el otro. Entonces, el gran esfuer!o en todas las negociaciones, va a ser el de buscar maneras de agrandar la torta, buscar maneras de que +aya m"s para distribuir, porque si los negociadores se enfocan solamente en cu"nto se lleva uno y cu"nto se lleva el otro, se genera una din"mica de competencia competencia que siempre va a ac+icar y no a agrandar la torta. torta. Si se vincula vincula el concepto de negociaci# negociaci#n n con la idea de >ganar? tradicional que +emos aprendido (que es lo que +abitualmente sucede en las negocia negociacion ciones es porque porque es lo >natura >natural? l? en las situaci situacione ones s de negocia negociaci#n ci#n, , solamente se podr" +acer una negociaci#n distributiva, en donde se distribuyen las p%rdidas en lugar de generar primero y distribuir despu%s todo el valor que potencialmente +ay.
,
&utor de varias oras- entre ellas “El )anager como Negociador”- “Negociando las 'eyes del )ar”- etc.
EL CICLO ,CULPA 2 JUSTI3ICACI)N. 7tra situaci#n que sucede +abitualmente en las negociaciones, negociaciones, y que suele verse con claridad en este ejercicio, es que los negociadores en lugar de crear valor, generan el ciclo >culpa justificaci#n?. Se justifica las decisiones perniciosas que uno toma, toma, poniendo poniendo el %nfasis %nfasis en la culpa culpa al otro. Entonc Entonces es dice >bueno, >bueno, yo perde perder%, r%, pero la culpa culpa de esta esta situa situaci# ci#n n la tiene tienen n ellos ellos,, no la teng tengo o yo?. yo?. Es absolutamente normal que esto nos suceda y generalmente nos pasa a todos. $a nica manera de evitarlo es generar una refle&i#n sobre los efectos negativos de este ciclo, que es la mas clara manifestaci#n del pensamiento subdesarrollado y una una de las causa causas s m"s m"s comun comunes es del del retra retraso so relat relativ ivo o de indivi individuo duos, s, grupo grupos s y naciones. naciones. 6ambi%n suele ser una de las fuentes m"s importantes importantes del descr%dito descr%dito de los pol@ticos. El ciclo >culpa justificaci#n? lo nico que +ace es proteger, al que lo genera, de un sentimiento interno (el que produce asumir la propia responsabilidad por lo que sucede, pero no le ayuda en nada para tomar mejores decisiones decisiones y por lo tanto a +acer mejores mejores acuerdos. Al contrario, contrario, empuja a los negociadores negociadores a +acer peores peores acuerdos, porque en el acto de justificarse, en el acto de poner la culpa en el otro, se est" trabajando en contra de la relaci#n, y mas tarde o mas temprano eso se volver" en contra. contra. Siempre, poner poner la culpa en los +ombros del otro, generar" generar" una reacci#n negativa.
CERTE4A 5 CURIOSIDAD -or otro lado, la actitud con la que se va a la negociaci#n, la actitud de certe!a, >yo s% lo que pasa en este juego?, >yo s% lo qu% es lo correcto en esta situaci#n?, >yo estoy seguro que si nosotros +acemos tal cosa, esto es lo que va pasar?, la certe!a, generalmente, est" vinculada al desarrollo de una actitud de competencia, porque en la l#gica de las polaridades (bueno (bueno vs. malo correcto vs. err#neo justo vs. injusto, verdadero vs. falso, etc. no pueden convivir al mismo tiempo varias certe!a certe!as s diferent diferentes es sobre el mismo mismo fen#meno fen#meno.. 3uc+o 3uc+o mas >produc >productiva tiva?? que la certe!a puede ser la actitud de curiosidad porque con ella, +abitualmente, se genera m"s f"cilmente una actitud de colaboraci#n. $a curiosidad no quiere decir >ser d%bil?, d%bil?, quiere quiere decir >ser abierto? abierto?.. $a manera manera m"s f"cil f"cil para adoptar adoptar esta actitud, es mantener siempre vigente la pregunta siguiente >Gporqu% ra!ones es (piensa, siente, dice, +ace el otro, diferente de m@F? Cuando uno en una negociaci#n tiene una sensaci#n de >certe!a?, %sa es una buena se=al para preguntarse Gsobre qu% cosa podr@a ser curiosoF. Cuando uno tiene la certidumbre acerca de que algo es de una determinada manera, o de que algo va a pasar, puede preguntarse acerca de qu% podr@a ser curioso en esa situaci#n, y qu% podr@a incentivar mi curiosidad. Es esa actitud de curiosidad la que le va a permitir al buen negociador generar un tipo de interacci#n con el otro, con la cual va a obtener mayor informaci#n, y va a mejorar la relaci#n. -orque a todos nos gusta ser escuc+ados. $a curiosidad sirve, en el campo del problema, para obtener mejor informaci#n, y, en el campo de las personas, para tener una relaci#n m"s constructiva con el otro.
CON3IAN4A El tema de la confian!a ocupa ocupa un lugar muy importante importante en las negociaciones. negociaciones. $a confian!a tiene una particularidad es algo que se construye de manera dif@cil. 2o es f"cil construir confian!a. $a confian!a se construye y es dif@cil construirla, pero es muy f"cil destruirla. $a confian!a se destruye muy f"cilmente. 5no puede +aber invertido muc+o tiempo y esfuer!o en la construcci#n de confian!a y se puede destruir muy r"pidamente. -ero si es dif@cil construirla, y f"cil destruirla, es muy dif@cil reconstruirla. 5na ve! que se perdi# la confian!a, la reconstrucci#n de la confi confian an!a !a e&ige e&ige un esfuer esfuer!o !o varia varias s vece veces s super superior ior al esfu esfuer! er!o o que e&igi e&igi# # la construcci#n de la confian!a en primer t%rmino. A+ora bien, +ay muc+os que opinan que la confian!a confian!a no es un elemento a considerar en las negociaciones, y que en realidad lo que +ay que considerar es si una cierta propuesta de soluci#n conviene o no conviene. o cono!co muy pocas situaciones en las que dentro de ese concepto de >conviene?, no est% tambi%n incluida la relaci#n, por m@nima que %sta sea. Es muy dif@cil pensar que uno puede tener negociaciones con alguien que nunca va a volver a encontrar en su vida, y que lo que uno +aga con la relaci#n con esta persona no va a tener ninguna repercusi#n de ningn tipo en el futuro. -or ello entonces, como una +erramienta para la construcci#n de la confian!a, es muy bueno asumir para la relaci#n, una visi#n de largo pla!o. An cuando uno tenga una negociaci#n muy puntual, el s#lo +ec+o de pensar en el largo pla!o da una visi#n que va a permitir que uno incorpore otros elementos a la situaci#n de negociaci#n. Esa visi#n y esos nuevos elementos que se incorporan al asumir el largo pla!o, van a permitir que uno piense c#mo construir confian!a en la situaci#n concreta y cu"les son las cosas que pueden poner en peligro esa confian!a construida. -or otro otro lado, lado, la confi confian an!a !a est" est" compl complet etame amente nte relac relacion ionada ada con con el nivel nivel de comunicaci#n. El proceso de construcci#n de la confian!a se +ace a trav%s de la comu comuni nica cac ci#n i#n entr entre e las las pers person onas as.. pasa pasa una una cosa cosa muy muy curi curios osa a entre ntre comu comuni nica caci ci#n #n y conf confia ian! n!a a cuan cuando do noso nosotr tros os tene tenemo mos s una una sens sensac aci# i#n n de desc descon onfi fian an!a !a con con algu alguie ien, n, natu natura ralm lmen ente te nos nos retr retrae aemo mos s y limi limita tamo mos s la comunicaci#n, como en el conocido caso del >Dilema del -risionero? en el cual dos prisioneros, prisioneros, c#mplices y amigos entre s@, son interrogados separadamente separadamente por los guardias y a cada uno le dicen que que el otro lo traicion#. Eso genera en cada uno de ello ellos s desc descon onfi fian an!a !a.. A+ora +ora bien bien,, cuan cuando do se gene genera ra la desc descon onfi fian an!a !a y nos nos retra retraemo emos, s, estamo estamos s comet cometien iendo do un error error grav grav@si @simo, mo, porqu porque e la desco desconf nfian ian!a !a requiere m"s comunicaci#n, no menos. El proceso de construcci#n de confian!a es inversamente proporcional a la calidad y la cantidad de comunicaci#n.
Si es necesario construir m"s confian!a, se debe tener m"s comunicaci#n y no menos. Cuando alguien nos genera desconfian!a, tendemos a pensar o decir >yo con ese no pienso ni +ablar?. $o decimos as@, a pesar de que sabemos que eso puede impactar impactar muy negativamente negativamente en los resultados resultados que uno persigue, persigue, a pesar de que eso, en los +ec+os, le impida a uno lograr las cosas que necesita . $o que se trata trata en la nego negocia ciaci# ci#n, n, es de obten obtener er la satis satisfac facci# ci#n n de aque aquello llo que que se necesita. 4ncorporando dentro de sus necesidades la idea del otro, la idea de la rela relaci ci#n #n con con el otro otro.. Ento Entonc nces es,, cuan cuando do +ay +ay desc descon onfi fian an!a !a nece necesi sita tas s m"s m"s
EN E' 3&'C4N
COMPROMISO
ANTES "Determine su autoridad para asumir compromisos "Considere las 3 mesas "Identifique temas en los que puede comprometerse "Identifique temas que requieren consulta "Diseñe compromisos de proceso DURANTE "Complete/Corrija Complete/Corrija su mapeo de actores "Complete/Corrija Complete/Corrija su idea sore la 3a! mesa "Identifique la posiilidad posiilidad de una "cascada de acuerdos# "E$al%e si cada compromiso es claro& operati$o ' realista "Consulte con otros "Compare los compromisos ' su (AAN "Decida en el )alc*n DES+U,S "E$alue "-C*mo mejorarlos. 2,
/5 comunicaci#n y no menos.
/
Como 0aitualmente sucede en el juego Rojo y Negro cuando alg1n gru#o “traiciona” los acuerdos negociados de selección del color.
