EE-CP- Mango, Socializando La Moda, IESE

Este documento es una de las 28 copias autorizadas para utilizar en el Programa Esden Business School, Estrategia Empresa, Alberto Corcóstegui, 2013-2014, 2014-04-22

SM-1547 Septiembre de 2009

Mango, socializando la moda

Introducción Cuando entramos en las oficinas de Mango, nos sorprendimos: el entorno era diferente a las instalaciones tradicionales de una empresa internacional: grandes superficies sin divisiones, pasillos espaciosos decorados con maniquíes vestidos con últimas tendencias de moda y, sobre todo, la omnipresencia de los valores de la compañía en forma de cuadros colgados en las paredes de todo el edificio. En el ambiente se respiraba la moda y el glamour. Las oficinas parecían más bien un centro de diseño que la sede de una compañía desde donde se gestiona una marca tan conocida como Mango. Pero como dijo Enric Casi, director general de la firma textil, para sobrevivir «hay que tener identidad, ser diferente, exclusivo y único». Sin embargo, el secreto de esta empresa no sólo radica en aquellos aspectos que se pueden ver a simple vista, sino en la trastienda, en aspectos tan cruciales como el sistema logístico, una tecnología punta y una cultura basada en las relaciones humanas. Su modelo de negocio les ha proporcionado un crecimiento rápido y sostenido durante la última década, pero ¿acaso será adecuado para el futuro, sobre todo en la época de una importante crisis de consumo? ¿A lo mejor su negocio ya es maduro y la difícil situación de los mercados sacudirá su fuerte posición en el sector? Enric Casi, director general de Mango, y Xavier Carbonell, director de responsabilidad social corporativa (RSC), hablan de la situación de la empresa con tranquilidad, asegurando que internamente están bien organizados y preparados para cualquier sorpresa del mercado. Sin embargo, a pesar del optimismo, reconocen que en los tiempos turbulentos, aunque se venda más, en realidad se gana menos. Afirman que más que nunca se necesitan una base de negocio sólida y un modelo de gestión innovador para poder seguir compitiendo con éxito a nivel global.

Caso preparado por el Profesor Joan Enric Ricart e Izabela Kordecka, Asistente de Investigación, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Septiembre de 2009. Copyright © 2009, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, diríjase a IESE PUBLISHING a través de www.iesep.com, o bien llame al +34 932 534 200, envíe un fax al +34 932 534 343, escriba a IESEP Av. Pearson, 21 - 08034 Barcelona, España, o a [email protected]. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 13/10/09 0-310-001

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Historia de Mango Dirigida a un público joven y moderno, Mango es la segunda empresa más importante del sector textil español, sólo por detrás de Zara. Su historia empieza en 1972, cuando joven y emprendedor, Isak Andic, actual principal propietario de Mango, empezó a trabajar en el sector de la moda. Isak nació en Estambul, en una familia de origen sefardí, y a los 13 años se trasladó a vivir a Barcelona. Durante sus estudios en la American High School de Barcelona se le ocurrió vender a sus amigos camisetas importadas de India y otros países asiáticos para ganar así dinero extra que le permitiera pagar sus gastos. El éxito de esta iniciativa le animó a montar su primer stand en el mercado de Balmes. Durante esta época, su actividad principal se basaba en la importación de ropa de mujer de diferentes países y la posterior ubicación de ésta en las estanterías de las tiendas en España. En su primera tienda, la cual todavía no era de su propiedad, Isak Andic vendía sobre todo zuecos y blusas. Finalmente, en el año 1984 decidió crear su propia empresa –Mango, cuyo nombre viene de la fruta, que conoció durante unas vacaciones en Filipinas. El registro le negó otros dos nombres, pero le aceptó éste. El éxito de esta pequeña empresa y la experiencia acumulada le permitieron la creación de una colección propia y la apertura de nuevos locales, esta vez de su propiedad. Con ella comenzó la venta no sólo en sus propios locales, sino también en otras tiendas multimarca, que pronto se fueron convirtiendo en tiendas en exclusiva. El siguiente paso se dio en el mismo año tras percibir que, aunque la ropa era de calidad y los diseños tenían gran aceptación entre la mujer española, el producto adolecía de un concepto que lo englobara y le diese un cuerpo suficientemente atractivo para comenzar el desarrollo a mediana escala. Ese concepto debía ser completo y permitir unificar los esfuerzos comerciales haciendo fuerza sobre un mismo punto, incluyendo características tanto tangibles como intangibles: moda, diseño, imagen y una buena relación calidad-precio. Mango abrió su primera tienda en 1984 en el Paseo de Gracia (Barcelona), y un año más tarde ya contaba con cinco puntos de venta en esta ciudad, iniciando poco después su expansión por el resto del territorio español con la apertura de una tienda en Valencia. Lo que en un principio era un pequeño grupo de colaboradores empezó a crecer, y en 1988 la empresa ya disponía de trece puntos de venta en España. En 1992 se iniciaron los primeros pasos fuera del mercado nacional con la apertura de dos tiendas en Portugal. Al año siguiente se abrió la tienda número 100 en España, y dos años más tarde se implantó el sistema de gestión empresarial, que sigue vigente en la actualidad, basado en equipos de trabajo especializados y coordinados entre sí. Desde el principio, el objetivo marcado fue el de vestir la cliente joven y urbana conforme a sus necesidades, con prendas de calidad, pero a precio muy asequible, sin dejar por eso de ir a la moda. Actualmente, 90 países poseen el concepto Mango desde los mercados más duros y competitivos, donde las costumbres no tienen nada que ver con las españolas, hasta los más abiertos. «Estar presentes en todas las ciudades del mundo» es la misión de la cadena textil. Hasta finales del año 2008, Mango ha conseguido abrir 1.200 puntos de venta (entre propios y franquiciados) repartidos por todo el mundo, y su velocidad de apertura de las tiendas era de tres por semana. En 2007 la compañía facturó 1.020 millones de euros (un 6% más que en el año anterior) y la cuota de exportación ascendió al 76% de la facturación total. Mango contaba con 7.786 empleados, 1.840 de los cuales trabajaban en la sede de Palau-Solità i Plegamans (véase Anexo 1).

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La actividad de la organización se realiza en una serie de instalaciones propias, ubicadas en la sede central de Palau-Solità i Plegamans, en la provincia de Barcelona (almacén y oficinas) y en dos almacenes situados en localidades próximas a la sede central: Montcada i Reixac y Terrassa, así como a través de las diferentes tiendas propias y franquiciadas. Existen seis almacenes más de alquiler situados en las poblaciones de Parets, Montornès y Sabadell (Barcelona), así como en las ciudades de Shenzhen y Hong Kong (China) y Nueva Jersey (Estados Unidos). En 2007 ha entrado en funcionamiento un nuevo centro logístico totalmente automatizado que incorpora las últimas tecnologías en Parets del Vallès (Barcelona). Este centro dispone de una superficie de 24.000 m2, lo que permitió triplicar la capacidad de distribución actual. Por otro lado, desde 2006 funciona el centro de diseño de 12.000 m2 denominado «El Hangar», cercano a las actuales instalaciones centrales.

Producto y diseño made in MANGO La empresa se ocupa de todo el proceso, desde el diseño de los productos hasta su llegada al consumidor final, es decir, diseño, subcontratación de producción, distribución y comercialización. Las telas utilizadas en la confección de sus prendas son diseñadas por Mango, pero la empresa no fabrica sus productos, de modo que salvo los mínimos necesarios para muestras y prototipos, todos sus diseños se subcontratan a proveedores externos que se encargan de su producción. La fabricación de las colecciones se hace fundamentalmente en China (aproximadamente el 45%), y Marruecos (23%), y el resto en talleres de diferentes países, tales como por ejemplo Turquía, Vietnam e India (véase Anexo 2). Para la empresa es crucial disponer del género justo en el momento adecuado, así que los fabricantes tienen que estar siempre preparados para producir las prendas que se piden. Cabe señalar que para la compañía existen dos temporadas cada año: primavera-verano y otoño-invierno, pero en total lanza cuatro colecciones. Todas las prendas y complementos se diseñan con un criterio de conjunto, por lo que la planificación de la producción y la distribución es fundamental en todo este proceso. Aunque Mango no fabrica ni tejidos, ni accesorios, ni prendas, la compañía lleva a cabo el control de calidad, que va desde las inspecciones en origen hasta la venta en tiendas. Las prendas y complementos son de una calidad media-alta, manteniendo siempre el mismo estándar (calidad constante, mismas características, etc.), motivo por el cual toda la producción de un modelo la realizan en un mismo fabricante, excepto en casos puntuales en los que la legislación lo limite por cuestiones de origen y cuotas. «Una calidad media-alta no se puede conseguir fabricando en quince días. No queremos estar en la parte baja del mercado discutiendo un euro, sino más arriba, naturalmente con un precio un poco más elevado, pero, a su vez, con un producto más elaborado, mejor terminado en todos los sentidos, desde el diseño a la fabricación», opina Enric Casi. El período de diseño, producción y distribución de las prendas de Mango es de 3 a 4 meses, frente a las 4-5 semanas (en el caso de diseños totalmente nuevos) o 2 semanas (en el caso de modificaciones de prendas existentes) de Zara. Sin embargo, el director general de Mango dice que sus prendas son distintas porque su compañía «pretende ofrecer un producto desenfadado, fresco, alegre; se llama Mango porque es una fruta que deja buen sabor de boca, es fresca, tropical, apetecible. Nuestro producto intenta ser algo así».


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Mango tiene un producto bien definido, de diseño y estilo propio. Su objetivo es vestir a la mujer según las últimas tendencias de moda, tanto en sus necesidades diarias como ocasionales, y crear una imagen de marca coherente y unificada. La compañía diseña colecciones y no prendas sueltas. Mango pretende que sus prendas siempre estén expuestas en una tienda confortable que parezca más a una boutique que a una red global de tiendas. De hecho, la empresa se considera una cadena con espíritu de boutique. Mango dispone de su propio equipo de escaparatistas, coordinadores y supervisores, que se desplaza para asegurar que todos los puntos de venta (tanto propios como franquiciados) compartan el mismo entorno e imagen. La compañía pretende siempre estar al corriente de lo que pasa en el mercado, es decir, saber si una colección se vende bien, cuáles son las nuevas necesidades y los gustos de sus clientes. Enric Casi dice que se preguntan constantemente e intentan averiguar ¿por qué una clienta que entra en el probador, al final no decide comprar una prenda? Para tener el feedback del mercado y adaptarse a las expectativas del consumidor, la empresa creó un departamento de distribución de producto, responsable de recoger estudios y encuestas realizados en las tiendas, analizarlas, asignar y finalmente enviar el producto adecuado a la localización y al perfil del cliente del punto de venta en cuestión. El diseño es otro de los puntos clave y abarca desde la ropa que se presenta en los escaparates hasta la bolsa que los clientes se llevan a casa, pasando por la elaboración del catálogo, los interiores de las tiendas o los escaparates. Es uno de los pilares de la compañía y una fuente de atracción de cara al cliente. Mango pretende transmitir un concepto unitario en todo el mundo, es decir, una imagen sencilla, dinámica, joven, urbana, donde se reflejen las tendencias de la moda más actual. Enric Casi subraya que siempre han sido fieles a su cliente: vanguardista que busca una diferenciación, pero a precio asequible. Una vez alguien les dijo: «Vosotros (Mango) sois un original barato, otros una copia barata». Ellos mismos lo definen como la «socialización de la moda». La creatividad es la razón de ser de la compañía, detrás de la cual, como reiteran Casi y Carbonell, están como siempre las personas. Damián Sánchez, director de imagen, trabaja en la empresa desde sus inicios y es el espíritu de toda la innovación en diseño e imagen que transformó la empresa en lo que es hoy en día. Por otro lado, siendo una empresa internacional, Mango ha adaptado el diseño de su ropa a las costumbres de los países culturalmente muy diferentes (sobre todo los países árabes, como por ejemplo Turquía, Arabia Saudita, Bahrein, Emiratos Árabes, Kuwait y Libia, entre otros). El resto del mundo (América Latina, Asia y Europa) reciben las mismas colecciones que se pueden encontrar en España.

Sistema de producción Toda la actividad de confección se realiza a través de terceras empresas, no pertenecientes a la organización, ubicadas en diferentes países esparcidos por todo el Globo. Cada temporada se incorporan nuevos proveedores para cubrir las necesidades técnicas y el incremento de la producción. La elección depende también de las propias características de los futuros colaboradores, como por ejemplo: el período de fabricación, el precio de las prendas, la tecnología, la capacidad, la calidad, la organización, la profesionalidad y la experiencia

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internacional. La colaboración con los proveedores es más bien a largo plazo, existiendo un diálogo permanente, el análisis y la planificación conjunta, así como el control de calidad realizado en las propias fábricas o talleres de producción con la ayuda de los técnicos de Mango. De forma periódica los proveedores de la compañía (fabricantes, proveedores de materia prima, etc.) se desplazan a la sede central de Mango con el objetivo de tener un contacto más directo y personal con otros centros de producción y así poder analizar más de cerca los diferentes aspectos de la fabricación y del negocio en general. La empresa posee un programa de control, seguimiento y apoyo a la producción para que todos los proveedores tengan acceso a la información sobre los procesos generales de la planificación de la temporada y las especificaciones técnicas de los modelos. Es una herramienta interactiva y bidireccional que permite realizar todo tipo de consultas y comentarios por parte de los proveedores. El período de fabricación tiene una duración media de tres a cuatro meses: desde el pedido hasta la recepción de la mercancía. Existen dos sistemas de producción en la organización, los cuales implican diferentes procedimientos de gestión y control de análisis de sustancias utilizadas en el proceso de fabricación: a) Fabricantes (76% del total de la producción): este sistema consiste en diseñar el producto por parte de Mango, encargar su fabricación y adquirirlo ya acabado. En este caso, es el propio proveedor quien se encarga de comprar todas las materias primas para la producción. A este tipo de proveedores se denomina internamente fabricantes, los cuales mayoritariamente pertenecen a países del sudeste asiático, así como al área de India, de donde, a su vez, provienen las materias primas para la fabricación (hilo, tejidos, etc.). b) Talleres de producción (24% del total de la producción): este sistema consiste, igualmente, en diseñar la prenda de vestir por parte de Mango, pero a diferencia del primero, todas las materias primas que componen la prenda son adquiridas por la empresa catalana y posteriormente enviadas a estos proveedores para su confección. A este tipo de proveedores se denomina internamente talleres de producción, los cuales en gran parte pertenecen a países del norte de África y de Europa oriental. A diferencia del sistema anterior, el origen de la materia prima no es de estos mismos países, sino, fundamentalmente, de origen europeo, ya que la compañía la adquiere directamente en mercados próximos a los países/zonas de confección. Estas denominaciones son exclusivamente internas y el hecho de utilizar un sistema u otro depende, fundamentalmente, de factores geográficos (proximidad) y técnicos (especialización en la producción). La política de control y las características de la producción implican la no subcontratación de la fabricación de las prendas por parte de los fabricantes y talleres de producción. La compañía entiende como subcontratación la derivación a una tercera empresa, por parte del proveedor, de parte de la producción encargada al mismo sin conocimiento ni autorización de Mango. A pesar de que todos los proveedores tienen verticalizado el proceso de fabricación (corte, confección, planchado, empaquetado, etc.), en ocasiones existen procesos especiales de los que algún proveedor puede no disponer (por ejemplo, un tipo de bordado específico). En este caso el trabajo se envía y se realiza en otras empresas especializadas. Estas producciones son conocidas y autorizadas por Mango. Cuando la fabricación de un «elemento especial» empieza a tomar cierta relevancia, estos proveedores IESE Business School-Universidad de Navarra

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pasan a formar parte del sistema de control y seguimiento. Enric Casi añade que Mango no tiene participación directa ni indirecta en ningún fabricante o taller de producción de prendas y complementos. Asimismo, ninguno de ellos trabaja en exclusiva para la empresa. El volumen de prendas y complementos fabricados durante el ejercicio 2007 ascendió a 85 millones de unidades. Actualmente Mango tiene 145 proveedores en todo el mundo.

Sistema Logístico Mango (SLM) La logística se gestiona desde el almacén central de Palau de Plegamans. Además, la compañía cuenta con tres centros logísticos en todo el mundo: Parets, que sirve a Europa; Hong Kong, para distribuir en Asia, y el nuevo centro en Nueva Jersey, para servir en Estados Unidos. Sin embargo, Enric Casi comenta que el último proyecto de la empresa es crear un centro global de distribución que estaría situado en los amplios terrenos que Mango posee en Lliçà d’Amunt (Barcelona). Los factores clave de su sistema logístico son: velocidad (en el movimiento de mercancías), información (que se transmite entre los centros) y tecnología (uso intensivo de la misma). Mango basa su sistema logístico en un sistema propio que se ha ido desarrollando progresivamente, desde la apertura de la primera tienda en el año 1984 hasta la fecha actual. Para desarrollar una implantación integral, Mango cedió los stocks en régimen de depósito a sus franquiciados1. La cadena textil ha ido adquiriendo y adaptando las últimas tecnologías en sus instalaciones, lo cual posibilitó la clasificación y distribución de 30.000 prendas por hora. El objetivo del SLM es conseguir que cada uno de sus puntos de venta, repartidos por todo el mundo, tenga en cada momento el género en función de la velocidad de rotación y previsión de ventas. La compañía puede garantizar así una renovación constante de la mercancía y una producción al ritmo que marca la demanda del mercado, tanto en volumen como en variedad. «Producir lo que se vende y no producir para ver si se vende», añade Enric Casi. Para poder aplicar este modelo de distribución es necesario un seguimiento continuo de la demanda (resultado de la comunicación entre cada punto de venta, la sede central y el departamento de logística) y una capacidad de reacción frente a los cambios que se producen en el mercado. La mercancía se renueva constantemente y se produce según el ritmo de la demanda del mercado. De esta forma la demanda rige la producción, obligando a desarrollar series cortas y entregas más frecuentes. El período de lanzamiento de una prenda de Mango al mercado es de 3 a 4 meses, y es uno de los más cortos del sector (sólo por detrás de Zara, cuyo sistema de diseño, fabricación y distribución es el más rápido). En el modelo tradicional del sector, estos períodos podían llegar a ser hasta seis meses por el diseño y tres meses por la fabricación. Otro punto clave de su sistema logístico es la capacidad de gestionar el inventario a escala global y a tiempo real que brindan las nuevas tecnologías. Además, la planificación de su producción le permite rondar el stock cero. Los pedidos no son gestionados por las franquicias, sino por la misma sede central de Palau de Plegamans, que al inicio de cada temporada decide el tipo y la cantidad de prendas que enviará a cada uno de sus puntos de venta. Esta decisión depende de la información que las tiendas envían a diario a la sede de 1 Propiedad del stock por parte de Mango hasta que se realiza su venta por parte del franquiciado.

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Mango sobre su inventario. Si un establecimiento no tiene algún producto en concreto, puede consultar desde su TPV (terminal punto de venta) si la sede en Palau de Plegamans dispone de este artículo y pedirlo al momento a través del sistema informático. El género pedido llega a la tienda 2-3 días después. Teniendo este sistema de gestión de ventas, el Grupo puede monitorizar y controlar a diario su cadena de suministro para evitar la sobreproducción y no crear excedentes. La fabricación se encarga siempre en función de la media de ventas de cada punto de venta. Si a finales de la temporada se producen sobrantes, éstos se venden a través de descuentos y promociones. En enero de 2004, Mango implantó un nuevo sistema logístico de envíos directos para que lo producido por el proveedor se distribuya directamente a las tiendas sin necesidad de pasar por el centro de distribución de Barcelona. La prueba piloto se realizó con buen resultado en diciembre de 2003 en Hong Kong, desde donde se enviaron prendas a 43 tiendas situadas en Singapur, Tailandia, Filipinas, Hong Kong, Malasia, China e Indonesia. Los envíos directos a través del sistema cross-docking2, que van desde los proveedores a las tiendas, han ascendido en 2007 a un 30% de la producción, es decir, prácticamente la totalidad de las primeras entregas de temporada a las tiendas. Mango no posee su propia flota de transporte, sino que la subcontrata a las compañías logísticas externas. Ambos directivos comentan que en realidad, «en Mango la logística somos todos». La competencia dentro de esta área no sólo pertenece al departamento logístico, sino también depende de un conjunto de acciones coordinadas entre todas las otras áreas (diseño, fabricación, distribución, etc.). Se trata de formar un engranaje perfecto que ponga en marcha constante una compañía tan grande como Mango.

Sistema informático Las nuevas tecnologías son la base de la mejora de todos los procesos de la compañía. Xavier Carbonell dice que el crecimiento tan rápido y a gran escala de la empresa fue posible sólo gracias Internet y a la adaptación a las nuevas tecnologías. Por esta razón Mango sigue apostando fuertemente por el desarrollo de los sistemas y de las nuevas plataformas informáticas, evitando invertir en instalaciones y almacenes. Mango sólo tiene oficinas en Barcelona. La empresa cree que se puede dirigir y tomar decisiones desde la sede central para todo el mundo gracias a las comunicaciones y su evolución en los últimos años. El verdadero motor de Mango es su software, que le permite gestionar todo el complejo proceso de diseño, aprovisionamiento, fabricación, venta y posventa de forma totalmente automática. Las tiendas están conectadas a Mango a través de Internet y de un software especial que les permite obtener información constante del stock de cada tienda. Asimismo, la central puede ajustar los cambios a sus franquicias a través de aplicaciones informáticas, ya que cada día se procesa toda la información y se llevan a cabo traspasos de género entre tiendas o reposiciones de prendas. Además, se desarrollan plataformas informáticas para integrar varios operadores logísticos. Mediante esta plataforma se lleva a cabo el control de 2 Cross-docking es un sistema de distribución en el cual la mercancía recibida en el centro de distribución no se almacena, sino que se prepara inmediatamente para su próximo envío. Es decir, la transferencia de las entregas desde el punto de recepción se hace directamente en su punto de entrega, con un período de almacenamiento limitado o inexistente. Este sistema se caracteriza por utilizar plazos muy cortos, donde la sincronización precisa es crucial para la correcta distribución del material entrante y saliente.


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la documentación y los envíos, las reservas de espacios y la gestión del transporte. Esta tecnología permite a Mango: 1) reducir los plazos de entrega y agilizar la distribución de productos; 2) reducir los costes de transporte, y 3) reducir los gastos de infraestructura para manipular la elevada cantidad de mercancía que cada vez es mayor debido al crecimiento de la empresa. Además, hace poco se puso en marcha una aplicación informática interactiva entre los proveedores y los equipos de diseño, compras y calidad, que permite gestionar toda la información relativa a los procesos generales y específicos de la temporada, así como todos los aspectos derivados de cada uno de los modelos encargados (escandallos, patronaje, seguimiento técnico, timings, etc.). La compañía desarrolló también un sistema de acceso único a la información, basado en un Portal B2E (Business to Employee), que permitió mejorar sus procesos internos de negocio. La compañía dispone también de una intranet diseñada como un punto de entrada general de comunicación y de colaboración interna. Mango nunca subcontrata ningún tipo de servicio relacionado con las TI. Posee su propio equipo de 200 ingenieros de telecomunicaciones, responsable de la continua renovación de los sistemas que la compañía utiliza a diario. La tecnología se cambia cada 2 a 3 meses y las ideas de mejora vienen propuestas tanto desde la cúpula directiva como desde el mismo departamento de TI.

Políticas de recursos humanos La empresa basa su cultura en las relaciones humanas. Enric Casi comenta que «nadie tiene siempre la razón, y en una empresa intensiva en creatividad y alta tecnología, no funciona el “ordeno y mando”. Si hay mal rollo entre la gente, si no se hablan, si no se explican las cosas, si prefieren sentarse sobre un problema y taparlo antes que hacerlo explícito y buscar una solución, todo falla». «Detrás de un crecimiento, siempre están las personas», añade Xavier Carbonell. La compañía apuesta por un equipo humano profesional motivado, flexible, capaz de adaptarse a los cambios, que aporta ideas con el fin de acercar Mango al mayor número posible de clientes. La edad media de la plantilla de toda la organización (personal de estructura y de tiendas) es de 29 años (véase Anexo 3). La empresa cuida el trato personal. Por ejemplo, las dependientas son las primeras en llevar los diseños Mango. El personal de las tiendas se selecciona minuciosamente para que todos mantengan consonancia con la imagen de la marca. Sin embargo, Enric Casi explica que a pesar de los esfuerzos de la compañía por retener el personal (promoción interna y formación permanente), los puntos de venta se caracterizan por una alta rotación a causa del propio perfil del empleado (estudiantes, trabajo temporal, etc.). Por el contrario, el personal de la estructura es muy estable y las cifras de rotación están lejos de los resultados obtenidos en las tiendas. Los empleados tienen contacto con los accionistas y administradores, así como con la dirección de la organización, a través de unos encuentros denominados «si yo fuera presidente». Su funcionamiento es el siguiente: los miembros de cada departamento escogen un representante mediante votación, quien no puede ser ni un jefe de equipo ni el responsable del propio departamento. Después, la persona elegida convoca a todos los miembros del departamento a una reunión en la que recoge todas las ideas, cambios

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o mejoras para transmitir y debatir propuestas en la reunión con la dirección, los accionistas y los administradores. Las conclusiones y cambios acordados se publican, y se comunican a todos los empleados en los boletines internos de la empresa. Según la información de la empresa, un 95% de las propuestas debatidas en estas reuniones se plasman en cambios concretos, como por ejemplo modificaciones de horarios, ampliaciones y mejora de servicios, mejoras en la seguridad, etc. Existe también otro canal de comunicación: la «lluvia de ideas» y el «buzón de sugerencias», a través del cual todos los trabajadores pueden aportar sus ideas y propuestas para mejorar el funcionamiento de la compañía. Respecto a la remuneración, en el caso de personal de estructura formado aproximadamente por 1.840 personas, dos veces al año se evalúan, adecuan y se incentivan los sueldos según el desempeño y el desarrollo profesional de cada empleado. En cuanto al equipo de ventas en tiendas, el sistema se basa en un sueldo fijo y otro variable en función de la facturación de la tienda. Para las diferentes categorías de trabajadores, los salarios pagados por Mango están, en media, por encima de los sueldos del sector. La relación entre el salario inicial estándar establecido por la compañía y el salario mínimo según convenio es, aproximadamente, un 45% superior para España. En la empresa existe una política de formación permanente. Hay un departamento específico que detecta las necesidades de formación para todos los trabajadores, tanto de las tiendas propias como franquiciadas. Los cursos que se imparten, sobre todo en la sede central, conciernen tanto conocimientos técnicos (idiomas, ofimática, merchandising, etc.) como más especializados (valores, gestión de equipos, etc.). El equipo del departamento de formación colabora con los responsables de diferentes divisiones para atender las solicitudes para realizar estudios profesionales, universitarios, etc. Respecto a la promoción interna, la mayoría de directivos provienen de dentro de la organización. En 2007, un 28,22% de los empleados de la sede central han sido ascendidos a un puesto de categoría superior. Entre el personal de tiendas, este dato de promoción interna es superior y alcanza un 77,98%, hecho que se debe a la creación de nuevas categorías profesionales a lo largo de 2007. Los empleados de Mango reciben también otro tipo de incentivos, como por ejemplo descuentos en las tiendas Mango y en otros servicios con los cuales la compañía tiene un acuerdo (venta de coches, viajes, gimnasios, etc.), transporte colectivo gratuito, subvención de comedores o flexibilidad horaria. La compañía facilita también la movilidad geográfica o en los puestos de trabajo para los empleados que lo soliciten. En la compañía se practica la cultura del error, es decir, se aceptan los errores para aprender y saber evitarlos en el futuro. Como subraya Enric Casi, nunca se echa «a la primera», sino siempre se da a un empleado la segunda oportunidad. Además, se fomenta una relación informal (en la organización nadie es tratado de usted) y un trato desjerarquizado (véase Anexo 4).

Marca global: internacionalización a través de la franquicia La estrategia de crecimiento a nivel internacional está basada en el sistema de franquicias. La compañía ofrece su sistema para toda la Unión Europea y las principales capitales y ciudades del resto del mundo (véase Anexo 5). Al cierre del ejercicio 2007, la cadena textil tenía


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713 tiendas franquiciadas3. Sin ninguna duda, las franquicias representan una manera rápida de abrir tiendas, de difundir la marca, encontrar buenas localizaciones e incrementar la producción. Este sistema se lleva a cabo sobre todo en países donde las características culturales y administrativas son muy distintas, y por este motivo es más adecuado que la gestión se realice por personas del propio país. Este sistema de gestión se aplica también en los casos en que se aporta una buena localización y cuando las características del mercado lo hacen más adecuado (véase Anexo 6). El mercado natural y de más éxito para los productos de Mango es el europeo. Otros mercados en los que sus colecciones, adaptadas a los hábitos culturales o la idiosincrasia propia de cada zona, encuentran un eco importante son los países árabes, así como China y Japón. En China, en concreto, el grupo dispone ya de 41 tiendas en régimen de franquicia. En Iberoamérica, el problema es el encarecimiento de las prendas: el producto, al ser importado, ha de soportar aranceles elevados, así como fuertes barreras administrativas, lo que hace que se convierta en un artículo sólo para la elite. Este hecho trastoca el concepto de producto y la estrategia de la compañía, que consiste en implantarse en el mayor número posible de ciudades de tamaño medio. De hecho, en Brasil por ejemplo, la empresa posee sólo tres tiendas. En 2007, la cadena textil ha abierto 99 nuevos puntos de venta en todo el mundo, de las cuales 15 están localizados en seis nuevos países: Estados Unidos, Libia, Montenegro, Siria, Sudáfrica y Uzbekistán. En cuanto a la administración de las tiendas a nivel internacional, la compañía considera todos los puntos de venta como gestión interna, tanto si son propios como franquiciados, ya que los sistemas, los materiales y las características de funcionamiento son los mismos. La relación y participación de los franquiciados en diferentes ámbitos de gestión de la sociedad se realiza de forma permanente. La compañía tiene departamentos especializados de apoyo a las franquicias en todos los ámbitos de gestión. Un equipo formado por los supervisores y coordinadores visita sus tiendas de forma permanente asesorándolos en todos los aspectos necesarios. Por otro lado, la empresa y las franquicias trabajan conjuntamente las tendencias y especificidades de su país o zona con el objetivo de dar mejor servicio en cada punto de venta. Para cada nueva temporada se organizan unas sesiones de trabajo en las instalaciones de Mango, analizando y decidiendo conjuntamente cuáles son las prendas y complementos más adecuados para su tienda en función de sus características y ubicación. La garantía de unos márgenes específicos en su negocio, la propiedad del stock por parte de Mango hasta que se realice la venta por parte del franquiciado, así como el traspaso de género entre tiendas, el apoyo a la gestión (merchandising, escaparatismo, etc.), son también elementos fundamentales en los que se basa esta relación. A principios del año 2009, la situación de los mercados es incierta y todos los negocios se ven afectados, en menor o mayor grado, por la considerable bajada del consumo. El cliente sigue comprando, pero busca ofertas, alguno incluso espera hasta las rebajas. «Los países donde realmente notamos la crisis son sobre todo Turquía, Reino Unido, Estados Unidos e Irlanda», nos explica Enric Casi. «En el resto de los mercados, nos va muy bien. Aunque reconocemos que ahora mismo tenemos que hacer más promociones o descuentos especiales para estimular la compra», añade. La empresa tiene establecido el protocolo de cierre de 3El porcentaje de las tiendas propias y franquiciadas es del 35% y 65%, respectivamente.

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tiendas en caso de que un local no alcance un mínimo de ventas exigido, aunque siempre se intenta evitar este tipo de situaciones. De hecho, nunca cierran las tiendas propias, únicamente los locales franquicidos que por razones de su ubicación o el tipo de cliente no consiguen penetrar el mercado. Sin embargo, el cierre es una excepción exigida por factores que muchas veces no dependen de la propia empresa y su objetivo –«abrir 3.000 tiendas»– sigue siendo válido a pesar de la época económicamente turbulenta.

Marketing y comunicación El departamento de comunicación es responsable de renovar la imagen de la compañía cada temporada, además de planificar los medios a escala mundial, adaptando su estrategia global a las características de cada país y con un enfoque de fidelización de los clientes. Mango ha apostado siempre por relacionar su marca con personajes vinculados al diseño, tales como Naomi Campbell o Claudia Schiffer. Algunos de sus modelos se convierten incluso en los propios diseñadores de una parte de la colección: éste fue el caso de, por ejemplo, Mila Jovovich y Penélope Cruz. El objetivo de invitar a las famosas actrices o modelos a sus campañas de marketing, es ofrecer a sus clientes una parte intangible, es decir, el glamour, la belleza y el hecho de sentirse como las protagonistas. Respecto a los gastos de publicidad, tanto Mango como el franquiciado invierten en sus campañas de marketing un 4% del valor facturado, lo que representa un importe elevado frente a otras empresas del sector (por ejemplo, Zara destina a este fin sólo un 0,3% de sus ingresos). La publicidad de Mango busca la identificación de todos los clientes del mundo con un mismo Mango, una misma imagen de marca. Aparte de la publicidad tradicional, Mango realiza dos veces al año los desfiles de pasarela. También ha convocado un concurso para jóvenes diseñadores de ropa de todo el mundo. Los candidatos elegidos han optado a un premio de 300.000 euros y a la posibilidad de que su colección se venda en las tiendas de la cadena Mango. En el sector de la moda, las características del punto de venta y la presentación del producto son muy importantes. El rol de la tienda es ser, al mismo tiempo, el punto de venta y la «valla publicitaria». Por tanto, aspectos tales como la iluminación, el espacio, la decoración, el escaparate, son básicos para una adecuada gestión del negocio. Las tiendas Mango reflejan el espíritu de las personas de la compañía y de los clientes. El producto está expuesto en pequeñas colecciones y conjuntos para que se pueda escoger y probar más fácilmente. Los locales tienen que ser cómodos, espaciosos y luminosos, para proyectar el espíritu de boutique y no de una cadena de ropa. Sus tiendas se encuentran en las principales calles comerciales de las ciudades más importantes o allí donde están sus competidores. El tamaño del local responde a las necesidades de espacio para conseguir una adecuada exposición de la colección y del rendimiento por m2. Teniendo en cuenta que sus productos no están dirigidos a todo el público, sino a una parte de él, la compañía no puede abrir tantas tiendas en una misma ciudad como hacen otras marcas, sino que tiene que buscar los emplazamientos de primera línea de como mínimo 300 m2 para dar cabida a toda la colección. Esta amplitud de tienda es más difícil de conseguir en ciudades pequeñas, y por eso, su objetivo es instalarse en poblaciones de más de 80.000 habitantes.


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Las tiendas franquiciadas permiten a la empresa una rápida expansión a nivel internacional y la implantación en los países con tendencias y costumbres diferentes. Sin embargo, en los últimos años Mango ha decidido apostar más fuertemente por las tiendas propias, sobre todo en los países geográficamente cercanos (véase Anexo 7). Una de las prioridades de la compañía es la atención a los clientes, para obtener así sus opiniones sobre el producto y poder adaptarse mejor a sus gustos y necesidades. Esta atención se realiza en las tiendas a través del personal, que está especialmente formado en este sentido. Esta formación teórico-práctica está enfocada a la política de atención al cliente, al producto, al merchandising, a las tendencias, a la filosofía de la empresa, etc. Además, Mango dispone de un servicio adicional por teléfono para solventar las dudas y los problemas de los clientes.

E-business La marca ha apostado también por la venta en Internet creando en el año 2000 su tienda on-line www.mangoshop.com. Las ventajas que proporciona la compra on-line son el período de envío de 5 días como máximo, el transporte gratuito a partir de cierto mínimo de compra y la posibilidad de devolver las prendas en cualquier tienda Mango. Además, esta tienda virtual cuenta con un servicio de asistencia remota que permite establecer contacto con el cliente y atenderle durante la compra. Con respecto a las ventas, más del 80% de los pedidos por Internet provienen de Alemania, Reino Unido, España y Francia. Concretamente, Alemania y Reino Unido suman más de la mitad de la facturación de la web. El perfil de cliente usuario de ‘mangoshop.com' es una consumidora de entre 20 y 30 años que gasta en su compra una media de 156 euros. El portal cuenta con un millón de visitantes al mes, y la facturación correspondiente al comercio electrónico durante 2006 ascendió a 3,8 millones de euros (0,40% del total de facturación de la compañía).

Explorando nuevos nichos de mercado En los últimos años, Mango ha intentado entrar en nuevos segmentos de la moda. Entre otros, la compañía quiere explorar un nuevo nicho de mercado de mayor poder adquisitivo con la nueva línea de negocio denominada Mango Vip: el negocio de las series limitadas de alta calidad, cuya primera colección se lanzó en la primavera de 2008. La fuerte competencia que se cierne sobre las grandes cadenas de moda ha impulsado a Mango a ensayar una nueva fórmula para ampliar su público objetivo. «No pretendemos hacer productos Gucci, pero sí queremos enriquecer nuestras colecciones con prendas que, por su confección o por la calidad de sus tejidos, requieren un mayor precio que el habitual en nuestras tiendas», explica David Egea, director de producción de Mango. Esta nueva línea compite en precio con la gama alta de, por ejemplo, Massimo Dutti (Inditex) y está enfocada en dos tipos de prendas: aquellas que requieren de apliques de fantasía, encajes o bordados, y aquellas otras que siendo prendas básicas (un jersey, una chaqueta, etc.) están elaboradas con unos tejidos excepcionales de seda, cachemir o lanas vírgenes. Las 12




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prendas tienen un etiquetado especial (Exclusive Edition) y son ediciones limitadas (por ejemplo, unas 2.000 unidades para un abrigo de cachemir). También los puntos de venta están limitados, sólo 220 de los 1.200 que actualmente posee la empresa. Son los establecimientos más representativos de la marca española en todo el mundo, como los situados en Oxford Street de Londres; junto a la Ópera de París; en Vía Torino de Milán; en Hong Kong; en el Paseo de Gracia de Barcelona y en la calle Princesa de Madrid. Si la experiencia piloto tiene éxito, se ampliará a otros. «Se han hecho estudios preguntando a las clientas y creemos que hay una parte de las consumidoras que están dispuestas a gastar un poco más por una prenda especial. Además, aunque estemos muy asentados en el mercado, siempre hay que dar algo nuevo al cliente», añade David Egea. Otro segmento de la moda que desde hace poco explota Mango es ropa para hombre. La intención de la compañía es sacar cada temporada diseños dirigidos a un hombre joven que sigue los dictados de la moda. Su estilo es casual y urbano. La colección se denomina: HE. El acrónimo esconde la expresión latina Homini Emerito, que significa «hombre que disfruta de una recompensa debido a sus méritos». Su logo es un unicornio, y al igual que ocurre en sus prendas para mujer, su presencia en las prendas es fuerte. «HE by Mango» llegó a las tiendas en marzo de 2008, y desde entonces la firma ha apostado firmemente por el público masculino. El mismo año se inauguró su primera tienda HE en Ankara, situada en una de las zonas más concurridas de la capital, y que está dedicada únicamente a la línea masculina. La colección está a la venta en 117 tiendas Mango en 17 países y cuenta con puntos de venta dedicados exclusivamente a la colección masculina en ciudades como Ankara, Annecy, Barcelona, Dubai, Madrid, Santander, Toulouse y Valencia. La cadena textil continua fiel al mismo concepto que tiene en su línea femenina y vende también accesorios como bolsos, carteras, pulseras, cinturones, gafas de sol, sandalias y calzado de sport. Emprendiendo estos nuevos proyectos, la compañía quiere encaminarse hacia el concepto de tienda multimarca. En los establecimientos que trabajan de ese modo se pueden encontrar colecciones de distintos autores y estilos siempre bajo la misma firma. No es la primera vez que Mango trata de diversificar su negocio. Hace algún tiempo tuvo un intento fallido de vender ropa infantil, y a mediados de los noventa también lo intentó con algunas prendas de caballero. De momento, HE by Mango ha sido concebida como un complemento a la colección de mujer, la cual seguirá siendo el centro de la marca.

El siguiente paso Teniendo en cuenta la situación económica a nivel mundial, muchas empresas textiles han tenido que aplicar medidas drásticas, como recortes importantes de gastos y de plantilla, e incluso cierre de fábricas y puntos de venta. Hasta ahora, la actividad de Mango no se ha visto afectada de manera importante por la reducción de consumo. Los directivos explican que esto se debe, por un lado, a la diversificación geográfica, que les ayuda a compensar la bajada de las ventas en algunos países especialmente afectados por la situación actual (España, Turquía, Reino Unido, Irlanda y Estados Unidos), y por el otro lado, la empresa supo retener al cliente gracias a la buena combinación entre el precio, la calidad y el diseño del producto.


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La innovación siempre estaba en el centro de la estrategia de Mango. La empresa ha demostrado su creatividad respecto al producto y al diseño, y ahora decide ampliar su público objetivo. El lanzamiento de las colecciones para hombre (HE by Mango) y de serie limitada (Mango Vip) forman parte de un ambicioso plan de los directivos de la firma textil. Las preguntas que nos hacemos después de la visita son varias, porque a pesar del éxito y del esplendor que rodea la firma, siempre puede aparecer una grieta en el modelo ideado por la compañía. La reflexión que se impone es si realmente ¿es prudente lanzar una colección exclusiva con precios más altos de lo habitual en tiempos de crisis de consumo?, o si ¿la extravagancia de HE by Mango encontrará su público masculino fiel? Sin embargo, la principal pregunta es si estas nuevas colecciones compartirán el mismo éxito que las colecciones para mujer y conseguirán formar parte integral de la propuesta de Mango.

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Apéndice 1 Sector textil El sector textil tiene una larga tradición en Cataluña. En el siglo XIX, Cataluña se convirtió en la región más industrializada de España. A partir del año 1880 se habló de la gran industria textil catalana, la cual se desarrolló muy rápidamente gracias a la mecanización y a la modernización de todos los procesos (producción, distribución, cultura empresarial, etc.). La mecanización provocó también la concentración de empresas textiles de mayor tamaño con gran capacidad para movilizar el capital. Sin embargo, la región y el sector sufrieron mucho a causa de la crisis relacionada primero con la pérdida de las colonias y, consecuentemente, con el cierre de estos mercados, y después, a partir del año 1904, con la pobreza del mercado interior. Las limitaciones que supuso el pequeño consumo de una España fundamentalmente rural y con un nivel bajo de vida no permitió seguir con la modernización y el desarrollo de la industria. La brutal crisis económica de los años setenta y ochenta también afectó de manera importante al sector, provocando el cierre de muchas de las fábricas y empresas textiles. La industria textil catalana fue durante muchos años el motor de la economía de la zona, pero el histórico muestra que las empresas tenían que estar preparadas por todo tipo de cambio coyuntural y político para poder adaptar su estrategia a las exigencias del mercado (véase Anexo 8). Hoy en día este sector ha experimentado una gran transformación como consecuencia de la globalización y la aparición de nuevas tecnologías de la información (TI). Estos cambios han permitido rebajar la distancia entre los diferentes agentes que intervienen en el proceso de fabricación, reduciendo el tiempo desde el diseño de una prenda hasta su llegada a la tienda y creando el concepto de la distribución de circuito corto4. Estas mejoras han permitido crear modelos de negocios capaces de responder a la demanda en cuestión de semanas, adaptándose al cambio de tendencias y modas. En España, las actuales cadenas textiles nacen a partir de una evolución de empresas tradicionales del sector, las cuales se han dado cuenta de las ventajas de combinar la distribución y la producción. Este modelo vertical significó una revolución en la industria, en la que tradicionalmente, la producción y la distribución estaban claramente separadas. El modelo de integración vertical ha llevado a las empresas a ejercer las tareas propias de los productores, así como de los detallistas (véase Anexo 9).

Principales competidores Los principales jugadores del sector minorista textil en España, aparte de Mango, son empresas tales como el Grupo Inditex, H&M, el Grupo Cortefiel y Benetton (véase Anexo 10).

4 La distribución de circuito corto nace de la necesidad de entregas más frecuentes y más cortas en volumen. Está basada en una filosofía de stock cero que, a través del seguimiento constante del mercado, dispone de prendas nuevas todo el año. En este modelo, es esencial la flexibilidad de todos los agentes (especialmente en la subcontratación), que deben responder a las demandas en un período de tiempo muy limitado dados los cambios que se producen en el mercado.


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Apéndice 1 (continuación) Zara (Inditex) Zara (Inditex) es la segunda empresa de distribución textil del mundo por capitalización bursátil, sólo superada por otro grupo textil, H&M. Zara produce «moda para las masas» de calidad media a un precio accesible. Fabrica prendas y complementos para mujeres, hombres, adolescentes y niños. Sin inversión en publicidad (únicamente en período de rebajas) y con un perfil muy bajo de comunicación, Zara ha conseguido gustar y vender ropa barata y de última moda a gran parte de la población. Sus claves de éxito son: la rapidez y los costes. Las principales características del modelo de gestión de Zara es la flexibilidad en cada parte de la cadena de valor, capacidad de suministrar a nivel global, creación de una sola marca destinada a un segmento amplio con productos básicos o con alta carga de moda, y venta a través de tiendas grandes (más de 250 m2) a un cliente global.

H& M Otro gigante textil es H&M, un detallista sueco, especialmente fuerte en los mercados alemán, sueco y noruego. H&M diseña y distribuye, pero no fabrica lo que vende. Además, su sistema logístico le permite suministrar prendas a diario a sus tiendas. El target de la empresa abarca desde las colecciones para hombre y mujer (más la sección de pre-mamá) hasta los diseños para adolescentes y niños. También distribuye sus propios productos de cosmética y complementos. La empresa vende a través de tiendas propias y no dispone de formas comerciales, tales como franquicias o joint-ventures. H&M desarrolla una publicidad con presupuestos muy altos (tiendas, publicidad exterior, revistas, catálogos, Internet y anuncios) con modelos profesionales. En sus anuncios, la marca sueca muestra el precio del producto, ya que este aspecto es su principal fortaleza. La compañía sueca lanza tambíen de manera periódica pequeñas colecciones elaboradas por modistos y personajes conocidos, desde Karl Laggerfeld y Viktor & Rolf hasta Madonna. Por otro lado, el grupo sueco apuesta por la venta on-line. Sin embargo, su tienda virtual, operativa desde 1998, funciona únicamente en los países nórdicos.

Benetton y Cortefiel Dos otras empresas textiles, Benetton y Cortefiel, tienen una fuerte presencia a nivel nacional, pero no son competidores directos de Mango, ya que su perfil del cliente es distinto. Benetton, constituida en 1965 en Italia, pone el énfasis en prendas deportivas de punto de colores vivos. La empresa invierte básicamente en la centralización de sus actividades de producción y vende sus prendas a través de concesionarios de licencias. Cortefiel, grupo textil español, está integrado por Cortefiel, Springfield, Milano, Women’ Secret, Douglas, Pedro del Hierro y Viaplus. Su producto está principalmente dirigido al público masculino (salvo el Women’s Secret y Cortefiel).

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Anexo 1 Principales magnitudes económicas, Mango

2003

2004

20051

20061

20071

779.814

831.679

888.260

942.355

1.020.356

64.791

73.129

103.217

124.039

129.139

Número de tiendas

704

768

866

995

1.094

Número de países

72

75

83

89

89

71,58%

71,44%

72,6%

74%

76%

4.862

5.453

5.414

5.901

6.973

47,6%

53,2%

54,2%

57,5%

62,18%

Descripción Importe neto de la cifra de negocios Beneficio neto

Venta en mercados extranjeros Número medio de empleados Margen bruto Fuente: Memoria de sostenibilidad, Mango, 2007.

1 Las cuentas anuales del ejercicio 2007 se han preparado, al igual que las de 2005 y 2006, de acuerdo con la normativa establecida en las Internacional Financial Reporting Standards (IFRS), en aplicación de la legislación vigente.


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Anexo 2 Cuota de compra por parte de Mango (en porcentaje) País

Cuota de compra

China

45,52

Marruecos

23,06

Turquía

11,01

Vietnam

7,15

India

4,72

Indonesia

2,57

Pakistán

2,31

España

1,00

Camboya

0,76

Bangladesh

0,64

Sri Lanka

0,39

Otros

0,88

Total

100

Fuente: Memoria de sostenibilidad, Mango, 2007.

Anexo 3 Media de edad de los trabajadores*

Personal de estructura

Personal de tiendas

Total empresa

33,16

26,58

29,78

Fuente: Memoria de sostenibilidad, Mango, 2007. * Datos para España.

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Este documento es una de las 28 copias autorizadas para utilizar en el Programa Esden Business School, Estrategia Empresa,

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Anexo 4 Organigrama, Mango Presidente

Isak Andic

Vicepresidente ejecutivo Nahman Andic

Director general Enric Casi

Director general

Adjunto a dirección general

Imagen corporativa

Diseño Compras y producción Calidad

Adjunto a dirección general Comunicación Gestión inmobiliaria Gestión y atención franquicias Licencias y Co-Branding

Junta directiva


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Director general Expansión

Operaciones y logística integral

Recursos humanos y organización

Auditoría interna, auditoría RSC, área jurídica y administración filiales

Adjunto a dirección general Sistemas de información y nuevas tecnologías

Import/export

E-Business

Responsabilidad social corporativa Gestión tiendas


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Anexo 5 Presencia de Mango en el mundo

2007 Previsión 2008-2009


Cifra de ventas en mercados extranjeros

Descripción

2003

2004

2005

2006

2007

1.002.000

1.055.400

1.143.762

1.257.344

1.333.127

Ventas en mercados extranjeros

728.900

770.900

853.818

952.407

1.039.573

Ventas en mercados extranjeros

72,74%

73,04%

74,65%

75,74%

77,98%

Importe neto de la cifra de negocios


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Anexo 6 Condiciones de franquicia, Mango

Franquicia creada en

1984

Primer socio desde

1984

Número de establecimientos operativos en la actualidad

97 franquicias en España

Población mínima

80.000 habitantes

Dimensión mínima del local

300 m

Inversión necesaria

2

360.000 euros

Canon de entrada

42.000 euros

Ayuda a financiar

No hay

Royalty

No hay

Canon de publicidad

No hay

Duración del contrato

1 año

Fuente: Guía de franquicias, www.tormo.com/guia

Anexo 7 Número de tiendas, Mango Descripción

2003

2004

2005

2006

2007

Número total de tiendas a final del ejercicio

704

768

866

995

1.094

Número de tiendas propias

242

246

261

313

381

Número de tiendas franquiciadas

462

522

605

682

713

72

75

83

89

89

2003

2004

2005

2006

2007

Ventas en tiendas propias

432.836

459.298

459.167

485.759

552.949

Ventas a franquicias

346.978

372.381

429.093

456.596

467.407

Importe neto de la cifra de negocios

779.814

831.679

888.260

942.355

1.020.356

Número de países con tiendas abiertas Fuente: Memoria de sostenibilidad, Mango, 2007.

Ventas por tipo de negocio, Mango Ventas por tipo de negocio



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Anexo 8 Ocupación industrial en Cataluña entre 1978-2006

Datos absolutos en miles de ocupantes

250

227,3

200 164,8 164,8

162,7 162,7

150 106,4

113,4 113,4 85,3 85,3

100

50

0 1978

1985

1990

1995

2000

2006

Fuente: Caixa Catalunya, a partir de datos del INE.

Tamaño de ocupación en el total de la industria (en porcentaje)

30

25

24,4

23,5 19,6

20

17,0 15,1 15 10,7 10

5 0 1978

1985

1990

Fuente: Caixa Catalunya, a partir de datos del INE.

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1995

2000

2006



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Anexo 9 Modelo - marca vertical Cadena de Valor valor Diseño

Fabricación Distribución Publicidad

Diseño tienda

Gestión inmobiliaria

Venta al cliente

Subcontratación

Marca vertical

Franquicia tienda propia

Fuente: Elaboración propia.

Anexo 10 Players en el sector de la moda

Alta costura

Diseño

Bridge fashion Better Trend fashion Básico

Fuente: Elaboración propia.


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EE-CP- Mango, Socializando La Moda, IESE

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