Eduardo Luís - Lean Construction Diretrizes e Ferramentas para o Controle de Perdas na Construção Civil.pdf

SEBRAE/RS

LEAN CONSTRUCTION: CONSTRUCTION: DIRETRIZES E FERRAMENTAS PARA O CONTROLE DE PERDAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Porto Alegre, abril de 2000

2000 2000,, SEBRAE/RS SEBRAE/RS – Serviço de Apoio às Mic Micro ro e Pequenas Pequenas Empresas Empresas do RS É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou de parte do mesmo, por quaisquer meios, sem autorização expressa do SEBRAE.

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1a Edição: 200 exemplares Endereço para contato: SEBRAE/RS – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do RS Rua Sete de Setembro, 555 – Bairro Centro – Cep. 90010.190 – Porto Alegre-RS Fone: Fone: (51) (51) 216.5006 Fax: (51) 211.1591 Home Page: http://www.sebrae-rs.com.br http://www.sebrae-rs.com.br - E-m E- mail: info@sebrae info@ sebrae--rs.com.br rs.com.br Entidades Integrantes do Conselho Deliberativo do SEBRAE/RS Associação dos J oven ovenss Em E mpresári presários os de Porto Porto Alegre Alegre - AJ E-POA E- POA Banco do Estado do Rio Grande do Sul - BANRISUL Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul - BRDE Centro das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul - CIERGS Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul - FIERGS Federação da Agricultura do Estado do Rio Grande do Sul - FARSUL Federação das Associações Comerciais do Estado do Rio Grande do Sul - FEDERASUL Federação do Comércio Varejista do Estado do Rio Grande do Sul - FECOMÉRCIO Fundação de Amparo à Pesquisa no Estado do Rio Grande do Sul - FAPERGS Secretaria de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais - SEDAI Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE/NA Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI/RS Universidade Universidade Federal Federal do Rio Gran Grande de do Sul S ul - UFRGS Projeto Técnico e Metodológico SEBRAE/RS - Área Área de Tecnolog Tecnologia ia Elaboração Núcleo Orientado Orientado para a Inovação Inovação da Edificação Edificação (NORIE/UFRGS (NORIE/ UFRGS))

FICHA CATALOGRÁFICA I 267l

Isatto, Eduardo Luis et. alii Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na: Construção Civil. --Porto Alegre, SEBRAE/RS, 2000. 177 p. ( Construção Construção Civil, Civil, 5)

1. 1. Gestão de Qualidade I. Título

2. Construção Civil

3. Perdas

CDU 69

I

EQUIPETÉCNICA Autores: Eduardo Luís Isatto, Eng. Civil, M.Sc., Professor e Pesquisador do NORIE/UFRGS Carlos Torres Formoso, Eng. Civil, M.Sc., Ph.D., Professor e Pesquisador do NORIE/UFRGS Cláudia Monteiro De Cesare, Eng. Civil, M.Sc., Ph.D., Pesquisadora do NORIE/UFRGS Ercília Hitomi Hirota, Eng. Civil, M.Sc., Doutoranda do NORIE/UFRGS, Professora da UEL Thaís da Costa Lago Alves, Eng. Civil, M.Sc., Pesquisadora do NORIE/UFRGS

Colaboradores: Maurício Moreira e Silva Bernardes, Eng. Civil, Professor da UFRGS, Doutorando do NORIE/UFRGS Tarcíso Abreu Saurin, Eng. Civil, Professor da UCS, Doutorando do PPGEP/UFRGS Evandro Fleck , Graduando em Eng. Civil pela UFRGS

Empresaspartic ticipantes: Arquisul Arquitetura e Construções Ltda. BSF Engenharia Ltda. D&M Engenharia Ltda. Incorpore Planejamento e Construção Ltda. Kaefe Engenharia Empreendimentos Imobiliários Ltda. Lottici Incorporação e Construção Ltda. Mossmann Construções Ltda. Roberto Ferreira Comercial e Construtora Ltda. Self Engenharia Ltda.

II

SUMÁRIO APRESENTAÇÃO..................................................................................................................... 1

CAPÍTULO 1 FUNDAMENTOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA........................................... 3 1.1. HISTÓRICO ........................................................................................................................... 4 1.2. BASE CONCEITUAL ............................................................................................................... 6 1.2.1. MODELO TRADICIONAL DE PROCESSO (MODELO DE CONVERSÃO) ....................................... 6 1.2.2. MODELO DE PROCESSO DA CONSTRUÇÃO E NXUTA ............................................................. 8 1.3. PRINCÍPIOS PARA A GESTÃO DE PROCESSOS...................................................................... 11 1.3.1. R EDUZIR A PARCELA DE ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR ..................................... 12 1.3.2. AUMENTAR O VALOR DO PRODUTO ATRAVÉS DA CONSIDERAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES.................................................................................................................................... 13 1.3.3. R EDUZIR A VARIABILIDADE .............................................................................................. 14 1.3.4. R EDUZIR O TEMPO DE CICLO ............................................................................................. 15 1.3.5. SIMPLIFICAR ATRAVÉS DA REDUÇÃO DO NÚMERO DE PASSOS OU PARTES .......................... 18 1.3.6. AUMENTAR A FLEXIBILIDADE DE SAÍDA............................................................................ 19 1.3.7. AUMENTAR A TRANSPARÊNCIA DO PROCESSO................................................................... 20 1.3.8. FOCAR O CONTROLE NO PROCESSO GLOBAL ...................................................................... 21 1.3.9. I NTRODUZIR MELHORIA CONTÍNUA NO PROCESSO............................................................. 23 1.3.10. MANTER UM EQUILÍBRIO ENTRE MELHORIAS NOS FLUXOS E NAS CONVERSÕES................ 24 1.3.11. FAZER BENCHMARKING .................................................................................................. 25 1.4. CONCEITO DE PERDAS........................................................................................................ 26 1.4.1. PAPEL DAS PERDAS NA COMPETITIVIDADE ........................................................................ 26 1.4.2. PERDAS NA CONSTRUÇÃO E NXUTA................................................................................... 27 1.4.3. R AZÕES PARA SE MEDIR AS PERDAS .................................................................................. 29 CAPÍTULO 2 PERDAS DE MATERIAIS: VISÃO SETORIAL........................................... 31 2.1. INTRODUÇÃO................................................................................................................. 32 2.2. DESCRIÇÃO GERAL DO ESTUDO............................................................................... 33 2.2.1. PERFIL DAS EMPRESAS PARTICIPANTES ............................................................................ 33 2.2.2. CANTEIROS DE OBRAS A NALISADOS ................................................................................. 33 2.2.3. MATERIAIS I NVESTIGADOS ............................................................................................... 34 2.2.4. MÉTODO DE PESQUISA...................................................................................................... 34 2.2.5. CRITÉRIOS DE MEDIÇÃO ................................................................................................... 35 2.3. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ........................................................................ 37 2.3.1. R ESULTADOS GERAIS ....................................................................................................... 37 2.3.2. I NDICADORES DE PERDAS POR MATERIAIS E SERVIÇOS ..................................................... 39 2.3.3. A NÁLISE DAS CAUSAS DAS PERDAS................................................................................... 47 2.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................... 69 CAPÍTULO 3 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO .... 73 3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS......................................................................................... 74 3.2. CONCEITO DE PLANEJAMENTO ............................................................................... 75 3.3. NÍVEIS HIERÁRQUICOS NO PLANEJAMENTO ....................................................... 78 3.4. DESCRIÇÃO DAS ETAPAS DE PLANEJAMENTO..................................................... 81 3.4.1. PREPARAÇÃO DO PROCESSO.............................................................................................. 81 III

3.4.2. PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO.................................................................................... 82 3.4.3. PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO..................................................................................... 84 3.4.4. PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO .................................................................................... 85 3.4.5. AVALIAÇÃO DO PROCESSO................................................................................................ 87 3.5. ASPECTOS MOTIVACIONAIS DA IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ......... 88 3.5.1. BARREIRAS À IMPLANTAÇÃO DE MUDANÇAS..................................................................... 88 3.5.2. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL................................................................................... 90 3.5.3. A APRENDIZAGEM NO PLANEJAMENTO E CONTROLE ......................................................... 91 CAPÍTULO 4 FERRAMENTAS PARA O CONTROLE DA PRODUÇÃO ......................... 93 4.1. INTRODUÇÃO................................................................................................................. 94 4.2. FERRAMENTAS DE ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DA PRODUÇÃO............................................. 96 4.2.1. DIAGRAMA DE PROCESSO ................................................................................................. 96 4.2.2. MAPOFLUXOGRAMA ........................................................................................................101 4.2.3. LISTAS DE VERIFICAÇÃO ..................................................................................................103 4.2.4. R EGISTRO DE IMAGENS DO PROCESSO ..............................................................................104 4.3. FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO DA PRODUÇÃO ...................................................106 4.3.1. CARTÃO DE PRODUÇÃO ...................................................................................................106 4.3.2. CONTROLE DO CONSUMO DE MATERIAIS ..........................................................................116 4.3.3. LAST PLANNER ................................................................................................................122 CAPÍTULO 5 APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS NO CONTROLE DA PRODUÇÃO 127 5.1.INTRODUÇÃO .....................................................................................................................128 5.2. SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE E AS PERDAS NA PRODUÇÃO........................129 5.2.1. A FRAGMENTAÇÃO DO CONTROLE DA PRODUÇÃO............................................................129 5.2.2. LIGANDO O PLANEJAMENTO E O CONTROLE .....................................................................130 5.2.3. CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE OS EXEMPLOS ................................................................134 5.3. PROJETANDO UM SISTEMA DE CONTROLE DE PERDAS NA PRODUÇÃO .............................135 5.3.1. OBJETIVO E INFORMAÇÕES DESEJADAS ............................................................................135 5.3.2. DEFININDO AS FERRAMENTAS..........................................................................................136 5.3.3. DEFININDO A PERIODICIDADE DE COLETA........................................................................138 5.3.4. DEFININDO AS PESSOAS ENVOLVIDAS ..............................................................................139 5.3.5. DEFININDO A FORMA DE REPRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ..........................140 5.3.6. APRENDENDO A PARTIR DOS PROBLEMAS.........................................................................143 5.3.7. CONCLUSÕES...................................................................................................................161 ANEXOS .................................................................................................................................163

BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................................177

IV

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

AP APRESENTAÇÃO RESENTAÇÃO Em que pese o atraso tecnológico que caracteriza a indústria da construção, um grande esforço tem sido realizado nos últimos anos no sentido de modernizar este setor industrial. Este esforço congrega programas institucionais envolvendo entidades setoriais e governamentais, iniciativas individuais por parte de algumas empresas de construção, e também através de estudos e pesquisas desenvolvidos pela comunidade acadêmica. Tais iniciativas são de importância estratégica para o país, na medida que a indústria da construção cumpre um importante papel na ampliação e manutenção da infra-estrutura necessária para suprir as necessidades básicas da população (habitação, saúde, educação, transporte, etc.) e para a realização de outras atividades econômicas, além de ter um grande impacto na geração de empregos diretos e indiretos e na formação bruta de capital. A presente publicação é o resultado de mais uma iniciativa conjunta da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e do SEBRAE/RS, que se insere dentro deste contexto. Estiveram envolvidos no desenvolvimento do presente trabalho diversos pesquisadores do Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação (NORIE) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e um conjunto de empresas de construção civil de pequeno porte do Rio Grande do Sul, nas quais foram desenvolvidos diversos estudos de caso. O objetivo principal do manual consiste em apresentar um conjunto de diretrizes e ferramentas para o controle de perdas no processo de produção de edificações, inserido dentro do sistema de planejamento e controle da produção. Através da integração do controle de perdas na gestão da produção, pretende-se que este assuma um caráter rotineiro dentro das empresas do setor. As diretrizes propostas estão fortemente baseadas na Teoria da Lean Construction (Construção Enxuta). Esta teoria visa a adaptar conceitos e princípios da área de Gestão da Produção às peculiaridades do setor construção. Assim, o conceito de perdas utilizado no método proposto é amplo, semelhante àquele utilizado nas indústrias mais modernas. Não se restringe às perdas de materiais, mas considera também a eficiência na utilização de outros recursos, tais como mão de obra, equipamentos e capital, 1

Apres entação

estando fortemente associado ao conceito de agregar valor. O manual está dividido em cinco capítulos. No Capítulo 1 são apresentados a origem, os conceitos e princípios básicos da Lean Construction, entre os quais o conceito de perdas adotado no presente estudo. No Capítulo 2, é apresentada uma análise dos resultados de perdas na construção, obtidos no projeto intitulado “Alternativas para a redução de perdas na construção civil”, que envolveu várias instituições de pesquisa no país. Esse estudo antecedeu o presente trabalho, dando margem ao estabelecimento de benchmarks e ao desenvolvimento de algumas ferramentas empregadas no Método desenvolvido. O Capítulo 3 apresenta, em linhas gerais, o modelo de processo de planejamento e controle da produção adotado no presente trabalho, no qual o controle de perdas está inserido, enquanto o Capítulo 4 descreve um con junto de ferramentas utilizadas para a realização do controle de perdas na prática. No capítulo 5 discorre-se sobre os procedimentos e diretrizes para a aplicação do controle de perdas, principalmente no que se refere às ferramentas propostas. Ao final desse capítulo são apresentadas algumas considerações finais.

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CAPÍTULO1 FUND FUNDAM AMENTOS DA CONSTRUÇÃOENXUTA 3

Fundamentos da construção enxuta

1.1. HISTÓRICO A indústria da construção civil brasileira tem passado por importantes mudanças ao longo dos últimos anos. Tais mudanças são provocadas principalmente pelo recrudescimento da competição existente no setor, aumento do nível de exigência dos seus principais clientes, e reivindicações por melhoria das condições de trabalho por parte da mão de obra. Este quadro configura-se como uma tendência internacional, à medida que as mesmas mudanças são observadas, em maior ou menor grau, em outros países e também em outros setores. Diversos diagnósticos realizados no Brasil e no exterior indicam que a maioria dos problemas que resultam em baixos patamares de eficiência e qualidade na construção civil têm origem em problemas gerenciais. Neste contexto, consideráveis esforços por parte das empresas têm sido direcionados no sentido de introduzir no setor modernas filosofias gerenciais, algumas das quais desenvolvidas inicialmente em outras indústrias. De fato, desde meados dos anos 80 tem se observado no país um forte movimento no setor no sentido de aplicar os princípios e ferramentas da Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM). Mais recentemente, muitas empresas do setor voltaram-se ao desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade, tanto como meio para alcançar um maior nível de controle sobre seus processos produtivos, como também com o objetivo final de obter certificação segundo as normas da série ISO9000. Apesar de ter trazido importantes benefícios para o setor, a filosofia do TQM atende apenas de forma parcial as necessidades das empresas, na medida que os seus conceitos, princípios e ferramentas não contemplam, com a devida profundidade, questões relacionadas à eficiência e eficácia do sistema de produção. Em função destas limitações e também pelo fato de que erroneamente tentouse disseminar o TQM na indústria como uma solução global para toda a organização, esta filosofia vem sofrendo um relativo desgaste entre as empresas nos últimos anos. Ao longo dos anos 90, um novo referencial teórico vem sendo construído para a gestão de processos na construção civil, envolvendo o esforço de um grande número de acadêmicos tanto no país como no exterior, com o objetivo de adaptar alguns conceitos e princípios da área 4


de Gestão da Produção às peculiaridades do setor. Este novo paradigma gerencial tem recebido diversos nomes, tais como Lean Production (Produção Enxuta), World Class Manufacturing , e Nova Filosofia de Produção (Koskela, 1992). Na realidade, as idéias deste novo paradigma surgiram no J apão nos anos 50, a partir de duas filosofias básicas – o próprio TQM e também o J ust in Time (J IT) – sendo o Sistema de Produção da Toyota no J apão a sua aplicação mais proeminente (Shingo, 1988). Assim, seus conceitos e princípios básicos surgiram na própria indústria, principalmente a automotiva. Apenas recentemente passou a existir um movimento entre acadêmicos no sentido de entender este novo paradigma, com o objetivo de disseminá-lo nos mais diversos setores de atividade econômica. No que tange à Indústria da Construção Civil, este esforço foi marcado pela publicação do trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry por Lauri Koskela (1992) do Technical Research Cen-

ter (VTT) da Finlândia, a partir do qual foi criado o Grupo Internacional pela Lean C onstruction (IGLC), engajado na adaptação disseminação do novo paradigma no setor em diversos países.

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1.2. BASECO CONCEITUAL 1.2.1. Modelotradicional deprocesso (modelodeconvers rsão) A diferença básica entre a filosofia gerencial tradicional e a Teoria da Lean Production é essencialmente conceitual. A mudança mais importante para a implantação do novo paradigma é a introdução de uma nova forma de entender os processos. O modelo conceitual dominante na construção civil costuma definir a produção como um conjunto de atividades de conversão, que transformam os insumos (materiais, informação) em produtos intermediários (por exemplo, alvenaria, estrutura, revestimentos) ou final (edificação), conforme ilustra a Figura 1.1. Por esta razão, ele é também denominado de modelo de conversão. Processo de produção Produtos

Matérias primas,

Subprocesso A

Subprocesso B

Figura 1.1 - Modelo de processo tradicional

Este modelo apresenta, implicitamente, as seguintes características: (a) O processo de conversão pode ser sub-dividido em sub-processos, que também são processos de conversão. Por exemplo, a execução da estrutura pode ser sub-dividida em execução de formas, corte, dobragem e montagem de armaduras e lançamento do concreto; (b) O esforço de minimização do custo total de um processo em geral é focado no esforço de minimização do custo de cada sub-processo separadamente; e

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(c) O valor do produto (output ) de um sub-processo é associado somente ao custo (ou valor) dos seus insumos. Desta forma, assume-se que o valor de um produto pode ser melhorado somente através da utilização de materiais de melhor qualidade ou mão de obra mais qualificada. Este é o modelo adotado, por exemplo, nos orçamentos convencionais, que são tipicamente segmentados por produtos intermediários (por exemplo, vigas, paredes, portas, etc.), e também nos planos de obra, nos quais são normalmente representadas apenas as atividades de conversão. Assim, tanto os orçamentos quanto os planos de obra em geral representam explicitamente a seqüência de atividades que agregam valor ao produto, também denominada de fluxo de montagem de uma edificação. As principais deficiências do modelo de conversão são as seguintes: a) Existe uma parcela de atividades que compõem os fluxos físicos entre as atividades de conversão (fluxos de materiais e de mão de obra), as quais não são explicitamente consideradas. Ao contrário das atividades de conversão, estas atividades não agregam valor. Em processos complexos, como é o caso da construção de edificações, a maior parte dos custos são originados nestes fluxos físicos. Por exemplo: estima-se que cerca de dois terços (67%) do tempo gasto pelos trabalhadores em um canteiro de obras estão nas operações que não agregam valor: transporte, espera por material, retrabalhos, etc; b) O controle da produção e esforço de melhorias tende a ser focado nos sub-processos individuais e não no sistema de produção como um todo. Uma excessiva ênfase em melhorias nas atividades de conversão, principalmente através de inovações tecnológicas, pode deteriorar a eficiência dos fluxos e de outras atividades de conversão, limitando a melhoria da eficiência global. Por exemplo: a introdução de um novo sistema de vedações verticais em uma obra no lugar da alvenaria convencional pode aumentar a produtividade da atividade execução de paredes, mas pode ter um impacto relativamente pequeno na melhoria da eficiência do processo como um todo, se não houver uma redução significativa no tempo gasto em atividades que não 7


agregam valor, tais como transporte de materiais, esperas por parte de equipes subseqüentes, etc. c) A não consideração dos requisitos dos clientes pode resultar na produção, com grande eficiência, de produtos que são inadequados. Neste sentido, deve-se considerar os requisitos tanto dos clientes finais como internos. Por exemplo: pode-se produzir um edifício de apartamentos com grande eficiência, mas que não tem valor de mercado por não atender aos requisitos de potenciais compradores (clientes finais). Da mesma forma, uma equipe de estrutura pode executar com eficácia o desempenamento perfeito da superfície de concreto das lajes, o que, ao invés de facilitar o trabalho das equipes subseqüentes (clientes internos), vai dificulta-lo, pois existe a necessidade de aderência entre as lajes e a argamassa de assentamento do piso a ser colocado.

1.2.2. ModelodeprocessodaConstruçãoEnxuta O modelo de processo da Construção Enxuta, por sua vez, assume que um processo consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sendo o mesmo constituído por atividades de transporte, espera, processamento (ou conversão) e inspeção (Figura 1.2). As atividades de transporte, espera e inspeção não agregam valor ao produto final, sendo por esta razão denominadas atividades de fluxo. Nem toda a atividade de processamento agrega valor ao produto. Por exemplo, quando as especificações de um produto não foram atendidas após a execução de um processo e existe a necessidade de retrabalho, significa que atividades de processamento foram executadas sem agregar valor. É evidente que os itens definidos nos orçamentos convencionais e nos planos de obra implicitamente contêm as referidas atividades de fluxo. Entretanto, o fato de que as mesmas não são explicitadas dificulta a sua percepção e prejudica a gestão da produção.

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Retrabalhos Movimento

Espera

Processa mento

Inspeção

Movimento

Rejeitos

Figura 1.2 - Modelo de processo da Construção Enxuta (Koskela, 1992)

A geração de valor é outro aspecto que caracteriza os processos na Construção Enxuta. O conceito de valor está diretamente vinculado à satisfação do cliente, não sendo inerente à execução de um processo. Assim, um processo só gera valor quando as atividades de processamento transformam as matérias primas ou componentes nos produtos requeridos pelos clientes, sejam eles internos ou externos. O modelo de processo da Figura 1.2 é aplicável não só a processos de produção, que têm um caráter físico, mas também a processos de natureza gerencial, tais como planejamento e controle, suprimentos, projeto, etc. No caso de processos gerenciais, ao invés de materiais, ocorre o transporte, espera, processamento e inspeção de informações (fluxo de informações). Por exemplo: no processo de projeto os principais dados de entrada são as informações relativas às necessidades dos clientes e as características do terreno, que, após sucessivas atividades, são transformadas no produto projeto (arquitetônico, estrutural, instalações, etc.). Além do fluxo de montagem e dos fluxos de materiais e de informações, existe um outro tipo de fluxo na produção que necessita ser devidamente gerenciado, denominado fluxo de trabalho. Este fluxo refere-se ao conjunto de operações realizadas por cada equipe no canteiro de obras. A operação, neste contexto, refere-se ao trabalho realizado por equipes ou máquinas. A Figura 1.3 ilustra a diferença entre o fluxo de materiais (processo) e o fluxo de pessoas (operações) num sistema de produção. É interessante salientar que algumas operações podem estar fora do fluxo de materiais, como, por exemplo, manutenção de equipamentos, limpeza, etc. Por outro lado, algumas atividades do processo não envolvem operações, como é o caso de espera (estocagem) de materiais.

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PRODUÇÃO COMO REDE DE PROCESSOS E OPERAÇÕES Blocos

Cimento

Areia

1 2

1 2

1

3

3 4

3 4

4

Cal

1 2 3 4

5 6

2 3

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Fluxo de Pessoas (Operações) Fluxo de Materiais (Processo) Transporte Inspeção

Argamassa ci+ca+ar

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CONVENÇÃO:

Estoque Espera

Alvenaria

Figura 1.3 - Relação entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho

Cabe salientar que o modelo tradicional de conversão não é necessariamente errado. Ele é perfeitamente aplicável a sistemas de produção relativamente simples, centrados em apenas um processo de conversão. À medida que os sistemas de produção tornaram-se mais complexos e os mercados mais competitivos, o modelo de conversão passou a não representar adequadamente os sistemas de produção. A complexidade tende a aumentar a parcela de atividades de fluxo no sistema de produção, exigindo que seja dada a devida atenção às mesmas. Por outro lado, o aumento da competição tende a aumentar o nível de exigência dos clientes, requerendo um maior foco nos clientes na gestão dos processos.

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1.3. PRINCÍPIOS PARA A GESTÃODEPROCESSOS Além dos conceitos básicos, a Construção Enxuta apresenta um conjunto de princípios para a gestão de processos, os quais estão apresentados a seguir, com base no trabalho de Koskela (1992): (a) Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor; (b) Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes; (c) Reduzir a variabilidade; (d) Reduzir o tempo de ciclo; (e) Simplificar através da redução do número de passos ou partes; (f) Aumentar a flexibilidade de saída; (g) Aumentar a transparência do processo; (h) Focar o controle no processo global; (i) Introduzir melhoria contínua no processo; (j) Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões; (k) Fazer benchmarking . Nas seções seguintes, cada um destes princípios é apresentado através da sua definição, benefícios que proporcionam ao sistema de produção e exemplos. Existe uma fundamentação teórica relativamente aprofundada sobre os mesmos, que não será apresentada integralmente nesta publicação, por não ser este seu objetivo. É importante salientar que os princípios têm uma forte interação entre si, devendo os mesmos ser aplicados de forma integrada na gestão de processos. Por exemplo, o princípio de aumentar a transparência facilita a identificação e eliminação da parcela de atividades que não agregam valor, enquanto a redução do tempo de ciclo cria condições favoráveis para a melhoria contínua.

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1.3.1. Reduziraparceladeatividadesque nãoagregamvalor Definição: Este é um dos princípios fundamentais da Construção Enxuta, segundo o qual a eficiência dos processos pode ser melhorada e as suas perdas reduzidas não só através da melhoria da eficiência das atividades de conversão e de fluxo, mas também pela eliminação de algumas das atividades de fluxo. Por exemplo, pode-se melhorar a eficiência de um determinado processo não só através da melhoria da eficiência das atividades de transporte de materiais, mas principalmente através da eliminação de algumas destas atividades. Cabe salientar que o princípio da eliminação de atividades de fluxo não deve ser levado ao extremo. Existem diversas atividades as quais não agregam valor ao cliente final de forma direta, mas que são essenciais à eficiência global dos processos, como, por exemplo, controle dimensional, treinamento da mão de obra, instalação de dispositivos de segurança.

Como aplicar: A maioria dos princípios seguintes estão de alguma forma relacionados à meta de reduzir a parcela das atividades que não agregam valor. Em geral o primeiro passo para atingir este objetivo é explicitar as atividades de fluxo, por exemplo através da representação do fluxo do processo (ver Capítulo 4). Uma vez explicitadas, estas atividades podem ser controladas e, se possível, eliminadas.

Exemplo: O emprego de um simples dispositivo de suporte do mangote utilizado no bombeamento de argamassa(Figura 1.4) permite que o servente realize uma atividade que agrega valor (espalhar a argamassa), ao invés de simplesmente segurar o mangote, ou fazer outras atividades auxiliares a pedido do pedreiro.

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Figura 1.4 - Exemplo de situação na qual se eliminou uma atividade que não agrega valor

1.3.2. Aumentarovalordoprodutoatravésda consideraçãodasnecessidadesdosclientes Definição: Este é um outro princípio básico da Construção Enxuta, uma vez que está relacionado ao conceito de processo como gerador de valor, abordado na Seção 1.2. Este princípio estabelece que devem ser identificadas claramente as necessidades dos clientes internos e externos e esta informação deve ser considerada no projeto do produto e na gestão da produção.

Como aplicar: A aplicação deste princípio envolve o mapeamento do processo, identificando sistematicamente os clientes e seus requisitos para cada estágio do mesmo.

Exemplo: Ao longo do processo de projeto, deve-se ter disponível de forma sistematizada, dados relativos aos requisitos e preferências dos clientes finais, obtidos, por exemplo, através de pesquisas de mercado com compradores potenciais ou avaliações pós-ocupação de edificações já entregues. Tais informações devem ser claramente comunicadas aos projetistas através de planilhas e reuniões ao longo das várias etapas do processo de projeto, desde a concepção do empreendimento até o detalhamento do projeto. No processo de produção, este princípio pode também ser aplicado, se as equipes de trabalho subseqüentes de 13


um processo forem consideradas como clientes internos do mesmo. Por exemplo, a equipe que executa a estrutura de concreto armado deve levar em conta no seu trabalho as tolerâncias dimensionais necessárias para que os processos de execução de alvenaria e revestimentos não sejam dificultados. Neste sentido, é importante que os requisitos das equipes de alvenaria e revestimento sejam explicitamente identificados e comunicados à equipe de estrutura.

1.3.3. Reduziravariabilidade Definição: Existem diversos tipos de variabilidade envolvidos num processo de produção: (a) Variabilidade nos processos anteriores: está relacionada aos fornecedores do processo. Exemplo: blocos cerâmicos com grandes variações dimensionais. (b) Variabilidade no próprio processo: relacionada à execução de um processo. Exemplo: variabilidade na duração da execução de uma determinada atividade, ao longo de vários ciclos. (c) Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e necessidades dos clientes de um processo. Exemplo: determinados clientes de uma incorporadora solicitam mudanças de projeto da edificação. A natureza da variabilidade também é variável – pode estar relacionada à qualidade do produto, à duração de atividades ou aos recursos consumidos. Do ponto de vista da gestão de processos, existem duas razões para a redução da variabilidade. Primeiramente, do ponto de vista do cliente, um produto uniforme em geral traz mais satisfação, pois a qualidade do produto efetivamente corresponde às especificações previamente estabelecidas. É o caso, por exemplo, da equipe que executa alvenaria, cujo serviço é facilitado caso os blocos tenham poucas variações dimensionais. Em segundo lugar, a variabilidade tende a aumentar a parcela de atividades que não agregam valor e o tempo necessário para executar um produto, principalmente pelas seguintes razões: a) Interrupção de fluxos de trabalho, causada pela interferência entre as equipes. Isto ocorre, quando uma 14


equipe fica parada ou precisa ser deslocada para outra frente de trabalho, em função de atrasos da equipe antecedente. Por exemplo, a equipe de alvenaria foi deslocada para a execução de chapisco em outra frente de trabalho, pois houve atraso na execução da estrutura. b) Não aceitação de produtos fora de especificação pelo cliente, resultando em retrabalhos ou rejeitos.

Como aplicar: No contexto da construção civil, a variabilidade e incerteza tendem a ser elevadas, em função do caráter único do produto e das condições locais que caracterizam uma obra, da natureza dos seus processos de produção, cujo ritmo é controlado pelo homem, e da própria falta de domínio das empresas sobre seus processos. Apenas parte desta variabilidade pode ser eliminada, principalmente através da padronização de processos. Existe uma parcela desta variabilidade que não pode ser removida, cabendo à gerência de produção minimizar os efeitos nocivos da mesma. A ferramenta Last Planner, apresentada no Capítulo 4, pode ser utilizada para esta finalidade.

Exemplo prático: Através da utilização de um procedimento padronizado de execução de instalações hidrossanitárias, pode-se reduzir o surgimento de vazamentos posteriores, eliminando-se assim a incidência de retrabalhos. A padronização de processos envolve também o treinamento dos envolvidos com base nos padrões definidos pela empresa, e o planejamento e controle adequado da execução, no qual é definido o seqüenciamento das tarefas e são disponibilizados os recursos necessários.

1.3.4. Reduzirotempodeciclo Definição: A redução do tempo de ciclo é um princípio que tem origem na filosofia J ust in Time. O tempo de ciclo pode ser definido como a soma de todos os tempos (transporte, espera, processamento e inspeção) para produzir um determinado produto. A aplicação deste princípio está fortemente relacionada à necessidade de comprimir o tempo disponível como mecanismo de forçar a eliminação 15


das atividades de fluxo. Além disto, a redução do tempo de ciclo traz outras vantagens: (a) Entrega mais rápida ao cliente: ao invés de se espalhar por todo o canteiro de obras, as equipes devem se focar na conclusão de um pequeno conjunto de unidades, caracterizando lotes de produção menores. Se possível, as unidades são entregues aos clientes mais cedo, o que tende a reduzir o custo financeiro do empreendimento. Além disto, em alguns segmentos de mercado, a velocidade de entrega é uma dimensão competitiva importante, pois os clientes necessitam dos produtos num prazo relativamente curto (por exemplo, construção de shopping centers e fábricas). (b) A gestão dos processos torna-se mais fácil: o volume de produtos inacabados em estoque (denominado de trabalho em progresso) é menor, o que tende a diminuir o número de frentes de trabalho, facilitando o controle da produção e do uso do espaço físico disponível. (c) O efeito aprendizagem tende a aumentar: como os lotes são menores, existe menos sobreposição na execução de diferentes unidades. Assim, os erros apareçam mais rapidamente, podendo ser identificadas e corrigidas as causas dos problemas. O aprendizado obtido nas unidades iniciais pode então ser aproveitado para melhoria do processo na execução das unidades posteriores. (d) A estimativa de futuras demandas são mais precisas: como os lotes de produção são menores e concluídos em prazos mais reduzidos, a empresa trabalha com uma estimativa mais precisa da demanda. Isto torna o sistema de produção mais estável. (e) O sistema de produção torna-se menos vulnerável a mudanças de demanda: pode-se obter um certo grau de flexibilidade para atendimento da demanda, sem elevar substancialmente os custos, pois algumas alterações de produto solicitadas podem ser implementadas com facilidade nos lotes de produção subseqüentes.

Como aplicar: A redução do tempo de ciclo envolve um amplo conjunto de ações, tais como: (a) Eliminação de atividades de fluxo que fazem parte do ciclo de produção; 16


(b) Concentração do esforço de produção em um menor número de unidades (lotes menores), através do planejamento e controle da produção; (c) Mudanças nas relações de precedência entre atividades, eliminando interdependências entre as mesmas de forma que possam ser executadas em paralelo.

Exemplo prático: Duas possíveis estratégias são apresentadas na Figura 1.5, para a execução de um empreendimento hipotético. A primeira tem um tempo de ciclo bem maior que a segunda. Pode-se observar que no segundo caso, os primeiros lotes a serem produzidos podem ser entregues mais cedo, existe menos trabalho em progresso, o potencial para a aplicação do efeito aprendizagem é maior e uma maior flexibilidade pode ser oferecida nos lotes finais. Além disso, os erros, que porventura venham a ocorrer nos lotes iniciais aparecerão mais rapidamente no segundo caso, e poderão ser corrigidos nos lotes subseqüentes. ALTERNATIVA 1 (LONGO TEMPO DE CICLO) Etapa

Período 1

Período 2

Período 3

Período 3

Período 4

Período 5

Período 6

Período 7

Período 8

Período 7

Período 8

A B C D

ALTERNATIVA 2 (PEQUENO TEMPO DE CICLO) Etapa

Período 1

Período 2

Período 3

Período 3

Período 4

Período 5

Período 6

A B C D

Figura 1.5 - Duas formas de planejar uma mesma obra hipotética

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1.3.5. Simplificaratravésdareduçãodonúmero depassosoupartes Definição: Este princípio é freqüentemente utilizado no desenvolvimento de sistemas construtivos racionalizados. Quanto maior o número de componentes ou de passos num processo, maior tende a ser o número de atividades que não agregam valor. Isto ocorre em função das tarefas auxiliares de preparação e conclusão necessárias para cada passo no processo (por exemplo, montagem de andaimes, limpeza, inspeção final, etc.), e também pelo fato de que, em presença de variabilidade, tende a aumentar a possibilidade de interferências entre as equipes.

Como aplicar: Existem várias formas de atingir a simplificação, como, por exemplo: (a) Utilização de elementos pré-fabricados, reduzindo o número de etapas para a execução de um elemento da edificação; (b) Uso de equipes polivalentes, ao invés de um maior número de equipes especializadas; (c) Planejamento eficaz do processo de produção, buscando eliminar interdependências e agregar pequenas tarefas em atividades maiores. Além disso, a disponibilização de materiais, equipamentos, ferramentas e informações em locais adequados tende a eliminar ou reduzir a ocorrência de movimentações e deslocamentos desnecessários provocadas por interrupções na tarefa.

Exemplo: A Figura 1.6 apresenta duas alternativas para a execução de vergas. No caso da verga pré-moldada, existe uma redução significativa no número de passos pois o próprio pedreiro pode posicioná-la, ao longo da execução de alvenaria. No caso da verga moldada no local, o processo de execução de alvenaria precisa ser interrompido, resultando em atividades que não agregam valor.

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(A)

(B)

Figura 1.6 – Minimização no número de passos na execução de alvenaria

1.3.6. Aumentar aflexibilidadedesaída Definição: O aumento de flexibilidade de saída está também vinculado ao conceito de processo como gerador de valor. Refere-se à possibilidade de alterar as características dos produtos entregues aos clientes, sem aumentar substancialmente os custos dos mesmos. Embora este princípio pareça contraditório com o aumento da eficiência, muitas indústrias tem alcançado flexibilidade mantendo níveis elevados de produtividade.

Como aplicar: Isto pode ser obtido através de várias abordagens, como: (a) Redução do tempo de ciclo, através da redução do tamanho dos lotes; (b) Uso de mão de obra polivalente, capaz de se adaptar facilmente a mudanças na demanda; (c) Customização do produto no tempo mais tarde possível. (d) Utilização de processos construtivos que permitam a flexibilidade do produto sem grandes ônus para a produção.

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Exemplo: Algumas empresas que atuam no mercado imobiliário adiam a definição do projeto e, em alguns casos, também da execução das divisórias internas de gesso acartonado de algumas unidades (Figura 1.7). Esta estratégia permite aumentar a flexibilidade do produto, dentro de determinados limites, sem comprometer substancialmente a eficiência do sistema de produção.

Figura 1.7 – Execução de divisórias de gesso acartonado

1.3.7. Aumentaratransparênciadoprocesso Definição: O aumento da transparência de processos tende a tornar os erros mais fáceis de serem identificados no sistema de produção, ao mesmo tempo que aumenta a disponibilidade de informações, necessárias para a execução das tarefas, facilitando o trabalho. Este princípio pode também ser utilizado como um mecanismo para aumentar o envolvimento da mão de obra no desenvolvimento de melhorias.

Como aplicar: Existem inúmeras formas de aumentar a transparência de processos, incluindo: (a) Remoção de obstáculos visuais, tais como divisórias e tapumes; (b) Utilização de dispositivos visuais, tais como cartazes, sinalização luminosa, e demarcação de áreas, que 20


disponibilizam informações relevantes para a gestão da produção; (c) Emprego de indicadores de desempenho, que tornam visíveis atributos do processo, tais como nível de produtividade, número de peças rejeitadas, etc.; (d) Programas de melhoria da organização e limpeza, tais como o Programa 5S.

Exemplo prático: A Figura 1.8 apresenta um dispositivo de controle de utilização do espaço que mantém o ambiente de trabalho transparente, suscetível à observação.

Figura 1.8 - Exemplo aplicação do princípio da transparência de processos

1.3.8. Focarocontrolenoprocessoglobal Definição: Um dos grandes riscos dos esforços de melhorias é subotimizar uma atividade específica dentro de um processo, com um impacto reduzido (ou até negativo) no desempenho global do mesmo. Esta situação é muito comum em processos de produção fragmentados, como é a execução de uma obra, nos quais existem muitos projetistas, empresas subcontratadas e fornecedores independentes. Nesta linha, Shingo (1988), um dos idealizadores do Sistema Toyota de Produção, propõe que primeiro devem ser introduzidas melhorias nos processos (fluxos de montagem, de materiais e de informações) para depois serem estudadas melhorias nas operações (tarefas realizadas por pessoas e máquinas). 21


Assim, é importante que o processo como um todo seja controlado, devendo haver um responsável por este controle. Dependendo da natureza do processo sendo gerenciado, pode haver a necessidade de envolver toda a cadeia produtiva neste esforço e não apenas uma única organização.

Como aplicar: A aplicação deste princípio baseia-se fortemente na mudança de postura por parte dos envolvidos na produção, principalmente no que tange à percepção sistêmica dos problemas, procurando entender o processo como um todo, ao invés de um foco restrito em operações. Também requer uma disposição em estabelecer parcerias com fornecedores. Finalmente, envolve a definição clara de responsabilidade pelo controle global do processo.

Exemplo prático: O custo da alvenaria pode ser significativamente reduzido se houver um esforço de desenvolvimento integrado com o fornecedor de blocos, no sentido de introduzir a paletização (Figura 1.9). Se a melhoria envolver o processo como um todo, pode-se obter diversos benefícios, tais como a redução do custo do carregamento e descarregamento, entregas com hora marcada, redução dos estoques na obra, etc. Esta melhoria é muito mais significativa se comparada com uma iniciativa individual de paletização, restrita apenas ao canteiro de obra.

Figura 1.9 - Exemplo de paletização praticada pelo fornecedor

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1.3.9. Introduzirmelhoriacontínuanoprocesso Definição: O esforço de redução de perdas e aumento do valor na gestão de processos tem um caráter incremental, interno à organização, devendo ser conduzido continuamente, com a participação da equipe responsável (“os donos do processo”). Este princípio é um componente fundamental de ambas as filosofias TQM e J IT.

Como aplicar: O trabalho em equipe e a gestão participativa constituemse nos requisitos essenciais para a introdução da melhoria contínua nos processos. Além destes requisitos, é recomendável a aplicação de uma série de medidas que contribuem para direcionar o esforço de melhoria e consolidar os avanços obtidos, tais como: (a) Utilização de indicadores de desempenho para o monitoramento do processo; (b) Definição clara de prioridades e metas a serem alcançadas; (c) Padronização de procedimentos, de forma a consolidar boas práticas e servir de referência para futuras melhorias; (d) Criar uma postura de identificação das causas reais dos problemas e implementação de ações corretivas.

Exemplo prático: Algumas empresas formam times de melhoria para melhorar o desempenho de um determinado processo. No caso do processo de suprimentos, esta equipe deve ser formada através de representantes do vários setores envolvidos, entre os quais destacam-se compras, produção, planejamento e financeiro. Através da aplicação de ferramentas da qualidade (por exemplo, fluxograma, lista de verificação, diagrama de Pareto, etc.), este time pode mapear o processo, coletar dados referentes aos problemas mais freqüentes, discutir suas principais causas, e propor um plano de ações corretivas.

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1.3.10. Manterumequilíbrioentremelhoriasnosfluxos enasconversões Definição: As melhorias de fluxo têm maior impacto em processos complexos. Em geral, requerem menores investimentos, sendo fortemente recomendados no início de programas de melhoria. As melhorias no processamento (conversão), por sua vez, são mais vantajosas quando existem perdas inerentes à tecnologia sendo utilizada, sendo os seus efeitos mais imediatos. As melhorias de fluxo e de conversão estão intimamente relacionadas, na medida que fluxos melhor gerenciados facilitam a introdução de novas tecnologias e diminuem a necessidade de capacidade de produção nas atividades de conversão, reduzindo a necessidade de investimentos. Por outro lado, a introdução de novas tecnologias nas atividades de conversão tende a reduzir a variabilidade, beneficiando os fluxos. Assim, é necessário que exista um equilíbrio entre ambas. Dentro de um determinado processo, em geral deve haver uma alternância entre a melhoria incremental, participativa, focada nas atividades de fluxo e a inovação tecnológica, em geral de origem externa à organização, que envolve mudanças mais radicais nas atividades de conversão.

Como aplicar: A aplicação deste princípio depende muito da consciência por parte da gerência de produção de que é necessário atuar em ambas as frentes. A primeira delas, relacionada à melhoria incremental, requer liderança da gerência na condução das ações internas. A segunda requer uma visão do ambiente fora da empresa, visando à identificação de inovações que podem se adaptar à sua realidade.

Exemplo prático: A melhoria do desempenho na execução de sistemas de vedação vertical, como, por exemplo, em alvenaria de blocos cerâmicos, requer um esforço de eliminação de perdas nas atividades de transporte, inspeção e estoques. A partir do momento que este processo atinge elevados níveis de racionalização, passa-se a avaliar a possibilida24


de de introduzir uma inovação tecnológica nas atividades de conversão, como, por exemplo, através da utilização de divisórias leves ou painéis pré-moldados. Uma vez introduzida esta inovação, passa a ser necessário novamente buscar a melhoria contínua, visando a melhorar o desempenho das atividades de fluxo.

1.3.11. Fazerbenchmarking Definição: Benchmarking consiste em um processo de aprendizado

a partir das práticas adotadas em outras empresas, tipicamente consideradas líderes num determinado segmento ou aspecto específico da produção. Este princípio de uma certa forma contrasta com o princípio relacionado à introdução da melhoria contínua a partir do esforço interno da empresa. Assim, a competitividade da empresa deve ser o resultado da combinação dos seus pontos fortes (internos), desenvolvidos principalmente a partir de um esforço de melhoria contínua, com boas práticas observadas (externas) em outras empresas e setores.

Como aplicar: Existe uma ampla bibliografia sobre como aplicar benchmarking , baseado em experiências desenvolvidas em diferentes empresas (ver, por exemplo, Camp, 1989; McNair & Leibfried, 1992; DTI, 1995; Zairi, 1996; Santos et al., 1997). Em linhas gerais, diversos autores recomendam um processo estruturado, contendo os seguintes passos: a) conhecer os próprios processos da empresa; b) identificar boas práticas em outras empresas similares; c) entender os princípios por trás destas boas práticas; e d) adaptar as boas práticas encontradas à realidade da empresa.

Exemplo prático: O estudo cujo resultado está apresentado no Capítulo 2 pode ser caracterizado como um trabalho de benchmarking , no qual se procurou conhecer o desempenho do setor em relação às perdas de materiais, assim como os fatores que conduziram aos melhores desempenho entre as obras analisadas.

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1.4. CONCEITODE PERDAS 1.4.1. Papel dasperdasnacompetitividade Existem muitas divergências no setor da construção civil quanto ao conceito de perdas e também quanto à forma de medi-las. Em função disto, existem intermináveis debates quanto à validade e ao significado dos indicadores de perdas levantados em diferentes estudos. Com freqüência as perdas na construção civil são consideradas como sinônimo de entulho, tais como restos de madeira, argamassa, blocos e outros materiais, os quais não apresentam a possibilidade de serem reaproveitados. Ou seja, perda é entendida como todo aquele material virtualmente sem valor, que sobra ao final da obra ou serviço. Esta definição seduz por sua simplicidade. Além de visível (as perdas são vistas e, portanto, facilmente mensuráveis), o custo das perdas poderia ser calculado sem maiores dificuldades, através da multiplicação da quantidade perdida (entulho) de cada material pelo seu valor unitário. Conseqüentemente, a determinação do custo das perdas de uma obra poderia ser obtido a partir da soma dos custos das perdas de cada um dos materiais empregados na mesma. No entanto, tal conceito nem sempre é adequado, principalmente quando se considera os crescentes níveis de competição no setor. Devido ao seu caráter restrito, a compreensão das perdas como sinônimo de entulho resulta em uma visão muito estreita do potencial de melhorias efetivamente existente na empresa, podendo em muitos casos levar à compreensão (errônea) de que uma obra sem entulho é uma obra eficiente, e portanto sem espaço para melhorias. Da mesma forma, níveis de perdas considerados baixos pela empresa em um determinado momento podem se tornar inadequados à medida que as empresas concorrentes reduzem cada vez mais as suas perdas.

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1.4.2. PerdasnaConstruçãoE En nxuta Na construção enxuta, o conceito de perdas está fortemente associado à noção de agregar valor e não está limitado apenas ao consumo excessivo de materiais. Assim, as perdas estão relacionadas ao consumo de recursos de qualquer natureza, tais como materiais, mão de obra, equipamentos e capital, acima da quantidade mínima necessária para atender os requisitos dos clientes internos e externos. Entretanto, uma parcela que não agrega valor pode ser considerada inerente ao determinado processo, na medida que não pode ser eliminada sem uma mudança no método de trabalho. A Figura 1.10, proposta por Ohno (1988), ilustra o conceito de perdas adotado neste trabalho, no qual o movimento dos operários é dividido em trabalho e perda. O trabalho reúne duas categorias de atividades: (a) as que agregam valor; e (b) as que não agregam valor, mas que são essenciais ao processo sem uma mudança de método de trabalho. A perda corresponde às atividades que não agregam valor, mas que podem ser eliminadas do processo.

Figura 1.10 – Classificação dos movimentos dos operários (Ohno, 1988)

Pode-se assim admitir que existe um nível aceitável de perdas (perda inevitável) que só pode ser reduzido através de uma mudança significativa no patamar de desen27


volvimento tecnológico e gerencial da empresa. Considerando este pressuposto, as perdas podem ser classificadas da seguinte forma: (a) Perdas inevitáveis (ou perda natural): correspondem a um nível aceitável de perdas, que é identificado quando o investimento necessário para sua redução é maior que a economia gerada. O nível de perdas considerado inevitável pode variar de empresa para empresa e mesmo de obra para obra, dentro de uma mesma empresa, dependendo do patamar de desenvolvimento da mesma. (b) Perdas evitáveis: ocorrem quando os custos de ocorrência são substancialmente maiores que os custos de prevenção. São conseqüências de um processo de baixa qualidade, no qual os recursos são empregados inadequadamente. A Figura 1.11 ilustra a distribuição dos custos típica de um processo antes e depois de um processo de melhoria, no qual observou-se as seguintes mudanças: (a) Pequena redução de custos nas atividades que agregam valor através da melhoria da sua eficiência; (b) Média redução de custos nas atividades que não agregam valor através da melhoria da sua eficiência ou da sua eliminação; e (c) Grande redução dos custos através da eliminação das perdas, principalmente através da eliminação de atividades que não agregam valor. Uma pequena parcela de perdas permanece, pelo fato de que sua eliminação não é viável economicamente, a não ser que haja mudanças substanciais nos métodos utilizados. Não se pode afirmar que existe, para cada material, um percentual único de perdas que pode ser considerado inevitável para todo o setor. Existem diversos valores, os quais dependem do nível de desenvolvimento gerencial e tecnológico da empresa. A competitividade da empresa é alcançada na medida que a organização persegue a redução de perdas continuamente.

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Perda inicial

Atividades que não agregam valor, essenciais ao processo

Perda final

Atividades que agregam valor

ANTES DA MELHORIA

APÓS A MELHORIA

Figura 1.11 – Distribuição de custos típica antes e depois de um processo de melhoria

1.4.3. R Ra azõesparasemedirasperdas Existem várias razões pelas quais uma empresa deve engajar-se na medição das perdas no seu sistema de produção: (a) Visibilidade: a medição das perdas permite avaliar a eficiência alcançada pelo sistema de produção na utilização de recursos. Desta forma, obtém-se visibilidade em relação aos processos de produção, identificando os seus pontos fortes e fracos e estabelecendo prioridades para melhorias. Sobretudo, pode-se identificar situações nas quais existem oportunidades de melhorias, que podem levar a um aumento no grau de competitividade da empresa. (b) Controle: a empresa pode utilizar indicadores de perdas para definir padrões de desempenho dos seus processos, a partir dos quais os mesmos podem ser controlados. A medição de perdas passa, então, a ser utilizada para a identificação de desvios e também para acompanhar a evolução do próprio desempenho da empresa ao longo do tempo. (c) Melhoria: à medida que as empresas decidem intervir nos processos, os indicadores de perdas podem ser utilizados para estabelecer metas de melhorias, a partir de médias setoriais ou de benchmarks obtidos em outras empresas. Neste caso, é possível avaliar o im29


pacto das ações de melhoria sobre o desempenho do processo. (d) Motivação: as medições têm o potencial de contribuir efetivamente na motivação e envolvimento das pessoas com o desenvolvimento de melhorias, pois permite ao indivíduo um retorno quanto ao desempenho do processo no qual está envolvido e ao seu próprio desempenho.

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CAPÍTULO2 PERDASDEMATERIAIS: VISÃOSETORIAL 31

Perdas de materiais: Vis ão setorial

2.1. INTRODUÇÃO O presente capítulo objetiva apresentar uma análise dos principais resultados do projeto de pesquisa intitulado “Alternativas para a Redução do Desperdício de Materiais nos Canteiros de Obras”, coordenado conjuntamente pelo Instituto Brasileiro de Tecnologia e Qualidade da Construção (ITQC) e pela Universidade de São Paulo (USP), e financiado pelo Programa HABITARE da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), vinculada do Ministério da Ciência e Tecnologia, e pelo Serviço Nacional de Aprendizagem (SENAI). Quinze universidades participaram do estudo, entre as quais, a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS)1. O objetivo principal do estudo foi coletar indicadores de perdas de materiais em um número significativo de empreendimentos no país e identificar as causas das mesmas, de forma a apresentar diretrizes para a sua prevenção. A pesquisa, realizada no período compreendido entre outubro de 1996 e maio de 1998, é considerada pioneira a nível nacional pelo fato de que o mesmo método de coleta de dados foi aplicado em aproximadamente 70 canteiros de obras distribuídos em 12 estados. Os resultados do estudo apresentam, portanto, uma visão setorial das perdas de materiais na indústria da construção civil no Brasil. O presente capítulo tem como objetivo apresentar alguns valores de referência (benchmarks ) em relação aos indicadores de perdas, assim como elencar as principais práticas relacionadas aos melhores e piores desempenhos do setor. Os dados divulgados através do relatório geral da referida pesquisa (Agopyan et al., 1998) foram utilizados para desenvolver as análises apresentadas no presente manual.

1 As demais universidades que participaram do estudo foram: Universidade de Fortaleza (UNIFOR), Universidade de Pernambuco (UPE), Universidade Estadual de Feira de Santana (UEFS), Universidade Estadual do Maranhão (UEMA), Universidade Federal da Bahia (UFBA), Universidade Federal da Paraíba (UFPB), Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), Universidade Federal de Sergipe (UFS), Universidade Federal do Ceará (UFC), Universidade Federal do Espírito Santo (UFES), Universidade Federal do Piauí (UFPI) e Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN).

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2.2. DESCR DESCRIÇÃ IÇÃO OGERALDO ESTUDO 2.2.1. Perfil dasEmpresasParticipantes Inicialmente, foram selecionadas para integrar o projeto 64 empresas. Dificuldades operacionais na coleta e análise dos dados implicaram que os dados referentes a apenas 52 destas fossem aproveitados integralmente. Quanto ao perfil das empresas participantes, a amostra pesquisada cobriu uma ampla extensão do mercado. De acordo com o critério de classificação do SEBRAE, o qual é estabelecido em função do número de funcionários, a grande maioria das empresas pode ser enquadrada como de pequeno (50%) ou médio porte (21%). Um número menor se caracteriza como micro empresas (14%) e empresas de grande porte (14%). Em relação ao setor de atuação, 71% das participantes se dedicavam ao ramo da incorporação e construção enquanto que 11% e 18% consideram-se especialistas em obras públicas e em edificações prediais para terceiros, respectivamente. A maioria das empresas (69%) tinha experiência prévia com programas institucionais de melhoria da qualidade.

2.2.2. CanteirosdeObrasAnalisados Aproximadamente 70 empreendimentos distribuídos em 12 estados do país foram monitorados durante a vigência do projeto. A grande maioria (78%) era do tipo residencial. Os demais eram do tipo comercial ou misto, e um reduzido número tinha caráter específico, tais como construções destinadas a escolas (5%). Edifícios estruturados predominavam entre as obras observadas (86%). Quanto ao processo construtivo, pode-se afirmar que iniciativas em termos de melhorias tecnológicas foram observadas na maioria das empresas. Por exemplo, pode-se destacar o emprego de equipamentos de locação sofisticados: 21% das obras usavam teodolitos para a marcação da estrutura e alvenaria; 12% empregavam nível alemão; e 25% adotavam equipamentos a laser. Observou-se, ainda, uma preocupação crescente em relação ao uso de sistemas especiais de fôrmas, com 55% das obras providas com projetos específicos para a racionalização deste serviço.

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2.2.3. MateriaisInvestigados O projeto adotou um modelo de investigação abrangente, procurando analisar as perdas ocorridas nos diversos estágios do processo produtivo desde o recebimento, passando pela estocagem e pelo transporte interno, até a produção propriamente dita. Foram estudados os seguintes insumos: areia, brita, saibro, cimento, cal, concreto, argamassa, blocos e tijolos, aço, eletrodutos, condutores elétricos, tubulações hidrossanitários, revestimento cerâmico e textil, tintas, gesso, e saibro. Os resultados relativos a alguns destes insumos, como, por exemplo, revestimento textil, não serão apresentados devido ao reduzido número de obras nas quais as suas perdas foram monitoradas ou pela inexistência de fichas de análise contendo dados qualitativos quanto aos procedimentos observados nos canteiros de obras.

2.2.4. MétododePesquisa O método de pesquisa foi desenvolvido conjuntamente por representantes das diversas universidades envolvidas no projeto, tomando como ponto de referência inicial o método de pesquisa empregado nos principais estudos desenvolvidos previamente no país sobre perdas de materiais na indústria da construção civil, tais como Soilbeman (1993) e Pinto (1989). O projeto foi organizado em três etapas: (a) Preparação geral: etapa inicial dedicada ao estabelecimento de uma base conceitual comum e à preparação de um método uniforme para a coleta de dados. (b) Coleta local de dados: etapa de realização das medições que foi administrada pela estrutura de gerenciamento local em cada universidade e abrangeu aproximadamente oito meses de trabalho. Deve-se salientar que as obras não foram monitoradas continuamente, ou seja, as observações realizadas não foram efetuadas continuamente nas obras, mas em momentos pré definidos, de acordo com o planejamento da pesquisa. (c) Análise geral dos dados: etapa de síntese dos resultados, na qual os representantes de cada universidade processaram os dados coletados e os discutiram com as empresas participantes do estudo. A partir destas análises, foram realizadas inferências sobre as causas das perdas no setor.

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Lean Construction: C onstruction: Diretrizes Dir etrizes e ferramentas ferramentas para o controle controle de perdas na construção civil

2.2.5. Critério riosdeMedição As perdas foram medidas através da comparação do consumo real com a quantidade teoricamente necessária para a realização dos serviços executados no período de coleta de dados, para cada insumo observado. Para definir o consumo teoricamente necessário, tomou-se como referência as especificações de projeto tanto em relação às dimensões quanto ao traço e composição dos materiais compostos, como concretos e argamassas. Desta forma, segundo a conceituação apresentada no Capítulo 1, as perdas levantadas incluem tanto as perdas evitáveis quanto as inevitáveis. O indicador de perda adotado tem um caráter relativo, pois mede a diferença entre o consumo real dos materiais e o consumo de referência adotado, definido principalmente pelo projeto. Assim, os dados levantados referemse às perdas no processo de produção, não tendo sido realizada qualquer tipo de análise referente ao grau de racionalização dos projetos. A medição das perdas de forma quantitativa restringiu-se apenas aos materiais. Foram monitoradas tanto as perdas diretas, nas quais existe a perda física dos insumos, como as indiretas, que ocorrem quando o material desperdiçado é incorporado à edificação. Diferentes indicadores foram utilizados para expressar numericamente as perdas e o consumo dos materiais nos diferentes serviços incluindo: (a) Indicador global de perda de cada material por obra: calculado em função do tipo de material considerando todos os serviços em que o mesmo foi empregado. (b) Indicador global de consumo de material por serviço: expressão da perda e/ou consumo de material em um único serviço, abrangendo desde a etapa do seu recebimento até a de aplicação final. Os indicadores de consumo consideram a relação entre quantidade de material empregada e a de serviço executado (por exemplo, consumo de cimento por m2 de revestimento de argamassa). (c) Indicadores parciais de perdas: são indicadores de perdas de materiais associados a etapas específicas de um determinado processo (por exemplo, perdas no recebimento do concreto usinado). Os indicadores globais de perda por obra foram computados para todos os materiais observados, enquanto os 35

Perdas de mat materiais: Vis ão setorial setorial

demais indicadores foram levantados para parte dos serviços e etapas do processo produtivo. Além dos indicadores de perdas de materiais foram também coletados dados qualitativos relativos aos processos de produção, através da aplicação de listas de verificação, registro fotográfico fotográfico e observ observações ações diretas. diretas. J untauntamente com a coleta de indicadores parciais, as avaliações qualitativas possibilitaram a identificação e análise das causas das perdas.

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2.3. AP APRESENTAÇÃO RESENTAÇÃODOS RESU RESULT LTADO LTADOS 2.3.1. ResultadosGerais A Tabela 2.1, apresentada a seguir, inclui medidas estatísticas básicas relativas aos indicadores globais de perdas. Como medidas de tendência central, a média e a mediana são apresentadas. A mediana apresenta como principal vantagem em relação a média o fato de reduzir a influência dos resultados atípicos (outliers ) das observações da amostra de dados. Foi computado o coeficiente de variação (CV), relativo à média, e também os valores mínimos e máximos levantados para cada material, de forma a ilustrar a variabilidade dos dados coletados. A Ta Tabela bela ta também bém in inclui, clui, pa para fin finss compa compara rattivos ivos,, resu result lta ados dos médios quanto às perdas de materiais identificados em pesquisas anteriores desenvolvidas no Brasil. Tabe Tabela la 2.1. Qua Quantif ntifica icaçã ção o das das pe perda rdas de de mate ateria riais em perce percent ntua uais is (%) Média Material Média Media- CV Míni ínimo Máxim ximo Obras na (%) Soibelman2 Pinto3 Areia 75,9 43,8 104,1 6,8 311,1 28 46 39 Brita 75,1 38,3 144,8 8,7 294,4 6 Cimento 95,4 62,2 113,8 6,4 637,6 44 84 33 S aibro 182,2 173,9 30,2 133,9 247,1 4 Cal 97,1 36,0 179,2 6,4 637,8 12 102 Concreto usinado 9,5 8,6 56,8 2,4 23,3 35 13 1 Argamassa Indus59,8 32,6 116,0 5,3 207,4 8 91 trializada Aço 10,3 10,6 39,5 4,0 16,5 12 19 26 Eletrodutos 15,4 15,1 17,1 12,9 18,1 3 Condutores 25,4 26,7 42,6 13,9 40,3 3 Tub Tubul ul..açõe açõess HiHi19,9 14,8 84,4 7,6 56,5 7 1 drossanitárias Blocos cerâmicos 18,0 13,8 75,8 2,0 60,7 53 28 131 Blocos de concreto 11,3 7,7 98,4 1,2 43,3 30 Tij Tijol olos os maciços ciços 52,2 78,0 74,2 4,2 4,2 82,6 5 27 Gesso 45,1 29,5 151,2 -13,9 119,7 3 Tint Tinta as 15,3 14,6 43,0 8,2 8,2 23,7 4 Revest. Cerâmico 15,6 14,4 74,1 1,8 49,7 18 10 (1) Inclui os resultados de blocos e tijolos (2) Soilbeman, L. (1993). As perdas de materiais na construção de edificações: Sua incidência e seu controle. POA, Curso de Pós-graduação em Engenharia Civil, UFRGS. Dissertação de Mestrado. (3) Pinto, T. P. (1989). Perda de material em processos construtivos tradicionais. São Carlos, Depto de Eng. Civil, UFSCAR

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Pode-se observar uma grande variabilidade entre os indicadores computados para um mesmo insumo nas diferentes obras observadas. Esta conclusão, já apontada no estudo de Soibelman (1993), é de grande valia para os esforços de melhoria na indústria da construção, pois indica que elevados índices de perda de materiais não são inerentes a todas as obras executadas no setor. Pode-se observar que, em alguns empreendimentos, índices relativamente baixos, da ordem de 1 a 5%, foram identificados para insumos como concreto usinado, aço, blocos de concreto e cerâmicos, e revestimento cerâmico. Esta grande discrepância de desempenho, mais uma vez, confirma que uma elevada parcela das perdas é evitável. Elevados indicadores de perda foram encontrados para os materiais básicos, tais como areia, cimento, brita, e cal, que foram utilizados na produção de materiais compostos, como concreto e argamassas. Em algumas obras, as perdas destes materiais ultrapassaram o limite de 100%. A pesquisa também confirmou uma outra importante conclusão do estudo de Soibelman (1993), apontando que as medidas de tendência central das observações, neste caso média ou mediana, são bastante superiores aos valores normalmente adotados pelas empresas para fins orçamentários, os quais são da ordem de 1 a 20%. Visando a investigar as perdas dos materiais em alguns serviços, foi necessário utilizar os valores de referência adotados para algumas dimensões, tais como espessuras de revestimento e de juntas de alvenaria. Tais valores, em geral, apresentaram uma variabilidade bastante elevada, o que, de certa forma, exige alguns cuidados na análise dos resultados. Por exemplo, a espessura da junta vertical das alvenarias adotada como referência variou de 0,2 a 2,5 cm; da junta horizontal de 0,2 a 2,0 cm; do chapisco de 0,3 a 0,5 cm; da massa única de 1,0 a 2,5 cm; e do contrapiso de 1,5 e 7 cm. Portanto, alguns percentuais relativamente baixos de perdas podem ser explicados pelo fato de terem sido adotados valores relativamente elevados para o consumo de referência. Por outro lado, a adoção de um referencial teórico bastante rigoroso quanto à espessura da massa única, como por exemplo 0,5 cm, gerou, em alguns casos, indicadores de perda muito elevados. Assim, para alguns serviços, como a execução de revestimentos de argamassa, procurou-se também levantar o consumo médio do insumo por quantidade de serviço produzido. Uma das questões importantes a serem esclarecidas quanto aos resultados deste estudo é o grau de repre38


sentatividade dos dados apresentados na Tabela 2.1. Apesar do grande número de obras analisadas, conseguiu-se uma amostra de dados relativamente grande apenas para alguns materiais, tais como areia, cimento, blocos de vedação e concreto usinado. Para outros materiais, a amostra obtida é pequena, como é o caso de condutores elétricos, eletrodutos e tintas. Outro fator que contribui para distorcer a amostra é o fato de que as empresas que se dispuseram a participar do trabalho foram, tipicamente, empresas engajadas em programas de melhorias. Assim, apesar da amostra relativamente grande de dados para um grupo de materiais, não se pode afirmar que as médias e medianas representam medidas de tendência central do setor como um todo. Na próxima seção, são apresentados histogramas para cada um dos materiais, visando apontar as faixas de desempenho das empresas analisadas. Não foram produzidos histogramas para os insumos nos quais o número de observações coletadas era inferior a 10. Pode-se observar que a maioria dos histogramas apresenta uma forma assimétrica. Existe um grande número de empresas com percentuais de perdas relativamente baixos e um pequeno número com índices relativamente elevados.

2.3.2. IndicadoresdePerdasporMate terria iaiseS eSe erviços Areia, cimento e cal Como ilustrado através das Figuras 2.1 a 2.3, existem algumas semelhanças nas observações relativas à areia, cimento e cal. Foram registradas alguns índices muito elevados, superiores a 200%, de perda, em um reduzido número de obras. Houve a necessidade de eliminar alguns destes dados atípicos (outliers ), a fim de melhor compreender o desempenho do insumo nos demais canteiros observados. Pôde-se, também, verificar a existência de dois grupos distintos de dados. O primeiro, formado por aproximadamente 55-70% das obras monitoradas, apresenta perdas da ordem de no máximo 60%. O segundo é formado por 25-35% das obras monitoradas, as quais apresentam índices de perda entre 60 e 120-150%. Perdas superiores a este patamar são observadas em um número reduzido de canteiros (Tabela 2.2). È importante salientar a grande amplitude das observações registradas.

39


7 s 6 e õ ç 5 a v r e 4 s b O3 e d o r 2 e m ú 1 N

0

-20 0 20 40 60 80 100 120 Indicador Global de Perda [%] (Exclusão de 4 outliers)

Figura 2.1 - Perdas de areia 9 s 8 e õ 7 ç a v r 6 e s b 5 O 4 e d 3 o r e 2 m ú N1 0 -30

0

30

60

90 120 150 180 210 240 270

Indicador Global de Perda [%] (Exclusão de 3 outliers)

Figura 2.2 - Perdas de cimento.

4

s e õ ç a 3 v r e s b O2 e d o r e 1 m ú N

0

-20

0

20

40

60

80

100

120

Indicador Global de Perda [%] (Exclusão de 1 outlier)

Figura 2.3 - Perdas de cal.

40


Tabela 2.2 - Faixas de perdas para areia, cimento e cal Faixas de Perdas

Limites (%)

1 2

Número de Observações por Faixa (%) Areia

Cimento

Cal

(0 a 60]

70,83

53,66

63,64

(60 a 120]

29,17

24,39

36,36

Visando complementar os resultados apresentados, a Tabela 2.3 ilustra o consumo de materiais básicos em alguns serviços. Não foram incluídos os indicadores de consumo resultantes de um número igual ou inferior a 2 observações. Tabela 2.3 - Indicador de consumo de areia, cimento e cal por serviço Material

Mediana

CV [%]

0,00132

0,001568

34,76

0,00079 0,00161

3

445,38

443,26

17,17

370,00

522,90

3

Cimento Alvenaria (Kg/m)

0,43

0,44

32,68

0,20

0,62

10

Cimento Alvenaria - Filetes (Kg/m)

0,59

0,25

108,13

0,19

1,33

3

Cimento Emboço/Massa Única - Interno (Kg/m2)

7,19

6,81

45,12

2,23

14,38

11

Cimento Emboço/Massa Única - Externo (Kg/m2)

7,38

6,26

48,12

3,40

13,87

8

Cimento Contrapiso (Kg/m2)

13,97

14,30

55,76

2,36

24,52

7

Cal

3,40

4,05

69,41

0,78

5,36

3

Alvenaria (m3/m)

Cimento Estrutura de Concreto (Kg/m3)

Emboço/Massa Única - Externo (Kg/m2)

Mínimo

No de Máximo Obras

Média

Areia

Serviço

Concreto usinado Pelo seu elevado custo unitário, o concreto pré-misturado apresentou alguns índices de perdas surpreendentemente altos, apesar de ser o material com índices mais baixos, entre todos os pesquisados (Figura 2.4). Aproximadamente 23% das obras observadas apresentaram indicadores de perda da ordem de até 5%; perdas entre 5 e 15% foram registradas em 66% dos canteiros; e perdas superiores a 15% foram medidas em aproximadamente 11% das obras (Tabela 2.4).

41

Perdas de materiais: Vis ão setorial 16 14 s e õ 12 ç a v r 10 e s b 8 O e d 6 o r 4 e m ú 2 N 0

0

5 10 15 20 Indicador Global de Perda [%]

25

Figura 2.4 - Perdas de concreto usinado. Tabela 2.4 - Faixas de perdas para concreto usinado Faixas de Perdas

Limites (%)

Número de Observações por Faixa (%)

1

(0 a 5]

22,86

2

(5 a 15]

65,71

3

(15 a 25]

11,43

Aço para concreto armado Os indicadores globais de perda de aço foram computados em 12 canteiros de obras considerando o consumo total de aço por empreendimento (Figura 2.5). Perdas menores do que 10% foram registradas em 5 das obras monitoradas (aproximadamente 42% das observações). Perdas entre 10 e 14% foram registradas também em 5 canteiros. Em apenas 2 obras (17% das observações), as perdas de aço atingiram patamares entre 16 a 18% (Tabela 2.5). Os indicadores de perda computados para as diferentes bitolas de aço em cada um dos canteiros foram todos plotados no histograma apresentado na Figura 2.6, o qual inclui aproximadamente 80 casos. Para a grande maioria das observações, os indicadores de perda situam-se entre zero e 20%. Entretanto, existem situações nas quais são observados tanto valores negativos quanto elevados índices de perda (superiores a 40%). Isto evidencia a ocorrência de substituição no emprego do aço. São também apresentados na Tabela 2.6 indicadores de perda média de aço por bitola. Em geral, pode-se observar uma tendência de índices maiores nas bitolas de maior diâmetro.

42


s 3 e õ ç a v r e 2 s b O e d o 1 r e m ú N

0

2

4

6 8 10 12 14 Indicador Global de Perdas [%]

16

18

Figura 2.5 - Perdas de aço para concreto armado - Índices globais Tabela 2.5 - Faixas de perdas para aço para concreto armado Faixas de Perdas

Limites (%)


1

(0 a 10]

41,67

2

(10 a 14]

41,67

3

(16 a 18]

16,66

40 35 s e õ 30 ç a v r 25 e s b 20 O e d 15 o r 10 e m ú 5 N 0

-40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50 60 Bitolas Individuais e exclusão de 1 outlier

Figura 2.6 - Perdas de aço para concreto armado - Índices por bitola

43

Perdas de materiais: Vis ão setorial Tabela 2.6 - Perdas de aço (por bitola) % de perdas

No de obras

% de perdas

No de obras

CA60 3.4mm

10,6

2

CA50 10mm

11,5

11

CA60 5mm

1,6

8

CA50 12.5mm

19,3

11

CA60 6mm

2,4

2

CA50 16mm

21,0

12

CA50 5mm

12,9

1

CA50 20mm

14,4

10

CA50 6.3mm

10,2

9

CA50 22mm

26,8

1

CA50 8mm

9,0

9

CA50 25mm

3,5

4

Bitola

Bitola

Tubulações Hidrossanitárias Devido ao reduzido número de obras onde o insumo foi observado, são apresentadas apenas as perdas segundo os diâmetros individuais, incluindo todas as obras. Para a maior parte dos diâmetros, as perdas situam-se entre zero e 20% (Figura 2.7). Entretanto, de forma similar ao aço, ocorreram perdas por substituição. Os indicadores parciais de perda média por diâmetro sugerem uma leve tendência de maior desperdício para as bitolas de maior diâmetro (Vide Tabela 2.7). 40 35 s e õ 30 ç a v 25 r e s b 20 O e d 15 o r 10 e m ú 5 N 0

-80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100 120 Indicador de Perda [%] - (Exclusão de 2 outliers)

Figura 2.7 - Tubulações hidrossanitárias

44


Tabela 2.7 - Perdas de tubulações hidrossanitárias (por bitola) Água fria

Esgoto

Bitola

% de perdas

No de obras

Bitola

% de perdas

No de obras

20 mm

6,6

3

40 mm

17,6

5

25 mm

35,6

4

50 mm

21,3

7

32 mm

18,1

5

75 mm

17,3

7

40 mm

61,4

4

100 mm

18,2

6

50 mm

8,2

2

150 mm

-26,9

2

60 mm

16,1

4

200 mm

33,2

2

75 mm

164,6

3

250 mm

65,7

1

Blocos de vedação A Figura 2.8 apresenta os histogramas referentes aos índices de perdas observados nas alvenarias de bloco cerâmico e de concreto. Pode-se afirmar que para os blocos cerâmicos e, principalmente, para os de concreto, na maior parte das obras, as perdas registradas estão entre zero e 10%. No caso dos blocos cerâmicos, índices de perda entre zero e 10% foram registrados em 38% dos canteiros; e perdas entre 10 e 20% foram identificadas em 28% das obras monitoradas. Alguns índices elevados de perda, superiores a 35%, foram observados em 11% dos casos (Tabela 2.8). Para os blocos de concreto, perdas entre zero e 10% foram observadas em aproximadamente 67% dos canteiros, enquanto que perdas entre 10 e 25% foram verificadas em aproximadamente 20% dos casos. Índices maiores do que 25% foram identificados em um reduzido número de canteiros (Tabela 2.8). Blocos Cerâmicos 18 s 16 e õ 14 ç a v r 12 e s b 10 O 8 e d 6 o r e 4 m ù N 2 0

0

10

20

30

Blocos de Concreto

40

50

60

Indicador de Perda [%] (diferentes tipos de alvenaria)

11 10 s e 9 õ ç 8 a v r 7 e s b 6 O 5 e d 4 o r 3 e m 2 ú N 1 0

-5

0

5

10 15 20 25 30 35 40 45

Indicador de Perda [%] (diferentes tipos de alvenaria)

Figura 2.8 - Perdas de blocos de vedação

45

Perdas de materiais: Vis ão setorial Tabela 2.8 - Faixas de perdas para blocos cerâmicos e de concreto Faixas de Perdas

Limites dos Blocos (%)


Cerâmicos

Concreto

Cerâmicos

Concreto

1

0 a10

0 a 10

37,74

66,67

2

10 a 20

10 a 25

28,30

20,00

3

20 a 35

25 a 45

22,64

13,33

4

35 a 65

---------

11,32

---------

Revestimentos Cerâmico O nível de perdas encontrado nos revestimentos cerâmicos foi surpreendentemente alto em algumas obras, principalmente considerando o seu elevado custo unitário. Nenhuma tendência muito distinta é observada no desempenho dos revestimentos cerâmicos (Vide Figura 2.9). A distribuição das perdas é relativamente uniforme no intervalo de zero a 30%. s 4 e õ ç a 3 v r e s b O2 e d o r e 1 m ú N 0

-5

0

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Indicador Global de Perda [%]

Figura 2.9 - Perdas de revestimento cerâmico

46


2.3.3. Aná Análised lisedasca causa sasdasperd rdas Considerações gerais Neste item são apresentadas as principais características do processo de produção que contribuíram para reduzir ou aumentar os índices de perdas. Apesar do elevado número de obras observado, não foi possível fazer qualquer tipo de inferência estatística com relação às causas das perdas, por duas razões. Em primeiro lugar, houve algumas limitações na coleta de dados, devido ao fato de que as obras não foram monitoradas continuamente. Em segundo lugar, não foi possível realizar um número de observações suficientemente grande para cada um dos processos que possibilitasse avaliar estatisticamente a relação de causa e efeito nas perdas de materiais no setor da construção civil. Independentemente destes aspectos, a dificuldade de modelar estatisticamente as causas das perdas na construção civil está relacionada ao fato de que existe um número muito grande de fatores que as influenciam. Estes fatores atuam de forma simultânea e existe um certo grau de dependência entre os mesmos. Considerando a grande variabilidade que existe nos canteiros de obras no que tange projetos, recursos humanos e financeiros, condições climáticas e tecnologia, explicar estatisticamente os fatores que geram as perdas de materiais exigiria não apenas um número bastante elevado de obras, como a coleta de um extensivo grupo de variáveis e a identificação de subgrupos de canteiros de obras mais semelhantes. Assim, o presente trabalho restringe-se a apontar as boas e más práticas observadas no setor, sem, entretanto, tentar quantificar os efeitos das mesmas. De forma a facilitar a análise, a caracterização foi dividida segundo as principais etapas do processo, as quais são descritas para cada grupo de materiais.

47


GRUPO 1: Manuseio de cimento, cal, areia, brita e argamassa industrializada O Grupo 1 refere-se ao manuseio dos materiais utilizados para a produção de argamassa para revestimento de paredes e tetos, contrapiso e concreto. O processo foi dividido em etapas, incluindo o recebimento do material, transporte até o estoque, estocagem e transporte até o local de produção de argamassa ou concreto. Na prática, freqüentemente existe mais de um ponto de estoque no processo, resultando na existência de múltiplas operações de transporte. Esta observação é válida também para os demais grupos de insumos. Entre as medidas adotadas pelas empresas para a redução das perdas, nota-se uma mudança no padrão de relacionamento com o fornecedor no que tange ao controle de recebimento, eliminação de atividades que não agregam valor (estocagem e transporte), e planejamento e controle do layout e das condições de movimentação e estocagem. Por outro lado, entre as situações causadoras de perdas destaca-se a improvisação no manuseio dos materiais, a utilização de equipamentos inadequados e as más condições dos estoques. O problema do controle quantitativo do recebimento tende a ser minimizado na medida que os materiais são entregues ensacados – de fato as diferenças entre as quantidades pagas e recebidas dos materiais ensacados, tais como, cimento, cal e argamassa industrializada, foi muito pequena nas obras observadas. Entretanto, algum cuidado em relação a estes materiais deve ser dedicado à incidência de sacos rasgados, cuja média foi da ordem de 1% para o cimento (24 obras) e argamassa (7 obras). No caso específico da areia, nota-se que o manuseio deste material muitas vezes é negligenciado pelo seu baixo custo. Entretanto, é importante salientar que o seu manuseio inadequado tende a aumentar consideravelmente a incidência de atividades que não agregam valor, principalmente aquelas relacionadas ao transporte pela mão de obra, cujo custo pode ser elevado.

48


Quadro 2.1: GRUPO 1 - Características da atividade de recebimento TIPO

INIBIDORAS DE PERDAS

Existe controle da quantidade entregue pelo fornecedor 3

CAUSADORAS DE PERDAS 3

Descarregamento em lugar provisório

Pagamento ao fornecedor é efetuado em função da quantidade efetivamente recebida 3

Geral

Existe o ressarcimento de eventuais diferenças na entrega por parte do fornecedor 3

Pesagem dos sacos após a entrega

3

Cimento e Cal Areia e Brita Argamassa

Sacos rasgados não são aceitos

3

Ausência de balança em parte das obras impediu a conferência da massa média real dos sacos 3

Cubagem do volume entregue

3

Entrega em silos próprios e bombeamento até o andar para aplicação

3

Embalagem não identificava o produto adequadamente 3

Quadro 2.2: GRUPO 1 - Características da atividade de transporte pré-estocagem TIPO


Eliminação desta etapa (descarregamento no local de estocagem ou pavimento) 3

Geral

Cimento e Cal


Descarregamento em lugar provisório

Distâncias pequenas entre locais de descarregamento e o da estocagem 3

Entregas em pequenas quantidades estimularam maiores cuidados no manuseio

3

Uso de rampa de madeira para o transporte do estoque provisório ao definitivo 3

Quadro 2.3: GRUPO 1 - Características da atividade de estocagem TIPO


Local de estocagem fechado e plano

3

Geral


Local sujeito a ação de intempéries

3

Estocagem sobre base irregular (terreno)

3

Ausência de baias

3

Inexistência de estrado

3

Pilhas de estocagem muito altas

Uso de estrado de madeira

3

Cimento e Cal

3

Areia e Brita

3

Argamassa

Pilhas de estocagem com o máximo de 10 a 15 sacos Uso de baias

Devido à disposição das pilhas, nem sempre os sacos mais antigos eram utilizados antes 3

49

Perdas de materiais: Vis ão setorial Quadro 2.4: GRUPO 1 - Características da atividade de transporte até posto de produção de argamassa e concreto TIPO Geral


Curta distância do estoque à betoneira

3

Cimento e Cal Areia e Brita

CAUSADORAS DE PERDAS

Vias de circulação inadequadas, incluindo trajeto em escadas convencionais

3

3

Uso de carrinho de mão

Uso de “carros medida” até a betoneira

3

Parcialmente evitado através do bombeamento do insumo até o andar de aplicação 3

Argamassa

GRUPO 2: Produção e transporte de argamassa na obra Este Grupo inclui a produção de argamassa, assim como o seu transporte até o posto de trabalho no qual o material é aplicado. Não foi incluída a produção de concreto na obra, em função do pequeno número de observações deste processo na pesquisa. Com relação à produção de argamassas, pode-se observar que muitas das causas das perdas estão relacionadas à dosagem do traço. Os problemas encontrados variaram desde a falta de uma definição explícita do traço até a falta de preparação de mão de obra em relação à formação técnica e motivação. Em várias das obras estudadas também foi constatada a utilização de equipamentos inadequados para a dosagem e transporte de argamassas. Algumas empresas optaram por eliminar a dosagem de argamassas do sistema de produção, através da utilização de argamassas prontas, as quais são simplesmente misturadas à água próximo ao local de utilização. Esta alternativa tem a vantagem adicional de reduzir a massa de material transportado, uma vez que a argamassa é transportada ainda seca.

50


Quadro 2.5: GRUPO 2 - Características da atividade de confecção e transporte de argamassa TIPO


Controle de traços na execução, incluindo o correto emprego do quadro de traços 3

Uso de padiola dosadora

Falta de especificação do traço a ser produzido 3

3

3

Argamassa industrializada, misturada com água no próprio pavimento de aplicação, em equipamentos misturadores para este fim

3

3

Confecção da argamassa


Inexistência de quadro de traços

Alta variabilidade na dosagem dos insumos, principalmente em função do uso de diferentes elementos de medição, como baldes, capacete e carrinho Traços produzidos diferentes dos especificados (resistência inferior a necessária), resultando na rejeição da argamassa ou demolição de serviços concluídos 3

3

Falta de controle da umidade da areia

Consumo excessivo de argamassa devido à baixa trabalhabilidade obtida usando a dosagem especificada pelo fabricante 3

Uso de gruas com caçamba para o transporte de argamassas para as frentes de serviço 3

Uso de equipamentos de transporte de forma adequada 3

Transporte

Parcialmente evitado, através do bombeamento do insumo até o andar de aplicação 3

Redução do manuseio do material a granel através da utilização de misturadores no andar de aplicação da argamassa 3

Queda da argamassa no percurso entre a betoneira e o elevador de carga 3

Longo percurso da betoneira ao local de trabalho 3

Vias de circulação inadequadas, incluindo trajeto em escadas convencionais 3

3


Excesso de manuseio (transporte) da argamassa, com perdas em todas as etapas 3

GRUPO 3: Concreto usinado Este grupo inclui o recebimento, transporte (bombeado ou não) e lançamento do concreto usinado na forma. No caso do recebimento do concreto usinado, muitas empresas apontam a dificuldade de controle da quantidade efetivamente recebida, em relação à paga. Nas 12 obras nas quais esta diferença foi medida chegou-se a um valor de perda média de 3,6% em relação ao volume adquirido. Algumas empresas fazem o controle da quantidade recebida através do número e volume de caçambas preenchidas com concreto, procedimento este que é relativamente complexo de ser aplicado. Outra forma de realizar este controle é medir o volume efetivamente lançado após a concretagem. Em algumas regiões do país, empresas de construção, através de negociação com seus fornecedores de concreto usinado, realizam o pagamento somente da quantidade lançada. Em 68,4% das obras observadas não havia qualquer tipo de controle de recebimento. 51

Perdas de materiais: Vis ão setorial Quadro 2.6: GRUPO 3 - Características das atividades de recebimento e transporte do concreto usinado TIPO


Controle da quantidade recebida através da contagem do número de caçambas de grua descarregadas do caminhão 3

Recebimento

Pagamento em função da quantidade recebida, medida no local de lançamento 3


Dificuldade de controle efetivo da quantidade recebida 3

3

Falta de conferência do volume recebido

Suspeitas de entrega em quantidade inferior à paga 3

Fornecimento de cargas com volumes necessariamente múltiplos de 0,5m3 3

Eliminação do transporte manual (concreto bombeado) 3

Transporte

Uso adequado de gruas e jericas

3

3

Equipamento de transporte inadequado

Retenção de concreto na tubulação da bomba 3

No que tange ao lançamento do concreto, muitos dos problemas estão vinculados às dimensões finais das peças de concreto armado, maiores que as de projeto. Este problema está fortemente relacionado à deficiências no sistema de fôrmas, tais como falta de nivelamento da forma da laje, erros na confecção das formas e mestras e alterações dimensionais das peças durante a concretagem. Em média, observou-se um excesso de espessura de laje de 5,4% (30 obras), e um excesso de largura de vigas de 2,7% (29 obras). O caso das lajes é particularmente mais grave pelo elevado volume de concreto envolvido e pelo fato de que uma pequena diferença de espessura tem um grande impacto no volume total. Em algumas das obras que tiveram perdas mais elevadas os serviços realizados incluíam a concretagem de tubulões e cortinas de concreto. No caso das cortinas, existe o problema referente ao fato de que apenas uma das faces do concreto tem contato com a fôrma enquanto que a outra fica em contato com o solo. Isto tende a aumentar o volume de concreto lançado. A falta de controle de recebimento associado às diferenças nas dimensões das peças geram incerteza quanto à quantidade de material a ser solicitada. Como resultado, uma parcela das perdas observadas foi resultado da sobra de material ao final da concretagem.

52


Quadro 2.7: GRUPO 3 - Características da atividade de lançamento do concreto usinado INIBIDORAS DE PERDAS

Uso do concreto do “cocho” da bomba na confecção de vergas e muretas


Alterações nas dimensões dos elementos estruturais em função de más condições das formas de madeira

3

3

Ajustes do último pedido de concreto em função da execução

3

3

Derramamento do concreto das formas durante a concretagem, em função das más condições das 3Solução dos problemas pelo efeito aprendizagem, formas de madeira uma vez que os pavimentos eram repetitivos 3Falta de nivelamento da forma da laje ou regularização imperfeita, ocasionando variações na espessura Incompatibilidade entre projetos provoca um excesso de elementos (tubulações, barras de aço, etc.) numa determinada posição da laje, impedindo a colocação adequada da mestra e resultando num aumento de espessura da laje 3

Falta de controle da espessura das lajes, principalmente em função de mestras inadequadamente fixadas 3

Variação da espessura do capeamento de laje prémoldada mista (vigota e tavela) em função de deformação excessiva 3

Consumo adicional de concreto no capeamento de lajes pré-moldadas (vigota e tavela) devido ao preenchimento dos vazios 3

Alto consumo de concreto devido às irregularidades na forma do elemento a ser concretado em tubulões e cortinas de concreto 3

3

Sobras de material na concretagem (1 a 3 m3)

3

Uso do concreto em serviços não especificados

Demolição de peças estruturais devido a erros de projeto e/ou falta de controle da execução, como a marcação incorreta da posição dos elementos 3

Quebra de equipamento (grua), gerando a devolução de caminhões de concreto 3

3

Descuido da mão-de-obra com a execução

53


GRUPO 4: Aço para concreto armado Este grupo inclui o processo de recebimento, transporte, corte e dobragem de aço e montagem e transporte de armaduras para concreto armado. A medição de perdas para este material é relativamente complexa, pelas dimensões e peso do mesmo, e também pelo fato de que a sua aquisição é normalmente efetuada em peso. O controle de movimentação de materiais pode ser efetuado através de balanças e também de baias nas quais as barras são separadas por bitolas. Com relação às perdas na confecção e montagem das armaduras, sua incidência está muito relacionada a problemas de projeto, tais como, inexistência de planos de corte, erros de projeto e incidência de detalhes de difícil execução. Algumas empresas procuram eliminar alguns destes problemas no canteiro através da aquisição de barras de aço previamente cortadas e dobradas em centrais de beneficiamento.

54


Quadro 2.8: GRUPO 4 – Características das atividades de recebimento, transporte e estocagem do aço e confecção de armaduras TIPO


Pesagem das peças, entretanto sem medir separadamente o peso total para cada bitola 3

Recebimento

Limites pré-definidos de aceitação de discrepância no peso do aço (máx. 1%) 3

Transporte até o local de montagem

Ocorrência de duplo manuseio (descarregamento em estoque provisório sujeito a intempéries) 3

3

Uso de baias para separar as barras conforme bitola e de barrotes de madeira como base

3

Emprego de armaduras pré-cortadas e dobradas, eliminando as perdas controladas no canteiro

3

Otimização do corte, através do uso de projeto detalhado de corte das barras 3

Reaproveitamento dos cortes das bitolas menores para a confecção de caranguejos e estribos, e em peças de menor dimensões 3

Desbitolamento das barras

Erros de aço geraram elevadas perdas, mesmo com o emprego de armaduras précortadas e dobradas

3

Local sujeito a intempéries

Barras não são separadas por bitola

Inexistência de plano de corte

Difícil reaproveitamento dos cortes, principalmente nas bitolas maiores 3

Otimização do corte não solucionou de forma efetiva o reaproveitamento das bitolas maiores 3

Substituição por bitolas maiores principalmente no consumo do CA50-10 mm e CA50-12 mm 3

Uso de gruas

3

Modificações na execução, tais como eliminação de estribos e barras nas lajes devido à complexidade do projeto 3

Montagem das Armaduras

3

3

3

Confecção das armaduras

Controle da quantidade recebida pelo peso total ao invés de por bitola

Descarregamento no local de estoque definitivo 3

Ausência de controle no recebimento

3

3

Local fechado e plano

Estocagem

3

Reposição de eventuais diferenças na entrega pelo fornecedor 3

Transporte até o estoque


Tamanho dos vergalhões maiores do que as medidas de projeto 3

Uso em serviços não previstos (tais como trespasse de pilares) devido à erros de projeto 3

Modificações na execução devido à complexidade e incompatibilidade de pro jetos 3

55


GRUPO 5: Alvenaria de blocos e tijolos O Grupo 5 refere-se ao recebimento, transporte e estocagem de blocos (cerâmicos ou de concreto) e tijolos, e à execução de paredes de alvenaria portantes ou de vedação. Da mesma forma que a areia, os blocos e tijolos são materiais de custo relativamente baixo, mas cujo manuseio envolve muitas atividades de fluxo pelo volume necessário a ser transportado e estocado. Entre as medidas utilizadas pelas empresas na redução de perdas destacam-se o controle de recebimento, a utilização de equipamentos de transporte adequados, assim como o planejamento e controle do layout e das condições de estocagem. É interessante observar no Quadro 2.9 que, embora a utilização de pallets e gruas tenda a facilitar muito o manuseio dos blocos e tijolos, a sua simples presença não garante a redução das perdas. Da mesma forma que no processo tradicional, tais dispositivos tornam-se eficazes somente se existe o planejamento e controle das condições de transporte e estocagem.

56


Quadro 2.9: GRUPO 5 – Características das atividades de recebimento, transporte e estocagem de blocos e tijolos TIPO


Controle da quantidade recebida

3


Falta de controle da quantidade recebida

Pagamento efetuado em função da quantidade efetivamente recebida 3

Ressarcimento de eventuais diferenças na quantidade entregue, bem como das peças danificadas ou com imperfeições 3

Recebimento

Não aceitação de blocos quebrados

3

Quantidade entregue superior à adquirida para compensar quebras no descarregamento 3

Material entregue empacotado em pallets

3

Descarregamento com grua e pallets no local de armazenagem ou nos pavimentos 3

Descarregamento em lugar provisório, originando duplo manuseio 3

3Manuseio dos blocos por profissionais 3Inexistência de grua resultou em aumento Transporte no consumo da mão de obra até o estoque devidamente instruídos 3Uso de carrinhos especiais (porta pallets e com pneus de borracha)

Obra ordenada e limpa contribuiu para evitar as perdas 3

Local plano para estocagem

3

Estoque no passeio público resultando em multas e incidência de roubo e vandalismo 3

3Estoque no subsolo gerando dificuldades Pilhas regulares de no máximo 1,5m e/ou no percurso organizadas por tipo de componentes 3Base irregular devido à topografia do 3Eliminação de estoques intermediários a terreno com pilhas superiores a 1,8 m. Além fim de evitar o manuseio excessivo da instabilidade das pilhas, os blocos nas primeiras fiadas quebravam devido ao peso 3Local do estoque próximo às frentes de suportado trabalho reduzindo o percurso de transporte 3Pilhas incluindo componentes de diversos tipos, dificultando a identificação das peças e gerando perdas por substituição 3

Estocagem

Manuseio excessivo das peças, em função do elevado número de locais de estoque intermediário, entre o ponto de descarga e a frente de trabalho 3

Transferência não registrada de blocos entre os diferentes canteiros de obras 3

Uso de equipamentos próprios para o transporte, tais como porta pallets, caçambas especiais, gruas, elevador de carga, e carrinho plataforma 3

Transporte até frente de trabalho

Descarregamento diretamente nos pavimentos (uso de grua e pallets) 3

Manuseio cuidadoso por parte da mão de obra 3

Duplo manuseio do insumo devido à falta de planejamento do número de blocos necessários 3

3 Transporte com carrinho impróprio, como jerica, caçamba de transportar argamassa, e carrinho de mão

Apesar do uso de grua e eliminação de etapas no processo de descarregamento, os pallets (abertos) tombavam 3

57


Com relação à execução das paredes, nota-se que muitos problemas estão associados a falhas de projeto – falta de coordenação modular, detalhes de difícil execução, inexistência de detalhamento adequado, etc. Chama a atenção a quantidade de blocos cerâmicos cortados necessários à execução das paredes - em média 17,8% das peças (40 obras). No caso de blocos de concreto este percentual foi mais reduzido, cerca de 12,1% (23 obras), provavelmente pelo fato de que este tipo de bloco é mais utilizado em alvenaria estrutural, para a qual existem cuidados maiores no projeto. Com relação à argamassa de assentamento, além dos problemas associados à logística de distribuição do material, existe uma perda considerável em função do excesso de espessura das juntas. Em média, obteve-se valores para o excesso de espessura da ordem de 52% para juntas horizontal e 56% para juntas verticais, em obras com assentamento tradicional de blocos (argamassa assentada sobre toda a largura do bloco ou tijolo). Devido à grande variabilidade das espessuras de referência adotadas nos diferentes canteiros - entre 0,2 e 2,5 cm e entre 0,2 e 2,0 cm para as juntas verticais e horizontais respectivamente - torna-se necessário avaliar isoladamente as espessuras reais sem relacioná-las aos valores de referência. Os histogramas apresentados a seguir nas Figuras 2.10 e 2.11 ilustram as espessuras médias das juntas medidas em obras monitoradas. As alvenarias executadas com filetes não estão incluídas nos referidos histogramas. A média das juntas horizontais, observada em 21 canteiros de obras, variou significativamente de 0,24 a 3,5 cm. Em aproximadamente 20% dos casos, as junta horizontal apresentou uma espessura média inferior a 1,5 cm. Em um grande número de canteiros (aproximadamente 76% dos casos), as juntas foram executadas com espessuras médias entre 1,5 e 2,5 cm. Em apenas um canteiro, o valor médio excedeu 3,0 cm. 10 9 8 s 7 a r b O 6 e d 5 o 4 r e m 3 ú N 2 1 0

-0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

Juntas Horizontais: Espessura Média (cm)

Figura 2.10 - Espessura média das juntas horizontais

58


Tabela 2.10 – Faixas de perdas para espessuras das juntas horizontais Faixas de Perdas

Espessura (cm)


1

(0 a 1,5]

19,05

2

(1,5 a 2,5]

76,19

3

(2,5 a 3,5]

4,76

A espessura média das juntas verticais foi observada em 20 canteiros de obras. A amplitude das espessuras médias neste caso (entre 0,2 e 3,6 cm) foi bastante semelhante aos valores das juntas horizontais. A maior concentração de valores ocorreu entre 1,0 e 1,5 cm (40% dos casos). J untas médias inferiores a 1,0 cm foram observadas em 20% dos casos. Em aproximadamente 30% dos casos, as juntas verticais apresentaram uma espessura média entre 1,5 e 2,5 cm. Valores superiores a 3,0 cm ocorreram em 10% dos casos. 9 8 7 s a r 6 b O5 e d 4 o r e 3 m ú 2 N 1 0

-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 Juntas Verticais: Espessura Média (cm)

Figura 2.11 - Espessura média das juntas verticais

Tabela 2.11 – Faixas de perdas para espessura das juntas verticais Faixas de Perdas

Espessura (cm)


1

(0 a 1,0]

20

2

(1,0 a 1,5]

40

3

(1,5 a 2,5|

30

4

(2,5 a 4,0]

10

59

Perdas de materiais: Vis ão setorial Quadro 2.10: GRUPO 5 – Características das atividades de execução de paredes de alvenaria TIPO


Paredes uniformes com reduzido número de recortes e dentes 3

Falta de verificação e controle de execução

3

Falta de modulação

3

Existência de modulação no sistema de vedações

3

Existência de projeto de paginação de alvenaria

3

3

Geral


3

3

Uso de escantilhão e gabarito

Argamassa despejada em caixas de madeira nas frentes de serviço 3

Inexistência de documentação de execução Não havia projeto para as alvenarias internas com os cortes verticais Adoção de consumo de referência otimista

3

3 Técnica construtiva requer o manuseio Uso de argamassadeiras para distribuir excessivo do insumo o insumo nas frentes de serviço e cava3Argamassa derramada no chão nas frentes letes móveis de serviço 3Argamassa produzida em função da 3Aplicação convencional com colher de necessidade visando evitar sobras do pedreiro insumo ao final das atividades 3

Argamassa

Recolhimento da argamassa durante a aplicação 3

A fim de acertar a modulação dos blocos, executou-se freqüentemente juntas verticais argamassadas (não previstas no projeto) 3

J untas horizontais argamassadas em toda a largura do bloco, ao invés de apenas no contorno 3

Argamassa em filetes

Filetes mais espessos do que o especificado, em função do uso de colher de pedreiro 3

Escorregamento (deslizamento) de massa no vazio dos blocos 3

3Queda de argamassa na execução das juntas

J untas verticais totalmente preenchidas

3

Espessuras das juntas superiores às necessárias para evitar cortes dos blocos na última fiada 3

Deslizamento da argamassa nos furos dos blocos devido às suas características físicas 3

Argamassas com junta cheia

Controle da espessura das juntas realizado por equipamento não inteiramente dominado pela mão de obra (uso de escantilhão) 3

Preenchimento não programado de espaços onde deveriam ser colocados tijolos cortados 3

Falta de programação da produção de argamassa (sem uso por mais de ) 3

60


Quadro 2.10 – GRUPO 5 - Características das atividades de execução de paredes de alvenaria - CONTINUAÇÃO TIPO


Uso de bloco segmentável proporcionou alto reaproveitamento para acertos na modulação 3

Uso de equipamento adequado para corte das peças (por exemplo, serra circular portátil) aumentou o reaproveitamento das peças cortadas 3

Blocos cortados manualmente, porém com qualidade 3

Corte manual antes da execução com baixo índice de perdas 3


Falhas na modulação ocasionaram cortes

3

Falta de compatibilização entre os projetos resultou em demolição de alvenarias 3

Alterações de projeto após a execução de serviços 3

Necessidade de amarração entre alvenarias externas e internas com blocos de diferentes dimensões 3

Modulação prejudicada pela falta de padronização dos blocos 3

Blocos distribuídos nos pavimentos nas 3Baixa qualidade das peças (irregularidades dimensionais, deformações e baixa resistênquantidades exatas necessárias cia) 3

Troca de fornecedor gerou uso de blocos incompatíveis com a modulação da obra 3

Perdas por substituição devido a falhas na programação de compras 3

Meios blocos não foram adquiridos

3

Blocos

Corte das peças em obra manualmente

3

Corte nas peças para a passagem de tubulações e para executar as amarrações das alvenarias 3

Falta de reaproveitamento das peças cortadas 3

Quebra do bloco na última fiada para ajustar a modulação ou uso de tijolo maciço 3

Equipamento impróprio para o corte das peças, como colher e martelo 3

Equipamento (existente) próprio para o corte das peças raramente utilizado 3

Tombamento de alvenaria durante a execução das instalações hidráulicas, em função da abertura inadequada de ragos. 3

Ritmo da obra acelerado para cumprir o cronograma causando acidentes e a destruição de serviços 3

Negligência da mão-de-obra

3

61


GRUPO 6: Revestimentos de argamassa em paredes, tetos e contrapisos Este grupo refere-se à execução de revestimentos de argamassa em paredes e tetos, incluindo chapisco, massa única (ou reboco e emboço) e execução de contrapiso. As perdas envolvidas neste grupo estão principalmente relacionadas ao excesso de espessura em relação à dimensão especificada. No caso do emboço e massa única, o excesso de espessura alcançou, respectivamente, a média de 46,8% em paredes internas e 32,7% em paredes externas. No caso do contrapiso, este valor atingiu 47%. Embora a amostra de dados coletada seja relativamente pequena, estes números apontam para um problema crônico deste processo, já constatado nos estudos anteriores (Pinto, 1989; Soibelman, 1993). Muitas das causas do excesso de espessura estão relacionados a problemas ocorridos em etapas anteriores do processo de construção, tais como deformação excessiva das lajes, erro no prumo da estrutura, incompatibilidade entre a dimensões de componentes (por exemplo, largura das vigas e dos blocos). As Figuras 2.12 a 2.14 apresentam um resumo das espessuras médias dos revestimentos argamassados nas obras observadas. O número de obras nas quais o serviço de chapisco foi observado é bastante reduzido (apenas 8 obras). Desta pequena amostra, pode-se afirmar que em apenas um caso (12,5% do total) a espessura média do chapisco foi inferior a 0,3 cm. Na maior parte dos casos (37,5% do total), a média das medições realizadas ficou entre 0,4 e 0,5 cm. Nos demais canteiros, o valor da espessura média ficou entre 0,5 e 0,7 cm. De uma forma genérica, a espessura média dos revestimentos internos argamassados nos canteiros observados foi entre 1,5 e 3,5 cm (86,66% dos casos), com duas concentrações de valores nos seguintes patamares: entre 2,5 e 3,0 cm e entre 1,5 e 2,0 cm. Espessuras médias na faixa entre 1,0 e 1,5 cm ocorreram em apenas uma das obras observadas. O mesmo fato ocorreu para os valores entre 3,5 e 4,0 cm. O evento foi observado em 15 obras. Quanto à espessura dos revestimentos argamassados externos, foram basicamente identificadas duas grandes faixas de valores médios. A primeira abrange espessuras médias de 2,8 e 3,4 cm, com uma concentração maior de observações entre 3,0 e 3,2 cm. Em uma obra, a espessura média atingiu até 4,5 cm. Deve-se salientar que estes 62


resultados foram originados com base em apenas 6 canteiros de obras. 3 s a r b O2 e d o r e m1 ú N

0

0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 Chapisco Interno e Externo: Espessura Média (cm)

Figura 2.12 - Espessura média do chapisco Tabela 2.12 – Faixas de perdas para espessura do chapisco Faixas de Perdas

Espessura (cm)


1

(0,2 a 0,3]

12,5

2

(0,4 a 0,5]

37,5

3

(0,5 a 0,7]

50

5 s 4 a r b O3 e d o r 2 e m ú N1

0

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 Emboço/M.Única Interna: Espessura Média (cm)

Figura 2.13 - Espessura média do revestimento argamassado interno Tabela 2.13 – Faixas de perdas para espessura do revestimento argamassado interno Faixas de Perdas

Espessura (cm)


1

(1,0 a 1,5]

6,67

2

(1,5 a 3,5|

86,66

3

(3,5 a 4,0]

6,67

63

Perdas de materiais: Vis ão setorial 2 s a r b O e d 1 o r e m ú N

0

2,8 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 4,6 Emboço/M. Única Externa: Espessura Média (cm)

Figura 2.14 - Espessura média do revestimento argamassado externo Tabela 2.14 – Faixas de perdas para revestimento argamassado externo Faixas de Perdas

Espessura (cm)


1

(2,8 a 3,4]

36,67

2

(3,8 a 4,6|

33,33

Os Quadros 2.11 a 2.13 também apontam que algumas perdas estão relacionadas a deficiências na logística de distribuição de materiais e à inadequada organização do posto de trabalho. Quadro 2.11: GRUPO 6 – Características das atividades de execução de chapisco INIBIDORAS DE PERDAS

Redução da espessura em função da aplicação com rolo 3


Aplicação convencional com colher de pedreiro, provocando queda da argamassa 3

Ausência de controle da espessura do chapisco

3

Falta de anteparos para promover o aproveitamento da massa 3

Devido à largura da desempenadeira, parte de peças estruturais eram chapiscadas 3

Regiões que receberiam rebaixo de gesso foram chapiscadas sem necessidade 3

64


Quadro 2.12: GRUPO 6 – Características das atividades de execução de revestimento de argamassa INIBIDORAS DE PERDAS


Utilização equipamentos de locação a laser (prumo e nível) contribuíram para a obtenção de uma espessura de revestimento semelhante à especificada 3

3

Inexistência de documentação de procedimentos

3

Excesso de manuseio da argamassa

Argamassa derramada no chão nas frentes de trabalho 3Revestimento interno usado apenas nas alvenarias (estrutura aparente) 3Aplicação convencional com colher de pedreiro e régua 3Reaproveitamento da argamassa derramada durante a aplicação 3Enchimento devido à necessidade de alinhar alvenarias e vigas (blocos menos espessos que as vigas) 3Argamassa produzida em função das necessidades diárias, sem sobras ao final da tarefa 3Alta variabilidade da espessura devido à falta de prumo das alvenarias, erros no alinhamento, esqua3Espessura de paredes e vigas compatíveis dro, deformações da estrutura e irregularidades dos blocos 3

3

Erros na utilização de equipamentos de locação

Queda de argamassa no piso do andaime e no momento do sarrafeamento 3

3

Uso de balancim sem anteparo

Falta de compatibilidade entre os projetos, gerando rasgos e vazios a serem preenchidos, e encascotamento de paredes p/embutir quadros elétrico 3

Uso indevido da argamassa para o contrapiso no revestimento argamassado (embalagem parecida para ambos os insumos) 3

Falta de qualificação e gerenciamento da mão-deobra 3

Quadro 2.13: GRUPO 6 – Características das atividades de execução de contrapiso INIBIDORAS DE PERDAS


Maiores espessuras no centro dos vãos em função de deformação da estrutura 3

Necessidade de cobrir passagem de tubulação de gás sobre a laje 3

Erros de nível e modificações acarretaram a demolição de serviços concluídos 3

Uso indevido da argamassa para o contrapiso no revestimento argamassado (embalagem parecida para ambos os insumos) 3

65


GRUPO 7: Revestimentos Cerâmicos Este grupo inclui o recebimento, transporte e execução de revestimentos de placas cerâmicas em pisos, paredes internas e fachadas. O corte excessivo das peças foi a principal causa de perdas de placas cerâmicas. Isto é evidenciado pelo elevado percentual médio de peças cortadas no revestimento de piso e de parede, respectivamente 35% (15 obras) e 27,4% (23 casos). Estes cortes podem ser atribuídos principalmente à falta de coordenação modular do projeto, à pouca integração entre os projetos arquitetônico e estrutural, à incompatibilidade dimensional entre as placas e os compartimentos.

66


Quadro 2.14: GRUPO 7 – Características das atividades de recebimento, transporte, estocagem e execução de revestimentos cerâmicos TIPO

INIBIDORAS DE PERDAS 3


3Pagamento efetuado em função da Recebimento quantidade efetivamente recebida


Peças quebradas dentro das embalagens, não repostas pelo fornecedor 3

Ressarcimento de eventuais diferenças na quantidade entregue 3

Transporte 3Movimentação em pequenas quantidaaté o estoque des (material protegido pela embalagem)

Estocagem

3

Estocagem em local fechado e plano

3

Uso de base

3


3

Más condições de empilhamento das caixas

3

Local de estocagem longe do guincho

Pilhas de estocagem por tipo de placas cerâmicas 3

Uso adequado de equipamentos de transporte 3

Transporte até o posto de trabalho

Percurso obstruído pelo estoque de outros materiais 3

Transporte através de escadas convencionais

3 3


Tombamento do equipamento de transporte

3

Simplificação da execução, em função 3Inexistência de procedimentos documentados do uso de peças de pequena dimensão de execução e da forma retangular dos ambientes 3Necessidade de cortes devido ao projeto 3Compatibilidade entre placas e dimenarquitetônico (por exemplo, aplicação na diasões das peças (modulação) gonal) 3

Reaproveitamento das peças cortadas

3

Execução

Necessidade de cortes devido à falta de esquadro das paredes 3

Falta de reaproveitamento das peças cortadas 3

Quebra de peças para marcação da obra

3

Sobra de peças nas frentes de trabalho, gerando quebra das peças por descuido e queda 3

3

Inexistência de controle de execução

3

Má qualificação da mão-de-obra

67


GRUPO 8: Eletrodutos, Condutores e Tubulações Hidrossanitárias Este grupo reúne os processos de execução de tubulações hidrossanitárias, eletrodutos e colocação de condutores elétricos. O controle de utilização deste conjunto de materiais mostrou-se bastante difícil, especialmente quando o serviço era executado por sub-empreiteiros cujo contrato incluía mão de obra e material, pois ocorria muita transferência de materiais entre obras sem o devido controle. Além disto, a medição das perdas foi também dificultada pela grande incidência de modificações de projeto não documentadas. Quadro 2.14: GRUPO 8 – Características das atividades de recebimento de tubos e fios, e execução de instalações elétricas e hidrossanitárias TIPO

INIBIDORAS DE PERDAS 3

Recebimento



Compensação de eventuais diferenças pelo fornecedor 3

Quantidades reduzidas de cortes nas barras com diâmetros maiores, tais como 32mm 3

Execução de eletrodutos

3

Substituição do diâmetro ½” pela ¾”

Reduzido grau de aproveitamento de grande parte das sobras dos cortes 3

Comprimento superior ao necessário das esperas nas extremidades das lajes 3

Diferenças entre os percursos projetados e aqueles efetivamente executados 3

Quantidades reduzidas de cortes nos fios de bitolas maiores, pois estes são usados em trechos mais longos 3

Uso em serviços não previstos no projeto, como instalações provisórias de canteiro 3

Diferenças entre os percursos projetados e aqueles efetivamente executados 3

Comprimento superior ao necessário nas esperas dos pontos de luz e chaves 3

Execução de fiação

Consumo adicional provocado por trechos curvos 3

Falha na programação de compras e/ou na entrega do insumo gerando consumo adicional do fio de 4,0 mm2 para substituir o de 2,5 mm2 3

Ocorrência de extravio ou roubo

3 3

Falhas e/ou imprecisões de projeto

Alterações de serviço já executado devido a modificações de projeto 3

Execução de tubulações hidrossanitárias

Substituição de peças de diâmetros menores por peças de diâmetros maiores por falta de gerenciamento de materiais 3

Falta de programação e controle na execução 3

Instalações prontas quebradas por vandalismo ou descuido 3

68


2.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS A pesquisa “Alternativas para a Redução do Desperdício de Materiais nos Canteiros de Obras” teve grande mérito na identificação e na disponibilização de dados sobre perdas e consumos de materiais na indústria da construção civil, particularmente aqueles que tem maior impacto no custo das obras de edificações. Mesmo em relação àqueles materiais para os quais não se conseguiu uma grande amostra de dados, o estudo permitiu avanços no conhecimento qualitativo sobre as causas das perdas, como foi o caso de eletrodutos, condutores e revestimentos cerâmicos. A divulgação dos resultados do estudo também têm se constituído em um estímulo ao desenvolvimento de novas pesquisas na área e à continuação das discussões sobre o tema. Com relação às principais causas das perdas, este estudo apontou um amplo leque de diretrizes para prevenção, confirmando algumas conclusões apontadas em estudos anteriores: (a) O fato de que não são tomadas algumas medidas relativamente simples de prevenção nas obras pesquisadas indica que existe uma falta de preocupação com as perdas de materiais em algumas empresas, apesar do grande avanço que se tem observado na construção civil brasileira nos últimos anos em termos de gestão de processos. (b) Em geral, parte das obras pesquisadas não tinham o devido cuidado com o gerenciamento de materiais, principalmente no que se refere à armazenagem e o manuseio dos mesmos nos canteiros de obras. Este fato indica que as atividades de fluxo, além de não agregarem valor ao produto, também estão fortemente relacionadas às perdas de materiais. (c) Este aparente descaso é provocado principalmente pela falta de conhecimento por parte das empresas sobre o seu próprio desempenho, uma vez que a maioria delas não possui um sistema de controle operacional eficaz, através do monitoramento de indicadores de desempenho da produção. (d) Diversas medidas de prevenção necessárias para reduzir as perdas para patamares mais baixos podem ser obtidas sem necessariamente fazer grandes investimentos em novas tecnologias. Muitas perdas ori69


ginaram-se fora dos canteiros de obras, nas etapas que antecedem a produção, principalmente devido a problemas de caráter gerencial, tais como projetos inadequados, falta de planejamento ou deficiências no processo de suprimentos. (e) De uma forma geral, o estudo comprovou que a gerência tem mais responsabilidade pelas perdas que os operários. Estes são, muitas vezes, apontados por alguns empresários do setor como os principais responsáveis pela baixa produtividade, má qualidade e pelo elevado índice de perdas de materiais. Entretanto, observou-se que a elevada incidência de perdas de materiais é provocada principalmente por deficiências no gerenciamento do empreendimento e da obra. (f) Na maior parte dos casos, as perdas de materiais ocorreram como resultado de uma combinação de fatores, e não de incidentes isolados, conclusão esta também constatada nos estudos de Soibelman (1993) e Santos (1995). É importante salientar que o método de pesquisa utilizado não foi desenvolvido para ser incorporado pelas empresas no seu controle de perdas. A coleta e processamento dos dados demandou um significativo esforço por parte dos pesquisadores das universidades, que dificilmente poderia ser assumido integralmente pelas empresas do setor, principalmente aquelas de pequeno porte. Além disto, os resultados levaram um tempo relativamente longo para serem obtidos, impossibilitando na maior parte dos casos a tomada de decisão e a implementação de ações de melhoria da qualidade e produtividade em tempo real. O conjunto de diretrizes e ferramentas propostas no capítulos seguintes deste Manual tem o objetivo de implementar medidas gerenciais de prevenção de perdas que possam efetivamente ser incorporadas nas rotinas de empresas de construção civil, de forma integrada à gestão da produção. Por esta razão o conteúdo do Manual diferencia-se dos trabalhos anteriores sobre perdas na construção em relação aos seguintes aspectos: (a) O controle de perdas está integrado no processo de planejamento e controle da produção; (b) São propostas ferramentas simples, fáceis de utilizar pelas empresas, e que possibilitem a aplicação do con70


trole, em tempo real, com caráter pró-ativo, permitindo a introdução de ações corretivas no momento adequado; (c) São abordados alguns aspectos motivacionais da prevenção das perdas, possibilitando a incorporação de novas práticas gerenciais e o engajamento das empresas em um processo de melhoria contínua; (e) Além das perdas de materiais, outros tipos de perdas são investigados, principalmente aquelas vinculadas ao emprego ineficaz de mão de obra em atividades que não agregam valor. Neste sentido, são utilizados os conceitos e princípios da construção enxuta, abordados no Capítulo 1.

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CAPÍTULO3 PRINCÍPIOS DOPLANEJAMENTO ECONTROLEDA PRODUÇÃO 73

Princípios do planejamento e controle da produção

3.1. CONSIDERAÇÕ AÇÕES INIC ICIAIS IAIS Conforme foi discutido no Capítulo 2, o presente Manual propõe que o controle de perdas seja inserido no processo de planejamento e controle da produção, de forma a se tornar parte da rotina da gerência da obra. Desta forma evita-se que sejam criados sistemas paralelos de controle dentro da organização. A multiplicidade de sistemas de controle deve ser evitado, principalmente em empresas de pequeno porte, pois tende a aumentar a carga de trabalho dos principais envolvidos. Assim, este trabalho parte do pressuposto de que a prevenção da ocorrência de perdas no processo de produção não deve ser uma tarefa extra no trabalho da gerência da obra, mas uma atividade inerente ao seu dia a dia. Este capítulo apresenta um conjunto de conceitos e princípios básicos para a implantação do processo de plane jamento e controle da produção, necessários à aplicação do controle de perdas. Não são discutidas com profundidade as ferramentas e técnicas para a execução do planejamento da produção, por ser este um tema muito extenso e pelo mesmo já ter sido abordado em outras publicações (ver, por exemplo, Formoso et al., 1999). Inicialmente é apresentado o conceito de planejamento e controle adotado no presente trabalho. Após são discutidos os níveis hierárquicos do processo de planejamento e descritas as várias etapas de planejamento e controle, sendo apontadas as principais ações relacionadas ao controle de perdas em cada uma delas. Finalmente são apresentadas algumas diretrizes relativas aos aspectos motivacionais envolvidos na implantação do planejamento e controle.

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3.2. CONCEITOD DE E PLANEJAMENTO Planejamento pode ser definido como um processo gerencial que envolve o estabelecimento de objetivos e a determinação dos procedimentos necessários para atingilos, sendo eficaz somente quando realizado em conjunto com o controle. Assim, pode-se afirmar que não existe a função controle sem planejamento e que o planejamento é praticamente inócuo se não existe controle. O controle deve ser exercido segundo duas importantes dimensões: quanto à eficiência e quanto à eficácia. A eficiência diz respeito ao uso racional dos recursos (materiais, mão de obra e equipamentos), sendo medida pela relação entre o valor do produto gerado e o custo dos recursos utilizados (por exemplo, área construída/quantidade de homens-hora gastos). J á a eficácia diz respeito ao atendimento das metas estabelecidas, usualmente expressas na forma de prazos e de seqüências de execução relacionados a diferentes etapas da obra. Cada uma destas dimensões implica uma ênfase diferente quanto ao controle. Enquanto o controle quanto à eficiência deve sempre procurar melhorar a forma como os recursos são utilizados – reduzindo cada vez mais a quantidade de recursos necessárias à produção, o controle quanto à eficácia busca aumentar a previsibilidade, corrigindo ou impedindo desvios entre o planejado e o real. O conceito de planejamento e controle como processo pode ser compreendido através do modelo proposto por Laufer & Tucker (1987), apresentado na Figura 3.1. Ciclo de Preparação e Avaliação do Processo Preparação do Processo de Planejamento

Coleta de Informações

Elaboração dos Planos

Difusão das Informações

Avaliação do Processo de Planejamento

AÇÃO

Figura 3.1 – Processo de planejamento e controle (Laufer & Tucker, 1987)

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De acordo com o modelo da Figura 3.1, existem cinco etapas principais: (a) Preparação do processo de planejamento: ao início do empreendimento, existe a necessidade de planejar o próprio processo de planejamento e controle. Nesta etapa, são definidos procedimentos e padrões a serem adotados na sua execução, tais como níveis hierárquicos, principais responsáveis, técnicas a serem utilizadas, etc. (b) Coleta de informações: a geração de planos deve ser baseada na coleta sistemática de dados sobre a produção. Tais informações são produzidas em formatos e periodicidade variadas por diversos setores da empresa e também por outros intervenientes do processo, tais como clientes, projetistas, subempreiteiros, etc. Assim, existe a necessidade de constituir um sistema de informações, no qual os papéis dos diferentes responsáveis devem ser claramente definidos. Este sistema de informações pode ser representado através de um diagrama de fluxo de dados (Figura 3.2).

Dept. de Projetos

Especificações básicas do empreendi-

Estratégia de execução da obra

Projeto arquitetônico

Equipes de Produção

Obra

Engenheiro de Obra Planejamento específico

DEPARTAMENTO DE PLANEJ AMENTO

Informações sobre o andamento das obras Planejamento consolidado

PLANEJ AR A PRODUÇÃO

Informações sobre o andamento das obras

ACOMPANHAR A

PRODUÇÃO

Planejamentoconsolidado

Informações sobre mão-de-obra

Recursos Humanos


estratégia de produção da empresa Gerência de Construção

Planilhas de acompanhamento

Planejamento consolidado

Dept. de Compras



Demais Gerências

Figura 3.2 – Exemplo de diagrama de fluxo de dados referente ao processo de planejamento e controle da produção

(c) Elaboração dos planos: esta etapa é a que, geralmente, recebe maior atenção dos responsáveis pelo planejamento, sendo muitas vezes erroneamente confundida com o próprio conceito de planejamento. 76


Com base nos dados coletados, é gerado o plano de obra, em geral utilizando técnicas de planejamento. (d) Difusão das informações: as informações geradas a partir da elaboração dos planos precisam ser difundidas entre os seus usuários (por exemplo, gerência da produção, setor de suprimentos, etc.). Portanto, é importante que sejam bem definidos, para cada um deles, a natureza da informação demandada, sua periodicidade, o formato a ser apresentado e o ciclo de retroalimentação. (e) Avaliação do processo de planejamento: ao final do empreendimento, o processo de planejamento precisa ser avaliado de forma a possibilitar a melhoria do processo para empreendimentos futuros. Em conjunto com a etapa de implementação dos planos elaborados (na Figura 3.1 denominada de ação), estas etapas formam dois ciclos de controle: o ciclo de plane jamento e controle da produção e o ciclo de preparação e avaliação do processo de planejamento. O ciclo de preparação e avaliação do processo tem um caráter intermitente e refere-se às definições do processo de planejamento e controle, que são realizadas no início do empreendimento, e às avaliações deste processo, parciais ou ao final de cada empreendimento. O ciclo do planejamento e controle, por sua vez, repete-se várias vezes durante a realização de um empreendimento, em diferentes níveis hierárquicos, baseado nas definições formuladas a partir do ciclo anterior. É interessante observar que a função controle diferencia-se do simples monitoramento da produção, pelo fato que o controle pressupõe a realização de ações corretivas, enquanto o monitoramento restringe-se à coleta de dados. Um dos problemas típicos do processo de planejamento é a demora excessiva na retro-alimentação das informações, o que impede que as ações corretivas sejam realizadas no tempo adequado. Assim o ciclo de planejamento e controle deve ser realizado com a necessária rapidez. Conforme já comentado, o processo de planejamento e controle da produção é muitas vezes confundido com a preparação de um plano, que se constitui somente em um de seus subprocessos. Os subprocessos de coleta de dados e difusão de informação em geral são bastante deficientes em grande parte das empresas, o que torna inócuo os esforços despendidos na produção do plano.

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3.3. NÍVEIS HIERÁRQ HIERÁRQUICOS NO PLANEJAMENTO Em função da complexidade típica de empreendimentos de construção e da variabilidade de seus processos, já discutida no Capítulo 1, em geral existe a necessidade de dividir o planejamento e controle da produção em diferentes níveis hierárquicos. A hierarquização do planejamento é uma das principais formas de proteger a produção contra os efeitos nocivos da incerteza e variabilidade. Muitas pessoas têm a errônea expectativa de eliminá-las através de um estudo detalhado das atividades e operações já nas etapas iniciais do empreendimento. É comum, por exemplo, a elaboração antecipada de planos de obra excessivamente detalhados, cuja atualização demanda grande esforço. Em geral, quanto maior o prazo entre a elaboração de um plano e sua execução, maior tende a ser o nível de incerteza existente. Logo, os planos que apresentam a combinação horizonte de longo-prazo com alto grau de detalhamento tendem a ser pouco eficazes. Assim, a hierarquização do processo de planejamento permite que algumas decisões sejam adiadas até que se tenha mais informações sobre a disponibilidade ou não de determinados recursos. Neste caso, programa-se a utilização de recursos, sejam eles financeiros, físicos (materiais, equipamentos, mão de obra) ou de espaço, somente quando os mesmos estão devidamente comprometidos. Pode-se definir três grandes níveis hierárquicos na gestão de processos: a) Longo prazo: refere-se ao planejamento de caráter tático relativo a toda a etapa de produção. Através deste plano são definidos a data da entrega da obra e seus marcos chave (por exemplo, conclusão das fundações, fim da “obra molhada”, etc.). b) Médio prazo: também tem um caráter tático, servindo de elo entre o planejamento de longo e de curto prazo. Tipicamente tem um caráter de planejamento móvel, ou seja, o horizonte de planejamento é maior que a periodicidade do re-planejamento. Por exemplo, o planejamento de médio prazo de muitas empresas é realizado mensalmente para um horizonte de três meses 78


– planeja-se sempre o mês a ser iniciado e também os dois meses seguintes. c) Curto prazo: relacionado ao dia a dia da obra. Envolve a definição detalhada das atividades a serem realizadas, seus recursos e momento de execução. Cada um destes níveis requer informações em um nível de detalhe adequado. Se as informações são excessivamente detalhadas, o tomador de decisão tem dificuldade em compreendê-las e gasta-se muito tempo disseminando e atualizando as mesmas. Se o plano é gerado sem o nível de detalhe necessário, não é possível utilizá-lo para cumprir a sua função básica que é orientar a execução. A Figura 3.3 apresenta o modelo de processo de plane jamento definido na Seção 3.1 adaptado à necessidade de hierarquização. As etapas de preparação e avaliação do processo em geral são comuns a todos os níveis gerenciais. Elas ocorrem tipicamente no início e ao final do empreendimento, mas também podem ser realizadas ao longo do mesmo, em função de avaliações intermediárias do processo de planejamento e controle. As etapas de coleta de informações, preparação do plano e difusão de informações, ocorrem em diferentes níveis gerenciais, possuindo características próprias quanto à periodicidade, participação dos intervenientes, técnicas utilizadas, etc.

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Preparação do Processo

Coleta de Informações

Elaboração de Plano

Difusão de Informações

Longo Prazo

AÇÃO

Coleta de Informações Médio Prazo


AÇÃO

Coleta de Informações Curto Prazo




AÇÃO

Avaliação do Processo

Figura 3.3 – Processo de planejamento e controle da produção hierarquização

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3.4. DESCRIÇÃO RIÇÃO D DAS AS ETAPAS DEPLANEJAMENTO 3.4.1. Preparaçãodoprocesso Conforme foi apresentado na Seção 3.1, a preparação do processo envolve a definição de procedimentos e padrões do processo de planejamento e controle, tais como: escopo de cada nível hierárquico, freqüência de replane jamento em cada nível, formato de planos, indicadores a serem coletados, papel dos diferentes intervenientes, ajustes no fluxo de informações que respaldará o processo. Nesta etapa, são também tomadas algumas decisões iniciais relativas à produção, as quais condicionam a realização do planejamento nos seus vários níveis. Entre elas, podem ser destacadas as seguintes: a) Estabelecer padrões de planejamento: envolve a definição de alguns padrões a serem empregados na realização do planejamento e controle. Entre os principais padrões destacam-se os critérios de segmentação do trabalho em atividades, denominado work breakdown structure (WBS) e de divisão da obra em zonas de trabalho. b) Identificar restrições: tais restrições dizem respeito a dificuldades de acesso à obra e arranjo físico, limitações de recursos físicos, como, por exemplo, materiais, mão de obra e equipamentos, ou financeiros, e comprometimento dos recursos da empresa em outros empreendimentos. c) Estudar o plano de ataque: esta atividade é desenvolvida em paralelo com a identificação de restrições existentes no ambiente da obra. Ela consiste na definição dos fluxos de trabalho principais da produção. Por exemplo, em empreendimentos residenciais algumas empresas iniciam a obra pela construção das torres de baixo para cima (estrutura e alvenaria), executam revestimentos de cima para baixo e depois realizam os serviços relativos à periferia (pilotis, entrada do prédio, garagens, etc.). Neste momento é importante também a definição dos principais fluxos de materiais, os quais devem ser devidamente representados numa planta de layout do canteiro. As decisões envolvidas nesta etapa normalmente envolvem a participação da alta direção da empresa, uma vez 81


que requerem uma visão geral da organização e também bastante experiência em empreendimentos semelhantes.

3.4.2. Planejamentodelongoprazo O planejamento de longo prazo tem como principal produto o plano mestre (master plan). Neste nível são definidos os ritmos em que deverão ser executados os principais processos de produção. Dependendo do nível de incerteza envolvido na obra, pode haver necessidade de atualizar o plano mestre ao longo da obra. As principais atividades envolvidas nesta etapa do processo são as seguintes: a) Coletar informações: as informações necessárias para a geração do plano mestre no início da obra são provenientes principalmente da etapa de preparação do processo de planejamento. Ao se revisar o plano mestre durante a obra, é necessário contar também com informações provenientes dos níveis inferiores de planejamento, principalmente do planejamento de médio prazo. b) Preparar plano: várias técnicas podem ser utilizadas para gerar o plano mestre, sendo as principais o diagrama de Gantt, as redes de precedência (CPM ou PERT) de atividades, e a linha de balanço (ver Figura 3.4). A técnica de linha de balanço tem a vantagem, em relação às duas primeiras, de apresentar explicitamente o fluxo de trabalho das diferentes equipes na obra. Isto facilita a definição de ritmos que garantam a continuidade do trabalho das principais equipes de produção, que é um dos requisitos ao aumento da eficiência das mesmas. O plano mestre possui um forte vínculo com o planejamento financeiro da empresa. A partir dele, elabora-se um fluxo de caixa detalhado utilizado para re-avaliar a viabilidade do empreendimento. Algumas vezes, é necessário modificar o plano mestre da obra, de forma a tornar favorável o fluxo de despesas da obra, principalmente em função das altas taxas de juros praticadas no país. O fluxo de caixa gerado é a base para o controle financeiro da obra.

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Pavimentos

Folga

Instalações

Revestimento

Estrutura Alvenaria

Folga

Folga

Dias

Tempo Total

Figura 3.4 – Informações básicas contidas numa linha de balanço

A partir do plano mestre, elabora-se também a programação dos recursos denominados Classe 1, cuja compra, aluguel e/ou contratação deve ser realizada a partir do planejamento de longo prazo. Caracterizam-se, geralmente, por longo ciclo de aquisição e pela baixa repetitividade deste ciclo (por exemplo, elevadores, placas cerâmicas). O lote de compra, geralmente, corresponde ao total da quantidade de recursos a serem utilizados. O planejamento de longo prazo deve englobar também o planejamento do canteiro de obras, que tem grande impacto na incidência de perdas, conforme foi indicado no Capítulo 2. Entre as principais decisões tomadas, destaca-se o posicionamento dos principais equipamentos, locais de estocagem, pontos de acesso ao canteiros de obras, vias principais de circulação de pessoas e materiais, instalações provisórias (sanitários, vestiário, refeitório, escritório da obra). Em geral este layout deve ser replanejado ao longo da obra, em função de mudanças no próprio produto em construção, tais como, liberação dos primeiros pavimentos para ocupação, fim da “obra molhada”, etc. c) Difundir o plano mestre: o plano mestre deverá ser apresentado em um ou mais formatos, em função da necessidade de seus usuários. Normalmente a difusão da informação ocorre não somente através do envio 83


de documentos ou cartazes, mas também verbalmente através da realização de reuniões. Algumas empresas realizam reuniões com os principais usuários do plano mestre no início da obra e sempre que existirem alterações substanciais no mesmo. A elaboração do plano mestre exige um esforço relativamente grande, sendo comum a utilização de pacotes computacionais. Nas empresas maiores este plano normalmente é gerado por um profissional especializado em planejamento, podendo o mesmo ser um funcionário contratado ou um prestador de serviços. Neste sentido, é importante que o gerente da obra participe desta atividade ou, pelo menos, faça uma avaliação do plano gerado. Nas empresas menores, este plano tende a ser elaborado pelo próprio gerente da obra. Em ambos os casos, o plano mestre e o fluxo de caixa detalhado normalmente são submetidos à aprovação da alta direção da empresa. Nesta avaliação deve ser considerada a necessidade de integrar o planejamento dos vários empreendimentos da empresa. Em geral, o plano mestre conta com um número bastante elevado de atividades, sendo o mesmo distribuído a vários usuários, tais como, gerência da obra, sub-empreiteiros, projetistas, responsável por compras, departamento de pessoal, setor financeiro, etc. Assim, é necessário preparar o plano e seus possíveis desdobramentos em diferentes formatos, que facilitem a obtenção das informações necessárias para cada um destes usuários.

3.4.3. Planejamentodemédioprazo O planejamento de médio prazo constitui-se num segundo nível de planejamento tático, que faz a vinculação entre o plano mestre e os planos operacionais. Neste nível, o planejamento tende a ser móvel, sendo por esta razão denominado de look ahead planning (“planejamento olhado para frente”). Os serviços definidos no plano mestre são detalhados e segmentados nos lotes em que deverão ser executados, de acordo com a divisão da obra em zonas de trabalho. É comum haver muitas variações entre os procedimentos adotados por diferentes empresas neste nível de planejamento. Em obras de incorporação o ciclo de replanejamento é tipicamente bi ou trimestral, sendo os planos atualizados mensalmente. Por outro lado, em obras muito rápidas ou com elevado grau de incerteza o ciclo do planejamento de médio prazo pode ser semanal. 84


Neste nível deve-se proceder a proteção da produção contra as incertezas associadas à disponibilidade dos recursos financeiros, através de uma avaliação da realidade atual face o volume de despesas previstas a partir do plano mestre. Em outras palavras, ao se gerar o plano de médio prazo, faz-se uma avaliação da disponibilidade financeira para o período correspondente a este horizonte de planejamento. Caso não haja recursos suficientes, muda-se a programação de recursos prevista pelo plano mestre. As principais atividades envolvidas nesta etapa do processo são as seguintes: a) Coletar informações: o plano de longo prazo é gerado a partir ao plano mestre e também de informações retro-alimentadas do gerenciamento operacional. b) Preparar plano de médio prazo: este plano em geral é elaborado através de um gráfico de Gantt ou através de um desdobramento do diagrama de precedência de atividades. A cada ciclo de replanejamento de médio prazo deve-se também re-estudar o fluxo de materiais da obra, fazendo os reajustes de layout necessários à medida que a obra evolui. A partir do plano de médio prazo, elabora-se a programação dos recursos Classe 2, cuja programação de compra, aluguel e/ou contratação deverá ser realizada a partir do planejamento tático de médio prazo. Caracterizam-se, geralmente, por um ciclo de aquisição inferior a 30 dias e por uma média freqüência de repetição deste ciclo (por exemplo, tijolos, tubos de PVC). Os lotes de compra são, geralmente, frações da quantidade total do recurso. c) Difundir plano: os planos devem ser difundidos num formato adequado aos seus usuários, entre os quais se destaca o setor de suprimentos. A realização do planejamento de médio prazo é tipicamente de responsabilidade da gerência da obra. Em cada ciclo de replanejamento são geradas informações, muitas vezes sob a forma de relatórios, que dão transparência à alta direção da empresa quanto ao andamento da obra. É através desta retro-alimentação que se garante consistência entre os vários níveis de planejamento.

3.4.4. Planejamentodecurtoprazo O planejamento de curto prazo ou operacional tem o papel de orientar diretamente a execução da obra. Em geral 85


é realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado pela atribuição de recursos físicos (mão-de-obra, equipamentos e ferramentas) às atividades programadas no plano de médio-prazo, bem como o fracionamento dessas atividades em lotes menores, que são designados por tarefas. Em obras muito rápidas ou nas quais existe muita incerteza associada ao processo de produção (por exemplo, reformas em hospitais) o ciclo de planejamento de curto prazo pode ser diário. O planejamento neste nível deve ter forte ênfase no engajamento das equipes com as metas estabelecidas, sendo por isto denominado na bibliografia de commitment planning (planejamento de comprometimento). Tal enga jamento pode ser obtido através da realização de reuniões semanais, as quais ocorrem na própria obra, contando, em geral, com a participação do gerente da obra, mestre de obras, sub-empreiteiros e líderes de equipes. Estas reuniões fecham o ciclo de planejamento e controle através da avaliação das equipes de produção quanto ao cumprimento de metas no período anterior e do planejamento do período seguinte. A elaboração do plano inicia pela listagem de todas as tarefas que possuem recursos (material, mão de obra e equipamentos) disponíveis para serem realizadas no período. Faz-se a distribuição dessas tarefas às equipes de trabalho, por ordem de prioridade, de forma a constituir os pacotes de trabalho semanais a serem atribuídos a cada equipe. Este procedimento é denominado de produção protegida (shielding production) , uma vez que protege a produção contra as incertezas relacionadas à disponibilidade dos recursos físicos. A ferramenta utilizada para sua implementação, denominada last planner, será apresentada no Capítulo 4. As principais atividades envolvidas no planejamento de curto prazo são as seguintes: a) Coletar informações: as principais informações que servem de suporte para a elaboração do plano de curto prazo são o plano de médio prazo e o plano de curto prazo do ciclo anterior. É importante também que se tenha informações sobre os fluxos de trabalho das equipes e dos fluxos de materiais na obra, de forma a identificar se alguns dos problemas detectados nos ciclos anteriores estão relacionados a deficiências nestes fluxos. b) Preparar plano de curto prazo: conforme descrito acima, pode-se utilizar a ferramenta last planner para 86


a geração do plano. Em geral, o mestre de obras elabora uma primeira versão que é revisada pelo gerente da obra antes da reunião semanal. Existe uma categoria de recursos, denominada Classe 3, cuja programação pode ser realizada em ciclos relativamente curtos, via de regra semelhantes ao ciclo do planejamento de curto prazo. Estes são os recursos cuja compra é realizada a partir do controle de estoque da obra e do almoxarifado central (se houver), considerando níveis de estoque mínimo, ou de acordos de entregas intermitentes com fornecedores. Caracterizam-se, geralmente, por pequeno ciclo de aquisição e pela alta repetitividade deste ciclo. Os lotes de aquisição (compra ou transferência) são, geralmente, muito pequenos em relação à quantidade total utilizada ao longo do período de produção. c) Difundir Plano: este plano deve ser difundido para toda a obra assim como as avaliações periódicas realizadas a partir do indicador PPC e do gráfico de causas do não cumprimento do planejamento (ver Capítulo 4). A programação de recursos Classe 3 deverá ser difundida para o setor de suprimentos, para que o mesmo tenha condições de repor os estoques no prazo previsto.

3.4.5. Avaliaçãodoprocesso A avaliação do planejamento e controle é realizada ao final da obra, de forma a possibilitar a melhoria do processo para empreendimentos futuros, ou durante a mesma, quando for longo o período de execução. Esta avaliação pode ser realizada com base na percepção dos principais intervenientes e também a partir de indicadores do processo de planejamento e da produção. Em geral é realizada uma reunião com todos os envolvidos no processo, na qual são discutidos os principais resultados alcançados, as dificuldades encontradas e sugestões de melhorias.

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3.5. ASPECTOS ECTOS MOTIVACIONAIS DA IMPLANTAÇÃODOPLANEJAMENTO 3.5.1. Barreirasàimplantaçãodemudanças A melhoria do processo de planejamento e controle da produção envolve não só a aplicação dos conceitos e ferramentas gerenciais apresentados ao longo deste capítulo, mas também mudanças de caráter comportamental, já que o sucesso das mudanças depende fundamentalmente do envolvimento das pessoas que compõem a organização. Podem ser destacadas duas principais barreiras para este envolvimento. A primeira delas refere-se à falta de percepção por parte dos gerentes de produção quanto aos benefícios do planejamento. É comum encontrar nestes profissionais uma cultura de “tocador de obras”, ou seja, uma postura de tomar decisões rapidamente, apenas com base na sua experiência e intuição, sem o devido plane jamento, uma vez que esta tarefa não é considerada prioritária em termos de utilização do tempo. Pela falta de planejamento, forma-se então um círculo vicioso, já que passa a existir a necessidade de um profissional com o perfil de “tocador de obras”. Esta dificuldade com freqüência estende-se também à alta direção da empresa, que é tipicamente formada por profissionais com formação técnica na área de construção. Assim, para que o planejamento e controle da produção seja devidamente implementado, deve haver o comprometimento da alta e média gerência, incluindo a alocação efetiva de tempo por parte destas ao processo. Esta questão é bastante crítica à medida que os gerentes possuem um trabalho de natureza muito fragmentada, estando freqüentemente envolvidos com a tomada de decisões. Assim, o envolvimento mais intenso da gerência de produção requer uma mudança de percepção na qual algumas atividades de planejamento e controle passem a ser consideradas como inerentes à sua função. Considerando que os resultados da mudança muitas vezes não são percebidos no curto prazo, é necessário que exista constância de propósitos. A segunda barreira está relacionada à complexidade envolvida no gerenciamento pessoas ao longo da implantação de mudanças. Tais dificuldades são normais na me88


dida que o ser humano é complexo e as organizações, sendo compostas por um conjunto de seres humanos, herdam toda esta complexidade, agravada pelo fato de que existe diversidade de interesses em seu interior. Uma das formas freqüentemente encontradas pelos administradores para reduzir essa complexidade é a adoção de formas centralizadas de gerenciar a empresa. Sob este prisma, com freqüência a alta administração tenta utilizar o planejamento e controle da produção para centralizar as decisões ao máximo, delegando aos seus funcionários apenas a responsabilidade pela execução das tarefas, de acordo com a orientação superior. Este estilo gerencial, apesar de eliminar grande parte da complexidade da administração sob o aspecto do ser humano, traz consigo uma dificuldade gerencial muito grande, pois todas as decisões tem de ser tomadas por um único ou poucos executivos-chave. Embora esta dificuldade possa parecer contornável em se tratando de uma pequena empresa em um ambiente estável de negócios, este modelo de gestão esgota-se rapidamente à medida que estas condições deixam de existir. Assim, surgem dificuldades gerenciais consideráveis quando a empresa cresce ou quando o ambiente de negócios no qual ela atua deixa de ser estável. Em tais situações, existe a necessidade de descentralizar não apenas o trabalho, mas também o processo de tomada de decisão. A descentralização das decisões requer que o planejamento e controle seja implementado com a participação de várias pessoas, incluindo um profissional com tempo disponível para processar os dados coletados e gerar planos de obra, o gerente de produção, que é o principal tomador de decisões, mestre de obras, sub-empreiteiros, equipe de suprimentos, entre outros. Esta mudança no estilo gerencial requer um esforço no sentido de gerenciar o trabalho em equipe. Se isto não ocorrer, dificilmente o processo de planejamento e controle alcançará um estágio de consolidação. Por outro lado, a tomada de decisão compartilhada tende a aumentar a motivação das pessoas envolvidas e proporciona oportunidades para um maior envolvimento das mesmas com os objetivos da organização. Assim, o processo de planejamento e controle, particularmente no seu nível operacional, deve ter mecanismos que estimulem o comprometimento dos vários intervenientes. Um importante princípio norteador deve ser o envolvimento dos agentes de produção (mestre-de-obras, 89


sub-empreiteiros, operários, etc.) na tomada de decisão. Isto pode ser obtido através da criação de canais de participação desses intervenientes no planejamento operacional através de reuniões periódicas na obra (ver Capítulo 5).

3.5.2. Aprendizagemorganizacional O presente trabalho adotou a abordagem da Aprendizagem Organizacional com o objetivo de superar as barreiras para a implantação do controle das perdas e a sua inserção no processo de planejamento e controle da produção. Esta abordagem tem sido apontada como uma das mais importantes armas competitivas na atualidade, em função do sucesso alcançado pela sua implementação em outras indústrias. A Aprendizagem Organizacional pode ser definida como um processo de mudança no qual novas competências são adquiridas pela organização, que provocam mudanças na sua forma de pensar e de agir. Tais competências podem ser de natureza intelectual, motoras ou emocionais. O processo de Aprendizagem Organizacional tem um papel fundamental em empresas que atuam em ambientes de negócios complexos e instáveis, típicos de setores nos quais existe alta competição, variabilidade de demanda, ou grande incidência de inovações tecnológicas, entre outros fatores. Nestes ambientes, é necessário que a empresa tenha um processo de tomada de decisão descentralizado e seja, simultaneamente, capaz de lidar com as turbulências de forma organizada. É necessário fazer uma distinção entre a Aprendizagem Organizacional e o termo aprendizagem que é normalmente associado a aulas expositivas, salas de aula e livros didáticos. A Aprendizagem Organizacional é um processo de caráter coletivo, que só se concretiza quando a competência adquirida provoca efetivamente uma mudança na organização. Além disto, esta aprendizagem pode ocorrer a partir da própria solução de problemas com os quais os profissionais se deparam no dia a dia. Do ponto de vista individual, a implantação da Aprendizagem Organizacional oferece uma oportunidade de crescimento profissional, requer o desenvolvimento da capacidade de aprender a aprender por parte das pessoas que participam da empresa. Em outras palavras, é necessário que se criem condições para que cada experiência 90


vivida seja acrescentada ao conhecimento individual e global da organização.

3.5.3. A aprendizagemnoplanejamentoecontrole O planejamento e controle da produção é, por excelência, um instrumento natural de aprendizagem, na medida que tem um caráter cíclico, envolve a comunicação entre vários setores da empresa, e está inerentemente vinculado à identificação de problemas e implementação de ações corretivas. Assim, a implementação de um sistema de planejamento e controle da produção é uma excelente oportunidade para a empresa desenvolver a capacidade de identificar problemas e apreender com os mesmos. Neste sentido, pode-se apresentar algumas diretrizes básicas para a criação de um ambiente propício para a aprendizagem: (a) Participação dos envolvidos: o problema ou processo deve ser analisado com a participação das pessoas envolvidas diretamente na sua execução (os “donos do processo”), uma vez que a motivação dos adultos para a aprendizagem está fortemente centrada na resolução de problemas que os afetam diretamente. (b) Responsabilidade pelo processo: as pessoas envolvidas devem entender a lógica de implantação das melhorias, ou seja, o por quê, como e para quê uma determinada mudança está sendo implementada. Neste quadro, deve haver uma política de ganha-ganha na qual não só a empresa, mas também os seus funcionários são beneficiados com a mudança. Desta forma, cria-se uma motivação interna para a aprendizagem, sendo facilitado o comprometimento dos funcionários, de forma que os mesmos sintam-se responsáveis pelo processo. (c) Consciência de que não existem resposta certas: a insegurança pode ser um dos maiores obstáculos para a aprendizagem e o desenvolvimento de competências individuais e organizacionais. É preciso admitir que o conhecimento evolui a uma velocidade cada vez mais rápida e a complexidade dos problemas é cada vez maior, sendo muito difícil para qualquer profissional da construção civil ter um amplo domínio de todo o conhecimento envolvido nesta atividade. Assim, é preciso ter a consciência de que não existem respostas certas e que ninguém, individualmente, detém 91


todas as respostas para as perguntas formuladas. É através da interação do conjunto de pessoas, com diferentes habilidades, competências e deficiências, que os problemas são adequadamente abordados e solucionados. (d) Discussão dos resultados: os resultados devem ser discutidos em pequenos grupos, de forma a permitir a troca de experiências, o questionamento sobre as premissas consideradas e a análise segundo pontos de vista diferentes. Isto conduz à reflexão na ação e estimula a criatividade na resolução dos problemas, podendo estimular a ruptura de padrões superados ainda presentes na organização. (e) Necessidade de moderar reuniões: as reuniões devem ser adequadamente moderadas, de forma a evitar dificuldades de comunicação entre os participantes, que podem resultar em mal entendidos. Isto ocorre com freqüência em função das premissas profundamente arraigadas em cada indivíduo (modelos mentais) e que regem sua forma de pensar e agir, impedindo-o, em muitos casos, de identificar a real causa do problema. A falta de interação entre o engenheiro de planejamento e o gerente de produção, por exemplo, pode ter origem na dificuldade que ambos têm em entender o ponto de vista do outro. (f) Questionamento saudável: a reunião deve ser pautada pelo questionamento saudável. Durante a discussão, as pessoas devem ser estimuladas a formular perguntas, ao invés de somente apresentarem afirmações, sugestões, críticas ou conselhos, de forma estimular a reflexão sobre os problemas. As perguntas instigam o raciocínio lógico e ajudam a buscar as causas ou origens dos problemas detectados. (g) Transparência do processo: os dados coletados e os resultados de análises devem ser apresentados de forma transparente, preferencialmente através de gráficos e figuras, que podem transmitir, com maior facilidade e de forma mais direta, o significado dos números obtidos. (h) Implementação das ações: o ciclo de aprendizagem só é efetivamente concluído quando as soluções ou correções propostas são implementadas. Só assim pode-se verificar se a análise desenvolvida estava correta, ou se o conhecimento disponível sobre o assunto é suficiente. 92

CAPÍTULO4 FERRAMENTAS PARA O CONTROLE DAPRODUÇ UÇÃO ÃO 93

Ferramentas para o controle da produção

4.1. INTRODUÇÃO Este capítulo tem como objetivo apresentar as principais ferramentas aplicáveis ao controle da produção na construção civil. A denominação “ferramenta” é adotada devido às analogias possíveis entre os instrumentos de controle utilizados e as ferramentas manuais - por exemplo, uma furadeira. Tais semelhanças começam pelo fato de que uma ferramenta não é capaz, por si só, de gerar um resultado. Ela necessita de uma pessoa habilitada a manejá-la de forma correta para que se consiga obter os resultados desejados. Igualmente, o uso inadequado de uma ferramenta pode trazer resultados danosos. Por outro lado, cada tipo de serviço exige uma determinada ferramenta, adequada para aquele caso. Assim, é necessário conhecer o objetivo de cada ferramenta e em que situação ela deve ser utilizada. Também é importante conhecer como as diferentes ferramentas se complementam de forma a atingir um determinado objetivo, explorando ao máximo as possibilidades de uso conjunto das mesmas. Todas estas analogias são plenamente aplicáveis às ferramentas voltadas ao controle da produção, as quais se caracterizam por: Serem voltadas cada uma para um fim específico; q Sua eficácia depende da sua adequação para resolver q o problema existente e da capacidade em usá-la corretamente; Situações complexas (como é o caso do controle da q produção) necessitam do uso simultâneo de várias ferramentas, implicando a necessidade de se entender como as ferramentas se complementam. As ferramentas de controle da produção podem ser classificadas genericamente em dois grandes grupos: a) Ferramentas voltadas ao acompanhamento da produção: As ferramentas de acompanhamento da produção caracterizam-se pelo seu uso periódico, em intervalos pré-definidos, permitindo a avaliação do desempenho ao longo do tempo, a partir da comparação entre as ações e resultados planejados e ocorridos. Seu uso permite a identificação de desvios e problemas (resultados anormais) e a sua localização na escala de tempo. 94


São ferramentas voltadas fundamentalmente à avaliação da eficiência e da eficácia da produção (ver Seção 3.2). Para o controle da eficiência são necessárias ferramentas que permitam quantificar a produção por período, e determinar a quantidade de recursos utilizados na produção – mão de obra e materiais – durante o período considerado. J á para a avaliação da eficácia são necessárias ferramentas que permitam determinar o grau com que as metas previamente definidas estão sendo atingidas. b) Ferramentas para avaliação e diagnóstico: São ferramentas de caráter descritivo e que são aplicáveis a processos e canteiros de obras visando a: Avaliar qualitativa e quantitativamente questões req lacionadas ao contexto da produção e dos processos, tais como segurança, movimentação e armazenamento de materiais, instalações provisórias, seqüência das atividades que compõem o processo e disposição física e fluxos de materiais, equipamentos e pessoas; Descrever o contexto em que os processos são q executados, permitindo a identificação daqueles problemas que são mais evidentes, principalmente levando-se em consideração as boas práticas da empresa e do setor; Fornecer elementos que auxiliem na identificação q das possíveis causas de problemas relacionados à eficiência e à eficácia. Existe uma grande quantidade de ferramentas que podem ser utilizadas para a melhoria de processos produtivos. A seguir são relacionadas algumas dessas ferramentas, escolhidas pela sua aplicabilidade ao controle de processos na construção civil, bem como pela ampla gama de problemas que o conjunto de ferramentas proposto é capaz de identificar.

95


4.2. FERRAMENTAS DE ANÁLISE E DIAGNÓSTICODAPRODUÇÃO 4.2.1. Diagramadeprocesso O diagrama de processo é um ferramenta destinada a registrar a forma como os processos são realizados, entendendo-se por processo o fluxo dos materiais e componentes ao longo da produção. A sua utilização tem como objetivos: a) Permitir a visualização e a análise do processo: Ao contrário de algumas instalações industriais, onde o layout muitas vezes mostra claramente quais são as atividades que compõem um processo e sua seqüência, na construção civil este fato geralmente não ocorre. Isto porque o produto da construção, sendo grande e imóvel, faz com que os processos produtivos tenham um aspecto bem mais dinâmico e complexo, sendo de difícil visualização. Assim, o diagrama de processo contribui para aumentar a transparência do sistema de produção. b) Avaliar a relação entre a quantidade de atividades de fluxo e a quantidade total de atividades do processo: uma vez que as atividades de fluxo em geral consomem recursos mas não contribuem para o objetivo da produção (não agregam valor), as empresas devem sempre procurar reduzir a quantidade dessas atividades em seus processos produtivos. c) Permitir a quantificação de outros indicadores de processo, tais como: q Tempo do processo: o tempo total demandado pelo processo, consistindo na soma dos tempos individuais das atividades que constituem o mesmo. Distâncias: a soma das distâncias percorridas duq rante as atividades de transporte que compõem o processo. Quanto menores as distâncias, menores tendem a ser o tempo gasto em transporte, o desgaste físico dos operários e o custo envolvido em tais atividades. Número de pessoas envolvidas: O número de pesq soas envolvidas é um indicador diretamente relacionado aos custos com pessoal. Por conseqüência, a redução do número de pessoas envolvidas em 96


determinado processo geralmente resulta em reduções de custo com pessoal. Tanto o diagrama de processo como o mapofluxograma (a ser visto a seguir) baseiam-se no uso de um conjunto de símbolos, representando diferentes tipos de atividade. Os símbolos adotados são mostrados no Quadro 4.1. Quadro 4.1 - Simbologia utilizada para a elaboração de diagramas de processo e mapofluxograma Símbolo

Denominação da atividade

Descrição

Transporte

Consiste na mudança de local ou posição de ummaterial ou componente.

Inspeção

Consiste na avaliação qualitativa ou quantitativa de materiais e componentes.

Estoque/Espera

Os materiais e componentes estão imóveis, não sendo sujeitos a qualquer tipo de trabalho.

Processamento ou conversão

Modificação de forma ou substância, montagem ou desmontagem.

O diagrama de processo enfoca a análise de um processo em toda a sua extensão, podendo incluir os parâmetros de tempo, distância e número de pessoas descritos anteriormente, buscando representar todo o processo considerado através de um diagrama compacto (Figura 4.1). Arg. Car e areia

Cimento

Blocos

Figura 4.1 – Exemplo de diagrama de processo, para alvenaria

O diagrama de processo tem sua utilização associada principalmente à análise e proposição de melhorias nos processos de uma forma genérica, como por exemplo a eliminação de atividades associadas a estoques intermediários ou alteração da seqüência das atividades ao longo do processo. 97


Procedimento para a elaboração do diagrama de processo 1) Definir o processo que se deseja analisar, identificando claramente os pontos que marcam o início e o fim do processo, as matérias-primas e o(s) produto(s) final(is). Por exemplo: Processo: Elevação de alvenaria de blocos cerâmicos Produto (resultado do processo): Parede de alvenaria Matérias-primas: Argamassa de cal e areia, cimento e blocos cerâmicos. Ponto de início do processo: estoques de cimento, argamassa de cal e areia e blocos. Note-se que não foi incluído o processo de fabricação da argamassa de cal e areia, a qual pode ser produzida dentro da própria obra ou adquirida de um fornecedor. Neste exemplo, optou-se pela aquisição da argamassa prémisturada Ponto de fim do processo: inspeção e recebimento da parede de alvenaria 2) Identificar a estrutura do produto, conforme exemplificado na Figura 4.2. Como exposto no item anterior, não é considerado neste exemplo o processo de produção da argamassa de cal e areia. Cada material, componente e produto final recebe uma letra de identificação, de forma a facilitar o posterior registro do processo. E

Alvenaria C Arg. assentamento

D Blocos

B

A Cimento

Arg. Cal e Areia

Figura 4.2 - Exemplo de estrutura de produto para alvenaria

3) Registrar o processo acompanhando seu fluxo, ou seja, iniciando nas matérias-primas e seguindo em direção ao produto final, explicitando a seqüência das atividades que o compõe. Um exemplo de planilha utilizado para este registro é mostrado na Figura 4.3. 98


Caso se deseje quantificar o número de pessoas, o tempo despendido e a distância percorrida (nas atividades de transporte), deve-se adicionar as respectivas colunas à direita da tabela. Nestes casos, deve-se também utilizar uma linha final na tabela, para efeito de totalização de tempos, distâncias e número de pessoas. 4) Representar o diagrama na forma como exposto na Figura 4.1 acima. O diagrama deve, sempre que possível, ser desenhado em folha de tamanho A4, adicionando-se a identificação das atividades e outras informações coletadas. Material Num ou Componente

Atividades do processo

Arg. pré-misturada A1

Cimento

Estoque de argamassa pré-misturada de cal e areia

A2

Colocação da quantidade prevista na caixa

A3

Transporte da caixa até a betoneira

A4

Estoque na betoneira

B1

Estoque de cimento

B2

Transporte até a betoneira

B3

Estoque na betoneira

B4

Colocação da quantidade prevista de cimento na betoneira

Arg. assentamento C1

Blocos

Alvenaria

Descrição

Mistura na betoneira

C2

Estoque após a betoneira

C3


C4

Estoque no posto de trabalho

D1

Estoque de blocos

D2


D3

Estoque no posto de trabalho

E1

Execução da alvenaria

E2

Inspeção para aceitação da parede

E3

Estoque (alvenaria à espera do processo de revestimento)

Figura 4.3 - Exemplo de folha para registro do processo

Recomendações de caráter geral quanto ao registro do processo q

Uma dificuldade que eventualmente pode ocorrer diz respeito ao nível de detalhe da atividade. Por exemplo, um operário que apanha um bloco em uma pilha e o assenta em uma parede poderia ser representado como uma atividade de transporte seguida de uma atividade de processamento. No entanto, o registro do processo normalmente trabalha com um nível mais 99


q

agregado de informação, não focando a análise interna dos postos de trabalho. Tais atividades poderiam portanto serem representadas como uma única atividade de processamento, sem prejuízo ao resultado final. Em algumas situações podem surgir pontos de divergência nos fluxos dos processos, que necessitam ser representadas. Por exemplo, no processo de execução de cerâmica para revestimento as peças podem ser aplicadas diretamente na parede ou sofrer alguma atividade intermediária de recorte. Alternativamente, a cerâmica recortada pode ser novamente armazenada no estoque junto ao posto de trabalho ou aplicada na parede imediatamente após o recorte. A Figura 4.4 representa esquematicamente ambas as situações.

Situação 1

Situação 2

recorte

recorte

assentamento

assentamento

O azulejista recorta a peça e a armazena no estoque

O azulejista recorta a peça e a aplica diretamente na parede

Figura 4.4 - Exemplos de situações específicas com relação ao diagrama de processo q

100

O uso do diagrama de fluxo e do mapofluxograma tem grande importância dentro do processo de planejamento e melhoria contínua, pois permite que os processos sejam acompanhados e se tenha um panorama de como as atividades estão se desenvolvendo. Deste modo, essas ferramentas podem auxiliar na manutenção do equilíbrio nas melhorias realizadas nas atividades de fluxo e nas conversões e na simplificação do processo através da redução do número de passos ou partes constituintes do mesmo. Pode-se, por exemplo, utilizar as ferramentas para identificação de excesso de manuseio dos materiais, o que foi identificado no Capítulo 2 como sendo uma prática que contribui para a ocorrência de perdas de recursos.


4.2.2. Mapofluxograma De acordo com o exposto no Capítulo 2, a falta de plane jamento do canteiro é grande responsável por perdas de materiais e, portanto, deve receber atenção especial para que sejam eliminadas. O mapofluxograma é uma ferramenta voltada a representar um dado processo no espaço. Ele consiste na representação das atividades do processo diretamente sobre plantas ou croquis, permitindo a visualização espacial do processo (Figura 4.5). Seu uso é especialmente indicado para estudos de layout , uma vez que informa de forma transparente e simples a movimentação de materiais, permitindo a visualização de restrições espaciais e cruzamentos entre os diferentes fluxos.

TÁBUAS 1” X 30”

GUIAS 1” X 15 COMPENSADO

TÁBUAS 8” X 16”

PRANCHAS 8” X 16” ESTQUES SARRAFOS

DESENGROSSADEIRA

CIRCULAR

EXPEDIÇÃO

ENQUADRADEIRA COMPENSADO

ESTOQUE DE TRELIÇA

BANCADA 1

BANCADA 2 BANCADA 4

ESTOQUE DE PEDAÇOS

BANCADA 3 ESTOQUES DE COMPONENTES

BANCADA 5

COMPENSADO ARMÁRIOS

ESTOQUES DIVERSOS FLUXO MATERIAL 1

FLUXO MATERIAL 2

Figura 4.5 – Exemplo de mapofluxograma para uma central de formas

Essa ferramenta pode ser utilizada durante a etapa de preparação dos planos para avaliação da distribuição física dos elementos do canteiro e dos fluxos entre esses. Além disso, também pode ser utilizada durante o desenvolvimento das atividades para avaliar possíveis desvios em relação ao planejado e, servir como fonte de informação para o processo de tomada de decisão e planejamento. 101


Adicionalmente, o mapofluxograma permite a representação não apenas do fluxo de materiais e componentes, mas também de pessoas e equipamentos, além da possibilidade de se representar simultaneamente mais de um processo em um mesmo mapofluxograma. Deve ser ressaltado, entretanto, que o mapofluxograma é utilizado para processos que desenvolvem-se em um mesmo plano horizontal. Na construção civil é muito comum que os processos desenvolvam-se em diferentes pavimentos ou níveis, o que exige a elaboração de mais de um mapofluxograma, além de um diagrama de processo para realizar esse tipo de acompanhamento.

Procedimento para a elaboração do mapofluxograma 1) Definir o processo que se deseja analisar, identificando claramente os pontos que marcam o início e o fim do processo, as matérias-primas e o(s) produto(s) final(is). Por exemplo: Processo: Elevação de alvenaria de blocos cerâmicos Produto (resultado do processo): Parede de alvenaria Matérias-primas: Argamassa de cal e areia, cimento e blocos cerâmicos. Ponto de início do processo: estoques de cimento, argamassa de cal e areia e blocos. Note-se que não foi incluído o processo de fabricação da argamassa de cal e areia, a qual pode ser produzida dentro da própria obra ou adquirida de um fornecedor. Neste exemplo, optou-se pela aquisição da argamassa prémisturada de cal e areia. Ponto de fim do processo: inspeção e recebimento da parede de alvenaria 2) Identificar os locais onde ocorrem as diferentes atividades do processo, providenciando as plantas referentes a tais locais. 3) Registrar o processo acompanhando seu fluxo, ou seja, iniciando nas matérias-primas e seguindo em direção ao produto final, registrando a seqüência das atividades que o compõe e os fluxos dos materiais e componentes ou operações diretamente nas plantas. 4) Buscar identificar pontos passíveis de melhoria, tais como trajetos longos, cruzamento de fluxos, falta de linearidade nos fluxos, etc. As possíveis melhorias são avaliadas através de comparação, com vistas a se determinar a melhor dentre as possíveis opções, já 102


que os problemas de layout são bastante complexos e raramente é possível a definição de uma solução ótima. A análise também deve buscar identificar atividades que possam estar gerando perdas dos recursos envolvidos no processo em estudo, para que possam ser eliminadas ou reduzidas durante a etapa de preparação dos planos.

4.2.3. Listasdeverificação As listas de verificação têm como objetivo básico permitir uma rápida avaliação qualitativa dos processos analisados. Além disto, podem também ser usadas para: a) chamar a atenção para pontos considerados críticos para o desempenho do processo e segurança do trabalho a serem observados antes do início do processo ou quando da implantação do canteiro de obras; b) registrar as melhores práticas da empresa, de forma a padronizá-las por todos os seus canteiros de obras; e auxiliar no processo de melhoria contínua c) permitir uma avaliação quantitativa expedita das condições do canteiro, baseada no percentual de itens atendidos favoravelmente em relação ao total de itens observados na avaliação contribuindo, desta forma, para a realização de benchmarking interno ou externo à empresa. Em sua forma básica, uma lista de verificação consiste em uma série de itens que se deseja observar, acompanhada por três colunas: “sim”, “não” e “não se aplica”. As duas primeiras dizem se cada item foi atendido ou não. A terceira diz respeito a situações nas quais o item não pode ser avaliado, como, por exemplo, itens relacionados ao guincho quando se aplica a lista em uma obra que não utiliza equipamento de transporte vertical. Um exemplo de lista de verificação é apresentado no Quadro 4.2.

103


Quadro 4.2 - Exemplo de lista de verificação 3. SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS

sim não

NS

3.1. VIAS DE CIRCULAÇÃO 3.1.1. Há contrapiso nas áreas de circulação der materiais ou pessoas 3.1.2.Existe cobertura para transporte de materiais da betoneira ao guincho 3.1.3. É permitido o trânsito de carrinhos/gericas perto dos estoques em que tais equipamentos fazem-se necessários 3.1.4. Há caminhos previamente definidos para os principais fluxos de materiais próximo ao guincho e em áreas de produção de argamassa e de armazenamento Obs.:

Ao final do manual são apresentadas listas de verificação utilizadas para avaliação geral de canteiros de obras, bem como de alguns processos. Caso a empresa deseje elaborar suas próprias listas de verificação, ou mesmo acrescentar itens a uma lista existente, devem ser observadas algumas recomendações: a) Cada item deve ser formulado de forma que a resposta “sim” represente sempre a situação desejada; b) Deve ser evitado o uso da palavra “não” quando da elaboração dos itens de uma lista de verificação, uma vez que sua presença em geral acarreta dúvida. Por exemplo, o item “os vãos das portas dos elevadores não oferecem risco de queda” poderia ser respondido tanto com “sim” como com “não” caso existissem proteções nos vãos das portas dos elevadores. Uma avaliação geral do canteiro ou processo pode ser obtida através de uma nota, calculada a partir da proporção entre o número de respostas “sim” com relação ao número total de respostas “sim” e “não”. A aplicação das listas deve ser realizada esporadicamente, e não de forma contínua.

4.2.4. Registrodeimagensdoprocesso O registro de imagens do processo consiste em se documentar por meio de fotos ou filmagem as diferentes etapas que caracterizam um determinado processo. O material resultante contribui para a realização de uma avaliação qualitativa dos processos, identificando peculiaridades que podem apontar problemas e/ou soluções, ou ainda comprovar observações feitas na obra. O registro de imagens do processo também desempenha im104


portante papel no sentido de complementar as demais ferramentas, bem como permitir o registro de boas práticas para a disseminação pela empresa. Adicionalmente, o registro do processo através de fotos e filmes pode servir como apoio ao treinamento dos funcionários, buscando padronizar os procedimentos de execução do processo no âmbito da empresa. A realização do registro de imagens do processo se dá a partir do seguinte procedimento: a) Registro externo do canteiro de obras, incluindo tapumes, portões de acesso de veículos e pessoas, eventuais plantões de vendas, etc. Esta etapa é de particular importância quando realizada em conjunto com a aplicação da lista de verificação, onde constam itens relacionados ao canteiro de obras, uma vez que permite fornecer detalhes quanto a atual situação do mesmo. b) Registro das instalações provisórias e de segurança nos pavimentos térreos e, quando for o caso, subsolo, principalmente quando tais itens forem igualmente avaliados através de lista de verificação. c) Registro dos locais de armazenamento de materiais e componentes, incluindo aqueles utilizados no processo analisado. d) Registrar, para cada material ou componente, as atividades que ocorrem ao longo do fluxo do processo. O diagrama de processo e o mapofluxograma podem servir como um roteiro de fotos/filmagens, devendo-se buscar incluir todas as atividades registradas nos mesmos. Também podem ser registrados os fluxos de pessoas e equipamentos (fluxo do trabalho), buscando colocar em evidência aspectos como a organização do trabalho e a necessidade de deslocamento entre postos de trabalho. A consideração do fluxo do trabalho é particularmente interessante quando se deseja registrar aquelas operações nas quais o operário não está em contato com os materiais (por exemplo, conduzindo um carro de mão vazio), pois estas não são evidenciadas no registro do processo. e) Registrar o produto em sua situação ao final do processo, conforme definido no registro do processo.

105


4.3. FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO DAPRODUÇÃO 4.3.1. Cartãodeprodução O cartão de produção é uma ferramenta empregada para medir a produção de um operário ou equipe em um dado período, e a partir destes dados calcular-se a produtividade da mão de obra. É muitas vezes utilizado pelas empresas para avaliar o progresso físico da obra/serviço, podendo ocorrer de duas maneiras básicas: Controle por período: em intervalos previamente defiq nidos, registrando a quantidade produzida no período (Figura 4.6). A medição da produção semanal de revestimento argamassado produzido na obra é um exemplo deste tipo de medição. Quantidade produzida por semana (?) ?

?

?

?

?

?

sem01

sem02

sem03

sem04

sem05

tempo

medições semanais

Figura 4.6 - Controle por período

Controle por evento: através do registro do tempo utilizado para concluir determinada etapa da obra previamente definidos (Figura 4.7). Neste caso, pode-se tomar como exemplo o tempo necessário à montagem da fôrma para concreto armado de um pavimento.

q

Etapas executadas 01

03

02 sem01

04 sem02

05 sem03

06

07 sem04

sem05

tempo

datas de conclusão das etapas (?)

Figura 4.7 - Controle por evento

Embora o resultado de qualquer uma das abordagens acima possa ser convertido em uma taxa de produção diária ou semanal, alguns aspectos devem ser levados em conta na escolha do tipo de controle. 106


Primeiro, a possibilidade de se utilizar uma ou outra abordagem depende em grande parte da homogeneidade do processo. O fato de existir repetitividade com relação às atividades consideradas é um requisito importante para que se possa aplicar a abordagem por período. No exemplo do revestimento argamassado, pode-se avaliar periodicamente – por exemplo, semanalmente ou mesmo diariamente – o progresso da produção em termos de m2 de revestimento produzidos no período, desde que tendo em mente o pressuposto de que a atividade é homogênea, ou seja, que o processo e o esforço para se produzir o revestimento não variam significativamente ao longo dos vários períodos considerados. Por outro lado, não faz sentido avaliar-se o processo de montagem de fôrmas em termos de m2 de fôrmas produzidos diariamente, dada a heterogeneidade do trabalho (os operários não repetem as suas tarefas ao longo dos dias necessários para a realização da etapa). Nestes casos, é necessária a utilização da abordagem por evento. Cada uma das abordagens apresenta vantagens e desvantagens. Por depender apenas do controle do prazo de execução, a abordagem do controle por evento transfere para o planejamento a tarefa de definir as diferentes etapas e quantificar seus elementos componentes. Embora tal quantificação não seja imprescindível, somente quando ela existe torna-se possível identificar eventuais desvios relacionados com a quantificação de elementos construtivos e de padrões de consumo de materiais e produtividade adotados na fase de orçamento. Por outro lado, a abordagem por período transfere tal quantificação para o momento em que o controle é exercido. Neste caso, a prévia quantificação não é elemento indispensável para a avaliação de desvios relacionados com quantidades e padrões de consumo e produtividade. No entanto, o esforço a ser empregado no momento do controle é maior, já que torna-se necessária a medição física da produção (Quadro 4.3). Quadro 4.3 – Tempo e quantidades segundo as diferentes abordagens de controle Abordagem do controle

Quantidade

Tempo decorrido para a realização

Evento

Fixa, determinada previamente a partir da definição da etapa.

Variável (medido)

Período

Variável (medida no local ou estimada em termos de % executado)

Fixo e previamente definido (intervalo entre medições)

107


Adicionalmente, pode-se optar pela utilização da abordagem por evento mesmo quando existe homogeneidade no processo. Isto ocorre freqüentemente quando se deseja associar o controle das quantidades produzidas ao controle de prazos para a conclusão de um elemento ou etapa da obra. Neste sentido, seu uso também é importante quando se procura manter uma seqüência de execução dos trabalhos de forma a evitar que novas frentes de trabalho sejam abertas sem que as anteriores sejam concluídas. Conforme discutido no Capítulo 1, a abertura de muitas frentes de trabalho tende a aumentar o tempo de ciclo, dificultando o controle da produção. Por exemplo, pode-se utilizar o controle por evento para avaliar o tempo gasto para realizar o revestimento argamassado de todo um pavimento-tipo, dado que este poderia ser utilizado para a comparação com o tempo inicialmente planejado e para a previsão do tempo necessário para execução da mesma etapa nos pavimentos-tipo subseqüentes. Um resumo dos critérios para a seleção do tipo de abordagem do controle da produção é mostrado no Quadro 4.4 abaixo. É importante mencionar que tais abordagens não são mutuamente exclusivas, ou seja, podem ser utilizadas simultaneamente visando diferentes objetivos, tais como o controle de prazos e o controle da produtividade. Quadro 4.4 - Tipo de produto e abordagem de controle de produção Tipo de produto Produto homogêneo

Forma de controle Controle por período

Vantagens Desvantagens Não necessita quantifica- Implica em medir fisicação prévia mente a quantidade efetivamente produzida

Não é adequada ao controle de prazos Fácil de realizar Produto heterogêneo

Controle por evento

Permite o controle de prazos de execução

Implica em quantificar previamente a etapa

Diretrizes para o planejamento e execução da medição de produção a) O controle por evento exige unicamente que se registre com exatidão os momentos de início e fim da etapa ou ciclo, sendo que alguns critérios devem ser observados para efeito da definição prévia das etapas: Explorar possíveis padrões de repetição: a possibiq lidade de se identificar possíveis padrões de repetição resulta em grandes benefícios, uma vez que possibilita a utilização dos resultados de uma de108


terminada etapa no planejamento de outra similar que ocorra no futuro. Evitar etapas de longa duração: etapas com longa q duração implicam um intervalo igualmente longo entre as informações para o controle. Segmentar uma etapa em etapas menores e em seqüência constitui-se em uma estratégia que pode ser adotada para que as informações de controle tornemse mais freqüentes, possibilitando, desta forma, a aprendizagem ao longo do processo de controle. A identificação de problemas ou desvios, a busca das causas, a introdução de correções ou pequenas alterações e a observação dos resultados na nova etapa são elementos fundamentais para a melhoria contínua do processo. Deve ser observado, no entanto, que um número maior de pequenas etapas exige um maior esforço de controle, o que impõe um limite de ordem prática e econômica para a segmentação das etapas. Como as rotinas gerenciais das obras possuem em geral um ciclo semanal, o período de uma semana é um parâmetro bastante adequado para o dimensionamento das etapas. Estimular a terminalidade: as etapas devem incluir q todos os trabalhos necessários para sua conclusão, uma vez que arremates deixados para o final do processo vão distorcer os dados coletados. Por exemplo, se os arremates na execução de revestimentos de placas cerâmicas (recortes, cantos, etc.) são deixados para o final, a produtividade medida no inicio da etapa tende a ser distorcida – ou seja, mais alta que no processo como um todo. Adicionalmente, o esforço necessário para executar e gerenciar tais arremates, quando são executados separadamente, tem um custo bastante elevado, não se justificando pelo pequeno valor agregado. Um exemplo simplificado de cartão de produção por evento é mostrado na Figura 4.8 abaixo. Pode-se notar que não existe uma quantificação quando da realização do registro da conclusão, uma vez que o objeto de registro já foi anteriormente definido. Caso necessário, dados adicionais podem ser registrados para cada etapa (através de colunas adicionais), como por exemplo a identificação da equipe, o número de homens-hora empregados, observações quanto a eventuais atrasos, etc. 109

Ferramentas para o controle da produção Início

Etapa

Final

Previsto

real

previsto

real

Pilares 2o pavimento / bloco A

12/01

12/01

14/01

15/01

Pilares 2o pavimento / bloco B

15/01

16/01

17/01

18/01

Formas e aço 2o pavimento / blocos A e B

20/01

20/01

01/02

01/02

Concretagem do 2o pavimento

03/02

04/02

03/02

04/02

Figura 4.8 - Exemplo de cartão de produção por evento

b) J á para o controle por período, é importante observar: definição prévia e clara dos critérios de medição que q serão empregados caso os intervalos entre as medições não sejam estriq tamente iguais (por exemplo, medições semanais realizadas em horários diferentes), é importante o registro da data e hora em que a medição foi executada. caso a medição seja realizada por diferentes funcioq nários, também deverá ser registrado o nome do funcionário que efetuou cada medição. Na Figura 4.9 a seguir é mostrado um exemplo de cartão de produção para o controle por período da produção de alvenaria, incluindo informações mínimas que permitam associar a produção no período para cada equipe. As quantidades medidas (expressas em termos de m2) são aquelas verificadas in loco, no momento da medição. Registros deste tipo são comumente utilizados pelas empresas para efeito de pagamento de mão de obra em contratos por produção. Controle da produção de alvenaria Obra: Edifício Residencial Solar dos Peixoto Equipe

ALV-01

Serviços executados

Pavto. 01: paredes P1, P2, P3, P4, P8, P19 Pavto. 02: paredes P1, P2, P7,P10, P11

ALV-02

Número da medição: Período: 12/01/99 - 18/01/99 23 alv. 10 cm

alv. 15 cm

232 m2

420 m2

Pavto. 03: paredes P11, P12, P13, P14, P15 Pavto. 04: paredes P8, P9, P13, P14, P21

ALV-03

Pavto. 01: paredes P11, P12, P13, P14, P15, P17 Pavto. 03: paredes P8, P9, P16, P18 Totais

232 m2

alv. 20 cm

350 m2

210 m2

412 m2

180 m2

1182 m2

390 m2

Figura 4.9 - Exemplo de cartão de produção por período

Um ponto crítico que deve ser observado quando da medição por período é a inclusão de uma clara identificação física do serviço que foi incluído na medição, para evitar 110


nova inclusão do mesmo nas medições subseqüentes, o que pode ser feito através da elaboração de um mapa de acompanhamento (Figura 4.10). O mapa pode incluir dados adicionais, tais como o tipo de parede (neste caso particular) e os quantitativos previstos (para fins de comparação entre as quantidades previstas e as realizadas). Paredes Tipo 01 10cm 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18

15cm 15cm 15cm 15cm 25cm 25cm 25cm 25cm 25cm 25cm 25cm

Mapa de acompanhamento Alvenarias 2 m Pavto. 01 Pavto. 02 Pavto. 03 23 23 23 Registro 23 do número 23 da medição em que

23 23 23 23 23 23

a parede foi incluída

23 23 23 23 23 23

Pavto. 04

23 23 23 23 23

23 23

23 23

23

Figura 4.10 - Exemplo de mapa de acompanhamento para medição por período

Uma abordagem alternativa para o controle da produção Uma abordagem alternativa para o controle da produção busca tirar proveito das vantagens características de cada uma das abordagens acima, ou seja: permitir um controle em intervalos regulares, sem no entanto exigir a realização no local da medição física da produção. A idéia básica desta abordagem híbrida consiste na divisão da obra em pequenas etapas, as quais serão controladas registrando-se o período de sua conclusão (mês ou semana). O acompanhamento é então realizado periodicamente, registrando-se quais as etapas concluídas no período e, eventualmente, o andamento percentual das etapas iniciadas e ainda não concluídas (Figura 4.11). O Quadro 4.5 apresenta uma comparação entre as características do controle híbrido, controle por evento e por período.

111

Ferramentas para o controle da produção Etapas executadas semanalmente 01

02 sem01

03

04 sem02

05 sem03

07

06

sem04

tempo

sem05

Produção por período: Semana 01: 50% etapa 01 + 100% etapa 02 + 50% etapa 03 Semana 02: 50% etapa 03 + 60% etapa 04 Semana 03: 40% etapa 04 + 100% etapa 05 + 50% etapa 06 Semana 04: 50% etapa 06 + 70% etapa 07 Semana 05: 30% etapa 07

Figura 4.11 – Controle da produção adotando-se a abordagem “híbrida” Quadro 4.5 - Tempo e quantidades: comparação da abordagem "híbrida" com relação às demais Abordagem do controle

"Híbrida"

Quantidade

Fixa, determinada previamente a partir da definição da etapa, para as etapas concluídas dentro do período.

Tempo decorrido para a realização


Variável (estimativa do percentual executado) somente para as etapas não concluídas dentro do período. Evento

Fixa, determinada previamente a partir da definição da etapa.

Variável (medido)

Período

Variável (medida no local ou estimada em Termos de % executado)


Nesta abordagem, busca-se aliar as vantagens das abordagens por evento e por período, apresentadas a seguir: a) Possibilidade de registro simultâneo da produção e dos prazos efetivos de execução. Isto é possível com base no fato de que os serviços medidos são perfeitamente caracterizados quanto à sua natureza e localização, permitindo um registro físico do andamento dos serviços muito mais detalhado do que o simples registro da quantidade produzida por período. b) Feedback regular, permitindo uma integração mais fácil com o ciclo das rotinas administrativas da obra (em geral semanal). c) Mínimo esforço de medição / simplicidade da aplicação na obra: somente as etapas não concluídas no período necessitam de estimativa do percentual executado, e ainda assim de forma bastante aproximada, como será visto a seguir.

112


Como pode ser observado na Figura 4.11, etapas de mais longa duração são as mais críticas na abordagem híbrida de controle, não apenas por serem as que apresentam maior probabilidade de constarem entre aquelas que não foram iniciadas e concluídas no mesmo período, mas também no que diz respeito à importância da correta determinação do percentual executado em tais casos. Por exemplo, uma comparação entre as etapas 06 e 07 que constam na figura mostra que desvios de 10% com relação ao percentual executado da etapa 06 representam um desvio (medido em termos de unidades físicas) bem menor que um igual desvio percentual com relação a etapa 07, pois a primeira provavelmente corresponde a um volume de trabalho menor. Por esta razão, etapas muito longas com relação ao período de controle tendem a exigir mais e melhores estimativas quanto ao percentual executado, podendo inclusive demandar a medição física da produção, tendendo então a igualar-se ao controle por período. Por outro lado, etapas curtas exigem maior trabalho de planejamento, mas tornam-se excepcionalmente mais fáceis de controlar porque: a) grande parte das etapas é iniciada e concluída dentro de um mesmo período, exigindo poucas estimativas quanto aquelas etapas não concluídas no momento do registro; e b) naquelas etapas não concluídas, estimativas simples tais como por exemplo “metade” (50%) ainda são possíveis mantendo-se baixos os níveis de erro de medição. Na Figura 4.12 a seguir é mostrado um exemplo de cartão para acompanhamento da produção de habitações de interesse social, incluindo em um mesmo documento as medições das semanas 1 a 12 para uma determinada casa. As equipes são dimensionadas de forma a que as diferentes etapas listadas sejam concluídas em um prazo máximo de uma semana. A medição dos serviços se resume a registrar, a cada semana, quais as etapas que foram efetivamente concluídas neste período (assinaladas com “x”) ou iniciadas e não concluídas (assinaladas com “/”, que corresponde a 50% executado). Não são utilizadas frações menores que 50% para estimar o volume produzido por etapa. O exemplo apresentado pode ser modificado no caso várias casas iguais, situação na qual os símbolos “x” e “/” poderiam ser substituídos pelo número equivalente de 113

Ferrament Ferr amentas as para o controle c ontrole da produção

elementos concluídos no período (por exemplo, casas locadas – item 1.2 da figura 4.12). DISCRIMINAÇÃO

1.

Serviços preliminares:

1.1.

Lim Limpez peza do terreno

x

1.2.

Locaçã cação o da da obra

x

2.

Movimento de terra:

2.1.

Escavação

2.2.

Reaterro de de va valas

2.3.

Rea Reaterro de de cont contrrapiso piso

3.

Fundações:

3.1. 3.1.

Fund Fundaçã ação o dir diret eta a com com alv alvenar enaria ia de pedra

3.2.

Cin Cintas de de fundação ção

Convenção:

%

Valor

Cronograma/ quantidades medidas

ITEM

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

x / / x

/ / x

x -100% executado no período

/ - 50% executado no período

Figura 4.12 - Exemplo de cartão de produção usando a abordagem "híbrida"

Controle da utilização da mão de obra e o controle da produção Através do controle da utilização da mão de obra é possível, juntamente com o controle da produção, determinar a produtividade da mão de obra associada ao processo. O controle da produtividade, por sua vez, traz uma série de possíveis benefícios: a) avaliar o comportamento da produtividade da mão de obra com relação a determinado processo ao longo do tempo, identificando desvios e suas possíveis causas; b) identificar boas práticas, associadas aos níveis mais elevados de produtividade de mão de obra registrados, além de permitir a comparação entre diferentes equipes ou operários associados ao processo analisado;

114


c) avaliar o desempenho da equipe ou operário com relação aos padrões inicialmente estabelecidos e utilizados para o planejamento e o orçamento do serviço; d) permitir o estabelecimento de padrões de produtividade da empresa, para fins de orçamento e planejamento em obras futuras, realimentando assim as composições de custo do sistema de orçamento da empresa com base em dados reais. Para que isto ocorra, é necessária uma perfeita concordância entre os períodos de medição da produção e o controle da mão de obra, além de uma adequação desse controle às etapas conforme definidas para efeitos de medição da produção. Quando o controle da produção é feito seguindo-se a abordagem por evento, é importante que seja registrado o tempo trabalhado de cada operário relacionado a determinada etapa, desde o início até o fim da mesma. Esse controle pode ser realizado através de uma ordem de serviço, onde vão sendo anotadas todas as horas trabalhadas pela equipe e/ou operário (Figura 4.13). Ao final da etapa, as horas são totalizadas, a produtividade calculada em função da produção da equipe e comparada com aquela prevista na etapa de planejamento. Eventuais problemas e suas causas devem ser identificados, e medidas corretivas devem ser estudadas, caso existam desvios significativos entre o planejado e o real. ORDEM DE DE SERV SERVIÇO IÇO – CONSUMO DE DE MÃO DE DE OBRA Objeto: Forma de laje da casa 11 Data de início: 12/11

Data de fim: 15/11

12/11

Duração (h): 35.2 h

13/ 11

Funcionário

CP

J oão oão

Carp Carp

8.8 8.8

4.4 4.4

Carlos

Ferr

8.8

8.8

Roberto

Serv

8.8

Soma: 26.4

HN

HE

HN

HE

14/ 11 HN

HE

15/11 HN

HE

Totais HN

HE

8.8

8.8

30. 30.8

3.0

8.8

8.8

35.2 3. 3.0

8.8

3.0

8.8

8.8

35.2 3.0

22.0

6.0

26.4

26.4

101.2 6.0

Total geral (horas trabalhadas):

107.2

Figura 4.13 - Exemplo de cartão de registro do consumo de mão de obra para controle por evento

Se o controle da produção é realizado usando-se a abordagem por período, a homogeneidade da produção normalmente conduz a uma maior estabilidade na formação das equipes e na atribuição do trabalho. Assim, o controle de utilização de mão de obra é em geral facilitado, bas115


tando um controle de eventuais desvios de função (situações onde o operário é utilizado por um curto período de tempo em outra tarefa que não aquela inicialmente designada) no período de controle, além do absenteísmo dos operários relacionados ao serviço controlado. A comparação entre o real e o planejado – utilizado para efeitos de orçamento ou dimensionamento de equipes – pode ser realizada através da comparação dos índices de produtividade da mão de obra, ou comparando-se o consumo de mão de obra estimado e o real para cada etapa. No exemplo mostrado na Figura 4.14, o controle é feito diariamente, onde cada turno (manhã ou tarde) consiste em 4,4h de trabalhadas, e considera-se que um operário não muda de tarefa em um mesmo turno de trabalho. Os dados coletados de forma a registrar a cada turno qual o serviço realizado por cada um dos operários. Ao final da semana, as horas trabalhadas são então totalizados por serviço. Os totais podem então ser confrontados com a produção física de cada serviço verificada no mesmo período (ver exemplo de instrumento de coleta mostrado na Figura 4.9), permitindo o cálculo da produtividade do operário ou da equipe. CONTROLE DO CONSUMO DE MÃO DE OBRA Data: 11/12 Funcionário

Serviço Manhã

Tarde

Horas-extras

Quant. HE

Marcos

ALV.1O pa pav.

ALV.2O pa pav.

—

—

Antônio

ALV.1O pa pav.

ALV.2O pa pav.

—

—

Sérgio

ALV.1O pa pav.

ALV.2O pa pav.

ALV 2O pa pav.

ALV 2O pav.

Rodrigo

ALV 2O pa pav.

ALV 2O pa pav.

ALV 2O pa pav.

ALV 2O pav.

Figura 4.14 - Exemplo de instrumento de coleta de dados para cálculo do consumo de mão de obra para o controle por período

4.3.2. Controledoconsumodemateria riais Conforme apresentado no Capítulo 2, as empresas da construção civil muitas vezes desconhecem o real consumo de materiais em seus canteiros e consideram em seus orçamentos valores de consumo diferentes daqueles normalmente encontrados em campo. Além disso, essa falta de controle contribui para que as perdas ocorram e ações não sejam tomadas para a sua eliminação. Deste modo, é o controle de materiais exerce importante papel 116


no aumento da transparência dos processos e na disponibilização de informações com vistas a tomada de decisões relacionadas à redução de perdas na produção. O controle do consumo de materiais pode ser realizado de forma análoga ao controle do consumo de mão de obra. Deve-se porém atentar à existência de um fator diferenciador: a possibilidade de se estocar materiais. Em função deste fator, para cada registro de produção deve existir um controle (para cada material) quanto a: a) estoque dos materiais no início do período ou etapa; b) estoque dos materiais no fim do período ou etapa; c) transferências da obra ou para a obra ocorridas no período ou durante a etapa; d) desvios ou utilização dos materiais em outros processos simultâneos àqueles observados. Assim, o consumo dos materiais no período ou etapa é calculado com base em: ConsReal = EstInic + Aquis – TrasfEntrada – TransfSaída – Desv – EstFinal Uma representação desta equação é mostrada na Figura 4.15 a seguir. Quantidade

(c)

(d)

(e)

(b) (f)

+ + + (g) =

(a) estoque inicial (EstInic) (b) aquisições (Aquis) (c) transferências para a obra (TransfEntrada) (d) transferências da obra (TransfSaída) (e) desvios para outros processo (Desv) (f) estoque final (EstFinal) (g) consumo observado

(a)

Figura 4.15 – Representação gráfica do cálculo do consumo de materias

Um exemplo da forma de registro e controle do consumo de materiais é mostrado no Quadro 4.6 abaixo. No exemplo, o controle é realizado no almoxarifado, e o registro do destino dos materiais é feito com base em requisições de materiais (RM) emitidas pelas equipes.

117


Quadro 4.6 - Exemplo de ficha de controle de material (controle de almoxarifado) CONTROLE DE MATERIAIS Material: Cimento POZ32

Unidade: Saco 50kg

Descrição

Documento

Data

Entrada

Compra AC Ramalho & Cia. Ltda.

NF 125345

10/02

100

Contrapiso concreto magro Bloco A

RM 012

12/2

15

Produção argamassa alvenaria Bloco B RM 018

12/2

12

73

Produção argamassa alvenaria Bloco B RM 025

13/2

10

63

Transferência para obra 023/99

RMT 293

13/2

20

43

Recebimento da obra 020/99

RMT 295

15/2

12

Saída

Saldo

100

55

Uma vez obtido o consumo dos materiais, é possível calcular a eficiência do uso desses recursos, calculando-se o coeficiente entre o que foi produzido e a quantidade de material empregado: Eficiência =

Produção Consumo

A eficiência pode ser calculada com relação a qualquer um dos recursos utilizados em um determinado processo. Por exemplo, no caso da eficiência do uso de argamassa na execução de revestimento de alvenaria: Produção: 262,91 m2 de revestimento executados no período Argam. consumida no processo: 4,412 m3 (com base no número de traços) Eficiência: 262,91 m2 ÷ 4,412 m3 = 59,59 m2/m3 A eficiência também pode ser considerada como o inverso do consumo unitário constante das composições de custos, utilizadas para efeito de orçamento ou cálculo do consumo previsto de materiais, mão de obra e equipamentos. No caso do exemplo anterior, o consumo unitário verificado é: Consumo unitário = 1 ÷ 59,59 m2/m3 = 0,0168 m3/m2, ou uma espessura equivalente de 1,68 cm de argamassa por m2 de revestimento. A perda (em termos de unidades do material) pode, por sua vez, ser entendida como a diferença entre o que foi efetivamente gasto e o consumo previsto ou normal: Perda = Consumo real – Consumo previsto

J á a perda expressa em termos percentuais é calculada conforme: 118


Perda (%) =

Consumo real - Consumo previsto x100 Consumo previsto

Para o cálculo das perdas como expresso nas equações acima é indispensável a utilização de um referencial (o consumo previsto), em geral calculado com base na produção prevista e em um índice de eficiência (ou consumo unitário) considerado “normal”. Uma das maiores críticas ao cálculo das perda desta forma consiste justamente no critério utilizado para a determinação de tal nível de eficiência “normal”, o qual em muitas ocasiões incorpora perdas igualmente consideradas “normais”, as quais acabam por não serem devidamente questionadas. Devido a este fato, é importante observar que os resultados desta equação devem ser analisados com cuidado. Valores negativos de “perda” obtidos como resultado desta equação, ao contrário de representar uma "perda negativa", levam a crer que: (a) o consumo previsto foi superestimado (através da consideração de um nível de eficiência “normal” inferior ao que foi efetivamente obtido); ou (b) foi utilizado menos material do que aquele recomendado, o que pode dar margem a futuros problemas relacionados à qualidade do produto final. Em nenhuma destas situações o resultado pode ser considerado positivo, como poderia parecer a primeira vista. Apesar disto, o cálculo das perdas apresenta a vantagem de permitir a mensuração física e monetária dos ganhos possíveis com eventuais ações de melhoria, os quais devem sempre ser comparados com os custos de implantação das mesmas. Este é um aspecto importante a ser considerado, e que justifica a sua utilização em estudos como o que é apresentado no Capítulo 2. De qualquer forma, a diferença entre se considerar a eficiência ou a perda diz respeito muito mais à forma de apresentação dos dados do que à coleta de dados. Com isto, sem que haja prejuízo a coleta de dados, pode-se optar por uma ou outra abordagem em função do uso que se pretende dar para as informações geradas pelo sistema de controle. Para cada material obtém-se então um índice de eficiência ou perda, o qual pode ser avaliado ao longo do tempo, além de permitir comparações entre obras, equipes e – no caso específico dos índices de eficiência – entre o real e o planejado (composição de custo). Com relação a este último aspecto, índices médios de consumo de materiais podem ser utilizados para realimentar as composições de 119


custo, a partir do momento em que se mostrarem relativamente estáveis. Um aspecto importante a considerar quando se deseja identificar a perda ou eficiência do uso dos materiais por processo é a necessidade de se adotar o controle do fluxo dos materiais não apenas nos estoques iniciais, mas também naqueles pontos onde ocorrem divergências no fluxo dos materiais. Por exemplo, considere-se o caso da areia. Se a areia é utilizada somente para a produção de argamassas na betoneira (ou central de argamassas), o controle simultâneo da areia que ingressa no estoque inicial e que chega à betoneira (através do volume de areia efetivamente utilizado) permite avaliar a perda de material que ocorre no estoque e no trajeto estoque – central de argamassas/betoneira. Por outro lado, o controle de espessura de juntas da alvenaria e do revestimento argamassado permitem a identificação da perda que fica incorporada ao produto (consumo adicional de material e que não agrega valor ao produto final). No entanto, sendo a central de argamassas/betoneira um ponto de divergência (produz simultaneamente argamassa para alvenaria e para revestimento), é somente através do controle da quantidade produzida de cada tipo de argamassa que se pode dimensionar a perda de argamassa (e portanto da areia que participa de sua composição) entre a betoneira e a aplicação, englobando por exemplo: erros na mistura (perdas no traço), perdas no transporte, ou perdas no local de aplicação (argamassa que cai no chão durante o processo de assentamento de alvenaria ou revestimento) (ver Figura 4.16 abaixo). Estoque da areia Transporte para a betoneira

Ponto de divergência

Produção da argamassa ?

?

Estoque após a betoneira Transporte ao posto de trabalho Estoque no posto de trabalho

Revestimento

Alvenaria

Figura 4.16 - Identificação de pontos de divergência

120


Uma outra razão para a utilização de pontos de controle dentro do processo, independentemente da existência de pontos de divergência, é que se torna mais fácil localizar os pontos ou partes do processo nos quais ocorrem as perdas. Por exemplo, Uma empresa construtora passou a controlar o volume de argamassa em dois pontos do processo: após a produção da argamassa (pelo número de traços executado) e a espessura média do revestimento. Os resultados do controle são os seguintes: Produção: 262,91 m2 de revestimento executados no período Argamassa produzida: 4,412 m3 (com base no número de traços) Consumo previsto: 3,944 m3 (para uma espessura de projeto de 1,5 cm) Perda total: 3,944 m3 – 4,412 m3 = 0,468 m3 (11,9%) O valor percentual da perda é expressivo, e encontra-se acima do estabelecido na ocasião do orçamento. Mas a origem da perda somente pode ser identificada a partir da espessura média real do revestimento: Espessura média real: 1,7 cm (medida por amostragem) Consumo real necessária: 0,017 m3/m2 x 262,91 m2 = 4,400 m3 Perda devido a espessura excessiva: 4,412 m3 – 4,400 = 0,456 m3 (11,6%) Perda no trajeto (= saldo da perda): 4,412 m3 – 0,456 m3 = 0,012 m3 (0,3%) Neste caso, os dados coletados permitem não apenas medir o nível de perda do material (argamassa), mas também a se chegar as seguintes conclusões: O nível de perdas é elevado, estando acima do preq visto inicialmente A perda no trajeto betoneira – posto de trabalho não é q significativa A perda é causada quase que exclusivamente pela q excessiva espessura do revestimento. A partir destas conclusões, a empresa deverá procurar responder a questão "Por que os revestimentos apresentam elevada espessura?", procurando identificar e atuar sobre tais causas, de forma a reduzir as perdas observadas. A adoção de pontos de controle dentro do processo representa um custo adicional de controle, e deve ser justificada a partir da necessidade de calcular a eficiência quanto ao uso do material em cada processo, separadamente, o que pode ocorrer em função da existência de indícios de níveis de perdas diferenciados para o mesmo 121


material em função do processo em que o mesmo é utilizado. Quando isto não ocorre, pode-se considerar a perda de cada processo como sendo igual à perda média do material, evitando-se assim o controle adicional no ponto de divergência. É importante salientar que no Capítulo 2 são indicadas diversas situações causadoras e inibidoras de perdas. As situações indicadas como causadoras de perdas podem servir para a elaboração de uma lista para análise de possíveis pontos nos quais as perdas podem estar ocorrendo. J á as situações inibidoras, podem ser consideradas no planejamento como alternativas para a realização de melhorias nos processos visando combater os desperdícios.

4.3.3. La LastPlla annner Descrição da ferramenta: O last planner é uma ferramenta destinada ao planejamento e controle da produção no nível operacional, desenvolvida inicialmente por Ballard & Howell (1998). Seu principal objetivo é formalizar o plano de curto prazo, através da utilização de uma planilha relativamente simples, através da qual se pode avaliar a eficácia do plane jamento operacional e registrar as causas do não cumprimento das tarefas programadas. Um exemplo típico da planilha last planner é mostrado no Quadro 4.7. Em geral contém os seguintes elementos: a) O que e onde: na primeira coluna são definidas as tarefas a serem executadas, as quais devem ser claramente identificadas em termos do serviço a ser realizado e do local de execução; b) Quem: na segunda coluna define-se a equipe responsável pela execução de cada tarefa; c) Quando: são indicados os dias nos quais cada tarefa será executada; d) Avaliação da eficácia: na penúltima coluna assinala-se as tarefas que foram integralmente concluídas na semana, de acordo com o planejamento realizado. e) Por que: na última coluna registra-se a causa do não cumprimento do planejamento, para as tarefas não concluídas.

122


Quadro 4.7 –Planilha do last planner no início do ciclo de planejamento operacional Planejamento de Curto Prazo Obra 02/1999

Semana 22

Etapa

Equipe S

01. Revest. interno apto. 203

REV01

02. Revest. quarto solt. apto. 204

REV01

03. Revest. int. apto 202

REV02

x

x

x

04. Alvenaria int. apto. 401

ALV01

x

x

x

Tarefas reserva

x

T

PPC =

x

Q

Q

S

S

x

x x

x

x

x

x

x

x

x

%

OK?

Problemas

Alvenaria circ. 4º pavto. Revest. quarto csl apto. 204

Principais benefícios: Diferentemente das ferramentas anteriores, mais relacionadas à melhoria da eficiência da produção, o foco do Last Planner está na eficácia do processo de planejamento e controle da produção. A ênfase, portanto, não reside em otimizar o uso dos recursos, mas executar a obra conforme o prazo e seqüência planejados, buscando aumentar a confiabilidade da produção. Com o aumento da confiabilidade, consegue-se não apenas uma maior visibilidade quanto ao futuro – como, por exemplo, em relação à expectativa de conclusão da obra no prazo – mas também evitar a ocorrência de desvios que interferem na execução dos processos, tais como a falta de materiais, mão de obra ou equipamentos. Assim, a previsibilidade tende também a contribuir para o aumento da eficiência. O aumento da previsibilidade do planejamento é obtido através dos seguintes mecanismos: (a) Comprometimento das equipes com as metas a serem cumpridas: numa reunião de planejamento operacional deve ser manifestado o comprometimento dos líderes de todas as equipes com o plano proposto. A formalização deste plano através da planilha contribui para aumentar a transparência do processo de planejamento, reforçando o compromisso assumido, e também auxiliando a disseminação do plano por toda a obra; (b) Negociação entre intervenientes: caso exista conflito de interesses entre as equipes, é feita uma negociação entre os mesmos durante a reunião, no sentido de resolver o problema;

123


(c) Verificação da disponibilidade de recursos: são incluídas no plano apenas tarefas para as quais os prérequisitos (por exemplo, conclusão de tarefas antecedentes) são atendidos e os recursos necessários (detalhes de projeto, espaço, material, mão de obra e equipamentos) estão disponíveis. Este procedimento é denominado de produção protegida (shielding production) , uma vez que protege a produção contra as incertezas relacionadas à disponibilidade dos recursos físicos; (d) Retroalimentação do processo: as causas do não cumprimento das metas semanais devem ser discutidas na reunião de planejamento, desencadeando um conjunto de ações corretivas.

Modo de aplicação: A inserção do last planner no processo foi discutida em linhas gerais no Capítulo 3. A planilha é inicialmente elaborada pela gerência da obra (engenheiro residente, mestre de obra ou estagiário) e seu conteúdo é discutido com representantes de todas as equipes (subempreiteiros ou encarregados) numa reunião de planejamento operacional, cuja freqüência é tipicamente semanal. Como é uma planilha relativamente simples, não requer muito tempo para preenchimento. Entretanto, é necessário que o horário da reunião semanal seja claramente definido e livre de interrupções, devendo ser exigida a presença dos representantes das equipes. Para que a implementação do last planner seja bem sucedida, é necessário respeitar alguns critérios para a elaboração do plano semanal, relacionados a seguir: (a) Seqüência: faz-se a distribuição dessas tarefas entre as equipes de trabalho, por ordem de prioridade, levando em conta as prioridades estabelecidas no planejamento de médio e longo prazo. Deve-se considerar critérios técnicos e econômicos relativos ao seqüenciamento das tarefas; (b) Dimensionamento: as equipes responsáveis pela execução das tarefas devem estar bem dimensionadas. (c) Viabilidade: conforme foi citado, os recursos necessários devem estar disponíveis e os pré-requisitos efetivamente concluídos; (d) Definição: as etapas devem ser definidas claramente de forma a permitir que os responsáveis pela mesma 124


sejam identificados e que sua conclusão possa ser facilmente avaliada ao final da semana seguinte; Adicionalmente, devem ser previstas tarefas reservas, as quais serão executadas caso haja problemas relacionados ao andamento de uma tarefa ou se alguma equipe teve um nível de eficiência mais elevado do que havia sido estimado. Os critérios para a definição dessas etapas são idênticos às demais. Deve ser salientado que a definição adequada das etapas consiste em um processo de aprendizagem por parte de todos os envolvidos. Isto significa que normalmente existem problemas de preenchimento adequado da planilhas nas primeiras tentativas de aplicação. Tais dificuldades tendem a diminuir na medida em que o processo se repete ao longo de diversas semanas e as pessoas envolvidas vão aprendendo a planejar de forma mais eficaz, comprometendo-se como os resultados esperados. O indicador PPC (Percentual do Planejamento Concluído) deve ser utilizado para monitorar a eficácia do planejamento em relação à obra como um todo ou para cada equipe individualmente. Este indicador mede a relação percentual entre o número de tarefas concluídas e o número de tarefas planejadas no período. O Quadro 4.8 apresenta um exemplo da planilha ao final da semana, na qual foram observadas as tarefas efetivamente concluídas e calculado o valor do PPC (50%). É importante salientar que o PPC não deve ser confundido com uma medida do trabalho efetivamente executado, pois só considera as tarefas planejadas que foram efetivamente concluídas no período – assim, no cálculo do PPC não são consideradas as tarefas reservas. As causas identificadas na reunião semanal podem ser agrupadas em categorias, de forma a se priorizar ações corretivas a partir dos problemas mais freqüentes (Figura 4.17). Dependendo da natureza dos problemas, os mesmos podem ser resolvidos na própria reunião de planejamento operacional ou encaminhados para outras instâncias decisórias.

125


Quadro 4.8 - Planilha do last planner no final do ciclo de planejamento operacional Planejamento de Curto Prazo Obra 02/1999

Semana 22

Etapa 01. Revest. interno apto. 203

PPC = 50 %

Equipe

S

T

Q

Q

REV01

x

x

x

x

02. Revest. quarto solt. apto. 204 REV01

S S

OK?

Problemas

√

x

x

50% atraso tarefa 01

03. Revest. int. apto 202

REV02

x

x

x

x

x

x √

04. Alvenaria int. apto. 401

ALV01

x

x

x

x

x

x 90% faltou operário (J osé)

Alvenaria circulação do 4º pavto.

Tarefas reserva

√

Revestimento do quarto casal apto. 204

Legenda:

x – planejado

- executado

Outros

6

Falha de equipamentos

4

Falta de mo

7

Atraso de tarefas anteriores

10

Falta de material

12 0

2

4 6 8 10 12 Número de ocorrências

14

Figura 4.17 - Gráfico de representação das causas de desvios

A avaliação da eficácia do planejamento ao longo do tempo pode ser efetuada através de uma carta de controle na qual se monitora o progresso do PPC ao longo do tempo (Figura 4.17). Níveis de PPC superiores a 80% indicam que a obra alcançou um nível de previsibilidade satisfatório. 100 80 60 40 20 0

Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem 01 02 03 04 05 06 07 08

Figura 4.18 - Exemplo de gráfico de evolução do PPC (8 semanas)

126

CAPÍTULO5 APLICAÇÃO LICAÇÃODAS FERRAMENTAS NOCONTROLE NT NTROLE DA PRODUÇÃO 127


5.1.INTRODUÇÃO O presente capítulo tem por objetivo mostrar como as ferramentas de controle de perdas podem ser utilizadas de forma conjunta e integradas ao sistema de planejamento e controle da produção da empresa, de forma a monitorar e reduzir continuamente os níveis de perdas, através do monitoramento das mesmas e da identificação de suas causas. São também apresentados exemplos de diferentes formas de integração no uso de tais ferramentas, visando a salientar que não existe uma única forma de introduzir o controle das perdas no sistema de planejamento e controle de produção que proporcione ótimos resultados a todas as empresas. Ao contrário, cada empresa deve procurar projetar a sua solução, aquela que se mostra mais adequada às suas obras, à sua estrutura e aos seus ob jet jetivos ivos estra strattégicos. icos.

128


5.2. SIST SISTEM EMAS DE PLANEJAM EJAMENTO ECONTROLEE ASPERDAS N NA A PRODUÇÃO 5.2.1. Afr fragmentaçãodocontro roledaprodução É comum encontrar-se em uma mesma empresa diferentes entendimentos ou ênfases com relação ao que se deva planejar e controlar. Isto ocorre fundamentalmente devido à forma como as empresas são normalmente gerenciadas, dividindo a tarefa gerencial em especialidades (também denominadas “funções gerenciais”) e atribuindo a responsabilidade por cada uma delas a um especialista. Se por um lado esta forma de organizar a empresa torna mais fácil a definição de responsabilidades, por outro lado existe uma tendência de que os responsáveis pelas diferentes funções gerenciais priorizem as suas respectivas áreas de responsabilidade, relegando a um segundo plano as demais. Este mesmo comportamento pode ser observado no controle das perdas na construção. A divisão de responsabilidades pela empresa acaba por resultar na atribuição desta responsabilidade a pessoas específicas na organização, ao passo que as demais acabam se sentindo descompromissadas com este importante aspecto da produção. Como resultado, podem surgir diferentes sistemas de controle, coexistindo de forma isolada dentro da organização. Com freqüência, observa-se dentro de uma mesma empresa a existência um sistema de planejamento e controle de prazos da produção, visando primariamente a avaliar o cumprimento de metas relacionadas a prazos, e outro orientado ao planejamento e controle da eficiência, voltados à avaliação da eficiência dos processos e à determinação de novos padrões de consumo. Como resultado, pode existir uma duplicidade na coleta a análise de dados, implicando não apenas um maior custo de coleta, mas também em uma maior interferência nas atividades produtivas na obra. Desta forma, a ação mais racional é a de procurar integrar os vários controles dentro de um mesmo sistema de planejamento e controle da produção, objetivando: 129


a) Evitar a duplicidade de dados coletados e de informações geradas, visando à eficiência do próprio processo de planejamento e controle. Este requisito é particularmente importante nas empresas de pequeno porte, nas quais normalmente existem recursos limitados para a coleta e processamento dos dados; b) Assegurar a consistência da informação gerada entre os responsáveis pelas diferentes funções gerenciais da empresa; c) Disciplinar e harmonizar o fluxo de informações relativas ao planejamento e controle da produção, definindo padrões de processos e procedimentos; d) Possibilitar a análise dos eventuais problemas segundo diferentes pontos de vista, permitindo a avaliação das conseqüências das possíveis ações tanto no âmbito da eficiência como no âmbito da eficácia da produção; e) Através de um planejamento e controle integrado da produção, torna-se mais fácil a disseminação das prioridades estratégicas da empresa, oriundas da alta administração, para a gerência no nível operacional.

5.2.2. Ligandooplanejamentoeocontrole A partir da estratégia competitiva, pode-se definir um conjunto de prioridades para a gestão da produção, as quais devem ser levadas em conta quando da realização do processo de planejamento e controle: q

q

q

Qualidade: planejar e executar produtos que atendam aos requisitos esperados pelos clientes finais. Velocidade e pontualidade (cumprimento de prazos): planejar e executar produtos no prazo esperado pelo cliente final. Custo: planejar e executar produtos que permitam a prática de preços compatíveis com o praticado pela concorrência, enquanto garantem uma rentabilidade adequada ao negócio.

Flexibilidade: planejar e executar produtos adequando-se ao grau de necessidade de realização de adaptações solicitadas pelo cliente final (em termos de produto, processo ou prazo de entrega) ou à imprevisibilidade do ambiente econômico. Na prática, dificilmente uma empresa consegue ter um excelente desempenho em todos estes aspectos. Assim, q

130


deve haver uma priorização de um ou mais aspectos, dependendo em grande parte do grau de importância atribuído pelo cliente final da empresa a cada um destes aspectos e do desempenho das empresas competidoras. Uma vez definida a ênfase, os seguintes instrumentos de planejamento devem ser utilizados, no sentido de fornecer uma referência sobre o que deve ser controlado e sobre os níveis previstos de desempenho: q

q

Qualidade: especificações diversas de produto e processo; Prazos: plano da obra, elaborado a nível tático (ver Capítulo 3)

Custo: orçamento da obra, incluindo padrões de consumo para os diferentes serviços (composições de custo). Os exemplos a seguir, formulados a partir de sistemas de controle utilizados por empresas construtoras de pequeno porte, servem para ilustrar os aspectos abordados.

q

Empresa A A empresa A é uma empresa construtora de edificações, voltada à construção de edifícios de apartamentos para classes alta e média-alta. Como argumento de venda, a empresa fornece uma ampla gama de opções de acabamentos aos seus clientes, que são, geralmente, pessoas exigentes quanto ao nível de qualidade do produto, em geral já possuem outro imóvel e priorizam a qualidade em relação ao prazo de execução. Isto faz com que, em várias ocasiões, as obras sofram atrasos em função da solicitação de alterações nos imóveis por parte dos clientes, os quais concordam em absorver os custos adicionais advindos desse tipo de escolha. Para a empresa em questão, a qualidade e a flexibilidade quanto ao ritmo dos serviços são aspectos fundamentais para o sucesso da empresa. Devido a isto, a empresa utiliza intensivamente a subcontratação, enfatizando a qualidade e capacitação dos seus subcontratados. Assim, o sistema de planejamento e controle da produção nessa empresa está voltado principalmente para: a) Planejar e controlar adequadamente a qualidade: através de projetos racionalizados e com alto grau de detalhamento, da utilização de procedimentos de execução adequados, de um alto nível de exigência quanto a capacitação técnica dos subcontratados, e da alta capacidade técnica de engenheiros e mestres, 131


os quais são considerados os responsáveis pela aceitação dos serviços. b) Planejar e controlar adequadamente os custos: através de orçamentos detalhados e do controle do consumo de materiais e componentes com relação aquilo que foi produzido. É fundamental demonstrar aos clientes que os recursos estão sendo corretamente empregados, de forma a atrair investidores. No caso das alterações, há interesse por parte da empresa em determinar se o valor cobrado pelas alterações corresponde efetivamente ao esforço despendido para realizá-las. Por outro lado, a empresa não tem interesse em monitorar os níveis de produtividade da mão de obra, uma vez que a mesma é subcontratada. Como existe certa flexibilidade quanto ao prazo global da obra, a empresa não enfatiza o controle dos prazos parciais das diferentes etapas da obra, servindo-se para o seu controle somente de verificações quanto ao andamento atual dos serviços.

Empresa B A empresa B trabalha basicamente na área de prestação de serviços de construção a outros clientes institucionais, os quais fornecem projetos e especificações dos serviços contratados. Pela ampla gama de serviços executados, incluindo obras industriais de vários portes, a empresa emprega a subcontratação de serviços especializados e de serviços de construção, atuando com mão de obra própria apenas nas áreas de apoio à produção, tais como movimentação e armazenamento de materiais. Seus clientes enfatizam prioritariamente os aspectos de prazo de execução e qualidade dos serviços executados (esta última dizendo respeito ao atendimento das especificações). Devido a estas prioridades, a empresa costuma utilizar mais de uma empresa subcontratada simultaneamente para o mesmo serviço, o que permite comparações de desempenho entre os subempreiteiros e evita a excessiva dependência de uma única empresa subcontratada. No caso da empresa B, o planejamento e o controle da produção está focalizado em: a) Planejamento e controle de custos: através de orçamentos detalhados e do acompanhamento constante da produção e dos consumos de materiais, bem como do desempenho das subcontratadas quanto à produção. As subcontratadas são avaliadas, entre ou132


tros aspectos, pela sua capacidade de produção, a qual irá influenciar diretamente o prazo de execução dos serviços contratados. b) Planejamento e controle de prazos: através de um rigoroso planejamento tático de longo prazo (plano mestre da obra), de médio-prazo e da utilização do last planner (ver Capítulo 3). Desvios no cumprimento de prazos de etapas desencadeiam ações imediatas voltadas à recuperação dos atrasos e à remoção das causas dos desvios. No aspecto da qualidade, a ênfase da empresa se encontra no controle, através do atendimento às especificações. Neste sentido, a capacitação técnica de mestres e engenheiros cumpre um papel muito importante.

Empresa C A empresa C atua simultaneamente nas áreas de serviços de construção e de incorporação e construção imobiliária. Na área de serviços, seus clientes se constituem basicamente de empresas, as quais contratam serviços através de concorrências. As prioridades dos clientes são semelhantes aquelas citadas para a empresa B (acima). Com relação à incorporação e construção imobiliária, a empresa atua principalmente com grupos de investidores imobiliários, os quais absorvem parte das unidades habitacionais ainda na fase de lançamento dos empreendimentos. As demais unidades são comercializadas ao longo da execução da obra. Em função da grande variedade de interesses dos diversos clientes envolvidos, e a partir da decisão da empresa de utilizar uma mesma estrutura de produção para atingir ambos os mercados, é necessário um esforço adicional de planejamento e controle. A subcontratação da totalidade dos serviços é uma conseqüência direta deste fato. A forma como os diferentes aspectos são abordados é a seguinte: a) Planejamento e controle da qualidade: através de estudo detalhado de alternativas de projeto, do alto grau de detalhamento do projeto (incluindo projetos para produção, tais como o de alvenaria), da compatibilização de projetos. Os processos são planejados e controlados através da ênfase na padronização de componentes e na racionalização, e pela alta capacitação técnica dos engenheiros e mestres.

133


b) Planejamento e controle de custos: através de orçamentos detalhados e do controle do consumo de materiais e componentes, aliados a utilização de um sistema de contabilidade de custos onde os custos da obra são discriminados e os desvios identificados. c) Planejamento e controle de prazos: através da utilização do planejamento tático da obra e de planejamento de curto prazo (last planner ), acompanhado-se semanalmente desvios entre o planejado e o executado e fazendo-se as ações corretivas necessárias. Devido ao alto grau de subcontratação empregado, a empresa não adota o controle do consumo de mão de obra.

5.2.3. Consideraçõesgeraissobreosexemplos Algumas conclusões podem ser extraídas a partir dos exemplos apresentados: Não existe um sistema de planejamento e controle da q produção (PCP) único que possa ser considerado ótimo para todas as empresas. Antes, o sistema de PCP deve ser idealizado tendo-se em mente a empresa que irá implantá-lo, seus clientes, sua estrutura e seus ob jetivos estratégicos. O sistema de PCP deve considerar as prioridades q competitivas da empresa, não devendo atender de forma exclusiva a interesses específicos dos responsáveis pelas diferentes funções gerenciais. Por exemplo, deve-se evitar a situação na qual o esforço da gerência da produção está concentrado na redução de custos, quando esta não é a prioridade competitiva mais importante (é o caso da empresa A). O sistema de PCP serve como um instrumento de inteq gração entre as diferentes funções gerenciais da empresa, particularmente no que se refere às perdas na produção e ao controle de prazos, assegurando assim consistência e racionalidade na coleta de dados e disseminação das informações. A próxima seção é dedicada a esclarecer como utilizar o conjunto das várias ferramentas apresentadas com o ob jetivo de implementar o controle simultâneo de perdas e de prazos, na forma de diretrizes para a implantação de um sistema de planejamento e controle da produção, voltado para a redução de perdas.

134


5.3. PROJETANDOUMSISTEMA DE CONTRO NTROLE DE PERDAS NA PRODUÇÃO 5.3.1. Objetivoeinformaçõesdesejadas A primeira e importante tarefa a ser desenvolvida quando se trata do planejamento e do controle da produção é a definição dos "produtos" do processo de planejamento e controle: que informações o sistema deve gerar e, principalmente, qual o uso (objetivo) de tais informações. Embora possa parecer simples, importantes decisões são tomadas neste estágio, muitas das quais são de difícil e cara reavaliação. Na seção anterior foram apresentados exemplos de três diferentes empresas construtoras, cujos sistemas de PCP estavam voltados ao planejamento de diferentes aspectos: a) Empresa A: q Qualidade do produto final q Estimativa do custo de alterações de projeto q Coordenação entre subcontratadas b) Empresa B: q Qualidade do processo q Produtividade das subcontratadas q Eficiência da produção (quanto a materiais) q Pontualidade quanto ao prazo final da obra c) Empresa C: q Qualidade do produto e do processo q Eficiência da produção (quanto a materiais) q Coordenação entre subcontratadas q Pontualidade quanto ao prazo final da obra Com base nos objetivos definidos para o sistema de PCP, será definido o que deve ser controlado e, consequentemente, quais as ferramentas necessárias ao controle.

135


5.3.2. Definindoasferramentas Conforme foi discutido no Capítulo 4, as ferramentas para controle da produção podem ser divididas em dois grande grupos: (a) ferramentas voltadas ao acompanhamento da produção e (b) ferramentas de análise e diagnóstico. As ferramentas do segundo grupo são voltadas à análises específicas, tipicamente no início do processo ou quando são realizadas modificações no mesmo. Não são indicadas para o controle permanente em função de serem mais trabalhosas que as ferramentas de acompanhamento. As ferramentas do primeiro grupo em geral são mais simples de serem utilizadas, sendo as mesmas utilizadas diversas vezes, ao longo dos ciclos de produção. No Quadro 5.1 é apresentado um resumo das informações geradas a partir do uso dessas ferramentas. Quadro 5.1 - Informações geradas pelas ferramentas de uso periódico Ferramentas

Informações geradas

Cartão de produção (controle da produção)

Quantidade produzida por operário ou equipe em determinado período

Controle do consumo de materiais Quantidade de material consumido em determinado período Controle da utilização da mão de obra

Quantidade de mão de obra utilizada em determinado período

Last Planner

Planejamento: etapas a serem executadas no próximo período e atribuição das mesmas às equipes Controle: etapas concluídas conforme previsto e causas dos desvios.

Tais ferramentas merecem especial atenção pela necessidade de sua integração às rotinas da obra. Neste sentido, deve ser observado o seguinte: a) Periodicidade da coleta: deve existir uma sincronização entre as ferramentas. No caso de controle por período, as informações devem ser coletadas no mesmo dia e, se possível, no mesmo horário. No controle por evento, o registro dos dados de consumo de mão de obra e materiais deve ser relacionado com cada etapa e sua totalização realizada quando da conclusão da etapa ou tarefa a que se referem. b) Racionalidade: evitar coletar duas vezes o mesmo dado, usando ferramentas distintas e que resultam na mesma informação ou coletar dados já disponíveis a partir de outras fontes; c) Adequação aos processos: existem ferramentas mais adequadas a processos homogêneos (ver capítulo 136


anterior), ao passo que outras são mais indicadas a processos heterogêneos. Deve haver o cuidado de se escolher as ferramentas adequadas para cada caso. d) Custo da coleta e benefício da informação: quanto maior o nível de detalhe da informação maior será o custo da coleta de dados. Por exemplo, a avaliação da produtividade por operário exige o controle de utilização da mão de obra e da produção para cada operário, o que representa um custo relativamente elevado. Por outro lado, a medição da produtividade de uma equipe é bem mais simples e barata, mas não permite a obtenção de informações sobre o desempenho individual dos operários. A escolha das ferramentas, por sua vez, irá definir quais são os tipos de dados cuja coleta é necessária. Neste ponto é importante definir exatamente quais são os objetos de observação: se os operários individuais ou as equipes, se materiais específicos ou um conjunto de materiais, e ainda se determinado processo ou um conjunto de processos. Tais definições irão afetar substancialmente a forma e o período da coleta de dados, devendo existir coerência e sincronização entre as diferentes ferramentas. Alguns exemplos de possibilidades: a) Controle da alvenaria por operário: a produção, os materiais e o consumo de mão de obra deverão estar perfeitamente identificados com cada operário. b) Controle da produtividade da alvenaria por operário e da eficiência do uso dos materiais pela equipe: a produção e o consumo de mão de obra devem estar associado a cada operário, ao passo que o consumo de materiais deve estar identificado com o con junto dos operários da equipe. A produção da equipe é obtida a partir da soma da produção individual de cada operário. c) Controle do consumo de cimento em relação a todos os serviços: o controle de consumo de material pode ser realizado através do controle de saída do estoque. Não é realizado controle sobre a utilização da mão de obra. d) Produtividade da mão de obra por processo: o controle deverá ser sobre a produção e consumo de mão de obra para cada um dos processos escolhidos. Não há controle de consumo de materiais. Tais definições são também importantes a partir do momento em que se procura racionalizar a coleta de dados, 137


permitindo que os mesmos sejam utilizados para diversos fins pela empresa, como, por exemplo, a medição de empreiteiros, o pagamento da mão de obra, a atualização de registros de estoques de materiais, as rotinas de replanejamento da obra, etc. Tal atitude permite que se obtenha um alto benefício com a coleta dos dados a um custo relativamente baixo.

5.3.3. Definindoaperiodicidadedecoleta Uma vez estabelecidas as ferramentas que se pretende usar, um aspecto importante a ser definido é a periodicidade da coleta dos dados. Como foi observado anteriormente, no controle da produção por evento o intervalo entre medições está condicionado à duração de cada etapa previamente definida. Portanto, o dimensionamento das etapas será elemento fundamental para a estimativa do intervalo entre as observações. J á no caso do controle por período, é importante observar a possibilidade de explorar adequadamente as oportunidades de repetição das observações, de forma a permitir a determinação de padrões de eficiência, eficácia e produção. Nestes casos, deve-se respeitar um limite mínimo de uma semana, pois períodos menores que este somente se justificam em casos extremos, quando o benefício da informação é considerado bastante alto, compensando os elevados custos de coleta e processamento. Adicionalmente, sempre que possível deve-se procurar integrar os controles nas rotinas daquelas pessoas responsáveis pela coleta. Alguns exemplos podem ilustrar este aspecto: medições de produção podem ser realizadas simultaq neamente para pagamento de subcontratadas e para o controle de prazos; a avaliação semanal de estoques de materiais por q parte do almoxarife poderia resultar no registro de informações para atualização semanal das fichas de estoques dos materiais; no caso do controle do consumo da mão de obra, a q informação sobre as horas trabalhadas pode ser cruzada com a folha de pagamento, como forma de verificação dos dados coletados. 138


5.3.4. Definindoaspessoasenvolvidas Outro passo importante é a atribuição da responsabilidade pela coleta de dados às pessoas. Cada dado a ser coletado deve estar sob a responsabilidade de um funcionário definido, o qual deverá estar a par da razão para a sua coleta e da forma como a mesma deverá ser realizada. O treinamento prévio também é ponto fundamental para que se assegure a qualidade dos dados coletados. Deve-se também procurar avaliar que dados já estão sendo coletados para alimentar os atuais controles da empresa. Isto irá influenciar a necessidade de adaptação de instrumentos de coleta já existentes ou criação de novos instrumentos, além de permitir que a responsabilidade pela coleta de dados adicionais seja associada a pessoas que já se encontram coletando dados semelhantes. É importante que se evite a redundância na coleta de dados, ou seja, que o mesmo dado seja coletado por mais de uma pessoa. Uma exceção, no entanto, deve ser feita quando se deseja realizar um cruzamento de informações para aumentar a confiabilidade do sistema, caso este em que os dados deverão ser coletados de forma coerente para permitir o futuro cruzamento. Por exemplo, informações quanto ao consumo de mão de obra somente poderão ser cruzadas com as informações do departamento de pessoal se seu período de coleta for o mesmo que aquele utilizado para o controle de presença dos operários. A opinião dos responsáveis quanto à forma de coleta, seus instrumentos e critérios de medição é importante e deve sempre que possível ser levada em consideração. É esperado que o sistema sofra ajustes durante a sua implantação, o que pode dificultar a utilização dos dados iniciais coletados. Deverá sempre existir um responsável geral pelo processo de coleta e análise no âmbito da obra (normalmente o engenheiro residente), que será a pessoa responsável por planejar e controlar o processo de coleta de dados, autorizando os ajustes eventualmente necessários. Por fim, deve-se levar em conta o conjunto de diretrizes básicas, apresentadas na Seção 3.5, para a criação de um ambiente propício para a aprendizagem organizacional.

139


5.3.5. Definindoaformaderepresentação eanálisedosresultados Uma vez coletados os dados, a análise dos mesmos deve ser feita segundo três dimensões: a) Comparação entre o previsto e o realizado: buscando identificar o desempenho da produção com relação àquilo que foi planejado. São passíveis de comparação: o cumprimento das metas planejadas, através do q indicador PPC, conforme capítulo anterior; a produção, através da comparação entre proq gresso físico real e o esperado; a produtividade da mão de obra e eficiência do q uso dos materiais, pela comparação dos padrões de consumo de mão de obra e materiais, respectivamente, adotados nas composições de custo e o verificado. b) Comparação ao longo do tempo: buscando identificar tendências ou fatores cíclicos que afetem o desempenho, tais como: tendência e variação da produção: qual a faixa q dentro da qual varia a produção por período, e se existe tendência de crescimento ou diminuição; desempenho, variabilidade e tendência dos índiq ces de produtividade da mão de obra; desempenho, variabilidade e tendência dos índiq ces de eficiência do uso dos materiais; desempenho, variabilidade e tendência no procesq so de planejamento quanto a sua eficácia (através do indicador PPC). c) Comparação entre equipes, operários, processos, materiais, obras, etc.: buscando identificar as origens de desvios e variações, de forma a permitir ações que reduzam ou eliminem perdas identificadas a partir da coleta de dados. Neste sentido, deve-se ter o cuidado de não gerar reações negativas a partir do monitoramento do desempenho. Isto ocorre quando os indicadores levantados são erroneamente utilizados para apontar culpados e não para melhorar o sistema de produção como um todo. A forma de apresentação a ser escolhida deve sempre ser aquela que privilegie a transparência da informação, tor140


nando visíveis aqueles atributos e características que são importantes para a tomada de decisão. Os gráficos de tendência (ou carta de controle) são recomendados para comparações ao longo do tempo. Se houver um padrão de referência, este pode ser explicitado no gráfico, como mostra o exemplo da Figura 5.1. Variação da produtividade por período

1,4 H H / 1,3 2 m e 1,2 d a d i 1,1 v i t u d 1 o r p

0,9

1,4 1,2 0,98

1,1

1

Valor padrão: 1,09 m2/HH

Semana Semana Semana Semana Semana 1 2 3 4 5 Semana

Figura 5.1 - Evolução da produtividade da mão de obra ao longo do tempo

A análise da fig ura mostra uma expressiva variabilidade na produtividade da mão de obra, variando de 0,98 a 1,4 m 2 de alvenaria por homem-hora. Nas últimas duas semanas a produtividade diminuiu, ficando abaixo do valor previsto (de 1,09 m 2 /HH). Existem alg umas questões a serem investig adas: (a) que fatores contribuíram para a alta produtividade da semana 3? Estas condições podem ser reproduzidas no futuro? (b) que fatores contribuíram para a queda da produtividade nas semanas 4 e 5? Isto representa uma tendência para o futuro? Estes fatores podem ser neutralizados?

A comparação entre o desempenho de equipes (item c) podem ser realizadas a partir do uso de gráficos do tipo torta ou colunas, como no exemplo da Figura 5.2 abaixo. PRODUÇÃO POR EMPREITEIRO (m2) 1134,52

450,61 1360,92

Empreiteiro A Empreiteiro B Empreiteiro C Empreiteiro D

2843,94

Figura 5.2 - Comparação dos empreiteiros segundo a produção no período

141


A análise da figura mostra a grande participação do empreiteiro C na produção global da obra, significando que grande atenção deve ser dada ao desempenho do mesmo em função dos reflexos que esse desempenho tem no cumprimento dos prazos por parte da empresa. Algumas questões que devem ser investigadas: (a) Por que o empreiteiro C tem maior produção? Utiliza mais operários ou tem mais produtividade? (b) Os serviços executados pelos diferentes empreiteiros é igual, ou existe favorecimento com relação aos empreiteiros com maior produção, direcionando para eles os serviços mais fáceis? (c) O contrato do empreiteiro A (com menor produção) justifica-se economicamente quando se considera o esforço gerencial adicional que envolve um contrato de mão de obra? (d) A qualidade dos serviços executados por C está de acordo com os padrões da empresa? Um ponto extremamente importante a ser observado é que a informação deve ser disponibilizada aos envolvidos no menor espaço de tempo possível. Isto significa dizer que de nada adianta divulgar os resultados das análises um ou dois meses após a coleta dos dados. Em tais situações, os processos observados podem ter sido concluídos, equipes desmobilizadas, etc. O ideal é que a informação esteja disponível para as reuniões de planejamento referentes ao período que se segue ao da coleta dos últimos dados disponíveis. É também importante que se proceda regularmente uma avaliação do desempenho do sistema, verificando se os dados coletados são suficientes frente aos objetivos propostos, se a distribuição de responsabilidades está sendo eficaz, se a disseminação da informação resultante das análises está ocorrendo de forma apropriada, e avaliando e inventariando os ganhos obtidos até o momento. Nestas ocasiões também pode-se avaliar a necessidade de aplicar novamente alguma ferramenta de diagnóstico (diagrama de processo, mapofluxograma, lista de verificação e registro de imagens). Por fim, é muito importante que exista coerência entre os sistemas de planejamento e controle empregados nas várias obras de uma mesma empresa, de forma a tornar os dados comparáveis e facilitar a disseminação das propostas de melhorias por todas as obras da empresa.

142


5.3.6. Aprendendoapartirdosproblemas Seguindo os princípios da aprendizagem organizacional apresentados na Seção 3.5, não existe uma resposta “certa” ou “ótima” para o controle das perdas. Assim, não é possível apresentar um método de controle rígido que seja eficaz em qualquer situação. Além disto, em função da ampla gama de situações que podem ocorrer no controle da produção é bastante difícil apresentar um exemplo único no qual todas as ferramentas e diretrizes propostas na presente publicação pudessem ser utilizadas. Neste contexto, é muito mais prático e eficaz ilustrar os conteúdos apresentados através de alguns exemplos de situações práticas que propiciaram algum tipo de aprendizado aos pesquisadores e empresas envolvidas neste estudo. No tocante aos casos aqui apresentados deve ser observados que, embora os mesmos tenha se baseado parcialmente em fatos registrados em empresas, as situações aqui descritas são fictícias, buscando melhor exemplificar diferentes situações que possam ser encontradas na prática das empresas de construção.

SITUAÇÃO 1: A necessidade da análise crítica dos resultados A empresa A aplicou algumas ferramentas para a análise e o acompanhamento do processo de alvenaria em uma obra com grandes paredes de tamanho uniforme. Nesta situação, a produção era controlada semanalmente, registrando-se quais as paredes concluídas no período. Adicionalmente, era registrada a utilização da mão de obra. Como resultado, a empresa obteve gráficos de evolução da produção da alvenaria e da produtividade da mão de obra, apresentados nas Figuras 5.3 e 5.4, respectivamente. O aspecto que mais chamou a atenção quando da análise dos dados foi a enorme variabilidade com relação a ambas as variáveis. Com tal variabilidade, tornava-se muito difícil estimar a duração das atividades dentro do plane jamento da obra, ou mesmo prever as chances de concluí-la no prazo.

143


220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Produção total por período

8 9 / 9 0 / 2 0

8 9 / 9 0 / 9 0

8 9 / 9 0 / 6 1

8 9 / 9 0 / 3 2

8 9 / 9 0 / 0 3

8 9 / 0 1 / 7 0

Figura 5.3 - Produção diária de alvenaria por empreiteiro e total, em m2.

1,60

Produtividade média global

1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 8 9 / 9 0 / 2 0

8 9 / 9 0 / 9 0

8 9 / 9 0 / 6 1

8 9 / 9 0 / 3 2

8 9 / 9 0 / 0 3

8 9 / 0 1 / 7 0

Figura 5.4 - Produtividade da mão de obra por empreiteiro, em m2 de alvenaria por Homem-hora

Várias hipóteses foram levantadas para explicar estas variações, como, por exemplo, em função de fatores relacionados ao subempreiteiro, do dia da semana, ou do correto abastecimento de materiais. Uma a uma, as hipóteses foram sendo descartadas devido às informações que os participantes da reunião iam pouco a pouco disponibilizando aos demais.

144


Quando todas as possíveis causas já haviam sido descartadas, surgiu uma nova pergunta: os gráficos efetivamente mostram o que realmente ocorreu na obra? Uma descrição mais detalhada do método de coleta de dados esclareceu a questão. Toda a semana eram registradas as paredes de alvenaria concluídas, bem como a mão de obra empregada no processo durante o período. Porém, não era feito qualquer registro ou estimativa da quantidade de metros quadrados de alvenaria daquelas paredes inacabadas. Com isto, algumas paredes que estavam próximas a serem concluídas em uma determinada semana somente tinham a sua metragem incluída na semana subseqüente, dando a falsa impressão de que a produção era menor na primeira semana e maior na segunda. Adicionalmente, como a produtividade era calculada com base na produção registrada, o erro era também transmitido para os valores de produtividade. Com isto, a empresa aprendeu algumas lições valiosas: a) Os gráficos são apenas uma forma de representação de uma realidade, construídos a partir de observação dessa realidade (coleta de dados). Neste sentido, é importante questionar se os dados coletados são confiáveis e, principalmente, assegurar que a forma de coleta não distorça os resultados; b) Na utilização da abordagem de controle por período com a medição por paredes (ver abordagem híbrida de controle, no Capítulo 4), é indispensável o registro aproximado da produção em andamento e não concluída na semana; c) O abandono de hipóteses erradas quanto à causa do problema somente foi possível pelo fato de todos os envolvidos estarem presentes à reunião de análise, cada um contribuindo com o seu conhecimento em determinado aspecto do problema.

Situação 2: O perigo das médias A empresa C decidiu realizar o controle do consumo de materiais relativo a um processo de execução de contrapiso em uma unidade industrial. O controle de materiais focalizou-se basicamente no controle do consumo de concreto pré-misturado e na área de contrapiso, totalizando-se os dados diariamente. O resultado é mostrado na Figura 5.5. O consumo de concreto para a execução de contrapiso foi analisado através de um índice de espessura média, 145


calculado em função da produção na data e do volume de concreto recebido, o qual era determinado através da medição física da quantidade recebida do fornecedor. Como não existiam estoques de materiais de um dia para o outro, não houve necessidade de controle de estoques. Eventuais sobras eram consideradas como perda.

Variação da Espessura Considerando a Quantidade de Concreto Recebido em Obra 13,500 13,000 12,500 m c

12,000 11,500 11,000

12,983 12,698

12,698 12,153 11,993 11,574

12,698 12,638

12,179 12,075 11,993

12,619 11,993

11,111

11,111

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 / 9 / 9 / 9 / 9 / 9 / 9 / 9 / 9 / 9 / 9 / 9 / 9 / 9 / 9 / 9 / 9 / 9 / 9 / 9 / 9 / 9 / 9 / 9 / 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 1 / 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 0 0 0 0 0

Figura 5.5 - Consumo médio diário de concreto por m2 de contrapiso executado

A análise dos resultados apresentados no gráfico mostra uma perda média bastante reduzida quando se considera que a espessura de contrapiso especificada em projeto era de 12 cm, sendo que a espessura média do contrapiso executado diariamente variou entre 11,11 e 12,98 cm. Porém, em função da solicitação de alguns integrantes da equipe, optou-se por coletar, adicionalmente, a espessura do contrapiso in loco. Foram realizadas 71 observações, sendo o acréscimo, em média, menor que 1% em relação da espessura prevista em projeto, reforçando as conclusões formuladas a partir da Figura 5.5. Os resultados individuais, no entanto, mostram outro aspecto que havia passado desapercebido (Figura 5.6). A espessura mínima observada foi de 10 cm e a máxima de 15,6 cm. Estes dados mostram uma grande dispersão dos valores das espessuras, tanto para mais como para menos. Tais desvios são um indício de problema: se a espessura for maior do que aquela especificada, então haverá uma perda monetária (custo mais elevado do que o necessário). Se a espessura for menor, podem ser esperados futuros problemas relacionados à qualidade do produto. 146


Espessuras de Contrapiso 25 s 20 e õ ç a v r 15 e s b 10 o e d º 5 n

21

19

17 9 5

0 10-11,12

11,12-12,24 12,24-13,36 13,36-14,48 14,48-15,60

espessuras ( cm )

Figura 5.6 - Espessuras de contrapiso observadas in loco

A variação que se apresenta é, portanto, bem maior do que aquela observada no gráfico da Figura 5.5. A discussão entre os participantes levou a concluir que o simples controle do consumo de concreto e produção diários não era suficiente para garantir o grau de controle desejado. Isto porque existem variações de espessura dentro da produção de um mesmo dia, o que não é mostrado por este tipo de controle. O grau de controle se mostrou inadequado porque ele não foi suficientemente robusto para apontar a existência e evitar que ocorressem problemas localizados quanto a espessura do contrapiso, os quais estavam resultando (ou resultariam no futuro) em perdas para a empresa.

Situação 3: A importância da definição de pacotes de trabalho A empresa C decidiu acompanhar o processo de colocação de revestimento cerâmico externo para avaliar o desempenho do empreiteiro responsável pela execução ao longo do tempo. Para tanto, foi escolhido o acompanhamento da produtividade semanal das equipes, de forma que as ações do planejamento semanal pudessem se basear em dados da produção coletados a cada semana. Para que a produtividade semanal pudesse ser medida adotou-se os seguintes critérios: a) todo o material que fosse enviado semanalmente para uma equipe era considerado como aplicado nas fachadas representando, portanto, a quantidade produzida em m2 no mesmo período; b) o total de dias trabalhados por semana foi considerado igual a sete, pois a empresa tinha a intenção de comparar os valores reais com aqueles determinados 147


em orçamento e, neste, o período adotado para a realização do serviço considerava todos os dias da semana para efeito de determinação do período de execução; c) o valor de referência adotado para a produtividade diária foi considerado como o quociente entre a quantidade total de serviço orçada pelo número total de dias programados para a execução do serviço; d) a medição era realizada sempre no mesmo dia da semana, todas as quintas-feiras. Embora a consideração de que todo o material que fosse enviado para o pavimento seria integralmente consumido na execução do serviço possa induzir a erros (quando esses não eram efetivamente aplicados nas fachadas), foi essa a forma que a empresa encontrou para comparar os dados de coletados com aqueles contidos na sua programação e orçamento. Assim, estava prevista a aplicação de 1800 m2 de cerâmica, incluindo as perdas da produção, em 120 dias (incluindo sábados e domingos), resultando em uma produtividade diária estimada de 15 m2/dia . Assim sendo, o acompanhamento da produtividade diária média ao longo do tempo passou a ser documentado, resultando no gráfico apresentado na Figura 5.7. A cada semana, os valores obtidos eram avaliados durante a reunião do planejamento de curto prazo, para que os desvios na produção pudessem ser corrigidos. Índice de produtividade diária (m2/dia) ) a i d / 2 m25,00 ( a 20,00 i r á i 15,00 d e d 10,00 a d i 5,00 v i t 0,00 u d o 9 9 r 6 / P / 0

8 - 1 4 1

20,71

17,71

20,43 13,29

13,57

12,14

10,29

5,71

9 7 7 0 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 0 / 9 2 / 7 / 7 / 7 / 8 / 8 / 8 / 9 / 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 / / / / / / / 5 6 3 0 6 3 0 6 7 - 2 / 0 - 1 - 2 - 3 - 0 - 1 - 2 / 0 1 8 2 9 6 2 9 6 5 2 2 1 1 2 0 0 1 0

Período

Figura 5.7 – Evolução da semanal da produtividade diária média

148

6,71

6,14


A análise da evolução do índice de produtividade diária para o serviço revela uma tendência de redução dos seus valores nas últimas sete semanas. A análise desse gráfico indica uma tendência de atraso com relação ao programado, pois os índices obtidos em campo revelam-se mais baixos do que aquele previsto pela programação para a conclusão do serviço no prazo determinado. Desta forma, as seguintes perguntas poderiam ser feitas: por que está ocorrendo uma tendência de queda na produtividade? As partes em execução nas semanas analisadas apresentavam graus de dificuldade similares? A quantificação do material enviado para o pavimento estava sendo feita de forma correta? A discussão dos resultados, nas reuniões do planejamento semanal, com a equipe da obra revelou que a ocorrência desse declínio poderia estar relacionada com a execução de áreas que apresentavam maior dificuldade de execução, ou ainda de arremates e realização de pequenos trabalhos deixados pelas equipes para o final do serviço. Assim, a partir da avaliação do gráfico, a empresa pôde concluir da grande importância da prévia definição dos pacotes de trabalho quando da elaboração do plano semanal, de forma a privilegiar a terminalidade dos serviços, de reduzir a ocorrência de atividades que não agregam valor e de facilitar o controle da produção. Esta distorção foi causada pelo fato de que o subempreiteiro recebia por unidade produzida (m2), o que levou o mesmo a realizar as partes menos complexas no início do serviço para antecipar os pagamentos, deixando as partes de difícil execução para o final.

Situação 4: Acompanhando o desempenho dos subempreiteiros O desempenho dos subempreiteiros foi escolhido pela empresa D para ser analisado semanalmente, visando a identificar problemas que impediam a execução das tarefas, bem como avaliar o nível de comprometimento dos diferentes subempreiteiros com a programação designada no plano semanal. O indicador selecionado foi o Percentual de Planos Completos por Subempreiteiro (PPC/S). A análise do PPC/S, juntamente com a avaliação das causas que resultaram em interrupções da produção, possibilita que seja determinado se as tarefas planejadas não foram realizadas devido à falta de comprometimento ou a outros problemas que não dizem respeito ao subcontratado. 149


É importante ressaltar que durante as reuniões semanais as tarefas são repassadas para os subempreiteiros. Nessas ocasiões são negociados entre a empresa contratante e os subempreiteiros os prazos de execução das tarefas repassadas. Após o processo de negociação, os subempreiteiros rubricam o plano semanal ao lado das tarefas, para ratificar que estão efetivamente comprometidos com a execução das mesmas. A ferramenta escolhida para realizar o acompanhamento foi a planilha utilizada no planejamento semanal (ver Capítulo 4). Durante as reuniões de avaliação do planejamento semanal, o indicador e as causas do problemas eram analisadas para cada subempreiteiro e discutidas com os chefes das equipes subcontratadas para que os problemas fossem solucionados para a semana seguinte. O gráfico PPC por subempreiteiros, resultante da primeira semana de coleta, apresentado na Figura 5.8, revela o desempenho dos diferentes subempreiteiros durante uma semana de trabalho. Entretanto, esse gráfico deve ser analisado juntamente com as causas que impediram que as tarefas fossem concluídas como planejado (Figura 5.9). PPC / Subempreiteiro 120 C 100 P P 80 o d 60 r o 40 l a V 20 0

70

100

100

D

E

75 33

A

B

C Subempreiteiros

Figura 5.8 – PPC dos subempreiteiros durante um mês

150

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil Problemas

Subempreiteiro A

B

C

D

E

Falta de mão-de-obra

6

1

0

0

0

Mau tempo

2

3

0

0

0

Falha no planejamento

2

0

0

0

0

Falta de material

4

0

6

0

0

Baixa produtividade

0

0

2

0

0

Figura 5.9: Problemas por empreiteiro ocorridos durante a semana analisada

A análise deste gráfico, juntamente com a Figura 5.9, que apresenta o tipo e o número de ocorrências que impediram a conclusão dos pacotes de trabalho da referida semana, aponta a falta de material e a falta de mão-de-obra como os principais problemas a serem solucionados. Partiu-se então para o questionamento: O que ocasionou esses problemas? Como esses problemas podem ser solucionados? O combate às causas que resultaram nos problemas supracitados é um aspecto fundamental para que esses não voltem a causar danos à produção. A atuação nas causas dos problemas objetiva a redução da variabilidade e incerteza na execução dos serviços, dentro de um processo de melhoria contínua da produção. Com base nestes fatos, a empresa chegou às seguintes conclusões: primeiro problema (falta de material) poderia ser resolq vido através de melhorias no sistema de programação e fornecimento de recursos, consistindo, portanto, em uma melhoria a ser realizada no âmbito da empresa. O segundo (falta de mão-de-obra) exigiria um maior q comprometimento por parte de alguns subempreiteiros com relação aos planos elaborados, particularmente o subempreiteiro A, através da disponibilização de equipes corretamente dimensionadas, de acordo com a quantidade de serviço a ser executada em um determinado prazo.

Situação 5: O controle global do processo e a redução de perdas A empresa E observou que o material empregado na execução de revestimento cerâmico no piso estava sendo consumido em quantidades superiores às especificadas no orçamento. A cada semana eram enviadas para a obra as quantidades de material necessárias para a execução dos serviços indicados no plano semanal, de acordo com o consumo estabelecido no orçamento. Porém, antes que 151


as tarefas fossem concluídas, a obra necessitava de nova remessa do material. O levantamento de causas para a não realização dos serviços de revestimento cerâmico indicava a falta de materiais como o principal problema da equipe responsável pelo serviço. Uma análise preliminar do processo, através da utilização de listas de verificação, diagrama de processo e registro fotográfico, evidenciou a ocorrência de quebras no transporte do material para o posto de trabalho e também cortes ocasionados pela incompatibilidade no tamanho das peças e dos ambientes executados. Após a análise preliminar, a empresa optou pelo acompanhamento do consumo de material utilizado e também resolveu iniciar o monitoramento da produtividade das equipes para avaliar o seu desempenho ao longo do tempo. Os dados eram avaliados nas reuniões do planejamento semanal. Os dados relacionados ao consumo de materiais e mãode-obra empregados para a realização do serviço foram agrupados em uma planilha, como a apresentada na Figura 5.10, a qual era preenchida de forma conjunta por um apontador e um mestre-de-obras. Após a organização desta planilha, diversos índices da produção foram obtidos, tais como: produção e produtividade da equipe, consumo e perda do material utilizado no serviço (Figura 5.11). Outra informação fornecida pela planilha da Figura 5.10 é a seqüência de execução de cada um dos ambientes que receberam o revestimento e as respectivas datas.

152

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil Tipo de Nº de caixas m2 / material caixa enviadas para o posto

Dia

Apto Peça

Quantidade enviada para o posto (m 2)

HH HH Área (Pedr) (Serv) revest. (m2)

04/10

101

Cozinha

A1

10

1,4

14

3,5

2

11,45

05/10

101

BWC soc.

A1

3

1,4

4,2

1,5

1

3,25

05/10

101

BWC cas.

A1

3

1,4

4,2

1,5

1

3,70

06/10

202

Cozinha

A1

9

1,4

12,6

3

1,5

11,45

07/10

201

BWC soc.

A1

3

1,4

4,2

1,5

0,7

3,25

07/10

201

Cozinha

A1

10

1,4

14

3

1,5

11,45

08/10

202

BWC cas.

A1

2

1,4

2,8

1,5

0,7

3,70

08/10

202

BWC soc.

A1

3

1,4

4,2

1,5

0,7

3,25

08/10

301

BWC soc.

A1

3

1,4

4,2

1,5

1,5

3,25

Figura 5.10: Planilha para coleta de dados relacionados ao consumo de mão-de-obra e materiais empregados no serviço de revestimento cerâmico - piso Período

Total de área revestida (m2)

54,75

04/10-08/10

Quantidade de peças enviadas para o posto de trabalho (m2)

64,40

Quantidade de peças não utilizadas (m2)

4,29

Perda (%)

9,79

Consumo (m2/m2)

1,098

Total de horas de trabalho do pedreiro (HH)

18,50

Total horas de trabalho do servente (HH)

10,60

Total de horas da equipe (HH)

29,10

Produtividade global do pedreiro (HH/m2)

0,34

Produtividade global do servente (HH/m2)

0,19

Produtividade global da equipe (HH/m2)

0,53

Figura 5.11: Planilha utilizada para totalização dos índices da planilha de consumo de mão-de-obra e materiais empregados no serviço de revestimento cerâmico - piso

A análise das informações contidas na planilha da Figura 5.11 revelou uma perda do material cerâmico de 10%. Como o índice adotado pelo orçamento da empresa era de 7%, uma parcela adicional desse material estava sendo consumida e não havia sido prevista. Assim sendo, o que poderia ser feito para reduzir esse índice para um valor dentro do patamar estabelecido pela empresa? O índice estabelecido pela empresa está adequado à sua realidade? As peças estavam sendo reaproveitadas? A discussão com a equipe da empresa revelou que o valor indicado no orçamento da empresa foi retirado da apropriação de informações advindas de uma obra que apresentava um projeto com dimensões modulares, e cujo 153


canteiro tinha um maior grau de organização que o analisado. Deste modo, apesar da modificação do projeto não ser uma alternativa viável, de acordo com o diagnóstico inicial (pois a obra estava em andamento), outras alternativas poderiam ser contempladas, tais como a melhoria das condições do canteiro e o incentivo ao reaproveitamento das peças onde fosse possível (realização de rodapés e execução e cantos). Esse caso serviu de exemplo para que a empresa constatasse a importância da modulação do projeto, da organização do canteiro e da necessidade de apropriação de índices juntamente com informações que expliquem como esses foram alcançados. Portanto, a empresa observou que os índices não devem ser assumidos de forma indiscriminada para todas as suas obras e, ainda, que as informações contidas na Figura 5.10 e na Figura 5.11 podem ajudar na preparação dos planos semanais, pois apresentam índices de produtividade reais.

Situação 6: O princípio da transparência aplicado ao sistema de planejamento e controle da produção O serviço de assentamento de piso com basalto foi iniciado por um subempreiteiro da empresa F, o qual, no primeiro dia de execução, recebeu reclamações da sua equipe a respeito da elevada distância entre o estoque do material e o local de assentamento das peças, determinado pela gerência da obra. Desta forma, a administração decidiu conduzir um estudo para avaliar o problema levantado pela equipe encarregada do serviço. Inicialmente, foi elaborado um mapofluxograma (Figura 5.12) para documentar a forma como se desenvolvia o processo e, após, foi realizado o registro de imagens para ilustrar a situação atual do processo. A análise do mapofluxograma (Figura 5.12) e do registro de imagens (Figura 5.13) relacionadas à execução de piso com o material basalto revelou alguns problemas, tais como: a) as pedras de basalto embora apresentassem tamanhos variados tinham, em sua maioria, largura superior a 40 cm, exigindo um elevado esforço do operário para apanhá-las e transportá-las; b) o estoque de basalto e a produção da argamassa encontravam-se distantes do local de utilização desses materiais, pois os mesmos encontravam-se na entrada da edificação, enquanto que a execução do serviço estava ocorrendo na parte posterior do prédio. De 154


c)

d) e)

f)

acordo com o mestre de obras, a excessiva distância entre o posto de trabalho e o estoque de basalto, além de dificultar o transporte do material devido ao seu peso, ocasionou esperas durante a execução do serviço, pois o oficial por vezes tinha que esperar o material chegar ao posto para reiniciar as suas atividades; os operários tinham que vencer um desnível de aproximadamente 60 cm carregando consigo o material (basalto) para ser colocado em um carrinho (Figura 5.13b). Apesar de haver uma rampa de acesso ao pavimento onde estava sendo executado o serviço, o fluxo de materiais e pessoas não poderia seguir esse caminho pois havia uma área impermeabilizada sendo testada junto à rampa (a seta na Figura 5.13a indica a área impermeabilizada junto ao estoque). Por esse motivo, os operários utilizavam uma escada para vencer o desnível entre o local de estoque de basalto e de produção de argamassa e o local de execução do serviço; existia um cruzamento dos fluxos dos operários transportando os materiais no posto de trabalho, o que poderia ocasionar interferências na execução do serviço; quando chegavam próximo ao posto de trabalho os operários descarregavam os materiais, e o oficial responsável pelo assentamento dos mesmos deveria transportá-los para o local de assentamento a escolha da seqüência de execução da impermeabilização acabou por definir o caminhamento dos fluxos relacionados ao serviço de assentamento do piso com basalto.

155


Stand de vendas

10

1.

Estoque de basalto, junto ao portão de entrada (Figura 23a)

2.

Transporte do material para o carrinho (Figura 23a)

3.

Operário sobe uma escada (desnível ~ 60cm) (Figura 23b)

4.

Material estocado no carrinho

5.

Transporte do material até o posto de trabalho

6.

Descarregamento do material no chão

7.

Estoque do material no posto de trabalho

8.

Transporte do material para o local de assentamento

1

3

2

11

Rampa

4

12

Área Impermeabilizada (em teste)

13 5

a d a c s E

9. Assentamento do basalto 10. Produção de argamassa de assentamento 6

11. Transporte da argamassa para o carrinho com uma pá (Figura 23b)

7 8

9

14

15

12. Estoque do material no carrinho (próximo à betoneira) 13. Transporte da argamassa para o posto de trabalho 14. Estoque de argamassa no posto de trabalho

Legenda:

Fluxo do material argamassa Fluxo do material basalto

15. Transporte da argamassa para o local de assentamento

Figura 5.12- Mapofluxograma do serviço de assentamento de basalto –piso

156


(a) Estoque do material (basalto) e seu transporte manual

(b) Um operário sobe a escada com basalto e o outro transporta a argamassa para o carrinho.

Figura 5.13- Imagens complementares ao mapofluxograma

As informações levantadas foram então, analisadas pela administração da obra, durante a reunião de planejamento semanal, na qual se discutiu a ocorrência dos problemas observados. O engenheiro responsável pela obra chegou então a algumas conclusões à respeito de como esses problemas poderiam ter sido evitados. Os serviços de impermeabilização e assentamento do piso de basalto deveriam ter sido planejados de forma conjunta, de forma que fossem analisadas as possíveis interferências que poderiam resultar quando os mesmos fossem iniciados. Assim sendo, a impermeabilização deveria ter sido planejada com uma seqüência de execução que permitisse a disposição do material basalto junto ao posto de trabalho. O engenheiro analisou a questão e elaborou um mapofluxograma (Figura 5.14) que poderia ter sido preparado antes do início do serviço, ou seja, esta ferramenta poderia ter sido utilizada para planejar os processos em questão.

157


Stand de vendas 3

1.

Estoque de basalto junto ao posto de trabalho

2.

Transporte do material basalto para o local de assentamento

3.

Produção de argamassa de assentamento

4.

Transporte da argamassa até o posto de trabalho

5.

Descarregamento da argamassa no local de assentamento

6.

Assentamento do basalto

4

Área Impermeabilizada (em teste)

a d a c s E

1 5 2 6

Legenda:

Fluxo do material argamassa Fluxo do material basalto Figura 5.14 – Mapofluxograma representando uma forma diferente para realização do processo em questão.

158


No mapofluxograma da Figura 5.14, optou-se pela impermeabilização de outra área, deixando livre o acesso dos operários pela rampa, o que reduz o esforço empregado no transporte dos materiais. Além disso, verifica-se o descarregamento da argamassa diretamente no local de utilização da mesma, o que elimina o duplo manuseio deste material no posto de trabalho. Com as modificações sugeridas observa-se a redução do número de passos para a realização do serviço, bem como as interferências entre os fluxos de materiais e mão-de-obra. Desta forma, o engenheiro e a empresa perceberam a importância do planejamento da distribuição física das equipes e dos materiais, bem como do seqüenciamento adotado para a realização dos processos. Verificou-se também a utilidade do mapofluxograma e do registro fotográfico, que deram transparência ao serviço.

Situação 7: A necessidade do planejamento dos processos a nível tático A empresa G utilizou um mapa de acompanhamento para registrar as áreas que eram executadas semanalmente em sua obra. Na Figura 5.15 é apresentado o mapa de acompanhamento para o serviço de assentamento de piso cerâmico, o qual era utilizado, durante a elaboração do planejamento semanal, para verificação dos ambientes que eram executados a cada semana e quais eram os ambientes restantes. O mapa da Figura 5.15 mostra que todos os ambientes que deviam receber revestimento cerâmico foram executados. Além de auxiliar como fonte de informação no Planejamento e Controle da Produção, o uso desta ferramenta confere transparência ao fluxo de trabalho e permite que observações sejam feitas ao seu respeito. No mapa da Figura 5.15, pode-se observar uma descontinuidade no fluxo de trabalho durante a realização do serviço em questão. A seqüência na qual o piso cerâmico foi executado nos diferentes ambientes não existiu uma seqüência de execução que proporcionasse um ganho na aprendizagem (execução dos ambientes similares em uma ordem sem interrupção) ou na terminalidade (execução de todos os ambientes de um mesmo pavimento), permitindo a liberação do pavimento para as equipes subsequentes. A investigação das causas para essa descontinuidade revelou que o problema ocorreu devido a falhas no plane jamento da seqüência de execução da impermeabilização, serviço que antecedeu a colocação do piso cerâmi159


co. Devido ao primeiro serviço não ter tido seu fluxo de trabalho adequadamente planejado, a equipe seguinte acabou sendo prejudicada no seu seqüenciamento, visto que a colocação da cerâmica depende da execução da impermeabilização A empresa percebeu que o problema no seqüenciamento ocorreu devido a uma falha no planejamento elaborado no nível tático, o qual não considerou as questões relacionadas à terminalidade e à continuidade na determinação da ordem de execução das áreas. Além disso, deve-se ressaltar que o seqüenciamento inadequado da execução das tarefas dificulta o controle da produção e tende a aumentar a parcela de atividades que não agregavam valor, em função do maior número de deslocamentos a atividades de transporte necessárias e às possíveis interferências entre as equipes. Mapa de acompanhamento Apartamento 201 202 301 302 401 402 501

Peça

502

601

602

BWC social BWC casal BWC serviço Dependência empregada Área serviço Cozinha Sacada BWC Cobertura Legenda: Serviço executado - apartamento padrão Serviço executado no período de 18/06/99 à 24/06/99 Serviço executado no período de 25/06/99 à 01/07/99 Serviço executado no período de 02/07/99 à 08/07/99 80%

80% desta atividade foi executado na semana de 25/06/99 à 01/07/99

Serviço executado no período de 09/07/99 à 15/07/99 Serviço executado no período de 16/07/99 à 22/07/99 Serviço executado no período de 23/07/99 à 29/07/99

Figura 5.15 – Mapa de acompanhamento para o serviço assentamento de piso cerâmico

Com a análise deste mapa, a empresa concluiu que é importante realizar o planejamento do fluxo de trabalho das equipes, no nível tático, observando as interdependências entre os diversos processos. Além disto, questões como o aprendizado, a continuidade e a terminalidade devem ser analisadas visando a melhorar a eficiência da produção e evitar interrupções na seqüência de execução dos serviços. Ganhos de produtividade podem ser obtidos quando estes fatores são levados em consideração, em função da eliminação da par160


cela das atividades que não agregam valor ao serviço e da redução da variabilidade na execução.

5.3.7. Conclusões Não se pode planejar tudo nos mínimos detalhes, principalmente em se tratando da construção civil. Embora o conhecimento das ferramentas e da sua inter-relação seja indispensável para a implantação de um adequado sistema de planejamento e controle da produção, isto não é suficiente para garantir uma resposta rápida e adequada a situações não previstas. Torna-se necessário para tanto prover as pessoas que participam do processo de planejamento e controle do senso crítico e conhecimento necessários para que elas sejam capazes de interpretar e entender as novas situações que surgem, adaptando as ferramentas e os instrumentos de coleta de forma a fornecerem aquelas respostas que são necessárias à empresa e dentro do contexto real da obra. A capacidade de aprender a aprender propicia a construção do conhecimento a partir das experiências vivenciadas, dentro ou fora do ambiente de trabalho, e a incorporação e disseminação deste conhecimento por toda a empresa. Se esta não é uma tarefa fácil, por outro lado ela pode em muitas situações representar a real vantagem competitiva de uma empresa com relação aos seus concorrentes. Em um ambiente de negócios marcado pela incerteza, somente sobrevivem aquelas empresas capazes de se adaptar rápida e eficientemente às mudanças, e esta capacidade reside principalmente nas pessoas que a constituem.

161

162

ANEXOS 163

Anexos

ANEXO1- LISTAS DE VERIFICAÇÃO A) INSTALAÇÕES PROVISÓRIAS

A1) TIPOLOGIA DAS INSTALAÇÕES PROVISÓRIAS • São utilizadas

instalações móveis (containers) ? ( ) sim ( ) não

• Se a resposta for sim passe para o item A2

A1.1) Há modulação dos barracos A1.2) Os painéis são unidos com parafusos, grampos ou solução equivalente que facilite o processo de montagem e desmontagem A1.3) Os painéis são pintados e estão em bom estado de conservação A1.4) Foram aproveitadas construções pré-existentes para instalações da obra A1.5) Os barracos estão em locais livres da queda de materiais, ou então a sua cobertura tem proteção Obs : A2) TAPUMES

A2.1) Existe alguma espécie de pintura decorativa e/ou logomarca da empresa A2.2) Os tapumes são constituídos de material resistente e estão em bom estado de conservação Obs : A3) ACESSOS

A3.1) Existe portão exclusivo para entrada de pedestres (clientes e operários) A3.2) Há campainha no portão de entrada de pessoas A3.3) O portão possui fechadura ou puxador, além de conter inscrição identificadora (tipo ″Entrada de pess oas ″) e o número do terreno A3.4) Existe caminho, calçado e coberto, desde o portão até a área edificada A3.5) Há possibilidade de entrada de caminhões no canteiro A3.6) Caso a obra localize-se em uma esquina, o acesso de caminhões é pela rua com trânsito menos movimentado A3.7) J unto ao portão de entrada existe cabideiro ou caixa com capacetes para os visitantes Obs : A4) ESCRITÓRIO (Sala do mestre/Engenheiro)

A4.1) Tem chaveiro, com as chaves das instalações da obra e dos apartamentos A4.2) A documentação técnica da obra está à vista e é de fácil localização A4.3) Tem estojo com materiais para primeiros socorros Obs :

164

SIM

NÃO Não se aplica


A5) ALMOXARIFADO

A5.1) Está perto do ponto de descarga de caminhões A5.2) Existem etiquetas com nomes de materiais e equipamentos A5.3) É dividido em dois ambientes, um para armazenamento de materiais e ferramentas e outro para sala do almoxarife com janela de expediente A5.4) Existem planilhas para controle de estoque de materiais Obs : A6) LOCAL PARA REFEIÇÕES

( ) existe

( ) não existe

A6.1) Há lavatório instalado em suas proximidades ou no seu interior (NR-18) A6.2) Tem fechamento que permite isolamento durante as refeições (NR-18) A6.3) Tem piso de concreto, cimentado ou outro material lavável (NR-18) A6.4) Tem depósito com tampa para detritos (NR-18) A6.5) Há assentos em número suficiente para atender aos usuários (NR-18) A6.6) As mesas são separadas de forma que os trabalhadores agrupem-se segundo sua vontade Obs: A7) VESTIÁRIO

( ) existe

SIM

( ) não existe

NÃO Não se aplica

A7.1) Tem piso de concreto, cimentado, madeira ou material equivalente (NR18) A7.2) Tem bancos e cabides que não sejam de pregos A7.3) Tem armários individuais dotados de fechadura e dipositivo para cadeado (NR-18) Obs : A8) INSTALAÇÕES SANITÁRIAS

( ) existem

( ) não existem

N° de chuveiros :__ ____

N° de vasos sanitários :__ ____

N° de lavatórios :______

N° de mictórios :______

A8.1) Os banheiros estão ao lado do vestiário A8.2) O mictório e o lavatório são passíveis de reaproveitamento A8.3) Há banheiros volantes nos andares (somente para prédios com 5 ou mais pavimentos) A8.4) Há papel higiênico e recipientes para depósito de papéis usados no banheiro (NR-18) A8.5) Nos locais onde estão os chuveiros há piso de material antiderrapante ou estrado de madeira ( NR-18) A8.6) Há um suporte para sabonete e cabide para toalha correspondente à cada chuveiro (NR-18) A8.7) Há um banheiro somente para o pessoal de administração da obra (mestre, Eng°, técnico)

165

Anexos A8.8) Para deslocar-se do posto de trabalho até as instalações sanitárias é necessário percorrer menos de 150,0 m (NR-18) A8.9) As paredes internas dos locais onde estão instalados os chuveiros são de alvenaria ou revestidas com chapas galvanizadas ou outro material impermeável Obs : A10) ÁREAS DE LAZER

A10.1) O refeitório ou outro local é aproveitado como área de lazer, possuindo televisão ou jogos Obs :

NOTA - INSTALAÇÕES PROVISÓRIAS PONTOS POSSÍVEIS (PP)

PONTOS OBTIDOS (PO)

(PO / PP) X 10

B) SEGURANÇA NA OBRA B1) ESCADAS

B1.1) Há corrimão provisório constituído de madeira ou outro material de resistência equivalente (NR-18) B1.2) Há escada ou rampa provisória para transposição de pisos com desnível superior à 40 cm (NR-18) B1.3) Os corrimãos são pintados e estão em bom estado de conservação B1.4) Existem lâmpadas nos patamares das escadas (caso a alvenaria já esteja concluída) Obs : B2) ESCADAS DE MÃO

B2.1) As escadas de mão ultrapassam em cerca de 1,0 m o piso superior (NR18) B2.2) As escadas de mão estão fixadas nos pisos superior e inferior, ou são dotadas de dispositivo que impeça escorregamento (NR-18) Obs: B3) POÇO DO ELEVADOR

B3.1) Há fechamento provisório, com guarda-corpo e rodapé revestidos com tela, de no mínimo 1,20 m de altura (NR-18) B3.2) O fechamento provisório é constituído de material resistente e está seguramente fixado à estrutura (NR-18) B3.3) Há assoalhamento com painel inteiriço dentro dos poços para amenizar

166

SIM

NÃO Não se aplica

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil eventuais quedas (no mínimo a cada 3 pavimentos) (NR-18) Obs : B4) PROTEÇÃO CONTRA QUEDA NO PERÍMETRO DOS PAVIMENTOS •

Há andaime fachadeiro ?

( ) sim

( ) não

• Se a resposta for sim passe para o item B5

B4.1) Há proteção efetiva, constituída por anteparo rígido com guarda-corpo e rodapé revestido com tela (NR-18) Obs : B5) ABERTURAS NO PISO

B5.1) Todas as aberturas nos pisos de lajes tem fechamento provisório resistente Obs : B6) PLATAFORMA DE PROTEÇÃO (bandeja salva-vidas)

ATENÇÃO : • Se apesar da atual fase da obra requisitá-las, mas elas não estiverem sendo

utilizadas, marque não para todos os itens; • Caso a fase atual ou o número de pavimentos da obra não exijam o uso de

bandejas, marque não se aplica para todos os itens B6.1) A plataforma principal de proteção está na primeira laje que esteja no mínimo um pé-direito acima do nível do terreno (NR-18) • se

estiver em outra indique :__________________________

B6.2) Existem plataformas secundárias de proteção a cada 3 lajes, a partir da plataforma principal (NR-18) B6.3) As plataformas contornam toda a periferia da edificação (NR-18) B6.4) Os painéis das bandejas são fixados com parafusos ou borboletas B6.5) A fixação das treliças é feita através de furo na viga, espera na laje ou solução equivalente B6.6) A plataforma principal e as secundárias tem largura de 2,50 m + 0,80 m (à 45°) e 1,40 m + 0,80 m (à 45°) respectivamente (NR-18) B6.7) O conjunto bandejas/treliças é pintado e está em bom estado de conservação Obs : B7) SINALIZAÇÃO DE SEGURANÇA

B7.1) Há identificação dos locais de apoio (banheiros, escritório, almoxarifado, etc.) que compõe o canteiro (NR-18) B7.2) Há alertas quanto a obrigatoriedade do uso de EPI, específico para a atividade executada, próximos ao posto de trabalho (NR-18) B7.3) Existe identificação dos andares da obra B7.4) Há advertências quanto ao isolamento das áreas de transporte e circulação de materiais por grua, guincho e guindaste (NR-18)

167

Anexos B7.5) Há uma placa no elevador de materiais, indicando a carga máxima e a proibição do transporte de pessoas (NR-18) Obs : B8) EPI’s

B8.1) São fornecidos capacetes para os visitantes B8.2) Independente da função todo trabalhador está usando botinas e capacetes B8.3) O s trabalhadores estão usando uniforme cedido pela empresa (NR-18) B8.4) Trabalhadores em andaimes externos ou qualquer outro serviço à mais de 2,0 m de altura, usam cinto de segurança com cabo fixado na construção (NR-18) B9) INSTALAÇÕES ELÉTRICAS

B9.1) Circuitos e equipamentos não tem partes vivas expostas, tais como fios desencapados (NR-18) B9.2) Os fios condutores estão em locais livres do trânsito de pessoas e equipamentos, de modo que está preservada sua isolação (NR-18) B9.3) Todas as máquinas e equipamentos elétricos estão ligados por conjunto plugue e tomada (NR-18) B9.4) As redes de alta tensão estão protegidas de modo a evitar contatos acidentais com veículos, equipamentos e trabalhadores (NR-18) B9.5) J unto a cada disjuntor há identificação do circuito / equipamento correspondente Obs : B10) ANDAIMES SUSPENSOS

B10.1) Os andaimes dispõem de guarda-corpo e rodapé em todo o perímetro, exceto na face de trabalho (NR-18) B10.2) Existe tela de arame, náilon ou outro material de resistência equivalente presa no guarda-corpo e rodapé (NR-18) B10.3) O andaime é sustentado por perfis I chumbados na laje através de braçadeiras ou dispositivo semelhante B10.4) Cada perfil I corresponde a sustentação de dois guinchos Obs: B11) PROTEÇÃO CONTRA INCÊNDIO

B11.1) O canteiro possui extintores para combate à princípios de incêndio (NR18) N° de extintores:_________ Obs : B12) GUINCHO

B12.1) A torre do guincho é revestida com tela (NR-18) B12.2) As rampas de acesso à torre são dotadas de guarda-corpo e rodapé, sendo planas ou ascendentes no sentido da torre (NR-18)

168

SIM

NÃO Não se aplica

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil B12.3) Há pneus ou outra espécie de amortecimento para a plataforma do elevador no térreo B12.4) O posto de trabalho do guincheiro é isolado e possui cobertura de proteção contra queda de materiais (NR-18) B12.5) Há assento ergonômico para o guincheiro (NR-18) B12.6) A plataforma do elevador é dotada de contenções laterais em todas as faces (porta nas faces em que há carga / descarga) (NR-18) B12.7) No térreo o acesso a plataforma do elevador é plano, não exigindo esforço adicional no empurramento de carrinhos/gericas B12.8) Nas concretagens são deixados ganchos de ancoragem nos pavimentos para atirantar a torre do guincho B12.9) A plataforma do elevador possui cobertura (NR-18) Obs : B13) GRUA

B13.1) Existe delimitação das áreas de carga e descarga de materiais (NR-18) B13.2) A grua possui alarme sonoro que é acionado pelo operador quando há movimentação de carga (NR-18) Obs :

NOTA - SEGURANÇA NA OBRA PONTOS POSSÍVEIS (PP)

PONTOS OBTIDOS (PO)

(PO / PP) X 10

C) SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAMENTO DE MAT.

SIM

NÃO Não se aplica

C1) VIAS DE CIRCULAÇÃO

C1.1) Há contrapiso nas áreas de circulação de materiais ou pessoas C1.2) Existe cobertura para transporte de materiais da betoneira até o guincho C1.3) É permitido o trânsito de carrinhos/gericas perto dos estoques em que tais equipamentos fazem-se necessários C1.4) Há caminhos previamente definidos para os principais fluxos de materiais, próximo ao guincho, e nas áreas de produção de argamassa e armazenamento Obs : C2) ENTULHO

C2.1) São utilizadas caixas para desperdícios nos andares e/ou depósito central de desperdícios C2.2) O entulho é transportado para o térreo através de calha ou tubo coletor

169

Anexos C2.3) O canteiro está limpo, sem caliça e sobras de madeira espalhadas, de forma que não está prejudicada a segurança e circulação de materiais e pessoas C2.4) O entulho é separado por tipo de material e reaproveitado Obs : C3) GUINCHO

C3.1) A comunicação com o guincheiro é feita através de botão em cada pavimento que aciona lâmpada ou campainha junto ao guincheiro (NR-18) • Se for outro sistema especifique

:__________________________________ C3.2) Há utilização de tubofone em combinação com outro sistema de comunicação C3.3) Há placa com a logomarca da empresa na torre do guincho C3.4) O guincho está na posição mais próxima possível do baricentro do pavimento tipo C3.5) A área próxima ao guincho está desobstruída, permitindo livre circulação dos equipamentos de transporte C3.6) As peças para acesso nos pavimentos são amplas, facilitando a carga/descarga e o estoque provisório de materiais nestes locais Obs : C4) ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS CIMENTO

C4.1) Existe estrado sob o estoque de cimento C4.2) As pilhas de cimento tem no máximo 10 sacos C4.3) O estoque está protegido da umidade em depósito fechado e coberto.(Caso não exista depósito há cobertura com lona ou outro dispositivo) C4.4) É praticada estocagem do tipo PEPS (o primeiro saco à entrar é o primeiro à sair), utilizando, por exemplo, marcação da data de entrega em cada saco C4.5) No caso das pilhas estarem adjacentes à paredes (do depósito ou não) há uma distância mínima de 0,30 m para permitir a circulação de ar Obs : AGREGADOS E ARGAMASSA

C4.6) As baias para areia/brita/argamassa tem contenção em três lados C4.7) As baias tem fundo cimentado para evitar contaminação do estoque C4.8) A areia é descarregada no local definitivo de armazenagem (não há duplo manuseio) C4.9) A argamassa é descarregada no local definitivo de armazenagem (não há dulpo manuseio) C4.10) As baias de areia e argamassa estão em locais protegidos da chuva ou tem cobertura com lona C4.11) As baias de areia e argamassa estão próximas da betoneira

170

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil • Estime as distâncias em metros : ______ ______ _____ ______ ___

Obs : TIJ OLOS/BLOCOS

SIM

NÃO Não se aplica

C4.12) O estoque está em local limpo e nivelado, sem contato direto com o solo C4.13) É feita a separação de tijolos por tipo C4.14) As pilhas de tijolos tem até 1,80 m de altura C4.15) O s tijolos são descarregados no local definitivo de armazenagem C4.16) O estoque está em local protegido da chuva ou tem cobertura com lona C4.17) O estoque está próximo do guincho • Estime a distância em metros : _________

Obs : AÇO

C4.18) O aço é protegido do contato com o solo, sendo colocado sobre pontaletes de madeira e uma camada de brita C4.19) Caso as barras estejam em local descoberto, há cobertura com lona C4.20) As barras de aço são separadas e identificadas de acordo com a bitola (NR-18) Obs : TUBOS de PVC

C4.21) Os tubos são armazenados em camadas, com espaçadores, separados de acordo com a bitola das peças (NR-18) C4.22) Os tubos estão estocados em locais livres da ação direta do sol, ou tem cobertura com lona Obs : C5) PRODUÇÃO DE ARGAMASSA/CONCRETO

C5.1) A betoneira está próxima do guincho • estime a distância em metros : ________

C5.2) A betoneira descarrega diretamente nos carrinhos/masseiras C5.3) Há indicações de traço para a produção de argamassa, e as mesmas estão em local visível C5.4) A dosagem do cimento é feita por peso C5.5) A dosagem da areia é feita com equipamento dosador (padiola, carrinho dosador ou equipamento semelhante que padronize a dosagem) C5.6) A dosagem da água é feita com equipamento dosador (recipiente graduado, caixa de descarga ou dispositivo semelhante) Obs :

171

Anexos NOTA - MOV. E ARMAZ. DE MATERIAIS PONTOS POSSÍVEIS (PP)

PONTOS OBTIDOS (PO)

(PO / PP) X 10

NOTA GLOBAL DOCANTEIRO = Nota Inst. Prov. + Nota Seg. + Nota Mov. e Arm. = 3

172


ANEXO2 – GLOSSÁRIO PRODUÇÃO, PROCESSO, OPERAÇÃO E ATIVIDADE Na análise da produção é possível identificar dois fluxos distintos, os quais podem ser representados em eixos perpendiculares entre si e que se interseccionam em determinados momentos: fluxo de materiais e informações no tempo e no espaq ço, denominando processo. Um processo é projetado para atingir um fim específico: transformar matériaprima (materiais ou informações) em um produto ou componente (material ou informação). Para efeito de análise, um processo pode ser segmentado em partes menores, denominadas atividades, e que podem ser classificadas segundo sua natureza como: transporte (movimentação), estoque (espera), inspeção e processamento (alteração de forma, substância, montagem ou desmontagem). fluxo de mão de obra e equipamentos (trabalho) no q tempo e no espaço, denominado operação. As operações representam a aplicação do trabalho aos processos, dando com isto origem ao fenômeno da produção. A produção, portanto, tem um aspecto ligado ao processo (o que é feito) e à operação (como é feito, ou como o trabalho é aplicado).

OPERAÇÕES PRINCIPAIS, DE PREPARAÇÃO, PÓS-AJUSTE E FOLGAS Todo o trabalho que é aplicado diretamente às atividades que compõe um processo é denominado de operação principal. Em função disto, as pessoas e equipamentos podem executar diferentes tipos de operações principais: de processamento (alterando a forma ou substância, montando ou desmontando), de transporte (transportando materiais/informações) e de inspeção (inspecionando). A única exceção neste caso é que não existe operação principal de estoque (já que estoque é, por definição, a ausência de trabalho). Por outro lado, existem operações que não estão ligadas diretamente aos processos (não existe contato físico com o material ou informação), mas são necessárias à produção. Tais operações são as operações de preparação (que antecedem a produção, como por exemplo a montagem de andaimes para alvenaria) e as operações de pós-ajustes (que ocorrem após a produção, como por exemplo a limpeza de máquinas ou local de trabalho). 173

Anexos

Todo o trabalho que não se caracterizar dentre as operações principais, de preparação e pós-ajuste é denominado folga.

PACOTE DE TRABALHO Pacote de trabalho é a designação usada para um con junto de operações (operações principais e de preparação e pós-ajuste) associado a um local de trabalho, ou seja, identificável no espaço. Exemplo: alvenaria externa do segundo pavimento, assentamento de pastilhas na fachada leste, reboco interno do apartamento 301, etc.

UNIDADE DE PRODUÇÃO Unidade de produção é a designação data aos sujeitos do trabalho que atuam de forma conjunta: uma pessoa, uma máquina, uma equipe, um conjunto de pessoas e equipamentos, etc.

TAREFA A designação de um pacote de trabalho a uma unidade de produção é chamada de tarefa.

FLUXO DO TRABALHO É o caminho percorrido pelas tarefas ao longo da obra, segundo uma determinada seqüência.

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Eduardo Luís - Lean Construction Diretrizes e Ferramentas para o Controle de Perdas na Construção Civil.pdf

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