Eccles - Economia, Guerra y Logistica

HENRY E. ECCLES Contralmirante de la Armada de los Estados Unidos de Norteamérica

ECONOMIA, GUERRA Y LOGISTICA (LOGISTICS IN THE NATIONAL DEFENSE)

Traducción directa del inglés Revisada por el Contralmirante de la Armada Argentina

FRANCISCO L. D. MORELL

Centro Naval Instituto de Publicaciones Navales

Florida 801

Buenos Aires República Argentina

PRIMERA PARTE

CONSIDERACIONES BASICAS CAPÍTULO I

ANTECEDENTES

Las guerras de los pueblos serán más terribles que las de los reyes.1 WINSTON CHURCHILL

Antecedentes militares El 13 de marzo de 1942, en Washington, el general de división Dwight D. Eisenhower, jefe de la División Operaciones del Departamento de Guerra, hizo la siguiente anotación relativa a sus intentos de proporcionar sostén logístico a las fuerzas norteamericanas en las Filipinas: "Durante muchas semanas — que parecen anos— he estado buscando por todas partes algún medio factible de prestar ayuda real a las Islas Filipinas ... Seguiré intentándolo, pero la situación se vuelve cada día más desesperada ..." 2 El 9 de abril de 1942, las fuerzas norteamericanas que actuaban en Bataan se rindieron: "Había concluido la lucha por Bataan... Los sobrevivientes de tan prolongada prueba podían sentirse justamente orgullosos de su hazaña. Durante tres meses habían tenido a raya a los japoneses, para acabar vencidos por la enfermedad y la inanición." 3 El 6 de mayo de 1942, cuando el general Wainwright presento en Corregidor la rendición incondicional de todas las fuerzas de las Filipinas, su único consuelo fue este mensaje del presidente de los Estados Unidos: "A pesar de todos los obstáculos derivados del aislamiento total, la falta de alimentos y de munición, habéis dado al mundo un brillante ejemplo de entereza patriótica y auto sacrificio." 4 A comienzos de setiembre de 1944, las poderosas fuerzas del general Dwight D. Eisenhower, Comandante Supremo de las Fuerzas Aliadas Expedicionarias, tras haber explotado brillantemente los triunfos tácticos del Bolsón de la Falaise, entre el 10 y el 22 de agosto, parecían a punto de entrar victoriosas en Alemania.

1

Winston Churchill, discurso en la Cámara de los Comunes sobre Estimaciones del Ejercito, 1901. MAXIMS AND REFLETIONS, Houghton Mifflin, Nueva York, 1949. 2 Richard M. Leighton y Robert W, Coakley, GLOBAL LOGISTICS AND STRATEGY, 1940-1943, Oficina de Historia Militar, Departamento de Ejercito, Washington, D. C., 1955, pág. 172. 3 Louis Morton, THE FALL OF THE PHILIPPINES. Oficina de Historia Militar, Departamento de Ejercito, Washington, D. C., 1953, pág. 467.

Hacia fines de setiembre esta ofensiva, llevada por los generales Bradley y Patton -ofensiva que, de haber tenido éxito, hubiera podido cambiar toda la situación política europea de posguerra- sufrió una detención por falta de combustible y municiones. "Durante los dos meses siguientes, las limitaciones en el abastecimiento iban a condicionar los planes operativos, y los aliados aprenderían entonces lo que significa realmente la tiranía de la logística." 5 El 1º de mayo de 1945, a las 15 y 30, aplastados los ejércitos alemanes por las fuerzas aliadas, sostenidas por el poderío industrial de los EE.UU., Adolfo Hitler se descerrajaba un tiro en su reducto de Berlín; el lunes 7 de mayo, Alemania se rendía incondicional-mente. A las 4 de la mañana del 22 de junio de 1945, en la colina 89 de Mabumi, el general Ushijima, comandante de las fuerzas japonesas en Okinawa, se suicidó, y toco a su fin la última resistencia organizada del ejército japonés en la campaña del Pacifico. El general Ushijima había soportado varios meses de incomunicación con sus fuerzas de apoyo; los bombardeos por aire, mar y tierra habían destruido sus fortificaciones; sus posiciones habían sido invadidas, y gran parte de sus tropas aniquiladas, en una encarnizada lucha cuerpo a cuerpo contra fuerzas conjuntas, que utilizaban enormes cantidades de armas nuevas, transportadas a través del Pacifico desde una distancia de 6.000 millas. En el verano de 1945, la fuerza aérea del ejército de los EE.UU. organizo un devastador bombardeo del Japón, desde grandes avanzadas erigidas con increíble rapidez por fuerzas de ingenieros, móviles y masivas. Fuerzas anfibias, cuyo poder y velocidad eran una resultante de las técnicas logísticas modernas, tomaron por asalto las bases. La protección de fuerzas navales de ataque y de cobertura, mantenidas en la zona de combate por un sostén logístico versátil y móvil, posibilitó las operaciones anfibias. Entre tanto, el grueso de las fuerzas navales, submarinas y aéreas consumaba la estrangulación de la capacidad logística japonesa, mediante sostenidas operaciones que dependían totalmente de las bases navales avanzadas, las bases flotantes móviles y las fuerzas de reabastecimiento en el mar. Esta presión hizo que el Japón tratara indirectamente de obtener la paz, antes de que la bomba at6mica ocasionara la rendición definitiva en Tokio, el 2 de setiembre de 1945. De este modo las fuerzas de los EE.UU., aunque vencidas en 1942 y desbaratadas en 1944, triunfaron finalmente en 1945, en una serie de campanas que destacaron la influencia vital de la logística en la guerra moderna. Después de esta dramática prueba del papel primordial desempeñado por la logística en la segunda guerra mundial, se hace necesario que miremos hacia adelante, y tratemos de conjeturar en que medida,

4 5

Morton, óp. cit., pág. 572. R. G. Ruppenthal, LOGISTICAL SUPPORT OF THE ARMIES, Oficina de Historia

Washington, D. C, 1953, pág. 583

Militar,

Departamento de

Ejercito,

el tremendo impulso del progreso tecnológico afectara. la naturaleza, conducción e influencia de la logística. En los últimos años muchas personas, deslumbradas por el poderío de las nuevas armas, llegaron a pensar que nuestra seguridad no requería otra protección que la bomba de hidrogeno. No compartían esta opinión, sin embargo, los altos funcionarios del gobierno que, a mediados de la década anterior, y en una serie de declaraciones públicas, nos previnieron contra la imprudencia de confiar demasiado exclusivamente en las armas nucleares. He aquí un significativo ejemplo de estas declaraciones: "La protección del mundo libre exige perentoriamente que se prevengan dos peligros. Uno es la llamada “guerra de supervivencia”, emprendida con las formidables armas termonucleares... "Empero, el terror mismo que inspiran las bombas termonucleares ha creado el segundo peligro, a saber: la posibilidad de una derrota paulatina a manos del comunismo internacional... "Ambas alternativas, la súbita destrucción o la derrota lenta, deben descartarse con la máxima certidumbre de que es capaz la prudencia humana... El problema está en encontrar el camino político que nos ponga al margen de esta tremenda opción." 6 Los dilemas planteados por estas consideraciones no pueden resolverse mediante supuestos fortuitos o conjeturas superficiales. La situación exige, por el contrario, un examen de la naturaleza y la estructura especificas de la guerra moderna. Factores político - económicos Desde que estallo la segunda guerra mundial en 1939, los problemas de la seguridad y la defensa nacionales han ido adquiriendo creciente importancia para el pueblo norteamericano. Pero mientras duro, estuvimos demasiado ocupados en los problemas urgentes que debíamos resolver para ganarla: no hubo tiempo entonces para pensar con cierta profundidad en el pasado ni en el porvenir remoto. Al rendirse el Japón, en setiembre de 1945, buscamos como nación el más pronto retorno posible a un estado normal de paz. En los seis meses siguientes, el sentimiento de la reciente victoria, la posesión del secreto de la energía at6mica y la constitución de las Naciones Unidas, produjeron tal sensación de seguridad, que una desmovilización precipitada no tardo en desbaratar la fuerza militar más importante en la historia del mundo. No obstante en 1946 y 1947, pese a la atmosfera general de confusión y de incertidumbre, se empezó a comprender mejor la realidad. La confusión y la incertidumbre derivaban de una cantidad de factores que iban apareciendo: tales la lucha política y el reajuste económico en los EE.UU.; la evidencia de la intransigencia rusa; el avance comunista en Asia; el desarrollo del nacionalismo en Asia, África y el Medio Oriente; los problemas de ayuda, rehabilitación, y reconstrucción en Europa y Asia; la reubicación 6

Thomas E. Murray, miembro de la Comisión de la Energía Atómica, Confianza en la bomba H y sus peligros, Life, mayo de 1957, pág. 181.

de los refugiados; la reconstrucción política en Europa Oriental; el reajuste del sistema colonial francés; el desarrollo de un sionismo agresivo, y las controversias relativas a la reorganización de las fuerzas armadas de los Estados Unidos. Indicios de una mejor comprensi6n aparecieron en los escritos de nuestros comentaristas y estudiosos más sagaces, en la visión de muchos jefes políticos, y en la reestructuración y revisión de nuestros sistemas de educación militar de alto nivel. Poco a poco se fue reconociendo que todos los factores de confusión antedichos estaban relacionados entre sí. En otras palabras, los elementos políticos, económicos y militares de nuestra seguridad matinal empezaron a ser concebidos como una totalidad. Algunos empezaron a advertir también que la "logística", asunto relativamente enigmático hasta entonces, constituía un lazo vital entre las cuestiones económicas y las militares. Dijo así Duncan Ballantine: "Como vinculo entre el frente bélico y el frente interno, el proceso logístico es, al mismo tiempo, el elemento militar en la economía nacional y el elemento económico en sus operaciones militares." 7 Como resultado de esta idea de posguerra, el estudio de la logística adquirió significativa importancia en la educación militar. A partir de 1947, el ritmo de los acontecimientos mundiales empezó a acelerarse y se fue revelando la verdadera naturaleza de la guerra mundial, a través de la Doctrina Truman, el Plan Marshall, la captura de Checoslovaquia, el bloqueo de Berlín, la conquista comunista de China, el Tratado del Atlántico Norte y el Acta de Asistencia y Defensa Reciprocas. El conocimiento del carácter real y la magnitud de la expansión y la infiltración comunistas; la guerra de Corea y el subsiguiente desarrollo de la organización defensiva y las fuerzas de la OTAN; el descubrimiento de la bomba de hidrogeno y el considerable aumento de la velocidad, el alcance y el poder destructor de las armas modernas; todos estos hechos y circunstancias hicieron que el publico entendiera cabalmente la trascendencia capital de nuestra política, organización y compromisos militares. Una reorganización militar en 1953, afianzo la influencia civil en el Departamento de Defensa, al elevar el número de secretarios subordinados. Por su parte, el presidente Eisenhower extendió las funciones del Consejo de Seguridad Nacional; este, a su vez, destacó la necesidad de preparar mejor a los civiles para tan graves responsabilidades, y a raíz de ello se crearon cursos y se dictaron conferencias en varias universidades. Al mismo tiempo iba resultando más y más visible que los costos de la defensa constituían el factor principal en la determinación de los impuestos nacionales. Con el correr de los años, y a medida que esta conexión entre la seguridad y la economía se manifestaba con creciente evidencia, fueron surgiendo agudas discrepancias acerca de la organización, la estrategia y el control y empleo de las armas. Entre

7

Duncan S. Ballantine, U. S. NAVAL LOGISTICS IN THE SECOND WOULD WAR, Princeton University Press, Princeton, N. J., 1947, pág. 3.

1956 y 1957 el asunto tuvo repercusión en el Senado; el informe de Symington sobre poderío aéreo 8, el voto en disidencia de la minoría y diversos artículos y controversias 9,

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sacaron a luz numerosas

implicaciones de la guerra termonuclear, que atrajeron la atención pública hacia la índole de los dilemas que enfrentaban los encargados de planificar nuestra defensa. En la misma época, la convulsión en los países satélites de los Soviets, la crisis de Suez y el Medio Oriente, y el afortunado lanzamiento de los sputniks, hizo vacilar muchos supuestos previos sobre la situación soviética, la posición de las Naciones Unidas y la eficacia de nuestro sistema de alianzas y bases. Influencia de la revolución industrial En los últimos quince años se ha visto culminar una revolución en la conducci6n de la guerra y se asiste al rápido desarrollo de otra. El cambio que ha experimentado la guerra era un reflejo de los cambios ocurridos en nuestra sociedad, y a su vez influye sobre esta, determinando nuevos cambios. Se trata de un proceso regenerativo y dinámico de transformación y creación. Este principio puede ilustrarse con varios ejemplos. A fines del siglo XVIII, la revolución industrial, cuyos orígenes se remontan a los movimientos sociales, políticos y económicos de los siglos XVI y XVII, comenzó a influir sobre la guerra.11 Hacia 1860, el ferrocarril, el buque de vapor y las armas de fuego perfeccionadas, constituían las ventajas militares más notorias que habían podido obtenerse de aquella revolución en su primera etapa, caracterizada por el empleo sistemático, y en gran escala, del carbón bon, el hierro y la maquinaria industrial. Estos nuevos productos ejercieron, a su vez, una influencia directa sobre la Guerra Civil norteamericana y sobre la franco-prusiano. Entre 1875 y 1910 aproximadamente, una explotación científica y más altamente organizada de los recursos naturales, dio nacimiento a las grandes industrias eléctricas y químicas, y al motor de combustión interna. Dichos adelantos, y el desarrollo correlativo de vastas organizaciones, formaron el respaldo industrial que gravito en la conducción de la primera guerra mundial. La aeronáutica, si bien paso por sus pruebas iniciales en esta contienda, influyo poco en su desenlace. En la segunda guerra mundial culmina la fase pre nuclear de la revolución científica industrial. El uso masivo del motor de combustión interna, de la aeronáutica y la electrónica, y los progresos en la producción de explosivos químicos, proporcionaron armas y equipos de enorme alcance, velocidad y 8

Poder aéreo, Informe de la subcomisión para la Fuerza Aérea, 85º Congreso, 1ª sesión, Documento del Senado N9 29, 20 de febrero de 1957. 9

James E. King (h), Abundancia nuclear y guerra Limitada, Foreign-Affairs, enero de 1957.

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11

Liddell Hart, La defensa de Europa, New York Tribune, 19-21 marzo de 1957.

En un folleto redactado por el doctor Herbert Rosinski en 1955 para la Escuela de Guerra Naval, titulado THE EVOLUTION OF THE CONDUCT OF WAR AND OF STRATEGIC THENKING, aparece un profundo análisis de estos desarrollos. Sera incluido en un trabajo que dicho autor está preparando para el Twentieth Century Fund.

poder. Los adelantos de la ingeniería permitieron perfeccionar las condiciones de funcionamiento de los equipos, si bien los llevo a una complejidad que hacía necesaria una gran cantidad y diversidad de accesorios. Las consecuencias fueron, entre otras: incrementación considerable en el volumen del abastecimiento y el transporte, mayor centralización de la autoridad, y multiplicación en el volumen de las comunicaciones. Como ilustración de la magnitud v celeridad de los cambios ocurridos en los dos siglos últimos, compárense los costos conjeturales de cada baja producida en las filas enemigas; en el año 54 a.C, Julio Cesar gastaba alrededor de 75 centavos por hombre muerto; Napoleón, en 1800, cerca de 3.000 dólares; en la primera gran guerra mundial la suma ascendía a 21.000, y en la segunda a 200.000 aproximadamente. Hoy nos encontramos en plena revolución nuclear electrónica. EI poder nuclear y los misiles guiados electrónicamente con cabezas de combate termonucleares, nos obligan a realizar una rigurosa revisión de los procedimientos y posiciones de nuestra seguridad nacional. En esta segunda revolución podemos apreciar todos los efectos de la anterior revolución industrial básica y algunos más. La destrucción que puede originar la guerra ha excedido los limites previsibles, la población civil de todas las naciones se ha convertido en un blanco vulnerable, y los efectos acumulativos de las armas nuevas sobre la especie humana y sobre la civilización constituyen asuntos de muy grave interés. Como consecuencia directa de las dos revoluciones mencionadas, las naciones han descubierto que todo el país, toda la población y toda la economía dependen de la seguridad y la defensa nacionales. Desde 1950 los Estados Unidos han contraído compromisos político-militares extraordinarios, para defender el modo de vida occidental contra la agresión comunista. En algunos casos solo comprenden ayuda económica; en otros, auxilio militar, y en otros, suponen el establecimiento de poderosas fuerzas norteamericanas en ciertas bases de ultramar, como por ejemplo Marruecos, Alemania e Inglaterra. En abril de 1957, el secretario de Estado declaraba a este respecto que, en ejercicio del derecho intrínseco de autodefensa colectiva, "los Estados Unidos habían concertado tratados de defensa común con otras cuarenta y dos naciones"12. Cabe ahora preguntarse cómo podremos cumplir nuestros compromisos de ultramar, y al mismo tiempo atender a nuestra propia defensa unilateral, sin caer en una inflación excesiva y en el desastre económico consiguiente. El presupuesto de 1958, tal como fue elevado por el presidente el 16 de enero de 1958, requería para los gastos fiscales de ese año, una cantidad de 71,8 billones de dólares: 45,3 billones se destinaban a "Protección y seguridad colectivas", y 1.8 billones a ayuda militar para nuestros aliados. No existen motivos razonables para esperar una reducción sustancial de este presupuesto en un futuro próximo. Por el contrario, parecen aumentar a la vez el costo y la necesidad de equipo militar automático de alta

12

Alocución del secretario Dulles a la Associated Press, 22 abril de 1957

precisión. Hay por lo demás, quien discute que la cuantiosa suma asignada a la defensa baste para los fines de la seguridad nacional. Pese al natural deseo de afianzar esta seguridad, algunos economistas piensan que una proporción mayor de gastos militares podría poner en peligro nuestra estabilidad económica. El caso reciente de Inglaterra, obligada por sus limitaciones económicas a una revisión drástica de sus conceptos sobre la defensa nacional, ilustra una vez más, con notoria evidencia, un hecho incontrovertible: la economía factor de limitación en el desarrollo de todo sistema de defensa militar. En tales circunstancias, todos los sectores responsables deben propender a la defensa nacional, empleando con el máximo de eficacia los limitados recursos de la nación. El punto de vista Ante la realidad actual de la economía militar, y atendiendo a la necesidad obvia de que nuestras fuerzas militares se capaciten para enfrentar con eficiencia una gran diversidad de situaciones, es importante examinar los principios esenciales que fundamentan, y a veces determinan, la política, la estrategia y la logística. Tal examen interesa no solo a los militares, sino también a los numerosos civiles que emprenden estudios de defensa, de acuerdo con planes de investigación patrocinados por el gobierno y por particulares. Aunque la logística debe ocuparse de muchos problemas técnicos, su punto de vista no coincide con el de la técnica. Mientras esta tiende a concentrarse en el perfeccionamiento de un solo campo de actividad, la logística encara asuntos que incumben, esencial o circunstancialmente, a muy diversas especialidades técnicas. El punto de vista logístico es en rigor el del comandante. Con el propósito de destacar y aclarar, tanto la meta que se persigue en la conducción de los asuntos logísticos, como el método que conviene a un estudio sobre logística, este libro pone de relieve el problema del comando. Solo se puede mantener la perspectiva correcta, contemplando la enorme masa de los detalles logísticos desde el punto de vista del hombre que debe coordinar una multiplicidad de funciones técnicas, para el logro de un fin superior. Ahora bien: el punto de vista del comando es que la logística en si no tiene otra finalidad que crear y sostener fuerzas de combate acordes a las necesidades del comando. El estudio de la teoría de la guerra agrupa, bajo el titulo general de Logística, una cantidad de actividades y funciones; pero ello no significa necesariamente que todas estas funciones y actividades deban agruparse, también, bajo el nombre de división logística, o cualquier otro similar, en la organización de una flota, un ejército o cualquier fuerza armada, como tampoco en la administración u operaciones de servicios o fuerzas militares. La palabra logística no tiene ninguna connotación mágica; hasta podría desaparecer del vocabulario militar, sin que se alterase en modo alguno la naturaleza de la guerra, ni la manera en que actúan sobre la estrategia, la organizaci6n y la efectividad del combate los diferentes factores que constituyen la totalidad de los medios bélicos. Logística es solo una palabra

cómoda, empleada para designar globalmente el problema del control de todos los medios bélicos, de acuerdo con su adecuación a los diversos niveles del comando. A lo largo de esta obra ciertos temas se repiten una y otra vez, pues urge examinarlos desde diferentes ángulos para descubrir su gravitación múltiple sobre el arte militar. Dichos temas son: 1. La guerra moderna abarca todos los aspectos de los conflictos humanos. 2. La estrategia debe concebirse como la amplia y comprensiva dirección del poder enderezada a mantener el control de un campo de acción, a fin de lograr objetivos determinados.13 3. La logística es el puente entre nuestra economía nacional y las operaciones reales de nuestras fuerzas de combate en el campo de batalla. 4. A menos que se la limite mediante una prudente, adecuada y oportuna planificación, las instalaciones y operaciones logísticas tienden a tomar un volumen desproporcionado con las verdaderas necesidades del sostén operativo 5. Una logística inteligente constituye el fundamento para el desarrollo de la movilidad y flexibilidad estratégicas. Si tal movilidad ha de ejercerse y explotarse, el comando militar debe tener el adecuado control exacto de su sostén logístico. 6. La comprensión de la naturaleza y el grado de control logístico que debe ejercer el comando, es esencial para el logro de la efectividad en combate. Este modo de considerar la logística, subrayando el punto de vista del comando, no constituye en modo alguno un sustituto de las detalladas publicaciones de las fuerzas armadas. Se intenta, por el contrario, para destacar las relaciones y principios fundamentales que perduraran, cualesquiera sean las decisiones administrativas, los procedimientos operativos y la terminología hoy vigentes. Estos procedimientos y términos oficiales pueden modificarse por medio de una simple orden ejecutiva. Por otra parte, la causa fundamental y las relaciones de efecto continuaran actuando, cualesquiera sean la terminología ejecutiva y las modificaciones de procedimiento. Por último, y según dice Mahan: "Que esta opinión de un hombre sea acertada o errónea, en definitiva, es cosa de poca monta comparada con la conveniencia de que los oficiales se acostumbren a considerar estos asuntos conforme a líneas de pensamiento adecuadas, y con los medios de expresión que son propios; es decir, con los principios y la terminología correcta” 14 CAPÍTULO II

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Este concepto de la estrategia surge de un breve trabajo, NEW THOUGHTS ON STRATEGY escrito por el doctor Rosinski para el presidente de la Escuela de Guerra Naval, en septiembre de 1955. 14

Mahan, NAVAL STRATEGY, Little, Brown and Co., Boston 1911, pág. 384

NATURALEZA Y ESTRUCTURA DE LA GUERRA Fijar la atención en una forma específica de guerra, con exclusi6n de la gran variedad de situaciones conflictuales posibles, es confundir la parte con el todo.15 ROBERT STRAUSZ - HUPE

Los acontecimientos de la última década han obligado a revisar los conceptos sobre la guerra, sostenidos generalmente por la mayoría del pueblo. Una generación atrás, solía considerarse la guerra como una forma especializada de lucha formal y brutal, que entablaban frecuentemente algunas naciones, o grupos de naciones, cuando fracasaban las tentativas de zanjar sus diferencias mediante la negociación. Se estimaba que el estado habitual del hombre era la paz. Naturaleza de la guerra

A MEDIDA QUE AUMENTA LA TENSION SE VAN EMPLEANDO MAS ARMAS E INSTRUMENTOS DE CONFLICTO. EN CADA CASO, CUANDO SE INTRODUCEN ARMAS NUEVAS, EL USO DE LAS ANTIGUAS CONTINUA. HAY ASI UNA COMPLICACION ACUMULATIVA, QUE EVENTUALMENTE PUEDE ESCAPAR AL CONTROL

FIGURA 1 El espectro de conflicto. Mostrando los principales factores, características, y áreas de superposición o indeterminación.

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Robert Strausz-Hupe: PROTRACTED CONFLICT: A NEW LOOK AT COMMUNIST STRATEGY, Orbis - Vol. II, Primavera de 1958, Universidad de Pennsylvania.

Ahora vemos las cosas de un modo bastante diferente. La situación habitual del hombre - y de las naciones - supone competencia. La competencia, en un mundo en expansión, lleva a la lucha por la vida, y esta lucha supone, a su vez, un conflicto de intereses. Asistimos así a una permanente pugna entre pueblos y naciones, y vemos que no existe verdadera paz en nuestro tiempo, ya que el antagonismo es incesante. Pero en todos los tiempos este antagonismo supone violencia, ya sea política, económica, militar o para-militar. El conflicto es, simultáneamente, formal e informal, ideológico y material; existe entre las naciones, y en el interior de ellas. Para comprender lo que es la guerra, hay que contemplarla en el contexto del inacabable conflicto del que forma parte, y concebirla como una intensificación o aumento, en grado y alcance, de la violencia del conflicto. El espectro de conflicto Aunque no es posible definir o delimitar, en forma completa y precisa, las complejas relaciones humanas, la Figura 1 esquematiza, a grandes rasgos, el ESPECTRO DE CONFLICTO, es decir, los factores, fases y concausas de las relaciones internacionales - inclusive la guerra - en la época actual. La misma palabra GUERRA se presta, por lo demás, a varias interpretaciones. No es forzoso e inevitable que la guerra sea total, pues puede ser limitada; de modo que, si queremos entender qué es la guerra, debemos conocer, previamente, cuáles son las limitaciones que pueden tener cada una de ellas. Las limitaciones surgen de los siguientes factores y circunstancias: 1. Los objetivos que persiguen las partes; 2. El alcance, tanto en lo relativo al área geográfica, como a las naciones comprometidas; 3. El grado de esfuerzo realizado; y 4. Las armas empleadas. Todas las guerras a las que hemos asistido en los últimos tiempos han sido limitadas. La prudencia, un consentimiento tácito o las circunstancias, impusieron en cada caso las limitaciones. La primera guerra mundial, en términos generales, fue sin límites en cuanto al armamento usado, pero limitada en alcance, en objetivos y, por lo que respecta a algunos de los beligerantes, en esfuerzo. La segunda guerra mundial fue casi ilimitada en alcance y esfuerzo, pero limitada en cuanto a las armas empleadas. Sus objetivos fueron confusos, pero en muchos aspectos no parecen haber sido limitados conscientemente. El conflicto coreano fue una guerra de objetivos, alcance y armamentos limitados y, excepto para la Corea del Norte y la del Sur, de esfuerzo también limitado. El levantamiento húngaro de 1956 es un caso de conflicto interno violento y limitado, con empleo unilateral de fuerzas armadas externas. La crisis de Suez y otras del Medio y del Lejano Oriente producidas entre 1956 y 1958, presentan muchas de las limitaciones que se ven en la figura que ilustra acerca del "espectro de conflicto", particularmente el modo cómo puede cambiar la graduación de la violencia y el uso de los instrumentos de la guerra, según van entrando en juego varias fuerzas: tangibles e intangibles. El examen de estos aspectos del conflicto, a la luz de los acontecimientos de los diez años últimos, evidencia que los EE.UU, deben estar preparados para emplear con efectividad la fuerza militar, a través de todos los diversos factores que intervienen en el conflicto. Por lo demás, al considerar la naturaleza y los instrumentos de la guerra moderna, evidencia ulteriormente que dicha fuerza debe emplearse en armonía con los otros elementos de poder. Debemos estar preparados para todos los tipos de conflicto, y aun para toda clase de guerras: las convencionales, las que se pueden ejemplificar, respectivamente, con los casos de Cuba y de Laos, y las guerras termonucleares sin restricciones. El problema fundamental que enfrenta la nación en esta era de conflicto, consiste en decidir cómo utilizará los diversos elementos del poderío nacional en beneficio del internacional, y para el logro de los objetivos nacionales. Elementos de poder En el sentido más amplio, los elementos del poder utilizados en este conflicto pueden clasificarse en: políticos, económicos, psicológicos y militares. Cada elemento está poderosamente influido por la ciencia y la tecnología modernas, y todos deben combinarse si se quiere tener un patrón único para la planificación y la acción. Instrumentos del conflicto Pueden considerarse instrumentos específicos del conflicto: las fuerzas armadas regulares, las fuerzas armadas encubiertas, la subversión, el sabotaje, la acción y la presión económicas, la presión política, la

acción ideológica, la propaganda, el terrorismo, la tortura mental y la tortura física. Hay gran interrelación y superposiciones en el empleo de estos instrumentos, que diversos gobiernos han usado, o han amenazado con usar, para alcanzar ciertos objetivos políticos. La medida y el modo en que se usen dependen de los valores morales de cada gobierno. En resumen, la naturaleza de la guerra ha cambiado y sigue en vías de transformación; su desarrollo abarca zonas cada vez más amplias de relaciones y actividades humanas, de elementos de poder y de instrumentos de conflicto. Estructura de la guerra y naturaleza del comando La breve exposición anterior sobre la naturaleza de la guerra muestra la necesidad de examinar su estructura, a fin de aumentar la capacidad de triunfo de la nación, en cada una de las fases del conflicto. Resulta obvio que los esfuerzos de una nación deben ser dirigidos eficazmente, y que con este control se asegura la debida armonía en la actuación de todos los elementos de poder nacionales. Antes de la revolución industrial, era frecuente que una sola persona, o un grupo muy reducido de gente, ejercieran el comando nacional. Este ejercicio individual del comando de guerra, culminó probablemente en la persona de Napoleón, que mantenía bajo el dominio de su inteligencia y su autoridad las decisiones políticas nacionales, la formación y equipamiento de sus ejércitos, la disposición estratégica de sus fuerzas, los pormenores de su sostén logístico y, finalmente, el ejercicio del comando táctico en la batalla. "Cuando Napoleón iba al frente, con él iban sus secretarios y sus elementos de trabajo. En el campo, dondequiera que se hallase, se alzaba la tienda azul y blanca y se disponían sus dos compartimientos: uno, el estudio, con su mesa y sillas plegables; otro, el dormitorio. Se desempaquetaban los libros y papeles, se desplegaban los mapas y, una vez pasado el momento de la lucha, comenzaba el dictado. Por lejos que se encontrase de París, los portafolios de cuero con la inscripción “Despachos para el Emperador” iban y venían diaria mente, aventajando al más rápido correo. Y ya Napoleón viajase en el coche de postas amarillo o en la berlina tapizada de verde, Berthier se encontraba allí con toda seguridad; y mientras traqueteaban por los caminos, el emperador revisaba detenidamente sus libros de órdenes y roles de revista, tomaba sus decisiones y dictaba sus órdenes. En la primera posta, de día o de noche, y en el primer momento desocupado, Berthier copiaba sus notas y las remitía, con un método y una precisión incomparables." 16 Empero, al producirse la revolución industrial, la guerra se hizo más compleja, y con ella el ejercicio de la autoridad y la responsabilidad ejecutivas. Como se ha indicado antes, es esencial que se integren todos los elementos de la política y la acción tendientes a la seguridad nacional. Así se ha declarado recientemente: "Una organización destinada a la seguridad nacional, que elabore y ejecute políticas podría ser la clave de la supervivencia. Esta organización debe unir, hasta cierto punto, al congreso y al público. Determinar en qué medida, tiempo y lugar requiere un conocimiento tan especializado, que la primera formulación de tal plan de acción y su cumplimiento caen bajo la responsabilidad de la rama ejecutiva." 17 En el orden nacional, y a causa de la enorme multiplicación de las funciones ejecutivas, la autoridad se ha transferido, en efecto, del individuo a la organización. Esta transferencia de la autoridad ejecutiva, o comando, que va del individuo a la organización, origina muchos y exasperantes problemas de autoridad y responsabilidad. Con todo, y a pesar de los cambios que la organización ha introducido, es necesario mantener el concepto de un comando en cuanto tal, aunque no siempre se pueda aplicar literalmente en el sentido 16

17

J. M. Thompson: NAPOLEON SELF-REVEALED. Houghton Mifflin Company, Boston and New York, 1934, p. VIII.

Timothy W. Stanley: AMERICAN DEFENSE AND NATIONAL SECURITY, Public Affairs Press, Washington DC, pp. 3-7. Excelente planteo y estudio de este aspecto de la relación político-militar

clásico o napoleónico. El concepto de comando requiere una visión clara de la situación, del objetivo, de los elementos de poder que van a ser puestos en juego, y de la distribución y capacidades de las fuerzas. Dentro de la organización del comando nacional debe existir una cantidad de sectores diferentes, confiados a la responsabilidad de personas, especialmente capacitadas, para cada actividad específica. Aunque en la práctica no siempre se cumpla la unión ideal de autoridad y responsabilidad, las actividades básicas que han de efectuarse deben ser las mismas, cualquiera sea la organización. Puesto que la acción civil y la militar deben integrarse o combinarse en la guerra moderna, también la autoridad civil y la militar deben mezclarse en diverso grado a través de toda la organización. Las superposiciones que pueden ocurrir son inevitables, pero convenientes para la flexibilidad. En la guerra, los diversos ámbitos o factores generales de autoridad y responsabilidad se hallan interrelacionados, y la superposición es tal, que no permite definiciones precisas. A los fines de esta exposición, bastará simplemente describirlos como ámbitos o factores políticos, económicos, geográficos, militares, psicológicos, científicos y tecnológicos. Los factores militares tienen la mejor definición en los siguientes términos abstractos: estrategia, logística, táctica, inteligencia y comunicaciones. Estos factores militares nacen de los factores generales, y se vinculan con ellos en una forma demasiado compleja para permitir una descripción rápida. Sin embargo, en la medida en que las abstracciones son susceptibles de representación gráfica, la Figura 2 muestra cómo parece estar relacionados ambos grupos de factores. Sin perjuicio de reconocer su importancia en el estudio detallado de la guerra, no intentaremos establecer las conexiones que existen con aspectos tales como la temperatura y el clima, los esquemas culturales, la sociología, los objetivos nacionales y la política nacional. De vuelta a la interrelación de los factores que componen la estructura de la guerra, la experiencia ha demostrado que la zona más extensa de mezcla y superposición de autoridad y responsabilidad está en el campo de la logística. La logística es el puente tendido entre la economía nacional y las fuerzas de combate, y por ende actúa como "una economía militar", en el más amplio sentido de la palabra. Hay que considerarla, pues, desde dos puntos de vista. La logística tiene sus raíces en la economía nacional; en este ámbito está dominada por influencias civiles y por la autoridad civil, y su criterio primordial es la eficiencia en la producción. Por otra parte, su producto final reside en las operaciones de las fuerzas de combate; aquí está dominada por la influencia y la autoridad militares, y su principal criterio es la efectividad en la creación y el sostenimiento de las fuerzas de combate en lucha contra el enemigo. Dada la doble influencia que domina la logística, habrá situaciones en que el criterio civil y el criterio militar coincidan, y otras en que se contrapongan.

Figura 2 La estructura de la guerra.

Esta es la raíz de muchas de las discrepancias que existen con respecto de la organización de la defensa nacional: los criterios aplicados por los ejecutivos civiles difieren a menudo de los que aplican los comandantes militares. Si estos asuntos han de manejarse y ajustarse armoniosamente, de acuerdo con los intereses de la seguridad general de la nación y para su mejoramiento, importa que el ejecutivo civil y el comandante militar, cuyos intereses y responsabilidades están forzosamente destinados a superponerse, lleguen a un entendimiento mutuo. Conviene a este propósito hacer una exposición más minuciosa de las relaciones estratégico-logístico-tácticas. La literatura sobre la guerra es vasta, y hay muchos tratados exhaustivos sobre táctica y estrategia. Pero aunque existen muchas definiciones prolijas de la estrategia, la logística y la táctica, ninguna muestra, adecuada y brevemente, la interconexión de estas categorías generales del pensamiento y la ciencia militar. Adelantamos al respecto las siguientes ideas: La estrategia tiene a su cargo la determinación de objetivos y los métodos generales para alcanzarlos; La logística se ocupa de la creación y el sostén ininterrumpido de las armas y fuerzas de combate; La táctica atiende al empleo específico de armas y fuerzas, para la consecución de los objetivos de la estrategia; Dicho más sencillamente: la estrategia y la táctica proporcionan el esquema para la conducción de las operaciones militares; la logística provee los medios. Estos factores militares primordiales de la guerra pueden representarse, gráficamente, por medio de tres discos que se cortan (Figura 3). La inteligencia arroja luz sobre la situación que el comandante enfrenta. Las comunicaciones transmiten la información al comandante y las decisiones de éste a sus subordinados. Todos los problemas y situaciones que se dan en la guerra presentan una mezcla de elementos y consideraciones de carácter estratégico, logístico y táctico; y adicionalmente son afectados, en mayor o menor medida, por elementos y factores implícitos, de orden no militar. No habrá dos problemas o situaciones que presenten exactamente la misma composición. En la esfera de la planificación militar, por ejemplo, se ha visto que, al más alto nivel teórico militar, no siempre es posible ni deseable distinguir lo que pertenece a la estrategia y lo que corresponde a la logística. Pueden haberse fusionado ambos discos. En cualquier caso, cada vez que un comandante encara un problema militar, debe tratar de no dejarse absorber por un solo aspecto del problema —sea el estratégico, el logístico o el táctico— hasta el punto de considerarlo aisladamente, sin atender a cómo afecta o es afectado por los otros elementos. La advertencia es válida, tanto para la dirección militar ejercida desde los cuarteles generales, como para el comandante que tiene a su cargo la conducción real de la acción militar. Éste deberá seguir teniendo jurisdicción y autoridad en todo el campo de sus responsabilidades. Evitará la tendencia corriente de algunos comandantes a interesarse casi con exclusividad en las llamadas cuestiones operativas (sean estratégicas o tácticas) en desmedro de la atención debida a los aspectos logísticos, que constituyen la base misma para las operaciones. En otras palabras, siempre que un comandante piense en los elementos estratégicos, logísticos y tácticos como cuestiones aisladas o individuales, ha perdido la perspectiva justa. Las breves observaciones anteriores sobre la estructura de la guerra en los tiempos modernos, dan una idea de la complejidad de la organización requerida para encauzar eficazmente el esfuerzo nacional, y señalan las estrechas interrelaciones que existen entre los elementos del potencial bélico y que deben ser reconocidas y mantenidas en los diversos niveles de comando. Conceptos fundamentales Desarrollaremos ahora, con más pormenores, esta introducción a la naturaleza y estructura de la guerra. En la exposición y análisis de varias ideas y conceptos fundamentales que sigue, presentaremos muchas veces las mismas ideas generales, pero en términos algo diferentes. La CIENCIA DE LA GUERRA es el conocimiento de la estructura y elementos de la guerra, así como de las relaciones y las fuerzas de acción recíproca que existen entre dichos elementos. El ARTE DE GUERRA puede considerarse como la aplicación práctica de ese conocimiento, al logro de los objetivos del comando o de la nación.

La estrategia puede definirse como la dirección del poder que tiende a encauzarlo hacia objetivos y metas generales. Comprende la selección y el ordenamiento cronológico de un mínimo de objetivos particulares, cuyo cumplimiento conjunto satisfará el objetivo general. El doctor Herbert Rosinski dice:

Figura 3 La estructura y relaciones de los factores militares en la guerra. En toda situación de guerra, las acciones y resoluciones del comando, cualquiera sea su nivel, están basadas en la conjunción de consideraciones estratégicas, logísticas y tácticas.

"Esta idea exige reconocer que incumbe a la estrategia mucho más que una mera dirección de la acción. Es un tipo de dirección que toma en cuenta la multiplicidad de reacciones posibles del enemigo, y de este modo se convierte en un medio de control. Este factor de control constituye la esencia de la estrategia, y establece la diferencia entre la verdadera acción estratégica y una azarosa serie de improvisaciones." 18

18

Doctor Herbert Rosinski: NEW TOUGHTS ON STRATEGY. Este concepto fue explicado en un breve ensayo sobre estrategia dirigido al presidente de la Escuela de Guerra Naval en setiembre de 1955

De ahí el interés primordial que tienen para la estrategia los objetivos. Éstos representan la razón última o la meta de cualquier otra actividad militar, y se convierten en la inspiración del comando. La TACTICA puede considerarse como la dirección inmediata del poder hacia el logro de los objetivos específicos de la estrategia, e impone el empleo de fuerzas, armas y técnicas específicas. Las actividades tácticas abarcan la coordinación y dirección de las actividades funcionales o técnicas vinculadas con el empleo de las armas y de las fuerzas de combate. La LOGISTICA es la provisión de los medios físicos mediante los cuales las fuerzas organizadas ejercen el poder. En términos militares, consiste en la creación y el sostén continuo de armas y fuerzas de combate. Su objetivo es la máxima efectividad del sostén de combate. Las actividades logísticas abarcan la dirección y coordinación de aquellas actividades técnicas o funcionales que, sumadas, crean o apoyan fuerzas militares. El estudio de la guerra, por el hecho de incluir estos asuntos conexos, debe girar necesariamente en torno al estudio del comando. Dicho en términos más amplios, el estudio del conflicto debe girar en torno al estudio de la organización ejecutiva que maneja y dirige la acción en el conflicto. El almirante R. B. Carney aclaró nítidamente estos conceptos al manifestar: "La estrategia es un plan de acción, enderezado al óptimo empleo de los recursos, para el logro de los fines... En las grandes y en las pequeñas ocasiones, la estrategia tiene que tratar de conciliar deseos y aptitudes." 19 El pensamiento del comando —es decir, el punto de vista del comando— se concentra en el propósito, en los recursos y en el plan para el empleo de los mismos. El comando contempla la estrategia, en relación con las posibilidades tácticas y logísticas; contempla la logística, en su relación con la estrategia. De aquí que para comprender la LOGÍSTICA DEL COMANDO se necesite primordialmente una clara comprensión de la estrategia. Limitaciones de la guerra Antes de la revolución termonuclear, cuando un país proyectaba hacer uso de sus fuerzas regulares en el proceso de su política exterior, podía calcularse, hasta cierto punto, el alcance de la reacción enemiga. Los errores de cálculo o de juicio solían conducir al desastre nacional; pero tales desastres eran, por lo general, el resultado de una serie o una acumulación de errores. Y, en la mayoría de los casos, las consecuencias, aunque costosas, eran soportables. Hoy, en cuanto se refiere a las grandes potencias, se ha excedido el alcance posible de esta reacción, hasta más allá de los límites calculables. El empleo de la fuerza se convierte así en un juego de azar, cuyas contingencias no pueden preverse. Esta situación hace pesar una extraordinaria responsabilidad, moral e intelectual, sobre las personas que tienen a su cargo la política y la estrategia de una nación, así como el alto comando militar. Dadas las actuales condiciones, recurrir a la violencia en las relaciones internacionales, entraña la posibilidad de extender esa violencia, involuntaria o inconscientemente, hasta el extremo de una guerra ilimitada en objetivos, en alcance, en armas y en esfuerzo. Hay incalculables posibilidades de que cualquier caso de violencia particular llegue a desencadenar una guerra de esta índole; aunque, por supuesto, existen tipos o grados de violencia más peligrosos que otros, en cuanto a la amenaza de ilimitada expansión. Empieza a tenerse conciencia de la necesidad de hacer uso de las fuerzas armadas con flexibilidad y moderación. Así lo prueban recientes y autorizados testimonios. Sir John Slessor declara: "Por muy remota que nos parezca la perturbación, debemos estar capacitados y dispuestos, si es necesario, a librar pequeñas guerras, y a librarlas con las armas que correspondan. Confiar en el poder masivo de represalia, como panacea para todos los males internacionales sería, no sólo fomentar otras guerras, sino exponer al mundo libre a una derrota incruenta, en una acción de avanzada, tras otra. "No existe ninguna razón para temer que las constantes y crecientes hostilidades en la periferia del mundo libre nos vayan consumiendo poco a poco; pero si así ocurre podremos culparnos, no por habernos negado a convertir cada una de las pequeñas guerras locales en

19

Almirante R. B. Carney, USN, alocución dirigida al Círculo de Directores de Chicago, 23 de abril de 1954.

la tercera guerra mundial, sino por habernos resistido a pagar una prima desagradable, pero relativamente módica, combatiendo la agresión limitada con medios limitados. 20 Por el mismo tiempo escribía Hanson Baldwin: "Debemos estar capacitados para sostener una tremenda guerra nuclear, unan guerra nuclear limitada, una gran guerra no nuclear, guerrillas en menor escala. Pero si queremos sobrevivir debemos guardarnos como de la peste de restringir nuestro potencial a una sola arma o a un solo sistema. Debemos estar en condiciones de vencer, sin invocar las armas atómicas; de lo contrario, nuestro destino está sellado."21 En un incitante artículo, publicado en Foreign Affairs, James E. King (h.) señala que la dificultad de restringir el empleo de las armas nucleares reside en que los límites nucleares no son identificables ni estables. Y añade, para concluir: "La perspectiva es inquietante, en particular para quienes creyeron que podíamos confiar en nuestras ventajas nucleares. No estaba escrito que hubiéramos de agradecer nuestra seguridad al favor divino. El futuro aconseja prudencia, pero no pusilanimidad. Aprovechemos todas las ocasiones posibles para reducir las tensiones internacionales, y extender el reinado del orden entre las naciones, pero trabajemos positivamente también por la limitación de la guerra. Con este fin, debemos empeñarnos al máximo en puja tecnológica, para no perder las ventajas con que contamos; debemos, en fin, dejar perfectamente sentado que estamos dispuestos a exponernos, aun al exterminio, antes que consentir por negligencia la conquista comunista, ya esgrima la amenaza del terror nuclear, ya se intente por medio de las armas convencionales, bajo la cubierta de la proscripción nuclear. Debemos, en suma, asegurarnos de que sólo puedan emprenderse racionalmente hostilidades efectivamente limitadas. "Más aún, debemos estar preparados para trabar acciones limitadas. De otro modo no habremos adelantado un solo paso más allá de la represalia masiva, que nos ató las manos en los conflictos que no afectaban a nuestra supervivencia. Y debemos estar preparados para perder las acciones limitadas. Ninguna limitación podrá sobrevivir a nuestra voluntad de elevar todo conflicto que afecte nuestros intereses, al nivel del conflicto total con la supervivencia en juego. "Las contiendas armadas sólo pueden limitarse cuando apuntan a objetivos limitados y utilizan medios limitados. Si nosotros o el enemigo relajamos los límites de los objetivos o de los medios, estará en juego la supervivencia, valga o no la pena el caso. Pero decir que debemos estar preparados para perder, no significa que hayamos de perder, y sobre todo que no podamos triunfar a la larga. "Nuestras fuerzas son muchas, y no importa menos el hecho de que nuestra revolución ofrece a la humanidad una promesa mejor que la alternativa comunista."22 Esto, naturalmente, llega al corazón mismo de la estrategia: el objetivo. Estrategia, objetivos y control No basta señalar objetivos: hay que analizarlos. Un elemento esencial para el análisis de los objetivos nacionales y militares es describir la situación o situaciones que, en todo o en parte, constituyen el logro de esos objetivos. Al considerar la reacción del enemigo ante cualquier situación o modo de acción, no sólo debemos pensar cómo veía éste la situación antes de que nosotros interviniéramos, sino también de qué modo influirá sobre su pensamiento la acción que vamos a emprender. Cabe destacar, por lo demás, que en ningún caso se están manejando certidumbres o probabilidades calculables. Por tal motivo resulta sumamente inverosímil que ninguna máquina o

20

Sir John Slessor: THE GREAT DETERRENT AND ITS LIMITATIONS, Bulletin of the Atomic Scientists, Volumen XII, Número 5, mayo de 1956. 21 Hanson W. Baldwin: THE NEW FACE OF WAR, Bulletin of the Atomic Scientists, Volumen XII. Número 5, mayo ole 1956. . 22

James E. King, Jr.: Nuclear Plenty and Limited War, Foreign Affairs, pp. 255-256, enero de 1957

procedimiento formal, por valiosos que sean como auxiliares para tomar una determinación, puedan llegar a sustituir el pensamiento vivo y la reflexión rigurosa del individuo responsable. En cualquier caso, el único requisito esencial para una decisión correcta es un objetivo correcto y claro. Por otra parte, el comandante, cualquiera sea su escalón, una vez que ha meditado y concebido su objetivo, debe idear los medios para alcanzarlo. Su decisión desembocará, así, en una estrategia: un plan de acción para el mejor empleo de sus medios, en relación con su objetivo. En el desarrollo de su estrategia, ejercerá una dirección basada en la comprensión general del problema (en oposición a una dirección especializada) sobre los medios que le son asequibles. Su objetivo determinará el mayor o menor grado de control dentro de un campo de acción dado. Este concepto establece la primacía de la estrategia en la conducción de los asuntos nacionales, en oposición al énfasis en la destrucción, que lleva implícita toda estrategia de armas. Una vez mis, al centrar el pensamiento en el control, se llega naturalmente a una revisión y mejor entendimiento de los objetivos que se pretende alcanzar mediante el ejercicio de ese control. En cambio, una estrategia de las armas tiende a identificar control con destrucción, y a oscurecer por completo el objetivo. Otro importante aspecto es que el concepto de control continuo prepara la mente para desplazar su atención de un arma a otra, o de un instrumento a otro, según los cambios de la situación, o las variables posibilidades, usos o aplicaciones de las armas o sistemas de armas. De este modo, la concepción racional de la estrategia como un "control amplio", desemboca naturalmente en el concepto de flexibilidad. Como la estrategia debe ser selectiva, a fin de lograr la economía del esfuerzo, importará que su atención se concentre en el mínimo de líneas de acción esenciales, o de posiciones clave, que permitan controlar positivamente la totalidad del campo. 23 Para determinarlas, habrá que examinar todos los aspectos del conflicto humano, y valorar las diversas armas e instrumentos, en cuanto respecta a su adecuación y coordinación como medios de obtener el control necesario. La planificación de la guerra se convierte así en una parte fundamental, aunque sólo una parte, de la planificación total del conflicto. No debemos confiar en obtener un control absoluto de todas las zonas de acción. En otras palabras, vivimos en permanente estado de riesgo. El grado de control, el grado de riesgo y el grado de equilibrio de las fuerzas no podrán reducirse jamás a una simple ecuación matemática. Ello no obstante, las técnicas y los análisis matemáticos pueden ser provechosamente empleados en la evaluación profesional, como elementos de juicio auxiliares. Aunque no es posible indagar todos los aspectos del control en una obra prímordialmente destinada al estudio de la logística, por lo menos conviene someter a consideración unos cuantos puntos específicos. La meta perseguida no es única: en algunos sectores, se trata de influir sobre las ideas y las actitudes humanas; en otros, de gobernar sus actos. Hay que saber distinguir entre el dominio del mar y el de una zona marítima específica. Es necesario discernir bien entre "utilización" y "explotación", una vez establecido el "dominio". Debemos reflexionar sobre el aspecto negativo del "dominio": esto es, "denegar" o "prohibir". Debemos estar en condiciones de controlar o rehusar recursos, zonas geográficas, o ambas cosas a la vez. Sumario En resumen, se suscitan una serie de preguntas; ¿Cuál es el objetivo? ¿Qué es lo que debe controlarse, denegarse o prohibirse? ¿Por qué? ¿Qué fin persigue el ejercicio del control? ¿Dónde deseamos ejercer control? ¿Cuáles son los límites geográficos? ¿Qué grado de control se necesita? ¿Cuándo y por cuánto tiempo debe establecerse el control? ¿De qué manera debe ejercerse? ¿Controlaremos mediante la destrucción? ¿Por medio de la captura? ¿Cuáles son los medios, las fuerzas, o las armas, más apropiadas para ejercer el control?

23

Doctor Herbert Rosinski: NEW THOUHTS ON STRATEGY, Escuela de Guerra Naval, Newport, R. I., setiembre de 1955.

En algunos casos será preciso recurrir a la destrucción como forma de control; como por ejemplo, destruyendo el combustible almacenado por una fuerza enemiga. En otras circunstancias será menester emplear la protección como control; como por ejemplo, para impedir que sean destruidas las fuentes de abastecimiento de combustible, propias o de potencias amigas. Como nuestra economía nacional depende, en gran medida, de la libre utilización de los recursos de ultramar, de la navegación y de su seguridad, la protección constituirá, en muchos casos, el objetivo primordial de nuestras acciones, tanto en la guerra como en la paz, ya en situaciones de tensión ya en situaciones de abierta violencia. Numerosos ejemplos han probado el error de tomar como base principal de nuestros planes las intenciones del enemigo, más bien que una detenida valoración de sus posibilidades, complementada por una apreciación de sus intenciones probables; tales ejemplos ponen nuevamente de manifiesto la necesidad de un criterio flexible. Se ha dicho ya que es imposible prever el giro que tomarán los pensamientos y la acción del enemigo, como consecuencia de nuestra propia acción, en cualquier aspecto del conflicto. Habrá, pues, que ir variando las presiones que se ejercen en las diversas zonas del terreno que se procura controlar, a medida que se vaya advirtiendo la reacción del enemigo. Resulta evidente así que el concepto de estrategia, en cuanto lleva implícito el de control, exige aptitud para emplear la fuerza y las armas no sólo con discernimiento, sino también con precisión, movilidad y flexibilidad. El grado y la índole del control que debe establecerse y mantenerse variarán grandemente, de acuerdo con las condiciones remantes. En todos los casos, los objetivos militares específicos, tales como la destrucción, la protección, la captura o la interdicción, deben escogerse teniendo en cuenta el efecto ulterior deseado, y la vinculación de éste con los objetivos del comando superior, militar o político. Las exigencias de la estrategia deberán determinar la composición y empleo de las fuerzas, y las armas o sistemas de armas conexos. Esto equivale a decir que tanto las fuerzas que deben mantenerse, como las funciones y misiones asignadas a dichas fuerzas, deberán concebirse de modo que controlen adecuadamente cada una de las áreas cuyo control es indispensable para llevar adelante la estrategia. Todo ello significa, en materia de responsabilidad, que el comandante militar debe saber emplear las fuerzas acertadamente, dondequiera que la autoridad superior se lo indique, a través de todos los aspectos del conflicto. Debe reconocer también el punto en que se halla dentro de esa diversidad de gradaciones, y comprender asimismo las influencias que pueden obligar a desplazar la acción de un sector a otro de dicha diversidad. Será menester que sepa manejar fuerzas y armas ajustándose a las limitaciones impuestas por la autoridad superior. Al estudiar la forma en que convendrá emplear estas fuerzas y armas, o la oposición que ellas encontrarán, será oportuno recordar que, mientras no se modifiquen las razones fundamentales de cualquier conflicto ni los objetivos de los contendientes, la limitación impuesta al uso de un instrumento acarrea el empleo creciente de los otros. No podemos depender de un arma absoluta y definitiva, porque si causa demasiada destrucción, dejará de servir para alcanzar objetivos. Por último, el estudio de la naturaleza y estructura de la guerra debe abarcar, forzosamente, la consideración del desarme como una posible solución de las causas del conflicto. Claro está que, desde el punto de vista histórico, el desarme no ha tenido nunca esa virtud. En lo que al porvenir se refiere, las probabilidades de que obtenga éxito parecen aún más remotas; lo cierto es que hoy no podemos poner en él nuestra confianza. Así lo manifestó R. L. Meír, en el número de mayo de 1956 del Bulletin of the Atomic Scientists: "Cuando se han montado superarmas, en lugares secretos de lanzamiento, y alcanzando niveles de saturación, no parece posible entablar negociaciones de desarme en un plano nuclear... Este aserto provoca verdadero sobresalto en mucha gente de buena voluntad. Habían tenido una fe inquebrantable en que, de algún modo, por medios que trascendían sus alcances, se encontraría alguna forma de anular las armas atómicas. Pero estamos entrando en la etapa irreversible en que parece más peligroso procurar tal desarme, que dejar las cosas como están... "Cabe, sin embargo, prever una forma especial de limitación de las armas nucleares. Se relaciona con el significado de la palabra "saturación". Sin duda no ha de estar muy lejano el día en que no valga la pena seguir fabricando material para esas armas...

"Dadas las escasas posibilidades de llegar a un equilibrio mundial estable, la atención de los hombres de ciencia se ha concentrado, hasta ahora, en el desarme, los sistemas de inspección y otros arbitrios análogos, que ofrecían esperanzas más halagüeñas de supervivencia, aunque su realización no parecía tampoco muy probable. Pero ha comenzado una nueva era. Va a ser técnicamente imposible fiscalizar un desarme paralelo de las armas nucleares en las potencias soberanas. Urge, pues, atender a los procedimientos que han de emplearse para mantener cierta paridad."24 Es evidente que, en semejante paridad de poder destructivo masivo, el logro de objetivos, siquiera fuesen limitados, constituirá un problema constante. Pero limitados o no los objetivos, tanto los civiles como los militares de cuya decisión depende la creación y el empleo de fuerzas militares, deben comprender la acción recíproca de los factores estratégicos, logísticos y tácticos.

24

R. L. Meier: BEYOND ATOMIC STALEMATE, Bulletin of the Atomic Scientists, Volumen XII, Nº 5, mayo de 1956.

CAPÍTULO III RELACIONES ESTRATÉGICO-LOGISTICO-TÁCTICAS Empero, en su relación con la estrategia, la logística asume el carácter de una fuerza dinámica, sin la cual la concepción estratégica no es más que un plan sobre el papel. 25

Cap. de frag. C. THEO VOGELGESANG

La estrecha relación existente entre la estrategia y la logística arranca del hecho de que la primera depende en gran parte de la situación económica. Los factores económicos influyen sobre los objetivos de la estrategia, porque se mezclan con los factores estratégicos de un modo complejo y siempre renovado. Fuentes económicas y logísticas de la estrategia Muchos conflictos humanos reconocen causas económicas, entre las cuales pueden citarse las siguientes: El deseo de alcanzar y mantener un nivel de vida elevado. El problema de proveer de sustento a un exceso de población. El deseo de dominar las fuentes de materias primas. El desarrollo de rutas comerciales destinadas a las fuentes de materias primas y a la distribución de mercaderías. El deseo de dominar los puntos focales de las rutas del tráfico mundial, tales como Suez. Tanto estos, como muchos otros factores de la competencia económica han sido estimulados por la revolución industrial. Según muestra la Figura 1: "El espectro de conflicto", dicha competencia, en sus comienzos pacífica, puede intensificarse hasta el punto de convertirse en una guerra económica. También puede complicarse con la rivalidad social y política para provocar violentos conflictos. En tal evento, las fuerzas armadas y la economía del enemigo pasan a constituir los blancos de la destrucción o la dominación. Y el sistema logístico, por su carácter de nexo entre la economía y las operaciones tácticas, se convierte, a su vez, en un objetivo singularmente importante. Entrelazados, de igual modo, los factores económico-logísticos influyen sobre la naturaleza de la estrategia que ha de adoptarse. Los factores económicos, por ejemplo pueden tener una influencia tal sobre la estabilidad de un país o de una alianza, que obligue a introducir cambios en la política y la estrategia. Los que se han operado recientemente en la política militar británica, y la simultánea revisión de las defensas de la OTAN, son claros testimonios de esta influencia. 26 En los estudios sobre potencial bélico que se realizan en nuestras escuelas de guerra, se destacan el entrelazamiento y la relación que existen entre estos factores fundamentales de la seguridad nacional. 25

Capitán C. Theo Vogelgesang, de la Armada de los EE.UU., conferencia pronunciada en la Escuela de Guerra Naval, sobre LOGISTICS-ITS BEARING UPON THE ART OF WAR, publicada en el United States Naval Institute Proceedings, Vol. 39, No 1, de marzo de 1913. 26

EL LIBRO BLANCO BRITÁNICO, del 4 de abril de 1957, compendiado en una publicación del A7. Y. Times, del 5 de abril, y subsiguientes controversias de amplia difusión, ilustran adecuadamente al asunto.

Comentando, en términos generales, la subordinación de la logística a la estrategia, un historiador norteamericano dice: "El obstáculo mayor que se oponía a una eficaz planificación y a los preparativos logísticos, era ajeno al proceso logístico en sí, y caía fuera del radio de influencia de los resortes logísticos: los objetivos estratégicos específicos no podían determinarse con mucha antelación... "Los preparativos logísticos adecuados dependían de las respuestas previas que se dieran a muchos interrogantes. ¿Debía orientarse el despliegue de las fuerzas, en primer lugar, hacia un teatro único, o había que procurar una mayor dispersión? ¿Se trataría principalmente de trasladar fuerzas terrestres y aéreas, masivas y equilibradas, a grandes bases de ultramar, o había que prever importantes operaciones anfibias, ejecutadas por fuerzas relativamente reducidas y de funciones especializadas? "¿En qué medida se recurriría al bombardeo estratégico, como substituto de las campañas por tierra, contra un enemigo todavía poderoso como fuerza territorial? ¿Qué operaciones específicas debían emprenderse? ¿Qué fuerzas se necesitarían? ¿Cuándo?" 27 La historia de las principales conferencias de alto nivel de la segunda guerra mundial, particularmente la de Casablanca (SIMBOLO), de enero de 1943; la de El Cairo (SEXTANTE), de noviembre de 1943, y la de Quebec (CUADRANTE Y OCTOGONO), de agosto de 1943 y septiembre de 1944, muestra cómo las posibilidades económico-logísticas configuraron la estrategia, y cómo la planificación logística estuvo a su vez subordinada a las decisiones estratégicas. Dice al respecto un historiador británico: ..."En el período medio de la guerra, desde comienzos de 1941 hasta el verano de 1943, los límites de la producción habían determinado en gran parte los de la estrategia, restringiendo las posibilidades de una ofensiva preliminar en la frontera del territorio enemigo de Occidente, y de una serie de operaciones de contención y ataques limitados en el Lejano Oriente. Hacia el otoño de 1943, esa estrategia, y la producción misma, estaban en condiciones de permitir la ofensiva en mayor escala, planeada en Quebec; y el 26 de agosto, el Estado Mayor de Planeamiento Combinado elevó un informe detallado a los jefes del Estado Mayor Combinado, acerca de la relación entre los medios v los fines. "El déficit que amenazaba coartar la ofensiva estratégica se manifestaba en cuatro aspectos principales: buques mercantes, unidades de asalto, aviones de transporte y, en el caso de los británicos, hombres. Los dos primeros fueron incluidos, como problemas específicos, en el informe del Estado Mayor de Planeamiento Combinado que se expidió en Quebec. "Ya en mayo de 1943 las más altas autoridades británicas se habían preocupado especialmente por el problema de los buques, considerado como la más premiosa limitación impuesta a la estrategia. En aquel tiempo el primer ministro lo juzgaba 'la medida de todas nuestras operaciones'; el Estado Mayor Imperial Conjunto, por su parte, lo consideraba 'la influencia paralizadora de todas nuestras operaciones', y el primer lord del Almirantazgo añadía: 'eso restringirá, y ciertamente ya restringe, toda la estrategia ofensiva."28 27

Richard M. Leighton y Robert W. Coackley: GLOBAL LOGISTICS AND STRATEGY 1940-1943, Dirección de Historia Militar, Dpto. de Ejército, Washington, D. C., 1955, pp. 713-714 28 John Ehrman: GRAND STRATEGY, Vol. V, agosto de 1943-Septiembre de 1944. Her Majesty’s Stationary Office, Londres: 1956, p. 25.

Habitualmente estas relaciones entre la estrategia y la logística encuadran en ciertos esquemas generales. El vínculo primero y primordial es que las posibilidades logísticas determinan el alcance y rigen la sincronización de los planes estratégicos. Por una relación inversa, íntimamente afín, la composición, el equilibrio y el despliegue de las fuerzas, así como el ritmo de su formación, se hallan determinados por una compleja interrelación de consideraciones estratégicas, logísticas y tácticas. La elección del lugar destinado a una base de ultramar, y del momento oportuno para construirla, surge igualmente de una combinación de consideraciones estratégico-logísticas. Hay circunstancias en las que un elemento logístico específico se convierte en un factor crítico en el trance de formular un plan estratégico. Otras, en las que una posición política importante se conserva o se pierde, sin mediar la guerra, en virtud de un factor logístico. Y, además, existe la estrategia milenaria del bloqueo, en la que un blanco logístico crítico, o de toda una economía, están sometidos al desgaste de ese bloqueo. Ejemplos históricos Unos cuantos ejemplos históricos, brevemente esbozados, bastarán para ilustrar estos esquemas. • ALCANCE Y DESARROLLO EN EL TIEMPO DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS. • COMPOSICIÓN, BALANCEO Y DESPLIEGUE DE LAS FUERZAS. FUERZAS A DESARROLLAR. • ELECCIÓN ESTRATÉGICA DEL LUGAR PARA UNA BASE DE ULTRAMAR Y SU DESARROLLO. • ELEMENTO LOGÍSTICO CRITICO. • MANTENIMIENTO DE LA POSICIÓN POLÍTICA SIN RECURRIR A LA GUERRA. • ESTRATEGIA DE BLOQUEO. • ECONOMIA NACIONAL. OBJETIVO LOGÍSTICO CRÍTICO. Figura 4 Algunos tipos de relaciones estratégico - logísticas Ilustración logístico-táctica De todas estas ilustraciones, la de Suez, de 1956 (Figura 6), parece ser la más notable y oportuna. No sólo representa un caso típico del conflicto humano moderno, sino que es también una excelente ilustración de la interdependencia estratégico-logística. Muchos coinciden en que, desde el punto de vista político y psicológico, una reacción militar inmediata y poderosa contra Naser, después de la captura del canal de Suez, en julio de 1956, podría haber tenido un sólido apoyo internacional. Empero, es un hecho que las fuerzas británicas navales y terrestres, y su transporte aéreo, habían llegado a un estado tal de desgaste en el verano de 1956, que no estaban en condiciones de emprender una rápida acción concertada. En otros términos, su aptitud logística resultaba inadecuada para apoyar una acción rápida tendiente a obtener el control estratégico en un momento crítico.

Acontecimiento

Resultado

Ilustra

29 Batalla Marítima del glorioso lº de El Convoy de Víveres de Chesapeake llegó Estrategia del bloqueo economía nacional junio de 1794. a destino. Howe Contra Villaret

30

contra la

Campaña Submarina Destruyó la flota petrolera japonesa. Puso Estrategia del bloqueo y objetivo norteamericana contra Japón. fuera de combate la flota y la fuerza aérea. logístico crítico.

Revolución China 1947-1949

Rendición de las fuerzas nacionalistas en Mukden, por no haber llegado el sostén Pérdida de posición política sin guerra. Ausencia de un verdadero logístico estadounidense prometido. procedimiento logístico.31 Inesperada capacidad de los EE.UU. para sostener un puente aéreo en Berlín.

Puente Aéreo de los EE.UU. durante el bloqueo de Berlín, en DESICIONES ESTRATEGICAS 1948. PRINCIPALES

Mantenimiento de posición política sin guerra.

CONFERENCIA DE EL CAIRO DE 1943 Demora de un mes.

ALCANCE Y DESARROLLA EN EL TIEMPO DE LOS PLANES ESTRATEGICOS.

Demora de dos meses. Desembarco de Normandía, 1944 Sur de Francia, 1944

Expedición del Mar Egeo.

Nulo.

Desembarco en Moulmein.

Nulo.

Plazo para formación de las fuerzas y apoyo requerido. Elemento logístico crítico, disponibilidad de embarcaciones de desembarco. Elemento embarcaciones petroleros. Elemento embarcaciones acero.

logístico crítico, de desembarco y logístico crítico, de desembarco y

Figura 5 - Ejemplos históricos de relaciones estratégico-logísticas.

29

Mahan: THE INFLUENCE OF SEA POWER, Little Brown and Company, Bostón: 1893. Páginas 122 a 160. Refiere cómo la victoria táctica alcanzada por el almirante Howe, permitió que un convoy que transportaba víveres esenciales llegara a Francia a tiempo para permitir que la Revolución Francesa prosiguiera.

30

Fred T. Jane: THE BRITISH BATTLE FLEET. Londres: S. W. Partridge and Company, Ltd., 1944, pp. 94-6. El almirante (R) Oscar C. Badger, de la Marina de los EE.UU., examinó este punto en una conferencia, THE INFLUENCE OF LOGISTICS ON STRATEGY, pronunciada en la Escuela de Guerra Naval, el 23 de setiembre de 1954. Concluyó su disertación, diciendo: “Aunque podría seguir durante horas poniendo a vuestra consideración ejemplos de fracasos debidos al abandono, e inclusive a una leal observancia, de los verdaderos principios logísticos, creo que mi propósito está logrado. Nuestro esfuerzo logístico en apoyo del lejano oriente habría acarreado la pérdida de cualquier guerra, fría o caliente, por la forma en que se condujo, más bien que por la renuencia de nuestro Parlamento o de nuestro pueblo a ofrecer el aporte financiero y moral o el esfuerzo necesario.” “No deseo que estas afirmaciones induzcan que nuestra situación en los asuntos mundiales, o en el Lejano Oriente, seguirá deteriorándose. Por el contrario, señalo estas fallas en la organización y los principios operativos porque son fáciles de reconocer, y por lo tanto de corregir. Llamo la atención hacia los primeros tropiezos de la segunda guerra mundial y las medidas adoptadas para asegurar la más afectiva relación entre nuestros objetivos y planes nacionales, y nuestro sostén logístico (con inclusión de personal capacitado). Por consiguiente, estimo que las principales causas de nuestros fracasos en ciertos aspectos críticos d la guerra fría son enmendables, si se recurra a medios ya ampliamente experimentados y de probada eficacia.” 31

Acontecimiento Resultado Todos los Desembarcos Embestida estratégica exitosa, Anfibios del Pacífico en la hacia el territorio Segunda Guerra Mundial. metropolitano enemigo y destrucción de sus bases, flota y fuerza aérea. Invasión de Normandía, elección del punto de invasión Estableció una base firme para y plan de maniobras. la destrucción del ejército alemán y la liberación de Europa.

Ilustra Elección del lugar para bases de ultramar y desarrollo logístico por la línea de avance estratégico. Integración del planeamiento estratégico-logístico-táctico. Composición, equilibrio y despliegue de las fuerzas de combate y logísticas.

Crisis de Suez y del medio Carencia de un plan Oriente. Pérdida de la posición franco- estratégico-logístico integrado. británica en el Medio Oriente. Elementos económicosFacilitó la penetración política logísticos críticos, petróleo y y económica rusa. transporte. Debilitó la unidad Alianza Atlántica.

de

Efecto de la falta de un la desarrollo rápido. Efectos de la carencia de capacidad de transporte, marítimo y aéreo, de tropas y cargas.

Figura 6 Otros aspectos históricos de relaciones estratégico-logísticas El comando fusiona la estrategia, la logística y la táctica Aunque todas las operaciones de combate que han tenido éxito en la historia ponen de manifiesto la relación existente entre la táctica y la logística, vale la pena examinar un ejemplo típico. En el informe japonés sobre la defensa contra la invasión norteamericana de las Islas Filipinas, durante la segunda guerra mundial, el almirante Kurita manifiesta: "Como quiera que sea, las dificultades que se oponían al reabastecimiento de combustible de toda la fuerza de superficie, en los momentos de intensificarse la operación SHO (dificultades en el despliegue de los petroleros); el escaso tiempo disponible si habíamos de sujetamos a los planes del comandante en jefe, y el peligro que entrañaban los grandes aviones enemigos, dieron por resultado la elección de la ruta que se extendía al oeste de Palawan, aunque allí los submarinos constituían una gran amenaza. "Salida del Sol a las 0656. "El 23 de octubre, a las 0634, el ATACO recibió cuatro impactos de torpedo, el TAKAO recibió dos impactos de torpedo; a las 0653, el ATAGO se hundió; a las 0656, el MAYA recibió cuatro impactos de torpedo; a las 0700, el MAYA SE hundió. "Lo antedicho acarreó la pérdida de tres buques de la DIVICRU 4, obligó al comandante de la flota a enarbolar su insignia en el YAMATO, y determinó la asignación de dos destructores para proteger al TAKAO, que se dirigía a Ulugan (Palawan) para que se le repararan las averías sufridas."

Agrega el informe que: "Asimismo, debido a la tardanza en la asignación de petroleros, la Primera Fuerza de Ataque se vio obligada a perder un día entero, aguardando que llegaran a Brunei. Esto trastornó seriamente nuestro esquema horario y nos forzó a navegar por aguas infestadas de submarinos enemigos, lo cual determinó la pérdida de dos cruceros y graves averías en otro. "Cuando se ha logrado deducir las intenciones del enemigo, o bien habría que asignar los petroleros necesarios por lo menos una semana antes de la partida, o bien habría que destacarlos con la debida anticipación, en un punto determinado de la ruta de avance prevista. "Los petroleros que se destinen a la flota deben estar equipados para efectuar el abastecimiento de combustible, en el mar. En la actualidad, entre los petroleros adscriptos a la Flota Combinada, sólo el NICHEI MARU EStá en condiciones de proporcionar ese abastecimiento. En cuanto a los otros, se supone que se los ha dotado, hasta cierto punto, de medios para realizarlo, pero ni uno solo de ellos ha tenido una experiencia real en tales operaciones, ni confianza en su aptitud para efectuarlas. En las presentes operaciones, no hubo ninguna oportunidad de llevar a cabo este reabastecimiento; sin embargo, es absolutamente imprescindible que los petroleros de la Flota Combinada se capaciten a tal efecto. "Como resultado de un adiestramiento progresivo, todas las unidades de la Primera Fuerza de Ataque habían llegado al punto de poder reabastecerse en el mar, tanto de día como de noche. Bajo la dirección de la flota, y con sólo una semana de adiestramiento, los petroleros equipados a la vez para el reabastecimiento de combustible en el mar, tanto en tándem como al costado, podrán adquirir una aptitud general en ambas operaciones; y los petroleros equipados sólo para la última de estas operaciones, podrán capacitarse, a su vez, con un adiestramiento de cinco días. Por lo demás, dicho adiestramiento permitirá descubrir las fallas de los equipos, y adoptar, con la necesaria rapidez, las medidas pertinentes para remediarlas, y reforzar los equipos. De este modo los petroleros pasarán a integrar la Flota Combinada, no ya nominalmente, sino en la realidad de los hechos." El examen riguroso de los informes que anteceden indica, a juicio de los historiadores, que el almirante Kurita no mencionó en ellos todas las circunstancias y motivos de sus decisiones; sin embargo, se ha confirmado la veracidad de algunos puntos. Las dificultades con que tropezaba para el reabastecimiento de combustible, fueron el factor determinante en su decisión de afrontar el peligro inminente de los submarinos, al pasar por determinadas zonas. La demora en el suministro de combustible entorpeció sus operaciones. La falta de petroleros equipados para el reabastecimiento de combustible en el mar, lo obligó a reabastecerse en puerto. Determinó la velocidad relativamente baja de 16 nudos, exponiéndose al ataque de los submarinos, como medio de ahorrar combustible. Si el comando superior hubiese coordinado las operaciones logísticas y tácticas con mayor cordura, habría sido posible destacar los petroleros en Palawan, más bien que en Brunei, y esto habría permitido a Kurita conducir su fuerza por la ruta más corta (que la armada japonesa había usado frecuentemente) atravesando la "zona peligrosa", en dirección a Palawan. El trayecto ulterior hasta el estrecho de San Bernardino podría haberse efectuado a mayor velocidad, para protegerse de los submarinos, y las reservas de combustible habrían alcanzado para otras 24 horas, en el momento de trabar combate. Si bien la armada japonesa pasaba a la sazón por muchas dificultades logísticas, como

consecuencia de los daños infligidos por las fuerzas norteamericanas, tales dificultades - que se complicaron con otros factores para acarrear la pérdida de tres cruceros en una coyuntura crítica - en realidad no fueron obra exclusiva del enemigo. Denunciaban el deficiente criterio del alto comando con respecto a los principios logísticos fundamentales, y la falta de una planificación bien integrada. Por último, y para comprender hasta qué punto los tres sectores de la estructura teórica - a saber, la estrategia, la logística y la táctica - se fusionan en la mente del comando, es interesante leer el vivo testimonio que da de su interrelación el general Bedell Smith, comentando LA CRISIS DE NORMANDÍA. Refiere cómo, el 10 de agosto de 1944, el general Eisenhower, que se encontraba en el Cuartel General de Campaña del general Bradley, alteró en un momento crítico los planes tácticos, para permitir que Bradley se dirigiera hacia el este, desviándose de sus objetivos originarios - los puertos de la Bretaña - a fin de unirse con las fuerzas británicas que se aproximaban a La Falaise. De concierto con el ejército de Patton, que se hallaba en Argentan, esta evolución aislaría al Séptimo Ejército Alemán. "Al margen del esquema de la batalla, había surgido la oportunidad de lograr en Normandía una victoria tan concluyente que iba a tener por corolario la liberación de toda Francia. "Requirió poco más que un movimiento de cabeza, un leve ademán de asentimiento, para animar a su distinguido lugarteniente, Bradley, quien ya había esbozado mentalmente un plan para aprovechar la brillante oportunidad que a la sazón se nos presentaba. Pero esa señal de asentimiento fue tanto como asumir personalmente una responsabilidad que nadie más podía asumir. Evidentemente había que enfrentar graves riesgos para asegurar la victoria definitiva. "...Cuando se hubiera efectuado esta maniobra, las fuerzas del general Bradley estarían en condiciones de abrirse paso en dirección al sur, e invadir la Bretaña. Esta era precisamente la misión encomendada al Tercer Ejército de Patton. "Durante la mayor parte de la operación, la Bretaña constituyó siempre un objetivo principal, hasta que acontecimientos posteriores le quitaron la importancia que tenía para nosotros. Al principio pensamos en utilizar sus excelentes puertos como punto de concentración para las tropas y materiales procedentes de los Estados Unidos, con destino al frente, como lo habíamos hecho en la primera guerra mundial. "...El general Bradley no mostraba ninguna inquietud por sus posiciones, especialmente ante la fundada promesa de la nueva ofensiva. Si los alemanes conseguían aislarlas momentáneamente, hacía observar el comandante supremo, nuestros puestos fortificados podrían recibir por aire un suministro diario de dos mil toneladas. "Pero nos acechaba un riesgo más grave que las tropas alemanas, casi completamente vencidas: los abastecimientos. No cuesta mucho alterar los planes tácticos a toda prisa, y despachar tropas en nuevas direcciones; lo que resulta más difícil es adaptar los planes de abastecimiento a las modificaciones introducidas en el esquema táctico. Entraña la búsqueda de nuevos sitios para almacenar enormes reservas de municiones, que deben llegar a las fuerzas combatientes en forma ininterrumpida. "Los bombardeos de los centros ferroviarios franceses, que en tan gran medida nos habían ayudado a obtener la victoria en Normandía, se volvieron en un momento dado contra nosotros. Las vías ferroviarias estaban prácticamente inservibles. Tendimos a través de Francia rutas de una y de doble mano, por las que circulaban día y noche los camiones, para que las fuerzas de avanzada no

carecieran de suministros. Pero no resultaban suficientemente rápidos para las veloces puntas de lanza de las tropas blindadas, cuyo abastecimiento debía efectuarse casi exclusivamente por aire. "Los puertos eran el meollo de nuestro problema. Varias semanas transcurrieron antes que se pudieran reparar los daños de las demoliciones provocadas por los alemanes en Cherburgo. En todo el curso de nuestra embestida hacia el este, la mayor parte de los abastecimientos siguió llegando a las playas de Normandía y a este puerto destruido. Después se introdujo una importante modificación en nuestro plan general de suministros. Guarniciones enemigas retenían en su poder los puertos de Bretaña, Brest, Saint Nazaire, Lorient; y el general Eisenhower, previendo la destrucción a que se entregarían antes de rendirse, resolvió abandonar completamente el proyecto de usar a Bretaña como base. En lugar del lento avance por Francia, previsto en los planes originarios, nuestras tropas se encontraban ya en Bélgica. Amberes había caído intacta en nuestras manos, cuando el avance británico cayó sobre sus defensores sin darles tiempo a colocar las cargas de demolición. Empero las instalaciones portuarias no podían usarse, sin desalojar previamente a las guarniciones alemanas de la boca del Escalda, cuyas vías de acceso controlaban. Amberes iba ahora a convertirse en nuestro principal puerto de abastecimiento. "Habíamos logrado ya una extraordinaria victoria. La rápida decisión del general Eisenhower de aprovechar la oportunidad que le ofrecían los alemanes, había aniquilado todo vestigio de resistencia en el noroeste de Francia. En dos semanas nuestras puntas de lanza habían volado de Normandía a la Línea Sigfrido. La invasión del sur de Francia por las fuerzas del general Devers, el 15 de agosto, realizó tan rápidos progresos por el valle del Ródano, que hacia mediados de septiembre nuestras fuerzas se extendían sin interrupción desde el canal de la Mancha hasta el Mediterráneo. Dominadas sin remedio, las fuerzas alemanas que aún quedaban en Francia, se rindieron." Limitaciones económico-logísticas Estos ejemplos ilustran el principio antes enunciado: la aplicación práctica de los conceptos estratégicos asume la forma de operaciones tácticas enderezadas a establecer el control, previo un planteo económico-logístico. En términos generales, cabe decir que los medios económicos imponen limitaciones a las fuerzas de combate que pueden crearse. A su vez, las posibilidades logísticas fijan los límites de las fuerzas que pueden emplearse en las operaciones de combate. De donde se ve que los factores económico-logísticos determinan los límites de la estrategia. El acto económico de la movilización industrial se relaciona con la alta estrategia. La acción logística operativa se relaciona con los planes estratégicos específicos y con las operaciones tácticas específicas. En uno y otro ámbito, en la movilización y en el planteo y despliegue logísticos, debe haber una planificación y un control perfectamente integrados. Se trata de un tipo de planificación y control en que el pensamiento del comando sopesa consideraciones de orden estratégico, logístico y táctico, a la luz que el servicio de inteligencia arroja sobre el enemigo, al par que recibe información y trasmite órdenes mediante un sistema de comunicaciones. Haremos, a continuación, un examen más detallado de los fines que persigue el esfuerzo logístico y de la naturaleza y estructura de la logística, por ser necesario antes de retomar las cuestiones relativas a la integración en la planificación y en el control.

CAPÍTULO IV EL ARTE DE LA LOGÍSTICA Las decisiones definitivas, la valoración y la elección de los fines, trasciende el alcance de cualquier ciencia. La ciencia jamás revela a un hombre como debe actuar. Se limita a mostrarle como tiene que proceder un hombre si quiere alcanzar determinados fines.32 LUDWIG VON Miso

Hemos esbozado, en los capítulos precedentes, el alcance general de la logística; conviene ahora enfocar el tema desde distinto puntos de vista, para desentrañar todo su significado. Pero antes expondremos, brevemente, el propósito fundamental del enorme esfuerzo que supone el complicado sistema de la logística moderna Objetivo logístico El objetivo del esfuerzo logística es la creación y el apoyo ininterrumpido de las fuerzas de combate. Aunque esta definición contiene todo lo que es necesario decir, sin duda nos ofrece una valiosa guía para presentar e interpretar muchas otras definiciones y descripciones. Esta aseveración no niega el fundamento civil de la logística ni empequeñece el papel de la autoridad civil en defensa nacional, pero destaca el aspecto militar de la cuestión y representa el punto de vista del comando militar. A pesar de los numerosos e importantes progresos obtenidos en los quince años últimos en materia de conceptos y procedimientos logísticos, muchos de los problemas más importantes que nos han quedado por resolver, son de orden logístico. Nuestros sistemas logísticos adolecen aún de deficiencias y contradicciones. Algunas derivan de una incorrecta aplicación del conocimiento; otras, cambio, de un conocimiento insuficiente de la materia, en su doble aspecto técnico y científico. Entre los obstáculos que nos impiden avanzar, hay que incluir las vacilantes interpretaciones de la palabra LOGÍSTICA, y la incertidumbre sobre el lugar que le corresponde en las organizaciones y planes militares. La diversidad de criterios se debe a que la logística tiene varios aspectos distintos, de acuerdo con los cuales varían las definiciones y descripciones. Suele, pues, ocurrir cuando la gente habla de esto, que cada uno lo hace desde su punto de vista personal y atribuyendo a la palabra distintos significados, sin advertir confusión resultante. Encontramos un ejemplo notorio de las diferentes acepciones en se usa hoy la palabra logística, en nuestro propio Ministerio Defensa. La definición dada por la Junta de Jefes de Estado Mayor, sometida a reiteradas revisiones en los ocho años últimos, incluye actualmente, entre otros aspectos: la adquisición, almacenaje y distribución de materiales, y la adquisición y construcción instalaciones. Durante largos años, dicha Junta estuvo organizada para entender en tres principales tipos de actividades: estrategia logística e inteligencia. En 1958 se la reorganizó para extender su jurisdicción a siete: personal, inteligencia, operaciones, logística, planes y política, comunicaciones y electrónica, y ayuda militar conjunta. Los jefes de Estado Mayor reconocen, pues, que los abastecimientos, los bienes y las instalaciones son otras tantas subdivisiones de un asunto más amplio, que es la logística. Por otra parte, el Ministerio de Defensa cuenta con un Secretario ayudante para Abastecimientos y Logística, y con otro para Bienes e Instalaciones. Esta organización del Ministerio hace suponer que la logística no comprende los abastecimientos, ni tiene conexión con los Bienes e Instalaciones. Vemos así que el ministro y sus subordinados emplean la voz logística en dos acepciones distintas, y en parte contradictorias. Es probable que esta discrepancia se deba a que la logística ha sido casi por completo una disciplina empírica, en la que se ha prestado muy poca atención a la teoría. Logística pura En 1917 el teniente coronel Cyrus Thorpe, de la Infantería de Marina de los EE.UU., publicó un excelente librito: LOGÍSTICA PURA: CIENCIA DE LA PREPARACIÓN PARA LA GUERRA. Esta 32

Ludwig von Mises: HUMAN ACTIONS, Yale University Press, New 1949, p. 10.

primera tentativa de desarrollar una teoría y fundar sus principios, atrajo poca o ninguna atención hasta que, en 1945, se encontraron cinco ejemplares de la obra en la Biblioteca de la Escuela de Guerra Naval. Varios estudiosos de la guerra se preguntaron entonces, cuántos millones habrían podido ahorrarse si se hubieran apreciado, en toda significación, las ideas del coronel Thorpe antes de 1941. Por desgracia el libro está agotado, la editorial ya no existe, y sólo quedan algunos volúmenes en poder de particulares. Dice el coronel Thorpe en el prefacio: "Los términos pura y aplicada pueden emplearse en la logística con el mismo significado que en otras ciencias. La logística pura es, simplemente, una indagación científica de la teoría de la logística, que atiende a su alcance y su función en la ciencia de la guerra, y hace un esbozo general de su organización. La logística aplicada se basa en la pura y, ateniéndose a sus principios generales, estudia en detalle la distribución del trabajo en la especialidad logística con vistas a la preparación para la guerra, y a su mantenimiento mientras dure." 33 Terminología En su sentido abstracto, la palabra logística no admite una definición única, sencilla y permanente. Lo mismo ocurre, por lo demás, con las otras abstracciones, tales como "estrategia", "táctica", "economía" y "política". En el capítulo II intentamos caracterizarla, diciendo: "La estrategia y la táctica proveen el plan para la conducción de las operaciones militares; la logística proporciona los medios." También se han dado muchas otras definiciones útiles y esclarecedoras de la logística abstracta o pura. Vale la pena repetir la de Ballantine, citada anteriormente: "Como nexo entre el frente bélico y el frente interno, el proceso logístico es, al mismo tiempo, el elemento militar en la economía nacional y el elemento económico en sus operaciones militares." 34 Desde la segunda guerra mundial, suele usarse la palabra logística, aplicada sobre todo a actividades de orden civil. Veremos ahora cómo puede aplicarse al orden militar, consultando una serie de definiciones generales, recientemente elaborada. 1. LOGÍSTICA es el proceso gradual de planificación y provisión de bienes y servicios. 2. LOGÍSTICA INTERNACIONAL es el proceso gradual de planificación y provisión de bienes, medios y servicios, destinados a apoyar las fuerzas militares y las economías civiles, en el orden internacional. 3. LOGÍSTICA NACIONAL es el proceso gradual de planificación y provisión de bienes y servicios, destinados al apoyo de las fuerzas armadas de una nación y en las operaciones que realizan, y al apoyo de la economía civil de una nación, en sus compromisos y necesidades internacionales. 4. LOGÍSTICA CIVIL es el proceso gradual de planificación y provisión de bienes y servicios destinados al apoyo de la economía civil. 5. LOGÍSTICA MILITAR es el proceso gradual de planificación y provisión de bienes y servicios, destinados al apoyo de las fuerzas militares.35 Comentando la dificultad de reducir la palabra logística a una definición única, aceptada universalmente, dos historiadores del ejército, después de estudiar a lo largo de doce páginas, la evolución y el significado del término, dicen: "Es evidente que esta palabra se encuentra todavía en una etapa de rápido y floreciente desarrollo. Hasta que alcance su definitiva madurez y fije su significado, forzosamente 33

34

Coronel Cyrus Thorpe: PURE LOGISTICS, Franklin Hudson Publishing Company, Kansas City, Mo., 1917. Duncan S. Ballantine: U. S. NAVAL LOGISTICS IN THE SECOND WORLD WAR, Princeton University Press, 1947, p.

3. 35

Capitán de Navío (R) R.B. Hunt, de la Marina de los EE.UU.: DEFINITIONS OF LOGISTIC. Preparadas con el patrocinio de ONR y destinadas al Plan de Investigaciones Logísticas de la Universidad de Jorge Washington, del 23 de abril de 1956.

debemos aceptarla como quiera que aparezca, es decir, con la índole, el contenido y la importancia derivados de un contexto específico”36 En tan grave incertidumbre, sólo se podrá comprender la logística si se la aborda y se la describe desde diferentes puntos de vista y en relación con otros vocablos igualmente intangibles y abstractos. Porque para dar una idea exacta de una abstracción es indispensable tomar, como puntos de referencia, otras abstracciones con las que está naturalmente vinculada. Este enfoque ha de llevarnos a la comprensión de una realidad esencial, que sobrevivirá a los cambios inevitables de las definiciones oficiales, y a los que puedan producirse en la terminología y los procedimientos administrativos. Estructura, dinero y dirección financiera A pesar de las dificultades y los desacuerdos que impiden llegar a una definición única y precisa de la logística, es posible reconocer en ella una estructura perfectamente determinada. Esta estructura no puede representarse en un esquema bidimensional, pero se aclara si se la simboliza en tres dimensiones. Todo problema logístico admite un planteo relativamente sencillo, una vez reducido a los siguientes términos: cuatro categorías generales, tres elementos fundamentales y tres etapas básicas. Supuesto que logística es la provisión de medios para efectuar operaciones militares, cabe clasificar estos medios en cuatro grandes categorías, a saber: hombres, materiales, facilidades y servicios. Tres elementos fundamentales intervienen, a su vez, en el suministro de estos medios: requerimientos, obtención y distribución. Cualesquiera sean el grado de la necesidad y el nivel del comando, todo comandante debe preguntarse: ¿Qué recursos logísticos se requieren para crear las fuerzas de combate que me propongo emplear?

Figura7 Los medios para la guerra

36

Richard M. Leighton y Robert W. Coakley: GLOBAL LOGISTICS AND STRATEGY 1940-1943. Jefatura de Historia Militar, Departamento de Ejército, Washington, D.C., p. 13

¿Qué recursos necesita para sostener sus operaciones? ¿Dónde, cómo y cuándo puedo obtener estos recursos logísticos? ¿Cómo puedo distribuir estos recursos entre mis comandan-res subordinados, a fin de crear y sostener estas fuerzas con el máximo de efectividad combativa? La determinación de los requerimientos, la obtención y la distribución, constituyen procesos de dirección y comando, y éstos, a su vez, entrañan siempre organización, planificación, ejecución y supervisión. Éstas pueden considerarse las etapas esenciales de la logística.

Figura 8 Elementos fundamentales y aspectos esenciales

Estas categorías, elementos y etapas constituyen el corazón de la logística, cualesquiera sean el nivel o la jurisdicción del comando, trátese de una dirección y un comando civiles, militares o mixtos. Todos están presentes en cada problema logístico, y se mezclan y superponen con arreglo a la naturaleza y circunstancias de cada situación particular. Cada una de estas partes fundamentales, es tema de una vasta literatura. En el caso de los requerimientos, consiste principalmente en las directivas ejecutivas que rigen las obligaciones del Consejo Nacional de Seguridad, la Junta de Jefes de Estado Mayor y los comandantes militares de las fuerzas armadas. Además, las obras históricas sobre la segunda guerra mundial tratan de los problemas de los requerimientos con notable abundancia de detalles. La literatura referente a obtención y distribución, en su mayor parte de índole técnica, es más copiosa aún. Existen también profusas declaraciones parlamentarias y varios informes de la Comisión Hoover. Las reiteradas controversias tocantes a la organización de las fuerzas armadas, giran en gran medida en torno a la discusión sobre el modo más eficiente de encarar estos elementos fundamentales del arte logístico. Aunque este libro no contiene secciones especiales dedicadas a estos aspectos, se los examinará en distintas formas cuando se relacionen con temas específicos. Es natural preguntarse qué lugar ocupa el dinero dentro del marco de la logística. Para la logística pura, el dinero solamente importa por su empleo en la obtención de hombres, materiales, facilidades y servicios; pero desde el punto de vista práctico de la logística aplicada, es un factor mucho más importante. Puesto que nuestro sistema económico se basa en el uso del dinero, la dirección financiera constituye un elemento vital de la economía y del gobierno nacional. Los planteos financieros rigen en gran medida las relaciones entre los factores económicos, militares y políticos. Las restricciones financieras limitan la magnitud de las fuerzas que pueden crearse y mantenerse en tiempos de paz. La dirección acude a resortes financieros, para reducir la autoridad y controlar operaciones de muy diversas maneras. Los métodos estrictos de control financiero y contable representan un valioso instrumento para medir la eficiencia relativa de numerosos procedimientos logísticos. Una eficiente dirección financiera debe,

pues, penetrar la estructura toda de la logística. Ello no obstante, de acuerdo a lo dicho anteriormente, las consideraciones de orden financiero no deben privar sobre las que atañen a la efectividad combativa hasta el punto de destruir la seguridad nacional; el criterio con que juzguemos la bondad de un sistema logístico deberá tomar en consideración tanto los factores económicos como los de combate. En un caso de guerra general, y en cualquier otra ocasión en que supervivencia de una nación se halle en evidente peligro, el dinero, como tal, tiene, una importancia secundaria. En estas circunstancias, la creación y empleo de fuerzas dependen de la disponibilidad de potencial humano, dirección, capacidad industrial, materias primas, transportes y TIEMPO. En la guerra como en la paz, es esencial comprender los principios logísticos fundamentales, para proveer un máximo de efectividad combativa, dentro de los límites impuestos. Esta condición es indispensable en todos los casos, sea el dinero el que imponga la limitación, o cualquiera de los otros factores: hombres, material, facilidades, servicios o tiempo. Si se entendieran mejor los principios logísticos, quienes hacen el presupuesto procederían con más prudencia y discernimiento al limitar las fuerzas de combate, y, a su vez, los secretarios y comandantes militares podrían dirigir y administrar con mayor eficacia :s fondos que se les asignen. Movilización del potencial bélico La revolución industrial ha complicado en la guerra a toda la nación, hasta tal punto, que para crear y sostener las armas y fuerzas de combate modernas hay que poner a contribución todos los recursos nacionales. De tal modo, la mayor o menor aptitud que tiene una nación para hacer la guerra, frecuentemente denominada : potencial bélico, depende en gran medida de su capacidad para movilizar y aprovechar sus recursos económicos e industriales. Esta movilización configura un proceso logístico masivo. Otras dos definiciones ayudan a entender esta relación entre la movilización y la logística: LOGÍSTICA CIVIL es la movilización de la economía industrial civil, para apoyar a las fuerzas armadas. LOGÍSTICA MILITAR es el suministro de hombres y materiales, y la prestación de servicios, a las fuerzas militares combatientes. Ello no obstante, los recursos industriales y económicos no dan la medida única del potencial bélico; hay que contar con otros elementos imponderables, como la conducción, el ánimo, la perspicacia política, la capacidad administrativa, la visión estratégica y la pericia táctica. Todos éstos son también elementos de vital importancia en el potencial bélico de una nación. Situados estos factores en una perspectiva adecuada, desde el punto de vista del comando, podemos ver cómo interviene la movilización económica e industrial en la creación y apoyo de las fuerzas de combate. Resulta evidente, por lo demás, que el despliegue total del potencial bélico proporciona un nuevo ejemplo de la interrelación entre los factores políticos, económicos y militares, y muestra una nueva interrelación de los elementos estratégicos, logísticos y tácticos. Comprobamos también que al explorar estas interrelaciones vamos desarrollando gradualmente, no sólo una teoría de la guerra, sino a la vez sendas teorías de la estrategia y de la logística. Logística aplicada Las especulaciones, las teorías y los principios abstractos nunca han preparado a una nación para la lucha, ni han ganado jamás una guerra. Todo lo que pudieron hacer fue capacitar al hombre para que comprendiera sus problemas bélicos, y ayudarle a resolverlos. Dadas la combinación y superposición de las diversas partes integrantes de la logística, parece obvio que su aplicación práctica sea un arte, más bien que una ciencia. Como preparación para la guerra, hay que fijar las tareas prácticas de las fuerzas armadas, y asignar dichas tareas a determinadas organizaciones y personas. A ese fin hemos organizado el Ministerio de Defensa y las fuerzas armadas; hemos publicado definiciones y asignado tareas específicas. La Junta de Jefes de Estado Mayor de los Estados Unidos ha definido la logística en los términos que siguen: “ En su sentido más amplio, todos los aspectos de las operaciones militares que tratan de: 1) planeamiento y desarrollo, obtención, almacenamiento, transporte, distribución, mantenimiento, retiro y disposición de materiales; 2) traslado, evacuación y hospitalización del personal; 3) obtención o construcción, mantenimiento, dirección y disposición de facilidades, y

4) obtención y prestación de servicios. Abarca la planificación, con inclusión de la determinación de los requerimientos y la estructuración." Esta definición de la logística aplicada o práctica no se opone, en modo alguno, a las definiciones generales de la logística pura que mencionamos antes; más bien la amplía y la limita a los términos funcionales específicos que pueden emplearse en la esfera las fuerzas armadas, En ninguna parte hay instrucciones sobre la forma en que cada una de las fuerzas debe interpretar esta definición; y es razonable, ya que las condiciones no son las mismas en todas. En la Secretaría de Marina la logística está más descentralizada que en las otras dos secretarías. El subjefe de Operaciones Navales para la logística tiene a su cargo la determinación y coordinación de los requerimientos de material; mientras la Dirección del Material Naval y los departamentos técnicos, desempeñan las funciones operativas reales de la obtención y distribución. En las secretarías de guerra y aeronáutica, el subjefe de Estado Mayor para la logística (guerra) y el subjefe de Estado Mayor para el Material (aeronáutica) ejercen, en teoría, una autoridad mucho más directa. En la práctica, la definición de logística aplicada varía, según la importancia de la organización que se considere. Empero, en todos los casos, incumbe a la logística proveer los medios para la guerra, cuyos elementos son; hombres, materiales, facilidades y servicios. Actividades funcionales Estos medios pueden clasificarse en varias categorías funcionales, a saber: personal y abastecimientos; construcción, reparación y salvamento de buques, aviones y armamentos; mantenimiento y reparaciones; construcciones, transportes y sanidad. En la práctica hay muchas variantes de terminología y organización, según la fuerza de que se trate, así como del nivel y el área del comando. Por ejemplo, construcción y reparación de buques construcción y reparación de aviones, son categorías de la marina que no pueden asimilarse, en el sentido de la organización, con lo que en el lenguaje convencional del ejército se designa como “mantenimiento y reparación", o "construcciones". La palabra "construcción" comprende ambos aspectos: instalación de bases avanzadas y ciertas fases de la tecnología de combate. El petróleo, las comunicaciones, los componentes y equipos de electrónica, y ciertos repuestos técnicos, pueden constituir categorías especiales, y ser manejados separadamente. El elemento de personal, como función logística, tiene un carácter peculiar. Aunque teóricamente es una de las más importantes, y la ejerce el comandante, en lo que respecta a las fuerzas navales a flote, o el comando logístico en lo relativo a los ejércitos combatientes, oficialmente no se considera que incumba del todo al conocimiento logístico. Esto ha podido comprobarse en la definición de la Junta de Jefes de Estado Mayor, citada anteriormente. La aparente paradoja se debe a que el problema del personal es tan importante, de tanta magnitud y tan complejo, que exige un tratamiento especialísimo en ambos sectores: Ministerio y el Estado Mayor. Empero, la práctica administrativa no debe impedirnos ver que el personal es, en todo momento, un factor de supremo interés para el planificador logístico. En última instancia, es el hombre quien va a aprovechar de la logística, de modo que todos los planes y las previsiones logísticas están vinculados, directa o indirectamente, con el personal. Por ejemplo, el problema de la estructuración de fuerzas de combate, frente a las fuerzas logísticas, es fundamentalmente un problema de personal; y un personal ineficiente es la causa particular de mayor trascendencia en la llamada "bola de nieve logística". En la práctica, a cada fuerza o comando incumbe deslindar jurisdicciones en materia de planificación y administración de los asuntos del personal; en lo que concierne a la determinación de los problemas logísticos que supone la situación del personal, y al sostén logístico que debe proporcionarse a éste. La gran diversidad y complejidad de estas actividades funcionales hacen más difícil reducirlas a síntesis; y el estudioso de la logística no logrará abarcarlas, a menos que sea capaz de distinguir, en su tarea, los aspectos técnicos y los aspectos del comando. Sobre cada uno de estos elementos funcionales, existe una copiosa literatura técnica; y en cada uno es imprescindible la presencia y el asesoramiento especializado del técnico. Pero hay que establecer una sutil distinción. Al técnico especialista le interesa primordialmente el perfeccionamiento de su especialidad profesional. En cambio, el comandante y el oficial de logística, deben pensar en todo momento cómo podrán combinar una cantidad de funciones especializadas diversas, para cumplir más eficazmente la misión del comando. No se trata de una diferencia de mentalidad, sino más bien de las responsabilidades e intereses primarios en uno y otro caso.

PUENTE LOGISTICO El proceso logístico, por el hecho de incluir los elementos esenciales de la logística: requerimientos, obtención y distribución – y las etapas básicas del comando: organización, planeamiento, ejecución y supervisión – tiende un puente entre el sistema económico de la nación y las operaciones efectivas de las fuerzas de combate. La siguiente sinopsis ofrece una descripción muy simplificada de la forma en que actúa. Unas cuantas reflexiones fundamentales pueden ser útiles para su estudio. La logística es un arte, una ciencia y un proceso El proceso logístico es, al mismo tiempo, el elemento económico de nuestras operaciones militares y el elemento militar de nuestra economía. Una acertada programación y una buena dirección financiera, deben penetrar la totalidad del proceso. (La técnica del control o supervisión forma parte de ella) Un proceso de planificación estratégico – logística perfectamente integrado, relaciona los medios con los objetivos estratégicos específicos. Cuando a estos siguen procesos y procedimientos logísticos eficaces, se asegura un oportuno sostén logístico a las fuerzas tácticas. Efectividad combativa – siempre. Criterios

Economía presupuestaria – en tiempo de paz Tiempo – recursos – objetivos – en tiempo de guerra

No se crea, en fin, que estas categorías y descripciones son exactas, ni que sea posible distinguirlas con precisión. En realidad están entrelazadas de un modo sorprendente.

Figura 9 Logística: El puente logístico entre el sistema económico y las fuerzas de combate (I)

Figura 10 El puente logístico (Cont.)I

Figura 10 El puente logístico (Cont.) II

Al volver al examen de las actividades funcionales, desde la perspectiva del comando, es importante tener en cuenta otro punto. Por el hecho que la definición general de la logística incluya una función determinada, no debe creerse que dicha función particular esté a cargo de una organización que se llame logística, o se ocupe exclusivamente de tareas logísticas. Por consiguiente, es de vital importancia entender que, de cualquier modo que las funciones logísticas sean asignadas y distribuidas, las funciones en sí son las mismas, y deben ser desempeñadas por oficiales calificados. Además, deben ser supervisadas y coordinadas por oficiales superiores, que no sólo comprendan la significación cabal de su responsabilidad al respecto, sino también las relaciones implícitas. Puente logístico El estudio anterior puede sintetizarse acertadamente diciendo, una vez más, que la logística constituye el nexo entre nuestra economía y las operaciones de nuestras fuerzas de combate. Las Figura 9 (Sinopsis I) y la Figura 10 (Sinopsis II) exponen estas ideas en forma de diagra*ma, y la Figura 11 (Sinopsis III) muestra las esferas generales de competencia, y el modo en que los comandos ejercen el necesario control logístico. El tema o principio fundamental, en cuya virtud un comandante debe controlar su propio sostén logístico, se trata de diferentes maneras y en muchas partes de la obra. Este asunto de la índole y el grado de control logístico que los comandantes militares deben ejercer en las diversas esferas y niveles del comando, es de suma importancia y extraordinariamente complejo. Ahora bien, sean cuales fueren su composición y la forma en que se haya distribuido la autoridad civil o militar, todo comando se ejerce siempre mediante la planificación, y a través del control y la supervisión de la actividad planificada. De ahí la conveniencia de examinar el problema de la planificación referido a la logística.

El puente logístico (Cont.) III Como ejercen el control logístico los diversos niveles de comando

CAPITULO V PLANIFICACIÓN LOGÍSTICA "Las consideraciones de orden logístico, no sólo pertenecen a los más elevados escalones de la planificación militar durante el proceso de preparación para la guerra, y para las operaciones específicas del tiempo de guerra, sino que pueden llegar a constituir el elemento de control, con respecto a la oportunidad y al éxito de una operación." 37 Vicealmirante Oscar C. Badgeb

El éxito en la guerra, al igual que en otras actividades competitivas, sólo puede ser consecuencia de la previsión. En todos los niveles de una organización es necesario encauzar los acontecimientos, no permitir que las cosas ocurran de cualquier modo, ni confiarse a la intuición, que quizá carezca de instrumentos para cumplir sus propósitos. Planificación en general Toda persona responsable debe estudiar la situación que se le presenta y la que se le podría presentar. Debe sopesar los modos de acción posibles, y analizar lo que su rival o adversario puede hacer para desbaratarlas o sacarles ventaja. Debe considerar la acción proyectada, en tres aspectos: 1. ADECUACIÓN; es decir, ¿alcanzará con ella el fin que se propone? 2. FACTIBILIDAD; esto es, ¿podrá procurarse los medios adecuados, en el lugar y en el momento convenientes? 3. ACEPTABILIDAD EN CUANTO AL COSTO; ¿se expone a gastar o a perder más de lo que puede permitirse? Después resolverá lo que ha de hacer exactamente, y con qué medios, cuándo y dónde. Tomada su decisión -junto con las decisiones adicionales que se necesiten- la traducirá en instrucciones referentes a la organización, para que la acción pueda ejecutarse en su oportunidad. Esto se llama planificación. Puede ser "alternativa", y tal que pueda aplicarse a cualquier cantidad y tipo de conflictos o guerras posibles; pero hay también planificaciones "operativas", "estratégicas", "tácticas", etc. En cualquier caso, en todos los niveles de una organización debe haber planificación; y ésta cuidará, entre otros arbitrios, de disponer los medios para que la acción se lleve a cabo en el momento oportuno. La planificación puede referirse a un depósito nacional de materias primas; a una base de movilización industrial; al abastecimiento de buques, tanques o aviones; o a las tres comidas diarias de un hombre en las trincheras. Siempre debe presentar la suficiente flexibilidad para que los oficiales responsables puedan adaptarla a las diversas situaciones que determine la acción del competidor o adversario. Esto es, en líneas generales, la planificación logística. Volveremos a tratarla, con más detalle, en este mismo capítulo. Los planes logísticos son tan importantes e imprescindibles para todo, que pueden considerarse como el común denominador de todos los demás. Cualquier plan militar que pretenda ajustarse a la realidad tendrá que combinar consideraciones y planes logísticos con los planes tácticos, estratégicos y nacionales, en todos los niveles del comando. Hoy, las fuerzas armadas de los EE.UU. tienen complicados y prolijos procedimientos para elaborar planes, acordes con las exigencias legislativas y presupuestarias corrientes en tiempos de paz. Consisten, por lo general, en el desarrollo sistemático de un conjunto de planes y programas interdependientes, que abarcan un período de varios años. En ciertos casos, los mismos planes pueden aplicarse en el porvenir, mediante reajustes anuales que permitan adaptarlos a la situación vigente.

37

Vicealmirante Oscar C. Badger (EE.UU.), PRINCIPLES OF COMMAND AND LOGISTICS, U. S. Naval War College Information Service for Officers, Vol. TV, N^ 4, diciembre de 1951, pág. 23

No obstante, los procedimientos actuales para el planeamiento en tiempo de paz, no se han puesto a prueba en una guerra importante. Cabe pues anticipar que, si sobreviene una crisis, los oficiales responsables tendrán que apartarse, rápida y resueltamente, de la rutina normal.38 Para hacerlo se requerirá, no sólo iniciativa, sino un conocimiento sólido de los hechos y consideraciones fundamentales relativos a necesidades y presiones específicas que se ponen de manifiesto en tiempos de guerra, y a los que acaso no atienden debidamente los procedimientos formales usados en tiempos de paz. Clases y patrones de planificación La terminología y los procedimientos pueden variar considerablemente en los distintos países y en las diferentes fuerzas armadas; pero una buena planificación estará condicionada siempre por los mismos factores básicos, y en todos los casos deberá ceñirse a los mismos esquemas generales. El conocimiento de tales factores y esquemas puede capacitamos para trabajar eficazmente con cualquier terminología convencional que se adopte, en cualquier organización discretamente buena. Dada la diversidad de métodos y nomenclaturas que caracteriza los procesos de planificación, resultará útil proponer ciertas clasificaciones generales, para que puedan verse con mejor perspectiva algunas relaciones y superposiciones susceptibles de inducir a confusión (Figura 12). Antes de comentar los diversos tipos de planificación, examinaremos brevemente cómo cambia de índole, según los diferentes niveles de la organización o del comando. Clases de planificación

Dos

PLANIFICACION DE

clases

MOVILIZACION

genéricas:

PLANIFICACIÓN OPERATIVA (Según el nivel del comando

Dos

PLANIFICACION DE

Enfoques

REQUERIMIENTOS

PLANIFICACION DE CAPACIDADES

(En cualquier nivel del comando)

Amplios: Dos

PLANIFICCION

PLANIFICACION

Tipos

LOGISTICA

PARA EL SOSTEN

específicos:

LOGISTICO (Aspectos logísticos de la “apreciación de la

(El desarrollo del

situación”)

plan)

Dos

PLANIFICACION DE

PLANIFICACION

Métodos

UN ORDEN

POR AMPLIOS

Distintos:

PARTICULAR DE

VOLUMENES DE

ELEMENTOS

ELEMENTOS OTROS TERMINOS USADOS: PLANIFICACION EN CODIGO PLANIFICACION ALTERNATIVA MINOS USADOS

Figura 12 Clases de planificación EN CODIGO ALTERNATIVA

38

El modo cómo se llevó a cabo el sostén logístico de la Fuerza de las Naciones Unidas en Suez, es un ejemplo significativo de lo que puede esperarse. Este sostén fue planeado por un oficial que, sin moverse de su despacho del Pentágono ni alejarse del teléfono, durante casi cuatro días, se despreocupó de las restricciones técnico-legales, de los procedimientos establecidos y de ;as vías formales de comunicación,

Niveles de planificación La creación de fuerzas armadas, y la preparación de los recursos necesarios para sostenerlas, pueden incluirse en una clasificación general, llamada planificación de movilización, o también nivel DE MOVILIZACIÓN. La organización de unidades específicas de combate, para el cumplimiento de tareas o misiones específicas, conjuntamente con la provisión de recursos logísticos, destinados a prestarles un apoyo constante, pueden incluirse en otra clasificación general, bajo el nombre de planificación operativas, 39 también nivel operativo. El tránsito final de la movilización a las operaciones se indica en las Figuras 9, 10 y 11: "El puente logístico". La Figura 13 muestra esquemáticamente cómo se va modificando la naturaleza del trabajo y la terminología. Tanto en el nivel internacional como en el nacional, la logística se ocupa de los más vastos asuntos económicos e industriales. Entre ellos se cuentan: las fuentes y disponibilidades de materias primas; el estado económico y financiero interno; la disponibilidad de plantas fabriles, mano de obra especializada y no especializada, ingenieros de producción y proyectistas; la administración; y otras cuestiones análogas. Habrá quienes prefieran considerar este aspecto como la combinación resultante de una movilización industrial, una movilización económica y una planificación militar. Poco importan los rótulos que puedan ponerse al proceso: lo que realmente importa es comprender el carácter y la interrelación de las funciones que incluye. Ejemplos de este proceso, en el orden internacional, son las actividades de ayuda militar, y los programas de seguridad mutua. Todo ello, en cuanto respecta a Europa, se ha puesto bajo la jurisdicción del comandante en jefe del Comando Europeo de los Estados Unidos (U.S. CINCEUR). Otro ejemplo es la obra realizada por la Comisión de Protección y Cálculo de Castos, que funcionó en París, en 1951, a las órdenes del general McNarney, y sus superiores inmediatos, los "Tres Sabios" que integraban la Comisión del Consejo Temporario (Temporary Council Committee). A su vez, la Conferencia de Lisboa de 1952 constituyó, casi plenamente, una conferencia logística de alto nivel. En el más alto nivel, debe existir una constante interrelación entre todas las situaciones y decisiones, tanto nacionales como internacionales. A tal fin, las organizaciones del gobierno deben actuar en colaboración con las correlativas organizaciones de los otros países, y con algunas de orden internacional, especiales o permanentes. Debemos procurar, por todos los medios, que haya armonía en la política, los planes estratégicos y los programas militares, en el orden nacional e internacional. Aunque sería ingenuo esperar una total armonía, particularmente en las cuestiones internacionales, importa por lo menos evitar la contradicción. Ha de observarse, a este respecto, que la gestión de la política y los planes es a la vez nacional e internacional; y que la responsabilidad de la acción incumbe, por el contrario, en la mayoría de los casos, al ámbito nacional. En el más alto nivel nacional-internacional, el Congreso, el Consejo Nacional de Seguridad, el Consejo de Asesoramiento Económico, el Departamento Civil de Movilización y Defensa, los jefes conjuntos del E. M., los secretarios ayudantes de Defensa, las tres fuerzas aliñadas, y muchos otros organismos e individuos especialmente designados, desarrollan sus actividades con perfecta independencia, pero en íntima trabazón. De ahí la importancia de comprender a fondo las circunstancias, las tensiones y los factores primordiales que actúan en cada uno de esos ámbitos. En el más alto nivel nacional-internacional, el Congreso, el Consejo Nacional de Seguridad, el Consejo de Asesoramiento Económico, el Departamento Civil de Movilización de Defensa, los jefes conjuntos del E. M., los secretarios ayudantes de Defensa, las tres fuerzas aliñadas y muchos otros organismos e individuos especialmente designados, desarrollan sus actividades con perfecta independencia, pero en íntima trabazón. De ahí la importancia de comprender a fondo las circunstancias, las tensiones y los factores primordiales que actúan en cada uno de esos ámbitos.

a fin de cumplir con la tarea de emergencia. 39

No he intentado adaptarme a la terminología oficial vigente, pues ésta, rectificada a menudo, puede cambiar de pronto a raíz de una orden

administrativa. Por lo demás, existe la tendencia general a restringir el uso de la palabra "operativo", a los aspectos estratégicos y tácticos de las operaciones militares, contraponiéndolos así a los arreglos y movimientos logísticos, que constituyen el cimiento de todas las operaciones militares. Esto no sólo conduce a una confusión semántica, sino que indujo en el pasado a descuidar las previsiones logísticas que posibilitan las disposiciones estratégicas y tácticas. Hasta que se adopte oficialmente una terminología más realista, debemos reconocer aceptar esta contingencia menor de la buena planificación militar.

La acción estrictamente nacional de los EEUU se ajusta a un esquema algo más sencillo. Los proyectos autorizados y los fondos asignados por el Congreso, determinan, en la realidad, las capacidades logísticas de las fuerzas armadas. Dentro de los límites de estas capacidades prácticas y las asignaciones del Departamento Civil de Movilización y Defensa, el ministro de Defensa, los jefes conjuntos del E. M. y las fuerzas armadas deciden las fuerzas específicas que han de crearse. Al mismo tiempo formulan los planes estratégicos generales que pueden llevarse a cabo empleando las fuerzas disponibles. Como parte de esta planificación, el Ministerio de Defensa (subsecretario de Defensa para Logística y

Abastecimientos) efectúa las recomendaciones pertinentes, que regularán la distribución tanto de materias primas como de productos elaborados, entre las tres fuerzas. Este organismo fija también las normas para la asignación de la capacidad productiva de ciertas plantas industriales. A partir de este punto, las tres fuerzas armadas, por intermedio de sus direcciones generales y servicios técnicos, obtienen y distribuyen entre las fuerzas operativas, los buques y aviones: armas, hombres, equipos, abastecimientos y servicios, que constituyen los medios de la guerra. Esto se hace en términos de cantidades específicas de elementos funcionales específicos. Lo expuesto abarca los procesos de movilización principales, que constituyen el nivel nacional e internacional de la logística, o están asociados a él. En este nivel de movilización, el Departamento Civil de Movilización y Defensa, las tres fuerzas armadas, la Junta de Jefes de Estado Mayor y el Ministerio de Defensa, se esfuerzan por coordinar la guerra, la movilización y los planes presupuestarios, con la economía nacional y los factores políticos. La magnitud de la tarea, las realidades de las normas y requisitos estatutarios, y la necesidad de allanar y justificar las asignaciones de fondos, han acarreado una pesada burocracia y configurado un proceso de planificación logística del que lo menos que puede decirse es que resulta excesivamente frondoso. En el vasto ciclo de la planificación, quedan prácticamente comprendidas, directa o indirectamente, todas las actividades principales del Departamento de Defensa. Por ejemplo, hay quienes trabajan en presupuestos y finanzas, otros en diseño y construcción del material, algunos en materias primas o en transportes. Cualquiera sea la división del trabajo o la terminología empleada, se llame administración, movilización económica, movilización industrial, planificación general, o de cualquier otro modo, se trata de las mismas actividades. Este personal está trabajando para proporcionar los medios bélicos que deben apoyar la estrategia nacional. Este esfuerzo supone los mismos procedimientos logísticos básicos: primero, determinación de los requerimientos;

segundo, cálculos sobre cómo y dónde procurar lo que se requiere; por último, distribución del material de acuerdo con las necesidades militares de la situación. En el nivel superior, tratamos los asuntos en los términos más generales, y a medida que descendemos hay que usar otros más específicos. En un principio se da mayor significación al control civil, con una importante participación militar; al ir descendiendo hasta el nivel operativo, la intervención civil tiende a disminuir y el control militar aumenta La intervención civil propende a ser más vigorosa en el extremo "productor" del proceso logístico; la intervención militar es más fuerte en "la logística del consumidor". Los consumidores son militares, los productores son esencialmente civiles. Hasta aquí hemos examinado las actividades de los grupos y organizaciones nacionales e internacionales en la planificación de la guerra, y hemos comprobado que casi todas las actividades del Ministerio de Defensa, y de las fuerzas armadas, tienen que ver con los medios. Por lo tanto, aunque no siempre se lo reconozca como tal, este proceso es de índole logística: pertenece a la logística práctica. Si todos los que realizan esta labor logística aplicada, comprenden la finalidad, las relaciones y los principios de la logística pura, sus esfuerzos tendrán la coherencia imprescindible para alcanzar una intuición certera. Es importante que desarrollen simultánea v armoniosamente eficiencia y efectividad, y que eviten actuar como grupos aislados que sólo ven sus propias crisis de cada día, sin relacionarlas con la finalidad y los problemas globales. En síntesis: la planificación nacional del más alto nivel es la que aporta la orientación y los conceptos fundamentales, que encuadrarán la acción de las fuerzas combatientes; dentro de este nivel de planificación se van elaborando también los métodos y las disposiciones logísticas que proporcionarán esas fuerzas combatientes y las equiparán. Conviene pues ubicar estas últimas actividades en la etapa estratégica de la logística (Figura 13). El siguiente nivel puede definirse como nivel operativo o terrestre; abarca lo que el ejército llama zona del interior y la marina establecimiento terrestre continental, e incluye asimismo los teatros de operaciones, las diversas flotas, ejércitos y fuerzas aéreas. Puede individualizarse también como nivel de la "logística operativa", y sus actividades conciernen a la vez al campo de la estrategia y al de la táctica. Al considerar esta división de la logística en diversos niveles, debemos recordar siempre que cada uno se confunde con los inmediatos, tanto con el superior como con el inferior. Nunca puede existir una separación tajante en la línea del interés, aunque hay varias divisorias en la responsabilidad de acciones específicas. Más adelante trataremos algo más extensamente esta cuestión. La planificación al nivel de la logística operativa no se efectúa, como es natural, en el vacío, ni comienza como una actividad nueva o independiente al recibirse los planes logísticos preparados por la autoridad superior (por ejemplo, el Departamento de Planes). Por el contrario ha habido un continuo intercambio de ideas, conceptos y datos entre ambos niveles. Más aún, los factores desarrollados por el nivel inferior, serán empleados en el nivel más alto para determinar los requerimientos brutos y generales. Finalmente, los planes estratégicos del nivel inferior se basan, a su vez, en los conceptos y planes estratégicos del superior que, desde el punto de vista logístico, han sido trazados de modo que se ajusten a los medios disponibles, y los que se pondrán a disposición del nivel inferior de comando. En esta logística operativa, la planificación para la conducción real se basa, como puede verse, en los planes estratégicos y en las directivas y planes logísticos generales de los comandantes del teatro y de la flota, y se ajusta a sus estimaciones sobre los requerimientos. Todos ellos proveen la orientación necesaria a los comandantes operativos, quienes son los que concretamente elevan los requerimientos, y manejan a bordo los servicios logísticos básicos. A medida que nos trasladamos desde los teatros, a través de las flotas, hasta las fuerzas de tareas, vamos pasando de la logística estratégica a la logística táctica; del ámbito de los planes y previsiones de largo alcance, a las reparaciones y el reabastecimiento real de las fuerzas combatientes. Las técnicas de la logística táctica, se hallan sometidas a constante investigación y perfeccionamiento en la realidad. En cambio, las técnicas y métodos de la llamada logística estratégica del teatro y la flota, son a menudo imperfectos y suelen descuidarse en tiempos de paz. Cualquiera puede comprender la situación de un buque que se queda sin combustible y sin munición en alta mar. Normalmente no requiere un planeamiento muy complicado subsanar el inconveniente. Como quiera que sea, la importancia del planeamiento logístico estratégico-operativo concurrente e integrado, de largo alcance, es todavía mayor en el nivel del teatro y de la flota. Es indispensable, pues, que todos estos procesos sean cabalmente comprendidos, para que las autoridades competentes puedan hacer una planificación tal que asegure la disponibilidad constante de fuerzas de tareas para las operaciones de combate, en tiempos de emergencia. Planificación de requerimientos y planificación de capacidades

La exposición precedente, sobre los niveles de planificación en la logística, necesita ser completada observando el proceso de planificación, desde un punto de vista más. Ya se ha señalado que los departamentos militares deciden las fuerzas que se han de crear, dentro de las posibilidades prácticas determinadas por el Congreso mediante la autorización de proyectos y la asignación de fondos, «' ampliadas por la asignación de recursos del Departamento de Movilización Civil v de Defensa. Se sugirió también que la determinación de estas limitaciones ha requerido asimismo planificación y gran esfuerzo. Resulta obvio que en las altas esferas del gobierno y de las fuerzas armadas tiene que haber, además de posibles directivas preliminares, algún criterio referente al máximo de fondos que puedan arbitrarse. Este proceso, altamente importante y complejo a la vez, trata de mantenerse a la altura de la situación estratégica que los EE.UU. deben encarar. Puede considerarse como el primer paso en la solución del problema logístico básico, que es proveer los medios para la conducción de las operaciones de combate. Este enfoque se denomina planificación de requerimientos. Se podría partir de un concepto estratégico experimental. Por ejemplo, una fuerza armada puede percibir que una situación requiere un modo de acción estratégico específico. Se estudiará, pues, este modo de acción, para determinar con exactitud las fuerzas combatientes y los recursos logísticos que deben procurarse o proveerse a fin de satisfacer el requerimiento del concepto estratégico. Este proceso de la planificación de requerimientos proseguirá a través de la totalidad de modos de acción, para indicar los requerimientos experimentales de cada fuerza armada y, por otra parte, la suma de todos los requerimientos militares. En este punto deberán adoptarse las decisiones estratégicas generales en lo referente a los modos de acción que se seguirán, los que deberán descartarse, y aquellos cuya escala habrá que reducir: todo sujeto a consideraciones de factibilidad logística, dentro del contexto de la política nacional del momento. Adoptadas estas decisiones y determinada la asignación de proyectos, fondos y material, a la planificación de requerimientos debe suceder otro enfoque: el de las capacidades. La planificación de capacidades consiste en la determinación de las fuerzas combatientes que se pueden crear, emplear y sostener con los medios de que se dispone o que puedan procurarse. Si la planificación de requerimientos se puede considerar la "primera elaboración", la planificación de capacidades es el proceso de producción de los "artículos terminados". Ambos se efectúan en el plano nacional (y eventualmente en el internacional), y se realizan también en todos los otros niveles del comando. Así debe ser, ya que es de vital importancia que cada comandante sepa lo que necesitaría para llevar a cabo cada uno de sus proyectos y, por otra parte, a qué modos de acción está constreñido, en razón de consideraciones logísticas. Al planificar las capacidades, probablemente sólo se necesite examinar un número limitado de artículos y servicios. La experiencia habrá indicado cuáles tienen importancia decisiva. La planificación de las capacidades generalmente se desplaza de un nivel elevado a uno inferior (esto es, el nivel superior trata de estimar qué efectos producen, en todos los otros niveles, ciertas limitaciones en las capacidades de los subordinados). Es aconsejable el empleo de "factores" amplios. Los factores y métodos utilizados deberán ser susceptibles de una rápida manipulación matemática, para permitir evaluar con prontitud gran número de situaciones. La planificación de requerimientos parece seguir el mismo camino que la planificación de capacidades, pero en rumbo contrario. El planificador parte aquí de los objetivos y de un esquema de maniobra prefijado y va ascendiendo a través de los niveles de comando, para determinar lo que debe producirse o presuponerse. Planificación logística versus Planificación del sostén logístico En cualquier nivel de comando, se reconocen dos tipos generales de planificación logística. Ambas se emplean en todos los niveles, y cada una persigue una finalidad distinta. Al solo efecto de identificarlas en este comentario, las calificaremos como planificación logística y planificación del sostén logístico. La primera designación, planificación logística, puede emplearse para indicar que han intervenido consideraciones logísticas en la formulación de los planes estratégicos y tácticos. En el proceso formal de la decisión militar, la planificación logística puede considerarse como el aspecto logístico del "juicio que el comandante se hace de la situación". Incluye la determinación de los requerimientos logísticos básicos, y las disposiciones generales necesarias para apoyar dichos planes. Todo esto sólo puede realizarse eficazmente por medio de una constante e íntima vinculación entre los planificadores estratégicos y los logísticos. Gracias a tal vinculación, los primeros están permanentemente enterados de las capacidades y limitaciones logísticas; y los segundos, de las disposiciones y el empleo propuesto para las fuerzas, y de la índole y la potencia que se atribuyen a la oposición enemiga.

La segunda designación, planificación del sostén logístico, puede aplicarse al planeamiento detallado del sostén logístico destinado a las fuerzas combatientes que llevarán a cabo la decisión, adoptada a través de la apreciación de la situación. En términos de la decisión militar formal, este proceso corresponde al "desarrollo del plan". La planificación del sostén logístico determina, en definitiva, la flexibilidad de las tropas combatientes; es el tipo más práctico de logística funcional. Entre otras cosas, abarca los detalles de abastecimientos, acopios básicos operativos, transporte de cargas, y provisión de instalaciones para reparaciones. Conviene repetir una vez más que ambos tipos de planificación se efectúan en todos los niveles; las técnicas pueden variar, y en muchos casos aproximarse y coincidir. Lo normal, sin embargo, es que los detalles finales de la planificación del sostén logístico sigan las líneas básicas establecidas en la etapa de la planificación logística. Aunque los detalles de esta planificación logística pueden ser complejos, la totalidad del sistema descansa en la sencilla secuencia fundamental que sigue: 1. Los objetivos estratégicos. 2. El esquema propuesto para el despliegue y la acción de las fuerzas combatientes, fundado en el examen de la situación y las capacidades del enemigo. 3. Determinación de los requerimientos logísticos generales, y discriminación de los que pueden ser decisivos o cruciales. 4. Determinación de las disponibilidades de esos artículos cruciales. 5. Estimación del efecto que la escasez puede producir sobre los modos de acción estratégicos y tácticos. 6. Determinación de lo que puede hacerse logística, estratégica o tácticamente, para impedir tal escasez, o para compensar las desventajas que impone. En esta planificación logística, los recursos logísticos y de combate se plantean generalmente en términos de grandes conjuntos, tales como tantas divisiones, tantas alas, tantos grupos de portaaviones, tantos miles de hombres, de medios de transportes, etcétera. Los mismos factores han de tomarse en cuenta en la planificación para el sostén logístico. Empero, como el trabajo preliminar de planificación logística asegura, por lo general, la eficiencia de la decisión adoptada, la atención gira principalmente sobre lo que debe hacerse, desde el punto de vista táctico y logístico, para apoyar la decisión estratégica. Esto, como es natural, exige una planificación muy detallada de las unidades específicas de combate, y cálculos logísticos aún más detallados y específicos. En este trabajo conviene hacer la planificación por renglones de artículos. Los procesos antes mencionados revelan lo que se quiere decir al afirmar que: "la logística es una responsabilidad de comando". Excelentes ejemplos de planificación logística y de planificación para sostén logístico se encontrarán en las conferencias de El Cairo (1943) y de Quebec (1943 y 1944) y en la subsiguiente acción de los ministerios y comandantes militares de los EEUU. En esas conferencias, las consideraciones logísticas fueron los factores determinantes de las decisiones estratégicas. Planificación de movilización versus Planificación operativa Adoptadas las decisiones estratégicas, se efectuaba en los niveles superiores la planificación para el sostén logístico, que comprendía eventualmente dos: la planificación de movilización y la planificación operativa. Sin embargo, a medida que se iba descendiendo en el nivel de planificación, cada uno de los comandantes subordinados debía hacer su propio examen de la situación y adoptar decisiones sobre la forma de llevar a cabo su parte en el plan estratégico general, convenido en las conferencias. Cuando el almirante Nimitz era comandante en jefe de las Áreas del Océano Pacífico, su ayudante jefe de Estado Mayor para las Operaciones, contralmirante Forrest Sherman, preparó, en 1943, los PLANES GRANITE, que fueron el primer aporte real de los EEUU en materia de planes de campaña, y sirvieron de base a la planificación ulterior del almirante Nimitz, durante el resto de la guerra. Vemos aquí un caso más de planificación logística, ya que los planes Granite consideraban los requerimientos y las capacidades logísticas, con referencia a las operaciones proyectadas por las fuerzas tácticas específicas. El ordenado desarrollo de la planificación logística en esta etapa de la guerra, contrastó claramente con la situación de 1942, tal como la describen los historiadores del ejército: "... Pero en el dominio primordial de la planificación logística - en cuanto hace a una previsión amplia de los requerimientos, y a la formulación de programas, horarios y prioridades para satisfacer dichos

requerimientos - la falta de una estrategia convenida y concreta, ineludible mientras se mantuviera el ímpetu inicial de los ataques enemigos, creaba un problema virtualmente insoluble." 40 A su debido tiempo, y simultáneamente, en cada teatro y en cada nivel de comando, se pudo contar con una planificación logística satisfactoria. Se tomaron decisiones estratégicas firmes, e inmediatamente se hizo la planificación para el sostén logístico. En Washington se prepararon programas funcionales específicos, escalonados cronológicamente, en el nivel de la movilización, para crear las fuerzas necesarias y proveer a su sostenimiento. Los servicios técnicos del ejército y las direcciones generales de la armada tradujeron estos programas en un incesante envío de equipos y abastecimientos específicos a los comandantes de campaña. En el nivel de los comandos subordinados del almirante Nimitz, por ejemplo, los comandantes de flota, fuerza y administración (ejército y marina) prepararon planes logísticos específicos, que proporcionaron a los comandantes tácticos los medios para efectuar sus operaciones de combate. Los buques, aviones, hombres, vehículos, munición, abastecimientos, combustible, víveres, servicios y artículos de sanidad, servicios y material de reparaciones y salvamentos, se concentraron en los objetivos tácticos y en las áreas de sostén. Estos planes de sostén constituyeron, en términos de planificación militar formal, las partes logísticas del desarrollo del plan. Métodos de planificación Cualquiera sea el nivel o el tipo, el problema fundamental de la planificación es coordinar la creación y empleo de las fuerzas operativas militares, con la utilización de los recursos logísticos. El método más seguro y directo se denomina planificación de renglón de artículos, y consiste en calcular, por separado y especialmente, cada artículo de abastecimiento y equipo. Por ejemplo, una caja de jabón, las bobinas de las dinamos, las hélices de las lanchas, son renglones de artículos. Como antes dije, éste es el método más seguro y eficaz en ciertas situaciones. Pero en alto nivel exige tanto tiempo y pormenores, que impide concertar debidamente la planificación estratégica y la logística. Otro método abarca grandes conjuntos. Un ejemplo es el llamado método de los tres factores, que opera con tres datos: "actividad", "conversión" y "juicio profesional del comandante", para determinar los requerimientos de artículos individuales, o de ciertos conjuntos o grupos de artículos, en circunstancias diversas. En su estado actual de desarrollo, resulta de utilidad inmediata en las fuerzas de tareas y en las áreas principales, o comandos de alto nivel, para calcular los requerimientos aproximados en determinadas categorías, para ciertas clases de planificación de capacidades en alto nivel, y para la planificación logística. 41 Es dable esperar que se produzcan muchos cambios, a medida que se vaya adquiriendo más experiencia en el manejo de estos factores de planificación. Probablemente se descubrirán nuevas aplicaciones, y se obtendrán

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Richard M. Leighton\Robert W. Coakley, GLOBAL LOGISTICS AND STRATEGY 1940-1943. Jefatura de Historia Militar, Departamento del Ejército, Washington, D. C., 1955, pág. 212. 41 En este punto será útil la breve explicación siguiente sobre el MÉTODO DE LOS TRES FACTORES. La ecuación básica de este método es: requerimientos == factor actividad X factor conversión X factor juicio profesional. EL FACTOR ACTIVIDAD DE LA PLANIFICACIÓN deriva de la actividad significativa que influye primordialmente en la determinación de un requerimiento; por ejemplo, el complemento de personal de una unidad es la "actividad" más significativa para determinar un requerimiento de raciones, vestuario o provisiones de reserva, en un buque; las horas de funcionamiento constituyen la "actividad" más significativa para determinar los requerimientos de combustible, etc. Los artículos consumidos se expresan en términos de unidades, mensurables (barriles, toneladas, etc.) por unidad de tiempo. El factor actividad de planificación refleja el mejor análisis posible de los datos empíricos actuales y del pasado, lo que como es natural, constituye una tarea continua. EL FACTOR CONVERSIÓN multiplicado por el anterior, proporciona una tasa de consumo en términos logísticos manejables, tales como tambores de combustible diarios, toneladas de municiones diarias, toneladas de provisiones diarias, etc. Cuando el factor actividad de planificación proporciona dicha tasa (proporción), el factor de conversión es simplemente uno. Sin embargo, cuando artículos tales como las provisiones, vestuarios especiales y pañoles de sanidad y odontología dependen como complemento de la actividad significativa, el factor conversión para cada artículo es necesariamente diferente. Ambos factores están concebidos de manera que permitan el empleo de un equipo computador de alta velocidad. La tarea del planificador es seleccionar los factores apropiados e introducirlos en la máquina. La combinación de ambos factores permite una estimación de los requerimientos, considerando que éstos se basaron arbitrariamente en las condiciones standard de las operaciones. Las tablas básicas enumeran estas condiciones, con el objeto de facilitar la labor del planificador. Las condiciones standard de las operaciones, establecen standards, tales como el clima, el mar, el viento, el tipo de utilización y el porcentaje de complemento del personal a bordo. Con todo, y dado que las llamadas condiciones standard casi nunca se dan, debe hacerse intervenir en el cómputo al FACTOR JUICIO PROFESIONAL, también. ideado para ser usado en los computadores de alta velocidad. Este factor es elegido por el planificador, sobre la base personal de su opinión profesional acerca de la forma en que variarán las condiciones operativas reales con relación a las standard.

definiciones más exactas de las llamadas condiciones standard. Es seguro también que cambiarán las cifras reales del factor "actividad", cuando se analicen otros supuestos habituales. Entre estos dos métodos diferentes —el de detalle y el de grandes conjuntos— hay toda una serie de factores y procedimientos de planificación; ninguno es estático y ninguno es perfecto. Factores de planificación Todos los sistemas, clases y niveles de planificación logística se basan en factores de una u otra especie. El tipo empleado puede variar mucho, según las circunstancias y el nivel de la planificación. Se han elaborado estos factores para simplificar y acelerar ciertas etapas del proceso general de la planificación logística naval. A tal fin deben emplearse con discernimiento, y una clara comprensión de su naturaleza, sus orígenes y sus limitaciones. Los factores de planificación logística son valores numéricos que representan las relaciones cuantitativas existentes entre la composición y el empleo de las fuerzas militares, por una parte; y la disponibilidad, el consumo o la utilización de materiales, personal, facilidades y servicios, por otra. Estas relaciones pueden comprender: tiempo, distancia, volumen, peso, área, número de unidades de un artículo, costo, duración probable, y otros aspectos. Se utilizan para la planificación de abastecimientos, equipos, construcciones, personal, transporte, reparaciones, salvamento y hospitalización. Puede el planificador tomar como factores los datos de su experiencia personal, registrados en la libretita negra que guarda en el bolsillo. Otras veces, los datos pueden extraerse directamente de alguna publicación oficial, como los Logistics Reference Data de la marina, o el manual de campaña 101-10 del ejército: Organization, Technical, and Logistical Data. También pueden proceder de análisis o investigaciones recientes, cuyos resultados todavía no se han publicado oficialmente. Para lograr un máximo de eficacia los factores de planeamiento deberán basarse en el estudio y la evaluación detallados de muchos tipos de situaciones. Tales estudios requieren cooperación comprensiva de las fuerzas, en todos los niveles: por ejemplo, desde los comandantes de flota y comandantes de tipo de buque, hasta los jefes de departamento de los buques. Todos los factores de planificación se basan en datos extraídos de la experiencia o la costumbre, algunos buenos, otros mediocres; algunos anticuados, otros novísimos. De ahí que algunos sean perfectamente exactos, y otros apenas valgan más que meras conjeturas. Los factores de planificación no son buenos instrumentos de trabajo, si el planificador desconoce las circunstancias en que se reunieron y elaboraron los datos empíricos fundamentales que sirvieron de base a dichos factores. Podría pensarse, a priori, que para cada nivel del comando debería haber un tipo indicado de factor de planificación, o una fórmula logística general, apta y suficiente para cada situación. Puede resultar satisfactorio, en efecto, partir de los datos que parecen más indicados, al emprender la confección de un plan; pero eso no es más que el principio de la tarea. El uso exclusivo de fórmulas generales es siempre riesgoso, porque en la guerra el triunfo o la derrota dependen del empleo efectivo de fuerzas específicas, armas específicas, elementos específicos y personas específicas. Por este motivo, aun en los niveles más elevados, la fórmula general debe complementarse con la identificación, los informes, y la evaluación de las situaciones críticas particulares. Estos informes y las evaluaciones iniciales, deben provenir de la industria, de cada una de las fuerzas armadas, y de los comandantes del teatro. La experiencia ha demostrado, por lo demás, que a menudo pueden sobrevenir crisis de diversa índole, que afecten la disponibilidad de materias primas; aviones, buques, armas y equipos; repuestos; productos derivados del petróleo; municiones; transportes y personal experto. Si podemos arbitrar métodos y factores adecuados a los diversos tipos y niveles de planificación, habremos contribuido mucho a simplificar el problema. Pero no debemos confiar demasiado en tal simplificación. La planificación logística será siempre una tarea difícil, que reclamará las mejores aptitudes. Los factores de planificación, por muy cuidadosamente que sean preparados, nunca pueden sustituir a la imaginación y el buen juicio. Datos empíricos Los buenos factores de planificación se fundan en buenos datos empíricos. Aunque esta verdad parece evidente por sí misma, es interesante señalar que, en la armada, el primer análisis científico general de los datos empíricos de la flota, se inició en 1952, cuando el proyecto de investigación logística de la Universidad George Washington, procedió a recopilar v examinar los datos obtenidos en los buques que habían participado en las operaciones de Corea. Hasta entonces, si bien se habían analizado ciertos elementos técnicos aislados, no había

habido ningún intento serio de correlacionar los estudios particulares, ni de indagar la naturaleza esencial del problema. Por la deficiencia de los análisis, muchos de nuestros actuales factores de planificación se basan en datos empíricos excesivamente genéricos para que la planificación resulte precisa. Conocemos, por ejemplo, la cantidad de determinados materiales que fue enviada al Pacífico, durante un período dado de la segunda guerra mundial; pero ignoramos lo que ocurrió con esos materiales. No sabemos con certeza qué parte se aplicó al uso para el que estaban destinados; qué parte se perdió o fue sustraída; que parte se deterioró; ni en qué medida hubo que recurrir a las reservas almacenadas a bordo, o en los depósitos. Por esta ignorancia lamentable, algunos de los factores de planificación actualmente en vigencia para uso de la flota, se basan en las cantidades embarcadas durante la segunda guerra mundial, más bien que en las cantidades efectivamente utilizadas por los buques de la flota. Requerimientos reales versus Requerimientos basados en el total de los embarques La Figura 14 ilustra la distorsión que esto puede acarrear. Si, por ejemplo, el número de unidades en un área se aumenta en un 100%, sin mayores modificaciones en la operación planeada, es probable que se duplique el consumo real, y que las reservas disponibles deban incrementarse en un 25% para hacer frente a la situación. Pero los restantes requerimientos no variarán. El requerimiento real será, así de: 2A + 1.25B + C + D + E. Si, en cambio, empleamos un factor basado simplemente en los embarques totales previos, nos encontraremos con un falso requerimiento de 2(A + B + C + D + E). En los últimos años, la labor del Control de Demandas de Abastecimientos de la Armada, que encara el análisis de los pedidos documentados, ha conseguido mejorar esta situación en la marina. Vale la pena destacar también que en la guerra de Corea, aunque el número de unidades de combate de la Flota del Pacífico se aumentó en un 106% sólo se incrementaron en un 45 % los buques de sostén logístico asignados. Sin embargo, y a pesar de esta experiencia, no siempre se calculan los factores de planificación discriminando bien los promedios generales y los datos analizados. El uso indiscriminado de los promedios generales puede ocasionar tremendos excesos de abastecimientos. Así se explica que muchos planificadores prefieran poner su confianza en la libretita negra que llevan siempre en el bolsillo. Influencia del nivel, alcance y naturaleza de la situación, sobre los factores de planificación Aunque se cuente con factores de planificación adecuados y con datos empíricos aceptables, la planificación logística variará en el ritmo, en los métodos y hasta en la elección de aquellos datos y factores, según el nivel, el alcance y la naturaleza de la situación. El nivel de la planificación tiene considerable influencia sobre el método y los factores. Uno de los problemas capitales en la planificación de alto nivel, ya se trate de capacidades o de requerimientos, consiste en arbitrar métodos y factores que permitan evaluar rápidamente, en términos logísticos, las diversas situaciones e hipótesis. En el nivel inferior, se necesitan habitualmente factores exactos, relativos a elementos muy específicos. En cambio, en el más alto nivel, y debido a la intolerable demora que ocasiona el uso de factores detallados para cada elemento del plan, suelen aplicarse factores muy generales a vastos conjuntos de artículos y equipos. Estos factores, cualquiera sea su amplitud, deben ser lo suficientemente precisos para asegurar el eficaz desempeño de los niveles inferiores, encargados de desarrollarlos en detalle. El alcance de la planificación en el tiempo, influye notablemente sobre la elección de métodos y factores. Normalmente, la planificación de corto alcance exige métodos mucho más específicos y factores más exactos. En la planificación de largo alcance hay mayor margen para compensar el debe y el haber, particularmente en relación con el elemento tiempo.

Figura 14 Requerimientos verdaderos y requerimientos basados en los embarques totales

El ALCANCE y la NATURALEZA DE LA SITUACIÓN son dos cuestiones íntimamente vinculadas. ¿Se trata de una situación estable? Es decir, ¿se mantiene relativamente uniforme el ritmo de la actividad durante un período prolongado? En tal caso, el problema es similar al de la "administración de abastecimiento", con sus aspectos conexos de "controles de pedidos e inventarios". ¿La situación es inestable o fluctuante? ¿Hemos iniciado una acción defensiva o de retirada, con todas sus imprevisibles pérdidas de material? ¿O estamos comprometidos en una acción ofensiva y de avance con todos sus problemas de expansión regular del esfuerzo, y estructuraciones periódicas del sostén para apoyar operaciones específicas? En cualquiera de estas eventualidades, el problema se complica, y el mantenimiento de reservas adecuadas y de la necesaria flexibilidad, resulta a la vez esencial y difícil. La rapidez tiene suma importancia en esta planificación; y las decisiones importantes en una categoría logística pueden exigir un cálculo ágil, aunque general, de los requerimientos en otra categoría. Los factores y métodos que permiten una gran economía en una situación estable, pueden no ser apropiados para una situación cambiante. Sumario Se habrá podido ver, por lo que antecede, que el camino de la planificación es muy escabroso. Resulta imposible trazar de antemano un itinerario preciso, que sólo podrá descubrirse a través de la sabiduría que da la experiencia al juicio profesional. Para el pleno desarrollo de ese juicio, es indispensable comprender los fundamentos de la "planificación integrada", la "información" y la "programación".

CAPÍTULO VI INTEGRACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN. LA INFORMACIÓN Y LA PROGRAMACIÓN ". . . Un oficial puede ser extraordinariamente distinguido, y aun brillante, en todos los grados, hasta escalar las posiciones de responsabilidad del alto comando, y descubrir entonces que su mente carece casi por completo de preparación para desempeñar las funciones vitalmente importantes en tiempo de guerra. . ." 42 Contralmirante Wm. S. Sims

Para que nuestros planes estratégicos y logísticos lleguen a una armoniosa sincronización, deben estar plenamente integrados, desde sus comienzos hasta su ejecución definitiva. El proceso de integración requiere ciertos procedimientos formales de planeamiento, así como la organización de sistemas de información y de programación. Todo esto tendrá poco valor, sin embargo, a menos que se complete con una estrecha vinculación entre las personas a quienes de algún modo incumbe, lo que a su vez requiere cierta intuición de los aspectos imponderables de la situación. Esto tiene singular importancia, ya que el desarrollo de nuestro moderno sistema de grandes Estados Mayores tiende, algunas veces, a diluir la responsabilidad personal que corresponde al comandante en el proceso de una planificación plenamente integrada. 43 Factibilidad y riesgo calculado Encontramos un ejemplo, en el uso común de las expresiones factibilidad y riesgo calculado, que aparecen envueltas en una bruma de ignorancia y superstición, hasta resultar más oscuras que cualquier otra en nuestro vocabulario de guerra y de posguerra. Están estrechamente relacionadas, pero cada una requiere un estudio cuidadoso y una apropiada limitación en su empleo. La decisión final en ambos aspectos depende del juicio profesional de cada comandante. En cada caso, es cuestión de la cantidad de riesgo y esfuerzo que esté dispuesto a imponer a sus fuerzas y al personal subordinado para alcanzar sus objetivos. No existen límites arbitrarios ni absolutos. La decisión supone trazar los modos de acción y desarrollar los planes que permitirán aprovechar, con un máximo de efectividad, las fuerzas de combate y los recursos logísticos disponibles. Este proceso constituye la prueba más acabada de criterio militar, y exige estrechas relaciones personales entre el comandante y sus asesores. Al tratar las diversas formulaciones y representaciones de los imponderables que influyen en la guerra y en su planificación, es previsible que encontremos muchas diferencias de opinión y de procedimientos. No deben inquietamos, pues las diferencias no significan necesariamente contradicción, y a menudo son más aparentes que reales. Por lo general suponen planteos distintos, pero igualmente válidos, de un mismo problema. Integración de la estrategia, la logística y la táctica La Figura 15 muestra una representación gráfica sumamente simplificada de la parte del proceso de planificación que abarca las consideraciones logísticas básicas. No pretende dar un esquema exacto de una forma o procedimiento aceptado o standard, sino más bien ilustrar una serie de importantes relaciones intangibles y relacionarlas, a su vez, con el problema logístico general. El cuadro se ha impreso en diferentes tipos de letra con el objeto de indicar las funciones principales de los diferentes elementos de un estado mayor. En los escalones más bajos, un comandante tiene unidades relativamente pequeñas y funciones correlativamente limitadas. En casi todos los casos semejantes, los esfuerzos intelectuales fundamentales para formular planes y estimaciones, debe realizarlos el comandante mismo, pues generalmente su estado mayor es muy reducido. Sin embargo, a medida que ascendemos en la escala del comando, comprobamos no sólo que las responsabilidades del comandante han aumentado grandemente, sino que cuenta con un cuerpo de asesores más numeroso. Por último, en los escalones más elevados encontramos 42 43

Contralmirante (Marina EE.UU.) William S. Sims, discurso pronunciado en la Escuela Naval, diciembre de 1919.

Mariscal Montgomery, THE MEMOIRS OF FIELD MARSIIAL MONTGOMERY OF ALAMEIN, K. G., The World Publishing Company, 1958, págs. 74-83. En el Cap. 6, MY DOCTRINE OF COMMAND, (Mí teoría del comando) hace una excelente exposición de este punto. Especialmente en la página 75, destaca la importancia de que el Jefe cree la "atmósfera" en que deben trabajar sus subalternos

oficiales de rica experiencia ejerciendo responsabilidades generales o muy amplias, asistidos por un estado mayor vasto y selecto. El cuadro de los procesos teóricos que ilustra la Figura 15 es aplicable en cualquier escalón del comando. Puede tratarse, en ciertos casos, de reacciones subconscientes que reflejan la experiencia general del comandante mismo; pero, en otros, representan los razonamientos formales y los procesos de planificación reales, emprendidos por los miembros de las diversas secciones del estado mayor del comandante. El cuadro no intenta ilustrar todo lo que ocurre cuando se aprecia una situación y se formula un plan. Más bien se ha trazado desde el punto de vista logístico, y muestra el efecto de las consideraciones logísticas básicas sobre la planificación estratégica. Las funciones que incumben íntegramente al comandante se indican abrazadas por una llave de puntos; las que normalmente están a cargo de las divisiones logísticas (en negrita), se abarcan con una llave llena; las correspondientes a las divisiones planes y operaciones (auxiliadas por la división inteligencia) se indican (en itálica) abrazadas por una llave de líneas y puntos. Cuando se emplean dos tipos de imprenta distintos alternados, quiere señalarse que requiere el esfuerzo coordinado de varias secciones del estado mayor. A continuación sigue el comentario sobre los detalles del cuadro. Los números del comentario corresponden a los del cuadro. 1. ORGANIZAR Y PROPONER EL CONCEPTO BÁSICO DEL PLAN. La asignación básica de responsabilidades y la formulación del concepto estratégico inicial, constituyen el primer paso importante en la

planificación integrada. Al comandante le cabe personalmente la responsabilidad de la organización de su estado mayor y de sus fuerzas. En la preparación de los planes específicos, el comandante mismo es el que debe proporcionar los fundamentos esenciales del concepto básico. 2. DETERMINACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS. El segundo paso de esta integración de la planificación estratégica y logística, consiste en determinar los requerimientos logísticos. Esta determinación la efectúa la división logística del estado mayor (por lo tanto, se indica en negrita), y se basa en una apreciación de las fuerzas de combate implicadas, y en un esquema específico de la maniobra, ambos proporcionados a la división logística de un estado mayor, por la división planes y operaciones (por lo tanto se indica en itálica). Ya en el desarrollo inicial de los requerimientos logísticos, pue den distinguirse en el proceso varias partes. La primera es (A) el desarrollo de buenas técnicas de planificación, que normalmente aportan formas comunes seguras y procedimientos standard para realizarla. En una extensa zona de operaciones, donde actúan diversas fuerzas de tarea y comandos "tipo", el proceso de la planificación se demora demasiado si se elevan apreciaciones concernientes al mismo asunto en una cantidad de formas distintas, v según procedimientos diferentes. Por ejemplo, en 1943, en la planificación de las campañas de Marshall y Gilbert, los diversos comandos "tipo" elevaron al CINCPOA sus demandas de espacio para embarques, empleando una gran variedad de formularios y terminología. En el resumen y evaluación de documentos tan peculiares se desperdiciaron muchas horas de trabajo. A comienzos de 1944, la división Logística del CINCPOA creó el llamado "Formulario A", que era un modelo y una terminología estándar, para la elevación y resumen de los requerimientos de embarques. El empleo de este formulario estándar redujo mucho los aspectos mecánicos de la planificación, con lo cual se simplificó el proceso y se hizo, en consecuencia, más rápido y seguro. Un segundo elemento inicial, en la determinación de los requerimientos logísticos, es (B) el uso de los factores de planificación. Como todos los factores de planificación deben emanar de datos básicos de uso, debemos recordar que éstos se extraen de una cantidad de fuentes, y que abarcan un largo lapso, por lo que sólo representan amplios promedios generales. Pero como ninguna operación es jamás "una operación promedio", importa, pues, hacer ciertas rectificaciones en dichos datos, de acuerdo con la experiencia recogida en un área determinada. Tales técnicas y factores de planificación están indicados en nuestro cuadro en negrita, porque esta parte del proceso está, por lo general, enteramente a cargo de la división logística del estado mayor. El próximo paso, antes de poder usar la determinación inicial, es aplicar la parte (C) o modificación operativa. En otras palabras, nuestros factores y datos de planeamiento han sido corregidos sólo parcialmente, y tenemos que hacer algunas rectificaciones adicionales, necesarias en dos sentidos: 1) el efecto de los factores tiempo, espacio y condiciones meteorológicas en nuestra apreciación inicial de los requerimientos; y 2) el efecto de las capacidades y limitaciones del enemigo sobre estos factores. 1. ORGANIZAR Y PROPORCIONAR EL CONCEPTO BASICO DEL PLAN 2. DETERMINACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS LOGÍSTICOS BASADOS EN: LA ESTIMACIÓN DE LAS FUERZAS DE COMBATE COMPROMETIDAS, Y UN PLAN ESPECÍFICO DE MANIOBRA. a. TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN (1) USO DE FÓRMULAS Y PROCEDIMIENTOS b. FACTORES DE PLANIFICACIÓN (1) DATOS BÁSICOS DE USO (2) CORRECCIÓN INICIAL DE FACTORES CONFORME A LA EXPERIENCIA EN ÁREA DADA c. MODIFICACIÓN OPERATIVA (1) INFLUENCIA DEL TIEMPO, ESPACIO Y FACTORES METEOROLÓGICOS (2) INFLUENCIA DE LAS CAPACIDADES Y LIMITACIONES DEL ENEMIGO d. DETERMINACIÓN DE ELEMENTOS CRÍTICOS. SUMARIO POSPONER LA CONSIDERACIÓN DE LOS ELEMENTOS NO CRITICOS. 3. DETERMINACIÓN DE LA DISPONIBILIDAD DE ELEMENTOS CRÍTICOS (OBTENCIÓN Y DISTRIBUCIÓN). a. DATOS E INFORMES ESTADÍSTICOS. b. EFECTO DE LOS FACTORES DE ESPACIO Y TIEMPO. c. EFECTO DE LAS CAPACIDADES Y LIMITACIONES DEL ENEMIGO. 4. EVALUACIÓN. a. LIMITACIONES EN LOS PLANES ESTRATÉGICOS Y TÁCTICOS. ESTO ES, DEL GRADO DE LIBERTAD DE ACCIÓN.

b. MODIFICACIONES DE LOS PLANES ESTRATEGICOS Y TACTICOS (TIEMPO Y ALCANCE). c. RECOMENDACIONES 5. DECISIONES a. PROSECUCION DEL PLAN b. MODIFICACION DEL PLAN c. ABANDONO DEL PLAN E INICIACION DE UNO NUEVO

Figura 15 Integración de la planificación estratégica y logística La estimación del efecto del tiempo, el espacio y las condiciones meteorológicas, corre comúnmente a cargo de la división logística del estado mayor. Pero el efecto de las capacidades y limitaciones del enemigo, es asunto que deben discutir los miembros de ambas divisiones, la de logística y la de operaciones, sentados a la misma mesa, y con la contribución que aporte cada grupo, conforme a sus conocimientos y experiencia particulares. De ahí que esté señalado en el cuadro con tipos alternados de negrita e itálica. Sólo con una estrecha colaboración, se conseguirán buenos resultados. Un ejemplo de este proceso fue el problema de proveer productos especiales derivados del petróleo, para la invasión de Okinawa. Los únicos datos de uso generales, fundados en el promedio de las operaciones previas, que tenían a su alcance los planificadores en aquel tiempo, indicabais una demanda relativamente reducida de aceite para cortinas de humo y niebla. Sin embargo, al considerar la reciente experiencia de Leyte, se observó que el empleo de estos productos comenzaba a aumentar, y por ello se hicieron ciertos agregados al cálculo original. Con todo, en noviembre de 1944 el autor hizo un viaje a Washington, y en esa oportunidad, el capitán Metzel, de la división alistamiento del estado mayor del comandante en jefe, le informó que se debía prever un uso mucho mayor de dichos productos, para el asalto a Okinawa. Recordó que, gracias al abundante empleo de estos medios de ocultación, habían podido protegerse nuestros buques contra la aviación alemana en la invasión de Normandía, y pidió el autor que hiciera todo lo posible por destacar su importancia ante el estado mayor del comandante en jefe del CINCPAC. Este mensaje fue entregado al capital T. B. Hill, de la división alistamiento del comandante en jefe del Pacífico, y sobre la base de esta evaluación de las capacidades del enemigo, se aumentó considerablemente el cálculo de las demandas de aceite para niebla. A pesar de esta rectificación se comprobó que no habíamos calculado lo suficiente, y hubo que adoptar medidas extraordinarias para acelerar el reabastecimiento de ese material, cuando ya se había iniciado la acción. En este caso, nuestra apreciación de las capacidades del enemigo fue un tanto deficiente, porque subestimamos la magnitud y persistencia de los ataques de los kamikazes. Después de efectuar la modificación operativa del cálculo inicial que se juzgue necesaria, quedará una enorme cantidad de datos, sumamente detallados, acerca de los requerimientos logísticos del plan. No hará falta tenerlos en cuenta a todos, para tomar decisiones aptas, pero habrá que determinar cuales son los materiales críticos, es decir, los que tendrán que estar disponibles en cantidad suficiente, y en el momento oportuno, para asegurar el éxito de nuestras fuerzas combatientes, porque si se careciera de ellos se entorpecerían las operaciones. Para esta determinación de los requerimientos críticos, la división logística y la división operaciones, vuelven a sentarse juntas a la misma mesa, y estudian la situación. Una vez que se ha determinado cuáles son esos factores críticos, la división logística del estado mayor los evalúa, considerando solamente los principales, y dejando los otros para después, cuando se haga el desarrollo detallado de los planes definitivos. Queda completa así la determinación de los requerimientos logísticos, que constituye el segundo paso importante en el proceso de la planificación logístico-estratégica integrada y concurrente. 3. DETERMINACIÓN DE LA DISPONIBILIDAD DE ELEMENTOS CRÍTICOS. El tercer paso consiste en determinar la disponibilidad de elementos críticos. Aquí entramos ya en el terreno de la obtención y la distribución. ¿Dónde y en qué cantidades pueden obtenerse estos elementos críticos? Este proceso exige el empleo de datos e informes estadísticos seguros, o sea: información y programación, temas que trataremos más adelante, en este mismo capítulo. Estudiada la disponibilidad básica de los elementos críticos, hay que calcular cómo pueden influir en su obtención los factores de espacio y tiempo, tarea que corresponde también a la división logística. Acto seguido, y exactamente como en el punto (C) del paso 2, debe preverse la posible incrementación del sostén logístico, por efecto de la acción enemiga. De manera que en la determinación de las disponibilidades, al igual que en la de los requerimientos, hay que calcular el efecto adicional de las capacidades y limitaciones del enemigo, sobre nuestras fuentes de abastecimientos y sobre el transporte de los materiales hasta el lugar donde queremos distribuirlos entre las fuerzas de tareas. Una vez más, las divisiones logística y operaciones, tienen que

trabajar juntas, y llegar juntas a las conclusiones pertinentes. 4. EVALUACIÓN. Ya determinados los requerimientos, y las circunstancias de obtención y distribución, se advierte que en algunos casos habrá déficit, y que en otros probablemente haya exceso. Debe precederse entonces a evaluar esta situación. En este proceso se pone cabalmente a prueba la experiencia y el criterio del planificador. Porque, aunque se hayan discriminado previamente los elementos críticos, resulta difícil determinar de antemano en qué medida la escasez de un elemento cualquiera puede llegar a constituir un déficit irreparable. A menudo se ve la posibilidad de paliar la escasez mediante ciertas sustituciones. En otros casos se observa que, si no existe ningún elemento aislado cuya falta puede tener consecuencias decisivas, la escasez simultánea de varios puede resultar grave en ciertos sectores. Es vital por lo tanto, que la división de logística y la de operaciones participen por igual en esta etapa del proceso, sobre la base de una colaboración estricta. Del diálogo irán surgiendo las limitaciones que la situación logística impone a los planes estratégicos y tácticos. Se apreciará así el grado de libertad de acción que tendría el comandante, a la luz de sus capacidades logísticas. Y si las limitaciones resultantes restringen demasiado esa libertad de acción, y estorban sus propósitos, se pensará en las modificaciones que puedan introducirse en los planes logísticos y tácticos, para permitir la realización del plan fundamental. Dichas modificaciones pueden hacerse en dos sentidos: en el tiempo y en el alcance. Como ejemplo de modificación en el tiempo, recordemos que la invasión del sur de Francia, de acuerdo con los planes originarios, debía efectuarse simultáneamente con la invasión de Normandía. Al no disponerse de suficientes unidades de desembarco, ni de las unidades aéreas necesarias para apoyar ambas operaciones, la sincronización se hizo imposible, y hubo que escalonarlas. Dicho de otro modo: la invasión del sur de Francia debió esperar hasta que se pudiera prescindir de aviones y unidades de desembarco en Normandía. Cuando las divisiones de logística y de operaciones han terminado de evaluar los afectos posibles de la escasez o el déficit logístico, deben estar en condiciones de elevar al comandante las recomendaciones que hayan juzgado pertinentes, en lo relativo a las acciones que han de entablarse. 5. RESOLUCIÓN. Llegamos ahora al último proceso en nuestro esquema de la planificación integrada. Es ésta la única etapa en que se toman las resoluciones, y sólo puede tomarlas el comandante mismo. Los estudios, evaluaciones y recomendaciones de sus asesores de estado mayor representan, por cierto, una valiosa ayuda; pero el comandante asume la responsabilidad personal de las mismas, y no puede eludir esta responsabilidad. En líneas generales, cabe distinguir tres clases de resoluciones: a) Resuelve llevar adelante el plan, tal como fue originariamente concebido. En otros términos, juzga que su sostén logístico es adecuado, o que puede aceptar un riesgo calculado, evaluado o reconocido; b) Por el contrario, si considera que su sostén logístico no es adecuado, puede tomar la resolución de modificar el plan. Según dijimos antes, esta modificación, que puede referirse al tiempo, al alcance, o a ambos aspectos, depende exclusivamente de su resolución personal. Contará, por supuesto, con el consejo y las recomendaciones de su estado mayor; c) En ciertos casos el comandante puede decidir el abandono del plan y comenzar de nuevo. Un comandante de experiencia, que cuente con un estado mayor competente y bien disciplinado, si está en sus manos la iniciativa, o si la situación es relativamente estable, habitualmente decidirá seguir ateniéndose al plan original, o modificarlo. En otros casos, la situación puede haber cambiado radicalmente desde la concepción inicial del plan; o pueden haber intervenido ciertas circunstancias, que el comandante no podía prever ni controlar, y que lo obliguen a abandonar el plan primitivo. Puede por fin ocurrir, aunque no es frecuente, que la planificación haya sido floja, y en tal caso, además de desechar el plan, será conveniente que el comandante examine con ojo crítico la constitución, los procedimientos y los métodos de su estado mayor. Se ha dicho ya lo suficiente sobre el trabajo en sí, mostrando los sectores generales en que debe efectuarse la planificación estratégica y logística, en el contexto del planeamiento logístico de la operación. Se ha visto que la división logística del estado mayor, por sí misma, y en colaboración con otras divisiones capacitadas, han llegado a formular advertencias fundamentales acerca de los aspectos estratégicos y logísticos del concepto inicial. Quedan también indicadas las áreas en que el propio comandante debe asumir la resolución. Estos deslindes generales están representados claramente en la Figura 15. Volvamos a observarla, para resumir lo expuesto. En 2 (A) y (B), comprendidos dentro de una llave de trazo continuo, se ven los aspectos técnicos de la logística en que los especialistas pueden trabajar eficazmente, en actividades relativamente reducidas.

Responsabilidad del comandante Los puntos 4 y 5, correspondientes a evaluación y resoluciones, constituyen el proceso de determinación de la "factibilidad logística”, que atañe al comandante en persona. Aunque para adoptar la resolución recurre al asesoramiento de su estado mayor, el peso de la responsabilidad recae inevitablemente sobre él. Abarcamos, pues, estos pasos con una llave de puntos. A continuación vemos los "aspectos logísticos de un riesgo calculado". El cálculo comienza en 2(C) y llega hasta 5(C). La determinación de los elementos críticos, conjuntamente con su evaluación, constituyen el cálculo que vincula todos los procesos. En esta área de la planificación, el comandante actúa asistido por la división logística de su estado mayor. De conformidad con ello se han impreso estas palabras en blancas y en negritas. Conviene que volvamos a examinar aquí la expresión riesgo calculado usada con excesiva frecuencia para disimular o encubrir un pensamiento poco claro. Es evidente que entre los aspectos generales del riesgo calculado los hay de muy diversa especie, además de los logísticos. El almirante Ernest J. King ha expuesto concisamente el asunto: "La capacidad de un comandante naval para adoptar resoluciones militares atinadas, resulta de una combinación de atributos. El talento natural del individuo, su temperamento, sus reacciones en los casos de emergencia, su valentía y su preparación profesional, todo contribuye a su eficiencia y al acierto de sus juicios. Hemos pasado años adiestrando a nuestros oficiales para que piensen claramente y por sí mismos, a fin de que estuvieran perfectamente capacitados cuando se les confiara la responsabilidad de tomar decisiones en tiempo de guerra. "Uno de los procesos mentales que se ha convertido casi en una responsabilidad cotidiana para todos los que desempeñan funciones de comando, es el de calcular los riesgos implícitos en un modo de acción determinado. Puede tratarse de los riesgos atinentes a la disposición de las fuerzas, como los que fue necesario prever antes de la batalla de Midway, en la que una evaluación errónea hubiera podido ponemos en una posición estratégica sumamente desventajosa; o los riesgos de pérdidas en las acciones que van a entablarse, como en la batalla de Guadalcanal el 13, 14 y 15 de noviembre de 1942; o los riesgos del éxito o del fracaso dependientes de la correcta evaluación de las condiciones políticas, que ilustran los desembarcos en el norte de África, o muchísimos más. "El cálculo de riesgos no equivale a un juego de azar; es algo más que conjeturar las eventualidades. No puede reducirse a una fórmula. Es el análisis de todos los factores que, colectivamente, indican si la acción proyectada compensará satisfactoriamente o no, por los daños que ocasione al enemigo, o la medida en que desbarate sus planes, las consecuencias que puede tener para nosotros. El cálculo exacto de los riesgos, mediante un razonamiento metódico, es responsabilidad de todo oficial naval que participe en combate, y de muchos que no participan. Es grato declarar que esa responsabilidad no sólo ha sido asumida sino buscada, casi sin excepciones, y que han habido pocos casos en que no se la desempeñara correctamente." 44 Damos a continuación las secciones del plan que requieren un criterio profesional amplio. Están abarcadas por tres llaves, en líneas de diferente trazo. Los puntos 2 al 4 exigen, en general, la aplicación de un criterio profesional amplio, por parte de la división logística del estado mayor, en oposición a los aspectos técnicos especializados de la logística, comprendidos en los parágrafos 2 (A) y 2(B). Estos puntos están encerrados en una llave de línea cortada, y representan el área en que el criterio profesional general de los planificadores operativos, se coordina con el criterio general de los planificadores logísticos. Las llaves mayores en líneas de puntos señalan el área en que el comandante mismo ejerce un criterio profesional amplio, es decir, en todos los aspectos del plan que lo requieran. Con el título genérico de "La logística como función del comando" (en blanca) se abarca toda la sinopsis, ya que todos sus elementos están dentro de la jurisdicción del comandante. En este comentario sobre la integración de la planificación logística y la estratégica se ha pensado sólo en los aspectos generales que presenta la apreciación estimativa de la situación, hasta el momento en que se llega a una decisión. No se examina la integración ulterior requerida para el desarrollo de los planes detallados (planificación para el sostén logístico), ni para la ejecución de estos planes, una vez adoptada la decisión. Ello no obstante, resulta evidente que ambas actividades requerirán, en muchos casos, una integración análoga. En todo el curso de la operación, desde el principio hasta el fin, volverán a encontrarse oportunidades y pruebas

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Almirante Ernest J. King. U. S. NAVY AT WAR 1941-1945, Washington, Departamento de Guerra, EE. UU. 1946, pág. 34.

suficientes para entender la logística como función del comando. El comandante nunca puede sustraerse a la responsabilidad que le impone el sostén logístico de sus fuerzas de combate. Supervisión de la acción planeada Por brillante que haya sido la concepción de un plan, y por más cuidadosamente que se haya elaborado, siempre habrá que adaptarlo a las realidades de la situación que se vive. De ahí que todos los tratados sobre la resolución y la planificación militares destaquen la importancia que tiene "la supervisión de la acción planeada". Dicha supervisión incluye, entre otras cosas, los temas conexos de la información y la programación. Información y programación Un programa, en el sentido militar, es un plan sincronizado de procedimientos y una práctica administrativa específica, referente a cantidades, tipos, fechas y lugares. La información que aquí analizamos difiere totalmente de la que trasmiten los servicios de inteligencia. Nos interesa en particular esa vasta masa informativa que constituye nuestro acervo propio, y que surge constantemente de los informes de rutina. Es obvio, sin embargo, que para su interpretación y evaluación finales en el pensamiento del comando, hay que examinar esta información de índole general, a la luz de una información de "inteligencia". Cuando se reflexiona sobre estos temas, salta a la vista una de las muchas diferencias que existen entre la planificación en tiempo de paz, y la planificación en tiempo de guerra. Los planes de emergencia o de movilización trazados en tiempos de paz no se cumplen ni se prueban en la guerra, salvo una que otra vez, y con largos intervalos imprevisibles. La planificación de tiempo de paz constituye esencialmente un ciclo regenerativo; pocos son los planes que se llevan realmente a la práctica en su totalidad, si bien puede ocurrir que se cumplan las partes más importantes de algunos a través de una serie de pasos, modificados frecuentemente. Las modificaciones en una parte del plan producen cambios en otras. Los planes mismos se hallan en un continuo v necesario proceso de evolución, para responder a los cambios de las concepciones estratégicas, a los adelantos operativos y tecnológicos, y a las fluctuaciones del presupuesto. En cualquier caso, los planes se traducen siempre en programas específicos. La supervisión de estos programas responde forzosamente a las circunstancias cambiantes, y lleva así a una supervisión de la acción planeada. En tiempo de guerra la situación es distinta, particularmente cuando se trata de la fase ofensiva táctica o de la fase ofensiva estratégica. Aquí se cumplen planes específicos en la ejecución de los planes de campaña, y en las operaciones que éstos comprenden. Para sostener los planes de campaña se estructuran recursos logísticos y de combate previstos en programas previos. Las teorías inseguras y los conceptos no verificados deben ceder el lugar a las duras realidades de las pérdidas sufridas en combate y a las conclusiones extraídas de los éxitos tácticos y estratégicos. Existe, como en tiempo de paz, un proceso regenerativo, pero la motivación ha cambiado bastante. En una situación de guerra es esencial un máximo de adecuación a las circunstancias de combate, pues de otro modo se malograrían oportunidades preciosas de explotar el éxito estratégico. Este último factor es uno de los elementos más importantes en el problema del comando. Tanto en la paz como en la guerra, el proceso de la programación se ha convertido en una parte vital del control del comando. Y este proceso tiene por base la afluencia y la evaluación de la información. En sucesivos análisis veremos que una adecuada afluencia de información, y una evaluación correcta de la misma, son indispensables, tanto para el "alistamiento" de los recursos, como para la "flexibilidad" de la planificación. Resulta evidente que la información exacta sobre las condiciones de alistamiento de un comando en su realidad y en sus perspectivas - tiene vital significación cuando se formulan planes operativos. También es imprescindible para las operaciones diarias, tanto tácticas como logísticas. Durante la segunda guerra mundial, el estado mayor de CINCPOA en 1944-45 hacía su acopio de información del modo que sigue: la división operaciones se mantenía al corriente de la ubicación y alistamiento de los buques; la sección municiones llevaba sus propios registros; la sección transportes tenía los suyos de los barcos mercantes; la sección estadística de la división logística llevaba una cantidad considerable de registros sobre personal, espacios para almacenamiento, combustible, munición, marcha de las construcciones, abastecimientos generales y especiales, y otros asuntos. El sistema funcionaba satisfactoriamente, pero adolecía de falta de centralización: se hubiera necesitado un organismo que reuniera toda la información más significativa atinente a las fuerzas de combate y a su sostén logístico, y la sometiera a una rápida revisión. En esa misma gran guerra, los comandos del ejército y la fuerza aérea del ejército de todo el mundo solían

tener oficiales de control estadístico, que compilaban y evaluaban este tipo de información con eficacia variable. Desde 1945 se han hecho grandes progresos en este campo, tanto desde el punto de vista de la organización, como en las técnicas y los sistemas de información y transmisión. Cada comando enfrenta una situación particular; por lo tanto, cada uno debe organizar su ^control informativo" de acuerdo con sus propias necesidades. En algunos, este tipo de tareas está a cargo de un grupo de planificación general; en otros, de un grupo de programación. Empero, en una situación táctica, aunque el grueso de la información que ha de manejarse sea de índole logística, dadas la importancia y naturaleza de la información y la planificación tácticas, y su necesaria correlación con los servicios de inteligencia, conviene establecer el foco de toda información general importante en la central de operaciones de guerra. Volvamos ahora a la programación. Una organización de programación formal constituye siempre un valioso instrumento de comando; pero reviste peculiar significación para los comandos de área combinados o conjuntos, que deben congregar diferentes fuerzas o unidades en movimientos perfectamente sincronizados. Para determinar la asignación de la responsabilidad relativa a la programación e identificación de las áreas donde debe mantenerse la misma información, tanto en el "Control” y en la "Central de Operaciones de Guerra", como en los archivos y los transparentes de las divisiones del estado mayor, quizá el mejor criterio sea considerar la "perspectiva del comando". Si se tiene esto en cuenta cuando se revisan los múltiples pormenores de la información, muchas de las decisiones resultarán obvias. Pero ante todo hay que admitir que la duplicación y la superposición de informaciones son necesarias, en una medida discreta, para una buena planificación. La discriminación de los datos que deberán tenerse listos en tableros trasparentes, para permitir una rápida consulta, y los que deberán someterse periódicamente al comandante en persona, requiere discernimiento. Si se presentan demasiados datos, puede ocurrir que todos pasen inadvertidos; si sólo se presentan unos pocos, se corre el riesgo de que se descuiden consideraciones importantes. Las tareas de programación más graves e intrincadas, corresponden al nivel del Departamento de Defensa y al de los cuarteles generales de las fuerzas. En ambos hay que ajustar los planes relativos al personal y al material, a las realidades y sincronización del ciclo presupuestario, pero asegurándose, a la vez, de que los planes estratégicos en curso tengan sostén permanente. En la tarea se pone a contribución el ingenio y la diligencia de la junta de jefes de estado mayor, de los planificadores generales y los logísticos, de los auditores contables y los directores de presupuesto. Y aun después de haber sido aprobados todos los planes y sus presupuestos queda algo por hacer: es necesario supervisar su ejecución. En el nivel más alto, la programación constituye el alma de la movilización industrial; sin ella no puede funcionar ningún sistema de control. A medida que nuestra economía se hace más compleja, y que nuestros requerimientos militares incluyen más y más productos industriales, el problema de la programación se vuelve más difícil; se requiere mayor información y hay que manejarla con mayor rapidez. Surge así la necesidad de recurrir a sistemas mecánicos y electrónicos de información y cómputo. Pero nuestra economía es demasiado compleja para que ningún sistema pueda llegar nunca a controlarla cabalmente. Por lo demás, el intento de controlarlo todo ocasiona una rigidez que malogra la finalidad misma del control, y en la realidad reduce el rendimiento. La flexibilidad es una de las grandes ventajas de nuestra economía libre. Tendremos que ser muy cautos para que el entusiasmo que nos inspiran en tiempo de guerra los controles mecánicos de la economía, no nos hagan perder la flexibilidad, que es el fruto de la iniciativa personal. Debemos, pues, limitar el grado y el alcance de dichos controles, al menor número posible de elementos económico. Los controles indirectos resultarán en muchas ocasiones más eficaces que los directos. La influencia del control sobre la programación repercute, asimismo, en ciertos aspectos del problema de la información. Contemplemos, por ejemplo, el caso de una vasta y rápida expansión de las fuerzas navales: ocurrirá que muchos subcontratistas estén vinculados entre sí, y con otras agencias de obtención, por relaciones e interrelaciones, demasiado intrincadas y sutiles para que un sistema formal de información las capte con exactitud. En consecuencia, la marina no podrá calibrar ni planear exactamente su programa de expansión, sobre la base exclusiva de una información centralizada, y un organismo de control que sólo emplee la información que se trasmite por las vías oficiales establecidas. Tendrá que completar todo esto con el juicio experimentado de los directores de producción, de los contratistas y subcontratistas, solicitando su opinión sobre el problema específico que enfrenta. No es probable que se entere rápidamente de esta opinión mediante cuestionarios formales; más fácilmente lo conseguirá enviando oficiales idóneos para que traten dichos asuntos sin formulismo alguno, v tomen las decisiones pertinentes en el acto.

En el libro FUNCTIONS OF THE EXECUTIVE,45 de Chester Barnard, se encontrará una exposición más extensa de las actividades a las que acabamos de referirnos, a través de un análisis que destaca los aspectos informales de la organización. La programación presenta dos problemas capitales: 1°) determinar cuál es la información que debe obtenerse y analizarse; 2°) idear y utilizar sistemas para el análisis y la presentación de la información seleccionada. Sólo cuando ambas tareas se realizan correctamente se hace posible evaluar la información, siendo la evaluación final función y prerrogativa del comando. La mayoría de los problemas de programación del alto comando, son sumamente complicados desde el punto de vista de la producción y la coordinación, pero relativamente simples desde el punto de vista de una teoría matemática. Por lo general, suponen sólo una enorme cantidad de largos problemas de aritmética simple, que pueden resolverse, en contados minutos, mediante máquinas electrónicas relativamente simples. En cambio, si tratamos de resolver algunos de los problemas económicos generales implícitos en la programación nacional, podemos extraviamos en el terreno de una matemática tan superior, que no podremos solucionarlos sino con los más avanzados computadores electrónicos. Sería, por ejemplo, muy útil que pudiéramos anticipar exactamente el impacto total que produciría, en todos los sectores de nuestra economía nacional, un aumento o una disminución considerable en la producción de cualquiera de los principales elementos militares. Este problema supone la solución de una "matriz de ingresos y egresos" de tal volumen y complejidad, que los matemáticos y los economistas no están seguros del éxito que pueda esperarse. Volviendo a la información, mencionaremos como el caso más notable para ilustrar este problema, el desarrollo de la división logística en el estado mayor del comandante de la frontera marítima occidental, cuando este comando fue reorganizado bajo las órdenes del almirante Ingersoll, a fines de 1944 y comienzos de 1945. Antes de esa época, la información logística imprescindible se difundía ampliamente a través de las oficinas de los diversos establecimientos técnicos situados en el área de San Francisco, y a lo largo de la costa occidental. El control del comando era inadecuado, y resultaba difícil obtener rápidamente información exacta sobre la situación logística en la frontera marítima. La reorganización fortaleció y aclaró las responsabilidades del comando de dicha frontera. Bajo la dirección del comodoro Paul E. Pihl, de la marina estadounidense, toda la información importante fue canalizada a través de la división logística del estado mayor de la frontera marítima, donde se la evaluaba, para elevar luego los datos seleccionados al comandante de operaciones navales, y a los comandantes en jefe de la flota del Pacífico y del área del océano Pacífico. Pronto se advirtió un gran adelanto; la información que antes era insegura y difícil de conseguir cualquiera fuese su importancia. llegaba pronto y con exactitud. Como resultado, el comando podía prever situaciones, ejercer el control v planear las operaciones con certeza. La reducción de gastos evitables, derivada del mejoramiento de las operaciones logísticas, no pasó de ser un dividendo suplementario. De todo lo anterior se deduce este principio: La autoridad del comando y el control de la información van juntos: cualquiera de los términos resulta inútil sin el otro. El corolario, naturalmente, es: El ejercicio de la autoridad del alto comando exige la comprensión de los principios de la información. Hay que destacar también que, cuando se debaten asuntos tales como la centralización o la descentralización de la autoridad del comando, o bien la determinación del tamaño, la protección v la movilidad de los cuarteles generales principales, en tierra o a bordo, el problema de la información tiene gran importancia. 46 Las comunicaciones por señales rápidas y variadas no son más que una parte del problema. Para que el comando pueda ejercer control habrá que proporcionarle: espacio, facilidades y personal, para el fichaje, la distribución y la evaluación de la información que llegue a los cuarteles generales por el sistema de comunicaciones. Debe también atenderse a la necesaria duplicación de datos y facilidades de información y programación, ante la eventualidad del bombardeo enemigo, etc. El principio básico de la información Ya hemos examinado algunos ejemplos de la gravitación directa que tiene la información en el ejercicio del comando. Al margen de éstos, encontraremos muchos otros en diversos sectores de la política y los negocios. Su número bastará para corroborar la existencia de un principio general básico, aplicable a todas las esferas de la administración y el mando. Podría llamarse principio de la información. 45 46

Chester I. Barnard, THE FUNCTIONS OF THE EXECUTIVE, Cambridge, Massachusetts. Harvard University Press, 1950, págs. 223-227. El capitulo XVIII examina la prueba de la organización en relación con el alistamiento. En este aspecto es importante cómo se maneja la información.

El ejercicio de la autoridad recae sobre la persona u organismo que sostiene un dominio más cabal de la información significativa. Esta afirmación general se ramifica en muchas direcciones particulares. El hombre fuerte insiste en tener acceso directo al centro de información, trátese de un auditor contable o de un oficial de programación. En esa forma asume sus decisiones con certeza. Ha llegado a ser lo que es, en gran medida, gracias a su capacidad para captar y evaluar los elementos significativos de una situación compleja. El hombre débil pierde el control, en parte, por su incapacidad de obtener y evaluar los elementos significativos. Debe así depender de otras personas para hacer esta evaluación, y en consecuencia tiende a perder el dominio en sus decisiones. El hombre fuerte y sagaz determina por sí mismo qué es lo significativo, y aunque escucha las opiniones y evaluaciones ajenas, dejará que éstas influyan sobre él, pero no que lo dominen. Reconoce el ámbito de su propia competencia, y los sectores que puede dejar a la competencia e información de otros. En la mayoría de nuestras grandes organizaciones, el hombre fuerte no puede ser experto en todos los campos. Por lo tanto, debe saber escuchar y hacer uso de los expertos. El comandante debe saber a qué expertos ha de escuchar y cuándo. Una persona ignorante que ocupe una posición de poder, sin duda actuará sobre la base de una información parcial, o evaluara inadecuadamente la importancia relativa de la información, v cometerá groseros errores. El hombre fuerte inescrupuloso, distorsionará intencionalmente los elementos significativos de la información, e impondrá su voluntad por la fuerza o merced a astutas maniobras. Esto, a su vez, puede acarrear consecuencias perjudiciales.47 Hay muchas esferas de la actividad, la administración y el mando militares, a las que cabe aplicar el principio general de la información. Puede observarse en el funcionamiento de la plana mayor de cualquier comando. Un estado mayor puede influir en gran medida sobre la decisión del comandante por la manera de presentar la información. Esto puede suceder hasta entre los hombres más rectos, porque los asuntos complejos se simplifican demasiado, y se distorsionan completamente cuando hay que resumirlos en una sola página, como se exige a menudo. Así puede hacerse política desde los escalones inferiores. El secretario de un estado mayor, de una corporación, etc., es persona de gran influencia, en razón de la información que posee. Pueden darse muchos ejemplos del principio de información en el estado mayor general. Algunos ilustran su empleo adecuado, otros el mal empleo, como el aislamiento del comandante por una "guardia de palacio". El principio de información está relacionado íntimamente con la organización de cualquier comando, y con la formulación de las políticas y planes principales. Tiene particular importancia en los aspectos logísticos de la organización del comando y del estado mayor, a causa del enorme volumen de información que se requiere en cualquier situación logística grave. Un ejemplo conveniente es la forma en que se ha dispuesto el trabajo de los auditores contables en el Ministerio de Defensa y en la Armada, donde remiten directamente su informe al jefe ejecutivo del departamento o división. Hay que comprender cómo funciona este principio general, si ha de delegarse la autoridad acertadamente. Debe reconocerse, por último, que una organización y un empleo eficientes de la información son esenciales para mantener el alistamiento para el combate, desarrollar la movilidad y la flexibilidad, y controlar la "bola de nieve logística". Sumario En los capítulos anteriores hemos esbozado los elementos más generales que intervienen en el planeamiento logístico. Nos hemos referido a este proceso en los niveles nacional e internacional, y hemos explorado los niveles de la planificación. Consideramos dos clases generales de planificación: la de movilización y la operativa. Describimos dos enfoques generales: la planificación de requerimientos y la planificación de capacidades, indicando el lugar que le corresponde a cada uno en los diversos niveles del comando. Examinamos dos tipos específicos de la planificación en logística: la planificación logística y la planificación del sostén logístico. Las actividades del primer tipo están incluidas en la estimación de la situación; las del segundo integran el desarrollo del plan, y se refieren a la determinación, la obtención y la distribución reales de los medios logísticos. Distinguimos una planificación "por renglón de artículos", y una planificación "por grandes conjuntos". 47

B. H. Liddell Hart, WHY DON'T WE LEARN FROM HISTORY?, George Allen and Urwin Ltd., Londres 1944, págs. 13-15. Cita como un engaño de esta especie, el caso de Sir Douglas Haig quien, en vísperas de una visita de inspección del Primer Ministro Británico, mandó retirar de sus celdas a todos los prisioneros sanos, para confirmar que, según había sostenido, el ejército alemán se encontraba próximo al agotamiento, y por lo tanto se justificaba continuar su ofensiva de Passchendaele, de julio de 1917.

Demostramos que la base de todo el trabajo en la esfera de la planificación es el empleo prudente de los factores de planificación y los datos empíricos de uso. A esto siguió una exposición de los pasos que comprende el proceso del desarrollo de los planes logísticos. En ella se hizo evidente que la responsabilidad del comandante no se limita a una operación determinada, sino que su juicio personal, sus conocimientos y su decisión son indispensables en todas las etapas del planeamiento y la conducción, tanto de las operaciones logísticas como de las operaciones tácticas. Nos ocupamos también de la información y la programación. Ambas son necesarias para la supervisión de la acción planeada, v la supervisión es necesaria, a su vez, para el cumplimiento efectivo de todo plan. Para terminar, destacamos la importancia de la información como instrumento de mando. Cuanto mejor se maneje la información - estratégica, táctica y logística - más fuerte y seguro será el comando.

SEGUNDA PARTE

FACTORES OPERATIVOS

CAPÍTULO VII

"BOLA DE NIEVE LOGÍSTICA" La historia de las ideas es la historia de los errores.48 ALFRED NORTH WHTTEHEAD

Examinadas la estructura y la interrelación de la guerra y la logística, y expuestos diversos enfoques de la planificación, estamos ya en condiciones de estudiar algunos factores y relaciones específicos que afectan el funcionamiento de los planes operativos trazados. Ningún comandante puede predecir cómo influirán sus operaciones sobre el pensamiento y la acción del enemigo. Ningún plan logístico puede prever, con la misma eficacia, todas las contingencias posibles. De ahí que el comando deba ejercer una permanente y activa supervisión de la acción planeada, y atender constantemente al control y al reajuste de los planes y operaciones logísticos. Los elementos más significativos de este control constituyen un grupo de factores relacionados entre sí, que pueden enunciarse como sigue: 1°) estructura de la organización del comando; 2o) concepción básica del sistema logístico, y en particular de la magnitud y el índice de composición de los recursos logísticos, de acuerdo con la magnitud y la composición de las fuerzas tácticas; 3o) control de los niveles y la circulación de los suministros, determinación y administración de prioridades y asignaciones, y fiscalización del movimiento y el transporte; formación de un sentido de disciplina logística, en todo el radio del comando. El paso definitivo en el ejercicio de la supervisión es plantearse esta pregunta: ¿Cuál es el verdadero estado de alistamiento logístico para el combate sostenido que debe alcanzar un comando? Cuando se aplican estos factores a la formulación de planes iniciales, y durante su posterior supervisión, importa recordar que todos están sometidos a la influencia de tres fuerzas naturales relacionadas entre sí. La experiencia enseña que las actividades logísticas tienden a un crecimiento desmesurado, que permite compararlas con una "bola de nieve"; que tienden también a la rigidez, y a cobrar un impulso físico perfectamente real. Por lo tanto, si queremos controlarlas y regularlas de tal modo que alcancen su máxima efectividad para la lucha sostenida, debemos reducir la bola de nieve logística, darle flexibilidad y aprovechar su impulso. Estos factores y elementos de control se superponen de tal manera que deben estudiarse reiteradamente desde distintos ángulos. Es inevitable, ya que todos están interrelacionados como las partes de un organismo vivo. La tendencia a la expansión El concepto de que las actividades logísticas tienden por naturaleza a crecer como una bola de nieve, fuera de toda proporción con las fuerzas tácticas que sostienen, es acaso la tesis particular de mayor importancia en esta obra. La tendencia a una expansión exagerada influye directamente sobre el equilibrio y la disposición relativos de las fuerzas de combate y las de sostén logístico. Influye en forma directa en el desarrollo de la flexibilidad y el impulso estratégico, y se la deberá tener en cuenta en los problemas de control de movimiento y transporte. Por último, la mencionada bola de nieve constituye un factor vital en el estudio de la disciplina logística. Para poder contralarla hay que tenerla presente cuando se hace la estructuración del comando.

48

Alfred North Whitehead: ADVENTURES OF IDEAS, Macmillan Co., Nueva York, Capítulo 3, VIII.

Influencia y causas Las causas originarias de la bola de nieve estriban principalmente en tres factores: 1. El efecto de la revolución industrial, y el consiguiente aumento ininterrumpido de la proporción de sostén logístico que se requiere para crear y sostener una unidad táctica moderna; 2. El alto estándar de vida actual en los Estados Unidos, sumado a la falta general de disciplina logística; y 3. La incapacidad de muchos comandantes y planificadores de estado mayor para comprender la naturaleza de la bola de nieve y todas sus consecuencias. Un caso hipotético Hay muchos casos de bola de nieve logística en todas las fuerzas, y aquí mencionaremos algunos que muestran cómo actúa habitual-mente. A modo de primer ejemplo, examinemos su acción en una base naval avanzada. Según una opinión muy difundida, el personal de segunda categoría es apto para integrar las dotaciones de esas bases en tiempo de guerra. ¿Cómo influye esto en la situación? Durante una guerra, la asignación de oficiales, personal subalterno y empicados civiles eficientes, es siempre limitada. Pero donde hay personal incapaz, suele perderse mucho tiempo en tareas inútiles, y probablemente haya que aumentar cada unidad y cada plana mayor administrativas para conseguir que se haga el trabajo. Este efecto de empobrecimiento de la calidad, fomenta a su vez la negligencia, y lleva a un correlativo descenso general de la planificación y la administración; lo que, por su parte, conduce a una nueva demanda de personal, con la incrementación complementaria del personal auxiliar para transporte, alojamiento, rancho, sanidad y administración. Supongamos que Bucle Rogers es un oficial o un miembro del personal subalterno, seleccionado cuidadosamente, bien adiestrado, bien disciplinado y bien capacitado, en tanto que Joe Doaks es un individuo cualquiera, procedente del reclutamiento o el enganche en tiempo de guerra, que no ha sido cuidadosamente seleccionado, adiestrado, ni disciplinado, y que tiene sólo un mediano conocimiento de su equipo. Supongamos también que en una base avanzada, recién establecida, debe efectuarse diariamente un trabajo equivalente a cien días-hombre. La tabla siguiente ilustra el incremento del esfuerzo logístico que podría sobrevenir como consecuencia de emplear un personal del tipo de Joe Doaks. º Efectos directos El cálculo precedente es más bien moderado que exagerado, pues no ignoramos que, aun en las bases bien establecidas y bien manejadas, la administración insume algo más del 30$ del total del personal de la base, y no deja más del 70% para el verdadero trabajo productivo, orientado a la consecución del objetivo logístico. Hubo casos extremos, en que las unidades de las bases avanzadas fueron tan ineficaces, que se convirtieron en una verdadera sangría para el sostén logístico de la flota, más bien que en sus colaboradores, Pero todavía falta algo para completar el cuadro, porque una situación como la que hemos supuesto significa que debieron obtenerse 222 hombres más, equiparlos, alojarlos, transportarlos y adiestrarlos en los Estados Unidos; que hubo que atender a 222 liquidaciones de sueldos y a otros tantos legajos personales, más de los necesarios; y que los contribuyentes debieron pagar los haberes y pensiones de 222 hombres más de los que se hubieran requerido en otras circunstancias. Por otra parte, el espacio de bodegas previsto para un momento inicial de 1.332 toneladas de arqueo, y ulteriormente aumentado, a razón de 333 toneladas por mes, se usó innecesariamente en momentos en que había gran demanda de bodegas. Una base avanzada de esta naturaleza tendrá un exceso de personal directivo, y demandará un esfuerzo logístico superior al que proporciona. Aunque esta situación es por sí misma una grave dilapidación de recursos, el efecto general de la bola de nieve apenas ha comenzado. Se extenderá todavía más, si los sistemas de suministros concentran una cantidad excesiva de materiales en los depósitos terrestres de ultramar.

º Aún cuando esta tabla es ficticia, ha sido preparada con arreglo a las condiciones reales vigentes en la segunda guerra mundial, según los factores de planificación y los datos técnicos en uso, recopilados por el autor.

Tabla que muestra la incrementación del esfuerzo logístico ocasionada por un personal deficiente. Personal tipo tipo Rogers Buck

Operarios-días de trabajo requeridos .. ..

Personal tipo Joe Doaks

100

100

0

100

5

25

1

10

106

235

Aumento del esfuerzo, a consecuencia de un personal deficiente

Operarios suplementarios para compen – sar la ineficiencia del personal ................ Pérdidas debidas a enfermedades y accidentes …………………………….. Pérdidas imputables a castigos, etc. . . Rancho, hospital, policía y administra-

129 hombres

ción general…………………………… Administración de oficiales ......................

27

94

7

33

140 H

362 2,6 H

C

2,6 C

Total durante el funcionamiento de la base……………………………………. Índice del alojamiento requerido………… Índice de construcción en operarios-horas

222 hombres

de trabajo 1332 ton métricas 543 Tonelaje inicial requerido, a razón de un arqueo de 6 toneladas por hombre………

840

333

2.172

840

2172

210

543

Tonelaje mensual de sostén, a razón de 1,5 toneladas métricas-hombres-meses…….

333

El funcionamiento del transporte de carga de la flota permite una expansión aún mayor, a menos que sus operaciones sean estrictamente controladas, Durante la guerra, cada vez que un buque zarpaba de una base naval continental de los Estados Unidos, habitualmente había un número bastante considerable de requerimientos de suministros que, por un a, razón o por otra, no habían sido satisfechos. En muchos casos, esos artículos eran enviados posteriormente a ultramar en cargamentos mixtos, como "carga de flota", con la esperanza de que su entrega se hiciera efectiva. Por lo demás, numerosos pedidos de abastecimientos y de equipos, recibidos de buques que se hallaban en el exterior, eran despachados también como cargamento de flota. Naturalmente, este sistema se caracterizaba por su lentitud. Por otra parte, los buques a cuyo sostén se acudía eran móviles, y consideraciones de orden estratégico y táctico exigían que no estuvieran limitados a una sola área de cargas. De ahí que, en la vana persecución de un crucero, cuya zona de operaciones había sido cambiada por un despacho, el cargamento podía salir con rumbo a la Argentina, seguir luego hacía Islandia y, por último, terminar en Australia. No se dispone de una documentación completa que indique cuántos centenares de miles de toneladas de cargas de flota se embarcaron. Nadie sabe con certeza qué porcentaje llegó bien a destino, y qué porcentaje se extravió, se deterioró o fue robado. Según los cálculos más optimistas, no excede del cincuenta por ciento el tonelaje entregado a tiempo para cumplir su finalidad. A fines de la segunda guerra mundial, miles de toneladas de cargamentos de flota que no habían sido entregados se hallaban acumulados en Guam. No hubiera servido de nada tratar de entregarlos entonces porque, o bien ya no eran necesarios, o bien habían sido sustituidos por suministros de otras fuentes. No existe ningún medio para determinar con exactitud el costo directo de obtención de ese material, o su naturaleza precisa. Los estudios de posguerra revelan que el valor medio de las cargas de flota era aproximadamente de 1.000 dólares por tonelada de arqueo. Quiere decir que en una sola área de la logística general, las obtenciones innecesarias alcanzaron un monto muy elevado. Aunque parezca un lamentable despilfarro, esto no debe alarmar demasiado, ya que es manifiestamente absurdo suponer que se dé muerte al último enemigo con la última bala. Pero el asunto era más grave que todo eso. Se trataba de un material que había estado viajando alrededor de quince meses, y probablemente había recorrido un término medio de 6000 millas por tierra y mar desde su punto de origen, a través de varias rutas, hasta llegar a Guam. Todo este material había sido cargado y descargado no menos de tres veces, lo que vuelve a significar un derroche más de esfuerzo logístico. Una buena parte de esta superflua e inútil manipulación de la carga había sido hecha por estibadores y unidades de acarreo, siempre difíciles de conseguir. Además, el trabajo de oficina, los despachos y otras funciones administrativas de largo trámite, empleados estérilmente en este esfuerzo, demoraron y entorpecieron el trabajo provechoso que hubiera podido realizarse con el personal y las facilidades que el caso implicaba. El derroche y la obstrucción fueron así expandiéndose en un número cada vez mayor de círculos concéntricos desde el núcleo central de un esfuerzo infructuoso. Esta desgraciada secuencia de causa a efecto nos lleva al examen de otra importante cuestión. Planificación insuficiente y planificación excesiva: Su relación En todos los asuntos humanos, hay ejemplos de las perniciosas consecuencias que acarrea la natural propensión a los extremos. En logística este efecto ulterior de la bola de nieve puede ilustrarse con los frecuentes casos en que una planificación excesiva sucede a una planificación insuficiente. La experiencia demuestra que si los aspectos logísticos de una operación se planean y disponen al principio en una escala gravemente insuficiente, la adjudicación eventual de recursos logísticos para esa operación, en un esfuerzo por enmendar las deficiencias iniciales, será exagerada y dispendiosa. En otras palabras, que una planificación insuficiente origina una planificación excesiva. Dos factores principales actúan para producir este eslabonamiento, con la interrelación e interacción que tan a menudo hemos señalado. Examinemos el efecto táctico. Si en las fases iniciales de una operación el sostén logístico es deficiente, no permitirá sacar todo el partido posible de un éxito táctico prematuro o inesperado. El principio fundamental implícito está muy bien expresado en un testimonio referente a la planificación de la invasión de Normandía:

"... como destacó un observador, cuanto más rápidamente procurase avanzar un ejército y cuanto más violentos fueran los golpes que intentase asestar, tanto más amplio debía ser su apéndice administrativo."49 La falta de aptitud para explotar un éxito táctico prolonga, pues, la operación o la campaña. La inevitable consecuencia de esta demora es un gran incremento de los recursos logísticos que se destinan finalmente para lograr ese objetivo específico. Se trata de un efecto directo, perfectamente simple y claro. Efectos indirectos Acaso éstos sean menos evidentes, pero también son significativos. Si en los primeros días de una operación se pone de manifiesto la insuficiencia del sostén logístico planeado, los comandantes tácticos, como es natural, ejercerán la máxima presión para obtener más sostén. Esto, a su vez, conducirá a tomar medidas de emergencia y a la improvisación. Una improvisación que, cuando se trata del sostén de emergencia para operaciones mayores, resulta siempre costosa. Por otra parte, las citadas medidas se toman casi siempre a expensas de las capacidades operativas de otros comandantes. Factores psicológicos: Confianza Sin embargo, quizá el daño más grave consista en los efectos psicológicos producidos por la deficiencia originaria. Supongamos que las medidas de emergencia tuvieran éxito, y que se consiguiera salvar la situación táctica. Aquellos comandantes que a duras penas lograron escapar al desastre del "demasiado y poco y demasiado tarde", seguramente ejercerán una gran coacción sobre sus propios planificadores y sobre sus propios superiores para asegurar en lo futuro un sostén adecuado. Es posible que la estimación de los recursos logísticos requeridos se abulte arbitrariamente, a lo largo de toda la cadena del comando, y que se calcule un sobreabastecimiento excesivo. La enorme superproducción de munición de 20 mm. durante la segunda guerra mundial, y la acumulación en Guam de una excesiva reserva de tanques de nafta para aviones de caza, a comienzos de 1945, son meramente dos ejemplos de lo que puede ocurrir cuando no se controla debidamente el efecto que estudiamos. Todo el que recuerde el tremendo acopio que se hizo en ciertas bases del área de retaguardia del Pacífico, en 1944 y 1945, podrá pensar en otros ejemplos oportunos. Al principio de la guerra enfrentábamos graves dificultades polla falta de bases en las áreas del Pacífico y del sudoeste de dicho océano. En una serie de improvisaciones iniciales, y un programa ulterior de grandes proporciones, se construyeron enormes bases en Noumea, Espíritu Santo, Manus, Guam y Samar. Las deficiencias de los primeros tiempos influyeron poderosamente sobre el pensamiento de los que planificaron las últimas bases. A su vez, los comandantes de algunas bases del área de retaguardia se iban mostrando reacios a reducirlas, a medida que la marcha de la guerra se desplazaba hacia el Japón. De este modo la bola de nieve fue creciendo, tanto en las inmediaciones del frente como en la retaguardia. La intervención del fenómeno de secuencia "planificación insuficiente - planificación excesiva", constituye uno de los factores principales en la formación de la BOLA DE NIEVE LOGÍSTICA. Nadie supone que se pueden trazar planes perfectos en la guerra, ni pretende, como cosa factible, que se suprima la exageración deliberada y egoísta en los cálculos, y se impidan los requerimientos fantásticos que suelen hacerse por exceso de celo, o por pedantería del personal. Pero si es posible controlar y reducir estas prácticas, y moderar considerablemente los excesos que se hayan cometido por inadvertencia en una planificación, se lograrán importantes economías. Como frecuentemente vemos, estos factores y estos problemas se entrelazan con otros elementos de la guerra. Se relacionan, particularmente, con la elaboración de mejores factores y métodos de planificación logística; con un mejor adiestramiento de los oficiales de estado mayor; con la comprensión de lo que significa la flexibilidad; con la acercada provisión de las reservas logísticas y, sobre todo, con el cabal conocimiento de los principios logísticos desde el punto de vista del comando.

49

Ruppenthal, R. G.: LOGISTICAL SUPPORT OF THE ARMIES - THE EUROPEAN THEATER OF OPERATIONS. Jefatura de Historia Militar, Dpto. de Ejército, Washington, D. C, 1953, p. 332.

Todo ello es necesario para que aumente la eficiencia logística, que es el fundamento de la confianza logística. Más que cualquier otro factor, el afianzamiento gradual de la confianza en la excelencia y adecuación del propio sostén logístico es indispensable para extirpar el hábito de la planificación exagerada. Los misinos elementos que engendran la confianza contribuirán también, en gran medida, a evitar la planificación insuficiente. Conceptos modernos sobre el abastecimiento En los años últimos, tanto el ejército como la marina y la fuerza aérea han adoptado nuevos conceptos sobre el abastecimiento; estos conceptos permiten identificar, y sobre todo combatir, algunos efectos producidos por la bola de nieve logística en los sistemas anteriores. El 1° de julio de 1956, el ejército comenzó a ensayar el PLAN MASS; el MODERNO SISTEMA DE ABASTECIMIENTO DEL EJÉRCITO, concebido por el Grupo de Estudios Logísticos del Ejército de la Universidad George Washington, para suministrar repuestos al Séptimo Ejército, estacionado en Europa, transportándolos directamente desde los Estados Unidos por vía aérea y transportes de superficie rápidos. La característica más notable del sistema es el empleo de los métodos más recientes en materia de comunicaciones, clasificación de datos y transporte rápido, con el propósito de reducir la cantidad y diversidad de artículos almacenados en zonas de combate y de comunicaciones, reduciendo así el volumen de los depósitos, y el número del personal en esas zonas. Hasta ahora, el sistema no incluye los elementos principales ni las municiones, por lo que resulta prematuro predecir su evolución. El concepto de la fuerza aérea sobre el sostén de abastecimientos para las unidades tácticas sigue las mismas líneas generales, poniendo quizá mayor énfasis en la rapidez de las comunicaciones y en el puente aéreo para el sostén logístico de rutina. 50 La marina, con su concepto sobre la movilidad del sostén, ha reconocido que es posible reducir uno de los principales efectos de la bola de nieve logística, mediante la máxima utilización practicable de los recursos móviles para el sostén de las unidades de la flota desplegadas en ultramar. Además, desde 1955, el PLAN FAST (Ensayo de Sostén Aéreo de la Flota) ensayó un nuevo ataque a la bola de nieve. Se lo describe como el concepto moderno de la logística aérea, y comprende una serie de experimentos en los océanos Atlántico y Pacífico. Estos ensayos procuran ía entrega,

50

El número correspondiente al mes de enero de 1957 de la Aeronautical Engineering Review, trae en la página 40 un artículo titulado AIR FORCE LOGISTICS, por Allen R. Ferguson, de la RAND CORPORATION. De ese estudio sobre el tema que nos ocupa, transcribimos lo siguiente: "Examinando la situación militar entre 1950 y 1960, se distinguieron cuatro características notables, a saber: necesidad de la dispersión y otras acciones para reducir la vulnerabilidad; aptitud para el despliegue, flexibilidad y economía. Esta sección estudia la participación del trasporte aéreo en el logro de esos objetivos. "En los últimos años ha habido un gran interés por el transporte aéreo de rutina en tiempo de paz. Este interés se debe, en gran parte, a que, pese a los considerables progresos técnicos alcanzados en materia de transporte, comunicaciones y procedimientos de información, todavía se extiende a varios meses el lapso que media entre el requerimiento elevado por una base de Europa, y la entrega del material. 'El reabastecimiento aéreo realizado en forma habitual en tiempo de paz, especialmente si va unido a una mayor rapidez en las comunicaciones, y a la agilización del trámite burocrático, podrá aumentar considerablemente la eficacia del sistema logístico. Las necesidades de las bases operativas podrían ser rápidamente conocidas y los suministros llegarían en cuestión de días. La escasez de piezas de repuesto podría reducirse, y aumentarse el número de aviones listos para el cumplimiento inmediato de una misión. Como ya se dijo, puede ocurrir que en una guerra general sólo tengan alto valor militar los aviones inmediatamente disponibles. "Parece pues que el movimiento aéreo rutinario de repuestos y elementos componentes, contribuirá a alcanzar una de las condiciones esenciales del sistema logístico de 1960-1970, esto es, la agilización de su funcionamiento. Pero, también hay que pensar en la economía, y un transporte aéreo económico puede justificarse en tiempos de paz solamente por un ahorro de dólares. Consideremos las economías que puede ofrecer el transporte aéreo, y los requerimientos que supondría en tiempo de paz, la actividad de una fuerza de transporte aéreo militar, a bajo costo.

mediante puente aéreo, de un sostén inicial y un reabastecimiento del sostén, de una gran cantidad de artículos de suministro, especialmente de carácter técnico. 51 Como ocurre con los nuevos esquemas del ejército y de la fuerza aérea, su eficacia depende de los factores de planificación, perfeccionados, la rapidez de las comunicaciones por radio, y un sistema de puente aéreo acorde con las necesidades de la organización de suministros. Se espera poder alcanzar con este sistema lo siguiente: 1) Un acrecentamiento de la movilidad de la flota. 2) Mejor alistamiento para el combate. 3) Dar al sistema de suministros los medios para atender con creciente eficacia al sostén de las flotas y bases de ultramar. "En primer término, el aumento de efectividad que mencionamos es, en sí mismo, una fuente de economías, acaso la más importante. Como se indicó anteriormente, puede conseguirse cierto número de aviones listos para entrar en acción, haciendo un inventario amplio de aparatos, entre los que habrá muchos que estén fuera de servicio durante parte del tiempo; o bien haciendo un inventario más reducido, para que registre un porcentaje mayor de aviones listos para una misión. Sí el transporte aéreo disminuye el número de aviones fuera de servicio, ello equivaldrá a reducir la suma total de aviones requeridos en cualquier nivel de alistamiento para el combate. En segundo lugar, se podrá reducir el costo registrado en los inventarios para las piezas, con gastos de transporte incluidos, si se reduce el tiempo del transporte. "Por fin, es posible efectuar reducciones considerables en los inventarios de piezas valiosas, que se solicitan esporádicamente, concentrándolos en ciertos núcleos y satisfaciendo las demandas por medio de rápido reabastecimiento." 4) La posibilidad de reducir, considerablemente, los inventarios técnicos de ultramar, tanto en variedad como en cantidad. 5) Poner a disposición de las flotas y bases, fuentes de abastecimientos menos vulnerables. 6) Una reducción del costo total de los suministros técnicos. Con todo, el mero hecho de que los nuevos conceptos hayan sido sometidos a prueba, y reducidos a sistemas, no significa que la bola de nieve haya sido vencida. Estas ideas se han aplicado sólo a limitados sectores de los sistemas de suministros. Todas exigen tráfico radioeléctrico, en medida superior a la que los comandantes tácticos están dispuestos habitualmente a adjudicar. Todas necesitan una distribución y un control de la capacidad de transporte aéreo, incompatibles con algunos de los conceptos y directivas corrientes del Departamento de Defensa. Sobre todo, estos conceptos exigen de las fuerzas tácticas, que en definitiva son los consumidores, una firme confianza en la regularidad y en la precisión de su sistema de suministros. Así puede llegar a surgir un sentido de disciplina logística. Lo más que puede decirse por ahora es que se ha dado un primer paso promisorio al atacar un importante aspecto de la bola de nieve logística. Limitación de los recursos Si estos pocos ejemplos escogidos para mostrar la actividad de la bola de nieve logística significaran solamente un desperdicio de trabajo, dinero y material, sería bastante lamentable desde el punto de vista económico. Pero el caso es más grave, porque implica que no se tuvo en cuenta el principio de la economía del esfuerzo. Tal principio, considerado desde el punto de vista logístico, supone saber que nuestros recursos logísticos son siempre limitados.52 Las principales limitaciones consisten en las 51

THE MODERN AIR LOGISTICS. CONCEPT AND PROJECT FASTS - FLEET AIR SUPPORT TEST, incluye un breve y enjundioso estudio sobre el FAST, preparado por la División Planes de la Dirección General Administrativa. 52

La importancia de este principio de la limitación de los recursos y su influencia sobre la decisión del comando, y sobre la flexibilidad y el impulso estratégicos están ilustrados gráficamente por las diferencias suscitadas entre Eisenhower y Montgomery, en setiembre de 1944. Montgomery proponía que todos los medios de abastecimientos, disponibles fueran puestos a su disposición, a fin de empujar al 21º Grupo de Ejército directamente en dirección a Berlín. Eisenhower comprendió que una embestida punzante al corazón de Alemania estaba destinada al fracaso, y denegó el pedido. Aún se discute el acierto de esta decisión. Véase CRUSADE IN EUROPE, por Dwight D. Eisenhower, Doubleday and Company Ind., Nueva York, 1948 y THE MEMOIRS OF FIELD-MARSHALL MONTGOMERY, The World Publishing Company, Cleveland, Ohio, 1958.

disponibilidades de materias primas, recursos industriales, mano de obra especializada y tiempo. El problema del comando general es cómo utilizar estos medios limitados en la forma más eficaz para la consecución de los objetivos de la estrategia. El dispendio imprudente de los recursos y medios logísticos significa privar a las fuerzas de combate de elemento humano, equipos o adiestramiento. Los problemas logísticos que deben resolver los comandantes de áreas y fuerzas resultan igualmente afectados por la limitación de los recursos. Y todavía hay un efecto adicional sobre este nivel del comando. Cuando existe escasez general de ciertos recursos, si un comandante cuenta con una proporción innecesariamente elevada de material logístico disponible, ello significa o bien que se ha privado del sostén necesario a algún otro comando, o bien que se ha restringido el alcance y la marcha de todas las operaciones para compensar el exceso habido en un solo comando. La trascendencia de un ritmo sostenido, en la guerra ofensiva, vuelve a poner de manifiesto los factores de la flexibilidad y el impulso del combate. La importancia del impulso estratégico-táctico, y la dificultad de determinar el justo equilibrio de los recursos destinados a las fuerzas de combate por un lado, y a las fuerzas logísticas por el otro, hace absolutamente imprescindible que el comandante sepa la forma en que puede crecer la bola de nieve logística, y que controle su planificación y operaciones para mantener el equilibrio.

CAPÍTULO VIII IMPULSO Y FLEXIBILIDAD "... el empleo flexible de las fuerzas constituye la tarea central en la dirección de una guerra, una tarea sumamente difícil de realizar con acierto,.. la flexibilidad de comando sólo puede entenderse si se descubre el orden, la claridad y la certidumbre, en medio de las circunstancias intrínsecas de la guerra, tales como la confusión, la oscuridad y la incertidumbre." 53 MAO TSE-TUNG

Todos los estudiosos de la guerra han reconocido la necesidad de dar flexibilidad a los planes y al control de las operaciones militares. Diversos ejemplos, tomados de recientes conflictos, ilustran los beneficios de la flexibilidad, especialmente cuando va unida a la movilidad. Ejemplos históricos En setiembre de 1950, el desembarco anfibio en Inchon desbarató completamente las operaciones de las fuerzas de Corea del Norte. Sirvió también para desplazar el centro de gravedad de la lucha, y de esta suerte modificó todo su curso. Hacia comienzos del período 1943-45, las fuerzas norteamericanas que operaban en el centro y el sudoeste del Pacífico modificaron con frecuencia los objetivos materiales y las fechas prefijadas de sus acciones, con el fin de acelerar las operaciones y evitar el encuentro con poderosas fuerzas enemigas. En estos ejemplos, entre otros, las cualidades de movilidad y flexibilidad de las fuerzas, unidas a la ductilidad mental del comandante y a la acertada evaluación de la información buena, permitieron explotar estratégicamente las circunstancias y los éxitos tácticos. Por el contrario, la inflexibilidad mental de Hitler, claramente evidenciada en la prohibición de efectuar retiradas tácticas, que impuso a sus comandantes de campo, fue un factor decisivo en los grandes desastres que sufrieron los alemanes en las campañas de Rusia. Pero no basta decir: "Manténgase flexible". Si se quiere servir este ideal, algo más que con palabras, debemos discernir e interpretar los factores que favorecen y los que traban la flexibilidad de las organizaciones, planes y disposiciones militares. Tienen que concurrir muchos factores para que haya flexibilidad; pero basta un solo elemento principal que sea inflexible, para anular los beneficios de todos los factores favorables, y hacer que un plan o una fuerza sean rígidos. La flexibilidad únicamente se alcanza cuando se disciernen los factores implícitos, y la forma en que actúan. En lo sucesivo, se requiere perseverancia. Nadie debe llamarse a engaño creyendo que ha conseguido flexibilidad cuando, por limitaciones de presupuesto, de organización o de capacidad intelectual, no puede actuar con flexibilidad auténtica. La evacuación de las islas Tachens, en enero y febrero de 1955, da un asombroso ejemplo de flexibilidad logística y táctica. Sin haber efectuado preparativos previos, la Séptima Flota evacuó unos 25.000 hombres de las tropas chinas y 17.000 civiles. Esa misma fuerza estuvo en condiciones de proporcionar, a la vez, una poderosa defensa de superficie y aérea para la operación. La organización del comando, la doctrina del sostén logístico y el control logístico ejercido por el comando, constituyeron las bases fundamentales de esta hazaña. En magnitud, se trató de una operación reducida. Por la interrelación político-estratégico-táctica, y como prueba de flexibilidad militar, fue en cambio muy importante. En fecha más reciente, cuando el redespliegue de nuestras fuerzas en la zona de Formosa, en 1958, intervinieron estos mismos elementos. En otra área de conflicto, la evacuación de Suez por los norteamericanos, en 1956, y el desembarco y refuerzo de las tropas durante la crisis del Líbano, en 1958, pusieron de manifiesto estos factores. Es obvio que la flexibilidad y la movilidad están estrechamente relacionadas, y que cada una es esencial para el desarrollo de la otra. Aunque ambos términos no se consideren sinónimos, sus relaciones recíprocas sugerirán nuevas líneas de pensamiento. 53

Mao Tse-Tung: ON THE PROTRACTED WAR, Foreign Language Press, Pekín, 1954, p. 101.

La flexibilidad y su relación con el comando Como otros importantes elementos de la guerra, la flexibilidad es inseparable del concepto del comando, y en otros aspectos de la preparación intelectual del comandante. El ejercicio del alto comando militar puede concebirse de dos maneras. En un extremo están los ingleses, para quienes la unidad de esfuerzos en las operaciones se logra adecuadamente merced a la cooperación.54 Piensan que en casi todos los niveles, las unidades de cada fuerza militar aislada deben tener un comando independiente. En el extremo opuesto hay que situar el concepto alemán del Feldherr (generalísimo), según el cual el soberano delega la autoridad exclusiva en un comando general único en el orden nacional.55 Entre ambos extremos, el concepto norteamericano corriente parece bastante afianzado en una posición general. La doctrina norteamericana del comando unificado dispone que, en las operaciones de carácter conjunto, se asignen varias unidades de todas las fuerzas a un solo oficial, quien ejercerá el comando y la coordinación de sus operaciones. Ejerce por lo general este comando por medio de los comandantes de las unidades de las distintas fuerzas. La unificación de los esfuerzos en la cúspide de la estructura militar, se logra mediante un ministro civil de Defensa, con el asesoramiento de una junta de jefes de estado mayor, a través de la cual ejerce a veces sus atribuciones. El actual concepto excluye visiblemente la idea de que el presidente de dicha junta pueda convertirse en el comandante, o en jefe del estado mayor de las fuerzas armadas. La doctrina norteamericana se basa en las siguientes reflexiones: 1) la unidad de esfuerzos derivada de la sola cooperación, llevará a la falta de una autoridad patente y decisiva en las situaciones críticas de combate; y 2) el jefe de estado mayor, o "generalísimo único", se convierte casi inevitablemente en el esclavo de una estrategia inflexible y dogmática. Como se indicó en el capítulo II, uno de los méritos del concepto de la estrategia, como ejercicio amplio de las facultades de control, es la aptitud para pasar de un arma a otra según las necesidades, más bien que el compromiso de emplear exclusivamente una sola arma. Para que la estrategia sea eficaz, es menester que sea flexible. La estrategia que se basa en el uso de un arma única, es la estrategia de una sola arma, y es tan rígida que un enemigo que tenga flexibilidad podrá vencería fácilmente. La perspectiva del comando (esbozada ya en esta obra) es indispensable para la flexibilidad, pues únicamente desde esta perspectiva pueden evaluarse los distintos rumbos posibles de la acción. La flexibilidad mental del comandante no comporta indecisión o falta de firmeza; significa, en verdad, que se abstendrá de comprometerse innecesariamente en las primeras etapas de una operación. Otros dos puntos vienen aquí al caso: l9) No basta que el estado mayor y los comandantes subordinados tengan en la mente un simple enunciado de los objetivos y la misión del comandante. Si lo que se busca es una flexibilidad amplia, deben tener el tipo de comprensión intuitiva que nace de un concienzudo análisis del objetivo y la misión del comando. 2°) Por último, hay que añadir que, sin un claro conocimiento de sus capacidades logísticas, la actividad intelectual del comandante resultará gravemente entorpecida, o estará al margen de la realidad. Flexibilidad y organización Según la doctrina norteamericana del comando unificado, es corriente organizar las fuerzas con arreglo al principio de la fuerza de tareas. (En la marina se hace siempre). Conforme a ese principio, se elige un comandante para que lleve a cabo la tarea; se le suministra un número suficiente de fuerzas tipo o servicios adecuados, y en él se delega la ejecución y la responsabilidad de la tarea. Este método de las fuerzas de tareas para organizar las fuerzas de combate, es intrínsecamente flexible. En tiempo de paz también es aconsejable que asuma y ejerza la autoridad delegada; de este modo los comandantes estarán adiestrados y listos para ejecutar las tareas de guerra. De este modo la necesidad de contar con el factor flexibilidad en tiempo de guerra se fundará en la organización de paz, y sacará provecho de ella. 54 55

Oreswell: GENERALS AND ADMIRALS, Nueva York, Longmans, Green, 1952, pp. 184-188 Rosinski: THE GERMAN ARMY, The Infantry Journal Press, 1944, páginas 181-196

Si bien las circunstancias económicas pueden obligar a introducir modificaciones en la organización de tiempo de guerra, y a procurar cierta adaptación a la actividad de paz, dichos cambios no deben ser tales que exijan una alteración capital en la estructura del comando al estallar una guerra. Además, la centralización de la autoridad administrativa de tiempos de paz, imputable a razones de economía, se aproxima rápidamente al punto de menores ingresos. Las economías de paz, aparentemente debidas a una gran centralización, no deben obtenerse al precio de sacrificar la flexibilidad en tiempos de guerra; ni buscarse hasta el punto de estorbar el desenvolvimiento de la decisión y la iniciativa en los comandantes de campaña o de flota. Esas cualidades de iniciativa y decisión, se logran mediante el ejercicio de la autoridad delegada. Son de vital importancia para aumentar la flexibilidad en nuestras organizaciones de comando. 56 El deseo de imponer economías de tiempo de paz, puede hacer que a un comandante se le asignen diversas tareas que le plantearían en tiempo de guerra, exigencias de tiempo y de recursos incompatibles entre sí. En tales condiciones, la estructura del comando debe permitir que sus subordinados puedan ascender rápidamente a posiciones de mayor responsabilidad, en caso necesario. Por ejemplo, si fuera necesario asignar al comandante naval de una fuerza de servicios, en ultramar, un conjunto de tareas principales, por una parte terrestres y por otra de apoyo móvil de una flota, habrá que poner a su disposición varios subordinados en quienes pueda delegar tareas operativas importantes, mientras él ejerce una supervisión y control de carácter general. De ello se sigue, naturalmente, que en tiempo de paz todo el estado mayor debería estar en condiciones de ser subdividido, para cuando hubiera que enfrentar una situación de guerra. Se ve así la necesidad de asegurar a cada subordinado, información e inteligencia debidamente seleccionadas. Sólo cuando el comando, el estado mayor, el cuartel general y los sistemas de información y comunicaciones están dispuestos para encarar necesidades de tiempo de guerra más bien que de paz, pueden efectuarse los rápidos reajustes de un comando flexible. Composición de fuerzas La composición y distribución de las fuerzas militares y de las reservas logísticas, son cuestiones importantes en el perfeccionamiento de la flexibilidad. Es así como, si se ha proyectado que una fuerza ejecute una sola tarea, posiblemente logre una gran efectividad en esa tarea particular, pero su flexibilidad será reducida. En cambio, una fuerza cuyos diversos elementos han sido equilibrados, para ponerlos en condiciones de librar diferentes combates, gana mucho en flexibilidad táctica. Cuando una fuerza así, incluye un sostén logístico propio o agregado, se alcanza una gran flexibilidad estratégica y táctica. Esto es particularmente cierto, si existen reservas de combate libres y recursos logísticos disponibles, que puedan destinarse a un incremento selectivo de las fuerzas operativas, de acuerdo con el desarrollo de la situación. Además, es importante distinguir entre fuerzas estratégicas o funcionales y fuerzas de área. (Esto se estudiará con mayor amplitud en el capítulo XIV.) Por ejemplo, las grandes fuerzas navales pesadas no deben enviarse nunca a un comando regional o de área con carácter permanente, pues esto tiende a neutralizar la flexibilidad intrínseca surgida de su movilidad y de su capacidad de propio apoyo. En cambio, las unidades ligeras, de menor movilidad y resistencia, pueden asignarse, muy acertadamente, a los comandantes de área, como de fuerzas de fronteras marítimas. En fin, tocante a la composición de las fuerzas, hay que advertir que la homogeneidad, dentro de las fuerzas de tareas, contribuye a su flexibilidad, por cuanto simplifica los abastecimientos y facilita la planificación y el control táctico. La flexibilidad en la planificación 56

Capitán de fragata J. H. Garrett, de la Armada de los EE.UU.: CHARACTERISTICS OF USAGE OF SUPPLY ITEMS ABOARD NAVAL AND THE SIGNIFICANCE TO SUPPLY MANAGEMENT. Artículo aparecido en la Naval Research Logistics Quarterly, vol. 5, N9 4, del mes de diciembre de 1958, y publicado por la Oficina de Investigaciones Navales, Washington, D. G. Este artículo pone de relieve cómo la política recientemente adoptada por el Ministerio de Defensa Nacional, ha originado una mayor centralización de la autoridad, particularmente en la esfera del transporte. Señala que dichos planes han hecho que el sistema logístico responda menos a las necesidades de los comandantes de combate, y han reducido la órbita en que éstos pueden aplicar decisión e iniciativa.

El análisis de los objetivos, las relaciones de comando, la composición y distribución de las fuerzas, y la planificación, muestra que están íntimamente relacionados; pero hay ciertos aspectos del proceso de planificación que contribuyen especialmente a la flexibilidad. La integración de la planificación estratégica, logística y táctica, resultante del trabajo conjunto de oficiales que cumplen sus tareas físicamente cerca unos de otros, constituye un factor de fundamental importancia para acrecentar la flexibilidad de un comando. Cuando el grupo estratégico o el logístico se ve obligado a conjeturar las necesidades del otro, o bien a demorar la decisión hasta poder verificar los hechos, la flexibilidad se reduce. El aspecto importante de la cercanía física ha sido descuidado, a veces, por el alto mando, durante la segunda guerra mundial, y también después. Cuando en 1945 el comandante en jefe del Pacífico se trasladó de Pearl Harbour a Guam, su principal agente logístico naval, el comandante de la Fuerza de Servicios de la Flota del Pacífico, quedó en Pearl Harbour. Sí a pesar de esta desventaja pudimos introducir cambios importantes en nuestros planes, se debió en gran medida a otros dos motivos. El primero fue una combinación de factores logísticos, como la gran acumulación de suministros que se había hecho ya, a bordo de las unidades y en tierra, y la consistencia de las líneas abastecedoras a través del océano Pacífico. El segundo factor (omitido a veces en los análisis), fue un hecho favorable: que habiendo obtenido a la sazón la ofensiva estratégica, las acciones se desarrollaban según nuestro propio calendario operativo. El enemigo había perdido aptitud para desbaratarlo gravemente, como no fuera mediante una defensa enconada, en algunos puntos donde atacábamos. La máxima evolución de la doctrina, y el empleo de procedimientos operativos firmes, reducirán el volumen y la complejidad de los planes principales, facilitando la comprensión de lo esencial. Comprender cabalmente los objetivos y los principios, más bien que las reglas, permite al jefe delegar su autoridad con acierto, y dar a sus subordinados esa libertad de acción, tan necesaria para sacar rápido provecho de las situaciones favorables. En esto radica el premio, virtualmente cuantioso, de un enfoque flexible. Quizá la manera más importante de contribuir a la flexibilidad en la planificación sea conocer el empleo acertado de las suposiciones y los planes alternativos. Con demasiada frecuencia la palabra suposición se ha usado para aludir a una multitud de hechos que, si bien tienen interés para el que traza los planes, quizá no lo tengan decisivo para la ejecución de los planes mismos. Por otra parte, si las suposiciones se limitan a esos supuestos previos tan esenciales, que hacen que el plan deba abandonarse o modificarse radicalmente, cuando no tienen la certeza que se les atribuyó; o si para cada una de ellas se traza un plan alternativo, se logrará mayor flexibilidad, y el plan cobrará, de cualquier modo, mayor firmeza. Algunas veces puede ocurrir que, en nombre de la flexibilidad, los planes se escriban en una forma más bien vaga que general. Esto se aplica en particular, y con frecuencia, a las exposiciones del comando. No hay excusa para la imprecisión, como no sea la incapacidad de conciliar positivas discrepancias entre fuertes y contradictorios intereses políticos y del servicio. Cuando esto es inevitable, se debe admitir explícitamente, y proponer de antemano adecuadas alternativas compensatorias.57 Un plan no debe incluir más que los detalles indispensables; de lo contrario, tiende a perder flexibilidad. Esto no es excusa para redactar los planes en forma ambigua o vaga. Sólo quiere decir, que en algunas partes de un plan, la decisión definitiva puede diferirse, o quedar librada al criterio de los subordinados. En uno y otro caso, habrá de consignar explícitamente la postergación, o la delegación. Aunque un plan sea de carácter general más bien que detallado, será preciso probar su validez, analizando en detalle una o más de las diversas interpretaciones o alternativas. Esto puede y debe hacerse en el nivel de estado mayor, durante la preparación y desarrollo de los planes generales básicos, sin entorpecer las funciones y prerrogativas de los comandantes subordinados. En realidad, 57

Un interesante ejemplo de imprecisión en las relaciones de comando, puede encontrase en los planes trazados para la invasión del Japón, en 1945. No se habían designado claramente las jurisdicciones del almirante Nimitz y el general Mac Arthur, por causa de los poderosos intereses políticos y de las fuerzas que se hallaban en juego.

los estados mayores de éstos, se encuentran en perfectas condiciones para ayudar en el análisis. Si se pueden evitar los detalles que impongan limitaciones, el plan resultante será lo suficientemente general para dar margen al juicio y la iniciativa de los mencionados comandantes, sin dejar de constituir un firme fundamento para la acción. Una disposición y un plan logístico cabales fundamentarán varios planes estratégicos y un gran número de planes tácticos. De ahí que los planes logísticos deban ser objeto de un cuidadoso examen que determine cuáles aspectos contribuyen a la flexibilidad, y cuáles pueden restarle valor. Efecto del control del comando La medida en que un comandante controla su sostén logística», afecta profundamente la flexibilidad de su posición. El principio según el cual un comandante debe controlar su propio sostén logístico — si bien, en términos generales, es fundamental para alcanzar efectividad combativa — no debe interpretarse de un modo rígido. En general, significa que cuando se planea una operación, al comandante de la fuerza correspondiente, una vez expuestos sus requerimientos logísticos, se le asignarán recursos específicos para su control inmediato, y el comando superior le dará la seguridad de que dispondrá oportunamente de los reabastecimientos predeterminados. A partir de este punto, es su obligación distribuir entre sus fuerzas los recursos que se le han asignado, como le parezca más conveniente, de acuerdo con la forma en que se presente la situación. El ejercicio de este control exige considerar detenidamente las características logísticas de las fuerzas comprometidas. Por ejemplo, en una organización o situación similares a las de la Tercera y la Quinta Flota de los Estados Unidos en el Pacífico, en la segunda guerra mundial, acaso no sea conveniente distribuir el control de la unidad logística móvil, por debajo del nivel del comando que tenga la responsabilidad de toda la operación. Ello no obstante, ha de reconocerse que las fuerzas de tareas individuales de esa flota tenían una gran aptitud logística y estaban seguras de que los reabastecimientos fijados serían satisfechos conforme al plan establecido. El sistema de control del movimiento es inherente al ejercicio del control del comando. Como es natural, este sistema supone también el control de un adecuado sistema de transporte, ya orgánico, ya agregado, que apoye acciones rápidas e inesperadas. Unido a los anteriores elementos de comando están los requerimientos de información, así como de instalaciones y de comunicaciones satisfactorias, para clasificar y transmitir estas informaciones y las órdenes del comando. Por último, si repasamos el atributo flexibilidad, advertiremos que nace de la mente y los conceptos del comando, y la disponibilidad de inteligencia e informaciones. Su fundamento físico reside en la adecuación y distribución de las fuerzas de combate y los recursos logísticos. Depende de la movilidad, la cual, a su vez, está subordinada a la logística por medio del control de los transportes y el movimiento. Todos estos atributos concurren igualmente al impulso, íntimamente afín con la flexibilidad. Impulso y movilidad El impulso puede considerarse desde dos puntos de vista: el estratégico-táctico y el logístico. Desde el punto de vista estratégico-táctico, el aprovechamiento del impulso es análogo al "instinto asesino" en el pugilismo. Significa que, una vez lograda una apertura decisiva, se concentran todos los recursos para obtener una victoria abrumadora, mediante una rapidísima sucesión de poderosos golpes. Su finalidad es la completa aniquilación del poder de lucha del enemigo, en el terreno que sea, sin darle ningún respiro para reunir sus fuerzas y restablecer su vigor. En esto radica el principio fundamental de la "guerra relámpago", tan viejo como la guerra misma. Fue el principio orientador de Nelson, Stonewall Jackson, Rommel y Patton, Nada contribuye tanto a reducir la proporción de las pérdidas, como cultivar este impulso estratégico-táctico. Por ejemplo, durante la campaña de Francia de 1940, la Séptima División Acorazada de Rommel registró las siguientes bajas: 682 muertos, 1.646 heridos, 296 desaparecidos y 42 tanques completamente destruidos. Pero hizo 97.648 prisioneros, y logró tomar 277 cañones de campaña, 64 cañones antitanques, 458 tanques, 4.000 camiones, 1.500 automotores, y más de 1.500 carros tirados por caballos.58 58

B. H. Liddell Hart: THE ROMMEL PAPERS, Nueva York, Harcourt, Brace and Company, 1953, p. 84

Tres condiciones deben concurrir para que pueda desarrollarse el impulso: creación y reconocimiento de la oportunidad, espíritu de lucha, y logística. El aspecto logístico del impulso estratégico-táctico es, en esto, como en la física, función de la masa y la movilidad; y el impulso varía proporcionalmente a la velocidad, tanto aquí como en la física. Se puede proveer la masa, no mediante una mera acumulación de suministros, sino por la provisión de aquellos elementos esenciales que constituyen el núcleo vital de una auténtica economía del abastecimiento. Se entiende por auténtica economía del abastecimiento la cuidadosa planificación y estructuración de sus niveles, a fin de proporcionar los suministros y recursos indispensables para mantener el poder destructivo y el movimiento; y la correlativa e implacable eliminación de los elementos no esenciales. La arremetida del almirante Halsey en el mar de la China, entre el 9 y el 21 de jimio de 1945, constituye un interesante ejemplo de esta economía. Gracias a ella pudo explotar el sostén logística mínimo, pero práctico y decisivo, aportado por el capitán J. T. Acuff, quien proporcionó a las fuerzas de Halsey, en el mar, 1.559.000 barriles de petróleo y 3.416.000 galones de nafta de aviación.59 El aspecto de la movilidad se manifiesta en la disponibilidad de medios de transporte, y en la forma en que se trazan los planes y se organiza el comando. Estos factores fueron ya estudiados parcialmente, al analizar la flexibilidad y la planificación. Por lo demás, los comandantes de las fuerzas logísticas deben estar ampliamente representados en el equipo de planificación, para adquirir una comprensión perfecta de los problemas y propósitos de los comandantes tácticos, Se propenderá a un máximo de movilidad, preparando los planes en forma tal que los comandos cuenten con adecuadas reservas de elementos críticos. Dichas reservas no deben asignarse prematuramente, ni destinarse a fines secundarios. Hay que establecer un sistema informativo que permita tener, a los responsables de dirigir la operación y su sostén logística, un conocimiento exacto y permanente de la disponibilidad de los suministros. Por último, los comandos deben estar organizados de modo que el comandante táctico ejerza un control indiscutible sobre el sostén logístico que se le haya adjudicado. Los puntos que acaban de mencionarse no constituyen problemas técnicos, sino problemas de comando. Sólo si un comandante comprende la índole técnica de los problemas que han de resolver sus oficiales y los especializados, y sólo sí deposita en ellos su confianza, y les asegura libertad de acción y autoridad, podrá estar en condiciones de obtener la movilidad y la flexibilidad necesarias para explotar sus posibilidades y conseguir impulso estratégico-táctico. Impulso logístico El impulso logístico, es algo diferente. Adquiere importancia desde las raíces de nuestro sistema logístico; se extiende por todos los campos generales de la obtención y la distribución, y culmina en las operaciones de las grandes fuerzas en combate. En una operación de envergadura, los preparativos logísticos dan un verdadero impulso físico a los medios de combate, impulso que debe tenerse en cuenta al planear y dirigir estas operaciones. Dentro del orden nacional, hay que reconocer lo difícil que resulta para las fuerzas vivas y las plantas industriales de una nación, tomar impulso al principio de una guerra. Demanda tiempo y grandes esfuerzos hacer los acopios necesarios para apocar ofensivas sostenidas, en áreas de avanzada; y exige todavía más tiempo y más esfuerzo, adquirir el impulso industrial del que dicho acopio depende. En el terreno de la obtención y la distribución, encontramos otro interesante aspecto del impulso logístico: que a menudo la adquisición y el envío de suministros se prolongan hasta mucho después que ha disminuido, o ha cesado del todo, la necesidad del abastecimiento. Ello se debe, en ciertas ocasiones, a que el suministro de esos artículos particulares se ha hecho en forma automática (práctica que, a veces, resulta excelente). En otros casos, el continuo envío de excedentes se puede atribuir al tiempo de obtención; pues el proceso de cambiar el ritmo de la producción tarda tanto, que podría impedir una rápida respuesta del sistema de la oferta, a la variación de la demanda, aun reconociendo esta variación. (Los "Depósitos de Control de la Oferta 59

Contralmirante (R) W. R. Carter: BEANS, BULLETS AND BLACK OIL, Government Printing Office, 1953, pp. 272, 276

y la Demanda" establecidos en la armada para el sistema de suministros, han contribuido mucho a remediar esta situación). Con todo, no cabe esperar un ajuste perfecto. Una eventualidad peligrosa es que el sistema de suministros esté excesivamente condicionado a las operaciones de tiempos de paz, y que por sus características técnicas o de organización no se halle en condiciones de enfrentar los grandes cambios que trae la guerra. El problema de la adecuación del impulso se relaciona, íntimamente, con el estudio de los datos de uso, los factores de planificación, la "bola de nieve logística", como asimismo con la flexibilidad y el alistamiento. Es significativo que cuanta mayor amplitud y mayor centralización adquiere nuestro sistema general, más grande se hace la necesidad de ajuste en su funcionamiento, y más difícil alcanzarlo. Aquí se suscita una pregunta: ¿En qué punto desaparecen las ventajas económicas de una mayor centralización, y en qué punto se convierten en desventajas? Otro ejemplo de precipitación del impulso, es la acumulación de naves que suele producirse en los puertos de ultramar cuando, por un sistema inadecuado de planificación y control, no se ha tenido en cuenta la capacidad de esos puertos, para la asignación y el movimiento de los buques. El caso se agrava indefinidamente, porque de inmediato se recurre a la "descarga selectiva" que, a su vez, menoscaba la eficiencia del proceso de descarga, y acarrea una congestión adicional. Entre tanto, los buques que se encuentran en alta mar deben proseguir su marcha con rumbo a esos puertos atestados, porque transportan materiales que se necesitan urgentemente; y en los puertos continentales de los Estados Unidos, los planes de carga se desbaratan y confunden, y pierde eficiencia su ejecución. El impulso logístico incontrolado «redunda así en desmedro de la efectividad combativa, al par que agrava el derroche. Control del impulso Las operaciones sostenidas exigen siempre la estructuración específica de los suministros. Esto es válido para todas las operaciones del ejército, de la marina y de la fuerza aérea. Los buques modernos, por ejemplo, pese a su gran capacidad de almacenaje, no pueden sostener operaciones ofensivas de importancia sin reabastecerse en los puntos de acopio, dispuestos previamente a lo largo de toda la cadena logística: desde los grupos de reabastecimiento en navegación, pasando por las fuerzas móviles de sostén, hasta las bases navales avanzadas y continentales. De igual modo, y cualquiera sea la dispersión de suministros que en la práctica pueda existir, las grandes ofensivas conjuntas requerirán también una estructuración tipo de abastecimiento, y aun más cabal. La estructura tipo constituye, en efecto, una especie de tubería provista de depósitos principales y cámaras de compensación, para subsanar las fluctuaciones. Los materiales circulan por este sistema con un impulso tan poderoso, que es imposible invertir la dirección de la corriente. Será muy difícil alterar su velocidad u orientación, salvo previniendo un amplio espacio libre en las cámaras de compensación, y estableciendo un sistema eficaz, exacto y rápido de controles y comunicaciones logísticos. Si estos controles fallan, el impulso adquirido por la corriente que circula en la tubería — en este caso, personal y materiales — le hace seguir su curso, sea cuales fueren las necesidades, o las órdenes del alto mando. El excedente se vuelca, por el extremo del tubo, sobre las áreas de combate, y origina confusiones, trastornos y despilfarras (la bola de nieve). Pero una consecuencia más funesta aún, es que este exceso se convierte en un lastre para las fuerzas combatientes, al reducir su movilidad y su flexibilidad, pues el material innecesario obstruye el acceso que es indispensable a través de todo el sistema de transporte y depósitos. Por los anteriores y por otros ejemplos, se podrá ver cómo intervienen las fuerzas que promueven y controlan el impulso. Las medidas más acertadas para gobernarlas, incumben al discernimiento del comando. No hay duda de que en lo sucesivo surgirán muchas discrepancias de opinión. En la marina probablemente giren en torno a la adecuada relación entre el control de movimientos y el control de requerimientos, así como a la conveniente distribución de responsabilidad y autoridad entre la Secretaría de Marina, la frontera marítima, el centro de suministros, las fuerzas de servicio, la flota y el área.

Si consideraciones diversas estorban un total esclarecimiento de estas cuestiones en tiempos de paz, no por eso nos llamemos a engaño: tendremos que pagar muy caro en la guerra cualquier oscuridad de pensamiento, o cualquier complejidad indebida. Relación con el control del movimiento La clave para el control de esta gran fuerza física reside en la prosaica expresión: control del movimiento. No todos los comandos ni todas las fuerzas lo enfocan del mismo modo. Es completamente distinto del control de un sistema de transporte, si bien en ciertos casos, ambas funciones pueden encomendarse a un solo comando. Después que el comando ha determinado lo que se ha de trasladar, cuándo y adonde, el control del movimiento determina cómo se despachará, por qué rutas y por qué sistema de transporte. El sistema de transporte responde a las directivas del control del movimiento. Aun cuando el control del movimiento tiene muchas características técnicas, no es una junción técnica. En razón de ser la clave de la explotación táctica, se debe entender y ejercer como una función de comando, y examinar desde esta perspectiva. Cuando disminuye el control del comando sobre el impulso logística, la efectividad para el combate se reduce en la misma medida. Antes de entrar en los pormenores del control del movimiento, estudiaremos la estructuración tipo de las fuerzas logísticas, y veremos cómo se regula dicha estructuración, mediante el uso de un sistema de prioridades y adjudicaciones. Sumario Hemos examinado en este capítulo, los factores de la flexibilidad y el impulso. La flexibilidad es un factor importante y decisivo para el éxito militar. Nace del pensamiento del comandante, y se afianza en su pericia cuando las fuerzas que dirige están dispuestas y son aptas para explotar las circunstancias cambiantes de la lucha, y para crear o afrontar otras nuevas. Esta virtud de la flexibilidad estratégica depende en gran medida, tanto de la organización del comando como de la solidez de su logística. Todo tipo de flexibilidad exige: 1. Una clara comprensión de los objetivos. 2. Una verdadera delegación de la autoridad, en tiempo de paz. 3. Un adecuado caudal de informaciones e inteligencia. 4. La provisión adecuada de fuerzas y suministros de reserva, y medios de sostén. 5. Planes estratégicos y tácticos alternativos, fundados todos en una sólida planificación logística fundamental. 6. Control logístico, ejercido por el comando. Un plan logístico de área, como sólida base, auxiliado por una fuerza de sostén logístico bien equilibrada; un buen sistema para control del movimiento de área; modesta capacidad de transporte terrestre, marítimo y aéreo, fiscalizada por el área; he ahí el fundamento logístico esencial de la flexibilidad estratégica y táctica. Esta base facilita un rápido y quizá decisivo movimiento, en las primeras etapas de una emergencia, antes que puedan entrar en juego los recursos nacionales de más peso. Posteriormente, estos mismos medios de transporte internos del área, resultan esenciales para un permanente y eficaz sostén logístico. Se ha visto ya que el impulso afecta la estrategia, la táctica y la logística. En la estrategia y en la táctica, constituye un requisito imprescindible, como arma de aniquilamiento; por lo demás, está relacionado con la movilidad, y depende considerablemente de la planificación logística. Empero, en la organización logística misma, y en la circulación de los suministros, el impulso tiene ventajas y también riesgos. Los efectos potencialmente perjudiciales del impulso logístico pueden superarse mediante un adecuado control del comando, en sus diversos escalones.

CAPÍTULO IX ESTRUCTURACIÓN Y DISPOSICIÓN DE LAS FUERZAS Y LOS SUMINISTROS LOGÍSTICOS No cuesta mucho alterar los planes tácticos precipitadamente, y despachar tropas en nuevas direcciones. Pero ajustar los planes de abastecimiento a la alteración del esquema táctico, es harto más difícil.60 General WALTER BEDELL SMITH

Como antes se dijo, el comando dispone de instrumentos poderosos para controlar las tendencias a la expansión exagerada, a la rigidez y a la aceleración del impulso, que caracterizan el proceso logístico. Instrumentos de control La pauta esencial de la relación entre la logística y el control, queda establecida, inicialmente, por la forma en que se estructuran y disponen las fuerzas logísticas, con respecto a las fuerzas de combate. El instrumento inmediato es el control de los requerimientos y la determinación y administración de prioridades y adjudicaciones. Todo esto se relaciona, íntimamente, con. el control del movimiento, y con el transporte. El control definitivo se advierte en la disciplina. Porque si esos instrumentos han de ser efectivos, deben actuar en el interior de una organización que se ha concebido teniendo presente la interrelación de las fuerzas y los controles. Según el grado de autoridad que tenga un comandante en la composición de sus propias fuerzas, y su sostén logístico, podrá. , usar más o menos de estos instrumentos de control. En ciertos casos, no puede hacer otra cosa que elevar recomendaciones, a sus comandantes superiores, y confiar en que la decisión de éstos se base en una clara comprensión de los principios. En cambio, cuando un comandante tiene autoridad, la forma de disponer los instrumentos de control, para aumentar la efectividad de combate, es una prueba estricta de su juicio personal. En todos los países, cada vez que la amenaza de una agresión enemiga disminuye, o parece meros inminente, los factores económicos presionan más y más a los dirigentes políticos, para que se reduzcan las fuerzas armadas. Pero cuando el gobierno cede a estas presiones, por ejemplo acortando el servicio militar, o reduciendo los gastos militares, se resiste a admitir que sus actos han debilitado la seguridad militar. Dos argumentos suelen esgrimirse para justificar tales medidas: primero, que los adelantos tecno--lógicos ponen a nuestra disposición una defensa más sólida, con menor gasto; segundo, (y éste es el que más interesa a nuestro estudio) que los cortes se hacen principalmente en las fuerzas logísticas, y que la potencia de combate se mantiene igual. Sir Stephen King-Hall ha hecho un sabroso comentario sobre un incidente análogo, a propósito de las economías introducidas en el presupuesto de la defensa británica, en marzo de 1957. Dice así: "Acabamos de enterarnos, por un informativo de la BBC, de que Lord Home, ministro de Relaciones del Commonwealth, ha explicado 'que la reducción en los gastos de la defensa tiene por objeto cortar lo superfluo y reforzar lo sustancial de nuestro esfuerzo defensivo, para que lleguemos a ser una potencia de primera línea'. Seguramente no escapará a la sagacidad del señor ministro, que una declaración de este tenor significa el cargo más condenatorio de todo cuanto ha venido haciendo el gabinete en materia de defensa, a lo largo de los últimos años. ¿Por qué no se ha descubierto la existencia de gastos superfluos y excesivos hasta que, por razones económicas, tenemos que gastar menos en la defensa? ¿Se ha malgastado, acaso, todo el dinero invertido en lo que ahora se considera un apéndice superfluo? Si en la oportunidad conveniente reducimos el volumen de nuestras fuerzas armadas en Europa ¡qué tremenda farsa es pretender que, lejos de afectar con ello la defensa material de Occidente, hasta podría ocurrir que la fortaleciéramos!

60

General Walter Bedell Smith: EISENHOWER'S SIX GREAT DECISIONS, Longmans Green, Nueva York, 1956, p. 82.

"Semejante conducta en una empresa privada, pondría a los dirigentes en el banquillo de los acusados. Que haya ministros capaces de hacer declaraciones como la que ahora comentamos, demuestra el desprecio que les merece la opinión pública. Y como parece haber muy poca gente en la prensa o en el parlamento dispuesta a levantarse alguna vez y a decir: Oigan, bribones descarados, ¿cómo se atreven a insultar nuestra inteligencia con tan absurdo desatino?, tendremos que reconocer tristemente que dicho desprecio estaba bien fundado."61 Tanto el ejército como la marina se lanzaron a la segunda guerra mundial con un concepto insuficiente de la magnitud de sus tareas logísticas. De ahí que subestimaran, groseramente, la proporción de recursos que debe asignarse a las fuerzas logísticas. Los reajustes ulteriores, a menudo configuraron la bola de nieve que describimos en el proceso "planificación insuficiente-planificación excesiva". Aunque se deplore esta secuencia, debe admitirse que determinar el justo equilibrio entre las fuerzas logísticas y las de combate es, en realidad, uno de los más arduos problemas que el alto comando debe resolver. Conceptos inadecuados del ejército Para el ejército, el problema se hizo tan evidente en el Pacífico, como en el frente europeo. Refiriéndose a los planes de campaña trazados en 1942 y 1943 para el sudoeste del Pacífico, los historiadores del ejército dicen: "No se hizo ningún intento genuino por averiguar las implicaciones logísticas de estos planes generales. Cuando Mac Arthur insistía en que necesitaban más recursos, los planificadores de la división operaciones se mostraban amablemente optimistas... En la mayoría de los casos, se limitaban a charlar sobre la baraúnda de complicaciones logísticas que dificultaban una pronta reanudación de la ofensiva, y prestaban poca atención a las claras advertencias de Nimitz y Mac Arthur, en el sentido de que la reducción de Rabaul iba a exigir grandes fuerzas adicionales, aéreas y terrestres. "Dificultades logísticas e insuficiente poderío aéreo, fueron las causas primarías que impidieron completar la Tarea 1, y emprender las Tareas 2 y 3, en 1942; y el remedio para la escasez de recursos logísticos que se fue revelando en cada etapa de las operaciones, por lo general no fue oportuno ni adecuado."62 La excelente documentación relativa a la invasión de Normandía, y a sus resultados inmediatos, ofrece abundantes ejemplos de los factores que deben tenerse en cuenta al disponer los fundamentos logísticos que son indispensables para explotar estratégicamente los éxitos tácticos. Se produjo una crisis aguda del problema en 1942, cuando se efectuaba la estructuración de las fuerzas norteamericanas en el Reino Unido. En las primeras etapas de la planificación, se cometieron groseros errores de cálculo con respecto a la importancia y oportunidad del sostén logístico. Hubieran podido evitarse, aprovechando la experiencia de la primera guerra mundial. "La determinación de los elementos que constituyen una fuerza equilibrada, dio oportunidad a numerosos desacuerdos. Las fuerzas terrestres, aéreas y auxiliares tenían forzosamente que disputarse lo que, a juicio de cada una, era su parte legítima en el contingente de tropas… Sólo un 11,8 por ciento del contingente de tropas militares se asignó, en 1942, a las de servicio… Del total de fuerzas expedicionarias norteamericanas destacadas en Francia a fines de la primera guerra mundial, que ascendía a casi dos millones de hombres, el 34 por ciento correspondía a tropas de servicio, sin contar los elementos auxiliares que acompañaban a las fuerzas combatientes y a las unidades aéreas…63

61

King-Hall: NEWS-LETTER, N9 1079, del 27 de marzo de 1957, Londres, pp. 719-720.

62

Richard M. Leighton y Robert W. Coakley: GLOBAL LOGISTICS AND STRATEGY 1940-1943. Jefatura de Historia Militar, Ministerio de Guerra, Washington, D. C., 1955, p. 414-415. 63

R. G. Ruppenthal: LOGISTICAL SUPPORT OF THE ARMIES. Vol. I, Jefatura de Historia Militar, Ministerio de Guerra, p. 56.

"Pero en la primavera de 1942, se contaba con muy pocas tropas auxiliares diestras, que estuvieran disponibles para el servicio en los campos de operaciones extranjeros. Y tropas de servicio eran las que se requerían, por encima de todo, y en primer término, en el Reino Unido. Resultaba imperioso que precedieran a las unidades de combate, para recibir equipos y abastecimientos, preparar depósitos y otras instalaciones, y disponer los servicios imprescindibles para las tropas que las sucedieran," 64 Aunque hubo vacilaciones en los planes de estructuración logística, debidas a la fluctuación de las decisiones estratégicas, el esfuerzo por reducir las estructuras de servicio fue constante. A través de toda la planificación y las operaciones de Normandía, se prolongó el tira y afloja ilustrado en la cita que sigue: "Cuando hubo que adjudicar el transporte aéreo disponible, se repitió una vez más la interminable polémica sobre los índices relativos de las tropas de combate y las tropas de servicio. Hemos visto ya una faceta de esta eterna disputa, en la puja de las fuerzas terrestres y las auxiliares por obtener una participación mayor en el contingente básico del teatro de operaciones."65 No sólo la mecanización creciente requería mayor número de técnicos, y multiplicaba los tonelajes y la cantidad de los artículos de suministros, sino que el poder destructivo de la guerra moderna, a la que el bombardeo pesado había contribuido en forma considerable, hacía necesario reconstruir las líneas de comunicaciones de un país, cuando los ejércitos proseguían su avance. Esto aumentó aún más la carga logística. "La competencia entre las tropas de combate y las de servicio, por la adjudicación del transporte aéreo disponible, se ve claramente en un ejemplo: el caso ocurrió en enero de 1944, cuando el comando supremo estudiaba una modificación de importancia... por la cual se anticipaba a la vez una expansión del área de asalto y una incrementación de las fuerzas atacantes. Un oficial... expresó su recelo de que las fuerzas de servicio exigieran también un aumento de su poderío en las etapas iniciales. En su opinión había que rehusarse a tales solicitaciones."66 Pese a esto, el general Eisenhower comprendió que, ampliando la cabeza de puente, procuraría también una vía de acceso más amplia al suministro, y en consecuencia resolvió que: "Cualquier fuerza que se trasladara al continente debía ser equilibrada, y todo intento de introducir excesivas fuerzas de combate sin adecuadas estructuras de servicio, y un correlativo aumento en la capacidad de suministros, reduciría la parte proporcional de cada división y disminuiría la capacidad de sostén en la zona de comunicaciones." 67 Sin embargo, después de realizado con éxito el desembarco, y a propósito del movimiento de tropas que se había planeado en los Estados Unidos, Churchill sostenía que "los apéndices administrativos eran demasiado extensos, y deseaba que hubieran más divisiones combatientes y menos unidades de servicio".68 Hablando de este punto, el general de división Harold R, Bull observó que "se había convertido en un pasatiempo favorito comparar el excesivo tonelaje exigido por cada porción divisional norteamericana, con el que necesitaban los ingleses". Señaló... la diferencia existente entre las misiones tácticas respectivas de los grupos de ejército norteamericanos, y de los británicos. Las líneas de comunicaciones norteamericanas... que acrecentarían en forma inconmensurable sus problemas logísticos".69 Por lo que se ve, parece que algunas opiniones se fundaban en ideas preconcebidas, más bien que en un análisis del problema, que era determinar el sostén logístico necesario para un ejército que se 64 65

66 67

68 69

Ib., p. 57. R. G. Ruppenthal; op. cit, p. 299. Ib., p. 300. Ib., p. 300. Ruppenthal: op. cit, p. 451. Ib., p. 452.

hallaba a la ofensiva. Los acontecimientos justificaron el interés por la estructuración de las fuerzas logísticas; porque, a pesar de las urgentes instancias de los comandantes logísticos, que demandaban la estructuración sincronizada de unidades de transporte, el ejército, el teatro de operaciones y la Secretaría de Guerra redujeron las cifras de sus cálculos, o sólo las aprobaron tardíamente y con reticencias, durante la fase de la planificación. Así, cuando por fin se produjo la irrupción de Normandía, y se alcanzó un éxito táctico de importancia, no pudo lograrse un aprovechamiento estratégico total, por falta de suficientes medios de transporte. Las heroicas improvisaciones del Red Ball Express, y las transformaciones de bombarderos en aviones de transporte de combustible, no bastaron para mantener el sostén logístico.11 En el mes de setiembre de 1944, los ejércitos aliados detuvieron su avance hacia Alemania, por falta de sostén logístico en el frente, aunque había amplios abastecimientos en el área de la base de Normandía, a 300 millas de distancia. El impacto paralizador que las dificultades de orden logístico iban a causar en los planes de las futuras operaciones, sólo se fue advirtiendo en forma gradual, pero se apreció plenamente hacia fines de setiembre, cuando en el 12º Grupo de Ejército se inició la distribución de los suministros a los cuerpos, mediante un estricto sistema de racionamiento, basado en las misiones asignadas. La escasez experimentada durante las operaciones de persecución apenas habían sido un anticipo de las verdaderas dificultades que reservaba el porvenir En los dos meses siguientes, las limitaciones en los abastecimientos iban a pesar sobre los planes operativos, y los aliados iban entonces a comprender lo que significa realmente la tiranía de la logística.70 Así resume el caso el historiador militar, en términos que ya habíamos citado en el Capítulo I. Conceptos navales inadecuados El contralmirante (R.) Worral Carter, de la marina norteamericana, comandante del famoso Décimo Escuadrón de Servicios de la Flota del Pacífico, en 1944-45, hace una excelente exposición de los problemas de la marina, en los dos primeros capítulos de su libro BEANS, BULLETS AND BLACK OIL.71 Dice que la marina reconoció siempre la necesidad de bases de ultramar; pero que antes de la segunda guerra mundial, no estuvo muy segura de la medida en que las facilidades flotantes podían sustituir a las terrestres. Si bien muchos comandantes navales habían admitido hacía largo tiempo, que era preciso disponer de facilidades navales flotantes y móviles, influencias políticas y comerciales de orden local, entre otras, habían conseguido imponer su criterio, opuesto a la innovación. Aunque la obra de los buques madres de destructores, en Queenstown, durante la primera guerra mundial, había corroborado la idea del sostén flotante, y suscitado conceptos nuevos para su futuro desarrollo, la Secretaría de Marina se mostró algo escéptica. Y ocurrió así que la fuerza de bases - antecesora de la fuerza de servicio - que había evolucionado paulatinamente hasta constituir un suplemento eficaz del establecimiento logístico terrestre, no estaba a la altura de la tarea que se presentó al estallar la guerra: apoyar las operaciones de una ofensiva sostenida. La idea central que había prevalecido en la marina era que, dadas las limitaciones impuestas al esfuerzo de la construcción, en primer lugar por el presupuesto, y en segundo lugar por las facilidades disponibles, dicho esfuerzo debía concentrarse en las unidades de combate. Por tal motivo, sólo se construyó una exigua cantidad de buques auxiliares, pensando que el medio más viable de proveer los que hicieran falta adicionalmente, sería la transformación de barcos mercantes.72 El hecho más significativo que se desprende de esta decisión de improvisar el sostén logístico, es que no teníamos la menor idea sobre la magnitud del apoyo logístico que podía requerirse para mantener la efectividad combativa de la flota. Dice Carter: 70

71

72

Ruppenthal: op. cit, p. 583. Contralmirante (R) W. R. Carter: Beans, Bullets, and Black Oil, Government Printing Office, 1953, pp. 1-10. Carter: op. cit, pp. 1-10.

"Los planes de guerra de las fuerzas de base, para un movimiento en ultramar, enfocaban dos perspectivas bastante vagas. Una era que la flota se trabara en lucha, inmediatamente de llegar a aguas lejanas o avanzadas, y obtuviera una rápida victoria (o resultara totalmente vencida); en tal caso, la base habría sido poco más que un lugar previamente fijado, para reabastecerse de combustible antes de Ja batalla. Concluida ésta, y derrotado el enemigo (supuesto que se lograra la victoria), habría tiempo de sobra para proveer a todo. El otro enfoque era que se tomase la posición avanzada, se estableciesen allí los escasos buques de abastecimiento y reparaciones que hubiera disponibles, y se construyeran en tierra las otras instalaciones necesarias. Este enfoque tropezaba con una dificultad: si el enemigo eludía una acción inmediata, no había ninguna seguridad de que se pudiera retener la base, en ausencia de la flota. Por lo demás, carecí endose de instalaciones flotantes adecuadas, no se podrían suministrar servicios a la flota, si se quedaba en la base mientras se estaban efectuando en tierra las construcciones necesarias. Empezó así a arraigarse, con creciente firmeza, la idea de una logística de la flota en el mar; sólo hacía falta tiempo para llevarla a la práctica, porque nuestro saber y experiencia eran todavía tan pobres, que no alcanzaban para concebir en detalle nuestras necesidades logísticas. Cuando alguien, dotado de una imaginación vivaz, vislumbraba una idea, frecuentemente no acertaba a concretarla ante los peritos planificadores, y lo más probable era que éstos la desecharan, tomándola como una descabellada exageración. "Para comprender lo poco que sabíamos realmente en 1940, y lo que llegamos a aprender en 1945, bastará comparar las fuerzas de servicio que se hallaban en actividad en un año y otro." 73 La versatilidad de las misiones que las fuerzas navales pueden cumplir es tan vasta, que resulta difícil establecer una clara distinción entre fuerzas de combate y fuerzas de servicio logístico. Durante la segunda guerra mundial, muchos buques de tipo anfibio sirvieron para ambos fines. La tabla del aumento relativo que insertamos a continuación, distribuye las unidades navales en tres categorías, para dar un panorama realista de la expansión de nuestra marina. (Figura 16.)

Tipo de Buque

1940

1943

1945

Combate Combate y Logísticos Logísticos

267 14 77

753 241 323

2167 3187 2167

Crecimiento relativo final 8a1 228 a1 28 a 1

Figura 16 Tabla del aumento relativo de unidades en la segunda guerra mundial

Más allá de los pormenores especificados, resulta evidente que la proporción del esfuerzo logístico exigido por una guerra importante, había sido subestimada excesivamente. La marina no supo prever la magnitud de las necesidades logísticas generales en la técnica moderna de la guerra naval ofensiva, y a esto se añadió una incomprensión análoga de las posibilidades del sostén de flota móvil. La combinación de ambos factores tuvo una consecuencia paradójica. Los cascos de naves mercantes que se pusieron en condiciones de ser adaptados al nuevo empleo, no bastaban para proporcionar suficiente sostén móvil. Debido a ello, hubo que recurrir a una cantidad suplementaria de buques mercantes, para crear y sostener las bases que se necesitaban por la supuesta escasez de cascos de unidades mercantes. Se trataba de un círculo vicioso: ¡una bola de nieve logística! Como ya se dijo, en 1942 el número de nuestros buques auxiliares disponibles era sumamente reducido. A raíz de esta deficiencia en el sostén logístico de la flota, la marina puso en marcha un programa enorme para el desarrollo de bases avanzadas. Este programa culminó en el área de Leyte Samar, donde se produjo, en 1945, la situación que Cárter describe en el siguiente pasaje:

73

Ib-, pp. 4-5.

1940

1943

1945

Figura 17 Incrementación proporcional de las tres categorías principales de buques de guerra

"En la estación naval de Samar... durante el mes de junio, 88.977 toneladas de suministros se descargaron de los buques de la Administración de Movimiento Marítimo de Guerra, y 24.672 toneladas, de las unidades de la marina; el total ascendía a 113.649 toneladas . . . "A fines de junio, había en el área 3.783 oficiales y 67.793 integrantes del personal subalterno en los establecimientos de las bases, de los cuales 2.831 oficiales y 58.604 hombres, incluidos los Batallones de Construcciones, se hallaban en la estación naval de Samar… Empero, el número de hombres que se encontraba en tierra no constituía un factor de utilidad. Las instalaciones del golfo de Leyte que, según se había planeado, en su mayor parte debían estar en Samar, en Manicani, en las islas Calicoan y en las inmediaciones, en ningún momento fueron de gran utilidad para la flota, pues ésta dependía principalmente de las facilidades flotantes. Hay que reconocer, en justicia, que esta gran instalación terrestre habría podido tener un valor varias veces superior a su costo, si se hubiera prolongado la guerra, y los japoneses hubieran peleado palmo a palmo contra la invasión de su territorio, durante otro año o más. ¡Bien pudo ocurrir! Si la acción enemiga, los tifones y otras calamidades imprevistas hubieran sido graves, y si las instalaciones flotantes hubieran sufrido las consecuencias, la enorme base y las instalaciones de reparaciones posiblemente habrían adquirido un elevado valor ... De todas estas instalaciones, que suponían tantos hombres, tanto esfuerzo y dinero, acaso la más necesaria - o para expresarlo más categóricamente, la única verdaderamente necesaria, excepción hecha de los aeródromos - fuese el gran Dique Seccional de Bases Avanzadas, que era el dique seco flotante para nuestros buques más grandes.74 El curso de los acontecimientos demostró así que, en un principio, los conceptos logísticos generales, tanto del ejército como de la marina, fueron extremadamente incorrectos. Causas de la insuficiencia de los cálculos Bastan estos pocos ejemplos para ilustrar la grave y prolongada subestimación de las tareas logísticas, y las discrepancias de opinión sobre el equilibrio óptimo de las fuerzas, que existieron por igual en el ejército y en la marina. La raíz de las divergencias residía, al parecer, en dos conceptos diametralmente opuestos, sobre la conducción de las campañas. Según uno de ellos, toda la planificación estratégica debía fundarse en la constitución de una base logística firme y flexible, cuya evolución y actividad requería el mismo grado 74

Carter: op. cit, pp. 378-379.

de pericia, y el mismo acceso al pensamiento del alto mando, que la planificación táctica. El otro concepto nunca se ha expresado clara y abiertamente, pero en la realidad de los hechos parecía implicar que la planificación y las operaciones logísticas constituían actividades militares secundarias, que los especialistas técnicos ambiciosos procuraban exagerar, para dominarlo todo. En el seno del ejército, esta diferencia de concepto pareció fomentar rivalidades, luchas por el poder, y frecuentes conflictos personales entre los estados mayores de los comandantes tácticos y logísticos. "Una tensión perceptible se originó en los diversos comandos, y se extendió hasta los escalones inferiores. En el Cuartel General Supremo de la Fuerza Expedicionaria Aliada, y en el Primer Grupo del Ejército, había oficiales del estado mayor que demostraban una franca hostilidad hacia el Servicio de Abastecimiento. Esta falta de confianza menoscababa inevitablemente la eficiencia administrativa."75 Si las historias navales no suelen registrar situaciones semejantes, no será porque los oficiales de marina piensen de otro modo, sino más bien porque sus historiadores escriben de otro modo. Al describir esta constante discordia interna del ejército, Ruppenthal señala hasta qué punto contribuían a aumentar la bola de nieve logística, las incertidumbres en las decisiones, y la psicología de la lucha permanente por obtener concesiones que hubieran debido hacerse sin ningún reparo. 76 Esta clase de conflictos entre los estados mayores origina suspicacia tras suspicacia, y al final desemboca en un mayor despilfarro. Con todo, los desacuerdos teóricos sólo son una parte del problema, en el que intervienen, además, otros factores importantes. El motivo fundamental para la proporción creciente de las tropas de servicio con respecto a las de combate, es la mecanización cada vez mayor de nuestras fuerzas de combate. Se inició con la revolución industrial, ha proseguido desde entonces77, y es probable que aumente todavía más en la era de los proyectiles teledirigidos y de los satélites artificiales. A la luz de esta conocida tendencia, cuesta comprender algunos de los argumentos que a menudo se escuchan, según los cuales se puede reducir el potencial humano de las fuerzas armadas sin disminuir, al mismo tiempo, su potencia combativa, mediante el simple expediente de reducir las fuerzas de servicio. Sin embargo, es verdad que puede lograrse una acrecentada potencia combativa con un potencial humano reducido, si se amplía el período de conscripción en tiempo de paz, y si se intensifica el adiestramiento en épocas de paz como de guerra, a fin de elevar la eficacia y la versatilidad de cada oficial y cada miembro del personal subalterno. Es, además, imprescindible para elevar el nivel de eficiencia, inculcar una elevada moral tanto en las fuerzas de combate, como en las de servicio. Estos factores encierran la clave para impedir la formación de la "bola de nieve logística". Si por razones políticas no pueden tomarse estas medidas que aconseja el sentido común, tendremos que resignarnos a la desagradable realidad de una "maquinaria administrativa" cada vez más pesada y onerosa, para nuestro ejército, nuestra marina y nuestra aeronáutica. Con todo, parte de la solución está en manos de las secretarías militares. Reconociendo los efectos inevitables que acarrea la necesidad de mayor sostén logístico derivada de los adelantes conseguidos en la tecnología militar, debemos establecer los controles de comando capaces de reducir al mínimo el crecimiento de la logística, por su propia conveniencia. El fundamento de un control efectivo se reduce a un principio esencial: la magnitud no es un fin en sí; la verdadera meta es la eficacia del sostén logístico. En otras palabras, el objetivo reside en el logro de una efectividad combativa sostenida. 75

R. G. Ruppenthal: Logistical Support of the Armies, Vol. I, Jefatura de Historia Militar, Ministerio de Guerra, Washington, D. C., p. 264. Otros comentarios a propósito de este problema pueden hallarse en las páginas: 159, 160, 167, 205, 208, 264-66, 424. 76

Ib., pp. 160, 169, 191, 201, 209-11, 264, 299, 300, 553-83; todas ellas contienen material referente a esta lucha y su efecto final. 77 Para un comentario de la guerra de Corea, que suministra una nueva confirmación, véase el artículo del doctor James A. Husten "KOREA AND LOGISTICS", aparecido en Milítary Review, del mes de febrero de 1957, número II. En el capítulo 18 transcribimos el pasaje completo.

Disposición y fiscalización de los recursos Tan importante es la acertada distribución de los recursos logísticos, como su adecuado volumen. La solución de estas cuestiones puede considerarse como el esquema logístico fundamental de un área, o de un teatro de guerra. Porque se trata, efectivamente, de un problema de diseño: hay que diseñar un sistema para distribuir los medios de la guerra. Tendrá que ser en cierto modo análogo a una red de tuberías, provista de depósitos, tanques compensadores, cañerías múltiples y válvulas, por donde debe pasar una corriente líquida, dinámica. Pero con la diferencia de que será preciso adaptarla a miles de artículos, con características diferentes, y no a un solo líquido. El esquema del sistema deberá tener en cuenta los niveles, o sea la capacidad para el suministro, en cada punto del almacenamiento y la distribución. Para el ejército, el problema logístico presenta una dificultad central, y es que mantener el poder de fuego y la movilidad de una unidad de combate, exige un reabastecimiento diario de casi todos los artículos esenciales. En cambio, las unidades navales tienen capacidad propia para sostenerse en combate durante un lapso de 30 a 90 días, sí se les asegura el reabastecimiento periódico de combustible y municiones, con intervalos que pueden extenderse de 3 a 5 días. En cuanto a los aviones, deben aterrizar en su base, ya sea en tierra o en buques, después de cada combate o misión logística. De ahí que ía expresión nivel de suministros pueda inducir a engaño. Hay algunas categorías en las que resulta conveniente fijar el nivel, con referencia a los días de operación. Por el contra-rio, en otras, los días de operación no significan nada, y hay que determinar cantidades específicas. Por ejemplo, el consumo de alimentos es regular, y puede indicarse en términos de días; en cambio el fuel oíl, o la nafta de aviación, no admiten tales términos: hay que determinarlos y suministrarlos en cantidades específicas y para usos específicos. Las municiones deben considerarse también como una categoría especial. De igual modo cada actividad funcional de una base o sistema logístico, debe definirse en términos de su capacidad para apoyar las fuerzas de combate. Otra cuestión fundamental en el esquema logístico de un teatro de operaciones, reside en la determinación de la magnitud relativa de las fuerzas de combate y las logísticas. Objetivo y planificación logísticas Para plantear estos problemas, debemos volver una vez más a nuestros principios fundamentales referentes al conflicto incesante entre los requerimientos y las capacidades (o sea, entre los deseo; y la realidad). ¿Qué necesidades logísticas supone el sostén de la; fuerzas que querríamos emplear en las circunstancias de tiempo lugar y modo que nos parecen más convenientes para alcanza] nuestros objetivos estratégicos? Y, a la inversa, ¿qué objetivos estratégicos están al alcance de las fuerzas de combate que se pueden crear y sostener con los recursos logísticos disponibles, dentro de las limitaciones de tiempo de una situación? Evidentemente, lo primero que se necesita es contar con buenos factores de planificación logística, esto es: la relación cantidad-tiempo entre el empleo de las fuerzas militares y el consumo de los recursos militares. No son éstos, problemas que puedan resolverse por intuición pura, ni hay que pasar al otro extremo, y pretender solucionarlos exclusivamente por medio de fórmulas matemáticas. Deben concurrir un criterio profesional experto y buenos factores de planificación logística; por lo demás, la respuesta definitiva debe surgir como una decisión del comando. No cabe esperar que lleguemos nunca a una planificación tan exacta como para evitar todo desequilibrio entre las fuerzas de combate y las logísticas, Pero debemos capacitarnos para trazar mucho mejores planes que en el pasado. Cuando se repasa la historia de la segunda guerra mundial, se advierte que, en la mayoría de los casos, las fallas que impidieron llegar, siquiera aproximadamente, a un equilibrio justo, se debieron a una combinación de diferentes causas. Entre ellas: Falta de buenos factores de planificación logística; Renuencia a dedicar la aptitud y el esfuerzo imprescindibles, al análisis de los supuestos logísticos en los conceptos estratégicos y tácticos; Temor de que la bola de nieve logística escapase a todo control;

Insuficiente comprensión de los principios logísticos, y en particular de que el progreso tecnológico supone, inevitablemente, el aumento correlativo de las exigencias logísticas. Uno de los mejores estudios de la situación se encontrará en la obra GRAND STRATEGY, de John Ehrman. "... Pero esta estrategia, sumada a graves compromisos simultáneos en el Extremo Oriente, resultaba costosa en hombres y materiales. Según hemos visto, los ingleses no pudieron sostenerla cabalmente. Cabe preguntarse, pues, ¿cómo se había establecido la relación entre el suministro y el poderío efectivo, y sí no hubiera podido modificarse? "La proporción del poderío numérico no era grande, a pesar del elevado número de elementos que asignaban los planificadores a cada división británica, cuyos totales, incluidas las armas y el sostén, arrojaban las siguientes cifras en los distintos teatros de operaciones: 38.000 en el Mediterráneo, 56.000 en el sudeste de Asia y 40.000 para la operación "Overlord". Había también gran demanda de equipos y transportes. En los dos primeros días de esa operación, una armada integrada por más de 4.000 buques y embarcaciones de asalto, trasladaron siete divisiones y sus abastecimientos, a través del canal; dos meses después, más de 1.500 unidades de asalto posibilitaron el desembarco de tres divisiones en el sur de Francia. De estas cifras surge un interrogante obvio: ¿no era desproporcionadamente inferior al esfuerzo que costaba producirlo, el poderío desplegado en la batalla por los aliados occidentales? "Este problema del ajuste exacto entre el poderío efectivo y las estructuras logísticas, preocupó constantemente al primer ministro, que le siguió prestando la misma atención en los dos años últimos de la guerra. Pero nunca le encontró respuesta satisfactoria, y tal vez no hubiera podido encontrarla jamás. Pues, aunque el problema en sí era sencillo, suscitaba inferencias cuya complejidad hacía difícil, si no imposible, llegar a una solución única. A menudo cuesta descubrir, no ya una solución, sino los datos en que podría fundarse una solución; porque tales datos derivan de los coeficientes generales aceptados, cuya validez depende, por su parte, de las relaciones entre el planeamiento y el material. Cuando estas relaciones son inciertas - y más de una vez lo fueron durante nuestro período - quizá sea tan útil examinar las causas y averiguar de qué modo influyeron en los cálculos, como discutir los cálculos mismos. El aumento de la mecanización y el mayor empleo de fuerzas blindadas, a partir de la primera guerra mundial, así como la complicación creciente de las armas, habían abultado ya las estructuras logísticas detrás de las líneas; ahora tendían a expandirse ulteriormente, a medida que las nuevas ofensivas iban planteando problemas nuevos a la técnica."78 Dos principios fundamentales previamente mencionados, se corroboran una vez más en esta experiencia. Primero, que el objetivo de todo esfuerzo logístico consiste en la creación y el apoyo sostenido de las fuerzas de combate más efectivas. En ciertos casos, una oportuna reducción en las fuerzas de combate, efectuada para incrementar la magnitud de las fuerzas de sostén logístico, da por resultado un perceptible aumento en la efectividad combativa de toda la fuerza. El segundo principio enseña que: si en un principio se planean y disponen los aspectos logísticos de una operación, en una escala gravemente inadecuada, es muy probable que la asignación eventual de recursos logísticos para esa operación, se haga con exceso y derroche. En otras palabras, que la planificación insuficiente lleva a la planificación excesiva. Quizá la respuesta más acertada para el problema general de determinar el esquema y el nivel del sostén logístico, esté resumida en el siguiente juicio del general Rommel: "Lo mejor es que el comandante mismo tenga una visión clara de las posibilidades reales de su organización de suministros, y funde todos los requerimientos en sus propios cálculos. Así obligará al personal de esa organización a desarrollar su espíritu de iniciativa; y, aunque haya

78

John Ehrman: GRAND STRATEGY, Vol. V, de agosto de 1943 a setiembre de 1944.

Londres, 1956, pp. 49-50.

Her Majesty's Stationery Office,

protestas, se obtendrán resultados varias veces superiores al rendimiento que hubiera podido dar librado a sí mismo."79 Hay que completar esta afirmación con un corolario indispensable: la visión del comandante sólo será clara, si conoce a fondo tanto las flaquezas como el poder de su sostén logístico, y si discierne las fuerzas que engendran el poder, y las que originan las flaquezas. En el próximo capítulo se encontrarán algunas de las más importantes, a propósito del control sobre prioridades y adjudicaciones.

79

B. H. Liddell Hart: THE ROMMEL PAPERS, Nueva York, Harcourt, Brace and Company, 1953, p. 97.

CAPÍTULO X

CONTROL EJERCIDO SOBRE LAS PRIORIDADES Y ASIGNACIONES El asunto, en realidad, y como habitualmente ocurre, no pertenecía al orden del "sí o no", sino al orden del "más o menos".80 WINSTON CHURCHILL.

La determinación de los recursos logísticos que se estiman necesarios para la creación y sostenimiento de las fuerzas de combate es, evidentemente, una decisión fundamental del comando. Igualmente evidente es que no se puede hacerlo todo a la vez, y que no todos los comandantes pueden contar con todas las fuerzas y recursos que desearían tener a su alcance. Importancia de los antecedentes En consecuencia, podemos estar seguros de que en cualquier guerra futura, tal como aconteció en el pasado, resultará imperativo establecer un sistema eficaz para la determinación y la administración de prioridades y adjudicaciones en muchas áreas logísticas y económicas. Ello será particularmente importante en lo relativo al transporte, al personal y a los equipos y materiales críticos. La urgencia de estos problemas se revelará en la movilización y el aprovechamiento de nuestro poderío industrial, y en el comando y coordinación de nuestras operaciones de guerra. La experiencia recogida por el Servicio de Intendencia del Ejército, ilustra las dificultades provocadas por lo que puede llamarse LA INFLACIÓN DE LAS PRIORIDADES. Fue la resultante de adoptar un sistema de prioridades, sin acompañarlo con las adjudicaciones correspondientes. En 1940 se instituyó un sistema de prioridades, por resolución conjunta del ejército, la marina, y la Comisión Asesora de Defensa Nacional, a los efectos de asegurar un trato preferencial a la producción para la defensa. No obstante, al cabo de pocos meses, estaba probada su ineficacia, porque se concedió la máxima prioridad a un número cada vez mayor de proyectos militares, con lo cual se estaba provocando la inflación aludida. "Aunque el sistema de prioridades establecía el orden de preferencia, no controlaba ni la cantidad del material distribuido ni el tiempo de la entrega. No podía, pues, asegurar una entrega ordenada y equilibrada para todos los servicios de abastecimientos. Los pedidos a los que se había fijado un orden de prioridad inferior, podían diferirse continuamente, mientras se diligenciaban y expedían otros, que habían entrado después, pero habían obtenido un orden de prioridad más alto. Se hizo imposible disponer de una producción equilibrada de todos los artículos requeridos por el programa de suministros del ejército. "En no pocas oportunidades, ciertos abastecimientos, a los que el Servicio de Intendencia había asignado una determinada prioridad, eran "elevados" por otras fuerzas, mediante el simple expediente de fijarles un orden superior. "La experiencia recogida en la administración del esfuerzo de la defensa, no tardó en revelar la necesidad de otros tipos de controles que completaran el sistema de prioridades. Los más importantes fueron las asignaciones de recursos; con ellas se podría condicionar todo el programa de defensa, al suministro disponible de materiales críticos. Sólo asignando esos materiales a un uso definitivo, se lograría cumplir un programa de producción equilibrada, y se eliminaría la rivalidad entre las distintas armas por la obtención de sus requerimientos. 81

80

Winston Churchill: CLOSING THE RING. THE SECOND WORLD WAR Vol. V, A Churchill Reader, dirigida por Colin R. Coote, Houghton Mifflin, Boston, 1954, p. 212. 81 Erna Risch: THE QUARTERMASTER CORPS: ORGANIZATION, SUPPLY, AND SERVICES, Vol. 1, Government Printing Office, 195-3, p. 290-295.

Este principio se aplicó en el plan de control de materiales, instituido en julio de 1943, por el cual se adjudicaba a un servicia todos los materiales necesarios para fabricar una serie dada de productos, que debía readjudicar a su vez, según contratos estipulados previamente. Acerca de un tema algo más general, dice otro historiador: "Sobre los peligros del desequilibrio, como sobre los del pecado, casi todo el mundo podía estar de acuerdo. Pero "equilibrio" significaba algo diferente para cada postulante. El resultado fue una agria controversia en el seno de la institución militar, así como entre las autoridades militares y las civiles, sobre la estructuración de las prioridades que debían regir la distribución del producto nacional. "Mucho antes del ataque a Pearl Harbour, la falta de una política firme y una organización eficiente, que decidiera entre los competidores, había multiplicado las prioridades máximas y menospreciado las inferiores. En la avalancha de pedidos y programas nuevos, de principios de 1942, la situación se hizo rápidamente incontrolable. A fines de febrero, la Junta de Municiones del Ejército y la Marina informaba que, del total previsto o probable, para 1942 (unos 56 mil millones de dólares en esta ocasión), más de 31 mil millones de dólares, casi el 56 %, correspondían a ¡o calificado de máxima prioridad." 82 El ejemplo que sigue ilustra una solución intentada en la marina. En el año 1942, y a principios del siguiente, el subjefe de operaciones navales estableció un sistema de prioridades para el embarque de cargamentos con destino al Pacífico. Resultó beneficioso, pero no resolvía el problema provocado por los diversos comandos, que se disputaban la misma capacidad de transporte. En 1944, al elevarse el volumen de los cargamentos, por la estructuración de la ofensiva, se estableció un sistema de adjudicaciones que aseguraba una asignación periódica de embarques a cada teatro de operaciones. El comandante en jefe del área del Pacífico, por ejemplo, redistribuía su parte en la capacidad del transporte disponible, entre los otros comandantes militares y los comandantes tipo, quienes, a su vez, determinaban prioridades para las diversas unidades que debían recibir. Por último, el manejo y la administración de este sistema de adjudicaciones y prioridades se delegó en el comandante de la Frontera Marítima Occidental, lo que condujo a un servicio de cargamentos y embarque señaladamente más eficaz. La tentativa de aplicar prioridades para regular la circulación de personal y materiales por transporte aéreo, acarreó muchos inconvenientes. No era raro que un material aguardara durante meses en un depósito aéreo, pudiendo haberse despachado, en unas semanas, por vía marítima. Con respecto a la creciente necesidad de transporte aéreo para sostener los modernos sistemas de suministros de ultramar, y controlar la bola de nieve logística, es interesante conocer los comentarios del historiador inglés John Ehrman: "La provisión de aviones de transporte no constituía un factor estratégico de igual magnitud o persistencia que la provisión de buques de asalto; pero en Europa algunas veces, y constantemente en Asia, tenía un efecto similar. En 1944, el transporte aéreo no era tan imprescindible como el marítimo para las tareas de los aliados. Pero constituía un auxiliar poderoso en las operaciones terrestres y navales, que resultó vital en la primera fase de la operación “Overlord”, en todo el curso de la campaña de Burma, y en el apoyo de China. Su distribución suscitó, en algunas ocasiones, disputas sobre prioridades estratégicas, que llegaron a tener la violencia, si no la gravedad, de las que se entablaban por los buques y embarcaciones de desembarco. Estas dependían, en primer término, de la asignación interna de las prioridades, y en segundo término, de la adjudicación subsiguiente de la producción entre los dos aliados." 83

82

Richard M. Leighton y Robert W. Coakley: GLOBAL LOGISTICS AND STRATEGY, 1940-1943, Jefatura de Historia Militar, Ministerio de Guerra, Washington, D. C., 1955, p. 199 83 John Ehrman: GRAND STRATEGY, Vol. V., de agosto de 1943 a septiembre de 1944, Her Majesty’s Stationery Office, Londres, 1956, pp. 38-39.

La experiencia en la construcción de bases avanzadas que dejó la segunda guerra mundial, muestra claramente que las prioridades concedidas a la construcción no significan mucho, si no se las complementa fijando fechas precisas para la terminación de un mínimo de instalaciones operativas, y para la terminación completa. En caso contrario, puede darse la situación absurda de una unidad, obligada a vivir en medio del Iodo, sin ninguna clase de instalaciones, hasta que se den los toques finales a otra unidad, que tenía una prioridad superior, arbitraria e incontrolada. A la luz de las diversas experiencias adquiridas en el control de la obtención, del transporte, y de la construcción de bases, convendrá explorar someramente la historia, así como los factores y principios básicos que atañen a este aspecto del problema logístico. Las discrepancias que surgieron a mediados de setiembre de 1944, entre el general Eisenhower y el mariscal de campo Montgomery, sobre el plan más acertado para la ofensiva final contra Alemania, nos da una idea de los problemas y las consideraciones que el asunto implica. 84 Eisenhower propugnaba la estrategia de "frente amplio", mediante el empleo de todas las fuerzas en una ofensiva coordinada; e invitó a sus comandantes de grupo de ejército, a que dieran su opinión. Montgomery respondió sugiriendo el concepto de un "frente reducido", y dijo, entre otras cosas: "1. Sugiero que todo el problema de lo que es posible y lo que no es posible, se vincula íntimamente con la situación administrativa. El factor vital es el tiempo; lo que tengamos que hacer, debemos hacerlo rápidamente. "2. De conformidad con el párrafo 1, opino que una operación concertada, en la que todas las fuerzas terrestres disponibles avanzasen sobre Alemania, no es posible; los recursos de mantenimiento y la situación administrativa general impiden que esto se haga rápidamente. "3. Sería posible, en cambio, suministrar y mantener fuerzas de un poder adecuado a la tarea que tenemos entre manos, siempre que el eje general del avance fuera el conveniente, y que estas fuerzas contaran con una total prioridad en todo cuanto se refiere al mantenimiento... “85 Aunque Eisenhower optó finalmente por atenerse a su concepto del "frente amplio", los historiadores todavía discuten los méritos relativos de ambos planes. Lo que aquí nos importa es que los conceptos estratégicos estaban inextricablemente ligados al problema de la asignación de recursos logísticos, y a la solicitud correlativa de una "prioridad preponderante" para una operación determinada, de acuerdo con un concepto estratégico. Ambos problemas entrañaban decisiones de los altos mandos. Dice el general Walter Bedell Smith en sus comentarios: "Tras nuestros rápidos progresos a través de Francia y Bélgica, el mariscal Montgomery se convenció de que, si todos los suministros se encauzaban hacia su XXI Grupo de Ejército, estaría en condiciones de acometer sobre un frente relativamente estrecho, en un ataque que lo llevaría directamente a Berlín. Estaba seguro de que nuestro empuje ofensivo había desmoralizado a las fuerzas enemigas. Comprendía ahora que la operación que proponía causaría el colapso de Alemania, poniendo así fin a la guerra, "Aunque el éxito de la operación propuesta por el mariscal Montgomery hubiera parecido más probable, para concentrar todos los abastecimientos y medios de transporte para apoyarla, habría sido necesario detener completamente las operaciones en todos los otros sectores del frente. Esto no habría tenido importancia, si la victoria de Montgomery hubiera sido rápida y decisiva. En cualquier otro caso, nuestros restantes ejércitos habrían quedado casi 84

Forrest C. Pogue analiza exhaustivamente esta situación, en la obra THE SUPREME COMMAND, p. 290 a 298, publicada por la Jefatura de Historia Militar, Washington, D. C; también lo hace el general Walter Bedell Smith, en EISENHOWER SIX GREAT DECISIONS (Europe 1944-1945), publicada por Longmans Green, Nueva York, 1956, p. 215216. 85

Forrest C. Pogue: THE SUPREME COMMAND, Jefatura de Historia Militar, Ministerio de Guerra, Washington, D. C., p. 290-291.

inmovilizados por falta de suministros y transporte. No habrían podido, pues, aportar refuerzos si la acometida contra Berlín se hubiera visto en aprietos. "Habría ocurrido lo mismo si se hubieran entregado todos los abastecimientos a cualquier otro sector de la línea. Creo que en este país hubo un desencanto general, en setiembre de ese año, cuando el Tercer Ejército del general Patton debió detenerse porque el rápido avance de sus columnas había rebasado sus líneas de abastecimientos. Si nuestro avance hubiera sido menos veloz, de modo que los suministros hubieran podido marchar al mismo paso, podría haber logrado mayor penetración. Pero si este avance por un estrecho frente no hubiera sido detenido por una concentración de fuerzas alemanas, habría llegado a una zona adonde habría sido prácticamente imposible enviarle suministros a través del Rin. En el peor de los casos, habríamos corrido el riesgo de una grave derrota militar." 86 La importancia del control que ejerce el comando sobre la logística, en relación con las prioridades y adjudicaciones, se revela claramente en estas palabras del general Smith: "El 1° de setiembre, el general Eisenhower había asumido el comando táctico de todas las fuerzas terrestres en la zona de batalla. Esta medida siempre había sido parte del plan estratégico. El mariscal de campo Montgomery tendría el comando táctico de las fuerzas terrestres, hasta que estuviéramos firmemente establecidos en el Continente y se constituyera el XIP Grupo de Ejército norteamericano; en este punto, el general Eisenhower se haría cargo del comando táctico. A fines de agosto, el mariscal propuso continuar ejerciendo el control táctico de todas las fuerzas terrestres, reteniendo el mando del XXI? Grupo de Ejército. En la práctica, esto habría significado que Eisenhower perdiera su autoridad como comandante supremo, pues en tal carácter le correspondía el control táctico general sobre la enorme zona de todo el frente. Familiarizado con las necesidades de las distintas fuerzas, y con las misiones que se les habían asignado, sólo él podía saber cómo debían adjudicarse los suministros y las unidades para las diversas operaciones. Si también Montgomery hubiese estado en posición de reasignar las unidades y adjudicar los suministros a fuerzas que no fueran las suyas, podría haberse producido una gran confusión. Eisenhower, acertadamente, se negó a considerar factible la propuesta del mariscal."87 Factores que intervienen en el control del comando Al examinar esta situación y sus implicaciones, se advierten algunos principios generales valiosos. Para los fines de este examen, se usan las definiciones siguientes: PRIORIDADES: Constituyen el orden de relativa necesidad de un artículo o servicio. ASIGNACIONES: Constituyen una adjudicación absoluta, más bien que relativa, de un producto o servicio. Es un principio fundamental del comando militar, que la autoridad superior asigne misiones o tareas a diversos subordinados, y les adjudique las fuerzas necesarias para su cumplimiento. De ahí en adelante, efectúa la coordinación general da las directivas generales, y ejerce el control general. En la mayor medida factible, delega en distintos subordinados los pormenores de la ejecución. La autoridad superior debe conceder libertad de acción a sus subalternos. Dentro de los límites de esta libertad, fijados por la autoridad superior, los subalternos tienen el derecho y el deber de ejercitar su iniciativa. Uno de los aspectos más importantes en que ejerce su decisión, es determinar la importancia o el orden

86

General Walter Bedell Smith: EISENHOWER'S SIX GREAT DECISIONS (Europe 1944-1945), Longmans Green, Nueva York, 1956, p. 215-216. 87

Smith; óp. cit., pág. 220.

relativos de todos los actos aislados que, colectivamente, constituyen la tarea que se le encomendó, salvo que dicho orden haya sido fijado por el superior como parte esencial del plan. Naturaleza de las prioridades y asignaciones La magnitud de los materiales y servicios disponibles que se asignen a un subalterno, fija los límites prácticos de su libertad de acción. Esta asignación es una función propia del superior; y es prerrogativa del subordinado hacer uso de esa libertad, dentro de las asignaciones prescriptas, y en medida tal que no lesione el objetivo expreso del superior. Supongamos una situación en la que un comandante deba dirigir y coordinar las operaciones de cinco comandante subordinados, a quienes llamaremos A, B, C, D y E (Figura 18).

Figura 18 Recursos asignados

En un sistema que sólo aplique prioridades, los subordinados A, B, C, D y E tendrán igual derecho a asignar valores a sus necesidades de materiales y servicios. La fijación de estos valores no se hace con relación a la tarea completa, conforme la ha determinado el superior común, sino en relación a una necesidad relativa supuesta. ¿Relativa a qué? Los valores fijados, ¿son relativos a las "otras tareas" del subalterno que solicita la prioridad? ¿Son relativos a "todas" las tareas de "todos" los subordinados? En el primer caso, el subordinado, al indicar prioridades entre sus propios proyectos, cumple con sus obligaciones dentro de límites convenientes. Si se da la segunda condición, el subordinado intenta hacer una evaluación relativa de sus propios proyectos y los de los comandantes vinculados con él. Esto excede a su autoridad y competencia. Puede darse una tercera situación, en la cual, no habiendo asignaciones generales, el superior determine prioridades detalladas en los requerimientos de material de sus subordinados, y también entre ellos. Al hacerlo así, interfiere en el manejo ejecutivo de asuntos que, presumiblemente, les había delegado al fijarles tareas. Los sistemas descriptos en la segunda y la tercera situación no pueden funcionar satisfactoriamente. En la segunda, todos los subordinados a la vez emprenden la inflación de sus demandas de prioridades, hasta el punto de que los términos o valores relativos pierden significación. En la tercera, el superior llega a enredarse tanto con los detalles, que hace imposible una administración eficiente. Si se examinan más de cerca las raras excepciones que pueden mencionarse, en que las prioridades sin asignaciones dieron fruto, probablemente se descubra que no hubo escasez alguna de elementos y, por lo tanto, tampoco había necesidad de imponer controles o prioridades. Relación con el control del comando Cuando se hacen las adjudicaciones, conviene recordar otro principio teórico esencial: en las operaciones logísticas, así como en las tácticas, es necesario establecer ciertas reservas de recursos a las que sólo el comandante podrá dar destino.

Si en el curso de una campaña u operación, un comandante táctico observa que los recursos de combate asignados a uno de sus subordinados son insuficientes para la tarea fijada, se ve enfrentado a una decisión normal de comando. O bien entrega entonces una parte de sus reservas generales, o bien readjudica parte de sus recursos, quitándolos a uno para darlos a otro. En ciertas ocasiones puede optar entre reducir la tarea fijada o, de lo contrario, decirle al subordinado: "Lo lamento, pero tendrá que hacer lo más que pueda con lo que tiene a su alcance". En una y otra eventualidad, sigue dejando en manos del subalterno los detalles concernientes a la ejecución de las tareas asignadas. Volvamos de esta analogía táctica, a la logística. Es función del comandante asignar tareas y adjudicar recursos. Después que el superior común ha decidido la importancia relativa de las misiones encomendadas a los distintos subordinados, el comandante confirma su decisión en la medida en que, al adjudicar los recursos, llena las necesidades que esas misiones crean, El cometido de cada subordinado, consiste en ejecutar su tarea, usando los recursos que se le han adjudicado, según su criterio profesional. En ciertos casos, el comandante puede administrar por sí mismo el sistema de prioridades; en otros, puede delegar esta administración en alguno de los comandantes subordinados. En todos los casos, dentro de los límites de los recursos adjudicados, será cada uno de los subalternos, y no el administrador, quien establezca las prioridades. Es muy probable que el funcionamiento del sistema acarree desigualdades, excesos y escaseces. Incumbe en este caso al administrador formular recomendaciones; y sería mejor aún que en el plan fundamental se estipularan procedimientos que le permitieran efectuar ciertas adjudicaciones temporarias y de emergencia, que comunicaría de inmediato a la autoridad superior. El problema de las prioridades y las asignaciones de recursos está estrechamente relacionado con el grado de centralización de la autoridad, en el funcionamiento de los servicios logísticos. En el terreno de las construcciones y los transportes, hay quienes preconizan una total centralización, en el plano más elevado del comando; en cambio, otros aconsejan la máxima descentralización posible. El exceso de centralización acaba por producir rigidez y conduce a la negligencia. La falta de centralización puede originar despilfarro por un empleo inconveniente de los recursos críticos. La política más sensata consiste en buscar, entre ambos extremos, el equilibrio justo que convenga a las necesidades de una situación dada. Aunque es difícil sentar reglas generales, parece preferible centralizar el control en las operaciones mayores, que requieren técnicas de movimiento de masas, o producción en masa, y descentralizar el control de la actividad local de menor volumen. Por ejemplo, el transporte en masa de un lugar a otro, entre los teatros de operaciones, debería estar centralizado en un plano superior al del transporte local o entre los teatros de operaciones. En otros términos, cada comandante debería estar suficientemente capacitado para manejar, en cada categoría logística, las tareas cotidianas, menudas pero esenciales, de las que depende su flexibilidad. La aptitud para esta actividad, así descentralizada, puede alcanzarse, o bien mediante una unidad orgánica de la que ya disponga el comandante, o bien asignando a éste una unidad logística procedente de una fuente de recursos más centralizada. Para ejercer el control logístico es necesario, en fin, que el comando comprenda la relación que existe entre el control del movimiento y del transporte, y el funcionamiento de los sistemas de prioridades y adjudicaciones. John Ehrman, en su historia sobre las decisiones estratégicas de mayor importancia en la segunda guerra mundial, demuestra que en los más altos niveles de la planificación estratégica y operativa, la relación general entre los objetivos estratégicos, los factores de planeamiento logístico, la magnitud y equilibrio de las fuerzas de combate y las logísticas, las prioridades y las adjudicaciones, ha girado con frecuencia en torno o problemas de transporte.88 Prioridades absolutas

88

John Ehrman: GRAND STRATEGY, Vol. V, de agosto de 1943 a septiembre de 1944, Her Majesty/s Stationery Office, Londres, 1956, pp. 27-28, 477-478.

Un aspecto importante en la situación de las prioridades es el de las prioridades absolutas. Se adoptaron como consecuencia directa de la inflación de las prioridades, que comentamos anteriormente. Aunque en ciertos casos, como por ejemplo el apresto de embarcaciones de desembarco para una invasión anfibia, puede justificarse la existencia de prioridades absolutas, por regla general se las debería evitar. El uso irreflexivo y desacertado de una prioridad absoluta puede hacer estragos en la preparación metódica para la batalla.89 Supongamos que los solicitantes A y B tienen una importancia similar en el cumplimiento de sus misiones, y cada uno de ellos ha hecho un pedido del elemento X, sujeto a racionamiento, y que los solicitantes C, D y E tienen tareas algo menos urgentes. La asignación inicial del citado elemento, hecha sobre la base de un cálculo de necesidades, podría resolverse en una de las dos asignaciones hipotéticas que siguen: CASO 1 A . B . C . D E .

.. .. .. .. .

100 % de las necesidades 100% „ „ 80% „ „ 70% „ „ 25% (tarea reducida)

CASO 2 A ..B.. . C D . E .

90 % de las necesidades . 90% „ „ - 70% „ „ . 70% „ „ . 10% (tarea reducida)

Ahora bien, si se ha adoptado un sistema de prioridades absolutas, y se ha recibido más cantidad del elemento X, en el Caso 1, "A" podría reclamar el derecho a una reserva del 10% o del 25% de ese elemento, antes de que se incrementase la parte correspondiente a C, D y E. Una medida así podría muy fácilmente ser nociva, y el camino más acertado quizá fuera aumentar el porcentaje de C, D y E antes; de suministrar reservas para A y B, cuyas tareas, sin embargo, tienen prioridad. En el Caso 2, "A" podría reclamar el derecho al 100 % antes de que E lograra la cantidad necesaria para iniciar su tarea. La prioridad absoluta no deja margen para el discernimiento, y en cambio introduce un sistema arbitrario, que estimula el despilfarro y la inflación de las necesidades. En realidad, en uno y otro caso, sí se recibieran recursos adicionales de X, se debería efectuar una nueva apreciación de la situación general antes de readjudicar estos recursos. Previsión Cuando examinamos las historias detalladas de la evolución de los sistemas de prioridades y adjudicaciones vigentes en la segunda guerra mundial, comprobamos que, para que el comando ejerza este control en todos los niveles y áreas, hay que establecer una corriente de informaciones, un criterio selectivo de la información más pertinente, y un medio de evaluación desde el punto de vista del comando.

Esto significa que es preciso meditar de antemano acerca de la índole de los problemas, así como adiestrar el personal y planificar las facilidades para manejarlo. La experiencia demuestra que "la planificación hecha después que se hace sentir la escasez, nunca puede ser completamente eficaz, y siempre dilapida los recursos. Habría habido que establecer el control al comienzo de la operación más bien que al promediar su curso".90 Esta conclusión, a la que llegaron tres historiadores analizando los

89

Richard M. Leighton y Robert W. Coakley: GLOBAL LOGISTICS AND STRATEGY 1940-1943, Jefatura de Historia Militar, Ministerio de Guerra, Washington, D. C., 1955, pp. 270-271. 90 David Novick, Melvin Anahen y W. C. Truppner: WARTIME PRODÜCTÍON CONTROLS, Nueva York, Columbia University Press, 1949, p. 387

controles de producción de tiempos de guerra, es igualmente válida para el control de las operaciones en un teatro de guerra. Sumario En este capítulo se han considerado los factores de las prioridades y adjudicaciones. Seguramente en toda guerra habrá escasez de artículos de diversos géneros. Tal escasez puede ser de carácter general o sea, al nivel de la movilización - o puede presentarse casi en cualquier nivel del comando, como escasez local de diversos artículos. En cualquier nivel, la escasez actúa restringiendo las operaciones de combate del comandante y, por consiguiente, las prioridades y adjudicaciones se convierten automáticamente en problemas cuya solución incumbe al comando.

Capítulo XI CONTROL DE MOVIMIENTO Y TRANSPORTE DE ULTRAMAR La estrategia de las naciones libres está indisolublemente unida a su Capacidad de trasladarse libremente por el mar y por el aire.91 Almirante Robert B. Carney

El transporte está tan inseparablemente unido a los otros factores y elementos de la guerra que, a menudo, los principios esenciales se pierden en un torbellino de pormenores y opiniones encontradas. Las discrepancias giran, en primer término, en torno al comando de los medios de transporte; y, en segundo lugar, a la asignación de dichos medios de transporte.92 Solicitantes de control Las disputas por la autoridad administrativa y la adjudicación de los medios de transporte comprenden los siguientes ámbitos y sectores de intereses contrapuestos: 1. El sector civil frente al militar. 2. El comando funcional frente al regional. 3. La capacidad de los medios de transporte entre los teatros de operaciones y dentro de cada uno. 4. El sector táctico frente al logístico. 5. Las -dependencias de transporte orgánicas, frente a las no orgánicas. 6. La función de estado mayor frente a la operativa. 7. Centralización contra descentralización.

91

Almirante Robert B. Carney de la Armada de los EE. UU., en un discurso pronunciado en la Escuela de Guerra Naval, el 7 de junio de 1955, titulado PRINCIPLES OF SEA POWER. 92

Excelentes comentarios sobre nuestra experiencia en estos asuntos, en la segunda gran guerra, se encuentran en: Duncan S. Ballantine, U. S. NAVAL LOGISTICS IN THE SECOND WORLD WAR, Princeton University Press, 1947, págs. 76-93 y 117-131. También en Chester Wardlow, THE TRANSPORTATION CORPS: RESPONSABILITIES, ORGANIZATION, AND OPERATIONS, cap. 1, págs. 1-23, publicado por la Office of the Chief of Military History, U. S. Army, Washington, D. C, 1951; y en la obra del mismo autor, THE TRANSPORTATIONS CORPS: MOVEMENTS, TRAINING, AND SUPPLY, cap. 8, págs. 517-525, Office of the Chief of Military History, Dept. of the Army, Washington, D. C, 1956.

Los representantes de cada una de las partes tienden a adoptar actitudes intransigentes. Rara vez un comandante está investido de toda la autoridad que desea, o dispone de todos los medios de transporte que juzga necesarios. Cada postulante puede justificar en forma plausible su punto de vista propio, por lo que inevitablemente tendrán que surgir transacciones y acuerdos en todos los ámbitos de la controversia. Para hacer dichas transacciones sensatamente, hay que procurar comprender la relación y la distinción que existen entre la eficiencia del transporte y la eficiencia logística. Leighton y Coakley comentaban al respecto: "Pero si las condiciones de un transporte eficiente en tiempo de guerra, subrayaba así el movimiento de cargas y personal en masa, un abastecimiento eficiente exigía a su vez la entrega de artículos específicos, con puntos de destino específicos y en plazos específicos. Un cargamento de materiales de guerra, que llegaba sano y salvo a su destino de ultramar, se desperdiciaba a medias, si una mitad consistía en elementos de relleno, que no se necesitaban con urgencia, mientras los tanques y equipos de señales (voluminosos con relación a su peso), que se necesitaban urgentemente, se habían dejado para el próximo embarque por una mal entendida economía de espacio. Esto provocó una iracunda protesta' del general Luter en febrero de 1943: 'La práctica de despachar subsistencias, municiones y artículos que no se necesitan en los puntos de ultramar, para aprovechar espacios de bodega, como ha estado ocurriendo en estos últimos ocho meses, debe terminar...' Desde el punto de vista del abastecimiento, la eficiencia de los medios de transporte no era un fin en sí: debía medirse por la eficacia de los suministros." 93 Criterios de apreciación Llegamos aquí al meollo del asunto: ¿con qué criterio se ha de juzgar la excelencia de un sistema de transporte militar? ¿Hasta qué punto pueden aplicarse los criterios comentes en el mundo de los negocios, para juzgar el transporte militar? En el mundo de los negocios, ej juicio se rige por las ganancia; y las pérdidas. En la vida civil, por otra parte, el consumidor esté habitualmente en condiciones de elegir los medios de transporte que va a contratar. De ahí que, en su propio interés, evalúa el coste relativo de todos los medios de transporte, con relación a sus costos generales. A menudo, en algunos casos particulares, puede también recurrir a una licitación. En circunstancias económicas normales, hay una relación precisa entre la oferta y la demanda del transporte licitado. Por consiguiente, suele haber competencia entre los proveedores que trabajan con este sistema, y también entre ellos y los proveedores del transporte de bajo costo. La demanda del consumidor por servicios de transporte que respondan a sus necesidades, induce a las empresas de transporte a suministrarlo. El mundo militar es completamente distinto. De acuerdo con la organización y el sistema actuales, la disponibilidad y rapidez del transporte, de alto y bajo costo, están determinadas por las de-cisiones, la política y las disposiciones estructurales y presupuestarias de la autoridad superior. El consumidor final, esto es: el comandante táctico, poco puede elegir.

93

Richard M. Leighton y Robert W. Coakley, GLOBAL LOGISTICS AND STRATEGY 1940-1943, Office of the Chief of Military History, Dept of the Army, Washington, D. C, 1955, pág. 329.

En el mundo militar, los criterios con que juzgamos la excelencia de un sistema de transporte, son totalmente diferentes y mucho más complejos. No es posible adjudicar un valor monetario a la efectividad de combate; como tampoco es dable medir la eficiencia logística con un criterio de pérdidas y ganancias. Habrá que aplicar tres series diferentes de valores, y tres puntos de vista distintos para evaluar el funcionamiento de un sistema de transporte en el contexto militar: 1. El máximo de eficiencia y efectividad en la "operación de transportar". 2. La máxima eficiencia y efectividad en el sistema de distribución de abastecimientos, y 3. La máxima economía y efectividad de combate para el consumidor, o sea: el comandante táctico. La eficiencia en la función de transportar, y la eficiencia en la | distribución de los suministros suelen darse juntas, aunque no ocurra siempre; pero hay casos en que pueden ser contradictorias. La eficiencia del transporte a menudo está en consonancia con la economía y la efectividad de combate del consumidor, aunque no lo esté siempre. Pero en muchas ocasiones, por ejemplo cuando se "carga en combate", se oponen entre sí. La eficiencia de los abastecimientos coincide casi siempre con la economía del consumidor y su efectividad de combate. Es muy raro que haya desacuerdo entre esos términos. Es fácil juzgar la eficiencia de transportar. Algo más arduo es abrir juicio sobre la eficiencia del sistema de abastecimientos. Es extremadamente difícil juzgar sobre la economía del consumidor y la efectividad de combate; tanto es así, que muchos piensan que sólo pueden hacerse conjeturas al respecto, y por lo tanto, el problema de la valoración es insoluble. Quizá por ese motivo no se lo considera con la debida atención cuando se trazan los planes logísticos. No hay la menor duda de que, en un conflicto de gran importancia, es imprescindible alcanzar un alto grado de eficiencia en el empleo de todas las formas de transporte. Empero aquí, como en todas partes, actúa la ley de los beneficios decrecientes. Cuando la bola de nieve logística comienza a crecer, y el sistema de transporte sobrecargado no responde ya a las necesidades del comandante táctico, se acrecientan también en gran medida las necesidades generales de transporte. En tales condiciones, de nada vale el testimonio estadístico de su elevada eficiencia, sí el transporte no está en relación con la logística general y la efectividad de combate. Relaciones recíprocas Hemos señalado anteriormente que las tres fuerzas, con su concepto actual del abastecimiento, están atacando un aspecto importante de la bola de nieve logística. Indicamos también que, según estos nuevos conceptos, es necesario que el comandante de un área tenga el control suficiente sobre el transporte interno del teatro de operaciones, a fin de asegurar la entrega o la redistribución rápidas de las existencias de materiales críticos, dentro de su propia área. Hemos visto, además, la interrelación del transporte, la bola de nieve, las prioridades y asignaciones de materiales, la eficiencia logística y la efectividad combativa. Pudo igualmente advertirse que el control del comando sobre la logística se relaciona con estos problemas, y con los relativos a la centralización frente a la descentralización; a lo orgánico frente a lo inorgánico; a las cuestiones internas de los teatros de operaciones, y a las que existen entre los diversos teatros; y a la

táctica frente a la logística, Tales problema pueden ordenarse y coordinarse convenientemente; pero esto sólo se logrará mediante un concienzudo análisis de los objetivos, desde el punto de vista del comando.94 Importará asimismo distinguir el control de movimiento y la operación de transporte. Con una clara conciencia de estas relaciones y distinciones, podremos salir por fin de la maraña de los pormenores, y adoptar sabias decisiones de comando en materia de organización, y de prioridades y adjudicaciones de los recursos de transporte por tierra, mar y aire. Naturaleza del control de movimiento Si bien los principios de las prioridades y asignaciones de recursos se aplican por igual a todos los sectores del esfuerzo logístico, adquieren particular importancia en el transporte. Aquí el nexo vital entre la decisión logística del alto comando y el funcionamiento práctico de nuestros sistemas de transporte, reside en el control de movimiento; que habíamos calificado ya como la clave para la explotación del impulso y la flexibilidad. Este control de movimiento puede definirse como la planificación, coordinación y control del movimiento de hombres, equipos y abastecimientos, según las directivas de la planificación del comando. Se funda en los planes estratégicos y tácticos del mismo. El personal del control de movimiento, en su carácter de agente del comando, especifica lo que se ha de trasladar, adonde, cuándo, y por qué medios. Considera todos los medios de transporte por igual, pero su responsabilidad no se extiende al funcionamiento de los respectivos sistemas. El control de movimiento y la operación del traslado pueden considerase como las dos caras de una misma realidad general, la cual es el transporte. A las dos caras del transporte íes conciernen los mismos problemas y les interesa la misma información; pero en cada una se destaca especialmente un aspecto distinto. Dado que el control de movimiento es el vínculo vital entre la decisión logística del comando y el funcionamiento práctico de los sistemas de transporte, su mayor interés se concentra en los siguientes hechos específicos, esenciales para la planificación del transporte: 1. Qué personal y materiales hay que transportar, en apoyo de los establecimientos y operaciones militares; 2. Fechas y lugares en que el personal y los materiales antedichos estarán disponibles para su transporte;

94

En ciertos párrafos sobre transporte, de un artículo del capitán de navío J. H. Garrett, del Cuerpo de Abastecimientos de la Armada de los EE. UU., titulado CHARACTERISTICS OF USAGE OF SUPPLY ITEMS ABOARD NAVAL SHIPS AND THE SIGNIFICANCE TO SUPPLY MANAGEMENT, aparecido en el número de diciembre de 1G58 del Naval Research Logistics Quartetly, vol. 5, NQ 4, particularmente en las págs. 292-297, puede leerse un examen de las desventajas comunes de esta situación. He aquí los tres pasajes más significativos de sus conclusiones (pág. 303): "El avance de la técnica va extendiendo el radio que pueden abarcar las imprevisibles demandas de repuestos, al par que hace aún más indispensable su pronta disponibilidad, para el alistamiento de la flota." "Un sistema de distribución para la entrega de elementos no incluidos en las listas de asignaciones o carga, a los buques de guerra que se encuentran 'en el mar en áreas distantes*, es requisito esencial para el alistamiento de la flota." "El concepto de centralización en la organización, que prevalece en el Departamento de Defensa, impide que el sistema de distribución de la Armada alcance el grado de aptitud indispensable en aquellos aspectos del transporte que le permitirían satisfacer las demandas imprevisibles, dentro de un plazo conveniente."

3. Aviso anticipado de la llegada de los buques, y conocimiento preciso de su carga. 4. Medios de identificación del personal y los materiales y de su urgencia relativa. Esto es importante para planear movimientos que tengan que ver tanto con los embarques de mantenimiento de rutina como con los destinados a operaciones especiales; 5. La disponibilidad, paradero e itinerario de los buques de transporte convenientes para el traslado de los diversos equipos y unidades que se necesiten; 6. El puerto y su capacidad de descongestión en el lugar de destino; 7. La capacidad de carga, los pedidos no cumplidos, y la afluencia registrada en cada puerto de embarque, y 8. El programa de llegadas de cargamentos procedentes de otras zonas, o de sistemas de control de movimientos externos. En el curso de las operaciones de reabastecimiento, así en la paz como en la guerra, es necesario un buen control de movimiento para lograr eficiencia, tanto en la logística como en el transporte. En momento de crisis, su importancia y sus complicaciones aumentan a la vez, y basta una falla grave en el control de movimiento, en tales circunstancias, para malograr las economías hechas durante meses o años. De ahí que nuestro problema primario consista en idear sistemas de control adaptables a las condiciones vigentes en tiempos de guerra. La naturaleza y organización de estos sistemas variarán en cada nivel del comando, pero sus conceptos y principios fundamentales se aplican en todos los niveles. Se trata, en esencia, de una función que incumbe a un órgano del estado mayor o a un comando subordinado, y constituye uno de los medios principales para que el comando controle su propia logística. Organizada en el sentido más estricto, es una función principalmente logística por su naturaleza, pero en muchos casos, tales como las operaciones anfibias y en las áreas de combate del ejército, se fusiona con las operaciones tácticas. Así, por ejemplo, en un asalto, donde el movimiento de las unidades tácticas está controlado rigurosamente, el control de movimiento constituye el elemento fundamental del asalto mismo en su iniciación; luego se convierte en la clave para el reabastecimiento y la regulación de sus etapas sucesivas. Determina las unidades y materiales que se llevarán a la zona de combate, y proyecta la circulación general de unas y otros hacía los puertos y aeródromos que apoyan la operación. Ejemplos históricos Convendrá repasar algunos aspectos del movimiento en la invasión de Normandía para tener un panorama al respecto. Como sistema de control de movimiento, destinado a ordenar y embarcar las fuerzas destacadas para la invasión de Normandía, se creó la ORGANIZACIÓN DE CONTRL PARA LA INTEGRACION DE LA FUERZAS, que debía velar porque se hiciera el mejor empleo posible : de los buques, y se evitara la congestión en los puertos. La referida organización era un grupo de estado mayor, comandado por un brigadier británico, que incluía representantes de las fuerzas inglesas y norteamericanas de tierra, mar y aire, y estaba sometido a la dirección conjunta del comandante en jefe de los aliados de las tres fuerzas. Sin embargo, no era un órgano del comandante supremo, ya que actuaba a las órdenes de los comandantes tácticos.

Se crearon dos organismos ejecutivos subordinados: el de CONTROL DE MOVIMIENTO y el CONTROL AUXILIAR DE MOVIMIENTO. La labor del primero consistía en llevar una planilla diaria del movimiento de fuerzas, y en asignar los buques a las unidades; la sección correspondientes de la jefatura general de la Base Sur se encargaba de que se llevara a la práctica esta última medida. La tarea del segundo organismo era auxiliar a los comandantes navales, en el control de los movimientos de buques y embarcaciones de desembarco. Su responsabilidad particular era el traslado de estas unidades a los puertos de embarco designados por la organización madre, o sea; la Organización de control para la integración de fuerzas, Se confió al comandante del Servicio de abastecimientos para las Operaciones en Europa la misión de aparejar las fuerzas de invasión. El subordinado de éste, que comandaba la sección de la Base Sur creó una Organización de control de embarco, para fiscalizar en detalle todo movimiento de tropas desde la zona de concentración hasta el punto de embarco. En los primeros días de la invasión, el movimiento de hombres —y especialmente el de los abastecimientos— estuvo en desacuerdo con el plan trazado, porque los buques no lograban completar el viaje de ida y vuelta dentro del plazo esperado. Ello se debió a dificultades en la descarga y, particularmente, en la descarga selectiva. Además, la carencia de manifiestos de embarque, al llegar a las playas, contribuía a paralizar la navegación. Ruppenthal cita el siguiente ejemplo: ".. . Muchos eran los buques que llegaban a la ribera opuesta, sin que el personal de costa conociera su cargamento. Un ejemplo de las consecuencias se ve en la búsqueda de granadas de mortero de 81 mm., que se necesitaban urgentemente en la lucha de trincheras de Normandía. Como las tropas que se encontraban en tierra no sabían en qué buques se hallaba este tipo de munición, solicitaron nuevos envíos a los puertos del Reino Unido. Aun así tuvieron que registrar buque por buque en busca del artículo deseado. Hacia fines de junio, y tras escuchar numerosas quejas sobre la cuestión de los manifiestos, el general Eisenhower perdió la paciencia ante esta ineficacia y amenazó con ordenar muchas destituciones si no se advertían rápidas mejoras."95 Hombres y elementos de abastecimientos se amontonaban en los puertos de embarco, agravando así los problemas causados por la demora de 24 horas en la concreción del día D. La congestión llegó a tal punto que el 12 de junio, por la pésima organización de las unidades, resultó imposible efectuar la distribución de las tropas en las embarcaciones; y la situación se complicó tanto, que ni siquiera pudieron cargarse los buques disponibles. Hicieron falta medidas extraordinarias, como el embarco indiscriminado de tropas, sin plan de carga alguno, sumadas a la ausencia de actividad enemiga efectiva, para eliminar el caos. El desarrollo y los perniciosos efectos de ciertas formas de impulso logístico se reflejan insuperablemente en las palabras de Ruppenthal: "Constantemente había que violentar todo el mecanismo del movimiento, para adaptarlo a los cambios introducidos en el programa de la estructuración, y a las contingencias imprevisibles de la navegación. El orden de prioridad en la estructuración, sólo se observó estrictamente en los primeros días; poco después la Organización de Control empezó a efectuar frecuentes modificaciones en las prioridades. Aunque se anunciaban por anticipado, estos cambios producían una gran confusión. El ordenamiento de las unidades participantes constituía un proceso irreversible, porque en cuanto una unidad avanzaba, otra ocupaba su lugar inmediatamente; y cualquier cambio de prioridad para el embarque, suponía la retención de otras unidades en zonas de estacionamiento temporario, como ocurre con los trenes en los desvíos, para dar paso a las que habían conseguido un orden superior de 95

R. G. Ruppenthal, LOGISTICAL SUPPORT OF THE ARMIES, Office of the Chief of Military History, Dept. of the Army, Government Printing Office, Washington, D. C., pág. 422.

prioridad. Aun así, gran parte de la congestión hubiera podido evitarse. Ya se había prevenido a la Sección de la Base Sur, que reservara un 25 % de la capacidad de las zonas temporarias, en previsión de estas contingencias; pero no acertó a hacerlo. En consecuencia, las líneas de comunicaciones se atascaron, y se perdió la flexibilidad del control. Para agravar aún más las cosas, ciertas unidades fueron despachadas ocasionalmente en plazo perentorio, sin tener en cuenta su 'fecha de alistamiento', y se comprobó que les faltaba la mayor parte del equipo." 96 En la zona británica, donde el control del movimiento estaba a cargo de la Organización de Control sobre la Integración de Fuerzas y era más sencillo y descentralizado, las dificultades resultaban menores. Los motivos fundamentales de los contratiempos norteamericanos residieron, aparentemente, en la incapacidad del alto comando para deslindar con precisión la responsabilidad y la autoridad de diversos organismos, como ía Organización de Control para Ja Integración de Fuerzas, el Control de Movimiento, el Control Auxiliar de Movimiento, los organismos del Estado Mayor del Alto Comando, y el Servicio de Abastecimiento para las Operaciones en Europa, órgano subordinado también al Alto Comando. La Organización de Control de Embarco, dependiente deí estado mayor del Servicio de Abastecimiento, usurpaba en forma directa la autoridad del Control de Movimiento, rama ejecutiva de la Organización de Control para la Integración de Fuerzas. Esto provocaba a su vez desequilibrios, por ejemplo en los movimientos de entradas y salidas de las zonas temporarias, e impedía adecuar los movimientos a la capacidad del puerto. Pese a muchas posibles diferencias de detalle, en realidad se produjeron las mismas fallas en las primeras campañas del Pacífico, y hasta en la guerra de Corea. Dada la complejidad que presentan siempre estas grandes operaciones conjuntas, y la que siempre tienden a adquirir las relaciones entre el estado mayor y el comando, importará buscar los principios generales aplicables a las operaciones de tal magnitud. Organización del control de movimiento Este control comienza a actuar cuando la planificación de una operación determinada entra en la fase en que se elaboran los programas de asalto, y de las fuerzas de apoyo correspondientes. Pero como no existe ningún organismo que pueda actuar eficazmente por sí sólo desde la cabeza de playa o la cabecera aérea hasta los organismos de mayor jerarquía establecidos en ía base continental, tendrán que producirse ordenados desplazamientos de control, a partir del comandante táctico de combate, ubicado en el terreno de la acción, hasta llegar a la zona de' retaguardia, y al área de los comandantes y autoridades logísticas internos, que actúan según las directivas impartidas por los comandantes estratégicos. En los niveles superiores, la política que rige los envíos entre las áreas, y la intensidad de los movimientos dirigidos hacia cada área principal, debe ser controlada por un organismo o por un sistema, que puede ser nacional o internacional. El control del volumen debe ejercerse mediante la asignación de capacidad de transporte o carga. Este control superior debe tener autoridad sobre el movimiento de las cargas, ya sean de orden militar o no militar. El organismo que controla el movimiento general, debe trabajar en armonía con los sistemas de control de los escalones inferiores. Cada área y cada subárea deben tener su propio órgano de control del movimiento. Dentro de los límites del espacio que se le haya asignado, cada comandante de área debe fiscalizar todo lo que se traslade y su prioridad relativa. Normalmente, su autoridad no se 96

Ruppenthal, op. cit., pág. 425.

extenderá a los casos en que una autoridad superior controla el movimiento de cargamentos no militares, que entran en su área o pasan por ella. En tales movimientos, su autoridad se limitará a la circulación de dichos cargamentos por las rutas, y a la protección de los mismos. Dicha restricción alcanzará eventualmente a los casos de cargamento militar destinado a otros comandos, y que cruza por su área. Un organismo de control del movimiento debe tener jurisdicción sobre todos los medios y métodos pertinentes. Si el control de los movimientos marítimos y aéreos de ultramar no se centraliza en un solo organismo, pueden producirse graves deficiencias. Por ejemplo, cuando estalló la guerra de Corea, el movimiento de transporte marítimo y el aéreo se manejaban independientemente. Todos los comandos del Lejano Oriente necesitaban hombres y equipos con "máxima prioridad", y aunque el Servicio Militar de Transporte Aéreo acrecentó rápidamente su capacidad de carga, no pudo ponerse en condiciones de satisfacer la demanda. En el término de tres semanas, se acumularon pedidos de dos meses, en el aeropuerto de embarque de la Base Travis de la Fuerza Aérea, en California. Por cierto que un problema tal no puede solucionarse exclusivamente con un sistema de prioridades. Si, en cambio, hubieran podido transferirse al transporte marítimo esos pedidos demorados, se habría facilitado mucho la entrega de todos los envíos. Y, lo que es aún más importante, se habría podido reservar para los embarques de mayor urgencia el transporte aéreo, tan esencial como oneroso. Al organizar un sistema de control del movimiento, importa tener en cuenta los problemas relativos a las organizaciones de áreas, a la coordinación logística y a la estructuración del personal logístico. La organización que tenga un comandante de área, o un comandante de frontera marítima, para el control del movimiento, debe estar estrechamente vinculada con el grupo que controle los requerimientos. En realidad, hay quienes piensan que ambos deberían fusionarse en un organismo único, o por lo menos responder a la misma dirección. Existe siempre un dilema básico al establecer un control del movimiento: el comandante de frontera marítima o el del puerto de embarque son quienes saben qué material y qué unidades están listos para ser embarcados; pero el comandante de área es el que sabe lo que se necesita. Sólo se podrá llegar a una solución satisfactoria de este dilema, si los encargados del "movimiento" están permanentemente al tanto de la fluctuación real de las necesidades. Para que un sistema de control del movimiento resulte eficaz, hay que fundarlo sobre un sistema combinado y prescripto de prioridades y asignaciones, cuya administración debe estar a cargo de una dependencia que responda a las necesidades del comandante en campaña. En algunos comandos, la función de control del movimiento concierne a la división operaciones. Empero, el problema va creciendo correlativamente a la escala del comando, hasta que llega a ser demasiado importante para que se le puedan fijar esos límites. Los problemas de control del movimiento, que en los escalones inferiores del comando se presentan como una cuestión de orden táctico, tienden a convertirse en una cuestión logística en los escalones superiores. El organismo de control, a su vez, y en igual medida, muestra una tendencia creciente a adquirir autonomía en su acción práctica. El control del movimiento puede cobrar tan vasto alcance, que haga imprescindible su descentralización. La gran cantidad de información que requiere, y la influencia que puede ejercer son tales, que a menudo conviene que actúe como un organismo individual, tipo estado mayor o comando subordinado, y no como una mera división de estado mayor. El control del movimiento está íntimamente vinculado con el transporte; por este motivo suele considerársela una parte integrante en el

problema y la organización del transporte. Por lo demás, debe atender siempre a las necesidades y prioridades del comando. En el esquema de los fundamentos militares, un sistema eficaz para el control del movimiento es un requisito indispensable para alcanzar flexibilidad, desarrollar y explotar el impulso táctico y estratégico, y controlar el impulso logístico. La programación del control de movimiento varía con la importancia del organismo o comando. Un organismo de orden nacional puede preparar los programas con muchos meses de anticipación; un organismo de área puede limitar la anterioridad a uno; cuantos meses; por último, un organismo local, o de subárea, puede reducirla a varias semanas, si juzga inconveniente una anticipación mayor. Los organismos nacionales se ocupan del volumen c el espacio, en su totalidad; por su parte, los organismos operativos se interesan en los embarques específicos. Cada programa debe tener en consideración el correspondiente a su organismo superior; y todo organismo debe enviar su programa a los organismos subordinados. Una rápida y amplia difusión de la información y asignaciones contenidas en el programa, es indispensable para ¡a regulación del control del movimiento. Integración controlada de las fuerzas Como ya comentamos, uno de los problemas logísticos más controvertidos es determinar la proporción óptima entre las fuerzas de combate y las logísticas. En las operaciones de guerra reales, el mismo problema influye mucho sobre el control de movimiento. En las acciones de la segunda gran guerra que se libraron en el Pacífico central, este aspecto particular de la cuestión se trató en las reuniones a nivel del comando en jefe del área de operaciones del Pacífico, celebradas bajo la dirección de la División Logística del Estado Mayor Conjunto del almirante Nimitz. En esas conferencias, se resolvió que, una vez satisfechas las necesidades de carga inmediatas del ataque anfibio, el espacio de carga disponible se asignaría a los diversos solicitantes que iban a sostener y apoyar la fase final del ataque. Se incluían en tal concepto: el refuerzo de las tropas de combate, los embarques de reabastecimiento y mantenimiento para estas tropas, y la estructuración y sostén de las fuerzas que construyeran y constituyeran las guarniciones y dotaciones del complejo de bases avanzadas, para cuyo establecimiento se habían emprendido las operaciones anfibias. Dicha decisión, y las asignaciones de bodegas hechas en esta conferencia, constituyeron el llamado "plan de embarque de guarniciones", que unido al "movimiento de integración de la fuerza anfibia", y a los "planes de asalto", iba a servir de base para el control del movimiento de cada operación de la campaña. En el curso de 1944 y 1945, este sistema fue perfeccionándose gradualmente; y funcionó en forma admirable cuando se le proveyó del personal y equipos adecuados, y cuando sus organismos de control en los niveles inferiores avanzaron a la par del comandante de combate. El progreso regular de los embarques y el control del movimiento, culminó por fin en la invasión de Okinawa. Se asignó en ella al jefe del puerto un tipo de barcaza de desembarco de infantería, especialmente modificada para servir como buque comando. Fondeándola en las cercanías del buque insignia del comandante de la Fuerza de Ataque, y manteniendo un estrecho contacto con el comandante de la Fuerza de Desembarco, y con otra barcaza igualmente improvisada en comando para el futuro comandante de la Base Operativa Naval, se estableció un perfecto orden en el control del movimiento.97

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La acumulación de embarques ocurrida en Okinawa, a fines del verano de 1945, se debió a cambios en los planes de desarrollo para Okinawa, más bien que a la estructura básica del sistema de control del movimiento

Acaso lo más significativo de este ejemplo consista en demostrar que, si se anticipa la necesidad de instalaciones especiales, de relaciones claras de comando y estado mayor, y de una información bien organizada, se puede mejorar ampliamente la eficiencia logística y la del transporte. En muchas operaciones anteriores había ocurrido precisamente Jo contrario: los organismos de control tenían dotaciones inadecuadas, o carecían de equipos o de información; o bien las planas mayores de los comandantes de combate tomaban decisiones apresuradas o arbitrarias, sin un claro conocimiento de las necesidades y del sistema y la situación marítima. En tales condiciones, la confusión y el derroche habían sido el resultado inevitable. Control del movimiento y transporte de ultramar Cuando nos enteramos de los éxitos y las dificultades del pasado, podemos advertir ciertos principios fundamentales del control de movimiento, que se aplican a toda la estructura de la planificación y las operaciones de guerra. Con todo, parece que tardamos en aprender ciertas lecciones. En los últimos años se han discutido y analizado, muchas veces, los problemas del transporte de ultramar. El transporte aéreo y el marítimo actúan de acuerdo con los mismos principios básicos, cuya comprensión y aplicación son indispensables para el funcionamiento eficaz de nuestros sistemas logísticos. Se presta mucha atención, y con motivo, al desarrollo de sistemas de transporte más eficientes. Se están haciendo progresos regulares en los sectores conexos de la organización, el diseño de buques y de aviones, el control de la navegación oceánica, las técnicas de las operaciones de carga, la construcción y el funcionamiento de puertos y sus equipos, el adiestramiento de personal y el movimiento y embalaje de materiales. Puede, sin embargo, probarse que las deficiencias advertidas en la planificación de comando, durante la segunda guerra mundial, se repitieron en la guerra de Corea. Dice al respecto el teniente general Palmer: "Reiteradamente, en el transcurso de la segunda guerra mundial, el tonelaje de los abastecimientos desembarcados superó a tal punto las posibilidades de afrontarlos con la organización logística local, que bien pronto no hubo medio de encontrar muchas cosas. Acto seguido, la Zona del Interior tenía que apresurarse a despachar cargamentos de algo que estaba precisamente en el teatro de operaciones, y siempre en circunstancias en que los buques valían su peso en oro. Pronto la guerra se alejaba hacia otros frentes, y los suministros quedaban atrás, y esta es la hora en que todavía se los está recogiendo y distribuyendo. Dos años después de iniciada la guerra de Corea, visité Pusan. Habían estado trabajando allí con ahínco, y a la sazón probablemente habían distribuido ya el 75 % del tonelaje de abastecimientos que se acumuló en ese punto. El 25 % restante no se había asentado aún en el registro de existencias, ni en las fichas de localización; ignoraban qué elementos lo componían y dónde se hallaban."98 Estos hechos y tendencias tienen un interés implícito desde la perspectiva del comando. En primer término, ningún comando con responsabilidades estratégicas o logísticas de importancia, puede funcionar eficazmente en la guerra, sin proveer especial y positivamente al control del movimiento. Este control es uno de los instrumentos indispensables que permiten al comando de combate ejercer el control de la logística.

98

W. B. Palmer, teniente general, THE QUARTERMASTER REVIEW, julio-agosto de 1953 (reimpresión del artículo aparecido en el número de abril de 1953, del Army Information Digest).

En segundo lugar, la selección del oficial que se pondrá al frente del control de movimiento, en cualquier comando principal, es asunto de importancia. El cargo requiere una combinación de conocimientos técnicos especializados y el punto de vista del comando. En este ámbito tiene suma trascendencia comprender a fondo la relación vital de la táctica y la logística. Hay que tomar dos decisiones: ¿En qué momento de una importante operación ofensiva sostenida debe pasar el control del movimiento de manos del comandante táctico a manos del logístico? ¿En qué lugar preciso debe ubicarse esta línea demarcatoria del comando? 99 Sobre estos puntos cabe esperar discrepancias de opinión. Las mejores respuestas variarán, en la misma medida que varíen las circunstancias. Pero a menos que se reconozca la importancia de estos asuntos, y se adopten providencias efectivas para llegar a decisiones, y difundirlas, es probable que se produzca una confusión muy seria. En la zona inmediata del combate, el comandante táctico debe tener el control indiscutido de los movimientos. En las zonas de retaguardia, el control corresponde a los organismos logísticos, sean de estado mayor o de comando. Dónde y cuándo se harán las transferencias, es problema principal del comando. El mejor auxilio para resolverlo será suscitar en el comandante táctico un sentimiento de confianza en los comandantes logísticos y en sus planas mayores. Esto sólo podrá esperarse cuando los oficiales logísticos hayan demostrado aptitudes, y comprensión de las situaciones tácticas y de sus necesidades. Los comandantes tácticos sólo reconocerán la conveniencia de un temprano y definido desplazamiento dé sus fronteras de comando, si comprenden la índole y el alcance del problema logístico que es preciso resolver, para proceder a la explotación de un éxito táctico. Los principios recién enunciados, convienen a las acciones de guerra terrestre y marítima, a las operaciones anfibias y a las aéreas. Pero señaladamente atañen a las operaciones conjuntas y combinadas, que entrañan una unión de acciones anfibias y aéreas. Serán válidos, con mayor fuerza aún, cuando se pongan en uso las nuevas armas de nuestra era. Se aplican a las situaciones defensivas así como a las ofensivas. Serán aplicables a una guerra atómica total, o a una escaramuza localizada. Cuando se aplican los principios del control a los movimientos, todo comando y todo organismo de estado mayor debe ajustar su acción y sus directivas exclusivamente a aquellos elementos del problema que pueden ser gobernados en su propio escalón; es decir, que un organismo de control de movimiento de área no debe intentar ejercer el control de todos los movimientos que se producen dentro de una subárea. En lo posible, deberán seguirse los principios que rigen el ejercicio del control unificado, mediante la determinación de la política, la planificación general, la asignación y la delegación. El control detallado sólo debe ejercerse cuando las circunstancias lo exigen. Una justa restricción en el ejercicio del mando es fundamental para su buena administración. 99

R. G. Ruppenthal, LOGÍSTICAL SUPPORT OF THE ARMIES, Office of the Chief of Military History, Dept. of the Army, Government Printing Office, Washington, D. C., págs. 207-210, 433-438. Ruppenthal trata los aspectos más generales del tema, exponiendo las discrepancias surgidas entre los generales Bradley y Lee, respecto al área de comunicaciones en el continente, después de la invasión de Normandía. Entre otras cosas dice: "Uno de los rasgos clave de la estructura logística, era la cuestión de cuándo sería retirada la retaguardia del ejército . . . Ambos pasos concernían directamente al comando táctico, pues implicaban la progresiva entrega de su control sobre las operaciones de abastecimiento y las áreas de retaguardia."

Objetivos y eficiencia Puesto que parecemos proclives a ignorar algunas de las lecciones del pasado, acaso resulte provechoso examinar, una vez más, los objetivos y relaciones fundamentales. El objetivo de todo esfuerzo logístico es la creación y el apoyo sostenido de las fuerzas de combate efectivas. De esta suerte, la efectividad de las fuerzas de combate constituye el principal criterio para juzgar el esfuerzo logístico. Esta distinción muestra por qué en el pensamiento logístico debe prevalecer la perspectiva del comando, más bien que el punto de vista técnico o puramente funcional. La eficiencia funcional o técnica reviste importancia, pero deberá subordinarse siempre a la efectividad de combate. En la gran mayoría de los casos, la eficiencia funcional coadyuvará a la efectividad del combate; pero en ciertas circunstancias habrá que sacrificarla, consciente y deliberadamente, a la finalidad más valiosa. Por lo demás, en lo relativo al transporte, el punto de vista más amplio y de más largo alcance, revelará que sólo se puede elevar su eficiencia cuando se reconoce en toda su significación el concepto de la máxima efectividad de combate en toda su significación. Dicho de otro modo, muchas de las dificultades y deficiencias pasadas de nuestro transporte nacional, en tiempo de guerra, se debieron a: 1.

Que las autoridades del transporte no comprendieron el problema del comando, y

2.

Que el comando no comprendió los problemas del transporte.

Esta falta de comprensión fácilmente puede conducir a fijar conceptos y procedimientos erróneos. Suele suponerse, por ejemplo, que los criterios más seguros para medir la eficiencia logística de los buques son el máximo de carga que pueden llevar y la mínima duración de los viajes en redondo. Esto es verdad sólo cuando se alcanza el objetivo del esfuerzo logístico. Así, aunque la eficiencia del transporte en sí, puede acrecentarse por medio de una carga máxima y una duración mínima de los viajes en redondo, cuando estas dos condiciones se obtienen a expensas de una reducción en la efectividad de las fuerzas de combate, la verdadera eficiencia logística resulta disminuida, y no aumentada. Por ejemplo, en la segunda guerra mundial hubo muchos casos de enormes cantidades de suministros que se desembarcaron y se amontonaron en los puertos marítimos, en tal forma que no se los pudo identificar ni entregar a las fuerzas de combate que los necesitaban. Más aún, en ciertas ocasiones llegaron a trastornar los puertos a tal punto, que los abastecimientos identificables, almacenados en las bodegas de otros buques, no se podían desembarcar en seguida a tierra. Noumea y Oran son dos de los puertos en que ocurrieron estas cosas, en 1942 v 1943. Como el general Palmer señaló, idénticas dificultades volvieron a presentarse, en 1950-52, en Corea. Si se hubiera asignado y cargado un número menor de buques, para efectuar una descarga selectiva, probablemente el sostén logístico de las fuerzas de combate habría sido mejor, y se habría reducido la necesidad general de fletar y disponer más buques.

Aunque fuera posible mejorar las instalaciones portuarias y los sistemas de almacenamiento de ultramar, con el fin de manipular y expedir eficientemente grandes cantidades de abastecimientos, sin aparente derroche en el empleo de buques, si se llegara de tal modo a depender demasiado de los depósitos terrestres de ultramar habría en realidad derroche, pese a lo que pudieran decir en contrario los gráficos estadísticos. Naturalmente, esto resulta del inmenso volumen de barcos que es preciso destinar a la construcción y manejo de las instalaciones de la base, con la exclusiva finalidad de proporcionar apoyo a las fuerzas de combate. En otras palabras, a veces puede haber diferencia entre la eficiencia real y la eficiencia aparente de la logística y del transporte, y puede haber! también entre efectividad y eficiencia. Una hipotética situación, en la que una flota que operase en ultramar, estuviese apoyada por un! combinación de medios de reabastecimiento en navegación, y base; terrestres y flotantes, servirá para ilustrar lo anterior. Uno de los factores principales que intervienen en la estructuración de los grandes establecimientos terrestres de ultramar, es la necesidad de manipular una y otra vez en tierra, la carga que en definitiva se embarcará en el mismo puerto. Si se puede planear la operación general, de manera que la carga pase directamente de los buques que la transportan a las unidades de combate, o a los buques de distribución de la flota, se conseguirá una apreciable economía en las instalaciones para el manejo de cargas en equipos y en personal, Pero habrá que tomar ciertas medidas dentro de la operación general, para poder efectuar el ahorro. No solamente habrá que dirigir el buque de carga de modo que llegue a su destino exacto en la fecha exacta, sino que aun el embarque inicial debe hacerse en tal forma, que permita el traslado rápido y directo de la carga, al buque receptor. Los planes de embarque que permiten una descarga rápida, y la entrega directa del cargamento a su destinatario, exigen que esta descarga sea selectiva y, por lo tanto, que el embarque sea parcial. Surge aquí el problema de determinar tajando y hasta qué punto se justifica el embarque parcial (entre el 60 y el 80 % de la capacidad) en los buques con destino fijo; sean cuales fueren las economías que se hagan en la construcción y manejo de una base de reabastecimiento de la flota, como resultado de una rapidez y una efectividad mayores en el manipuleo de la carga, hecho que a su vez obedece al embarque parcial de determinados buques. Supongamos primero una situación "A", encuadrada en las siguientes condiciones: la operación de carga se proyecta en forma de aprovechar el tonelaje máximo de cada buque; el reabastecimiento se efectuará ulteriormente, a través de una base de la flota. En tales circunstancias, todos los embarques se descargarán y depositarán en los almacenes de la base, y habrá que mover de nuevo los suministros recibidos, cuando deban entregarse al buque que va a utilizarlos. Imaginemos también que dicha operación demande el empleo de 100 buques, los que partirán cada trimestre de los puertos continentales de los Estados Unidos, a fin de apoyar el esfuerzo total de una flota hipotética. Cada uno de estos barcos zarpará cargado hasta su capacidad máxima en cada viaje. Supongamos ahora una segunda situación hipotética, que llamaremos "B", destinada a apoyar el mismo esfuerzo de combate; y supongamos, asimismo, que los planes logísticos básicos incluyan la aplicación del "concepto del sostén móvil". Este concepto reduce a un mínimo la construcción en tierra de una base de reabastecimiento de la flota; refuerza en cambio las instalaciones terrestres, mediante buques de distribución que pueden navegar, y en efecto lo hacen hacia las zonas donde eventualmente se encuentre la flota que debe recibir apoyo; allí, la distribución de los suministros que estos buques efectúen es cuestión rápida y sencilla, pues se reduce al mínimo la repetición de los movimientos o el trasbordo de cargas; allí, en muchas ocasiones, los buques de distribución, que reciben el cargamento de los buques afectados a líneas con destino fijo, son a la vez barcos de reabastecimiento en navegación, cuyo itinerario ha sido sincronizado para sus encuentros con la flota en el mar. Es probable que, en tales circunstancias, haya que cargar unos 20 buques por trimestre, cuidando hacerlo en forma especial, para facilitar el trasbordo rápido y selectivo de la carga; es decir que deberán cargarse

parcialmente, a fin de simplificar la entrega, y obtener así el máximo de eficiencia en el manejo de la carga. Este embarque parcial - aproximadamente de sólo un 60 % de la capacidad máxima - parecería un desperdicio del valioso espacio de bodegas, que acaso pudiera aprovecharse mejor. Por otra parte, la rapidez y la facilidad de las maniobras de carga en los lugares de destino, unidas a la entrega directa de un gran volumen de abastecimientos a los consignatarios, con escaso o ningún trasbordo en una base terrestre, podría dar como resultado una multiplicación de ahorros. Con lo que la aplicación amplia del concepto aludido, representaría, de hecho, una economía general. Todo el abastecimiento de la flota podría efectuarse con los 20 buques cargados parcialmente, y sólo irnos 55 más, completamente cargados, cuyos embarques se manejarían a través de las instalaciones de la base terrestre avanzada. En la situación "A", la demanda general de buques ascendería a 100 por trimestre; y sólo a 75 en la situación "B". En otras palabras, el despilfarro aparente de la capacidad de bodegas constituirá una apreciable economía en el número de buques, si con ello se logra reducir sustancialmente la "bola de nieve logística", en tierra. Nos faltan datos históricos precisos y ecuaciones exactas para corroborar estas afirmaciones. Nuestro estudio y nuestra búsqueda en el campo logístico no alcanzan a las cifras. Por lo demás, la experiencia de la marina, y el reconocimiento de la verdad implícita en el ejemplo hipotético que dimos, justifican su empleo. Reacción a las necesidades del comando El problema esencial del transporte marítimo está estrechamente vinculado con dos cuestiones logísticas fundamentales y difíciles: la necesidad de establecer exactamente las exigencias logísticas generales de las fuerzas de combate, regulándolas en el tiempo, y la necesidad de mantener en un nivel mínimo los acopios en los depósitos de ultramar. Un elemento importante en el desarrollo de un plan para e] transporte de ultramar consiste en el ejercicio de la autoridad y la responsabilidad del comando, al nivel del teatro de operaciones. Esto requiere la integración del planeamiento estratégico y logístico del área, y el ejercicio de la coordinación logística por el comandante del área. Subraya, asimismo, la importancia de la "información y la programación". Si se descuidan estos dos aspectos del comando del área, resulta imposible determinar cabalmente las necesidades de combate, y cuál es el requisito mínimo de la estructura logística. Además, la clave del eficiente funcionamiento de los puertos de ultramar, en tiempo de guerra, radica en estos mismos aspectos. La organización de los sistemas de transporte y de movimiento se relaciona íntimamente con la movilidad y flexibilidad de las, fuerzas de combate. Los movimientos son de menor volumen y más previsibles en tiempo de paz que en tiempo de guerra. Los principales sistemas de transporte y de movimiento pueden así funcionar eficazmente con un alto grado de centralización. Empero, en tiempo de guerra, cuando los volúmenes y la urgencia son mayores y la previsión menos fácil, los sistemas centralizados de rutina entre los distintos teatros no bastan para efectuar todo el trabajo necesario. Se hace sentir la urgencia de un sistema interno del teatro, que tenga una responsabilidad más directa ante el comandante del mismo. En el "Octavo Escuadrón de Servicios" de la segunda guerra mundial se encontrará una ilustración práctica del transporte interno efectivo en un teatro de operaciones, que responde ampliamente a las necesidades del comando táctico. Este escuadrón, que en cierto momento llegó a comprender más de 400 buques, realizaba la función general de "abastecer, transportar y distribuir combustible....

provisiones, pertrechos generales y munición a la flota y a las bases".100 Aunque no hay motivo para suponer que se repitan las situaciones y condiciones que se dieron en la flota del Pacífico, durante la segunda guerra mundial, subsiste la necesidad de un control en la distribución de abastecimientos a las unidades navales de combate móviles. Se mantendrán igualmente los principios fundamentales de organización y transporte, sentados para satisfacer esta exigencia esencial de la mencionada contienda. El resumen que hace Carter de estas operaciones, es sumamente aleccionador: "Al producirse el súbito fin de la guerra, el Octavo Escuadrón tenía una magnitud que no se había previsto cuando se lo creó y entró en actividad, cuatro años antes. En julio de 1945, el número de buques puestos en servicio, que estaban bajo su comando administrativo, y a menudo total o parcialmente sujetos a su control operativo, ascendía a 365; y los había de todo tipo, desde grandes buques de carga para el transporte de tropas, hasta barcazas ... También la cantidad de personal revela el crecimiento del escuadrón: 5.000 hombres en marzo de 1943; más de 65.000 en agosto de 1945. A todos estos buques y hombres, hay que sumar las unidades-mercantes que la Administración del Movimiento Marítimo de Guerra destinó al transporte de provisiones deshidratadas, y cuyos movimientos tenían que sincronizarse cuidadosamente con los de los buques de la armada pertenecientes al Octavo Escuadrón, en las operaciones de embarque que hacían %tn puertos como San Francisco, Oakland, San Pedro y Seattle, y al arribar a media docena de bases y fondeaderos principales del Pacífico Oriental. En la mayoría de estos buques había pañoleros del mencionado Escuadrón y un oficia] distribuidor de abastecimiento. "Es obvio que las unidades navales no pueden combatir bien sin munición suficiente, ni desarrollar velocidad sin combustible. Para estas necesidades los buques dependen en un todo de las líneas de abastecimientos. Era función del Octavo Escuadrón de la Fuerza de Servicio organizar, cargar y transportar elementos del sostén logístico, imprescindibles para el escuadrón de vanguardia o las bases terrestres pertinentes. Cumplir esta función, constituía tal vez el factor más importante en toda la línea de suministros. Cumplió sus obligaciones puntualmente, en medio de numerosas dificultades, y penurias de toda clase, incluida la escasez de hombres y buques. Nunca hubo incursión, ataque u operación en gran escala, demorada o perjudicada por una falla imputable a este Escuadrón del Servicio; y acaso sea el único tren de abastecimientos en la historia de la guerra que registre semejantes logros. Se comprenderá por qué el Décimo Escuadrón del Servicio dependía en tan gran medida del Octavo, y por qué fue, en cierto sentido, un puesto avanzado de distribución para éste." 101 Efecto de los conceptos erróneos Los conceptos erróneos conducen al despilfarro, aun con la mejor administración, y cuando se complican con una coordinación deficiente, los resultados se agravan. Acaso sea provechoso ilustrar este punto generalizando algunas de las lecciones del pasado, y cotejándolas con un ideal hipotético. En muchas situaciones de guerra o emergencia, la práctica corriente era elevar pedidos de 100

101

Contralmirante W. R. Carter (R), BEANS, BULLETS AND BLACK OIL, Government Printing Office, 1953, págs. 97-104 Carter, op. cit., págs. 103, 104.

materiales, solicitar el embarque de elementos y suministros, y hasta enviar buques, sin hacer referencia a la capacidad de los puertos del área de ultramar. Cuando se permite que ocurran hechos semejantes en cualquier área de grandes operaciones, se produce una secuela natural de acontecimientos. Para satisfacer la urgente demanda de abastecimientos provocada por la emergencia, aumenta inmediatamente la demanda de bodegas, que por lo general se satisface requisando naves, volviendo a poner algunas en servicio activo, o distrayéndolas de otras operaciones. Crece así rápidamente el volumen de los cargamentos que salen, y hasta ahora, en las crisis mayores, esto ha hecho que se excediera siempre la capacidad de recepción y distribución de los puertos de ultramar. El abarrotamiento de los puertos acarrea una serie de consecuencias inmediatas e inevitables, a saber: 1. Las fuerzas de combate resultan perjudicadas por la dificultad de conseguir los elementos que necesitan más urgentemente, y se exasperan por la afluencia de materiales superfluos a los puertos de la zona de combate. 2. En estos puertos se acumulan los buques que esperan turno para desembarcar sus cargamentos. 3. El comandante de combate ordena la descarga selectiva, para satisfacer sus necesidades inmediatas, con lo cual se agrava la situación en esos puertos. 4. Existe una urgente demanda de prioridad para los embarques de equipos destinados al manejo de las cargas y a la expansión de los puertos, las instalaciones y el personal. 5. Se envían inspectores a ultramar, y cuando éstos lo recomiendan, se toman medidas de emergencia, que por lo mismo resultan muy onerosas, para ampliar la capacidad de los puertos de ultramar. Puede llegar a producirse así una congestión muy grave en los puertos de embarque. En tal caso, hasta podría dislocarse el sistema nacional de transportes terrestres, con resultados perniciosos que podrían afectar aun a la industria básica, pese a las facilidades de retención y reconsignación. A partir de este punto, no puede predecirse el curso de los acontecimientos, que dependerá de la habilidad del enemigo para aprovechar la situación planteada. Sí sabe explotar nuestra debilidad logística en Ja zona afectada, o en cualquier otra zona de combate, las consecuencias pueden ser de suma gravedad. Si la situación de combate se estabiliza, las medidas de emergen-cia se llevan eventualmente a la práctica, como ocurrió en Corea, y entonces se establece un modus vi vendí. Y si la demanda logística llega a nivelarse y a hacerse razonablemente predecible, como en el caso de Corea, no importa mucho quién controle los embarques en los puertos de origen. Cualquier sistema funcionará discretamente, a condición de que haya oficiales aptos en los puestos clave. Si, por el contrario, la situación de combate no se estabiliza; si la zona de guerra se extiende; si deseamos sacar partido de un éxito, o si tenemos que efectuar una prolongada retirada, podemos vernos en un trance difícil. Nuestras posibilidades se han reducido y la causa es evidente. No es el comandante quien determina su sostén logístico, sino los puertos de embarque; se ha violado el sano principio según el cual un comandante de combate debe controlar su propia logística. Ésta ya no responde plenamente a la voz del comando, y el comando tropieza con los obstáculos consiguientes.

Necesidad de planificación unificada Cuando existe plena integración del planeamiento estratégico y el logístico al nivel del teatro de operaciones, y cuando el comandante de área ejerce una autoridad efectiva en la coordinación logística, las cosas pueden ocurrir de muy diferente modo. En su actividad normal, antes que sobrevenga una crisis, el estado mayor del área tiene a su disposición, para cualquier consulta rápida, un análisis de la capacidad real de todos los puertos incluidos en su área. También cuenta con una apreciación sobre la forma de ampliar tales puertos. Pero, lo que es más importante, el estado mayor del teatro de operaciones, merced a sus estudios y a su planificación unificada, ha aprendido a reconocer la importancia vital que tiene la capacidad portuaria para los planes estratégicos y las operaciones tácticas. La división operaciones del Estado Mayor sabe que nunca es posible entregar a los comandantes, todo el material que ellos querrían disponer para el combate. La cooperación entre las divisiones de operaciones y logística del Estado Mayor hace posible discriminar entre aquello que es vital y lo meramente deseable de los elementos del sostén logístico. El resultado de esta comprensión puede ser que las órdenes y requerimientos de materiales y equipos que van de los comandantes de las áreas a los organismos continentales de los Estados Unidos, guarden una correcta relación con la capacidad del área para descargar y distribuir esos pedidos. Además, serán requeridos en las primeras etapas de la situación hombres y equipos necesarios para la expansión de los puertos que, se haya planeado. El área puede solicitar que un número moderado de buques se cargue especialmente para la descarga selectiva, y se mantenga como reserva flotante en el área de combate. Se puede demostrar que la asignación de unos pocos buques con fines de retención y descarga selectiva planificada, reducirá considerablemente, tanto las necesidades generales de transporte marítimo como el requerimiento de suministros. Por lo tanto, conviene más aprobar una modesta asignación de buques con tal propósito que insistir en que: "No habrá retenciones ni descarga selectiva de ninguna especie". Las necesidades del combate las hace inevitables. Si se las admite, se las podrá controlar; sí se las rechaza, con una evidente falta de realismo, escaparán a todo control. Observemos ahora el cuadro que presenta el puerto de embarque, en las condiciones que acabamos de exponer: nos dará una imagen de orden, que contrasta con el aspecto casi caótico que cobra a menudo. Los buques asignados bastan para las necesidades esenciales del combate, circulan con regularidad, y el número de órdenes contradictorias y contraórdenes habrá disminuido. El comandante de área ha establecido sus prioridades en base a la capacidad de carga asignada y la administración de esas prioridades es relativamente fácil para los organismos designados. ¿Qué beneficios se han obtenido al reconocer todo lo que realmente significa el planeamiento unificado y la coordinación logística al nivel del área? El parcelamiento consiguiente, la división funcional del problema del transporte queda resuelto: se han reunido todos los fragmentos en una estructura fundamentalmente firme. El personal encargado del mejoramiento y ajuste de cada fragmento puede ejecutar su trabajo vitalmente importante, con la seguridad de que está inteligentemente ensamblado en un concepto estratégico-logís-tico general y coherente. El sostén de combate es más adecuado; las operaciones de combate, más efectivas; se han atenuado las violentas oscilaciones de la planificación en tiempo de crisis, y se ha reducido la bola de nieve logística.

Sumario En resumen: el control del movimiento y el transporte constituyen dos aspectos del mismo elemento vital y ubicuo de la logística, y también, por consiguiente, del poder combativo. Aunque la eficiencia del transporte es de gran importancia, debe subordinarse siempre a la eficiencia logística, porque ésta reconoce como criterio central la eficiencia de combate. El empleo eficaz del transporte de ultramar, así en eí mar como en el aire, depende de numerosos factores. En primer término, de una firme vinculación de los organismos nacionales de área y comando, por cuyo intermedio los organismos militares superiores y los del gobierno, los que operan en el territorio continental de los Estados Unidos y las áreas, trabajan en armonía, para alcanzar objetivos comunes. La base para tal armonía es la integración del planeamiento estratégico-logístico. Una parte fundamental de esta integración es la "información y programación". El "control del movimiento", en todos los escalones, hace posible la acción de comando. Un sistema de "asignaciones y prioridades" orienta ese control. Los principios de las asignaciones y las prioridades se aplican particularmente a la asignación de los recursos de transporte. Cuanto más eficiente y receptivo sea el sistema de control de transporte y movimiento, tanto menores podrán ser los abastecimientos que se requieran en ultramar para el apoyo de las operaciones de combate. Los puertos y la salvaguardia de su capacidad, son factores que deben estar presentes en toda planificación logística de ultramar. Todas las cuestiones precedentes están relacionadas con el problema de la estructuración de la fuerza de combate frente a la constitución de la fuerza logística; con el problema de la centralización o la descentralización en la organización; con el desarrollo del impulso estratégico-táctico; con la flexibilidad; con el acrecentamiento de la bola de nieve logística, y con el alistamiento para el combate. Por último, "para que la logística responda a las necesidades de combate", es preciso que el comando, cualquiera sea el escalón en que se ejerza, comprenda la acción recíproca de estos factores. Resultará sin embargo inútil comprender estas cuestiones y trazar planes correctos, si el comando carece de disciplina logística.

CAPÍTULO XII DISCIPLINA LOGÍSTICA Me aterra pensar cuántas fallas surgen en este último eslabón de la cadena logística. El equipo se fabrica a todo costo. Se transporta a 5.000 millas de distancia, por trenes, barcos y camiones. Se entrega a las tropas y eventualmente, con gran esfuerzo, se acarrea hasta la cima de una montaña, en Corea. Cuántas veces, en este último punto, se ha malogrado todo este esfuerzo enorme, con el descuido con que se arroja un fósforo gastado, por la negligencia despreocupada de los mismos hombres cuya vida depende de que el material se mantenga en buen estado.102 General de División W. B. PALMER

Es evidente que no hay nada más importante para la eficiencia y efectividad en el combate, que la disciplina militar. Sin embargo, los efectos de una deficiente disciplina sobre la eficiencia logística, no siempre se aprecian cabalmente. Por lo tanto, conviene tratar aquí esos efectos ulteriores, bajo el título de disciplina logística. Disciplina logística y abastecimiento La expresión "disciplina logística" tiene un significado más general que la denominación "disciplina de abastecimiento", cuyo uso es más difundido.103 Aquélla abarca todo lo que ésta lleva implícito, pero va más allá, e incluye los efectos más indirectos sobre la institución militar en su totalidad. La disciplina logística sólo se alcanza mediante el autocontrol ejercido por el comando. Puede considerarse como la aplicación de los principios de la disciplina militar a los aspectos logísticos de la guerra. No debe considerarse como algo aislado, ni como asunto que sólo concierne a los oficiales encargados de las funciones logísticas. Interesan a todos los que desempeñan tareas militares. Como se dijo en el capítulo VI, las tres fuerzas están elaborando nuevos conceptos sobre abastecimiento, para atacar desde su origen la "bola de nieve" logística. El éxito definitivo de cada uno depende del desarrollo de la disciplina logística. Los análisis del abastecimiento naval efectuados en la posguerra, indican que la gran mayoría de los pedidos procedentes de los buques, cubren sólo un pequeño porcentaje de la variedad de abastecimientos que registra el catálogo de materiales. Un estudio demostró, por ejemplo, que del material de 75.000 artículos depositado en los almacenes generales, 12.000 de ellos, o sea el 16 %, equivalía a un 96 % del valor en dólares de las entregas. En partes y accesorios para buques, de unos 276.000 ítems registrados, 14.000, o sea el 5,1 %, dan razón del 90 % del valor en dólares de las entregas; y una cantidad que se estima en 17.000 ítems o sea el 6,1 %, responde al 90 % de las entregas en piezas.104 Estos estudios indican que se pueden obtener grandes economías, determinando la ubicación de los acopios por medio de su clasificación en "desplazamiento rápido", "desplazamiento lento" o "ítems asegurados". Si en la vanguardia los acopios de abastecimiento se limitan a elementos militares esenciales, de desplazamiento rápido, complementados por un pequeño suministro de algunos otros de despla102

General de división W. B. Palmer, COMMANDERS MUST KNOW LOGISTICS, The Quartermaster Review, julio-agosto de 1953 (reproducción del artículo aparecido en el número de abril de 1953, del Army Information Digest). 103

Un estudio sucinto, pero excelente, sobre la disciplina de abastecimiento, se hallará en el t. 3, N Q 5 de Officer's Call publicado por la División Troop and Education del Departamento de Guerra, en 1951.

104

Tomado de The Navy Conservationist, de enero de 1954

zamiento lento, pero imprescindibles cuando se quiere mantener el alistamiento para el combate; y si estos acopios están respaldados por un sistema de transporte rápido, seguro y accesible, podrá proporcionarse un sostén eficiente y efectivo, a mucho menos costo que el que demandaría el intento de proporcionar todos los artículos registrados en el catálogo. Este ahorro puede medirse tanto en mano de obra, como en el volumen de las facilidades de abastecimiento. El número de ítems en el sistema de abastecimientos de la vanguardia debe mantenerse en el mínimo; y la cantidad de cada uno de los que se acopien, se determinará de acuerdo con la experiencia. Reducir el sistema de abastecimientos a lo esencial, ataca la "bola de nieve" en su origen, y asegura elasticidad y resistencia a las operaciones de sostén logístico, evitando su pesadez y lentitud. Si bien este concepto puede parecer tan obvio como simple, será bueno recordar que se relaciona directamente con la disciplina o autocontrol. Los oficiales de abastecimiento de cualquier fuerza armada de jerarquía, se enorgullecen de ser hombres "capaces de hacer las cosas"; hombres que piensan en las soluciones más rápidas y que menos se presten a discusión, para satisfacer las necesidades materiales de su unidad. A veces es difícil conciliar esta laudable voluntad "de hacer las cosas", que tanta influencia tiene en las fojas de servicios, con la necesidad de imponer la disciplina de abastecimientos indispensable para la eficiencia del área de vanguardia. La iniciativa y el entusiasmo por tal disciplina debe emanar del comando, y luego será lealmente observada por iodos los demás. La situación es análoga a la de la disciplina sanitaria, que también ejerce una profunda influencia sobre la eficacia. En ésta, aunque el oficial médico es el asesor técnico, la responsabilidad y la iniciativa proceden también del comando. Con respecto a la reducción del número de ítems acopiados en la zona de vanguardia, los oficiales técnicos tienen una importante responsabilidad recíproca, a fin de asegurar que el método de control de la oferta y Ja demanda tome en cuenta la diferencia entre el uso en la paz y el uso en la guerra. Un sistema que sólo se basara en el uso en tiempo de paz, y no dejara margen para la predicción, el complemento y el ajuste rápidos que exige el tiempo de guerra, daría una sensación ficticia de economía. Tramitación innecesaria para activar pedidos Estudios efectuados sobre el sistema de pedidos en los depósitos de abastecimientos navales, por ejemplo, revelan que los oficios y despachos que se cursan para activar el envío de pedidos previos, pueden resultar contraproducentes, y en realidad tienden a estorbar la entrega del material, que presuntamente deberían activar.105 Esto ocurre por motivos lógicos. Los amplios y modernos depósitos de abastecimientos, están proyectados para funcionar sobre una base altamente mecanizada, que no difiere de la línea de montaje de la producción en masa. El pedido normal se diligencia según procedimientos de rutina, tendientes a lograr la más rápida entrega del mayor número de artículos. Normalmente, el proceso puede llevar de 5 a 20 días. Si durante la tramitación de un pedido a través de la "línea de montaje", se recibe una solicitud para que se agilite el envío, puede ser necesario retirar el pedido del sistema en marcha, y colocarlo en otro sistema, a fin de considerar su posición. Sí la solicitud de agilitación se recibe en la primera etapa del proceso de depósito, es posible que pueda acelerarse el envío, cambiando su posición de "rutina" por la de "excepcional". Si, en cambio, la solicitud se recibe en las etapas finales del proceso, es probable que el cambio de posición resulte, en definitiva, un retardo mayor, pues el pedido puede encontrarse a punto de ser expedido cuando se le retira de la "línea de montaje". Por lo demás, si concurre un gran número de solicitudes urgentes para los envíos, habrá que distraer al personal de su actividad, para que conteste despachos. Esta distracción dilata inevitablemente el plazo del trámite normal y ocasiona nuevos descontentos y nuevas solicitudes, todo lo cual puede llegar a convertirse en un círculo vicioso.

105

Oskar Morgenstern, NOTE ON THE ROLE OF FOLLOW-UPS IN THE NAVAL SUPPLY SYSTEM, GWU-LRP, archivo PAM-43-1, diciembre de 1952.

Se pone aquí de manifiesto un principio: en un depósito de abastecimientos bien proyectado, bien organizado y bien manejado, la eficiencia disminuye en la medida que aumentan las solicitudes de aceleración de los envíos. No basta, empero, lamentar la práctica de tales reclamos, ya que mientras los seres humanos cometan errores, los reclamos serán forzosos. Sería inconcebible que no se reiterara el pedido de un artículo necesario cuando, a pesar de habérselo solicitado correctamente, se retrasase su envío. Por supuesto, hay que discriminar. El trámite de agilitación de pedidos no sustituye la solicitud oportuna y correcta. No obstante, si el reclamo es adecuado, constituye un auxiliar para el jefe del depósito de abastecimientos, pues le permite asegurarse de que el trabajo se haga correctamente. Sin embargo, se plantean aquí dos preguntas; Una de ellas: ¿cómo estar seguros de que nuestros depósitos están bien organizados, bien proyectados y bien administrados? Aunque este asunto escapa al propósito de este libro, conviene advertir que el problema total de la eficiencia del depósito de abastecimientos se encuentra en constante estudio por parte de oficiales capaces y contraídos a sus tareas, y como resultado estamos recibiendo siempre nuevas enseñanzas, y efectuando muchas mejoras. La otra pregunta es: ¿cómo reducir el número de las solicitudes de agilitación de pedidos? La consideración de este problema destaca, una vez más, la interdependencia de las cuestiones logísticas. Estos reclamos pueden deberse a varias causas: falta de previsión, falta de disciplina, falta de confianza, o cualquier cambio imprevisible de la situación. Si se ha demorado elevar el pedido inicial, o si se ha fijado un plazo de entrega arbitrario, puede resultar imposible conseguir un envío rápido, a menos que se modifique la prioridad, o se especifique un grado de prioridad superior al que se habría justificado si el promotor hubiese seguido el trámite inicial correcto. Ya hemos visto que el exceso de prioridades no tarda en resultar contraproducente. Se puede ver la falta de disciplina, cuando una conciencia culpable intenta compensar la falta de previsión alegando una prioridad incierta, estipulando una fecha de entrega arbitraría, o haciendo una reclamación urgente. En algunos de estos casos, la fecha especificada para la entrega puede haberse vencido antes de que la solicitud llegue siquiera al depósito. La falta de confianza suele hacer que los comandantes gestionen la aceleración del envío, fundados en el proverbio de que "la rueda que chirria es la que más grasa obtiene". En otros casos, pueden pensar que el sistema de abastecimientos es tan lento, que hacen falta insistentes reclamaciones para mover los asuntos de rutina. En cualquier sistema de abastecimiento, el proceder habitual de los agentes condiciona, en gran medida, la confianza de los solicitantes. La confianza es una cualidad intangible en las relaciones humanas, que no responde a directivas. La confianza es siempre un sentimiento recíproco. Por cierto que cuando surgen circunstancias imprevistas, puede ser necesario solicitar la agilitación del pedido. En estos casos, y guardadas la moderación y la disciplinas debidas, los despachos de reclamación dan buenos resultados. Si el comportamiento anterior ha sido disciplinado, si se ha establecido una confianza mutua, los reclamos legítimos reciben rápida y efectiva respuesta. En cambio los solicitantes que han protestado con excesiva frecuencia, probablemente gritarán en vano cuando se encuentren en un verdadero apuro. La indisciplina como causa de la bola de nieve Nadie tiene la menor idea de cuánto fue el materia] expedido al otro lado del mar durante la segunda gran guerra, que se perdió por causa de robos y hurtos. Se ha calculado que las pérdidas en algunas áreas del ejército, llegaron hasta el 15% de todo el material acopiado o enviado por tierra. Los árabes del África del Norte fueron notorios y hábiles ladrones. En Francia, los traficantes del mercado negro perforaron y saquearon en muchas ocasiones los conductos de gasolina. Las pérdidas de la Armada por robos cometidos en el área de Olongapo, Filipinas, en 1945 y 1948, fueron enormes. Se sabía que hasta el personal de la fuerza vendía material militar, en el mercado negro de todo el mundo. Desde 1942 hasta 1943, en el embarque de material naval para las bases avanzadas, el excesivo volumen de los robos creó el problema de cómo se deberían marcar las cajas de los materiales técnicos valiosos. Si se marcaban en inglés corriente, las saqueaban con demasiada frecuencia; sí se marcaban en código, resultaban difíciles de identificar, y en muchas oportunidades se perdían. Posiblemente los casos más exasperantes fueron aquellos en que se sustraía el contenido de una caja, sustituyéndolo con

ladrillos o diarios viejos, se la volvía a cerrar y después se la fletaba a su destino, a miles de millas de distancia. En esta situación podemos observar nuevamente el efecto de la "bola de nieve". El costo directo del material caro (alrededor de 1.000 dólares por tonelada, precio de compra) era sólo la primera pérdida; a esto habrá que sumar el espacio para estiba; los costos de carga, descarga y manifiesto; los costos del almacenamiento antes y a veces después del pillaje; y el papeleo consiguiente. Habría que añadir aún la pérdida en el tiempo de funcionamiento de los equipos, que permanecían inactivos por falta de repuestos. Probablemente los costos más importantes eran los derivados de la disminución en el rendimiento y la eficiencia de la unidad a la que estaba destinado el material, y el trastorno subsiguiente en los horarios y los planes. Sería una candidez pensar que puede eliminarse el robo en los embarques de ultramar en buques mercantes, o impedir las raterías de los empobrecidos y hambrientos ciudadanos de países devastados por la guerra. Pero no está fuera de razón esperar que nuestra disciplina militar baste para la salvaguardia del material valioso, mientras se encuentre en manos militares y en áreas militares. Una y otra vez, se redujo considerablemente el pillaje cuando los comandantes de unidades del ejército y la marina reconocieron su amenaza, y tomaron medidas preventivas y disciplinarias drásticas. El control del pillaje puede constituir una valiosa contribución a la futura eficiencia logística. Pero no todas las pérdidas en materiales y eficiencia se debieron a robos y a hurtos. Frecuentemente hubo distracciones no autorizadas del material y expropiaciones oficiales, efectuadas por los comandantes responsables mismos. Y esto también redujo la eficiencia logística. En 1942 y 1943 se hizo extremadamente difícil garantizar la entrega de material a las bases avanzadas, y aun de unidades a las bases navales situadas en el área de combate del Pacífico Sur, por la frecuencia con que los comandantes de la zona de retaguardia retiraban material de los barcos, o lo confiscaban. Las operaciones de la vanguardia resultaron obstruidas así por la irresponsabilidad y la falta de disciplina logística de la retaguardia. Las zonas de retaguardia se fueron estructurando a un nivel demasiado elevado, y se desperdició mucho tiempo y esfuerzo antes que se completara la estructuración de las bases de vanguardia. En otros términos, faltó sentido de disciplina logística. Esto, a su vez, puso en marcha la bola de nieve, en el aspecto "planificación insuficiente planificación excesiva", pues en lo sucesivo muchos comandantes de bases tendieron a hacer cálculos demasiado generosos de sus necesidades, y a formar reservas excesivas. En setiembre de 1944, el transporte de suministros desde las bases de Normandía hasta el frente de Francia oriental, fue gravemente entorpecido por la confiscación violenta de los camiones y de las compañías de camiones, que ordenaban los comandantes de combate. El historiador del ejército, al ocuparse de la escasez de nafta durante la persecución de los alemanes a fines de agosto, dice: "El Tercer Ejército hasta llegó a confiscar la nafta extra que los camiones de la Red Ball llevaban para sus viajes de regreso a las áreas de base. Como resultado de esta atolondrada medida, algunos convoyes quedaron en mitad del camino, y las facilidades de transporte se redujeron consiguientemente. No es de extrañar que la zona de comunicaciones, que ya estaba perdiendo compañías enteras de camiones por tales causas, se mostrara recelosa de enviar sus vehículos al área del ejército. "... y al menos una división, la 5ª blindada, confesó haber recurrido al salteamiento de la gasolina, práctica de la que también fueron culpables otras unidades." 106 Esta situación plantea un serio problema. Al hablar del impulso estratégico y táctico, se destacó que la explotación enérgica de un éxito táctico tiene capital importancia. De ningún modo se debe coartar la iniciativa inteligente de un comandante de combate emprendedor. Sin embargo, un requisito intrínseco de la iniciativa, en particular cuando implica la confiscación de las escasas unidades de transporte, durante una persecución de gran envergadura, es la capacidad de juzgar el efecto último de una acción, y no sólo sus beneficios inmediatos. Es difícil señalar normas; es vital comprender las relaciones de causa a efecto. 106

R. O. Ruppenthal, LOGISTICAL SUPPORT OF THE ARMIES. Office of the Chief of Military History, Department of the Army, Governing Printings Office, Washington, D. C, págs. 505-506.

Ejemplos históricos Cuando se hizo la planificación de las operaciones para las islas Marshall, a comienzos de 1944, no se reconoció debidamente la necesidad de embarcaciones menores para el servicio de la flota en los atolones conquistados, después del retiro de las fuerzas anfibias. En los planes de alto nivel se preveía que ciertos buques de estas fuerzas transfiriesen sus embarcaciones menores a las fuerzas de la base naval; pero esta medida no se interpretó bien o no se destacó suficientemente al proyectar los planes detallados en los escalones inferiores. El quebranto ulterior de la disciplina fue grave y costoso. No todos los transportes designados fueron convenientemente advertidos de que debían dejar sus embarcaciones menores al partir. Pocos se preocuparon de elegir las que estaban en buenas condiciones para esta función, y pocos adoptaron medidas para dejar buenas dotaciones, o equiparlas con ropa adecuada, o proveerlas de herramientas y accesorios. En algunos casos, se dejaron embarcaciones averiadas, o en un avanzado estado de deterioro. En otros, se dejó personal subalterno incorregible para tripularlas. Alguna vez, las dotaciones se presentaron en la base naval a prestar servicios permanentes, vestidos sólo con un short o pantalón, sin más ropas ni equipo personal. Causa y efecto se suceden inexorablemente. Aunque los comandantes de las bases hicieron esfuerzos heroicos por mejorar la situación, el servicio de embarcaciones menores de la flota fue malo. Las embarcaciones y las tripulaciones que podían prestar servicios se hallaban tan abrumadas de trabajo, que en algunos casos los patrones de las embarcaciones las dejaban encallar en los arrecifes de coral, a fin de que tuvieran que llevárselas para repararlas, y los hombres pudieran dormir un poco. Las instalaciones que había en la base para estas reparaciones, estaban sobrecargadas ya antes de encontrarse en condiciones para un eficiente desempeño. Las fuerzas combatientes de la flota se veían privadas de esparcimiento y de servicios logísticos, por la falta de embarcaciones. Algunos comandantes de los transportes que habían dejado unidades y dotaciones malas, probablemente se han sorprendido de que alguien pudiera esperar de ellos que dejaran las buenas. Dicho de otro modo, no comprendieron cabalmente lo que significan y suponen las palabras cooperación y lealtad. Esta misma incomprensión fundamenta] de los alcances mediatos de una disciplina deficiente, se vio en nuestras operaciones en Europa. La Escuela de Transporte del Ejército, al analizar los aspectos del transporte en la invasión de Normandía, llegó a la conclusión de que una serie de fallas en la conducción y el movimiento de las tropas norteamericanas a través de los puertos británicos puso en inminente peligro la operación. Resumiendo las lecciones recogidas en este análisis, la monografía de 1955 declara: "El tercer problema consistió en la falta casi universal de disciplina logística en las unidades que debían movilizarse. Había entonces, y continúa habiendo ahora, una acentuada tendencia, en los comandantes de todos los niveles, a “hacer caso omiso de las órdenes logísticas pertinentes”. En muchos casos dichas unidades no se ajustaron a las directivas publicadas por POM y, por el contrario, llevaron exceso, tanto de personal como de equipos, a las zonas de concentración, violando abiertamente las instrucciones publicadas. La congestión resultante en esas zonas produjo un embotellamiento que fue una de las causas principales en el amenazante derrumbe de la operación." 107 Confianza y limitación de los recursos "Cualidad y estado de orden, que se conquista mediante el dominio de sí mismo", así define el diccionario la disciplina. Es responsabilidad del comando considerar los efectos últimos, tanto como los inmediatos, de todas las acciones. Repasando estas ilustraciones sobre el significado de la disciplina logística, podemos advertir una vez más la interdependencia de todas las esferas de Ja actividad militar. La confianza y la buena fe tienden a inspirar confianza y buena fe. La suspicacia y el

107

Operation Overlord, .Análisis histórico de la Escuela de Transporte del Ejército de los EE. UU., monografía N p 3, pág. 2.

egoísmo siempre suscitan reacciones similares en quienes nos rodean. Pero los valiosos imponderables que buscamos, necesitan el terreno fértil de la competencia y los fundamentos del buen juicio y la buena planificación para poder prosperar. Nuestro pensamiento fundamental debe partir de esta premisa básica: que los recursos logísticos son siempre limitados. La visible abundancia que caracterizó aparentemente la participación de los EE. UU. en la segunda guerra mundial y la vitalidad de nuestro sistema económico, podrían inducir a dudar de esta premisa. Aunque existen ciertas variables engañosas en las ecuaciones del potencial bélico, es evidente que los recursos logísticos consisten primordialmente en potencial humano adiestrado, materias primas., facilidades y transporte. En cualquier tipo de situación bélica que enfrentemos, el problema fundamental es alcanzar la máxima efectividad combativa general, dentro de las limitaciones impuestas por los recursos, y por el factor vital tiempo. Esto demanda un análisis exploratorio de los requerimientos, antagónicos o conexos, del sostén civil, la industria básica, las fuerzas logísticas y las fuerzas combatientes. No cabe, sin duda, esperar un equilibrio óptimo entre estas varias exigencias de recursos; pero tampoco puede ignorarse que el exceso en un área significa una reducción en la efectividad combativa general. El derroche logístico irreflexivo es un despilfarro evitable de la efectividad combativa. El exceso de un recurso cualquiera en un área o comando, tuvo que obtenerse de alguno de los siguientes modos: privando a otra área o comando de la parte que había requerido en ese recurso; o mediante una programación deficiente, que no estableció un equilibrio exacto entre las fuerzas de combate y las fuerzas y recursos logísticos, por ejemplo; o bien el comandante no supo aprovechar las fuerzas combatientes, en toda la extensión de su capacidad. Cualquiera de estas causas del exceso, o la combinación de varias, basta para probar que el potencial combatiente total no se obtuvo, o no se aprovechó. Otro factor que interviene en la disciplina logística, es el principio de que el material o los recursos innecesarios obstruyen la distribución de los necesarios. Es decir, que sí el sistema de abastecimiento de un área de vanguardia despacha material innecesario para la actividad de un organismo de vanguardia, lo hace a costa del material, transporte o esfuerzos que hubieran debido invertirse en la provisión del material necesario. Dado que en la guerra las comunicaciones son siempre limitadas, los despachos innecesarios bloquean la salida de los que son necesarios. Y dado que el personal administrativo es siempre limitado, la reiteración de pedidos superfluos, demora el trámite de los que son necesarios. A la luz de los requerimientos que deben satisfacerse para llevar a cabo una guerra de guerrillas, o un conflicto global en que nuestra base de producción puede resultar gravemente dañada, los puntos recién mencionados adquieren singular importancia. Finalmente, la consideración de los factores implícitos en la disciplina logística, destaca la gravitación de los factores de una buena planificación, fundados en el análisis y la evaluación actualizados de los datos de uso. Sumario Al examinar en páginas anteriores la influencia de las prioridades y asignaciones, sobre el impulso y la flexibilidad, hemos visto, en todos los casos, la importancia de las reservas logísticas bien planeadas y ubicadas, Los factores del buen planeamiento, utilizados con criterio, permiten discernir lo que constituye una adecuada reserva en cualquier situación particular. Así como la disciplina logística es esencial para la planificación y para el apropiado empleo de estas reservas, la seguridad de contar con una planificación sólida, y con reservas adecuadas que estarán disponibles en cuanto se requieran, es fundamental para el desarrollo de la confianza en que se funda la verdadera disciplina.

TERCERA PARTE ORGANIZACIÓN Y ALISTAMIENTO CAPÍTULO XIII PROBLEMAS DE ORGANIZACIÓN Y SOLUCIONES PROPUESTAS La obra de organización no acaba nunca, y la estructura debe ser continuamente adaptada a condiciones nuevas y anticipadas.108 RALPH J. CORDINER

En los diez años últimos, la organización del Ministerio de Defensa y de las Fuerzas Armadas ha sido objeto frecuente de discusiones públicas-, acción ejecutiva y legislación. Complejidad de la cuestión y sus causas Las causas de este revuelo son complejas. En parte se debe al juego natural de los factores de poder, inherente al sistema norteamericano de gobierno, y en parte a la diversidad de los conceptos básicos sobre la estrategia. Otra importante causa de las controversias se halla en los efectos últimos de la revolución industrial, particularmente en cuanto alcanzan a los aspectos económicos y logísticos de la defensa nacional. Samuel Huntington, en su reciente libro THE SOLDIER AND THE STATE, ha elucidado muy bien al juego recíproco de los factores naturales de poder y los conceptos estratégicos. En él señala que la índole de nuestro gobierno, y en particular nuestro concepto del control civil, la separación de poderes y las consiguientes diferencias entre el Congreso y el Ejecutivo, impiden que se tenga "confianza en un concepto estratégico único, en un sistema de armas o en una fuerza militar únicas, como medios para alcanzar la seguridad militar".109 Estas fuerzas opuestas tienden a dar más complejidad que simplicidad a la organización. Timothy Stanley sostiene la misma opinión general en su libro AMERICAN DEFENSE AND NATIONAL SECURITY, donde describe las intrincadas relaciones de organizador que se requieren para enfrentar la guerra moderna.110 Ambos autores muestran que la industrialización de la guerra ha exigido la integración de una máquina bélica sumamente compleja, con la economía nacional y con la política y los objetivos nacionales. Esto se aplica particularmente a las decisiones presidenciales concernientes a los asuntos exteriores y a la seguridad nacional; y ha creado problemas importantes de control ejecutivo, de decisión ejecutiva, de administración departamental, y de comando operativo de las fuerzas armadas. Las leyes de seguridad nacional, de 1947 y 1949; la de organización del Ministerio de Defensa, de 1958; los diversos informes de la Comisión Hoover, sobre la organización de la rama ejecutiva del

108

Ralph J. Cordiner, NEW FRONTIERS FOR PROFESSIONAL MANAGERS, Mac Graw Hill Book Co., Nueva York, 1956, pág. 54.

109

Samuel P. Huntington, THE SOLDIER AND THE STATE, The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1957. THE SEPARATION OF POWERS VERSUS STRATEGIC MONISM, pág. 418. Presenta un examen cabal de este aspecto de nuestro gobierno.

110

Timothy W. Stanley, AMERICAN DEFENSE AND NATIONAL SECURITY, Public Affairs Press, Washington, D. C, 1956. Deben leer este libro todos los que estudien la defensa nacional. Interesa particularmente a nuestro examen el material de las páginas 6, 7, 9, 16, 18, 23, 38, 45-58, 93, 107, 108, 111-121, 124 y 127-130.

gobierno, y numerosos decretos del Ejecutivo, como el Plan de Reorganización 6, de 1953, constituyen parte de varias leyes y estudios oficiales, relativos a éste y otros problemas conexos. A raíz de la revolución industrial, la economía militar, o logística, se ha convertido en un factor preponderante en todas las discusiones sobre organización y administración. Sin embargo, pocas veces se ha hablado en ellas de "logística", y si acaso se mencionaba el término, se aplicaba en casi todos los casos descuidadamente. En cambio, se ha recurrido a una gran variedad de palabras, tales como "dirección", "economía", "administración" y "contraloría", sin referirlas específicamente a la terminología consagrada y a las relaciones fundamentales de la guerra y la estrategia. De este modo, ha habido una tendencia a subordinar los principios básicos de las artes militares, a la terminología y a la práctica del mundo de los negocios, donde los criterios básicos difieren totalmente de los criterios con que se juzga la excelencia militar, o aun el éxito en las operaciones de combate. Durante años se ha tendido a juzgar las cuestiones de organización fundamentalmente sobre la base de su posible influencia sobre el presupuesto en tiempo de paz. Sin duda existe una conexión perfectamente real entre la defensa más efectiva y la mayor economía. Pero estas conexiones deben contemplarse desde el punto de vista militar, tanto como desde e punto de vista económico. Convendrá, pues, que repasemos algunos principios fundamentales de la situación militar y el arte de la guerra. En primer lugar, no existe lo que podría llamarse la seguridad absoluta. Vivimos en un mundo de incertidumbre y riesgo, en é que nuevas situaciones y conflictos continuarán amenazando nuestra seguridad y desafiando nuestro temple. La determinación de la índole de las fuerzas combatientes necesarias para proteger nuestra posición y nuestra política en el mundo, depende de la naturaleza del conflicto que enfrentemos. Nuestra posición económica, tanto en la paz como en la guerra limita el volumen de las fuerzas que podemos constituir. Por lo demás, las consideraciones logísticas limitarán, inevitablemente, la magnitud de las fuerzas que pueden emplearse. Cuanto mayor sea la economía lograda en la logística, mayo] efectividad podrán desarrollar las fuerzas combatientes, dentro de esas limitaciones básicas. En todo caso, la única forma posible de determinar cuál es la verdadera economía y cuál la falsa, es evaluar la influencia de cualquier paso propuesto, sobre la efectividad en el combate. POR ejemplo, si una decisión en la esfera del transporte aminora los costos o aumenta la eficiencia de dicho servicio, es de presumir que la efectividad en el combate saldrá beneficiada. Por el contrario si esta eficiencia en el transporte se consigue merced al crecimiento de la "bola de nieve" logística, la efectividad de combate se perjudicará. Aunque tuviéramos un conocimiento científico preciso, no podríamos establecer organizaciones ideales, porque influyen sobre ella; demasiados factores. Las organizaciones deben ceder siempre a la¡ modificaciones impuestas por las personalidades, las aspiraciones y los defectos humanos, y por las realidades políticas que afectan al gobierno. Aun cuando se logre una apariencia de acuerdo, que tal vez pueda representarse en un diagrama con líneas definidas, el conflicto fundamental puede subsistir bajo la superficie, y acaso se descubra que el acuerdo contiene compromisos y ambigüedades que, al ser comprobados, sacarán de nuevo a luz el conflicto. El examen que sigue se propone presentar algunas de las consideraciones militares más importantes que intervienen en este complejo ajuste. El elemento capital que ha de tenerse en cuenta es que la industrialización de la guerra ha ampliado a tal punto la organización para la defensa nacional, que su magnitud misma crea problemas especiales. La conducción y el sostén de la guerra incluyen actualmente casi todas las actividades y organizaciones de una nación. La avanzada tecnología demanda cada vez más sostén logístico y un mayor nivel de suministros, planteando a la vez la posibilidad de que se acumulen elementos obsoletos. El creciente desarrollo técnico crea problemas ulteriores, y no es el menos grave la necesidad de rápidas operaciones industriales y de adiestramiento en gran escala, ordenadas en plazo

perentorio. Así nos enfrentamos con el verdadero problema, que consiste en crear una enorme organización, a la vez flexible y capaz de reaccionar certeramente ante una repentina acción enemiga. 111 Teorías opuestas Existe un conflicto básico entre las teorías generales de centralización y descentralización del comando. Con todo, ninguno de los partidarios de una y otra cree en una centralización total ni en una descentralización completa. Por tal motivo, en ciertos casos se discrepa solamente sobre el punto de la cadena del comando en que debe comenzar la descentralización y sobre el grado en que debe realizarse en los diversos niveles. Dentro de este conflicto general entre los que abogan por una mayor centralización, y los que abogan por una menor centralización, se encuentran otras dos diferencias específicas. La primera separa a los que creen que debería existir una sola fuerza armada nacional, totalmente integrada bajo un solo comandante (o jefe de estado mayor), de los que creen en la conveniencia de tres fuerzas armadas que funcionen independientemente, cada una con su propio jefe, aunque las tres bajo la dirección unificada de un solo Ministro de Defensa y un grupo de jefes de estado mayor conjunto. Otro aspecto del mismo conflicto básico es el desacuerdo entre los que creen en la necesidad de una cuarta fuerza (logística) y quienes sostienen que cada fuerza debe tener su organización logística, que responda a su propio comando y a las políticas coordinadoras generales del Ministro de Defensa. El contraste de los puntos de vista se pone de manifiesto en dos ejemplos recientes: el primero, una modificación propuesta por el senador O'Mahoney a la ley de presupuesto de 1958; el otro, un discurso que el Ministro de Defensa, Wilson, pronunció en la Escuela Nacional de Guerra, el 11 de junio de 1957.112 El senador aludido proponía que se estableciera un organismo administrado por 111

Las implicaciones generales de esta industrialización, v de la creciente tecnología, aún no han sido estudiadas a fondo. La exploración preliminar del doctor Herbert Rosinski, THE EVOLUTION OF THE CONDUCT OF WAR AND STRATEGIC THINKING, contiene un examen excelente y sucinto de la relación entre la industrialización y la estrategia. Escuela de Guerra Naval, 1955. 112

CONGRESSIONAL RECORD, primera sesión del 85º período, t. 103, Parte 8, Senado, 1" de julio de 1957, pág. 10672. "Proyecto de enmienda, propuesto por el señor O'Mahonev, a la ley (Cámara de Representantes 7665) de presupuesto para el Ministerio de Defensa en el año fiscal que vence el 30 de junio de 1958, y para otros propósitos, a saber: "En el lugar que corresponda en la Ley, intercálese la siguiente sección nueva: "Sec. . . . A fin de lograr un sistema de abastecimientos integrado, eficiente, económico y práctico, destinado a satisfacer las necesidades de las secretarías militares, sin duplicación ni superposición de sus operaciones o funciones, el Presidente, dentro de los 180 días de la fecha de promulgación de esta Ley, enviará al Congreso sus recomendaciones para la creación de un organismo administrado por civiles, bajo la supervisión y dirección del Ministerio de Defensa, que tendrá la responsabilidad de la obtención, producción, almacenamiento, distribución de abastecimientos o equipos, estandarización del control de inventario, y otras funciones relativas a la administración de suministros de los elementos corrientes de abastecimiento, que no sean los de equipo y material de combate, y artículos directamente relacionados con el combate. "En el lugar que corresponda en la Ley, intercálese la siguiente sección nueva: "Sec. ... La Sección 63S de la Ley de Presupuesto del Ministerio de Defensa, 1955, se modifica en esta forma: "Secc. 638. (a) Sin perjuicio de lo que establezca cualquier otra disposición legal, el Ministro de Defensa adoptará las medidas necesarias para obtener economía, eficiencia y efectividad en los servicios, actividades y operaciones no combatientes, merced a la eliminación de la superposición, duplicación y derroche entre las dependencias del Ministerio de Defensa, y en el interior de cada una." El ministro de defensa Wilson, en el discurso de graduación pronunciado en la Escuela Nacional de Guerra, el 11 de junio de 1957, dijo: "Pertenecemos a la mayor organización del mundo libre - somos más de cuatro millones, entre militares y civiles - La misión que se nos ha asignado: la seguridad de los EE. UU., crea intereses comunes, y entre ellos uno muy importante: el mejor tipo de organización para el Ministerio de Defensa. ". . . Muy poca gente, con experiencia o sin ella, subestima los requerimientos básicos de una organización efectiva. Es en verdad, un problema que no admite soluciones sencillas. Influye poderosamente en él nuestro sistema de gobierno. "La amplitud, en la industria como en el gobierno, exige descentralización, delegación de funciones, autoridad y responsabilidad .

civiles, que se encargaría de la obtención y distribución de artículos de suministro comunes a todas las fuerzas. El Ministro, por su parte, prevenía contra los cambios mayores en la organización de la defensa, en particular contra los que pudieran producir una mayor centralización. Esta cuestión de una cuarta fuerza, encargada de la logística, conduce al análisis de lo que significa el "control logístico del comando" y la "coordinación logística". Ambas expresiones están relacionadas con otro discutido aspecto de la organización para la defensa, a saber: cuál es la relación adecuada entre civiles y militares en la dirección y el manejo de nuestra defensa nacional y nuestras fuerzas armadas. Analogía con los negocios Cuando se repasan las discusiones de la última década, resulta una paradoja desconcertante que a veces invoquen el lema de la “eficiencia en los negocios” (para aplicarlo a las fuerzas armadas) las mismas personas que defienden prácticas administrativas contrarias a la tendencia vigente en nuestros negocios más importantes. En un tiempo en que algunas autoridades destacan los males de la supercentralización en el gobierno en general, y otras personas informadas atribuyen a la misma causa muchas de nuestras deficiencias militares, hay quienes piden una centralización todavía mayor. Entre tanto las grandes compañías tienden a descentralizar su administración. Por ejemplo, la General Motors maneja sus diversas empresas de automóviles como unidades autónomas; cada una compra y vende sus productos por intermedio de organizaciones independientes de suministros y ventas. La magnitud de cualquier empresa puede medirse, grosso modo, por el número de sus empleados, y sus ventas o ingreso bruto. En 1951, la General Motors, la General Electric, la American Telephone and Telegraph, y la U. S. Steel juntas, empleaban un total de cerca de 1.630.000 personas. La suma de sus ventas netas, o ingreso bruto, era aproximadamente de 16.935.000.000 de dólares. En el año fiscal 1951, las fuerzas armadas de los EE. UU. estaban compuestas por un total aproximado de 4.500.000 personas, entre militares y civiles, y tenían un presupuesto de 48.200 millones de dólares, aproximadamente. Estas cifras triplican casi las de los cuatro gigantes industriales sumados. En realidad, la marina sola, con su personal de 1.400.000 miembros, y su presupuesto de 13.900 millones de dólares, era casi tan amplia como aquella hipotética combinación industrial. Aún admitiendo que las estadísticas pueden inducir a error, esas cifras nos dan, en términos de negocios industriales bien conocidos, la magnitud general del problema de la administración militar. SÍ intentáramos la consolidación corporativa de las empresas antes mencionadas, y luego exigiéramos que cada división de la compañía así constituida elevara su presupuesto para 1980, antes que un directorio general de 500 miembros estableciera el del año 1959, surgirían sin duda algunas imperfecciones, y acaso los accionistas se impacientaran. Algunos hasta podrían llegar a decir que, dentro de una democracia, no es posible dirigir una corporación semejante en esas condiciones. Una de las razones básicas por las cuales la centralización total de una gran empresa no resulta un método administrativo eficaz, es el problema de la información.113La mera cantidad de los dato que "La organización vigente en el Ministerio de Defensa se ha establecido, no sólo para promulgar políticas unificadas, sino también para facilitar ese tipo de administración. Creo que representa el modo más efectivo y eficiente de administrar una organización grande, en un país libre.... "Una organización vasta y progresista, es una transacción necesaria entre una organización ideal, teóricamente perfecta, las tradiciones y la experiencia del pasado, y las aptitudes de los hombres que desempeñarán sus cargos principales. Cada uno de estos factores tiene su importancia y debe ser plenamente apreciado y tenido en cuenta. "Quisiera dejar clara constancia ante todos ustedes, de que creo que la actual organización del Ministerio de Defensa es sólida, por incorporar, como lo hace, las distintas fuerzas militares y secretarías militares, en una organización que responde ante el Presidente, el Congreso y el pueblo norteamericano. Yo aconsejaría a quienes recomiendan cambios radicales, que los propongan sólo después de la más atenta reflexión, y cuando la experiencia haya probado su necesidad." 113

Cordiner, presidente de la General Electric, menciona repetidamente este problema de información en su libro NEW FRONTIERS FOR PROFESSIONAL MANAGERS, en particular en las páginas 82, 83, 89 y i 02. Publicado por McGraw Hill

deben recogerse, clasificarse y evaluarse, se hace ya tan enorme, que la actividad administrativa provocada por los cambios de la técnica, las alternativas de la producción y las fluctuaciones de mercado, se desenvuelven con lentitud. En este sentido, se ha comprobado la mayor eficacia de la unidad operativa más pequeña, más flexible, y más ágil. La empresa principal, a su vez, contribuye con la parte que le corresponde: la dirección y coordinación de la política general, la financiación, y la investigación económica y tecnológica. Opiniones en pugna El alegato fundamental en pro de una mayor centralización se basa en una serie de supuestos previos, que en ciertas ocasiones toman la forma de argumentos específicos. He aquí algunos: 1. Que hay una grave duplicación del esfuerzo en las organizaciones logísticas de las tres armas; 2. Que hay gran despilfarro e ineficacia en el funcionamiento de estas fuerzas; y 3. Que tales defectos se deben, principalmente, a la falta de un control centralizado de las operaciones logísticas en esas fuerzas. En el grupo que solicita mayor centralización, se perfila una disidencia: hay quienes piden mayor control civil, y quienes tienden a reducirlo. Los partidarios de la primera teoría (la del mayor control civil), han hecho oír su voz en muchos informes de la Comisión Hoover; los segundos están representados por los extremistas que quieren una sola fuerza armada, y un jefe único de estado mayor. Los adversarios de una mayor centralización, sí bien admiten que pudo haber algo de despilfarro, duplicación y superposición de funciones en las fuerzas armadas en los últimos diez años, arguyen generalmente que: 1. No existe tanto despilfarro como se denuncia; y lo que a veces parece derroche, a menudo no es sino el procedimiento o la reserva que exige la preparación para una guerra repentina y en gran escala. 2. Dentro del sistema actual, se está alcanzando paulatinamente una gran eficiencia.114 3. No es verdad que una organización defectuosa sea la causa principal de mayor despilfarro, ni tampoco que una mayor centralización de la autoridad disminuirá necesariamente el derroche.115 Por el contrario, en muchos casos puede aumentarlo, y en otros puede ocasionar un derroche mayor en otra área. Por ejemplo, algunas de las instrucciones del Ministerio de Defensa, enviadas por diversos subsecretarios, no sólo se referían a detalles operativas triviales, sino que, además, requerían conformidad por pura fórmula, con lo que aumentaban el papeleo sin cumplir ninguna finalidad importante.116 Book Company, Inc., Nueva York, 1956. 114 Un ejemplo de la creciente conciencia que se tiene de la eficiencia alcanzada, se halla en Forbes del 15 de noviembre de J958, en la pág. 10, donde el director, Malcom S. Forbes, dice: "En suma, la popular imagen estereotipada de la 'mentalidad militar' obtusa y estrecha es tan anacrónica como la caricatura del magnate ladrón, panzudo y fumador de habanos, o la del dirigente sindical tirador de bombas y barbudo. Los jefes de marina, de baja y de alta graduación, tienen en todos los asuntos una perspectiva mejor y más amplía, y una experiencia y capacidad mayores que los jefes correspondientes de la mayoría de las corporaciones." 115 En el Business Week del 13 de abril de 1957, págs. 63 a 74 se publicó un interesante testimonio de la influencia atribuida a la descentralización en los negocios. El artículo describe la forma en que la Compañía Safeway aumentó sus ganancias descentralizando la autoridad en las compras. Previamente se habían hecho de manera centralizada, pero se comprobó que la descentralización no solamente reducía los precios de compra, sino que disminuía también el costoso trabajo de oficina. El resultado final fue asombroso; en 1955 los beneficios eran de 1,10 dólares por acción; en 1956 llegaron a 1,61 dólares por acción. Las primeras 12 semanas de 1957, las ventas fueron de 1,9 billones de dólares, con una ganancia del 4 %, y un beneficio de 25 millones; o sea una ganancia del 87 %. No todo este incremento se atribuye a la descentralización, que sin embargo, aparece como un factor significativo. 116

A modo de ilustraciones especificas extractamos las siguientes directivas del Ministerio de Defensa (D.O.D.): Número Fecha Titulo Firmado 4140-8

02/11/58

Obtención, reposición y utilización de armarios de archivos

T.P. PIKE Sec. Ayte. de Defensa

4. No es verdad que toda duplicación sea perjudicial. Una duplicación discriminada y restringida puede ser muy beneficiosa.117,118 4150-8

20/09/55

4165-19 4270-13

01/08/55 30/06/55

Recolección de rezagos y ventas

F.G. FLOETE Sec. Ayte de Defensa F.G. FLOETE F.G. FLOETE

Uso de maderas tratadas en edificios y mantenimiento de estructuras Estándares y criterios para la construcción. Criterios de Requerimientos y diseños y habilitación de espacios para estacionamiento de vehículos no pertenecientes a la organización 4500-16 01/09/55 Reglamentación de carga y pruebas de carga y de R.G. LANPHIER. embalaje por ferrocarril de los envíos de gobierno Subsec. Ayte. de Defensa 6230-2 30/08/55 Ajuste de la proporción de fluoruro del abastecimiento Frank B. BERRY Sec. comunal de agua a las instalaciones militares Ayte. de Def. 6230-1 18/08/55 Standard para agua potables C.E. WILSON Mtro. Defensa 117 La política actual de la General Electric ofrece importante información sobre estas cuestiones. En NEW FRONTIERS FOR PROFESSIONAL MANAGERS, McGraw Hill-Book Company Inc., Nueva York, 1956, págs. 44-46, 59, el presidente de la Compañía, Ralph Cordíner, declara: "Hasta 1939, la compañía estuvo en condiciones de funcionar eficazmente, bajo un régimen administrativo altamente centralizado. Durante la segunda gran guerra, sin embargo, comenzó un período de expansión casi explosiva, que hizo que sus administradores se preguntaran si no sería necesario desarrollar nuevas técnicas de organización y manejo de la empresa, "Desde el comienzo del estudio, se hizo evidente que la compañía iba a requerir mejor planeamiento, mayor flexibilidad y decisiones más rápidas y mejor documentadas de lo que era posible con la estructura centralizada, que había convenido en condiciones anteriores y diferentes. A menos que pudiéramos poner la autoridad y la responsabilidad de las decisiones más cerca del escenario particular de cada problema, donde son posibles una total comprensión y una acción rápida, la empresa no estaría en condiciones de competir con las centenares de ágiles compañías rivales, que se jactan de sus proezas acrobáticas. "Para comprobar que la responsabilidad, la autoridad y la contabilidad de estos departamentos operativos son reales, y no pura fachada, obsérvese su autoridad para fijar precios. Los gerentes de departamento pueden subir o bajar el precio de un producto, con sólo responsabilizarse de considerar sensatamente los impactos que tales cambios pueden causar en otros productos de la compañía. "En un solo renglón de artículos de la General Electric, el de grandes artefactos para el hogar, tales como heladeras, cocinas y lavarropas, hay dos divisiones que compiten entre sí. La división Hotpoínt, de Chicago, y la División de Grandes Artefactos y de Receptores de Televisión, en Louisville, tienen instalaciones distintas, diseños industriales distintos, diversa distribución y precios diferentes. Compiten en el mercado muy agresivamente, y en ocasiones con gran provecho. Otros departamentos compiten entre sí presentando diferentes tipos de productos que llenan en esencia la misma función. Por ejemplo, hay competencia entre los tubos electrónicos y a transistores, o entre los acondicionadores de aire para habitaciones, y el sistema central de aire acondicionado." 118 Gran parte de la crítica sobre la supuesta duplicación y superposición de funciones, proviene de los miembros del Congreso. La ironía del caso es que en el Congreso mismo hay gran duplicación y superposición de funciones. S. P. Huntington en THE SOLDIER AND THE STATE, Belknap Press, de Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1957, dice en el cap. 15: The Separation of Powers and Cold War Defense, págs. 402-403: "En el régimen ele separación de poderes, tanto el Congreso como el Presidente deben administrar y legislar. Esta es la ley de hierro de la supervivencia institucional. El poder de gobernar no puede dividirse ni restringirse. Si todas las ramas han de participar en el gobierno, cada una debe ejercerlo en toda oportunidad. La separación de poderes conduce así, inevitablemente, a la duplicación de funciones. "El colapso de la separación de funciones ante la separación de poderes, es irn hecho que suelen lamentar los reaccionarios, que acusan al Presidente de usurpar funciones que incumben al Congreso, en la determinación de la política; también lo lamentan los académicos, quienes, por su parte, suelen censurar que el Congreso se ocupe de asuntos administrativos. En realidad, sin embargo, la distribución amplia del poder, más bien que la eficiente asignación de funciones, es el valor central del palacio constitucional norteamericano. El poder dividido trae como consecuencia una continua superposición y conflicto de jurisdicciones entre el gobierno nacional y los estados; entre las tres ramas del gobierno nacional; entre las direcciones generales y las dependencias ejecutivas, y entre las comisiones rivales del Congreso. Muchas personas hacen el trabajo que corresponde a otras, y la profesión legal y los tribunales adquieren excepcional importancia, debido a la necesidad constante de dirimir litigios de poderes, y atender reclamaciones. "Otra consecuencia de la dispersión del poder es la necesidad de procurar el acuerdo virtualmente de todas las partes interesadas (mayoría concurrente de Calhoun) antes de ejecutar una medida; la multiplicación democrática de las vías de acceso al gobierno, y la mutua restricción que todos los grupos y cuerpos gubernamentales ejercen entre sí y que

5. No es verdad que toda superposición sea nociva. La superposición intencional de muchas funciones, es necesaria para la flexibilidad, la movilidad y el uso eficaz de recursos limitados. Tanto las funciones de combate como las funciones logísticas exigen esta superposición. Se hace difícil resolver estas agudas diferencias, porque los antagonistas no han encontrado ningún criterio de juicio igualmente aceptable para ambas partes, que permita dirimirlas. Es evidente que los criterios según los cuales juzgamos las organizaciones militares, deben tomar en consideración el aspecto económico y, a la vez, la efectividad en el combate. Todavía no sabemos bien, sin embargo, cómo influyen sobre estos factores las cuestiones relativas a la organización. Ha habido muy poca experimentación científica y, por lo tanto, la mayoría de los puntos de vista expresados no pasan de meras opiniones, cuyo acierto o desacierto dependen de la experiencia, la intuición y las motivaciones individuales. Con todo, y ya que no se quiere invertir el tiempo y el esfuerzo necesarios en un simulacro de guerra en gran escala, para comprobar la influencia posible de diversos esquemas de organización logística sobre la efectividad en el combate, estas opiniones y el poder de persuasión personal, deben ser nuestros principales guías. Otro importante argumento en estos conflictos entre la centralización y la descentralización y entre el control civil y el militar, es el siguiente: Las autoridades que ejercen el gobierno desde su sede, no creen que un comandante de teatro o de área conozca lo suficiente la economía nacional, ni tome sus decisiones militares con un sentido suficientemente nacional, para confiarle plena autoridad sobre su logística. Por otra parte, los comandantes de teatro, área, ejército y flota, no creen que las autoridades nacionales tengan un conocimiento suficiente de las situaciones y los requerimientos de combate para que sea de su incumbencia controlar la logística del teatro, el área, el ejército y la flota. En esta posición de mutua desconfianza, un grupo supone que el otro carece de perspectiva nacional, mientras el segundo estima que al primero le falta perspectiva del combate. Quizá disminuyera la desconfianza si ambos comprendieran mejor la perspectiva del comando en materia de logística, y entendieran el proceso logístico como el nexo entre la economía nacional y el combate mismo. La discrepancia teórica se advierte con toda claridad en las opiniones divergentes sobre la jurisdicción que corresponde a la junta de jefes de estado mayor de los EE. UU, Unos sostienen que esta junta debería ser un cuerpo independiente, consagrado por entero a funciones de planificación, cuyos miembros no deben tener autoridad sobre la ejecución o la supervisión de la acción planeada. Alegan otros que no puede haber mejor garantía de la sensatez de los planes, que la obligación de los jefes conjuntos de supervisar personalmente su ejecución. Este es un terreno en que la política nacional, la estrategia nacional y la capacidad militar y económica de la nación deben evaluarse y traducirse en términos de preparativos (logísticos), disposiciones estratégicas y planes de campaña igualmente nacionales. Implicaciones del control logístico por el comando Al nivel del área, del ejército y de la flota, adquiere significación decisiva comprender la norma que dice; "El comandante debe controlar su propia logística". Para indagar qué sentido tiene el control logístico por parte del comando, conviene retroceder a las fases fundamentales de la logística, esto es, a los requerimientos, la obtención y la distribución. Ha de tenerse presente que estas fases se combinan y superponen de diversas maneras, según cada situación particular.

impide el ejercicio arbitrario y dictatorial del poder. Al penetrar cada uno en el dominio funcional del otro, el Congreso y el Presidente ejemplifican el genio fundamental del gobierno norteamericano."

La misión del comandante es combatir. Le asiste, por lo tanto, el derecho a decidir qué recursos logísticos necesita para ello (requerimientos), y cómo asignará y distribuirá entre sus subordinados los recursos que sus superiores le den para tal fin (distribución). Mediante el control de la distribución, el comandante ejerce su responsabilidad de atender a que estos recursos se entreguen realmente, en el lugar y el momento que corresponda, a los subordinados que los emplearán para cumplir las tareas que él les ha asignado. La función de distribución está constituida en parte por las "asignaciones". El elemento "requerimientos" está constituido en parte por las "prioridades". La solicitud de requerimientos va del subordinado al superior la determinación de asignaciones sigue el camino inverso. Cuando el subordinado declara sus prioridades, establece el orden de precedencia entre los diversos elementos que componen el total de sus recursos asignados, o entre los que comprende el total de sus requerimientos para el desempeño de la tarea que se le ha asignado. Cuando el superior declara prioridades, está, de hecho, estableciendo un orden de precedencia en las tareas que ha asignado a sus subordinados. Así pues, el control del comando se ejerce en una diversidad de formas, según el nivel de que se trate, pues cada comandante es, a la vez, un superior y un subordinado. La tercera fase fundamental de la logística es la "obtención", que incluye, entre otras cosas, el asunto de la "producción". En este punto es donde el civil tiene un papel intrínseco preponderante. Los requerimientos y la obtención implican especificaciones o "control de calidad", y cantidades o "control de cantidad", relacionados ambos con el tiempo. El comando expone los requerimientos y controla la distribución en términos de cantidad, calidad, tiempo y, con frecuencia, lugar. El comando superior decide, ya sea en términos de asignaciones, que zanjan la cuestión, ya mediante una manifestación de "capacidades" o "disponibilidades", que da al subordinado la opción de modificar sus requerimientos y sus planes, a fin de hacer frente a las circunstancias reales de la obtención y la distribución. Como los planes estratégicos y tácticos del comandante dependen de sus capacidades logísticas, los tres deben modificarse de acuerdo con un único proceso intelectual integrado: la mente del comando. Claro está que esta formulación de planes estratégicos específicos es un terreno en que el militar tiene el papel protagónico. Acción recíproca del civil y el militar Calidad, cantidad y tiempo no pueden concurrir en condiciones óptimas. Tampoco parece probable que llegue a reducirse a fórmula los efectos que pueden tener sobre la efectividad de combate los cambios en sus relaciones. Muchos de estos efectos son perfectamente obvios para cualquier hombre de experiencia, sea civil o militar. En cambio, hay muchos otros que escapan a la experiencia corriente, y sólo son conocidos por los técnicos expertos y altamente capacitados en alguna especialidad de material, de producción o de combate. De este modo, la acción recíproca de civiles y militares, en el control de la logística, implicará siempre la superposición de áreas de naturaleza variable, en que los hombres deben encontrarse, trabajar juntos y compartir las responsabilidades, con un espíritu de mutua comprensión y cooperación. La ley no puede deslindar esas áreas. Si lo intentase, no faltarían personas que, impulsadas por su criterio y su devoción patriótica, ignoraran o eludieran el deslinde, y se unieran en forma no oficial, a despecho de cualquier disposición legislativa o ejecutiva, de carácter restrictivo y arbitrario. La autoridad del comando en el control logístico supone el deber igualmente grave de actuar con competencia, sano criterio y moderación, en el ejercicio de ese control. Los que abogan por una centralización mayor de la autoridad, y por una mayor participación civil en el control de la logística, esgrimen como arma principal la imputación de que los comandantes militares no son competentes para controlar su propia logística. Se alega la existencia de gastos superfluos, presuntamente debidos a una mala supervisión, y se opina, en general, que los comandantes militares invariablemente formulan requerimientos logísticos excesivos. Que lo hagan con intención deliberada o por incompetencia, poco importa, el efecto perjudicial es el mismo.

La presión para que se establezca una cuarta fuerza logística, amenaza continuamente el ejercicio del control logístico que debe ejercer el comando en el teatro de guerra. Si los oficiales superiores de las tres armas se muestran de algún modo indiferentes a la organización y al planeamiento logístico, o cometen por incompetencia algún error en el planeamiento y la supervisión de las actividades logísticas, estarán contribuyendo abiertamente al deterioro ulterior, y aun a la pérdida, de su autoridad de comando.119 Esta obligación recíproca de competencia en el ejercicio del control logístico, vale para cualquier grado de centralización, y cualquiera sea la participación civil o militar en la autoridad que lo ejerza. Esto crea nuevas obligaciones morales a los civiles que ocupan posiciones de poder. Deberían durar en sus funciones el tiempo suficiente para aplicar la experiencia que tanto cuesta adquirir. Tendrían que estudiar el arte de la guerra, a fin de conocer las relaciones y las finalidades de sus diversos elementos. Porque si no entienden la naturaleza del conflicto humano, y la índole y principios de la efectividad en el combate, el poder ejercido por dichos civiles fácilmente podría provocar un desastre nacional, ni más ni menos que la ineptitud de los comandantes militares. La determinación de la política nacional y las decisiones estratégicas de mayor importancia incumben, naturalmente, al más alto nivel político nacional. La distribución de los recursos entre la economía militar y la civil, es una cuestión tan vital para el bienestar de la nación entera, que también debe realizarse en el nivel político más alto. Esta decisión, en sus términos más generales, se efectúa en forma de asignaciones, después que las fuerzas militares han elevado sus requerimientos para el apoyo de la política nacional. Las antedichas decisiones, que constituyen el fundamento de los asuntos militares, las toman los civiles, con el asesoramiento militar. Así, en el más alto nivel, el civil ejerce el comando, y los militares actúan como asesores de estado mayor. Pero cuando se deja la sede del gobierno nacional, y una vez alcanzada el área de las operaciones de combate, se advierte que los militares ejercen el comando y que los civiles actúan hasta cierto punto como asesores de estado mayor. Hay dos niveles en los que jurisdicción y comando resultan claros: el más alto nivel nacional, y el nivel militar operativo de combate. Entre uno y otro, en el Ministerio de Defensa, así como en la más alta jerarquía administrativa y los establecimientos continentales básicos de cada fuerza, habrá siempre zonas de disputa y ajuste. Para distinguirlas conviene examinar algunas otras implicaciones del "control civil". En el período de posguerra ha habido creciente demanda e intervención de control civil en las fuerzas armadas. Nadie discute que es valioso desde el punto de vista de la política general, o en las esferas superiores del gobierno. Sin embargo, la experiencia ha hecho concebir ciertas dudas sobre el discernimiento con que se lo ha llevado a la práctica. El concepto de control civil admite interpretaciones muy diversas. Por un lado, están quienes piensan que, contando con un presidente civil como jefe supremo, con un civil como ministro de defensa, con civiles al frente de los ministerios militares, y con un congreso civil responsable del presupuesto, las autorizaciones y la legislación, los requerimientos básicos de un control civil quedan plenamente satisfechos. 119

En 1956, un general, cuyo nombre se reserva, que tenía a su cargo importantes responsabilidades logísticas, manifestó al autor que el descontento de 3as autoridades civiles con la coordinación logística de ultramar, estaba ampliamente justificado; que la causa principal de Ja deficiente coordinación logística era que, por regla general, los comandantes superiores daban por supuesta su logística. Añadió que a su juicio los militares debían constituir una cuarta fuerza logística, bajo control militar, porque si no la creaban por sí mismos, el Congreso se encargaría de hacerlo, e insistiría en que fuera controlada y administrada por civiles. En su opinión, tal fuerza logística civil asestaría un tremendo golpe a la efectividad de combate, mientras una cuarta fuerza militar no pasaría de ser una desventaja sería. Declaró asimismo que los defectos de nuestro sistema actual podrían corregirse, y eliminarse la necesidad de dicha cuarta fuerza, si los oficiales regulares superiores de las fuerzas armadas estudiaran logística, y tomaran en serio sus responsabilidades logísticas. Pero había llegado a la conclusión de que los oficiales regulares no querrían hacer tal cosa en tiempo de paz y que, por lo tanto, la situación no tenía remedio

La posición contraria nunca se ha definido netamente, ni parece que tenga límite alguno la extensión que algunas personas querrían dar a la autoridad directa de los civiles. Lo cierto es que en los últimos años ha aumentado extraordinariamente en las fuerzas armadas el número de civiles con cargos de secretarios, subsecretarios, secretarios auxiliares y ayudantes especíales. 120 Una causa evidente y legítima para que aumente el personal civil en el Ministerio de Defensa y las fuerzas armadas, ha sido la industrialización de las armas y los abastecimientos militares. Ya hemos dicho que la economía civil es el cimiento directo de nuestras fuerzas armadas, cuyas actividades y demandas constituyen una parte significativa de la economía nacional. Así, incrementada; se garantiza la participación civil en la logística del productor militar. Otras dos razones pueden aducirse a favor de un aumento del control civil. Primera: el control civil se estima necesario, a fin de impedir toda posibilidad de que surja una dictadura militar en este país; y Segunda: el control civil se considera deseable en todos los sectores administrativos, porque se opina que los civiles, con su experiencia en el mundo de los negocios o en otras ocupaciones propias, pueden hacer y harán un trabajo más eficiente en esos sectores que los militares profesionales. El primer punto no está realmente en tela de juicio, porque la validez de la concepción esencial de nuestro gobierno se acepta casi sin objeciones. Quizá sea por esto que, hasta ahora, no se haya advertido en nuestros jefes militares, ni en la filosofía militar de los EE. UU. ninguna tendencia a desear dicho control. El segundo punto implica varias cuestiones serias. Causa grave preocupación, por ejemplo, el temor de que si sólo intervienen militares en la preparación de los presupuestos militares, se descuide el bienestar económico y social de la nación como comunidad. Se estima que dichos presupuestos son tan complejos y enormes, que la simple masa de ítems y de cifras presentados anularía toda influencia civil moderadora, a menos que ésta se ejerciera poderosamente, antes que el presupuesto llegara a su etapa intermedia y final de elaboración.121 120

Timothy W. Stanley, AMERICAN DEFENSE AND NATIONAL SECURTY, Public Affairs Press, Washington, D.C., 1956, pág. 111: "La mejor vara para medir el progreso de la unificación y la evolución de la estructura defensiva, es la Oficina del Ministerio de Defensa. Esta oficina, que no era sino un pequeño estado mayor personal en tiempos del Ministro Forrestal, ha llegado a ser una organización que ocupa a más de 1500 civiles y aproximadamente a 700 militares. Compárense por ejemplo, las opiniones que expresaba en 19-47 el almirante Nimitz, sobre la magnitud de la Oficina del Ministro de Defensa, con la situación actual. El presidente de la comisión del senado para las fuerzas armadas, había confundido el estado mayor del Ministro de Defensa, con el Estado Mayor Conjunto, y a raíz de esa confusión había mencionado la cifra 100 durante las sesiones. El almirante Nimitz respondió: 'Eso se refiere al Estado Mayor Conjunto; en cuanto al Ministro de Defensa, no veo que tenga un estado mayor tan vasto*. Partiendo de tres ayudantes especiales con que contaba en 1949, la oficina ha llegado a constituir una estructura que incluye diez funcionarios con el rango de Secretarios Ayudantes de Defensa. Dentro del ministerio en su totalidad, unas treinta personas ostentan la categoría de secretarios de primera. (El número de civiles en la oficina del Ministro de Defensa no ha aumentante tanto, desde 1949, como los datos anteriores podrían hacer suponer. El 31 de diciembre de 1949, alcanzaban la cifra de 1616; el 2 de enero de 1953, la cifra era de 2082; pero al 31 de diciembre de 1955, se había reducido a 1760)." 121

Malcolm S. Forbes, en el número de la revista Forbes del 15 de noviembre de 1958, en la pág. 9, comentaba: "Este número se ocupa del presupuesto anual de diez billones de dólares que los norteamericanos invierten en su armada. Presenta una visión detallada de su manejo - quiénes lo administran, y en qué medida lo aprovechan - y una visión panorámica de lo que tenemos en existencia para las operaciones de combate, cuáles son éstas actualmente, y dónde se realizan; se muestra, especialmente, el impacto de este enorme desembolso sobre la economía general, y-sobre las compañías de inversores en particular." A través del estudio personal efectuado en muchos lugares, en numerosos buques en navegación, así como en instalaciones terrestres, he llegado a diversas conclusiones: Primero: El manejo de este equipo extraordinario e inmenso es sobresaliente; mucho mejor de lo que parecería posible, en las condiciones y circunstancias en que debe actuar. Segundo: Los miles de millones invertidos anualmente, se gastan con una prudencia que sólo cabría calificar de excesiva, si se atiende a la importancia de las misiones asignadas.

El punto de mayor interés radica en la supervisión de las operaciones logísticas reales y cotidianas de las fuerzas. El proceso logístico es el nexo material entre la economía de la nación y sus operaciones de combate. Ahora bien: como el ejercicio del comando debe incluir la supervisión de la acción planeada, resulta extremadamente difícil, cuando se estudia este aspecto, trazar una línea demarcatoria entre "política" y "operaciones". Pocos individuos se conforman sólo con el control de la política: está en la naturaleza humana procurar la satisfacción personal que surge de la acción ejecutiva. El sentimiento de poder, que en el hombre es una fuerza psíquica avasalladora, proporciona la satisfacción que confiere valor a una tarea. Quienes abogan por la ampliación del control civil, deben estar dispuestos a aceptar todas las consecuencias prácticas de esta medida, y no sólo las que desean alcanzar. No basta tener un motivo excelente, importa evitar el autoengaño. Parece obvio que para controlar cualquier actividad administrativa, hay que determinar previamente en qué punto de la cadena de autoridad se efectúa la centralización, y luego apoderarse de ese punto o bien ocuparlo. En muchos casos, se ha asumido la autoridad para controlar una actividad, sin antes haber estudiado a fondo toda la información necesaria para controlarla. Ciertas reorganizaciones que, según la extensa publicidad que se íes dio, estaban destinadas a simplificar los procedimientos, o a reducir el personal, han acabado por requerirlo en mayor número que el grupo sustituido, sencillamente porque en un comienzo se ignoraron o subestimaron las necesidades de personal y espacio que iban a presentarse, para el manejo de la información. Cada vez que se aumenta la centralización, a la postre se aumenta también el plantel superior administrativo, precisamente por esa necesidad de manejar una información más copiosa. Todo lo cual conduce a un aumento proporcional de la burocracia, y al entorpecimiento de la actividad. La experiencia recogida en el Ministerio de Defensa ha demostrado que cuando un secretario ayudante extiende el radio de su autoridad, no sólo tiene que aumentar su personal, sino que este personal, a su vez, multiplica sus demandas de información a los escalones del plantel inferior, que en un comienzo manejaban las cuestiones pertinentes sobre una base de descentralización. El exceso de centralización recarga así el trabajo del plantel superior y también el trabajo del inferior, pues el primero nunca puede cumplir por sí solo todas las tareas necesarias. En definitiva, tiene que transferirlas siempre a un escalón inferior para su ejecución final. Por lo demás, el control civil sólo se logra elevando el nivel en que se centraliza la autoridad, y en tal forma el control logístico del comando militar decrece. Cuando se hace esto, la jurisdicción del comando civil tiende de hecho, aunque no en teoría, a asumir la autoridad de comando en las operaciones de combate, en la zona de lucha, por haberse transferido la autoridad a un nivel más elevado. Cada estrato de autoridad administrativa detallada que se superponga a un ejecutivo, tiende a disminuir su amplitud de criterio y su iniciativa de comando. Se inclinará entonces a sumergirse cada vez más en los detalles e irán disminuyendo sus aptitudes de ejecutivo general. Concepto funcional contra concepto de área Además de estas diferencias conceptuales, las opiniones pueden diferir por la oposición entre el "punto de vista del área" y el "punto de vista funcional". Como los dos son igualmente válidos, no es fácil idear una estructura de comando que satisfaga ambos requerimientos. Es este un problema candente, que ya se puso de manifiesto en la cita de Ruppenthal: "El problema de conciliar el control funcional con el regional o territorial, era tan viejo como la administración misma, e iba a perturbar al ETO durante toda su historia."122

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R. G. Ruppenthal, LOGISTICAL SUPPORT OF THE ARMIES, t. I, Office of the Chief of Military History, Departamento del Ejército, Washington, D. C, 1953, pág. 87.

Los requerimientos de organización para el ejercicio del comando táctico, difieren considerablemente de los del comando administrativo y logístico. Esta circunstancia tiene una relación directa, sobre todo en el nivel más alto, con la dificultad de distinguir entre la función de comando y la de asesoramiento de estado mayor. La magnitud misma de nuestras organizaciones vuelve a impedir aquí el deslinde preciso que evitaría superposiciones e interferencias perjudiciales. En este capítulo nos hemos limitado a llamar la atención sobre las discrepancias mencionadas; en los próximos examinaremos con más amplitud su influencia. Fuerzas naturales Hemos visto ya cómo influyen sobre nuestras organizaciones factores tales como su gran magnitud, el adelanto técnico, la necesidad de una acción rápida, las divergencias conceptuales, y la variedad de los puntos de vista. Ciertas fuerzas naturales actúan asimismo inexorablemente para complicar el problema. Dichas fuerzas tienen una gravitación intrínseca en cualquier intento de discernir con exactitud las relaciones y la autoridad entre los seres humanos, en asuntos que tocan al interés nacional y personal. Algunas son obvias y ordinarias; otras quizá parezcan oscuras. Las fuerzas más poderosas que afectan a todo tipo de organización se presentan entretejidas de tal modo, que pocas veces pueden individualizarse claramente las fuerzas aisladas que explican la peculiaridad de una organización. Cabe afirmar, en cambio, que ejercen una señalada influencia conjunta: el magnetismo del poder, la fuerza de la personalidad, el deseo de adquirir prestigio personal, o de contribuir al de la fuerza o de la nación, y la necesidad de satisfacer exigencias políticas. Cuando contemplamos nuestras organizaciones administrativas y logísticas principales particularmente en el nivel del área y del departamento, y en los del ejército y la flota - encontramos diversos grados de complejidad, superposición, duplicación y, a veces, una gran confusión. De ahí que encontremos también en esos niveles del comando un constante espíritu de reorganización y de cambio. Cada uno de esos cambios ilustra la falta de un criterio común, informado y responsable que mencionamos anteriormente. Aunque todos podemos ver las ventajas que ofrece la estabilidad de la organización, no debemos esperar alcanzarla en organizaciones tan amplias, complejas y vigorosas como son nuestras fuerzas armadas. Ni sería del todo conveniente que la alcanzáramos. Hay que tener en cuenta este hecho central: la organización define la relación entre los individuos; pero los individuos cambian, y difieren entre sí. En todas las capitales y departamentos nacionales hay una continua lucha por el poder. Es tan natural, que a veces pasa inadvertida. Al reflexionar en esto, convendrá considerar el principio del efecto magnético del poder. El poder atrae al poder. Todos los días vemos ejemplos de hombres con gran aptitud de mando, que aceptan de buena gana una responsabilidad adicional, y a menudo triunfan donde otros fracasaron por falta de visión o de constancia. El contralmirante Samuel McGowan, del cuerpo de intendencia de la marina, en la primera guerra mundial; el almirante Ben Moreell, del cuerpo de ingenieros civiles de la marina, y el general Brehon Somervell, del ejército, en la segunda, son tres ejemplos de hombres que aceptaron, sin vacilar, nuevas e insólitas responsabilidades. Su desempeño en tiempo de guerra fue descollante. Pero un caso único es el del general de brigada F. C. Ainsworth, del ejército norteamericano, quien, después de la guerra hispano-norteamericana, ascendió desde el grado de mayor del cuerpo médico en la Dirección General de Pensiones, hasta llegar a ayudante general del ejército. En ese cargo ejerció un poder casi dominante, hasta que el choque con un íntimo amigo, ex médico también, el jefe de estado mayor del ejército, general Leonard Wood, hizo que el secretario de guerra, Henry Stimson, relevara a Aínsworth

en 1912.123 En años recientes, el señor Wilfred McNeil, contralor del Ministerio de Defensa, y hombre de gran capacidad, ha ejercido una influencia extraordinaria sobre la situación. 124 En los últimos años se ha visto cierta tendencia a una mayor concentración del poder en Washington. A medida que se confiere mayor poder a los escalones elevados, van aumentando sus necesidades de personal, sin que haya reducción alguna del personal subordinado. La gran expansión de la Oficina del Ministerio de Defensa ilustra lo dicho. En íntima conexión con el principio del poder, existen otras dos tendencias, muy humanas y comprensibles: la influencia de la personalidad y el deseo de prestigio.

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Se da cuenta de esta prolongada controversia en NATIONAL SECURITY AND THE GENERAL STAFF, del general de división Otto Nelson, págs. 112-166, Infantry Journal Press, Washington, D. C, mayo 1946.

Pasamos años enteros cultivando el espíritu de decisión y de mando en los oficiales de las fuerzas armadas. Si nuestros oficiales superiores no son enérgicos y ambiciosos, no serán buenos jefes. Es de esperar, por lo tanto, que pensarán por sí mismos, y que habrá entre ellos diferencias de opinión. Lo contrario sería fatal para nuestra supervivencia nacional. Este elemento de la determinación personal tiene suma importancia. Cuando un hombre tiene poder, una idea clara de lo que quiere y un alto espíritu de determinación, fácilmente puede imponer a sus colaboradores su propia solución de un problema, cualesquiera sean los efectos en la eficacia teórica de toda la organización. Así fue como sir Winston Churchill impuso la aceptación de lord Mountbatten en el comando mediterráneo de la OTAN, en 1952. Esta disposición estructural contrariaba totalmente la realidad de las fuerzas militares disponibles, y las teorías fundamentales sobre la organización del comando. Puede verse una manifestación de personalidad y prestigio nacional en la resistencia a aceptar posiciones subordinadas que muestran las personas que desempeñan altos cargos. Otra manifestación es el deseo de títulos especialmente prestigiosos, y un rango proporcionado a dichos títulos. Necesidad de transigencia Al cabo de este examen panorámico de la organización militar, parece evidente que nunca podrá llegarse a soluciones perfectas ni definitivas de sus problemas específicos. Nuestras organizaciones actuales son el resultado de muchos compromisos y contienen muchas ambigüedades. Las diferencias

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Se da cuenta de esta prolongada controversia en NATIONAL SECURITY AND THE GENERAL STAFF, del general de división Otto Nelson, págs. 112-166, Infantry Journal Press, Washington, D. C, mayo 1946.

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Samuel P. Huntington, THE SOLDIER AND THE STATE, The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1957, pág. 439: Un factor definitivo que destaca el poder del contralor, fue la continuidad en el cargo de Wilfred J. McNeil. Éste había sido Fiscal Director de la Marina, con Forrestal. En 1947, cuando Forrestal era Ministro de Defensa, McNeil fue nombrado Secretario Ayudante de presupuestos y fiscal. En 1949 pasó a ser contralor, y aun retenía el cargo en 1955. Su caso fue excepcional entre los jefes superiores del Ministerio de Defensa, por cuanto desempeñó las mismas funciones bajo los cinco primeros ministros. No ha de sorprender pues que se le considerase el hombre virtualmente imprescindible del Pentágono. El contralor dedicaba al desempeño de su cargo un saber y una experiencia que ni los militares mismos hubieran podido equiparar, y que por cierto no estaban al alcance de ningún funcionario eventualmente designado por razones políticas transitorias. Logró así conservar su posición, como principal factor de equilibrio para la junta de jefes del estado mayor, a pesar de los ocasionales ataques de otras unidades civiles, como la oficina del Consejo General, los secretarios conjuntos, y la Comisión de Administración de la Defensa del general McMarney.

y conflictos básicos de los que surgieron esos compromisos y ambigüedades, siguen existiendo en el pensamiento de los hombres enérgicos e idóneos, cuyas convicciones íntimas resurgirán forzosamente una y otra vez. No obstante, por encima de estas incertidumbres y dificultades aceptadas, hay que recordar siempre que no todas las disposiciones relativas a la organización que comportan economía en la paz, comportarán efectividad en la guerra. Y también que cuando la guerra se produzca quizá sea demasiado tarde para modificar nuestras organizaciones, o para encontrar hombres y procedimientos disponibles que puedan asumir el peso de las decisiones y la administración. Por útil que resulte la teoría en la investigación y el análisis de las organizaciones, la fuerza y los conflictos de las personalidades poderosas siempre serán factores vitales en ellas. Y como no conocemos a fondo todos los factores que intervienen, será mejor que la teoría se aplique a demostrar por qué andan mal las cosas, que a postular minuciosamente cómo podrían andar bien. Con todo, no hay que perder nunca de vista el principio del objetivo; conviene insistir en que el criterio capital para juzgar nuestras organizaciones logísticas se resume en una pregunta: "¿Están constituidas de tal modo que contribuyan en grado máximo a sostener la efectividad de combate en la guerra?" A veces puede analizarse una importante organización militar, poniéndose conjeturalmente en el caso de los subordinados, y contemplando los problemas de coordinación que podrían presentarse, en determinadas situaciones hipotéticas, entre los colegas del mismo escalón, y entre éstos y sus subalternos o sus superiores. Si cabe prever confusión en materia de autoridad y responsabilidad, la' organización es probablemente defectuosa. En los negocios hay un medio rápido e infalible para evaluar la eficiencia de la organización y de la gente. La prueba es sencilla: ¿dejan beneficios satisfactorios? En ese terreno la descentralización es mucho mayor, y hay mucha más libertad de acción para contratar y despedir a los dirigentes. En el mundo militar, es mucho más difícil evaluar la eficiencia de una organización, pues no tenemos criterios tan sencillos, ni tanta libertad de acción. Por otra parte, la enorme diferencia entre la actividad en tiempo de paz y la actividad en tiempo de guerra, hace que la evaluación resulte aún más complicada. Hay aquí fuerzas y presiones que actuarán indefectiblemente, en cualquier tipo de organización, y cualesquiera sean los reglamentos, las directivas y las disposiciones emanadas de la autoridad superior. Surgen de la naturaleza de la guerra y de su complejidad; de la naturaleza humana y sus aspiraciones; de la implacable coacción económica, y de los imperfectos medios con que contamos para el intercambio de ideas. No se puede impedir que estas fuerzas actúen; pero, bien entendidas, pueden encauzarse a fines útiles, o cuando menos, se logrará disminuir o atenuar sus efectos perniciosos. Para ello es imprescindible conocer de antemano su existencia y su carácter. Al traducir estas ideas generales en normas específicas para uso del comando, debe recordarse que en cada fuerza o comando determinados, cualesquiera sean los objetivos y las situaciones, las tareas que han de desempeñarse serán esencialmente las mismas, aunque se hayan distribuido de diferente modo entre las diversas estructuras de la organización, o en el interior de cada una. Si no se cumplen en un nivel de comando, tienen que cumplirse en otro. Ninguna organización puede eludir las relaciones de causa y efecto de la guerra. La responsabilidad de la organización recae directamente sobre el comandante. Si no arbitra en la paz una organización eficiente para la guerra, se verá apremiado por urgentes problemas de reorganización, cuando más necesite de su libertad para resolver problemas militares, o, en caso contrario, las deficiencias de organización disminuirán su efectividad combativa. Por otra parte, los cambios de organización efectuados apresuradamente, en circunstancias de apremio, casi siempre han tenido como consecuencia, en el pasado, considerables aumentos de personal en el estado mayor, y en los comandos y dependencias administrativas. Así se forma la bola de nieve logística y se produce el incremento del papeleo. Cuando más necesidad había de simplificar los asuntos, se ha introducido una complicación innecesaria. En muchos casos, particularmente cuando se trata de comandos complejos, conjuntos o aliados, puede decidirse la organización de los comandos y estados mayores, antes de establecer claramente la

índole y las tareas de los comandantes. Nadie pretende que éste sea el mejor sistema; pero es el que imponen los apremios del tiempo, las limitaciones del personal y diversas consideraciones relativas al prestigio nacional y de la fuerza. Cuando las misiones y tareas lo aconsejen, convendrá ajustarse a las normas establecidas para la organización del comando y del estado mayor, por cuanto ello facilita la gestión del trabajo y la administración. Tal conformidad no debe buscarse por sí misma, pues carece de valor intrínseco. Sumario A la luz de este breve examen de una cuestión extremadamente compleja, tal vez deberíamos limitarnos a una conclusión bastante obvia: que no manejaremos con éxito los asuntos militares mientras no evitemos los extremos, y establezcamos un término medio razonable y flexible fundado en la comprensión de los factores, los problemas y los principios implícitos. En los capítulos siguientes sobre la organización del teatro o del área, la coordinación logística, los estados mayores logísticos, los sistemas logísticos y las relaciones del comando, se expondrán diversos ejemplos de las diferencias radicales en la concepción del comando, consideradas desde distintos puntos de vista.

CAPÍTULO XIV SISTEMA LOGÍSTICO Y RELACIONES DE COMANDO En la guerra sólo el jefe comprende la importancia de ciertas cosas; y sólo él, por su voluntad y su conocimiento superior, puede dominar v superar todas las dificultades.125 NAPOLEÓN

En los capítulos anteriores describimos los atributos, los principios y la estructura general de la logística, y expusimos algunas ideas generales acerca de la organización. Conviene ahora hablar de las características, del comando y de la utilización de las fuerzas combatientes, en cuanto se relacionan con su sostén logístico y son afectadas por él. Necesidad de armonía El sistema logístico, dado su carácter de puente entre el sistema económico nacional y los elementos de combate de las fuerzas armadas, debe tener una doble naturaleza. Debe armonizar con dos actividades humanas totalmente distintas, y con dos tipos diferentes de organización. Hemos visto ya que la organización logística tiene originariamente sus raíces en el sistema económico, y en esta esfera es fundamentalmente una organización y una actividad de tipo civil, con ciertas modificaciones de índole militar. 126Pero cuando se va acercando a las fuerzas combatientes, la naturaleza del proceso varía, y su organización cambia en la medida en que aumenta la influencia militar y disminuye la civil. En el último extremo de la línea logística, se encuentra el combate real, función que es puramente militar. Entre el manejo puramente civil de una economía libre que funciona bajo el control del gobierno, y el manejo puramente militar de las fuerzas reales de combate, se ubica el complejo sistema del poder en la capital de nuestra nación. Aquí los conceptos del control que el comando debe ejercer sobre la logística, y del control civil sobre los asuntos de orden militar, tienden a chocar y a producir incertidumbres en la organización, creando problemas que no pueden resolverse sin más auxilio que la teoría y los métodos convencionales de la organización.127,128 Para que el sistema funcione con éxito, será imprescindible desarrollar objetivos comunes, designar hombres idóneos, promover un rápido y libre intercambio de la información vital, y crear una atmósfera de confianza mutua; a lo cual deberá

125

Napoleón, NAPOLEON AND MODERN WAR: HIS MILITARY MAXIMS, coronel C. H. Lanza, Military Service Publishing Co., Harrisburg, 1943, pág. 89. 126

THE SOLDIER AND THE STATE, The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1957, pág. 326. Samuel Huntington señala que en la segunda guerra mundial esta área civil no carecía de aspectos combatientes, al decir: "La historia de la preparación de la política estratégica, animada sólo por las diferencias interaliadas, fue blanda y opaca, en comparación con el extremo opuesto que prevaleció en el frente de la movilización económica, con sus constantes cambios de organización, sus violentos choques personales, sus dramáticas renuncias y destituciones. 127

The Soldier and the State, op. cit., pág. 487. Huntington también comenta un aspecto:

"El principal adversario de los jefes conjuntos en la organización central de la defensa, era el Contralor. Sin embargo, la oficina de éste, como la junta misma, era un ejemplo perfecto de lo engañosa que puede ser la estructura legal formal. En los diagramas de organización, el Contralor estaba perdido en un grupo de nueve secretarios ayudantes de defensa. En cambio, en la actividad real del Departamento, constituía una fuerza política con la que sólo rivalizaban los jefes militares. Se convirtió en el representante máximo de las demandas civiles de economía y eficiencia en la institución militar. Así como el poder de los jefes conjuntos se extendía más allá de lo puramente militar, el poder del Contralor sobrepasaba los límites de las cuestiones puramente administrativas y fiscales. Su influencia descansaba sobre cuatro bases: teórica, legal, funcional y personal." 128

También Timothy W. Stanley pone de relieve la importancia del Contralor, en AMERICAN DEFENSE AND NATIONAL SECURITY, Public Affairs Press, Washington, D.C., 1956, págs. 93, 112-114, 118-120.

añadirse el establecimiento de una organización medianamente buena, aunque forzosa y reconocidamente imperfecta. En el curso de la revolución industrial, ha habido una serie o grupo de acciones y reacciones entre el combate y la economía, por donde los cambios en el sistema económico han acarreado cambios en el combate. Por motivos análogos, los requerimientos para el combate han introducido cambios en el sistema económico. El proceso logístico ha sido el vehículo para estos cambios inter-relacionados. Unos pocos y sencillos ejemplos ilustrarán la influencia recíproca de la economía y el combate. En la segunda guerra mundial, nuestro enorme esfuerzo de ingeniería militar sólo fue posible gracias a la pujanza adquirida por la industria pesada de la construcción, en los EE. UU. La industria aportó los equipos, los técnicos idóneos y el personal competente, a los Sea Bees *(* Los Sea Bess (abejas del mar) eran los batallones de construcción, cuya sigla "C. B." se pronuncia en inglés de un modo parecido) de la marina, y a los ingenieros del ejército, para las más grandes obras de construcción de la historia. El programa de construcción de aeródromos para el Pacífico fue una contribución de gran envergadura al "impulso" estratégico-táctico que derrotó al Japón. De igual manera, los ferrocarriles militares, la distribución del petróleo y el manipuleo de las cargas, se beneficiaron directamente con la experiencia y las técnicas civiles. La acción inversa se ilustra con la historia del desarrollo de nuestra nueva marina, hacia 1880; en esa oportunidad la insistencia de la Secretaría de Marina en obtener acero de mejor calidad para las nuevas construcciones, alentó a la industria a realizar grandes adelantos técnicos. Hacia 1930, la locomotora tipo diesel recibió un gran impulso de los contratos que se suscribieron para obtener un nuevo tipo de motores submarinos. Naturalmente, los tremendos esfuerzos de invención e investigación aplicada que se hicieron en la segunda guerra mundial, particularmente en materia de electrónica y física nuclear, han ejercido una influencia notable sobre la industria estadounidense. Estos ejemplos bastan para sugerir algunas observaciones. Un sistema logístico debe armonizar con el sistema económico que lo sostiene. Esto significa, entre otras cosas, que para alcanzar la máxima efectividad y eficiencia, el militar debe hacer el mayor uso posible del equipo y las técnicas civiles. El empleo de equipo comercialmente asequible simplifica mucho el problema de la obtención del equipo militar. No ha de entenderse, por ello, que todo equipo comercial es apropiado para usos militares. Por el contrario, en gran parte resulta inadecuado para las demandas específicas de las operaciones de combate y de ultramar. Por ejemplo, las lámparas eléctricas que se expenden en el comercio no soportarán la conmoción provocada a bordo por el fuego de la artillería. Como se comprende, hace falta discernimiento y sensatez para adoptar los artículos comerciales corrientes. Una de las lecciones más importantes y más frecuentemente repetidas de la segunda guerra mundial, es que el comandante de combate debe tener el control de su sostén logístico, a fin de que su logística esté siempre a la altura de sus necesidades de combate. El corolario es el postulado que sigue: El sistema de sostén logístico debe estar en armonía con la estructura y el empleo de las fuerzas combatientes que apoya. De lo cual se desprende esta importante consecuencia: puesto que nuestras -fuerzas están destinadas a cumplir tareas distintas pero complementarias, también nuestro sistema logístico deberá proyectarse para tareas distintas pero complementarias. Por lo demás, cada segmento de nuestras fuerzas combatientes plantea al sistema logístico demandas especializadas y diversas. Estructura ideal De lo anterior resulta evidente que la estructura, las características y la clase de utilización de las fuerzas militares, son factores fundamentales para trazar el esquema del sistema logístico más efectivo. Están claramente determinados, por ejemplo, los lineamientos generales a que debe ajustarse un sistema ideal de logística naval. En el punto de partida, tenemos un sistema análogo al de nuestro sistema económico nacional, y surgido de éste; como meta, vemos el mismo sistema, pero transformado de tal modo, que guarde idéntica relación con un sistema de combate naval. Entre un extremo y otro se sitúa el proceso logístico que logra esta transformación.

De manera semejante, el ejército y la fuerza aérea, partiendo de la misma base económica, desarrollan sus propios sistemas logísticos, en consonancia con sus peculiares necesidades de combate. Responsabilidades generales del comando El proceso logístico en sí es, en gran medida, la suma de muchas funciones técnicas combinadas de innumerables modos, a los fines de sostener fuerzas específicas, que actúan con propósitos específicos. Concierne al especialista el perfeccionamiento de cada función técnica. El control, o sea el empleo de varias combinaciones de estas funciones técnicas, incumbe al comando; pues si dichas funciones se desentienden de un propósito común, no tienen ya significación alguna. Con todo, el intento de ejercer el control sin conocer bien las características de las funciones logísticas que han de cumplirse, o la actuación de las fuerzas que influyen en su cumplimiento, sólo puede conducir a la frustración y el despilfarro. A través de todo este libro se ha insistido, constantemente, en el tema del comando y su punto de vista. Ni la magnitud del problema ni la complicación inherente al desplazamiento de un control civil a un control militar, deben hacernos perder de vista el principio fundamental implícito. El comando transforma el potencial de guerra en poder combatiente, por medio del control y la utilización del proceso logístico. Como antes se afirmó, el conflicto entre el principio del control civil de lo militar, y el principio del control logístico del comando, sólo puede resolverse mediante un enfoque flexible y amplio. El hecho de que en el nivel nacional esta situación está lejos de tener soluciones ideales, no nos exime de procurar aclararlas en el nivel operativo. CREACION

SOSTEN

UTILIZACION

OPERACIONES NAVALES

DIRECC. Y SUPERV.

DIRECC. Y SUPERV.

DIRECC. Y SUPERV.

DIRECCIONES GENERALES

ACCION BASICA

ACCION BASICA

-------------------------

FRONTERA MARITIMA

SUPERV. PARCIAL

SUPERV. PRINCIPAL

FUERZAS LOCALES

AREA Y FLOTA

REUNION Y ADIESTR.

DIRECC. Y SUPERV. PRINCIPALES

DIRECC. Y SUPERV. PRINCIPALES

TIPO

REUNION Y ADIESTR.

ACCION PRINCIPAL

---------------------------

GRUPO Y FUERZA DE TAREA

----------------------------

ACCION PRINCIPAL

ACCION PRINCIPAL

UNIDAD

----------------------------

ACCION FINAL

ACCION FINAL

Figura 19 Responsabilidad del Comando de las Fuerzas Navales NOTA: La Ley de Reorganización de 1958, sustituye la Junta de Jefes de Estado Mayor por Op. Nav. en la dirección de los comandos unificados, pero no modifica las funciones generales mencionadas en el primer ítem de la última columna del cuadro. (Ver Sec. Nav. Instruction 5430.45 del 23 de diciembre de 1958.)

Si consideramos la organización del comando en función de la responsabilidad que le incumbe en la creación del sostén logístico para las fuerzas combatientes, y en la utilización de éstas, podremos ilustrar los problemas de la "separación de poderes" remitiéndonos a la tabla de las responsabilidades del comando naval, Figura 19 y a las Figuras 9, 10 y 11: "El puente logístico", que presentan la misma idea en forma algo distinta. Aunque bastante esquematizadas, permiten apreciar la relación entre esas responsabilidades. La Figura 19 muestra, una vez más, el tránsito gradual de la jurisdicción administrativa a la jurisdicción táctica. Características de las fuerzas navales El aspecto logístico del empleo de las fuerzas navales se aclara, si las clasificamos en tres grandes categorías: "fuerzas pesadas de ataque", "fuerzas de fronteras marítimas" y "fuerzas logísticas". Entre las dos primeras hay considerable superposición y amplias posibilidades de intercambio, pero no faltan diferencias fundamentales. En general, las fuerzas pesadas de ataque se caracterizan por su gran potencia, su vasto radio de acción a velocidad de crucero, y su gran calado. En este grupo se incluyen la fuerza de ataque de los portaviones, las fuerzas anfibias principales y las fuerzas antisubmarinas. Entraría igualmente en esta categoría, un submarino atómico portador de proyectiles teleguiados. Estas fuerzas son por naturaleza esencialmente ofensivas y como tales deberán emplearse. Las fuerzas de frontera marítima, en cambio, son en su mayor parte de poco calado y escaso radio de acción. Considerablemente menores y más diversificadas que las fuerzas de ataque, sus objetivos son primordialmente de naturaleza defensiva. Los destructores, destructores de escolta y minadores pueden operar tanto con las fuerzas de ataque como con las fuerzas de frontera marítima. Virtualmente los submarinos provistos de armamento pueden operar con ambas fuerzas también, pero de ordinario actúan independientemente, como fuerzas ofensivas de ataque. Las variedades menores, tales como las cañoneras veloces, los patrulleros, y otras embarcaciones de ese tipo, pertenecen habitualmente a la fuerza de frontera. Las fuerzas pesadas de ataque exigen grandes astilleros, grandes gastos y mucho tiempo para su construcción. Los únicos países que pueden encararla actualmente con la suficiente experiencia operativa de tiempo de guerra, y las capacidades inmediatas, son los Estados Unidos e Inglaterra. Por el contrario, casi todas las potencias marítimas han tenido experiencia operativa con las fuerzas de frontera, y poseen excelentes capacidades para su construcción. Existe una constante demanda de fuerzas de ataque; las reclaman naciones y comandantes de área que no siempre tienen un conocimiento cabal de su adecuado empleo. Tanto las fuerzas de ataque como las de frontera, están en condiciones de prestar un directo apoyo de combate a las fuerzas terrestres. La protección de la navegación oceánica exige una prudente combinación de fuerzas de ataque y de frontera. Los aviones con base en portaviones, pertenecen siempre a la categoría de la fuerza de ataque. Y en muchos casos habrá que incluir también en ella a la aviación naval de gran autonomía; con base en tierra; esta inclusión se debe a la enorme importancia que tiene para la actividad de cualquier fuerza de combate, que debe controlar sus funciones vitales de reconocimiento. Las características logísticas de las fuerzas navales tienen una importante conexión con su empleo y con la planificación en todas las áreas. Toda fuerza naval de cierta importancia, cuenta con una intrínseca autonomía logística cuando zarpa de una base en la que se ha reabastecido. Los buques mayores llevan una provisión de víveres que pueden durar de 60 a 90 días; suficiente combustible para navegar a velocidades moderadas, por espacio de 5.000 a 15.000 millas; y bastante munición para sostener cierto tipo de operaciones, durante un período considerable. Disponen así del sostén logístico necesario para navegar con amplitud, y empeñar combates de moderada intensidad y frecuencia, sin tener que recurrir a un sostén logístico de acompañamiento especialmente planeado, que no sean los buques petroleros.

En general, las fuerzas logísticas navales están comprendidas en las categorías del grupo de reabastecimiento en navegación, el grupo de sostén móvil, y las bases avanzadas. Como en el caso de las fuerzas de combate, hay entre estas categorías una gran posibilidad de intercambio. Pero mientras las fuerzas de reabastecimiento suelen limitarse, por su tipo, a los petroleros, los buques transportes de víveres, los transportes de munición, los portaviones, los remolcadores de ultramar y los buques de salvamento, el grupo de sostén móvil se compone de una variedad asombrosa de buques madres, buques talleres, petroleros de poca velocidad, diques secos, remolcadores, barcazas y botes de todas clases. 129,130 Ni las fuerzas de ataque ni las de frontera pueden desplegar más que una pequeña fracción de su poder combativo, si no cuentan con fuerzas logísticas bien proyectadas y específicamente asignadas, que por su parte cuenten con el respaldo imprescindible de un complejo de bases avanzadas y 129

Aunque una futura guerra puede presentar muchos aspectos nuevos, no reducirá considerablemente la exigencia de sostén logístico para las fuerzas navales desplegadas en los mares. Pocas personas tienen conciencia de la variedad de funciones cumplidas por el grupo de sostén móvil, Escuadrón de Servicio N9 10, en la segunda guerra, ni de la función similar del Escuadrón de Servicio N9 3, en el Lejano Oriente, entre 1953 y 1956. En BEANS, BULLETS AND BLACK OIL, dice Carter en la pág. 303: "¡El Escuadrón de Servicio N° 10 había crecido! A mediados de febrero de 1945, sus facilidades flotantes, clasificadas por funciones, totalizaban 280 unidades: 26 buques talleres, otras facilidades para reparaciones y buques madres; 34 facilidades flotantes de abastecimientos de munición; 48 unidades flotantes de abastecimientos y carga de flota; 100 buques de almacenamiento de combustible y abastecimiento de agua; 24 remolcadores oceánicos y de salvamento; 42 embarcaciones menores de servicio de flota y remolcadores de puerto; 6 buques-barracas y barcas-hoteles. Esto significaba un crecimiento extraordinario desde su comienzo, en el año anterior, con unas 50 unidades; y sobrepasaba también, las 80 unidades que el comandante había estimado necesarias en el momento de la organización. En aquella oportunidad se le dijo que estaba soñando o que debía tener la cabeza en las nubes, y se le hizo objeto de burlas por el enorme equipo que, con mañas y engañifas, trataba de formar. A la sazón, no tenía derecho a exclamar: *¡Yo se los dije!', puesto que él mismo había errado por un margen tan amplio, que la diferencia entre su subestimación y todas las demás no invalidaba la conclusión lógica, a saber: que nadie en aquellos lejanos días tenía un conocimiento tan cabal de la logística de la flota, como para hacer cálculos acertados sobre lo que el futuro iba a requerir. Debieron efectuarse nuevos cálculos en el curso de la guerra, y algunos fueron repentinamente sometidos a revisión, antes de proceder de acuerdo con ellos." 130

El capitán de navío Randoph Meade (h), de la marina de los EE.UU., en una conferencia pronunciada el 20 de noviembre de 1956, en la Escuela de Guerra Naval, con el título THE SERVICE SQUADRON, dijo:"Las funciones del comandante del escuadrón de servicios, en el área de vanguardia, son casi ilimitadas. El comandante del escuadrón de servicio es “Don Preciso”. Lo proporciona todo, y lo hace todo. El almirante Biggs solía decir que el título que mejor le cuadraba era el de “Vicepresidente a cargo de las cosas”. Ninguna tarea es demasiado grande ni demasiado pequeña para que él la cumpla o se le exija que la cumpla. Es el comandante operativo de una cantidad de tipos de buques, a la vez que su comandante 'tipo' en el área de vanguardia, Además de su responsabilidad en las reparaciones, y en la provisión de todos los abastecimientos comunes y técnicos mediante los acopios de sus buques almacenes y buques madre, tiene la responsabilidad de coordinar todos los servicios de reparaciones y mantenimiento del área, los de remolque, y los de todo salvamento. Su buque hospital fue la fuente de asistencia médica para los infantes de marina en Corea; y en la evacuación de Indochina, proporcionó gran parte de la asistencia médica necesaria, y se encargó de evacuar a los heridos que se hallaban en el área del objetivo. Además, el escuadrón de servicio debe prestar cierto grado de asistencia administrativa, particularmente en cuestiones legales y referentes al personal. El escuadrón de servicio es con frecuencia una estación receptora flotante; y en las operaciones prolongadas de la flota, el manejo del personal transeúnte se convierte en una de sus tareas principales, aunque por desgracia no son tan aptos en ésta como en sus restantes ocupaciones. El escuadrón maneja las oficinas postales móviles de la flota, así como un cine móvil, y durante largo tiempo administró en Okinawa una instalación para el recreo de la flota, en White Beach. El ' centro recreativo de la playa, destinado a la flota en la Indochina, representó durante mucho tiempo casi la única expansión para un grupo de buques, y contribuyó poderosamente a mantener la moral. En Subic Bay se habilitó una instalación análoga, con auxilio del comandante de la base. Pertenecían a éste las embarcaciones posarredes, un buque desimantador, un conjunto de embarcaciones menores, un grupo de barcas depósito, junto con dos unidades de servicio; la unidad técnica electrónica móvil, y las unidades de servicio de artillería móviles. En Sasebo y Subic se le asignaron dos destacamentos del Batallón de Manipuleo de Carga, que tenía asiento en Guam, y éstos aportaron un valioso adiestramiento y la supervisión para la estiba, y alguna ayuda, cuando las dotaciones estaban escasas de brazos para el reabastecimiento de la flota"

continentales. La evolución de los nuevos conceptos de sostén logístico que se expusieron en el Capítulo VII postula, entre los elementos esenciales de un buen sistema logístico naval, por la existencia de un sistema de transporte aéreo que responda a las necesidades del comandante táctico naval. Viene aquí a cuento repetir una idea que antes expusimos; el sistema de sostén logístico debe armonizar con la estructura y la utilización de las fuerzas de combate que sostiene. Sólo cuando tal armonía existe, puede culminar la efectividad de combate, y desplegarse plenamente el potencial bélico asegurado por la economía básica. Al examinar los atributos generales de las armadas se comprueba que los más eminentes son la movilidad, la flexibilidad y el poder de ataque sostenido. Atributos meramente virtuales, por lo demás, que sólo llegarán a ser realidades de combate, cuando se logre la síntesis ulterior de un concepto exacto de la aplicación estratégica con las relaciones de comando destinadas a explotar, y no a restringir, las capacidades de las fuerzas. Y aun se ha de requerir, como complemento necesario, una concepción logística acertada, relaciones y facilidades de comando, fuerzas, y planeamiento para el sostén logístico de las mismas. Propósitos esenciales del planeamiento serán: asegurar una estructuración efectiva - aunque mínima de facilidades de base y niveles de suministros en las bases avanzadas, para sostener los reabastecimientos planeados; asegurar la presencia y adecuación de un sistema de sostén móvil; y asegurar un transporte adecuado y oportuno. Sobre tales fundamentos reposa la armonía. Ilustración hipotética Una sencilla situación hipotética bastará para ilustrar este examen. Supongamos que el comandante de un área naval oceánica ha dividido su comando en tres subáreas, cada una de las cuales dispone de una moderada área terrestre, con espacios apropiados para bases navales. Cada comandante de subárea debería contar con fuerzas para defensa local y patrullaje, y con bases o estaciones navales. En estas condiciones, el comandante de flota oceánica deberá asignar sus fuerzas de ataque pesado al comandante de la fuerza de tareas, o al de la flota de tareas; y, bajo la dirección general de su comandante de la fuerza de servicio, y otros comandantes "tipo", asignará escuadrones o destacamentos de esta fuerza de servicio, al comandante de la fuerza de tareas, a fin de atender el reabastecimiento en navegación. Según las necesidades del caso, e] comandante de flota puede enviar fuerzas logísticas móviles a cualquier área, para completar, en la medida que se requiera, las capacidades de sostén logístico de las bases naval y aeronaval de la subárea. En tales condiciones, y siempre que se haya concedido cierto margen de tiempo para el desplazamiento de las fuerzas logísticas móviles, toda la flota oceánica podrá dirigirse a cualquier área, y encontrar el sostén logístico apropiado. Esta libertad de acción será el resultado de la movilidad y flexibilidad de las fuerzas navales y de su sostén flotante. El sistema de organización del comando es igualmente flexible. El comandante de flota de tareas, con los de las fuerzas logísticas móviles, pueden conjuntamente subordinarse al control operativo del comandante de la subárea, durante el período en que se realizan operaciones especiales en esa subárea. O bien el comandante de la subárea puede solicitar el control operativo, durante este período, al comandante de flota de tareas. En cualquier circunstancia, el oficial que tiene a su cargo el comando de combate, tendrá autoridad logística. En todos los casos, la responsabilidad general de la conducción de la operación se habrá discernido de acuerdo con las exigencias de la situación, y según la experiencia de los diversos comandantes, en el empleo de las fuerzas asignadas. En cada caso será preciso tener en cuenta la relación de los comandantes de la subárea y de la flota de tareas, con los comandantes de las fuerzas de los otros servicios que actúan en la misma operación y en la misma área. En todos los casos deberá fijarse la responsabilidad de la coordinación del sostén logístico, durante el lapso que dure la operación; y en cada caso será factor imprescindible que el estado mayor del

comandante coordinador pueda manejar la información necesaria a los fines de las decisiones logísticas. En ninguna situación se cambiará el comando de las unidades combatientes, y éste permanecerá siempre en manos de sus comandantes normales. El traslado temporario de los oficiales de estado mayor de un comando a otro, durante el lapso que dure la operación, facilitará mucho la constitución de una buena estructura del comando, y reducirá la magnitud de los estados mayores requeridos. Estos mismos conceptos pueden aplicarse al movimiento del poder ofensivo entre las áreas oceánicas, así como en su interior. No es necesario estructurar las facilidades de sostén de una subárea en tierra, con más amplitud de lo debido. Tampoco es necesario asentar las fuerzas móviles en un área o subárea particular. La potencia combativa y el sostén logístico deben concentrarse donde se necesiten, y trasladarse rápidamente cuándo y adonde otra necesidad mayor lo exija. Logística y funciones de comando en un área El primer paso para la organización de un área consiste en analizar las funciones específicas del comando. Habitualmente las misiones generales de un comando no varían de un área a otra. Tales misiones son: de control, defensa, ataque y sostén. Un área debe estar controlada, es decir que las fuerza: deben tener libertad para establecer en ella líneas de comunicaciones y bases; además deben tener libertad de movimientos. El área, las bases y las líneas fijas de comunicaciones necesitan ser defendidas para funcionar efectivamente. Las fuerzas de un área deben estar en condiciones de emprender operaciones ofensivas contra e] enemigo, dentro de sus capacidades. El área debe estar preparada para sostener a otras, y para prestar sostén logístico a las fuerzas de otras. Para cumplir estas misiones principales hay que desempeñar muchas funciones y tareas. Hay que organizar el área y disponer las fuerzas. Hay que procurar a éstas sostén logístico, y mantenerlas en estado de alistamiento para el combate. Las actividades del comando deben estar en conexión con los gobiernos nacionales y con aquellas autoridades civiles que tienen jurisdicción sobre el área. A los fines de estas funciones de comando, debe haber en el área sistemas efectivos de inteligencia y de comunicaciones por señales. Al efectuar esta apreciación del problema del comando, es importante preguntarse: 1) ¿Cuáles de estas funciones y tareas deben considerarse continuas y cuotidianas y cuáles serán intermitentes? 2) ¿Cuáles son predecibles y cuáles estarán sujetas a fluctuaciones amplias? 3) ¿Cuáles deberán plantearse sobre una base geográfica, y cuáles con criterio funcional? La evaluación justa de estas cuestiones es el punto crítico de la organización del área, y esta evaluación exige un detallado análisis escrito. Una organización y un plan logístico sólidos constituirán el cimiento para la estructura total. Sobre esta base se apoyarán las operaciones diarias de control y defensa, así como la logística fluctuante de las operaciones ofensivas. Naturalmente, este plan logístico emana de un concepto integral estratégico-logístico, en el que de nada aprovecha tratar de distinguir preeminencias. El esquema logístico puede y debe estar concebido para sostener las fuerzas del "área", así como las fuerzas "funcionales". Tal fundamento logístico básico sostendrá una cantidad de conceptos estratégicos y una enorme variedad de planes tácticos. En cada área se necesitan dos tipos de transporte. Primero, los sistemas principales entre áreas, tales como los administrados por el Servicio de Transporte Militar Aéreo y por el Servicio de Transporte Militar Marítimo, sobre los cuales el comandante del área ejerce sólo un control limitado; y segundo, los sistemas internos del área, más flexibles, y que dependen en forma más directa del comandante del área. Cuanta más movilidad y flexibilidad alcancen nuestras fuerzas combatientes, mayor será la necesidad de proveer a la libertad de su empleo, sobre una base funcional. Cuanto mayor sea su despliegue, más responsabilidad tendrán los comandantes de las fuerzas de tareas, y más proclives se mostrarán los comandantes componentes a convertirse primordialmente en comandantes administra-

tivos y logísticos, con poca actividad directa en el combate. La gran rapidez de las operaciones modernas, y la movilidad y flexibilidad de las fuerzas enemigas, nos obliga a simplificar en todo lo posible nuestra cadena de comando de combate, y a procurar que haya en ella un grado máximo de descentralización. Esto tiene particular validez para las áreas terrestres de Europa occidental, donde el sabotaje, las armas atómicas y las operaciones aerotransportadas constituyen una seria amenaza contra el comando, las comunicaciones y los centros de transportes. Problemas prácticos del comando Ciertas actitudes y opiniones consistentemente reales afectarán la organización de un área. En tiempos pasados, el ejército se inclinaba a asignar el comando con un criterio geográfico, y en general defendía el concepto centralizador del comando unificado. La aeronáutica sostuvo, por su parte, la libertad estratégica del Comando Estratégico Aéreo, e insiste acertadamente en que se plantee el asunto sobre una base funcional. La posición de la defensa aérea no es tan clara. Parecería depender de la extensión del área; pero presenta fuertes exigencias funcionales, en particular a medida que aumentan las velocidades y los alcances. El Comando del Material Aéreo no es un comando muy móvil, por lo que se ajusta al concepto del área, salvo en un aspecto: se pretende, paradójicamente, que sea una organización altamente centralizada y de alcance mundial, pero que a la vez responda a las exigencias aéreas locales y tácticas. Es de suponer que, cuando vayan entrando en acción diferentes tipos de proyectiles teleguiados, la situación presentará numerosos problemas. La organización continental de la marina norteamericana se incluye en un concepto de área, en razón de su bien fundado sistema de fronteras marítimas. Empero, el poder de ataque flexible y móvil de las fuerzas de portaviones, y de las anfibias, no se explota de acuerdo con el concepto de área. Tampoco sería posible explotarlo cabalmente, si no se asignara a estas fuerzas su propio sostén logístico móvil. Los buques menores de la marina, tales como los barreminas, las embarcaciones de defensa portuaria, y ciertos tipos de embarcaciones para la lucha antisubmarina, que hemos clasificado aquí como "fuerzas de frontera marítima", pueden perfectamente asignarse conforme a un principio de área. Las fuerzas de portaviones de ataque, las anfibias principales, y las submarinas, que junto con sus fuerzas logísticas móviles, hemos clasificado previamente como "fuerzas de ataque pesado", no deben atarse con exclusividad a un área determinada. El valor inapreciable de la marina es su capacidad para constituir rápidamente un importante poder de ataque sostenido, y para trasladarlo con igual rapidez a las áreas en que se necesite, siempre que se le provea sostén logístico móvil, y que las relaciones de comando se hayan concebido de modo que exploten, y no que restrinjan, la capacidad de flexibilidad. La organización standard del ejército, con su zona de combate y su zona de comunicaciones, se adecúa al concepto de la organización de tipo área. En las áreas terrestres extensas, no se plantea ningún conflicto particular con los conceptos de la marina o de la aeronáutica. Pero en otras áreas, como la del Mediterráneo, la cosa no es tan simple. En una situación de estabilidad, puede no resultar demasiado difícil arbitrar una instalación en la que ciertas partes de la sección base sean asignadas para uso naval. En tiempo de guerra probablemente ocurra lo contrarío. El esquema geográfico hipotético que muestra la Figura 20, sirve para ilustrar el problema. En esta situación puede haber una zona de combate, una de comunicaciones, una sección base, un depósito para material aéreo, una base naval y fuerzas logísticas móviles. ¿Cuál será la mejor manera de establecer las relaciones de comando? Las tres fuerzas competirán por los inmuebles, la prioridad en la descarga y las facilidades de construcción. Si el enemigo ataca el sector de la base de la zona de comunicaciones, para atender

Figura 20 Los tres sistemas de sostén logístico en un área de operaciones

a los problemas de la defensa, e intentar una pronta rehabilitación, se necesitará el mismo tipo de unidad de comando que en la zona de combate. Empero, en nuestros comandos aliados y unificados de Europa y el Mediterráneo, no siempre se encuentra la deseada unidad. Se le oponen muchos reparos, por lo que a menudo no se hace más que discutir en los términos más generales este aspecto capital de la organización. En una estructura de comando aliado la complicación es mayor, dada la necesidad de establecer minuciosamente las relaciones entre los comandantes aliados y las autoridades nacionales, tanto en la guerra como en la paz. Estas relaciones de comando comprenden problemas tales como el control de los ferrocarriles, las carreteras, la mano de obra, las instalaciones portuarias, la defensa y seguridad local, y asimismo el control de las zonas costeras. La gran dificultad con que se tropieza cuando se quiere trazar planes específicos que abarquen estas cuestiones, reside en un hecho fundamental: que la presencia de un comando aliado en el territorio de un país representa para éste un sacrificio de su soberanía nacional. Problema personal de todo comandante El problema "personal" del comandante de un área es vasto. Ello se advierte con singular evidencia en un área combinada, cuyo comandante se encuentra personal y constantemente obligado a alternar con altas personalidades y a intervenir en conferencias. Por cierto que esta misma complejidad es una razón suplementaria para que se dedique especial exudado a proveer una organización eficiente del comando, y una adecuada y firme organización del estado mayor. El problema personal del comandante se complica aún más, si comanda también alguna de las fuerzas componentes, como ha ocurrido cada vez que un oficial naval ha comandado un área. El comando de combate es sólo uno de sus principales problemas, aunque siempre le incumbe la responsabilidad del acertado ejercicio del comando en el combate. Pero en la mayoría de los casos, su labor está vinculada primordialmente con la planificación general, la logística y los aspectos

administrativos; el comando táctico de las operaciones de combate se delega generalmente en los comandantes de las fuerzas de tarea. Aunque en teoría el comandante de un área asigna tareas y responsabilidades amplias, también debe asegurarse de que los comandantes subordinados se organicen de modo que haya entre ellos ajuste y armonía. Esto significa que más de una vez tendrá que extenderse en pormenores, al impartir sus órdenes y directivas. Como quiera que sea, los cambios fundamentales en las organizaciones de los comandos subordinados, a menudo necesitan la aprobación de la autoridad superior, debido a sus posibles derivaciones políticas y estratégicas. Sumario A manera de recapitulación, debemos insistir en varios puntos. El primero y más importante factor en la organización de un área, consiste en determinar las áreas estratégicas decisivas, y las líneas vítales de comunicación. Es imprescindible comprender y aplicar debidamente las características del comando geográfico y del comando funcional. Del mismo modo que cambia la índole de una alianza, debe cambiar la naturaleza de la organización, para adaptarse a la realidad. Sin un comando unificado, las fuerzas de combate y los recursos logísticos pueden malgastarse en tareas triviales. La organización del comando, la organización del estado mayor y las directivas de la política básica, están en íntima relación recíproca; y en un área bien administrada, forman un todo armónico. Una falla en cualquiera desbaratará el comando del área. Cuantas más naciones intervengan en el comando de un área, más compleja se hará la tarea de la organización, mayor el problema personal del comandante y mayor la necesidad de atenerse a los sanos principios de comando. Guando crece el peligro o se hace inminente, las fuerzas de cohesión tienden a aumentar; y a medida que la sensación de peligro disminuye, tienden a aumentar las fuerzas desintegradores. La transigencia es inevitable; también lo es el cambio. Sólo cuando el comandante comprende los principios que están en juego, puede tomar resoluciones sensatas en materia de transigencias y de cambios. La aplicación de los principios básicos del comando unificado es esencial para la buena organización de un área. Si se quiere evaluar la organización de un área y sus planes, habrá que examinarlos desde dentro, y desde los escalones inferiores. No basta saber simplemente que las relaciones del escalón superior de su comando se ajustan a los buenos principios. La efectividad de la organización de un área depende tanto de las eficientes relaciones del comando, en todos los escalones, como de que cada comando disponga de un estado mayor adecuado, entrenado, y organizado para cumplir las tareas que se le asignen. Por último, el comando efectivo de un área no puede ejercerse hasta que se ha acumulado, cernido, clasificado y evaluado una abundante información. Esto exige instalaciones y equipo para el trabajo del estado mayor, y comunicaciones. La ausencia o la falla de cualquiera de estos elementos, puede significar la ruina del comando, por perfectas que sean las organizaciones en el papel, y por excelentes que sean los individuos. Como se indicó previamente, la cuestión del control logístico tiene vital significación en cualquier estudio sobre el comando de área. Esto nos lleva por sí mismo al próximo tema: el sentido y los supuestos previos de lo que se llama "coordinación logística". De ahí que venga al caso examinar una gran campaña en que no se puso en práctica esta coordinación.

CAPÍTULO XV

COORDINACIÓN LOGÍSTICA ¿Qué son más importantes, los hechos o las ideas? Whitehead reflexionó un momento y respondió: Las ideas acerca de los hechos.131 ALFRED NORTH WHITEHEAD

La campaña ítalo-germana del Mediterráneo Un ejemplo clásico de la influencia de las consideraciones logísticas sobre el resultado de una campaña importante, son las operaciones ítalo-germanas en el norte de África, en 1942. Varios factores fundamentales, que actuaron primordialmente en la esfera estratégico-logística, se combinaron para desencadenar el desastre, pese a los brillantes conceptos estratégicos y a la magnífica conducción táctica de un comandante de campaña. Como en dicha situación intervinieron numerosos factores, debemos entrar en algunos detalles, antes de extraer conclusiones sobre los aspectos logísticos. La situación, en junio de 1942, era la siguiente. No existía una estrategia del Eje, clara y lealmente sostenida. El pueblo italiano estaba políticamente dividido, y sentía poco entusiasmo por la guerra. El potencial bélico italiano era bajo. El ejército estaba mal preparado, y su alto comando, por lo general incompetente, actuaba movido por los celos. La marina italiana, que nunca había contemplado la posibilidad de una guerra contra los ingleses, no tuvo sino un papel defensivo secundario; los buques, con baja autonomía de combustibles y escasas reservas de petróleo, carecían de radar 132 y de capacidad para un reconocimiento aéreo eficaz. 133 Sin embargo, a pesar de todas estas dificultades, hacia junio de 1942 la coalición ítalo-germana había llevado a los ingleses a una posición desesperada en el Mediterráneo. Malta se tambaleaba; la armada británica había sufrido pérdidas gravísimas, y el Octavo Ejército, maltrecho por la derrota, estaba en retirada. Cuando el mariscal Rommel se apoderó de Tobruk, el 21 de junio, se pensó que Suez no tardaría en caer. Los ingleses acaban de realizar un gran esfuerzo para reabastecer a Malta, en dos operaciones de convoy: Harpoon, que zarpó de Gibraltar, y Vigorous, que zarpó de Alejandría. El historiador británico ha resumido así la situación: Harpoon: Habían llegado dos de cada seis buques mercantes; pero habíamos perdido dos destructores, y quedaban con averías serias un crucero, tres destructores más y un barreminas. Vigorous: Además de haber fracasado en el intento de reabastecer a Malta, perdimos un crucero, tres destructores y dos buques mercantes. Los italianos perdieron el Trento, y tenían averiado el Littorio. El éxito del enemigo era innegable, y no se hizo ninguna nueva tentativa de enviar un convoy a Malta desde Egipto, hasta que el ejército hubo desalojado de Libia a las fuerzas del Eje. Como este fue el último intento que en esa fase se realizó para reabastecer a Malta en gran escala, quizá sea el momento oportuno para resumir los resultados obtenidos y las pérdidas sufridas. En comparación con los tres convoyes enviados desde el oeste en 1941, el grado de éxito alcanzado en la primera mitad del año siguiente fue muy pobre. En 1941, zarparon de 131

132

DIALOGS OF ALFRED NORTH WHITEHEAD, recogidos por Lucien Price, Little Brown and Co., Boston, 1954, pág. 337.

Almirante Franco Maugeri, FROM THE ASHES OF DISGRACE, Reynal and Hitchcock, Nueva York, 1948, págs. 8 y 9. Capitan de fragata (R) Marco Antonio Bragadin, THE ITALIAN NAVY IN WORLD WAR II, United States Naval Institute, Annapolis, Maryland, 1657, págs. 7, 21, 22, 43, 44, 123 y 150.

133

Alejandría o Gibraltar, con destino a Malta, treinta y una unidades de abastecimientos; y arribaron felizmente todas, menos una. En los primeros siete meses de 1942, zarparon veintiún buques en operaciones de convoy principal, y otros nueve tomaron parte en intentos menores, emprendidos desde el este, en enero y febrero. De estos treinta, diez fueron hundidos en el mar (siete de ellos en los convoyes principales), diez regresaron, por averías u otras razones, como la imposibilidad de seguir a la par de su convoy respectivo; y de los diez que arribaron a Malta, tres fueron hundidos después de llegar. De manera que sólo siete de los primitivos treinta, sobrevivieron intactos con la totalidad de su carga. Por lo demás, en este período las pérdidas navales habían sido graves: sin contar el gran número de unidades averiadas, perdimos un crucero, ocho destructores y un submarino. La gravedad de estas pérdidas podrá aquilatarse mejor, si se tiene en cuenta que la evacuación total de Dunquerque por la Fuerza Expedicionaria Británica, en 1941, costó a la Marina Real dos destructores menos que los perdidos en estas operaciones de convoy para Malta. ... Hacia el 21, el enemigo había tomado plena posesión de la base (Tobruk) tan firmemente sostenida durante el largo sitio de 1940-41. Para la flota del Mediterráneo, las implicaciones eran terriblemente serias. El Estado Mayor Naval advirtió al Primer Lord del Mar: "en vista de la noticia de que ha caído Tobruk, debemos prepararnos para lo peor", es decir, para la pérdida de Alejandría. Se emprendieron los preparativos para llevar parte de la flota a Haifa, y parte al sur del canal de Suez. Después que pasara esta última, el canal había de ser bloqueado. En una ocasión anterior, en abril de 1941, nos habíamos preparado para afrontar las calamitosas consecuencias de la derrota en tierra; pero esta vez la amenaza era mucho más grave. 134 El cuadro que presentaban los británicos era, indudablemente, sombrío. Estaba en evidente peligro todo el esfuerzo inglés: primero, por la temible situación de la base esencial (Malta); y segundo, por los reveses militares, y la amenaza inminente que se cernía sobre Egipto, acarreada por la extensión de la línea de abastecimientos. En el otro bando, posiblemente sin saberlo, las fuerzas de Rommel padecían deficiencias logísticas aún más graves. Rommel alcanzó El Alamein el 30 de junio, y el 3 de julio, dijo textualmente: "Después de tres días de infructuosos asaltos a la línea de El Alamein, decidí lo que me inclinaría a llamar la suspensión transitoria de la ofensiva, después del ataque del día siguiente. Motivos de mi decisión fueron la fuerza regularmente creciente del enemigo, y la baja potencia combativa de mis divisiones, que en aquel momento apenas contarían entre 1.200 y 1.500 hombres; y sobre todo, la situación terriblemente difícil en cuestión de abastecimientos."135 La lucha logística entre el Eje y los aliados, que habían dominado la guerra en el Mediterráneo desde sus comienzos, en junio de 1940, entró en su etapa crítica cuando Rommel y el nuevo comandante del Octavo Ejército británico, general Montgomery, emprendieron una carrera desesperada para reconstruir sus fuerzas. Comprendiendo que no debía dar tiempo a los británicos, Rommel atacó Alam Halfa el 31 de agosto, y fue rechazado definitivamente el 3 de setiembre. Había llegado al término de sus recursos. Había perdido la iniciativa y cuando Montgomery atacó El Alamein, el 23 de octubre, dos semanas antes de los desembarcos aliados en el África nordoccidental, la campaña brillante de Rommel ya estaba definitivamente perdida.

134

Capitan de navio S. W. Roskill, Royal Navy, THE WAR AT SEA, vol. ÍI, The Period of Balance, Her Majesty’s Stationery Office, Londres, 1956, páginas 67, 71, 72 y 73. 135

B. H. Liddell Hart, THE ROMMEL PAPERS, Harcourt, Brace and Co., Nueva York, 1953, págs. 248-249.

Dos de los protagonistas de la historia, los mariscales de campo Kesselring y Rommel, escribieron su análisis personal de los hechos.136,137 En algunos importantes aspectos difieren radicalmente; en otros, coinciden. Las discrepancias de fondo son tres: 1º) Kesselring estaba de acuerdo con la marina italiana, que había sostenido que la toma de Malta era esencial para la conducción de la guerra contra Gran Bretaña.138 Rommel destacaba que habría sido más importante mantener su propio "impulso". 2º) Kesselring, si bien admitía muchas deficiencias en Roma y en la organización italiana, estimaba que el mariscal Ugo Cavallero, jefe del estado mayor italiano, era competente, leal y digno de confianza. Rommel pensaba, por el contrario, que era incompetente, no muy digno de confianza y falto de toda capacidad estratégica y de toda energía administrativa. 3º) Kesselring, aunque admitía las descollantes aptitudes de jefe, y la brillantez táctica de Rommel, lo juzgaba imprudente y demasiado ambicioso. Ambos concuerdan en que el alto mando alemán no captó la importancia estratégica del Mediterráneo: en que los altos comandos alemán e italiano no habían comprendido que la guerra en el desierto era cuestión de vida o muerte, ni habían reconocido sus períodos críticos de decisión. Están de acuerdo en que la campaña fue ante todo una batalla logística; en que el margen de la victoria fue exiguo, y en que se hubiera tratado esencialmente de asestar el golpe, antes que los ingleses tuvieran tiempo de constituir su sostén logístico en el área crítica. De tal modo convienen en que la efectividad logística fue el factor principal; los dos opinan que en el momento crítico, a comienzos y a mediados de 1942, cuando se presentó la oportunidad de una victoria decisiva, el transporte marítimo a través del Mediterráneo estaba mal planeado y mal organizado, y no existían canales definidos de coordinación logística. Los comentarios de Rommel sobre la confusión que había respecto a la autoridad del comando, y sobre la tardanza del alto comando en reconocer la naturaleza y la importancia del problema logístico, se corroboran en el análisis del capitán de navío R. E. Krause, de la marina norteamericana. 139 136

Albert Kesselring, general mariscal de campo, A. D., KESSELRING, A SOLDIER'S RECORD, William Morros and Co., Nueva York, 1954, en particular págs. 116, 119, 121-122, 124, 126, 129, 131, 133-135, 137-138, 140-143, 147-149, 151-154.

137

B. H. Liddell Hart, THE ROMMEL PAPERS, Harcourt, Brace and Co., Nueva York, 1953, págs. 233, 235, 241, 243-245, 250 y 261.

138

Bragadín, THE ITALIAN NAVY IN WORLD WAR II, 17. S. Naval Institute, Annapolis, Maryland, 1957, págs. 19-20. 139

Capitán de navio R. E. Krause, U. S. N., THE GERMAN NAVY UNDER JOINT COMMAND IN WORLD WAR II, U. S. Naval Institute Proceedings, vol. 73, Nº 9, de septiembre de 1947. Hasta 1943, el abastecimiento de los ejércitos alemán e italiano en el norte de África constituía el principal problema en el Mediterráneo. Transportar esos abastecimientos era fundamentalmente una tarea naval, y la marina alemana, en unión con los italianos, había establecido una organización para hacer frente al problema. La fuerza aérea alemana fue también llamada a colaborar, pero se trataba primordialmente de una labor que concernía a la armada. Como el Führer señaló acertadamente, en una conferencia del 14 de marzo de 1943: "Es imposible abastecer ejércitos por aire. Un buque de 9.000 toneladas, por ejemplo, puede transportar tanto en un solo viaje, como toda una flotilla aérea en un largo período. La protección de los convoyes por la fuerza aérea sola no es posible, siguen necesitándose buques. El estrecho de Sicilia debe tener abundantes buques de patrulla y escolta. Es esencial una buena organización. Sólo la armada alemana puede organizaría, sobre la base de su experiencia y sus éxitos en este terreno." Como delegado del Plan de cuatro años, Hermann Goering, hubo de intervenir en el problema del transporte. Había nombrado al líder del partido nazi, Gauleiter Kaufmann, Comisionado del Reich para el Transporte Marítimo Mercante, generalmente denominado RKS. A principios de diciembre de 1942. Goering y Kaufmann hicieron un viaje de inspección a Italia. Allí Goering firmó una orden redactada por Kaufmann, que creaba una nueva dependencia, la del Delegado para el Transporte en el Mediterráneo, cuya sigla era BVM, y pertenecía a la jurisdicción del RKS. Estas medidas administrativas adquirieron un interés inmediato para el comando naval alemán en Italia cuando, el 24 de diciembre de 1942, Goering publicó unas directivas, según las cuales: a) La Delegación para el Transporte en el Mediterráneo (BVM) debía funcionar bajo la autoridad del Comandante en Jefe del Sur;

Otro escritor arroja una nueva luz sobre esta campaña. En su historia de la marina italiana, 140 el capitán de fragata Bragadin destaca la importancia del factor tiempo, y habla un vez más de la ceguera del alto comando ítalo-germano para apreciar la significación y las características estratégicas del Mediterráneo. Para agravar esta ceguera estratégica, se añadieron otros cuatro factores principales: 1. Preocupación por el prestigio político y celos entre los aliados; 2. Falta de un arma aeronaval que respondiera a las necesidades de las operaciones navales; 3. Considerables subestimaciones de los requerimientos logísticos de la guerra, particularmente para las operaciones terrestres en Libia; y 4. Falta de una planificación estratégico-logística integral en mi alto comando dominado por una sola fuerza. Sin duda es difícil desenredar todos los hilos de esta campaña, pero conviene recordar ciertos hechos muy significativos. Comentarios sobre la camparía Las divisiones blindadas 7ª y 12ª destinadas a Rommel en el verano de 1942, fueron desviadas a Rusia. De lo contrario, habrían duplicado su fuerza blindada y, tal vez, habrían podido inclinar la balanza a su favor. La industria alemana no fue totalmente movilizada hasta 1943-44. Hasta entonces había trabajado normalmente141 sobre la base de un simple cambio de producción. Hubo falta de unidad en el esfuerzo logístico en el cuartel general germano-italiano de Roma. Rommel solicitó 60.000 ton. de abastecimiento para junio de 1942; en realidad sólo pudo obtener ese mes 3.000 ton. Tampoco pudo conseguir que se le entregaran en puntos situados ventajosamente para sus operaciones tácticas. b) La Delegación para el Transporte en el Mediterráneo (BVM) quedaba autorizada para impartir órdenes directas a todos los comandos, organismos y personal técnico, en lo relativo a los embarques. El almirante alemán en ejercicio del comando en Italia, informó inmediatamente al estado mayor naval: "Este cambio reduce la autoridad y responsabilidad del Comando Naval alemán en Italia y a la larga eliminará totalmente sus funciones, ya que la cadena del comando pasa ahora desde el Comandante en Jefe del Sur, por intermedio del BVM, directamente a las oficinas del Transporte Naval, capitanes de puerto, etc. No puedo asumir la responsabilidad por el menoscabo en la situación general de la guerra que será el resultado de esta orden". Las consecuencias de las directivas de Goering no se limitaron a esta vehemente protesta del comando naval alemán en Italia. Este comando recibía ahora órdenes directas del Comandante en Jefe de la Marina y del Comandante en Jefe del Sur, v tal situación culminó en el choque que registró el estado mayor naval, el 25 de diciembre de 1942: "Llamada telefónica del general Deichmann, Jefe del Estado Mayor, al Comandante en Jefe del Sur." "El general Deichmann informa que el Gran Almirante (Raeder) ha impartido a los organismos navales alemanes en Italia, órdenes a las que no puede darse cumplimiento. El Comandante en Jefe del Sur ha ordenado que sus directivas deben cumplimentarse, sin prestar atención a las órdenes del Gran Almirante, si esto fuera necesario para la conducción de la guerra en el Mediterráneo. El Comandante en Jefe del Sur arrestará a cualquier almirante que no obedezca esta orden." Con fecha 28 de diciembre de 1942, el Diario de Guerra del Estado Mayor General Naval expresa: "El Comandante en Jefe de la Armada informó personalmente al Führer por teléfono, el 25 de diciembre, que iba a rescindir su orden, después de haber promulgado el Alto Comando de las FF. AA., las órdenes, del mariscal del Reich (Goering) que en la actualidad se ponen en práctica." El asunto fue tratado en la reunión diaria del estado mayor del Comando en Jefe de la Armada, el 28 de diciembre. El jefe de la oficina de Intendencia de la Armada señaló "la actitud inadmisible que el Comandante en Jefe del Sur, o su estado mayor, ha adoptado frente al Comandante en Jefe de la Armada". En respuesta a esta manifestación, se consigna: "El Comandante en Jefe de la Armada hace caso omiso de todas esas debilidades demasiado humanas, por amor a la causa". 140

Capitán de fragata (R) Marco Antonio Bragadin, THE ITALIAN NAVY IN W0RLD WAR II, U. S. Naval Instituto, Annapolis, 1957, págs. 5, 7, 9, 10, 12,13, 35, 41 y 81. 141

THE U.S. STRATEGIC BOMBING SURVEY- OVER-ALL REPORT (Guerra Europea), 30 de septiembre de 1945, THE GERMAN WAR ECONOMY, págs. 31 y 34

Las operaciones de la marina italiana, y en consecuencia la efectividad de los convoyes de abastecimiento del norte de África, sufrieron siempre las limitaciones impuestas por la escasez de combustible. En marzo-junio de 1943, resultó posible entregar 195.171 toneladas de combustible a la armada italiana, un gran aumento en relación con las entregas anteriores. Si el alto comando ítalo-germano hubiese efectuado el mismo esfuerzo un año antes, la salida de suministros para Libia se hubiera acrecentado en gran medida.12 Por último, a mediados de noviembre de 1942, y sólo después de haber perdido la campaña africana, y cuando los aliados occidentales tenían mucha más preponderancia aérea y naval en el Mediterráneo que en junio y julio de ese año, el alto comando ítalo-germano pareció dispuesto a realizar el grado de esfuerzo militar necesario para la entrega de grandes cantidades de suministros a Túnez. Se demuestra así, claramente, que la derrota de Rommel no se debió a ninguna incapacidad intrínseca de los alemanes e italianos para proporcionarle tropa y sostén logístico. Su derrota en esta campaña se debió a los deficientes conceptos estratégicos del alto comando del Eje, a conceptos logísticos deficientes, y a una deficiente organización del comando logístico. En esta misma campaña encontramos ejemplos de la relación estratégico-logística, y de la relación táctico-logística, tratados en el Capítulo II. En ella se ve la importancia vital que tienen los conceptos y los objetivos estratégicos correctos; y, sobre todo, la clase de problemas que han de resolverse para conseguir la unidad del esfuerzo en una alianza militar. Encontramos ejemplificada la incapacidad de convertir un éxito táctico en un gran éxito estratégico, debido a la falla del sostén logístico. El ejemplo destaca asimismo la importancia que tienen las prioridades y asignaciones, y el adecuado control del comando en este terreno. Se ilustra la relación del transporte con la eficiencia logística general, y con el logro de una sostenida efectividad de combate, y se muestra cuánto importa que el comando controle el transporte en el interior del teatro de operaciones. Y, por último, se da un panorama de los problemas de la coordinación logística, en un teatro de guerra aliado. Rommel expuso perfectamente los requisitos fundamentales para la coordinación logística en estas circunstancias particulares, comentando la situación que se había producido en África del norte, en el verano de 1942: "No obstante, las peores dificultades eran las que teníamos con los suministros. En este asunto existían serias fallas de organización, que nos perjudicaron gravemente. El control de los envíos a través del Mediterráneo, estaba en manos del Comando Supremo. El único organismo alemán que podía ejercer alguna influencia en cuestión de suministros, estaba a cargo del general Von Rintelen, que había sido durante varios años agregado militar en Roma. El mariscal Kesselring y el almirante Weichold eran consultados sólo en asuntos referentes a la protección aérea y marítima de convoyes y puertos. "La única influencia que el comando del ejército blindado pudo ejercer en la cuestión suministros, fue la confección de una "lista de prioridad" - es decir, una lista que indicaba el orden en que el material almacenado en Italia debía llevarse al África - si se llevaba alguna vez. "No teníamos ninguna influencia sobre las listas de embarques, ni sobre los puertos de arribada, ni - lo que era más importante aún - sobre la proporción entre las cargas alemanas e italianas. Teóricamente, se suponía que era de 1:1; en realidad, tendía gradualmente hacía una mayor desventaja para Alemania. Un ejemplo esclarecedor fue el caso de la División Pistoia. Esta división, que según los planes debía llegar a mediados de setiembre, para operar en Libia, y no en el frente, fue enviada con dos tercios de sus hombres, y entre tres y cuatro centenares de sus vehículos, a comienzos de agosto, aunque por entonces sólo habían arribado unos 60 vehículos para la División 164ª, que ya tenía unidades en el frente. Por lo demás, muchas unidades italianas de la línea de El Alamein se reequiparon con celeridad

asombrosa, y cambiaron repetidamente sus vehículos por otros nuevos procedentes de Italia; pero ningún vehículo alemán de reemplazo pudo salir de Italia con destino al Ejército Blindado, hasta comienzos de agosto. "Cavallero, que de tiempo en tiempo visitaba el frente, prometió a menudo enderezar las cosas. Pero ocurría con igual frecuencia que en su visita próxima dijera, echándose a reír, que había hecho en su vida muchas promesas, y no siempre había podido cumplirlas. "La descarga de los embarques en África era también mi asunto terriblemente moroso. Las más de las veces representaba el triunfo de ideas anacrónicas, falta de iniciativa, y una ausencia total de cualquier clase de ingenio técnico. Nos resultó absolutamente imposible conseguir que se aumentase la capacidad del puerto de Tobruk: todo lo que se podía manipular allí eran 600 ton. diarias; como consecuencia había que retener a los buques demasiado tiempo, exponiéndolos al peligro de ser destruidos por los bombardeos ingleses. Solicitamos reiteradamente que se ampliaran las instalaciones portuarias; que se crearan facilidades para descarga en las caletas próximas, con obreros italianos; que se proveyeran mayores cantidades de equipos para dársena italianos, y defensas aéreas más poderosas para Tobruk. . . todo ello, por supuesto, infructuosamente."142 En las observaciones finales sobre el desastre que acabó por abrumarlo en El Alamein, declara: "Nadie puede decir que no previnimos, meses antes de la ofensiva británica, que el ejército sería incapaz de sostener con éxito la defensa, a menos que se creara en África una estructura específica mínima y llegaran a suelo africano ciertas cantidades específicas de refuerzos y materiales de reemplazo. Que tal cosa no se hizo, lo sabe muy bien la gente que después iba a arrojarnos más fango. Para citar un solo ejemplo: en lugar de las treinta entregas de petróleo que yo había pedido, sólo conseguimos tres. La cifra que fijé a nuestros requerimientos de material, estaba fundada en el aumento previsto del poderío inglés. No podía anticipar, por supuesto, la magnitud exacta que iba a alcanzar.143 "No habíamos recibido todavía de las autoridades supremas alemanas e italianas, ninguna decisión estratégica sobre el porvenir del teatro africano de la guerra. No contemplaban las cosas con realismo; en verdad, se negaban a hacerlo. Pero lo que nos dejó estupefactos fue la cantidad de material que de pronto estuvieron en condiciones de embarcar para Túnez, cantidad que no guardaba ninguna proporción con las que habíamos recibido en el pasado. Por fin, la inminencia del peligro había llegado hasta Roma. Pero entretanto, los ingleses y los norteamericanos habían multiplicado varias veces sus embarques de suministros, y estaban extendiendo en forma sostenida su dominio estratégico sobre el mar y el aire. Los buques del Eje, uno tras otro, se hundían en las aguas del Mediterráneo; y empezaba a resultar evidente que ni el mayor esfuerzo podía ya esperar mía mejora decisiva en la situación de los suministros; estábamos metidos hasta el cuello en el barro y no nos quedaban fuerzas para salir por nuestros propios medios. "La mala dirección, los errores crasos en materia de operaciones, los prejuicios, la eterna búsqueda de chivos emisarios no tardarían en llegar a un punto culminante. Y el hombre que iba a pagar las consecuencias, era el simple soldado alemán e italiano."144 Sumario Cuando se advierte el perfecto equilibrio entre la victoria y la derrota que hubo en esta campaña, y se reflexiona en las ventajas que hubieran podido ganar las potencias del Eje, salta a la vista la importancia de una coordinación logística eficiente. Pero no podemos aplicar esta lección a nuestros tiempos y a los futuros, sin hacer previamente un análisis general.

142

B. H. Liddell Hart, THE ROMMEL PAPERS, HARCOURT, Brace and Co., Nueva York, 1953, págs. 266-268.

143

Ibíd., pág. 333. Liddell Hart, op. cit., pág. 358

144

CAPÍTULO XVI

ANÁLISIS DE LA COORDINACIÓN LOGÍSTICA La búsqueda y la determinación de principios rectores -siempre pocos- en tomo a los cuales se agrupen las consideraciones de detalle, tenderán a reducir una impresión contusa, aumentando la claridad y la sencillez de un pensamiento, con la facilidad de comprensión consiguiente.145 Almirante ALFRED T. MAHAM

En el curso de los diez años últimos, simultáneamente a la implantación del comando de área unificado, tanto con fuerzas exclusivamente norteamericanas, como con fuerzas aliadas, se ha difundido el uso de la expresión "coordinación logística". Necesidad de la coordinación No hay completo acuerdo, sin embargo, sobre la forma en que debe interpretarse. De ahí la necesidad de especificar minuciosamente, cada vez que se use, las responsabilidades y la autoridad que implica, pues de otro modo podría ocurrir que los diversos elementos de los comandos cuyos organismos logísticos se pretende "coordinar", actuaran con fines contrarios. Todos los comandantes, sean unilaterales, conjuntos o aliados, cuentan con determinadas fuerzas combatientes, fuerzas logísticas y recursos logísticos que les han sido asignados por la superioridad, y tienen la obligación de dar el empleo más efectivo posible a esos recursos. No sería razonable esperar que un comandante planeara o ejecutara un esquema de guerra, sin la comprensión y el control de los medios para su cumplimiento, de lo cual se deduce naturalmente lo siguiente: 1º) que la logística es una responsabilidad del comando; y 2º) que un comandante debe tener sobre sus operaciones logísticas un control comparable al que ejerce sobre sus operaciones tácticas. Si se descuidan estos principios, los resultados más probables serán: o un desastre militar, o una victoria innecesariamente diferida, y lograda con un gasto innecesario de vidas y recursos materiales. Ningún elemento del comando es más importante que la lealtad; pero la verdadera lealtad se basa en la común comprensión de los objetivos y de los fines, y en un criterio común sobre la manera de alcanzarlos. Por esta razón todos los análisis del pensamiento militar subrayan tanto el objetivo. El propósito de todo esfuerzo logístico es la creación y el continuo sostén de fuerzas de combate aptas para realizar eficazmente nuestra estrategia nacional. La naturaleza de la guerra moderna es tal, que su conducción efectiva exige economía en la provisión y el sostén de estas fuerzas de combate. La economía de fuerzas en cualquier operación determinada permite extender el alcance y acelerar el ritmo de otras operaciones, con lo que aumenta la presión general que se ejerce sobre las fuerzas enemigas. Naturaleza de la coordinación logística Según la Enciclopedia Webster, la palabra coordinar significa: "regular o combinar en acción armoniosa". La unidad de comando apunta a obtener la unidad de esfuerzo. La unidad del comando, en sí misma, no posee virtud alguna. Sólo es valiosa en cuanto contribuye a la unidad del esfuerzo, para el logro de los objetivos de la guerra. Análogamente, la coordinación logística sólo es útil en cuanto contribuye a la armonía, la unidad de esfuerzo y la economía de fuerzas y recursos, en el cumplimiento de los objetivos de la guerra. 145

Almirante Alfred T. Mahan, NAVAL STRATEGY, Little, Brown and Co., Boston, 1911, pág. 118.

La responsabilidad en la coordinación debe incluir la autoridad para tomar decisiones. Como la autoridad que se concede a ciertos comandos en tiempo de paz es limitada, convendrá que examinemos este punto con cierta amplitud. Importa advertir, en primer término, que las normas y los reglamentos oficiales que rigen nuestros asuntos militares en tiempo de paz, suelen representar mía transacción entre doctrinas de comando antagónicas. No responden a principios fundamentales ni a relaciones de causalidad; tampoco están necesariamente destinados a regir la conducción de nuestras fuerzas armadas en tiempo de guerra. Sólo representan la mejor solución a que pudo llegarse de momento, en un conflicto de opiniones contradictorias. Pero son reglamentaciones que pueden y deben modificarse cada vez que la autoridad que las promulgó lo disponga. No son inmutables. Habrá pues que establecer una distinción entre el examen de las disposiciones reales, de ordinario vigentes, y el examen de las fuerzas y los principios básicos que conciernen intrínsecamente a la guerra. Los problemas generales en la guerra son: 1º) crear fuerzas de combate efectivas, y procurarles continuo apoyo, y 2º) conseguir unidad de esfuerzo, y economía de fuerzas y recursos en el cumplimiento de los objetivos de la guerra. Por varias y naturales razones, los comandantes combatientes se resisten a que su sostén dependa en modo alguno de otra nación o de otra fuerza armada, o a renunciar, en la medida que fuere, al control de sus propios recursos. Esta resistencia explica en gran parte la diferencia de opiniones sobre el verdadero significado de la "coordinación logística", que a veces se interpreta en un sentido estrecho, ya como "autoridad coordinadora", va como "coordinación recíproca". Actuar en carácter de "autoridad coordinadora" es cumplir una misión específicamente definida y muy estrictamente limitada que, dadas las restricciones oficiales vigentes, capacita para solicitar una consulta entre las partes interesadas, pero no confiere poder para forzar un acuerdo. Si éste no se consigue mediante la discusión, no i queda otro recurso que someter el caso a la autoridad superior. También la "coordinación recíproca" suele interpretarse como "consulta recíproca". Todas las partes intervienen activamente en ella mientras dura, procurando la coincidencia, pero si no se produce, la autoridad superior inmediata a todas es la que en definitiva resuelve. Si bien ambos arbitrios pueden ser adecuados para ciertas situaciones especiales, no tienen por cierto el significado ni llenan los requisitos de la coordinación logística, si tal denominación ha de entenderse como la autoridad que debe tener el comando sobre sus operaciones logísticas en la guerra. Como dijimos antes, la necesidad de obtener la economía de los recursos y la unidad en el esfuerzo, han dado origen a una interpretación más amplia. Probablemente no sea posible establecer normas específicas para la coordinación logística, que convengan por igual a todos los comandos, conjuntos o combinados. De ahí que las directivas por las cuales se rigen, estén formuladas en términos generales, que se interpretan específicamente en cada área según las circunstancias, la situación y las personas que intervienen. Eventualmente podría ocurrir que alguien, al ver que una solución acomodaticia ha dado buenos resultados en un área particular, supusiera que soluciones semejantes resultarían igualmente buenas en todas las áreas. Como quiera que sea, la teoría básica que prevalece en todos los casos es la siguiente: debe haber control centralizado, planificación centralizada, doctrina común y ejecución descentralizada. Ahora bien, ¿cómo se aplica realmente esta concepción en el área de la guerra? Dicho de otro modo, ¿dónde hace falta coordinación logística, y sobre qué bases organizativas e intelectuales ha de practicarse? Dónde se necesita coordinación El comando unilateral no plantea ningún problema de autoridad para el ejercicio de la coordinación logística, porque en las fuerzas armadas de los EE. UU,, tanto los comandantes de las fuerzas combatientes como los de las fuerzas logísticas, informan a un superior natural común 146. El comandante 146

El hecho de que el comandante en jefe de una fuerza unilateral tenga autoridad para prescribir las vías de coordinación logística, no suprime las controversias. Por el contrario, algunos oficiales de marina se oponen enérgicamente a que un comandante de flota tenga que delegar las tareas de la coordinación logística del área de vanguardia, en algún comandante subordinado. Estas son las consecuencias de la lucha por las posiciones que existe entre los comandantes "Tipo". Cada uno se

ejerce el mando directo e incuestionable, tanto sobre las fuerzas como sobre los recursos asignados. Las dificultades aparecen en los comandos conjuntos o combinados, donde surgen diversos factores de perturbación que conviene identificar. En todos los comandos entran en juego ciertas fuerzas humanas, en grado mayor o menor, según las circunstancias. Por ejemplo: 1. Cada hombre y cada jefe que intervienen en el combate aspiran, como es natural, a una amplia garantía de seguridad en sus recursos; 2. El orgullo del arma y el orgullo nacional son virtudes que nos empeñamos en inculcar; pero a menudo provocan rivalidades y suspicacias; 3. Las diferencias de ambiente y de adiestramiento engendran conceptos diferentes sobre la táctica y la organización, y fomentan prejuicios relativos a la superioridad de los métodos que a cada uno le son más familiares; 4. El país que posee los mayores recursos teme que sus aliados los aprovechen mal, si no mantiene un riguroso control de los que aporta al esfuerzo común. Suele recelarse, por lo demás, que el comandante general tienda a favorecer los intereses particulares de su país o los de su fuerza. 5. Por último, la distinta naturaleza de las fuerzas navales, terrestres y aéreas, exige que muchos accesorios de su sostén logístico se ajusten a las características especiales del elemento en el cual operan, y que por lo tanto sean configurados de modo que se adapten convenientemente a los vehículos, aviones, buques y armas especiales de cada una. Todos los factores antedichos contribuyen a hacer que los comandantes de combate se muestren reacios a depender de otra nación o de otra fuerza para su sostén logístico. Cuanto más numerosas son las fuerzas que intervienen en una operación conjunta o combinada, más difícil resulta superar estos obstáculos y alcanzar una coordinación logística eficaz. La educación y el adiestramiento conjuntos y combinados, y la uniformación de métodos y materiales pueden reducir o moderar estos factores, pero nunca eliminarlos totalmente, pues nacen del orgullo y el espíritu de emulación que tanto nos empeñamos en cultivar en nuestras unidades combatientes. Los mismos factores complican el problema del comando o control de las fuerzas tácticas. Las operaciones de los Dardanelos, en la primera guerra mundial, ofrecen un perfecto compendio de la resistencia que siempre han opuesto las naciones y las fuerzas armadas, a someterse a un comando único. En esa guerra no se la consiguió dominar hasta 1917, cuando acabó por aceptarse de mala gana al general Foch, como comandante supremo de las fuerzas aliadas en Francia. Los principios del comando de área unificado se implantaron y se practicaron con éxito en la segunda guerra mundial, después que entraron en ellas los Estados Unidos. Pese a tales éxitos, y a la larga historia de las anteriores rivalidades de comando, un escritor de alto prestigio, el capitán de navío John Cresswell (R.) de la Marina Real, en su libro GENERALS AND ADMIRALS, publicado en 1952, defiende, con lujo de argumentos, la tradicional preferencia británica por la doctrina del comando a través de la cooperación. Los norteamericanos sostienen, en general, la tesis del comando unificado: se la considera surgida con lógica inexorable de la experiencia bélica, y se opina que, por lo tanto, hay que atenerse a ella. Esta opinión es particularmente firme en cuanto se refiere a la dirección estratégica general y al comando táctico en la zona de combate. La aplicación de este concepto supone medidas especiales para la constitución y el comando de las fuerzas conjuntas. Se arbitran estas medidas teniendo en cuenta que las condiciones óptimas para el comando unificado son: control general centralizado, determinación de una doctrina común y planificación centralizadas, pero con ejecución descentralizada. Este concepto conduce naturalmente a fijar dos requisitos ulteriores: que el comando táctico real de las unidades combatientes de cualquier fuerza, sea ejercido por un oficial de la misma fuerza; y que la responsabilidad del sostén logístico de cualquier unidad recaiga sobre la fuerza respectiva.

afana por mantener su autoridad administrativa, sea cual fuere el sitio donde sus fuerzas operen. La cuestión se hace particularmente aguda respecto a las operaciones de buques nodrizas de aviones, destructores y submarinos.

Es imprescindible, sin embargo, tanto desde el punto de vista del presupuesto nacional, como desde el punto de vista militar de la economía de las fuerzas, que el sostén logístico se provea con el menor derroche posible, y de manera tal que desarrolle el máximo poder efectivo de las unidades de combate. De ahí que, por regla general, se haya asignado a los comandantes unificados de los EE. UU. la función de "coordinar" la logística de las fuerzas que integran el comando. La coordinación logística, en cualquier nivel, debe fundarse siempre en los convenios básicos que existen entre las fuerzas y entre las naciones. Las disposiciones particulares de estos convenios determinarán los límites y las áreas del control logístico autorizado. Al margen de esto, la responsabilidad de la coordinación logística abarca normalmente la responsabilidad de la organización general del comando, la preparación de los planes logísticos generales, la revisión de los requerimientos, y la determinación de las políticas y los procedimientos logísticos generales. Las políticas y procedimientos logísticos generales comprenden asuntos tales como: política y estándares de construcción; niveles de vida; facilidades de alojamiento, alimentación y recreación; niveles de abastecimiento y servicio mecánico recíprocos; política sanitaria y de evacuación; mantenimiento y reparación, control, pago y asignación de mano de obra local, y adquisiciones locales. La facultad de revisión se extiende a los requerimientos elevados por los comandantes subordinados, particularmente en lo relativo a las fuerzas combatientes, las fuerzas de sostén logístico, y ciertos elementos críticos o de uso común, tales como productos derivados del petróleo, munición y algunos tipos de accesorios técnicos. Esta amplia facultad de revisión alcanza también a los requerimientos de servicio mecánico y de transporte, a las recomendaciones referentes a prioridades y asignaciones, e incluso a la administración de éstas, aunque siempre dentro de los límites determinados por la superioridad. Es indispensable, además, que el comandante disponga de autoridad para establecer comandos subordinados conjuntos y combinados, y organismos de estado mayor, en los que a su vez pueda delegar su autoridad para la atención de problemas especiales. Una de las tareas más importantes de la coordinación es mantener un adecuado equilibrio entre los diversos programas, logísticos y de otra índole, cuya combinación se requiere cuando hay que poner las fuerzas de un comando en condiciones de alistamiento para el combate. Piénsese, por ejemplo, en el problema que supone crear una nueva división blindada en un ejército aliado que recibe ayuda militar de los EE. UU. A tal propósito, el reclutamiento, el adiestramiento básico, el alojamiento, la preparación de áreas para el adiestramiento, el abastecimiento, las armas y el equipo pesado, el equipo de comunicación, los instructores y el material para el adiestramiento avanzado, todo en fin, debe programarse escalonadamente en el tiempo, de modo que hombres y equipos estén listos para su empleo en el momento oportuno. Pocas cosas representan un gasto más inútil y un deterioro más grave de la moral, que el tener a los hombres obligados a una ociosidad forzosa en trances de emergencia. Si se contempla la posibilidad de vastas operaciones combinadas o conjuntas, habrá que coordinar y armonizar también los diversos programas nacionales y militares por los cuales se crean, alistan y reabastecen las fuerzas combatientes. Todo el proceso depende de una exacta sincronización logística, y de que la información afluya regularmente a un organismo supervisor central. El control y la armonización de los programas, requiere un continuo proceso de aceleraciones y retardos alternativos. Aunque la sincronización y el ajuste perfectos son imposibles, la diferencia que resulta de un programa fortuito y un programa coordinado, en el alistamiento y la efectividad para el combate, puede ser en verdad tremenda. Una importantísima parte de la coordinación logística debe efectuarse en las áreas costeras y los puertos principales, donde las fuerzas terrestres, navales y aéreas de diversos países tendrán que solicitar locales, fondeaderos y facilidades de descarga, transporte, mano de obra y materiales de construcción. Si dichas áreas están expuestas al ataque enemigo -y la mayoría lo estará- será esencial tomar las medidas necesarias para que los conflictos que inevitablemente van a producirse, se resuelvan localmente. La urgencia creciente de los problemas irá haciendo cada vez más difícil derivarlos a una autoridad superior común, instalada a varios centenares de millas de distancia.

Bases y elementos de la coordinación

Las bases imponderables de la coordinación logística son las mismas en que se apoyan los principios de cualquier otra actividad del comando. Hay que destacarlo, porque algunos parecen creer en la existencia de "hombres providenciales" y "organizaciones perfectas" que pueden ejercer una autoridad efectiva sin tales fundamentos. Las enumeramos, sin intentar ordenarlas por su importancia. Es imprescindible la idoneidad. La persona encargada de asesorar al comandante en el ejercicio de la coordinación logística debe tener amplio conocimiento de la guerra en su totalidad, buenos conocimientos de estrategia, profundos conocimientos de logística, y bastante conocimiento de la táctica para comprender las implicaciones logísticas de los hechos y las contingencias tácticas. Sin embargo, por competente que sea, se encontrará desvalido si no tiene acceso a la información. Esta información pertenece a dos grandes categorías. La primera es la que se refiere a la situación, los recursos y las disposiciones logísticas. Pero igualmente importante es que tenga información completa sobre los planes estratégicos y tácticos. No puede actuar en el vacío, mientras algún otro decide cuánto necesita saber. En cualquier comando importante, el acopio, la clasificación, y la evaluación de la información logística requiere tiempo, espacio, equipo y personal, además de autoridad para determinar qué información se necesita. En el mejor de los casos, una organización nueva tardará por lo menos seis meses en empezar a ejercer una coordinación logística efectiva. Este hecho debería bastar por sí solo para hacer reflexionar a quienes piensan que se puede establecer un sistema para tiempo de paz, y pasar de él a otro para tiempo de guerra, sin antes organizar otro estado mayor y otros archivos. Junto con el conocimiento, y como parte integrante de la idoneidad, mencionaremos otra importante cualidad imponderable: el "criterio profesional", tal vez el de mayor valor en la coordinación logística. Implica saber discernir cuándo se debe actuar y cuándo hay que abstenerse; cuándo se debe ejercer el control y cuándo delegarlo. A este respecto no podría encarecerse demasiado la importancia de restringir prudentemente el uso del poder. El hecho de que miembros de una fuerza armada se muestren reacios a confiar en el juicio profesional y en la discreción de los oficiales de otra fuerza, es el mayor obstáculo con que se tropieza para llegar a un acuerdo sobre la forma en que ha de efectuarse la coordinación logística. Finalmente, la "cooperación". Este sencillo término comprende lealtad y buena fe; nace del carácter y la común comprensión de objetivos comunes. Se estimula cuando se ve actuar a los demás con buen juicio y moderación, y constituye un elemento indispensable para el éxito de cualquier proceso del comando militar. Sólo cuando se ha establecido mutua comprensión, mutua confianza y respeto mutuo, puede esperarse plena cooperación. El problema de las relaciones humanas está siempre presente y es siempre importante. Para que los elementos recién mencionados resulten eficaces, hay que arbitrar buenos canales de comunicación a la autoridad coordinadora. La coordinación logística principal exige un enorme volumen de correspondencia y despachos. Si esto no se prevé con la anticipación suficiente, todo el sistema puede llegar a atascarse durante la guerra. La correspondencia de tiempo de paz, y el tráfico radiotelegráfico, no dan idea de las demandas de guerra. La congestión de las comunicaciones sólo puede reducirse sí el coordinador delega funciones al máximo, si establece políticas de coordinación claras, y sistemas de mutuo abastecimiento y servicios mecánicos mutuos; y sobre todo si los comandos implicados tienen fe en la eficacia del sistema dentro del cual actúan. Un factor importante en el ejercicio del comando combinado y conjunto es la situación política en las capitales de los respectivos países. La campaña del Mediterráneo, en 1940 - 43, lo prueba notoriamente: en esa oportunidad, el antagonismo y los celos políticos entre Mussolini e Hitler tuvieron una desastrosa influencia en la conducción de la campaña. En nuestro país, el clima psicológico de la capital es completamente distinto en tiempo de paz y en tiempo de guerra. En la paz, los partidos y los personajes políticos libran una lucha pública permanente por el poder. Los más altos funcionarios administrativos, pese a todas las teorías en contrario, viven pendientes de la fortuna política de sus superiores, elegidos o designados. Los miembros de la Legislatura están ansiosos por denunciar

irregularidades o malversaciones reales o supuestas; y la prensa, la radio y la televisión, libradas a sí mismas, persiguen encarnizadamente, con el delito, la noticia de primera plana. Esta atmósfera de hostilidad entre los hombres y entre los partidos, y este visible deseo de encumbramiento personal, no resultan propicios para que nazca ese sentido de generosa entrega al deber que desearíamos encontrar en el nivel de los ejecutivos del gobierno. Se consagra profunda atención a la economía monetaria inmediata; pero acaso no siempre se aprecien bastante los beneficios de una planificación militar de largo alcance. En estas condiciones, aunque se auspicien de palabra las doctrinas del control centralizado y la ejecución descentralizada, prácticamente todos los cambios introducidos por decisión ejecutiva o legislativa conducen, en realidad, a una mayor centralización de la autoridad. Quiere decir que en la capital de la nación se toman realmente, en número cada vez mayor, las decisiones relativas a los preparativos y operaciones militares. En la guerra, en una nación sana, estas condiciones cambian. Las acciones y el peligro de un enemigo común atenúan y tienden a reducir los rasgos más egoístas y las discordias de los hombres. La necesidad de reserva limita la información que llega al público, y la censura aminora la crítica. En la mayoría de los hombres se fortalecen los sentimientos patrióticos, y una consagración abnegada al país es la conducta que se espera de todos. El criterio supremo para juzgar el esfuerzo y la organización logísticos, será ahora el rápido desarrollo del más efectivo poderío bélico en nuestras fuerzas de combate, más bien que su gravitación en el presupuesto. Eventualmente se hace notoria la imposibilidad de dirigirlo todo desde la capital, y entonces se delega una parte adecuada de poder real, en los comandantes de área, ejército y flota. Al considerar estas condiciones conviene tener en cuenta otros dos factores importantes que afectan las operaciones unilaterales, conjuntas y combinadas. En primer término, la guerra moderna puede ser tan arrolladora y desencadenarse tan repentinamente, que los planes deben prever la necesidad de pasar de la organización de paz a la organización de guerra, en un breve período de alerta, o en plazo perentorio. De ahí que resulte imperioso disponer, en tiempo de paz, las líneas de autoridad y las organizaciones de planificación más aptas para ponerse en condiciones de guerra, en un plazo de pocos días. En segundo lugar, la logística moderna es tan compleja, y sus elementos se hallan tan relacionados entre sí, que es imposible que un solo oficial, por más relevantes que sean su dinamismo y su genio, puede esperar ejercer el mando, si previamente no se le asegura el auxilio de un estado mayor experto, una información abundante y fidedigna, y un extenso sistema de comunicaciones. Por último, hay que destacar, una vez más, que la meta de todo esfuerzo logístico es la creación y el sostén efectivo y continuado de las fuerzas combatientes; en cambio la economía, aunque esencial para el logro de este fin, no es en sí misma un fin. Si la eficacia bélica de nuestras fuerzas combatientes resulta comprometida en tiempo de guerra por una economía falsa, puede producirse el desastre. Por consiguiente, todas las medidas que afectan al control y la coordinación logísticos deben juzgarse en función de sus efectos sobre la efectividad para el combate sostenido en condiciones de guerra, más bien que por el solo criterio de la economía de tiempo de paz. Una economía de un millón de dólares anuales puede desvanecerse en la primera hora de una guerra, y costar mil millones de dólares en el curso del primer año, sin mencionar sus posibles efectos desastrosos en el definitivo desenlace de la contienda. La evaluación de la efectividad logística exige un alto criterio profesional, maduro y ampliamente informado. Ni los aficionados, ni el empleo de estadísticas superficiales pueden contribuir a nuestra seguridad nacional. Es particularmente importante someter a una evaluación cuidadosa las organizaciones y procedimientos que se han establecido a raíz de la clara enseñanza dejada por la experiencia de la guerra anterior. Ejercicio del control del comando Algunos otros factores importantes entran en el cuadro. En los asuntos militares, deben considerarse siempre los factores de la personalidad. Ni teorías ni disposiciones reglamentarias alterarán nunca este principio. Todos los grandes jefes militares deben tener fuerza de carácter, y confianza en su propia

capacidad y criterio. Este hecho, sumado al requisito básico de que los comandantes tengan libertad de acción para ejercer su iniciativa, particularmente frente al enemigo, impiden marcar con líneas exactas las fronteras que los comandantes no deberían franquear. Puede verse un ejemplo en la forma en que el general Mac Arthur extendió su autoridad en la segunda guerra mundial. La derrota de los ejércitos alemanes en Rusia, cuando Hitler obstruyó las decisiones tácticas de sus comandantes en campaña, demuestra el daño que puede causarse cuando no se les permite actuar con libertad. En el campo de la logística, puede esperarse una variación amplia en la interpretación de las directivas, por las diversas personalidades de los comandantes. El pujante adelanto de la electrónica, los proyectiles teleguiados, la capacidad de velocidad y poder ascensional de los aviones, y la energía atómica, hace que resulten obvios ciertos requerimientos para el éxito de una guerra futura. Las fuerzas combatientes deben ser flexibles y móviles. Para poder conservar su potencia de fuego, su flexibilidad y su movilidad en las condiciones del ataque moderno, su sostén logístico debe ser a su vez flexible y móvil. Estas cualidades deben surgir, no sólo de un sistema perfeccionado de abastecimientos y transporte, sino también de haber reducido a lo esencial los requerimientos logísticos de las fuerzas combatientes. La flexibilidad táctica depende, casi enteramente, de la flexibilidad del sistema de sostén logístico. Con el incrementado empleo de las fuerzas de tareas conjuntas, y la mayor necesidad de cooperación y sostén recíproco entre las fuerzas de tareas unilaterales, aumenta proporcionalmente la necesidad de que haya flexibilidad en los planes tácticos. Esto significa que el planteo básico y el control del sistema logístico del área deben estar en manos del comandante:, quien proyectará, modificará y controlará las fuerzas de tareas, de acuerdo con las necesidades estratégicas y tácticas de la situación. De este modo, el elemento de control y coordinación del esfuerzo logístico se convierte en un factor vital para la obtención de la efectividad en el combate. Todos los estudiosos militares están familiarizados con la forma en que un comandante táctico puede dividir sus fuerzas, asignando algunas a sus comandantes subordinados, para que dispongan plenamente de ellas, pero reteniendo otras bajo su propio mando o control, como reservas tácticas o estratégicas. El comandante sensato varía la naturaleza y las proporciones de la distribución, conforme a sus posibilidades y a la situación que enfrenta, más bien que a una regla arbitraria 147. El mismo principio general se aplica a las cuestiones logísticas. Sin embargo, como todavía no se han asimilado del todo las enseñanzas de nuestra experiencia logística, ha habido una tendencia a oscilar entre los dos extremos: la supercentralización o la descentralización completa. Esto se vio con toda claridad en el Pacífico, en la segunda guerra mundial. Cuando empezaron a establecerse las bases avanzadas, la descentralización del esfuerzo de construcción era casi total; después, al descubrirse la ineficacia de esta política, se pasó en el Pacífico a una centralización tan extremada del comando de la construcción, que no tardaron en producirse otros males, igualmente dispendiosos. En realidad, las operaciones más efectivas fueron las llevadas a cabo sobre la base de una combinación entre una fuerza principal centralizada, y ciertas pequeñas fuerzas de construcción descentralizadas, que operaban bajo otros comandos. De igual manera, el comandante prudente distribuirá sus recursos logísticos de acuerdo con sus posibilidades y su situación de combate. También aquí las decisiones arbitrariamente pre concebidas, pueden llevar a errores fatales o provocar gran despilfarro. Cuando se investiga la forma óptima de disponer y manejar las reservas logísticas, conviene advertir que en muchos casos todo lo que hace falta es conceder el control del movimiento, y la autoridad para las asignaciones a la autoridad coordinadora. No siempre es; preciso que dicha autoridad tome posesión física y real de los recursos. El temor de que insista en hacerlo, y que el poseedor o proveedor originario de los recursos se vea privado de ellos en el momento en que más los necesite, es un factor que juega un papel preponderante en la resistencia a ceder la autoridad real. Este dilema revela la significación vital, imprescindible en todos los comandos conjuntos o combinados, de la buena fe y la confianza recíproca de los comandantes, en materia de idoneidad y discernimiento. Problemas especiales del comando combinado 147

Esta es una ampliación de los principios referentes a prioridades y asignaciones tratados en el Capítulo X.

El comando combinado presenta todos los problemas del comando conjunto, sumados a los problemas particulares que implica una alianza. Estos últimos son tan grandes, que algunos oficiales consideran imposible que una alianza de más de dos naciones, bajo un solo comando militar, sea capaz de un esfuerzo efectivo. Aunque el ejercicio del comando combinado exige ciertas transacciones de estricta lógica militar, en la esfera estratégica y táctica, la mayor parte de los dolores de cabeza derivan de causas logísticas. Si alguna vez ha de haber una alianza militar efectiva entre varias naciones, será preciso reconocer y plantear estos problemas logísticos con la claridad necesaria para que la paciencia y la buena voluntad puedan resolverlos. La coordinación logística internacional supone fatalmente una relativa interferencia en los derechos económicos, ¡a independencia y la soberanía de cada nación integrante de la alianza. Ningún argumento verbal, puede disimular este hecho fundamental de la guerra moderna. Es ilusorio pensar que una alianza efectiva puede fundarse sobre otra base que la mutua adaptación, el sacrificio mutuo y la mutua confianza. Lo único que realmente interesa averiguar cabe en esta sencilla pregunta: ¿La amenaza que representa el enemigo para la propia posición económica, militar y política es suficiente para justificar los sacrificios que demanda una verdadera alianza? Si la respuesta es afirmativa, las restricciones de la soberanía plena se concertarán con un conocimiento cabal de su índole, su magnitud, y sus efectos sobre la capacidad de la alianza para la lucha. El primer paso de este cálculo es determinar la proporción de sus recursos económicos que puede consagrar un país a la formación y el mantenimiento de fuerzas combatientes y de servicio. El segundo, fijar la proporción en que deberá dividirse este esfuerzo entre unas y otras fuerzas, y los requerimientos de facilidades e instalaciones para sostenerlas. Después habrá que establecer qué facilidades e instalaciones se necesitarán para el sostén de las fuerzas aliadas que puedan llevarse al país, en la paz o en la guerra. Todos estos elementos se reducen a lo que hoy se llama "compromisos de fuerza", y "programas de infraestructura". Dichos compromisos y programas son tan vastos, que gravitan poderosamente en la economía y la situación política de cada país interesado y, por ello, deben decidirse en el más alto nivel político. Como quiera que sea constituyen la base de la capacidad de los comandantes aliados para la lucha, y el cimiento de todos sus planes estratégicos y tácticos. De ahí que éstos deban tener una intervención principal en el desarrollo y la supervisión de los programas logísticos en tiempo de paz, para planear y comandar efectivamente después, en tiempo de guerra, ocasión en que su autoridad deberá extenderse considerablemente. Donde más discrepancias encontraremos, es en la índole y el grado de este poder de tiempo de guerra. Aunque las naciones suscriban de buen grado las concesiones políticas y económicas exigidas por la lógica militar, aún queda el problema de precisar las relaciones que deberán establecerse entre las autoridades militares, y las autoridades civiles de las naciones aliadas. En este ámbito deben resolverse problemas de comando y tácticos, tales como la coordinación de la defensa local, eJ control de la subversión y el sabotaje, y la coordinación de las relaciones del comando terrestre, naval y aéreo, en asuntos relativos a las áreas de comunicaciones, las áreas de base y las zonas marítima y costera. Además, existen los problemas ya mencionados del control de ferrocarriles, líneas aéreas, carreteras, y las operaciones de embargue costero. Hay que añadir asimismo los problemas de la defensa civil, y el control, cuidado y evacuación de refugiados. La capacidad del enemigo en operaciones por aerotransporte, y en el empleo de armas atómicas y teleguiadas, aumenta enormemente la dificultad e importancia de los problemas logísticos. Todos ellos exigen coordinación, y en cada caso debe haber una fusión de la autoridad militar y la civil. En cada caso, la autoridad militar internacional tiene un decidido interés. Todos estos problemas comprometen la economía y la soberanía de los países interesados. En todos los casos deben formarse organizaciones especiales que determinen Ja política, y formulen las normas básicas locales para su manejo en la guerra. Todo esto constituye la "coordinación logística internacional", proceso en que los comandantes aliados del área y sus estados mayores, desempeñan una función vital.

Sumario del problema de la coordinación ¿Cuáles son las tareas cuya suma comprende la totalidad de la coordinación logística? Ya han sido mencionadas anteriormente, pero las recapitulamos aquí para ayudar a una mejor comprensión del problema: 1. Establecer Ja organización general; 2. Preparar los planes generales en las esferas gemelas de la logística y la estrategia; 3. Establecer las políticas y procedimientos generales logísticos, inclusive los correspondientes a la prestación mutua de servicios y de abastecimiento; 4. Pasar revista a los requerimientos de fuerzas, tanto de servicio como combatientes; de materiales críticos y especiales; de acopios de reservas, de bases avanzadas, y de transporte por aire, mar y tierra; 5. Elevar recomendaciones respecto a las prioridades y asignaciones en esas mismas esferas y, dentro de los límites establecidos por la superioridad, administrar dichas prioridades y asignaciones; 6. Crear comandos subordinados en los que pueda delegarse el funcionamiento y administración del control central o las funciones coordinadoras; 7. Proporcionar una fuente central de información logística actualizada, y un estado mayor apropiado para la evaluación y empleo de dicha información; y 8. Proporcionar un estado mayor informado, que pueda representar al comandante en las comisiones de las fuerzas armadas y las civil-militares internacionales, tan importantes en una gran guerra. Si hemos de emplear con el máximo de eficacia nuestras fuerzas combatientes, y aprovechar del mejor modo posible nuestros recursos logísticos, invariablemente limitados, el comandante que tiene responsabilidad general en combate, debe tener responsabilidad y autoridad proporcionales en el desempeño de las anteriores tareas logísticas fundamentales. Le incumbe la responsabilidad recíproca de ejercer esta autoridad con sensatez y moderación. Cada una de las tareas logísticas debe ser considerada en sí misma, y formularse al respecto una serie de preguntas; 1. ¿Se trata de una tarea pertinente al problema que se tiene entre manos? 2. ¿Es vital, importante, o simplemente conveniente? 3. ¿Resultará más efectivo el sostén logístico general de las fuerzas de combate, si la tarea queda a cargo de una dirección central, o será preferible dejar que los comandantes individuales, los comandantes "tipo" o de fuerza de tareas se ocupen de ella por su cuenta? 4. En cada caso particular, ¿se desea conferir facultades para actuar, o simplemente concederlas para recomendar? (En el área internacional ésta puede ser una distinción sutil pero importante.) 5. La facultad de recomendar o de actuar en un área determinada, ¿debe extenderse o restringirse en caso de guerra? Y en tal caso, ¿cómo? En todas las cuestiones precedentes, deben subrayarse ciertas consideraciones y factores básicos. Por ejemplo: en tiempo de paz, los detalles de los sistemas logísticos del área están bajo el control de los oficiales regulares de las tres fuerzas, en Washington; éstos ejercen un control estricto y minucioso, impracticable en tiempo de guerra. Las maniobras de tiempo de paz, no ponen realmente a prueba los sistemas logísticos. La guerra cambia esta situación. El tiempo, la mano de obra idónea, y la disponibilidad de instalaciones industriales, materias prunas y transportes, se convierten en factores preponderantes, entre los cuales el tiempo es el que más apremia. Se pone inmediatamente de manifiesto que las maniobras de paz no habían puesto a prueba realmente el sistema logístico. Lo imprevisible de la acción enemiga convierte la flexibilidad en un valor supremo.

La capacidad de improvisación constituye, naturalmente, un requisito inapreciable; pero la improvisación en gran escala más bien revela falta de previsión y planificación defectuosa, que genio inventivo. Además, es siempre muy costosa. Por último debe tenerse presente que la creación de un sistema logístico eficaz, plantea exigencias excepcionales al estado mayor de cada comandante superior. Es evidente que el general Rommel, como comandante táctico activo, nunca pudo contar con el estado mayor que desempeñara las funciones juzgadas esenciales para efectuar las operaciones logísticas apropiadas en el teatro de operaciones. Igualmente evidente es que ni el general Kesselring ni el Comando Supremo Italiano entendieron siquiera la naturaleza de los problemas o de las funciones. Justo es señalar también que en los EE. UTJ. estos problemas se entendieron tardíamente. Por ejemplo, hasta 1943 y 1944, no se creó la división logística del estado mayor del almirante Nimitz, a cargo del Comando en Jefe de las Áreas del Océano Pacífico. De este grupo surgió una sólida doctrina y se le debe el desarrollo de excelentes técnicas de planificación integrada. Sin embargo, antes de lograrse tal coordinación, se cometieron muchos errores y hubieron de conciliarse grandes diferencias. Los historiadores del ejército, comentando los primeros días de la guerra, han dicho: "Aclarar las responsabilidades administrativas y de los suministros, dentro de la organización del ejército, fue sólo un aspecto del problema de las organizaciones logísticas en el Pacífico. En esta zona de operaciones conjuntas, el abastecimiento de las fuerzas del ejército estaba entrelazado con el de las fuerzas navales. Ambas fuerzas armadas acabaron por comprender la necesidad de cierto grado de coordinación logística. "El avance hacia un sistema de logística conjunta más integral fue lento e intermitente, y dio motivo a agrias disputas entre ambas fuerzas"148. Resulta claro que la unidad del esfuerzo combativo exige armonía y coordinación logística; y que esta última descansa en ía autoridad del comandante y en el ejercicio inteligente de esa autoridad.

148

Richard M. Leighton y Robert W. Coakley, GLOBAL LOGISTICS AND STRATEGY, Office of the Chief of Military History, Dep. of the Array, Washington, D.C., 1955, págs. 187-188.

CAPÍTULO XVII

LOGÍSTICA Y ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR En grado muy significativo el arte del comando consiste en utilizar a la gente hasta el máximo de su capacidad y en el puesto adecuado.149 Almirante R. L. CONOLLY (R)

La organización del estado mayor de un comandante que tiene responsabilidades logísticas superiores, plantea cuestiones que trascienden en mucho los límites de los problemas habituales en los Estados Mayores. Anticipación de los problemas Esto es especialmente cierto en lo que respecta a la formación y adiestramiento navales, que es donde se da la mayor importancia a la organización del estado mayor de los comandos tácticos en el mar. Las fuerzas navales están bajo la autoridad de los comandantes de flota, los comandantes "tipo" y los comandantes de fuerzas de tareas dentro de un sistema flexible, que permite a los nombrados en último término concentrarse en los aspectos tácticos de sus obligaciones, con un mínimo de preocupación por los asuntos de logística y administración. En tiempo de paz no sale a relucir la significación que cobran muchos elementos de logística y administración en tiempo de guerra; y puede ocurrir que los oficiales se dejen engañar por un falso sentido de seguridad, en lo que a esos asuntos concierne. En particular, la naturaleza y la magnitud de la coordinación que exige la guerra, pocas veces se reconocen en el ejército, la marina o la fuerza aérea. Sobre la situación anterior a la invasión de Normandía, dice Ruppenthal: "El problema fundamental estaba claro: ¿Sobre quiénes iba a recaer la responsabilidad en la coordinación general del sostén logístico, tanto en la planificación como en las operaciones reales?"150 Si la guerra sobreviene inesperadamente, el problema del estado mayor en todas sus facetas estalla como un globo gigantesco. Los problemas tácticos deben ser sometidos a la consideración urgente y competente del estado mayor, durante las veinticuatro horas del día, y los siete días de la semana. Los canales de comunicación se congestionan, y los informes de inteligencia, y el aflujo de informaciones de orden general (logísticas y administrativas) aumentan entre 20 y 100 veces, en el término de pocos días. Únicamente los comandos cuyos estados mayores se hayan organizado y equipado sobre la base de un juicio realista de la situación de guerra, podrán asimilar, evaluar, y disponer para su aprovechamiento, esta masa enorme de material informativo. La experiencia demuestra que el comandante de un área principal, recién establecido, puede tardar de seis a dieciocho meses en constituir su estado mayor, organizar la información y comenzar a ejercer control efectivo sobre los problemas logísticos. Esto supone un retardo, bastante habitual, en la adquisición de un sitio conveniente para los cuarteles generales, y en la asignación de oficiales competentes. Si previamente se ha reflexionado sobre el problema, y si las condiciones son particularmente propicias, este lapso puede acortarse un poco. En circunstancias adversas, hasta puede ocurrir que se pierda una guerra, antes que los estados mayores principales estén en condiciones de empezar a actuar eficazmente. Aunque no es posible prever todas las complicaciones eventuales de los estados mayores del futuro, quizá convenga examinar algunos fundamentos de los aspectos logísticos

149

Almirante R. L. Conolly (R), Marina EE.UU., febrero de 1951. Ruppenthal, R. G., LOGISTICAL SUPPORT OF ARMIES, Teatro Europeo de Operaciones, vol. I, Office of the Chief of Military History, Departamento de Guerra, pág. 201. 150

en una organización de estado mayor, como medio de propender, en el porvenir, a un control más efectivo. Expansión y conflicto Uno de los ejemplos más convincentes de "bola de nieve logística" es la expansión de los estados mayores logísticos en tiempo de guerra. Esto se aplica tanto a las divisiones logísticas de los comandantes de área y flota, como a los estados mayores de los comandantes logísticos. La amplitud que llegan a adquirir dichos estados mayores, los hace en muchos casos difíciles de manejar. Paralelamente aumenta el papeleo, el ritmo del trabajo se retarda, y las comunicaciones radiotelegráficas se recargan cada vez más. Los factores psicológicos son interesantes. A medida que crecen los estados mayores, se cruzan entusiastas acusaciones de "imperialismo". Los oficiales más antiguos de las fuerzas armadas norteamericanas no carecen de energía, y parecen usarla principalmente en justificar la necesidad de extender la autoridad y el personal de cada división o de cada sección del estado mayor. Cuando los comandantes subalternos de unidades tácticas se encuentran, en sus períodos de reposo, en una zona de retaguardia, la sustancia de sus diálogos en las horas de esparcimiento suele ser la que sigue: "Los estados mayores son demasiado amplios." "Todos interfieren entre sí.", "Quizá no alcance a leer nunca todos los papeles que los estados mayores me envían." Quejas de esta clase se oyen muy a menudo, y en ciertos casos se justifican. Empero, la mayoría de los oficiales reconoce la necesidad de estados mayores de vastas dimensiones en tiempo de guerra, aunque probablemente no entienden los motivos por los que se produce la excesiva expansión. Toda la historia de la actuación del ejército norteamericano en el Norte de Europa, durante la segunda guerra mundial, se caracterizó por la lucha entre el Servicio de Abastecimientos (SOS) y otros comandos que se disputaban el control de la planificación y las operaciones logísticas. En distintos momentos, los otros contrincantes fueron: ETOUSA, Teatro Europeo de Operaciones del Ejército de los EE. UU.; SHAEF, Cuartel General Supremo de las Fuerzas Expedicionarias Aliadas; FUSA, Primer Ejército U.S.A., y FUSAG, Primer Grupo de Ejército U.S.A. De tiempo en tiempo también entraba en la controversia la fuerza aérea del ejército de los EE. UU. Esta lucha por el poder provocaba confusión, y a su vez la confusión la estimulaba. En ella estaban comprometidos los comandantes y sus estados mayores. Ruppenthal comenta ampliamente la situación, señalando cómo las disputas referentes al deslinde de la autoridad entre los estados mayores, y entre los escalones de comando, se prolongaron y condujeron a la confusión y al derroche. Dice cómo "... el revoltillo de esfuerzos y confusión continuó. . . Sí este enredo es difícil de entender... no siempre fue comprendido a fondo por los que intervenían en él..."151 151

Ruppenthal, op. cit., págs. 159, 168, 191, 192, 193 y 209. El problema de la creación de una organización logística eficaz, con una delimitación viable de la autoridad entre los distintos estados mayores y los escalones de comando, continuó durante todo el año 1943. El ensayo inicial del SOS (Servicio de Abastecimientos) de ocuparse de las funciones administrativas y de abastecimientos de todo el teatro, había concluido en una transacción poco satisfactoria con el ETOUSA (Teatro Europeo de Operaciones*** del Ejército de los EE.UU.), que condujo a un deslinde de responsabilidades entre ambos cuarteles generales, la creación de organismos que se superponían, un considerable derroche de esfuerzos, y confusión. El punto crucial del problema, desde el comienzo, fue la posición del estado mayor especial y la división de los servicios entre Londres y Cheltenham. El primer intento de aclarar las relaciones entre ambos estados mayores, poco después de asumir el mando el general Eisenhower, fue una componenda franca, y no se dispuso con carácter permanente. No resolvió en nada el conflicto fundamental, por la sencilla razón de que no entregó al SOS el control de toda la administración y los abastecimientos del teatro. Debido en parte a esta definición insatisfactoria de relaciones y poderes, y en parte a que el SOS se dividía entre Londres y Cheltenham, el batiburrillo de organismos, duplicación de esfuerzos y confusión, continuó. Pero aunque todos reconocían la necesidad de una reorganización, no había acuerdo sobre las modificaciones necesarias, probablemente porque cualquier alteración fundamental implicaría una cesión de autoridad de un cuartel general a otro. El coronel Landon sostenía la necesidad de que el SOS siguiera impartiendo órdenes en su propio nombre a todo el teatro, so pena de verse reducido a una sección de estado mayor secundario de una enorme oficina G4. Admitía la necesidad de evitar asuntos delicados, que otros comandos pudieran considerar una violación de sus derechos; pero consideraba intolerable que los jefes de servicio, por ejemplo, en su destino en el teatro, dictaran recomendaciones desde la oficina de su propio superior; el Comandante General del SOS. El coronel Landon aconsejaba por ello que el SOS continuara impartiendo instrucciones dentro de su jurisdicción a todo el teatro, en nombre del Comandante General del SOS. Se adoptó este procedimiento; pero con el único

Había dos causas fundamentales para la confusión: en primer lugar, sí los oficiales han de actuar eficientemente en la guerra, i deben tener ambición y deseo de responsabilidad. De ahí que las luchas por el poder militar sean inevitables y no deban condenarse , por sí mismas. Pero las autoridades superiores deben vigilarlas atentamente, para que no perjudiquen la conducción de la guerra. En segundo lugar, la mayoría de los oficiales más antiguos, que delinearon las organizaciones y establecieron los estados mayores de los diversos comandos, no comprendieron plenamente la índole y la magnitud de las tareas logísticas. Lo demuestra claramente el hecho de que, en las etapas iniciales de la planificación, la proporción de tropas de servicio era absurdamente baja, en relación con las tropas de combate. El comandante del SOS, teniente general J. C. H. Lee, fue una excepción; captó bien el sentido de sus tareas, y procedió a organizarías de modo que facilitara el control. Debido a estos conceptos inadecuados, la línea divisoria entre las responsabilidades del comando y las responsabilidades logísticas era borrosa y, en consecuencia, cuando llegaban a conocer las tareas en toda su realidad los estados mayores trataban de encararlas expandiéndose, y procurando tener responsabilidad sobre ellas. Así fueron tomando el carácter de bolas de nieve; la confusión disminuyó la eficacia de la planificación; el sostén logístico general también aumentó desmesuradamente, y la efectividad de combate se redujo. Para ejemplificar la magnitud del personal empleado en las tareas logísticas, observaremos que la división logística en el estado mayor general del Comandante Supremo de la Fuerza Expedicionaria Aliada tenía, en julio de 1944, un plantel autorizado de 178 oficiales y 261 hombres,152 cifras que no incluían el estado mayor especial. AUMENTO DEL PLANTEL AUTORIZADO DEL ESTADO MAYOR DEL CUARTEL GENERAL Fechas

Total

Total EE. UU.

Total Gran Bret..

Oficiales EE. Gran UU. Bret..

Suboficiales EE. Gran UU. Bret.

Pers. Subalter. EE. Gran UU. Bret.

52 7

2660 968 162 99

Julio1944

Total.. 4914 G4*... 439 Cuartel Gral. Comando 1574

3476 266

1438 173

764 97

421 64

49 10

1574

..

114

..

9992 297

6320 203

1581 106

1229 76

67 9

88 12

4635

..

215

..

8

.

8.. ---

1452 ----

Febrero1945

Total.. 16312 G4*... 500 Cuartel Gral. Comando 4635

8344 5003 182 115 4412

* G4 no incluye ningún estado mayor especial. Por haberse omitido las cifras de muchas divisiones de estado mayor, las parciales no igualan los totales. Figura 21

resultado de aumentar la cantidad de asuntos que debían someterse al estado mayor del teatro para su revisión, lo cual condujo a la duplicación de los esfuerzos en ambos cuarteles generales. La relación del ejército y el grupo del ejército (FUSA y FUSAG) frente al ETOUSA y al SOS, iba a ser causa de considerable confusión, y a provocar muchos conflictos a propósito de responsabilidad y autoridad sobre la planificación y ejecución de la operación continental. La lucha por el control de los abastecimientos y 3a administración al nivel del teatro, habíase intensificado en gran medida en la fuerza aérea. (1943).Por lo tanto, como en el comando del teatro, el deseo de concentrar todos los servicios de abastecimiento y administración en un solo comando, v la adaptación a las condiciones operativas continentales, influyeron inevitablemente en la organización y control de las fuerzas aéreas de los EE. UU. Si a alguien le cuesta comprender esta organización, puede consolarse pensando que la gente comprometida en ella no siempre la comprendió a su vez, y que a menudo resultó difícil de manejar. 152

Forrest C. Pogue, THE SUPREME COMMAND, (Ejército de los EE.UU. en la segunda guerra mundial, el teatro europeo de operaciones) Office of the Chief of Military History, Depart. of the Army, Washington, D. C, 1954, Cuadro 4: Fuerza Autorizada del Cuartel General Supremo de la Fuerza Expedicionaria Aliada, 12 de julio de 1944, págs. 53.3-534.

Sobre la actuación de la marina en el Pacífico, lo único que cabe decir es que un análisis más profundo del problema de estado mayor, habría redundado en una efectividad mayor, con un personal menos numeroso. El almirante Nimitz formó su estado mayor conjunto el 6 de setiembre de 1943, casi dos años después de estallar la guerra, y trece meses después de la invasión de Guadalcanal. Hasta entonces no hubo una sección, ni siquiera un oficial en su estado mayor, que se ocupara de supervisar la situación general de la logística y los abastecimientos. 153 Hacia julio de 1945, la división logística del estado mayor del CINCPOA (Comandante en Jefe del Área del Océano Pacífico) se componía de 145 oficiales, entre ellos, nueve con insignia de mando. Al mismo tiempo, los detalles de la planificación y las operaciones logísticas del área eran manejados por los estados mayores de los comandantes "tipo". El Comando de la Fuerza de Servicio era el más vasto, con un estado mayor de 1.110 oficiales más o menos. El comandante del Escuadrón Diez de Servicio, tenía el estado mayor embarcado de mayores proporciones en todo el Pacífico.154 El problema que se plantea no es conseguir suficiente número de personas para ocupar los cargos, sino encontrar oficiales que apliquen imaginación y sano criterio a la planificación y conducción de las operaciones principales. Es todo un problema. Los hombres que tienen tales cualidades no abundan, y se necesitan con urgencia en las fuerzas de combate, así como en los estados mayores logísticos. Por lo demás, el efecto de "bola de nieve" del mal planeamiento logístico resulta costoso para las fuerzas combatientes, y para su efectividad. La estructuración del estado mayor La apreciación de los aspectos logísticos de cualquier organización de estado mayor, depende de la comprensión tanto de las tareas fundamentales del comando, como de los factores básicos que intervienen en la estructura y la organización de un estado mayor. En un área, en una flota o en un ejército, la asignación de tareas y las relaciones de comando pueden ser modificadas, y a menudo ]o son, merced a una breve directiva de la autoridad pertinente. Esto ocurre en particular con el sistema de fuerzas de tareas, que parece ser el sistema general de comando más simple y flexible. Cuando los individuos afectados comandan fuerzas tácticas semejantes dentro de una flota o un área, estos cambios de responsabilidad son relativamente sencillos. Todos los individuos se hallan probablemente enterados de los antecedentes de la situación, de la inteligencia en vigor, y de la información y directivas operativas básicas. Sin embargo, cuando tiene lugar un cambio de importancia en la responsabilidad logística, y en particular cuando a un comandante que ha tenido tareas esencialmente tácticas se le asignan funciones logísticas, entonces las cosas son muy distintas. Como ya se ha demostrado, la actividad logística principal del estado mayor, depende de que obtenga y evalúe una copiosa información. Si 3a responsabilidad logística del comando se transfiere a otro, la información deberá duplicarse o enviarse al nuevo comando. Ambos procesos son largos. A menos que el personal idóneo sea transferido junto con la información, seguirán meses de confusión e incertidumbre. El factor información basta para realzar la importancia de hacer un cuidadoso análisis antes de tomar ninguna resolución definitiva en cuanto se refiere a la asignación de las responsabilidades del comando, y a la organización de los estados mayores respectivos. Como antes se dijo, la realización de las tareas básicas requerirá ciertos planes, cierta información y ciertas facilidades, cualquiera sea ía estructura de la organización. Si una rama o nivel del comando no puede efectuar tales tareas, otra rama o nivel deberá hacerlo. La cuestión es que un comandante puede delegar su responsabilidad, pero no puede en cambio desentenderse de ella. 153

Charles II. Owens (h.), THE LOGISTICAL SUPPORT OF ARMY IN THE CENTRAL PACIFIC: 1941-1944. Disertación presentada a la Faculty of the Graduate School, de la Universidad de Georgetown, en cumplimiento parcial de los requisitos para el grado de doctor en filosofía. Washington, D.C., 1953, pág. 273.

154

Contralmirante Worrall Reed Carter (R), Marina de EE.UU., BEANS, BULLETS, AND BLACK OIL,, Washington, D. C, 1953, pág. 273.

No es prudente ni provechoso intentar establecer un comando y su estado mayor, sin prever cierta superposición de funciones y responsabilidades. La duplicación accidental es perniciosa; pero la superposición deliberada es imprescindible, pues la organización es como una pared: la superposición de los ladrillos le da más resistencia. Pero, como en el caso de la pared, la superposición debe figurar en el plano de la organización. El único medio de distinguir entre una superposición útil y una duplicación superflua, es analizar las responsabilidades generales, las tareas específicas y la situación de la información de cada comando. La presión de las exigencias de la oficialidad y el temor a la formación de excesos y desproporciones, hace que cada fuerza armada controle por lo general rigurosamente la estructura de las planillas de armamento. Dicho control tiende a entorpecer los cambios de importancia en la estructura de un estado mayor, una vez establecida; y en compensación agrava la tendencia de diversos comandos a pedir el mayor número posible de oficiales, para ponerse a cubierto de cualquier eventualidad. La tendencia a la expansión desmesurada de los estados mayores, vuelve a encarecer la importancia de fundar el análisis de cada comando en sus responsabilidades y tareas de tiempo de guerra. El desarrollo de la necesaria comprensión intuitiva entre el comandante y su estado mayor, se hace más difícil a medida que los estados mayores se amplían. También se dificultan los contactos informales, y aparece una tendencia natural a la mediocridad en el trabajo. Antes se acostumbraba establecer el estado mayor de un comando nuevo sobre una base convencional, y luego ir acrecentándolo conforme a lo que requiriese la situación. En tiempo de paz son posibles muchos ajustes que permiten cumplir discretamente todas las tareas del comandante sin desviaciones notables de los moldes preestablecidos. Suele sin embargo olvidarse que las operaciones de tiempo de paz no son prueba de la situación logística, ni de la adecuación de los estados mayores logísticos. Si queremos establecer las estructuras adecuadas para la guerra, deberemos tener presentes los principios básicos que rigen la concepción de los estados mayores en general155. Según el primero de estos principios, la organización del estado mayor no es una entidad fija y predeterminada. Más bien debe ir haciéndose en cada caso "de medida"; debe derivarse de un grupo de factores de los que depende: las tareas del comandante; las fuerzas asignadas y la manera cómo se organizan; las relaciones del comando con los comandos superiores y coordinados; las consideraciones geográficas y de comunicaciones, particularmente en relación con la ubicación de las fuerzas y del cuartel general; y la facilidad y seguridad de las comunicaciones. Adecuación, a las tareas de guerra El segundo principio prescribe que el estado mayor se proyecte fundamentalmente para sus funciones de guerra; podrá ser convenientemente modificado para adaptarlo a las necesidades y limitaciones de tiempo de paz, pero sólo dentro del marco y el concepto de sus operaciones de guerra. Si hubiera que reorganizarlo en el momento de estallar una guerra, el esfuerzo administrativo de tal reorganización distraería al comandante, al jefe de su estado mayor y a los jefes de división, de sus tareas fundamentales, en la ocasión en que es más importante concentrarse en ellas. Este efecto perjudicial se debería, naturalmente, a la inadecuación misma que hace necesaria la reestructuración del estado mayor. Es un error creer que la economía de tiempo de paz impide proyectar y estructurar el estado mayor para la guerra. Sólo significa, que el estado mayor no se puede mantener con la dotación completa de tiempo de guerra. Por otra parte, en la paz deberá preferirse estudiar concienzudamente las

155

Uno de los más arduos problemas que debieron enfrentar las fuerzas navales de los EE. UU. en el Lejano Oriente, al estallar la guerra coreana, fue el de suministrar estados mayores competentes para el manejo de la súbita actividad táctica, logística y de comunicaciones que las circunstancias exigían. No se alcanzó a concebir lo que habría sucedido si el enemigo hubiese atacado nuestras bases del Japón o nuestros buques en el mar.

concepciones del estado mayor, antes que dadamente.

aceptar los procedimientos convencionales descui-

Tipos generales de organización del estado mayor Como no se prescriben organizaciones standard de estado mayor, hay amplia variedad en las formas en que los diversos comandantes organizan los suyos. Desde el punto de vista logístico, podemos reconocer dos tipos de organización. La fuerza de servicio de flota, sirve de ejemplo para el primer tipo. Aquí, la principal función del comandante es la logística. En su fuerza las principales funciones particulares, tales como: personal, abastecimientos, mantenimiento y reparación, sanidad, desarrollo de base, planes y operaciones, se establecen generalmente como divisiones separadas. Combustibles, electrónica y munición exigen habitualmente arreglos especiales, que varían según las circunstancias. Como la tarea del comandante es en su totalidad una tarea logística, el estado mayor es en su totalidad un estado mayor logístico. De ahí que la situación logística de la flota sea la preocupación principal del jefe del estado mayor. Este, asesorado por el oficial de planes, coordina toda la tarea logística del comando. La coordinación se basa en la estrategia, y en la orientación logística general que da el comandante de flota o de área. En tales circunstancias, podría prescindirse de una división logística separada en el estado mayor de la fuerza de servicio. Un segundo tipo de organización se encuentra en los comandos donde la logística es sólo una de las varias responsabilidades mayores del comandante. Los comandos de área y flota son ejemplos de este tipo. Importa aquí agrupar las funciones logísticas principales, y confiarlas a un solo oficial de logística, que será el principal asesor del comandante en cuestiones logísticas. Fue lo que hizo en la segunda guerra mundial, con notable éxito, el almirante Nimitz, en su calidad de Comandante en Jefe del Área del Océano Pacífico. Sin embargo, esta sana práctica no se ha seguido siempre en nuestras organizaciones de posguerra. Por el contrario, en tiempo de paz ha habido tendencia a distribuir la función logística entre todo el estado mayor. En un estado mayor de flota o área, el jefe tiene muchas otras ocupaciones urgentes, aparte de la logística, y por lo tanto no puede actuar eficazmente como coordinador logístico. Si no se asigna a un solo oficial del estado mavor, la responsabilidad y la autoridad específicas de la planificación y la coordinación logísticas, quedarán muchos cabos sueltos y numerosas lagunas, y en tales condiciones es probable que los planes logísticos, así como los estratégico-tácticos, sean defectuosos. La necesidad de centralizar la tarea logística de un estado mayor en una sola división, no significa que los comandantes de fuerza y comandantes "tipo" con responsabilidades logísticas principales, no actúen también como asesores del comandante de un área o de flota. Existen dos fuentes y medios de asesoramiento legítimos: una, el estado mayor del comandante; la otra, la cadena de comando. Ambas son necesarias. La organización del estado mayor logístico se complica, por el muy humano y comprensible deseo de los organismos técnicos de que el representante de su estado mayor informe directamente al comandante de una fuerza logística. Cabe aquí preguntarse, si es conveniente que un oficial de estado mayor cumpla dos funciones simultáneas. En este sentido hay dos sistemas. Uno de ellos consiste en que un oficial de estado mayor tenga su tarea principal en una división, y una tarea colateral en otra. El resultado suele ser que la tarea colateral se realice en forma poco satisfactoria. Cuando se usa este sistema, hay que dejar un margen para la ejecución imperfecta del trabajo, o compensarla. El otro método es aquel en que el comandante de una unidad subordinada, actúa como oficial principal en el estado mayor de su propio comandante. El ejercito emplea este sistema en algunos de sus estados mayores generales y especiales. La marina lo utiliza a veces, cuando el comandante de la fuerza de servicio actúa como principal asesor logístico del comandante de toda la flota. Una variedad de este sistema aparece cuando ciertos oficiales de la fuerza de servicios -el oficial de abastecimientos, el oficial médico, y el oficial de mantenimiento del buque- realizan una tarea similar en el estado mayor del comandante de flota. Aunque este sistema funciona con relativa eficacia, puede provocar rozamientos personales y perder agilidad.

Aumento de las tareas del estado mayor en la guerra Muchas de las variaciones y deficiencias en la organización del estado mayor surgen del laudable deseo de actuar con un estado mayor mínimo. Si se exceptúa la planificación para la guerra, los estados mayores de área y flota tienen relativamente poco que hacer en tiempo de paz, y lo que hacen se distribuye y diluye entre varias divisiones del estado mayor general, como las de planes, operaciones o comunicaciones. Estas divisiones pueden probablemente manejar ciertos asuntos logísticos ordinarios sin esfuerzo y sin aparente perjuicio. Pero la guerra transforma instantáneamente esta situación. Las divisiones mencionadas tienen un recargo de trabajo en sus obligaciones específicas y no les queda tiempo para nada más. El hecho es que requieren con urgencia más personal para atender el trabajo extraordinario. Cuando estalla la guerra, los problemas logísticos de una flota y de un área se expanden, hasta alcanzar un volumen enorme y revestir gran urgencia. Pero si la responsabilidad logística se ha diluido en vez de concentrarse, la división logística no estará en condiciones de enfrentar la emergencia. De ello derivará confusión, graves tropiezos y despilfarro. Tales son las consecuencias mínimas de la improvisación apresurada que inevitablemente sobreviene. En el peor de los casos, hasta puede producirse un desastre militar de proporciones. La misión del comandante, y el tipo de las operaciones que su comando debe disponerse a entablar, constituyen la base para el análisis de los problemas y las organizaciones de estado mayor, dentro del comando. Por lo demás, estudiados los niveles y la naturaleza de los comandos, la índole de las funciones que deben cumplirse y la categoría logística de las mismas, resultan correlativas. Cuando estos factores se han relacionado con las tareas operativas, y cuando se ha determinado qué funciones desempeñará cada comando en cada categoría, quedan fijadas las bases, tanto de la magnitud como de la organización del estado mayor logístico, o de la sección del estado mayor. Inventario de tareas Que no se trata de un proceso sencillo, se verá por el siguiente inventario de comandos, funciones y categorías que pueden intervenir. Este inventario se ampliará o reducirá hasta el grado de detalle necesario para el análisis de cualquier comando particular. ESCALONES DE COMANDO (MARINA) Comandante en Jefe de Área. Comandante en Jefe de Flota, o de otros Comandos Componentes. Comandante de Frontera Marítima o Subárea. Comandantes "Tipo". Comandantes de Flota de Tareas. Comandantes de Fuerza de Tareas. Otros Comandantes de Unidades. NOTA: Pueden detallarse ejemplos correspondientes a los escalones de comando del ejército y la fuerza aérea, según convenga. FUNCIONES DEL COMANDO Organizar: Los propios comandos y estados mayores. Revisión de los comandos y estados mayores subordinados. Planear: Preparar los futuros planes. Preparar los planes actuales. Coordinar los planes de otros comandos. Revisión de planes.

Establecer políticas: Políticas logísticas generales. Política de servicio y abastecimiento entre fuerzas armadas. Niveles de abastecimiento. Standards de bienestar. Ejecutar planes: Iniciar requerimientos. Consolidar requerimientos. Revisar y filtrar requerimientos. Adquisición local y contratos de servicios. Establecimientos de prioridades y asignaciones. Administrar prioridades y asignaciones. Operación de los servicios y establecimientos logísticos. Supervisión e inspección: Recopilación, evaluación y difusión de información. Análisis de las operaciones, equipos y técnicas. Conducción de maniobras, ejercicios y desarrollo de políticas de adiestramiento. Conducción de inspecciones. Mantener representación en: Comisiones y organismos internacionales. Comisiones y organismos conjuntos de las fuerzas armadas. Organismos controlados por civiles. CATEGORÍAS LOGÍSTICAS Abastecimiento: General. Electrónica. Aviación. Técnica material naval. Artillería. Víveres. Otros especiales. Rancho, pañol de equipos, cantina. Mantenimiento y reparación: General. Máquinas. Artillería. Electrónica. Reparación de buques por tipos. Salvamento de buques. Control de averías. Lucha y prevención contra incendios. Transportes (incluidos control, operación y equipo Tierra: Ferrocarril. Carretera. Tuberías. Mar y Aire: Internas del área y entre áreas. Operación en puerto: Facilidades de carga. Estibadores y alijo.

Depósitos de tránsito. Control de movimientos: Personal. Carga. Presupuesto. Petróleo: Almacenamiento y transporte por tipos. Sanidad: Hospitales. Equipo. Saneamiento y prevención. Epidemiología. Nuclear, química, biológica. Evacuación. Munición: Aviación. Tierra. Naval. Armas portátiles. Proyectiles teleguiados. Armas antisubmarinas. Armas especiales. Depósitos. Construcción (Desarrollo de bases; infraestructura): Aeródromos. Plantas de tanques. Tuberías y conductos. Caminos. Servicios: Agua. Energía eléctrica. Teléfonos. Depósitos. Puertos y radas. Astilleros y diques secos. Facilidades de comunicación. Equipos de construcción. Defensa nuclear, biológica v química. Adquisición de inmuebles. Personal: Previsiones. Alojamiento. Transporte. Aunque las funciones que se indican a continuación incumben generalmente a la división administración del estado mayor, más bien que a la división logística, tienen no obstante una influencia importante sobre la planificación logística, y dependen totalmente de la buena planificación logística, para su cumplimiento eficaz: Correspondencia. Asuntos legales. Recreación y bienestar. Gobierno militar. Refugiados.

Prisioneros de guerra. En forma algo semejante, las comunicaciones y la inteligencia constituyen serias demandas logísticas. A menos que se entiendan y tengan en cuenta estas circunstancias en el delineamiento de la organización e instrucciones del estado mayor, es muy probable que surjan graves deficiencias en momentos críticos. Problemas de los cuarteles generales

El sostén logístico de un cuartel general importante plantea algunos interesantes problemas relativos a la organización del estado mayor. El ejército ha tenido bien planeadas las organizaciones de los cuarteles generales durante años. Hasta la última parte de la segunda guerra mundial, la marina no tenía organizaciones de cuarteles generales establecidas regularmente en tierra. Los buques insignias estuvieron destinados siempre para los comandos en el mar, y bastó un pequeño estado mayor adicional para manejar la situación a bordo. El planeamiento logístico naval en los estados mayores principales tiende a caer en una callada rutina en tiempo de paz. Entonces los problemas de planificación y operación en los cuarteles generales del estado mayor establecido en tierra, pueden convertirse en la tarea fundamental de la división logística. En realidad, muchos oficiales navales de estado mayor, dan por descontada tal situación. La planificación de un nuevo cuartel general principal es función propia de la división logística, como cualquier otra tarea logística principal. No lo es, en cambio, la administración o la operación en los citados cuarteles generales, tarea que concierne a una organización distinta. La división logística, con oficiales especialmente calificados, puede actuar adecuadamente en funciones de supervisión del estado mayor; pero si se ocupa en las operaciones cotidianas de un cuartel general importante, lo hará a expensas de su función primordial. Análisis logístico Los comandos y los estados mayores principales suelen emprender metódicamente el análisis de las tácticas y de las armas, pero no siempre reconocen toda la importancia de analizar y evaluar la práctica y los equipos logísticos en uso. En el capítulo sobre información y programación se esbozó un enfoque del problema general de la información, y se mostró su relación con el alistamiento. En qué medida debe ocuparse del análisis logístico una división de alistamiento, o una división de programación, y en qué medida corresponde hacerlo a la división logística, es asunto que debe decidir el comandante específico a quien concierna. En cualquier caso, el análisis logístico es una importante función de estado mayor, que exige tratamiento específico y experto. Quienes se encarguen de él deben estar dispuestos a andar mucho, y a trabajar con bastante "informalidad", si quieren tener un cuadro completo de la situación del comando. El cumplimiento de esta función es esencial para facilitar a los organismos y servicios técnicos una orientación adecuada sobre los problemas y necesidades del servicio. Ajustes inevitables El análisis inicial de la organización del estado mayor logístico hecho sobre esa base, sólo constituye la primera aproximación. Seguirán luego las etapas de perfeccionamiento y transacción, basadas en un firme criterio profesional. Invariablemente se requerirán muchas transacciones, e inevitablemente será preciso combinar cargos y funciones, a fin de lograr economía y eficiencia en la utilización del personal, los equipos y las instalaciones del estado mayor. Pero sólo cuando se analiza el problema de la guerra, y se establece

el estado mayor en tiempo de paz, sobre la estructura de tiempo de guerra, puede lograrse economía sin sacrificar efectividad de combate. En ciertos comandos subordinados se podrá delegar la elaboración de determinados planes logísticos especiales, o la realización de ciertas funciones específicas. En tales casos habrá que aumentar el volumen del estado mayor del comando subordinado, en la medida necesaria para que pueda cumplir esas funciones; y por otra parte habrá que disminuir proporcionalmente el estado mayor de la autoridad que delega. No obstante, como esta última retiene siempre la responsabilidad y la facultad de revisión, conservará en su estado mayor una proporción suficiente de esa categoría particular, a los fines de ejercer la supervisión en cualquier eventualidad. El número preciso de lo que se juzgue suficiente dependerá de la categoría y la situación. Hace falta una última prueba de la organización del estado mayor, y de los planes de un comandante superior, para determinar que se haya asignado cada comando normal o cada función operativa correspondiente a cada categoría logística, al comando o los comandos específicos. Dentro de cada comando al que se le haya asignado tal función, tendrá que haber una sección específica del estado mayor, encargada de la misma. Por desgracia, habrá que efectuar además una fiscalización efectiva, para cerciorarse de que la acción y la planificación indispensables del estado mayor se llevan a cabo realmente. Necesidad del análisis del estado mayor El problema es grande, y tiene importancia; a algunos podrá parecerles desconcertantemente complejo. Pero su aparente complejidad se debe a la naturaleza de la guerra, y a la índole del problema que plantea proveer medios consistentes para la creación y sostén de fuerzas de combate. Si se encara con método este problema, de apariencia compleja, se le podrá dividir en un gran número de problemas particulares, cada uno relativamente simple si se recurre al asesoramiento del especialista. Pero si el comandante no advierte que todos están vinculados entre sí, y que su correlación incumbe especialmente al comando, el especialista técnico puede ejercer un grado injustificable de control, simplemente por abdicación del comando. Dos peligros fundamentales han de evitarse: uno, desdeñar el consejo del técnico especialista; el otro, cargar sobre él todo el problema. El análisis profundo del estado mayor de un comandante de alto nivel debe relacionar a su estado mayor con la forma en que éste retiene y delega las tareas logísticas, y con los estados mayores de los comandantes en quienes ha delegado esas tareas. Luego debe considerarse la naturaleza y el plazo de emisión de las decisiones, y el trabajo de oficina relativos a estas tareas. Este análisis del problema del estado mayor logístico de un comando de alto nivel, puede exigir la atención intensa de varios oficiales expertos, durante varias semanas; pero una vez realizado, proporciona un antecedente estable para futuros reajustes. Además, ilumina eficazmente los elementos del problema del comando. Nada causa más pérdidas de tiempo que negarse a hacer un análisis exhaustivo de este tipo de problemas de comando, en las primeras etapas. Pero para ser plenamente eficaz, dicho análisis deberá extenderse a todo el comando. Como antes observamos, "una organización militar sólo puede analizarse poniéndose en la situación de los subordinados, y contemplando los problemas de la coordinación con los colegas del mismo escalón, y con los superiores, en casos hipotéticos específicos". El análisis no sólo servirá como base para discernir los puestos en el estado mayor, sino que aportará el esbozo fundamental de las instrucciones para el mismo. Por otra parte, automáticamente desarrolla diversos elementos del plan logístico básico del área. Quizá muchas de las aclaraciones anteriores sobre relaciones y principios, parezcan tan simples y obvias, que no se las considere dignas de ser debatidas seriamente. Sin embargo, en los diez años subsiguientes a la segunda guerra mundial, hubo muchos costosos ejemplos de negligencia de estos simplísimos asuntos. Por lo demás, lo que puede resultar evidente para un oficial de estado mayor experimentado, puede no serlo para el inexperto.

La decisión del comando está determinada por la interacción de los conceptos del comandante y la situación. El estado mayor es el instrumento para desarrollar en detalle esta interacción y para transmitir sus resultados. Si se configuran los estados mayores tomando por norma una ciega obediencia a formas anteriores, no llegarán a ser instrumentos eficaces del mando en situaciones nuevas. Pero si las misiones y tareas del comando se revisan y modifican, a fin de adecuarlas a los conceptos y condiciones cambiantes de la guerra, y si la organización de los estados mayores se funda en un análisis de estas tareas y misiones, el espíritu y la efectividad del comando y de su estado mayor se mantendrán, cualesquiera sean los cambios que la guerra provoque. Esto no implica necesariamente un cambio constante. Exige sí, constante vigilancia, frecuentes análisis, y estar dispuesto a cambios cuando las condiciones lo aconsejen. El factor más importante en la organización del estado mayor logístico es la identificación de las tareas de coordinación y planificación. Estas tareas tienen su origen en la misión del comandante, y hay que cumplirlas si se desea obtener un sostén logístico eficaz y plenamente útil. También es necesario comprender las relaciones de esas tareas logísticas con el planeamiento estratégico y la operación táctica del comando. Importa poco el nombre que se les dé, la forma en que se las agrupe y las personas a quienes se asignen, siempre que el oficial encargado de una tarea logística entienda de logística, y con tal que haya un miembro del estado mayor que, con una idea clara de todo el panorama logístico, actúe como primer asesor del comandante en esta materia.

CAPÍTULO XVIII

ALISTAMIENTO LOGÍSTICO En la profesión de las armas, lo que nunca ha sido intentado antes invariablemente incita más a la oposición que al apoyo.156 S. L. A. MARSHALL

En los diez años últimos, la cuestión del alistamiento de nuestras fuerzas armadas para el combate inmediato, ha ido cobrando creciente interés. Se nos ha prevenido una y otra vez, que repentinamente podía desencadenarse una guerra en enorme escala. En consecuencia, todas las fuerzas han prestado mayor atención al adiestramiento real para el combate; y se han establecido organizaciones especiales y secciones de estado mayor para supervisar las inspecciones e informes concernientes a dicho alistamiento. En la marina se han estudiado y perfeccionado, a través de una práctica constante, las técnicas de reabastecimiento en el mar. En el ejército, las maniobras anuales de "Ejercicio Logístico" han sido valiosísimas. En la aeronáutica, las técnicas del reabastecimiento de combustible en el aire se han desarrollado de un modo excelente. Y en todas las fuerzas, las técnicas del abastecimiento en tiempo de guerra se han revisado en su totalidad. Pese a estas y otras meritorias actividades, hay muchas áreas de planificación y operaciones logísticas, de gran importancia para el rápido desarrollo y el mantenimiento de la máxima efectividad combativa, que no se examinan, ni someten a prueba regularmente. Conviene, pues, estudiar el tema del "alistamiento logístico" e indicar, por lo menos, unos pocos puntos prácticos principales de los que el comandante se ha de ocupar, para cerciorarse de que está logísticamente listo para la lucha. Qué es el alistamiento logístico En primer lugar, ¿qué queremos decir con esa expresión? El alistamiento logístico podría muy bien denominarse: aspectos logísticos del alistamiento para el combate. Es la capacidad para estructurar y desarrollar los medios para en lo sucesivo apoyar las operaciones;, con pleno potencial combativo, de las fuerzas asignadas a los comandantes de combate, en las áreas vitales para la seguridad de la nación. La determinación de los aspectos logísticos del alistamiento, consiste en procurar respuesta para unas pocas preguntas de índole sumamente práctica. Si pueden contestarse afirmativamente, el comando o la fuerza se hallan listos para el combate, desde el punto de vista logístico. Si las respuestas son negativas, o se ignoran hasta cierto punto, hasta ese mismo punto faltará alistamiento del comando. Jamás se logrará el alistamiento logístico perfecto; pero entre uno mediocre y uno bueno puede residir toda la diferencia que separa al triunfo del desastre. Factores que inciden en su obtención Hay seis factores principales en el desarrollo del alistamiento logístico: la actitud mental del comando; el equilibrio entre las fuerzas logísticas y las fuerzas de combate; los planes y modos de acción logísticos; la organización logística; el estado de alistamiento material; y el programa de adiestramiento y ejercicios. Aquí, como en todos los demás estudios sobre la guerra, encontraremos muchas áreas de superposición. Además, cada comando descubrirá las áreas de las que debe ocuparse especialmente.

156

S. L. A. Marshall, THE FATAL DECISIÓN, W. Sloane Associates, Nueva York, pág. VIII.

Actitud mental La actitud mental del comando es la primera medida del alistamiento logístico. Interesa tanto en los comandantes de combate, como en los comandantes logísticos. Se procura una mutua comprensión que haga nacer la confianza. En tal disposición mental, se reconoce la naturaleza y la magnitud de la tarea de combate y de la tarea logística, y su recíproca dependencia; el efecto de los factores de tiempo y distancia, en el cumplimiento de estas tareas, y la oportunidad y naturaleza de la información crítica que debe intercambiarse. Este favorable estado de ánimo deberá extenderse de los comandantes a sus estados mayores, y a los comandantes subordinados, para que la cooperación necesaria se haga instintiva. Equilibrio de fuerzas Ningún problema presenta mayores dificultades que tratar de determinar por anticipado un equilibrio más eficaz entre los recursos logísticos y las fuerzas combatientes que pueden requerirse par; cualquier campaña. Al comentar este aspecto de la logística coreana, el historiador del ejército declara: "Quizá el problema general del que resultó más difícil deducir conclusiones decisivas, fue la cuestión del personal para realizar todas las funciones logísticas necesarias. Se ha hecho habitual tomar como medida de eficiencia en el ejército, la proporción entre las tropas combatientes y las tropas de servicio. Esta proporción por sí misma no significa nada. El factor importante lo constituye el volumen total de potencia de fuego que puede llevarse contra el enemigo. Si el mayor total de potencia efectiva pudiera lograrse con un combatiente por cada hombre de servicio, ésta sería la proporción conveniente; pero si para alcanzar ese máximo se requieren 1.000 hombres de servicio por uno de combate, esa será la proporción deseable. "En la guerra moderna, el ejército ha tenido por fuerza que descollar en el terreno de la administración y la logística. Para el ejército, a mediados del siglo xx, la lucha se había vuelto secundaría en relación con la administración. "Esta tendencia, ya notoria en la segunda guerra mundial, se aceleró en el conflicto coreano. "Para su gran consternación, gran número de veteranos que suspiraban por el olor de la pólvora y el tableteo de las ametralladoras, se vieron ante la perspectiva más probable del olor de la tinta para mimeógrafos, y el tecleo de las máquinas do escribir. Los oficiales y subalternos que no creían contribuir en nada al esfuerzo bélico si no se encontraban en la línea de fuego, tuvieron que cultivar una visión más amplia de los requerimientos de la guerra moderna. "La mayor parte del ejército no estaba en las armas combatientes: la infantería, los tanques y la artillería. Por el contrario, se encontraba en los servicios técnicos: ingenieros y ayudantes, unidades de sanidad y químicas, de señales y transportes; y en los servicios administrativos v cuarteles generales que dirigían y supervisaban las unidades de servicio y tácticas, desde la zona de combate hasta el Pentágono” 157 En general, puede parecer más fácil constituir fuerzas de sostén logístico que fuerzas de combate, pues el adiestramiento del personal no siempre es tan dificultoso y, por lo general, tampoco lo es la obtención del equipo. La razón de esto es que muchas de las operaciones logísticas tienen íntima analogía con las operaciones industriales y, en consecuencia, la conversión de unas a otras es relativamente simple. Empero, esta aparente diferencia no debe ocultamos la necesidad de planificar con cuidado esta conversión de la paz a la guerra, y concederle tiempo suficiente para que se 157

Dr. James A. Huston, KOREA AND LOGISTICS, Military Revíew, febrero de 1957, Nº II. Tomado del estudio del doctor Huston sobre LOGISTICAL SUPPORT FOR THE CONFLICT IN KOREA

produzca. Dar por supuesta la estructuración es una locura. Por otra parte, la creciente automatización de las armas hace del adiestramiento de los técnicos en sostén, un factor crítico. Con todo, el equilibrio de las fuerzas logísticas y las fuerzas combatientes en los comienzos de la guerra, es otra cuestión. En la etapa inicial de una guerra repentina, las conversiones de emergencia sirven de poco; en esa ocasión debe contarse con fuerzas logísticas perfectamente adiestradas y equipadas, adecuadamente dispuestas y en número conveniente, para dar sostén continuo a las fuerzas de combate existentes. Una fuerza de combate sin sostén logístico, carece de eficacia y representa un desperdicio de esfuerzos. Al movilizarse las fuerzas operativas, es esencial que las fuerzas de sostén logístico sean movilizadas sincrónicamente con las de combate a las que han de prestar apoyo. En muchos casos, las fuerzas logísticas deberán movilizarse en primer término. Las preguntas críticas que hay que plantearse son: ¿La estructuración del sostén logístico que se ha planeado sincrónicamente es adecuada en cantidad a la estructuración de las fuerzas de combate? ¿Están ambas en armonía con el despliegue estratégico y las operaciones tácticas? Planes logísticos Para asegurar el alistamiento logístico, el requisito inmediato es examinar los planes. Aunque las preguntas que han de formularse al respecto son sencillas y obvias, para conseguir respuestas acertadas hay que hacer una indagación estricta y profunda. Con este fin, debemos formular las siguientes preguntas: 1. ¿Están los planes logísticos fundados en los conceptos estratégicos y tácticos de los planes de combate, y en los modos de acción más probables en tiempo de guerra, y a su vez les aseguran apoyo? 2. ¿Se han trazado de modo que la estructura logística básica sirva de sostén a planes estratégicos y tácticos alternativos? 3. ¿Se han concebido según la capacidad de las fuerzas asignadas? 4. ¿Son completos y armoniosos desde el comando más avanzado, pasando por los ejércitos, flotas, áreas y fronteras, hasta la zona interior (o establecimiento terrestre) que constituye la fuente última del sostén logístico? 5. ¿Asignan la responsabilidad específica en el cumplimiento de tareas logísticas, sin colocar en ningún comando único responsabilidades antagónicas? Si es preciso asignar responsabilidades antagónicas a algún comandante en particular, ¿se dará a éste un estado mayor y un comando subordinado aparte, para el cumplimiento de sus tareas? La preparación de los planes logísticos presenta el grave riesgo de que se sustituya la calidad del contenido, por el formato y volumen. Como la logística debe encarar numerosos detalles, los planes tienen que ser voluminosos y con frecuencia hacen falta formularios y listas standard de verificación. Estos factores de estandarización: las listas de verificación y los planes voluminosos, hacen aún más fácil que la planificación logística en tiempo de paz se convierta en una labor rutinaria y superficial; cuando ello ocurre, el comandante puede tener la ilusión de un alistamiento que en realidad no existe. Organización logística La prueba siguiente del alistamiento logístico consiste en estudiar las asignaciones de la responsabilidad logística, y de la organización de los comandos y estados mayores logísticos, Aquí nos formulamos las siguientes preguntas: 1. ¿Están basadas estructuralmente estas organizaciones en los requerimientos de la guerra? 2. ¿Se las puede ampliar hasta la magnitud requerida en la guerra, sin someter a una revisión drástica las líneas de autoridad y los sistemas de información y archivo? 3. ¿Están estructuradas de modo que ningún comandante, en tiempo de guerra, tenga que servir a dos jefes? 4. ¿Son de tal naturaleza que ningún comandante tenga dos o más tareas antagónicas, sin que se le

hayan asignado estados mayores y fuerzas en los que pueda delegar dichas tareas y su supervisión inmediata? 5. Los estados mayores logísticos ¿son adecuados para la planificación y supervisión de las tareas encomendadas? 6. ¿Hay acuerdo entre la responsabilidad y autoridad logísticas y el comando de combate a través de toda la cadena jerárquica? 7. ¿Se ha establecido de manera clara e inequívoca la responsabilidad en la distribución de los materiales y servicios en la zona en guerra? En ninguna esfera de la actividad militar las circunstancias pueden obligar a desviarse tanto del ideal teórico, como en la esfera de la organización. Pero una cosa es que las transacciones que acarrean tales fallas sean inevitables, y otra que nos resignemos a ignorarlas. Por el contrario, tenemos el deber de conocerlas y procurar su compensación. La experiencia ha demostrado que donde hay incertidumbre en materia de autoridad, o una innecesaria duplicación, los planteles de personal tienden a aumentar en forma tan desordenada, que la confusión y la demora se agigantan. El sistema logístico se hace tan lento, que acaba por no responder a las necesidades del combate, aun cuando su magnitud sea enorme y sus recursos más que suficientes. En otras palabras, las relaciones entre comando y estado mayor, y la organización, ejercen influencia directa en la respuesta logística que, a su vez, provee las bases para obtener flexibilidad táctica y estratégica. Prueba de la organización logística Se plantea aquí un interrogante: ¿cómo poner a prueba las diversas organizaciones propuestas, a fin de determinar cuál es la más efectiva y eficiente? Cualesquiera fueren la situación estratégica y la disponibilidad de recursos logísticos, puede suponerse que la organización más conveniente para la logística, será la que satisfaga más cabalmente las necesidades de las fuerzas de combate en el menor tiempo y con la menor cantidad de personal. El problema del costo monetario relativo no es normalmente tan importante porque, supuesta la igualdad de los otros elementos, la organización más barata será la que proporcione a las fuerzas combatientes los recursos necesarios en el más breve tiempo y con la menor cantidad de personal. La plena comprensión del problema requiere una apreciación general, seguida de un análisis específico. Los interrogantes generales más pertinentes para analizar la excelencia administrativa de una organización son los siguientes: 1. ¿Qué decisiones han de tomarse? 2. ¿De qué índole son los factores y consideraciones que intervienen en tales decisiones? 3. ¿Qué caudal de información se requiere para proveer a la conformación de estos factores? 4. ¿Cuáles deben ser las condiciones de calidad y cantidad que se requieran en el personal del estado mayor para asistir al comandante en la adopción de las decisiones? 5. ¿Cuánto tiempo insume evaluar las necesidades, tomar las decisiones, transmitirlas y llevarlas a la práctica? 6. ¿Qué se necesita para renovar la información con que debe contarse, a los fines de supervisar la acción, y asegurarse de que las decisiones se tomen sobre la base de las situaciones actuales, y no de las pasadas? Dicho de otro modo, si hemos de comprender el estado de alistamiento logístico de cualquier comando, debemos estar en condiciones de exponer y evaluar, en términos de hombres y de tiempo, las decisiones, recomendaciones y acción que los diversos comandantes deben emprender, en razón de las responsabilidades logísticas que les han sido asignadas.

La efectividad logística de cualquier comando dependerá, en gran medida, de la rapidez con que se realicen ciertas acciones de índole cíclica, en condiciones de tiempo de guerra. Lo que puede ser un ciclo logístico aceptable en tiempo de paz, por ejemplo 180 días para una acción particular, puede resultar intolerable en la guerra. Por esta circunstancia, es útil trazar organogramas sobre la decisión y acción logística, a través de los diversos comandos de la organización que se estudia. A partir de estos organogramas puede efectuarse un cálculo en cuanto a la cantidad de personal y al tiempo requerido en cada paso del proceso o ciclo logístico total. Las diversas funciones logísticas y técnicas de abastecimiento, mantenimiento y reparación, transporte, médicas y de ingeniería, etcétera, presentarán situaciones, problemas de personal y tiempos cíclicos diferentes. En algunos análisis de comando bastará posiblemente verificar los requerimientos, tanto de personal como de tiempo, calculando la circulación y caudal de papeles en una acción, y correspondientes a unos pocos ítems o rubros. En otros casos se deberá efectuar una prueba más completa y detallada. Ciclo de trabajo burocrático En todas las funciones técnicas, sin embargo, la preparación del estado mayor y la decisión del comando comprenden las siguientes actividades generales: Preparar planes. Aprobarlos. Formular la política. Adjudicar recursos. Establecer prioridades. Supervisar la ejecución de planes y políticas. En cada uno de estos pasos se requiere un gran volumen de información logística, y en cada caso habrá que considerar las opiniones y problemas de los subordinados. Esto requiere tiempo, y que el estado mayor disponga de personal idóneo, archivos y facilidades. La supervisión por el comando, de la acción subsiguiente, exige un continuo envío de información a retaguardia, para asegurar que la actividad del comando se base en realidad en la situación bélica, por naturaleza cambiante. El tiempo cíclico logístico, es el total del que se invierte en estas actividades y decisiones, y en la trasmisión de la información y las decisiones, más el tiempo que insume la obtención, manipulación y transporte del material. De ahí que cuando a un comandante se le ha asignado autoridad y responsabilidad logísticas deba uno preguntarse: ¿Contará su estado mayor normalmente con la información logística, estratégica y táctica necesaria para adoptar decisiones logísticas, o la acumulación y procesado de la misma demandará aumento de personal, espacio y equipo? En la mayoría de los casos, ciertos elementos de la situación tales como la geografía, la estrategia básica y las disponibilidades esenciales, seguirán siendo los mismos, cualquiera sea la estructura del comando. Los elementos variables, que pueden ser reducidos por una buena organización, serán los referentes al tiempo que tome preparar, transmitir y llevar a cabo la correlativa labor burocrática del estado mayor. La comunicación por correo o despacho, incluidas las de rutina administrativa de los cuarteles generales, tales como los certificados de pago de derechos de aduana, asientos y mensajes cifrados, así como el tiempo que pasa mientras se espera la firma de los papeles, son factores que deben tomarse en cuenta y sumarse al tiempo de transmisión real por correo o despacho. Así, cada vez que una documentación tenga que dirigirse y tramitarse por una oficina innecesaria se agrega un tiempo innecesario al ciclo de acción logística. En las organizaciones logísticas complejas estas demoras

administrativas pueden contribuir a formar la "bola de nieve" y convertirse en el elemento prominente del ciclo. La situación existente en la Secretaría de Guerra, en 1942, ilustra un procedimiento de estado mayor que insume un tiempo innecesario158. En la división Operaciones, el correo de la acción "Secreta" tardaba cerca de 26 horas en llegar del empleado receptor hasta el oficial encargado de la acción. Este proceso constaba de unos cien pasos detallados. Tras la reorganización y simplificación, quedaron todavía unos 53 pasos específicos. Estado de alistamiento del material Uno de los aspectos más destacados del alistamiento, es el constante mantenimiento del material en un alto estado de preparación. En lo que concierne a la armada, ello ha incluido siempre el mantenimiento del buque en un máximo grado de autosostén. Esto a su vez implica que los oficiales de un buque deben saber lo necesario para el mantenimiento y la reparación del material, y que su responsabilidad se extiende a la supervisión de las reparaciones durante las recorridas hechas al buque en los arsenales. Si tal adoctrinamiento se hace en tiempo de paz, rendirá grandes dividendos en la guerra; pues no sólo asegurará un elevado estado de alistamiento del material en los comienzos de la lucha, sino que además proporcionará un conjunto de oficiales expertos, que sabrán hacer frente al tremendo incremento de la demanda de reparaciones para el sostén móvil que trae la guerra. El desarrollo y la regularidad del sistema de abastecimientos es la columna vertebral en el alistamiento del material. En esto va incluido no sólo la estructuración del sistema y sus procedimientos, sino la necesidad de mantener en ultramar niveles de existencias de volumen adecuado y en ubicaciones convenientes. Con respecto a la marina, diremos que tales existencias deben hallarse tanto en tierra, como a bordo. La conveniencia de mantener a bordo acopios para el ejército y la fuerza aérea, depende de las circunstancias geográficas, la destrucción o contaminación local, u otras situaciones particulares. Tales problemas deberán resolverse procurando esencialmente determinar el nivel y la distribución de existencias que pueden ser el mejor sostén para los planes básicos del comandante. A este respecto conviene recordar que un buen plan logístico servirá de sostén a varios planes estratégicos y a un gran número de planes tácticos. Por lo tanto, no debemos procurar la perfecta solución de un plan en particular, sino más bien una distribución que proporcione la mejor base para una adecuada flexibilidad. Cuando se estudian los acopios para el área de vanguardia, es bueno evitar que se coloquen importantes stocks en lugares vulnerables al ataque enemigo. Una parte importante del alistamiento logístico, consiste en la capacidad de absorber el impacto de un ataque enemigo, y poder seguir sosteniendo a las fuerzas combatientes. Las preguntas que se deben plantear para el alistamiento del material, son generalmente las que siguen: 1. ¿Practican las fuerzas combatientes el máximo grado posible de auto mantenimiento? 2. ¿Las instalaciones para reparaciones se encuentran convenientemente situadas con respecto a las áreas de las operaciones de combate? 3. ¿La estructura para la movilización de las instalaciones de reparaciones, tanto móviles como fijas, está adecuadamente sincronizada con la estructuración de las fuerzas combatientes? 4. Los acopios inmediatamente disponibles para los comandantes operativos, ¿son adecuados en cantidad y variedad para satisfacer sus necesidades críticas, hasta que pueda efectuarse el refuerzo de reabastecimiento? 5. ¿Estos acopios de las áreas de vanguardia se hallan protegídos por su situación, construcción y 158

General de division Otto L. Nelson (h), National Security and the General Staff, Infantry Journal Press, Washington, págs. 473-480

seguridad local contra una pérdida inicial excesiva, causada por captura, bombardeo o sabotaje? 6. Las existencias de retaguardia, que han de proporcionar los abastecimientos y los refuerzos, ¿están identificadas y se hallan disponibles en cantidades adecuadas, y se les ha asignado el transporte adecuado para asegurar que no haya demoras al comenzar el abastecimiento de refuerzos? 7. ¿Existen convenios adecuados para abastecimientos y servicios mutuos, a fin de asegurar que no haya dilaciones administrativas en la necesaria distribución y empleo de instalaciones y abastecimientos críticos? 8. ¿Existe un sistema adecuado para la circulación y evaluación de la información sobre el material? Adiestramiento y ejercicios La prueba final del alistamiento logística, la constituyen los programas de adiestramiento y de ejercicios. Como la mayoría de la oficialidad y el personal subalterno de los servicios logísticos están especializados en un campo técnico, su preparación fundamental para la guerra consiste en un sólido adiestramiento técnico. Pero, además, debe prestarse singular atención al desarrollo fundamental de la disciplina, de la conducción y de la versatilidad personal, que tan imprescindibles son para un servicio logístico eficiente en tiempo de guerra. La segunda guerra mundial demostró que había demasiados especialistas técnicos incapaces de cuidar de sí mismos en condiciones adversas, y también demasiados cuyo escaso adiestramiento los hizo de muy poca utilidad en condiciones de combate. La capacidad de adaptarse e improvisar son tan importantes para las fuerzas logísticas como para las combatientes; e igualmente importante es mantener la disciplina militar. Con demasiada frecuencia en el pasado, las maniobras de la flota y en tierra se basaron en el supuesto de que es fácil obtener rápidamente un completo sostén logístico. Muy raramente los informes sobre esos ejercicios contuvieron una apreciación realista de los problemas y situaciones logísticos que habría que encarar en condiciones de guerra. En los ejercicios de tiempo de paz no se pretende que los aspectos logísticos sean realistas; se alega que, de serlo así, distraerían el adiestramiento táctico, o complicarían inmediatamente la maniobra. Las deficiencias en la organización y el planeamiento logístico que se revelaron en las primeras etapas de la guerra coreana, lo demuestran y deben servir como advertencia a todos los comandantes. Tales fallas fueron en gran medida semejantes a las que padecimos en gran número desde 1942 hasta 1944. Muchas se produjeron porque los oficiales superiores no tuvieron en cuenta los análisis logísticos de las operaciones de la segunda guerra mundial.159 Un método de adiestramiento para el alistamiento logístico sería practicar ejercicios especialmente ideados en torno a problemas logísticos, y al funcionamiento de los comandos y planas mayores logísticos. Como antes se indicó, el ejército efectúa anualmente un ejercicio semejante en la zona de nivel interior. Esta práctica podría extenderse a todas las fuerzas militares, y hasta niveles de comando de los más bajos. En todo caso, cuando se hace una apreciación del adiestramiento y de los ejercicios, debemos preguntar: 1. ¿El personal logístico del comando es sometido a adiestramiento específico en condiciones de guerra simuladas? 2. ¿En las maniobras tácticas y estratégicas de las fuerzas combatientes intervienen consideraciones 159

Por ejemplo, prácticamente todas las deficiencias logísticas en la organización del personal, planificación y coordinación del teatro, operaciones en puerto y cuestiones semejantes, ocurridas en el verano de 1950, habían sido anticipadas, y descritos sus correctivos, en el folleto Joint Overseas Operations, preparado por la Junta de Revista Operativa reunida en el Army Navy Staff College, en 1946. Tratar de culpar enteramente de estas deficiencias a la política nacional y a las restricciones presupuestarias, es evadir las responsabilidades del comando.

logísticas reales? 3. ¿Se exige a los comandantes tácticos que mantengan sus maniobras dentro de los límites de sus posibilidades logísticas? 4. Las bases que prestarían apoyo a las operaciones reales, ¿son sometidas a prueba en cuanto a planificación, estado mayor, comunicaciones y alistamiento del material, poniéndolas plenamente en actividad y dirigiendo ejercicios completos de sostén, en condiciones de guerra simuladas? 5. Los informes y las críticas, ¿analizan los aspectos logísticos de las maniobras tan cabalmente como los aspectos tácticos? Un modo efectivo de mejorar la adecuación logística de las maniobras y ejercicios, es requerir que, a la conclusión de cada fase de la maniobra, se solicite a cáela comandante táctico un informe por despacho sobre su estado actual de alistamiento logístico i¡ sobre sus planes específicos para restaurarlo en el nivel conveniente para el combate sostenido. Si este informe logístico se extiende hasta los escalones de los comandos táctico y logístico, podrá contarse con una inestimable información sobre eí verdadero estado del alistamiento. Factores generales No hay un modo exacto de definir o asignar la relativa gravitación de cada factor en el alistamiento logístico. Variarán de acuerdo con las circunstancias. Sin embargo, existen ciertos elementos de fundamental importancia en cualquier situación. Un buen plan logístico fundado en una apreciación cuidadosa de la situación, servirá de sostén a una gran variedad de modos de acción tácticos, y a cierto número de procedimientos estratégicos. El comandante de una fuerza cualquiera - sea grande o pequeña - deberá tener conocimiento personal de las deficiencias logísticas de importancia capital para el cumplimiento de sus planes. Debe asegurarse de que ha hecho todo lo que estaba a su alcance para superarlas, de que sus superiores saben cuáles son estas deficiencias y situaciones, y el efecto que las mismas pueden tener sobre sus acciones. Algunas pueden depender de factores tales como la asignación de fondos, u otras circunstancias, que escapan al control del comandante. Pero son muchas más las que están bajo su control y no implican dinero ni recursos, sino tan sólo la aplicación de sanos principios de comando y planificación. Tendencias generales El estudio de las lecciones del pasado sólo vale en cuanto proporciona una orientación para el futuro. Aunque nadie puede decir exactamente lo que traerá el futuro, importa prestar at a las tendencias generales que se van manifestando. Estas tendencias, que nacen de factores humanos fundamentales, se combinan para producir resultados militares específicos, que ocasionan efectos ulteriores difíciles de predecir y a veces contradictorios. Los hechos humanos fundamentales de orden económico-político, son los siguientes: 1. La continuación y aceleración de la investigación científica y del progreso tecnológico. 2. El gran crecimiento demográfico mundial. 3. La continuación del torbellino económico-socio-político, a causa de los esfuerzos de las naciones subdesarrolladas por alcanzar su independencia e industrialización. 4. Acrecentamiento simultáneo y correlativo del espíritu 5. Mayor demanda de centralización de la autoridad, "solución más fácil". 6. Continuación de la presión ocasionada por la inflación monetaria. 7. Creciente aceleración de los viajes y las comunicaciones. Estos acontecimientos se combinan y provocan ciertos resultados militares específicos:

1. Mayor rapidez, alcance y poder destructivo de las armas. 2. Aumento de la mecanización y automatización de las el equipo militar. 3. Aumento de la complejidad en las amas y en los equipos. 4. Necesidad de intensificar el adiestramiento técnico del personal. 5. Empleo acrecentado de los sistemas de armas. 6. Creciente computación mecánica y electrónica de los requerimientos logísticos. 7. Acrecentamiento de la centralización de la autoridad en ciertas áreas, junto con una mayor necesidad de descentralización. 8. Aumento del control civil de los asuntos militares, en todos los niveles. 9. Aumento de la disponibilidad de poder nuclear en todos los terrenos. 10. Extremadamente rápida obsolescencia del equipo militar. Un voluminoso incremento de los costos militares, tanto del equipo viejo como del nuevo, y también del personal. Estos resultados tienden a su vez a crear los siguientes efectos ulteriores, algunos de los cuales son contradictorios: 1. Una mayor necesidad de dispersión, tanto de las fuerzas combatientes, como de las instalaciones militares y de las industriales. 2. Esta necesidad de dispersión, y la posibilidad de interferencia electrónica y destrucción de las instalaciones del comando, crean la necesidad de descentralizar la autoridad del comando. 3. Al mismo tiempo, la velocidad y el alcance de las armas modernas hacen necesaria la centralización de ciertos tipos de autoridad de comando. 4. Una continúa demanda de mayor centralización de la autoridad administrativa. 5. Una continúa demanda de mayor control civil en los asuntos militares. 6. Mayor necesidad de personal técnico idóneo en todos los niveles, tanto en las fuerzas armadas como en la industria, con la subsiguiente competencia por el talento. 7. Una continúa presión para que se efectúen economías en la administración militar. 8. Finalmente, el enorme peligro que para la civilización y la raza humana entraña la guerra termonuclear, ha forzado a explorar los conceptos y las prácticas de la guerra limitada. No es posible un examen pormenorizado de todas las interacciones de estas fuerzas y tendencias. Sin embargo, a medida que adelantan las características de funcionamiento de las armas y equipo, se ponen en evidencia ciertos resultados específicos de gran importancia para la comprensión del comando y la logística. En primer lugar, la complejidad tecnológica estimula la formación de nuevos sistemas de armas. Al mismo tiempo, acrecienta considerablemente el costo de la obtención inicial y del mantenimiento. Como las unidades y el personal quedan agrupados en sistema» de armas, cada sistema tiende a demandar su propio comando tico especializado y su sostén logístico. Junto con esto, al par que disminuye el personal de combate contacto con el enemigo, se produce un gran aumento en el total personal requerido. En otras palabras, se están produciendo tres cambios vitales: decrece el personal en combate directo; son más complejos los requerimientos logísticos, y aumenta el personal logístico. Hay que advertir que, en cuanto al número de hombres se refiere, el centro de gravedad del personal militar se traslada desde el enemigo la base logística. Una paradoja logística crítica, es la situación de las comunicaciones. Por una parte, nuestros sistemas logísticos se están modernizando, a fin de obtener mayores ventajas de las comunicaciones

electrónicas; por otra parte, las demandas de la comunicación táctica reducen el tiempo asignado en las redes radioeléctricas para fines logísticos. Un efecto ulterior del avance tecnológico es la reducción capacidad de las fuerzas combatientes para su auto mantenimiento. En la generación anterior, un buen mecánico provisto de unas pocas herramientas podía reparar o fabricar un repuesto; hoy la mayoría de esas improvisaciones son imposibles, y debe recurrirse a un repuesto o elemento nuevo. Esto aumenta la dependencia de las fuerzas combatientes con respecto a la organización logística. Al mismo tiempo que estos cambios crean complejos problemas logísticos, van surgiendo problemas psicológicos más sutiles y evidentes. Día tras día se instala un número mayor de computadoras para auxiliar en las decisiones tácticas relativas al rumbo, velocidad, elección del blanco, selección del arma y datos de fuego; de ahí que los comandantes deban dedicar cada vez mayor atención alistamiento del complejo equipo de comando. Por lo demás, a medida que el oficial combatiente va viéndose implicado en la logística y en el alistamiento de los sistemas de armas, las decisiones estratégicas y tácticas de mayor importancia tienden a elevarse en la cadena de comando, de acuerdo con la tendencia hacia una mayor centralización de la autoridad, en todo el orden militar. Sin embargo, las armas modernas han creado la necesidad de la dispersión, tanto logística como táctica, y esto a su vez exige mayor descentralización. Ante una contradicción tan obvia, se debe procurar una prudente combinación de centralización y descentralización, y para ello se requiere el conocimiento de la causa y el efecto logísticos. La práctica realista de los juegos de guerra proporciona, en tiempo de paz, la mejor prueba en dilemas semejantes. El desarrollo de la energía nuclear para la propulsión militar origina cuestiones logísticas de grave importancia. Si bien la propulsión nuclear modificará las limitaciones que el combustible impone a las operaciones actuales, de ninguna manera eliminará los problemas del sostén logístico. No hará más que cambiarlos, pues cuando se ha superado una limitación logística, otra la sustituye. La historia de la guerra coreana puntualiza esto en los siguientes términos: "Casi nunca serán satisfechos todos los requerimientos logísticos con perfecto equilibrio; y en tanto esto sea verdad, y en cuanto las operaciones militares estén sometidas a limitaciones, alguna etapa logística tendrá que constituir un factor de limitación"160 La mayor paradoja y, por lo tanto, el mayor peligro, es que debemos estar preparados para enfrentar una guerra termonuclear ilimitada, y una variedad de guerras limitadas, y al mismo tiempo debemos mantener nuestra posición en la guerra fría. Debemos enfrentar todos los aspectos del conflicto. Los extremistas que sostienen que podemos, o deberíamos, prepararnos para una sola clase de conflicto, están buscando el desastre, pues rechazan implícitamente los conceptos de flexibilidad y de cambio que son características fundamentales de la humanidad y la naturaleza. Las contradicciones entre la preparación para la guerra termonuclear y la preparación para la guerra convencional limitada, se presentan fundamentalmente en el terreno logístico. Por ello, será en gran medida en este terreno donde se determinará nuestro alistamiento para el conflicto futuro. Pueden citarse, a modo de ejemplo del problema, los requerimientos para una guerra que se espera poder librar como una guerra limitada, pero que amenaza extenderse a una guerra termonuclear. Dichos requerimientos comprenden: 1. Objetivos limitados; 2. Reconocer que el ejercicio de la estrategia es el arte del control, 3. Una cuidadosa restricción en los límites de la destrucción; 160

Doctor James A. Huston, KOREA AND LOGISTICS, Military Review, de febrero de 1957, Nº II.

4. El empleo de fuerzas y tácticas, aptas para controlar efectivamente las acciones de los pueblos, sin diseminar la destrucción; 5. La disponibilidad de todo tipo de armas y fuerzas, y el alistamiento para su uso; 6. La necesidad de estar en condiciones de emplear todos instrumentos del poder, incluso los no militares, en las ras económica y política y en terrenos no convencionales. Un elemento esencial en este tipo de poder controlado son hombres altamente adiestrados, bien equipados, capaces de moverse y de recibir refuerzos con más rapidez que los del enemigo, adiestramiento para el combate y la organización para la guerra termonuclear, difieren plenamente, en muchos aspectos del adiestramiento y la organización para la guerra convencional. También difieren notablemente de la preparación de fuerzas para la guerra de guerrillas, y otras formas de acción cubierta. Por lo demás, en la guerra termonuclear una gran tarea - nueva para esta nación - será la defensa y la rehabilitación civiles. Se trata de una enorme tarea logística. El transporte es otro ingrediente básico de la flexibilidad requiere la preparación dual 161, 162, 163 y Las limitaciones inherentes al transporte aéreo, exigen que los transportes aéreos, marítimos y terrestres sean sabiamente combinados, según las exigencias de cada operación. Mientras sigamos teniendo compromisos globales, el dominio del mar será imprescindible para esta capacidad de transporte. A despecho de las incalculables demandas logísticas de la guerra atómica, y del creciente sostén logístico solicitado por la guerra convencional, encontramos una última paradoja. Estamos reduciendo nuestras fuerzas convencionales, porque se afirma que las armas atómicas modernas exigen menos personal de combate que las armas convencionales; pero al mismo tiempo algunos afirman que la guerra atómica moderna conducirá inevitablemente a una guerra termonuclear suicida. Informando sobre esta situación, el Neto York Times dijo: "Durante semanas el Consejo de Seguridad Nacional ha estado debatiendo las políticas que conciernen a la capacidad de los EE. UU. para mantener juntamente un arsenal nuclear y otro convencional. La decisión de restringir las fuerzas armadas en 100.000 hombres, ha contribuido a fortalecer la opinión de que los EE. UU. no estarían equipados sino para sostener una guerra nuclear, pues por razones económicas habían reducido las fuerzas y equipos que podrían utilizarse en la llamada "guerra de escaramuzas" (brush-fire). "Se sabe que hay oficiales del ejército que están en la vanguardia de la lucha contra la estrategia nuclear. El general Maxwell D. Taylor, jefe del Estado Mayor del Ejército, no ha hablado recientemente del asunto, pero en otro tiempo destacó la importancia de estar preparados para las llamadas "guerras pequeñas". Esto indicaría que se ha opuesto enérgicamente al concepto de la guerra nuclear. "La creencia de que otra guerra sería inevitablemente una guerra nuclear en gran escala, se atribuye en cambio al almirante Arthur W. Radford, ex presidente del Estado Mayor Conjunto y a Donald A. Quarles, secretario suplente de Defensa." 165 Estas tendencias son, simplemente, las más manifiestas. Actúan unas sobre otras de maneras tan complejas, que desafían toda predicción acertada. En algunos casos, varios factores implícitos en el 164

161

Los ejemplos más recientes de la función decisiva del transporte conflicto moderno, se hallan en los informes y comentarios británicos de Suez, de 1956. La incapacidad franco-británica de actuar decisivamente en julio, cuando Nasser se apoderó del canal, se debió casi totalmente a deficiencias logísticas. Entre éstas, la más crítica fue el transporte. 162

163

OPERATION MUSKETEER, The Economist, del 24 de noviembre de 15 págs. 668-669.

Despacho del general Sir Ch. F. Keightley, comandante en jefe fuerzas aliadas, Orden del Servicio Distinguido, etc., OPERATIONS IN EGYPT noviembre y diciembre de 1956, suplemento de The London Gazette, del de setiembre de 1957. 164 Paul Johnson, THE SUEZ WAR, Greenberg, Nueva York, 1957 . 165 Jack Raymond, U. S. IS DEBATING 2 DEFENSE ISSUES, The New York Times, del 22 de de julio de 1957.

dilema de los modos de acción estratégica y logística atenúan los efectos. En otros casos pueden acentuarse unos a otros. En todos los casos, la simple extrapolación de nuestros datos estadísticos actuales será engañosa, y quizá lleve a resultados peligrosos en la planificación. A pesar de todo, debemos tener aguda conciencia de la naturaleza y significación de las tendencias que podamos reconocer, y ajustar nuestro criterio y planificación a su desarrollo. Debemos mantener flexibilidad mental e imaginación. Resumen de paradojas Antes de concluir, es conveniente detenerse y sintetizar estas paradojas que tanto dificultan para tomar decisiones atinadas. La necesidad de operaciones de sostén logístico eficientes y rápidas aumenta constantemente; sin embargo la amenaza de las nuevas armas, dicta la conveniencia de dispersar las instalaciones logísticas; esta dispersión, a su vez, reduce su eficiencia. El empleo de las armas termonucleares puede redundar en detrimento de nuestros objetivos nacionales. Por otra parte, la necesidad de estar preparados para emplearlas aumenta con la reducción de nuestra periferia defensiva en la guerra fría, y con cada incremento de la capacidad termonuclear enemiga. A la par que la capacidad del enemigo aumenta considerablemente el riesgo de concentrar nuestro mando supremo y nuestra administración en un solo núcleo, el volumen y la concentración d poder en el Ministerio de Defensa tienden a aumentar. Se da mayor importancia al control civil de la autoridad militar; pero resulta difícil mantener la continuidad de civiles de alta jerarquía, en posiciones de autoridad. En forma repetida y concluyente se ha probado que las rápidas fluctuaciones en la escala de nuestros preparativos bélicos, provocan un gran gasto; sin embargo nuestro sistema político es tal, que estas fluctuaciones son inevitables. Es singularmente irónico que a menudo se atribuyan tales fluctuaciones a la necesidad de economía. Mientras la libre circulación de las ideas y de la información científica es indispensable para el progreso tecnológico, la necesidad de seguridad tiende a restringir dicha circulación. En una época en que hay necesidad máxima de espíritu de iniciativa y de imaginación creadora existe cierta confusión en la mente del público, que no suele distinguir la heterodoxia política, económica e ideológica, de la subversión o el sabotaje. Necesitamos sostener una guerra fría en las esferas económica, política y psicológica, y buscar para ello la comprensión y cooperación de países que profesan ideas políticas, económicas y sociológicas muy diferentes de las nuestras. Necesitamos estar preparados para sostener una guerra fría de guerrillas, y para guerras frías de escaramuzas, y al mismo tiempo estar listos para sostener guerras en gran escala, con armas limitadas o ilimitadas. El tipo de unidad táctica conveniente para una clase de guerra, puede ser totalmente inadecuado para otra. Hay que preguntar, pues, cómo podemos estar preparados, sin mantener fuerzas de ambos tipos en gran escala, con un costo excesivamente alto debido a esta aparente duplicación. Mientras estos y otros factores indican la necesidad de mantener flexibilidad en la política, y en la organización y el equipo de nuestras fuerzas armadas, en algunos ambientes se pide una política militar inflexible, que asignaría prioridad excluyente a una estrategia y a un arma determinadas.166 Se quiere perfeccionamiento tecnológico, y al mismo tiempo se solicita mayor simplicidad por razones de economía. Como quiera que sea, la historia demuestra que el perfeccionamiento de la tecnología militar conduce a aumentos en los costos y en el personal. Se exige que se mantenga el estado de alistamiento, para poder entablar inmediatamente una guerra en gran escala; pero al mismo tiempo los progresos tecnológicos son tan rápidos, que cualesquiera equipos que se produzcan en gran cantidad, pronto caerán teóricamente en desuso.

166

Ver los artículos del señor Finletter en el Atlantic Monthly de setiembre y octubre de 1954.

El temor a esta caída en desuso, reprime nuestro esfuerzo de almacenamiento de equipos; sin embargo la amenaza de ataque atómico a nuestras instalaciones industriales, exige mantener almacenes amplios y dispersos de equipo terminado. Aunque una estrategia puramente defensiva es extraña a nuestra filosofía militar, y a la naturaleza de nuestro pueblo, necesitamos imperiosamente comprometer una elevada parte de nuestros recursos, solamente en la defensa continental de América del Norte. Apreciación de los principios fundamentales Bajo las variables de la situación actual, y determinándolas, se encuentran las motivaciones y aspiraciones intangibles de los hombres, su imaginación creadora, y su resistencia a sufrir las limitaciones, tanto de las leyes establecidas por los hombres, como de las predicciones estadísticas. En el fondo de todas las paradojas y contradicciones de la vida contemporánea, que saltan a la vista de quien estudia los conflictos humanos, existen relaciones fundamentales de causa a efecto. Cuando nuestros futuros comandantes v ejecutivos las reconozcan, podrán dar el paso que media entre la improvisación fortuita y la orientación segura. Ningún comandante militar, ni alto ejecutivo civil, que actúen en los campos de la estrategia o la logística, pueden confiar que enfrentarán con éxito estas contradicciones, a menos que hayan adquirido una apreciación intuitiva de la teoría y el principio fundamentales. Así lo admite Sir Julián Corbett, con estas palabras: ". .. de poca utilidad es acercarse a la estrategia naval, como no sea a través de la teoría de la guerra. Sin tal teoría jamás entenderemos de veras su alcance o significado, ni podemos esperar que captaremos cuáles son las fuerzas que más profundamente afectan sus conclusiones." 167 Dicha apreciación no puede adquirirse mediante una apresurada ojeada a la literatura militar. Sólo llega cuando se ha meditado profundamente sobre esos temas, a la luz de la evidencia histórica. Pero esta apreciación de los principios fundamentales tiene escaso valor real, a menos que el comandante ejerza la supervisión crítica de las cuestiones que, en suma, crean el alistamiento para el combate.

167

Julián S. Corbett, SOME PRINCIPLES OF MARITIME STRATEGY, Longmans, Green and Co., Londres, 1918, pág. 9.

CAPÍTULO XIX CONCLUSIONES El éxito de una guerra no es cuestión de la potencia de los medios, el material y el potencial bélicos en sí mismos, sino que depende de la capacidad mental del alto comando.168 Vicealmirante EBERHARD WEICHOLD.

Los primeros capítulos de esta obra han mostrado cómo se relacionan entre sí el conflicto bélico moderno, la estrategia, la logística, la decisión del comando y la organización. Necesidad de una teoría de la guerra y naturaleza de la misma La guerra moderna es tan compleja, que ninguna mente puede dominar todos sus detalles. En consecuencia, el comandante debe elevarse por encima del detalle técnico. Cultivando la perspectiva del comando, y mediante el estudio de la teoría de la guerra, podrá ponerse en condiciones de controlar sus elementos esenciales. Para apreciar la plena significación de la logística en este contexto, conviene que examinemos brevemente la situación, en los elevados niveles de la decisión nacional. A comienzos del otoño de 1957, The Atlantic, comentando la designación de un nuevo Secretario de Defensa, dijo entre otras cosas: "La tarea que enfrenta McElroy, es sencillamente esta: idear una nueva doctrina militar, y crear las fuerzas militares necesarias para ponerla en práctica, a la luz de los cambiados y cambiantes hechos nucleares de la vida, y la naturaleza de la amenaza comunista… "De acuerdo con los funcionarios administrativos informados, Eisenhower buscó un nuevo ministro de defensa que no sólo pudiera manejar la obtención (de ahí que necesitara otro hombre de negocios) sino que abordara, asimismo, el problema doctrinal. El ministro saliente Wilson, por fortuna para McElroy, se había encargado de la desagradable faena de reducir la máquina militar, para adecuarla a los nuevos niveles presupuestarios fijados por el Congreso: disminución de efectivos; pase de buques a inactividad; explotación de los recursos aeronáuticos, más allá de los límites ordinarios, etc. Queda así despejado el terreno para que McElroy pueda afrontar la tarea principal." 169 En contraste con lo sostenido el 15 de noviembre de 1957, el editorial del New York Times decía en algunos pasajes: "El presidente ha descifrado algunos de los imperativos de hierro de esta grande pero convulsionada época. Como él lo ha señalado, el desafío soviético no está simbolizado tanto por los Sputniks, aun cuando son importantes, sino más bien por lo que hay detrás de ellos. Y lo que hay detrás de ellos es la tentativa de otra dictadura por conquistar el mundo, mediante el forzado desarrollo y regimentación de las capacidades científica y económica de un pueblo de casi mil millones de almas en el bloque comunista... "Todo esto, expresó claramente Eisenhower, pide gastos mayores de defensa, que pueden exigir mayores impuestos y la eliminación de "categorías enteras" de otras actividades. Una economía norteamericana sana es, naturalmente, el soporte fundamental 168

Vicealmirante Eberhard Weichold, comandante de las fuerzas alemanas navales del Mediterráneo, 1941-43, ONl Review, de setiembre de 1946, pág. 47. 169

THE ATLANTIC REPORT ON WORLD TODAY, Washington, The Atlantic, de octubre de 1957.

de la defensa del mundo libre; y esta economía descansa en definitiva, sobre un presupuesto equilibrado y un comercio en expansión. Pero por el momento ha de consistir en "más cañones y menos manteca"; y no se ha de permitir que los proyectistas del presupuesto obstruyan nuestro progreso científico. Lo que significa que habrá que hacer nuevos sacrificios. Pero estos sacrificios hay que realizarlos so pena de llegar a una situación en que no quede nada que sacrificar."170 De este modo, en el lapso de unos dos meses, la actitud fundamental con respecto a la seguridad nacional, parece haberse transformado, y hasta invertido. En tan corto plazo no ha habido cambio significativo en los aspectos tangibles de la seguridad nacional; pero sí un cambio enorme en la manera de reconocer y valorar esos aspectos tangibles. A comienzos del otoño, un gran número de nuestros ciudadanos estaban plácidamente confiados en una "estrategia de las armas", basada en una supuesta superioridad tecnológica. A fines del mismo otoño, muchas de esas personas estaban aterradas por la capacidad de las armas enemigas. En su preocupación por la tecnología y sus concomitantes logísticos, habían prestado poca atención a la estrategia. Este rápido cambio en las actitudes plantea un desafío a nuestros conceptos básicos sobre la seguridad nacional. Clausewitz indicó el medio para aclarar el pensamiento, al escribir: "... la teoría sirve para eliminar las malezas que el error ha sembrado por doquiera…"171 Evidentemente, ninguna teoría o grupo de teorías, por más persuasivas que sean, pueden por sí mismas allanar o conciliar las diferencias de opinión. Sin embargo, la búsqueda de teorías amplias es el mejor medio para aclarar estos problemas, y facilitar la comprensión de los principios y relaciones de causa a efecto, que pueden guiar a los hombres responsables obligados a elegir entre ideas contrapuestas. Una doctrina amplia de la guerra debe abarcar una descripción de: 1. 2. 3. 4.

La naturaleza y estructura del conflicto moderno y los elementos que comprende; El modo cómo estos elementos se relacionan entre sí; La manera cómo la guerra se relaciona con otros sectores y acciones de la sociedad humana; La naturaleza de las diversas fuerzas que actúan a través de toda la estructura; y la descripción del modo cómo las mismas actúan e interactúan.

En términos algo diferentes, pero más específicos, esto puede expresarse en los siguientes grupos de teorías interrelacionadas: Una teoría general de la contienda moderna: Una teoría de la estrategia; Una teoría de la logística; Una teoría de la táctica; Una teoría de la decisión del comando; Una teoría de la organización militar. La logística en su relación con la teoría de la guerra La base para el ejercicio de las responsabilidades del alto comando moderno, reside en la apreciación de la guerra moderna como una fase de todos los aspectos del incesante conflicto humano. Si hemos de sobrevivir como nación libre, debemos estar preparados para emplear apropiadamente la fuerza militar en todos los aspectos del conflicto; y emplearla en armonía con los demás elementos del 170

The New York Times, noviembre 15, 1957, pág. 26. Karl Von Clausewitz, ON WAR, LIBRO VIII, PLAN OF WAR, INTRODUCTION, pág. 568. Washington, 1950.

171

Infantry Journal Press,

poder: el político, el económico, el psicológico y el ideológico. Estos instrumentos del conflicto se encuentran mezclados, y se deben emplear selectiva y flexiblemente, según convenga a nuestros objetivos políticos y a nuestros valores morales. Cuando por una u otra razón se limita el empleo de uno de estos instrumentos, se acentúa proporcionalmente la importancia de los restantes. Los aspectos militares de este conflicto son la estrategia, la logística, la táctica, las comunicaciones y la inteligencia. Las decisiones del comando se rigen por una combinación de consideraciones estratégicas, logísticas y tácticas. La inteligencia arroja luz sobre la situación, y las comunicaciones transmiten la información y la voluntad del comando. En el más alto escalón del comando, la estrategia y la logística están tan entrelazadas que parecen fusionarse. Así, el comando debe ver la estrategia en relación con la logística, y la logística en relación con la estrategia. Estas relaciones mutuas se expresan muy bien en amplios conceptos como estos: 1. El ejercicio de la estrategia es la comprensiva dirección del poder, y se convierte en un medio de ejercer el control para el logro de los objetivos. La estrategia determina los objetivos y los métodos generales para su consecución; 2. El ejercicio de la táctica es la dirección inmediata del poder. La táctica determina el empleo específico de las fuerzas para la consecución de los objetivos de la estrategia; 3. La logística proporciona los medios para crear y sostener las fuerzas combatientes. La logística es el puente entre la economía nacional y la operación de dichas fuerzas. Así, en su sentido económico, limita las fuerzas combatientes que pueden crearse; y en su sentido operativo, limita las fuerzas que pueden emplearse. De este modo, la estrategia y la táctica están siempre limitadas, y por momentos determinadas, por los factores logísticos. Es evidente, por ello, que a fin de sostener los requerimientos de la estrategia y la táctica para el combate, todo esfuerzo logístico debe tener como objetivo la consecución de una sostenida eficacia combativa de las fuerzas operativas. El concepto del ejercicio de la estrategia como la dirección comprensiva del poder tendiente a la obtención del control, establece la primacía del "control en la conducción" de los asuntos, en oposición a la filosofía de la destrucción, como único instrumento de la estrategia. El análisis de los diversos aspectos del control destaca la necesidad de emplear las fuerzas y las armas con flexibilidad y discriminación, y descarta la falacia de la "estrategia de las armas". La flexibilidad y la movilidad estratégicas sólo pueden apoyarse sobre una base logística. Por esto, si un comandante desea establecer conceptos flexibles y explotar las oportunidades, debe tener un control adecuado sobre su sostén logístico. Es esencial la comprensión de la naturaleza y grado del control logístico que los comandantes de los diversos niveles deben ejercer sobre su sostén, para el logro de la eficacia combativa en la guerra. Se evidencia que la aplicación práctica de un concepto estratégico exige muy específicos despliegues y operaciones tácticas. El estudio de las guerras antiguas y modernas, y de las crisis corrientes, muestra que estos despliegues y operaciones tácticas deben ir precedidos por la acción logística específica. Esta consiste, primero: en una estructura económico-logística para la creación de fuerzas combatientes; y segundo: en el subsiguiente y muy específico despliegue logístico para el sostén de las operaciones tácticas. Esta relación vital exige que la planificación y el control estratégicos, logísticos y tácticos se integren completamente en la mente del comando. Independientemente de la forma en que se combine la autoridad de los ejecutivos civiles y militares, el comando se ejerce a través de la planificación, y del control y ajuste de la acción consiguiente. En logística, el comandante procura siempre coordinar una variedad de funciones técnicas, para obtener efectividad combativa. Por otra parte, el especialista técnico trata de perfeccionar los niveles logrados en su propia especialidad. Esta diferenciación es importante por dos razones: primero, el comando debe sacrificar a veces la eficiencia de una combinación de funciones; y segundo, los objetivos y conceptos del comando deben ser claramente comprendidos por los subordinados técnicos, para que puedan prestarles el debido sostén con lealtad e inventiva.

Esto significa que el comandante debe entender las re de causa y efecto que existen en logística, para poder e cómo influirá el aumento o la pérdida de una función técn 1' particular, sobre la eficacia de las demás funciones cuya combinación determina la efectividad de combate general. Este estudio ha puesto de relieve que el conflicto moderno muchas áreas de superposición en el comando y en el manejo fuerzas y los sistemas logísticos. Esto, a su vez, exige que q» ejercen la autoridad tengan las mismas ideas sobre los objetivos y criterios de juicio comunes. Sólo así puede haber armonía y flexible en el manejo de los asuntos estratégicos, logísticos y tácticos. Cuando se mira hacia el futuro, puede preverse una continuación de la actual "guerra fría" por un período indefinido de diez o años, o acaso más. Nadie es bastante sabio para saberlo. Todas las fuerzas que influyen en la situación son variables, y ésta cambiará según aumenten o decrezcan en intensidad. El juicio acertado la situación y su valoración precisa, trascienden el alcance cualquier ciencia. La superioridad técnica no es decisiva Sin embargo, un conocimiento más perfeccionado de las fuerzas y de la forma en que probablemente actúen, nos ayudará a adaptar eficazmente nuestras políticas y métodos a la situación cambiante. En lo sucesivo es de esperar, en todas partes del mundo, un acelerado progreso tecnológico. Mientras nosotros nos encontramos haciendo todos los esfuerzos posibles para proteger la seguridad de nuestra tecnología militar, no podemos esperar pleno éxito en este terreno, ni impedir a nuestros enemigos realizar por lo menos igual progreso. Además, la superioridad tecnológica en sí no puede garantizar la seguridad nacional. Confiar totalmente en una supuesta superioridad técnica, para la preservación de la seguridad y para el cumplimiento de los objetivos nacionales, puede ser un error fatal. Igualmente desastroso puede ser creerse desvalido o derrotado, en una situación en que uno es técnicamente inferior. Desde el punto de vista logístico, estos principios básicos tiene el siguiente corolario: por cada ventaja logística que un avance tecnológico pueda ofrecernos, cabe esperar una desventaja logística compensatoria, en razón del mejoramiento de la capacidad enemiga. La guerra parece desarrollarse simultáneamente en dos direcciones opuestas. Con el desarrollo de los controles electrónicos para los proyectiles guiados, las armas nucleares y la fuerza nuclear, parece que nos aproximamos a un tipo de guerra de "apretar botones". En este aspecto, el esfuerzo principal podría tender a prepararnos para una guerra cuya decisión descansaría en la relativa capacidad de dar y recibir devastadores golpes en las horas iniciales. En una contienda semejante, el principal esfuerzo logístico después que se han roto las hostilidades, podría hallarse en la logística de socorro y rehabilitación del país y de su industria. Constituiría un esfuerzo del mismo tipo que el de construir una base avanzada en un área devastada por un asalto anfibio. En el otro extremo está la perspectiva de que continúe y se intensifique una guerra fría políticoeconómico-psicológica, con diversos grados de guerra de guerrillas, subversión y sabotaje. Esto exigiría el mantenimiento de fuerzas militares amplias, modernas y relativamente convencionales, en constante alistamiento. Podría no requerirse siquiera su participación activa en gran escala. En todo caso, las exigencias de la guerra económica requerirían eficiencia logística para sostener cualquier tipo de guerra de guerrillas, y la creación y sostén de fuerzas más amplias, listas para la acción. Entre ambos extremos se encuentra la posibilidad de librar una guerra convencional, de considerable alcance y gran complicación técnica, con armas limitadas. Esta situación exigiría también eficiencia logística para mejorar la efectividad combativa de nuestras fuerzas, superar la lucha económica concomitante, y al mismo tiempo mantenernos preparados para una guerra ilimitada. La seguridad nacional dependerá de nuestra capacidad para actuar eficazmente, en cualquier prolongación o extensión del conflicto en que nos hallamos ahora comprometidos, ya sea que éste quede confinado a la esfera psicológico-político-económica, ocasione una cantidad de guerras de guerrillas, encienda una guerra importante pero limitada, o una guerra total.

Necesidad de estudio e investigación Se ha pensado alguna vez que la palabra "investigación" sólo debería aplicarse a lo que generalmente se conoce como "investigación pura", esto es, a la determinación de hechos nuevos en el ámbito de ciencias específicas, tales como las matemáticas, la física, etcétera. Quizá algunos oficiales, debido a su formación "práctica", rechacen la idea de que la investigación pueda aplicarse a estudios tales como las "relaciones de comando", los "conceptos tácticos o logísticos", o las "artes de la decisión militar, o de la planificación militar". En los últimos años se ha insistido mucho en la investigación técnica dirigida al perfeccionamiento de armas y sistemas de armas. La investigación técnica —o la búsqueda de mejores equipos— es y seguirá siendo de vital importancia. Sin embargo, la necesidad de una constante investigación técnica no debe oscurecer a necesidad de investigar en el dominio de las ideas. La intangible naturaleza de la "investigación teórica" se muestra particularmente evasiva cuando tratamos de planearla o programarla. En la investigación militar, los estudios sobre estrategia, logística y táctica, en sentido abstracto, son en gran medida "investigación de ideas"; los estudios sobre equipos y armas, y su funcionamiento, constituyen en gran medida "investigación técnica". Al parecer no es posible ni provechoso establecer con precisión dónde termina una y dónde comienza la otra. Para hacer frente a la complejidad de la guerra moderna y a la urgencia de la situación, importará tener presentes dos factores: 1. Los problemas son de tal magnitud, que no puede esperarse que una sola persona capte sus interrelaciones fundamenta les y, al mismo tiempo, esté familiarizada más que con unos pocos de los innumerables detalles técnicos. Además, debido al volumen de los problemas, hasta es posible que los diversos grupos de investigación estén trabajando en el mismo problema, sin conocer el interés o progreso de otros investigadores en el mismo campo. Otra consecuencia de la amplitud del problema es que la correspondencia oficial que trata de esos asuntos es demasiado copiosa para que un solo individuo la lea, y con mayor razón para que la interprete. 2. El éxito en la investigación se funda en el escepticismo. Samuel Eliot Morison dice: "Todo historiador honesto ha rechazado reiteradamente la teoría o "estructura" con que comenzó su investigación, y ha construido otra que se adapte a los hechos descubiertos”172. Por lo tanto, en la investigación militar auténtica, ningún concepto de organización, política militar o regla, deben considerarse sagrados. La administración tiene a su cargo la tarea y obligación de establecer políticas, procedimientos operativos y normas fundados en la mejor aplicación posible de la verdad, tal como ésta es conocida en cualquier momento dado. La investigación, por otra parte, tiene la obligación de indagar la verdad, sin tener en cuenta la aceptación oficial, o la insistencia en ciertos dogmas o ideas, y a veces a pesar de ellas. Se trata de un proceso de constante examen y nuevo examen. Conocidos los resultados de la investigación, la administración debe evaluar estos resultados en función de su aplicación práctica, y adoptar la acción apropiada. Lo que importa es que el estudio y la investigación avancen paralelamente en el terreno de la tecnología y en el de las ideas. La alternativa significa estancamiento y derrota. Peligro del autoengaño Muchos de los requerimientos relativos a organizaciones y personal, que hemos señalado como necesarios para la eficacia y efectividad logísticas en tiempo de guerra, pueden considerarse demasiado costosos para nuestro establecimiento en tiempo de paz. A este respecto la opinión y las decisiones oficiales variarán de acuerdo con el grado de preocupación por nuestra seguridad nacional

172

Discurso presidencial, en la comida de la American Historical Associatíon, Chicago, del 29 de diciembre de.1950.

que exista en un momento dado. Cualesquiera sean estas decisiones, seguirá siendo importante que el militar profesional tenga una idea clara del modo en que las diversas deficiencias afectan nuestro poder combativo. En particular, el profesional no debe incurrir en el error fácil de suponer que la potencia combativa puede aumentarse mediante el sencillo expediente de efectuar reducciones arbitrarias en las fuerzas logísticas. Hay una importante distinción entre la rigurosa eliminación de los gastos superfluos excusables o inútiles, y el espejismo de la falsa economía. La primera es la simple aplicación de una estricta disciplina logística. La segunda es un engaño, basado en una incomprensión de la naturaleza y magnitud de la base logística sobre la cual las fuerzas combatientes deben apoyarse, antes de poder comenzar a combatir. Los altos comandantes militares pueden verse obligados a suscribir muchas decisiones políticas arbitrarias e inconsistentes, pero por su parte no deben caer en la trampa del autoengaño. El hombre para la tarea AI concluir esta exploración de los fundamentos de la logística será conveniente reflexionar sobre el tipo de hombre que deberá ejercer la mayor responsabilidad en el área vital de la logística. La perspectiva del comando, en logística, descubre un panorama de1 del manejo de una vasta corriente de información y decisiones, principalmente de orden técnico. Este esfuerzo va acompañado por la producción y control del material y suministro de personal, todo ello dirigido a la enorme variedad de proyectos técnicos especiales que se requieren para crear y dar sostén a las fuerzas militares, y sustentar las operaciones. En todos los niveles de la planificación y en las operaciones, existen exigencias respecto del manejo total y del manejo técnico. En cada nivel, el manejo general, o problema del comando, consiste en dirigir y supervisar la combinación de una variedad de tareas técnicas, todo ello a fin de que las fuerzas específicamente combatientes, puedan conducir operaciones militares enderezadas a alcanzar objetivos estratégicos y tácticos específicos. Este esquema aclara el grado en que la labor logística principal, debe considerarse un tipo especializado de tareas para los oficiales. En estos campos, el grupo que tiene en sus manos el manejo máximo, controla y coordina también la labor de los especialistas en muchas esferas técnicas, dirigidas al logro de fines generales no técnicos. Vemos a menudo, en el grupo de dirección máxima, hombres de antecedentes generales no especializados; y también con frecuencia encontramos hombres que se han desempeñado durante años en especialidades técnicas. Sin embargo, los jefes que alcanzan éxito tienen en común la comprensión general de las cuestiones de negocios e industriales; capacidad para emplear y dirigir especialistas técnicos, para abarcar y evaluar grandes masas de información, y para elegir objetivos correctos y conducir a los hombres a su logro; sobre todo, poseen un impulso y una visión que los eleva por encima de los obstáculos que enceguecen y traban a los hombres de mentalidad pobre. Así, en logística, la especialización no debe ser ni un impedimento ni un requisito necesario para una responsabilidad de gran jerarquía. Por último, no es esencial para la buena administración, o la buena logística, que todas las funciones pertinentes se agrupen bajo el título de "logística" dentro de la organización y las directivas que realmente rigen en nuestras fuerzas armadas. En cambio tiene vital importancia establecer objetivos comunes, comprender los problemas y sus relaciones, identificar y proporcionar una libre corriente de información crítica y significativa a los responsables de la dirección de estos problemas. Es esencial formar para estas responsabilidades a hombres bien dotados, y asignarles posiciones de control. Y sobre todo, es de vital importancia desarrollar la mutua confianza y lealtad hacia las ideas profesionales que han de determinar, más que cualquier tecnología o arma, la calidad de nuestra seguridad militar. Nadie ha expuesto con mayor claridad que Mahan el problema fundamental: "No puede darse una regla empírica de la guerra; cualquier intento en este sentido puede concluir en un desastre, que tendrá la gravedad que revisten siempre los resultados de la guerra."173 173

Mahan, NAVAL ADMINISTRATION AND WARFARE, Little, Brown and Co., Boston, 1918, pág. 232

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