E17 Guia Didactica G Por Procesos y Análisis de Datos

Gestión por Procesos y Análisis de Datos

GESTIÓN POR PROCESOS Y ANÁLISIS DE DATOS

Título original:

Gestión por Procesos y Análisis de Datos (Impresión, 2013)

© UNIT (Instituto uruguayo de Normas Técnicas), 2013 Reservados todos los derechos. Queda prohibida la reproducción total o parcial del contenido de este libro, por cualquiera de los sistemas de difusión existentes, sin la previa autorización escrita de UNIT.

INSTITUTO URUGUAYO DE NORMAS TÉCNICAS Pza. Independencia 812 . P. 2 – Montevideo, Uruguay TP.: 2 901 20 48 – TF.: 2 902 16 81 – E-mail: [email protected] www.unit.org.uy


1

ÍNDICE 1 GENERALIDADES 1.0 Introducción 1.1 Conceptos básicos 1.2 Concepto de proceso y red de procesos 1.3 Necesidad de recursos 1.4 Competencia del personal 1.5 Otros aspectos a considerar 1.6 Ciclo pdca aplicado a procesos 1.7 Partes interesadas en diversos procesos 1.8 Significación del valor agregado

5 5 6 7 8 8 10 10 14

2 CONCEPTO DE PROCESOS Y SUS INTERRELACIONES 2.0 Introducción 2.1 Gestión de los procesos y gestión por procesos 2.2 Comprensión del enfoque basado en procesos 2.3 Fundamentos del enfoque a procesos 2.4 Dscripción de los procesos 2.5 Importancia de la orientación a procesos 2.6 Beneficios del enfoque a procesos

15 15 16 16 17 18 19

3 IDENTIFICACIÓN DE DIVERSOS TIPOS DE PROCESOS 3.0 Introducción 3.1 Clasificación de los procesos 3.2 Procesos claves 3.3 Procesos de apoyo 3.4 Ejemplos de algunos procesos

20 20 22 23 26

4 MAPA DE PROCESOS 4.0 Introducción 4.1 Concepto de mapa de procesos 4.2 Ventajas del uso de mapas de procesos 4.3 Ejemplos de mapas de procesos

31 31 32 32

5 PERSONAL PARA GESTIÓN POR PROCESOS 5.0 Introducción 5.1 Dueños de los procesos 5.2 Selección del dueño del proceso 5.3 Responsabilidades del dueño del proceso 5.4 Papel del personal 2

35 35 36 37 38 GESTIÓN POR PROCESOS Y ANÁLISIS DE DATOS

5.5 Gestión por competencias 5.6 Beneficios de la gestión por competencias 5.7 Fases para establecer la gestión por competencias 5.8 Establecimiento de programas de capacitación

38 39 39 40

6 PLANIFICACIÓN DE LOS PROCESOS 6.0 introducción 6.1 gestión de los recursos 6.2 documentación de los procesos 6.3 conocimiento de los procesos

42 42 43 44

7 EJECUCIÓN DE LOS PROCESOS 7.0 Introducción 7.1 El control de los procesos 7.2 Variabilidad de los procesos 7.3 Capacidad de los procesos 7.4 Validación de los procesos 7.5 Optimización de los procesos 7.6 Mejora continua de los procesos

52 52 54 55 55 56 57

8 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS 8.0 Introducción 8.1 Características de los procesos 8.2 Elementos necesarios para evaluar 8.3 Selección de indicadores 8.4 Procedimientos de evaluación 8.5 Puntos de evaluación 8.6 Cuadro de mando integral

76 76 78 79 80 81 82

9 ANÁLISIS DE LOS DATOS 9.0 Introducción 9.1 Actividades a realizar 9.2 Selección y ordenamiento de datos 9.3 Datos e información 9.4 Gestión de la información 9.5 Transmisión y comunicación de la información 9.6 Técnicas estadísticas 9.7 Gestión del conocimiento

89 89 89 90 90 91 92 94

10 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS EN LA NORMA UNIT-ISO 9001:2008 10.0 Introducción


96

3

10.1 Implementación de la gestión por procesos 10.2 Etapas para la implementación 11 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

4

96 98 100



1 GENERALIDADES OBJETIVO Definir y establecer los conceptos de enfoque a procesos aplicables al sistema de gestión de la calidad de cualquier tipo de organización.

1.0 INTRODUCCIÓN La mayoría de las organizaciones tradicionales se gestionan por funciones, sectores o departamentos que deben coordinar sus actividades de modo de lograr una finalidad común. Las concepciones administrativas más modernas establecen que la gestión de las organizaciones es más eficaz cuando se realiza una clara identificación de los procesos que es necesario llevar a cabo para lograr los resultados que la organización desea de modo de alcanzar la finalidad de su negocio. Las organizaciones tienen el reto de enfrentar una serie de desafíos relacionados con los cambios en los estilos de gestión, la satisfacción de los clientes, la adaptación a nuevas condicionantes del entorno, la necesidad de optimizar el uso de los recursos. Estos cambios conllevan un cambio cultural marcado por un nuevo modelo organizacional y una metodología diferente de llevar a cabo las actividades y las tareas. La respuesta a todos estos cambios se traduce en la opción estratégica que hacen las organizaciones que desean sobrevivir a los cambios y se manifiesta en la implantación de sistemas de gestión enfocados a diversos aspectos, los cuales deben ser integrados para obtener los mayores beneficios.

1.1 CONCEPTOS BÁSICOS La familia de normas UNIT-ISO 9000 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora un sistema de gestión de la calidad. El enfoque basado en procesos está reflejado en la estructura de las normas UNIT-ISO 9001 y UNIT-ISO 9004, a través del modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que figura en las tres normas que constituyen la familia. A su vez el principio 4, uno de los fundamentos de la gestión de la calidad, establece el enfoque basado en procesos con el siguiente enunciado: “Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”. Para la aplicación de este principio es necesario partir del concepto que cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados deseados puede considerarse un proceso.


5

La identificación y la gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y, en particular, las interacciones entre tales procesos es lo que se denomina “enfoque basado en procesos”. Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como su combinación e interacción. Una organización que adopte el enfoque basado en procesos genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, proporcionando, además, una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas, así como al éxito de la organización. El enfoque basado en procesos que establece el principio 4 está relacionado con el principio 5 de “enfoque de sistema para la gestión”, el cual se considera, a veces, como un prerrequisito para la aplicación del enfoque basado en procesos. El enunciado del principio 5 establece: “Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”. Por tanto el enfoque sistémico para la gestión requiere que la organización comprenda en profundidad cada uno de los procesos que lleva a cabo, así como la secuencia de los mismos y la interacción que existe entre ellos.

1.2 CONCEPTO DE PROCESO Y RED DE PROCESOS De acuerdo con la norma UNIT-ISO 9000:2005 un proceso se define como el “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas”. Una nota incorpora un concepto ampliamente reconocido que es el de que los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor. En otros términos se puede definir el término proceso como: 

conjunto de una cantidad limitada de actividades secuenciales y coordinadas, mutuamente relacionadas o interactuantes, que tienen una finalidad o misión definida



el conjunto de actividades realizan una transformación (en una o más fases) la cual puede ser física, geográfica, comercial o de información



se transforma una serie de elementos de entrada en elementos de salida



algunos de los elementos de salida o resultados son deseados (bienes o servicios) y otros indeseados pero inevitables (desperdicios, productos no conformes descartados, etc.)



las transformaciones que ocurren durante el desarrollo de las actividades agregan valor a los elementos de entrada.

Para llevar a cabo cualquier proceso es necesario disponer de ciertos recursos y de una metodología para su ejecución. Asimismo es necesario que se haga una planificación apropiada y que se disponga de una sistemática que permita dominar los parámetros para su realización.

6


Por otra parte, se establece que un proceso debe agregar valor a los elementos de entrada antes de transformarlos en elementos de salida, por lo cual si no existe este valor agregado, debe eliminarse (porque sólo significa incremento en el costo). Toda organización se reconoce porque lleva a cabo un megaproceso que es la ordenación en fases sucesivas, cronológicamente concatenadas, de las funciones que debe cumplir de modo de alcanzar su finalidad. Dicho megaproceso transforma los elementos de entrada entregados por sus proveedores externos en elementos de salida que pone a disposición de sus clientes que se encuentran en el mercado que atiende. Para que la organización opere de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar dicho megaproceso el cual está constituido por numerosos miniprocesos interrelacionados y que interactúan. Habitualmente los elementos de salida de un proceso son, a su vez, los elementos de entrada para otro proceso y, así sucesivamente, de modo que se constituye una red de procesos. Dicha red de procesos se puede representar esquemáticamente a través del llamado mapa de procesos. Las interacciones entre los procesos de una organización frecuentemente pueden ser complejas, resultando en una red de procesos interdependientes. Los elementos de entrada y los elementos de salida de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionados tanto con los clientes externos como con los internos. Algunos de los procesos del SGC no tienen una interacción directa con el cliente externo, por ejemplo: proceso de auditoría interna, proceso de revisión por la dirección, proceso de mantenimiento de equipos o proceso de formación del personal. El modelo de la red de procesos ilustra que los clientes juegan un papel significativo en la definición de requisitos como elementos de entrada. La retroalimentación, a través de la medición de la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas, es un elemento de entrada esencial para el proceso de mejora continua del SGC. La red de procesos es eficaz a través de la gestión individual de cada uno de los procesos y de la red en forma global, a través de la operativa de toda la organización.

1.3 NECESIDAD DE RECURSOS Es bien sabido que cualquier organización para cumplir con su finalidad debe disponer de recursos. La dirección de la organización debe definir y proporcionar los recursos suficientes y apropiados que son esenciales tanto para la implementación de la política, como para el logro de las metas y los objetivos. Todos estos recursos, que generalmente son escasos y, por lo tanto deben optimizarse, cobrarán diferente importancia según el tipo de organización y el tipo de resultados que se pretende lograr con el negocio. Los recursos pueden clasificarse de la siguiente manera: 

personas en la organización



de información



infraestructura


7



ambiente de trabajo



financieros



temporales



tecnológicos



de conocimiento.

Para alcanzar su finalidad, todos los esfuerzos de la organización se deben coordinar de modo tal que todos los recursos anteriormente mencionados: 

estén disponibles en el tiempo y en la forma apropiados



se disponga de la tecnología y el conocimiento acordes con los resultados deseados



se mantenga la infraestructura adecuada



se cuente con personal competente y con el conocimiento pertinente de acuerdo a las tareas que realiza



se disponga de un espacio temporal suficiente



exista un espacio geográfico-topográfico determinado



se disponga de un ambiente de trabajo que favorezca la participación activa del personal sin deterioro de los resultados finales.

1.4 COMPETENCIA DEL PERSONAL Entre los recursos que es necesario disponer para alcanzar la finalidad de una organización, los más importantes son, sin duda, las personas. Ellos constituyen los actores o los protagonistas de la gestión en las organizaciones y es necesario su concientización, su involucramiento y su formación permanente para que los resultados sean los esperados. Con la finalidad de optimizar el resultado logrado con el personal se debe dar que toda persona que integra la organización, cualquiera sea su posición: 

debe saber qué hacer, cómo hacerlo y porqué lo hace



debe conocer el resultado de sus tareas



dentro de ciertos límites, debe poseer los mecanismos para influir sobre dichos resultados.

El personal tiene la posibilidad de actuar para la eliminación o minimización de la probabilidad de ocurrencia de errores, fallos, fallas, defectos, no conformidades, incidentes, accidentes, peligros, impactos ambientales y otros daños o perjuicios similares.

1.5 OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR 1.5.0 Necesidad de planificar La organización debe planificar los procesos, las actividades y las tareas necesarios para la obtención de los resultados, lo cual puede reflejarse en un plan operativo para la gestión de los procesos.

8


Durante dicha planificación la organización debe determinar lo siguiente: 

los objetivos a lograr



los requisitos para los resultados



la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para obtener los resultados



las actividades requeridas de medición, verificación, validación y monitoreo a ser aplicadas al proceso en relación con los requisitos para los resultados



fijación de los criterios de aceptación para las actividades realizadas sobre los procesos



los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia que los procesos de realización y los resultados cumplen con los requisitos.

Esta planificación se documenta, habitualmente, a través de la elaboración de un plan, el cual debería actualizarse constantemente. 1.5.1 Necesidad de coordinar Una coordinación adecuada de los factores esenciales que se encuentran dentro de la organización, en particular las actividades y los recursos, es indispensable para lograr que todas las acciones y las decisiones se realicen de acuerdo a lo establecido en la política de la organización. La coordinación se lleva a cabo mediante diversas herramientas: 

es la planificación a diversos niveles (estratégica, operativa, para procesos particulares, etc.)



es la estructura organizativa para la gente



es el mapa de procesos para las interrelaciones entre procesos



es el control permanente para asegurarse la ejecución de las actividades de acuerdo a los planes.

Y, por supuesto, toda organización se desplaza con el esfuerzo de todos, mediante la conducción y la armonización de la más alta jerarquía. 1.5.2 Necesidad de controlar Para alcanzar su finalidad, todos los procesos que se ejecutan en una organización deberían estar controlados, es decir, dominados o conducidos de acuerdo con los parámetros de ejecución que se establecieron en los correspondientes diseños. Esto permitirá obtener en forma continua resultados adecuados y uniformes. Asimismo todos los mecanismos de control que se empleen deberían orientarse hacia el logro de procesos optimizados desde el punto de vista del empleo de los recursos. 1.5.3 Necesidad de monitorear Es necesario monitorear los procesos durante su ejecución para asegurar que se cumple con los indicadores planificados. Dicho monitoreo permite reunir datos de modo de obtener información con el fin de analizar el desempeño del proceso.


9

Este monitoreo incluye, además, las mediciones que permiten evaluar las características, tanto de los elementos de entrada como de los elementos de salida de los procesos.

1.6 CICLO PDCA APLICADO A PROCESOS El ciclo PDCA fue desarrollado inicialmente, en la década de 1920, por Walter Shewart y fue popularizado, luego, por W. Edwards Deming. Por esa razón es frecuentemente conocido como ciclo de Deming. La aplicación del ciclo PDCA o PHVA a los procesos se puede describir de la siguiente manera: 

Planificar significa establecer los parámetros de los procesos y las características de los productos, de modo de conseguir los resultados de acuerdo a los requisitos de las partes interesadas y a las políticas generales de la organización.



Hacer significa implementar, es decir, ejecutar los procesos, las actividades y las tareas tal como han sido planificadas.



Verificar significa comparar lo realizado con lo planificado, efectuando la medición y el monitoreo de los procesos y de los productos respecto a los indicadores de los procesos y las características de los productos. La verificación permite obtener información sobre los resultados de modo de asegurar el desempeño de los procesos y la calidad de los resultados.



Actuar significa tomar acciones, con una incertidumbre reducida, para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

Estas cuatro acciones se aplican, a veces, al ciclo de vida de los procesos con otras denominaciones similares tales como: planificar, ejecutar, revisar y adaptar o mejorar (según la etapa del ciclo de vida). El concepto de PHVA está presente en todas las actividades, sean simples o complejas, y se utiliza continuamente, tanto de una manera formal y consciente como de una manera informal y subconsciente. En el contexto de un sistema de gestión, el ciclo PDCA es de carácter dinámico y puede aplicarse para cada proceso de la organización y para la red de procesos. Está íntimamente asociado con la planificación, la implementación, el control y la mejora continua, tanto para el logro de los resultados como en otros procesos asociados. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad de los procesos puede lograrse aplicando el ciclo PDCA en todos los niveles de la organización.

1.7 PARTES INTERESADAS EN DIVERSOS PROCESOS Toda organización tiene varias partes interesadas, partes involucradas o grupos de interés, cada uno de ellos con sus expectativas. Dichas partes involucradas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización y para recibir los resultados de la misma. A veces se entiende por parte interesada toda persona o grupo de personas que tenga interés o está involucrada con el desempeño de los procesos de la organización. El éxito de la organización depende de entender y satisfacer las expectativas actuales y futuras de los clientes y usuarios finales actuales y potenciales, así como de comprender y considerar las de otras partes interesadas.

10


1.7.0 Identificación de las partes interesadas Las partes interesadas de las organizaciones incluyen: 

clientes / usuarios finales



personal / sindicatos



dueños / inversores (accionistas, sector público, banqueros, financiadores)



proveedores / aliados de negocios



comunidad



vecindario



sociedad



público sobre el cual tiene impacto la organización o los resultados de la misma.

Para satisfacer las expectativas de todas las partes interesadas, una organización debería: 

identificar cuáles son sus partes interesadas



mantener una respuesta equilibrada a las expectativas de las partes interesadas



traducir las expectativas identificadas en requisitos



comunicar los requisitos a través de toda la organización



enfocarse en la mejora de los procesos, de modo de asegurar la creación de valor para las partes interesadas identificadas.

Es necesario que la organización mantenga un equilibrio entre las expectativas de las distintas partes involucradas. Asimismo cada una de las partes interesadas tiene un cierto grado de responsabilidad en el logro de los resultados de la organización y, por tanto, del éxito de la misma. 1.7.1 Expectativas de las partes interesadas De los clientes y de los usuarios finales Los clientes y los usuarios finales tienen como principal expectativa la disponibilidad en el mercado de los productos que oferta la organización. Seguramente que van a desear, además, que dichos productos sean de la calidad esperada. Se podría decir que las expectativas de los clientes y de los usuarios finales van a estar asociadas con algunos de los siguientes atributos deseables: 

calidad percibida



variedad en la elección



conveniencia de la transacción



atención amable


11



entrega puntual



rápida resolución de problemas.

Del personal El personal constituye la espina dorsal de los procesos que se llevan a cabo en todas las organizaciones. Su participación es esencial para lograr los resultados planificados y, en particular, se les pide que tengan las competencias necesarias para ejecutar sus actividades y sus tareas. También la organización espera que su personal sea creativo e innovador para contribuir a la mejora de los procesos. Las expectativas del personal pueden resumirse en los siguientes aspectos: 

trabajo estimulante



seguridad laboral



ascenso en la carrera



mejora de la competencia



entorno de trabajo agradable



comunicaciones abiertas y motivadoras



equilibrio entre la vida familiar y la vida laboral.

En las organizaciones enfocadas a procesos el personal tiene una activa participación en el logro de los resultados deseables y se siente gratificado con el éxito alcanzado. De los inversores Estas partes interesadas se concentran, en primer lugar, en la situación financiera de la organización. Sin embargo, también están interesados en el posicionamiento de la organización en el mercado que atiende y en la mejora de la gestión integral. A cambio del dinero invertido, estas partes interesadas esperan conseguir: 

gestión eficiente



incremento de la participación en el mercado



comunicaciones abiertas y honestas



incremento de los beneficios netos o de las ganancias



dividendos consistentes



información financiera confiable



respuesta a las consultas e inquietudes.

Si la organización no puede conseguir la financiación para sobrevivir y permanecer en el mercado, los clientes empezarán a comprar los productos de la competencia y el personal perderá sus puestos de trabajo. Esto evidencia que hay una estrecha relación entre todas las partes interesadas. 12


De los proveedores El relacionamiento de la organización con sus proveedores o con los aliados de negocios puede tener un impacto significativo en el desempeño de la organización y de sus procesos. Los acuerdos entre la organización y sus proveedores resultan ser de mutuo beneficio (principio 8 de los sistemas de gestión). Por tanto las expectativas de los proveedores estarán relacionadas con los siguientes aspectos: 

precio justo



repetición de pedidos



pago puntual



conveniencia de la transacción



comunicaciones abiertas y honestas



rápida resolución de problemas



acuerdos uniformes.

Los procesos establecidos para mantener la relación con los proveedores o con los aliados de negocios deben reunir todas estas características. De la comunidad La participación de la organización en asuntos vinculados con la comunidad local, con el vecindario o con la sociedad en su conjunto, suele ser voluntaria, pero es conveniente y favorable para ambas partes. Por otra parte las personas que trabajan en una organización son miembros de la comunidad, por lo cual tienen interés en que las inquietudes de la organización y de la comunidad estén coordinadas. Los líderes de la comunidad esperan que las organizaciones locales participen en los asuntos de la comunidad de alguna de las siguientes formas: 

apoyando las leyes y las reglamentaciones pertinentes



comportamiento abierto y honesto



proporcionando financiación para los proyectos de la comunidad



respondiendo a las inquietudes de la comunidad



actuar con rapidez para resolver planteamientos de la comunidad.

Las organizaciones de tipo empresas que brindan productos de consumo masivo y las que brindan algunos servicios de interés público, generalmente están más cercanos a la comunidad que otros tipos de organizaciones. 1.7.2 Papel de la dirección Las diversas partes interesadas de la organización generalmente no entran en contacto directo unas con otras, por lo tanto la dirección debe desempeñar el papel de enlace en el desarrollo de los procesos requeridos para mantener un equilibrio entre las expectativas de todas ellas.


13

En general siempre van a darse conflictos de expectativas y, como consecuencia, de intereses entre las distintas partes. La dirección debe actuar como intérprete e intermediario entre todas ellas. El estilo de liderazgo de la dirección también afecta de forma diversa a las distintas partes interesadas. Es responsabilidad de la dirección recoger las expectativas de las partes interesadas, traducirlas al lenguaje de la organización y luego efectuar la medición de su satisfacción, evaluando la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido las mismas. El cambio en el papel de la dirección ha tenido un impacto significativo en la forma de dirigir las organizaciones en las últimas décadas. El enfoque a procesos de la organización es un nuevo desafío para la alta dirección.

1.8 SIGNIFICACIÓN DEL VALOR AGREGADO Todos los procesos transforman elementos de entrada en elementos de salida que son útiles y satisfacen ciertas expectativas de alguna o varias de las partes interesadas. Cada parte interesada tiene expectativas, establecidas o implícitas, que percibe y valora cuando recibe los resultados del megaproceso de la organización. Por su parte la dirección de la organización identifica los procesos y establece la estructura organizativa necesaria para satisfacer las expectativas de la mayor parte de las partes interesadas. En consecuencia, el personal ejecuta las actividades y las tareas de modo de lograr todas esas expectativas. Las finalidades de estudiar el valor agregado de los procesos, a través de cualquier herramienta conveniente, tal como el análisis del valor, son las siguientes: 

asegurar que se satisfagan en forma equilibrada las diversas expectativas de las diferentes partes interesadas de la forma más eficaz posible



asegurar que todos los procesos aportan valor o son indispensables para la continuidad de la organización (por ejemplo para ejecutar los procesos claves)



asegurar que las expectativas son traducidas a requisitos fácilmente comprensibles, tanto por los dueños como por los participantes de todos los procesos



asegurar que se ha creado el ambiente de trabajo que necesita el personal para comprender su papel en la satisfacción de las expectativas de las partes interesadas (externas o internas) a la organización y que se facilita su participación para contribuir a la mejora del desempeño de los procesos



asegurar que la dirección dispone de información suficiente que le permita efectuar verificaciones para conocer el desempeño de cada proceso individual y de los procesos en forma integral.

Si la organización emplea técnicas de evaluación del valor agregado de los procesos en forma sistemática, esto será una contribución importante para la gestión de la organización enfocada a procesos.

14



2 CONCEPTO DE PROCESOS Y SUS INTERRELACIONES OBJETIVO Definir los conceptos básicos de gestión de los procesos y de gestión por procesos, estableciendo los fundamentos y beneficios del enfoque a procesos, así como la descripción de los mismos en una ficha de proceso.

2.0 INTRODUCCIÓN Habitualmente las organizaciones están estructuradas como áreas dentro de una jerarquía funcional. Las actividades son manejadas verticalmente y la responsabilidad por los resultados obtenidos es dividida entre una cantidad de áreas. Cada persona de la organización no siempre visualiza cuáles son las expectativas del cliente final o de otras partes interesadas, asimismo el cliente final no siempre es capaz de identificar de qué forma los esfuerzos de la organización contribuyen a su satisfacción, por lo cual su percepción a veces está distorsionada. En consecuencia, a menudo se da más prioridad a las metas a corto plazo de las áreas, que a los problemas que ocurren en los límites de las interfases de las áreas funcionales de la organización. Esta acción conduce a las partes interesadas a una escasa o nula mejora, ya que la misma está frecuentemente enfocada en las funciones más que en el beneficio integral de la organización. El enfoque basado en procesos es un camino poderoso para estructurar y gestionar las actividades, de modo que generen valor, elimina las barreras entre diferentes áreas funcionales y unifica las metas principales de la organización. Todo esto permite la apropiada gestión de las interfases entre los diversos procesos. Por otra parte, la implantación de un sistema de gestión basado en los procesos, empleando parámetros para su control e indicadores para su monitoreo, permite a las organizaciones hacer que su gestión integral se adecue a sus propias necesidades.

2.1 GESTIÓN DE LOS PROCESOS Y GESTIÓN POR PROCESOS Se entiende por gestión: “las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización” (véase norma UNIT-ISO 9000:2005, apartado 3.2.6). Tanto en la expresión gestión de los procesos como en la expresión gestión por procesos el término gestión tiene el mismo significado, si bien ambas expresiones no tienen el mismo sentido al llevarlos a la práctica. La gestión de los procesos es la administración de los mismos, lo cual significa: 

tener disponibles los recursos (tecnología, tiempo y personal competente) necesarios para su ejecución



conocer en profundidad la metodología para ejecutarlos en forma eficaz y eficiente


15



disponer de una estrategia que permita dominar, conducir o controlar los parámetros para su ejecución



coordinar la totalidad de los elementos asociados a los procesos



disponer de una sistemática para evaluar el desempeño del proceso y el logro de los resultados esperados (calidad de los mismos u otros aspectos, según haya sido planificado).

La gestión de los procesos incluye desde la detección de las expectativas de los clientes hasta la disposición final de los productos al finalizar su vida útil o los servicios asociados posteriores a la prestación de un servicio. Esto ha sido siempre así, más allá del enfoque que se le diera a la organización y la estrategia seleccionada para obtener los resultados. Sin embargo el enfoque de la organización a los procesos y la aplicación de los principios de la gestión por procesos significa que toda la organización tiene identificados, clasificados e interrelacionados, a través de la red operativa, todos los procesos que se ejecutan para lograr los resultados del negocio. Como consecuencia de este cambio de enfoque la alta dirección de la organización debe asegurarse la gestión eficaz y eficiente de los procesos de realización y de apoyo, así como de la red de procesos asociados, de manera tal que la organización tenga la capacidad para satisfacer a todas las partes interesadas.

2.2 COMPRENSIÓN DEL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS La organización puede optar por mantener la clásica estructura matricial, basada en funciones que deben llevarse a cabo, o adaptarse a los conceptos más modernos, en las cuales la estrategia es efectuar la gestión enfocada a procesos. El enfoque basado en procesos para la gestión de cualquier organización le permite tener una visión global de sí misma y facilita la coordinación eficaz de las actividades. Esto necesita de la aplicación de otros tres principios de la gestión de la calidad: el enfoque al cliente, el liderazgo y la participación del personal. Para efectuar la gestión enfocada a procesos, la organización debe identificar los procesos necesarios para la obtención de los resultados deseados, en particular para la realización del producto, de modo que satisfagan los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas. Para asegurarse el logro de resultados exitosos, deberían tomarse en consideración tanto los procesos clave como los procesos de apoyo asociados, ya que el principal propósito del enfoque de procesos es mejorar la eficacia y eficiencia de la organización en alcanzar los objetivos definidos.

2.3 FUNDAMENTOS DEL ENFOQUE A PROCESOS Un enfoque basado en procesos, cuando se utiliza como parte de un sistema de gestión, enfatiza la importancia de:

16



identificar la totalidad de los procesos necesarios para el sistema de gestión



considerar que cada uno de los procesos identificados realmente aporten valor



determinar la secuencia de los procesos identificados



fijar la forma en la cual interactúan estos procesos




establecer la metodología para asegurarse que la operación y el control de los procesos sean apropiados



asegurarse que se dispone de los recursos necesarios para ejecutar los procesos tal cual ha sido establecido



determinar las competencias necesarias para la ejecución y el logro de los objetivos relacionados con los procesos identificados



comprender la significación de los parámetros aplicables a cada proceso



asegurarse que se dispone de la información necesaria para apoyar la operación y el monitoreo de los procesos



determinar los criterios que permiten asegurar que los procesos son eficaces para lograr los resultados planificados



realizar la medición y el monitoreo de los procesos identificados



efectuar el análisis del desempeño de cada proceso en la forma de expresión establecida



implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados para cada proceso identificado y para la red de procesos



implementar las acciones necesarias para la mejora continua de los procesos, basándose en mediciones objetivas.

2.4 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS La descripción de los procesos puede efectuarse a través de la elaboración de las denominadas fichas de procesos. Habitualmente en la ficha de un proceso particular se establece: 

la misión o la finalidad del proceso



los límites (inicio y fin) del proceso, también denominado ámbito del proceso



los elementos de entrada



los elementos de salida



el dueño o propietario del proceso y los participantes en el proceso



los proveedores



los clientes



las expectativas de los clientes



otras partes interesadas.

La misión o la finalidad del proceso indica en qué consiste, para qué existe y para quién se realiza.


17

Los límites o ámbito del proceso indican dónde se inicia y dónde termina el mismo. Cuando se elabora el mapa de procesos se puede decidir hacer una modificación a los límites del proceso previamente establecidos. Los elementos de entrada son todo aquello, excepto los recursos, que son requeridos para llevar a cabo el proceso y que son transformados durante su ejecución. Los elementos de salida son el resultado del proceso que es entregado al cliente. Los elementos de salida se deben expresar en formato nombre / verbo (por ejemplo: “máquinas reparadas”, “instrumentos calibrados”, “pedidos registrados”, “informes presentados”). Esta forma de expresión de los elementos de salida permite considerar tanto lo que se realiza como la acción ejecutada. El dueño o propietario del proceso es el responsable final del mismo, es clave en la toma de decisiones y es capaz de asignar los recursos a los participantes en el proceso. Es la persona que habla en nombre del proceso en la organización. Los participantes en el proceso son las personas que efectivamente llevan a cabo el proceso. La lista de participantes en el proceso se puede hacer por nombres o por tipo de actividad o tarea que realizan. El proveedor es la persona o el proceso que suministra o abastece al proceso con sus elementos de entrada. De la interrelación de un proceso con sus proveedores y sus clientes surge la secuencia en la cual se deben realizar. El cliente es la persona o el proceso que utiliza los elementos de salida del proceso considerado, habitualmente como elementos de entrada de su proceso. Puede identificarse tanto clientes internos como clientes externos a la organización, lo cual depende del tipo de proceso considerado. Por ejemplo: los procesos de apoyo tendrán principalmente clientes internos, mientras que los procesos claves tendrán principalmente clientes externos. Las expectativas (resultantes del balance ponderado de necesidades, deseos y requerimientos) de los clientes con relación a los resultados del proceso. Dichos requisitos se deben expresar en términos de características: tiempo, cantidad, conveniencia de su uso, facilidad de uso, percepciones de valor. El concepto de satisfacción de las necesidades del cliente, debe prevalecer. Las otras partes interesadas son todos aquellos que no son proveedores, ni clientes ni dueños del proceso, pero que, sin embargo, tienen algún interés en el mismo y pueden perder o ganar en función del desempeño del proceso. Son ejemplos de partes interesadas los directores de otros departamentos u organizaciones externas. La lista de partes interesadas se puede hacer por nombres, por funciones o por ambos.

2.5 IMPORTANCIA DE LA ORIENTACIÓN A PROCESOS Para la mayoría de las organizaciones el cliente u otras partes interesadas no están en la mira o en el enfoque de su estructura organizativa y los sectores compartimentados no ven a la organización como un sistema integral. La orientación de la organización a procesos elimina las barreras entre sectores funcionales y alinea los desempeños de los diversos procesos para lograr los resultados planificados con la mayor eficacia y eficiencia. Las diferentes organizaciones tienen distintas razones para aplicar la gestión por procesos, pudiéndose visualizar tres como las fundamentales:  18

identificar que esta forma de gestión le reporta beneficios desde el punto de vista operativo y desde el punto de vista económico-financiero GESTIÓN POR PROCESOS Y ANÁLISIS DE DATOS



lograr una mejor concientización del personal acerca de su rol en relación con el logro de los resultados de los procesos



disponer de información relativa al desempeño de los procesos a los efectos de tomar decisiones que faciliten la mejora continua.

2.6 BENEFICIOS DEL ENFOQUE A PROCESOS Se puede considerar los siguientes como los principales beneficios del enfoque basado en procesos: 

integración y alineamiento de los procesos de modo que alcancen los resultados planificados



aptitud para enfocar el esfuerzo en la eficiencia de los procesos



proporciona confianza a las partes interesadas así como consistencia, eficacia y eficiencia a la organización



transparencia de las actividades y sus beneficios dentro de la organización



menores costos y tiempos de ciclo más cortos a través del uso eficaz de los recursos



resultados mejorados, consistentes y predecibles



oportunidades de mejora enfocadas y priorizadas.

Una gran ventaja del enfoque a procesos, cuando se lo compara con otros enfoques, es la gestión y el control de las interacciones e interfases entre todos los procesos, dirigidos al logro de los resultados buscados para el negocio.


19


3 IDENTIFICACIÓN DE DIVERSOS TIPOS DE PROCESOS OBJETIVO Identificar y clasificar los procesos que se desarrollan normalmente en una organización y desarrollar, como ejemplos, los procesos identificados por la norma UNIT-ISO 9001:2008 en su capítulo 7.

3.0 INTRODUCCIÓN La norma UNIT-ISO 9001:2008 establece en el apartado 4.1 relacionado con los requisitos generales del sistema de gestión de la calidad lo siguiente: “La organización debe: a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos ...”. Por tanto es imprescindible identificar los procesos para poder gestionarlos y mejorarlos. A tales efectos es habitual clasificar los procesos en diversas categorías, entre las cuales la más empleada es en procesos claves y procesos de apoyo, a los cuales se suele incorporar, además, los procesos estratégicos. Los procesos claves también se asocian a los de realización de los productos, mientras que los procesos de apoyo son aquellos que facilitan la ejecución de los primeros. Los procesos estratégicos son los que realiza la dirección para establecer el marco de referencia, fijar la estrategia para verificar sus logros y efectuar el seguimiento de su cumplimiento.

3.1 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS Para facilitar la identificación de los procesos se los suele clasificar en distintas categorías, existiendo diversos criterios aplicables para esta clasificación. Es importante destacar que el valor de estas clasificaciones está en su capacidad de facilitar la identificación de los procesos que lleva a cabo una organización. El interés en la clasificación no es la de ponerle a cada proceso una designación poco familiar para la organización o para los usuarios del SGC. Cada uno de los criterios mencionados a continuación pueden entrecruzarse adecuadamente en beneficio de la organización y tal como la misma le resulte más práctico. 3.1.0 Primer criterio de clasificación La clasificación más usual diferencia entre procesos claves, procesos de apoyo y procesos estratégicos, de acuerdo a los siguientes conceptos: 

20

Procesos claves, primarios, principales o nucleares. Son aquellos que constituyen la razón de ser de la organización y que si no se cumplieran significarían la desaparición de la misma. Se inician, habitualmente, para cubrir una demanda del mercado y finalizan con GESTIÓN POR PROCESOS Y ANÁLISIS DE DATOS

el estudio de la retroalimentación proveniente de la información relacionada con la satisfacción de los clientes. 

Procesos de apoyo, asociados o soporte. Son aquellos que complementan a los procesos claves y les permiten operar. Si no existiese alguno o todos ellos, los procesos clave no podrían ejecutarse. Se activan para atender demandas internas de la organización y no surgen, a diferencia de los procesos claves, a partir de demandas de los clientes externos.



Procesos estratégicos. Son aquellos que brindan las directrices generales o el marco de referencia para todos los demás procesos. Dichos procesos son ejecutados por la dirección de la organización (por ejemplo: planificación estratégica, gestión global, provisión de recursos, comunicación, revisión del sistema de gestión y similares).

3.1.1 Segundo criterio de clasificación Otra clasificación diferencia entre procesos de gestión integral, de gestión de los recursos, de realización, de medición y de mejora. Los conceptos asociados a esta clasificación son los siguientes: 

Procesos de gestión integral. Son aquellos procesos relacionados con la planificación estratégica, el establecimiento de políticas, la fijación de objetivos, el establecimiento de comunicación interna y externa, la provisión de recursos y las revisiones del sistema por la dirección.



Procesos de gestión de los recursos. Son aquellos procesos relacionados con la gestión de las personas en la organización (incluyendo toma de conciencia y formación), la infraestructura (incluyendo mantenimiento de equipos y herramientas), el ambiente de trabajo (incluyendo acciones de motivación y desarrollo del personal), la información para la toma de decisiones, los recursos naturales que influyen en el desempeño de la organización y los recursos financieros (incluyendo las fuentes para la obtención y la disponibilidad en el momento oportuno). Los procesos de gestión de los recursos incluyen los necesarios para apoyar a los procesos de gestión integral, a los procesos de realización y a los procesos de medición.



Procesos de realización o procesos operativos. Son aquellos procesos que tienen como resultado el producto final deseado por la organización, incluyen: procesos relacionados con los clientes, diseño y desarrollo, compras, producción y prestación del servicio, manipulación de los materiales y productos. Cada organización define estos procesos dependiendo hasta cuándo es su responsabilidad por el producto.



Procesos de medición. Son aquellos procesos mediante los cuales se ejecutan mediciones con la finalidad de recoger resultados, hechos y observaciones que, transformados en datos, permiten realizar el análisis de los mismos. Se incluye aquí, también, las actividades de validación de los datos para asegurarse la toma de decisiones confiables. Estos pueden incluir procesos de medición, monitoreo y auditoría, que pueden aplicarse a todos los procesos y productos de la organización, así como el análisis de los datos recogidos.



Procesos de mejora. Estos incluyen aquellos procesos que permiten tomar acciones y decisiones para mejorar la eficacia y la eficiencia de los restantes procesos. Estos pueden incluir acciones correctivas, acciones preventivas e identificación de oportunidades de mejora. Estos procesos pueden ser aplicados a toda la organización.


21

3.1.2 Tercer criterio de clasificación También se dispone de un criterio de clasificación que sigue los requisitos de la norma UNIT-ISO 9001:2008, por lo cual los procesos se clasifican como procesos del sistema de gestión de la calidad, procesos de la alta dirección, procesos de gestión de los recursos, procesos de realización del producto y procesos de medición, análisis y mejora. 

Procesos del SGC. Son los procesos que la organización necesita para establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente el SGC que se ha diseñado para la misma. Se incluye aquí los procesos contratados externamente y que se mantienen bajo el control de la organización.



Procesos de la alta dirección. Son los procesos en los cuales se manifiesta el liderazgo, el compromiso y la activa participación de la alta dirección, los cuales son esenciales para que el SGC sea eficaz y eficiente para lograr beneficios para todas las partes interesadas.



Procesos de gestión de los recursos. Son los procesos que permiten asegurarse que se identifican y se encuentran disponibles los recursos esenciales para la implementación de las estrategias y para el logro de los objetivos de la organización.



Procesos de realización del producto. Son los procesos que tienen vinculación con la obtención de productos, con la prestación de servicios o con el logro de otros resultados deseables, ya sea para la organización como para las partes interesadas que se desea satisfacer.



Procesos de medición, análisis y mejora. Son los procesos que se llevan a cabo para la medición, la recopilación y la validación de los datos, así como para el análisis de dichos datos para su uso en la toma de decisiones con fines de mejora continua del desempeño de la organización y la satisfacción de las partes interesadas. Es importante asegurarse que las mediciones que se realicen aportan valor para la organización y que no son una mera recopilación de datos que no se transforman en información que pueda ser utilizada para la toma de decisiones.

3.2 PROCESOS CLAVES Los procesos claves son aquellos que: a) constituyen la razón de ser de la organización y si no se ejecutaran ello significaría la desaparición de la misma, es decir, no se cumpliría la misión b) están asociados a los objetivos estratégicos de la organización y son los que facilitan la mejora continua que permite lograr la visión c) están orientados a cumplir con los requisitos de los clientes, por lo tanto se inician con la detección de las expectativas de los clientes y finalizan con la entrega del producto o la prestación del servicio, incluyendo la retroalimentación relacionada con la satisfacción de los clientes d) determinan la capacidad global que tiene la organización para cumplir con la demanda de sus clientes, establecer su oferta o para negociar un contrato e) involucran un alto contenido de los recursos de la organización, por lo cual, su eficiencia y su optimización son factores relevantes para lograr resultados competitivos.

22


3.3 PROCESOS DE APOYO La alta dirección de la organización debe asegurarse que los procesos de apoyo se ejecutan eficaz y eficientemente, de modo que permitan obtener la mejor capacidad de los procesos claves y, en particular, los más significativos son los procesos de realización, que son aquellos a los cuales se hará referencia a continuación. Si bien los procesos de realización resultan en productos que aportan valor a la organización, los procesos de apoyo son también necesarios y aportan valor de manera indirecta. Algunos ejemplos de procesos de apoyo pueden ser: 

gestión de la información



formación del personal



actividades relacionadas con las finanzas



mantenimiento de la infraestructura y de los servicios



aplicación de los principios de la seguridad industrial



gestión de los equipos de protección personal



mercadotecnia.

En una forma más genérica también se puede agrupar los procesos de apoyo de la siguiente manera: 

los destinados a aportar recursos tanto a los procesos claves como a los otros procesos de apoyo



los destinados al monitoreo y a la mejora de cualquier tipo de procesos.

A continuación se considera estas dos categorías más detalladamente: 3.3.0 Procesos de apoyo que aportan recursos Este tipo de procesos de apoyo pueden clasificarse de la siguiente manera: 

Procesos que aportan recursos materiales. Se incluye en este grupo los siguientes procesos: -

compra de materiales, incluyendo evaluación y desarrollo de proveedores

-

contrataciones de servicios, incluyendo evaluación y desarrollo de subcontratistas

-

actividades vinculadas con la recepción de suministros

-

almacenamiento, incluyendo gestión de stock

-

adquisición, instalación y mantenimiento de equipos para producción

-

adquisición, instalación y mantenimiento de equipamiento informático

-

suministro, mantenimiento y calibración de equipos para medición


23

-

adquisición y mantenimiento de infraestructura.

Algunas organizaciones pueden identificar a los procesos anteriores como subprocesos o como actividades, de acuerdo a cuál sea su finalidad y a cuáles procesos se han identificado como claves. 

Procesos que aportan personas. Se incluye en este grupo: -

selección

-

reclutamiento

-

inducción

-

toma de conciencia de la importancia de sus responsabilidades

-

capacitación, incluyendo la medición de la eficacia de la misma

-

evaluación del desempeño tanto en cuanto a habilidades adquiridas, como a participación y motivación

-

desarrollo

-

reconocimiento.

La significación de cada uno de estos procesos va a depender del tipo de organización y cuán centrados en el personal están los procesos claves que han sido identificados. 

24

Procesos que aportan información. Se incluye en este grupo: -

gestión de las fuentes internas y externas de información

-

gestión de los documentos

-

gestión de los registros

-

gestión del conocimiento

-

gestión de la comunicación interna y externa con las partes interesadas.

-

Procesos que aportan recursos financieros. Se incluye en este grupo:

-

determinación de las necesidades de recursos financieros

-

identificación de las fuentes a partir de las cuales se pueden obtener los recursos financieros

-

control sobre el uso de los recursos financieros

-

desarrollo de métodos financieros innovadores para apoyar y alentar la mejora del desempeño de la organización

-

estudio de los costos relativos a la calidad.


3.3.1 Procesos de apoyo relacionados con medición, monitoreo y mejora Este tipo de procesos de apoyo pueden clasificarse de la siguiente manera: 







Auditorías. Se incluye aquí: -

auditorías de productos

-

auditorías de procesos

-

auditorías de sectores particulares

-

auditorías de sistemas de gestión específicos

-

auditorías del sistema de gestión integral.

Recopilación y análisis de datos. Se incluye aquí: -

medición de la satisfacción de los clientes

-

medición de la satisfacción de otras partes interesadas

-

gestión de no conformidades

-

registro de los procesos

-

medición de indicadores

-

presentación de resultados de las mediciones

-

análisis de datos.

Evaluación de riesgos. Se incluye aquí: -

riesgos económicos

-

riesgos relativos a la calidad

-

riesgos laborales y gestión de incidentes

-

riesgos ambientales y estudios de impactos ambientales.

Gestión de la mejora. Se incluye aquí: -

identificación de oportunidades de mejora

-

gestión de actividades escalonadas de mejora continua

-

gestión de proyectos de mejora estratégica

-

gestión de los cambios resultantes de las mejoras identificadas.

-


25

3.4 EJEMPLOS DE ALGUNOS PROCESOS 3.4.0 Procesos relacionados con los clientes La modalidad que usan las organizaciones para relacionarse con los clientes son varias: 

puesta en el mercado



oferta masiva



presentación de ofertas



aceptación de contratos



aceptación de pedidos



presentación a licitaciones, concursos de precios, etc.

Los procesos relacionados con los clientes tienen como finalidad fundamental poner en el mercado los productos que la organización realiza de acuerdo con la misión de la misma. En general dichos procesos son realizados por la función comercialización que es la que interactúa con aquella parte de la sociedad que incluye a los clientes, tanto reales como potenciales, es decir, los que ya tiene la organización o los que pueden ser captados. La organización debe designar responsables de ejecutar las siguientes actividades: 

establecer que la sociedad está requiriendo un cierto producto



fijar las expectativas del mercado



investigar las tendencias implícitas de los clientes



colaborar en la investigación y estudio del mercado



describir las expectativas del mercado en un lenguaje que sea fácilmente comprensible por la organización



monitorear el comportamiento del producto en el mercado durante la totalidad del ciclo de vida del producto



establecer un mecanismo de retroalimentación sobre las expectativas de los clientes



analizar los competidores a través de estudios comparativos (“benchmarking”)



considerar, particularmente, los requisitos legales y reglamentarios aplicables.

Los responsables de los procesos relacionados con los clientes deben mantener relaciones continuas y fluidas con las restantes funciones de la organización, de modo de efectuar acciones correctivas rápidas a nivel de la fase que sea necesario. La organización debe determinar los requisitos del producto relacionados con los siguientes aspectos: 

26

los especificados por el cliente, incluyendo los correspondientes a la entrega y a los servicios asociados posteriores a la misma




los no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o previsto del producto



los legales o reglamentarios vinculados directamente con el producto



los adicionales establecidos por la organización en su oferta o contrato.

La organización debe efectuar una revisión de los requisitos relacionados con el producto antes de comprometerse a proporcionar el mismo a los clientes. A tales efectos debe asegurarse que: a) están definidos los requisitos del producto b) están resueltas las diferencias referidas al contrato c) la organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos. En caso de existir relaciones de carácter contractual la organización es responsable de fijar las condiciones y la frecuencia con la cual se debe realizar estas actividades mencionadas. La organización debe disponer de un sistema de comunicación con los clientes que permita: 

informar a los mismos en relación con el producto



facilite las consultas, los contratos, la atención de pedidos, las modificaciones de las relaciones contractuales



efectuar la retroalimentación en relación con el desempeño del producto, bajo las condiciones habituales de uso, durante la totalidad del ciclo de vida del mismo



recibir las quejas y las reclamaciones.

Dicho sistema de comunicación debe estar diseñado de modo de permitir analizar, en forma continua, el grado en el cual el producto satisface las expectativas de los clientes con respecto a calidad, confiabilidad y seguridad. 3.4.1 Proceso de diseño y desarrollo La dirección de la organización debe asegurarse que se ha definido y ha sido implementado el proceso de diseño y desarrollo necesario para responder, en forma eficaz y eficiente, a las expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas. Los responsables del diseño y desarrollo deben traducir las expectativas del cliente (dadas como una descripción cualitativa del producto) a especificaciones técnicas de materiales, de procesos y de productos. El producto diseñado debe satisfacer al cliente a un precio aceptable y debe permitir a la organización obtener una rentabilidad satisfactoria, acorde con la inversión realizada. Las actividades del proceso de diseño y desarrollo que realizan las organizaciones están destinadas a permitir un control de dicho proceso, sin restringir la creatividad del diseñador. Dichas actividades incluyen: 

planificación del diseño y desarrollo


27



determinación de los elementos de entrada



revisión del diseño y desarrollo



verificación del diseño y desarrollo



validación del diseño y desarrollo



establecimiento de los elementos de salida



control de los cambios del diseño y desarrollo.

Los responsables del diseño y desarrollo deben entregar, como elementos de salida de su proceso, datos técnicos de fácil interpretación, incluyendo las especificaciones del producto, las especificaciones para la realización del producto y las especificaciones para la evaluación de la conformidad tanto del producto como de los procesos de realización con los requisitos establecidos. Se debe especificar la metodología para la medición, así como los criterios de aceptación aplicados para evaluar tanto durante las diversas etapas del diseño y del desarrollo, como durante la realización. 3.4.2 Proceso de compras Los responsables de las compras de la organización deben adquirir o contratar la totalidad de los suministros necesarios para cumplir con las metas. Todos los suministros (materiales ("hardware"), soportes lógicos ("software"), materiales procesados y servicios) comprados por la organización afectan, en forma directa o indirecta, los resultados que la misma brinda a la sociedad, así como su imagen en el mercado. Es por esto que la gestión de las compras influye significativamente en el logro de los resultados deseados por la organización. Las actividades más importantes que se incluyen en el proceso de compras son las siguientes: 

identificación oportuna, eficaz y precisa de las especificaciones del producto a ser comprado



evaluación del costo del producto en relación con su desempeño, precio y entrega



criterios de la organización para verificar los productos comprados



cuestiones particulares a tener en cuenta con proveedores particulares



establecimiento y administración de los acuerdos, contratos o convenios con los proveedores



requisitos logísticos para el transporte, la entrega y la recepción de los productos



evaluación y selección de proveedores para su calificación



redacción, aprobación y mantenimiento de la documentación sobre gestión de compras



verificación de la calidad de los suministros.

La organización debe establecer metodologías que permitan identificar las fuentes para la compra de insumos, para desarrollar proveedores o aliados de negocios existentes y para evaluar su 28


capacidad para suministrar los materiales o los servicios requeridos, que cumplan con todos los requisitos establecidos en la información sobre la compra (habitualmente entregada como una orden de compra). Las compras exitosas de suministros empiezan con una clara definición de los requisitos para los mismos, los cuales deben estar claramente establecidos y comunicados a los proveedores de tal modo que los mismos puedan comprenderlos íntegramente. Finalmente la organización debe establecer e implementar actividades para asegurarse que los productos comprados cumplen con los requisitos especificados en la información de compra. 3.4.3 Procesos de producción y prestación del servicio Los responsables de las operaciones de producción, de prestación de servicios y de las actividades posrealización deben llevar a cabo los mismos de modo que se logren los resultados requeridos por los clientes y otras partes interesadas, hasta el punto en que se comprometa la organización. Las actividades que se debe llevar a cabo como parte del proceso de producción y prestación del servicio son las siguientes: 

disponer de información que describa claramente las características del producto



disponer de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario



disponer de los equipos apropiados



disponer y utilizar los dispositivos de medición y monitoreo



implementar las tareas de medición y monitoreo



implementar las actividades de liberación, entrega y otras posteriores a la entrega.

La planificación del proceso de producción y prestación del servicio debe asegurar que éste va a ser ejecutado en la forma y en la secuencia especificadas, bajo condiciones de control, de modo de prevenir la aparición de resultados no acordes con lo establecido (productos no conformes, incidentes, accidentes, impactos ambientales, etc.). Se debe estudiar la capacidad tecnológica del proceso para lograr resultados acordes con las especificaciones. Asimismo es importante que el proceso clave de producción y prestación del servicio se lleve a cabo bajo condiciones controladas para lo cual es necesario asegurar: a) la precisión y la variabilidad del equipamiento empleado b) las habilidades, las capacidades y el conocimiento de los operarios c) la precisión de los resultados y de los datos de las mediciones usados para controlar las operaciones d) el ambiente en que se ejecutan las operaciones y otros factores que pueden afectar los resultados deseados, tales como tiempo, temperatura y presión e) la documentación apropiada relacionada con las variables de las operaciones, con el equipamiento y con el personal.


29

Se debe prestar particular atención a aquellas características de los productos que no puedan ser fácil o económicamente mensurables o a las operaciones para las cuales se requiere algún requisito particular. En dichos casos será necesario efectuar la validación de los procesos habitualmente identificados como procesos especiales, de modo de demostrar que tienen la capacidad necesaria para lograr los resultados planificados. 3.4.4 Procesos posteriores a la entrega La responsabilidad por el producto no se termina para la organización en el momento en el cual se comercializa y se despacha. Los llamados servicios posteriores a la entrega pueden, para algunos tipos de productos, constituir una parte fundamental de su comercialización. Esto último ocurre con equipamiento pesado, con plantas completas, con "software", etc. En tal caso la instalación y puesta a punto (incluyendo, en algunos casos, la capacitación del personal que ha de operar el producto) constituyen actividades posventa de indudable importancia. Para satisfacer las expectativas de los clientes y hacer que los mismos se sientan protegidos y respaldados luego de la entrega, la organización debería: 

establecer claramente sus responsabilidades en relación con el cliente, con el distribuidor o con el usuario



proporcionar una retroalimentación adecuada que incluya advertencias y apoyo logístico, entrenamiento de personal del cliente y suministro de partes, accesorios o repuestos.

Para lograr procesos posteriores a la entrega eficientes la organización debe considerar la ejecución de las siguientes actividades: 

introducción de un sistema de información que tenga la posibilidad de recoger y procesar los datos con respecto al desempeño y a la disponibilidad del producto



reforzamiento de relaciones con los clientes a través de brindarle a éstos la información y el apoyo necesarios que permitan el uso óptimo de los productos



investigación de las expectativas de los clientes y la creación de servicios específicos tales como apoyo logístico o entrenamiento



mejora del acceso de los clientes a los apoyos posentrega a través del uso de las nuevas tecnologías de comunicación (por ejemplo: líneas telefónicas gratuitas, informaciones on line en internet, etc.).

La organización debería identificar los recursos necesarios para asegurar que la calidad, la seguridad y el impacto ambiental de los productos se mantenga durante la totalidad del ciclo de vida de los mismos, tratando de prevenir su daño, su deterioro o su uso inapropiado.

30



4 MAPA DE PROCESOS OBJETIVO Presentar el concepto de mapa de procesos, las ventajas de su utilización y ejemplos prácticos de los mismos.

4.0 INTRODUCCIÓN Cuando una organización comienza a efectuar la gestión por procesos lo primero que tiene que hacer es identificar los procesos que ejecuta y luego se los describe con cierto grado de profundidad, a través de la ficha del proceso y de diversas presentaciones de los respectivos diagramas de flujo. Posteriormente se los clasifica para agruparlos de acuerdo a la forma en la cual contribuyen a la finalidad de la organización. A continuación corresponde determinar la secuencia e interacción de los procesos que han sido identificados, de modo de representar la red de procesos. La herramienta más apropiada para indicar la forma de interacción y mostrar interfases entre los diversos procesos es el mapa de procesos.

4.1 CONCEPTO DE MAPA DE PROCESOS La elaboración del mapa de procesos, a través del que se muestra la secuencia y la interacción de los procesos entre sí, es una herramienta eficaz para realizar una identificación completa y clara de los procesos de una organización. Para llevar a cabo el mapeo de procesos se aconseja a la organización: 1. Identificar la totalidad de los procesos, estableciendo la misión, el ámbito, los elementos de entrada y los elementos de salida. 2. Establecer los diagramas de flujo para cada uno de los procesos, con identificación clara del inicio y del fin del mismo. 3. Establecer la secuencia de los procesos. 4. Clasificar los procesos, habitualmente en tres categorías: estratégicos, claves y de apoyo. 5. Priorizar la importancia de los procesos, dentro de cada categoría, agrupándolos en prioritarios y secundarios (o identificando subprocesos). 6. Interrelacionar los procesos en secuencias ordenadas que, habitualmente, se agrupan alrededor de los procesos claves prioritarios. El mapa de procesos puede complementarse con: a) una matriz de interrelación


31

b) el despliegue de los procesos claves prioritarios. El mapa de procesos es una herramienta con un fuerte componente de innovación, cambio y adaptación al entorno en el cual se encuentra la organización.

4.2 VENTAJAS DEL USO DE MAPAS DE PROCESOS A continuación se menciona algunas de las principales ventajas que presenta el uso de mapas de procesos para representar la interrelación y las interfases entre los diversos procesos que se lleva a cabo en una organización particular: 

ayuda a visualizar la secuencia lógica de los procesos



identifica las interrelaciones, tanto las claramente establecidas como las implícitas



contribuye a asegurar que las interrelaciones son las más apropiadas para que los procesos estén alineados y sean coherentes



permite enfocar la operativa de la organización a los clientes externos



presenta la secuencia de los procesos desde las expectativas de la sociedad hasta la satisfacción de los requisitos



facilita la visualización de los procesos, independientemente que la organización sea de tipo funcional o de tipo matricial



permite observar las causas de variabilidad que pueden afectar un proceso particular en relación con los otros con los cuales interactúa



facilita la revisión de cada proceso en relación con otros procesos, de modo de no generar conflictos internos



clarifica la visualización de procesos, de subprocesos, de actividades o de fases que aparecen ocultos en una mirada poco crítica



permite disponer de una visión integradora de las actividades de la organización



contribuye a planificar nuevas estrategias o desplegar objetivos desafiantes



permite el empleo simultáneo del modelo de gestión denominado cuadro de mando integral.

El listado anterior no es exhaustivo, sino simplemente orientativo, para guiar a los usuarios de los mapas de procesos a emplear esta herramienta de la mejor manera posible.

4.3 EJEMPLOS DE MAPAS DE PROCESOS En el anexo se presenta un conjunto de mapas de procesos con diversos tipos de presentación y de complejidad, con la finalidad de servir de ejemplo para quienes tienen que elaborarlo para sus organizaciones.

32


ANEXO I EJEMPLOS DE MAPAS DE PROCESOS 1.1

1.2


33

1.3

1.4

34



5 PERSONAL PARA GESTIÓN POR PROCESOS OBJETIVO Introducir a los participantes en los principios básicos de la gestión de las personas en la organización, definiendo el dueño del proceso, papel del personal y la gestión por competencias.

5.0 INTRODUCCIÓN En primer lugar es esencial reconocer que el personal es esencial para el logro de la finalidad de la organización y, por lo tanto, también para la ejecución de los procesos. La gestión por procesos implica definir la responsabilidad por la ejecución de los mismos, así como designar los responsables de las distintas actividades o tareas, basándose en una nueva forma de gestión del personal en base a la gestión por competencias. Esto significa que cada persona que ejecuta tareas que afecten la calidad de los resultados debe tener las competencias necesarias para dicha tarea. El personal de la organización debería tener la responsabilidad y la autoridad que le permita contribuir al logro de los objetivos de la calidad a través de cumplir con las demandas de sus clientes. El liderazgo de la dirección y la participación activa de la totalidad del personal permitirán efectuar una gestión eficaz y eficiente de la totalidad de los procesos identificados.

5.1 DUEÑOS DE LOS PROCESOS Hay muchos procesos que involucran más de una función o departamento. Este es usualmente el caso de los llamados procesos claves. Allí aparece el serio riesgo de que nadie se sienta responsable de la forma en que el proceso en su totalidad funciona ni de cuáles son sus resultados. Para reducir el riesgo de suboptimización se deben designar dueños personales a dichos procesos claves, los cuales son conocidos como dueños de los procesos. Cada dueño de un proceso tendrá la total responsabilidad por dicho proceso. Las tareas que deben realizar los dueños de los procesos incluyen: 

definir el proceso, así como sus relaciones con otros procesos



identificar subprocesos e indicar quiénes son responsables de ellos



establecer cuáles son y qué requisitos deben cumplir los elementos de entrada al proceso



establecer cuáles son y qué requisitos deben cumplir los elementos de salida del proceso


35



planificar el proceso de modo que los resultados deseados puedan lograrse



establecer cuáles son las condiciones para que el proceso opere bajo control



realizar el monitoreo del proceso para asegurar que logra los resultados deseados



optimizar las condiciones de ejecución del proceso



dirigir a los demás participantes en el proceso



mejorar el proceso.

Por supuesto que el dueño del proceso realizará estas tareas en estrecho contacto con los restantes dueños de otros procesos o con las funciones y departamentos involucrados. Esto puede llevarse a cabo, de mejor manera, otorgando responsabilidades individuales por los subprocesos (dueños de subprocesos) dentro de cada proceso principal y estableciendo una fuerte cooperación entre ellos. La introducción de dueños de subprocesos implica llevar el proceso a niveles concretos y que el personal se sienta realmente involucrado. Los dueños de subprocesos deberían organizarse en un “grupo de proceso” que funcionaría como una especie de grupo de dirección para cada proceso principal. Análogamente, los dueños de los procesos principales deberían organizarse en un grupo de proceso para actuar como el grupo de dirección orientado a procesos de la organización.

DUEÑO DEL PROCESO

GRUPO DE PROCESO

PROCESO PRINCIPAL

DUEÑO DE SUBPROCESO



5.2 SELECCIÓN DEL DUEÑO DEL PROCESO Los dueños de los procesos deben seleccionarse entre aquellas personas que estén muy bien informadas acerca del proceso en cuestión y, preferentemente, ya involucradas en el mismo. Los dueños de proceso más adecuados son aquellos que poseen aptitudes para el liderazgo y más aún, que ya tienen un lugar establecido en la jerarquía de la organización.

36


Los dueños de proceso pueden seleccionarse de varias maneras. El método tradicional es convertir a los gerentes funcionales actualmente existentes, también en dueños de un proceso que concierne muy estrechamente a su área funcional de responsabilidad. La ventaja de este método es que se obtiene un fuerte liderazgo, pero la desventaja es que estos dueños de proceso suelen focalizarse principalmente en las partes del proceso que coinciden con su propia función. Por lo tanto existe el riesgo de que la organización funcional mantenga su fuerza y sea dominante. Como alternativa, pueden designarse individuos independientes como dueños de proceso. Eso hace posible que el dueño de un proceso esté libre de los puntos de vista tradicionales, pero existe aún un riesgo considerable de que la organización de procesos se vea debilitada por la estructura que permanece fuerte dentro de la organización funcional. Un método de designar dueños de proceso es permitir que los tradicionales gerentes funcionales se conviertan en dueños de proceso y designar individuos independientes como gerentes funcionales. Esto resulta en una organización de procesos rápidamente fortalecida.

5.3 RESPONSABILIDADES DEL DUEÑO DEL PROCESO Cuando las organizaciones se gestionan en forma matricial, incluyendo tanto a las funciones como a los procesos, es importante definir muy claramente la responsabilidad y autoridad de cada uno de los actores. Las funciones retienen la responsabilidad primaria y la autoridad para obtener recursos, desarrollar competencias, entrenar al personal, etc. Los procesos normalmente incluyen la responsabilidad primaria y la autoridad para desarrollar y llevar a cabo el trabajo, mejorar las actividades, establecer y comunicar los objetivos relevantes para cada actividad, etc. Cuando se introduce en las organizaciones la gestión enfocada a procesos, los responsables, a todo nivel, se enfrentan a una nueva situación. En la organización funcional tradicional, el gerente era usualmente un especialista en su propio campo y por lo tanto solía tener un muy buen conocimiento de las actividades que se llevaban a cabo dentro de su función. Esto permitía que los gerentes participaran en el trabajo y lo controlaran en detalle. En una organización orientada a procesos muchos gerentes se encontrarán manejando procesos que cruzan diversas funciones, de las que no poseen conocimientos completos y detallados. En este caso, un estilo de gestión jerárquico tradicional, basado en el control detallado, no funciona. Por el contrario, el gerente debe convertirse en un guía que delegue actividades y tareas en los participantes del proceso, establezca metas de trabajo claras, realice el monitoreo de los resultados y proporcione apoyo cuándo o dónde sea necesario. Los empleados tendrán áreas más amplias de responsabilidad y autoridad, pero al mismo tiempo más independencia. Esto implica que un aspecto importantísimo de la responsabilidad de los gerentes es apoyar el aprendizaje de su gente y asegurar que cada uno de ellos sea entrenado y cuente con posibilidades de desarrollo. Esta situación, con un elevado nivel de autoridad individual y delegación de tareas, demanda nuevos tipos de sistemas de control. En organizaciones orientadas a procesos, una forma importante de control es la que resulta de aplicar visiones, metas y valores claros y difundidos a través de toda la organización, de forma que todos los individuos trabajen en procura de las mismas metas y tengan una comprensión del cuadro completo. Una forma de control se logra, asimismo, a través de la clarificación de los límites de las responsabilidades y las autoridades de cada individuo. La colaboración, el trabajo en equipo y la


37

participación, también permiten asegurar que se logre la finalidad establecida en la misión del proceso y en el marco de referencia de la organización.

Los sistemas de control tradicionales continúan siendo aplicables, pero bajo este enfoque los parámetros de control deben seleccionarse cuidadosamente de modo que se complementen entre sí y suministren una visión completa de las actividades y reflejen los efectos, tanto internos como externos. Esto es conocido actualmente como cuadro de mando integral.

5.4 PAPEL DEL PERSONAL El papel del personal en los procesos debería evaluarse para: 

asegurarse de la salud y la seguridad del personal



asegurarse de que tiene las habilidades necesarias



apoyar la coordinación de los procesos



posibilitar el aporte del personal en el análisis de los procesos



promover la innovación proveniente del personal.

El motor para la mejora continua del desempeño de los procesos se encuentra en la participación activa de todo el personal, el cual debería ser motivado para alcanzar altos niveles de satisfacción en su trabajo.

5.5 GESTIÓN POR COMPETENCIAS El origen del concepto de competencias es situado por algunos autores hace más de 20 años cuando se articula este concepto en un intento de dar la idea de que ni la escolaridad, ni los resultados obtenidos en los tests de aptitud o de inteligencia predicen el éxito profesional. La norma UNIT-ISO 9000:2005 en su apartado 3.1.6 define competencia como: aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades. Se entiende por competencias laborales al conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes verificables, que se aplican en el desempeño laboral a partir de los requisitos establecidos por el cliente y de la estrategia seleccionada por la organización para cumplir con sus objetivos. Por tanto las competencias son un conjunto de comportamientos observables que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos repertorios de comportamiento deben ser medibles y observables en la realidad cotidiana de trabajo. Las competencias entonces ponen en práctica de manera integrada aptitudes, características personales y conocimientos adquiridos. Tienen además un carácter local, es decir que cada organización particular debe definir y desarrollar las propias. A su vez se entiende por gestión por competencias un modelo que permite evaluar las competencias que requiere una persona para ejecutar una actividad o una tarea específica. Muchas veces se confunde la gestión por competencias con la definición de aptitudes o de rasgos de personalidad para ejecutar ciertas tareas. Sin embargo, existe una clara diferencia entre ambos, ya que las competencias afectan a la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos, para cumplir los objetivos definidos dentro de la misión de la organización. 38


5.6 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Las competencias laborales: 

permiten y promueven la existencia de flexibilidad en la carrera laboral



estimulan a los empleados a tomar la iniciativa de su propio desarrollo



potencian las habilidades globales presentes en la organización



fomentan la motivación



generan una nueva cultura, más acorde a los tiempos actuales.

La aplicación de un sistema de competencias laborales surge entonces como una alternativa para: 

impulsar la formación y educación, en un sentido que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de los empleados y el negocio



lograr la alineación de todas las conductas con las estrategias organizacionales



obtener una mejor integración de la gestión de las personas en la organización.

Lo promisorio del esquema de gestión por competencias está en su capacidad de favorecer la construcción de una organización donde: 

todos se comprometan con el éxito de la misma



con indicadores y mediciones que permitan asegurar que las decisiones y actividades cotidianas están siguiendo el rumbo deseado



cada persona esté capacitada para llevar a cabo su función de forma eficaz.

5.7 FASES PARA ESTABLECER LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Para implantar un sistema de gestión por competencias con éxito se encontrará los mismos obstáculos que cualquier otra transformación que se intente efectuar en una organización. Por tanto, es indispensable liderar y administrar de manera eficaz el cambio que se intenta implementar. Las fases que se menciona a continuación no pretenden ser una receta para gestionar las competencias en una organización, sino que son lineamientos generales a tener en cuenta para la adecuada implantación de tal sistema. 5.7.0 Identificación de las competencias El primer paso para implantar la gestión por competencias es la identificación de las competencias necesarias para la organización particular y tiene por objetivo establecer, para cada actividad, las competencias necesarias que se requieren para lograr el propósito de esa actividad con el nivel de calidad deseado. Dicha identificación puede hacerse por medio de entrevistas focalizadas, panel de expertos, descripción de puestos, estudio de los factores críticos de la organización, etc.


39

Para la identificación de competencias laborales inherentes a funciones productivas, se utiliza la técnica del análisis funcional que permite relacionar las funciones y propósitos de un proceso, con las competencias que las personas deben poseer para cumplir con dichas funciones. 5.7.1 Normalización Luego de identificadas, se elabora un listado de las competencias en el cual queda establecido el nombre y la descripción de cada competencia, así como los indicadores de conductas para cada una de ellas, desglosados por niveles jerárquicos. En esta fase se describe los requisitos en cuanto al desempeño de las personas bajo la forma de normas de competencia que constituyen una guía para el aprendizaje y la evaluación, así como una referencia para el reconocimiento del desempeño alcanzado. 5.7.2 Evaluación La evaluación es la verificación de que una competencia ha sido cumplida en todo o en parte, confrontándola con una norma. Es una comparación entre las competencias requeridas y las competencias existentes, con el fin de determinar si una persona es competente para realizar una tarea determinada. Esta comparación permite establecer la brecha entre los requerimientos de un desempeño competente y el desempeño real. No se trata de establecer lo que la persona ha aprendido, sino de cómo lo ha puesto en práctica. 5.7.3 Formación A partir de las normas de competencia se determinan las necesidades individuales de formación (modular y continua), enfatizando en el logro de resultados concretos previamente definidos y conocidos. La formación se enfoca al desempeño laboral (se basa en las normas de competencia y no en contenidos de cursos) y se centra en el resultado del aprendizaje: rendimiento y demostración de la competencia en situación de trabajo (por ejemplo resolución de problemas). De esta manera se rompe con la lógica de las asignaturas. Muchas competencias clave no se transmiten por contenidos curriculares sino por sistemas pedagógicos más flexibles. 5.7.4 Certificación de las competencias Una institución externa, en base a evaluaciones, reconoce y deja constancia, que un individuo ha mostrado ser competente para desempeñar una función laboral determinada, en base a una norma o estándar reconocido, e independientemente de la forma en que ha sido adquirida dicha competencia. Cuando se certifica una competencia ello significa que un cierto desempeño ha sido plenamente comprobado. CINTERFOR / OIT la ha definido como "un proceso tendiente a reconocer formalmente las calificaciones ocupacionales de los trabajadores, independientemente de la forma como tales calificaciones fueron adquiridas".

5.8 ESTABLECIMIENTO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Muchas organizaciones establecen programas de capacitación para atender a aquellos empleados con más debilidades o que denotan más fortalezas, sin lograr que ello optimice el desempeño de toda la organización. La gestión por competencias apunta a mejorar el rendimiento de todos los trabajadores, incluso aquellos evaluados como promedio, que son la mayoría. A través de un proceso simple, fácil de explicar y controlado por el propio empleado, la gestión por competencias es una vía para mejorar 40


el desempeño y representa, asimismo, un cambio cultural ya que apunta a que las personas asuman mayor responsabilidad en sus tareas y en su propio plan de carrera, permitiéndoles trabajar de una manera más autónoma.


41


6 PLANIFICACIÓN DE LOS PROCESOS OBJETIVO Incorporar la planificación de los procesos a través de la gestión de los recursos, de la gestión de la documentación y de las actividades que se desarrollan en el proceso, explicando los fundamentos de dominancia, anatomía y disección de los procesos.

6.0 INTRODUCCIÓN En las organizaciones la dirección es responsable de efectuar la planificación estratégica, la cual debería enfocarse a la identificación de los procesos necesarios para cumplir, en forma eficaz y eficiente, con los objetivos desplegados a partir de la política de la calidad. Es importante que con igual nivel de detalle se efectúe la planificación de los procesos, dando participación a las funciones y niveles pertinentes, de modo que la ejecución de los procesos facilite el logro de los objetivos establecidos. La planificación para la ejecución de los procesos surge del diseño de los mismos e indicará: 

qué recursos es necesario disponer y cómo se han de gestionar



qué información debería estar disponible y cómo se la gestionará



cómo se ejecutan cada uno de los procesos



cómo se interrelacionan los diversos procesos entre sí



quiénes son los participantes del proceso y, en particular, quién tiene la responsabilidad por su ejecución



cuáles son las competencias del personal que ejecuta el proceso



cuál es la capacidad que tiene el proceso para dar lugar a los resultados planificados



cómo se mantiene el proceso bajo control



qué mediciones es necesario efectuar para asegurar la calidad de los resultados esperados



cuál es la metodología para evaluar el desempeño del proceso.

6.1 GESTIÓN DE LOS RECURSOS Para operar los procesos eficaz y eficientemente, así como para lograr la mejora del desempeño de la organización deben gestionarse adecuadamente los recursos teniendo en cuenta: 

42

proporcionar los recursos, en forma oportuna, eficaz y eficiente, en relación con las oportunidades y las restricciones




disponer de recursos tangibles tales como mejores instalaciones de realización y de apoyo (infraestructura)



disponer de recursos para el mantenimiento de los equipos y de la infraestructura



disponer de recursos intangibles tales como la propiedad intelectual



brindar los recursos y los mecanismos para alentar la mejora continua innovadora



establecer la estructura organizativa, incluyendo la gestión de proyectos y la gestión matricial necesaria



efectuar la gestión de la información



llevar a cabo la gestión de la tecnología



incrementar la competencia del personal a través de formación, educación y aprendizaje dirigidos (véase unidad temática 5)



desarrollar las habilidades de liderazgo y los perfiles de los futuros directores de la organización



crear un ambiente de trabajo apropiado



estudiar el uso de los recursos naturales



evaluar el impacto de los recursos sobre el medio ambiente



planificar las futuras necesidades de recursos.

La dirección debería asegurarse que los recursos esenciales han sido identificados y se encuentran disponibles en el momento oportuno.

6.2 DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS Los procesos deberían documentarse tanto como sea necesario para apoyar una ejecución eficaz y eficiente. La documentación relacionada con los procesos debería ayudar a: 

identificar las características significativas de los procesos



comunicar dichas características a quienes correspondan



formar al personal para la ejecución de los procesos



compartir conocimiento y experiencia cuando se efectúa trabajos en equipos para la mejora



efectuar la medición de los procesos



llevar a cabo auditorías de los procesos



analizar, revisar y mejorar los procesos.


43

Cada organización debería determinar cuáles procesos deben documentarse, de acuerdo con: 

los requisitos de sus clientes



los requisitos legales y reglamentarios aplicables



la naturaleza de sus actividades



su estrategia corporativa global.

Al determinar los procesos que deberían ser documentados la organización podría considerar los siguientes factores: 

el efecto sobre los resultados



el riesgo de insatisfacción de las partes interesadas



los requisitos legales y reglamentarios



el riesgo económico



la eficacia



la eficiencia



la competencia del personal



la complejidad de los procesos.

Cuando sea necesario documentar los procesos, pueden usarse diferentes medios, tales como las representaciones gráficas, instrucciones escritas, listas de verificación, diagramas de flujo, medios visuales o medios electrónicos. Es necesario recordar que la organización debe establecer documentos para la planificación, la operación y la ejecución de todos los procesos que puedan afectar los resultados deseados.

6.3 CONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS La adecuada gestión de los procesos es fundamental para que los resultados planificados sean de calidad adecuada y uniforme, satisfaciendo, además, las expectativas de los clientes y otras partes interesadas. Para lograr esto es importante un conocimiento profundo de los procesos que se llevan a cabo en la organización. Una clara comprensión de los procesos se obtiene empleando diversas herramientas:

44



dominancia de los procesos



anatomía de los procesos



disección de los procesos



variabilidad de los procesos (véase unidad temática 7)



capacidad de los procesos (véase unidad temática 7).


6.3.0 Dominancia de los procesos En todos los procesos los elementos de entrada son sometidos a transformaciones que permiten obtener los elementos de salida. Todo proceso está sujeto a variación y es la regulación de estas variables lo que es más importante cuando se trata de efectuar la adecuada gestión de los procesos y, en particular, el control de los mismos. En general para cada proceso, especialmente los que conducen al logro del resultado final de la organización, es posible identificar que hay algún factor que es el que domina. Los cuatro factores dominantes más habituales son: 

Dominio de la preparación del equipo. El proceso ha sido diseñado de modo tal que, si inicialmente se ajusta bien el mismo realizará todos los productos de acuerdo a la calidad especificada. En tales casos, la calidad depende de la validez de la preparación inicial del equipo (ejemplos: mimeografía, etiquetado, software).



Dominio del equipo. El proceso cambia continuamente durante la realización de los productos, requiriendo evaluación y ajustes periódicos (ejemplos: llenado en volumen, llenado en peso, corte automático).



Dominio del operador. El proceso no es automatizado, sino que depende de la competencia, la toma de conciencia y la capacidad de concentración del operador, que son las causas principales de no conformidades (ejemplos: reparación, inspección, llenado de formularios, empaquetado a mano, soldadura a mano, archivado, artesanía, atención al cliente, auditorías).



Dominio de los materiales. Los materiales de entrada son la principal variable que afecta la calidad de los productos (ejemplos: montaje de autos, montajes mecánicos o electrónicos, preparación de alimentos).

En cada uno de los casos las metodologías empleadas para el control del proceso van a ser diferentes, pues van a estar centradas en el factor dominante. Por ejemplo en los procesos con dominio del operador habrá que asegurarse la adecuada y permanente competencia de quien ejecuta el correspondiente proceso. Esto es típico en las organizaciones prestatarias de servicios. 6.3.1 Anatomía de los procesos Por anatomía de los procesos se entiende la forma en la cual, a partir de los elementos de entrada o materiales que ingresan a la organización, se obtiene los elementos de salida o resultados que se entregan a los clientes finales. En algunas situaciones puede suceder que un proceso sea tan simple que involucre a una sola unidad en la cual se agrupan varias operaciones. Sin embargo, la mayoría de los procesos están constituidos por un conjunto de operaciones o actividades. Para efectuar la anatomía de los procesos se puede utilizar al menos dos tipos de criterios de clasificación. 

Por la ordenación de las actividades Según este criterio los procesos pueden ser clasificados de la siguiente manera: -

Procesos autónomos. Son aquellos procesos que reciben materiales y los transforman en productos, sin intervención de otros procesos.


45



-

Árboles de montaje. Son aquellos procesos en los cuales las raíces o las hojas del árbol son los diversos proveedores internos que realizan componentes o partes que deben ser ensambladas.

-

Procesión. Son aquellos procesos en los cuales los materiales pasan secuencialmente a través de diferentes sectores de la organización para, al final de la línea, llegar a obtener el producto.

-

Proceso biológico. Son aquellos procesos que están siendo escalados antes de llegar a estar totalmente definidos. Se utiliza este tipo de anatomía de procesos en el desarrollo de productos.

-

Conversión. Son aquellos procesos que pueden ser convertidos para adaptarse a la realización de productos diversos o cuando es necesario incrementar la cantidad de un mismo producto. Por ejemplo cuando se puede cambiar un equipo de la línea o alguna parte del equipo.

Por la secuencia de las actividades Según este criterio los procesos pueden ser clasificados de la siguiente manera: -

Procesos lineales en serie. Son aquellos procesos en los cuales cada proceso se inicia una vez que ha finalizado el anterior, pudiendo dar al final uno o varios productos.

-

Procesos convergentes. Son aquellos procesos que se ejecutan en forma simultánea y sus resultados individuales confluyen en un resultado único.

-

Procesos de lotes continuos. Son aquellos procesos que se realizan secuencialmente pudiendo dar lugar a diversos productos finales. En general estos procesos pueden tener un alto grado de normalización.

-

Procesos continuos de producto único. Son aquellos procesos que se realizan en serie pero que al final se obtiene un solo producto.

-

Procesos a medida. Son aquellos procesos con alto grado de innovación que se hacen a solicitud de un cliente, siendo, habitualmente, de series relativamente cortas.

6.3.2 Disección de los procesos Todo proceso se ejecuta a través de la realización de actividades y de tareas. Cuanto más profundamente se conozca las diversas fases que constituyen un proceso más fácil va a ser dominarlo y más rápidamente se podrá solucionar problemas que aparezcan durante su ejecución. A veces algunas de las fases que se incluye en un proceso dado quedan parcialmente ocultas, puesto que no se ha efectuado esta disección en una forma adecuada. Como herramienta específica para la disección de los procesos en fases se utiliza ampliamente el diagrama de flujo, que es una representación gráfica que indica las fases que constituyen un proceso dado y en el cual se da la ordenación de los factores involucrados. Es la forma más fácil y mejor de comprender cómo se lleva a cabo cualquier proceso.

46


Se puede dibujar tanto el diagrama de flujo del proceso primario (como trayectoria o recorrido principal) como el de procesos paralelos o alternativos (como trayectorias o recorridos opcionales). De esta manera se puede representar la sucesión de acontecimientos que ocurren para la realización de un producto (desde los materiales hasta los productos). Esto permite, asimismo, que cada persona sepa que se hace antes y que se va a hacer después de la actividad o la tarea que ejecuta. Se utiliza indistintamente, según el caso considerado, la simbología ingenieril o la simbología informática. También pueden usarse simplemente cuadrados o rectángulos para interrelacionar las fases. En este caso se hace referencia a la representación gráfica como diagrama de bloques. La simbología más ampliamente usada es la que se representa de la siguiente manera: 

un círculo representa el inicio y el fin del proceso representado



un rectángulo representa una actividad o una fase



un rombo que contiene una pregunta que se contesta solamente por sí o por no representa una decisión, en general indica cómo continuar luego de efectuar una inspección o presenta una trayectoria alternativa



las flechas simples representan los conectores para indicar la secuencia de las actividades y decisiones.

Las preguntas de decisión deben ser lo más específicas y objetivas posible. La idea es que todos los que lean el diagrama de flujo interpreten igual la pregunta formulada. En algunas ocasiones los diagramas de flujo incluyen un bucle para volver a hacer parte de las actividades que es necesario repetir cuando los resultados no cumplen con criterios de aceptación establecidos. En el mismo diagrama de flujo o en otro paralelo se pueden establecer, también, los lugares en los cuales se efectúan mediciones con la finalidad de asegurar resultados que satisfagan las expectativas de los clientes. Las etapas para elaborar un diagrama de flujo incluyen: 

una sesión de torbellino de ideas para la identificación de las fases del proceso



empleo de un diagrama de afinidades para clasificar las ideas generadas en el torbellino de ideas y eliminar todas aquellas tareas que son parte de otra actividad (por ejemplo: limpiar un equipo al final de la jornada), las que pertenecen a otro proceso o las que se duplican



seleccionar el formato del diagrama de flujo (vertical u horizontal).

Cuando se desarrolla un diagrama de flujo con orientación vertical, se aconseja colocar las ramificaciones adicionales hacia cualquiera de los lados. Cuando se desarrolla un diagrama de flujo con orientación horizontal, se aconseja mantener la trayectoria principal desarrollándose de izquierda a derecha con ramificaciones adicionales extendiéndose hacia arriba y hacia abajo.


47

Es recomendable seguir las siguientes reglas para la construcción de un diagrama de flujo: 

se debe involucrar a la gente adecuada



todos los integrantes del equipo involucrado deben participar



toda la información debe ser visible para todos los integrantes durante todo el tiempo



se debe trabajar el tiempo necesario, pudiendo necesitarse varias sesiones



se hace una cantidad de preguntas elevada, cuanto mayor es dicha cantidad de preguntas seguramente el diagrama de flujo va a ser más representativo, evitándose la pregunta por qué.

El uso correcto del diagrama de flujo permite: 

eliminar o minimizar las actividades que no agregan valor



desarrollar y aplicar especificaciones



mover o desplazar los lugares de evaluación al momento más apropiado



eliminar la necesidad de puntos de evaluación



representar gráficamente los elementos de entrada de modo de identificar los proveedores



realizar el estudio de un ciclo de tiempo



desplazar algunas fases a otro proceso



diseñar un proceso paralelo



realizar un diagrama de los subprocesos



identificar la necesidad de tomar acciones de formación o de capacitación para los participantes de un proceso



ponerlo a consideración de proveedores y de clientes



utilizarlo como instrumento para el benchmarking.

Las organizaciones que usan diagramas de flujo para la descripción de sus procesos pueden obtener beneficios, entre los cuales se incluye los siguientes:

48



la gente que trabaja en el proceso lo comprende, con lo cual comienza a controlarlo en lugar de sentirse una víctima del mismo



una vez que el proceso puede verse objetivamente pueden identificarse fácilmente las oportunidades de mejora



el personal operativo constatan cómo ellos engranan en el proceso completo, con lo cual visualizan más fácilmente quiénes son sus proveedores y quiénes son sus clientes. Esto mejora notoriamente la comunicación entre departamentos, sectores o áreas de trabajo



la gente que participa en las sesiones de construcción de diagramas de flujo se transforman en entusiastas soportes del esfuerzo completo relacionado con la calidad y continuamente aportan sugerencias para posteriores mejoras




son herramientas útiles a ser empleadas en el nuevo.

entrenamiento de personal operativo

Quizá el beneficio más importante de usar diagramas de flujo es que la gente que participa en diferentes fases del proceso global se comprende hablando el mismo lenguaje. Esta comprensión provoca satisfacción en el personal operativo que origina climas laborales de amplia participación, un control más efectivo, procesos más económicos, menores gastos en funciones administrativas y mejores relaciones interpersonales. En el anexo se presenta un conjunto de diagramas de flujo con diversos tipos de presentación y de complejidad, con la finalidad de servir de ejemplo.


49

ANEXO I EJEMPLOS DE MAPAS DE PROCESOS 1.1 Proceso para la reproducción de un documento

1.2 Proceso “de la cama hasta el trabajo”

50


1.3


51


7 EJECUCIÓN DE LOS PROCESOS OBJETIVO Introducir los conceptos de variabilidad, capacidad, control, optimización y mejora de los procesos, de modo de llevar cabo la ejecución de los mismos en una forma sistemática.

7.0 INTRODUCCIÓN Todos los procesos una vez planificados o diseñados, deben ser ejecutados bajo condiciones controladas, posteriormente monitoreados de modo de hacer un estudio permanente de su desempeño, lo cual ha de permitir su optimización y su mejora. En esta unidad temática se hará referencia a los conceptos de variabilidad, capacidad y control de los procesos, incluyendo la validación, la optimización y la mejora continua de los mismos. Solamente con un adecuado conocimiento de estos aspectos es posible la ejecución de los procesos en una forma sistemática.

7.1 EL CONTROL DE LOS PROCESOS El control de los procesos se basa en los siguientes principios: 

el control no se refiere a la clasificación o a la selección de productos buenos y malos, aceptables y no aceptables, conformes y no conformes, defectuosos y no defectuosos. Esta clasificación o selección habitualmente es una actividad más del proceso correspondiente



el control asegura que el proceso se mantiene dentro de ciertos límites conocidos, pero no asegura que el 100 % de los resultados sean conformes, en tanto la capacidad de los procesos está asociada con una variabilidad basada en perfiles probabilísticos



el control no resuelve problemas durante la ejecución de los procesos, pero permite dar soluciones a cuestiones que aparecen con carácter repetitivo



el control permite obtener datos que sean coherentes con las decisiones que es necesario tomar, para lo cual se emplean herramientas estadísticas que facilitan el análisis de su desempeño.

Las condiciones controladas para la ejecución de los procesos incluyen todos o algunos de los siguientes aspectos: a) la disponibilidad de información que describa las características de los resultados esperados b) la disponibilidad de documentación para la ejecución c) el uso de los equipos y toda la infraestructura adecuados

52


d) el establecimiento de los parámetros que permitan decidir que el proceso opera de acuerdo a lo establecido e) la disponibilidad y el uso de la metodología y de los dispositivos para efectuar las mediciones (para los procesos y sus resultados) que hayan sido planificadas f) la implementación de actividades que permitan establecer la finalización del proceso considerado. Se entiende por parámetros de control aquellos atributos o variables del proceso sobre los cuales se puede actuar para modificar los resultados obtenidos. Una vez que se ha establecido cuáles son los parámetros de control para un proceso determinado es necesario fijar lo siguiente: 

unidades en las cuales se expresa



límites que indican que el proceso está bajo control



metodología para la actuación inmediata (en forma manual por parte de un operador o en forma automática)



responsable de actuar cuando el proceso está fuera de control.

Dependiendo del tipo de proceso de que se trate, también puede ser importante que se lleve un registro que permita identificar las tendencias durante la ejecución. Dichos parámetros de control deberían ser estudiados periódicamente con la finalidad de asegurar que la variabilidad se mantiene dentro de los límites establecidos. Habitualmente la metodología de control a llevar a cabo está condicionada por el factor dominante del proceso, según se indica en el siguiente cuadro.

SITUACIONES TÍPICAS DE CONTROL DURANTE LA EJECUCIÓN DE PROCESOS Dominio de la preparación del equipo Inspección de la primera pieza Inspección visual por atributos Uso de calibres o galgas Curvas de distribución de frecuencias

Dominio del equipo

Dominio del operario

Dominio de los materiales

Inspección periódica

Inspección para aceptación

Gráficos X

Gráficos p

Gráficos X - R

Gráficos c

Evaluación del proveedor Inspección de entrada Control previo de las operaciones

Gráficos p

Evaluación del operador

Inspección para aceptación

Comprobación de las variables del proceso


53

7.2 VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS Todos los procesos presentan una variabilidad intrínseca, la cual debe ser conocida para ejecutarlos bajo condiciones controladas de la mejor manera posible. Esta variabilidad afecta tanto el desempeño del proceso como las características de calidad de los resultados, incluso bajo condiciones aparentemente estables. Habitualmente las causas de la variabilidad de los procesos se agrupa bajo la denominación de las 4 M: materiales, maquinaria (equipos), mano de obra (personal) y métodos (tecnología). Posteriormente se agregó una M más, el medio ambiente (es decir, el entorno en el cual se ejecuta el proceso). Otros autores siguieron identificando factores de variabilidad que pueden contribuir a la ejecución adecuada de los procesos, en lo posible manteniendo la nomenclatura de las M: gestión ("management"), recursos financieros ("money"), mercado, motivación y métodos internos de comunicación y de información. Para describir los patrones de variabilidad es útil contar con técnicas estadísticas sencillas, entre las cuales los histogramas son una de las más recomendadas y usadas (véase Anexo I). Otra herramienta ampliamente usada para estudiar la variabilidad de los procesos son los gráficos de control (véase Anexo II). Las causas que provocan la variabilidad de los procesos pueden ser causas aleatorias o causas asignables. La variabilidad debida a causas aleatorias es aquella que afecta permanentemente a un proceso, aún si el proceso se realiza utilizando métodos normalizados. La competencia del operario, la claridad de los procedimientos, la capacidad de los equipos, las condiciones del trabajo, etc. son causas comunes y, con frecuencia, requieren asignación de recursos. En la mayoría de los casos puede no ser práctico eliminar el azar, tanto técnica como económicamente. Cuando las causas aleatorias son las únicas causas de variabilidad del proceso, se supone que las características de calidad de los resultados siguen una distribución normal o distribución gaussiana. La variabilidad debida a causas asignables indica que hay factores significativos que pueden ser investigados. Es evitable aunque difíciles de eliminar y no se pueden pasar por alto. Una máquina funciona mal, un operario no está adecuadamente capacitado, un accidente imprevisto, un proveedor despacha un lote de material defectuoso. La siguiente tabla resume las cualidades de ambos tipos de causas: Causas aleatorias

Causas asignables

Son infinitas

Son pocas

Provocan pequeñas desviaciones

Provocan grandes desviaciones

Están siempre presentes

No siempre están presentes

No se puede saber cuál es la causa real

Se puede saber cuál es la causa y detectarla

No se pueden evitar aunque sí minimizar

Se pueden evitar, provocar o eliminar

El proceso presenta distribución normal

El proceso no presenta distribución normal

Se dan al azar

No se dan al azar

54


7.3 CAPACIDAD DE LOS PROCESOS Durante el diseño de los procesos es necesario estudiar las condiciones operativas que permitan asegurar que los mismos pueden ejecutarse de modo de lograr resultados que satisfagan los requisitos establecidos por los clientes o por la propia organización. Para asegurar esto es necesario tener en cuenta que todos los procesos tienen una capacidad intrínseca de desempeño, la cual puede ser evaluada. Se entiende por capacidad la aptitud de un proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto (véase norma UNIT-ISO 9000:2005). La idea de evaluar la capacidad de cualquier proceso se generó casi desde el comienzo de la vida de la humanidad. En la actualidad la metodología empleada para evaluar la capacidad de cualquier proceso es mediante la recolección de resultados, provenientes de la ejecución del proceso bajo condiciones operativas habituales. La capacidad de los procesos está relacionada con los límites de la variabilidad inherente, dentro de los cuales dicho proceso opera cuando está dominado bajo condiciones conocidas. Por dicha razón la capacidad de los procesos puede ser evaluada estadísticamente mediante el uso de histogramas y, en tal caso, se identifica como 6σ. Dicho conocimiento de la capacidad de los procesos permite una mejor toma de decisiones. Se puede disponer de un banco de datos sobre capacidad de los diversos procesos que se llevan a cabo en una organización, a partir del cual se puede obtener la detección precoz de la aparición de defectos, no conformidades, errores o fallas en los resultados. Idealmente los objetivos de la organización deberían basarse en la capacidad de los procesos, ejecutando proyectos para alcanzar una mejora de los mismos. En la mayoría de los casos las organizaciones fijan sus objetivos basándose en las capacidades históricas, en lugar de hacerlo tomando como base la capacidad intrínseca, la cual puede predecirse y evaluarse. La capacidad de un proceso es lo que realmente el proceso hace y muchas veces sucede que el mismo se encuentra por debajo de la capacidad intrínseca del mismo. Algunas diferencias estadísticamente significativas en la capacidad son económicamente importantes. El estudio de la capacidad de los procesos es de gran significación cuando en la organización se intenta implantar el autocontrol como una metodología interna a ser empleada a nivel del personal operativo.

7.4 VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS La norma UNIT-ISO 9001:2008 (apartado 7.5.2), incluye el requisito de validación de los procesos de producción y de prestación del servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio. En estos casos la validación de los procesos debe demostrar la capacidad de estos para alcanzar los resultados planificados, a través de disposiciones para los mismos, incluyendo, cuando sea aplicable: 

los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos


55



la aprobación de equipos y la calificación del personal



el uso de métodos y procedimientos específicos



los requisitos de los registros



la revalidación.

La validación de los procesos debería llevarse a cabo a intervalos apropiados, para asegurarse de la reacción oportuna a los cambios que impactan sobre los mismos. La validación incluye una acción documentada que demuestra que un proceso determinado proporciona, en forma homogénea y reproducible, un resultado que cumple con las especificaciones establecidas. Las actividades de validación incluyen modelado, simulación y ensayos / prueba, así como revisiones que involucren a los clientes o a las partes interesadas. Habitualmente para lograr una adecuada validación es conveniente efectuar la misma en tres etapas: 

validación de los equipos



validación operativa, que incluye el establecimiento de las competencias para el personal



validación del desempeño global.

A su vez se puede distinguir tres tipos de validaciones de procesos: 

validación retrospectiva efectuando el estudio estadístico de resultados históricos. Este tipo de validación es de gran utilidad para procesos que llevan largo tiempo ejecutándose bajo condiciones controladas y dando productos finales que cumplen con las especificaciones



validación prospectiva que consiste en producir varios lotes del producto en escala normal o prestar el servicio en varias oportunidades, para demostrar la consistencia y la confiabilidad en el cumplimiento de las especificaciones



validación concurrente que se realiza durante la producción de lotes comerciales o en la prestación de servicios en forma habitual, efectuando un muestreo riguroso para obtener suficientes datos que demuestren la confiabilidad en el cumplimiento de las especificaciones.

Debería darse atención particular a la validación de procesos: 

de productos críticos de alto valor y seguridad



en los que la deficiencia de un producto o de un servicio sea aparente únicamente cuando éste se use



que no puedan repetirse



en los cuales no es económica o técnicamente factible la verificación del producto.

7.5 OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS Una vez que se conocen los procesos en profundidad y que es posible dominarlos, es necesario estudiar la factibilidad de efectuar la simplificación y la optimización de las condiciones operativas bajo las cuales se ejecutan. 56


La simplificación de un proceso implica introducir cambios en el mismo que contribuyan a mejorar su eficacia (manteniendo o mejorando sus resultados) o aumentar su eficiencia (reducir su costo). La simplificación pretende mejorar los procesos actuales eliminando las tareas y los flujos de materiales o de personas que no aportan valor. Las principales áreas de actuación para simplificar procesos son las siguientes: 

eliminar trabajo que no sea estrictamente necesario para las necesidades esenciales del negocio



reducir etapas intermedias y transiciones de fase



eliminar duplicaciones



optimizar las formas de operar



optimizar los recursos empleados



adecuar la estructura organizativa



mejorar la productividad

7.6 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS Los procesos identificados por la organización deben lograr resultados que sean provechosos para la misma. Por lo tanto la gestión eficaz y eficiente de la totalidad de los procesos interrelacionados ha de actuar, sin lugar a dudas, como motor para la mejora continua, tanto de la eficacia como de la eficiencia de cualquier sistema de gestión y del desempeño global de la organización.


57

ANEXO I CONCEPTOS ESTADÍSTICOS APLICABLES A LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS INTRODUCCIÓN Las técnicas estadísticas pueden ayudar a medir, describir, interpretar y modelar la variabilidad de los procesos, incluso con una cantidad relativamente limitada de resultados. El análisis estadístico de dichos resultados puede proporcionar una mejor comprensión de la naturaleza, extensión y causas de la variabilidad. Esto podría ayudar a resolver e incluso prevenir problemas que podrían resultar de dicha variabilidad. Las técnicas estadísticas permiten hacer un mejor uso de los resultados disponibles para la toma de decisiones, contribuyendo a la mejora de la calidad de los productos y de los procesos para lograr la satisfacción de los clientes. ESTADÍSTICAS DESCRIPTIVAS Se entiende por estadísticas descriptivas procedimientos que permiten resumir y presentar resultados cuantitativos de una manera que revela las características de la distribución de los mismos. Habitualmente es el paso inicial en el análisis cuantitativo de resultados y, frecuentemente, constituye una etapa hacia el uso de otros procedimientos estadísticos. La información proporcionada por las estadísticas descriptivas frecuentemente puede ser trasmitida fácil y eficazmente por una variedad de métodos gráficos, que incluyen el despliegue relativamente simple de dichos resultados bajo las siguientes modalidades: 

gráfico de tendencias en el cual se grafica una característica de interés con respecto a un período de tiempo



gráfico de dispersión que ayuda a evaluar la relación entre dos variables



histograma que describe la distribución de los valores de una característica de interés.

Limitaciones y precauciones Las técnicas estadísticas descriptivas proporcionan mediciones cuantitativas de las características (tales como promedio y desviación estándar) de los resultados de una muestra sometida a estudio. Sin embargo estas mediciones están sujetas a las limitaciones del tamaño de la muestra y el método de muestreo utilizado. Además no se puede asumir que estas mediciones cuantitativas son estimaciones válidas de las características de la población de donde se extrajo la muestra, a menos que sean satisfechas las suposiciones estadísticas básicas. Ejemplos de aplicación Las estadísticas descriptivas tienen una aplicación útil en casi todas las áreas donde se recoge resultados cuantitativos. Algunos ejemplos de dichas aplicaciones son las siguientes:

58



resumir las mediciones principales de las características de un producto



describir el desempeño de algún parámetro del proceso



resumir datos de encuestas a clientes, tales como la satisfacción o insatisfacción del cliente




ilustrar la medición de datos, tales como los datos de calibración del equipo



visualizar la distribución de una característica del proceso por un histograma, con respecto a los límites de especificación para esa característica



visualizar el resultado del desempeño de un producto en un período de tiempo por las medias de un gráfico de tendencias.



evaluar la posible relación entre un parámetro de control de un proceso y el rendimiento, mediante un gráfico de dispersión.

Distribución de frecuencias e histogramas Todos los procesos presentan variabilidad y la misma puede afectar tanto el desempeño de los procesos como la calidad de los productos. Para describir los patrones de variabilidad es necesario contar con métodos sencillos que han desarrollado los estadísticos. La distribución de frecuencias es, precisamente, uno de ellos. Una distribución de frecuencias se puede definir como: “la tabulación, o el registro por marcas, por número de veces que se presenta una cierta medición de la característica de la calidad, dentro de la muestra de un proceso /producto que se esta examinando”. Las mediciones son resultados que se pueden clasificar en dos clases: variables (continuas o discretas) y atributos. La representación gráfica de la distribución de frecuencias de esas mediciones determina los histogramas que es la herramienta estadística descriptiva. 

Variables En la tabla siguiente se adjunta un listado de resultados cuya característica es la de ser una variable continua que corresponde a la medida del diámetro de 120 remaches. 1.37

1.34

1.38

1.32

1.33

1.28

1.28

1.34

1.31

1.33

1.34

1.37

1.29

1.36

1.3

1.31

1.33

1.34

1.34

1.36

1.39

1.34

1.36

1.39

1.39

1.36

1.30

1.32

1.33

1.37

1.35

1.31

1.33

1.30

1.37

1.36

1.32

1.37

1.34

1.38

1.36

1.37

1.35

1.31

1.33

1.3

1.37

1.36

1.35

1.33

1.38

1.37

1.44

1.31

1.36

1.32

1.29

1.35

1.37

1.36

1.38

1.38

1.34

1.32

1.30

1.39

1.36

1.41

1.32

1.33

1.30

1.39

1.29

1.41

1.27

1.36

1.42

1.37

1.36

1.37

1.33

1.36

1.45

1.37

1.30

1.33

1.35

1.34

1.35

1.36

1.35

1.35

1.34

1.37

1.34

1.36

1.47

1.35

1.37

1.35

1.35

1.36

1.35

1.35

1.31

1.34

1.35

1.31

1.35

1.35

1.39

1.31

1.31

1.3

1.35

1.33

1.35

1.31

1.36

1.35


59

La tabla así presentada brinda poca información a menos que se ordene, clasifique o agrupe de alguna manera a fin de obtener o facilitar la obtención de información. El análisis de resultados se realiza a través de las siguientes medidas algebraicas: 1. Rango (amplitud): diferencia que existe entre el mayor y el menor de los valores obtenidos en una serie. RANGO = MAYOR VALOR – MENOR VALOR Rango = 1.47 – 1.27 = 0.20 2. Número de clase NÚMERO DE CLASES = NC = (CANTIDAD DE DATOS )1/2 Nc = ( 120 ) ½ = 11 Como el número de clases debe ser una cantidad entera, se toma el valor entero más próximo. 3. Ancho de clase Ancho de clase = rango Nc

Ancho de clase = 0.20 = 0.02 11 4. Límites de clase Para una clase k (desde 1 en adelante hasta el número de clases calculado) Límite inferior = LI k = Valor mínimo de toda la población + (M k x ancho de clase)

(siendo M k = k - 1) Límite superior = LS k = LI k + 1 – menor diferencia posible entre dos determinaciones 5. Frecuencia absoluta y frecuencia relativa Frecuencia absoluta = FA = cantidad de valores en cada clase Frecuencia relativa = FR =

FA cantidad total de datos

6. Media (promedio): se obtiene dividiendo la suma de los valores observados en una serie, entre el número de lecturas y se representa por:

X = x1 + x2 + x3 + ......... +xn n

Con los valores algebraicos así determinadas es posible ahora construir la siguiente tabla y a partir de ella el correspondiente histograma. 60


Clase

LI

LS

FA

FR

FR %

1

1.27

1.28

3

0.0250

2.50

2

1.29

1.30

11

0.0917

9.17

3

1.31

1.32

16

0.1333

13.33

4

1.33

1.34

24

0.2000

20.00

5

1.35

1.36

36

0.3000

30.00

6

1.37

1.38

18

0.15000

15.00

7

1.39

1.40

6

0.0500

5.00

8

1.41

1.42

3

0.0250

2.50

9

1.43

1.44

1

0.0083

0.83

10

1.45

1.46

1

0.0083

0.83

11

1.47

1.48

1

0.0083

0.83

Propiedades de los histogramas a) sumatoria de FR = 1 (o 100% si se expresa en %) b) sumatoria de FA = (cantidad total de datos) = 120


61

Presentación del histograma El histograma puede presentar diferentes formas:

ASIMÉTRICA

NORMAL

BIMODAL

DOBLE

Asimétrica: Los datos están hacia un lado. La distribución no es normal y el proceso debe ser investigado. Bimodal: Los datos pueden venir de dos procesos diferentes. Por ejemplo, es posible que los datos de la operación de día y de noche hayan sido combinados para formar un histograma. Doble: Está forma tiene una pequeña distribución a la izquierda o a la derecha. Esto es causado por mezclar un pequeño número de diferentes elementos en el histograma. 

Atributos Supóngase que durante el mes de agosto las ventas en una concesionaria de automóviles fue la siguiente: Marca / Modelo Chevrolet Corsa Sedan Chevrolet Corsa Wagon Fiat Palio 2 puertas Fiat Siena Volkswagen Polo Ford Escort Suzuki Maruti Toyota Corolla Renault Clio Citroen C 3 Total

62

Unidades 42 31

Frecuencia relativa % 17% 13%

3 3 6 12 17 11 86 38 247

1% 1% 2% 5% 7% 4% 35% 15% 100%


La manera habitual de representar gráficamente el cuadro anterior es la siguiente: FR 40

30

20

10

CURVA DE DISTRIBUCIÓN NORMAL Si se cuenta con un número infinito de resultados, el número de clases tiende a infinito y el ancho de clase tiende a cero. Por lo tanto el histograma tendrá infinitos escalones infinitesimalmente chicos. Ya no se tendrá una escalera sino una curva continua la cual se le denomina “curva de distribución”. La curva de distribución normal o curva normal se obtiene cuando únicamente intervienen causas debidas al azar (aleatorias), la curva es siempre la misma y es la llamada campana de Gauss. La frecuencia de distribución está definida por dos parámetros, la tendencia central (promedio (μ)) y la desviación estándar (σ).


63

En adelante llamaremos X a μ. La curva tiene las siguientes características: 

es simétrica con respecto a un eje vertical que pasa por X



la curva se extiende desde – infinito a + infinito



la probabilidad de obtener un resultado entre – infinito y un valor cualquiera x k está dada por la superficie a la izquierda de dicho valor.

Desviación estándar Se define como la raíz cuadrada de la media (promedio) de las desviaciones al cuadrado, de todas las lecturas de una serie con respecto a su media (promedio). ( x1– X )² + ( x2 – X )² +............+( xn - X )²

Sigma(σ) =

1/2

n x1 , x2 , .....xn = valor de cada una de las lecturas

X = valor medio de la serie n = número de lecturas También se define el concepto de varianza como: σ 2 Relación entre la desviación estándar y la curva normal La curva normal queda completamente definida por X y sigma. La mayoría del área bajo la curva está incluida dentro de los límites:

X ±

3σ

Los límites más comúnmente acotados en relación con la curva de distribución normal son los siguientes: Límites

Porcentaje del total del área, para los límites específicos

X  1σ

68,3

X

2σ

95,4

X  3σ

99,7

En el caso de un proceso que está bajo control estadístico y cuyo resultado puede expresarse como una distribución normal, es de esperarse que el 0,3% de las observaciones estén fuera de X  3 σ.

64


Capacidad de los procesos en relación con especificaciones La especificación es un documento técnico que establece numéricamente los requisitos técnicos que deben cumplir los materiales, procesos o productos (véase apartado 3.7.3 UNITISO 9000:2005). Dada una especificación, es imposible asegurar que el 100% del producto de un proceso cumpla con ésta, dado que la distribución normal se extiende hasta el infinito. Como los procesos tienen variabilidad, no se puede establecer un valor único, sino un intervalo de valores dentro del cual las características de la calidad del producto son aceptables. A este intervalo se le llama tolerancia y se le designa con la denominación T. Al semiintervalo se le llama discrepancia y se le designa como

. Por lo tanto T = 2

.

Al valor intermedio, que se simboliza por Y , se le suele llamar valor nominal de la especificación, aunque en ocasiones el valor nominal no está centrado en los límites: ± Y Un producto con una característica de la calidad dentro de las tolerancias es tan bueno como cualquier otro con la característica de calidad igual a su valor nominal. Con frecuencia se dice que un proceso es capaz de cumplir con una especificación cuando: a) X + 3σ es menor o igual al límite superior de la especificación b) X - 3σ es mayor o igual al límite inferior de la especificación c) 6σ / T es menor o igual a ¾ o Cp = T / 6σ > 1.33. Si se establecen las tres condiciones precedentes se asegura que la fracción defectuosa sea menor de 0,3 %, o sea que el 99,7 % de los resultados pueden encontrarse en el rango de dispersión expresado como 6σ y, además, cualquier pequeño movimiento del promedio es absorbido por la holgura que determina la condición c) antedicha. En virtud de lo anterior la capacidad de un proceso puede expresarse como 6σ, si bien, también se la expresa como 6σ / T o T / 6σ. En estos últimos casos se encuentra en la bibliografía el coeficiente: Cp = T / 6σ En casos particulares también es usado el coeficiente Cpk: Cpk = Donde:

/ 3σ

= mínimo entre (LSE - Y ) y ( Y -LIE)

LSE = límite superior de la especificación LSI = límite inferior de la especificación.


65

Ejemplos Si para un proceso de producción se hace una comparación entre la dispersión de la máquina expresada por 6 σ y el requisito de calidad especificado, expresado por el rango de tolerancia, se puede encontrar con los siguientes casos: 1) 6σ es mayor al rango de tolerancia (6 σ > T) 

La producción de la máquina debe ser transferida a una máquina con capacidad aceptable.



La capacidad de la máquina debe ser mejorada, por ejemplo con mantenimiento.



El rango de tolerancia puede ser incrementado



Las unidades conformes producidas son separadas de las no conformes, lo cual incluye 100% de inspección.

2) 6 σ es igual al rango de tolerancia (6 σ = T) 

La máquina debe ser operada en el medio del rango de tolerancia.



La máquina debe ser controlada permanentemente.



Si hay una tendencia debe seleccionarse una de las opciones del ejemplo 1.

3) 6 σ es menor que el rango de tolerancia ( 1 > 6 σ > 3 ) 4 

La máquina debe ser operada en el medio del rango de tolerancia.



La máquina debe ser controlada permanentemente.

4) 6 σ es claramente menor que el rango de tolerancia ( 6 σ T  Se requiere una inspección muy limitada. 

3 ) 4

Se puede realizar una investigación para ver si una reducción en el rango de tolerancia podría originar una producción más económica mediante el incremento del rango de tolerancia de una parte combinada.

X - 3σ

Límite inferior

66

<

X

Valor nominal

X + 3σ

Límite superior


Nota: El uso de un histograma para analizar la capacidad de un proceso tiene la ventaja de que se puede apreciar la forma de la distribución, con lo cual se puede confirmar o rechazar la hipótesis de que la misma es normal. El problema es que no se puede detectar la presencia de causas asignables, con lo cual no es posible confirmar o rechazar la hipótesis de que el proceso está bajo control estadístico. Si el proceso no está bajo control estadístico los resultados del análisis de la capacidad de proceso no serán válidos y pueden llevar a conclusiones equivocadas.


67

ANEXO II GRÁFICOS DE CONTROL

CONCEPTO DE GRÁFICO DE CONTROL Un gráfico de control es un gráfico de resultados provenientes de mediciones que se realizan periódicamente y se grafican en la secuencia en la cual se obtienen. Consiste en una línea central, un par de límites lineales que se denominan límites de control o límites de decisión, uno de ellos colocado por encima de la línea central y otro por debajo, que identifican la capacidad del proceso, de acuerdo con experiencias previas, y los resultados se dibujan como puntos correspondientes a grupos de mediciones (o a subgrupos racionales, según corresponda) representando el estado del proceso. La función de un gráfico de control es, entre otras, ayudar a evaluar la estabilidad del proceso y hecho esto, examinar los resultados graficados en relación a los límites de control. Esto significa que un gráfico de control es una comparación gráfico-cronológica de una característica de la calidad (o de un estadístico que la representa), con los límites que identifican la capacidad de un proceso de realizar un producto con dicha característica, de acuerdo con las experiencias anteriores que se han obtenido en condiciones operativas presumiblemente idénticas. Lo que se hace, en definitiva, es una comprobación de hipótesis en forma gráfica y continua, de acuerdo a como fue ideado por W.A. Shewart en 1924. Los límites de control se determinan estadísticamente y por tal razón los gráficos de control son considerados la primera herramienta utilizada en el control estadístico de procesos (SPC). No hay que confundir estos límites con las especificaciones. De esta forma se pueden detectar las causas asignables, accidentales o identificables de variabilidad (las pocas vitales), mientras que las causas aleatorias, normales o no asignables (las muchas triviales) dan indicación de las variaciones naturales o inherentes al proceso. El objetivo es restringir las causas aleatorias de variabilidad, tratando de detectar y eliminar las causas identificables. Si todos los datos se encuentran dentro de los límites de control, sin ninguna tendencia especial, se dice que el proceso está bajo control. Sin embargo, si los resultados se encuentran por fuera de los límites de control o presentan una forma peculiar, se dice que el proceso está fuera de control. Es importante tener en cuenta que antes de aplicar un gráfico de control siempre es necesario que se haya demostrado la capacidad del proceso.

68


Ejemplos de gráficos de control

Límite de control superior x

Límite central Límite de control inferior

1.1 Gráfico de control para proceso bajo control

x

1.2 Gráfico de control para proceso fuera de control En su forma más simple un gráfico de control proporciona un mecanismo de control de un parámetro de un proceso de realización o resultado del mismo, requiriéndose acción o actuación solamente cuando hay evidencia estadística de que el proceso o su resultado se ha desviado de las condiciones establecidas. Los gráficos de control cumplen dos funciones importantes: a) indicar cuándo es necesario hacer un ajuste en las condiciones operativas de un proceso b) lograr que no se haga ningún ajuste cuando no es necesario. El gráfico de control debe construirse y ajustarse de acuerdo con las siguientes etapas: 1. establecer el desempeño del proceso 2. determinar la capacidad del proceso 3. realizar el ajuste para cumplir con las especificaciones a un costo mínimo 4. efectuar adecuaciones para mejorar el desempeño. TIPOS DE GRÁFICOS DE CONTROL Hay varias clases de gráficos de control, dependiendo de su propósito y de las características de la variable (resultados mensurables) o atributos (resultados de conteo), representando una característica de interés de un producto o proceso. En cualquier tipo de gráfico de control el límite de control se calcula usando técnicas estadísticas según la siguiente fórmula: X3σ donde la variación estándar es la variación debida al azar. Este tipo de gráficos de control se llama gráfico de control de 3 σ.


69

Los gráficos de control se clasifican en dos categorías y su empleo depende de la naturaleza de los resultados:

Resultado característico

Resultados variables

Designación

Resultados que pueden ser medidos (longitud, temperatura, volumen, presión, voltaje)

Gráfico X – R ( valor promedio y rango) Gráfico X ( variable medida)

Resultados contabilizables (atributivos)

Resultados no medibles y que en muchos casos pueden contarse (componentes defectuosos, errores tipográficos, artículos mal rotulados)

Gráfico pn (cantidad de unidades no conformes) Gráfico p (fracción de unidades no conformes) Gráfico c (cantidad de defectos) Gráfico u (número de defectos por unidad)

70


Tipo de gráfico de control

Valor – promedio X

Valor – rango

R

Límite superior de control (LCs) Línea central Límite inferior de control (LCi) LCs =

x

LC =

x

LCi =

x

+ A2 R - A2 R

LCs = D4 R LC = R LCi = D3 R

Valor – valor medido

x

Valor – número de unidades defectuosas

pn

Valor – fracción de unidades defectuosas

p

Valor – número de defectos

c

LCs = x + 2.66 R s LC = x LCi = x - 2.66 R s

LCs =

p

n+3

LC =

p

n

LCi =

p

LCs =

p

LC =

p

LCi =

p

p n (1  p )

p n (1  p )

n-3

p (1  p ) / n

+3 -3

p (1  p ) / n

LCs = c + 3

c

LC = c LCi = c - 3

Valor – número de defectos por unidad

LCs = u + 3

u

LCi = u - 3

c

u /n

LC = u u /n

Gráfico X – R Se usa para estudiar un proceso en el cual la característica de calidad del producto que se está midiendo toma valores continuos (por ejemplo: longitud, peso, concentración) y esto proporciona la mayor cantidad de información del proceso. X representa un valor promedio de un subgrupo y R representa el rango del subgrupo. El gráfico R se usa generalmente en combinación con el gráfico X para evaluar la variación dentro de un subgrupo.


71

Gráfico X Cuando los datos de un proceso se registran durante intervalos largos o no es factible el estudio a través de subgrupos de datos, se grafica cada resultado individualmente y ese gráfico puede usarse como gráfico de control. Debido a que no hay subgrupo el valor de R no puede calcularse, por lo cual se usa el rango móvil Rs de resultados sucesivos para el cálculo de los límites de control de X. Gráfico pn ,gráfico p Estos gráficos se usan cuando la característica de calidad se representa por la cantidad de unidades defectuosas o la fracción defectuosa. Para una muestra de tamaño constante, se usa el gráfico pn del número de unidades defectuosas, mientras que un gráfico p de la fracción de defectos se usa para una muestra de tamaño variable. Gráfico c, gráfico u Se usan para estudiar un proceso por los defectos de un producto. Un gráfico c referido al número de defectos, se usa para una muestra cuyas dimensiones son constantes, mientras que un gráfico u se usa para una muestra de dimensión variable.

Tamaño del Gráfico X subgrupo

Gráfico R

A2

D3

D4

d2

2

1.880

0

3.267

1.128

3

1.023

0

2.575

1.693

4

0.729

0

2.282

2.059

5

0.577

0

2.115

2.326

6

0.483

0

2.004

2.534

7

0.419

0.076

1.924

2.704

8

0.373

0.136

1.864

2.847

9

0.337

0.184

1.816

2.970

10

0.308

0.223

1.777

3.078

25

0.153

0.459

1.541

3.931

Tabla de coeficientes para gráficos X - R Cómo leer los gráficos de control Lo más importante en el control de los procesos es captar el estado del proceso de manera precisa leyendo el gráfico de control y tomando acciones apropiadas cuando se encuentre algo anormal en el proceso. El estado controlado del proceso es el estado en el cual el proceso es estable, es decir, el promedio y la variación del proceso no cambian. Si un proceso está o no bajo control se juzga según los siguientes criterios a partir del gráfico de control. 72


1. Proceso bajo control estadístico Si todos los resultados caen dentro de los límites de control (en caso de gráficos -R debe ser en ambos gráficos), se dice que el proceso está bajo control estadístico. Es decir no hay causas asignables de variabilidad. 2. Fuera de límites de control Si hubiera uno o más resultados que están fuera de los límites de control en uno de los gráficos. Hay variaciones debido a causas asignables, que deberán ser investigadas. 3. Racha La racha es el estado en el cual los resultados ocurren continuamente en un lado de la línea central y la cantidad de resultados se llama la longitud de la racha. Una secuencia de siete resultados en una racha se considera anormal. Otros casos que son considerados también anormales: a) al menos 10 de 11 puntos consecutivos ocurren en un mismo lado de la línea central b) al menos 12 de 14 puntos consecutivos ocurren en un mismo lado de la línea central c) al menos 16 de 20 puntos consecutivos ocurren en un mismo lado de la línea central. 4. Tendencia Cuando los puntos forman una curva continua ascendente o descendente, se dice que hay una tendencia. 5. Periodicidad También es anormal que la curva muestre repetidamente una tendencia ascendente y descendente para casi el mismo intervalo. Otras consideraciones a) Cuando inicialmente se está construyendo un gráfico de control, si se presentara el caso de que hubiera uno o más resultados fuera de los límites de control, se deberán eliminar los grupos, a los efectos de los cálculos, y recalcular nuevamente los límites de control. Esto es debido a que, por estar presente una causa asignable de variabilidad, dichos resultados no obedecen la ley de Gauss y, por lo tanto, los cálculos anteriores no son válidos. Al recalcular los límites pudiera ocurrir que uno o más puntos que anteriormente estaban dentro de los límites de control ahora no lo estén, en tal caso deberán eliminarse a los efectos de los cálculos y recalcular nuevamente los límites de control. b) Una vez eliminadas las causas asignables y obtenido un proceso bajo control estadístico, se debe mejorarlo, ya sea modificando su promedio o su dispersión. c) Cada vez que se opere una modificación en el proceso, se deberá recalcular los límites de control.


73

RELACIÓN DE LOS GRÁFICOS X – R CON LAS ESPECIFICACIONES A fin de operar rápidamente en los procesos para mejorarlos, en la tabla anterior se establece el factor d2 que permite estimar, mediante un cálculo rápido aunque no exacto, σ (sigma) empleando la siguiente fórmula: d2 = R σ Es importante destacar que un proceso puede: a) estar bajo control estadístico y no cumplir con la especificación, es decir produce una elevada cantidad de productos no conformes b) no estar bajo control estadístico, pero cumplir con la especificación c) no estar bajo control estadístico y no cumplir con la especificación d) estar bajo control estadístico y cumplir con la especificación. e) BENEFICIOS Y LIMITACIONES DE LOS GRÁFICOS DE CONTROL Además de presentar los resultados en una forma visible para el usuario, los gráficos de control facilitan la toma de decisiones más conveniente con relación a la variabilidad que presenta el proceso, ayudando al usuario a distinguir las causas aleatorias (inherentes en un proceso estable) de la variabilidad que puede deberse a causas asignables cuya detección y corrección oportuna puede ayudar a hacer que el proceso regrese a su estado de control. Se puede señalar los siguientes como los principales beneficios de los gráficos de control:

74



dan una historia del proceso



indican problemas o falta de problemas



señalan progreso y mejoras de calidad



ayudan al diagnóstico del desempeño de los procesos



sirven como una señal temprana de precaución



ayudan a tomar decisiones



colaboran para determinar la capacidad del proceso



ayudan al análisis de las causas de los problemas



muestran variaciones de los procesos



son una herramienta clara de presentación.


Cuando se emplea gráficos de control es necesario tener en cuenta las siguientes limitaciones y precauciones: 

las muestras para el estudio de un proceso deben extraerse de manera que manifiesten la variabilidad de interés



no es conveniente su uso para procesos de corridas cortas puesto difícilmente pueden obtenerse suficiente cantidad de resultados para establecer los límites de control apropiados



puede existir un riesgo de “alarmas falsas” al interpretar un gráfico de control, también existe el riesgo de fallar en detectar un cambio que sí ha ocurrido. Estos riesgos pueden ser mitigados, pero nunca eliminados.


75


8 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS OBJETIVO Describir las actividades a desarrollar para evaluar el desempeño de los procesos introduciendo el concepto de “cuadro de mando integral” o “balanced score card”

8.0 INTRODUCCIÓN Una vez que se sabe claramente la misión de cada uno de los procesos de la organización y cómo los mismos interactúan, a los fines de lograr los objetivos integrales de gestión, es necesario evaluar el desempeño de cada uno de dichos procesos. Para la evaluación del desempeño de los procesos hay que seleccionar las características de los mismos que van a ser monitoreadas, así como la metodología para hacerlo. Para ello es fundamental disponer de indicadores apropiados y de métricas confiables, de modo que las decisiones de actuación posteriores se realicen con el menor nivel de incertidumbre.

8.1 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS Los procesos pueden caracterizarse de diversas formas, algunas de ellas se relacionan directamente con las actividades desarrolladas para su ejecución, mientras que otras se relacionan con los resultados que se obtienen al ejecutarlo. Las características más usuales son las que se indica a continuación, si bien el listado no es exhaustivo sino solamente indicativo.

76



Capacidad que es la aptitud para lograr los resultados que cumple con los requisitos establecidos, implícitos u obligatorios pertinentes (véase norma UNIT-ISO 9000:2005, apartado 3.1.5).



Tiempo de reacción que es el tiempo que lleva lograr ciertos resultados a partir de los elementos de entrada.



Tiempo de ciclo que es el tiempo requerido para completar el proceso desde el inicio hasta el fin del mismo.



Rendimiento que es la relación entre los resultados obtenidos y los elementos de entrada.



Eficacia que es la extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados (véase norma UNIT-ISO 9000:2005, apartado 3.2.14).



Eficiencia que es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados (véase norma UNIT-ISO 9000:2005, apartado 3.2.15).



Productividad que es la relación entre los recursos planificados y los resultados reales.



Repetibilidad que es la posibilidad de obtener los mismos resultados toda vez que se ejecuta siguiendo la misma metodología.




Grado de satisfacción de los clientes que es la percepción de los clientes sobre el grado en que se han cumplido sus expectativas (véase norma UNIT-ISO 9000:2005, apartado 3.1.4).



Rentabilidad que es el beneficio económico aportado por la ejecución del proceso (habitualmente en el mediano plazo) expresado en términos apropiados.

Las características relacionadas con los procesos informan acerca de lo que pasa mientras los mismos están siendo ejecutados, mientras que las características relacionadas con los resultados informan acerca de lo que ha pasado después que el proceso ha finalizado. Por ello cuando se estudia las características de los procesos es importante tener en cuenta si se trata de procesos que se han ejecutado bajo control o no. Para estudiar el desempeño de los procesos es necesario efectuar diversos tipos de mediciones, algunas de ellas que se realizan por razones externas y, en otros casos, las razones son internas. Algunas de las razones para hacer mediciones del desempeño de los procesos son las siguientes. 

para ayudar a establecer la capacidad de los procesos



para confirmar que el desempeño es acorde con lo planificado



para evaluar si el desempeño es consistente con lo planificado y establecer cuándo aparecen causas asignables de variabilidad



para identificar áreas de posible mejora



-para determinar los procesos que requieren optimización o mejora.

Se debe identificar los métodos de medición y realizar mediciones, las cuales deberían ser parte de la ejecución de los procesos. Las mediciones deberían utilizarse para gestionar operaciones del día a día, para evaluación de los procesos que puedan ser adecuados para mejoras continuas o escalonadas, así como para proyectos de mejora significativa, de acuerdo con la visión y los objetivos estratégicos de la organización. La organización debe tener personal responsable de llevar adelante la medición de la evaluación del desempeño de los procesos, en algunos casos a través de la medición de las características de los productos y en otros casos a través de la medición de la satisfacción del cliente (interno o externo), así como de otras partes interesadas. A tales efectos es importante, asimismo, que la organización efectúe una adecuada gestión de los equipos y otros dispositivos de medición y monitoreo, especialmente verificando su aptitud para efectuar dichas mediciones. Los resultados de las mediciones son importantes en la toma de decisiones basadas en hechos. Por lo tanto, la organización debería asegurarse que las mediciones, la validación de los resultados y la recopilación de la información resultante se realicen en forma eficaz y eficiente.


77

8.2 ELEMENTOS NECESARIOS PARA EVALUAR La evaluación de un proceso cualquiera se lleva a cabo a través de mediciones que permiten el monitoreo, por lo cual en este momento se hará referencia a la evaluación como sinónimo tanto de monitoreo como de medición. Con la finalidad de evaluar es necesario que existan cuatro elementos básicos: 1. un proceso que va a ser sometido a evaluación, el cual está caracterizado mediante indicadores (que pueden ser descriptores cualitativos claros y reproducibles o que pueden ser descriptores mensurables en una escala conocida) y para los cuales se dispone de especificaciones 2. una métrica que establece los criterios de medición y permite efectuar la evaluación de los indicadores especificados 3. un valor de referencia que permite la comparación de los resultados reales con las especificaciones y que permite verificar las diferencias 4. un elemento decisor (humano o mecánico) que permite efectuar cambios en el proceso sometido a evaluación, de modo de ajustar el indicador pertinente al valor de referencia correspondiente. Estos cuatro elementos se interrelacionan entre sí en el siguiente esquema de evaluación:

PROCESO Indicadores

MÉTRICA

VALOR DE REFERENCIA

DECISOR

La retroalimentación es un factor esencial en cualquier evaluación, pues proporciona la información para que el decisor pueda ajustar el proceso de modo que se mantenga bajo control a lo largo del tiempo. Para llevar a cabo estas evaluaciones las actividades que secuencialmente deben realizarse incluyen las siguientes:

78



selección del indicador apropiado que permite la evaluación



establecimiento de la especificación (incluyendo la forma de expresión, para el indicador seleccionado)



elección de la métrica pertinente



evaluación del indicador correspondiente mediante la metodología establecida



comparación del valor obtenido con el valor de referencia, para el indicador seleccionado




interpretación de los resultados



toma de decisión, que incluye la actuación.

8.3 SELECCIÓN DE INDICADORES Cuando se intenta implantar un enfoque basado en procesos en una organización es necesario definir, en primer lugar, los resultados que la misma pretende lograr. Luego será necesario identificar cuáles son las características esenciales para el proceso. El concepto de indicador implica que: 

es una expresión numérica representativa de la consecución de la misión del proceso



el análisis de su evolución en el tiempo permite evaluar su desempeño y tomar decisiones sobre las posibles variables de control asociadas



puede representar variables que no estén directamente bajo el dominio del dueño del proceso.

Las cualidades de un indicador son las siguientes: 

representatividad o sea que representa lo que se pretende evaluar



medibilidad o sea que puede expresarse a través de un dato numérico



sensibilidad o sea que puede detectar pequeños cambios en lo que se está evaluando



practicabilidad o sea que el beneficio que se obtiene del uso del indicador supera al esfuerzo de capturar y tratar los resultados pertinentes



relatividad o sea que puede analizarse su evolución en función del tiempo



utilidad o sea que el tiempo necesario para obtenerlo es compatible con su uso.

Se puede distinguir varios tipos de indicadores, agrupados según diversos criterios: 





Según la forma en la cual se han establecido -

indicadores objetivos que son fijados de acuerdo a las especificaciones internas de la organización

-

indicadores subjetivos que son fijados de acuerdo a la percepción de los clientes.

Según el tipo de variables que permiten evaluar -

indicadores externos que son fijados por la organización o por requerimientos externos (por ej. Reglamentarios)

-

indicadores internos que son fijados de acuerdo a los logros que se pretende alcanzar.

Según la relación con la situación económica -

indicadores financieros que son fijados en relación con la rentabilidad


79



indicadores no financieros que son fijados en relación con el cumplimiento con los clientes u otras partes interesadas.

Según el momento en el cual se evalúa -

indicadores de resultados que son fijados en relación con la obtención de los resultados deseados

-

indicadores de procesos que son fijados en relación con el desempeño de los procesos.

Todos estos tipos de indicadores tienen que estar alineados entre sí, particularmente en un enfoque de gestión global de la organización en que el interés principal es la satisfacción plena de las partes interesadas.

8.4 PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIÓN Un procedimiento de evaluación está destinado a obtener resultados, observaciones o hechos que, transformados en datos mediante alguna técnica estadística apropiada, brindan una información que es útil para una toma de decisiones. Los resultados (que pueden considerarse como variables) y las observaciones o los hechos (que pueden considerarse como atributos) reciben, desde el punto de vista metrológico, la denominación de mediciones. Se define medición como la asignación de números al objeto de evaluación, empleando un dispositivo de medición (dispositivo sensor) que brinda una señal o respuesta. Las escalas de medición pueden ser de diferente tipo: nominal, ordinal, de intervalo o de relación. Para facilitar el diseño y la planificación del procedimiento de evaluación es conveniente utilizar el diagrama de flujo de los procesos involucrados, de modo de identificar claramente los puntos o lugares en los cuales es necesario efectuar dicha evaluación (por facilidad, conveniencia, oportunidad u otros factores similares). En algunos casos puede ser útil establecer un diagrama de flujo paralelo en el cual se indica: 

el punto, el lugar, el momento o la oportunidad en que se lleva a cabo la evaluación



los indicadores que se evalúan



los valores de referencia de dichos indicadores



la metodología y los dispositivos de medición para realizar la evaluación



las acciones que puede tomar el dueño o los participantes en el proceso



la documentación necesaria



los registros generados.

Es importante identificar claramente el lugar o el punto más apropiado para realizar la evaluación, de modo que las mediciones se obtengan más rápidamente y se pueda actuar, de modo que los resultados se mantengan dentro de los requisitos esperados. También es importante seleccionar aquellas mediciones que agregan valor para el desempeño del proceso y para la organización en su integridad. Por ello al desarrollar los procedimientos de evaluación es necesario emplear solamente aquellos para los cuales se pueda identificar el beneficio que reportan. 80


Asimismo se debe prestar atención a una apropiada identificación de las razones para efectuar las mediciones, así como los criterios de decisión. Finalmente se debe tener en cuenta que las mediciones permiten detectar desviaciones respecto de los indicadores establecidos o tendencias que, si bien no constituyen desviaciones, funcionan como alertas tempranas para efectuar actuaciones. Todas las mediciones que se realizan deben conducir a la acción y no ser empleadas, exclusivamente, para acumular información. Cuando las acciones son correctivas es fundamental estudiar las causas que provocaron las desviaciones y hacer la revisión de las acciones, de modo de asegurar que son convenientes, apropiadas y eficaces.

8.5 PUNTOS DE EVALUACIÓN La evaluación del desempeño de los procesos debe ser parte de la gestión de los mismos, de modo que se identifiquen rápidamente para mejoras continuas o escalonadas, así como los proyectos de mejora significativa, de acuerdo con los planes estratégicos de la organización. Por ello las evaluaciones pueden hacerse sobre los elementos de entrada, durante la ejecución del proceso o sobre los resultados. Cada una de ellas puede brindar diferentes tipos de informaciones en relación con la eficacia de los procesos y permite distintas actuaciones para obtener solamente los resultados deseados. 

Evaluación de los elementos de entrada Los elementos de entrada pueden evaluarse antes de recibirlos o en la recepción. Es habitual efectuar muestreos para facilitar la toma de decisiones. Existen diversos tipos de planes de muestreo, incluyendo el de lotes salteados. En todo caso debe estar bien establecido las cualidades a evaluar y los criterios de decisión. También es posible que se acepte elementos de entrada a un proceso tomando como referencia la evaluación efectuada por el proveedor o por una tercera parte independiente, manifestada mediante la certificación del material. Los medidores a emplear para los elementos de entrada son similares a los medidores de los resultados.



Evaluación del desempeño del proceso El desempeño de un proceso debe satisfacer, en forma equilibrada, las expectativas de las partes interesadas. Los indicadores que pueden utilizarse coinciden con las características de los procesos mencionadas en el apartado 8.1.



Evaluación de los resultados Los resultados de un proceso indican cuán bien los mismos satisfacen al proceso siguiente, a los clientes externos o a otras partes interesadas. Es una medida de los resultados realmente obtenidos en relación con los planificados. Es importante comprender que no existe una relación directa entre los resultados de los procesos y su eficiencia, utilizada como un medidor de su desempeño. Puede suceder que un buen resultado se logre con baja eficiencia, así como que un proceso de alta eficiencia pueda lograr un resultado pobre. Por tal razón la evaluación de procesos y de resultados nunca son excluyentes.


81

Son medidores de los resultados del proceso: -

quejas o reclamaciones de los clientes

-

no conformidades

-

errores

-

fallas

-

defectos

-

incidentes

-

accidentes

-

impactos indeseables

-

falta de respuesta en tiempo o en forma

-

desperdicios.

8.6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL El cuadro de mando integral o tablero de mando integral (“balanced score card”), conocido con la sigla CMI, es una herramienta para describir, aplicar y dirigir la estrategia de una organización. En otras palabras es una herramienta de gestión del desempeño integral de cualquier organización, grande o pequeña, para alinear la misión y visión con los requisitos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de los procesos, generar capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal. El CMI es por tanto un soporte de información periódica y completa para la dirección de la organización, capaz de facilitar una toma de decisiones oportuna, conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos definidos previamente, a través de indicadores y de otras informaciones que lo apoyen, todo ello en línea con la estrategia y la misión y visión de la organización. Los conceptos innovadores y principios del CMI fueron descriptos por primera vez a principios de los 90 por Robert S. Kaplan y David P. Norton. Su idea básica era centrar la organización en indicadores mensurables que fueran relevantes desde el punto de vista de la estrategia. Su idea fue no centrase exclusivamente en mediciones financieras a corto plazo, sino incluir, asimismo, indicadores de todas las áreas de la organización que le brinden a la dirección instrumentos para obtener información para la toma de decisiones con el fin de orientar a la organización hacia la misión, visión y la estrategia definida. La idea del CMI es sencilla y reconoce que la finalidad de la mayoría de las organizaciones es la obtención de rentabilidad como resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos, determinando cuatro perspectivas para evaluar la actividad de toda organización.

Las cuatro perspectivas son: 

82

perspectiva financiera




perspectiva del cliente



perspectiva del proceso interno



perspectiva del aprendizaje y desarrollo personal.

A continuación se profundizará en cada una de estas perspectivas. 8.6.0 Perspectiva financiera Los objetivos financieros son indiscutibles y primarios en toda actividad de negocio, inclusive en las organizaciones sin fines de lucro. Estos objetivos sirven de enfoque para los objetivos de las otras perspectivas. Son ejemplos típicos de indicadores financieros los siguientes: 

tasa de crecimiento de ventas



% de ingresos



ingresos / cantidad de personal



% de inversiones



rentabilidad



crecimiento en la cuota de mercado



tasa de reducción de costos



costo por unidad.

8.6.1 Perspectiva del cliente Las organizaciones para alcanzar sus objetivos requieren de clientes leales y satisfechos. Se debe conocer aquello que genera valor para el cliente para poder centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y satisfacen sus requisitos. Sin el conocimiento de los clientes y de los procesos que generan más valor de acuerdo a la percepción de los clientes, es difícil lograr los objetivos financieros. Son ejemplos típicos de indicadores relacionados con los clientes los siguientes: 

cuota de mercado



incremento de clientes



captación de clientes



nivel de satisfacción de clientes



rentabilidad



atributos del producto y servicio



relaciones con los clientes


83



imagen y reputación.

8.6.2 Perspectiva del proceso interno Se identifica los procesos claves de la organización, en los cuales se debe trabajar para lograr que los productos se ajusten a las expectativas de los clientes, identificando los procesos orientados a cumplir la misión. También son importantes los procesos de apoyo y el establecimiento de los objetivos específicos que aseguren la satisfacción de los clientes. A continuación se representa una parte del mapa de procesos para una organización que lleva a cabo procesos de innovación, operativos y de servicio posventa. Se indica la misión de cada uno de los procesos y los indicadores más habituales para evaluar el desempeño de cada uno de ellos.

Proceso de innovación

Proceso operativo

Proceso servicio

de

posventa Identificación

Las necesidades del cliente

Diseño

Realización

Entrega

Servicio

del

de

de

al

los

cliente

del los producto / oferta

han sido

productos

mercado al mercado

Las necesidades del cliente están satisfechas

productos

identificadas  Proceso de innovación Misión del proceso: identificar las expectativas de los clientes actuales y futuros, así como desarrollar nuevas soluciones para estas expectativas. Indicadores de desempeño típicos:



-

% de ventas de nuevos productos

-

tiempo de puesta en el mercado

-

diferenciación de los productos respecto a los competidores.

Proceso operativo Misión del proceso: realizar los productos y entregarlos a los clientes. Indicadores de desempeño típicos:



-

% de entregas a tiempo

-

tiempo de ciclo de realización

-

eficiencia

-

rendimiento.

Proceso de servicio de posventa Misión del proceso: ofrecer servicios posteriores a la venta, que representan un valor agregado que reciben los clientes.

84


Indicadores de desempeño típicos: -

índice de disponibilidad de productos

-

tiempo de atención a los clientes

-

índice de eficiencia del servicio

-

costo por tipo de servicio.

8.6.3 Perspectiva del aprendizaje y desarrollo personal Esta perspectiva es el motor propulsor del CMI, incluye la capacitación laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada a la mejora individual y corporativa. En una organización que efectúa una adecuada gestión del conocimiento, la gente, depositaria básica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de cambios tecnológicos rápidos. Por ello en este tipo de organizaciones se considera prioritario el aprendizaje continuo del personal. Los empleados satisfechos y competentes, desarrollan procesos de alto valor para los clientes, que repiten sus compras y, por tanto, generan incrementos de las ventas, situación que repercute favorablemente en la situación financiera de la organización. Son ejemplos típicos de indicadores relacionados con el aprendizaje y el desarrollo personal los siguientes: 

satisfacción del personal



nivel de capacitación y de entrenamiento del personal



disponibilidad de información



clima laboral (medida como índice de mejoras de procesos aportadas, cantidad de sugerencias entregadas, % de empleados que participan en la planificación).


85

EJEMPLOS

Objetivos estratégicos

Indicadores estratégicos

Indicadores de efecto

Indicadores causa

Financieros Mejorar los rendimientos

Rendimiento sobre la inversión Ampliar la diversidad de Variedad de ingresos los ingresos Crecimiento de los ingresos Reducir la estructura de Cambio del costo costos servicios de depósitos

de

Clientes Aumentar satisfacción del cliente con nuestro producto y nuestra gente Aumentar la satisfacción posventa

Cuota de segmento Profundidad de la relación Retención de los clientes Encuesta de satisfacción

Proceso interno Comprender a los clientes Generar innovadores

Ingresos procedentes de productos los nuevos productos Ciclo de Relación de venta cruzada producto

desarrollo

del

Productos de venta cruzada Cambio de combinación de Pasar los clientes a canales canales Horas dedicadas a los clientes rentables Tasa de errores de servicio Reducir al mínimo problemas operativos

los Tiempo de llenado de una solicitud

Sensibilizar el servicio Aprendizaje y desarrollo personal Desarrollar las habilidades Satisfacción del empleado estratégicas

Relación de cobertura trabajo estratégico

Proporcionar estratégica

Información estratégica

Alinear los personales

86

información objetivos

Ingresos por empleado

del

Relación de disponibilidad % de alineación de metas personales


8.6.4 Beneficios del cuadro de mando integral Los siguientes pueden mencionarse como los principales beneficios del CMI: 

ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización



ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio



facilita el seguimiento periódico de los objetivos, planes y presupuestos



contribuye a mantener en estado de alerta permanente a la organización sobre los factores claves de éxito y sus desviaciones



permite identificar las causas de las desviaciones y el establecimiento de pautas para corregir las mismas



facilita la comunicación y el entendimiento de los objetivos de la organización en todos los niveles



actualiza las bases de información de los diferentes centros de responsabilidad de la organización



flexibiliza la autoevaluación



mejora la comunicación con los clientes



facilita la obtención de la retroalimentación de los clientes.

8.6.5 Gestión del cuadro de mando integral

Identificar Visión

Definir Visión para la organización

Identificar estrategia

¿Qué estrategia debemos seguir?

Identificar factores críticos de éxito (FCE) y Perspectivas

¿Qué debemos hacer para ser buenos en cada una de las perspectivas?

Identificar indicadores

¿Qué debemos medir en cada perspectiva?

Evaluar

¿Como debemos evaluar nuestro cuadro de mandos?

Crear plan de acción

Seguimiento y medición

¿Qué acciones debemos alcanzar nuestros objetivos?

iniciar

para

¿Cómo debemos realizar el seguimiento, actualizar, gestionar nuestro cuadro de mandos?


87

VISIÓN

¿Dónde?

  

¿Cómo?

Financiera

Estrategias Calidad Invertir en nuevas tecnologías

Clientes

Procesos

Formación

Factores críticos

eficiencia

entrega a tiempo

tecnología óptima

de éxito

economía

clientes satisfechos

orientación a procesos

Indicadores costo/producto

% a tiempo % satisfacción

tiempo de entregas Costo vs calidad

aptitudes competencias

nivel de conocimiento % empleados entrenados

Planes de acción

88

Responsabilidad y planes de acción para alcanzar los objetivos



9 ANÁLISIS DE LOS DATOS OBJETIVO Explicar la aplicación del principio “enfoque basado en hechos para la toma de decisión” y la utilidad de los diversos tipos de información, profundizando en el ciclo de la información, desde la identificación de los resultados pertinentes hasta el análisis de la información para la mejora.

9.0 INTRODUCCIÓN Teniendo en cuenta el principio de gestión de la calidad “enfoque basado en hechos para la toma de decisión”, las decisiones que se toman en la organización deberían basarse en el análisis de los datos obtenidos a partir de mediciones e información recopilada en diversos momentos. La organización debería establecer un proceso para identificar y analizar los datos que resultan de las mediciones, de modo de verificar planes, logros y desempeño, así como para identificar áreas para la mejora. El análisis de los datos en este caso se dirige hacia a la mejora de los procesos operativos. La organización debería analizar los resultados de mediciones de satisfacción de clientes y otras partes interesadas en forma continua para tomar las acciones apropiadas. Las tendencias en la satisfacción de los clientes deberían usarse para guiar la mejora del desempeño de los procesos y del sistema de gestión de la calidad.

9.1 ACTIVIDADES A REALIZAR Las decisiones basadas en hechos requieren acciones eficaces y eficientes relacionadas con: 

métodos de medición válidos



técnicas estadísticas apropiadas



toma de decisiones basadas en los resultados de análisis lógicos, en equilibrio con la experiencia y la intuición.

El análisis de los resultados puede ayudar a determinar la causa de los problemas reales o potenciales y, por tanto, guiar las decisiones acerca de las acciones necesarias para la mejora. Los resultados provenientes de diversas fuentes deberían integrarse de modo de evaluar eficazmente el desempeño global de la organización, presentándose la información en un formato adecuado para los diferentes niveles de la organización.

9.2 SELECCIÓN Y ORDENAMIENTO DE DATOS Los datos son obtenidos mediante la transformación o la traducción de resultados, hechos, observaciones o evidencias objetivas.


89

Dichos resultados pueden ser clasificados, según su tipo, en: 

atributos o descriptores cualitativos (cumple o no cumple, pasa o no pasa)



variables discretas



variables continuas (resultados de mediciones con sus respectivas magnitudes).

Pueden emplearse algunas herramientas estadísticas en la selección y ordenamiento de resultados, así como en su transformación en datos, permitiendo expresarlos gráficamente con la finalidad de facilitar su análisis. Los datos y la información de todos los sectores de la organización deberían ser integrados y analizados para evaluar el desempeño organizativo integral. Los registros correspondientes deberían realizarse en una presentación que sea adecuada y comprensible para los niveles hacia los cuales están dirigidos.

9.3 DATOS E INFORMACIÓN Los datos son un conjunto discreto de valores obtenidos a partir de resultados, hechos o evidencias objetivas recogidas a partir de un hecho real. Un dato no dice nada sobre el porqué de las cosas y, por sí mismo, tiene poca o ninguna relevancia. Todas las organizaciones necesitan datos y algunos sectores son totalmente dependientes de ellos. Los datos describen únicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones y, por lo tanto, no son orientativos para la acción. La toma de decisiones se basa en datos, pero estos nunca dicen qué es lo que hay que hacer. Para que se desencadene el proceso de toma de decisiones es necesario transformar los datos en información. La norma UNIT-ISO 9000 define información como “datos que poseen significado”. La información se origina en los datos cuando quien genera los mismos les agrega significado. Para ello es posible utilizar diversos métodos: 

contextualizando los resultados, es decir, sabiendo el propósito por el cual se generaron



categorizándolos o priorizándolos a partir del empleo de metodologías de análisis de los componentes principales



efectuando cálculos matemáticos o estadísticos



eliminando los datos que resulten anómalos de acuerdo a los criterios de análisis empleados



resumiendo los datos de modo que puedan ser comprendidos por los usuarios.

9.4 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN La gestión de la información implica la comprensión del uso y de la importancia de la misma. Para un beneficio optimizado, una organización necesita gestionar tanto los recursos de información interna como aquellos externos de valor potencial. 90


La gestión de la información incluye: 

identificación



adquisición



uso



almacenamiento



recuperación



disposición.

La información es un producto perecible, por lo cual debe ser continuamente validada y actualizada. La información que no sea confiable o que no esté actualizada debería ser desechada, ya que no es útil y, además, puede conducir a la toma de decisiones incorrectas. Las organizaciones utilizan información con las siguientes finalidades: 

adquisición y distribución de datos y de conocimiento



mejora de procesos y de productos



comunicación



gestión de los procesos



toma de decisiones.

La información es una necesidad ineludible y ha provocado un avance exponencial en el campo de las comunicaciones y de la tecnología informática. La gestión adecuada de la información permite usarla para determinar: 

las tendencias del desempeño operativo



las tendencias de la satisfacción de los clientes



la eficacia y la eficiencia de la organización



la economía de la calidad



el desempeño financiero



el desempeño en el mercado.

9.5 TRANSMISIÓN Y COMUNICACIÓN DE LA INFORMACIÓN La información que no es comunicada no es útil, en consecuencia es tan importante obtener información como transmitirla. La comunicación es el arte de expresar claramente lo que se desea, escuchando lo que la otra persona dice y asegurándose de escuchar atenta y activamente.


91

La comunicación implica disponer de un agente transmisor y tener en cuenta que siempre existen fuentes de ruido que la dificultan. En general, la gente lee, ve y escucha lo que desea leer, ver y escuchar. Por ello muchas veces los mensajes son distorsionados cuando los receptores captan significados no emitidos por el transmisor. El acto de comunicación puede esquematizarse en las siguientes fases: 

quién dice



qué dice



a través de qué canal lo dice



con qué efecto lo dice.

El agente transmisor puede decir una forma de ejecutar una acción pero, sin embargo, la acción ser realizada sin comprensión, sin convencimiento y sin memorización, con lo cual seguramente no se mantendrá la forma de ejecución que fue transmitida. Este tipo de fenómeno es de particular importancia en el funcionamiento de un sistema de gestión. La comprensión se facilita si existen los medios y el tiempo necesarios para la retroalimentación. De ahí la importancia del trabajo grupal para la mejora de la calidad. Pero, también, al constatar lo complejo de la comunicación es que se puede entender la necesidad de la documentación a nivel de la organización, como una forma de evitar malos entendidos y distorsiones de los mensajes de los agentes transmisores.

9.6 TÉCNICAS ESTADÍSTICAS En principio, es necesario efectuar la identificación de la necesidad de emplear técnicas estadísticas y usar las mismas de acuerdo a lo establecido en los respectivos procedimientos. No debe perderse de vista que las técnicas estadísticas son sólo herramientas y como cualquier herramienta no pueden aplicarse en cualquier caso. La organización debería enfocarse en los problemas, buscando la herramienta idónea, en lugar de enfocarse en las herramientas, buscando algún problema en el cual aplicarlas. El empleo de técnicas estadísticas puede ser de ayuda para comprender la variabilidad de los procesos y contribuir a resolver los problemas que pueden hacer que no se logre el desempeño planificado de los mismos. Las técnicas estadísticas pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y hacer modelos relacionados con la variabilidad inherente de los procesos. Las técnicas estadísticas pueden ser beneficiosas para la organización en un amplio rango de circunstancias:

92



recolección de resultados, observaciones, hechos o evidencias objetivas



procesamiento de dichos resultados, observaciones, hechos o evidencias objetivas para obtener datos



análisis de los datos



aplicación de los datos para la toma de decisiones.


9.6.0 Métodos estadísticos Los siguientes son métodos estadísticos que pueden ayudar a las organizaciones para cumplir con el requisito establecido por la norma UNIT-ISO 9001:2008 relacionado con análisis de datos. 

Estadísticas descriptivas Son métodos gráficos que ayudan a diagnosticar problemas y a sugerir modelos computacionales apropiados para diagnósticos estadísticos posteriores. Son ejemplos, entre otros, los siguientes:



-

histogramas

-

gráficos secuenciales (como los gráficos de control)

-

gráficos de dispersión o de correlación

-

diagrama de Pareto

-

diagrama de causas-efecto

Control estadístico de procesos (CEP) Son métodos para monitorear el desempeño de los procesos de realización y de medición.



Diseño de experimentos Son métodos para determinar cuáles variables tienen influencia significativa en el desempeño de los procesos y en los productos resultantes, así como para cuantificar los efectos.



Análisis de regresión Son métodos que proporcionan modelos cuantitativos para estudiar el desempeño de un proceso o de un producto cuando las condiciones operativas de realización o de diseño han cambiado.



Análisis de varianza Son métodos que permiten la estimación de los componentes de la variabilidad y son útiles para diseñar esquemas de muestreo para gráficos de control y para la caracterización o la liberación de productos. Las magnitudes de los componentes de la varianza son, también, una base para priorizar los esfuerzos para la mejora de la calidad.



Métodos de muestreo Son métodos simples para obtener información sobre alguna característica de una población mediante el estudio de una fracción representativa (es decir, una muestra) de la población. Existen varias técnicas de muestreo que pueden ser empleadas (tales como: muestreo aleatorio simple, muestreo estratificado, muestreo sistemático, muestreo secuencial, muestreo por lotes salteados, etc.). La selección de técnicas es determinada según el propósito del muestreo y de las condiciones bajo la cual es conducida. El muestreo puede estar dividido sin mucha rigidez en dos amplias áreas no excluyentes: muestreo para aceptación y muestreo para encuesta. El muestreo para aceptación está involucrado con la toma de decisión con respecto a aceptar o no aceptar un lote basado en el resultado de una muestra seleccionada de ese lote. El muestreo para encuesta es


93

utilizado en estudios enumerativos o analíticos para estimar los valores de una o más características en una población, o para estimar cómo esas características son distribuidas a través de la población. El muestreo de encuesta esta frecuentemente asociado con sondeos donde la información es recogida de las opiniones del público sobre un tema, como en encuestas al cliente. 

Fijación de tolerancias estadísticas Son métodos basados en ciertos principios estadísticos, utilizados para establecer tolerancias. Hacen uso de las distribuciones estadísticas de las dimensiones pertinentes de componentes para determinar la tolerancia global de la unidad ensamblada. Se aplica rutinariamente en el ensamblaje de partes que involucran relaciones aditivas o casos que involucran restas simples (por ejemplo, un eje y un agujero). Los sectores industriales que utilizan esta técnica incluyen la industria mecánica, química y electrónica.



Análisis de la capacidad del proceso (6σ) Son métodos que utilizan el examen de la variabilidad y distribución inherente de un proceso, con el fin de estimar su aptitud para producir resultados que estén conformes con el rango de variación permitido por las especificaciones. También sirven para estimar la cantidad de productos no conformes que pueden esperarse.



Análisis de medición (también llamado “análisis de la incertidumbre de la medición“ o “análisis del sistema de medición“) Son métodos para evaluar la incertidumbre de sistemas de medición en el rango de condiciones en que el sistema opera. Los errores de medición pueden ser analizados utilizando los mismos métodos como los utilizados para analizar las características del producto. Es utilizado también para cuantificar la variación de diferentes fuentes, tales como la variación debida al evaluador la variación debida a la medición o del propio instrumento de medición. Son utilizados para la determinación de la incertidumbre de la medición; para la selección de nuevos instrumentos de medición; para la determinación de las características de un método en particular (veracidad, precisión, repetibilidad, reproducibilidad, etc.) o para ensayos de aptitud de los laboratorios.

La organización debería seleccionar las técnicas estadísticas requeridas para satisfacer las expectativas identificadas, eligiendo aquellas disponibles en las normas técnicas o las que puedan ser establecidas contractualmente. Una vez seleccionadas las técnicas estadísticas apropiadas es importante documentarlas e implantarlas.

9.7 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO La mayoría de la gente tiene la sensación intuitiva de que el conocimiento es algo más amplio, más profundo y más rico que los datos y la información. El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los datos. La transformación de información en conocimiento se produce gracias a:

94



comparación



evaluación de consecuencias



conexiones



conversación. GESTIÓN POR PROCESOS Y ANÁLISIS DE DATOS

Estas actividades de creación de conocimiento tienen lugar dentro y entre las personas. En las organizaciones el conocimiento, con frecuencia, no sólo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que también está en rutinas organizativas, procesos, prácticas y normas. El propio sistema de gestión de la calidad constituye, por lo tanto, una parte fundamental del conocimiento de la organización. Cuando la oferta de una organización en el mercado, se basa en el conocimiento, éste se constituye en un cimiento sólido para el desarrollo de sus ventajas competitivas. En efecto, en la medida en que es el resultado de la acumulación de experiencias de personas, su imitación es complicada a menos que existan representaciones precisas que permitan su transmisión a otras personas.


95


10 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS EN LA NORMA UNIT-ISO 9001:2008 OBJETIVO Evaluar los factores a tener en cuenta para la adopción del “enfoque basado en procesos“ durante la implantación de un sistema de gestión de la calidad y explicar la metodología para llevar a cabo dicha implantación.

10.0 INTRODUCCIÓN La norma UNIT-ISO 9001:2008 promueve la adopción del enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, con la finalidad de aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos, así como de gestionar las interacciones entre los procesos, de modo de alcanzar los objetivos de la organización. La norma UNIT-ISO 9004:2009 guía a la organización más allá de los requisitos de carácter obligatorio, al centrarse sobre la mejora del desempeño integral de la misma, efectuando no solamente la evaluación de la eficiencia, sino también de la eficacia de los procesos, de manera de contribuir al logro del éxito sostenido.

10.1 IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS El apartado 0.2 en la Introducción de la norma UNIT-ISO 9001:2008 establece, refiriéndose al enfoque basado en procesos: “Un enfoque basado en procesos, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de: a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos, b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor, c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas”. A tales efectos es necesario cumplir con lo establecido en el apartado 4.1 de la norma UNIT-ISO 9001:2008, para lo cual es conveniente hacerse una serie de preguntas:

96



¿Cuáles son los procesos necesarios para el SGC de la organización?



¿Quiénes son los clientes de cada proceso?



¿Cuáles son los requisitos de estos clientes?



¿Quién es el dueño del proceso?



¿Se contrata externamente alguno de estos procesos? GESTIÓN POR PROCESOS Y ANÁLISIS DE DATOS



¿Cuáles son los elementos de entrada y los resultados de cada proceso?



¿Cuál es el flujo global de los procesos?



¿Cómo se puede describir?



¿Cuáles son las interfases entre los procesos?



¿Qué documentación es necesaria?



¿Cuáles son las características de los productos intencionales y no intencionales?



¿Cuáles son los criterios para el seguimiento, el análisis y la medición?



¿Cómo se puede incorporar esto dentro de la planificación del SGC y de los procesos de realización del producto?



¿Cuáles son los aspectos económicos (costo, tiempo, desperdicio, etc.)?



¿Qué métodos son apropiados para recopilar los datos?



¿Qué recursos son necesarios para cada proceso?



¿Cuáles son los canales de comunicación?



¿Cómo se puede proporcionar información externa e interna sobre el proceso?



¿Cómo se obtiene la retroalimentación?



¿Qué datos es necesario recopilar?



¿Qué registros es necesario mantener?



¿Cómo se puede hacer el seguimiento del desempeño del proceso (capacidad del proceso, satisfacción del cliente)?



¿Qué mediciones son necesarias?



¿Cómo se puede analizar de la mejor manera la información recopilada (por ejemplo técnicas estadísticas a emplear)?



¿Qué dice el resultado de estos análisis?



¿Cómo se puede mejorar el proceso?



¿Qué acciones correctivas y preventivas son necesarias?



¿Se han implementado estas acciones?



¿Son eficaces?


97

10.2 ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN El Comité Técnico TC 176 de la Organización Internacional de Normalización (ISO), a través de su SC 2, presenta una secuencia recomendada para la implementación del enfoque a procesos en una organización. Dicha secuencia no intenta ser de carácter obligatorio ni ser aplicable a cualquier tipo de organización. A continuación se presentará dicha secuencia, ligeramente modificada a los efectos de adecuarla al contexto del presente curso. 10.2.0 Identificar los procesos de la organización Cuando se inicia la implantación de cualquier sistema de gestión, lo primero que tiene que hacer la organización es establecer el marco de referencia que la impulsa a hacer la selección del modelo a aplicar y saber cuáles son los procesos que realiza. A tales efectos se aconseja efectuar la siguiente secuencia de acciones: 1. Definir la finalidad de la organización (misión y visión). Esto significa, asimismo, la identificación de los clientes y otras partes interesadas, así como sus correspondientes expectativas, de modo de definir los resultados deseados. 2. Definir las políticas y los objetivos de la organización. Basándose en el análisis de las expectativas, la alta dirección de la organización establece las políticas a partir de las cuales despliega los objetivos relacionados con los resultados deseados. 3. Determinar los procesos que se llevan a cabo en la organización. Esto significa identificar los diversos tipos de procesos que la organización debe llevar a cabo con la finalidad de lograr sus resultados deseados, incluyendo los elementos de entrada y de salida de cada uno de ellos. 4. Determinar la secuencia de los procesos. Esto implica establecer la forma en la cual se da la secuencia e interacción de los diversos procesos identificados. A tales efectos es conveniente identificar los procesos proveedores y clientes para cada proceso, así como las interfases que se generan. 5. Designar los dueños de cada uno de los procesos. La alta dirección de la organización debería asignar las responsabilidades y las autoridades para la gestión de cada uno de los procesos, designando a sus respectivos dueños o un equipo de gestión de proceso para procesos interactuantes. 6. Definir la documentación del proceso. Cada proceso debe disponer de la documentación necesaria para su ejecución en forma eficaz y dicha documentación debería agregar valor al proceso. 10.2.1 Planificar cada proceso Cualquier sistema de gestión será implantado de forma apropiada si se planifica la ejecución de las diversas actividades que es necesario llevar a cabo. Para ello será necesario disponer de referencias claras sobre la metodología de ejecución y de medición de su desempeño. 1. Definir las actividades que se ejecutan en cada proceso. Esto implica establecer el conjunto de actividades que es necesario llevar a cabo en forma secuencial para que se cumpla con la misión de cada proceso, de modo de transformar los elementos de entrada en elementos de salida agregando valor. 2. Definir los criterios para el control, la medición y el monitoreo de cada proceso. Esto significa establecer los parámetros de cada proceso que permitan: a) dominar su 98


ejecución, b) verificar, a través de mediciones, que los resultados están siendo alcanzados según lo planificado y b) llevar a cabo el monitoreo o seguimiento de que el desempeño de los procesos cumple con los objetivos de la organización para obtener resultados que satisfagan las expectativas de las partes interesadas. 3. Definir los recursos necesarios para que el proceso pueda operarse. La alta dirección de la organización debería proporcionar los recursos necesarios para que cada proceso identificado se opere en forma eficaz. Los recursos que son necesarios son de variado tipo, incluyendo la competencia del personal que opera el proceso. 4. Confirmar las características del proceso. Como parte de la planificación debe confirmarse que las características del proceso están definidas de acuerdo a la finalidad de la organización. 10.2.2 Implementar y medir los procesos Una vez que los procesos están totalmente definidos, se ha planificado su ejecución y se ha establecido la metodología que permita su control, su medición y su monitoreo continuo, ahora es necesario implementarlos de esta manera. Para comprobar que la planificación fue adecuada es necesario efectuar mediciones del desempeño en aspectos que cubran las expectativas de las partes interesadas. 10.2.3 Analizar los procesos El desempeño de los procesos puede evaluarse, en el mediano o en el largo plazo, efectuando el análisis de los datos recogidos mediante las mediciones y los monitoreos realizados. Es necesario comparar los resultados de las mediciones del desempeño de cada proceso identificado con los requisitos establecidos. Esto permite identificar las oportunidades de mejora de cada proceso. 10.2.4 Implementar las acciones correctivas El análisis de los procesos permitiría detectar problemas, errores, defectos, no conformidades, desviaciones de las condiciones de control, apartamientos de los resultados esperados, etc. Una vez efectuada dicha detección y con la finalidad de impedir su recurrencia, se aconseja realizar la identificación de las causas raíces que provocaron el problema y establecer las acciones correctivas pertinentes. Toda acción correctiva debe ser implementada y revisada, de modo que se demuestre su conveniencia, su adecuación y su eficacia. 10.2.5 Mejorar los procesos Una vez que las condiciones operativas de cada proceso se han optimizado, se inicia el proceso de mejora continua del mismo. La organización debe disponer de una metodología para lograr dicha mejora. Los procesos pueden ser mejorados en cualquiera de las características definidas. Dicha mejora debe implementarse y se debe evaluar la eficacia de la misma.


99


11 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 

Albretch, K. "Servicio al cliente interno. Cómo solucionar la crisis de liderazgo en la gerencia intermedia. Ediciones Paidós. Barcelona, España. 1992.



Albretch, K. "The only thing that matters". Harper Collins Publishers Inc. New York, USA. 1992.



Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR). “Gestión de procesos”. AENOR-DEPRINT. Madrid, España. 2001.



Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR). “Establecimiento y planificación de objetivos e indicadores de medida”. AENOR-DEPRINT. Madrid, España. 2001.



Bowes, L. "Recursos humanos en la empresa. Captación y motivación”. Plaza & Janes Editores S.A. Barcelona, España. 1987.



Chuen Tao, L.Y. "El control de calidad en la empresa". Ediciones Deusto. Bilbao, España. 1969.



Crosby, P.B. "Quality is free". Penguin Books. New York, USA. 1980.



Crosby, P.B. "Let's talk quality". Penguin Books. New York, USA. 1990.



Druker, P.F. "The effective executive". Harper Collins Publishers Inc. New York, USA. 1985.



Davidow, W.H. y Uttal, B. "El servicio integral a los clientes. El arma definitiva". Plaza & Janes Editores S.A.. Barcelona, España. 1990.



Feigenbaum, A.V. "Total quality control". Mc Graw-Hill Book Company. Singapur, Singapur. 1987.



Fetter, R.S. "Sistemas de control de calidad". Editorial El Ateneo. Buenos Aires, Argentina. 1971.



Galloway, D. “Mejora continua de procesos”. Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona, España. 1998.



García, Enrique. Arrondo, Alfredo “Control de la calidad I”. Colección UNIT Calidad. Editorial Tradico S.A., 1994.



Harrington H.J. "Cómo incrementar la calidad-productividad en su empresa". Mc Graw-Hill. México, D.F., México. 1990.



Ishikawa, K. "¿Qué es el control total de la calidad?. La modalidad japonesa". Editorial Norma S.A. Bogotá, Colombia. 1986.



Ishikawa, K. "Guide to quality control". Asian Productivity Organization. Tokio, Japón. 1982.

100




Juran, J.M. y Gryna, F.M. y Bingham, R.S. "Quality control handbook". Mc Graw-Hill Book Company. USA. 1990.



Juran, J.M. y Gryna, F.M.. "Planificación y análisis de la calidad". Editorial Reverté, S.A. Barcelona, España. 1977.



Juran, J.M. "Juran y la planificación para la calidad". Ediciones Díaz de Santos S.A. Madrid, España. 1990.



Kast, F.E. "Administración en las organizaciones: Un enfoque de sistemas". Mc Graw/Hill. México D.F., México. 1979.



Lambert, T. “Instrumentos clave para la gestión empresarial”. Ediciones Folio S.A. Barcelona, España. 1994.



Lawrence, P.R. y Lorsch, J.W. "La empresa y su entorno". Plaza & Janes Editores S.A. Barcelona, España. 1987.



Oghiastri, E.. "Gerencia japonesa y círculos de participación. Experiencias en América Latina". Editorial Norma. Bogotá, Colombia. 1988.



Sandholm, L. “Total quality management”. Studentlitteratur. Lund, Suecia. 2000.



Sato, K. "La calidad en la buena administración". Ministerio de Industria, Energía y Minería. Centro Nacional de Tecnología y Productividad Industrial (CNTPI). Agencia de Cooperación Internacional del Japón. Graphis Ltda. Montevideo, Uruguay. 1992.



Senlle, A. “ISO 9000:2000. Liderazgo de la nueva calidad”. Editorial Gestión 2000. S.A. Barcelona, España. 2001



Sinha, M.N. y Willborn, W.W.O. "The management of quality assurance". John Wiley & Sons. New York, USA. 1985.



Spurr, W.A. y Bonini, C.P. "Toma de decisiones en administración mediante métodos estadísticos". Editorial Limusa. México, D.F., México. 1980.



Toffler, A. "La empresa flexible". Plaza & Janés Editores, S.A. Barcelona, España. 1990.



Trischler, W.E. “Mejora del valor añadido en los procesos”. Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona, España. 1998.



Walton, M. "Cómo administrar con el método Deming". Editorial Norma. Bogotá, Colombia. 1988.



Kume, Hitoshi “Herramientas estadísticas para el mejoramiento de la calidad”. Grupo editorial Norma, traducción Eloisa Vasco, Revisión técnica Daniel Tarquino, 1992.



Norma ISO 10017



Norma ISO 8258 Shewhart Control Charts



Norma ISO/TR 13425



Norma ISO 7870 Control Charts


101

TV-MJ-AB-CB/ tv-mj-pe-cb E17_Guía Didáctica Mayo 2013

102


E17 Guia Didactica G Por Procesos y Análisis de Datos

Recommend Documents