Convirtiéndose en un
Dueño Estratégico de
Negocio
! !I
Convirtiéndose en un
Dueño Estratégico de
Negocio
Un Proceso Probado para Mejorar
Su Mentalidad Estratégica
!II
Daniel M. Murphy
Copyright 2004 por Daniel M. Murphy
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducido por cualquier medio o para cualquier propósito, a excepción de breves extractos relativos a las revisiones o artículos, sin el permiso escrito del autor.
Biblioteca del Congreso Americano Numero de control: 2004108585
Murphy, Daniel M.
Convirtiéndose en un Dueño Estratégico de Negocio: un Proceso Probado Para Mejorar Su Mentalidad Estratégica
1. Mercadeo-Administración
2. Planificación Estratégica
3. Éxito en los Negocios
ISBN 0-9754456-0-X
The Growth Coach
Dirección postal:. 10700 Montgomery Rd., Suite 300, Cincinnati, OH 45242
Teléfono: 1-513-563-0570
www.TheGrowthCoach.com
!III
Dedicatoria
Para los millones de dueños de pequeñas y medianas empresas que se sienten abrumados, con exceso de trabajo, solos, cansados y atrapados por sus ocupaciones y sus negocios.
!IV
Prefacio
Este libro está en sus manos porque usted quiere sacar más provecho de su negocio y de su vida. Usted está buscando en el recurso adecuado. Este libro práctico está destinado para ayudar a apoyar el éxito y el equilibrio de la vida de los pequeños empresarios, gerentes y trabajadores independientes. Este libro es para la persona que se siente sobrecargado, abrumado y como un prisionero en su negocio. Es para el dueño que experimenta más frustración que diversión, más aislamiento que satisfacción. Si usted está demasiado ocupado y cansado, este libro le ayudará a parar, reflexionar y decidir sobre los cambios fundamentales que usted necesita para mejorar su negocio y su vida personal.
La buena noticia es que usted puede lograr una mayor libertad, satisfacción, éxito financiero y la paz interior. Sin embargo, para que su vida profesional y personal cambie, usted debe cambiar! Esto requerirá que usted piense diferente y actúe de manera diferente. Re-examine su rol, su negocio y su vida actual. Enamórese de su negocio otra vez, usted tendrá que adoptar una mentalidad estratégica, un enfoque y un método para administrar su empresa. Este libro tiene un proceso probado para ayudarlo.
!V
INTRODUCCIÓN
Los hombres no son prisioneros del destino, sólo son prisioneros de sus propias mentes. - Franklin D. Roosevelt
Para empezar, permítame hacerle algunas preguntas reveladoras. Como dueño de un negocio, puede alejarse de su negocio, hoy, por uno o dos meses y volver y encontrar un funcionamiento correcto y rentable? ¿Puede escaparse por dos semanas? ¿Ha tenido unas vacaciones libre de trabajo? Si sus respuestas son "no", usted no tiene un negocio exitoso, usted tiene un trabajo glorificado en el cual está atrapado! Usted no tiene un sistema de negocio eficaz, usted es el sistema de negocio! Usted es un prisionero de su propia creación.
Permítame ser muy claro. No importa en qué empresa esté, usted no debe ser un prisionero de su negocio! Si es así, usted tiene esto al revés. Su negocio debe servirle a usted y a sus sueños. Este debe darle una mayor libertad, no menos. De hecho, su negocio, bien diseñado, debería funcionar prácticamente sin usted, no por usted. Debería funcionar de forma previsible y automática, se encuentre usted en la oficina o no, en la tienda o no, en el campo o no, de vacaciones o no. Su negocio no debe depender de su presencia, personalidad, resolución de problemas y el sudor por la supervivencia diaria. Si es así, su negocio no funciona, usted lo hace!
Como resultado final, usted debe trabajar por el negocio, este no debe trabajar en usted, su familia o su vida. Su empresa debe trabajar más duro para que usted no tenga que hacerlo. Debe ser dependiente del sistema no de su dueño, para su éxito. Este debe tener su propio corazón, mente y alma, no debe robar sus órganos vitales y su espíritu! !VI
Deténgase un momento y piense en las consecuencias. Si todo en su negocio fluye a través de usted y depende de usted, entonces usted está limitando drásticamente el crecimiento y las ganancias de su empresa. Como un solo ser humano, hay límites naturales a la cantidad de trabajo, operaciones, problemas y decisiones que puede fluir con eficacia a través de usted en un día determinado. Deje de ser un cuello de botella o una obstrucción. De lo contrario, usted continuará restringiendo el potencial de sus empleados y negocio y garantizará su cansancio persistente. Deje de perder esa mayor libertad personal, dinero y felicidad.
Si usted es el dueño de un negocio que tiene por lo menos dos años y tiene ingresos anuales entre $ 100,000 y $ 20 millones, este libro podría ser para usted. Si a veces se siente como un preso o esclavo de su negocio o lucha para gestionar su creciente tamaño y complejidad, este libro es probablemente para usted. Si usted quiere ser más eficaz, trabajar menos y ganar más dinero, este libro es definitivamente para usted.
Además, este libro debería ser obligatorio para cualquiera de sus consejeros y coaches, actuales o futuros. Estos profesionales no pueden ayudarle si ellos no entienden cuáles son sus verdaderos problemas, los retos y las soluciones estratégicas que están disponibles. Coaches de pequeñas y medianas empresas afiliadas con Growth Coach han sido profesionalmente entrenados y certificados en nuestro coaching continuo y en el proceso de responsabilidad por los resultados y comprenden en profundidad las soluciones estratégicas dirigidas brevemente en este libro.
Por otro lado, este libro no está dirigido a empresarios con un negocio aún en pañales, de dos años o menos. No es una falta de respeto pero tales orgullosos dueños están todavía felizmente ingenuos y con una gran pasión, promesas y adrenalina asociada con una empresa recién nacida. Por lo general, están demasiado ocupados para escuchar este mensaje. Al comienzo, tales dueños están dispuestos a aceptar jornadas de 12 horas, estar encadenados a la empresa y embriagados por el ajetreo y los detalles de una nueva empresa. Sin embargo, los pocos suficientemente sabios, forman sus negocios mientras todavía están iniciándose, lo que evitará muchos "dolores de crecimiento" y dolores de cabeza, en el camino.
Piensa en esta metáfora. Crear un bebé es bastante fácil y agradable; criar a un niño es mucho más difícil. Del mismo modo, iniciar un negocio es bastante sencillo y divertido, administrar el crecimiento y el negocio complejo es mucho más difícil. Así, este libro está dirigido a los empresarios que se enfrentan a la realidad cotidiana y los desafíos de la administración de un negocio creciente y caótico. Al dueño, quien está abrumado, sobrecargado de trabajo y preguntándose: en qué diablos se metió?. !VII
Este libro es para el dueño que se siente como un rehén de la empresa. Es para el dueño que todavía se siente obligado a controlar y a hacer todo en el negocio. Es para el dueño que comienza a preguntar y a re-examinar su vida, prioridades y sacrificios personales. En definitiva, este recurso está destinado a servir como una fórmula de la libertad para cualquier empresario que se siente angustiado, abrumado y esclavizado por su negocio.
Si usted está en busca de mejores métodos para manejar su negocio y la vida, yo le puedo ayudar. Como empresario y un coach o asesor de negocios por casi veinte años, entiendo perfectamente la mezcla única de placer y dolor que viene con la propiedad y la administración de un negocio en crecimiento. Yo sé de las largas horas y el estrés, la pesada carga de responsabilidades y la soledad, los miedos y las frustraciones. Me he pasado la vida ayudando a los dueños de pequeños y medianos negocios, mis héroes, para formar mejores empresas y mejores vidas personales. Si usted está dispuesto a mantener una mente abierta, estoy dispuesto a ayudarle.
Permítame ser muy claro, usted es el experto en su negocio y la industria. Yo no soy y nunca pretenderé serlo. Mi experiencia es guiar a los dueños de negocios para abrir un mayor potencial en sí mismos y en sus negocios. Para ayudarles a mejorar su mentalidad estratégica, enfoque, acciones y resultados. Hace más de una década, yo desarrollé un proceso para hacer precisamente eso, lo he llamado: El Proceso de la Mentalidad Estratégica tm.
Este proceso trimestral de enfoque estratégico ayuda a los dueños, como usted, para parar, reflexionar y decidir sobre los cambios fundamentales necesarios para mejorar sus negocios y sus vidas personales. Ellos descubren la administración de personal práctica y altamente eficaz y la mentalidad y las estrategias de gestión empresarial. Ganan claridad en la dirección, paz interior y una mayor confianza de continuar con sus negocios y sus objetivos personales. Este coaching durante todo el año y el proceso de responsabilidad por los resultados se han convertido en la base de The Growth Coach, una empresa nacional especializada en dar coaching a las pequeñas y medianas empresas.
A través de este libro y el camino estratégico que traza, yo guío a los dueños para que lleguen a ser más eficaces, enfocados y productivos. El proceso de cambio de vida descrito en este libro, permite a los dueños ir a trabajar "por" sus negocios, "por" sí mismos, y "por" sus problemas específicos, oportunidades y metas.
Este libro, este proceso, ayuda a los dueños para hacer frente a la realidad, para ver lo que funciona y lo que no funciona en sus vidas y en sus negocios. Les ayuda a !VIII
"despejarse" de lo que les impide ver sus negocios y sus vidas personales por lo que realmente son, no como lo desean, esperan o sueñan que sean.
Este libro le muestra cómo eliminar la desorganización y las "cosas" no esenciales de sus días. Evita que usted pierda su tiempo, talento y fuerza de vida en actividades equivocadas, muchas de ellas, triviales. Además, este libro le ayuda a identificar el mejor uso de su tiempo y de su talento, consigue que usted se enfoque en las pocas actividades vitales que producen resultados masivos.
Este recurso debe ayudarlo a aprender más acerca de usted mismo y de lo que realmente desea de la vida y de su negocio. Después de todo, saber quién es, lo que quiere y adónde va, crea un poderoso sentido de la claridad. Pocos dueños poseen tal claridad y confianza. Por los últimos once años, en particular, he estado en una cruzada para reeducar y reorientar a los dueños de los negocios para dirigir más, trabajar menos y disfrutar de mayor libertad, el éxito financiero y la felicidad. En pocas palabras, tratando de conseguir que los dueños piensen y actúen de manera estratégica y eficaz.
Es dueño estratégico de un negocio? Para saberlo, hágase las siguientes preguntas:
! ¿Tiene una visión global y a largo plazo?
! ¿Piensa más como un Director General que como un empleado? ! ¿Creó un plan de negocios anual? ! ¿Está su liderazgo: determinado, proactivo y con base en la planificación? ! ¿Piensa constantemente sobre la dirección y los objetivos del negocio? ! ¿Se enfoca en todo su negocio y no sólo en el trabajo técnico de su empresa? ! ¿Ha creado planes, procedimientos y políticas para ayudar a operar su empresa? ! ¿Ha desarrollado y documentado todos los procesos clave de su negocio? ! ¿Utiliza el apalancamiento del mercadeo para hacer crecer su negocio? ! ¿Pasa más tiempo en asuntos importantes que en asuntos triviales o urgentes? ! ¿Ha creado un negocio que depende de los sistemas y no del dueño? ! ¿Realiza usted sesiones individuales de coaching mensual con sus gerentes y/o empleados clave? ! ¿Evita quedar sepultado en los detalles diarios y en los dolores de cabeza del negocio? ! ¿Ha formado su negocio más por diseño que por defecto? ! ¿Está experimentando más diversión y satisfacción que frustraciones?
Si usted contestó "no" a la mayoría de estas preguntas, usted puede beneficiarse mucho de este libro sobre: cómo convertirse en dueño estratégico de negocio. En pocas palabras, el dueño estratégico de negocio obtiene el mejor y más alto rendimiento !IX
posible de su tiempo, dinero y esfuerzo. Él o ella se enfocan en trabajar más inteligentemente, no más duro. Así hace este libro.
Se advierte sin embargo, este libro no es una lectura fácil. Yo no escribo fábulas o parábolas entretenidas. Ese no es mi estilo y no es así como yo he ayudado a cientos de dueños de negocios en los últimos años a liberarse de los detalles debilitantes de sus empresas. Si quieres diversión, compra una novela o ve HBO. Este libro contiene un mundo real, de frente y consejos prácticos. Aunque este medicamento no siempre pueda saber bien, esta receta le ayudará a sentirse mejor consigo mismo, su negocio y su vida.
Si quiere resultados diferentes, hay que tomar medidas diferentes. Usted debe salir de su zona de comodidad, dejar las excusas, enfrentar la realidad y reconocer que algo está mal. Disminuya el ego. Es hora de ser honesto, es tiempo para reflexionar, y para volver a enfocarse. Es hora de dejar de tratar los síntomas y comenzar a abordar los puntos reales de dolor. Esté preparado para volver a pensar, volver a calibrar y volver a organizar su negocio y método de administración para lograr soluciones a largo plazo para sus problemas y dolores de cabeza.
Independientemente de cuán agotado y abrumado usted pueda sentirse, sepa que hay esperanza para el alivio real. Su pasado no tiene que ser igual a su futuro. Ya sea que no tenga empleados o tenga 10, 100 o 1.000 empleados, hay soluciones prácticas para ganar más libertad, flexibilidad y satisfacción en su vida. Sin embargo, la respuesta no es cambiar a una velocidad superior, sino, cambiar la mentalidad. Para los adictos al trabajo, déjeme repetir. El alivio sustentado proviene de la mentalidad y las estrategias de cambio, no de los mecanismos. Usted debe adoptar una mentalidad estratégica. Para obtener un nuevo comienzo, usted necesitará volver a arrancar su software mental y tratar nuevas actitudes y métodos estratégicos.
En mi corazón mismo, soy un maestro. He obtenido información muy valiosa y la experiencia para compartir con usted, como dueño de mi propio negocio y como consultor de mercadeo, facilitador de planificación estratégica, un coach de negocios, ejecutivo de ventas y de mercadeo, un entrenador de ventas, y, contador público. A partir de estas experiencias, me siento bien calificado para ayudar a los dueños de negocios para conseguir ser estratégico, libre y feliz.
Este recurso le ayudará a transformar su mente y sus hábitos para transformar su negocio y su vida, hacia lo mejor. Este viaje educativo le permitirá rediseñar su negocio y volver a tener su vida personal y su libertad. Aunque no le puedo prometer el nirvana, estoy seguro de que este libro le ayudará a trazar su camino hacia la liberación libre de culpa. Conectará los puntos para revelar el camino para administrar su negocio y su !X
vida, de una manera más agradable y menos estresante. Ayudará a formar su negocio por diseño, no por defecto.
Henry David Thoreau dijo: "Las cosas no cambian, cambiamos nosotros." Espero compartir valiosas lecciones y reflexiones con usted que le ayudarán a cambiar y volver a descubrir la alegría, la pasión y las bendiciones de ser dueño de un negocio.
Daniel M. Murphy
"Aumentando la mentalidad estratégica, el enfoque y los resultados de los dueños de pequeños y medianos negocios, gerentes y trabajadores independientes".
TABLA DE CONTENIDO Página
1. Enfrente la realidad
1
! Reflexión Empresarial ! Tiempo de enfrentar los hechos ! Admita el problema ! Consiga un coach ! Otros Consejos y Sugerencias ! Puntos de Acción sugeridos
!XI
2. Su camino hacia una mayor libertad y fortuna. Una rápida visión general
9
! ¿Qué lleva a ser prisionero en los negocios? ! El camino hacia la Libertad y la Fortuna de los dueños ! Puntos de Acción sugeridos
3. Cambie de Mentalidad: de Empleado a Director General
14
! Todo está en tu mente ! Ser un Director General, no un empleado ! La adicción a ser técnico ! Factores contribuyentes ! Estrategias prácticas ! Adopte la mentalidad de la Optimización ! Puntos de Acción sugeridos
4. Forme su negocio ahora, véndalo después
25
! Sea un escultor para hacerse rico ! El Sistema es la Solución ! Cómo sistematizar su negocio ! El modelo de franquicia, para la validación ! Puntos de Acción sugeridos
Página
5. Maximice Su Liderazgo
34
! El liderazgo es todo para su negocio ! Liderazgo 101 ! Usted es 100% responsable ! Creación de la Visión ! Venda la Visión ! Todo es cuestión de Enfoque ! No Micro-Gerencie ! Sea valiente, sea decisivo ! Sea Guardián de la Realidad ! Comparta el Conocimiento ! Encargue la Administración Financiera ! Puntos de Acción sugeridos
6. Claridad en la Dirección: un plan de negocios simple
! Mantenga un negocio simple !XII
53
! Planificación de resultados ! Contrate un facilitador estratégico ! Puntos de Acción sugeridos
7. Administración de Personal
58
! Su mayor activo
! Lo que los empleados quieren
! Conceptos básicos de Contratación / Despido
! El desarrollo de su gente
! Mantenga a su gente responsable por los resultados
! Confiar o Fracasar
! Creación de Cultura
! Puntos de Acción sugeridos
8. Dominio del poder del Mercadeo
65
! Haciendo crecer su negocio
! Mantenga lo que tiene, haga crecer lo que tiene
! Gane nuevos clientes
! Aumente de la cantidad y la frecuencia de las compras de los clientes
! Diga "No" Selectivamente
! Experimente mucho
! Puntos de Acción sugeridos
Página
9. Liberación Estratégica - Aprendiendo a dejar ir ! Usted no es su negocio ! Reconozca la Muerte
! Todos en familia
! Defina su vida
! Obtenga ayuda para Dejar ir
! Valore más su tiempo que su dinero ! Barreras para el cambio
! Otras sugerencias para la felicidad ! Puntos de Acción sugeridos
77
10. Conclusiones 86
!XIII
ENFRENTE LA REALIDAD
Puntos a Considerar
Somos esclavos de lo que no entendemos. Vernon Howard La honestidad es el primer capítulo del libro de la sabiduría. Thomas Jefferson Nada acerca de nosotros mismos se puede cambiar hasta que primero sea aceptado. Sheldon Kopp Mentimos más fuerte cuando nos mentimos a nosotros mismos. Eric Hoffer !I
La primera y mejor victoria es conquistar el yo.
Reflexión Empresarial
Platón
No todo lo que se enfrenta se puede cambiar, pero nada puede ser cambiado hasta que se lo enfrenta.
Para muchos de ustedes, en tan sólo dos o tres años (independientemente del nivel de éxito financiero alcanzado), su sueño empresarial de libertad, independencia y riqueza ha empezado a deformarse parcialmente en una pesadilla. Su deseo de ser dueño de su destino ha degenerado en ser un esclavo de su negocio, sus empleados y sus clientes. El fuego en el abdomen ha sido sustituido por una creciente inquietud en el intestino.
Habitualmente, usted sigue trabajando muchas horas, siendo responsable de muchas áreas y manejando demasiadas cosas. Lamentablemente, las bajas empresariales son más profundas, duran más y son más frecuentes. A medida que su negocio ha crecido, su diversión y la satisfacción no lo han hecho. De hecho, la mayoría de ustedes sufren de los sentimientos generalizados de ansiedad, fatiga mental y de estar atrapado en el negocio. En aras de la simplicidad, he llamado a estos sentimientos: la depresión del dueño del negocio.
Durante años, se ha engañado. Se mantenía diciéndose que un día se igualaría y se relajaría, y, tendría más tiempo libre para hacer otras cosas. Que la depresión con el tiempo se desvanecería. En realidad, las sesenta o setenta horas de trabajo semanal continúan. La tensión continúa. Ni siquiera se puede escapar del negocio para descansar un poco, no en días de trabajo. Aún lucha como una ardilla hiperactiva preparándose para un duro invierno.
Por otra parte, usted se está dando cuenta que siendo un adicto al trabajo, microadministrador, fanático del control, dictador o como técnico hábil, no funciona y esta es una manera miserable de dirigir un negocio y mucho menos una vida. Trabajar más duro, actuando más estricto o estando más involucrado en detalles diarios, no es el camino hacia una mayor libertad, alegría, o paz interior. Más bien, es un camino garantizado para quemarse. ¿Cómo llegó a este punto? Lo más probable es que usted fue un técnico talentoso (programador, electricista, pintor, paisajista, contador público, mecánico, cocinero, abogado, carpintero, vendedor, etc.) que tuvo una "idea empresarial" hace varios años, y comenzó adquiriendo o heredando un negocio, uno que probablemente refleja sus habilidades técnicas y experiencia. Ahora, mientras trata desesperadamente de mantener el control de su empresa en crecimiento, usted está probablemente con exceso de trabajo, abrumado y sufre de un caso concreto de !II
depresión del dueño de empresa. Usted está cansado. Se siente como un esclavo de su negocio. A medida que crece, usted trabaja más duro y está más esclavizado. El trabajo, los problemas y la empresa giran en torno a usted.
Si usted es honesto, ser dueño de un negocio es probablemente muy diferente de lo que esperaba y de lo que usted estaba preparado para manejar. Si no son mantenidos bajo control, los puntos fuertes que le hicieron un técnico de éxito (detallista, con manos hábiles, conocimientos técnicos, enfoque diario, etc.) pueden ser pasivos reales para usted como dueño de un negocio.
Los conocimientos técnicos, por sí mismos, nunca son suficientes para construir y administrar un negocio sano y rentable. Usted debe proporcionar la visión y el liderazgo de un Director General y el orden y los sistemas de un Gerente. Usted debe obtener estrategias para liberarse! Usted debe aprender a concentrarse en toda la empresa, no sólo en el trabajo técnico. Debe elevar su mentalidad, el enfoque y las acciones, centrándose en las pocas cosas vitales que realmente importan y hacen una diferencia.
Por ejemplo, ser un buen fontanero en contraste con la creación y operación de un negocio de plomería exitoso, son dos mundos diferentes y un conjunto de desafíos. Cada función requiere de puntos de vista y habilidades muy diferentes. Para ser eficaz, este último requiere de un liderazgo estratégico, el primero requiere de técnica "manual". Sólo porque usted sabe cómo hacer el trabajo diario de los técnicos de plomería, no reúne los requisitos para diseñar, construir y administrar un negocio que hace el trabajo de plomería. Esta es la suposición más fatal de los posibles emprendedores.
Si usted es un técnico disfrazado como un dueño, esté prevenido! Las tuberías pueden reventar. Usted tiene el punto de vista equivocado y está haciendo el tipo incorrecto de trabajo. Debido a que usted se siente cómodo y hace bien el trabajo técnico, (por ejemplo, tuberías), por defecto y por costumbre, ya que su empresa crece, puede acabar haciendo más y más trabajo de plomería. Usted encontrará que es difícil escapar del ritmo frenético. Pronto, el negocio lo tendrá a usted y a su vida como rehenes. Usted siempre estará atrapado debajo del fregadero o flotando sobre un inodoro roto. ¿Por qué? Debido a que su negocio no está funcionando! Usted no está pensando ni funcionando como el dueño de un negocio estratégico, usted está trabajando y sudando como un fontanero.
Tiempo de Enfrentar los Hechos
!III
Acepte el hecho de que no es un accidente que usted tenga este libro en sus manos. Fuera de la inspiración o la desesperación, usted está buscando enfoques alternativos. Sus creencias actuales hábitos y acciones no están dando los resultados que desea. Lo más probable es que usted desea un mayor éxito, la paz interior y la alegría. Yo también quiero que usted logre un mayor placer en su negocio. Por otra parte, además de su plan de negocio, quiero que usted tenga un satisfactorio plan de vida. Quiero hacer que la vida funcione para usted, no sólo que viva de su trabajo. Quiero que sea exitoso y feliz. Quiero ayudar a impulsar su éxito y el balance de su vida!
Para que el cambio se produzca, sin embargo, debe dejar de jugar juegos de la mente y admitir que algo acerca de su negocio no está funcionando. Mientras que el sacrificar muchas horas cada semana puede haber sido necesario durante los primeros años, la continuación de un ritmo tan frenético es un síntoma de problemas más profundos. Usted no debe vivir de esta manera! Algo está mal. Algo está apagado. Usted lo sabe en su corazón. Otros probablemente lo sienten en su estado de ánimo, en sus ojos y en su cara.
Es hora de enfrentar la realidad! Usted y su empresa tienen algunos problemas que requieren soluciones. Muy simplemente, no puede cambiar lo que no se reconoce abiertamente. Un problema bien identificado y reconocido es un problema medio resuelto.
Para empezar el proceso de transformación y sanación, usted tiene que hacer una seria reflexión. Ser brutalmente honesto al contestar estas preguntas:
A menudo me pregunto: "¿Por qué tengo que hacer cada cosa yo mismo?" ¿Todavía estoy trabajando demasiado y hago muy poco? Estoy atrapado trabajando "en" mi negocio en lugar de "por" mi negocio? ¿Me he preguntado alguna vez si tener un negocio, verdaderamente vale la pena el tiempo, el esfuerzo, el dolor de cabeza, las molestias y los sacrificios? ¿Me siento atrapado en una máquina caminadora, que se mueve más y más rápido pero no voy a ninguna parte? ¿Enfrento constantemente frecuentes interrupciones y preguntas repetitivas de mi personal? ¿Voy a casa, muchas noches, sintiéndome mental y físicamente agotado? Confundo ocupaciones con logros? Me da miedo la monotonía de enfrentar y resolver las mismas cuestiones y los problemas de cada día, la carga de la re-creación, perdiendo el tiempo haciendo cosas que ya se han hecho, una y otra vez? ¿Debo soñar con recuperar mi sentido de libertad, alegría, pasión y paz interior? !IV
¿Tengo ansiedad por el ahogamiento en los proyectos, los problemas, los plazos, las crisis, las reuniones, los temas de los empleados, mensajes de voz sin responder y correos electrónicos, las quejas de los clientes, preguntas y respuestas administrativas, y así sucesivamente? ¿Me siento como un maestro malabarista con muchas pelotas en el aire y temiendo que pronto comenzarán a caer al suelo? ¿Estoy siempre encadenado al teléfono, computadora, correo electrónico o localizador? ¿Estoy cansado de tener clientes que confían en mí trabajo personal para los servicios, soluciones y satisfacción? ¿Estoy harto de que falte tiempo para la familia, los eventos familiares y hacer otros sacrificios personales de manera casi regular? Anhelo más tiempo libre para hacer las cosas que más me importan?
Admita el Problema
Si usted contestó "sí" a la mayoría de estas preguntas, no se sienta culpable, avergonzado o incómodo. Usted no está solo. La mayoría de los dueños nunca han aprendido a ser estratégicos. Los modelos de conducta son muy escasos. Como tal, este tipo de empresas y dueños disfuncionales son la regla y no la excepción.
Al igual que usted, la mayoría de los dueños sienten que han sido condenados a una vida de servidumbre y algunos incluso sufren de depresión. Lamentablemente, por el orgullo, la vergüenza o la ignorancia, esta triste condición se ha mantenido oculta en la esquina de la oficina por mucho tiempo. A través de este libro, es el momento de revelar este sucio secreto empresarial.
A partir de ahora, usted no debería tener que soportar el malestar y la frustración asociados a su negocio. Usted no tiene que vivir de esta manera! Usted no debe ser consumido por su negocio y estar frustrado con su vida. Deténgase y piense, ¿por qué en el mundo, como dueño, usted tiene que tocar todas las transacciones, estar involucrado en cada decisión, ayudar a resolver todos los problemas, o manejar el trabajo de todos de alguna manera? Usted no debe! Esto no tiene sentido. Algo está funcionando mal! Usted no puede tener éxito solo. Usted no tiene suficientes horas en el día o la energía o ancho de banda suficientes para hacerlo solo. El dolor es una buena indicación de que algo está dañado y necesita ser curado!
Permita que este libro sirva como su terapia de choque. Dese cuenta que usted no es el único que sufre. Piense acerca de cómo el estrés y la depresión están impactando negativamente a sus empleados, clientes, vendedores y proveedores, amigos y en su caso, a su cónyuge e hijos. Escuche esta llamada de atención! Es tiempo de cambiar !V
radicalmente sus creencias y el comportamiento empresarial. Es hora de ampliar su visión hacia nuevas posibilidades para administrar su negocio y su vida. Cuanto mejor funcione su negocio, mejor funcionará su vida.
Usted merece estar libre de la rutina diaria, después de todo, usted posee un negocio, no un trabajo. En realidad usted debería disfrutar del viaje de desarrollar y manejar un negocio sin aplazar su vida personal y la felicidad hasta que se jubile o lo venda. Viva la vida ahora! No esté tan atrapado haciendo una vida en la que usted se olvide de hacer su vida. Si su vida personal está sufriendo a causa de su empresa, será porque su enfoque de liderazgo es un error o el diseño de su negocio no funciona, tal vez las dos cosas!
En este punto, basta con admitir que su negocio se enfoca en usted y depende totalmente de usted. Admita que usted está enterrado hasta el cuello en los detalles del negocio. Admita que usted es un prisionero de su negocio. Admita que, en lugar de que su negocio le dé mejor vida, continúa drenando más de su tiempo personal y la paz interior. Admita que, mientras sus dolores de cabeza y problemas crecen, se reduce su libertad.
Como verá, la mayoría, si no todos estos problemas se centran en ser un dueño con un enfoque diario en lugar de ser el dueño estratégico de un negocio. Para liberarse, tendrá que ser estratégico. Es necesario adoptar una mentalidad estratégica, de enfoque y enfocar la administración de su negocio y su vida.
Consiga un Coach
El famoso psicólogo Abraham Maslow, ha declarado: "Lo que es necesario para cambiar a una persona es cambiar la conciencia de sí mismo." Después de servir a los empresarios durante muchos años, he aprendido que ellos no harán los cambios necesarios para mejorar su vida y negocio sin alguien que los fuerce a hacerlo. Usted podría beneficiarse de un coach de negocios o mejor aún, un coaching durante todo el año y el proceso de responsabilidad por los resultados. Usted necesita a alguien observando la verdad, es decir, su comportamiento externo y repetido. La naturaleza humana no permite la auto-evaluación objetiva y la retroalimentación. Los seres humanos son demasiado subjetivos. Juzgamos nuestro entorno y a nosotros mismos por nuestras percepciones internas de la realidad, las cuales son muy a menudo leves distorsiones si no, completas ilusiones.
Incluso con esta guía, usted no será capaz de lograr una transformación estratégica por su cuenta. No ocurrirán cambios significativos y sostenibles sin una evaluación realista de su entorno y sin tener responsabilidad por los resultados. Usted necesitará un !VI
coaching adicional para lograr avances reales y duraderos. Incluso los grandes atletas (por ejemplo: Tiger Woods) necesitan coaches para ayudarles a elevar su pensamiento, su talento y los resultados.
Usted necesitará un coach objetivo, cuidadoso, quien le cuestionará a usted sobre la responsabilidad por los resultados de crecer y cambiar. Alguien que le ayude a despejarse mentalmente sobre la opacidad de su objetividad. Alguien para desafiar sus supuestos anteriores y limitantes. Alguien que supervise su progreso. Alguien que le mantenga a un nivel más alto de éxito y excelencia. Alguien que le haga preguntas difíciles. Alguien que consiga que usted vaya más despacio y haga una profunda reflexión y análisis. Alguien que le ayude a definir y a alcanzar sus metas personales y de negocios.
Usted necesitará un coach objetivo que pueda ayudarlo a re-pensar y a re-calibrar sus supuestos y sus métodos. Un coach de negocios profesional le ayudará a lograr esta renovación crítica de la mente. Usted debe alejarse de las típicas prácticas y creencias de los dueños de negocios. La conformidad es su carcelero. Para obtener los máximos resultados, contrate a un coach de negocios dedicado, alguien que tenga un proceso probado para ayudarle a obtener más de lo que quiere y menos de lo que no.
Para trabajar con alguien que conoce la filosofía y metodología de este libro por dentro y por fuera, busque un coach de la pequeña y mediana empresa afiliado a The Growth Coach. Ellos son profesionales entrenados y certificados en el proceso Strategic MindsetTM, nuestro coaching durante todo el año y el proceso de responsabilidad por los resultados. El proceso de enfoque estratégico trimestral es asequible, garantizado y le ayudará a hacer las transformaciones necesarias en la forma de pensar, hábitos y estrategias de negocio.
Independientemente de la ayuda que usted elija, sea abierto y receptivo al coaching. Reúnase regularmente con su coach. Para algunos, trimestralmente es suficiente. Para otros, el coaching mensual es necesario. Pregúntele a él o ella, para supervisar su adopción y aplicación de las filosofías, estrategias y hábitos como se sugiere en este libro. El valor de recibir retroalimentación franca y objetiva sobre su progreso durante estas sesiones de responsabilidad por los resultados no puede ser exagerado.
Otros Consejos y Sugerencias
Como usted descubrirá, el sistema de éxito que tiene en sus manos es una guía práctica y lógica, que proviene del éxito colectivo, del dolor y las lecciones de otros. La
!VII
sabiduría capturada aquí emana de mis éxitos y fracasos en negocios junto con las luchas y los triunfos de los muchos clientes que he servido a lo largo de estos años.
Tenga en cuenta, sin embargo, que no hay atajos o trucos que figuren en este libro. Usted y sólo usted, es el agente de cambio. Debe dominar su mente para que no reaccione automáticamente en la forma habitual, dañina y anterior. Usted debe interiorizar y aplicar plenamente estas ideas en una forma que será única y apropiada para usted y su negocio. Adoptar y adaptar.
Protéjase contra despedir a estas ideas tan sencillas y obvias. Como la mayoría de las cosas en la vida, el éxito es menos acerca de las ideas y más sobre la implementación agresiva. Saber qué hacer y hacer lo que usted sabe son cosas muy diferentes. Su tarea es examinar atentamente estas ideas y, a continuación, aplicar plenamente las que tienen sentido para su negocio. Una vez más, utilice a su coach en responsabilidad por los resultados para conseguir cosas importantes hechas!
Los dueños autónomos como usted, deben comenzar a aplicar estas estrategias a medida que crezca su negocio y agregue empleados. Su desafío será el de definir y documentar las diferentes funciones laborales que desempeña actualmente y, finalmente, contratar a personas para que lo reemplacen en los roles técnicos. Incluso si usted decide quedarse solo, todavía puede beneficiarse mucho de los debates estratégicos sobre una mentalidad de Director General, la creación y la documentación de un sistema de negocios, el liderazgo, la planificación del negocio, mercadeo, gestión de personas y aprender a dejar ir.
Como usted sin duda, lo notará, ciertos temas y las ideas se repetirán en todo el libro. Esto no es un caso de redundancia, sino una creencia en el poder de la repetición. Algunas de las ideas nuevas deben ser sembradas continuamente para echar raíces. Los estudios demuestran que se necesita de tres exposiciones de una nueva idea antes de que se aprenda, una cuarta exposición, la refuerza, y una quinta la internaliza y la hace propia. Disfrute de la repetición y no luche contra ella.
Haga de este, su propio libro. Resalte las ideas clave y anote los pensamientos clave. Sólo cuando una idea se escribe es cuando realmente se la tiene. Aprisione las buenas ideas. Anote aquellas filosofías y estrategias que desea implementar.
Por último, juzgue este libro sobre la eficacia en transformar su mente, de un trabajador a un líder y de un empleado a Director General. Si este libro ayuda a transformarlo en un ser más estratégico y proactivo, usted estará en un buen camino para tener más beneficios, más alegría, más libertad y más paz interior. !VIII
Sin embargo, no sea poco realista o impaciente con su transformación. Usted no va a cambiar su forma de pensar durante la noche. Salir de su zona de confort, le tomará un esfuerzo continuo. Usted puede dar un paso atrás para avanzar dos pasos hacia adelante. Tomará algún tiempo y la ayuda de su coach o del proceso de coaching, no se desanime. La alegría a largo plazo será valiosa ante la incomodidad y el sacrificio en el corto plazo.
Las respuestas y la sabiduría que busca ya están dentro de usted, este libro sólo le ayudará a liberarlas si usted está listo. Rezo para que usted tenga la humildad para mantener la mente abierta, la voluntad de cambiar su forma de pensar, el valor de olvidar algunos de sus supuestos, y la decisión de tomar acciones agresivas sobre algunas nuevas ideas, filosofías y estrategias.
Puntos de Acción Sugeridos:
Admita que algo no está funcionando en la forma que usted ha diseñado y conducido su negocio. Resuelva tomar medidas correctivas con la ayuda de este libro. Si no lo ha hecho, marque por todas partes en este libro, escriba notas, resalte los conceptos clave, etc. Vuelva a resaltar las revelaciones clave. Haga de este libro el suyo propio. Después de leer cada capítulo, tome una acción agresiva, sobre los Puntos Sugeridos de Acción, apropiada para su situación. Anote su propia lista de tareas también. Comprometerse a terminar este libro dentro de los 30 días. Comparta este compromiso con una persona clave de su vida. Dele a esa persona una fecha límite, 30 días a futuro, en la cual usted habrá terminado. En 15 días, pídale que se ponga en contacto con el fin de medir su progreso. Anímelos a controlar su progreso, si es necesario. Insista en que cada uno de sus asesores clave de negocio lea este libro y también promueva un vocabulario y un entendimiento común del proceso necesario para mejorar su negocio y su vida personal. Si ellos no están dispuestos a colaborar con usted en este viaje importante, considere el conseguir nuevos asesores! Como la mayoría de las cosas en la vida, el éxito es: menos acerca de las ideas y más sobre la implementación agresiva. Saber qué hacer y hacer lo que usted sabe son cosas muy diferentes. Seleccione un coach en responsabilidad por los resultados dentro de los próximos 21 días. Elija a alguien de su confianza que lo mantenga responsable por los resultados de manera objetiva revisando su negocio y su vida personal y para que haga los cambios necesarios para mejorar su libertad, alegría y beneficios. Lo más importante es que le ayuden a adoptar una mentalidad estratégica. Idealmente, usted quiere un !IX
coach de negocios con un proceso probado de coaching y responsabilidad por los resultados durante todo el año. Acepte plenamente: que usted y sólo usted es el agente de cambio. Asuma toda la responsabilidad por su transformación. Después de que usted haya leído detenidamente este libro, inicie las reuniones con su coach de forma periódica (trimestral o mensual). En sus sesiones de coaching individual, usted tal vez desee enfocarse en cada capítulo de esta guía. Compre una copia de este libro para su coach e insista en que lo lea completamente y entienda las estrategias contenidas en el mismo. Su coach no puede ayudarle si él o ella no conoce el proceso. Adopte el poder y los beneficios de la repetición. También, aprisione las buenas ideas, escríbalas. Tome notas voluminosas y capte ideas por escrito.
SU CAMINO HACIA UNA MAYOR LIBERTAD Y FORTUNA UNA RÁPIDA. VISIÓN GENERAL
Puntos a Considerar
No olvide antes de que sea demasiado tarde, que el negocio de la vida no es un negocio, es vivir B. C. Forbes
Si sigues haciendo lo que siempre has hecho, seguirás consiguiendo lo que siempre has conseguido. Pedro Francisco
No es lo que no sabes lo que te duele, es lo que tú sabes que no es así. Mark Twain
Para que las cosas cambien, uno mismo tiene que cambiar. De lo contrario, no habrá muchos cambios. Jim Rohn
No basta con estar ocupado, como lo están las hormigas. La pregunta es: ¿En qué estamos ocupados? Henry David Thoreau
!X
Enhorabuena. Usted ha admitido que usted es un prisionero de su negocio y la necesidad de liberarse de la tiranía de la rutina diaria y los detalles nauseabundos. Debido a que todavía está leyendo, supongo que se ha comprometido a escapar de su mundo reactivo y entrar en el mundo con propósito, proactivo y de planificación basado en el dueño estratégico de negocio. Eso es excelente. Usted está en el camino hacia su recuperación y una mayor libertad.
¿Qué Lleva a Ser Prisionero en los Negocios?
Antes de empezar a resolver algunos de sus problemas, tenemos que examinar las causas básicas que llevan al dueño del negocio a la servidumbre. ¿Cuáles son las trampas más comunes? ¿Cómo se consigue encadenarse más y más fuerte? En concreto, considero que los siguientes cinco puntos son las trampas más comunes que llevan al dueño de la empresa a la servidumbre: (1) tendencias técnicas, (2) ocupaciones, (3) liderazgo y delegación ineficaz, (4) sistemas de negocio inadecuados o inexistentes, y (5) creciente complejidad en el negocio.
1) Tendencias Técnicas: Los hábitos determinan el destino. Muchos empresarios son ex-técnicos, ahora disfrazados como dueños. Ellos piensan que son empresarios, pero no actúan de esa manera. Como una vez cumplieron como técnicos, ellos tienen dificultades para dejar ir esos conocimientos y la familiaridad. Se quedan atrapados en una zona de comodidad técnica, con mentalidad y enfoque de trabajo. Lamentablemente, los conocimientos técnicos, son insuficientes para la gestión de un negocio. Por otra parte, ellos no logran desarrollar las habilidades visionarias, estratégicas y de liderazgo necesarias para administrar un negocio exitoso.
2) Ocupaciones: Muchos dueños confunden actividad con logro. Confunden ocupaciones con resultados. El trabajo duro con el trabajo inteligente. El sudor con el propósito. La eficiencia (hacer las cosas bien) con la eficacia (hacer las cosas correctas). En lugar de trabajar más inteligentemente, muchos dueños se aferran a la ilusión de que trabajar más duro y más difícil, es la solución. Siguen tratando de poner la marcha más fuerte. Cuanto más crece el negocio, ellos trabajan más duro y llegan a estar más encarcelados. No importa la cantidad de energía que usted gaste, no obstante, las estrategias equivocadas conducen inevitablemente a malos resultados: menos libertad y más dolores de cabeza. Es como tratar de pescar en un estanque sólo con las manos. No importa cuántas horas usted trabaje o la profundidad para vadear, una mala estrategia lleva a malos resultados: ningún pescado para cenar!
!XI
3) El Liderazgo y la Delegación ineficaces: Demasiados dueños de pequeños negocios son por defecto, pequeños líderes. Esto les cuesta muy caro. En lugar de resaltar en liderar, ellos sobresalen en hacer las cosas. Ellos son micro-empresarios que les gusta tocar y controlar todo. Ellos no confían en nadie más que en sí mismos. Ellos creen en: "nadie lo hace tan bien como yo". Rara vez delegan, en todo caso. Confunden tales ocupaciones con el liderazgo empresarial. En lugar de pensar y de liderar como dueños, la mayoría piensan y se comportan como empleados. En lugar de reflexionar y planificar, ellos sobresalen sudando y haciendo. Ellos actúan como que tienen un trabajo en vez de que poseen un negocio.
4) Sistemas de Negocio Inadecuados: Una gran mayoría de los dueños no saben cómo diseñar un nuevo negocio o rediseñar uno ya existente para estar más orientados a los sistemas y profesionalmente equipados con planes, procedimientos y políticas. Como resultado, los empresarios no crean ni documentan los procesos (formas específicas y repetibles para hacer algo), los procedimientos y políticas que permitan administrar más fácil a las empresas bien organizadas y con buen funcionamiento. Sin definir ni documentar el trabajo específico que hay que hacer, los dueños no pueden delegar con eficacia y, eventualmente, retirarse de sus funciones técnicas. Como resultado, ellos están siempre, sintiéndose fuera de control. Trágicamente, la mayoría de los empresarios han creado sin saberlo, reactiva y accidentalmente: una empresa enfocada y dependiente del dueño. Están atrapados!
5) Creciente Complejidad en el Negocio: Un negocio en expansión, con su creciente número de clientes, transacciones y problemas eventualmente aplastará a una empresa que no está bien diseñada y preparada para manejar este crecimiento. Sin un liderazgo efectivo y adecuados sistemas de negocio (una red integrada de procesos), una empresa en crecimiento no tiene ninguna posibilidad. Los dolores del crecimiento son inevitables. La producción de resultados predecibles y consistentes será casi imposible. Al no planificar el crecimiento, usted está por defecto, planificando el fracaso. La tendencia técnica, las ocupaciones, la mala delegación, el liderazgo y los sistemas de negocios inadecuados, y la creciente complejidad de una empresa llevan a una sentencia de por vida para trabajar como un esclavo en su empresa. Afortunadamente, este libro, junto con su voluntad de cambio, puede servir como su tarjeta gratuita para liberarlo del encarcelamiento. Esto le ayudará a escapar de la depresión y la tiranía de ocupaciones técnicas. Ya no tendrá que ser quien lo hace todo en su empresa. Los dolores de crecimiento disminuirán. Usted aprenderá a ser el amo, no el siervo. Usted aprenderá a dirigir más y a trabajar menos. Usted aprenderá a dar forma a su empresa por diseño, no por defecto.
El Camino Hacia la Libertad y la Fortuna de los Dueños !XII
Después de interactuar con varios cientos de empresarios de todo tipo de industrias desde 1985, he aprendido con absoluta claridad que su objetivo como dueño del negocio debe ser diseñar una empresa que sea distinta a usted y con toda franqueza, trabaje en su ausencia. Usted debe crear una entidad de flujo de efectivo separada, no sólo un trabajo para usted. Se debe pagar un salario más un saludable retorno de su inversión de dinero, tiempo y esfuerzo. Usted debe construir patrimonio! Usted debe crear riqueza! Lo más importante, su papel debería ser formar, administrar y hacer crecer este activo independiente y permanente: su negocio.
Su empresa debe funcionar sin usted, no porque usted esté allí. Sé que esto suena extraño, pero escúcheme. Si bien usted puede ser el cerebro detrás de la empresa, no debe ser como Hércules, intentando sostener todo el peso de la empresa! Usted será aplastado!
Su empresa debe trabajar más duro para que usted no tenga que hacerlo. Usted debe ser capaz de ganar dinero todos los días sin tener que trabajar todos los días. Usted debe invertir más en acciones intelectuales y de liderazgo y mucho menos en actividades de esfuerzo físico en su empresa. Su negocio debe ser un producto de su cerebro, no de su fuerza.
Usted debe esforzarse por construir un negocio que no lo esclavice y no confíe en su presencia cada minuto de cada día haciéndolo todo: pensando, decidiendo, preocupándose y trabajando. Usted debe adoptar una nueva forma de pensar y actuar.
Usted debe convertirse en dueño estratégico de un negocio. Específicamente, debe aprender a adoptar una mentalidad de Director General; sistematizar y documentar su negocio; dirigir más y trabajar menos, crear un plan de negocio sencillo, utilizar la influencia del mercadeo; efectivamente manejar su activo más importante, su gente, y aprender a dejar ir. En resumen, usted debe transformar la manera en que se ve a sí mismo y a su negocio.
Como dueño estratégico de un negocio, su objetivo principal debe ser el desarrollo de un negocio de auto-gestión y orientado a los sistemas que se ejecutan constantemente, sin problemas, y de forma previsible y rentable, mientras usted no esté allí. Usted debe dar forma y apropiarse del sistema de negocio (de nuevo, una red integrada de procesos) y emplear a trabajadores competentes y dedicados a operar el sistema. Debe documentar el trabajo de su empresa, para que efectivamente usted pueda entrenar a otros para ejecutar el trabajo. Usted tendrá que ser reemplazable en las trincheras técnicas de su negocio. Repetir, definir y documentar el trabajo específico que hay que hacer y luego !XIII
capacitar y delegar. Esta es la forma en que usted comience con éxito para derrotar a la depresión, escapar del agotamiento por detalles y obtener una mayor libertad.
Con un sistema operativo documentado, sus empleados deben ser capaces de llevar adelante el trabajo de la empresa mientras usted se concentra en las prioridades globales o por amor de Dios, decide tomar un descanso. Usted debe ser capaz de escapar de la monotonía diaria. De hecho, su empresa debe funcionar en un estado de piloto automático, incluso mientras usted esté en unas largas vacaciones, libre de trabajo y libre de culpa. Si lo hace, usted ha diseñado y construido un negocio que realmente funciona y vale una fortuna. Más importante aún, en el proceso, habrá ganado de nuevo una vida personal que es satisfactoria.
Para mantener la libertad, la independencia y la satisfacción, mientras su negocio crece, también lo deben hacer su liderazgo efectivo y los sistemas operativos. Usted debe dejar la micro-gerencia y empezar a dirigir (macro-gerencia). Usted debe ser más decidido y proactivo. Esta guía le ayudará a convertirse en dueño estratégico de un negocio, abordando siete pasos críticos:
1) Primer paso: Aprenda a trabajar por usted mismo mediante la transición a una nueva forma de pensar y de comportarse. Reprográmese a sí mismo y a sus hábitos. Deje de actuar como un empleado y empiece a pensar como un Director General. Aprenda a trabajar por su negocio, no en su negocio. Adopte la teoría de la optimización. Sea estratégico, no táctico, trabaje menos, dirija más! 2) Segundo paso: Sistematice su empresa mediante la creación, documentación y mejora continua de todos sus procesos clave, procedimientos y políticas. Confíe en el sistema de negocio y en el personal que usted puso en su lugar y retírese de los detalles diarios de la empresa. Esté con sus manos más libres y sea más intelectual. Reemplácese con otras personas. Defina y documente el trabajo por hacer. Entrene a otros y delegue el trabajo. Este sistema operativo es la base para su libertad. 3) Tercer paso: Aumente su capacidad de liderazgo. Sobresalga en el liderazgo, no en hacer las cosas. Su empresa necesita una visión clara y un líder fuerte para mantener a otros responsables por los resultados, no a otro empleado haciendo el trabajo técnico. Ayude a construir y dirija su equipo. 4) Cuarto paso: Desarrolle claridad en la dirección de su empresa y de los empleados mediante la creación de un simple plan de negocios y un proceso de aplicación efectivo. 5) Quinto paso: Aprenda a manejar efectivamente a su gente, su mayor activo. 6) Sexto paso: En lugar de un crecimiento incremental, ejerza el apalancamiento del mercadeo para lograr un crecimiento importante y rentable. 7) Séptimo paso: Aprenda a dejar ir, delegue y, realmente, disfrute de la propiedad de las empresas, sus relaciones y su vida. !XIV
Al trabajar menos en su negocio, gana más tiempo para trabajar por su negocio y hacer los cambios esenciales necesarios para optimizar su empresa y su vida. Este método de siete pasos es el camino hacia la eliminación de las depresiones y del cautiverio en la propiedad, y, la re-adquisición de la pasión por su negocio y su vida! Una vez más, es la fórmula para una mayor libertad, la satisfacción y la fortuna. Usted bien puede estar escéptico. Eso es normal. Sin embargo, permítame preguntarle: "¿Están sus estrategias y formas actuales trabajando?" Si es así, no estaría buscando las respuestas aquí. Si no, le invito a reconocer los problemas en su negocio, tomar responsabilidad por ellos y atreverse a probar nuevos métodos.
Puntos de Acción Sugeridos:
Revise las cinco trampas de la servidumbre en el negocio e identifique cuáles son sus retos personales. Comparta estos temas con su coach. Vuelva a leer el proceso de siete pasos para el dueño estratégico de negocio, empezando en la página 12 para lograr una mayor libertad, éxito financiero y felicidad. Entienda a dónde está yendo este libro y el por qué usted debe comprometerse a invertir tiempo y energía en este viaje educativo. Comprométase a rediseñar su negocio para que usted no esté en el corazón de cada transacción, problema, decisión, etc. Verifique los compromisos anteriores, ¿ya?: - Seleccionó un coach para que lo ayude a transformarse en un Dueño de Negocio Estratégico? - Se comprometió a leer este libro en 30 días? - Programó sus sesiones de coaching regulares? - Preguntó a sus seres queridos y asesores clave por la lectura de este libro? - Ha tomado notas, resaltó conceptos clave?
CAMBIE UNA MENTALIDAD DE EMPLEADO POR UNA MENTALIDAD DE DIRECTOR GENERAL !XV
Puntos a Considerar
Los problemas importantes que enfrentamos no pueden resolverse en el mismo nivel de pensamiento que los creó. Albert Einstein
Si todo es importante, entonces nada lo es.
Desconocido
La dificultad no radica tanto en el desarrollo de nuevas ideas, sino en escapar de las viejas. John Maynard Keynes
Usted está buscando la llave mágica que abre la puerta a la fuente de poder y sin embargo usted tiene la llave en sus propias manos, y puede utilizarla en el momento que aprende a controlar sus pensamientos. Napoleón Hill
Lo que usted aprende después de lo que ya sabe es todo lo que cuenta. John Wooden La riqueza es el producto de la capacidad del hombre para pensar. Ayn Rand
Todo Está en Su Mente
A través de este libro, voy a sostener sin piedad, un espejo en su cara que le obligará a examinar las relaciones de causa y efecto, del cómo sus creencias actuales, las estrategias y acciones son la causa de su frustración y la pérdida de su libertad. Por favor, vaya despacio, reflexione profundamente y adopte una nueva forma de ver su negocio y a usted como su líder. Con optimismo, usted llegará a la conclusión de que debe cambiar su forma de pensar, el método de liderazgo y las estrategias de negocio, como se sugiere en este libro, para lograr una vida más plena y económicamente gratificante.
Educación significa literalmente, "cambiar por dentro". Por favor, esté abierto para que este libro lo eduque y lo cambie, especialmente en algunas de sus creencias y supuestos en negocios. Todos los avances significativos son el resultado del cambio. Al cambiar su forma de pensar y sus hábitos (comportamiento repetitivo), usted cambia su vida.
Desde 1985, gran parte de mi misión se ha enfocado en la curación de los corazones, mentes y almas de los asediados dueños de negocios. Estos empresarios necesitan rescatar, no desde su competencia, sino desde su propia forma de pensar limitante, los
!XVI
supuestos defectuosos y los hábitos de auto-sabotaje. Más importante que ayudar a rediseñar sus negocios, yo ayudo a los dueños a reorganizar sus mentes y actitudes.
En pocas palabras, yo entreno a los empresarios para conquistarse a sí mismos en primer lugar, a conquistar el mercado, en segundo lugar. Consigo que los dueños repiensen y reorienten sus métodos. Yo les ayudo a trabajar más por sí mismos y por sus negocios y menos en sus negocios. Al trabajar menos en los detalles diarios, estos dueños son liberados para transformar sus vidas y sus negocios, mejorándolos.
Sea un Director General, No un Empleado
Vale la pena repetir, antes de que usted pueda rediseñar totalmente su negocio, usted primero debe rediseñar su forma de pensar. Usted necesita dominar y calmar su mente para liberarse de los hábitos contraproducentes y reactivos. Usted debe adoptar una mentalidad estratégica y enfocarse.
Por favor, adopte esta fórmula de gestión del cambio simple - SER-HACER-TENER. Para tener, tiene que hacer y para hacer eficazmente, usted debe realmente ser. Por ejemplo, quiere tener un mejor hándicap de golf? Entonces usted debe hacer ciertas cosas: tomar clases, practicar y jugar más, conseguir mejores clubes, etc. Sin embargo, todo esto no será eficaz de manera óptima a menos que primero cambie su forma de pensar, usted debe ser un mejor golfista en su interior. Usted debe comenzar a ver, sentir, pensar y comportarse como un mejor jugador para ser un mejor golfista.
Del mismo modo, para tener más libertad, alegría y éxito financiero como dueño, usted tiene que hacer nuevas estrategias (es decir, sistematizar su negocio, utilizar el mercadeo, etc.). Para hacer de manera óptima estas estrategias, primero debe ser dueño de un negocio más eficaz, en mente, cuerpo y alma. Al igual que un actor premiado; no sólo hacer el papel, llega a ser su papel. Usted debe cambiar en el interior antes de su cambio de realidades externas.
¿Cómo escapa usted de los detalles desagradables y dolores de cabeza de su negocio? ¿Cómo obtiene una mayor libertad? Usted debe hacer el gran salto mental desde la mentalidad de empleado a la de un líder empresarial. En primer lugar, debe reconocer su tendencia técnica, su adicción a estar ocupado y su malestar con la delegación. Lo siguiente es que, usted debe adoptar una mentalidad con la "visión global" de un Director General. Usted debe ser un Director General en mente y espíritu para obtener los resultados que usted busca. Usted debe pensar, sentir, ver, saborear, oler y oír como un Director General. Este capítulo le ayudará a moverse en esa dirección.
!XVII
Si no empieza a pensar como un Director General, será casi imposible para usted poder empezar a comportarse como el dueño estratégico de un negocio y realmente trabajar por su negocio de una manera decidida y proactiva. Para muchos dueños, saltar este gran abismo: de empleado a dueño es difícil y aterrador. Sin embargo, nunca escapará de una existencia como un adicto al trabajo, a menos que deje de ser un técnico destacado disfrazado como un dueño. Deje de enfocarse en la labor técnica de la empresa; enfóquese en el negocio. La elección es suya. De un paso adelante y sea un líder, no un micro-gerente!
La Adicción a Ser Técnico
En lugar de trabajar por sus negocios, la mayoría de dueños están atrapados trabajando en sus negocios, trabajando como un burro en una molienda. En lugar de trabajar pensando en el mañana, ellos están preocupados por trabajar hoy. Terminan especializándose en cosas de menor importancia. Se preocupan por los suministros de oficina en lugar de preocuparse por los procesos internos. Se centran en detalles de la contabilidad en lugar de mantener a sus empleados responsables por los resultados. Se preocupan por el plan detallado de la empresa en lugar de preocuparse por la planificación de la visión de la empresa. Ellos reaccionan a corto plazo, con arreglos de corta duración en lugar de la creación proactiva de soluciones a largo plazo. Se fijan en su correo, correo electrónico o llamadas al teléfono móvil en lugar de comunicar sus expectativas a sus directivos o empleados clave. Se obsesionan con hacer las cosas bien en vez de hacer las cosas correctas. Ellos hacen el tipo incorrecto de trabajo muy bien. Están dando vueltas!
¿Está atrapado en el cuerpo y la mente de un trabajador en vez de ser un líder? Sea honesto, cayó en la rutina de hacer el trabajo de un empleado o un técnico en lugar del trabajo de un dueño o líder? ¿Es negligente en las áreas tales como la creación de la visión, la planificación estratégica, el establecimiento de prioridades y objetivos, diseño organizacional, desarrollo de sistemas de negocio, mejora de los beneficios, el desarrollo del equipo, la responsabilidad por los resultados de los empleados, etc.?
Como se mencionó anteriormente, usted es probablemente un técnico exitoso al cual le picó el gusanillo empresarial hace varios años y compró, heredó o comenzó un negocio relacionado con sus habilidades técnicas. Es demasiado cómodo y bueno en el manejo de estos detalles. Esta experiencia, por desgracia, tiene una fuerte tendencia a atraparlo dentro de los rincones de la empresa. Para usted, los asuntos técnicos diarios del negocio son adictivos y difíciles para poder escapar. Por desgracia, la mentalidad de un técnico y el modo de operación no son suficientes para manejar un negocio. Estos
!XVIII
medios técnicos pueden ser riesgos y trampas reales para un dueño que trata de ser más proactivo y estratégico.
Por ejemplo, tal vez si usted fuera un pintor talentoso que pensó: "Puedo iniciar un negocio de pintura por mi cuenta." Desde el primer momento, usted probablemente funcionó en una capacidad técnica y nunca hizo crecer su capacidad de liderazgo o sus sistemas de negocio. Está preocupado por las ventas y la realización de trabajos de pintura. Usted probablemente no se preocupaba acerca de cómo diseñar y construir un negocio de pintura con usted como Director General. Más bien, se zambulló en estar ocupado estando ocupado, y empezó a funcionar como un pintor, vendedor principal, estimador, contador, proveedor de materiales, supervisor de control de calidad, etc.
En consecuencia, usted funciona como una persona-pintor-todo oficio, que también es dueño de una empresa para pintar casas. Usted es más técnico que líder. En lugar de enfocarse en el negocio de la pintura, se enfoca en el trabajo técnico de pintar. Usted probablemente pasa demasiado tiempo pintando o micro-dirigiendo a sus otros pintores y no el tiempo suficiente pintando el futuro de su compañía. Debido a su zona de comodidad técnica, usted está atrapado haciendo el trabajo de un pintor, no el trabajo estratégico de un líder.
Aquí están algunos ejemplos más para llegar al punto. Ser un buen programador de computadoras y dirigir una empresa de programación exitosa son dos funciones y mundos diferentes. Escribir un código es un trabajo técnico y táctico. Sólo porque usted sabe cómo hacer el trabajo diario de los técnicos de programación, por ejemplo, no significa que usted sabe cómo diseñar, construir y gestionar un negocio que hace el trabajo de programación. El código de programación no te ha preparado para las funciones clave de un negocio: ventas, mercadeo, servicio al cliente, finanzas, liderazgo, sistemas empresariales, gestión de personas, etc. Las experiencias técnicas no son antecedentes suficientes para dirigir un negocio.
Del mismo modo, si la base son las ventas, las finanzas o la producción, su tendencia conseguirá enterrarlo en los detalles de ventas, de finanzas y de producción de la empresa. Debe escapar de su condicionamiento técnico! Contrate a otros para manejar estos asuntos, si es necesario.
Tener un negocio es todo acerca de liderazgo estratégico, no de destrezas técnicas. Pocos dueños entienden y aprecian tales distinciones críticas. Trágicamente, los dueños equivocan una orientación de técnico con una de empresario. Ellos equivocan las ocupaciones con el éxito. Confunden trabajo duro por trabajo inteligente. Tienen una adicción de técnico para detallar el trabajo. Lamentablemente, ellos trabajan y piensan !XIX
como empleados en lugar de pensar como dueños. Hacen el tipo incorrecto de trabajo. Ellos no alcanzan a comprender que dirigir un negocio es ser estratégico, emprendedor, tener una visión a futuro y requiere de un liderazgo fuerte.
Factores Contribuyentes
Si la base técnica o de ADN no fue suficiente desafío, la falta de modelos de conducta y educación defectuosa agravan el problema de ser adictos a las ocupaciones técnicas.
Enfrentemos los hechos: hay demasiados técnicos adictos al trabajo, micro-gerentes y dictadores en el mundo de los pequeños negocios y no suficientes Directores Generales. Debido a malos modelos de conducta y educación defectuosa en negocios, los dueños no llegan a ver nuevas alternativas de éxito.
Lamentablemente, nuestro sistema de educación en negocios se enfoca demasiado en los conocimientos técnicos y no lo suficiente en el desarrollo del liderazgo y en el diseño organizacional. En lugar de enseñar una mentalidad de la oportunidad, nuestro sistema educativo se enfoca en todo lo que puede salir mal. Así, asustamos a los dueños con el error fatal de pensar que "tienen que hacer todo por sí mismos" para hacerlo bien.
Como resultado, los dueños no ponen sistemas ni procesos adecuados en su lugar para ayudar a guiar a otros empleados y a la empresa. Sin sistemas para ayudar a guiarlos, los dueños terminan en la micro-gerencia. No pueden delegar con eficacia. Pronto, el negocio crece más que sus capacidades personales y las limitaciones de tiempo. El temido dolor de crecimiento, sigue, porque ellos no aumentan su capacidad de liderazgo, su sistema de negocio o sus empleados. Están atrapados en la máquina caminadora del dueño del negocio, haciendo frente al trabajo no estratégico, gastando más y más energía, y yendo a ninguna parte. No es extraño que tengan la depresión de los negocios y tampoco tiempo libre. Ahora, el dueño está en riesgo de agotarse y el negocio de estrellarse.
Estrategias Prácticas
Permítame enfrentarlo por un momento. Usted posee un negocio, no un trabajo! Despierte, usted es el dueño, no otro empleado! La mayoría de las empresas son sobre administradas y dirigidas insuficientemente. Comience a ser un líder! Empiece a pensar y planificar más y a sudar menos. Use más el poder de la mente y menos fuerza muscular. Cada grupo ansía un líder comprometido y lleno de energía para dirigirlos !XX
hacia una causa común y retarlos hacia mayores alturas. Sea esa persona para sus empleados. Si bien puede haber muchos empleados, sólo puede haber un líder. Usted lo es! Comience a llenar ese papel.
Incluso si usted es un practicante solitario, pensar como un Director General es un paso crítico a medida que crezca y se reemplace, en diversas funciones técnicas, con los nuevos empleados. Incluso si usted decide seguir solo, podrá ver que la mentalidad de Director General le pagará grandes dividendos como: administrar mejor su tiempo, recursos y clientes.
Como Director General, usted necesita trabajar por la empresa en: su propósito, dirección, estrategia, estructura, sistemas, personas, metas y procesos de responsabilidad por los resultados. Una vez más, vea todo el asunto, no sólo sus partes. Tenga una vista aérea para saber dónde quiere ir y cómo quiere formar su negocio. En lugar de hacer papeleo o contabilidad, decida cómo hacer que su empresa sea diferente, mejor, más rentable y más orientada a los sistemas. Piense y actúe como un arquitecto de negocios. Una vez más: su objetivo es diseñar y dar forma a un negocio que le sirva y funcione independientemente de usted, un negocio que sea: dependiente de los sistemas y no dependiente de su dueño. Usted quiere un negocio que funcione casi en piloto automático y produzca efectivo.
Como líder, usted necesita ser más estratégico, estar enfocado a largo plazo y ser menos táctico y técnico, obsesionado día a día. Si usted no se enfoca en todo el negocio, nadie más lo hará. Sólo irá a la deriva o encallará. Entonces: ¿cómo dejar de pensar y actuar como un empleado o técnico?
Aquí hay nueve pasos a considerarlos seriamente:
1. En primer lugar, debe cambiar la metáfora en su cabeza de lo que significa ser un dueño. Independientemente del sector o del tamaño de su negocio, comience a verse como un Director General, no como un empleado. En lugar de verse a sí mismo en el rol de jugador, véase como un coach. Dueños eficaces que conozco prefieren verse a sí mismos como director, conductor, facilitador o capitán. En cualquier caso, elija una metáfora de lo que significa ser un líder. 2. Para ayudar en esta transformación de mentalidad, comience refiriéndose a sí mismo como Director General. Póngalo en su tarjeta de visita, papelería, etc. Usando el término Director General se obligará a ver a su compañía como una entidad más allá de sí mismo, como un activo separado y valioso que debe ser gestionado y optimizado por profesionales. Usted no es el negocio y el negocio no es usted. Dedique tiempo y energía para ayudar a construir, mejorar y optimizar este recurso. Por ejemplo, !XXI
enfóquese en cómo aumentar las ventas, ampliar su ventaja competitiva y aumentar su valor para los clientes. 3. Tenga en cuenta que como Director General, a usted le pagan por lo menos el equivalente a 200 dólares la hora de gerenciar profesionalmente esta entidad separada y este activo valioso, su negocio. Pregúntese a usted mismo antes de tocar cualquier tarea: "¿Un Director General hace esto?" O pregunte: "¿Es esta tarea tan valiosa para hacerla yo a un costo de $ 200 por hora?" No gaste un dólar de tiempo en una decisión o tarea de diez centavos. Eleve su visión, su pensamiento y sus tareas. 4. Si realmente asume su papel como Director General, usted debe estar dispuesto a renunciar a las tareas urgentes, menos importantes, las de bajo valor que habitualmente maneja. Dese cuenta que el 80% de sus resultados provienen del 20% de sus talentos y actividades. Delegue el 80% de sus actividades que sólo producen el 20% de sus resultados. Deje de hacer el tipo equivocado de trabajo. Los Directores Generales deben pensar, liderar y delegar, no se ocupan de asuntos triviales. Su trabajo como Director General es el diseño y/o rediseño y hacer crecer el negocio; el trabajo de sus administradores es para mejorar el negocio y el de sus empleados es operar el negocio. Aquí están algunas sugerencias más: No le de importancia a las cosas de menor importancia! No se deje distraer por cosas irrelevantes o insignificantes. No permita que la urgencia controle su vida. Ponga a distancia su teléfono móvil o localizador con más frecuencia. No sea un preso del correo electrónico. En lugar de crear una lista de tareas pendientes, empiece a crear una lista de tareas que no tiene que hacer para usted y deje aparte las cosas pequeñas. Elimine o delegue el 80% de sus actividades que producen tan poco efecto para su negocio. Comparta la lista con su equipo. Póngalos sobre aviso de que usted está encontrando detalles de las actividades diarias (por lo general sus áreas de responsabilidad) y comenzando a ver e influenciar la visión global. Siga tratando de manejar los detalles y empiece a administrar su gente. Guíe su enfoque y sus prioridades, pero permita que ellos hagan el trabajo. 5. Programe tiempo para pensar y planificar. Usted tiene que pensar profundamente acerca de los asuntos estratégicos e importantes. Tómese un tiempo para alejarse de las distracciones diarias y enfóquese en el pensamiento profundo, la planificación y la toma de decisiones. Aíslese y enfóquese en las cuestiones globales. Pase tiempo a solas para digerir toda la información con la que es bombardeado y desarrolle grandes ideas para llevar su negocio al siguiente nivel de rendimiento. Una vez al mes, programe un día lejos de la oficina para pensar y planificar. Sin distracciones de cualquier índole, póngase el sombrero de Director General y pase tiempo en la revisión y en la mejora de su principal activo: su negocio. 6. Diariamente, reserve la mayor parte del día para hacer frente sólo a sus 3 prioridades más altas. Sea egoísta, proteja su tiempo y enfóquese. No permita a sus empleados !XXII
alterar sus prioridades y acciones orientadas como Director General, con innumerables interrupciones como: “tiene-un minuto?”. Permitiendo que dicha conducta cree un entorno en el que su tiempo no es valorado y respetado. También crea días improductivos, una actitud reactiva y empleados del negocio que son demasiado dependientes de usted para todo. Deje estas interrupciones de un minuto. 7. Piense en modelos de Directores Generales de grandes empresas que admire. Los Directores Generales probados con sólida integridad y ética. Por ejemplo, piense en el anterior Director General de GE, Jack Welch. Lea sus libros y entienda su filosofía, forma de pensar y estrategias. Luego, periódicamente pare y pregúntese, "¿Cómo haría Jack Welch en este caso?" 8. Sea cual sea su experiencia técnica, considere contratar a otra persona para manejar ese trabajo técnico y táctico para que pueda escapar de ese dominio. Por ejemplo, si la base son: ventas o contabilidad, contrate a un gerente de ventas competente o a un jefe de contabilidad para administrar los detalles diarios. Si ya dispone de estos empleados en su nómina, a continuación, por amor de Dios, deje que ellos hagan su trabajo. Salga de su zona de responsabilidad. 9. Y, finalmente, adopte una mentalidad de optimización (ver la siguiente sección).
Adopte la Mentalidad de la Optimización
Como Director General, usted necesita elevar su modo de pensar y obsesionarse acerca de conseguir más de sus recursos y esfuerzos actuales. Usted debe hacerse a sí mismo y a otros, mejores preguntas. Debe comenzar preguntándose: "¿Cómo puede nuestro negocio obtener mejores resultados de cada acción que tomamos, de cada gasto que hacemos, de cada esfuerzo que dedicamos, de cada relación que tenemos?" Evite el status quo como un virus mortal. Usted debe adoptar plenamente las filosofías que, "lo bueno nunca es suficiente" y "siempre podemos hacerlo mejor".
Optimización (también conocido como apalancamiento), es un modo de pensar sobre maximizar sus resultados y al mismo tiempo reducir al mínimo la cantidad de tiempo, esfuerzo, riesgo, dinero y la energía que gasta. Se trata de conseguir una mayor productividad, rendimiento, rentabilidad, y amortización de sus ideas, bienes, conocimientos, sistemas, procesos, prácticas, personas y oportunidades. No pase por alto nada, apalanque oportunidades, están en todas partes.
La optimización es todo acerca de usar su mente y los recursos limitados del negocio en nuevas y mejores formas. Se trata de usar su inteligencia creativa como una fuerza increíble para aumentar sus ventas, satisfacción del cliente, beneficios, calidad, etc. Optimización trata sobre liberarse a sí mismo y a su organización de creencias limitantes, de la actitud: "nosotros siempre lo hemos hecho de esta manera" y de las !XXIII
prácticas establecidas en la industria. La Optimización es la búsqueda de oportunidades dentro y fuera de su empresa en donde la aplicación del enfoque o de la fuerza dará resultados multiplicados sustancialmente. Por ejemplo, si usted comienza con llamadas telefónicas, de seguimiento con su campaña de correo directo, usted puede multiplicar sus resultados de ventas en cantidades asombrosas.
Al igual que un gato hidráulico que puede levantar el tremendo peso de un auto para un cambio de neumáticos, así también la estrategia de optimización puede ayudar a elevar los ingresos de su empresa, mejorar las operaciones y aligerar su carga diaria, significativamente. Con una palanca, un punto de apoyo y una pequeña fuerza, podrá levantar un peso significativo si usted sabe cómo usar estas herramientas. Aprenda más sobre el apalancamiento para que pueda comenzar a elevar y optimizar los resultados en su negocio.
Para dominar el arte de la optimización, usted necesita adoptar la mentalidad de oportunidad. Para salir del status quo, usted necesita preguntarse continuamente lo siguiente:
¿Cuál es el mejor uso de nuestro tiempo, talento y dinero? ¿Cuáles son los recursos que utilizamos muy poco? ¿Cómo podemos optimizar nuestra producción y minimizar nuestros gastos? ¿Cómo podemos trabajar más inteligentemente y no más duro? ¿Cuáles estrategias nos van a dar grandes resultados? ¿Cuáles procesos o departamentos dentro de nuestro negocio tienen bajo rendimiento? ¿Qué relaciones anteriores o actuales podríamos apalancar más plenamente (es decir: de clientes, empleados, vendedores, proveedores, asesores, etc.)? ¿Cuáles industrias podrían proveernos con algunas mejores prácticas innovadoras? ¿Dónde están las oportunidades ocultas dentro de nuestro negocio, nuestros empleados, nuestros proveedores y vendedores, nuestros socios de negocios, nuestra base de clientes, nuestros competidores y nuestros procesos de negocio? ¿Cómo podemos obtener una mayor ganancia con menor cantidad de dinero, tiempo, riesgo, etc.? ¿Cómo podemos ser más efectivos y más productivos? ¿Cómo podemos mejorar cada día en todos los sentidos? ¿Cuáles sugerencias, de nuestros clientes, debemos seguir en primer lugar?
Abra su mente y su potencial de liderazgo y su negocio y sus oportunidades crecerán de forma exponencial. Cuanto más usted crezca como un líder, su negocio crecerá como líder en el mercado. La calidad de su negocio y de su vida personal dependerá de la calidad de su liderazgo. Piense como Director General no como empleado. Piense en la !XXIV
optimización, no en el status quo. Mucho más sobre el liderazgo será discutido en el quinto capítulo: Maximizando su Liderazgo.
Ahora que usted entiende cómo piensa y se comporta un Director General, es el momento de sistematizar su negocio para hacer mejor las operaciones. Para que su empresa funcione de lo mejor y no dependa de usted en cada decisión y acción, debe adoptar los sistemas fuertes de negocios en el lugar. Los sistemas le dan la libertad para funcionar como un Director General.
Puntos de Acción Sugeridos:
Las grandes transformaciones comienzan en y con la mente. Prométase a usted mismo que estará abierto al cambio. Reconozca que todos los cambios duraderos y efectivos comienzan en el interior. Crea en el SER-HACER-TENER, fórmula de alcance de objetivos. ¿Qué porcentaje de un día típico, usted pasa trabajando en la empresa versus a por la empresa? Dicho de otro modo, determine qué porcentaje de un día típico usted se desempeña como empleado en lugar de cómo dueño estratégico de un negocio. Admita a usted mismo y a su coach que usted ya no puede tolerar por más tiempo ser un empleado, usted debe funcionar como un Director General. Usando el término Director General se obligará a ver a su compañía como una entidad más allá de usted mismo, como un activo separado y valioso que debe ser manejado profesionalmente y optimizado. Concéntrese en trabajar por el negocio, no en el negocio. Considere poner Director General en sus tarjetas de presentación, membretes, placa de identificación, etc. Su trabajo como Director General es diseñar (o re-diseñar) y hacer crecer el negocio, el trabajo de sus gerentes es mejorar el negocio y el trabajo de sus empleados es operar el negocio. Una vez más, su objetivo es diseñar y construir un negocio que le sirva y funcione sin usted, un negocio que sea: dependiente de los sistemas y no dependiente de su dueño. ¿Quiere un negocio que funcione casi en piloto automático y produzca efectivo. Asegúrese de que su lista de tareas y su lista de actividades que no debe hacer de refleje esta nueva realidad. Salga de su zona de confort técnico y entre en su zona de Director General. Admita a usted mismo y a su coach lo que será su desafío de la zona de confort (por ejemplo, ventas, contabilidad, mercadeo, desarrollo de productos, etc.). Comprométase a alejarse de esta tendencia técnica. ¿Cómo dejar de pensar como empleado? Cambie su metáfora acerca de ser dueño de un negocio. Por ejemplo, en lugar de verse a sí mismo como un jugador clave, véase como el coach. Otra metáfora: podría ser el director, jefe, etc.
!XXV
Para ayudar con esta transformación de mentalidad hacia la de Director General, empiece a ver a su compañía como un valioso activo separado y aparte de usted, eso requiere una gestión profesional y la atención para crecer. Dedique tiempo y energía ayudando a construir, mejorar y optimizar este recurso, el negocio. Para ayudar en esta transformación mental, tenga en cuenta que, como Director General, a usted le pagan 200 dólares la hora para administrar profesionalmente esta entidad y activo independiente: su negocio. Pregúntese a usted mismo antes de tocar cualquier tarea: "¿Un Director General hace esto?" O pregúntese: "¿Es esta tarea tan valiosa para hacerla a un costo de $ 200 por hora?" O pregúntese: "¿Es esta una tarea importante o simplemente una tarea urgente pero sin importancia?" No dé más importancia a las cosas de menor importancia! Deje de hacer el tipo equivocado de trabajo. No se deje distraer por cosas irrelevantes o insignificantes. Elimine o delegue el 80% de sus actividades que producen sólo el 20% de sus resultados. Cree una lista de actividades que no debe hacer (tareas de bajo valor, de baja prioridad o urgentes) para usted como Director General y compártalo con su equipo. Avíseles cuales actividades usted no realizará. Capacite a otros para hacer frente a estas tareas. Enfóquese en el 20% de sus talentos y actividades que producen la mayor parte de sus resultados! Enfóquese en sus 3 altas prioridades de Director General, todos los días. No tolere las interrupciones sin fin de: "tiene un minuto". No sea inaccesible. Por el contrario, eduque a sus empleados en cómo programar tiempo con usted para reuniones más dinámicas y productivas. Programe un día al mes lejos de la oficina, sin distracciones de ningún tipo. Ocupe su puesto de Director General y pase tiempo revisando y mejorando su principal activo, su negocio. Inicie preguntándose: "¿Qué haría el Director General de GE, IBM, McDonald's, etc., en esta situación?" Contrate a otros para que lo reemplacen en las trincheras técnicas de su negocio. Adopte una mentalidad de optimización. Crea que su empresa puede mejorar cada día, en todos los sentidos. Maximice sus resultados mientras reduce al mínimo el tiempo de producción, esfuerzo, riesgo y dinero de su empresa. Comprométase a conseguir mejores resultados por cada acción que usted tome, cada gasto que haga y cada relación que tenga. Repetidamente hágase las preguntas de optimización que aparecen en estas páginas. Fotocopie tales preguntas y manténgalas en su escritorio, en su camioneta, en su hogar, etc. Pregunte a todas las partes interesadas: internas y externas, "¿Cómo podemos mejorar y obtener mejores resultados?"
!XXVI
FORME SU NEGOCIO AHORA, VÉNDALO DESPUÉS !XXVII
Puntos a Considerar
Las organizaciones están perfectamente diseñadas para los resultados que logran. Quieres nuevos resultados, obtén un nuevo diseño. Paul Gustavson Primero viene el pensamiento, a continuación, la organización de ese pensamiento en ideas y planes, y luego, la transformación de esos planes en realidad. El comienzo como podrá observar, está en su imaginación. Napoleón Hill Genialidad es la capacidad de reducir lo complicado a lo simple. C. W. Ceram Un buen sistema acorta el camino hacia la meta. Letanía Swett Marden El éxito o el fracaso es a menudo determinado en el tablero de diseño. Robert J. McKain
Ser un Escultor Para Hacerse Rico
Ahora que hemos examinado a fondo la importancia de pensar y actuar como un Director General, es el momento para que usted sea un escultor. Es hora de moldear su negocio para que funcione de manera más eficiente, eficaz y coherente. No permita que su negocio evolucione al azar y reactivamente. Proactivamente dele forma o cambie de forma para hacer mejor las operaciones, la satisfacción del cliente consistente y los resultados rentables. Debe convertir el caos, la confusión y la anarquía en orden y disciplina. Calcule el tiempo para estandarizar y documentar su negocio.
Desafíe sus viejas creencias acerca de cómo su empresa debería funcionar. Nunca es demasiado pronto para dar forma o demasiado tarde para volver a dar forma a su negocio. No importa si su negocio tiene 20 años, 2 años o 2 meses de edad o está en planificación, comience a formar la empresa para que funcione sin que usted lo haga todo. Diséñela para que funcione sin el suministro de todo su esfuerzo y energía. Usted no puede controlar todo, ni a todo el mundo. ¡Suelte! Empiece a comportarse como el dueño estratégico de un negocio.
Usted no desea crear solamente un trabajo para usted mismo. El objetivo final de crear un negocio es venderlo un día, a la prima más alta posible, a sus empleados, miembros de la familia, o un comprador del exterior. Se merece un rendimiento aceptable sobre su inversión de tiempo, talento y dinero. !XXVIII
No importa el tamaño, la edad o la industria, todas las empresas deben estar preparadas para la venta. La suya es no es diferente. Esta estrategia: "comienza con el final en la mente" debería ayudarle a enfocarse en la construcción de un modelo de negocio rentable que no lo tiene a usted como centro del universo, basándose en su presencia, su personalidad y su sudor para su éxito. Una vez más, usted no debe ser el negocio y el negocio no debe ser usted. Este método de trabajo en reversa no sólo maximiza el precio de su venta, sino que también reduce las molestias y los dolores de cabeza, mientras que posee y dirige el negocio.
Como se dijo anteriormente, su objetivo es diseñar o rediseñar su negocio para trabajar sin usted. Su modelo de negocio debe ser esculpido de tal manera que pueda ser fácilmente replicado docenas de veces en varias ciudades del país o del mundo, que requiere sólo su visión, no su presencia física ni su esfuerzo. Si alguna vez usted se expande o no, tal ambición debe ayudarle a enfocarse en la construcción de un negocio dependiente del sistema (no dueño-dependiente o dependiente de personas) que genere resultados repetibles y resultados consistentes. Usted debe ayudar a los demás a obtener resultados. Sin otras personas, usted no opera un negocio, usted trabaja.
¿Qué es un sistema de negocio eficaz? Se trata simplemente de una red integrada de los distintos procesos, procedimientos y políticas. Un sistema de negocio que le permite obtener resultados consistentes a través de otras personas, enorme apalancamiento y libertad! El sistema de negocio es su manual de instrucciones documentadas para nuestra empresa: "esto es el qué y el cómo nosotros lo hacemos". Algunos procesos de funcionamiento típicos, son los siguientes:
Ventas Mercadeo Manufactura Gestión del inventario Procesamiento de pedidos / cumplimiento con el cliente Atención al cliente Facturación y cuentas por cobrar Compras / Cuentas por pagar Administración de las Instalaciones Contabilidad y finanzas Recursos humanos (es decir, contratación, despido, revisión, promoción, pago, etc.) Sistemas de información Procesos de apertura y cierre de tiendas o puntos de venta
!XXIX
Su negocio con procesos totalmente identificados y explicados, permitirá a sus empleados ofrecer una coherencia increíble. La discreción de los empleados es reducida al mínimo. Tal sistema también le liberará de tener que tocar todas las transacciones, tomar todas las decisiones, responder todas las preguntas y resolver todos los problemas. Usted puede administrar por excepción! Una empresa tan cuidadosamente elaborada también le dará un respiro para pensar y actuar como dueño estratégico de empresa, así como el tiempo para hacer las actividades personales que más le importan.
Sin tal sistema de negocios funcionando, nadie querrá pagar una prima por su negocio. No querrían comprar una empresa disfuncional que sólo dependa de usted para sus operaciones y supervivencia día tras día. Si fuera evidente que usted es un prisionero de su negocio ¿por qué alguien querría comprar una sentencia de cadena perpetua? Ellos no pagarían o pagarían muy poco por un negocio con sistemas deficientes. Por favor, entienda esto, nadie quiere comprar un puesto de trabajo, una serie de dolores de cabeza o un negocio enfocado en el dueño o dependiente del dueño.
Para maximizar el eventual precio de venta de su compañía, dese cuenta de que los compradores quieren adquirir una máquina sin problemas de funcionamiento y generadora de dinero. Los compradores quieren comprar un sistema de negocio que funcione casi en piloto automático, a prueba de todo. Ellos quieren comprar un sistema de negocios totalmente documentado y organizado que obtenga resultados predecibles. Ellos quieren un activo que ha probado los procesos, con flujos de ingresos previsibles y un fuerte potencial de crecimiento. Quieren comprar un activo de flujo de efectivo bien diseñado y sin problemas, no un dolor de cabeza.
Cuanto más desarrolle un sistema de seguridad, auto-gestión y auto-mejora, cuanto mayor es el valor para un comprador potencial. Si su negocio funciona bien sin usted estar ahí todos los días, valdrá oro para los demás. Y hasta el día en que usted venda ¿usted no quiere poseer y administrar el mismo tipo de negocio, bien diseñado y bien instrumentado?
El Sistema es la Solución
Durante la fase inicial de desarrollo del negocio o de re-ingeniería, su capacidad intelectual y el esfuerzo equitativo deben ir dentro del diseño y la creación de su modelo de negocio y sistemas de negocios, no en micro-gerencia. Dedique tiempo a desarrollar sistemas y normas de funcionamiento desde el principio, para que usted pueda llevarlas adelante. Diseñe una plantilla de actividades. Defina y organice el trabajo por hacer en lugar de micro-gerenciar a los empleados. Cuanto más sistematice su negocio, menos dependerán de usted para las cuestiones y la asistencia diaria. Usted disminuirá las !XXX
molestas interrupciones de sus empleados con: "tiene-un minuto". Además, el sistema que usted desarrolle toma su lugar, para que pueda salir de las trincheras y tomar la función como Director General. Reemplácese con el sistema!
Su misión es planificar y diseñar el sistema y luego dejar que sus empleados trabajen en el sistema. Desarrollar la receta y luego dejar que los empleados la cocinen! ¡Fuera de la cocina caliente!. Sus empleados deben entender sus roles y sus funciones dentro y de acuerdo con el sistema. Una vez definidos y documentados, los procesos, políticas y prácticas deben ser cuidadosamente vigilados.
Con la ayuda de los empleados y de sus asesores de negocios, identifique y documente todos los procesos, procedimientos y políticas necesarias para lograr operaciones más eficaces y más sencillas. Usted quiere obtener retroalimentación franca en esta etapa para asegurar que tiene un modelo de negocio eficaz establecido en primer lugar, antes de empezar a documentar su sistema de negocio. Comience con las necesidades que los clientes perciben y trabaje hacia atrás rediseñando su negocio de manera que sea consistente y predecible, cumpla las promesas hechas a un cliente durante el proceso de venta. Asegúrese de que todos los procesos administrativos (contabilidad, finanzas, recursos humanos, tecnología, administración, etc.) están alineados para apoyar eficazmente las operaciones de la empresa. Diseñe o repare los procesos que falten o sean defectuosos.
El trabajo de rutina debe ser totalmente sistematizado y sólo las excepciones deben ser tratadas de manera improvisada o sin preparación. Un sistema debe eliminar el trabajo arbitrario y discrecional. Sus empleados deben tener la disciplina para seguir el sistema y también tendrán la libertad y la autoridad para manejar las excepciones que no encajan perfectamente en el sistema. Porque la mayoría de los posibles problemas y las crisis han sido debidamente previstos y se convierten en procesos de rutina, “los simulacros de incendio” deberían ser muy reducidos.
Una vez que su sistema esté totalmente documentado y sus empleados estén ejecutando el sistema, tiene que dejar ir, confíe en el sistema, confíe en su equipo y párese lejos del flujo de trabajo diario. Con este método, los días de doce horas ya no necesitan ser la norma. Una vez que usted permite que funcione el sistema integrado, el propio sistema y sus trabajadores podrán hacer el trabajo necesario para cumplir las promesas hechas a sus clientes. Usted no tendrá que trabajar tanto o tan largo. Con sistemas eficaces, los empleados ordinarios (con entrenamiento adecuado) pueden lograr resultados extraordinarios constantemente.
!XXXI
El sistema es su solución para una mayor libertad, satisfacción y ganancias. Una vez más, planifique y desarrolle el sistema y deje que otros operen el sistema.
Cómo Sistematizar Su Negocio
Una vez más, su objetivo primordial es identificar y documentar los procesos clave de su empresa y las prácticas con el fin de elaborar un manual o recetario de instrucciones a seguir para sus empleados. En fin, usted quiere presentar a los empleados actuales y futuros, un manual del usuario detallado para sus puestos de trabajo, con funciones y expectativas claramente enunciados.
Siga estos seis pasos para dar forma a su sistema de negocio y desarrollar su manual de operaciones generador de libertad:
1. No se apresure o entre en pánico. Dese de 4 a 6 meses para terminar el manual de operaciones (en forma impresa o electrónica), que captura todas las facetas de su negocio y explicar claramente "esto es el qué y cómo lo hacemos aquí." Supervise el proceso, no haga el trabajo usted mismo. 2. Asegúrese que todos los procesos, prácticas y políticas están en su lugar y funcionando correctamente (es decir, ventas, mercadeo, procesamiento de pedidos/ satisfacción del cliente, etc.) Si es necesario, utilice a asesores de negocios para asegurar que su actual modelo de negocio cuenta con procesos y prácticas apropiadas en su lugar para permitir operaciones más dinámicas y consistentes. Con base en esta evaluación objetiva, repare cualquier proceso defectuoso y añada los que faltan. En otras palabras, asegúrese de tener todos los ingredientes y los pasos antes de finalizar la receta. 3. Una vez que usted tenga todos los procesos correctos en su lugar, haga que sus empleados documenten como locos. Haga que sus empleados actuales escriban sus funciones, las descripciones de sus funciones y de sus responsabilidades diarias, semanales y mensuales. Si usted hace varias funciones, defina y documente de la mejor manera el cómo hacer sus diversas funciones. Entonces ponga en su lugar a alguien más. 4. Tenga a los jefes de departamento escribiendo el rol de su departamento, las responsabilidades y tareas diarias, semanales y mensuales. Además, haga que documenten todos los procesos clave relacionados con su departamento (es decir: ventas, operaciones, etc.) 5. Asigne al mejor administrador para trabajar con otros administradores para documentar los procesos de organización de toda la empresa (multi-departamental), que aún no han sido abordados. Por ejemplo, el servicio al cliente, la necesidad más
!XXXII
probable para ser abordada por los jefes de departamento, ya que abarca varias áreas funcionales. 6. Si es necesario, contrate a un experto en diseño organizacional o en la mejora del flujo de trabajo y documentación, para hacer una realidad la validación de su sistema de negocio y la creación de su manual de operaciones.
Estos seis pasos no sólo documentarán: "esto es el qué y el cómo lo hacemos aquí", sino que también revelarán a los empleados infrautilizados, los problemas en su flujo de trabajo y las áreas generales por mejorar. A menos que sepa cómo funciona algo actualmente, usted no puede empezar a medir o mejorarlo. Sin tareas específicas claramente definidas, es casi imposible delegar. Además, como su gente trabaja en el sistema, entrénelos para pensar acerca del continuo mejoramiento del sistema. Este tipo de innovación asegura que el negocio se ponga mejor y mejor. Estoy seguro que usted está preocupado de que dicha documentación requerirá de una gran cantidad de trabajo, tiempo o dinero. Tiene toda la razón! Sin embargo, usted puede hacerlo correctamente una vez y tener una empresa con buen funcionamiento, fácil de administrar o ignorar este consejo y por siempre sufrir las consecuencias, estando sobrecargado, o como un preso o esclavo de su negocio, perpetuamente resolviendo problemas, respondiendo a las mismas viejas preguntas y manejo de las mismas cuestiones antiguas, de una manera extenuante, re-activa, improvisada. Sin un sistema, usted estará continuamente bombardeado por visitas o llamadas de los empleados con interrupciones de: tiene un minuto? Usted puede pagar el precio ahora y recuperar la cordura, o continúe pagando el precio durante la vigencia de su propiedad.
No se quede atrapado tratando de hacer todo esto por su cuenta. Como líder, su función es supervisar el proceso y la creación de la guía maestra. No lo haga usted mismo! Lidere el proceso y obtenga ayuda de expertos si es necesario.
El nombre del juego es la documentación del sistema y la mejora continua. Después de los bombardeos de documentación inicial, debe pasar una hora a la semana con su equipo realizando talleres sobre la mejora de procesos. Revise los procesos documentados, las prácticas y políticas y busque formas de reparar, mejorar y optimizar. Por la mejora continua de sus procesos, su negocio será mejor y sus clientes obtendrán un mejor y valioso servicio.
Y, por último, un manual de operaciones crea otros beneficios para su empresa, así:
La empresa no es dependiente de ningún empleado que tenga conocimiento de los procesos, políticas o prácticas. Ningún empleado puede mantener de rehén a la empresa por lo que sabe. !XXXIII
Si un empleado se enferma o se va, él no tendrá todo el conocimiento yéndose con él. A medida que crece y añade más personas, el manual de operaciones servirá como un entrenamiento eficiente y eficaz y una herramienta de desarrollo. Los empleados no tendrán que venir a usted con preguntas sin fin, problemas y cuestiones. Usted no necesita ser el que todo lo sabe, o el oráculo que todo lo ve. Tiene el libro de respuestas y se puede buscar soluciones por su cuenta. Su negocio no dependerá del dueño, de personas o de expertos, (más caro, más talento con experiencia), para lograr resultados consistentes. Imagínese el día en que un comprador potencial tenga este manual de operaciones en sus manos y puede ver, de primera mano, una visión general de todos los procesos clave en su empresa y una descripción detallada de "así es como lo hacemos aquí". Verá un modelo de negocio único y propio que realmente funciona. Usted verá un cheque jugoso con su nombre en él! Con la documentación apropiada del negocio en su lugar, usted no tendrá que contratar a los gerentes o empleados clave más caros y más experimentados. Puesto que las operaciones de la empresa están controladas, usted puede enfocarse en la contratación de personas que estarán trabajando duro, lealmente y sigan el plan de juego que tiene en el lugar.
El Modelo de Franquicia Para la Validación
¿Necesita más convencimiento para comenzar con el final en la mente? ¿Necesita más motivación para dar la forma adecuada a su negocio ya que se venderá con éxito en el futuro? Echemos un vistazo a las probabilidades de éxito para la mayoría de las empresas.
Piense en esto. ¿Por qué un porcentaje tan grande (algunos dicen que hasta un 90%) de las empresas de franquicia sobreviven? Es porque ellos vienen con una llave en mano, totalmente documentada, un manual de operaciones y un sistema probado que funciona independientemente de la ubicación y de las personas involucradas. Modelos de franquicias exitosos están finamente sintonizados a las empresas que dependen de los sistemas. Son el modelo de un negocio estratégico.
Ellos han perfeccionado la manera de hacer todos los procesos clave (contratación de personal, ventas, mercadeo, publicidad, inventario, diseño de instalaciones, servicio al cliente, selección de bienes raíces y desarrollo, satisfacción del producto, etc.), y lo han puesto en un papel. Una franquicia es un total sistema de negocio en un solo paquete. Usted recibe una receta de éxito desde un principio, un proyecto de modelo de negocio
!XXXIV
probado. Es por eso que la mayoría de los negocios de franquicia tienen éxito! ¿Por qué no pedir prestadas las estrategias de éxito de esta industria?
Una franquicia proporciona al comprador (franquiciado), con un total sistema operativo integrado de hacer negocios, un modelo propio y documentado de "cómo funciona todo aquí". Es el espíritu empresarial con un sistema incorporado en la red de seguridad. El dueño del negocio obtiene una ventaja inestimable, recibe un manual del dueño, un manual de operaciones y un manual del empleado desde el primer día. Todo el mundo, incluido el dueño, sabe su papel, responsabilidades y expectativas de desempeño, que son claros y por escrito! Es por eso que la mayoría de los negocios de franquicia prosperan.
Sin un modelo probado o una fórmula de negocio, la mayoría de las empresas quiebran. Según el Departamento de Comercio, más del 80% de las empresas de EE.UU. fracasan en los primeros cinco años. Otro 80% de los supervivientes, fracasan o deciden cerrar a los 6 o 10 años. ¿Por qué 96 de 100 empresas no ven su 11º aniversario? Es muy sencillo, tienen mentalidad técnica y los sistemas inadecuados de negocio, liderazgo, planificación y mercadeo. En pocas palabras, no son dueños estratégicos de negocios.
De forma predeterminada, sin un sistema de negocio, las empresas y los empleados simplemente improvisan, muy poco es planificado y organizado. Hay instrumentación mínima. Las acciones son arbitrarias y aleatorias. El negocio depende de la gente en lugar de los sistemas. No hay un manual de "así es como lo hacemos". Todo el mundo está ocupado estando ocupado. Todo el mundo está atrapado en un ciclo de respuesta de emergencia 911, meramente reactiva y fatigante. Los dueños y empleados por igual drenan su preciosa energía improvisando la mayoría de las tareas y consiguiendo agotarse todos los días re-creando lo que ya está creado.
Con todo el mundo luchando y "haciendo lo suyo", nadie está liderando y dirigiendo el negocio, sólo se desplaza. La mayoría de los dueños experimentan agotamiento persistente y depresión, y finalmente, cierran las puertas. Estoy convencido de que la mayoría de las empresas no fracasan por los malos conceptos. Basado en mis experiencias, la mayoría de los dueños simplemente consiguen funcionar agotados y luego se rinden. Ellos deciden que el precio a pagar es demasiado alto.
Quiere asegurar el éxito de su empresa y su cordura? Si es así, empiece a diseñar o rediseñar su negocio para ser orientado a los sistemas y a la auto-gestión. ¿Por qué no pedir prestado y adaptar las estrategias de éxito del modelo de franquicia? Usted no quiere un negocio que es dependiente del dueño o de las personas, para lograr resultados consistentes. Quiere un negocio que dependa de los sistemas y que funcione en piloto !XXXV
automático. La vida será mucho más fácil, mientras usted es el dueño y la vida será mucho más rica cuando usted venda su negocio.
Con una mentalidad de Director General y un sistema de negocio integrado en el lugar, usted ahora tendrá tiempo y energía para enfocarse en el liderazgo, la planificación empresarial, el mercadeo y la administración de personal.
Puntos de Acción Sugeridos:
Comprenda y adopte la metáfora de que usted es un escultor o un arquitecto de negocios. Su trabajo como Director General es diseñar y dar forma a su negocio para ser dependiente del sistema, no dependiente de sus dueños, no dependiente de las personas y no dependiente de expertos. Usted está para esculpir un sistema de negocio que trabaje sin usted en el centro del corazón y del alma. Usted debe diseñar y construir para su libertad. Acuerde que las franquicias tienen éxito en gran parte porque son un sistema de negocio completo en un solo paquete. Comprométase a tomar prestadas las estrategias de éxito de este negocio. Adopte totalmente las siguientes afirmaciones como un compromiso personal: El objetivo principal de crear un negocio es vender un día a sus empleados, a los miembros de la familia, o a un comprador externo. Para maximizar el precio de venta, recuerde que nadie quiere comprar un puesto de trabajo. Ellos quieren comprar una máquina de buen funcionamiento, eficaz y generadora de dinero. Quieren comprar un sistema de negocios de éxito, bien documentado y organizado que obtenga resultados consistentes. Comprométase con usted mismo y con su coach a que usted dará forma a su negocio ahora y que lo venderá más tarde! ¿Ha diseñado su negocio para funcionar consistente y ágilmente sin estar en el corazón de cada decisión o transacción? En caso contrario, admita la necesidad de volver a dar forma a su negocio para que sea más dependiente de los sistemas y menos dependiente de sus dueños. Comparta esta revelación con su coach. Pregúntele a su coach para que él lo mantenga responsable por los resultados de iniciar el proceso de remodelación, sistematización y documentación. Siga el proceso de seis pasos de la página 29 para dar forma a su sistema de negocio y crear su manual de operaciones. Si es necesario, contrate expertos para ayudar con la optimización, la documentación y/ o el mejoramiento continuo de los procesos en su negocio. El nombre del sistema de juego es: documentación y mejoramiento continuo. Después de los bombardeos de la documentación inicial, usted debe pasar una hora a la semana con su equipo realizando talleres sobre el mejoramiento de procesos. Revise los
!XXXVI
procesos documentados, prácticas y políticas y busque formas para reparar, mejorar y optimizar. Una vez que haya creado su manual de operaciones, confíe en el sistema de negocio que usted puso en el lugar y deje ir. Este "modelo de negocio" debe liberarlo, al ser utilizado para: - Formar y desarrollar nuevas contrataciones - Reducir enormemente las interrupciones de los empleados y preguntas; re-diríjalos hacia el manual de operaciones - Cubrir los vacíos cuando los empleados están ausentes por enfermedad o dejan la compañía - Evitar que los empleados vuelvan a crear lo que ya está creado: la mayoría de los temas, los problemas y las crisis recurrentes deben haber sido debidamente previstos y manejados dentro de los procesos de rutina que usted ha creado en este manual de operaciones
MAXIMICE SU LIDERAZGO
Puntos a Considerar
!XXXVII
Visualice lo que desea. Véalo, siéntalo, crea en ello. Haga su modelo mental y empiece a construir. Robert Collier La tarea de un líder es conseguir que su pueblo vaya desde donde está a donde no ha estado. Henry Kissinger Acaricie sus visiones y sus sueños ya que son los hijos de su alma, los planos de sus logros finales. Napoleón Hill Un líder es un distribuidor de la esperanza. Napoleón I Nadie puede silbar una sinfonía. Se necesita una orquesta para tocar. Excmo Luccock
Después de empezar a pensar y actuar como un Director General, así como a sistematizar y documentar su negocio, usted puede salir de los detalles diarios e ir a trabajar en las demás áreas estratégicas: liderazgo, planificación empresarial, mercadeo, gestión de personas y aprender a dejar ir.
En este capítulo se ofrecerá un curso intensivo sobre el desarrollo del liderazgo. Una vez que tenga su manual de operaciones o receta de negocios por escrito, usted ganará la suficiente libertad para concentrarse en hacer crecer su capacidad de liderazgo. A su vez, tal como usted expanda su mentalidad de liderazgo y habilidades, su negocio se expandirá de manera proporcional. Al dirigir más y trabajar menos, su alegría se multiplica y la depresión disminuirá.
Luche contra el deseo de ser todo para su empresa. Si usted está trabajando en múltiples actividades, usted se está desviando de su principal responsabilidad, el liderazgo. El aumento de la efectividad de su liderazgo tendrá un mayor impacto positivo en su negocio que cualquier otro factor. Elimine las trabas de la organización y libérese de su potencial de empleado. Dado que trabajar más duro no es, probablemente, ni siquiera una opción para usted, ¿por qué no trata de liderar más? Una vez más, si no toma la iniciativa, nadie lo hará.
El Liderazgo es Todo Para Su Negocio
Si usted no aprende nada más de este libro, comprenda bien y aprecie que el liderazgo lo es todo para el éxito de una organización, ya sea un negocio, una casa de culto, una agrupación política, una escuela, un equipo deportivo, una familia, una causa sin fines de lucro o una organización de voluntarios. El liderazgo es el corazón y el alma de una organización. A medida que el liderazgo va, va la organización. Su negocio no es
!XXXVIII
diferente. Para el éxito de su empresa, más importante que el coeficiente intelectual (CI) será su CL: Coeficiente de Liderazgo!
Quiere juzgar el potencial alcista de cualquier organización, incluida la suya? No busque más que al líder. El liderazgo, más que cualquier otra cosa, determinará el éxito o el fracaso de un grupo o empresa. La razón es simple. Cada organización tiene un límite de liderazgo.
Una organización puede llegar sólo al nivel de capacidad de liderazgo del dueño. Cuanto más bajo el techo de liderazgo, menos espacio para todos dentro de la organización para estirarse y crecer. Los individuos no pueden maximizar su potencial si un líder está presionando y detiene su crecimiento. Si la gente está reprimida, así está el potencial del negocio. Por lo tanto, para hacer crecer su empresa, usted debe crecer como líder y hacer crecer el potencial de sus empleados. Usted es tan bueno como su gente y sistemas. Sin lugar a dudas: a un mejor líder, un mejor negocio.
Al igual que la mayoría de los temas de este libro, el liderazgo es un tema de aprendizaje. Como cualquier otra habilidad, se puede aprender y mejorar. Conviértase en un estudiante de liderazgo. Para ser el mejor líder que usted puede ser, tiene que estudiar de lo mejor. Si es posible, observe y emule a los líderes efectivos. Si los modelos son escasos, lea acerca de los grandes líderes (políticos, religiosos, educativos, científicos, y orientado a las causas, etc.), los grandes coaches y los ejecutivos de grandes empresas. Estudie sus filosofías, modos de pensar, hábitos y estrategias. Obtenga préstamos de su brillantez. Adopte y adapte esas lecciones que parecen adecuadas para su situación.
Como cualquier otra valiosa habilidad, el liderazgo es también valioso cuando se cometen errores al principio. Permítase una curva de aprendizaje y la oportunidad de aprender, de desarrollar y cometer errores. Para ser un líder, usted debe pensar como un líder y empezar a actuar como un líder.
De los miles de libros, enfóquese exclusivamente en el liderazgo, este capítulo servirá para ofrecer una visión simple de los fundamentos del liderazgo empresarial. Si es necesario, busque ayuda adicional de desarrollo de liderazgo en los libros, cintas, seminarios, y organizaciones educativas y empresariales.
¿Está comprometido a elevar y ampliar su cociente de liderazgo? ¿Está preparado para el reto? Si es así, vea la propiedad de un negocio como un maravilloso viaje de autodescubrimiento y de auto-mejora. Es su clase en el mundo real para el desarrollo acelerado de liderazgo. Y como un líder más eficaz y solidario, que tendrá un impacto !XXXIX
positivo en los resultados de la línea de fondo y en las vidas de innumerables personas dentro y fuera de su organización. Recuerde, lo que usted llegue a ser como un dueño de negocio y líder es mucho más importante y significativo de lo que alcance a poseer. A través de su liderazgo, usted hará una diferencia significativa para otros. Hágase cada vez un mejor líder, uno de búsquedas personales y de un propósito más elevado por ser el dueño de su negocio.
Liderazgo 101
¿Cómo es un líder: cómo luce, se escucha y qué hace? No hay un molde correcto. Los grandes líderes son de todas las formas, tamaños, estilos y voces. Sin embargo, los grandes líderes comparten un resultado común: ellos supervisan que las cosas importantes estén hechas!
Si bien el liderazgo es difícil de definir, usted sabe cuando lo ve, lo siente y lo escucha. Un líder eficaz crea claridad acerca de a dónde se dirige el negocio y cómo cada miembro del equipo puede contribuir a la causa. Esta claridad ayuda a reducir la confusión y pérdida de acciones y energía. La claridad también ayuda a sus empleados a tomar mejores decisiones dentro de los límites establecidos. Como resultado, usted puede respirar más y supervisar menos.
Además, un líder que motiva a las personas a trabajar juntos, de manera óptima, en equipo, por una visión o causa común. Un verdadero líder tira de los demás en lugar de empujarlos. El liderazgo es acerca de la comunicación, no de gritar órdenes. No se puede obligar a la gente a que lo siga por mucho tiempo. Los líderes de órdenes y control rara vez se ganan los corazones, las mentes y la voluntad de los demás.
El verdadero liderazgo tiene que ver con la influencia, la capacidad de hacer que los demás quieran seguirlo a usted y a su causa. La prueba del liderazgo se encuentra en el nivel de lealtad y compromiso de sus seguidores. Cuando usted gira, están sus empleados con entusiasmo y con energía siguiéndolo a usted y a su visión? Si no, Comprométase a mejorar como líder.
Además de crear claridad del propósito y la dirección de la organización, un líder también crea las condiciones adecuadas y el clima en su equipo para tener éxito. Es muy sencillo, usted no puede tener éxito sobre sí mismo. Usted necesita seguidores comprometidos y con energía tanto como ellos necesitan tener un líder eficaz. Es una sociedad en la búsqueda de una causa común. Usted no es nada sin seguidores comprometidos. Es una relación simbiótica, un líder necesita de sus seguidores para conseguir cosas importantes hechas. !XL
Para ayudarle a desarrollar una base sólida de conocimientos, aquí está una lista de algunas prácticas de liderazgo fundamentales:
Un Líder Crea Claridad de Dirección y Propósito Por:
Saber hacia dónde está yendo la empresa y por qué Desarrollar y articular una visión convincente para el negocio Vender los beneficios de esta visión a los empleados con realidades, emociones, historias, símbolos, etc. Establecer la dirección, estrategias y objetivos para la empresa Desarrollar un plan de negocio sencillo Definir roles y responsabilidades a sus empleados Establecer expectativas claras para las personas Desarrollar los procesos para mantener a los empleados responsables por la obtención de resultados Fomentar a las personas a trabajar en equipo, elevando las necesidades del equipo sobre las necesidades de la persona Enfocar a los empleados en las prioridades clave y resultados (enfoque organizacional) Establecer normas, controlar el rendimiento y dar retroalimentación Recordar a todos que la empresa existe para servir y satisfacer a los clientes, así como para obtener un beneficio saludable Influir en los pensamientos, sentimientos y comportamiento de los empleados
Un Líder Crea las Condiciones Adecuadas (clima, cultura) Para el Éxito Por:
Ser un verdadero líder (Director General), no otro asalariado: tomando tiempo para pensar, planificar, ver el panorama, y resolver problemas Construir y mantener un equipo fuerte y saludable Sistematizar los recursos para apoyar la estrategia de la empresa Permitir que otros realicen su trabajo, no los micro-gerencia Permitir a los empleados compartir ideas y el proceso de toma de decisiones, evitando el liderazgo con órdenes y control Obtener de los demás el creer en sí mismos y en la misión de la empresa Servir y cuidar a los demás, ser un dador, no un tomador Conseguir personas adecuadas a bordo y salir de las personas equivocadas Establecer un entorno orientado a los objetivos Mantener una comunicación abierta y honesta; estar abierto a los comentarios positivos y negativos !XLI
Ayudar a la empresa para hacer frente a la realidad, en lo bueno, lo malo y lo feo Aceptar la responsabilidad 100% por los resultados de la empresa Ser audaz y decisivo, incluso frente a la limitada información Conducir fuera el temor a los errores, fomentar la experimentación y la innovación Enseñar y motivar a otros a alcanzar su potencial Controlar el rendimiento financiero y tomar medidas decisivas, cuando sea necesario Mantener una cultura positiva a través de entrevistas, contratación, revisión y gratificación a los empleados correctos Asegurarse que la empresa sea un lugar divertido para trabajar Ser un líder conectado, competente, cuidadoso y de buen carácter Crear un sentido de urgencia
Una empresa sin un líder es como un equipo deportivo sin coach y sin un plan de juego. Ambos escenarios se traducirán en los jugadores (empleados), haciendo lo suyo egoístamente, dando vueltas sin fin, sin sentido de la responsabilidad por los resultados, repitiendo errores, publicando el rendimiento mediocre y lo más probable, perdiendo el juego.
Su negocio no necesita más hombres en línea defensiva, necesita un coach como jefe encargado. Permita que sus empleados manejen los problemas diarios. Cree el plan de juego y deje a sus empleados jugar. Mire y entrene desde la línea, no se meta en las trincheras, se perderá la visión de todo el campo. Enfóquese en crear claridad y condiciones para el éxito de su equipo.
Usted es 100% Responsable
Mire alrededor en su negocio. Todo lo que le gusta y disgusta de su negocio y vida personal es su responsabilidad. Sea cual sea su negocio, haya llegado o fallado, es por usted. Como el dueño del negocio, si le gusta o no, usted es el líder de facto. Su negocio es lo que es, dónde está y cómo está es por su responsabilidad. Punto. Usted es el líder. Usted es 100% responsable. Usted es el Director General, así usted sea una empresa de una, 100 o 1.000 personas. Usted es responsable de lo bueno, lo malo y lo feo de los resultados y las condiciones de su negocio.
Como tal, no culpe de sus desafíos, frustraciones o problemas al que se encuentra en la Casa Presidencial, a la economía, a las tasas de interés, a los cambios tecnológicos, a la globalización, a las tendencias del sector, a sus empleados, o a la competencia. No se permita excusarse o culpar a otros. Esa debilidad le roba un adecuado auto-análisis y oportunidad de mejora. Usted apuntará a otros por sus problemas y soluciones en lugar de a usted y su equipo. !XLII
Como líder, usted es la solución a la mayoría de cosas que aflige a su empresa. Una vez más, usted es responsable de establecer la dirección y los objetivos de la empresa y de mantener a su equipo responsable por los resultados de la ejecución del plan de juego. Usted es responsable de la formación, sistematización y dirección de un negocio que es rentable y eficiente. A menos que usted contrate a un gerente de negocios profesionales o Presidente, con plena autoridad para dirigir la empresa, el liderazgo no puede ser delegado. No hay tal cosa como un liderazgo efectivo por comisión o consenso. Cada negocio necesita y anhela un líder fuerte con una visión clara. Levántese y póngase en acción!
Creación de la Visión
Jack Welch, ex Director General de General Electric, ha declarado: "Los buenos líderes empresariales crean una visión, articulan la visión, son apasionados de su propia visión y sin descanso conducen hasta su finalización." Visiones claras han ayudado a dar forma e impulsar empresas impresionantemente. Por ejemplo, Fred Smith, fundador de Federal Express, tuvo una visión de que los paquetes se podían entregar alrededor de los Estados Unidos a la mañana siguiente. Disney quería hacer sonreír a las familias. Dómino quería que haya pizza caliente, deliciosa entregada en su puerta en 30 minutos o menos o que era gratis. Coca-Cola quería tener sus bebidas refrescantes al alcance de cada persona en el mundo. Microsoft quería crear un software beneficioso que obligaría a la gente a tener una computadora en cada escritorio en el trabajo, el hogar y en la escuela.
Jonathan Swift dijo: "Visión es el arte de ver las cosas invisibles." No venda la creación de una visión de corto plazo. Usted debe aprender a entender, valorar y apreciar el papel esencial de una visión emocionante para un negocio saludable y en crecimiento. Empiece a pensar y planificar más. Escape de la tiranía de la atención urgente y enfóquese en una de las tareas más importantes que puede hacer: crear un destino y una dirección: futuros y emocionantes, para su negocio. Las visiones efectivas también ayudan a conducir a los líderes, a mantenerlos motivados y desafiados.
Permítame hacer una advertencia. Esté plenamente consciente de que sus empleados tienen que respetarlo a usted como un líder antes de creer en su visión. Ellos deben creer y confiar en usted para creer y confiar en su visión. Es posible que tenga que hacer algún trabajo de reparación para establecerse como un líder cuidadoso y competente antes de iniciar la creación y la venta de su visión. Usted tendrá que conectar con sus corazones antes de conectar con su cabeza.
!XLIII
Para crear una nueva visión o perfeccionar y actualizar una ya existente, se tomará un mes. Véase a sí mismo como un Jefe preparado para escuchar durante esta primera fase. Usted no puede construir una visión o un negocio por su cuenta. Busque las opiniones de los demás, ahora. Incluya en el proceso a sus empleados, clientes, proveedores, distribuidores y consultores de empresa. Pase una o dos semanas en una recolección de opiniones de todos ellos, acerca de la dirección de su empresa: fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Si ellos no participan en esta fase de creación, ellos no querrán participar en la fase de implementación de la visión. Además, estudie la evolución de su industria y sus competidores actuales y emergentes. En todos los frentes, haga su tarea.
Después de escuchar y estudiar a otros, asegúrese de escuchar su voz interior y su intuición. Mientras el aporte de otros es fundamental, sepa que la responsabilidad recae en usted. Usted es fundamentalmente, el responsable de la visión de su negocio. Su visión se convierte en una instancia fundamental de la dirección de su empresa, los objetivos, las prioridades, estrategias y tácticas. Esto es tan mágico y tan importante.
Por lo tanto, aléjese de las interrupciones diarias y vaya a su Cueva de Director General. Esta podría ser su oficina en casa, en una cafetería, en un parque, la biblioteca o en la playa. Pasar dos o tres días creando o cristalizando una imagen de cómo quiere que el negocio se mire en uno, tres y cinco años. Vea las cosas de la manera en que estas pueden estar. Sueñe un gran sueño; de rienda suelta a su espíritu. Vea en su corazón el negocio que verdaderamente desea crear. Una visión audaz, atrevida, de gran tamaño, aunque sólo sea parcialmente lograda; dan mayor recompensa que una pequeña visión cobarde, alcanzada plenamente.
Recuerde, no hay reglas, mientras que se crea un estado futuro deseado. Sin embargo, no se ocupe en la fantasía pura. Hay una diferencia entre una visión y un engaño. Quédese con los pies en tierra. Usted debe ver las cosas como son con el fin de visualizar la forma en que pueden ser. Usted debe construir a partir de una base de realismo, reconociendo las fortalezas actuales de su empresa, debilidades, oportunidades y amenazas. Sin embargo, una vez que se reúnen los hechos, deje ir y deje su resaca.
Agarre el futuro, tráigalo al presente, y luego váyalo creando. Dé a usted mismo y a sus empleados algo por lo cual estar orgullosos. Encuentre una voz para expresar los sueños comunes, las emociones, el potencial y las necesidades de su equipo. Deje que su visión inspire, motive e impulse a su equipo. Las visiones pequeñas no conmueven el alma. Dele a la gente una razón para seguir, algo que aspirar.
!XLIV
Haga la visión embriagadora, algo que capte su imaginación. Muéstreles la línea de meta en los detalles brillantes, a todo color. Venda más a sus corazones que a su razón. La gente cambia cuando cambian sus sentimientos, no cuando cambian sólo sus pensamientos. Visiones de gran alcance unen a los grupos y los lleva a nuevas alturas y lugares.
Tenga en cuenta, los empleados quieren un propósito y la pasión para levantarlos e impulsarlos. Encuentre un propósito más grande para su empresa que simplemente ganar dinero. No se conforme con ser una colección aleatoria de personas y activos tratando de hacer dinero. Un enfoque puramente financiero no puede soportar las tropas a largo plazo. Haga que el venir a trabajar sea un evento significativo y gratificante para sus empleados. La gente quiere trabajar en un entorno desafiante y gratificante. Quieren aprender, crecer y alcanzar su potencial, la plena expresión de su talento. Las personas se sienten atraídas por los grandes líderes, las grandes visiones y las grandes causas.
¿Tiene problemas para pensar en grande? Hágase a usted mismo más preguntas! ¿Por qué existe nuestra empresa? Si nuestro negocio fuera cerrado, que faltaría en este mundo? ¿Cuál es nuestra lucha? ¿Cuál podría ser nuestra lucha? ¿Cómo atraer los corazones, mentes y almas de nuestros empleados? ¿Cómo podemos hacer a nuestra compañía: grande, significativa y diferente? ¿Cómo podemos cambiar: nuestra empresa, la comunidad e incluso al mundo? ¿Cómo podemos mejorar la vida de los clientes de forma mensurable? ¿Cómo podemos hacer que nuestros empleados y las vidas de sus familias sean mejores y más satisfactorias? ¿Qué mayor llamado o dimensión espiritual podemos adoptar?
Después de escuchar a los otros y pensar profundamente por usted mismo durante dos semanas, la visión de su empresa debería estar enfocada. Como resultado final, esta visión debe ayudar a sus empleados y a usted para adquirir de nuevo el fuego y la pasión por la dirección de su empresa y su propósito.
Venda la Visión
Una vez que establezca una imagen viva de su negocio deseado a futuro, a continuación, debe compartir continua y apasionadamente este sueño con su equipo. Después de todo, una visión sin ejecución es una alucinación. Ahora, véase a usted mismo como un jefe entusiasta con sus empleados a medida que deba vender, efectivamente, la dirección de su empresa.
!XLV
No tenga miedo de vender emocionalmente. Una vez más, debe ganar los corazones, mentes y voluntades. La gente cambia cuando cambian sus sentimientos, no cuando cambian sus pensamientos. Haga que se sientan de manera diferente. Ayúdelos a sentir lo que usted siente, su pasión, esperanza y optimismo. Ayúdelos a querer lo que usted quiere. Usted debe traducir la visión en términos reales y en medidas realizables. Usted debe transferir una imagen de su visión dentro de los corazones, mentes y almas de sus empleados.
Calcule el tiempo para empezar a vender la visión, contando la historia. De aquí en adelante, no es sólo lo que dice, sino cómo lo dice, es lo que importa. Sea dramático y sea memorable con sus conversaciones sobre la visión. Use una combinación de hechos, emociones, historias, imágenes y símbolos para hacerse entender. No se preocupe, usted no puede sobre comunicar su visión. Sus empleados merecen y anhelan conocer los deseos de su corazón. Manténgalos informados, implicados e inspirados. Sea un narrador convincente. Permita a los empleados conocer lo que usted ve en el futuro con respecto a su empresa: Posición competitiva Ventas y ganancia de utilidades Participación en la penetración en el mercado Número de empleados Número de localidades Ámbito geográfico Tipo de clientes / clientes atendidos Especialidad dominante Posición de la Industria Innovaciones de producto y servicio Ventas y procesos de mercadeo La estructura, los sistemas de negocio, el flujo de trabajo Alianzas estratégicas Trato del medio ambiente
Consigue que todos vean y avancen hacia este modelo de negocio ideal. Esta claridad elimina la confusión y pérdida de tiempo y energía. Una vez que todo el mundo conoce la visión, ellos tendrán un plan interno para guiar sus conductas y decisiones diarias. Es más fácil para su equipo comprender y avanzar hacia una visión claramente comunicada que seguir un plan estratégico frio, impersonal de 40 páginas. La realidad no genera fe. Una visión convincente (historia del negocio), avivará el fuego de la fe y la pasión.
Usted no es el líder carismático que usted dice. Usted no necesita serlo! Escoja un estilo de liderazgo que trabaje para usted. Usted puede ser introvertido y seguir siendo eficaz. !XLVI
Sin embargo, debe tener la imaginación para soñar y ver, saborear y sentir la visión. Usted debe ser un comunicador eficaz para compartir este futuro convincente. Usted debe ser un narrador de historias para vender su visión, venda la esperanza. Debe tener la convicción inquebrantable y el entusiasmo por el sueño. No tenga miedo de usar metáforas, historias o símbolos para acortar la ruta de comunicación. Por ejemplo, si usted ve que su empresa es ágil, rápida y competitiva, considere usar un tiburón o un guepardo para hacer su punto más fácil de entender.
Mientras comunique la visión a los demás, nunca subestime la influencia de sus acciones. En lenguaje llano, sus acciones hablan más fuerte que sus palabras. Cómo usted gasta su dinero, reparte su tiempo y sus recursos dicen más que cualquier palabra. Están sus acciones en consonancia con su visión? Sus empleados lo saben. De hecho, ellos saben en dónde está su corazón, por consiguiente, dónde está su cartera y dónde pasa su tiempo. Por ejemplo, si su visión incluye tener un excelente servicio al cliente, sin embargo, si aún toma atajos o no paga para que sus empleados reciban una formación adecuada en la materia, ¿Piensa usted que ellos están aceptando su visión? No. Ponga su dinero y su atención donde está su visión.
Además de compartir su visión, usted debe ser hábil al desarrollar sistemas y la estructura organizacional que apoyan esta visión. En resumen, usted debe ser un arquitecto de negocios. Mientras que la visión es la base de su negocio, usted debe ser capaz de construir las paredes, techo, sistema de plomería, etc. Su mercadeo, ventas, operaciones y la infraestructura deben alinearse con su visión. Como se dijo anteriormente, después de que usted defina el negocio, sus gerentes deben ayudar a desarrollar el sistema y sus empleados deben ejecutar el sistema. Y por último, considere compartir su visión externamente con sus asesores de negocios, inversionistas, proveedores y clientes. Siéntase orgulloso de su visión y permita que todos sepan que usted está en una organización dinámica, enfocada y con energía. Cuanto más ellos estén alineados con su negocio, más poderosa es su empresa.
Todo es Cuestión de Enfoque
Se ha dicho que los administradores hacen bien las cosas y que los líderes hacen las cosas correctas. Lo primero es sobre la eficiencia, lo último, acerca de la eficacia. Es fácil estar ocupado, pero es difícil trabajar en las cosas correctas. Los líderes deben enfocarse en hacer lo correcto, esas cosas que son más importantes para el éxito de la empresa. En resumen, los líderes eficaces deben impulsar el enfoque de la organización. Los líderes deben canalizar el tiempo, talento, energía y recursos de la organización
!XLVII
para hacer frente a las prioridades y objetivos fundamentales. Los dueños deben preguntar constantemente: "¿Qué es lo Importante Ahora?"
En el rápido ritmo de hoy, la tecnología conectó al mundo, es fácil que la gente pierda la pista de lo que es más importante para la empresa. Ellos están atrapados en las minucias del día a día y en las distracciones (correo electrónico, correo de voz, teléfonos celulares, PDAs, etc.), deben ser continuamente redirigidos, reenfocados y reorientados. Los dueños necesitan frenar el enfoque de sus empleados. No permita que sus empleados gasten energía, tiempo, talento y recursos en asuntos triviales; manténgalos enfocados en la visión de la empresa y en las prioridades importantes de la misión.
Para ayudar a administrar la atención y la concentración de su equipo, considere la posibilidad de enfocarlos en seis áreas principales: 1. La satisfacción de sus clientes 2. Obtención de resultados, no excusas 3. Mejorar continuamente (la innovación) 4. Mantener los beneficios 5. Mantener una perspectiva a largo plazo 6. Divertirse
1) Enfóquese en la satisfacción de sus clientes El enfoque principal de su empresa debe ser en ángulo recto, superando las expectativas de sus clientes. Comience a establecer una cultura en la que su equipo se enamore de sus clientes y sus necesidades y deseos y no de los productos o servicios de su propia empresa. Usted está en el negocio para atraer, deleitar y retener clientes de manera rentable. Punto. El valor real de su negocio está relacionado directamente con el flujo de caja predecible futuro de sus clientes leales y altamente satisfechos. Sin clientes, no tiene un negocio.
Una vez más, su atención debe enfocarse en sus clientes y resolver sus necesidades y deseos. No debería ser acerca de su empresa o sus servicios y productos. Enseñe a sus empleados el valor de sus clientes, a atenderlos bien, y a descubrir los problemas o quejas de los clientes. Mantenga a sus clientes contentos y volverán por más! Como líder, tenga el coraje de crear un entorno en el que el cliente es el centro principal de su empresa.
Como Director General, marque el tono al visitar regularmente el 20% de sus clientes y mantenerlos satisfechos. Averigüe lo que está en sus mentes. Aparte de la creación de una clara dirección de su negocio, no hay mejor uso de su tiempo y talentos. !XLVIII
2) Enfoque en la obtención de resultados A continuación, enfoque a su equipo en la consecución de resultados para su empresa. Establezca un clima donde la actividad no se confunda con la realización. Donde el pensamiento y la planificación son admirados. Donde los resultados actuales se valoran más que las ocupaciones. Donde la eficacia (hacer las cosas correctas) se recompensa más que la eficiencia (hacer las cosas bien). Insista en la acción inteligente y significativa y aborrezca la procrastinación (parálisis por análisis) y las excusas. Como líder, uno de los trabajos más importantes que usted tiene es crear un entorno orientado a objetivos con una confianza sólida de rendimiento. Insista en los resultados, no tolere excusas.
El capítulo sobre la planificación empresarial y la aplicación tratará de: cómo establecer y alcanzar objetivos del negocio.
3) Enfóquese en la mejora continua Después de satisfacer a los clientes e insistir en los resultados, el área de enfoque siguiente debe ser sobre mejoramiento continuo. Si su empresa no está mejorando, está disminuyendo. Si usted no está mejorando, sus competidores son cada vez más fuertes. Por lo tanto, establezca un clima donde el mejoramiento continuo y la innovación prosperen. No permita que sus empleados teman al fracaso o cometan errores. Sólo elimine los errores repetidos. El fracaso no es fatal, pero no cambiar, podría serlo.
Como Director General, usted debe empujar el miedo fuera de su organización. Si su empresa no está fallando, ocasionalmente, o sus objetivos son demasiado bajos o su tasa de innovación es demasiado lenta. Haga que sus empleados adopten la actitud de que el fracaso no es doloroso o vergonzoso. El fracaso es una valiosa información sobre qué no hacer la próxima vez. El fracaso es abono para el éxito futuro. El fracaso es un regalo increíble si es visto y usado propiamente. Si nos acercamos a nuestras metas, estamos ganando. Cuanto más rápido fallamos y modificamos nuestro enfoque, más rápido llegará nuestro resultado deseado.
Insista que sus empleados mejoren continuamente en lo que hacen y en cómo lo hacen. Enfóquelos en pensar sobre cómo pueden mejorar sus funciones, responsabilidades y la contribución a la causa. Pídales que también mejoren sus sistemas y procesos. Recuérdeles: "Ser bueno, nunca es suficiente". Refiérase nuevamente a la teoría de la optimización con preguntas de gran alcance hacia usted mismo y hacia su equipo.
Aliente a los empleados a probar cosas nuevas. Experimente, experimente, experimente! Insista en que "siempre podemos hacerlo mejor, vamos a encontrar el camino!" De !XLIX
pasos pequeños para probar ideas y aprender más en el proceso. Si algo funciona mejor, manténgalo. Si no lo hace, déjelo. Sepa cuándo reducir sus pérdidas. Admita los errores y deje ir rápido las ideas fallidas. Falle rápido, falle barato. Mantenga su ego bajo control.
Una vez a la semana, facilite un taller de mejoramiento de negocio de una hora. Suelte el capital intelectual de su organización. Por cada buena idea surgida, asigne un buen administrador, fecha de vencimiento y los pasos clave de la acción a tomar. Las buenas ideas que no se aplican plenamente no valen nada. Recompense a los empleados por implementar con éxito las ideas que aumenten los ingresos, reduzcan costos, mejoren las operaciones o la moral, o mejoren la satisfacción del cliente.
Además, fomente el debate saludable entre su equipo. Permita a todo el mundo, de una manera constructiva, desafiar las ideas, las políticas y las estrategias. Incluso permita un conflicto productivo y constructivo. Cuando las ideas se ponen a prueba, se mejoran.
4) Enfoque en los beneficios A continuación, enfóquese en hacer crecer sus ingresos y lo más importante, sus beneficios. Enfóquese tanto en los ingresos cómo en el crecimiento del resultado final. Enfocarse sólo en el crecimiento de los ingresos es empujar al ego y no es demasiado inteligente. El flujo de efectivo y las ganancias son el elemento vital. Mantenga su margen bruto fuerte.
También, mientras que la contención de costos es importante para la salud de su empresa, no ponga demasiado énfasis en recortar costos. Manténgase a la ofensiva, no a la defensiva. El crecimiento de los ingresos es casi interminable, de reducción de costos es limitada, usted no puede cortar mucho antes que usted haga un daño real. Algunos costos son realmente inversiones estratégicas en el futuro de su negocio (nuevos equipos, publicidad, formación y desarrollo, etc.)
Dese una bendición. Contratar a los mejores Gerentes o Directores Generales que pueda pagar y que no sólo entiendan bien los números, sino los temas que estamos discutiendo en este libro. Una orientación empresarial de Director General que entienda las necesidades de un negocio en crecimiento y del dueño tienen un valor incalculable, vale la prima!
5) Enfoque a largo plazo Después de las ganancias, enfoque a todos sobre la realidad que tiene el negocio a largo plazo. No esté orientado a corto plazo. Hacer negocios es un maratón, no una carrera corta y rápida. Haga lo correcto, siempre. Mantenga la ética y la integridad en lo más !L
alto. Su reputación lo es todo. El negocio trata sobre mantener relaciones duraderas con sus clientes, empleados, inversores, proveedores, asesores, empresas, etc. El negocio es absolutamente crítico para la fuerza de la vida misma de su empresa. No tome atajos.
Para ayudar con este concepto, considere el valor de la vida de sus clientes. En promedio, ¿Cuánto beneficio le proporciona un cliente típico, durante su vida útil promedio (número de años)? Por ejemplo, si una empresa típica le compra varias veces al año, con un rendimiento de beneficio total anual de $ 1,000, y por lo general, lo conserva como cliente durante 5 años, el valor de la vida de ese cliente típico es de $ 5,000. Dicho de otra manera, cada vez que atraiga y sirva bien a un nuevo cliente, las probabilidades son, que ese cliente tendrá un valor de $ 5,000 para su negocio a través del tiempo.
Una vez que conozca este número, usted y sus empleados deben pensar dos veces antes de molestar o perder a un cliente. Este valor de la vida también valida que usted debe gastar dinero (costo de adquisición), para atraer nuevos clientes. Mientras usted tenga el punto de equilibrio entre la adquisición de un cliente y el saber con certeza que hay un considerable negocio de fondo o repetible, tiene sentido gastar dinero en mercadeo y ventas. Invierta un poco para ganar mucho! Eso es apalancamiento.
6) Enfóquese en la diversión Y por último, enfóquese en hacer divertido el negocio. Celebre el valioso progreso hacia sus metas. Celebre los éxitos de su empresa a menudo y recompense a sus empleados para un rendimiento superior. Siempre tenga excusas para elogiar a su equipo y reconozca el éxito. Comparta la alegría. Haga del venir a trabajar un evento significativo y satisfactorio. De hecho, nombre a un Gerente de Diversión. Potencie a esta persona para llegar a ideas inteligentes, basado en la retroalimentación de los empleados, las cuales pondrán un poco de emoción y diversión en el ambiente de trabajo.
No olvide nunca, algo tan importante como un cheque de pago, los buenos empleados quieren aprender y crecer, ser desafiados y recompensados y cumplir con sus deseos de ser seres sociales. Haga que su cultura tenga un lugar agradable para trabajar.
No Micro-Gerencie
El verdadero liderazgo es raro; la micro-gerencia es muy común. Deje de tratar de jugar con todos los instrumentos usted mismo y comience a dirigir la orquesta. Si usted no dirige, quién lo hará?
!LI
Tiempo para un repaso rápido. Como dueño estratégico de negocio, su objetivo principal debe ser, desarrollar un negocio de auto-gestión y orientado a los sistemas que siga ejecutándose constantemente, previsiblemente, sin problemas, y rentable, mientras usted no esté allí. Debe formar y apropiarse del sistema de negocios, y emplear a empleados competentes y dedicados a operar el sistema. Usted debe documentar el trabajo de su empresa, para que efectivamente se pueda entrenar a otros para ejecutar el trabajo. Usted tendrá que ser reemplazable en las trincheras técnicas de su negocio. Para repetir, definir y documentar el trabajo específico, hágalo y luego capacite y delegue. No asfixie el talento y el crecimiento de sus empleados.
No sea un súper trabajador, sea un supervisor! Detenga las actitudes de: "voy a hacerlo yo mismo" y/o "Nadie lo hace tan bien como yo". Aprenda a delegar. Involucre a su coach para que le ayude con esta habilidad crítica.
Si alguien más puede hacer algo al 80-90%, tan bien como usted, dese por vencido! No vale la pena gastar un dólar de tiempo en una tarea de diez centavos. Conozca sus zonas de experiencia y delegue la mayoría de todo lo demás. Haga esas cosas que sólo usted puede hacer como Director General y delegue lo demás. Usted necesita liberar tiempo para hacer actividades de Director General que hacen de la visión una realidad. Sin embargo, asegúrese de delegar, no abdique o se deshaga. Manténgase en contacto con la persona y su progreso.
Para ayudar con la delegación, usted debe tener el trabajo por hacer bien definido. Usted no puede delegar cosas no específicas. A continuación, debe adoptar la actitud de que su tiempo es valioso y aprender a discriminar entre las distintas actividades. Antes de hacer una tarea, pregunte: "¿Esta tarea me llevará, directamente, a incrementar los beneficios significativamente, reducirá los costos, mejorará la satisfacción de los clientes, o construirá, para mí, un negocio mejor?" Si no lo hace, despida a la tarea o delegue la misma. O pregunte: "¿Vale esta tarea $ 200 por hora?" Si no, encuentre a otra persona interna o externa, con una tarifa más barata, para realizar esta tarea. Debe darse cuenta que sus pensamientos y acciones de Director General (construir sistemas, liderar, planificar, mantener a las personas responsables por los resultados, entrenar otros líderes, etc.) valen por lo menos $ 200 por hora. Si no, nunca aprenderá a ser eficaz en la delegación.
Por supuesto, salga del camino de sus gerentes y trabajadores. No se meta. En lugar de hacer sus trabajos, ayúdeles a aclarar sus funciones, responsabilidades, metas y tareas y luego simplemente hágalos responsables de los resultados al hacer las cosas. Asegúrese de monitorear el desempeño de sus empleados, no trate de controlarlos. Entrene más y juegue menos ese juego. !LII
Una vez que ellos demuestren su competencia y su carácter, de a sus empleados la autoridad para hacer que las cosas sucedan. Permítales que hagan su trabajo. ¡Deje que hagan frente a las cosas por su cuenta y vayan donde usted sólo cuando necesiten mayor orientación. En lugar de micro-administrar procesos, administre por resultados. Si usted configura su sistema correctamente y entrena correctamente, usted será capaz de manejar por números y de manera excepcional solamente.
Me imagino y espero que usted esté pagando a sus empleados y administradores buen dinero para hacer sus trabajos. Si es así, salga de su camino y deje que ellos lo realicen. Si usted no está pagando salarios adecuados: ¡cuidado! Si paga demasiado poco, no espere que hagan bien su trabajo. El liderazgo es menos hacer y más pensar, planear y supervisar lo que otros hacen. Tiene que crear puestos de trabajo, no trabajar en un puesto de trabajo.
Sea Valiente, Sea Decisivo
Los seguidores quieren que sus líderes sean valientes, enfocados y decididos. Por lo tanto, haga que las cosas sucedan! No se deje atrapar girando en la indecisión: "preparen, apunten, apunten,..". Después de pensar y analizar suficiente, tenga el valor de tomar una decisión, para hacer que las cosas sucedan. Aquí están algunas sugerencias: En general, la inactividad es más costosa que la acción. Implementar una buena idea hoy en día suele ser una estrategia mejor que esperar varios meses por una posible gran idea. La mayoría de las veces, valore hacer un movimiento sobre la meditación y la acción sobre el análisis. A pesar de la limitada información, siga tomando decisiones. No se demore. Conozca a dónde va y por qué. Escuche y confíe en su voz interior y en sus instintos. Crezca sobre el status quo. No se conforme con lo ordinario. Vaya por los grandes avances, no por los cambios incrementales. Escriba sus propias reglas. Tenga celo por enfocarse en los objetivos importantes y tenga una tendencia hacia la acción. Tenga un buen plan pero con una gran ejecución.
Sea Guardián de la Realidad
!LIII
Como líder, usted es el poseedor de la realidad y el vidente de la verdad. Una de sus principales tareas es ayudar a definir la realidad para quitar la ceguera, exponer los puntos ciegos y revelar engaños.
No sea ni un optimista efusivo ni un pesimista con pánico. Sea realista con la fe eterna en el potencial y la promesa de su empresa. Conozca su empresa y las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su equipo. Mire su situación siempre cambiante por lo que es realmente y no lo que fue o lo que usted u otros quieran que sea. No permita que los delirios o puntos ciegos lleven a su empresa hacia abajo. Despeje la niebla que está cubriendo un punto de vista objetivo. Armado con los hechos y una dosis fuerte de realidad, usted siempre puede hacer los ajustes necesarios. Involúcrese en el hecho, no en la ficción.
Comparta el Conocimiento
Aprenda a compartir los conocimientos existentes dentro de su empresa y buscar nuevas ideas y estrategias desde el exterior. El conocimiento es poder, pero sólo si se aplica. El conocimiento acumulado en su organización es inmenso. Sin embargo, la mayoría de las empresas no están abiertas a compartir conocimientos, las mejores prácticas o los errores.
Si no crea el entorno adecuado, las personas acumulan conocimiento y ocultan los errores con el fin de poseer el poder o evitar la vergüenza. Se debe fomentar un ambiente donde todo el conocimiento, bueno y malo, sea compartido. Muy a menudo, algunas de sus ideas más innovadoras vendrán de gente que usted menos espera. Esté comprometido a encontrar la mejor manera, no en tener su propio camino. Aproveche la capacidad intelectual de cada uno.
Como Director General, continuamente pregunte a sus empleados: "Si usted fuera Director General por un día, que es lo que usted mejoraría y por qué?" "Deme tres formas para que crezcan nuestros beneficios, sustancialmente". "Deme tres formas de mejorar dramáticamente nuestra satisfacción con las operaciones y con el cliente". "Deme tres formas de mejorar dramáticamente nuestros índices de satisfacción del cliente". "Deme tres formas para nosotros mejorar drásticamente nuestro ambiente de oficina o el espíritu de equipo".
A toda costa, debe evitar el bloqueo mental. El aprendizaje es el apalancamiento. Como Director General, es necesario conocer y aprender de otros ejecutivos empresariales. !LIV
Únase a mesas redondas a través de su Director General de la Cámara de Comercio, la Organización de Jóvenes Empresarios, la Organización de Jóvenes Presidentes, o inicie su propio Grupo Mastermind de Directores Generales. Encuentre un mentor que haya logrado dominar el proceso de creación de la empresa y el liderazgo efectivo. Una vez más, utilice a su coach para que lo mantenga responsable de los resultados en: aprender, compartir e innovar.
No se convierta en miope. Busque ideas más allá de su empresa. Considere cómo otras empresas están en el mercadeo, vendiendo, operando y trabajando. Lea revistas especializadas de diferentes empresas. Lleve una libreta o una mini grabadora para captar nuevas ideas. A medida que amplíe su mente, más se ampliarán sus opciones, posibilidades, ideas, estrategias y su negocio.
Reúna directores externos que pueden aportar diversidad, experiencia, objetividad y experiencias para su negocio. Añada personas que puedan plantear cuestiones, lo desafíen y hagan sugerencias. Considere la posibilidad de despedir a aquellos que no pueden.
Y, por último, contrate asesores de primer nivel (Directores Generales, banqueros, abogados, asesor ejecutivo, consultores específicos, etc.), y despida a los que no aportan un valor real. Contrate a los que se especializan en trabajar con rápido crecimiento, las empresas emprendedoras. Asegúrese de que entiendan el concepto de trabajo "por" no "en" un negocio y entiendan la importancia crítica de: liderazgo, sistemas de negocio, planificación, comercialización, gestión de personas y aprenda a dejar ir. Si es así, usted tendrá que pagarles por sus servicios.
Encargue la Administración Financiera
Usted debe tener un buen manejo sobre los números. Debe saber, constantemente, la salud financiera y las tendencias de su organización. Debe ser capaz de buscar maneras de aumentar los ingresos y reducir los costos. Debe ser capaz de entender un estado de resultados, balance general y estado de flujos de efectivo y lo que están diciendo. No trate de manejar su negocio por instinto, los números nunca mienten.
Conozca y controle los signos vitales de su empresa. Haga que su Gerente de Cuentas o de Contabilidad los ponga juntos en un simple "tablero de indicadores clave" para ayudarle a dirigir su negocio. Tales parámetros son medidas simples, la clave que le permite conocer el rendimiento de su negocio de un vistazo. Dependiendo de su empresa y la industria, estos indicadores podrían ser los siguientes: las ventas diarias/ !LV
semanales, flujo de caja semanal, informe de cartera, los envíos a tiempo, los artículos devueltos, los márgenes de beneficio bruto, balance de la línea de crédito, números de producción y las cuentas de más de 60 días, etc.
Hágase un favor tremendo. Contrate a un excelente Director Financiero o Contralor para manejar su contabilidad y asuntos financieros. Asegúrese de que esta persona conoce la manera de recoger, interpretar y explicar los datos financieros en términos sencillos. Asegúrese de que es proactivo en su consejo hacia usted y que está enfocado en el futuro, no sólo en el rendimiento anterior. También, asegúrese de que usted tiene: un contador público, un banquero, un profesional de seguros y un planificador financiero de primera categoría como parte de su equipo asesor. Asesores inteligentes que entiendan que los problemas que enfrenta el dueño de una empresa valen su peso en oro. Aquí, no tome atajos. Contrate a los mejores y su valor y el beneficio será muy superior a sus costos.
Puntos Sugeridos de Acción:
El liderazgo lo es todo para el éxito de su negocio y su vida personal. Los verdaderos líderes crean claridad en la dirección, en las prioridades y en las expectativas. Para hacer crecer su negocio, y obtener libertad y satisfacción, usted debe hacer que crezca su capacidad de liderazgo. Valore la efectividad de su liderazgo en una escala de 1-10 (siendo el más alto el 10). También, trate de identificar áreas específicas para mejorar su liderazgo. Comparta estas evaluaciones con su coach y otros asesores clave. Haga que ellos lo mantengan responsable por los resultados para crecer como líder. Compre biografías, cintas o cd’s sobre tres grandes líderes que admire (directores, coaches, o políticos o líderes religiosos y orientados a la causa) y el modelo de sus filosofías, modos de pensar y estrategias. Admita a usted mismo y a su coach que es 100% responsable de los resultados y el estado de su negocio. No más excusas! Programe un mes para hacer frente a la creación de la visión de su negocio. Las dos primeras semanas, actúe como un Jefe que Escucha. Obtenga el aporte de todo el grupo de interés de su empresa: internos y externos (empleados, clientes, contadores públicos, banquero, abogado, consultores, proveedores, vendedores, inversores, etc.) Haga que compartan sus ideas sobre el FODA de su empresa (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Después de escuchar lo que otros han dicho, es el momento de escuchar a su intuición y a su corazón. Pase unos días en su "Cueva de Director General", digiera las opiniones de los demás, las tendencias del sector, la posición competitiva y sus pensamientos en el FODA de su empresa. Lance su visión desde la plataforma de la realidad. Sin embargo, !LVI
cree una visión de gran alcance (cruzada) que desarrolle los corazones, almas, mentes, cuerpos y la imaginación de sus empleados. Una vez creada su visión de la empresa inicie la "venta" de la visión a todos sus grupos de interés, internos y externos. Usted es ahora el Jefe Entusiasta. Comparta los detalles vívidos y emocionantes de cómo el negocio se verá en 1, 3 y 5 años. Si usted no es un narrador eficaz, tenga a su coach u otro consejero de trabajo con usted. Si bien usted no necesita ser un líder dinámico y carismático, usted tiene que ser capaz de vender su visión de manera efectiva (contar la historia del negocio). Tome clases de oratoria si es necesario. Además, tenga en cuenta que sus acciones y en donde usted gasta su tiempo y sus recursos, envían un mensaje más fuerte que sus palabras. En relación con su visión, tenga alineadas sus palabras y acciones. Usted debe empujar el enfoque de su empresa hacia lo que es importante ahora. Asegúrese de que su equipo esté haciendo las cosas correctas, no sólo las cosas bien hechas.
Con la ayuda de su coach y directivos clave, asegúrese de que su equipo se enfoque en seis áreas principales: - Exceda las expectativas de sus clientes Usted está en el negocio para atraer, servir, deleitar y retener a los clientes de manera rentable. - Valore resultados, no tolere excusas Establezca una cultura orientada hacia los objetivos con expectativas sólidas de acción inteligente y resultados significativos. - Mejore continuamente "Lo bueno nunca es suficiente"... empuje sus miedos y permita a sus empleados experimentar mucho las nuevas ideas, conceptos y enfoques. Pruebe las nuevas ideas y guarde las que funcionan mejor que los métodos existentes. Lleve a cabo un taller de mejoramiento del negocio de una hora cada semana. Por cada buena idea que valga la pena, asigne un buen administrador, fecha de vencimiento y pasos clave. Controle el progreso e insista en la implementación agresiva y el seguimiento. - Logre un crecimiento rentable No se concentre sólo en los ingresos, enfóquese en los beneficios. Reduzca los costos y aumente los ingresos rentables. Involucre al mejor contador público que pueda pagar. - Mantenga una perspectiva a largo plazo No tome atajos y siempre haga lo correcto. Repetir el negocio es la fuerza vital de su empresa. Conozca el valor de la vida de sus clientes. - Diviértase Celebre a menudo, elogie a menudo, diviértase.
!LVII
Sea valiente y decidido. Practique tomar decisiones (sobre la base de los hechos conocidos) de forma rápida y cambie de opinión, en todo caso, poco a poco. Aprenda a delegar. Aprenda a confiar en su gente y sistemas. Si una tarea no es su área de experiencia, deléguela. Si alguien más puede hacer la tarea al 80% de su efectividad, deléguela. O pregunte: "¿Esta tarea vale $ 200 por hora?" Si no, encuentre otra persona interna o externa para realizar esta tarea. Pida a su coach que le ayude con la delegación. Enfrente la realidad. Mire a su empresa sin ningún tipo de ideas delirantes o puntos ciegos. Vea las cosas como realmente son, no como eran o como quiere que sean. Siempre tiene una solución en el FODA de su empresa. Aprenda a compartir conocimientos y busque nuevas ideas: - Aproveche la capacidad intelectual de cada uno. Pregunte a los contactos internos y externos para que simulen ser el presidente de su compañía por un día y den ideas para mejorar los beneficios, ventas, operaciones, productos y servicios, la satisfacción del cliente, espíritu de equipo, etc. - Únase a un grupo de compañeros de Directores Generales para intercambiar ideas, problemas, soluciones y nuevos métodos. Mire, más allá de su industria: ideas y soluciones. - Si no lo ha hecho, forme un Consejo de Asesores externos que compartirán su diversidad, las experiencias, objetividad e ideas con usted. Maneje los números financieros de su empresa. Aprenda sobre los conceptos básicos de contabilidad e informes financieros. Haga que su contador cree el "tablero de indicadores clave". Contrate a un Director de Finanzas, Contralor o Gerente de Contabilidad proactivo y de primera categoría para su negocio. Alguien que pueda reunir, interpretar y explicar los resultados financieros y las tendencias. Contrate a los mejores contadores públicos que pueda pagar.
CLARIDAD DE DIRECCIÓN: UN SIMPLE PLAN DE NEGOCIOS
Puntos a Considerar
Deja que nuestra preocupación se convierta en pensamiento y planificación. Winston Churchill La planificación es traer el futuro al presente, así que, usted puede hacer algo al respecto, ahora. Alan Lakein !LVIII
Un buen plan es como un mapa de carreteras: muestra el destino final y por lo general marca la mejor manera de llegar allí. H. Stanley Judd Los mejores planes son documentos sencillos que explican el quién, qué, dónde, por qué y cuánto. Paula Nelson Nuestros objetivos sólo pueden alcanzarse a través de un plan, en el cual hay que creer con fervor y sobre el cual debemos actuar vigorosamente. No hay otra ruta hacia el éxito. Stephen A. Brennen
Mantenga un Negocio Simple
Para ser un Director General eficaz, debe adoptar una perspectiva global. Como líder, no complique más el negocio. Manténgalo sencillo y directo. La simplicidad permite una claridad de enfoque y el enfoque permite un rendimiento superior. Aquí está un marco sencillo con el que ver y guiar a su empresa.
Como dueño o director general, usted es el único responsable del proceso de liderazgo de la empresa (dirección, estrategia, enfoque, metas, responsabilidad por los resultados), y el proceso de desarrollo del negocio (construcción de un negocio basado en sistemas que se auto-administran y auto-mejoran y que casi funciona por sí mismo). Como tal, sólo hay un puñado de procesos adicionales vitales que usted necesita asegurarse estén en su lugar, bien documentados y trabajando sin problemas y óptimamente: mercadeo, ventas, operaciones (satisfacción del cliente), servicio al cliente y procesos de soporte.
En resumen, el proceso de mercadeo genera liderazgo, el proceso de ventas genera clientes por cercanía a los líderes y el proceso de operaciones cumple las promesas hechas a los clientes. Completando el ciclo económico, el proceso de servicio al cliente es el que realiza un seguimiento al cliente para garantizar su satisfacción por la transacción actual y descubre las necesidades no satisfechas.
Dado que el objetivo de cualquier negocio es: encontrar, satisfacer y mantener clientes; mercadeo, ventas, operaciones y procesos de servicio al cliente, deben ser su prioridad más alta y área de enfoque. Otras funciones, si bien son importantes, deben ser prioridades secundarias y apoyan esta misión principal. Estas funciones de apoyo son: proceso de contabilidad o financiero para administrar el dinero, los recursos humanos para gestionar los problemas de los empleados y la infraestructura para manejar la tecnología, instalaciones, administración, etc.
Dedique su tiempo y energía enfocándose en los procesos fundamentales de su empresa y las competencias, aquellas funciones que usted hace muy bien como organización y
!LIX
que añaden un valor real al cliente. Mantener simple el negocio le ayudará a mantenerse enfocado en lo que es más importante.
Para simplificar su negocio y su vida aún más, considere la posibilidad de externalización (entregando la responsabilidad diaria a un proveedor externo), de los procesos de soporte, tales como: el procesamiento de nóminas, preparación de impuestos, legal, tecnología, recursos humanos, administración de instalaciones, etc. Busque el consejo de su contador, abogado o banquero sobre la modalidad de: prestación de servicios profesionales.
Planificación de Resultados
¿Cómo crea un plan de negocios simple? ¿Cómo logra resultados? Una vez más, debe mantener las cosas simples y enfocadas. Con la participación de su equipo, acuerde y fije metas anuales. Luego, en un ciclo de 90 días, reúna a su equipo y mantenga a su gente responsable por los resultados acordados. Este proceso de aplicación es tan importante como los objetivos. No tolere excusas, insista en la ejecución y en los resultados.
En definitiva, usted debe seleccionar unas pocas estrategias clave y aplicarlas constantemente. El éxito está más acerca de la ejecución que de cualquier otra cosa. Enfóquese en los pocos vitales, en lugar de los muchos triviales. La energía enfocada en unos pocos objetivos de gran importancia es poderosa.
Tenga en cuenta que no estamos hablando de establecer metas para lograr mejoras graduales en el rendimiento o los procesos. Estamos hablando acerca de metas grandes y audaces, los objetivos en los esteroides. Ser innovadores y pensar en grande. Ir a los grandes avances, no sólo las ganancias incrementales. Dese cuenta que no hay reglas ni restricciones. Mientras lo que usted haga sea moral, legal y ético, no estará encadenado por la historia de la empresa o las normas de la industria o las prácticas. En pocas palabras, acabe con la mentalidad de: "siempre lo hemos hecho así". Agite los patrones de pensamiento habitual.
Los objetivos de desempeño, como mínimo, deben establecerse en las áreas fundamentales para el éxito que acabamos de discutir: el liderazgo, la sistematización de negocios, mercadeo, ventas, operaciones (satisfacción), servicio al cliente y operaciones de soporte. De hecho, su plan de negocio anual podría ser de nada más que de 3 a 5 objetivos gigantescos, en cada una de estas áreas clave. Una vez que usted haya establecido sus objetivos anuales, asigne a una persona para defender cada causa. Dé a cada persona la autoridad, el tiempo y las herramientas para hacer que las cosas !LX
sucedan. En un ciclo de 90 días, mantenga a cada persona responsable por los resultados en el progreso de su(s) objetivo(s).
Estos objetivos audaces, desafiantes e inductores de adrenalina deben ser: Específicos, Medibles, Agresivos, Realistas y Oportunos. Fuerce a su gente para agrandarse. Lo que no se mide se hace. Lo que se premia se repite. Como líder, insista en la aplicación agresiva, implementación, seguimiento y resultados. Las intenciones y los planes son en su mayoría sin sentido, la implementación es donde el éxito se encuentra.
Contrate un Facilitador externo
Si es necesario, considere la posibilidad de tener un retiro estratégico, una vez al año fuera del sitio con su equipo de administradores y/o trabajadores clave. Le recomiendo la contratación de un facilitador objetivo para asegurarse de que haya un diálogo honesto, donde todo el mundo participa, todas las barreras y aspectos son abordados, el apoyo es logrado y surge un plan de acción viable. Al final, cada persona debe saber las respuestas a:
¿Hacia dónde vamos? (Claridad de la dirección) ¿Qué se espera de mí? (Mi aporte) ¿Cómo seré medido (responsabilidad por los resultados) ¿Cómo me beneficiaré? (Premios)
Antes del retiro, el facilitador debe entrevistar a cada uno de sus gerentes y/o empleados clave de manera individual para obtener un honesto conocimiento sobre su visión de la empresa. El facilitador obtendrá retroalimentación y asesoramiento fundamental preguntando lo siguiente:
Por favor, comparta conmigo pensamientos acerca de su empresa: - Fortalezas - Debilidades o Áreas para mejorar - Oportunidades - Amenazas - Paisaje competitivo - ¿Qué nos hace únicos, diferentes y valiosos El equipo directivo: - Las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas - Capacidad para manejar el crecimiento - Capacidad para dirigir - Capacidad para delegar !LXI
Por favor, comparta conmigo pensamientos acerca de su personal: - Fortalezas y Debilidades - Rol y responsabilidades - Capacidad para dirigir - Capacidad para delegar - Las expectativas para la sesión estratégica Si usted fuera Director General: - ¿Qué cambios haría? - ¿Cómo mejoraría dramáticamente nuestros ingresos? - ¿Cómo mejoraría dramáticamente nuestras operaciones? - ¿Cómo mejoraría drásticamente nuestro valor para los clientes? - Cuáles personas despediría? - En cuáles personas usted cultivaría el liderazgo? En una escala de 1 a 10 (10 el más alto), ¿cómo calificaría el desempeño de la compañía en cada una de estas áreas: - Ventas - Mercadeo - Operaciones (satisfacción del cliente) - Liderazgo (claridad de visión, la dirección, los objetivos, la rendición de cuentas) - Procesos de negocio - Atención al cliente - Proceso de Soporte (contabilidad, finanzas, recursos humanos, tecnología, etc.) - Nuestra gente En una escala de 1 a 10 (10 el más alto), cuán clara es la empresa actualmente en: - Visión, Dirección, Enfoque - Objetivos - Estrategias - Proceso de Responsabilidad por los resultados - Revisión del proceso de compensación y En una escala de 1 a 10 (10 el más alto), cuán claro es/son su(s): - Papel (s) - Contribuciones - Responsabilidades
Armado con este conocimiento fundamental, el facilitador debe ser capaz de garantizar un retiro productivo que mejore el rendimiento de su gente y de la empresa.
Además, considere seriamente la posibilidad de contratar un facilitador o coach para volver una vez al mes para asegurarse de que el plan de negocios se aplica
!LXII
correctamente. Esta persona puede ayudar a mantener su empresa y al equipo responsables por los resultados de la adopción de medidas.
Puntos de Acción Sugeridos:
Mantenga simple el negocio. Establezca objetivos para 90 días y anuales en las áreas fundamentales de éxito: liderazgo, sistemas de negocio, mercadeo, ventas, operaciones (satisfacción del cliente), servicio al cliente y proceso de archivo. Lleve a cabo un retiro estratégico al menos una vez al año en una instalación fuera del lugar de trabajo. Considere fuertemente la contratación de un facilitador para hacer pre-entrevistas, coordinar el retiro estratégico y ayudar con la implementación posterior a dicho retiro.
!LXIII
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Puntos a Considerar
Reunirse es un comienzo, permanecer juntos es progreso, trabajar juntos es el éxito. Henry Ford No hace mucha diferencia, cuánto conocimiento o experiencia posee un ejecutivo, si no es capaz de lograr resultados a través de la gente, es inútil como ejecutivo. J. Paul Getty No hay tal cosa como un hombre hecho por sí mismo. Usted alcanza sus objetivos sólo con la ayuda de los demás. George Shinn Si no sabes a dónde vas ¿Cómo puedes esperar llegar? Basilio S. Walsh Las personas con objetivos tienen éxito, porque saben a dónde van. Earl Nightingale
Muchos temas importantes de la administración de personal ya se habían abordado en los capítulos sobre el liderazgo y la planificación empresarial. Como usted recordará, hemos cubierto temas relevantes en la administración de personal como:
Liderazgo básico Sea 100% responsable, como dueño Cree y articule una visión Enfoque a su equipo sobre los clientes, los resultados, la innovación, los beneficios, un horizonte a largo plazo y diviértase Evite la micro-gerencia Delegue Sea audaz y decisivo Enfrente la realidad Intercambie conocimientos Mantenga simple al negocio Cree un plan de negocio sencillo Configure un plan y alcance objetivos a 90 días !LXIV
En este capítulo, nos enfocaremos en la importancia fundamental de conseguir la gente adecuada en la empresa, cómo mantenerlos responsables por los resultados, cómo establecer la confianza con su equipo, y cómo todo lo que hace contribuye a la cultura de su empresa.
Su Mayor Activo
Usted no puede llegar a su visión y metas sin la ayuda de otros. Su mayor activo es la gente, la gente "correcta". Las personas que comparten el valor de su empresa, la ética, la personalidad, la cultura y la visión. Su objetivo principal es conseguir la gente adecuada para su empresa, salir de la gente equivocada, y luego dirigir el curso de su empresa usted mismo. Por lo tanto: contratar, capacitar y dar coaching, desarrollar y retener a sus empleados competentes; son los factores fundamentales de éxito para su empresa y algunas de sus principales responsabilidades como líder. Su enfoque debe ser: desarrollar a otros y crear condiciones adecuadas para su éxito. En resumen, todo el potencial humano de su organización.
Lo Que los Empleados Quieren
Aquí hay un curso probado e intensivo de lo que los empleados quieren:
Saber a dónde se dirige la empresa y por qué Conocer sus funciones, responsabilidades y qué se espera de ellos Saber cómo van a ser evaluados y recompensados Utilizar sus talentos de la mejor manera posible Sentirse apreciados y valorados: que su trabajo y sus ideas importan Tener coaching: mantenerse desafiados, motivados y responsables por los resultados Tener las herramientas adecuadas, formación y autoridad para hacer su trabajo Contribuir de manera significativa a la compañía y su misión Crecer y desarrollarse - para alcanzar su potencial Tener una conexión emocional, un líder competente y de carácter que apoye su éxito
Conceptos Básicos de Contratación / Despido
Contrate por talentos, no sólo por los datos de la hoja de vida. Asegúrese de contratar a la gente emocionalmente comprometida, a las personas con pasión en sus ojos y fuego !LXV
en su corazón. Una su talento con la posición; otra vez, ayúdelos a tener éxito. No dude en utilizar las pruebas de evaluación de personal para entender mejor las aptitudes, actitudes y talentos de los empleados potenciales.
Si bien usted debe contratar a la gente lentamente, despídalos rápidamente si no se ajustan a la cultura y no pueden operar dentro de su sistema. No permita que las personas emocionalmente desconectadas o negativas infecten a la gente de su empresa. No pierda tiempo y energía tratando de rehabilitar a los que se desempeñan mal (por debajo del 20%, que causan el 80% de sus dolores de cabeza). Dedique su tiempo y esfuerzo a los que se desempeñan mejor, el alto 20%. Este alto 20% producirá el 80% de los resultados de su empresa. Por lo tanto, ponga un enorme esfuerzo en desarrollar y retener a las personas adecuadas. Para que su negocio crezca, usted debe encontrar y desarrollar a las personas correctas.
Porque usted no puede controlar todo, el desarrollo de su sistema y su gente es de suma importancia. Pase tiempo y esfuerzo contratando a las personas correctas para administrar su sistema. Contrate excelentes líderes y gerentes. Luego deje que sus gerentes contraten empleados competentes (no necesariamente brillantes), para trabajar en el sistema. Ellos deben contratar a personas trabajadoras y leales que sigan el sistema y ejecuten sus funciones de acuerdo a las prácticas documentadas. Una vez más, contrate gente involucrada emocionalmente con pasión en sus almas. Sus enfoques deben estar en trabajar en el sistema y mejorar el manual de operaciones, si es necesario. Ellos no deben estar trabajando por prestación de servicios, independientes o improvisados.
El Desarrollo de Su Gente
Los verdaderos líderes se preocupan por su gente y su educación y desarrollo en el trabajo. Asegúrese de tener en el lugar, un proceso justo de revisión de rendimiento anual. Los empleados ansían una retroalimentación sobre su desempeño. Cuando se trata de sus empleados, véase a usted mismo como un educador y promotor de personas. Asegúrese de que ellos conozcan su sistema, así como sus expectativas para sus funciones y responsabilidades dentro de la empresa. Continuamente comparta su visión con ellos y sus principios rectores. La claridad de propósito es esencial para los empleados. Deles una estructura definida, orden, sentido de propósito y significado. En pocas palabras, cuide el equipo, el equipo se hará cargo de sus clientes y los negocios.
También, asegúrese de que sus empleados entiendan los fundamentos para el resultado final y la forma en que ellos pueden contribuir a mejorar los beneficios. Ellos necesitan saber cómo sus pensamientos, acciones y omisiones diarias impactan en los beneficios y !LXVI
en la satisfacción del cliente. Permítales sentir una sensación verdadera de responsabilidad por las ganancias y los clientes. Además, hágales saber que usted espera que ellos compartan continuamente nuevas maneras de aumentar los ingresos, eliminar las ineficiencias y mejorar las prácticas de negocio. La mayoría de los empleados tratará de llegar a la altura de sus expectativas.
Como líder, usted debe estar desarrollando futuros líderes en su organización. Usted gana tremendo apalancamiento por desarrollar las habilidades de liderazgo de su gente. Este esfuerzo de desarrollo de liderazgo también ayuda con los eventos de administración de crisis, planificación exitosa y, eventualmente, la venta de la empresa. Por lo tanto, enfoque más tiempo, energía y esfuerzo en el cuidado de sus mejores ejecutores y mucho menos tiempo en sus empleados problema. Cuantos más líderes usted desarrolle, mayor impacto tendrán ellos en toda la organización. Para dejar de trabajar en su negocio, usted necesita entregar las riendas diarias a los líderes competentes.
También puede apalancar a los anteriores empleados. No pierda de vista a sus antiguos empleados que se han ido. Ellos son sus antiguos alumnos. Si se fueron en buenos términos, siga en contacto y mantenga alguna forma de comunicación continua. Ellos pueden ayudar a los futuros empleados, clientes y quién sabe, pueden reunirse con su propia organización.
Mantenga a Su Gente Responsable Por los Resultados
Demasiados líderes no mantienen a su gente responsables por los resultados en alcanzar las metas establecidas o normas de funcionamiento. En mi opinión, esa falta de responsabilidad por los resultados es uno de los errores mortales del negocio.
¿Qué está ocurriendo actualmente en la mayoría de las pequeñas empresas? Las reuniones se llevan a cabo, los temas se discuten, se proponen soluciones y se establecen objetivos. Por desgracia, la historia usualmente termina allí. La implementación es débil en el mejor de los casos. Falta seguimiento. Falta continuidad. Falta responsabilidad por los resultados. Las ideas, estrategias y tácticas nunca despegaron del suelo. Muchas promesas han caído en el olvido. ¡Qué pérdida de tiempo y talento!
¿Por qué sucede este error? Los dueños no están funcionando como líderes. Ellos no están controlando el avance en los objetivos. Están demasiado ocupados en los detalles del negocio para enfocarse en el desempeño de los demás o en el rendimiento global de la empresa. !LXVII
Por otra parte, demasiados dueños de negocios tratan de agradar en lugar de ser respetados. Mantener a las personas responsables por los resultados puede traer confrontación a veces. Muchos dueños evitan la tensión, el conflicto y las continuas revisiones de desempeño. Evitar esto es peligroso para su negocio y el desarrollo de su gente. No sea amigo de todos. No trate de ser popular. Esta no es la escuela secundaria. Como líder, tiene que ser respetado, no es necesario que gusten de usted. Por encima de todo, usted es su jefe y un coach de desafíos que exige lo mejor de cada jugador.
Reúnase con sus empleados clave o directivos por lo menos una vez al mes para una buena y pasada de moda: sesión individual de responsabilidad por los resultados. Recuérdeles sus expectativas. Ayúdelos a crecer y mejorar. Una vez más, cuando usted crea claramente las expectativas y las normas, hay menos confusión y más delegación efectiva y responsabilidad por los resultados.
Tenga mucho cuidado acerca de permitir que sus empleados se conviertan en sus amigos. Tiene que seguir siendo objetivo al tomar decisiones para el mejor interés de la empresa. Si quiere un amigo, tenga una mascota. Si quiere ser del agrado de todos, venda su negocio y consiga un trabajo. Tratar de complacer o agradar a todo el mundo es una apuesta segura para el desastre.
Dele a la gente la responsabilidad, la libertad, los recursos y el apoyo necesarios para que consigan hacer las cosas importantes. Permítales saber que tendrán que ser responsables por resultados determinados. Continuamente recuérdeles sus expectativas. Controle su progreso e intervenga sólo cuando sea necesario. Deles retroalimentación. Alabe el progreso de un empleado en los objetivos, en público, y, critique los malos resultados en privado. Sin embargo, en público, siéntase libre de expresar su decepción y frustración a su equipo. Sólo tiene que guardar las críticas duras para decirle a la persona a puertas cerradas. Alabe en público, critique en privado.
Aquí están algunas reglas básicas para la responsabilidad por los resultados efectiva: Nunca permita que los comités, varias personas o grupos sean responsables por los resultados de hacer que las cosas sucedan. Asegúrese que una persona, un buen administrador, sea responsable por los resultados en cada asignación clave. Establezca objetivos y aclare las fechas de vencimiento para los resultados. Dirija regularmente las reuniones de seguimiento para medir el progreso en los objetivos y mantener a las personas responsables por los resultados. Si sistemáticamente ellos fallan en conseguir hacer cosas importantes, deles diferentes tareas o reemplácelos con gente nueva. !LXVIII
No permita que la deficiente implementación infecte su negocio. Es un cáncer, una sentencia de muerte. Usted tiene sólo dos opciones: puede establecer una cultura que tolera excusas o una que insiste en el rendimiento. ¿Quiere más excusas o la ejecución de los objetivos? Para mejores resultados, usted debe iniciar liderando y manteniendo a las personas responsables por los resultados.
La gente quiere mantenerse responsable por los resultados y desafiada. También quieren una constante retroalimentación sobre su desempeño. Quieren aprender y crecer. Incluso desean un ambiente sano de disciplina. Todo esto les ayuda a desarrollarse y a alcanzar su potencial. La responsabilidad por los resultados es una retroalimentación beneficiosa que demuestra que le importan. Asegúrese de que sus empleados se sientan apreciados e importantes, lo anhelan!
Como Director General, quién lo mantendrá a usted responsable por los resultados? Una vez más, consiga un coach o utilice una Junta de Asesores. Estas personas le ayudarán a alcanzar su mayor potencial.
Confiar o Fracasar
La confianza es la estructura que mantiene unida a la empresa. Si la gente no confía en usted, tampoco van a confiar en su visión o estrategias. Usted está condenado al fracaso. Si usted pierde su carácter y reputación, lo ha perdido todo. Aquí están algunas sugerencias: Haga lo que dice que hará. Permítales contar con usted. Cumpla sus promesas. En tiempos buenos y malos: sea ético, moral, digno de confianza y posea una integridad incuestionable. Sus palabras y acciones deben estar alineadas. Predique con el ejemplo. Sea directo. La honestidad es primordial. Usted debe predicar con el ejemplo. Sea una persona auténtica, la gente ve lo que usted es. Usted debe compartir lo bueno, lo malo y las noticias neutrales con su equipo. La comunicación abierta es una necesidad. Ningún empleado se quejará de que se mantiene demasiado informado, demasiado involucrado o demasiado inspirado. Sea sincero y siempre hable desde el corazón, los farsantes son fáciles de detectar. Construya confianza escuchando atentamente.
La confianza debe ser ganada a través del tiempo. Sin embargo, la confianza se puede perder en poco tiempo y en todo caso, es muy difícil de reconstruir. Como tal, cualquier !LXIX
comportamiento no digno de confianza, le costará buenos empleados. Los buenos empleados no dejan las malas empresas, ellos dejan a los malos líderes.
Creación de Cultura
Como líder, sabe que usted establece el tono, el ritmo, el ambiente y la personalidad de su empresa. Por sus acciones consistentes, usted establece lo que la empresa valora y recompensa. Usted predica con el ejemplo y en gran medida, forma la cultura de su organización.
En gran parte, usted mantiene la cultura, participando en las entrevistas, la contratación, la revisión y la gratificación a sus empleados. Siempre tenga tiempo para estas actividades fundamentales.
Por encima de todo, trate de crear una cultura donde su gente se sienta apreciada e importante y donde ellos puedan utilizar plenamente sus talentos y alcancen su potencial. William James dijo que "el principio más profundo en la naturaleza humana es el anhelo de ser apreciado". Si usted logra una cultura de apoyo y libre de miedo, usted ha creado una empresa de éxito con la sólida retención de sus empleados.
Además, haga que vengan a trabajar agradablemente. Identifique, celebre y recuerde las victorias de su empresa. Capture su atención en las historias que usted cuenta, especialmente a los nuevos empleados.
Puntos de Acción Sugeridos:
Su activo más importante es: encontrar, contratar, desarrollar y retener a la gente "correcta" para su empresa. Consiga a la gente adecuada para la empresa, saque a la gente equivocada y la empresa irá en la dirección correcta. Pase tiempo cuidando a sus mejores ejecutores, no a los peores. Dedique tiempo a desarrollar futuros líderes, usted ganará tremendo apalancamiento. Apalánquese en sus empleados anteriores. Manténgase en contacto con sus antiguos alumnos. Ellos pueden proporcionarle nuevos clientes y nuevos empleados. Mantenga a su gente responsable por los resultados. No trate de ser amigo de todos. Usted debe insistir en el rendimiento. Asegúrese de tener instaurado un proceso de evaluación de desempeño que evalúe la contribución de cada miembro del equipo una o dos veces al año. Asegúrese de tener instaurado un proceso de responsabilidad por los resultados continuo para sus objetivos clave. Lleve a cabo sesiones semanales de la !LXX
responsabilidad por los resultados para medir el progreso en los objetivos. Insista en los resultados; no tolere excusas. La confianza es todo. Si sus empleados no confían en usted, no le seguirán. Cumpla sus promesas y haga lo que dice que hará. Predique con el ejemplo. Comparta las noticias: buenas, malas y neutrales. Confíe en sus empleados y ellos confiarán en usted Establezca: el tono, el ritmo y el clima de su negocio. Cree una cultura donde sus empleados se sientan apreciados, importantes y capaces de alcanzar todo su potencial
DOMINIO DEL PODER DEL MERCADEO
Puntos a Considerar
El mayor error que una persona puede cometer es tener miedo de ser uno mismo.. Elbert Hubbard Fallar es sólo la oportunidad de comenzar de nuevo con más inteligencia. Henry Ford Una idea es la única palanca que mueve al mundo. Arthur F. Covey Yo uso no solamente todo el cerebro que tengo, también, todo lo que puedo pedir prestado. Woodrow Wilson Las ideas son los puntos de inicio de todas las fortunas. Napoleón Hill Si usted quiere tener éxito, doble su tasa de fracaso. !LXXI
Thomas Watson Debido a que el propósito es encontrar clientes, el negocio tiene dos - y sólo dos funciones: mercadeo e innovación. El mercadeo y la innovación producen resultados. Todo lo demás es costo. Peter Drucker Hay una manera de hacerlo mejor... encuéntrela. Thomas Edison
Vale la pena repetir; el propósito de toda empresa es encontrar, satisfacer y retener a los clientes de manera rentable. El valor real de su negocio está directamente relacionado con el futuro, el flujo de caja predecible y futuro de sus clientes. El mercadeo le ayudará a lograr este imperativo fundamental y un crecimiento geométrico en lugar de crecer incrementalmente. El dueño estratégico de negocio aprovecha al máximo el poder y la influencia del mercadeo.
Haciendo Crecer Su Negocio
¿Qué es el mercadeo? En primer lugar, se trata de comprender profundamente las necesidades y deseos de sus clientes y darles un mayor valor. Usted debe identificar claramente la demanda del mercado. Como mínimo, la mayoría de los negocios pueden mejorar de forma significativa en este ámbito. Sin embargo, el verdadero poder e influencia del mercadeo viene de un nivel superior de influencia, la comunicación convincente, su propuesta valiosa, única y superior.
El mercadeo es acerca de la comunicación y de educar a sus clientes, prospectos y fuentes de referencia sobre el por qué es de su mayor interés, hacer negocios con su empresa. Se trata de educar al mercado objetivo de clientes, en las ventajas únicas y superiores, beneficios, valor y resultados que usted puede ofrecer, compartiendo las razones o evidencias creíbles por las cuales apoya y respalda tales promesas. En resumen, el mercadeo es sobre la educación a su mercado objetivo, sobre las ventajas de hacer negocios con usted y las razones por las que deberían confiar en que usted cumplirá con sus promesas.
En vez de impactar a un prospecto a la vez (por ejemplo: venta directa), el mercadeo le permite a usted comunicarse, educar e influir en muchos compradores a la vez. En cierto sentido, el mercadeo es un sistema de venta: de uno hacia muchos. El mercadeo le permite orientar e influir en grandes grupos de clientes, prospectos, alianzas, fuentes de referencia, periodistas, etc., en una sola acción.
!LXXII
Desafortunadamente, la mayoría de los dueños de negocios por error tratan de hacer frente a la mayoría de los objetivos (es decir, aumento en las ventas), con una mentalidad de combate individual, con una sola arma. Por ejemplo, en lugar de considerar la influencia del mercadeo (es decir, alianzas estratégicas, los sistemas de referencia, el correo directo, el tele-mercadeo, etc.), para aumentar las ventas, muchos dueños permanecen en la misma zona de comodidad y rutina mortal de la utilización de una sola arma, la venta directa. Ellos pierden la oportunidad de utilizar el apoyo aéreo (mercadeo), para ayudar en gran medida a su guerra terrestre (ventas). Ellos fallan al considerar y tratar nuevas opciones, nuevos métodos y nuevas estrategias.
Si bien todas las empresas tienen un proceso de ventas (convertir clientes potenciales a clientes), la mayoría no tienen un proceso de mercadeo legítimo (generar clientes potenciales). Como tal, se pierden de un formidable apalancamiento y oportunidades.
Su objetivo debe ser agregar un proceso de mercadeo continuo para su negocio. Una vez más, el mercadeo no es más que entender las necesidades de sus clientes y luego comunicarles las ventajas y beneficios superiores que pueden obtener al hacer negocios con usted. Piense en mercadeo como una educación continua. Usted está educando a los clientes, los prospectos y las fuentes de referencia en el por qué es de su mayor interés, hacer negocios con su empresa.
Sólo hay 5 maneras de hacer crecer su negocio: 1) Mantener a los clientes que tiene, 2) Atraer nuevos clientes, 3) Aumentar el tamaño promedio de las transacciones, 4) Aumentar la frecuencia de las compras, y 5) Decir "no" a los malos clientes o prospectos.
En definitiva, mantenga lo que tiene, atraiga más clientes, véndales en mayor cantidad y más a menudo. Realice una o más de estas actividades y su negocio crecerá. Haga dos o más de estas actividades bien y su negocio puede crecer a pasos agigantados, cuánticos, crecimiento geométrico en lugar del crecimiento lineal simple.
Mantenga lo Que Tiene, Haga Crecer lo Que Tiene
No subestime la necesidad de satisfacer y retener clientes. La mayoría de las empresas pone demasiado dinero, tiempo y esfuerzo en perseguir a los nuevos clientes y/o clientes potenciales y muy pocos recursos tratando de mantener a los actuales. Sin embargo, todos sabemos que no se puede llenar un cubo si no se tapan los agujeros actuales. Los beneficios reales y los ingresos corrientes estables provienen de las !LXXIII
relaciones a largo plazo y la repetición de negocios con el cliente actual, leal y rentable. Algunos expertos declaran que el 80% del crecimiento futuro de la empresa proviene de clientes existentes, si se sirven y se cultivan correctamente. Por lo tanto, la satisfacción del cliente y su retención deben ser su prioridad # 1 del mercadeo.
Una vez más, el objetivo de una empresa es atraer y retener a los clientes. Usted no puede crecer y permanecer en el negocio sin tener los clientes que tiene actualmente. En primer lugar, usted debe medir su tasa de desgaste actual (pérdida de clientes), y establecer una meta para reducir drásticamente esta tasa. Por ejemplo, digamos que, en promedio, usted pierde el 20% de sus clientes cada año. Un objetivo realista sería reducir la tasa de deserción al 10% por año. Como resultado final, es más fácil y casi ocho veces más barato, servir y retener a los clientes actuales que perseguir otros nuevos.
Una vez que ha tapado los agujeros en su cubo, usted desea servir mejor y estar más cerca de los clientes rentables y valiosos. Quiere entender mejor sus necesidades y entonces, cumplir con tantas de esas necesidades como sea posible con productos y servicios adicionales. Continuamente comuníquese con sus clientes. Deles valor. Deles soluciones. Enfóquese en ellos y en sus necesidades, no en sus productos o servicios.
Comuníquese con ellos en persona, por cartas, por fax, por correo electrónico, a través de su página web, boletines de noticias, correos, etc. No se preocupe, usted no puede sobre comunicarse con sus clientes. Al igual que con los empleados, manténgalos informados, involucrados, e inspirados para seguir haciendo negocios con usted. Además, repetidamente pregunte a sus clientes lo siguiente: "¿Cómo lo estamos haciendo?" "¿Qué otras necesidades tienen?" y, "¿Cómo podríamos ser más valiosos para usted?"
Su objetivo es brindarles un servicio más valioso y con mayor frecuencia y como resultado, usted se beneficiará con más ganancias. Nunca venda a un cliente una sola vez. Los beneficios reales provienen de la repetición de negocios. Por lo tanto, establezca objetivos para aumentar la frecuencia y el tamaño de la repetición de negocios. Usted quiere relaciones continuas y ventas continuas.
Gane Nuevos Clientes
Lo más importante, para tener éxito en ganar nuevos clientes, usted tiene que ser percibido como alguien diferente, especial, mejor. Usted no puede permitirse el lujo de ser visto como un producto básico. A las empresas de productos básicos se pagan !LXXIV
precios y tarifas de productos básicos. Hay un tremendo poder y beneficio en ser percibido como único, diferente, mejor.
Dedique tiempo investigando y estableciendo una Propuesta Única de Ventas de su empresa. ¿Cuál es su más poderoso y convincente beneficio o ventaja? ¿Cuál es la gran y evidente ventaja de su producto o servicio? ¿Por qué los clientes siguen haciendo negocios con usted? ¿Qué frustraciones importantes puede usted quitar de sus vidas? Una vez definida la Propuesta, enfatícela en todas partes, una y otra vez, en sus presentaciones de ventas, en sus folletos, en su correo directo, en su sitio web, en el sistema de contestación de llamadas, en sus anuncios, en sus comunicados de noticias, etc.
No deje que su Propuesta simplemente sea: calidad, servicio y precio. Esto no dice nada diferente y no tiene poder emocional. Esto suena trillado y como un: "bla, bla, bla" a sus clientes potenciales. En su lugar, delimite claramente sus diferencias y garantías de rendimiento. En lugar de ser un consultor de mercadeo simple, sea un socio de mercadeo que garantice resultados (pago por rendimiento), o el cliente no paga. Ahora, eso es diferente y comprensible. La propuesta de FedEx fue: "cuando necesite positiva y absolutamente, estar allí a la mañana siguiente".
Además, para lograr un aumento sustancial en los beneficios y la satisfacción del cliente, debe desafiarse a sí mismo para llegar a nuevos productos y servicios o reempacar los antiguos de una manera que realmente emocione y deleite a los clientes. Para calificar como ideas y soluciones fantásticas, ellos necesitan incluir lo siguiente: 1) Un beneficio obvio e irresistible para el comprador potencial 2) Evidencias o razones creíbles que apoyen este beneficio (credibilidad) 3) Una diferencia significativa de los productos o servicios existentes (dramáticamente nuevos y mejores) 4) Un medio sencillo y eficaz para comunicar el beneficio, las evidencias y la diferencia para el mercado que es su objetivo.
Tales ideas fantásticas pueden revolucionar su negocio y la industria. Sueñe en grande.
Además de ser percibido como diferente, especial y mejor, usted necesita probar nuevas estrategias de mercadeo para atraer nuevos clientes. Aquí están algunas otras ideas breves para traer nuevos clientes:
Apalanque sus relaciones con los clientes anteriores. Vuelva a visitar a los valiosos clientes antiguos o clientes inactivos y exprese su interés en volver a reactivar la relación y resuelva algunos de sus problemas actuales. Esta gente hizo negocios con !LXXV
usted en algún momento, le emitió cheques y bien pueden ser receptivos a la reactivación de la relación con usted. Sin embargo, usted debe identificar y sanar cualquier herida sin resolver y compartir con ellos los beneficios de hacer negocios con su empresa, una vez más. Deles un incentivo (bono, descuento, un servicio adicional por niveles, etc.), para tomar acciones y pedidos, una vez más. Formalice y optimice su sistema de referencias. Identifique (determine, no se base en corazonadas) el mejor desempeño de sus fuentes de referencia (algunos utilizan el término influyentes de mercado), en los últimos 12 meses y asegúrese de dar las gracias y recompensarlos por sus esfuerzos. Comuníquese con estos proveedores probados a menudo para mantener una prioridad en su mente. Una vez que identifique a los principales proveedores, sin pudor, clone estas personas. Por ejemplo, si usted fuera una empresa de pintura de casa y determina que sus mejores fuentes de referencia han sido agentes de bienes raíces, replique esta fórmula. No complique la magia. Instruya a estos y a otros como a los tipos de clientes y de circunstancias que usted sirve mejor. El cultivo de las fuentes de referencia es aún una de las armas más subutilizadas del mercadeo que existe, de bajo costo pero de alto rendimiento. Apalanque aquellas relaciones que su empresa ayuda a apoyar financieramente (el banquero, contador, abogado, proveedores, asesor financiero, agente de seguros, etc.) Determine lo que harían los agentes de ventas, buenos e informales, para su negocio, pregúnteles lo siguiente: "¿Quién se beneficiará de nuestro éxito a medida que continuamos creciendo y expandiéndonos?"; "¿Quién nos emitirá cheques de manera regular y tendrá un gran interés en apoyar nuestros esfuerzos de desarrollo en negocios?". Identifique estas relaciones y pida a estas personas intercambiar y apoyar sus esfuerzos de crecimiento a través de iniciativas, referencias, testimonios, etc. Apalanque competidores indirectos para obtener nuevos clientes. Los competidores indirectos son las empresas que pocas veces compiten con usted directamente en los negocios. Por ejemplo, usted podría establecer una relación de referencia formal (intercambio de clientes potenciales, pago de honorarios de búsqueda, participación en los ingresos, de co-mercadeo, etc.) con un competidor indirecto que es mucho más grande o más pequeño de lo que usted es o en una región geográfica diferente. Por ejemplo, una pequeña firma de contadores certificados podría establecer una alianza con una gran firma de contadores certificados e intercambiar clientes potenciales que no se ajustan a sus respectivas especialidades. Un pequeño negocio de fontanería tradicional podría formar una alianza con una empresa de fontanería que se enfoque en hacer sólo los trabajos duros, complejos y grandes. Los clientes potenciales podrían circular por ambos lugares. Aumente el apalancamiento de clientes y consumidores actuales. Pregunte a los compradores actuales para que lo presenten y den referencias de otros compradores potenciales o pregunte a los clientes actuales si pueden avalar sus servicios, dar
!LXXVI
testimonios o servir como referencias. Siempre pregunte a los clientes actuales sobre otras necesidades insatisfechas que puedan tener. Identifique y cultive negocios complementarios como las alianzas estratégicas. Por ejemplo, una firma de consultoría de tecnología quisiera formar alianzas con aquellos que pueden ayudar a relacionarla con otros clientes (contadores públicos, proveedores de software y hardware, otros consultores no competitivos, etc.) ¿Cómo encuentra usted referencias potenciales o socios de alianza? Pregunte: "¿Quién ya tiene la confianza y el respeto de nuestros prospectos?" Haga un negocio fácil, conveniente y libre de riesgos. No le pida a la otra parte a asumir el riesgo si comienzan una relación de negocios con usted. En su lugar, comunique una garantía incondicional de devolución del dinero. No mantenga su garantía oculta, difúndalo. Una garantía creíble y específica llevará más volumen de negocios de lo que le cuesta. Aquí está un ejemplo sencillo: "Si usted no encuentra nuestros cursos de capacitación en tecnología entre los mejores que ha tenido, simplemente pida un reembolso antes del inicio del segundo día y con gusto le devolveremos el 100% de su dinero sin ningún tipo de preguntas o de retraso". Utilice publicidad de respuesta directa. No pierda dinero en publicidad ineficaz. Siempre asegúrese de que toda la publicidad contiene una oferta o beneficio convincente y motive al lector, oyente o espectador a tomar medidas. Nunca anuncie sólo una imagen. Anuncie sólo para vender algo. Rastree la efectividad de sus anuncios para generar clientes potenciales y/o ventas. Si los anuncios no parecen estar funcionando, quítelos. Nunca anuncie para satisfacer solamente su ego. Considere utilizar tele-mercadeo. Úselo para desarrollar clientes potenciales para sus vendedores o utilice tele-mercadeo para el seguimiento de un correo directo o campaña publicitaria. Incluso considere usar tele-mercadeo para dar seguimiento a una venta para ver si la persona requiere ayuda adicional, asesoramiento, servicios o productos (garantías, productos complementarios, niveles adicionales de servicio, etc.). Si usted acaba de limpiar la alfombra en dos salas de la casa de un cliente, llame una semana más tarde y pregunte si le gustaría tener habitaciones adicionales con un aspecto tan bueno y ofrézcales un descuento como incentivo por la toma de acciones inmediatas. Influencie a muchas personas a la vez, con eventos especiales o seminarios. Considere la posibilidad de celebrar eventos educativos para los clientes, fuentes de referencia, y los prospectos. Considere llevarlas a cabo en conjunto con otras empresas (periódicos, emisoras de radio, proveedores, bancos, firmas de Contadores Públicos, expertos de la industria, asociaciones comerciales, empresas complementarias, etc.). Esto le permitirá aprovechar las relaciones con sus clientes. Por ejemplo, si usted es una agencia de viajes de lujo, introduzca nuevos y exóticos viajes, considere la posibilidad de tener como co-anfitrión de un evento a: una estación de radio, una revista o una joyería de lujo, un concesionario de automóviles, un club de campo, una empresa de administración de dinero, etc. !LXXVII
Considere utilizar el correo directo. El correo directo es simplemente poner una presentación de ventas potente y completa por escrito. Este vehículo le permite mantenerse en contacto con muchos compradores a la vez, es un apalancamiento inmenso. La mayoría de los dueños estarían mejor atendidos en el largo plazo mediante la contratación de un profesional de mercadeo directo en base a proyectos. Considere utilizar relaciones públicas. Las relaciones públicas pueden ser una fuente poderosa de potenciales clientes a medida que eduque e influencie a un público objetivo acerca de sus beneficios, conocimientos, etc. Conozca a los reporteros en su industria y periódicamente llámelos con algunas ideas para una historia. Aumente el apalancamiento mediante la mejora de la eficacia de su método de ventas. Dé a su personal de ventas una metodología de ventas probada y simple. Por ejemplo, utilice el proceso READ. Relaciónese con su prospecto. Establezca la necesidad o problema. Avance con una solución a la medida. Desarrolle compromiso y determine los próximos pasos. Esto trata sobre construir relaciones y resolver problemas. Compre libros, cintas, discos compactos sobre las destrezas en venta y distribuya a su equipo. Además, envíe periódicamente a sus vendedores a cursos de venta estratégica. Tenga gran rentabilidad! Compre otros negocios acreditados, que posean una gran reputación y una fuerte voluntad para tener acceso a sus clientes leales. Asegúrese que ese negocio es una buena opción para su empresa, cultura, valores, cartera de clientes, etc.
Aumente la Cantidad y la Frecuencia de Compras
Para tener éxito en conseguir que sus clientes actuales gasten más y más a menudo con su organización, debe aumentar el "valor percibido" de lo que usted ofrece. Debe educar a sus clientes a fin de ellos deseen aún más sus productos y servicios.
Para que esto suceda, usted primero debe aumentar la "autoestima" colectiva en su organización. Usted y sus empleados deben creer que ustedes son diferentes, mejores, especiales y de gran valor para sus clientes, incluso más valiosos que un precio superior. Usted debe luchar contra la mentalidad de "somos un producto básico", con cada fibra de tu mente, cuerpo y alma. El día que usted crea que está en el sector o negocio de productos básicos es el día en que comienza a morir. Si usted es similar a los otros, debe salir del montón. Por ejemplo, agregue más servicios a su oferta, de un mayor rendimiento y garantía para la devolución de dinero, proporcione seminarios de educación continua para sus compradores o considere embalar o empaquetar más productos o servicios con los suyos. Una vez más, sea diferente y más valioso.
Aquí están algunas ideas para aumentar el tamaño medio de compra y la frecuencia de sus ventas: !LXXVIII
Eleve sus precios, si es posible. Eduque a sus compradores sobre las ventajas superiores, los beneficios y los resultados que usted proporciona y explique "las razones por las cuales" hay que subir los precios, el aumento de los costos de fabricación, mejoras en el servicio al cliente, mejores garantías, mejores ingredientes, etc. Venta hacia arriba. Si su cliente puede lograr mejores resultados y mayor satisfacción, edúquelo en la compra de un producto o servicio más caro. Haga un mejor trabajo de evaluación de sus necesidades y ponga en venta productos o servicios que le darán la experiencia y satisfacción de compra óptima. Usted aumentará sus ganancias y su satisfacción. Los distribuidores de autos son maestros en conseguir clientes para que ellos compren los modelos de automóviles con paquetes de accesorios y terminados de lujo (es decir, interior de cuero, mejores equipos de sonido, etc.) Venta cruzada. Si usted tiene varias líneas de productos o de servicio, comunique y eduque a sus clientes sobre toda la gama de sus soluciones, servicios, productos y experiencia. Continuamente conozca sus retos y problemas y empareje con las otras soluciones que usted ofrece. Las firmas de contadores, por ejemplo, hacen venta cruzada a sus clientes con la auditoría de impuestos y servicios de consultoría. Los Bancos hacen venta cruzada al comprobar las inversiones, hipotecas, líneas de crédito, tarjetas de crédito, etc., de sus clientes. Haga mejores combos. Considere la posibilidad de armar un paquete de productos y servicios complementarios. Si un cliente va a comprar una parrilla a gas, por ejemplo, le ofrecemos un paquete completo de utensilios de cocina, chips de madera de mezquite, el libro de la barbacoa, la cubierta de la parrilla y un delantal. Al ahorrar el tiempo de los clientes y ayudarles a comprar una "solución más completa", probablemente pueda cobrar una prima por esta oferta de: "paquete para barbacoa". Por lo menos, ellos han comprado más de lo que lo hubieran tenido, usted hizo la compra fácil. Ofrezca descuentos a los compradores por volumen o frecuencia de compras. Si usted puede conseguir que sus clientes compren más y compren más a menudo, recompénselos con incentivos, descuentos, un mayor nivel de servicios, etc. Ya que han maximizado su flujo de efectivo, esté dispuesto a recompensar con ventajas adicionales. Librerías y las compañías aéreas tienen programas para el " comprador frecuente". Por ejemplo, las tiendas de video y cafeterías le dan un servicio gratis cuando usted compra un número determinado de veces. Ofrezca productos y servicios que complementen lo que ya vende. Haga la pregunta, "¿Quién vende algún producto que va anterior, posterior o junto a la compra de mi cliente?" Por ejemplo, si usted vende productos informáticos, considere la venta de servicios de "análisis de las necesidades técnicas" como un servicio anterior a la compra o instalación y, servicios de capacitación en informática como servicio posterior. Asegúrese desde el punto de vista económico para agregar servicios a su negocio.
!LXXIX
Comuníquese con sus clientes a menudo y deles ideas de compra o soluciones a través de: correo, teléfono, correo electrónico, boletines de noticias, muestras en la tienda, etc. Por ejemplo, si usted tiene una ferretería y al acercarse el principio del invierno, utilice el correo directo y un escaparate en la tienda, para comunicar a sus clientes, la necesidad de rellenar las grietas y poner una capa de sellante en la entrada de sus casas. Véndales los beneficios de tomar dicha acción. Empaque todos los suministros en conjunto (sellante, relleno de grietas, escoba, guantes, filtro de remoción, folleto de "cómo hacer", etc.), y ofrezca una solución a un precio único. Lleve a cabo eventos especiales para educar a sus clientes existentes sobre la oferta de su servicio o producto adicional. Haga esto de una manera informativa y de manera que tenga "el mejor interés" en su corazón. Mantenga un "avance" de sus nuevos productos, servicios, modelos, etc. Realice eventos exclusivos para sus mejores clientes. Un distribuidor de automóviles de lujo de alto nivel podría celebrar una fiesta de vino y queso con un cuarteto de música para dar a conocer los últimos modelos de autos. Avale los productos o servicios de otras personas para su lista de clientes y consiga la venta. Por ejemplo, si usted es una joyería de lujo, considere elaborar paquetes de vacaciones para ofrecer a sus clientes a través de una agencia de viajes de lujo. El correo ofrece a los clientes de su base de datos, avalar la agencia de viajes y su oferta y recibe un porcentaje de cualquier ingreso generado. En lugar de agregar capacitación en informática a su tienda de informática, forme una alianza con una empresa de capacitación acreditada y negocie el o los productos para presentar y respaldar a sus clientes por correo electrónico, correo directo, tele-mercadeo, etc. Para mantener la buena voluntad de sus clientes, asegúrese de hacer la "diligencias debidas" y presente únicamente organizaciones de alto valor, confianza e integridad a su base de clientes.
Diga "NO" Selectivamente
Advertencia. Esta sección es un consejo dirigido a aquellos que venden principalmente a las empresas, no a los clientes minoristas.
Para dedicar más tiempo y atención a sus mejores oportunidades y clientes, es necesario que adopte una mentalidad de selectividad. Usted no puede optimizar el rendimiento de su negocio si usted está constantemente bombardeado por clientes no rentables, ingratos, desagradables, que siempre están quejándose y toman su energía. Usted y sus empleados se merecen algo mejor.
Usted debe aprender a decir no a los prospectos que no se ajustan a su perfil de rentabilidad y adiós a los clientes desagradables y no rentables. Este sólo acto de despedir a sus cuentas problema, libera la capacidad para que pueda manejar el crecimiento más rentable. La regla del 80/20 (Principio de Pareto) es una guía útil. Esta !LXXX
regla dice que el 80% de sus ganancias provienen del 20% de sus clientes. Por el contrario, el 80% de sus dolores de cabeza y problemas vienen del 20% bajo de su base de clientes. Es este molesto 20% que está drenando sus beneficios y la fuerza de su vida. Usted necesita destetarlos.
Incremente sus precios para compensar el dolor y el sufrimiento que causan, o despídalos rápidamente. Es correcto tener el coraje de despedir a esos clientes que son una carga real para su gente y su organización. Puesto que ellos no son rentables, esto va a liberar a su gente y a sus recursos para atraer y ganar clientes superiores y dar más tiempo, atención y valor a sus clientes de calidad existentes. Sus empleados y sus resultados finales se lo agradecerán.
Como sugerencia, para las entidades empresariales de servicio, califique su base de clientes en "Nivel 1", "Nivel 2" y "Nivel 3". Ponga más tiempo y talento de su organización dando muchos servicios a los clientes de nivel 1. Estos son sus clientes más rentables que valoran, aprecian y compran regularmente sus ofertas. Pase un poco menos de recursos a los clientes de nivel 2 y ofrezca un servicio mínimo para los clientes de Nivel 3. Su objetivo es desarrollar el nivel 2 para convertirse en cuentas de Nivel 1 y mover sus clientes de Nivel 3 un peldaño arriba o moverlos hacia fuera de la empresa.
Experimente Mucho
No importa las estrategias que usted emplee, su apalancamiento final proviene de la capacidad intelectual enfocada, el capital intelectual y las ideas innovadoras. Piense en "la capacidad intelectual", no en "la capacidad laboral". Una idea innovadora puede ayudar a su empresa a lograr avances cuánticos en el desempeño y resultados. Una de las ideas innovadoras podría multiplicar significativamente sus clientes potenciales generados, ingresos, ganancias, la satisfacción del cliente, el nivel de calidad o ventaja competitiva. Como líder, usted necesita fomentar la creatividad práctica, la experimentación y la innovación, el proceso de hacer mejores preguntas.
Como Director General, usted debe estar experimentando con nuevos métodos todo el tiempo. Haga que sus empleados prueben nuevas estrategias, corazonadas, métodos de ventas y armas de mercadeo. Ensayos, pequeños y controlados es fundamental si usted va a optimizar su negocio y encuentra puntos de apalancamiento increíbles dentro y fuera de su negocio. Por ejemplo, usted podría poner a prueba lo siguiente: Un nuevo método objetivo para sus prospectos Una nueva presentación de ventas Una nueva oferta de correo directo o evento especial !LXXXI
Un nuevo título en sus anuncios, campaña de correo directo o comunicados de prensa Una nueva contratación o la práctica de retención Un nuevo canal de distribución Una nueva alianza estratégica Una nueva estructura de compensación Un nuevo método de recolección Una nueva iniciativa de servicio al cliente Un nuevo sistema de referencia Un nuevo método de comunicación interna
Trate muchas cosas y guarde aquello que funcione mejor que los métodos existentes.
Usted necesita escuchar continuamente a sus empleados, clientes actuales y anteriores, y al equipo de asesores. Pregunte a sus contactos internos y externos, "¿Cómo podemos mejorar….. y obtener mejores resultados?" Si usted piensa que sus métodos o ideas son los mejores, todas las nuevas ideas pasarán de largo. Mire más allá de su empresa, para así encontrar caminos frescos e ideas "fantásticas". No sea miope. Sea intelectual y emocionalmente curioso y conozca a sus empleados, clientes y proveedores, para nombrar algunos. Mantenga un cuaderno pequeño, un asistente personal de datos o una grabadora con usted en todo momento para captar sus ideas y hacerlas sus sirvientes.
Puntos de Acción Sugeridos:
El mercadeo es un arma utilizada por los dueños estratégicos de empresas para lograr un crecimiento sustancial. Comprométase al mercadeo. Comprometa recursos. El mercadeo es acerca de educar a su mercado objetivo (clientes actuales y pasados, los prospectos, las fuentes de referencia, personas influyentes, etc.), sobre las ventajas de hacer negocios con su empresa y las razones por las que debían confiar en usted para cumplir con sus promesas. "Educar" e "Influenciar" es el objetivo de su mercadeo. Comprométase a añadir un proceso de mercadeo fuerte (educación continua), para su negocio. Su objetivo es educar e influir en grupos de personas de una sola vez. Recuerde este concepto clave: sólo hay 5 maneras de hacer crecer su negocio: (1) mantener los clientes que tiene, (2) atraer nuevos clientes, (3) incrementar el tamaño promedio de transacciones, (4) incrementar la frecuencia de las compras, y (5) aprender a decir "no" a los malos clientes y prospectos.
En definitiva, mantenga lo que usted tiene, atraiga más clientes, véndales en cantidades mayores y más a menudo. Haga una de estas cosas y su negocio crecerá. Haga dos o !LXXXII
más cosas, bien, y su negocio puede crecer a pasos cuánticos, agigantados, con un crecimiento geométrico en lugar del crecimiento lineal simple. Mantenga lo que Tiene - Hacer y retener clientes es su objetivo número uno. Mida su ritmo actual de deserción anual (pérdida de clientes), y, fije una meta para reducirla a la mitad. - Comuníquese con sus clientes actuales y edúquelos continuamente sobre las ventajas de sus soluciones. Utilice todos los medios necesarios: correo electrónico, correo, teléfono, en persona, fax, boletines cortos de noticias, su sitio web, etc. Aprenda a comprender mejor sus necesidades y pídales que le contesten: (1) "¿cómo lo vamos a hacer" (2) "cómo podemos ser más valiosos para usted?"y, (3) "¿qué otras necesidades tiene?" Atraiga Nuevos Clientes - Pase tiempo en la elaboración de su Propuesta Única de Venta. ¿Qué hace su negocio de especial, diferente o mejor? Comunique sus ventajas competitivas como un loco en todo lo que usted hace y dice. - Vaya con ideas fantásticas de sus productos y servicios. Recuerde, para calificarlas como "ideas fantásticas" y "soluciones fantásticas", usted deberá incluir lo siguiente: (1) un beneficio obvio e irresistible para el comprador potencial; (2) evidencia o razón creíble que apoye este beneficio (credibilidad); (3) una diferencia significativa de los productos y servicios existentes (dramáticamente nuevos y mejores); y, (4) un medio simple y eficaz para comunicar los beneficios, la evidencia, y la diferencia en el mercado de destino. Tales ideas fantásticas pueden revolucionar su negocio y la industria. Sueñe en grande. - Considere la posibilidad de tratar de 3 a 5 de estas estrategias de mercadeo para captar nuevos clientes: - Apalanque las relaciones de sus clientes en el pasado - Formalice y optimice sus sistemas de referencia - Apalanque aquellas relaciones que su empresa ayuda a apoyar financieramente (contadores públicos, banqueros, proveedores, etc.) - Apalanque los competidores indirectos - Gane clientes potenciales y referencias de clientes actuales - Identifique y cultive negocios complementarios como las alianzas estratégicas - Haga que hacer negocios con usted sea fácil, conveniente, divertido y libre de riesgos - Sólo utilice la publicidad de respuesta directa, no la publicidad de imagen - Considere la utilización del tele-mercadeo - Utilice eventos y seminarios especiales para influenciar en grupos de personas - Considere el uso del mercadeo directo - Considere las relaciones públicas - Mejore la efectividad del método o proceso de ventas de su compañía - Compre otros negocios acreditados y complementarios para obtener sus clientes !LXXXIII
Incremente la cantidad y frecuencia de las compras de sus clientes actuales mediante la aplicación de 3 a 5 de estas estrategias: - Aumente la "autoestima" colectiva de su organización, luche contra la mentalidad de: "somos un producto básico" - Aumente sus precios y explique por qué - Aumente las ventas - Haga ventas cruzadas - Haga mejores paquetes de soluciones (productos y servicios) - Ofrezca incentivos por volumen o frecuencia de compras - Ofrezca productos o servicios que complementen lo que usted vende actualmente - Comuníquese con sus clientes a menudo y deles "oportunidades" para comprar - Lleve a cabo eventos especiales para educar a los clientes actuales sobre sus ofertas adicionales - Avale los productos y servicios de otra gente a sus clientes para un ofrecer una parte de sus negocios Aprenda a decir "no" a los clientes y prospectos no rentables: - Aprenda a decir no a los prospectos no valiosos y clientes no rentables. Despídalos. Utilice la regla del 80/20 como una guía - Considere la separación de los clientes a través de un sistema de niveles. Ponga la mayor parte de su tiempo y esfuerzo en servir a sus cuentas de Nivel 1 y 2. Mueva el Nivel 3 arriba del peldaño o despídalo por la puerta Experimente mucho - Como Director General, asegúrese de que sus empleados estén continuamente haciendo preguntas como "¿cómo podemos mejorar…… y obtener mejores resultados" - Pruebe estrategias de mercadeo y métodos actuales y compare con otros nuevos. Guarde los que funcionan mejor, aparte los que no - Aliente la experimentación, empuje fuera al miedo - Mire fuera de su negocio y empresa en busca de mejores formas de hacer las cosas
!LXXXIV
LIBERACIÓN ESTRATÉGICA-APRENDIENDO A DEJAR IR
Puntos a Considerar
Nunca alcanzarás el éxito real a menos que te guste lo que estás haciendo. Dale Carnegie Ser lo que somos y llegar a ser lo que somos capaces de llegar a ser, es el único fin de la vida. Robert Louis Stevenson Hay un solo éxito: ser capaces de pasar su vida en su propio camino. Christopher Morley Las mejores cosas de la vida, no son cosas. Raven El éxito es conseguir lo que quieres. La felicidad es querer lo que obtienes. !LXXXV
Hayden El que sabe que suficiente es suficiente, siempre tendrá suficiente. Lao-Tzu Él es un hombre sabio que no llora por las cosas que no tiene, sino que se regocija de las que si tiene. Epicteto
Después de los primeros años de propiedad de las empresas, la realidad comienza a establecerse. Para la mayoría de los dueños, la alegría inicial de "hacer sus propias cosas" probablemente se ha desvanecido. Su supuesto boleto a la libertad se ha convertido en una sentencia de servidumbre. Su "bebé" se ha convertido en un "niño malo". Lo que antes era una misión muy emocionante se ha convertido en una tarea diaria y rutinaria. Su un día: "sueño americano" ahora parece ser un cuento de hadas exagerado, incapaz de ser alcanzado.
Sólo porque usted es dueño de un negocio no significa que usted debe renunciar a una vida personal plena y activa. Muy por el contrario, su negocio debe ser una herramienta para ayudarle a conseguir más vida, no menos. Una empresa debe liberarlo, no atarlo hacia abajo.
Si usted ha implementado los conceptos discutidos de: dueño estratégico de negocio (pensar y actuar como un Director General; sistematizando y documentando la empresa; liderando, planificando y administrando a su gente y al mercadeo), entonces, dejar ir las operaciones diarias y por horas de la empresa, debe ser factible.
Usted No es Su Negocio
Con el fin de construir un negocio que funciona sin usted (dependiente del sistema), usted necesita pensar en usted mismo como algo separado de la empresa. Usted no es su negocio y su negocio no es usted. Vea su negocio como un medio no como un fin, una herramienta para ayudarle a crear más plenitud, libertad, riqueza y opciones.
Para dejar ir y escapar de la tiranía de los detalles, usted no puede estar emocionalmente soldado a la empresa. Usted es un ser humano valioso con o sin su negocio. No deje que su ego, la auto-valía y la auto-estima estén vinculados con el negocio. El negocio no es más que una faceta de su vida. Si bien es un componente importante de su vida, no es el final de todo. Esto no debe definir plenamente lo que es usted.
Su valor y dignidad como ser humano están separados del valor de su negocio. Usted no debe tomar demasiado en serio su negocio. La ventaja es que usted no está curando el
!LXXXVI
cáncer. Si bien lo que está haciendo es importante, no es más importante que su familia, sus amigos, su salud, su fe, su satisfacción y su alegría en la vida.
Por ejemplo, el tiempo, atención y amor que comparte con su cónyuge, familia, hijos o amigos son mucho más importantes para ellos que su título, negocios, dinero, etc. Si bien usted siempre puede ganar más dinero, no puede tener más tiempo o reproducir su vida. Usted no tiene otra oportunidad para ser un esposo, padre, amigo, etc. Esto no es un ensayo general. Mantenga sus prioridades en orden, ahora!
Mantenga las cosas en perspectiva. No importa cuán mal estén las cosas, nunca olvide que usted tiene opciones. Usted puede caminar lejos de la empresa, venderla a otra persona o contratar a un gerente de negocios profesionales (Director de Operaciones) para manejar los asuntos diarios. En el peor de los casos, siempre se puede conseguir un trabajo! Estas opciones deben impedir que usted alguna vez se sienta totalmente atrapado por o dependiente de su negocio.
Antes de que pueda satisfacer a sus empleados, clientes, inversionistas y socios de negocios, usted primero debe estar satisfecho con el negocio. Este debe servir a sus necesidades y deseos a largo plazo. Si usted no se queda en el juego lo suficiente, usted no hace ningún bien a nadie. Debe haber alegría de ser el dueño de un negocio. Aprenda a dejar ir. Confíe en su sistema de negocio y en su gente.
Reconozca la Muerte
Detenga los engaños. No vivirá para siempre. Usted está ahora usando su fuerza vital. Usted no está en control. Usted no es Dios. El tiempo se agota. No se puede ahorrar tiempo, invertirlo o comprar más de lo mismo. Sólo se puede "gastar". ¿Cuán sabiamente está gastando su fuerza vital?
Sea valiente y sea consciente de su propia mortalidad. Enfrente la realidad, usted tiene un tiempo limitado en la tierra. Al reconocer la eventual muerte, la vida se vuelve más dulce, más significativa y más preciosa. Al confrontar la muerte directamente, usted es liberado para vivir la vida plenamente. Al darse cuenta de que la vida es finita sin lugar a dudas, usted tomará decisiones más sabias, especialmente acerca de cómo, dónde y con quien pasar el tiempo.
Haga una prueba rápida. Se llama la prueba de la lápida. Dibuje una lápida e incluya su fecha de nacimiento, un guión, y su mejor estimación de la fecha de su muerte. Haga sus cálculos. Determine los años que le quedan. Ahora pregúntese, "¿Qué quiero escrito en mi tumba?" "¿Cómo quiero ser recordado?" "¿Cuál es mi legado?" "Lo que más me !LXXXVII
importa?" Las posibilidades son: usted desea ser recordado como un buen esposo, padre, amigo, proveedor, una persona de buen carácter, un líder cuidadoso, seguidor de su fe, o por hacer una contribución a la sociedad. ¿Su forma de vida actual coincide con su epitafio deseado? ¿Se arrepiente? Es usted un líder en el tipo de vida que quiere ser recordado? Nadie en su lecho de muerte desea haber trabajado más horas, haber hecho más dinero, haber comprado más cosas, etc. Mi sugerencia: Enfóquese en su fe, familia, amigos y deje un legado.
Deje de vivir la vida reactiva, dejando a los asuntos urgentes pero poco importantes dictar sus días. Enfrente la muerte y viva sus años restantes en la forma en que realmente quiere, sobre la base de lo que es más importante para usted. ¿Qué es lo que quiere hacer antes de morir?
Todos en Familia
Para muchos de ustedes: ustedes también están luchando para equilibrar un negocio con la crianza de una familia y alimentando un matrimonio o una relación significativa. Como resultado, se han agotado de pedalear en el agua, en un mar de múltiples responsabilidades, obligaciones y expectativas. No es de extrañar, las tasas de divorcio de los empresarios son muy altas. Venza los obstáculos de hablar con su cónyuge o pareja acerca de su negocio, sus altas y bajas, sueños, miedos, retos y sentimientos. No construya un negocio aún destruyendo un matrimonio o una relación clave. Deje de ser un "llanero solitario". Deje de sufrir en secreto, en una mortaja silenciosa. Una vez más, comparta este libro y sus sentimientos con su cónyuge o pareja. Permítale entender mejor su situación para que pueda ayudarle, apoyarle y desafiarle.
Al igual que en el tema de las relaciones, asegúrese de programar tiempo individual con los miembros de su familia cada semana y programe citas con su cónyuge o pareja por lo menos dos veces al mes. Manejar un negocio es consumir tiempo y atención. Luche contra esta trampa. Deje suficiente tiempo y energía para ser un esposo dedicado, padre y/o amigo.
Defina Su Vida
¿Quiere más de la vida? Para cambiar, debe cambiar su mentalidad. Comience ahora a fijar una meta: a trabajar menos, ganar más y tener más vida! Estas son metas !LXXXVIII
alcanzables. Para que esté realmente satisfecho, no se puede enfocar únicamente en los objetivos financieros. Establezca objetivos personales para tener más satisfacción, equilibrio y alegría en su vida. La satisfacción es un juego interior. Examine su corazón. Sepa lo que realmente quiere. Según Sócrates: "La vida no puesta a prueba no vale la pena vivirla".
Si bien usted probablemente tiene una visión de su negocio, lo más probable es que usted no tenga una para su vida personal. Sin una visión personal o un plan de juego, su vida personal siempre será una idea de último momento, conducida sin orden ni concierto, caótica. Si usted falla al planear, usted planea fallar en su ámbito personal. Trabaje en su vida. Sea proactivo y no reactivo.
La solución es simple, obtenga una visión y consiga una vida! Sepa quién es usted y lo que quiere. No viva su vida basado en las expectativas de los demás. Es su vida para vivir. El éxito es conseguir lo que usted quiere, la felicidad es querer lo que usted obtiene. Ahora es el momento de dejar de lloriquear y quejarse. Es hora de crear la vida que usted quiere. Sin embargo, usted debe decidir los deseos de su corazón. Nadie puede hacer esto, pero usted sí. Usted tiene la oportunidad de inventar su vida y establecer los términos y condiciones. ¿Quiénes y qué son más importantes para usted? ¿Qué quiere ver y sentir en su vida personal en uno, tres y cinco años? Una vez que usted sepa lo que quiere, sea fiel a usted mismo y viva la vida que quiere, no la que otros quieren.
Comience por hacer muchas preguntas: ¿Qué es lo más importante para mí en la vida? En mi corazón y en mi alma, ¿qué es lo que realmente quiero para mi vida? Qué es lo que no quiero? ¿Cuáles son mis valores más profundos (estados emocionales que usted más desea)? ¿Cómo quiero pasar mi tiempo restante en la tierra? ¿En qué actividades quiero participar? ¿Cuáles relaciones son fundamentales para una vida plena? ¿En dónde está mi vida fuera de balance? ¿Qué quiero hacer con mi mayor libertad y tiempo personal una vez que funcione como dueño estratégico de un negocio? ¿En cuál relación yo estoy fallando sin alimentarla o desarrollarla? Si sólo tuviera seis meses de vida: ¿Qué cambiaría? ¿Qué enfocaría?
Además, nunca confunda cosas con valores. Por ejemplo, nadie valora realmente el dinero en sí mismo (un "medio" de valor). Más bien, la gente valora el dinero por lo que
!LXXXIX
representa o cumple en un nivel emocional (un "fin" de valor), la libertad, la seguridad, el poder, la realización, etc.
En mi opinión, la satisfacción real proviene de las profundas conexiones que hacemos con otras personas y con nuestro Dios en un nivel emocional y espiritual. La respuesta a la satisfacción no es más dinero o juguetes más grandes y mejores. Dinero, nuevos carros, casas, ropa y joyas no rellenarán los huecos vacíos de tu alma. Sólo al vivir una vida alineada con sus valores (creencias) se siente profunda satisfacción, alegría, equilibrio y felicidad. Además, con el fin de evitar el desgaste que usted constantemente tiene, haga y tome el tiempo para renovar y refrescar sus baterías.
Obtenga Ayuda Para Dejar Ir
Ceder el control diario de un negocio es duro. Soltar las riendas puede ser atemorizante. Delegar puede ser un desafío. Sin embargo, para tener más vida y más satisfacción, usted no puede hacerlo todo. Renuncie a ser un micro-gerente o controlador de personas. Usted debe renunciar para subir. Usted debe ceder el control para conseguir la libertad.
Es físicamente imposible administrar todos los aspectos de un negocio. Usted debe confiar en su gente y en la planificación, procedimientos y políticas que ha puesto en marcha. La renuencia a confiar en los demás y confiar en ellos es una debilidad, no una fuerza. Confíe en el sistema integrado de negocio que usted creó.
Si no lo ha hecho (y la culpa es suya por no tomar acciones ya), consiga un coach en negocios que le ayudará a: Convertirse en dueño estratégico de un negocio. Trabajar por su negocio en lugar de en su negocio. Enfocarse más en el mañana y menos en el hoy. Abordar asuntos importantes, no asuntos urgentes. Ver y enfrentar la realidad (su comportamiento exterior reiterado, no le permite confiar en sus percepciones internas). Pensar y actuar como un Director General, no como un empleado de primera línea. Poner en marcha sistemas de negocio para que lo reemplacen. Dirigir a su equipo y apalancar sus oportunidades. Crear un plan de negocio. Establecer objetivos personales y de negocios y mantener su responsabilidad por los resultados para llegar a ellos.
!XC
Si usted no desea un coach personal, pregunte a uno de sus asesores para servirle en esta función importante.
Una vez más, si usted no puede mantenerse fuera de los detalles o si no está enfocándose en sus áreas de experiencia, piense en traer a un gerente profesional o ejecutivo. Considere la posibilidad de contratar a un Presidente o Director de Operaciones para manejar las cuestiones diarias del negocio, mientras usted se concentra en las zonas más estratégicas.
Valore Más Su Tiempo Que Su Dinero
Amplíe la definición de la riqueza. La riqueza es algo más que dinero. La verdadera riqueza es la salud física y mental, relaciones cercanas, y emocional y espiritual, para nombrar unos pocos. Usted puede tener mucho dinero, pero aún estar solo y en bancarrota emocional.
Además, usted siempre puede ganar más dinero, pero usted no puede hacer más tiempo. ¿Cuánto dinero es lo que realmente necesita? ¿Cuánto es suficiente? El tiempo debe tener mucho más valor e importancia que el dinero. Una vez más, ¿qué quiere hacer usted con su tiempo personal? Qué es lo más importante para usted? Para tener satisfacción, hay que elegir cómo pasar el tiempo.
No confunda ocupaciones con productividad. No confunda actividad con realización. Siempre pregunte, "¿Cuál es el mayor y mejor uso de mi tiempo?" Enfóquese sobre el "qué y por qué" y menos en el "cómo". Utilice la regla de 80/20 a su favor. Qué 20% de sus talentos, habilidades, y experiencias dará a su empresa el mayor rendimiento? Qué 20% de la organización puede usted enfocar en el rendimiento para mejores resultados finales? Usted nunca debe tener que trabajar más de 9 a 10 horas por día, especialmente después de algunos años en el negocio. Si es así, usted está trabajando duro, pero no inteligentemente. Cambie de mentalidad, largas horas no equivale necesariamente al éxito.
Deje de tratar de controlar cada segundo de cada día. Inicie la gestión de las relaciones importantes, tanto dentro como fuera de la empresa. Enfóquese en aquellas personas con las cuales usted necesita pasar el tiempo, aquellos que necesitan de su amor, atención y asesoramiento. Enfóquese en las personas y las prioridades.
Barreras Para el Cambio - Sea Consciente
!XCI
¿Por qué tan pocos dueños adoptan nuevas formas de dirigir sus negocios? ¿Por qué esta reticencia al cambio? En resumen, aquí están algunas de las barreras más comunes para un cambio saludable que he encontrado: Muchos empresarios se sienten más cómodos con viejos problemas y creencias, que con la elaboración de nuevas soluciones. Ellos prefieren lo conocido a lo desconocido. La inercia se ha establecido. La complacencia se ha establecido. Algunos son demasiado cortos de vista. Ellos no sufrirán sacrificio a corto plazo ni el malestar de crear beneficios a largo plazo. Esto es similar a las personas que luchan para dejar de fumar, pierden peso, comienzan a hacer ejercicio, etc. La evitación del dolor a corto plazo es una mayor motivación que el deseo de placer a largo plazo y los beneficios. Los dueños son prisioneros de sus hábitos y estados de ánimo. Ellos simplemente no tienen sistemas o procesos y por defecto, hacen lo que ellos mejor saben hacer. Ellos son atrapados por sus paradigmas (patrón mental para ver a su medio ambiente), los conocimientos técnicos y la zona de confort. Algunos dueños han comprado el mito fatal que la propiedad de negocios requiere esfuerzos excepcionales, largas horas, días difíciles y mucho sacrificio. Si bien esto puede ser necesario, al inicio, ellos no deben comprometerse a una sentencia de por vida o de dificultades. Pero lo hacen! Ellos creen profundamente en el lema: "sin dolor no hay ganancia" y en silencio y en secreto sufren de depresión. Incluso hay un prejuicio que dice: "pensar, planificar y liderar" no son actividades significativas. En su lugar, se pusieron sus botas de trabajo y tratan de trabajar aún más duro. Ellos cavan profundamente en los detalles. Consiguen ocuparse estando ocupados. Ellos "sólo lo hacen". Este auto-engaño trae dolor, sufrimiento y esclavitud. Algunos dueños están convencidos de que ellos tienen todas las respuestas y no son receptivos a retar viejos supuestos o considerar nuevas ideas que podrían mejorar sustancialmente sus negocios y vidas. Ellos gastan preciosa energía siempre, defendiendo lo que ellos conocen como seguro. Poco se puede hacer para ayudar a estas personas. Ellos no son entrenables. Sin embargo, la barrera enorme para cambiar es que la mayoría de dueños están demasiado ocupados para parar, reflexionar y establecer un nuevo rumbo. Como resultado, ellos nunca se escapan del diario "simulacro de incendio" para pensar y aplicar mejor las estrategias. Cuando esté rodeado por el humo, usted no puede ver globalmente ni los grandes cambios que deben llevarse a cabo para mejorar su negocio y su vida. En su lugar, usted instintivamente y de manera reactiva ataca a las tareas de baja prioridad y de gran urgencia. Utilice este libro como su reflexión forzada.
Usted debe aceptar que con ayuda, usted puede superar la mayor parte de estas barreras. De hecho, considérelas excusas convenientes. Identifique cuál de estas barreras es su
!XCII
excusa favorita para no actuar. Comprométase a desaparecer esta excusa y superar la inercia. Involucre a su coach en el proceso.
Otras Sugerencias Para la Felicidad
No trate de ser mejor que otros, simplemente trate de ser lo mejor que usted puede. No se compare con los demás, alguien siempre va a poseer algo en mayor medida (dinero, cosas materiales, la juventud, apariencia, tamaño de la empresa, etc.) Amplíe sus bendiciones, enfóquese en lo que ya tiene, no en lo que no tiene. Vea la vida desde el lente de la abundancia, no de escasez, otros no tienen que perder para que usted gane. Viva la vida que quiere, no la vida que otros quieren para usted. Viva por diseño, no por defecto. Deje de buscar la felicidad en el lugar equivocado, ésta no se encuentra en las cosas. Manténgase aprendiendo como si fuera inmortal, viva la vida plenamente dese cuenta de que no lo es. No busque las cosas visibles sino las cosas invisibles. Cambie lo que debe, acepte lo que no puede cambiar.
Puntos Sugeridos de Acción:
Dese cuenta que usted no es el negocio y el negocio no es usted. Se trata de una entidad separada. Su valor como ser humano es independiente del valor de su negocio. Confirme su mortalidad. Cuando se enfrenta a la muerte, usted puede realmente comenzar a vivir la vida. Recuerde lo que quiere en su lápida y viva su vida de acuerdo a ello. No viva de acuerdo a las expectativas de los demás, es su vida. Si usted está casado o tiene una pareja en su vida, asegúrese de que lea este libro también. Después que usted termine el libro, le daré treinta días para que lo termine también. Para entenderlo mejor a usted y a su situación, ellos necesitan apreciar su mundo y sus desafíos más plenamente. Dada una base común de entendimiento, puede haber una comunicación más frecuente y abierta y una colaboración más profunda. No trate de ser un llanero solitario silencioso y estoico nunca más! Pregúntele a su cónyuge o pareja si puede ofrecerle: retroalimentación continua, sobre su evolución en el hogar. Con el tiempo, ellos deberán sentir a un cónyuge, padre y amigo: más relajado, comprometido y alegre. Ganar en los negocios pero perder en casa, no es tener éxito. Una vida equilibrada y satisfactoria es tener éxito. Por lo tanto, planifique tiempo familiar cada semana. Planifique y pase tiempo no comprometido, con los miembros de su familia durante toda la semana y divida su tiempo, amor y atención. Planifique y programe dos citas al mes con su cónyuge o pareja. !XCIII
Una vez más, insista en que su cónyuge o pareja y sus asesores clave de negocios lean este libro. No le pueden ayudar a menos que entiendan sus problemas y soluciones. Mantenga una vida. Mantenga una visión para su vida personal. Al igual que diseñó su negocio, diseñe el tipo de vida que quiere vivir. Comparta esto con su coach y su cónyuge o pareja. Sepa lo que es más importante para usted y forme su vida acorde a ello. Utilice a su coach para ayudarle a dejar ir. Si usted no puede dejar ir y salir de los detalles, contrate a un gerente de negocios profesional. Siempre se puede ganar más dinero pero no se puede hacer más tiempo. El tiempo debe tener mucho más valor e importancia para usted. Deje de tratar de administrar su tiempo. Inicie la administración de las relaciones importantes, tanto dentro como fuera de la empresa. Enfóquese en aquellos individuos con los que usted necesita pasar tiempo, aquellos que necesitan su amor, atención y asesoramiento. Antes de hacer una tarea, pregúntese: "¿Esta tarea llevará directamente a incrementar los beneficios, reducir los costos de manera significativa, a la satisfacción de los clientes o a construir un mejor negocio para mi"? Si no es así, despida la tarea o delegue la misma. Una vez más, haga sólo las cosas que usted puede hacer como Director General y delegue lo demás. Usted necesita liberar tiempo para hacer actividades de Director General, que hacen de su negocio y su visión personal una realidad. Admita a usted mismo, que tiene hábitos, zonas de confort y paradigmas (modelos mentales), que le están deteniendo. Establezca un objetivo para descubrir y confrontar a esos problemas mentales. Comparta estas barreras con su coach y su cónyuge o pareja para que puedan estar observándolo. Sin embargo, vea estas barreras como excusas que usted puede superar con las estrategias que tiene en este libro y con la ayuda de su equipo en la responsabilidad por los resultados. Elija vivir una vida por diseño, no por defecto!
Algunos Puntos Finales de Reflexión
El pensamiento es el trabajo más duro que existe. Es por eso que muy pocas personas se dedican a él. Henry Ford No es necesario cambiar. La supervivencia no es obligatoria. W. Edwards Deming Lo que usted aprende después de lo que sabe, es todo lo que cuenta. John Wooden El arte de ser sabio es el arte de saber qué pasar por alto. William James Planee su trabajo para hoy cada día y luego trabaje en su plan. !XCIV
Norman Vincent Peale
CONCLUSIÓN
Es hora de comenzar a construir un negocio mejor, un mejor usted y una vida mejor. Es hora de remodelar sus pensamientos y filosofías. Es hora de poner la alegría de regreso en su vida y en ser dueño de un negocio. Es hora de que vuelva a adquirir el fuego, la pasión, la emoción y la alegría de ser dueño de un negocio.
Sí, usted puede trabajar menos, ganar más y tener mayor libertad y alegría. Este libro muestra cómo. Dice cuál es el juego mental que más importa. Cambie sus mapas y modelos mentales y muévalos en la dirección correcta con mucho menos esfuerzo y dolor. Una vez más, todo trata acerca de cambiar la mentalidad, no de cambiar la velocidad. Esté abierto a una reconstrucción mental. Los hábitos y estrategias correctos son mucho más importantes que las tácticas correctas. Este libro ha tratado sobre: adoptar mentalmente las estrategias y actitudes adecuadas. ¿Contrató usted un coach para ayudarlo a transformarse? Si no, usted no alcanzará la felicidad y el éxito óptimos. Consiga un coach a su lado, que le ayude a trabajar "sobre" sí mismo, "por" su negocio, "por" su vida, y, "por" sus sueños y metas. !XCV
Para refrescar su memoria, aquí está el proceso para dar mayor libertad, fortuna y satisfacción. La manera para trabajar menos y ganar más. La respuesta para trabajar más inteligentemente, no más difícil.
Paso Uno: Aprenda a trabajar por usted mismo, por la transición hacia una nueva forma de pensar y de comportarse. Reprográmese a sí mismo y a sus hábitos. Deje de actuar como un empleado y empiece a pensar como un Director General. Aprenda a trabajar por su negocio, no en su negocio. Adopte la teoría de la optimización. Sea estratégico, no táctico, trabaje menos, lidere más! Paso Dos: Sistematice su empresa mediante la creación, documentación y mejora continua de todos sus procesos, procedimientos y políticas clave. Confíe en que el sistema de negocio y el personal que usted puso en su lugar y retírese de detalles diarios de la empresa. Sea más práctico y más cerebral. Reemplácese con otras personas. Defina y documente el trabajo por hacer. Entrene a otros y delegue el trabajo. Este sistema operativo es la base para su libertad. Paso Tres: Aumente su capacidad de liderazgo. Sobresalga en el liderazgo, no como ejecutor de un trabajo. Su negocio necesita una visión clara y un líder fuerte para responsabilizar a otros por los resultados, no otro empleado haciendo trabajo técnico. Ayude a construir y dirija su equipo. Paso Cuatro: Desarrolle claridad en la dirección de su empresa y de los empleados mediante la creación de un simple plan de negocios y un proceso de aplicación eficaz. Paso Cinco: Aprenda a administrar eficazmente a su gente, su mayor activo. Paso Seis: En lugar de crecimiento incremental, ejerza el apalancamiento con mercadeo para lograr un crecimiento importante y rentable. Paso Siete: Aprenda a dejar ir, delegue y realmente disfrute de ser dueño de su negocio y de su vida.
El éxito es conseguir lo que quiere, la felicidad es querer lo que obtiene. Espero que sea exitoso y feliz. Usted es el autor y el arquitecto de su negocio y de su vida. Usted es el único responsable de diseñar su vida profesional y su vida personal. Asegúrese de que usted los diseñó para trabajar para usted y cumplir sus deseos.
Si este libro ayudó a cambiar su forma de pensar, fue un éxito. La clave para ser dueño de un negocio exitoso y feliz es transformar la mente. Usted debe comenzar a pensar y a actuar como un Director General, no como un empleado. Si usted comienza liderando y apalancando mejor su tiempo, la vida y sus resultados.
Ahora, vaya a trabajar "por" su negocio y "por" su vida personal.
!XCVI
Dios lo bendiga a usted y su negocio.
Daniel M. Murphy
"Aumentando la mentalidad estratégica, el enfoque y los resultados de los dueños de pequeños negocios, gerentes y trabajadores independientes".
The Growth Coach® es el líder en Coaching de Negocios. Nuestros coaches de negocios, profesionalmente entrenados y certificados, se encuentran en los Estados Unidos, Canadá y Ecuador. Ellos comprenden profundamente la filosofía, estrategias, mentalidad y proceso que se describe brevemente en este libro. Ellos también están certificados en: The Strategic MindsetTM, un Proceso de Coaching y de Responsabilidad por los resultados de un año, que ayuda a los dueños de negocios para lograr un mayor enfoque, libertad y éxito financiero. Usted puede encontrar un coach de negocios cerca de usted, vaya a nuestro sitio web en: www.TheGrowthCoach.com.ec o llame al 099726906 en Ecuador. !XCVII
El Proceso The Strategic MindsetTM es un proceso de enfoque estratégico probado y garantizado. Este proceso ha estado ayudando a los empresarios por más de una década, y los ha proveído de coaching todo el año y de la asistencia en responsabilidad por los resultados, trimestralmente. Los clientes participan en un retiro personal único y estratégico, un día cada trimestre para ayudarles a lograr un mayor éxito y equilibrio en sus vidas. Ellos descubren la mentalidad y las estrategias de la administración empresarial y de personal, que son prácticas y muy eficaces. Los clientes consiguen frenar, reflexionar y decidir sobre los cambios fundamentales que necesitan para mejorar sus negocios y vidas. Ellos se marchan de cada sesión con una mayor claridad y confianza en su visión, dirección, estrategias y objetivos.
!XCVIII
