Tableau de Bord Cas BDL

BANQUE D’ALGERIE

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES DIPLOME SUPERIEUR DES ETUDES BANCAIRES

Thème :

LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE PILOTAGE DANS UN ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL (Cas de la BDL)

Présenté par : M. KIROUANI Anis

Promoteur: M. KECHROUD Bachir

Octobre 2008 10ème Promotion

A ma chère et tendre mère Dieu est pitié de son âme Ainsi que tout ma famille pour leur présence et leur soutient

REMERCIEMENTS

Nos remerciements vont d’abord à notre encadreur M. Kecheroud pour ses conseils et sa sympathie. Nous voudrions aussi remercier M. Aitikhlef ainsi que le personnel de la DCG de la BDL pour leur aide si appréciable. Nous tenons à exprimer notre gratitude à l’ensemble des personnes qui ont contribué de prés ou de loin à ce travail.

Anis

Le sommaire

Introduction

CHAPITRE PRELIMINAIRE : LE CONTROLE DE GESTION

CHAPITRE 1 : LES CONCEPTS GENERAUX DU TABLEAU DE BORD SECTION 1 : définition, caractéristiques et outils du tableau de bord SECTION 2 : place du tableau de bord dans le pilotage de la performance

CHAPITRE 2 : LA MISE EN ŒUVRE ET L’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD SECTION 1 : conditions préalables de mise en place d’un tableau de bord SECTION 2 : élaboration et conception d’un tableau de bord

CHAPITRE 3 : L’EXPLOITATION DU TABLEAU DE BORD SECTION 1 : organisation du système de tableau de bord SECTION 2 : l’utilisation et l’exploitation du tableau de bord

CHAPITRE 4 : CAS PRATIQUE SECTION 1 : présentation de la banque de développement local et de la direction du contrôle de gestion SECTION 2 : proposition d’un système de tableau de bord pour la BDL

Conclusion Bibliographie Liste des figures et graphiques Liste des tableaux Liste des annexes Annexes

Introduction

L’évolution de l’activité bancaire, durant la fin des années 80, s’est traduite à l’échelle internationale, par un grand nombre de bouleversements. En effet, la déréglementation des marchés, la désintermédiation et la mondialisation des activités bancaires ont déclenché un phénomène de concurrence « sauvage » et acharnée dont les conséquences, sur la situation financière des banques, ont été néfastes. Ainsi, les banques, fortement touchées au plus profond de leurs activités traditionnelles par la prolifération de la finance directe conjuguée à l’impératif de rentabilité et de compétitivité, vont désormais devoir préserver leur leadership dans un monde de plus en plus incertain combiné à une opacité de l'avenir et une exigence de performance et de rentabilité. Dans cet environnement mouvant et incertain, il s’avère vital de disposer d’un système de pilotage permettant d’un côté, de maintenir la trajectoire tracée pour atteindre les objectifs escomptés et de l’autre, de faire face à la concurrence potentielle. Or, le tableau de bord de gestion constitue une excellente réponse informationnelle à ces exigences, d'abord en regroupant de façon cohérente et évocatrice l'ensemble des indicateurs de performance et ensuite en utilisant les plus récentes technologies de l'information pour produire rapidement une information de gestion à valeur ajoutée : riche, ciblée et bien présentée, plus facile à analyser, à interpréter et à utiliser. Les gestionnaires peuvent alors mieux suivre ce qui se passe, être averti de situations anormales, localiser les écarts, identifier les tendances et les exceptions et décider en connaissance de cause. Dans notre pays, l’environnement économique n’a pas été en marge des mutations de cette dernière décennie. En effet, l’Algérie est passée d’une économie planifiée à une économie de marché. Cette transition a conduit les entreprises à fournir des efforts considérables afin de survivre dans un environnement devenu de plus en plus dur, hostile et exigeant.

2 INTRODUCTION

Le système bancaire algérien, en raison du rôle directeur qu’il joue dans le financement de son économie, n’a pas échappé à cette réalité. Il a fait l’objet de réformes importantes

et notamment, à travers la promulgation de la loi 88‐01 relative à

l’autonomie des entreprises publiques économiques et de la loi 90‐10 relative à la monnaie et au crédit corrigée par l’ordonnance 03‐11. Ces réformes ont conduit les banques d’une situation de passivité absolue dans leur gestion, à une situation où l’apparition de la concurrence les a mises dans l’obligation de reprendre en main leur gestion : Nécessité d’adopter les nouvelles techniques du management afin d’être compétitives et de répondre à leurs ambitions et à celles de leurs actionnaires. Vingt ans après le début de ces réformes, les banques algériennes n’ont pas encore été capables de s’adapter à ces bouleversements. Leurs outils de gestion sont encore à un état embryonnaire, elles n’arrivent toujours pas à les utiliser convenablement pour anticiper le futur. Même si le tableau de bord s’est imposé de force comme l’outil adéquat et le plus important de pilotage et de management, il ne joue pas pleinement son rôle puis qu’il est souvent confondu avec des états de reporting. Malgré la création par toutes les banques d’une structure de contrôle de gestion chargée de l’élaboration des outils d’aide au pilotage et notamment le tableau de bord, certaines d’entre elles restent toujours dans le déclin. Le thème de la conception des tableaux de bord tend à occuper une place prédominante assez représentative des attentes insatisfaites des banques en matière de pilotage. Jusqu'à ces dernières décennies, la question de disposer d’outil d'aide au pilotage était en effet moins présente. Lorsque le contexte était stable et la concurrence particulièrement faible, rechercher l'amélioration continue de la productivité par la diminution des coûts de revient, était encore la meilleure des stratégies. Les tableaux de bord de cette époque, se limités à des mesures exclusivement économiques et productivistes, étaient tout à fait adaptés. Dans le contexte actuel, pour garantir une réelle rentabilité de la banque, il ne suffit plus de suivre les mesures financières, le temps de parution et d’exploitation est trop long et il ne permet pas d’agir au moment voulu. Il est donc essentiel de suivre le progrès continu selon les axes choisis par l'équipe de direction lors de l'élaboration de la stratégie. L’objet de notre mémoire est de répondre aux préoccupations de la Banque de Développement Local, notre banque de parrainage, en matière d’amélioration continue de sa conception du tableau de bord, de son exploitation et du pilotage de son activité

3 INTRODUCTION

pour une meilleure rentabilité. Nous tenterons d'apporter des propositions susceptibles de remédier aux insuffisances constatées sur place par une réponse à la problématique suivante : « Quel est la démarche qui permet la construction d’un tableau de bord entreprenant, et qui garantie une réactivité en temps adéquat? » Pour répondre à cette question nous sommes amenés à poser les interrogations suivantes : •

Quels sont les préalables à la mise en place d’un système de tableaux de bord au sein de la banque ?

•

Quel doit être le contenu d'un tableau de bord permettant de mieux gérer son organisation ? et comment identifier les indicateurs les plus pertinents ?

•

Comment assurer au tableau de bord une exploitation efficace et une réactivité permettant de disposer d’une information pertinente en temps utile ?

•

Est‐ce que le système de tableau de bord de la Banque de Développement Local répond aux principes théoriques de conception ? et quels compléments devons nous intégrer à ce système ?

Notre objectif n’est pas de mettre en place un tableau de bord au sein de l’organisation mais nous tentons de penser à améliorer celui existant à travers une analyse assurant la réactivité en continu. Pour mener à bien notre travail, nous suggérons les hypothèses suivantes : •

Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet de se faire une opinion claire sur la situation de l’organisme.

•

Un tableau de bord n’est jamais figé il incombe des améliorations à la lumières de l’évolution de l’environnement interne et externe de l’organisation

Afin de mener à bien notre travail, nous avons choisi la méthodologie suivante : Tout d’abord, nous nous sommes intéressés au contexte général de notre travail, celui du contrôle de gestion. Pour cela notre chapitre préliminaire exposera la définition du contrôle de gestion, expliquera son processus et enfin développera ses outils, et notamment le tableau de bord.

4 INTRODUCTION

Le premier chapitre intitulé « les concepts généraux du tableau de bord » aura à définir le tableau de bord, à déterminer ses caractéristiques et ses formes de présentation. Ensuite, nous situerons sa place dans le pilotage de la performance et nous exposerons ses dérives et ses limites. Le deuxième chapitre « la mise en œuvre et l’élaboration du tableau de bord » sera consacrée à la présentation des préalables à la mise en place de cet outil ainsi que les étapes de son élaboration. Le troisième chapitre « l’exploitation du tableau de bord » aura à orienter l’utilisateur vers une exploitation optimale en abordant l’organisation d’un système de tableau de bord, informatisation et l’organisation de la réactivité autour de cet instrument. Enfin, le quatrième chapitre « le cas pratique » renferme l’essentiel de notre travail. Il se veut une analyse critique et objective du système de tableau de bord existant au sein de la BDL, et une proposition de quelques compléments pour ce système.

Chapitre préliminaire

Le contrôle de gestion L’évolution de la sphère économique et la mutation qu’a connu l’environnement bancaire avec la déréglementation et l’ouverture du marché public au secteur privé, ont fait naitre un climat concurrentiel ardu et ont obligé les banques à conjuguer avec un autre élément : la concurrence. De l’envie de lutter contre ce nouvel intrant, est apparu avec les années puis s’est développé le contrôle de gestion. Le contrôle de gestion répond à une préoccupation majeure qui est la maîtrise de la gestion et la coordination des différentes actions. Il permet également de s'assurer de la convergence des objectifs de chaque responsable opérationnel avec ceux de l'organisation. De même, le suivi des réalisations, l'aide à la décision et l'adoption de mesures correctives représentent des fonctions importantes du contrôle de gestion. Dans ce présent chapitre, nous allons tenter d’exposer le concept de contrôle de gestion en suivant quelques points semblants nécessaires : 1. Définition du contrôle de gestion 2. Le processus du contrôle de gestion 3. L’articulation du contrôle de gestion 4. Les missions du contrôle de gestion 5. Les outils du contrôle de gestion

6 CHAPITRE PRELIMINAIRE : Le Contrôle de Gestion

Historiquement, le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles aux Etats‐Unis, dans les années 30 répondant à la double exigence : • Maintenir et développer les préoccupations d’efficacité économique auprès des premiers niveaux de responsabilité hiérarchique ; • Assurer la cohérence et la coordination de structures devenues décentralisées en matière de responsabilités. Le processus du contrôle de gestion bancaire n’est pas encore perçu de façon précise dans les établissements bancaires et financiers tant au niveau de ses missions que de ses outils. En effet, son introduction n’est intervenue qu’à la fin des années 70, cela s’explique par : •

La complexité de l’activité bancaire par rapport à la sphère industrielle ;

•

L’encadrement réglementaire qui à longtemps limité la concurrence.

Ce retard a été vite résorbé par la suite, vu que le secteur bancaire a évolué et a subi des mutations qui ont fait du contrôle de gestion bancaire un processus indispensable. Il est assimilé dans certains cas au système nerveux. 1. DEFINITION : Contrôler signifie vérifier, surveiller dans le but de sanctionner. Cependant l’action de contrôler a pour objectif de vérifier et/ou de suivre que ce qui était prévu a été réalisé dans les conditions posées au préalable. La signification se rapproche du terme anglo‐ saxon « to control » signifiant « maitriser », « piloter la performance ». Beaucoup d’auteurs ont essayé de définir le « contrôle de gestion », mais la définition énoncée par Anthony R.N au début des années 60 reste la plus répondue : Le contrôle de gestion est « un processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés» 1 . De cette définition trois caractéristiques ou composantes du contrôle de gestion sont mises en évidence : •

Le contrôle de gestion est un processus et non une action isolée ;

•

La participation active des responsables et leur rôle central;

•

Ce processus vise la réalisation d’un objectif.

2. LE PROCESSUS DU CONTROLE DE GESTION : Le contrôle de gestion est un processus d’aide à la décision et au pilotage, il suit une démarche qui se décompose en quatre cycles : 1

M. ROUACH, G. NAULLEAU, Le Contrôle De Gestion Bancaire Et Financier, 4ème édition, Revue Banque, Paris, 2006, P 31


2.1. Définition d’un référentiel : Ce référentiel peut être les objectifs stratégiques ou les résultats atteints par d’autres entités en interne ou en externe (le Benchmarking 1 ). 2.2. La mesure des résultats : Faire en sorte que les ressources soit consommées de manière à atteindre les objectifs. 2.3. L’analyse des écarts : Confronter les résultats obtenus avec ceux planifiés et donner une signification aux différences qui découlent. 2.4. La prise de décisions correctives : Une fois les écarts analysés, et les imperfections détectées des décisions sont prises pour ramener les entités à leurs objectifs initiaux. 3. LA DYNAMIQUE DU PROCESSUS : l’articulation des Trois Pôles : Le contrôle de gestion vise un objectif, mais repose sur deux autres éléments : les ressources et les résultats. 3.1. Les objectifs : La détermination d’objectifs à un an est le point de départ du processus. Ces objectifs doivent correspondre au plan de développement et aux finalités déterminées à long terme. Cependant, ces finalités qui ont un caractère global (croissance, rentabilité, pérennité,…etc.), doivent être déclinées de manière fine au niveau des divisions, département et services. 3.2. Les moyens (les ressources) : Les moyens matériels, techniques, humains et financiers doivent être mis en place durant l’année pour pouvoir atteindre les objectifs. La relation entre moyens et objectifs doit être la pertinence c’est à dire que les moyens utilisés doivent être les outils nécessaires pour atteindre les objectifs. 3.3. Les résultats : Les résultats sont la conséquence des actions prises pour réaliser les objectifs fixés compte tenu des moyens alloués.

1

Le benchmarking est le processus qui consiste à adapter les « meilleures pratiques » des organisations les plus performantes en vue d’améliorer les performances de sa propre organisation une fois qu’un travail approfondi de mesure de ses propres performances et de celles des entités de référence est effectué.


Le résultat doit être réalisé avec efficacité et efficience. L’efficacité étant la capacité d’une firme à atteindre des résultats conformes aux objectifs et l’efficience étant l’obtention des résultats à moindre coût. Donc, les notions d’objectifs, de moyens et de résultats permettent de rendre compte de la dynamique d’un processus de contrôle de gestion. Objectifs Pertinence Efficacité Ressources Résultats Efficience Figure 0.1 : le triangle du contrôle de gestion 1

4. LES MISSIONS DU CONTROLE DE GESTION : Le contrôle de gestion a pour missions : 4.1. Organiser un système d’information oriente vers la décision : Piloter une organisation, c’est à la fois fixer les objectifs, se doter de moyens et prévoir les régulations assurant l’adéquation objectifs/moyens. Le pilotage s’appuie sur le système d’information de gestion et sur des outils comme la gestion budgétaire, la gestion prévisionnelle et le contrôle des risques. Le système d’information prend en fonction des besoins des acteurs de l’organisation les formes suivantes : •

système d’information stratégique pour les décideurs ;

•

système d’information pour les responsables opérationnels ;

•

système d’information pour les opérationnels.

4.2. Garantir la médiation entre stratégie et opérations : Les instruments du contrôle de gestion doivent assurer la liaison entre la stratégie et la gestion des opérations, autrement dit, assurer la relation entre la direction générale et les opérationnels exerçant les opérations de banque. Donc le contrôle de gestion, au‐delà d’une maîtrise des actions de chaque centre, facilite également la coordination des décisions.

1

H. LOINING, Y. PESQUEUX, Le Contrôle De Gestion organisation et mise en oeuvre,2ème édition, Dunod, Paris, 2003,P 6


De manière générale, le contrôle de gestion contribue à accroître la convergence des buts : il conduit à plus de transparence et à plus de rationalité. En effet, le fait de fixer des objectifs aux différents niveaux opérationnels permet d’indiquer clairement le devoir des acteurs. Ainsi chaque responsable se trouve obligé de se doter d’un plan d’action qui constitue un engagement de sa part. 4.3. maitriser l’activité et améliorer la performance : Le contrôle de gestion vise la maîtrise des activités dans le but de rechercher le maximum de gain, de productivité et d’efficacité. La rentabilité, qui constitue l’indicateur de performance le plus synthétique qui soit, fait apparaître la contribution aux résultats d’une banque, d’une entité (par l’analyse de rentabilité par centre de profit), d’un produit (c’est l’analyse par produit), d’un client (c’est l’analyse par client ou segment de clients) afin d’arrêter la stratégie à moyen terme. Pour assurer la rentabilité et la compétitivité de la banque à long terme, le contrôle de gestion doit étendre son action vers un pilotage fin des différents leviers de performance. Ceci se traduit par la qualité de la productivité, l’innovation et la bonne maîtrise des risques. 5. LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION : Le contrôle de gestion utilise plusieurs outils dans son analyse, le choix de ces outils dépend de la qualification du contrôleur et de l’information disponible à son niveau. Nous allons voir brièvement, dans ce chapitre, les outils suivants : •

La gestion prévisionnelle ;

•

La mesure de la rentabilité ;

•

Les tableaux de bord.

5.1. La mesure de la rentabilité : La mesure de la rentabilité est l’un des rôles majeurs assignés au contrôle de gestion dans la banque et les établissements financiers. La rentabilité est un concept qui conduit à comparer un résultat à des moyens mis en œuvre. Le résultat peut être celui dégagé par l’une des composantes de l’activité d’une banque (par centre de profit, par produit, par client…). Chacune de ces composantes constitue un axe de mesure de la rentabilité par le contrôle de gestion.


Banque Client Centre de profit Produit Figure 0.2 : Axes d’analyse de la rentabilité des activités bancaire et financière 1 .

La démarche à suivre pour mesurer analytiquement la rentabilité, consiste à déterminer les revenus générés par l’élément retenu, puis à calculer l’ensemble des coûts induis par celui‐ci. Le rôle du contrôle de gestion dans cette démarche analytique se situe à plusieurs niveaux, à savoir : • Le choix des méthodes de détermination des revenus et affectation des charges relatives à un axe d’analyse retenu ; • Le choix d’une méthode de comptabilité analytique appropriée pour mesurer les coûts et pour facturer les échanges internes des entités de la banque ; • La détermination des normes et conventions à utiliser, telles que le choix des clés de répartition des charges indirectes. 5.2. La gestion prévisionnelle : Compte tenu de la concurrence intensifiée dans l’environnement incertain et risqué de la banque, les dirigeants doivent mener une réflexion sur leurs buts, l’avenir de leur organisation et l’environnement où elle vie. Pour protéger la banque des turbulences et pour arriver à une meilleure allocation des ressources, la banque doit établir un plan stratégique qui se défini comme : « le processus permettant d’identifier les changements visant à renouveler l’offre commerciale, adapter les modes d’organisation et les systèmes d’information ainsi que les processus de production et de management de l’entreprise. 2 » La gestion budgétaire comprend aussi un suivi afin de vérifier que les réalisations sont bien conformes aux objectifs, dans le cas contraire, il y a lieu de chercher la cause des écarts. Il faut également insister sur le fait que la planification doit être basée sur des études prévisionnelles et non pas sur des constatations passées. De plus, la réussite de la 1

M. ROUACH, G. NAULLEAU, Le Contrôle De Gestion Bancaire Et Financier, 4ème édition, Revue Banque, Paris, 2006, P93 2 P. BOISSELIER, Le Contrôle De Gestion (Epreuve Et Application, DECF), Vuibert, Paris, 1999, P.25.


procédure budgétaire nécessite l’existence d’un système d’information et d’une comptabilité bancaire tenue à jour. 5.3. Les tableaux de bord : Les tableaux de bord sont conçus par les contrôleurs de gestion afin de répondre aux besoins d’informations légères, rapides et transversales aux différents niveaux hiérarchiques. Les tableaux de bord sont alimentés par le système d’information de gestion dans le but de suivre, les résultats et de faire une analyse des points clés qui conditionnent l’obtention de la rentabilité. Le tableau de bord peut être défini comme « un document synthétique rassemblant différents indicateurs sur des points clés de la gestion et destiné à un responsable désigné en vue de l’aider au pilotage de son action 1 ». La mise en place d’un tableau de bord de gestion permet avec la procédure de planification et de budgétisation, de déployer la stratégie dans les grandes organisations. Nous procéderons à une étude détaillée le long de notre mémoire. 6. LES AUTRES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION : Une panoplie d’instrument de suivi de la réalisation des objectifs est disponible dans une banque, nous définirons les principaux outils ci‐après : 6.1. Le système d’information comptable : 6.1.1. La comptabilité générale : La comptabilité est une représentation de la situation de la banque et de sa situation à un moment données. Elle rend compte des résultats d’une période (Tableau de Comptes de Résultats) et la situation du patrimoine en fin de période (Bilan). Elle a la particularité d’être confuse pour les opérationnels, exhaustive et complexe puisqu‘elle est tenue par la législation économique et fiscale, ce qui la rend lourde et tardive mais régulière et sincère. 6.1.2. La comptabilité analytique : Elle analyse les résultats et fait apparaitre les éléments constitutifs de contrôle de rendement et rentabilité pour la gestion, elle détaille les comptes et met en évidence les performances internes, aussi des bases pour établir les prévisions des charges et des produits. La comptabilité analytique, comme la comptabilité générale, publie ses comptes très tardivement. 1

P. BOISSELIER, Le contrôle de gestion (épreuve et application, DECF), Vuibert, Paris, 1999, P 70


6.2. Le système de reporting : 6.2.1. Les données statistiques : L’analyse des données été permise grâce au développement de logiciels et tableurs de gestion (Excel, SPSS), ces derniers permettent de traiter une masse d’information et d’en ressortir des indicateurs clés. Des programmes informatiques sont utiles dans ce sens pour compléter et alimenter les tableaux de bord. Actuellement ils tendent à être utilisés par tous les établissements de crédit. 6.2.2. Le reporting : Le reporting peut être défini comme : « le tronc commun d’informations économiques, financières et de gestion qui relie les entités décentralisées à leur centre de coordination. 1 » Le reporting représente un autre niveau d’agrégation de l’information de gestion, il permet à la direction le suivi centralisé des résultats, l’analyse et la coordination des actions correctives. Il contient des informations comptables et financières. C’est un instrument de contrôle à posteriori car il rend compte de l’activité déléguée, il aide le responsable à suivre la réalisation des objectifs. 6.3. Le Management Instrument System MIS : Le Management Information Système ou le système d’information de gestion a été défini par M.Walker KENNERON comme étant : « une méthode organisée de fourniture d’informations concernant le passé, le présent et le futur, et relative au fonctionnement de l’entreprise comme à son environnement. Il permet la planification, le contrôle et l’exercice des activités opérationnelles au sein d’une organisation, en fournissant aux décideurs une information homogène, correspondant à l’horizon auquel ils s’intéressent. 2 » •

Ces informations portent sur l’ensemble des activités de la banque ;

• L’homogénéité de ces informations car elles proviennent d’une « banque de données » unique contenant des informations relatives à l’environnement interne et externe de la banque ; • La rapidité de la fourniture des données est l’une des principales caractéristiques du MIS. Grâce à l’informatique, le MIS répond, en un temps record, aux besoins des gestionnaires ; 1

P.L. BESCOS, P. DOBLER, MENDOZAC, G. NAULLEAU, F. GIRAUD, LEVRILLE, V. ANGER, Le Contrôlé De Gestion Et Management ; Montchrestien ; 4ème édition ; Paris ; 1997, P364 2 J. De GUERNY, J.C. GUIRIEC, J. LAVERGNE, Principe Et Mise En Place Du Tableau De Bord De Gestion, Edition Dalmas, 6ème édition, Paris, 1990, p 13.


Conclusion A travers cette présentation du contrôle de gestion et de ses outils, il nous paraît évident, à l’heure actuelle, que nulle banque ou établissement de crédit ne peut s’en passer vu l’importance du rôle qu’il joue au sein de ces entités. Nous avons constaté également que le contrôle de gestion est plus difficile à introduire dans la banque que dans les entreprises industrielles et commerciales, en raison de la nature même de l’activité bancaire. Nous avons montré que le processus du contrôle de gestion s’appuie sur le dialogue et la communication : en effet il permet à chaque responsable de négocier ses objectifs et de rendre compte de sa gestion au niveau hiérarchique supérieur. Mais aussi il met à la disposition des responsables des instruments de gestion permettant le pilotage des centres de responsabilité. Il s’agit de : •

La mesure de la performance pour évaluer l’efficacité de la gestion ;

• La mise au point d’un système de pilotage orienté vers la prise de décisions à savoir, les tableaux de bord. C’est sur cet instrument que porte notre présent travail.

Chapitre 1

Les concepts généraux du tableau de bord La complexité du métier de la banq²ue oblige les dirigeants à maitriser la gestion par la maitrise de l’information. Celle‐ci, quelle soit interne ou externe, est devenue un élément primordial de réussite. Cependant, de même que la rareté de l’information représente une entrave à l’évolution de la banque, son abondance peut constituer un handicape pour la prise de décision rapide et adéquate. Afin de remédier à ce problème, il faut mettre en place un outil qui permet de synthétiser les informations les plus importantes et de les présenter sous une forme parlante pour faciliter la prise de décision. Cet outil est le tableau de bord. Le tableau de bord reste pour beaucoup personnes une réalité abstraite, réduit à la seule fonction financière et non à une fonction de pilotage au quotidien, ce qui raréfie son extension et tente les dirigeants à se passer de cet instrument qui demeure aujourd’hui le seul outil efficace de réflexion et de détection des dysfonctionnements s’il est bien mené. Nous allons traiter, dans ce chapitre, des différents aspects permettant une familiarisation avec le tableau de bord, en abordant deux sections complémentaires : SECTION 1 : Définition, Caractéristiques Et Outils Du Tableau De Bord SECTION 2 : Place Du Tableau De Bord Dans Le Pilotage De La Performance

15 CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord

SECTION 1 : DEFINITION, CARACTERISTIQUES ET OUTILS DU TABLEAU DE BORD 1. DEFINITION : Le tableau de bord est un outil de pilotage destiné à un responsable, regroupant des informations pertinentes dans un nombre restreint d’indicateurs synthétiques, il permet à son utilisateur de contrôler son système par les écarts ressortant et les tendances enregistrées dans un souci de prise de décision et d’aide à la prévision pour agir. De cette définition quelques remarques peuvent être déduites : • Le tableau de bord est un outil de pilotage, sa présentation synoptique permet d’avoir une vision d’ensemble favorable à la définition des actions et à la prise de décisions ; • Le tableau de bord est personnalisé, destiné à un responsable défini qui à une mission à suivre et des objectifs à atteindre ; •

Le tableau de bord repose sur l’information qui représente son moteur ;

• Le tableau de bord contient un nombre limité d’indicateurs offrant ainsi la possibilité, à son utilisateur, de le lire rapidement pour se prononcer sur l'état de marche du système ; • Le tableau de bord à la vocation de contrôler, il permet de maitriser l’activité et de suivre les performances ; • Grâce au tableau de bord, le gestionnaire est en mesure de déceler les tendances, porter des corrections, élaborer des plan d’actions et créer un climat animé. Mais nous devons lever quelques remarques, pour ne pas s’éloigner de la définition du tableau de bord : • Le tableau de bord n’est pas un outil de sanction : le dialogue, la réflexion et le travail en groupe forment la base d’un bon tableau de bord ; • Le tableau de bord n’est pas un outil figé : il est conçu dans un système mutant, il doit pouvoir évoluer et s’adapter aux conditions du nouvel environnement ; • Le tableau de bord n’est pas un outil neutre : il reflète les choix et la réalité tels conçus par son utilisateur ; 2. CARACTERISTIQUES DU TABLEAU DE BORD : Pour avoir un tableau de bord répondant aux besoins de son concepteur et être en mesure de l’utiliser, le tableau de bord doit posséder quelques caractéristiques pour être au service du responsable.


2.1. La conformité à la règle des trois « U » : • Le tableau de bord est Utile : il permet au responsable d’évaluer une situation, dans la perspective de décider des actions à entreprendre ; • Le tableau de bord est Utilisable : le responsable doit être en mesure d’extraire une information exploitable, à travers un support synthétique ; • Le tableau de bord est Utilisé : à travers la dimension d’animation, il peut devenir un véritable outil au service du management d’une structure. 2.2. L’anticipation des événements : Il permet à son utilisateur d’envisager les conséquences futures et les actions à prendre dans les différents cas de figure, par son contenu pertinent qui facilite au responsable la détection des anomalies. Cela permet d’agir sur les défaillances avant l’obtention du résultat qui représente un état final sur lequel on ne peut porter de modification. 2.3. La simplicité des indicateurs : Un indicateur compliqué présente un risque de coût d’obtention élevé, une édition tardive et une interprétation délicate. 2.4. Une animation interne : Les commentaires qui enrichissent le tableau de bord ne doivent émaner d’un seul contrôleur de gestion, les commentaires peuvent être incomplets car le seul élaborateur ne détient pas la totalité de l’information et les actions correctives imposées peuvent provoquer des réactions négatives. 2.5. Une présentation adéquate : La présentation détermine la réceptivité de l’utilisateur, les informations doivent être aisées à lire et facilement interprétables. 2.6. Un contenu synoptique et agrégé : C’est un critère indispensable pour que le tableau de bord soit efficace. Les données y figurant doivent être choisies judicieusement car un important nombre d’indicateurs peut cacher une information essentielle et ne permet pas de détecter les défaillances à corriger. 2.7. La rapidité de production et de transmission : Les indicateurs ne sont pas forcément exacts, une rapidité de diffusion l’emporte sur la précision pour assurer la pertinence de la décision. 2.8. La vivacité et le dynamisme : Il doit intégrer les trois dimensions suivantes : • La réflexion : les alertes conduisent le responsable à ce questionner pour mieux comprendre le système qu‘il gère :


• La décision : le responsable dispose d’information pour définir les adéquations souhaitables et mobilise les ressources afin de les réaliser ; • L’action : le responsable est en mesure de déclencher et de mener les projets d’adéquation en impliquant activement son équipe. 3. LES OUTILS DU TABLEAU DE BORD : 3.1. Les valeurs brutes et les écarts : Les valeurs brutes permettent d’avoir une idée réaliste du résultat de l’action, du fait qu’elles mesurent les grandeurs sur lesquelles le responsable travail. Quant aux écarts, ils mettent en évidence les éventuelles dérives par rapport aux prévisions. Cependant, pour conduire l’action, les différents responsables ne doivent pas être submergés d’indicateurs, seuls les valeurs brutes et les écarts se rapportant aux points clés de l’activité du centre de responsabilité doivent être retenus pour accélérer l’analyse. 3.2. Les ratios : La présentation d’indicateurs sous forme de ratios facilite les comparaisons pour une appréhension de la situation en terme relatif. Ils permettent de mieux mesurer et situer les performances par rapport aux objectifs. Néanmoins, leur utilisation n’est significative que dans la mesure où leur évolution dans le temps et dans l’espace est mise en évidence. Cependant le recours aux ratios risque de faire perdre de vue au responsable les objectifs globaux qui sont mieux exprimés en montants absolus. 3.3. Les tableaux : Les tableaux fournissent des données détaillées et laissent la possibilité à l’utilisateur d’effectuer des calculs complémentaires ; mais leur capacité à donner une vue d’ensemble est inversement proportionnelle à leur densité. De manière générale, le tableau de bord comporte quatre zones qui feront résumer et traduire la situation de la banque : • La zone « paramètres économiques » : composée des différents indicateurs retenus au moment de la conception et semblant importants aux vus des décideurs ; • La zone « résultats réels » : ces résultats peuvent être présentés par période et/ou cumulés. Ils concernent les informations relatives à l’activité monétaires, quantitatives et qualitatives. A coté de ces informations sur l’activité, figurent souvent des éléments de performances financières du centre de responsabilité ; • La zone « objectifs » : apparaissent dans cette zone les objectifs sélectionnés pour la période concernée. Ils sont présentés selon les même choix que ceux retenus pour les résultats ; • La zone « écarts » : ils sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux du contrôle budgétaire mais aussi tout calcul présentant un intérêt pour la gestion.


Tableau de bord du centre Rubrique 1 •

Indicateur A

•

Indicateur B

•

•

•

Résultats

Objectifs

Ecarts

Rubrique 2

Zone « paramètres

économiques »

Zone « résultats»

Zone « objectifs » Zone « écarts »

Tableau 1.1 : la maquette d’un tableau de bord type 1

3.4. Les graphiques : Leur intérêt est de visualiser rapidement et directement les évolutions, et mieux appréhender les changements de rythme ou de tendance. Leur inconvénient est qu’ils ne permettent pas de réaliser des analyses supplémentaires à la convenance de l’analyste. • Les histogrammes : ils sont le plus souvent utilisés pour comparer plusieurs séries de valeurs ; • Les courbes : elles permettent de visualiser l’évolution de l’indicateur dans le temps ; ce qui facilite l’étude de la progression et l’analyse de la tendance ; • Le camembert : c’est le meilleur outil pour présenter des données relatives (pourcentages).

1 C. ALAZARD, S. SEPARI, Contrôle De Gestion Manuel et Applications, DUNOD, Paris, 2007, P 640

19 CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord 10 agence A

5

agence B

0 trimestre 1

trimestre 2

trimestre 3

agence C

trimestre 4

14 12 10 8 6 4 2 0

Chiffre d'Affaire agence C agence B agnce A

1er trim. 2e trim. 3e trim. 4e trim.

Figure 1.1 : présentation de quelques formes graphiques

3.5. Les clignotants : Ils correspondent à des signaux visuels faisant ressortir un écart significatif après la composition de la valeur de l’indicateur avec un seuil‐limite ou une norme de référence. Le fait qu’ils s’allument témoigne d’une anomalie, d’une dégradation ou d’un écart par rapport à l’objectif. Tant qu’ils ne se déclenchent pas, le fonctionnement est supposé correct et la performance bonne. Ils permettent de concentrer l’action sur l’urgence et l’essentiel. L’aspect visuel du clignotant peut être : •

Une coloration de la valeur à l’écran pour avertir d’un écart significatif

• Un cadran ou une barre graduée qui donne la position relative par rapport à la normalité et la zone à éviter •

Une alarme sonore

•

Les pictogrammes

☺ Figure 1.2 : exemple de pictogrammes

3.6. Les multimédias : Image, voix. Ils autorisent une perception plus riche de la situation, mais ils limitent la part d’interprétation de l’utilisateur.


SECTION 2 : PLACE DU TABLEAU DE BORD DANS LE PILOTAGE

1. LA NECESSITE DU PILOTAGE PAR LE TABLEAU DE BORD : 1.1. Un outil qui répond aux limites des outils financiers traditionnels : Le tableau de bord prend de plus en plus d’importance dans la gestion de la banque, vu qu’il satisfait des défaillances auxquels les autres outils n’y répondent pas. •

Par rapport aux autres outils de contrôle de gestion et de suivi :

o Le tableau de bord présente des informations financières et internes à l’instar des outils de comptabilité mais également des informations externes et quantitatives ; o La comptabilité est un outil destiné à tous alors que le tableau de bord est personnalisé ; o Le tableau de bord est conçu dans la vitesse et pour une lecture rapide, la comptabilité est établie avec précaution ce qui rend sa diffusion tardive et son analyse lente ; o La présentation des tableaux de bord est plus attrayante et facilite la lecture des données qui permettent d’agir, alors que les outils comptables incluent des données exhaustives en détail ; o Le tableau de bord est évolutif et léger tandis que les outils comptables sont difficiles à évoluer. •

Par rapport au reporting :

o Le reporting se focalise sur le degré de réalisation des objectifs, alors que le tableau de bord suit la manière dont ceux‐ci sont réalisés ; o Tous deux synthétisent des informations : l’un est destiné aux supérieurs hiérarchiques pour une vérification, l’autre, propres à un responsable, est tourné, essentiellement, vers une information opérationnelle orientée vers le pilotage ; o Le reporting ne contient que de l’information financière et il n’y a pas de sélection d’information, alors que le tableau de bord repose sur une sélection des informations (qualitatives, quantitatives ou physiques) pour ne retenir qu’un nombre limité d’indicateurs (environs 10) ; o Lors de l’élaboration d’un reporting en procède toujours à la consolidation de l’information pour les supérieurs, en tableau de bord seules quelques informations sont consolidées pour le niveau hiérarchique supérieur o Le reporting est un outil de contrôle, a posteriori, des responsabilités déléguées, le tableau de bord sert à suivre les actions, à les corriger et à anticiper d’autres actions ; o Le tableau de bord peut être d’une périodicité quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle selon les besoins du dirigeant et de l’activité suivie, le reporting est de périodicité mensuelle.


•

Par rapport au Management Information System MIS :

o Le tableau de bord fournit des informations au nombre limité se rapportant uniquement à l’activité qui est à la charge du manager. Par contre, le MIS est plutôt une banque de données contenant tout type d’information concernant toutes les activités de la banque ; o La mise en place du MIS est une tâche assez complexe qui nécessite des moyens importants et des délais de réalisation assez long alors que la mise en place d’un système de tableau de bord ne nécessite pas autant de moyen, ni de temps ; o Le but essentiel du MIS est de répondre, rapidement, à n’importe quelle question que peut lui poser le gestionnaire. Il est orienté vers la recherche d’une information fiable, exhaustive, actuelle et de qualité. Par contre, dans le tableau de bord, la quête du responsable n’est pas l’exhaustivité mais plutôt la pertinence de l’information et sa capacité à refléter l’état du système qu’il dirige. 1.2. Un outil de pilotage et d’aide aux gestionnaires : o Il contient l’information indispensable à la gestion : qu’elle soit constatation d’état de la situation pour la décision ou de suivi de réalisation ; o Il permet au gestionnaire de cerner la complexité liée à l’interaction des composantes externes et internes de l’entité ; o Il représente un outil d’aide aux opérationnels en produisant des informations aux responsables de tous niveaux dans une optique d’autocontrôle. 1.3. Un outil assistant du décideur : Le tableau de bord a acquit une place importante auprès des décideurs vu qu’il leur facilite plusieurs fonctions : o Il devient un accompagnateur quotidien personnalisé, faisant partie intégrante dans le travail du décideur ; o Le tableau de bord est un instrument personnel, il permet de mieux concevoir l’information, de lui accorder l’importance qu’elle mérite, car chacune perçue différemment chez les décideurs, cela revient aux objectifs poursuivis. 1.4. Un système qui permet d’appréhender la performance de la banque : Il reflète la performance selon les objectifs préétablis, cette mesure des réalisations par rapport à un étalon de référence fait ressortir un écart exprimé en termes absolus ou relatifs (%). Le responsable choisit une échelle de valeurs propre à lui pour répondre à la fonction d’autocontrôle et juger de sa performance. La notion de performance induit à la fois l’efficacité et l’efficience, donc la réalisation de l’objectif à moindre coût. Il faut mettre en évidence que l’échange intergroupe d’une même unité ou d’unités différentes est un point majeur pour l’évaluation de la performance globale de la banque.


1.5. Un système qui donne l’alerte : Le tableau de bord permet de faire ressortir les écarts significatifs ou exceptionnels, et autorise le responsable à se focaliser sur l’anormal. Ainsi libéré de l’analyse de ce qui est conforme, le gestionnaire à de meilleures chances de réagir plus vite et au bon moment. 1.6. Un outil de dialogue et d’animation : o

Le tableau de bord facilite les dialogues entre toutes les parties concernées :

• Entre le gestionnaire du centre de responsabilité et ses supérieurs hiérarchiques : Lors des comités de direction, chaque gestionnaire rend compte des résultats atteints, les commente et explique les causes des écarts. Il expose, également, les mesures correctives qu’il a adoptées et présente les résultats qui en découleront. De sa part, la Direction Générale doit veiller à la cohérence entre les actions des différents responsables en les orientant et peut même réviser les objectifs initiaux si elle juge qu’ils n’ont pas été bien définis. •

Au sein de l’équipe :

Le tableau de bord favorise la cohésion ; il focalise l’attention sur les facteurs clés de la gestion à un moment donné, ce qui nécessite la coordination des actions des membres de l’équipe et l’établissement d’un lien entre les efforts de chaque membre pour atteindre l’objectif fixé. Le tableau de bord crée une culture de collaboration grâce à la confrontation des points de vus. En outre, il situe l’activité du point de vu importance et contribution dans l’ensemble. 1.7. Un outil de motivation et de réactivité : Une entreprise est réactive si le personnel est engagé, pour qu’il le soit il faut le motiver. Ce sujet constitue une réelle préoccupation des managers, le tableau de bord vient pour y répondre. Pour garder une réactivité il faut tenir des réunions entre les opérationnels et leurs responsables. Les idées seront confrontées et des décisions communes seront prises et même des moyens supplémentaires peuvent être sollicités. Enfin, pour être conscient de l’importance d’un tableau de bord adapté à son activité, le responsable peut imaginer une gestion sans un tableau de bord adéquat, ceci clarifie les résultats négatifs liés à son absence. 2. LES DERIVES CONSTATEES SUR LES TABLEAUX DE BORD : Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité des banques et des entreprises, parmi elles, nous citons:


2.1. Un tableau de bord qui n’est pas personnel : Chaque décideur a ses propres inquiétudes, ses propres objectifs et sa manière personnelle d’aborder le pilotage, c’est en fonction de ses éléments, qu’il portera son attention sur telle ou telle information, et estimera tel indicateur plus pertinent qu’un autre. C’est pour ces raisons que le tableau de bord est un instrument personnel destiné à un seul responsable et ne peut être utilisé par plusieurs personnes qui suivent des objectifs différents et pilotent des activités diverses. Mais dans la pratique, le tableau bord est, souvent, considéré comme un instrument de mesure standard, utilisé par tous les services et à tous les niveaux hiérarchiques. 2.2. Un tableau de bord qui n’est pas purement financier : Il ne peut exister qu’un seul type de tableau de bord qui véhicule particulièrement des informations financières issues du système comptable. Ce tableau de bord est standardisé est répond à la fonction de reporting plus qu’à celle de tableau de bord. 2.3. Un tableau de bord qui est surchargé d’informations : Ce fait va se répercuter négativement sur la pertinence des indicateurs, qui doit assurer la conduite du système dans de bonnes conditions. Le tableau de bord doit avoir un contenu synoptique et agrégé, cette qualité est indispensable à la réussite de son efficacité. Quelques managers privilégient l’exhaustivité de l’information au détriment de sa pertinence, ils utilisent un tableau de bord encyclopédique. Ce dernier est surchargé de données financières et non financières et ne permet par conséquent, la focalisation de l’attention sur les facteurs essentiels pour la gestion. 2.4. Un tableau de bord qui est conçu sans la collaboration des destinataires : Le tableau de bord est, parfois, conçu sans la collaboration de toutes les parties concernées et en particulier ses utilisateurs. Du fait, il contient, souvent, des indicateurs non pertinents et qui ne signifient rien pour leurs destinataires. Ces derniers, ne faisant pas partie de l’équipe conceptrice, ils peuvent rejeter le tableau de bord et le considérer comme un outil de contrôle, au sens de surveillance‐sanction, au lieu de le considérer comme un instrument de pilotage. 2.5. Un tableau de bord qui est considéré comme reporting ou qui est assimilé à un système d’information opérationnel : • Comme il a été présenté précédemment, le tableau de bord et le reporting n’ont pas le même champ d’application dans la banque ; • Le système d’information opérationnel a pour mission de diffuser les informations pour faire fonctionner le service. 2.6. Un tableau de bord qui est statique : Une des caractéristiques du tableau de bord est qu’il ne doit pas être un outil statique, mais plutôt, un outil dynamique sensé traduire l’état du système piloté et devant refléter le comportement de la banque. Cette dernière, subit une partie des changements de son


environnement. Elle est, en conséquence, dans l’obligation d’adapter ses objectifs et son activité aux nouvelles contraintes et c’est au tableau de bord d’exprimer ces changements. Mais généralement le tableau de bord reste figé pendant des années ne faisant l’objet d’aucun changement ou amélioration et ne représente plus l’état du système, pire encore, il donne une vision erronée de celui‐ci provoquant, ainsi, des erreurs en termes d’appréciation des situations et de prise de décisions. 2.7. Un tableau de bord n’est pas un outil de contrôle au sens surveillance et sanction : Le tableau de bord est utilisé dans plusieurs cas, uniquement, pour contrôler l’activité des subalternes au lieu qu’il soit orienté, beaucoup plus, vers la maîtrise de la gestion et la prise de décision. La fonction reporting est alors prépondérante au détriment de celle d’aide au pilotage. 3. LIMITES DU TABLEAU DE BORD : 3.1. La perte de précision : Dans les structures pyramidales, les centres de responsabilité sont situés dans la partie haute, ce qui est souvent le cas de l’organisation hiérarchique d’une banque. Avant d’arriver au centre de décision, l’information du terrain subit une série d’agrégations successives effectuées par chaque niveau hiérarchique de la pyramide. Ainsi, le décideur dispose d’une information globale, dépourvue de détails, présentée généralement sous forme de ratios. A force de globalisation, l’information est dénaturée et n’est pas toujours porteuse de sens significatif riche pour susciter la prise de décision dépassant le simple constat. De même, en descendant la pyramide, les décisions stratégiques risquent d’être déformées ou mal interprétées par les intermédiaires, et arriver à destination porteuse d’une autre idée. 3.2. La mesure en temps différé : En général, le décideur se trouve en décalage avec le rythme d’évolution du système : Cela est dû au fait que les tableaux de bord sont connectés au système comptable de la banque et au contrôle d’activité de type reporting, et que la publication des résultats s’effectue périodiquement (à échéance fixe). Ce système pose des problèmes dans le cas d’évolutions imprévues. 3.3. L’incomplétude de la mesure : Le système de tableau de bord ne peut donner qu’une vision partielle de la banque car, il est souvent basé sur les systèmes comptables et financiers, et de nombreuses informations essentielles pour le pilotage des entités ne sont pas traitées par ces systèmes (informations qualitatives telle la satisfaction des clients, information sur l’environnement de la banque et ses concurrents pour appliquer des méthodes tel le benchmarking …etc.). Parfois, les indicateurs sont déconnectés de la stratégie globale de la banque et ne permettent pas d’orienter l’action. Se baser sur les systèmes comptables


et financiers a un autre inconvénient qui est la lenteur d’obtention des informations. Ce retard peut coûter cher à la banque, car les mesures correctives adéquats n’ont pas été prises à temps. 3.4. La recherche d’une représentation standardisée et universelle de l’information : Chaque responsable a ses propres préoccupations et ses propres objectifs ; ceux‐ci ne sont pas universels. Toute prise de décision est fonction de son vécu, de son expérience, et de sa manière de sélectionner les informations nécessaires. Une information pertinente universelle n’existe pas. Et partir d’une présentation standard de l’information ne conduit pas à une perception universelle. Pour le réussir, un tableau de bord doit être personnalisé, c'est‐à‐dire adapté aux objectifs poursuivis, à la personnalité et aux attentes du responsable concerné.


Conclusion Dans la première partie de se chapitre nous avons défini le tableau de bord de gestion comme étant l’outil privilégié d’un système de contrôle. Nous avons détaillé ses caractéristiques et ses formes de présentation. Dans la deuxième section nous avons essayé d’abord de mettre la lumière sur les différences qui existent entre le tableau de bord d’une part et la comptabilité générale, le reporting et le Management Information System d’autre part. Ensuite nous avons essayé de présenter les fonctions du tableau de bord. Mais nous devons mettre l’accent sur certaines pratiques souvent appelées « tableau de bord », qui sont, en réalité, loin de ses principes généraux. • Le tableau de bord financier : C’est un outil, essentiellement de contrôle et de constatation a posteriori. Il est fondé sur des données principalement financières et alimenté, uniquement, par le circuit d’informations comptables. • Le tableau de bord puzzle : il fait référence à la situation où il existe une multitude de tableaux de bord au sein de la banque. Ces tableaux de bord sont conçus par les entités intéressées, elles‐mêmes, pour des fins de pilotage de leurs activités et revêtent un caractère très opérationnel. • Le tableau de bord de suivi budgétaire : ce type de tableau de bord contient des informations assez détaillées destinées au suivi d’une seule dimension de la performance du centre de responsabilité, à savoir les coûts. • Le tableau de bord encyclopédique : c’est un tableau de bord surchargé d’informations pour les managers. Il contient un grand nombre d’indicateurs financiers et non financiers destinés à fournir aux responsables le plus d’informations sur le système qu’ils dirigent. Dans le chapitre suivant, nous allons présenter la démarche à suivre pour construire un tableau de bord.

Chapitre 2

La mise en œuvre et l’élaboration du tableau de bord Dans le chapitre précédent nous avons présenté les points essentiels du tableau de bord, constaté que c’est un outil de pilotage de la performance et prouvé qu’il était indispensable à la gestion de la banque. Mais un tableau de bord efficace est un tableau conçu dans les meilleures conditions, pour cela son élaboration doit suivre une méthodologie très rigoureuse et répondre à un certain nombre de règles. Cependant, la mise en place du tableau de bord au sein d’une banque nécessite un certain nombre de préalables, pour assurer sa cohérence avec le système, à savoir : •

Définition d’une structure organisationnelle qui permet de cibler le responsable

concerné ; •

Déterminer les objectifs de la banque ;

•

Déterminer la périodicité du tableau de bord.

Pour ce faire, ce chapitre sera organisé en deux sections : SECTION 1 : Conditions Préalables De Mise En Place D’un Tableau De Bord SECTION 2 : Elaboration Et Conception D’un Tableau De Bord

28 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

SECTION 1 : CONDITIONS PREALABLES DE MISE EN PLACE D’UN TABLEAU DE BORD 1. LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE : Avant de concevoir un tableau de bord, il faut savoir à qui il sera destiné. Cela nécessite d’arrêter la liste des gestionnaires, du pouvoir qui leur a été délégué, des moyens qui leur sont alloués et des objectifs qu’ils doivent atteindre. Dès lors, l’établissement d’une structure d’organisation devient un impératif à la mise en place des tableaux de bord. L’organisation de la banque peut être faite selon des approches complémentaires mais différentes, les plus répondus sont : •

Approche par l’organigramme ;

•

Approche par les centres de responsabilité.

1.1. Approche par l’organigramme : L’organigramme peut être défini comme étant une représentation schématique de l’organisation faisant ressortir les différentes activités de celle‐ci et les rapports existants. On distingue, en général, deux types d’organigrammes dans les banques : 1.1.1. L’organigramme hiérarchique : C’est une représentation de la structure d’une organisation qui met en évidence ses divers organes ainsi que leurs rapports respectifs. Il doit dons préciser chaque département de la banque et spécifier toute liaison qui les relie. L’organigramme hiérarchique permet de : o Isoler les responsabilités : il autorise l’identification de chaque responsable et preneur de décision, la spécification des champs d’action de toute parie et détaille les niveaux de responsabilités. Cette étape est indispensable pour la mise en place d’un système de pilotage car le tableau de bord est destiné à un responsable bien spécifique en fonction des pouvoir dont il jouit. o Déceler les données à identifier : il est indispensable de faire la distinction entre information pertinente à intégrer dans le tableau de bord et information inutile à supprimer. La détection des données est nécessaire et l’organigramme hiérarchique doit permettre de déterminer l’information pertinente et qui concerne chaque responsable.


o Déterminer les centres de profit et de responsabilité : l’organigramme hiérarchique donne le fonctionnement de la banque, détermine plus clairement ses centres qui ont pour tâche de combiner les notions frais, recettes et responsabilités. En réalité, l’organigramme hiérarchique induit une lenteur dans la transmission de l’information d’un niveau à un autre et ne facilité pas les initiatives prises par les niveaux inférieurs qui doivent s’attacher aux décisions des supérieurs. 1.1.2. L’organigramme fonctionnel : L’organisation fonctionnelle met l’accent sur les fonctions de la banque plutôt que sur son organisation. Les fonctions de la banque diffèrent de celles des firmes industrielles, selon D.DAUTRESME, il existe trois fonctions au niveau de la banque : o La fonction d’exploitation : exercée, principalement, par les agences, elle a pour mission de vendre les produits bancaires à la clientèle et de maintenir la relation client‐ banque ; o La fonction de production : l’objectif assigné à cette fonction est le traitement administratif des opérations initiées par l’exploitation. Cela englobe la tenue des comptes clients, l’exécution matérielle des opérations relevant de l’exploitation, l’exécution des ordres de bourses, …etc ; o La fonction d’assistance : elle seconde l’exploitation et peut être divisée en trois secteurs : a. L’assistance idées A : études, marketing ; b. L’assistance moyens B: gestion personnel, entretien des immeubles, …etc ; c.

L’assistance technique C : contentieux, trésorerie, …etc.

Cette organisation permet d’accroître les compétences et favorise l’esprit d’initiative. Mais, elle induit une dilution des responsabilités et rend plus difficile la résolution de problèmes qui relèvent de plusieurs fonctions.


Les niveaux hiérarchiques

Direction générale

Direction centrale

Direction régionale

A

B

C

Agences Assistance Production Exploitation

Les fonctions de la banque

Figure 2.1 : Organigramme fonctionnel 1

1.2. Approche par les centres de responsabilité : Afin de maintenir la réactivité et améliorer la performance organisationnelle, la décentralisation du pouvoir est devenue une nécessité. Cette décentralisation s’opère par l’identification de centres de responsabilité dotés d’une marge de manœuvre. Ce n’est qu’après la détermination de cette dernière que les outils du contrôle de gestion peuvent assurer leur fonction. Selon ROUACH.M et NAULLEAU.G, un centre de responsabilité est « une entité de gestion disposant : • D’une allocation de ressources et des niveaux d’objectifs dans le cadre du plan opérationnel et du budget ; • D’un système de pilotage de sa gestion lui permettant de rendre compte (reporting, tableau de bord) de l’utilisation de ses ressources et de l’état de ses réalisations par rapport à ses objectifs propres » Dans le domaine bancaire, les praticiens distinguent trois familles de centres selon le niveau de délégation accordé sur les flux financiers : centres de coût, centre de revenus et centre de profits. 1

S. De COUSERGUES, Gestion De La Banque, Dunod, 3ème édition, Paris, 1998, p120.


Le tableau suivant présente chaque type de centre et les flux financiers délégués par ces centres : Flux financiers délégués Coûts

Types de centres

Revenus/ niveau d’activité

Tarification / marges

Centre de coût Centre de revenus

Centre de profit

Tableau 2.1 : Tableau des flux financiers délégués par type de centre de responsabilité 1

1.2.1. Les centres de coûts : C’est une entité qui n’engendre que des coûts. Sa délégation porte sur les charges engagées pour la mise à disposition d’un produit ou d’une prestation et sur les charges de fonctionnement. Le responsable de tels centres a pour mission de maîtriser le niveau de ses charges, d’anticiper leurs comportements et d’arbitrer les demandes de dépenses de manière à réaliser ses engagements. Selon les missions et les indicateurs de performance, nous distinguons trois catégories de centres de coûts : o Les centres opérationnels : appelés, également, centre de coûts productifs, réalisent des prestations répétitives dont le mode opératoire est formalisé. Le responsable d’un centre opérationnel a pour mission d’agencer les ressources de la manière la plus efficiente pour réaliser le niveau d’activité défini par les centres utilisateurs. Au niveau de la banque, les centres opérationnels correspondent aux centres de traitement des chèques, d’ordre de bourses, d’opérations sur titres, de gestion des dossiers de crédits, etc. La principale caractéristique de ces centres est qu’ils permettent d’identifier et de mesurer, aisément, les prestations fournies, ce qui offre la possibilité de mettre en place un système de facturation interne des prestations fournies par les centres de coûts opérationnels pour le compte des centres destinataires. o Les centres de support : l’éventail des activités des centres de support, souvent identifiés comme centre de services généraux, est diversifié et les modes opératoires sont, généralement, complexes. Les prestations fournies ne sont pas répétitives car ils 1

M. ROUACH ; G. NAULLEAU, Controle De Gestion Bancaire Et Financier, Banque éditeur, 4ème édition, Paris, 2006, P 39.


répondent à des demandes ponctuelles ou spécifiques des centres destinataires. Ces centres correspondent aux services du type : études et développement, informatique, maintenance, formation, gestion des immeubles, imprimerie,… etc. La mission du responsable du centre est de s’assurer, en permanence, de la pertinence de ses activités et leur cadrage dans le budget de fonctionnement. o Les centres de structure : ce sont des entités de coûts exclusifs. Ils assurent des missions générales et diffuses de soutiens et de coordination aux centres. Les prestations qu’ils fournissent ne sont ni répétitives, ni systématiquement identifiables. Ce sont des activités de Direction Générale, d’Audit, de Contrôle de Gestion, de Gestion des ressources humaines,… etc. Par rapport aux centres de coûts opérationnels et de support, les prestations des centres de structure ne dépendent pas des demandes des centres destinataires ; c’est plutôt les responsables des centres de structure et, en particulier, la Direction Générale, qui statuent sur l’opportunité des missions poursuivies par les autres centres. 1.2.2. Les centres de revenus : La délégation porte sur les charges et le niveau d’activité. Le responsable du centre n’a pas de délégation pour la négociation des conditions de commercialisation (tarification et les conditions clientèle). Son rôle est de maximiser le volume d’affaires en respectant le budget de fonctionnement. Il s’agit d’agences n’ayant pas de délégation sur les conditions de négociation commerciale. 1.2.3. Les centres de profit La délégation accordée au centre de profit comporte un élément supplémentaire par rapport au centre de revenu qui est les conditions de négociation commerciale telles : le prix, conditions de paiement, …etc. Le responsable du centre a pour mission de dégager une marge ou un niveau de profitabilité en s’assurant de l’utilisation efficiente des ressources allouées au centre. Il aura à arbitrer entre des niveaux de capacité d’activité et des niveaux de charges. Ces centres correspondent, dans une banque, aux agences et aux services de gestion de trésorerie. Leur résultat s’exprime en termes de rentabilité.


Communication (b)

Contrôle de Gestion (b)

Direction Générale (a)

Inspection (b) Ressources Humaines (b)

Gestion Actif‐ Passif (b)

D. Administration (a)

D. des Marchés de Capitaux (a)

D. de l’Exploitation (a)

Agence A (d)

Contrôle de Gestion

Traitement des Opération sur Titres (c)

D. du Réseau (b) Agence B (d) D. des Engagements (a)

A : centre de structure B : centre de support

D. Marketing (a)

C : centre opérationnel

D : centre de profit

Marché des Particuliers (b) Marché des Professionnels (b)

Figure 2.2 : Organigramme hiérarchique et centres de responsabilité dans la banque 1

2. LA DETERMINATION DES OBJECTIFS DE LA BANQUE : Objectif signifie accéder à une finalité. Une décision n’est objectif que si elle est réfléchie et choisie en termes précis. Décider de faire mieux ne devient un objectif acceptable qu’à partir du moment où on peut dire de combien, avec quoi et quand. 1

S. DE COUSSERGUE, Gestion De La Banque, Dunod, 3ème édition, Paris, 1998, p122.


2.1. Les types de décisions : • Les décisions opératoires : ce sont les décisions prises par les opérationnels pour assurer le bon déroulement de leur tâche, ces décisions sont appelées des microdécisions ; • Les décisions managériales : elle nécessite une intervention plus importante est l’implication du décideur, elle comporte plus de risque que la première. nous distinguons de types : o Les décisions de coordination : elles jouent le rôle d’encadrement des décisions opératoires et sont de nature journalière ; o Les décisions d’exception : elles interviennent de manière imprévisible pour répondre à des besoins ponctuelles et sont sans incidence sur l’ensemble stratégique ; • Les décisions stratégiques : elle implique le décideur et conditionnent l’avenir de la banque. Elles ont souvent un horizon d’actions plus large que les deux types précédents ; 2.2. Les caractéristiques d’un bon objectif : •

Borné : un objectif doit s’exprimer dans une dimension de temps finie, l’objectif

local à une durée de réalisation inférieure à celle de l’objectif global ; •

Mesurable : un objectif doit s’exprimer en une unité mesurable, il n’y a aucune

obligation dans le choix de l’unité, il revient aux décideurs de choisirent celle qui correspond le mieux à l’objectif et qui garantie le bon contrôle de la performance ; •

Accessible : les acteurs disposent des moyens nécessaires, un objectif ne peut

être choisi si les moyens de son obtention ne peuvent être réunis, même si sa pertinence et sa nécessité sont prouvées ; •

Réaliste : la méthode d’accès est réaliste, il faut que les actions successives

envisagées soient réalistes, il ne suffit de supposer des théories sur la mise en place sans s’assure sur la méthode d’accès ; •

Fédérateur : un objectif recueille l’adhésion des décideurs, le choix d’un objectif

doit réunir les décideurs, et être compris de tous car l’efficacité globale en est directement conséquente ; •

Constructif : un objectif local contribue à l’objectif global, chaque objectif local

doit converger vers l’objectif global. Le but est d’aller dans le sens de la finalité de la banque ; 2.3. La sélection de l’objectif : La présence de tous les acteurs concernés à la réunion de travail est primordiale, car le choix des objectifs se déroule dans une dimension participative.


Selon la méthode de M. A. FERNANDZ présentée dans son ouvrage, les participants proposent une liste d’objectifs potentiels, ces derniers sont ventilés dans une grille qui permet de vérifier et trier les objectifs. Pour chaque objectif, chaque critère (présenté ci‐dessus) sera noté de 0 à 3, cette échelle est choisie pour éviter la position de refuge du ni oui, ni non. La notation peut suivre deux façons différentes : soit une note commune est attribuée, soit, chaque participant note selon son sentiment, puis toutes les notes sont additionnées par critères. Pour ce second cas la métrique et la durée seront étudiées en commun. 3. LE SYSTEME D’INFORMATION : Toute organisation dispose d'un système d'information d'une forme ou d'une autre. Un grand nombre d'entre elles peuvent considérer qu'un système élémentaire leur suffit − par exemple un système de comptabilité manuel qui produit des rapports avec un décalage de trois mois. À quoi bon consacrer une somme énorme d'efforts et d'argent pour améliorer un système d'information ? Parce que, pour fonctionner de manière efficace et économique, une institution doit disposer d'informations de qualité : elle pourra d'autant mieux gérer ses ressources que ses informations seront bonnes. Dans un environnement concurrentiel, l'institution qui détient de meilleures informations dispose d'un net avantage. 3.1. L’information : 3.1.1. Définition de l’information : Toute organisation gère quatre catégories de ressources : •

Le personnel ;

•

Les biens matériels de l’entreprise ;

•

Les ressources financières ;

•

L’information.

L’information est une ressource stratégique. Elle permet l’harmonisation entre les différents services de la banque et assure la cohérence entre ses diverses activités. Selon DAVIS, « l’information représente les données transformées sous une forme significative, pour la personne qui les reçoit; elle a une valeur réelle(ou perçue) pour ses décisions et ses actions. » De cette définition, nous relevons deux points essentiels : • Une donnée ne devient information que si elle a une signification pour la personne qui la consulte ;


• La signification des données change d’une personne à une autre : elle peut être nulle ou avoir une grande importance ; cela implique que la valeur de l’information est relative, selon l’intérêt que lui porte chaque individu. 3.1.2. Les caractères de l’information : Quand nous évoquons l’information, nous ne pouvons faire abstraction des quatre caractères qui la distinguent : • Un caractère de forme : il s’agit de la quantité, la compréhension, la pertinence, la fiabilité ; • Un caractère de délai : la data d’obtention de l’information, la durée de vie, la vitesse d’accès à cette information ; • Un caractère de lieu : le mode technique d’utilisation, les conditions juridique d’accès ; •

Un caractère de contenu : ce sont :

o

Le contenu sélectif : ce que nous retenons de l’information ;

o

Le contenu structurel : la décomposition ou la construction ;

o

Le contenu métrique : le degré de précision.

3.1.3. Caractéristiques de l’information : L’information est d’autant plus importante et utile à un gestionnaire si elle répond à un certain nombre de caractéristiques : • Précise : elle se rapporte sur les segments stratégiques et vise à répondre à un besoin d’action précis, elle doit éviter tout mal entendu ; • Fiable et de qualité : l’information doit être fiable pour une bonne prise de décision et sa qualité dépend de sa capacité à représenter la réalité ; • Actuelle et ponctuelle : l’intérêt d’une information est limité dans le temps ; ne pas disposer de la bonne information au bon moment annule sa valeur ; • Complète : elle doit fournir tous les éléments nécessaires pour une prise de décision fondée ; • Pertinente : sa pertinence dépend du degré de son adaptabilité au problème posé. Il faut qu’elle contienne les éléments permettant de résoudre le problème ; • Accessible : l’accessibilité ne se limite pas, uniquement, à la possibilité d’obtention de l’information, mais également, la possibilité de son traitement en cas d’abondance. 3.2. Le système d’information : 3.2.1. Définition du système d’information : Un système d'information de gestion est une série de procédures et d'actions effectuées pour saisir des données brutes, les transformer en information utilisable et transmettre cette information aux utilisateurs sous une forme adaptée à leurs besoins.


Un système d'information de gestion est bien plus qu'un programme informatique et ne sert pas uniquement à effectuer des calculs. La gestion de l'information a pour but essentiel et primordial de permettre à diverses personnes de communiquer au sujet d'événements qui touchent au travail de leur organisation. Nous distinguons dans la définition d'un système d'information de gestion entre données et informations. Les données sont des faits qui n'ont pas encore été traités et dont on ne peut, à ce stade, tirer aucun enseignement. 3.2.2. Les fonctions du système d’information : • La connexion : il permet de prévoir l’information circulante, cela relève d’une mise en place de réseaux de communication. Ces canaux doivent être suffisants, variés et ouverts à toute saisie opérationnelle à tout instant ; • Entrée, acquisition et mémorisation des données : cela correspond à la saisie des données, l’enregistrement sur des bases et en mémoires, le stockage de l’information doit se faire e façon organisée pour faciliter l’utilisation des données ; • Le filtrage et traitement : le filtrage a un caractère subjectif car il répond à la demande du récepteur, le système procède à un classement des données selon la spécification décidées ultérieurement, mais cette compression ne doit pas induire une perte de données. Le système d’information procède à un traitement des données, il s’agit d’opérations de calcul, comparaison et récupération ; • Diffusion et sortie : grâce à la mémorisation, le stockage et le traitement, l’information est communiquée par plusieurs moyens. Pour que l’émission soit significative et communicante pour son récepteur, l’organisation doit disposer de canaux d’émission externes et interne accessibles. 3.2.3. Caractéristiques d’un système d’information : Après traitement et stockage des données, le système d’information permet d’alimenter le tableau de bord en données nécessaires, mais pour réaliser sa mission, il faut que ce fournisseur d’informations soit fiable et qu’il réponde à des critères de qualité : • Synthétique et complet : disposer d’une masse importante d’informations ne fera que noyer le gestionnaire et réduire ses capacités d’assimilation et d’analyse. Pour cela, le système d’information doit présenter des informations synthétiques et en nombre réduit mais qui permettent de donner une idée claire et globale de l’activité de l’entité de gestion ; • Cohérent : d’un côté, le système d’information doit présenter des informations cohérentes et de l’autre côté, il doit épouser le type d’organisation de l’entreprise en s’adaptant à sa taille, sa nature et sa structure ; • Indispensable à chaque échelon de responsabilité : il ne doit fournir aux responsables des différents niveaux de la ligne hiérarchique que les informations qui leur


sont utiles et indispensables pour la gestion de leurs unités et la prise de décision appropriée ; • Fournisseur de données rapides et fiables : nous avons vu que la valeur de l’information est relative. D’un côté, elle est limitée dans le temps, ce qui fait que le système d’information doit fournir les informations, rapidement, et de l’autre côté, elle doit être fiable pour minimiser le risque d’erreurs ou l’annuler ; • Evolutif et contrôlé : il doit suivre l’évolution de l’organisation et s’adapter aux changements qui l’affectent tout au long de son existence. Il doit être, également, contrôlé par le suivi des éléments suivants : o La pertinence : est‐ ce qu’il répond aux besoins de l’organisation en matière d’information ?

o

Adéquation du système aux besoins ;

o

Fiabilité des informations fournies et minimisation de la marge d’erreur ;

o

Efficacité : selon le rapport qualité du système / coût.


SECTION 2 : ELABORATION ET CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD 1. LES PRINCIPES DE CONCEPTION : 1.1. Une cohérence avec l’organigramme : Un principe important à prendre en considération lors de la conception d’un tableau de bord, est la conformité à l’organigramme de l’organisation. Cela induit un mécanisme de délégation de pouvoir qui fait que chaque responsable se voit déléguer, par le niveau hiérarchique supérieur, un pouvoir associé d’objectifs négociés et, délègue lui‐même au niveau inférieur, une partie de son pouvoir. Cela engendre trois flux de communication : • Un flux descendant venant du niveau hiérarchique supérieur vers le niveau inférieur pour lui déléguer des pouvoirs et des objectifs négociés; •

Un flux transversal entre les responsables de même niveau hiérarchique ;

• Un flux ascendant venant du niveau inférieur pour rendre compte au niveau supérieur. En épousant la structure de la banque, le système de tableaux de bord aura une cartographie pyramidale qui reflète le mécanisme de la délégation et où: o

Chaque responsable aura son tableau de bord ;

o Chaque tableau de bord aura une ligne de totalisation des résultats qui devrait figurer dans le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur ; o Chaque tableau de bord d’un même niveau hiérarchique doit avoir la même structure pour permettre l’agrégation des données ; o L’empilage des informations des tableaux de bord devra respecter la ligne hiérarchique. 1.2. Un contenu synoptique et agrégé : Le tableau de bord se veut un outil d’agrégation synoptique. Néanmoins, ces deux qualités ne sont pas faciles à satisfaire. Agrégation signifie automatiquement synthèse, mais une synthèse trop simplifiée ne pourra pas rendre compte au responsable des fluctuations réelles, et une synthèse trop importante ou trop riche le submergera de détails inutiles. En outre, parmi la panoplie d’informations dont dispose le responsable, il faut sélectionner celles qui sont essentielles pour la gestion de son centre et, déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la nature de la délégation du destinataire de l’outil. En fin, les informations portées dans un tableaux de bord doivent être agrégées pour facilité la remontée de l’information à un niveau hiérarchique supérieur, et être exploiter dans la construction d’un autre indicateur à un échelon supérieur.


Les tableaux de bord doivent être idéalement construits en observant le principe gigogne d’emboitement. 1.3. La rapidité d’élaboration et de transmission : La construction de tableau de bord avec une information de qualité n’est pas tout, il s’agit de conjuguer avec des paramètres, d’adaptation au changement et de rapidité de l’obtention de l’information et de sa diffusion. Les Anglo‐saxons utilisent le terme « Flash » pour désigner cette information présentée dans le tableau de bord, faisant référence à la rapidité de son édition et de sa transmission. Mais, l’obtention des informations requises, dans les délais, n’est pas un pré‐requis ; alors réagir en temps opportun aux déviations de trajectoires et revenir sur la réalisation des objectifs est basé sur une information disponible au détriment d’une information précise. Pour palier à ce problème il est, par conséquent, impératif de développer les méthodes d’estimation et de prévision. 2. Les Etapes De Conception : La conception d'un tableau de bord obéit à une méthodologie constituée de cinq étapes principales agencées comme suit : •

L'établissement de l'organigramme de gestion ;

•

L’identification des variables d’action ;

•

Le choix des indicateurs pertinents ;

•

La collecte des informations ;

•

La mise en forme des tableaux de bord.

2.1. L'établissement de l'organigramme de gestion : Dans la construction d’un tableau de bord, la première étape est l’établissement de l’organigramme de gestion qui permet d'établir la matrice des responsabilités. L’attribution des responsabilités passe par une réflexion, pour chaque variable d’action, sur qui a le plus de maitrise et de pouvoir dans cette organisation. Dans cette phase, suivant une démarche interactive, le contrôleur de gestion doit connaitre et rencontrer tous les responsables de la banque dans le but d'identifier qui fait quoi, les attributions de chacun, les moyens d'action ainsi que les éventuelles délégations d'autorité successives sans omettre la délimitation de leur pouvoir, afin d’identifier les missions et les objectifs de chaque responsable. A ce sujet, il convient d'insister sur un danger: la mise en place de tableaux de bord risque d'être rejetée, si elle n'est pas cohérente avec la structure en place. A cet effet, leur cartographie doit épouser l'organisation existante de la banque et s'adapter aux changements qu'elle subit et non l’inverse.


En revanche, La construction et le fonctionnement du système de tableaux de bord sont susceptibles de mettre en évidence des défauts d'organisation de tout ordre: domaines d'activité non couverts ou au contraire, recouvrement d'un domaine par plusieurs centres. Ces défauts donneront naissance à des décisions de modification qui seront canalisées et échelonnées de manière supportable par la banque. 2.2. L’identification des variables d’action : Il s'agit de la phase la plus délicate dans la démarche de construction des tableaux de bord. Le but de cette étape est de définir les points clés que tout manager doit suivre de prés car leur évolution conditionne l'atteinte des objectifs. Ces variables d’action obéissent à deux caractéristiques : o Elles sont nécessairement peu nombreuses pour que l’attention et l’action du manager soient focalisées sur les quelques causes qui produisent l'effet le plus important de manière à optimiser les résultats obtenus ; o Elles doivent être maitrisables pour le responsable, il doit être en mesure d’influer sur ces variables, lorsque ces points clés de gestion hors du champ du responsable, ils ne constituent plus de variables d’action. Ces variables d’action ont un caractère causal par rapport à l’objectif et se situent en amont de celui‐ci. Pour identifier ces variables d’action, il faut que le responsable se focalise sur celles qui présentent une forte volatilité ou une variation minime conditionnent le résultat. La mise en évidence des points clés de gestion doit aboutir à: o Concentrer l'attention des responsables sur l'essentiel tout en conservant la possibilité de détailler chaque élément grâce au principe gigogne que nous détaillerons dans le chapitre III ; o

Constituer des bases de références pour la réflexion et la décision;

o Guider la construction matérielle des tableaux de bord et qui sera ordonnée en fonction des points clés ; 2.3. Le choix des indicateurs pertinents : La réflexion, sur l'organigramme de gestion et les variables d’action, structure en amont le choix des indicateurs car, elle permet de mieux cibler les informations importantes pour une entité donnée. Nous allons présenter dans ce qui suit la définition d'un indicateur, les critères de sa qualité, la typologie des indicateurs ainsi que la méthode de sélection des indicateurs. 2.3.1. Définition : Un indicateur peut être défini comme « une information, ou un regroupement d’informations, précis, utile, pertinent pour le gestionnaire, contribuant à l’appréciation d’une situation, exprimé sous des formes et des unités diverses. » Nous distinguons de cette définition deux sortes d’indicateurs :


o

Les indicateurs simples qui sont le produit de l’observation ;

o Les indicateurs composées qui sont le résultat d’un calcul, ou constitués par un rapprochement de plusieurs éléments. La vocation principale d'un indicateur est de permettre le suivi de l'atteinte d'un objectif ou d'un plan d'actions. Il convient cependant, de rappeler, dès maintenant, qu'un indicateur est toujours discutable; ce n'est qu'un instrument de mesure et la réalité dont il essaye de rendre compte est souvent, plus complexe. 2.3.2. Les critères de qualité d'un indicateur : Les indicateurs retenus pour être incorporés dans les tableaux de bord doivent être: • Fiable et fidèle : il est fiable lorsqu’il donne toujours la même indication s’il est placé ou utilisé dans les mêmes conditions. Il est dit fidèle s’il reflète la réalité cela sous entend qu’une variation minime du phénomène se traduit par le même variation de l’indicateur ; • Clairs et simples et facilement interprétable : il est destiné aux responsables concernés, certaines formules complexes risques d’être mal interprétées ou rejetées s’ils ne sont pas compris par leurs utilisateurs. Il est parfois préférable de remplacer un indicateur complexe par plusieurs indicateurs simples, il est plus synthétique mais lus difficile à interpréter ; • Pertinents : ils répondent aux besoins des responsables et sont cohérents avec la stratégie de la banque car, le tableau de bord est orienté vers le suivi et la réalisation des objectifs et non le constat à posteriori, ses indicateurs doivent permettre de pendre des décisions correctives en cas de dérive et saisir des opportunités en temps voulu ; • Prospectifs : ils alertent les décideurs sur l'émergence d'un problème avant que les conséquences irréversibles n'aient pu se manifester. Les indicateurs retenus dans le tableau de bord doivent être modifiés en fonction des problèmes et des plans à suivre ; • Accessibles : l'obtention de l'information et son traitement doivent se faire à un coût raisonnable et dans une durée acceptable ; • Ponctuels : ils doivent être disponibles au moment opportun. Cela dépend en premier lieu de la performance du système d'information mis en place au niveau de la banque ; • Personnalisés et motivants : le choix des indicateurs doit se faire en concertation avec les responsables concernés. Il est important que ceux‐ci s'approprient les indicateurs, en acceptent la logique et en fassent leurs outils de gestion et de décision ; • Lisible en nombre réduit : l’indicateur doit être présenté sous une forme simple, facile à interpréter mais aussi lisible. On entend par cela, qu’une évolution ou une dégradation soit mise en évidence très facilement. Il est recommandé généralement de doter le tableau de bord d’une dizaine d’indicateur pour éviter une surcharge en information ;


2.3.3. La typologie des indicateurs : Le contrôle de gestion à classé les indicateurs selon leur fonction, nous y distinguons : •

Indicateur de résultat/ indicateur de progression :

Un indicateur de résultat mesure, à posteriori, le résultat final de l'action. Il permet de constater que l'on a atteint ou non les objectifs. Par contre, un indicateur de progression ou de suivi jalonne l'action, en mesure la progression et permet de réagir avant que le résultat ne soit consommé. Il révèle les évolutions tendancielles dans les processus et fournit une capacité d'anticipation et de réaction à temps. •

Indicateur de pilotage/indicateur de reporting :

Un indicateur de pilotage sert à la propre gouverne de l'acteur qui le suit pour l'aider à piloter son activité. Il guide l'action en cours, et ne remonte pas nécessairement aux niveaux hiérarchiques supérieurs. Il sert, également, à suivre l'action en cours (indicateur de suivi) ou à contrôler régulièrement les résultats obtenus (indicateur de résultat). Quant à l'indicateur de reporting, sa principale vocation est de rendre compte au niveau hiérarchique supérieur de la performance réalisée, et du degré d'atteinte des objectifs. C'est un outil de constat à posteriori. •

Indicateur financier/ indicateur non financier :

Certains indicateurs sont élaborés à partir de données comptables et financières. D'autres par contre, sont tirés de données physico‐opérationnelles, par exemple: le nombre de comptes ouverts, segmentation de la clientèle, etc. Les données présentent l'avantage de se situer plus prés de l'action que le résultat financier. Il n'est donc, pas toujours intéressant d'attendre ce dernier alors que, les dérapages constatés en quantité physique, peuvent être connus plutôt, ce qui accélère le déclenchement d'actions correctives. •

Indicateur synthétique/ indicateur ciblé :

Certains indicateurs sont construits à partir d’une multitude de données pour représenter, de façon globale, une situation. A contrario, les indicateurs ciblés se focalisent sur des aspects bien précis de la performance tels : le nombre de dossiers d’importation non apurés. 2.3.4. Méthode de sélection des indicateurs pertinents : La collaboration de l’utilisateur du tableau de bord et le chargé de sa conception est indispensable dans la sélection des indicateurs, il faut que le contrôleur de gestion participe dès le début pour assurer une cohérence du système et garantir une bonne appréciation. La sélection des indicateurs obéit à une règle se rapportant à la limitation du nombre d'indicateurs retenus. En effet, les travaux de G.A.Miller (1963) 1 en matière de traitement de l'information démontrent qu'un homme aux capacités cognitives normales ne peut percevoir simultanément qu'un nombre limité de choses (7+ 2). Cependant, le chiffre généralement admis est de l'ordre de la dizaine. Les indicateurs du tableau de bord doivent : 1

J.Y SAULO, Le Tableau De Bord Du Décideur, Les éditions d’organisation, Paris, 1982, p 22.


o

Répondre aux besoins d’information de chaque responsable selon sa fonction ;

o

Pouvoir être agréger facilement à tous niveau ;

o

Etre adapter à chaque service en respectent son organisation.

Selon M. Gervais, la sélection des indicateurs se fait au travers d'une démarche présenter dans le schéma suivant :

Missions du centre de responsabilité

Définition des points clés

Recherche d’indicateurs ou informations permettent de cerner les points clés

Choix des indicateurs les plus représentatifs

Figure 2.2 : Mode de détermination des indicateurs 1

Dans son livre, Michel GERVAIS a déterminé quatre méthodologies de recherche des indicateurs de gestion : l’approche système, la méthode des cartes cognitives, l’apprentissage progressif des indicateurs et l’approche suivi de plan d’action. Celle qui est la plus fréquente et adaptée au cas de la banque reste la première méthode. Nous allons tenter de la présenter : Tout système utilise des moyens et des ressources pour obtenir un résultat. Il est influencé de l’extérieur par la réalisation des activités latérales et par l’environnement. Cette approche consiste à placer des indicateurs aux quatre niveaux repérés (résultat, moyens utilisés, activités latérales, environnement) pour garder la maîtrise de l’ensemble. o Un indicateur de résultat mesure (en volume et en valeur) le niveau de réalisation de la mission de chaque responsable ; o Un indicateur d’utilisation des moyens peut être la productivité (rapport entre les moyens utilisés et le nombre d’unité produites) ou la capacité de production (la part de la capacité de production effectivement utilisée) ; o Un indicateur de convergence est bâti avec des informations concernant les activités complémentaires ; o Un indicateur d’environnement a trait aux facteurs externes à la banque, qui peuvent influencer le comportement des responsables. 1

M. GERVAIS, Contrôle De Gestion, 8ème édition, Economica, Paris, 2005, P 639


Nous pouvons représenter cette méthode par un schéma récapitulatif Moyens et ressources (2)

Entrée

Sorties

Activité

Environnement (4)

Réalisation de la mission ou résultat (1)

Activités latérales (3)

= Indicateur à mettre en place

Figure 2.3 : Mise en place d’indicateurs par l’approche système 1

2.4. Le choix d’un référentiel : Après le choix des indicateurs, il faut ensuite prévoir leurs références. Un indicateur chiffré sans une base de comparaison ne sert en effet à rien, car il est impossible de l’interpréter. Un chiffre doit toujours être accompagné d’un autre qui permet au destinataire du tableau de bord de savoir si la situation est bonne ou non. Plusieurs sources de références peuvent être choisies parmi lesquelles on cite : •

Le budget ou l’objectif fixé :

C’est la meilleure des références lorsque le budget est bien fait, car il indique la cible à atteindre compte tenu du contexte particulier de la période concernée et des moyens dégagés. •

Une valeur passée :

Deux références peuvent être prises : le résultat de la période passée (P‐1) ou celui de la période correspondante de l’année précédente (NP‐1).ce dernier est le plus fréquemment retenu parce qu’il permet de supprimer l’effet de saisonnalité. •

La concurrence ou la moyenne du marché :

Car la compétitivité de la banque ne réside pas dans la performance absolue de la banque telle qu’on peut la lire dans le budget, mais dans sa performance relative. L’importance de cette étape ne réside pas seulement dans la pertinence des chiffres utilisés, mais encore dans le volume d’informations convoyé. 2.5. La collecte des informations : Une fois les indicateurs retenus, il est préférable de choisir les indicateurs à partir des objectifs et l’approche logique de l’analyse de l’activité, sans se référer immédiatement 1

M. GERVAIS, le contrôle de gestion, 8ème édition, Economica, Paris, 2005, P 642.


aux ressources d’information. En choisissant l’information avant l’indicateur, le gestionnaire se trouve entrain de formuler des indicateurs à partir de l’information requise, ceci va traduire des indicateurs hétérogènes qui ne permettent pas le suivi de réalisation des missions et dont la synthèse serait impossible. Il s'agit maintenant de vérifier leur faisabilité informationnelle. Cela nous mène à définir, pour chaque indicateur: o

Les sources d'information qui permettent de l'obtenir;

o

Le délai de production et sa fréquence;

o L'algorithme de calcul (la formule permettant de le calculer à partir de données brutes, si nécessaire). Afin de collecter l'information nécessaire, il faut : En premier lieu, en établir la liste. Le chargé du projet « tableau de bord » doit dresser, dans un premier temps, l'inventaire des données requises pour chiffrer les indicateurs. En deuxième lieu, les responsables des services concernés doivent vérifier l'existence des données, les délais de leur obtention ainsi que le degré de fiabilité. En troisième lieu, le maître d'œuvre et les responsables doivent trouver des solutions pour élaborer des procédés d'estimation rapides des données tardives ou manquantes. En dernier lieu, il faut élaborer un cahier des charges des informations dans lequel seront précisés la façon de construire les indicateurs à partir des informations élémentaires et les sources de ces informations. 2.6. La mise en forme des tableaux de bord : Cette dernière étape de la construction du tableau de bord consiste en la présentation du document et la mise en perspective de l'information fournies sous une forme visuelle agréable (graphique, pictogramme). Le tableau de bord ne peut être conçu comme un instrument standard, sa présentation dépend des préoccupations des utilisateurs, ces dernier ont des indépendances concernant : o

Le choix des indicateurs ;

o

Les règles de constructions ;

o

La périodicité de révision ;

Les modalités de présentations peuvent porter sur la forme (la présentation) ou sue le contenu(le fond). Elles permettent, à son utilisateur, de les décoder plus facilement et de réagir plus vite. 2.6.1. Personnaliser la présentation : La forme de présentation du tableau de bord dépend des besoins de son utilisateur et de ses préférences. Pour cela, il peut choisir: • La forme de présentation des indicateurs : tout décideur peut choisir la forme de présentation qu'il juge la plus adéquate ; là où certains préfèrent disposer de tableaux, d'autres préfèrent les graphiques ;


• Les caractéristiques des indicateurs : à savoir, la périodicité, le niveau de détail et la base de comparaison (avec des normes, l’objectif de la période ou le réalisé de la période précédente); • Le support de présentation : les possibilités offertes actuellement, par l'outil informatique permettent d'avoir des tableaux de bord sur écran et fonctionnant en temps réel, chose qui n’exclue pas l’utilisation du papier. 2.6.2. Personnaliser le contenu : La personnalisation du contenu dépend du mode de gestion employé dans la banque, des préoccupations du responsable et des données disponibles. Afin de trouver un équilibre entre ces différents aspects, P. Voyer 1 distingue entre 04 groupes d’indicateurs : • Les indicateurs généraux qui donnent une image globale de la situation à tous les membres de l'établissement; •

Les indicateurs collectifs qui sont communs à plusieurs gestionnaires;

• Les indicateurs locaux concernant, en particulier, l'unité du responsable et qui représentent les objectifs à atteindre; • Les indicateurs individuels choisis par le responsable pour sa propre gouverne. Il peut s'agir d'indicateurs développés par lui‐même et pour lesquels il possède des sources spécifiques d'informations. 3. LA CONDUITE DU PROJET TABLEAU DE BORD : Une fois l’élaboration du tableau de bord est faite il y a lieu de lancer son projet, de le mettre en œuvre et de l’intégrer dans le système dans un souci de le rendre fonctionnel. Le projet tableau de bord réunis des éléments qui feront son succès en les mettant en cohérence : o

La technologie ;

o

La structure de l’entreprise (le facteur organisationnel) ;

o

L’ensemble du personnel (le facteur humain).

La conduite du projet adhère à des étapes précises et détaillés qui favorisent la collaboration d’une équipe, et il se réalise selon le plan suivant : •

Le lancement ;

•

Le test ;

•

L’utilisation et le suivi.

1

Gervais.M, Contrôle de gestion, Economica, 8ème édition, Paris, 2005, p664.


3.1. Le lancement : Cette étape débute par l’initiation du projet, cette initiation émane de la Direction Générale qui identifiera les enjeux et fixera les objectifs attendus par le système (pilotage, motivation, contrôle). Le lancement nécessite la constitution d’une équipe qui sera composée, en général, d’un contrôleur de gestion ou consultant, d’un informaticien et des principaux cadres et responsables qui utiliseront les tableaux de bord. Au cours de cette étape, le « maître d’œuvre » aura à exposer le plan d’action à adopter et qui relèvera de : o

La définition des objectifs et de l’intérêt de l’outil dans la gestion de la banque ;

o

Les ressources et les moyens à mettre en œuvre ;

o

Les étapes à suivre pour la construction des tableaux de bord ;

o Les analyses à mener, à savoir, les délais prévisibles et la part de chacun dans ces analyses ; o Les modalités d’utilisation de l’outil au niveau des différents centres de responsabilité identifiés au niveau de la banque ; La communication au sein de l’équipe lors des ateliers de travail permet d’enrichir le projet grâce aux entretiens et débats constructifs, qui augmentent la compréhension et l’acceptation future de l’outil. 3.2. Le test : Avant de généraliser l’utilisation des tableaux de bord au niveau de la banque, il y lieu de passer par une étape de test qui permettra : o

D’améliorer le fond et la forme des tableaux de bord;

o

De vérifier qu’il n’y a pas de problèmes pour leur alimentation en informations;

o

De se garantir de la fiabilité de l’outil face au suivi de l’activité ;

o

De s’assurer que les principes de conception de l’outil ont bien été respectés.

o D’améliorer la présentation du document selon l’appréciation et les suggestions des personnes impliquées ; Ce test peut se faire soit par une simulation réaliser à partir de données antérieures dont les résultats des actions sont connus, soit par l’utilisation de données récentes mais en introduisant des valeurs approximatives. Cependant, ce projet peut être retardé à cause de quelques raisons, un manque de responsabilité des opérateurs, le tableau de bord qui n’est pas utilisé pour le dialogue de gestion ou même un tableau de bord qui n’évolue pas.


3.3. L’utilisation et le suivi : Accepter le tableau de bord comme un nouvel outil de gestion n’est pas une chose facile pour les différents responsables de la banque. Plusieurs problèmes peuvent se poser, spécialement les premières semaines de l’intégration des tableaux de bord, et constituer un obstacle pour la poursuite du projet. Pour suivre le projet, il ya lieu de sélectionner des indicateurs pour le tableau de bord, par exemple, la fréquence de parution, le pourcentage de managers utilisant le tableau de bord de leur activité, le pourcentage de nouveaux indicateurs introduits. Afin de valider le tableau de bord, il revient au contrôleur de gestion de s’assurer de la pertinence des indicateurs et de la capacité des utilisateurs à élaborer des plans d’action.


Conclusion Le but recherché par ce chapitre est la conception d’un tableau de bord servant au pilotage de gestion et à la prévision. Nous avons montré que l’élaboration du tableau de bord exige un travail important portant sur la mise au point d’indicateurs pertinents et sur la présentation des données. La structure organisationnelle, la détermination des objectifs de la banque et le système d’information sont des préalables nécessaires pour la mise en œuvre de l’outil tableau de bord. Ses points ont été détaillés dans la première section. Dans la deuxième section nous avons d’abord expliqué les principes de conception du tableau de bord qui sont : •

La cohérence avec l’organigramme de la banque ;

•

un contenue synoptique et agrégé ;

•

la rapidité d’élaboration et de transmission.

Ensuite, nous avons cité et expliqué les étapes de conception du tableau de bord, et qui doivent être suivi rigoureusement pour mettre en œuvre un outil qui contribue à l’amélioration de la gestion de la banque. La conception du tableau de bord n’est pas tout son exploitation est aussi importante. Le prochain chapitre est consacré à l’exploitation du tableau de bord pour le pilotage.

Chapitre 3

L’exploitation du tableau de bord

L’achèvement des étapes de construction, qui demandent une forte implication des responsables, n’indique pas la fin du projet tableau de bord. Ces étapes sont suivies par un long processus d’exploitation. Le processus d’exploitation consiste à intégrer le système dans l’organisation, de créer une réactivité autour de lui, de le préparer pour l’action, d’optimiser son exploitation et d’animer son utilisation par des dialogues et des réunions périodiques entre les différents responsables. Cependant, il n’est pas facile d’intégrer un ensemble de tableaux de bord destinés à des responsables de niveaux hiérarchiques différents en un système cohérent et efficace. Pour cette raison, il est nécessaire d’analyser le processus délégataire et la logique d’emboîtement des tableaux de bord, de mettre en place un système garantissant l’alimentation en information de gestion et d’éviter d’éventuels risques liés à son implantation. Pour répondre à ses éléments ce troisième chapitre sera présenté comme suit : SECTION UNE : Organisation Du Système De Tableau De Bord SECTION DEUX : L’utilisation Et L’exploitation Du Tableau De Bord

52 CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord

SECTION 1 : ORGANISATION DU SYSTEME DE TABLEAU DE BORD

1. LES PRINCIPES DE MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DE TABLEAUX DE BORD :

La méthode de conception des tableaux de bord préconisée lors du chapitre précédent sera complétée dans ce chapitre par le respect de la continuité du contrôle et la présentation de la dimension organisationnelle à travers l'analyse de la délégation des responsabilités et l'exposition de la logique d'"emboîtement" des tableaux de bord. 1.1. La continuité du contrôle : La fonction de contrôle doit être exercée de manière continue, un suivi régulier et au plus près de l’activité doit être établi, ceci va conduire à porter des corrections au temps opportun avant la réalisation d’écarts importants. Dans la pratique, assurer la continuité du contrôle nécessite la mise en place d’un système d’information puissant qui produit des données précises, rapidement et fréquemment. 1.2. La délégation de pouvoir : La délégation consiste à faire descendre le pouvoir de décision à un niveau plus proche de l’action. Cette étape est le prolongement de la phase d’élaboration du tableau de bord d’un responsable. Il y a lieu d’analyser les objectifs et les variables d'action du niveau hiérarchique supérieur (n+1) et de ses subalternes (n‐1). Cette étape d’attribution des responsabilités se fait au terme d'une réflexion pour déterminer, à l'intérieur de l'organisation, le responsable apte à maîtriser la variable d'action et qui a le pouvoir d'agir sur elle. A cet effet, une analyse est faite par le responsable afin de déléguer ses pouvoirs a ses collaborateurs. Cette délégation de pouvoir répond à un emboitement des objectifs et des variables d’action de chaque niveau : les variables d'action du niveau (n) se transforment en objectif pour le niveau (n‐1). Néanmoins, la réussite du procédé d’emboîtement des objectifs et des variables d‘actions est conditionnée par l’adhésion des membres de l’organisation à sa logique. Pour cela, il faut que la démarche de délégation ait un caractère participatif s’appuyant sur un processus itératif, qui permet d’enrichir les objectifs et variables d’action du niveau hiérarchique supérieur. Pour cela, deux principales démarches sont observées : •

1ère démarche :

La Direction Générale expose ses hypothèses et ses grandes lignes d’objectifs et variables d’action généraux, pour que chaque responsable réfléchisse à sa contribution dans ce cadre. Cela donne lieu à une « cascade » ou à un « flux descendant » où les objectifs


énoncés par la Direction Générale sont déclinés par ses collaborateurs, puis par le niveau (n‐2) et ainsi de suite. Certes, la cohérence sera assurée mais le débat sera moins riche et l’adhésion moins certaine. •

2éme démarche :

Elle consiste à laisser, dans un premier temps, le choix aux responsables d’élaborer leurs objectifs et variables d’action puis engager un débat entre les différents niveaux afin de confronter « leurs points de vue » à celui de leurs supérieurs hiérarchiques et leurs équipes. 1.3. Principe gigogne : Le « principe gigogne » consiste à regrouper les différents tableaux de bord sous une forme pyramidale calquée sur l’organigramme. L’adoption de ce principe permet d’assurer la cohérence de l’ensemble des tableaux de bord. Le tableau de bord ne peut remonter toute l’information à la Direction Générale. Par conséquent une synthèse des tableaux de bord d’un niveau hiérarchique donné alimente le tableau de bord du niveau supérieur. En effet, étant un outil de pilotage, le tableau de bord contient des indicateurs correspondant aux objectifs, variables d’actions et plans d’action du responsable auquel il est destiné, ainsi qu’une synthèse des tableaux de bord des échelons hiérarchiques inférieurs. Figure 3.1 : Principe gigogne des tableaux de bord 1

Les indicateurs de ce tableau résultent, généralement, de deux types d’informations : o

Les informations synthétiques ou agrégées que l’on retrouve dans le tableau de

bord du responsable hiérarchique, soit telles quelles (c’est le cas des indicateurs de suivi de la réalisation des objectifs) ou après agrégation d’informations comparables provenant d’autres responsables telle la somme du nombre de comptes ouverts ou de dossiers contentieux ; o

Les informations de pilotage spécifiques au centre de responsabilité, exemple : le

taux de recouvrement pour un directeur d’agence ne sera pas transmis à la Direction Générale que s’il y a un dérapage important. 1

H. LONING, Le Contrôle De Gestion Organisation Et Mise En Œuvre, 2ème édition, Dunod, Paris, 2003, P 92


Toutefois, la conception gigogne du tableau de bord suppose : o

L’utilisation d’unités de mesure communes ou additives pour passer d’un niveau

inférieur au niveau supérieur. Les informations en valeur et si possible en quantité doivent pouvoir s’agréger dans des indicateurs synthétiques comme les indicateurs de coûts ; o

Le choix de la périodicité de publication qui autorise des regroupements

cohérents et une mise à jour simultanée. 2. La composition du système de tableaux de bord : Dans son organisation générale, le tableau de bord de la banque se distingue par deux niveaux : o

Le premier niveau est celui des agents opérationnels, il concerne le tableau de

bord décentralisé ; o

Le second niveau agrège et analyse le résultat du premier niveau, il est destiné à

la Direction Générale et se situe dans un niveau central : 2.1. Les tableaux de bord décentralisés : « Le tableau de bord décentralisé est défini comme un outil d’aide au pilotage des entités décentralisées. Il suit, par des indicateurs, un nombre limité de points clés de gestion, qui sont sous le contrôle effectif de l’entité, et qui correspondent aux priorités stratégiques de l’entreprise. Il induit une analyse dynamique des termes de la gestion de l’entité, par la comparaison immédiate qu’il permet entre les résultats obtenus, et des cibles, ou des références. » 1 2.1.1. Les indicateurs du tableau de bord décentralisé : La mission principale d’un tableau de bord décentralisé est de permettre aux responsables opérationnels la gestion des enjeux stratégiques dont ils ont la maitrise, en leur fournissant, à intervalles rapprochés, une information significative sur un nombre restreint, mais prioritaire, de points clés de gestion de leurs opérations. Ces points clés, dans une banque, concernent la profitabilité, le niveau d’activité, la productivité, la qualité de service et la sécurité des opérations. L’information significative mentionnée dans le tableau de bord décentralisée est donnée par des indicateurs. Afin que ces derniers soient efficaces il est impératif qu’ils respectent trois critères essentiels : o

Ils doivent être en nombre réduit et traduire les priorités de gestion ;

1

M. ROUACH, G. NAULLEAU, Le Contrôle De Gestion Bancaire Et Financier, 4ème édition, Revue Banque édition, Paris, 2006, P 238.


o

Ils doivent être compris, acceptés et sous le contrôle effectif du responsable de

l’entité décentralisée ; o

Ils doivent orienter les responsables vers la performance (possibilité de

comparaison par rapport à un référentiel). Selon leur construction les indicateurs peuvent être configurés suivant deux formes : •

La forme de mesure :

o

Mesure en valeur d’activité : nombre mensuel de crédits aux particuliers

accordés, nombre de comptes épargnes ouverts, etc. o

Mesure de consommation des ressources : coût de personnel, coût d’utilisation

de matériel informatique, etc. o

Mesure de tendance : lorsque l’indicateur établit une comparaison avec des

données historiques ; o

Mesure de performance : lorsque l’indicateur compare un résultat avec un

objectif. •

La forme d’indice :

Un indice ne transmet pas une information sur les valeurs. Il sert de critère de jugement sur le niveau d’une performance. La performance mesurée par un indice appréhende l’efficacité de l’action opérationnelle (résultat obtenu), sans considération des moyens mis en œuvre pour l’atteindre. L’efficience de ses actions est appréhendée par des ratios (par la mise en relation du résultat obtenu avec une consommation des ressources). 2.1.2. Articulation axes stratégiques / facteurs clés de succès / indicateurs : Le contrôle de gestion joue un rôle capital lors de l’élaboration des tableaux de bord. Il aide au choix des indicateurs, à la mise au point des modalités de calcul et d’analyse et à la présentation des informations. Son rôle s’étend, également, à s’assurer de la mise en cohérence des choix faits par les entités décentralisées avec la stratégie et les impératifs de management de la banque. A ce niveau, le contrôle de gestion effectue un double mouvement qui fait du tableau de bord décentralisé un instrument de déploiement de la stratégie : •

Un mouvement descendant d’aide à la décentralisation par la mise en place

d’instruments de pilotage locaux ; •

Un mouvement ascendant de mise en cohérence des instruments de pilotage

décentralisés entre eux et les enjeux stratégiques permettant les comparaisons et l’agrégation d’une partie des informations produites par les centres décentralisés.


La décision concernant les opérations stratégiques qui émane de la Direction Générale se décline en objectifs et en priorités pour les entités opérationnelles. Ce processus s’inscrit dans le cadre de planification/ budgétisation et dans le respect d’une cohérence forte entre les axes de développement stratégique choisis, qui sera assuré par le suivi des facteurs clés de succès et l’ensemble d’indicateurs. La figure 3.2 ci‐après représente l’articulation entre axes stratégiques, facteurs clés de succès et indicateurs. PLAN STRATEGIQUE

PLAN OPERATIONNEL

FACTEURS CLES DE SUCCES

BUDGET

OBJECTIFS ET RESSOURCES

INDICATEURS

TABLEAU DE BORD

INDICATEURS

ACTIVITE

PERFORMANCE

ACTIVITE

PERFORMANCE

Figure 3.2 : Articulation plan stratégique/ facteurs clés de succès/ indicateurs 1

Suivant cette articulation, le tableau de bord décentralisé contient deux types d’indicateurs : o

Des indicateurs qui portent sur le suivi de la réalisation des objectifs arrêtés dans

le processus annuel de planification/ budgétisation et qui se déclinent des choix stratégiques de la Direction Générale ; o

Des indicateurs qui renseignent sur les facteurs clés de succès.

2.2. Le tableau de bord de la direction générale : Le tableau de bord de la Direction Générale est un outil de suivi centralisé des résultats permettant une analyse rapide de la situation globale de la banque et une coordination 1

M. ROUAH, G. NAULLEAU, Le contrôle de gestion bancaire et financier, 4ème édition, Banque Editeur, Paris, 2006,P 243.


des éventuelles actions correctives décidées par la Direction Générale. C’est un outil de suivi des performances économiques des différents métiers de l’établissement vis‐à‐vis des orientations stratégiques retenues. Il est le support de l’analyse permanente des conditions de formation du Produit Net Bancaire, des différents niveaux de marge ainsi que des principaux générateurs de coûts : personnel, frais généraux et informatique. C’est à ce niveau que les calculs de rentabilité peuvent être effectués. Les entités décentralisées effectuent des calculs d’encours, de marges brutes ou de marges standards, mais rarement en termes de marges nettes réelles, pour des raisons de segmentation des responsabilités, qui ne donne pas aux agences les responsabilités de manœuvre des coûts de ressources, et de disponibilité de l’information, qui n’existe qu’au niveau central. Les informations seront transmises à la Direction Générale pour le calcul de la rentabilité. La totalité des éléments du tableau de bord central ne sont pas obtenus systématiquement des tableaux de bord décentralisés par simple agrégation, certaines informations nécessitent un travail supplémentaire de recherche et de calcul. Alors, les indicateurs du tableau de bord central qui ont une connotation économique et financière sont calculés par la Direction du Contrôle de Gestion. 3. le tableau de bord et le système d’information : Une fois la conception du tableau de bord est terminée il faut le mettre en œuvre dans un système d’information. Ce système aura pour mission d’organiser et de regrouper l’information, de former une architecture informatique nécessaire à la création d’un langage commun dans la banque, de garantir la qualité et la disponibilité des données, et de constituer un support pour la production de tableaux de bord. Néanmoins, l’efficacité du système d’information dépend de deux impératifs, à savoir : •

La définition d’un langage commun : qui permet de résoudre les problèmes de

cohérence et de fiabilité des données et ceux de compréhension et de communication entre les niveaux hiérarchiques ; •

La mise en œuvre d’une base d’informations partagée : ce qui permet de

regrouper l’information de la banque, de l’organiser, de garantir sa qualité et sa disponibilité pour être consultée et utilisée par le personnel de la banque. La technologie actuelle laisse envisager une plus grande liberté d’action pour la collecte de données. Ceci est du à la performance des machines, le déploiement des réseaux et la capacité de stockage dans les bases de données.


3.1. La micro‐informatique au service du tableau de bord : L’automatisation des tableaux de bord ne présente d’intérêt que lorsqu’elle s’effectue de façon simple, au travers d’une organisation souple et légère. Plusieurs évolutions récentes incitent à une nouvelle conception du mode de fonctionnement des tableaux de bord : o

Les systèmes de comptabilité générale et analytique sont tenus en temps réel ;

o

Ils sont structurés en véritables bases de données desquelles des informations

peuvent être extraites facilement ; o

Les tableurs et les gestionnaires de bases de données se sont généralisés et

offrent pour un coût d’acquisition faible des fonctionnalités intéressantes. 3.2. Les bases d’informations décisionnelles : Dans une entité, les données sont stockées et gérées grâce aux différents systèmes. L’efficacité de ces systèmes informatiques est nécessaire à la mise en œuvre des tableaux de bord. En plus de la gestion des données, ses systèmes ont des exigences en matière de capacité de stockage, de la rapidité d’accès et la garantie d’intégrité et la sécurité des transactions effectuées. 3.2.1. Le DATA WAREHOUSE : (Littérairement « entrepôt de données »). Le Data warehouse « désigne une ou plusieurs bases de données décisionnelles allant collecter des informations dans l’ensemble des systèmes opérationnels et les mettant à la disposition du management à des fins d’analyse, de synthèse, de simulation… »1 . Le Data warehouse a les caractéristiques suivantes : o

Les données stockées sont organisées par thème ;

o

Les données qui se réfèrent à un même objet seront stockées sous le même

format, même si leur provenance diffère ; o

Les données sont historiées : le système conserve toutes les modifications au fil

des mises à jour et permet de cette façon de tracer les tendances ; o

Les données sont horodatées : pour la cohérence du contexte, les données sont

enregistrées en « clichés ». Le décideur peut visualiser un contexte complet à une date donnée. Le Data warehouse a deux grandes fonctionnalités : 1

C. MENDOZA et alii, Tableau de bord pour manager, ed. Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 2000, P 284.


•

Il permet d’extraire les données de façon régulière et fréquente, les classer, les

qualifier et les mettre en cohérence ; • L’information

qu’il contient est généralement multidimensionnelle : la

présentation se fait généralement par des tableaux croisés, ce qui permet d’analyser les informations selon plusieurs axes et choisir le détail de l’information selon le besoin de l’utilisateur.

Données externes

Comptabilité

Postes clients

Production Stock

Système d’information

Commercial

+

Module

Interface

Gestion des activités

Data warehouse

Tableaux de bord

Tableaux de bord

Données opérationnelles

Figure 3.3 : L’organisation du Data warehouse 1

3.2.2. Les systèmes opérationnels intégrés : Entreprise Resource Planning (ERP) : « Les ERP ou « Entreprise Resource Planning » sont des progiciels intégrés qui prennent en charge, au travers de plusieurs modules, la gestion intégrale de l’entreprise, incluant la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière, la gestion administrative, la gestion des ventes, la gestion des achats, la gestion de la production et la gestion de la logistique » 2 . Les ERP avaient pour objectif initial la gestion des informations concernant les taches opérationnelles. Dans ses systèmes intégrés les informations sont communiquées quelle que soit leur origine. Donc le Data warehouse au cœur du système. 1 2

MENDOZA.C, et a, Tableaux de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, p 141 Bouin.X; Simon.F.X, Les nouveaux visages du contrôle de gestion, Dunod, Paris, 2000, p140.


L’importance des ERP est qu’ils permettent : o

De disposer d’une information fiable et cohérente ;

o

L’homogénéisation des procédures dans la banque, ce qui facilite les

comparaisons entre unités et la consolidation des données ; o

De réduire les délais de clôture : le traitement en temps réel des données permet

de faire des vérifications intermédiaires pendant le mois, ce qui réduit le temps de vérification lors de la clôture ; o

Au le tableau de bord d’être en prise directe avec toutes les informations

opérationnelles obtenues par la base de données centrale intégrée à ces systèmes. o

De partager les données gérées de façon décentralisée selon les autorisations des

utilisateurs.

Outils bureautiques

Messagerie électronique Postes clients

Gestion des ressources humaines Gestion de trésorerie

Gestion des risques Données

Gestion des crédits

Comptabilité

Reporting / Tableaux de bord

Figure 3.4 : L’architecture D’un ERP 1 1

.MENDOZA. Cet a, Tableaux de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1999, p143.


3.3. Les outils d’interrogation et de diffusion : Ce sont des outils qui permettent l’accès aux bases de données et l’extraction des informations nécessaires à la conduite de la banque ou de l’unité de gestion. Le contrôleur de gestion dispose de deux outils : les tableurs et l’Entreprise Information System (EIS). 3.3.1. Les tableurs : Ils représentent l’outil familier du contrôleur de gestion. Ils se caractérisent par leur facilité d’utilisation, leur rapidité de mise en œuvre, leur adaptabilité aux multiples projets, leurs coûts d’utilisation peu onéreux et l’accès qu’ils donnent à des représentations de données claires. Les tableurs permettent de présenter les données sous forme de tableaux croisés ou de graphiques. Ils intègrent, en outre, des fonctions de simulation et d’analyse statistique. Néanmoins, ils présentent certaines limites telles : o

L’alimentation automatique n’est pas assurée, nécessitant souvent des ressaisies ;

o

Une incapacité de traitement en volumes importants ;

o

Une représentation limitée en cellules et une modélisation pauvre (tableaux à

deux dimensions) ; o

Une organisation complexe en cas de tableau de bord à grande échelle (une

gestion de tableaux multiples). 3.3.2. L’entreprise information system (EIS) : « Un EIS est un outil informatique qui met au point, filtre et organise l’information du manager afin que ce dernier en tire le meilleur parti. Le responsable peut, ainsi, se concentrer sur l’information qui l’intéresse réellement, sans se perdre dans des données secondaires foisonnantes » 1 L’EIS se présente sous la forme d’un outil d’investigation dynamique et interactif, structuré en hyper cube (n dimensions), récupérant les informations dans des bases de données. L’EIS se compose de cinq applications : o

Un gestionnaire de documents qui remplit quatre fonctions : la gestion

automatique des mises à jour, la récupération, l’organisation et la mise en valeur de l’information ;

1

Gervais. M, Contrôle de gestion, 8ème édition, Economica, 2005, p666.


o

Une application permettant des recherches approfondies, de détailler les chiffres,

de réaliser des calculs et des simulations simples et de gérer les axes d’analyse prédéfinis ; o

Une messagerie électronique qui permet d’accompagner les tableaux et données

transmis par des commentaires ; o

Un interfaçage permanent avec des serveurs d’information externes. Ce qui

permet aux utilisateurs de consulter plusieurs banques de données en même temps ; o

Un calendrier électronique qui assure la fonction d’agenda et garde trace des

documents importants. L’EIS est souvent utilisé comme un système de reporting financier pour la Direction Générale et comme un outil orienté vers le pilotage pour la direction opérationnelle.


SECTION 2 : L’UTILISATION ET L’EXPLOITATION DU TABLEAU DE BORD La mise en place d’un système de tableaux de bord au niveau d’une banque n’a d’intérêt que dans la mesure où l’outil est réellement utilisé par ses destinataires. Pour que le tableau de bord soit utilisable, il faut qu’il soit en cohérence avec les objectifs de la banque tout en respectant le système déjà existant. L’appropriation du tableau de bord se fait généralement en trois étapes : o

D’abord l’utilisateur s’habitue à l’outil. Durant cette étape il stabilise le dispositif

de collecte et d’intégration des données ; o

Ensuite, il sera capable d’agir à partir des informations fournies par le tableau de

bord. L’interprétation des résultats sera de plus en plus facile pour lui ; o

Enfin, il maîtrisera l’outil, ce qui lui permettra d’envisager des évolutions

1. INTEGRATION DU SYSTEME TABLEAU DE BORD : L’intégration du tableau de bord dans la structure implique des formes multiples de changements. Ces changements vont concerner l’organisation, la culture du groupe, la responsabilisation du personnel et une plus grande focalisation sur l’objectif. 1.1. Réussir l’implantation des tableaux de bord : Réussir l’implantation des tableaux de bord est conditionné par l’implication et l’adhésion des équipes au projet, par leur capacité à comprendre le but de leur utilisation ainsi que leur volonté de faire d’eux un vrai instrument de pilotage et d’aide à la décision. Un responsable qui dispose d’un tableau de bord doit savoir l’utiliser d’une façon optimale. Il s’agit d’évaluer sa capacité à comprendre et analyser les informations produites par le tableau de bord, et sa capacité à prendre des décisions et engager les actions correctives. P.GILBERT a mis en place une matrice qui met en relation la capacité des acteurs à engager des plans d’actions correctives et leur capacité à analyser les informations produites par le tableau de bord :


Capacité des acteurs à engager des plans d’action correctifs

C

D

A

B

Capacité des acteurs à analyser les informations produites par le tableau de bord

Figure 3.5 : matrice des capacités des acteurs à utiliser le tableau de bord 1

•

Cas de A : une capacité faible à analyser les informations et le décideur n’engage

pas des plans d’actions correctifs. Dans ce cas le tableau de bord est seulement lu puis archivé. Cette situation peut correspondre à la mise en œuvre du tableau de bord car le personnel n’a pas saisi la fonction du tableau de bord. Le contrôleur de gestion doit participer et faire expliquer à ce responsable la signification des indicateurs d’une part et l’inciter à prendre des décisions d’autre part. •

Cas de B : la capacité du décideur à analyser les informations produites par le

tableau de bord est forte, mais celui‐ci n’engage pas des actions correctives. Pour remédier à cela il est conseillé de rédiger des comptes rendus écrits des réunions d’exploitation de tableau de bord dans lesquels doivent figurer les plans d’actions pris par chaque responsable identifié. •

Cas de C : c’est la situation inverse du cas B. Le responsable à une capacité

d’analyse faible mais il à tendance à mettre au point des plans d’action correctifs rapidement ce qui provoque des confusions entre les responsables. Nous conseillons 1 P.GILBERT, contrôle de gestion dans les organisations publiques, Edition d’organisation, Paris, 1998, P 202ed. D’organisation, paris, 1998, P202.


dans ce cas d’introduire une personne extérieure neutre qui oriente plutôt la discussion vers l’analyse des indicateurs. •

Cas de D : les responsables ont une capacité d’analyse forte et engagent des plans

d’actions correctifs. Ce cas représente la situation idéale. Les responsables ont une culture très développée de gestion et arbitrent le mieux en ajustant entre deux capacités (d’analyser, d’engager des plans d’action). 1.2. Créer une culture de chiffres : L’objectif est de créer une culture de partage et de dialogue autour de la matière chiffrée. Il importe d’intégrer le groupe dans le suivi de l’objectifs, de confronter les points de vue, de travailler les causes et les solutions. Quelques subalternes ignorent la signification des mesures prises par leur supérieur, de même ils ne connaissent pas le sens qu’elles leur collectent et communiquent et le résultat qu’ils auront à partager. L’information aura plutôt l’effet de communiqué extérieur. Pour évoluer vers cette culture, le responsable peut : o

Confier le suivi des chiffres aux opérationnels, responsabiliser les agents dans la

collecte et traitement des données ; o

Faire élaborer des états de synthèse sur des situations actuelles ;

o

Faire commenter les résultats par les opérateurs après la collecte des chiffres.

Le langage du chiffre nécessite un apprentissage, c’est la raison pour laquelle le responsable doit accompagner, assister son groupe, généraliser le dialogue et responsabiliser chacun des acteurs. 1.3. Les échanges inter‐tableaux de bord : La mise en commun des données de l’établissement facilite un décroisement total et l’échange d’information pour une prise de décision plus efficace. L’information qui porte ou non une signification locale peut suite à une agrégation avec d’autres agrégations donner naissance à une information de toute autre signification. Le tableau de bord peut comporter un indicateur qui utilise d’autres indicateurs provenant de tableau de bord d’un autre agent pour bâtir une information encore plus pertinente. Le concept de valorisation de l’information est donc très important pour la réussite du tableau de bord. 1.4. L’importance du feed‐back : Le contrôle par le tableau de bord n’est efficace que s’il déclenche un processus de la rétroaction « le feed‐back »


Comme le présente la Figure 3.4, il s’agit de comparer entre l’état atteint et l’objectif préétabli. Cela va permettre de mesurer le besoin et d’orienter la gestion vers d’éventuelles actions correctives et inciter ainsi, à se rapprocher de son objectif. Cette illustration typique du processus de rétroaction est appelée du contrôle.

Objectif

Révision de l’objectif

Actions

Comparaison

Etat atteint

Rétroaction (feed‐back)

Figure 3.6 : Le modèle réactif 1

2. LES RISQUES LIES A L’IMPLANTATION DE TABLEAU DE BORD : L’implantation du tableau de bord est confrontée à plusieurs risques qui peuvent affecter la véritable mission de cet outil, à savoir : 2.1. La manipulation des informations contenues dans le tableau de bord : Il arrive que l’utilisateur du tableau de bord manipule les informations contenues dans celui‐ci, pour ne pas présenter d’écarts significatifs entre réalisation et objectif ou pour montrer à la hiérarchie une performance irréelle. Cela se fait soit en sous‐estimant les objectifs alors que les ressources allouées permettent d’atteindre des niveaux plus importants, soit en disposant de ressources supplémentaires non officielles et donc, non prises en compte lors de l’établissement des budgets. Ces ressources supplémentaires constitueraient des marges de sécurité en cas de réalisation de mauvaises performances. Certains responsables améliorent leurs performances en jouant avec la définition des indicateurs ou les dates de bouclage du tableau de bord en déplaçant artificiellement

1

H. BOUQUIN, la matrice des budgets dans l’entreprise, EDICEF/AUPLEF, 1982, P 190


certaines informations. Par exemples : les dépenses ou produits courus seront considérés comme des produits réalisés et dépenses engagées. 2.2. Une mal interprétation de l’objectif par les utilisateurs : Les informations contenues dans un tableau de bord doivent être comprises et acceptées par les utilisateurs. L’expérience montre qu’un tableau de bord mal installé par des indicateurs et des documents d’analyse imposés peut être perçu comme un outil de surveillance destiné à la hiérarchie en vue de sanctionner. 2.3. La sous‐estimation des objectifs par les responsables : Parfois, pour donner une bonne image de l’évolution de l’activité vers la réalisation de l’objectif, les responsables affectent des ressources à des activités pour lesquelles la consommation n’est pas enregistrée, ou ils sous estiment le potentiel commercial de la banque, ce qui remet en cause le processus budgétisation‐planification. 2.4. Une concentration exclusive sur les indicateurs de tableau de bord : C'est‐à‐dire la focalisation de l’attention et des efforts des responsables sur la réalisation de bonnes performances pour les indicateurs retenus, même si cela peut engendrer la négligence des objectifs à moyen et long terme qui ne sont pas appréhendés par les indicateurs. Le tableau de bord ne doit pas être une fin en soi. 3. UTILISATION DU TABLEAU DE BORD POUR L’ACTION : L’utilisation du tableau de bord pour l’action est un enchaînement logique d’étapes qui commence par la constatation, l’analyse et l’interprétation des écarts significatifs, la définition des actions correctives, la préparation du dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques et enfin faire évoluer le tableau de bord. Mais avant tout, il est nécessaire de prendre en considération deux éléments importants, en l’occurrence, la périodicité et les délais d’éditions. 3.1. La périodicité : Très proche de l’activité, le tableau de bord doit en épouser le rythme. Cela n’empêche qu’en pratique, 95% des sociétés éditent leur tableau de bord chaque mois 1 . Il est possible que les périodicités ne soient pas les mêmes aux différents niveaux hiérarchiques. Certains responsables ont besoin d’informations plus fréquemment que d’autres ; l’essentiel, est que ces périodicités soient choisies de manière à permettre leur agrégation pour établir le tableau de bord de l’établissement. 1

LOROY.M, Le tableau de bord au service de l’entreprise, Les éditions d’Organisation, Paris, 1998, p.119


3.2. Les délais d’édition : Réagir au bon moment dépend de la rapidité d’obtention de l’information. Du fait, les délais d’édition des tableaux de bord doivent être les plus courts que possible. Cela dépend du délai d’obtention des données et de leur traitement ; car, il se peut qu’une ou plusieurs informations manquent pour compléter le tableau de bord et l’éditer dans les délais. Dans ce cas de figure, il faut privilégier la rapidité d’édition à la précision et développer, en conséquence, les méthodes de prévision et d’estimation. 3.3. L’exploitation des tableaux de bord : L’utilité du tableau de bord doit être ressentie par son utilisateur car, la valeur d’un outil n’est appréciée que de part l’utilisation qui en est faite. Pour ce faire, le destinataire de cet outil doit prendre le temps de l’exploiter afin d’orienter ses décisions. Ceci nous renvoie à la notion de la réactivité. LEROY.M. écrit que « la réactivité ne s’improvise pas, elle s’appuie sur des techniques d’analyse, des simulations et du calcul économique ponctuel. Elle requiert une aptitude à la communication, un esprit de décision et, enfin, la capacité de convaincre pour que les décisions soient appliquées. » 1 . Voici, présenter succinctement, les différentes étapes qui forment l’exploitation du tableau de bord. 3.3.1. Constatation des écarts et interprétation de leurs causes : Il est plus intéressant pour les managers de pratiquer une gestion par exception. Cela consiste en la définition de seuils de tolérance pour chaque indicateur. La finalité, étant de ne faire apparaître dans le tableau de bord, que les valeurs qui dépassent ces seuils pour focaliser l’attention et l’analyse des décideurs sur les écarts les plus significatifs. Le responsable devra s’interroger sur la nature des causes des écarts pour voir si : o

Elles sont internes (absentéisme, qualification, insuffisance du personnel) ou

externes (marché, taux de réescompte, concurrence, …etc.) ; o

Les dérives défavorables sont rattrapables (les mesures déjà prises ou à

entreprendre conduiront à récupérer le manque à gagner constaté), ou irrattrapables (l’écart ne pourra pas être compensé) ; o

Les écarts favorables sont reproductibles (la tendance va se poursuivre, il convient

donc d’exploiter au maximum toutes les opportunités), ou exceptionnels (il est vraisemblable qu’on ne retrouvera plus ces conditions, mais on peut toujours tirer des leçons pour le futur). 1

LOROY.M, Le tableau de bord au service de l’entreprise, Les éditions d’Organisation, Paris, 1998, p128


3.3.2. Interpréter les résultats et communiquer les constats : Interpréter les résultats requiert d’adopter une attitude de questionnement et d’ouverture, l’interprète doit faire comprendre une situation à quelqu’un qui ne connait pas le contexte sans déformer le sens. Il s’agit de restituer un niveau de lecture qui explique concrètement le fonctionnement du système dans le but de décider d’envisager des actions de régulation. Le responsable utilisateur du tableau de bord doit mettre en relation les résultats des indicateurs avec les informations de références (objectifs ou données précédentes). Par exemple, si l’indicateur de nombre de livrets ouverts dans l’agence par jour diminue (un indicateur de suivi), il peut être causé par une mauvaise qualité d’accueil à l’agence, la manager doit décider d’engager une action corrective afin d’atteindre le nombre ancien ou l’objectif prédéfini. Le responsable doit formaliser ses interprétations non seulement pour informer son entourage, la hiérarchie mais aussi pour garder une trace pour lui‐même. 3.3.3. Définir les actions correctives : Le but de la mise en place du tableau de bord est de décider, mettre en œuvre et suivre les actions pour améliorer le fonctionnement du système. L’analyse des données de tableau de bord donne au responsable une vision plus distanciée sur les éléments de la problématique. Définir les actions correctives suppose d’adapter la même attitude : ouvrir sa réflexion pour évaluer la pertinence qu’il y a à agir et innover pour proposer des voies de traitement des dysfonctionnements plus profondes et plus durables. Définir les actions correctives est une phase importante en termes de management d’équipe. Le responsable ne doit pas négliger les points de vue de l’équipe. Il n’est pas obligé de définir tout seul les actions utiles pour améliorer le fonctionnement du système. 3.3.4. Préparation du dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques : Le tableau de bord joue, également, le rôle d’instrument de dialogue et de communication. A ce titre, sa forme doit être aménagée de sorte à permettre le dialogue entre les délégants et délégataires. Pour parvenir à ce résultat, il est indispensable d’asseoir le tableau de bord d’une « trame de dialogue » ; elle constitue le support incontournable de l’analyse des chaînes causes/effets. Généralement, une trame de dialogue doit contenir :


o

De brèves indications sur les causes des écarts, les évènements internes et

externes qui ont affecté la gestion et leur impact sur les résultats constatés et les résultats futurs ; o

Un mini compte rendu des principales actions correctives déjà entreprises et des

propositions d’actions à décider aux niveaux supérieurs. La trame de dialogue doit figurer dans le tableau de bord du niveau n et celui du niveau n+1 pour que le dialogue soit efficace et fondé sur les mêmes bases. 3.3.5. Animation de l’utilisation au moyen de réunions périodiques : L’efficacité d’un système de tableaux de bord dépend de l’effet des mesures correctives entreprises. Avant de prendre de telles mesures, il faut instaurer un dialogue entre le manager (DG et PDG) et les autres décideurs qui composent son équipe. Il existe deux moyens complémentaires pour enrichir ce dialogue : •

Echange de documents :

Le manager du centre de responsabilité aura à transmettre à son supérieur un document qui portera sur les actions entreprises durant la période, les résultats obtenus, les causes des éventuels écarts (qu’ils soient avantageux ou désavantageux) et les propositions d’actions correctives. De son côté, le manager du niveau supérieur aura à formaliser, dans un document de retour, les notes, les recommandations et les directives destinées à fournir au manager initial des indications relatives aux actions à mettre en œuvre. •

Les réunions :

L’échange de documents ne peut suffire pour faire du tableau de bord un outil de dialogue et d’aide au pilotage. Il est impératif d’organiser des réunions périodiques en sus de celles existantes pour que chaque manager puisse présenter les résultats qu’il a obtenus et les commenter, exposer les problèmes qu’il a rencontrés et présenter ses projets. Cela renforce la collaboration entre les managers et instaure l’esprit d’appartenance à l’entreprise. 3.3.6. Faire évoluer le tableau de bord : L’utilité d’un tableau de bord est un résultat de son adéquation avec le contexte, qui se traduit par une veille permanente destinée à adapter le dispositif aux évolutions de l’environnement. L’utilisateur du tableau de bord doit donc faire évoluer son tableau de bord pour lui conserver tout caractère opérationnel. L’évolution du tableau de bord porte sur le fond (la révision des modules de calcul, rajout ou suppression d’un indicateur) ou sur la forme en cas ou le responsable constate une mauvaise lisibilité de la présentation des informations.


Plusieurs raisons peuvent être à l’origine de l’évolution du tableau de bord : o

La réorientation de la stratégie de la banque ;

o

La volonté de cerner temporairement un phénomène déjà sous contrôle ou d’un

domaine nouveau ; o

Le changement dans une des composantes existantes : c’est le cas de la

disparition d’une donnée due à la modification du système d’information. La solution peut être la recherche de moyens palliatifs pour obtenir cette information ou le changement de la règle de calcul. Il n’y a pas de règle stricte quant à la fréquence d’actualisation, bien qu’il soit remarqué que le cadrage sur la stratégie entraîne une révision annuelle du tableau de bord. L’attitude la plus adapté est celle de la veille permanente assortie d’une réflexion critique sur l’utilité de faire (ou non) évoluer le dispositif.


Conclusion Tout au long de ce chapitre, nous avons cherché à montrer comment effectuer le passage de la construction d’un tableau de bord à la mise en place d’un système dans la banque. De ce chapitre nous avons constaté ce qui suit : •

Le tableau de bord doit évoluer dans un système qui présente des niveaux

hiérarchiques, une délégation de pouvoirs et un but de réalisation des objectifs. •

La qualité du tableau de bord est fortement liée à la capacité du système

d’information. Il ne saurait exister de tableau de bord juste sans l’existence d’un système d’information performant. •

L’organisation d’une réactivité autour du tableau de bord. Ce point a tendance à

être négligé par la majorité des gestionnaires après la création de la maquette tableau de bord. •

L’importance de l’appropriation de l’outil par les responsables de la banque et

que chacun le considère comme un instrument d’aide au pilotage qui lui permettra de maîtriser la gestion de son activité. Nous avons montré dans les trois premiers chapitres de notre recherche la théorie qui caractérise le tableau de bord. Il est temps désormais de les mettre en application par la réalisation d’un projet tableau de bord. Nous allons présenter un quatrième chapitre dans le quel nous essayerons de répondre aux exigences de la Banque de Développement Local en ce qui concerne son réseau d’exploitation.

Chapitre 4

Le cas pratique

Nous essayerons, à travers ce chapitre, avec l’aide des notions théoriques et l’expérience acquise durant les quatre mois de notre stage, de décrire le système de pilotage existant au niveau de la BDL, d’examiner son fonctionnement, de connaître ses insuffisances et nous apporterons des propositions améliorations. Pour répondre à ces préoccupations, nous avons structuré notre cas pratique comme suit : SECTION 1 : Présentation de la Banque de Développement Local et de la Direction du Contrôle de Gestion SECTION 2 : Proposition D’un Système De Tableau De Bord Pour la BDL

74 CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique

SECTION 1 : PRESENTATION DE LA BANQUE DE DEVELOPPEMENT LOCAL ET DE LA DIRECTION DU CONTROLE DE GESTION SOUS‐SECTION 1 : PRESENTATION DE LA BANQUE DE DEVELOPPEMENT LOCAL 1. HISTORIQUE : Issue de la restructuration du Crédit Populaire, la Banque de Développement Local été créée par le décret n° 85‐85 du 30 avril 1985 sous la forme de la société nationale de banque pour prendre en charge principalement le portefeuille des entreprises publiques locales. Son siège social est établi à Staouèli (wilaya d’Alger). A sa création, la BDL a hérité d'une partie du CPA en restructuration, d'un siège social, de 39 agences et du transfert de 700 agents. Elle a également hérité, en 1986, des activités et des biens des Caisses de Crédits Municipaux d'Alger, Oran, Constantine et Annaba (prêts sur gages). En effet, elle est la seule banque qui prend en charge l’activité du prêt sur gage (OR), ainsi parmi les agences que compte la BDL, six (06) sont spécialisées dans cette activité. La BDL sera transformée dans le cadre de l’autonomie des entreprises publiques, en société par actions le 20 février 1989 avec un capital social détenu exclusivement par l’Etat. A l’instar des autres Banques Publiques Algériennes, la BDL est une banque universelle comprenant la mise à disposition et la gestion des moyens de paiements, la collecte des fonds du public ainsi que l’octroi de crédit. Mais elle s’est impliquée d’avantage dans le financement de la petite et moyenne entreprise. Actuellement, la BDL dispose d’un réseau de 146 agences à travers le territoire national, regroupées en 16 Directions Régionales (Groupes d’Exploitations). Le capital social est passé successivement de 500 millions de dinars à sa création, à 720 millions de dinars en 1994, à 1 440 millions en 1995 puis à 13 390 million de dinars en 2004. Le portefeuille participation de la BDL compte 18 filiales, dont une participation à l’étranger, pour une valeur globale de 1 793 millions de dinars. 2. OBJET ET MISSIONS : La BDL a spécialement pour missions et ce conformément aux statuts et lois en vigueur, ce qui suit : •

contribuer au financement des activités d’exploitation et d’investissement des

(PME/PMI) ; •

financer des projets à caractère économique des collectivités ;

•

participer à la collecte de l’épargne ;

•

traiter toutes les opérations ayant trait aux prêts sur gages.


•

consentir à toute personne physique ou morale selon les conditions et formes

autorisées : o

des prêts et avances sur effets publics ;

o

des crédits à court, moyen et long terme ;

•

Effectuer et recevoir tous paiements en espèces ou par chèques, virements et

domiciliation ; •

Etablir des mises à disposition, des lettres de crédit et autres opérations de

banque ; 3. LES CHIFFRES CLES DE LA BDL : Les efforts considérables entrepris pour positionner la BDL sur son marché et améliorer son image lui ont permis de s’organiser de manière plus efficace, d’enregistrer une croissance de ses principaux indicateurs de gestion, d’assainir sa comptabilité, de renforcer davantage ses contrôles, de moderniser son réseau et de former son personnel sur les nouvelles problématiques auxquelles fait face la Banque. •

La masse bilantielle :

Au 31/12/2007, le total bilan de la BDL a connu une hausse de plus 14 % par rapport à l’année 2006, pour atteindre le montant de 258 128 millions de dinars. •

La rentabilité des fonds propres :

La rentabilité des fonds propres est en légère amélioration, en comparaison à 2006 et 2005, puisqu’elle est de l’ordre de 3.37 %. Cela est du à l’augmentation des fonds propres de 11 298 millions de dinars en 2006 à 14 878 millions de dinars en 2007 d’une part, et d’autre part une hausse de plus de 100 % du résultat de l’exercice. •

Les ressources :

S’agissant des ressources, la BDL a marqué une croissance des ses ressources dinars et devises de la clientèle : o

Environ 18 % des ressources dinars comparativement à 2006, pour atteindre un

volume total de 183 421 millions de dinars à fin 2007 ; o

Environ 4% des ressources devises comparativement à 2006, pour atteindre un

volume total de 18 015 millions de dinars à fin 2007 ; •

Les emplois :

Une augmentation de près de 18 % des emplois, toute nature confondue, générée par une croissance des crédits directs bruts à hauteur de 14 %. Ce qui amène les crédits


directs à un volume de 115 481 millions de dinars et le total des emplois à 153 426 millions de dinars. •

Le produit net bancaire PNB :

Une progression de 10 % du produit net bancaire par rapport à l’année précédente, pour s’établir à 7 646 millions de dinars. Cette amélioration du PNB s’explique par une augmentation du niveau du chiffre d’affaire réalisé en 2007 dépassant 6 % et une régression des charges d’exploitation bancaire. •

L’effectif :

A la fin de l’exercice 2007, l’effectif global de la BDL a atteint un total de 4 158 agents, en diminution de 0.41 % par rapport à l’exercice 2006, où la BDL comptait 4 175 agents, soit un écart de 17 agents. L’effectif da la Banque se concentre au niveau du réseau d’Exploitation, avec 3 117 agents, représentant 75 % de l’effectif global et 1 041 agents affectés aux Directions Centrales. •

Ratio de solvabilité :

Le ratio de solvabilité de la Banque est de 12,34 %, il reste acceptable et il n’est pas trop changeant en comparaison avec les années précédentes. •

Ratio de liquidité :

Le ratio de liquidité est de 75 %, il est en dessous de la norme mais il se rapproche des 100 %, a vue de l’année 2006 ou il était de l’ordre des 45 %.


SOUS‐SECTION 2 : PRESENTATION DE LA DIRECTION DU CONTROLE DE GESTION 1. LES MISSIONS : •

Elle étudie les propositions budgétaires des centres de responsabilité, formalise la

consolidation des prévisions budgétaires de la banque et notifie les autorisations de dépenses à l’ensemble des structures de la banque après approbation de la Direction Générale. •

Elle évalue, analyse et suit les réalisations budgétaires et établit des comptes‐

rendus périodiques. •

Elle propose des ajustements en cours d’exercice en cas de dépassement

probable des cotes budgétaires fixées. •

Elle élabore les instruments de contrôle de gestion (tableaux de bord, outils de

pilotage) qu’elle soumet périodiquement à la Direction Générale. •

Elle exploite les rapports d’activité périodiques des Directions de Groupes

d’Exploitation (DGE) et des structures centrales et établit les rapports de gestion et contribue à l’élaboration des plans d’action de la banque. 2. LES RELATIONS : •

La D.C.G est rattachée hiérarchiquement au Secrétaire Général S.G

•

Elle entretient des relations fonctionnelles avec les Directions Centrales et du

Réseau pour ce qui a trait à la définition des objectifs et l’élaboration des plans annuels et des rapports d’activité qui s’y rattachent. •

Elle contribue activement, avec l’ensemble des structures de la banque et

particulièrement avec la Direction de l’Informatique, au développement du schéma directeur en organisation et informatique de la banque. 3. ORGANISATION ET ATTRIBUTIONS : La Direction du Contrôle de Gestion comprend deux (2) départements et un service administratif :

o

Le Département Prévision et Contrôle Budgétaire

o

Le Département Contrôle de Gestion

o

Le Service Gestion Administrative


3.1. Le Département Prévisions et Contrôle Budgétaire : 3.1.1. Attributions du Département : Le Département « Prévisions et Contrôle budgétaire » a pour missions : •

D’établir la note d’orientation générale définie par la banque en matière de

prévision budgétaire à l’ensemble des structures de la banque. •

La fixation de plannings des travaux des avant‐projets des budgets des structures

de la banque. •

L’étude des avant‐projets de budgets avec les structures concernées.

•

L'élaboration du budget de fonctionnement et d’investissement de la banque.

•

La notification budgétaire aux structures concernées après approbation du

budget par la banque. •

Le suivi des réalisations budgétaires (fonctionnement et investissement) de

l’ensemble des structures de la banque. •

L’analyse et le contrôle périodique des réalisations budgétaires par rapport aux

notifications. •

L’étude des demandes de rallonges budgétaires des structures de la banque.

•

La notification des rallonges budgétaires aux structures concernées après son

approbation par la banque. 3.1.2. Organisation du Département : Le Département « Prévision et Contrôle Budgétaire » est organisé en deux (02) services : o

Le Service Prévision Budgétaire

o

Le Service Contrôle Budgétaire

3.1.2.1.

Le Service Prévision Budgétaire :

Le Service « Prévision Budgétaire » est chargé : •

D’étudier les avant‐projets de budgets en collaboration avec les structures

concernées. •

De consolider et présenter les budgets prévisionnels à la Direction Générale pour

d’éventuels ajustements conformément à la politique de dépenses définie par la Banque. •

De veiller à la collecte des informations nécessaires à la prévision budgétaire (prix

unitaires, données conjoncturelles, tendances économiques …). •

De formaliser les notifications des cotes budgétaires après approbation.


•

De transmettre les notifications budgétaires à l’ensemble des structures de la

Banque. •

De mettre à la disposition du service contrôle budgétaire le recueil des

notifications afin d’en assurer le suivi. •

De mettre à la disposition du service contrôle budgétaire le recueil des

notifications afin d’en assurer le suivi. •

De collaborer avec les autres services de la DOCG ainsi que les structures

concernées pour la définition des objectifs des plans annuels. 3.1.2.2.

Le Service Contrôle Budgétaire :

Le Service « Contrôle Budgétaire » est chargé : •

De mettre en place des outils de suivi périodique, des dépenses engagées par les

structures de la Banque •

De suivre périodiquement les réalisations budgétaires par rapport aux

notifications des cotes budgétaires allouées aux structures de la banque. •

D’analyser les réalisations budgétaires et établir les rapports de réalisation

périodiques à la Direction Générale •

D’intervenir auprès des structures pour toute action visant la rationalisation des

dépenses. •

De collaborer avec les services du Département Contrôle de Gestion dans

l’analyse de la structure des coûts des centres de responsabilité (Structures Centrales, DGE, Agences). •

De proposer, au service prévision budgétaire, des ajustements en cours d’exercice

en cas de dépassement et/ou de non réalisation des cotes budgétaires fixées. 3.2. Le Département Contrôle de Gestion : 3.2.1. Attributions du Département : Le Département « Contrôle de Gestion » a pour mission : •

La mise en place des instruments de contrôle de gestion, de pilotage et d’analyse

permettant de maîtriser les coûts et la rentabilité. •

L’élaboration et la mise en place de tableaux de bord reprenant les principaux

indicateurs d’activité et constituant une aide à la prise de décision. •

La participation à la définition des objectifs commerciaux et des plans d’action de

la banque.


•

La contribution à la définition de la politique de développement à moyen terme,

en relation avec les structures centrales et de réseaux et en préciser les voies et moyens en adéquation avec les objectifs arrêtés par la banque. 3.2.2. Organisation du Département : Le Département « Contrôle de Gestion » est organisé en deux (02) services : o

Le Service Analyse et Suivi des Performances

o

Le Service Elaboration et Suivi des reporting

3.2.2.1.

Le Service Analyse et Suivi des Performances :

Le Service « Analyse et Suivi des Performances » est chargé : •

De concevoir et mettre en œuvre les outils d’analyse des résultats et des

performances. •

D’analyser les coûts et les produits par zone géographique, par agence et par

secteur d’activité. •

De mesurer la rentabilité par centre de profit (DGE/ Agence…).

•

D’analyser les résultats obtenus en fonction des moyens et des objectifs arrêtés.

•

D’exploiter les tableaux de bords au niveau de la banque (Agences, DGE,

Directions Centrales). •

De participer à la définition des différents paramètres qui contribuent à la

détermination des coûts de revient et de facturation des prestations fournies par la Banque. •

D’effectuer des analyses prévisionnelles des centres de responsabilité.

•

D’établir des rapports périodiques retraçant les réalisations des centres de profits

en matière d’indicateurs d’activité et de performance. 3.2.2.2.

Le Service Elaboration et Suivi des reporting :

Le Service « Elaboration et Suivi des reporting » est chargé : •

De la conception et la mise en œuvre des tableaux de bords au niveau de la

banque (Agences, DGE, Directions Centrales). •

De veiller à la cohérence des reporting utilisés au sein de la Banque.

•

D’assister les structures de la Banque dans la conception et la mise en œuvre des

reporting (réglementaires et internes).


•

D’élaborer les plans annuels et pluriannuels de la banque à partir des objectifs

fixés et des plans d’actions des structures. •

De suivre la réalisation des actions inscrites dans les plans annuels et pluriannuels

de la banque. •

D’élaborer le rapport de gestion de la banque et le rapport d’activité de l’exercice

et d’autres travaux liés aux domaines d'activité de la Direction. •

De déterminer avec les structures concernées les paramètres de gestion des

différentes activités de la banque. •

D’assurer la communication des rapports d’activité de la banque après leurs

approbations par l’AGO. 3.3. Le Service Gestion Administrative : Le Service « Gestion Administrative » est chargé : •

De la gestion administrative du personnel de la Direction, du suivi du plan de

formation et du respect de la discipline. •

De l’élaboration et du suivi du budget de la Direction.

•

De la gestion de l’économat.

•

De l’arrêté de la journée comptable, du suivi et de la mise à jour des fichiers

d’inventaires physiques du matériel et du mobilier de la Direction, en conformité avec les imputations comptables aux comptes appropriés. •

Des rapprochements périodiques des inventaires physiques du mobilier et du

matériel avec les structures concernées (DMM ‐ DPPGA ‐ DI).


SECTION 2 : PROPOSITION D’UN SYSTEME DE TABLEAU DE BORD POUR

LA BDL

Nous ne pouvons nous lancer dans la proposition dans tableau de bord sans présenter l’outil déjà mis en place par les équipes de notre banque de parrainage.

SOUS‐SECTION 1 : PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD DE LA BDL Nous ne pouvons pas présenter le tableau de bord de la BDL sans parler de son système d’exploitation. 1. LE SYSTEME D’EXPLOITATION DE LA BDL : Le système d’exploitation de la BDL est un système développer en interne qui traite des principales opérations des la banques, mais il ne couvre pas la totalité de l’activité. Les systèmes le plus utilisés à la banque ne permettent pas aux nouveaux matériels informatiques actuellement disponibles sur le marché d’être pleinement exploités, car ces nouveaux systèmes connaissent des problèmes d’incompatibilité avec les anciennes applications qui techniquement ne peuvent jamais dépasser la limite de gestion imposée pour la mémoire conventionnelle. Encore les liaisons entre les différentes structures de la BDL sont assurées par le biais des lignes spécialisées du type « X.25 » ou bien les lignes analogiques (RTC) pour assurer le transfert de données des serveurs des agences et des groupes d’exploitation vers le site central. Cependant, aucune liaison n’est assurée entre les DGE et leurs agences rattachées pour le transfert des données. L’architecture adoptée étant : Agence Site central et DGE Site central. Par ailleurs, le routage de données peut être interrompu pour des raisons techniques indépendantes de la volonté de la banque, étant donné que la gestion et le dépannage sont du ressort des postes et télécommunication, fournisseur exclusif des services de liaison. Également, la difficulté de production de l’information réside aussi dans le retard de traitement des données au niveau des agences, dû souvent à des raisons techniques, ce qui implique que l’arrêté comptable quotidien de l’agence ne s’effectue qu’avec du retard et voir dans certains cas le lendemain, ce qui a forcement un effet « Papillon » sur le reste des traitements centraux. La BDL s’est lancé en 2008 dans l’acquisition d’un prologiciel bancaire qui englobera l’ensemble des opérations d’exploitation. 2. PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD DE LA BDL : Actuellement, à la BDL, nous trouvons un système constitué de trois types de tableaux destinés à trois niveaux hiérarchiques différents.


o

Le tableau de bord de la Direction Générale ;

o

Le tableau de bord de la Direction de Groupe d’Exploitation ;

o

Le tableau de bord agence ;

2.1.

Le tableau de bord de la direction générale :

Le tableau de bord de la Direction Générale est un document constitué de tableaux, de graphiques et de ratios. Ils représentent les résultats du mois de l’année en cours, du mois de l’année précédente et l’évolution entre les deux périodes. Ce document reflète certains aspects de la banque qui rendent compte de l’état réel de celle‐ci. Les tableaux de bord existants reprennent des indicateurs : d’activité et de performance, de productivité, des ressources/emplois, des créances non performantes et enfin de suivis des objectifs commerciaux. Pour des raisons de volume, dans tout ce qui suit, nous présentons les indicateurs les plus pertinents et la dernière ligne du tableau : Total. 2.1.1. Les indicateurs d’activité et de performance (annexe 03) : Les indicateurs d’activité et de performance sont présentés sous forme de tableaux. En lignes nous trouvons les Directions de Groupes d’Exploitation, et en colonnes les valeurs des indicateurs pour le mois de décembre 2006, décembre 2007 et l’évolution entre les deux périodes. Les indicateurs présentés dans ce tableau sont : •

Intérêts sur clientèle

•

Commissions sur clientèle

•

Produit d’Exploitation Bancaire

•

Charges d’Exploitation Bancaire

•

Charges d’Exploitation Générales

•

Frais de personnel

•

Services

•

Effectifs actifs

Comme nous l’avons dis précédemment, le tableau de bord doit reprendre de l’information pertinente. Certains de ces indicateurs sont déjà compris dans d’autres présentés séparément. A titre d’exemple, les intérêts sur clientèle, les commissions et les services font partie du PEB. Alors ces chiffres devraient apparaitre en annexes. Si le banquier, par ces indicateurs, veut mettre l’accent sur le volume d’activité, il a d’autres indicateurs tel que : les ouvertures de comptes et le nombre de crédits accordés.


• Produit d’Exploitation Bancaire (PEB) : A la BDL, cet indicateur est présenté sous la forme d’un tableau et calculer suivant la formule répondue dans le métier. Le mode de calcul de cet indicateur est le suivant : + Intérêts et produits assimilés sur les institutions financières + Intérêts et produits assimilés sur la clientèle + Intérêts et produits assimilés sur les obligations et autres titres à revenu fixe + Commissions perçues sur les institutions financières + Commissions perçues sur la clientèle + Autres produit d’exploitation Bancaire = Produit d’Exploitation Bancaire (PEB)

Unité : Milliers de DZD Produits d’exploitation bancaire Décembre 2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007

6 849 842

7 208 699

+5%

Tableau 4.1 : Produits d’exploitation Bancaire.

Le niveau de Produit d’Exploitation Bancaire a connu une amélioration de 5 %. Ceci est dû à la hausse des intérêts reçus de la clientèle et des commissions perçue. Toute fois cet indicateur ne nous permet pas d’apprécier l’importance de cette évolution, puisque le niveau d’évolution du secteur et l’amélioration de la banque par rapport à ses performances passées ne figurent pas. • Les Charges d’Exploitation Bancaire (CEB) : Au niveau de la BDL cet indicateur est calculé en adéquation avec la formule de base, de la manière suivante :

85 CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique + Charges sur intérêts et produits assimilés payés aux institutions financières + Charges sur intérêts et produits assimilés payés à la clientèle + Charges sur intérêts et produits assimilés payés sur les obligations et autres titres à revenu fixe + Commissions payés aux institutions financières + Autres charges d’exploitation bancaire = Charges d’Exploitation Bancaire (CEB)

Aussi il est présenté comme suit : Unité : Milliers de DZD

Charges d’Exploitation Bancaire Décembre 2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007

1 856 797

1 941 646

+ 5 %

Tableau 4.2 : Les charges d’exploitation Bancaire

Les Charges d’Exploitation Bancaires sont largement couvertes par le PEB. Elles ne représentent que 27 % de ce dernier, ce qui va se répercuter favorablement sur le Produit Net Bancaire. Cependant cet indicateur peut être évité, étant donné qu’il est une composante de Produit Net Bancaire, et que ce dernier sera présenté plus bas dans un autre tableau. • Les frais de personnel : Nous avons dit dans la partie théorique que la gestion du personnel est une des attributions de la direction Générale de la banque. Il est alors évident de retrouver, dans ce tableau de bord, l’évolution du personnel et les frais qu’il génère, ces deux indicateurs sont présentés de la manière suivante :

Unité : Milliers de DZD

Les frais de personnel Décembre 2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007

1 189 346

1 199 135

+1%

Tableau 4.3 : Les frais de personnel


• Effectif actif : Effectif actif Décembre 2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007

2 583

2 332

-8%

Tableau 4.4 : le personnel de la BDL.

2.1.2. Les indicateurs de productivité (annexe 04) : Les indicateurs de productivité sont présentés sous forme de tableaux et de graphiques : le tableau contient en lignes les Directions de Groupes d’Exploitation, et en colonnes les valeurs des indicateurs de productivité pour le mois de Décembre 2006, Décembre 2007 et l’évolution enregistrée entre ses deux mois. Les indicateurs présentés sont : •

Produit Net Bancaire

•

Résultat Brut d’Exploitation

•

Coefficient d’Exploitation

•

Commissions/Produit d’Exploitation Bancaire

•

Intérêts/Produit d’Exploitation Bancaire

•

Produit Net Bancaire/Agent

•

Frais de personnel/Agent

•

Revenu moyen/Agent

•

Commissions/Frais de personnel

Les graphiques représentent les évolutions du Produit Net Bancaire, Résultat Brut d’Exploitation et Coefficient d’Exploitation par DGE. •

Produit Net Bancaire (PNB) :

Le PNB représente le niveau de profit généré par l’activité bancaire des agences. Au niveau de la BDL, cet indicateur se calcul de la manière suivante : + Produit d’Exploitation Bancaire (PEB) ‐ Charges d’Exploitation Bancaire (CEB) = Produit Net Bancaire (PNB)

Cet indicateur est présenté sous forme de tableau et d’histogramme.


Unité : Milliers de DZD PNB Décembre 2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007

4 993 045

5 267 053

+5%

Tableau 4.5 : Produit net d’exploitation.

800,000 700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0

250%

227%

200% ‐4%

150% 6%

2%

‐12%

5%

3%

6% 19% ‐2%

déc‐06

5% 14%

4%

3% 11%

100% ‐2%

50% 0% ‐50%

déc‐07

evo.06/07

Graphique 4.1 : Evolution du PNB par DGE

La présentation sous forme d’histogramme donne une meilleure vision sur les performances de certaines DGE. Cependant une évolution du PNB sur une période plus longue est aussi appréciable car il permettra une comparaison par rapport à plusieurs exercices. •

Le coefficient d’exploitation :

Cet indicateur se présente sous forme de ratio qui donne une indication sur le niveau des charges consommées pour générer le niveau d’activité obtenu (PNB). Le coefficient d’exploitation (CE) est calculé à la BDL selon la formule théorique suivante : CE = Charges d’exploitation Générales/ Produit net Bancaire

Coefficient d’exploitation

Décembre 2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007

34 %

33 %

-5%

Tableau 4.6 : le coefficient d’exploitation.


250% 200% 150%

‐3%

‐7% 0%

‐8%

12%

3%

0% ‐15%

100%

‐9% 0%

0% 13%

7%

‐12% ‐12%

‐68%

50% 0%

déc‐06

déc‐07

evo.06/07

20% 10% 0% ‐10% ‐20% ‐30% ‐40% ‐50% ‐60% ‐70% ‐80%

Graphique 4.2 : Evolution du Coefficient d’Exploitation par DGE

Cet indicateur doit respecter la norme de 30% imposé par le rapport DGT 1 mais cette référence est absente de ce document. Ci cela était fait, le Coefficient d’Exploitation indiquera deux informations susceptibles d’intéresser le gestionnaire. Le Coefficient d’Exploitation seul est suffisant, la présence du RBE est facultatif puisqu’il est une autre forme de présentation. Toute fois, présenter les deux indicateurs : commissions/PEB et les intérêts/PEB n’est pas indispensable, il est vrai que le premier doit satisfaire la norme des 15% mais le présenter sans cette référence revient à alourdir le tableau. Le deuxième indicateur est déductible du premier. Les quatre derniers indicateurs de ce tableau sont en rapport direct avec la performance du personnel. Présenter le revenu moyen/agent revient à présenter le PNB/agent : la productivité du personnel, alors il est indispensable, pour des raisons de légèreté, de s’en passer. Les frais de personnel/agent est un indicateur subsidiaire puisque plus haut nous avons déjà parlé des deux composantes de ce ration. Commissions/frais de personnel : ce ratio représente la part de commissions dans les frais du personnel. Il peut être remplacé par un autre indicateur général : frais de personnel/PNB (ce ratio représente le niveau de frais de personnel indispensable pour produire du chiffre d’affaire). 2.1.3. Indicateurs des Ressources/ Emplois (annexe 05) : Les indicateurs des ressources/emplois sont présentés sous forme de tableaux et de graphiques : Deux tableaux sont utiles pour présenter la situation des ressources/emplois. Ils contiennent en lignes les Directions de Groupes d’Exploitation, et en colonnes les valeurs 1

Direction Générale du Trésor


des indicateurs pour le mois de Décembre 2006, Décembre 2007 et l’évolution enregistrée pendant cette période. Nous trouvons également dans ce document des graphiques qui illustrent les tableaux : deux histogrammes montrent l’évolution des ressources et des emplois entre les deux années. •

Ressources en dinars :

Le premier tableau reprend la situation des ressources. Les indicateurs qui le remplissent sont la nature des ressources, c'est‐à‐dire : •

Ressources à vue

•

Ressources rémunérées

•

Ressources à terme

•

Autres ressources


Ressources DZD


152 918 658 180 773 070

+ 18 %

Tableau 4.7 : ressources en dinars

250% 200%

0%

0% 12% ‐7%

‐3%

0% 3%

150%

13%

‐8%

‐9%

0%

‐12% ‐12%

‐15%

100% ‐68%

50% 0%

déc‐06

déc‐07

evo.06/07

7% 20% 10% 0% ‐10% ‐20% ‐30% ‐40% ‐50% ‐60% ‐70% ‐80%

Graphique 4.3 : Evolution des ressources par DGE

•

Emplois directs :

Le second tableau reprend la situation des emplois. Il est renseigné par la nature des emplois. Ces derniers représentent les indicateurs, c'est‐à‐dire :


•

Crédits d'exploitation

•

Crédits d'investissement

•

Crédits immobiliers

•

Crédits consommation

•

Prêts sur gages


Total Crédits Directs


81 977 512

91 902 560

+ 12 %

Tableau 4.8 : emplois directs

14,000,000 12,000,000 10,000,000 8,000,000 6,000,000 4,000,000 2,000,000 0

33% 35%

16%

‐4% 24%

26%

3% 13%

10% 10%

2%

déc‐06

13% 11%

8% 2%

déc‐07

evo.06/07

40% 35% 30% 25% 17% 20% 15% 10% 5% 0% ‐5% ‐10%

Graphique 4.4 : Evolution des crédits directs par DGE

A coté de ces deux tableaux, deux autres tableaux font partie de ce document. L’un montre la composition les ressources par nature en pourcentage, l’autre la composition des emplois. Deux camemberts viennent s’ajouter pour mettre en évidence la composition des ressources et des emplois. Ces tableaux ne devraient figurer qu’en annexes du document, puisque dans le tableau de bord nous avons déjà fais référence à ces points, que se soit par le biais des indicateurs de performance dans le tableau présent : les intérêts perçus et versés aux clients, ou par les indicateurs d’activité dans les suggestions énoncées : les ouvertures de comptes, les crédits accordés. 2.1.4. Indicateurs des Créances non performantes (annexe 06) : Le document tableau de bord des créances non performantes est constitué de cinq tableaux contenant en lignes les Directions de Groupes d’Exploitation, et en colonnes les


valeurs des indicateurs pour le mois de Décembre 2006, Décembre 2007 et l’évolution enregistrée pendant cette période. •

la situation des créances non performantes :

Ce tableau reprend la nature des créances non performantes, le total de ces créances ainsi que les montants des crédits directs et les crédits directs bruts. Nous retiendrons de ce tableau le total des créances non performantes Unité : Milliers de DZD

Total des créances :

IAR 2 + litigieuses + contentieuses

Décembre 2006

17 597 524

Décembre 2007

20 044 267

Evolution 2006/2007

-14 %

Tableau 4.9 : total des créances non performantes

Une dégradation de 14 % des créances est à déplorer, cela est dû à une hausse des crédits accordés de 15 %. Cet indicateur est à prendre en considération car toute banque est dans l’obligation de suivre ses créances dans le but de les recouvrées. •

Le niveau des créances non performantes :

Cet indicateur se présente sous forme de ratio qui donne une indication sur la part des créances non performantes dans le volume des crédits directs bruts. Ce ratio se calcule à la BDL de la manière suivante : Niveau global des créances non performantes = Total des créances non performantes / Total des crédits directs bruts Niveau global des Créances non Performantes


18.27 %

18.11 %

-1%

Tableau 4.10 : niveau global des créances non performantes 2

IAR : Impayées Aux Remboursements


Le niveau global des créances non performantes reste pour la BDL à un niveau stable. Cet indicateur permet d’apprécier le portefeuille crédit de la banque, mais il doit être présenté sous forme graphique pour analyser l’évolution et déceler les anomalies liées au temps. Les trois derniers tableaux montrent le détail des créances non performantes : les créances impayées aux remboursements, les créances contentieuses et les créances litigieuses. Ceux la sont à garder en l’état et présentés en annexes. 2.1.5. Indicateurs de suivis des objectifs commerciaux (annexe 07) : C’est un document constitué de trois tableaux •

Les ressources clientèle :

Ce tableau est présenté comme suit : Unité : Millier de DZD Intitulées

Comptes chèques Comptes courants Livrets d’épargne Ressources à Vue Bons de Caisse Dépôts à termes Ressources à Terme Total Ressources

Stock 31/12/2006

Stock 31/12/2007

Flux Net

Objectif 2007 en flux

Taux de Réalisation

Taux Évolution

112 578 443

130 394 360

17 815 917

16 870 000

105,6%

15,83%

15 758 222 128 336 665

19 343 530 149 737 890

3 585 308 21 401 225

3 245 000 20 115 000

110,5% 106,4%

22,75% 16,68%

Tableau 4.11 : ressources clientèle

•

Les emplois clientèle :

Ce tableau est présenté comme suit : Unité : Millier de DZD

Intitulées

Crédits Exploitation Crédits Investissement Promotion Immobilière Crédits aux Entreprises Crédits Immobiliers Crédit consommation Crédits aux Particuliers Crédits Spécifiques Ansej Crédits Spécifiques Cnac Crédits Spécifiques Angem Crédits Spécifiques Total Crédits

Encours en Portefeuille au 31/12/2006

Encours en Portefeuille au 31/12/2007

Nombre de Dossiers mobilisé

Montant des Crédits mobilisé



25 722 628

33 505 467

2 616

28 748 777

26 483 000

108,56%

18 856 998

20 724 231

9 315

4 578 071

4 692 200

97,57%

5 867 254 50 446 880

9 051 050 63 280 748

3 241 15 172

4 652 766 37 979 615

4 040 100 35 215 300

115,16% 107,85%

Tableau 4.12 : emplois clientèle


•

Les autres objectifs commerciaux :

Les indicateurs contenus dans ce tableau sont : Unité : Millier de DZD Objectif 2007 en flux

Intitulées

Réalisation au 31/12/2007


Nombre de domiciliations Import Nombre de domiciliation Export Nombre de Crédoc ouvert Cautions Avals Nombre de comptes à ouvrir Dont comptes commerciaux Nombre de TPE placés Nombre de cartes placées Nombre de dossiers recouvrés Recouvrement des créances

Tableau 4.13 : les autres objectifs commerciaux

Ces trois tableaux ne devraient pas exister sous la forme de tableaux de bord distincts, mais plutôt exploités comme de simples références à coté des autres indicateurs. 2.2.

Le tableau de bord de la direction de groupe d’exploitation (DGE) :

Le tableau de bord de la DGE est un document similaire à celui du tableau de bord direction générale, il est constitué des cinq volets : •

Tableau de bord des indicateurs de performances et d’activité ;

•

Le tableau de bord des indicateurs de productivité ;

•

Le tableau de bord des indicateurs des ressources/emplois ;

•

Le tableau de bord des indicateurs de créances non performantes ;

•

Le tableau de bord des suivis des objectifs.

Les tableaux renfermés dans ce document contiennent en lignes les agences du réseau de la banque, et en colonnes les valeurs des indicateurs pour le mois de Décembre 2006, Décembre 2007 et l’évolution enregistrée pendant cette période. 2.3.

Le tableau de bord agence :

Le tableau de bord agence BDL est un document de trois pages, il est présenté sous forme d’un tableau et il regroupe un nombre important d’indicateurs. Les différents indicateurs de ce tableau sont fractionnés en quatre familles : •

Activité crédit : il présente les différents types de crédits qu’accorde la BDL.


•

Activité commerce extérieur.

•

Démarches commerciales.

•

Operations de recouvrement.

Ce document sert à rendre des comptes au DGE, il est assimilé à un état de reporting plus qu’à un tableau de bord pour le pilotage. Le directeur de l’agence remplit la colonne qui correspond à son agence et renvoi ce document à la Direction de groupe d’exploitation. Ce document n’est pas sous la compétence de la DCG. Le tableau de bord agence est partiellement opérationnel, car ce n’est pas la totalité des agences qui le renseignent et la majorité des DGE ne la transmettent pas à la DCG dans les délais requis. Un tableau récapitulatif, ne retenant que les indicateurs essentiels que prend en considération la DCG de la BDL, sera présenté en annexes de ce mémoire (annexe 08).


SOUS‐SECTION 2 : PROPOSITION D’UN SYSTEME DE TABLEAU DE BORD A BDL Avant de pouvoir corriger et proposer un tableau de bord, nous devons évaluer l’outil déjà existant puis ressortir les attributions de chaque poste hiérarchique et enfin vient le tableau de bord final. 1. EVALUATION DU SYSTEME TABLEAU DE BORD DE LA BDL : La présentation du système de tableau de bord de la BDL nous a permis de conduire les analyses suivantes : 1.1. •

Analyse de la structuration et de l’élaboration : Le tableau de bord BDL est structuré suivant l’organigramme de la banque, c'est‐

à‐dire que nous distinguons trois tableaux répondant à trois niveaux hiérarchiques : Direction Centrale, DGE et agence. Mais cala n’empêche pas de percevoir des confusions, car nous relevons une ressemblance et une redondance d’information, notamment entre le tableau de bord central et le tableau de bord DGE. Les prérogatives de chaque responsable doivent être connu et défini avant même d’élaborer le tableau. •

Les objectifs de la banque sont arrêtés par la direction générale et imposés aux

différents directeurs du réseau d’exploitation. C’est à ces derniers qu’incombe de répartir les objectifs globaux et de les décliner en objectifs spécifiques, au cours des réunions de travail, selon les moyens dont ils disposent en en fonction des chiffre réalisés antérieurement. Pour définir les objectifs des études de marché, par ceux qui y sont le plus proches c'est‐ à‐dire les opérationnels, et une anticipation du futur sont nécessaires, nous ne pouvons imposer des résultats arbitrairement sur la base d’un perfectionnement uniquement. •

Le tableau de bord actuel de la BDL est statique, il ne prend pas en considération

les changements stratégiques et les nouveau objectifs. Depuis sa création il y a quelques années il n’a pas connu d’évolution. Nous préconisons aux contrôleurs de gestion de revoir périodiquement les variables d’action pour être en adéquation avec la politique de la banque. •

La BDL dispose d’un système d’information comptable, c'est‐à‐dire il enregistre

les opérations par des écritures de débit/crédit. Au niveau de cette direction, un programme informatique en interne a été développé afin d’aider les contrôleurs de


gestion à accéder rapidement à l’information utile et limiter les calculs. Elle se base sur les données comptables issues de la Direction de la Comptabilité mais aussi celles venant des structures clés de la Banque (la trésorerie, la direction des crédits, la direction du réseau d’exploitation et la direction du commerce extérieur). Grâce à ce module les données sont archivées et mises à jour en permanence. Mais cela reste manuel et un risque opérationnel n’est donc pas à écarter. Un système d’information de traitement de masse est désirable afin d’enrichir le travail de la DCG par d’information de qualité et d’actualité. Egalement, il est impératif de créer un système qui collecte l’information en temps réel, à travers des canaux de communication, de toute l’activité de la banque et notamment du réseau d’exploitation. •

Le tableau de bord de la Direction Générale n’obéit pas au principe gigogne car il

ne reprend pas tous les tableaux de bord de la banque. Il ne présente que les chiffres consolidés des différentes DGE, il omet d’exposer les chiffres des différentes Directions Centrales. Aussi le tableau de bord agence semble être détaché de celui de la DGE ou de la Direction Générale. Alors c’est à la DCG que revient le devoir de collecter et de centraliser les informations et ensuite de les regrouper de manière à enrichir le tableau de bord central et de donner une vue complète et réaliste aux destinataires. •

Le système tableau de bord actuel satisfait les besoins du Directeur Général. Il est

orienté à la hiérarchie supérieure plus qu’il n’est une référence de prise de décision locale. L’initiative au sein des agences n’est pas ressentit car les tableaux de bord agences semblent être destinés pour rendre compte à la direction de Groupe d’exploitation et non pas à la prise de décision au niveau de l’agence. Nous pouvons les qualifiés d’état de reporting. La cellule contrôle de gestion doit être en mesure de rendre au tableau de bord agence sa vocation. Elle doit le développer et le l’élaborer suivant la méthodologie énoncée dans les trois premiers chapitres. 1.2. •

Analyse des composantes : Une des attributions du tableau de bord est qu’il doit reprendre le moins de

donnée avec une grande pertinence de l’information. Le tableau de bord de la BDL présente beaucoup d’indicateurs et certains d’entre eux figurent de différentes manières sur différent tableau. Cette redondance d’information devrait être évitée par un choix plus sélectif des indicateurs.


•

Les indicateurs du tableau de bord sont en nombre très important, certains

d’entre eux peuvent être évités puisqu’ils sont de manière directe ou indirecte incorporer dans les autres, et la précision qu’ils apportent n’est pas pertinente. •

Une absence de référentiels est constatée dans les tableaux de bord du réseau

d’exploitation de la BDL, ils présentent uniquement une confrontation temporelle. La BDL ne se met pas dans une mentalité de concurrence si elle ne se compare pas aux entités extérieures. Du moment où la BDL évolue dans un environnement concurrentiel, elle doit être capable de se doter de chiffres concernant ses concurrents directs par le biais de la Banque d’Algérie ou d’autre moyens : certaines banques publient des revues fréquemment. Le tableau de bord sur lequel travail la BDL n’intègre pas des indicateurs externes et l’impact de certaines décisions de l’environnement économique sur les résultats de la Banque n’est pas pris en considération. Tel que la limitation des crédits accordés. La Banque d’Algérie a tendance à imposer des seuils en matière de crédit et de refinancement. Alors ces limitations doivent être présentes dans le tableau de bord central et actualisées à chaque fois que cela est ressenti. Cela concerne plus particulièrement la Direction de trésorerie plus particulièrement. •

Le tableau de bord de la BDL laisse ses indicateurs fluctuaient sans définir

d’indices de contrôle, hors certains de ses indicateurs, tel que le coefficient d’exploitation, ne doivent fluctuer en dessous ou en dessus de seuils d’acceptation. Alors la révision de ce point est indispensable, et une comparaison par rapport à l’année précédente n’est pas obligatoire si l’élément externe est négligé. 1.3. •

Analyse du support de présentation : Le tableau de bord de la BDL est mensuel. Cela a le mérite d’être régulier et

permet de voir l’évolution dans un laps de temps constant, mais un dysfonctionnement se produisant durant cette période ne sera détecté et analysé qu’à la fin du mois, et des conséquences fâcheuses pourraient persistées. Cela est dû partiellement au support de présentation. Le fait de présenter le document sur support papier prend du temps, il faux prendre en considération les délais d’impression et de transmissions. La BDL devrait développer un système d’information relié aux différentes structures, avec des niveaux de confidentialité et d’accès, qui prend en charge la mise à jour quotidienne des chiffres. Celui‐ci devrait être capable de produire des tableaux de bord à la demande et alerter des écarts inattendus dés leur survenue.


•

Le document tableau de bord est volumineux, il est composé de cinq volets et

constitué de 15 tableaux et le nombre d’indicateurs est important. Chaque activité de la banque est présentée dans un tableau distinct, le contrôleur de gestion devrait développer un tableau unique résumant la situation de la Banque et mettre en annexes des tableaux complémentaires en cas de dysfonctionnement apparent, ou pour des besoins de détails supplémentaire. 2. PROPOSITION D’UN SYSTEME DE TABLEAU DE BORD POUR LE RESEAU D’EXPLOITATION DE LA BDL : La construction d’un système de tableaux de bord est un travail qui nécessite de la réflexion, du temps et des moyens humains et financiers. La durée de notre stage au niveau de la Direction du Contrôle de Gestion n’était pas suffisante pour aller plus loin dans notre travail, nous nous sommes limités à la réviser et remédier aux lacunes que nous avons constatées. C’est pour cela que nous n’avons pas testé ce projet et que nous ne sommes pas passés à l’étape de son évaluation. Le système tableau de bord est situé à trois niveaux, à savoir : •

Le tableau de bord agence ;

•

Le tableau de bord DGE ;

•

Le tableau de bord Direction Centrale.

2.1. Le tableau de bord agence : L’agence constitue la structure d’exploitation de base de la banque. Elle représente le point de vente des produits et services bancaires et assure le lien entre la banque et sa clientèle. Nous distinguons à la BDL, en fonction du volume d’activité, quatre catégories d’agences : •

Agence Principale "AP" Agence Principale.

•

Agence catégorie "A" ou 1ère catégorie.

•

Agence catégorie "B" ou 2eme catégorie.

•

Agence catégorie "C" ou 3eme catégorie.

Ces quatre catégories se rejoignent dans la fonction de gestion. Un tableau de bord décentralisé identique résumera les points clés de gestion. L’élaboration d’un tableaux de bord agence nécessitera la détermination des objectifs et des missions des agences. Concernant les objectifs, c’est la déclinaison des priorités stratégiques de la Direction Générale. Dans ce sens, il est important de cerner ces


orientations stratégiques pour parvenir, par la suite, à identifier les variables d’action sur la base desquelles seront choisis les indicateurs. Pour toute agence les points essentiels à retenir, et qui seront nos variables d’action pour la gestion des agences BDL, peuvent être résumés dans les critères suivants : le volume d’activité, la productivité, la rentabilité, les recouvrements et la qualité de services. 2.1.1 Les indicateurs d’activité : Afin de suivre le développement commercial de l’agence, nous proposons dans cette catégorie les indicateurs suivants : •

Ouvertures de comptes :

« Les ouvertures de comptes » est un élément principal d’appréciation de l’activité d’une agence bancaire. Cet indicateur permet de connaître le nombre et le montant de comptes clientèle. Il peut être présenté sous forme d’un tableau. La valeur de cet indicateur doit être comparée par rapport à une norme. Cette norme pourrait être une valeur passée ou la moyenne du secteur par exemple. Pour plus de détail cet indicateur sera ventilé par catégorie de comptes dans une annexe. •

Crédits accordés :

« Les crédits accordés » est un indicateur important pour l’appréciation de l’activité d’une agence. Il permet de connaître le nombre et le montant des crédits accordés. La valeur de cet indicateur doit être comparée à une norme. Une valeur passée ou la moyenne du secteur pourraient être cette norme. Dans une annexe, le montant des crédits accordés sera éclaté par catégorie de crédit. 2.1.2 Les indicateurs de productivité : •

PNB agence par agent :

Ce ratio permet d’évaluer la capacité du personnel à générer du chiffre d’affaires •

Frais de personnel/ PNB :

Ce ratio représente le niveau de frais de personnel supporté par l’agence pour produire un niveau déterminé de Produit Net Bancaire (PNB). 2.1.3 Les indicateurs de rentabilité : L’objectif principal de toute agence est d’être rentable. Parmi les ratios de rentabilité nous avons :


•

Ratio de profitabilité (Résultat net / PNB) :

Ce ratio reste le plus significatif. Il permet d’apprécier la capacité de l’agence à générer du profit en tenant compte des caractéristiques de son activité (le volume de l’activité, le niveau des charges, les conditions de négociation commerciale). •

Coefficient d’exploitation :

Le coefficient d’exploitation est un ratio qui mesure le niveau des charges consommées pour générer le niveau réalisé du Produit Net Bancaire. Ce ratio ne doit pas être supérieur à 30 % (hors amortissements et provisions). 2.1.4 Les indicateurs de recouvrement : •

Le montant des engagements :

Cet indicateur permet de voir si l’agence respecte les plafonds des autorisations qui lui ont été consenties. A ce niveau, il y a lieu de préciser que l’agence est limitée par trois plafonds : une limitation par client, par type de crédit et par total des engagements. Ces limites peuvent être considérées comme des normes ou des références. Cet indicateur ne figurera sur la page de garde du tableau de bord du directeur d’agence que si la limite de l’autorisation est dépassée. Pour les dépassements par client et par type de crédit, nous pouvons envisager le renvoi d’un message d’alerte sur la page de garde, et le détail des dépassements sera présenté en annexes. •

Créances non performantes :

Le suivi du risque crédit est crucial dans l’activité bancaire dans la mesure où son niveau affecte la rentabilité de la banque. Cet indicateur renseigne sur la part des clients « à problème » par rapport à l’ensemble du portefeuille des engagements gérés par l’agence. Il renseigne également sur un autre point, à savoir le niveau des provisions à constituer comme couverture contre le risque de perte du capital. Cet indicateur se présente sous forme d’un ratio qui se calcule par la formule suivante: Montant créances non performantes * 100 / total des engagements

Pour faire apparaître son évolution dans le temps, nous suggérons de présenter les valeurs de plusieurs mois de l’année en cours sous forme de courbe ou de comparer la valeur du mois en cours avec celle du mois correspondant de l’année précédente. •

Taux d’impayés :

Le taux d’impayés, tout comme le ratio précédent, permet d’apprécier la qualité des engagements de l’agence mais aussi d’évaluer l’efficacité du service engagement dans le recouvrement des créances non régulières. Il se présente sous forme de ratio et se calcule suivant la formule suivante :

101 CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique Taux d’impayé = le montant échu non recouvré / Le montant total exigible

Pour bien appréhender la situation, le taux d’impayé du mois peut être comparé, d’une part, à un seuil de tolérance déterminé par la Direction Générale de la Banque, et d’autre part, au taux du ou des mois précédents pour avoir une idée de l’évolution du taux. 2.1.5 Les indicateurs de qualité de service : •

Le délai moyen de traitement des dossiers de crédits :

Cet indicateur renseigne sur l’efficacité du personnel en matière de traitement de dossiers clients pour qui le délai est un critère d’appréciation de la qualité de service offert par la banque. Aussi sur la base de ce critère, le client peut décider de maintenir sa relation ou de l’interrompre. Pour déterminer le délai moyen de traitement des demandes, il faut estimer le temps entre la date de dépôt de la demande et la date de transmission du dossier au directeur d’agence ou au réseau selon les seuils arrêtés par les procédures. Le délai moyen de traitement des dossiers de crédits= Nombre de dossiers traités dans un délai Di*Di/Nombre de dossiers traités durant le mois

•

Nombre de comptes clôturés :

Renseigne sur la satisfaction de la clientèle et sur l’évolution de la part de marché. •

Le nombre de réclamations :

Cet indicateur donne, au directeur d’agence, une idée sur la satisfaction des clients tant sur l’accueil, la rapidité de réponse aux demandes et sur l’adéquation des produits de la banque aux attentes de sa clientèle. Pour établir cet indicateur, il faut mettre à la disposition des clients un registre de doléances qui sera soumis à l’appréciation du directeur d’agence quotidiennement. 2.2. Le tableau de bord DGE : La Direction du Groupe d’Exploitation constitue un organe décentralisé de décision, d’animation, d’assistance, de coordination et de contrôle des agences relevant de sa compétence territoriale. Elle a pour principales missions : •

D’assurer, en étroite collaboration avec les structures centrales, la mise en œuvre

de programme d’action et la fixation d’objectifs de production que doivent atteindre ses agences de rattachement ; •

D’assister les agences en matière de recouvrement et de contentieux pour toutes

opérations dépassant leurs compétences ou attributions.


•

De décider, dans les limites des pouvoirs qui lui sont conférés, de l’octroi des

crédits. Considérant ces missions, le tableau de bord du Groupe d’Exploitation doit retenir les mêmes indicateurs que ceux des tableaux de bord agence contrairement au cas actuel. Il constituera un premier niveau d’agrégation. 2.3. Le tableau de bord Direction Générale : Les informations que l’on doit retrouver dans le tableau de bord de la Direction Générale sont, principalement, constituées d’une synthèse des informations opérationnelles, d’un suivi de la rentabilité et de certaines données rendant compte de l’évolution de l’entreprise dans son environnement. Les indicateurs retenus concernent : 2.3.1 Les indicateurs de volume d’activité : C’est le résultat de l’agrégation des indicateurs d’activité des différentes DGE. A ces indicateurs seront ajoutés le niveau des ressources et le taux de transformation ou de réemplois : le coefficient d’engagement de la banque envers les clients (Encours des crédits/ Encours des dépôts). 2.3.2 Les indicateurs de productivité : La productivité est appréciée à travers les indicateurs suivants et qui seront présentés sous forme graphique, à savoir : •

Le total des charges/ Encours moyen des crédits : cet indicateur exprime le

niveau général des charges consommées par la banque pour générer le niveau d’activité obtenu ; •

La productivité du personnel :(PNB/Effectif total) ;

•

Encours moyen des crédits/Effectif total : cet indicateur permet d’évaluer

l’encours moyen généré par salarié. 2.3.3 Les indicateurs de suivi central des risques de crédit : •

L’indicateur du suivi du risque clientèle : (Encours des créances non performants

/ Encours global de crédit) • o

La banque doit veiller au respect de deux limitations de risque : Par client : la banque doit veiller à tout moment que le montant du risque

encourus sur un même bénéficiaire n’excède pas 25 % de ses fonds propres ; o

Par Groupe de clients : le montant total des risques encourus sur les

bénéficiaires dont les risques dépassent pour chacun d’eux 15% des fonds propres nets n’excède pas dix fois ces fonds propres.


Cet indicateur ne figurera sur la page de garde du tableau de bord de la Directeur Générale que si la limite de l’autorisation est dépassée. Nous pouvons envisager le renvoi d’un message d’alerte sur la page de garde, et le détail des dépassements sera présenté en annexes. •

Le ratio de couverture des actifs compromis (Encours des provisions/ Encours des

créances non performantes). 2.3.4 Les indicateurs de rentabilité : La rentabilité de la banque est perçue à travers trois indicateurs, à savoir : •

Les indicateurs de profitabilité

o

Le résultat net global/ PNB total : présentation graphique de l’indicateur.

o Le ratio de marge nette globale : (Résultat net/ Total bilan) présenté en graphique; celui‐ci mesure la capacité de la banque à réaliser un résultat, compte tenu des frais généraux et des provisions. Aussi cet indicateur peut être assimilé au ratio de rentabilité des actifs. •

La rentabilité des fonds propres (Résultat net/ Fonds propres)

2.3.5 Les indicateurs généraux : •

L’effectif bancaire :

Comme il a été cité auparavant la gestion du personnel est une des attributions de la direction Générale de la banque. Ce qui explique l’existence de cet indicateur dans le tableau de bord central. Ces deux indicateurs seront présentés en graphique pour montrer leur évolution. •

Les indicateurs d’environnement :

Il est vital pour toute banque de suivre l’évolution de l’environnement dans lequel elle évolue. Pour cela, nous avons arrêté les indicateurs suivants : La part de marché de la banque en matière de collecte des dépôts et de distribution des crédits (le nombre de clients domicilié à la banque* 100/ le nombre total des clients recensés par le système bancaire). Présentation de l’indicateur en histogramme.


Conclusion Dans ce chapitre, nous avons essayé, de concrétiser les différentes notions théoriques exposées dans les chapitres précédents. Nous nous sommes attelés à l’élaboration d‘un tableau de bord. Ce dernier vient compléter et corriger celui déjà existant à la BDL. Ainsi l’étude que nous avons menée, nous a permis de conclure que l’élaboration d’un système de tableau de bord n’est pas une tache facile ; elle demande beaucoup de réflexion, du temps et une connaissance précise de l’activité. Notre travail se compose de trois étapes essentielles ; d’abord, nous avons présenté le tableau de bord sur lequel travail les différents niveaux hiérarchiques de la BDL, ensuite nous l’avons soumis à des critiques. Les insuffisances du tableau de bord étaient relevées par rapport aux points décrits dans la partie théorique. Certes, le tableau de bord de la BDL ne répond pas à toutes les bases théoriques exposées, mais il présente un point de départ appréciable pour la mise en place d'un système de tableaux de bord efficace et performant. Enfin nous nous sommes essayés à développer un tableau de bord plus proche de la théorie que celui existant. Il est vrai que les compléments que nous avons proposés ne sont pas parfaits, mais ils représentent un début de perfectionnent. Et nous relevons que faute du temps, nous n’avons pas pu tester le projet et passer à l’étape de son évaluation.

Conclusion

Pendant la période socialiste, le pilotage des établissements bancaires algériens ne nécessitait pas un suivi rigoureux et des analyses très poussées. Aujourd’hui la donne a changé, pour survivre dans un environnement économique très difficile, donc forcément sélectif, il faut absolument identifier ses atouts concurrentiels, anticiper les besoins de ses clients et leur proposer les produits adéquats. Cela se manifeste dans le long terme par l’adoption d’une stratégie gagnante qui sera traduite, à court terme, par un dispositif destiné à détecter au plus vite les éventuelles dérives par rapport au plan de marche fixé, pour éviter les catastrophes, c’est là un des rôle clés du contrôle de gestion. Cependant, les outils modernes de gestion et de contrôle reposent sur l’implantation d’un système d’information. Sa matière première : l’information, est un élément primordial pour sa réussite. Elle représente un avantage comparatif si elle est fiable, pertinente et guide l’utilisateur vers une meilleure prise de décision. En plus, transformer la donnée en une information claire et compréhensible est encore aujourd’hui un défi. Et pourtant la création de documents présentant des indicateurs de performance de la banque et une activité quotidienne. C'est dans ce cadre que s'inscrit le tableau de bord. Le tableau de bord est un outil de gestion à court terme, il constitue un support, à la fois, léger, rapide et dynamique. Il facilite à son destinataire la compréhension de la situation en présentant une idée globale de l'état de système géré et en ressortant les dérives susceptibles d'entraver sa bonne marche. Néanmoins, disposer de tableau de bord n'a d'intérêt que dans la mesure où l'outil est, effectivement exploité par les gestionnaires. Aussi, le tableau de bord, lorsqu'il est bien compris, introduit un nouvel esprit de management caractérisé par : le respect des faits, la recherche permanente de l’efficacité, la décentralisation des pouvoirs et la participation lors de la prise des décisions.

106 CONCLUSION

Toutefois, réussir le projet d'implantation des tableaux de bord dans une organisation, notamment la banque, est une tâche ardue car il existe plusieurs problèmes qui peuvent entraver la bonne marche du projet. Au terme de notre étude, nous pouvons dire que le tableau de bord est in outil orienté vers le pilotage et la prise de décision, il se focalise sur les points clés de la gestion et associe des indicateurs financiers et non financiers. Il induit une analyse dynamique et suscite des réponses, un retour d’informations et des débats afin d’amener le manager à se prononcer et à prendre une décision pertinente. La réussite de la construction d’un tableau de bord au niveau de la banque est conditionnée par les facteurs de succès suivant : •

identifier les objectifs stratégiques qui vont guider la réflexion et mettre, en

évidence, les points clés de performance ; •

choisir des indicateurs de décisions en commençant par recueillir et définir les

besoins des gestionnaires ; •

avoir une définition précise et commune de l’information ;

•

impliquer, fortement, la Direction Générale ;

•

favoriser, dés le départ, l’appropriation par les utilisateurs du système ;

•

s’adapter, facilement, aux nouvelles orientations stratégiques et aux nouveaux

projets. Il est tout autant important, pour la réussite de l’implantation des tableaux de bord dans la banque, que chaque responsable s’approprie l’outil et le considère comme un instrument d’aide au pilotage qui lui permet de maîtriser la gestion de son activité. De même il ne pourrait avoir de bonne exploitation sans : •

la présence des niveaux hiérarchiques, d’une délégation de pouvoirs et d’une

volonté de réalisation des objectifs ; •

l’existence d’un système d’information performant ;

•

l’organisation d’une réactivité autour du tableau de bord.

Lors de notre stage à la Direction du Contrôle de Gestion de la BDL, nous avons pu constater quelques problèmes qui concernent le projet tableau de bord de cette banque, à savoir :

107 CONCLUSION

•

La construction de tableau de bord sans la collaboration de leurs destinataires.

Dans l’élaboration des tableaux de bord la BDL se base sur les circulaire des différentes structures ; •

L'établissement de documents volumineux et l’utilisation massive d’indicateurs ;

•

Le système d'information utilisé au niveau de la banque n’est pas généralisé à

l’ensemble des métiers. L’activité est couverte à environ 70% ; •

Il est vrai qu’au niveau de la Direction Générale, cet outil est utilisé à des fins de

gestion. Mais au niveau des DGE, il est considéré comme un instrument supplémentaire de surveillance. De ce fait, nous avons en premier lieu constaté les insuffisances de l’outil tableau de bord existant en procédant à une évaluation se basant sur la théorie déroulée. Par la suite, en étudiant l’activité des différents niveaux hiérarchiques, à savoir : la Direction Générale, la Direction du Groupe d’Exploitation et enfin de l’Agence, nous avons essayé de sélectionner les indicateurs les plus pertinents qui permettent de cerner l’ensemble de l’activité. Au terme de notre travail de recherche, nous devons emmètre quelques recommandations pour garantir le succès de notre tableau de bord : •

Faire évoluer le tableau de bord à chaque fois que les orientations stratégiques ou

les objectifs changent ; •

Faire participer l’ensemble des concernés dans l’élaboration du tableau de bord

et dans l’interprétation des résultats ; •

Fiabiliser le système d’information, rendre l’obtention de l’information rapide et

faire évoluer les moyens de communication surtout avec les agences. Ceci correspond à un investissement d’élaboration d’un réseau interne qui lie les différentes structures de la banque.

La bibliographie •

Les ouvrages

o M. ROUACH, G. NAULLEAU ; Le contrôle de gestion bancaire et financier ; 4ème édition ; Revue Banque ; Paris ; 2006 o H. LOINING, Y. PESQUEUX ; Le contrôle de gestion organisation et mise en œuvre ; 2ème édition, Dunod ; Paris ; 2003 o FERNANDEZ ; Les nouveaux tableaux de bord des décideurs ; 2ème édition ; Edition d’organisation ; Paris ; 2000 o FERNANDEZ ; L’essentiel du tableau de bord ; Edition d’organisation ; Paris ; 2005 o D. BOIX, B.FMINIER ; Manager d’équipe le tableau de bord facile ; Edition d’organisation, Paris ;2006 o P. BOISSELIER, Le Contrôle De Gestion (Epreuve Et Application, DECF), Vuibert, Paris, 1999, o P.L. BESCOS, P. DOBLER, MENDOZAC, G. NAULLEAU, F. GIRAUD, LEVRILLE, V. ANGER ; Le contrôlé de gestion et management ; 4ème édition ; Montchrestien ; Paris ; 1997 o J. De GUERNY, J.C. GUIRIEC, J. LAVERGNE ; Principe et mise en place du tableau de bord de gestion, Edition Dalmas, 6ème édition, Paris, 1990 o ALAZARD, S. SEPARI ; Contrôle de gestion manuel et applications, Dunod, Paris, 2007 o S. De COUSERGUES ; Gestion de la banque ; 3ème édition ; Dunod ; Paris ; 1998 o M. GERVAIS ; Contrôle D=de gestion ; 8ème édition ; Economica ; Paris ; 2005 o MENDOZA et alii ; Tableau de bord pour manager ; Groupe Revue Fiduciaire ; Paris ; 2000 o X. Bouin, F.X .Simon ; Les nouveaux visages du contrôle de gestion ; Dunod ; Paris ; 2000 o P.GILBERT, contrôle de gestion dans les organisations publiques, Edition d’organisation, Paris, 1998, P 202ed. D’organisation, paris, 1998 o H. BOUQUIN, la matrice des budgets dans l’entreprise, EDICEF/AUPLEF, 1982 o LOROY.M, Le tableau de bord au service de l’entreprise, Les éditions d’Organisation, Paris, 1998

•

Les textes officiels et décisions réglementaires internes :

o Le décret N°85-85 du 30 avril 1985 relative à la création de la BDL. o La circulaire N° 29/2005 portant organigramme de la direction de l'organisation et du contrôle de gestion (D.O.C.G). o La circulaire N° 027/2001 portant MISSIONS ET ORGANISATION DES AGENCES. o La circulaire N° 021/2001 portant ORGANIGRAMME

DE LA DIRECTION DU

GROUPE D’EXPLOITATION •

Mémoires :

o BERKANI. M, Elaboration et exploitation du tableau de bord au sein de la Banque (Cas de la CNEP-Banque), Ecole Supérieure de Banque, Alger, 2004. o TOUMI. K, Conception et exploitation des tableaux de bord (Cas de la CNEP-Banque), Ecole Supérieure de Banque, Alger, 2003

La liste des figures et graphiques

Page

•

Liste de figures

Figure 0.1 : le triangle du contrôle de gestion……………………………………………………………………...8 Figure 0.2 : Axes d’analyse de la rentabilité des activités bancaire et financière…………………10 Figure 1.1 : présentation de quelques formes graphiques………………………………………………….19 Figure 1.2 : exemple de pictogrammes ………………………………………………………………………………19 Figure 2.1 : Organigramme fonctionnel………………………………………………………………………………30 Figure 2.2 : Organigramme hiérarchique et centres de responsabilité dans la banque……….33 Figure 2.2 : Mode de détermination des indicateurs………………………………………………………….44 Figure 2.3 : Mise en place d’indicateurs par l’approche système………………………………………..45 Figure 3.1 : Principe gigogne des tableaux de bord…………………………………………………………….53 Figure 3.2 : Articulation plan stratégique/ facteurs clés de succès/ indicateurs………………….56 Figure 3.3 : L’organisation du Data warehouse…………………………………………………………………..59 Figure 3.4 : L’architecture D’un ERP …………………………………………………………………………………..61 Figure 3.5 : matrice des capacités des acteurs à utiliser le tableau de bord………………………..64 Figure 3.6 : Le modèle réactif……………………………………………………………………………………………..66 •

Liste des graphiques

Graphique 4.1 : Evolution du PNB par DGE…………………………………………………………………………87 Graphique 4.2 : Evolution du Coefficient d’Exploitation par DGE……………………………………….88 Graphique 4.3 : Evolution des ressources par DGE……………………………………………………………..89 Graphique 4.4 : Evolution des crédits directs par DGE………………………………………………………..90

La liste des tableaux

Page Tableau 1.1 : la maquette d’un tableau de bord type…………………………………………………………18 Tableau 2.1 : Tableau des flux financiers délégués par type de centre de responsabilité……31 Tableau 4.1 : Produits d’exploitation Bancaire……………………………………………………………………84 Tableau 4.2 : Les charges d’exploitation Bancaire…………………………………………………………….. 85 Tableau 4.3 : Les frais de personnel……………………………………………………………………………………85 Tableau 4.4 : le personnel de la BDL…………………………………………………………………………………..86 Tableau 4.5 : Produit net d’exploitation……………………………………………………………………………..87 Tableau 4.6 : le coefficient d’exploitation…………………………………………………………………………..87 Tableau 4.7 : ressources en dinars……………………………………………………………………………………..89 Tableau 4.8 : emplois directs…………………………………………………………………………………………….90 Tableau 4.9 : total des créances non performantes……………………………………………………………91 Tableau 4.10 : niveau global des créances non performantes…………………………………………….91 Tableau 4.11 : ressources clientèle…………………………………………………………………………………….92 Tableau 4.12 : emplois clientèle…………………………………………………………………………………………92 Tableau 4.13 : les autres objectifs commerciaux………………………………………………………………..93

La liste des annexes Annexe 01 : L’organigramme de la Banque de Développement Local Annexe 02 : L’organigramme de la Direction du Contrôle de Gestion Annexe 03 : Les indicateurs d’activité et de performance Annexe 04 : Les indicateurs de productivité Annexe 05 : Indicateurs des Ressources/ Emplois Annexe 06 : Indicateurs des Créances non performantes Annexe 07 : Indicateurs de suivis des objectifs commerciaux

Annexe 08 : Le tableau de bord agence

Annexe 01 : Organigramme de la Banque de Développement Local

Président Directeur Général PDG

Direction des inspections

Inspection Générale

Cabinet

régionales

Division personnel et moyen




Division système

Division financière et

d’information

comptable

Direction de développement

Direction centrale de la

informatique

comptabilité

Direction des traitements

Direction de la gestion de la

informatiques

trésorerie et des marchés

Direction télécom et sécurité informatique


Cellule régionale informatique


Secrétariat général


Direction de l’audit interne


Division engagement/crédit

Division d’exploitation

Direction des inspections régionales IR

Direction du contrôle

Direction de financement

permanant

des entreprises

Direction du contrôle de

Direction des financements

gestion

particuliers

Direction des l’affaires

Direction du commerce

juridiques et contentieuse

extérieur

Direction du contrôle des

Direction du recouvrement

engagements Direction de l’organisation et des études Département documentation

Cellule de gestion des participations

Direction commerciale d

Direction des inspections

et du réseau

régionales IR

Direction des moyens de paiements

Direction du groupe d’exploitation

Agence locale

Annexe 02 : Organigramme le La Direction du Contrôle de Gestion

DIRECTEUR

Secrétariat Service Gestion Administrative

Département Contrôle de Gestion

Département Contrôle de Gestion

Service Elaboration et

Service Analyse et

Suivi des Reporting

Suivi des Performances

Relations hiérarchiques Relations fonctionnelles

Service Contrôle

Service Contrôle

Budgétaire

Budgétaire

Annexe 03 CONSOLIDE BANQUE INDICATEURS D'ACTIVITE & DE PERFORMANCE En Milliers de DZD Intérêts sur clientèle

Commissions sur clientèle

Produits d'exploitation Bancaire

AGENCE ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

ALGER 832 605,799 602,346 ORAN 833 389,116 421,602 MOSTAGANEM 834 293,067 281,147 CONSTANTINE 835 239,439 259,993 BATNA 836 245,847 252,796 ANNABA 837 272,109 290,857 CHLEF 838 355,082 378,017 TIZI-OUZOU 839 249,216 343,679 TLEMCEN 840 232,440 232 440 228,077 S-E-G 841 195,067 201,920 BECHAR 842 70,577 78,451 GHARDAIA 843 192,173 202,713 BEJAIA 844 323,756 335,627 BLIDA 845 740,748 783,930 BOUMERDES 846 342,336 364,134 SETIF 847 313,382 296,110 Total 5,060,152 5,321,398

evo.06/07

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬


evo.06/07

-1% 8% -4% 9% 3% 7% 6% 38% -2% 4% 11% 5% 4% 6% 6% -6% 5%

259,683 140,392 89,222 102,211 106,775 73,556 129,935 110,288 55 778 55,778 65,128 20,578 70,679 168,070 163,839 110,891 95,994 1,763,019

260,687 113,315 95,364 89,860 149,376 80,337 133,904 160,385 57 470 57,470 68,247 26,802 88,137 167,108 137,309 111,448 102,739 1,842,488

0% -19% 7% -12% 40% 9% 3% 45% 3% 5% 30% 25% -1% -16% 1% 7% 5%

Charges d'exploitation Générales



869,830 870,847 534,599 537,197 383,534 378,134 342,708 351,419 354,289 406,331 348,242 373,331 485,457 515,366 362,052 508,340 288,964 288 964 287,483 260,846 270,946 91,270 105,342 264,148 293,208 493,438 505,003 905,595 926,554 454,151 477,862 410,718 401,336 6,849,842 7,208,699

Frais du personnel

evo.06/07

0% 0% -1% 3% 15% 7% 6% 40% -1% 4% 15% 11% 2% 2% 5% -2% 5%

Charges d'exploitation Bancaires ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬


evo.06/07

272,776 296,223 149,648 145,428 204,096 220,587 69,765 64,336 73,886 71,978 84,796 93,177 100,668 108,620 311,567 343,279 80 822 80,822 84 320 84,320 43,537 42,219 2,733 4,049 19,805 21,946 140,957 142,460 171,654 168,694 63,784 70,914 66,302 63,415 1,856,797 1,941,646

Services

9% -3% 8% -8% -3% 10% 8% 10% 4% -3% 48% 11% 1% -2% 11% -4% 5%

Effectifs actifs

AGENCE ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬


ALGER 832 202,117 195,749 ORAN 833 127,061 128,897 MOSTAGANEM 834 104,596 101,721 CONSTANTINE 835 120,173 118,379 BATNA 836 132,467 134,267 ANNABA 837 97,092 100,283 CHLEF 838 88,654 95,327 TIZI-OUZOU 839 111,124 116,469 TLEMCEN 840 81,344 80,852 S-E-G 841 87,214 85,338 BECHAR 842 46,202 46,287 GHARDAIA 843 122,544 118,425 BEJAIA 844 83,992 96,863 BLIDA 845 158,369 147,986 BOUMERDES 846 64,225 63,780 SETIF 847 94,111 96,749 Total 1,721,282 1,727,372

evo.06/07



evo.06/07



evo.06/07



evo.06/07

-3% 1% -3% -1% 1% 3% 8% 5% -1% -2% 0% -3% 15% -7% -1% 3% 0%

137,688 91,257 74,356 78,973 97,427 69,392 58,267 80,364 57,337 63,282 34,049 85,966 54,562 107,294 37,283 61,849 1,189,346

132,589 91,813 75,922 77,892 97,446 72,104 60,786 82,554 57,875 61,774 34,246 85,332 58,648 105,014 39,236 65,902 1,199,135

-4% 1% 2% -1% 0% 4% 4% 3% 1% -2% 1% -1% 7% -2% 5% 7% 1%

45,811 24,248 21,746 33,482 27,229 20,157 20,058 22,925 17,593 18,104 9,936 30,322 18,983 31,866 17,473 23,562 383,497

44,834 25,665 17,638 32,859 28,136 20,117 23,881 23,166 16,778 17,733 9,540 26,454 27,626 23,627 14,659 22,404 375,116

-2% 6% -19% -2% 3% 0% 19% 1% -5% -2% -4% -13% 46% -26% -16% -5% -2%

303 191 161 180 205 154 123 174 111 134 66 167 119 246 80 124 2,538

266 178 151 167 182 146 121 158 108 123 62 155 119 212 73 111 2,332

-12% -7% -6% -7% -11% -5% -2% -9% -3% -8% -6% -7% 0% -14% -9% -10% -8%

Annexe 04 Indicateurs de productivité RBE

PNB

Coefficient d'exploitation

commissions/PEB

Intérêts/PEB

AGENCE



ALGER 832 597,054 574,624 ORAN 833 384,951 391,770 MOSTAGANEM 834 179,438 157,546 CONSTANTINE 835 272,943 287,083 BATNA 836 280,403 334,354 ANNABA 837 263,446 280,154 CHLEF 838 384,789 406,746 50,485 165,060 TIZI-OUZOU 839 TLEMCEN 840 208,142 203,163 S-E-G 841 217,309 228,727 BECHAR 842 88 88,538 538 101 101,293 GHARDAIA 843 244,344 271,262 BEJAIA 844 352,481 362,542 BLIDA 845 733,941 757,860 BOUMERDES 846 390,366 406,948 SETIF 847 344,416 337,921 Total 4,993,045 5,267,053



evo.06/07



evo.06/07



evo.06/07



evo.06/07

-4% 2% -12% 5% 19% 6% 6% 227% -2% 5% % 14% 14 11% 3% 3% 4% -2% 5%

394,937 257,890 74,842 152,770 147,936 166,354 296,134 -60,639 126,798 130,096 4 2,336 42 336 121,800 268,488 575,572 326,141 250,305 3,271,762

378,875 262,873 55,825 168,705 200,086 179,871 311,419 48,591 122,311 143,389 55,006 55 006 152,836 265,679 609,874 343,168 241,172 3,539,681

-4% 2% -25% 10% 35% 8% 5% 180% -4% 10% 30% 25% -1% 6% 5% -4% 8%

34% 33% 58% 44% 47% 37% 23% 220% 39% 40% 52% 50% 24% 22% 16% 27% 34%

34% 33% 65% 41% 40% 36% 23% 71% 40% 37% 46% 44% 27% 20% 16% 29% 33%

1% 0% 11% -6% -15% -3% 2% -68% 2% -7% -12% 12% -13% 12% -10% -5% 5% -5%

30% 26% 23% 30% 30% 21% 27% 30% 19% 25% 23% 27% 34% 18% 24% 23% 26%

30% 21% 25% 26% 37% 22% 26% 32% 20% 25% 25% 30% 33% 15% 23% 26% 26%

0% -20% 8% -14% 22% 2% -3% 4% 4% 1% 13% 12% -3% -18% -4% 10% -1%

70% 73% 76% 70% 69% 78% 73% 69% 80% 75% 77% 73% 66% 82% 75% 76% 74%

69% 78% 74% 74% 62% 78% 73% 68% 79% 75% 74% 69% 66% 85% 76% 74% 74%

-1% 8% -3% 6% -10% 0% 0% -2% -1% 0% -4% 4% -5% 1% 3% 1% -3% 0%

PNB/Agent

AGENCE

ALGER 832 ORAN 833 MOSTAGANEM 834 CONSTANTINE 835 BATNA 836 ANNABA 837 CHLEF 838 TIZI-OUZOU 839 TLEMCEN 840 S-E-G 841 BECHAR 842 GHARDAIA 843 BEJAIA 844 BLIDA 845 BOUMERDES 846 SETIF 847 Total

evo.06/07

Frais pers/Agent

Revenu moyen/Agent

Commissions/Frais du personnel



evo.06/07



evo.06/07



evo.06/07



evo.06/07

1,970 2,015 1,115 1,516 1,368 1,711 3,128 290 1,875 1,622 1,341 1,463 2,962 2,983 4,880 2,778 1,967

2160 2201 1043 1719 1837 1919 3362 1045 1881 1860 1634 1750 3047 3575 5575 3044 2,259

10% 9% -6% 13% 34% 12% 7% 260% 0% 15% 22% 20% 3% 20% 14% 10% 15%

454 478 462 439 475 451 474 462 517 472 516 515 459 436 466 499 469

498 516 503 466 535 494 502 522 536 502 552 551 493 495 537 594 514

10% 8% 9% 6% 13% 10% 6% 13% 4% 6% 7% 7% 7% 14% 15% 19% 10%

2,856 2,772 2,374 1,898 1,720 2,245 3,943 2,066 2,597 1,942 1,381 1,574 4,133 3,677 5,665 3,301 2,688

3,244 3,005 2,493 2,095 2,210 2,542 4,231 3,190 2,644 2,196 1,698 1,876 4,225 4,345 6,515 3,593 3,072

14% 8% 5% 10% 28% 13% 7% 54% 2% 13% 23% 19% 2% 18% 15% 9% 14%

189% 154% 120% 129% 110% 106% 223% 137% 97% 103% 60% 82% 308% 153% 297% 155% 148%

197% 123% 126% 115% 153% 111% 220% 194% 99% 110% 78% 103% 285% 131% 284% 156% 154%

4% -20% 5% -11% 40% 5% -1% 42% 2% 7% 29% 26% -8% -14% -5% 0% 4%

Normes ( Conformément aux exigences du contrat de performance DGT) : * Le ratio: Commissions/Produits Bancaires (PB) doit être supérieur à 15% ** Le ratio: Coefficient d'exploitation doit être inférieur à 30% (Charges d'exploitation générales/PNB)

Evolution du PNB par DGE - période Décembre 2006 par rapport à Décembre 2007 227%

800,000

250%

700,000

200%

600,000 -4%

150%

500,000 4% 6%

400,000

100%

3%

2%

300,000

50%

6% 200,000

3%

19% 5%

5%

-12%

100,000

-2%

11%

0%

14%


-2%

-50%

0

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ evo.06/07

Evolution du RBE par DGE - période Décembre 2006 par rapport à Décembre 2007 700,000

200%

180%

600,000 150% 500,000

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

400,000

100%

300,000 10% 200,000 100,000

50%

30% 35%

-4% -25%

0

8%

10%

5% -4%

-4% 25% -1%

-100,000

0%

5% 6% -50%

2%

evo.06/07

Evolution du coefficient d'exploitation par DGE - période Décembre 2006 par rapport à Décembre 2007

300% 220%

200%

47% 40%

58%

100% 34% 34%

0%

-100%

-200%

-300%

33% 33%

65%

52%

44% 39% 41%

40%

37%36%

40% 23%23%

71%

37%

44% 46%

50% 24%

27%


16%

20% 22%

16%

27%29%


Annexe 05 Situation des Ressources/ Emplois : Evolution Décembre ( 2006 / 2007 ) - CONSOLIDE BANQUE Ressources en Dinars

Milliers de Dinars Ressources DZD

CODE

Ressources à Vue

Ressources à Vue Rémunerées

Ressources à Terme

Autres Ressources

DGE ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬


evo.06/07



evo.06/07



evo.06/07



evo.06/07



832

ALGER

27,290,136

33,308,952

22%

11,503,160

12,906,658

12%

7,163,146

7,762,781

8%

5,136,264

7,869,721

53%

3,487,567

4,769,792

37%

833

ORAN

10,913,437

12,872,496

18%

3,857,186

5,162,185

34%

4,172,605

4,426,177

6%

1,192,150

1,337,620

12%

1,691,495

1,946,514

15%

834

MOSTAGA

12,789,724

16,298,317

27%

2,933,859

3,744,118

28%

7,565,442

8,749,090

16%

954,121

1,246,870

31%

1,336,303

2,558,239

91%

835

CONSTAN

6,404,726

7,461,436

16%

2,777,393

3,322,580

20%

2,000,613

2,295,498

15%

438,490

489,500

12%

1,188,230

1,353,858

14%

836

BATNA

7,814,111

10,183,615

30%

3,105,027

4,084,146

32%

2,082,046

2,442,383

17%

904,958

1,029,358

14%

1,722,080

2,627,728

53%

837

ANNABA

8,120,148

9,506,729

17%

3,230,691

3,714,122

15%

3,086,732

3,575,999

16%

485,640

388,400

-20%

1,317,085

1,828,208

39%

838

CHLEF

7,885,920

9,473,655

20%

1,928,323

2,575,012

34%

3,382,181

3,854,558

14%

809,125

938,760

16%

1,766,291

2,105,324

19%

839

TIZI-OUZO

17,435,084

20,452,488

17%

3,498,878

3,865,265

10%

11,652,388

13,706,951

18%

834,718

1,020,050

22%

1,449,100

1,860,223

28%

840

TLEMCEN

5,648,721

6,905,945

22%

1,649,800

2,224,769

35%

2,696,475

3,140,454

16%

513,230

467,320

-9%

789,215

1,073,402

36%

841

S-E-G

4,477,218

5,737,783

28%

1,653,329

2,393,824

45%

1,153,625

1,329,565

15%

514,900

582,450

13%

1,155,363

1,431,945

24%

842

BECHAR

1,692,973

2,189,130

29%

1,149,278

1,647,307

43%

111,100

158,380

43%

10,000

10,000

0%

422,596

373,442

-12%

843

GHARDAIA

5,588,889

6,484,673

16%

3,622,883

4,057,433

12%

718,829

784,001

9%

80,980

72,140

-11%

1,166,197

1,571,099

35%

844

BEJAIA

10,605,647

10,760,984

1%

2,937,672

2,948,447

0%

4,948,058

5,485,451

11%

678,907

689,697

2%

2,041,010

1,637,390

-20%

845

BLIDA

12,360,377

13,305,174

8%

4,039,808

4,410,246

9%

5,008,102

5,552,192

11%

1,943,510

1,575,250

-19%

1,368,956

1,767,486

29%

846

BOUMERD

7,801,421

8,371,205

7%

3,020,740

2,915,361

-3%

1,771,465

2,112,957

19%

1,029,350

1,210,970

18%

1,979,866

2,131,917

8%

847

SETIF

6,090,126

7,460,486

23%

2,030,794

2,690,901

33%

2,126,813

2,355,034

11%

231,880

415,425

79%

1,700,639

1,999,125

18%

152,918,658

180,773,070

18%

52,938,822

62,662,374

18%

59,639,621

67,731,473

14%

15,758,222

19,343,530

23%

24,581,993

31,035,692

26%

Total

evo.06/07

Emplois Directs (Encours Directs) Total Crédits Directs CODE

Crédits dʹExploitation

Crédits dʹInvestissement

Crédits Immobliers

Crédits Consommation

DGE ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬


evo.06/07



evo.06/07



evo.06/07



evo.06/07



evo.06/07

832

ALGER

10,314,125

11,977,676

16%

3,575,737

3,967,688

11%

4,167,384

5,587,521

34%

1,471,217

1,511,289

3%

120,155

31,001

-74%

833

ORAN

8,405,424

8,656,366

3%

2,148,702

1,506,904

-30%

3,306,814

3,822,526

16%

1,770,152

2,128,530

20%

56,945

88,404

55%

834

MOSTAGA

4,256,272

4,350,230

2%

1,029,572

742,495

-28%

1,412,938

1,559,063

10%

1,770,241

2,015,683

14%

43,521

32,989

-24%

835

CONSTAN

5,316,985

6,019,637

13%

636,933

1,241,841

95%

1,848,657

1,739,153

-6%

2,078,220

2,312,208

11%

67,562

169,778

151%

836

BATNA

3,699,846

4,058,711

10%

1,227,920

982,646

-20%

953,621

1,395,189

46%

1,289,935

1,504,829

17%

228,371

176,047

-23%

837

ANNABA

4,884,747

5,370,349

10%

804,364

1,018,028

27%

1,482,783

1,680,733

13%

1,999,724

2,164,855

8%

84,437

132,235

57%

838

CHLEF

4,803,963

6,391,387

33%

2,141,755

2,346,523

10%

1,257,661

2,429,258

93%

1,207,754

1,460,890

21%

189,389

140,701

-26%

839

TIZI-OUZO

4,225,631

5,695,066

35%

1,329,674

1,464,912

10%

2,409,867

3,668,149

52%

463,881

548,282

18%

22,210

13,724

-38%

840

TLEMCEN

2,949,184

3,184,638

8%

1,552,647

1,600,842

3%

614,452

698,480

14%

757,638

849,685

12%

24,447

35,630

46%

841

S-E-G

3,181,108

3,232,900

2%

1,016,041

669,044

-34%

1,454,834

1,793,373

23%

667,150

707,411

6%

43,082

63,072

46%

842

BECHAR

1,497,180

1,694,262

13%

123,260

97,061

-21%

923,742

1,111,513

20%

438,048

480,021

10%

12,130

5,666

-53%

843

GHARDAIA

3,117,302

3,464,699

11%

1,079,616

869,400

-19%

1,430,998

1,986,992

39%

549,947

579,699

5%

56,740

28,609

-50%

844

BEJAIA

4,231,779

5,242,668

24%

1,473,493

1,731,072

17%

2,297,557

2,979,639

30%

452,845

527,277

16%

7,884

4,679

-41%

845

BLIDA

12,115,575

11,630,744

-4%

4,903,209

4,707,819

-4%

5,917,915

5,645,130

-5%

1,179,958

1,208,955

2%

114,494

68,840

-40%

846

BOUMERD

4,467,835

5,645,966

26%

1,804,899

2,454,764

36%

2,048,925

2,600,971

27%

613,277

588,186

-4%

734

2,045

179%

847

SETIF

4,510,556

5,287,259

17%

959,280

1,639,140

71%

2,461,421

2,543,802

3%

1,069,429

1,080,552

1%

20,426

23,766

16%

81,977,512

91,902,560

12%

25,807,103

27,040,179

5%

33,989,569

41,241,493

21%

17,779,415

19,668,351

11%

1,092,527

1,017,186

-7%

Total

CODE

Ressources DZD

DGE

Ressources DZD

Total Crédits

Total Crédits

Taux de

Taux de

Directs

Directs

Réemplois

Réemplois

(empl/ress)

(empl/ress )

Prêts sur gâges







evo.06/07

832

ALGER

27,290,136

33,308,952

10,314,125

11,977,676

36%

38%

979,631

-10.15%

833

ORAN

10,913,437

12,872,496

8,405,424

8,656,366

67%

77%

1,122,810

880,177 1,110,002

834

MOSTAGA

12,789,724

16,298,317

4,256,272

4,350,230

27%

33%

835

CONSTAN

6,404,726

7,461,436

5,316,985

6,019,637

81%

83%

685,613

556,659

-18.81%

836

BATNA

7,814,111

10,183,615

3,699,846

4,058,711

40%

47%

837

ANNABA

8,120,148

9,506,729

4,884,747

5,370,349

56%

60%

513,439

-27.06%

7,405

374,497 14,016

-1.14% 0.00% 0.00%

838

CHLEF

7,885,920

9,473,655

4,803,963

6,391,387

67%

61%

839

TIZI-OUZO

17,435,084

20,452,488

4,225,631

5,695,066

28%

24%

840

TLEMCEN

5,648,721

6,905,945

2,949,184

3,184,638

46%

52%

0.00%

841

S-E-G

4,477,218

5,737,783

3,181,108

3,232,900

56%

71%

0.00%

842

BECHAR

1,692,973

2,189,130

1,497,180

1,694,262

77%

88%

0.00%

843

GHARDAIA

5,588,889

6,484,673

3,117,302

3,464,699

53%

56%

0.00%

844

BEJAIA

10,605,647

10,760,984

4,231,779

5,242,668

49%

40%

0.00%

845

BLIDA

12,360,377

13,305,174

12,115,575

11,630,744

87%

98%

0.00%

846

BOUMERD

7,801,421

8,371,205

4,467,835

5,645,966

67%

57%

0.00%

847

SETIF

Total

6,090,126

7,460,486

4,510,556

5,287,259

71%

74%

152,918,658

180,773,070

81,977,512

91,902,560

51%

54%

89.28% 0.00%

0.00%

3,308,898

2,935,351

-11.29%

Evolution des Ressources Décembre 2006-2007

Evolution des Emplois Décembre 2006-2007

Milliers

Milliers

35,000

14,000

30,000

12,000

25,000

10,000

20,000

8,000

15,000

6,000

10,000

4,000

5,000

2,000

0

0 832

833

834

835

836

837

838


839

840


841

842

843

844

845

846

847

832

833

834

835

836

837

838

839


840

841


842

843

844

845

846

847

Structure des Ressources en Dinars au niveau Banque

Ressources

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ Montant

%

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ Montant

%

Ressources à Vu Ressources Rém Ressources àTer Autres Ressourc

52,938,822 59,639,621 15,758,222 24,581,993

35% 39% 10% 16%

62,662,374 67,731,473 19,343,530 31,035,692

35% 37% 11% 17%

Total

152,918,658

100%

180,773,070

100%

Structure des Ressources - Décembre 06

16%

Structure des Ressources - Décembre 07

17%

11%

35%

35%

10% 39%

37%

Ressources à Vue

Ressources à Vue

essou ces Rémunerée é u e ée Ressources

Ressources Rémunerée

Ressources àTerme

Ressources àTerme

Autres Ressources

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Structure des Emplois en Dinars au niveau Banque

Emplois



Montant

%

Montant

%

Crédits dʹExploi Crédits dʹInvest Crédits Immobl Crédits Consom Prêts sur gâges

25,807,103 33,989,569 17,779,415 1,092,527 3,308,898

31% 41% 22% 1% 4%

27,040,179 41,241,493 19,668,351 1,017,186 2,935,351

29% 45% 21% 1% 3%

Total

81,977,512

100%

91,902,560

100%

Structure des Emplois - Décembre 06

Structure des Emplois - Décembre 07

1% 22%

32% 4%

21%

1% 3%

Crédits d'Exploitation Crédits d'Investissement Crédits Immobliers

41%

Crédits Consommation Prêts sur gâges

30%

45% Crédits d'Exploitation Crédits d'Investissement Crédits Immobliers Crédits Consommation Prêts sur gâges

Annexe 06 BDL/DOCG

La Situation des créances non performantes Impayés aux Remboursements et les Créances Litigieuses et Contentieuses

Réseau BDL Réseau BDL Alger Oran Mostag Constant Batna Annaba Chlef Tizi-ouzo Tlemcen S-E-G Bechar Ghardaia Béjaia Blida Boumerdes Setif Total

Impayés Aux Remboursements (A) 12-06 12-07 Evo 128,480 287,000 123% 141,583 98,156 -31% 119,325 139,711 17% 107,004 56,828 -47% 63,772 120,925 90% , , 44,605 113,079 154% 158,842 175,628 11% 31,574 78,785 150% 36,325 46,444 28% 125,893 168,128 34% 53,057 135,502 155% 252,325 363,893 44% 82,910 67,481 -19% 342,901 283,078 -17% 254,666 86,778 -66% 310,183 442,818 43% 2,253,446 2,664,233 18%

Unité en Milliers de Dinars

Créances Douteuses/Litigieuses (B) 12-06 334,910 159,137 270,411 196,139 228,561 , 285,996 328,025 10,077 12,537 42,053 28,368 30,147 111,478 541,058 181,028 169,575 2,929,499

12-07 331,874 195,681 439,539 297,735 233,837 , 101,305 119,748 16,441 25,258 62,775 29,611 75,280 113,836 714,854 156,962 163,317 3,078,053

Evo -1% 23% 63% 52% 2% -65% -63% 63% 101% 49% 4% 150% 2% 32% -13% -4% 5%

Créances Contentieuses (C) 12-06 2,236,195 742,023 982,966 357,481 750,315 , 166,897 259,777 193,390 292,097 255,065 320,171 241,118 65,163 4,923,250 411,769 216,902 12,414,578

12-07 2,215,800 776,106 1,075,314 501,012 750,854 392,096 518,800 193,892 286,021 327,541 343,413 251,246 64,617 5,680,069 715,338 209,862 14,301,980

Evo -1% 5% 9% 40% 0% 135% 100% 0% -2% 28% 7% 4% -1% 15% 74% -3% 15%

Total des créances IAR+Litigieuses+Contentieuses 12-06 12-07 Evo 2,699,585 2,834,673 5% 1,042,743 1,069,942 3% 1,372,702 1,654,563 21% 660,624 855,575 30% 1,042,648 1,105,616 6% , , 497,498 606,480 22% 746,644 814,176 9% 235,041 289,118 23% 340,959 357,723 5% 423,011 558,444 32% 401,596 508,527 27% 523,591 690,419 32% 259,550 245,934 -5% 5,807,209 6,678,001 15% 847,463 959,079 13% 696,661 815,997 17% 17,597,524 20,044,267 14%

Crédits Directs 12-06 9,334,493 7,282,614 4,256,272 4,631,372 3,699,846 , 4,371,308 4,796,559 4,225,631 2,989,231 3,181,108 1,497,180 3,117,302 4,231,779 12,115,575 4,467,835 4,510,556 78,708,660

12-07 11,246,878 7,909,571 4,439,059 5,658,566 4,193,535 , , 5,311,688 6,496,108 5,669,155 3,088,422 3,267,626 1,726,107 3,502,065 5,239,281 11,871,239 5,682,654 5,330,376 90,632,331

Crédits Directs Brut Evo 20% 9% 4% 22% 13% 22% 35% 34% 3% 3% 15% 12% 24% -2% 27% 18% 15%

Le niveau des créances non performantes Réseau BDL Alger Oran Mostag Constant Batna Annaba Chlef Tizi-ouzo Tlemcen S-E-G Bechar Ghardaia Béjaia Blida Boumerdes Setif Total

Taux des Impayés Aux Remboursements (A) 12-06 12-07 Evo 1.07% 2.04% 91% 1.70% 1.09% -36% 2.12% 2.29% 8% 2.02% 0.87% -57% 1.34% 2.28% 70% 0.92% 1.91% 109% 2.87% 2.40% -16% 0.71% 1.32% 87% 1.09% 1.35% 24% 3.49% 4.39% 26% 2.79% 6.06% 117% 6.93% 8.68% 25% 1.85% 1.23% -33% 1.91% 1.53% -20% 4.79% 1.31% -73% 5.96% 7.20% 21% 2.34% 2.41% 3%

Taux des Créances Douteuses/Litigieuses (B) 12-06 12-07 Evo 2.78% 2.36% -15% 1.91% 2.18% 14% 4.80% 7.21% 50% 3.71% 4.57% 23% 4.82% 4.41% -8% 5.87% 1.71% -71% 5.92% 1.64% -72% 0.23% 0.28% 22% 0.38% 0.73% 95% 1.17% 1.64% 41% 1.49% 1.33% -11% 0.83% 1.80% 117% 2.48% 2.08% -16% 3.02% 3.85% 28% 3.41% 2.36% -31% 3.26% 2.66% -18% 3.04% 2.78% -9%

Taux des Créances Contentieuses (C) 12-06 18.58% 8.91% 17.46% 6.76% 15.82% 3.43% 4.69% 4.34% 8.77% 7.08% 16.86% 6.62% 1.45% 27.47% 7.75% 4.17% 12.89%

12-07 15.74% 8.64% 17.65% 7.69% 14.17% 6.63% 7.10% 3.25% 8.30% 8.56% 15.37% 5.99% 1.18% 30.62% 10.77% 3.41% 12.92%

Evo -15% -3% 1% 14% -10% 93% 51% -25% -5% 21% -9% -10% -19% 11% 39% -18% 0%

Niveau global des Créances non Performantes 12-07 Evo 20.13% -10% 11.92% -5% 27.15% 11% 13.13% 5% 20.86% -5% 10.25% 0% 11.14% -17% 4.85% -8% 10.38% 1% 14.60% 24% 22.76% 8% 16.47% 15% 4.48% -22% 36.00% 11% 14.44% -9% 13.28% -1% 18.11% -1%

12-06 22.43% 12.52% 24.39% 12.48% 21.99% 10.22% 13.47% 5.27% 10.24% 11.74% 21.15% 14.38% 5.78% 32.40% 15.94% 13.38% 18.27%

12-06 12,034,078 8,325,357 5,628,974 5,291,996 4,742,494 , , 4,868,806 5,543,202 4,460,673 3,330,190 3,604,118 1,898,776 3,640,893 4,491,329 17,922,784 5,315,297 5,207,217 96,306,184

12-07 14,081,552 8,979,513 6,093,622 6,514,141 5,299,150 , , 5,918,168 7,310,285 5,958,273 3,446,144 3,826,070 2,234,634 4,192,484 5,485,216 18,549,240 6,641,733 6,146,374 110,676,597

Evo 17% 8% 8% 23% 12% 22% 32% 34% 3% 6% 18% 15% 22% 3% 25% 18% 15%

Le détail des impayés aux remboursements & des créances litigieuses et contentieuses A - IMPAYES AUX REMBOURSEMENTS


IAR sur Chèques ou Effets escomptés GL : "260"-"282" Réseau BDL

Alger Oran Mostag Constant Batna Annaba Chlef Tizi-ouzo Tlemcen S-E-G Bechar Ghardaia Béjaia Blida Boumerdes Setif Total

IAR sur crédits aux particuliers GL : "270"-"271"

IAR "282" Effet/Chèq escomptés non payés 12-06 12-07 Evo 0 1,195 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 1,186 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 8,535 535 8, 8,535 0% 2,287 6,818 198% 0 0 #DIV/0! 192,932 0 -100% 118,864 157,348 32% 322,618 175,081 -46%

12-06 0 0 0 10 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 19

12-07 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

IAR sur crédit consom. Evo #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! -100% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! -100% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! -100%

12-06 47,358 2,114 11,486 33,787 27,037 4,543 41,386 1,740 874 20,533 1,534 1,167 507 9,722 78 161 204,029

12-07 33,093 5,953 15,277 5,094 36,508 3,635 15,657 1,753 2,569 11,963 2 4,245 245 4, 464 21,954 272 306 158,745

IAR sur crédits spécifiques GL : "272"-"273"

IAR sur crédit immob. Evo -30% 182% 33% -85% 35% -20% -62% 1% 194% -42% -100% 264% -9% 126% 247% 90% -22%

12-06 11,402 18,806 27,974 38,193 20,151 11,514 25,247 3,064 2,086 13,927 3,675 2,892 242 5,970 7,034 3,632 195,809

12-07 9,829 29,515 45,503 10,478 24,706 13,673 33,174 3,144 5,845 6,138 1,626 7,924 390 14,140 11,015 4,896 221,995

IAR sur crédit CNAC Evo -14% 57% 63% -73% 23% 19% 31% 3% 180% -56% -56% 174% 61% 137% 57% 35% 13%

12-06 135 0 0 100 1,753 103 20 462 62 0 0 110 0 0 0 0 2,745

12-07 5,204 588 296 1,696 5,859 1,798 92 4,610 983 621 917 766 802 588 1,064 0 25,884

IAR sur crédit Micro-Entrep. Evo 3763.52% #DIV/0! #DIV/0! 1596.18% 234.16% 1640.06% 362.98% 898.84% 1482.51% #DIV/0! #DIV/0! 593.62% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 843%

IAR sur crédits aux entreprises GL : "274"-"275"-"276"-"277" Réseau BDL

IAR sur crédit au secteur PRV


12-06 43,767 99,084 69,538 26,088 8,266 23,608 18,783 7,957 28,421 84,573 0 110,713 74,454 202,820 23,071 166,900 988,043

12-07 139,598 42,505 45,472 14,343 21,750 74,119 26,396 37,914 32,539 135,437 0 71,094 33,518 223,761 16,340 245,374 1,160,159

Evo 219% -57% -35% -45% 163% 214% 41% 377% 14% 60% #DIV/0! -36% -55% 10% -29% 47% 17%

IAR sur crédit secteur PB 12-06 0 0 0 0 0 0 0 0 2,432 1,579 0 126,650 392 0 0 0 131,053

12-07 35,010 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 257,641 392 0 0 1,850 294,893

Evo #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! -100% -100% #DIV/0! 103% 0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 125%

IAR sur crédit prom immob. 12-06 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 120,521 0 18,000 138,521

12-07 0 0 0 0 0 286 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18,000 18,286

Evo #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! -100% #DIV/0! 0% -87%

IAR sur crédit LT aux Etp 12-06 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46,450 0 0 0 0 0 46,450

12-07 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 116,072 0 0 0 0 0 116,072

Evo #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 150% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 150%

Total Impayés aux Remboursements 12-06 128,480 141,583 119,325 107,004 63,772 44,605 158,842 31,574 36,325 125,893 53,057 252,325 82,910 342,901 254,666 310,183 2,253,446

12-07 287,000 98,156 139,711 56,828 120,925 113,079 175,628 78,785 46,444 168,128 135,502 363,893 67,481 283,078 86,778 442,818 2,664,233

Evo 123% -31% 17% -47% 90% 154% 11% 150% 28% 34% 155% 44% -19% -17% -66% 43% 18%

12-06 25,819 21,579 10,327 8,826 6,564 4,836 73,406 18,343 2,450 5,282 1,397 2,258 5,027 3,868 31,550 2,627 224,160

12-07 63,072 19,595 33,162 25,218 32,102 18,382 100,309 31,364 4,507 13,968 16,886 13,689 25,097 22,635 58,087 15,045 493,119

Evo 144% -9% 221% 186% 389% 280% 37% 71% 84% 164% 1109% 506% 399% 485% 84% 473% 120%

B - CREANCES DOUTEUSES LITIGIEUSES


Créances douteuses et litigieuses GL : "280"-"281"-"283"-"284" Réseau BDL


Créances litig c/c PRV 12-06 85,026 82,532 82,478 94,414 133,846 254,307 147,129 2,494 4,290 17,584 26 11,617 26,645 261,085 085 261 52,349 124,577 1,380,401

12-07 78,289 118,542 194,058 69,834 128,052 12,474 47,833 7,736 1,514 22,494 66 32,579 31,578 419,853 419 853 43,420 117,858 1,326,180

Evo -8% 44% 135% -26% -4% -95% -67% 210% -65% 28% 151% 180% 19% 61% -17% -5% -4%

Créances litig cpt/chq 12-06 94,048 9,300 43,858 22,094 23,927 13,977 3,054 4,146 3,713 6,285 22,293 13,265 4,473 109,942 942 109 27,355 26,899 428,631

12-07 106,327 12,541 43,861 96,278 34,500 16,644 37,186 4,295 7,403 24,009 20,563 23,894 8,656 135,184 135 184 26,071 30,758 628,170

Créances litig Adm/Collect

Evo 13% 35% 0% 336% 44% 19% 1118% 4% 99% 282% -8% 80% 93% 23% -5% 14% 47%

12-06 0 0 128,299 0 0 5,665 0 0 0 0 0 0 0 0 13,665 1,842 149,470

12-07 1,620 0 171,676 13,500 575 52,369 0 0 8,058 0 0 0 0 2 910 2,910 0 0 250,708

Evo #DIV/0! -100% 34% #DIV/0! #DIV/0! 824% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DIV/0! #DIV/0! -100% -100% 68%

Créances litig Empl. jeune 12-06 155,836 67,304 15,776 79,630 70,787 12,047 177,841 3,436 4,534 18,185 6,049 5,265 80,359 170,031 170 031 87,660 16,257 970,997

12-07 145,637 64,598 29,944 118,123 70,710 19,817 34,729 4,411 8,284 16,272 8,982 18,807 73,602 156,908 156 908 87,471 14,701 872,995

Evo -7% -4% 90% 48% 0% 64% -80% 28% 83% -11% 48% 257% -8% -8% 8% 0% -10% -10%

Total créances douteuses litigieuses 12-06 334,910 159,137 270,411 196,139 228,561 285,996 328,025 10,077 12,537 42,053 28,368 30,147 111,478 541,058 541 058 181,028 169,575 2,929,499

12-07 331,874 195,681 439,539 297,735 233,837 101,305 119,748 16,441 25,258 62,775 29,611 75,280 113,836 714,854 714 854 156,962 163,317 3,078,053

Evo -1% 23% 63% 52% 2% -65% -63% 63% 101% 49% 4% 150% 2% 32% -13% -4% 5%

C - CREANCES CONTENTIEUSES Créances contentieuses GL : "285"-"286"-"287"-"288"-"289" Réseau BDL


Créances cont / empl. jeune 12-06 197,600 43,960 195,262 108,144 236,588 44,747 134,785 26,387 68,032 91,600 56,947 52,730 15,249 189,415 131,502 82,546 1,675,494

12-07 209,926 52,251 182,077 107,348 232,412 44,603 295,293 29,824 65,772 97,516 56,866 52,900 14,748 220,990 124,550 80,574 1,867,652

Evo 6% 19% -7% -1% -2% 0% 119% 13% -3% 6% 0% 0% -3% 17% -5% -2% 11%

Créances cont/créd. bonif 12-06 277 0 2,839 0 4,208 0 3,558 0 0 0 66 0 71 0 0 0 11,019

12-07 277 0 8,072 0 4,172 0 3,558 0 0 0 66 0 71 0 0 0 16,215

Evo 0% #DIV/0! 184% #DIV/0! -1% #DIV/0! 0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0% #DIV/0! 0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 47%

Créances content. c/c PRV 12-06 2,016,145 694,781 772,327 242,112 495,343 83,041 114,980 158,883 223,465 158,723 252,782 183,333 49,694 4,707,631 266,166 119,548 10,538,954

12-07 1,981,508 717,041 867,855 385,997 500,087 308,924 210,727 155,970 218,787 223,729 275,321 190,794 49,650 5,429,695 576,702 114,480 12,207,269

Evo -2% 3% 12% 59% 1% 272% 83% -2% -2% 41% 9% 4% 0% 15% 117% -4% 16%

Créances content/compte chèque 12-06 22,172 3,281 12,538 7,225 14,176 39,109 6,454 8,120 599 4,742 10,377 5,056 149 26,204 14,101 14,807 189,111

12-07 24,088 6,814 17,309 7,667 14,182 38,569 9,221 8,097 1,462 6,296 11,161 7,552 149 29,384 14,086 14,807 210,845

Evo 9% 108% 38% 6% 0% -1% 43% 0% 144% 33% 8% 49% 0% 12% 0% 0% 11%

Créances contentieuses c/c PB 12-06 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

12-07 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Evo #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Total Créances Contentieuses 12-06 2,236,195 742,023 982,966 357,481 750,315 166,897 259,777 193,390 292,097 255,065 320,171 241,118 65,163 4,923,250 411,769 216,902 12,414,578

12-07 2,215,800 776,106 1,075,314 501,012 750,854 392,096 518,800 193,892 286,021 327,541 343,413 251,246 64,617 5,680,069 715,338 209,862 14,301,980

Evo -1% 5% 9% 40% 0% 135% 100% 0% -2% 28% 7% 4% -1% 15% 74% -3% 15%

Annexe 07 BANQUE DE DEVELOPPEMENT LOCAL Direction d'Organisation et de Contrôle de Gestion Departement Contrôle de Gestion

Suivi des Objectifs commerciaux 2007 CONSOLIDE BANQUE

Ressources clientèle Intitulées

Stock 31/12/2006 Stock 31/12/2007

Comptes chèques Comptes courants Livrets d’épargne Ressources à Vue Bons de Caisse Dépôts à termes Ressources à Terme Total Ressources Emplois clientèle

Flux Net



Taux Évolution

3,838,500 8,286,000 4,745,500 16,870,000 1,943,500 1,301,500 3,245,000 20,115,000

33.8% 101.7% 170.5% 105.6% 31.6% 228.3% 110.5% 106.4%

7.87% 23.12% 13.57% 15.83% 6.79% 44.19% 22.75% 16.68%

16,483,297 36,455,525 59,639,621 112,578,443 9,033,542 6,724,680 15,758,222 128,336,665

17,779,875 44,883,012 67,731,473 130,394,360 9,647,077 9,696,454 19,343,530 149,737,890

1,296,578 8,427,487 8,091,852 17,815,917 613,534 2,971,774 3,585,308 21,401,225

Encours en Portefeuille ill au 31/12/2006

Encours en Portefeuille ill au 31/12/2007

Nombre de D i Dossiers mobilisé

1,144,816 23,826,922 750,890 25,722,628 17,842,492 1,014,506 18,856,998 5,151,395 715,859 0 5,867,254 50,446,880

3,636,354 27,530,734 2,338,379 33,505,467 19,702,682 1,021,549 20,724,231 7,612,673 1,359,737 78,639 9,051,050 63,280,748

1,966 639 11 2,616 5,403 3,912 9,315 2,270 665 306 3,241 15,172

Intitulées


Réalisation au 31/12/2007


Nbre de domiciliations Import Nbre de domiciliation Export Nbre de Crédoc ouvert Cautions Avals Nombre de comptes à ouvrir Dont comptes commerciaux Nombre de TPE placés Nombre de cartes placées Nbr de dossiers recouvreés Recouvrement des créances

8,202 559 1,617 7,648,800 2,068,000 33,189 7,660 1,000 30,000 4,087 1,260,001

9,162 330 628 12,535,831 3,040,959 42,592 9,602 302 8,562 9,766 1,708,843

111.70% 59.03% 38.84% 163.89% 147.05% 128.33% 125.35% 30.20% 28.54% 238.95% 135.62%

Intitulées tit lé

Crédits Exploitation Crédits Investissement Promotion Immobilière Crédits aux Entreprises Crédits Immobiliers Crédit consommation Crédits aux Particuliers Crédits Spécifiques Ansej Crédits Spécifiques Cnac Crédits Spécifiques Angem Crédits Spécifiques Total Crédits

Autres objectifs commerciaux

Montant des Objectif 2007 en j Crédits mobilisé flux

12,269,067 14,194,269 2,285,441 28,748,777 3,861,589 716,482 4,578,071 3,662,624 916,260 73,882 4,652,766 37,979,615

7,735,000 12,921,000 5,827,000 26,483,000 4,567,500 124,700 4,692,200 2,250,600 1,388,800 400,700 4,040,100 35,215,300


158.62% 109.85% 39.22% 108.56% 84.54% 574.56% 97.57% 162.74% 65.97% 18.44% 115.16% 107.85%

Annexe 08 Groupe d’Exploitation de …….. ….. ACTIVITE CREDIT I) Crédits aux entreprises I-1) Crédits d’exploitation Nombre de dossiers autorisés pendent le mois Nombre de dossiers mobilisés pendent le mois Dont le montant est supérieur à dix millions.

I-2) Crédit d’investissement Nombre de dossiers autorisés pendent le mois Nombre de dossiers mobilisés pendent le mois Dont le montant est supérieur à dix millions.

II) Crédits aux particuliers II-1) Crédits immobiliers Nombre de dossiers autorisés pendent le mois Nombre de dossiers mobilisés pendent le mois

II-2) Crédits à la consommation Nombre de dossiers autorisés pendent le mois Nombre de dossiers mobilisés pendent le mois

III) Crédits spécifiques III-1) Crédits à la micro entreprise Nombre de dossiers autorisés pendent le mois Nombre de dossiers mobilisés pendent le mois

III-2) Crédits « dispositif CNAC » Nombre de dossiers autorisés pendent le mois Nombre de dossiers mobilisés pendent le mois

ACTIVITE COMMERCE EXTERIEUR Nombre de domiciliations import Nombre de domiciliations export Nombre de crédits documentaires ouverts Montant de crédits documentaires ouverts

DEMARCHES COMMERCIALES Nombre de clients visités durant le mois Nombre de comptes ouverts Nombre de comptes clôturés Nombres de cartes placées Nombre de TPE placés

Opérations de recouvrement Nombre de dossiers recouvrés Montant des recouvrements Nombre de dossiers enrôlés Nombre de décisions de justices rendues Nombres de décisions de justices exécutées

Agence 01

Agence 02

Agence 03

Agence 04

Agence 05

total

LA TABLE DES MATIERES Page Sommaire Introduction......................................................................................................................................…...1 CHAPITRE PRELIMINAIRE : LE CONTROLE DE GESTION Introduction………………………………………………………………………………………………………………………………………5 1. Définition ……………………………………………….…………………………………………………………………………….6 2. Le processus du contrôle de gestion…….……………………………………………………………………………….6 2.1. Définition d’un référentiel………………………………………………………………………………………..7 2.2. La mesure des résultats…………………………………………………………………………………………….7 2.3. L’analyse des écarts………………………………………………………………………………………………….7 2.4. La prise de décisions correctives……………………………………………………………………………….7 3. La dynamique du processus : L’articulation des trois pôles……………………………………………………7 3.1. Les objectifs………………………………………………………………………………………………………………7 3.2. Les moyens (les ressources)………………………………………………………………………………………7 3.3. Les résultats………………………………………………………………………………………………………………7 4. Les missions du contrôle de gestion………………………………………………………………………………………8 4.1. Organiser Un Système D’information Orienté Vers La Décision………………………………..8 4.2. Garantir La Médiation Entre Stratégie Et Opérations………………………………………………..8 4.3. Maîtriser L’activité Et Améliorer La Performance……………………………………………………..9 5. Les outils du contrôle de gestion…………………………………………………………………………………………..9 5.1. La Mesure De La Rentabilité……………………………………………………………………………………..9 5.2. La Gestion Prévisionnelle………………………………………………………………………………………..10 5.3. Les Tableaux De Bord………………………………………………………………………………………………11 6. Les autres outils du contrôle de gestion ……………………………………………………………………………..11 6.1. Le système d’information comptable……………………………………………………………………..11 6.1.1. La Comptabilité Générale…………………………………………………………………………..11 6.1.2. La Comptabilité Analytique…………………………………………………………………………11 6.2. Le système de reporting………………………………………………………………………………………….12 6.2.1. Les Données Statistiques……………………………………………………………………………12 6.2.2. Le Reporting……………………………………………………………………………………………….12 6.3. Le Management Instrument System MIS………………………………………………………………..12 Conclusion……………………………………………………………………………………………………………………………………….13 CHAPITRE 1 : LES CONCEPTS GENERAUX DU TABLEAU DE BORD Introduction…………………………………………………………………………………………………………………………………….14 SECTION 1 : Définition, Caractéristiques Et Outils Du Tableau De Bord 1. Définition …………………………………………………………………………………………………………………………..15 2. Caractéristiques Du Tableau De Bord………………………………………………………………………………….15 2.1. La Conformité A La Règle Des Trois « U » ……………………………………………………………….16 2.2. L’anticipation Des Evénements ………………………………………………………………………………16 2.3. La Simplicité Des Indicateurs ………………………………………………………………………………….16 2.4. Une Animation Interne……………………………………………………………………………………………16 2.5. Une Présentation Adéquate…………………………………………………………………………………..16

2.6. Un Contenu Synoptique Et Agrégé…………………………………………………………………………16 2.7. La Rapidité De Production Et De Transmission ……………………………………………………….16 2.8. La Rapidité De Production Et De Transmission………………………………………………………..16 3. Les Outils Du Tableau De Bord…………………………………………………………………………………………….17 3.1. Les Valeurs Brutes Et Les Ecarts………………………………………………………………………………17 3.2. Les Ratios………………………………………………………………………………………………………………..17 3.3. Les Tableaux …………………………………………………………………………………………………………..17 3.4. Les Graphiques………………………………………………………………………………………………………18 3.5. Les Clignotants ……………………………………………………………………………………………………….19 3.6. Les Multimédias …………………………………………………………………………………………………….19 SECTION 2 : PLACE DU TABLEAU DE BORD DANS LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE 1. La Nécessité Du Pilotage Par Le Tableau De Bord ……………………………………………………………….20 1.1. Un outil qui répond aux limites des outils financiers traditionnels………………………….20 1.2. Un outil de pilotage et d’aide aux gestionnaires……………………………………………………..21 1.3. Un outil assistant du décideur ………………………………………………………………………………..21 1.4. Un système qui permet d’appréhender la performance de la banque……………………21 1.5. Un système qui donne l’alerte ……………………………………………………………………………….22 1.6. Un outil de dialogue et d’animation ……………………………………………………………………….22 1.7. Un outil de motivation et de réactivité…………………………………………………………………..22 2. Les Dérives constatées sur les tableaux de bord …………………………………………………………………23 2.1. Un tableau de bord qui n’est pas personnel……………………………………………………………23 2.2. Un tableau de bord qui n’est pas purement financier…………………………………………….23 2.3. Un tableau de bord qui est surchargé d’information……………………………………………….23 2.4. Un tableau de bord qui est conçu sans la collaboration des destinataires……………….23 2.5. Un tableau de bord qui est considéré comme reporting ou qui est assimilé à un système d’information opérationnel……………………………………………………………………….23 2.6. Un tableau de bord qui est statique ……………………………………………………………………….24 2.7. Un tableau de bord n’est pas un outil de contrôle au sens surveillance et sanction..24 3. Les Limites Du Tableau De Bord…………………………………………………………………………………………..24 3.1. La perte de précision ……………………………………………………………………………………………..24 3.2. La mesure en temps déféré…………………………………………………………………………………….24 3.3. L’incomplétude de la mesure………………………………………………………………………………….24 3.4. La recherche d’une représentation standardisée et universelle de l’information……25 Conclusion ………………………………………………………………………………………………………………………………………26 CHAPITRE 2 : LA MISE EN ŒUVRE ET L’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD Introduction ……………………………………………………………………………………………………………………………………27 SECTION 1 : CONDITIONS PREALABLES DE MISE EN PLACE D’UN TABLEAU DE BORD 1. La structure organisationnelle ………………………………………………………………………………...........… 28 1.1. Approche par l’organigramme………………………………………………………………………………..28 1.1.1. L’organigramme hiérarchique ……………………………………………………………………28 1.1.2. L’organigramme fonctionnel………………………………………………………………………29 1.2. Approche Par Les Centres De Responsabilités…….………………………………………………….30 1.2.1. Les centres de coûts ………………………………………………………………………………….31 1.2.2. Les centres de revenus ………………………………………………………………………………32 1.2.3. Les centres de profit ………………………………………………………………………………….32 2. La détermination des objectifs de la banque……………………………………………………………………….33 2.1. Les types de décisions……………………………………………………………………………………………34 2.2. Les caractéristiques d’un bon objectif……………………………………………………………………34 2.3. La sélection de l’objectif…………………………………………………………………………………………34 3. Le système d’information……………………………………………………………………………………………………35 3.1. L’information ………………………………………………………………………………………………………..35 3.1.1. Définition de l’information…………………………………………………………………………35

3.1.2. Les caractères de l’information…………………………………………………………………..36 3.1.3. Caractéristiques de l’information ………………………………………………………………36 3.2. Le système d’information ………………………………………………………………………………………36 3.2.1. Définition du système d’information …………………………………………………………36 3.2.2. Les fonctions du système d’information……………………………………………………..37 3.2.3. Caractéristiques d’un système d’information …………………………………………….37 SECTION 2 : ELABORATION ET CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD 1. Les principes de conception ……………………………………………………………………………………………….39 1.1. Une cohérence avec l’organigramme………………………………………………………………………39 1.2. Un contenu synoptique et agrégé…………………………………………………………………………..39 1.3. La rapidité d’élaboration et de transmission ………………………………………………………….40 2. Les étapes de conception…………………………………………………………………………………………………….40 2.1. L'établissement de l'organigramme de gestion ………………………………………………………40 2.2. L’identification des variables d’action……………………………………………………………………..41 2.3. Le choix des indicateurs pertinents………………………………………………………………………...41 2.3.1. Définition …………………………………………………………………………………………………..42 2.3.2. Les critères de qualité d'un indicateur………………………………………………………..42 2.3.3. La typologie des indicateurs……………………………………………………………………….43 2.3.4. Méthode de sélection des indicateurs pertinents……………………………………….43 2.4. Le choix d’un référentiel …………………………………………………………………………………………45 2.5. La collecte des informations……………………………………………………………………………………46 2.6. La mise en forme des tableaux de bord…..………………………………………………………………46 2.6.1. Personnaliser la présentation……………………………………………………………………..47 2.6.2. Personnaliser le contenu…………………………………………………………………………….47 3. La conduite du projet tableau de bord…………………………………………………………………………………47 3.1. Le lancement………………………………………………………………………………………………………….48 3.2. Le test…………………………………………………………………………………………………………………….48 3.3. L’utilisation et le suivi …………………………………………………………………………………………….49 Conclusion……………………………………………………………………………………………………………………………………….50 CHAPITRE 3 : L’EXPLOITATION DU TABLEAU DE BORD Introduction ……………………………………………………………………………………………………………………………………51 SECTION 1 : ORGANISATION DU SYSTEME DE TABLEAU DE BORD 1. Les principes de mise en place d'un système de tableaux de bord…………………..………………… 52 1.1. La continuité du contrôle ……………………………………………………………………………………….52 1.2. La délégation de pouvoir…………………………………………………………………………………………52 1.3. Principe gigogne……………………………………………………………………………………………………..53 2. La composition du système de tableaux de bord………………………………………………………………..54 2.1. Les tableaux de bord décentralisés ………………………………………………………………………..54 2.1.1. Les indicateurs du tableau de bord décentralisé………………………………………..54 2.1.2. Articulation axes stratégiques / facteurs clés de succès / indicateurs…………55 2.2. Le tableau de bord de la direction générale…………………………………………………………….57 3. le tableau de bord et le système d’information………………………………………………………………….57 3.1. La micro‐informatique au service du tableau de bord …………………………………………….58 3.2. Les bases d’information décisionnelle ……………………………………………………………………58 3.2.1. Le DATA WAREHOUSE ……………………………………………………………………………….58 3.2.2. Les systèmes opérationnels intégrés : Entreprise Resource Planning (ERP)..60 3.3. Les outils d’interrogation et de diffusion ………………………………………………………………..61 3.3.1. Les tableurs ……………………………………………………………………………………………….61 3.3.2. L’entreprise information system (EIS)………………………………………………………..62 SECTION 2 : L’UTILISATION ET L’EXPLOITATION DU TABLEAU DE BORD 1. Intégration du système tableau de bord……………………………………………………………………………..63 1.1. Réussir l’implantation des tableaux de bord………………………………….……………………….63

1.2. Créer une culture de chiffres…………………………………………………………………………………..65 1.3. Les échanges inter‐tableaux de bord………………………………………………………………………65 1.4. L’importance du feed‐back……………………………………………………………………………………..65 2. Les risques liés à l’implantation de tableau de bord…………………………………………………………..66 2.1. La manipulation des informations contenues dans le tableau de bord…………………..66 2.2. Une mal interprétation de l’objectif par les utilisateurs …………………………………………67 2.3. La sous‐estimation des objectifs par les responsables ……………………………………………67 2.4. Une concentration exclusive sur les indicateurs de tableau de bord ……………………...67 3. Utilisation du tableau de bord pour l’action………………………………………………………………………..67 3.1. La périodicité…………………………………………………………………………………………………………67 3.2. Les délais d’édition …………………………………………………………………………………………………68 3.3. L’exploitation des tableaux de bord ……………………………………………………………………….68 3.3.1. Constatation des écarts et interprétation de leurs causes…………………………68 3.3.2. Interpréter les résultats et communiquer les constats ………………………………69 3.3.3. Définir les actions correctives ……………………………………………………………………69 3.3.4. Préparation du dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques………….69 3.3.5. Animation de l’utilisation au moyen de réunions périodiques …………………..70 3.3.6. Faire évoluer le tableau de bord………………………………………………………………..70 Conclusion……………………………………………………………………………………………………………………………………….72 CHAPITRE 4 : CAS PRATIQUE Introduction…………………………………………………………………………………………………………………………………….73 SECTION 1 : PRESENTATION DE LA BANQUE DE DEVELOPPEMENT LOCAL ET DE LA DIRECTION DU CONTROLE DE GESTION SOUS‐SECTION 1 : PRESENTATION DE LA BANQUE DE DEVELOPPEMENT LOCAL 1. Historique……………………………………………………………………………………………………………………………74 2. Objet et missions………………………………………………………………………………………………………………..74 3. Les chiffres clés de la BDL……………………………………………………………………………………………………75 SOUS‐SECTION 2 : PRESENTATION DE LA DIRECTION DU CONTROLE DE GESTION 1. Les missions…………………………………………………………………………………………………………………………77 2. Les relations ……………………………………………………………………………………………………………………….77 3. Organisation et attributions ……………………………………………………………………………………………….77 3.1. Le Département Prévisions et Contrôle Budgétaire ……………………………………………….78 3.1.1. Attributions du Département …………………………………………………………………….78 3.1.2. Organisation du Département……………………………………………………………………78 3.2. Le Département Contrôle de Gestion …………………………………………………………………….79 3.2.1. Attributions du Département…………………………………………………………………….79 3.2.2. Organisation du Département ……………………………………………………………………80 3.3. Le Service Gestion Administrative ………………………………………………………………………….81 SECTION 2 : PROPOSITION D’UN SYSTEME DE TABLEAU DE BORD POUR LA BDL SOUS‐SECTION 1 : PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD DE LA BDL 1. Le système d’exploitation de la BDL…………………………………………………………………………………….82 2. Présentation du tableau de bord de la BDL………………………………………………………………………….82 2.1. Le tableau de bord de la direction générale……………………………………………………………83 2.1.1. Les indicateurs d’activité et de performance …………………………………………….83 2.1.2. Les indicateurs de productivité………………………………………………………………….86 2.1.3. Indicateurs des Ressources/ Emplois …………………………………………………………88 2.1.4. Indicateurs des Créances non performantes ……………………………………………..90 2.1.5. Indicateurs de suivis des objectifs commerciaux ……………………………………….92 2.2. Le tableau de bord de la direction de groupe d’exploitation (DGE)…………………………93 2.3. Le tableau de bord agence ……………………………………………………………………………………..93 SOUS‐SECTION 2 : PROPOSITION D’UN SYSTEME DE TABLEAU DE BORD A LA BDL 1. Evaluation du système tableau de bord de la BDL ………………………………………………………………95

1.1. Analyse de la structuration et de l’élaboration……………………………………………………….95 1.2. Analyse des composantes……………………………………………………………………………………….96 1.3. Analyse du support de présentation……………………………………………………………………….97 2. Proposition d’un système de tableau de bord pour le réseau d’exploitation de la BDL………..98 2.1. Le tableau de bord agence………………………………………………………………………………………98 2.1.1. Les indicateurs d’activité…………………………………………………………………………….99 2.1.2. Les indicateurs de productivité ………………………………………………………………….99 2.1.3. Les indicateurs de rentabilité ……………………………………………………………………99 2.1.4. Les indicateurs de recouvrement …………………………………………………………….100 2.1.5. Les indicateurs de qualité de service…………………………………………………………101 2.2. Le tableau de bord DGE ……………………………………………………………………………………….101 2.3. Le tableau de bord Direction Générale …………………………………………………………………102 2.3.1. Les indicateurs de volume d’activité…………………………………………………………102 2.3.2. Les indicateurs de productivité…………………………………………………………………102 2.3.3. Les indicateurs de suivi central des risques de crédit………………………………..102 2.3.4. Les indicateurs de rentabilité……………………………………………………………………103 2.3.5. Les indicateurs généraux………………………………………………………………………….103 Conclusion …………………………………………………………………………………………………………………………………….104 Conclusion.…………….………………………………………………………………………………………………………………………105 Bibliographie…………………………………………………………………………………………………………………………………108 Liste de figures et graphiques………………………………………………………………………………………………………..110 Liste de tableaux……………………………………………………………………………………………………………………………111 Liste des annexes…………………………………………………………………………………………………………………………..112 Annexes…………………………………………………………………………………………………………………………………………113

Tableau de Bord Cas BDL

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