CUPRINS
I. CONCEPTUL ŞI FILOSOFIA CALITĂŢII .......................... ............................................ ............................. ..................... .......... 57 I.1. Sensurile noţiunii de calitate. Funcţia calităţii................................................................................. 57 .............................................................................................. ............. 62 I.2. Calitatea în organizaţia secolului XXI ................................................................................. I.3. Costurile referitoare la calitate ....................................................................................................... 79 79 ................................................................................................................ ............. 83 I.4. Aplicaţii - Dezbateri - Idei ...................................................................................................
II. CALITATEA ŞI STANDARDELE DE CALITATE DOMENIUL PRODUCŢIEI ŞI SERVI CII LOR –MANAGEMENTUL CALITĂŢII ......................... ............................................ .............................. ............. 89
II.1. Promotorii managementului calităţii ............................................................................................. 89 II.2. Organizaţia Internaţională de Standardizare ............................................................................... . .............................................................................. 103 103 II.3. Standardul ISO 9001 – Sisteme de Management al Calităţii – cerinţe .......................................... 110
II.4. Generalităţi .................................................................................................................................. 112 II. 5. Principiile de bază ale ISO 9001 ................................................................................................... 114 II.6. Structura de documente a S.M.C. (Sistemul de Management al Calităţii) .................................... 118 II.7. Compatibilitatea cu alte sisteme de management – cooperarea europeană în asigurarea calităţii ............................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................... 122 II.8. Sisteme de calitate – „Modelul European al Excelenţei” .............................................................. ............................................................. 125
II.9. Aplicaţii – Dezbateri – Idei . ............................................................................................... .......................................................................................................... ........... 127
III. SISTEMUL ROMÂNESC DE MANAGEMENT ŞI ASIGURAREA CALITĂŢII ........... . 129 III.1. Sistemul românesc de management şi asigurarea calităţii: componente şi particularităţi în raport cu alte iniţiative europene şi mondiale ............................................................................................... 129
III.1.1 Calitatea şi factorul uman ...................................................................................................................... 132
III.1.2 Managementul calităţii ........................................................................................................................ 133 III.1.2. Particularităţi ale managementului calităţii în învăţământ .................................................................... 137 III.1.3. Abordări comparative .......................................................................................................................... 139 141 III.2. Cadrul naţional al asigurării calităţii în educaţie e ducaţie şi formare profesională ................................... 141 III.3. Procedurile elaborate în cadrul sistemului de management al calităţii....................................... 145
Aplicaţii, studii de caz ..................................................................................................................................... 160
55
IV. ASIGURAREA CALITĂŢII LA NIVELUL UNITĂŢILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT PREUNIVE UNIVERSITAR ITAR ............ ......... ........... ............. ......... .......... ....... ............. ........ 162
IV.1. Legislaţia calităţii educaţiei – autorizare şi acreditare ................................................................ 162 IV.2. Standardele naţionale de evaluare şi metodologia de evaluare instituţională. .......................... 170 IV.2. Standardele de referinţă – de calitate ........................................................................................ 178 IV.3. Evaluarea periodică a unităţilor de învăţământ .......................................................................... 180 ....................................... .............. 183 V. COMISIA DE EVALUARE ŞI ASIGURARE A CALITĂŢII .........................
....................................................................................................................................... ......................................................... 183 V.1. Atribuţii ..............................................................................
V.2. Înfiinţarea C.E.A.C. ....................................................................................................................... 184 V.3. Realizarea activităţilor de evaluare internă i nternă a calităţii unităţilor şcolare ...................................... 186 V.4. Controlul calităţii realizat de către ISJ / ISMB .............................................................................. 187 V.5. Regulamentul de funcţionare C.E.A.C, documente operaţionale – structură ............................... 188 Exemple, studii de caz, aplicaţii: ...................................................................................................................... 191 ............................................ ........................ ...... 197 VI. PROCESUL DE EVALUARE INSTITUŢIONALĂ ..........................
VI.1. Autoevaluarea – evaluarea internă a unităţii şcolare ................................................................. 197 VI.2. RAEI – Raportul anual de evaluare internă ................................................................................. 204 .. .......................................................................... 220 220 VI.3. Evaluarea externă – pregătire şi metodologie ............................................................................
Aplicaţii – studii de caz caz ............... ..................... ....................... .................. ..................... ....................... .......... 226
BIBLIOGRAFIE GLOBALĂ PROGRAM DE FORMARE :
.......................... ......................................... ................. 227
........................... .. 231 CADRUL LEGISLATIV ACTUAL PRIVIND CALITATEA EDUCAŢIEI: .........................
56
I. CONCEPTUL ŞI FILOSOFIA CALITĂŢII I.1. Sensurile noţiunii de calitate. Funcţia calităţii Conceptul calitate a apărut în primul sistem filosofic – Logica lui Aristotel. De ce avem nevoie de calitate? Pentru a ne diferenţia. De ce să ne diferenţiem ? Pentru a supravieţui ca organism viu într-un mediu viu cum este de exemplu viaţa şi piaţa. (Recent, în literatura franceză
a apărut termenul de Qualitosophie).
Calitatea este un instrument strategic al managementului global al organizaţiilor pentru că determină în gradul cel mai înalt competitivitatea produselor /serv iciilor /firmelor /companiilor pe
plan intern şi internaţional. internaţional. Volumul mare de cunoştinţe noi despre calitatea produselor şi serviciilor, importanţa şi implicaţiile calităţii asupra indicatorilor economici şi sociali la nivel micro şi macroeconomic, introducerea şi îmbunătăţirea standardelor internaţionale ISO 9000 sunt doar câteva argumente în favoarea necesităţii ca fiecare organizaţie să facă eforturi deosebite pentru profesionalism în
abordarea calităţii. Orice manager de rang superior, orice organizaţie trebuie să planifice, să realizeze, să asigure, să controleze, să determine, să îmbunătăţească şi să certifice calitatea produselor/serviciilor cel puţin din următoarele motive:
răspunde faţă de cerinţele consumatorilor;
răspunde de asigurarea şi protejarea prestigiului organizaţiei;
din raţiuni tehnice;
din raţiuni comerciale;
din raţiuni financiare;
datorită constrângerilor exterioare.
Pasul esenţial aşteptat de la organizaţiile româneşti din toate domeniile (învăţământ, economie, administraţie etc) este asigurarea calităţii printr -un -un sistem de management planificat, condus, ţinut sub control şi mereu îmbunătăţit în funcţie de d e evoluţia mediului extern. Existenţa oamenilor depinde în p rezent într- o măsură din ce în ce mai importantă de produsele fabricate, pentru satisfacerea unor cerinţe extrem de variate cum sunt: alimentaţia, sănătatea, locuinţele, progresul tehnic şi ştiinţific, comunicaţiile, transportul, distracţia, confortul şi aşa mai departe. Deficienţele calitative ale produselor destinate satisfacerii acestor cerinţe pot să
conducă şi chiar conduc la serioase nemulţumiri din partea consumatorilor, la risipă economică şi uneori la pierderi de vieţi omeneşti.
57
Pentru satisfacerea cerinţelor de calitate ale consumatorilor, toate funcţiile importante ale
firmelor producătoare trebuie să ţină seama de necesităţile acestora în ceea ce priveşte calitatea. ca litatea. Studiul pieţei trebuie să evidenţieze tocmai aceste cerinţe ale consumatorilor; serviciile de concepţie şi dezvoltate ale produselor noi trebuie să asigure o proiectare corespunzătoare a acestor nevoi; planificarea producţiei trebuie să conceapă procese tehnologice care să asigure realizarea de produse corespunzătoare proiectelor; producţia trebuie să regleze procesele tehnologice de aşa manieră încât să asigure obţinerea calităţii dorite; activitatea de control şi de încercări trebuie să demonstreze, pe baza unor încercări simulate, măsura în care un produs este în măsură să satisfacă cerinţele de calitate; funcţia de marketing trebuie să promoveze desfacerea produselor în condiţii de calitate de natură să asigure o utilizare adecvată; activităţile de deservire a clienţilor trebuie să urmărească modul cum se utilizează produsele în vederea remedierii deficienţelor şi a stabilirii măsurilor de îmbunătăţire. Diferitele activităţi în legătură cu asigurarea calităţii le implică pe fiecare dintre aceste funcţii în cadrul firmei, constituie în ansamblul lor activităţi de importanţă majoră, cunoscută sub denumirea de “funcţia calităţii”. Această funcţie se poate defini ca un ansamblu de activităţi, indiferent de locul unde se desfăşoară acestea, cu ajutorul cărora firma realizează produse (sau servicii) “corespunzătoare pentru utilizare”. Trăsăturile esenţiale ale acestei funcţii s -au manifestat în mod evident.
A devenit din ce în ce mai clar faptul că, alături de alte activităţi de importanţă majoră ce se desfăşoară în cadrul unei firme, exercitarea funcţiei calităţii necesită numeroase cunoştinţe de specialitate şi mijloace specializate, precum şi specialişti instruiţi care să aplice mijloacele şi cunoştinţele corespunzătoare. În timp ce limbajul şi terminologia diferă considerabil între întreprinderile industriale, conceptele referitoare la calitate sunt surprinzător de asemănătoare şi universale.
Un concept cu caracter universal este cel al eliminării defectelor cronice de calitate, în speţă determinarea cauzelor acestor defecte şi crearea unui remediu permanent pentru acestea. Specialiştii din întreprinderi extrem de diverse se pot pune de acord fără nici o dificultate asupra utilităţii acestui concept. Expresiile ce se folosesc se deosebesc însă considerabil: îmbunătăţirea calităţii, controlul calităţii, prevenirea defectelor, “acţiunea z ero defecte”. Cuvântului “calitate” i s-a atribuit o varietate de sensuri în afară de sensul cuprins în sfera
noţiunii de “corespunzător pentru utilizare”. Cercetătorii şi practicienii trebuie să diferenţieze sensurile multiple ce sunt utilizate. Numeroase confuzii apar atunci când cuvântul “calitate” este
rostit de o persoană care are în minte unul din aceste sensuri, în timp ce interlocutorii săi dau sensului respectiv o interpretare diferită. Se pot atribui cuvântului “calitate” următoarele sensuri: 58
a. ”Corespunzător pentru calitate” – calitate” – are un sens restrâns, se referă numai la măsura în care un
anumit produs sau serviciu satisface necesităţile unui u nui utilizator determinat; b. Calitatea Calitatea de concepţie - proiectare sau clasa de calitate – reprezintă măsura în care o clasă sau
categorie de produs posedă în general proprietăţi ce generează satisfacţie pentru posesor; c. Calitatea de conformitate – conformitate – reflectă măsura în care un anumit produs este conform cu proiectul
sau cu specificaţia; specificaţia; d. Caracteristica de calitate calitate – reprezintă orice caracteristică deosebită a unei clase de calitate a
unui produs (aspect, dimensiune, performanţe, durată de serviciu, siguranţă în exploatare, fiabilitate, durabilitate, mentenabilitate, gust, miros, etc.); e. Funcţia calităţii – se referă la aria de responsabilitate a unei întreprinderi, în cadrul căreia se
realizează atributul produsului de a fi “corespunzător pentru utilizare”. f. Un departament – unele departamente din întreprinderi, include în titulatura lor şi cuvântul “calitate”, ca de exemplu departamentul controlului de calitate, termen ce poate fi exprimat în mod abreviat printr-un singur cuvânt: “calitate”. Conceptul de calitate a parcurs un drum lung de la începutul secolului al XX – lea. A
început cu “inspecţia”, a trecut prin stadiile de “control şi asigurare”, ajungând la înţelesul său actual de “calitate totală” (tabelul 1). Expresia “Total Quality Management” este folosită (în engleză) de aproape toţi specialiştii şi semnifică, de regulă, managementul calităţii totale. Luată într -un sens mai larg şi mai profund, p rofund, ea mai înseamnă şi “management calitativ total” sau “calitate totală în procesul de management”. Într o altă interpretare ar însemna integrarea calităţii în diferitele sfere ale procesului de management, adică în finanţe, vânzări, marketing, distribuţie, managementul resurselor umane, producţie, relaţii cu publicul, servicii etc.
Scopul activităţilor manageriale constă în găsirea modalităţilor de a conduce încât rezultatul să fie un produs de calitate. TQM vizează obţinerea s uccesului pe termen lung prin satisfacerea clientului, bazându-se pe participarea tuturor membrilor organizaţiei în procesul de îmbunătăţire a
tehnologiilor, produselor şi serviciilor şi a climatului organizaţional în care ei îşi desfăşoară activitatea. TQM a fost folosit pentru a descrie stilul japonez de management, aplicat pentru
îmbunătăţirea calităţii; piaţa internaţională a determinat companiile din întreaga lume să adopte TQM.
59
Tabelul 1. Etape ale conceptului de calitate
Etape Caracteristici
Obiective
Inspecţia
Controlul calităţii
Detectarea greşelilor Controlul calităţii (defectelor) produsului final
Asigurarea calităţii Asigurarea permanentă a calităţii intermediare şi finale
Calitatea totală Gestiunea globală a calităţii proceselor proceselor şi produselor
Perioade iniţiale
Începutul sec. XX
Anii `30
Anii `50
Anii `70 - `80
Concepţii-cheie
Randamentul Randamentul şi diviziunea muncii
Nivelul calităţii acceptabile
Fiabilitatea şi încrederea clientului
Excelenta
Reacţie
Reglare
Prevenire
Pre-acţiune
Supervizare
Statistici, probabilităţi
Proceduri organizaţionale organizaţionale şi tehnice
Formarea şi motivarea salariaţilor
Mod de intervenţie Metode şi tehnici principale “Actorii” implicaţi în mod direct Iniţiatori (autori şi firme)
Fiecare, în toate Inspectori (şefi de Ingineri. Controlori etapele proces. de Toţi componenţii echipă) de calitate firmei fabricaţie Crosby, Ishikawa Taylor Shewgart Juran IBM Singer Dodge, Deming Feigenbaum Feigenbaum Mac Cornic Bell-Telephone Martin Company Martin Company
Adaptat după: Hernul, Hernul, Ph. – Ph. – “Qualite et management management strategique”, strategique”, Les editions d’ organisation, organisation, 1989, p. p. 24.
Îmbunătăţirea permanentă este punctul forte al oricărui program care vizează calitatea. Măsurile pentru implementarea acestei noi viziuni manageriale au fost enunţate de o serie de specialişti precum Crosby, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa etc. Pentru TQM să funcţioneze, managerii trebuie să considere calitatea drept o aspiraţie primordială a organizaţiei şi să acţioneze în aşa fel încât să atingă acest ţel. Rolul lor e ste de a stabili un sistem de valori în întreaga organizaţie astfel încât toţi membrii săi să lucreze pentru calitate.
Unii experţi în problema calităţii au descris TQM -ul drept o “închipuire” sau o “pasiune”; dacă fiecare om implicat în procesul de organi zare nu crede cu putere în calitate, succesul TQM este aproape imposibil de obţinut. Cele mai importante elemente ale acestui sistem de calitate sunt: abilitatea şi talentul oamenilor, motivarea şi îndrumarea acestora. TQM este un sistem de management ori entat asupra satisfacerii continue a clienţilor prin diminuarea în permanenţă a costului real. O asemenea viziune constă în abordarea completă a sistemului (nu a unei arii separate sau a unui program) şi susţinerea 60
managerilor de la cel mai înalt nivel str ategic; ategic; sistemul funcţionează şi orizontal, cuprinzând toate
funcţiile şi compartimentele, implică pe toţi angajaţii de la un capăt la altul, incluzând lanţul furnizorilor şi cel al consumatorilor. TQM presupune învăţarea şi capacitatea de adaptare la schimbarea continuă în scopul menţinerii succesului organizaţional. TQM este ancorat într -un
sistem de valori care subliniază demnitatea individului şi puterea activităţii colective. Într -un sens, el este un sistem larg democratic, dar necesită o conducere devotată şi avizată, conştientă de obstacole şi care încearcă să le elimine astfel încât implementarea să reuşească. TQM este mai mult decât o serie de îmbunătăţiri specifice, urmărind transformarea organizaţiilor şi culturilor organizaţionale de la ceea ce sunt ele astăzi, în ceva mult mai diferit. Acest sistem permite accesul spre îmbunătăţirea, eficienţa şi flexibilitatea afacerii, ca un întreg. Stabilirea unui mod de organizare este esenţială şi implică orice activitate şi orice persoană, de la orice nivel ierarhic. Pentru ca o organizaţie să fie cu adevărat eficientă, fiecare parte implicată trebuie să acţioneze corespunzător, recunoscând recunoscând că scurt scur t şi să devină un mod de viaţă în toate domeniile. Un proces TQM este o strategie eficientă în obţinerea unei poziţii competitive pe termen lung deoarece el furnizează mijloace şi tehnici potrivite în acest scop. TQM dezvoltă cunoaşterea şi abilităţile; implică top -managementul, scopul său fiind îmbunătăţirea continuă şi dezvoltarea unei adevărate culturi a firmelor care situează satisfacerea clientului în centrul atenţiei. Nu trebuie să se facă nici o greşeală, îmbunătăţirea calităţii însemnând construirea unei culturi, care, prin forţa sa, să urmărească satisfacerea de fiecare dată a cerinţelor clientului. Cei mai ma i cunoscuţi experţi în calitate din Statele Unite sunt Philip B. Crosby, W. Edwards Deming şi Joseph M. Juran. Juran .
61
I.2. Calitatea în organizaţia secolului XXI „Să facem încă de astăzi lucrurile la care alţii se vor gândi abia mâine” Heraclit, 480 î.H.
Calitatea – prezent şi viitor Potrivit standardului ISO 9000:2000 calitatea reprezintă “ măsura măsura în care un ansamblu de
caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele”. Conform acestei definiţii:
Calitatea nu este exprimată printr -o singură caracteristică ci pr intr-un intr-un ansamblu de caracteristici;
Calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţie cu cerinţele. Despre importanţa calităţii J.M. Juran a scris în lucrările sale:
Calitatea trebuie să se aşeze pe primul loc;
Să se răspundă cerinţelor clienţilor;
Să se elimine deficienţele sistemice;
Să se dezvolte evaluarea sistemelor de calitate;
Să se introducă un proces de ameliorare a calităţii în orice colţişor din activitate. În 1984 David Garwin, profesor la Harward Busisines School, a pus în evide nţă următoarele
orientări principale în definirea calităţii produselor/serviciilor: spre perfecţiune (astăzi spunem către excelenţă), spre produs/serviciu, spre proces, spre costuri şi spre utilizatori (astăzi spunem spre clienţi). Calitatea a devenit ast ăzi un instrume nt strategic al managementului.
Avantajele obţinute prin calitate pot fi:
Creşterea vânzărilor;
Competitivitatea organizaţiei;
Proiecte inovative;
Recunoaşterea organizaţiei; o rganizaţiei;
Recunoaşterea calităţii personalului;
Reducerea pierderilor; pierderilo r;
Reducerea costurilor costurilo r produselor/serviciilor;
Profesionalizarea Profesionaliza rea şi motivarea personalului; personalulu i;
Lucrul în echipă;
Recunoaşterea muncii;
Îmbunătăţirea Îmbunătă ţirea comunicării; comunicării; 62
Există şi obstacole în calea “stăpânirii” calităţii cum ar fi:
Lipsa susţinerii din p artea administraţ iilor; iilor;
Lipsa susţinerii din p artea angajaţilor;
Slaba direcţionare a liderilor;
Lipsa unui program prog ram de educaţie continuă;
Rezistenţa la schimbări.
Trei elemente internaţional e majore ale deceniului trecut au contribuit la schimbări fundamentale pentru viitorul calităţii, pentru îmbunătăţirea managementului calităţii afacerilor,
educaţiei, sănătăţii, mediului şi administraţiei. Aceste elemente sunt:
în care companiile secolului XXI sunt Noua piaţă globală condusă de calitatea pentru client în
puse să funcţioneze funcţioneze şi să concureze;
determină, tot mai m ai mult, cerinţele pentru succes pe această piaţă; Noua tehnologie care determină,
Noile modele de afacere care definesc mai departe semnificaţia excelenţei pentru
Compania secolului XXI.
Este important de ştiut că noile modele de afaceri se bazează din ce în ce mai mult pe resursele “intangibile” ale companiei (Fig (Fig 1.1). 1.1).
STRATEGIA CALITĂŢII ÎN NOUL MILENIU DEPINDE DE:
- piaţa este condusă de cerinţele
NOUA TEHNOLOGIE - e-commerce;
consumatorului;
- piaţa e-business to business
MONDIALIZAREA PIEŢEI: PIEŢEI:
- consumatorii devin tot mai exigenţi.
NOILE MODELE DE AFACERI BAZATE PE EXCELENŢĂ, TRANSPARENŢĂ ŞI RESURSELE „INTANGIBILE” - marcă, resurse umane, relaţii cu clienţii şi parteneriatul, capitalul
intelectual,
know-how-ul
managementul. Fig. 1.1 Strategia calităţii
63
şi
tehnologia,
Cele trei mari direcţii de dezvoltare internaţională au creat şase noi dimensiuni, respectiv domenii de schimbare importante pentru viitorul calităţii 1:
Realizarea de înaltă valoare pentru client , asociată calităţii, materializată în produse şi servicii;
Utilizarea cu succes a tehnologiei (tehnologia informaţiei, scurtarea duratei de lansare a produselor noi, asigurarea performanţei etc) ;
Eficacitatea resurselor resurselor umane;
Capabilitatea de a lucra productiv cu furnizorii şi alţi parteneri importanţi de afaceri;
Integrarea aspectelor asp ectelor economice ale calităţii în sistemele financiar –contabile;
Efectul calităţii asupra leadership-ului şi managementului companiei însăşi. Acceptarea realităţii că nimic, şi cu siguranţă nici managementul calităţii, nu stă pe loc în
lumea de astăzi, în care cel mai iute “îl devorează” pe cel mai lent, ne conduce la convingerea că
schimbarea este singurul lucru care rămâne constant. Cum în orice ţară civilizată există o importantă cultură pro -calitate a consumatorului, nu rămâne decât să acţionăm în sensul schimbării managerului). atitudinii (a lucrătorului, a managerului). Piaţa globală aflată aflată în extindere explozivă, explozivă, tendinţa concurenţială au creat cerinţe extrem extrem de diferite faţă de cele de până acum din partea clientului, resurselor, produsului, managementului. managementului. A apărut astăzi o presiune economică extraordinară pentru costuri tot mai mari ale companiei şi preţuri tot mai mici pentru pentru clienţi ca rezultantă a mediului extrem de concurenţial (Fig.1 .2).
producător Fig. 1.2 Relaţia client -cost-cost- producător
Integrarea aspectelor economice ale calităţii cu alţi indicatori cheie ai activităţii mana geriale înseamnă că firma secolului XXI nu se mai limitează la indicatorii contabili tradiţionali în
planificarea strategică de vârf a îmbunătăţirii produsului/serviciului, pentru leadership -ul valorii prin calitate şi leadership-ul costului corect p e care, de asemenea, îl asigură. 1
Feigenbaum, A.V., Tendinţe ale calităţii în n oul mileniu, Rev. Tribuna calităţii, nr.2,2002, p.13-15
64
Creşterea continuă a cererii de valoare prin calitate pentru client necesită un accent fără compromis al managementului pe excelenţă la toate nivelurile procesului privind calitatea în
întreaga firmă. Modelul noilor afaceri îşi construieşte activităţile
trecând de la focalizarea pe
managementul calităţii la focalizarea pe calitatea managementului. Aceasta presupune să aliniezi domeniile marketing, tehnologie, informaţie etc., de-a lungul întregului lanţ generator de valoare al companiei cu o portunităţile de leadership* furnizate de pieţele secolului XXI (Fig.1 .3.). Fig. 1.3. Relaţia client – cost - producător
MANAGE MANAGEMEN MENTUL TUL CALITĂ CALITĂ II
MANAGEMENTUL
INFORMAŢIEI
MANAGEMENTUL TEHNOLOGIEI
MANAGEMENTUL RESURSELOR
MANAGEMENTUL FINANCIAR
MANAGEMENTUL MARKETING-ULUI
TOTA ALĂ CALITATEA MANAGEMENTULUI = CALITA EA TOT
Politica europeană de promovare a calităţii Armonizarea cu UE se realizează total: legilativ, instituţional, dar şi cultura l. Managementul, în general, al calităţii în particular este unul din elementele care alcătuiesc cultura Uniunii Europene.
Conform Comisiei Europene politica europeană de promovare a calităţii este o politică de
sensibilizare şi conştientizare a factorilor de decizie în scopul obţinerii transparenţei şi sprijinului politic politic
necesare pentru ansamblul de instrumente, metode metode şi tehnici de
management al calităţii precum şi pentru ansamblul de iniţiative şi de acţiuni pro -calitate, din întreaga Europă. Obiectivul principal al politicii europene de promovare a calităţii este conceperea şi
realizarea unor acţiuni specifice orientate spre agenţii economici şi spre autorităţile publice din
2*
În această lucrare conceptul de “leadership” este utilizat cu înţelesul de comportament al liderilor, privit la nivel strategic, de promovare a schimbării organizaţionale în sensul procesului de mobilizare şi direcţionare a oamenilor şi ideilor acestora. În cadrul Premiului European Quality Award (EQA), criteriul referitor la leadership evaluează modul în care liderii dezvoltă şi facilitează valorile fundamentale, atingerea misiunii şi viziunii necesare succesului pe termen lung al firmei şi implicarea personală directă a managerilor în dezvoltarea şi implementarea SMC.
65
Europa, în scopul facilitării şi stimulării obţinerii de către aceşt ia a EXCELENŢEI EXCELENŢEI organizării lor
interne, a EXCELENŢEI rezultatelor acestora. Obiectivul specific este instituirea şi menţinerea unui mediu economic adecvat apariţiei
şi dezvoltării unor acţiuni sinergice, reciproc avantajoase, între actorii implicaţi: întreprinderi, organizaţii specializate în activităţi specifice managementului calităţii, alte o rganizaţii interesate. Libera circulaţie a mărfurilor este este piatra de temelie a pieţei UE. Pentru aceasta se pun în mişcare mecanisme având drept scop:
înlăturarea noilor noilor bariere comerciale, printr-un procedeu p rocedeu stabilit î n Directiva 98/34/CE care constă în acceptarea între statele membre a standardelor tehnice şi reglementărilor juridice diferenţiate;
recunoaşterea reciprocă;
armonizarea tehnică la nivel comunitar. Preocupările Comunităţii Comunităţii Europene în domeniul domeniul calităţii au fost concretizate concretizate în documente
care atestă necesitatea adoptării unor politici şi strategii ale ţărilor membre precum: „Politica europeană de promovare a calităţii”, „Calea europeană spre excelenţă”, „Noua abordare” sau „Abordarea globală”. Aceste documente au pus bazele formei legislative pentru circulaţia liberă a bunurilor şi serviciilor, serviciilor, prin eliminarea barierelor tehnice, tehnice, testarea şi certificarea multiplă. Scopurile principale ale tuturor reglem entărilor a fost şi este asigurarea liberei circulaţii a
produselor şi consolidarea pieţei unice europene prin participarea agenţilor economici la elaborarea reglementărilor tehnice, la consolidarea transparenţei şi credibilităţii certificării şi marcării „CE”. „Noua abordare” şi Abordarea globală” au rolul de a promova un mediu tehnic credibil, transparent şi omogen în cadrul căruia autorităţile auto rităţile publice, operatorii economici şi consumatorii pot avea încredere reciprocă. Astfel „Noua abordare” şi „Abordarea globală” pot asigura un mediu de afaceri în care excelenţa în afaceri şi ş i competiţia europeană pot fi îmbunătăţite şi dezvoltate. d ezvoltate. Elementul de bază al Abordării Globale este de a crea, pe baze comune, încrederea în activitatea producătorului/prestatorulu i (seria de standarde ISO 9000), în organismele de certificare şi acreditare recunoscute la nivel european. Pentru a stimula întreprinderile în implementarea Managementului Calităţii Totale (TQM) – recunoscut tot mai mult ca una dintre cele mai eficiente modalităţi de îmbunătăţire continuă a
performanţelor performanţelor în afaceri – Fundaţia Europeană pentru Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM) a instituit începând cu anul 1991, Premiul European pentru Calitate (European Quality Award – EQA),
numit şi Modelul European al Exce lenţei şi Medalia şi Medalia Europeană pentru Calitate (European
Quality Prize). Introducerea acestui sistem de premiere s- a realizat cu sprijinul Organizaţiei Europene
pentru Calitate şi a Comisiei Comisiei Europene. 66
Printre întreprinderile care au obţinut Premiul European pentru Calitate se numără Rank Xerox Ltd., Miliken European Division, D2D Ltd.
Cultura calităţii Cultura calităţii şi succesul business-ului Schimbarea este o caracteristică fundamentală a timpului. Ea are loc deopotrivă în ştiinţă şi în cultură, în economie şi în management, ma nagement, în atitudine sau în modă etc. Această schimbare s-a produs şi în domeniul CALITĂŢII având efecte majore asupra omului, mediului şi business-ului*. Astăzi omul trebuie să trăiască într -o cultură a intelectualului (focalizat asupra informaţiilor şi ideilor) şi una a managerului (focalizat asupra satisfacţiei oamenilor şi oferită de
calitatea produselor şi serviciilor). În abordarea mecanismului schimbării trebuie ţinut cont de faptul că punctele de referinţă sunt aceleaşi, indiferent d e nivelul la care se ia decizia (guvernamental, al managementului firmei, firmei, al omului obişnuit în calitate de consumator). Este de datoria noastră a căuta căi de soluţionare şi strategii pentru eficienţă şi calitate, contribuind la depăşirea atitudinilor convenţionale şi negative în faţa schimbării, ceea ce presupune, la rândul său, o aplecare riguroasă asupra teoriilor economice actuale, analizând măsura în care acestea răspund necesităţii descifrării tendinţelor, fenomenelor şi proceselor economice majore şi necesităţii propunerii, în consecinţă, de decizii de politică economică adecvată economiei
de piaţă, în concordanţă concordanţă cu mecanismele eficiente ale ale pieţei concurenţiale. Piaţa, cândva un fenomen minor şi periferic, s -a deplasat chiar în miezul vieţii, ec onomia devenind aşa cum spune Toffler o „economie de piaţă”. Realizările economiei de piaţă au ca fundament existenţial competiţia , dar aspiraţiile unei naţiuni sunt fondate şi pe cooperare, pe parteneriat .
Pentru a fi competitiv trebuie să fii informat. Business-ul însuşi nu este o instituţie instituţie izolată. El operează într -o societate şi este influenţat atât de guvern cât şi de valorile sociale (cultură) 4. Business-ul ca şi guvernul şi cultura există în societate, influenţându -se reciproc (Fig.1.4). Succesul business-ului depinde de cultura calităţii.
3
organizat de a produce şi vinde, vinde, pentru un profit, bunuri bunuri şi servicii care satisfac Business-ul reprezintă efortul organizat nevoile societăţii. Echivalentul românesc pentru business - „afacere” nu satisface adevăratul înţeles al termenului american care include libera libera iniţiativă, concurenţa concurenţa şi business-ul propriuzis. 4 Ionescu, Gh., Cultura afacerilor – Modelul american, Editura Economică. Bucureşti, 1997, p. 297
67
SOCIETATE CULTURA
(calităţii)
BUSINESS (Managementul
calităţii)
GUVERN
Fig. 1.4 Relaţiile dintre societate, business şi puterea publică în domeniul calităţii
Astăzi managerii, marketerii, producătorii, distribuirii, comercianţii, politicienii, caliticienii, autor ii ii în domeniul calităţii trebuie să ştie: CALITATEA se fabrică, se vinde, se transportă, se
păstrează, se „consumă”, se garantează, se certifică, se contractează, se recepţionează, se înnoieşte, se falsifică , etc. Cultura calităţii are trei ţinte precise: omul, economia de piaţă şi managementul. 1.Omul prin:
Educaţie,
Informare,
Instruire,
Răspundere.
2.Economia de piaţă prin
Calitatea produselor şi serviciilor,
Satisfacţia clienţilor,
Competiţie,
Legislaţie.
3.Managementul prin:
Resurse umane,
Resurse materiale şi financiare,
Managementul calităţii,
Dezvoltare durabilă.
Răspunderea pentru cultura calităţii revine autorităţilor publice, agenţilor economici şi societăţile civile.
68
Motivarea pentru calitate înseamnă corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselo r
clienţilor cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite la producător/prestator în domeniul calităţii. Joseph Juran defineşte două teorii pe care le pot adopta managerii în domeniul calităţii. Conform primei teorii realizarea obiectivelor calităţii este posibilă doar prin constrângerea doua teorii (cei mai mulţi) se bazează bazează pe conştiinţa personalului în timp ce adepţii celei de -a doua lucrătorilor .
Calitatea şi cultura organizaţională Calitatea nu este un concept tehnico-managerial rupt de mediul socio-uman. Calitatea
produselor şi serviciilor presupune atât respectarea unor norme prevăzute în legi, regulamente şi standarde, cât şi implicarea tuturor membrilor unei organizaţii în obţinerea şi îmbunătăţirea acesteia. Orice societate presupune structuri şi sisteme de valori culturale şi materiale, care generează
în timp un anume tip de mentalitate. Toate acestea formează un teren mai mult sau mai puţin fertil pentru generarea calităţii. Oamenii înţeleg să participe la obţinerea şi îmbunătăţirea calităţii numai dacă munca lor este conformă cu propriul lor sistem de valori, cu propriile mentalităţi şi dacă factorul motivaţional este suficient de puterni pu ternic. c. Fiecare angajat trebuie să pornească de la ideea că şi calitatea este o marfă care se vinde împreună cu produsele/serviciile solicitate. Calitatea cumpărată are la bază cultura pro -calitate atât a celor care cumpără cât şi a celor care vând, produc, distribuie, controleaz co ntroleazăă etc. Stadiul atins pe scara abordărilor calităţii în ultimii 100 de ani reflectă cerinţa tot mai accentuată „ clientul nostru, stăpânul nostru”. Managementul calităţii este drumul către excelenţă şi către premiul pentru calitate. Cele
opt principii ale managementului calităţii definesc portretul unui client nou, dar şi portretul unui angajat de tip nou. În firmele în care se doreşte implementarea unui sistem al calităţii (respectând cerinţele
standardelor ISO 9000), este necesar să existe un grad înalt de implicare şi angajament din partea angajaţilor. În plus, implementarea (şi ulterior menţinerea) sistemului calităţii solicită în mare măsură munca în echipă şi cooperarea între echipe, departamente, nivele de decizie. Cu alte cuvinte, aplicarea cerinţelor standardelor din seria ISO 9000 în firme are impact atât asupra sistemului genera l de management al organizaţiei, cât şi asupra culturii organizaţionale a acesteia.
Succesul configurării sistemului calităţii depinde de oameni, de modul cum personalul firmei înţelege şi răspunde de acest proces sub aspect cultural prin:
69
cunoaştere; atitudini pozitive;
acţiune (comportament individual ) Noile cerinţe care prefigurează viitorul calităţii presupun şi schimbări sch imbări organizaţionale o rganizaţionale prin
dezvoltarea unei unei culturi organizaţionale organizaţionale orientate către calitate. calitate. Aceste schimbări schimbări trebuie să fie
planificate, participative şi negociate. În acest fel schimbarea obţinută este de d e durată, nivelul de performanţă, cerut de un u n sistem al calităţii eficient şi eficace, este menţinut şi îmbunătăţit prin mecanisme proprii: implicarea activă a tuturor angajaţilor firmei asigură stabilitatea în t imp a „bunelor practici” prezentate în documentaţia d ocumentaţia de sistem.
După implementarea sistemului calităţii elementele culturale pe care le presupune acesta permit firmei o mai bună adaptare adapt are la noi condiţii co ndiţii şi asigură menţinerea şi îmbunătăţirea continuă cont inuă a calităţii. Acesta este şi sensul noii ediţii a standardelor ISO 9000:2000 – asigurarea calităţii şi a încrederii în capacitatea producătorului/prestatorului de a se adapta (a îmbunătăţi) continuu cerinţelor mereu schimbătoare ale clientului sau ale legislaţiei.
Climatul firmei Succesul firmei în creşterea calităţii tuturor activităţilor desfăşurate depinde de abilitatea managerilor de a dezvolta relaţii umane, de a recunoaşte şi a evalua fiecare dintre caracteristicile şi talentele individuale, de a acorda fiecărui angajat prilejul de a atinge propriul potenţial maxim, de a
stimula dezvoltarea şi educarea ed ucarea continuă a personal p ersonalului. ului. Cerinţele standardelor de management din seria ISO 9000, prin respectarea cărora se configurează în firmă un sistem al calităţii, nu conţin explicit menţiuni de ordin cultural. Cu toate acestea, implementarea unui sistem de management al calităţii şi implicit audita rea acestuia sunt condiţionate direct de specificul culturii organizaţionale, de elementele c ulturale preexistente la începerea procesului, de flexibilitatea de a integra noi noi valori şi norme specifice calităţii. A avea în firmă un sistem al calităţii este o dovadă a unui management performant, a unui management orientat spre valori culturale ca re consideră calitatea un factor fundamental al
progresului. Aceasta presupune presupune existenţa unei adevărate culturi a calităţii . Cultura calităţii reprezintă un sistem de valori ce există într -un mediu organizaţional care este orientat către menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii.
Organizaţiile cu un climat favorabil pentru cultura calităţii , indiferent de produsele sau serviciile furnizate, indiferent de mărimea lor, prezintă o serie de caracteristici comune:
Angajaţii sunt sun t în egală măsură implicaţi şi autorizaţi; auto rizaţi;
70
Munca este făcută în echipă: ech ipă:
Managerii sunt în ega lă măsură angajaţi angaja ţi şi implicaţi; responsabilitatea nu se delegă;
Sunt alocate resurse suficiente, unde şi când este nevoie, pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii;
Recompensele Recompensele şi sistemul de promovare încurajează contribuţia la îmbunătăţirea continuă a calităţii;
Mesajele de la clienţi sunt prelua te activ în vederea îmbunătăţirii continue con tinue a calităţii;
Furnizorii şi clienţii sun t trataţi ca parteneri;
Existenţa sistemului de valori se bazează pe standarde înalte de performanţă pentru management şi resursele umane, pentru produsele/serviciile realizat realizate; e;
Există comunicare continuă, deschisă; d eschisă;
Există obişnuinţa obişnuin ţa evaluării şi îmbunătăţi rii continue
Organizaţiile cu un climat nefavorabil nefavora bil pentru cultura calităţii prezintă următoarele caracteristici:
Mediul ostil determinat de managerii obişnuiţi să dea ordine dintr -o poziţie izolată face imposibilă trecerea spre calitatea totală;
Există fluctuaţii ale membrilor membrilo r managementului; Trecerea la calitatea totală durează;
Majoritatea acţiunilor acţiun ilor începute sau a ideilor declarate d eclarate sunt abandonate; abandona te;
Angajaţii nu sunt deschişi la ideea de parteneriat parten eriat intern bazat baza t pe sprijin reciproc recip roc şi lucru în echipă;
Nu există comunicare, transparenţă, tran sparenţă, receptivitat e; e;
Nu există pe primul plan preocuparea p reocuparea pentru calitate calita te şi satisfacerea cerinţelor clienţilor .
Rolul managerilor
Cultul calităţii devine un element com plementar activităţii economice: el trebuie insuflat participanţilor la procesele pr ocesele economice şi ş i sociale angajate în mecanismul meca nismul de obţinere a valorii 5. Un rol imens în această cultivare a înclinaţiei spre calitate re vine educaţiei, dar şi managementului *.
Cultura calităţii începe de la cultura managerială! Managerul trebuie să ştie să răspundă la întrebarea: „Este oare calitatea impusă din afara organizaţiei, de lege sau de client?” 5
Bran,P., Economica valorii, Editura ASE, Bucureşti, 2003, p.233 Marii calitologi ai lumii au observat şi criticat atitudinea multor manageri pr ivind ivind calitatea. Feigenbaum a demonstrat că lipsa unei legături între manager şi calitate este cauza încetinirii programelor calitate. Juran îi acuza pe manageri că nu iau în serios problema calităţii şi se ocupă doar cu managementul resurselor financiare. Hacker spunea la Congresul European al Calităţii din anul 2000 că managerul managerul trebuie să devină un adevărat antrenor, iar despre mişcarea americană pentru calitate că a trecut dincolo de calitatea procesului procesului la „spiritul uman al calităţii”. *
71
Între principiile de bază ale managementului se regăseşte şi îmbunătăţirea calităţii, ori această acţiune înseamnă tocmai scăderea noncalităţii, ţinta către „zero defecte”. Logi ca ne
determină să afirmăm că p entru a aplica acest principiu este necesar să se schimbe managementul ! De aici, concluzia: managementul poate fi schimbat fără costuri – produsul defect nu! Aici intervine managementul strategic al calităţii. Managementul strategic al calităţii (MSC) reprezintă noua cultură la nivelurile cele mai înalte ale o rganizaţiei rganizaţiei4. Pentru introducerea MSC este nevoie de iniţiativă şi schimbare din schimbare din partea
managerilor superiori şi de implicarea personală. Motivarea unei astfel de iniţ iative poate iative poate proveni din diverse surse, în principal: 1. Perceperea unei ocazii de creştere a vânzărilor şi de a reduce costurile, printr -o calitate
superioară; reîntâmpinată; 2. Semnalarea din timp a u nei ameninţări exterioare care poate fi p reîntâmpinată; 3. O criză curentă care necesită revenirea la principiile fundamentale, precum şi „combaterea incendiilor”. Orice schimbare la nivel managerial sau tehnologic, constă în realitate din două schimbări: schimbarea în sine şi consecinţele sociale determinate de această schimbare. Consecinţa socială
este elementul perturbator. Problema apare din ciocnirea a două culturi: cea a adepţilor schimbării şi cea a societăţii afectate. Cinci elemente majore trebuie să caracterizeze managerul de astăzi:
Capacitatea de a se informa;
Capacitatea de a comunica;
Capacitatea de a fi exemplu;
Capacitatea de a analiza;
Capacitatea de a lua decizii. decizii.
Toate acestea ţin de cultura individului, de cultura organizaţiei în ansamblul ei. Pentru managementul la vârf componenta „cultura calităţii în organizaţie” trebuie să reprezinte o
preocupare constantă. constantă. După apariţia seriei de standarde ISO 9000 principala dificultate d ificultate cu care s- au confruntat şi se confruntă managerii managerii a fost şi este comunicarea (lipsa de comunicare).
Comunicarea reprezintă ”ansamblul in strumentelor prin care un spirit influenţează alt spirit”*. Ca să faci un om să înţeleagă nu ajunge să -i pui standardele în mână şi suporturi de curs cu
imagini şi săgeţi, mai trebuie să -i comunici aceste lucruri, adică să -i vinzi convingerea ta. 6
Supremaţia prin calitate, cali tate, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 230 Juran, J.M., Supremaţia definiţia aparţine lui Calude Shannon, creatorul teoriei matematice a informării, 1949.
7*
72
Calitatea Calitatea se adresează tuturor oamenilor firmei şi fiecăruia în parte. Calitatea implică asumarea răspunderii. Calitatea implică managementul calităţii totaletotale- TQM. TQM implică managementul schimbărilor. Orice sistem managerial trebuie să evalueze la anumite intervale i ntervale de timp cultura existentă în organizaţie. Constatările vor fi comparate cu ce cunoaştem despre cultura calităţii, cu scopul identificării schimbărilor culturale necesare pentru a îmbunătăţi continuu calitatea, productivitatea şi competitivitatea. Managerii pot folosi, pentru a conduce acest proces de evaluare, liste de verificare aplicate
tuturor (selectiv) angajaţilor. Crearea sau/şi îmbunătăţirea calităţii se poate realiza prin:
Demonstrarea angajamentului a ngajamentului că preocuparea prioritară p rioritară a management ului şi organ izaţiei ului şi organizaţiei este calitatea: angajamentul este demonstrat prin comportament, prin exemplul personal;
Orientarea spre client este forţa conducătoare din spatele TQM; Implicarea angajaţilor, desemnarea unor echipe de îmbunătăţire a calităţii, promovarea promovarea ideilor proprii;
Promovarea lucrului lucru lui în echipă;
Conştientizarea Conştientiza rea termenilor termenilor utilizaţi în în limbajul specific managementului calităţii;
Conştientizarea că TQM necesită o viziune mai largă asupra strategiei şi poziţiei competitive a organizaţiei; Componentele sistemului de valori ale calităţii totale se bazează pe concepte precum:
încredere, responsabilitate, responsabilitate, integritate. Acest sistem de valori valori conduce de fapt la un comportament etic bazat pe:
Onestitate;
Obiectivitate;
Integritate;
Încredere.
Sistemul de valori care conduce la performanţă de vârf şi excelenţă include:
Realizare;
Contribuţie;
Autodepăşire;
Creativitate;
Calitate;
Oportunitate.
73
Aceste seturi diferite de valori nu se exclud reciproc, ci se completează într -un mediu de lucru favorabil, car e implică, autorizează şi acordă importanţă personalului.
Răspunderea pentru calitate Cerinţele pentru calitate („requirements for quality”) sunt quality”) sunt definite ca reprezentând expresii ale nevoilor sau traducerea lor într-un ansamblu de cerinţe, privind caracteristicile unei entităţi,
exprimate în termeni cantitativi sau calitativi, pentru a face realizarea şi examinarea entităţii respective. Cerinţele pentru calitate se referă, în egală măsură, la cerinţele pieţei (ale clientului
rinţele interne ale întreprinderii şi la cerinţele societăţii. Toate extern), cele contractuale, ce cerinţele cerinţele pentru calitate trebuie să fie exprimate în termeni funcţionali şi în scris. O importanţă deosebită se acordă în prezent definirii cerinţelor societăţii referitoare la calitate. Acestea reprezintă obligaţii ce decurg din legi, regulamente, reguli, coduri, statute, etc., şi
ele vizează în principal protecţia vieţii, sănătăţii persoanelor persoanelo r şi a mediului înconjurător, valorificarea corespunzătoare a resurselor naturale, conservarea energiei. energiei. Răspunderea juridică pentru produs produ s („product liability”) liability”) este un termen generic, utilizat
pentru descrierea obligaţiei ce revine producătorului, sau unei alte părţi, de a despăgubi pentru pierderile datorate unor daune corporale, materiale sau d e altă natură, cauzate de un produs.
În concepţia modernă, răspunderea pentru calitate revine producătorului, transportator t ransportatorului, ului, distribuitorului, prestatatorului în funcţie de sarcinile ce le -au revenit Astăzi, în caz de daune, cumpărătorul de produse/servicii poate cere despăgubiri dacă se demonstrează culpa datorită nerespectării nerespectării legilor, normelor, standardelor standardelor sau sau din nerespectarea nerespectarea unei promisiuni (reclame, contracte, caiete de sarcini) referitoare la caracteristicile
produsului/serviciului. produsului/serviciului. Dacă produsul/serviciul trebuie trebu ie să satisfacă exigenţele e xigenţele consumatorului, este evident că, indiferent de utilitatea sa, acesta nu trebuie să pună în pericol utilizatorul. Despăgubirea consumatorului a devenit o problemă socială de mare importanţă. Printre factorii
care
au
contribuit
la
creşterea
răspunderii
pentru
calitatea
produselor/serviciilor pot fi fi amintiţi următorii:
Lipsa de cunoştinţe de specialitate a consumatorilor (utilizatorilor);
Producţia de serie şi încercarea de a reduce reduce costurile prin neglijarea neglijarea costurilor noncalităţii;
Punerea în evidenţă (în reclamă, prospect, catalog etc) a aspectelor aparent avantajoase (şi nu a celor mai importante sub aspect calitativ);
Lipsa de supraveghere supraveghere şi control a pieţei de către specialişti; specialişti;
Lipsa de informare, averti zare şi instruire a consumatorilor.
74
În cele mai multe cazuri r ăspunderea ăspunderea faţă de consumatori pentru calitatea produselor produ selor se declară (şi trebuie respectată) prin documentele care atestă calitatea (buletine de analiză, certificate de calitate, certificate d e garanţie, termene de valabilitate etc.) .
Politica şi strategiile calităţii Orice sistem economic funcţionează pentru a pune în practică anumite misiuni, în anumite condiţii de eficienţă. Între factorii care condiţionează eficienţa, calitatea deţine o poziţie de primă importanţă, fapt ce explică accentuarea preocupărilor pentru realizarea acesteia în conformitate cu cerinţele. Pentru noţiunea de politică poli tică în domeniul calităţii vom utiliza în prezenta lucrare sensul de atitudine, orientare generală, preocupare dominantă. Juran a delimitat patru teorii posibile de aplicat în politica pentru calitate 5:
Teoria capabilităţii în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării corespunzătoare
a procesului de producţie;
Teoria competitivităţii care pun accentu l pe atragerea clienţilor care să fie serviţi în aşa
fel încât să nu se îndrepte spre alţi furnizori;
Teoria utilizării bazată pe diversificarea produselor şi serviciilor pentru satisfacerea
diferitelor cerinţe ale clienţilor;
Teoria performanţei potrivit căreia întreprinderea urmăreşte să devină lider prin
calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă. Politica în domeniul calităţii este concretizată, transpusă în practică prin strategii şi tactici adecvate. Conceptul de strategie are astăzi o largă utilizare în teoria şi practica economică, mai ales
în domeniile managementului şi marketingului. Strategia în domeniul calităţii poate fi definită ca organizaţiei
ansamblul obiectivelor majore ale
privind calitatea calitatea stabilite pe termen termen lung, lung, principalele modalităţi de realizare realizare
împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii asumate.
Strategiile au în vedere perioade viitoare şi elemente esenţiale care privesc sistemele calităţii în întregul lor sau componente ale acestora. Calitatea are efecte economico-sociale complexe pe care le putem identifica la nivelul
agenţilor economici, la nivelul economiei naţionale, dar şi la nivelul organizaţiilor economice interstatale. Din această cauză vom întâlni:
8
calităţi i la nivel de firmă; politici şi politici şi strategii în domeniul calităţii
Juran, J.M., Gryna, F.M.jr, “Calitatea “ Calitatea produselor”, produselor”, Editura tehnică, Bucureşti, 1973, p. 55-56
75
politici şi strategii strategi i în domeniul calităţii la nivel de economie naţ ională;
politici şi strategii strategi i în domeniul calităţii la nivel regional; regiona l;
politici şi strategii strategi i în domeniul calităţii la nivel mondial .
Între aceste grupe de strategii şi politici există puternice relaţii de interdependenţă şi armonizare. În cazul implementării unui sistem de management al calităţii într -o firmă politica şi
strategia calităţii la nivel d e firmă sunt esenţiale. O clasif icare icare a strategiilor de firmă are la bază diferite criterii:
După sfera de cuprindere cup rindere::
- strategii globale; sunt de complexitate ridicată şi necesită eforturi mari pentru realizare; exemple: - strategia implementării SMC (TQM) în firmă; - strategia îmbunătăţirii continue;
- strategii parţiale; au în vedere subsisteme sau activităţi care constituie priorităţi prin influenţa pe care o au asupra calităţii totale: exemple: - asimilarea unor produse, tehnologii noi sau îmbunătăţirea celor existente; - strategii pentru diminuarea pierderilor datorate noncalităţii noncalităţii şi neconformităţilor; neconformităţilor; - strategii în domeniul factorilor care influenţează calitatea (muncitor ii, materiile prime,
reţeta sau metoda de fabricaţie, mediul, măsurarea); - strategii de realizare şi implem entare a procedurilor sistemului de asigurare a calităţii: marketing, specificare şi proiectare, asigurarea resurselor, producţie, control etc. etc.
După calea de realizare realiza re strategiile pot fi:
- strategii de îmbunătăţire pe cale extensivă, care presupun creşterea ponderii produselor de calitate superioară;
- strategii de îmbunătăţire pe cale intensivă, care presupun modernizarea
produselor sau sau
asimilarea de produse noi, îm bunătăţirea tehnologiilor de lucru, creşterea calificării personalului etc.
După direcţia în care sunt concentrate eforturile necesare realizării strategiilor, acestea pot fi:
po ziţiei concurenţei aşa cum sunt: - strategii ofensive , care urmăresc înlăturarea sau slăbirea poziţiei
- strategia performanţei maxime; - strategia dominaţiei prin calitate; - strategia diversificării; - strategia excelenţei etc;
asigurarea fidelităţii fidelităţii pe termen lung a clienţilor: clienţilor: consolidare, care urmăresc asigurarea - strategii de consolidare - strategia diversificării;
76
- strategia perfecţionării sistemului de distribuţie; - strategia extinderii gamei sortimentale etc. Diversificarea strategiilor în domeniul calităţii şi interferenţa acestora cu alte strategii ale firmei creează unele dificultăţi în procesele de analiză şi fundamentare. De aceea nu putem vorbi de strategii „pure” ale calităţii, ci de strategii în care problema calităţii este dominantă ca obiectiv
sau ca factor de influenţă. Calitatea totală Calitatea totală reprezintă ansamblul de principii şi metode organizate într -o -o strategie globală care vizează mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţine, cu costuri mai ma i mici, o mai bună satisfacere a cerinţelor clientului6 . În opinia lui Kelada7, calitatea totală reprezintă „ satisfacerea nevoilor n evoilor clienţilor clienţilo r în ceea ce priveşte calitatea ca litatea produsului sau serviciului (Q), livrarea livra rea cantităţii cerute (V), la momentul (T) şi locul (L) dorite, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu acesta şi ale unui sistem administrativ (A) fără erori, începând cu realizarea comenzii şi până la plata factu fa cturii ”. rii”.
Majoritatea specialiştilor consideră însă că introducerea costului printre elementele calităţii totale nu este corectă întrucât costul face parte deja din calitatea cal itatea produsului sau serviciului. Noul concept de calitate totală aduce şi unele diferenţ ieri semnificative în abordarea
problemelor calităţii calităţii cum ar fi:
răspunderea la nevoile clienţilor şi nu numai realizarea unui produs bun; prevenirea defectelor şi a neconformităţilor neconformităţilor şi nu inspecţia inspecţia calităţii; responsabilitatea pentru calitate este a tutu ror angajaţilor prin generalizarea autocontrolului
şi nu a controlului extern;
obiectivul principal este „zero defecte” şi nu „ nivelul de calitate acceptabil”, care presupune acceptarea loturilor de mărfuri cu un anumit procent de exemplare exemplare defecte;
evaluarea se face prin raportare la satisfacerea nevoii clienţilor şi prin compararea cu nivelul
cel mai ridicat al calităţii produselor concurenţei şi nu numai prin raportare la calitatea prescrisă;
calitatea trebuie asigurată şi certificată prin intermediul un or norme universal recunoscute. Conceptul de asigurare a calităţii a fost preluat de ISO în familia de standarde ISO 9000,
standarde pe care şi România le -a adoptat ca documente de referinţă. Întreprinderile occidentale s9
Frăsineanu,I., Frăsineanu,C., Frăsineanu,C., “Cultura economică din perspectiva asigurării calităţii calităţii totale pentru un produs”, în vol. Educaţie economică, economică, Editura Economică, Economică, Bucureşti, 2003, p. 277 10 Kelada,J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed Quafec, Quebec, 1990,p.16
77
au convins deja că numai calitatea este factorul cheie al competitivităţii, de aceea şi-au dezvol d ezvoltat tat în ultimii ani propria strategie a calităţii – strategia calităţii totale. p entru obţinerea Calitatea este gândită ca o strategie deoarece constituie incontestabil un factor pentru performanţelor performanţelor în în mai multe domenii, şi anume:
reducerea costurilor noncalităţii;
îmbunătăţirea imaginii comerciale a produselor/serviciilor şi implicit a firme i;
creşterea productivităţii globale a organizaţiei ca urmare a îmbunătăţirii conducerii proceselor;
crearea u nor noi posibilităţi de motivare a personalului. Adoptarea strategiei calităţii totale totale într-o firmă poate
produce următoarele efecte
favorabile referitoare la:
clienţi – se măreşte gradul de fidelitate şi scade numărul reclamaţiilor;
firmă – se măreşte valoarea adăugată şi se micşorează costurile noncalităţii;
management – creşte eficienţa, responsabilitatea, participarea şi motivarea personalului;
piaţă – se măreşte notorietatea, firma devine competitivă. Considerată strategie concurenţială, strategia calităţii are în vedere faptul că nivelul calitativ
al produselor reprezintă reprezintă un element strategic esenţial, iar orice strategie concurenţială concurenţială se raportează raporte ază la triada produstriada produs- piaţă piaţă – – tehnologie, la care într- o nouă abordare mai adăugăm variabila mediu. Mai mult chiar, strategiile integratoare ale calităţii sunt con siderate, începând cu anii 80’, ca
având un rol central în cadrul strategiilor concurenţiale. concurenţiale.
„Calitatea totală” (orientarea către depăşirea aşteptărilor clienţilor), „excelenţa” (calitate, eficienţă şi economie de timp), „kaizen” (îmbunătăţirea continuă), conceptul „umbrelă” (în care
predomină orientarea spre proces) sunt exemple de asemenea strategii integratoare ale calităţii. Implementarea lor este posibilă, cu menţiunea că în cazul unora este de presupus şi o schimbare a culturii întreprinderii. Pentru exemplificare exemplificare prezentăm comparativ modul de abordare a proceselor de evaluare evaluare în cadrul Managementului calităţii (conform ISO 9000:2000) şi în cadrul Premiului de excelenţă (conform criteriilor EFQM).
1. Managementul Calităţii Ce se evaluează?
Dovezile privind conformitatea cu cerinţele standardului de referinţă referinţă ISO 9000:2000:
Sunt procesele identificate şi documentate adecvat?
Sunt desfăşurate, implementate şi menţinute procesele aşa cum e ste documentat?
Sunt procesele capabile să producă rezultatele scontate?
78
Sunt neconformităţi?
În urma evaluării rezultă gradul de îndeplinire a cerinţelor standardului.
2. Premiul de excelenţă Ce se evaluează?
afaceri privind cultura Dovezile structurate pe criteriile modelulu modeluluii de excelenţă în afaceri excelenţei (în organizaţie):
Cultura este fundamentată, sistematică, preventivă, integrată modului obişnuit de lucru,
supusă ciclului de review?
Cum sunt aplicate criteriile la toate nivelurile ierarhice, domeniile, amplasamentele, procesele, produsele, serviciile?
Sunt tendinţe pozitive, comparativ cu propriile obiective şi cu alte organizaţii (inclusiv „cei mai buni în domeniu” - benchmarking);
Punctele tari;
Posibilităţile de îmbunătăţire. În urma evaluării se stabileşte performanţa p erformanţa relativă a organizaţiei.
I.3. I.3. Costur ostur il e r efer fer it oar e la cali tat e
Calitatea şi eficienţa economică. Corelaţia strânsă care există între calitatea unui produs şi costurile realizării acestuia, nu trebuie interpretată în sensul existenţei unui raport proporţional între cele două componente. Prin sistematizarea costurilor pe capitole de cheltuieli şi valorificarea informaţiilor obţinute din analiza calităţii, s-a putut demonstra că, în realitate o calitate superioară asigură reducerea costurilor datorită folosirii eficiente a resurselor. Astfel, prin orientarea managementului în
domeniul calităţii spre controlul de prevenire, care este apreciat de către producător ca fiind mai scump, se poate genera o eficienţă mai mare decât în cazul controlului de constatare prin inspecţie, deoarece declanşează procese ţinute sub control, ceea ce va permite diminuarea costurilor prin reducerea costurilor noncalităţii. În analiza costurilor calităţii trebuie să se ţină seama că acestea se manifestă pe toată durata ciclului de viaţă a unui produs, incluzând atât costurile de achiziţie şi mentinere, cât şi pe cele de dezafectare.
Se apreciază că pe durata d e viaţă a produsului, costurile noncalităţii cresc astfel:
x 1 – depistarea şi eliminarea deficienţei la proiectant;
x 10 – eliminarea deficienţei la predarea documentaţiei; do cumentaţiei;
79
x 100 – corectarea deficienţei în timpul fabricaţiei;
x 1000 – corectarea deficienţei la produsul finit;
x 10.000 – eliminarea defectului când produsul a ajuns la utilizator;
x 100.000 – corectarea deficienţei în timpul exploatării, dacă trebuie retrase şi înlocuite componente;
x 1.000.000 – dacă defectul conduce la anchete şi procese de daune;
nelimitat – dacă se ajunge la pierderea prestigiului organiza o rganizaţiei ţiei Studiile efectuate în aces t domeniu arată că în prezent costurile cu noncalitatea şi cele
pentru prevenirea şi evaluarea acesteia, reprezintă între 5 şi 15% 1 5% din costul de producţie, în cazul unui STE industrial, şi creşte până la 40% în cazul STE -urilor specializate pe servicii. Numai în anul 1986, costul noncalităţii a fost în Franţa de aproximativ 25 -45 miliardedolari, reprezentând circa 6% din PNN- ul acestei ţări, iar la nivelul întreprinderilor de 20 -30%din valoarea
vânzărilor.
Definirea costurilor referitoare la calitate. c alitate. Prima întreprindere care a introdus un sistem de management bazat pe costurile calităţii a fost Compania General Electric (1946). În cadrul acestui sistem costurile calităţii au fost definite ca reprezentând “costurile datorate rebuturilor, remanierilor, inspe cţiilor, testelor, deficienţelor
constatate de cumpărător, asigurării calităţii, incluzând programele de instruire în domeniul calităţii, auditul calităţii produselor, controlul şi analiza statisti că”. Într-o definire mai largă, costul referitor la calitate reprezintă cheltuielile efectuate de
producător, utilizator şi societate în legătură cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor şi protecţia mediului. Corespunzător standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezintă costurile car e se fac pentru realizarea calităţii propuse, asigurarea încrederii necesare, şi pierderile suportate
atunci când nu se realizează calitatea propusă. Costurile referitoare la calitate reprezintă totodată un instrument important de valorizare a calităţii, de optimizare a proceselor şi activităţilor relevante pentru calitate, o sursă potenţială de creştere a profitului . Structura costurilor calităţii. Abordând problematica costurilor calităţii, J.M. Juran le grupează în 10 categorii: 1. Costurile implicate de studiul pieţei;
2. Costurile necesare activităţii de cercetare şi dezvoltare; 3. Costurile activităţii de proiectare,
4. Costurile activităţilor de planificare a fabricaţiei; 5. Costurile de menţinere a preciziei de d e lucru a proceselor şi echipamentelo r; 80
6. Costurile datorate resurselor umane şi materiale necesare pentru c ontrolul procesului tehnologic;
7. Costurile corespunzătoare activităţilor de promovare a desfacerii şi serviciilor asociate; 8. Costurile pentru evaluarea procesului; 9. Costurile prevenirii defectelor, pierderile datorate defectelor de calitate;
10. Costurile informării permanente a personalului în legătură cu activităţile referitoare la calitate.
Dintre acestea, Juran apreciază că primele trei categorii se referă la definirea produs ului corespunzător destinaţiei stabilite. Un alt punct de vedere cu privire la clasificarea costurilor referitoare la calitate, îl găsim în metodologia adoptată de General Electric Company, cu privire la gestiunea costurilor, pe care Masser a integrat-o într-un sistem al costurilor denumit “Quality Cost Analysis”. În aceste sistem
Masser a delimitat trei categorii de costuri în legătură cu calitatea: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate). Întrucât conducerea cali tăţii prin costuri este
specifică producătorului, vom reţine clasificarea costurile referitoare la calitate specifică acestei etape din ciclul de viaţă al produsului:
A - costuri de prevenire, sunt legate de prevenirea apariţiei neconformităţilor; B – costuri de evaluare, care sunt concretizate în costuri cu verificări, inspecţie, teste, audituri etc.;
C – costurile defectelor interne, care se fac de producător pentru rebuturi remedieri şi pentru rezolvarea altor probleme de neconformitate; D – costul defectelor externe care se fac de beneficiar în perioada de exploatare pentru remedierea unor neconformităţi. Prin însumarea acestor costuri parţiale se obţine ob ţine costul total referitor la calitate.
Stabilirea costurilor referitoare la calitate. Evidenţierea costurilor şi determinarea valorii totale a acestora este în practică o acţiune dificilă. Dificultatea stabilirii precise a acestor costuri este determinată atât de metodele folosite în calculul, planificarea, şi urmărirea costurilor, cât şi de o serie de factori independenţi de sistemele contabile cum sunt: unele costuri pentru calitate nu sunt cuantificabile sau estimarea lor este
subiectivă, există un decalaj între momentul apariţiei şi cel al identificării deficienţelor, între momentul acţiunilor preventive preventive şi cel c el al obţinerii efectelor acestora etc. În practica economică curentă, determinarea costurilor referitoare la calitate se face prin informaţiile culese din interiorul organizatiei şi de la clienţi, care sunt colectate din următoarele surse: contabilitate, documente tehnice, comerciale şi administrative, sondaje făcute la clienţi, chestionare. Sistemul de raportare a costurilor referitoare la calitate trebuie să întrunească condiţii 81
cum sunt: identificarea zonelor în care se fac cheltuielile; compararea nivelului cheltuielilor
realizate cu cel prevăzut; indicarea surselor costurilor excesive pentru a se lua măsurile corespunzătoare. În practica românească prezentarea şi analiza costurilor referitoare la calitate, pe total şi pe categorii, se face cu aju torul unui document denumit impropriu “Bilanţul costurilor calităţii,” care
este de fapt un tabel în care pe orizontală se face analiza comparativă a categoriilor de costuri ale calităţii, inclusiv a ponderii acestora în totalul costurilor referitoare la calitate, iar pe verticală se analizează evoluţie fiecărei categorii şi a costului total.
Reducerea costurilor referitoare la calitate. Existenţa unei diversităţi mari de tehnologii şi sisteme de organizare în diferite ramuri ale industriei, generează variaţii substanţiale în nivelul raportului dintre costurile pentru calitate şi cifra de afaceri. De aceea este indicat să se stabilească pentru o perioadă mai lungă de timp costurile specifice fiecărui tip de produs . Pe această bază se pot stabili apoi obiec tivele de reducere a costurilor, urmând două căi: folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau în baza unei decizii luată luată de conducerea de vârf a organizaţ organizaţ iei pentru reducere acestor costuri.
Prima cale va fi acceptată uşor de perso nalul care va fi desemnat cu asemenea
responsabilităţi dacă sunt bine instruiţi şi motivaţi. Rezultatele obţinute îi va încuraja pe manageri şi salariaţi să-şi propună obiective şi mai ambiţioase, astfel că se va ajunge la aplicarea principiului îmbunătăţirii continue a eficienţei prin reducerea costurilor;
A doua cale este recomandată organizatiilor în care salariaţii nu au calităţile menţionate mai
înainte astfel că programul p rogramul de reducere a costurilor trebuie impus imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul calităţii vor urmării modul de realizare a acţiunilor şi vor lua
măsuri pentru respectarea acestora. Evident, nu este indicat să se fixeze de la început sarcini prea mari în raport cu posibilităţile de realizare. Termenele de finalizare vor fi f erme, dar bine gândite. Conducerea va cere să i se prezinte cu regularitate regularitate rapoarte cu privire privire la îndeplinirea programului. Pe măsură ce primele acţiuni se realizează se pot întocmi şi alte programe, astfel încât procesul început să devină devină permanent. O analiză atentă a costurilor pentru calitate trebuie făcută la elaborarea ofertelor de produse
şi servicii.
Structura costurilor referitoare la calitate la beneficiar Desigur, pentru beneficiar eficienţa şi structura costurilor au o altă interpretare. An alizând costurile serviciilor obţinute prin folosirea produselor achiziţionate (analiza funcţională a produsului), beneficiarul be neficiarul poate p oate să constate că de multe ori produsul mai ieftin nu este şi cel mai eficient pentru el. Cheltuielile făcute de beneficiar pe durata de viaţă a produsului pentru
82
achiziţionare, exploatare şi întreţinere, sunt influenţate considerabil de calitatea acestuia. Nivelul calitativ optim se află acolo unde diferenţa dintre valoarea serviciului obţinut şi costul produsului este maximă.
Prima cale va fi acceptată uşor de personalul desemnat cu asemenea responsabilităţi, dacă sunt bine instruiţi şi motivaţi. mo tivaţi.
A doua cale este recomandată organizatiilor în care salariaţii nu au calităţile menţionate mai înainte, astfel că programul de reduce re a costurilor trebuie impus imperativ de conducere.
Responsabilii cu controlul calităţii vor urmării modul de realizare a acţiunilor şi vor lua măsuri pentru respectarea acestora.
I.4. Aplicaţii - Dezbater Dezbater i - Idei
Chestiuni de revăzut 1. Ce este calitatea? Dar calitatea totală? 2. Care sunt direcţiile de dezvoltare şi noile dimensiuni importante ale calităţii? 3. Care sunt obiectivele politicii europene de promovare a calităţii? urmăr ite pentru îmbunătăţirea culturii procalitate? 4. Care sunt ţintele ce trebuie urmărite
Chestiuni Chestiuni de dezbătut 1. Într-o organizaţie sunt adoptate mii de decizii de mică importanţă. Problema este dacă aceste decizii ministrategice converg către implementarea strategiei pentru calitate. Proiectaţi
strategia calităţii unei firme mici sau mijlocii , ţinând seama de următoarele sugestii.
A gândi strategic înseamnă a gândi:
vizionar,
analitic,
critic,
etic,
pragmatic.
Gândirea strategică cuprinde trei tr ei activităţi principale:
Strângerea informaţiei;
Formularea ideilor;
Planificarea activităţilor. activităţ ilor.
2. Alcătuiţi un chestionar pentru a determina gradul de informare al unui grup ţintă cu privire la caracteristicile calităţii calităţii unui produs/serviciu ales.
3. În cazul produsului/serviciului ales verificaţi informaţiile aduse la cunoştinţa publicului de către producător/prestator.
83
4. Care este diferenţa între manager şi lider? Comentaţi informaţiile din tabelul următor. Tabelul 1 - Deosebirile între lideri şi manageri
MANAGER
LIDER
Administrează
Inovează
E o copie
E un original
Menţine un anumit ritm
Dezvoltă
Acceptă realitatea
Investighează realitatea
Se preocupă de sisteme şi structuri
Se preocupă de oameni
Se bazează pe control
Inspiră încredere
Are o perspectivă pe termen scurt
Are o viziune pe termen lung
Întreabă „cum” şi „când”
Întreabă „ce” şi „de c e”
Priveşte întotdeauna rezultatele imediate
Priveşte orizontul
Imită
Generează
Acceptă starea de fapt
Provoacă schimbarea
Este clasicul soldat
Este propriul comandant
Face lucrurile bine
Face ceea ce trebuie făcut
Studiu de caz - Spiritul samurai11
Cunoştinţele întreprinderii nu se discută, se pun în practică; de aici porneşte testarea lor. Compania Musashino este specializată în curăţarea industrială, având 360 de angajaţi cu normă întreagă şi 240 în regim de part -time. Ea a obţinut mai multe premii, printre care şi cel al Knowledge Management Society of Japan şi Premiul Japonez pentru Calitate. Pentru această companie, cunoaşterea este forţa motrice a afacerilor. Ea nu se transmite prin învăţare, ci prin ceea ce se numeşte „ba of chi”, care combină conceptul de spaţiu comun (ba) cu cel de cunoaştere – înţelepciune (chi) şi se traduce prin p rin comunitate fertilă pentru crearea de cunoaştere. În această IMM puternic inovatoare în termeni de management, schimbarea nu a fost discutată, ci urmată aşa cum s -a prezentat! Important nu e atât să gândeşti, cât să acţionezi pentru a concretiza obiectivele şi posibilităţile întreprinderii. Atitudinea tuturor trebuie să fie pozitivă şi voluntară, căci dimensiunea de IMM nu îi permite să temporizeze, să aştepte să acţioneze abia atunci când condiţiile vor evolua într -o manieră favorabilă, când vor deveni excelente şi propice. p ropice. 11
Fayard, P., Trezirea samuraiului. Cultură şi strategie japoneze în societatea cunoaşterii, Editura Polirom, Iaşi, 2007, p. 127-132
84
Mediul nu aşteaptă niciodată să fii pregătit, iar întreprinderile care nu se armonizează cu condiţiile pieţei dispar. Cunoştinţe, valori şi pat rimoniu intelectual sunt investite în acest sens. Sprijinindu-se pe acest „ba of chi”, modificările mediului sunt resimţite ca atare, iar întreprinderile
se schimbă odată cu ele, profitând de această energie. Din conservatorism, angajaţii refuză să evolueze şi trebuie inventate remedii eficiente împotriva acestei tendinţe. Nu studiind sau prin formarea, într- un loc sau altul, aşa cum se întâmplă în întreprinderile mari, se adaptează şi se
anticipează salariaţii; soluţia rezidă în realitatea unei reactivităţ i totale la modificările circumstanţelor. Este vorba de o învăţare prin acţiune. Atunci când preşedintele cere angajaţilor să facă ceva, aceştia execută sau, dacă nu, părăsesc întreprinderea. Fiecare poate să creadă ce vrea, poate să aibă religia pe care o doreşte, dar nu se pune problema să pună în discuţie valorile întreprinderii; ele trebuie să fie împărtăşite: or, o r, prima dintre ele este satisfacerea clienţilor! clien ţilor!
Mai bine gloanţe decât puşti . O puşcă nu poate fi vândută decât o dată, în vreme ce de muniţi e este mereu nevoie. Această imagine îşi pune amprenta pe Musashino în relaţia sa cu clienţii, cărora trebuie să fie în măsură să le furnizeze servicii permanente şi îmbunătăţite. O IMM nu dispune, asemenea societăţilor mari, de răgaz pentru greşeli. În faţa unei competiţii redutabile şi pentru a nu dispărea, este necesar să-şi adapteze starea de spirit şi să facă fac ă din aceasta o regulă, un imperativ. Musashino a creat management book ca pe un instrument ce consemnează, în interior şi pentru toţi, orientări le
esenţiale ale întreprinderii, pe care toţi salariaţii trebuie să le cunoască. Pentru că într -o IMM nu este posibilă recrutarea de persoane cu un nivel nivel înalt de instruire şi calificare, totul este prezentat aici în detaliu. Se regăseşte aici informaţia necesară despre societate, ceea ce conferă transparenţă funcţionării întreprinderii, până la agenda şi orarul preşedintelui ei. Angajaţii consultă zilnic î ntreprinderii.i. Discuţii în grupuri management book şi regăsesc aici viziunea, valorile şi obiectivele întreprinderi se ţin regulat în jurul conţinutului ei, ce se sprijină pe studii de caz reale, dintre care cele mai instructive nu vin din succese, cât din eşecuri. Învăţarea prin analiza eşecurilor este excelentă, astfel încât cartea se îmbunătăţeşte de la an la an, ba chiar este folositoare şi altor organizaţii.
Într-o organizaţie, consensul este inevitabil, toate deciziile trebuie luate în unanimitate! Pentru a dezvolta un spirit de responsabilitate, managerul indică orientările de ansamblu, viziunea şi necesităţile, iar angajaţii reflectează singuri şi îşi utilizează cunoştinţele pentru a -şi atinge obiectivele în mod individual. Referinţa majoră este lucrul cu clienţii. Atunci când se dezbate o chestiune, chestiune, până când se ajunge la un consens, consens, angajaţii rămân în întreprindere, fără să mai plece acasă. Poate să dureze şi cinci zile, inclusiv nopţile, până se ajunge la unanimita u nanimitate. te.
85
Bee-strategy. Strategia albinelor, nu cea a păianjenului. Nu clientul trebuie să caute furnizorul, ci invers. invers. Pentru a-şi defini strategia, Musashino ia exemplul albinelor, şi nu pe cel al păianjenului,
care aşteaptă afacerea, prada, după ce şi -a ţesut pânza. O întreprindere mică nu poate să aştepte un client, ea trebuie să plece în căutarea lui, aşa cum albinele caută polenul şi comunică unele altora cele mai bune destinaţii şi itinerarele de urmat. Dacă se speră ca afacerile să vină de la sine, nu se pot nici planifica, nici stabili calendarele de obiective. La Musashino, centrele de profit sunt
separate , dar fiecare trebuie să se străduiască să contacteze noi clienţi şi să dezvolte noi servicii. Angajaţi învaţă prin practică şi se formează unii pe alţii. Ei inventează şi pun în aplicare inovaţiile. De îndată ce este vorba despre relaţii strategice esenţiale, cum sunt cele cu clienţii, contact ul uman, faţă în faţă, este de neînlocuit.
Întrebări 1. Cum apreciaţi climatul firmei Musashino? Este adecvat dezvoltării unui Sistem de
Management al Calităţii? 2. Este strategia calităţii asemănătoare cu „strategia „ albinelor”? 3. Puteţi asemăna „Management book” cu Manualul calităţii?
Poveşti de succes succes - Pasărea în spaţiu „Când mături scările trebuie să începi de sus”
Cugetare americană Recunoaşterea valorii creaţiei lui Brâncuşi, creatorul sculpturii moderne în lume, a venit după o lungă perioadă. Peter Neagoe relatează în cartea sa „Sfântul din Montparnasse”, calea umilitoare a
recunoaşterii valorii unei creaţii ce şi -a depăşit prezentul. În anul 1925, după lungi căutări ale expresiei şi formei, Brâncuşi reuşeşte să vândă (pentru 600 de dolari) una dintre p rimele sale lucrări ale Zborului, ale desprinderii de teluric - „Pasărea în
spaţiu”, unui colecţionar american, ce intuise potenţiala valoare a operei. În momentul sosirii la New York, inspectorul vamal refuză să o considere obiect de artă. O cântăreşte ca pe ca pe un obiect oarecare din cupru şi fixează taxele vamale la 240 de dolari, cu toate că pentru o lucrare de artă colecţionarul ar fi fost scutit de vamă. Protestând, el achită totuşi suma dând ulterior în judecată Oficiul vamal al Statelor S tatelor Unite. În timpu l procesului, procurorul numeşte sculptura „o bară din alamă lustruită şi îndoită
armonios” presupunând că un mecanic bun ar putea face acelaşi lucru dintr-un burlan de alamă. „Pasărea în spaţiu” este însă susţinută de mărturii ale unor artişti renumiţi. D ecizia 86
definitivă în procesul „Păsării” se pronunţă doi ani mai târziu, prin declararea lucrării lui Brâncuşi
drept operă de artă. „Pasărea în spaţiu” şi alte trei opere din epopeea „Zborului” sunt găzduite astăzi într -o încăpere destinată lui Brâncuşi, la Muzeul de d e Artă Modernă din Washington.
„Regulile de circulaţie” Pentru a bordarea rezistenţei culturale în cartea lui Juran „Supremaţia pentru calitate” 8 sunt
prezentate câteva „reguli de circulaţie” valabile pentru managerii porniţi pe drumul managementului calităţii. - Implicaţi societatea (grupul) afectată, atât pe parcursul planificării, cât şi în timpul
implementării schimbării. - Evitaţi surprizele Evitaţi surprizele (ca element perturbator al ordinii). - Acordaţi o perioadă de d e timp suficientă pentru schimbare. - Porniţi de jos de jos şi păstraţi cursul. -
Creaţi un climat social favorabil. Daţi exemplu.
- Introduceţi schimbări în tr -un -un segment existent, acceptabil al modelului cultural. -
Oferiţi ceva contra ceva contra ceva (ex. recunoaştere, calificare, stimulare, st imulare, recompensare).
- Răspunsuri pozitive (la întrebările părţilor afectate, pentru asigurarea unei atmosfere constructive). -
Colaborarea cu liderii recunoscuţi ai respectivei culturi. Convingerea acestor lideri este un
pas esenţial în direcţia acceptării schimbării. -
Tratează cu demnitate angajaţ ii. ii.
-
Constructivitate. Accentuează avantajele şi soluţiile. O atmosferă de acuze reciproce este
catastrofală pentru o bună comunicare.
Regulile lui CAULCUTT C AULCUTT Dr. Roland Caulcutt este un calitolog britanic, de formaţie chimist, care o lungă perioadă a ţinut cursuri în acest domeniu la Universitatea din Bradford în paralel cu o bogată activitate de consultanţă în domeniul managementului calităţii. Rodul experienţei sale s -a concretizat - printre altele- într- o serie de trei cărţi, una dintre ele fiind un ghid practic intitulat „Achieving Quality Improvement” (Obţinerea îmbunătăţirii calităţii),
publicată la Londra în 1995. 1995.
8
Juran, J.M., Supremaţia prin calitatea, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 233
87
În ultimul capitol al cărţii (ce poartă chiar titlul acesteia), dr. Caulcutt sintetizează cele prezentate sub forma unei liste li ste de genul „ Ce să faci şi ce să nu faci” în domeniul managementului
calităţii. Vom numi această listă „Regulile lui Caulcutt”. 1. Salariaţii nu sunt motivaţi doar d e bani, lene sau frică. 2. Să nu uităm că oamenii nu au aceleaşi cerinţe, motivaţii sau obiective. 3. Să nu subestimăm dorinţa de cooperare dintre membrii unei aceleiaşi organizaţii. 4. Succesul în afaceri constă şi în faptul de a şti să înveţi în veţi mai repede decât concurenţii tăi. 5. Nu uitaţi că datele (despre calitate) provin din trecut, dar toţi managerii trebuie să le utilizeze pentru viitor. 6. Să nu ne amăgim că modul de învăţare rapid este şi cel ce l mai eficient. 7. Să ţinem seama că, uneori, un singur coleg poate şti mai mult decât noi toţi. Dar şi
afirmaţia reciprocă poate fi valabilă. 8. Nu ignoraţi învăţăturile învăţăturile marilor maeştri ai calitologiei. 9. Nu urmaţi orbeşte învăţăturile învăţăturile unui singur guru. 10. Să nu credem că tot ceea ce este important poate fi măsurat sau că tot ce se poate
măsura este important. 11. Să nu uităm că orice proces trebuie să aibă un scop. 12. Să nu credem că dacă am reuşit să stabilizăm procesul, acesta va rămâne astfel pe vecie. 13. Să punem activitatea de măsurare (analiză) a calităţii în mâinile celor care pot lua decizi
şi acţiona pentru îmbunătăţirea îmbunătăţirea acesteia.
88
ATEA ŞI STAND STANDARDELE ARDELE DE CALITA CALITATE DOMENIUL II. CALIT ATEA PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR – MANAGEMENTUL CALITĂŢII II.1.
Promotorii managementului calităţii
W.A. SHEWHART, W. EDWARD DEMING, JOSEPH M. JURAN, ARMAND V. FEIGENBAUM, KAORU ISHIKAWA, PHILIP B. CROSBY, GENICHI TAGUCHI, THOMAS PETERS
Managementul calităţii este o teorie a lumii moderne . Născut în S.U.A., în anul 1924, el a găsit în Japonia un teren excepţional de favorabil pentru a se dezvolta se dezvolta începând cu anii ’50. Prin contribuţiile aduse
la dezvoltarea managementului calităţii, numele lui Shewhart,
Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby şi Ishikawa, Taguchi şi Peters rămân în fruntea listei marilor calitologi ai lumii. Printre Printre ei se află şi şi Josef M. Juran american de origine română.
Primul departament de asigurarea calităţii a fost creat în anul 1924 la societatea americană „Bell Telephone Laboratories - BTL”cu scopul scopul de a optimiza producţia , urmărind în acelaşi timp şi satisfacerea nevoilor nevoilor consumatorilor.
Prima asociaţie care va juca un rol important în expansiunea managementului calităţii a fost creată în 1947 – 1947 – „American Society for Quality Qua lity Control” (ASQC).
atunci Primul standard standard care a introdus noţiunea de asigurarea calităţii (care avea atunci două funcţiuni: construire şi verificare) a fost un standard militar american (1959).
s-ar părea că este Prima revistă în domeniul calităţii s-ar
revista lunară japoneză japoneză
„Hinshitsu Kanri” (Controlul (Controlul statistic al calităţii) coordonată de JUSE.
Prize”. Premiul Primul prem iu al calităţii calităţii s-a acordat în Japonia în 1951 – „Deming Prize”. este cunoscut astăzi în lumea întreagă drept cea mai înaltă distincţie pentru
managementul calităţii.
Primul premiu european european pentru calitate s-a acordat în anul 1992.
acordat în anul 2000. Primul premiu român român pentru calitate „J.M.Juran” s-a acordat în
89
W. A. SHEWHART (1891 – 1967)
Shewhart a făcut parte din echipa de ingineri şi cercetători cercetători de la Bell Telephone (BTL) (BTL)
după ce a întâlnit -o în stagiile stagiile sale ca doctorand în fizică la Universitatea Yale. Eforturile sale sau îndreptat timp de mai mulţi ani spre „controlul statistic” şi spre perfecţionarea metodelor care să
permită stăpânirea calităţii unei unei producţii de serie, într -un -un mod mult mai economic. În anul 1931 Shewhart publică rezultatele cercetărilor sale asupra controlului calităţii în ”, lucrare ce va servi ca lucrarea intitulată „Economic Control of Quality of Manufactured Product ”,
punct de d e referinţă re ferinţă pentru cea mai mare parte a lucrărilor americane, europene şi japoneze care au avut în centrul atenţiei problema controlului statistic a l calităţii. Studiind variaţiile caracteristicilor produselor Shewhart a creat o teorie care permitea eliminarea defectelor, căutând cauzele lor. W. Edward DEMING (1900 – 1993)
Elev al statisticianului Shewhart, Deming, profesor de matematică la Şcoala graduală a Ministerului Agriculturii al SUA, doctor în ştiinţe fizice , a fost preocupat în special de interpretarea
statistică a fenomenului calităţii. Deming este considerat „părintele” mişcării moderne în domeniul calitologiei, în special
datorită succeselor sale repurtate în Japonia. Creatorul TQM, Deming extinde aplicarea acestui concept în toate domeniile, propune responsabilităţi pentru calitate tuturor angajaţilor şi consideră că problemele calităţii aparţin sistemului de d e conducere şi nu executanţilor. Prin activitatea pe care a desfăşurat -o, timp de 30 de ani, în dom eniul perfecţionării profesionale a lucrătorilor din industria japoneză, şi ca urmare a rezultatelor acestora în î n domeniul calităţii, Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor sale , premiul naţional pentru calitate, instituit în Japonia în 1951, a primit pr imit numele său. Contribuţia sa în domeniul managementului calităţii a fost recunoscută în SUA, ţara sa de origine, abia începând cu anul 1980, an în care s- a dat pentru prima dată semnalul de alarmă în
legătură cu progresele spec taculoase ale industriei japoneze. Conceptele din lucrările sale reprezentative: „On The Statistical Theory of Errors” (1936) şi din lucrarea de referinţă în domeniul managementului calităţii „Quality, Productivity and Competitive Position” (1982) au stat la la baza cursurilor pe care Deming le-a ţinut în Japonia, fiind
preluate şi de alţi precursori precursori ai managementului calităţii. calităţii.
90
De exemplu, „Program „Programul prezentat într-una din lucrările amintite mai sus) se ul în 14 puncte” ( prezentat
bucură şi astăzi de un interes deosebi t. Acest program se referă la îmbunătăţirea calităţii şi a productivităţii şi este destinat conducerii organizaţiei, pe care Deming o consideră responsabilă pentru asigurarea cadrului necesar acestei îmbunătăţiri cu condiţia respectării celor „14 puncte”, insistând pe crearea unei culturi a calităţii, ca obiectiv esenţial al programului pentru calitate.
Programul în 14 puncte al lui Deming:
Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor pe baza unui plan pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri. Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la „nivelul acceptabil” al calităţii. Trăim într -o nouă eră economică: nu putem supravieţui cu „niveluri acceptabile” de neconformităţi, defecte, întârzieri în livrare.
Renunţaţi la controlul integral al produselor , introducând metode de control statistic, pentru a stabili conformita tea cu cerinţele specificate. (Este de preferat să prevenim defectele decât să
le identificăm.)
Solicitaţi dovezi din partea furnizorului, privind evidenţa statistică a calităţii. Afacerile se bazează în prezent mai ma i mult pe calitate, decât pe preţ; eliminaţi furnizorii care nu fac dovada d ovada unei asemenea evidenţe.
Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a traiectoriei produsului, începând cu proiectarea şi până la asigurarea service-ului în utilizare.
Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere.
Asiguraţi
tuturor
angajaţilor
instrumentele
necesare
pentru
desfăşurarea
corespunzătoare a activităţilor. Responsabilitatea şefilor de echipă trebuie concentrată pe calitate, iar conducerea trebuie să fie pregătită să acţioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienţele c onstatate.
Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, comunicarea, astfel încât î ncât fiecare angajat să -şi poată prezenta punctul de vedere în mod deschis.
Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi echipe, cuprinzând persoane din compartimente compart imente diferite (cercetare, proiectare, producţie, d esfacere) pentru identificarea problemelor şi prevenirea prevenirea apariţiei lor în procesele ulterioare.
Eliminaţi afişele, sloganurile specifice muncii forţate. Înainte de a urmări creşterea productivităţii, asiguraţi-vă că aceasta nu este în defavoarea calităţii pe care trebuie să o îmbunătăţiţi continuu.
91
Revedeţi
timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol în calea
productivităţii sau a calităţii.
Eliminaţi toate obstacolele carecare-i împiedică pe oameni să fie să fie mândri de munca lor.
Introduceţi un program riguros de instruire a personalului, în relaţie cu evoluţia procedeelor, metodelor şi tehnicilor tehnicilor utilizate în toate compartimentele compartimentele întreprinderii.
Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care să asigure îndeplinirea celor 13 puncte. puncte. Între contribuţiile contribuţiile lui referitoare la îmbunătăţirea calităţii se află şi cunoscuta „roată a lui lui
Deming” sau ciclul calităţii – PEVA PEVA (Planifică – Execută – Verifică – Acţionează) care se află astăzi la baza standardelor din seria ISO 9000. Cu puţin timp înainte de a muri Deming a început să promoveze un nou sistem denumit „Cunoaştere profundă”, profundă”, care se compunea din alte 14 puncte 12. Joseph M. JURAN (1904- 2008)
J.M. Juran, profesor american de origine română, a iniţiat şi coor donat, la începutul anilor
’50 cursuri de perfecţionare a lucrătorilor din industria japoneză, sub deviza „calitatea este o problemă a tuturor”. Noua definiţie d efiniţie dată de Juran reflectă o concentrare a conceptului calitate pe
doleanţele beneficiarului, în contrast cu abordarea tradiţională a calităţii drept conformanţă cu specificaţiile. Juran consideră calitatea o problemă de management. Ca şi în cazul lui Deming, meritele lui Juran în domeniul managementului calităţii au fost recunoscute în SUA abia după 1 980. Lucrările sale de referinţă sunt: „Quality Control Handbook” (1951), „Managerial Breakthrough” (1964), „Quality Planning and Analysis (1980), „Upper Management and Quality” (1982), „Juran on Quality by desing” (1985), „Juran on Leadership for Quality” (1989)*,
În concepţia lui Juran, pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii trebuie să se ţină seama de existenţa şi deosebirea dintre două categorii de probleme ale calităţii produselor: cele „sporadice” care pot fi rezolvate de lucrători şi cele „cronice” care cad în sarcina managerilor. Acestea din urmă au o pondere de 80%, astfel încât, pentru îmbunătăţirea calităţii este deosebit de importantă
12
î n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2001,p. 29 Harrington, H.J., Harrington,J.S., Management total în Lucrări Lucrări traduse în limba limba română română : „Planificarea calităţii”, Editura Teora, Bucureşti, 2000; Juran- Supremaţia prin calitate. Manualul directorului de firmă, Editura Teora, Bucureşti, 2002; Memoriile lui J.M. Juran , Fundaţia Română pentru Calitate, Bucureşti , 2007 *
92
rezolvarea lor. De altfel, lucrarea sa „Managerial Breakthrough” poate fi considerată un ghid pentru p entru
soluţionarea problemelor cronice ale calităţii. Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran a propus următoarea succesiune a etapelor de parcurs:
ConvingeţiConvingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii.
Identificaţi „proiectele vitale” (utilizând diagrama Pareto).
Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor.
Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.
Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperiţi posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări.
Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea personalului implicat,
Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii, care să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue. Lui Juran datorăm concepte şi idei precum : „calitatea înseamnă corespunzător pentru
utilizare”, „calitatea este conformitatea cu destinaţia”, „spirala progresului în calitate” ce
conţine toate activităţile necesare până l a distribuirea produsului finit, „trilogia calităţii” potrivit „trilogia calităţii” căreia managementul calităţii cuprinde trei categorii de procese: planificarea, planif icarea, ţinerea sub con trol şi îmbunătăţirea calităţii.
În concepţia lui Juran, ca şi a altor calitologi renumiţi, rolul esenţial în asigurarea calităţii trebuie să-l aibă managementul la vârf al întreprinderii, căruia îi revine întreaga răspundere pentru
iniţierea şi implementarea proceselor de îmbunătăţire a calităţii. Un alt merit al lui Juran este acela de a fi arătat dimensiunea economică a calităţii prin intermediul costurilor calităţii , pe care el le împarte în două categorii: „evitabile” şi „inevitabile”.
Cine este Juran? Românii, şi nu numai, numa i, l -au calită ţii mondiale». mondiale». -au numit pe Joseph pe Joseph M. Juran «seniorul calităţii Despre Juran au vorbit, de-a lungul timpului, cercetătorii cercetătorii şi managerii marilor companii ale lumii, managerii managerii care au învăţat învăţat managementul calităţii de la Juran, şi sunt sunt mii în întreaga lume, care l-au l-au preţuit până la veneraţie. Jungi Noguchi, director executiv al Uniunii Japoneze a Oamenilor Oamenilor de Ştiinţă afirmă calităţii». categoric: «Dr. Juran este cea mai mare autoritate din lume în controlul calităţii». Scott Paton scria în QUALITY DIGEST despre « Arhitectul Calităţii”: “Nimeni în ultima sută de ani nu a influenţat practica mondială în domeniul calităţii mai mult decât Dr. Joseph
93
« oricare dintre progresele industriei americane din ultimii 30-40 Juran», Juran», iar Peter Drucker afirmă «oricare Juran». de ani i-l i-l datorăm lui Joe Juran». Joseph M. Juran este o personalitate personalita te de referinţă în domeniul managementului calităţii, unul dintre cei cei şapte guru ai calităţii recunoscuţi pe plan mondial. Distinsul om de ştiinţă, ştiin ţă, american de origine origin e română (născut la Brăila) a încetat din viaţă la an! 28 februarie 2008 la venerabila venerabila vârstă de 103 an!
Joseph M. Juran Juran - o biografie exemplară. J.M.Juran s-a născut la Brăila şi a copilărit la Gura Humorului. La opt ani pleacă împreună cu părinţii în SUA cunoscând la început sărăcia caracteristică emigranţilor . Pentru a supravieţui sup ravieţui a căutat de lucru: muncitor, vopsitor, vânzător, contabil sau depanator într-o într-o mică fabrică. A terminat liceul obosit şi «destul de dezamăgit de lume», după cum el însuşi recunoaşte. În 1920 se înscrie la Facultatea de electroenergetică, Univer sitatea sitatea din Minnesota, fiind f iind primul din d in familia sa care continuă st udiile. Despre acei ani va nota, mai târzi, în memoriile sale: « Am crescut fără să ne temem de orele lungi de muncă grea. Am învăţat din această experienţă că trebuie să foloseşti orice ocazie apărută şi că poţi învăţa din orice eroare sau eşec pr opriu ne-au servit opriu sau al altora. Principiile Principiile etice dobândite prin greutăţile muncii ne-au pentru tot restul vieţii». vieţii ». Fire modestă şi retrasă, Juran descoperă un sport care îi va schimba rapid şi profund şi profund perspectiva asupra vieţii – vieţii – şahul, şahul, un sport care c are ii-a adus satisfacţia învingătorului, recunoaşterea şi admiraţia celorlalţi. În 1924 după terminarea facultăţii, tânărul inginer s-a s-a angajat la compania Western Electric, în cadrul Departamentului de inspecţie al Hawthorne Works din Chicago, un adevărat laborator de management modern.. Urmează o nouă perioadă de acumulări: cursuri în domeniul controlului calităţii, obţinerea unei diplomei în drept la Universitatea Loyola, prima sa conducere. lucrare cu privire la calitate. Este numit n umit în funcţii de conducere. Sfârşitul anului 1945 a marcat o cotitură în cariera sa, hotărând să se dedice problemei calităţii şi în special managementului calităţii. Este numit profesor de inginerie industrială la Universitatea din New York. », o adevarată În 1951 Juran13 a publicat prima sa carte «Quality Control Handbook », are de referinţă pentru toţi calitologii, lucrare care l -a făcut cunoscut şi recunoscut în întreaga lucr are lume. În 1979 Juran a fondat „Institutul Juran” cu scopul de a crea noi instrumente şi tehnici pentru dezvoltarea , aplicarea şi propagarea propriilor idei. Pe durata du rata a şapte ani, între 1981 şi
13
J.M. Juran, Supremaţia prin calitate, Editura Teora, 2002, pag.63
94
1987, Institutul Juran a susţinut peste trei sute de seminarii de management -calitate -calitate la care au participat mii de manag eri din întreaga lume. Retras din viaţa publică, după ce între 1993 – 1994 a ţinut o serie serie de conferinţe sub ». Juran spunea cu o nobilă modestie şi profundă înţelepciune că «nu «nu a genericul «Ultimul cuvânt ». atins decât suprafaţa managementul conte contemporan mporan … ceea ce vreau să fac nu are sfârşit şi sunt la întâia frontieră a unei ramuri a cunoaşterii. Pot continua sfârşitu l zilelor mele». mele». continua astfel până astfel până la sfârşitul Dacă Lawrence Appley, preşedinte emerit al Asociaţiei Americane de Management foloseşte o metaforă pentru metaforă pentru a- şi şi exprima admiraţia: admiraţ ia: «Joe este ca un fluviu care continuă să curgă», în România Joseph Juran a fost comparat cu un «fluviu «fluviu»» izvorât din România, ca şi medicul Nicolae Paulescu (1869-1931) – care a descoperit insulina, savantul Henri Coandă (1886 -1972)-1972) pionier al aviaţiei mondiale şi ren umitul economist Mihail Manoilescu (1891-1950). (1891-1950). Referindu-se remarcă : «noi la aceştia, Mugur Isărescu face următoarea remarcă : «noi românii nu de izvoare ducem lipsă, ci, mai degrabă, de capacitatea de a le valorifica valorifica eficient. Ceea ce trebuie să învăţăm de la Juran este dezvoltarea adevărată, prin competitivitate, calitate, lucru imposibil fără întreprinzători şi specialişti îndrăgostiţi de managementul calităţii. Viaţa, opera şi lecţiile lui Juran susţin convingerea că teoria, instrumentele şi principiile managementul calităţii trebuie să fie înţelese şi aplicate de fiecare dintre noi. A avut o carieră de excepţie ca inginer, manager, profesor universitar şi consultant în managementul calităţii. Pentru meritele sale deosebite a fost răsplătit cu numeroase medalii şi numărându- se se Naţ ional titluri, printre cele cele mai importante numărânduional Medal of Technology, înmânat de preşedintele Bush şi Order Ord er of the Sacred Treasure, acordat de împăratul Japoniei. J.M. Juran este membru de onoare al Academiei Române, iar Premiul român pentru calitate îi poartă numele ca şi Fundaţia care l -a -a creat..
Armand V. FEIGENBAUM (1920)
Armand Vallin Feighenbaum s-a născut la Massachusets. A fost Director mondial pentru
calitate la General Electric, Preşedinte al Societăţii Americane de Control al Calităţii, fondator şi Preşedinte al Academiei Internaţionale a Calităţii. calităţii. A publicat prima carte cu acest Feigenbaum este părintele controlului total al calităţii. subiect în 1951- „Total Quality Control”- în care defineşte pentru prima dată conceptul astfel:
„Total Quality Control” reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toa te compartimentele întreprinderii (marketing, proiectare, aprovizionare, producţie, desfacere şi service) privind realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în scopul satisfacerii totale a
95
clientului, în condiţii de eficienţă. Feigenbaum a demonstra t necesitatea controlului nu numai a produselor ci şi a activităţilor care contribuie la realizarea lor.
Ideile de bază prezente în pprezentarea rezentarea conceptului său sunt următoarele:
Formularea clară a politicii calităţii.
Orientarea absolută spre client.
Integrarea Integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii.
Stabilirea clară a atribuţiilor şi responsabilităţilor.
Stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori.
Asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie şi încercări.
Asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui sistem informaţional eficient, referitor la calitate.
Motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul calităţii.
Evaluarea nivelului calităţii prin costuri.
Măsuri corective eficiente.
Supravegherea continuă a sistemului calităţii, cu asigurarea unui feedback informaţional.
Audituri periodice ale sistemului calităţii. În lucrările sale Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte, pe care le consideră deosebit de
importante în abordarea calităţii 14:
Cerinţele consumatorului determină calitatea.
Toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea la vârf a întreprinderii şi până la ultimul lucrător. Toate compartimentele întreprinderii, deci nu numai producţia, participă la realizarea calităţii.
Aceste aspecte se regăsesc şi în „Cele 10 criterii pentru succesul calităţii”15:
Calitatea este un proces care include întreaga companie.
Calitatea este ceea ce spune clientul.
Calitatea şi costul reprezintă reprezintă o sumă, nu o diferenţă.
Calitatea reprezintă atât implicare individuală, cât şi de grup.
Calitatea este o metodă de management.
Calitatea şi inovaţia sunt dependente de pendente una de alta.
Calitatea este etică.
Calitatea impune îmbunătăţire continuă.
Calitatea este calea cea mai ma i eficientă şi mai ieftină către productivitate.
14
Olaru, M., Managementul calităţii, Editura Editu ra Economică, Economică, Bucureşti, 1999, p.62-61 Harrington, H.J., Harrington, J.S., op. cit. p. 29-30
15
96
Calitatea este aplicată p rintr -un sistem total, în care sunt cuprinşi clienţii şi furnizorii.
Kaouru ISHIKAWA (1915 – 1989)
Ishikawa este considerat drept cel mai mare specialist în domeniul calităţii din Japonia, care a dezvoltat teoriile experţilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran. În timpul celui de-al doilea război mondial Înaltul Stat Major Japonez a constituit o comisie
ştiinţifică a cărei misiune era de a găsi metodele de ameliorare a productivităţii şi a calităţii în uzinele de armament. Mai târziu această comi sie a stat la baza înfiinţării JUSE („Japanese Union of Scientist and Engineers”). Ishikawa a fost iniţiatorul conceptului de cerc al calităţii, a conceput şi dezvoltat diagrama
„cauză-efect” (diagrama fishbone). El a susţinut că cel mai bun mod de a îmbunătăţi performanţele este de a delega autoritatea angajaţilor şi de a -i instrui în domeniul general al calitologiei. Deşi lui Deming şi Juran li se recunoaşte meritul transformării miraculoase a Japoniei, Ishikawa a fost adevăratul geniu , deoarece el a preluat nu meroase concepţii, le-a reunit şi le-a implementat pe toate în mod eficient.
Ishikawa şi-a denumit propriul concept „Company Wide Quality Control (CWQC) în care pledează pentru o implicare totală a personalului personalului în realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii . Componentele de bază ale CWQC sunt:
Asigurarea calităţii;
Ţinerea sub control a calităţii;
Ţinerea sub control a costurilor, a cantităţilor şi a termenelor de livrare.
Ishikawa atribuie calitatea de client intern persoanelor intern persoanelor implicate în procesele de realizare a produselor, spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt clienţii externi. Acest
principiu va deveni deveni unul dintre elementele elementele de bază ale managementului calităţii totale. totale. Ishikawa a conceput calitatea ca pe un mod de a adm inistra întreaga organizaţie. Pentru el,
transformarea managementului ţine de aplicarea a şase principii:
Calitatea pe primul loc, nu profitul pe termen scurt.
Orientarea către client , nu către producător.
Următorul proces este clientul dumneavoastră – înl ăturarea ăturarea barierei sectorizării (toate compartimentele sunt importante) .
Folosirea faptelor şi datelor pentru a face prezentări – utilizarea utilizarea metodelor statistice.
Respectul faţă de om, ca filozofie de management participativ – managementul implicării
totale.
Management interfuncţional. interfuncţiona l. 97
O contribuţie importantă a lui Ishikawa o reprezintă unele aspecte statistice ale asigurării calităţii. El consideră că cele şapte instrumente statistice elementare (diagrama Pareto, diagrama cauză-efect, diagrama de corelaţie, histograma etc.) ar trebui să fie însuşite de întregul personal al întreprinderii, începând de la conducerea la vârf şi până la ultimul lucrător, soluţionând astfel cca 95 % dintre problemele care se pot ivi în domeniul calităţii. Ideile lui Ishikawa au fost sintetizate în 11 puncte care compun filozofia sa în domeniul
calităţii:
Calitatea începe cu educaţia şi se termină cu educaţia.
Primul pas în calitate este cunoaşterea cerinţelor consumatorului.
Starea ideală a controlului co ntrolului calităţii este când inspecţia nu mai este necesară.
Eliminaţi cauzele de la bază, b ază, nu simptomele.
Controlul calităţii este responsabilitatea tuturor lucrătorilor din toate sectoarele.
Nu confundaţi mijloacele mijloacele cu obiectivele.
Puneţi calitatea pe primul pplan. lan.
Marketingul este intrarea şi ieşirea calităţii.
Managementul la vârf nu trebuie să manifeste furie când faptele sunt prezentate subalternilor.
95 % din problemel p roblemelee unei companii pot fi rezolvate cu cele şapte instrumente statistice. statist ice.
Datele fără intervale de toleranţe sunt date fal se. Ishikawa considera că rezultatele mai bune înregistrate de industria japoneză, comparativ cu
cea occidentală, se datorează modului diferit de abordare a calităţii la nivelul î ntreprinderii. În ţările vest-europene, asigurarea calităţii reprezintă preocuparea specialiştilor, în Japonia preocuparea
pentru calitate este totală şi permanentă permanentă a tuturor angajaţilor. Japonia a mai dat doi specialişti importanţi Genichi Taguchi (creatorul celor şapte principii pentru îmbunătăţirea calităţii) şi Massaki Imai autor al unei cărţi de referinţă „Kaizen, cheia succesului competitiv japonez”.
Philip B. CROSBY (1926 – 2001)
Philip B. Crosby , unul dintre titanii calitologiei, a fost adeptul asigurării calităţii prin prevenire, considerând că un sistem de inspecţie (oricât de riguros) nu face decât să detecteze
neconformităţile, adică doar depistează non -calitatea. Pentru a obţine calitate, este necesară în primul rând prevenire p revenireaa defectelor de orice natură, acest lucru lu cru reclamând costuri costur i de prevenire, mult mu lt mai mici decât cele de „tratament” (remanieri, înlocu iri etc.).
98
Crosby abordează calitatea din punctul de vedere al managementului la vârf. În lucrarea sa intitulată sugestiv „Quality is Free” („Calitatea este p e gratis”) el ne convinge că preţul plătit pentru remanieri, experimentări inutile etc. este mult mai mare faţă de costul firesc ce trebuie alocat construirii calităţii de prima dată în procesul de fabricaţie. Crosby este autorul conceptului „zero defecte”, conform căruia „ tot ceea ce facem trebuie să fie bine b ine făcut, fă cut, de prima dată d ată şi de d e fiecare dată”. Conform dată”. Conform acestui concept (din care ulterior au
apărut concepte similare zero întârziere, în târziere, zero stoc, sto c, zero hârtie, hâ rtie, zero accident acciden t şi chiar zero dispreţ) d ispreţ) este greşit să se considere că noncalitatea ar fi inevitabilă.. În accepţiunea lui, orice defect poate fi evitat întrucât el este determinat fie de neatenţie, fie de un nivel insuficient de cunoştinţe şi deprinderi practice, în ambele situaţii problema rezolvându -se prin instruire şi adoptarea unor noi noi atitudini şi comportamente de către fiecar e angajat.
Mergând pe această linie, Crosby devine un inamic înverşunat al procedeelor de inspecţie bazate pe conceptul AQL (Nivel de calitate acceptabil), el cerând să nu tolerăm procente de neconformităţi (oricât de mici ar fi acestea), ci să operăm cu Zero Defecte. El chiar lansează o campanie (în anii ’60) sub denumirea de ZD Movement Movement ( Mişcarea Zero Defecte) 16. La început, ZD Movement a trezit interesul calitologilor şi al unor întreprinderi industriale, dar mai târziu a fost aspru criticată. În 1 975, în cadrul unei mese rotunde desfăşurate la Tokyo cu tema „Activităţile de control
al calităţii în ţările străine, privite cu ochi de japonez”, Kaoru Ishikawa vorbeşte deja de „prăbuşirea mişcării ZD”:
ZD nu este altceva decât o campanie propagandistic ă, în contrast cu Cercurile pentru calitate din
Japonia care pun accent pe însuşirea de către muncitori a unor metode cantitative elementare de analiză a calităţii;
ZD reprezintă o revigorare a taylorismului, punând în plus în cârca muncitorilor responsabilitatea conducerii proceselor;
Promotorii ZD nu au înţeles (aşa cum spune Juran) că defectele sunt în mare parte generate de un management prost, operatorii putând fi făcuţi responsabili doar pentru u n procent mic de neconformităţi
Testul «Zero Defecte» (ZD) propus de Crosby17 Acest test are rolul de a te asista la determinarea înţelegerii corecte a conceptului «Zero Defecte». Alege răspunsul corect din cele două variante propuse. Orice răspuns greşit arată faptul că ai nevoie de perfecţionare. 16
Vodă, Gh.,V., „Contribuţia lui J.M.Juran J. M.Juran la dezvoltarea calitologiei ştiinţifice, Rev. Calitate şi Management, Management, Nr. 11, 2004,p.44 17 Rondelli,V., Managementul calităţii serviciilor din turism şi industria ospitalităţii, editura edit ura THR -CG, Bucureşti, 2005, p. 40-42.
99
Nr.crt.
Enunţuri Enunţuri
Răspuns Răspuns
1
ZD este un concept de motivare a lucrătorului
A
F
2
ZD are nevoie de sprijinul conducerii.
A
F
3
Oricine poate desfăşura un program ZD.
A
F
A
F
A
F
4 5
Erorile sunt cauzate de unul dintre următoarele lucruri : lipsă de cunoştinţe, lipsă de informare, lipsă de mijloace. Un program ZD este un instrument de comunicare al conducerii.
6
Programele ZD eşuează uneori.
A
F
7
ZD este destinat companiilor cu specific de producţie.
A
F
8 9 10
Un program ZD reuşit trebuie derulat sub denumirea “Zero A Defecte”. Este necesară o pregătire atentă înainte de a lansa un A program ZD Programele de premiere ar trebui, dacă este posibil, să A recompenseze lucrătorii prin sume de d e bani.
F F F
Răspunsurile lui Crosby. Crosb y. 1. FALS- ZD nu este un concept de motivaţie. Este un standard de conducere. El înlocuieşte acel
insipid “să facem treaba bine” care lasă fiecăruia libertatea de a selecta un standard individual. Programul ZD este un mod de d e a comunica salariaţilor noul standard. 2. FALS- ZD are nevoie de pa rticiparea activă a conducerii, nu doar de sprijinul acesteia. Oamenii
îţi apreciază seriozitatea mai degrabă prin ceea ce faci decât prin ceea ce spui. Dacă efortul este lăsat, complet, în sarcina persoanelor de la compartimentele inferioare, compania va intra în colaps în maximum un an. 3. ADEVĂRAT- Orice persoană raţională poate derula un program de succes. Este nevoie de
puţină cercetare şi de înţelegerea înţelegerea culturii particulare a companiei. 4. FALS – Erorile au două cauze: lipsa cunoştinţelor şi lipsa de atenţie. Lipsa facilităţilor este o
eroare determinată de una sau ambele cauze menţionate. Personalul din domeniul planificării şi membrii conducerii trebuie să fie consideraţi responsabili pentru contribuţia la producerea erorii. 5. ADEVĂRAT – ZD crează atitudine de prevenire a defectelor. În acest mediu este posibilă
folosirea sistemului de înlăturare a cauzelor erorii sau alte procede de comunicare care permit angajaţilor să-şi exprime problemele fără a cunoaşte, în mod obligatoriu soluţiile.
100
6. ADEVĂRAT – Oricum, astfel de programme eşuează din aceeaşi cauză : conducerea nu le
acordă atenţia cuvenită. În astfel de cazuri managerii au fost siguri că dacă au arborat câteva lozinci, totul va merge bine. 7. FALS – Toate companiile sunt “productive” în sensul că dispun de procese sau procedee pe
care trebuie să le execute. Atitudinea de prevenire a defectelor este implicată în toate aceste procese şi procedee. 8. ADEVĂRAT – ZD este un standard. Această expresie este de o claritate absolută. 9. ADEVĂRAT – Înainte de d e lansarea unui u nui program de conducere este necesară o pregătire pr egătire atentă.
Mulţi manageri se declară nemulţumiţi de computerele lor. Totuşi maşinile nu fac greşeli. Erorile sunt cauzate de programme concepute sau executate defectuos sau de un nivel slab de
pregătire în ceea ce priveşte priveşte captarea informaţiei. 10. FALS – Premiile sau recunoaşterea trebuie să existe într -o formă sau alta pentru a -i convinge pe
oameni că eşti într -adevăr mulţumit de activitatea lor. Premiile trebuie acordate cu demnitate şi respect. Valoarea bănească nu este semnificativă. sem nificativă.
Genichi TAGUCHI (1924)
G. Taguchi s-a născut în oraşul industrial Takamachi.
A fost considerat primul specialist care a evaluat cantitativ calitatea produselor, făcând legătura dintre calitate şi pierderile financiare. Taguchi a intuit rolul proiectării şi al dezvoltării tehnologice asupra ratei profitului, apreciind că abaterile faţă de performanţele funcţionale dorite, specifice produsului, sunt cauza pierderilor financiare.
În 1980 implementează la Ford Motors metoda de inginerie a calităţii car e-i poartă numele. Cele şapte principii de îmbunătăţire a calităţii ale lui Genichi Taguchi sunt:
Calitatea produsului se măsoară prin pierderile totale aduse societăţii de către produs;
Îmbunătăţirea continuă a calităţii şi a costului produsului reprezintă o necesitate;
Îmbunătăţirea calităţii se obţine prin reducerea variabilităţii în jurul valorilor nominale;
Pierderea este, în general proporţională cu pătratul deviaţiei caracteristicii de performanţă faţă de valoarea sa nominală;
Proiectul produsului şi al procesului au o influenţă hotărâtoare asupra calităţii produsului şi a costului acestuia;
Variaţia performanţei poate fi redusă prin exploatarea efectelor neliniare dintre parametrii produsului/procesului şi caracteristica dorită a produsului;
101
Direcţiile parametrului produsului/procesului care reduc variaţia performanţei pot fi identificate prin experimente proiectate statistic. Metodele Taguchi se bazează pe combinarea ingineriei calităţii cu metodele s tatistice pentru
îmbunătăţirea calităţii şi reducerea costurilor prin optimizarea proiectării produsului şi a proceselor de fabricaţie. Una din cărţile sale remarcabile este Introduction to Quality Engineering: Designing Quality into Product s and Process (1986). Metodele Taguchi au contribuit la:
nouă filzofie filzofie a calităţii prin atenţia acordată proiectării şi măsurării calităţii;
o nouă disciplină a calităţii: proiectarea completă a activităţilor şi a criteriilor de evaluare
înainte de desfăşurarea evenimentelor, determinarea influenţei unui factor prin efectuarea întregului experiment;
simplificarea şi eficientiza rea proiectării şi realizării produselor şi serviciilor. serviciilor.
Calitatea este definită de Taguchi prin funcţia de pierdere a calităţii (Quality calităţii (Quality Loss Function), având ca obiectiv o variaţie redusă în jurul ţintei, cu costuri minime. Calea de realizare – proiectarea atentă - reduce variaţia (dispersarea valorilor) fără a elimina cauza variaţiei; ea permite atingerea unei performanţe consistente, făcând produsul/procesul insensibil la influenţa factorilor necontrolabili. Thomas PETERS (1941 – 2002)
Thomas Peters este un autor american celebru pentru studiile sale privind practica
managementului care garantează excelenţa. În lucrarea intitulată In Search of Excellence (1984) autorul propune un ansamblu de principii fundamentale pentru cercetarea excelenţei; el sugerează
între altele să se pună accente deosebite pe:
acţiune, ascultarea şi înţelegerea clientului,
promovarea spiritului antreprenorial, a ntreprenorial,
dezvoltarea competenţelor de bază (învăţare continuă),
recurgerea la o supervizare supervizare corespunzătoare,
inovaţie,
abilitarea personalului,
conducere eficientă. Rezumând, Tom Peters propune ca cele trei laturi ale orientării conducerii către calitate să
fie: atenţia către client, personalul perso nalul şi inovaţia.
102
Lista specialiştilor în domeniul managementului calităţii totale poate fi continuată cu Thomas H. Berry (a scris cartea „Trecerea la managementul calităţii totale”), John Bank („Esenţa managementului calităţii totale”), John S. Oakland („Managementul calităţii totale”), Patrick Towsend („Angajarea spre calitate”), H.James Harrington şi James S. Harrington („Management Total”), J. Kelada („La gestion integral de la qualité), Masaki Imai (creatorul Managementului KAIZEN ) Jan Carlezon, Singeo Shingo (creatorul conceptului Poka –Yoke*), Noriaki Kano (a elaborat Modelul elaborat Modelul Kano sau Mod elul Calităţii Atractive**W. Conway, R.J. Schonberg18 ş.a.
În România, o contribuţie relevantă au avut -o profesorii universitari Marieta Olaru, Nicolae Drăgulănescu, Ion Stanciu ş.a. n aţională de Standardizare II.2. Organizaţia Inter n
I.S.O. este o reţea de institute naţ ionale de standard izare din 157 de ţări, cu câte un singur reprezentant pe ţară, cu Secretariat central în Geneva, Elveţia, care coordonează î ntreg sistemul. I.S.O. este o organizaţ ie non-guvernamentala: membrii săi nu sunt, ca în cazul sistemului Naţiunilor Unite, delegaţii ale guvernelor nationale. Cu toa te acestea, I.S.O. ocupa o poziţie specială între cele două sectoare - privat şi public. Aceast lucru se d atorează, pe de o parte, faptului că mulţ i membrii ai institutelor fac parte din structurile guvernamentale din ţările lor, sau sunt î mputerniciti de guvernele lor. Pe de alta
parte, alţi membrii îşi au rădăcinile numai în sectorul privat, prezenţ a lor fiind rezultatul parteneriatelor naţionale ale asociaţ iilor industriale. Din aceast motiv, I.S.O. este capabilă să acţioneze ca organizaţie de legatură prin care se poate a junge la un consens asupra soluţiilor care să reunească atât cerinţele activităţ ilor comerciale cât şi nevoile societăţ ii. I.S.O (International Organization for Standardization) este cel mai mare creator de
standarde. Deşi principala activitate a I.S.O este dezvoltarea standardelor tehnice, standardele ISO au de asemenea importante repercursiuni economice şi sociale. Standardele ISO creează o diferenţă pozitivă şi contează nu numai pentru inginerii şi producătorii pentru care rezolvă rezolvă probleme de baza în producţie şi distribuţie, ci şi pentru p entru societate ca intreg. Standardele Internationale pe care le dezvoltă I.S.O sunt foarte utile. Sunt utile pentru
organizaţiile industriale ş i comerciale de toate tipurile, guvernelor si altor organisme de reglementare, oficiilor comerţului, profesioniş tilor pentru evaluarea conformităţii, furnizorilor şi
*
Mijlocul care te împiedică să greşeşti Conform acestui model, calitatea poate fi nesatisfăcătoare când nu îndeplineşte cerinţele clientului, satisfăcătoare , când cerinţele exprimate de client sunt realizate, şi atractivă sau încântătoare, când produsul îndeplineşte î ndeplineşte nevoile latente, implicite ale clientului. 18 webs.demasioado.com webs.demasioado.com **
103
clienţilor produselor şi serviciilor în ambele sectoare: public şi privat, şi, în cele din urmă, oamenilor în general în rolurile lor de consumatori ş i utilizatori finali. Standardele ISO contribuie la:
Realizarea dezvoltării, fabricării şi furnizarii produselor şi serviciilor într -un mod mai eficient, sigur şi curat.
Fac comerţul dintre ţări mai usor şi mai corect.
Furnizează guvernelor o baza tehnică pentru sănătate, siguranţă şi legislaţie de mediu.
Oferă sprijin în transferul tehnologic pentru a susţine dezvoltarea ţărilor. Standardele ISO sunt utile de asemenea protecţiei consumatorilor şi utilizatorilor în general
de produse şi servicii făcându -le viaţa mai uşoară. Motivul pentru care lucrurile lucrurile merg bine de exemplu sistemele, reţelele, reţelele, utilajele şi aparat ele functionează bine şi sigur este de cele mai multe ori pentru că ele sunt conforme cu standardele iar organizaţia responsabilă pentru miile de standarde care aduc beneficii societăţ ii este I.S.O. Ghidul ISO/CEI 2: 1996 defineşte standardul ca fiind un document, stabilit prin consens şi aprobat de către un organism recunoscut, care asigură, pentru uz comun şi repetat, reguli, linii
directoare sau caracteristici pentru activităţi sau rezultatelor lor, cu scopul de a se obţine gradul optim de ordine într-un anumit context.
Conţinutul unui standard Standardele variază ca şi caracter, subiect sau volum. Acestea includ mai multe discipline: începând cu toate aspectele tehnice, economice şi sociale ale activităţii umane şi încheind cu toate disciplinele de bază cum ar fi limbajul, matematica, fizica etc .
Sunt coerente şi consecvente: standardele sunt elaborate de către comitetele tehnice care sunt coordonate de către un organism specializat şi asigură depăşirea barierelor dintre diferitele domenii de activitate şi diferite politici po litici comerciale;
Rezultă din participare: standardele reflectă rezultatele activităţii desfăşurate în comun ce implică toate părţile competente şi sunt validate prin consens pentru a reprezenta toate interesele relevante: producători, utilizatori, laboratoare, autorităţi, consumator i etc.
Sunt procese active: standardele se bazează pe experienţa reală şi conduc la rezultate materiale
în practică (produse – atât bunurile, cât şi serviciile, metodele de d e încercare etc.); ele stabilesc un compromis între cele mai ridicate nivele de progr es es şi constrângerile economice ale timpului;
Sunt actualizate: standardele sunt revizuite periodic sau după cum dictează circumstanţele
pentru a le asigura actualitatea şi, de aceea, evoluează împreună cu progresul social şi tehnologic;
Au statut de referinţe în contracte comerciale şi în instanţă în cazul unei dispute;
104
Au recunoaştere naţională sau internaţională : standardele sunt documente care sunt recunoscute ca valabile la nivel naţional, regional sau internaţional, după caz;
Sunt disponibile pentru oricine: standardele pot fi consultate co nsultate şi achiziţionate fără restricţie.
Ca regulă generală, standardele nu sunt obligatorii, acestea având o aplicare voluntară. În anumite cazuri, implementarea poate fi obligatorie (cum ar fi în domeniile legate de securitate,
instalaţii electrice sau în contracte publice).
Rolul standardelor standardelor Un standard reprezintă un nivel de experienţă şi tehnologie care face ca prezenţa industriei în elaborarea sa să fie indispensabilă. Acesta este un document de referinţă folosit, în spe cial, în contextul contractelor publice sau în cadrul comerţului internaţional, pe care se bazează b azează majoritatea contractelor comerciale. Standardele sunt folosite de către industriaşi ca şi referinţă indiscutabilă ce simplifică şi clarifică relaţiile comerc iale dintre partenerii economici. Standardele sunt documente care se folosesc din ce în ce mai mult în î n jurisprudenţă. Pentru factorii economici, standardele sunt:
Un factor de raţionalizare a producţiei: standardul face posibilă stăpânirea caracteristicilo r
tehnice, pentru a satisface clientul, pentru a valida metodele de fabricaţie, pentru creşterea productivităţii, dând un sentiment sentiment de securitate operatorilor şi instalatorilor; instalatorilor;
Un factor de clarificare a tranzacţiilor: în faţa unei oferte supraaglomerate de produse sau
servicii, care pot avea valori practice extrem de diferite, existenţa sistemelor de referinţă facilitează o mai bună evaluare a ofertelor şi reducerea incertitudinilor, ajută la definirea necesităţilor, optimizează relaţiile cu furnizorii, elimină necesitatea unor încercări suplimentare;
Un factor de ino vare şi dezvoltare a produselor : participarea la activitatea de standardizare
favorizează anticiparea şi prin aceasta asigură progresul simultan al produselor. Standardele au un rol favorabil în inovare datorită transferului de cunoştinţe;
Un factor de transfer al noilor tehnologii : standardizarea facilitează şi accelerează transferul de
tehnologie în domeniile care sunt esenţiale atât pentru companii, cât şi pentru persoane fizice (noi materiale, sisteme de informare, biotehnologie, produse electronice, fabricarea integratelor pentru computere – CIM etc.)
Un factor pentru sele ctarea strategică a companiilor: participarea la standardizare înseamnă
introducerea soluţiilor adaptate la competenţa unei companii şi echiparea acelei companii pentru a putea concura într-un mediu economic competitiv. Asta înseamnă să acţionezi în
spiritul standardizării, nu să suporţi costurile.
105
Tipuri de standarde Se pot menţiona patru tipuri mari de standarde: Standar de de de prescripţii fundamentale care se referă la terminologie, metrologie, convenţii,
semne şi simboluri etc.
Standarde pentru metode de încercare şi pentru analiză care măsoară caracteristicile;
Standarde care definesc caracteristicile unui produs (standa rd de produs) sau a unei specificaţii
pentru un serviciu (standarde pentru activităţi de servicii) şi p ragurile de performanţă ce trebuie atinse (utilizare adecvată, interfaţa şi interschimbabilitatea, sănătate, securitate, protecţia mediului, contracte standard, documentaţia ce însoţeşte produsele sau serviciile etc.);
Standarde de organizaţie care se referă la descrierea funcţiilor unei companii şi la relaţiile dintre acestea, cât şi la structurarea activităţilor (managementul şi asigurarea calităţii, mentenanţa, analizele de valoare, logistica, managementul calităţii, managementul proiectelor sau al sistemelor, managementul producţiei etc.) În general, un standard cuprinde şapte etape majore: Identificarea necesităţilor partenerilor : analiza pe sector a gradului de adecvare şi a
fezabilităţii tehnico -economice a activităţii normative pe baza a două întrebări hotărâtoare: Standardul va asigura „un plus” tehnic şi economic în sector? Există şi sunt disponibile cunoştinţele necesare pentru elaborarea unui standard?
Programarea colectivă: strategie de gândire pe baza necesităţilor identificate identificate şi a priorităţilor p riorităţilor definite de către toţi partenerii, apoi luarea deciziei de a se introduce în programul de lucru al organizaţiei implicate; Elaborarea proiectului de st andard de către părţile interesate, reprezentate de experţi
(inclusiv producători, distribuitori, utilizatori, consumatori, administraţie, laboratoare etc., după caz), lucrând împreună în cadrul comitetelor tehnice; Consensul experţilor privind proiectul d e standard; Validarea: consultare la nivel internaţional şi/sau naţional, după caz, sub forma unei anchete
publice, ce implică toţi partenerii p artenerii economici pentru pe ntru a avea asigurarea că proiectul de d e standard este conform interesului general şi nu ridică alte obiecţii majore. Finalizarea textului proiectului de standard; Aprobarea textului pentru a fi publicat ca standard; Revizuirea: aplicarea tuturor standardelor repre zintă obiectul unei evaluări efectuate în mod
regulat de către organismul de standardizare în ceea ce priveşte relevanţa, ceea ce face posibilă detectarea la timp a unui standard ce trebuie adaptat la alte necesităţi. După revizuire, un standard poate fi confirmat fără fără schimbări, poate merge în continuare la revizuire sau poate fi anulat. anulat.
106
Dreptul de de autor şi dreptul de utilizare Standarde naţionale:
Standardul este o operă colectivă. Includerea unui standard naţional în programul naţional de standardizare şi elaborarea acestuia se face sub autoritatea organismului naţional de standardizare, care îl şi publică. Prin urmare, standardul naţional este o operă protejată încă din faza
de proiect, dreptul de autor aparţinând organismului naţional de standardizare. Standarde internaţionale: Din faza de proiect în cadrul comitetului tehnic, standardele intern aţionale sunt protejate
prin drept de autor, aparţinând organismelor internaţionale de standardizare (ISO, CEI). Exploatarea drepturilor de autor este în mod automat transferată către organismele naţionale de standardizare, membre ale ISO şi CEI, pentru elaborarea standardelor naţionale. Organismul naţional de standardizare este obligat să ia toate măsurile care se impun pentru a asigura protecţia proprietăţii intelectuale a ISO şi CEI pe teritoriul naţional. Fiecare proiect de d e standard internaţional şi fiecare standard internaţional publicat poartă menţiunea de exploatare a drepturilor de autor, constând în simbolul internaţional al dreptului de autor, auto r, numele editorului şi anul publicării. Reproducerea standardelor standa rdelor Standardul nu poate fi copiat, reprodus electronic sau transmis, în tot sau în parte, sub orice
formă şi prin orice mijloace, electronic sau mecanic, inclusiv prin fotocopiere şi microfilm, fără acordul scris al organismului naţional sau internaţional de standardizare în cauză, decât dacă nu este prevăzut altfel. Utilizarea reţelelor publice, inclusiv a Internetului La toate nivelele – naţional, regional sau internaţional – organismul naţional de
standardizare trebuie consultat în prealabil în cazul deschiderii unei reţele electronice publice sau private (Internet, Intranet sau ceva similar) destinate diseminării, transmiterii sau schimburilor de
texte sau părţi ale textelor standardelor, în cadrul sau în afara activităţii de standardizare. Indiferent de situaţie, există o obligaţie strictă de a urmări recomandările organismului internaţional şi naţional de standardizare în cauză ori de d e câte ori sunt utilizate reţele publice pub lice sau private.
Standardizarea Standardizarea este recunoscută astăzi ca fiind disciplina esenţială pentru toţi agenţii economici, care trebuie să depună eforturi pentru cunoaşterea motivaţiilor şi a implicaţiilor
acesteia. Acum 20 de ani standardizarea era un domeniu rezervat doar câtorva specialişti. Astăzi, companiile au preluat standardizarea ca un element tehnic şi comercial major. Ele conştientizează faptul că trebuie să joace un rol activ în acest domeniu sau să fie gata să accepte standardizarea care
107
se desfăşoară fără contribuţia lor sau fără luarea în considerare a intereselor lor. Mai mulţi factori au contribuit la definirea acestei tendinţe: Integrarea economică econom ică a Europei
Paşii alerţi spre integrarea economică europeană şi decizia Comisiei CE de a da standardelor o valoare decisivă în ceea ce priveşte libera circulaţie a mărfurilor şi a serviciilor în cadrul Uniunii au condus la rolul cheie pe care îl joacă instrumentul normativ. Concurenţa în
creştere şi specializarea pe care le determină vor conduce la o dezvoltare majoră a schimburilor în cadrul Pieţei Unice. Aceste schimburi trebuie să se conformeze anumitor reguli. Comisia şi -a limitat rolul prin afirmarea obiectivelor – cerinţele esenţiale – lăsând agenţilor economici, implicaţi
în elaborarea standardelor, posibilitatea de a specifica modalităţile şi mijloacele de atingere a obiectivelor. Cerinţa calităţii
Apărută în anii ’50, cerinţa calităţii a dobândit o importanţă crescută şi se evidenţiază e videnţiază din ce în ce mai mult ca un factor determinant al competitivităţii. Dacă astăzi este uşor să compari preţuri, este mult mai dificil să compari nivele de calitate. Existenţa unui sistem de calitate de referinţă, recunoscut unanim, reprezintă un instrument preţios de clarificare. Acesta este rolul exact al standardelor. Evoluţia tehnică şi tehnologică tehnolog ică
Un alt factor pozitiv pentru expansiunea standardizării este apariţia noilor tehnici şi tehnologii. Toate tehnicile privind informaţia, prelucrarea şi transmiterea la distanţă a acesteia (prelucrarea datelor, telecomunicaţiile, căile de informaţii etc.) implică stabilirea reţelelor. În ceea ce priveşte alte tehnici bazate pe reţele (tran smisii electronice), dezvoltarea acestora depinde de acceptul utilizatorilor în privinţa regulilor comune care facilitează interoperabilitatea. Într -o economie a ţărilor dezvoltate, aceste tehnici joacă un rol r ol considerabil, fapt atestat, spre exemplu, de expansiunea ridicată a Electronic Data Interchange (EDI).
Procesele de standardizare sta ndardizare La nivel naţional, activitatea de standardizare este condusă de comitetele de standardizare care pot beneficia de asistenţă din partea grupurilor de experţi. Aceste comitet e sau grupuri de lucru sunt alcătuite din reprezentanţi calificaţi din cadrul cercurilor industriale, institutelor de cercetare, autorităţilor publice, consumatorilor sau orga -nismelor de profil. La nivel regional sau internaţional, activitatea este condusă de comitete tehnice pentru ale căror secretariate, organismele naţionale de standardizare îşi asumă responsabilitatea. Aceste comitete tehnice sunt create de către consiliile tehnice de management ale organismelor regionale
108
sau internaţionale relevante. Toţi membrii naţionali au dreptul să fie reprezentaţi în cadrul comitetelor internaţionale sau regionale pentru fiecare domeniu în parte. Ultimele negocieri ale GATT (Acordul General asupra Tarifelor şi Comerţului), Runda Uruguay, au avut ca rezultat înfii nţarea OMC, care a fost înfiinţat pe data de 1 ianuarie 1995. La
data de 5 februarie 2003 existau 145 de membri şi observatori. Acordul privind Barierele Tehnice în Calea Comerţului (WTO TBT) este unul dintre cele 29 de texte juridice individuale ale Acordului OMC care obligă membrii să asigure faptul că reglementările tehnice, standardele
voluntare şi procedurile de evaluare a conformităţii nu creează obstacole inutile în calea comerţului. Anexa 3 a Acordului TBT este Codul de Bună Practică pentru Pregătirea, Adoptarea şi Aplicarea Standardelor. Prin acceptarea Acordului TBT, membrii OMC sunt de acord să asigure faptul că guvernele şi organismele de standardizare ale ţărilor lor acceptă şi respectă acest Cod de Bună Practică şi acceptă şi să ia măsuri rezonabile pentru ca şi guvernele locale, organismele neguvernamentale neguvernamentale şi organismele or ganismele regionale de standardizare fac acelaşi lucru. Codul este, de aceea, deschis pentru a fi acceptat de d e către toate aceste organisme. Acordul TBT recunoaşte contribuţia importantă pe care standardele internaţionale şi sistemele de evaluarea conformităţii o pot aduce la îmbunătăţirea eficienţei producţiei şi la facilitarea comerţului internaţional. Codul de Bună Practică menţionează că organismele de standardizare ar trebui să folosească, integral sau parţial, în cazul în care există standardele internaţionale sau finalizarea lor este iminentă, ca b ază pentru standardele pe care le elaborează. De asemenea, acesta are ca scop armonizarea standardelor, cât mai mult posibil, încurajând toate
organismele de standardizare să utilizeze la maximum resursele disponibile în pregătirea standardelor internaţionale prin interme -diul organismelor internaţionale de standardizare. În contextul transparenţei, Codul cere ca organismele de standardizar e care au acceptat condiţiile sale să notifice acest lucru la Centrul de Informare ISO/CEI cu sediul la Secretariatul Central ISO de la Geneva, fie direct sau prin intermediul membrului ISONET naţional/internaţional relevant (reţeaua de Informare ISO). Informaţiile de contact pentru toţi membrii ISONET sunt prezentate în ISONET Directory. Cel puţin o dată la şase luni, organismele de standardizare trebuie să publice programele lor de standardizare şi să notifice existenţa lor la Centrul de Informare ISO/CEI. Alte prevederi importante se referă la pregătirea, adoptarea şi aplicarea standardelor.
WTO TBT Standards Code Directory enumeră organismele de standardizare care au notificat acceptarea Codului de Bună Practică pentru Pregătirea, Adoptarea şi Aplicarea Standardelor, WTO TBT. Acest index mai conţine adresele acestor organisme de standardizare şi informare privitor la disponibilitatea programelor lor de lucru. Acesta se publică pub lică anual.
109
Standarde pentru sisteme de management În ultimii ani s-a putut constata dezvoltarea şi aplicarea a ceea ce se cunoaşte sub numele de
„standarde generice pentru sisteme de management”, în care „generic” înseamnă că cerinţele din standarde se pot aplica în orice organizaţie, indiferent de produsele pe care le fabrică (sau de f aptul că „produsul” este, de fapt, un serviciu) iar sisteme de management se referă la ceea ce face organizaţia pentru a-şi organiza procesele. Două dintre cele mai cunoscute serii de standarde internaţionale ce intră în această categorie sunt aproape sigu r seria ISO 9000 pentru managementul sistemelor calităţii şi seria ISO 14000 pentru sistemele de managementul mediului. O gamă largă de informaţii şi asistenţă legate de aceste standarde şi aplicarea lor este disponibilă la membrii ISO, dintre care mulţi oferă informaţii detaliate prin intermediul site -urilor lor şi pe site -ul ISO. II .3. St St an da r du l I SO 90 01 – Sisteme de Management al Calităţii Calităţi i –cerinţe
stem de Management al Calităţii Calităţi i? Ce este un Si stem
Sistemul de management al calităţ ii, este un sistem de mana gement orientat către respectarea de către serviciul/produsul furnizat că tre client a tuturor c erinţ elor acestuia. Practic sistemul de management al calităţ ii este un mod de conducere a organizaţiei orientat că tre client sau mai bine zis orientat spre respectarea, de către produsul/serviciul furnizat, a tuturor cerinţ elor clientului. Ce este ISO 9001:2000?
Este un standard internaţional ce conţ ine criterii pent ru documentarea, implementarea ş i certificare unu i Sistem de Management al Calităţ ii. Este practic singurul document de referinţă ce
stă la baza unei u nei certificări ISO 9001:2000. Ce este certificarea ISO 9001:2000?
În înţelesul strict al termenului , certificarea reprezintă recunoşterea unei terte părţi a faptului că organizaţia aplică un Sistem de Manage ment al Calităţii în conformitate cu cerinţele ISO 9001:2000. Însă prin certificarea ISO 9001: 2000 organizaţia comunică tuturor părţ ilor interesate ca:
principalul obiectiv al organizaţiei îl reprezintă calitatea ( = calitate definită ca respectarea
de cătr e produsul/ser viciul viciul furnizat a tuturor cerinţ elor clientului);
toate aspectele organizaţ iei (per formantele formantele proceselor, competenţ a personalului, produsele, serviciile) se îmbunătăţesc în mod continuu. continuu.
110
Cine poate implementa un Sistem de Management al Calităţ Calităţ ii? ii?
Orice tip de organizaţie indiferent de mărime, natura produsului/s erviciului furnizat, de forma de proprietate ş i modul de organizare (societate comerciala, organizaţie non guvernamentală, instituţie a administraţ iei publice locale sau centrale) Ce trebuie să facă o organizaţ ie ie pentru o certificare ISO 9001?
O organizatie care doreste să obţină o recunoaştere a conformităţ ii Sistemului de Management al Calităţii documentat ş i implementat cu cerintele standardului ISO 9001:2000
trebuie să: 1.
documenteze u n sistem de management al calităţii (să elaboreze documentele cerute de ISO 9001:2000);
2.
să implementeze un sistem de manage ment al calităţii (= documentele elaborate trebuie difuzate, cunoscute, utilizate de catre întregul personal al organizaţiei şi trebuie să se genereze
toate înregistrările conform cerin ţelor documentaţiei Sistemului Management al Calităţii) 3.
să solicite către un Organism de Certificare Sisteme de Management al Calităţ ii evaluarea sistemului de management al calităţii în vederea certificării conform cerinţ elor ISO 9001:2000 (= cerere ce certificare)
Deşi la prima vedere procesul de ceritificare este sim plu, acesta necesită resurse (umane, financiare, timp), restructurări ale organizaţiei (numai atunci câ nd acest lucru este imperios necesar) şi, foarte important, proces ul este unul continuu. Pentru că, deşi se consideră că obţinerea ob stacol dificil, este mult mai dificilă păstrarea acestei certifică ri pentru ca certificării reprezintă un obstacol
sistemul de management al calităţii trebuie menţinut şi îmbunătăţit î n mod continuu. Concepte greşite. Organizaţie certificată conform certificată conform ISO 9000
Aceast standard se referă la principiile generale aplicabile unui sistem de management al calităţii precum şi întreg vocabularul utilizat în acest domeniu. Aşa dar standardul nu cuprinde nici un fel de cerinţe conform cărora o organizaţie poate fi evaluată. Este însă valabilă afirmaţia: „Cer tificarea tificarea conform cerinţ elor familiei de standarde ISO 9000”. Organizaţie certificată conform ISO 9001/ ISO 9002/ ISO 9003 Aceasta serie de standarde a fost înlocuită în anul 2000 de că tre ISO 9001: 2000 astfel încât
certificările în conformitate cu aceste standarde nu mai sunt valabile. Numai cele mai performante şi mai bine dotate tehnic organizaţii se pot certifica. Standardul ISO 9001 cuprinde cerinţe ce se referă la sistemul de management al unei
organizaţii. Infrastructura ş i echipamentele tehnologice trebuie să fie de o performanţă adecvată astfel încât să realizeze cerinţele organizaţiei referitoare la produs/ serviciu. Certificarea este un fel
111
de autorizaţie: se obţine ş i gata. Certif icarea icarea este un proces continuu şi activ. Sistemul trebuie să funcţ ioneze şi trebuie să fie menţinut în mod continuu. O organizaţie certificată ISO 9001 generează produse certificate ISO 9001. ISO 9001 este un standard ce se refera la Sistemul de Management al Calităţii unei organizaţ ii. Cer tificarea tificarea unui produs reprezintă recunoaşterea conformităţii produsului cu un standard de produs. Avantaje:
controlul sistemului organizaţ ional prin descrierea proceselor şi responsabilizarea acestora;
responsabilizarea tuturor angajatilo r prin descrierea responsabilităţilor fiecărui membru al
organizaţiei într -un mod clar ş i documentat;
scăderea costurilor non-calităţii; prestigiu generat de imaginea asociată unei companii certificate ISO 9001;
apartenenţa la grupuri de interes ce vorbesc aceeaşi limbă : calitatea;
îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii ş i fidelizarea acestora prin aplicarea unui mod de
conducere orientat spre client şi satisfacerea cerinţ elor acestuia.
avantaje economice generate de scă derea ponderii produselor defecte, scăderea clienţilor ce
migrează către alte companii şi scăderea nemulţumirilor clienţ ilor. II.4 . Generalităţi
Familia de standarde ISO 9000 prezentată mai jos a fost elaborată pentru a ajuta organizaţiile, de orice tip sau mărime, să implementeze şi să conducă eficace sistemele de management al calităţii.
ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii şi
specifică terminologia pentru sistemele de management al calităţii.
ISO 9001 specifică cerinţe pentru un sistem de management al calităţii atunci când o
organizaţie are nevoie să -şi demonstreze abilitatea de a furniza produse care îndeplinesc cerinţele clientului şi ale reglementărilor aplicabile şi urmăreşte să crească satisfacţia clientului.
ISO 9004 furnizează linii directoare care iau în considerare atât eficacitatea, cât şi eficienţa
sistemului de management al calităţii. Scopul acestui standard este îmbunătăţirea performanţei organizaţiei organizaţiei şi satisfacţiei clienţilor precum şi a altor părţi interesate. interesate.
ISO 19011 furnizează îndrumări referitoare la auditarea sistemelor de management al
calităţii şi al mediului. Împreună acestea formează un ansamblu coerent de standarde pentru sistemul de management al calităţii care facilitează înţelegerea mutuală in comerţul naţional şi internaţional.
112
Argumente pentru implementarea sistemelor sistemelo r de management al calităţii Sistemele de management al calităţii pot ajuta organizaţiile la creşterea satisfacţiei clientului.
Clienţii solicită produse cu caracteristici care să le satisfacă necesităţile si aşteptările. Aceste necesităţi şi aşteptări sunt exprimate în specificaţiile produsului şi sunt menţionate prin termenul generic de cerinţe ale clientului. Cerinţele clientului pot fi specificate contractual de către client sau pot fi determinate de organizaţia însăşi. În oricare din cazuri, clientul decide în ultimă instanţă acceptarea produsului. Deoarece necesităţile şi aşteptările clientului se schimbă şi datorită presiunilor competiţiei şi progresului tehnic, organizaţiile sunt determinate să -şi îmbunătăţească continuu produsele şi procesele.
Abordarea sistemului de management al calităţii încurajează organizaţiile să analizeze cerinţele clientului, să definească procesel e care contribuie la realizarea unui produs acceptabil pentru client client şi să ţină aceste procese sub control. Un sistem de management al calităţii poate furniza cadrul pentru îmbunătăţirea continuă pentru a mări probabilitatea de d e creştere c reştere a satisfacţiei clientului şi pentru p entru creşterea satisfacţiei altor a ltor părţi interesate. Acest sistem furnizează încredere organizaţiei şi clienţilor săi că este capabilă să furnizeze produse care îndeplinesc îndeplinesc în mod consecvent cerinţele. cerinţele. Căror organizaţii îi sunt aplicabile sistemele de management al calităţii?
Sistemele de management al calităţii sunt aplicabile: a) organizaţiilor care caută să obţină avantaje prin implementarea unui sistem de management al calităţii; b) organizaţiilor care caută să obţină ob ţină încredere din partea furnizorilor fu rnizorilor că cerinţele lor referitoare la produse vor fi satisfăcute; c) utilizatorilor produselor;
d) celor interesaţi de o înţelegere mutuală a terminologiei utilizate în managementul calităţii (de exemplu furnizori, clienţi, autorităţi de reglementare ); e) celor care, din interiorul sau din exteriorul unei organizaţii, evaluează sistemul de management al calităţii sau îl auditează pentru conformitatea cu cerinţele ISO 9001 (de exemplu auditori, autorităţi de reglementare, organisme de certificare/ înre gistrare); f) celor care, din interiorul sau din exteriorul unei organizaţii, oferă consultanţă sau instruire referitor la sistemul de management management al calităţii adecvat acelei organizaţii; g) elaboratorilor de standarde conexe.
113
II. 5. Principiile de bază ale ISO ISO 90 01 Pentru a conduce organizaţia spre îmbunătăţirea performanţelor sale, managementul de cel mai înalt nivel îşi poate fundamenta acţiunile urmărind principiile managementului calităţii. Acestea sunt:
Orientarea către către client - O organizaţ ie se poate dezvolta numai dacă îşi identifică cu cât mai multă claritate profilul clienţilor, dacă inţ elege cerinţele imediate ş i viitoare ale
acestora, precum ş i dacă indentifică ş i aplică cele mai efica ce şi eficiente metode de satisfacere a acestora.
Leadership-ul Leadership -ul - O organizaţie are succes în condiţiile î n care managementul superior
orientează organizaţia în direcţia scopurilor stabilite şi reuşeşte să mobilizeze personalul pentru realizarea acestora.
Implicarea personalului - Personalul organizaţ iei este principalul factor care asigură
succesul organizaţiei. Indiferent de poziţia ierarhică, de tipul de muncă prestată, implicarea totală a acestuia î n atingerea celei mai bune performanţe asigură dezvoltarea continua a organizaţ iei.
Abordarea bazată pe bazată pe proces proces - Orice activitate sau ansamblu de activităţi care utilizează resursele pentru a transforma intră rile în ieşiri poate fi considerată un proces (de exemplu: un angajat de la stadiu de "neinstruit" într- o anumită problemă , prin procesul de instruire, devine "instruit". Pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficace şi eficient,
aceasta trebuie să conducă activităţile şi resursele ca procese, să identifice şi să gestioneze procesele ş i r elaţ elaţiile dintre ele - Identificarea şi managementul proceselor şi al interactţunilor dintre ele reprezintă "abordarea bazată pe proces"; Aplicarea unui sistem
de procese în cadrul unei organizaţii, împreună cu identificarea şi interacţiunea acestor procese, şi conducerea lor, poate fi considerată “abordarea pe bază de proces”. Un avantaj al abordării pe bază de proces este controlul pe care acesta îl asigură pe parcursul
derulării, atât asupra legăturii dintre procesele individuale şi sistemul de procese, cât şi asupra combinării şi interacţ iunii lor. Când este utilizată în cadrul unui SMC, abordarea pe bază de proces, accentuează importanţa: 1 – înţelegerii şi satisfacerii cerinţelor; 2 – necesităţii de a considera procesele în funcţie de valoarea adaugătă; 3 - obţinerii de rezultate în ceea ce priveşte p riveşte performanţa şi eficacitatea pro cesului; 4 – îmbunătăţirii continue a proceselor pe bază b ază măsurărilor obiective.
114
În mod schematic un proces se poate reprezenta astfel:
clienţii
furnizori
Date de
Date de intrare
ieşire Procesul propriu-zis
Furnizor
Client 1
Furnizor Client 2 Furnizor Client 3
Fig. 2.1.Schema 2.1.Schema unui proces proces în general general
Abordarea managementului ca sistem - O organizaţie creşte eficacitatea şi eficienţa
generală dacă abordează ansamblul proceselor sale ca un sistem. Abordarea dintr-o perspectivă sintetică a ansamblului de procese din organizaţie ajută organizaţia în defin irea şi urmărirea cu eficienţă ş i eficacitate a scopurilor propuse.
mbunătăţ irea Î mbunătăţ irea continuă continuă - O organizaţie contină s ă se dezvolte în condiţiile unei preocupări
permanente a întregului personal pentru creşterea constantă a eficienţei şi eficacităţii proceselor/ activităţilor în care sunt implicaţi. Tuturor proceselor li se poate aplica metodologia cunoscută sub numele de “Ciclul lui Deming” sau “Planifică – Efectuează –
Verifică – Actionează” (Plan, Do, Check, Action - PDCA).
Planifică - stabileşte obiectivele şi procesele necesare obţinerii rezultatelor în concordanţă cu cerinţele clientului şi cu Politicile organizaţiei;.
Efectuează - implementează implementează procesele;
Verifică - monitorizează şi masoară procesele şi produsul faţă de politicile, obiectivele şi cerinţele pentru produs şi raportează r aportează rezultatele;
Acţionează - se studiază rezultatele şi dacă au fost realizate îmbunătăţirile preconizate, se iau măsuri pentru efectuarea modificărilor necesare în proceduri, elaborarea de noi standarde sau modificarea celor existente, pentru a le pune de
acord cu soluţiile p reconizate, întreprinde acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a
115
performanţelor performanţelor proceselor şi produselor. Deming De ming a evidenţiat importanţa colaborării permanente dintre cercetare- proiectare, producţie şi desfacere, în procesul
îmbunătăţirii calităţii, sub forma unei reprezentări grafice, care -i poartă numele: cercul lui Deming. PEVA (Planifică, Efectuează, Verifică, Acţionează), reprezintă succesiunea activităţilor
pentru îmbunătăţire, evidenţiind faptul că este esenţial să intelegem şi să evaluăm corect consecinţele, înainte de a acţiona.
Întreprinde acţiuni pentru îmbunătăţire continuă continuă a proceselor
Monitorizează şi măsoara procesele şi produsele
Actionează
Verifică
Planifică
Efectuează
Stabileşte obiective şi procese necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite
Implementează procesele
Fig. 2.2. Cercul Cercul lui Deming Deming
bază de fapte în luarea deciziilor - Abordând deciziile numai pe baza unor Abordarea Abordarea pe bază de dovezi obiective ( informaţii care pot fi demonstrate ca a devarate), managementul asigură
premizele unei dezvoltări durabile a organizaţi ei. Dovezile obiective pot constitui elementele în raport cu care se poate aprecia eficienţa şi eficacitatea obţinuta î n urma deciziilor luate.
Relaţii Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii - O organizaţ ie poate realiza produse/ servicii
care să respecte anumite cerinţe în condiţiile î n care resursele achizitionate de la furnizori se ridică la nivelul de calitate aşteptat. O relaţ ie reciproc avantajoasă cu furnizorii asigură un înalt nivel de calitate, oferind satisfacţii tuturor celor interesaţ i de rezultatele organiz or ganizaţ aţ iei. Standardul ISO 9001, internaţional recunoscut este un standard generic. Obiectivul acestuia
este de a stabili cerinţe internaţ ionale pentru sistemul de management al calităţii în orice domeniu (producătorii, servicii, creaţie). Managementul calităţii reprezintă ceea ce practică organizaţiile pentru a asigura produse şi servicii în conformitate cu cerinţele clienţilor să i. Un certificat ISO 9001 dovedeşte că sistemul de management al calitatii in truneşte toate cerinţele acestui standard internaţ ional. Un sistem de management al ca lităţii certificat demonstrează angajamentul pentru calitate şi satisfacţia clientului. Încrederea î n capacitatea de a pro duce "calitate" a unei organizaţ ii este premiza de bază pentru o cooperare fructuoasă .
116
Calitatea, ceea ce înseamnă calitatea proceselor şi a rezultatelor, este şi va fi întotdeauna un factor de competiţie important, dacă nu cel mai important. Cele opt principii ale managementului calităţ ii sunt un mijloc de a orienta compania dvs.
către ţelurile propuse şi de a vă îmbunătăţi în mod continuu performanţ ele. Beneficii:
Îndeplinirea politicii ş i a obiectivelor întreprinderii
Câştigarea încrederii clienţ ilor
Cresterea satisfacţ iei clienţilor
Îmbunătăţirea continuă a performanţ ei generale
Adaptare activă şi sistematică la modificările condiţii lor pieţei
Satisfacţia angajaţ ilor
Îmbunatăţirea performanţ ei
Transparenţa şi eficienţ a proceselor interne ale organ izaţ iei
Evitarea erorilor în locul corectă rii lor
Economisire de timp ş i bani.
Fig. 2.3. Modelul unu unu i sistem de management al calităţii b azat pe proces proces în conformitate conformitate cu ISO 9001
Sistemul de management al calităţii se adresează companiilor din toate domeniile de activitate, din orice regiune a globului, care doresc să supună propriile organizaţii unei evaluări
117
externe şi unei comparaţii de Bună Practică în raport cu concurenţ a. Companiilor care doresc s ă îşi îmbunătăţească performanţa ş i competitivitatea pe piaţa naţională şi internaţională.
Fig. 2.4. ISO 9001 - Topul primelor zece sectoare de activitate activitate (baza de date DQS) DQS)
II .6. St St r u ctura de documente a S.M.C. (Sistemul de Management al Calităţii) ctura
Conţinutul sistemului de management al calităţii: ACOPERĂ: - toate departamentele DESCRIE: - declaraţia privind misiunea; m isiunea; - obiective măsurabile; - structura organizaţională; - politici, proceduri, responsabilităţi; - resurse. DOCUMENTE: - standarde şi indicatori; - procese pentru identificarea identificarea necesităţilor părţilor interesate; - un proces de analiză; - un proces de îmbunătăţire.
118
Fig. 2.5 . Managementul calităţii – Modelul procesual procesual de abordare abordare
Structura SMC înseamnă:
definirea misiunii, care spune că organizaţia funcţionează ca furnizor de servicii educaţionale; planuri strategice, planuri de afaceri şi planuri financiare care stabilesc ţinte specifice pentru organizaţie;
politici care stabilesc standarde referitoare referitoare la la funcţionarea funcţionarea organizaţieiproceduri, utilizate
pentru implementarea planurilor şi a politicilor p oliticilor (CE, DE CE, CINE, CUM, CÂND, UNDE, CU CE);
planurile, ţintele, politicile, p oliticile, procedurile sunt su nt măsurate mă surate cu ajutorul indicatorilor de performanţă pentru a asigura că organizaţia organizaţia funcţionează eficace şi eficient eficient . În dezvoltarea sistemului calităţii sunt mai multe etape: 1. Definiţia calităţii (ce este calitatea?) 2. Planificarea calităţii (proiectare - documentare) 3. Asigurarea condiţiilor pentru realizarea calităţii definite 4. Controlul calităţii (auto -evaluare; evaluare externă) 5. Aplicarea de acţiuni corective pentru eliminarea neconformităţilor .
Nu există o “reteţă” universală cu privire la structura de documente a unui SMC, SM C, totuşi to tuşi se consideră ca fiind adecvată următoarea structură piramidală: Nivelul I -
Manualul Calităţii la nivelul societăţii.
119
Nivelul II -
Manualul operaţional care cuprinde procedurile pentru elementele SMC;
-
Planurile Calităţii.
Nivelul III -
Instrucţiuni de lucru.
Nivelul VI -
Înregistrări referitoare la SMC.
Manualul Calităţii Manualul calităţii este călăuza în sistemul de management al calităţii al unei întreprinderi. El serveşte nu numai formării unei imagini de ansamblu asupra sistemului, ci caută şi descrie, asemenea unei hărţi, toate responsabilităţile şi procesele esenţiale.
Trebuie astfel conceput încât să satisfacă următoarele obiective: -
să fie instrumentul de lucru pentru implementarea efectivă a SMC;
-
să constituie instrumental de comunicare a Politicii şi a obiectivelor în domeniul calităţii adoptate de conducerea societăţii; societăţii;
-
să asigure continuitatea SMC şi în perioadele afectate de schimbări majore;
-
să constituie referinţa pentru auditarea SMC;
-
să constituie instrumental de instruire a personalului cu privire la modul în care cerinţele ISO 9001 au fost implementate în societate;
-
să prezinte SMC implementat în societate la orice solicitări externe.
Manualul operaţional operaţ ional Este constituit din suma procedurilor pentru elementele din SMC elaborate în conformitate
cu cerinţel e ISO 9001. Acolo unde se impune sunt elaborate proceduri de sistem, în care sunt detaliate obiective, modul de desfăşurare a unor activităţi care pot influenţa calitatea, precum şi responsabilităţile, autorităţile şi inter -relaţiile personalului care coordonează, efectuează, verifică sau analizează astfel de activităţi. Procedurile indică metodele şi instrumentele de utilizat şi pot include referinţe la instrucţiuni detaliate, precum şi utilizarea formularelor şi a altor documente. Deci procedurile descriu modul în care este executat controlul managementului asupra activităţilor sau funcţ iilor la
care se referă şi sunt necesare în mod deosebit acolo unde pot fi luate decizii sau se pot face alegeri ale managementului între diferite căi de acţiune, mai ales dacă acestea sunt rezultatul unei activităţi
la interfaţa între două funcţii sau compartimente. compartimente. Procedurile pot furniza auditorului informaţii detaliate despre ce activităţi ar putea fi desfăşurate, cine are responsabilitatea pentru indeplinirea lor şi cum cu m este inregistrată activitatea.
120
Structura posibilă posib ilă a unei proceduri trebuie să cuprindă: -
Scopul procedurii;
-
Domeniul/activitatea tratate de procedură;
-
Terminologie şi abrevieri;
-
Documente de referinţă şi formulare utilizate în cup rinsul procedurii;
-
Descrierea procedurii;
-
Responsabilităţi;
-
Formulare;
-
Anexe.
Planurile calităţii Sunt documente care prezintă practicile, resursele şi secventele de activităţi specifice calităţii, pentru un anumit produs, serviciu, contract sau proiect. Elaborarea Planurilor calităţii nu este o cerinţă obligatorie a ISO 9001, managementul sau clientul decide dacă sunt necesare Planuri ale calităţii.
Instrucţiunile de lucru Se întocmesc pentru prezentarea detaliată a unor activităţi. Ele descriu cum se realizează sarcinile specifice şi sunt necesare, de regulă, numai pentru sarcini complexe care nu pot fi descrise corespunzator printr-un paragraf dintr-o procedura.
Înregistrări referitoare referitoa re la SMC Înregistrările referitoare la SMC sunt documete prin care se dovedeşte funcţionarea SMC. Ele se pot prezenta în diferite forme, pot fi pe suport hârtie sau pe suporturi magnetice. Exemple de înregistrari po t fi: - planuri; - specificaţii; - formulare completate cu date specifice; - cataloage;
ISO 9001 impune ca pentru fiecare înregistrare să fie stabilite responsabilităţi in legătură cu: - emiterea documentelor; - modul de transmitere, înregistrare şi arhivare; - durata de arhivare.
121
II.7. Compa t ib il it at ea cu alt e sisteme sisteme de man agement – coopera coopera r ea
europeană în asigurarea calităţii ISO 9001 este în general aliniat cu alte sisteme de management ca de exemplu: ISO 14001 – (Sisteme de management de mediu); ISO 22000 (Sisteme de management al siguranţei
alimentelor), în scopul măririi compatibilităţii standardelor. În cadrul unui sistem integrat (calitate, HACCP, mediu) ISO 9001 este standardul de bază,
din celelate standarde fiind tratate numai cerinţele specifice, care nu se regăsesc în ISO 9001. ISO 9001 nu include cerinţe specifice altor Sisteme de Management cum ar fi cele de managementul sănataţii ocupaţionale şi securităţii, dar el permite integrarea SMC cu alte sisteme de management. Cerinţe generale ale unui SMC în vederea certificării
Creat de Organizaţia Internaţională de Standardizare St andardizare (ISO), standardul ISO 9001 poate ajuta o organizaţie să îşi satisfacă clienţii, să îşi îmbunătăţească continuu activitatea şi să indeplinească cerinţele legislative. În prezent, ISO 9001 este un standard cunoscut de toţi mangerii responsabili ca fiind un standard de business. Certificarea produselor reprezintă “atestarea, de către organismul
de certificare, a conformităţii acestora cu un anumit standard, sau cu un alt document normativ”. O societate care doreste să -şi certifice Sistemul de Management al Calităţii 19 trebuie să:
documenteze;
să implementeze;
să îmbunătăţească continu eficacitatea sistemului. În conformitate cu cerinţele standardului ISO 9001. Pentru aceasta societatea trebuie:
să identifice procesele necesare Sistemului de d e Management al Calităţii;
să determine succesiunea şi interacţiunea dintre d intre procese;
să determine criteriile şi metodele necesare pentru a se asigura că atât operarea cât şi controlul proceselor sunt eficace;
să se asigure de disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru operarea şi monitorizarea proceselor;
să măsoare şi să analizeze procesele;
să implementeze acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate şi îmbunătăţirea continuă a proceselor. Din cele de mai sus rezultă că prin implementarea unui SMC în conformitate cu standardul
ISO 9001 organizaţia creează premizele îndeplinirii cerinţelor clienţilor şi a respectării cerinţelor de
19
Eugen Axinte, Asigurarea Calităţii, Editura Ion Ionescu de la Brad, Iaşi, 2004, pag. 154
122
reglementare. O organizaţie care are implementat un SMC în conformitate cu standardul ISO 9001 doreşte:
să demonstreze “abilitatea de a furniza consecvent produse care sp satisfacp cerinţele clientului şi cerinţele de reglementare reglementare aplicabile”;
să “mărească satisfacţia clientului” prin aplicarea eficace îmbunătăţirii continue a sistemului de management al calităţii;
Standardul ISO 9004 : 2000 reprezintă un nivel superior de aplicare a cerinţelor cerute de standardul EN ISO 9001 : 2000 prin aceea că se vizeaza în plus:
îmbunătăţirea continuă a performantelor organizaţiei;
îmbunătăţirea eficienţei globale;
îmbunătăţirea eficacităţii; Pentru realizarea acestor obiective standardul ISO 9004: 2 000 extinde preocupările prin
aceea că pe langă asigurarea “satisfacţiei clienţilor” are în vedere şi “performanţa organizaţiei şi satisfacerii tuturor părţilor interesate: proprietari, salariaţi, furnizori, societatea în general”. Globalizarea în continuă creştere a comerţului, recenta aderare a Romaniei la Uniunea Europeană, fac ca un Sistem de Management al Calităţii să fie esenţial p entru orice organizaţiei. Un astfel de sistem face posibil ca organizaţiile să asigure dovada obiectivă a funcţionării unu i SMC care le-ar înlesni îndeplinirea tuturor cerinţelor clienţilor precum şi a celor de reglementare.
Implementarea unui SMC inspiră încrederea clienţilor în situaţii contractuale. Este, de asemenea, de o inestimabilă valoare pentru toate organizaţiile pentru că transformă sistemele aleatoare ale controlului calităţii în sisteme organizate care pot asigura avantaje competitive organizaţiilor prin combinarea unei calităţii ridicate cu aspecte legate de continua îmbunataţire a organizaţiei şi creşterea perfomanţelor generale. Un număr tot mai mare de organizaţii, nu numai că implementează Sisteme de Management al Calităţii în propriile societăţi, dar şi insistă ca principalii lor furnizori de materiale şi servicii să aibă Sisteme de Management al Calităţii implementate şi certificate.
Versiunea actuală a seriei de standarde EN ISO 9000 reprezintă cea de a treia ediţie din momentul adoptării lor. Conform ultimei revizii a seriei numărul standardelor a fost redus, simplificându -se astfel alegerea şi utilizarea acestora, după cum urmează:
EN ISO 9000: 2000: Sisteme de Management al Calităţii. Principii fundamentale şi vocabular, descrie noţiunile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii şi specifică terminologia pentru sistemele de management al calităţii;
EN ISO 9001: 2000: Sisteme de management al calităţii. Cerinţe, specifică cerinţele unui sistem de management al calităţii pentru organizaţiile care este necesar să demonstreze 123
capabilitatea lor de a furniza produse care să îndeplineasca cerinţele clienţilor precum şi cele de reglementare aplicabile, având drept scop creşterea satisfacţiei clienţilor. c lienţilor.
EN ISO 9004: 2000: Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţei, furnizează, pe baza celor 8 principii de management al calităţii, îndrumări pentru îmbunătăţirea performanţei. performanţei. La implementarea unui SMC în conformitate cu ISO 9001 organizaţia care doreşte acest lucru are posibilitatea de a selecţiona acele cerinţe ale referenţialului care sunt aplicabile organizatiei.
Cerintele SMC specificate în standardul ISO 9001 : 2001 sunt complementare a cerinţelor de produs, ceea ce înseamnă că ele nu se referă în mod direct la produs ci in principal la managementul activităţilor implicate în asigurarea respectării tuturor cerinţelor clienţilor şi de reglementare.
Secvenţele evoluţiei conceptului de calitate, în opinia op inia lui Juran: Ediţia 1962:
calitatea ce se manifestă pe piaţă (gradul în care un anumit produs satisface dorinţele unui anume consumator);
calitatea proiectată (gradul pâna la care o clasa de produse posedă satisfacţie pentru oameni în general);
calitatea conformă (gradul pâna la care un anume produs este conform cu specificaţiile); preferinţa consumatorului (gradul pâna la care un anume produs este preferat, în relaţie cu produsele cu care se află află în competiţie, pe baza unui test comp comp arativ realizat de consumator);
caracteristica de calitate (o însusire distinctivă a unui anumit produs – estetică, performanţă, estetică, performanţă, durată de viaţă).
Ediţia 1974:
introduce definiţia: “p otrivit pentru utilizare”, pe care o descrie drept limita pâna la care un produs serveşte cu succes scopului utilizatorului, diferentiază conformitatea internă (unde măsurarea calităţii are multe elemente comune cu verificările utilizate la scară largă în controlul fabricaţiei), de conformitatea externă (mult mai complexă întrucât se bazează şi pe subiectivitatea consumatorului).
Ediţia 1988:
menţine definiţia “potrivit pentru utilizare”, critică multiplele înţelesuri asociate noţiunii de “calitate” şi oferă o nouă abordare a calităţii prin prisma conformităţii incomplete.
124
II .8. Si Si stem e de cali t at e – „Modelul European al
Excelenţei”
Abordările sistemelor de management al calităţii prezentate în familia de standarde ISO 9000 şi în modelele de excelenţă organizaţională se bazează pe p e principii comune. Ambele abordări :
permit unei organizaţii organizaţii să -şi identifice punctele forte şi slabe,
conţin prevederi pentru evaluare în raport cu modele modele generice,
furnizează o bază pentru p entru îmbunătăţire continuă ,
conţin prevederi pentru recunoaştere externă. externă.
Familia de standarde ISO 9000 furnizează cerinţe pentru sistemele de management al calităţii şi îndrumări pentru îmbunătăţirea performanţei: evaluarea sistemelor de management al calităţii determină îndeplinirea acelor cerinţe .
Modelele de excelenţă conţin criterii care permit evaluarea comparativă a performanţei organizaţionale şi aceasta este aplicabilă tuturor activităţilor şi tuturor parţilor interesate ale unei organizaţii. Criteriile de evaluare în cadrul modelelor de excelenţă furnizează o bază pentru o organizaţie pentru a -şi compara propriile performanţe cu performanţele altor o rganizaţii. Ce este excelenţa?
Modul de lucru care permite organizaţiei să obţină satisfacţia tuturor părţilor interesate:
Clientul (elevul);
Personalul şcolii;
Finanţatorul / autoritatea reglementară;
Comunitatea.
Pe plan mo ndial există mai multe modele d e excelenţă: Premiul Deming, Premiul Malcolm
Baldrige, Premiul de Excelenţă al EFQM, Premii regionale de Excelenţă, Premii naţionale de Excelenţă. Modelul de excelenţă al EFQM este un instrument practic ce poate fi folosit în mai multe moduri:
Ca instrument de Auto-evaluare
Ca un mijloc de Comparare (Benchm ( Benchmark) ark) cu alte organizaţii
Ca un ghid pentru identificarea zonelor de îmbunătăţire
Ca bază p entru un Vocabular şi un mod de gândire comune
Ca Structură pentru sistemul de management management al organizaţiei
Modelul de Excelenţă al EFQM a fost introdus la î nceputul anilor 1990 pentru a servi drept cadru pentru evaluarea organizaţ iilor pentru Premiul Euro pean al Calităţii. În prez ent, este cel mai
125
utilizat model organizaţional în Europa şi stă la baza vastei majorităţi a Premiilor Calităţii naţionale şi regionale, inclusiv a Premiului Român al Calităţ Ca lităţii J.M. Juran.
Fig. 2.6. Modelul de excelenţă al EFQM
Modelul de Excelenţă al EFQM este un cadru non-prescriptiv bazat pe 9 criterii. Cinci din aceste criterii fac r eferire eferire la „ Factori Determinanţi” ş i patru la 'Rezultate'. Criteriile cu privire la
“Factori Determinanţi” evaluează activităţ ile întreprinse în scopul atingerii “Rezultatelor”. 'Rezultatele' sunt cauzate de “Factori Determin anti”, iar “Factorii Determinanţi” sunt îmbunătăţiţi continuu pe baza feedback-ului de la 'Rezultate'.
Modelul admite abordări variate pentru obţ inerea de rezultate excelente sub toate aspectele şi se bazează pe următoarea ur mătoarea premiză: Ledership-ul companiei pune bazele Politicii ş i Strategiei, iar acestea sunt implementate
prin Oameni, Parteneriate, Resurse şi Procese, în scopul obţ inerii de Rezultate Excelente, atât în domeniile performanţelor cheie, cât şi cu privire la Clienţi, Personal şi Impactul asupra Societăţ ii.
La baza Modelului de Excelenţă stau Conceptele Excelenţei Conceptele Fundamentale ale Excelenţei
Orientarea către către Rezultate Excelenţa înseamnă obţ inerea de rezultate ca re încântă toate părţile interesate ale organizaţ iei.
Orientarea către către Client Excelenţa înseamnă creare de valoare sustenabilă pentru clienţ i.
Leadership şi Perseverenţa Perseverenţa Excelenţa înseamna leadership vizionar, charismatic ş i perseverent.
126
şi Date Management bazat pe Procese Proce se şi Excelenţa înseamnă gestionarea organizaţ iei cu ajutoru l unui set de sisteme, procese şi date interdependente şi relaţ ionate.
Implicarea şi şi Dezvoltarea Personalului Excelenţa înseamnă maximizarea contribuţiei angajaţ ilor prin implicarea şi dezvoltarea lor.
Învăţare, Inovare şi Îmbunatăţire continuă. continuă. Excelenţa înseamnă punerea în discuţie a situaţiei existente şi punerea în practică a
schimbării prin învăţare, inovare şi valorificarea oportunităţilor de îmbunatăţ ire.
Dezvoltarea Parteneriatelor Excelenţa înseamnă dezvoltarea şi menţ inerea parteneriatelor care aduc valoare adaugata.
Responsabilitate Socială Excelenţa înseamnă trecerea dincolo de cerintele minime legale de operare a companiei şi efortul de a întelege şi de a ră spunde la asteptările părţilor interesate din societate.
Fig. 2.7. Conceptele fundamentale ale excelenţei
II.9. Aplicaţii –Dezba t er i –I dei Exerciţii, Dezbateri, Brainstorming: 1. Care este definiţia NOASTRĂ privind calitatea serviciului? Aceasta e definiţia pe care o cunosc toţi angajaţii noştri? 2. Folosind brainstormingul şi munca în echipă ec hipă analizaţi şi formulaţi opnii proprii despre modul de înţelegere şi abordare a celor 8 principii ale managementului calităţii.
127
3. Cum consideraţi că poate fi aplicată şi ce efecte are abordatea pe bază de proces în organizaţiile educaţionale: elemente de discuţie - Organizaţiile educaţionale care furnizează produse educaţionale ar trebui să -şi definească procesele; aceste procese, care sunt în general multidisciplinare, includ servicii administrative şi alte forme de susţinere
precum şi pe cele referitoare referitoare la evaluare. 4. Care este opinia dvs. despre modelul procesula aplicat într- o şcoală, pornind de la
imaginea prezentată. Încercaţi să construiţi un alt model procesual care so corespundă mai bine nevoilor noilor educaţii şi dezvoltării dezvoltării durabile.
128
III. SISTEMUL ROMÂNESC DE MANAGEMENT ŞI ASIGURAREA
CALITĂŢII III.1. Sistemul românesc de management şi asigurarea calităţii: componente şi particularităţi în raport cu alte iniţiative iniţ iative europene şi mondiale Conceptul de calitate are o încărcătură culturală şi valorică evidentă . Calitatea, la nivelul cel
mai general, însemnă nivelul de excelenţă , valoare sau merit asociat unui anumit produs sau serviciu. În lege, calitatea este d efinită drept “ansamblul de caracteristici ale unui program de
studiu şi ale furnizorului acestu ia prin care sunt îndeplinite aşteptă rile beneficiarilor precum şi standardele de calitate”. Ca ur mare, mare, calitatea este relativă valorile p romovate, concretizate prin
aşteptările (explicite sau implicite) ale u nor beneficiari clar identificaţ i. Calitatea se poate manifesta în sau poate lipsi din oricare aspect al activităţii unei firme, instituţii sau chiar comunităţi umane. Există o multitudine de definiţii ale c onceptului de calitate, fiecare dintre acestea prezentând un grad mai mare sau mai mic de adecvare cu activitatea unei
instituţii de învăţământ. Clasicii domeniului definesc calitatea astfel: - J.M.Juran: ”Calitatea unui produs înseamnă aptitudinea acestu acestuia ia de a fi utilizat (bun pentru utilizare)”. “Bun de utilizat” este o etichetă aplicabilă, fără îndoială tuturor produselor activităţii
universitare: competenţa absolvenţilor, rezultatele cercetării ştiinţifice şi ale consultanţei sau expertizei. În aceast ă viziune calitatea reprezintă gradul de adecvare al ieşirilor menţionate la
cerinţele clientului (dacă acesta este definit) sau ale domeniului specific al mediului socio economic căruia i se adresează produsul sau serviciul respectiv. - A.V. Feigenbaum: “Ansamblul de caracteristici ale serviciului sau produsului prin care produsul sau serviciul satisface satisfa ce în utilizare aşteptările clientului”. clientu lui”. La nivel general, Feigenbaum descrie calitatea ca ““instrument instrument managerial” managerial” presupunând patru etape: • fixarea standardelor de calitate; • aprecierea conformi tăţii faţă de aceste standarde;
• acţiunea în cazul abaterii de la standarde; • îmbunătăţirea acestor standarde de calitate. - G.Taguchi: “pierderea minimă adusă societăţii prin ieşirea produsului pe piaţă” În viziunea lui Taguchi, pierderile amintite pot fi:
129
• ale organizaţiei producătoare prin costuri ale non-calităţii repercutate intern (rebuturi sau
reprelucrări) sau extern (reparare defecte în garanţie şi cele rezultate din afectarea imaginii pe piaţă a producătorului); • costurile non-calităţii impuse clientului prin performanţele scăzute scăzute ale produsului.
Această ultimă definiţie este extrem de relevantă din perspectiva învăţământului. În cazul instituţiilor de învăţământ finanţate de stat apare o particularitate îngrijorătoare: atât costurile interne ale non-calităţii, reflectate printr -o utilizare ineficientă a resurselor alocate, cât şi cele
externe (reflectate prin şomaj, incompetenţa profesorilor în învăţământul primar şi mediu, incapacitatea cercetătorilor şi consultanţilor de a crea valoare relevantă) sunt suportate în întregime de către societate. În acest context se impune identificarea şi definirea judicioasă a cerinţelor şi aşteptărilor pe care societatea le are la adresa instituţiilor de învăţământ superior şi a unui cadru de reglementări prin care aceasta poate să se asigure că activitatea universitară este îndreptată spre satisfacerea cerinţelor şi aşteptărilor menţionate. Conform standardului calitatea este definită ca fiind „ măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele”.
Pentru un cititor neavizat, definiţia calităţii din standardul care reglementează terminologia domeniului pare oarecum „criptică”. Din această cauză credem că ar fi utile câteva precizări explicative.
Cerinţele pot fi exprimate în mod explicit în contracte sau reglementări legale, sau pot să fie implicite. În această ultimă situaţie, ele trebuie identificate şi definite de producător (instituţia de învăţământ). În cele mai multe cazuri, nevoile se modifică în timp, astfel încât se impune o analiză periodică a acestora. În cazul instituţiilor de învăţământ, învăţământ, pe segmentul învăţământ de exemplu, cerinţele clienţilor se pot exprima în termeni cum sunt: „ce ar trebui să ştie şi să poată face un ab solvent dintr-un anumit domeniu?”. În prezent aceste cerinţe sunt implicit, nefăcând obiectul unui contract. Identificarea şi definirea lor nu pot fi apanajul exclusiv al instituţiei de învăţământ, ci trebuie duse la bun sfârşit numai împreună cu reprezentanţi ai clienţilor din domeniul respectiv (angajatori, asociaţii profesionale etc.). Definirea cerinţelor poate fi şi rodul unui context mai larg. Este cunoscut faptul că stabilirea unui „cadru al calificărilor” este o preocupare prioritară la nivel european. În momentul în care un astfel de cadru este definit şi statuat printr -o formă de
reglementare, cerinţele relative la competenţele necesare pentru o anumită calificare a absolvenţilor devin explicite.
Cerinţele se traduc în condiţii (trăsături şi cara cteristici) conforme unor criterii. Termenul “condiţii” se referă la condiţiile pieţei şi la cele contractuale, precum şi la condiţiile interne ale unei 130
organizaţii. Condiţiile referitoare la calitate ar trebui exprimate în termeni funcţionali şi documentate temeinic.
Dacă cerinţa este de exemplu: „competenţă privind utilizarea tehnicilor de calcul”, condiţiile referitoare la calitate pot fi: „să cunoască foarte bine operarea pe calculator, foarte bine un editor de texte, bine un editor de grafică, să aibă noţiuni de programare în C etc.”, ceea ce reprezintă o primă etapă de exprimare în termeni ter meni funcţionali, şi trebuie determinat de către instituţia de învăţământ împreună cu reprezentanţii clienţilor. O a doua etapă a exprimării funcţionale ar constitui-o rezolvarea tehnică a realizării condiţiilor menţionate. Aceasta este o problemă internă a
instituţiei şi este legată de structura şi conţinutul programului de studiu (planului de învăţământ şi programelor analitice). Ea presupune p resupune identificarea disciplinelo d isciplinelor, a conţinutului acestora precum şi a procedurilor de evaluare-examinare susceptibile să conducă la satisfacerea condiţiilor şi implicit a
cerinţei menţionate. Informaţiile aferente acestei faze de proiectare a programului de studiu trebuie menţionate în documente care să ateste preocuparea instituţiei pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor ei. În acest moment, de cele mai multe ori, o ri, viziunea „calitate = îndeplinirea cerinţelor” îmbracă haina “conformităţii cu cerinţele minimale”, calitatea fiind percepută ca un filtru, produsele sau serviciile fiind acceptate sau respinse în funcţie de satisfacerea unor norme sau criterii minime. Dacă privim prin prisma condiţiilor pe care trebuie să le îndeplinească absolventul pentru a satisface cerinţele clienţilor privind clienţilor privind competenţa aferentă calificării în chestiune, procedurile de evaluare-examinare ar trebui să prevadă bariera minimală 5 pentru: cunoaşterea foarte bună a
operării pe calculator, foarte bună a unui editor de texte, bună a unui editor de grafică etc ., la disciplinele care generează cunoştinţele şi abilităţile respective. Consecinţa unei definiri moderne a conceptului de calitate este faptul că zilele în care calitatea era definită de producător sau furnizor au apus. Afirmaţii de genul “noi ştim ce însemnă calitatea şi ceea ce facem noi este de calitate” sau “nu avem nevoie să ne înveţe nimeni ce avem de făcut pentru a realiza calitate” dovedesc suficienţă şi o profundă ignoranţă privind conţinutul conceptului actual de “calitate”. Arbitrul final al calităţii este clientul. Produsul care are trăsături
satisfăcătoare pentru client este de calitate. În cazul unei firme, o conduită inadecvată privind calitatea este penalizată prompt de către piaţă şi rezultatul previzibil, chiar pe termen scurt, este falimentul. În cazul instituţiilor de învăţământ superior, procesul evoluează în aceeaşi direcţie, dar mai lent. Fiind finanţate de la bugetul statului pentru activitatea de învăţământ, ele nu depind în mod direct de reacţia studenţilor, absolvenţilor sau angajatorilor. În ceea ce priveşte cercetarea ştiinţifică şi consultanţa finanţată de beneficiarii direcţi (din mediul socio -economic) reacţia este mai rapidă şi afectează sursele de venituri suplimentare ale şcolii. Deja în momentul de faţă, veniturile proprii ale unei şcolii sunt cel 131
puţin egale cu finanţarea finanţarea primită de la stat, ponderea acesteia din urmă tinzând tinzând să scadă. Şcoala este din ce în ce mai dependentă de alte surse decât bugetul. Pe termen lung, neadecvarea calităţii ofertei de învăţământ a şcolii la cerinţele pieţei muncii va determina o scădere drastică a afluenţei candidaţilor la admitere şi a nivelului acestora. III.1.1 Calitatea şi factorul uman
Calitatea nu este un concept tehnico-managerial rupt de mediul socio-uman. Ea nu poate fi
înţeleasă în mod independent de contextul amintit, deoarece principalul factor care o condiţionează este cel uman. Dincolo de respectarea unor norme prevăzute în legi, regulamente şi standarde, calitatea presupune implicarea tuturor membrilor unei organizaţii în obţinerea şi îmbunătăţirea acesteia. Calitatea unei instituţii de învăţământ depinde de valoarea profesorilor, şi se întemeiază pe responsabilitatea tuturor membrilor ei pentru propria prestaţie la diferitele niveluri ierarhice, prin promovarea conştiinţei conştiinţei pentru calitate şi a disciplinei d isciplinei comportamentale. comportamentale. Componenta culturală şi de -un astfel de context. mentalitate devine esenţială într -un
Orice societate presupune structuri şi sisteme de valori culturale şi materiale, care generează în timp un anume tip de mentalitate. Toate acestea formează un teren mai mult sau mai puţin fertil
pentru generarea calităţii. Oamenii înţeleg să presteze o muncă de calitate dacă aceasta este conformă cu propriul lor sistem de valori, cu propriile mentalităţi şi dacă factorul motivaţional este suficient de puternic.
Clienţii instituţiei de învăţământ Pentru fiecare organizaţie sau subdiviziune a unei organizaţii, o primă condiţie a realizării calităţii este definirea clienţilor. Urmează determinarea cerinţelor şi aşteptăril or acestora privind rezultatele activităţii organizaţiei respective. Clientul este definit de standardul ca fiind o organizaţie sau persoană care primeşte un produs. El poate fi: consumatorul, utilizatorul, beneficiarul sau cumpărătorul acestuia. Accepţiunea modernă a conceptului de client a impus o lărgire a sferei acestuia introducând ideea de parte de parte interesată în realizarea produsului sau serviciului.
Clienţii, respectiv părţile interesate, pot fi interne sau externe organizaţiei. Într -o organizaţie, la generarea produselor sau serviciilor cooperează, de regulă după un algoritm de tip flux, o serie de grupuri şi persoane. Într -o astfel de configuraţie, fiecare grup sau persoană care contribuie la realizarea produsului sau serviciului este un furnizor pentru toţi cei a căror contribuţie
este ulterioară. Aceştia din urmă se manifestă ca beneficiari interni şi au cerinţele lor proprii privind calitatea.
132
În situaţia unui învăţământ, principalul principa lul partener al şcolii este societatea , reprezentată la interfaţa furnizor -client de instituţii guvernamentale centrale sau ale administraţiei locale, firme şi
organizaţii de firme, instituţii specializate în gestiunea pieţei forţei de muncă etc.
Asigurarea calităţii cali tăţii Standardul defineşte asigurarea calităţii ca fiin d: parte a managementului calităţii concentrată pe furnizarea încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite.
Asigurarea calităţii presupune atât obiective interne cât şi externe:
fu rnizează încredere managementului; managementului; intern, în cadrul unei organizaţii, asigurarea calităţii furnizează
extern, asigurarea calităţii furnizează încredere clienţilor sau altora.
Se poate observa că, în timp ce controlul calităţii se referă la mijloacele operaţionale utilizate pentru a satisface condiţiile referitoare la calitate, asigurarea calităţii are drept scop furnizarea încrederii în această satisfacere, atât în cadrul organizaţiei cât şi în exterior, faţă de clienţi şi societate. Pentru realizarea asigurării calităţii sunt u zuali următorii paşi:
întocmirea de documente care susţin politica organizaţiei în domeniul do meniul calităţii;
organizarea resurselor pentru implementarea acestei politici;
stabilirea măsurii în care produsul sau serviciul are caracteristici care satisfac nevoile clientului;
evaluarea proceselo r, produselor, serviciilor organizaţiei şi determinarea locului şi tipului de
riscuri privind apariţia non -calităţii;
determinarea măsurii în care aceste riscuri sunt ţinute sub control;
stabilirea modului în care se evaluează conformitatea produsului cu caracteristicile prescrise.
III.1.2 Managementul calităţii Definiţia dată de standardul managementului calităţii este: „Activităţi coordonate pentru a orienta şi a controla o organizaţie în ceea ce priveşte p riveşte calitatea.” Orientarea şi controlul referitoa re la calitate includ:
stabilirea politicii referitoare la calitate şi a obiectivelor calităţii, planificarea calităţii,
controlul calităţii,
asigurarea calităţii
îmbunătăţirea calităţii.
133
Îmbunătăţirea Îmbunătăţirea calităţii
Politica şi
Planificarea
obiectivele
calităţii
calităţii
Componentele managementului
calităţii
Asigurarea
Controlul
calităţii
calităţii
Fig.3.1 Componentele Componentele managementul managementului ui calităţii
Managementul calităţii 20 constituie responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, însă trebuie condus de managementul de la nivelul cel mai înalt. Managementul calităţii ia în considerare aspectele economice, fără să le confe re automat o pondere dominantă. dominantă. În cazul instituţiilor de învăţământ, managementul calităţii se referă la principalele componente componente ale activităţii:
Calitatea procesului de învăţământ
Calitatea cercetării ştiinţifice
Calitatea ca dimensiune a propriei organizaţii
În ce priveşte calitatea procesului de învăţământ, câteva aspecte cheie sunt următoarele:
definirea unui profil coerent de pregătire pentru fiecare şcoală şi armonizarea acestor profiluri în cadrul ofertei şcolii:
identificarea oportunităţii programelor de studii (specializărilor) şi adaptarea structurală a ofertei şcolii;
identificarea cerinţelor şi aşteptărilor reale ale mediului socio -economic privind competenţele absolvenţilor fiecărui program de studiu (specializări), corelarea acestora cu experienţa şcolii şi cu pract ica internaţională (europeană);
20
întocmirea unor planuri de învăţământ şi programe analitice adecvate;
Ţîţu M., Oprean C., Managementul calităţii, Editura Universităţii di n Piteşti, Piteşti, 2007
134
identificarea şi aplicarea celor mai bune practici de ţinere sub control şi îmbunătăţire continuă a procesului de învăţământ (predare -învăţare, urmărire şi sprijinire a progresului realizat de studenţi şi evaluare a cunoştinţelor şi abilităţilor dobândite de aceştia);
introducerea unor criterii şi proceduri de evaluare a calităţii pe toate segmentele procesului de învăţământ;
introducerea unui feed- back back de la elevi, absolvenţi şi angajatori, privind structura şi calitatea
prestaţiei educaţionale şi îmbunătăţirea îmbunătăţirea acesteia în consecinţă. Privind calitatea cercetării ştiinţifice , sunt de urmărit următoarele aspecte:
stabilirea unor criterii şi proceduri de evaluare a rezultatelor cercetării care să motiveze
performanţa;
identificarea unor direcţii strategice de dezvoltare a cercetării ştiinţifice şi încurajarea
dezvoltării de centre de excelenţă pe aceste direcţii astfel încât să se întărească atît cercetarea fundamentală, cât şi capacitatea şcolii de a colabora în programe naţionale şi internaţionale. i nternaţionale. Privind calitatea ca dimensiune a propriei organizaţii sunt de luat în considerare:
identificarea şi implementarea unei structuri organizatorice optime pentru sistemul calităţii. Câteva principii care ar sta la baza unei astfel de structuri ar putea fi: - delegarea de responsabilitate şi autoritate auto ritate la toate nivelurile relevante; - realizarea unui echilibru între decizia managerială şi consultarea părţilor interesate
(clienţii externi, personalul şi elevii); - evitarea unei birocraţii a calităţii, centralizate la nivelul şcolii.
politica privind resursele umane, ale cărei coordonate posibile sunt: - definirea clară a standardelor de performanţă, a criteriilor de evaluare şi recunoaştere a activităţii individuale şi de grup; - crearea unui climat care să încurajeze responsabilita respo nsabilitatea tea şi iniţiativa; i niţiativa; - promovarea instruirii şi perfecţionării continue; - evaluarea periodică a contribuţiei individuale la r ealizarea obiectivelor instituţiei.
crearea şi dezvoltarea unui sistem informaţional de sprijin pentru sistemul calităţii.
Îmbunătăţirea calităţii calităţi i Definiţia dată de standardul îmbunătăţirii calităţii este: parte a managementului calităţii concentrată pe creşterea abilităţii de a îndeplini cerinţele cerinţele calităţii. O variantă simplificată a definiţiei îmbunătăţirii calităţii ar putea fi: orice acţiune care determină o ameliorare a performanţelor privind calitatea. Performanţele se pot referi la produse,
135
procese, la sistemul calităţii sau la întreaga organizaţie. Performanţele referitoare la calitate pot fi
îmbunătăţite pe două căi: Îmbunătăţirea calităţii în cadrul limitelor prescrise d e standardul de calitate existent
Aceasta presupune un proces de îmbunătăţire a activităţilor şi proceselor legate de calitate având ca instrument un control mai eficient al calităţii, iar ca rezultat, rezu ltat, reducerea variaţiei. Exemple:
Îmbunătăţirea metodologiei de predare/evaluare pentru reducerea variaţiilor privind rezultatele elevilor la examene (încurajarea studiului pe parcursul semestrului prin introducerea de lucrări
de verificare şi referate de sinteză);
Revizuirea programelor analitice pentru o mai bună corelare a acestora în cadrul planurilor de învăţământ şi evitarea unor suprapuneri nejustificate a cunoştinţelor cu noştinţelor predate;
Controlul prezenţei elevilor şi cadrelor didactice la activităţile d in orar.
Îmbunătăţirea calităţii prin schimbarea standardului standardu lui de calitate existent cu un altul superior Aceasta are un caracter ino vativ şi presupune un salt de tip treaptă în ceea ce priveşte
performanţele performanţele de calitate. Spre deosebire d eosebire de situaţia anterioară, care presupunea o restrângere r estrângere 18 a variaţiilor în cadrul unui nivel de calitate existent, această situaţie corespunde cu ridicar ea nivelului însuşi. Un astfel de efort este justificat dacă se identifică necesitatea de schimbare (eventual în urma unui studiu de piaţă) şi se aşteaptă efecte consistente (eventual prezise de un studiu de fezabilitate). Exemple:
Introducerea sistemului de management al calităţii în instituţie constituie o îmbunătăţire de tip
salt către un nou standard de calitate al activităţii în şcoală;
Introducerea unor mecanisme de identificare a cerinţelor şi aşteptărilor mediului economic privind competenţele absolvenţilor, corelarea acestora cu experienţa experienţa şcolii şi cu practica internaţională în întocmirea unor planuri de învăţământ şi programe p rograme analitice analitice adecvate. Îmbunătăţirea calităţii bazată pe îmbunătăţirea controlului acesteia se realizează prin
selectarea şi analiza proceselor, stabilirea şi punerea în aplicare a acţiunilor corective şi preventive
necesare, instruire pentru creşterea competenţei profesionale şi a responsabilităţii membrilor organizaţiei. Îmbunătăţirea calităţii prin schimbarea standardulu i de calitate existent cu un altul superior presupune următoarele etape: etape:
determinarea obiectivului de atins (ex. un nou program de studiu, noi niveluri de eficienţă în organizare sau management, noi standarde etc.);
136
determinarea politicii necesare îmbunătăţirii (ceea ce permite managementului să determine sau stimuleze îmbunătăţirea);
analiza alternativelor posibile şi proiectarea soluţiei optime;
organizarea resurselor pentru implementare;
implementarea soluţiei alese;
organizarea controlului calităţii corespunzător menţinerii noului nivel de performanţă. Cele două căi de creştere a performanţelor privind calitatea descrise mai sus sunt diferite
sub aspectul modalităţilor de realizare, dar conceptual ele pot fi incluse în acelaşi termen de îmbunătăţire a calităţii. Pentru performanţele oricărei organizaţii, esenţial din punctul de vedere al calităţii este să existe o preocupare continuă pentru îmbunătăţirea acesteia. III.1.2. Particularităţi ale managementului calităţii în învăţământ
Introducerea managementului calităţii într -o organizaţie constituie o schimbare majoră în
cultura acesteia şi se loveşte de obicei de rezistenţa personalului şi a structurilor existente. Rezistenţa la schimbare nu constituie o particularitate a instituţiilo r de învăţământ, ea fiind prezentă în orice organizaţie. Specific şcolii este succesul cu care acest tip de organizaţie rezistă la schimbare. Structura şi sistemele acestor instituţii birocratice, dezvoltate de -a lungul secolelor, constituie principala sursă generatoare de rezistenţă. Având peste 800 de ani de istorie, rezistând celor mai mari asalturi novatoare, şcolile supravieţuiesc ca surse de idei noi, ca repere stabilizatoare. Acest conservatorism are o conotaţie pozitivă, şcolile având şi misiunea de păstrătoare ale valorilor perene ale unei naţiuni. Conotaţia negativă negativă a atitudinii conservatoare derivă derivă însă din necesitatea ca aceste instituţii să genereze noul şi să se integreze dinamismului societăţii. Pe lângă conservatorismul istoric menţionat, rezistenţa la schimbare din instituţiile de învăţământ superior poate fi legată de alte cauze, mai „contemporane”, care ţin de modul în care acestea sunt organizate şi conduse:
scopuri şi obiective formulate defectuos de către conducere;
lipsa unui consens asupra acestor scopuri;
definire confuză a obiectivelor şi priorităţilor;
lipsa unei direcţii şi a unui sens clar de acţiune, care să ofere un ghid coerent pentru alegerea alternativelor. Aspectele prezentate mai sus pot genera:
o stare de confuzie determinând o anumit ă tendinţă spre un comportament anarhic, dincolo de nivelurile normale;
descentralizarea puterii în subsisteme asamblate ad- hoc, mai mult decât în alte instituţii;
137
insuficienţa şi incoerenţa criteriilor de performanţă, care nu creează un cadru adecvat pen tru a evalua atingerea obiectivelor.
Particularităţile aplicării managementului managementului calităţii în î n şcoală mai pot fi legate de:
Imposibilitatea de a diferenţia şi a cuantifica contribuţia elementelor şi activităţilor care au impact asupra sistemului calităţii. Se va argumenta şi pro şi contra asupra metodelor care “merg” şi care nu. Aşa se explică replica unora dintre profesori “dacă nu suntem siguri de rezultatele schimbării, atunci de ce să mai schimbăm?”
Procesele formative din şcoală nu sunt simple, liniare, secvenţiale sau independente, ca şi în alte organizaţii, având un singur scop, adică fiind orientate spre profit. Mai mult, anumite persoane şi programe din d in aceeaşi şcoală ar putea fi f i în competiţie pentru acelaşi client, ceea ce complică şi mai mult mu lt administrarea resurselor, ideilor sau informaţiilor.
Modul rigid în care are loc delegarea d elegarea de autoritate în şcoală. Practic, delegarea prerogativelor în cadrul facultăţilor şi al catedrelor este inviolabilă, cînd este vorba de predare sau cercetare. De exemplu, munca profesorului în clasă este dificil de argumentat, deoarece datele despre
performanţa trecută şi prezentă sunt sumare. Există doar do ar zvonuri care privesc cazurile mai bune sau mai rele. Fără protejarea libertăţii academice s -ar deteriora şi distruge însăşi noţiunea de şcoală. Puţine instituţii realizează o evaluare sistematică şi o îmbunătăţire a predării, protejând în acelaşi timp libertatea academică.
Natura managementului managementului şcolar şi modul în care sunt luate deciziile diferă de la o instituţie la alta. Se practică deopotrivă stilurile de conducere autocratic, birocratic, anarhic, colegial.
Acestor stiluri de conducere le corespund structuri specifice, care diferă de la o facultate la alta. De exemplu, membrii unor facultăţi aparţin simultan şi unor grupuri din afara şcolilor (institute de cercetări, universităţi), răspund şi în faţa acestora, sunt recompensaţi de astfel de grupuri şi din această cauză au un comportament anarhic din punct de vedere al disciplinei academice. În alte şcoli, membrii corpului profesoral sunt organizaţi pe subcolective şi sunt antrenaţi în comportamente eterogene. Formarea acestor grupuri predispune la compromisuri, schimburi de
favoruri, etc. Noile strategii de schimbare trebuie să se adapteze procesului local de luare a deciziilor pentru a reduce factorii de rezistenţă la schimbare.
Profesorii sunt oameni speciali, preţioşi şi unici. Profesorii care simt că reprezintă instituţia de învăţământ (studenţi şi profesori) sunt de fapt bariere redutabile în calea schimbării. Atri butele care îi fac să fie valoroşi sunt cele care determină cea mai mare parte din rezistenţa la schimbare. De la începutul carierei au fost educaţi să nu accepte adevăruri absolute, să caute adevărul cu orice preţ. Cei care propun schimbarea şi delegă aut oritatea unui astfel de grup vor întâmpina o rezistenţă deosebită. Pentru succesul schimbării trebuie găsite metode adaptate la
138
stilul fiecărui grup, în vederea diminuării rezistenţei la schimbare fără a diminua capabilităţile specifice acestor tipuri de indivizi (creativitate, originalitate etc.).
Se poate considera ca fenomen general lipsa unor informaţii utile şi oportune privind activitatea din şcoală. Aceasta poate justifica unele performanţe p erformanţe nesatisfăcătoare. Ironia constă în faptul că deşi şcoala este aceea care creează, înmagazinează şi transmite cunoştinţe, adeseori este lipsită de un sistem informaţional coerent cu privire la starea organizaţiei. De exemplu, realizările profesorilor şi ale elevilor, gradul de utilizare al bibliotecilor şi a altor resurse, analiza financiară a fondurilor proprii şi guvernamentale, reacţiile clienţilor şcolilor, etc. nu sunt cunoscute şi comunicate în cadrul şcolii. Lipsa informaţiilor îngreunează evidenţierea nevoii de schimbare, fundamentarea şi aplicarea unor astf el el de propuneri; astfel va frustra orice încercare de implementare a unui sistem al calităţii. Conducerea schimbărilor în şcoală presupune dezvoltarea unor abilităţi de negociere în cadrul sistemului, perfecţionarea căilor de căutare a consensului asupra propunerilor făcute de membrii comunităţii, proiectarea şi urmărirea unui
sistem de indicatori care să conducă la evidenţierea continuă a performanţelor în şcoală.
III.1.3. Abordări comparative Diferenţele au generat abordări contrastante, atât între sistemele naţionale ale ţărilor europene, cât şi între instituţii aparţinând apar ţinând aceluiaşi sistem. O altă problemă care continuă să provoace discuţii aprinse este cea legată de specificul instituţiei de învăţământ şi măsura în care modelele, principiile, regulile aferente asigurării şi managementului calităţii, aplicabile celorlalte organizaţii din mediul economico -social, sunt adecvate celor din mediul academic. În opinia noastră, independent de specificul ei, şcoala trebuie să-şi asume responsabilitatea deplină pentru prestaţia proprie şi pentru măsura în care justifică încrederea şi resursele alocate de societate. În pofida diferenţelor de abordare amintite anterior şi a specificităţii instituţiei de învăţământ, orice sistem al calităţii presupune aceleaşi elemen tele fundamentale:
orientarea spre satisfacerea cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor (elevi şi angajatori) şi celorlalte părţi interesate ale instituţiei de învăţământ (personalul instituţiei, instituţiile statului, comunitatea academică, etc.);
atitudinea proactivă a conducerii instituţiei în problema calităţii, care se exprimă în
principal prin crearea unui mediu adecvat performanţei pe toate dimensiunile activităţii instituţiei, precum şi sistemul de priorităţi în alocarea resurselor;
abordarea problemei calităţii în termeni strategici: misiune, valori, principii, politici, strategii, obiective, etc.
menţinerea sub control şi îmbunătăţirea continuă a proceselor din instituţie;
139
implicarea şi responsabilizarea personalului perso nalului;;
identificarea unor indicatori relevanţi ai calităţii şi evaluarea/măsurarea acestora;
documentarea sistemului în vederea furnizării de dovezi obiective care să creeze încredere clienţilor şi părţilor interesate în capacitatea instituţiei de a răspunde cerinţelor şi lor. aşteptărilor lor.
Sistemul calităţii nu constituie un scop în sine, ci un mijloc prin care instituţia de învăţământ este orientată spre performanţă. Prin intermediul acestuia se dezvoltă o cultură a calităţii în rândurile personalului şi elevilor. Sistemul naţional de mana gement şi asigurare a calităţii reprezintă totalitatea structurilor instituţionale, normelor, procedurilor şi activităţilor concrete de proiectare, implementare, evaluare şi revizuire/îmbunătăţire a calităţii la nivelul sistemului de învăţământ, al subsistemelor şi al unităţilor şcolare. Sistemul naţional de management si asigurare a calităţii cuprinde:
Structuri Structuri instituţionale – ARACIP la nivel naţional, Comisia de evaluare ş i asigurarea calităţii (CEAC) la nivel local, alte structuri care vor fi stabilite la nivel naţional, judeţean si local (la decizia autorităţilor centrale şi locale).
Documente Documente normative stabilite la nivel naţional, judeţean si local – legi, legi, hotărâri de guvern, ordine de ministru, metodologii, regulamente, decizii etc.
Documen Documente reglatoare - ghiduri, manuale si proceduri, strategii, proiecte programe si planuri, analize si rapoarte etc.
Instrumente Instrumente de evaluare – chestionare, ghiduri de interviu, fiş e de observare a activităţii, fişe de evaluare, liste de verificare, fiş e de analiză a documentelor etc.
Activităţi Activităţi specifice – reuniuni, asistenţe la activităţi educaţionale, interviuri individuale ş i de grup etc.
Sistemul naţional de management şi asigurare a calităţii s e constituie pe baza actelor normative menţionate anterior şi a valorilor fundamen tale ale educaţiei din România ş i din Europa:
Pluralismul educaţional edu caţional;;
Respectarea tradiţiei şi identităţii naţionale;
Toleranţa;
Libertatea de opinie;
Demnitatea;
Patriotismul;
Independenţa gândirii; gândirii;
Respectarea celorlalţi;
140
Cinste şi respect pentru justiţie şi pentru drepturile drepturile celorlalţi;
Respectarea modurilor de viaţă, opiniilor si ideilor diferite de cele proprii, dacă acestea le respectă, la rândul lor pe ale altora;
Decenţă;
Angajament în promovarea proceselor democratice;
Preocup are pentru bunăstarea proprie, a altor persoane şi a societăţii. soc ietăţii. Sistemul naţional de management şi asigurare a calităţii se bazează pe următoarele principii
ale educaţiei de calitate (cf. Declaraţiei de principii a ARACIP, lansată în noiembrie 2005).
Educaţia de calitate
Este centrată pe clienţii si s i beneficiarii serviciilor educaţionale.
Este oferită de instituţii responsabile respo nsabile..
Este orientată pe rezultate.
Respectă autonomia individuală şi are la bază autonomia instituţională.
Este promovată de lideri educaţionali.
Asigură participarea actorilor educaţionali ş i valorizarea resursei umane.
Se realizează în dialog ş i prin parteneriat.
Se bazează pe inovaţie şi pe diversificare.
Abordează procesul educaţional unitar, în î n mod sistemic.
Are ca obiectiv îmbunătăţirea continuă a performanţelor. performanţelor.
Înţelege interdependenţa între furnizorii şi beneficiarii implicaţi în oferta d e educaţie. Sistemul naţional de management ş i de asigurare a calităţii are ca scop esenţial
îmbunătăţirea calităţii educaţiei definită ca ansambl ul de caracteristici ale unui program de studiu si ale furnizorului acestuia, prin care sunt îndeplinite aşteptările beneficiarilor, precum şi standardele de calitate.
III.2. Cadrul naţional al asigurării calităţii în educaţie şi formare profesională Cadrul Naţional de Asigurare a Calităţii (CNAC) în Educaţie şi Formare profesională
(EFP/VET) constă în ansamblul de princi pii, pii, prevederi, metodologii, acţiuni, mă suri, aranjamente instituţionale şi instrumente de implementare prin care se asigură obţ inerea cal ităţii proceselor de educaţie şi formare profesională atât la nivel de furnizor, cât ş i la nivel de sistem. CNAC funcţionează în perfect acord cu modelul-cadru european pentru Asigurarea Calităţii în Educaţie şi Formare profesională (CQAF), la nivel de principii, definiţii ale calităţii, metodologie şi instrumente de implementare. CNAC este completat cu prevederi, acţiuni,
141
aranjamente şi mă suri specifice, adaptate în funcţie de particularităţ ile sistemului naţional românesc de educatie si formare profesionala.
CNAC funcţ ioneaza în perfect acord cu modelul-cadru european pentru Asigurarea Calităţii în Educaţie şi Formare profesională (CQAF), la nivel de principii, definiţ ii ale calităţii, metodologie şi instrumente de implementare. CNAC este completat cu prev ederi, acţiuni, aranjamente şi mă suri specifice, adaptate în funcţie de particularităţ ile sistemului naţional românesc de educaţie şi formare profesională . Definiţiile calităţ ii pot fi numeroase, în prez ent, la nivelul CNAC se operează cu trei definiţii de lucru, considerate compatibile, respectiv: a) o definiţie tehnică ş i de re glementare, prin care se asigură înţelegerea comună ş i unitară a
termenului, furnizată de Legea 87/2006, potrivit că reia „calitatea educaţiei este ansamblul de caracteristici ale unui program de studiu şi ale furnizorului acestuia, prin care sunt îndeplinite
asteptările beneficiarilor, precum şi standardele de calitate”. b) o definiţie formulată în Cadrul European al Asigurării Calităţii în educaţie ş i formare
profesională, potrivit căreia „calitatea în educaţie ş i formare profesională nu este doar un aspect tehnic, ci depinde de obiective ş i scopuri politice, instituţionale şi individuale specifice,
realizabile în diferite unităţ i de timp”. c) o definiţie adoptată în cadrul programelor EU Phare de modernizare a învatamântului
profesional şi tehnic, care face precizări asupra calităţ ii ca „nivel de satisfacţie în raport cu oferta de educaţie ş i formare profesională, stabilită prin conformitatea la standarde ş i prin atingerea unui nivel de excelenţă asteptate şi realizate de beneficiari şi de alte părţ i interesate”. În ce priveste asigurarea ca lităţii, în CNAC se operează op erează cu definiţia din Legea 87/2006, care
stipulează că „asigurarea calităţii educaţiei este realizată printr -un ansamblu de acţiuni de dezvoltare a capacităţii instituţ ionale de elaborare, planificare ş i implementare de programe de studiu, prin care se formează încrederea beneficiarilor ca organizaţ ia furnizoare de educaţie îndeplineşte standardele de calitate. Principalele argumente în f avoarea avoarea definirii unui cadru naţ ional coerent de asigurarea
calităţii sunt:
Asigurarea calităţii este fundamentală pentru fundamentală pentru definirea de finirea unui cadru naţ ional transparent unitar şi coerent al calificărilor, precum şi pentru generarea unui nivel acceptabil de încredere reciprocă în favoarea mobilitatii profesionale europene.
Asigurarea calităţii reprezinta condiţia de optimizare şi de dezvoltare a calităţii ofertei furnizorilor de educatie şi formare profesională, ca raspuns la cerinţele angajatorilor şi la evoluţia pieţei muncii în ansamblu.
142
Asigurarea
calităţii
reprezintă
cadrul
operaţional
obiectiv
pentru
aprecierea
/evaluarea/masurarea eficienţei sistemelor de educaţie şi de formare profesională, permiţând raportarea la alte sisteme similare, precum şi la nivelurile de referinţă considerate optime (benchmarks).
Asigurarea calităţii reprezintă măsura obiectivă de raspuns la nevoile beneficiarilor comparate cu rezultatele finale ale pregătirii, prevă zute la nivelul standardelor de formare profesională, permiţând astfel evaluarea satisfacţ satisfacţ ie beneficiarilor directi.
Asigurarea calităţii garantează transparenţa ş i credibilitatea transferului creditelor obţinute prin
formare profesională pe căi formale, informale ş i non-formale. profesională . Cadrul European pentru Asigurarea calităţii calităţii în Educaţ ie şi ie şi Formare profesională. Cadrul European pentru Asigurarea Calităţii în Educaţie ş i F ormare profesională, respectiv CQAF – European Quality Assurance Framework, este urmarea rezoluţ iilor adoptate în cadrul procesului de la Copenhaga, avînd drept scop cooperarea europeană pentru modernizarea
sistemelor de educatie şi formare profesională , proces declansat prin Declaraţia Ministrilor Educaţiei semnată în 30 noiembrie 2002. CQAF reprezintă un model de referinţă destinat să ajute statele eur opene opene să coopereze în acţiunile şi programele de exa minare, de dezvoltare, de îmbunătăţire, de monitorizare şi de evaluare a propriilor sisteme şi practici de asigurare a calităţ ii. Aranjamentul instituţional european de coordonare a adoptării ş i aplic ării CQAF este reprezentat de Reţeaua Europeană pentru Asigurarea Calităţii în Educaţie ş i Formare Profesionala - European Network on Quality Assurance in VET ENQA-VET. Aceasta reţea a fost propusă şi organizată de Comisia Europeană ca urmare a
recomandărilor favorabile ale Comitetului Consultativ pentru Politici în Educaţie ş i Formare profesionala (ACVT), după reuniunea acestuia din iunie 2005. Stabilirea acestei reţele urmează o linie strategică lansată prin procesul Copenhaga ş i prin rezolutiile Comunicatului de la Maastricht. ENQA-VET beneficiază de expertiză elaborată anterior în cadrului Grupului Tehnic de Lucru
(TWG) pentru Asigurarea Calităţ ii în VET. La prima reuniune din 16-17 martie 2006, membrii ENQA- VET au căzut de acord ca modalitatea de reprezentare şi de operare la nivel national să se realizeze prin „puncte naţionale de
referinţă”, care pot fi structuri, struc turi, instituţii, grupuri de lucru sau consorţ ii instituţionale care dispun de exper tiza, tiza, capacitate de coordonare ş i de diseminare a problemelor re feritoare la asigurarea calităţ ii în VET. Structura Grupului Na ţional de Referinţă pentru Asigurarea Calităţii (GNAC) în educaţ ie
şi formare profesional ă din România a fost lansată în cadrul Conferinţei proiectului Phare TVET 2003 din 14 aprilie 2006 şi adoptată formal prin sedinţ a GNAC din 25 mai 2006. GNAC este o structura de coordonare inter- instituţională cu rol de diseminare ş i de asistare a dezvoltării unitare a
măsurilor de asigurare a calităţii în educaţ edu caţ ie, în conditiile Legii 87/2006. 143
Cadrul institu ţional pentru asigurarea calităţii în educaţie şi formare profesionala din România
Legea 87/2006 formulează domenii de competenţă clare atât la nivel de furnizor (definit în Lege) – acest a având responsabilitatea evaluării interne a calităţ ii -, cât si la nivel de sistem, prin
înfiinţarea Agenţ iei Române pentru Asigurarea calitatii în Învaţământul Preuniversitar (ARACIP) aceast a având responsabilitatea evaluării externe a calităţ ii.
Conform legii, ARACIP deţ ine un rol central în dezvoltarea ş i aplicarea CNAC la nivelul asigur ării ării calităţii programelor de educaţie şi formare profesională oferite pe cale formală (unităţi
şcolare). Pentru punerea în aplicare a prevederilor Legii 87/2006Cu toate acestea, în CNAC sunt
prevăzute şi alte structuri şi aranjamente instituţionale pentru asigurarea calităţ ii în educaţie şi formare profesională, care implică instituţ ii precum: a) Centrul Naţional pentru Dezvoltarea Învatamântului Profesional ş i tehnic (CNDÎPT), cu atribuţ ii în:
dezvoltare de metodologii privind asigur area area calităţii în educaţie ş i formare profesională,
respectiv învaţământ profesional ş i tehnic;
coordonare a monitoriză rii interne şi externe a aplicării procedurilor de asigurarea calităţ ii la nivel de furnizor, în reteaua de învaţământ profesional p rofesional ş i tehnic;
coordonare metodologică a procesului de autoevaluare/evaluare internă la nivel de furnizor, în reţeaua de învaţă învaţământ profesional şi tehnic;
coordonare metodologică a procesului de validare externă prin inspecţ ie a rapoartelor de autoevaluare ale furnizorilor, în reţeaua de învăţă î nvăţământ profesional şi tehnic.
b) Consiliul Naţional pentru Formarea Profesională a Adulţ ilor (CNFPA), cu atribu ţii în:
dezvoltare de metodologii privind autorizarea şi evaluarea externă a calităţ ii în formarea
profesională continuă, respectiv respectiv formarea adulţ ilor;
coordonare metodologică a procesului de autoevaluare/evaluare internă la nivelul furnizorilor de formare profesională continuă;
coordonare a monitorizării externe a aplicării procedurilor de acreditare a programelor de for mare mare profesională continuă la nivelul furnizorilor furnizorilo r de formare profesională continuă.
c) Direcţia Generală Învăţământ Preuniversitar a Ministerului Educaţiei Educ aţiei şi Cercetării, prin Direcţiile specializate, cu atribuţii în monitorizarea, inspecţia scolară şi evaluarea instituţională la nivelul sistemului naţional de învaţământ. d) Autoritatea Naţională pentru Calificări, cu atribuţii specifice în monitorizarea conformităţii programelor de formare profesională la standardelor ocupaţionale şi de pregătire profesională ş i certificarea calificărilor naţionale. 144
Instrumente de d e asigurare a calităţii la nivel n ivel de furnizor fu rnizor de educaţie şi formare fo rmare profesională profesion ală (unitate şcolară).
La nivel de furnizorilor de educaţie, edu caţie, Legea 87/ 2006 reglementează înfiinţarea unei structuri interne de asigurare şi evaluare a calitatii, respectiv Comisia pentru evaluarea şi asigurarea calităţii.
În cazul particular al şcolilor din reteaua de învatamânt profesional şi tehnic, au fost dezvoltate şi aplicate în două etape -pilot preliminare, doua instrumente de asigurare şi evaluare a calităţii procesului de educaţie şi formare, respectiv Manualul de autoevaluare, pe baza căruia se realizează evaluarea internă a calităţii şi Manualul de inspecţie, pe baza căruia se realizează validarea sau evaluarea externă a calităţii.
Manualele sunt structurate în opt arii de asigurare şi evaluare a calităţii, numite principii de calitate, standardizate şi măsurabile printr -un număr variabil de descriptori de performanţă. Concepţia şi principiile acestor manuale au l a baza Ghidul de Autoevaluare a furnizorilor de Educaţie şi Formare Profesională, elaborat la nivelul Comisiei Europene de Grupul Tehnic de Lucru (TWG) pentru Asigurarea Calităţii în VET, în perioada 2003 -2005. Asigurarea calităţii este parte integrantă a procesului de dezvoltare instituţională, de aceea şcolile includ o componentă importantă de asigurare a calităţii la nivelul PAS (Plan de Acţiune al Şcolii). Rapoartele de autoevaluare validate de inspecţie sunt urmate de planuri anuale de îmbunătăţire a calităţii, iar acţiunile specifice sunt cuprinse şi evaluate şi în raport cu obiectivele strategice generale de creştere a performanţelor performanţelor unităţii şcolare faţă de aşteptările elevilor, părinţilor şi ale altor părţi p ărţi interesate. La nivel teritorial, şcolile implicate în programele de modernizare şi de inovare sunt asociate în reţele de inter -asistenţă, astfel încât să poată coopera în activităţile de monitorizare, colectare de evidenţe, transfer de experienţă sau pregatire a personalului. per sonalului. În aceasta perioadă, atât cadrul metodologic metodologic de asigurare a calităţii în VET, cât şi manualele propriu-zise – de autoevaluare şi de validare externa prin inspecţie -, sunt în proces de revizuire a
formatelor. Aceasta revizuire are în vedere micşorarea volumului probelor/evidenţelor necesare justificării realizării indicatorilor de calitate, precum şi prevenirea birocratizării proceselor de autoevaluare şi de evaluare internă.
III.3. Procedurile elaborate în cadrul sistemului de management al calităţii Un sistem de management al calităţii implică în mod explicit şi un set de proceduri documentate (ISO 9001:2008).
prin procedură - înţelegem „modul cum se desfăşoară şi se controlează un proces” (o
procedură poate fi documentată (scrisă), sau nedocumentată - se aplica sub forma unor cutume).
145
prin proces - înţelegem „ansamblul de acţiuni/activităţi prin intermediul că rora se ajunge la
un rezultat aş teptat, prin transformarea „elementelor de intrare” în „elemente de ie şire” (de exemplu: un produs neconform printr-o succesiune de acţiun i este „transformat” în produs conform; un angajat care nu cunoaşte o anumită procedură ajunge prin procesul de "instruire"
angajat calificat/instruit în raport cu acea procedură etc.).
prin sistemul de management al calităţ ii ii - înţelegem „un mod prin care sunt administrate/gestionate diversele procese/activităţi astfel încat organizaţia este capabilă să
realizeze produse/ să efectueze servicii care aduc satisfac ţii (calitate) celor interesaţ i”. ISO 9001:2008 este un standard care contine cerinţ e referitoare la managementul
organizaţiei. Prin respectarea cerinţelor ISO 9001 se configurează în organizaţie un aş a numit „sistem de management al calităţ ii” - un mod prin care sunt administrate/gestionate diversele activităţi din organizaţie astfel î ncăt aceasta să fie capabilă să ofere satisfac ţii (calitate) celor interesaţi de rezultatele ei. Una din cerinţele ISO 9001:2008 se referă la necesitatea existenţei în organizaţie a unei documentaţii care să prezinte modul cum sunt operate ş i controlate diversele procese din organizaţie. Printre documentele cerute î n mod expres de standardul ISO 9001:2008 sunt asa numitele proceduri numitele proceduri documentate do cumentate.. Procedurile documentate cerute expres de ISO 9001:2008 prezinta modul cum se planifică,
realizează, controlează şi se corectează /îmbunătăţesc urmă toarele procese: controlul documentelor; controlul înregistră rilor; auditul intern al calităţ ii; controlul produsului neconform; acţiunile corective; acţ iuni preventive. Scurta descriere a procedurilor documentate cerute expres de ISO 9001:2008 Procedurile documentate cerute expres de ISO 9001:2008 pot purtă , generic, diverse denumiri ca: proceduri generale, proceduri de sistem, proceduri calitate etc.. Titlul procedurilor documentate de cele mai multe ori este similar cu denumirea procesului
pe care îl prezintă. Astfel, frecvent, vom găsi in organizaţ ie procedurile documentate: Controlul documentelor; Controlul înregistrărilor; Auditul intern al calităţ ii; Control produsului neconform; Acţiuni corective; Acţ iuni preventive.
Procedura documentat ă „Controlul documentelor” prezintă modul cum se ţ ine sub control documentaţia care „conţine cerinţe”.
Procedura documentată „Controlul înregistrărilor înregistrărilor ” prezintă modul cum se ţine sub control
documentaţia (documente doveditoare) prin intermediul căreia se confirmă ca procesele se desf ăşoara ăşoara şi se controlează î n mod eficace.
Procedura documentată „Auditul intern al calităţii” prezintă modul cum se desfaşoară şi
controlează procesul prin care se examinează măsura î n care nor mele mele stabilite în organizaţi e 146
sunt conforme cu cerinţele ISO 9001:2008 şi, de asemenea, se examinează măsura în care aceste norme sunt respectate.
Procedura documentată „Controlul documentată „Controlul produsului neconform” prezintă modul cum se desfăşoară
şi controlează procesul prin care se transformă u n produs neconform în produs conform (se prezintă modul cum se identific ă/ izolează un produs neconform, modul cum se identifică şi planifică corectiile necesare, modul cum se apreciază eficacitatea eficacitatea acţiunilor î ntreprinse).
Procedura documentat ă „Acţ iuni iuni corective” prezintă modul cum se desfasoară şi controlează
procesul prin care identifică cauzele care au determi nat produse neconforme, precum şi totalitatea acţ iunilor prin care cauzele identificate sunt eliminate.
cu m se desfăşoară şi controlează Procedura documentată „Acţ iuni iuni preventive” prezintă modul cum procesul prin care identifică cauzele care ar putea determ ina produse neconforme, precum şi totalitatea acţiunilor prin care cauzele identificate sunt eliminate. Pe lângă procedurile documentate cerute în mod explicit de standardul ISO 9001:2008
organizaţia trebuie să dezvolte şi alte documente care să prezinte modul cum îşi gestionează/ administrează diversele activităţ i/procese. Astfel, succint, o organizaţ ie care are un sistem de management al calităţ ii are ca „documente interne care conţin cerinţ e: o declaraţie a politicii în ceea ce priveşte calitatea, un manual al ca lităţii, organigrama ierarhică, fiş e de post, alte documente necesare organizaţiei pentru operarea ş i controlul eficace al diverselor procese pe care le realizează . La nivelul unităţilor şcolare procedurile îmbracă forme particulare în raport cu sistemul de educaţie şi trăsăturile sale. Exemple de activităţi pentru care se pot realiza proceduri :
Selectarea noilor activităţi extracuriculare, a noilor discipline opţionale şi / sau, după caz, a noilor modalităţi de desfăşurare a activităţilor şcolare, pe baza feed -back-ului obţinut de la părţile interesate.
Analiza şi aprobarea lor de către Consiliul de administraţie.
Obţinerea, dacă este cazul, a avizelor de la ISJ/ISMB.
Evidenţa şi analiza activităţilor extracurriculare. extracurriculare.
Evidenţa şi analiza activităţilor cu părinţii.
Chestionarea elevilor şi sau a părinţilor, după caz, în privinţa numărului, tipurilor şi calităţii activităţilor curriculare şi extracurriculare, aplicate de diriginţi şi în văţători;
Analiza rezultatelor chestionării de către membrii CEAC sau de către persoane desemnate de către CEAC;
Propunerea unor noi activităţi extracurriculare şi / sau discipline opţionale sau unor noi modalităţi de derulare a activităţilor extracurriculare şi/sau a disciplinelor din trunchiul comun sau opţionale;
Mediatizarea ofertei educaţionale în rândul părinţilor şi a elevilor . 147
Structura unei proceduri documentate cuprinde: o procedură documentată poate fi alcatuită
din trei părţi: text, scheme şi formulare.
Partea "text" a procedurilor este reprezentată de textul documentului do cumentului în cauza. Aceasta parte
prezintă criteriile (şi uneori metodele) de operare şi control a procesului/ activităţii activităţii care face subiectul procedurii documentate;
Partea "scheme" a procedurilor documentate este reprezentată de scheme. Acestea au ca
principal scop lămurirea concentrată şi simplificată a unei probleme, având doar rol informativ, de înţelegere a unui subiect legat de sistemul de management;
Partea "formulare" a procedurilor documentate este reprezentată prin diverse tipizate
(tabele). Prin completarea acestora apar aşa numitele "înregistrări" prin care se confirmă operarea şi/sau cotrolul procesului descris în procedura p rocedura documentată. documentată. Partea text a unei proceduri do cumentate poate avea urmatoarele urmatoa rele secţiuni: secţiuni:
1. Scop şi domeniu do meniu de aplicare; 2. Definiţii, prescurtări, simboluri; 3. Documente de referinţă; 4. Procedura (sau "Operarea şi controlul co ntrolul procesului"); procesului"); 5. Responsabilităţi; 6. Înregistrări; 7. Anexe. 1. Î n Scop şi domeniu de aplicare: se prezintă scopul pentru care a fost alcatuită procedura (de ce s-a întocmit acea procedură documentată) şi domeniul pentru care aceasta este valabilă. 2. Î n Definiţii, prescurtări, simboluri: sunt prezentate concret acele elemente care concură la
înţelegerea procedurii. ţă: sunt enumerate documentele în raport cu care s- a alcătuit 3. În Documente de referin ţă:
procedura documentată documentată sau acele documente do cumente la care se face referire în textul acesteia. şi controlul procesului"): se prezintă concret modul în care se 4. În Procedura (sau (sau "Operarea şi
desfăşoară şi se controlează activitatea/ procesul p rocesul descris în procedura documentată . 5. Î n Responsabilităţ i: i: se prezintă cine este responsabil pentru planificarea, organizarea, coordo narea, efectuarea, controlarea ş i evaluarea activităţilor prezentate în procedură . 6. Î n Inregistrări Inregistrări: se prezintă tipizatele (tabelele) care stau la baza înregistr ărilor, modul cum se
realizează înregistrările care confirmă desfăşurarea activităţii/ procesului conform cu cerinţele stabilite, precum şi modul cum sunt ţinute înregistră rile sub control. 7. În Anexe: sunt enumerate schemele ş i formularele procedurii documentate.
148
EXEMPLE DE PROCEDURI: PROCEDURI: EXEMPLUL 1.
Data elaborării elaborării
Urmărirea traseului profesional
Elaborat Verificat Aprobat
COD
Semnătura: Semnătura: Semnătura:
Profesor: Profesor: Director:
URMĂRIREA TRASEULUI PROFESIONAL Exemplar numărul _____________ Data intrării în vigoare 15.06.2009
Revizuire
Data
Persoana responsabilă
Semnătura Semnătura
1 2 3 4
Lista de difuzare: Exemplar Nr.
Destinatar document
Data difuzării
Semnătura de primire de primire
Referinţe: 1. Regulamentul de organizare şi funcţionare a unităţilor de învăţământ î nvăţământ preuniversitar; preuniversitar; 2. Regulamentul de ordine interioară; 3. Legea nr.87/13.04.2006 privind privind asigurarea a sigurarea calităţii în educaţie; 4. Standardele de autorizare şi evaluare externă. 5. Regulamentul CEAC
149
Cuprins: 1. Scopul procedurii; 2. Domeniu de aplicare; 3. Responsabilităţi; 4. Conţinutul procedurii; 5. Monitorizarea procedurii; 6. Analiza procedurii; 7. Anexe. 1. Scop:
Procedura a fost alcătuită pentru a se întocmi o situaţie statistică privind traseul ocupaţional al absolvenţilor în vederea aprecierii utilităţii specializărilor propuse de către instituţia noastră şi a concordanţei dintre obiectivele unităţii (PAS) cu cele stabilite la nivel local (PLAI) şi regional (PRAI).
2. Domeniu de aplicare: aplicare: Procedura va fi aplicată de către toate cadrele didactice, diriginţi ai claselor a XII -a, rută directă şi a XIII-a, rută progresivă.
3. Responsabilităţi Responsabilităţ i : 3.1 Membrii C.E.A.C. răspund de: comunicarea prevederilor prezentei proceduri;
de prelucrarea datelor colectate pe baza formularelor completate de absolvenţi; absolvenţi;
realizarea unor statistici relevante pentru încadrarea profesională a absolvenţilor pentru fiecare domeniu/specializare precum şi pentru fiecare promoţie de absolvenţi;
comunicarea informaţiilor relevante Consiliului de Administraţie şi Consiliului Profesoral . Directorii (managerii) unităţii şcolare şi preşedintele C.E.A. C. sunt responsabili pentru
implementarea, menţinerea acestei proceduri şi garantarea confidenţialităţii informaţiilor oferite de
absolvenţi . Consilierul educativ al şcolii este responsabil respo nsabil:
de verificarea respectării acestei proceduri;
asigurarea condiţiilor de păstrare a înregistrărilor cerute de desfăşurarea curentă a procedurii
(tabelele completate şi semnate de către elevi) Diriginţii claselor terminale răspund de colectarea informaţiilor, verificarea şi transmiterea CEAC. Absolventul are responsabilitatea de a furniza informaţii corecte şi complete privind
aspectele solicitate în formularele puse la dispoziţie, precum şi prin e -mail.
150
C.E.A.C. are responsabilitatea responsabilitatea de revizuire revizuire periodică a procedurii.
4. Conţinutul procedurii: 4.1. Procedura se aplică în cazul absolvenţilor fiecăru i domeniu /profil/specializare care
finalizează studiile prin examen examen de atestare profesională sau sau examen de bacalaureat. 4.2. În momentul înscrierii absolventului la examenul de bacalaureat, dirigintele are
obligaţia de a oferi spre completare un formular care solicită date de contact ale absolventului (Anexa 1) şi un formular prin care este comunicată adresa de e -mail a dirigintelui şi angajarea absolventului de a transmite datele referitoare la traseul profesional urmat (anexa 2). Se va recomanda completarea formularelor în format electronic. 4.3. Dirigintele va colecta şi va trimite la CEA C formularele completate de către absolvenţi. 4.4. CEAC va înregistra datele din formularele într- o bază de date, special concepută pe ntru
a putea oferi ulterior pentru fiecare domeniu/specializare în parte şi pentru fiecare promoţie date despre procentul absolvenţilor care sunt încadraţi în domenii profesionale corespunzătoare specializării urmate, domenii conexe sau urmează o formă superioară superioară de învăţământ învăţământ în domeniul absolvit sau în alt domeniu. do meniu. Formularele primite sunt păstrate/ arhivate (tipărit sau / şi electronic); 4.5. Dirigintele va contacta absolvenţii care nu au comunicat datele până la sfârşitul anului şcolar următor a bsolvirii, va completa coloana 3 din cel de- al doilea formular (Anexa 2) şi va prezenta anual CEAC, în luna iunie, un raport asupra stad iului general al problemei. 4.6. Aceste informaţii vor fi transmise anual de către CEAC conducerii şcolii. La solicitarea dir ectorilor/C.A./ ectorilor/C.A./ C.P., CEAC va pune la dispoziţie baza de date relevantă pentru fiecare domeniu /profil/specializare. 4.7. Dirigintele va actualiza permanent datele absolvenţilor, pe baza mesajelor transmise de
către ei pe adresa de e -mail şi prin contact periodic. În acest mod se obţin noi date despre ruta profesională a acestora. Concomitent, Concomitent, se va contacta entitatea la care absolventul a declarat că lucrează în vederea obţinerii unor date utile pentru şcoală ca furnizor de pregătire profesională. Intervalul de actualizare este de un an. 4.8. Toţi factorii implicaţi în culegerea, prelucrarea şi utilizarea informaţiilor oferite de către
absolvenţi vor păstra confidenţialitatea referitoare la aceste informaţii.
5. Monitorizarea procedurii. Se face de catre m embrii Comisiei de Evaluare şi Asigurarea a Calităţii , consilierul
educativ şi managerii unităţii de învăţământ. Pentru modificarea acestei proceduri este responsabil preşedintele CEAC. Modificările Modificările vor fi supuse validării CA. CA.
6.Analiza procedurii. Ritmicitatea analizei procedurii este de un an şcolar. 151
7. Anexe Anexa 1 - Formular de înscriere în baza de date Anexa 2 - Formular de evidenţă a încadrării profesionale a absolvenţilor
152
Anexa1:
Formular de înscriere în baza de date Clasa ……………………………………………… Domeniu/profil/specializare Domeniu/profil/specializare …………………….. …………………….. Diriginte …………………………………………... Numele şi prenumele
Nr.crt
CNP
Domiciliu
Telefon fix/mobil
Adresă e-mail
Opţiunea profesională
Anexa 2
Formular de evidenţă a încadrării profesionale a absolvenţilor Elevii clasei ………., promoţia 2009 se angajează să comunice unităţii şcolare (termen 1 an
de la absolvire) informaţiile privind activitatea soci - profesională profesională cu condiţia asigurării confidenţialităţii acestora. Persoana de contact, diriginte: ………………………….. Adresă e-mail: ……………………………………………
Nr.crt. Numele şi prenumele
Informaţii privind cariera Semnătura
153
EXEMPLUL 2.
REVIZUIREA PERIODICĂ A OFERTEI OFERT EI EDUCAŢIONALE A ŞCOLII
1. SCOPUL PROCEDURII : este de a asigura adaptarea permanentă a ofertei educaţionale a Colegiului Economic „Ion Ghica în concordanţă cu opţiunile beneficiarilor direcţi şi indirecţi,
cerinţele pieţei muncii şi planurile de şcolarizare avizate de IJS şi MECI. 2. DOMENIUL/CRITERIUL DE APLICARE : la nivelul întregii şcoli, pentru toate specializările şi
calificările; toate comisiile metodice din şcoală. 3. DEFINIŢII ŞI ABREVIERI: PRAI – Planul Regional de Acţiune pentru Dezvoltarea Învăţământului Profesional si Tehnic; PLAI - Planul Local de Acţiune pentru Dezvoltarea Învăţământului Învăţământului Profesional si Tehni Te hni c. PAS – Planul de acţiune al şcolii. OE – Ofertă educaţională; educaţională; CP – Consiliul profesoral; CE – Consiliul elevilor; CC – Consiliul pentru Curriculum. 4. DOCUMENTE DE REFERINŢĂ ŞI CONEXE (standarde, legi şi alte documente care au caracter de reglementare): planul pla nul de şcolarizare avizat de MECI şi ISJ, opţiunile nominale ale elevilor pentru CDS, ROFUIP, PLAI, PRAI, PAS. 5. RESPONSABILITĂŢI / DESCRIEREA PROCEDURII : descrierea procedurii: pasul 1: la începutul fiecărui an şcolar se aduce la cunoştinţa personalului did actic datele
actualizate din documentele PRAI şi PLAI prin pri n postare pe site www.colegiuleconomicbacau.ro şi prin afişare la avizier. ul şcolii - octombr ie ie fiecare an şcolar; pasul 2: comisia de elaborare PAS actualizează PAS – ul pasul 3: fiecare profesor/ diriginte aplică şi prelucrează chestionarele de la elevi legate de
opţiunile pentru CDŞ / CDL. ; pasul 4: CA pe baza datelor primite legate de PRAI, PLAI, PAS şi opţiunile exprimate
elaborează până la începutul lunii decembrie a fiecărui an şcolar oferta educaţională a şcolii. ; pasul 5: avizarea propunerii de ofertă educaţională (plan de şcolarizare) în Consiliul Profesoral
şi Consiliul Elevilor – ianuarie fiecare an şcolar; educaţională) spre avizare la IJS şi pasul 6: trimiterea 6: trimiterea propunerii de plan de şcolarizare (ofertă educaţională) apoi la MECI ;
o ferte educaţionale prin diferite medii promoţionale p romoţionale.. pasul 7: difuzarea şi promovarea noii oferte rep etarea procedurii. pasul 8 : aplicarea propunerilor şi repetarea
154
Fig. 3.1. Schema Schema procedu procedu rii de revizuire periodică a şcolii
Responsabili: Responsab ili: responsabil procedură: directorul adjunct al şcolii (specialitate). 6. ÎNREGISTRĂRI: chestionare de opţiuni, PRAI, PLAI, PAS, plan de şcolarizare. şcolarizare.
155
EXEMPLUL 3.
1.
PROCEDURĂ PRIVIND ÎNREGISTRAREA PROGRESULUI ÎN ÎNVĂŢARE AL ELEVILOR;
SCOPUL PROCEDURII: PROCEDURII: este de a asigura în cadrul Colegiului Economic „Ion Ghica” o
îmbunătăţire a procesului de predare, instruire practică, învăţare şi a rezultatelor prin obţinerea unor informaţii realiste şi în timp utile de la elevi. 2. DOMENIUL/CRITERIUL DE APLICARE: la nivelul întregii şcoli, pentru toate specializările
şi calificările; toate comisiile metodice din şcoală. 3. DEFINIŢII ŞI ABREVIERI: CEAC – Comisia de evaluare şi asigurarea calităţii; CP – Consiliul profesoral; CE – Consiliul elevilor; CC – Consiliul pentru Curriculum.
CŞ – consilier şcolar. 4. DOCUMENTE DE REFERINŢĂ ŞI CONEXE (standarde, legi şi alte documente care au caracter de reglementare): regulamentul CEAC, ROFUIP, standardele de calitate, 5. RESPONSABILITĂŢI / DESCRIEREA PROCEDURII: DESCRIEREA PROCEDURII: descrierea descrierea procedurii: pasul 1: la începutul fiecărui an şcolar profesorii, maiştri şi diriginţii primesc de la consilierul
şcolar modele de fişe pentru monitoriza mo nitorizarea rea progresului elevilor. pasul 2: fiecare profesor, diriginte şi maistru instructor adaptează modelele la disciplina sau
modulul pe care îl predă – octombrie fiecare an şcolar; pasul 3: fiecare profesor, diriginte şi maistru instructor aplică la clasă la sfârşitul unităţilor de
învăţare fişele de progres şcolar; esor, diriginte şi maistru instructor prelucrează propriile fişe de progres pasul 4: fiecare prof esor, şcolar; pasul 5 : centralizarea prelucrărilor la nivelul CEAC şi ale consilierului şcolar; pasul 6: analiza şi interpretarea finală a informaţiilor, formularea propunerilor de îmbunătăţire
de către CEAC; pasul 7: prezentarea rezultatelor şi a propunerilor CEAC către profesori, maiştri şi elevi,
discutarea şi aprobarea acestora. pasul 8: aplicarea propunerilor şi repetarea procedurii.
156
Fig. 3.2. Scema Scema procedurii procedurii privind înregistrarea înregistrarea progresului în învăţare al elevilor
Responsabili: Responsab ili:
responsabil procedură: şeful comisiei pentru curriculum, consilierul şcolar şi Coordonator CEAC, 6. ÎNREGISTRĂRI: fişele de monitorizare, prelucrările intermediare ale profesorilor şi maiştrilor, prelucrarea finală şi planul de îmbunătăţire. îmbunătăţire.
157
EXEMPLUL 4
1.
PROCEDURĂ PRIVIND IDENTIFICAREA PUNCTELOR TARI ŞI A PUNCTELOR SLABE, A OPORTUNITĂŢILOR ŞI AMENINŢĂRILOR DIN REVIZUIREA OFERTEI EDUCAŢIONALE ŞI A PAS.
SCOPUL PROCEDURII : actualizarea permanentă a analizei SWOT (PT, PS, O, A) pentru Colegiul Economic „Ion Ghica” Bacău în raport cu Oferta Educaţională şi PAS -ul revizuit anual.
2. DOMENIUL/CRITERIUL DE APLICARE: procedura va fi aplicată de conducerea şcolii,
Consiliul de Administraţie şi şefii comisiilor metodice din şcoală. 3. DEFINIŢII ŞI ABREVIERI: SWOT – puncte tari, puncte slabe, slabe, oportunităţi şi ameninţări; PAS – Planul de Acţiune al Şcolii. 4. DOCUMENTE DE REFERINŢĂ ŞI CONEXE (standarde, legi şi alte documente care au caracter de reglementare): regulamentul CEAC, ROFUIP, standardele de calitate, Oferta
Educaţională şi PAS -ul. 5. RESPONSABILITĂŢI / DESCRIEREA PROCEDURII: descrierea PROCEDURII: descrierea procedurii:
şcolar anterior responsabili responsabili comisiilor metodice din şcoală trimit pasul 1: la sfârşitul anul şcolar directorului şcolii raportul anual de activitate care include i nclude o analiză SWOT a catedrei. pasul 2: directorii sintetizează aceste rapoarte şi analizele SWOT – iulie - august în fiecare an. pasul 3: analiza şi identificarea ameninţărilor şi oportunităţilor de către directori din documentele PR AI, AI, PLAI şi alte documente d ocumente programatice programatice ale domeniului educaţiei şi ale pieţei p ieţei muncii ; pasul 4: elaborarea analizei SWOT pentru noul an şcolar şi introducerea acesteia în PAS; pasul 5: aplicarea propunerilor şi repetarea procedurii; responsa bil procedură: directorul directorul şcolii, Responsabili: Responsab ili: responsa 6. ÎNREGISTRĂRI : rapoartele anuale ale responsabililor de comisii metodice, PAS, PRAI, PLAI.
158
procedurii privind dentificarea punctelor tari şi a punctelor slabe, a oportunităţilor şi Fig. 3.3. Schema procedurii ameninţărilor din revizuirea ofertei educaţionale şi a pas.
159
Aplicaţii, studii de caz
BRAINSTORMING I. Ce model de evaluare preferăm? evaluare preferăm? • un profesor / o şcoală care „iese bine” la inspecţiile şcolare pentru că respectă curriculum -ul şi
toate normele şi procedurile în vigoare? • un profesor / o şcoală care „iese bine” la inspecţiile şcolare pentru că adaptează permanent
procesul educaţional la specificul local şi la experienţa anterioară de învăţare a educabililor? II. Cum judecăm? judecăm? • O şcoală din centrul unui mare oraş, care la admitere a organizat o selecţie foarte riguroasă şi a
obţinut un procent de promovabilitate la un examen de absolvire de 60%? • O şcoală din mediul rural, unde au fost repartizaţi elevi care nu au intrat în altă parte, dar care a
obţinut un procent de d e promovabilita te la un examen de absolvire de 40%? III. Când spunem despre un profesor că este „bun”? • Când elevii declară că vin la ore numai pentru a nu acumula absenţe şi a „trece” clasa? • Când elevii declară că le place disciplina predată ? • Când elevii declară că „se înţeleg bine” cu profesorul respectiv ?
BRAINSTORMING I. Când spunem despre un profesor / o şcoală că este bună: • Când are multe cunoştinţe de specialitate, respectiv multe dotări? • Când asigură progresul fiecărui educabil ? • Când se bucură de aprecierea atât a elevilor, părinţilor, autorităţilor ? II. Din ce perspectivă ne interesează ca un profesor / o şcoală să fie bună? • Din perspectiva profesorului/ a şcolii ? • Din perspectiva beneficiarilor direcţi (elevi) şi indirecţi (p ărinţi, angajatori, comunitate) comunitate) ? • Din perspectiva relevanţei pentru dezvoltarea dezvoltarea societăţii şi tehnologică, a globalizării? globalizării? III. Ce mod de abordare preferăm? • Un profesor / o şcoală care are în vedere numai atingerea performanţelor înalte ? • Un profesor / o şcoală care asigură progresul fiecărui ed ucabil ? 160
STUDIU DE CAZ
Pe baza opţiunilor valorice şi a definiţiei asumate a calităţii: I. Redefiniţi scopurile / ţintele strategice din PDI/PAS al şcolii dumneavoastră în termeni de calitate! II. Redefiniţi activităţi din cadrul planurilor operaţionale / de implementare ale şcolii
dumneavoastră din perspectiva calităţii ! III. Redefiniţi obiectivele operaţionale ale activităţilor din cadrul planurilor operaţionale / de
implementare ale şcolii dumneavoastră în termeni de calitate !
STUDIU DE CAZ
Elaboraţi trei proceduri pentru procesul întructiv educativ al şcolii din care faceţi parte.
161
ASIGURAREA CALIT CALITĂŢII LA NIVELUL UNITĂ UNITĂŢILOR DE IV. ASIGURAREA ÎNVĂ ÎNVĂŢĂMÂNT ĂMÂN T PREUNIVE PREU NIVERSIT RSITAR AR IV.1. Legislaţia calităţii educaţiei –autorizare şi acreditare În conformitate cu prevederile legale, sistemul de management şi de asigurare a calităţii
cuprinde, ca etapă premergatoare şi pregătitoare, autorizarea şi acreditarea instituţiilor de învăţământ, întrucât sistemele de management şi de asigurare a calităţ ii21 pot fi implementate numai după ce unităţile şcolare îndeplinesc un număr de cerinţe de funcţ ionare, considerate minimale. Ca atare, pentru a nu introduce în sistem un sistem dublu de principii, standarde,
metodologii şi proceduri, managementul calităţii la nivel naţional cuprinde două elemente fundamentale: asigurarea funcţionă rii instit uţiilor de învatamânt şi asigurarea şi managementului calităţii la nivel de instituţie şcolară ş i la nivel de sistem.
a. Asigurarea funcţionării instituţiilor instituţiilor de învatamânt. Dreptul la educaţ ie, înscris în Constituţie, este realizat, în mare măsură, prin garantarea accesului liber, neîngradit, al fiecarei persoane la sistemul naţional de educaţie şi de formare profesională . Pentru asigurarea acestui drept fundamental, fiecare instituţie de învăţământ va funcţ iona pe baza unor standarde care să ofere tuturor participanţilor la educaţie garanţia că educaţia primită este co nformă cu cerinţele stabilite la
nivel naţ ional. Ca urmare, standardele naţ ionale vor fi unitare, vor aborda toate domeniile prevăzute de lege şi vor fi aplicate individual fiecărei unităţi ş colare. Fiecare instituţie de învăţământ nou înfiinţată va fi supusă unei proceduri de evaluare în două faze, autorizarea provizorie ş i acreditarea.
Prin autorizarea provizorie se certifică faptul că există toate premisele pentru ca oferta de
educaţie a respectivei instituţii să fie conformă cu cerinţ ele legale. Evaluarea în vederea autoriză au torizării rii va avea următoarele ţ inte: procedu rile pentru dezvoltarea instituţională - de planificarea strategică ş i operaţională;
managementul (conducerea) ş i structura instituţională;
resursele umane proiectate;
facilităţile (spaţii şcolare, auxiliare etc.), resursele materiale ş i cele financiare;
oferta educaţională - inclusiv curriculum-ul adoptat de instituţia şcolară ş i auxiliarele curriculare prevăzute; sistemul informaţional;
21
"Declaratia de principii" a ARACIP a fost data publicitatii în n oiembrie 2005. V. www.edu.ro
162
procedurile de asigurare şi de management management al calităţ ii;
prognozele şi aşteptările privind privind rezultatele ş colare.
Acreditarea institutiilor de învăţă mânt certifică, în afara existenţei ş i reînnoirii premiselor şi faptul că procesele educaţionale, în special procesele de predare şi de învăţare, respectă reglementările legale iar rezultatele sunt cele aşteptate şi se înscriu, totodată , în limitele considerate ca acceptabile la nivel naţ ional. Aceste rezultate se referă la:
rezultatele şcolare propriu-zise - indicatorii indicatorii de "reuşită" şcolară;
satisfacţia beneficiarilor direcţi şi indirecţi (elevi, părinţ ii acestora, angajatori sau, dupa caz, alte instituţii care şcolarizează absolvenţii etc.) faţă de educaţia oferită ;
rezultatele privind dezvoltarea personalului şi dezvoltarea managerială ;
creşterea rolului şi a răspunderii sociale ş i comunitare;
raportarea la principalii indicatori stabiliţi la nivel naţ naţ ional.
Instituţiile acreditate 22 se supun evaluării periodice la fiecare 5 ani. Scopul evaluării periodice este de a verifica daca instituţia şcolară se menţine la nivelul standardelor naţ ionale de acreditare. Ca urmare, evaluarea periodică va fi echivalentă cu o reacreditare. Insuccesul la evaluarea pe riodică nu va însemna nicidecum desfiinţarea unităţii de
învăţamânt. Desfiinţarea este o măsură extremă şi care va fi luată numai în cazurile în care nu există nici o altă soluţie de menţinere a unităţii ş colare. Ca atare, evaluarea periodică periodică nu urmăreşte nici desfiinţarea unităţilor ş colare şi nici găsirea sau pedepsirea unor (eventuali) vinovaţ i. Scopul ei fundamental este identificarea acelor domeni i sau zone în care este necesară o intervenţ ie de
aducere sau de readucere a funcţionarii instituţiei ş colare la nivelul stabilit de lege. Aceasta intervenţie va fi realizată de instituţia sau instituţiile care, în faţa legii, au răspunderi în acest sens: instituţia şcolară însăşi dar şi administraţia locală sau judeţeană, inspectoratul şcolar sau Ministerul. Intervenţia se va materializa prin diferite programe de sprijin care vor viza aspectele deficitare (de exemplu, construirea / reabilitarea spaţiilor ş colare, calificarea / perfecţionarea personalului didactic sau de conducere, procurarea de echipamente, materiale sau de auxiliare curriculare,
optimizarea relaţ iilor cu comunitatea, îmbunătăţ irea documentelor programatice etc.). Anticipăm că un număr semnificativ de unităţi ş colare, cu precadere în mediul rural dar şi în mediul urban, să nu îndeplinească, la prima evaluare periodică, standardele naţionale. Este esenţ ial ca această diagnoză, pe care o dorim sincera, să ducă la sensibilizarea opiniei publice ş i a factorilor
politici în direcţia alocării unor resurse sufic iente pentru ca sistemul de învătamânt să poată funcţiona în condiţii cel puţ in normale.
22
Conform legii, toate institutiil e publice de educatie se considera acreditate
163
zis al calităţii calităţii este a doua natţonal al b. Managementul propriupropriu-zis doua dimensiune a sistemului natţonal calităţii. calităţii. Dacă în domeniul acreditării instituţ ionale, accentul se pune pe latura "obiectivă" a calităţ ii (anume, respectarea standardelor), în privinţa calităţii latura "subiectivă " devine cel puţin la fel de
importantă. Aceasta deoarece, dincolo de orice pr evederi evederi legale, calitatea educaţiei este produsă, generată, asigurată la nivelul relaţiei educaţ ionale fundamentale, cea dintre profesor şi elev dar ea este definită şi constatată la nivelul beneficiarilor de educaţ ie. Ca urmare, nu putem vorbi de asigurarea calităţii decât la nivelul ş colii, pentru ca doar acolo se poate genera încrederea participanţ ilor la procesul e ducaţional că rezultatele obţ inute vor avea valoare pentru ei. Încre derea este o necesitate absolută a unui sistem funcţional de
management al calităţii, întrucât frica ş i neîncrederea genereaza, de regula, date false. Ca atare, activitatea scolara centrat ă pe calitate trebuie să fie motivată intrinsec, pe baza unor principii,
concepte şi reprezentă ri comune, deci pe b aza unei culturi comune a calităţii. Cercetările desfăşurate în ultimii ani de către Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei au demonstrat inexistenţ a acestei culturi comune, fiind evidente câteva caracteristici care vor afecta introducerea unui sistem
naţional de management al calităţ ii: •
Diversitatea extremă şi caracterul contradictoriu a l modului în care este înţeleasă “calitatea educaţiei”.
•
Existenţa unor preocupă ri ex plicite pentru asigurarea calităţii doar la nivelul unui număr
foarte mic de unităţi şcolare . •
Centrarea activităţii manageriale pe funcţionarea unităţii şcolare ş i nu pe dezvoltarea acesteia.
•
Centrarea întregii activităţi şcolare pe proceduri şi nu pe obiectivele stabilite ş i nici pe rezultatele obţinute.
•
Asigurarea calităţii este considerată d rept responsabilitatea exclusivă a ş colii iar implicarea celorlalţi parteneri şi actori nu este considerată ca inoportună .
•
Aprecierea resurselor materiale (echipamente, manuale, materiale didactice etc.) drept
principalele surse ale calităţii educaţiei. Aceste constatări fac necesară introducerea progresivă a sistemului naţional de indicatori, standarde şi proceduri privind asigurarea şi evaluarea calităţii edu caţ iei. Implementarea sistemului de management al calităţ ii va avea doua dimensiuni fundamentale: •
Dezbaterea publică, reală şi consistentă, urmată de obţ inerea acordului actorilor educaţionali, în special al beneficiarilor direcţi şi indirecţ i.
164
•
Legife rarea elementelor sistemului naţ ional de management al calităţ ii numai dupa ce un
număr semnificativ de unităţi ş colare vor îndeplini criteriile ş i standardele acceptate şi vor fi capabile să realizeze procedurile respective.
Standardele de calitate vor fi definite pe trei niveluri : minimal, d e referinta ş i de excelenţă: • Standardele minimale vor minimale vor cuprinde acele elemente de calitate pe care actorii educaţ ionali le vor considera absolut necesare. Aceste elemente vor fi introduse în standardele de acreditare care
vor fi, astfel, reînnoite ş i îmbogăţite periodic. Astfel, standardele de acreditare vor cuprinde, treptat indicatori şi descriptori privind calitatea nu numai privind funcţionarea unităţii ş colare. • Standardele de referinţă indica referinţă indica nivelul optim de calitate pentru sistemul de învatamânt î nvatamânt şi pentru
fiecare unitate şcolară în parte, în condiţ iile date, iar standardele de excelenţă nivelul ideal al calităţii, stabilit în funcţie de ţ intele str ategice ategice definite prin politici şi strategii educaţ ionale. A fost necesară introducerea unei categorii suplimentare de sta ndarde (“standardele (“standardele de excelenţă” excelenţă”) din mai multe motive:
Necesitatea aplicării principiului îmbunătăţirii şi învăţării continue: standardele de excelenţă vor orienta dezvoltarea unităţilor ş colare care îndeplinesc deja cerinţ ele stipulate în standardelor de referinţă.
Evidenţierea exemplelor de bună practică în domeniul calităţ ii.
Stimularea competitiei între unităţile ş colare – inclusiv prin acordarea unor “premii de
excelenţă” în diferite domenii ale calităţii.
Facilitarea orientării beneficiarilor (elevi, părinţ i, angajatori etc.) spre acele unităţi
şcolare care le satisfac cel mai bine nevoile şi interesele prin evidenţierea clară a “domeniilor de excelenţă” ale fiecărei unităţi ş colare. Su bliniem faptul că numai cerinţ ele minimale de calitate, ş i numai dupa introducerea lor în standardele de acreditare, vor produce consecinţ e legale. Evaluarea, la nivel naţional ş i local, pe
baza standardelor de referinţă referinţă şi a celor de excelenţă excelenţă va avea un dublu rol: • Raportarea în faţ a beneficiarilor direcţi şi indirecţi în privinţa calităţii ofertei educaţ ionale
evidenţiind rolul fiecărui actor în creşterea sau, dimpotrivă, în diminuarea calităţii, la nivel de sistem, dar şi la nivelul fiecărei unităţi ş colare. Introducerea unui sistem de raport are urmăreşte aplicarea consecventă a principiului ră spunderii publice. • Orientarea dezvoltării sistemului de învatamânt şi a fiecărei unităţi ş colare în parte pe baza
ţintelor strategice stabilite la nivel naţional şi local şi prin compararea performanţ elor sistemului românesc de învăţă mânt cu alte sist eme scolare. Toţi actorii actor ii educaţionali esenţ iali – institutionali sau non-institutionali – vor fi implicati în managementul şi asigurarea calităţii. Rolurile acestor actori, aşa cum apar ele conturate în legislaţia existentă. 165
Centrarea managementului calităţii pe valoarea adăugată şi pe progres Conceptul de calitate are o încărcătură culturală şi valorică evidentă . Calitatea, la nivelul cel mai general, însemnă nivelul de excelenţă, valoare sau merit asociat unui anumit produs sau serviciu. În lege, calitatea este definită drept “ansamblul de caracteristici ale unui program de
studiu şi ale furnizorului acestu ia prin care sunt îndeplinite aşteptările beneficiarilor precum ş i standardele de calitate”. Ca urmar e, e, calitatea este relativă la valorile promovate, concretizate prin
aşteptările (explicite sau implicite) ale u nor beneficiari clar identificaţ i. De aceea, trecerea la un sistem naţional de management al calităţi impune o conştientizare
şi o explicitare a ceea ce însemnă calitate în toate domeniile vieţii şcolare. Ca urmare, va trebui să definim foarte clar ce înseamnă o “şcoală bună ”, un “profesor bun”, un “director bun”, un “elev bun” etc.
Indiferent de conţ inutul conceptului, evaluarea calităţii educaţ iei se face pe baza valorii adăugate, adică în funcţie de ceea ce şcoala, educaţia, adaugă la “zestrea” de cunoaş tere, deprinderi, atitudini, competenţ e generale existente deja la nivelul indivizilor, grupurilor şi comunităţ ilor. Cu alte cuvinte, calitatea se referă la plusul înregistrat la nivelul rezultatelor generale ale şcolii ş i în special la nivelul rezultatelor elevilor, prin derularea proceselor educaţionale după ce înlăturăm
influenţa premiselor educaţionale – factorii de context ş i factorii de intrare, mai ales resursele disponibile.
Datele statistice şi cercetările recente demonstrează că ş colile sunt foarte diferite în ceea ce priveşte premisele pr emisele ş i resursele puse în joc. De exemplu, unele şcoli funcţionează în comunităţi în în care acţionează factori de risc cum ar fi sărăcia, somajul, nivelul scăzut de d e educaţ ie, lipsa de resurse materiale etc. Chiar dacă aceste ş coli depun eforturi similare sau chiar mai mari decât scolile care funcţionează în comunităţ i favorizate (cu nivel economic, cultural ş i educaţional ridicat etc.), rezultatele obţ inute vor fi foarte diferite. Ca urmare, nu este nici corectă şi nici productivă compararea unităţilor ş colare exclusiv pe baza rezultatelor ş colare brute. De aceea, introducerea evaluării calităţii pe baza conceptului de valoare adăugată este esenţială pentru:
A discerne influenţa reală a educaţiei asupra rezultatelor obţinute. Multe şcoli obţ in rezultate deosebite nu atât din cauza calităţii corpului profesoral şi a proceselor de p redare şi de învăţare, cât datorită influenţ ei facto rilor “de intrare”: elevi selecţionaţi,
resurse educaţionale abundente, comunitatea care sprijină ş coala etc.
A motiva şcolile care obţ in rezultate deo sebite în termeni de valoare adăugată, chiar dacă rezultatele brute sunt inferioare altor unităţi şcolare. De exemplu, pentru liceele teoretice de tradiţie, care se găsesc în fiecare capitală de judet, un procent de 75% de reuşita la bacalaureat ar fi o tragedie, în timp ce pentru multe licee agricole acest procent ar trebui considerat drept excepţional. 166
Calitatea se poate obţine şi în şcolile care acţionează în condiţ ii grele iar efortul depus şi rezultatele obţinute trebuie recunoscute ş i recompensate. Pentru a putea măsura valoarea adăugată, este necesară o estimare corectă a condiţ iilor de intrare, exprimată în factori de risc. În funcţie de numărul şi intensitatea acestor factori, ş colile pot avea, la eforturi egale, rezultate foarte diferite. De aceea, compararea rezultatelor unităţilor şcolare are semnificaţie numai în interiorul aceleiaş i
“categorii de risc”. c. Fundamentarea Fundamentarea managementului calităţii pe autoevaluare şi pe dezvoltarea instituţională Având în vedere că producerea, generarea calităţii se realizează la nivelul relaţiei educaţionale fundamentale, este de la sine înţeles ş i fa ptul că prima instanţă de evaluare, de judecare a calităţii este e ste şcoala însăşi. Ca urmare, evaluarea internă a calităţii (autoevaluarea) este esenţială pentru orice sistem de management al calităţ ii. Mecanismele de autoevaluare vor fi prezente: •
în toată proiectarea toată proiectarea şi planificarea planificarea dezvoltării unităţii ş colare;
•
în implementarea acest or proiecte, programe, planuri şi acţ iuni;
•
în funcţionarea concretă, de zi cu zi a unităţii ş colare;
•
în evaluarea activităţii curente şi a îndeplinirii scopurilor ş i obiectivelor propuse. Este evident faptul că autoevaluarea trebuie să asigure, în primul rând, realizarea
principalelor funcţii ale evaluă rii - anume:
îmbunătăţirea activităţ ii curente – evaluarea trebuie să fie oportună, să împiedice apariţia disfuncţ iilor majore şi, în acelaşi timp, să arate foarte clar ce a mers ş i ce nu în activitaţ ile trecute;
asigurarea feed-back-ului pentru grupurile semnificative de interes – rezultatele acţiunilor
trebuie cunoscute de către elevi, părinţ i, cadre didactice, manageri, comunitate în ansamblul ei, pentru ca to ate aceste grupuri de interes să poată judeca dacă “investiţia” făcută (nu numai cea
financiară) a dus sau nu la impactul scontat şi dacă merită continuată sau nu;
revizuirea şi optimizarea politicilor ş i strategiilor educaţionale de la nivelul unităţ ii şcolare pentru ca acestea să servească mai bine misiunii asumate. Dezvoltarea unor mecanisme şi instrumente de autoevaluare, realizate în comun ş i asumate
la nivel cultural şi nu numai formal, constituie o etapă esenţială în asigurare a calităţii. Evaluă m pentru a dezvolta, pentru p entru a creşte, pentru pe ntru a învăţa şi nu pentru p entru a sancţiona, pentru a lă uda, pentru a spune “nu se poate” sau pentru a ne linişti că lucrurile merg bine. Subliniem, aici, încă o dată , necesitatea ca întreg p rocesul de autoevaluare să fie perceput ca util şi benefic de către toţ i actorii
semnificativi de la nivelul şcolii.
167
d . Transparenţa sistemului naţ ional ional de management şi de asigurare a calităţ iiii Toate documentele care se ref eră eră la evaluarea instituţ ională în vederea autorizării,
acreditării şi privind evaluarea calităţ ii vor fi publice. Aceste documente sunt:
Documentele de orientare conceptuală şi metodologică a activităţ ii.
Standardele de evaluare instituţională ş i standardele de calitate.
Metodologiile de evaluare instituţională în vederea autorizării şi acreditării, de evaluare a
calităţii, de selecţie a experţilor, precum ş i ghidurile asociate.
Listele de experţi implicaţ i în evaluare.
Rapoartele de autoevaluare şi de evaluare externă . Totodată, toate iniţ iativele din domeniul managementului şi asigurării calităţ ii, toate
documentele programatice şi operaţ ionale vor fi supuse dezbaterii publice sub diferite forme:
Publicarea – pe suport electronic, pe site-ul ARACIP, şi, în anumite cazuri, pe hârtie. ARACIP
va iniţia, în luna iunie, publicarea unor “minighiduri” “minighiduri” privind cele două d ouă dimensiuni ale activităţ ii proprii – acreditarea instituţională şi managementul calităţ ii.
Seminare, mese rotunde, conferinţe ş i alte forme de dezbatere “pe viu”, organizate de către
ARACIP sau la initiaţiva altor organizaţ ii interesate. Vor fi publicate, cu predilecţ ie sub formă electronică, rapoarte privind rezultatele acestor consultări.
Conferinţe de presă periodice – cel puţin una pe lună , începând cu septembrie 2006 – şi alte intervenţii în mass-media.
e . Îmbunătăţirea continuă a calităţ iiii - scop fundamental al sistemului naţ ional ional de management
al calităţ ii. ii. Activitatea ARACIP şi a celorlalte instituţii şi componente instituţ ionale implicate în managementul şi asigurarea calităţii are ca scop îmbunătăţirea continuă a calităţii educaţ iei oferite de învatamântul preuniversitar din dubla perspectivă avută în vedere:
Dezvoltarea sistemului de învăţământ ş i p rogresul privind indicatorii naţionali şi respectarea standardelor naţ ionale.
Creşterea relevanţei educaţ iei pentru nevoile individuale, comunitare şi general sociale şi a nivelului satisfacţiei beneficiarilor direcţi şi indirecţi fată de serviciile educaţ ionale oferite. Modul în care activităţile coordonate de ARACIP, aş a cum sunt ele specificate de legislaţ ia
în vigoare, contribuie la îmbunatăţirea calităţ ii. Se pot observa cele două dimensiuni ale activităţ ii ARACIP: prima, acreditarea, ca etapă premergătoare dar care nu influenţează direct, ci doar
imediat, îmbunătăţ irea calităţii şi, cea de-a doua, managementul calităţii calităţii, cu rol decisiv în acest sens.
Evaluarea calităţii educaţiei educaţiei se bazează pe trei procese fundamentale, definite prin lege – 168
asigurarea internă a calităţii, controlul calităţii şi evaluarea externă a calităţ ii. Numai evaluarea calităţii din această triplă perspectivă perspect ivă poate garanta obiectivitatea. Instrumentele esenţiale ale managementului calităţ ii pot fi definite, la rândul lor, prin trei caracteristici, prevăzute ş i ele în lege: componentele, procedurile ş i domeniile de aplicare. Îmbunătăţirea calităţii este efectul realiză rii proceselor specifice, în domeniile definite şi folosind componentele stabilite de lege. La rândul ei, îmbunătăţirea calităţ ii educaţiei va conduce, prin calificările oferite de furnizorii de educaţie, la adecvarea serviciilor educaţionale la nevoile
exprimate ş i implicite ale beneficiarilor, precum ş i la creşterea satisfacţiei acestora faţa de serviciile educaţionale oferite.
f . Flexibilitatea ş i caracterul evolutiv al sistemului naţional de management al calităţii Pentru a se asigura caracterul evolutiv al sistemului managementului calită tii, ARACIP va
elabora şi va implementa un sistem de asigurare a calităţii propriei activităţ i, prin care se va asigura dezvoltarea permanentă a sistemului naţional de management al calităţii ş i adaptarea acestuia la
nevoile sociale, şi ele în schimbare continuă şi rapidă. Vor fi iniţiate proceduri de analiză periodică a nevoilor beneficiarilor de educaţ ie, de consultare a actorilor educaţionali, de mă surare a nivelului
satisfacţiei acestora faţa de d e serviciile educaţionale oferite de instituţiile de învăţă mânt. Pentru a se asigura flexibilitatea şi adaptabilitatea sistemului naţional de management al
calităţii, diferitele categorii şi tipuri de unităţi ş colare, chiar instituţii şcolare individuale îşi pot propune, pe lângă standardelor naţionale de calitate, standarde şi indicatori specifici. Existenţ a unor instrumente specifice, adaptate, de asigurare a calităţii este necesară din mai multe motive:
Există subsisteme ale sistemului de învăţământ – învăţământul profesional ş i tehnic,
învăţământul artistic, învăţă mântul sportiv etc. – care au obiective proprii, care trebuie ref lectate lectate în criterii, standarde ş i indicatori specifici de calitate.
Sistemul naţional de management al calităţ ii nu poate acoperi extrema varietate de condiţii
specifice în care funcţionează instituţiile de învătământ, condiţ ii care trebuie reflectate în sistemul de management al calităţ ii.
Nu în ultimul rând, pentru a se impune pe piaţa serviciilor educaţionale, în condiţ iile
descentralizării şi ale creşterii ponderii c. d.s. / c.d.l., fiecare unitate şcolară îş i va crea o “personalitate” proprie, prin care oferta educaţională va fi adaptată unor nevoi individuale şi comunitare specifice. Flexibilitatea şi caracterul evolutiv al si stemului stemului de management al calităţ ii ii sunt asigurate ş i prin structura standardulu i de calitate:
169
Structura standardului: fiecare sta ndard, pornind de la domeniile ş i criteriile stabilite prin lege, are în com ponenţa subdomenii, indicatori şi descriptori – cantitativi şi calitativi - astfel încât
îndeplinirea cerinţelor să poată fi dovedită în mod obiectiv.
Existenţa a trei niveluri ale calităţii – minimal, optimal şi de excelenţă - face ca, pe măsura evoluţiei calităţii educaţiei, cerinţele minimale să fie introduse în standardele de acreditare iar nivelurile următoare să fie redefinite periodic.
IV.2. Standardele naţionale de evaluare şi metodologia de evaluare instituţională. Acreditarea este acea modalitate de asigu rare a calităţii prin care se certifică respectarea standardelo r predeterminate, pentru înfiinţarea şi funcţionarea organizaţiilor furnizoare de educaţ ie
şi a programelor lor de studii. Asigurarea calităţii educaţiei este centrată preponderent pe rezultatele învăţării. Rezultatele învăţării sunt exprimate în termeni de cunoştinţe, competente, valori şi atitudini care se obţin prin parcurgerea şi finalizarea unui nivel de învăţă mânt sau program de studii.
Metodologia asigurării calităţii în educaţ ie se bazează pe relaţ iile ce se stabilesc între urmatoarele componente:
criterii;
standarde şi standarde de referinţă ;
indicatori de performanţă ;
calificări. Calitatea în educaţie este asigurată prin urmatoarele procese:
planificarea şi realizarea realizarea efectivă a rezultatelor aşteptate ale învăţă rii;
monitorizarea rezultatelor;
evaluarea internă a rezultatelor;
evaluarea externă a rezultatelor;
îmbunătăţirea continuă a rezultatelor în educaţ ie. Componentele ş i procesele de asigurare a calităţii calităţii şi relaţ iile dintre ele se diferenţiază în
funcţie de: nivelul de învătământ şi, după caz, al calificării; tipul organizaţiei furnizoare de educaţie; tipul programului de studii. Criteriul se referă la un as pect fundamental de organizare şi funcţionare a unei organizaţ ii furnizoare de educaţie.
170
Standardul reprezintă descrierea cerinţ elor formulate în termen de reguli sau rezultate, care definesc nivelul minim obligatoriu de realizare a unei activităţi în educaţ ie. Reprezintă descrierea
cerinţelor care definesc un nivel optimal de realizare a unei activităţi de către o organizaţie furnizoare de educaţ ie, pe baza bunelor practici pr actici existente la nivel naţ ional, european sau mondial. Indicatorul de performanţă reprezintă un instrument de mă surare a gradului de realizare a unei
activităţi desfăşurate de o organizaţie or ganizaţie furnizoare de educaţ ie prin raportare la standarde, respectiv la standarde de referinţă . Calificarea este rezultatul învăţării obţinut prin parcurgerea ş i finalizarea unui program de studii profesionale sau universitare. Orice persoană juridică, publică sau privată, interesată în furnizarea de educaţ ie se supune
procesului de evaluare şi acreditare, în condiţ iile legii, înainte de a începe să funcţioneze. În învăţământul preuniversitar acreditarea se face la nivelul structurilor instituţionale pentru fiecare nivel de învăţământ, fiecare tip de program p rogram de studii şi de calificare profesională profesională , dupa caz. În învăţământul superior acreditarea se face la nivelul structurilor instituţionale pentru fiecare program din ciclul de licenţă , care d uce la o calificare universitară distinctă . Programele specifice ciclurilor de studii de masterat şi doctorat se supun evaluării externe,
în vederea acredită rii, numai la cererea instituţiei de învăţământ superior. două etape succesive: Acreditarea presupune pa rcurgerea a două etape
autorizarea de funcţ ionare provizorie, care reprezintă actul de înfiinţare ş i acorda dreptul de a desfăşura procesul de învatamânt ş i de a organiza, dupa caz, admiterea la studii;
acreditarea, care acor dă dă - alături de drepturile anterior precizate - şi dreptul de a emite
diplome, certificate ş i alte acte de studii recunoscute de Ministerul Educaţiei şi Cercetării şi de a organiza, după caz, examen de absolvire. Evaluarea externă, în vederea acreditarii, se declanşează la cererea organ izaţiei care îşi propune să ofere unul sau mai multe programe de educaţie iniţială sau continuă şi se bazează pe un ansamblu de standarde referitoare la domeniile şi criteriile prevăzute î n OG 75/2005.
Standardele naţionale specifice fiecă rei etape de acreditare, diferenţ iate potrivit art. 8 alin. (3), m etodologiile de evaluare externă, eş alonarea în timp a pr ocesului ocesului de acreditare, precum ş i taxe le percepute în vederea autorizării şi acredită rii se stabilesc periodic, la propunerea agenţ iilor de asigurare a calităţii şi a Ministerului Educaţiei şi Cercetă rii, prin hotarâre a Guvernului.
Procedura de autorizare de funcţionare provizorie cuprinde următoarele activităţ i: 1. organizaţia interesată în furnizarea de educaţie elaborează un raport de evaluare inter nă, nă, pentru
fiecare nivel de învăţământ, tip de program de studiu ş i de calificare;
171
2. raportul de evaluare internă se depune la departamentul de acreditare al agenţ iei de asigurare a
calităţii împreună cu o cerere de declanş are a procedurii de evaluare ext ernă şi de autorizare de funcţionare provizorie; 3. departamentul de acreditare numeşte o comisie de experţi în evaluare ş i acreditare, care
analizează raportul de evaluare internă, verifică prin vizite la instituţia solicitantă îndeplinirea standardelor pe domeniile ş i criteriile prevă zute şi elaborează propriul raport de evaluare; 4. departamentul de acreditare al agenţiei de asigurare a calităţii validează raportul experţ ilor prin
verificarea respectă rii metodologiei de evaluare externă, iar agenţia propune Ministerului Educaţiei şi Cercetării acordarea sau, dupa caz, neacordarea autorizaţiei de funcţ ionare provizorie; pentru organizaţiile care sunt interesate în desfăţurarea de activităţi de educaţ ie de nivel preuniversitar, autorizaţia de funcţ ionare provizorie se acordă în baza avizului favorabil al ARACIP, prin ordin al ministrului educaţiei şi cercetă rii;
activităţi: Procedura Procedura de acreditare cuprinde următoarele activităţi: 1. organizaţia autorizată să f unctioneze unctioneze provizoriu elaborează un raport de evaluare inter nă nă folosind ca termeni de referinţă standardele specifice etapei de acreditare; 2. raportul de evaluare internă se depune la departamentul de acreditare al agenţ iei de asigurare a
calităţii împreună cu o cerere de declanşare a procedurii de evaluare extern ă şi de acreditare; 4. termenul de depunere a cererii în ved erea acreditarii nu poate depăşi 2 ani de la data absolvirii
primei promotii, sub sancţiunea sancţiunea ridicării autorizaţiei de funcţ ionare provizorie; 5. departamentul de acreditare numeş te o comisie de experţi în evaluare ş i acreditare care
analizează raportul de evaluare internă, verifică prin vizite la instituţia solicitantă îndeplinirea standar delor delor referitoare la domeniile şi criteriile prevăzute şi elaborează propriul raport de evaluare; 6. departame ntul de acreditare al agenţiei de asigurare a calităţii validează raportul experţ ilor prin
verificarea respectă rii metodologiei de evaluare externă, iar agenţia propune Ministerului Educaţiei ş i Cercetării acreditarea sau, dupa caz, neacreditarea institutiei solicitante; Schematic metodologia de evaluare instituţională poate fi reprezentată r eprezentată gafic astfel:
172
Fig. 4.1.Schema procedurii de evaluare externă
Fig. 4.2. Continuarea Continuarea procedurii procedurii de evalua evalua re externă
173
Fig. 4.3. Continuarea Continuarea procedurii procedurii de evaluare evaluare externă
Fig. 4.4. Continuarea Continuarea procedurii procedurii de evalua evalua re externă
174
Criteriile de evaluare a unităţilor de învăţământ preuniversitar se referă la domen iile fundamentale de organizare şi funcţionare a unităţii şcolare, prevăzute de Legea Învăţământului nr. 84/1995, republicată, cu modificările şi completările ulterioare: personal didactic, curriculum,
calitatea procesului didactic, baza materială şi activitate financiară. Criteriile de evaluare se aplică întregului sistem de învăţământ p reuniversitar, de stat şi particular, atât în cele doua faze ale procesului de acreditare a învăţământului preuniversitar particular, cât şi în evaluarea periodică a unităţilor u nităţilor de învăţământ acreditate (de stat şi p articulare ). Pentru fiecare criteriu s-au stabilit indicatori s tandardizaţi sau nestandardizaţi, după caz. Pentru contextul socio-economic, indicatorii de context trebuie avuţi în vedere la elaborarea
proiectului de dezvoltare a şcolii, atât ca premise pentru o fundamentare realistă, cât şi pentru redimensionarea reţe lei şcolare. Ei se utilizează, în principiu, pentru descrierea situaţiei social economice, demografice şi şcolare la nivel local / judeţean şi vizează inserarea unităţii şco lare în contextul comunitar dat. Standardele corespund fiecărui indicator, iar pr in in aplicarea lor se precizează nivelurile
minime obligatorii corespunzătoare corespunzătoare fiecărei fiecărei faze a
procesului de acreditare a unităţilor de
învăţământ de nivel preuniversitar. preu niversitar.
CRITERII DE EVALUARE, INDICATORI ŞI STANDARDE NAŢIONALE NAŢIONALE A. CADRUL JURIDIC ŞI ORGANIZA TORIC 1. Statutul juridic al unităţii de învăţămân t - Unitatea de învăţământ este înfiinţată conform prevederilor legii. 2. Regimul juridic de funcţionare a unităţii de învăţământ - Unitatea de învăţămâ nt particular este organizată şi funcţionează pe principiul non - profit, conform prevederilor p revederilor legii. 3. Condiţii de organizare a activităţii unităţii de învăţământ a)
Unitatea şcolară respectă structura sistemului naţional de învăţământ , iar specializările ş i meseriile (în cazul nivelului liceal, profesional şi postlice al) corespund prevederilor nomenclatorului de ocupaţii şi meserii în vigoare în anii şcolari respectivi.
b) Unitatea de învăţământ dispune de toate planurile şi programele şcolare necesare
desfăşurării procesului instructiv-educativ. c)
Planurile şi programele d e învăţământ, similare sau alternative învăţământ ului de stat, sunt aprobate de Ministerul Educaţiei şi Cercetării, conform reglementarilor legale.
d) Unitatea şcolară realizează şi completează schema de încadrare, fişa de încadrare,
statul de funcţii şi stat ul de plata, conform prevederilor legale în vigoare.
175
e)
Personalul didactic de conducere îndeplineşte cer inţele inţele Statutului personalului didactic privind ocuparea funcţiilor de conducere.
f)
Posturile didactice au fost ocupate în conformitate cu prevederile legii.
g) Procentul cadrelor didactice cu norma de bază în unitatea de învăţămân t particular corespunde prevederilor legii (100% în învăţământul preşcolar şi primar, 60% din
numărul personalului didactic în învăţământul gimnazial , liceal şi profesional, 50% din posturi, constituite în conformitate cu prevederile legale, în învăţământul postliceal). h) Recrutarea şi admiterea elevilor se realizează în conformitate cu reglementările legale, pentru anul şcolar respectiv, respectiv, corespunzător nivelului de învăţământ. i)
Formaţiunile de studiu (clase, grupe) se încadrează numeric în limitele prevăzute de lege.
j)
Examenele de absolvire susţinute de elevi ( cu excepţia nivelului preşcolar şi primar) s-au organizat şi s -au desfăşurat în conformitate co nformitate cu reglementările legale.
4. Condiţii de funcţionare a unităţii de învăţământ a)
Unitatea de învăţământ este organizată pe principii nediscriminatorii.
b) Unitatea de învăţământ dispune de spaţiile şi mijloacele didactice necesare
funcţionării, pentru care prezintă documente cu efecte juridice (contracte de închiriere a spaţiilor, contracte de concesionare, acte de proprietate), precum şi de
autorizaţie sanitară de funcţionare, de autorizaţie PSI ( prevenirea prevenirea şi stingerea incendiilor ) şi autorizaţie PM (protecţia muncii) . c)
Unitatea de învăţământ respectă preveder ile ile normelor de igienă şcolară în sălile de
clasă, cabinete, laboratoare şi ateliere . d) Unitatea de învăţământ întocmeşte şi eliberează documente şcolare ( registre
matricole, registre de evidenţă, registre de procese -verbale, cataloage, foi matricole, adeverinţe, diplome etc.), conform reglementărilor în vigoare. e)
Unitatea de învăţământ asigură concordanţa între schema orară, planul de învăţământ şi condica de prezenţă a cadrelor cadr elor didactice.
f)
Unitatea de învăţământ dispune de laboratoare proprii, cu dotare corespunzătoare pentru un an în avans faţă de anul şcolarizat. şcolarizat.
g) Unitatea de învăţământ dispune de bibliotecă dotată cu fond de carte propriu,
adecvat conţinutului disciplinelor şi nivelului acestora. h) Unitatea de învăţământ particular face dovada că, în perioada de funcţionare pe baza
autorizării de încredere a utilizat cel pu ţin 25% din venituri pentru investiţii în baza materială proprie. 176
i)
Unitatea de învăţământ particular face dovada, după două cicluri de şcolarizare ulterioare acreditării, că deţine în proprietate cel puţin 50% din spaţiile de învăţământ .
B. CRITERII DE EVALUAR E ŞI INDICATORI NESTANDARDIZAŢI CONTEXTUL SOCIOECONOMIC
a) Indicatori demografici demografici şi sociali care determină oportunitatea oportunitatea înfiinţării unităţii de învăţământ şi /sau specializării / meseriei respective, în acord cu strategia de dezvoltare locală: - rata natalităţii
la nivel judeţean şi local (%); -
distribuţia populaţiei pe naţionalităţi la nivel judeţean şi local (%);
-
distribuţia populaţiei în funcţie de apartenenţa apartenenţa religioasă ( %);
- populaţia de şcolarizat pe termen scurt şi mediu (3-5 ani), la nivel judeţean şi local (%); -
rata de ocupare a populaţiei, pe sectoare economice, la nivel judeţean (% );
-
rata şomajului, pe sectoare economice (primar, secundar şi terţiar ), ), la nivel judeţe an (%);
-
situaţia locurilor de muncă vacante, la nivel judeţean;
-
date statistice privind p rivind domeniile de activitate ale unităţilor economice la nivel judeţean. nivel judeţean.
b) Rata de d e participare la educaţie a populaţiei şcolare cu vârsta cuprinsă între 3- 15/16 ani ( numai pentru nivelul preşcolar, primar primar şi gimnazial ). c) Numărul de unităţi de învăţământ de acelaşi nivel existente în cadrul judeţului şi gradul de solicitare . d) Bugetul alocat de persoana juridică de drept privat, privat, raportat la numărul de elevi. e) Procentul din veniturile unităţii de învăţământ particular provenit de la persoana juridică de drept
privat susţinătoare. f) Cheltuielile /elev (copil) la nivelul unităţii de învăţământ.
C. CRITERII DE EVALUARE ŞI INDICATORI STANDARDIZAŢI RELAŢIA ŞCOALĂ COMUNITATE LOCALĂ ŞI PARTENERIATUL CU ALTE INSTITUŢII ŞI AGENŢI ECONOMICI
Importanţa unităţii de învăţământ din perspectivă economică şi socio – culturală a zonei (pentru nivelul profesional, liceal, postliceal). Unitatea şcolară pregăteşte resurse umane în concordanţă cu nevoile locale de forţă de muncă. Unitatea şcolară pregăteşte resurse umane la solicitarea comunităţii locale. Unitatea şcolară participă la programe naţionale şi / sau
internaţionale; pentru fiecare participare la programe naţionale / internaţi onale.
177
IV.2. Standardele de referinţă –de cal i t at e ARACIP a elaborat, până acum, standardele de autorizare de funcţionare provizorie, precum şi standardele de acreditare şi ş i de evaluare periodică p eriodică pentru furnizorii de educaţie de nivel preuniversitar. Co nform art. 4 din OUG nr. 75/2005, aprobată prin Legea Nr. 87/2006, acreditarea
organizaţiilor furnizoare de educaţie şi a programelor lor de studiu este parte a asigurării calităţii prin care se certifică respectarea cerinţelor (exprimate în termeni de „regulă” sau „rezultat”) care se referă la existenţa unor structuri ale organizaţiilor furnizoare de educaţie
şi privind programele lor
de studii şi la funcţionarea acestora conform reglementărilor în vigoare. Ca atare, îndeplinirea standardelor de acreditare reprezintă nivelul minimal de calitate pentru orice furnizor de educaţie,
pentru ca acesta să devină devină parte integrantă, cu drepturi depline, depline, în sistemul naţional de învăţământ. învăţământ. Calitatea într-un anumit domeniu sau criteriu din cele stabilite de lege se poate obţine numai
după îndeplinirea condiţiilor de funcţionare – deci, numai după îndeplinirea standardelor de acreditare. Standardul de referinţă (de calitate) reprezintă, conform legii, descrierea cerinţelor care definesc un nivel optimal de realizare a unei activităţi de către o organizaţie furnizoare de educaţie,
pe baza bunelor practici existente la nivel naţional, european sau mondial. Reamintim că domeniile şi criteriile prevăzute au fost operaţionalizate în subdomeniişi subdomenii şi indicatori în conformitate cu bunele practici existente şi cu structura modelelor de calitate aplicate la ora actuală (ISO, EFQM, CQAFVET). Indicatorul este definit în lege ca instrument de măsurare a gradului de realizare a unei
activităţi desfăşurate de o organizaţie furnizoare de educaţie. Pentru fiecare indicator au fost formulaţi descriptori de nivel. Aceşti descriptori, asociaţi standardelor de referinţă, definesc un nivel al performanţei educaţionale pentru indicatori. Ca urmare, indicatorii (definiţi în (definiţi în standardele de funcţionare) funcţionare) devin, în standardele de referinţă, indicatori de performanţă. performanţă. Evaluarea nivelului de calitate se va face pentru fiecare indicator în parte , după cum
urmează:
Îndeplinirea
partială a partială a cerinţelor exprimate, pentru indicatorul respectiv, prin descriptorii
din cadrul standardelor de acreditare se consideră ca performanţă „ nesatisfăcătoare”.
ost acreditată, cu TOŢI (Este posibil ca o organizaţie furnizoare de educaţie să fi f ost descriptorii satisfăcuţi la un anume INDICATOR, dar la evaluarea calităţii propriu zi se, după un timp, să se constate că NU toţ i descriptorii de la acel INDICATOR sunt satisfăcuţi, adică scoala a înregistrat un regres la acel indicator.
Îndeplinirea tuturor cerinţelor exprimate, pentru indicatorul respectiv, prin descriptorii din cadrul standardelor de acreditare se consideră ca performanţă „ satisfăcătoare”.
Îndeplinirea tuturor cerinţelor exprimate, pentru indicatorul respectiv, prin descriptorii
178
din cadrul
standardelor de acreditare şi doar parţial a cerinţelor exprimate pr in
descriptorii de performanţă din cadrul standardelor de referinţă este considerată ca
performanţă „bună”.
Îndeplinirea tuturor cerinţelor exprimate, pentru indicatorul respectiv, prin descriptorii din cadrul standardelor de acreditare şi a tuturor cerinţelor exprimat e prin descriptorii de
performanţă din cadrul standardelor de referinţă este considerată considerată ca performanţă „foarte
bună”.
Depăşirea uneia, mai multor sau tuturor cerinţelor exprimate prin descriptorii de performanţă din cadrul standardelor de referinţă, precum prec umşi şi inovaţia asociată acestora, este considerată ca performanţă „ excelentă”. Din cele de mai sus rezultă posibilitatea progresului pentru orice unitate şcolară, la
indicator: orice nivel s-ar s-ar situa performanţa acesteia la un moment dat şi pentru un anumit indicator: - Pentru indicatorii la care performanţa este „nesatisfăcătoare ”, vor fi stabilite ţinte pentru dezvoltare şi pentru îmbunătăţire, care se vor referi la descriptorii care nu se ridică la nivelul standardelor de acreditare - Pentru indicatorii la care perform anţa este „ satisfăcătoare” (deci sunt îndeplinite toate cerinţele
de acreditare), ţintele pentru dezvoltare şi pentru îmbunătăţirea calităţii vor fi stabilite în funcţie de opţiunile proprii, prevăzute în documentele programatice – deci în funcţie de resur se, se, posibilităţi, tradiţie, viziune managerială managerială etc. - Pentru indicatorii la care performanţa este „ bună” (deci sunt îndeplinite toate condiţiile pentru acreditare, dar numai parţial parţial cerinţele din standardele standardele de referinţă), referinţă), vor fi stabilite ţinte pentru dezvoltare şi pentru îmbunătăţirea calităţii, avându -se în vedere, cu precădere, aspectele la care
performanţa este doar „satisfăcătoare”, dar fără a le neglija pe celelalte – care trebuie, evident, menţinute la nivelul deja atins. - Pentru indicatorii la car e performanţa este „ foarte bună” (deci sunt îndeplinite toate condiţiile pentru acreditare şi toate cerinţele din standardele de referinţă), se poate stabili ca ţintă
principală pentru dezvoltare şi pentru îmbunătăţirea calităţii aducerea la nivel de excelenţă excelenţă a unor aspecte specifice, în funcţie de opţiunile stabilite în documentele programatice – deci, din nou, în funcţie de resurse, posibilităţi, tradiţie, viziune managerială etc. - Pentru indicatorii la care performanţa este „ excelenţă ” – deci se depăşesc toate cerinţele
prevăzute în standardele de referinţă referinţă – vor fi căutate alte ţinte pentru acelaşi nivel, de excelenţă. Menţionăm, în acest context, faptul că existenţa progresului p rogresului este un descriptor asociat foarte multor indicatori. Deci, ca atare, ine xistenţa progresului va fi considerată ca o diminuare a calităţi i,
pentru perioada de referinţă la evaluare. De aceea, în evaluarea calităţii educaţiei, inclusi v în
179
aprecierea excelenţei, vom avea în vedere progresul în îmbunătăţirea calităţii (care va fi continuu, permanent şi bazat şi bazat pe dovezi), în privinţa: privinţa:
Nivelului de realizare a obiectivelor asumate.
Satisfacerii nevoilor beneficiarilor dir ecţi ecţi şi indirecţi de educaţie.
Iniţiativei, inovaţiei, creativităţii prin care furnizorul de educaţie îşi defineşt e personalitatea proprie, prin care îşi atrage clienţii clienţi i şi beneficiarii şi care se constituie ca exemple de bună practică („benchmarks”). Ca atare, autoevaluarea (sau, cum este definită în lege, „evaluarea internă”), sinceră şi obiectivă, stă la baza orică rui proces de îmbunătăţire a calităţii.
IV.3. Evaluarea periodică a unităţilor de învăţământ Calitatea educaţiei este asigurată prin eforturile proprii ale fiecărei şcoli, implicâ nd un proces de evaluare periodică periodică atât la nivel intern cât şi extern. extern. A. Procese interne: 1. Planificarea şi realizarea efectivă a rezultatelor rezu ltatelor aşteptate ale învăţării; 2. Monitorizarea rezultatelor; 3. Evaluarea internă internă a rezultatelor (autoevaluarea) (autoevaluarea) şi aplicarea măsurilor reglatoare reglatoare / corective – dacă este cazul. B. Procese externe:
Evaluarea externă a rezultatelor.
În detaliu Procesele interne includ:
1. Planificarea şi realizarea efectivă a rezultatelor aşteptate ale învăţării: CINE realizează aceste activităţi?
Cadrele didactice împreună cu elevii şi cu implicarea, acolo unde este cazul, a părinţilor, a autorităţilor locale, a inspectoratelor şi a altor părţi interesate;
Responsabilii comisiilor metodice;
Conducerea unităţii de învăţământ.
CÂND trebuie realizate?
La începutul ciclului de proiectare şi al anului şcolar (planificarea rezultatelor aşteptate ale învăţării);
Permanent, pe parcursul anului şcolar (obţinerea efectivă a rezultatelor aşteptate).
CUM se realizează?
Prin elaborarea, aplicarea, monitorizarea, evaluarea şi revizuirea documentelor proiective;
Prin derularea activităţii în conformitate cu planificarea. 180
2. Monitorizarea rezultatelor: CINE realizează această activitate?
Cadrele didactice, elevii, părinţii şi, dacă este cazul, alte părţi interesate;
Responsabilii comisiilor metodice;
Comisia pentru evaluare şi asigurarea calităţii din şcoală;
Conducerea şcolii.
CÂND se realizează?
Permanent, pe parcursul anului şcolar.
CUM se realizează?
Pe bază unor proceduri comune, cunoscute, aplicate de fiecare cadru didactic şi la nivelul fiecărei comisii metodice.
3. Evaluarea internă internă a rezultatelor (autoevaluarea) şi aplicarea măsurilor reglatoare / corective – dacă este cazul: CINE realizează această activitate?
Fiecare cadru didactic în parte;
Fiecare comisie metodică;
Comisia pentru evaluare şi asigurarea calităţii.
CÂND se realizează? realizează?
Permanent, pe parcursul anului şcolar (evaluarea de parcurs p arcurs a rezultatelor obţinute);
La sfârşitul anului şcolar şi al ciclului de proiectare (evaluarea sumativă a rezultatelor obţinute şi revizuirea documentelor programatice: proiectul de dezvoltar e, programe, planuri operaţionale operaţionale etc., dacă este cazul).
CUM se realizează?
Cu fişe şi alte instrumente de evaluare internă, realizate pe baza descriptorilor din standarde şi standarde de referinţă (v. site ARACIP, http://aracip.edu.ro ).
B. Procese externe: Evaluarea externă a rezultatelor: CINE o realizează?
Agenţia Română de Asigurare a Calităţii în Învăţământul Preuniversitar, ca instituţie publică de evaluare externă; externă;
Alte agenţii private, înfiinţate legal şi recu noscute de MEdCT.
181
CÂND o realizează?
Cel puţin o dată la 3 ani, pentru unităţile de învăţământ acreditate.
CUM o realizează?
Pe baza procedurii de evaluare externă, conform metodologiei în vigoare.
La evaluarea externă realizată de reprezentanţii ARACIP, conform legilor în vigoare şi
metodologiei de evaluare externă sunt necesare o serie de documente cum ar fi:
Documente de înfiinţare (ordin de ministru, hotărâre de guvern, hotărâre judecătorească, decizie a unei autorităţi îndreptăţite etc.);
Documente de funcţionare (drepturi de folosinţă pentru bunurile im obile -clădiri, terenuri etc. -
transferuri de proprietăţi, avize PSI, avize sanitare, date privind întreţinerea clădiririlor şi echipamentelor etc.);
Documente privind resursele materiale (inventare actualizate etc.).
Documente privind resursele umane (state de funcţiuni şi de încadrare, fişe de post actualizate, documente de angajare a personalului, situaţia la zi a posturilor, catedrelor, orelor ocupate şi vacante etc.).
Documentele privind situaţia şi mişcarea elevilor (cataloage, registre matricole, situaţia eliberării diplomelor şi altor acte de studiu etc.).
Documente curriculare (planuri de învăţământ, î nvăţământ, programe, manualele utilizate etc.).
Documente financiare (bugete, fonduri alocate pentru dif erite erite capitole şi articole, proceduri de
achiziţie publică realizate, situaţia plăţii facturilor la utilităţi, proiecte, documente privind autofinanţarea etc.).
Documente privind relaţia cu autorităţile locale (PRAI, PLAI etc.).
Documente de planificare internă (planul de dezvoltare a şcolii pe termen mediu şi alte
documernte de planificare relevante: strategii, planuri operaţionale, programe, alte proiecte etc.).
182
V. COMISIA DE EVALUARE ŞI ASIGURARE A CALITĂŢII
V.1. Atribuţii Comisia de Evaluare şi Asigurare a Calităţii care, conform legii, va fi stabilită la nivelul unităţii şcolare, nu va trebui să reia întreg procesul de proiectare şi planificare, ci va trebui:
Să definească în mod explicit valorile, principiile principiile şi indicatorii calităţ ii.
Să construiască prin participare şi dezbatere consensul tuturr “purtatorilor de interese” (elevi, parinti, cadre didactice, angajatori, administratie locala, alti reprezentanti ai comunitatii) în
privinţa valorilor, valorilor, principiilor ş i indicatorilor de calitate.
Să urmărească respectarea în to ate procedurile curente de funcţionare ş i de dezvoltare, a valorilor, principiilor ş i indicatorilor conve niţi.
Să evalueze impactu l tuturor proceselor (inclusiv ş i mai ales al procesului de învatamânt) şi al activităţilor desfăşurate în şcoală asupra calităţii educaţiei oferite şi să raporteze în faţa autorităţilor şi a comunităţ ii asupra modului în care a fost asigurată calitatea.
Să propună măsuri de optimizare / creştere / dezvoltare a calităţii educaţiei oferite de unitatea şcolară – la nivelul conceptului, principiilor, indicatorilor, standardelor privind calitatea dar ş i al procedurilor curente care privesc funcţionarea şi dezvoltarea dezvoltarea ş colii.
Sistemul naţional de management şi asigurare a calităţii cuprinde:
Structuri instituţionale – ARACIP la nivel naţional, Comisia de evaluare şi asiguararea calităţii (CEAC) la nivel local, alte structuri care vor fi stabilite la nivel naţional, judeţean şi local (la decizia autorităţilor centrale şi locale).
Documente normative stabilite la niv el naţional, judeţean şi local – legi, hotărâri de guvern, ordine de ministru, metodologii, regulamente, decizii etc.
Documente reglatoare - ghiduri, manuale şi proceduri, strategii, proiecte programe şi planuri,
analize şi rapoarte etc.
Instrumente de evaluare – chestionare, ghiduri de interviu, fişe de observare a activităţii, fişe de
evaluare, liste de verificare, fişe de analiză a documentelor etc.
Activităţi specifice – reuniuni, asistenţe la activităţi educaţionale, interviuri individuale şi de grup etc.
Comisia de Evaluare şi Asigurare a calităţii în învăţământul preuniversitar îşi desfăşoară activitatea şi are o serie de atribuţii distincte conform art.12 din O.U.G. nr.75/12.07.2005 privind
183
asigurarea calităţii educaţiei, aprobată cu completări şi modificări prin LEGEA nr. 87/2006, cu modificările ulterioare): a) coordonează aplicarea procedurilor şi activităţilor de evaluare şi asigurare a calităţii,
aprobate de conducerea organizaţiei furnizoare de educaţie, conform domeniilor şi criteriilor prevăzute de lege; b) elaborează anual un raport de evaluare internă privind calitatea educaţiei în organizaţia
respectivă. Raportul este adus la cunoştinţă tuturor beneficiarilor prin afişare sau publicare; c) formulează propuneri de îmbunătăţire a calităţii educaţiei.
V.2. Înfiinţarea C.E.A.C. La nivelul fiecărei organizaţii furnizoare de educaţie din România se înfiinţează comisia pentru evaluarea şi asigurarea calităţ ii. Organizaţia furnizoare de educaţie elaborează şi adoptă propria strategie şi propriul regulament de funcţionare a comisiei pentru evaluarea şi asigurarea calităţii. Conducătorul organizaţ iei este direct resp onsabil de calitatea educaţ iei furnizate. Comisia pentru evaluarea şi asigurarea calităţii este formată din 3 - 9 mem membri bri.. Conducerea ei operativă operativă este asigurată de conducătorul organizaţ iei sau de un coordonator desemnat de acesta. Componenta comisiei pentru evaluarea şi asigurarea calităţii în unităţile din învăţă mântul
preuniversitar cuprinde, cuprinde, în număr relativ egal:
reprezentanţi ai corpului profesoral;
reprezentanţi ai părinţilor, în cazul învăţă mântului prescolar, primar sau gimnazial ori ai elevilor, în cazul învăţământului profesional, liceal ş i postliceal;
reprezentanţi ai consiliului local.
comisiei pentru evaluarea şi asigurarea calităţii nu pot îndeplini funcţ ii de conducere în instituţia respectivă, cu excepţia persoanei care asigură conducerea ei operativă. Activitatea Membr ilor ilor comisiei pentru evaluarea şi asigurarea calităţii poate fi remunerată, cu
respectarea legislaţiei în vigoare. Pentru orice alta organizaţie furnizoare de educaţie, comisia pentru evaluarea ş i asigurarea calităţii cuprinde următoarele categorii:
reprezentanţi ai furnizorului;
reprezentanţi ai beneficiarilor direcţ i;
reprezentanţi ai angajatorilor.
184
Fig. 5.1. Procedura de înfiinţare CEAC Pasul 1:
În cadrul Consiliului de Administraţie al şcolii se hotărăşte, în baza
prevederilor art. 11, alin (1) din O.U.G. nr.75/12.07.2005 privind asigurarea calităţii educaţiei, aprobată cu completări şi modificări prin LEGEA nr. 87/2006, cu modificările
înfiin area comis comisiei iei.. ulterioare), înfiin Pasul 2: Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ elaborează şi adoptă Regulamentul de funcţionare şi Strategia de evaluare internă a calităţii , ca documente reglatoare ale activităţii acesteia .
Pasul 3
Consiliul de administraţie stabileşte perioada de alegere a membrilor comisiei
din rândul cadrelor didactice, comunică criteriile stabilite prin Regulament, se preocupă de realizarea cadrului formal de alegere a acestora prin vot secret (în consiliul
Pasul 4:
Consiliul de administraţie solicită partenerilor implicaţi desemnarea membrilor
acestora, în termenul stabilit: consiliul elevilor (pentru nivelul profesional, liceal, postliceal), comitetul de părinţi/asociaţia părinţilor din şcoală, consiliul local,
minor minorit ităă ile ile na na ional ionale, e, du ă caz. Pasul 5
Directorul unităţii şcolare emite Decizia de înfiinţare a Comisiei de evaluare şi
asigurare a calităţii din şcoală. Are loc prima şedinţă şed inţă a CEAC în cadrul căreia CEAC preia, spre operaţionalizare şi
ulament ntul ul i Str Strate ate ia de eval evaluar uaree int inter ernă nă a cali calită tă ii. ii. a licare Re ulame
185
V.3. Realizarea activităţilor de evalua re re internă a calităţii unităţilor şcolare Activităţi preliminare unei evaluări interne corecte şi realiste impun analiza documentelor esenţiale privind funcţionarea unităţii şcolare.Orice unitate şcolară funcţionează pe baza unor acte normative şi trebuie să deţină documente care să ateste, în primul rând, legalitatea înfiinţării şi a funcţionării pentru fiecare nivel de învăţământ şi, după caz, filieră, profil ş i specializare. Schematic activităţile de această natură pto fi reprezentate astfel: Pasul 1:
CEAC efectuează o verificare preliminară a documentelor şcolii
Pasul 2:
CEAC formulează un plan de îmbunătăţire pe care îl înaintează, înaintează, spre aprobare, Consiliului de administraţie.
Pasul 3:
Consiliul de administraţie stabileşte, după caz, măsuri remediale, responsabilităţi şi termene. Fig. 5.2. Verificarea preliminară
După constituirea şi funcţionalizarea CEAC, aceasta trece la planificarea, realizarea, evaluarea şi revizuirea activităţilor specifice de evaluare şi îmbunătăţire a calităţii. Schema acestui proces este următoarea: După constituirea şi funcţionalizarea CEAC, aceasta trece la planificarea, realizarea, evaluarea şi revizuirea activităţilor specifice de evaluare şi îmbunătăţire a calităţii.
186
Pasul 1
CEAC elaborează un Plan operaţional anual (derivat din strategia aprobată)
cuprinzând proceduri şi activităţi de evaluare şi îmbunătăţire a calităţii care respecta
structura cunoscută: activităţi, obiective, resurse, termene, responsabilităţi şi
indicatori de realizare - „de performanţă”).
Pasul 2
Pasul 3
Consiliul de administraţie aprobă planul operaţional propus de d e CEAC.
Realizarea activităţilor stabilite de evaluare şi îmbunătăţire a calităţii conform
planificării. Monitoriozarea şi evaluarea, de către membrii CEAC, în funcţie de responsabilităţile specifice, a modului de realizare re alizare a activităţilor de evaluare şi îmbunătăţire a calităţii.
Pasul 4
Realizarea de către CEAC a raportului anual de eval uare internă a calităţii.
Pasul 5 Consiliul de administraţie aprobă raportul anual de evaluare internă a calităţii propus de CEAC. Consiliul de administraţie revizuieşte, dacă este cazul, documentele programatice şi strategiile de dezvoltare dezvoltare (inclusiv strategia de evaluare internă a calităţii).
Pasul 6 Raportul anual de evaluare internă a calităţii este făcut public şi este trimis către inspectoratul şcolare şi, la cerere, către ARACIP. Fig. 5.3. Activitatea Activitatea C.E.A.C C.E.A.C
V.4. Controlul calităţii realizat de către ISJ / ISMB
Activitatea CEAC din cadrul fiecărei unităţi şcolare trebuie corelată, pe de o parte, cu iniţiativele privind asigurarea calităţii de la nivel judeţean şi, pe de altă parte cu rolul şi funcţiile ISJ/ISMB în controlul calităţii şi în implementarea măsurilor de îmbunătăţire a calităţii. În conformitate cu prevederile legale – art. 3 /4, coroborat cu art. 26 / 1, 2 din Legea Nr.
87/2006, inspectoratele şcolare judeţene, respectiv al Municipiului Bucureşti, sunt reponsabile cu activitatea de control al calităţii educaţiei precum şi, împreună cu unităţile şcolare, de implementarea măsurilor de îmbunătăţire a calităţii. Ca atare, controlul calităţii a devenit, odată cu
187
aprobarea legii Nr. 87/2006, o funcţie funcţie esenţială a inspectoratelor şcolare (IS). Această activitate se desfăşoară având în vedere următorii paşi: Pasul 1: IS analizează modul de realizare a planului de îmbunătăţire a calităţii la nivel judeţean, elaborat în anul şcolar anterior. IS analizează rapoartele de evaluare internă a calităţii elaborate de către unităţile şcolare din subordine. Sunt sintetizate punctele tari şi cele slabe ale asigurării calităţii l a nivel judeţean.
Pasul 2: Stabilirea priorităţilor privind controlul calităţii (domenii, criterii, subdomenii subdomenii şi /sau ind i ndicatori icatori din cadrul cadrul standarde st andardelor lor naţionale) pentru toate tipurile de inspecţie stabilite de legislaţia î n vigoare. vigoare. Cuprinderea priorităţilor stabilite în planificările realizate la nivelul IS.
Pasul 3: Realizarea activităţilor de inspecţie. Rapoartele de inspecţie vor cuprinde referiri la: nivelul de realizare a standardelor naţionale – pentru domeniile, criteriile, subdomeniile subdomeniile şi /sau indicatorii stabiliţi ca ţinte prioritare; modul de realizare a planurilor, programelor şi activităţilor proprii de îmbunătăţire a calităţii de la nivelul unităţilor şcolare inspectate.
ea raportului anual privind calitatea Pasul 4: Elaborarea şi publicar ea educaţiei din judeţul respectiv. Elaborarea planului de îmbunătăţire a calităţii la nivel judeţean.
Fig. 5.4. Controlul Controlul ISJ
V.5. Regulamentul de funcţionare C.E.A.C, documente operaţionale – structură Regulamentul de funcţionare a CEAC este, în esenţă, o procedură de lucru şi va trebui să răspundă la întrebările din oricare procedură: cine face un anumit lucru ? ce anume face ? cum? când ? unde? cu ce rezultate ?
Considerăm următoarele conţinuturi ca necesare oricărui Regulament al CEAC:
Obiectivele CEAC şi locul ei în î n organigrama unităţii şcolare;
188
Calitatea de membru CEAC şi procedură de selecţie a membrilor CEAC – diferenţiată pentru fiecare categorie de membri prevăzută de lege;
Înfiinţarea şi completarea CEAC;
Roluri şi responsabilităţi specifice ale membrilor;
Drepturile şi obligaţiile membrilor, recompense şi sancţiuni;
Documentele elaborate de CEAC şi modul de comunicare cu organismele de conducere – Consiliul de administraţie şi direcţiunea şcolii, cu personalul şcolii şi cu celelalte părţi interesate.
Regulamentul poate avea structura şi complexitatea care sunt considerate cele mai convenabile pentru unitatea de învăţământ. De exemplu, la o grădiniţă, regulamentul poate să nu depăşească două pagini. În schimb, la un grup şcolar care are şi clase de liceu, clase gimnaziale, primare şi grupe de învăţământ învăţământ preşcolar, pr eşcolar, regulamentul va trebui, în mod obligatoriu, să cuprindă mult mai multe prevederi care s ă se adreseze tuturor acestor niveluri, forme, tipuri şi filiere de
învăţământ. În acest din urmă caz, considerăm că această Comisie va trebui să cuprindă şi un reprezentant al angajatorilor din domeniile în care unitatea şcolară realizează pregătirea prof esională. esională. În regulament se pot prevedea toate situaţiile particulare ale unităţii u nităţii de învăţământ în văţământ şi se pot
oferi răspunsuri la întrebări cum ar fi:
Pot efectua membrii Comisiei asistenţe la ore, sau această activitate rămâne, ca şi până acum, în sarcina directorilor şi a responsabililor de catedre şi de comisii metodice ?
Care este procedura de culegere a datelor privind activitatea cu elevii a cadrelor didactice?
Care este numărul de membri ai CEAC, CEAC, corespunzător unităţii de învăţământ învăţământ respective ?
Care este durata mandatului unui membru? Recomandăm ca durata mandatului membrilor
comisiei să nu coincidă cu durata de viaţă a proiectului de dezvoltare instituţională, tocmai pentru a favoriza f avoriza continuitatea în activitatea a ctivitatea de d e planificare. În acest fel, CEAC CE AC va putea pu tea juca un
rol consultativ în elaborarea noului proiect de dezvoltare, iar tranziţia de la un proiect de dezvoltare la altul se va realiza prin consultarea CEAC, care va avea grijă ca ţintele strategice, programele şi activităţile activităţile prevăzute să vizeze în mod explicit creşterea calităţii calităţii educaţiei oferite.
Care este modalitatea de evaluare a activităţii membrilor CEAC?
Care sunt modalităţile de remunerare a membrilor CEAC?
Care este spaţiul de lucru alocat CEAC?
Care sunt echipamentele la care membrii CEAC au acces sau sunt în folosite exclusiv?
Strategia de evaluare internă a calităţii va avea acelaşi orizont temporal ca şi proiectul de dezvoltare instituţională (PDI / PAS / PDS) şi va rezulta din acesta. Dacă ţintele strategice din PDI / PAS / PDS sunt fo rmulate în termeni de creştere a calităţii, în mod firesc, ele vor deveni şi ţinte 189
ale Strategiei. Pentru elaborarea acestei strategii, propunem respectarea etapei din „cercul lui
Deming”, utilizat şi în Cadrul Cadru l Comun European de Asigurare a Calităţii în învăţământul învăţămâ ntul profesional şi tehnic (CQAF) .
Planificare Planificare
Revizuire
Implementare
Evaluare
Fig. 5.5. Cercul Cercul lui Deming Deming
Ca atare, strategia va cuprinde, utilizînd un format agreat la nivelul unităţii şcolare:
Motivaţia – fundamentată pe analiza mediului intern şi extern realizată în documentele programatice ale unităţii şcolare (PDI / PDS / PAS, planuri operaţionale, manageriale, programe şi proiecte etc.). Diagnoza poate fi preluată, ca atare sau adaptată, din celelalte documente programatice.
Proiectarea şi planificarea activităţii de evaluare a calităţii:
ţintele strategice ale evaluării calităţii – rezultate din diagnoza menţionată mai sus şi din ţintele dezvoltării instituţionale;
abordările strategice – cele mai eficiente modalităţi de creştere a calităţii ; se vor argumenta opţiunile pentru: dezvoltarea profesională, achiziţia de echipamente şi materiale, relaţiile cu comunitatea, cu angajatorii, cu autoritatea locală, inovarea curriculară etc.;
termenele de aplicare (început, sfârşit, etape esenţiale), rolurile şi responsabilităţile diferitelor persoane şi grupuri;
avantajele opţiunii pentru anumite ţinte strategice şi căi de acţiune faţă de altele posibile (respectarea unor cerinţe sociale, economia de resurse, posibilitatea implicării unor grupuri semnificative de interes etc.)
190
Modalităţile de implementare a strategiei de evaluare a calităţii: cadrul normativ general şi intern, documente reglatoare, structuri implicate, instrumente de evaluare şi activităţi specifice) cu specificarea rolului CEAC, programe şi activităţi.
Instrumente şi proceduri de evaluarea internă (autoevaluare) a calităţii.
Modalităţi şi proceduri de îmbunătăţire a calităţii ca urmare a aplicării instrumentelor şi procedurilor de evaluare evaluare internă.
Exemple, studii de caz, aplicaţii: Fiecare unitate de învăţământ şi c omisie CEAC are propriu regulament, important este ca
acesta să fie funcţional şi aplicabil. Un exemplu de astefl de regulament, cu acceptul conducerii CEAC şi a Colegiului Economic din Bacău.
Regulamentul de organizare şi funcţionare a Comisiei de Evaluare si Asigurare a Calităţii în Calităţii în Colegiul Economic „ION GHICA” Bacău Capitolul I. Dispoziţii generale Art. 1. Comisia pentru Asigurare a Calităţii în Colegiul Economic „ION GHICA” Bacău , denumită în continuare CEAC, este înfii nţată în temeiul Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 75/2005
privind privind asigurarea calităţii calităţii educaţiei. educaţiei. Art. 2. (1) Misiunea CEAC este de a efectua evaluarea internă a calităţii educaţiei oferite de
instituţia de învăţământ învăţământ preuniversitar Colegiul Economic „ION GHICA” Bacău, cu scopul de: a) a cuantifica capaci tatea organizaţiei furnizoare de educaţie de a satisface aşteptările
beneficiarilor şi standardele standardele de calitate, prin activităţi de evaluare evaluare şi acreditare; b) a asigura protecţia beneficiarilor direcţi şi indirecţi de programe de studiu de nivelul învăţământului preuniversitar prin producerea şi diseminarea de informaţii sistematice, coerente şi credibile, public accesibile despre calitatea educaţiei în Colegiul Economic „ION GHICA” Bacău; c) a contribui la dezv oltarea unei culturi instituţionale a calităţii în învăţământul preuniversitar; d) a răspunde cerinţelor ARACIP propuse Ministerului Educaţiei şi Cercetării politici şi
strategii de permanentă ameliorare a calităţii învăţământului preuniversitar. (2) În temeiul Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 75/2005 privind asigurarea calităţii educaţiei,
comisia din Colegiul Economic ‚‚ION GHICA’’ Bacău va elabora strategia şi regulamentul.
191
Structura organizatorică a CEAC Capitolul II. Structura Art. 3 . (1) CEAC este formată din 9 membri. Conducerea ei operativă este asigurată de directorul unităţii de învăţământ Colegiul Economic „ION GHICA” Bacău . (2) Componenţa Comisiei pentru evaluarea şi asigurarea calităţii în unităţile din Colegiul
Economic „ION GHICA” Bacău cuprinde: 1. Enache Dana– coordonator 2. Timisescu Mihaela – responsabil
Membri: 3. Filipoaia Cristina Iolanda- profesor 4. Voicu Cornelia – profesor 5. Grigoras Marilena– reprezentant al Sindicatului reprezentativ 6. Floares Silviu– reprezentant al Comitetului de parinti 7. Anca Teodora - reprezentant al Consiliului elevilor 8. Raducanu Ion – reprezentant al Consiliului local 9. Spoiala Andrei– reprezentant al agentului economic COMISIA DE OBSERVATORI
Asistă procesul de predare – învăţare ;
Completează fişele de observare a p rocesului de predare - învăţare ;
Participă la întâlnirile Comisiei de Evaluare şi Asigurare a Calităţii în vederea elaborării
rapoartelor de autoevaluare parţială şi planurilor de îmbunătăţire. Componenţa comisiei: 1. Enache Dana - profesor director; 2. Craus Teodora - director adjunct; 3. Pruteanu Mioara - director adjunct; 4. Petre – Căşeriu Dan – profesor limba română - Catedra de limbă română; 5. Bour Ofelia– profesor limba engleză engleză – Catedra de limbă engleză; 6. Pădure Rodica – profesor franceză franceză – Catedra de limbă franceză şi germană; 7. Dabija Anca – profesor socio-umane - Catedra de socio- umane şi religie 8. Filipoaia Cristina – profesor istorie - Catedra de istorie şi geografie; 9. Mate Mihaela- profesor matematică - Catedra de matematică; 10. Radu Angela – profesor fizică - Catedra de fizică, chimie şi biologie; b iologie; 11. Grigoraş Marilena – profesor ed. fizică fizică - Catedra de ed. fizică, ed. muzicală muzicală şi ed. plastică; 12. Timişescu Mihaela – profesor profesor - Catedra de comerţ şi alimentaţie publică; 13. Radu Aneta – profesor economist - Catedra de ştiinţe economice; 14. Ciuchi Mihaela – profesor economist - Catedra de marketing. 192
15. Cazacu Diana - consilier şcolar 16. Coseraru Tatiana –consilier educativ
Membrii Comisiei nu pot îndeplini funcţii de conducere în instituţia respectivă,cu excepţia persoanei care asigură conducerea ei operativă. Activitatea va fi remunerată din fondul de premiere cu 2%.
Art. 4. (1) Atribuţiile Comisiei Comisiei pentru pentru evaluarea evaluarea şi asigurarea asigurarea calităţii sunt: a) controlul calităţii educaţiei din Colegiul Economic ‚‚ION GHICA’’ Bacău la toate formele de
învăţământ: liceu zi şi seral, liceu rută progresivă prin observaţii la clasă realizate de persoane autorizate – director şi directori adjuncţi, membrii comisiei, şefi de catedră, metodişti, coordonator
de proiecte şi programe, consilierul şcolar. b) îmbunătăţirea calităţii educaţiei prin selectarea celor mai adecvate metode ţinând cont de stilurile de
învăţare identificate la fiecare clasă. c) sintetizarea rezultatelor observaţiilor în rapoarte întocmite de şefii de catedră care să evidenţieze
punctele punctele slabe slabe şi identi identific ficarea area măsurilo măsurilorr adecv adecvate ate care să să amelior amelioreze eze situaţia. situaţia. d) colaborarea cu şefii de catedră pentru a stabili la nivelul acestora atât nivelul minim pentru fiecare
obiect, cât şi standarde de performanţă. e) identificarea grupurilor cu nevoi speciale şi stabilirea celor mai adecvate măsuri pentru a găsi
soluţiile de integrare şi dezvoltarea a acestora. f) identificarea elevilor performanţi ţi asigurarea pregătirii suplimentare a acestora pentru olimpiade, concursuri etc. g) monitorizarea pregătirii elevilor pentr u bacalaureat. b acalaureat. h) monitorizarea pregătirii examenului în vederea obţinerii certificatului de competenţe profesional atât
la liceu cât şi la S.A.M. i) întocmeşte periodic rapoartele de evaluare internă. j) monitorizarea şi revizuirea periodică a programelor aplicate CDS/CDL şi a activităţilor desfăşurate k) elaborează, anual, un raport de evaluare internă privind calitatea educaţiei în organizaţia
respectivă. respectivă. Raportul este adus la cunoştinţa tuturor beneficiarilor beneficiarilor prin afişare sau publicare şi este pus la dispoziţia evaluatorului extern; l) elaborează propuneri de îmbunătăţire a calităţii educaţiei; m) cooperează cu agenţia română specializată pentru asigurarea calităţii, cu alte agenţii şi
organisme abilitate sau instituţii similare din ţară sau străinătate , potrivit legii (2) În funcţie de activităţile derulate, în cadrul CEAC se pot constitui şi alte echipe de lucru speciale.
193
Capitolul Capitolul III. Funcţionarea CEAC Art. 5. (1) CEAC este alcătuit din 9 membri, după cum urmează: a) preşedintele preşedintele CEAC; b) secretar CEAC; c) membrii CEAC; d) conducătorul operativ a CEAC; (2) Persoanele Persoanele nominalizate la alin. (1) lit. a), b) şi c) sunt su nt membre de drept ai CEAC şi sunt numite
conform art 3 alin 2 din prezentul regulament, pe o perioadă de 1 an. (3) CEAC este condus de un preşedintele, desemnat prin vot în şedinţa de constituire, de regulă, dintre cadrele didactice ce fac parte din comisie. Secretarul comisiei este desemnat de
preşedinte, dintre dintre membrii comisiei în şedinţa de constituire. (4) Atribuţiile cadru ale fiecărui membru al comisiei vor fi delegate de preşedintele comisiei cu respectarea art 4 alin 1 din prezentul p rezentul regulament sunt:
COORDONATORUL Comisiei de Evaluare şi Asigurare a Calităţii Reprezintă principala autoritate a managementul organizaţiei, cu drept de decizie în toate problemele referitoare la SMC (Sistem de Management al calităţii).
Responsabilităţi: Responsabil ităţi:
asigură condiţiile necesare pentru funcţionarea funcţionarea SMC;
aprobă măsurile pentru funcţionarea şi autorizarea SMC;
aprobă documentele SMC;
numeşte prin decizie personalul din CEAC (Comisia de Evaluare şi Asigurare a Calităţii);
asigură responsabilului CEAC deplina autoritate şi responsabilitatea controlului întregului SMC, a eficacităţii acestuia şi prin aceasta autoritatea reprezentanţilor CEAC în raport cu celelalte compartimente;
aprobă la propunerea responsabilului CEAC atribuţiile şi responsabilităţile tuturor
nivelurilor din subordine directă pentru aplicarea şi consemnarea eficienţei SMC;
aprobă accesul reprezentanţilor autorităţilor competente la documentele SMC, inspecţii, controale, audit-uri ;
aprobă acţiuni corective pentru remedierea deficienţelor constatate de organele de control ;
sancţionează abaterile conform legislaţiei în vigoare de la normele de asigurarea calităţii la propunerea membrilor CEAC şi la propunerea conducăto rilor de compartimente ;
aprobă organigrama organizaţiei CEAC; 194
aprobă Raportul anaua de autoevaluare şi Planul de îmbunătăţire ;
reprezintă organizaţia în relaţiile cu clienţii şi autorităţile ;
cooperează cu agenţia română specializată pentru asigurarea calităţii, cu alte agenţii şi organisme abilitate sau instituţii similare s imilare din ţară ori din străinătate, potrivit legii.
RESPONSABILUL Comisiei de Evaluare şi Asigurare a Calităţii Stabileşte strategia, politica, obiectivele şi priorităţile p riorităţile în domeniul calităţii. Urmăreşte cunoaşterea şi aplicarea lor în unitatea u nitatea de învăţământ.
Responsabilităţi: Responsabil ităţi:
verifică şi controlează în toate structurile organizaţiei, aplicarea cerinţelor SMC şi menţinerea SMC;
evaluează şi raportează conducerii organizaţiei despre funcţionarea SMC şi eficacitatea sa, în vederea analizei şi pentru a servi ca bază pentru îmbunătăţirea sistemului;
raportează rezultatele evaluării SMC la director şi Consiliul Co nsiliul de Administraţie;
asigură interfaţa cu părţi externe în probleme referitoare la SM C ;
reprezintă principala autoritate în planificarea calităţii în unitate ;
răspunde de îndeplinirea sarcinilor dispuse de către directorul organizaţiei referitoare la politica în domeniul calităţii, la nivelul instituţiei de învăţământ prin con trolul permanent al serviciilor;
analizează şi avizează din punct de vedere al asigurării calităţii documentele SMC ale instituţiei de învăţământ: proceduri, instrucţiuni, lista documentelor de asigurarea calităţii în vigoare ;
colaborează în rezolvarea atribuţiilor cu toate compartimentele compartimentele organizaţiei.
MEMBRII Comisiei de Evaluare şi Asigurare a Calităţii
răspunde de diseminarea informaţiei privitoare la SMC în rândul elevilor prin reprezentanţii acestora;
monitorizează activităţile extracurriculare ;
colectează dovezi p rivitoare la OSP şi proiecte educative ;
promovează imaginea şcolii şi organizează activităţi destinate prezentării ofertei educaţionale
răspunde de alcătuirea bazei logistice;
colectarea şi selectarea dovezilor ;
informează personalul şcolii cu privire la rapoartele de autoevaluare parţială, planuri de îmbunătăţire şi activităţile cuprinse în aceste planuri;
195
întocmeşte listele cu prezenţa la întâlnirile destinate SMC.
Anexă la fişa postului pentru restul personalului
Directorii adjuncţii şi responsabilii de catedre / compartimente funcţionale conduc şi răspund de proiectarea, implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea SMC în sectoarele pentru care sunt responsabili, derulând activităţile privitoare la asigurarea calităţii;
Ei alocă şi urmăresc utilizarea res urselor aferente acestor sectoare. (5) Comisia se întruneşte în şedinţă, lunar conform graficului, respectiv în şedinţă
extraordinară, ori de cate ori este cazul, la cererea preşedintelui CEAC sau a două treimi din numărul membrilor săi. Şedinţele ordinare ale CEAC sunt statutar constituite în cazul întrunir întrunirii ii a cel puţin două treimi din totalul membrilor. Comisia aduce la îndeplinire propunerile venite din partea I.S.J. Bacău, Ministerului
Educaţiei şi Cercetării sau/şi ARACIP măsurile de asigurare şi îmbunătăţire a calităţii în învăţământul preuniversitar. (6) Membrii CEAC, cu excepţia preşedintelui pot fi revocaţi din funcţie prin decizie a preşedintelui CEAC CEAC şi înştiinţarea conducerii unităţii şcolare, în următoarele următoarele situaţii: a) prin absenţa nejustificată de la două şedinţe consecutive sau de la trei şedinţe într -un an calendaristic; b) dacă se află în imposibilitatea de a -şi îndeplini atribuţiile, din diverse motive, pe o perioadă mai mare de 90 de zile; 1. ca urmare a neîndeplinirii atribuţiunilor delegate de preşedinte; 2. ca urmare a încălcării Codul de etică profesională în evaluare; e) la săvârşirea oricăror fapte de natură să atragă răspunderea disciplinară sau penală, cu repercusiuni asupra prestigiului Colegiul Economic ‘‘ION GHICA’’ Bacău , I.S.J. Bacău,
Ministerului Educaţiei şi Cercetării şi/ sau al ARACIP, după caz. f) membrii comisiei pot fi înlocuiţi atunci când intervine situaţia plecării din unitatea şcolară sau
sunt degrevaţi de o parte d in ore fiind promovaţi e alte funcţii. Sarcină de lucru: În echipe cuprinzând cadre didactice de la aceeaşi şcoală să realizaţi un
Regulemant propriu de funcţionare a unei comisii CEAC.
196
VI. PROCESUL DE EVALUARE INSTITUŢIONALĂ VI.1. Aut oeval ua r ea –evaluarea internă a unităţii şcolare
În asigurarea calităţii educaţiei sunt avute î n vedere trei domenii fundamentale de organizare şi funcţ ionare. Criteriile, standardele şi indicatorii de performanţă treb uie să fie astfel formulaţi încât accentual să nu fie pus numai pe conformarea unei organizaţ ii la un set predeter minat minat sau predefinit de condiţii cantitative ş i calitative, ci şi pe angajarea deliberată ,
voluntară şi proactivă a instituţ iei pentru realizar ea ea anumitor performanţ e demonstrabile prin rezultate efective. Aceste domenii sunt: A. capacitatea instituţională care rezultă din o rganizarea internă şi infrastructura disponibilă pentru a îndeplini obiectivele programelor educaţ ionale; B. eficacitatea educa ţională care constă în mobilizarea de resurse umane ş i financiare, cu scopul de
a determina elevii să obţină ob ţină rezultate cât mai bune în învăţ are; C. managementul calităţii care rezultă din structurile, practicile şi procesele pro cesele prin care se asigură în
instituţie îmbunătăţirea continuă a serviciilor educaţ ionale. A. CAPACITATEA INSTITUŢIONALĂ CAPACITATEA INSTITUŢIONALĂ
Trebuie să existe o concordanţă între strategia de dezvoltare a şcolii ş i contextul socialeconomic. Instituţia trebuie să dispună de o organizare coerentă ş i de un sistem adecvat de
conducere şi administrare , să aibă o bază materială ş i r esurse esurse financiare necesare funcţionării stabile pe termen scurt şi mediu precum ş i resurse umane pe care se poate baza pentru a realiza
misiunea şi obiectivele propuse asumate. De respectarea acestui standard de calitate raspunde directorul şcolii. B. EFICACITATEA B. EFICACITATEA EDUCAŢIONALĂ
Acest criteriu se referă la organizarea proceselor de predare şi învăţare în termeni de conţinut, metode şi tehnici, resurse, selecţie a elevilor ş i a personalului didactic, astfel încât acea instituţie să obţină acele rezultate pe care ş i le-a propus prin misiunea sa, care trebuie să fie clar formulată. Seturile de criterii de e valuare care corespund eficacităţii educaţionale vizează : a) proiectarea obiectivelor şi rezultatelor;
formularea clară şi uşor de î nteles;
asocierea riguroasă cu proceduri adecvate de evaluare internă a gradului de realizare; b) organizarea cadrului de realizare a învăţă rii, prin:
planuri, programe de învăţămâ învăţămâ nt, metode de predare, criterii ş i tehnici de evaluare a elevilor;
recrutarea şi dezvoltarea adecvată a personalului didactic;
197
resursele şi facilităţile d e învăţare disponibilizate, legate de activitatea financiară a instituţ iei;
organizarea fluxurilor de predare, învăţare şi examinare a elevilor; c) procesul de învăţămâ învăţămâ nt
cadrele didactice trebuie să transmită integral conţ inuturile programelor ş colare;
tr ebuie ebuie să existe concordanţă î ntr e rezultatele elevilor la evaluările interne şi cele obţinute la
evaluările externe (răspunde directorul ş colii);
şcoala trebuie să reuşească reu şească să asigure valoare adăugată pentru fiecare elev. d) calitatea documentelor şcolare. Documentele de proiectare didactică de perspectivă , documentele de proiectare didactică imediată şi fisele de evaluare trebuie î ntocmite conform reglementarilor în vigoare. e) constitu ie criterii de evaluare a calităţii urmă toarele: rata de promovabilitate, rata de absenteism, rata de repetenţ ie, rata de abandon, promovabilitatea la examene, rezultatele
obţinute la examene, rezultatele la olimpiade ş i concursuri, participări la expoziţii şi sesiuni naţionale de comunicări ştiinţ ifice cu referate, acordarea de burse pentru merite deosebite, activităţi extraşcolare, activităţi ş i parteneriate cu ONG, Poliţie, Jandarmerie, Crucea Roşie, cercuri, cenacluri, expoziţii; f) resurse umane.Constituie standarde de calitate urmă toarele:
gradul de acoperire cu personal didactic calificat;
calitatea personalului didactic (calificative anuale, perfecţionări şi performanţe atinse);
personal didactic titular;
continuitatea personalului didactic;
autoevaluarea cadrelor didactice.
Asigurarea calităţii în învăţămâ ntul preuniversitar este sarcina fiecărui cadru didactic şi a fiecărei unităţi de învăţămâ nt. Doar o autoevaluare obiectivă şi eficientă poate determina cunoaşterea realităţii, stabilirea neconformităţilor minore şi majore , a măsurilor preventive şi corective şi ameliorarea activităţii ş colii; prestaţia pedagogică a cadrelor didactice relevată prin asistenţa la ore/activităţi didactice. Evaluare a se va realiza pe baza observaţiilor conţinute în fişele de asistenţă la ore efectuate de conducerea unităţ ii, de responsabilul de catedră/arie curriculară realizate pe parcursul anului ş colar. g) resurse curriculare;
stabilirea disciplinelor opţionale în corelaţie cu opţiunile educaţ ionale ale elevilor, resursele materiale de care dispune ş coala, personalul didactic de care dis pune şcoala, numărul de ore stabilit prin planul de învăţămâ învăţămâ nt;
198
asigurarea concordanţei între tematica disciplinelor opţionale şi specializările la care şcolarizează unitatea de învăţământ; h) ethos-ul, climatul şi cultura şcolară care trebuie să susţină a tingerea scopurilor educaţ ionale stabilite. Constituie criterii de calitate urmă toarele:
caracterul democratic şi consultativ al elaboră rii deciziilor;
aplicarea fermă şi continuă a deciziilor comunicate departamentelor subordonate;
strategia de abordare a urgenţelor pentru ca acestea să nu se transforme î n crize;
modul de soluţionare a conflictelor;
legalitatea sancţiunilor acordate;
realizarea şi păstrarea în întreaga unitate de învăţământ a unui climat de muncă ş i responsabilitate, de studiu, de competiţie, favorabil desfăşurării eficiente a activităţ ii;
preocupări pentru asigurarea asigurarea protecţiei şi siguranţ ei elevilor; relaţionarea corectă a directorului unităţii de învăţământ cu participanţii la actul educaţ ional. i) relaţ ia cu comunitatea şi parteneriate.
şcoala trebuie să fie importantă din perspectivă economică şi socio -culturală a zonei; părinţii trebuie să se implice şi să li se acorde asistenţă ;
scoala trebuie să prezinte interes pentru comunitatea locală ;
relaţia şcolii cu comunitatea trebuie să fie bună ;
şcoala trebuie să î ncheie parteneriate. Demersul de autoevaluare (evaluare internă) va cuprinde cupr inde următorii următorii paşi:
199
Pasul 1 Se selectează domeniul şi criteriul/criteriile avute în vedere, cf. Standardelor de acreditare şi de evaluare periodică (vezi H.G.21/18.01.2007 sau art 10 din O.U.G. nr.75/12.07.2005 aprobată cu completări şi modificări prin LEGEA nr. 87/2006
Pasul 2 Se urmăreşte îndeplinirea indicatorilor de performanţă şi se realizează o diagnoză a nivelului de realizare
Domeniul A, „Capacitatea instituţională”, criteriul b) „baza materială”
Se compară performanţa şcolii în raport cu descriptorii, „cerinţele” fiecărui indicator (vezi standardelede standardelede acreditare şi de evaluare evaluare periodică şi standardele de referinţă; referinţă; vezi informaţiile suport suport furnizate de ARACIP pe site-ul http://aracip.edu.ro http://aracip.edu.ro ). ). Metodele şi instrumentele care pot fi folosite sunt: observarea, pe baza unui ghid de observare; ancheta - cu chestionar sau pe bază bază de interviu (individual sau de grup)- aplicată reprezentanţilor grupurilor relevante de interes (elevi, părinţi, cadre didactice etc.), analiza documentelor, documentelor, pe baza unui formular formular de analiză. Numărul instrumentelor pe care le folosesc evaluatorii interni este stabilit de către aceştia, evitându-se, deopotrivă, birocratizarea,
producerea de hârtii fără acoperire, dar şi superficialitatea. superficialitatea. Exemplu: Exemplul 1: indicatorii 4.3. „dotarea cu tehnologie informatică” şi 4.4 „accesibilitatea „accesibilitatea echipamentelor, echipamentelor, materialelor, materialelor, mijloacel mijloacelor or de învăţământ şi auxiliarelor curriculare” : prin observare , se evidenţiază numărul computerelor din şcoală,
distribuirea acestora, gradul de ocupare etc.; prin aplicarea de chestionare elevilor, cadrelor didactice, personalului şcolii, prin discuţii cu părinţii se evidenţiază nevoile lor în ceea ce priveşte dotarea cu tehologie informatică la disciplinele la care se resimte nevoia utilizării computerului, computerului, dacă la disciplinele unde deja se utilizează computerul e nevoie de alte softuri, de up-gradarea computerelor etc; documentelor - se evidenţiază eventuale reclamaţii prin analiza documentelor ale părinţilor, ale elevilor etc.
Exemplul 2: indicatorul 3.1. „Existenţa, caracteristicile şi
funcţionalitatea spaţiilor auxiliare”, la descriptorul „ 3.1.2.Corelarea spaţiilor auxiliare, săli de mese, dormitoare, vestiare, bucătărie, spălătorie, cu planul de învăţământ, cu numărul elevilor şi cu tipul, nivelul şi forma de învăţământ ”: ”:
prin aplicare de chestionare elevilor, părinţilor, cadrelor didactice, cu itemi legaţi de acest descriptor, se pot evidenţia dificultăţile cu care aceştia se confruntă în utilizarea spaţiilor auxiliare.
200
Pasul 3 Judecarea nivelului de realizare Notă: Nivelurile de realizare sunt: su nt: Nesatisfăcător , Satisfăcător, Bine, Foarte Bine, Foarte Bine , Excelent , , stabilite după cum urmează: , dacă Nesatisfăcător unul sau mai mulţi descriptori din standardele de acreditare şi evaluare periodică nu sunt îndepliniţi; Satisfăcător, dacă toţi aceşti descriptori sunt îndepliniţi; Bine , dacă, pe lângă aceşti descriptori obligatorii, se ndeplineşte cel puţin o î ndeplineşte cerinţă din standardele de referinţă); Foarte bine , dacă, pe lângă descriptorii obligatorii, se îndeplinesc TOATE cerinţele din standardele de referinţă; , dacă unitatea Excelent , de învăţământ a depăşit nivelul de realizare a cerinţelor cerinţelor din
Exemplu La criteriul „baza materială”, la indicatorul „4.3.Dotarea „4.3.Dotarea cu tehnologie informatică”, unitatea şcolară unitatea şcolară se poate găsi în una din următoarele următoarele situaţii: 1. Unitatea se situează la nivel Nesatisfăcător, în cazul în care nu se îndeplinesc TOŢI descriptorii din Standardele de acreditare şi evaluare periodică, respectiv: 4.3.1. Existenţa tehnologiei informatice şi de comunicare (o reţea funcţională de minim 6 calculatoare) - cu excepţia nivelului preşcolar; 4.3.2. Existenţa conectării la Internet a reţelei de calculatoare; 4.3.3. Extinderea utilizării tehnologiei informatice şi de comunicare la alte pline din curriculum naţional şi / sau la decizia şcolii, în afara celor disci pline corespunzătoare ariei curriculare “Tehno “ Tehnologii”; logii”; 4.3.4. Creşterea numerică a disciplinelor care utilizează tehnologiile informatice şi de comunicare precum şi, în interiorul disciplinei, a numărului de ore în care sunt folosite tehnologiile informatice şi de comunicare; 4.3.5. Asigurarea accesului tuturor elevilor şi cadrelor didactice la reţeaua de calculatoare, pentru documentare şi informare în timpul şi în afara orelor de şcolar; profil din programul şcolar; 4.3.6. Asigurarea unui număr suficient de calculatoare astfel încât numărul de elevi din unitatea de învăţământ ce revine la un calculator este cel mult egal cu numărul de elevi ce revine la un calculator corespunzător judeţului / munici piului piului Bucureşti şi nivelului de şcolarizare; 4.3.7. Utilizarea tehnologiei informatice şi de comunicare în activitatea administrativă şi/sau de secretariat şi /sau a bibliotecii; 4.3.8.Dotarea/îmbunătăţirea/actualizarea/înlocuirea periodică a echipamentelor şi programelor informatice utilizate;” (conf. H.G.21/18.01.2007, Standardele de acreditare şi evaluare periodică) 2. Unitatea se situează la nivel Satisfăcător , dacă sunt îndepliniţi TOŢI descriptorii din Standardele de acreditare şi evaluare periodică. periodică. 3. Unitatea se situează la nivel Bine atunci când sunt îndeplinţi TOŢI descriptorii din Standardele de acreditare şi evaluare periodică şi, în plus , CEL PUŢIN O CERINŢĂ din Standardele de referinţă (de calitate), respectiv: Desfăşurarea tuturor orelor şi activităţilor specifice în laboratorul de informatică; Existenţa progresului, pe ultimii trei ani, în dotarea cu TIC (hardware şi software). (conf. Indicatorului „4.3.Dotarea „4.3.Dotarea cu tehnologie informatică” din Standardele de referinţă (de calitate). Foarte Bine atunci când sunt îndeplinţi TOŢI 4. Unitatea Unitatea se situează la nivel Foarte Bine descriptorii din Standardele de acreditare şi evaluare periodică şi, în plus , TOATE cerinţele din Standardele de referinţă (de calitate). 5. Unitatea se situează la nivel de Excelenţă atunci când sunt îndeplinţi TOŢI descriptorii din Standardele de acreditare şi evaluare periodică, TOATE cerinţele din Standardele de referinţă (de calitate) şi, în plus, alte cerinţe proprii în funcţie de direcţia ei de dezvoltare, de resursele de care dispune dispune etc. De exemplu: Desfăşurarea cel puţin a 50% dintre orele de curs de alte specialităţi decât “Informatica” utilizând TIC. Dotarea cu TIC a tuturor spaţiilor şcolare. Existenţa, pentru întreaga suprafaţă a campusului şcolar, a unei zone de acoperire “f ără ără fir”(wireless) pentru conexiunea la Internet. ETC. – lista descriptorilor nu este l imitativă.
201
Exemplu: În urma evaluării se con stată o deficienţă în privinţa îndeplinirii cerinţei:
Pasul 4 Identificarea punctelor tari, a celor slabe şi a ţintelor pentru intervenţiile de remediere/dezvoltare
4.3.5. Asigurarea accesului tuturor elevilor şi cadrelor actice la reţeaua de calculatoare, pentru didactice did documentare şi informare în timpul şi în afara orelor de profil din programul şcolar; având ca punct slab: lipsa informării şi a formării cadrelor didactice în privinţa existenţei softurilor educaţionale sau a altor a ltor materiale ma teriale de informare pentru disciplinele d isciplinele pe care le predau. Ca urmare, se propune în programul de îmbunătăţire implementarea de proceduri privind p rivind accesul la informaţie al cadrelor didactice cadrelor didactice (se stabileşte un responsabil cu informarea lor periodică, periodi că, un punct de informare în şcoală etc.).
Pasul 5 Crearea unui grup de lucru pentru aplicarea măsurilor de îmbunătăţire Notă: Evaluarea internă este coordonată şi realizată de către CEAC. Pentru zonele de îmbunătăţire se poate constitui o altă echipă, se pot stabili responsabili, în funcţie de rolul îndeplinit în organizaţie (profesor de specialitate, responsabil de comisie metodică, de arie curriculară etc.) care să aplice programul de îmbunătăţire. îmbunătăţire.
Exemplu: Pentru remedierea punctului slab menţionat mai sus, grupul de lucru poate fi format din informatician, persoana care se ocupă cu achiziţiile din cadrul unităţii şcolare, un cadru didactic cu experienţă, eventual un director adjunct, chiar un părinte cu experienţă în domeniu. Grupul de lucru va fi coordonat de către un membru al CEAC. Dacă este necesar un număr mic de activităţi de remediere, responsabilitatea poate fi alocată unei singure persoane .
202
Pasul 6 Modificarea / optimizarea / completarea proiectului de dezvoltare instituţională şi a planurilor operaţionale. Notă: Documentele de planificare vor fi modificate numai dacă este necesar. Toate modificările vor fi aduse la cunoştinţa tuturor actorilor implicaţi
Exemplu: În urma evaluării, se constată că este necesară dezvoltarea profesională şi a cadrelor didactice de la ariile curriculare „Arte” şi „Om şi Societate”, mai ales în ceea ce priveşte utilizarea tehnologiei informatice la ore. Deci, dacă nu este prevăzută ca ţintă ţ intă strategică decât „stimularea cercetării ştiinţifice şi metodice la nivelul ariilor curriculare”, se poate introduce „dezvoltarea profesională sau formarea cadrelor didactice în domeniul TIC”.
Exemplu :
Activităţi: 1. Aducerea la cunoştinţa cadrelor didactice didactice a procedurii de informare despre noutăţile din softurile educaţionale (desemnarea unui responsabil la fiecare catedră, crearea unui
Pasul 7 Desfăşurarea propriupropriuzisă a activităţilor de dezvoltare/ optimizare/ remediere pentru domeniul selectat
Pasul 8 Reaplicarea instrumentului de evaluare
punct de informare, dotarea cu un computer racordat la internet pentru căutarea de informaţii despre softuri, contactarea ofertanţilor ofertanţilor şi prezentarea prezentarea ofertelor de softuri educaţionale în şedinţele de catedră, interasistenţa la ore unde se susţin l ecţii cu ajutorul softurilor educaţionale); 2.Centralizarea datelor despre nevoile elevilor, cadrelor didactice referitoare la accesul la tehnologia informatică în cadrul procesului de învăţământ; 3. Achiziţionarea de computere noi şi up-datarea celor vechi; 4. Realizarea unui program de acces la computere (atât în timpul programului de şcoală, cât şi în afara lui); 5. Iniţierea şi derularea unor programe la nivel de şcoală, de exemplu: „Lecţia cu ajutorul computerului? Nimic mai simplu”, unde vor fi susţinute de către cadrele didactice cu experienţă în domeniu a unor lecţii cu ajutorul computerului pentru toate disciplinele la care există probleme. 6. etc. – lista activităţilor nu este limitativă.
În funcţie de strategia Comisiei, se poate evalua din nou după finalizarea programului progra mului de îmbuntăţire (de exemplu, la 3 luni). Se vor reaplica din nou instrumentele de evaluare alese pentru pasul 2 şi se va urmări efectul demersurilor demersurilo r în privinţa îmbunătăţirii calităţii, prin raportarea la indicatorii stabiliţi prin standarde şi standardele de d e referinţă.
203
VI.2. RAE RAEI –Rapor t ul an ua l d e eval ua re internă
Raportul de evaluare internă a calităţii este întocmit de către CEAC şi este propus spre aprobare Consiliului de Admistraţie. Consiliul de administraţie revizuieste, dacă este cazul, documentele programatice şi strategiile de dezvoltare (inclusiv strategia de evaluare internă a calităţii). Raportul anual de evaluare internă se întocmeste până la data da ta de 10 septembrie (la începutu l anului scolar următor) pentru anul şcolar care tocmai s -a încheiat şi este făcut public, este adus în mod obligatoriu la cunostinţă beneficiarilor direcţi şi indirecţi, p rin publicare sau afişare. În cazul unităţilor de învăţământ autorizate sau doar cu un nivel de învăţământ/calificare profesională/specializare profesională/specializare autorizat/ă, raportul anual de activitate se înaintează anual la ARACIP. În cazul unităţilor de învăţământ acreditate, raportul anual de activitate se înaintează la ARACIP, la cererea acesteia.
RAEI se întocmeşte pe baza unei fişe standardizate elaborate de ARACIP. Pentru completarea acestei fişe trebuie:
Să se fi realizat autoevaluarea pe toate domeniile şi criteriile din lege (vezi art.10 din O.U.G. nr.75/12.07.2005 privind asigurarea calităţii educaţiei, aprobată cu completări şi modificări prin LEGEA nr. 87/2006, cu modificările ulterioare);
Să se fi verificat indeplinirea cerinţelor, adica a descriptorilor şi, implicit, a indicatorilor de la fiecare criteriu;
POZIŢIE DE COLEGIUL ECONOMIC „ION EXEMPLU UNUI RAEI ESTE PUS LA DI DIPOZIŢIE GHICA” BACĂU. Raport pentru anul şcolar 2007-2008, 2007 -2008, finalizat la data de 15.09.2008 de către CEAC, având având următoarea componentă: componentă: 1. Enache Dana – coordonator CEAC 2. Timisescu Mihaela – responsabil CEAC 3. Radu Angela– membru 4.Chiticaru Benone– membru 5. Floares Silviu –reprezentant ONG- parinti 6. Grigoras Marilena – reprezentant sindicat 7. Grigoras Simona –reprezentant elevi 8. Spoiala Andrei– reprezentant agent ec. 9. Raducanu Ion – reprezentant Consiliu local
204
PARTEA I. INFORMAŢII GENERALE
NOTĂ: Informaţiile din această primă parte, chiar dacă nu se referă direct la calitatea serviciilor educaţionale, sunt rele vante pentru beneficiarii direcţi şi indirecţi şi le po t orienta opţ iunile pentru o unitate şcolară sau alta, pentru un u n profil de pregătire sau pentru o anumită specializare. specializare. A) DATE DE IDENTIFICARE:
Denumirea unitătii de învătământ :
COLEGIUL ECONOMIC „ ION GHICA”
Localitate / judet:
BACAU / BACAU
Adresa:
str. 9 MAI nr. 104 , BACAU
Cod poştal:
600026
Telefon – fax (incluzând prefixul de 0234510435, 0234581167 zonă onă :
[email protected] E - mail: Niveluri de învătământ/specializări/calificări învătământ/specializări/calificări profesionale autorizate auto rizate să funcţ ioneze provizoriu/acreditate : (se va preciza baza legală de funcţionare pentru fiecare nivel de învătământ/ speci alizare/calificare profesională) LICEU – FILIERĂ TEHNOLOGICĂ, PROFILUL SERVICII - Tehnician în activităţ i economice - Tehnician în turism - Tehnician în administraţ ie
LICEU FILIERA TEORETICĂ Specializarea: Matematică-informatic ă ŞCOALA DE ARTE Ş I MESERII NIVELUL I - Lucrător în comerţ; - Lucrator în alimentaţie - Lucrator în morărit şi panificaţ ie NIVELUL II – Comerciant – vânzător Ospatar(chener) vânzător în unităţi de alimentaţ ie - Bucatar - Cofetar – patiser NIVELUL III – Liceu – ruta progresiva - Organizator banqueting - Tehnician în gastronomie SCOALA POSTLICEALA NIVEL III AVANSAT – Asistent de gestiune - tehnician controlul calităţ ii produselor agroalimentare - t ehnician ehnician coordonator activităţ i comerciale Planul de şcolarizare este aprobat prin H.G. nr.405/29.03.2006
205
B) INFORMATII PRIVIND EFECTIVELE DE ELEVI la începutul anului şcolar: 2007 -2008
Număr de clase/ ru e 11 10
Număr de elevi / copii /adul i: 322 273
21
595
cl. a –IX-a cl. a –X-a Total cl. a XI a AC Total cl. a –XI-a
6 5 11 5 5 11
170 122 292 123 123 304
cl. a –XII-a
15
416
cl. a –XIII-a Total an I an II an III
4 28 1 -
73 771 22 -
Total
1
22
Nivel de învătământ
Preşcolar cl. I cl. a –II-a Primar, din care cl. a –III-a cl. a –IV-a Total cl. a –V-a Secundar cl. a –VI-a inferior cl. a –VII-a Gimnaziu din cl. a - VIII-a care Total cl. a –IX-a Liceal, (ciclul cl. a –X-a inferior) din Total care SAM An de completare
Liceal (ciclul superior)
Postliceal, din care
206
Forma de învătământ
Limba de predare
Curs de zi Curs de zi
Limba romană Limba romană
Curs de zi Curs de zi
Lim ba romană Limba romană
Curs de zi
Limba romană
Curs de zi
Limba romană
Curs de zi-15 cls Curs seral -2 cls
Limba romană
Curs seral- 2 cls
Limba romană
Curs de zi -
Limba romană -
Distribuţia efectivelor de elevi, din anul şcolar curent : 2008-2009 în funcţie funcţie de filieră, filieră, profil / domeniu, specializare / calificare profesională:
Nr. Crt 1.
Nivel
Filieră
Liceal
Tehnologică
Profil / Domeniu Servicii
Specializare / Calificare profesională Economic / Tehnician în activitati economice
Turism/Tehnician în turism
Administrativ/ Tehnician în administratie
Teoretică
2.
SAM
Tehnologică
Real
Comerţ
Lucrator în comer ţ
Turism şi alime nta ie
Lucrator în alimentaţ ie
Industrie alimentară 3.
4.
Anul de Tehnologică comple tare
Liceal -Ruta progre sivă
Tehnologică
Matematica-informatică
Lucrator în hoteluri Lucrator în morărit şi anifica ie
Număr clase
Numă r elevi
a-IX-a
5
148
a-X-a a-XI-a a-XII-a
5 6 6
153 167 143
a-IX-a
2
61
a-X-a a-XI-a a-XII-a
2 2 2
57 53 58
a-IX-a
2
54
a-X-a a-XI-a a-XII-a
2 1 1
56 28 27
a-IX-a
2
58
a-X-a a-XI-a a-XII-a a-IX-a a-X-a
2 1 2 1 2
54 28 44 29 46
a-IX-a
2
58
a-X-a a-IX-a
3 1
77 29
a-X-a
1
18
Comerţ
Comerciant vânzător mărfuri nealimentare
a-XI-a
1
25
Turism şi alimentaţie
Ospatar(chelner) vanzator in unitati de alimentatie
a-XI-a
2
57
Turism si alimenta ie
Bucătar
a-XI-a
1
27
Servicii
Organizator banqueting
a-XII-a
2
63
a-XIII-a
2
47
207
Tehnician în gastronomie
Servicii
Tehnician în activităţi de comerţ
Servicii
a-XII-a
1
33
a-XIII-a
1
23
a-XII-a
1
27
C) INFORMAŢII PRIVIND RESURSELE UMANE C 1. PERSONAL DIDACTIC DE CONDUCERE
Nume şi prenume director ENACHE DANA, grad didactic I, vechime în învătământ 30 ani, are norma de bază în unitatea de învătământ, modalitatea de numire în funcţie concurs, fiind director din anul 2006. Nume şi prenume director adjunct PRUTEANU MIOARA, grad didactic I, vechime în
învătământ 13 ani , are norma d e bază în unitatea de învătământ, modalitatea de numire în funcţ ie concurs, fiind director adjunct din anul 2006 Nume şi prenume director adjunct MATE MIHAELA, grad didactic I, vechime în
învătământ 13 ani, are norma de bază în unitatea de învătământ , modalitatea de numire în funcţie delegaţie, fiind director adjunct din anul 2007. C 2. PERSONAL DIDACTIC Personal didactic angajat:
Total
Preşcolar
Primar
Gimnazial
Liceal Postliceal
- cadre didactice titulare
73
-
-
-
73
- cadre didactice suplinitoare cu norma de bază în unitatea unitatea de învătământ
45
-
-
-
45
Distribuţia pe grade didactice a personalului didactic angajat: Număr personal personal didactic
Număr personal didactic calificat: calificat: Cu doctorat Cu Gradul I
2
43
Cu Gradul II
Cu Definitivat
Fără Definitivat
Necalificat
23
28
18
4
C 3. PERSONALUL DIDACTIC AUXILIAR Total personal didactic auxiliar 16 din care calificat pentru postul ocupat 16. Gradul de acoperire a posturilor existente cu personal didactic auxiliar, conform normativelor în vigoare 100 %.
208
C 4. PERSONALUL NEDIDACTIC (ADMINISTRATIV) Total personal nedidactic angajat 22 din care calificat pentru postul ocupat 22. Gradul de acoperire a posturilor existente cu personal nedidactic, conform normativelor în vigoare 100 % . D) INFORMATII PRIVIND SPATIILE ŞCOLARE Nr. Tipul de spaţ iu crt. 1. Săli de clasă /grupă
Număr spaţ ii
Suprafaţă (mp)
58
2416
2.
Cabinete*
15
750
3.
Laboratoare*
3
156
4.
Ateliere*
-
-
5.
1 sala de fitness Sală şi / sau teren de educatie fizică şi sport * 1 teren de sport
6.
Spaţii de joacă *
-
52 1459 -
Unitatea functionează cu un număr de 2 (doua) schimburi, durata orei de curs/ activităţ ilor didactice fiind de 50 minute, iar a pauzelor/ activităţ ilor recreative fiind de 10 minute. E) INFORMATII PRIVIND SPATIILE AUXILIARE
Nr. crt. 1.
Număr spaţii spaţii Bibliotecă şcolară / centru de informare şi documentare 1
Tipul de spaţiu spaţiu
Suprafaţă Suprafaţă (mp) 56
2.
Sală pentru servit masa*
1
390
3.
Dormitor *
20
640
4.
Bucătărie *
1
160
5.
Spălătorie *
-
-
6.
Spaţii sanitare*
10
320
7.
Spaţii depozitare materiale didactice
6
250
F) INFORMATII PRIVIND SPATIILE SP ATIILE ADMINISTRATIVE
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5.
Tipul de spaţiu spaţiu
Număr spaţii spaţii Suprafaţă (mp)
Secretariat S ati atiu dest destin inaat echi echi ei man mana eri eriale ale Contabilitate * Casierie * Birou administratie*
209
1 2 1 1 1
15 45 33 9 9
PARTEA A II-A
DESCRIEREA ACTIVITĂTILOR DE ÎMBUNĂTĂTIRE A CALITĂŢ II REALIZATE ● Se vor enumera activităţile specifice de îmbunătătire a calităţii realizate în anul şcolar trecut. Activităţile specifice de îmbunătăţire a calităţii realizate în anul ş colar 2007-2008:
Colaborarea cu cabinetul de consiliere psiho- pedagogică pedagogică pentru responsabilizarea elevului elevulu i
privind progresul său şcolar. şcolar.
Susţinerea la nivelul catedrelor de activităţi demonstrative în care să se aplice strategii didactice centrate pe elev.
Aplicarea de teste cu subiect unic în conformitate cu standardele educaţionale – minimale şi maximale.
Monitorizarea la nivelul catedrelor a progresului realizat de elevi la disciplina predată şi elaborarea de grafice de evoluţie semestrială a e levului/disciplinei.
Elaborarea la nivelul fiecărei catedre de pachete de teste adaptate stilurilor individuale de învăţare.
Utilizarea eficientă, conform unui grafic elaborat pe catedre de specialitate, a cabinetului multimedia şi a laboratorului rezervat firmelor de exerciţiu.
Modele orientative oferite de CEAC privind monitorizarea progresului şcolar.
Monitorizarea cadrelor didactice debutante prin activitate de tutorat, prin repartizarea lor unor cadre didactice cu experienţă, atestaţi ca metodişti, interasistenţe la ore, monitorizarea
proiectării didactice, elaborarea auxiliarelor auxiliarelor didactice.
Revizuirea tematicii activităţilor la catedră prin includerea de teme cu predarea centrată pe elev si conţinutul metodic al materialului informativ să se regăsească într-o lecţie demonstrativă.
Implementarea şi generalizarea realizării de lecţii interactive/interdisciplinare în care se utilizează metode activ – participative
Iniţierea de proiecte pe grupe de lucru care să implice utilizarea gradată a cunoştinţelor, feed- back şi dezvoltarea abilităţilor de aplicare a noţiunilor teoretice la rezolvarea unor probleme concrete, reale.
● Se vor evidenţ ia rezultate le şi efectele acestor activităţi în privinta creşterii calităţii educaţ iei oferite de către unitatea şcolară – în special asupra indicatorilor de calitate din standardele nationale.
Rezultatele şi efectele acestor activităţi în privinţa creşterii calităţii educaţiei oferite de către unitatea şcolara, î n special asupra indicatorilor de calitate din standardele naţ ionale:
210
Comisia pentru asigurarea calităţii în învăţământ a elaborat proceduri de lucru ce
reglementează modul specific de efectuare a activităţilor în conformitate cu standardele de referinţă;
Realizarea planului de scolarizare propus;
Elaborarea PAS-ului;
Organizarea unei Comisii de sanatate ş i securitatea muncii;
Politicile şi procedurile stabilite de comisia pentru asigurarea calităţii au fost diseminate în consilii profesorale şi şedinţe de catedră şi au fost puse în practică prin realizarea de parte neriate(cu agenţi economici, cu şcoli, cu universităţi, cu comunitatea locală), pentru
diseminarea exemplelor de bună practică, pentru dezvoltarea compartimentului de protecţia muncii, pentru evaluarea sumativă;
Printre procedurile elaborate de comisie se numără şi cea care se referă la rezolvarea
plângerilor şi a contestaţiilor. Au fost rezolvate contestaţii legate de corespondenţa cu părinţii;
În şcoală se promovează egalitatea şanselor, atât în ceea ce priveşte elevii, cât şi profesorii. Se aplică sistem ul culturii profesioniste în realizarea comisiilor pe probleme, în scopul respectării aptitudinilor fiecăruia, fiecăruia, pentru obţinerea obţinerea performanţei;
Elaborarea de programe adaptate pentru elevii cu CES a asigurat progresul privind facilitarea studiului individual şi integrarea elevilor cu cerinţe educaţionale speciale şi a persoanelor în s ituaţii de risc educaţional;
Activitatea parteneriatelor a fost analizată regulat, acordandu -se o atenţie deosebită parteneriatelor cu agenţii economici ceea ce a permis asigurar asi gurar ea ea de locuri de muncă pentru absolvenţii liceului;
Dotarea cu echipamente, materiale, mijloace de învăţământ a labor atoarelor de alimentatie publică;
Elevii şi părinţii sunt periodic informaţi asupra progresului înregistrat de elevi., fapt ce a determinat o crestere a progresului scolar
Asigurarea accesului la informaţii suplimentare privind diferite programe, cărţi de specialitate, cursuri şi trasee de formare prin intermediul bibliotecii care si -a imbunatatit fondul de carte , prin intermediul internetului.pe care elevii il pot accesa in noul laborator dotat cu calculatoare;
Modernizarea site-ului scolii ce asigura o buna informare a elevilor, profesorilor, parinţilor
despre activităţile din liceu. Organizarea de multiple programe care răspund aspiraţiilor şi potenţialului elevilor, dezvoltând cunoştinţele şi experienţele anterioare prin intermediul activitatilor extracurriculare: 211
Cercul de literatură.” MARIN SOR ESCU”, ESCU”, Revista de matematică ”NECESAR ŞI SUF ICIENT”, Revista colegiului „PROIECT XXI”, Proiecte şcolare Eco-şcoala, Commenius, Leonardo da Vinci;
Sănătatea în familie; Hiv -Sida; Toleranţă şi interculturalitate; Cercuri şcolare religie -Sf.Damaschin, Magnificant, Debate; Cercul de lb.franceză – le Francophile, Club Festiv-club gastronomic, activităţi s portive, culturale, artistice şi altele.
S-au realizat î ntâlniri ale elevilor cu reprezentanţi ai agenţilor economici locali şi ai instituţiilor de învăţământ superior economic, în care s- a dezbatut necesitatea adaptării
permanente a formării iniţiale la dinamica cerinţelor şi exigenţelor pieţei muncii – cunoaşterea limbilor moderne aplicate, utilizarea tehnicii de calcul, specializarea profesională în alte domenii; domenii;
Participarea cadrelor didactice (40%) la cursuri de formare profesionala organizate de CCD – Bacau: Consiliere si s i orientare , Intel-teach , Scoala incluziva, cât si la cursuri de masterat
organizate în cadrul universităţ ilor;
Participarea cadrelor didactice (30%) la formare profesionala continua prin efectuarea de inspectii speciale curente si finale pentru sustinerea gradelor didactice , cat si preinspectii pentru inscrierea la sustinerea examenului de grad.
Rezultate la olimpiadele scolare, interdisciplinare, concursuri profesionale – faza judeteana,
interjudeţeană şi naţională ;
Rezultate la Târ gul gul Firmelor de exerciţiu Rotife, Concursul ”Alege este dreptul tău”
Rezultate finale la realizarea şi derularea de proiecte europene: Comenius, Leonardo da Vinci cat ş i la burse individuale de studiu organizate in strainatate la care au participat cadre didactice din cadrul colegiului;
Comisia pentru orar a întocmit o planificare eficientă a claselor astfel încât să se utilizeze la maximum toate echi pamentele pamentele şi spaţiile de specialitate;
Formarea şi stimular ea ea la elevi a deprinderilor de înţ elegere, acceptare şi asumare a responsabilităţii prin utilizarea metodelor de învăţare învăţare î n grup;
Monitorizarea feed-back- ului constructiv şi aplicarea mă surilor ameliorative adecvate;
Asigurarea unei evaluări formative care să fie adecvata, riguroasă, corectă şi exactă ;
Dezvoltarea la elevi a a abilităţilor de aplicare a noţ iunilor teoretice la rezolvarea unor probleme practice;
Monitorizarea progresului elevilor cu ritm lent de învăţare sau cu dificultăţi de învăţare. învăţare.
Finalizarea cu succes a examenelor de certificare a competen ţelor profesionale nivel 1,2,3 ş i 3 avansat (promovabilitate 100 %).
212
PARTEA A-III-A
NIVELUL DE REALIZARE REALIZARE A INDICATORILOR DE PERFORMANTĂ, CONFORM CONFORM STANDARDELOR DE ACREDITARE ŞI DE EVALUARE PERIODICĂ (H.G. nr. 21/18.01.2000) 21/18.01.2000) şi STANDARDELOR DE REFERINTĂ - document supus dezbaterii publice (se va bifa în dreptul nivelului de îndeplinire a indicatorului) Nesatisfă Satisfăc cător ător DOMENIUL: A .CAPACITATE INSTITUTIONALĂ Nr.crt.
Indicatori de performan ţă
Bine
Foarte Excelent bine
a) structurile instituţ ionale, administrative şi manageriale 1
Existenta, structura şi conţinutul documentelor proiective (proiectul de dezvoltare şi planul de implementare)
2
Organizarea internă a unitătii de învătământ
X
3
Existenta şi funcţ ionarea sistemului de comunicare internă şi externă
X
4
Funcţionarea curentă a unităţ u nităţii de învătământ
X
5
Existenta şi functionarea sistemului de gestionare a informatiei; înregistrarea, prelucrarea şi utilizarea datelor şi informatiilor Asigurarea serviciilor medicale pentru elevi Asigurarea securitătii tuturor celor implicati în activitatea şcolară, în timpul desfăşurării programului
6 7
8
X
Asigurarea serviciilor de orientare şi consiliere pentru elevi
X
X X
X
213
b)baza materială 9
Existenţa şi caracteristicile spatiilor şcolare
X
10
Dotarea spatiilor şcolare
X
11
Accesibilitatea spatiilor şcolare
X
12
Utilizarea spatiilor şcolare Existenta, caracteristicile şi functionalitatea spatiilor administrative Existenta, car acteristicile acteristicile şi functionalitatea s atii atiilo lorr auxil auxilia iare re Accesibilitatea spatiilor auxiliare
13 14 15 16 17 18 19 20 21
Utilizarea spatiilor auxiliare Dotarea cu mijloace de învătământ şi cu auxiliare curriculare Existenta şi dezvoltarea fondului bibliotecii şcolare/ centrului de informare şi documentare Dotarea cu tehnologie informatică şi de comunicare Accesibilitatea echipamentelor, materialelor, mijloacelor de învăţământ şi auxiliarelor curriculare Procurarea şi utilizarea documentelor şcolare şi a actelor de studii
X X X X X X X X X X
c)resurse umane 22 23
Managementul personalului didactic şi de conducere Managementul personalului didactic auxiliar i ersonalului nedidactic DOMENIUL: B. EFICACITATE EDUCATIONALĂ a) conţinutul programelor de studiu
26
Definirea şi promovarea ofertei educationale Existenta parteneriatelor cu reprezentanti ai comunitătii Proiectarea curriculumului
27
Realizarea curriculumului
24 25
28
214
X
X X X X
b) rezultatele învătării Evaluarea rezultatelor şcolare
X
X
29
Evaluarea rezultatelor la activitătile extracurriculare (extra-clasă şi extra-şcolare)
X
c) activitatea de cercetare ştiintifică ştiintifică sau metodică, după caz 30
Activitatea ştiintifică
31
Activitatea metodică a cadrelor didactice
X X
d) activitatea financiară a organizatiei 32
Constituirea bugetului şcolii
X
33
Executia bugetară
X
34
DOMENIUL: C. MANAGEMENTUL CALITĂTII a) strategii şi proceduri pentru asigurarea calitătii Existenţa şi aplicarea procedurilor de autoevaluare instituţională
X
35
Existenţa şi aplicarea procedurilor pro cedurilor interne de asigurare a calităţii
X
36
Dezvoltarea profesională a personalului
X
b) proceduri privind initierea, monitorizarea şi revizuirea periodică a programelor şi activităţ ilor desfăşurate Revizuirea ofertei educaţional şi a proiectului 37 X de dezvoltare c) proceduri obiective şi transparente de evaluare a rezultatelor învăţării Existenţa şi aplicarea procedurilor de optimizare a evaluării învăţării d) proceduri de evaluare periodică a calităţii corpului profesoral 38
39
Evaluarea calităţii activităţ ii corpului
X
X
e) accesibilitatea resurselor adecvate învăţării 40
Optimizarea accesului la resursele
X
f) baza de date d ate actualizată sistematic, referitoare la asigurarea internă a calităţii Constituirea bazei de date a unităţ u nităţii de 41 X g) transparenta informatiilor de interes public cu privire la programele de stud ii şi, şi, după caz, 42
Asigu rarea accesului la oferta educaţională a
h) functionalitatea structurilor de asigurare a calităţii educaţiei, conform legii
215
X
Constituirea şi funcţionarea structurilor responsabile cu evaluar ea ea internă a calităţ ii
43
X
NOTĂ: Pentru completarea acestei fişe trebuie:
Să se fi realizat autoevaluarea pe toate domeniile şi criteriile din lege (vezi art.10 din O.U.G. nr.75/12.07.2005 privind asigurarea calitătii educatiei, aprobată cu completări şi modificări prin LEGEA nr. 87/2006, cu modificările ulterioare);
Să se fi verificat indeplinirea cerintelor, adică a descriptorilor şi implicit, a indicatorilor de la fiecare criteriu;
Să se fi realizat o autoevaluare sinceră şi realistă, deoarece acest document docu ment este dat publicitătii.
PARTEA A IV-A. PLANUL DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A CALITĂŢII EDUCAŢIEI OFERITE PENTRU
ANUL ŞCOLAR URMĂTOR. ● Se vor enumeră activităţ ile specifice de îmbunătătire a calităţii care sunt preconizate în anul şcolar următor. În anul şcolar următor, 2008-2009, sunt preconizate o serie de activităţi specifice ce să asigure îmbunătăţirea calităţii ş i anume:
Aplicarea la toate disciplinele / modulele a testelor de autoevaluare.
Folosirea unei game game variate de resurse si materiale in vederea oferirii de sprijin semnificativ si eficace elevilor pentru înţelegerea modului în care autoevaluarea obiectivă le permite să înregistreze progrese.
Monitorizarea feed-back-ului constructiv şi aplicarea măsurilor ameliorative adecvate
Extinderea utilizării metodelor de predare- învăţare –evaluare activ- participative, a învaţării centrate pe elev
Formarea şi stimularea la elevi a deprinderilor de înţelegere, acceptare şi asumare a responsabilităţii prin utilizarea metodelor de învăţare în grup.
Aplicarea procedurilor de asigurare a calităţii existente , care să se axeze pe îmbunătăţirea
rezultatelor elevilor şi măsura în care conduc la îmbunătăţirea sau menţinerea unor standarde înalte
Realizarea unei autoevaluări riguroase, care să permită identificarea priorităţilor şi ţintelor ambiţioase de îmbunătăţire. 216
Întreg personalul şcolii trebuie să fie implicat în sistemele de asigurare a calităţii, dar acest lucru se realizează mai ales de către personalul didactic.
Colaborarea cu cabinetul de consiliere psiho-pedagogică pentru responsabilizarea elevului
privind progresul său şcolar.
Analizarea cu elevii a criteriilor de evaluare a învăţării, pentru fiecare grup de itemi inclus în
materialele de învăţare, fişele de lucru, temele, aplicaţ iile experimentale, de labor ator ator şi practice. ● Se vor evidenţia efectele scontate (în privinta creşterii calitătii educaţiei oferite de către unitatea şcolară) - în special asupra indicatorilor de calitate din standardele naţionale. În vederea creşterii calităţii educaţiei oferite de către unitatea noastră scolara se precizează urmatoarele:
Participarea întregului personal la analizarea activităţii desfăşurate, la stabilirea punctelor tari şi punctelor slabe ale activităţii, la identificarea modalităţilor mod alităţilor de remediere a punctelor slabe şi la îmbunătăţirea continuă a activităţii pe care o desfăşoară. d esfăşoară.
Asigurarea accesibilităţii profesorilor şi managerilor la informaţii exacte despre retenţie, evoluţia şi rezultatele elevilor şi folosirea eficientă a acestor informaţii pentru îmbunătăţi rea performanţei.
Modificarea programelor de învăţare şi activităţilor de dezvoltare viitoare în conformitate cu rezultatele monitorizării rezultatelor implementării planului de îmbunătăţire a educaţiei, formării profesionale şi a rezultatelor elevilor. elevilor.
Menţinerea la un nivel ridicat constat a standardelor pentru toate activităţile desfăşurate de
şcoală
Asumarea responsabilităţii de a lucra în echipă a membrilor personalului didactic şi nedidactic pentru identificarea identificarea şi furnizarea dovezilor referitoare la punctele tari şi punctele slabe din domeniul lor de activitate.
Prezentarea rezultatelor evaluării externe şi acţiunile de îmbunătăţire specificate de evaluatori personalului şi punerea pu nerea în aplicare a măsurilor corective de d e către personalul p ersonalul căruia i s-au stabilit aceste măsuri.
Planul de îmbunătăţir e
CEAC formulează un plan p lan de îmbunătăţire pe care îl înaintează, spre aprobare, Consiliului de administraţie. Planul de îmbunătăţire trebuie să specifice acţiunile şi ţintele pentru îmbunătăţirea respectivelor domenii, responsabilităţile atribuite pentru realizarea acţiunilor necesare şi termenele convenite. 217
Echipa de conducere trebuie să ia în considerare costurile necesare îndeplinirii acestor activităţi, atât în ceea ce priveşte fondurile, cât şi timpul alocat, şi să se asigure că aceste activităţi dispun de resursele adecvate. a. Ierarhizarea Ierarhizarea domeniilor de îmbunătăţire în funcţie de prioritate
se identifică zonele prioritare care necesită îmbunătăţire;
se stabilesc obiective ob iective şi ţinte privind îmbunătăţirea
se planifică foarte atent acţiunile acţ iunile şi termenele intermediare în scopul creşterii şanselor de succes ale procesului de îmbunătăţire.
b. Definirea ţintelor de îmbunătăţire
Ţintele trebuie să fie definite clar, să poată fi măsurate, realizabile, orientate pe r ezultate (obţinerea de îmbunătăţiri, nu intensificarea activităţii); trebuie să li se stabilească termene limită cu date concrete pentru realizarea lor. c. Atribuirea responsabilităţilor
Încă de la început trebuie să fie foarte clar cine va purta responsabilitatea totală pentru fiecare acţiune, şi cine va avea responsabilităţi specifice pentru activităţile sau sarcinile din cadrul fiecărei acţiuni. Persoanele şi echipele numite ar trebui implicate imp licate în procesul de planificare detaliată. Responsabilităţile necesare realizării acţiunilor propuse trebuie să fie de asemenea menţionate în planul de îmbunătăţire. Persoana cu responsabilitatea generală trebuie identificată iar ceilalţi membri din echipă vor fi desemnaţi să implementeze schimbările propuse. De asemenea trebuie clar definite responsabilităţile de monitorizare a planului şi de evaluare a rezultatelor. d. Specificarea acţiunilor pentru realizarea îmbunătăţirilor
Planurile de îmbunătăţire trebuie să furnizeze o bază solidă care să producă îmbunătăţire a. Pentru acest scop, ele trebuie să specifice toate activităţile şi sarcinile necesare pentru a realiza obiectivele şi ţintele propuse de îmbunătăţire. Activităţile trebuie să fie definite la un nivel de detaliu suficient implementării eficiente a planului şi trebuie să fie aranjate într -o succesiune logică. Planificarea detaliată va trebui să cuprindă următoarele u rmătoarele aspecte: •
acţiunile necesare pentru atingerea ţintelor
•
etaloanele utilizate pentru definirea standardelor şi măsurarea îmbunătăţirilor
•
criteriile după care vor vo r fi evaluate acţiunile
•
succesiunea activităţilor care vor fi desfăşurate
•
termenele generale ale acţiunilor 218
•
termenele intermediare (punctele critice şi perioade de timp) pentru raportare şi revizuire Procesul de planificare ar trebui să precizeze şi factorii sau circumstanţele care ar putea
constitui riscuri pentru plan, precum şi o evaluare a impactului potenţial al acestor factori. Pe cât posibil, ar trebui trebu i să se ia măsuri în vederea eliminării, minimizării şi controlării acestor factori de risc; însă este foarte posibil ca anumite aspecte ale planului să fie modificate ca rezultat al schimbării circumstanţelor legate de furnizor sau modificărilor intervenite la nivel local sau naţional. e. Costurile şi resursele
Pentru activităţile definite în planurile de îmbunătăţire şi acţiune trebuie să se stabilească în mod adecvat costurile şi resursele. În acest scop, trebuie să se realizeze o estimare a numărului de zile de lucru şi alte resurse necesare pentru fiecare sarcină. Costul total al proiectului trebuie identificat şi trebuie realizat un buget pentru lucrările ce urmează u rmează a fi realizate. În cazul în care există dificultăţi legate de resurse, atunci anumite aspecte incluse în planul detaliat trebuie revizuite şi modificate în limita sumelor de bani şi timpului prevăzute pentru acea acţiune. Acolo unde există un buget financiar, atunci trebuie clarificate şi convenite limite pentru cheltuirea banilor şi protocoale pentru aprobarea cheltuielilor, facturare, monitorizare, deschiderea contur ilor ilor şi auditare. f. Monitorizarea îmbunătăţirilor
Unităţile de ÎPT trebuie să stabilească termene concrete pentru finalizarea fiecărei activităţi sau sarcini şi puncte de referinţă pentru evaluarea progreselor în scopul de a menţine planul pe direcţia stabilită. Este necesar ca implementarea planului de îmbunătăţire să fie monitorizată cu atenţie prin
verificarea dacă personalul este deplin implicat in proces, dacă acţiunile realizate sunt conforme cu planul, dacă motivele de depărtare de plan sunt înţelese şi aprobate şi dacă se întreprind acţiuni relevante pentru actualizarea sau modificarea planului. g. Măsurarea rezultatelor La un moment dat în cadrul ciclului (care va trebui convenit în etapa de planificare) rezultatele
finale ale acţiunilor de îmbunătăţire vor trebui măsurate în funcţie de criteriile convenite anterior, iar apoi va trebui să se facă o apreciere în legătură cu eficacitatea reală a acestora. Nu este posibil să se facă o apreciere completă comp letă asupra eficacităţii în cadrul unui singur ciclu. În evaluarea rezultatelor iniţiativelor de îmbunătăţire, unităţile de ÎPT trebuie să ţină seama d e: •
rezultatele obţinute 219
•
în ce măsură rezultatele corespund cu ţintele stabilite
•
efecte neintenţionate (pozitive şi negative)
•
evidenţa anuală a îmbunătăţirilor performanţei
•
strategii de recompensare
• posibilităţi de împărtăşire a concluziilor, concluziilor, experienţelor şi a bunelor practici
Ca parte a procesului de revizuire, unităţile de ÎPT vor căuta să evalueze eficienţa procesului de autoevaluare şi îmbunătăţire a planificării. Testul final este dacă beneficiile rezultate din procesul de autoevaluare depăşesc costurile. Este o bună practică a se evalua dacă este îmbogăţită prin acest proces capacitatea de autoevaluare şi îmbunătăţire.
VI.3. Evaluarea externă –p r eg ătire ătire şi metodologie Potrivit legii privind asigurarea calităţii educaţiei, nr. 75/2005, se operează cu următoarele delimitări conceptuale:
Calitatea educaţiei este ansamblul de caracteristici ale unui program de studiu şi ale furnizorului acestuia, prin care sunt satisfăcute aşteptările beneficiarilor, precum şi standardele de calitate.
Evaluarea calităţii educaţiei constă în examinarea multicriterială a măsurii în care o organizaţie furnizoare de educaţie şi programul acesteia îndeplinesc îndep linesc standardele şi standardele de referinţă.
Asigurarea calităţii educaţiei este realizată printr -un ansamblu de acţiuni de dezvoltare a capacităţii instituţionale de elaborare, planificare şi implementare de programe de studiu, prin care se formează încrederea beneficiarilor că organizaţia furnizoare de educaţie satisface standardele de calitate.
Controlul calităţii educaţiei în instituţiile de învăţământ preşcolar, primar, gimnazial, profesional, liceal şi postliceal presupune activităţi şi tehnici cu caracter operaţional, aplicate sistematic de o autoritate de inspecţie desemnată pentru a verifica verifica respectarea standardelor prestabilite. prestabilite.
Îmbunătăţirea calităţii educaţiei presupune evaluare, analiză şi acţiune corectivă continuă din partea organizaţiei furnizoare de educaţie, bazată pe selectarea şi adoptarea celor mai potrivite proceduri, precum şi pe alegerea şi aplicarea celor mai relevante standarde de referinţă. Metodologia asigurării calităţii educaţiei precizează că asigurarea calităţii educaţiei este
centrată preponderent pe rezultatele învăţării. Rezultatele învăţării sunt exprimate în termeni de cunoştinţe, competenţe, valori şi atitudini care se obţin prin parcurgerea şi finalizarea unui nivel de învăţământ sau program de studii.
220
Calitatea în educaţie este asigurată prin următoarele procese: planificarea şi realizarea efectivă a rezultatelor aşteptate ale învăţării, monitorizarea rezultatelor, evaluarea internă a rezultatelor, evaluarea externă a rezultatelor şi prin îmbunătăţirea continuă a rezultatelor în educaţie. edu caţie.
Evaluarea externa a calităţii educaţiei cuprinde: a) evaluarea capacităţii instituţionale a organizaţiei furnizoare de educaţ ie;
b) evaluarea eficacităţii educaţionale a organizaţiei furnizoare de educaţie; c) evaluarea managementului calităţii la nivel instituţ ional; d) evaluarea calităţii programelor de studiu oferite;
e) evaluarea concordanţei dintre evaluarea internă şi situaţia reală; f) evaluarea comparativă transinstituţională a unui acelaşi tip de program de studiu oferit de diferite organizaţii furnizoare de educaţie. Pentru evaluarea externa a calităţ ii în învăţământul preuniversitar a fost înfiinţată Agenţia
Română de Asigurare a Calităţii în Învăţămâ ntul Preuniversitar, care în acest moment asigură evaluarea externă a calităţii.
Activităţile de evaluare externă Procedurile în vederea autorizării de funcţionare provizorie, a acreditării, respectiv în vederea evaluării periodice a organizaţiilor furnizoare furnizoare de educaţie acreditate se derulează în conformitate cu prevederile Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 75/2005 privind asigurarea calităţii educaţiei, aprobată cu completări şi modificări prin Legea nr. 87/2006, respectiv ale Hotărârii Guvernului nr. 1258/2005 privind aprobarea Regulamentului de organizare şi funcţionare al Agenţiei Române de Asigurare a Calităţii în Învăţământul Preuniversitar Preu niversitar (ARACIP), cu modificările ulterioare. Raportul de evaluare in ternă este înregistrat înregistrat şi repartizat spre expertiză personalului din cadrul Departamentului de acreditare al ARACIP. Rezultatul expertizei se comunică organizaţiei depunătoare
în termen de maxim 30 de d e zile de la data d ata înregistrării înregistrării raportului. În funcţie de solicitările personalului ARACIP, unele din datele conţinute în raportul de evaluare internă vor fi înaintate şi pe suport electronic. În cazul în care raportul de evaluare internă este complet, se aduce la cunoştinţa organizaţiei
respective declanşarea procedurii de evaluare. În situaţia în care din documentaţia depusă lipsesc documente dintre cele menţionate în metodologie sau se constată caracterul incomplet al documentelor prezentate, se comunică persoanei juridice respective necesitatea completărilor de rigoare, în termen de 15 zile de la comunicare, comu nicare, sub sancţiunea respingerii cererii depuse ca inadmisibilă. inadmisibilă.
221
În urma realizării corespondenţei menţionate, Biroul executiv al ARACIP, întrunit în şedinţă ordinară, aprobă graficul de desfăşurare a vizitelor de evaluare, precum şi componenţa comisiilor de experţi, desemnate în acest scop. Perioada de desfăşurare a vizitelor de evaluare se face publică, pe site-ul ARACIP, într-un termen de cel puţin pu ţin 30 de zile înainte de desfăşurarea vizitei de evaluare. Comisiile de experţi desemnate de către Biroul executiv al ARACIP sunt alcătuite, de regulă, din 2- 4 persoane, colaboratori externi ai ARACIP, experţi în evaluare şi acreditare, înscrişi în
Registrul propriu al experţilor în evaluare şi şi acreditare şi efectuează, în termen de maxim maxim 30 de zile de la data desemnării, vizite de evaluare de 2- 5 zile, după caz, la organizaţia furnizoare de educaţie solicitantă.
În cadrul vizitelor de evaluare la organizaţiile solicitante/înscrise în procesul de evaluare externă, membrii comisiilor de experţi verifică îndeplinirea standardelor de evaluare, respectarea legislaţiei în domeniul învăţământului, precum şi c onformitatea cu realitatea pentru documentele din raportul de evaluare internă depus depu s la ARACIP. Activitatea de evaluare externă a organizaţiilor furnizoare de educaţie se realizează în baza unor criterii, indicatori şi standarde de evaluare unice la nivel naţional, valabile atât pentru învăţământul preuniversitar de stat, cât şi pentru învăţământul învăţământul preuniversitar particular. Membrii comisiilor de experţi întocmesc propriul raport de evaluare externă pentru fiecare nivel de învăţământ/ specializare/ calificare profesională evaluată, pe care îl înaintează, personal, Departamentului de acreditare al ARACIP, în maxim 5 zile de la data finalizării evaluării, comunicată la ARACIP de către coordonatorul comisiei de experţi. Personalul desemnat din cadrul Departamentului de acreditare al ARACIP primeşte,
înregistrează şi verifică rapoartele de evaluare externă întocmite de către comisiile de experţi în evaluare şi acreditare pentru a stabili stab ili respectarea respectarea metodologiei de evaluare de către aceste comisii. În cazul în care, în urma verificării rapoartelor de evaluare externă întocmite de către comisiile
de experţi, se constată neconcordanţe între datele din rapoarte şi documentaţia cuprinsă în raportul de evaluare internă depus la ARACIP, conducătorul Departamentului de acreditare poate dispune completarea sau refacerea raportului. Pentru realizarea noului raport de evaluare externă, este desemnat expertul din cadrul Departamentului de acreditare al ARACIP care a realizat expertiza raportului de
evaluare internă depus de organizaţia solicitantă.
222
În urma verificării experţii din cadrul Departamentului de acreditare validează raportul de evaluare externă întocmit de către comisia de experţi şi îl înaintează Biroului executiv al ARACIP, în termen de maxim 5 zile de la primirea acestuia.
În urma validării raportului, Biroul executiv al ARACIP, întrunit în şedinţă ordinară, analizează şi avizează rapoartele de evaluare primite p rimite şi le înaintează Consiliului ARACIP spre aprobare. Consiliul ARACIP, întrunit în şedinţă ordinară, analizează şi aprobă rapoartele de evaluare întocmite, în termen de maxim 30 de zile de la data primirii acestora. În urma aprobării rapoartelor, Consiliul ARACIP propune acordarea/ neacordarea autorizaţiei de funcţionare provizorie, respectiv a acreditării, pentru acreditării, pentru unitatea de d e învăţământ preuniversitar respectivă, p entru fiecare nivel de învăţământ/ specializare/ calificare profesională, după caz. Biroul executiv al Agenţiei înaintează Ministerului Educaţiei şi Cercetării, spre aprobare, prin ordin, propunerea Consiliului ARACIP de acordare/ neacordare a autorizaţiei de funcţionare
provizorie, respectiv a acreditării, pentru unitatea de învăţământ preuniversitar respectivă, pentru fiecare nivel de învăţământ/ specializare/ calificare profesională, după caz . În cazul în care se constată nerespectarea standardelor de calitate de către unităţile de
învăţământ preuniversitar acreditate, în proces de evaluare periodică, se derulează, în mod corespunzător, procedurile prevăzute la art. 34 din Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 75/2005 privind asigurarea calităţii educaţiei, aprobată cu completări şi modificări prin Legea nr. 87/2006. Rapoartele de evaluare eva luare externă, întocmite de către membrii comisiilor de experţi se fac publice pe site-ul ARACIP. În vederea asigurării calităţii activităţii de evaluare externă, Biroul executiv al ARACIP poate
dispune monitorizarea activităţii de evaluare a organizaţiei furnizoare de educaţie realizată atât de experţii ARACIP în evaluare şi acreditare, Monitorizarea activităţii d e evaluare poate constă în repetarea procedurii de evaluare externă
pe anumite domenii, standarde sau indicatori de evaluare de către alţi experţi desemnaţi de către conducerea ARACIP, în aplicarea de chestionare şi interviuri beneficiarilor serviciilor educaţionale oferite de organizaţia furnizoare de educaţie, în realizarea unor dosare de presă, în înregistrarea şi verificarea reclamaţiilor primite de la clienţii şi beneficiarii serviciilor educaţionale oferite de organizaţia furnizoare de educaţie respectivă, după caz. În cazul în care, prin activităţile de monitorizare, se constată discordanţe între rapoartele de evaluare externă şi situaţia reală de pe teren, datorate incompetenţei, neglijenţei sau relei - voinţe din partea experţilor proprii care au participat la evaluarea organizaţiei respective, aceştia vor fi excluşi din 223
Registrul ARACIP al experţilor în evaluare şi acreditare, respectiv vor fi sancţionaţi civil, penal sau contravenţional, după caz. În cazul în care, prin activităţile de monitorizare, se constată discordanţe între rapoartele de evaluare externă şi situaţia reală de pe teren, datorate denaturării sau neprezentării unor date, informaţii sau documente de către reprezentanţii organizaţiei furnizoare de educaţie evaluate, vizita de evaluare la organizaţia respectivă va fi reluată, cu informarea prealabilă a Ministerului Educaţiei şi Cercetării. În cazul în care, prin activităţile de monitorizare a activităţii de evaluare a organizaţiilor furnizoare de educaţie realizate de alte agenţii de evaluare autohtone sau internaţionale, se constată discordanţe, ARACIP va informa Ministerul Educaţiei şi Cercetării cu privire la situaţia creată şi va dispune reluarea vizitei de evaluare la organizaţia o rganizaţia respectivă. Pentru realizarea procedurilor de monitorizare a activităţii de evaluare externă a organizaţiilor
furnizoare de educaţie nu se percep tarife de evaluare de la organizaţiile în cauză. În cazul în care organizaţia furnizoare de educaţie nu a primit autorizaţia de funcţionare provizorie, respectiv acreditarea, aceasta are dreptul de a depune un nou raport de evaluare internă,
după remedierea tuturor deficienţelor care au stat la baza emiterii ordinului de neacordare a autorizaţiei de funcţionare provizorie, respectiv a acreditării, cu respectarea procedurii prevăzute la în metodologie.
În cazul în care, în urma unei noi evaluări, organizaţiei furnizoare de educaţie nu i s-a acordat acreditarea, prin ordin al ministrului educaţiei şi cercetării, se dispune încetarea definitivă a şcolarizării, elevii fiind transferaţi la alte unităţi de învăţământ, cu respectarea prevederilor regulamentului şcolar. Autorizaţia de funcţionare provizorie, acordată prin ordin o rdin al ministrului educaţiei ed ucaţiei şi cercetării
reprezintă actul de înfiinţare a unităţii de învăţământ preuniversitar, pentru preuniversitar, pentru fiecare nivel de învăţământ/ învăţămâ nt/ specializare/ calificare profesională, după caz şi acordă acesteia dreptul de a desfăşura procesul instructiv - educativ şi de a organiza, după dup ă caz, examene de admitere ad mitere la studii.
Organizaţiile furnizoare de educaţie, cu niveluri de învăţământ/ specializări/ calificări profesionale autorizate să funcţioneze provizoriu fac parte din reţeaua naţională naţională de învăţământ. Organizaţiile furnizoare de educaţie, cu niveluri de învăţământ/ specializări/ calificări profesionale autorizate să funcţioneze provizoriu pro vizoriu au dreptul de a gestiona personal didactic, d idactic, nedidactic nedida ctic şi de cercetare, conform propriei strategii de dezvoltare, precum şi de a participa la programe internaţionale, în condiţiile prevăzute de lege.
224
Organizaţiile furnizoare de educaţie autorizate să funcţioneze provizoriu au dreptul de a gestiona documentele şcolare din învăţământul preuniversit p reuniversitar, ar, în condiţiile legii. Pe perioada de funcţionare provizorie, unităţile de învăţământ autorizate trebuie să respecte standardele şi criteriile care au stat la baza autorizării, sub sancţiunea ridicării autorizaţiei de funcţionare provizorie. Organizaţiile furnizoare de educaţie autorizate să funcţioneze provizoriu implementează mecanisme de asigurare internă a calităţii şi întocmesc rapoarte anuale de evaluare internă a calităţii,
care vor cuprinde o autoevaluare a progresului realizat în respectarea criteriilor şi standardelor de autorizare, respectiv a celor de calitate şi care se înaintează Departamentului de evaluare externă din cadrul ARACIP.
Organizaţiile furnizoare de educaţie acreditate fac parte din sistemul naţional de învăţământ şi beneficiază de toate drepturile şi obligaţiile prevăzute de lege. Organizaţiile furnizoare de educaţie, cu niveluri de învăţământ/ specializări/ calificări profesionale acreditate au dreptul de a organiza o rganiza examene de absolvire şi pot emite diplome şi/sau alte al te acte de studii, recunoscute de Ministerul Educaţiei şi Cercetării. Elevii din învăţământul preuniversitar de stat şi particular acreditat se bucură de egalitate în toate drepturile conferite de calitatea de elev.
După obţinerea acreditării, organizaţiile furnizoare de educaţie înaintează anual, la ARACIP, sinteze ale rapoartelor anuale de evaluare internă a calităţii, care vor cuprinde o autoevaluare a progresului realizat în î n respectarea criteriilor şi standardelor de d e acreditare, acred itare, respectiv a celor de calitate. Rapoartele se înaintează înaintează Departamentului de evaluare evaluare externă din cadrul ARACIP. ARACIP. Autorizaţia de funcţionare provizorie se acordă pentru formele de învăţământ zi şi/sau seral, în conformitate cu prevederile legale.
Organizaţiile furnizoare de educaţie pot organiza şi forma de învăţământ cu frecvenţă redusă pentru specializările/ calificările profesionale pentru care au primit autorizaţia de funcţionare provizorie, cu condiţia desfăşurării activităţilor activităţilor instructiv - educative pentru forma de învăţământ zi. Învăţământul la distanţă se poate organiza numai de organizaţiile furnizoare de educaţie acreditate, în condiţiile legii, pentru aceleaşi niveluri de învăţământ, profiluri, domenii, specializări sau
calificări profesionale, după caz, pentru care au obţinut acreditarea, dacă obţin autorizaţia de funcţionare provizorie şi pentru această formă de învăţământ.
225
A RACIP întocmeşte registre speciale, denumite Registrul naţional al unităţilor de învăţământ preuniversitar autorizate să funcţioneze provizoriu, precum şi Registrul naţional al unităţilor de învăţământ preuniversitar acreditate.
Unităţile de învăţământ public, considerate acreditate la data intrării în vigoare a Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 75/2005 privind asigurarea calităţii educaţiei, aprobată cu modificări şi completări prin Legea nr. 87/2006 vor fi incluse în Registrul naţional al unităţilor de învăţământ preuniversitar acreditate numai după ce acestea au fost evaluate conform Ordonanţei de urgenţă al Guvernului nr. 75/2005, aprobate aprob ate cu completări şi modificări prin Legea nr. 87/2006. Unităţile de învăţământ preuniversitar autorizate, respectiv acreditate sunt monitorizate şi controlate de ARACIP, în colaborare cu inspectoratele şcolare, în vederea verificării respectării standardelor care au stat la baza acordării autorizaţiei de funcţionare provizorie, respectiv a acreditării. acred itării. În cazul î n care se constată că organizaţia respectivă nu mai respectă standardele care au stat la
baza acordării autorizaţiei de funcţionare provizorie, respectiv a acreditării, se aplică în mod corespunzător prevederile art. 34 din Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 75/2005 privind asigurarea calităţii educaţiei, aprobate cu completări şi modificări prin Legea nr. 87 /2006. Lista unităţilor de învăţământ public şi privat care vor fi supuse evaluării periodice este stabilită anual de Ministerul Educaţiei şi Cercetării în colaborare colabo rare cu ARACIP. Lista unităţilor de învăţământ public şi privat care vor fi evaluate periodic se face publică pe site - ul ARACIP. Contestaţiile cu privire la acordarea, neacordarea, respectiv retragerea autorizaţiei de
funcţionare provizorie sau a acreditării organizaţiilor furnizoare de educaţie se adresează, în termen de 30 de zile de la comunicare ministrului educaţiei şi cercetării. Decizia ministrului educaţiei şi cercetării este definitivă şi poate fi atacată în condiţiile Legii contenciosului administrativ. Persoanele juridice pot înfiinţa filiale, în condiţiile legii, iar unităţile de
învăţământ preuniversitar înfiinţate prin aceste filiale se consideră unităţi distincte şi se supun procedurilor de evaluare în vederea autorizării de funcţionare provizorie, respectiv a acreditării. acred itării.
Aplicaţii – studii de caz 1. În echipele formate analizaţi rapoartele anuale de evaluare externă primite, din perspectiva criteriilor
de performanţă solicitate. 2. Elaboraţi în grupe cu colegii de la aceeaşi şcoală un RAEI şi apoi un plan de îmbunătăţire a aspectelelor pentru care indicatorii de perfomanţă nu au fost indepliniţi la nivelul nivelul corespunzător.
226
BIBLIOGRAFIE GLOBALĂ PROGRAM DE FORMARE : 1. Androniceanu,A., „Abordarea TQM” , Revista Tribuna Calităţii, nr. 3, 1996 2. Axinte, E., Elemente E., Elemente de asigurare a calităţii în ingineria industrială, Casa Editorială Demiurg,
Iaşi, 2007 3. Baron, V., Practica managementului de mediu ISO 14001 , Editura Tehnică, Bucureşti, 2001 4. Bădileanu, M., Economia protecţiei mediului înconjurător , Editura Sylvi, Bucureşti, 2002 5. Boéri, D., Maîtriser D., Maîtriser la Qualité et le Management éthique, éthique, Editeur MAXIMA, Paris, 2006 6. Bran, P., Economica valorii, Editura ASE, Bucureşti, 2003 7. Brătianu, C.,(coord.), Managementul calităţii în învăţământul superior superior , Editura „Vasile
Goldiş” University Press, Arad, 2000 8. Brătianu, C., Management şi Marketing, Editura Comunicare.ro., Bucureşti, 2006 9. Casadesús,M., Heras,I.,MerinoD., Calidad práctica, práctica, Pearcon Educcación ,Prentice Hall FT, Madrid,2005 10. Ciobanu, E., Olaru,M., „ Incursiune „ Incursiune în trecutul şi viitorul certificării ”, Revista Tribuna calităţii, nr. 1, 2001 11. Ciurea, S., Drăgulănescu,N., Managementul calităţii totale. Standardele S tandardele ISO 9004 comentate, comentate,
Editura Economică, Bucureşti,1995 12. Collignon, E., Wissler,M., Qualité et Competitivité des Entreprises, Entreprises, 2 edition, Editura Economica, Paris, 1993 13. Collins, J., Excelenţa J., Excelenţa afacerilor , Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2006 14. Couret,A., Igalens,J. Penan,H., Penan,H., La certification, certification , Presses Universitaires de France,1995 15. Dinu, V., V., Modalităţi de certificare şi acreditare în ţări din UE , Revista Tribuna calităţii, nr. 3, 1999 16. Drăgulănescu, N.,Drăgulănescu, M., Managementul calităţii serviciilor , Editura AGIR,
Bucureşti, 2003 17. Dumitriu, C., Management C., Management şi marketing ecologic, Editura Tehnopress, Iaşi, 2004 18. Fayard, P., Trezirea samuraiului, Editura Polirom, Iaşi, 2007 19. Gavrilă, T.,Lefter,V., Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti,2002 20. Harrington, H.J.,Harrington, J.S., Management Management total în firma secolului 21, 21, Editura Teora,
Bucureşti, 2001 227
21. Hermel, L., Qualité et management stratégic, stratégic, Les Editions d’Organisation, Paris ,1999 22. Hermel, L., Stratégie de gestion des réclamations clients, clients, AFNOR, Paris, 2006 23. Ionescu, C., Managementul C., Managementul mediului, mediului, Ed. Economică, Bucureşti, 2005 24. Ionescu, S.C., Excelenţa Excelenţa industrială, Practica şi teoria calităţii, Editura Economică, 1997 25. Juran, M.J., Gryna,F.M. jr., Calitatea produselor , Editura tehnică, Bucureşti,1973 26. Juran, M.J., Planificarea M.J., Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000 27. Juran,M.J., Supremaţia prin calit ate ate, Editura Teora, Bucureşti, 2002 28. Kelada, J., La géstion integrale de la qualité. Pour une qualité totale, totale, Ed. Quafec, Quebec, 1990 29. Laudoyer, G., La G., La certification, un moteur pour , Les Editions d’Organisation, Paris, pou r la qualité qua lité , 1993 30. Lloréns M. F.J..,Fuentes, M.M., M.M.,Gestión Gestión de la calidad empresarial, empresarial, , Ediciones Pirámide, Madrid 2005 31. Maniu, Al.I., Vodă,V.Gh., Manualul calităţii , Editura Economică, Bucureşti, 1997 32. Martinez-Lorente, A.R., Martinez-Costa, M., “ISO 9000 and TQM. Substitutes or complementaries?”, complementaries?”, International Journal of Quality and Reliability Management, vol. 21, nr.23, p. 260-276, 2004 33. Mehra, S., Hoffman, J.M., Sirias, D., “TQM “TQM as a management strategy for the next millennia”, millennia”, International Journal of Operations & Production Management, 21, no.5/6, p. 861, 2001 34. Mitonneau, H., Iniţiere H., Iniţiere în Auditul calităţii, Editura Niculescu, Bucureşti, 2000 35. Mitonneau, H., O nouă orientare în managementul calităţii. Şapte instrumente noi. Editura
tehnică, Bucureşti, 1998 36. Montes, F.J.L., Fuentes, M.F., Gestion de la calidad empresarial, empresarial, Ediciones Pirámide, Madrid, 2005 37. Mougin, Z., Z., La qualitè, c’est facile: j’en fais tous les jours!, AFNOR, jours!, AFNOR, Paris, 2005 38. Nguyen, 38. Nguyen, N., Gestion de la qualité , Ed. Cheneliére Education, Québec, 2006 39. Nica, 39. Nica, P., P ., „Premii pentru calitate în învăţământul superior. Un posibil sistem de ierarhizare a universităţilor româneşti”, româneşti”, în vol. Managementul calităţii în învăţământul superior, Editura
„Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2000. 40. Noyé, 40. Noyé, D., Ghid practic pentru controlul calităţii. Principii, Principi i, metode, mijloace. Editura Tehnică,
Bucureşti, 2000
228
41. Olaru, M., „Benchmarking”. Modalităţi de creştere a capacităţii concurenţiale a firmei, firmei ,
Revista Tribuna calităţii, nr.1, 1997 42. Olaru, M., coord., Fundamentele ştiinţei mărfurilor , ediţia a II-a, Editura Economică,
Bucureşti, 2005 43. Olaru, M., Managementul M., Managementul calităţii, ediţia a II-a, Editura economică, Bucureşti, 1999 44. Oprean,C., Suciu,O., Managementul Suciu,O., Managementul calităţii mediului, Editura Academiei Române, Bucureşti, 2003 45. Paraschivescu, A.O., A.O., „La démarche qualité dans l’organisation ou la mutation du management”, Analele Universităţii de Ştiinţe Aplicate, Chişinău, 2006 46. Paraschivescu, A.O., Ghidul calităţii , Editura Tehnopress, Iaşi, 2005 47. Paraschivescu, A.O., Managementul A.O., Managementul calităţii mărfurilor alimentare, alimentare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2004 48. Paraschivescu,A., Bontaş, D., „Cercurile calităţii între Japonia şi România”, România ”, Revista de
comerţ, nr. 9, 2005 49. Paraschivescu, A.O., Atingerea excelenţei prin autoevaluare continuă, în Revista Tribuna
Economică, nr,16, aprilie, 2007 50. Paraschivescu, A.O., A.O., Influenţe japoneze în managementul calităţii, calităţii,
Revista Economica,
Chişinău, 2008 51. Paraschivescu, A.O., Empowerment A.O., Empowerment şi management participativ în instituţiile publice, Revista publice, Revista
Economica, Chişinău, 2008 52. Păunescu, C., Marfa şi globalizarea, globalizarea, Editura ASE , Bucureşti, 2004 53. Petrescu, I., Managementul I., Managementul mediului, Ed. Expert, Bucureşti, 2005 54. Pinet, C., 10 clés pour la gestion des services, services, AFNOR, Paris, 2007 55. Pop, F., Analiza F., Analiza calităţii produselor , Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2004 56. Pop,F., „Managementul calităţii calităţii totale. Definire, semnificaţii ”, Revista Tribuna economică nr.12, 2000 57. Popescu, S., „Calitatea în instituţiile de învăţământ superior”, în Vol. Ghidul calităţii, Editura
Universităţii, Bucureşti, 2004 58. Popescu, S., Managementul S., Managementul Calităţii, Calităţii, Vol I, Editu Ed itura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj Napoca, 1999 59. Potiè, C., Diagnosticul C., Diagnosticul calităţii, Editura tehnică, Bucureşti, 2001 60. Pruteanu, O., Managementul O., Managementul calităţii totale, Editura Junimea, Iaşi, 1998
229
61. Purdea,D., Pop, F., „Managementul calităţii şi calitatea managementulu”, managementulu ”, Revista Tribuna
calităţii , nr. 10, 2000 62. Rojanschi,V., ş.a., Evaluarea impactului ecologic şi auditul de mediu, Editura ASE, Bucureşti, 2004 63. Roncea,C., Auditul Roncea,C., Auditul sistemului calităţii. Ghid practic, practic, Editura Ceres, 1998 64. Rondelli, V., Cojocaru, S., Managementul turism , Ed. THR-CG, Managementul calităţii serviciilor din turism,
Bucureşti, 2004 65. Rusu, B., Managementul calităţii totale în firmele mici şi mijlocii , Editura Economică,
Bucureşti ,2001 66. Rusu, B., Managementul B., Managementul calităţii totale, Casa de Editură Ed itură Venus, Iaşi, 2004 67. Sadgrove, K., Managementul K., Managementul calităţii totale to tale în acţiune , Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999 68. Sârbu, R., Auditarea, R., Auditarea, certificarea şi gestiunea costurilor , Editura ASE, Bucureşti, 2003 69. Sârbu, R., Certificarea, auditarea şi gestiunea costurilor calităţii, calităţii , Editura ASE, Bucureşti, 1998 70. Soare, I., Colceru,Al.D., Certificarea calităţii, calităţii, Ed. Tribuna Economică, 1996 71. Stanciu, I., Calimetrie, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2004 72. Stanciu, I., Calitologia- ştiinţa mărfurilor , Editura Oscar Print, Bucureşti, 2002 Calitologia- ştiinţa calităţii mărfurilor 73. Stanciu, I., Managementul I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Universitară, Bucureşti, 2003 74. Suciu, O., Oprean,C., Calitatea globală concurenţială, editura AGIR, Bucureşti,2007 75. Teodoru, T., Asigurarea T., Asigurarea calităţii, Îndrumar metodologic. metodologic . Buletin economic legislativ, nr.6, Ed.
Tribuna Economică, 1998 76. Teodoru, T., Auditul T., Auditul sistemelor de management , Ed. Conteca, Bucureşti, 2005 77. UNCTAD/GATT/ISO, Manualul UNCTAD/GATT/ISO, Manualul sistemului calităţii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996 78. United Nation, Agenda 21: Programme of Action for Sustainable Development and Rio Declaration, 1993 79. Vandeville, P., Gestion et contrôle de la qualitè, qualitè , AFNOR, Paris, 1985 80. Wagner, K.W., PQM-Prozess orientiertes Qualitäts-Management , Hanser Verlag, MünchenViena, 2006
230
EDUCAŢIEI ŢIEI: CADRUL LEGISLATIV ACTUAL PRIVIND PRI VIND CALITA CALITATE A EDUCA • Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 75/12.07.2005 privind asigurarea calităţii educaţiei, aprobată cu completări si modificări prin LEGEA nr. 87/13.04.2006, 87 /13.04.2006, cu modificările ulterioare; • H.G. nr.1258/18.10.2005 privind aprobarea Regulamentului de organizare si funcţionare al
Agenţiei Române de Asigurare a Calităţii în Învăţământul Preuniversitar; • H.G. nr. 21/18.01.2007 pentru aprobarea Standardelor de autorizare de funcţionare provizorie a unităţilor de învăţământ preuniversitar, precum si a Standardelor de acreditare si de evaluare periodică a unităţilor de învăţământ preuniversitar; preuniversitar; • H.G. nr. 22/25.01.2007 pentru aprobarea Metodologiei de evaluare instituţională în vederea autorizării, acreditării si evaluării periodice a organizaţiilor furnizoare organizaţiilor furnizoare de educaţie; • H.G. nr. 320/28.03.2007 privind aprobarea tarifelor de autorizare, acreditare si evaluare periodică a unităţilor de învăţământ preuniversitar; • O.M. 5337/11.10.2006 privind aprobarea Codului de etică profesională al experţilor î n evaluare si acreditare ai Agenţiei Române de Asigurare a Calităţii în Învăţământul Preuniversitar; • O.M. 5338/11.10.2007 pentru aprobarea Metodologiei privind criteriile de selecţie si de formare a experţilor înscrişi în Registrul Agenţiei Române de Asigurare a Calităţii în Învăţământul Preuniversitar al experţilor în evaluare si acreditare si a Programului de formare pentru experţii în evaluare si acreditare ai Agenţiei Române de d e Asigurare a Calităţii; • HG 1534/25.11.2008 privind aprobarea standardelor de calitate sau de d e referinţă.
231
