STRESUL ŞI SĂNĂTATEA LA LOCUL DE MUNCĂ Obiective de studiu: După parcurgerea acestui capitol: veŃi putea defini stresul ocupaŃional veŃi ştii ce sunt stresorii veŃi cunoaşte consecinŃele la nivel organizaŃional a stresorilor veŃi cunoaşte principalele clasificări ale emoŃiilor în organizaŃii veŃi înŃelege impactul emoŃiilor asupra comportamentelor organizaŃionale veŃi şti să realizaŃi un plan de management al stresului
Stresul ocupaŃional este una dintre multiplele probleme cu care se confruntă societatea modernă. El este generat de viaŃa profesională, de mediul muncii, cu consecinŃe nemijlocite asupra activităŃii profesionale dar şi asupra sănătăŃii celor care prestează munca respectivă. Ultimii 50 de ani au schimbat în profunzime natura societăŃii, în general şi a locurilor de muncă, în special. Aceasta în urma modificărilor explozive a tehnologiilor, penetrării agresive a proceselor de informatizare dar şi a modernizării sistemelor manageriale. Asistăm după anii 1980 la startul unor procese manageriale care includ operarea la nivelul marilor privatizări şi fuzionări ale coloşilor industriali, la procesele de reengineering şi dezvoltare a unei economii de piaŃă foarte active. Managementul internaŃional a devenit una din preocupările la modă ale specialiştilor în culturi organizaŃionale. CompetiŃia economică dură în care este angrenată viaŃa socială prezentă este considerată ca una din semnele sau reacŃiile generatoare a ceea ce a intrat în limbajul cotidian prin sintagma de “stres” sau “stres profesional” ori “stres ocupaŃional”. În România, în ultimii şaptesprezece ani au avut loc mutaŃii economice semnificative. S-au făcut paşi însemnaŃi în trecerea de la un sistem economic depăşit spre unul capitalist. De la accentul tradiŃional pus pe o producŃie manufacturieră şi de bunuri de consum, s-a trecut treptat la o economie orientată în mare parte pe servicii. Acest lucru nu este prea uşor observabil, dar el este o realitate (Thomas & Pitariu, 1991). Ceea ce este specific în societatea românească de azi (fenomen remarcat de altfel şi în numeroase alte Ńări) este o creştere substanŃială a nivelului de stres şi o creştere ca pondere a reacŃiilor la ceea ce au fost numiŃi în literatura de specialitate ca fiind “stresori”. Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat că numai în ultimii zece ani au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relaŃia dintre muncă şi stres. Stresul în procesul muncii costă în fiecare an economia S.U.A., bilioane de dolari (Beehr, 1995). Matteson şi Ivancevich (1987) au atenŃionat asupra faptului că sunt pierdute aproape 60 miliarde de dolari anual de către organizaŃii numai pe asistenŃa medicală acordată persoanelor care au reacŃionat întrun fel sau altul la prezenŃa stresului ocupaŃional. Stresul ocupaŃional costa anual Marea Britanie o sumă estimată la 1.3 miliarde lire sterline (Cooper, Sloan & Wiilliams, 1989). În timp ce investigaŃiile pe problema stresului ocupaŃional nu putem spune că nu au fost încurajate, s-a făcut totuşi prea puŃin pentru a implementa unele soluŃii de control al acestuia, la care s-a ajuns de-a lungul timpului. ConsecinŃele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu atenŃie reuşindu-se obŃinerea unor informaŃii precise. Simptomele stresului ocupaŃional sunt uşor evidenŃiabile şi observabile el manifestându-se prin comportamente cum ar fi întâmpinarea din partea angajaŃilor a unor dificultăŃi în adaptarea la schimbările care se impun postului de muncă ocupat, scăderea dramatică a productivităŃii muncii, cu alte cuvinte, se manifestă o dublă acŃiune: la nivelul persoanei care receptează situaŃia stresantă şi la nivelul organizaŃiei asupra căreia se răsfrânge existenŃa unui mediu stresant. Psihologii investesc un efort substanŃial în indentificarea cauzelor stresului muncii, înŃelegerea relaŃiilor acestuia cu diferite boli şi sănătatea fizică şi psihică, în general, cu dezvoltarea strategiilor de reducere sau control a stresului. Figura 7.1 ne prezintă o statistică a publicaŃiilor pe probleme de stres organizaŃional pe o perioadă cuprinsă între 1985-2002, publicaŃii semnalate iniŃial în Psychological Abstracts şi ulterior în PsycINFO. Putem desprinde acceptul general în ce priveşte interesul faŃă de problematica complexă a stresului ocupaŃional.
1
520
502
500 480 460 440 420 400
410
398
380
372
376
375
368
360
368
358
356
340
331
320
328
324
303
300 280 260
254
240 220
211
200 180
165
160 140
148
120 100 80 60 40 20 0 1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Figura 7.1. PublicaŃiile anuale din Psychological Abstracts şi PsycINFO care au abordat tema stresului organizaŃional Modele ale stresului ocupaŃional. Printre "pionierii stresului" sunt adesea citaŃi Walter Cannon şi Hans Selye. Canon a fost fiziolog şi a studiat reacŃiile umane şi animale în situaŃii periculoase. El a specificat că atât animalele cât şi oamenii adoptă răspunsuri adaptative la situaŃiile stresante faŃă de care decid să lute sau să le evite (Canon numeşte acest comportament reacŃia luptă sau zbori). Tot el foloseşte primul termenul de "stres". Adesea denumit "părintele stresului", fizicianul şi endocrinologul Hans Selye de la Universitatea din Montreal, denumeşte stresul ca fiind "un răspuns nespecific a corpului uman la orice solicitare a sa" (Selye, 1956). El a fost primul care a făcut distincŃia între stresul benefic (eustres) şi stresul nociv (distres). Primul motivează individul antrenându-l într-o muncă dificilă, al doilea, dacă persistă în timp produce reacŃii negative asupra sănătăŃii. Selye a observat că secvenŃa de răspuns la aproape orice distres sau traumă este aproape identică. El o numeşte General Adaptation Syndrome (GAS), fiind compus din trei etape: • ReacŃia de alarmă – corpul îşi mobilizează resursele să lupte cu stresul (cresc bătăile inimii şi hormonii stresului – adrenalina, noradrenalina, epinefrina şi cortizonul. • RezistenŃa, corpul luptă cu sursa originală de stres, rezistenŃa la alŃi stresori fiind insă diminuată. • Epuizarea cade rezistenŃa generală şi apar consecinŃele adverse: burnout-ul, îmbolnăvirea şi chiar moartea. Ceea ce sugerează GAS este rolul factorilor psihologici Dacă teoria reacŃiei luptă sau zbori se referă la stresul episodic, GAS are în vedere stresul cronic. Acesta a fost şi continuă să fie în atenŃia psihologiei M-O. MODELUL SOLICITĂRILOR ŞI CONTROLULUI Modelul solicitărilor şi controlului al lui Karasek (1979) sugerează că doi factori sunt proeminenŃi în producerea stresului: solicitările postului de muncă şi controlul (cunoscut de asemenea şi ca latitudinea în luarea deciziilor). În acest model, solicitările postului sunt definite ca încărcare a muncii sau solicitări intelectuale ale postului. Controlul postului este definit ca o combinaŃie de autonomie pe post şi posibilitatea de a utiliza diferite deprinderi. Karasek a avansat ideea că o combinaŃie de solicitări ridicate ale muncii şi un control scăzut determină ,,reacŃii puternice’’ ce au ca rezultat o varietate de probleme de sănătate. Chelnerii, asistenŃii medicali, muncitorii de la liniile de asamblare sunt consideraŃi predispuşi la reacŃii la stres. Munca desfăşurată în ritmul utilajelor s-a ilustrat în mod particular că are solicitări ridicate şi control scăzut. În contrast, posturile caracterizate prin solicitări ridicate dar care de asemenea presupun control suficient creează o situaŃie activă de muncă, stimulantă şi care menŃine sănătatea. Posturile active includ avocaŃii, inginerii, managerii şi medicii. Posturile cu control scăzut şi solicitări scăzute (de ex. portar, paznic de noapte) au fost etichetate ca posturi ,,pasive’’. În final, posturile cu control ridicat şi solicitări scăzute (de ex. arhitect, dentist) au fost considerate în mod particular ca determinând reacŃii reduse (Tabelul 7.1). Tabelul 7.1. Modelul solicitărilor şi controlului, adaptat după Karasek (1979). Solicitări psihice scăzute Solicitări psihice crescute Control crescut Posturi cu ,,reacŃii scăzute’’ Posturi ,,active’’ (medici, (arhitect, dentist) manageri) Control scăzut Posturi ,,pasive’’ (portar, paznic Posturi cu ,,reacŃii puternice’’ de noapte) (poştaş, casier) Testări ale modelului solicitărilor şi controlului au fost adesea realizate utilizând Job Content Questionnaire (JCQ), destinat să măsoare ,,conŃinutul’’ muncii unui respondent (Karasek, 1985). JCQ include următoarele subscale:
2
• Încărcarea muncii şi conflictul de rol (solicitări); • Latitudinea utilizării deprinderilor şi deciziilor (control); • Depresie, insatisfacŃie cu munca şi probleme de somn (probleme de sănătate). Scalele au fost utilizate extensiv pentru a investiga stresul relaŃionat cu munca şi bolile coronariene în SUA şi Suedia. De exemplu, într-o serie de investigaŃii implicând muncitori bărbaŃi din SUA şi Suedia , Karasek (1979) a găsit că o combinaŃie de control scăzut şi solicitări crescute ale postului corelează pozitiv cu reacŃii psihologice (depresie şi epuizare) şi insatisfacŃia cu munca. Mai recent, Karasek şi Theorell (1990) au identificat un risc mai crescut de îmbolnăvire (de două până la patru ori mai mare) la indivizii ale căror stil de viaŃă sau posturi presupun solicitări crescute şi control scăzut. Astfel, un individ care are un orar de lucru sau un mediu de muncă solicitant şi nu are multă putere de decizie sau control va avea un risc crescut pentru tulburări relaŃionate cu stresul, atât psihologice cât şi fiziologice. În contrast, persoanele care au posturi active cu solicitări ridicate şi control ridicat îşi menŃin o sănătate bună şi au o satisfacŃie cu munca ridicată. Karasek şi Theorell (1990) au notat că indivizii cu posturi active par de asemenea să participe în mod activ la variate activităŃi recreative, în ciuda solicitărilor ridicate ale muncii. Această descoperire este un alt exemplu al beneficiilor dezvoltării sau proiectării unor posturi care să permită angajaŃilor controlul asupra deciziilor, resurselor sau abilităŃilor pe care le pot utiliza. Ganster, Fox şi Dwezer (2001) au testat modelul solicitărilor şi controlului pe un eşantion de 105 asistente cu program întreg. Ei au găsit că asistentele care percep un control personal scăzut şi solicitări ale muncii ridicate sunt bolnave mai des şi produc costuri cumulative mai ridicate pentru îngrijiri de sănătate pe o perioadă de cinci ani. Astfel, posturile cu solicitări ridicate şi control scăzut sunt costisitoare atât pentru indivizi cât şi pentru organizaŃiile pentru care lucrează. Aproape toate studiile au fost realizate în Europa sau SUA. Totuşi, modelul a fost testat de asemenea pe un eşantion de persoane din China (Xie, 1996). Rezultatele acestui studiu sunt consistente cu cele obŃinute în culturile vestice, sugerând că acest model este aplicabil pentru culturi variate. MODELUL POTRIVIRII PERSOANĂ-MEDIU Modelul potrivirii persoană-mediu (French, Caplan, & Harrison, 1982) susŃine că potrivirea dintre o persoană şi mediu determină nivelul stresului pe care îl percepe persoana. O potrivire bună persoană-mediu apare când aptitudinile şi deprinderile unei persoane se potrivesc cu solicitările postului sau mediului de muncă. De exemplu, o persoană introvertă cu un doctorat în literatură ar putea avea o potrivire bună cu un post de bibliotecar în cadrul universităŃii, o persoană extravertă cu MBA ar putea avea o potrivire persoană-mediu bună cu un post de manager de vânzări. Cantitatea de stres resimŃită de un angajat este influenŃată de percepŃiile persoanei asupra solicitărilor din partea mediului, şi de către percepŃiile acesteia asupra propriei capacităŃi de a face faŃă acestor solicitări. Utilizând acest model, French şi colaboratorii săi au găsit că o potrivire redusă între persoană şi mediu este în mod frecvent asociată cu reacŃii crescute la stres. AngajaŃii ale căror deprinderi şi abilităŃi se potrivesc bine cu mediul muncii raportează un nivel scăzut de stres şi mai puŃine reacŃii (Edwards, 1996; French şi colab., 1982). Karasek (1979) nu a accentuat în mod formal percepŃia în modelul solicitărilor şi controlului. În contrast, modelul potrivirii persoană-mediu se focalizează explicit pe percepŃiile indivizilor asupra deprinderilor şi abilităŃilor relaŃionate cu solicitările mediului de muncă. În plus, spre deosebire de modelul solicitărilor şi controlului, modelul potrivirii persoană-mediu ia în considerare influenŃe externe cum sunt suportul social din partea familiei şi sursele de muncă. De exemplu, Edwards şi Rothbard (1999) au găsit că starea de bine a angajaŃilor variază în funcŃie de percepŃiile acestora asupra muncii şi experienŃele din cadrul familiei. Rezultatele acestui studiu indică faptul că intervenŃiile vizând managementul stresului ar trebui să ia în considerare potrivirea dintre angajaŃi şi mediul lor de muncă, respectiv mediul familial, ceea ce e consistent cu cercetările asupra conflictului muncă-familie discutate anterior. În mod particular, dacă există o bună potrivire atât în cadrul familiei cât şi în mediul de muncă, există probabilitatea ca stresul cumulativ să conducă la o performanŃă scăzută în muncă şi la probleme de sănătate. Cercetările iniŃiale nu specificau întotdeauna la ce se referă ,,mediul’’ în modelul potrivirii persoană-mediu. Cercetările recente au diferenŃiat mai clar între potrivirea persoană-post şi potrivirea persoană-organizaŃie (Lauver & Kristof-Brown, 2001). Potrivirea persoană-post se referă la măsura în care deprinderile, interesele şi abilităŃile unui individ sunt compatibile cu solicitările unui anumit post. Potrivirea persoană-organizaŃie se referă la măsura în care valorile unui individ sunt consistente cu valorile organizaŃiei. Într-un eşantion de manageri, Lovelace şi Rosen (1996) au găsit că percepŃia unei potriviri slabe între persoană şi organizaŃie se asociază cu niveluri crescute ale stresului, insatisfacŃie în muncă şi intenŃia de părăsire a postului. În mod similar, Saks şi Ashforth (1997) au găsit că percepŃiile favorabile ale angajaŃilor asupra potrivirii persoană-organizaŃie corelează pozitiv cu intenŃia de a rămâne în organizaŃie şi cu un profit real. În plus, percepŃiile favorabile ale angajaŃilor asupra potrivirii persoană-post corelează pozitiv cu satisfacŃia cu postul şi angajamentul faŃă de organizaŃie, şi negativ cu stresul. Este clar că diferitele tipuri de potrivire au o influenŃă asupra unor numeroase probleme, incluzând stresul, insatisfacŃia în muncă şi intenŃia de a părăsi organizaŃia. OrganizaŃiile ar trebui să facă eforturi să asigure potrivirea angajaŃilor cu posturile lor şi deŃinerea de către aceştia a abilităŃilor necesare pentru a-şi îndeplini sarcinile. De fapt, potrivirea este adesea crescută prin procesele de recrutare şi selecŃie care ajută candidaŃii şi pe cei care fac angajările să evalueze probabilitatea potrivirii candidaŃi şi posturi şi organizaŃie (Schneider, 1987). Modelul potrivirii persoană-mediu sugerează mecanisme prin care indivizii se pot proteja de stresul care acompaniază lipsa de potrivire dintre persoană şi mediu. Unul dintre acestea este suportul social. De exemplu, angajaŃii care au deadline-uri aparent imposibile ar putea să caute suport informaŃional şi emoŃional din partea colegilor de
3
muncă. Reducând experienŃierea stresului în acest mod, angajaŃii ar putea fi mai capabili să se focalizeze mai bine şi să se apropie de respectarea termenelor decât dacă ar fi depăşiŃi şi ar suferi diferite reacŃii la stres. În ansamblu, modelul potrivirii persoană-mediu permite investigarea stresului ocupaŃional prin luarea în considerare a interacŃiunii dintre persoană şi stresori în mediul de muncă. Această abordare recunoaşte în mod specific faptul că stresul poate influenŃa indivizii în mod diferit, în funcŃie de preferinŃele, valorile şi abilităŃile acestora (Edwards, 1996). UN CADRU TEORETIC DE ABORDARE A STRESULUI ÎN ORGANIZAłII Kahn şi Byosiere (1992) au proiectat un model explicativ al stresului ocupaŃional. Acesta prezintă câŃiva factori importanŃi implicaŃi în procesul de stres: (1) stresorii activităŃii de muncă sarcini şi stresorii de rol, (2) moderatori ai procesului de stres – diferenŃele individuale, suportul social şi (3) consecinŃele stresului – burnout-ul, bolile cardiovasculare (Figura 7.2).
ParticularităŃi ale persoanei ca moderatori ai stresului Tipul A/B de comportament Autoevaluarea Locus of control RezistenŃă în condiŃii adverse Stresorii vieŃii organizaŃionale Fizici Zgomot Lumină VibraŃii
PercepŃie şi cogniŃie Procese de apreciere
Psihosociali Ambiguitate de rol Conflict de rol Supraîncărcare
Rea cŃii la stres Fiziologice Cardiovasculare Biochimice Gastrointestinale Musculoscheletale Psihologice Depresie Anxietate SatisfacŃia cu munca Comportamentale FluctuaŃie Absenteism
ParticularităŃi ale situaŃiei ca moderatori ai stresului Suportul social
Figura 7.2. Un cadru teoretic de abordare a stresului în organizaŃii (După Kahn & Boysiere [992]). Studiile recente asupra stresului adaugă explicaŃiilor de natură fiziologică a stresului, evaluarea cognitivă a situaŃiei şi resurselor disponibile pentru mânuirea stresorilor. Lazarus (1991) vede stresul ca un proces direcŃionat în care individul procedează la o evaluare a mediului şi încearcă să lupte cu stresorii care se ivesc. Această evaluare atrage după sine un set de răspunsuri de luptă din partea organismului. Această acŃiune poate fi un succes în stresul episodic, dar negativă în cel cronic. Este iMportant să notăm că cele mai multe din aceste reacŃii sunt automate. O persoană poate evalua experienŃa stresantă şi poate adOpta diferite strategii de luptă cu situaŃia respectivă. Obişnuit, s-au evidenŃiat două modalităŃi de a lupta cu situaŃiile stresante: (a) prin lupta orientată pe problemă şi (b) lupta orientată pe emoŃii. Lupta orientată pe problemă este direcŃionată pe rezolvarea problemei care cauzează stresul. Mijloacele utilizate pot fi: definirea problemei, generarea de situaŃii de soluŃionare, aprecierea costurilor şi beneficiilor, acŃiuni de rezolvare a problemei. (Exemplu, rezolvarea unei situaŃii de presiune de timp poate fi evitată prin proiectarea unui sistem de management al timpului.) Lupta orientată pe emoŃii implică reducerea răspunsurilor emoŃionale în rezolvarea problemelor. Obişnuit, ca strategii urmărite sunt minimizarea, evitarea sau distanŃarea de problemă. De exemplu, o soluŃie în diminuarea stresului locului de muncă este suportul social acordat de familie. Stresorii vieŃii organizaŃionale Ce este un stresor? Stresorii sunt cerinŃe fizice sau psihologice la care trebuie să răspundă un individ. Exemple de stresori specifici locului de muncă:
4
Căldură, frig, zgomot Stresori de rol Încărcarea muncii Ritmul muncii, presiunea timpului Solicitări şi conflicte interpersonale ExigenŃe situaŃionale Perceperea controlului EmoŃionalitatea muncii Stresori traumatici ai locului de muncă (ex. violenŃa la locul de muncă). Stresori obişnuiŃi ai locului de muncă Studiile privitor la stresorii fizici sunt numeroase, la fel şi cele asupra efectelor sau reacŃiile organismului la aceştia. În acord cu multe studii experimentale şi de teren, zgomotul necontrolat este un stresor important şi duce la scăderea performanŃei şi a motivaŃiei în muncă. Obişnuit, se asociază zgomotul cu acela din fabrici unde maşinile produc mult zgomot. S-a constatat însă că şi un nivel redus de zgomot poate fi asociat cu un nivel ridicat al hormonilor de stres şi o performanŃă scăzută. Stresorii pot să existe chiar când deŃinătorul unui post de muncă stresant nu-i sesizează. Adesea muncitorii intervievaŃi declară că locul lor de muncă nu este zgomotos, deşi este. Atmosfera din cazinouri nu este percepută ca fiind zgomotoasă, deşi este. CerinŃele locului de muncă (ex. ritmul muncii, încărcarea muncii, numărul de ore lucrate etc.) poate contribui la crearea unei atmosfere stresante şi la reacŃii stresante din partea organismului. Factorii poştali care lucrau în ritmul maşinii de sortat erau mult mai stresaŃi decât cei care lucrau în ritmul lor propriu. La aceasta se adaugă în zilele noastre pericolul bioterorismului, care prin posibilitatea expunerii la antrax a creat un stresor suplimentar pentru funcŃionarii poştali. ReŃinem că efectul stresorilor, indiferent de natura lor, este cumulativ, ei afectând sănătatea individului. Stresorii psihologici Lipsa de control/predictibilitate. AbsenŃa controlului s-a constatat că este un factor de stres puternic. Prin varierea nivelelor de control şi predictivitate, s-au constatat efecte negative asupra performanŃei în muncă şi stresului muncii. Ca şi în cazul oricărui stresor, percepŃia individului asupra controlului sau predictivităŃii va determina răspunsul său la situaŃia respectivă. Mai mult, această percepŃie poate fi afectată de caracteristicile locului de muncă şi ale mediului muncii.Orarul şi ritmul muncii pot influenŃa sentimentele de control. De exemplu, orarul de muncă flexibil sporeşte sentimentul de control a unui orar de muncă.Flexitime-ul creşte de asemenea percepŃiile de control prin sprijinul angajaŃilor să-şi echilibreze obligaŃiile muncă-familie. PercepŃia controlului la locul de muncă este legată şi de autonomie, măsura în care un salariat poate poate controla când şi cum să-şi realizeze sarcina de muncă. Toate cele menŃionate pot reduce stresul muncii. Conflictul interpersonal. InteracŃiunea negativă cu colegii de muncă, superiorii sau clienŃii, sau conflictul interpersonal, se poate distribui de la argumente vehemente la incidente subtile de comportament neprietenos. Conflictele interpersonale au loc când resursele muncii sunt insuficiente (ex. cine va folosi primul copiatorul color), când angajaŃii au interese incompatibile (ex. un membru al unei echipe este superficial în realizarea proiectului şi altul meticulos), sau când angajaŃii percep că nu sunt trataŃi egal (ex. şefilor li se dau bonusuri, în timp ce celorlalŃi angajaŃi li se spune că nu sunt suficiente fonduri pentru mărirea salariilor). Conflictele interpersonale pot distrage angajaŃii de la sarcinile importante de muncă, situaŃia având consecinŃe asupra sănătăŃii fizice a acestora. Alte rezultate negative ale conflictelor interpersonale sunt ierarhizate de la depresie şi insatisfacŃia cu munca la agresiune, furturi şi sabotaje. Conflictele interpersonale pot juca un rol în violenŃa la locul de muncă. Stresorii de rol. Ambiguitatea de rol, conflictul de rol şi încărcarea muncii fac parte din categoria stresorilor de rol. NoŃiunea de bază din spatele stresorilor de rol este că multe activităŃi de muncă prezintă multiple responsabilităŃi sau roluri şi că aceste locuri de muncă devin stresante dacă intră într-un conflict de rol unul cu altul sau sunt lipsite de claritate. Ambiguitatea de rol are loc când angajaŃilor le lipsesc cunoştinŃe clare sau când comportamentele solicitate din partea diferitelor surse sunt incompatibile. Uneori poate să apară un conflict de rol între cerinŃele organizaŃiei şi propriile valori ale angajaŃilor sau conflictul dintre obligaŃiile câtorva colegi de muncă. O formă mai specială de conflict este rolul de supraîncărcare sau simplu, încărcarea muncii, un stresor care apare în contextul în care angajatului i se cere să îndeplinească prea multe roluri în acelaşi timp. Supraîncărcarea cu roluri poate cauza solicitarea unui număr prea mare de ore de muncă, creşterea stresului şi a reacŃiilor la acesta. Există activităŃi de muncă în care se solicită un număr mare de ore de activitate, cum sunt programele speciale de televiziune sau munca în schimburi. Desigur, în astfel de cazuri se oferă o serie de facilităŃi, sporuri de salar, concedii prelungite etc. Totuşi la aceste categorii de personal s-a observat o corelaŃie pozitivă între stresorii de rol şi variate activităŃi cu probleme de sănătate, inclunzând o stare de tensiune, anxietate şi o tendinŃă de a părăsi organizaŃia (Day & Livingstone, 2001; Jackson & Schuler, 1985; Netemeyer, Johnston & Burton, 1990).
5
Conflictul muncă-familie. Conflictul muncă-familie este un tip diferit de stresor de rol, care se referă la confruntarea dintre rolurile îndeplinite la muncă de către angajat, cu cele îndeplinite în viaŃa personală. Acest stresor este actual deoarece în familia de azi, cuplul lucrează, conflictul muncă-familie devenind o sursă de stres obişnuită. Acesta se accentuează direct proporŃional cu funcŃia deŃinută pe cale ierarhică în activitatea de muncă. Femeile cu copii în întreŃinere manifestă un nivel de stres mai ridicat după programul de muncă (Lundberg & Frankenhaeuser, 1999). Desigur, aceste constatări nu conduc în mod necesar la concluzia că efectul activităŃii de muncă asupra femeilor ar fi exclusiv negativ. Există puŃine evidenŃe care să indice că o femeie care este şi angajată îşi deteriorează relaŃia cu soŃul sau cu copiii. Într-un studiu, comparându-se cu bărbaŃii, femeile se dovedesc să posede strategii mai bune de management al stresului (Korabik & McDonald, 1991). Fară îndoială, câteva studii recente au indicat un impact semnificativ al conflictului muncă-familie asupra sănătăŃii şi stării de bine atât a femeilor cât şi a bărbaŃilor. În acest sens se afirmă că acest tip de conflict se pare să fie un stresor egal distribuit într-un cuplu familial. Frone (2000b) găseşte într-un studiu pe 2700 angajaŃi că la persoanele care declară prezenŃa unui conflict muncă-familie există o probabilitate de 30 de ori mai mare să experenŃieze probleme mentale de sănătate, astfel ca depresie sau anxietate, decât angajaŃii care nu rau raportat prezenŃa unui conflict muncăfamilie. Programul de muncă flexibil şi îngrijirea copiilor a devenit o problemă importantă pentru cuplurile care lucrează în diferite cariere profesionale. În multe activităŃi sportive, îngrijirea copilului au dus la dezechilibrarea programului de pregătire. În mod frecvent, aceste inconveniente pot fi surmontate prin instituŃii de îngrijire a copiilor. O strategie des utilizată este breackfast-ul în timpul căruia se face planul de îngrijire a copilului pentru ziua respectivă. Încărcarea emoŃională a muncii (Emotional labor). În ultima decadă a crescut interesul faŃă de rolul emoŃiilor la locul de muncă. Studiul emoŃiilor în context organizaŃional este important deoarece stresul este considerat în primul rând o reacŃie emoŃională. Încărcarea emoŃională a muncii este este reglată de de propriile emoŃii în contact cu munca sau cu cerinŃele organizaŃionale. AngajaŃii pot să-şi regleze emoŃiile prin acŃiuni de suprafaŃă şi acŃiuni de profunzime (Morris & Feldman, 1996). AcŃiunile de suprafaŃă constau în controlul sau "falsificarea" expresiilor sau emoŃiilor proprii. AcŃiunile de profunzime constă din managementul sentimentelor proprii, incluzând încercarea de a simŃi emoŃiile specifice postului de muncă. De pildă, efortul a menŃine o comportare plăcută faŃă de un client pretinde o acŃiune considerabilă. Se menŃionează că cel puŃin o treime din muncitorii americani sunt angajaŃi în prestarea unei activităŃi încărcate emoŃional (Hochschild, 1983). Studiile au vizat poliŃişti, ofiŃeri, chelneri, vânzători, funcŃionari bancari, etc. De exemplu, chelnerii din restaurante de lux au relatat că ei afişează obişnuit o stare emoŃională plăcută în timp ce simultan au sentimente mascate de supărare şi frustrare faŃă de clienŃii violenŃi, nepoliticoşi. Executorii bancari sunt încurajaŃi să ignore sentimentele de iritare şi ostilitate faŃă de creditorii necooperativi şi să afişeze o manifestare emoŃională neutră şi calmă care s-a constatat că va conduce la o probabilitate mai mare ca debitorii să-şi achite datoriile (Sutton, 1991). Stresul şi discomfortul are loc când emoŃiile oportune diferă de emoŃiile curente ale angajaŃilor. Inhibarea emoŃiilor sau afişarea unor emoŃii false cere un efort cognitiv şi fiziologic, care este stresant pe termen lung. S-a constatat ca stresul încărcării emoŃionale a muncii duce la insatisfacŃia profesională, burnout şi intenŃia de a părăsi locul de muncă (Brotheridge & Grandey, 2002; Grandey, 2002; Pugliesi, 1999). Pentru a reduce stresul încărcării emoŃionale a muncii psihologii M-O recomandă apelul la umor, obŃinerea de suport social din partea colegilor, depersonalizarea ciocnirilor cu clienŃii. Apare ca o necesitate intensificarea cercetărilor din acest domeniu pe măsură ce se manifestă o tendinŃă de creştere a ponderii serviciilor în societate. Este un adevăr că un angajat supărăcios va avea dificultăŃi cu afişarea unui comportament calm, plăcut în conversaŃie, lucru care frecvent i se cere în postul de muncă ocupat. DIFERENłELE INDIVIDUALE ŞI REZISTENłA LA STRES După cum probabil aŃi observat atunci când aŃi făcut parte dintr-un grup într-o situaŃie stresantă, nu toată lumea răspunde la stres în acelaşi fel. Psihologii I-O au studiat câteva caracteristici individuale ca potenŃiali moderatori ai relaŃiei dintre stresori şi reacŃii. O variabilă moderatoare este o variabilă care afectează direcŃia sau puterea asocierii dintre două variabile. De exemplu, dacă stresorii conduc la reacŃii pentru indivizi cu încredere scăzută în propria persoană, atunci încrederea în sine ar putea fi o variabilă moderatoare a relaŃiei dintre stresor şi reacŃiei (Figura 7.3).
6
Variabilă moderatoare (încrederea în sine)
Stresor
ReacŃii la stres
Figura 7.3. AcŃiunea factorilor moderatori ai stresului Dacă moderatorii reduc reacŃiile doar în cazul unor anumite tipuri de indivizi, se spune că în cazul lor există un efect indirect asupra reducerii reacŃiilor. DiferenŃele individuale care au primit cea mai mare atenŃie ca moderatori ai relaŃiei stresor-reacŃie sunt locusul de control, robusteŃea, încrederea în sine şi tipul A de comportament. Locusul de control este un construct ce se referă la măsura în care indivizii cred că ceea ce li se întâmplă lor se află sau nu sub controlul lor (Rotter, 1966). Indivizii cu locusul de control intern consideră că ceea ce li se întâmplă este rezultatul efortului personal şi al abilităŃilor lor, în timp ce persoanele cu locus de control extern consideră că ceea ce li se întâmplă se datorează în mare măsură altor persoane, norocului sau sorŃii. Numeroşi atleŃi profesionişti de elită sunt încrezători – uneori prea încrezători – că succesul se află în totalitate în mâinile lor (de ex., ei au un locus al controlului intern). În echipele sportive, ei sunt consideraŃi persoanele care ,,merg mai departe’’. Câteva studii au indicat că internaliştii experienŃiază reacŃii de intensitate mai scăzută decât externaliştii. Cercetătorii au propus că deoarece internaliştii consideră că pot controla o situaŃie stresantă pentru a-şi îndeplini obiectivele, ei experienŃiază mai puŃine reacŃii decât externaliştii atunci când sunt expuşi la aceiaşi stresori. În ansamblu, dovezile arată că un locus al controlului intern moderează relaŃia dintre stresori şi reacŃii (Horner, 1996; Kahn & Byosiere, 1992). RobusteŃea este un set de caracteristici de personalitate ce asigură rezistenŃa la stres (Kobasa, 1979). În mod specific, indivizii descrişi ca având o ,,personalitate robustă’’ au trei caracteristici: 1. simt că au control asupra vieŃilor lor. 2. au un angajament puternic faŃă de familiile lor şi faŃă de obiectivele de valorile lor. 3. văd modificările neaşteptate mai degrabă ca provocări decât ca obstacole. Cohen şi Edwards (1989) au observat că indivizii robuşti adoptă în mod activ strategii focalizate pe probleme şi strategii de căutare a suportului social. Kobasa, Maddi şi Kahn (1982) au găsit că indivizii robuşti au mai puŃine reacŃii fiziologice la stresori, raportează mai puŃine îmbolnăviri şi au un nivel mai ridicat al stării de bine decât cei care nu au caracteristicile de personalitate ale robusteŃii. Printre managerii şi avocaŃii care se confruntă cu un nivel crescut de stres, cei caracterizaŃi prin robusteŃe au semnificativ mai puŃine reacŃii decât cei care nu au aceste caracteristici (Maddi & Kobasa, 1984). În ansamblu, dovezile arată că robusteŃea moderează relaŃia dintre stresori şi reacŃii (Cohen & Edwards, 1989). O componentă-cheie a robusteŃii este schimbarea activă a percepŃiilor asupra evenimentului stresant, prin abordarea acestuia ca pe o provocare care poate fi depăşit. De exemplu, studenŃii caracterizaŃi prin robusteŃe confruntaŃi cu un examen important şi stresant ar putea să îi facă faŃă interpretând examenul ca pe o oportunitate de a-şi arăta cunoştinŃele, exercitându-şi controlul prin pregătire şi tehnici de învăŃare eficiente (Quick şi colab., 1997). Încrederea în sine, sau auto-evaluarea pozitivă sau conceptul de sine, este considerată ca o importantă resursă în lupta cu stresul. Indivizii cu o încredere în sine crescută sunt mai predispuşi să adopte strategii de gestionare a stresului mai eficiente decât indivizii cu încredere în sine scăzută (Ganster & Schaubroeck, 1995). Astfel, confruntaŃi cu aceiaşi stresori din mediu, indivizii cu încredere în sine scăzută vor experienŃia mai multe reacŃii comparativ cu cei cu încredere în sine crescută. În ansamblu, cercetările indică în general că încrederea în sine este un moderator al relaŃiei stres-reacŃie (Cooper şi colab., 2001). Deşi încrederea în sine crescută este în mod clar importantă în reducerea efectelor stresului ocupaŃional, există unele dovezi că efectele încrederii în sine crescute nu sunt întotdeauna pozitive. Deşi mulŃi presupun că încrederea în sine scăzută este relaŃionată cu violenŃa la locul de muncă, Baumeister, Smart şi Boden (1996) au condus o analiză extensivă a literaturii de specialitate care a indicat că agresivitatea şi violenŃa la locul de muncă sunt în mai mare măsură caracteristice pentru indivizii cu încredere în sine crescută. Tipul A de comportament PotenŃiala variabilă moderatoarea a relaŃiei stres-reacŃie cel mai intensiv studiată este tipul A de comportament, care a fost identificat la sfârşitul anilor ’50 de către doi cardiologi, Meyer Friedman şi Ray Rosenman. Cincisprezece ani mai târziu, Friedman şi Rosenman publică ,,Type A Behavior and Your Heart’’ (1979), în care au descris tipul A de comportament ca pe un set de caracteristici manifestate de ,,indivizi care sunt angajaŃi într-o luptă relativ cronică pentru a obŃine un număr nelimitat de lucruri slab definite din mediul lor în cea mai scurtă perioadă de timp, şi, dacă e necesar, împotriva efectelor adverse ale altor lucruri sau persoane din acelaşi mediu’’ (p.67). Tipul A de comportament este de asemenea cunoscut ca tip de personalitate predispusă spre boli coronariene datorită legăturilor sale cu bolile cardiovasculare şi atacurile de cord. Indivizii care manifestă acest pattern de comportament (cunoscut ca tipul A) sunt caracterizaŃi prin ambiŃie, nerăbdare, ostilitate, presiunea timpului. Friedman şi Rosenman au sugerat drept caracteristică centrală a tipului A de comportament o luptă neîncetată de a câştiga cât mai
7
mult în cât mai puŃin timp. Descrierea tipului A ca obsedat să câştige timp este obişnuită. De exemplu, se cunoaşte că bărbaŃii cu tip A de comportament utilizează două aparate de ras electrice în acelaşi timp (unul pentru fiecare obraz) pentru a se bărbieri cât mai repede posibil (Bluedorn, 2002;Gilbreth & Carey, 1948). În general, tipul A de comportament pare să prospere în viaŃă deoarece se focalizează pe realizarea rapidă a lucrurilor care au ca rezultat succesul ocupaŃional şi material. În contrast, tipul B este deseori descris în literatura de specialitate ca relaxat, răbdător şi liniştit. Sapolsky (1998) a descris modul în care Friedman şi Rosenman au pierdut oportunitatea de a identifica unele caracteristici tipice ale tipului A la începutul anilor ’50. În sala de aşteptare a cabinetului de cardiologie a lui Friedman şi Rosenman, tapiŃeria scaunelor se uza atât de mult încât trebuia să fie înlocuită frecvent. TapiŃerul a remarcat primul acest lucru şi a remarcat ,,Ce e în neregulă cu pacienŃii dumneavoastră? Oamenii nu uzează scaunele în felul acesta!’’. Doar după mai mulŃi ani Friedman şi Rosenman şi-au început studiul asupra tipului A de comportament şi astfel au realizat că pacienŃii lor au un pattern consistent de comportament, incluzând nervozitate şi agitaŃie, relaŃionate cu bolile de inimă. În încercarea de a înŃelege mecanismele din spatele tipului A de comportament unii autori au sugerat că percepŃia asupra controlului ar putea fi importantă pentru tipul A (ex., Glass, 1977). Cercetările au indicat că persoanele cu comportament de tip A tind să îşi dorească responsabilitate şi control şi preferă să muncească singuri (Clark & Miller, 1990; Strube, Lott, Heilizer, & Gregg, 1986). Numeroase studii au examinat şi rezultatele asociate cu tipul A de comportament. Comparat cu tipul B, tipul A este mai punctual, are rapiditate mai mare, şi are achiziŃii mai bune la colegiu şi în activitatea profesională. O întrebare importantă este dacă există dovezi clare că aceste rezultate pozitive apar cu costul unor reacŃii mai puternice şi al unor probleme de sănătate ulterioare. În mod specific, cercetătorii au fost interesaŃi dacă răspunde la situaŃiile stresante cu o activare fiziologică mai ridicată şi astfel suferă reacŃii mai puternice în comparaŃie cu tipul B. În consecinŃă, numeroase studii au încercat să lege tipul A de comportament cu un nivel de arousal fiziologic crescut şi cu dezvoltarea bolilor coronariene. Oricum, aceste eforturi au fost încetinite de utilizarea unor măsuri imprecise, globale, ale tipului A de comportament, care au încercat să evalueze câteva subcomponente diferite ale acestuia (Booth-Kewley & Friedman, 1987). Acest lucru a determinat cercetătorii să se focalizeze pe identificarea subcomponentelor specifice ale tipului A de comportament care sunt cele mai predictive pentru bolile cardiovasculare. Studiile ulterioare au identificat că ostilitatea reprezintă subcomponenta principală asociată cu creşterea secreŃiei hormomilor implicaŃi în stres şi cu creşterea riscului de boli coronariene şi a altor consecinŃe asupra sănătăŃii pe termen lung (Krantz & McCeney, 2002; Miller, Smith, Turner, Guijarro, & Hallet, 1996). Astfel, tipul A care manifestă ostilitate plăteşte un preŃ pentru realizările sale în termeni de creştere a probabilităŃii de a suferi de o mare varietate de probleme de sănătate. Lupta pentru realizare şi nerăbdarea/ iritabilitatea Deşi cercetătorii au identificat ostilitatea drept subcomponenta tipului A relaŃionată cu efecte pe termen lung asupra sănătăŃii, s-a continuat investigarea altor componente ale tipului A în încercarea de a prezice efectele asupra muncii şi efectele pe termen scurt ale tipului A. Două subcomponente care au primit atenŃie sunt lupta pentru realizare şi nerăbdarea/ iritabilitatea. Lupta pentru realizare este tendinŃa de a fi activ şi de a depune eforturi pentru a atinge anumite obiective, în timp ce nerăbdarea/ iritabilitatea reflectă intoleranŃa şi frustrarea care rezultă din a fi împiedicat, încetinit în atingerea obiectivelor. Presiunea timpului O altă subcomponentă care apare a fi relaŃionată cu probleme importante legate de muncă şi sănătate este presiunea timpului, care se referă la a fi apăsat de timpul inadecvat pentru îndeplinirea scopurilor. Indivizii presaŃi de timp îşi verifică ceasurile în mod repetat, chiar şi când nu se află sub presiunea unor termene-limită, şi sunt preocupaŃi de salvarea unor intervale relativ mici de timp (deseori măsurate în minute sau secunde). Indivizii presaŃi de timp par să ştie în permanenŃă cât e ceasul, chiar şi când nu poartă ceas. Numeroase dovezi arată că indivizii diferă semnificativ în ceea ce priveşte măsura în care se preocupă de trecerea timpului şi modul în care îi fac faŃă în îndeplinirea obiectivelor personale şi relaŃionate cu munca (Conte, Mathieu, & Landy, 1998). De exemplu, unii indivizi îşi fac permanent programe, liste şi deadline-uri, în timp ce alŃii nu dau importanŃă unor astfel de aspecte legate de timp. Dovezi recente sugerează că presiunea timpului are multiple dimensiuni incluzând conştientizarea timpului, comportamentul alimentar, energia nervoasă realizarea de liste, orare, stil de a vorbi şi controlul deadline-urilor. Landy, Rastegary, Thayer şi Colvin (1991) au scale de evaluare cu ancore comportamentale pentru aceste dimensiuni ale presiunii timpului. DefiniŃiile unora dintre dimensiuni sunt arătate în tabelul 7.2. Tabelul 7.2. Exemple de dimensiuni ale presiunii timpului şi definiŃiile acestora Dimensiune Conştientizarea timpului Programarea activităŃilor
Realizarea unor liste
DefiniŃie Măsura în care un individ este conştient de timp în ceea ce priveşte mediul sau circumstanŃele. Măsura în care un individ îşi programează activităŃile şi respectă această programare, care poate include activităŃi recreative, personale, şi/ sau activităŃi de muncă. Măsura în care un individ se angajează în acŃiuni
8
Stiluri de vorbire
Controlul deadline-urilor
direcŃionate spre economisirea timpului printr-o planificare eficientă. Măsura în care un individ manifestă un pattern de limbaj rapid, incluzând vorbirea rapidă, întreruperea celorlalŃi şi terminarea propoziŃiilor în locul celorlalŃi. Măsura în care un individ creează sau pare să fie controlat de deadline-uri.
Cercetările arată că aceste dimensiuni ale presiunii timpului sunt relativ independente, ceea ce înseamnă că indivizii pot avea scoruri mari pe unele dimensiuni şi scoruri relativ scăzute pe altele (Conte, Landy, & Mathieu, 1995; Landy şi colab., 1991). De exemplu, angajaŃii pot să mănânce foarte rapid în timpul pauzei de masă dar să nu se focalizeze foarte mult pe a face liste sau orare. La fel, unii indivizi orientaŃi pe sarcină pot să muncească rapid şi să se focalizeze puternic pe programe şi deadline-uri, dar pot să nu vorbească rapid şi să nu manifeste energie nervoasă. CONSECINłELE STRESULUI RelaŃia dintre stresul ocupaŃional şi rezultatele adverse asupra sănătăŃii angajaŃilor este un fapt demonstrat de numeroase studii. ConsecinŃele negative ale stresului cronic pot fi divizate în trei catgorii: Comportamentale, psihologice şi fiziologice (Tabelul 7.3). Tabelul 7.3. ConsecinŃele stresului Fizice/Medicale/Fiziologice Boli cardiovasculare şi infarte Ulcere Dureri de spate şi artrite Migrene Creşterea tensiunii sanguine şi a ritmului cardiac Boli hormonale (adrenalină noradrenalina, cortizol) Psihologice Burnout Depresie Anxietate Probleme familiale Insomnii InsatisfacŃii cu locul de muncă Comportamentale AbsenŃe Întârzieri Abuz de medicamente, alcool şi tutun Sabotaj/violenŃă Luare de decizii /prelucrare de informaŃii deficitare PerformanŃă în muncă FluctuaŃie ConsecinŃe comportamentale ale stresului. Printre consecinŃele comportamentale ale stresului sunt absenteismul, accidentele, abuzul de alcool şi medicamente, performanŃele scăzute şi comportamentele contraproductive incluzând aici violenŃa la locul de muncă. Ne vom opri asupra a două manifestări comportamentale: (1) procesarea informaŃiilor, care afectează o serie de variate alte rezultate critice ale muncii şi (2) performanŃa în muncă care poate include procesarea informaŃiilor şi adesea presupune o măsură globală a eficienŃei. Prelucrarea informaŃiilor. Procesarea informaŃiilor în condiŃii de stres a generat un număr mare de investigaŃii. Stresul cronic determină efecte asupra memoriei, timpului de reacŃie, preciziei şi performanŃei într-o mare varietate de sarcini (Smith, 1990). În plus, persoanele aflate sub stres au adesea dificultăŃi de concentrare a atenŃiei. Stresul conduce la reacŃii premature la stimuli, utilizarea relevantă a indicaŃiilor şi creşterea erorilor pe sarcini cognitive (Swenson & Maule, 1993). Stresul corelează cu o creativitate scăzută şi capacitatea defectuoasă de luare a deciziilor, mai ales a celor sub presiunea timpului (Rastegary & landy, 1993; Shanteau & Dino, 1993).
9
PerformanŃa. De aproape o sută de ani psihologii I-O au investigat ipotezele că între nivelul de activare fiziologică (arousal) şi performanŃă există o relaŃie de forma unui U inversat (Figura 7. 4).
Figura 7. 4. RelaŃia dintre nivelu de activare fiziologică şi performanŃa în muncă Ipoteza este că cu cât arousal-ul creşte cu atât şi performanŃa creşte, dar numai până la un anumit punct, după care performanŃa începe să scadă. Cu alte cuvinte, un nivel scăzut de activare (plictiseală) ca şi unul ridicat de activare (agitaŃie), conduc la o scădere a performanŃei. O activare (arousal) moderată va duce la o motivare, energie, stare de vigilenŃă, crescute; acest rezultat sprijină conceptul lui Selye de eustres. El a fost verificat într-o serie de investigaŃii de laborator (Jex, 1998). Cercetările din aria organizaŃională au demonstrat că stresul de la locul de muncă, indiferent de nivelul la care se găseşte, inclusiv cel de la un nivel moderat, are o relaŃie negativă directă cu performanŃa în muncă. De exemplu, Motowidlo, Packard şi Manning (1986), găsesc la un lot de asistente medicale că stresul a corelat negativ cu câteva dimensiuni ale performanŃei în muncă. Adică, stresul conduce la o creştere a iritabilităŃii, scăderea rezonanŃei emoŃionale şi toleranŃei faŃă de pacienŃi, adică, o serie de componente descrise în mod obişnuit ca aspecte interpersonale ale performanŃei în muncă. O metaanaliză recentă a evidenŃiat faptul că un stresor destul de răspândit, ambiguitatea de rol, prezintă o relaŃie negativă consecventă cu performanŃa în muncă (Tubre & Collins, 2000). ExplicaŃia cea mai plauzibilă a acestor constatări este legată de natura sarcinii de muncă. De exemplu, sarcinile simple efectuate în experimentele de laborator, conduc la o activare (arousal) moderat şi, în consecinŃă, generează performanŃe ridicate. Totuşi, realizarea unor sarcini de muncă complexe, executate în condiŃiile unui nivel de stres moderat şi mare, scad performanŃa. Când este luată în considerare complexitatea sarcinii, rezultatele generale se pare că ne conduc spre ipoteza unui U inversat. Desigur, stresul este numai unul din multipli factori care pot influenŃa performanŃa. Există multiple influenŃe care acŃionează mijlocit sau nemijlocit care afectează comportamentul în muncă. Efectele stresului asupra performanŃei depind de câŃiva factori, incluzând complexitatea sarcinii realizate şi trăsăturile de personalitate ale individului care este implicat într-o sarcină de muncă. BineînŃeles, stresul cronic, în mod obişnuit, are efecte negative asupra performanŃei în muncă. ConsecinŃele psihologice ale stresului ConsecinŃele psihologice ale stresului includ anxietatea, depresia, izbucnirea nervoasă (burnout), oboseala, tensiunea activităŃii de muncă şi insatisfacŃia cu propria muncă şi viaŃă (Kahn & Byosiere, 1992). Izbucnirea nervoasă este o particularitate importantă şi în acelaşi timp o consecinŃă a stresului.Ea este o stare extremă a reacŃiei la stres care este rezultatul unui răspuns prelungit cronic la stresorii muncii care depăşesc resursele individuale de a controla stresul (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Pines (1988) notează că izbucnirea nervoasă este o stare subiectivă fizică, emoŃională şi de epuizare mentală care are loc ca rezultat a implicării de lungă durată într-o situaŃie de solicitare emoŃională. Solicitarea emoŃională a situaŃiilor este cauzată tipic de existenŃa unei prea mari discrepanŃe dintre expectanŃe şi realitate. Pines şi Aronson (1988) specifică faptul că izbucnirea nervoasă are trei componente subiective esenŃiale: epuizarea fizică (ex. sentimentul de oboseală, insomnii, slăbiciune şi susceptibilitate la boală), epuizare emoŃională (ex. stare de depresie, claustrare, neajutorare) şi epuizare mentală (ex. senzaŃia de a fi nefolositor – lipsit de valoare, deziluzionare şi refractar). Izbucnirea nervoasă a fost prima dată observată în profesii care presupun îgrijirea, educarea altora: asistente medicale, asistenŃi sociali şi educatori. Asistentele medicale din saloanele de terapie intensivă prezintă o mare încărcare a muncii şi responsabilităŃi care conduc frecvent la izbucniri nervoase. Cercetările au identificat trei componente ale
10
izbucnirilor nervoase specifice sectoarelor medicale şi servicii umane: epuizare emoŃională, sentimente de depersonalizare şi sentimentul de slabă realizare personală. Epuizarea emoŃională se manifestă când senzaŃiile emoŃionale s-au evaporat pur şi simplu în procesul muncii. Individul care suferă de sentimente de depersonalizare a devenit apăsat de activitatea sa de muncă şi începe să trateze pacienŃii ca pe nişte obiecte. Indivizii care trăiesc o senzaŃie de realizare personală scăzută nu pot opera la nivelul problemelor efective pe care le au de rezolvat şi nu pot înŃelege sau să se identifice cu problemele celorlalŃi. Ei se percep depăşiŃi de evenimente şi astfel devin incapabili să implementeze soluŃii eficiente. Izbucnirea nervoasă ca manfestare comportamentală poate fi măsurată cu mai multe tipuri de chestionare cum ar fi Inventarul Maslach pentru izbucnirea nervoasă (MBI). MBI este un chestionar care include trei scale care măsoară componentele izbucnirilor nervoase (epuizarea, depersonalizarea, comportamentul cinic la locul de muncă şi un sens al ineficienŃei şi lipsa de realizare profesională). S-a constatat că stresorii cronici (ex. ambiguitatea de rol şi conflictul de rol) conduc adesea la izbucniri nervoase. Un studiu realizat în paralel în SUA şi Olanda, a constatat că ofiŃerii de poliŃie şi gărzile de securitate din ambele Ńări au un nivel relativ mărit de cinism şi sentimente de ineficienŃă, dar un nivel scăzut de epuizare. În contrast, cadrele didactice au un nivel ridicat de epuizare în ambele Ńări, dar niveluri medii de cinism şi sentimentul ineficienŃei. AngajaŃii din mediul medical au niveluri ridicate de ineficienŃă personală, dar scăzute de cinism şi epuizare. Totuşi, întrebarea care se poate pune este aceea că dacă un individ are numai una sau două din trei dimensiuni care caracterizează comportamentul de izbucnire nervoasă, putem să susŃinem că acesta este afectat de acest comportament? Problema rămâne deschisă. În general, cercetările au relevat faptul că pattern-ul de bază al izbucnirii nervoase este aproximativ similar la diferite profesiuni şi Ńări (Maslach ş.a., 2001). Maslach ş.a. (2001) discută câteva rezultate obŃinute în investigarea izbucnirilor nervoase. Astfel, o primă observaŃie este aceea că burnout-ul este mai frecvent printre tinerii angajaŃi, care, comparativ cu angajaŃii cu vechime, pot să fie copleşiŃi de cerinŃele locului de muncă nou. Aşa cum s-a remarcat şi mai înainte, burnout-ul a fost studiat preponderent pe profesii dominate de femei. De aici observaŃia că femeile manifestă un burnout mai ridicat decât bărbaŃii. Acest lucru nu este totuşi confirmat. Unele studii au găsit că bărbaŃii au un nivel de cinism uşor mai ridicat ca femeile, în timp ce femeile au un nivel de epuizare uşor mai mare ca bărbaŃii. Persoanele căsătorite sunt mai puŃin predispuse la burnout decât cele necăsătorite, probabil din cauza suportului social din partea soŃului. În plus, persoanele cu trăsături de personalitate ca încrederea scăzută în propria persoană şi comportament de Tip A, sunt, la fel, mai predispuse la burnout (Semmer, 1990). Pe scurt, este clar că locurile de muncă expuse cronic la responsabilităŃi care copleşesc deŃinătorii acestora şi presiunea mare de timp, supun angajaŃii la un risc mare de burnout. IntervenŃiile de reducere a burnout-ului se vor concentra deci atât pe individ, cât şi pe postul de muncă deŃinut. O combinare a managementului stresului, formarea deprinderilor de muncă şi proiectarea ergonomică a muncii, se pare că este măsura de viitor în vederea reducerii burnout-ului. ConsecinŃele fiziologice ale stresului Schimbări fiziologice în corp au loc în momentul în care situaŃiile stresante cauzează o supraactivare a sistemului nervos simpatic, care, la rândul său stimulează câŃiva hormoni ai stresului. Aceştia cauzează o creştere a ritmului cardiac şi output cardiac în pregătirea pentru creşterea activităŃii fizice şi cognitive. IniŃial, aceste schimbări pot produce o îmbunătăŃire a luării deciziilor, judecăŃilor şi performanŃelor fizice. Totuşi activarea cronică a sistemului nervos simpatic conduce la excesul de hormoni de stres din circuitul sanguin şi creier. Stresul cauzează, de asemenea, tulburări de circulaŃie periferică. Acest conglomerat de manifestări circulatorii duc la o circulaŃie periferică defectuoasă, la ateroscleroză şi boală cardiacă. Deşi multe din efectele fiziologice ale stresului sunt intercorelate – un rezultat al stresului cronic poate declanşa un altul creindu-se astfel un cerc vicios – ele pot fi totuşi categorizate în trei tipuri: efecte cardiovasculare incluzând tensiunea arterială, tahicardie şi colesterol; efecte gastrointestinale care includ probleme digestive de diferite tipuri; efecte biochimice care includ creşterea cortizolului şi catecolaminelor (hormoni ai stresului). SituaŃiile stresante de la locul de muncă sunt în conexiune cu creşterea nivelului de cortizol, norepinefrine şi adrenalina din circuitul sanguin. (Fox, Dwyer & Ganster, 1993). În acelaşi timp, arată Cohen şi Herbert (1996) şi Krantz şi McCeney (2003), expunerea pe termen lung la nivele ridicate ale hormonilor specifici stresului, conduce la deteriorarea sistemului imunitar şi apariŃia bolilor coronariene. Cu alte cuvinte, există evidenŃe clare asupra efectelor fiziologice negative care pot rezulta din expunerea cronică la stres.
ConsideraŃii generale asupra investigării emoŃiilor în organizaŃii Dacă în urmă cu câteva decenii cercetătorii din domeniul organizaŃiilor puteau fi criticaŃi pentru neluarea în considerare a emoŃiilor muncii, în prezent emoŃiile au căpătat respectabilitate, chiar proeminenŃă, pe agenda cercetătorilor din domeniul organizaŃional (Fineman, 2000, 2005), o dovadă fiind apariŃia unei reviste dedicate emoŃiilor muncii (International Journal of Organization and Emotion). Anii ’90 au reprezentat începutul unei perioade de dezvoltări rapide şi semnificative spre o apreciere cuprinzătoare a originilor şi funcŃiilor dispoziŃiilor şi emoŃiilor la locul de muncă (Weiss & Brief, 2001). În prezent, cercetările asupra emoŃiilor în mediul organizaŃional iau trei forme principale : cercetări asupra afectivităŃii pozitive şi negative ca variabile ce moderează relaŃia dintre stresorii din mediul organizaŃional şi atitudinile
11
şi comportamentul angajaŃilor, cercetări asupra stărilor emoŃionale şi a comportamentelor pe care acestea le declanşează, şi cercetări asupra modului în care emoŃiile sunt exprimate şi reglate pentru a răspunde solicitărilor organizaŃionale (Lazarus & Cohen-Charash, 2000). Cunoaşterea dinamicii diferitelor tipuri de emoŃii este deosebit de relevantă la nivel organizaŃional, contribuind la ghidarea gestionării consecinŃelor nocive şi benefice ale acestora atât la nivel individual cât şi organizaŃional. EmoŃiile au căpătat relevanŃă şi pentru manageri şi consultanŃi în domeniul organizaŃiilor. În mediul de muncă dominat de competitivitate ce caracterizează perioada actuală, managementul a început să se focalizeze tot mai mult pe modul în care interacŃiunile interpersonale influenŃează succesul organizaŃional. Modul în care vorbesc şi se comportă angajaŃii faŃă de alte persoane (de ex. clienŃi, colegi de echipă, pacienŃi) poate influenŃa o serie de rezultate relevante la nivel organizaŃional (de ex. nivelul vânzărilor, calitatea deciziilor luate în cadrul echipei, satisfacŃia clienŃilor). Deoarece regulile de exprimare a emoŃiilor reprezintă un aspect important al interacŃiunilor interpersonale, tot mai multe organizaŃii au început să prescrie modul în care emoŃiile trebuie prezentate celorlalŃi. Definirea emoŃiilor O caracteristică în studiul emoŃiilor este existenŃa în literatura de specialitate a unei diversităŃi de definiŃii şi termeni care se suprapun. Termeni ca emoŃii, procese afective şi dispoziŃii sunt utilizaŃi interşanjabil de o serie de autori. În acest context, se impun câteva explicaŃii utile: • Specificul proceselor afective constă în reflectarea relaŃiei dintre subiect şi obiectul sau situaŃia care le-a produs.Ele sunt fenomene complexe caracterizate prin modificări organice, o conduită însoŃită de expresii emoŃionale şi trăiri subiective. •
EmoŃiile au o orientare determinată (au un carater situativ), apar ca efect al satisfacerii/nesatisfacerii unor trebuinŃe.
•
DispoziŃiile sunt trăiri subiective de intensitate medie care colorează conduita. Sunt lipsite de o orientare conştientă.
Clasificǎri ale emoŃiilor Cea mai generală modalitate de clasificare a emoŃiilor, care a stat la baza tuturor dezvoltărilor teoretice în domeniu utilizează drept criteriu polaritatea pozitivă vs. negativă a emoŃiilor. Se face distincŃie între (a) emoŃii pozitive (cele care rezultă din obŃinerea unor beneficii) – atingerea unui obiectiv, fericire şi bucurie, mândrie, recunoştinŃă etc şi (b) emoŃii negative (rezultate din pierderi, stricăciuni şi ameninŃări) – mânie, anxietate, teamă, vinovăŃie, ruşine, tristeŃe, invidie, gelozie, dezgust etc. Fischer, Shaver şi Carnochan (1990) oferă o ierarhizare a emoŃiilor structurată pe trei categorii de componente (Tabelul 7.4). Prima componentă, denumită categorie supraordonată, implică evaluarea funcŃională a evenimentelor ca favorabile sau nefavorabile îndeplinirii obiectivelor implicite sau explicite ale organismului. A doua componentă, denumită nivel de bază, categorizează emoŃiile sub cinci etichete: dragostea şi plăcerea/ bucuria sunt incluse în categoria emoŃiilor pozitive (emoŃii favorabile îndeplinirii obiectivelor), în timp ce furia, tristeŃea şi frica sunt subordonate emoŃiilor negative (emoŃii care inhibă îndeplinirea scopurilor). Al treilea nivel defineşte categoria subordonată, pe care Fisher şi colab. (1990) o descriu ca manifestându-se în ,,scenarii-prototip’’. Aceste scenarii reprezintă seturi de răspunsuri comportamentale predeterminate utilizate pentru a exprima emoŃii în situaŃii particulare. Autorii notează că o persoană deŃine numeroase scenarii, care se dezvoltă pe parcursul vieŃii prin experimentare şi învăŃare socială. Tabelul 7.4. O ierarhie simplificată a emoŃiilor (Fisher, Shaver şi Carnochan, 1990) Componente supraordonate Pozitive
Componente bazale
Componente subordonate
Dragoste
Duioşie Îndrăgostit lulea
Plăcere/ Bucurie
Beatitudine/Fericire MulŃumire/SatisfacŃie
12
Mândrie Negative
Supărare/Furie
Necaz/Supărare Ostilitate DispreŃ/Sfidare Gelozie Agonie
TristeŃe/Întristare Frică/Teamă
Amărăciune Vină Întristare/părăsire Oroare Nelinişte
Până în prezent, majoritatea modelelor teoretice asupra emoŃiilor au fost dezvoltate în domeniul psihologiei generale. Warr (1987) a dezvoltat un model al stării de bine la locul de muncă bazat pe o varietate de emoŃii specifice. Structura sa este derivată din modelul bidimensional al afectului propus de Russell (1979) care conceptualizează emoŃiile ca nefiind independente, ci puternic şi sistematic interrelaŃionate. Utilizând tehnica scalării multidimensionale, Russell (1979, citat în Van Katwyck, Fox, Spector & Kelloway, 2000) a urmărit identificarea structurii cognitive din spatele evaluărilor stărilor afective făcute de indivizi. A rezultat un model circumplex în care termenii care denumesc emoŃii sunt reprezentaŃi pe un cerc. Termenii apropiaŃi (ex. fericit şi încântat ) sunt localizaŃi în poziŃii apropiate pe cerc, iar termenii antonimi (ex. fericit şi nefericit) sunt poziŃionaŃi opus pe cerc (Figura 7.5). Avantajul modelului circumplex este că poate reprezenta nu doar un număr mare de emoŃii, dar şi relaŃiile dintre categorii bazate pe gradul de similaritate. Acest model bidimensional a fost validat empiric în contexte variate (Van Katwyck, Fox, Spector & Kelloway, 2000). Potrivit lui Warr (1987) se pune problema dacă structura cognitivă a afectivităŃii independente de context poate fi generalizată la un context specific cum este contextul de muncă. Afecte pozitive Intense Exaltat, entuziasmat, încântat
Plăcere
Implicare
Fericit
Afecte negative mai puŃin intense
Agitat
Fricos Calm
Nervos Ostil
Nefericit
Liniştit
Neplăcere
Neimplicare Vlăguit,lent, inert
Afecte pozitive mai puŃin intense
Figura 7.5. Modelul circumplex al emoŃiilor
13
Afecte negative intense
O clasificare multinivelară a emoŃiior în organizaŃii Ashkanasy (2003) a propus o clasificare multinivelară a emoŃiilor în organizaŃii. La nivelul inferior este situată variaŃia intrapersoană, care include variaŃiile temporare în dispoziŃii şi emoŃii pe care indivizii le experienŃiază în viaŃa de zi cu zi. Următoarele dimensiuni ale modelului includ nivelul individual, nivelul relaŃiilor interpersonale, nivelul grupurilor şi nivelul organizaŃiilor (Figura 7.6).
5. IntraorganizaŃie Politici organizaŃionale; cerinŃe emoŃionale faŃă de activitatea de muncă; stres şi sănătate; climat şi cultură emoŃională
4. Grupuri Componenta afectivă; inteligenŃa emoŃională a grupelor; contagiunea emoŃională; schimbarea conducătorilor
3.InteracŃiuni interpersonale EmoŃia la locul de muncă; schimbarea emoŃională; emoŃia afişată vs.reprimată
2. Între persoane Afectivitatea ca trăsătură; îndatorirea afectivă; satisfacŃia cu munca; epuizarea; inteligenŃa emoŃională;
1.Intrapersoană Afectivitatea ca stare; evenimente afective; emoŃii discrete; dispoziŃie; comportamente
Figura 7.6. O clasificare multinivelară a emoŃiilor în organizaŃii 1. Nivelul intrapersoană Definitorie pentru emoŃionalitatea la nivel intrapersonal este afectivitatea ca stare. Un cadru pentru înŃelegerea acestei problematici este oferit de teoria evenimentelor afective (Weiss & Cropanzano, 1996), care susŃine că stările emoŃionale la locul de muncă sunt determinate de apariŃia unor evenimente, cum ar fi tracasările cotidiene, pe care le experienŃiem la locul de muncă. Aceste evenimente generează reacŃii emoŃionale specifice care influenŃează comportamentele şi atitudinile. Un alt aspect relevant la nivel intrapersonal se referă la rolul dispoziŃiilor afective la locul de muncă. Teoria evenimentelor afective la locul de muncă a derivat iniŃial din conştientizarea faptului că satisfacŃia cu munca nu reprezintă o stare afectivă, ci mai degrabă un set de atitudini relaŃionate cu munca ( Fisher, 2000; Weiss, 2002). Weiss şi Cropanzano argumentează că evenimentele şi condiŃiile din mediul muncii constituie ,,evenimente afective’’ şi că aceste evenimente determină dispoziŃiile şi emoŃiile. Astfel de emoŃii şi dispoziŃii pot conduce la formarea unor atitudini relativ stabile, reflectate în satisfacŃie scăzută cu munca, angajament afectiv scăzut, şi chiar tendinŃa de părăsire a organizaŃiei. În sens invers, acumularea de afecte pozitive poate conduce la atitudini pozitive, satisfacŃie cu munca şi comportamente cetăŃeneşti organizaŃionale. 2. Nivelul interpersonal O serie de aspecte ale emoŃiilor şi ale efectelor emoŃiilor pot fi descrise la nivel interpersonal. Brockner şi Higgins (2001) propun teoria reglării emoŃiilor, în cadrul căreia emoŃiile sunt determinate de focalizarea personală pe promovare (auto-promovare) şi prevenŃie (auto-apărare). Această focalizare reglează stările emoŃionale ale indivizilor. O serie de variabile derivate din procesele interpersonale pot fi considerate consecinŃe la nivel personal. Aceseta includ satisfacŃia cu munca, intenŃia de părăsire a organizaŃiei, comportamentele cetăŃeneşti organizaŃionale şi performanŃa în muncă. O a doua consideraŃie se referă la afectivitatea ca trăsătură. Afectivitatea pozitivă trăsătură reprezintă dispoziŃia personală de a menŃine pe termen lung o stare afectivă pozitivă sau negativă. O serie de cercetători au luat în considerare rolul afectivităŃii ca trăsătură în context organizaŃional. Astfel, Fox şi Spector (2000) şi Staw şi Barsade
14
(1993) au examinat efectul afectivităŃii ca trăsătură şi au obŃinut că aceasta joacă un rol scăzut în determinarea unor consecinŃe personale în context organizaŃional, iar Judge şi Larsen (2001) au propus o teorie a satisfacŃiei cu munca bazată pe afectivitatea ca trăsătură. 3. Nivelul interacŃiunilor interpersonale La nivelul interacŃiunilor interpersonale, noŃiunea de emoŃie poate fi considerată ca un fenomen relaŃional. Waldrom (2001) consideră că nivelul interacŃional reprezintă nivelul central al emoŃiilor în organizaŃii. ImportanŃa acestui nivel derivă din faptul că procesul de comunicare a emoŃiilor reprezintă un element critic în context social. Spre exemplu, un zâmbet încurajează repetarea unui comportament dezirabil, în timp ce o privire încruntată inhibă un comportament. Mai mult, legăturile sociale se dezvoltă atunci când grupurile împărtăşesc răspunsurile emoŃionale, aşa cum se întâmplă în cazul echipelor sportive şi a fanilor acestora. 4. Nivelul grupurilor şi echipelor De Dreu şi colab. (2001) consideră grupurile ca un ,,incubator’’ social în cadrul căruia stările emoŃionale ale membrilor grupului se combină pentru a produce un nivel emoŃional global al grupului, care, la rândul său, afectează fiecare membru al grupului în parte. Kelly and Barsade (2001) argumentează mai specific faptul că echipele posedă o ,,compoziŃie afectivă’’ sau o dispoziŃie de grup care se dezvoltă printr-un proces de contagiune emoŃională, modelare şi manipulare a stărilor afective. Lawler (1992) argumentează că emoŃiile reprezintă procese esenŃiale în formarea şi menŃinerea grupurilor, deoarece emoŃiile pozitive întăresc sentimentul de control. Astfel, emoŃiile pozitive reprezintă un precursor necesar pentru coeziunea grupurilor, în timp ce emoŃiile negative slăbesc coeziunea grupului. George (1990) a găsit că afectul reprezintă un predictor semnificativ pentru eficienŃa şi satisfacŃia grupului. 5. Nivelul intraorganizaŃie Un concept reprezentativ pentru ultimul nivel al modelului este climatul organizaŃional. Acesta constituie dispoziŃia colectivă a membrilor organizaŃiei faŃă de posturile de muncă, organizaŃie şi management. Trebuie făcută diferenŃa între conceptul de climat organizaŃional şi cel de cultură organizaŃională: climatul este prin excelenŃă un fenomen emoŃional, în timp ce cultura organizaŃională este mai stabilă şi se regăseşte în convingerile şi valorile împărtăşite la nivel organizaŃional. Tot la nivel organizaŃional, un concept relevant este cel de ,,organizaŃie sănătoasă’’ (Grawitch, Trares şi Kohler, 2007). O organizaŃie sănătoasă este orientată în egală măsură spre asigurarea stării de bine a angajaŃilor şi menŃinerea rezultatelor pozitive ale organizaŃiei. Hartel, Hsu şi Boyle (2002) şi Kelly şi Barsade (2001) au accentuat legătura strânsă dintre politicile la nivel organizaŃional şi rezultatele la nivelul emoŃionalităŃii angajaŃilor şi grupurilor de muncă. RelaŃia dintre emoŃii şi comportamentele organizaŃionale EmoŃiile, sub aspect comportamental, sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare, de scurtă durată. Repetate cu o frecvenŃă mai mare, pot influenŃa comportamentul organizaŃional fiind considerate o variabilă mediatoare între mediul muncii şi comportamentul individului, respectiv rezultatele activităŃii de muncă. PerformanŃa în sarcină este atât de importantă pentru psihologia muncii, încât s-a ajuns să se facă referire la aceasta ca şi ,,criteriu’’ pentru buna funcŃionare a unei organizaŃii. Abordarea tradiŃională restrânge spaŃiul performanŃei la ceea ce Borman şi Motowidlo (1997) numeau performanŃa în sarcină, definită ca eficienŃa cu care deŃinătorii posturilor de muncă realizează activităŃile care contribuie la componenta tehnică de bază a organizaŃiei. Deşi este larg recunoscut faptul că performanŃa în muncă este multidimensională, doar recent în literatura de specialitate a fost recunoscut rolul comportamentelor angajaŃilor care nu se integrează în dimensiunea performanŃei în sarcină (Dalal, 2005). Borman şi Motowidlo (1997) au argumentat că acest tip de comportamente sunt importante deoarece ,,conturează contextul organizaŃional, social şi psihologic servind drept catalizator pentru sarcinile şi procesele de muncă’’. Unii autori (ex. Rotundo & Sackett, 2002, Viswesvaran & Ones, 2000) sugerează existenŃa a trei domenii largi de performanŃă: performanŃa în sarcină, comportamentul cetăŃenesc şi comportamentul contraproductiv. Organ (1997) defineşte comportamentul cetăŃenesc organizaŃional drept ,,contribuŃii la menŃinerea şi dezvoltarea contextului social şi psihologic care contribuie la realizarea sarcinilor’’. Pe de altă parte, comportamentul contraproductiv a fost definit drept comportament intenŃionat al angajaŃilor care contravine intereselor legitime ale unei organizaŃii. Weiss şi Cropanzano (1996) au sugerat că unele comportamente de muncă reprezintă reacŃii directe la experienŃele afective la locul de muncă ale angajaŃilor, în timp ce alte comportamente sunt influenŃate de evaluările cognitive şi judecăŃile cu privire la muncă ale angajaŃilor. Spre exemplu, părăsirea unui post de muncă şi pensionarea înainte de vreme pot fi mai bine înŃelese ca rezultate ale unor evaluări cognitive decât ca rezultat al unor experienŃe afective imediate. În contrast, absenteismul nejustificat este mai probabil să fie influenŃat de afectele relaŃionate cu munca decât cu cogniŃii legate de muncă. O serie de cercetări au demonstrat relaŃia dintre comportamentul cetăŃenesc şi satisfacŃia cu munca, fiind oferite două explicaŃii teoretice diferite. Prima explicaŃie, oferită de D.W. Organ şi colaboratorii săi accentuează rolul cogniŃiilor, în principal al percepŃiilor corectitudinii/ echităŃii la nivel organizaŃional. Organ sugerează că angajaŃii care se consideră trataŃi corect în cadrul organizaŃiei sunt mai predispuşi să se angajeze în comportamente cetăŃeneşti pentru a menŃine echilibrul între ei şi organizaŃie; angajaŃii care consideră că sunt trataŃi incoret vor restrânge implicarea în comportamente cetăŃeneşti. Din această perspectivă comportamentul cetăŃenesc este văzut ca un comportament controlat şi deliberat influenŃat mai degrabă de factori cognitivi decât afectivi.
15
O a doua explicaŃie a relaŃiei dintre comportamentul cetăŃenesc şi satisfacŃia cu munca sugerează rolul principal al factorilor afectivi în determinarea comportamentului cetăŃenesc. Această poziŃie este bazată pe rezultatele studiilor din psihologia socială potrivit cărora oamenii aflaŃi într-o dispoziŃie pozitivă sunt mai predispuşi să ofere ajutor altor persoane comparativ cu cei aflaŃi într-o dispoziŃie negativă sau neutră (Isen & Baron, 1991). Alături de comportamentul de ajutor, George şi Brief (1992) au sugerat că o dispoziŃie pozitivă poate de asemenea conduce la comportamente extrarol ca protejarea organizaŃiei, oferirea de sugestii constructive şi dezvoltarea personală. SUMAR Stresul ocupaŃional este una din multiplele probleme cu care se confruntă societatea modernă. El este generat de viaŃa profesională, de mediul muncii, cu consecinŃe nemijlocite asupra activităŃii profesionale dar şi asupra sănătăŃii celor care prestează munca respectivă. Stresul ocupaŃional este un fenomen inevitabil în viaŃa profesională de azi. În ultimii ani a existat un efort concentrat în vederea identificării şi izolării cauzelor şi efectelor stresului ocupaŃional. Stresul profesional este o calitate negativ percepută care este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate cu sursele de stres având consecinŃe negative asupra sănătăŃii mintale şi fizice. Există cinci categorii majore de stres la locul de muncă, care pot fi regăsite în toate posturile existente, având însă intensitate diferită în funcŃie de specificul fiecărei meserii. RelaŃia dintre stresul ocupaŃional şi rezultatele adverse asupra sănătăŃii angajaŃilor este un fapt demonstrat de numeroase studii. Simptomele stresului ocupaŃional pot fi fost clasificate, după manifestările acestuia la nivel individual, în simptome fizice şi comportamentale. ConsecinŃele negative ale stresului cronic pot fi divizate în trei categorii: Comportamentale, psihologice şi fiziologice. În ultimii ani cercetătorii manifestă un interes crescut pentru investigarea emoŃiilor relaŃionate cu munca, fiind unanim recunoscut faptul că emoŃiile au o influenŃă semnificativă asupra comportamentelor relevante la nivel organizaŃional.
ÎNTREBĂRI ŞI APLICAłII: 1. Cum definiŃi stresul ocupaŃional? 1. Ce sunt stresorii? 2. Care sunt strategiile care pot fi utilizate în managementul stresului? 3. Cum influenŃează emoŃiile comportamentele cetăŃeneşti organizaŃionale? Dar comportamentele contraproductive la locul de muncă? 4. IdentificaŃi factorii de stres ocupaŃional din cadrul unei organizaŃii X, aplicând testul la un eşantion de minim 30 angajaŃi. După obŃinerea datelor, acestea trebuiesc prelucrate statistic. Ulterior veŃi avea de redactat un raport către conducerea societăŃii privind stresorii identificaŃi în cadrul organizaŃiei X, precum şi o serie de recomandări pentru remedierea factorilor de stres identificaŃi.
16
