SUMÁRIO 1. SISTEMA KANBAN................................ ................................ .............................. 2 1.1 CONCEITO................................ ................................ ................................ .... 2 1.2 KANBAN NO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO................................ ...... 3 1.3 CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA KANBAN ................................ .............. 4 2. OS TIPOS DE KANBAN................................ KANBAN................................................................ ................................ ....................... 6 2.1 O CARTÃO KANBAN ................................ ................................ .................... 6 2.2 TIPOS DE KANBAN ................................ ................................ ...................... 7 2.3 O SISTEMA DE CARTÃO ÚNICO................................ ................................ . 8 2.4 SISTEMA KANBAN DE DOIS CARTÕES ................................ ..................... 9 3. MIPS ± MINIMIZED MINIMIZED INVENTORY INVENTORY PRODUCTION SYSTEM ............................. 11 3.1 CONCEITOS BÁSICOS ................................ ................................ .............. 12 3.1.1 LIMPEZA E ARRUMAÇÃO ................................ ................................ ... 12 3.1.2 MÁQUINAS EM DISPONIBILIDADE DISPONIBILIDADE................................ ..................... 12 3.1.3 CÍRCULO CÍRCULO DE DE CONTROLE CONTROLE DA QUALIDADE QUALIDADE ± CCQ............................ 13 3.2 FUNÇÕES ................................ ................................ ................................ ... 14 3.2.1 TRF ± TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS FERRAMENTAS (SETUP) ....................... 14 3.2.2 OPP ± OPERADOR POLIVALENTE POLIVALENTE................................ ..................... 16 3.2.3 ABC ± AUTOMATIZAÇÃO DE BAIXO CUSTO..................................... 16 3.2.4 PLP ± PRODUTIVIDADE PRODUTIVIDADE EM LOTES PEQUENOS.............................. 17 4. JUST IN TIME ................................ ................................ ................................ .... 18 4.1 OBJETIVOS ................................ ................................ ................................ 19 4.2 VANTAGENS VANTAGENS DO JIT ................................ ................................ .................. 21 4.2.1 CUSTOS ................................ ................................ ............................... 21 4.2.2 QUALIDADE QUALIDADE ................................ ................................ ......................... 21 4.2.3 FLEXIBILIDADE FLEXIBILIDADE ................................ ................................ .................... 22 4.2.4 VELOCIDADE VELOCIDADE ................................ ................................ ....................... 22 4.2.5 CONFIABILIDADE CONFIABILIDADE ................................ ................................ ................ 22 5. JIDOKA ................................ ................................ ................................ .............. 23 6. MRP ................................ ................................ ................................ ................... 25 6.1 VANTAGENS VANTAGENS DO MRP ................................ ................................ ............... 26 7. CÁLCULO CÁLCULO DO NÚMERO DE KANBANS................................ ........................... 27 8. NIVELAMENTO NIVELAMENTO DA PRODUÇÃO................................ ................................ ...... 29 9. REFERÊNCIAS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BIBLIOGRÁFICAS ................................ ................................ ... 30
1.
SISTE A KANBAN 1.1
C N C EI T
kanban (palavra que significa cartão em japonês nês
é um um sis sistema,
inicialmente desen volvido na empr es esa japonesa oyota, para autor iz izar a produção e para r eduzi eduzir os estoques, pelo envio de um cartão ou sinal à operação pr eceden eceden te avisando que a operação seguinte está pronta para r ecebe r trabalho (A VE , eceber tra
.
É uma ferramenta ger enci encial de controle da produção, onde quem deter min mina a f abr ic icação do lote de um centro produtivo é o consumo r ealizado pelo centro produtivo subseqüen te (A VES,
.
sistema kanban segue a lógica de puxar a
produção, produzindo somente o necessár io, em quantidades e tempos adequados
à demanda dos centros produtivos consumid or es es ou de produtos finais (CORRÊA & IA ESI,
.
É um método que r eduz eduz o tempo de espera, o estoque, melhorando a produtividade e interligando todas as operações em f luxo contínuo e ininterr upto (MOUR A,
.
Segundo Moura (1989), é uma técnica de programação rápida para acionar o puxar de mater iais de um processo para outro, um método de or ganização industr ial
que busca r eduzi eduzir os desper dícios de processo e mater iais e, um sistema de or mação para coor den ar os setor es inf or denar o es produtivos.
As or dens dens de f abr ic icação não são emitidas para todas as seções de f abr ic icação como nos sistemas de produção tradicionais. É necessár io ape nas que seja emitida uma or dem dem para o último setor, que o sistema per mi mite que este solicite os mater ia is às seções que o pr ecedem ecedem (Fig. 1).
Fig. 1 ± Planejamento convencional (a) vs. planejamento com Kanban (b).
2
1.
SISTE A KANBAN 1.1
C N C EI T
kanban (palavra que significa cartão em japonês nês
é um um sis sistema,
inicialmente desen volvido na empr es esa japonesa oyota, para autor iz izar a produção e para r eduzi eduzir os estoques, pelo envio de um cartão ou sinal à operação pr eceden eceden te avisando que a operação seguinte está pronta para r ecebe r trabalho (A VE , eceber tra
.
É uma ferramenta ger enci encial de controle da produção, onde quem deter min mina a f abr ic icação do lote de um centro produtivo é o consumo r ealizado pelo centro produtivo subseqüen te (A VES,
.
sistema kanban segue a lógica de puxar a
produção, produzindo somente o necessár io, em quantidades e tempos adequados
à demanda dos centros produtivos consumid or es es ou de produtos finais (CORRÊA & IA ESI,
.
É um método que r eduz eduz o tempo de espera, o estoque, melhorando a produtividade e interligando todas as operações em f luxo contínuo e ininterr upto (MOUR A,
.
Segundo Moura (1989), é uma técnica de programação rápida para acionar o puxar de mater iais de um processo para outro, um método de or ganização industr ial
que busca r eduzi eduzir os desper dícios de processo e mater iais e, um sistema de or mação para coor den ar os setor es inf or denar o es produtivos.
As or dens dens de f abr ic icação não são emitidas para todas as seções de f abr ic icação como nos sistemas de produção tradicionais. É necessár io ape nas que seja emitida uma or dem dem para o último setor, que o sistema per mi mite que este solicite os mater ia is às seções que o pr ecedem ecedem (Fig. 1).
Fig. 1 ± Planejamento convencional (a) vs. planejamento com Kanban (b).
2
1.2
K ANBAN N SISTE A T Y TA DE P
D ÇÃ
Após a 2ª uerra Mundial, o apão ver ific ificou a necessidade de melhorar a sua produtividade para baixar custos. A idéia do Kanban nasceu em uma pequena
indústr ia de caminhões chamada OYOT A. O empr es esár io da Toyota, em visita aos EU A, observou o funcionamento de
um super me mer cado nos seguintes aspectos:
y
Mer cador ias distr ibu ibuídas em prateleiras;
y
or mações necessár ias em um pequeno cartão; Inf or
y
Mer cador ia r etirada pelo própr io consumidor ;
y
Reposição é feita de acor do com a demanda .
Após observar esses aspectos, Taiichí Ohno, executivo da Toyota cr iou em 1953 o método conhecido ho je o c mo Kanban, inspirado em uma r ede ede de
super me mer cados amer ic icana. Após aplicar o método cr iado pela empr es esa, a Toyota viabiliza através do or neced Kanban a produção puxada, um sistema de sinaliz ação entr e cliente e f or necedor or ma ao processo-f or or neced que inf or necedor exatamente o que, quanto e quando produzir .
Fig.2 ± Sistema Kanban de dois cartões: Produção Puxada.
3
At
és o sistem kanban, o pro esso subseqüente ( liente) vai até o super -
mer a o (estoque)
o pro esso anterior (for necedor) de posse do kanban de
r etirada que l e per mite r etirar deste estoque exatamente a quantidade do produto necess ria para satisfa er suas necessidades. O kanban de r etirada ent o r etor na
ao processo subseqüente acompan ando o lote de material r etirado. No momento da r etirada do material pelo processo subseqüente, o processo anterior r ecebe o sinal para iniciar a produç o deste item através do kanban de produç o, que estava
anexado ao lote r etirado. O sistema kanban tem como ob jetivo controlar e balancear a produç o, eliminar per das, per mitir a r eposiç o de estoques baseado na demanda e constituir se num método simples de controlar visualmente os processos.
1.3
R
ERÍS I
S O SIS EM
As caracter ísticas do sistema kanban s o dif er entes para cada caso de aplicaç o. As caracter ísticas tecnol gicas e or gani acionais podem per mitir um maior ou menor uso dos princípios e métodos (MOURA, 1989).
O sinal r epr esentando a necessidade de material pode ser enviado através de car tões, um visor luminoso, bolas de tênis de mesa, ou até com um anel pl stico sobr e um fio (ALVEZ, 1993).
Os componentes b sicos do sistema kanban s o:
y
K anban, os car tões de autori aç o o
C ar t
o
C ar t
§
¡
¢
£
¡
¨
©
¨
M i ¤
¥
¦
¡
nt ação
P rodução
padroni ados;
y
C ont ai ners
y
Centros de trabal o ou células;
y
Painéis por ta- kanbans de produç o;
y
Ár eas de entrada;
y
Ár eas de saída.
4
Os cartões de movimentação servem para autori ar a transf er ência de material da ár ea de saída de uma estaç o de trabal o for necedora para a ár ea de entrada da estaç o que solicitou o material. Os car tões de movimentaç o cir cula m entr e duas estações de trabal o.
O cartão de produção ou kanban de or dem de produç o autori a a seç o pr ecedente a produzir a quantidade de peças que foi r etirada do seu mini -estoque. Serve de controle da produç o, evitando a produç o desnecessária ou falta de itens. Em lin as gerais, o procedimento pode ser descrito da seguinte for ma: quando um posto de trabal o ou seç o utiliza o material disponível na sua área de
entrada , o car t o de movimentaç o é anexado ao
container
vazio e enviado
área
de saída da estaç o de trabal o pr ecedente. Na ár ea de saída da estaç o de trabal o pr ecedente os
c ont ai ners
abastecidos contêm as peças produzidas (nas
quantidades deter minadas) e o car t o de produç o que autorizou a conf ecç o das mesmas. Ao ser r etirado um c ont ai ner abastecido, o car t o de produç o volta para o quadro porta- k anban s de produç o (autorizando a produç o) e o l ote é enviado
para a ár ea de entrada da estaç o de destino junto com o car t o que autorizou a movimentaç o de materiais. Quando esse material for utilizado, o ciclo se r epete
(MOURA, 1989; CORRÊA & GIANESI, 1993). ea de estocar da operaç o pr ecedente é basicamente eliminada e o A ár número de c ont ai ners no ponto de uso é de apenas um ou dois. Neste sistema as
peças s o solicitadas e produzidas de acor do com um programa diário de produç o, enquanto que o car t o serve apenas para solicitar o envio de mais mate rial, necessitando de menos kanbans, espaço f ísico e menos inventário de material no
processo. De acor do com SILVA & ANTUNES JUNIOR (1994), a r eduç o de estoques s é propor cionada pelo sistema kanban através da implementaç o de uma lin a de montagem f lexí vel, que produza um
i de produtos e n o grandes lotes de cada
tipo de produto.
5
S TIP S DE KANBAN
2.
CA TÃ KANBAN
2.1
O cartão KA BA o sistema.
é r esponsável pela comunicação e funcionamento de todo
ão existe um modelo padronizado de cartão. Ele deverá conter as
inf or mações necessár ias para a per feita operação, atendendo às característica s própr ias de cada empr esa (RIBEIRO, 1989).
Fig. 3 ±
odelo do cartão KANBAN
Conf or me figura acima, as seguintes inf or mações devem constar no cartão:
y
ome e código da peça
y
ome e localização das seções onde são produzidas as peças (f luxo do processo)
y
ome e localização do setor onde são consumidas as peças (linhas de
montagem). y
ocalização das ár eas de estocagem (super mer cado).
y
uantidade r epr esentada pelo cartão.
y
uantidade total do lote de produção. 6
y
Número seqüencial do car t o e número total de car tões do item em quest o.
y
Tipo de container.
y
Tempo total de processo e tempo por operaç o.
2.2
IPOS E E F
O ± Acompan a as peças nos contenedor es
RI
durante o processo de fabricaç o até as lin as de montagem ou até o super mer cado.
Deverá
possuir
infor mações
de
rotina
que
per mitam
o
acompan amento do f luxo do processo (RIBEIRO, 1989). EM
ÉRI -PRIM ± É o car t o usado entr e os setor es de inicio
de fabricaç o e os almoxarifados de matéria -pri ma. Significa uma r equisiç o de matéria-pri ma para produç o do novo lote de peças (RIBEIRO, 1989).
GEM ± Usado entr e o setor de montagem e o
E MO
super mer cado de peças, r epr esentando a seqüência da programaç o da montagem.
Os car tões s o trocados por contenedor es de peças no super mer cado, dando início montagem. Deste modo s o produzidas as quantidades exatas programadas
(RIBEIRO, 1989). E R
SPOR E ± É usado para avisar o estágio a nterior que o
material pode ser r etirado do estoque e transf erido para uma destinaç o especifica
(CAON, 2001). E PRO U
O ± É um sinal para um processo produtivo de que
ele pode começar a produzir um item para que se ja colocado em estoque (CAON,
2001). E FOR E E OR ± É usado para avisar o for necedor que é necessário enviar material ou componentes para um estágio da produç o (CAON,
2001). Qualquer que se ja o tipo de KANBAN utilizado o principio é sempr e o mesmo, isto é, o r ecebimento de um KANBAN dispara o transpor te, a produç o ou o for necimento de uma unidade ou de um contenedor-padrão de unidades. Os 7
KA BA S são apenas meios através dos quais o transporte, a produção ou o f or necimento podem ser autor izados. Isto é ver dade mesmo quando o K A BA não é um cartão ou um objeto. A lgumas empr esas u tilizam ³quadrados KA BA S´. São espaços demar cados no chão da f ábr ica, que são desenhados para conter um ou mais c ontenedor es. A existência de um espaço vazio dispara a produção no estágio que abastece o quadrado (C AON, 2001). Existem dois procedimentos para gover nar o uso dos KANBANS, são eles: sistema de cartão único e sistema de dois cartões.
2.
SISTE A DE CA TÃ ÚNIC
Fig.4 ± A operação do sistema KANBAN de cartão único.
A figura acima ilustra a operação de um sistema KANBAN de cartão único. Em cada estágio, há um centro de produção e uma ár ea para ar mazenagem. Toda produção e estoques estão contidos em contenedor es -padrão, que contem
exatamente o mesmo número de componentes.
uando o estágio B r equer mais
componentes para ser em processados, ele coleta um contenedor-padrão do ponto de ar mazenagem do estágio A.
epois que o centro de trabalho utilizou os
componentes do contenedor, ele coloca o KANBAN de transporte numa ár ea de espera e en via o contenedor vazio para centro de trabalho do estágio A. A chegada 8
de um contenedor vazio no centro de trabalho do estágio A é o sinal para produção neste centro de trabalho. O KANBAN de transporte é movimentado da caixa de espera de volta ao ponto de estocagem final no estágio A. Este ato r epr esenta a autor ização para a coleta de mais um contenedor cheio, que será movimentado do ponto de estocagem final do estágio A até o centro de trabalho do estágio B.
ois
f luxos fechados, efetivament e, controlam o f luxo de mater iais entr e os estágios. O ciclo do KANBAN de transportes mantém o mater ial cir culando entr e os estágios, e o ciclo contenedor conecta os centros de trabalho com o ponto de estocagem entr e
eles e f az cir cular os contenedor es ch eios de A para B e vazios de volta de B para A (C AON, 2001).
2.4
SISTE A KANBAN DE D IS CA TÕES
Fig. 5 ± A operação do sistema KANBAN de dois cartões.
Utilizado pela Toyota Motor s, o sistema KANBAN de dois cartões usa dois tipos de KANBAN: o de transport e e o de produção. Seu uso para controle de f luxo
entr e estágios é mais adequado nas situações em que o número de difer entes componentes produzidos por cada estágio é r elativamente alto. Consider e 9
novamente o f luxo entr e o estágio A e o B. Desta vez, cada estágio tem dois pontos de estocagem: um ar mazenando contenedor es e componentes que c egam e o
outro ar mazenando contenedor es e componentes que saem. O ciclo do KANBAN de transpor tes é similar quele utilizado no sistema de car tão único. Começando pelo
ponto de estocagem de entrada no estágio B, no momento em que o centro de trabal o B r equer componentes a ser em processados, ele os coleta de seu ponto de estocagem de entrada, colocando o KANBAN de transpor te na caixa de espera.
Quando o centro de trabal o B ter mina seu processo em todos os componentes do contenedor , e este está vazio, ele é colocado junto com o KANBAN de transpor te, sendo o s dois transpor tados de volta ao ponto de estocagem de saída do estágio A.
O KANBAN de transpor te autoriza a liberação d e um contenedor c eio no po nto de estocagem A, colocado no contenedor , que é então enviado para o po nto de estocagem de entrada do estágio B. Isto completa o ciclo do KANBAN de transpor te.
O contenedor vazio, enquanto isso, espera no ponto de estocagem A a té que se ja necessário no centro de trabal o A para abrigar componentes processados. O movimento dos contenedor es entr e cada centro de trabal o e seus pontos de estocagem final é controlado por um ciclo de KANBANS de produção. Quando o contenedor vazio que foi movido do ponto de estocagem final A para o centro de trabal o A estiver completo, o KANBAN de produção da caixa de espera no centro de trabal o A é pr eso a ele e o contenedor , agora completo, é movido para o ponto de estocagem final no estágio A. Antes que esse contenedor se ja coletado, seu
KANBAN de produção é colocado numa caixa de espera, no ponto de ar mazenagem final A. Este car tão é, então, movido para a caixa de espera no centro de trabal o A, onde é eventualmente pr eso a um contenedor c eio e m ovido de volta para o ponto de estocagem A, completando então o ciclo (CAON, 2001).
O f luxo do sistema KANBAN pode par ecer complicado, por ém na prática o método é extr emamente f uncional e simples, per mitindo que os materiais se jam solicitados somente quand o necessário, além de limitar a quantidade de estoque que poderia se acumular entr e os estágios.
10
3.
IPS
±
INI IZED
INVENT
Y
P
D CTI N
SYSTE Em 1971, a empr esa Mitsubishi Electr ic Company enf re ntava uma cr ise financeira decorr ente de suas dívidas. Para solucionar este problema, cr iou metas que visavam um controle mais rígido no estoque e no cumpr imento dos prazos de entr ega, a fim de evitar a f alta ou excesso de mater iais. Este controle a judou na r edução do endividamento, por ém não sanou o problema, que piorou em 1975, após a cr ise do petróleo. Então, a Mitsubishi iniciou uma análise da r eal necessidade d a
existência de estoques, se ser ia possível eliminá-los através da sincronização com a produção. Como r esposta, sur giu o programa Minimized In ventory Production System (MIPS), também conhecido como Mínimo Inventár io em Processo, que f oi
desenvolvido na Mitsubishi após a descoberta de como a Toyota Motor Company superou a cr ise do petróleo: eliminando totalmente o estoque de peças f abr icadas. ³U ma
vez implantado, passa a ser um sistema permanente de melhoria da
produtividade e redução dos estoques .´ (RIBEIRO, 1989)
Portanto, este programa f oi desenvolvido com base nos pr incípios do sistema Toyota, utilizando vár ias técnicas
dentr e elas o Kanban. Por esta razão, é
inter essante uma descr ição de seus conceitos e funções
também utilizadas no
Kanban , observando a inf luência e aplicabilidade do Kanban no mesmo .
Fig. 6 ± Estrutura do programa
IPS.
11
3.1
O
3.1.1
EI OS ÁSI OS LIMPE
E RRUM
O
ssos, "É a eli i nação de ex ce
á ui nas obsol et as das áreas f abr i s
at er ia i s f ora de uso,
eças re j eit adas e
ermiti ndo i dentifi ca r i sual ment e
ual uer
i rregul ar id ade." (RIBEIRO, 1989)
Este conceito possui as seguintes etapas:
y
Deter mina ção de local para cada material ± deve existir um lugar apropriado para cada item, sendo os colaborador es os r esponsáveis por manter estes materiais or ganizados e limpos.
y
Eliminação completa de máquinas, f e rramentas e materiais obsoletos ± todo material não utilizado tem um custo e, geralmente, ocupa um espaço que poderia se r utilizado em outros processos úteis.
y
Programa r egular de r evisão e pi ntura de máquinas e instalações ± fazer manutenção r egular mente para corrigir possíveis desvios (vazamentos,
por exemplo) com o intuito de conservar as instalações.
y
Limpeza do piso ± manter o c ão limpo independente da ár ea, mesmo a s de dif ícil conservação de limpeza, como, ár ea de pintura, f undição, etc.
y
Limpeza e arr uma ção como sinônimo de disciplina ± todos os colaborador es (desde c ão de fábrica até a alta cúpula) devem ter como base a limpeza e a or ganização, pois r ef lete a qualidade das pessoas.
3.1.2
MÁQUI
S EM ISPO I ILI
E
má x i ma do c on j unt o É a busc a da efi ci ênc ia
³
omem -má ui na-f errament a
uando da real nec essi dade." (RIBEIRO, 1989)
12
Este conceito busca a eficiência máxima , com intuito de produzir no momento exato, na quantidade cer ta, com qualidade e sem interr upções. Para tal, são necessárias as seguintes etapas:
y
Programa rigoroso de manutenção pr eventiva ± isto evita paralisações durante o per íodo produtivo.
y
Manutenção e lubrificação diárias execut adas pelo operador ± o colaborador adquir e r esponsabilidade e contribui para eliminação de erros.
y
Operação num único tur no de trabal o ± quando se elimina os excedentes de produção, aumenta-se a produtividade e gan a-se tempo
para a manutenção.
y
Operação cadenciada, sem for çar o desgaste ± evitar que a máquina trabal e no seu ritmo máximo r eduz o desgaste e número de quebras;
além disso, a produtividade é r esultado de ritmo constante de produção, e não da velocidade que a máquina consegue atingir.
y
Manutenção propor cional ao tempo de uso do equipamento ± concentrar esfor ços nas máquinas mais utilizadas, mantendo um programa de manutenção menos rigoroso para máquinas mais ociosas.
3.1.3
ÍR ULO E O
ROLE
QU LI
E
Q
A par tir da década de 50, o Japão sofr eu uma grande mudança: de fabricante de produtos de péssima qualidade e pr eço baixo, passou a ser o maior fabricante do mundo, com produtos de alta tecnologia, elevada qualidade e baixo custo. Isto foi decorr ente da junção entr e a impor ta ção de tecnologia moder na e o constante
aprimoramento da qualidade. (RIBEIRO, 1989) Segundo Ribeiro, os principais pontos desta transfor mação foram: 13
Programa de Cír culo de Controle da Qualidade (CCQ) ± consiste num
y
gr upo de seis a doze pessoas (da mesma á r ea) que se r eúne no intuito de discutir os problemas operacionais de seu local de trabal o e encontrar soluções para o mesmo, ou se ja, para r esolver os problemas da ár ea é necessária a experiência, o con ecimento e a criatividade das pessoas que nela trab al am; além disso, foi dif undida a mentalidade de produzir cer to na primeira vez.
Interr upção da op eração na o corr ência de def eito ± qualquer colaborador
y
tem autoridade para parar o pro cesso produtivo diante da ocorr ência de um def eito, sendo assim possív el acionar as pessoas, dir eta ou dir etamente, envolvidas para encontrar o erro e solucioná -lo.
Inspeção r ealizada pelo operador ± conscientização do colaborador de
y
que qualidade é r esponsabilidade de quem produz; através da utilização de calibr es, o colaborador inspeciona o seu próprio trabal o.
Produção isenta de fal as ± desenvolviment o do Controle de Qualidade
y
Total (Total Qualit Control ± TQC), que diz que todos os setor es têm o ob jetivo da qualidade como meta principal e devem contribuir para a consolidação de sistema global, ou se ja, visa não só a máxima satisfação do cliente, como
busca de desempen o f uncional do produto acima da
expectativa.
3.2
FU
3.2.1
ES RF
RO
RÁPI
E FERR ME
S (SE UP)
O TRF visa diminuir ao máximo o desper dício o casionado p elo tempo o cioso dos maquinários das lin as de produção causado pela demora do ajuste dos mesmos, através dele é possível atingir uma r edução de até 95% do tempo utilizado,
14
sendo considerada uma troca rápida, aquelas que são r ealizadas em menos de dez minutos.
A troca rápida não é o mesmo de troca acelerada e sim a simplificação das ações que envolvem a troca, trata-se de uma operação sincronizada que envolve toda a equipe de trabal o.
Existem muitos estudos no sentido de diminuir o desper dício de tempo através dos movimentos, por ém, para a pr eparação das máquinas as empr esas não costumam calcular o tempo gasto, o que é um grande equívoco, pois o fa to de usar
o tempo
vontade´ faz com que ele se ja desper diçado, sendo que poderia ser
muito útil.
Para a implantação do TRF é impor tante analisar o s procedimentos adotados e classificá-los em tr ês categorias:
y
Necessários: estes
procedimentos se apr esentam indispensáveis para a
pr eparação do maquinário. y
Desnecessá rios:
estes
procedimentos devem ser eliminados de
imediato. y
Paralelos: estes procedimentos podem ser r ealizados sem que af ete o
ob jetivo principal, o pr eparo rápido. O tempo utilizado para o TRF é aproveitado basicamente em quatro f unções:
y
Pr eparação do ambiente de montagem, tais como maquinários, acessórios, matéria-prima, etc. esta f unção equivale a 30%;
y
Fixação e r emoção de f erramentas, 5%;
y
Regulagem das f erramentas, 15%;
y
Processamentos iniciais e ajustes , 50%.
A troca rápida de f errament as propor ciona algumas vantagens, tais como a r edução do lote econômico de produção, aumento do p er íodo de disponibilidade da máquina e diminuição do lead time.
15
3.2.2
OPP
OPER DOR POLIV LENTE
É a r eestr uturação do arran jo f ísico com as máquinas, aliada ao tr einamento do operador propor cionando um mel or aproveitamento do r ecur so humano, para que possa r ealizar múltiplas f unções afi m de otimizar o aproveitamento do tempo
ocioso e com isso aumentar a produtividade. O layout é f eito de modo a deixar o operado r em condições de alimentar um maior número de máquinas, eliminando o excesso de contingente, onde o trabalhador que operava duas máquinas antes, passa a operar cinco sem que necessite aumentar o ritmo de trabalho.
No entanto, pode haver r esultados negativ os se não houver um tr einamento apropriado aliado aos estudos da engenharia industrial. A implantação do Operador Polivalente de for ma corr eta traz muitas vantagens, tais como: a r edução do gar galo de produção, diminuição do lead time e o aumento da produt ividade e da f lexibilidade dos operador es.
3.2.3
UTOM T I
O DE
IXO USTO
Tem por ob jetivo a adaptação de acessório s aos equipamentos já existentes, afim de eliminar a ociosidade do operador , da máquina, ou até mesmo de ambos, aumentando suas eficiências. Para a r ealização destas adaptações, é necessário atender alguns r equisitos, tais como: compatibilidade com o custo do equipamento, adequação a limitação de espaço do equipamento, aproveitamento dos equipamentos já existentes e a
possibilidade da op eração manual dos equipamentos sempr e que a a utomática não estiver disponível.
A Automatização de Baixo Custo propor ciona algumas vantagens como complement ar o programa do Operador Polivalente, diminuição do inventário em
processo, r edução do lead t ime, otimização da produção e a diminuição dos investimentos desnecess ários.
16
3.2.
PLP
PRODUT IVIDADE EM LOTES PEQUENOS
Esta etapa foi implantada pelos japoneses como for ma de desafiar ´ os antigos pr eceitos que diziam para absorver os altos custos de pr eparação de máquinas, era necessário produzir em grandes escalas, e com o a uxilio das etapas
anterior es, desenvolveram uma for ma de se produzir pequenos lotes de for ma econômica. Com isso houve uma diminuição do gar galo entr e as máquinas e
facilitando a produção atender de for ma rápida as necessidades do mer cado. Esta etapa constitui o primeiro passo para a implantação do sistema Kanban. Mas para a implantação desta etapa, é necessário atender a alguns pr é -r equisitos para obtenção do sucesso com a produtividad e em pequenos lotes:
y
Limpeza e arr umação;
y
Boa conservação de máquinas e f errament as, estando sempr e aptas a operar;
y
Qualidade;
y
Troca rápida de f erramentas;
y
Redução do ciclo de produção;
y
Operador Polivalente e
y
Automatização de baixo custo.
Caso não tenha um dos itens acima, o sistema poderá for necer r esultados negativos, minimizando a obtenção dos ob jetivos.
É impor tante que haja um balanceamento nas linhas de montagem, pois os níveis de estoque das linhas não supor tam um per íodo muito longo de tempo, o nã o balanceamento a carr etaria em fr equentes interr upções nas linhas de montagem, ou
os estoques deveriam ser ampliados causando níveis indese jáveis. O sistema visa balancear a produtividade e com isso os setor es anterior es estarão balanceados automaticamente .
A produção em lotes pequenos of er ece algumas vantagens, como: o melhor controle das quantidades produzidas, melhora na qualidade e a diminuição das
peças def eituosas e a complementação das f unções TRF, OPP e ABC.
17
4.
JUST IN TIME O Just in Time (JIT) sur giu no Japão em meados da década de 70, sendo sua
idéia básica e seu desenvolvimento cr editados
Toyota Motor Company, a qual
buscava um sistema de administração que pudesse coor denar a produção com a demanda específica de dif er entes modelos e cor es de veículos com o mínimo
atraso. O JIT é muito mais do que uma técnica ou um con junto de técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa "filosofia", a qual inclui aspectos de administ ração de materiais, gestão da qualidade, arran jo
f ísico, projeto do produto, or ganização do trabalho e gestão de r ecur sos humanos. Esse sistema é usado para indicar que um processo é capaz de r esponder instantaneamente
demanda, sem necessidade de qualquer estoque adicional, se ja
na expectativa de demanda f utura, se ja como r esultado de ineficiência no processo.
Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT este ja calcado nas caracter ísticas culturais do povo japo nês, mais e mais ger entes e
acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas ger enciais que podem ser aplicadas em qualquer par te do mundo. Algumas expr essões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:
y
Eliminação de estoques;
y
Eliminação de desper dícios;
y
Manufatura de f luxo contínuo,
y
Esfor ço contínuo na r esolução de problemas;
y
Melhoria contínua dos processos.
O sistema JIT tem como ob jetivo f undamental a melhoria contínua do processo produtivo. A per seguição destes ob jetivos dá -se, através de um mecanismo de r edução dos estoques, os quais tendem a camuf lar problemas.
18
4.1
O JE TIVOS
O sistema JIT tem como ob jetivo f undamental a melhoria contínua do processo produtivo. A per seguição destes ob jetivos dá -se, através de um mecanismo de r edução dos estoques, os quais tendem a camuf lar problemas.
Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em tr ês grandes gr upos: (a) Problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo de
produção apr esentam problemas de qualidade, gerando r ef ugo de for ma incer ta, o estoque, colocado entr e estágios e os posterior es, per mite que estes último s
possam trabalhar continuamente, sem s ofr er com as interr upções que ocorr em em estágios anterior es. Dessa for ma, o estoque gera independência entr e os estágios do processo produtivo.
(b) Problemas de quebra de máquina: quando uma máquina para por
problemas de manutenção, os estágios posterior es do processo que são "alimentados" por esta máquina teriam que parar , caso não houvesse estoque suficiente para que o f luxo de produção continuasse, até que a máquina fosse
r eparada e entrasse em produção nor mal novamente. Nesta situação o estoque também gera independência entr e os estágios do processo produtivo.
(c) Problemas de pr eparação de máquina: quando uma máquina processa
operações em mais de um componente ou item, é necessário pr eparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado. Est a pr eparação r epr esenta custos r ef er entes ao per íodo inoperante do equipamento,
mão de obra r equerida
na op eração, entr e outros. Quanto maior es estes custos, maior tenderá a ser o lote executado, para que estes custos se jam rateados por uma quantidade ma ior de
peças, r eduzindo por conseqüência , o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente demanda, sendo consumida por esta em per íodos subseqüentes.
19
O sistema JIT é mais do que um con junto de técnicas, sendo considerado uma filosofia de trabalho. Seus ob jetivos f undamentais são qualidade e f lexibilidade do processo. Esta filosofia dif er encia-se da abor dagem tradicional de administrar a
produção nos seguintes aspectos:
y
Os estoques são considerados nocivos por ocupar em espaço e r epr esentar em altos investimentos de capital, mas também, por esconder em ineficiências do processo produtivo, com problemas de qualidade, altos tempos de pr eparação de máquina para troca de
produtos e falta de confiabilidade de equipamentos;
y
Coloca ênfase na r edução dos lotes de fabricação através da r edução dos tempos de pr eparação de equipamentos;
y
Assume a meta de eliminação de erros; não considerando como inevitáveis;
y
Coloca ênfase no f luxo de materiais e não na maximização da utilização da capacidade;
y
Transf er e a r esponsabilidade de f unções como balanceamento das linha s, o controle da qualidade e a manutenção pr eventiva deixando
y
mão de obra dir eta,
mão de obra indir eta as f unções de apoio e auditoria;
Coloca ênfase na or dem e limpeza da fábrica como pr é r equisitos f undamentais para o atingimento dos ob jetivos pr e ten didos.
As metas colocadas pelo JIT em r elação aos vário s problemas de produção são: y
Zero def eitos;
y
Tempo zero de pr eparação (setup);
y
Estoque zero;
y
Movimentação zero; 20
y
Quebra zero;
y
Lead time zero;
y
Lote unitário (uma peça).
4.2
V ANTAGENS DO JIT
4.2 .1
UST OS
Dados os pr eços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT busca que os custos de cada um destes fator es se ja r eduzido ao essencialmente necessário. As caracter ísticas do sistema JIT, o plane jamento e a r esponsabilidade dos encarr egados da produção pelo r efinamento do processo produtivo, favor ecem a
r edução de desper dícios. E xiste também uma grande r edução dos tempos de setup, inter no e exter no, além da r edução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empr esa.
4.2 .2
QUALIDADE
O projeto do sistema evita que os def eitos f luam ao longo do f luxo de produção; o único nível aceitável de def eitos é zero. A pena p ela produção de itens def eituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das soluções que eliminem as causas f undamentai s destes problemas. Os trabalhador es são tr einados em todas as tar efas de suas r espectivas ár eas, incluindo a verificação da qualidade. Sabem, por tanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi -la. Se um lote inteiro for gerado de peças def eituosas, o tamanho r eduzido dos lotes minimizará o número de peças af etadas. O aprimoramento de qualidade faz par te da
r esponsabilidade dos trabalhador es da produção, estando incluída na descrição de seus car gos.
21
4.2.3
FLEXI ILIDADE
O sistema Just in Time aumenta a f lexibilidade de r esposta do sistema pela r edução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não se ja f lexível com r elação
faixa de produtos of er ecidos ao mer cado, a f lexibilidade dos
trabalhador es contribui para que o sistema produti vo se ja mais f lexível em r elação s variações do mix de produtos. Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes
obsolescidos. Como o projeto de componentes comprados é geralmente f eito p elos próprios for necedor es a par tir de especificações f uncionais, ao invés de especificações detalhadas e r ígidas de projeto, estes podem ser desen volvidos de maneira consistente com o processo produtivo do for necedor.
4.2 .4
VELO IDADE
A f lexibilidade, o baixo nível de estoques e a r edução dos tempos per mitem que o ciclo de produção se ja cur to e o f luxo veloz. A prática de dif er enciar os
produtos na montagem final, a par tir de componentes padronizados, de acor do co m as técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado
montagem,
per mite entr egar os produtos em vários prazos mais cur tos.
4.2.5
ONFI ABILIDADE
A confiabilidade das entr egas também é aumentada através da ênfase na manutenção pr eventiva e da f lexibilidade dos trabalh ador es, o que tor na o processo mais robusto. As r egras do KANBAN e o princípio da visibilidade per mitem identificar
rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, per mitindo sua imediata r esolução.
22
5.
JIDO A Jidoka ± também chamado de µautonomação¶ e µautomação inteligente¶ é um
dos pilar es do Sistema Toyota de Produção. O Jidoka foca na separação do trabalho do homem e da máquina pela automatização de um elemento simultâneo a baixo custo. A produtividade melhora quando deter minadas máquinas são usada s
para r etirar as peças automaticamente, conver tendo a r esponsabilidade do operador em fazer somente µchaku chaku¶ (µcarr egar carr egar¶). Sistemas
prova de erros e
detector es de erros são montados dentro do processo da máquina para evitar que os def eitos se jam passados para fr ente.
O Jidoka teve sua origem ligada
automação da máquina de terar fabricada
por Sakichi Toyoda (1867-1930) , f undador da Toyoda Automatic Loom Works. O problema do tear automático era de que a máquina continuava f uncionando mesmo diante de um fio rompido, o def eito só era detectado quando o processo estivesse concluído, tendo produzido muito tecido def eituoso.
Em tal situação, se um fio rompesse, a máquina produziria tecido com def eito. E para evitar produzir def eito, havia a necessidade de ter um operador tomando conta da máquina como se fosse um vigia e, diante de qualquer anomalia, deveria
parar a máquina. A solução que Saki chi inventou e colocou em prática em 1924 foi uma máquina de tear dotada de dispositivo que parava a máquina quando:
y
Detectava o ro mpimento da linha;
y
Detectava o fim da linha;
y
Detectava a quantidade programada atingida.
Utilizando- se desse r ecur sos, Sakichi pôde liberar o operador de ficar de plantão tomando conta das máquinas espera de o corr ência de anomalia. O Jidoka consiste dessa idéia principal, que é dotar a máquina de dispositivos ou r ecur sos que, ao detectar qualquer anomalia, faz a máquina parar evitando desta maneira produzir a não qualidade do produto.
É o Jidoka que envolve a máquina automática. Nem todas as atividades são r ealizadas pelas máquinas, como por exemplo as atividades de uma linha de 23
montagem, que tem uma intensa par ticipação de atividades manuais. É o operador que para a atividade quando descobr e alguma anor malidade .
Na Toyota, o operador tem a obrigação de parar a operação quando descobrir alguma anomalia e a mesma não for solucionada dentro de um deter minado tempo. Isso faz par te do comprometimento de não passar para operação ou processo seguinte peça ou trabalho c om anomalia e isto constitui em uma das r egras
f undamentais do TPS ± a qualidade constr uída dentro do processo. A parada é seguida de um aler ta ou sinalização emitida pelo operador através do acionamento de cor dões (ou botões) dispostos ao longo da linha d e montagem
ao alcance dos operador es. O ob jetivo é detectar qualquer def eito ou anomalia e pausar a operação ou processo para evitar a saída de produtos def eituosos.
24
6.
MRP O Manufacturing Resour ce Planning (Plane jamento das Necessidades de
Materiais) é uma f erramenta que sur giu na década de 60 que transfor ma a pr evisão da demanda de um deter minado produto em uma programação das necessidades dos itens para compor em este mesmo produto.
O MRP identifica a quantidade de itens necessário s para a produção dos produtos ora solicitados, colaborando assim para r eduzir a quantidade de estoque disponível, uma vez que automaticamente ele identifica a necessidade ex istente
para compor os produtos, bem como a disponibilidade de matéria-pri ma disponível. O sistema de MRP identifica questões como: quais são as par tes necessárias para atender a demanda dos produtos finais, quais as quantidades necessária s e em que momento estas par tes serão necessárias. A ssim, alia -se o tipo de produto, sua s
par tes e o momento que serão utilizadas. Para colaborar com a perf eita utilização desta f erramenta, existe um Plano Mestr e de Produção que é r esponsável por infor mar quais serão os produtos finais, para quais datas e suas r espectivas quantidades. A Lista de Materiais é r esponsável por desmembrar as infor mações, ou se ja, qual será a necessidade de cada item para compor o r espectivo produto. Em seguida é apr esentado o Relatório de Controle de Estoques que infor ma quais são as quantidades disponíveis dos produtos acabados, semi-a cabados e componentes existentes. Vamos imaginar um produto A´. Este produto é composto por 10 i tens do componente B´, 5 itens do componente C´ e 45 itens do componente D´. No estoque existem 1.100 itens do componente B´, 520 itens do componente C´ e
4.400 itens do componente D´. Supondo a necessidade de produção de 100 produtos A´, ele explode´ (ter mo utilizado para identificar o desmembramento das infor mações) as infor mações, aler tando a necessidade de agr egar 1.000 itens do componente B´ (100 x 10), 500 itens do componente C´ (100 x 5) e 4.500 itens do componente D´ (100 x 45). O Relatório de Controle de Estoques identificará que os itens B´ e C´ são suficientes para atender a demanda existente, mas o item D´ necessitará de ser comprado mais 100 unidades para atender a demanda existente mais a quantidade de itens necessário s para manter o estoque de segurança definido pela empr esa.
25
O MRP, foi atualizado´ focando uma atuação dir eta e indir etamente com várias ár eas dentro da empr esa, identificando os investimentos necessários, tempos de produção, otimização e alocação de equipamentos e pessoas, quantidade de
itens a ser em comprados, lead time de compras, produção de todas as fases e prazo de entr egas. Esta evolução natural foi chamada de MRP II (M anuf ac tu r in g R esour ce s Pl anni ng ) que em por tuguês significa Plane jamento dos Recur sos de
Manufatura e foca ainda o cálculo das necessidades ao plane jamento dos demais r ecur sos de manufatura e não mais apenas dos r ecur sos materiais. O MRP II é um sistema de plane jamento ilimitado, ou se ja, não considera as possíveis r estrições de capacidade dos r ecur sos.
6.1
V ANTAGENS DO MRP
Instrumento de planejamento . Per mite o plane jamento de compras, como já
visto, de contratações ou demissões de pessoal, necessidades de capital de giro, necessidades de equipamentos e demais insumos produtivos.
Simulação . Situações de dif er entes cenários de demanda podem ser simuladas e ter seus ef eitos analisados. Ë um excelente instr umento para a tomada de decisões ger enciais.
ustos. Como o MRP baseia-se na "explosão" dos produtos, levando ao conhecimento detalhado de todos os seus componentes, e, no caso do MRP II, de todos os demais insumos necessários
fabricação, fica fácil o cálculo detalhado
voltado justamente para o custeio dos produtos. Reduz a influência dos sistemas informais . Com a implantação do MRP, deixam de existir os sistemas infor mais, muitos usuais nas fábrica s ainda hoje.
Nesses sistemas a infor mação sobr e um deter minado produto por vezes fica ar mazenada "na cabeça de Fulano".
26
7.
ÁL ULO DO NÚMERO DE ANBANS Diver sos autor es têm apr esentado dif er entes cálculos com adaptações para
diver sos tipos de sistemas produtivos, visando deter minar o número de kanbans. A seguir é apr esentado uma for mula básica para deter minar o número de kanbans; é notável destacar que o número de kanbans pode ser encon trado por um processo
interativo de tentativa e erro, com a medida que a empr esa se especializa no Just -InTime. A expr essão abaixo demonstra como pode ser calculado o número de Kanbans:
Sendo: K = Número de kanbans L= Lead-time, isto é, a soma de todos os tempos r elacionados: set -up, processamento, espera e transpor te. S = Estoque de segurança; usualmente 10 % ou menos da r elação ( D * L ) , e que também pode ser expr esso por uma r elação do tipo ( l + a ) , onde (x é um fator
per centual de segurança. C = Capacidade do contenedor , uma quantidade fixa, usualmente 10 % da demanda diária.
D = Demanda esperada média diária. Pode ser calculada pela explosão do MRP ou pelo seguinte cálculo:
Onde: Un = Número de peças consumidas em uma máquina por hora. Mq = Número de máquinas que trabalham com essas peças Ht = Número de horas por tur no de trabalho Td = Número de tur nos por dia. 27
Exemplo de cálculo de Kanbans: Cálculo
da demanda di ária
y
Número de peças consumidas em um a máquina por hora = 25
y
Número de máquinas que trabalham com essas peças = 2
y
Número de horas por tur no de trabalho = 5
y
Número de tur nos por dia = 2
= 500 y
Demanda diária = 500 p eças
y
Lead time (espera, manuseio, processamento) = 2 dias
y
Estoque de segurança = ½ dia
y
Tamanho do contenedor = 250 peças
y
Demanda durante o Lead Time = 2 dias x 500 peças = 1000
y
Número de Kanbans = 5
5
Para o kanban exter no, a fór mula fica:
Ke = número de kanbans exter nos para for necedor es Tfor = tempo necessário para um kanban de for necedor completar o cir cuito ida e volta entr e a fábrica e o cliente. D = Demanda esperada média diária S = Estoque de segurança C = Capacidade do contenedor 28
8.
NIVELAMENTO DA
PRODU
O
Nivelamento da produção ou Heijunka é a criação de uma programação nivelada por meio da sequência de pedidos em um padrão continuo e do nivelamento das variações diárias de todos os pedidos, que corr esponderam demanda no longo prazo. A nivelação da produção busca uma produção em
pequenos lotes e a r edução do inventário excessivo, que podem elevar os custos da produção. Ou se ja, heijunka é o nivelamento dos tipos de produtos e quantidades. A programação da produção através do heijunka gera a combinaçã o de itens dif er entes ao mesmo tempo garantindo um f luxo contínuo de produção, nivelando também a demanda dos r ecur sos de produção.
Quando se nivela a produção montando uma programação média da demando do cliente, conseguimos a minimização do tempo ocioso com mão de
obra, e maquinários, que contribuirá para a otimização do processo. O nivelamento da produção for nece algumas vantagens:
y
Per mite que o for necedor identifique com mais facil idade o perfil da demanda, otimizando o seu plane jamento da produção .
y
A produção tende a estar pr eparada para as variações da demanda (mer cado), já que produz pequenas quantidades os itens (matéria prima, semi-acabados ou acabados) r etirados do estoque .
y
Redução da quantidade de estoque em processo e de produtos acabados.
29
9.
REFERÊ NCIAS BIBLIOGRÁFI CAS
ALVES, João Mur ta. O just-in-time reduz os custos do processo produtivo . In: CONGRESSO INTERNACIONAL DE CUSTOS, 4 out.1996, Campinas -SP. Anai s... Campinas-SP: UNICAMP, 1996. p.535-563. CAMPOS, Wagner. Simplificando o MRP . 2009. Disponível em: http://www.administrador es.com.br/infor me -se/ar tigos/simplificando-o-mrp/30966/. Acesso em: 14 mai. 2011. CAON, Mauro; CORREA, Henrique; GIANESI, Irineu. Planejamento, Programação e Controle de Produção . 4ªed. São Paulo: Atlas, 2001. CORRÊA, Henrique L., GIANESI, Irineu G.N. Just-in-time, MRP II e OP T : um enfoque estratégico . São Paulo: ATLAS, 1993. CÔRTES, Mauro Rocha. O uso do anban Interno em empresas industriais no Estado de São Paulo . In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO , 13, out.1993, Florianópolis. Anai s... Florianópolis: Impr ensa Univer sitária da UFSC, 1993, v.1. p. 259-264. Gemba Resear ch. Ferramentas de aizen . Disponível em: http://www.gemba.com/por tuguese/consulting.cf m?id=70. Acesso em: 14 mai. 2011. KOSAKA, Gilber to. JIDO A. 2006. Disponível em: http://dqsper b.files.wor dpr ess.com/2009/05/ji doka.pdf . Acesso em: 14 mai. 2011. LIMA, Madson D. R.; LOURENÇO, Joaquina; PARDO, Jeff er son; CAMPOS, Mar celo; PEREIRA, Rodrigo. Just in Time. Disponível em: http://www.administrador es.com.br/infor me -se/ar tigos/just -in-time/21936/. Acesso em: 14 mai 2011. MENDES, Claudio M. JUST IN TIME. Disponível em: http://claudionmmendes.sites.uol.com.br/. Acesso em: 14 mai 2011. MENDEZ, Silmara A. Just in T ime . Disponível em: http://monografias.brasilescola.com/administracao-financas/just -in-time.htm. Acesso em: 14 mai 2011. 30
