Sistema de Retribuciones

Autora: Marisol Carvajal Camperos

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¿COMO DISEÑAR UN SISTEMA DE RETRIBUCIONES? Un plan de retribuciones eficaz permite a la empresa alcanzar sus objetivos estratégicos y adaptarse a las características propias de la empresa y de su entorno. La política de salarios en la empresa influye directamente en su capacidad de atraer, retener y motivar a los empleados, y está directamente relacionada con la contribución de los costes laborales en la consecución de los objetivos de la empresa y su rentabilidad.

Concepto de equidad

Las organizaciones deben atraer, motivar y retener a su talento humano competente. Esta meta se logra en gran parte por medio del sistema de retribuciones de una empresa; las organizaciones deben luchar para alcanzar la equidad en las remuneraciones. La equidad es la percepción que tiene los trabajadores de que se les está tratando con justicia. La retribución debe ser justa para todas las partes involucradas y se la debe percibir como tal. Cuando el Director General gana cientos de euros anuales y recibe enormes bonificaciones juntas como otras retribuciones no salariales y a otros niveles de la organización no se ofrecen retribuciones no salariales, surgen ciertas dudas acerca de lo que constituye la equidad dentro de una organización. Cómo diseñar un sistema de retribuciones

Primero debemos tener muy presente que el sueldo de un empleado determina su poder adquisitivo. No obstante, en la mayoría de las sociedades, la cantidad de dinero que gana un individuo también sirve como indicador de poder y prestigio, y se relaciona con los sentimientos de la valía personal. Es decir, la retribución tiene en el individuo un efecto económico, sociológico y psicológico.

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La equidad es la percepción que tiene los trabajadores de que se les está tratando con justicia ”

Por este motivo, una mala gestión del proceso de asignación de retribuciones podría afectar negativamente a los empleados y, en última instancia, a los resultados de la empresa. Existen algunos criterios que se suelen seguir en el momento de diseñar un plan de retribuciones, y aunque esos criterios son opcionales, en la práctica las políticas que utilizan la mayoría de las empresas se ubican en un punto intermedio entre los dos extremos. Criterios clave para diseñar un plan de retribuciones 1. Equidad interna ante equidad externa: Hace referencia a lo que

se considera justo en relación a lo que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo. La mayoría de los empleados consideran que un salario justo es equitativo. El concepto de equidad o de “justicia”,

cuando se habla de la retribución, tiene una larga tradición que se remonta a los tiempos bíblicos. Existen dos formas de equidad pág. 1 CLASE EJECUTIVA

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salarial. La equidad interna, que hace referencia a lo que se considera que es justo dentro de la estructura retributiva de una empresa; y la equidad externa, que se refiere a lo que se considera que es una remuneración justa con respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo. Al plantearse la equidad interna en contraposición a la externa, los directores pueden servirse de dos modelos básicos: El modelo de justicia distributiva de la equidad salarial sostiene que los empleados aportan o dan a la empresa una serie de cosas (conocimientos, esfuerzos, tiempo, compromiso, etc.) a cambio de unos resultados; el salario es uno de los resultados más importantes que esperan obtener, si bien las recompensas no monetarias también tienen su importancia. El modelo de mercado laboral establece que el salario para un trabajo dado se establece en el punto en el que el mercado la oferta laboral iguale a la demanda laboral, es decir cuanto menos quiera pagar la empresa (demanda de mano de obra baja), y cuanto menor es el salario que el trabajador esta dispuesto a aceptar (oferta de mano de obra alta) para un puesto de trabajo determinado, más bajo será el salario para este puesto de trabajo. Ejemplo

Las universidades suelen pagar a los nuevos agregados más que a los profesores antiguos que llevan trabajando en el centro diez años o más y las empresa a menudo pagan a los nuevos ingenieros recién salidos de las universidades más que a los ingenieros que han estado trabajando con ellos durante años.

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El modelo de mercado laboral establece que el salario para un trabajo dado se establece en el punto en el que el mercado la oferta laboral iguale a la demanda laboral ”

Puede que esto les sorprenda y que se pregunten por qué un empleado antiguo consiente esta situación en lugar de irse y competir por un puesto mejor pagado en otra empresa. Normalmente los profesores universitarios con mayor antigüedad suelen ser numerarios, lo que significa que si renunciaran a su puesto de trabajo y se fueran a otra universidad estarían renunciando a su seguridad laboral. Además, tanto los profesores universitarios como los ingenieros trabajan en un campo en el que la base del conocimiento está en constante cambio, lo que hace que los estudiantes recién salidos de las facultades o escuelas de ingeniería sean en cierto modo empleados más valiosos. 2. Retribución fija frente a retribución variable: Una empresa

puede elegir entre pagar una alta proporción del total de la retribución en forma de salario base (es decir, con un salario mensual predecible), o pagar una cantidad variable que fluctúa en función de un criterio previamente establecido. La retribución variable puede realizarse de diversas formas, entre las que se encuentran las primas individuales, las primas por equipos, la participación en los beneficios y los programas de propiedad de acciones de la empresa. Cuanto mayor sea la proporción de la contribución variable, mayor será el porcentaje de riesgo compartido entre la empresa y los empleados. pág. 2 CLASE EJECUTIVA



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Es decir, se cambia la seguridad de recibir unos ingresos fijos por la posibilidad de obtener mayores beneficios. Ejemplo

En Estados Unidos el 5% de la retribución del empleado es variable, en Japón es el 20%. No obstante, los márgenes son muy grandes en ambos países, yendo de 0 al 70% para determinados grupos de empleados como el personal de ventas a quienes la retribución variable puede llegar incluso hasta el 100%. Apple Computers es un ejemplo de empresa que utiliza el sistema de retribución variable tanto para su propio beneficio como para el de sus empleados. Los empleados prefieren trabajar por salarios más bajos durante varios años a cambio de una participación en la empresa. 3. Rendimiento frente a participación: Además de los sistemas de

retribuciones fijo y variable, se puede elegir entre un sistema basado en el rendimiento o un sistema basado en la participación. Una empresa dará más importancia al rendimiento cuando una parte substancial del salario de sus empleados esté vinculado a las contribuciones bien individuales, bien del grupo, de forma que la cantidad recibida varíe de un individuo a otro o de un grupo a otro. El modelo más extremo de retribución basada en el rendimiento son los tradicionales planes de pago a destajo (es decir, por unidad producida) y las comisiones por ventas. En otros planes de retribución basados en el rendimiento se utilizan las gratificaciones por sugerencias para ahorrar costes, primas por no faltar nunca al trabajo o retribuciones por méritos basadas en las evaluaciones de los supervisores. Ejemplo

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Además de los sistemas de retribuciones fijo y variable, se puede elegir entre un sistema basado en el rendimiento o un sistema basado en la participación ”

El Presidente de 3M piensa que el valor más importante que la gerencia debe tener en cuenta es que “una de las cualidades

esenciales de los seres humanos es que sientan una profunda necesidad de crear, de inventar cosas que nunca antes habían existido, por lo tanto, las recompensas deben estar relacionadas directamente con innovaciones exitosas; lo peor que se puede hacer con un innovador es pagarle en función de lo bien que encaje en los moldes concebidos por la dirección”. El fomento de la innovación en

3M ha surtido efecto, y ahora esta empresa es una leyenda dentro del campo de la investigación de productos; de hecho uno de sus químicos se inventó las hojas adhesivas para notas Post-it®, después de cansarse de que cada dos por tres se le cayera la señal que ponía en su libro de salmos cuando iba a misa. Se tardó un año entero en perfeccionar el producto final, pero 3M dio al químico el tiempo necesario para hacerlo, premiándole con una atractiva gratificación por el resultado final. 4. Retribución en función del puesto de trabajo frente a retribución individual: La mayoría de los sistemas tradicionales de

retribución presuponen que al establecer una remuneración base, una pág. 3 CLASE EJECUTIVA



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empresa debe evaluar el valor o la contribución que cada puesto de trabajo aporte, y no lo bien que un empleado lo realice. Con este sistema, el puesto de trabajo -y no el rendimiento del individuo en dicho puesto- se convierte en la unidad de análisis que determina el salario base. Esto significa que los valores máximos y mínimos de cada puesto de trabajo se asignan sin tener en cuenta a los trabajadores individuales y que su salario deberá situarse en algún punto de la banda establecida para dicho puesto de trabajo. El único modo en que puede aumentar su salario es mediante un ascenso, lo que podría llevarle años. Ejemplo

Un ingeniero de caminos desempleado podría aceptar un empleo como encargado de obra en una constructora para trabajar en una promoción de 200 viviendas y realizar un excelente trabajo, manteniendo a todas las cuadrillas de oficiales trabajando y cumpliendo con lo establecido en los planos y con las órdenes del arquitecto encargado, y sin embargo no recibir más que 1.500 euros mensuales, no porque no se merezca más dados sus méritos y la buena ejecución de sus funciones como encargado de obra, sino porque ésa es la retribución máxima para ese puesto de trabajo. El único modo de aumentar su salario es cambiar de categoría mediante un ascenso, lo cual podría no pasar, pues la obra tiene un tiempo limitado para su ejecución.

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A pesar de que el sistema de retribución tradicional centrado en el puesto de trabajo sigue predominando, cada vez hay más empresas que optan por un sistema basado en los conocimientos del individuo ”

Este sistema da mucha importancia a las habilidades desarrolladas, la empresa da una mayor importancia a las habilidades, al potencial y la flexibilidad que un individuo tiene para realizar una serie de tareas múltiples, y a partir de ahí fijar el salario. En este sistema de retribución basada en conocimientos o retribución basada en habilidades, se paga a los empleados en función de los trabajos que puedan realizar o de los conocimientos que posean que puedan aplicarse con éxito a una serie de situaciones o de tareas. Así pues, cuantas más cosas pueda hacer un individuo, mayor será su retribución. El salario base de un empleado aumenta a medida que aumenta su capacidad para realizar un mayor número de tareas eficazmente. A pesar de que el sistema de retribución tradicional centrado en el puesto de trabajo sigue predominando, cada vez hay más empresas que optan por un sistema basado en los conocimientos del individuo. Este sistema ayuda a motivar al empleado, hace que se pueda enviar a un trabajador allí donde se le necesite en un momento dado, reduce los costes de rotación de personal y de absentismo. Una política de retribuciones basadas en el puesto de trabajo será más adecuada en una situación en la que: Haya una tecnología estable. Los puestos de trabajo no cambien con facilidad. Los empleados no tengan que sustituirse muy a menudo. pág. 4 CLASE EJECUTIVA



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Se requiera mucha formación para aprender el trabajo. La rotación de personal sea relativamente baja. Los empleados suban de un escalafón a otro a lo largo del tiempo. Los puestos de trabajo estén bastante estandarizados dentro del sector de la empresa. Los programas de retribución basados en el individuo serán más adecuados cuando: La empresa cuente con una fuerza laboral más o menos formada que tenga las habilidades y el deseo de aprender diferentes tipos de trabajos. La tecnología y la estructura organizativa de la empresa cambien frecuentemente. Se fomente en la empresa la participación de los empleados y el trabajo en equipo. Las oportunidades de ascenso sean limitadas. Haya oportunidades conocimientos.

de

aprender

nuevas

técnicas

y

Los costes de la rotación de personal y del absentismo con respecto a la pérdida de producción sean elevados.

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La empresa debe elegir entre un sistema igualitario o un sistema elitista ”

5. Elitismo frente a igualitarismo: Las empresas deben decidir si

van a aplicar a todos sus empleados el mismo plan de retribución: Sistema de retribución igualitario, que no es más que un plan salarial en el que se aplica a la mayor parte de los empleados el mismo sistema de retribución en función del escalafón y/o grupo al que pertenezca el empleado. Sistema de retribución elitista, es un plan salarial en el que se establecen diferentes sistemas de retribución en función del nivel y/o grupo al que pertenezca el empleado.

La empresa debe elegir entre el sistema igualitario o un sistema elitista. Una empresa tradicional jerarquizada encontrará más útil para sus propósitos la utilización de planes de retribución y de prestaciones en especie que varíen de un escalafón a otro. En la década de los años noventa hubo una mayor tendencia a utilizar sistemas de retribución igualitarios, pues se consideraba que una empresa que tuviera menos escalafones y menos planes diferentes de retribución y que mantenga al mínimo las prestaciones en especies ofrecidas en función del cargo proporcionaba a sus empleados la oportunidad de aumentar sus ingresos sin necesidad de tener que acceder a los puestos de gerencia. Ejemplo

En algunas compañías multinacionales solamente los Presidentes y Vicepresidentes tienen derecho de opción sobre las acciones de la pág. 5 CLASE EJECUTIVA



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empresa. Otras empresas establecen incentivos y beneficios adicionales sólo para el personal de ventas, mientras otras empresas ofrecen incentivos para todo el personal si cumplen con las metas. 6. Remuneración inferior en el mercado frente remuneración superior a la del mercado: Cuando la empresa decide ofrecer una

remuneración inferior a la del mercado o una remuneración superior a la del mercado, debe obedecer a una política clave de la empresa y debe ser parte fundamental de dicha política por dos motivos: en primer lugar, porque el salario que perciben los empleados en relación con otras oportunidades laborales alternativas influye directamente en la capacidad de la empresa para atraer trabajadores que estén trabajando en otras empresas. La satisfacción con el salario tiene una alta correlación con el nivel salarial, siendo la insatisfacción con el salario uno de los mejores predictores de la rotación laboral. En segundo lugar, en esta decisión hay que tener en cuenta los costes. Pagar salarios superiores a los del mercado a todos los grupos de empleados da la posibilidad de contratar lo mejor de lo mejor del mercado, reducir a mínimos la rotación voluntaria y crear un clima en el que todos los empleados se sientan a gusto en la empresa. Tradicionalmente, éste ha sido el sistema por el que han optado empresas que trabajan con inversiones muy seguras, pero son pocas las empresas que se pueden permitir dicha política. Por lo general, las políticas de retribuciones superiores a las del mercado suelen utilizarse por grandes empresas que desarrollan sus actividades en entornos menos competitivos, así como por empresas que llevan un tiempo obteniendo buenos resultados, y en consecuencia tienen capacidad suficiente para pagar mejores sueldos.

Uno de los debates más antiguos con respecto a la retribución es el que trata de decidir entre ofrecer recompensas monetarias o no monetarias “

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Ejemplo

Empresas como IBM, 3M y Procter & Gamble, remuneran excelentemente a sus empleados de investigación y desarrollo pagándoles salarios e incentivos superiores a los del mercado muchas veces por encima del 25%-; en contraste a esto pagan sus empleados de fábrica salarios inferiores al mercado muchas veces entre un 10 a un 15% de los precios del mercado. Las empresas que se instalan en ciertos países deben contemplar la posibilidad de ofrecer a sus empleados salarios superiores a los mercados si quieren conservarlos. Los salarios a precio de mercado son típicos de empresas que están bien afianzadas y son muy competitivas. Las empresas que pagan salarios inferiores a los del mercado suelen ser empresas pequeñas, jóvenes y no sindicadas. 7. Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias: Uno de los debates más antiguos con respecto a la

retribución es el que trata de decidir entre ofrecer recompensas monetarias o no monetarias. A diferencia del dinero en efectivo o los pagos que pueden convertirse en dinero líquido en futuro (tales como pág. 6 CLASE EJECUTIVA



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las acciones o un plan de jubilación), las recompensas no monetarias no son tangibles. Dichas recompensas están formadas, entre otros elementos, por un trabajo interesante, por unos cometidos estimulantes y por un reconocimiento público. No debemos olvidar que el dinero representa mucho más que poder adquisitivo. En la mayoría de las culturas occidentales, un salario elevado es una señal visible de triunfo, prestigio y poder. A pesar de todo, las empresas deben decidir cuánta importancia van a dar al dinero y cuánta van a dar a otro tipo de recompensas, tales como una mayor seguridad laboral o mayores oportunidades de tomar parte en decisiones importantes. Por lo general, las empresas que hacen hincapié en las recompensas monetarias quieren reforzar los logros y la responsabilidad individuales, mientras que aquellas que se centran más en recompensas no monetarias prefieren reforzar el compromiso del empleado con la compañía. En los momentos de recesión económica o cuando se produce una disminución de los beneficios de la empresa algunas compañías ofrecen recompensas no monetarias como un medio de conservar a los empleados para los que cambiar de empleo es el único modo de obtener una subida salarial. Ejemplo

La mayoría de Universidades dedicadas a la investigación basan las retribuciones de su profesorado principalmente en el número de artículos que hayan publicado en publicaciones académicas de prestigio. El resultado es que los profesores de estas universidades se pasan gran parte del tiempo escribiendo artículos para publicarlos. Igualmente premian con vehículos, vacaciones, viajes, etc. a los profesores que publiquen más de 20 artículos en un periodo de 6 meses. 8. Retribuciones públicas frente a retribuciones secretas: El

En la mayoría de las culturas occidentales, un salario elevado es una señal visible de triunfo, prestigio y poder “

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grado en el que las empresas comunican abiertamente los niveles de retribución en los que se engloban los distintos empleados, o incluso las prácticas salariales empleadas, varían enormemente de una empresa a otra. En uno de los extremos, nos encontramos con empresas que exigen que sus empleados firmen un juramento mediante el cual se comprometen a no divulgar su salario a otros trabajadores; el castigo por romper dicho juramento es la rescisión del contrato. En el otro extremo, nos encontramos con empresas en las que todos conocen los salarios de los demás, pero la mayoría de las empresas adoptan una postura intermedia entre la remuneración pública y la remuneración secreta: no hacen públicos los datos individuales, pero sí proporcionan información sobre las diferentes bandas salariales a las que pertenecen los empleados. El sistema de retribución público presenta dos ventajas principales con respecto al de retribución secreta: El hecho de limitar el acceso a la información sobre las retribuciones crea a menudo mayor insatisfacción salarial, debido a

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que los empleados tienden a exagerar sus cálculos con respecto a los sueldos de sus iguales y de sus superiores. Un sistema de retribución público obliga a los directores a ser más justos y eficaces a la hora de administrar las retribuciones, ya que las decisiones erróneas no se pueden ocultar y las acertadas pueden servir para motivar a los mejores trabajadores. La retribución pública tiene sus inconvenientes, entre los cuales están: Obliga a los gerentes y a los supervisores a defender sus decisiones salariales abiertamente. El coste de una mala decisión salarial aumenta cuando las retribuciones se hacen públicas, lo que puede impedir que los directores sean más innovadores en la forma de asignar el dinero de las retribuciones. Los gerentes pueden decidir que es mejor eliminar las diferencias salariales entre los distintos subordinados a pesar de que existan diferencias en el rendimiento. Puede producir la rotación de los mejores trabajadores, quienes pueden considerar que están mal pagados. 9. Decisiones salariales centralizadas salariales descentralizadas

frente

a

decisiones

En un sistema centralizado, las decisiones salariales se controlan muy de cerca desde un lugar centralizado, normalmente el departamento de recursos humanos de la sede central.

Un sistema de retribución público obliga a los directores a ser más justos y eficaces a la hora de administrar las retribuciones

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En un sistema descentralizado, las decisiones salariales se delegan a los cargos de dirección inferiores de la empresa, normalmente a los directores de cada unidad empresarial. Las decisiones salariales centralizadas son más adecuadas cuando resulta rentable y eficaz contratar a especialistas en retribuciones, que pueden estar ubicados en un único lugar y ocuparse de los estudios salariales, la administración de prestaciones y el mantenimiento de archivos; esto funciona para empresas muy grandes. Normalmente las empresas tienden a centralizar este tipo de funciones durante períodos de declive con el fin de controlar sus gastos. Ejemplo

Camery Company, empresa con sede en Italia, comenzó a descentralizar su sistema de retribución en 2002 como parte de un plan destinado a proporcionar una mayor autonomía a cada una de sus cuatro unidades operativas. En 2004, cerca del 60% de los 12.000 empleados de Camery participaba en alguno de los planes de incentivos o de salario variable de la empresa. Si bien la filosofía que pág. 8 CLASE EJECUTIVA



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inspira a cada uno de los planes no difiere en gran medida de unos a otros, los criterios de rendimientos y la cantidad de incentivos varían significativamente de una unidad a otra. Así, por ejemplo, una fábrica de producción puede medir rendimiento de un trabajador utilizando como criterios la productividad, los costes y la seguridad, mientras que en el departamento de ventas se pueden utilizar criterios tales como el volumen de ventas y los primeros puestos de ventas alcanzados. Debido a que los directores de las unidades individuales están mejor equipados para evaluar a sus empleados a diario, los departamentos de retribuciones han pasado de establecer la política salarial a marcar una serie de líneas generales. En conclusión, podemos decir que la retribución es un tema muy complejo que tiene importantes consecuencias en el éxito de la empresa. Los nueve criterios están interrelacionados, y en todas las situaciones las mejores opciones dependen de lo bien que estas se adecuen a los objetivos de la empresa y a su propia organización. Por ultimo, hay que señalar algunas cuestiones que se deben plantear a la hora de elaborar un sistema de retribuciones nuevo:

La retribución es un tema muy complejo que tiene importantes consecuencias en el éxito de la empresa

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¿Somos en este momento capaces de atraer al tipo de empleados que necesitamos para nuestra unidad de trabajo? ¿Cuáles son las virtudes y los defectos de nuestro programa actual de retribuciones? ¿Cuáles son las áreas en las que mis necesidades como supervisor, jefe, director no están satisfechas? ¿Se deben estas carencias al diseño del sistema de retribuciones? ¿Qué elementos del programa parecen no estar en armonía con mi comprensión en nuestra filosofía de retribuciones y con los objetivos del programa? ¿Significa esto que debemos modificar dichos elementos o hay alguna manera de solucionarlo? ¿Nos comunicamos adecuadamente con los empleados? ¿Entienden nuestros objetivos y la lógica del programa? ¿Podemos perfeccionar el programa de forma que se corrija el mensaje?

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