5.1 RE 5.1 RELA LACI CIÓN ÓN EN ENT TRE FO FORM RMUL ULA ACI CIÓN ÓN E IMP MPL LEM EMEN ENT TACI CIÓ ÓN DE LA ESTRATEGIA La estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada. Esta traducción resulta resulta mucho más fácil si los gerentes gerentes y los empleados de la empresa empresa entienden entienden el negocio, y se han comprometido a contribuir en el éxito de la empresa. La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en vari varios os punt puntos os fund fundam ament ental ales es.. La form formul ulaci ación ón y la impl implem ement entaci ación ón de las las estrategias se pueden contrastar de esta manera:
FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Es colo coloca carr a las fuer fuerza zass e sus sus !os"c"oes a#es $e e#rar e acc"% Es coce#rarse e la ef"cac"a Es u !roc !roces eso o !r"& !r"&or or$ $"a "all&e# &e#ee "#elec#ual Re'u"e Re'u"ere re ca!ac" ca!ac"$a$ $a$es es "#u"# "#u"#"(a "(ass ) aal*#"cas s%l"$as Re'u Re 'u"e "ere re 'ue 'ue se coor coor$" $"e e uas uas cua#as !ersoas
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Es administrar las fuerzas durante la acción Es concentrarse en la eficiencia Es un proceso primordialmente operativo e!uiere capacidades especiales para la motivación y el liderazgo e!uiere !ue se coordine a muchas personas
"ctividades para la implementación de estrategias: • • • • • • • • • • • •
"lterar territorios de ventas "#adir departamentos nuevos $errar instalaciones $ontratar empleados nuevos $ambiar la estrategia de precios %reparar supuestos financieros Elaborar prestaciones nuevas para los empleados Establecer procedimientos para el control de costos &odificar las estrategias de la publicidad $onstruir instalaciones nuevas $apacitar a los nuevos empleados 'ransferir a los gerentes de una división a otra
$rear un sistema de información de mayor calidad. Este tipo de actividades var(an mucho dependiendo de !ue se trate de una organización manufacturera, una de servicios o una gubernamental. )ormular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:
*eterminar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. %ara esto son +tiles herramientas como la matriz *)". *eterminar a dónde !ueremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y ob-etivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio. *eterminar cómo llegar hasta all(: es decir, el plan estratégico la serie de decisiones !ue se deben tomar.
5.+ NATURALE,A DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. /estión estratégica es la técnica !ue los administradores a menudo adoptan a tener un me-or rendimiento para sus respectivas empresas y venta-as competitivas. Es realmente es la combinación de la descripción y la identificación de las estrategias. La gestión estratégica dará a la compa#(a una me-or visión y solución a sus problemas y le ayudará a abordar los problemas respectivos dentro de un plazo estipulado. La gestión estratégica también puede definirse de manera diferente !ue es, un con-unto de actos y decisiones !ue un /erente agarra o se compromete a !ue finalmente decide las pérdidas y ganancias de la empresa respectiva. %or esta razón el administrador debe tener un me-or conocimiento acerca de la competencia en el mercado y la respectiva condición en !ue la compa#(a está presente ahora. La gestión estratégica ayuda a crear las oportunidades correctas para la empresa tener una me-or salida rentable. 'ambién la gestión estratégica predice y planes para el futuro de la empresa. Esencial y elementos del ámbito de aplicación: La gestión estratégica abarcará la amplitud as( como tiene los elementos necesarios espec(ficos. Elementos de la gestión estratégica. •
•
*inámica organizacional, la estrategia y dirección estratégica no son separables de la dinámica organizacional. Estrategia de la gestión estratégica es la gestión de estrategia y ve la estrategia para establecer el escenario para la gestión estratégica.
•
•
•
•
•
0ovedad1evolución de la organización !ue es tra(do por la gestión estratégica necesita novedad. Evolución de organización1organización debe evolucionar a la venta-a favorable sobre otras organizaciones. 'ransformación y continuidad: la continuidad de la identidad con potencial para el cambio !ue la identidad. Exploración y explotación encontrar algunas nuevas fuentes de beneficio al aprovechamiento de las fuentes actuales. 2mbito de la gestión estratégica las organizaciones realmente componen para el pueblo, comportamiento de la gente también conforma el comportamiento organizacional y los administradores son las personas, necesitan de estrategias para la organización de la dirección, as( como estrategias de e-ecución operacional.
5.- O/ETI0OS ANUALES POL2TICAS DE DISTRIUCIÓN Los ob-etivos anuales sirven como gu(as para la acción, dirección y canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. $onstituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al -ustificar las actividades de los grupos de interés. 3irven como pautas del desempe#o y como fuente importante de motivación e identificación de los empleados. 4rindan incentivos a los gerentes y empleados para me-orar su desempe#o. frecen una base para el dise#o organizacional. Los ob-etivos deben reunir alguna de estas caracter(sticas: a5 $laridad: un ob-etivo debe estar claramente definido, de tal forma !ue no revista ninguna duda en a!uellos !ue son responsables de participaren su logro. b5 )lexibilidad: los ob-etivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo re!uieran. *icho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno. c5 &edible o mesurable: los ob-etivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y ob-etividad su cumplimiento. d5 ealista: los ob-etivos deben ser factibles de lograrse. e5 $oherente: un ob-etivo debe definirse teniendo en cuenta !ue éste debe servir a la empresa. Los ob-etivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre s(, es decir no deben contradecirse. f5 &otivador: los ob-etivos deben definirse de tal forma !ue se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. %L6'7$"3 *E *73'748$790
La distribución es el con-unto de actividades desarrolladas por una empresa desde el momento en !ue el producto o servicio sale de la empresa hasta !ue llega al consumidor final. El ob-etivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado, en el momento -usto, en la cantidad necesaria y al me-or precio. La política de distribución
La pol(tica de distribución consiste, para un productor, en escoger los canales de distribución más indicados para la venta de su producto. Los factores !ue influyen en esta pol(tica son : El consumidor, Las caracter(sticas del producto, La concurrencia, Los canales de distribución existentes y La importancia de la empresa
5.3 RELACIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA. La estrategia y la estructura están relacionadas, esta reciprocidad hace !ue la estructura se derive o se presente después de la elección de la estrategia de la empresa. $uando la estructura influye en la estrategia, las empresas deben estar atentas a sus actividades con el fin de constatar !ue la forma en !ue su estructura re!uiere !ue desempe#en su traba-o no de-e de ser congruente con los re!uisitos para la implementación de las estrategias elegidas. La estrategia tiene mucha más influencia en la estructura !ue al revés; La estructura organizacional especifica las relaciones formales de dependencia !ue existe en una empresa, as( como sus procedimientos, controles, autoridad y procesos para la toma de decisiones. $rear una estructura organizacional !ue en efecto apoye la estrategia de la empresa no es cosa fácil, sobre todo si se considera la incertidumbre
5.5 CAMIO CULTURA DE APOO A LA ESTRATEGIA Las estrategias !ue re!uieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas por!ue los grandes cambios pueden re!uerir mucho tiempo y esfuerzo. 3iempre !ue dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los v(nculos entre cultura y estrategia. %or e-emplo, &ichael 4lumenthal, presidente del conse-o y director general de 8nisys $orporation <$ompa#(a formada gracias a la fusión de 3perry y 4urroughs5 describe la cultura de 8nisys como una destilación consciente de las me-ores costumbres, modos, s(mbolos y
principios de 3perry y 4urroughs> 8nisys no es sólo una mezcla e!uilibrada de 3perry y 4urroughs. El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, seg+n 'ichy
5.4 EL FACTOR UMANO LA COMPENSACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA En la implementación de la estrategia es donde los recursos humanos ad!uieren toda su importancia, ya !ue una estrategia bien formulada puede significar un éxito o un fracaso dependiendo de cómo esta estrategia sea e-ecutada o llevada a cabo y esto es realizado por los recursos humanos
departamento de recursos humanos esté implicado en la formulación de la estrategia
5.6 Desarrollo $e !laes7 !ro8ra&as7 !roce$"&"e#os7 ) !resu!ues#o !ara la "&!le&e#ac"% es#ra#98"ca :!or ;reas fuc"oales< Los planes de capacitación se dise#an con acciones !ue toman como base de la evaluación !ue realiza el -efe inmediato del traba-ador tomando como referencia las estrategias de desarrollo de la organización, estas acciones se realizan y después de un tiempo de finalizadas se eval+a su influencia sobre el traba-ador, es decir el impacto de la capacitación <)igura ?5. 3in embargo en las Empresa !ue cuentan con una estructura comple-a, con representación en varias regiones y territorios y !ue además está constituida por disimiles cargos y puesto de traba-os !ue coinciden en cada una de las unidades de las regiones o territorios, tiende a comportarse de manera difusa la elaboración de estos planes de capacitación, ya !ue la propuestas de acciones formativas tienden a realizarse de manera diferente a+n cuando la necesidad es com+n para los traba-adores !ue ocupan el mismo puesto pero en diferentes unidades de diferentes regiones o territorios.
)ig. ?. %rocedimiento de $apacitación, )te: 0ormas 73 @FFF.
5.= MODELOS DE DESPLIEGUE :CATC ALL OSIN PLANNING7 ENTRE OTROS< Esta metodolog(a puede ser traducida de diversas maneras: "dministración por %ol(ticas;, %laneación Doshin; *espliegue de pol(ticas;, o de forma mas completa despliegue de medios para alcanzar los ob-etivos;. Doshin en -aponés significa metal brillante> br+-ula o simplemente se#alar una dirección> mientras !ue Ganri significa administración o control. La dirección Doshin es una herramienta !ue integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo !ue puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea !ue en toda empresa se enfrentan fuerzas !ue se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desaf(o de reorientarlas hacia un mismo ob-etivo. La dirección Doshin, bien difundida a través de las empresas -aponesas a partir de los a#os HF pasó a ser uno de los principales componentes de la "dministración 'otal de la $alidad <'I&5. $ompromiso de ésta:
7ntegrar a todo el personal de una organización hacia los ob-etivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. 7ntegrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de me-ora, en función de los ob-etivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. ealinear eficazmente los ob-etivos y actividades en función de los cambios de entorno.
*el análisis de los ob-etivos se desprende !ue todo traba-o responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. 8n elemento com+n tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del traba-o en e!uipo. Es deseable !ue en los niveles más altos de la organización se dedi!ue más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras !ue a medida !ue uno desciende de nivel, esta relación se invierte.
CONCLUSIÓN 7mplementación estratégica permite !ue la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pe!ue#os empresarios, los directores e-ecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias. El proceso de la planeación estratégica es más importante !ue los documentos resultantes, por!ue gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como traba-adores se comprometen a brindar su apoyo a la organización. 3i bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades del due#o o director general de una organización, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios !ue se re!uieren.
ILIOGRAF2A )red . *avid,
MODELOS DE DESPLIEGUE :OSIN >ANRI< $uando hablamos de modelos de despliegue nos referimos a la implementación en las empresas de la planeación estratégica. 8n modelo de despliegue es un modelo base sobre el cual se gestiona una organización o área espec(fica. 3e trata en su mayor(a de herramientas -aponesas para regir la manera en !ue se gobiernan las empresas encaminándose siempre hacia su me-ora, la me-or versión de s(. Entre los más conocidos modelos de despliegue se encuentran: ?. C. B. .
Doshin Ganri. $atch 4all. ingi. 0emaMashi.
Doshin Ganri. El nombre de éste es de origen -aponés, se traduce como: DoP*irección, 3hinPagu-a, GanP$ontrol y iPrazón o lógica. DoshinP4r+-ula, o metal direccional. "l igual, hoshin significa compás magnético y, como segunda acepción, pol(tica
para esto liga los hoshin
fácilmente lo estratégico con lo operativo, se fi-an ob-etivos de todo nivel, se motiva a la gente, se planifican los cambios y se controlan los resultados. $ada uno de los ob-etivos de la alta dirección, as( como los ob-etivos menores !ue se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se denomina hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos. 'ambién en la me-ora de los procesos hay oportunidades para la aplicación de la gestión hoshin. Esto no deber(a sorprender, puesto !ue los procesos, al igual !ue las organizaciones de manufactura y servicios, transforman inputs en outputs, y los procesos de transformación pueden ser gestionados con herramientas y enfo!ues similares. Los ob-etivos son: •
•
•
7ntegrar a todo el personal de una organización hacia los ob-etivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. 7ntegrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de me-ora, en función de los ob-etivos clave de la empresa, coordinando todos los esfuerzos y recursos. ealinear eficazmente los ob-etivos y actividades en función de los cambios de entorno.
Los beneficios son: • • • • • • •
Establece las metas y ob-etivos a medio plazo. 7dentifica las áreas de me-ora y se centra en ellas, priorizando )acilita un mapa de cómo conseguir los ob-etivos. %ermite la medición del progreso. )acilita la comunicación vertical y horizontal. )omenta la me-ora continua. 7ncrementa el compromiso de todos.
/E3'790 D3D70 Q "*&7073'"$790 % 4JE'7N3: La gestión hoshin me-ora la administración por ob-etivos> ambas son técnicas !ue aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas entre los miembros de la organización. ese#emos en primer lugar las caracter(sticas de la "%, a los efectos de comprender me-or, en una segunda etapa, la gestión hoshin. La "% parte de un acuerdo en el !ue los e-ecutivos hacen una lista de ob-etivos de los cuales se harán responsables, acordando las metas, sus formas de medición y cronogramas de cumplimiento. 'iene metas espec(ficas, toma de decisiones participativa, y retroalimentación del desempe#o.
" pesar de su atractivo racional, simbolizado por un árbol !ue se despliega en ramas de mayor detalle en cada nivel de una organización, la dirección por ob-etivos presenta con frecuencia dificultades como las de la )igura ?.a. "ll( se destacan los temas problemáticos de la fi-ación de ob-etivos, las relaciones entre el personal y otros asuntos metodológicos y estratégicos.
La gestión hoshin es una profundización madura de la "%. 'iene las muchas venta-as de ésta y a la vez evita sus problemas. En la )igura ?.b se puntualizan algunas caracter(sticas distintivas de la gestión hoshin: el realismo de los ob-etivos clave, la vigencia y utilidad del catchball, la existencia de planes detallados y acordados, desarrollados e implementados con herramientas simples, !ue llevan a alinear a la organización tras sus ob-etivos mientras ésta aprende durante el proceso de gestión. 8n modelo genérico de gestión hoshin:
%resentamos un modelo simple de cómo se lleva a la práctica la gestión hoshin. $onsideremos una empresa !ue tiene la siguiente estructura -erár!uica: ?. C. B. . K.
*irectorio *irector general /erentes Jefes Empleados, !ue traba-an individualmente o en grupo.
La gestión hoshin comienza por la adaptación de la visión y los planes de largo plazo
