UNIVERSITATEA DIN PITEȘTI FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE MASTERAT: Managementul Strategic al Resurselor Umane
REFERAT
FORMAREA PROFESIONALĂ LA S.C. ELECTRO WATT S.A. SIBIU
Pitești, 2014
1
CUPRINS
FORMAREA PROFESIONALĂ – CONSIDERAȚII – CONSIDERAȚII GENERALE GENERALE.………………………....3 Formarea profesională a salariaților……………………………………………………………3 Pregătirea și formarea profesională…………………………………………………………… .5 Pregătirea profesională………………………………………………………………………… 5 Dezvoltarea profesională……………… profesională………………………………… ………………………………… …………………………… ………………… …… ...10
FORMAREA PROFESIONALĂ A PERSONALULUI. STUDIU DE CAZ......................... CAZ......................... 11 Prezentarea generală a firmei…………………………………………………………………1 1 Structura organizatorică a Serviciului Organizare -Resurse Umane-Salarizare……………… 13 Analiza situației economice a firmei………………………………………………………… .15 Analiza diagnostic a resurselor umane………………………………………………………. 17 Indicatori privind resursele umane…………………………………………………………… 21 Puncte forte, puncte slabe, recomandări…………………………………………………… ...22 Studiu de caz privind formarea și perfecționarea profesională a personalului firmei……… ...25 Preocupările firmei pentru formarea formarea și perfecționarea profesională a personalului………….29 personalului………….29 Opinia salariaților firmei în legătură cu formarea profesională…………………… profesională……………………………… …………35
2
CUPRINS
FORMAREA PROFESIONALĂ – CONSIDERAȚII – CONSIDERAȚII GENERALE GENERALE.………………………....3 Formarea profesională a salariaților……………………………………………………………3 Pregătirea și formarea profesională…………………………………………………………… .5 Pregătirea profesională………………………………………………………………………… 5 Dezvoltarea profesională……………… profesională………………………………… ………………………………… …………………………… ………………… …… ...10
FORMAREA PROFESIONALĂ A PERSONALULUI. STUDIU DE CAZ......................... CAZ......................... 11 Prezentarea generală a firmei…………………………………………………………………1 1 Structura organizatorică a Serviciului Organizare -Resurse Umane-Salarizare……………… 13 Analiza situației economice a firmei………………………………………………………… .15 Analiza diagnostic a resurselor umane………………………………………………………. 17 Indicatori privind resursele umane…………………………………………………………… 21 Puncte forte, puncte slabe, recomandări…………………………………………………… ...22 Studiu de caz privind formarea și perfecționarea profesională a personalului firmei……… ...25 Preocupările firmei pentru formarea formarea și perfecționarea profesională a personalului………….29 personalului………….29 Opinia salariaților firmei în legătură cu formarea profesională…………………… profesională……………………………… …………35
2
CAPITOLUL I
FORMAREA PROFESIONALĂ – CONSIDERAȚII – CONSIDERAȚII GENERALE Formarea profesională a 1.1 Formarea
salariaților
Formarea profesională a salariaţilor are următoarele obiective principale:
adaptarea salariatului la cerinţele postului sau ale locului de muncă;
obţinerea unei calificări profesionale;
actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice postului şi locului de muncă şi perfecţionarea pregătirii pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază;
reconversia reconversia profesională pro fesională determinată de restructurări socioeconomice;
dobândirea unor cunoştinţe avansate, a unor metode şi procedee moderne, necesare pentru realizarea realizarea activităţilor profesionale; profesionale;
prevenirea riscului riscului şomajului;
promovarea în muncă muncă şi dezvoltarea dezvoltarea carierei profesionale. profesionale.
Formarea pr ofesională ofesională şi evaluarea cunoştinţelor se fac pe baza standardelor ocupaţionale.
Formarea profesională a salariaţilor se poate realiza prin următoarele forme:
participarea la cursuri organizate o rganizate de către angajator sau de către furnizorii de servicii de formare profesională din ţară ori din
străinătate;
stagii de adaptare profesională la cerinţele postului şi ale locului de muncă;
stagii de practică şi specializare în ţară şi în străinătate;
ucenicie organizată la locul de muncă;
formare individualizată;
alte forme de pregătire convenite între angajator şi salariat.
Angajatorii au obligaţia de a asigura participarea la programe de formare profesională pentru toţi salariaţii, salariaţii, după cum urmează: urmează: a
cel puţin o dată la 2 ani, dacă au cel puţin 21 de salariaţi;
cel puţin o dată la 3 ani, dacă au sub 21 de salariaţi.
Cheltuielile cu participarea la programele de formare profesională, asigurată în condiţiile prezentate anterior, anterior, se suportă de către către angajatori. Angajatorul persoană juridică care are mai mult de 20 de salariaţi elaborează anual şi aplică planuri de formare profesională, cu consultarea sindicatului sau, după caz, a reprezentanţilor salariaţilor. Planul de formare profesională elaborat conform prevederilor
3
prezentate anterior devine anexă la contractul colectiv de muncă încheiat la nivel de unitate. Salariaţii au dreptul să fie informaţi cu privire la conţinutul planului de formare profesională. Participarea la formarea profesională poate avea loc la iniţiativa angajatorului sau la iniţiativa salariatului. Modalitatea concretă de formare profesională, drepturile şi obligaţiile părţilor, durata formării profesionale, precum şi orice alte aspecte legate de formarea profesională, inclusiv obligaţiile contractuale ale salariatului în raport cu angajatorul care a suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesională, se stabilesc prin acordul părţilor şi fac obiectul unor acte adiţionale la contractele individuale de muncă. În cazul în care participarea la cursurile sau stagiile de formare profesională este iniţiată de angajator, toate cheltuielile ocazionate de această participare sunt suportate de către acesta. Pe perioada participării la cursurile sau stagiile de formare profesională conform celor prezentate anterior, salariatul va beneficia, pe
toată durata formării profesionale, de toate
drepturile salariale deţinute. Pe perioada participării la cursurile sau stagiile de formare profesională conform celor prezentate anterior , salariatul beneficiază de vechime la acel loc de muncă, această perioadă fiind considerată stagiu de cotizare în sistemul asigurărilor sociale de stat.
Salariaţii care au beneficiat de un curs sau un stagiu de formare profesională, nu pot avea iniţiativa încetării contractului individual de muncă pentru o perioadă stabilită prin act adiţional. Durata obligaţiei salariatului de a presta muncă în favoarea angajatorului care a suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesională, precum şi orice alte aspecte în legătură cu obligaţiile salariatului, ulterioare formării profesionale, se stabilesc prin act adiţional la contractul individual de muncă. Nerespectarea de către salariat a dispoziţiei prevăzute determină obligarea acestuia la suportarea tuturor cheltuielilor ocazionate de pregătirea sa profesională, proporţional cu perioada nelucrată din perioada stabilită conform actului adiţional la contractul individual de muncă. Obligaţia prevăzută revine şi salariaţilor care au fost concediaţi în perioada stabilită prin actul adiţional, pentru motive disciplinare, sau al
căror contract individual de muncă a încetat ca urmare a arestării preventive pentru o
perioadă mai mare de 60 de zile, a condamnării printr -o hotărâre judecătorească definitivă pentru o infracţiune în legătură cu munca lor, precum şi în cazul în care instanţa penală a pronunţat interdicţia de exercitare a profesiei, temporar sau definitiv. În cazul în care salariatul este cel care are iniţiativa participării la o formă de pregătire profesională cu scoatere din activitate, angajatorul va analiza solicitarea salariatului împreună cu sindicatul sau, după caz, cu reprezentanţii salariaţilor. Angajatorul va decide cu privire la cererea formulată de salariat, în termen de 15 zile de la primirea solicitării. Totodată 4
angajatorul va decide cu privire la condiţiile în care va permite salariatului participarea la forma de pregătire profesională, inclusiv dacă va suporta în totalitate sau în parte costul ocazionat de aceasta.
Salariaţii care au încheiat un act adiţional la contractul individual de muncă cu privire la formarea profesională pot primi în afara salariului corespunzător locului de muncă şi alte avantaje în natură pentru formarea profesională. 1.2. Pregătirea
și dezvoltarea profesională
Dezvoltarea resurselor umane, ca funcție distinctă a organizației, in clude, ca o activitate esențială, pregătirea și dezvoltarea profesională a angajaților. Obiectivele generale ale acestei activități rezultă din nevoile interne ale organizației și sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia; ele se referă la eliminarea decalajelor între nivelul real și nivelul necesar al cunoștințelor și abilităților personalului, la crearea oportunităților de a învăța pentru fiecare angajat, astfel încât învățarea să devină o activitate permanentă a fiecărui angajat din firmă. Necesitatea
acestei activități în cadrul organizației derivă din rațiunile de ordin economic,
legate de creșterea eficienței economice, costurile ocazionate de activitatea de pregătire și dezvoltare profesională fiind considerate drept investiții pentru asigur area progresului firmei. Pregătirea profesională este un proces de învățare/instruire, prin care salariații dobândesc cunoștințe teoretice și practice, noi abilități sau tehnici care să le facă actuala muncă mai eficientă. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex, de pregătire a managerilor sau a altor specialiști pentru a -și asuma responsabilități crescute, în posturile prezente și viitoare. Aceste două tipuri de activități diferă prin scop și prin persoanele cărora li se adresează. În schimb, ambele sunt necesare atât pentru progresul individual al fiecărui angajat, cât și pentru cel al organizației. În literatura de specialitate, ele sunt abordate fie împreună, sub denumirea trening-dezvoltare (T&D), fie în mod separat. Deși unele din metodele utilizate sunt comune,
considerăm totuși oportună o abordare distinctă a celor două tipuri de activități. 1.2.1. Pregătirea
profesională
Procesul de pregătire profesională include două componente relativ distincte: formarea și perfecționarea profesională. Prin formare se urmărește dezvoltarea unor capacități noi, în timp ce prin perfecționare se are în vedere îmbunătățirea abilităților existente. Având în vedere 5
acest lucru, adeseori cele două componente se întrepătrund – perfecționarea poate deveni o etapă a formării pentru profesia de bază. Deosebirile esențiale constau însă în faptul că, în timp ce formarea se referă la dobândirea unei calități inițiale sau a uneia noi, perfecționarea presupune dobândirea de noi cunoștințe/abilități în calificarea deținută, dar și policalificarea sau recalificarea.
Pregătirea profesională se adresează în principal noilor angajați, dar și celor cu vechime în muncă (sau în firmă). Ea trebuie să fie bine fundamentată, în sensul că trebuie să răspundă nevoilor specifice de pregătire, să se desfășoare pe baza unui plan (program) și să pornească de la o selecție corectă a cursanților, acordându -se șanse egale tuturor angajaților de a -și îmbunătăți performanțele prin acest proces. Astfel, pregătirea profesională necesită parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate în continuare. Identificarea nevoilor de pregătire Această etapă trebuie să dea răspunsul următoarelor întrebări:
cine are nevoie de pregătire ?
de ce ?
care este punctul de pornire al participanților ?
ce resurse pot fi utilizate ?
care sunt constrângerile reale ?
Organizația trebuie să-și direcționeze eforturile și resursele către acele activități de pregătire profesională care o pot ajuta cel mai bine să -și atingă obiectivele stabilite – creșterea eficienței, a calității produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de producție. De aceea, este necesară o analiză sistematică și corectă a nevoilor de pregătire profesională. Această analiză se poate desfășura pe trei niveluri:
nivelul organizațional – constând în corelarea nevoilor de pregătire, a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei, precum și în identificarea gradului de permisivi tate sau a constrângerilor oferite de climatul organizațional și de mediul extern (legislație, probleme sociale, economice);
nivelul departamental – analiză
strâns legată de cea de la nivelul firmei, corelată cu
nevoile și obiectivele specifice alke depart amentului;
nivelul individual – presupune
identificarea persoanelor care au nevoie de pregătire,
precum și a metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ în parte. În această situație, evaluarea performanțelor și a potențialului individului reprezintă punctul de pornire în stabilirea nevoii de pregătire. Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale 6
Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie să le atingă acest proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel:
obiective ale instruirii – ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie învățate în cadrul programului de pregătire, cine treebuie să le învețe și când să fie asimilate;
obiective organizaționale și departamentale – ce impact va avea pregătirea asupra unor fe nomene precum absenteismul, fluctuația personalului, reducerea costurilor,
creșterea productivității;
obiective la nivelul individului – care va fi impactul asupra comportamentului
individului, asupra creșterii performanțelor sale. Determinarea cât mai exactă a obiectivelor pregătirii profesionale este o condiție esențială a evaluării ulterioare a programului de pregătire. De asemenea, constituie și o bază pentru stabilirea metodelor, conținutului și resurselor alocate acestui program. Stimularea pregătirii profesionale Se poate realiza prin mai multe forme:
motivarea
– influențează gradul de asimilare a cunoștințelor. Se referă la
implicarea și interesul persoanei pentru îmbunătățirea cunoștințelor (motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obținerii unor recompense superioare (motivare extrinsecă)
recompensa – se referă atât la posibilitatea aplicării
celor învățate, ceea ce va duce
la creșterea performanțelor și deci și a statisfacției în muncă, cât și la obținerea unui atestat sau unei diplome care îi certifică pregătirea;
modificarea comportamentului – realizată
prin motivare pozitivă (recompense
sporite), motivare negativă (sancțiune) sau apărută ca urmare a insuficienței cunoștințelor de specialitate, care îl pune în dificultate pe angajat, acesta neputând să-și îndeplinească sarcinile fără o pregătire corespunzătoare. Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregătirii profesionale trebuie să țină cont de obiectivele acestei activități și de particularitățile fiecărui individ în parte, astfel încât procesul de instruire să dea randamentul maxim.
Proiectarea programului de pregătire profesională
ce aspecte trebuie abordate ?
cât timp este necesar ?
ce resurse ar putea fi utilizate ?
cum pot fi utilizate eficient aceste resurse ?
7
Pregătirea profesională se poate organiza în întreprindere sau în instituții specializate;
în funcție de obiectivele stabilite, se vor alege următoarele: conținutul programului de pregătire, durata, locul de desfășurare, instructorii, tehnicile utilizate și metodele de instruire, precum și criteriile de evaluare a cursurilor. Astfel, pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie să îndeplinească o serie de condiții, între care:
cursanții să aibă nevoie de pregătirea respectivă, să fie conștienți de aceasta sau să admită acest lucru;
să existe condițiile materiale și didactice pentru realizarea instruirii;
cunoștințele teoretice dobândite să poată fi aplicate în practică la întoarcerea cursantului la locul de muncă;
instructorii să fie ei înșiși bine pregătiți și să aibă experiență în comunicarea teoretică și practică a cunoștințelor.
Metode folosite în pregătirea profesională Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizației și atingerea obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea
se aleg în funcție de obiectivele șli
conținutul programelor, de participanți (număr, nivel de pregătire, preferințe), timp și resurse disponibile.
În general, în literatura de specialitate, sunt grupate în metode de pregătire la locul de muncă (sau pe post sau instruire „on the job”) și metode de pregătire tip „sală de clasă” (sau în afara locului de muncă). Metode de pregătire la locul de muncă, instruire „on the job” . Aceste metode prezintă avantajul că pot fi transferate rapid cunoștințele teoretice în activitatea practică, mediul de învățare fiind același cu mediul de lucru; în plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productivă a cursantului și, în general, sunt mai puțin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt:
instruirea la locul de muncă – presupune pregătirea angajatului, de către un instructor (care poate fi și un angajat mai vechi, cu experiență), pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; o variantă a acestei metode o reprezintă ucenicia;
rotația pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, în cadrul aceluiași departament, în scopul cunoașterii în profunzime a activității departamentului respectiv; această metodă permite o bună evaluare a potențialului
8
angaja tului
și, în același timp, conferă o mai mare flexibilitate în respectivul
departament.
coaching – reprezintă
o metodă de îmbunătățire a performanței pe post, prin
încurajarea angajatului să -și asume responsabilitatea pentru propriile decizii și performanțe; în timpul acestei activități, angajatul este tratat, de către șeful ierhic, ca un partener în atingerea obiectivelor specifice.
îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor („mentoring”) – presupune sprijinirea colegului mai tânăr, de către un ment or, în înțelegerea activității organizației și în demonstrarea propriilor calități;
metode ce presupun antrenarea angajaților în rezolvarea unuor probleme profesionale importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte,
lucrări, studii, delegarea sarcinilor, participarea în grupuri eterogene de muncă sau la diverse ședințe și altele. Metode de pregătire tip „sală de clasă” . Aceste metode presupun folosirea unui mediu de învățare special amenajat în acest scop, în afara locului de muncă, astfel că învățarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite
pentru pregătirea profesională sunt :
prelegerile – presupun
un transfer de informații către cursant, având conținut și
durată determinate;
participarea la conf erințe
și seminarii – în care experții și cursanții discută diverse
probleme și schimbă idei;
învățarea programată – prin care cursanții primesc informații în mod progresiv; se trece la o altă secvență numai după învățarea celei anterioare;
metoda studiilor de caz – se
aplică individual sau în grup, pentru dezvoltarea
capacității de analiză a problemelor; obiectivul principal îl reprezintă exersarea de către participanți a cunoștințelor teoretice, susținerea propriului punct de vedere, lucrul în echipă;
jucarea unui rol – presupune asumarea de
către cursant a unui rol, într -o situație
dată; metoda este folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare în posturi ce presupun relații interpersonale (intervievare, vânzare, conducerea unui grup, activități sindicale); interpretarea rolului este înregistrată pe o casetă video și apoi analizată împreună cu instructorul;
simularea – combină
studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obține situații
cât mai apropiate de realitate; 9
exercițiile de grup – folosite pentru observarea comportamentului de grup și individual în cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor. 1.2.2. Dezvoltarea
profesională
Orice organizație este interesată în dezvoltarea abilităților echipei de conducere, a specialiștilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesională se concentrează pe creșterea experienței, a cunoștințelor teoretice și practice necesar cadrelor de conducere. Această activitate trebuie să aibă sprijinul total al conducerii superioare a firmei, să fie priectată, condusă și evaluată în funcție de obiectivele organizației, de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor, de modificările previzibile în structura echipei de conducere. Schema logică a derulării acestui proces este, în general, asemăntoare activității de pregătire
profesională, prezentată anterior. Trebuie menționat, totuși, că programul de
instruire are un conținut mai amplu, dat fiind faptul că un manager trebuie să dețină cunoștințe
vaste,
de
la
principiile
managementului,
comportamentului, cunoștințe tehnico -economice
contabilitate,
studiul
de specialitate și până la însușirea unor
limbi străine. De asemenea, în afara metodelor de pregătire prezentate anterior la pregătirea profesională, dezvoltarea profesională presupune utilizarea și a altor metode speci fice, cum ar fi:
înlocuirea temporară a șefului ierhic – se folosește pentru pregătirea viitorilor manageri; angajatul este astfel pus în situațiade a lua singur decizii, de a -și asuma responsabilități în cazuri concrete și, adeseori, noi ;
jocurile de
conducere și simulările – destinate creșterii abilității de rezolvare a
problemelor, îndeosebi în domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este „in- basket exercise” (tehnica „in- basket”), care presupune rezolvarea de către cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente diverse,
corespondență, decizii) ;
învățarea „din acțiune” („action learning”) presupune rezolvarea unor studii de caz vii: participanții selectează o problemă din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la
aceasta, după care se reunesc în grupă cu alți participanți care au
abordat probleme similare și dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei;
metoda este foarte eficientă pentru că dezvoltă abilitatea de a acționa efectiv,
10
implică profund individul (intelectual, emoțional, fizic) și încurajează schimburile de opinii;
alte metode specifice pregătirii
managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler,
tehnica bazată pe teoria grilei lui Blake și Mouton, tehnica bazată pe schimburile lideri-colaboratori;
tehnicile „outdoor ”
de pregătire a managerilor , tot mai mult uzitate, bazate pe
dezvoltarea abilităților de stăpânire a situațiilor de risc „pe teren”, a artei de a întreprinde, a capacității de luare rapidă a deciziilor și de a reacționa spontan (categoric) în orice situație concretă și la orice relație conflictuală neașteptată. Practic, formarea „outdoor” are scopul de a -i remobiliza aptitudinile managerului (al cărui comportament uzual este generator de stres și insatisfacții), prin transpunerea
și adaptarea la situații reale, trăite alături de propria echipă, lucrul în
echipă producându -i satisfacții și împliniri personale. Centrele destinate acestui tip de pregătire sunt, în general, izolate, într -un cadru natural mai degrabă sălbatic și pustiu, iar programele de pregătire includ atât activități teoretice, cât și activități de teren, exerciții fizice foarte solicitante, relaxare. Scopul acestor activități este de a-l face pe individ „să dea tot ce -i mai bun din el” și, datorită echipei, să realizeze
mult mai mult decât credea că este capabil. Ele permit deci autoevaluarea și
motivarea spre reușită. CAPITOLUL II.
FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA PROFESIONALĂ A PERSONALULUI. STUDIU DE CAZ LA S.C. ELECTROWATT S.R.L. SIBIU
2.1. Prezentarea generală a S.C. Electro Watt Sibiu Domeniul principal al societatii este “Industria de masini si aparate electrice”, iar activitatea este “Productia de motoare electrice”. Obiectul de activitate al S.C.Electro Watt S.R.L. Sibiu este: A.productia de bunuri materiale:
- Fabricarea de motoare electrice si piese de schimb pentru acestea, respectiv: Specificatie
%
Productie 2005
Din total
11
Motoare electrice pentru masini automate de spalat rufe
76.4
Motoare electrice cu o turatie pentru masini de spalat rufe
3.8
Motoare electrice pentru hote de bucatarie
10.2
Motoare electrice pentru compresoare frigorifice
2.4
Motoare electrice pentru echipament auto
6.0
Motoare electrice pentru alte actionari
1.2
Tabelul Nr. 1. Situatia si structura productiei in anul 2009
76,4
3,8 10,2 1,2
6
2,4
Motoare electrice pentru masini automate de spalat rufe Motoare electrice cu o turatie pentru masini de spalat rufe Motoare electrice pentru hote de bucatarie motoare electrice pentru compresoare frigorifice motoare electrice pentru echipament auto motoare electrice pentru alte actionari
Figura nr.1. Reprezentarea procentuala a productiei de bunuri materiale -
-
Fabricarea de scule, dispozitive si verificatoare pentru toate domeniile de activitate, inclusiv pentru folosinta proprie ; Fabricarea de masini,utilaje, instalatii si alte mijloace fixe pentru toate domeniile de activitate, inclusiv pentru folosinta proprie ; Executia altor bunuri de folosinta ramurile de productie materiala ( industrie, transporturi, constructii, productia agricola si altele ) ; Executia bunurilor de larg consum, executia produselor si obtinerea bunurilor din toate ramurile agriculturii, siviculturii, productia de panificatie, patiserie, cofetarie, industria lemnului, industria alimentara, a t utunului, zaharului, textilelor, confectiilor, incaltamintei si maselor plastice ; Executia bunurilor materiale de interes national, stabilite prin lege. 12
B.Executarea de lucrari pentru:
-
Lucrari de proiectare si de laborator pentru toate categoriile de agenti economici si persoane private ; - Studii si cercetari din domeniul de activitate si altele conexe ; - Activitati si lucrari cu caracter social in favoarea salariatilor ; - Cresterea animalelor, culturi de sera, gradina, livezi si camp pe terenuri proprii si inchiriate, inclusiv valorificarea produselor obtinute. C.Prestari de serviciu: -
Transport de marfuri si persoane cu mijloace proprii sau inchiriate, de bunuri materiale si persoane, in afara si strainatate, pentru toate categoriile de agenti economici si persoane private ; - Reparatii si intretinere de bunuri de larg consum din toate categoriile, la agenti economici si persoane private, inclusiv reconditionari de bunuri materiale valorificate la acestia ; - Activitatea cantinelor. D.Operatiuni de comercializare a: -
Produselor, lucrarilor si serviciilor prevazute in punctele A,B si C de mai sus; Activitati de export si import de bunuri materiale, lucrari si servicii din categoria celor mentionate la punctul A - C din prezentul capitol. S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu are ca principal obiect de activitate producerea si comercializarea motoarelor electrice. Sunt in fabricatie peste 165 tipodimensiuni de motoare electrice specializate si de uz general pentru masini de spalat rufe, compresoare frigorifice, hote de bucatarie, aeroterme, stergatoare de parbriz si alte actionari electrice. Societatea are o pozitie stabila pe piata interna, unde detine monopolul, dar si pe cea externa. Pentru a face fata concurentei, in special pe piata externa, se preocupa permanent pentru diversificarea si cresterea performantelor motoarelor electrice. S -au realizat investitii si se fac in continuare pentru modernizarea tehnologiilor de fabricate. S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu este singurul fabricant din tara pentru motoare de 0,25 kw si peste. Pe piata externa are relatii comerciale de peste 20 de ani, in mod deosebit cu firme din Italia. 2.2. Structura organizatorica a Serviciului Organizare-Resurse Umane-Salarizare
Serviciul Organizare – Resurse Umane Salarizare este constituit prin structura organizatorica a societatii comerciale cu numar de posturi aprobat anual si functioneaza in subordinea directorului general. Serviciul are structura proprie, cu un birou de Organizare – Salarizare. Structura de personal in cadrul serviciului este cea prevazuta in statul de functiuni si cuprinde: un sef serviciu, un sef birou si 8 post uri pentru personalul de executie. In cadrul biroului Organizare – Salarizare ( situat pe al cincilea nivel ierarhic), structura de personal cuprinde: un sef birou si 4 posturi pentru personalul de executie.
13
Structura organizatorica a serviciului Organizare prezinta in figura 3.2.
– Resurse Umane Salarizare se
Serviciul Organizare – Resurse Umane Salarizare a fost constituit prin centralizarea activitatiilor de la: biroul Organizare, biroul Resurse Umane Salarizare si biroul Sinteza – Dezvoltare. Serviciul Organizare – Resurse Umane Salarizare este organul de lucru din structura organizatorica a S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu care trebuie sa indeplineasca atributiile societatii corespunzatoare celor doua functii fundamentale ale sistemului, respectiv: -
Functia de organizare a managementului: Functia de gestionare a resurselor umane. Serviciul are atributii, competente si responsabilitati in urmatoarele domenii: Domeniul managementului general ( de constituire si organizare ) ; Domeniul managementului executiv (de conducere operativa si organizare functionala); - Domeniul strategic, sinteza si tabloul de bord pentru co nducerea executiva ; - Domeniul de gestionare a resurselor umane si monitorizare a drepturilor si obligatiilor salariatilor; - Domeniul de pregatire a documentelor specifice deplasarilor externe, in interes de serviciu. Pentru exercitarea atributiilor, serviciul Organizare – Resurse Umane Salarizare este subordonat ierarhic directorului general si are relatii in interiorul sistemului, cat si in exteriorul acestuia.
14
DIRECTOR GENERAL
RESURSE UMANE SALARIZARE
TOTAL
Sef
Sef
1.Organizarea conducerii
TESA
Muncitori
1.Forta de munca.Contracte individuale de munca
2.Strategie si sinteza 2.Evidenta personal
3.Salarizare
Figura nr. 2. Organigrama serviciului Organizare – Resurse Umane Salarizare 2.3. Analiza situatiei economice a S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu
In anul 2009, societatea si-a desfasurat activitatea intr-un mediu economic nefavorabil, marcat inca de o inflatie deosebit de mare, de scaderea in continuare a produsului intern brut si de blocajul financiar care a cuprins majoritatea agentilor economici. S-a mentinut la un nivel scazut cererea de motoare electrice pe piata interna. 15
Aceste dificultati au afectat si activitatea S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu, unitatea concentrandu-si preocuparea pe diversificarea produselor, cresterea exporturilor si reducerea costurilor. Aceste rezultate sunt reflectate de indicatorii semnificativi din tabelul numarul 8. Datele inscrise in tabel sunt exprimate in preturi comparabile.
INDICATORI
Dinamica %
Program
Realizat
Realizat
Realizat
2006
2007
2008
2009
fata de 2006
UM
Cifra de afaceri
Mii Lei
274.775
489.000
366.819
614.016
167,4
Profit brut
Mii Lei
35.776
54.100
42.473
92.579
217,97
Venituri totale
Mii Lei
309.898
539.000
410.984
690.069
168
Cheltuieli totale
Mii Lei
274.121
458.000
368.511
597.547
162,2
Rata rentabilitatii
%
13,1
11,1
11,6
15,1
3,5
Productia fizica
Mii buc.
2.757
2.905
2.835
2.911
102,7
Export
Mii Lei
234.789
-
313.891
544.588
173,5
Mii $
32.684
-
35.689
35.466
99,4
Mii Euro
-
-
31.842
33.311
104,6
Nr. Mediu salariati
Pers.
2.700
2.640
2.602
2.498
96,0
Productivitatea muncii
Mii Lei
101,8
194,6
135,6
224,3
165,5
Tabelul nr. 2. Situatia principalilor indicatori de volum ai activitatii
Societatea a reusit si in 2009 sa se mentina pe o curba ascendenta, obtinand rezultate superioare la majoritatea indicatorilor, atat fata de prevederile din programul de activitate si bugetul de venituri si cheltuieli aprobate de adunarea generala a actionarilor, cat si de realizarile anului precedent. Din analiza indicatorilor rezulta: cifra de afaceri pe anul 2009 a inregistrat o crestere de 67,4% fata de program, datorita cresterii celor doua componente ale sale: venituri din 16
vanzarea marfurilor si productia vanduta ; exportul reprezinta 89,8% din productia industriala a societatii ; indicatorul livrari la export a fost realizat si depasit cu 4,6% urmare mentinerii unui ritm ascendent al livrarilor, in special la motoare pentru masini de spalat rufe si motoare pentru hote ; in ceea ce priveste salariatii, datorita unor factori ca: restrangerea unor activitati si implicit unele restructurari, numarul acestora s-a redus in anul 2009 in timp ce, dupa cum se va observa in cele ce urmeaza a fi prezentate, datorita inflatiei ceilalti indicatori financiari au crescut. 2.4. Analiza diagnostic a resurselor umane
Numarul mediu de personal in anul 2009 a fost de 2498 salariati. Acesta a scazut fata de anul 2006 cu 104 persoane si cu 202 fata de 2007. Efectivul de personal la 31 decembrie 2009 a fost de 2498 salariati, dar fata de aceasta data, in anul 2008, potrivit structurii organizatorice aprobate, numarul de personal TESA s-a suplimentat cu 18 posturi, din care:
14 posturi de inginer pentru serviciile de proiectare ; 4 posturi de inginer electronist pentru sectia Mecano – Energetic – grupa electronisti, urmare cresterii numarului de masini unelte de ultima generatie, dotate cu softuri si comenzi electronice, care impun asigurarea de asistenta tehnica si service cu cadre cu studii superioare, specializate. Dupa principalele categorii de salariati, in anul 2009 fata de anul 2008, structura personalului se prezinta astfel:
Nr. Meseria/Functia
2008
2009
Dinamica
%
Obs.
2674
2655
+19
99
73
73
-
-
2222
2221
+1
-
Muncitor Promovati in grad prof.
Crt.
TOTAL, din care: 1.
Muncitori necalificati Muncitori calificati, din care:
2.
3.
- grad prof. I – III
1627
1670
+43
103
- grad prof. IV – V
431
420
-11
97
- grad prof. VI – VII
163
163
-
-
Personal TESA, din
379
361
+18
95
17
Ingineri
care: - cu studii superioare, din care:
184
202
+18
110
Ingineri
- ingineri
97
115
+18
118
Ingineri
- economisti
42
42
-
-
- subingineri
36
36
-
-
9
9
-
-
- maistri
43
43
-
-
- pers. de specialitate cu studii medii
92
92
-
-
- pers. administrative
42
42
-
-
- alte specialitati
Tabelul nr. 3. Structura resurselor umane dupa principalele categorii de salariati
Privind gradul de calificare al personalului si avand in vedere ca este determinat de complexitatea lucrarilor, se constata ca majoritatea muncitorilor sunt incadrati in gradele profesionale 1, 2 si 3. Fostele 8 “ categorii de calificare “ valabile pana in anul 1990, potrivit
Legii 57/1974 privind salarizarea, au fostinlocuite cu termenul de “ grade profesionale “. Gradele profesionale mai mari sunt aferente muncitorilor care lucreaza in activitate de executie scule noi, de reparatii masini, utilaje si instalatii si de control tehnic al calitatii produselor. Politica de personal a societatii a fost diferita in functie de profesiile salariatilor, tinandu-se seama de calificarea si vechimea in munca, precum si de necesitatile curente si de perspectiva ale societatii. Ideea de baza in economia mondiala consta in crearea acelor resurse umane care sa fie capabile sa genereze o tot mai mare valoare adaugata in activitatea economica. Aceasta necesita, atat in cadrul fiecarei societati comerciale, cat si la nivelul economiei nationale, o revolutie a culturii economice, care sa genereze la nivelul individului acele schimbari de conceptii si aceea mentalitate de angazare la efort impusa de concurenta internationala inceputului mileniului al III – lea. Dupa anul 2006, se inregistreaza o crestere a gradului de calificare a personalului, asigurandu-se o concordanta necesara cu nivelul de complexitate al lucrarilor. Tabelul nr. 4. Structura personalului pe sexe
18
Numar salariati
%
Femei
%
Barbati
%
2674
100
1288
48
1386
52
Structura personalului pe sexe
3000 2500
2674
2000 1500 1000
1288
1386
Femei
Barbati
500 0 Total
Figura nr. 3. Structura personalului pe sexe Se poate contata ca, spre deosebire de alte organizatii, numarul personalului de sex masculin depaseste doar cu aproximativ 100 salariati pe cel de sex feminin. Din punct de vedere al vechimii in urmatoarele grupe:
întreprindere, personalul se str uctureaza in
Tabelul nr. 5. Structura personalului dupa vechimea in societate NR. Vechime
Nr.salariati
%
1.
Sub 1 an
326
12
2.
Intre 2 – 5 ani
609
23
3.
Intre 6 – 10 ani
318
12
4.
Intre 11 – 15 ani
419
16
crt.
19
5.
Intre 15 – 20 ani
631
24
6.
Peste 20 ani
352
13
7.
Total
2655
100
Analiza structurii dupa vechime si evolutia sa in timp poate furniza informatii cu privire la strategia angajarilor efectuate de intreprindere, dar si a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului. In mod normal, structura dupa vechime trebuie sa fie echilibrata, manifestandu-se astfel o politica adecvata de formare a personalului, situatie prezenta si in societatea noastra. Structura resurselor umane dupa varsta Din datele prezentate in tabelul alaturat nu se constata un dezechilibru a personalului din punct de vedere al varstei. De observat este faptul ca angajarea tinerilor se realizeaza treptat, dand posibilitatea acestora la promovare. Pondere mare are personalul intre 40 si 50 de ani, din care femeile sunt in numar mai mare decat barbatii. Varsta medie a efectivului de salariati in S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu este de 41 ani. Se remarca o imbatranire a potentialului uman, spre deosebire de societatile tinere, acestea se bazeaza pe experienta, ca element al potentialului economic al resurselor umane. Intr-un fel, stabilitatea factorului uman atesta si prestigiul intreprinderii, calitatea manageriala, inclusiv a functiei de personal.
Nr. Varsta
Total nr.
%
Barbati
%
Femei
%
1.
20 ani
105
100
64
61
42
39
2.
Intre 20 – 30 ani
622
100
347
56
275
44
3.
Intre 30 – 40 ani
723
100
330
46
393
54
4.
Intre 40 – 50 ani
937
100
421
45
516
55
5.
Intre 50 – 60 ani
284
100
210
74
74
26
6.
Peste 60 ani
3
100
3
100
0
-
Crt.
20
TOTAL
2674
100
1386
52
1208
48
Tabelul nr. 6. Structura personalului pe categorii de varsta si sexe
550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0
516 393 347
421
Barbati Femei
330
275 210
64
74
42
20 ani
3 0 intre 20-30 ani
intre 30-40 ani
intre 40-50 ani
intre 50-60 ani
peste 60 ani
Figura nr. 4. Structura personalului pe categorii de varsta si sexe
2.5. Indicatori privind resursele umane
Pentru studierea comportamentului personalului in anul 2009 este necesara calcularea unor indicatori cum ar fi: A.Gradul de uti li zare a timpului maxim disponibil :
Timpul efectiv lucrat ( ore ) GU = ------------------------------------ X 100 Timpul maxim disponibil
In anul 2009, pe total societate, gradul de utilizare a timpului de lucru a fost de 92%, rezultat din: 4.287.32 GU = ------------- X 100 = 0,92 X 100 = 92% 4.656.27
21
Printre cauzele care au condus la realizarea acestui indice de utilizare a timpului de lucru de numai 92% enumeram:
concediile de maternitate care reprezinta 38,81% din totalul timpului neutilizat
;
concediile de boala sub 10 zile, platite din fondul de salarii al societatii, care reprezinta 28,63% ; concediile de boala de si peste 10 zile, platite din fondurile de asigurari sociale, detin 23,52% ; invoirile fara plata care reprezinta 5,59% din timpul neutilizat. B.I ndicatori i cir culatiei f ortei de munca:
coeficientul intrarilor = I / N = 398 / 2498 = 0,16 coeficientul plecarilor = E / N = 274 / 2498 = 0,11 coeficientul miscarii totale = I / N + E / N = 398 + 274 / 2498 = 0,27
Unde: I = numarul total al intrarilor de personal in cursul perioadei analizate ; E = numarul total al iesirilor de personal ; N = numarul mediu de personal. C.In dicatorii comportamentul ui i ndividual:
Nr.total de zile de absenta Rata generala a absenteismului = -------------------------------- X 100 = Timp max.disponibil ( zile ) 46.119 = ---------- X 100 = 8% 528.034 S-a avut in vedere structura timpului nelucrat pe cauzele care le-au provocat ( boli, accident de munca, maternitate, concedii fara plata, lipsuri nemotivate ). 2.6.
Puncte forte, puncte slabe, recomandări
Analizand indicatorii economici ai intreprinderii, am indentificat puncete forte, prezentate in tabelul nr. 3.6.:
Nr. Puncte forte Crt.
Termen de comparatie
22
Cauze principale
Efecte
1.
2.
3.
4.
5.
Identificarea precisa si anticiparea factorilor externi de care depind activitatile firmei.
Existenta obiectivelor precise pentru fiecare activitate si compartiment.
Existenta standardelor de performanta si de calitate pentru activitatile firmei.
Cresterea cifrei de afaceri cu 167% in anul 2007 fata de anul 2006.
Tendinta de eliminare a navetismului.
Anul 2008.
Politica activa de marketing si management financiar.
Se evita situatiile neasteptate, care ar perturba sau chiar periclita activitatile firmei.
Anul 2002, cand firma a fost privatizata 100%.
Management profesionist cu definirea obiectivelor majore ale companiei si modalitatile de atingere a acestora.
Angajatii inteleg misiunea firmei si scopul activitatilor pe care le desfasoara.
Anul 2008.
Implementarea principiilor asigurarii calitatii prin organizarea sistemului de asigurare a calitatii conform standardelor internationale.
Fiecare angajat are o perceptie exacta asupra notiunilor de performanta si de calitate, iar rezultatele muncii sale sunt consecinta acelei perceptii.
Nivelul realizat in 2008.
-Cresterea productivitatii muncii fata de anul 2008; -cresterea productiei.
Intarzieri la serviciu datorita distantei ce trebuie parcursa.
Intarzieri la serviciu datorita distantei ce trebuie parcursa.
Creste ponderea personalului din Sibiu. Creste productivitatea muncii. Scade absenteismul.
Tabelul nr. 7. Principalele puncte forte ale S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu
23
Nr Puncte slabe
Crt.
Termen de comparatie
Cauzele principale
1.
Motivarea salariatilor.
2.
Pierderea din vedere a legaturilor unor activitati si a consecintelor in lant ale acestora.
3.
4.
5.
Permanent.
Inexistenta unui sistem de testare periodica a gradului de motivare a salariatilor; Neidentificarea concreta a elementelor care pot motiva angajatii.
Efecte
Capacitatea
de munca;
Dorinta de a munci eficient pentru organizatie; Dezacorduri intre rezultate si recompense. Situatii neprevazute la care nimeni nu s-a gandit; Lipsa de claritate, inconsecventa in decizii si nerespectarea angajamentelor facute.
Permanent.
Stil de lucru dezorganizat la nivelul sefilor de compartimente; Lipsa planurilor de munca, lipsa de cooperare din partea angajatilor.
Angajari reduse din randul absolventilor.
Situatia din 2008.
Dupa 2008 muncitorii care Imbatranirea efectivului, plecau sa-si efectueze stagiul varsta medie fiind de militar nu mai erau retinuti ci peste 41 de ani. erau trecuti in somaj.
Ponderea mare a timpului neutilizat la nivelul muncitorilor.
Comparativ cu nivelul planificat si realizarile din anii precedenti.
Pregatirea profesionala a muncitorilor calificati si a personalului de conducere.
Permanent.
Absenteism ridicat (concedii medicale, concedii fara plata si nemotivate).
Utilizarea necorespunzatoare a timpului de lucru si a capacitatii de productie. Productivitatea muncii redusa.
Lipsa de informare in legatura cu actiunile de formare profesionala.
Neindeplinirea corespunzatoare a unor sarcini de lucru, intarzieri in desfasurarea activitatilor.
Tabelul nr. 8. Identificarea punctelor slabe
Nr. Recomandari Crt.
Cauze avute in vedere
24
Resurse necesare
Efecte
1.
Introducerea unui sistem profesionist de evaluare a performantelor salariatilor.
Evaluarea performantelor este un punct slab.
Resurse de timp, planificare, organizare.
2.
Extinderea intr-o masura cat mai mare a actiunilor de formare profesionala in randul tinerilor angajati
Insuficienta pregatire profesionala a unor angajati.
Resurse umane si financiare.
3.
Investirea intr-o noua tehnologie de fabricatie
Starea de functionare necorespunzatoar e a unor utilaje.
Resurse financiare si de organizare.
Furnizeaza informatii pretioase despre natura exacta a sarcinilor acestora; Pot fi descoperite competente si abilitati necunoscute pana atunci; Cumuland datele obtinute in urma evaluarii se pot identifica nevoile generale de instruire pentru personalul organizatiei; imbunatateste relatiile intre manager si angajati; Asigura aplicarea corecta si consecventa a politicilor de promovare si salarizare in organizatie, prin stabilirea unor criterii ferme de evaluare; Creste performanta angajatilor. Indeplinirea corecta a sarcinilor de lucru, imbunatatirea performantelor personale, promovari intr-o categorie superioara, schimbarea locului de munca. Cresterea productivitatii muncii.
Tabelul nr. 9. Recomandari 2.7. Studiu de caz privind formarea si perfectionarea profesionala a personalului in cadrul S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu
3.6.1.Str uctur a esanti onul ui chestion at
Varsta si sexul celor chestionati
25
Total
Total
5
M
4
F
1
Total
23
M
17
F
6
Total
51
M
37
F
14
Total
44
M
40
F
4
Total
92
M
65
F
27
Total
72
M
66
F
6
Pana la 20 de ani 1,7 %
Intre 21 – 25 de ani 8%
Inter 26 – 30 de ani 17,8 %
Intre 31 – 40 de ani 15,3 %
Intre 41 – 50 de ani 32,1 %
Peste 50 de ani 25,1 %
Total personal chestionat
287
79,8 %
M
229
20,2 %
F
58
Tabelul nr. 10. Structura pe sexe si varsta
Din datele centralizate in tabelul numarul 16 rezulta ca in S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu persoanele chestionate au fost 79,8 % barbati si 20,2 % femei.
26
Pe grupe de varsta, esantionul are urmatoarea structura: - 1,7 % personal sub 20 de ani, din care 80 % barbati si 20 % femei; - 8 % angajati cu varsta cuprinsa intre 21 – 25 de ani, unde barbatii detin 73,9 % din pondere iar femeile 26,1 % ; - 17,8 % personal cu varsta intre 26 – 30 de ani, unde barbatii detin 72 % iar femeile 28 % ; - 15,3 % personal cu varsta intre 31 – 40 de ani, din care 90,9 % barbati si 9,1 % femei ; - 32,1 % personal cu varsta intre 41 – 50 de ani, din care 91,6 % barbati si 29,4 % femei: - 25,1 personal cu varsta peste 50 de ani, din care 91,6 % barbat i si 8,4 % femei. Pe grupe de varsta, asadar, femeile detin o pondere ce variaza intre 20 – 30 % la intervale de varsta de sub 20 de ani, intre 21 – 25 de ani, intre 26 – 30 de ani, intre 41 – 50 de ani. La grupele de varsta intre 31 – 40 de ani si peste 50 de ani, majoritatea persoanelor chestionate sunt barbati, acestia avand o pondere de 91 %.
Nivelul studiilor si sexul celor chestionati
TOTAL
Total
66
M
64
F
2
Total
108
M
81
F
27
Total
90
M
68
F
22
Total
23
M
16
F
7
Total
287
M
229
F
58
Scoala primara 23 %
Scoala profesionala 37,4 %
Liceu 31,4 %
Studii universitare 8%
Total esalon
27
Tabelul nr. 11. Structura personalului dupa nivelul de pregatire Analizand datele din tabel putem concluziona ca majoritatea persoanelor angajate supuse cercetarii (60, 6 % ) au o pregatire scolara inferioara ( scoala primara 23 % si scoala profesionala 37,6 %), o treime din personalul chestionat sun absolventi de liceu si doar 8 % au o pregatire superioara. Totodata, se observa ca femeile chestionate detin o pondere inferioara in raport cu ponderea detinuta de barbati la toate grupele de studii ( doar 20,3 % ). Vechimea in cadrul S.C.Antaris S.R.L. Sibiu
Functia ocupata
Total
Muncitori necalificati
Muncitori calificati
Tehnician si maistru
Functionar
Personal de conducere
4
3
1
-
-
-
14
7
-
-
7
-
27
17
8
-
2
-
34
4
14
2
10
4
80
2
53
7
6
12
129
-
111
3
4
11
287
33
187
12
29
27
Pana la 1 an 1,3 % Intre 1 – 3 ani 4.8 % Intre 3 – 5 ani 9,4 % Intre 5 – 10 ani 11,8 % Intre 10 -20 ani 27,8 % Peste 20 de ani 44,9 % TOTAL
Tabelul nr. 12. Gruparea personalului chestionat dupa functia ocupata si grupele de experienta
Asa cum se vede din tabel, dupa functia ocupata in intreprindere, esantionul este alcatuit in proportie de 76,6 % din muncitori, din care 65,1 % sunt muncitori calificati ; 4,1 % sunt tehnicieni si maistri ; 10 % sunt persoane care fac parte din structura functionala si de gestiune a intreprinderii, iar 9,3 % sunt persoane cu functii de conducere. 28
Daca corelam analiza functiei ocupate cu vechimea in cadrul S.C.ANTARIS S.R.L.,observam ca cei ce au o vechime de pana la 5 ani, sunt in mare parte muncitori ( 12,5 % din totalul grupei de 15,6 % ), iar in cadrul lor majoritatea ( 9,4 % din 12,5 % ) sunt muncitori necalificati. 2.8. Pr eocuparea S.C.El ectro Watt S.R.L .Sibiu pentr u for mar ea si per f ection area personalului
Complexitatea tot mai mare a activitatii economice si sociale a dus la cresterea preocuparii intreprinderilor in sensul ridicarii nivelului de calificare a angajatilor. Aceasta preocupare se manifesta si in cadrul S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu in scopul mentinerii competivitatii pe piata produselor. Dupa cum rezulta din datele din tabelul numarul 4 doar 20 % din salariati afirma ca in ultimii 5 ani, S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu a organizat cursuri de pregatire profesionala, 43 % spun ca in intreprinderea lor nu s-au organizat astfel de cursuri, iar 37 % nu stiu daca a organizat sau nu astfel de cursuri. A. A organizat S.C. Electro Watt S.R.L.Sibiu cursuri de pregatire profesionala in ultimii 5 ani? Functia ocupata Raspunsuri pe grupe de vechime
l a t o T
Muncitor necalificat
Muncitor calificat
Tehnician si maistru
Functionar
Personal de conducere
Da
5
4
1
-
-
-
Nu
4
-
-
-
4
-
11
8
-
-
3
-
Total
20
12
1
-
7
-
Da
16
-
14
-
2
-
Nu
11
1
-
2
6
2
30
17
8
-
4
1
Total
57
18
22
2
12
3
Da
13
-
8
-
2
3
Pana la Nu 3 ani stiu
Intre 3 – 10 ani
Nu stiu
Intre 10 –
29
20 ani
47
3
32
6
4
5
22
-
15
1
2
5
Total
82
3
53
7
8
13
Da
24
-
18
-
-
6
Nu
59
-
50
3
2
4
45
-
44
-
-
1
Total
128
-
111
3
2
11
Da
57
4
37
-
3
9
Nu
122
2
82
11
16
11
108
27
68
1
10
7
287
33
187
12
29
27
Nu Nu stiu
Peste 20 de ani
Nu stiu
TOTAL
Nu stiu Total
Tabelul nr. 13. Situatia cursurilor de pregatire profesionala in functie de vechimea personalului.
Avand in vedere categoriile de personal, raspunsurile se distribuie astfel:
muncitori necalificati, in proportie de 82 % afirma ca nu cunosc situatia; 12% stiu ca s-au organizat asemenea cursuri, iar 6 % spun ca intreprinderea nu a organizat cursuri de pregatire profesionala ; 43,8 % din muncitorii calificati afirma ca nu s-au organizat cursuri ; 36,5 % spun ca nu stiu de existenta acestor cursuri si doar 19,7 spun ca au fost organizate cursuri pentru formarea personalului ; tehnicienii si maistrii dau raspunsuri negative, in sensul ca 91, 6 % nu s-au organizat cursuri, iar 8,4 nu cunosc situatie ; functionarii afirma ca nu au fost organizate in proportie de 55,1 % ; 34,4 % nu cunosc situatia si doar 10,5 % confirma existenta cursurilor de pregatire profesionala in ultimii 5 ani ; personalul de conducere spune in proportie de 40,8 % ca nu s-au desfasurat actiuni de pregatire a personalului ; 33,3 % spun ca s -au desfasurat si 25,9 % nu stiu. In ce priveste vechimea in cadrul S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu, cei mai putin informati sunt cei care lucreaza in intreprindere de mai putin de 10 ani. 30
B. Participarea personalului firmei formare si perfectionare profesionala
S.C.Electro Watt
S.R.L.Sibiu la procesul de
Functia ocupata Forma de pregatire la care a participat
Tehnician Muncitor Muncitor Total necalificat calificat
/ maistru
1.Ucenicie
2.Instructaj la fata locului
3.Curs de calificare
4.Curs de specializare
Personal de tionar conducere Func
Cu intreruperea activitatii
-
-
-
-
-
-
Fara intreruperea activitatii
17
-
17
-
-
-
Total
17
-
17
-
-
-
Cu intreruperea activitatii
-
-
-
-
-
-
Fara intreruperea activitatii
3
-
-
-
3
-
Total
3
-
-
-
3
-
Cu intreruperea activitatii
-
-
-
-
-
-
Fara intreruperea activitatii
9
-
9
-
-
-
Total
9
-
9
-
-
-
Cu intreruperea activitatii
5
-
-
-
-
-
4
-
-
2
2
5
Fara intreruperea
31
activitatii
5.Curs de perfectionare
Total
9
-
-
2
2
5
Cu intreruperea activitatii
3
-
-
-
-
3
Fara intreruperea activitatii
1
-
-
1
-
-
Total
4
-
-
1
-
3
245
33
161
9
24
19
Cu intreruperea activitatii
8
-
-
-
-
8
Fara intreruperea activitatii
34
-
26
3
5
-
Total
287
33
187
12
29
27
6.Niciuna
Total personal care a urmat o forma de pregatire profesionala
Tabelul nr. 14. Participarea personalului firmei S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu la procesul de formare si perfectionare profesionala Prelucrand datele din tabel, constatam ca in ultimii 5 ani, doar 14,6 % din angajati au luat parte la o forma de pregatire profesionala organizata de intreprindere. Avand in vedere categoriile de personal, se observa ca cel mai slab interes fata de pregatirea profesionala a fost manifestat fata de muncitori si functionari. Pentru muncitorii necalificati nu a existat nici o preocupare pentru a li se asigura pregatire profesionala. In ceea ce priveste muncitorii calificati, doar 13,9 % din acestia au participat la o forma de pregatire profesionala organizata de S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu: 9,1 % sau calificat la locul de munca prin ucenicie, iar 4,8 % au urmat cursuri de calificare in meseria pe care o desfasoara. Din randul personalului functionaresc doar 17,2 % declara ca au participat la actiuni de formare profesionala ( 10,3 % prin instructaj la fata locului de catre seful direct, iar 6,9 % pe baza cursurilor de specializare ).
32
Personalul de conducere si tehnicienii/maistrii au participat la cursuri de specializare si cursuri de perfectionare intr-o proportie mai mare, respectiv 29,6 % personalul de conducere si 25 % tehnicienii si maistri. Totodata se remarca faptul ca toate formele de pregatire a personalului s-au desfasurat fara intreruperea activitatii, exceptie facand doar personalul de conducere. Opinia celor care au participat la diferite cursuri de formare profesionala in legatura cu finalitatea cursurilor profesionala in legatura cu finalizarea cursurilor urmate, este redata in tabelele 3.14 si 3.15. C. Finalitatea cursurilor de pregatire si perfectionare urmate de personalul muncitor Cursurile urmate au folosit pentru:
Muncitori necalificati
Muncitori calificati
Total
M
F
Total
M
F
1.Indeplimirea corecta a sarcinilor
-
-
-
3
3
-
2.Imbunatatirea performantelor personale
-
-
-
5
5
-
3.Promovarea in categoria de incadrare
-
-
-
14
8
6
4.Mentinerea in functia ocupata anterior
-
-
-
-
-
-
5.Schimbarea functiei ocupate
-
-
-
2
-
6.Nu au folosit la nimic
-
-
-
2
1
1
Total
-
-
-
26
17
9
Tabel nr. 15.
D.Finalitatea cursurilor de pregatire urmate de personalul tehnic, administrativ si de conducere
33
Cursurile urmate au folosit pentru:
1.Indeplinirea corecta a sarcinilor
2.Imbunatatirea performantelor personale
3.Promovarea in categoria de incadrare
4.Mentinerea in functia ocupata anterior
5.Schimbarea functiei ocupate
6.Nu au folosit la nimic
Total
Tehnician/ Total
Functionar
Personal de conducere
maistru
Total
2
-
2
-
M
2
-
2
-
F
-
-
-
-
Total
8
3
1
4
M
7
3
-
4
F
1
-
1
-
Total
6
-
2
4
M
2
-
-
1
F
4
-
1
3
Total
-
-
-
-
M
-
-
-
-
F
-
-
-
-
Total
-
-
-
-
M
-
-
-
-
F
-
-
-
-
Total
-
-
-
-
M
-
-
-
-
F
-
-
-
-
Total
16
3
5
8
M
11
3
4
4
F
5
-
1
4
Tabelul nr. 16. Situatia cursurilor de pregatire a personalului de la niv elul S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu
34
Analizand datele centralizate in aceste tabele desprindem urmatoarele concluzii: Pentr u mun citori, cursur il e ur mate i -au ajutat:
-
sa promoveze intr-o categorie superioara de incadrare 53,8 % ceea ce a dus la obtinerea unor salarii mai bune de catre acestia; - sa-si imbunatateasca performantele profesionale 19,2 % ceea ce lea permis o mai buna apreciere din partea maistrilor si a propriilor colegi ; - sa-si schimbe functia ocupata anterior (7,9 %), ceea ce atrage dupa sine mai multe satisfactii personale si profesionale ; putem remarca aici faptul ca doar femeile sunt cele care si-au schimbat functia ; - sa-si indeplineasca corect sarcinile de munca (11,5 %), fapt ce atrage increderea in sine ; Exista doua cazuri care reclama ca, in urma cazurilor la care au participat, nu au avut nici un folos. Pentru personalul tehnic, functionaresc si de conducere, finalitatea cursurilor urmate sa concretizat in: -
imbunatatirea performantelor personale 50 %: tehnicieni si maistri in proportie de 100 % ; personalul de conducere in proportie de 50 % ; functionarii in proportie de 20 % ; - promovarea in functie ( 37,5 % ), de care a beneficiat personalul de conducere si cel functionaresc ; - indeplinirea corecta a sarcinilor postului ocupat ( 12,5 % ). Aceasta finalitate a fost declarata doar de douya persoane, ambele din categoria functionarilor.
2.9. Opin ia salar iati l or fi rm ei S.C.Electr o Watt S.R.L.Sibiu i n legatur a cu f orm area profesionala
Conducerea de varf a firmei S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu considera ca formarea profesionala a angajatilor este un proces cu implicare si finalitate dubla, ea trebuie sa raspunda in acelasi timp atat cerintelor salariatilor avand in vedere satisfactia personala, cat si obiectivelor firmei privind performanta economica. In continuare vom analiza opiniile celor chestionati in cadrul S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu in legatura cu necesitatea programelor de formare si perfectionare si intentia lor de a participa la asemenea programe. A. Opinia salariatilor S.C.Electro Watt S.R.L. Sibiu fata de necesitatea programelor de perfectionare
Tabelul nr. 17. Grupe de varsta ( ani ) Raspunsuri pe categorii de personal
Pana la 25 de ani
Total
35
Intre 25 – 40
Peste 40
de ani
de ani
Tehnicieni si maistri
Functionari
Personal de conducere
Total
Total
13
-
5
8
Sunt necesare
13
-
5
8
Nu sunt necesare
-
-
-
-
Total
28
3
16
9
Sunt necesare
24
-
16
8
Nu sunt necesare
4
3
-
1
Total
25
-
12
13
Sunt necesare
25
-
12
13
Nu sunt necesare
-
-
-
-
Total
66
3
33
30
Sunt necesare
62
-
33
29
Nu sunt necesare
4
3
-
1
Se remarca faptul ca, 93,9 % din personalul de conducere, functionaresc si tehnic, se pronunta clar ca programele de perfectionare si pregatire profesionala a personalului sunt necesare. Numai 4 persoane din randul functionarilor nu vad necesare astfel de programe (6,1 % ). Acest lucru se explica prin aceea ca, cele 4 persoane sunt fie prea tinere ( sub 25 de ani, 3 dintre ele ), pentru a constientiza necesitatea unor astfel de actiuni, fie sunt prea in varsta ( peste 40 de ani, o persoana din cele 4 ) pentru a mai simti nevoia unor asemenea cursuri. Dorinta salariatilor de a mai participa sau nu la o forma de pregatire profesionala este redata in tabelul numarul 3.17. B.Ati dori sa participati la forme de pregatire profesionala organizate de firma S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu?
36
Functia ocupata Raspunsuri grupate dupa vechimea in intreprindere
Tehnician Total
Muncitor necalificat
Muncitor calificat
/
Functionar
Personal de conducere
maistru
Pana la 3 ani
Intre 3 – 10 ani
Intre 10 – 20 ani
Peste 20 de ani
Da
11
11
-
-
-
-
Nu
8
-
1
-
7
-
Nu stiu
-
-
-
-
-
-
Total
19
11
1
-
7
-
Da
26
19
2
-
3
2
Nu
19
-
15
2
2
-
Nu stiu
12
-
5
-
7
-
Total
57
19
22
2
12
2
Da
45
3
26
5
5
8
Nu
10
-
9
-
-
1
Nu stiu
24
-
18
2
1
3
Total
79
3
53
7
6
12
Da
113
-
94
2
4
12
Nu
11
-
11
-
-
-
Nu stiu
8
-
6
1
-
1
Total
132
-
111
3
4
13
Da
195
33
122
7
12
22
Nu
48
-
36
2
9
1
Total
37
