GESTIONAREA CONFLICTELOR C ONFLICTELOR INTERORGANIZAȚIONALE PROVOCATE DE IMPLEMENTAREA SCHIMBĂRII NOILOR PRODUSE
Andreea-Mădălina MIHĂILĂ
IAȘI 2017
ABSTRACT
Un aspect important al vieții sociale ia în considerare toate tipurile de interacțiuni între
indivizi. Pe lângă stabilirea și menținerea relațiilor umane funcționale, viața în cadrul unui grup conduce la situații de conflict. Dat fiind faptul că există un grup principal ce se manifestă mai puternic la locul de muncă, această lucrare își propune să analizeze problemele ce țin de gestionarea și provocarea conflictelor în mediul de lucru. Această lucrare se concentrează pe
evidențierea factorilor declanșatori și propunerea unor instrumente de prevenție în procesul de gestionare a conflictelor. Conflictele sunt endemice pentru societate în ansamblu. Ele sunt direct
legate de deficitul de resurse, funcții și sarcini, puterea de relații, diferențierea și rolurilor organizației în societate. Orice organizație, indiferent de tipul acesteia (publică, comercială, privată, non-profit etc.), se confruntă cu conflicte de zi cu zi, care sunt bazate pe diferite cauze ale organizării interne și externe. Organizațiile sunt sisteme, care sunt formate din unități locative care interacționează, fiecare având propriile lor roluri bine definite, interdependente și se așteaptă
să opereze într -un -un mediu structurat cu resurse clar definite, iar în cazul în care contextul este de așa natură, conflictul devine inevitabil.
2
Cuprins I. INTRODUCERE ................................. .................................................. .................................. .................................. .............................. .............4 1.1. Ce este conflictul ................................. .................................................. .................................. .................................. ........................ .......4 1.2. Tipuri de conflicte .................................. ................................................... .................................. ................................. ..................... .....5 II. GESTIONAREA CONFLICTELOR INTERORGANIZAȚIONALE ...............6 2.1. Factori care generează conflicte interorganizaționale ....................................6 interorganizaționale .................................. 2.2. Împotrivirea la schimbare s chimbare.................................. ................................................... .................................. ........................... ..........7 2.3. Strategii de soluționare a conflictelor ................................ ................................................. ........................... ..........8 III.
................................................. ..................................10 .................10 METODOLOGIA CERCETĂRII ................................
3.1. Obiective de cercetare ................................. .................................................. ................................... ...............................10 .............10 3.2. Metode și instrumente de cercetare ................................. .................................................. ............................10 ...........10 IV. CONCLUZII.................................. ................................................... .................................. .................................. ...............................12 ..............12 V. BIBLIOGRAFIE.................................. ................................................... .................................. .................................. ............................13 ...........13
3
I. INTRODUCERE 1.1.
Ce este conflictul
Atunci când oamenii lucrează ca un grup, conflictul este unul dintre rezultatele cele mai previzibile. Cei mai mulți manageri petrec o mulțime din timpul lor de lucru pentru a se ocupa de conflicte legate de problemele oamenilor.
Gestionarea incorectă a conflictelor conduce la o distribuție diversă a energiei incorecte față de forța de muncă, erori de comunicare în direcții greșite care trebuie să fie corectate, pentru a nu duce în cele din urmă la oportunități ratate. Este greu să se calculeaze pierderile legate de conflictele inter-organizaționale. Conflictul este frecvent și are consecințe
economice și sociale importante, este complex deoarece implică interacțiunea dintre dinamica cognitivă, psihologică, fiziologică, și contextuală. Conflictul este o caracteristică
esențială a relațiilor inter-organizaționale, deoarece aceste aranjamente tind să conțină semințele contradicțiilor
comportamentale (cooperare vs. competiție), contradicțiilor
temporale (pe termen scurt versus pe termen lung), și contradicțiilor structurale (rigiditate vs. flexibilitate).
În consecinţă, un organism de cercetare analizează conflictele atât dintre indivizi cât și în cadrul echipelor (comportament organizatoric și psihologic) și propun negocieri de
soluționare a conflictelor. Alianțele inter-organizaționale și parteneriatele au apărut ca elemente proieminente ale strategiei de afaceri moderne.Cu toate acestea, puține cercetări au fost efectuate pe conflicte interinter-organizaționale (IOC). În concluzie organizațiile sunt în imposibilitatea de a evita astfel de conflicte și există
posibiliatea ca relațiile să intre în contradicție. Scopul din această lucrare este de a accentua IOC ca un subiect de cercetare, iar două obiective principale sunt: 1) de a cerceta factorii care conduc la apariția conflictelor interorganizaționale 2) de a oferi metode pentru diagnosticarea și gestionarea conflictelor în mod eficient.
4
1.2.
Tipuri de conflicte
Din cauza definițiilor diverse și variate de conflict, atitudini le față de acestea și imaginile rolului său sunt, de asemenea, variate. Conflictele în școli de exemplu, îmbracă diferite forme: unii profesorii par reticenți să se supună principiilor, ei par să nu urmeze reguli sau să accepte munca în plus; directorii pentru a adopta o abordare de autoritate, fac presiuni asupra profesorilor pentru a lucra neîntrerupt în timpul activităților școlare. Prin
urmare, devine evident că între profesori și directorul școlii poate apărea în orice moment un conflict. În instituții, conflictul are loc între persoane diferite datorită interacțiunii lor frecvente cu fiecare. Conflictul este o expresie de ostilitate , antagonism și o neînțelegere între membrii personalului. Având în vedere toate, conflictul este clasificat în următoarele patru tipuri:
• conflictul inter-personal: se referă la un conflict între doi indivizi. Acest lucru apare, de obicei, din cauza modului în care oamenii sunt diferiți unul de altul
• conflictul intra-personal: are loc într-un individ. Experiența are loc în mintea persoanei. Prin urmare, este un tip de conflict care este psihologic implică gândurilr, valorile, principiile și emoțiile individului;
• conflictul intra-grup: este un tip de conflict care se întamplă între indivizi în cadrul unei echipe. Incompatibilităţile și neînțelegerile între acești indivizi conduc la un conflict intra-grup;
• conflictul inter -grup: -grup: are loc atunci când o neînțelegere apare între echipe diferite în cadrul unei organizații.
5
INTERORGANIZAȚIONALE II. GESTIONAREA CONFLICTELOR INTERORGANIZAȚIONALE Conflictul nu poate fi rezolvat, dacă nu înțelegem mai întâi cauzele generatoare conflictului. Numai atunci când un diagnostic se dezvoltă în termeni concreți, se vor putea
propune soluții de rezolvare. Metodele și abilitățile optime vor îmbunătăți înțelegerea cuiva cu privire la modul de a gestiona conflictele. Într-o abordare cronologică, primele abordări ale
lictului sa bazat pe premisa că toate conflictele sunt potențial procesului de management al conf lictului distructive și contraproductive pentru obiectivele organizației. Prin urmare, managementul conflictelor a fost sinonim cu evitare a conflictelor. Acest mod particular de trata persoanele implicate în conflict conduce la un singur scenariu: învinge câștigătorul . În această situație, cel care a fost învins și a devenit frustrat a simțit nevoia de a alimenta noi conflicte. Prin urmare, cei
mai mulți manageri au văzut conflictul ca o pr oblemă oblemă ce trebuie eliminată din organizație. Această abordare de evitare a predominat în a doua jumătate a secolului al XIX-lea, managementul conflictelor devenind o planificare a măsurilor pentru a evita un conflict atunci
când este posibil, și luarea rapidă și eficientă de măsuri atunci când este generat.
2.1.
Factori care generează conflicte interorganizaționale
În toate relațiile, comunicarea joacă un rol esențial - să stabilească și să mențină relații într e angajați. Feed-back-ul dezvăluie oportunități de îmbunătățire în mod individual, precum și performanța generală a sistemului organizare. Un proces care stă la baza motivației identifică
comunicarea, cunoașterea și utilizarea adecvată a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru a ghida comportamentul angajaților, în scopul de a crește performanța și satisfacția. Comunicarea contribuie la stabilirea unor relații echitabile și eficiente, înțelegerea și
acceptarea reciprocă între șefi și subordonați, colegi, oameni din interiorul și din afara organizației. Factori care contribuie, de asemenea, la apariția conflictului inter -organizațional sunt: -concurența - rivalitate în resurse; - limitele impuse de un grup pentru alții care stabilește pro pria lor identitate ca o echipa; 6
-lipsa consultanților din oraganizație; -sarcini prost atribuite angajaților ; -suprasolicitarea angajaților, etc.
2.2.
Împotrivirea la schimbare
Există mai multe motive pentru care o echipă de management nu poate afișa unitate cu privire la un program de schimbare. Unele dintre motivele cele mai importante și relevante sunt discutate mai jos.
Nu există un campion al schimbării. Campionul joacă un rol important în procesul de de schimbare, în special în etapele de construire a percepției. El sau ea, fie stabilește noua filozofie
și valorile organizației, fie acționează ca un catalizator pentru echipa de management pentru a le dezvolta. În cazul în care acest rol nu se realizează în mod eficient, atunci există pericolul să nu se dezvolte nici o viziune coerentă iar lipsa de unitate și un mesaj distorsionat să fie comunicat restului organizației.
Nu există un concept de design privind organizarea. organizarea. Nu toți managerii sunt capabili să se gândească la design-ul organizației ca la un întreg în același mod ca și un arhitect care s-ar gândi să proiecteze o clădire nouă. Unii manageri nu pot înțelege modul în care diferitele părți
ale organizației sunt conectate pentru a funcționa în cel mai bun mod
Funcționalismul. Unii manageri la nivel de director sau executiv sunt acaparați de domeniul de activitate. Ei pot să fi petrecut o mare parte din viata lor lucrând în calitate de
contabili, arhitecți, inspectori sau ingineri și consideră că este dificil să aprecieze problemele care nu țin de specificul lor.
Lipsa de filozofie a managerilor. Unii manageri sunt pragmatici, orientați spre rezultate de zi cu zi și au un interes scăzut pentru înțelegerea și dezvoltarea de filozofii clare. În același mod în care unii oameni sunt pasionați de artă, iar alții sunt pasionați de mașini de curse, unii manageri au o vedere foarte clară a modului de funcționare a organizației, în timp ce alții nu au nici un punct de vedere, sau pot exista manageri cu idei opuse. În ambele cazuri, progresul programului schimbare poate fi împiedicat, ca urmare a diferitelor opinii. 7
Proiecte fragmentate. În mod frecvent managerii se implică într-un proiect de schimbare fără a ține cont pe deplin de obiectivele și măsurile care sunt necesare pentru a realiza schimbările pe care le doresc. Un exemplu tipic în acest sens este un proiect de lucru în echipă, atunci când un manager poate crede că rulând un atelier de lucru va face din angajați o echipă unită și pe deplin funcțională. Nimic nu poate fi mai departe de adevăr. Lucrul în echipă poate lua o lungă perioadă de timp pentru a se dezvolta și nu una, ci mai multe intervenții sunt necesare pentru a construi echipa.
Pregătirea necorespunzătoare. Întreprinderea unei schimbări semnificative este o sarcină complexă și nu ar trebui să fie pornită fără o planificare atentă și aprofundată. O bună pregătire are o serie de elemente. Mai multe organizații încep procesul vizitând în mod sistematic alți consultanți, alte afaceri și experți care au urmat un traseu similar. Manageri i în acest mod află ce schimbări au avut loc, modul în care acestea au fost puse în aplicare și rezul tatele obținute. Pe baza acestor informații acestor informații sunt capabili de a evalua ceea ce este fezabil pentru propria lor situație și pot dezvolta filozofii. Al doilea aspect este ca echipa să ajungă la o înțelegere deplină a ceea ce încearcă să realizeze și modul în care au în vedere forma și stilul o rganizațional în anii următori.
Manageri auto-focusați. Unii manageri consideră că este mai dificil să gândească și să se comporte în mod colectiv, decât în mod individual. Ei sunt mult mai preocupați de a-și
satisface propriile nevoi și dorințe decât cele ale echipei. În cazul în care au crescut într -un -un mediu competitiv, atunci succesul lor a depins d epins de multe ori de câștigul în detrimentul altora.
2.3.
Strategii de soluționare a conflictelor
Așa cum IOC au consecințe la mai multe niveluri, strategiile de rezolvare trebuie să abordeze impactul afectiv și cognitiv asupra persoanelor implicate direct în conflict, precum și efectul asupra schimbării de comportamente la nivel organizațional. Doi factori complică acest echilibru între nivelul organizațional și individual în rezolvarea IOC. Unul dintre factori este că
angajații individuali au o responsabilitate fiduciară de a acționa în interesul firmei lor, mai degrabă decât propriul interes. Cu toate acestea, gradul în care interesele individuale se aliniază 8
cu cele ale organizației poate modif ica ica atractivitatea și eficacitatea diferitelor procese de soluționare. Una din modalitățile cele mai importante de soluționare a conflictelor este aceea de implicare a lor î n planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesiguranțe, asupra propriei rezistențe. Când oamenii se confruntă deschis unii cu alții, când au informații în loc de nesiguranșă, ei pot sä participe la schimbare mai curând decît să reziste schimbării. Oamenilor trebuie să li se ofere șansa de a discuta și a întelege natura schimbării a propriilor temeri declanșate de aceasta. O altă modalitate de reducere conflictelor se adreseaza anxietății create de schimbare. Trebuie ca accentul să fie pus pe găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare nu pe folosirea sancțiunilor sau amenințărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în schimbare.
Comunicarea este una din modalitatile de reducere a conflictelor. Conflictele pot fi reduse prin comunicarea cu angajații, ajutându-i să înteleaga necesitatea schimbării. Aceasta metodă este eficientă atunci când principala cauza a rezistenței este lipsa de informații a indivizilor în legatură cu procesul de schimbare. Timpul și efortul implicate de această tactică sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales când schimbarea afectează un număr mare de oameni.
Manipularea este o altă modalitate de a reduce conflictele. Deformând faptele și făcându-le astfel sä pară mai atractive, ascunzând anumite informații neplăcute sau răspândind zvonuri false pentru a determina angajații să accepte schimbarea sunt exemple de manipulare.
Această modalitate este mai puțin costisitoare, dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliți, credibilitatea agentului de schimbare reducându-se la zero în acest caz. Pe lângă toate aceste strategii de soluționare, reducerea sau prevenirea conflictelor interorganizaționale poate fi realizată prin aplicarea celor 8 pași ai lui Jonh Kotter și anume : - stabilirea sensului urgenței; - formarea coaliției puterii în companie; - crearea unei viziuni; - comunicarea viziunii; 9
- implicarea personalului; - crearea învingătorilor pe termen scurt; - consolidarea îmbunătățirilor și păstrarea momentului pentru schimbare; - instituționalizarea noilor potriviri.
III.
METODOLOGIA CERCETĂRII Durata de viață în cadrul oricărui tip de organizație este de natură să stimuleze
comparații, concurență și conflicte între departamente și persoane fizice. Problemele de declanșare a conflictelor sunt multiple, și oarecum neglijate în foarte multe instituții . Având în vedere desfășurarea acestei cercetări și participanții implicați, voi încerca să subliniez conflictul interorganizațional, precum și posibilele modalități de gestionare și prevenire a acestor conflicte prin abordarea unor instrumente de prevenție și intervenție.
3.1.
Obiective de cercetare
Obiectivele urmărite de cercetare:
Descrierea și analiza conflictului interorganizațional
Cercetarea influenței factorilor declanșatori
Strategii manageriale de gestionare a conflictelor
Aplicarea instrumentelor de prevenție și intervenție pentru soluționarea conflictelor
Analiza rezistenței la schimbare a personalului inainte și după aplicarea instrumentelor de prevenție și intervenție
3.2.
Metode și instrumente de cercetare
Observația participativă, ceea ce înseamnă "să iau parte
în mod conștient și
sistematic de interesele și sentimentele grupurilor studiate față de muncă ". Metoda de observare
10
este o metodă selectivă și se caracterizează prin următoarele atribute: subiectul este implicat în actul de observație, bazat exclusiv pe percepție și interpretare. ea numerelor, a statisticilor. În general, se Cercetarea cantitativă, implică utilizar ea
bazează pe culegerea și prelucrarea datelor din populații mari (de oameni, produse, firme, etc). Rezultatul cercetării se exprimă sub formă de indicatori (medii, procente, etc), grafice ți
tabele. Se folosesc frecvent principii ale statisticii inferențiale, deoarece se lucrează cu eșantione și se produc estimări. Întrebările la care se raspunde în mod tipic prin cercetări cantitative sunt: Ce? Cât? Care? Metodele cantitative cel mai frecvent întalnite sunt sondajele statistice și
anchetele de opinie. Cercetarea calitativă implică mai mult nuanțele, creează legături cu zone mai puțin tangibile. Se bazează cu precădere pe cunoștinte provenind din sociologie și psihologie. Rolul ei este puternic interpretativ, încercând sa ajute la întrebări precum: Cum? În ce fel? De ce? Rezultatele sunt rapoarte descriptive, deseori însoțite de citate ale clienților, imagini, fotografii. Metodele calitative cel mai frecvent întâlnite sunt discuțiile de grup (focus grupurile)
și interviurile în profunzime (in depth interviews). Instrumente utilizate: calculator, caiet de observa, telefon, grile de observații.
11
IV.
CONCLUZII Organizațiile ca entități sociale sunt segmentate ierarhic în departamente iar indivizii
sunt caracterizați de conflictele omniprezente care se manifestă în această ierarhie. Având în vedere faptul că uneori conflictele ar putea fi benefice, de asemenea pot fi dezastruoase, de aceea este esențial ca managerii să identifice forma lor de gestionare. Efectiv gestionarea conflictelor organizaționale este esențială pentru misiunea instituției. inter organizaționale Consider importantă analiza și cercetarea conflictului interorganizațional în orice formă de organizare deoarece acesta a fost perceput ca fiind mai rău în ultimii doi ani, pe fondul
reducerii de personal și de restructurare care a avut loc și are loc în continuare în cadrul schimbărilor și a crizelor economice. În plus, datorită îndatoririlor , a volumului mare de muncă și a timpului redus, managerii dedică timp insuficient sau deloc acestei probleme fapt ce alimentează tensiunile dintre și între unități și mai mult.
12
V. BIBLIOGRAFIE 1. Fabrice Lumineau, Stephanie Eckerd and Sean Handley. Inter-organizational conflicts: conflicts: Research overview, challenges,and opportunities. Journal of Strategic Contracting and Negotiation 2015, Vol. 1(1) 42 – 64 64;
2. Oachesu Mădălina. Conflict Management, a new challenge. 3rd Global Conference on Business, Economics, Management and Tourism, 26-28 November 2015, Rome, Italy;
3. Paul R.Lawrence. How to deal with resistance to change, HBR Classic, February 1969; 4. Barbara Kożuch and Katarzyna Sienkiewiczmałyjurek . Factors Of Effective InterOrganizational Collaboration: A Framework For Public Management . Transylvanian Review of Administrative Sciences, No. 47 E/2016, pp. 97-115;
5. Oliver, C. (1990). Determinants of interorganizational relationships: Integration and future directions. Academy of Management Review, 15(2), 241-265; 6. Daria Prause and Bahaudin G. Mujtaba (2015). Conflict Management Practices for Diverse Workplaces. Journal of Business Studies Quarterly 2015, Volume 6, Number 3; 7. Tudorel Niculae, Ion Gherghiţă și Diana Gherghiţă. Comunicarea Organizaţională şi
Managementul Situaţiilor de Criză., Bucureşti, Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, 2006.
13
