Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como una herramienta de planeación estratégica en las empresas I. INTROD!!I"N# La planeación formal es un documento llamado plan. En muchos muchos casos casos este este docume documento nto no reflej refleja a las condi condicio cione nes s de operac operacion iones es reales, lo que hace que los planes sean una lista de buenas intenciones y que su cont contri ribu buci ción ón final finalme ment nte e sea sea magr magra a o poco poco apre apreci ciab able le.. FODA FODA es una una herramienta apropiada para conocer las condiciones reales de actuación de una empresa, que facilite un buen buen diagnóstico y ealuación en el el proceso de planeación estrat!gica y una ealuación objetia, y de f"cil aplicación para cualquier tipo de organi#ación.
II. $A P$AN%A!I"N %&TRAT'(I!A ) %$ AN*$I&I& FODA# La plan planea eaci ción ón estr estrat at!g !gic ica a perm permit ite e a una una orga organi ni#a #aci ción ón apro apro$i $ima mars rse e a la isuali#ación y construcción de su futuro, y se puede conceptuali#ar como un proceso para determinar los mayores propósitos de una organi#ación y las estrategias que orientar"n la adquisición, uso y control de los recursos, para real reali# i#ar ar esos esos obje objeti tios os.. %eg& %eg&n n %tein %teiner er '()) '())*+ *+ afir afirma ma que que la plan planea eaci ción ón estrat!gic estrat!gica a consiste consiste en la identifica identificación ción sistem"tica sistem"tica de las oportunidades oportunidades y peligros que surgen en el futuro, Las estrategias de una empresa deben surgir de un proceso de an"lisis y concatenación de recursos y fines, adem"s ser e$plc e$plcita itas, s, para para que se const constituy ituyan an en una -forma -forma iable iable de alcan# alcan#ar ar sus objetios.
III. %$ +%DIO A+,I%NT% ) %$ AN*$I&I& FODA# Los administradores deben tomar en cuenta el entorno, conocer sus elementos y trat tratar ar de rela relaci cion onar arlo los s entr entre e s y isua isuali li#a #arr cómo cómo pued pueden en afec afecta tarr el dese desemp mpe/ e/o o orga organi ni#a #aci cion onal al.. De mane manera ra gene genera rall se pued puede e habl hablar ar de dos dos gran grande des s ento entorn rnos os que que inci incide den n en una una empr empres esa0 a0 un ento entorn rno o e$te e$tern rno o y un ento entorn rno o inte intern rno. o. El ento entorn rno o inte intern rno o por por otra otra part parte, e, se refi refier ere e a aque aquello llos s elementos que se relacionan directamente con la estructura y operación de la empresa.
I-. -ARIA,$%& D%$ AN*$I&I& FODA# A+. Fortale#a. Es algo en lo que la organi#ación es competente, se traduce en aquellos elementos o factores que estando bajo su control. 1+. 1+. Debi Debili lida dad. d. %ign %ignif ific ica a una una defi defic cienc iencia ia o caren arenc cia, ia, algo algo en lo que que la organi#ación tiene bajos nieles de desempe/o y por tanto es ulnerable. 2+. 2+. Opor Oportu tuni nida dade des. s. %on %on aque aquell llas as circ circun unst stan anci cias as del del ento entorn rno o que que son son potencialmente faorables para la organi#ación. D+. D+. Amena mena#a #as. s. %on %on fact factor ores es del del ento entorn rno o que que resu resulta ltan n en circ circun unst stan anci cias as adersas que ponen en riesgo el alcan#ar los objetios establecidos.
-. !ON&ID%RA!ION%& (%N%RA$%& PARA $A %$A,ORA!I"N D%$ AN*$I&I& FODA# Es necesario mencionar algunas consideraciones, que no supuestos, que se deben tomar en cuenta para que el an"lisis FODA proea un diagnóstico que sea confiable. 3 Es recomendable que el an"lisis sea elaborado por un equipo '4 a * de personas+ 3 Acceso a la información de las "reas funcionales de trabajo que se requiera. 3 5dentificar y colectar ciertos elementos de la estructura de organi#ación. 3 Los criterios de an"lisis deben ser claros y consistentes. 3 6ara cada criterio establecido se debe hacer el an"lisis de las cuatro ariables 'fortale#as, oportunidades, debilidades y amena#as+. 3 Elaborar una matri# para facilitar el manejo de los datos. 3 El an"lisis debe ser reali#ado en un periodo ra#onable y definido. 3 El informe final del an"lisis puede ser estructurado de tal forma que demuestre un diagnostico apropiado, para as elaborar propuestas y estrategias.
-I. PRO!%DI+I%NTO PARA %$A,ORAR N AN*$I&I& FODA# El procedimiento que aqu se propone para desarrollar el an"lisis FODA incluye los siguientes pasos0 (. 5dentificación de los criterios de an"lisis. 7n criterio de an"lisis es un factor a elegir, que se considera releante en el desempe/o de una organi#ación, puede coincidir con un "rea administratia o puede especificarse de una manera particular. 8. Determinación de las condiciones reales de actuación con relación a las ariables internas y e$ternas del an"lisis. En este punto se requiere que con base en la e$periencia, los datos disponibles y el conocimiento general de la organi#ación que se estable#can de la manera m"s objetia. 4. Asignación de una ponderación para cada una de las fortale#as, oportunidades, debilidades y amena#as, listadas de acuerdo a una escala establecida de ( a 4, donde el 4 denota el niel mayor de actuación, el 8 el niel medio y el ( el niel m"s bajo. 9. 2"lculo de los resultados de la siguiente manera0 para el an"lisis por criterio, se debe sumar 'hori#ontal o por renglón+ el total de n&meros asignados a la lista de cada una de las ariables 'fortale#as, debilidades etc.+ correspondientes a cada criterio de an"lisis, obteni!ndose as un total que e$presado en porcentaje significa el (::; de la cantidad. A su
e# se deben calcular los porcentajes indiiduales de cada una de las ariables por criterio. *. El balance estrat!gico es la relación que guardan entre s el factor de optimi#ación y riesgo de una organi#ación y puede tanto faorecer como inhibir el desarrollo de estrategias competitias. <. =raficación y an"lisis de los resultados. >abiendo hecho el c"lculo de los factores de riesgo y optimi#ación y el balance estrat!gico, se pueden graficar y anali#ar los resultados? por ejemplo, el balance estrat!gico global de la organi#ación se puede mostrar en una gr"fica de pastel, y para cada criterio de igual forma, y en este caso, se puede especificar con diagramas de barras los punto crticos de las fortale#as, oportunidades, debilidades y amena#as para cada uno de los factores. @. Obtener conclusiones. 2on el an"lisis terminado se deben emitir las conclusiones que reflejen el diagnóstico general de la situación que guarda la organi#ación respecto de las ariables estudiadas, y que serir"n de base para reali#ar las propuestas de estrategias competitias que sean, congruentes, pertinentes y adecuadas. ambi!n con la información obtenida se podr" dar respuesta a cuestiones tales como0 BCu! debilidades es preciso atacar primero BCu! fortale#as est"n en un niel que es necesario cuidar B2ómo enfrentar cierta amena#a etc., adem"s de diferenciar que ariables internas son m"s importantes y que ariables e$ternas deben ser consideradas en el corto, mediano o largo pla#o para la planeación estrat!gica. De manera especfica se tienen aspectos faorables y desfaorables, aproechables y de riesgo. Dentro de lo positio se destaca el hecho de actuar con capital propio, lo que representa libertad de tomar decisiones e independencia de tomar las acciones que el due/o considere apropiadas.
