Práticas de Gerenciamento de Projetos - revisado

PR\u00c1 TICASTIDE \u00c1 CAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Pr\u00e1ticas de Gerenciamento de Projetos

Roteiro

Fundamentos em Gerenciamento de Projeto Inicia\u00e7\u00e3o Planejamento Execu\u00e7\u00e3o Monitoramento e Controle Encerramento

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Fundamentos em Gerenciamento de Projetos

Roteiro

Introdu\u00e7\u00e3o ao Gerenciamento de O Contexto do Gerenciamento de Projetos Vis\u00e3o geral do PMBoK

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Introdução ao Gerenciamento de Proje O que é um projeto?

É um esforço TEMPORÁR p a r a c r ia r u m p r o d u t o , s e ou resultado ÚNICO

4


TEMPORÁRIO

Começo e fim definidos O fim é alcançado quando:

Os objetivos são atingidos (S UCESSO) Fica claro que os objetivos não podem ou nã serão atingidos (INSUCESSO) A necessidade que originou o projeto não ex mais (INSUCESSO)

Não é necessariamente curto

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ÚNICO

Algo que nunca havia sido feito (considerada todas as suas características) A presença de elementos repetitivos não muda o caráter único O produto, serviço ou resultado pode ser único mesmo que pertença a uma categori maior Por exemplo: Prédio de escritórios

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É um empreendimento não repetitivo (temporário uma seqüência bem defin fi ida de eventos com iníci conduzido por pessoas, para se obter um novo pro serviço ou resultado (único) que se caracteriza po Possuir objetivo e requisitos claramente defi finido (Escopo); Obedecer ao orçamento aprovado (Custo); e Ser concluídas em prazo especifi ficado (Tempo). Custo

Tempo Escopo a tríplice restrição !!!

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Introdução ao Gerenciamento de Proje Projetos x Atividades

Projetos Temporário Original Multifuncional Resultado é incerto Foco na integração

Atividades Permanente Repetitivo Funcional Resultado previsível Foco na disciplina

Características distintivas: Atividades são contínuas e repetitivas; Projetos são temporários e únicos; Projetos envolvem um grau de incerteza. 8

Introdução ao Gerenciamento de Proje

Portfólio, Programas e Projetos

G e r . P r o g r am a Coordenar Múltiplos Projetos Ger. Portfolio Definir Curso de Ação e Estratégia Ger. Projeto Entregar Soluções

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Portfólio, Programas, Projetos e Subprojetos PPoorrttffóóllio io

U Um m ppoorrttffóólliioo éé uum maa ccoolleeççããoo ddee pprroojjeettooss e/ e/oouu pprrooggrraama ma ttrrab a l h o s q u e s ã o ag r u p ad o s p a r a f a c i l i tar o g e r e n c i abalhos que são agrupados para facilitar o gerencia ef efeetitivvoo ddoo ttrrab abaallhhoo nneecceessssáárriioo ppaarraa al alccaannççaarr ooss oobbjjeetiti eessttrrat atééggiiccooss ddee nneeggóócciioo..

PPrrooggrraam maa

U Um m pprrooggrraama ma éé uum m ggrruuppoo ddee pprroojjeettooss rreellaacciioonnad adooss gg ddee ffoorrm maa ccoooorrddeennaaddaa ppaarraa oobbte terr bbeenneeffíícciiooss ee ccoonnttrroolle ddiissppoonníívveeiiss qquuaannddoo ggeerreenncciiaaddooss ddee ffoorrm maa iinnddiivviidduual al.. P iinnccoorrppoorrar ar ati ativviiddad adeess ccoonnttíínnuuaas. s.

PPrrooje jeto to

ÉÉ uumm eemmpprree eennddime imennttoo te temmppoorráárrio io qquuee ccrriiaa uumm pprroodduuttoo,, sseerr oouu rreessuullttad adoo úúnniiccoo..

Sub Subpprroojjeeto to

ÉÉ uum maa ssuubbddiivviissão ão ddeennttrroo ddee uum m pprroojjeettoo ddee eessccooppoo amp amp ccoomp mplleexxoo.. FFrreeqqüüeenntteem meennte te uuttiilliizzaa--ssee ddeessttee ccoonncceeiittoo qq te terrcceeiirriizzaç açããoo ddee ppaarrtteess ddee uum m pprroojjeettoo ppaarraa uum maa oouuttrra oouu oouuttrraa uunniiddad adee ffuunncciioonnaall ddeennttrroo ddaa me messma ma o orrggaanniizaç za 10


Portfólio e Programas G Geerreenc ncia iam meennto to de P o r t f ó l i o de Portfólio

CCoonnssiisste tennooggeerreenncciiaame mennttooiinnteg tegrrad adooddoossddiivveerrssoosspprroo pprroojjeettoosseem maannddaame mennttoonnuuma maoorrggaanniizaç zaçããoovviissaannddooeesstab ta uum a d i r e ç ã o ú n i c a p a r a o al c a n c e d o s o b j e ti v o s e s t r at é ma direção única para o alcance dos objetivos estraté ggaarraannttiiaa ddooss iinnvveessttiim meennttoos. s.

G Geerreenc ncia iam meennto to de P r o g r a m a s de Programas

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EEnnqquuaannttoo oo ggeerreenncciiaame mennttoo ddee pprrooje jeto toss ee pprrooggrraamas mas ttrrad adicicio ionnal almmeennte te ssee pprreo eoccuuppaa eemm ““fafaze zerrootrtraabbaalhlhoo ccoorrrreettaam meennte te””,,ooggeerreenncciaiame mennttooddeeppoorrttffooliloiosseepprreo eoccuuppaaeem m ““fafaze r o tr a b a l h o c e r t o ” . zer o trabalho certo”. 11

Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Fatores Críticos de Sucesso

PRAZO É PRAZO ! 12

Introdução ao Gerenciamento de Proje Fatores Críticos de Sucesso

Atendimento dos Requisitos Técnicos e Funcionais Cumprimento do Orçamento Cumprimento do Cronograma Satisfação dos Interessados Benefícios para o patrocinador

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Introdução ao Gerenciamento de Proje Sucesso em um Projeto Um projeto tem sucesso quando atinge ou supera as expectativas de seus principais stakeholders.

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O Contexto do Gerenciamento de Projetos Stakeholders ( Partes interessadas)

São pessoas e organizações ativamente envol projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Ex.: G e r e n t e d e p r o j e to s C o n s u m id o r ( u s u á r io fi final e seu cliente) Parceiros E q u ip e Patrocinador C o n c o r r e n te s

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O Contexto do Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento dos Stakeholders

A equipe de gerenciamento do projeto deve identificar os stakeholders, conhecer suas necessidades e expectativas e medida do possível, gerenciar sua influência com relação a requisitos para garantir o sucesso do projeto.

Stakeholders positivos: provavelmente se beneficiarão com sucesso do projeto Stakeholders negativos: provavelmente serão prejudicados o sucesso do projeto

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O Contexto do Gerenciamento de Projetos Relação entre os Stakeholders e o Projeto

Fonte: Guia PMBOK® 3ª edição

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O Contexto do Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento dos Stakeholders (passo a passo)

stakeholders O gerenciamento d os se baseia no Plano de Gerenciamento dos Stakeholders

Identificação

Análise do envolvimento

Desenvolvimento Monitoramento e Controle de ações / do Plano comunicações

Gerenciamento dos Stakeholders

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O Contexto do Gerenciamento de Projetos Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento do projeto

Administração geral Fonte: Guia PMBOK® 3ª edição

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O Contexto do Gerenciamento de Projetos Gerente de Projetos deve

Selecionar e utilizar as técnicas apropriadas para:

• montar ou influenciar a montagem da equipe do projeto conside habilidades e conhecimentos técnicos e humanos; • garantir que a equipe tem todas as condições necessárias para de o seu trabalho; • gerenciar o trabalho em equipe e administrar os relacionamentos interpessoais e organizacionais; • servir de ligação entre os níveis de gerência e a equipe do • analisar constantemente a melhor alternativa para alcanc projeto; • gerenciar a expectativa dos diversos stakeholders.

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O Contexto do Gerenciamento de Projetos Principais Habilidades do Gerente de Projetos

Liderança • Estabelecer direções, alinhar pessoas, motivar e inspirar. Comunicação

• Reportar o progresso do projeto, decidindo quem, quando, d forma e a quem reportar o desempenho do projeto. Negociação • Discutir com o objetivo de se chegar a um acordo. • Ocorrem em torno de diversas questões, em diversos mome vários níveis do projeto. 21

O Contexto do Gerenciamento de Projetos Principais Habilidades do Gerente de Projetos

Solução de Problemas • Entendimento do problema, análise das causas e encaminh de uma solução viável. • Definir as causas dos problemas e analisá-los visando identi soluções que melhor se adequem ao momento. Influência na Organização • Habilidade para fazer as coisas acontecerem na organização • Deve-se conhecer o mecanismo de poder e de política da e (no sentido positivo). 22

O Contexto do Gerenciamento de Projetos Influências Organizacionais

Estruturas Organizacionais A estrutura da organização executora freqüentemente restringe a disponibilidade ou condições sob as quais os recursos tornam - se disponíveis para o projeto Varia num amplo

s pectru m,

da funcional à projetiza

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Visão Geral do PMBoK Composição Áreas de Conhecimento

RH Tempo

C u s to Aquisições

INTEGRAÇÃO

C om un ic a ç ã o

Qualidade

E s c op o R is c o s

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Visão Geral do PMBoK Composição

Áreas de Conhecimento

Gerência de Escopo descreve os processos necessários para assegurar que o p contemple todo e somente o trabalho requerido para comp o projeto com sucesso Gerência de Tempo descreve os processos necessários para assegurar o encerramento do projeto no tempo definido Gerência de Custo descreve os processos necessários para assegurar que o proje se encerrará dentro do orçamento Gerência de Qualidade descreve os processos necessários para assegurar que o projet satisfará as necessidades contratadas 25

Composição

Visão Geral do PMBoK

Áreas de Conhecimento

Gerência de Recursos Humanos descreve os processos necessários para assegurar o melhor desempenho das pessoas envolvidas Gerência de Comunicação descreve os processos necessários assegurar, no tempo certo, a geração, disseminação e armazenamento das informações do p Gerência de Risco descreve os processos necessários na identificação, análise e c dos riscos inerentes ao projeto Gerência de Aquisições descreve os processos necessários para aquisição de bens e se fora da organização Gerência da Integração descreve os processos necessários para assegurar a perfeita coordenação entre todos os processos envolvidos 26

Visão Geral do PMBoK Processo “4.1 Elaborar o Termo de abertura do projeto”

Fonte: Guia PMBOK® 3ª edição

• Entradas: subsídios que serão utilizados ou influenciarão o processo; • Ferramentas e Técnicas: instrumentos ou mecanismos aplicados às entradas para produzir as saídas; • Saídas: documentos ou resultados do processos. 27

Grupos


Formação

Processos de iniciação Defi fine e autoriza o projeto ou fase do proje Processos de planejamento Defi fine e refi fina os objetivos e planeja o cam necessário para alcançá-los Processos de execução Coordena pessoas e outros recursos para ex plano

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Grupos


Formação

Processos de monitoramento e controle Medem e monitoram o projeto regularmente identificar variações do plano, de forma que ações corretivas possam ser traçadas quando necessário Processos de encerramento Formalizam a aceitação do produto, serviço o e concluem o projeto ou fase de forma organizada

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Visão Geral do PMBoK Iniciação

4. Integração

Planejamento

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 4.3 Desenvolver o plano de 4.2 Desenvolver a gerenciamento do projeto declaração de escopo preliminar do projeto

Execução

Monitoramento e Controle Encerramento

4.5 Monitorar e controlar o 4.4 Orientar e gerenciar atrabalho do projeto 4.7 Encerrar o projeto execução do projeto 4.6 Controle integrado de mudanças

5. Escopo

5.1 Planejamento do escopo 5.2 Definição do escopo 5.3 Criar EAP

5.4 Verificação do escopo 5.5 Controle do escopo

6. Tempo

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

6.6 Controle do cronograma

7. Custos

7.1 Estimativa de custos 7.2 Orçamentação

8. Qualidade

8.1 Planejamento da qualidade

9. RH

9.2 Contratar ou mobilizar 9.4 Gerenciar a equipe do a equipe do projeto 9.1 Planejamento de recursos humanos 9.3 Desenvolver a equipe projeto do projeto

10. Comunicações

10.1 Planejamento das comunicações

11. Riscos

11.1 11.2 11.3 11.4 11.5

12. Aquisições

12.1 Planejar compras e aquisições 12.2 Planejar contratações

Definição da atividade Seqüenciamento de atividades Estimativa de recursos da atividade Estimativa de duração da atividade Desenvolvimento do cronograma

7.3 Controle de custos 8.2 Realizar a garantia da8.3 Realizar o controle da qualidade qualidade

10.2 Distribuiicao das Informações

Planejamento do gerenciamento de riscos Identificação de riscos Análise qualitativa de riscos Análise quantitativa de riscos Planejamento de respostas a riscos

10.3 Relatório de desempenho 10.4 Gerenciar as partes Interessadas 11.6 Monitoramento e Controle de Riscos

12.3 Solicitar respostas de 12.6 Encerramento fornecedores 12.5 Administração de contrato do contrato 12.4 Selecionar fornecedores

Iniciação

PPrroocceessssooss de de IInniicciiaaççããoo

PPrroocceessssooss de de PPllaanneejjaam meennto to

PPrroocceessssooss de de M Mooni nitt..// C Coontr ntroollee

PPrroocceessssooss de de Ex Exeeccuuççããoo

PPrroocceessssooss de de E Enncceerrrraam meennto to 31

Iniciação

Roteiro

O Início de um Projeto O Objetivo do Projeto Termo de Abertura do Projeto Premissas Restrições

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O Início de um Projeto

–Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização. –Os projetos são freqüentemente utilizados como u meio de atingir o plano estratégico de uma organização, seja a equipe do projeto formada por funcionários da organização ou um prestador de serviços contratado.

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O Início de um Projeto

• Os projetos são tipicamente autorizados como resultado d ou mais das seguintes situações: – – – – –

uma demanda de mercado uma solicitação de um clie nte Ne cessidade do negócio: um avanço tecnológico Problema ou um requisito legal/regulatório Oportunidade uma necessidade social

A alta gerência precisa decidir como responder a esses “estímulos” e para quais projetos deve fornecer autorização e termo de abertura. 34

O Objetivo do Projeto Objetivo do Projeto

• Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir • Deve seguir a regra SMART: • Specifi fic (específi fico) • Measurable (mensurável) • Accurate (exato) • Realistic(realista) • Time bounded (limitado no tempo)

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O Objetivo do Projeto Objetivo do Projeto - Exemplos

Exemplo 1: 1. Construção de depósitos para mantimentos 2. Construção de 5 depósitos para mantimentos, em 8 meses, com previsão de investimento no valor de R$ 60.000,00 Exemplo 2: 1. Aumento da capacidade de processamento do servidor de d 2. Aumento da capacidade de processamento do servido de 1.2 GHz para 3 GHz até o próximo período de elabor folha de pagamento

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Termo de Abertura do Projeto

O Ab PPrrdo oojeto um nto oode AbA errbttur doa to éo odo do umoeedo nto queento q OTTTeerrrmm odede eur ratado ur Préo je tocé cque um aauuto zz aafofrom alm ente iinoíícoiioide um ejeto decum proojum tona naojeto na toriri rm alm eonte ní io pr de pr oorrga çãç.oã.o. gannizia za

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Termo de Abertura do Projeto

• Termo de abertura do projeto (Project Charter)

1. É publicado por um diretor/gerente (patrocinador) com autori formal na estrutura organizacional; 2. Reconhece e autoriza formalmente a existência do proj 3. Empossa o gerente do projeto e lhe concede autoridade usar recursos organizacionais nas atividades do projeto; 4. Identifica linhas de reporte e atribuições do gerente do projet 5. Contém ou faz referência: - às necessidades do negócio que o projeto está incumb - ao escopo do produto ou serviço a ser entregue - aos benefícios à organização 6. Deve ter ampla publicidade no âmbito da organização.

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Premissas

• Algo assumido (vem do inglês assumption) como verdadeiro para o projeto; • São condicionantes para a execução do projeto conforme • Se uma premissa não for confi firmada é preciso revisar o p do projeto; • A premissa precisa ser específi fica, precisa e clara; • As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e res gerente do projeto. Exemplos: 1. “O analista de negócios deverá estar disponível no dia 2. “Despesas extras serão custeadas pela contratante” 3. “Cada programador desenvolve 10 linhas de código p 4. “A cotação do dólar é R$ 2.50” 39

Restrições • Fatos concretos que limitam as opções da equipe;

T em p o

A tríplice restrição!

Exemplo:

Custo usto

Escopo

1. “O projeto deverá estar operacional até o ano fi fiscal d 2. “O limite de gastos é de R$ 60.000,00”

3. “Todos os produtos devem atender às especifi ficações d ISO XXXXX” 40

Planejamento






Planejamento do Projeto

Roteiro

Planejamento do Escopo Estrutura Analítica do Projeto Planejamento do Tempo Planejamento dos Custos Planejamento dos Recursos Humanos Planejamento das Comunicações Planejamento dos Riscos Indicadores

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Planejamento do Projeto

Planejar é definir e refinar os objetivos e traçar o caminho necessário para alcançálos. “Muitos caminhos levam a Roma. O objetivo do planejamento é encontrar o melhor”.

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Planejamento do Escopo

• Escopo do produto – aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço. • Escopo do projeto – o trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspecto ou funções especificados. “O Escopo do Projeto é mensurado contra o plano do projeto, enquanto o Escopo do Produto é mensurado contra os requisitos do produto.” – PMBOK, 2000

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Estrutura Analítica do Projeto

A tr tur líltítiicclaíado jeto )) éé(uma EEstr uutur aaAna to (oEAje APPto uma AE str u tur aAna Ana tido cPP arroodo P(rE E AP) é uma rreeeppr rrese se ta çãã ifcicáfi aafic ee de lha edha to d nnta oçogr de ttaalde ha ala tod edaooode o todo o ese nçta ãgr oááfgr ae tdad esce opo e.to scodo po pr doojpr oj.eto. • • • • •

O termo vem do inglês Work Breakdown Structure (WBS); É uma ferramenta gráfi fica de detalhamento de escopo do pro Trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto É melhor entender o todo pelas suas partes constituintes; O importante é que a estrutura deverá conter todo e somente necessário para o alcance dos objetivos do projeto; • A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais be visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, execução, monitoramento e controle.

45

Estrutura Analítica do Projeto Exemplo

46


47

Estrutura Analítica do Projeto Conceito de Pacote de Trabalho

• Pacote de Trabalho – é um item no mais baixo nível da estrutura analítica do projeto. • Cada pacote de trabalho deve possuir: 1. um código de identificação único;

2. Um deliverable específi fico e verifi ficável; 3. Um único responsável pela sua entrega; 4. de 40 a 80 horas de duração (de acordo com o ciclo d acompanhamento) ; 5. recursos humanos (equipe), tecnológicos e logísticos alocados; 6. um custo definido cujo calculo deve considerar os recursos alocados; 7. cada deliverable tem um cliente validador, um formato defi finido e critérios de aceite previamente acordados c este cliente. 48

Estrutura Analítica do Projeto Exemplo

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Estrutura Analítica do Projeto Nível de detalhe • O nível de detalhe depende da complexidade e características do projeto • A EAP deve ser decomposto até um nível que permita a efetiva gerência do projeto • O número de frentes deve ser entre 5 e 9 (capacidade gerencial humana) • A maioria das estruturas possuem de 3 e 6 níveis • Nem todas as “pernas” da EAP precisam ter o mesmo número de níveis

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• Dicionário da EAP – Contém as defi finições dos elemento compõem a EAP, códigos contábeis ou sistemas de Nume possibilitam identifi ficar individualmente cada elemento d descrições dos componentes de trabalho.

• Modelos de estrutura analítica do projeto – Estruturas utilizadas em projetos similares ou disponíveis na metodologia d devem ser utilizadas como base para elaboração da nova EAP. Projeto

Deliverables

Elementos intermediários Pacotes de trabalho

Detalhes do especialista: Atividades e tarefas 51

Estrutura Analítica do Projeto Benefícios da EAP • Proporciona uma visão única de todo o escopo do projeto • Fornece uma base para análise de riscos, estimativas de recursos, • • • •

• •

custos e tempo Facilita a definição clara de papéis e atribuição de responsabilidades Facilita a comunicação entre a equipe do projeto e os stakeholders Ajuda novos membros a compreenderem seu papel no âmbito do projeto Proporciona a participação da equipe no seu desenvolvimento, o que gera mais comprometimento Define uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto Pode ser reutilizada em outros projetos

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Estrutura Analítica do Projeto Exemplo Project Management 1.1

Information System 1. Systems Engineering 1.2

Hardware Acquisition 1.3

Software Development 1.4

Facilities Modifications 1.5

Training Development 1.6

Project Planning 1.1.1

Product Design 1.2.1

CPU Acquisition 1.3.1

Operating System 1.4.1

Facility Plans 1.5.1

Training Plans 1.6.1

Project Control 1.1.2

Systems Integration 1.2.2

Auxiliary Equipment 1.3.2

Database 1.4.2

Facility Modification 1.5.2

Training Courses 1.6.2

Project Data 1.1.3

Test & Evaluation 1.2.3

Printer Acquisition 1.3.3

Application Development 1.4.3

Facility Installation 1.5.3

53

Estrutura Analítica do Projeto Elaboração participativa

54

Planejamento do Tempo

IInnccllui ui to toddooss ooss pr proocceess ssooss ne necceesssá sárriiooss pa para ra pl plaane nejjaarr ccoom moo ccoonc ncllui uirr oo pr proojjeeto to no no pr praazzoo..

Envolve: 6.1 – Defi finição das atividades 6.2 – Sequenciamento das atividades 6.3 – Estimativa de recursos da atividade 6.4 – Estimativa de duração da atividade 6.5 – Desenvolvimento do cronograma 55

Definição das atividades

IIddeenn titifi fific caraa deasde que devde emvese r saastiavtiidvaid s que mr ser eexxeeccuta aa s spa raraa a entr ega dodo s pr oduto s do utadd pa entr ega s pr oduto s do projpr etoo.jeto. - Uma vez o escopo do projeto defi finido e seus principais pro (deliverables) identifi ficados, as atividades do projeto para o al dos objetivos precisam ser defi finidas, seqüenciadas e estim termos de recursos necessários e duração. - Os pacotes de trabalho são decompostos em componen menores, chamados de atividades, para fornecer uma ba estimativa e elaboração de cronograma.

56

Seqüenciamento de atividades

IIddeenntitifi fific caa r re edo cum enta r ar se qüê ncinaclióagilóca as a do cum enta a se qüê gique ca que aatitvividid ad vevmem sese r rrearleizaalidzaasdeasesetaebseta lebce elreacer a ae dsesdede rerlaeçlãaoçãde depde enpdeênnc elaese . las. o de dêiancentr ia eentr

57


Diagramas de Rede do Projeto Representações esquemáticas das atividades do crono projeto e dos relacionamentos lógicos entre elas (depe Geralmente são desenhados da esquerda para direita p a ordem cronológica dos acontecimentos. Identificam se as atividades previstas podem ser feitas em seqüência (série) ou simultaneamente (em paralelo).

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Método do diagrama de precedência (MDP) Activity on node (AON) Caixas (nós) representam atividades e setas mostram dependências A

B E

Início C

Fim

D 59


Tipos de Relacionamento 1. (FS) Término – Início: atividade A deve terminar para que a B possa iniciar A

B

Ex: Anestesia fazer efeito para iniciar a operação. 2. (SS) Início – Início: atividade A deve iniciar em conjunto com a B A

B

Ex: Lançamento de campanhas de vacinação na TV e no rádio 60


Tipos de Relacionamento 3. (FF) Término – Término: atividade A deve terminar em conjunto com o término da Atividade B A

B

Ex: Encerramento do contrato para encerrar o projeto. 4. (SF) Início – Término: atividade A deve iniciar antes do término da Atividade B A

B

Ex: Ligar uma central telefônica antes de desligar a antiga. 61

Seqüenciamento de atividades Ferramentas e Técnicas

Entradas

Saí Saíddaass

• Diagramas de rede do cronograma do projeto Atividade Início

Sucessora A,B

Duração ---

A

C,D

4

B C D

E Fim Fim

6 3 2

E

Fim

5

Fim

---

---

4

A

3

C 2

I

D 6

B

F

5

E E

62

Sobre Estimativas

• Estimativas envolvem tentar prever tempo, recurso dinheiro necessários para produzir um produto, serv resultado específi fico. • As estimativas se benefi ficiam de experiências ante de estimativas comerciais ou experiência da equip opinião de especialistas). • É fundamental que quem elabora uma estimativa te experiência no trabalho estimado e envolva, quand quem realizará o trabalho. • É mandatório a documentação de todo referencial utiliz para embasar uma estimativa incluíndo data e fonte de c • É comum o uso de reservas de contingência. 63

Desenvolvimento do cronograma

D de ss de ide inníícciiione Deete terrm min inaa aass da data ta íecio e ttéérrm aane da do pr jto eoto pl jaajddaaadssa saasttiivavitidiva aiddeeassddo ojoepr miinnoopl pl ane ne sdasda e s pr do jeto • É imperativo considerar: - datas impostas pelo negócio (time-to-market) - datas acordadas com o patrocinador, cliente o outras partes interessadas - restrições externas (clima, governo, regulatór - fornecedores (tramites contratuais e de aquisi • Deve ser especificada a escala de tempo

64


• Método do caminho crítico (Critical Path Method- CPM) – calcula datas teóricas de início e término mais cedo término mais tarde, de todas as atividades do crono considerar quaisquer limitações de recursos, realiza do caminho de ida e uma análise do caminho de volt caminhos de rede do cronograma do projeto.

A 0 0

7 7 7

F Foorrw waarrdd

B 15 7 13 22 28

E 1 22 28 23 29

C 10 7 7 17 17

F 12 17 17 29 29

D 3 7 26 10 29

G 5 29 29 34 34

B Baacckkwa warrdd

65

Desenvolvimento do cronograma CPM – Critical Path Method

Atividade

Duração

PDI

PDT

UDT

P r im e ir a data de t é r m in o

Última data de t é r m in o

P r i me i r a data de inicio

UDI Última data de in ic io


Atividade A

Sucessora B,C,D

Duração 7

B

E

15

C

F

10

D

G

3

E F

G G

1 12

G

---

5

67

Desenvolvimento do cronograma PDT=PDI+Dur UDI=UDT-Dur

f=0

A 7 0 0 7 7 Ativ

Dur

PDI UDI PDT UDT

CPM – Critical Path Method f=6 B 15 7 13 22 28 f=0 C 10 7 7 17 17 f=19 D 3 7 26 10 29

f=6

E 1 22 2823 29 f=0 F 12 17 17 29 29

f=0

G 5 29 29 34 34

A-C-F-G : Caminho Crítico

68


• Folga e Caminho Crítico e Folga Livre: - Folga : é o atraso total permitido para a data de iní cedo de uma atividade do cronograma sem atrasa término do projeto ou violar uma restrição do cron - Caminho Crítico: é o caminho mais longo de um de rede. Possui folga total nula e, portanto, dete menor tempo para conclusão do projeto. As ativi cronograma em um caminho crítico são chamad “atividades críticas”.

69


• Compressão do cronograma – procura alternativas reduzir o cronograma do projeto sem alterar o seu e nas atividades do caminho crítico). Compressão (Crashing) – alocar mais recursos às atividades do caminho crítico. Paralelismo (Fast Tracking) – realizar atividades e paralelo que normalmente deveriam ser executadas em seqüência. Geralmente resultam em retrabalhos e riscos para o projeto.

70


• Nivelamento de recursos (resource-based method) - Efetuar mudanças no cronograma em função da disponib dos recursos com o objetivo de diminuir os custos do pro - Buscar o equilíbrio no uso dos recursos atenuando “ “vales” de utilização, minimizando respectivamente necessidade de recursos adicionais e a ociosidade d alocados - Podem ser utilizadas regras heurísticas ou modelos de otimização automática no nivelamento de recursos

71


• Histograma de Recursos (por tipo de recurso) 352 26 4

Máximo

176

Normal

88 0

AGO

OUT SET

DEZ NOV

FEV JAN

ABR MAR

JUN MAI 72


• Cronograma do Projeto

- Diagrama de rede do cronograma do projeto – com informações de datas normalmente demonstram a dependência entre as atividades e o caminho crí cronograma

- Gráfi fico de barras (Gantt) – apresenta geralmente o planejado com o progresso atual das atividades n de tempo - Gráfico de marcos – Apresenta os principais eventos do projeto. Tem uso essencialmente gerencial

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Diagrama de rede

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Gráfico marcos

Gráfico barras (Gantt)

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Planejamento de Custos

E esa izzaa do as làià do Ennvvoollvvee pl plaane nejjaarr ooss ccuusto stoss aassssoocciiaà addrroo rçeçããaoliz ação do tr traabbaallhhoo ee sua sua ffoorrm maa de de ccoontr ntroollee..

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Conceitos Gerais de Custos • Custo – soma de recursos (mão-de-obra, material, equipamentos etc) usados para produzir bens e se medida do que deve ser cedido para se obter algo ( compra, aluguel, intercâmbio ou produção). • Custos diretos – custos que são diretamente relac as atividades do projeto. Exemplo: viagens, salário gratifi ficações e custos do material usado no projet • Custos indiretos – custos que não são apenas atrib projeto específi fico, mas que estão distribuídos em m Exemplo: Serviços de apoio, impostos. 77


Conceitos Gerais de Custo • Custos fi fixos – não variam segundo o rendimento o produzido. Seu valor unitário se torna menor a me produção aumenta. Exemplo: Salários de pessoal ad seguros, aluguéis e taxas. • Custos variáveis – é uniforme por unidade produz razão direta do volume produzido. Exemplo. Mãoalocada, comissões sobre vendas, matéria-prima, p componentes. • Custo unitário – custo por unidade produzida (custo total dividido pelo número de unidades produzidas) 78

Estimativa de custos

AAeesstitimm ataitviavadodo sc s esne vn olvvoelvde ensveon lvveorlvum sucsto usto e sde er aum aapp rorx açã sti m atitm a do csto ussto do çãaoçã ((eosti m vivaa ) t)do sac)sudo s cdo recssurdo resc ossurrseocsurso oixm im (e sati iv usssto ne pa racra om lta eta aastrivaiatdisavdiadeta ddo too . je árrio orsiopa ocm pclopem rpalres ta siv jespr todo .ojepr necceesssásá s ra pa iedspr ado doe

Toma como base o planejamento de recursos feito anteriormente e, com base nas taxas associadas a c recurso, calcula o custo previsto para cada pacote d trabalho.

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Orçamentação

Al r raa s seseti mm ata ivtaivsado s csusto s glsogl baoisbaàissaàtsiva idtaivdiedsa Alooccaa sti s do custo iinndi ua isisdo s spa cocte s de tratrbaab lhaolhcoom lidaldideade divvidid ua do pa ote s de coamfianafi fina d de stocpa pa ram mee roo esta elbeecleercum de c cude sto ra didi rm baseline esbta erbaseline um baseline u sto pa ra edir o desede mspe nho do ojepr toojeto em pen hopr do

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Orçamentação

Linha base dos custos – é o orçamento referencial (timephased budget) que será utilizado para medir e monitorar desempenho dos custos do projeto. É desenvolvido totali os custos por período e é apresentado na forma de Curva

Custo

Tempo

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Planejamento de recursos humanos

E eeidid eneti icfic ara , rdo cum enta r erde igsna osr pa éisp, é Ennvvoolvlv nftifi , do cum enta e sde igrna osppa aassrreespo sa bb iliidliaddaedsees oesorselraecliaocniaom toesnde eporrete sponn sa neanm tosrde por do prdo ojepr toojeto

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• Organograma do projeto – representação gráfica dos relacionamentos de reporte do projeto. • Funções e responsabilidades ·

·

·

·

Função – “rótulo” que descreve a parte de um projeto pel pessoa é responsável. Responsabilidade – descrição do trabalho que deve ser fe Autoridade – direito de aplicar recursos, tomar decisões o assinar aprovações. Competência – somatório de conhecimento, habilidade e

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Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo) Responsabilidades

• Diretores das áreas clientes • Diretor do fornecedor • Gerente das áreas usuárias

Comitê • Aprovação de mudanças; Executivo • Aprovação de plano de respostas aos riscos; • Aprovação de planos de ação para resolução de problemas Comitê escalonados pelo Gerente de Projeto; Operacional • Definição de escalonamento de problemas, mudanças ou riscos para Comitê Executivo; • Aprovação do Plano Geral do Gerente do Projeto. Projeto

T im e d o Projeto

Frente 1

Frente 2

• • • •

…

Gerente do Projeto Gerente do Projeto (fornecedor) Usuários-chave Outros conforme necessário

Frente N 84


Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo) Responsabilidades

• Aprovação de problemas, mudanças e riscos escalonados pelo Comitê Operacional; • Aprovação do fechamento do Projeto; • Aprovação do Plano Geral do Projeto.

• Diretores das áreas clientes • Diretor do fornecedor • Gerente das áreas usuárias

Comitê Executivo

• • • •

Comitê Operacional

Gerente do Projeto Gerente do Projeto (fornecedor) Usuários-chave Outros conforme necessário

Gerente do Projeto

T im e d o Projeto

Frente 1

Frente 2

…

Frente N 85


Gráfico de Responsabilidade Matricial (Matriz de Responsabilidades) TTaabbeellaa que que de deffiinnee pa pappééis is ee aattrrib ibuuii rreespo sponnsa sabbiililiddaaddeess pa para ra ccaada da um umaa da dass aattiivviiddaaddeess rreellaaccio ionnaaddaass na naEEAAPP.. Aprova

Aprova produtos ou serviços ou autoriza execução dos trabalhos.

Executa

É responsável direto pela execução dos trabalhos, pela obtenção dos recursos e pelos resultados.

Participa

RESPONSÁ VEIS

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES r

Participa da execução dos trabalhos mas não é responsável direto.

o t e ir

e t n e r e

D

G

r e d í L

o ã ç a r e p O

e

ip u q E

o ã ç n e t b O

3. Paneja l mento das Atividades 3.1 Mobilizar Equipe A E P 3.2 Estabelecer Critérios de Gerenciamento Revisar Matriz de Responsabilida E des P Revisar Pa l no de A companham A enEto P C Revisar Critérios de Conclusão P Ee A cP eiteC Montar Dretório i de Participantes E do PProjeto

É Consultado Fornece informações necessária à execução dos trabalhos. 86

Planejamento das Comunicações

E rm inin araarsane cescsi addeasdde nfoirnmfo arçm õeasçeõ Ennvvoolvlveede detete rm s ne esdsi es ide : de cde omcuoni açni õc es mcu açdo õStakeholders essStakeholders dos Stakeholders : Que mmprpr eceic sa dede que infin orfo mram çãaoç,ãqua ndondo será Que isa que o, qua ser ne disspo ponniibbii-lliizzlláida ida aá-,, ccolaom ráorá pse rporrduz necceesssá sárriioo di ,mocose ose m áoduz pirda oduz ee po porr que quem m

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Rico Presença Física (Face a Face) Canais Interativos (Telefone, Chat)

RIQUEZA DE CANAIS

Canais Pessoais Estáticos (Email, Memorandos, Cartas) Canais Impessoais Estáticos (Comunicados Escritos, boletins, Relatórios Computador, Gerais)

Pobre 88

Planejamento das Comunicações Orientçaõçõess ppaararautu a çddoosscacnaanisais iliztiliz ação ão

– Envie mensagens complexas, não rotineiras através de canais ricos, de preferência pessoalmente – Envie mensagens rotineiras através de canais pobres – Utilize canais ricos para aumentar sua presença no ambiente do projeto – Utilize canais ricos para implementar planos do projeto – Não utilize um canal pobre na coleta de informações sobre questões cruciais – gerent-e fa-acfaece – Não se limite a utilizar apenas um canal 89


• Plano de gerenciamento das comunicações – fornece:

– Identificação de grupos de audiência (partes interessadas); – Informações a serem comunicadas (formato, conteúdo e ní de detalhes); – Responsável pela comunicação; – Pessoa ou grupo de pessoas que receberão as inform – Métodos ou tecnologias para transmitir as informaç – Freqüência da comunicação; – Glossário de terminologia comum.

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Plano de gerenciamento das comunicações #

Canal / Objetivo / Conteúdo da Mensa gem Grupos de Audiênc Perio i a dicidade Evento {informar o{informar o conteúdo da mens{informar a gem os {informar a canal de com se u objetivo claramente receptores / periodicidade em informaçãoexpresso} destinatários da deve ocorrer a a se r mensa gem} comunicaçã o} utilizado} - Gerente do Projeto Semanal 1 Status do - Informar: Projeto / . atividades em progresso - Equipe (Líderes de Frente de Trabalho) Reuniões de . próximos passos - PMO Status . problemas e riscos . Mudanças 2 Status - Fornecer uma visão macro do- Diretores e gerentes Semanal Consolidado/ andamento das frentes (principais funcionais envolvdos i Reuniões deatividades e marcos) - Gerentes de Projeto Comitês - Apresentar principais problemas - PMO e riscos - Apresentar principais decisões e definições necessárias 3 Site do - Disponibilizar: - Público em geral Semanal Projeto . Termo de Abertura . Declaração de Escopo . Plano do Projeto . Status Consolidado . Comunicados Gerais

Re sponsá vel {informar o que responsá vel pela comunicação}

Meio de Acesso {informar o local onde a informação se rá disponibilizada}

Gerente do Projeto Site do Projeto

PMO

Site do Projeto

Equipe de Change Intranet Management

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Planejamento dos Riscos

• Lidamos com riscos todos os dias na nossa vida – é uma ação continua • Seu tratamento é, na maioria da vezes, intuitivo “Não coloque todos os ovos numa mesma cesta” • No âmbito do gerenciamento de projetos, assim como na vida, devemos ter uma abordagem próativa e não reativa: “É melhor prevenir que remediar”

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• O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos os projetos (novo e temporário) • Com o atual cenário de um mercado com muita competitividade, tecnologia avançada e duras restrições econômicas, o risco assumiu proporções signifi ficativamente maiores “Quem não arrisca não petisca”

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Problema e Risco Problema

Risco

• Situação que de fato ESTÁ ocorrendo e • Situação que PODE vir a ocorrer e causar impacto no projeto impactando o projeto • Solucionável; requer ação imediata• ; Gerenciável; deve • Descoberto (normalmente de forma•rP eoati a)deve ser identificado previamente; durante o curso do projeto; • Pode se transformar em problema. Exemplos: Exemplos: • Indisponibilidade de infra-estrutura para• Alta do dólar (em contratos vinculados ao instalação de HW d ó la r ) • Falta de recursos necessário para início • deMudança na legislação do setor certa atividade • Inviabilidade tecnológica (se há depend • Atrasos no cronograma de tecnologia não comprovada)

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G r rrirsc ososenevnovlvoelvm xiam baobbilaida ceororêcnc Geerreenc nciaia isc e am xiizmairza arpr aopr bildie dade deode orriaê ef e eve po itivso os po(o rtuni dadedsa ) deem arim aizar a eifto eistode s de envto ensto s spo itsiv(o portuni s)ineim mizin prpr oboab ba ilibda ed eeee fee ito des ede ven tivgoast(ivam ase).aças). ilidda fesito eto vesnne tosgane ose(aaçm

Riscos – são o efeito cumulativo de chances de incerto ocorrer e afetar negativamente ou positivamente o projeto. Componentes do Riscos

E v e n to Probabilidade de ocorrência Gravidade do impacto ou efeitos ou conseqüência Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto 95


• Categorias de risco

• Riscos organizacionais, técnicos e ex usualmente acarretam em riscos de c n e ou de cronograma (gerenciamento do x io t c e p r o j e to ) a r zi n o n • Os fatores de risco são interdependentes: s a g r o Um risco técnico de desenho de pode levar a riscos de custo ou a cronograma cu am r st og os n Um intervalo muito curto para u o cr integrado que representa um risco cronograma pode levar a um risco Relacionamento entre as categorias de risco técnico posterior • É importante identificar a categoria para correta decisão de resposta técnicos

is a

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Identificação de riscos

P tetrem inin araqua is ioss opr váovveáisveis Prroocceessssoode dede de rm r qua s opr rriisc tata r or o prpr ojeoto e do cum enta r r scoosspo poddeemmafe afe jeto e do cum enta sua s csarcaacrta ec rítsetircía s cas sua sti A identificação de riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida

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Análise qualitativa de riscos

PPrroocceessssoo de de aavvaalliiaarr aa pr proobbaabbiilliida daddee ee oo iim mppaaccto to do doss rriisc scooss iiddeennti tiffiiccaaddooss

A análise qualitativa baseia- se no julgamento, na intuição e na experiência em estimar probabilidades de ocorrencia de potenciais riscos e medir a intensidade de perdas e ganhos potenciais. É simples, intuitiva, rápida e econômica.

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Probabilidade e Impacto são variáveis independentes – Probabilidade – é a possibilidade ou chance de um evento de risco ocorrer – Impacto – é o efeito no projeto se o evento de risco oco

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Graduação da Probabilidade Total certeza que não irá ocorrer

0

de Escala de Probabilidade

Total certeza que irá ocorrer

1.0

Escala ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode se valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou não lineares (.0 .2/ .4/ .8/) 100


Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto P r o b a b il id a d e Mod

alta

alta

alta

alta

baixa

Mod

Mod

alta

alta

Moderada

baixa

mod

mod

Mod

alta

Baixa

baixa

baixa

mod

Mod

alta

M u i t o b a ix a

baixa

baixa

baixa

baixa

mod

Moder.

alto

Muito alta Alta

muito baixobaixo

muito alto

Impacto 101

Análise qualitativa de riscos Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.25 P r o b a b il id a d e

0.90 0.70 0.50 0.30 0.10

0.09

0.27

0.45

0.63

0.81

0.07

0.21

0.35

0.49

0.63

0.05

0.15

0.25

0.35

0.45

0.03

0.09

0.15

0.21

0.27

0.01

0.03

0.05

0.07

0.09

0.10

0.30

0.50

0.70

Impacto

0.90 102

Análise qualitativa de riscos Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.10 P r o b a b il id a d e

0.90 0.70 0.50 0.30 0.10

0.09

0.27

0.45

0.63

0.81

0.07

0.21

0.35

0.49

0.63

0.05

0.15

0.25

0.35

0.45

0.03

0.09

0.15

0.21

0.27

0.01

0.03

0.05

0.07

0.09

0.10

0.30

0.50

0.70

Impacto

0.90 103


Quadrante de Risco – 1 Quadrante • Alto impacto / Alta probabilidade

e d a d il i b a b o r P

• Nenhum projeto sobrevive com riscos em nível crítico a longo prazo • Ações de mitigação, são conseqüentemente, mandatórias para a “saúde” do projeto

Impacto

104


Quadrante de Risco – 2 Quadrante • Baixo Impacto / Alta probabilidade


• Estes riscos frequentemente são relacionados às operações cotidianas • O efeito líquido destes riscos, se não forem gerenciados, é tão grande quanto os riscos no quadrante 1 • São conhecidos como “Comedores de Recursos” e devem ser monitorados constantemente

Impacto

105


Quadrante de Risco – 3 Quadrante • Alto Impacto / Baixa probabilidade


• Estes riscos são frequentemente guiados por fatores externos ou ambientais, fora do controle da gerência tais como terremotos ou furacões Impacto • O planejamento de contingências é particularmente apropriado para estes riscos

106


Quadrante de Risco – 4 Quadrante • Baixo impacto / Baixa probabilidade • São geralmente são aceitáveis em seu nível atual • Devem ser monitorados porém com menor frequência


Impacto

107

Planejamento de respostas a riscos

PPrroocceesssosode sesnevnovlo velvr eorpo çõpeçsõe esde erm arin aa çõ dede de e tde tein rm r easç pa plpl iairaropoopro tuni dad de esre eduz ir aim çaesaçao para raaamm rtuni asde reduz r eaam ass ao objeotibvjoestido ojepr toojeto vosprdo O planejamento de respostas a riscos aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário. 108

Planejamento de respostas a riscos

Estratégias de resposta aos riscos Mitigar

Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o risco aceitável. Ex: projetar uma redundância

Evitar

Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo o projeto a um risco específico. Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora,

Aceitar

Transferir

Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja possível ou não haja interesse em implementar uma ação específica. Planos de contingência podem ser aplicáveis. Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade de resposta para quem está melhor preparado para lidar com o mesmo. Ex: Contratos com fornecedor com especialidade específica para o tratamento do risco 109

Indicadores

IInndi oo rere s ssãsã o ovavlaolroersem ensur áváev iseusa dod s os diccaadd sm ensur is usa pa se nn tata r,r,da a amm aiasisfifi el po sssísvíevle , l, para rarreepr pree se dafo forrmm fie l po um .. umaasi sittua uaççããoo

110

Indicadores Características Gerais Evitam ambigüidades na comunicação; Mostram a dimensão do projeto; São a base para o monitoramento e o controle do projeto; São padrões para avaliar se os objetivos e resultados do projeto estão sendo alcançados;

111

Indicadores Características Gerais Descrevem os objetivos e resultados do projeto em termos d Identifica a idéia do indicador: O Quê? Destinatário da ação:

Para quem?

Quantidade:

Quanto?

Qualidade:

Como?

Tempo/ prazo:

Quando?

Local (geograficamente):

Onde? 112

Indicadores

IInndi diccaaddoore ress de de de desseem mpe pennho ho m meede dem m oo gr graauu de de rreeaalliizzaaççããoo do do pl plaane nejjaam meennto to do do pr proojjeeto to..

Exemplos: IDE - Índice de Desenvolvimento de Escopo: mostra percent progresso físico alcançado em relação ao valor planejado até o mome (IDE = Escopo realizado/Escopo planejado); IDC – Índice de Desenvolvimento de Custos: mostra o percen orçamento gasto em relação ao valor planejado até o momento (IDC = Valor Realizado/Valor Planejado);

IDE

0.90 < IDE > 1.10 ☺☺ ☺ 0.8 < IDE >0.9

IDC

0.80 < IDC > ☺ 1☺ ☺ 1 < IDC >1.10

IDE < 0.8

IDC < 0.8

IDE >1.10

IDC >1.10

113

Indicadores

IInndi oo rere s sde lildia rerle ac mao ctocstos diccaadd dequa qua ddaede laiocnioan ms oasspe aspe aa se do s spa icfic arase um prpr oduto serreem maavvaalilaia do pararaidie dneti nftifi r se um oduto aate ssi daddaedsede um soslio clita ten. te. tende ndeààssne nece ce ssi s de um icinta Exemplo: Solicitação

Indicador de qualidade Bola amarela de 10cm C.or

Diâmetro

Valor esperado

Amarelo 10cm

114

Execução






Distribuição de Informações

E eedidi spo ninbiibliizlaizr,arde forfo mramraegul ar, aars, as Ennvvoolvlv spo , de regul iinnffoorrmm aa çõçeõsesnene cecsesá riarsiaàss àpa terste ensveon lvvid do ssá s rpa oa lvsid as do pr proojjeeto to. . “Implementa e avalia o Plano de Gerenciamento das Comunicações”

116

9.3 a equipe do projeto 9.3Desenvolver Desenvolver a equipe do projeto

M r rasascocm peptê iacsiaesaeinate Meellhhoorara om en têcn inra teçrãaoçeãnotreenotrse os m ssda pepepapa rara memlheolh raorra arpe forrm cean do meem mbbrroo daequi equi a rpe foarnm ce d pr proojjeeto to. .

117

9.3 Desenvolver a equipe do projeto EEnntr traada dass

Ferramentas e Técnicas

Saídas

• Designação de pessoal para o projeto • Plano de Gerenciamento de Pessoal • Disponibilidade de recursos

118

9.3 Desenvolver a equipe do projeto Entradas

FFeerrrraam meennta tass ee TTééccnniiccaass

Saídas

• Habilidades da Administração Geral • Treinamento – inclui todas as atividades elaboradas para aumentar as competências da equipe • Atividades de desenv. de Equipe – incluem ações ger e individuais tomadas específi fica e principalmente pa o desempenho da equipe. • Regras básicas – nivelam as expectativas com relação ao comportamento esperado dos membros da equipe.

119


FFeerrrraam meennta tass ee TTééccnniiccaass

Saídas

• Agrupamento – alojar os membros do projeto no me espaço físico desenvolvendo a capacidade de funcio equipe. • Reconhecimento e premiações – são ações formais gerenciamento que promovem ou reforçam um com desejado.

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Ferramentas e Técnicas

Saí Saíddaass

• Avaliação do desempenho da equipe – no desenvolv processo a equipe de gerenciamento avalia formal o informalmente a efetividade da equipe. Exemplos d indicadores de efetividade: •Melhoria em habilidades que propiciam que uma pessoa realize su atividades de maneira mais eficiente; •Melhoria em competências e sentimentos que ajudam o grupo a t como time; •Rotatividade de pessoal reduzida.

121

Monitoramento e Controle






Monitoramento e Controle

E eos ss sreroa aabservar a pr cceeo ss esalilzirzaeada doloisspara serra vvaarro Ennvvoolvlv eosopr soopr coeosss zpara adooosbbse pa eexxeeccuç pr jjeto to rrmfaaoaraim die propr de daennti iccae arrntifi uçããodo ododo ojede to ffode atififid ficar po aam sseeto aaçm essrccaooçrrrõe aso ,s,rretivas, obbloe lebm m tosmeaarrto çõõa eetsiivvac pote tenc nciaiaispr ispropr le a qua ne cceecsssá ii,opara ccoontr ollo ra aeeoxle uç ne ntroc aarntr eacruç quanndo do ne esá srsá r,para io, pa ra aããoeodo xdo ecução do pr ... proojjeeto to As mesmas informações do planejamento estão disponíveis para a execução e para o monitoramento e controle. Isso é fundamental para romper com a idéia de que quem faz controle está querendo surpreender quem está executando. Os executores devem saber não só o que fazer, mas como serão avaliados.

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O Processo de Mudança •

Mudanças sempre acontecem, e elas não precisam ser temidas, e sim gerenciadas. • Para que o gerenciamento de mudanças funcione ele p ser planejado, ou seja, é preciso detalhar como o proces mudança irá acontecer. • Algumas perguntas devem ser respondidas: =>Como se solicita mudanças no projeto ? =>Para onde encaminhar as solicitações ? =>Quem as analisa ? Com que freqüência ? De que forma ?

•

Algumas solicitações de mudança não serão aceitas e serão implementadas somente em versões futuras do produto em um projeto. Para isso é importante que elas sejam documentadas.

Sem Semgerenciamento gerenciamentoformal formalde demudanças mudançasééimpossível impossível garantir que as alterações propostas estejam garantir que as alterações propostas estejamde deacordo acordocom com os osobjetivos objetivosdo doprojeto. projeto. 124

Controle Integrado de Mudanças

C Coooorrde dennaarr ee ge gerreenncciiaarr aass m muuda dannççaass ao ao lloongo ngo da da eexxeeccuuççããoo do do pr proojjeeto to.. • •

Coordena as mudanças em todas as áreas do conhecimento. Determina que uma mudança aconteceu.

•

Infl fluencia fatores geradores de mudança de maneira a asseg haja concordância. • Assegura que todas as mudanças no escopo do produto sejam refletidas no escopo do projeto. • Mantém a integridade da base de referência para medição do desempenho.

125

Sistema de controle de mudanças • Sistema de controle de mudanças (exemplo) Solicitação de mudança

Aprovação inicial pelo Gerente do Projeto Estimativas de custo e tempo da implantação da mudança Aprovação pelo Comitê de Controle de Mudanças

Aprovado?

N

S

Documentar e armazenar

Fim

N

Aprovado?

S

Implementar, documentar e armazenar

126

Encerramento






Encerramento

E eeaas saa çõçeõsesreraeliazlaizda ad s apa onc Ennvvoolvlv s ra pacra colui ncrluir ffoorrmmaalm ente dadsaa ivtiidvaid de de umum propr jeto u ou lm entetoto s saa sta asde s de ojeoto ffaase ga r ro oprpr oduto rara o soos lio clita teno se, ,eenntrtree ga odutopapa icinta teu ou eenncceerrra r rum ojoejto cacnc elaedo . . ra umprpr eto anc lado Para cada fase do projeto se deve: - obter o aceite formal de seu produto; - registrar seu encerramento; - arquivar sua documentação.

128

Gerenciamento de Projetos

Obrigado!!

129

Práticas de Gerenciamento de Projetos - revisado

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