PERILAKU KEORGANISASIAN
PRAKTIK DAN KEBIJAKAN KEB IJAKAN SUMBER DAY D AYA A MANUSIA
Kelompok 5:
Ni Luh Nyom! She"i! De#i
$%&'%(()*)(+ $%&'%(()*)(+
I G,-. A/u!/ Ayu Ayu M, 0!1"e!i
$%&'%(()*)2+
I1 Ayu R-ih M!u"i
$%&'%(()*)3+
Ni Nyom! K"i,-i! De4i
$%&'%(()*)'+
PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI PROGRAM PAS0ASARJANA UNIERSITAS UDAYANA DENPASAR )*%5
0
PRAKTIK DAN KEBIJAKAN SUMBER DAYA MANUSIA I.
PENDA6ULUAN
Sumber daya manusia, yaitu individu-individu di dalam sebuah organisasi memiliki keunikannya masing-masing yang tidak dapat dianggap sama satu sama lain, sehingga kebijakan yang diterapkan dalam suatu organisasi selayaknya mampu mewadahi bahkan menjembatani beragam keunikan tersebut. Individu dalam organisasi adalah unik karena setiap individu memiliki tingkat kebutuhan yang berbeda, karakteristik yang berbeda, cara pandang atau perspektif yang berbeda terhadap suatu peristiwa atau permasalahan, persepsi yang berbeda, dan kepribadian yang berbeda. Semua hal tersebut merupakan hal yang sifatnya intangible, tidak dengan mudah dapat dilihat dan dipahami dengan mudah karena bukan sesuatu yang fisikal. Selain hal-hal intangible, individu juga berbeda dan unik secara fisikal, seperti contohnya bentuk tubuh secara fisik, ras/etnis, dan gender yang tentunya akan melahirkan suatu kebutuhan yang berbeda. Keunikan-keunikan tersebut perlu diakomodir dengan baik sehingga tujuan dari organisasi dapat terpenuhi. Kebijakan yang ditetapkan dalam organisasi beserta praktiknya mempengaruhi perilaku kelompok maupun individu didalam tubuh organisasi. Setiap individu dan kelompok akan memiliki persepsi dan penilaian yang berbeda terhadap suatu bentuk kebijakan dan praktik manajemen sumber daya manusia. Kekecewaan maupun tekanan yang mungkin timbul akibat persepsi dan penilaian terhadap suatu bentuk kebijakan akan memunculkan bentuk-bentuk perilaku yang akan berpengaruh terhadap penurunan kinerja organisasi yang diantaranya tercermin dari meningkatnya ketidakhadiran, meningkatnya turnover, dan penurunan produktivitas individu atau kelompok. Kebijakan maupun praktek manajemen sumber daya manusia ini perlu mendapatkan perhatian secara khusus agar dapat berjalan dan berfungsi secara efektif. ntuk dapat menciptakan kebijakan dan praktek yang efektif tentu perlu adanya suatu pemahaman tentang kebijakan dan praktek manajemen sumber daya manusia. II.
PRAKTIK SELEKSI
!ujuan dari seleksi yang efektif adalah untuk mensesuaikan karakteristik individual "kemampuan, pengalaman, dan semacamnya# dengan persyaratan dalam suatu pekerjaan. $pabila manajemen gagal untuk mendapatkan memasangkannya secara benar, baik kinerja maupun kepuasan karyawan akan berkurang.
1
II.%.
0" Ke"7 P"o,e, Selek,i
%roses selksi di sebagian organisasi hampir sama. Setelah memutuskan untuk melamar suatu pekerjaan, pelamar akan melalui beberapa tahap. !ahapan-tahapan tersebut adalah& seleksi awal, seleksi substantif, dan seleksi lanjutan. . Selek,i A4l
$lat seleksi awal adalah informasi pertama yang pelamar serahkan dan digunakan sebagai alat 'penyaringan kasar( awal untuk memutuskan apakah pelamar memenuhi kualifikasi dasar dari pekerjaan yang ditawarkan. )ormulir aplikasi "termasuk surat rekomendasi# merupakan alat seleksi awal. Kita melakukan cek terhadap latar belakang pelamar sebagai alat seleksi awal atau sebagai alat seleksi lanjutan, tergantung bagaimana suatu organisasi melakukannya. 8o"muli" plik,i: informasi yang dituliskan dalam formulir aplikasi tidak begitu
berguna untuk memprediksi kinerja pelamar. $kan tetapi formulir aplikasi bisa menjadi alat saring awal yang baik. *rganisasi harus berhati-hati dalam menyusun pertanyaan yang mereka ajukan dalam lembar aplikasi. !entu saja, pertanyaan mengenai ras, gender, dan kebangsaan tidak disarankan. !idak diperkenankan untuk menanyakan catatan criminal atau bahkan tuduhan yang pernah dialamatkan kepada si pelamar kecuali jawabannya terkait dengan pekerjaan. Pe!/e9ek! l-" elk!/: kebanyakan perusahaan melakukan pemeriksaan
referensi pelamar di dalam proses seleksi karyawan. $lasannya mereka ingin tahu bagaimana kinerja pelamar di masa lalu dan apakah pengusaha yang lama itu jarang menyediakan informasi yang mendetail mengenai pelamar. +ereka takut dituntut bila mengatakan sesuatu yang buruk tentang karyawan lama mereka. . Selek,i Su,-!-i;
ika mampu melewati tahap penyaringan awal, pelamar selanjutnya memasuki metode seleksi subtantif. !ahap ini merupakan inti dari proses seleksi dan di dalamnya tercakup tes tertulis, tes kinerja, dan wawancara. # !es !ertulis !es tertulis sering dianggap sebagai tes diskriminatif, dan banyak organisasi yang menganggapnya tidak terkait dengan pekerjaan. Sekarang lebih dari persen dari seluruh organisasi di $S dan sebagian besar organisasi yang termasuk dalam fortune menggunakan beberapa jenis tes seleksi. !es !ertulis biasanya mencakup& tes kemampuan kognitif atau inteligensi, tes kepribadian, tes integritas, dan kumpulan minat. !es kemampuan intelektual, kemampuan special dan 2
mekanis, kemampuan special dan mekanis, akurasi persepsi, dan kemampuan motorik terbukti merupakan alat prediksi yang valid untuk pekerjaan operasional terampil, semi terampil, dan tidak terampil dalam organisasi industri. 0eberapa pengusaha juga melakukan pengecekan latar belakang pelamar berdasarkan sejarah kredit atau utang atau berdasarkan catatan kriminal. Sebuah bank yang hendak memperkerjakan seorang teller, misalnya, mungkin perlu mengetahui sejarah kredit atau catatan kriminal para peramal. *leh karena pemeriksaan seperti ini sifatnya melanggar privasi, pengusaha harus yakin betul bahwa hal ini memang diperlukan. 1amun demikian tidak melakukan pemeriksaan juga bisa memiliki dampak hukum. %enggunaan tes kepribadian mengalami perkembangan pesat selama dasawarsa yang lampau. *rganisasi menggunakan banyak alat ukur kepribdian lima besar untuk mengambil keputusan seleksi. Kepribadian yang paling baik dalam memprediksi calon karyawan dengan kinerja tinggi adalah ketelitian dan konsep diri yang positif. !es kepribadian relatif murah dan mudah digunakan , selain juga bisa digunakan. Sementara persoalan etis mendapat tempat yang semakin penting di dalam organisasi, tes integritas mengalami peningkatan popularitas. !es ini merupakan tes tertulis yang mengukur factor-faktor seperti keandalan, kehati-hatian, tanggung jawab, dan kejujuran. adi, manajemen kesan seperti ini tidak hanya membantu orang mendapatkan pekerjaan tetapi juga membantu mereka punya kinerja yang lebih baik, asalkan kepura-puraan mereka itu tidak termasuk dalam tingkat patologis. 2# !es Simulasi Kinerja !es simulasi kinerja lebih sukar untuk dikembangkan dan lebih sulit untuk dilakukan daripada tes tertulis, tes simulasi kinerja semakin populer selama beberapa dasawarsa terakhir. 3ikarenakan fakta bahwa tes semacam ini mempunyai 'validitas muka( yang lebih tinggi dibandingkan kebanyakan tes tertulis. 3ua tes simulasi kinerja yang paling terkenal adalah percobaan kerja dan •
pusat penilaian. !es percobaan kerja "work sample test# merupakan simulasi turunan dari sebagian atau semua pekerjaan yang harus dilakukan oleh pelamar jika ia diterima bekerja. !es percobaan kerja menciptakan tiruan miniatur dsri pekerjaan untuk mengevaluasi kemampuan kinerja dari kandidat. 3
•
!es simulasi kinerja yang lebih rumit, yang secara khusus dirancang untuk mengevaluasi potensi manajerial dari kandidat adalah pusat penilaian "assessment centers#. %usat penilaian merupakan suatu rangkaian tes simulasi potensi
manajerial dari kandidat. 4# 5awancara 5awancara karyawan secara tradisional bukanlah merupakan bagian dri proses seleksi. Keputusan cenderung dibuat seluruhnya berdasarkan skor ujian, pencapaian skolastik, dan surat rekomendasi. 5awancara tidak hanya digunakan secara luas, tetapi juga memiliki bobot besar sebagai alat pertimbangan. Itu artinya, hasil dari wawancara cenderung memiliki pengaruh besar terhadap keputusan seleksi. 3alam teknik wawancara, para pelamar diminta untuk mendiskripsikan cara mereka menangani masalah dan situasi yang spesifik pada pekerjaan meraka yang dulu. 6al ini didasarkan atas asumsi bahwa perilaku di masa lalu dapat menjadi prediktor terbaik bagi perilaku manusia. 0ukti menunjukan bahwa wawancara sangat penting untuk menilai kemampuan mental, tingkat ketelitian, kemampuan antar personal pelamar. Ketika kualitaskulaitas ini berhubungan dengan kinerja, validitas wawancara sebagai alat seleksi meningkat dan bisa menurun. 3alam praktiknya, kebanyakan organisasi menggunakan wawancara lebih dari sekedar alat 'prediksi kinerja(. Sebagai tambahan terhadap kecakapan yang relevan dan spesifik, organisasi melihat karakter kepribadian dari kandidat, harga diri, dan semacamnya untuk menemukan orang yang sesuai dengan kultur dan citra organisasi. 9. Selek,i L!7u-! ika pelamar lolos metode seleksi substantif, mereka pada dasarnya siap untuk dipekerjakan, tergantung pemeriksaan terakhir. Salah satu metode lanjutannya adalah tes narkotika. 1amun, tes ini kontroversial. 0anyak pelamar berpikir bahwa tes ini tidak adil karena menurut mereka penggunaan obat-obatan bersifat pribadi dan mereka seharusnya diperiksa berdasarkan faktor-faktor yang berhubungan langsung dengan kinerja, bukan berdasarkan gaya hidup. %emberi kerja bisa menjawab pandangan seperti ini dengan menyatakan bahwa pemakaian narkotika sangat merugikan, tidak hanya dalam pengertian keuangan, tetapi juga dalam konteks keamanan umum. Selain itu, hukum yang berlaku berpihak pada cara pandang pemberi kerja tersebut.
III.
PROGRAM PELATI6AN DAN PENGEMBANGAN 4
Karyawan yang kompeten tidak akan selamanya kompeten. Keterampilan bisa melemah dan menjadi usang dan keterampilan baru perlu dipelajari. Inilah alasan banyak organisasi menghabiskan miliaran dolar setiap tahunnya untuk menyelenggarakan pelatihan formal. %rogram pelatihan memengaruhi perilaku kerja lewat
dua cara menurut
keuntungannya, yaitu& •
Keuntungan pertama adalah meningkatkan keterampilan karyawan secara langsung agar mampu menunaikan pekerjaan. %eningkatan kemampuan dapat memperbaiki
•
potensi karyawan untuuk berkinerja dalam level yang lebih tinggi. Keuntungan kedua adalah meningkatkan keyakinan diri karyawan "keyakinan diri/self-efficacy adalah harapan seseorang bahwa ia mampu menunjukkan perilaku
yang dibutuhkan untuk menghasilkan apa yang diinginkan#. III.%. Je!i, Pel-ih! %elatihan bisa termasuk semua hal mulai dari mengerjakan keterampilan dasar membaca pada karyawan hingga mengadakan kursus lanjutan dalam kepemimpinan eksekutif. %+ Kemmpu! 1," mem9
*rganisasi semakin perlu mengajarkan keterampilan membaca dan matematika dasar bagi para karyawan mereka. Karyawan butuh kecakapan matematis yang lebih untuk bisa memahami cara kendali peralatan yang bersifat numerik, kemampuan menulis dan membaca yang lebih baik untuk menginterpretasikan lembar proses kerja, dan keterampilan komunikasi lisan yang lebih baik untuk dapat bekerja dalam tim. )+ Ke-e"mpil! -ek!i,
Sebagian besar
pelatihan yang
ada
diarahkan untuk mengembangkan
dan
meningkatkan keterampilan teknis karyawan. %ekerjaan berubah seiring muncul dan berkembangnya teknologi dan metode baru. Sebagai contoh, banyak personel perbaikan otomatif harus melalui pelatihan yang ekstensif untuk memperbaiki dan merawat model yang ada sekarang dengan mesin yang dimonitor komputer, sistem stabilisasi elektronik, 7%S, sistem tanpa kunci, dan inovasi yang lain. 3i samping itu, pelatihan teknik menjadi semakin penting karena perubahan yang terjadi di dalam desain organisasi. Saat organisasi membuat strukturnya semakin rata, memperkenalkan penggunaan tim, dan meminimalkan hambatan antardepartemen, karyawan perlu menguasai tugas dengan variasi yang lebih luas dan memiliki pengetahuan yang lebih baik tentang bagaimana organisasi mereka berjalan. Sebagai contoh, restrukturisasi pekerjaan di +iller 0rewing 8oo, dengan memanfaatkan tim telah mendorong manajemen untuk 5
memperkenalkan program literasi bisnis yang komprehensif untuk membantu karyawan memahami secara lebih baik kompetensi dan keadaan dalam industri bir, dimana penghasilan peruasahaan berasal dan bagaimana biaya dikalkulasi dan dimana karyawan berperan di dalam rantai nilai perusahaan. &+ Ke-e"mpil! !-"pe",o!l
6ampir semua karyawan merupakan anggota dari suatu unti kerja, dan kinerja mereka sampai tingkat tertentu bergantung pada kemampuan mereka untuk berinteraksi secara efektif dengan rekan kerja dan atasan mereka. 0eberapa karyawan mempunyai keterampilan antarpersonal yang sangat baik, tetapi beberapa yang lain masih membutuhkan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan mereka. %elatihan ini mencakup belajar untuk menjadi pendengar yang baik, manjadi pengomunikasi ide yang lebih jelas, dan menjadi anggota tim yang lebih efektif. <+ Kemmpu! meme9hk! m,lh
%ara manajer, dan banyak karyawan lain yang melakukan tugas nonrutin, harus memecahkan masalah dalam pekerjaan mereka. %elatihan ini bertujuan untuk mempertajam kemampuan logika mereka, untuk membuat pertimbangan,dan untuk mendefinisikan masalah, seperti halnya kemampuan mereka untuk memahami hukum sebab-akibat. %elatihan pemecahan masalah telah menjadi bagian dasar dari hampir semua organisasi untuk memperkenalkan tim yang mandiri atau mengimplementasikan program manajemen berkualitas. 5+ B/im! 1e!/! pel-ih! e-ik=
Sebuah survei mutakhir menemukan bahwa sekitar 9:; dari karyawanyang bekerja di . perusahaan terbesar di $S menerima pelatihan etika. %elatihan ini mencakup program orientasi
karyawan baru, yang
dijadikan sebagai
bagian dari program pelatihan
pengembangan yang berkelanjutan, atau yang ditawrkan kepada semua karyawan sebagai usaha untuk periodik untuk mengingtkan mereka akan priinsip-pronsip etis. $kan tetapi, masih diragukan apakah etika adalah sesuatu yang dapat benar-benardiajarkan kepada orang lain. Kalangan kritikus beragumen bahwa etika itu didasarkan pada nilai, dan sistem nilai sudah ditetapkan sejak awal kehidupaan kita. %ada saat pengusaha mempekerjakan orang, nilai-nilai etis mereka sudah mapan. %ara kritikuus tersebut juga mengatakan bahwa masalah etis tidak bisa secara formal 'diajarkan(, tetapi harus dipelajari berdasarkan contoh. %endukung pelatihan etika berpandangan bahwa nilai bisa dipelajari dan berubah setetlah masa kanak-kanak. 3an, bahkan jjika nilai-nilai itu tidak bisa berubah, pelatihan 6
etika akan tetap efektif karena membantu karyawan mengenali berbagai dilema etis dan menyadari masalah-masalah eis yang mendasari tindakan mereka. $rgumen lain adalah bahwa pelatihan etis mempertegas kembali harapan organisasi agar anggota-anggitanya bertindak secara etis. III.). Me-o1e Pel-ih!
+etode pelatihan diklasifikasikan menjadi formal atau informal, dan on-the job atau off-the job. Secara historis, pelatihan berarti pelatihan formal. %elatihan ini direncanakan sebelumnya dan mempunyai format yang terstuktur rapi. 1amun sebagian besar pelatihan di tempat kerja terdiri atas pelatihan informal-tidak terstruktur, tidak terencana, dan bisa diadaptasikan dengan mudah pada situasi dan individunya untuk mengajarkan keterampilan dan membuat karyawan tidak ketinggalan jaman. %ada kenyataannya, kebanyakan pelatihan informal tidak lain adalah para karyawan yang saling memberikan bantuan. +ereka saling berbagi informasi dan memecahkan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan. %elatihan on-the job mencakup rotasi kerja, magang, tugas belajar, dan program mentoring formal. Keberatan utama terhadap pelatihan ini adalah seringkali mengganggu kerja. *leh karena itu organisasi menyelenggarakan pelatihan off-the job. %elatihan off-the job meliputi menonton video, seminar umum, program belajar sendiri, kursus internet, kelas televise satelit, dan aktivitas kelompok yang menggunakan permainan peran dan studi kasus. III.&. Me!ye,uik! Pel-ih! 8o"ml /" Se,ui 1e!/! Gy Bel7" K"y4!
8ara $nda memproses, memperdalam, dan mengingat materi yang baru dan sulit tidak selalu sama dengan orang lain. )akta ini berarti bahwa pelatihan formal yang efektif harus disesuaikan agar mencerminkan gaya belajar dari karyawan. +isalnya dengan cara membaca, memperhatikan, mendengarkan, dan berpartisipasi. 0eberapa orang dapat menyerap informasi secara lebih baik ketika mereka membaca. *rang-orang ini dapat belajar menggunakan computer hanya dengan duduk dan membaca petunjuknya. 0eberapa orang belajar dengan baik melalui obervasi. +ereka memperhatikan orang lain dan kemudian meniru perilaku yang telah mereka lihat itu. 0eberapa orang belajar melalui mendengarkan untuk menyerap informasi. *rang-orang ini akan lebih suka belajar menggunakan computer, misalnya dengan mendengarkan rekaman. *rang yang lebih suka gaya belajar dengan berpartisipasi, mereka ingin duduk, menyalakan computer, dan mendapatkan pengalaman langsung dengan praktik. 7aya belajar yang berbeda-beda tidak tertutup satu dari yang lain. ika tahu tipe yang lebih disukai oleh para karyawan $nda, $nda bisa merancang program pelatihan formal
7
berdasarkan preferensi ini. !erlalu banyak menggunakan salah satu tipe mengajar akan menyebabkan individu yang tidak belajar dengan baik pada gaya belajar lain dirugikan. III.<. Me!/e#lu,i E;ek-i#i-, Pel-ih!
Kebanyakan program pelatihan cukup berhasil karena mayoritas orang yang menjalaninya belajar lebih banyak daripada mereka yang tidak, bereaksi secara positif terhadap pengalaman pelatihan, dan setelah pelatihan melakukan perilaku sebagaimana diajarkan oleh program pelatihan. %rogram pelatihan juga tergantung pada kepribadian individu. ika individu tidak termotivasi untuk belajar, pelatihan akan sedikit saja membantu mereka. )aktor yang menentukan motivasi pelatihan adalah kepribadian dan iklim pelatihan. I.
EALUASI KINERJA
Tu7u! E#lu,i Ki!e"7
yang akan mendapatkan penghargaan atas prestasi kerja yang diraih. Ap y!/ Ki- E#lu,i= Kriteria yang dipilih oleh manajemen untuk mengevaluasi ketika menilai kinerja
karyawan akan sangat mempengaruhi apa yang dilakukan karyawan. !iga kriteria yang paling popular adalah hasil pekerjaan individual, perilaku, dan sikap. # 6asil %ekerjaan Individual 3engan menggunakan hasil kerja, manajer operasional bisa dinilai dengan criteria seperti kuantitas yang diproduksi, limbah yang dihasilkan, dan biaya per unit
8
produksi. 6al yang sama berlaku bagi seorang penjual yang dinilai berdasarkan volume penjualan keseluruhan di suatu wilayah, keuntungan penjualan, dan jumlah pelanggan baru yang didapat. 2# %erilaku Sulit untuk mengidentifikasi hasil spesifik yang bisa langsung dihubungkan dengan aktifitas karyawan. 6al ini berlaku untuk karyawan di bagian konsultan dan posisi pendukung dan individu yang tugas kerjanya merupakan bagian dari usaha kelompok. Kita mungkin telah mengevaluasi kinerja kelompok, tetapi mengalami kes ulitan untuk menentukan kontribusi yang jelas dari setiap anggota kelompok. dalam kasus semacam ini, bukanlah hal yang aneh bagi manajemen untuk mengevaluasi perilaku karyawannya. 4# Sikap Sikap merupakan kriteria yang paling lemah, namun masih digunakan secara luas oleh organisasi adalah sikap individual. Kita menyebutnya lebih lemah dari hasil kerja atau perilaku karena sikap paling tidak terkait dengan kinerja aktual dari pekerjaan itu sendiri. Sikap seperti bertindak-tanduk yang baik, menunjukan kepercayaan diri, bisa diandalkan, terlihat sibuk, atau kaya akan pengalaman bisa ya bisa juga tidak secara erat berhubungan dengan hasil kerja yang positif, tetapi hanya orang yang na>f yang akan mengacuhkan kenyataan bahwa kepribadian seperti ini sangat sering digunakan sebagai criteria untuk menilai tingkat kinerja karyawan. I.&.
Sip y!/ Seh"u,!y Melkuk! E#lu,i
!ugas untuk melakukan evaluasi kinerja karyawan seharusnya terletak pada para manajer, dengan asumsi bahwa manajer bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan mereka. $kan tetapi, logika semacam ini mungkin saah. 3i luar manajer, mungkin ada pihak lain yang dapat secara aktual melakukan tugas ini secara baik. $tasan langsung seorang karyawan mungkin bukan penilai yang paling dapat dipercaya terkait kinerjanya. adi, dengan semakin banyak kasus, rekan kerja atau bahkan bawahan dapat diminta untuk berpartisipasi dalam proses evaluasi kinerja. %endekatan terbaru terhadap evaluasi kinerja adalah dengan penggunaan evaluasi 4 derajat.
Me-o1e E#lu,i Ki!e"7
0eberapa teknik yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja adalah& 9
#
S"!>,"! u!-uk Me!i!/k-k! E#lu,i Ki!e"7
5alaupun tidak ada proteksi yang akan menjamin evaluasi kinerja yang akurat, saran berikut ini akan secara signifikan membantu proses ini berjalan secara lebih objektif dan adil. # 7unakan beberapa penilai sekaligus 2#
Meme"i Ump! Blik Ki!e"7
0agi para manajer, tidak banyak aktivitas yang lebih tidak menyenangkan dibandingkan dengan memberikan umpan balik kepada karyawan. $da beberapa alasan mengapa manajer enggan untuk memberikan umpan balik kinerja, yaitu& # %ara manajer sering kali merasa tidak nyaman ketika harus secara langsung mendiskusikan kelemahan kinerja dengan karyawan. 2# 0anyak karyawan cenderung bersikap defensive ketika kelemahan mereka ditunjukkan. 4# Karyawan cenderung melebih-lebihkan penilaian kinerja mereka sendiri. 10
Solusi terhadap persoalan umpan balik kinerja bukan dengan mengacuhkannya, tetapi dengan cara melatih para manajer untuk mengadakan sesi umpan balik yang konstriktif. Selain itu penilaian kinerja harus dirancang lebih sebagai aktivitas konseling daripada proses penghakiman. 6al ini bisa dicapai bila evaluasi melibatkan dan menyadarkan karyawan terhadap kekurangannya sendiri. .
INTERAKSI SERIKAT PEKERJA ? MANAJEMEN
Serikat pekerja adalah sarana bagi para karyawan bertindak kolektif guna melindungi dan memperjuangkan kepentingan mereka. 0agi karyawan yang menjadi anggota serikat pekerja, tingkat upah dan syarat pekerjaan secara eksplisit diutarakan dengan jelas dalam kontrak yang dirundingkan, lewat tawar-menawar kolektif antara wakil-wakil serikat-pekerja dan manajemen organisasi. ika ada serikat-pekerja dia mempengaruhi sejumlah aktivitas organisasi. Kontrak serikat pekerja mempengaruhi motivasi lewat penetuan tingkat upah, aturan senioritas, prosedur pemutusan hubungan kerja, kriteria promosi, dan ketentuan keamanan kerja. Serikat pekerja dapat mempengaruhi kompetensi karyawan dalam melakukan pekerjaannya dengan menawarkan program pelatihan istimewa kepada anggota-anggotanya, meminta
program
magang,
dan
dengan memberi
kesempatan
anggota-anggotanya
memperoleh pengalaman kepemimpinan melalui kegiatan organisasi serikat-pekerja. !ingkat kinerja karyawan yang sebenarnya akan dipengaruhi lebih lanjut oleh batasan tawar-menawar kolektif yang menyangkut jumlah kerja yang diselesaikan, kecepatan melakukan pekerjaan itu, tunjangan lembur per karyawan, dan macam tugas yang boleh dilakukan oleh karyawan tertentu. Serikat pekerja meningkatkan kepuasan upah, tetapi secara negatif mempengaruhi kepuasan atas pekerjaan itu sendiri "dengan mengurangi persepsi lingkup pekerjaan#, kepuasan atas rekan-sekerja dan penyeliaan "lewat persepsi yang kurang mendukung terhadap perilaku penyelia#, dan kepuasan atas promosi "lewat mengurangi arti pentingnya promosi#. I.
PRAKTIK SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL: BEBERAPA ISU
%feffer "??:# dalam
Keselamatan kerja "employment security#. Employment security untuk menghadapi tekanan akan perlunya kehati-hatian dan selektivitas yang tinggi dalam mempekerjakan
11
manusia. @ebih jauh employment security mendorong keterlibatan karyawan karena karyawan akan lebih termotivasi untuk memberikan kontribusi mereka terhadap proses pekerjaan. •
Keselektifan dalam perekrutan " selective in recruiting # , merupakan jaminan dalam pekerjaan dan kepercayaan pada sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan untuk meraih keunggulan bersaing. Ini berarti dibutuhkan kehati-hatian dalam memilih orang yang tepat, dengan cara yang benar. 3alam praktiknya persahaan melakukan proses perekrutan sangat cermat didasarkan atas keinginan perusahaan untuk sukses dalam persaingan. 3i sisi lain, banyak juga proses penyaringan dilakukan untuk menemukan orang yang dapat bekerja dengan baik dalam suatu lingkungan baru, dapat belajar dan berkembang, sehingga membutuhkan supervisi yang lebih sedikit.
•
!ingkat upah yang tinggi "high wages#. %erusahaan yang ingin mempekerjakan tenaga kerja yang sangat kompeten, pemberian upah atau gaji yang lebih tinggi merupakan salah satu faktor kunci. !ingkat upah yang tinggi akan memberikan kemampuan lebih selektif dalam menemukan orang yang dapat dilatih dan bertanggung jawab terhadap organisasi. pah yang tinggi merupakan hal yang paling penting karena akan memberikan kesan bahwa organisasi sangat menghargai karyawannya.
•
%emberian insentif "incentive pay#. Sudah merupakan suatu tendensi bahwa uang sering digunakan untuk memecahkan masalah organisasional. Karyawan dimotivasi oleh faktorfaktor yang melebihi uang seperti pengakuan, jaminan, perlakuan yang adil, dan semuanya memberikan pengaruh yang besar terhadap individu.
•
6ak kepemilikan karyawan "employee ownership#, memberikan dua keuntungan yaitu karyawan yang memiliki keinginan terhadap kepemilikan dalam organisasi tempat mereka bekerja , dan adanya konflik yang lebih sedikit antara modal dan tenaga kerja. %enerapan employee ownership yang efektif dapat mensejajarkan keinginan karyawan dengan pemegang saham, dengan cara membuat karyawan sebagai pemegang saham juga. Kedua, employee ownership menempatkan saham pada karyawan yang cenderung untuk mengambil suatu gambaran jangka panjang organisasi, strategi organisasi, kebijakan investasi, dan manuver keuangan lainnya.
•
Information sharing . ika sumber daya yang dimiliki perusahaan merupakan sumber keunggulan bersaing, maka sangat jelas bahwa mereka harus memiliki informasi yang dibutuhkan untuk melakukan apa yang diisyaratkan bagi tercapainya suatu kesuksesan. Salah satu alasan yang potensial bagi perusahaan untuk tidak menyingkapkan informasi 12
pada sejumlah besar karyawan adalah terdapat kemungkinan bahwa informasi tersebut akan bocor sampai pada pesaing. •
%artisipasi dan pemberdayaan " participation and empowerment # . 3engan adanya informasi yang diketahui bersama pada semua tingkat organisasional, merupakan suatu kondisi awal yang diperlukan bagi sistem kerja yang berhasil, mendorong desentralisasi dalam pengambilan keputusan, dan memberikan keleluasaan bagi pekerja untuk berpartisipasi, dan pemberdayaan dalam pengendalian proses pekerjaan mereka sendiri. Kepuasasan karyawan dan produktivitas kerja akan semakin meningkat dengan meningkatnya partisipasi karyawan.
•
%engelolaan tim secara mandiri " self managed team#. *rganisasi yang memiliki suatu tim yang kuat dan tangguh , cenderung memperoleh hasil yang memuaskan. Keuntungan yang diperoleh pada organisasi yang memiliki self managed team diantaranya adalah berkurangnya pembelian, penugasan karyawan, dan produksi, karena semuanya dapat ditangani oleh tim kerja yang sudah terkelola dengan baik.
•
%elatihan dan pengembangan ketrampilan "training and skill development #. +erupakan suatu bagian yang integral dari sistem kerja yang paling baru, merupakan komitment yang lebih besar terhadap pentingnya pelatihan dan pengembangan S3+. %elatihan akan memberikan hasil yang positif hanya jika pekerja yang dilatih mendapatkan kesempatan untuk menggunakan keahlian tersebut. 3isamping perlunya pelatihan dan pengembangan bagi pekerja dan manajer, juga dibutuhkan perubahan struktur kerja, yaitu dengan memberikan kepada mereka keleluasaan untuk melakukan segala sesuatunya secara berbeda. %elatihan tidak hanya menunjukkan komitmen perusahaan terhadap karyawan, tetapi juga memastikan bahwa fasilitas akan tetap dilengkapi dengan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang tinggi, yang secara lebih spesifik telah telah dilatih untuk pekerjaan mereka yang baru.
•
Cross Utilization and Cross raining . 3engan adanya orang yang melakukan pekerjaan ganda, akan memiliki sejumlah keuntungan potensial bagi perusahaan. 3engan melakukan sesuatu lebih banyak dapat membuat pekerjaan yang dilakukan lebih menarik. $danya keragaman dalam pekerjaan mengijinkan adanya suatu perubahan yang cepat dalam aktivitas, dan secara potensial akan memberikan perubahan kemampuan karyawan untuk berhubungan dengan sesama. +asing-masing bentuk keragaman ini dapat membuat kehidupan kerja lebih menantang.
13
•
!ymbolic egalitarian. Salah satu hambatan untuk mendesentralisasikan pengambilan keputusan yaitu dengan menggunakan self managed team. %erolehan komitmen dan kerjasama karyawan merupakan suatu simbol yang memisahkan orang yang satu dan yang lainnya. Sebagai konsekuensinya, bahwa banyak perusahaan terkenal dalam mencapai keunggulan bersaing melalui S3+ dengan sejumlah bentuk egalitarianism.
•
"age compression, isu ini sering dipertimbangkan dalam bentuk kompresi hirarkis. !ugas yang saling tergantung dan memerlukan kerjasama sangat membantu untuk menyelesaikan tugas. Kompresi bayaran dengan mengurangi kompetisi interpersonal dan meningkatkan kerjasama pada gilirannya akan mengarah pada efisiensi.
•
#romotion from within, yaitu mendorong pelatihan dan pengembangan keahlian karena tersedianya kesempatan dan peluang promosi dalam perusahaan bagi para pekerja. %romosi dari dalam pekerjaan akan memberikan fasilitas desentralisasi, partisipasi dan delegasi karena hal ini membantu mempromosikan rasa percaya antar tingkatan hirarki, promosi dari dalam perusahaan, dapat diartikan bahwa supervisor bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan upaya bawahannya. %romosi dari dalam perusahaan juga menawarkan suatu insentif untuk bekerja lebih baik. 3an memberikan suatu keadilan serta keleluasaan di tempat kerja. Keuntungan lain yang dapat diperoleh melalui promosi dari dalam perusahaan adalah dapat memastikan bahwa orang dalam satu posisi manajemen secara aktual mengetahui sesuatu tentang bisnis, teknologi dan operasional yang mereka hadapi dan lakukan
II.
MENGATUR KEBERAGAMAN DALAM ORGANISASI
%rogram
keanekaragman
yang
efektif
berjalan
baik
tidak
hanya
dengan
mempekerjakan angkatan bekerja yang beranekaragam namun juga mencakup penciptaan tempat kerja yang akrab dengan keluarga, pemberian pelatihan keanekaragaman, dan pengembangan program-program mentor. %+ Ko!;lik 1lm Kehi1up! Ke"7@Kehi1up! P"i1i
+asalah utama dalam hal ini adalah masuknya gangguan psikologis kerja ke dalam ranah keluarga dan sebaliknya. !empat kerja yang progresif dewasa ini sudah dimodifikasi
14
sehingga mampun mengakomodasi berbagai kebutuhan angkatan kerja yang beraneka-ragam. !ermasuk memberikan kisaran luas penjadwalan pilihan dan tunjangan yang memungkinkan karyawan
lebih
luwes
bekerja
dan
yang
memungkinkan
mereka
lebih
mampu
menyeimbangkan atau lebih bisa memadukan kehidupan kerja dan kehidupan pribadi karyawan. )+ Pel-ih! Kee"/m!
Inti kebanyakan program keanekaragaman adalah pelatihan untuk memberikan wahana guna meningkatkan kesadaran dan mengkritisi stereotipe sehingga dapat menghargai perbedaan-perbedaan individu dan meningkatkan pemahaman lintas budaya. 6al ini sedikit banyak membantu dalam memacu kerja sama dalam tim kerja multinasional, memfasilitasi pembelajaran kelompok, dan mengurangi salah paham budaya. III. PENUTUP
Kebijakan dan praktik sumber daya manusia organisasi merupakan kekuatan yang penting untuk membentuk perilaku dan sikap karyawan. %embentukan perilaku dan sikap karyawan tersebut dipengaruhi oleh sebagai berikut& #
%raktik seleksi organisasi yang menentukan siapa yang dipekerjakan,
2#
%rogram
pelatihan
dan
pengembangan
yang
secara
langsung
memperbaiki
ketrampilan yang diperlukan karyawan agar berhasil menyelesaikan pekerjaannya dan meningkatkan keefektifan diri karyawan. 4#
=#
!itik interaksi serikat-pekerja-manajemen.
RE8ERENSI
Aobbins, Stephen %. dan udge, !imothy $. 2:. #erilaku $rganisasi. akarta& Salemba
15
16
