Planeación Sistemática de la distribución en planta karifer

Planeación Sistemática de la distribución en planta

Universidad de oriente. Núcleo bolívar. Escuela ciencias de la tierra. Departamento de ingeniería industrial. Cátedra: diseño de plantas.

Grupo # 4 Profesora: Rivas, Raiza

bachilleres: D’aubeterre, Fernando C.I: 20.080.785 Pulido, Karina C.I: 19.986.285 Sección 02


CIUDAD BOLIVAR, NOVIEMBRE DEL 2011.

Planeación Sistemática de la Distribución en Planta. La planeación sistemática de la distribución (S.L.P) en planta fue desarrollado por un especialista reconocido internacionalmente en materia de planeación de fábricas, quién ha recopilado los distintos elementos utilizados por los Ingenieros Industriales para preparar y sistematizar los proyectos de distribución. Esta técnica, es una forma organizada para realizar la planeación de una distribución y está constituida por cuatro fases, en una serie de procedimientos y símbolos convencionales para identificar, evaluar y visualizar los elementos y áreas involucradas de la mencionada planeación. Puede aplicarse a oficinas, laboratorios, áreas de servicio, almacén u operaciones manufactureras y es igualmente aplicable a mayores o menores readaptaciones que existan, nuevos edificios o en el nuevo sitio de planta planeado. En ciertos tipos de problemas de distribución, el flujo numérico de artículos que se mueven entre los departamentos es imposible de obtener o no revela los factores cualitativos que pueden ser cruciales en la decisión de la colocación. En estas situaciones se puede utilizar la venerable técnica conocida como Planeación Sistemática de la Distribución o Systematic Layout Planning (SLP). Ésta implica el desarrollo de una gráfica de relación que muestre el grado de importancia de tener cada departamento localizado en forma adyacente a cada uno de los otros departamentos. Con base en esta gráfica se desarrolla un diagrama de relación


de actividad similar a la gráfica del flujo utilizada para ilustrar el manejo del material entre los departamentos. . El método de Planeación sistemática de distribución de planta (PSDP) establece que la conveniencia de colocar un departamento determinado adyacente a cualquier otro puede evaluarse mediante una de las siguientes categorías: “absolutamente necesario”, “especialmente importante”, “importante”, “cercanía común correcta”, “poco importante” e “inconveniente”. El diagrama de relación de actividad es entonces ajustado mediante pruebas hasta que se obtenga un patrón de adyacencia satisfactorio. El patrón, a su vez, se modifica departamento por departamento para ajustarse a las limitaciones de espacio del edificio. El enfoque SLP ha sido cuantificado para facilitar la evaluación de las distribuciones alternativas. Esto implica la asignación de unos pesos numéricos para las preferencias de cercanía y, luego, el ensayo de diferentes arreglos de la distribución. Se selecciona la distribución con el mayor puntaje de cercanía total.} Objetivos de la distribución en planta ✔ Integración de los factores que afectan la distribución ✔ Minimizar los daños a las personas y la propiedad en caso de fuego o de explosión ✔ Minimizar los costos de mantenimiento ✔ Minimizar el número de personas requeridas para operar la planta Fases de la planeación sistemática de la distribución en planta. Como cualquier proyecto de organización, arranca desde un objetivo inicial establecido hasta la realidad física instalada y pasa a través de cuatro conforme


cada proyecto de distribución sigue su curso, a partir del objetivo inicialmente expresado y hasta su instalación física real, pasa por las cuatro fases de la planificación de la distribución.  Fase I. Localización: Aquí se debe decidir dónde debe localizarse el área que se va a distribuir. No se trata necesariamente de un problema de nuevo terreno, suele demandar que se decida si la nueva distribución o el reacomodo estarán en el mismo lugar, en un área de almacén que se pueda dejar libre para ello, en un edificio adquirido hace poco tiempo o en algún área similar de la que se pueda disponer. Existen procedimientos que ayudan a la toma de decisiones de la localización. Algunos de estos son: ✔ Análisis preliminar ✔ Búsqueda de las alternativas de localización ✔ Evaluación de alternativas (Análisis detallado) ✔ Selección de la localización ✔ Método de los factores ponderados:

✔ Gráficos de volúmenes, ingresos y costos: Análisis del punto muerto.

 Fase II. Planificación de la distribución general total: Ésta establece la disposición del conjunto o del bloque, así como los patrones de flujo básicos para esa área. Indica el tamaño, la relación y la


configuración de cada uno de los departamentos, de las actividades y de las áreas principales.  Fase

III.

Preparación

de

los

planes

pormenorizados de la distribución: Incluye los planos de los lugares donde se va a colocar cada pieza de maquinaria o equipo.  Fase IV. Instalación: Ésta abarca tanto la planificación de la instalación como la colocación y el acoplamiento del equipo. Estas fases vienen en secuencia y, para mejores resultados, deben traslaparse unas con otras. Con frecuencia, las fases I y IV no forman parte del proyecto específico del ingeniero que se encarga de la planificación de la distribución aun cuando en cada uno de los casos, el proyecto debe pasar por estas dos fases. Por lo tanto, el planificador de la distribución concentra su atención tan sólo en las fases de planificación de la distribución: fase II, la distribución general total y la fase III, la planificación detallada de la distribución. Todo proyecto de distribución en planta debe pasar por estas fases que deben ser analizadas por un grupo interdisciplinario que sea al mismo tiempo responsable de todas ellas. A pesar de lo anterior el ingeniero o encargado de la distribución debe conocerlas para integrar en forma racional el proyecto total. Conforme pasa el tiempo, el grado de detalle de las fases debe incrementarse tal como lo muestra la figura.


El patrón de los procedimientos: Fase II, distribución en bloques generales. La parte analítica de la planificación de la distribución total comienza con el estudio de la información que se necesita para ello. Lo primero es el análisis de la información de entrada y de los tipos de distribución posible. La tercera fase, la distribución detallada, abarca la localización de cada pieza específica de maquinaria y equipo, de cada pasillo de trabajo y de cada


estante de almacenaje, para cada una de las áreas de actividad o de los departamentos que se habían bloqueado en el plan general anterior. La fase III se traslapa con la fase II. A partir de esto, se aclara la división del total del espacio que se debe distribuir. El resultado de esta sección de la aplicación es la lista de áreas de actividad (departamentos, grupos de trabajo, salidas de productos y características físicas, tales como puertos de embarque y entrada principal). La segunda sección consiste en unir los dos principios fundamentales: las relaciones y el espacio. Esta establece: (1) la cercanía, es decir, las relaciones deseadas, con base en el flujo de materiales y en el no flujo; (2) el espacio que se debe planificar con base en el espacio necesario y en el espacio disponible y (3) la combinación de los dos, por lo general, en una gráfica de relación espacial. La determinación de las relaciones entre las áreas de actividad debe tomar en cuenta tanto los factores de flujo como los de no flujo. La industria pesada se basa, casi por completo, en el flujo, mientras que las oficinas y los laboratorios se basan más que nada, en consideraciones sobre materiales que no se mueven. La distribución de manufactura más común consta de ambas. Las investigaciones sobre los flujos y otras, se combinan y se visualizan en una gráfica de relaciones de las actividades. En este proceso, se lleva cabo un diagrama geográfico de las diversas áreas de actividad o departamentos, sin tomar en cuenta el espacio de piso que necesite cada uno. Para llegar a los requisitos de espacio, se debe realizar un análisis de la maquinaria de procesos y del equipo necesario, así como de las instalaciones de servicio correspondientes. Estos requisitos de área deben equilibrarse con respecto al espacio disponible. Entonces, en la gráfica de relaciones de las


actividades, a cada una de éstas se le “asignará” el área de manera que se forme una gráfica de relaciones de espacio. Las relaciones y el espacio constituyen una mancuerna esencial en este punto. La gráfica de relaciones de espacio se convierte casi en una distribución conceptual. No obstante, no constituye una distribución efectiva sino hasta que se ajusta y se manipula para garantizar una buena adaptación, así como la eficiencia de su función. La conformación práctica de las áreas de actividad, la decisión sobre la cantidad de material a manejar y el ajuste que incluya pasillos principales y las características del edificio son parte de esta tercera sección del patrón de planificación, lo cual lleva a varios acomodos de distribución preliminares. En la cuarta sección, se consideran algunas otras modificaciones por razones de seguridad, control, facilidad de operación, etcétera. Conforme se vayan proponiendo ideas potencialmente buenas, deberán pasar la prueba de la práctica. Las consideraciones que llevan a modificaciones y las limitaciones prácticas se van solucionando conforme las ideas se van probando y examinando unas tras otras. Las ideas que tienen valor práctico se conservan y las que no pasan la prueba, se descartan. Al final, pueden quedar dos, tres, cuatro y hasta cinco alternativas viables, cada una de las cuales funcionará y tendrá un valor. En la quinta sección, el problema radica en la elección de una de estas alternativas para el plan de distribución. En este punto, se debe efectuar una justificación de costos, junto con una evaluación de los factores intangibles. El resultado de esta evaluación es la elección de una u otra alternativa, aunque, en muchos casos, el proceso de evaluación en sí, sugiere que se haga una nueva y mejor distribución mediante la combinación de dos o más de las alternativas.

El patrón de los procedimientos: Fase III, distribuciones al detalle.


La tercera fase, la distribución detallada, abarca la localización de cada pieza específica de maquinaria y equipo, de cada pasillo de trabajo y de cada estante de almacenaje, para cada una de las áreas de actividad o de los departamentos que se habían bloqueado en el plan general anterior. La fase III se traslapa con la fase II. Esto significa que antes de que se elija una distribución general total, se deben revisar ciertos detalles. Por ejemplo, la orientación de la banda transportadora principal o una pieza específica del equipo pueden afectar dos áreas de actividad y por consiguiente, toda la distribución. De aquí se deduce que puede necesitarse algún ajuste entre los bloques departamentales en el momento de llevar a cabo la planificación de las áreas detalladas, es decir, tal vez se necesite algún reajuste en la distribución general. Nótese que se debe realizar un plan de distribución pormenorizado para cada área de actividad departamental. A la hora de planear cada una de las distribuciones detalladas, se repite el mismo patrón de procedimientos de la fase II. Sin embargo, el flujo de los materiales se contempla ahora en el movimiento de los materiales dentro del departamento. Las relaciones del departamento se vuelven relaciones entre el equipo que está dentro del mismo. De igual manera, los requisitos de espacio se convierten ahora, en el espacio necesario para cada pieza específica de maquinaria o de equipo y su área de apoyo inmediato. Además, la gráfica de las relaciones de espacio se convierte en un bosquejo de acomodo para las plantillas y demás réplicas de la maquinaria y del equipo, para los obreros y para el espacio donde se deja el material. Al igual que en la fase II, puede haber varias posibles distribuciones, lo cual nos lleva a una evaluación con el fin de determinar la distribución más satisfactoria para la maquinaria y el equipo del departamento.


Este patrón de procedimientos SLP proporciona la disciplina básica para la planificación. Así como el análisis del flujo de materiales se volverá menos relevante y las relaciones estáticas ganarán importancia en las áreas de oficina o laboratorio, todo el patrón tiene la flexibilidad de modificarse según las necesidades de cada proyecto de distribución. Se convierte en una cuestión de ajuste de la importancia de cada paso o sección, más que de modificación de la secuencia o acomodo de los mismos.

Naturaleza de los problemas de distribución en planta Los problemas que se pueden tener al realizar una distribución en planta son cuatro, estos son: •

Proyecto de una planta totalmente nueva. Aquí se trata de ordenar todos

los medios de producción e instalación para que trabajen como conjunto integrado. •

Expansión o traslado de una planta ya existente. En este caso los

edificios ya están allí, limitando la acción del ingeniero de distribución. •

Reordenación de una planta ya existente. La forma y particularidad del

edificio limitan la acción del ingeniero. •

Ajustes en distribuciones ya existentes. Se presenta principalmente,

cuando varían las condiciones de operación. El distribuidor, ante todo, precisa de la enumeración de todos los elementos o particularidades físicas que puedan estar involucrados y de todas las consideraciones que pudieran afectar a la distribución; los requerimientos de maquinaria, tipo de inventario y flujo de materiales, continuando con cálculo de espacios para la planta, proyección de espacios totales, los datos necesarios para


establecer el proceso de producción, obteniéndose los equipos y herramientas necesarias, la edificación, el personal y la materia prima, hasta dar a conocer la localización de la planta. Con dicha información el ingeniero encargado de la distribución conocerá exactamente los detalles que tiene que cuidar y podrá comprobar su proyecto. Conjunto de convenciones. Un conjunto de convenciones se utiliza como una ayuda de la planeación, comprensión y comunicación. Estas convenciones se usan a través de cada paso del patrón ya descrito de procedimientos para hacer los diagramas, calificar, visualizar, analizar y evaluar. Las convenciones constan de siete símbolos, siete letras, siete calificaciones de línea y cinco colores además del blanco y el negro. Todos éstos están integrados de manera cruzada para usos múltiples en cualquier aplicación que utilice el SLP. Factores que afectan a la distribución Existen ciertos factores que afectan cualquier distribución de planta y estos se mencionan a continuación: 1. Material: Se considera como el factor más importante para la distribución e

incluye el diseño, características, variedad, cantidad, operaciones necesarias y su secuencia. 2. Maquinaria: Después del material, el equipo de proceso y la maquinaria son

factores que influyen en orden de importancia. La información que obtengamos de éste factor es de gran importancia para efectuar la distribución apropiada. 3. Hombres: Como factor que afecta de alguna manera a la distribución de

planta, el hombre es el elemento más flexible y que se adapta a cualquier tipo de distribución con un mínimo de problemas, aquí es muy importante tomar en consideración las condiciones de trabajo.


4. Movimiento: El movimiento de materiales es tan importante que la mayoría de

industrias tienen un departamento especializado de manejo de materiales. 5. Espera: Nuestro objetivo principal será siempre reducir los circuitos de flujo de

material a un costo mínimo. Cuando se detiene un material, se tendrá una demora que cuesta dinero, aquí el costo es un factor preponderante. 6. Servicios: Los servicios de una planta son las actividades, elementos y

personal que sirven y auxilian a la producción. Podemos clasificar los servicios en: ➢ Servicios al personal ➢ Servicios al material ➢ Servicios a la maquinaria 1. Características del edificio y de la localización: El edificio influirá en la

distribución de planta sobre todo si ya existe en el momento de proyectarla. Algunas empresas funcionan en cualquier tipo de edificios, otras funcionan sin edificio alguno, pero la mayoría de las empresas requieren estructuras industriales expresamente diseñadas de acuerdo con sus procesos específicos de producción. 2. Cambio: Cualquier cambio que suceda, es una parte básica del concepto de

mejora. De esta manera debemos de planear la distribución de tal forma que se adapte a cualquier cambio de los elementos básicos de la producción y evitar la sorpresa de que nuestra distribución ya resulta obsoleta. Los elementos a analizar para realizar cambios con: ➢ Identificar imponderables ➢ Definir límites de influencia de los cambios sobre la distribución en planta ➢ Diseñar la distribución de acuerdo con el principio de la flexibilidad Técnicas de Planeación de la Distribución de la Planta


a) Determinación del flujo. La secuencia de operaciones, como base del flujo de materiales, es el corazón de muchos planes de distribución. Como resultado de esto, el diagrama de proceso es, en muchos sentidos, el más útil de todos los dispositivos de planificación de la distribución.

Características que debe cumplir un diagrama de flujo: *

Existe siempre un camino que permite llegar a una solución (finalización del algoritmo).

*

Existe un único inicio del proceso.

*

Existe un único punto de fin para el proceso de flujo (salvo del rombo que indica una comparación con dos caminos posibles).

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son: ✔ Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. ✔ Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico. ✔ Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también. ✔ Identificar y listar los puntos de decisión. ✔ Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.


✔ Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido. a) Análisis de flujo de un producto. La figura 1 muestra la forma en que el diagrama del proceso de operación lleva, prácticamente, al plano de la distribución. Las líneas horizontales de alimentación de material del diagrama se convierten en los estantes de entrega o en las bandas transportadoras de la distribución y, en ésta, las operaciones diagramadas se convierten en bancos de sub-ensamble o en equipo. Cuando un proceso incluye sólo la formación o el tratamiento, las operaciones y la información se pueden listar en una hoja de trabajo con columnas, sin necesidad de usar los símbolos. Como regla general, sin embargo, cuando se analiza un flujo se debe comenzar con un diagrama del proceso de operación. Incluso si se fabrica media docena de productos diferentes, se debe comenzar con un diagrama para cada uno. Es posible que se necesiten un área y una distribución separadas para cada producto o bien, una distribución combinada para todos ellos. Esto no se puede saber sino hasta que los datos se reúnan de manera adecuada para su análisis. Figura 1


b) Análisis de flujo de productos múltiples. Cuando existe una cantidad de productos o piezas, úsese un diagrama de proceso combinado, de multiproducto o de conjunto. Aquí, el problema es combinar los productos o las clases o grupos de los mismos, de manera que juntos proporcionen el volumen suficiente para justificar un flujo eficiente del material. La figura 2 muestra un ejemplo de este tipo de diagrama para los cinco diferentes productos de una fábrica que produce pequeños broqueles y placas de metal. Para localizarlas de manera rápida, la primera y la última de las operaciones están sombreadas. Las operaciones que salen de la secuencia normal se indican por medio de una línea inclinada que las une con la operación previa. El volumen de operaciones se determinó por medio de los registros anteriores y los pronósticos de ventas y se usa para acomodar las operaciones de acuerdo con el mejor flujo de material.


Figura 2

Si los productos no conforman grupos naturales, como en el caso del ejemplo, se deben intentar muchas combinaciones diferentes para lograr la mejor forma de agrupación. Al clasificar varios productos de acuerdo con las posibilidades de flujo, se debe poner atención a las siguientes cuestiones:  Los productos que exijan maquinaria similar.  Productos que necesiten operaciones similares.  Productos que necesiten secuencia de operaciones similares.  Productos que necesiten tiempos de operación similares.


 Productos de forma, tamaño u objetivos similares.  Productos que necesiten un grado de calidad similar.  Productos del mismo material. Un método similar, consiste en elegir las piezas representativas y elaborar sus diagramas de proceso de operación individual o de productos múltiples. Al hacer esto, se deben seleccionar, digamos, cinco de las piezas más costosas, cinco de las más frágiles, cinco de las que tengan los requisitos de producción más altos y cinco de las que tengan mayor dificultad de manufactura o mayor número de rechazos. Se deben comparar los diagramas de procesos de operación de cada una colocándolas de forma paralela unas al lado de las otras y, partiendo de ellas, elaborar un patrón de flujo. a) Análisis de flujo de muchas piezas o productos. Cuando los productos llegan a ser tantos que no se pueden graficar de manera adecuada en un patrón de flujo, el diagrama de proceso de productos múltiples resulta inadecuado. Debido al número de rutas necesarias, es mejor usar el diagrama cruzado o dé origen-destino, en especial, en las plantas que tengan una variedad de productos no estandarizados. El diagrama de origen-destino toma diversas formas y se puede usar de diferentes maneras. La idea principal es determinar la cantidad de movimiento entre cada pareja de operaciones y áreas. Este se realiza tomando en consideración las listas de operaciones o las hojas de rutas. Es posible hacer diagramas para todas las piezas en cuestión o para una selección representativa de las mismas. Cada movimiento se registra en el renglón de origen, bajo su columna de destino correspondiente. A continuación, se hace un recuento y se obtiene el total de los movimientos que parten desde una actividad hacia otra. b) El flujo solo, no es la mejor base para la distribución de la planta.


Existen varias razones para explicar por qué el flujo de materiales tradicional, como se determina de manera predominante en la secuencia de operaciones, no puede constituir la única base para la disposición de la distribución. Los servicios de apoyo deben integrarse al flujo de manera organizada. El cuarto de mantenimiento, la oficina del superintendente, los baños y los armarios, así como el banco del transformador, tienen una cercanía relativamente preferente con cada una de las áreas de producción. Todos deben entrar en la distribución y deben estar incluidos en el plan de la misma, aunque no formen parte del flujo de materiales. Se necesita alguna manera sistemática de relacionar las actividades de servicio entre sí y de integrar los servicios de apoyo en el flujo de materiales. La gráfica de relaciones es el mejor método para lograrlo. c) El diagrama de relaciones. La gráfica de relaciones es una forma de semi - matriz donde se pueden registrar las relaciones que guarda cada actividad (función, área o máquina) con todas las demás actividades. La base de esta forma se muestra en la figura 3.


Figura 3 La gráfica en si casi se explica por sí misma. En el punto en que la actividad sobre la línea inclinada descendente 1 intercepta la actividad representada por la inclinación ascendente de la línea 3, se registra la relación entre la actividad 1 y la actividad 3. De esta manera, hay un recuadro de intersección para cada par de actividades necesarias. La idea básica es mostrar las actividades que se deben ubicar cerca unas de otras y las que deben colocarse lejos, al mismo tiempo que se califican y se registran todas las relaciones que existan entre ellas.


Nótese que cada recuadro está dividido en forma horizontal. La parte superior es para la calificación de cercanía (A, E, 1, 0, U, o X). La mitad inferior es para registrar el motivo de que se le dé ese valor de cercanía, la razón de que se le proporcione la calificación y el motivo de cada relación. Los motivos más comunes sobre los que se apoyan las calificaciones de las relaciones incluyen los que se exponen a continuación, aunque se pueden usar muchos términos y puede haber otras muchas razones:  Flujo de materiales.  Grado de contacto personal.  Grado de contacto comunicativo o de papeleo.  Uso de las mismas instalaciones o equipo.  Uso de registros en común.  Uso del mismo personal.  Deseos específicos de los directivos o la conveniencia personal.  Supervisión o control.  Ruido, polvo, mugre, emisiones y riesgos.  Distracciones o interrupciones. a) Combinación de relaciones de flujo y otras. Una de las razones de que la gráfica de relaciones sea tan efectiva es que registra las relaciones que se basan en el flujo de los materiales y las que se basan en otras cuestiones. La calibración de estas dos y la obtención de una calificación de común denominador para la combinación exigen un análisis racional. b) Requerimientos de espacio. Existen por lo menos cinco formas de establecer los requisitos de espacio:


✔

El cálculo. Determine la cantidad de espacio necesario para cada

pieza de equipo o maquinaria, incluyendo las áreas para los obreros, el servicio de mantenimiento, la colocación del material y el acceso al pasillo; auméntela según el número necesario para cada pieza de maquinaria y añada los espacios asignados para pasillos y áreas generales o de apoyo. ✔

La conversión. Determine la cantidad de espacio que se usa

actualmente para cada máquina, grupo de máquinas o área de actividad; ajústelos a lo que se debería usar para realizar el trabajo de manera eficiente en el presente; después, conviértalos por medio de un factor o multiplicador, a fin de determinar lo que se va a necesitar según los nuevos requisitos. ✔

Bosquejo de distribución. Prepare el bosquejo de un plan de

distribución pormenorizada para medir a escala el acomodo propuesto o, cuando menos, un acomodo posible. Con toda seguridad, no será la distribución definitiva y aprobada, pero dará una indicación del espacio aproximado entre el equipo en cuestión y dará oportunidad de que se mida el bosquejo del plan para el total de necesidades de área. ✔

Estándares de espacio. En los casos donde ciertos tipos de áreas

están sujetas a una planificación repetitiva de la distribución, resulta práctico establecer cantidades de espacio estándar, en particular, en las distribuciones de áreas de oficina y de los bancos estándar de ensamble. No obstante, resulta peligroso usar cualquier estándar que no se comprenda. ✔

Tendencia y proyección de la razón. Existe una serie de razones

que pueden tener algún valor. A partir de la gráfica de cada razón con respecto al tiempo, se puede notar la tendencia de la misma. En su oportunidad, esto se puede proyectar a futuro y, entonces, al conocer la razón proyectada, se puede


calcular la cantidad de pies cuadrados necesarios para cualquier denominador proyectado. Por ejemplo, si se proyecta un espacio de 135 pies cuadrados para cada empleado de la oficina, 135 veces la cifra de 100 empleados de oficina en el plan de 5 años significa que se necesitarán 13500 pies cuadrados de oficina para cumplir con dicho plan. En la práctica, las necesidades de espacio no se establecen de esta forma tan sencilla. De hecho, en el mismo proyecto se pueden usar varios de los cinco métodos y, además, las necesidades de espacio deberán equilibrarse según la disponibilidad del mismo. Aquí, puede ser muy útil calificar cada una de las áreas de actividad, según la importancia que conlleve el mantener sus requisitos de espacio. Para ello, la misma calificación por medio de vocales se puede usar de manera eficiente: A = absolutamente necesario para cubrir los requisitos, etc. Las áreas calificadas con O y U son las que más se comprimen cuando las necesidades de espacio se reducen a un área disponible más pequeña. En las plantas industriales, estas áreas que se comprimen con facilidad, terminan convirtiéndose en almacenes, oficinas y áreas de servicio flexibles, más que en áreas de producción o de equipo fijo. En todo caso, es importante resumir las cifras totales de espacio planeado. El espacio viene en tres formas básicas: cantidad, tipo o naturaleza y forma o configuración. Lo que los planificadores más experimentados desean saber lo antes posible con respecto al proyecto, son estos tres aspectos del espacio con el que van a trabajar. Como resultado, se recomiendan el área de actividades y la hoja de características. a) El diagrama de relaciones de espacio.

Trabajando a partir de la gráfica de relación de actividades, cada símbolo de actividad se convierte en su área específica. Esto se puede hacer en papel de


secciones cruzadas a escala conveniente. Cada actividad seguirá identificándose por medio de un símbolo, un número y, tal vez, de un nombre pero, además, se graficará a escala y se mostrarán los pies cuadrados reales. De esta forma, el espacio se registra tanto en números reales como en tamaño relativo. En las gráficas de relación de espacios se pueden efectuar muchas afinaciones que muestren la información específica pertinente para el proyecto en cuestión, afinaciones que se refieren a los edificios existentes vs., la nueva construcción, el número de empleados, la necesidad de una compensación de espacio o el costo de reubicación. Todos éstos se pueden codificar en el diagrama por medio de colores, símbolos, letras y similares. En los problemas complejos de distribución, puede resultar mejor preparar el diagrama en una impresión reproducible, usando varias copias para mostrar en cada una de ellas diferentes datos importantes. b) Ajustes al diagrama. La gráfica de relaciones de espacio se ajusta y se manipula para crear varios acomodos posibles. En este punto, el gerente de operaciones y el de servicios deben volver al proyecto, pues hay algo que ellos deben visualizar. Incluso, buena parte del ajuste debe surgir como resultado de los deseos o las prácticas de estas personas. La gráfica de relación de espacios es casi un plano de distribución. Lo más probable es que no sea un plano muy bueno, debido a que las ideas de modificación y las limitaciones prácticas, que mantienen dentro de los límites las ideas que pueden modificarse, no se le han incorporado todavía. Existen muchas ideas de modificación. Entre las más conocidas tenemos:  El método de manejo.


 Las instalaciones del almacén.  Los requisitos de personal.  La ubicación de los pasillos principales.  Los servicios y los auxiliares.  Los procedimientos y los controles. Cada una de las ideas de modificación conlleva la necesidad de sopesar un conjunto de limitaciones prácticas. Este es el proceso por medio del cual se llega a muchos acuerdos. El objetivo es lograr un acomodo tal de las actividades que proporcione la combinación total más práctica de todas las ideas y limitaciones. Entre las limitaciones más comunes tenemos:  El presupuesto o los costos del proyecto.  La carga del piso y la altura del techo.  Las características a las que hay que adaptarse.  Los requisitos de seguridad.  Las preferencias personales. Mediante la integración de las ideas de modificación en la gráfica de relación de espacios y la eliminación de todas las ideas imprácticas, el planificador suele llegar a tener entre dos y cinco planes, cualquiera de los cuales se puede poner a funcionar. El siguiente problema consiste en decidir cuál de las alternativas de distribución adoptar.

a) Visualización de la distribución El distribuidor sabe que el único modo de conseguir una distribución perfecta es con una clara comprensión del plan que está realizando. Debe tener una visión del aspecto que va a tener la distribución y de cómo va a funcionar.


También debe poseer una clara representación o reproducción de la misma para poderla discutir con las demás personas; algo que los otros puedan ver claramente. De otro modo, quienes deban colaborar en la distribución adquieren solamente una visión vaga del plan y sus ideas en potencia no llegan nunca a cristalizar en sugerencias. Los propósitos de una clara visualización son, pues, los dos siguientes:  Favorecer el desarrollo de una distribución perfecta (los planos a escala reducida evitan errores en gran escala).  Ayudar a los otros a comprender el plan (la gente no acepta o no aprueba lo que no comprende).

La visualización de la distribución de la planta. Los planificadores de distribución saben por experiencia que sólo si tienen un conocimiento claro del plan en el que estén trabajando, podrán llegar a una distribución bien fundamentada. Tienen que prever la forma en que la distribución se verá y en la que funcionará. Asimismo, tienen que tener una imagen o reproducción clara de su distribución de manera que la puedan discutir con otras personas y, además, deben contar con algo que los demás puedan percibir de manera clara. Los métodos de visualización más comunes son: ✔ Dibujos y diagramas. ✔ Plantillas y tableros de la distribución. ✔ Maquetas. ✔ Pantallas de diseño asistidas por computadora (CAD) y por impresora.


Diversos tipos de plantillas para visualizar la distribución.

Los dibujos y los diagramas son los métodos básicos debido a que se hacen y se modifican con facilidad, además de que son baratos. Para reunir en realidad la reproducción de una distribución pormenorizada, el método más valioso es el de las plantillas. Existen muchos tipos de plantillas y se pueden usar de diversas maneras. En esencia, se pueden reproducir tantas propuestas de distribución diferentes como se deseen con sólo reacomodar las plantillas sobre el tablero. Lo mismo se puede decir del equipo CAD, que realiza el trabajo con mayor velocidad una vez que se cargan las plantillas. Cuando se trata de probar y verificar el plan de distribución o de ayudar a otras personas a que lo visualicen, entra en juego la maqueta, que es lo mejor para estos casos. Sin embargo, el grave malentendido es que algunas personas piensan que los modelos son, en sí, sustitutos de la planificación de la distribución y no es así. Le dan cierto encanto al trabajo de distribución; ayudan a vender las distribuciones propuestas; atraen el interés; ayudan a capacitar a los obreros, a los supervisores y al personal; muestran a los proveedores lo que se espera de ellos; indican el espacio libre, así como las posibles interferencias, en las situaciones


tridimensionales complejas y funcionan como verificación del proceso de planificación del proyectista de la distribución. No obstante, los ingenieros de distribución no las necesitan para visualizar o planificar la mayoría de sus proyectos. El error más común en el que cae el planificador de distribuciones inexperto es el pasar a usar este tipo de visualización en una etapa muy temprana del proyecto, antes de analizar los hechos necesarios para evaluar las diversas propuestas de distribución. El objeto de la visualización es ayudar a diseñar una distribución bien fundamentada. Después de obtener la información acerca de los diversos datos necesarios, de determinar y diagramar las relaciones, así como de concebir las diversas maneras de acomodar estas características físicas, éstas se deben visualizar en forma tangible para conocer la forma en que se verían en realidad. Se debe reproducir una semejanza de cada acomodo para ver si es tan bueno como parecía al principio. Los acomodos deben ajustarse y modificarse; éste será el momento de mover el equipo sin que cueste. Estos ajustes, todavía en el papel, llevan al acomodo que proporcione el mejor convenio de distribución. Los planificadores usan medios físicos de visualización para cada mejora lógica a fin de verificar sus ideas. No comienzan de inmediato a dibujar y a hacer plantillas para luego cortarlas y probarlas hasta que, por prueba y error, lleguen a una distribución que parezca que puede funcionar. El dispositivo de visualización de distribuciones debe ser fácil de modificar, de manera que pueda registrar con prontitud cada idea y plan propuestos. Además, el planificador de la distribución debe prever la forma de llevar un registro de las ideas conforme éstas surjan. De lo contrario, los cambios se harán sin que se guarden las sugerencias. Algunos planificadores de distribución envían copias de sus propuestas de distribución a los jefes de departamento ya las personas de


la administración interesadas, de manera periódica, según dichas ideas se vayan trabajando. Las copias no cuestan gran cosa y se debe tener la precaución de fechar cada una de las copias. De hecho, una vez que se han realizado los dibujos, las plantillas, las impresiones o los modelos, éstos deben mantenerse a la mano en caso de que la planta anticipe algún cambio de distribución en el futuro. Se les debe identificar y archivar de manera adecuada a fin de que estén listos para usarse de nuevo. Todo esto forma parte de un buen trabajo de distribución de planta. Cuando

se

termina

la

planificación

y

se

instala

la

distribución

pormenorizada, es conveniente asegurarse de mantener al día el registro permanente de la distribución. Al planificar una nueva distribución, se debe dejar intacto el registro de la distribución existente, puesto que de no haber ningún otro registro, el cambiar el plan existente destruiría el registro. Este es el motivo de que los planificadores de distribución más experimentados tengan un tablero, una maqueta o una impresión de la distribución que, de hecho, hace las veces de registro y de que realicen toda la planificación de la nueva distribución en otras copias que puedan cambiar o mover de un lado para otro, según lo necesiten. Una maqueta a escala tiene que colocarse en posición horizontal. En el caso de las hojas de plantillas de distribución, también es más seguro mantenerlas en posición horizontal, pero la mayoría de los dibujos y las impresiones se pueden colgar en la pared, con lo que ocupan menos espacio de piso. Sin embargo, ya sea que se coloque en posición horizontal o se cuelgue en la pared, si la unidad es grande, se debe realizar en secciones y cada sección debe ser lo suficientemente pequeña para retirarla o trabajar en ella con comodidad, así como para, en caso necesario, llevarla a la sala de reproducción o a la oficina del presidente. Evaluar opciones de distribución de planta.


Evaluar opciones de distribución de planta. La mejor distribución es siempre un convenio entre los diversos factores, consideraciones, objetivos y tipos de la distribución. A fin de elegir el mejor convenio, se deben planificar propuestas de distribución alternativas y eliminar, de forma total o parcial, las que no salgan bien libradas de las comparaciones. La evaluación de los planes alternativos debe determinar cuál propuesta ofrece la mejor distribución. Se han usado diversas técnicas para hacer buenas evaluaciones y a continuación presentamos varias de ellas:  Clasificación basada en las consideraciones seleccionadas.  Conteo de las ganancias y las pérdidas esperadas.  Clasificación de valor de los pros y los contras.  Clasificación de las alternativas vs. los objetivos.  Clasificación de las alternativas vs. la distancia total recorrida por los materiales.  Clasificación de las alternativas según conserven las relaciones.  Auditoría de las alternativas contra las preguntas de verificación establecidas. Sin embargo, es probable que las evaluaciones más utilizadas sean las siguientes: ✔

Lista de ventajas y desventajas. Ésta es la manera más sencilla de

evaluar las alternativas: simplemente se escriben las ventajas y las desventajas de cada distribución que se desee evaluar. Es sorprendente la frecuencia con que una lista de este tipo sirve para aclarar cuál es la alternativa que se debe elegir cuando la distribución no es compleja ni costosa.


✔

Análisis de factores. Con este método se eligen los factores o las

consideraciones sobre las que se tomará la decisión. A cada factor se le asigna un valor de peso acorde con su importancia (10, 9, 8,...). A continuación, se califican todas las alternativas, factor por factor. La calificación (cuando se usan las calificaciones del SLP por medio de vocales) se convierte a números y se multiplica por el valor de peso. Se calcula el total de las calificaciones sopesadas para cada alternativa y se efectúa una comparación numérica. Esto aumenta la objetividad de lo que puede considerarse como un proceso de toma de decisiones bastante subjetivo. Además, ofrece una forma excelente de hacer que los gerentes participen en el proceso de selección y de asignación de valores de los distintos factores y que los supervisores de operación y apoyo participen en la calificación de las alternativas de cada factor. ✔

Justificación de costos. En los proyectos importantes, los costos suelen

convertirse en la base para la elección de la mejor alternativa. Esto significa todo lo que abarcan los costos de instalación y operación. Al establecer los costos, el planificador de la distribución debe estudiar la siguiente lista y cargar a la instalación cada uno de los que se deban incluir en la misma. Aún más, el planificador debe hacer la comparación o la justificación, de acuerdo con los métodos de análisis de costos aprobados por los funcionarios del departamento de finanzas o de contabilidad de la compañía. Los costos por considerar incluyen los siguientes: 1) Inversión: a) Costo inicial de las nuevas instalaciones de todo tipo: manejo de equipo, cambios de edificio, etcétera. b) Costos del equipo accesorio. c) Costos de instalación y ocupación. d) Depreciación, obsolescencia, honorarios, permisos, rentas, etcétera.


1) Costos de operación: a) Material. b) Mano de obra. c) Generales y de sobrecarga. No importa cuántas distribuciones se estudien, ninguna de ellas tendrá todo. En alguna parte debe haber cierto intercambio de manera que se llegue a una solución práctica. Como resultado de esto, diséñense dos o tres soluciones prácticas a partir de la distribución teórica. Evalúense éstas y escójase la que parezca mejor para definir sus detalles. De lo contrario, se destinará mucho tiempo a debatir cuál de las soluciones es mejor y no quedará tiempo suficiente para definir los detalles. Los ingenieros tienen la mala fama de querer sopesar, en forma muy meticulosa, cada pequeñez de los factores o de los detalles que puedan tener alguna influencia. Se debe ser preciso y tener buenas bases, pero no se debe deliberar durante tanto tiempo que la siguiente fase de la distribución tenga que esperar. Instalación de la Distribución de la Planta La instalación de la distribución es la cuarta fase del trabajo de planificación de la misma. Es el paso siguiente a la localización del área que se debe distribuir, a la distribución general total y al plan de distribución pormenorizado. En ocasiones, la persona encargada de la planificación de la distribución es el asesor o el coordinador y el trabajo de instalación recae en el departamento de ingeniería o de mantenimiento de la planta. Como mínimo se llama al planificador de la distribución para que proporcione los pormenores de la forma en que debe quedar la nueva instalación.


La información necesaria para la instalación de la distribución suele incluir lo siguiente:  Una lista de todo el equipo y la maquinaria nuevos que se deben instalar o del equipo existente que se debe trasladar o cambiar de lugar.  Una impresión, dibujo, impresión por computadora o fotografía que explique los detalles de los nuevos lugares.  Un programa de los movimientos.  Una hoja de especificaciones que muestre cómo se debe desconectar, trasladas y acoplar cada máquina. En una planta de suministros automotrices donde se efectúan movimientos casi cada fin de semana, debido a que no se pueden admitir interferencias con el programa de producción, todos los cambios deben planificarse y programarse de manera cuidadosa. Distribución de Oficinas Existe una versión simplificada de la planificación sistemática de la distribución, que se puede adaptar, en particular, a las oficinas y a los laboratorios. Si bien, esta versión se adapta de manera especial a las áreas pequeñas que no tienen un flujo de materiales dominante, muchos analistas la han encontrado muy valiosa para la distribución de las grandes oficinas. Se puede “subcontratar” a los supervisores

de

área

para

las

áreas

menores

y

menos

complicadas,

capacitándolos para ello por medio del manual Simplified Systematic Layout Planning (Planificación sistemática y simplificada de la distribución). Los supervisores siguen un procedimiento sencillo de seis pasos para distribuir sus propias áreas. Se pueden lograr grandes ahorros de tiempo en los proyectos correspondientes a las áreas menos vitales. El patrón de seis pasos son los siguientes:


1) Grafique las relaciones. 2) Establezca los requisitos de espacio. 3) Diagrame las relaciones de las actividades. 4) Dibuje las distribuciones para las relaciones de espacio. 5) Evalúe las alternativas de acomodo. 6) Detalle el plano de distribución seleccionado. Aunque el plan sistematizado de distribución descanse sobre los fundamentos de las relaciones, de los espacios y de los ajustes, sólo se aplica a una serie limitada de actividades. Como resultado de esto, se usa con frecuencia en las distribuciones pormenorizadas de la fase III o donde el área en cuestión mide, por lo general, entre 5000 y 8000 pies cuadrados. Datos Básicos De Consumo Para Planeación De Distribución En Planta. Existen cinco elementos básicos en los que se funda todo problema de distribución y forman la base del procedimiento S.L.P. simplificado. 1.

El producto o material que debe fabricarse, incluyendo variaciones

y características. 2.

La cantidad o volumen de cada variedad de productos o artículos

que deben ser fabricados. 3.

El recorrido o proceso, es decir, las operaciones, su secuencia o el

orden en el que se realizan las operaciones. 4.

Los servicios, actividades de soporte y funciones que son

necesarios en los diferentes departamentos para que puedan cumplir las mismas que se les han encomendado.


5.

El tiempo o toma de tiempos que relaciona PQRS con cuando,

cuanto tiempo, que tan pronto y que tan seguido, además de que influye de manera directa sobre los otro cuatro elementos, ya que nos permite precisar cuándo deben fabricarse los productos, en que cantidades. De acuerdo a lo anterior, cuánto durará el proceso y que tipo de máquinas lo acelerarán que servicios son necesarios y su situación, ya que de ellos depende la velocidad a la que el personal se desplace de un punto de trabajo a otro. Por similitud, estos cinco elementos podrían ser los componentes de una llave, una llave que abra la puerta en donde se encuentra la solución a nuestro problema de distribución en planta. El elemento más importante para las personas que preparan una distribución en planta es el tiempo, planeado para evitar costos excesivos en la instalación de los activos. Interés Administrativo En La Distribución De La Planta La mayoría de los directivos se percata de que los procesos y los métodos están en constante cambio y de que el mejoramiento del producto es esencial para la existencia de la planta. Estas condiciones llevan a constantes proyectos de redistribución y a ajustes de la distribución existente. Así, la distribución planificada e instalada no necesariamente está terminada y sólo se puede considerar como tal cuando se reemplaza por completo con una nueva. ¿Cuándo se necesita una nueva distribución de la planta? Debido a que la distribución de la planta es una componenda entre varios factores, siempre habrá algo imperfecto y siempre hay algo que criticar en cada distribución. El momento más lógico para un cambio de distribución es cuando se cambian los productos, las cantidades y el equipo de proceso. Mientras más


frecuentes o más extensos sean estos cambios, se necesitará mayor actividad de planificación.

Planeación Sistemática de la distribución en planta karifer

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