Introduction Dans le cadre de la format formation ion de la licence licence professionne professionnelle lle filière Gestion Gestion des Ressources Humaines, nous avons eu l’occasion de réaliser un projet projet de fin d’études. Pour Pour la réalisation de ce projet, nous avons choisit le thème de la motivation et l’implication du personnel dans les secteurs public et privé. En effet, lors de la réalisation de ce rapport, nous étions curieuses de connatre les différentes différentes techni!ues techni!ues de motivation motivation et implications implications adoptées adoptées par les entreprises du secteur public et celui du privé et d’en d’en comprendre l’importance des enjeu". #e thème nous interpelle é$alement car nous aimerions aimer ions comprendre les raisons pour les!uelles ces entreprises s’intéressent de plus en plus % leurs salariés. Définir la motivation au travail n’est pas une chose évidente, du fait !ue les avis, les opinions, les anal&ses et les st&les de mana$ement diver$ent selon les entreprises. 'out le monde pense avoir la bonne définition de la motivation au travail et ses recettes pour la renforcer dans l’entreprise. (vant (vant tout, posons)nous la !uestion de l’intér*t l’in tér*t d’étudier le concept de motivation et l’implication au sein des entreprises. +l faut savoir !ue cette notion de motivation au travail, n’e"istait pas pendant le premier tiers du ème siècle. -es dictionnaires % cette épo!ue proposaient seulement une définition juridi!ue du terme La motivation correspondait à la justification d’un acte et à l’exposé des motifs d’une décision
/.
#e sont les chercheurs et les
mana$ers !ui ont développés la notion de motivation au travail, % mesure !u’ils essa&aient de mieu" comprendre comprendre le fonctionnement des or$anisations et des entreprises. -e concept de moti motiva vati tion on devi devien entt pour pour la premi premièr èree fois fois objet objet de rech recherc erche he dans dans les les trav travau au" " des des ps&cholo$ues 'olman 'olman 012345 012345 et -e6in 012375.
Dans les années 1278, -E9+: est l’un des premiers % s’intéresser % la motivation des salariés au travail. ;elon lui, il faut conju$uer la motivation et les habiletés pour
7
déterminer le niveau de rendement. Ensuite, de nombreuses études ont vu le jour % ce sujet, c’est alors alors !u’on !u’on a pu pu comprendre comprendre !ue la motivation était d’une d’une importance importance considérable pour les entreprises et les or$anisations. -a motivation motivation au travail peut donc *tre définie comme l
-’entrepr -’entreprise ise ne peut *tre efficace !ue si elle dispose d’un personnel personnel de !ualité bien motivé. :aturellement, l’homme travaille pour $a$ner sa vie, m*me si l’ar$ent n’est pas la principale motivation, il importe de noter !u’elle n’est pas le seul élément capable de motiver et impli!uer un individu. >al$ré la multiplicité de ces facteurs de motivation et d’implication en matière de la GRH, on a souvent constaté !u’il n’&a rien de nouveau et surtout !ue la position des Ressources Humaines n’est $uère renforcée. Par
conséquent,
nous pouvons nous demander
Commen Com mentt ass assure urerr la
motivation et l’implication du personnel dans le secteur public et le secteur privé ? Comment rendre plus opérants le personnel? Les mêmes méthodes fonctionnent- elles pour tous les salariés des secteurs public et privé ? Est-ce que la rémunération est le facteur réel primaire de la motivation des salariés ? Les facteurs de motivation seuls favoriseraient-ils l’implication des employés ? Quels sont les réels facteurs de démotivation du personnel ? Est ce que le personnel du secteur privé est plus motivé et impliqué que celui du secteur public ?
Dans cette première partie théorique, nous aborderons la revue de littératur littérature e dans laquelle laquelle nous défniron défnirons s les concepts concepts et les notions. notions. Ensuite, nous développerons les diérentes théories de la motivation et l’implication au travail 8
Première partie Le cadre théorique et conceptuel
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CHAPITRE CHAPITR E I : CONCEPTS ET DÉFINIT DÉFINITIONS IONS #e premier chapitre sera consacré % la définition des concepts importants tels !ue la motivation et l’implication au sein de l’entreprise. :ous verrons donc la définition de la motivation puis nous établirons une t&polo$ie des motivations. Enfin nous définirons le second concept concept important important pour ce travail de recherche, celui de l’implication l’implication dans l’entreprise puis on verra les différentes composantes de l’implication.
Sectio Sec tion n 1 :Qu :Qu’es ’estt ce que la motiatio motia tion n! 11 !éfinition de la motivation -a motivation est une notion comple"e % e"pli!uer car son usa$e est fré!uent et elle est utilisée dans de nombreu" nombreu" domaines. #ependant, #ependant, nous nous intéresserons intéresserons uni!uement % la motivation de l’Homme par rapport % son travail, tr avail, et plus précisément la motivation dans l’entreprise. 'out au lon$ de ce travail de recherche nous allons retenir deu" définitions de la motivation au travail, d’une part, celle proposée par #laude -E?@)-EAB@ER, d’autre part, celle de -ouis AERGERB:. ;elon #laude -E?@)-EAB@ER, auteur de nombreu" ouvra$es sur la motivation des individus au travail nous propose la définition suivante C -a motivation peut *tre décomposée en 3 étapes !ui se définissent dans le cadre des actions visant la poursuite d’un résultat donné, donc d’une performance C
1" -e choi" de l’objectif ou encore l’acceptation par l’individu d’un objectif !ui lui est assi$né
#" -a décision, souvent implicite, !ui concerne l’intensité de l’effort !ue cet individu va consacrer % atteindre cet objectif dans l’effort au fur et % mesure !u’il se déroule et en $" -a persévérance dans fonction des retours d’information sur ses résultats par rapport % l’objectif % atteindre.
En d’autres termes, *tre motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un effort pour pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jus!u’% ce !ue le but soit atteint /.
!"
%ouis AERGERB:, auteur de Satisfaction, motivation et performance au travail définit la motivation C comme une force intérieure, poussant l’individu % a$ir dans le
sens
des objectifs or$anisationnels, tel
!u’il les peroit. +l s’a$it donc d’une
optimisation de l’effort vers un but précis et non d’une simple dépense d’éner$ie./ (près avoir défini le concept de motivation au travail, nous allons maintenant aborder la t&polo$ie des motivations.
1" #ypolo$ie des motivations :ous pouvons distin$uer plusieurs t&pes de motivation !ui sont au nombre de !uatre. :ous allons les définir en montrant pour chacune d’elle leur force et leur faiblesse.
1"1 La motivation finale -a motivation finale se définit comme l’éner$ie !u’un acteur tire du résultat !u’il vise, % raison des avanta$es !ue cette finalité pourrait lui apporter. #’est l’objectif !ui est en soi intéressant et !ui nourrit son effort. (utrement dit, c’est le résultat !ui compte, et rien !ue le résultat. -’individu prend du plaisir dans la réalisation de l’objectif. #et individu part avec une éner$ie très forte, s’il rencontre un problème, sa motivation faiblit. #’est un turbo !ui part vite, il est peu endurant et il essaie d’arriver le plus vite au résultat car sa satisfaction n’est totale !u’% ce moment l%. #e t&pe de motivation reflète par e"emple les entreprises voulant *tre leader sur un marché. #ette motivation a pour avanta$e de donner très rapidement lieu % de bons résultats. -’acteur se concentre e"clusivement sur le but %
atteindre. #ependant, un
acteur motivé uni!uement par le résultat final encoure un ris!ue en effet l’in!uiétude du résultat est permanente et % l’arrivée peut produire le pire. #e désir d’accéder trop rapidement au résultat se caractérise par le man!ue de préparation cheF les débutants, il peu aussi amener un travail bclé. De plus, cela peut en$endrer des consé!uences désastreuses tant sur le plan moral, juridi!ue !ue humain.
!!
1"" %otivation instrumentale -a motivation instrumentale s’intéresse davanta$e au savoir)faire, c’est l’art et la manière !ui comptent. -’individu prend, s
#e t&pe de motivation permet donc de
développer des solutions techni!ues
ori$inales, d’inventer de nouvelles méthodes ou des procédés ori$inau". #ependant la motivation instrumentale se préoccupant très peu du résultat, peut parfois amener % une lenteur du travail voire % une improductivité pouvant *tre très handicapante dans une structure or$anisationnelle. #e désir de s’attarder toujours plus sur la manière de faire, ris!ue de faire perdre de vue au salarié le résultat final, et de prendre donc trop de temps dans l’action.
1"& %otivation de survie Dans ce t&pe de motivation, il s’a$it avant toute chose de survivre mais cette source de motivation est é$alement présente cheF les Hommes. -ors!ue l’on adopte une motivation de survie on a$it par nécessité. #elle)ci est utile car elle est très vive et obli$e l’acteur % une $rande efficacité, mais elle s’avère tout de m*me très stressante, brutale et parfois violente notamment en situation de $uerre. Plus couramment, on rencontre ce t&pe de comportement lors!u’une entreprise démarre son activité elle doit tout mettre en uvre pour s’insérer et se maintenir sur le marché.
1"' %otivation obsessionnelle -a motivation obsessionnelle peut *tre définie comme une motivation radicalisée. #’est celle !ui idéalise, conduit % tous les sacrifices. Le but est l’essentiel, mais devient une obsession. #’est la situation oI l’individu est tellement passionné pour le résultat % telle ensei$ne !ue la fin justifierait les mo&ens.
!#
+l est important de rappeler !ue ces différentes motivations ne se retrouvent pas % l’état pur, les individus optent pour des motivations différentes en fonction de la situation dans la!uelle ils se trouvent en d’autres termes, cha!ue personne n’est pas caractéristi!ue d’une caté$orie de motivation. (insi, c’est la rencontre des motivations de nature différente !ui est source de conflit entre les individus.
Section # : Qu’est ce que l’im&lication ! "1 !éfinition de l’implication dans l’entreprise -’implication a été lon$temps abordée par référence % des concepts !ui semblaient proches, particulièrement la mobilisation, l’en$a$ement, la motivation et la satisfaction. Par ailleurs, la nature du concept lui)m*me a fait l’objet des tout premiers travau" pour *tre ensuite considérée comme clairement définie par une majorité de chercheurs depuis une diFaine d’années.
Dès
l’ori$ine
perspective C
des
l’implication
travau",
le
attitudinale
débat et
s’est
inscrit
l’implication
dans
une
double
comportementale.
-’implication comportementale !ui s’intéresse au processus par le!uel les individus sont liés % l’or$anisation par leur comportement passé l’implication attitudinale !ui se concentre sur le processus par le!uel les personnes envisa$ent leur relation avec l’or$anisation. ;elon >aurice 'HE?E:E' 1,
l’implication
décrit
donc
la
relation entre
l’or$anisation et les personnes C ses deu" piliers sont donc la personne et l’or$anisation. -’implication des salariés devient une nécessité incontournable, m*me si certains emplois n’ont pas besoin d’implication pour *tre e"ercés, avec l’au$mentation des activités de services, l’implication des salariés devient indispensable, puis!ue la réussite d’une prestation dépend de la relation !ui s’établit entre le client et le salarié.
#e !ui fait !u’avec les
évolutions de travail, les compétences relationnelles constituent un véritable enjeu pour les
! $aurice %&E'E(E% auteur de l’ouvra)e * +mpliquer les personnes dans l’or)anisation -!99#, Editions Liaisons, P 200.
!/
entreprises, et ces compétences sont étroitement liées % l’en$a$ement des personnes dans l’entreprise. Bn ne peut pas impli!uer les personnes C ce sont elles !ui décident de s’impli!uer en raison de facteurs !ui leurs sont propres. -’entreprise, elle, ne peut !ue créer les conditions pour favoriser leur implication. -’implication est % rapprocher de la motivation et de la satisfactionC l’implication est la cause de la motivation et la consé!uence de la satisfaction. (vec la comple"ité des situations de travail, en $estion des ressources humaines, il ne faut pas seulement prendre en considération ce !ui concerne ce !ui touche au travail mais aussi tout ce !ui est e"térieur au travail. 'out dépend des personnes et de leurs représentations du travail ainsi !ue ce !u’elles en attendent. #e !ui est valable aujourd’hui ne le sera pas forcément demain, puis!ue tout chan$e en permanence. -e concept do6da&, Porter et ;teers 012J45, le&er 01228, 12215 ont donné un cadre théori!ue % ce concept, établissant une t&polo$ie en fonction des sources 0causes5 de laurice 'hévenet 012J4, 48885 distin$ue L aspects du travail comme étant les causes majeures de l
# Thévenet Maurice (1992), Impliquer les personnes dans l'entreprise, Paris, Editions Liaisons, 280 p. !0
-e&er, cités par #harles ) Pauvers Ari$itte et :athalis #ommeiras,
dont les travau" servent aujourd
recherches définissent l
+ls précisent !ue cet état ps&cholo$i!ue peut refléter un désir, un besoin, etMou une obli$ation de rester membre de l
"" Les différentes composantes de l’implication (vantd
les
différentes
composantes
de
l’implication,
nous
si$nalons !ue cette dernière peut se faire dans différents aspects de l’e"périence de travail et comme nous l’avions cité dans la définition de l’implication nous en avons cin! principau" aspects C '( La valeur du travail C c’est le fait de travailler lui)m*me !ui est considéré comme une valeur comparée % d’autres e"périences de l’e"istence, comme la famille, les loisirs
/
-’implication au travail / coordonné par Nean)Pierre :eveu et >aurice 'hévenet C -ibrairie ?uibert O évrier 4884.
#hapitre 3 C -’implication le conceptC #harles O Pauvers Ari$itte, :athalie #ommeiras, p QJ
!1
ou la vie associative. )( L’environnement immédiat C en particulier les relations de pro"imités dans le cadre de travail. &( L’activité de l’entreprise * le fait de travailler dans un secteur porteur de statut social au" &eu" des autres. + ( Le métier * le domaine d’e"pertise 0commercial, informati!ue..5 ( L’entreprise proprement dite C avec ses buts, ses valeurs, son mode de fonctionnement, sa culture.
""1 (mplication psycholo$ique (ppelé aussi implication affective, est celle !ui a été la plus étudiée et concerne lo6da& et (l ont défini l’implication comme une attitude, " un construit- reflétant une réponse affective !énérale à l’or!anisation entire " + +ls ajoutent !ue les attitudes d
plus
souvent
sous
l
d
ps&cholo$i!ue
pour Auchanan L,
l
""" (mplication calculée ) *co$nitive+ instrumental, -
0 * 2’implication au travail coordonné par 3ean45ierre (eveu et $aurice %hévenet 2ibrairie 'uibert 6 évrier #""#. hapitre / S -’implication le concept S #harles O Pauvers Ari$itte, :athalie #ommeiras. P Q2
1 +dem 5 09 !
comparaison entre les avanta$es retirés et les sacrifices effectués C l
relation favorable pour lui, plus son implication dans l’or$anisation sera
$rande. #ette forme d’implication est issue des travau" de AecTer 012785 relatifs au" e"périences !ui lient les personnes % l’or$anisation !ui les emploie C les investissements consentis par l’individu, l’en$a$ement envers les pairs et les supérieurs et le développement d’intér*ts techni!ues et de compétences 0;heldon, 12U15. Elle rejoint aussi les travau" de >arch et ;imon 012U25 relatifs au" échan$es récipro!ues. (insi, un individu s’impli!ue en fonction de ce !u’il tire de ses actes plus les rapports entre l’or!anisation et l’individu$ sont avanta!eux pour lui, plus son attacement à l’entreprise s’accro/t / 0#ommeiras, 122Q, p.785. -’implication calculée renvoi donc % la réalisation d’investissements par le salarié dont les fruits ne sont perus !ue s’il reste membre de l’or$anisation et !ui rendent coKteu" le départ de l’or$anisation 0HrebiniaT et (lutto, 12U45. 5. Elle est lar$ement envisa$ée comme liée % ce !ui a de la valeur pour l’individu et !u’il ne veut pas perdre. Elle témoi!ne d’une rationalisation de l’appartenance de l’individu à l’or!anisation / 0#ommeiras et ournier, 4888, p.35.
""& (mplication normative #ette vision de l
;elon cette vision, l’appartenance % l’entreprise impose son implication et, par consé!uent, seule la contrainte est solution au maintien de l’é!uilibre. -e personnel est surveillé et obli$é de faire tout ce !ue la direction $énérale demande au ris!ue d<*tre sanctionné. -’implication normative est issue des travau" de 9iener 012J45 !ui adoptent une e"plication alternative % l’approche unilatérale des comportements
-
représente
ainsi
la
totalité
des
pressions
-’implication au travail / coordonné par Nean)Pierre :eveu et >aurice 'hévenet C -ibraire ?uibert O évrier 4884.#hapitre 3 C S -’implication le concept S #harles) Pauvers Ari$itte, :athalie #ommeiras. P C L7
!7
internalisées !ui poussent % a$ir de manière % satisfaire les buts et intér*ts or$anisationnels. Bn & retrouve clairement la norme subjective !ue les auteurs introduisent
dans
leur
modèle
comme
une
variable
influenant
l
de
comportement. Elle représente, en effet, la perception du salarié des pressions sociales !ui s
C'a&it(e II : Fon)ements t'*o(iques et Facteu(s )e la motiation et l’im&lication )u &e(sonnel #e second chapitre nous permettra d’appréhender les principales théories de la motivation et de l’implication au
travail,
nous
distin$uerons
d’une
part
les
théories relevant des aspects ps&cholo$i!ues et des aspects concrets , et d’autre part les méthodes favorisant la motivation et l’implication du personnel au travail .
Section 1 : %es +on)ements t'*o(iques )e l’im&lication et )e la motiation 11 spects psycholo$iques ) 111 La pyramide de %aslo. *1/'&, (. >aslo6, dans son ouvra$e intitulé 3 4eory of 5uman 6otivation paru en 12Q3, e"pose sa théorie de la motivation. Dans cet ouvra$e, il & schématise la p&ramide des besoins % partir d’observations réalisées dans les années 12Q8. >aslo6 distin$ue cin! t&pes de besoins !ue nous allons définir ci)dessous C a, Les besoins physiolo$iques ) #es besoins sont directement liés % la survie
des individus ou de l’espèce. #e sont t&pi!uement des besoins concrets comme man$er, se v*tir, se nourrir, dormir... ( priori ces besoins sont satisfaits pour la majorité d
!ui sera ju$ée non satisfaisante pour la personne et % son
tour le besoin % satisfaire fera natre une motivation pour la personne. b, Les besoins de sécurité ) #e t&pe de besoin consiste % se proté$er contre les
différents dan$ers !ui nous menacent. +l s’a$it donc de la protection de soi au niveau ph&si!ue mais é$alement moral. -es besoins de sécurité évoluent avec les
!8
épo!ues et l
de
la société. (ujourd
sécurité sont principalement liés au" thèmes suivants C -a sécurité de l’emploi -a sécurité des revenus et des ressources -a sécurité ph&si!ue C violence, délin!uance, a$ressions -a sécurité morale et ps&cholo$i!ue -a sécurité et la stabilité familiale -a santé c, Les besoins sociau0 d’appartenance un $roupe ) #e besoin révèle la
dimension sociale de l’individu !ui a besoin de se sentir accepté par les $roupes dans les!uels il vit 0famille, travail, association, ...5. -’individu se définissant ainsi par rapport % ses relations. +l a donc besoin de s’inté$rer % un $roupe, *tre reconnu et *tre estimé par ce $roupe. d,
%es ,esoins )’estime- )e (es&ect et )e con+iance C #elui)ci prolon$e le besoin d’appartenance % un $roupe. -’individu souhaite *tre reconnu en tant !u’entité propre au sein des $roupes au"!uels il appartient. -es besoins d
*tre liée au" $ratifications accordées % la personne, -’individu
souhaite *tre reconnu en tant !u’entité propre au sein des $roupes au"!uels il appartient. e,
%es ,esoins )e )*elo&&ement &e(sonnel : ;elon >aslo6, ce besoin est le sommet des aspirations humaines, l’homme a besoin de s’épanouir, de s’accomplir personnellement et de rechercher le meilleur de soi. +l vise % sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement. #e besoin peut prendre des formes différentes selon les individus. Pour certains ce sera le besoin d<étudier, d
:ous pouvons schématiser la p&ramide des besoins de >aslo6 de la manière suivante C
!9
Grce % cette p&ramide de hiérarchie des besoins, >aslo6 démontre donc scientifi!uement !ue, pour motiver l’homme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins d’estime et d’accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans l’or$anisation du travail, de procéder % un enrichissement des tches !ui rend le travail plus intéressant et valorisant.
11"
La typolo$ie de 2onen
RB:E: préfère parler de valeurs du travail plut=t !ue de besoin. +l a tenté d’établir une liste e"haustive des aspects de l’environnement du travail susceptibles d’*tre valorisés par l’individu, pour ensuite en dé$a$er de manière statisti!ue les dimensions si$nificatives. ;on étude menée dans différents pa&s, aboutie % un modèle avec deu" a"es factoriels, comportent d’une d’autre
part les valeurs de
travail % orientation
!ui
individuelle et collective, et
part les valeurs de travail % orientation matérielle et non)matérielle. Vuatre
!uadrants ainsi définis permettent de re$rouper les combinaisons de valeurs suivantes C matérialiste ) individualiste, matérialiste O collectiviste, non matérialiste O collectiviste, non matérialiste O individualiste. -e fait
!ue les résultats des études de
RB:E: se reproduisent, % !uel!ues
nuances prés, pour tous les échantillons étudiés, mal$ré leur appartenance % des pa&s et % des cultures différentes,
est un ar$ument fort pour conclure !u’il est possible de faire
une description e"haustive des besoins !ue le travail peut satisfaire. En prati!ue, le re$roupement autour de !uatre !uadrants, représente un schéma utile pour situer les valeurs individuelles et décrire les valeurs collectives.
#"
1" spects concrets ) 1"1 Loc3e ) la fi0ation des ob4ectifs *1/56, -a théorie de la fi"ation des objectifs a été développée par -ocTe en 127J. -ocTe a démontré !u’un individu est motivé lors!u’on lui fi"e des objectifs clairs et !u’on lui fournit un retour 0feedbacT5 approprié sur sa capacité % les atteindre. -e fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela aussi permet d’améliorer les performances de l’individu C des objectifs bien définis et difficiles % atteindre conduisent % une meilleure performance !ue des objectifs va$ues ou aisés % atteindre. -’individu est stimulé par la recherche d’un accomplissement. +l a le
sentiment de
développer ainsi ses capacités professionnelles. Par la suite -ocTe a travaillé avec -atham en 1228. +ls ont précisé les conditions pour !u’un objectif soit motivant pour le salarié. -a fi"ation d’un objectif doit remplir plusieurs conditions !ui sont les suivantes C
C%ARTE: -es objectifs doivent *tre clairs et mesurables. CHA%%EN.E: -’objectif doit représenter un challen$e, une forme de difficulté, pour !ue l’individu anticipe le sentiment d’accomplissement !u’il retirera de l’atteinte de cet objectif. -a motivation est renforcée lors!ue
l’individu comprend la si$nification de l’atteinte de l’objectif. EN.A.E/ENT: +l est plus probable !u’un individu déploie des efforts pour atteindre un objectif s’il est convaincu de la pertinence de ce dernier. -’individu sera particulièrement en$a$é % atteindre l’objectif s’il a participé % le fi"er. -e mana$ement participatif se base sur cette idée C l’individu doit *tre impli!ué dans la prise de décision. FEED0AC: +l doit *tre ré$ulier et approprié, c’est indispensable pour maintenir la motivation des salariés. -e feedbacT permet de renforcer les comportements performants. -ocTe a é$alement montré !ue les objectifs devaient *tre ;.>.(.R.'. pour !ue les salariés soient motivés. En d’autres termes, les objecti fs doivent répondre % plusieurs conditions telles !ue C
#!
S Sim&le / /esu(a,le A
Acce&ta,le
R
R*alisa,le
T
)*+ini )ans le Tem&s
1""
#onditions de réussite de motivation des salariés dans leur travail.
dams ) les théories de l’équité *1/57 ,
-a théorie de l’é!uité a été développée par N.;. (dams dans les années 1278. Elle constitue un élément très important dans le processus de la motivation. ;elon N.;. (dams un individu est motivé lors!u’il considère !ue la rétribution de son travail
0
outcomes /5 est en li$ne avec sa contribution 0 inputs /5.
%a (*t(i,ution peut *tre d’ordre financière 0rémunération, primes...5 ou non 0reconnaissance, fierté, sécurité de l’emploi, promotion...5.
%a cont(i,ution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d’autres biais tels !ue la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef...
-a justice et l’é!uité perues proviennent aussi de la comparaison !ue fait l’individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses collè$ues ou de salariés d’autres entreprises. ;i l’individu ju$e !ue, % contribution é$ale, un de ses collè$ues reoit une rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation. De m*me, s’il ju$e !u’un collè$ue reoit une rétribution é!uivalente % la sienne alors !ue la contribution du collè$ue est inférieure, il sera enclin % se démotiver. D’ailleurs de nombreuses recherches ont clairement démontré ce point.
Section # : Fao(isation )e la motiation et )e l’im&lication au t(aail ##
"1 La motivation par les conditions de politique de rémunération
"11 2émunération directe
(lors !ue faut)il faire W ;ans conteste, la rémunération est un point straté$i!ue de la motivation. Vuand l’entreprise en a les mo&ens, le plus facile est de relever les salaires ou créer de nouvelles primes. -es salariés eu")m*mes sont plus sensibles % une au$mentation !u’% l’arrivée d’un supérieur plus compétent ou % un meilleur é!uilibre vie privée et vie professionnelle. Xn des outils, le plus apprécié reste l’intéressement, !ui permet d’instaurer une rémunération complémentaire collective et différée, attribuée en contrepartie de la contribution de chacun au" résultats de la collectivité. -’intéressement est intéressent sur trois points, il est très motivant, il favorise le dialo$ue social, et il est fiscalement intéressent pour l’emplo&eur et l’emplo&é. -a rémunération variable est é$alement un facteur dispositions
de
motivation, outre les
pécuniaires prévues par la convention collective dont son entreprise relève une
lar$e $amme de
primes et de
$ratifications
individuelles est
%
la disposition de
l’emplo&eur pour motiver son personnel ou ses é!uipes. • • • • •
les primes de rendement primes de pénibilité primes de bilan prime de résultat prime d’ancienneté En rè$le $énéral il est fortement conseillé de panacher mesures collectives et
rémunération
individualisée,
en
conju$uant,
par e"emple une part
associée % la
performance de l’é!uipe avec une autre part !ui récompensera la capacité individuelle % travailler en $roupe.
-’entreprise peut é$alement mettre au profit des salariés et de leur a&ant)droit des services de prévo&ances c
#/
mutuelle $arantie d’incapacité, d’invalidité et de décès retraite complémentaire
• • •
Du m*me coup ces services renvoient une
ima$e positive de l’établissement car elle
permet a ses salariés de bénéficier de d’une couverture de ses frais de santé % un tarif intéressant
"1" 2émunération indirecte -es entreprises peuvent aussi accorder % leurs salariés des rémunérations indirectes !u’elles s
rémunération
concerne les avanta$es en nature, les avanta$es sociau" ou d’élément sociau" et les périphéri!ues
lé$au".
#es
derniers
re$roupent
principalement
la
participation,
l’intéressement, les plans d’épar$ne entreprises et inter entreprises, les plan d’épar$ne pour la retraite collectif 0PER#B5, les stocTs option ou encore l’actionnariat salarié. 'outes
ces modalités de rémunération indirecte contribuent
lar$ement % la
motivation des salariés et créent dans le m*me temps un levier de performance pour l’entreprise. (insi pour susciter cette motivation, les entreprises peuvent accorder des primes d’intéressement permettant de récompenser financièrement les collaborateurs par rapport au" résultats et au" performances obtenus. +l est é$alement important de rappeler !ue la prime de participation est obli$atoire dans les entreprises d’au moins L8 salariés, ce !ui permet au" salariés de profiter des bénéfices réalisés par l’entreprise. -es entreprises de moins de L8 salariés peuvent é$alement accorder des primes de participation % leurs salariés si l’entreprise a réalisé un niveau de performance élevé, ce !ui va produire cheF le salarié la volonté de faire davanta$e d’effort et de redoubler de motivation, donc bénéfi!ue pour la société.
"") La motivation par la politique de valorisation des ressources humaines
2.2.1 Formation -’homme a besoin de se réaliser c’est l’un des besoins fondamentau" de l’*tre humain. -a formation permet actuellement de subvenir % ce besoin, les entreprises misent de plus en plus sur la formation pour faire évoluer leurs salariés et les motiver.
#0
-a formation n’est pas seulement un outil d’évolution de carrière, mais aussi un mo&en d’évoluer avec le temps et de suivre l’évolution des nouvelles technolo$ies par e"emple. -a formation est un outil !ui permet de se voir pro$resser dans son travail et en m*me temps de développer sa motivation. """ 8romotion
-a GPE# 0la $estion prévisionnelle des emplois et des compétences5, le s&stème de motivation interne est une straté$ie !ui est très motivante pour l’ensemble des salariés. Xn salarié est tout % ses avanta$es de donner le meilleur de lui)m*me, du fait !ue son implication dans l’entreprise sera suivie d’une évolution de carrière positive au sein de l’établissement. -a promotion d’un salarié intervient du moment oI celui)ci a ac!uis une certaine reconnaissance au niveau de sa hiérarchie. D’après la théorie de >aslo6, le besoin d’estime de soi et de reconnaissance et le besoin le plus fort sur la p&ramide de >aslo6, et !ui en$endre de la motivation. -a promotion est pour le salarié un mo&en d<évoluer dans l
-’enrichissement du travail est une source de motivation pour certaines personnes. D’autres verront ce surplus de travail comme une contrainte. >ais la majorité des salariés prendront un surplus de travail comme une chance, un travail plus comple"e mettant en avant l’ensemble de leurs compétences. (insi cela permettra au salarié de réévaluer son poste au" &eu" des autres, et donc de développer de la confiance au niveau de l’entreprise mais é$alement de développer sa propre motivation du moment ou le salarié ressent !ue l’entreprise lui accorde plus de confiance.
2.3 : La motivation dans le cadre organisationnel "&1 Le r9le du diri$eant
#1
-e r=le du diri$eant ou du mana$er est très important, D
ses collaborateurs. Xn mana$er démotivé ne peut pas motiver ses
collaborateurs, mais un mana$er motivé n’est pas forcement motivant pour autant. -e mana$er doit savoir communi!uer, faire confiance, responsabiliser, orchestrer et soi$ner l’ambiance au sein de l’é!uipe. Communiquer )
-a communication dans un $roupe est la base dans une straté$ie motivationnelle. +l est impossible d’entretenir un niveau d’implication sans communication active. #ette communication doit se faire % trois niveau" C au !uotidien 0au travers des échan$es opérationnels5, % mo&en terme 0par e"emple sur l
Pour développer la motivation cheF les salariés il faut leur accorder de la confiance afin de les épanouir. #ette confiance s’e"prime $énéralement par l’intermédiaire d’un mana$ement adapté céthode ;>(R'5. -e mana$er n’interviendra alors !ue lors des points de contr=le prédéterminés % l’avance. 2esponsabiliser )
(près la confiance, vient la responsabilisation. ;i le mana$ement par objectifs permet % cha!ue salarié de mieu" identifier sa tche et son r=le, le responsabilisation permet au" collaborateurs de
mana$ement
développer une capacité de
par la décision
dans un champ d
(u)del% de l
a$it sur plusieurs facteurs essentiels dans
se
rappellera
!ue
la
entreprise C la capacité
#
d
-a motivation des salariés repose é$alement sur l’e"citation intellectuelle /. +l faut donc éviter au ma"imum le travail répétitif !ui % la aura comme effet de
démotiver
l’ensemble de l’é!uipe. -e r=le du mana$er est d’*tre comme un chef d’orchestre, il doit impulser de nouveau" défis % ses personnels, comme de nouveau" projets par e"emple. #es projets doivent *tre associés % une récompense comme prime, journée de repos >ais il faudrait aussi limiter ces défis !ui pourront avoir un effet secondaire de motiver le personnel d’une faon e"cessive parce !ue cela pourra finir par leur faire oublier leur travail.
-a motivation est liée % l
Bn recense !uatre st&les de mana$ements, on peut appli!uer plusieurs st&les de mana$ement % une personne, le st&le de mana$ement ne dépend pas de la personne m*me, mais % la tache !u’elle effectue au sein de l’entreprise. -es !uatre st&les de mana$ement recensés sont C o o o o
-e directif -e persuasif -e participatif -a délé$atif
%ana$ement directif )
#7
-e mana$ement directif est un st&le de mana$ement dit structuré, ou le mana$er distribue les instructions et les consi$nes, il définie les missions et les objectifs du collaborateur. #e t&pe de mana$ement est efficace en cas de situation d’ur$ence, ou lors!ue le collaborateur est peu e"périmenté pour cette tche. %ana$ement persuasif )
#ette méthode consiste au
mana$er d’imposer la marche % suivre a ses
collaborateurs tout en e"pli!uant les avanta$es. +l doit persuader ses collaborateurs % appli!uer cette méthode. #ette faon de faire n’est valable !ue si le mana$er % du charisme et !ue le subordonné éprouve du mal % s’e"primer. %ana$ement participatif )
-e mana$ement participatif est un st&le de
mana$ement basé sur l’écoute !ui
permet d’élaborer des solutions en communs, le mana$er joue alors un r=le d’arbitre. #e st&le de mana$ement est efficace si le mana$er % le sens de l’écoute. %ana$ement délé$atif )
-e but d’un
mana$ement de délé$ation, est de chercher au ma"imum %
responsabiliser les $ens. +l définit clairement les missions et les responsabilités puis laisse l’autonomie nécessaire au" collaborateurs. +l intervient ensuite uni!uement !uand cela est nécessaire ou % leurs demande . -e mana$er doit encoura$er les prises d’initiatives et doit répondre au" sollicitations. Vuand le mana$er connat bien ses collaborateurs, leurs compétences et leurs travers. +l sera alors en mesure de leur laisser suffisamment d’autonomie mais é$alement de prévenir toute dérive liée au" mauvaises habitudes.
"&& ;r$anisation et conditions de travail
>aintenant
les $randes
entreprises
ont m*me développées de nouveau"
services très prati!ues pour les emplo&és surtout pour leur facilité la vie, les détresser de faon % ce !u’ils s’investissent de faon plus importantes dans leur travail en oubliant les
#8
petits soucis du monde e"térieur cais é$alement des salles de sport, disponible pour les emplo&és pendant les temps de repos pour se défouler ou se rela"er dans un sauna ou une piscine. >ais aussi un service de retouche pour les v*tements, un service de pressin$, le service s’occupe m*me d’acheminer leurs voiture en cas de panne, ou m*me de trouver un bab&)sitter.
#9
Deuxième partie Le cadre pratique
C'a&it(e I : %a (*alisation )e la (ec'e(c'e Dans ce premier chapitre, nous présenterons la méthode de collecte de données !ui a été utilisée, la population cible et l’échantillonna$e dans un deu"ième chapitre, nous présenterons les modes de présentation des résultats et d’anal&se de données.
Section 1 : %a m*t'o)olo2ie )e (ec'e(c'e 11 %éthode de collecte de données
:ous avons adapté une méthode de collecte d’informations % la base d’un !uestionnaire.
Ela,o(ation )u questionnai(e : /"
'oute étude basée sur la collecte d’informations auprès des intervie6és repose sur des données
subjectives.
En effet, de nombreu" facteurs peuvent influer sur les réponses des intervie6ésC leur état d’esprit, lié % l’actualité, % des événements personnels, la mauvaise compréhension de la !uestion, les conditions dans les!uelles s’effectuent l’entretien etc. +l est donc important de limiter au ma"imum les facteurs e"térieurs pouvant influencer leurs ju$ements. -’élaboration du !uestionnaire a donc suivi principalement les rè$les suivantes C •
Présenter les objectifs de l’étude de faon % motiver les intervie6és % répondre au !uestionnaire.
•
Privilé$ier les !uestions primordiales en évitant de poser des !uestions !ui pourraient paratre intéressantes % priori mais sont en réalité hors sujet.
•
;implifier au ma"imum la formulation des !uestions pour ne pas fati$uer inutilement
•
la personne interro$ée ou créer une ambi$uYté. Poser les !uestions dans un ordre naturel et lo$i!ue.
1" 8opulation ciblé
Bn l’appelle aussi population parente, population mère ou population référence. #’est l’ensemble des références possédant les informations désirées !uant au" objectifs de l’étude et sur le!uel les observations sont effectuées.
:ous avons ciblé une population composée d’un ensemble de salariés, notamment des responsables des services ainsi !u
/!
En effet, du fait !ue notre échantillon d’étude est composé de personnes ressources, de cadres et d’e"écutants, nous avons construit une diversité de !uestions,
dans le but d’avoir
un ma"imum d’informations pouvant nous permettre de répondre % notre problémati!ue.
1& Echantillonna$e
Ta,leau )esc(i&ti+ : 'hème étudié
-a motivation et l’implication du personnel
'&pe d’unité Echantillon >éthode de collecte
dans le secteur public et privé #hefs de service et salariés Q8 intervie6és ace % face -o$iciel sphin"
Dépouilla)e et anal:se des résultats
(insi, nous avons procédé par échantillonna$e. En effet, notre échantillon aura une taille de Q8 individus choisis dans l’ensemble des entreprises. :ous avons opté pour un échantillon par choi" raisonné, dans la mesure oI, nous n’avons pas d’objectif de $énéralisation statisti!ue et du fait !ue, c
Section #: P(*sentation )es ent(e&(ises inte(ie3*es : 2.1
Présentation
des
domaines
de
stage :
Barid
Almaghri et Arrondissement 2.1.1 Présentation de Barid al ag!rib
"istori#ue : ;arid la tutelle de l’état, la direction de ;arid l’entrée en vi)ueur de la loi #0@9 et la séparation des secteurs des postes et %élécommunications.
/#
< partir du " Auillet #""#, ;arid
la modernisation de la )estion du réseau la d:namisation des ressources humaines la poursuite de l’inté)ration des nouvelles technolo)ies la diversifcation de la )amme des prestations fnancières le développement des partenariats
Direction énérale, neu? -"9 directions d’attache > rabat et di -!" Directions Bé)ionales dont celle de =ettat. =es principales missions
Emission des timbres et aranchissements ollecte et la distribution du courrier national et international ollecte de l’épar)ne > travers la caisse d’Epar)ne (ationale -E( Emission de mandats4poste au niveau national et international estion du service des omptes ourants des chèques postau -5
Fic!e signaléti#ue : !aison sociale
Poste "aroc
#ature $uridique
Etablissement
semi
public
>
caractère commercial
Date de création
!998
Acti%ités principales
les services messa)erie, courrier et fnanciers
&'ecti( gloal
8/9/ collaborateurs
)hi're d*a'aire +2,,-
!./8#./9/ D&
#omre d*agence
!7# a)ences
Adresse
//
0ax
"/7 7" 00 00 4 "/7 7" 99 #7 @ #9 "/7 # / "#
ite e
GGG.poste.ma
/éléphone
$b%ecti&s de Barid 'l ag!rib : 2es principales missions de ;arid
Emission de timbre poste H aranchissement. ourrier national et international. ollecte de l’épar)ne > travers la E( *aisse d’Epar)ne (ational. Emission de mandats ordinaires poste -(ationalH+nternational estion du service des comptes courants des chèques postau -5 $andats Electroniques produit fnancier du ré)ime intérieur permettant au clients les trans?erts instantanés des ?onds via le réseau télématique, il est mis au point par un in)énieur de ;arid trois chires
=ervice Iestern Jnion, service de trans?ert international instantané de ?onds $is en place en partenariat avec la société Iestern Jnion
inancier +nternational Belie le $aroc > plus de cent quatre vin)t -!8" pa:s. Enre)istre une croissance > trois chires. $andats Euro iro produit fnancier permettant d’eectuer de ?aKon électronique les trans?erts de ?onds en eécution des ordres de paiement internationau -mandats et virementsL et il est assuré
avec la plupart des pa:s européens. =ervice de trans?ert électronique de ?onds conKu par l’Jnion 5ostale
Jniverselle. $essa)erie (ationale
/0
2.1.2 Présentation de la pré&ecture 2a pré?ecture de asablanca4
•
El $aOri? -!#,0 Nm# dont le 5résident dMarrondissement est
•
=idi ;el:out -9,80 Nm#! dont le 5résident dMarrondissement est Pamal Daissaoui.
2.2 Présentation des entreprises pri%ées : )&3&L&) et )!4# 2.2.1 Présentation de C()(L(C e)elec est un groupe mondial intégré de ser%ices
technologiques au entreprises et au collectivités. 2e roupe réalise #0 Q de son chire dMaaires dans lMindustrie, #8 Q dans les in?rastructures, #" Q dans le tertiaire et #8 Q dans la maintenance. e)elec est présent sur tout le c5cle du ser%ice au client , de la conception au sein de ses bureau
dMétudes
AusquM>
lMinstallation
des
équipements
et
des
in?rastructures et leur maintenance, en sMappu:ant sur ses propres équipes spécialisées. e)elec compte 26 ,,, collaorateurs et est présent dans une
trentaine de pa5s en rance, en Europe et dans le monde, au travers de #"" a)ences ou centres de travau et de plus de !#"" bureau. e)elec est une fliale > !"" Q du )roupe ?ranKais '+(+ depuis le !0 avril #"!".
/1
e)elec intervient dans cinq )rands domaines •
Ener)ie et électricité
•
•
%echnolo)ies dMin?ormation et de communication
•
énie climatique, mécanique
•
$aintenance et services
)egelec "aroc, fliale du )roupe mondial e)elec est considéré comme la locomotive du )roupe en dehors de l’Europe, c’est la première fliale de par son < -!,/# milliard de dirhams, et l’une des plus )randes fliales du roupe de par sa taille -#.1"" personnes dont #"" in)énieurs et la diversité de ses activités. 5our couvrir l’ensemble du territoire et orir un meilleur service de proimité, e)elec possède des implantations dans diérentes ré)ions du $aroc. 2es domaines d’intervention de EE2E $aroc sont
l’industriel, le tertiaire, l’in?rastructure.
#.#.! 5résentation de BSI BSI( 5acNa)in) $aroc -e arnaud $aroc est leader dans le marché et s’a)it
d’une
frme
multinationale
industrielle,
spécialisée
dans
la
conception, lMimpression, la ?abrication et la commercialisation des emballa)es métalliques destinés au conditionnement. Elle ore une )amme riche et diversifée qui dépend du produit qui va Ttre conditionné. 5armi ces produits, on peut citer
/
' La conserve de poisson : 2Mindustrie de la conserve de poisson est le principal utilisateur des emballa)es métalliques au
$aroc.
D’ailleurs, elle représente 11Q de l’activité de roGn $aroc.
B La conserve végétale : roGn $aroc ?abrique tous les ?ormats d’emballa)es métalliques utilisés par les conserveurs de ?ruits et lé)umes -abricot, olive, concentré de tomate L.e marché constitue #"Q de l’activité de l’entreprise. C
La conserve des produits industriels divers -peinture, vernis, insecticidesL 2es emballa)es produits, essentiellement destinés au
marché local, sont utilisés > hauteur de près de 8"Q pour le conditionnement des peintures, le reste allant vers les produits d’entretien et les insecticides. e marché représente #1Q de l’activité de roGn $aroc.
* Bouc!ons Couronnes la ?ermeture des bouteilles en verre. Equipée de matériels de dernière )énération, roGn $aroc s’eorce de satis?aire dans les meilleures conditions de qualité et de Ueibilité les besoins eprimés par les conditionneurs de )randes marques internationales de bières et de boissons )aVeuses. •
2e capital de roGn pacNa)in) $aroc est détenu pour sa maAorité par roGn emballa)es EspaWa =2 ont de #.!8 Q, suivi de +5 raison de /" Q tandis que le reste !.88 Q est départa)é entres d’autres or)anismes.
/7
•
2e nombre des ?ournisseurs de roGn pacNa)in) $aroc peut paraXtre impressionnant attei)nant plus de !""" ?ournisseurs, cela incombe au ?ait que l’entreprise en étude recense des besoins multiples et très diversifés. 2es ?ournisseurs peuvent Ttre répartis en ?ournisseurs locau et étran)ers, ces derniers couvrent 8"Q des besoins de l’entreprise.
•
roGn $aroc importe des matières premières indispensables > la production, comme
le ?er, l’aluminium
ou les vernis. Du
marché local, l’entreprise satis?ait ses besoins, entre autres, en ?ournitures de bureau et d’entretien. •
2a
clientèle
de
l’Entreprise
roGn
$aroc
est
composée
d’entreprises qui opèrent dans plusieurs secteurs d’économie, ce sont le plus souvent de )rosses entreprise qui passent des commandes en millions de boXtes. 2eur nombre s’est récemment réduit > une trentaine d’entreprises. ela ne s’eplique en rien par une ré)ression de l’activité de roGn $aroc, mais plutRt par la politique de ?usion poursuivie par plusieurs clients pour Ttre plus invulnérables au conséquences de la mondialisation.
C'a&it(e II : P(*sentation et anal4se )es (*sultats #e dernier chapitre sera consacré % la présentation et l’anal&se des résultats obtenus
sur
le terrain. :ous présenterons les résultats obtenus avec les
salariés de
0 #e$elec ,#ro6n, Préfecture, Aarid al >a$hreb5 puis nous procéderons % une anal&se de ces résultats obtenus par cha!ue salarié.
Section 1 : P(*sentation )es (*sultats 1" Etes ous !
le se"e Homme
:b. cit.
ré!. 43
LU,L8Z
/8
emme
1U
Q4,L8Z
'B'(- BA;.
Q8
188Z
Le sexe &omme
0/Q
emme
18Q
Commentai(e : 17.1Q de la population étudiée -secteur privé et public sont des hommes alors que les ?emmes ne représentent
#" 5ous ae6 : $e
Privé
Public
entre 1J et 4L ans
4
8
entre 47 et 3L ans
11
4
entre 37 et QL ans
3
7
entre Q7 et LL ans
Q
14
plus de LL ans
8
8
48
48
'B'(-
/9
P5ramide des 7ges %otal plus de 11 ans Age
entre 0 et 11 ans
5rivé.
entre / et 01 ans
5ublic
entre # et /1 ans entre !8 et #1 ans "
#
0
8 !" !# !0 ! !8 #"
ecteur
Commentai(e : Bn constate !ue la majorité du personnel intervie6é 078Z5 est constituée par des personnes a&ant un $e entre Q7 et LL ans c
7" %’o(2anisation )ans laquelle ous t(aaille6 )is&ose8t8elle )9un se(ice Ressou(ces Humaines !
Le ser%ice !8 !"Q Sui (on
9"Q
0"
Commentai(e : 9"Q confrment l’eistence du service ressource humaine au sein de leur or anisation.
!econnaissance 9nancière
Sui
/"Q 7"Q
(on
" %a (econnaissance +inanci;(e est8elle un *l*ment que ous consi)*(e6 comme im&o(tant et qui +ao(ise ot(e motiation et ot(e im&lication au t(aail !
0!
!econnaissance 9nancière
!"Q
Sui (on 9"Q
Secteu( &u,lic Secteu( &(i*
Commentai(e : 2a reconnaissance fnancière est considérée comme un ?acteur clé de motivation et implication au travail par 9"Q des emplo:és du secteur public alors que 7"Q du personnel du secteur privé la considère
<" Quels sont les aut(es *l*ments qui ous motient et ous im&liquent au t(aail !
Secteu( &(i* Les éléments de moti%ation et d*implication 2Mambiance et lMenvironnement de travail 2e développement de votre carrière #"Q #/Q 2a participation > un )roupe de travail #"Q #/Q 2a ?ormation
!1Q
2a reconnaissance fnancière
Secteu( &u,lic
0#
Les éléments de moti%ation et d*implication 2Mambiance et lMenvironnement de travail
1Q de votre carrière 2e développement !0Q 0!Q 2a participation > un )roupe de travail #0Q 2a ?ormation
!Q
2a reconnaissance fnancière
Commentai(e 5armi les éléments de motivation et implication du personnel, on remarque que l’ambiance et l’environnement de travail ainsi que le développement de carrière Aouent un rRle très important dans l’esprit des em lo és.
=" Qu’est ce qui est le &lus )*motiant &ou( ous !
Secteu( &u,lic Les éléments de démoti%ation
/"Q 8Q
/1Q
##Q 1Q
$es conditions fnancières de travail
$on mana)ement direct
2es relations avec lMéquipe ou les collè)ues
2a surveillance et le st:le dMencadrement de ma hiérarchie
2Mimpossibilité dMaméliorer mes compétences,mes connaissances,mon statut ou niveau hiérarchique,mes conditions de travail etc
0/
Secteu( &(i* Les éléments de démoti%ation
$es conditions fnancières de travail
$on mana)ement direct
!/Q
2es relations avec lMéquipe ou les col lè)ues
!8Q !/Q
//Q 2a surveillance et le st:le dMencadrement de ma hiérarchie ##Q
2Mimpossibilité dMaméliorer mes c ompétences,mes c onnaissances,mon statut ou niveau hiérarchique,mes c onditions de travail etc
Commentai(e Sn remarque que l’élément le plus démotivant dans le secteur public est celui des conditions fnancières -#/Q alors que celui du secteur privé -/0Q > un rapport avec la surveillance et le st:le d’encadrement de la hiérarchie.
8. Le rle de %otre manager dans %otre ni%eau de moti%ation et implication et selon %ous ;
Secteu( &(i*
!le du manager =ans importance %rès important !""Q
Secteu( &u,lic
00
Le rle du manager sur votre rendement sur vos qualités fnanciers
/9Q !Q
sur vos qualités relationnelles
Commentai(e Sn observe que l’importance du rRle du mana)er est présente dans le secteur privé -!""Q plus que le secteur public -!Q ce qui eplique que le secteur privé adopte un st:le de mana)ement qui attire et dévelo e l’ensemble des em lo és.
>" Comment ot(e mana2e( &eut8il ous motie( et ous im&lique( au t(aail ! Commentai(e -a plupart des salariés travaillant dans le secteur privé ou public, considèrent les avanta$es sociau" et l’au$mentation des salaires, l’amélioration des conditions de travail, la communication auprès des emplo&és, les relations professionnelles ainsi !ue le st&le de mana$ement comme étant des éléments nécessaires pouvant motiver et impli!uer les emplo&és au travail.
1?" %a +onction (essou(ces Humaines a un (@le Boue( )ans ot(e motiation et ot(e im&lication au t(aail"
Secteu( &(i*
01
!le de la (onction !8 5as dMaccord du tout
1Q !"Q
5lutRt pas dMaccord
1"Q /1Q
5lutRt dMaccord %out > ?ait dMaccord
Secteu( &u,lic
La (onction !8 5as daccord du tout #1Q
5lutRt pas dMaccord 5lutRt dMaccord
71Q
%out > ?ait dMaccord
Commentai(e 2a moitié des emplo:és du secteur privé -1"Q confrment que la ?onction B& Aoue un rRle très important dans leur implication et motivation au travail de mTme que ceu du secteur privé -71Q.
0
1?" Sue quels t4&es )e (*sultats tes8ous *alu*e!
Secteu( &(i*
!ésultat au tra%ail sur votre rendement !"Q /1Q /1Q
sur vos résultats fnanciers sur vos qualités relationnelles sur votre en)a)ement envers lMentreprise
#"Q
Secteu( &u,lic
!ésultats au tra%ail sur votre rendement sur vos qualités fnanciers
!"Q /1Q
11Q
sur vos qualités relationnelles sur votre en)a)ement envers lMentreprise
07
Commentai(e En ce !ui concerne le t&pe des résultats, 3LZ des emplo&és du secteur privé sont évalués % partir de leurs !ualités relationnelles, alors !ue LLZ des emplo&és du secteur public sont évalués sur leurs rendements. #e !ui pourrait dire !ue les entreprises privées s’intéressent plus au coté relationnel de ses salariés contrairement au" entreprises publics !ui s’appuient essentiellement sur le rendement et la
Section # : Anal4se )es (*sultats
D’après les résultats obtenus, la première remar!ue % faire en re$ardant la p&ramide des $es est !ue l’essentiel du personnel du secteur privé est constitué par des jeunes a&ant un $e entre 1J et 4L, donc on pourrait dire !ue c’est un point positif pour l’entreprise. #ependant, le secteur public est composé d’une majorité d’emplo&és a&ant un $e entre Q7 et LL ans ce !ui n’est $uère positif pour l’entreprise. Bn constate !ue la fonction des ressources humaines ainsi !ue la présence du mana$er joue un r=le très important dans la motivation et l’implication des salariés au sein de l’entreprise soit dans le secteur public ou le secteur privé. :ous notons aussi l’absence des outils favorisant leur motivation et implication !ui pourront avoir un impact sur la performance de l’entreprise essentiellement dans le secteur public vu l’ine"istence de certain outils de motivations contrairement % ceu" du secteur privé.
08
De plus, la reconnaissance financière est considérée par plus de la moitié des salariés, soit du secteur public ou privé, comme étant un facteur clé de leur motivation et implication ce !ui e"pli!ue la nécessité de l’au$mentation des salaires, les avanta$es sociau" et les primes. En outre, lors!ue ce m*me salarié sait !u’il produit des résultats il apprécie son travail et commence % se sentir inté$ré et impli!ué dans l’entreprise. #’est pour cela !ue l’entreprise doit mettre % la disposition du salarié tout les mo&ens et outils pouvant favoriser sa motivation et son implication et ceci pour le bon fonctionnement de l’entreprise.
09
1"
)onclusion >otiver et impli!uer le personnel fait partie inté$rante de la bonne réussite d’une entreprise et permet d’obtenir le meilleur de chacun, $énéralement l’homme travaille pour $a$ner sa vie mais il travaille plus lors!u’il sait !u’il produit des résultats. -ors!u’on $ère une entreprise il faut toujours faire en sorte de motiver et impli!uer son é!uipe et de permettre % chacun de travailler dans des bonnes conditions. -a réalisation de ce mémoire nous a permis d’ac!uérir de nombreuses connaissances au sujet de la motivation et l’implication des salariés soit dans le secteur privé ou public, ce !ui nous sera utile pour notre future carrière professionnelle dans les ressources humaines. #ependant, l’en!u*te terrain nous aidé % appréhender ce sujet de manière plus concrète. #es rencontres ont été très enrichissantes pour notre part, d’un point de vue personnel mais é$alement professionnel. >*me si le rapport demande beaucoup de temps, de recherche et de réfle"ion, nous sommes satisfaites d’avoir mené % terme ce travail et des apports enrichissants !ue ce dernier nous a apporté.
1!
0i,lio2(a&'ie >aurice 'HE?E:E' auteur de l’ouvra$e +mpli!uer les personnes dans l’or$anisation / 012245, Editions -iaisons, P 488. 'hévenet >aurice 012245, 7mpliquer les personnes dans l%entreprise, Paris, Editions -iaisons, 4J8 p. -’implication au travail / coordonné par Nean)Pierre :eveu et >aurice 'hévenet C -ibrairie ?uibert O évrier 4884. :icole (XAER', Diri$er et motiver, art et prati!ue du mana$ement, Editions d’Br$anisation, 4887. #laude -E?@)-EAB@ER, -a motivation dans l’entreprise C modèle et straté$ies, Editions d’or$anisations, 4881. -e code de travail >arocain 1#
