monografia coaching

AGRADECIMIENTO: Agradezco a

1

INTRODUCCION:

Hoy en día los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los países y las empresas son la cantidad y la calidad de sus líderes.  Todo esto es brindado por un proceso llamado COACHI!" que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda bene#cios $enta%osos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo. &l coac'ing concentra escenarios y actores que compiten en un %uego para ganar. &n el campo de %uego se $i$ir(n e)periencias" que son el resultado del esfuerzo de cada %ugador y la articulaci*n del equipo con el prop*sito del triunfo. Todo esto ser( dirigido por un coac' que ser( un aporte +nico de liderazgo personal, el apro$ec'amiento del talento personal ser ( la importancia de cada %ugador" la cual marcara la diferencia" es decir" ser(n los protagonistas. A lo largo de este traba%o se desarrollara de una forma m(s te*rica lo antes e)puesto" se dar( una de#nici*n m(s sencilla de la palabra COACHI!" así como sus antecedentes" saber de d*nde pro$iene y quien fue el primero en aplicar esta re$olucionaria forma de buscar liderazgo. -e e)plicara las características" elementos del Coac'ing" destacando a su $ez la #gura principal de este proceso como lo es el coac'" dando a entender su de#nici*n" funci*n" características" roles" conducta" etc. &n #n se tratara de con$encer que el COACHI! es un sistema integral acerca de como se 'ace en la direcci*n y mo$ilizaci*n 'acia el /)ito de equipos ganadores en la competici*n mundial.

0

IIC&: 1. &2IICIO & COACHI! 33333333333333333 4 1.1. &2IICIO &5 COACHI! &678&-A8IA5 333333.4 0. &2IICIO &5 COACH3333333333333333333.4 0.0. CA8ACT&8I-TICA- &5 COACH3333333333333.49 0.;. 2<CIO&- &5 COACH333333333333333.. 0.4. CO. ?.

&5&6&TO- &5 COACHI! =&&2ICIO- &5 COACHI! I-T8<6&TO- &5 COACHI! &678&-A8IA5 I67O8TACIA &5 COACHI! &678&-A8IA5

;

1. DEFINICION DEL COACHING: &s un m/todo que consiste en acompa@ar" instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas" con el ob%eti$o de conseguir alguna meta o de desarrollar 'abilidades especí#cas.  5a persona que realiza el proceso de coac'ing recibe el nombre de coac' capacitadorB" mientras que la persona que lo recibe se denomina coac'ee capacitado" o persona en entrenamientoB

1.1.

DEFINICION DEL COACHING EMPRESARIAL:

&n el entorno empresarial &l coac'ing es un con%unto de esfuerzos y t/cnicas enfocadas al equipo 'umano de una empresa u organizaci*n" mediante el cual el coac' o capacitador y la persona o grupo implicados en dic'o proceso buscan el camino m(s e#caz para alcanzar los ob%eti$os #%ados usando sus propios recursos y 'abilidades. &ntre sus t/cnicas puede incluir c'arlas moti$acionales" seminarios" talleres y pr(cticas super$isadas.

2. DEFINICION DEL COACH: &n pocas palabras se podría decir que un coac' es un tipo de guía" maestro" entrenador. &n esencia" cualquier persona puede ser un coac' en una empresa" lo que $aría es la posici*n de esta persona" el tipo de relaci*n con el personal y el carisma" entre otras, es decir" no se tiene un per#l ideal de coac'.

2.2. CARACTERISTICAS DEL COACH: Positivo -u labor no es buscar al culpable" sino alcanzar las metas de producti$idad y brindar coac'ingD a sus empleados para que logren un rendimiento *ptimo.

Entusiasta 4

-u actitud es contagiosa" ya que infunde energía positi$a en cada encuentro.

Confa!" &l coac'D confía en que sus empleados pueden realizar correctamente la labor asignada.

Di#"$to
O#i"nta%o a !a &"ta 2undamenta sus labores en metas claras y bien de#nidas.

E'("#to Atrae respeto y lealtad" pues conoce su traba%o me%or que nadie.

Os"#va%o# &s consciente de aquellos aspectos que no se e)presan con las palabras sino con los gestos.

R"s("tuoso  Trata a sus empleados como personas $aliosas" de tal modo que aprende a conocerlos y tratarlos me%or.

Pa$i"nt" o insulta a sus empleados por no 'aber comprendido lo que les asign*.

C!a#o -e asegura de que sus empleados comprenden lo que les e)plica.

S")u#o 6antiene siempre una presencia fuerte.

Fu"nt": Ma#$ia Mont"#o Ro*o



2.+. 9 9 9 9 9 9 9 9

FUNCIONES DEL COACH:

5iderazgo $isionario inspirador. -eleccionador de talentos. &ntrenados de equipos. Acompa@amiento de coac'ee en el campo. Consultor del desempe@o indi$idual de los coac'ees. 6oti$ador y mentor de desarrollo de carrera. !estor del traba%o en equipo. &strategia inno$ador.

2.,. CONDUCTA DEL COACH 7ara que los $alores citados anteriormente sean operacionalizados" el coac' debe traducirlos en conductas especí#cas. &stas conductas est(n referidas a las siguientes 'abilidades: 9

ATENCI-N: &ste t/rmino se re#ere a lo que 'acen los coac's para transmitir que est(n escuc'ando. Hay aspectos $erbales y n o $erbales en esta acti$idad. 5os aspectos no $erbales incluyen conductas como: ar la cara a la otra persona" 6antener contacto $isual" !estos de asentimiento" &$itar conductas distractoras tales como $er papeles" interrumpir" etc. 5os aspectos $erbales incluyen palabras y e)presiones de asentamiento. 5a 'abilidad principal que subyace es la de escuc'ar sin e$aluar inmediatamente lo que la otra persona est( planteando. -igni#ca tratar de comprender lo que la otra persona esta comunicando" en $ez de e$aluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no. Cuando se 'ace un %uicio prematuro" se interrumpe el desarrollo de la informaci*n y se comunica una falta de respecto por la otra persona" lo cual destruye la naturaleza de una con$ersaci*n de coac'ing.

9

INDAGAR:
9

REFLEAR:

escuc'ando" que se comprende lo que la otra persona dice o siente" que no se est( %uzgando y que se desea que la otra persona proporcione informaci*n que considere importante. 8eEe%ar signi#ca e)presar lo que se cree que el otro di%o y comunicar los sentimientos que la otra persona 'a e)presado. 9

AFIRMAR: &sta 'erramienta se focaliza en el resultado #nal del coac'ing, la me%ora contin+a del aprendiza%e. &)presa la creencia del coac' sobre el deseo de la gente de ser competentes. 8efuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la me%ora continua. &l realizar a#rmaciones durante una interacci*n de coac'ing puede dirigir la atenci*n 'acia dos grupos de competencias demostradas por la persona" como aquellas competencias que la persona 'a demostrado en el traba%o y aquellas competencias que la persona demuestra durante una interacci*n de coac'ing.

9

DISCIPLINA: 5a +ltima 'erramienta crítica es esta" consiste en la 'abilidad para utilizar las otras cuatro" a #n de crear las características esenciales de una reuni*n de coac'. &sto signi#ca: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacci*n de coac'ing. &n otras palabras: si resulto" tu$e responsabilidad en ello. Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coac'ing durante cada interacci*n como coac'. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma b(sica de con$ersaci*n durante cada secci*n de coac'.

+. ELEMENTOS DEL COACHING: 9

9

9

9

/ALORES: esean ser competentes y compartir un desempe@o superior. -i no" se con$ierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas t/cnicas de comunicaci*n interesante. RESULTADOS: &l coac'ing es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la me%ora continua del desempe@o" ya sea indi$idual o grupal. DISCIPLINA : &l coac'ing es una interacci*n disciplinaria. A #n de lograr la meta de la me%ora continua" un coac' debe ser lo su#cientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales" aprender" desarrollar y utilizar las 'abilidades críticas y mane%ar adecuadamente una con$ersaci*n de coac'ing. ENTRENAMIENTO : 7ara emprender con$ersaciones de coac'ing reales" se requiere de entrenamientos. o basta el conocimiento intuiti$o o la simple memorizaci*n de ideas y

?

conceptos" ya que esto no garantiza que se lle$e a cabo con$ersaciones orientadas a me%orar el desempe@o.

,. 0ENEFICIOS DEL COACHING: 9 9

9 9 9 9 9 9 9

6e%ora del rendimiento del personal en el desempe@o de sus laborales. esarrolla el potencial de la gente" ubic(ndolos en cargos en los cuales puedan desempe@arse me%or o tengan posibilidades de mayor desarrollo. 6e%ora las relaciones directi$o9colaborador. 2omenta el liderazgo efecti$o en los gerentes y super$isores. 2acilita la moti$aci*n y el entusiasmo de la gente. Aumenta el compromiso de la gente frente a su organizaci*n. 7roduce un incremento en $alores corporati$os y en especial en $alores 'umanos. 2ortalece el clima laboral" $ol$i/ndolo m(s c(lido" amigable" participati$o y con#able. 8efuerza la autoestima de las personas y auto con#anza en sí mismo.

. INSTRUMENTOS DEL COACHING EMPRESARIAL: 7ara lograr sus dos ob%eti$os" empresarial y personal" el coac'ing empieza desde la selecci*n de las personas" en particular mandos y e%ecuti$os" que se seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. -e estudian criterios de personalidad y se les pone en situaci*n para obser$ar propiedades como la capacidad de comunicaci*n" las aptitudes frente a la presi*n o ante el riesgo" la capacidad natural de liderazgo" a traba%ar en equipo" etc. &l coac'ing est( enfocado en permitir que las personas den lo me%or de sí mismas y por eso utiliza la formaci*n" tanto en 'abilidades concretas 9como la direcci*n de un equipo o la atenci*n al cliente9 como el desarrollo personal a tra$/s de la comunicaci*n" de la auto con#anza o de la reducci*n del estr/s emocional. 5as personas no solemos de%ar de 'acer las cosas porque no sabemos 'acerlas" sino porque no nos apetecen o porque e)iste alg+n freno que nos lo impide. 7or eso el factor moti$aci*n es fundamental para lograr resultados. 5a moti$aci*n" como la fe" mue$e monta@as. &l coac'ing F

 %usti#ca aquí su nombre entrenamientoB analizando los frenos a la moti$aci*n pro$ocando una nue$a situaci*n basada en la moti$aci*n personal y grupal.  G el coac'ing sabe que un equipo necesita una organizaci*n en la que cada uno conoce y asume los ob%eti$os comunes, implica una disciplina libremente consentida a los procedimientos y normas necesarias para la e#cacia del con%unto. G como nadie luc'a tanto por una organizaci*n como cuando 'a contribuido a crearla" el coac'ing ayuda a los miembros del grupo a de#nirla" estructurarla y a ponerla en marc'a.

. IMPORTANCIA DEL COACHING EMPRESARIAL: 9 9 9 9 9 9 9

2acilita que las personas se adapten a los cambios de manera e#ciente y e#caz. 6o$iliza los $alores centrales y los compromisos del ser 'umano. &stimula a las personas 'acia la producci*n de resultados sin precedentes. 8enue$a las relaciones y 'ace e#caz la comunicaci*n en los sistemas 'umanos. 7redispone a las personas para la colaboraci*n" el traba%o en equipo y la creaci*n de consenso. estapa la potencialidad de las personas" permiti/ndoles alcanzar ob%eti$os que de otra manera son considerados inalcanzables. &n el mundo de 'oy no tenemos límites t/cnicos" sino que tenemos límites paradigm(ticos. &stamos ciegos respecto de muc'as de las grandes cosas que nos limitan" por lo que no somos capaces de obser$ar por qu/ tenemos los mismos problemas en forma recurrente. &n las compa@ías en las que traba%amos el tema del cambio" no buscamos s*lo me%orar" sino transformar la cultura realmente y cambiar las con$ersaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las 'istorias que 'acen que se siga 'aciendo siempre lo mismo. &s com+n $er en las organizaciones" como seres 'umanos que la componen" que cuando no consiguen el resultado que quieren" arman una 'istoria que %usti#que no producir los resultados. 

9

&l coac'ing est( muy focalizado en los resultados" pero para los coac'es lo que importa es la gente" porque son ellos quienes producen los resultados. &l poder en una relaci*n de coac'ing no est( en la autoridad del coac'" sino en el compromiso y la $isi*n de la gente. 5os coac'es le dan poder a la gente.

. COMPETENCIAS DE COACHING EMPRESARIAL entro del Coac'ing empresarial encontramos $arias competencias que nos ser$ir(n para lograr los resultados esperados" implica coordinar y liderar la acci*n en forma co'erente con lo pre$iamente plani#cado y organizado: siendo como una $ía para alcanzar resultados deseados. Competencias emocionales.9 -ir$e para poder generar estados de (nimos y emociones que dinamicen a las personas a realizar acciones necesarias para poder alcanzar los resultados plani#cados" demostrando alegría pese a las di#cultades que puedan ocurrir. 7ara que el gerente pueda lograrlo necesita interpretar lo que siente y lograr que otros tambi/n lo logren. Competencias corporales.9
9

5ograr comunicar $alores" $isi*n" misi*n" estrategias y planes. ar a conocer detalladamente" el conte)to" lo perseguido y lo plani#cado. Hacer comprender todo lo que conlle$a. Compartir emocionalmente la satisfacci*n de lograr lo deseado. 5ograr comprometer a todos y cada uno" en el logro e)itoso y sostenido de lo deseado" pese a las di#cultades y la e$entual escasez de recursos" con:
Competencias en la coordinaci*n de acciones.9 Al estar plani#cadas y organizadas facilita el proceso" para:   etectar anticipadamente las necesidades e inquietudes a satisfacer.



  ecidir  cu(les necesidades e inquietudes" y cu(ndo" requerirían ser satisfec'as" Conte)tualizar lo que se desea y lograr que nos ofrezcan lo que $amos a pedir" sin pedirlo. 

1J

  7edir oportunamente a ellos la satisfacci*n de nuestras necesidades" especi#cando las condiciones de satisfacci*n requeridas. 

  egociar  efecti$amente las condiciones" posposiciones" negati$as" etc. que ellos planteen para lle$ar a cabo las acciones requeridas. 

  Comprometer efecti$amente el mutuo cumplimiento de todo lo con$enido.



  7ara monitorear peri*dicamente el grado de a$ance.



  8enegociar efecti$amente y en consecuencia con los resultados que se $ayan obteniendo9 la asunci*n de las responsabilidades en caso de abandono" cancelaci*n" re$ocaci*n" atraso" etc. 

  8ecibir  amablemente lo que se entregue.



  Agradecer  sinceramente lo que se 'aya recibido



  &$aluar el grado de satisfacci*n y luego detectar y decidir los a%ustes necesarios para satisfacer las condiciones pre$ias 

  8etroalimentar  conte)tualmente a los responsables" reiniciando así un nue$o ciclo de coordinaci*n de acciones. 


utilizar en cada caso una escuc'a interacti$a. &l mane%o de estas modalidades es fundamental en relaci*n al arte típico del coac'ing" para que el coac' logre que el coac'ee se d/ cuenta en que se encuentre inmerso. &l lengua%e no es pasi$o ni inocente" permite crear y cambiar situaciones" maneras de ser" realidades" etc. Competencias en liderazgo transformador.9 el gerente adquiere para poder generar un mayor grado de compromiso" participaci*n" lealtad" etc." con un menos grado de estr/s" pese a las contingencias" conEictos. Hacer que la organizaci*n cambie de manera participati$a y en concordancia con su status implica aprender a: &%ercer influencia idealizada: 7ro$ocando identificaci*n y superar en su rol de modelos respetados con capacidades" persistencia y determinaci*n e)traordinaria" que asuman riesgos y act+an en forma consistente y correctamente. 

!enerar moti$aci*n inspiradora: 7lanteando desafíos que estimulen el espíritu de equipo" 'aciendo que se sientan comprometidos a metas y situaciones futuras" generando e)pectati$as. 

5ograr estimulaci*n intelectual: &)pandiendo las 'abilidades y promo$iendo creati$idad" inno$aci*n" b+squeda de soluciones aunque resulten opiniones opuestas" de%ando de lado lo antiguo y seguir por caminos nue$os" sin crítica alguna. 

7restar consideraci*n indi$idualizada: prestando atenci*n a las necesidades de logro y desarrollo del potencial de cada quien" actuando como guía y coac'" delegando y creando oportunidades de aprendiza%e" reconociendo y aceptando las diferencias indi$iduales de necesidades y deseos" 'aciendo que las personas no se sientan c'equeadas. 

&l liderazgo transformador es el +nico que permite medir el grado en que me%ore el desempe@o y el grado de satisfacci*n de líderes" en la pr(ctica mundial se dice que los grandes líderes utilizan en diferentes situaciones" diferentes mezclas de todos los lideres. 7asos para ser un coac'ing gerencial &l e%ecuti$o o gerente 9para con$ertirse en coac' gerencial9 requiere adquirir maestría en aquellos aspectos que m(s all( de sus competencias t/cnicas y gerenciales le 'abiliten como business coac' en u n conte)to de liderazgo transformador de grupos 'umanos: liderazgo de sistemas 'umanos configurados por seres 'umanos" cultural y emocionalmente interrelacionados" con redes con$ersacionales 9$erbales y no $erbales.
10

en un conte)to de liderazgo transformador9 no le basta con incrementar sus competencias puramente lingísticas o cogniti$as sino que requiere dominar competencias emocionales y corporales que le faciliten a /l y a los grupos a cargo 5a felicidad 9a diferencia de cualquier otra #nalidad 'umana9 es un #n #nal: nunca es un medio para otro #n" e allí la necesidad de lograr claridad y tranquilidad" $alentía e ingenio. &l líder estrat/gico dispone 'oy de m(s y me%ores 'erramientas" instrumentos" t/cnicas" conceptos" sistemas y #losofías gerenciales" m(s adaptables a diferentes entornos y situaciones. 

7redomina el enfoque de !erencia &strat/gica que pretende 'acer de los gerentes estrat/gicos gerentes m(s e)itosos: son m(s e)itosos los que m(s frecuentemente logran los ob%eti$os que se plantean.
1;