UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
Nombre: Victor Manuel Gómez Solares Materia: Teorías de la Organización Profesor: Patricia Sánchez Razo Grupo:
Trabajo de la Unidad 5
MODELOS EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL MODELOS EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL MODELOS CLÁSICOS
Modelo Grid Autores El modelo gerencial Grid fue creado por Balke y Mouton (1964,1978). El método Grid de DO es estructurado e implica un alto grado de conjuntación. Blake y Mouton también sostienen que hay un mejor método de dirigir una organización procediendo de una forma ordenada y por fases. Postulados
Blake y Mouton encontraron que la comunicación y la falta de planeación son unas de las principales barreras que obstaculizan el desarrollo de una organización. Para Corregir estas causas, Blake y Mouton desarrollaron un enfoque del desarrollo organizacional que comprende seis fases. E stapas
o Fases
1) La Fase 1: Los integrantes del grupo autovalúan su estilo gerencial y reciben retroalimentación de los demás. 2) La fase 2: Desarrollo del trabajo en equipo. Los equipos trabajan en casos reales. Se alientan la sinceridad, se eleva la confianza y la toma de decisiones es por consenso. 3) La fase 3: Desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es reducir las pautas ganadorperdedor de comportamiento entre los grupos de organización. 4) La fase 4: Desarrollo de un modelo estratégico ideal, basado en la planeación estratégica corporativa. Esta fase especifica objetivos, describe actividades, define mercados, crea una estructura interna, delinea políticas e identifica necesidades de desarrollo para sostén del modelo. 5) La fase 5: Es la ejecución del modelo estratégico ideal construido en la fase anterior. 6) La fase 6: Es la etapa donde se miden los cambios sucedidos desde la fase 1npara evaluar la estabilización y realización de modificaciones
Modelo de Contingencia Autores El modelo de contingencia fue creado por Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch en 1967. Postulados En la organización existe una división del trabajo a la que se denomina diferenciación.
La Integración puede entenderse como la interdependencia de los grupos. Interfase organización medio ambiente, La organización es concebida como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente. E tapas
o Fases Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. 1) Diagnóstico: Punto de partida. Se recolecta información de toda la organización 2) Planeamiento de la acción. Identificar a los miembros con mayor motivación para el cambio. Puntos de influencia. 3) Implementación de la acción. Se aplica el plan seleccionado de manera secuencial. 4) Evaluación. Se comparan los resultados obtenidos con las metas y objetivos.
Modelo Normativo Autores En 1972 W. Warner conjunta los principios teórico-prácticos de investigaciones anteriores. Postulados
Es un porceso innovador en la materia. Enfasis en la fase terminal. Su modelo consta de 7 etapas E tapas
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
o Fases Entrada. El contacto en tre el consultor y el cliente inicia esta fase. Ambos ven como se llevarán entre ellos. Contratación. Arribo de acuerdo explicito o implícito, oral o escrito de lo que cada uno se propone hacer. Diagnóstico. Captación de la información y su análisis. Retroinformación. Reuniones del consultor con el sistema cliente. Planeación del cambio. Esta fase deriva de las sesiones de retroalimentación ya que un buen diagnóstico determina la intervención. Intervención. Se ejecuta el plan modificador. Evaluación. Se evalúa el proceso modificador
Modelo de Consultoría de Procesos. Autores Es postulado por Edgar Schein en 1973 en su obra ³Consultoria de procesos: su papel en el Desarrollo Organizacional´. Postulados El problema es del cliente y sigue siéndolo a lo largo de la consultoría; el consultor puede ayudar a solucionarlo, pero nunca lo hace suyo. El cliente debe participar en el proceso de diagnóstico de lo que está mal.
El diagnóstico y la intervención no pueden separarse. E tapas
1) 2) 3)
4) 5) 6)
o Fases Contacto Inicial. Un miembro de la organización solicita la intervención externa para la solución de problemas externos. Reunión Exploratoria. Reunión preparada por el cliente y el consultor, particularmente en los que se refiere a las personas que participarán. Selección del lugar y método de trabajo. Al finalizar la fase exploratoria, el consultor selecciona el lugar donde trabajará, el tiempo dedicado a la consulta, el método de trabajo y las metas y objetivos. Recolección de Datos. Se recolectan datos mediante la entrevista, cuestionarios o exámenes. Intervención. Abarca desde la recolección de datos. Requiere de la participación del personal mas idóneo. Evaluación de los resultados. Se realiza con base a los valores modificados y en las habilidades adquiridas.
Diferencias y similitudes entre los modelos clásicos Todos los modelos estudiados en este trabajo tienen varias similitudes: 1) Todos los modelos tienen una etapa preliminar o de exploración donde se concoce al cliente y se comienza a tomar información 2) Todos los modelos tienen una etapa de diseño, donde se planea la acción y se recolectan datos. 3) Todos tienen una fase de intervención, donde se ejecuta el plan de acción.
4) Todos tienen una etapa de Evaluación, donde se analiza si se obtuvo el resultado correcto y se comparan los resultados con los objetivos planteados. También los modelos tienen diferencias: 1) No todos los modelos, como el grid, tienen una etapa dedicada al Diagnóstico. 2) No todos los modelos tienen una etapa de entrada o preliminar, donde se conoce al cliente. MODELOS RECIENTES
Modelo de Cambio Planeado (Orgánico) Autores Este modelo es propuesto por Fernando Achilles de Faria Mello en 1978. Postulados Se le denomina orgánico porque pretende ser un sistema de desarrollo integral de todos los procesos vitales de las organizaciones.
Se dio como una respuesta a la perplejidad y frustración que sentían los directivos de las empresas cuando creaban procedimientos de trabajo que después resultaban inaplicables. E tapas
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
o Fases Contacto. Consultor y cliente realizan una autoexploración, reconocimiento genral de la situación. Contrato. Se acuerda un contrato general con objetivos específicos. Entrada. Se realizan entrevistas para saber su receptividad o rechazo a un programa. Recolección de datos. Se llevan a cabo entrevistas, observaciones directas, convivencias con el personal y consulta de documentos. Diagnóstico, Se obtiene al definir cual es la situación y las necesidades de cambio. Planeación de intervenciones. Se definen estrategias, puntos de acción, los apoyos para su aplicación y las tácticas con que se implantará. Acción. Aplicación del programa de cambio planeado. Acompañamiento y Evaluación. Se lleva a cabo el control del resultado, pude darse un nuevo diagnóstico y un nuevo contrato.
Modelo Económico Autores Giséle Asplünd y Göran Asplünd diseñan este modelo en 1982. Postulados. Diseñan este modelo con enfoque global e integrador de la tarea con el comportamiento. Plantean una teoría gerencial y desarrollo organizacional donde el estudio del comportamiento individual y de grupo es fundamental.
Este modelo se fundamenta en 2 puntos básicos: 1) Enfoque de aprendizaje: 2 tipos de aprendizaje, organizacional e individual. Cualquier intento de aprendizaje que se encamine a generar cambios, debe ir dirigido a la gente.
2) Enfoque integrador tarea-comportamiento: Existe la división entre la tarea y el comportamiento, según estudios, encontraron una gran brecha entre los 2 procesos y esto obstaculiza el aprendizaje y desarrollo individual y organizacional. Las reglas y política rigen el comportamiento de las personas en la empresa, sin embargo las reglas de las personas se ponen en práctica sin tomar las reglas de la organización. Los autores plantean 2 modelos llamados Estrategias de Desarrollo Integrado (EDI), uno por inducción y otro por experiencia directa. 1) EDI por inducción: El colaborador externo asume la responsabilidad del desarrollo de procesos. Trata de discutir los fracasos y analizar las normas organizacionales causantes de este. Ahorra tiempo durante la fase de descubrimiento, prepara al cliente para el cambio, el contrato obliga al colaborador externo a concentrarse en actividades específicas. 2) EDI por experiencia directa: El cliente participa activamente en el proceso de integración. El colaborador se encarga del diseño pero invita al cliente a participar en el aprendizaje. El cliente puede valorar, diseñar y realizar conjuntamente los ciclos de comportamiento. El aprendizaje es mas completo. E tapas
o Fases. En un proceso EDI el consultor desempeña un papel activo en el análisis de la tarea, aquí se proponen 8 fases: 1) Determinación del problema. Se detectan problemas dentro de la organización, estos se reflejan en el comportamiento de los miembros de la misma. 2) Establecimiento de la relación. Contratación. Primero contacto entre el cliente y el consultor. Se inicia el reconocimiento organizacional. 3) Recopilación de datos y diagnóstico. Se recopilan datos usando la comunicación inter grupal. Se establece un diagnóstico del comportamiento organizacional. 4) Determinación de la acción. Proceso integrador de la tarea con el aprendizaje. 5) Revisión continua del contrato cliente-consultor. Esta actividad se hace durante la vida del EDI. El contrato económico, social y psicológico se revisa continuamente. 6) Retroalimentación. Fase muy importante. Esta provee información fidedigna. Esto se logra en la medida en que los métodos utilizados por el consultor son conocidos y aprobados por el cliente. 7) Enfoque de apertura y evaluación. Esta fase se alcanza cuando la relación abierta entre el cliente y el consultor permite la confrontación abierta de los problemas de la organización. Los participantes aprenden a analizar los problemas y a extraer enseñanzas de sus experiencias. 8) Terminación. Es la culminación del proceso y el momento en que el cliente ha aprendido nuevos métodos que le permitirán modificar las normas y estrategias.
Modelo Ecléctico
Autores Michael W. Stebbins y Abraham B. Shani Analizan los procesos tradicionales de DO en 1989 Postulados Cuando una organización tiene problemas, los directivos acuden a los consultores en busca de ayuda, quienes les sugieren donde iniciar el examen de la situación, les hacen ver sus fortalezas y debilidades. Si no hay convenio entre los ejecutivos y los consultores, alguno sale de la jugada. Se le llama modelo Mafia.
En base a la revisión de varios modelos, Shany y Stebbins llegan ala conclusión de la necesidad de un modelo más flexible, abierto y adaptable a las circunstancias actuales.
E tapas
o Fases Este modelo está integrado por 6 fases:
1) Fase 1: Planeación del proyecto preliminar: Se determinan las expectativas del cliente y las metas del programa. El consultor selecciona los pasos a seguir y la profundidad del programa. 2) Fase 2. Iniciación o entrada: El consultor y el cliente forman comités con miembros de diferentes niveles de la compañía. Definen las metas de cada fase y determinan los canales de comunicación. 3) Fase 3. Estudio y análisis del proyecto. En esta fase el consultor revisa y actualiza el diagnóstico general de la organización. Se determinan los procesos a seguir en cada etapa. Una vez elaborado el proyecto aportará experiencias similares y definirá las metas. 4) Fase 4. Planeación de la implementación. Se determinan las fases de la aplicación. Se desarrolla un modelo de evaluación. 5) Implementación o acción. De acuerdo con el plan el programa es aplicado. El consultor fomenta el clima de cambio. Se forman equipos de entrenamiento. El cliente inicia la institucionalización de los cambios. 6) Fase 6 Monitoreo de la implementación. Evaluación. En esta etapa finaliza el programa. Se realiza la evaluación del programa.
Diferencias y similitudes entre los modelos Recientes Todos los modelos estudiados en este trabajo tienen varias similitudes: 1) Todos los modelos contienen la fase de Exploración 2) Todos los modelos tienen la fase de diagnóstico, aunque puede cambiar de nombre dependiendo del modelo. 3) La etapa de Diseño está contenida en todos los modelos, puede tener también un nombre diferente dependiendo del modelo. Las diferencias entre los modelos son ocas, ya que básicamente tienen la mismas fases, sin embargo varían en el enfoque que se le da a la organización.
MODELOS INNOVADORES
Modelo de Contingencia Autores Randy K. Hess y Larry E. Pate establecen una serie de postulados de cómo y en que momento de la vida organizacional es conveniente aplicar el DO, esto fue en 1986. Postulados
1) Es indispensable que los directivos de las empresas conozcan las ventajas de contar con un concepto de organización estratégicamente planeada. 2) Se enfatiza la participación de la alta dirección en la conducción de este proceso. 3) Se desarrolla a través de las diferentes trayectorias a lo largo y ancho de la organización.
E tapas
o Fases
Ambos autores segmentan a la organización como un sistema con 3 subsistemas: 1) Socio-Sistema: Abarca los aspectos sociales de la empresa y sus interacciones. 2) Proceso-Sistema: Se refiere a la decisión, realización, comunicación y planeación activa para lograr procedimientos concretos para la solución de problemas. 3) Tecno-Sistema: Procedimientos formales, poíticas, reglas y técnicas de operación, incluye el apoyo material tecnológico de la empresa.
Modelo de Mainline Autores Terence Krell es el autor de este modelo, desarrollado en 1987. Postulados 1) El DO tradicional necesita renovarse mediante un plan fundamentado en las bases y la filosofía de la mercadotecnia. 2) Alerta el declive de la práctica tradicional del DO 3) Se deben considerar las necesidades del mercado y la identidad personal del practicante 4) El desarrollo implica un cambio de algún tipo. E tapas
o Fases
1) Búsqueda de la efectividad y productividad organizacional. 2) Los valores humanos dentro de la organización ya no corresponden con la efectividad organizacional. 3) Estrategia de mercadotecnia consistente en incrementar la producción y el rendimiento de los recursos mediante la modernización de los métodos de trabajo. 4) Para establecer una misión, se deben examinar los valores y el núcleo de tecnología de la empresa.
Diferencias y similitudes entre los modelos Innovadores Creo que los modelos innovadores son algo diferentes uno del otro, Ya que uno hace énfasis en que la dirección debe guiar el proceso del DO y otro dice que debe darse un enfoque según la mercadotecnia. Sin embargo, ambos modelos se enfocan al DO y al desarrollo de habilidades.
Diferencias y similitudes entre todos los modelos de DO. Los métodos clásicos y recientes están estructurados de forma similar. Los modelos recientes tienen todas las etapas de Entrada, Exploración, Diagnóstico, etc. y algunos modelos clásicos explicitan todas las etapas. Todos los modelos pretenden funcionar como canales de cambio. Los autores coinciden en modificar la orientación del DO hacia la priorización de la satisfacción de los objetivos de la organización.
La EDI de Asplund coincide con la propuesta de Mainline de Krell, aunque Krell se enfoca más en como ³vender´ el nuevo DO. BIBLIOGRAFÍA
Cabrera L., A. G.; Islas P., M. S. Modelos Recientes de Desarrollo Organizacional: Una comparación con los modelos Clásicos. Tesis Lic. En Psicología, UNAM, 1992. Cap. 2
