Micro Em Prendi Mien to s

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LIC. DANIEL EDUARDO MARTÍNEZ


VICERRECTOR Dr. Víctor René Nicoletti


SECRETARIO GENERAL Dr. Gustavo Alberto Castro


SECRETARIO ACADÉMICO Dr. Norberto Bruno


SECRETARIO DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA Lic. Ricardo Castro


SECRETARIO DE EXTENSIÓN UNIVERSITARIA Dr. Daniel Scaramuccia


SECRETARIO ADMINISTRATIVO Dr. Carlos Alfredo González


SECRETARIO LEGAL Y TÉCNICO Dr. Marcos Cynowiec


SECRETARIO

DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTIÓN Dr. Gustavo Alberto Castro

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SECRETARIO DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIONES Ing. Jorge Esteban Eterovic


SECRETARIO DE POSGRADO Y FORMACIÓN CONTINUA Dr. Mario Enrique Burkun


DECANO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Dr. Juan Carlos Busnelli


DECANO DE INGENIERÍA E INVESTIGACIONES TECNOLÓGICAS Ing. Marcelo Estayno


DECANO DE HUMANIDADES Y CIENCIAS SOCIALES (INTERINO) Dr. Enrique Valiente




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MICROEMPRENDIMIENTOS


OTRA ALTERNATIVA

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OTRA ALTERNATIVA

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Osvaldo Daniel Maques


L. H. Bianchi / D. Fiala / S. K. Re C. I. Cinquegrani / M. A. Labbozzetta M. V. Oyuela Ramos / S. Romeo / D. F. Pareja




OTRA ALTERNATIVA

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Lineamientos macro y micro económicos para su desarrollo


SEGUNDA EDICIÓN

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UNIVERSIDAD NACIONAL LA MATANZA

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Director editorial: Rolando Echave


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Índice

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La unión de esfuerzos

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Introducción

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Introducción

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Capítulo I. Aspectos generales


¿Qué es un microemprendimiento? ................................................. 19 Condiciones socioeconómicas para su factibilidad ........................... 19 Etapas económicas .................................................................... 19 Panorama general ............................................................................ 25 Ventajas y desventajas del emprendimiento ............................... 25 Ventajas ............................................................................... 25 Desventajas .......................................................................... 27 Problemas comunes ........................................................................ 28 Incertidumbre en la política económica ..................................... 28 Inestabilidad de precios relativos ............................................... 29 Fuentes de información ............................................................. 29 Desconocimiento de la gestión empresaria ................................. 30 Pocos y caros proveedores ......................................................... 30 Limitaciones en el mercado interno ........................................... 30 Acceso al crédito ....................................................................... 31 Alcance tecnológico .................................................................. 31 Obligaciones fiscales que ocasionan problemas de expansión ..... 32


Capítulo II. Análisis previos a la implementación


Características de los microemprendedores ..................................... 33 Estudio de mercado ........................................................................ 35 Hipótesis de escenarios futuros ................................................. 35 Identificación de nuestros posibles clientes ............................... 37 Encuestas masivas .................................................................... 38 Encuestas sectoriales ................................................................. 38 Encuestas de publicidad en zona .............................................. 38 Analizar la actitud de nuestros clientes ..................................... 38


Índice

Índice


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Introducción

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Introducción

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Analizar nuestra competencia. conquista del mercado ............... 39 ¿Quién es nuestra competencia? .......................................... 39 El precio .............................................................................. 40 La calidad ............................................................................ 40 La facilidad al acceso ........................................................... 40 La variedad .......................................................................... 40 El servicio ............................................................................ 40 La propaganda ..................................................................... 41 Calcular la velocidad estimada de crecimiento del consumo ...... 41 Gestión empresaria ......................................................................... 41 Reglas de participación ................................................................... 42 El capital ............................................................................. 42 Administración y representación .......................................... 43 Sueldos ................................................................................ 44 Los retiros ............................................................................ 44


Capítulo III. Elementos útiles para la continuación y afianzamiento del proyecto


Planeamiento .................................................................................. 45 Clasificación del planeamiento .................................................. 46 ¿Cómo planificamos? ................................................................. 46 Factores que limitan el planeamiento ......................................... 47 Horizonte de planeamiento ........................................................ 48 La planificación de la relación producto-mercado (plan de marketing) ............................................................. 48 El producto ............................................................................... 49 El precio ................................................................................... 49 Distribución ............................................................................... 50 Propaganda ............................................................................... 51 Acciones de propaganda y difusión sugeridas ............................ 52 Análisis Foda ................................................................................... 53 Presupuesto .................................................................................... 54 Tipos de presupuestos ............................................................... 54 Presupuesto de ventas ......................................................... 54 Presupuesto de resultados .................................................... 55 Presupuesto financiero ......................................................... 55 Presupuesto de efectivo ....................................................... 56 Presupuesto de producción .................................................. 57 Etapas del presupuesto ............................................................. 58 Objetivos .............................................................................. 58 Análisis de alternativas ......................................................... 58








Seleccionar medios ............................................................... 58 Control ................................................................................ 58 Ejecución ............................................................................. 58 Ventajas que brindan los presupuestos ...................................... 59 Limitaciones de los presupuestos ............................................... 60 Control ...................................................................................... 60 Costos ............................................................................................ 61 Sociales y privados .................................................................... 61 El costo social ...................................................................... 61 El costo privado ................................................................... 62 Costos implícitos ....................................................................... 62 Costos privados explícitos .......................................................... 63 Continuidad de la empresa. Un desafío permanente ....................... 65 Control de caja o cash flow ....................................................... 65 Explicación del cuadro ......................................................... 67 Análisis de la demanda. Coeficiente de elasticidad .................... 69 Conclusiones .................................................................................. 70


Anexo práctico. Microemprendimiento El Trébol

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Plan de negocios. Fabricación y venta de bombones El Trebol Sociedad de Hecho

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Desde que comencé a enseñar fue mi primer objetivo tratar, con un dinamismo especial, los problemas comunes que conforman la esfera de los problemas económicos y su repercusión en la escala social, ya que la economía es una ciencia social.


En los países en vías de desarrollo o subdesarrollados, como el nuestro, la actualización, estudio y aplicabilidad de las diferentes escuelas económicas provenientes del devenir de los tiempos deben ser transmitidas con experiencias que sean contemplativas de la realidad que a cada sociedad le corresponde transitar.


Desde este principio surgen los enfoques que fueron la base del desarrollo de este trabajo, realizado con él más alto entusiasmo.


En primer lugar, los denominados microemprendimientos pasaron a ocupar un papel esencial en la vida diaria de nuestro país. No existe bibliografía específica del tema, sino variados artículos que toman los diferentes procedimientos a seguir. Por este motivo se torna difícil coordinar elementos para organizar su dictado en diferentes materias de carreras de la ciencia económica.


La técnica del estudio del mercado ayuda a encarar un desafío comercial, pero una microempresa, con la expectativa de construir un modo de vida, es mucho más que vender un producto o elaborar sus estrategias de mayor penetración en el mercado, sino que pasa a ser un esquema de suma importancia con valorizaciones que se relacionan con la personalidad del empresario, hasta la aplicabilidad de las mediciones de la realidad con sus riesgos implícitos, como


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también cada uno de los elementos aportados por la ciencia económica en él hábitat social.


En definitiva, este trabajo es un gran desafío para esbozar un primer intento planificado de los pasos a seguir para el desarrollo de un microemprendimiento.


En segundo lugar, de acuerdo con las pautas mencionadas, era esencial el ordenamiento de voluntades para cumplir el mismo objetivo. No es fácil lograr que nueve profesionales (entre los cuales me incluyo), con sus respectivas obligaciones laborales, cursos y maestrías de postgrado y los problemas habituales de la vida en común, puedan cumplir el objetivo de aportar ideas y elaborar temas específicos de una alternativa que adquiere su importancia como respuesta a una crisis profunda como la actual.


La unión de esfuerzos es la única forma en que algo pueda encauzarse y llegar a la meta final.


Es una gran satisfacción que una cátedra universitaria, con un número importante de docentes teóricos y prácticos, lo haya hecho posible.


Debo destacar al contador Leonardo Bianchi, que ha realizado el anexo práctico, y en el tema de marketing y planificación ha contribuido en forma específica, inicialmente apoyado por la licenciada Sandra Romeo en la búsqueda de emprendimientos, al contador Daniel Fiala que junto a mí comenzamos esta iniciativa, y que en la actualidad trata de acumular datos sobre microemprendimientos en el interior del país, a las contadoras Clara Cinquegrani y Sonia Re, que han demostrado una gran dedicación al aporte del análisis de costos y variados temas que hacen al conjunto del trabajo; al contador Marcelo Labbozzetta con un desarrollo del concepto de presupuesto, al contador Daniel Pareja con el planteo de las reglas de participación de los socios en un micro-emprendimiento, a la contadora María Oyuela con el planteo de ventajas y desventajas


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del emprendimiento y la coordinación de los temas en su redacción inicial, dejando los temas faltantes, y la organización general bajo mi responsabilidad. Todos de una u otra manera hemos participado, criticado y reformado varias veces cada palabra. Esto es un trabajo en equipo. Algo que todos los argentinos debemos respetar hasta las ultimas consecuencias cuando existe un objetivo común. Todos los integrantes de la cátedra seremos registrados como participantes del trabajo realizado. Así debe ser. Licenciado Osvaldo D. Maques. Profesor adjunto a cargo de la Cátedra de Microeconomía

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Introducción

Introducción

El presente trabajo tiene como objetivo proporcionar al lector información útil referida a la temática necesaria para encarar microemprendimientos, de modo que pueda formarse un concepto de lo que tales emprendimientos son, al tiempo que cuente con una orientación que lo guíe si desea convertirse en un microemprendedor. Asimismo, y ya apuntando a un grupo específico de lectores (el conformado por estudiantes de Ciencias Económicas), se pretende conseguir que cada uno de los alumnos que debe cursar Microeconomía logre aumentar su capacidad de razonamiento, a fin de entender la materia como una variable implícita dentro del contexto profesional de la carrera que ha elegido estudiar. Es común que, en el transcurso de las distintas etapas universitarias, se tenga un criterio independiente del significado de las materias referidas al análisis económico y su aplicación en la realidad profesional. Sin embargo, cada una de ellas tiene, por un lado, una gran importancia para analizar y entender el contexto en que se mueven las determinadas reglas, leyes y analogías de las prácticas contables; así como también una relación permanente con las otras materias correlativas, lo cual permite adquirir una visión global y óptima de la realidad social y sus proyecciones para el mediano y largo plazo. A fin de realizar la iniciativa se suma el anexo práctico, cuyo objetivo es mostrar el desarrollo de un microemprendimiento real, en el cual se ha aplicado la metodología teórica a fin de lograr la concreción del mismo y su permanencia en el tiempo


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Introducción

Introducción



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Capítulo I

Capítulo I

Aspectos generales

Aspectos generales

¿QUÉ ES UN MICROEMPRENDIMIENTO?


El microemprendimiento es una modalidad empresarial que ha surgido por cuestiones de necesidad, apareciendo como respuesta a la crisis generalizada del sistema económico. Dentro de este planteo, el análisis macroeconómico y la planificación a mediano y largo plazo son instrumentos asociados con el análisis microeconómico de la empresa a crear. Asimismo, las determinadas normas contables forman parte del contexto en que se desarrolla el proyecto.


La consideración en forma integrada de todos estos conceptos conlleva a la mejor acción y planteo profesional.


CONDICIONES SOCIOECONÓMICAS PARA SU FACTIBILIDAD


Etapas económicas

Etapas económicas

Estas condiciones suelen ser producto de las diversas formas en que se desarrollan las etapas económicas, principalmente en los países denominados emergentes o subdesarrollados.


Cuando las estructuras económico-sociales tradicionales son de alguna forma transformadas por los cambios vertiginosos que se han manifestado en las últimas décadas del siglo xx, las sociedades comienzan a plantear distintos desafíos, que forman las bases de nuevos esquemas de vida.


El desarrollo económico, y el poder que el mismo representa,


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Capítulo I

Capítulo I

Aspectos generales

Aspectos generales









Etapas económicas

Etapas económicas







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permite que los diferentes Estados (órganos de administración de las necesidades sociales y fuentes del manejo de los recursos necesarios para cumplir con ellas) planteen las premisas que consideran, de alguna forma, básicas para el alcance de los objetivos que, por medio de sus representantes, la sociedad exige.


Los antagonismos que surgen desde el punto de vista social; los alcances de dominio en el esquema mundial; y el accionar que ejercen determinadas naciones –en el campo geopolítico– para tratar de mantener ese dominio, plantean el surgimiento de nuevas formas de convivencia y desarrollo mundial, que se caracterizan por una profunda desigualdad de crecimiento. Si observamos la división geopolítica del mundo, desde la década del ’80 pueden advertirse fácilmente las diferencias en lo referente a la riqueza y dominio económico del norte, respecto de la pobreza y dependencia de los países del sur. Y si bien son notables los guarismos alcanzados por los diversos indicadores macroeconómicos de desarrollo, es casi imposible determinar el crecimiento social en el continente sudamericano, y si éste ha sido armónico.


En todos los países de Sudamérica, sin excepción, la pobreza y la marginalidad ha aumentado en forma realmente sorprendente. El desarrollo económico difiere notoriamente, de acuerdo con las políticas implementadas por cada gobierno. Por un lado es posible observar que el mecanismo concerniente a la acumulación de capital, y por ende el crecimiento del sector industrial como base de la estructura económica de un país, ha presentado diversos esquemas que, en primera instancia, trataron de adoptar los lineamientos que traía aparejado la nueva “globalización” mundial, para el intercambio de productos reales y financieros (títulos de deuda, préstamos abiertos, mercado permeable a las diferentes especulaciones de pequeños y poderosos grupos económicos del mundo, etcétera).


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Este nuevo planteo de relaciones internacionales obtuvo diferentes respuestas en los principales países sudamericanos. En primer lugar, en la mayoría, se aplicaron políticas de apertura a los capitales de empresas u oligopolios internacionales. Las leyes de reglamentación para estos capitales fueron muy dispares, desde la absoluta libertad de movimiento con relación al retorno del capital invertido en diversos sectores con muy poco riesgo de explotación, y la no exigencia de planteos de planificación en las áreas de desarrollo de esas inversiones; hasta la implementación de medidas que han protegido al sector industrial y servicios internos, con planes de desarrollo en diversas áreas o sectores que se consideraron indispensables para fortalecer el papel que cada uno de esos países debía cumplir ante el desafío de la nueva estructura mundial.


De cualquier forma, se ha mencionado anteriormente, la irregular distribución del ingreso ha sido permanente y acrecentada. Fundamentalmente por un proceso que, en nuestro país, es evidente que se vincula con el desempleo y subempleo de una gran parte de la población. En la mayoría de los países latinoamericanos, incluido el nuestro (de gran importancia en el grupo), el déficit del balance de pagos es un gran problema en el andamiaje económico. El mismo está formado por las denominadas “Cuenta Corriente” y “Cuenta Capital”. Siendo el equilibrio la base de su medición, cada vez que las importaciones superan a las exportaciones ese déficit es cubierto por una entrada de capital del exterior. Motivo por el cual nuestra deuda externa ha aumentado tan marcadamente en los últimos años del siglo y hasta la actualidad.


Las exportaciones son, en un gran porcentaje, de productos primarios o con poco valor agregado, por lo cual resultan insuficientes para equiparar a las compras a otros países (importaciones), las que crecen acentuadamente en un mercado de fronteras abiertas. La respuesta inmediata a estas situaciones implica fuertes deci-


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siones políticas y diversos acuerdos, con planes de desarrollo acordes con las circunstancias.


Hasta ahora, en los países de América latina, las últimas décadas se han caracterizado por una incompatibilidad de planteos económicos para afrontar los lineamientos que han caracterizado a la globalización. Por lo tanto, ha sido común denominador la dependencia económico-monetaria con los grandes consorcios financieros internacionales.


La puesta en marcha de planes de corto plazo, orientados sólo a cumplir con los requisitos y reglas estipuladas por los mencionados ejes de poder, manifiesta la debilidad en lo económico y político del mundo en general, por la repercusión y efecto multiplicador que suele tener la crisis de un país sobre el resto de los países emergentes. Por todo lo que hasta aquí se ha expresado, se comienzan a visualizar distintos planteos de las sociedades de los países subdesarrollados.


El nacimiento del siglo XXI se ha manifestado sumamente conflictivo y paradójico al mismo tiempo. Por un lado, los esquemas de vida de las sociedades de los países mencionados han sufrido cambios que no son fáciles de asumir, ya que, de alguna forma, el retraso del nivel de vida y la concentración de la riqueza en una pequeña parte de la sociedad han creado situaciones que se pensaban y creían superadas por la evolución social ocurrida, desde mediados del siglo XX, dentro del esquema llamado “Economía del bienestar”. Por otra parte, ante la crisis, las sociedades han comenzado a esbozar diversos requerimientos y a exigir respuestas a los diferentes gobiernos, a fin de superar la situación.


El planteo de respuesta por parte de los gobiernos de los países considerados ha sido muy variado, logrando algunos determinadas


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soluciones parciales a las críticas situaciones y actuando otros con resultados casi nulos. Este diagnóstico permite visualizar en forma mucho más clara cómo, a través de los diferentes reclamos de una gran parte de la sociedad, se puede apreciar el cambio en el contexto económico y reglas de intercambio que se presentan en el mercado del país. Asimismo, la permanente inseguridad respecto del mantenimiento de cada puesto de trabajo es una preocupación que abarca a gran parte de la división social, desde el sector identificado como “clase media-media”, hasta el denominado “clase trabajadora”.


Por un lado, las limitaciones y cambios permanentes que hacen al funcionamiento de las denominadas pequeñas y medianas empresas, donde el factor trabajo (empleados y obreros de las mismas) es el que se ajusta en forma permanente, expulsando gente preparada y especialista en determinadas funciones, e integrándola a niveles sociales más bajos.


Y por otra parte, las oscilaciones frecuentes y las limitaciones en la demanda de profesionales de diversas áreas, que hacen que cada individuo comience a plantearse cuáles son las formas más eficaces de subsistencia en un mercado recesivo como el actual.


Las alternativas planteadas a fin de fortalecer el reclamo general son públicamente conocidas, y conforman la unión de los hechos que, originalmente fueron aislados en diversos puntos del país, y que en la actualidad muestran una contextura mucho más firme en la exigencia de respuesta al problema. El estudio de las diversas variables y recursos económicos para la consolidación del proceso de creación de un bien o servicio, destinado a satisfacer las necesidades del mercado consumista, no puede dejar de lado la estructura social (que de alguna forma marca las limitaciones preponderantes en este esquema), así como también la creatividad, puesta al servicio de lograr nuevas alternativas de vida.


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Como consecuencia de lo expuesto, surgen los denominados “microemprendimientos”. Pero, ¿qué es exactamente un microemprendimiento? No es fácil definirlo, pero puede en principio decirse que no es simplemente una empresa incipiente de pequeño tamaño (medido en la forma tradicional de ventas o mano de obra ocupada). Un microemprendimiento implica la detección previa de un nicho digno de ser explotado; a su vez, ese nicho responde casi siempre a una innovación (tecnológica, de comercialización o de servicios) que el emprendedor sabe cómo explotar. Un microemprendimiento puede evolucionar hacia una Pyme o permanecer como microempresa, ya que así rinde más a su propietario. Éste tiene en común con las Pymes el criterio y las habilidades de sus fundadores, quienes no sólo son individuos que desean encontrar un modo de vida que reemplace al que tienen o al que eventualmente perdieron, sino que desean crecer, ampliar su horizonte.


La diferencia inicial que se observa entre una Pyme y un microemprendimiento es que la primera nace y evoluciona utilizando recursos de todo tipo (materiales, humanos y de información), mientras que el segundo es planificado a priori, desde una base cero.


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PANORAMA GENERAL

PANORAMA GENERAL

Antes de proseguir con el análisis de un microemprendimiento, resulta oportuno incorporar un cuestionamiento básico: ¿cuál ha sido la subsistencia de los distintos proyectos encarados en nuestro país? Según la información proveniente de la Secretaría de Estado correspondiente, hasta fines del año 2001 se han observado los siguientes valores: • 20% de subsistencia en el primer año. • 10% de subsistencia en los 2 primeros años. • Fracasos antes de llegar al objetivo entre los primeros 4 años. • Los microemprendimientos formados por mujeres tardan 2 o 3 veces más en su iniciación, pero tienen más éxitos.


Ventajas y desventajas del emprendimiento


Dentro del contexto detallado anteriormente, y para comenzar a dilucidar los enfoques de penetración de los distintos emprendimientos, se detallarán a continuación diversas ventajas y desventajas de los mismos.


Ventajas

Ventajas

Autonomía de decisión: El microemprendedor puede tomar todo tipo de decisiones en forma independiente, respecto de objetivos, tareas, formas de ejecución de las mismas, etc.; e inclusive puede rever dichas decisiones, sin los condicionamientos que existen cuando desarrolla una actividad como subordinado.


Acción unipersonal: En un microemprendimiento es posible que, en función de su conveniencia, un gran espectro de tareas recaiga sobre una sola persona.


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PANORAMA GENERAL

PANORAMA GENERAL







Ventajas

Ventajas





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Amplitud horaria: Dado que no existen horarios preestablecidos, el microemprendimiento se caracteriza por proporcionar flexibilidad en este aspecto, permitiendo compatibilizar el trabajo con otras actividades, y posibilitando la extensión o acortamiento de la jornada laboral de acuerdo con los requerimientos del mercado.


Autodefinición de objetivos y logros: El hecho de poder definir personalmente las metas a acceder, y autoevaluar si las mismas han sido alcanzadas, resulta un importante estímulo para el desarrollo de una actividad laboral.


Acción directa hacia el consumidor: Como los microemprendimientos carecen de superestructura, es posible lograr un contacto de persona a persona con el consumidor, lo que conduce no sólo a conocer sus necesidades, opiniones, cuestionamientos, etc., sino a capitalizar rápidamente dicha información.


Entusiasmo y creatividad aplicadas al logro del propio proyecto: Al existir identificación respecto de un proyecto (lo que ocurre con más facilidad si éste pertenece a uno mismo y no a un tercero), el individuo pone en juego todo su potencial al servicio del objetivo fijado.


Rápida respuesta a los condicionamientos de la realidad: Utilizando en forma oportuna herramientas tales como estudio pormenorizado del mercado potencial, planificación, ejecución y corrección de desvíos: Nuevamente, el hecho de no poseer una gran estructura aparece como ventaja, dado que, en ocasiones, dicha estructura representa una burbuja que aísla a la empresa de la realidad, o la conduce a reaccionar tardíamente a los estímulos provenientes del mercado.


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Desventajas

Desventajas

Tendencia a la dispersión respecto de la idea original: Como el microemprendedor tiene a su cargo, en forma personal, una amplia gama de tareas, se presenta el riesgo de desatender aquellas que hacen a la concreción del objetivo principal, el cual puede verse desvirtuado o relegado.


Ineficiente aprovechamiento del tiempo: Al recaer sobre una misma persona la organización de las tareas y el control de su efectiva ejecución, es posible que un recurso tan importante como el tiempo sea indebidamente aprovechado.


Falta de conocimientos específicos del área en la cual se está actuando: En muchas ocasiones, el microemprendedor sobrevalora su capacitación acerca del ramo en el cual desarrollará su actividad, lo que puede implicar consecuencias negativas para el microemprendimiento.


Falta de capacitación para el control administrativo: Es común observar que personas sumamente preparadas para el área de producción o de ventas subestiman el aspecto administrativo, sin advertir su importancia en el desarrollo de cualquier emprendimiento, en lo que hace al manejo de información y al aprovechamiento de los recursos.


Falta de conocimiento del mercado potencial: En ocasiones, el microemprendedor posee una percepción desacertada del mercado al cual se dirigirá, lo que influye negativamente en el proyecto.


Posible fracaso del proyecto, debido a causas como: No aceptación del mismo por el elevado costo del bien o servicio ofrecido respecto de un sustituto cercano, difícil penetración en el mercado, etc. Como en toda actividad comercial, industrial o de


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Desventajas

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servicios que se emprende por cuenta propia, existe el riesgo de que la misma no prospere, debido a múltiples causas. El microemprendedor debe tener en cuenta esta posibilidad como inherente a la actividad empresarial.


PROBLEMAS COMUNES

PROBLEMAS COMUNES

Es común que en cada proyecto puedan surgir diferentes problemas que hacen al desempeño del accionar del emprendimiento. Dichos problemas pueden estar relacionados a los siguientes tópicos:


Incertidumbre en la política económica


Éste es, quizás, el punto más conflictivo, y que hace más dubitativo el lanzamiento y desarrollo de la iniciativa pensada. En un microemprendimiento, además de asumir el riesgo común que tiene cualquier iniciativa comercial en la región, zona, provincia, pueblo o ciudad que se haya elegido, debe lograrse la aceptación del consumidor respecto de demandar el bien o servicio ofrecido. Y lo que se denomina “incertidumbre económica” cumple aquí un rol fundamental. En primera instancia, en un país subdesarrollado o en vías de desarrollo, con economías inestables, no existe ninguna regla de mercado que pueda asegurar el triunfo de una iniciativa comercial o productiva, ya que el comportamiento de la sociedad es tanto o más inestable que las mismas variables de la ciencia económica. El riesgo existente a corto plazo no deja posibilidad alguna a la elaboración y planteo a mediano y largo plazo. Estas situaciones son comunes en países como el nuestro, en el que determinados ciclos de evolución se ven continuados por etapas de involución.


En estos casos, el nivel de conocimiento es imprescindible para encarar nuevos desafíos, lo cual permite elaborar alternativas que, a pesar de no contar con un futuro predecible en su totalidad, per-


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PROBLEMAS COMUNES

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miten en un alto porcentaje el progreso o mantenimiento del negocio de acuerdo con las situaciones macroeconómicas. Es importante considerar, de todos modos, que tanto este planteo como los siguientes no deben ser factores limitativos para la iniciativa a realizar, sino que son cuestiones a tener en cuenta, analizar y estudiar, para así profundizar caminos alternativos.


Inestabilidad de precios relativos


Desde hace mucho tiempo, en nuestro país, como en la mayoría de los países latinoamericanos, este problema se presenta con un vigor inusitado. De acuerdo con las diferentes explicaciones brindadas por la ciencia económica, los motivos de esta situación radican en problemas de costos, de exceso de demanda, de la cantidad de dinero circulante en el mercado (efecto monetarista), de pago excesivo de factores (como el trabajo), y muchos otros argumentos que sólo intentan explicar el fracaso de las medidas tomadas para combatir el flagelo mencionado. La verdadera razón de la inestabilidad de precios radica en la debilidad de la estructura económica de un país. No solamente se debe a determinados elementos que hacen al desequilibrio de las variables mencionadas anteriormente, sino que la conjugación de la desigual distribución del ingreso, juntamente con la falta de criterios de planificación económica, terminan convalidando una crisis permanente con pequeños espacios de crecimiento desigual y largos procesos de desequilibrio social. Esta realidad debe ser tratada, analizada y tomada en consideración en el desarrollo de cualquier proyecto, fundamentalmente en el control diario del flujo de fondos a valores constantes. Esto es primordial para mantener la operatividad y reinversión necesaria para el afianzamiento del proyecto encarado.


Fuentes de información


Se puede afirmar que, al margen de la iniciativa y entusiasmo que surge en el desarrollo de una idea, la información y el estudio


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de cada uno de los pasos a desempeñar es básico para favorecer la estabilidad de la iniciativa.


Desconocimiento de la gestión empresaria


Adicionalmente a la información, es necesario el conocimiento de la gestión empresaria, definiéndose a la misma como las diversas etapas que deben considerarse para el afianzamiento del proyecto, juntamente con las áreas técnicas y profesionales que deben cumplir un rol importante en el desempeño.


Pocos y caros proveedores


El suministro de materias primas e insumos es el factor de mayor gravitación en el desempeño de la actividad creada. La amplitud y conocimiento del mercado de proveedores permite, de alguna forma, llegar a diversos acuerdos comerciales, a fin de mantener la calidad de la materia prima e insumos, en primer lugar; y, en segundo término, los costos. En un país como el nuestro, con problemas en la estructura económica permanente, el precio de un bien o servicio toma canales de variabilidad, pero, al mismo tiempo, ha dejado de ser la variable principal de medición del negocio. Las diversas variables que conforman la función de demanda han pasado a tomar un rol importante. La búsqueda continua de proveedores es una respuesta válida ante la inestabilidad del mercado.


Limitaciones en el mercado interno


Es un hecho que en las últimas décadas el mercado interno ha sufrido graves limitaciones de expansión. La apertura indiscriminada al mercado externo, sin una planificación central que permitiera un gradualismo en los cambios necesarios, logrando una protección en la apertura y al mismo tiempo la modernización exigible para la competencia internacional, ha marcado la concentración del capital en diversas áreas, con las consiguientes limitaciones de crecimien-


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to. El estudio minucioso de las variables del contexto de la demanda interna y de países limítrofes es un desafío permanente.


Acceso al crédito

Acceso al crédito

El sistema financiero debe ser la fuente de recursos básica y elemental para cualquier pequeño comienzo. Es común que, en situaciones económicas inestables, el papel de este sector se transforme en un obstáculo para el inicio del proyecto, en lugar de ser un apoyo. El costo crediticio pasa a formar parte de una escala de valores, asumiendo un lugar de suma importancia en la continuidad del negocio emprendido. Las políticas implementadas por parte de los sucesivos gobiernos, a fin de revertir esta situación, han tenido un accionar limitado, ya que el sistema en general presenta problemas económicos estructurales. Tomando como base estos lineamientos de la realidad, es sumamente importante replantear los controles del microemprendimiento, a fin de no incrementar excesivamente la deuda vigente; y si de todos modos debe recurrirse a una fuente de financiación, ésta debe tramitarse dentro de los canales oficiales, en los bancos, cuyo costo crediticio se adapte a las necesidades reales. Una vez acordado el crédito, el control en forma permanente de su evolución debe ser parte del desempeño habitual del negocio. Su consideración como costo fijo o variable (según sean las condiciones acordadas con el prestamista) debe ser incorporada al movimiento de caja, para efectuar las reservas pertinentes, y para la elaboración de proyecciones a mediano plazo.


Alcance tecnológico


De acuerdo con el objetivo a desarrollar y con los factores de producción a utilizar, surge la necesidad de la utilización tecnológica. En la actualidad, a pesar de integrar un mercado mundial abierto en las relaciones comerciales y financieras, los avances tecnológicos en el sector industrial son dispares, y mucho más lentos en los países subdesarrollados. Esto implica una relativa dependencia de insumos en el esque-


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Acceso al crédito

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ma productivo, y una relación de costos de producción mucho más alta que la de los países desarrollados. Si bien los microemprendimientos no son demandantes de alta tecnología, la situación señalada influye en su desempeño por el efecto multiplicador del sistema económico referente a los sectores que tienen relación con el naciente proyecto. La fluctuación e inestabilidad de los planes económicos, que marcan la estructura del mercado interno, llevan inexorablemente a la necesidad de que la tecnología sea detalladamente estudiada, y a que su implementación y funcionamiento no sea totalmente dependiente del mercado externo. Aunque lo mencionado en este apartado muestra una probabilidad de atraso en el desempeño de la nueva empresa, se puede afirmar que esto no necesariamente es así, ya que el conocimiento de las limitaciones potenciales del mercado y la eliminación de hipótesis de crecimiento rápido sin riesgo alguno son algo imprescindibles para lograr experiencia y enfrentar problemas habituales en la actividad. Asimismo, en la medida en que la demanda aumente y se ganen nuevos mercados, se presentarán alternativas en las cuales será posible adquirir nueva tecnología, de ser necesaria.


Obligaciones fiscales que ocasionan problemas de expansión


Los puntos anteriores concluyen en la última etapa de referencia, que hace al conjunto de obligaciones con los diferentes entes del Estado, las que deben ser tenidas en cuenta en el lanzamiento planificado. Las limitaciones provenientes del cumplimiento de las obligaciones fiscales deben ser consideradas como un costo implícito del bien o servicio ofrecido, y no un como un factor de limitación al desarrollo.


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Capítulo II

Capítulo II

Análisis previos a la implementación


CARACTERÍSTICAS DE LOS MICROEMPRENDEDORES


De acuerdo con lo desarrollado con anterioridad, es importante definir lo que se interpreta como emprendedor de nuevos negocios. Según diferentes autores de la bibliografía especializada, puede considerarse al empresario naciente como aquella persona imaginativa, con un instinto comercial muy desarrollado, y dispuesto a correr riesgos calculados según el contexto en el cual se desempeña. Para empezar, se necesitan ciertas habilidades y destrezas para conducir una empresa, que van un poco más allá del conocimiento o arte que se tenga para desarrollar una actividad. En la mayoría de los casos, las dificultades financieras que presentan los microemprendimientos se deben a serias fallas en el gerenciamiento, o sea, que los problemas son básicamente de dirección o management. Esto significa que pensarse a uno mismo como microempresario requiere un trabajo de revisión personal y laboral. No todas las personas tienen habilidades o aptitudes para ser sus propios jefes. Existen diversas maneras de ser un empresario y en distintos y variados ámbitos.


Algunas características distintivas de un microemprendedor son: • Personalidad idealista, con ansias de superación y confianza en sí mismo: es quizás una característica fundamental que debe estar presente no sólo en el inicio, sino también a lo largo del desarrollo de todo el microemprendimiento para poder en todo momento luchar contra la incertidumbre y crisis a fin de llevar adelante el mismo.


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Capítulo II

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• Conocimiento de un oficio y capacidad para desarrollarlo empresarialmente: es importante no solamente el conocimiento empírico del oficio ya que llevar a cabo un microemprendimiento implica otros conocimientos adicionales que hacen al conocimiento del mercado, al desenvolvimiento y a la capacidad de tomar decisiones que hagan al desarrollo y avance de la microempresa.


• Habilidad para el trato comercial y capacidad de negociación: no sólo por lo que atañe a la capacidad de negociación en lo atinente a las compras a proveedores sino también en cuanto a la concreción de las ventas.


• Superación de un problema común, en una economía inestable, en este sentido es necesario que el microemprendedor sepa transitar y superar los inconvenientes que puedan surgir, sobre todo en este contexto inestable en el que el microemprendimiento se encuentra inmerso.


• Valorización de la autonomía. Aquí es importante que se tenga en cuenta que no sólo se tiene autonomía en cuanto a la dependencia o no de horarios sino que hay autonomía en las decisiones que se toman diariamente siendo éstas las que llevarán adelante el microemprendimiento en forma favorable.


• Capacidad para planificar, la misma llevada a cabo en forma completa y correcta es importante para reducir los riesgos posibles del negocio encarado.


• Capacidad para fijar objetivos y tomar decisiones. El microemprendimiento se realizará paso a paso, buscando la fijación de metas y objetivos pequeños en la concreción del objetivo final.


• Tolerancia ante la incertidumbre, lo cual se relaciona estre-


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chamente con la hipótesis de “escenarios y alternativas” que pueden llegar a manifestarse en la realidad.


• Habilidad y disciplina. Para administrar los tiempos y estándares de producción y comercialización.


• Intención de afianzar su perspectiva. Característica básica de quien comienza a desarrollar una alternativa empresarial.


• Otorgamiento de prioridad. Al ofrecimiento de un producto o servicio innovador, o búsqueda de un mejoramiento sustancial.


ESTUDIO DE MERCADO

ESTUDIO DE MERCADO

Hipótesis de escenarios futuros


Al comenzar una gestión empresaria, como primer paso, se deben realizar los esquemas y predicciones que pueden tener las diferentes hipótesis de escenarios futuros, entendiendo por éstos a las variadas alternativas que pueden afectar al panorama macroeconómico del mercado; y de esa forma, elaborar la respuesta del emprendimiento a los interrogantes que inevitablemente sufren las variables microeconómicas de la empresa a desarrollar. Lo que debe, pues, plantearse, es un cuadro de al menos tres “escenarios alternativos”, en los cuales se deben esquematizar, para su posterior análisis, las diferentes situaciones económico-sociales que pueden tener viabilidad y los distintos grados de influencia que las mismas tendrían sobre nuestra empresa.


Ejemplo: Escenario 1 (probabilidad de realización: 60 %)


Escenario 3 (probabilidad realización: 10 %)

Escenario 1 (probabilidad de realización: 60 %)

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ESTUDIO DE MERCADO

ESTUDIO DE MERCADO







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Alternativa 1 Cumplimiento del programa económico

Alternativa 2 Programa con alteraciones

Alternativa 3 Desarticulación e inestabilidad




Alternativa 1 Condiciones generales 1) Flujo de capitales Acorde a la alternativa

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 2

Alternativa 3

2) Flujo de capitales insuficiente

3) Drenaje de divisas




1) Posible aumento acelerado de reservas

2) Inestabilidad en reservas

3) Disminución de reservas




Alternativa 3

Alternativa 1 Alternativa 2 Variables macroeconómicas 1) Incremento de 2) Inversión limitada, Inversión endeudamiento externo


3) Desinversión, fuga de capitales

Alternativa 3 3) Desinversión, fuga de capitales

1) Desarrollo regional

2) Concentración económica

3) Depresión



3) Depresión

1) Fortalecimiento del mercado Interno

2) Reducción del mercado interno

3) Posibilidad de conflicto social




Alternativa 1 Sector social 1) Reclamos aislados

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 2

Alternativa 3

2) Reclamos sectoriales

3) Turbulencia social




1) Perspectivas de mayor ocupación

2) Alto grado de desocupación

3) Posibilidades de enfrentamiento




1) Afianzamiento del Poder Ejecutivo

2) Búsqueda de apoyo extrapartidario

3) Reemplazo presidencial




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Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 2

Alternativa 3












Alternativa 3



3) Desinversión, fuga de capitales

Alternativa 3 3) Desinversión, fuga de capitales



3) Depresión



3) Depresión








Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 2

Alternativa 3


















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Alternativa 1 Alternativa 2 Variables microeconómicas 1) Estabilidad de precios 2) Posible recesión con financiación con alza de precios bancaria 1) Apertura exportadora 2) Limitaciones de y desarrollo del exportación mercado interno.

Alternativa 3 3) Incremento de precios nominales

3) Nulidad de financiación




El estudio de las variables económicas nos lleva a reflexiones decisivas para planificar la relación producción-mercado, dentro del proyecto microemprendedor. Este tipo de planteos es parte de los primeros pasos de evaluación de riesgos de inversión y generalmente se realizan en forma irregular sin esquemas organizativos, el ejemplo desarrollado es evidentemente sencillo, la realidad toma una serie de matices quizá mucho mas complicados, pero el secreto y fortaleza de la estructura dada como ejemplo es que los acontecimientos que van sucediendo en la realidad modifican cada uno de los efectos planteados, con nuevas alternativas que permiten esbozar los escenarios y de esa forma adquirir mayor seguridad en los objetivos buscados.


Identificación de nuestros posibles clientes


El cliente y la competencia determinan al producto, y regulan el precio del mismo y el volumen de ventas esperado. Debemos identificar a los posibles compradores del producto o del servicio que vamos a producir o prestar. Pueden ser individuos, familias, organizaciones, otras empresas, etcétera. Una vez determinada la clientela potencial, debemos analizar sus características desde los puntos de vista socioeconómico, cultural y geográfico, para contextualizarla debidamente. Logrado esto, tendremos que observar cómo satisface esta clientela actualmente la necesidad que pretendemos satisfacer con la inserción en el mercado de nuestro producto o servicio. Esto nos


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permitirá perfeccionar nuestra llegada al cliente, tendiendo a un concepto de satisfacción total del mismo. El conocimiento del futuro cliente puede comenzar con diversos tipos de encuestas, de acuerdo con el bien o servicio. Algunas de ellas son:


Encuestas masivas

Encuestas masivas

Son las que se refieren al consumo que el bien o servicio tendrá en el futuro inmediato. En general son enviadas por correo y los resultados de respuesta, que habitualmente se acercan al 30% del total enviado, permiten identificar el tipo de cliente por zona y la importancia que adquiere el producto o servicio a ofrecer.


Encuestas sectoriales


Si el producto a desarrollar presenta diferentes aspectos que permiten identificar a un sector social al ya existente.


Encuestas de publicidad en zona


Es común que, si el producto a desarrollar está dirigido a un sector de residencia puntual (barrios y zonas específicas), la encuesta se realice mediante folletos repartidos en centros de mayor cantidad de personas, o casa por casa, obteniéndose porcentuales de respuesta a los interrogantes planteados.


Analizar la actitud de nuestros clientes


Nuestro producto se podrá vender si cumple con los siguientes cuatro requisitos básicos: a) El cliente debe necesitar el producto. Nos debemos preguntar si nuestro producto satisfará la necesidad de nuestro posible cliente. Nos debemos cerciorar de que nuestro cliente entienda las ventajas que surgen de consumir nuestro producto.


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Encuestas masivas

Encuestas masivas















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b) El cliente tiene que querer el producto. Aunque nuestro producto llene una necesidad del cliente, no lo comprará si él no lo quiere y si no está dispuesto a gastar en ello.


c) El cliente tiene que poder pagar el producto. Debemos determinar hasta qué precio está dispuesto a pagar el cliente para nuestro producto.


d) El cliente debe poder encontrar con facilidad el producto. Es posible que nuestro producto cumpla los tres primeros requisitos, pero si nuestro cliente no sabe de nuestro producto, no podrá comprarlo. Por lo tanto, es necesario que desde la planificación de nuestro proyecto pensemos en las posibles estrategias de comercialización de nuestro producto. ¿Cómo podrá llegar nuestro producto a los lugares donde se compran? ¿Cómo sabrá nuestra clientela de la existencia del producto?


Analizar nuestra competencia. conquista del mercado


¿Quién es nuestra competencia?


Muchos de los productos o servicios que podemos producir en nuestros proyectos o microempresas enfrentan competencia en el mercado. Para sobrevivir y ser rentable, nuestro proyecto tiene que poder competir en el mercado.


La competencia para nuestro producto puede provenir de: • Importaciones. • Empresas nacionales grandes. • Otras microempresas locales. • Otras microempresas de otra parte del país.


“Enfrentar la competencia significa lograr que la clientela decida invertir su dinero en la compra de nuestro producto.” ¿Qué factores influyen en la decisión de la clientela?


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El primer paso para enfrentar la competencia es determinar por qué los clientes podrían comprar a la competencia antes que a nosotros. Revisemos los siguientes factores que influyen en esta actitud:


El precio

El precio

¿A qué precio ofrece la competencia el mismo producto que el nuestro o un producto que satisface la misma necesidad?


La calidad

La calidad

¿Ofrece la competencia un producto que es de mejor calidad de lo que nosotros podremos producir?


La facilidad al acceso


¿Podríamos ofrecer más facilidad de acceso al producto que la competencia?


La variedad

La variedad

Los clientes van muchas veces a empresas donde hay más variedad de productos porque quieren estar seguros que encontrarán exactamente lo que buscan. ¿Tenemos esta clase de competencia? ¿Qué variedad de productos podremos ofrecer nosotros?


El servicio

El servicio

Los clientes prefieren a veces comprar un producto a una empresa que ofrece garantía, servicio de reparación, entrega a domicilio, etcétera.


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El precio

El precio



La calidad

La calidad







La variedad

La variedad



El servicio

El servicio



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La propaganda

La propaganda

¿Cómo saben los clientes de la existencia del producto de la competencia? ¿Cómo sabrán de la existencia de nuestro producto en el mercado?


Calcular la velocidad estimada de crecimiento del consumo


Debe cuantificarse la participación del nuevo ofrecimiento una vez que es lanzado al mercado. Bajo el supuesto de que lo ofrecido ya existe en el mercado, y es una alternativa de cambio para mejorar la calidad (de acuerdo con el resultado de los estudios mencionados con datos históricos), es necesario establecer la velocidad de crecimiento del mercado en productos o servicios similares al que será ofrecido. Cuando el bien o servicio ya ha sido lanzado a su venta, el control permanente de la participación del mismo en el mercado debe ser minucioso.


GESTIÓN EMPRESARIA

GESTIÓN EMPRESARIA

Puede considerarse a la gestión empresaria como el pilar de cualquier emprendimiento industrial o de servicios, siendo su definición la siguiente:


“Actividad que armoniza el uso de recursos, en la obtención de productos y servicios con rentabilidad”.


Existen diferentes pasos que es importante tener en cuenta para el comienzo de la actividad, los cuales permiten cumplir la definición antes mencionada.


1) Toma de decisiones/elaboración de un plan de negocios: Implica innovar en la creación de un producto no conocido o generar especialización y cambio en lo que ya se sabe. En esta etapa debe realizarse un resumen por escrito de lo que se espera


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La propaganda

La propaganda







GESTIÓN EMPRESARIA

GESTIÓN EMPRESARIA









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lograr con la empresa y cómo será la administración y organización de recursos para el logro de los objetivos que se fijen. 2) Estudio de circunstancias: Debe estudiarse la nueva empresa, el nuevo producto o servicio, y monitorearse detalladamente el contexto. Esto implica perseverancia y conocimiento del negocio.


3) Definición del negocio: Estudio de la competitividad que puede tener el producto a desarrollar, ante la posibilidad de la existencia de alternativos o suplementarios, logrando la satisfacción de alguna necesidad o deseo del mercado. Esto también implica, de alguna forma, un principio de planificación y toma de decisiones.


4) Conocimiento y manejo financiero: Debe contarse con un respaldo financiero. Éste es un punto de una importancia superior en países como el nuestro, con limitaciones del servicio financiero como tal, y afianzamiento de reglas de juego muy difíciles de sobrellevar.


REGLAS DE PARTICIPACIÓN


Del análisis de un microemprendimiento se desprende una máxima de la cual no se escapa ningún proyecto de inversión donde es necesario definir las reglas de accionar de cada participante. Para ello es imprescindible contemplar algunas cuestiones: cuando el microemprendimiento sea realizado por varias personas es conveniente el dictado de un reglamento interno que contemple las siguientes cuestiones que a modo de sugerencia se detallan.


El capital

El capital

a) En el momento de la decisión de iniciar un microemprendimiento es un compromiso formal de los participantes. Dicho compromiso debe consistir en la obligación de dar o de hacer. Esto es esencial para el éxito del proyecto.

a) En el momento de la decisión de iniciar un microemprendimiento es un compromiso formal de los participantes. Dicho compromiso debe consistir en la obligación de dar o de hacer. Esto es esencial para el éxito del proyecto.

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El capital

El capital

a) En el momento de la decisión de iniciar un microemprendimiento es un compromiso formal de los participantes. Dicho compromiso debe consistir en la obligación de dar o de hacer. Esto es esencial para el éxito del proyecto. 42

a) En el momento de la decisión de iniciar un microemprendimiento es un compromiso formal de los participantes. Dicho compromiso debe consistir en la obligación de dar o de hacer. Esto es esencial para el éxito del proyecto. 42

b) La materialización de ese compromiso se puede hacer efectiva en dinero, en especie o bien puede consistir en un aporte físico-intelectual


c) El capital debe integrarse de la manera en que cada participante se comprometió a hacerlo y el tiempo establecido.


d) Cada integrante podrá ampliar su participación en el proyecto siempre que los demás acepten la inyección de capital que está dispuesto a integrar.


e) En el supuesto de que no se cumpla con la obligación de dar o de hacer, los participantes no podrán realizar ningún retiro bajo ningún concepto


Administración y representación


a) La administración y representación está a cargo de un participante del microemprendimiento designado a tal efecto por la totalidad de los miembros del proyecto.


b) Su designación es revocable y cualquier otro miembro puede tomar la administración y representación del plan de inversión.


c) No existirá ningún limite en la duración en el cargo, es decir que seguirá con la administración y representación del proyecto mientras goce del consenso de los demás participantes.


d) La administración y representación es personal e indelegable por la persona designada a tal efecto, pudiéndose designar a un suplente en caso de enfermedad u otra imposibilidad efectivamente comprobada. Es importante destacar que el integrante que sea designado para la administración y representación del microempren-


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dimiento no recibirá una remuneración adicional ni tampoco gozará de un derecho a un retiro especial por exceso a lo previamente establecido.


Sueldos

Sueldos

En este concepto es imprescindible analizar que los sueldos no podrán afectar el capital de trabajo, capital en giro o fondo de maniobra, entendiéndose por tal a las partidas necesarias para colocar los productos o servicios en el mercado que conforma el ciclo operativo normal del microemprendimiento. Entonces se puede contemplar la alternativa de establecer un sueldo mínimo que se convendrá entre los participantes.


Los retiros

Los retiros

Serán proporcionales a su aporte. En una primera lectura dicho concepto parece fácil de aplicar pero, ¿qué pasa si un participante sólo aporta trabajo? O bien, ¿qué ocurre si un participante sólo aporta dinero? Para resolver este dilema se deberá realizar una escala de participación la que gozará del consenso de la totalidad de los miembros. Dicha escala cuantificará los aportes dinerarios, los aportes en especie y los aportes físico-intelectuales con una relación porcentual. Es importante destacar que para el éxito del microemprendimiento durante los primeros dos años al menos el 50 % de la utilidad neta deberá ser reinvertida. De esta manera se podrá incrementar el capital de trabajo.


En resumen, podemos afirmar que el retiro de los socios será proporcional a su aporte adicionando una parte fija como sueldo básico asegurando de esta manera el capital de trabajo necesario para desarrollar normalmente las actividades preestablecidas permitiendo además incrementar el mismo a través de la reinversión de la utilidad.


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Sueldos

Sueldos



Los retiros

Los retiros





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Capítulo III

Capítulo III

Elementos útiles para la continuación y afianzamiento del proyecto


PLANEAMIENTO

PLANEAMIENTO

La planificación empresaria implica una actitud predictiva, interesada en el efecto futuro de las decisiones tomadas en el presente, es decir, procura establecer un puente entre el punto en que nos encontramos y aquel al cual queremos llegar. En consecuencia, podríamos afirmar que planificar significa prever las actividades a desarrollar en el futuro y los recursos necesarios para tales actividades planificadas. El planeamiento es un proceso en el cual se establecen objetivos, se determinan planes, se organiza y ejecuta, y finalmente se controla, reiniciando el proceso. Decimos que el planeamiento es continuo porque la retroalimentación que el mismo produce requiere de acciones para corregir las deficiencias observadas en el desempeño, hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y aprovechar los nuevos adelantos en el ramo de negocio en el que nos encontramos. La esencia de la planificación y el control (de este último nos referiremos más adelante) genera una corriente de toma de decisiones bien concebidas. Esto sin ninguna duda requiere de creatividad y plena confianza, ya que las decisiones tomadas estarán siempre amenazadas por el riesgo y la incertidumbre.


No olvidemos que planificar nuestro negocio también es una decisión.


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Capítulo III

Capítulo III



PLANEAMIENTO

PLANEAMIENTO





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Clasificación del planeamiento 1 • • •

En forma temporal: a corto plazo (hasta un año) a mediano plazo (de 2 a 5 años) a largo plazo (de 6 años en adelante)



2 Según el nivel donde se ejecute: • nivel estratégico (lo ejecuta el dueño del negocio) • nivel táctico (lo ejecuta el dueño del negocio con la administración) • nivel operacional (lo ejecuta el dueño del negocio escuchando las opiniones del área de producción)


Debe tenerse en cuenta que esta clasificación es relativa por cuanto todo depende de la naturaleza de la organización que está planificando, ya que no es lo mismo el objeto social de comercializar productos elaborados, que de fabricar productos, que las grandes empresas de construcciones viales, etc., en cuyo caso el corto, mediano y largo plazo, como el nivel en donde se ejecute la planificación, serán diferentes.


¿Cómo planificamos?


Debemos determinar qué vamos a hacer, cómo lo vamos a hacer y quién lo va a hacer. El planeamiento requiere tomar una decisión y, para ello, y con el fin de lograr la mayor racionalidad en la toma de decisiones, debemos desarrollar algunas etapas: 1 Reconocer los problemas: en esta etapa debemos definir hacia dónde se apuntara el planeamiento.


2 Reunir información: debemos conocer la mayor cantidad de información posible, para lograr una buena toma de decisiones.


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3 Generar y evaluar alternativas: ver las distintas alternativas posibles.


4 Prever consecuencias: debemos considerar la incertidumbre hacia el futuro y el riesgo.


5 Elegir la mejor alternativa: en esta etapa debemos elegir la alternativa más conveniente.


6 Implementar la alternativa seleccionada: aquí pondremos en marcha la alternativa seleccionada.


Factores que limitan el planeamiento


1 Falta de seguridad para prever: El conocimiento del ambiente en que actuamos implica la dificultad de visualizar todas las alternativas a nuestro alcance y los resultados de esas alternativas. En consecuencia, cuanto más alejado esté el horizonte de planeamiento (se refiere a mediano y largo plazo), más difícil será la tarea de definir alternativas y consecuencias con cierta exactitud.


2 Ausencia de situaciones repetitivas: El planeamiento implica tener en cuenta cómo nos relacionamos con el ambiente en general, por lo tanto toda empresa está sujeta a cierto grado de cambio, el que varía de una empresa a otra y de un ramo de negocio a otro.


3 Tendencia a la inflexibilidad: Se trata simplemente de la resistencia al cambio por parte de los empresarios.


4 Tiempo y costo: La tarea de planificar demanda la aplicación de numerosos recursos a la empresa que se traduce en términos de costo, el cual será mayor cuanto más detallado sea el plan y cuanto mayor sea su


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extensión en el tiempo. En consecuencia, es necesario relacionar el mismo con los beneficios que se esperan de la aplicación del planeamiento.


Horizonte de planeamiento


Podemos definirlo como el lapso dentro del cual se puede planificar con cierto grado de seguridad. En sistemas políticos y económicos estables es común que las empresas proyecten sus planes a largo plazo, pero en regímenes inestables o fuertemente inflacionarios el plazo de planificación es siempre el más corto posible.


La planificación de la relación producto-mercado (plan de marketing)


Desde la planificación de nuestro proyecto es necesario tomar en cuenta y planificar los cuatro factores fundamentales de la relación producción-mercado. El estudio propuesto precedentemente de nuestra posible clientela y de la competencia nos da pautas para tomar las decisiones con el mayor grado de acierto posible.


“Marketing” es el conjunto de actividades que facilitan el paso de los productos/servicios desde el lugar de origen o producción hasta el consumidor final. Incrementar la participación en el mercado significa vender el producto al mayor número posible de clientes. Alcanzar una participación por cliente significa asegurar que el cliente nos compre más de nuestros productos. Construir un “plan de marketing” permite disponer de un instrumento para la acción. El microemprendedor debe organizar sus tiempos con mucho cuidado para poder realizar acciones de marketing, como ser llamadas telefónicas, visitas a clientes u otras, porque de dichas acciones depende en gran medida el éxito del negocio.


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Retomando lo señalado al inicio de este acápite, es menester diferenciar, para abordar la construcción de un plan, cuatro factores fundamentales en la relación producto-mercado, a saber:


El producto

El producto

¿Qué características tiene que tener nuestro producto? Partiendo del caso que ya tengamos determinada nuestra línea de producción, el estudio de mercado tiene que llevarnos entonces, a tomar un conjunto de decisiones sobre: • Calidad del producto. • Forma, tamaño, estilo, etcétera. • Categoría de precio (por ejemplo: ¿damos preferencia al bajo costo o a la buena calidad?) • ¿Cuánto nos proponemos producir?


El volumen de producción, o sea cuánto pensamos producir en un determinado período de tiempo, depende fundamentalmente de nuestros estándares de tiempo de producción y comercialización, más el volumen de ventas que estimamos lograr (colocar) para dicho período.


El precio

El precio

¿A qué precio se podrá vender nuestro producto al consumidor?


El precio, básicamente, está determinado por el precio de mercado. Por lo tanto, tener en claro los precios a que comercializan nuestros posibles competidores es fundamental. Sin embargo, para poder fijar el precio exacto de venta de nuestro producto o servicio es necesario efectuar un profundo análisis de nuestros costos de producción y comercialización.


La práctica general para microempresas es la de fijar precios que giran alrededor de los conceptos de “similar al resto de los


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El producto

El producto





El precio

El precio







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competidores” o bien, “lo que pueda pagar el cliente”. Tener en cuenta que, por lo general, el microempresario no fija precios.


Los precios son también un factor de diferenciación, como las condiciones de financiación. Para determinar el precio de un producto existen tres maneras posibles: • Desde los costos: costos + ganancia esperada = precio. • Desde el mercado: el precio que marca la competencia y sobre todo los líderes. • Desde la demanda: lo que está dispuesto a pagar el cliente.


Es conveniente combinar los tres métodos para formar nuestro precio.


Distribución

Distribución

¿Cómo podrán llegar nuestros productos a los lugares donde se compran?


¿Vamos a vender directamente al consumidor o es mejor vender a un mayorista o a un minorista?


Es muy importante tomar desde el inicio las decisiones sobre la distribución del producto, porque ésta constituye el enlace entre la producción y el mercado, y tiene efectos determinantes sobre los costos y beneficio de nuestro proyecto.


Generalmente podemos decidir entre: • la distribución directa al consumidor final; • la distribución vía mayoristas; • la distribución a comerciantes minoristas; • una combinación entre varias vías de distribución.


La forma de distribución determina también la diferencia que tiene nuestro producto para el consumidor final (precio al público)


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Distribución

Distribución











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y el precio que obtendrá por la venta del producto al mayorista o al minorista (precio al comerciante).


Propaganda

Propaganda

¿Cómo sabrá la posible clientela de la existencia de nuestro producto o servicio?


¿Qué costo implica para nosotros la comunicación con los posibles compradores?


El esfuerzo que tenemos que invertir en la comunicación entre el productor o generador del producto o servicio y el comprador o usuario dependerá en gran medida de nuestra “distancia” social y espacio-temporal con este último.


La propaganda es una herramienta de comunicación, que permite que el mercado sepa de la existencia de nuestro producto/servicio, y genere la motivación suficiente para que lo quieran comprar y volver a comprar.


El mensaje adecuado para comunicar nuestro negocio es aquel que logre sintetizar los beneficios del producto y se los muestre a los posibles clientes en forma satisfactoria.


Los medios son muchos: marketing directo, punto de venta, vía pública, auspicios, relaciones públicas, página “web”, etcétera.


El gran desafío es obtener los mejores resultados de promoción con los menores costos posibles; y para ello, es necesario detectar qué estrategias de promoción son las más adecuadas para nuestros potenciales clientes.


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Propaganda

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Acciones de propaganda y difusión sugeridas


• Poner a prueba el producto, el envase o marcar un precio especial. Por ejemplo: hacer conocer un servicio realizando una primera prestación en forma gratuita.


• Ofrecer algún premio, hacer un sorteo.


• Entregar muestras, obsequios, bonos de descuento.


• Mejorar el catálogo. Preguntar a los clientes qué opinión les merece el catálogo e ir cambiando de acuerdo con las sugerencias.


• Observar qué hace la competencia. Aprovechar las investigaciones que hacen las grandes corporaciones, tomando nota de sus decisiones de marketing y de publicidad.


• Utilizar la prensa. Además de publicar avisos (prensa oral o escrita), es posible enviar gacetillas a los medios de comunicación para anunciar eventos del negocio: presentación de un nuevo producto, una conferencia gratuita, algún servicio comunitario que se ofrezca, etcétera.


• Participar de ferias y exposiciones del sector industrial o comercial en que se desarrolle el negocio.


• Internet: También es importante aprovechar esta herramienta. El diseño de un sitio o página web permite al potencial cliente acceder a un catálogo de los bienes o servicios que se ofrecen, sugerencias, información útil e inclusive se puede contemplar la posibilidad de recibir notas de pedido por esta vía.


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ANÁLISIS FODA

ANÁLISIS FODA

Forma parte básica e imprescindible de cualquier proyecto la elaboración del análisis FODA, el cual se puede detallar de la siguiente manera:


F: O: D: A:

Fortalezas que existen a favor del proyecto. Oportunidades viables para el desarrollo de la iniciativa. Debilidades o llamados de atención de variados matices. Amenazas que, en un mercado como el actual, son un hecho cotidiano.

Oportunidades Fortalezas Debilidades

Matriz Amenazas Estrategias FO Estrategias DO

F: O: D: A:


FODA Estrategias FA Estrategias DA




1 Las estrategias FO surgen a partir de identificar cuáles son las oportunidades que siendo externas están surgiendo, y sobre la base de ellas potenciar las fortalezas propias.


2 Las estrategias DO surgen a partir de identificar cómo, de las oportunidades existentes, se pueden eliminar o reducir nuestras debilidades.


3 Las estrategias FA surgen a partir de identificar y consecuentemente neutralizar las amenazas externas, en atención a la potenciación de nuestras fortalezas.


4 Las estrategias DA surgen a partir de identificar cómo neutralizar las amenazas a partir de reducir nuestras debilidades.


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ANÁLISIS FODA

ANÁLISIS FODA



F: O: D: A:




F: O: D: A:














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PRESUPUESTO

PRESUPUESTO

Es un plan de acción de corto plazo, normalmente de un año, expresado en términos monetarios. El contexto (la globalización) importa en la planeación del presupuesto.


Cabe aclarar que si el presupuesto no esta expresado en términos monetarios, entonces se trata de un plan, de un programa.


Tipos de presupuestos


Podemos realizar distintos presupuestos, aquí nombraremos algunos de ellos:


Presupuesto de ventas


Incluye los importes correspondientes a las ventas esperadas, sin importar si se ha efectuado o no su cobranza. Es decir que corresponde analizar las ventas que se esperan realizar en el período presupuestado, adecuadamente valorizadas.


El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. El hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha incertidumbre. Existe una multitud de factores que afecta las ventas, como las políticas de precios, el grado de competencia interindustrial, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etcétera.


Tal como fue mencionado, para lograr un análisis de ventas exitoso es necesario evaluar el mercado, la competencia, conocer los nuevos productos, tener en cuenta la publicidad. El determinante esencial en este análisis es conocer los indicadores económicos del ramo de negocio en el que me encuentro. Un indicador económico es un índice estadístico (variable independiente) que se relaciona


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PRESUPUESTO

PRESUPUESTO

















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con otro índice (variable dependiente). El problema al pronosticar es descubrir cuáles son los indicadores adecuados, determinar su confiabilidad y asegurarse si están sobre o por debajo de los índices dependientes. En la siguiente lista se da un ejemplo de un indicador económico para cada industria:


INDUSTRIA Gasolina, llantas, baterías


INDICADOR Automóviles en circulación

Equipo petrolero

Nuevos pozos perforados

Ventas de alimentos

Población e ingreso por familia

Cochecitos para bebés

Índice de natalidad

Textos universitarios Automóviles

Estudiantes Ingreso disponible por unidad familiar

Acero

Producción industrial


Equipo petrolero


Ventas de alimentos






Acero


Otro punto importante es que los vendedores preparen estimaciones anuales de las ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes. Las estimaciones de los vendedores se relacionan con los pronósticos estadísticos. Estas estimaciones estimulan el interés de los vendedores en presupuestar y sirven como un medio de verificación de pronósticos estadísticos. Además podremos conocer el desvío entre las ventas presupuestadas y las reales.


Presupuesto de resultados


Solamente se incluyen las pérdidas y ganancias.


Presupuesto financiero


Se incluyen sólo los ingresos y egresos de efectivo, independientemente de su procedencia. Este presupuesto está orientado a


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Equipo petrolero


Ventas de alimentos






Acero



Equipo petrolero


Ventas de alimentos






Acero












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prever el dinero con que se espera contar a una fecha determinada (período presupuestado). Para lograr un mejor control se puede realizar un


Presupuesto de efectivo


Consiste en realizar un estudio cuidadoso de las distintas operaciones que provocan entradas de efectivo, así como de aquellas que producen salidas del mismo, intentando distinguir en ambos casos, las entradas y salidas normales de las que no lo son. Esta división entre normales y anormales detecta si el crecimiento o desarrollo del efectivo de la empresa está siendo financiado con recursos normales o extraordinarios. Por ejemplo: una empresa encuentra que el 60% de sus salidas son normales, las que son cubiertas, en parte, con las entradas anormales; aquí se podría afirmar que ese crecimiento no es sano.


Por operaciones normales entendemos aquellas entradas o salidas de efectivos, generadas por las actividades propias de la empresa. Ejemplos de operaciones anormales serían la cobranza de intereses por inversiones, la obtención de un préstamo, etc., en el caso de entradas.


Es necesario efectuar un análisis de todos los clientes y agruparlos de acuerdo con las condiciones de crédito que ellos hayan elegido, para determinar cuándo se llevara a cabo la cobranza de cada uno. Es necesario que este estudio se realice con la mayor precisión para evitar un pronóstico de cobranzas que nos lleve a errores.


Para sintetizar lo mencionado, podríamos afirmar que las entradas normales están constituidas básicamente por las ventas al contado y el cobro a clientes.


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Presupuesto de producción


Refleja el costo total de las unidades producidas valuadas a su costo unitario. Se analizan las unidades a producir como consecuencia de las ventas esperadas más las unidades deseadas a mantener en stock, todo valorizado. Entonces podemos decir que:


Presupuesto de producción= Ventas presupuestadas + IF planeado de PT – I I de PT IF: Planeado de PT: inventario final planeado de productos terminados


I I de PT: Inventario inicial de productos terminados


La cantidad de IF planeado de PT se basa en: 1 El IF presupuestado de PT es afectado por el futuro potencial de ventas de cada producto. Se debe disminuir la elaboración de aquellos productos que se esperan reemplazar y aumentar la de aquellos cuyas ventas están en ascenso. 2 La cantidad de inventario debe ser acorde con el tamaño del lugar de almacenamiento de ellos y la capacidad de producción que tenemos de acuerdo con la tecnología existente.


El presupuesto de producción debe incluir los costos de: Materia prima (MP): es el costo de los materiales integrados al producto; por ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza, el tabaco para producir cigarrillos, etcétera. Mano de obra: es el costo que interviene directamente en la transformación del producto, por ejemplo, el salario de un obrero que está en la línea de producción, etcétera.


Gastos indirectos de fabricación: son los costos que intervienen en la transformación de los productos, con excepción de la materia prima y la mano de obra directa, como por ejemplo el sueldo del supervisor, mantenimiento, seguros, impuesto inmobiliario, etc.


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Etapas del presupuesto


Objetivos

Objetivos

Se establecen los fines y metas a cumplir, que se pueden clasificar en: De estilo: Objetivos políticos De rendimiento: Objetivos operativos


Análisis de alternativas


Se debe analizar toda la información necesaria para el planeamiento, tanto la información interna como la externa.


Seleccionar medios

Seleccionar medios

Se trata de elegir los medios más adecuados para la planificación, lo que dependerá del nivel de la empresa en la que estemos planificando.


Los medios más habituales son: • políticas: son específicamente para el empresario o dueño del negocio; • programas: son para la administración de la empresa; • procedimientos: son para el área de producción.


Control

Control

En esta etapa se tendrá en cuenta la verificación del cumplimiento de las normas preestablecidas. (A este tema nos referiremos más adelante.)


Ejecución

Ejecución

Se trata de llegar a una realización efectiva de un presupuesto de cualquier tipo.


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Objetivos

Objetivos







Seleccionar medios

Seleccionar medios





Control

Control



Ejecución

Ejecución



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Ventajas que brindan los presupuestos


1 Presionan para que el empresario defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa.


2 Permiten definir una estructura de la empresa adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la empresa.


3 Cuando existe motivación adecuada aumenta la participación de los empleados.


4 Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables.


5 Facilitan a la administración la mejor utilización de los insumos.


6 Obligan a realizar un autoanálisis periódico.


7 Facilitan el control administrativo.


8 Son un reto que se presenta constantemente a los empresarios para ejercitar su creatividad y criterio a fin de mejorar la empresa.


9 Ayudan a lograr mayor eficiencia en las operaciones.


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Limitaciones de los presupuestos


Como toda herramienta el presupuesto tiene sus limitaciones que deberán considerarse al elaborarlo, o durante su ejecución. 1 Están basados en estimaciones: esto obliga a utilizar herramientas estadísticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos que se consideren.


2 Deben ser adaptados en función de los cambios de importancia que surjan. Esto significa que es una herramienta dinámica, ya que si surge algún inconveniente que lo afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera se perdería el sentido del mismo.


3 Su ejecución no es automática, necesitamos que el empresario comprenda la utilidad de esta herramienta, de forma tal que todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos.


Control

Control

El control permite verificar si se ha cumplido o no todo aquello que planificamos. Es la etapa final del planeamiento. Esta etapa demanda un gran esfuerzo de coordinación de parte del empresario o dueño del negocio, que ha ido delegando autoridad en su personal. La información entre los participantes de la empresa o negocio debe fluir con suma rapidez, para que las decisiones sean tomadas en tiempo y forma. La participación de los empleados en el desarrollo de la planificación es importante por el compromiso que significa. Con un mayor grado de participación se logrará aumentar la motivación del personal y permitirá obtener mejores resultados. La información sobre los resultados debe retroalimentar el planeamiento, para advertir sus errores y adaptarlos para el futuro, es decir que es necesario contar con actividades de control que comprenderán no sólo la com-


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Control

Control



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paración entre lo previsto y lo real, sino también plantearse qué debe hacerse frente al resultado de tal comparación.


Si las diferencias (desvíos) no son significativas, es decir si están dentro del margen establecido, no hay necesidad de modificar lo planeado. En cambio si la diferencia es importante, corresponderá averiguar su origen, en cuyo caso se pueden dar dos situaciones: • Que exista un acontecimiento casual, en este caso se considerará al desvío como aleatorio, originado por el azar. • Que no existan causas imputables al azar, por lo cual se deberá revisar el planeamiento por tratarse de un desvío causado por algún factor del negocio.


Ilustramos sintéticamente el tema de los desvíos en el siguiente cuadro, para una mejor comprensión:


Tipo de diferencia No relevante Relevante casual Relevante no casual

Ajuste del planeamiento No No Sí



COSTOS

COSTOS

Sociales y privados

Sociales y privados

Es toda erogación necesaria para la elaboración de un bien o prestación de un servicio. Los costos se pueden clasificar en sociales y privados.


El costo social

El costo social

Cualquier emprendimiento, según dónde se ubique, qué tipo de servicio o producto fuera a elaborar, y fundamentalmente según cuáles sean sus perspectivas y desarrollo futuro, marca en forma incipiente el andamiaje social que lo rodea.


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COSTOS

COSTOS

Sociales y privados

Sociales y privados



El costo social

El costo social



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El hecho de ser un microemprendimiento ya deja establecido, en primera instancia y en su mayoría, la utilización de mano de obra intensiva en la elaboración de la empresa, no sólo por la cantidad de empleados que al comienzo o en el futuro pueda ocupar, sino por el solo hecho de que cualquier iniciativa personal o de pequeños grupos presentan una perspectiva de evolución creativa y de alguna forma unipersonal. El entorno social en el cual se comienza a mover la iniciativa creada es en definitiva el que comienza a valorar los matices necesarios para que el emprendimiento tenga una aceptación y permanencia, ya que no se debe olvidar nunca que los primeros pasos, en la mayoría de las pequeñas empresas, se desenvuelven comercialmente en las zonas que ocupan las primeras instalaciones. De aquí se puede interpretar cuáles son los valores que todo microemprendedor le transfiere directa o indirectamente a la sociedad.


El costo privado

El costo privado

Es aquel que debe solventar en forma directa el microemprendimiento. Dentro de este último existen costos explícitos e implícitos. Los costos explícitos son aquellos fácilmente identificables y que por lo general poseen documentación contable respaldatoria. En cambio los costos implícitos no se detectan fácilmente y usualmente no están reflejados en la contabilidad tradicional ya que se dificulta su cuantificación.


Costos implícitos

Costos implícitos

Dentro de los costos implícitos el microemprendedor analizará principalmente los denominados “costos de oportunidad”, éstos se calculan evaluando la rentabilidad esperada de los proyectos alternativos al elegido (por ejemplo rendimiento de otro microemprendimiento y/o rendimientos de inversión en entidades financieras)


Este tipo de alternativas de inversión deben ser contempladas dentro del concepto de planificación y evaluación de los proyectos


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El costo privado

El costo privado



Costos implícitos

Costos implícitos





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a realizar que fueron detallados en el desarrollo del presente libro, ya que la elaboración de cada paso de interpretación y estudio planteados son básicos para saber comparar los riesgos de otras formas de inversión del capital de riesgo.


En términos financieros lo más común es calcular la denominada tasa interna de retorno o de lo contrario y con mayor perfección el calculo del valor actual neto de la inversión realizada y su rendimiento en un proceso de tiempo de mediano plazo.


Es de suma importancia la inestabilidad económica del contexto general para este tipo de cálculos pero con la utilización de valores constantes los rendimientos del capital, según las bases del esquema de planificación, estudio del mercado, presupuesto, costos y él calculo de valores constantes aquí planteados es viable su estimación.


Un error usual dentro de los microemprendedores es no contemplar la retribución por la mano de obra aportada por los integrantes de la microempresa. Esto es al fin y al cabo un importante costo implícito.


Costos privados explícitos


Los costos privados explícitos deben diferenciarse de los gastos y de las pérdidas. Los costos representan una porción del precio de adquisición de los artículos, propiedades o servicios, que todavía no se ha aplicado a la realización del ingreso. Los gastos son costos que se han aplicado contra el ingreso de un período determinado. Los salarios de oficina son gastos que se aplican al período durante el cual se producen.


Las pérdidas son reducciones en la participación de la empresa por las que no se ha recibido ningún valor compensatorio, sin incluir los retiros de capital; por ejemplo, destrucción de una planta por huracán o incendio es un caso de pérdida.


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En síntesis los “costos del producto” son los costos de fábrica que se asignan a las ganancias obtenidas. Los costos pueden clasificarse en:

En síntesis los “costos del producto” son los costos de fábrica que se asignan a las ganancias obtenidas. Los costos pueden clasificarse en:

1 Costos fijos (CF): Son los que permanecen constantes dentro de un período determinado, sin importar si cambia el volumen de producción; por ejemplo los sueldos, el alquiler del edificio, etcétera.


2 Costos variables (CV): Cambian con relación al volumen de producción. Ejemplo: comisiones por ventas.


3 Costos semivariables o semifijos: Están formados por una parte fija y una variable; son ejemplos característicos los servicios públicos, la luz, el teléfono, etcétera.


4 Costo total (CT): Es el gasto mínimo necesario y total que se realiza para obtener un nivel de producción definido, expresado en términos monetarios. Se incrementa por el aumento de la producción. Sus componentes son el costo fijo y el costo variable, entonces decimos que:


CT = CF + CV. 5 Costo marginal (CMg): Es el gasto adicional de producir una unidad más. Puede expresarse como la razón de cambio en el CT ante una variación en la producción (Q). CMg =

Incremento del CT Incremento de Q



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En síntesis los “costos del producto” son los costos de fábrica que se asignan a las ganancias obtenidas.

En síntesis los “costos del producto” son los costos de fábrica que se asignan a las ganancias obtenidas.

Los costos pueden clasificarse en:

Los costos pueden clasificarse en:











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CONTINUIDAD DE LA EMPRESA. UN DESAFÍO PERMANENTE


Uno de los principios más importantes de cualquier microemprendimiento es el permanente seguimiento y control de la estructura comercial de la empresa, sobre todo en la actualidad con parámetros económicos sumamente inestables.


El análisis diario del flujo de caja, la visión actualizada de la comercialización del producto que produce o el servicio que presta, el estudio de las perspectivas del mercado en el corto, mediano y largo plazo, el permanente análisis de la competencia en forma directa e indirecta de los productos competitivos y/o los denominados bienes sustitutos, y por supuesto las diversas formas de publicidad o penetración del producto o servicio producido en el mercado consumidor, exigen un estudio continuo de las variables que representan la estructura de la empresa.


Uno de los primeros esquemas de estudio continuo es el denominado


Control de caja o cash flow


De acuerdo con los lineamientos generales de control y presupuesto anteriormente expresados, es necesario puntualizar específicamente cada uno de los pasos básicos en el inicio del emprendimiento.


Así como un empresario en el rubro en el cual se desempeña lleva, instintivamente, un control de todos sus movimientos de dinero con deudores y proveedores con los cuales tiene diferentes compromisos, de acuerdo con los pedidos que han sido necesarios efectuar para el mantenimiento de la actividad, así como también las estimaciones o perspectivas de ventas que serán efectivas en el corto plazo, se transforma en una necesidad imperiosa profundizar el análisis de cada variable en forma mas detallada, y de más largo


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plazo a efectos de que el desempeño comercial pueda mantener con mucha más eficiencia el desarrollo de la empresa.


Al iniciar un microemprendimiento es imprescindible el registro de todo tipo de movimiento de la actividad emprendida, en lo referente al ingreso y egreso de fondos, con sus respectivas fuentes. La conformación de una sencilla matriz de doble entrada.


Es recomendable realizarla en forma diaria, y de esa forma obtener la información acumulada mensual, semestral o anual.


Es importante la permanente comparación entre los datos reales acotados de acuerdo con la periodicidad elegida (diario, mensual, bimestral, semestral o anual), con los oportunamente proyectados, generalmente al principio de cada período comercial, lo cual permite la permanente corrección de la proyección original, pudiendo ser visualizados adecuadamente los desvíos producidos.


En la actualidad se cuenta con la posibilidad de utilización de herramientas informáticas que permiten que estos controles se realicen rápidamente, con la ventaja de permitir al emprendedor del proyecto dedicar más tiempo al desarrollo del mismo.


Juntamente con lo expresado respecto del control de ingresos y egresos, en forma dinámica, no debe dejarse de lado la evolución del precio de nuestro producto o servicio en el mercado así como también la de los precios de los bienes sustitutos y complementarios.


La evolución de los mismos es de suma importancia en países de alta performance inflacionaria, ya que el seguimiento del negocio debe realizarse en valores constantes.


Por lo tanto, sin importar qué tipo de evolución de precios se tome en cuenta (índice de precios minoristas, mayoristas o específicos de nuestro producto o servicio) es imperioso realizar la con-


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formación de índices base a partir de los momentos en que se consideren óptimos para nuestra empresa. Ejemplo:

formación de índices base a partir de los momentos en que se consideren óptimos para nuestra empresa. Ejemplo:

Si un microemprendimiento se ha iniciado en el mes de enero, a partir del cual y en forma diaria, se registran todos los movimientos de ingresos y egresos con los conceptos correspondientes, es también de suma importancia registrar mensualmente la variación de precios que el empresario considere más apto a su negocio y al mismo tiempo, después de un período determinado, esbozar un índice base partiendo del citado mes de inicio del negocio. En épocas de inestabilidad en los precios relativos y de gran variación en los respectivos índices es indispensable realizar el control y evolución de la empresa en valores constantes, método que surge del desarrollo de los denominados “números índices”. El utilizado para establecer los parámetros de inflación o deflación es el elaborado por el Instituto Nacional de Estadística y Censos (Indec) que está realizado con base al denominado “Índice de Laspeyres”. Con la aplicación de dicho índice será posible deflacionar el citado flujo de ingresos y egresos, a fin de poder contar con información en moneda constante, algo que es esencial para estudiar y controlar la evolución de la pequeña empresa. A modo ilustrativo, se acompaña un ejemplo de aplicación del mecanismo con datos no reales para determinación de índices de ajuste de precios por inflación, los que con su aplicación permiten obtener flujos de ingresos y egresos en moneda constante.


Explicación del cuadro


Analizando el período de siete (7) meses con inflación o deflación (variación de precios), se puede observar el mecanismo utilizado para que los valores corrientes de ventas puedan convertirse en valores constantes.


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formación de índices base a partir de los momentos en que se consideren óptimos para nuestra empresa.

formación de índices base a partir de los momentos en que se consideren óptimos para nuestra empresa.

Ejemplo:

Ejemplo:







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ENERO

FEBRERO

MARZO

4,10

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63,00

ENERO

FEBRERO

MARZO

37,30

40/(107,20/100)

4,10

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50,00

63,00

V.Corr./(Ind.Mes/100) 65/(103,10/100)

VENTAS VALOR CONSTANTE (EN $)

37,30

40/(107,20/100)

50,70

60/(118,30/100)

60,00

56,90

70/(123,00/100)

70,00

51,00

65/(127,40/100)

65,00

127,40

3,20

76,00

100/(131,50/100)

100,00

131,50

G1 F1+(F1xG)/100

G

((76/50)-1)x100= 52%

VARIACION %

63,00

ENERO

FEBRERO

MARZO

37,30

40/(107,20/100)

4,10

INDICE

A1 100

100,00

INDICE INFLACIONARIO

B

65,00

103,10

63,00

V.Corr./(Ind.Mes/100) 65/(103,10/100)


50,00

3,10

B1 A1+(A1xB)/100

EJEMPLO : MES ENERO BASE 100

A

4,00

37,30

40/(107,20/100)

40,00

107,20

C1 B1+(B1xC)/100

C

CRECIMIENTO INFLACIONARIO / DEFLACIONARIO POR MES (%)

MESES

MONEDA CONSTANTE - DESARROLLO

50,00

V.Corr./(Ind.Mes/100) 65/(103,10/100)


40,00

10,40

50,70

60/(118,30/100)

60,00

118,30

D1 C1+(C1xD)/100

D

ABRIL

50,70

60/(118,30/100)

60,00

118,30

4,00

4,00

56,90

70/(123,00/100)

70,00

123,00

E1 D1+(D1xE)/100

E

MAYO

56,90

70/(123,00/100)

70,00

123,00

E1 D1+(D1xE)/100

E 3,60

3,60

51,00

65/(127,40/100)

65,00

127,40

F1 E1+(E1xF)/100

F

JUNIO

51,00

65/(127,40/100)

65,00

127,40

F1 E1+(E1xF)/100

F

JUNIO

3,20

3,20

76,00

100/(131,50/100)

100,00

131,50

G1 F1+(F1xG)/100

G

JULIO

76,00

100/(131,50/100)

100,00

131,50

G1 F1+(F1xG)/100

G

JULIO

ENE/JUL.

((76/50)-1)x100= 52%

VARIACION %

((100/50)-1)x100= 100%

VARIACION %

ENE/JUL.

PERIODO

((76/50)-1)x100= 52%

VARIACION %

((100/50)-1)x100= 100%

65,00

107,20

10,40

D1 C1+(C1xD)/100

D

MAYO

50,00

103,10

4,00

C1 B1+(B1xC)/100

C

ABRIL

VARIACION %

100,00

3,10

B1 A1+(A1xB)/100

50,00

40,00

123,00

3,60

F1 E1+(E1xF)/100

F

ENE/JUL.

PERIODO

((76/50)-1)x100= 52%

VARIACION %

MARZO

PERIODO

VENTAS VALOR CORRIENTE (EN $)

INDICE

A1 100


B

((100/50)-1)x100= 100%

65,00

118,30

4,00

E1 D1+(D1xE)/100

E

JULIO

76,00

100/(131,50/100)

100,00

4,10 EJEMPLO : MES ENERO BASE 100

A

50,00

107,20

10,40

D1 C1+(C1xD)/100

D

JUNIO

51,00

65/(127,40/100)

65,00

131,50

FEBRERO


ENERO


103,10

4,00

C1 B1+(B1xC)/100

C

MAYO

56,90

70/(123,00/100)

70,00

127,40

3,20

G1 F1+(F1xG)/100

G

MESES


VARIACION %

100,00

3,10

B1 A1+(A1xB)/100

B

ABRIL

50,70

60/(118,30/100)

60,00

123,00

3,60

F1 E1+(E1xF)/100

F

ENE/JUL.

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INDICE

A1 100



A


MESES


50,00

V.Corr./(Ind.Mes/100) 65/(103,10/100)


40,00

118,30

4,00

E1 D1+(D1xE)/100

E

JULIO

((100/50)-1)x100= 100%

65,00

107,20

10,40

D1 C1+(C1xD)/100

D

JUNIO

50,00

103,10

4,00

C1 B1+(B1xC)/100

C

MAYO

VARIACION %

100,00

3,10

B1 A1+(A1xB)/100

B

ABRIL

PERIODO


INDICE

A1 100



A


MESES


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Las variaciones porcentuales respecto del mes anterior tienen gran diferencia en las mediciones de valor. El crecimiento de ventas respecto del mes base enero es del 100% en valores corrientes o del 52% en valores constantes, lo que refleja el aumento real en ventas. De esta forma se puede verificar la evolución del negocio en términos reales, algo de suma importancia con inestabilidad de precios.


Análisis de la demanda. Coeficiente de elasticidad


En la medida que los datos se van actualizando de acuerdo con los pasos mencionados anteriormente, es necesario estudiar las reacciones que tiene la demanda del consumidor.


La elasticidad de la demanda del consumidor se define como la medición de los grados de sensibilidad de la función de demanda de un producto o servicio respecto de la variación de distintas variables como el precio del producto, el precio de productos que pueden sustituir o ser complementarios del elaborado o de la suba o disminución del ingreso que el consumidor destina a la demanda del producto.


De acuerdo con esta definición y asociado, con lo que hemos visto anteriormente, respecto del control minucioso de la iniciativa emprendida, tenemos claramente montada la estructura que nos permite avanzar sobre bases sólidas y afianzar nuestro microemprendimiento.


La realización de los mecanismos mencionados será desarrollada en el anexo de práctica, el cual tiene la misma estructura organizativa de temas planteados en la teoría.


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CONCLUSIONES

CONCLUSIONES

El principio más importante buscado en este compendio de estudio referente a los microemprendimientos es lograr que el lector del mismo obtenga suficientes elementos para comenzar a esbozar, perfeccionar y por último alcanzar éxito en los permanentes desafíos que se presentan como alternativas viables en economías inestables como las actuales. En los últimos meses, como referencia a una nueva investigación sobre la localización de diferentes iniciativas, hemos observado que los microemprendimientos varían sensiblemente de acuerdo con las comunidades consultadas en el interior del país. Las condiciones socioeconómicas respecto de los desarrollos regionales, juntamente con las diversas alternativas de crecimiento social de cada zona, marcan los modelos habituales de iniciativas. En definitiva es una satisfacción resaltar que este libro, juntamente con futuras investigaciones al respecto, sea de utilidad a todos aquellos emprendedores que han definido, o estén a punto de hacerlo, un camino hacia una “idea” transformada en actividad, motora de ingresos y principalmente de sus vidas.


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CONCLUSIONES

CONCLUSIONES



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Anexo práctico

Anexo práctico

Microemprendimiento El Trébol


ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DE UN MICROEMPRENDIMIENTO


Estudio realizado a julio del 2002, mes correspondiente a la edición del presente libro


Tema: Fabricación y venta de bombones artesanales El Trébol. Proyecto iniciado en el último trimestre de 2001.


ORIGEN DE LA INICIATIVA


De acuerdo con lo expresado en la parte teórica del presente trabajo, el microemprendimiento es una modalidad empresarial que ha surgido por cuestiones de necesidad, apareciendo como respuesta a la crisis generalizada del sistema económico.


¿Qué es exactamente un microemprendimiento?


En principio, puede decirse que no es simplemente una incipiente empresa de pequeño tamaño, sino que implica la detección previa de un nicho digno de ser explotado. A su vez, por lo general, ese nicho de actividad se corresponde con una innovación (de tecnología, de comercialización, de servicios).


En el caso particular del emprendimiento que nos ocupa, cabe hacer los siguientes comentarios que son muy ilustrativos del fenómeno del microemprendimiento como salida laboral ante los grandes cambios producidos en la economía del país.


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Anexo práctico

Anexo práctico



















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Los integrantes de la futura sociedad de hecho El Trébol fueron, durante la mayor parte de sus vidas, torneros profesionales contando con un taller de tornería de aluminio y acero muy importante en su zona, constituyendo las piezas elaboradas por el taller, piezas integrantes de trenes delanteros de automóviles, piezas integrantes de distintos modelos de electrodomésticos, y en otras aplicaciones.


A partir de la década del ’80, y con el desmantelamiento de la industria nacional de sustitución de importaciones, las empresas clientes del taller fueron perdiendo sus respectivos mercados a merced de los bienes e insumos importados. De ahí que el taller de tornería industrial fuera perdiendo su razón de ser, desprendiéndose primero y en forma gradual de sus 20 empleados hasta finalmente cerrar.


Sus dueños, conocedores por su cultura de origen (armenios), de los secretos de la elaboración de confituras y panificación, dejaron de lado el “torno” y se lanzaron a un microemprendimiento relacionado con la elaboración artesanal de bombones (como primera etapa) por haber detectado la falta de bombones de buena calidad, artesanales y a buen precio en la zona.


Es de considerar que el presente proyecto se ha gestado después de un intenso estudio del mercado, donde se visualizó que el mercado de comestibles era el sector más fuerte en la demanda de mercado, a pesar de que la nueva iniciativa implicaba un desafío de alto costo ya que la actividad anterior no tenía relación alguna con la nueva alternativa, y además el capital de trabajo tampoco era aprovechable en la primera etapa, sino sólo en la gestación de algunas herramientas a utilizar.


Continuando con el análisis especifico del rubro de referencia, es de destacar que, si bien existen confituras importadas (por ejemplo: garotos de Brasil), los emprendedores sienten poder competir con suerte en el mercado dado que conocen los gustos variados de


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los clientes potenciales de la zona de comercialización elegida (Lomas del Mirador, partido de La Matanza).


VENTAJAS

VENTAJAS

Los socios de El Trébol se sienten cómodos al poder manejarse en forma independiente, ya que lo han hecho de esa forma a lo largo de su experiencia en el taller de tornería. Este aspecto, que para otros (personas provenientes de actividad en relación de dependencia pública o privada) sería conflictivo, para ellos representa en realidad una ventaja competitiva.


En caso de que el emprendedor se hubiera desempeñado en relación de dependencia, es necesario afrontar un proceso de internacionalización y convencimiento de las ventajas de tomar decisiones en forma autónoma.


Este microemprendimiento, si bien para obtener rendimientos adecuados, plantea un exigente ritmo de producción, tiene a favor que, en principio, se llevará a cabo en la casa de uno de los socios, previa adecuación de la cocina, lo que les permite una mayor disponibilidad y flexibilidad de los factores tiempo y espacio.


El hecho de poder definir personalmente las metas a acceder y autoevaluar si las mismas han sido alcanzadas, resulta un importante estímulo. Por otra parte, no se fija un “techo” a las expectativas de los microemprendedores.


En este caso particular, los socios de El Trébol se plantean un objetivo de corto plazo y otro de más largo aliento: • Implementar la fabricación y comercialización de bombones artesanales, a nivel mayorista. • Implementar en un local comercial, el rubro panadería y confitería artesanal completo, a nivel minorista, sin descuidar lo logrado en la primera etapa.


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VENTAJAS

VENTAJAS











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El accionar directo al consumidor representa una importantísima ventaja para los microemprendedores de El Trébol, dado que si bien su trayectoria profesional se forjó en otro ámbito, la zona de comercialización será virtualmente coincidente con la anterior, por lo que el valor agregado de “honestidad”, “trayectoria”, “cumplimiento con empleados, proveedores y clientes”, se convertirán en otra ventaja en el trato personal comercial con los clientes de la zona.


Aprovechando las habilidades creativas de su profesión anterior, los socios se autosuministrarán de muchos de los elementos necesarios para el tratamiento del chocolate, a partir del torneado de metales que se transforman en las citadas herramientas ahorrando costos de implementación.


En una propuesta más ambiciosa, se encuentran ya pensando en cómo diseñar y armar la mayor cantidad de piezas posibles para construir un horno a gas, para la segunda etapa ya mencionada, donde se abordará la fabricación de todo tipo de confituras.


El hecho de que los socios del microemprendimiento son vecinos de la misma zona donde se implementará el proyecto, les ofrece la posibilidad de estar atentos a los cambios que se puedan producir en el mercado potencial.


DESVENTAJAS

DESVENTAJAS

Para neutralizar la tendencia a la dispersión, deberán los socios identificar debidamente sus roles y repartir, en consecuencia, la carga de trabajo del emprendimiento a los fines de lograr un adecuado equilibrio.


Si bien los emprendedores de El Trébol por tradición familiar son conocedores de los secretos de la confitería artesanal, no deben


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dejar de capacitarse permanentemente y en la medida de las posibilidades materiales y de tiempo disponibles. En el acápite del Estudio de Factibilidad propiamente dicho, haremos mención a los cursos a los que piensan asistir estos emprendedores.


Es común observar que personas sumamente preparadas para el área de producción o ventas subestiman el aspecto administrativo. Este aspecto será abordado por los emprendedores, con la ayuda de una hija de uno de los socios que tiene experiencia en administración. A esta finalidad, será muy útil que los emprendedores comiencen a adquirir el manejo de distintas herramientas contables y microeconómicas de análisis, para efectuar un exhaustivo seguimiento de su gestión empresaria.


PROBLEMAS COMUNES

PROBLEMAS COMUNES

De acuerdo con lo expresado en la parte teórica, “En un país subdesarrollado o en vías de desarrollo como el nuestro, con economías inestables, no existe ninguna regla que pueda asegurar o predecir el triunfo de una iniciativa productiva o comercial, ya que el comportamiento de la sociedad es tan o más inestable que las mismas variables de la ciencia económica. De ahí que, cuanto más se profundice el conocimiento acerca del contexto macro y micro económico del proyecto, más previsiones se tendrán sobre el futuro”.


En este momento, puede observarse que, con el proceso devaluatorio en curso, los bienes importados de la competencia han quedado virtualmente fuera de mercado, generándose una ventaja competitiva sustancial para la producción nacional, que es dable aprovechar mientras se mantenga.


La inestabilidad de los precios relativos debe ser celosamente controlada por el microemprendimiento. El suministro de materias primas e insumos es un factor de suma importancia en el desempe-


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PROBLEMAS COMUNES

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ño de la nueva actividad creada. La provisión del chocolate materia prima, por ejemplo, se encuentra concentrada en proveedores líderes de mercado, que imponen sus condiciones a los fabricantes de bombones artesanales. Por ello, uno de los socios del microemprendimiento se encuentra trabajando en la gestación de un acuerdo con otros microemprendedores de otras zonas, a los fines de programar compras periódicas y comunitarias de materias primas, forzando algún tipo de bonificación en el precio unitario del chocolate a partir del volumen demandado en conjunto.


Por otra parte, es también importante la búsqueda continua de proveedores, como respuesta válida ante la inestabilidad del mercado.


El sistema financiero debe ser la fuente de recursos básica y elemental para cualquier microemprendedor. Dada la situación macroeconómica vigente, se hace harto dificultoso acceder a fuentes de financiación y, de lograrlo, se hace a tasas altísimas o en dólares, todo esto en un contexto de inestabilidad monetaria y cambiaria.


Los emprendedores de El Trébol planificaron oportunamente obtener parte de la financiación de su proyecto, a través de un crédito otorgado por el Banco Nación Argentina (Programa de Estímulo al Crecimiento de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas).


Los préstamos otorgados por organismos públicos estatales y paraestatales, por lo general, ofrecen condiciones más atractivas y accesibles para un microemprendedor. Los emprendedores de El Trébol investigaron esta última alternativa, y con las salvedades del caso (situación macroeconómica vigente), detectaron una importante fuente de financiación, a través de la municipalidad del partido de La Matanza, zona donde se llevará a cabo en su etapa inicial el proyecto de microemprendimiento, con su plan fomento de microempresas.


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Para la etapa en que se extienda la comercialización a Capital Federal, el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires mantiene vigentes para el desarrollo de microemprendimientos, programas de ayuda técnica, financiera y de capacitación como el PROMUDEMI, coordinados por el CAM (Centro de Apoyo a la Microempresa).


Por ejemplo: Características y requisitos de créditos del tipo del PROMUDEMI o del Plan Fomento de La Matanza: • Monto máximo: $ 6.000, de acuerdo con el proyecto. • Plazo máximo de amortización: 24 meses. • Plazo de gracia: hasta 6 meses de acuerdo con el proyecto, incluido dentro de los 24 meses. • Tasa de Interés: 0% • Garantías: propietarias y/o de ingresos de un tercero. • Destino del crédito: capital productivo y/o capital de trabajo.


Otras formas de financiarse es por medio de distintas ONGs, por ejemplo, el Banco Mundial de la Mujer Emprendedora, que otorga variedad de microcréditos para la puesta en marcha de emprendimientos.


El CFI (Consejo Federal de Inversiones) cuenta con líneas de crédito de Apoyo a Microemprendimientos Productivos, muy blandas, pero por el momento se encuentran suspendidas porque los aportantes del fideicomiso son el Estado nacional y los estados provinciales, que se encuentran por el momento en situación de cesación de pagos.


Tomando como base estos lineamientos de la realidad, es sumamente importante una pauta de autolimitación a los niveles de endeudamiento. Es recomendable no superar en más del 15% de la contribución marginal del emprendimiento (margen de utilidad, sin considerar los costos fijos).


Si bien el microemprendimiento El Trébol no es, sobre todo en su primera etapa, demandante de alta tecnología, dado su carácter


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de actividad artesanal, debe tenerse en cuenta la futura incorporación de tecnología.


Para ello, deberá realizarse un profundo estudio de las alternativas que ofrezca el mercado, en cuanto a costos y calidad. Es importante manejar hipótesis de crecimiento con riesgo calculado, a fin de no sufrir situaciones extremas, como por ejemplo, de capacidad ociosa de tecnología adquirida.


ESTUDIO DE MERCADO

ESTUDIO DE MERCADO

“Al comenzar una gestión empresaria, como primer paso, se deben realizar los esquemas y predicciones que pueden tener las diferentes hipótesis de escenarios futuros, entendiendo por éstos a las variadas alternativas que pueden afectar al panorama macroeconómico del mercado; y de esa forma, elaborar la respuesta del emprendimiento a los interrogantes que inevitablemente sufren las variables microeconómicas de la empresa a desarrollar”. Si bien excede a los emprendedores de El Trébol la predicción de cuál es la hipótesis más acertada en cuanto al devenir macroeconómico para los próximos períodos, es dable considerar, a cada una de las variables consideradas en el ejemplo hipotético desarrollado en la parte teórica, que constituye un marco contextual de referencia para la toma de decisiones de los emprendedores.


“El estudio de mercado nos lleva a reflexiones decisivas para planificar la relación producción-mercado, dentro del proyecto microemprendedor. El cliente y la competencia determinan el producto, y regulan el precio del mismo y el volumen de ventas esperado”.


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ESTUDIO DE MERCADO

ESTUDIO DE MERCADO





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IDENTIFICAR NUESTRA POSIBLE CLIENTELA


Debemos identificar a los posibles compradores del producto que vamos a elaborar. En el caso particular de El Trébol, el hecho de que los socios son vecinos en la zona de comercialización de los productos les confiere un “plus” de conocimiento acerca de la clientela potencial directa (comerciantes minoristas) e indirecta (consumidores finales). Para el segundo segmento mencionado, o sea los clientes consumidores finales de chocolates y bombones, los emprendedores consideran menester diseñar una encuesta masiva, cuestionario con preguntas abiertas, a los fines de poder proyectar aproximadamente volúmenes de demanda, pero también, y por eso su carácter de abierta, con el objetivo de detectar necesidades insatisfechas por parte de la competencia en cuanto a variedad de gustos, calidad, forma de fraccionamiento, packaging, etcétera. Se implementará a través de encuestadores cara a cara y/o bien en forma telefónica. Se deberá considerar, dada la población del partido de la Matanza, una muestra de no menos de 1000 hogares de las diferentes zonas especificadas de acuerdo con el entorno social.


ANALIZAR LA ACTITUD DE NUESTRA CLIENTELA FRENTE


A NUESTRO PRODUCTO

A NUESTRO PRODUCTO

Nuestro producto se podrá vender si cumple con, por lo menos, los siguientes requisitos: • El cliente debe necesitar y querer el producto. El Trébol emprenderá, vía entrega de folletería en los comercios minoristas, y el reparto de volantes impresos a domicilio en la zona de comercialización, una importante campaña de difusión acerca de las bondades del consumo del bombón artesanal, haciendo hincapié en las cuestiones de tipo nutricional y ecológicas. • El cliente tiene que poder pagar el producto. Del conocimiento


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A NUESTRO PRODUCTO

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del mercado zonal, de la información producida de la encuesta, de la estructura de costos del emprendimiento, y del margen esperado de utilidades surgirán los precios más adecuados a los fines de captar la demanda del consumidor potencial. A tales fines, se ofrecerán bonificaciones a los minoristas para los productos más difundidos, a saber: Chocolate leche: Con la compra de 15 kg se otorgará 1 kg de Bonificación. Bombón de dulce de leche: Con la compra de 45 kg se otorgarán 6 kg de bonificación. • El cliente debe poder encontrar con facilidad el producto. Es necesario que el emprendedor planifique posibles estrategias de comercialización de los productos. ¿Cómo sabrá el consumidor final de la existencia del producto? Todo lo comentado acerca de folletería, volantes, etc., se sumará a la publicación institucional en periódicos barriales, guías comerciales y de producto, y también, se piensa diseñar una página “web” que contenga informaciones útiles, sugerencias culinarias y hasta la posibilidad de toma de pedidos, etcétera. Otra variable, puede ser la de implementar pruebas de degustación gratuita de los productos, a realizarse en distintas oportunidades, por ejemplo, en los tres centros comerciales de la zona y/o también en comercios minoristas de probado caudal de clientela.


La competencia para nuestro producto puede provenir de: • Importaciones (ejemplo: Garoto). • Empresas nacionales grandes (ejemplo: Bonafide, Fenoglio, Arrufat). • Otras microempresas locales (ejemplo: Tío Juan, Boulevard Alberdi).


¿Qué factores influyen en la decisión de la clientela?


Se debe pensar por qué nuestros potenciales clientes pueden comprar a la competencia.


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Para analizar una posible respuesta a este interrogante, debemos observar varios aspectos:


Precio: Es importante, y en este aspecto está muy empeñado El Trébol, en irrumpir en el mercado ofreciendo precios sensiblemente inferiores que los de su competencia directa (Tío Juan, Boulevard Alberdi);


Por ejemplo: Chocolate leche Dulce de leche

Por ejemplo: El Trébol $ 6 el kg $ 3,83 el kg

Tío Juan $ 7,50 $ 4,70

B. Alberdi $8 $5

Chocolate leche Dulce de leche

El Trébol $ 6 el kg $ 3,83 el kg

Tío Juan $ 7,50 $ 4,70

B. Alberdi $8 $5

Calidad

Calidad

La calidad del bombón artesanal es indiscutida para los conocedores de su proceso productivo. Es menester extender ese conocimiento a nuestra posible clientela directa e indirecta.


En este aspecto, se enfrenta a la dura competencia de las marcas establecidas, como ser, Bonafide, Fenoglio, Arrufat, que cuentan con trayectorias impecables de muchos años.


Nuestros clientes directos (comercios minoristas de la zona), al encontrarse muy cerca de nuestro lugar de elaboración, contarán con un rapidísimo servicio de reposición de stock, que intentará ser superador del ofrecido por las grandes firmas.


Cabe resaltar que existen principalmente en la actualidad dos motivos debido a los cuales los minoristas mantienen stocks mínimos de los productos: • Carácter relativamente perecedero de los productos (en especial en verano), y el difícil pronóstico de ventas dadas las circunstancias vigentes. • Problemas de índole económico-financieras coyunturales, que


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Por ejemplo: Chocolate leche Dulce de leche

Por ejemplo: El Trébol $ 6 el kg $ 3,83 el kg

Tío Juan $ 7,50 $ 4,70

B. Alberdi $8 $5

Chocolate leche Dulce de leche

El Trébol $ 6 el kg $ 3,83 el kg

Tío Juan $ 7,50 $ 4,70

B. Alberdi $8 $5

Calidad

Calidad









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hacen dificultoso el mantenimiento de stocks excesivos de mercaderías.


Estos aspectos también se pueden salvaguardar, con la cesión de stocks iniciales en consignación, adicionales a los adquiridos por los comerciantes, todo con la finalidad de que nuestros productos estén siempre al alcance del consumidor final.


Por último y al respecto, ya se ha comentado, el deseo de los emprendedores de generar un sitio de internet, a través del cual, en forma directa, los consumidores finales puedan realizar sus pedidos con entrega a domicilio sin cargo.


El gran desafío de El Trébol es ofrecer, dentro de su especialidad de chocolates y bombones, un surtido lo suficientemente variado, a fin de brindar paulatina y creciente seguridad a los clientes, de saber que cuentan con todas las posibilidades presentes en el mercado y al mejor precio.


Respecto del servicio, sobre el particular, ya se ha expresado lo relacionado con la reposición en tiempo real a comerciantes minoristas, y la venta a través de la “web” para consumidores finales.


En este último aspecto, se considera a corto plazo prever la venta a consumidor final en formato obsequio, con la entrega en el adecuado packaging de ocasión en el domicilio del agasajado; lo mismo para regalos empresariales, etcétera.


El Trébol estudiará la manera más adecuada de darse a conocer (publicidad) al cliente. Entre ellas mencionaremos: • Poner a prueba el producto, a través de degustación gratuita en centros comerciales y en los principales comercios de la zona. • Ofrecer algún premio. Hacer promociones y sorteos para minoristas y/o bien, por medio de ellos, para los consumidores finales.


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• Promocionar debidamente las bonificaciones por volumen ya mencionadas, para comerciantes minoristas. • Entregar muestras, obsequios, bonos de descuento. • Proporcionar catálogos a los comercios, para ser entregados a los consumidores. • Distribuir volantes impresos, en forma domiciliaria. • Publicar avisos en gacetillas, u otros medios de comunicación de la zona. • Participar de ferias y exposiciones del sector comercial. • Diseñar un sitio de internet con informaciones útiles, sugerencias culinarias, ecología y toma de pedidos.


Calcular la velocidad estimada de crecimiento del consumo del bien dentro del mercado que participa.


Se deben analizar las expectativas propias y deseadas proyectadas de insertarse en el mercado, con las reales posibilidades, en función de una serie de elementos ya analizados previamente –condiciones macroeconómicas coyunturales, situación y reflejos de la demanda de los consumidores a la luz de los condicionamientos a su nivel de ingresos, grado de jerarquía de preferencias del producto en cuestión, etc.– y también, en relación con la experiencia recabada acerca de otros emprendimientos similares en circunstancias parecidas.


En el caso particular de El Trébol, se proyecta un crecimiento de un 15% del primer año al segundo de explotación, lo que involucrará llevar la producción de aproximadamente 12.400 kg para el primer año, a 14.300 kg para el segundo año, lo que permitiría un gradual proceso de penetración en el mercado de la zona.


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Plan de negocios

Plan de negocios

Fabricación y venta de bombones El Trebol Sociedad de Hecho


ELECCIÓN DEL RUBRO

ELECCIÓN DEL RUBRO

El Trébol es un microemprendimiento dedicado a la fabricación y distribución de bombones artesanales. La idea surgió a partir de nuestra experiencia y la de consumidores cercanos ante la estandarización y baja calidad de productos en plaza; así también por el conocimiento en cuanto a la manufactura de este tipo de producto. Producto principal: Bombones. Producto secundario: Chocolates.


MISIÓN

MISIÓN

La misión es el enunciamiento que hace el microemprendedor de lo que va a hacer y para quién lo va a hacer.


Son las actividades que desea desarrollar ahora y durante la planificación que se haya propuesto. Abarca las funciones sociales y económicas de su negocio. Constituye su razón de ser. En el caso particular de El Trébol, consiste en ofrecer productos artesanales, con variedad y calidad a sus clientes, sin transformaciones industriales.


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Plan de negocios

Plan de negocios



ELECCIÓN DEL RUBRO

ELECCIÓN DEL RUBRO



MISIÓN

MISIÓN





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ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS


Es importante poder llevar a cabo un análisis de las fortalezas, debilidades y amenazas que tenemos que tener en cuenta para montar el proyecto.


Fortalezas

Fortalezas

Nuestra mayor fortaleza es contar con el conocimiento adquirido en los cursos. Éstos han sido un elemento necesario para hacer nuestros productos de la mejor calidad posible y estar a la altura de los otros competidores que hay en el mercado.


Por otra parte, contamos con una gran clientela, que obtenemos a través de los corredores que con amabilidad y respeto les ofrece nuestros productos.


Oportunidades

Oportunidades

Es importante saber que la principal oportunidad que tenemos es poder brindarle al cliente una forma de pago que no es habitual en la competencia, sabiendo que, al estar el país en recesión, todos nos vemos afectados de una manera por los problemas económicos.


De este modo, le ofrecemos al cliente la tranquilidad de que podrán saborear nuestros productos.


Debilidades

Debilidades

La debilidad que encontramos es la baja de las ventas en época primaveral y de verano, ya que por las altas temperaturas el consumo disminuye por el riego a que se derritan si no se mantienen en lugares frescos.


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Fortalezas

Fortalezas





Oportunidades

Oportunidades





Debilidades

Debilidades



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Amenazas

Amenazas

La única amenaza que se nos puede presentar para emprender el proyecto es la gran competencia en las distintas zonas donde se venda el producto.


Pero la confianza que se le transmita al cliente será uno de los factores más importantes a considerar para que éste sepa a quién escoger.


PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO: CARACTERÍSTICAS


El proceso de elaboración de los productos es enteramente casero, a base de ingredientes naturales y para ello no se utilizan químicos, conservantes o saborizantes (insumos que normalmente se detectan en el mercado). Los chocolates básicos para preparar nuestros productos son: blanco, con leche, semiamargo y amargo (que posee una alta proporción de cacao y muy baja de manteca y azúcar). En todos los casos la elaboración del chocolate comienza en la selección de la materia prima de alta calidad con la que se preparará la mezcla, proceso que culmina con el batido a mano durante aproximadamente 20 minutos. Obtenemos así una mezcla suave y brillante, con un sabor parejo en todos sus puntos, que será la base para preparar las distintas variedades (chocolates secos, chocolate en rama y bombones rellenos).


Por otra parte, la preparación del bombón artesanal requiere de 4 etapas: derretimiento: puede ser a baño maría o en microondas. Lo importante es que no exceda los 42°C de temperatura.


Templanza o choque térmico: enfriamiento del chocolate hasta una determinada temperatura, cuando entonces está pronto para ser trabajado.


Moldeado y baño: el moldeado consiste en la colocación del chocolate en moldes propios, cuando el relleno del bombón es


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Amenazas

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cremoso o semilíquido, o cuando el bombón es macizo. En cambio, el baño se utiliza cuando el relleno es más consistente; después de moldeado, el relleno se sumerge en el chocolate derretido y templado.


Secado: después que el bombón es bajado y moldeado, se el chocolate se vuelva a solidificar. Generalmente, en los microemprendimientos que exigen conocimientos de los diversos métodos de elaboración, es necesario realizar cursos, seminarios, o cualquier tipo de enseñanza, a fin de la mejor utilización de los insumos para lograr el nivel óptimo del producto o servicio a realizar. (Ejemplo en la siguiente hoja.)


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1) Estándares de tiempo de producción y empaquetado


Cuadro 1. Producción


Cant. kg Producto 1 Chocolates secos 1 Chocolates en rama 1 Bombones rellenos

Tiempo estimado 35 minutos 35 minutos 40 minutos

Pers. involucrado 2 2 2

Cuadro 2. Empaquetado Cant. kg Producto 1 Chocolates secos 1 Chocolates en rama 1 Bombones rellenos






Cuadro 2. Empaquetado Tiempo estimado 3 minutos 6 minutos 5 minutos



Cuadro 3. Tiempo promedio elaboración por persona


Proceso Elaboración Empaquetado Total




La capacidad normal de trabajo es de aproximadamente 60 kg de chocolates y/o bombones diarios producidos por tres personas.


Se estima la elaboración de 1200 kg de productos por mes, realizado en 160 horas de mano de obra mensual (8 horas diarias, 5 días a la semana).


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Cuadro 2. Empaquetado Cant. kg Producto 1 Chocolates secos 1 Chocolates en rama 1 Bombones rellenos






Cuadro 2. Empaquetado Tiempo estimado 3 minutos 6 minutos 5 minutos













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2) Formación de precio estimado de venta


Cuadro 4

Cuadro 4

Producto x kg Chocolates secos Chocolate leche* Chocolate blanco Chocolate para taza Chocolates en rama Chocolate en rama leche Chocolate en rama blanco Bombones rellenos Bombón de licor Bombón de frutas Bombón de dulce de leche** Bombón de uva

Precio $ 6,00 $ 5,00 $ 4,80 $ 5,27 $ 5,27 $ 6,30 $ 5,53 $ 3,83 $ 4,00

* Con la compra de 15 kg se otorgará 1 kg de bonificación. ** Con la compra de 45 kg se otorgará 6 kg de bonificación


Precio $ 6,00 $ 5,00 $ 4,80 $ 5,27 $ 5,27 $ 6,30 $ 5,53 $ 3,83 $ 4,00


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Cuadro 4

Cuadro 4


Precio $ 6,00 $ 5,00 $ 4,80 $ 5,27 $ 5,27 $ 6,30 $ 5,53 $ 3,83 $ 4,00


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Precio $ 6,00 $ 5,00 $ 4,80 $ 5,27 $ 5,27 $ 6,30 $ 5,53 $ 3,83 $ 4,00


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6000 1500

Publicidad

Descripción Peugeot Partner diesel Máquina templadora Moldes Freezer Kg dulce de leche Kg chocolate negro Kg chocolate blanco Mangas Ollas Cajas p/0,50 kg Cajas p/1 kg Otros insumos (frutas vs. licores) Gastos patentamiento y prenda Volantes Folletos, carteles y etiquetas

6000 1500

Publicidad

Valor unit. $ 17.700,00 $ 700,00 $ 5,00 $ 1.400,00 $ 1,20 $ 3,00 $ 3,50 $ 15,00 $ 20,00 $ 0,10 $ 0,15

Total $ 17.700,00* $ 700,00 $ 1.000,00 $ 1.400,00 $ 24,00 $ 60,00 $ 70,00 $ 30,00 $ 60,00 $ 70,00 $ 105,00 $ 200,00 $ 700,00 $ 45,00 $ 155,00 $ 22.319,00

Total $ 17.700,00* $ 700,00 $ 1.000,00 $ 1.400,00 $ 24,00 $ 60,00 $ 70,00 $ 30,00 $ 60,00 $ 70,00 $ 105,00 $ 200,00 $ 700,00 $ 45,00 $ 155,00 $ 22.319,00

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3) Activo fijo e insumos iniciales 3) Activo fijo e insumos iniciales

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(*) Contado 8850, financiado 8850.


Valor unit. $ 17.700,00 $ 700,00 $ 5,00 $ 1.400,00 $ 1,20 $ 3,00 $ 3,50 $ 15,00 $ 20,00 $ 0,10 $ 0,15

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Total

Cant. 1 1 200 1 20 60 60 2 3 700 700

Tipo Rodado Insumos iniciales

Cuadro 5


Total

Cant. 1 1 200 1 20 60 60 2 3 700 700


Cuadro 5

6000 1500

Publicidad


6000 1500

Cant. 1 1 200 1 20 60 60 2 3 700 700



Total

Publicidad


Cuadro 5


Total

Cant. 1 1 200 1 20 60 60 2 3 700 700


Cuadro 5

Valor unit. $ 17.700,00 $ 700,00 $ 5,00 $ 1.400,00 $ 1,20 $ 3,00 $ 3,50 $ 15,00 $ 20,00 $ 0,10 $ 0,15

Valor unit. $ 17.700,00 $ 700,00 $ 5,00 $ 1.400,00 $ 1,20 $ 3,00 $ 3,50 $ 15,00 $ 20,00 $ 0,10 $ 0,15

Total $ 17.700,00* $ 700,00 $ 1.000,00 $ 1.400,00 $ 24,00 $ 60,00 $ 70,00 $ 30,00 $ 60,00 $ 70,00 $ 105,00 $ 200,00 $ 700,00 $ 45,00 $ 155,00 $ 22.319,00

Total $ 17.700,00* $ 700,00 $ 1.000,00 $ 1.400,00 $ 24,00 $ 60,00 $ 70,00 $ 30,00 $ 60,00 $ 70,00 $ 105,00 $ 200,00 $ 700,00 $ 45,00 $ 155,00 $ 22.319,00

3) Activo fijo e insumos iniciales 3) Activo fijo e insumos iniciales

4) Obtención de capital inicial Capital préstamo Capital propio

4) Obtención de capital inicial

$ 8.850,00 $ 13.469,00

$ 22.319,00

Capital préstamo Capital propio

$ 8.850,00 $ 13.469,00

Efectivo inicial propio:

$ 2.000


$ 2.000

Total capital disponible:

$ 24.319


$ 24.319

Financiación rodado

$ 22.319,00


Precio contado Precio financ. TEA Cant. cuotas mensuales Cuota s/interés Cuota c/interés Interés mensual

$ 8.850,00 $ 8.850,00 12% 24 $ 368,75 $ 457,00 $ 88,25


$ 8.850,00 $ 8.850,00 12% 24 $ 368,75 $ 457,00 $ 88,25

En este punto del trabajo se deberá consultar distintas alternativas de financiamiento para el activo fijo e insumos iniciales de no contar con el capital propio. Se recomienda solicitar información en distintos bancos, entidades comerciales y de crédito a fin de obtener la financiación más conveniente. Esta averiguación debe efectuarse desde el punto de vista de un microemprendedor, lo que puede redundar en condiciones crediticias más beneficiosas.


Factibilidad financiera del proyecto


Para la implementación del proyecto solicitamos un préstamo al Banco de la Nación Argentina para la compra de una camioneta Peugeot Partner Patagónica diesel que será utilizada para el reparto del producto a los futuros clientes. Dicho préstamo fue otorgado a través del Programa de estímulo


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4) Obtención de capital inicial Capital préstamo Capital propio

4) Obtención de capital inicial

$ 8.850,00 $ 13.469,00

$ 22.319,00

Capital préstamo Capital propio

$ 8.850,00 $ 13.469,00


$ 2.000


$ 2.000


$ 24.319


$ 24.319


$ 22.319,00



$ 8.850,00 $ 8.850,00 12% 24 $ 368,75 $ 457,00 $ 88,25


$ 8.850,00 $ 8.850,00 12% 24 $ 368,75 $ 457,00 $ 88,25







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al crecimiento de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES). Por otra parte contamos con un aporte efectuado por un familiar, para poder comenzar el negocio lo más rápido posible, además de un aporte inicial efectuado por cada uno de los socios. A continuación se adjunta la documentación correspondiente con relación a la entrega del préstamo y la compra del rodado.


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El rodado que se va a comprar se efectuará (como dijimos antes) por medio del Banco Nación.


El valor de contado de dicho rodado es de $ 17.700. El pago se efectuara 50% de contado y 50% financiado.


Por lo tanto, el préstamo a retirar es de $ 8.850, financiado a 24 meses a una TEA del 12%. Para disponer del vehículo debemos abonar los costos de retiro (patentamiento y prenda), que asciende a $ 700.


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5) Determinación del costo unitario


Cuadro 6. Costos variables


Chocolate negro Chocolate blanco Dulce de leche Cajas

1kg $3 x 60 1kg $3.50 x 60 1kg $1.20 x 20 700 x 0,10 700 x 0,15

Otros costos variables Total costos variables

Mensual $ 180,00 $ 210,00 $ 24,00 $ 70,00 $ 105,00 $ 200,00 $ 789,00

Anual $ 2.160,00 $ 2.520,00 $ 288,00 $ 840,00 $ 1.260,00 $ 2.400,00 $ 9.468,00


1kg $3 x 60 1kg $3.50 x 60 1kg $1.20 x 20 700 x 0,10 700 x 0,15

Otros costos variables Total costos variables

97




1kg $3 x 60 1kg $3.50 x 60 1kg $1.20 x 20 700 x 0,10 700 x 0,15

Otros costos variables Total costos variables 97

Anual $ 2.160,00 $ 2.520,00 $ 288,00 $ 840,00 $ 1.260,00 $ 2.400,00 $ 9.468,00

Mensual $ 180,00 $ 210,00 $ 24,00 $ 70,00 $ 105,00 $ 200,00 $ 789,00

Anual $ 2.160,00 $ 2.520,00 $ 288,00 $ 840,00 $ 1.260,00 $ 2.400,00 $ 9.468,00

97



Mensual $ 180,00 $ 210,00 $ 24,00 $ 70,00 $ 105,00 $ 200,00 $ 789,00

Mensual $ 180,00 $ 210,00 $ 24,00 $ 70,00 $ 105,00 $ 200,00 $ 789,00

Anual $ 2.160,00 $ 2.520,00 $ 288,00 $ 840,00 $ 1.260,00 $ 2.400,00 $ 9.468,00


1kg $3 x 60 1kg $3.50 x 60 1kg $1.20 x 20 700 x 0,10 700 x 0,15

Otros costos variables Total costos variables 97

Cuadro 7. Costos fijos


Luz Gas Seguro Patente Impuestos varios Cuota préstamo Total costos fijos

Mensual $ 70,00 $ 100,00 $ 190,00 $ 140,00 $ 383,00 $ 457,00 $ 1.340,00

Total costos mensuales Total costos anuales Cantidad estimada por mes en kg Costo unitario promedio por kg Costo variable por unidad

Anual $ 840,00 $ 1.200,00 $ 2.280,00 $ 1.680,00 $ 4.596,00 $ 5.484,00 $ 16.080,00


Mensual $ 70,00 $ 100,00 $ 190,00 $ 140,00 $ 383,00 $ 457,00 $ 1.340,00

$ 2.129,00 $ 25.548,00 $ 1.200,00

Total costos mensuales Total costos anuales Cantidad estimada por mes en kg

$ 2.129,00 $ 25.548,00 $ 1.200,00

$ $

Costo unitario promedio por kg Costo variable por unidad

$ $

1,77 0,66

1,77 0,66

6) Presupuesto de ventas mensuales/anual


Cuadro 8

Cuadro 8

Denominación

Precio Cmg. Volumen Total de CVU unit vtas. vtas. vta.

Chocolate leche Chocolate blanco Chocolate para taza Chocolate rama leche Chocolate rama blanco

CVT

Cmg total

Ventas anuales

6,00 0,66 5,34

90 540,00 59,40 480,60 6.480,00

5,00 0,66 4,34

97 485,00 64,02 420,98 5.820,00

4,80 0,66 4,14

98 470,40 64,68 405,72 5.644,80

5,27 0,66 4,61

78 411,06 51,48 359,58 4.932,72

5,27 0,66 4,61

100 527,00 66,00 461,00 6.324,00

Denominación


Chocolate leche Chocolate blanco Chocolate para taza Chocolate rama leche Chocolate rama blanco

Anual $ 840,00 $ 1.200,00 $ 2.280,00 $ 1.680,00 $ 4.596,00 $ 5.484,00 $ 16.080,00

CVT

Cmg total

Ventas anuales

6,00 0,66 5,34

90 540,00 59,40 480,60 6.480,00

5,00 0,66 4,34

97 485,00 64,02 420,98 5.820,00

4,80 0,66 4,14

98 470,40 64,68 405,72 5.644,80

5,27 0,66 4,61

78 411,06 51,48 359,58 4.932,72

5,27 0,66 4,61

100 527,00 66,00 461,00 6.324,00

Bombón licor

6,30 0,66 5,64

70 441,00 46,20 394,80 5.292,00

Bombón licor

6,30 0,66 5,64

70 441,00 46,20 394,80 5.292,00

Bombón fruta

5,53 0,66 4,87

80 442,40 52,80 389,60 5.308,80

Bombón fruta

5,53 0,66 4,87

80 442,40 52,80 389,60 5.308,80

Bombón dulce de leche

3,83 0,66 3,17

250 957,50 165,00 792,50 11.490,00


3,83 0,66 3,17

250 957,50 165,00 792,50 11.490,00

Bombón uva

4,00 0,66 3,34

170 680,00 112,20 567,80 8.160,00

Bombón uva

4,00 0,66 3,34

1033 4.954,36

59.452,32

170 680,00 112,20 567,80 8.160,00 1033 4.954,36

98

59.452,32

98




Mensual $ 70,00 $ 100,00 $ 190,00 $ 140,00 $ 383,00 $ 457,00 $ 1.340,00

Total costos mensuales Total costos anuales Cantidad estimada por mes en kg Costo unitario promedio por kg Costo variable por unidad

Anual $ 840,00 $ 1.200,00 $ 2.280,00 $ 1.680,00 $ 4.596,00 $ 5.484,00 $ 16.080,00


Mensual $ 70,00 $ 100,00 $ 190,00 $ 140,00 $ 383,00 $ 457,00 $ 1.340,00

$ 2.129,00 $ 25.548,00 $ 1.200,00

Total costos mensuales Total costos anuales Cantidad estimada por mes en kg

$ 2.129,00 $ 25.548,00 $ 1.200,00

$ $

Costo unitario promedio por kg Costo variable por unidad

$ $

1,77 0,66

1,77 0,66



Cuadro 8

Cuadro 8

Denominación Chocolate leche Chocolate blanco Chocolate para taza Chocolate rama leche Chocolate rama blanco


CVT

Cmg total

Ventas anuales

6,00 0,66 5,34

90 540,00 59,40 480,60 6.480,00

5,00 0,66 4,34

97 485,00 64,02 420,98 5.820,00

4,80 0,66 4,14

98 470,40 64,68 405,72 5.644,80

5,27 0,66 4,61

78 411,06 51,48 359,58 4.932,72

5,27 0,66 4,61

100 527,00 66,00 461,00 6.324,00

Bombón licor

6,30 0,66 5,64

70 441,00 46,20 394,80 5.292,00

Bombón fruta

5,53 0,66 4,87

Denominación Chocolate leche Chocolate blanco Chocolate para taza Chocolate rama leche Chocolate rama blanco


CVT

Cmg total

Ventas anuales

6,00 0,66 5,34

90 540,00 59,40 480,60 6.480,00

5,00 0,66 4,34

97 485,00 64,02 420,98 5.820,00

4,80 0,66 4,14

98 470,40 64,68 405,72 5.644,80

5,27 0,66 4,61

78 411,06 51,48 359,58 4.932,72

5,27 0,66 4,61

100 527,00 66,00 461,00 6.324,00

Bombón licor

6,30 0,66 5,64

70 441,00 46,20 394,80 5.292,00

80 442,40 52,80 389,60 5.308,80

Bombón fruta

5,53 0,66 4,87

80 442,40 52,80 389,60 5.308,80

3,83 0,66 3,17

250 957,50 165,00 792,50 11.490,00

4,00 0,66 3,34

170 680,00 112,20 567,80 8.160,00


3,83 0,66 3,17

250 957,50 165,00 792,50 11.490,00


Bombón uva

4,00 0,66 3,34

170 680,00 112,20 567,80 8.160,00

Bombón uva

1033 4.954,36

98

Anual $ 840,00 $ 1.200,00 $ 2.280,00 $ 1.680,00 $ 4.596,00 $ 5.484,00 $ 16.080,00

59.452,32

1033 4.954,36

98

59.452,32

En el Cuadro 8 se muestra la proyección de ventas estimadas para un primer año del proyecto, detallando: • Precio de Venta Unitario (por kg) por producto. • C.V.U.:=> Costo Variable Unitario por Producto. • C.Mg. unit. =>: Contribución Marginal Unitaria (Precio de Venta Unitario menos C:V:U). Constituye un margen de utilidad, sin tener en cuenta los costos fijos. • C.Mg. total: => Contribución Marginal Total Mensual (Ventas Totales mensuales menos Costo Variable total Mensual).


Proyección octubre 2001-octubre 2002


[Cuadro 9] Partiendo del saldo en efectivo inicial, tal cual se suman las ventas estimadas y se le restan los egresos corrientes y el financiamiento del capital; permite obtener el superávit o déficit económico, el cual comienza a ser positivo al término del primer período (octubre del 2002). En este ejemplo, se han considerado constantes las ventas mensuales como los egresos corrientes, la realidad nos muestra que en estos ítems la variación es permanente, por lo tanto la necesidad de manejar términos constantes (deflacionarios) es elemental.


[Cuadro 10] Con el mismo periodo que en el cuadro anterior, se realiza el estado de resultados financieros donde, al saldo inicial de caja, se le sumas las ventas mensuales, restando los egresos corrientes, logrando un saldo financiero proyectado al mes siguiente.


99

99









99

99

100

383,00 383,00 457,00 1.989,00 -7.135,23

383,00 383,00 457,00 15.069,00 -8.114,64

785,95 1.200,00 1.985,95 -10.100,59

Financiamiento Capital - Rentabilidad de capital invertido - Retribución Empresario Subtotal Total Superavit o déficit Económico

785,95 1.200,00 1.985,95 -8.281,77

383,00 383,00 457,00 2.129,00 -6.295,82

100,00 70,00 500,00

785,95 1.200,00 1.985,95 -7.302,36

383,00 383,00 457,00 1.989,00 -5.316,41

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Ene-02 Presup. -8.281,77

785,95 1.200,00 1.985,95 -6.462,95

383,00 383,00 457,00 2.129,00 -4.477,00

100

383,00 383,00 457,00 1.989,00 -7.135,23

383,00 383,00 457,00 15.069,00 -8.114,64

785,95 1.200,00 1.985,95 -10.100,59


785,95 1.200,00 1.985,95 -9.121,18

100,00 70,00 360,00

100,00 70,00 1.400,00

175,00 789,00

175,00 789,00

785,95 1.200,00 1.985,95 -8.281,77

383,00 383,00 457,00 2.129,00 -6.295,82

100,00 70,00 500,00

330,00

614,00

614,00

614,00 10.950,00 1.265,00 12.829,00

190,00

4.954,36 4.954,36

4.954,36 4.954,36

4.954,36 4.954,36

1.030,00 200,00

Dic-01 Presup. -9.121,18

Oct-01 Nov-01 Presup. Presup. 2.000,00 -10.100,59

DETALLE Información adicional Saldo inicial Ventas -Ventas Venta Bruta Total EGRESOS CORRIENTES Pagos a proveedores Materia Prima Bienes de Uso, Instalac, Rodados Varios Subtotal Otros proveedores y gastos B. De Uso, Instalac. (mantenimiento) Publicidad Servicios - Gas - Luz Subtotal Impuestos y tazas Varios Subtotal Préstamos cuota Total egresos Corrientes Subtotal Superavit o deficit FINANCIERO

Cuadro 9

785,95 1.200,00 1.985,95 -7.302,36

383,00 383,00 457,00 1.989,00 -5.316,41

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Ene-02 Presup. -8.281,77

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Feb-02 Presup. -7.302,36

785,95 1.200,00 1.985,95 -6.462,95

383,00 383,00 457,00 2.129,00 -4.477,00

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Feb-02 Presup. -7.302,36

7) ESTADOS DE RESULTADOS ECONÓMICOS PROYECTADOS

785,95 1.200,00 1.985,95 -9.121,18

100,00 70,00 360,00

100,00 70,00 1.400,00

175,00 789,00

175,00 789,00

330,00

614,00

614,00

614,00 10.950,00 1.265,00 12.829,00

190,00

4.954,36 4.954,36

4.954,36 4.954,36

4.954,36 4.954,36

1.030,00 200,00

Dic-01 Presup. -9.121,18



Cuadro 9


785,95 1.200,00 1.985,95 -5.483,54

383,00 383,00 457,00 1.989,00 -3.497,59

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Mar-02 Presup. -6.462,95

785,95 1.200,00 1.985,95 -5.483,54

383,00 383,00 457,00 1.989,00 -3.497,59

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Mar-02 Presup. -6.462,95

785,95 1.200,00 1.985,95 -4.644,13

383,00 383,00 457,00 2.129,00 -2.658,18

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Abr-02 Presup. -5.483,54

785,95 1.200,00 1.985,95 -4.644,13

383,00 383,00 457,00 2.129,00 -2.658,18

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Abr-02 Presup. -5.483,54

785,95 1.200,00 1.985,95 -3.664,72

383,00 383,00 457,00 1.989,00 -1.678,77

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

May-02 Presup. -4.644,13

785,95 1.200,00 1.985,95 -3.664,72

383,00 383,00 457,00 1.989,00 -1.678,77

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

May-02 Presup. -4.644,13

785,95 1.200,00 1.985,95 -2.825,31

383,00 383,00 457,00 2.129,00 -839,36

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Jun-02 Presup. -3.664,72

785,95 1.200,00 1.985,95 -2.825,31

383,00 383,00 457,00 2.129,00 -839,36

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Jun-02 Presup. -3.664,72

785,95 1.200,00 1.985,95 -1.845,90

383,00 383,00 457,00 1.989,00 140,05

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Jul-02 Presup. -2.825,31

785,95 1.200,00 1.985,95 -1.845,90

383,00 383,00 457,00 1.989,00 140,05

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Jul-02 Presup. -2.825,31

785,95 1.200,00 1.985,95 -1.006,49

383,00 383,00 457,00 2.129,00 979,46

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Ago-02 Presup. -1.845,90

785,95 1.200,00 1.985,95 -1.006,49

383,00 383,00 457,00 2.129,00 979,46

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Ago-02 Presup. -1.845,90

785,95 1.200,00 1.985,95 -27,08

383,00 383,00 457,00 1.989,00 1.958,87

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Sep-02 Presup. -1.006,49

785,95 1.200,00 1.985,95 -27,08

383,00 383,00 457,00 1.989,00 1.958,87

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Sep-02 Presup. -1.006,49

785,95 1.200,00 1.985,95 812,33

383,00 383,00 457,00 2.129,00 2.798,28

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Oct-02 Presup. -27,08

785,95 1.200,00 1.985,95 812,33

383,00 383,00 457,00 2.129,00 2.798,28

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36


100 100

383,00 383,00 457,00 1.989,00 -7.135,23

383,00 383,00 457,00 15.069,00 -8.114,64

785,95 1.200,00 1.985,95 -10.100,59

Financiamiento Capital - Rentabilidad de capital invertido - Retribución Empresario Subtotal Total Superavit o déficit Económico 785,95 1.200,00 1.985,95 -8.281,77

383,00 383,00 457,00 2.129,00 -6.295,82

100,00 70,00 500,00

785,95 1.200,00 1.985,95 -7.302,36

383,00 383,00 457,00 1.989,00 -5.316,41

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Ene-02 Presup. -8.281,77

785,95 1.200,00 1.985,95 -6.462,95

383,00 383,00 457,00 2.129,00 -4.477,00



Cuadro 9

175,00 789,00

175,00 789,00

785,95 1.200,00 1.985,95 -10.100,59

383,00 383,00 457,00 15.069,00 -8.114,64

100,00 70,00 1.400,00

785,95 1.200,00 1.985,95 -9.121,18

383,00 383,00 457,00 1.989,00 -7.135,23

100,00 70,00 360,00

785,95 1.200,00 1.985,95 -8.281,77

383,00 383,00 457,00 2.129,00 -6.295,82

100,00 70,00 500,00

330,00

614,00

614,00

614,00 10.950,00 1.265,00 12.829,00

190,00

4.954,36 4.954,36

4.954,36 4.954,36

4.954,36 4.954,36

1.030,00 200,00

Dic-01 Presup. -9.121,18


785,95 1.200,00 1.985,95 -7.302,36

383,00 383,00 457,00 1.989,00 -5.316,41

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Ene-02 Presup. -8.281,77

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Feb-02 Presup. -7.302,36

785,95 1.200,00 1.985,95 -6.462,95

383,00 383,00 457,00 2.129,00 -4.477,00

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Feb-02 Presup. -7.302,36


785,95 1.200,00 1.985,95 -9.121,18

100,00 70,00 360,00

100,00 70,00 1.400,00

175,00 789,00

175,00 789,00 330,00

614,00

614,00

614,00 10.950,00 1.265,00 12.829,00 190,00

4.954,36 4.954,36

4.954,36 4.954,36

4.954,36 4.954,36

1.030,00 200,00

Dic-01 Presup. -9.121,18



Cuadro 9


785,95 1.200,00 1.985,95 -5.483,54

383,00 383,00 457,00 1.989,00 -3.497,59

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Mar-02 Presup. -6.462,95

785,95 1.200,00 1.985,95 -5.483,54

383,00 383,00 457,00 1.989,00 -3.497,59

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Mar-02 Presup. -6.462,95

785,95 1.200,00 1.985,95 -4.644,13

383,00 383,00 457,00 2.129,00 -2.658,18

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Abr-02 Presup. -5.483,54

785,95 1.200,00 1.985,95 -4.644,13

383,00 383,00 457,00 2.129,00 -2.658,18

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Abr-02 Presup. -5.483,54

785,95 1.200,00 1.985,95 -3.664,72

383,00 383,00 457,00 1.989,00 -1.678,77

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

May-02 Presup. -4.644,13

785,95 1.200,00 1.985,95 -3.664,72

383,00 383,00 457,00 1.989,00 -1.678,77

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

May-02 Presup. -4.644,13

785,95 1.200,00 1.985,95 -2.825,31

383,00 383,00 457,00 2.129,00 -839,36

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Jun-02 Presup. -3.664,72

785,95 1.200,00 1.985,95 -2.825,31

383,00 383,00 457,00 2.129,00 -839,36

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Jun-02 Presup. -3.664,72

785,95 1.200,00 1.985,95 -1.845,90

383,00 383,00 457,00 1.989,00 140,05

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Jul-02 Presup. -2.825,31

785,95 1.200,00 1.985,95 -1.845,90

383,00 383,00 457,00 1.989,00 140,05

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Jul-02 Presup. -2.825,31

785,95 1.200,00 1.985,95 -1.006,49

383,00 383,00 457,00 2.129,00 979,46

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Ago-02 Presup. -1.845,90

785,95 1.200,00 1.985,95 -1.006,49

383,00 383,00 457,00 2.129,00 979,46

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Ago-02 Presup. -1.845,90

785,95 1.200,00 1.985,95 -27,08

383,00 383,00 457,00 1.989,00 1.958,87

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Sep-02 Presup. -1.006,49

785,95 1.200,00 1.985,95 -27,08

383,00 383,00 457,00 1.989,00 1.958,87

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Sep-02 Presup. -1.006,49

785,95 1.200,00 1.985,95 812,33

383,00 383,00 457,00 2.129,00 2.798,28

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36


785,95 1.200,00 1.985,95 812,33

383,00 383,00 457,00 2.129,00 2.798,28

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36


101

190,00

100,00 70,00 360,00

383,00 383,00 457,00 1.989,00 -5.149,28

1.030,00 200,00

100,00 70,00 1.400,00

383,00 383,00 457,00 15.069,00 -8.114,64

614,00

175,00 789,00

614,00

175,00 789,00

614,00 10.950,00 1.265,00 12.829,00

383,00 383,00 457,00 2.129,00 -2.323,92

100,00 70,00 500,00

330,00

4.954,36 4.954,36

4.954,36 4.954,36

4.954,36 4.954,36

Dic-01 Presup. -5.149,28

Nov-01 Presup. -8.114,64

Oct-01 Presup. 2.000,00

383,00 383,00 457,00 1.989,00 641,44

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Ene-02 Presup. -2.323,92

383,00 383,00 457,00 2.129,00 3.466,80


Cuadro 10

190,00

100,00 70,00 360,00

383,00 383,00 457,00 1.989,00 -5.149,28

100,00 70,00 1.400,00

383,00 383,00 457,00 15.069,00 -8.114,64

175,00 789,00

175,00 789,00

1.030,00 200,00

614,00

614,00

614,00 10.950,00 1.265,00 12.829,00

101

383,00 383,00 457,00 2.129,00 -2.323,92

100,00 70,00 500,00

330,00

4.954,36 4.954,36

4.954,36 4.954,36

4.954,36 4.954,36

Dic-01 Presup. -5.149,28

Nov-01 Presup. -8.114,64

Oct-01 Presup. 2.000,00

383,00 383,00 457,00 1.989,00 641,44

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Ene-02 Presup. -2.323,92

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Feb-02 Presup. 641,44

383,00 383,00 457,00 2.129,00 3.466,80

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36


8) ESTADOS DE RESULTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS


Cuadro 10


383,00 383,00 457,00 1.989,00 6.432,16

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Mar-02 Presup. 3.466,80

383,00 383,00 457,00 1.989,00 6.432,16

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Mar-02 Presup. 3.466,80

383,00 383,00 457,00 2.129,00 9.257,52

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Abr-02 Presup. 6.432,16

383,00 383,00 457,00 2.129,00 9.257,52

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Abr-02 Presup. 6.432,16

383,00 383,00 457,00 1.989,00 12.222,88

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

May-02 Presup. 9.257,52

383,00 383,00 457,00 1.989,00 12.222,88

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

May-02 Presup. 9.257,52

383,00 383,00 457,00 2.129,00 15.048,24

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Jun-02 Presup. 12.222,88

383,00 383,00 457,00 2.129,00 15.048,24

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Jun-02 Presup. 12.222,88

383,00 383,00 457,00 1.989,00 18.013,60

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Jul-02 Presup. 15.048,24

383,00 383,00 457,00 1.989,00 18.013,60

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Jul-02 Presup. 15.048,24

383,00 383,00 457,00 2.129,00 20.838,96

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Ago-02 Presup. 18.013,60

383,00 383,00 457,00 2.129,00 20.838,96

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Ago-02 Presup. 18.013,60

383,00 383,00 457,00 1.989,00 23.804,32

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Sep-02 Presup. 20.838,96

383,00 383,00 457,00 1.989,00 23.804,32

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Sep-02 Presup. 20.838,96

383,00 383,00 457,00 2.129,00 26.629,68

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Oct-02 Presup. 23.804,32

383,00 383,00 457,00 2.129,00 26.629,68

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Oct-02 Presup. 23.804,32

101 101

190,00

100,00 70,00 360,00 383,00 383,00 457,00 1.989,00 -5.149,28

1.030,00 200,00 100,00 70,00 1.400,00 383,00 383,00 457,00 15.069,00 -8.114,64

614,00 175,00 789,00

614,00 175,00 789,00

614,00 10.950,00 1.265,00 12.829,00

383,00 383,00 457,00 2.129,00 -2.323,92

100,00 70,00 500,00

330,00

4.954,36 4.954,36

4.954,36 4.954,36

4.954,36 4.954,36

Dic-01 Presup. -5.149,28

Nov-01 Presup. -8.114,64

Oct-01 Presup. 2.000,00

383,00 383,00 457,00 1.989,00 641,44

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Ene-02 Presup. -2.323,92

383,00 383,00 457,00 2.129,00 3.466,80


Cuadro 10

383,00 383,00 457,00 15.069,00 -8.114,64

100,00 70,00 1.400,00

383,00 383,00 457,00 1.989,00 -5.149,28

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

175,00 789,00 1.030,00 200,00

614,00

614,00

614,00 10.950,00 1.265,00 12.829,00

383,00 383,00 457,00 2.129,00 -2.323,92

100,00 70,00 500,00

330,00

4.954,36 4.954,36

4.954,36 4.954,36

4.954,36 4.954,36

Dic-01 Presup. -5.149,28

Nov-01 Presup. -8.114,64

Oct-01 Presup. 2.000,00

383,00 383,00 457,00 1.989,00 641,44

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Ene-02 Presup. -2.323,92

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36


383,00 383,00 457,00 2.129,00 3.466,80

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36




Cuadro 10


383,00 383,00 457,00 1.989,00 6.432,16

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Mar-02 Presup. 3.466,80

383,00 383,00 457,00 1.989,00 6.432,16

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Mar-02 Presup. 3.466,80

383,00 383,00 457,00 2.129,00 9.257,52

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Abr-02 Presup. 6.432,16

383,00 383,00 457,00 2.129,00 9.257,52

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Abr-02 Presup. 6.432,16

383,00 383,00 457,00 1.989,00 12.222,88

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

May-02 Presup. 9.257,52

383,00 383,00 457,00 1.989,00 12.222,88

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

May-02 Presup. 9.257,52

383,00 383,00 457,00 2.129,00 15.048,24

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Jun-02 Presup. 12.222,88

383,00 383,00 457,00 2.129,00 15.048,24

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Jun-02 Presup. 12.222,88

383,00 383,00 457,00 1.989,00 18.013,60

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Jul-02 Presup. 15.048,24

383,00 383,00 457,00 1.989,00 18.013,60

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Jul-02 Presup. 15.048,24

383,00 383,00 457,00 2.129,00 20.838,96

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Ago-02 Presup. 18.013,60

383,00 383,00 457,00 2.129,00 20.838,96

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Ago-02 Presup. 18.013,60

383,00 383,00 457,00 1.989,00 23.804,32

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Sep-02 Presup. 20.838,96

383,00 383,00 457,00 1.989,00 23.804,32

100,00 70,00 360,00

190,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Sep-02 Presup. 20.838,96

383,00 383,00 457,00 2.129,00 26.629,68

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Oct-02 Presup. 23.804,32

383,00 383,00 457,00 2.129,00 26.629,68

100,00 70,00 500,00

330,00

175,00 789,00

614,00

4.954,36 4.954,36

Oct-02 Presup. 23.804,32

9) Confeccion de la funcion de demanda para los dos productos más vendidos


Cuadro 11. Demanda chocolate leche Kg Precio unitario* 1 6 15 5,6 45 5,2


Cada 15 kg., 1 kg. bonificado**


Cuadro 12. Demanda bombón dulce de leche Kg Precio unitario* 1 3,83 15 3,57 45 3,32


Cada 45 Kg., 6 kg. bonificados**


*

Los precios surgen de la lista de precios obrante en el punto 2 «Formación de precio estimado de venta» ** Explicación del cálculo de las bonificaciones: Ejemplo: Chocolate Leche Para bonificar por 15 kg.: Costo Total sin bonificar : 15 kg. X $ 6,- = $ 90,Costo Bonificado: Costo Total $ 90/ 16 kg. = $ 5,6 el kg. Para bonificar por 45 kg.: Costo Total sin bonificar : 45 kg. X $ 6,- = $ 270, Costo Bonificado: Costo Total $ 270/ 51 kg. = $ 5,2 el kg.

*

Nota: En este caso, las funciones de demanda detalladas en los cuadros 11 y 12 muestran distintos precios de cada producto en un mismo momento ( enfoque estatico). Las variaciones surgen de la aplicación de bonificaciones por volumen de ventas. Tambien, podria plantearse la evolucion de la demanda a traves del tiempo ( enfoque dinamico). Por ejemplo, observar las variaciones de precios de un año a otro. Esto ultimo es tambien de utilidad para analisis de elasticidad.


102

102












*


*




102

102

6,2 6 5,8 5,6 5,4 5,2 5 4,8

6 5,6 5,2

1

15

6,2 6 5,8 5,6 5,4 5,2 5 4,8

45

6 5,6 5,2

1

15

45

Función de demanda del chocolate leche


3,9 3,8 3,7 3,6 3,5 3,4 3,3 3,2 3,1 3

3,9 3,8 3,7 3,6 3,5 3,4 3,3 3,2 3,1 3

3,83 3,57 3,32

1

15

45

3,83 3,57 3,32

1

Función de demanda del bombón de dulce de leche

15

45


10) CÁLCULO DE COEFICIENTES DE ELASTICIDAD DE LA DEMANDA


La elasticidad precio de la demanda


Es una medida (coeficiente) de la sensibilidad de la cantidad demandada de un bien ante un cambio en su precio, cuando las otras variables que influyen sobre las decisiones de los compradores permanecen constantes. Es la razón del cambio porcentual en la cantidad demandada, frente al cambio porcentual en el precio.


103

103

6,2 6 5,8 5,6 5,4 5,2 5 4,8

6 5,6 5,2

1

15

6,2 6 5,8 5,6 5,4 5,2 5 4,8

45

6 5,6 5,2

1

15

45



3,9 3,8 3,7 3,6 3,5 3,4 3,3 3,2 3,1 3

3,9 3,8 3,7 3,6 3,5 3,4 3,3 3,2 3,1 3

3,83 3,57 3,32

1

15

45


3,83 3,57 3,32

1

15

45








103

103

En los puntos 10.1 y 10.2 se efectúan los cálculos de elasticidad punto y arco para ambos productos. Luego, en el punto 10.3, se expresan las conclusiones que surgen del análisis de los coeficientes obtenidos.


10.1 Elasticidad precio punto:


Elasticidad chocolate leche (precio = 5,6 y precio = 5,2) (Los precios y cantidades surgen del cuadro 11)


Cp(5,6) =

- ∆Q. P = - (15-1). 5,6 = 13,05 ∆P Q (5,6-6) 15

Cp(5,6) =

- ∆Q. P = - (15-1). 5,6 = 13,05 ∆P Q (5,6-6) 15

Cp(5,2) =

- ∆Q. P = - (45-15). 5,2= 8,62 ∆P Q (5,2-5,6) 15

Cp(5,2) =

- ∆Q. P = - (45-15). 5,2= 8,62 ∆P Q (5,2-5,6) 15

Referencias:

Referencias:

∆Q (Variación cantidad) P (Precio del bien) ____________________ X ____________________


∆P (Variación precio)


Q (Cantidad del bien)

Elasticidad bombón dulce de leche (precio = 3,57 y precio = 3,32) (Los precios y cantidades surgen del cuadro 12)



Cp(3,57) =

- ∆Q. P = - (15-1) . 3,57 = 12,81 ∆P Q (3,57-3,83) 15

Cp(3,57) =

- ∆Q. P = - (15-1) . 3,57 = 12,81 ∆P Q (3,57-3,83) 15

Cp(3,32) =

- ∆Q. P = - (45-15) . 3,32 = 8,84 ∆P Q (3,32-3,57) 15

Cp(3,32) =

- ∆Q. P = - (45-15) . 3,32 = 8,84 ∆P Q (3,32-3,57) 15

104

104







Cp(5,6) =

- ∆Q. P = - (15-1). 5,6 = 13,05 ∆P Q (5,6-6) 15

Cp(5,6) =

- ∆Q. P = - (15-1). 5,6 = 13,05 ∆P Q (5,6-6) 15

Cp(5,2) =

- ∆Q. P = - (45-15). 5,2= 8,62 ∆P Q (5,2-5,6) 15

Cp(5,2) =

- ∆Q. P = - (45-15). 5,2= 8,62 ∆P Q (5,2-5,6) 15

Referencias:

Referencias:









Cp(3,57) =

- ∆Q. P = - (15-1) . 3,57 = 12,81 ∆P Q (3,57-3,83) 15

Cp(3,57) =

- ∆Q. P = - (15-1) . 3,57 = 12,81 ∆P Q (3,57-3,83) 15

Cp(3,32) =

- ∆Q. P = - (45-15) . 3,32 = 8,84 ∆P Q (3,32-3,57) 15

Cp(3,32) =

- ∆Q. P = - (45-15) . 3,32 = 8,84 ∆P Q (3,32-3,57) 15

104

104

10.2 Elasticidad precio arco


La elasticidad precio arco de la demanda es una medida (coeficiente) de la sensibilidad de la cantidad demandada de un bien ante un cambio promedio en los precios del período, es utilizada cuando existen grandes variaciones de los mismos.


Elasticidad chocolate leche (precios = 6 – 5,2) (Los precios y cantidades surgen del cuadro 11) Cp(6-5,2) =

- ∆Q. P1 + P2 ∆P Q1 + Q2

Cp(6-5,2) =

- (45 -1) . (6 + 5,2) (5,2 -6) (1 + 45)

= 13,36


- ∆Q. P1 + P2 ∆P Q1 + Q2

Cp(6-5,2) =

- (45 -1) . (6 + 5,2) (5,2 -6) (1 + 45)

= 13,36

Elasticidad bombón dulce de leche (precios = 3,83 – 3,32) (Los precios y cantidades surgen del cuadro 12)


Cp(3.83-3,32) = - ∆Q. P1 + P2 ∆P Q1 + Q2

Cp(3.83-3,32) = - ∆Q. P1 + P2 ∆P Q1 + Q2

Cp(3.83-3,32) = -

Cp(3.83-3,32) = -

(45-1) . (3,83+3,32) = 13,37 (3,32 - 3,83) (1 + 45)

(45-1) . (3,83+3,32) = 13,37 (3,32 - 3,83) (1 + 45)

10.3) Análisis de los coeficientes obtenidos


Dado los cálculos de elasticidad precedentes, nos encontramos frente a dos bienes típicos y de demanda elástica. En consecuencia, podemos concluir que, frente a una variación del 1% en los precios de los bienes, la cantidad demandada varía en un porcentaje mayor. Esto se debe a que tanto el chocolate como los bombones se comercializan en un mercado muy competitivo. Además, puede observarse que la demanda es elástica a la varia-


105

105






- ∆Q. P1 + P2 ∆P Q1 + Q2

Cp(6-5,2) =

- (45 -1) . (6 + 5,2) (5,2 -6) (1 + 45)

= 13,36


- ∆Q. P1 + P2 ∆P Q1 + Q2

Cp(6-5,2) =

- (45 -1) . (6 + 5,2) (5,2 -6) (1 + 45)

= 13,36



Cp(3.83-3,32) = - ∆Q. P1 + P2 ∆P Q1 + Q2

Cp(3.83-3,32) = - ∆Q. P1 + P2 ∆P Q1 + Q2

Cp(3.83-3,32) = -

Cp(3.83-3,32) = -

(45-1) . (3,83+3,32) = 13,37 (3,32 - 3,83) (1 + 45)

(45-1) . (3,83+3,32) = 13,37 (3,32 - 3,83) (1 + 45)





105

105

ción de precios, pero es mucho más elástica (los clientes dejan de comprar más fácilmente), cuando el descuento es menor.


11) CÁLCULO DE ELASTICIDAD CRUZADA


La elasticidad cruzada de la demanda es una medida de la sensibilidad de la cantidad demandada de un bien ante un cambio en el precio de un bien relacionado (complementario o sustituto), si todas las demás variables permanecen constantes.


Para el cálculo de la elasticidad cruzada nos basamos en la lista de precios de un posible competidor (confitería Tío Juan).


A continuación se detallan los valores:


Cuadro 13. Confiteria Tío Juan Producto x kg Chocolates secos * Chocolate leche Chocolate blanco Chocolate para taza Chocolates en rama Chocolate en rama leche Chocolate en rama blanco Bombones rellenos Bombón de licor Bombón de fruta * Bombón de dulce de leche Bombón de uva

Cuadro 13. Confiteria Tío Juan Precio $ 7,50 $ 5,50 $ 4,70 $ 5,90 $ 6,10 $ $ $ $

6,00 5,50 4,70 5,00

Producto x kg Chocolates secos * Chocolate leche Chocolate blanco Chocolate para taza Chocolates en rama Chocolate en rama leche Chocolate en rama blanco Bombones rellenos Bombón de licor Bombón de fruta * Bombón de dulce de leche Bombón de uva

Precio $ 7,50 $ 5,50 $ 4,70 $ 5,90 $ 6,10 $ $ $ $

6,00 5,50 4,70 5,00

Para el desarrollo del cálculo de la elasticidad cruzada, tomamos dos bienes representativos de El Trébol (chocolate leche y bombones de dulce de leche) y los precios de ambos bienes surgidos de la lista de precios de Tío Juan.


106

106











Cuadro 13. Confiteria Tío Juan Producto x kg Chocolates secos * Chocolate leche Chocolate blanco Chocolate para taza Chocolates en rama Chocolate en rama leche Chocolate en rama blanco Bombones rellenos Bombón de licor Bombón de fruta * Bombón de dulce de leche Bombón de uva

Cuadro 13. Confiteria Tío Juan Precio $ 7,50 $ 5,50 $ 4,70 $ 5,90 $ 6,10 $ $ $ $

6,00 5,50 4,70 5,00

Producto x kg Chocolates secos * Chocolate leche Chocolate blanco Chocolate para taza Chocolates en rama Chocolate en rama leche Chocolate en rama blanco Bombones rellenos Bombón de licor Bombón de fruta * Bombón de dulce de leche Bombón de uva

Precio $ 7,50 $ 5,50 $ 4,70 $ 5,90 $ 6,10 $ $ $ $

6,00 5,50 4,70 5,00



106

106

A partir de la lista de precios de Tío Juan, armamos su tabla de la función de demanda: Cuadro 14 Chocolate leche Q P 1 7,50 15 6,00 30 5,25

Cuadro 15 Bombón dulce de leche Q P 1 4,70 15 3,76 30 3,29

A partir de la lista de precios de Tío Juan, armamos su tabla de la función de demanda: Cuadro 14 Chocolate leche Q P 1 7,50 15 6,00 30 5,25


Nota: Tío Juan efectúa la siguiente bonificación:


Hasta 15 kg → Precio de lista Entre 15 y 30 kg→ 20% descuento en el precio unitario Más de 30 kg→ 30% descuento en el precio unitario


En los puntos 11.1 y 11.2 se efectúan los cálculos de elasticidad cruzada para ambos productos. Luego, en el punto 11.3 se expresan las conclusiones que surgen del análisis de los coeficientes detallados.


11.1) Elasticidad cruzada del chocolate leche


(Los precios surgen del cuadro 14)


Cc T/J = Elasticidad cruzada de:


∆QT (variación cantidad demandada de El Trébol) x PJ (precio Tío Juan) ∆PJ (Precio de Tío Juan) QT (cantidad demandada El Trébol) Cc T/J = ∆QT. PJ ∆PJ QT

Cc T/J =

(15-1) . 6 (7,50-6) 15

= 14 . 6 1,5 15

= 3,73


Cc T/J =

(15-1) . 6 (7,50-6) 15

= 14 . 6 1,5 15

= 3,73

107

107

A partir de la lista de precios de Tío Juan, armamos su tabla de la función de demanda:

A partir de la lista de precios de Tío Juan, armamos su tabla de la función de demanda:

Cuadro 14 Chocolate leche Q P 1 7,50 15 6,00 30 5,25


Cuadro 14 Chocolate leche Q P 1 7,50 15 6,00 30 5,25















Cc T/J =

(15-1) . 6 (7,50-6) 15

= 14 . 6 1,5 15

107

= 3,73


Cc T/J =

(15-1) . 6 (7,50-6) 15

= 14 . 6 1,5 15

107

= 3,73

11.2) Elasticidad cruzada del bombón de dulce de leche






∆QT (variación cantidad demandada de El Trébol) . PJ (precio Tío Juan) ∆PJ (precio de Tío Juan) Q T (cantidad demandada El Trébol)


Cc T/J =

∆QT. PJ ∆PJ QT

Cc T/J =

(15-1) . 3,76 (4,70-3,76) 15

= 14 . 3,76 = 3,72 0,94 15

Cc T/J =

∆QT. PJ ∆PJ QT

Cc T/J =

(15-1) . 3,76 (4,70-3,76) 15

= 14 . 3,76 = 3,72 0,94 15



En ambos casos, la aplicación del coeficiente de elasticidad cruzada nos permite concluir que los bienes comercializados por nuestra empresa El Trébol y los comercializados por Tío Juan son bienes sustitutos.


12) ANÁLISIS DEL NIVEL DE VIDA DEL CONSUMIDOR POTENCIAL


DE ESTOS BIENES

DE ESTOS BIENES

Cuadro 16. Matriz de datos


Bienes Bombones Chocolates

Po 4,91 5,04

Qo 537,50 486,50

P1 4,91 5,04

Q1 792,50 523,50

Po= Precios período base. Ver nota (a)


Po 4,91 5,04

Qo 537,50 486,50

P1 4,91 5,04

Q1 792,50 523,50


108

108









Cc T/J =

∆QT. PJ ∆PJ QT

Cc T/J =

(15-1) . 3,76 (4,70-3,76) 15

= 14 . 3,76 = 3,72 0,94 15

Cc T/J =

∆QT. PJ ∆PJ QT

Cc T/J =

(15-1) . 3,76 (4,70-3,76) 15

= 14 . 3,76 = 3,72 0,94 15







DE ESTOS BIENES

DE ESTOS BIENES




Po 4,91 5,04

Qo 537,50 486,50


P1 4,91 5,04

Q1 792,50 523,50


Po 4,91 5,04

Qo 537,50 486,50


108

108

P1 4,91 5,04

Q1 792,50 523,50

Qo= Cantidades período base para un consumidor potencial de la zona de venta. P1 = Precios período posterior (estimado) Ver notas (a) y (b) Q1= Cantidades período posterior para un consumidor potencial de la zona de venta.


(a) Se toman precios promedio simples de las distintas clases de chocolates y de bombones. (A partir de lista de precios de El Trébol – cuadro 4). Ejemplo:


Bombones: Bombón de licor Bombón de frutas Bombón D. de leche Bombón de uva

$ 6,30 $ 5,53 $ 3,83 $ 4,00 _______ $19,66

Bombones: Bombón de licor Bombón de frutas Bombón D. de leche Bombón de uva / 4 = $ 4,91

$ 6,30 $ 5,53 $ 3,83 $ 4,00 _______ $19,66

/ 4 = $ 4,91

(b) En un contexto macroeconómico de estabilidad de precios, no se presentan variaciones en los precios de un año a otro.


(c) Las cantidades de chocolates y bombones a adquirir por un consumidor potencial para un año base (Q0) se ubica alrededor del 2 % de la producción total. Conociendo la posible evolución del negocio para el siguiente año, se estima un crecimiento en el consumo potencial de ambos productos (Q1), en un porcentaje claramente mayor a favor de los bombones, por los estudios de demanda efectuados, ya que el bombón, al ser también un producto de consumo personal y de obsequio, tiene mayor demanda.


IL

= ΣP1. Qo ΣPo Qo

IL

= ΣP1. Qo ΣPo Qo

109

109





Bombones: Bombón de licor Bombón de frutas Bombón D. de leche Bombón de uva

$ 6,30 $ 5,53 $ 3,83 $ 4,00 _______ $19,66

Bombones: Bombón de licor Bombón de frutas Bombón D. de leche Bombón de uva / 4 = $ 4,91

$ 6,30 $ 5,53 $ 3,83 $ 4,00 _______ $19,66

/ 4 = $ 4,91





IL

= ΣP1. Qo ΣPo Qo

IL

109

= ΣP1. Qo ΣPo Qo

109

Indice Laspeyres:

Indice Laspeyres:

Suma del producto entre precio actual y cantidad base Suma del producto entre precio base y cantidad base I L = (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50) (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50)

= 1,00

(Datos obtenidos del cuadro 16)

I L = (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50) (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50)

= ΣP1. Q1 ΣPo Qo

El Indice de Laspeyres nos muestra cuánto le cuesta al consumidor, en el momento actual, adquirir la misma cantidad que en el año base. Mantener constante la cantidad base (Qo). Indica cómo ha variado el precio de la canasta base. Es utilizado por el INDEC. Si bien el índice más significativo y que nos aporta por lo general mayor información para la toma de decisiones, en especial en un contexto inflacionario, es el mencionado de Laspeyres o de canasta base; acompañamos a modo de complemento el desarrollo de los índices del gasto y de Paasche los que, en forma conjunta con el de Laspeyres, nos permiten sacar conclusiones sobre la evolución del nivel de vida de un supuesto consumidor potencial tipo. IG

Indice del gasto

= ΣP1. Q1 ΣPo Qo

Indice del gasto

Suma del producto entre precio actual y cantidad actual Suma del producto entre precio base y cantidad base

IG

= (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50) (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50)

= 1,28



IG

= (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50) (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50)

110

Indice Laspeyres:

Indice Laspeyres:


= 1,00



= 1,00


El Indice de Laspeyres nos muestra cuánto le cuesta al consumidor, en el momento actual, adquirir la misma cantidad que en el año base. Mantener constante la cantidad base (Qo). Indica cómo ha variado el precio de la canasta base. Es utilizado por el INDEC. Si bien el índice más significativo y que nos aporta por lo general mayor información para la toma de decisiones, en especial en un contexto inflacionario, es el mencionado de Laspeyres o de canasta base; acompañamos a modo de complemento el desarrollo de los índices del gasto y de Paasche los que, en forma conjunta con el de Laspeyres, nos permiten sacar conclusiones sobre la evolución del nivel de vida de un supuesto consumidor potencial tipo. = ΣP1. Q1 ΣPo Qo


Indice del gasto

= ΣP1. Q1 ΣPo Qo

Indice del gasto


IG

= 1,28


110

IG

= 1,00



Suma del producto entre precio actual y cantidad base Suma del producto entre precio base y cantidad base

= (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50) (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50)


110

= 1,28


IG

= (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50) (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50)


110

= 1,28

El índice del gasto, también denominado Índice Divisia, indica lo que el consumidor gasta en el momento actual sobre lo que gastaba en el momento base. IP

= ∆P1. Q1 ∆Po Q1

El índice del gasto, también denominado Índice Divisia, indica lo que el consumidor gasta en el momento actual sobre lo que gastaba en el momento base. IP

Indice de Paasche:

Indice de Paasche:

Suma del producto entre precio actual y cantidad actual Suma del Producto entre precio base y cantidad actual IP

= ∆P1. Q1 ∆Po Q1

= (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50) (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50)

= 1,00



= (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50) (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50)

= 1,00


El índice de Paasche nos muestra cuánto le hubiera costado al consumidor adquirir la cantidad o canasta actual en el momento base. Mantiene constante la cantidad actual. Índice de gasto = 1,28 > 1} > 1}

El índice de Paasche nos muestra cuánto le hubiera costado al consumidor adquirir la cantidad o canasta actual en el momento base. Mantiene constante la cantidad actual. Índice de gasto = 1,28 > 1} > 1}

Mejoró el nivel de vida del consumidor, ya que supera tanto el índice de Paasche como el de Laspeyres.


GRÁFICO POR ENFOQUE ORDINAL


Determinar las ordenadas y abscisas al origen de las pertinentes «rectas de ingreso» para cada año;


Año 0

Io = 5091,08= 1036,88 bombones P bo 4,91

Año 0

Io = 5091,08= 1036,88 bombones P bo 4,91

111

111

El índice del gasto, también denominado Índice Divisia, indica lo que el consumidor gasta en el momento actual sobre lo que gastaba en el momento base.

El índice del gasto, también denominado Índice Divisia, indica lo que el consumidor gasta en el momento actual sobre lo que gastaba en el momento base.

IP

= ∆P1. Q1 ∆Po Q1

IP

Indice de Paasche:

Indice de Paasche:


= ∆P1. Q1 ∆Po Q1

= (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50) (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50)

= 1,00

(Datos obtenidos del cuadro 16) El índice de Paasche nos muestra cuánto le hubiera costado al consumidor adquirir la cantidad o canasta actual en el momento base. Mantiene constante la cantidad actual. Índice de gasto = 1,28 > 1} > 1}


= (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50) (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50)

= 1,00

(Datos obtenidos del cuadro 16) El índice de Paasche nos muestra cuánto le hubiera costado al consumidor adquirir la cantidad o canasta actual en el momento base. Mantiene constante la cantidad actual. Índice de gasto = 1,28 > 1} > 1}







Año 0

Io = 5091,08= 1036,88 bombones P bo 4,91

111

Año 0

Io = 5091,08= 1036,88 bombones P bo 4,91

111

Io = P co Año 1

I1= P b1

5091,08 5,04 6529,61 4,91

I 1 = 6529,61 P c1 5,04

= 1010,13 chocolates

= 1329,86 bombones

Io = P co Año 1


Io y I1= Ingresos asignados por el consumidor a la adquisición de ambos bienes para el año 0 y al año 1. (P bo, P co, P b1, P c1, datos cuadro 16) Io= $ 5.091,08 surge del siguiente cálculo: Io= P bo. Qbo + Pco. Qco Io= (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50) Io= 5091,08 I1 = $ 6529,61 surge de similar cálculo.

I1= P b1

6529,61 4,91

I 1 = 6529,61 P c1 5,04

Año 1

I1= P b1

5091,08 5,04 6529,61 4,91

I 1 = 6529,61 P c1 5,04


= 1329,86 bombones


B

112


112


A

= 1329,86 bombones

B

A

112

Io = P co



B

A

5091,08 5,04

Io = P co Año 1

I1= P b1

5091,08 5,04 6529,61 4,91

I 1 = 6529,61 P c1 5,04


= 1329,86 bombones



A

B

112

En este gráfico, se puede observar los dos extremos del máximo consumo de chocolate o bombones (*) y las posibles combinaciones de consumo de ambos productos.


Con niveles de ingresos superiores en el año 1 respecto del año 0, o sea que el consumidor asigna un mayor porcentaje de su ingreso al consumo de los dos productos en un año respecto del anterior. A y B: puntos óptimos donde se combina el consumo de ambos productos en cada año.


13) DIAGRAMA DE EQUILIBRIO


Esta herramienta nos muestra la evolución de los ingresos y los costos del microemprendimiento a través de un período de tiempo. Nos permite determinar el punto de equilibrio, que nos indica a partir en qué momento la empresa entra en zona de ganancia (cuantas unidades necesita comercializar para cubrir sus costos). Para obtención de los datos, ver referencias en hoja siguiente.


P e($)

= Costo fijo 1 – Costo variable Ingresos x ventas

P e($)


P e($)

= 1340,00 o = $ 1595,23 1 – 789 4954,36

P e($)

= 1340,00 o = $ 1595,23 1 – 789 4954,36

P e($)

= 1595,23

P e($)

= 1595,23

IT = CT

RT = 0

IT = CT

RT = 0

P e(unidades)

= Costo fijo a Pcio. Vtas. – Costo variable unitario unitario

P e(unidades)


P e(unidades)

=

P e(unidades)

=

1340,00 = 301,12 kg 5,11 – 0,66

1340,00 = 301,12 kg 5,11 – 0,66

113

113









P e($)


P e($)


P e($)

= 1340,00 o = $ 1595,23 1 – 789 4954,36

P e($)

= 1340,00 o = $ 1595,23 1 – 789 4954,36

P e($)

= 1595,23

P e($)

= 1595,23

IT = CT

RT = 0

IT = CT

RT = 0

P e(unidades)


P e(unidades)


P e(unidades)

=

P e(unidades)

=

1340,00 = 301,12 kg 5,11 – 0,66 113

1340,00 = 301,12 kg 5,11 – 0,66 113

3000

3000

2500

IT

2000

Zona ganancia CT

Pe 1500

RT = 0

IT

2000

Zona ganancia CT

Pe 1500

1000

RT = 0

1000

500

0

2500

Zona pérdida

50

100

500

150

200

250

300

350

400

0

Zona pérdida

50

100

150

200

250

300

350

400

Podemos decir que vendiendo 301,12 kg estamos cubriendo el total de los costos sin obtener ganancias.


Referencias

Referencias

Costo fijo y costo variable mensuales: surge del punto 5) «Determinación del costo unitario» (cuadros 6 y 7).


Ingresos por ventas: Surge del punto 6) «Presupuesto de ventas mensuales/anual» (cuadro 8).


Precio de ventas unitario: Surge del promedio simple de todos los precios obrantes en la lista de precios de El Trébol, del punto 2) (cuadro 4).


Costo Variable Unitario: Es el costo variable promedio que surge del punto 5). (A continuación cuadro 7.)


114

114

3000

3000

2500

IT

2000

Zona ganancia CT

Pe 1500

RT = 0

IT

2000

Zona ganancia CT

Pe 1500

1000

RT = 0

1000

500

0

2500

Zona pérdida

50

100

500

150

200

250

300

350

400

0

Zona pérdida

50

100

150

200

250

300

350

400



Referencias

Referencias









114

114

14) MERCADO EN EL QUE COMPITE EL TRÉBOL


Según el análisis efectuado, consideramos que El Trébol se desenvuelve en un mercado oligopólico, dado que en él compiten un pequeño número de empresas.


En dicha estructura de mercado encontramos empresas que son líderes (como Bonafide, Fenoglio, Garoto, Arrufat) o que cumplen un papel dominante, controlando un porcentaje elevado de éste (entre el 60 y 80%) y dejando el resto a un número pequeño de empresas.


Sabemos que, en el oligopolio, la cantidad vendida por cualquier empresa depende de su propio precio, y de los precios y cantidades vendidas por la competencia, donde cada empresa cree que: • si aumenta su precio, los demás no lo harán • si rebaja su precio, las otras empresas harán lo mismo.


Los oligopolistas, por tanto, deben procurar predecir los actos de sus rivales y las reacciones de éstos ante sus propios comportamientos, teniendo en cuenta que los demás integrantes del mercado también están tratando de predecir sus propios actos y reacciones. Por dicho motivo nuestra estrategia será insertarnos en el mercado con un precio que se encuentre por debajo del precio que establezcan las empresas líderes. De este modo, podremos competir con las grandes empresas y generar con el tiempo una clientela que opte por nuestro producto.


COMENTARIO FINAL Y PROYECTOS A ENCARAR EN EL FUTURO


Dado que nos encontramos ante un proyecto de rentabilidad a largo plazo, las expectativas hacia el microemprendimiento se han tornado satisfactorias.


115

115















115

115

Logramos a través del tiempo un incremento en las ventas. Esto lo notamos de un año a otro.


La perspectiva de crecer en el mercado se ha ido acrecentando, y a pesar de que ha sido lentamente, debemos tener en cuenta que la competencia lleva muchos años en él.


Por otra parte nuestras esperanzas están puestas en el futuro y en ampliar nuestro negocio hacia otras zonas aledañas a la ubicación original (partido de La Matanza). Dicha expansión se centraría en Capital Federal, partidos de Morón y Merlo.


Para poder abastecer la demanda de los potenciales clientes, incorporaremos nuevas variedades de productos y elaboración propia de las materias primas, lo que implicará un incremento de la producción y, por lo tanto, la necesidad de contratar personal (ya sea para la elaboración del producto como para la distribución del mismo).


FORMA SOCIETARIA: SOCIEDAD DE HECHO


Los tipos más adaptables son: Sociedad de hecho. A favor: no tienen obligación de contar con registros contables rubricados y no presentan estados contables


116

116













116

116

anuales. No requiere contrata social ni trámite alguno de inscripción en lo estrictamente societario. Cantidad de socios ilimitada. En contra: los socios son responsables solidaria e ilimitadamente y responden por todos los actos de esta sociedad. Estas sociedades tienen mayor dificultad para acceder al crédito.


Sociedad de responsabilidad limitada. A favor: los socios limitan su responsabilidad al capital aportado, y ese capital se divide en cuotas de igual valor (no compromete el capital personal). En contra: requiere contrato social y debe inscribirse societariamente en la Inspección General de Justicia, por ello es más dificultosa la entrada y salida de socios. Paga la mayor alícuota de Impuesto a las Ganancias.


Sociedad anónima. A favor: el capital se representa por acciones en relación con lo aportado, y 1a responsabilidad se limita a esa participación. La administración se delega en el directorio. En contra: es más costosa su constitución, se deben formalizar contrato social, asambleas, estatutos, etcétera. Se pueden contemplar mecanismos de control a través de un síndico o bien un consejo de vigilancia. Este tipo de sociedad es sugerido para emprendimientos de mayor envergadura.


SITUACIÓN TRIBUTARIA: MONOTRIBUTISTA CATEGORÍA II


Responsable monotributo: El contribuyente monotributista abona una cuota mensual de acuerdo con la categoría en que se encuadre, que comprende el aporte jubilatorio, IVA e impuesto a las ganancias. No tiene obligación de llevar libros de IVA (en cuanto a requerimientos de la AFIP), ni debe presentar declaración jurada anual alguna.


Responsable inscripto IVA y ante impuesto a las ganancias: liquida mensualmente el IVA, abonando la diferencia entre el crédito


117

117













117

117

fiscal generado por sus compras v el débito fiscal generado por sus ventas. Se presenta anualmente DDJJ de Ganancias.


Los socios deben abonar autónomos en forma independiente. Se llevan libros IVA.


Se recomienda la inscripción en IVA en explotaciones donde predomina la compraventa de mercaderías. En cambio, en emprendimientos donde predomina la prestación de servicios o la producción aprovechando las habilidades de los socios, se recomienda en una primera etapa inscribirse como monotributista.


En ambos casos, se debe cumplir con los requisitos de facturación impuestos por AFIP.


También en ambos casos se debe inscribir en la Dirección de Rentas de la Jurisdicción y contribuir IIBB de acuerdo con las alícuotas fijadas.


Otras normas y requisitos legales


• • • •

Habilitación comercial/industrial. Aprobación de planos. Permisos varios. Inscripción de tasas municipales varias.

• • • •


118

118













• • • •


118

• • • •


118

Bibliografía

Bibliografía

Albrecht, Karl, Total Quality Service, HSM, 1994. Champu, Jame, Hammer Michael, Reingeniería, Norma, 1994. “Cómo medir el rendimiento de una empresa”. Harvard Business Review, Deusto, 1997 Consejo Federal de Inversiones. Internet. Kotler y Amstrong, Principios de marketing, Addison Wesley, 1989. Lazzati, Santiago, El objetivo de los estados contables, Machi, 1978. Parkin, Michael, Microeconomia versión para Latinoamérica, Addison Wesley, 1999. Perel, Víctor, Administración, Macchi, 1972. Pérez Huele, Joaquín; Varela Raúl, Tributaciones para las Pymes en América Latina, IEPA, 2001. Pindyck, Robert; Beker, Victor; Rbinfeld, Daniel, Microeconomía, Prentice Hall, 2000. Ries, Al, Marketing de guerra, HSM, 1994. Secretaria de la Pequeña y Mediana Empresa “Microemprendimiento, un Macro desafío”. Coordinadora doctora Ana Kessler, 1999. Secretaría de Industria, Comercio y Trabajo Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires “Guía para iniciar emprendimientos económicos en la Ciudad de Buenos Aires”, 2001. Trot, Jack; Ries Al, Las 22 leyes inmutables del marketing, Mc Graw Hill, 1993. Universidad de San Andrés. Cátedra de Entrepreneurship. Internet. Villegas, Héctor, Manual de finanzas públicas, Desalma, 2000. Vinitzck, Guillermo, Gestión y éxito empresario, Tesis, 1989. Womack, James; Roos Daniel, La máquina que cambió el mundo, Mc Graw Hill, 1992.


119

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Bibliografía

Bibliografía



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Micro Em Prendi Mien to s

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