Manajemen Perubahan
Memahami manajemen dan perubahan merupakan kebu- ih HI
mutlak, namun tidak cukup. Persoalan berikutnya adalah II
miiima perubahan tersebut harus dikelola. Pemahaman manajemen perubahan diperlukan agar kemungkinan
HI.inf, 1
l" i
lusilan suatu upaya perubahan lebih besar.
Untuk itu, manajemen perubahan perlu mengambil i l,i|.nan dari pengalaman sebelumnya, menjalankan proses ml'.ilian dengan benar, dan memberikan peran dan tanggung * .ib kcpada semua stakeholder sesuai sesuai dengan proporsinya.
A Memahami Manajemen Perubahan l Pengertian Manajemen Perubahan Manajemen perubahan adalah suatu proses secara siste- ■ iin.'i dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber 1 1 MI yang diperlukan untuk memengaruhi perubahan pada mug yang akan terkena dampak dari proses tersebut (Potts i HI I..iMarsh, 2004:16).
Manajemen perubahan ditujukan untuk memberikan solu i bisnis yang diperlukan dengan sukses dengan cara yang in organisasi dan dengan metode melalui pengelolaan damp.il perubahan pada orang yang terlibat di dalamnya. Sementara itu, perubahan selalu dimulai dengan inisi.ml pandangan pada hasil positif. Hambatan paling umum unt ulkeberhasilan perubahan adalah resistensi manusia, yang meny. babkan resistensi dan perubahan terjadi lebih cepat dan lam .n Pendekatan dalam manajemen perubahan adalah, pertamn mengidentifikasi siapa, di antara mereka yang terkena damp.il perubahan, yang mungkin menolak perubahan;
kedua, mi
nelusuri sumber, tipe dan tingkat resistensi perubahan y;ni>' mungkin ditemukan; ketiga, mendesain strategi yang efekill untuk mengurangi resistensi tersebut. Dengan menerapkan manajemen perubahan, dapat mem perkirakan jumlah resistensi yang mungkin terjadi dan waktn serta uang yang diperlukan berkaitan dengan resistensi. I hi ini memungkinkan orang yang harus melakukan perubali.m mengukur faktor penting, seperti apakah perubahan berh.n ga untuk dilakukan dan seberapa kemungkinan keberhasil.m yang diperoleh. Memahami mengapa orang menolak berub.ili dan bagaimana
mengatasi
resistensi
ini
merupakan
inti
d.m
manajemen perubahan.
2. Mitos Manajemen Perubahan Pada umumnya orang di dalam organisasi cenderung re sisten terhadap perubahan. Resistensi biasanya justru datanp dari manajemen senior yang mempunyai kekuasaan dan we wenang untuk melakukan perubahan. Manajemen cenderunp percaya pada adanya mitos tentang perubahan dan manajemen
i" mbahan (Potts dan LaMarsh, 2004:18). Mitos manajemen 1 1 mbahan dikemukakan Potts dan LaMarsh adaiah sebagai lu'iikut. i Orang akan Selalu Menerima Menerima Perubahan Pandangan tersebut tidak benar karena orang akan cen- ■ In ung sering menolak perubahan, bahkan apabila hal ter- rbut berakibat merugikan organisasi. Meskipun kita secara il.miiah merupakan makhluk yang bersifat adaptif, juga harus i»i liati-hati liati-hati apabila menghadapi sesuatu yang baru. Orang akan • lulerung menunggu, melihat perkembangan yang terjadi. Apabila melihat dan merasakan bahwa perubahan akan mriiguntungkan atau memberikan manfaat, maka baru memI »« i ikan reaksi untuk mengikutinya. II Manajer Tahu Bagaimana Mengelola Perubahan Pada umumnya terdapat keyakinan di antara eksekutif i nior bahwa mengelola perubahan akan terjadi secara oto- m.Mis karena terdapat manajemen yang melihatnya. Namun, i lienarnya banyak manajer kekurangan keterampilan dan naming yang diperlukan untuk mengelola perubahan. Bahkan apabila telah mengikuti training dan memiliki I ricrampilan untuk melakukannya, mereka terperangkap p.ida tugas sehari-hari yang menyebabkan menempatkan program implementasi perubahan jauh dari pikirannya. i i Perubahan Pasti Terjadi, Tidak Harus Dikelola
•
Mitos tersebut tidak benar karena terlalu banyak faktor i lapat dikumpulkan dan menyabot perubahan. Studi meriunjukk.in bahwa, tanpa manajemen perubahan, antara 50 % sampai
196 Manajemen Perubahan
75% dari proyek perubahan manufaktur dan teknologi gaga I, dan lebih dari 75% usaha restrukturisasi bisnis tidak meng hasilkan seperti diharapkan (Potts dan LaMarsh, 2004:19). Perubahan tidak terjadi begitu saja, memerlukan kerangk.i kerja yang solid, termasuk sebuah rencana dan proses, sepcrn orang yang terampil mendesain, menjalankan dan menganii sipasi implikasi dari rencana dan proses tersebut.
3.
Pentingnya Manajemen Perubahan Perubahan merupakan suatu fenomena yang pernah ter jadi
dalam
kehidupan
organisasi,
meskipun
banyak
yang,
berpendapat bahwa kecepatan dan besaran perubahan telah meningkat secara signifikan beberapa tahun belakangan ini. Penelitian yang dilakukan The Institute of Management tahun 1991 menunjukkan bahwa 90% organisasi' menjadi lebih ramping
dan datar. Pada tahun 1992 dilaporkan bahwa 80% manajer merespons dengan merestruktur perusahaannya dalam lima tahun terakhir. Oleh karena itu, kita melihat bah wa dalam waktu yang relatif pendek, kebanyakan organisasi dan pekerjanya telah mengalami perubahan secara substansial tentang apa yang mereka Iakukan dan bagaimana mereka melakukannya (Barnes, 2000:250). Sayangnya, bagaimana cara perubahan dikelola, dan kecocokan pendekatan yang dipakai, mempunyai banyak implikasi pada cara orang mengalami perubahan dan persepsinya terhadap hasilnya. Banyak manajer melaporkan tentang tingkat ketidakpuasan terhadap hasil perubahan. Burnes (2000:252) mengungkapkan survei pada tahun 1995 menunjukkan bahwa sebagai hasil perubahan organisasi, beban tugas manajer meningkat dengan sangat dan di antara-
nya hams bekerja ekstra selama 15 jam dalam satu minggu. It.myak pula yang melaporkan bahwa meningkatnya beban i Hgas
telah mencegah mereka menyediakan waktu yang cukup
untuk melakukan perencanaan strategis atau kebutuhan akan Iu latihan dan pengembangannya sendiri. Survei selama satu tahun pada perusahaan bisnis ai luggris menunjukkan telah terjadi dampak negatif secara luas Inhadap loyalitas pekerja, moral, motivasi dan persepsi atas k.imanan kerja. Oleh karena itu, terdapat kenyataan bahwa manajer mempunyai
alasan
yang
kuat
untuk
khawatir
terhadap
perubahan organisasi. Perubahan dapat muncul dalam berbagai wujud, ukuran * Ian bentuk sehingga sulit mendapatkan gambaran yang akurat tentang tingkat kesulitan yang dihadapi organisasi dalam incngelola perubahan dengan berhasil. Akan tetapi terdapat i ig.i tipe perubahan organisational penting yang perlu men- ilapat perhatian, yaitu: Introduksi teknologi baru di tahun 1980- in, Adopsi
Total Quality Management dalam lima belas tahun tnakhir; dan Aplikasi Business Process Re-engineering sejak I ‘)90-an. Ketiga tipe perubahan tersebut, pada masanya ma- mg-masing, dinyatakan sebagai pendekatan revolusioner untuk memperbaiki kinerja dan kemampuan bersaing. Penelitian menunjukkan bahwa tingkat kegagalan dari licnggunaan teknologi baru berkisar antara 40 - 70%. Sell icntara itu, total quality management merupakan usaha dalam lescluruhan organisasi untuk memperbaiki kualitas melalui perubahan struktur, praktik, sistem, dan sikap. Aplikasi Total Quality
Management yang merupakan sentral keberhasilan perusahaan Jepang pada perusahaan Barat tidak menunjukkan keberlanjutan dan 90% dikatakan gagal. Business Process Reengineering (BPR) mencerminkan inisiatif, besar dan kecil,
radikal dan konservatif dengan tema perbaikan kinerja orgi nisasi melalui efisiensi dan efektivitas proses bisnis. Peneliti.m menunjukkan bahwa hasilnya lebih rendah dari yang diharap kan, antara 60 -70% dinyatakan gagal. Oleh karena itu, meskipun ketiga tipe inisiatif perubah.m tersebut dilengkapi dengan informasi, dan bantuan, tetapl tidak ada jaminan akan sukses. Dengan demikian, manajei terus secara konsisten mengidentifikasi kesulitan mengelol.i perubahan sebagai salah satu hambatan meningkatkan daya saing organisasi. Salah satu alasan mengapa keberhasilan perubahan sukar dipahami adalah karena banyaknya perseli sihan tentang seberapa sering frekuensi dan seberapa tingk.u perubahan yang diperlukan.
4. Pendekatan Manajemen Perubahan Terdapat dua pendekatan utama untuk manajemen pci ubahan, yang dinamakan planned, change (perubahan terencana) dan emergent change (perubahan darurat). Pendekatan yang dipergunakan tergantung pada kondisi lingkungan yang diha dapi. Pada situasi tertentu planned change lebih tepat dan pad.i kondisi lainnya, mungkin emergent change lebih cocok. a. Planned Change (Perubahan Terencana) Bullock dan Batten (Burnes, 2000:272) mengemukakan bahwa untuk melakukan perubahan terencana perlu dilakukan empat fase tindakan, yaitu sebagai berikut. 1) Exploration phase (fase eksplorasi) Dalam tahap ini organisasi menggali dan memutuskan apakah ingin membuat perubahan spesifik dalam operasi, dan jika demikian, mempunyai komitmen terhadap sumber daya untuk
mncncanakan perubahan. Proses perubahan menyangkut ke- (H ilulian akan perlunya perubahan; mencari bantuan eksternal iinluk membantu dengan merencanakan dan mengimplementasi I" mbahan; dan melakukan kontrak dengan konsultan yang in« ndefinisikan tanggung jawab masing-masing pihak. .') Planning phase (fase perencanaan) Sekali konsultan dan organisasi membuat kontrak, tahap I H I ikutnya
adalah menyangkut pemahaman masalah dan ke- l"
utingan organisasi. Proses perubahan menyangkut pengumIuilan informasi dengan maksud menciptakan diagnosis yang i' |>at tentang masalahnya; menciptakan tujuan perubahan dan itwndesain tindakan yang tepat untuk mencapai tujuan ter- rluit; dan membujuk pengambil keputusan kunci mencapai mjiian tersebut dan mendukung perubahan yang diusulkan. t) Action phase (fase tindakan) Pada tahap ini organisasi mengimplementasikan perubahan v ,mg ditarik dari perencanaan. Proses perubahan menyangkut i lesain untuk menggerakkan organisasi dari current state (keadaan rkarang) ke future state (keadaan yang akan datang) yang diliarapkan, dan termasuk menciptakan pengaturan yang tepat untuk mengeiolaproses perubahan dan mendapatkan dukungan untuk tindakan yang dilakukan; dan mengevaluasi kegiatan uuplementasi dan mengumpan hasil sehingga setiap penyeuaian dan perbaikan yang perlu dapat dilakukan. 4) Integration phase (fase integrasi) Tahapan ini dimulai begitu perubahan telah dengan sukses diimplementasikan. Hal ini berkaitan dengan mengonsolidasi dan menstabilisasi perubahan sehingga mereka menjadi ba- gian organisasi normal, operasi sehari-hari berjalan dan tidak
memerlukan pengaturan khusus atau mendorong memclili.u > mereka. Proses perubahan menyangkut penguatan peril.il baru melalui umpan balik dan sistem penghargaan dan sn ai i bertahap menurunkan kepercayaan pada konsultan; dan nn latih manaier dan pekerja untuk memonitor perubahan sc( .111 konstan dan melakukan perbaikan terhadapnya. b. Emergent Approach (Pendekatan Darurat)
Emergent approach memberikan arahan dengan melakukan penekanan pada lima gambaran organisasi yang dapat nn ngembangkan atau menghalangi keberhasilan perubahan, yaltn sebagai berikut. 1)
Organizational structure (struktur organisasi) Organizational structure adalah perubahan struktural menti|u
pada suatu organisasi dengan lebih banyak delegasi, yang bci .1111 hierarki datar, pada posisi yang sangat unggul untuk
bergerak
daripada
yang
mempunyai
resistensi
terhadap
perubahan be ..11 Salah satu aspek yang berkembang adalah dengan adany.i gerakan menciptakan organisasi yang berpusat pada pelang gan dengan struktur yang mencerminkan sehingga tanggap terhadap pasar yang berbeda daripada perbedaan fungsi Tanggapan pelanggan menempatkan tekanan lebih besar pacl.i proses horizontal yang efektif dan mewujudkan konsep bahw.i setiap orang adalah pelanggan. 2)
Organizational culture (budaya organisasi) Organizational culture adalah suatu upaya untuk memc
ngaruhi perubahan dalam suatu organisasi sekadar dengan berusaha mengubah budayanya mengasumsikan bahwa tei dapat hubungan linear yang tidak beralasan antara budaya organisasi dengan kinerja. Tidak hanya dalam konsep budaya
i|',.misasi bersegi jamak, tetapi juga tidak selalu persis jelas ig.iimana budaya dan perubahan berhubungan, dan kalau li mikian ke arah mana. *) Organizational learning (organisasi pembelajaran) Pembelajaran memainkan peran kunci dalam menyiapkan i iing untuk bersedia melakukan perubahan, atau membiarkan " icka menghalangi perubahan. Keinginan untuk berubah iing hanya bersifat membersihkan diri dari perasaan karena ud.ik ada pilihan lain. Oleh karena itu, perubahan dapat turun !• ugan cepat dengan membuat krisis mendatang nyata bagi i up orang dalam organisasi atau mendorong ketidakpuasan Icngan sistem dan prosedur sekarang. 11 Managerial behaviour (perilaku manajerial) i’andangan tradisional organisasi melihat manajer sebagai inigarahkan dan mengawasi staf, sumber daya dan informasi. \kun tetapi, pendekatan emergent change memerlukan periil'.ilian radikal dalam perilaku manajer. Manajer diharapkan i ■ 11*1 ja sebagai pemimpin, fasilitator dan coach yang, melalui i iiumpuan meredam hambatan hierarki, fungsi dan organi.r.ional, dapat membawa bersama dan memotivasi tim dan li’lompok untuk mengidentifikasi kebutuhan dan mencapai pi nibahan. ■) Power and politics (kekuatan dan politik) Meskipun advokasi terhadap emergent change cenderung mrlihat kekuatan dan politik dari perspektif yang berbeda, ■ icreka semua mengenal arti pentingnya perubahan yang harus likrlolajika perubahan ingin menjadi efektif. Argumen sentralnya adalah bahwa penting sekali artinya i 'iiisaha dan mendapatkan dukungan dari manajemen senior, "i.majemen lokal, serikat pekerja, dan pekerja.
Ada empat langkah yang perlu dilakukan untuk mengrh i dinamika politik perubahan, yaitu: (a) memastikan .n ■ mengembangkan dukungan kelompok kekuasaan kuip i (b) menggunakan perilaku pemimpin untuk membangkul dukungan untuk perubahan yang diusulkan; (c) mengguii.il u. simbol dan bahasa untuk memperkuat dan menunjukl >> dukungan terhadap perubahan; dan (d) membangun stabillin dengan menggunakan kekuasaan untuk memastikan balm • segala sesuatu tetap sama. Dalam melakukan emergent change, Pettigrew dan Wlii|»i (Burnes,
2000:294)
mengusulkan
model
untuk
mengelnli
perubahan strategis dan operasional dengan melibatkan In . faktor yang saling berkaitan, yaitu sebagai berikut. 1) Environmental assesment (penelusuran lingkungan) Organisasi pada semua tingkat perlu mengembanj’,1 m kemampuan untuk mengumpulkan dan memanfaatkan inlot masi tentang lingkungan, baik lingkungan internal mauptm lingkungan eksternal mereka. Lingkungan di mana orgams.i i berada sangat berpengaruh pada jalannya proses perubahan organisasi. 2.
Leading change (memimpin perubahan) Untuk memimpin perubahan, diperlukan penciptaan iklim
yang positif bagi berlangsungnya proses perubahan. Uni id itu, diperlukan identifikasi untuk menentukan arah masa tic- pan yang hendak dituju dan menghubungkan tindakan oraii) di semua tingkatan dalam organisasi. 3.
Linking strategic dan operational change (menghubungkan perubahan strategis dan operasional)
Linking Strategic dan Operational Change merupakan prose.
ilua arah untuk memastikan bahwa keputusan strategis meugarah pada perubahan operasional dan bahwa perubahan operasional memengaruhi keputusan strategis. Terdapat huImngan timbal balik antara perubahan strategis dan opera sional. 1 Intuk itu, keduanya perlu dikelola secara sinergis. I Human resources sebagai assets dan liabilities (sumber daya manusia sebagai kekuatan dan beban) Sumber daya manusia sebagai sumber pengetahuan, keirrampilan dan sikap yang dimiliki oleh organisasi merupakan umber
kekuatan
untuk
keberhasilan
perubahan.
Namun
••(‘baliknya, sumber daya manusia dapat berbalik menjadi untangan bagi keberhasilan organisasi jika kombinasinya iidak tepat atau dikelola dengan buruk. Persoalan bagi manner adalah bagaimana mengubah sumber daya manusia i lari sifatnya sebagai beban menjadi kekuatan organisasi.
Coherence of purpose (pertalian maksud) Berkepentingan dengan kebutuhan untuk memastikan luihwa keputusan dan tindakan yang mengalir dari empat l.iktor di
atas,
pengukuran
lingkungan,
memimpin
perubahan,
liubungan perubahan strategis dan operasional, dan sumber d.iya manusia, bersifat saling melengkapi dan memperkuat. Pada dasarnya, emergent change tidak menginginkan kelima l.iktor tersebut berjalan sendiri-sendiri, tctapi memerlukan kerja sama secara sinergis dari semuanya.
B. Model Manajemen Perubahan Burnes
(2000:462)
mengemukakan
bahwa
perubahan
organisasional dapat dilihat sebagai produk dari tiga proses organisasi yang bersifat interdependen, antara lain: (1) The
choice process, yang berkaitan dengan sifat, lingkup dan folii spengambilan keputusan; (2) The trajectory process, yang bn hubungan dengan masa lalu organisasi dan arah masa dcpan dan hal tersebut terlihat seperti hasil dari visinya, mak:.ii4 dan tujuan masa depan; (3) The change process, yang mm cakup pendekatan pada me.kanisme untuk mencapai, dan h.e il perubahan. Ketiga proses tersebut saling tergantung satu sama lain dan tidak terpisahkan. Proses ini saling bergantung karem proses perubahan itu sendiri merupakan bagian integral d.m trajectory
process, dan pada gilirannya merupakan bagian vital dari the choice process. Di dalam masing-masing proses t < i dapat sekelompok
eiemen,
atau
kekuatan,
yang
berinteraksi
berbenturan dengan dan saling memengaruhi dengan ui > yang halus dan kompleks. Hal ini merupakan interaksi dari eiemen atau kekuat.m yang mencegah pengambilan keputusan dan manajemen perubahan dari menjadi proses rational-mechanical, dan nn mastikan bahwa hal tersebut didasarkan pada pertimbang.m subjektif dan tidak sempiirna. Masing-masing dari ketiga proses akan dijelaskan untul menunjukkan kompleksitas dan interdependensi, tetapl juga memberikan
arahan
untuk
membuat
Model
Manajemen
Perubahan dalam praktik. Deskripsi ten tang proses perubahan merupakan langkah yang oerlu untuk menyelesaikan pet ubahan dengan sukses. Hubungan dari ketiga proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut.
umber: Burnes, Managing Change. Essex-England: Pearson Education Limited. 2000: 4ft?
I The Choice Process (Proses Pilihan) The Choice Process terdiri dari tiga eiemen, yaitu sebagai berikut. . i Organizational Context (Konteks Organisasional) Salah satu resep standar untuk keberhasilan organisasi id.ilah bahwa mereka harus tahu kekuatan dan kelemahannya '•ndiri, kebutuhan pelanggan mereka dan sifat lingkungan di inana mereka bekerja. Akan tetapi, banyak organisasi hanya imincul untuk memulai mengumpulkan informasi ketika meirka dalam kesulitan. Persoalannya adalah bagaimana orga-
nisasi dapat mengharapkan memahami dan menerima pilili •• yang terbuka bagi mereka sampai mereka mengembangl m mekanisme untuk mengumpulkan dan menganalisis inform ,i tentang kinerjanya dan situasi pada umumnya. Tidak ada yang menyarankan bahwa menggabungl m informasi kinerja masa lalu, sekarang dan masa depan mm pakan hal yang mudah atau memahami sifat dari hamh.ii ■ yang dihadapi adalah sederhana. Akan tetapi, sudali .«•! * metode yang relatif telah mapan untuk benchmarking kind | • organisasi terhadap sejumlah rentang pembanding intern .1 maupun eksternal. Juga terdapat sejumlah cara telah diml dan diuji untuk menghimpun informasi dan mengevalm hambatan internal dan eksternal organisasi. Metode yang paling sering digunakan adalah an.ili ■ SWOT dan PEST. SWOT' adalah singkatan dari strength .............
weaknesses, opportunities and threats (kekuatan dan kelenuli" peluang dan tantangan). PEST merupakan singka tan dun / ■
tical, economic, socio-ailtural, dan technological (politis, ekon ........... sosio-kultural, dan teknologis). b. Focus of Choice (Fokus Pilihan) Pada satu waktu, organisasi yang sukses memfoku I ■ perhatiannya hanya pada rentang yang sempit dari isu j.int 1 pendek, menengah, dan panjang. Salah satunya akan I > 111 • bungan dengan kinerja organisasi, sedangkan lainnya li 1 ■ ' berkepentingan dengan membangun dan mengemb.iiii.t kompetensi atau teknologi tertentu. Dalam beber.tp.i I M isunya mungkin hanya menyangkut kepentingan, sedani 1 kasus lainnya mungkin bersifat fundamental bagi ket.il ............ organisasi. Sudah pasti dalam banyak hal, organisasi ak.m f
"l.i dalam satu cara atau fokus lainnya dalam menyesuaikan Hiiuya dengan atau bahkan memengaruhi atau mengubah Iwinbatan di mana mereka bekerja.
Organizational Trajectory (Lintasan Organisasional) Arah suatu organisasi dibentuk oleh tindakan masa lalu, utjlian dan strategi rnasa depan. Hal ini akan memberikan mill atau kerangka kerja di mana menunjukkan daya peneri.... in, relevansi atau urgensi masalah, kepentingan dan maksud Hllilakan. Lintasan proses meliputi penentuan dan saling •MI mcngaruhi antara visi, strategi dan pendekatan perubahan "Hjitiiisasi. I )alam banyak hal, konsep trajectory terdiri dari baik me- n organisasi tentang kejadian pada waktu yang lalu mau- ! mi maksudnya pada masa depan. Bagi beberapa organisasi, 'm lory akan jelas dan tidak berarti ganda. Dalam hal lain- • niembuat kejadian masa lalu masuk akal dan menyetujui nl.m untuk tindakan yang akan datang akan menjadi sum- 1 i | »t i selisihan dan ketidakpastian. Masing-masing dari ketiga elemen dari choice process mpakan elemen yang kompleks, tetapi juga saling ber- "i• i.iksi dengan cara berbelit-belit dan tidak dapat diduga. 1 "H.i'..in
organisasi, baik kelihatan berhasil atau tidak, dapat
'iinigaruhi baik fokus dalam pengambilan keputusan, • "i|>un konteks di mana organisasi bekerja. Sebaliknya, ■■'• •( mengusahakan kerangka kerja di mana trajectory ber- -' I .mg. Demikian pula halnya, fokus akan memengaruhi i 1 i ontext
trajectory organisasi akan diarahkan tidak hanya 1 i mi jangka pendek, tetapi juga dalam jangka menengah dan "i I a panjang.
2. The Trajectory Process (Proses Lintasan) Trajectory Process terdiri dari tiga elemen berikut. a. Vision (Visi) Penggunaan skenario pembangunan dan teknik visionci menjadi semakin meningkat akhir-akhir ini. Maksud dari tek nik ini adalah untuk membangkitkan masa depan organisasi yang berbeda, atau realitas, dengan maksud untuk memilili salah satu yang paling baik atau cocok. Proses usaha mengein bangkan visi organisasi untuk mengatasi adalah deng.m mendorong senior manajer untuk berpikir bebas, tanpa mem pertimbangkan hambatan sumber daya yang ada, tentang m.i- i depan yang mungkin bagi organisasi dalam jangka panjang. Cummings dan Huse (Burnes, 2000-467) mengembaii), kan pedoman bagi organisasi untuk membangun visi. Merck-i beralasan bahwa terdapat empat aspek untuk membangun
VI M ,
yaitu sebagai berikut. 1) Mission (misi) Misi merupakan maksud strategis utama organisasi ai m alasan untuk keberadaannya. Hal ini dapat mengindikasi fakim seperti produk, pasar dan kompetensi inti. 2)
Valued outcomes (nilai manfaat) Visi tentang masa depan yang diinginkan sering me
masukkan kinerja spesifik dan manfaat bagi manusia yau>» ingin dicapai organisasi. Hal ini dapat termasuk tipe peril.iku dan tingkat keterampilan seperti halnya manfaat tradision.il seperti turnover dan keuntungan. Valued outcomes dapat menj.i li tujuan untuk proses perubahan dan standar untuk mengukm progres.
3)
Valued conditions (nilai kondisi) Elemen untuk menciptakan visi ini termasuk menspe-
sifikasi seperti apa bentuk organisasi untuk mencapai valued
outcomes. Valued conditions ini membantu mendefinisikan pernyataan tentang masa depan yang diinginkan di mana kegiatan perubahan harus bergerak. Valued conditions dapat termasuk isu yang berhubungan dengan struktur, budaya, keterbukaan, i Ian gaya manajerial seperti halnya isu seperti hubungan dengan pelanggan dan pemasok. ■I) Mid-point goals (tujuan jangka menengah) Pernyataan misi dan visi secara alamiah bersifat umum < Ian biasanya periu disempurnakan dengan mengidentifikasi nijuan jangka menengah yang lebih konkret. Hal ini mencer- niinkan kondisi organisasi yang diinginkan, tetapi terletak di uiiara keadaan sekarang dan keadaan yang, akan datang yang diinginkan. Tujuan jangka menengah lebih jelas dan detail • I II ipada keadaan yang akan datang yang diinginkan, dan ka- irna itu, mereka menghasilkan langkah yang lebih konkret, ■ l.ipat dikelola dan menjadi benchmark untuk perubahan. h Strategy (Strategi) Dalam konteks visi, strategi dapat didefinisikan sebagai •rus tindakan yang masuk akal atau konsisten di mana orga- ni'.asi mengambil atau diambil untuk bergerak menuju visi. Ants tindakan dapat direncanakan secara terpusat dan dido- i 1 mg; mereka dapat didelegasikan dan dibagikan di seluruh "tganisasi, dan mereka dapat menjadi tindakan sadar dalam mcncari visi, atau tidak sadar, atau muncul sebagai hasil dari pula masa lalu keputusan, atau distribusi sumber daya, atau M’spons saat ini pada masalah dan peluang. Kenyataannya,
organisasi cenderung mengikuti campuran daripadanya. Olcli karena itu, dapat terjadi strategi sentral, substrategi dan dl pengaruhi oleh visi dan lingkungan, kepedulian umum m.i kebutuhan bertindak atau merespons dengan cara tertentu. Strategi semacam ini akan mencakup pemasaran, pengnn bangan pioduk, manufakturing, personil, keuangan, teknologi informasi, dan kualitas. Karakteristik kesadaran strategi p.ul.i limumnya melihat lima tahun atau lebih ke depan, tetapi I I.I nya berisi perusahaan dan rencana detail untuk satu samp.n satu setengah tahun ke depan. Strategi ini dituangkan dalam satu rencana strategi, biasanya, di -review secara formal sc tahun sekali, tetapi secara informal sering di -review dan kelil i kejadian utama yang tidak diharapkan terjadi. c. r i r ,
Change . ;.,b ;n Seperti halnya Iintasan organisasi, baik elemen penting dari
proses pilihan dan suatu proses dalam lingkupnya sen diri, sama halnya diterapkan terhadap perubahan. Di satu sisi, visi dan strategi membentuk dan mengarahkan perubahan Mereka mengindikasikan perlunya perubahan dan di man.i dilakukan. Merekajuga menciptakan kondisi dan iklim di main perubahan terjadi. Di sisi lain, karena visi dan strategi hanya menjadi realitas melalui tindakan organisasi, yang menunjuk kan perubahan, tindakan ini membentuk visi dan strategi. Dapat disimpulkan bahwa kita dapat melihat bahwa lin tasan proses, di samping memainkan peran kunci dalam membentuk pilihan, tetapi juga merupakan suatu proses yang kompleks terdiri dari visi, strategi, dan perubahan.
m Manajemen Perubahan 211
i The Change Process (Proses Perubahan) Proses perubahan terdiri dari tiga elemen yang saling ber'mbungan, yaitu sebagai berikut. i Objectives and Outcomes (Tujuan dan Manfaat) Sebagian besar usaha perubahan berakhir dengan kega- i iIan. Dalam banyak hal, proyek perubahan gagal karena lujuan awalnya atau hasilnya yang diharapkan tidak dipikir- k.in dengan
baik
dan
tidak
konsisten.
Selebihnya
karena
mcmengaruhi distribusi kekuasaan dan sumber daya, yaitu nwlekatnya proses politis yang didorong oleh kepentingan \ .mg tersekat-sekat daripada kebutuhan organisasi. Meskipun sulit menyelidiki situasi di mana kepentingan politis tidak muncul, Burnes (2000:470) mengusulkan pen- ' Irkatan untuk mengukur kebutuhan untuk dan tipe perubahan v.ing berusaha membuat proses membangun objectives dan incomes lebih keras dan terbuka. Burnes mempunyai empat pcndekatan berikut. I)
The Trigger (Pemicu) Organisasi harus hanya menginvestigasi perubahan untuk
■ilah satu alasan berikut. 0 Visi dan strategi perusahaan menyoroti kebutuhan untuk perubahan atau memperbaiki kinerja. b) Kinerja atau operasi saat ini mengindikasi bahwa bebe- rapa masalah atau kepentingan muncul. t) Saran atau peluang timbul secara potensial menawarkan manfaat yang sangat penting bagi organisasi.
2)
The remit (pembatalan) Hal ini hams dinyatakan dengan jelas alasan untul | •
ukuran, tujuannya dan skala waktu, dan siapa yang, It. ............... dilibatkan dan dikonsultasikan. The remit harus mend .mi kebutuhan untuk fokus pada aspek manusia scb.im ii pertimbangan teknis dilibatkan. Selebihnya, harus dibuat jelas bahwa mereka yang, .il.m membawakan pengukuran harus melihat semua pilihan 1< I>tl> dari sekadar mempertimbangkan satu atau dua altern.it(I Organisasi perlu jelas siapa menyusun pembatalan dan slti|M yang mempunyai kata akhir tentang rekomendasi tim pong, ukuran. 3)
The assesment team (tim pengukuran) Ini merupakan badan yang akan mengukur kebutuh.m
akan perubahan. Dalam banyak hal, tim ini harus bersil.u multidisiplin, yang terdiri dari perwakilan dari bidang yang, berpengaruh (manajerdan staf), staf spesialis (keuangan, teknin dan personil), dan di mana cocok, konsuitan luar atau fasilitatoi perubahan. Juga memerlukan keterlibatan senior manajer. 4)
The assesment (pengukuran) Tugas pertama assessment team adalah me-review dan jika
perlu
mengklarifikasi
atau
mengamandemen
pembatalan.
Pengukuran harus dilakukan dengan empat langkah berikut. a) Klarifikasi terhadap problem atau peluang dicapai dengan menghimpun
informasi, terutama dari mereka yang terlibat. Akan tetapi, jika klarifikasi menunjukkan bahwa problem atau peluang penting
tidak
diselesaikan.
terjadi,
langkah
selanjutnya
hams
Mrnginvestigasi solusi alternatif •ii iiu pengujian secara luas harus dilakukan untuk men - • HI solusi
yang mungkin. Pengujian dilakukan terhadap I
mcria cost dan benefit dengan maksud mengurangi solusi v mg jelas tidak dapat dilaksanakan dan menandai mana y.mg paling memberi manfaat terbesar. 11 Unipan balik I lefinisi dari problem atau peluang dan solusi yang mung- I in harus dibicarakan dengan pihak yang berkepentingan .iinn terpengaruh, terutama dari informasi yang dikumpulkan. Hal ini membantu menghadapi kecenderungan menyesuaikan solusi dengan problem, dan juga membantu menyiapkan orang untuk setiap perubahan yang lerjadi. Umpan balik membantu menciptakan kriteria untuk memilih solusi yang disukai. • I) kekomendasi dan keputusan Tim harus memberikan rekomendasi yang mendefinisi- kan secara jelas problem atau peluang, mengidentifikasi rentang solusi,
menciptakan
kriteria
seleksi
dan
membuat
rekomendasi. Rekomendasi harus mencakup tidak hanya tipe perubahan, tetapi juga mekanik dan skala waktu untuk membuat perubahan dan sumber implikasi, seperti halnya target kinerja untuk operasi baru. b. Planning the Change (Merencanakan Perubahan) Apabila kebutuhan perubahan timbul dari strategi organisasi atau dengan cara lain, sekali timbul harus terjadi dan dalam bentuk seperti apa, maka perlu merencanakan bagai- mana akan dicapai dan kemudian bagaimana mengimple- mentasikan rencana. Seperti telah dibahas sebelumnya, ter-
214 Manajemen Perubahan
dapat banyak pendekatan untuk perubahan dan kecocokanny • tergantung pada apa yang perlu diubah. Perubahan berskala kecil dan bersifat teknis biasany direncanakan dan dilaksanakan relatif cepat dan mungkln tidak perlu konsultasi ekstensif dengan melibatkan ........... ....... staf yang terpengaruh. Akan tetapi, menjadi berbahaya .i|u bila mengenai perubahan berskala besar, terutama di maim sikap dan perilaku orang menjadi objek utama proses pn ubahan. Untuk alasan ini, keberhasilan untuk sebagian be?, u tergantung pada keterlibatan dan komitmen semua yang bci kepentingan dan dipengaruhi oleh perubahan tersebut. Oleh karena itu, rentang perubahan situasi dan pcndi katan, perlu dipikirkan ketika mempertimbangkan en.im kegiatan berikut yang saling berkaitan dalam melakukan prov perencanaan dan perubahan. 1) Establishing a change management team (membentuk tim manajemen perubahan) Untuk menjaga kontinuitas, tim mencakup sebagian bo :..n atau semua yang bertanggung jawab pada penelusuran aw.il akan kebutuhan untuk perubahan. Akan tetapi, biasanya jug * mempunyai user input yang lebih besar, terutama pada tahap implementasi. Kadang-kadang untuk proyek perubahan bci skala besar, subkelompok yang bertanggung jawab terhad.ip ciri-ciri elemen program perubahan mungkin dibentuk. Hal ini umumnya terdiri dari mereka yang paling terpengaruh ololi perubahan, baik manajer atau lainnya. Peranannya adalali menangani masalah sehari-hari. Meskipun hams dikenal bahwa semua
orang
dalam
tim
manajemen
perubahan
dan
subkelompoknya merupakan agen perubahan, spesialis per ubahan hams dilibatkan, seperti orang internal atau konsultan
i k sternal, yang input utamanya adalah pengalaman dalam iiunajemen perubahan. .') Management structure (struktur manajemen) Proyek perubahan yang lebih besar, terutama transisi mganisasi, mempunyai rentang luas, mempunyai tuiuan gan-
multi-level , multi-stage dan dapat memperluas kerangka w.iktu. Akan tetapi, begitu program perubahan bergerak, mungkin untuk tingkat dan tahap keberhasilan menjadi lebih jrlas dan direncanakan lebih detail. Activity planning harus mcndapat persetuiuan manajemen puncak, biaya efektif dan tctap dapat menerima
apabila
umpan
balik
diterima
selama
proses
perubahan. I) Commitment planning (perencanaan komitmen) Commitment planning merupakan aktivitas yang menyang- 1 in identifikasi orang dan kelompok kunci yang komitmen dan ilukungannya diperlukan untuk terjadinya perubahan, dan menentukan bagaimana mendapatkan dukungan. Mencalon- k.in seseorang sebagai orang kunci tidak banyak dilakukan
dengan posisi nominalnya atau tingkat kewenangan di dal.im organisasi dan lebih berkepentingan dengan kemampuanny >i membatasi atau meningkatkan perubahan tertentu. Hal in sebut mungkin
karena
mereka
mempunyai
kekuatan
untuk
membubarkan atau tidak memberi sumber daya atau infoi masi spesifik, atau bahwa orang lain melihat mereka untiil bimbingan atau kepemimpinan, bahkan meskipun merdn tidak mempunyai peran formal. 5) Audits and post-audits Memonitor kemajuan dan melihat seberapa jauh tujuan telah dicapai merupakan hal yang penting. Hal ini memungkm kan rencana dimodifikasi berdasarkan pengalaman. Semakin tidak pasti dan tidak jelas suatu proses perubahan, semakin besar perlu review secara periodik. Setelah perubahan atau ketika keiadian penting tertentu dilalui, post-audit harus dila kukan: (a) untuk menunjukkan bahwa tujuan telah diperoleh, dan (b) untuk memastikan pelajaran yang dapat dipelajan untuk proyek yang akan datang. 6)
Training Ini merupakan bagian kunci dari setiap proyek perubahan
dan mempunyai beberapa bentuk. Hal yang jelas nyata adalah dalam hubungannya dengan keterampilan baru yang mungkin perlu. Akan tetapi, training dapat mempunyai sejumlah maksud lain. Mungkin bermaksud memberi staf keterampilan melakukan perubahan membiarkan
sendiri.
Mungkin
mereka
menjadi
memiliki
keinginan
kemampuan
dengan
melakukan
perbaikan secara berkelanjutan. Sekali perubahan telah tercapai secara substansial, akan membuat mereka peduli terhadap keperluan untuk perubahan dan memenangkannya.
People Perubahan organisasi dapat mengambil beberapa bentuk, imktural atau teknis yang memerlukan individu daiam ben- iuk perubahan sikap atau perilaku. Sebaliknya, perubahan ncmakin memerlukan individu dan kelompok untuk mem- l»'itimbangkan secara radikal terhadap sikapnya tentang lugaimana pekerjaan diwujudkan, dan bagaimana mereka hcrperilaku terhadap rekan kerja internal dan mitra eksternal. Akan tetapi, apa pun bentuknya, terdapat tiga kegiatan yang Itcrhubungan dengan manusia yang perlu dilakukan, yaitu icbagai berikut. I) Menciptakan keinginan untuk berubah Di mana perubahan berupa teknis atau struktural, pasti lerdapat keinginan di antara mereka yang berkepentingan dengan perubahan, yaitu keinginan untuk diikutsertakan. Ter- d.ipat organisasi
yang
secara
berkelanjutan
melakukan
upaya
menciptakan iklim di mana perubahan diterima sebagai norma. Akan tetapi, mungkin kebanyakan organisasi tetap pada lahapan di mana mereka harus memaksa staf tentang perlu- nya meiakukan perubahan. Bagi banyak orang, perubahan berarti bergerak dari ke- idaan yang diketahui ke keadaan yang tidak diketahui dengan kemungkinan gagal atau berhasil. Oleh karena itu, perusahaan l>erlu menciptakan perlunya kesiapan untuk berubah di antara pekerja, dan menerima pendekatan yang peduli terhadap kemungkinan dan penyebab resistensi dan merundingkan hal lersebut pada tahap permulaan. Dengan rnaksud mencapai hal ini, ada empat langkah yang dapat dilakukan organisasi, yaitu sebagai berikut.
a)
Membuat orang peduli terhadap tekanan untuk perululi H Organisasi harus memberi informasi kepada pc I < secara reguler tentang rencana masa depan, kompeii i atau tekanan pasar yang dihadapi, persyaratan pelan^.f n dan kinerja pesaing utama. Dengan informasi tersebut diharapkan pekerja ninm hami adanya tekanan yang dihadapi organisasi dan prom yang dapat dilakukan pekerja dalam perubahan.
b)
Memberikan umpan balik secara reguler terhadap prom kinerja individual dan bidang kegiatan di dalam organis.r i Organisasi menaruh perhatian pada setiap perbedu.m antara kinerja aktual dan kinerja sekarang dan akan da tang yang diinginkan. Hal ini memungkinkan men I i yang berkepentingan mulai berpikir tentang bagainun i situasi dapat
diperbaiki,
dan
menyiapkan
mereka
until
I
menyadari adanya kebutuhan akan perubahan. c)
Memublikasikan keberhasilan perubahan Dengan maksud menciptakan sikap positif terhad.i j perubahan, perusahaan harus memublikasikan perubah.ui yang dilihat sebagai model tentang bagaimana melakukan perubahan, dan pengaruh positif yang dapat diperoleh dar i perubahan untuk pekerja.
d)
Memahami ketakutan dan kepentingan orang Satu kesalahan utama yang dilakukan pemimpin proyek adalah kegagalannya mengenal, dan berhubungun dengan ketakutan manajer. Organisasi perlu mengenal bahwa perubahan menciptakan ketidakpastian dan bahwa individu dan kelompok mungkin menolak, atau mungkin tidak sepenuhnya bekerja sama jika mereka takut akan konsekuensinya. Dalam hal ini resistensi dapat dipandang
scbagai tanda bahwa ada sesuatu yang salah dengan proses perubahan atau tujuannya.
J) Mel ibatkan orang Proyek perubahan dapat bersifat singkat dan mudah • lit npai, tetapi mungkin juga tidak. Mencapai keberhasilan I' mbahan biasanya merupakan tugas lama dan kompleks. lei dapat hambatan sulit untuk diatasi, tidak semuanya da- 11.11 diantisipasi lebih dahulu. Untuk membangun momentum \ mg perlu untuk memastikan bahwa proyek berhasil, diperlu- I .m komitmen dan dukungan semua yang berkepentingan, mi utama mereka yang sangat dekat terpengaruh. Dalam ba- ny.ik hal akan sulit untuk mencapai sampai mereka dapat icrlibat dalam perencanaan dan pelaksanaan. Tipe keterlibatan orang dalam proses perubahan mem1'imyai dua faktor utama, yaitu sebagai berikut.
.i) Komunikasi Satu cara untuk menghindari ketidakpastian perubahan adalah dengan menciptakan proses komunikasi reguler dan efektif. Maksudnya adalah untuk memberi informasi mereka yang akan dipengaruhi oleh proses perubahan sejak tahap awal apa yang terjadi, bagaimana memengaruhi mereka, dan memberikan laporan kemajuan yang diperoleh. I>) Membuat orang terlibat Komunikasi
membantu
mengatasi
ketakutan
dan
mendorong mereka yang berkepentingan untuk membantu daripada menolak perubahan. Inisiatif penting yang harus dilakukan organisasi tidak memperiakukan staf sebagai objek perubahan, namun melibatkan mereka dan membuat inereka bertanggung jawab untuk itu.
3) Melanjutkan momentum Bahkan dalam organisasi yang berjalan baik, kadang-k;i dang terjadi bahwa antusiasme untuk perubahan menyusui, dan dalam menghadapi tekanan normal sehari-hari memenuhi kebutuhan pelanggan, progres menjadi lebih lambat dan dap.il berkembang menjadi berhenti. Dalam organisasi yang kurang berjalan dengan baik, mo mentum mungkin tidak tampak dipermulaan. Dalam situasi demikian, orang kembali pada metode dan tipe periiaku yang familiar bagi mereka. Apabila momentum tersebut tidak timbul sendiri atan berlanjut tanpa dorongan, organisasi perlu mempertimbang kan bagaimana membangun dan memeliharanya. Perencanaan dan implementasi, dan terutama keterlibatan merupakan ba gian dari masalah ini. Selanjutnya, organisasi harus melakukan hal sebagai be rikut. a)
Mengusahakan sumber daya untuk perubahan Untuk mencapai tujuan, setiap perubahan akan me merlukan tambahan sumber daya fmansial dan manusi.i Dalam hal staf diperlukan untuk mempertahankan tingk.n hasil yang sama selama masa transisi, mungkin memerlu kan tambahan sumber daya untuk mencapainya.
b)
Memberikan dukungan pada agen perubahan Tanggung jawab terbesar keberhasilan perubahan terletak pada tim manajemen perubahan. Mereka tidal hanya merencanakan dan mengawasi proyek perubahan, tetapi juga memotivasi orang lain dan berhadapan dengan kesulitan, kadang-kadang menghadapi masalah yang sa ngat pribadi.
c)
Mengembangkan kompetensi dan keterampilan baru Perubahan
sering
kali
memerlukan
pengetahuan,
keterampilan, dan kompetensi baru. Selanjutnya, manajer harus belajar gaya kepemimpinan baru, staf harus belajar bekerja sebagai tim, dan semua diharapkan menjadi innovator dan mampu memperbaiki.—Ini memerlukan lebih dari sekadar—training dan re-training. Mungkin juga ter- masuk
on-the-job counseling dan coaching. Oleh karena itu, organisasi periu mempertimbangkan apa yang diperlukan, siapa memerlukan, dan yang paling sulit, bagaimana menyampaikan dengan cara yang mendorong dan bukannya menghambat staf.
C. Perubahan oleh Manaj'er Menengah Gagasan perlunya perubahan dapat datang dari berbagai lingkatan manajemen, bahkan dari pekerja di lapisan bawah ya ng tidak mempunyai posisi. Apabila prakarsa atau pelaksa- naan perubahan berasal bukan dari puncak organisasi, maka
sebagai konsekuensinya adaiah diperlukan adanya dukung-m dari atasan. Hal tersebut diperlukan karena pimpinan tc i tinggilah yang berwenang mengalokasikan sumber daya y,n, : diperlukan.
1. Masalah Mengelola perubahan relatif lebih mudah dilakukan .i|u bila dimulai dengan prakarsa dari puncak organisasi. Persoal.m juga tidak akan timbul apabila perubahan hanya mempuny.il pengaruh dalam bidang tanggung jawab tingkat manajer in tentu. Apabila perubahan mempunyai dampak pada bidaii): di luar tanggung jawabnya, inaka diperlukan persetujuan d.ul atasan (Hussey, 2000:130). Inisiatif perubahan yang berdampak pada bidang tang gung jawab organisasi lain, antara lain apabila perubahan berkaitan dengan proses atau sistem barn, perpindahan pcla yanan dari manajer lain atau pengambilan konsep produl baru. Misalnya, manajer yang bertanggung jawab atas consumei relation atau hubungan dengan pelanggan ingin membu.u perubahan tentang bagaimana menangani pelanggan, tingk.ii pelayanan yang diberikan, atau sikap umum pelanggan. Hal ini tidak dapat dicapai dalam batas kewenangannya sendiri karena bagian lain dari organisasi juga harus berubah. Situasi ini memerlukan pemikiran dan usaha tambahan. Sering kali terjadi bahwa telah diketahui akan perlunya perubahan, tetapi belum diketahui apa yang diperlukan untuk mengganti sistem yang ada. Mungkin juga belum diketahui tingkat resistensi terhadap perubahan, namun juga terdapat beberapa orang yang berbeda harus dipertimbangkan.
Apabila inisiatif perubahan berasal dari manajer tingkat Hirnengah, mungkin akan menghadapi berbagai masalah I'rikcnaan dengan posisinya tersebut. Tantangan antara lain ■ l.u.ing dari: (1) atasannya yang konservatif dan mungkin n.mgat resisten; (2) rekan sekerja setingkat namun dapat me- mciigaruhi atasan, yang mungkin aktivitasnya akan terpenga- nili oleh perubahan; (3) rekan sekerja dalam bidang sumber • l.iya manusia yang sebagian kegiatannya terpengaruh oleh | M rubahan;
(4)
anak
buah
sendiri
yang
tampaknya
ingin
melanjutkan apa yang telah mereka kerjakan; (5) personil y.mg kebetulan menjadi anggota komite; (6) eksekutif kepala il.in manajer kunci dalam bisnis unit yang tampaknya tidak mendukung pelatihan; (7) kepala staf unit lain yang diketahui tidak tahu apa-apa; (8) eksekutif kepala yang mengetahui I'.iliwa perubahan berarti memberikan akses informasi strategy lebih banyak atau memerlukan lebih banyak sumber daya yang harus dikeluarkan untuk pelatihan dan pengembangan; i Ian (9) bagian organisasi lainnya yang oposisinya tidak akan inenghambat perubahan. Apabila mengusulkan perubahan, maka harus memahami alasan mengapa perubahan itu perlu dan mempunyai visi yang jelas tentang perubahan. Langkah alternatif yang dapat dilakukan adalah dengan: (1) melanjutkan bekerja tanpa mengikutsertakan orang lain; (2) membuat proyek bersama dengan bawahan; (3) menggunakan kelompok kerja yang ada untuk bekeria; (4) membentuk gugus tugas, termasuk line manager, spesialis sumber daya manusia dan beberapa staf; dan (5) memutuskan menggunakan konsultan karena alasan kredi- bilitas internal dan politis, bukan karena tidak mampu. Dengan demikian, prdses perubahan apabila dilakukan oleh manajer tingkat menengah akan menjadi lebih sulit,
walaupun tidak berarti tidak bisa. Untuk itu, mereka peilu dukungan dan kerja sama banyak pihak yang terlibat maupun terkena dampak perubahan.
2.
Gaining a Champion (Memanfaatkan Juara) Bagi mereka yang tidak berada di puncak manajemen
keinginan melakukan perubahan memerlukan dukungan untuk menghadapi manajemen puncak maupun line manager. I >1 samping itu, upaya agar perubahan yang dilakukan manajei tingkat menengah dapat berhasil, dapat dengan memanfaai kan seorang champion.
Champion sering dikaitkan dengan masalah inovasi. Pada dasarnya inovasi merupakan sesuatu yang lebih baik untuk dilakukan, atau cara lebih baik untuk melakukan yang me ningkatkan kemampuan organisasi mencapai tujuannya. Hal ini tidak berarti bahwa perubahan hanya sekadar asal bn ubah. Untuk dapat dikatakan sebagai inovasi, suatu perubah.m harus tampak nyata bagi orang lain dan menawarkan dampak yang bersifat kekal (Hussey, 2000:135).
Champion adalah individu yang mengeluarkan gagasan untuk produk atau jasa baru dan melakukan apa pun yang dapat dilakukan dalam kekuasaannya untuk memastikan keberhasilan inovasi.
Dengan
secara
aktif
mempromosikan
gagasan,
mengomunikasikan, dan memberikan inspirasi pada orang lain tentang visi mereka tentang potensi inovasi, chain pion dapat membantu organisasi menyadari potensi dari inovasi (Hussey, 2000:136).
3.
Specialist Task Forces (Gugus Tugas Spesialis) Manajer tingkat menengah, dalam melakukan perubahan
Manajemen Perubchan 225
«li samping dapat memanfaatkan champion, dapat pula memlicntuk gugus tugas yang terdiri dari para spesialis dari ber- bagai bidang keahlian. Andrew Pettigrew membagi tahapan peranan gugus tugas spesialis yang dibentuk dalam proses perubahan dalam tiga lase, yaitu conception (konsepsi), pioneering (perintisan), dan \ df-doubt (keraguan diri) (Hussey, 2000:138). Pada tahap conceptual, seorang sponsor pengambil inisiatif perubahan dapat merekrut manajer baru, yang kemudian membentuk dan mengelola tim spesialis, yang dapat bersum- ber dari
internal
maupun
eksternal
organisasi.
Karakteristik
organisasi yang dibangun merupakan tindakan yang mendadak dan tidak terencana. Pada fase pioneering, kelompok baru mempunyai antusias- me besar,
biasanya
dengan
pengikutsertaan
dan
komitmen
kelompok. Sering kali kebersamaan kelompok membuat mereka tampak berbeda dari bagian organisasi lainnya. Ka- dang-kadang kelompok ditempatkan terpisah dari aktivitas utama bisnis. Di dalam kelompok sering terjadi perbedaan pandangan .mtara mereka yang mengikuti aliran strategis dan aliran pragmatis. Aliran pertama menginginkan mendapatkan segala sesuatu benar
dalam
jangka
panjang,
sedangkan
aliran
kedua
berpandangan bahwa keberhasilan dengan segera perlu untuk kredibilitas dan proses jangka panjang akan menjaganya. Biasanya tekanan yang ditimbulkan perbedaan ini mendorong perbedaan dalam cara pemecahan masalah, di mana aliran pragmatis cenderung mendinamisasi, tetapi perbedaan ter- sebut menyebabkan kebimbangan atau keraguan.
Faseself-doubt dimulai ketikaproses diagnosis selesai ilm rencana untuk proses baru memengaruhi keseluruhan oig.i nisasi. Hasil yang segera adalah timbulnya perlawanan tcili . dap perubahan. Perlawanan tersebut sering berakibat pa. I.
W
penurunan dengan segera beban kerja berat sebelumnya, clan individu lebih berkepentingan dengan masa depan pribadinva Sering pula tumbuh perasaan penolakan pada pemimpin mill oleh tim yang sebelumnya sangat termotivasi. Menghadapi keraguan diri tersebut, kelompok dapat me milih salah satu alasan untuk menjadi bahan pertirnbang.m yaitu menjadi maladaptive (tidak dapat menyesuaikan din) atau adaptive (dapat menyesuaikan diri). Tipologi respons yang bersifat maladaptive adalah: (1) bereaksi pada gejala masala I I nya dan bukannya mengatasi penyebabnya; (2) menarik diri dari sumber tekanan dan bukannya menghadapinya; (3) meng hindari risiko sehingga gagal membangun kredibilitas kelom pok; (4) memperkuat garis perbedaan dalam unit, dan antai unit dan organisasi; dan (5) perilaku dalam unit menjadi destruktif, dan budaya saling menyalahkan berkembang. Kemungkinan lain yang dapat diikuti kelompok adalah strategi respons adaptive, yang berkepentingan dengan membangun proses dan hubungan dengan cara: (1) mendianogsis penyebab sebenarnya dari keraguan diri; (2) membangun hubungan yang luas dengan bagian organisasi lainnya; (3) mendapatkan akses pada komite kebijakan penting; (4) mendesentralisasi, dengan memecah pekerjaan unit dan secara fisik menempatkan beberapa anggota unit di departmen pengguna, atau menempatkan tim proyek yang mempunyai anggota dari kelompok lain dalam organisasi; dan (5) memastikan bahwa lokasi fisik kelompok memfasilitasi kontak informal dengan organisasi.
I) Peran dan Tanggung Jawab l)i dalam menjalankan manajemen perubahan dikenal ■i. I.mya pemeran utama sehingga menyangkut pula tanggung |rtvv.»b, yaitu disebut sebagai berikut (Potts dan LaMarsh,
Ji 104:62-92).
I Change Advocates Inisiatif untuk melakukan perubahan pada umumnya dating dari para pemimpin organisasi, dalam banyak hal datang il.n i direktur atau senior manajer. Akan tetapi, tidak hanya MI.mg dalam organisasi datang dengan gagasan bagus, setiap MI.mg bisa melakukan. Hanya saja jika gagasan datang dari i H ing yang tidak mempunyai wewenang, akan sulit terjadi. Maka, orang yang mempunyai inspirasi tersebut bukan- lah sponsor karena tidak mempunyai wewenang. Bukan pula tliunge
agent karena tidak ada yang mempunyai cukup wewe- nang untuk memberikan perintah. Orang yang mempunyai gagasan, tetapi tidak mempunyai wewenang untuk melak- anakan, dinamakan
change advocate. Langkah pertama yang dilakukan change advocate adalah mencari sponsor, yang dapat menunjuk seseorang menjadi change
agent dan mengusahakan sumber daya dan mendukung agar perubahan benar-benar terjadi. Dalam hal seperti di atas, change
advocate dapat berubah menjadi change agent dengan wewenang dan sumber daya untuk memfasilitasi dan melakukan gagasan baik tersebut dan membuat perubahan terjadi.
2. Sponsor Seorang sponsor tidak dapat memberikan wewenang dengan menunjuk change agent, kemudian meninggalkannya.
Sponsor sering kali adalah direktur atau senior manajer yang sibuk dengan pekerjaan sehari-hari, tetapi juga bertanggung jawab untuk menjalankan peran aktif dalarn banyak perubahan yang sering kali dilakukan dari mejanya. Sponsor harus memahami perubahan, mengelola atau mengawasi perubahan, dan berhubungan dengan orang yang terkena dampak perubahan. Dengan demikian, tanggung jawab seorang sponsor adalah: a.
memahami keada,an yang diinginkan dan dampak yang,
b.
didapat pada tenaga kerja; mengelola dan mengawasi perubahan;
c.
sponsor berkaitan dengan orang yang terkena pengaruli perubahan. Namun, adakalanya sponsor enggan bekerja sama biasa nya
karena tiga alasan berikut. a. Sponsor tidak setuju dengan perubahan yang diusulkan. b.
Sponsor setuju dengan perubahan, tetapi tidak memiliki sumber daya yang diperlukan oleh perubahan.
c.
Sponsor setuju dengan perubahan, tetapi ndak mem punyai cukup waktu untuk mendukung dengan baik.
3.
Change Agents Di dalam hierarki perubahan, di atas change agent adalah
sponsor, sedangkan di bawahnya adalah target. Sponsor me minta
change agent untuk memahami pada tingkat strategis tentang bagaimana perubahan akan membuat perubahan bisni:. dan membuatnya lebih baik. Mereka berbicara dalam termi nologi bisnis dan mengharapkan change agent menyampaikan perubahan dengan cepat dan dengan biaya yang efisien.
Manajcmen Perubahan 229
Sebaliknya, target memerlukan change agent menjelas- kan semua hal tentang perubahan dengan cara yang mereka pahami, dan target ingin mendapat penjelasan dari change agent bahwa perubahan berharga bagi mereka. Sementara kita menghadapi berbagai permintaan yang berbeda dari sponsor clan target, kita tetap harus menjalanksn pekerjaan yang biasa. Apabila kita menjadi change agent, kita harus mempunyai gagasan yang jelas tentang tanggung jawab kita.
Change agent tidak membuat keputusan untuk berubah, itau mengalokasikan sumber daya untuk berubah, dan tidak memiliki sendiri perubahan tersebut. Perubahan menjadi milik sponsor dan orang yang menjadi berubah. Pekerjaan i liange agent adalah merencanakan dan mengimplementasikan perubahan alas namanya sendiri. Kadang-kadang peran spon- or dan change
agent dijalankan oleh orang yang sama.
4. Targets Target adalah seseorang yang harus berubah. Sering dikira bahwa target adalah kelompok kecil orang di mana perubahan .ikan mempunyai dampak terbesar. Akan tetapi, sebenarnya i.irget termasuk orang di luar organisasi, seperti pelanggan. Sctiap target potensial untuk menolak, dan resistensi ini brrasal dari perspektifnya tentang perubahan. Sering kali perspektif mereka adalah sebagai korban perubahan. Target dapat mengajukan keberatan apabila tidak diberi kesempatan berpartisipasi dalam perubahan. Jika sponsor dan
change agent menerima sikap positif terhadap target dan berusaha melibatkan mereka dalam perubahan, keberatan mungkin kurang terjadi.
Target, seperti halnya sponsor dan change agent, pci In memahami perubahan, dan berhubungan dengan orang lam yangterlibat di dalamnya. Seperti halnya change agent, target juga perlu mengelola perubahan ke dalam maupun kelu.n Mereka perlu bersangkutan dengan implikasinya di tingk.it individu dan perlu bertindak secara konstruktif untuk mem buat perubahan berjalan lancar dan tidak memusingkan bagt setiap orang yang terlibar. Sebenarnya, target dapat membu.it pilihan untuk mendukung atau menolak perubahan. Ak.m tetapi, banyak manajer tidak setuju dan menyatakan bahw.i target harus berubah. Dalam hal demikian, maka pilihan b.t^ t target adalah bersedia berubah atau dipecat. Dengan demikian, target adalah orang yang hams berub.tlt Namun, sering dikatakan bahwa target adalah kata yang sang.it kuat sehingga banyak sponsor atau agen perubahan menyaran kan mengganti dengan partner dalam proses perubahan.
5. Stakeholders Masing-masing peran, sponsor, change agent dan target saling bergantung satu sama lainnya. Jika sponsor tidak mem buat keputusan untuk berubah atau mengusahakan sumbei daya yang diperlukan untuk perubahan, agen perubahan tidak mempunyai aktivitas perubahan untuk dikerjakan dan target nya tidak ada. Jika agen perubahan tidak merencanakan dan mengelola perubahan, maka terdapat risiko bahwa perubahan tidak terjadi dan usaha sponsor dan target akan sia-sia. , Sama halnya jika target tidak berubah, pekerjaan sponsor dan agen perubahan akan sia-sia. Oleh karena itu, kita harus sepakat dan mendefinisikan tentang tanggung jawab dan tin dakan yang bersamaan dengan masing-masing peran.
