LIVRO Adm. Geral e Pública - Chiavenato

SÉRIE PROVAS E CONCURSOS

Idalberto Chiavenato 41Tiragem

a iS M r a iffis

ELSEVIER

CAMPUS

© 2009, Elsevier Editora Ltda.

Todos os direitos reservados e protegidos pefa Lei n! 9.610, de 19/02/1998. Nenhuma parte deste tivro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros. Editoração Eletrônica: Estúdio Casteilani Revisão Gráfica: irênio Silveira Chaves e Roberto Mauro dos Santos Facce Coordenador da Série: Syivio Motta Projeto Gráfico Elsevier Editora Ltda. Conhecimento sem Fronteiras Rua Sete de Setembro, 111 - 162andar 20050-006 - Centro - Rio de Janeiro - R J Rua Quintana, 753 - 8“ andar 04569-011 - Brookiin - São Paulo - SP Serviço de Atendimento ao Cliente 0800-0265340 [email protected] ISBN 978-85-352-3170-0 Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, im pressão ou dúvida conceituai. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação ao nosso Serviço de Atendimento ao Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão. Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicação.

CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, R J C4S8a 2.ed. Chiavenato, Idalberto Administração geral e pública! Idalberto Chiavenato. - 2.ed. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2008. (Provas e concursos) 4^ reimpressão. Inclui bibliografia ISBN 978-85-352-3170-0 1. Administração pública ~ Brasil. 2. Administração pública - Brasil - Problemas, questões, concursos. 3. Serviço púbiico - Brasil - Problemas, questões, exercícios, i. Titulo. II. Série. 08-2856.

CDD: 354.81 CDU: 35(81)

Dedicatória

À Rita Sem você o meu mundo encantado jamais seria esta maravilhosa e esplêndida realidade, mas apenas um vago e distante sonho acalentado.

Agradecimentos

Meus agradecimentos aJosé Carlos Oliveira de Cavalho e à valorosa e dinâmica equipe da Elsevier Editora, que trabalharam com afinco nas partes relacionadas com a Evolu ção da Administração Pública no Brasil e no Mundo, Organizações Sociais, Agências Executivas e Agências Reguladoras, Princípios da Administração Pública e o Simuladão. Essa decisiva participação possibilitou a concretização desta obra.

O Autor

Idalberto Chiavenato é um dos autores nacionais mais conhecidos e respeitados na área de administração de empresas e de recursos humanos. È graduado em Filoso fia/Pedagogia, com especialização em Psicologia Educacional pela USP, em Direito pela Universidade Mackenzie e pós-graduado em Administração de Empresas pela EAESP-FGV. É mestre (M.B.A.) e Doutor (Ph.D.) em Administração pela City University of Los Angeles, Califórnia, Estados Unidos. Foi professor da EAESP-FGV, como também de várias universidades no exterior, e consultor de empresas. Sua extensa bibliografia abrange mais de vinte livros de grande destaque no mercado, além de uma infinidade de artigos em revistas especializadas. É provavelmente o único autor brasileiro a ostentar mais de 12 livros sobre administra ção traduzidos para a língua espanhola. Recebeu vários prêmios e distinções por sua atuação na área de administração geral e de recursos humanos. Ê autor, entre outros títulos, de Administração nos Novos Tempos, Gerenciando com as Pessoas, Gestão de Pessoas, Introdução à Teoria Geral da Administração, todos publi cados pela Editora Campus/Elsevier.

Apresentação

Este livro está pesadamente baseado em algumas de nossas obras anteriores, como Teo ria Geral da Administração (TGA), Introdução à Teoria Geral da Administração (1TGA), Administração: Teoria, Processo e Prática, de um lado e, de outro, Gestão de Pessoas e Comportamento Organizacional, todas elas editadas pela Editora Campus/Elsevier e também em língua espanhola. Na verdade, este livro foi, no início, cuidadosamente composto e organizado a várias mãos no sentido de atender a uma necessidade específica do mercado: oferecer subsídios a todos aqueles que desejam assimilar uma base conceituai para poder con correr a concursos públicos ou enfrentar processos seletivos sofisticados que im põem a necessidade de conhecimentos básicos sobre Administração Geral ou Admi nistração Pública ou ambas. Para tanto, queremos oferecer uma ampla variedade de noções e conceitos que colocamos à disposição do leitor para que possa ser bemsucedido nesse mister. Todavia, o livro cresceu tanto em conteúdo como em propósito e passou a ampliar enormemente seu escopo no sentido de expandir e envolver também todos os leitores que se interessam pelo assunto, sejam estudantes, professores, executivos, servidores públicos, consultores de empresas, empreendedores, investidores ou interessados nos assuntos de administração pública ou geral. Na verdade, parece que todos os profissionais que trabalham em organizações - se jam públicas, privadas ou do terceiro setor - precisam da Administração. Até as donas de casa precisam dela para agendar seus compromissos, programar suas atividades do mésticas, fazer compras, controlar suas despesas e alcançar resultados como a satisfa ção dos familiares com relação à alimentação, roupa, lazer etc. O engenheiro precisa da Administração para cuidar de sua empresa de projetos e de construções civis. O conta dor precisa dela para tocar sua empresa de consultoria contábil e auditoria. O médico precisa dela para cuidar de sua clínica particular ou então do hospital - uma organiza ção administrada para cuidar da saúde da população. O servidor público precisa dela para saber como conduzir sua repartição local ou cuidar de sua unidade organizacio nal. O empreendedor necessita dela para conduzir seu negócio ou empreendimento em direção ao sucesso. A Administração está alcançando foros de universalidade. Não

há nenhum exagero em dizer que a Administração está caminhando no sentido de se tornar a ciência das ciências, ou seja, a ciência que permite às demais ciências poderem contribuir para a melhoria da qualidade de vida das pessoas, das organizações, dos mu nicípios, dos estados e das nações. O desenvolvimento de todos esses elementos passa necessariamente pela Administração.

Agradecimentos

Meus agradecimentos aJosé Carlos Oliveira de Cavalho e à valorosa e dinâmica equipe da Elsevier Editora, que trabalharam com afinco nas partes relacionadas com a Evolu ção da Administração Pública no Brasil e no Mundo, Organizações Sociais, Agências Executivas é Agências Reguladoras, Princípios da Administração Pública e o Simuladão. Essa decisiva participação possibilitou a concretização desta obra.

O Autor

Idalberto Chiavenato é um dos autores nacionais mais conhecidos e respeitados na área de administração de empresas e de recursos humanos. E graduado em Filoso fia/Pedagogia, com especialização em Psicologia Educacional pela USP, em Direito pela Universidade Mackenzie e pós-graduado-em Administração de Empresas pela EAESP-FGV. É mestre (M.B.A.) e Doutor (Ph.D.) em Administração pela City University of Los Angeles, Califórnia, Estados Unidos. Fox professor da EAESP-FGV, como também de várias universidades no exterior, e consultor de empresas. Sua extensa bibliografia abrange mais de vinte livros de grande destaque no mercado, além de uma infinidade de artigos em revistas especializadas. É provavelmente o único autor brasileiro a ostentar mais de 12 livros sobre administra ção traduzidos para a língua espanhola. Recebeu vários prêmios e distinções por sua atuação na área de administração geral.e de recursos humanos. É autor, entre outros títulos, de Administração nos Novos Tempos, Gerencíando com as Pessoas, Gestão de Pessoas, Introdução à Teoria Geral da Administração, todos publi cados pela Editora Campus/Elsevier.

Apresentação

Este livro está pesadamente baseado era algumas de nossas obras anteriores, como Teo ria Geral da Administração (TGA), Introdução à Teoria Geral da Administração (ITGA), Administração: Teoria, Processo e Prática, de um lado e, de outro, Gestão de Pessoas e Comportamento Organizacional, todas elas editadas pèla Editora Campus/Elsevier e também em língua espanhola. Na verdade, este livro foi, no início, cuidadosamente composto e organizado a várias mãos no sentido de atender a uma necessidade específica do mercado: oferecer subsídios a todos aqueles que desejam assimilar uma base conceituai para poder con correr a concursos públicos ou enfrentar processos seletivos sofisticados que im põem a necessidade de conhecimentos básicos sobre Administração Geral ou Admi nistração Pública ou ambas. Para tanto, queremos oferecer uma ampla variedade de noções e conceitos que colocamos à disposição do leitor para que possa ser bemsucedido nesse mister. Todavia, o livro cresceu tanto em conteúdo como em propósito e passou a ampliar enormemente seu escopo no sentido de expandir e envolver também todos os leitores que se interessam pelo assunto, sejam estudantes, professores, executivos, servidores públicos, consultores de empresas, empreendedores, investidores ou interessados nos assuntos de administração pública ou geral. Na verdade, parece que todos os profissionais que trabalham em organizações - se jam públicas, privadas ou do terceiro setor - precisam da Administração. Até as donas de casa precisam dela para agendar seus compromissos, programar suas atividades do mésticas, fazer compras, controlar suas despesas e alcançar resultados como a satisfa ção dos familiares com relação à alimentação, roupa, lazer etc. O engenheiro precisa da Administração para cuidar de sua empresa de projetos e de construções civis. O conta dor precisa dela para tocar sua empresa de consultoria contábil e auditoria. O médico precisa dela para cuidar de sua clínica particular ou então do hospital—uma organiza ção administrada - , para cuidar da saúde da população. O servidor público precisa dela para saber como conduzir sua repartição local ou cuidar de sua unidade organizacio nal. O empreendedor necessita dek para conduzir seu negócio ou empreendimento em direção ao sucesso. A Administração está alcançando foros de universalidade. Não

há nenhum exagero em dizer que a Administração está caminhando no sentido de se tornar a ciência das ciências, ou seja, a ciência que permite às demais ciências poderem contribuir para a melhoria da qualidade de vida das pessoas, das organizações, dos mu nicípios, dos estados e das nações. O desenvolvimento de todos esses elementos passa necessariamente pela Administração.

Sumário Resumido

PA R T E I

Abordagens da Administração CAPÍTULO { c a pítu lo 2

CAPÍTULO 3 4 c apítu lo 5 c a pítu lo 6 CAPÍTULO 7 CAPÍTULO 8 c apítu lo

Abordagem Clássica da Adm inistração.................................................... 3 Abordagem Humanística da Administração............................................15 Abordagem Neociássica da Adm inistração............................................ 24 Abordagem Estruturalista da Administração.......................................... 34 Abordagem Comportamental da Adm inistração.......................... ..51 / Abordagem Sistêmica da Adm inistração............................................ 65^ Abordagem Contingencial da Administração ....................................80' Questões de concursos - Parte I ................................... * ............... 87

PARTS U Evolução da Administração Pública no Brasil e no Mundo: O Sistema Patrimonialista, Burocrático e o Paradigma Pós-Burocrático Uma breve reflexão sobre a evolução da Administração Pública e a Reforma do Estado...................................................................... 97 CAPÍTULO 30 As três formas de Administração P ú b lica .................................... 105 CAPÍTULO J J Breve histórico ........................................................................... 109 cap ítulo 12 O aparelho do Estado e as formasde propriedade.......................... 113 CAPÍTULO 13 Questões de concursos - Parte I I ...................................................... 116 c apítu lo

9

?m rt m Gestão de Pessoas CAPÍTULO 34 Lideran ça......................................................................................129 ^ CAPÍTULO J 5 Avaliação de desempenho........ : .................................................. 146 CAPÍTULO 56 Treinamento e desenvolvimento.................................................. 153 CAPÍTULO i 7 Recompensas e punições...................................... ....................... 160 /CAPÍTULO is Recrutamento e seleção................................................................167 CAPÍTULO 59 Gestão de conflitos ..................................................................... 178 CAPÍTULO 20 Gestão de competências ................................................. 184 CAPÍTULO 2! Gestão do conhecimento e capital intelectual................................190 '.: CAPÍTULO 22 Consonância e dissonância .......................................................... 193

CAPÍTULO 23 Recursos Humanos na Administração Pública............................... 195 CAPÍTULO 24 Questões de concursos - Parte I I I . ................................................. 210 PARTE IV CAPÍTULO 25 c a pítu lo 26

Com portam ento Organizacional O comportamento organizacional................................................. 223 Questões de concursos - Parte IV ........................................ . 260 PAUTE V

Novas Abordagens da Adm inistração - A Busca pela Excelência CAPÍTULO 27 A Era da informação: mudança e incerteza........................ ........... 269 CAPÍTULO 28 As soluções emergentes....................................................... 274 CAPÍTULO 29 Questões de concursos - Parte V ...................................................331 PARTE V ! CAPÍTULO 30 CAPÍTULO 31 c apítu lo 32 c apítu lo 33 CAPÍTULO 34

Processo A dm inistrativo Planejam ento.............................................. .................................. 341 Organização................................................................................. 358 D ireção.......................................................................................... 368 C ontrole........................................................................................ 376 Questões de concursos - Parte V I....................................................391 PARTE V II

Organizações Sociais, Agências Executivas e Agências Reguladoras CAPÍTULO 35 Implementação de Organizações Sociais.......................................... 401 CAPÍTULO 36 Agências Executivas.......................................................................413 CAPÍTULO 37 Planejamento e efetividade............................................................. 419 CAPÍTULO 33 Contrato de gestão................................ ........................................422 c apítu lo 39 Autonomia e controle.....................................................................429 c apítu lo 40 Agências reguladoras.....................................................................434 CAPÍTULO 41 Questões de concursos - Parte V II................................................. 448 PARTS V II!

.

cap ítu lo 42 CAPÍTULO 43 CAPÍTULO 44 c a pítu lo 45 CAPÍTULO 46 c a pítu lo 47

Princípios da Adm inistração Pública Organização da Administração Pública............................................453 Princípios fundamentais da Administração Pú b lica........................ 455 Princípios da Administração Pública............................................... 458 Normas gerais sobre Licitações e Contratos Administrativos...........460 Normas gerais sobre os Contratos Adm inistrativos........................ 469 Questões de concursos - Parte V III ...................... .............. .............. 474 PARTS IX

Sim uladão......................................................................................................... 479 G a b a rito ...................................................................................... ...................512

Sumário

PARTEi Abordagens da Adm inistração CAPÍTULO 5 Abordagem Clássica da Adm inistração................................................3 1.1 Administração Científica.................................................................................. : .. 5 I . I . I Administração como ciência..........................................................................5 1. 1.2 Organização racional dotrabaibo......................................................... . 6 1.1.3 Conclusão..................................................................................................li 1.2 Teoria Clássica da Administração............................................................. '........... 1.2.1 Princípios gerais de Administração para Fayol.............................................. C\3/ 1.2.2 Teoria da Administração............................................................................. Í V 1.2.3 Conclusão.................................................................................................. 14 CAPÍTULO 2 Abordagem Humanística da Administração...................................... (@ 2.1 Teoria das Relações Humanas........................................................... .............. .. 16 2.1.1 A liderança............................................... ................................................. i 7 2.1.2 A comunicação.......................................................................................... 19 2.1.3 A organização informal...............................................................................20 2.1.4 A dinâmica de grupo................................................................................... 21 2.1.5. Conclusão...............................................................................................22 CAPÍTULO 3 Abordagem Neoclássica da Adm inistração........................................ 2^ 3.1. Teoria Neoclássica da Administração................................................................... 3.1.1 Princípios básicos de organização........................................................... ^ 3.1.2 Conclusão................................................................................................'28v 3.2 Administração por Objetivos (A PO )..........................................................................29 3.2.1 Características da A PO .................................................................................29 3.2.2 Conclusão......................................................■........................................ 32 CftPÍTüiü 4 Abordagem Estruturalista da Adrftinistração.......................................... 4.1 Modelo burocrático de organização...................................................................... 4.1.1 Características da burocracia segundo Weber...............................................ÇM 4 .1.2 Vantagens da burocracia...........................................................................:3J~ 4.1.3 Disfunções da burocracia............................................................................ (42y 4.1.4 Conclusão.................................................................................................. 45 4.2 Teoria Estruturalista da Organização..........................................................................45 4-2.1 A sociedade de organizações..........................................................................46

49 50

4.2.2 Análise das organizações. 4.2.3 Conclusão...................

CAPÍTULO 5 Abordagem Comportamental da Adm inistração............................. S i 5.1 Teoria Comportamental da Administração.............................................................. 52 5.1.1 Estilos de Administração............................................................................52 5.1.2 Processo decisório................................................................................... 55 5. i .3 Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais............. 57 5.1.4 Conclusão...............................................................................................58 5.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)..................................................... 59 5.2.1 O que é Desenvolvimento Organizacional.....................................................59 5.2.2 Pressupostos básicos do DO...................................................................... 60 5.2.3 As características do DO...................................................................... 61 5.2.4 Objetivos do DO...................................................................................... 63 5.2.5 Conclusão............................................................... ............................... 63 c apítu lo ô Abordagem Sistêmica da Adm inistração....................................... 6. i Tecnologia e Administração...................................................................................66 6.1.! Teoria da informação.........................; ...................................................... 67 6.1.2 Conseqüências da informática na Administração............................................ 68 6.1.3 Cibernética................................................................... ..........................69 6.1.4 Conclusão...............................................................................................71 6.2 Teoria Matemática da Administração.....................................................................71 6.2. S Processo decisório.................................................................................. 6.2.2 Modelos matemáticos em Administração............ ........................................73 6.2.3 Estratégia organizacional.......................................................................... 6.2.4 Conclusão.............................................................................................. 75 75 6.3 Teoria de Sistemas...................................... 76 6.3. i Características dos sistemas . . : .......... 77 6.3.2 O sistema aberto............................... 78 6.3.3 A Organização como um sistema aberto. 78 6.3.4 Conciusão........................................

CAPÍTULO 7 Abordagem Contíngencial da Adm inistração................................... 80 7.1 Teoria da Contingência...................................................................................... 8 i . .81 7.1.2 Ambiente................................. ..83 7.1.3 Tecnologia................................. 7. i .4 As organizações e seus níveis....... ■<3T .. 85 7.1.5 Novas abordagens ao desenho organizacional. . . 85 7.1.6 Conclusão............................................... CAPÍTULO 8

Questões de concursos - Parte I .................................................... 87 P A R T S II

Evolução da Administração Pública no Brasil e no Mundo: O Sistema Patrimonialista, Burocrático e o Paradigma Pós-Burocrático CAPÍTULO 9

Uma breve reflexão sobre a evolução da Administração Pública e a Reforma do Estado................................. .....................................97 9.1 Estrutura organizacional do Estado:três Poderes......................................................101 9.2 Governança e governabilidade............................................................... ............. 102 9.3 Redes organizacionais........................................................................................ 103

N cap ítulo 10 As três formas de Administração P ú b lica ........................................ 105 10.1 Administração Pública patrimonialísta............................................................ f06 10.2 Administração Pública burocrática................................................................106 10.3 Administração Pública gerencial................................................................... 106 10.4 O Paradigma pós-burocrátíco............................................................................... 108 cap ítulo 11 Breve histórico ....................... .............................................. — 109 I I . I A Reforma do D ASP.......................................................................................109 11.2 Rumo à Administração gerenciai....................................................................... 109 f 1.3 O retrocesso de ! 988 ..........................................................................................i 11 CAPÍTULO 12 O aparelho do Estado e as formas de propriedade............................ i 13 i 2.1 Os setores do Estado.......................................................................................113 12.1.1 Núcleo estratégico............................................................................... i í 3 12.1.2 Atividades exclusivas................^.................................................. ........ ÍI4 12.1.3 Serviços não-exclusivos.......................................................................... f 14 12.1.4 Produção de bens e serviços para o mercado..............................................114 12.2 Setores do Estado e tipos de gestão....................................................................... 114 12.3 Setores do Estado e formas de propriedade............................................................ .115 CAPÍTULO 13 Questões de concursos -Parte I I .................................................... 116 PARTS m Gestão de Pessoas CAPÍTULO 14 Liderança.................................................................................... /.'i29,s 14. i Os estilos de liderança................................................................................. 14.2 Liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas...........................132 14-3 Inteligência emocionai........................................................................................ 133 i 4-4 Liderança e os modelos de DO.........................................................................135 cap ítu lo 15 Avaliação de desempenho........................................... ................. 146 15.1 Os fatores determinantes do desempenho humano...............................................í 47 15.2 A avaliação como meio e não como finalidade......................................................i 50 15.3 Os 3 E 's ...................................................................................................... i 5 i cap ítulo 16 Treinamento e desenvolvimento...................................................... 153 16.1 Levantamento das necessidades de treinamento.................................................. 155 i 6.2 Programação do treinamento............................................................................ 157 16.3 Implementação do treinamento......................................................................... i 57 16.4 Avaliação dos resultados do treinamento.................................. ..................... 158 16.5 Foco no desempenho....................................................................................... 159 CAPÍTiiio i 7 Recompensas e punições.......... ................................................... 160 ! 7.1 Relações de intercâmbio.....................................................................................16 i 17.2 Os desafios da administração de salários............................................................... L62 17.3 O pacote de benefícios sociais........................................................................... ( l^ / CAPÍTULO i 8 Recrutamento e seleção.................................................................167 18.1 Recrutamento interno e externo....................................................................... 167 i 8.2 Técnicas de recrutamento externo............................................ ........................... 168 18.3 O conceito de seleção de pessoas........................................................................ 169 18.4 As bases para a seleção de pessoas....................................................................... 175

CAPÍTULO 19 Gestão de conflitos .......................................................................... 178 í 9.1 Níveis de gravidade do conflito.................... ................................................... 179 19.2 Abordagens quanto à gestão de conflitos............................................................. 179 19.3 Efeitos positivos e negativos do conflito............................................................... 181 19.4 Estilos de gestão de conflitos...............................................................................182 cap ítulo 2G Gestão de competências ....... .................................................... CAPÍTULO 2i

Gestão do conhecimento e capital intelectual................................ {190)

CAPÍTULO 22

Consonância e dissonância ...............................................................193

CAPÍTULO 23 Recursos Humanos na Administração Pública.................................... 195 23.1 Desequilíbrios nas remunerações......................................................................... 196 23.2 Dimensão cultural e dímensão-gestão.................................................... ............ 23.3 Motivação...................................................................... .-............................. 23.4 Nova política de recursos humanos..................................................................... 200 23.5 Desenvolvimento de recursos humanos................................................................ 201 23.6 Diretrizes da nova política de R H ................................. ; .................................... 202 23.6.1A política de concursos............................................... ............................203 23.6.2 Reorganização das carreiras de Estado........................ : .......................... 204 23.6.3 Revisão da política remuneratória das carreiras de nível superior ..................... 206 23.6.4 Fortalecimento da avaiiação de desempenho ............................................... 207 23.6.5 A política de capacitação.......... ...............................................................207 CAPÍTULO 24 Questões de concursos - Parte III............................... ...................... 210 PARTE BV Com portam ento Organizacional CAPÍTULO 25 O comportamento organizacional................................................... (_223 ^ 25.1Cultura organizacional.................................................................................... 25.2 Clima organizacional.................................................................................. :. -'229_ 25.3 Motivação.................................................................................................... ..231. 25.3.1 O ciclo motívacionaí............................................................................. . 234 X 25.3.2 Algumas teorias sobre motivação humana...................................................235 25.4 Empowerment........................................................................................................24 i 25.5 Habilidades e competências da equipe......................................................................244 25.6 Desenvolvimento de equipes ...................................................................................247 25.7 Gestão da mudança........................................................................................ 25.8 Ética e responsabilidade social................................................................................ 253 CAPÍTULO 26 Questões de concursos - Parte IV ....................................................... 260 PARTE V Novas Abordagens da Adm inistração - A Busca pela Excelência CAPÍTULO 27 A Era da informação: mudança e incerteza..........................................269 27.1A nova lógica das organizações............................................................................... 271 27.2 Simplificar e descompiicar para enfrentar a complexidade............................................. 273 CAPÍTULO 28 As soluções emergentes 28.1 Melhoria contínua........................

274 274

28.2 Qualidade Total................................................................................................... 275 28.2. i Enxugamento (downsizing) ........................................................................ 277 28.2.2 Terceirização (outsourcing) .......................................................................... 277 28.2.3 Redução do tempo do cicio de produção........................................................ 218 28.2.4 Cicio PDCA........................................................................................ <27§/ 28.2.5 Diretrizes de adesão................................................................................... 279 28.3 Reengenharia............................................................................................. . 28 í 28.4 Benchmarking...................................................................................................... 283 28.5 O Balanced Scorecard (BSC) ................................................................................CÜâ-' 28.6 job Enr.ich.ment e]ob Enlargement..............................................................................286 28.7 Brainstorming................................................................................................. 28.8 Gráfico de Ishikawa........................................................................................ 28.9 Princípio de Pareto............................................................................................í S D 28.10 A quinta disciplina........................................ ................................................. 292 28.10.1 A emergência das organizações de aprendizagem.................................. 296 28.11 Adhocracia........................................................................ -..........................299 28. i 2 Desenhos organizacionais e organizações adaptativas............................................... 300 28.13 Modelo de Porter..........................................................................................315 28.14 Organizações como sistemas abertos................................................................. 317 28.15 Conclusão.................................................................................................... 328 CAPÍTULO 29 Questões de concursos - Parte V ....................................................... 331 PARTE V I

Processo Adm inistrativo CAPÍTULO 30 Planejam ento................................................................................ 34 i 342 30.1O planejamento como uma função administrativa .. 343 30.2 O processo de planejamento ... .. 345 30.3 Benefícios do planejamento . . . . . . 347 30.4 Tipos de planejamento............ .. 348 30-4.1 Planejamento estratégico . . 349 30.4.2 Planejamento tático. . . . .. 35 í 30.4.3 Planejamento operacional 358 CAPITULO 3i Organização.......................................................................... . 359 31.1 Estrutura organizacional............................................................................ . 360 31.2 Estrutura vertical.................................................................................... . 363 31.3 Amplitude administrativa.......................................................................... 31.4 Centralização/descentralização..............................................................................365 31.5 Desenho departamental...................................................................................... 366 CAPÍTULO 32 Direção..................................... -...................-.............................368 32.1 Conceito de direção............................................................................................368 32.2 Os estilos de direção.......................................................................................... 369 32.3 Os sistemas administrativos................................................................................. 370 32.4 O papel da direção..............................................................................................373 32.5 A direção e as pessoas........................................................................................ 374 CAPÍTULO 33 Controle .. 33.1 Conceito de controle .. 33.2 O processo de controle

376 377 378

33.3 Estalecimento de objetivos ou padrões.................................................................. 378 33.4 Características do controie.................................................................................. 379 33.5 Tipos de controle.............................................................................................. 379 33.5.1 Controles estratégicos.............................................................................380 33.5.2 Controles táticos.................................................................................... 381 33.5.3 Controles operacionais........................................................................................ 382 33.6 Tipologia do controle exercido no âmbito da Administração Pública............................387 cap ítu lo 34 Questões de concursos - Parte V I................................................. 391 PA RTE V II Organizações Sociais, Agências Executivas e Agências Reguladoras 35 implementação de Organizações Sociais......................................... 401 35.1 A crise do estado e o movimento em direção ao Terceiro Setor................................... 401 35.2 A pübiicização como estratégia da reforma do Estado...............................................403 35.3 Pübiicização e Organizações Sociais.............. ....................................................... 405 35.3.1O que são Organizações Sociais................................................................ 405 35.3.2 Vantagens das Organizações Sociais.......................... : ............................407 35.4 implementando Organizações Sociais: o processo de pübiicização............................. 407 35.5 Criando entidades aptas à adoção do modelo "O S ".................................................. 410 35.5.! fundação.............................. ............................................................... 410 c apítu lo

CAPÍTULO 36 Agências Executivas....................... ............................................. 413 36.1 Atividades exclusivas do Estado........................................................................... 414 36.2 Diferentes funções - diferentes esferas de Gestão...................................................414 36.3 Fortalecendo o Núcleo Estratégico....................................................................... 416 36.4 Administração gerencial..................................................................................... 4!6 36.5 Qualificando instituições como Agências Executivas.................................................417 36.5.1 Etapas.................................................................................................. 417 37 Planejamento e efetividade............................................................ 419 37.1 Planejamento e participação................................................................................ 419 37.2 Avaliando o desempenho institucional.................................................................. 420 c apítu lo

CAPÍTULO 38 Contrato de gestão .... ................................. ................................ 422 38.1O contrato de gestão como um compromisso de resultados...................................... 422 38.2 Conteúdo básico.............................. .................................................... ........... 423 38.3 Ciáusuías mínimas.............................................................................................424 38.4 Formulação e negociação....................................................................................425 38.5 Acompanhamento e avaliação do contrato de gestão............................................... 426 CAPITULO 39 Autonomia e controie......................... ♦........................................ 429 39. i Reformulando o controle.................................................................................... 430 39.2 Relatórios de desempenho.................................................................................. 432 CAPITULO 40

Agências reguladoras...................................... .............................434

CAPÍTULO 4!

Questões de concursos- Parte V II.................................................448

PARTS VIII Princípios da A dm inistração Pública CAPÍTULO 42 Organização da Administração Pública.............................................453 42.1Administração Direta.......................................................................................... 453 42.2 Administração Indireta. ......................................................................................453 42.2.1 Autarquias............................ .................................................................453 42.2.2 Empresas Públicas...................................................................................453 42.2.3 Sociedades de Economia Mista...................................................................454 42.2.4 Fundações Públicas.................................................................................454 c apítu lo 43 Princípios fundamentais da Administração Pú b lica ......................... 455 43.1 Planejamento................................................................................................... 455 43.2 Coordenação.................................................................................................... 455 43.3 Descentralização...............................................................................................456 43.4 Delegação de competência.................................................................................. 457 43.5 Controle.......... ‘.............................................................................................. 457 c apítu lo 44 Princípios da Administração Pública................................................ 458 44-i Legalidade........................................................................................................458 44-2 Impessoalidade.................................................................................................. 458 44-3 Moralidade....................................................................................................... 458 44-4 Publicidade....................................................................................................... 459 44.5 Eficiência......................................................................................................... 459

CAPÍTULO 45 Normas gerais sobre Licitações e Contratos Administrativos........... 460 45.1 Princípios......................................................................................................... 460 45.2 Compras.......................................................................................................... 46! 45.3 Modalidadades...................................................................................................46 i 45.3.1 Concorrência...................................................................... ................... 46! 45.3.2 Tomada de preços.......................................'........................................... 461 45.3.3 Convite.................................................................................................46í 45.3.4 Concurso...............................................................................................462 45.3.5 Leiíão.................................................................................................... 462 45.3.6. Pregão.................................................................................................. 462 45.4 Dispensa......................................................................................................... 463 45.5 inexigibilidade.................................................................................................. 466 45.6 Tipos de licitação...............................................................................................467 45.7 Tabela de limites para licitação............................................................................. 468 CAPÍTULO 46 Normas gerais sobre os Contratos Administrativos ......................... 469 46.1 Contratos......................................................................................................... 469 46.2 Obrigatoriedade de cláusulas...............................................................................469 46.3 Duração dos contratos....................................................................................... 470 46.4 Modificações nos contratos................................................................................. 471 46.5 Inexecução e rescisão dos contratos...................................................................... 472 c a pítu lo

47 Questões de concursos - Parte V I I I ................................................ 474

PARTE IX Sim u iad ão ................................................................................. ....................... 479 Gabarito ............................................................................................................512

Parte

Abordagens da Administração

A Administração é uma ciência relativamente nova. Provavelmente a mais recente de todas as ciências humanas. Uma jovem e talentosa senhora com pouco mais de 100 anos. Mas que já mostrou sobejamente a que veio. E rapidamente passou a ocupar um lugar de destaque especial no panorama das ciências. De fato, apesar de tão recente, a Administração é hoje considerada a ciência que permitiu que todas as demais ciências pudessem transformar suas descobertas, invenções e inovações em produtos e serviços disponíveis para a sociedade. A Administração foi a responsável direta e indireta pelo espetacular aumento da riqueza ocorrido no decorrer do século passado e pela incrível melhoria da qualidade de vida dos povos, principalmente dos países mais avançados. Vemos hoje que a medicina, a engenharia, a tecnologia em geral e especificamente a tecnologia da informação e tantas outras ciências precisam da Administração para que seus resultados sejam translatados a fim de serem devidamente projetados, desenvol vidos, produzidos, comercializados e entregues comò produtos ou serviços por meio das organizações. Todo e qualquer tipo de organização requer Administração para ser bem-sucedido. E vivemos em uma sociedade de organizações, como veremos mais adiante. Tudo é criado, produzido e entregue por organizações. E todas elas precisam ser administradas para poderem alcançar sustentabilidade e competitividade. Nesta primeira parte veremos as diversas abordagens sobre Administração. São vá rios e diferentes conceitos e teorias. Como se cada abordagem visualizasse a Adminis tração sob um específico ângulo ou foco. E no final chegaremos à conclusão de que a Administração é tudo isso: o resultado cumulativo de uma ampla variedade de aborda gens, cada qual contando apenas um pequeno pedaço da história. Nenhuma aborda gem está errada ou ultrapassada. Cada uma delas simplesmente mostra uma específica faceta da Administração.

Capítulo

Abordagem Clássica da Administração

No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho do operário. O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de prin cípios gerais da Administração em bases científicas. Muito embora ambos não tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opos tos, o certo é que suas idéias constituem as bases da chamada Abordagem Clássica da Administração, cujos postulados dominaram as quatro primeiras décadas do século XX no panorama administrativo das organizações. Em função dessas duas correntes, a Abordagem Clássica da Administração é des dobrada em duas orientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerência: 1. De um lado, a Escola da Administração Científica, desenvolvida nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. Essa escola era formada principalmen te por engenheiros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) e outros. Henry Ford (1863-1947) costuma ser incluído entre eles pela aplicação desses princípios em seus negócios. A preocupação bá sica era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficiên cia no nível operacional, isto é, no nível dos operários. Daí a ênfase na análise e na divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupan te constituem a unidade fundamental da organização. Nesse sentido, a aborda gem da Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do ope rário para o supervisor e gerente) e das partes (operário e seus cargos) para o todo (organização empresarial). Predominava a atenção para o método de tra balho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo padrão determinado para sua execução. Esse cuidado analítico e detalhista per-

Série Provas e Concursos

4

Administração Geral e Pública - Chiavenato

E L S E V IE R

mitia a especialização do operário e o reagrupamento de movimentos, opera ções, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organização Racional do Trabalho (ORT). Foi, acima de tudo, uma corrente de idéias desenvolvida por engenheiros que procuravam elaborar uma engenharia industrial dentro de uma concepção pragmática. A ênfase nas tarefas é a principal característica da Administração Cientifica. 2. De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da organização, desen volvida na França, com os trabalhos pioneiros de FayoL Essa escola teve como expoentes: Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (1891-1979), Luther Gulick t outros. A essa corrente chamaremos Teoria Clássi ca. A preocupação básica era aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização (departamentos) e de suas inter-relações estruturais. Daí a ênfase na anatomia (estrutura) e na fisíologia (funcionamento) da organização. Nesse sentido, a abordagem da Corrente Ana tômica e Fisiologista é uma abordagem inversa à da Administração Científica: de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo (organização) para as suas partes componentes (departamentos).1Predominava a atenção para a estru tura organizacional, para os elementos da Administração, os princípios gerais da Administração e a departamentalização. Esse cuidado com a síntese e com a visão global permitia a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um chefe principal.2Foi uma corrente teórica e orientada administrativamente.3 A ênfase na estrutura é a sua principal característica. Administração Científica -

■ *—►Taylor

Ênfase nas tarefas •

Teoria. Ciássica

“—► Fayol

Ênfase na estrutura

Abordagem Clássica da Administração

Figura 1.1 Desdobramento da abordagem ciássica.

—Ôrigens da Abordagem Clássica As origens da Abordagem Clássica da Administração remontam as conseqüências ge radas pela Revolução Industrial e podem ser resumidas em dois fatos genéricos, a saber: 1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma grada tiva complexidade em sua administração e exigindo uma abordagem científica e mais apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até então domi nantes. O aumento do tamanho das empresas leva à substituição das teorias de caráter totalizante e global por teorias microindustriais de alcance médio e par-

CA M PU S

Capítulo I - Abordagem Ciássica da Administração

1.1 A D M IN IST R A Ç Ã O C IEN T ÍFIC A

A abordagem básica da Escola da Administração Científica se baseia na ênfase co locada nas tarefas. O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração a fim de aumentar a eficiência industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da Administra ção são a observação e a mensuraçâo. A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo do século passado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, consi derado o fundador da moderna TGA. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época. A preocupação origi nal foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e ele var os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da enge nharia industrial. 1.1.1 Adm inistração como ciência

Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cien tificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à ciência: a Ciência da Administração. Como pioneiro, o mérito de Taylor reside em sua contribuição para encarar sistematicamente o estudo da organização. O fato de ter sido o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho, incluindo tempos e movimentos, a estabelecer padrões de execução, treinar os operários, especializar o pessoal, inclusive o de direção, instalar uma sala de planejamento, em resumo, assu mir uma atitude metódica ao analisar e organizar a unidade fundamental de trabalho, adotando esse critério até o topo da organização, tudo isso eleva Taylor a uma altura não comum no campo da organização.4


ciai. Com a grande empresa com dimensões mais amplas surgem as condições iniciais de planejamento da produção, reduzindo a improvisação. 2. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações, no sen tido de se obter o melhor rendimento possível dos recursos e fazer face à con corrência e à competição que se avolumavam entre as empresas. Com a substi tuição do capitalismo liberal pelos monopólios, instala-se nos Estados Uni dos, entre 1880 e 1890, a produção em massa, aumentando o número de assa lariados nas indústrias - toma-se necessário evitar o desperdício e economi zar mão-de-obra. Surge a divisão de trabalho entre aqueles que pensam (ge rentes) e os que executam (trabalhadores). Os primeiros fixam os padrões de produção, descrevem os cargos, determinam funções, estudam métodos de Administração e normas de trabalho, criando as condições econômicas e téc nicas para o surgimento do taylorismo e do fordismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa.

5

Série Provas e C oncursos

6

Administração Gerai e Publica - Chiavenato

E L S E V IE R

Os elementos de aplicação da Administração Científica nos padrões de produção são: padronização de máquinas e ferramentas, métodos e rotinas para execução de tarefas e prêmios de produção para incentivar a produtividade.5 Embora Taylor se preocupasse mais com a filosofia - com a essência da idéia que exige uma revolução mental tanto da parte da direção como da parte dos operários —, a tendência de seus seguidores foi uma preocupação maior cora as técnicas do que com a filosofia da Administração Cientifica.5 O principal objetivo da Administração é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O princípio da máxima prosperidade para o patrão acompanhada da máxima prosperidade para o em pregado deve ser os dois fins principais da Administração. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores. 1. 1.2 Organização racional do trabalho

Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Como há sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, esses métodos e instrumentos melho res podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise científica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operário. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos méto dos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT). A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos. Estudo da fadiga humana. Divisão do trabalho e especialização do operário. Desenho de cargos e de tarefas. Incentivos salariais e prêmios de produção. Conceito de homo economicus. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc. Padronização de métodos e de máquinas. Supervisão funcional.

Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos

O instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos operários era o estudo de tempos e movimentos (motion-time study). O trabalho é executado melhor e mais eco nomicamente por meio da análise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada operação de uma tarefa. Observando metodicamente a execução de cada operação a cargo dos operários, Taylor viu a possi bilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimen

CA M PU S

Capítulo I - Abordagem Clássica da Administração

1. Eliminação do desperdício de esforço humano e dos movimentos inúteis. 2. Racionalização da seleção e adaptação dos operários à tarefa. 3. Facilidade no treinamento dos operários e melhoria da eficiência e rendimento da produção pela especialização das atividades. 4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja pèríodos de falta ou exces so de trabalho. 5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho. 6. Estabelecimento de uma base uniforme para salários eqüítativos e prêmios de produção. Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro americano que acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforço humano como meio de aumentar a produtivida de.3 Introduziu o estudo dos tempos e movimentos dos operários como técnica admi nistrativa básica para a racionalização do trabalho. Concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares (aos quais deu o nome de therblig, anagrama de Gilbreth), para definir os movimentos necessários à execução de qualquer tarefa.9 Os movimentos elementares (therbligs) permitem decompor e analisar qualquer tarefa. A tarefa de colocar parafusos representa sete movimentos elementares: pegar o parafuso, transportá-lo até a peça, posicioná-lo, pegar e transportar a chave de fenda até o parafuso, utilizá-la e posicioná-la na situação anterior. O therblig constitui o ele mento básico da Administração Científica e a unidade fundamental de trabalho. Estudo da fadiga humana

O estudo dos movimentos humanos.tem uma tripla finalidade: 1. Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa. 2. Execução econômica dos movimentos úteis do ponto de vista fisiológico. 3. Seriação apropriada aos movimentos (princípios de economia de movimentos). O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e na fisiologia humanas. Nesse sentido, Gilbreth efetuou estudos (estatísticos e não-fisiológicos, pois era engenheiro)


tos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário. A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio da utilização do cronômetro. A esse tempo médio eram adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, tempos de saída do operário da linha para suas necessidades pessoais etc.) para resultar o chamado tempo padrão. Com isso, padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Método é a maneira de se fazer algo para obter um determinado resultado. O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização do método de trabalho do operário e a fixação dos tempos-padrão para execução das tarefas. Traz outras vantagens adicionais, a saber:7

7

Séfie Provas e Concursos

8

Administração Gerai e Pública - Chiavenato

E L S E V IE R

sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário. Verificou que a fadiga predis põe o trabalhador para: diminuição da produtividade e qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de pessoal; doenças e acidentes e diminuição da ca pacidade de esforço. Em suma, a fadiga é um redutor da eficiência. Para reduzir a fadiga, Gilbreth propôs princípios de economia de movimentos classi ficados em três grupos, a saber: 1. Relativos ao uso do corpo humano. 2. Relativos ao arranjo material do local de trabalho. 3. Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento. A Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os que não estão diretamente relacionados com a tarefa execu tada pelo trabalhador. ■p> Divisão do trabalho e especialização do operário A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos provocou a reestrutura ção das operações industriais nos Estados Unidos, eliminando os movimentos desne cessários e economizando energia e tempo. Uma das decorrências do estudo dos tem pos e movimentos foi a divisão do trabalho e a especialização do operário a fim de ele var sua produtividade. Com isso, cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de desempenho definidas pelo método.

-OUm operário desempenha a tareia totaJ.

Vários operários desempenham em paralelo partes da tarefa.

Vários operários desempenham em série partes da tarefa totaí.

Figura 1.2 A divisão do trabalho e a especialização do operário.

Desenho de cargos e tarefas

A primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente cargos e tarefas aconte ceu com a Administração Científica. Nesse aspecto, Taylor foi o pioneiro. Como todo pioneiro, é reverenciado por alguns e criticado por outros. ~p-Jarefa é toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Desenhar um cargo é especificar seu conteú

Capítulo I - Abordagem Ciássica da Administração

C A M PU S

A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: 1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, redu zindo os custos de produção. 2. Minimização dos custos de treinamento. 3. Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições. 4. Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um número maior de subordinados. 5. Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade. Incentivos salariais e prêmios de produção

Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua execução, selecionado cientificamente o operário e treinado de acordo com o método preestabelecido, resta fazer com que o operário colabore com a empresa e tra balhe dentro dos padrões de tempo previstos. Para obter essa colaboração do operário, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios de produção. A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário men sal, diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça, por exem plo): o operário que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha na pro porção de sua produção. O estímulo salarial adicional para que os operários ultrapas sem o tempos-padrão é o prêmio de produção. Conceito de komo eeonomieus

A Administração Científica baseou-se no conceito de homo eeonomieus, isto é, do ho mem econômico. Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como influenciada ex clusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção (e o salário baseado na produção) influenciam os esforços in dividuais do trabalho, fazendo com que o trabalhador desenvolva o máximo de produ ção de que é fisicamente capaz para obter um ganho maior. Uma vez selecionado cienti ficamente o trabalhador, ensinado o método de trabalho e condicionada sua remunera ção à eficiência, ele passaria a produzir o máximo dentro de sua capacidade física. Condições de trabalho

Verificou-se que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do in centivo salarial, mas também de um conjunto de condições de trabalho que garantam


do (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é cria do e projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas.

9


10


E L S E V IE R

o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condições de trabalho que mais preocuparam a Administração Científica foram: 1. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execu ção da tarefa. 2. Arranjo físico das máquinas e dos equipamentos para racionalizar o fluxo da produção. 3. Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventila ção, a iluminação e o conforto no trabalho não reduzam a eficiência do tra balhador. 4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, se guidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.

:

;

Padronização

A organização racional do trabalho não se preocupou somente com a análise do trabalho, estudo dos tempos e movimentos, fadiga do operário, divisão do trabalho e especialização do operário e com os planos de incentivos salariais. Foi mais além e passou a se preocupar também com a padronização dos métodos e processos de trabalho, com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instru mentos de trabalho, matérias-primas e componentes, no intuito de reduzir a varia bilidade e a diversidade no processo produtivo e, daí, eliminar o desperdício e au~ mentar a eficiência.

#

í

Supervisão funcional

A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervi sor. Taylor era contrário à centralização da autoridade e propunha a chamada supervi são funcional, que nada mais é do que a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área e que tem autoridade funcional (relativa somente a sua especialidade) sobre os mesmos subordinados. A autoridade funcional é relativa e parcial. Para Taylor, o tipo de organização por excelência é a organização funcional. “A administração funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente até o superintendente, tenha de executar a menor variedade possível de funções. Sempre que possível, o trabalho de cada homem deverá limitar-se à execução de uma única função”.10Para Taylor, “a característica mais marcante da adminis tração funcional consiste no fato de que rada operário, em lugar de se pôr em contato direto com a administração em um único ponto, isto é, por intermédio de seu chefe de turma, recebe orientação e ordens diárias de vários encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua própria função particular”.11 Essa concepção funcional de supervisão trouxe muitas críticas, pois se argumenta que um operário não pode subordinar-se a dois ou mais chefes. Apesar disso, o tipo funcional de Administração foi uma revolução e, mais do que isso, uma previsão no tá-

;

CA M PU S

Capítulo 1 - Abordagem Clássica da Administração

'-"hl .1.3 Conclusão

Em resumo, os alicerces fundamentais da Administração Científica foram:12 1. Comando e controle. A gerência funciona como uma ditadura benigna inspirada nos modelos militares. O gerente planeja e controla o trabalho; os trabalhado res o executam. Em suma, o gerente deve pensar e mandar; os trabalhadores obedecer e fazer de acordo com o plano. 2. Uma única maneira certa (the one best way). O método estabelecido pelo gerente é a melhor maneira de executar uma tarefa. O papel dos trabalhadores é utilizar o método sem questioná-lo. 3. Mão-de-obra, não recursos humanos. A força de trabalho é a mão-de-obra, ou seja, a mão contratada sem qualquer envolvimento da pessoa na organização. Como a oferta de trabalhadores era abundante, a empresa nada devia a eles, em bora esperasse lealdade de sua parte. 4. Segurança, não insegurança. Embora os operários não ganhassem reconheci mento ou responsabilidade, havia um acordo tácito baseado na segurança e per manência no emprego. As empresas davam uma sensação de estabilidade domi nando seus mercados. O futuro parecia previsível e o destino de cada empresa no futuro ainda mais previsível. Com a Administração Científica começa a luta incessante e permanente pela pro dutividade que iria perdurar até o final do século XX. Produtividade significa a relação entre a quantidade de produto obtida no processo de produção e a quantidade do fator necessário para sua obtenção. Contudo, a simples relação física entre um e outro tem significado apenas técnico. A distinção entre produtividade e rentabilidade é dada pelo fato de que a segunda implica definição dos custos em dinheiro na relação entre fator e produto, enquanto a produtividade considera o dispêndio de trabalho do fator para a produção da quantidade desejada do produto.13 1.2 T E O R IA C LÁ SSIC A D A A D M IN IST R A Ç Ã O

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916, surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Eu ropa, a Teoria Clássica da Administração. Se a Administração Científica se caracteri zava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na rea lidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organi zações. Segundo a Administração Científica, essa eficiência era alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e do somatório da eficiência individual. Na Teoria Clássica, ao contrário, partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções,


vel, na época do rumo que os problemas administrativos e empresariais haveriam de tomar com a crescente complexidade das empresas.


12


E L S E V IE R

departamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). A microabordagem no nivel individual de cada operário com relação à tarefa é enorme mente ampliada no nível da organização como um todo em relação a sua estrutura orga nizacional. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de uma abordagem sinté tica, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor. Conceito de Administração

Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os elementos da Administração, isto é, as funções do administrador, a saber: 1. 2. 3. 4. 5.

Prever. Visualizar o futuro e traçar o programa de ação. Organizar. Constituir o duplo organismo material e social da empresa. Comandar. Dirigir e orientar o pessoal. Coordenar. Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos. Controlar. Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Esses são os elementos da Administração que constituem o chamado processo adminis trativo: são localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de ativida de da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor cada qual em seu respectivo nível - , desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais. 1.2 .1 Princípios gerais de Adm inistração para Fayol

Como toda ciência, a Administração deve se basear em leis ou em princípios. Fayol definiu os “princípios gerais” de Administração, sistematizando-os sem muita origina lidade, porquanto os coletou de diversos autores de sua época. Fayol adota a denomi nação princípio, afastando dela qualquer idéia de rigidez, pois nada existe de rígido ou absoluto em matéria administrativa. Tudo em Administração é questão de medida, ponderação e bom senso. Os princípios são universais e maleáveis e adaptam-se a qual quer tempo, lugar ou circunstância. Os 14 Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são:14 1. Divisão do trabalho. Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência. 2. Autoridade e responsabilidade. Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma conseqüência natural da autorida de e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

CA M PU S

Capítulo I - Abordagem Clássica da Administração

3. Disciplina. Depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e res peito aos acordos estabelecidos. 4. Unidade de comando. Cada empregado deve receber ordens de apenas um supe rior. É o princípio da autoridade única. 5. Unidade de direção. Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais. Os interesses gerais da empre sa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas. 7. Remuneração do pessoah Deve haver justa e garantida satisfação para os empre gados e para a organização em termos de retribuição. 8. Centralização. Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização. 9. Cadeia escalar. É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais bai xo em função do princípio do comando. 10. Ordem. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana. 11. Eqüidade. Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade'do pessoal. 12. Estabilidade do pessoal. A rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa. 13. iniciativa. A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. 14. Espírito de equipe. A harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a organização. 1.2.2 T eo ria da Adm inistração

A Teoria Clássica formula uma Teoria da Organização, tendo por base a Adminis tração como uma ciência. A ênfase na estrutura visualiza a organização como uma dis posição das partes (órgãos) que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento en tre essas partes. Essa teoria da organização restringe-se apenas à organização formal. Para tratar racionalmente a organização, essa deve se caracterizar por uma divisão do trabalho e correspondente especialização das partes (órgãos) que a constituem. A divi são do trabalho pode ser vertical (níveis de autoridade) ou horizontal (departamentalização). À medida que ocorre divisão do trabalho e especialização, deve haver coorde nação para garantir a harmonia do conjunto e, conseqüentemente, a eficiência da orga nização. Além disso, existem órgãos de linha (autoridade linear) e órgãos de staff (au toridade de staff para prestação de serviços e consultoria). Para conceituar a Adminis tração, os autores clássicos utilizam o conceito de elementos da Administração (ou funções do Administrador), que formam o processo administrativo. A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clássica se fundamenta em princí pios gerais de Administração, uma espécie de receituário de como o administrador deve proceder em todas as situações organizacionais.


ELSEVIER

1.2.3 Conclusão

Apesar de todas as críticas, a Teoria Clássica é ainda a abordagem mais utilizada para os iniciantes em Administração, pois permite uma visão simples e ordenada. Também para a execução de tarefas administrativas rotineiras, a abordagem clássica disseca o tra balho organizacional em categorias compreensíveis e úteis. Os princípios proporcionam guias gerais que permitem ao administrador manipular, os deveres do cotidiano do seu trabalho com mais segurança e confiança.15Contudo, em uma era de mudança e instabi lidade como a que atravessamos, a abordagem clássica mostra-se rígida, inflexível e con servadora, pois ela foi concebida em uma época de estabilidade e permanência. Em resu mo, a Teoria Clássica ainda tem a sua utilidade no mundo de hoje, como veremos adian te. Ela é indispensável na compreensão das bases da moderna Administração. Referências bibliográficas 1 Beatriz M. de Souza Wahrlich, Uma Análise das Teorias de Organização, Rio de Janeiro, Fundação Getulio Var gas, Serviço de Publicações, 1971, p. 7-19. 2 Luther Gulick, Notes on lhe Theory of Organization, in Luther Gulick & Lyndall F. Urwick (eds.), in Papers on the Science ojAdministration, Columbia University, Institute of Public Administration, 1937, p. 11, 3 Dvvight Waldo, The Status and Prospects o f Administrative Theory, Washington, D.C., set, 1953 (49â Áxuxual Conference of American Polidcal Science Association). 4 Beatriz Marques de S. Wahrlich, Uma Análise das Teorias de Organização, op. á t , p. 17. 5 Frederick W. Taylor, Princípios de Administração Científica, São Paulo, Atlas, 1998, p. 126. 6 Beatriz Marques de S. Wahrlich, Uma Análise das Teorias de Organização, op, á t , p. 11. 7 Warren Haynes & Joseph L. Massie, Management: Analysis, Concepts and Cases, New jersey, Prentice-HaH, Inc., 1969, p. 26. 3 As principais obras de Frank B. Gilbreth são: - Concret System, Nova York, The Engineering New Publishing Co., 1908; - Brichlaying System, Nova York, The Myron C. Clark Publishing Co., 1909; - Motion Study, Nova York, D. Van Nostrand. Co., Inc., 191-1; - Primer o f Scientific Management, Nova York, D. Van Nostrand Co., Inc., 1912; - Fatigue Study, Nova York, Sturgis & Walton Co., 1916. Em co-autoria com sua esposa Lilian M. Gilbreth: -Applied Motion Study, Nova York, Sturgis & Walton Co., 1917; - Scientific Management in Other CountriesthantheUnüedStates, Taylor Society Bulíednjun. 1924, p. 132; - The Achievements o f Motion Psychology, Taylor Society Builedn, dez. 1924, p. 322. As principais obras de lilian M. Gilbreth são: - The Psychology o f Management, Nova York, Sturgis, Sturgis & Walton Co., 1914; - The Quest o f the One Best Way, Chicago, Society of Industrial Engineers, 1924. Mais recentemente publicou um outro livro: Ulian M. Gilbreth & A. R. Cook, Tfie Foremen in Manpower, Nova York, McGraw-Hill Book Co., 1947. 9 Frank B. Gilbreth & Ulian M. Gilbreth, Applied Motion Síuáy, op. ríí. 10 Frederick W. Taylor, Princípios de Administração Cientifica, op. c it, p. 99-100. 11 Frederick W. Taylor, Princípios de Administração Científica, op. cit., p. 99. 12 Robert Kanigel, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma o f Efficiency, Nova York, Viking Press, 2000, 13 Peter B. Petersen, “Scientific Management at the Watertown Arsenal”, in Samuel C. Certo, Modem Manage ment: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment, Boston, Allyn & Bacon, 1994, p. 47. K Henri Fayol, Administração Industrial e Geral, São Paulo, Atlas, 1990, 2 Parte, Cap. I, p. 27-55. 15 Maneck S. Wadia, The Nature and Scape o f Management, Chicago, Scott, Foresman & Co., 1966, p. 33

Capítulo

Abordagem Humanística da Administração

Com a Abordagem Humanística, a Teoria Administrativa passa por uma revolução conceituai: a transferência da ênfase antes colocada na tarefa (pela Administração Científica) e na estrutura organizacional (pela Teoria Clássica) para a ênfase nas pes soas que trabalham ou que participam nas organizações. A Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupa ção com a organização formal e os princípios de Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais - dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos. A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Hu manas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela surgiu graças ao desenvol vimento das ciências sociais, notadamente a Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho. Esta passou por duas etapas em seu desenvolvimento: a. Â análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho. Nesta primeira etapa, domina o aspecto meramente produtivo. O objetivo da Psicologia do Trabalho - ou Psicologia Industrial - era a análise das características humanas que cada tarefa exige do seu executante e a seleção científica dos empregados baseada nessas características por meio de testes psicológicos. Os temas predo minantes são seleção de pessoal, orientação profissional, treinamento e méto dos de aprendizagem, fisiologia do trabalho e estudo dos acidentes e da fadiga. b. A adaptação do trabalho ao trabalhador. Nesta etapa, a Psicologia Industrial está voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, que predominam so bre os aspectos produtivos. Pelo menos em teoria. Os temas predominantes são o estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a motivação e os incen tivos do trabalho, a liderança, as comunicações e as relações interpessoais e so ciais dentro da organização. A Psicologia Industrial contribuiu para demonstrar a parcialidade dos princípios de Administração adotados pela Teoria Clássica. Além do mais, as modificações ocor ridas no panorama social, econômico, político, tecnológico vieram trazer novas variá


i6


E L S E V IE R

veis para o estudo da Administração. Com a grande depressão econômica que ator mentou o mundo todo por volta de 1929, a busca da eficiência nas organizações pas sou a ser intensificada. Essa crise mundial provocou indiretamente uma reelaboração de conceitos e uma reavaliação dos princípios clássicos de Administração até então aceitos, apesar de seu caráter dogmático e prescrítivo. A abordagem humanística da Administração começou no segundo período de Tay lor, mas apenas a partir de 1930 é que recebeu enorme aceitação nos Estados Unidos, devido às suas características democráticas. Sua divulgação fora dos Estados Unidos somente ocorreu bem depois do final da Segunda Guerra Mundial. 2. i T E O R IA DAS RELA Ç Õ ES H U M A N A S

A Teoria das Relações Humanas (ou Escola Humanística da Administração) surgiu nos Estados Unidos, como conseqüência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e opo sição à Teoria Clássica da Administração. A Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos: 1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relações Huma nas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a demo cratização dos conceitos administrativos. 2. O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações ã organi zação industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica. 3. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo na Administração. Elton Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para sua concep ção.1A sociologia de Pareto foi fundamental.2 4. As conclusões da Experiência de Hawthome, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração. O advento da Teoria das Relações Humanas trouxe uma nova linguagem que pas sou a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação, liderança, co municação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os conceitos clássicos de au toridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização, princípios gerais de Administração etc. passam a ser contestados ou deixados de lado. Subita mente, explora-se o reverso da medalha. O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâ

CA M PU S

Capítulo 2 - Abordagem Humanística da Administração

1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, de sejos e temores. O comportamento no trabalho - como o comportamento em qualquer lugar - é uma conseqüência de muitos fatores motivacionais. 2. As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfa ções por meio dos grupos sociais com que interagem. Dificuldades em partici par e em se relacionar com o grupo provocam elevação da rotatividade de pes soal (tumover) , abaixamento do moral, fadiga psicológica, redução dos níveis de desempenho etc. 3. O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. O supervisor eficaz é aquele que possui habilidade para influenciar seus subordinados, obtendo lealdade, padrões elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organização. 4. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do com portamento dos membros. Os níveis de produção são controlados informal mente pelas normas do grupo. Esse controle social adota tanto sanções positi vas (estímulos, aceitação social etc.) como negativas (gozações, esfriamento por parte do grupo, sanções simbólicas etc.). 2.1 .1 A liderança

A Teoria Clássica não se preocupou com a liderança e suas implicações. Os autores clássicos apenas se referiram superficialmente à liderança pois ela não chegou a consti tuir um assunto de interesse. A Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria Clássica enfatizava a autoridade formal - considerando apenas a chefia nos níveis hierárquicos superiores sobre os níveis inferiores nos aspectos relacionados com as atividades do cargo - , a Experiência de Hawthome teve p mérito de demonstrar a existência de líderes infor mais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e mantinham controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado. Conceito de liderança

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empre sas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da


mica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo diferente, pois o horno economicus cede o lugar para o homem social. Essa revolução na Administração ocorreu nos prenúncios da Segunda Guerra Mundial, ressaltando o caráter democrá tico da Administração. A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas. Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do homem: o homem social, que se baseia nos seguintes aspectos:

17


18

Administração Gerai e Púbiica - Chiavenato

E L S E V IE R

Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. Para os humanistas, a liderança pode ser visualizada sob di versos ângulos, a saber: 1. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal. Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da comu nicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.3A lide rança ocorre como um fenômeno social e exclusivamente nos grupos sociais. Ela é decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada es trutura social. Nada tem a ver com os traços pessoais de personalidade do líder.4 A influência significa uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra de modo inten cional. A influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo ma neiras pelas quais se provocam mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos sociais. O controle representa as tentativas de influência bem-sucedidas, isto é, que produzem as conseqüências desejadas pelo agente influenciador. O poder significa um potencial de influência de uma pessoa sobre outras; é a capaci dade de exercer influência, embora isso não signifique que essa influência seja re almente exercida. O poder é um potencial influenciai que pode ou não ser reali zado. A autoridade (o conceito mais restrito desses todos) é o poder legítimo, isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou posição em uma estru tura organizacional. É, portanto, o poder legal e socialmente aceito. 2. Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo. O grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não. somente de suas próprias características pessoais, mas também das características da situação na qual se encontra.5 Liderança é um processo contínuo de escolha que permite que a empresa caminhe em direção a sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas.6O grupo tende a escolher como líder a pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação (que defina ou ajude o grupo a escolher os rumos e as melhores soluções para seus problemas) para que alcance seus obje tivos. A liderança é uma questão de redução da incerteza do grupo e o compor tamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha, isto é, a tomada de de cisão. Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda o grupo a tomar decisões adequadas. 3. Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados. Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada situação e consis te em uma relação entre um indivíduo e um grupo.7 A relação entre líder e su bordinados repousa em três generalizações: a. A vida para cada pessoa pode ser vista como uma contínua luta para satis fazer necessidades, aliviar tensões e manter equilíbrio. b. A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita por meio de relações com outras pessoas e grupos sociais.

CA M PU S


Para a pessoa, o processo de se relacionar com outras pessoas é um proces so ativo - e não passivo - de satisfazer necessidades. A pessoa não espera que a relação capaz de lhe proporcionar os meios de satisfa zer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ela própria procura os relaciona mentos adequados ou utiliza os relacionamentos já existentes com o propósito de satisfazer suas necessidades pessoais. Há uma relação funcional em que o líder é percebido pelo grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo um meio para aumentar a satisfação de suas necessidades ou de evitar sua diminuição. O líder surge como um meio para a consecução dos objetivos desejados por um grupo.8 Assim, o líder é um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas. 4. Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da si tuação. Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para realização de objetivos em uma determinada situação. A liderança depende de variáveis no líder (1), nos subordinados (s) e na situação (v). Ela pode ser definida pela equação: L =-f (1, s,v).9A liderança existe em função das necessi dades existentes em determinada situação, ou seja, da conjugação de característi cas pessoais do líder, dos subordinados e da situação que os envolve. Trata-se de uma abordagem situacional. O líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas essas características. Assim, não há um tipo único e exclusivo para cada situação. 2.1.2 A com unicação

Comunicação é a troca de informações entre pessoas. Significa tomar comum uma mensagem ou informação. Constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização social. A comunicação requer um código para formular uma mensagem e enviá-la na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbo los) , por meio de um canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifi ca e interpreta seu significado. Na comunicação pessoal direta falada, ou seja, na con versação, a linguagem funciona como código e é reforçada por elementos de comuni cação não-verbal (como gestos, sinais, símbolos). A comunicação interpessoal tam bém se pode dar a distância, por meio da escrita, do telefone ou da Internet como meio de transmitir as mensagens. O enfoque das relações humanas mostrou que as comunicações dentro das organi zações são terrivelmente falhas e alertou os administradores a:10 a. Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos pro blemas da empresa. b. Incentivar franqueza e confiança entre indivíduos e grupos nas empresas. A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais: a. Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas pos sam se conduzir em suas tarefas.


c.

19


20


E L S E V IE R

b. Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperaçao e a satisfação nos cargos. Proporcionar informação e : compreensão necessárias + ' ao esforço das pessoas. ’ ’

/ '■ ■ ■ ■:

Habilidade de trabalhar

Proporcionar as atitudes necessárias para a motivação, cooperação e satisfação no cargo. .

Vontade de ;; trabalhar

.

-

Melhor comunicação ; • conduz a um.melhor, ^desempenho rios cargos. .

Trabalho de equipe :

Figura 2.1 Os principais propósitos da comuníçao como atividade gerencial.

Esses dois propósitos promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um melhor desempenho das tarefas. A Teoria das Relações Humanas enfatiza os grupos e não o comportamento indivi dual. A comunicação é tratada como fenômeno social. 2.1.3 A organização inform al

Os conceitos fundamentais da Teoria das Relações Humanas foram expostos por Roethlisberger e Dickson11 que relatam detalhadamente a Experiência de Hawthome. Verificaram que o comportamento dos indivíduos no trabalho não pode ser compreen dido sem se considerar a organização informal da fábrica. O conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas de nomina-se organização informal, em paralelo à organização formal, que é constituída pela estrutura organizacional de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos etc. O comportamento dos grupos sociais está condicionado a dois tipos de organização: a organização formal (ou racional) e a organização informal (ou natural). Existem pro cessos sociais relacionados com a realização do objetivo da empresa e que culminam na organização formal. A organização formal é conduzida pelas práticas estabelecidas pela empresa, pelas especificações e padrões para atingir objetivos e que podem ser modifica dos pela empresa. A organização formal tem um caráter essencialmente lógico. Por outro lado, há processos espontâneos de evolução social que se exercem no seio de toda atividade humana organizada, sem qualquer objetivo determinado, cons ciente ou preciso, e que conduzem à organização informal. A organização informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas sociais. Ela se traduz por meio de atitudes e disposições baseadas na opinião, no sentimento e na necessidade de “associar-se” e não se modifica rapidamente e nem procede da lógica. Características da organização informal

A organização informal apresenta as seguintes características: a. Relação de coesão ou de antagonismo. As pessoas em associação com as outras, em diferentes níveis de setores da empresa, criam relações pessoais de simpatia (de identificação) ou de antipatia (de antagonismo).

CA M PU S


A organização informal tem sua origem na necessidade da pessoa de conviver com outras pessoas. Em sua associação com outras na empresa, as pessoas criam relações sociais e se integram em grupos informais nos quais adquirem uma posição ou status. 2*1.4 A dinâm ica de grupo

A dinâmica de grupo é um dos assuntos preferidos da Teoria das Relações Huma nas. Kurt Lewin, o fundador da Escola da Dinâmica de Grupo, introduziu o conceito de equilíbrio “quase-estacionário” nos processos grupais para significar o campo de forças existentes dentro dos grupos e que conduzem a processos de auto-regulação e manutenção de equilíbrio. Da mesma forma que o nível fisiológico do corpo se mah-


b. Status. Os indivíduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente de sua posição na organização formal, adquire certa posição social ou status em função do seu papel e integração na vida do grupo. c. Colaboração espontânea. A organização informal é um reflexo da colaboração espontânea das pessoas. d. Á possibilidade da oposição à organização informal A organização informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os ob jetivos da empresa quando há inabilidade da direção em propiciar um clima adequado de boas relações humanas com o pessoal. e. Padrões de relações e atitudes. Os grupos informais desenvolvem, espontanea mente, padrões de relações e atitudes aceitos e assimilados pelas pessoas, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo. f. Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais. As pessoas participam de vários grupos informais em face das relações funcionais que mantêm com ou tras em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se al terar com as modificações na organização formal. g. A organização informal transcende a organização formal. A organização informal é constituída por interações e relações espontâneas, cuja duração e natureza transcendem as interações e relações formais. Enquanto a organização formal está circunscrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organiza ção informal escapa a essas limitações. h. Padrões de desempenho nos grupos informais. Os padrões de desempenho de tra balho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos pa drões estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou em completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa. De um lado, a ad ministração avalia o desempenho do pessoal por padrões que ela define, en quanto cada indivíduo é avaliado pelo seu grupo em função dos padrões gru pais. Na organização informal, o indivíduo preocupa-se com o reconhecimento e a aprovação social do grupo ao qual pertence. O seu ajustamento social reflete sua integração ao seu grupo.

21



22

E L S E V IE R

tém em um nível relativamente constante por meio de processos reguladores, um gru po pode compensar a ausência de um colega pela contribuição aumentada dos outros membros. Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao contrário, são processos vivos e dinâmicos. O grupo não é apenas um conjunto de pessoas, mas envolve a interação dinâmica entre pessoas que se percebem psicologicamente como membros de um grupo. Os membros de um grupo se comunicam entre si de maneira direta e face a face, razão pela qual cada membro influencia e é influenciado pelos outros membros do grupo. Além disso, o grupo apresenta as seguintes características:12 uma finalidade, ou seja, um objetivo comum; uma estrutura dinâmica de comunicações e uma coesão interna. A Escola da Dinâmica de Grupo desenvolve uma proposição geral de que “o compor tamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos gru pos aos quais pertence”.13Para os autores humanistas, a sobrevivência da nossa civilização dependerá da capacidade de criar invenções sociais (organizações participativas) capazes de aproveitar as energias do ser humano para o uso construtivo da sociedade. É preciso mudar o comportamento das pessoas e suas relações para que se aceitem e se respeitem re ciprocamente, qualquer que seja a raça, a religião, a política ou a nacionalidade. Para tanto, indicam uma tecnologia social para orientar programas de mudança social. As relações humanas representam “uma atitude, um estado de espírito que deve prevalecer no estabelecimento e/ou na manutenção dos contatos entre pessoas. Deve-se reconhecer que as pessoas são possuidoras de personalidade própria que merece ser respeitada. Isso implica uma compreensão sadia de que toda pessoa traz consigo, em todas as situações, necessidades materiais, sociais ou psicológicas, que procura sa tisfazer e que motivam e dirigem seu comportamento neste ou naquele sentido. Assim como as pessoas são diferentes entre si, também a composição e a estrutura das neces sidades variam de indivíduo para indivíduo”.14 De acordo com esse conceito, “praticar relações humanas significa mais do que estabe lecer e/ou manter contatos com outros indivíduos. Significa estar condicionado nessas re lações por uma atitude, um estado de espírito, ou uma maneira de ver as coisas, que per mita compreender as pessoas, respeitando sua personalidade, que sem dúvida é diferente da nossa”.15Esse conceito se aplica a qualquer situação: no lar, na escola, no trabalho etc. 2 .1.5. Conclusão

Apesar das críticas, não resta dúvida de que a Escola das Relações Humanas abriu novos horizontes à teoria administrativa em duas orientações bem definidas. A primei ra orientação é a chamada equação humana: o sucesso das organizações depende dire tamente das pessoas. Hoje se reconhece que a maneira como a organização trata e ge rencia as pessoas é o segredo do seu sucesso e competitividade.16Atualmente, essa he rança inestimável da abordagem humanística está sendo assumida pelas organizações bem-sucedidas do mundo todo. A segunda orientação é o novo papel do administra dor. O administrador deve saber comunicar, liderar, motivar e conduzir as pessoas.

CA M PU S


1. Desenvolver confiança nas pessoas. Não se pode desenvolver confiança sem tra tar as pessoas com respeito e dignidade. A confiança exige que os valores orga nizacionais adotados tenham forte significado para as pessoas. 2. Os líderes devem estimular a mudança. Para isso, precisam respeitar as pessoas e aprender que a mudança envolve todas as suas atividades. Os líderes devem romper com os hábitos; mudando a forma como a empresa é organizada. Mudar o arranjo físico de um escritório é uma maneira de criar um clima de mudança. 3. Os líderes devem avaliar o que é importante e prioritário. Os líderes devem desen volver sistemas que gerem capacidade e competência distintiva para sua organi zação, e deve encaminhar as pessoas nesse sentido. Nos dias de Hoje, o administrador precisa possuir certas competências básicas: re lacionamento interpessoal, comunicação, liderança, motivação e resolução de confli tos. Além disso, deve saber construir e dinamizar equipes de trabalho. O trabalho em equipe está em alta no mundo dos negócios. Referências bibliográficas 1 2 3 4 5

6 7 3 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Amitai Etzioni, Organizações Modernas, São Paulo, Livraria Pioneira, 1967, p. 54. Lawrence j . Henderson, Pareto’s General Sociology, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1935. R. Tannenbaum, I. Weschler & F. Maparik, Liderança e Organização, São Paulo, Atlas, 1970. Cecil A. Gíbb, “Leadership”, in H m ãbook o f S o á al Psychology, G. Lindzey (coord.), Reading, Mass., Addison-Wesley, vol. II, 1954. Alex Bavelas, “Liderança: O Homem e a Função", in: O Comportamento Humano na Empresa - Uma Antologia, Yolanda Ferreira Balcão e Laerte Leite Cordeiro (coords.), Rio de Janeiro, Fundação Getulio Vargas, Serviço de Publicações, 1967, p. 123. Alex Bavelas, “Liderança: O Homem e Função”, op. ã t., p. 130. Irving Knickerbocker, “Liderança: Um Conceito e Algumas Implicações”, in: Yolanda Ferreira Balcão e Laerte Leite Cordeiro (coords.), op. cit., p. 102-103. Irving Knickerbocker, op. c í t p. 111*112. Paul Hersey Sr Kenneth Blanchard, Psicologia para Administradores de Empresas: A Utilização de Recursos Hu manos, São Paulo, EPU, 1977, p. 86. Paul R. Lawrence & Jay W. Lorsch, As Empresas e o Ambiente: Diferenciação e Integração Administrativas, Petrópolis, Vozes, 1973, p. 202. F. j . Roethlisberger & W. Díckson, A Organização e o Trabalhador, São Paulo, Atlas, 1971. Robert Dubin, Relações Humanas na Administração, São Paulo, Atlas, 1968. Dorwin Cartwright, “Como Mudar as Pessoas: Algumas Aplicações da Teoria da Dinâmica de Grupo", in Yo landa Ferreira Balcão & Laerte Leite Cordeiro (coords.), op. cit., p. 331. Laerte Leite Cordeiro, “O significado de Relações Humanas”, in Yolanda Ferreira Balcão e Laerte Leite Cordei ro (coords.), op. cit., p. 84. Laerte Leite Cordeiro, op. cit., p. 84 e 85. Jeífrey Pfeffer, The Human Equation, Boston, Harvard Business School Press, 1998. Jeffrey Pfeffer, The Human Equation, op. cit.


Precisa deixar de ser o gerente autocrático e impositivo para ganhar a aceitação das pessoas e seu comprometimento com a organização. Como o sucesso da organização depende diretamente das pessoas, o trabalho bási co do administrador é lidar com as pessoas que fazem parte da organização. Para Pfeffer a chave do sucesso organizacional está nas pessoas e na liderança. O administrador deve ser um verdadeiro líder. Existem três princípios que os líderes usam para trans formar as organizações e obter comprometimento:17

23

Capítulo

Abordagem Neoclássica da Administração

No início da década de 1950, A Teoria administrativa passou por um período de inten sa remodelação. A Segunda Guerra Mundial já havia acabado e o mundo passou a ex perimentar um notável surto de desenvolvimento industrial e econômico sem prece dentes. Em outras palavras, o mundo das organizações ingressou em uma etapa de grandes mudanças e transformações. Com o surgimento da televisão, do motor a jato e o esboço das telecomunicações, o mundo organizacional já não seria mais o mesmo. As repercussões sobre a teoria administrativa não tardaram a acontecer. Apesar da influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir, Apesar de todas as críticas aos postulados clássicos e aos enfoques tradicionais da organização, os prin cípios de Administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estru tura linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica nunca foi totalmente substituída por outra abordagem. Todas as teorias administrativas posteriores se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida seja como crítica para tentar uma posição diferente. A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devida mente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tama nho das organizações de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica colocada em um novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais teorias administrativas. A abordagem neoclássica baseia-se nos seguintes fundamentos:1 1. A Administração é um processo operacional composto por funções, como: pla nejamento, organização, direção e controle. 2. Como a Administração envolve uma variedade de situações organizacionais, ela precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo. 3. A Administração é uma arte que, como a Medicina ou a Engenharia, deve se apoiar em princípios universais. 4. Os princípios de administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e físicas, são verdadeiros.

CA M PU S

Capítulo 3 —Abordagem Neoclássica da Administração

3.1. T E O R IA N EO C LÁ SSIC A D A A D M IN IST R A Ç Ã O

O termo Teoria Neoclássica é, na realidade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui abordados (Peter F. Drucker, Emest Dale, Harold Koontz, Cyril 0 ’Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sem contar os autores da escola da Administração por Objetivos), muito embora não apresentem pontos de vista divergentes, também não se preocupam em se alinhar dentro de uma organização comum. Em resumo, os autores neoclássicos não formam propriamente uma escola bem definida, mas um movimento relativamente heterogê neo que recebe várias denominações: Escola Operacional ou Escola do Processo Admi nistrativo. Preferimos a denominação teoria para melhor enquadramento didático e fa cilidade de apresentação. Características da Teoria Neoclássica

As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes: . 1. 2. 3. 4. 5.

Ênfase na prática da Administração. Reafirmação dos postulados clássicos. Ênfase nos princípios gerais de Administração. Ênfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo nos conceitos.

Vejamos cada uma dessas características. Ênfase na prática da Administração

A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da Administração. Os au tores neoclássicos desenvolvem seus conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-se a essa prática da Administra ção ou a essa ação administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da Administra ção. A Teoria Neoclássica representa a contribuição do espírito pragmático americano. Reafirmação relativa dos postulados clássicos

A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos


5. A cultura e o universo físico e biológico afetam o meio ambiente do administra dor. Como ciência ou arte, a teoria da Administração não precisa abarcar todo o conhecimento para poder servir de fundamentação científica aos princípios de Administração.

25


26


E L S E V IE R

e concretos que envolvem o comportamento das organizações. Os neoclássicos pre tendera colocar as coisas em seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha-stajf, as rela ções de.linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica. Ênfase nos princípios gerais de Administração

Os neoclássicos estabelecem normas de comportamento administrativo. Os prin cípios de Administração que os clássicos utilizavam como “leis” científicas são reto mados pelos neoclássicos como critérios elásticos para a busca de soluções adminis trativas práticas. O estudo da Administração para alguns autores, como Koontz e 0 ’Donnell,2The Haiman3 e outros,4baseia-se na apresentação e discussão de princípi os gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar etc. Os administradores são es senciais a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio. Qualquer que seja a organização - indús tria, governo, Igreja, exército, supermercado, banco ou universidade - apesar das dife rentes atividades, os problemas de selecionar gerentes e pessoas, de estabelecer planos e diretrizes, avaliar resultados de desempenho e coordenar e controlar operações para alcançar objetivos desejados são comuns a todas as organizações. Os autores neoclássicos se preocupam era estabelecer os princípios gerais da Administração capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas fun ções. Esses princípios gerais, apresentados sob forma e conteúdo variados por parte de cada autor, procuram definir o processo pelo qual o administrador deve planejar, orga nizar, dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados.5Alvin Brown6 chegou a co letar 96 princípios gerais de Administração. Ênfase nos objetivos e nos resultados

Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produ zir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser di mensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacio nais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o desempenho das organiza ções. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. A or ganização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se essa operação fa lha, os objetivos ou resultados são alcançados parcialmente ou simplesmente frustra dos. São os objetivos que justificam a existência e a operação de uma organização. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objeti vos (APO), de que trataremos mais adiante.

CA M PU S

Capítulo 3 - Abordagem Neoclássica da Administração

Embora se baseiem na Teoria Clássica, os autores neoclássicos são ecléticos, absor vendo o conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes. Devido a esse ecletis mo, a Teoria Neoclássica se afigura como uma Teoria Clássica atualizada e dentro do fi gurino eclético que define a formação do administrador na metade final do século XX. 3 .!. i Princípios básicos de organização

Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização for mal. A organização consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios fun damentais da organização formal são: 1. 2. 3. 4.

Divisão do trabalho. , Especialização. Hierarquia. Amplitude administrativa.

Vejamos cada um desses princípios básicos. Divisão do trabalho

O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer organização é a produção de bens ou de serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decompos to em uma série de pequenas tarefas que o constituem. O procedimento de dividir o tra balho começou a ser praticado com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção pela fabricação maciça de grandes quanti dades por meio do uso da máquina, em substituição ao artesanato, e da aplicação da es pecialização do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir a maior quantidade possível de unidades dentro de um padrão aceitá vel de qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido por uma relativa automati zação na atividade humana baseada na repetição constante da mesma tarefa. As conseqüências que a divisão do trabalho trouxe no curto prazo foram: a. Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido. b. Maior eficiência da organização, como resultante do item anterior. c. Redução dos custos de produção, principalmente os de mão-de-obra e de mate riais diretos. Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis administrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das tarefas e operações:


Ecletismo da Teoria Neoclássica

27

Série Provas t Concursos

28


E L SE V 1E R

a. Nível institucional, composto por dirigentes e diretores da organização. b. Nível intermediário, ou nível do meio do campo, composto dos gerentes. c. Nível operacional, composto dos supervisores que administram a execução das tarefas e operações da empresa. Especialização

Como conseqüência do princípio da divisão do trabalho, surge a especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. Os neoclássicos adotam essas colocações e passam a se preocupar com a especiali zação dos órgãos que compõem a estrutura organizacional. Hierarquia

Outra conseqüência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que essas cumpram harmoniosamente suas respectivas missões. Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializada, a organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princí pio da hierarquia: o princípio escalar. Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. Quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis hierárquicos de sua estrutura. A nivelação hierárquica representa a especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e responsabilidade em cada um dos níveis de organização. Amplitude administrativa

Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, ou tro aspecto discutido pelos autores neoclássicos é a amplitude administrativa. A ampli tude administrativa (ou amplitude de comando ou ainda amplitude de controle) signi fica o número de subordinados que um administrador pode supervisionar. Quando um administrador tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de comando grande e ampla. Na prática, a amplitude média adotada por uma organização determi na a configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierár quicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente. A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organiza cional no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações. 3.1.2 Conclusão

A literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar como as funções administrativas devem ser desenvolvidas nas organizações. A velha concepção

CA M PU S

Capitulo 3 - Abordagem Neoclássica da Administração

3.2 A D M IN IST R A Ç Ã O PO R O B JET IV O S (A P O )

A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica deslocou a atenção antes fixada nas chamadas “atívidades-meio” para os objetivos ou finalidades da organização. O enfoque baseado no “processo5’ e a preocupação maior com as atividades (meios) passaram a ser substituídos por um enfoque nos resultados e objetivos alcançados (fins). O foco no “como” administrar passou para o “por que” ou “para que” administrar. A ênfase em fa zer corretamente o trabalho (the best way de Taylor) para alcançar eficiência passou à ên fase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organização para alcançar eficá cia. O trabalho passou de um fim em si mesmo para constituir um meio de obter resulta dos. Essa reformulação significa uma revolução na Administração: a mudança no pano rama gravitacional do universo administrativo. Isso porque as pessoas e a organização estavam mais preocupadas em trabalhar do que em produzir resultados. Origens da Adm inistração por Objetivos

A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por resultados constitui o modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da Teo ria Neoclássica. Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publi cou um livro7sobre a Administração por Objetivos, sendo considerado o pai da APO. 3.2.1 C aracterísticas da A PO

A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos co muns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados espe

Série Prov3S e Concursos

de Fayol —de que administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar passou incólume por décadas de contribuições de várias abordagens e continua firme, apesar das mudanças de conteúdo e de significado. Hoje, se fala em processo administra tivo: planejar, organizar, dirigir e controlar. Ás funções administrativas - como planeja mento, organização, direção e controle - são universalmente aceitas, porém, sem tantos princípios prescritivos e normativos que as tomam rígidas e invariáveis. Em um mundo em constante mudança e transformação, o processo administrativo atualmente se mos tra flexível, maleável e adaptável às situações variadas e às circunstâncias diferentes. Ele consiste em um fluxo de atividades consecutivas para atingir determinados objetivos. Tem início, meio e fim em uma seqüência lógica e racional de ações que se completam mutuamente. Pode-se concluir que o processo administrativo não é somente o núcleo da Teoria Neoclássica, mas o fundamento da moderna Administração. Nenhuma concep ção mais avançada conseguiu ainda deslocá-lo dessa posição privilegiada. Contudo, na verdade, administrar é muito mais do que uma mera função de gerencia mento de pessoas, de recursos e de atividades. Quando tudo muda e as regras são engolfa das pela mudança, trata-se não apenas de manter a situação, mas de inovar e renovar con tinuamente a organização. O papel do administrador, em épocas de mudança e instabilida de se centra mais na inovação do que na manutenção do síaíus quo organizacional.

29



30

E L S E V IE R

rados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade. A APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e seus subordinados, as respon sabilidades são especificadas para cada um em função dos resultados esperados, que passam a constituir os indicadores ou padrões de desempenho sob os quais ambos se rão avaliados. Analisando o resultado final, o desempenho do gerente e do subordina do podem ser objetivamente avaliados e os resultados alcançados são comparados com os resultados esperados. Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma abordagem amigável, democrática e participativa. Ela serve de base para os novos esquemas de avaliação do desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. Dentro dessa concepção, a APO trabalha dentro do seguinte esquema: 1. Gerente e subordinado se reúnem, discutem, negociam e em conjunto formu lam os objetivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resul tados são negociados entre eles. A formulação de objetivos é consensual e parti cipativa. 2. A partir daí, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direção e recursos para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. O gerente cobra resultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para que o subordinado possa alcançá-los. 3. O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e re cursos necessários para alcançar os objetivos. 4. Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem para uma avaliação conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos. 5. A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem do processo: os objetivos são reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessários. A APO apresenta as seguintes características: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. Interligação entre os vários objetivos departamentais. Ênfase na mensuração e no controle de resultados. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. Participação atuante das gerências e dos subordinados. Apoio intensivo do staff.

Vejamos cada uma dessas características da APO. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado

A maior parte dos sistemas de APO utiliza o estabelecimento conjunto de objeti vos. Tanto o gerente quanto o seu subordinado participam ativamente do processo

C A M PU S


Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição

A APO está fundamentada na definição de objetivos por posições de gerência. Os objetivos podem ser denominados metas, alvos on finalidades, porém a idéia básica é a mesma: determinar os resultados que o gerente e o subordinado deverão alcançar. Os objetivos devem ser quantificados e com prazos definidos. A maioria dos casos admite de quatro a oito objetivos para cada posição específica. Interligação entre os vários objetivos departamentais

Os objetivos dos vários departamentos ou gerentes envolvidos devem ser estrei tamente correlacionados. Essa ligação deve envolver objetivos comerciais com obje tivos de produção, ou objetivos de um nível com os objetivos dos níveis superiores e inferiores. Ênfase na mensuraçao e no controle de resultados

A partir dos objetivos traçados, o gerente e o subordinado passam a elaborar os pla nos táticos adequados para alcançá-los da melhor maneira. Os planos táticos são os meios capazes de alcançar os objetivos departamentais. Na seqüência, os planos táticos serão desdobrados e detalhados em planos operacionais. Em todos os planos táticos e operacionais, a APO enfatiza a quantificação, a mensuração e o controle. Torna-se necessário mensurar os resultados atingidos e compará-los com os resultados planejados. Se um objetivo não pode ser medido, seus resulta dos não podem ser conhecidos. A mensuração e o controle são os elementos que cau sam as maiores dificuldades de implantação da APO. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos

Todos os sistemas de. APO envolvem a avaliação e a revisão regular do processo e dos objetivos alcançados, permitindo que providências sejam tomadas e novos objeti vos sejam fixados para o período seguinte. Há um ciclo típico da APO que envolve as seguintes etapas: a. A partir dos objetivos organizacionais e do Planejamento Estratégico, estabelecem-se os objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o gerente do de partamento e seu superior. b. O gerente elabora o Plano Tático que permita alcançar os objetivos departa mentais fixados. c. O gerente elabora com seus subordinados os Planos Operacionais necessários à implementação do Plano Tático de seu departamento. d. Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e compara dos com os objetivos fixados.


de definir e fixar objetivos. No entanto, essa participação varia conforme o sistema adotado.



32

E L S E V IE R

e. Em função dos resultados obüdos, procede-se à revisão, ao reajuste dos planos ou às alterações nos objetivos estabelecidos. f. No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo ano, entre o gerente e seu superior, tomando por base os resultados do primei ro ano. g. Repete-se a seqüência do ciclo anterior.

Participação atuante das gerências e dos subordinados

Há intensa participação do gerente e do subordinado. Quando o gerente define os objetivos, vende-os aos subordinados, mensura-os e avalia o progresso, o processo tor na-se muito mais um controle por objetivos do que propriamente uma Administração por Objetivos.

FiGURA 3.1 O processo participativo e democrático da APO.

Apoio intensivo do staff

A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff treinado e preparado. A abordagem do tipo “faça-o você mesmo” não é aconselhável em APO, pois ela exige co ordenação e integração de esforços, o que pode ser feito pelo staff. 3.2.2 Conclusão

Cada autor desenvolve o seu modelo de APO. As características da APO, apesar das diferenças de enfoque dos autores, podem ser definidas genericamente: estabele cimento conjunto de objetivos para cada departamento, entre o executivo e o seu su perior; interligação dos objetivos departamentais; elaboração de planos táticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle; sistema contínuo de avaliação, revisão e reciclagem dos planos; participação atuante da chefia; apoio inten so do staff, principalmente durante os primeiros períodos. Como a APO se assenta sobre objetivos, os critérios para fixação de objetivos são fundamentais para o sucesso do sistema.

CA M PU S


Referências bibliográfieas 1 Harold Koontz & Cyril 0'Donnell, Princípios de Administração - Uma Análise das Funções Administrativas, São Paulo, Livraria Pioneira, 1976, p. 34-35. 2 Harold Koontz & Cyril 0 ’Donnell/op.rit. 3 Theo Haiman, D ireccióny Gerencia, Barcelona, Hispano Europea, 1965. 4 V. também: William H. Newman, A ção Adminisírativa. As Técnicas de Organização e Gerência, São Paulo, Atlas, 1972; Michael j . Jucius & William F. Schlender, Introdução à Administração - Elementos de Ação Admi nistrativa, São Paulo, Atlas, 1972; Emest Dale & L. C. Michelon, Gerência Empresarial - Métodos Modernos, Rio de janeiro, Bioch, 1969. 5 Philip B, Nites, “Six Standards of Executive Conduct”, in: Reading in Management, Max D. Richards & William A. Nidartder, Cmcinnati, Souch-Westem Publishing Co., 1958, p. 722-728. 6 Alviu Brown, Organízation in Industry, Nova York, Premice-Hall, 1947. 7 Peter F. Drucker, Prática de Administração de Empresas, op. cit.


O Planejamento Estratégico é o planejamento global e a longo prazo que orienta todo o sistema. Para tanto, deve ser desdobrado e detalhado em Planos Táticos, os quais são detalhados ainda em Planos Operacionais. A APO é desenvolvida por meio de ciclos que variam conforme os autores. Igualmente os esquemas de desenvolvimento de executivos segundo a APO variam conforme os autores. Todavia, a APO apresenta uma série de limitações ao lado das vantagens que pro porciona. Torna-se necessária uma cuidadosa apreciação crítica, pois a APO não é um remédio para todos os males da organização.

33

Capítulo

Abordagem Estruturalista da Administração

No início do século XX, Max Weber, um sociólogo alemão, publicou uma bibliografia a respeito das grandes organizações da sua época. Deu-lhes o nome de burocracia e passou a considerar o século XX como o século das burocracias, pois achava que essas eram as organizações características de uma nova época, plena de novos valores e de novas exigências. O aparecimento das burocracias coincidiu com o despontar do capi talismo, graças a inúmeros fatores, dentre os quais a economia do tipo monetário, o mercado de mão-de-obra, o aparecimento do estado-nação centralizado e a divulgação da ética protestante (que enfatizava o trabalho como um dom de. Deus e a poupança como forma de evitar a vaidade e a ostentação). As burocracias surgiram a partir da era vitoriana como decorrência da necessidade que as organizações sentiram de ordem e de exatidão e das reivindicações dos traba lhadores por um tratamento justo e imparcial. O modelo burocrático de organização surgiu como uma reação contra a crueldade, o nepotismo e os julgamentos tendencio sos e parcialistas, típicos das práticas administrativas desumanas e injustas do início da Revolução Industrial. Basicamente, a burocracia foi uma invenção social aperfeiçoada no decorrer da Revolução Industrial, embora tenha suas raízes na Antigüidade históri ca, com a finalidade de organizar detalhadamente e de dirigir rigidamente as atividades das empresas com a maior eficiência possível. Rapidamente, a forma burocrática de Administração alastrou-se por todos os tipos de organizações humanas, como in dústrias, empresas de prestação de serviços, repartições públicas e órgãos governa mentais, organizações educacionais, militares, religiosas, filantrópicas etc., em uma crescente burocratização da sociedade. O século XX representa o século da burocracia. A organização burocrática é monocrática e está sustentada no direito de propriedade privada. Os dirigentes das organizações burocráticas - sejam os proprietários ou não possuem um poder muito grande e elevado síatus social e econômico. Passaram a constituir uma poderosa classe social. A respeito dessa nova classe de dirigentes, Bumham1 parte do princípio de que nem o capitalismo nem o socialismo terão longa duração. O sistema do futuro será o gerencialismo (managerialism) e a nova classe dirigente do mundo, os administrado res. O capitalismo, no sentido de propriedade, está ultrapassado e tende a desaparecer,

CA M PU S

Capítulo 4 - Abordagem Estruturalista da Administração

Figura 4-1 Os desdobramentos da abordagem estruturalista.


constituindo apenas uma pequena fração no tempo da história humana. A classe dos gerentes nos levará a uma Revolução Gerencial e, com ela, a uma sociedade dirigida por gerentes, isto é, por administradores profissionais. O capitalismo está com seus dias contados devido à sua incapacidade de resolver os grandes problemas da humani dade, como o endividamento público e privado, o desemprego em massa, a depressão econômica, a precária distribuição da riqueza etc. Os fundamentos básicos do capita lismo, como a propriedade privada, a iniciativa privada e o individualismo, não seriam mais aceitos na sociedade do porvir. Também o socialismo estaria falido e prestes a de saparecer. A classe operária estaria se esvaziando e se tomando classe média. Os países socialistas estariam dominados por uma classe dominante, divorciada dos interesses do povo: os burocratas. Para Bumham, os gerentes seriam, no futuro, a nova classe do minante, a política seria dominada pela administração e pela economia, as posições-chave seriam ocupadas por gerentes profissionais. Uma nova ideologia seria de senvolvida: maior ênfase no planejamento em detrimento da liberdade individual, mais responsabilidades e ordem do que direitos naturais, mais empregados do que oportunidades de emprego, o Estado toma-se proprietário dos principais meios de produção. No fundo, Bumham retrata o início de uma nova preocupação dentro da teoria ad ministrativa: a visão de uma nova sociedade de organizações. O primeiro teórico das organizações foi incontestavelmente Max Weber. Weber estudou as organizações sob um ponto de vista estruturalista, preocupando-se com sua racionalidade, isto é, com a relação entre os meios e recursos utilizados e os objetivos a serem alcançados pelas or ganizações burocráticas. A organização por excelência, para Weber, é a burocracia. Com o aparecimento, crescimento e proliferação das burocracias, a teoria administra tiva - até então introspectiva e voltada apenas para os fenômenos internos da organização - ganhou uma nova dimensão por meio da abordagem estruturalista: além do enfoque intra-organizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A visão estreita e limitada aos as pectos internos da organização passou a ser ampliada e substituída por uma visão mais ampla, envolvendo a organização e suas relações com outras organizações dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, a abordagem estruturalista se impõe definitivamente so bre a Abordagem Clássica e a Abordagem das Relações Humanas. Embora predomine a ênfase na estrutura, a visão teórica ganha novas dimensões e novas variáveis.

35


36

Administração Geral e Pública —Chiavenato

E L S E V IE R

4.1 M O D ELO BU R O C R Á T IC O DE O R G A N IZ A Ç Ã O

A partir da década de 1940, as críticas feitas tanto à Teoria Clássica - pelo sen mecanicismo - como à Teoria das Relações Humanas - por seu romantismo ingênuo revelaram a falta de uma teoria da organização sólida e abrangente e que servisse de orientação para o trabalho do administrador. Alguns estudiosos foram buscar nas obras de um economista e sociólogo já falecido, Max Weber, a inspiração para essa nova teoria da organização. Surgiu, assim, a Teoria da Burocracia na Administração. 4 .1. 1 C aracterísticas da burocracia segundo W eb er

Segundo o conceito popular, a burocracia é entendida como uma organização na qual o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo soluções rápidas ou eficientes. O termo também é empregado com o sentido de apego dos funcionários aos regula mentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunções) e não ao sistema em si mesmo. O con ceito de burocracia para Max Weber é exatamente o contrário. Para ele, a burocracia é a organização eficiente por excelência. Para conseguir eficiência, a burocracia explica nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. Segundo Max Weber, a buro cracia tem as seguintes, características:2 1. Caráter legal das normas e regulamentos. 2. Caráter formal das comunicações. 3. Caráter racional e divisão do trabalho. 4. Impessoalidade nas relações. 5. Hierarquia de autoridade. 6. Rotinas e procedimentos padronizados. 7. Competência técnica e meritocracia. 8. Especialização da administração. 9. Profissionalização dos participantes. 10. Completa previsibilidade do funcionamento. Vejamos cada uma dessas características da burocracia. Caráter legal das normas e regulamentos

A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos estabelecidos previamente por escrito. Em outros termos, é uma organização baseada em uma legis lação própria (como a Constituição para o Estado ou os estatutos para a empresa priva da) que define antecipadamente como a organização burocrática deverá funcionar. Essas normas e regulamentos são escritos e também são exaustivos porque abrangem todas as áreas da organização, prevêem todas as ocorrências e as enquadram dentro de um esquema definido capaz de regular tudo o que ocorre dentro da organização. As normas e os regulamentos são legais porque conferem às pessoas investidas da autori

CA M PU S


Caráter formal das comunicações

A burocracia é uma organização ligada por comunicações escritas. As regras, deci sões e ações administrativas são formuladas e registradas por escrito. Daí o caráter for mal da burocracia: todas as ações e procedimentos são feitos para proporcionar com provação e documentação adequadas, bem como assegurar a interpretação unívoca das comunicações. Como as comunicações são feitas repetitiva e constantemente, a burocracia lança mão de rotinas e formulários para facilitar as comunicações e rotinizar o preenchimento de sua formalização. Assim, a burocracia é uma estrutura social formalmente organizada. Caráter racional e divisão do trabalho

A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma. sistemática divisão do trabalho. A divisão do trabalho atende a uma racionalidade, isto é, ela é adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficiência da organização. Daí o aspecto racional da bu rocracia. Há uma divisão sistemática do trabalho e do poder, estabelecendo as atribui ções de cada participante. Cada participante tem um cargo específico, funções especí ficas e uma esfera de competência e responsabilidade. Cada participante deve saber qual é a sua tarefa, qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais são os limites de sua tarefa, direito e poder, para não ultrapassar esses limites, não interferir na competência alheia e nem prejudicar a estrutura existente. Assim, a burocracia é uma estrutura social racionalmente organizada. Impessoalidade nas relações

A distribuição das atividades é feita impessoalmente, ou seja, em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas. Daí o caráter impessoal da burocracia. A admi nistração da burocracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e de funções. O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa. A obediência prestada pelo subordinado ao superior também é impes soal. Ele obedece ao superior, não em consideração à sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. A burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vêm e vão, os cargos e funções permanecem ao longo do tempo. Assim, a burocracia é uma estrutura social impessoalmente organizada. Hierarquia da autoridade

A burocracia é uma organização que estabelece os cargos segundo o princípio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto su


dade ura poder de coação sobre os subordinados e os meios coercitivos capazes de im por a disciplina. Assim, a burocracia é uma estrutura social legalmente organizada.

37


3S


E L S E V IE R

perior. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão. Dai a necessidade da hierar quia da autoridade para definir as chefias nos vários escalões de autoridade. Todos os cargos estão dispostos em uma estrutura hierárquica que encerra privilégios e obriga ções, definidos por regras específicas. A autoridade - o poder de controle resultante de uma posição - é inerente ao cargo e não ao indivíduo que desempenha o papel oficial. A distribuição de autoridade serve para reduzir ao mínimo o atrito, por via do contato (oficial) restritivo, em relação às maneiras definidas pelas regras da organização. Dessa forma, o subordinado está protegido da ação arbitrária do seu superior, pois as ações de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras.3 Assim, a burocracia é uma estrutura social hierarquicamente organizada. Rotinas e procedimentos padronizados

A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas para o desem penho de cada cargo. O ocupante de um cargo - o funcionário - não faz o que deseja, mas o que a burocracia impõe que eíe faça. As regras e normas técnicas regulam a condu ta do ocupante de cada cargo, cujas atividades são executadas de acordo comas rotinas e os procedimentos. A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas que ajustam o funcionário às exigências do cargo e às exigências da organização: a máxima produtividade. Essa racionalização do trabalho encontrou sua forma mais extremada na Administração Científica, com o condiciona mento e o treinamento racionais do desempenho no trabalho.4 As atividades de cada car go são desempenhadas segundo padrões definidos relacionados com os objetivos da or ganização. Os padrões facilitam a avaliação do desempenho de cada participante. Competência técnica e meritocracia

A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. A seleção, a admissão, a transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios de avaliação e classificação válidos para toda a organização e não em critérios particulares e arbitrários. Esses critérios universais são racionais e levam em conta a competência, o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo. Daí a necessidade de exames, concur sos, testes e títulos para admissão e promoção dos funcionários. Especialização da administração

A burocracia é uma organização que se baseia na separação entre a propriedade e a administração. Os membros do corpo administrativo estão separados da propriedade dos meios de produção. Em outros termos, os administradores da burocracia não são seus donos, acionistas ou proprietários. O dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou grande acionista da organização, mas um profissional especializado na sua administração. Com a burocracia, surge o profissional que se especializa em gerir a or

CA M PU S

Capítulo 4 - Abordagem Estruturaíista da Administração

Profissionalização dos participantes

A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos par ticipantes. Cada funcionário da burocracia é um profissional, pois: a. É um especialista. Cada funcionário é especializado nas atividades do seu cargo. Sua especialização varia conforme o nível hierárquico. Enquanto os que ocu pam posições no topo da organização são generalistas, à medida que se desce nos escalões hierárquicos, os queocupam posições mais baixas vão se tomando gradativamente mais especialistas. b. É assalariado. Os funcionários da burocracia participam da organização e, para tanto, recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam. Quanto mais elevado o cargo na escala hierárquica, maior o salário e, obviamente, o poder. Os funcionários são recompensados exclusivamente por salários e não devem receber pagamentos de clientes, a fim de preservarem sua orientação para a or ganização. O trabalho na burocracia representa a principal ou única fonte de renda do funcionário. c. É ocupante de cargo. O funcionário da burocracia é um ocupante de cargo e seu cargo é sua principal atividade dentro da organização, tomando todo o seu tem po de permanência nela. O funcionário não ocupa um cargo por vaidade ou honraria, mas porque é o seu meio de vida, o seu ganha-pão. d. É nomeado pelo superior hierárquico. O funcionário é um profissional seleciona do e escolhido por sua competência e capacidade, nomeado (admitido), assala riado, promovido ou demitido da organização pelo seu superior hierárquico. O superior hierárquico tem plena autoridade (autoridade de linha) sobre seus su bordinados. Em outros termos, é o superior quem toma decisões a respeito de seus subordinados. e. Seu mandato épor tempo indeterminado. Quando um funcionário ocupa um car go dentro da burocracia, o tempo de permanência no cargo é indefinido e inde terminado. Não que o cargo seja vitalício, mas porque não existe uma norma ou regra que determine previamente o tempo de permanência de um funcionário, seja no cargo, seja na organização.


ganização, e daí o afastamento do capitalista da gestão dos negócios, diversificando as suas aplicações financeiras de capital. Os meios de produção, isto é, os recursos neces sários para desempenhar as tarefas da organização, não são propriedade dos burocra tas. O funcionário não pode vender, comprar ou herdar sua posição ou cargo, e sua po sição e cargo não podem ser apropriados e integrados ao seu patrimônio privado. A es trita separação entre os rendimentos e bens privados e públicos é a característica espe cífica da burocracia e que a distingue dos tipos patrimonial e feudal de administração.5 "Existe um princípio de completa separação entre a propriedade que pertence à orga nização e a propriedade pessoal do funcionário...”.6

39

Série Pfovas e Concursos

40

Administraçao Geral e Pública - Chiavenato

E L S E V IE R

f. Segue carreira dentro da organização. À medida que um funcionário demonstre mérito, capacidade e competência, ele pode ser promovido para outros cargos superiores. Em outros termos, o funcionário na burocracia também é recom pensado por uma sistemática promoção, através de uma carreira dentro da or ganização. O funcionário é um profissional que faz do trabalho a sua carreira, ao longo de sua vida. g. Não possui a propriedade dos meios de produção e administração. O administra dor gere a organização em nome dos proprietários, enquanto o funcionário, para trabalhar, precisa das máquinas e dos equipamentos fornecidos pela orga nização. Como as máquinas e os equipamentos vão-se tomando sofisticados pela tecnologia e, portanto, mais caros, somente as organizações têm condições financeiras de adquiri-los. Daí as organizações assumem o monopólio dos meios de produção. O administrador administra a organização, mas não é o proprietário dos meios de produção. O funcionário utiliza as máquinas e os equipamentos mas não é dono deles. h. É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa. O funcionário passa a defender os interesses do cargo e da organização, em detrimento dos demais in teresses envolvidos. i. Administrador profissional tende a controlar cada vez mais as burocracias. As bu rocracias são dirigidas e controladas por administradores profissionais, pelas seguintes razões: • Aumento do número de acionistas das organizações, ocasionando dispersão e fragmentação da propriedade das suas ações. • Em função de sua riqueza, os proprietários passaram a dispersar o risco do seu investimento em várias organizações. Em decorrência disso, hoje em dia, o controle acionário está subdividido e diminuído com o crescimento do nú mero de acionistas. • Através de sua carreira na organização, os administradores profissionais che gam a posições de comando sem possuírem a propriedade do que é coman dado e controlado. O administrador pode ter mais poder sobre a organização do que um grande acionista. Completa previsibilidade do funcionamento

A conseqüência desejada da burocracia i a previsibilidade do comportamento dos seus membros. O modelo burocrático de Weber pressupõe que o comportamento dos mem bros da organização é perfeitamente previsível: todos os funcionários deverão compor tar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização, a fim de que essa atinja a máxima eficiência possível. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua execução, para que a máxima efi ciência do sistema seja alcançada.

CA M PU S

Capítuio 4 - Abordagem Estruturaiista da Administração

’.1. Caráter, legal das normas.. . 2. Caráter formal, das comunicações. ;3. Divisão.do trabalho. 4.- Inipessòàlidáde no relacionamento.; .5.Hierarqüizaçáodaautoridade:i : :; 6. Rotinas e procedimentos. 7. Competência técnica e mérito. . .8. Especialização da administração.

;

Previsibilidade .do comportamento humano. -' . Padronização do desempenho dos participantes.

Objetivo:,

Máximá eficiência . da organização.

lO.PrevisibiíidadedbfijnciànarTiento.''

FIGURA 4.2 As características da burocracia segundo Weber.

4. i *2 Vantagens da burocracia

Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação. As vantagens da burocracia, para Weber, são: 1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização. 2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres. 3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e os papéis tramitam através de canais preestabelecídos. 4. Univocidaãe de interpretação garantida pela regulamentação especifica e escrita. Por outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la. 5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, a redução de custos e erros, pois as rotinas são definidas por escrito. 6. Continuidade da organização por meio da substituição do pessoal que é afasta do. Além disso, os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capa cidade e na competência técnica. 7. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece o que é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidades e as dos outros. 8. Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias. 9. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido através de regras conhecidas, e os casos similares são metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemá tica. As decisões são previsíveis e o processo decísório, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, como amor, raiva, prefe rências pessoais, elimina a discriminação pessoal. 10. Benefícios para as pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o tra balho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tomarem especialistas, podendo encarreirar-se na organização em fun ção de seu mérito pessoal e competência técnica.


Conseqüências previstas:

• A burocracia é baseada em:

41


42

Administração Geral e Publica - Chiavenato

E L S E V IE R

4.1*3 Disfunções da burocracia

Para Weber, a burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas se re sumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização. Todavia, ao estudar as conseqüências previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem à máxima eficiência, Merton7 notou também as conse qüências imprevistas (ou não desejadas) que levam à ineficiência e às imperfeições. A essas conseqüências imprevistas, Merton deu o nome de disfunções da burocracia para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. Merton salienta que os cientis tas deram muita ênfase aos resultados positivos da organização burocrática e descuida ram das tensões internas, enquanto o leigo, ao contrário, tem exagerado as imperfei ções da burocracia. Para Merton, não existe uma organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. O conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficiência administrativa desse sistema social racional é baixíssimo-. Isso porque o tipo ideal de burocracia sofre transformações quando operado por homens. Segundo. Merton, o homem (excluído dos estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior conseqüência da or ganização, escape ao modelo preestabelecido. Verifica-se, então, o que Merton cha mou de disfunções da burocracia.8 Cada disfunção é uma conseqüência não prevista pelo modelo weberiano, um desvio ou exagero. As disfunções da burocracia são as seguintes: Internaiização das regras e apego aos regulamentos

As diretrizes da burocracia, emanadas por meio das normas e dos regulamentos para atingir os objetivos da organização, tendem a adquirir um valor positivo, próprio e importante, independentemente daqueles objetivos, passando a substituí-los gradativamente. As normas e os regulamentos passam a se transformar de meios em objeti vos. Passam a ser absolutos e prioritários: o funcionário adquire “viseiras” e esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade racional. Com isso, o funcionário burocrata toma-se um especialista, não por possuir conheci mento de suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou função. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos do burocrata. Excesso de formalismo e de papeiório

A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da bu rocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode con duzir a tendência ao excesso de formalismo, de documentação e, conseqüentemente,

CA M PU S

Capítulo 4 - Abordagem Estruturaiista da Administração

Resistência às mudanças

Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com anteci pação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito de -seu futuro na burocracia. Atendendo às normas e aos regulamentos impostos pela bu rocracia, o funcionário torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimen tos, os quais passa a dominar com plena segurança e tranqüilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade de mudança dentro da organização, essa mudança tende a ser interpretada pelo funcionário como algo que ele desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo à sua segurança e tranqüilidade. Com isso, a mu dança passa a ser indesejável para o funcionário. E, na medida do possível, ele passa a resistir a qualquer tipo de mudança que se queira implantar na burocracia. Essa resis tência à mudança pode ser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva através de comportamentos de reclamação, tumultos e greves. Despersonalizaçao do relacionamento

A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no relaciona mento entre os funcionários. Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isso leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização: diante dos demais funcionários, o burocrata não os toma mais como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como ocupantes de car gos, com direitos e deveres previamente especificados. Daí a despersonalizaçao grada tiva do relacionamento entre os funcionários da burocracia. Os funcionários passam a conhecer os colegas não pelos seus nomes pessoais, mas pelos títulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento é feito pelo número do registro do colega ou por qualquer outra forma de identificação das pessoas imposta pela organização. Categorização como base do processo decisório

A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais elevada cate goria hierárquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide é sempre aquele que ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada sai ba a respeito do problema a ser resolvido. Por outro lado, categorizar significa uma ma neira de classificar as coisas, estereotipadamente, a fim de lidar com elas com mais faci lidade. Quanto mais se lançar mão da categorização no processo decisório, menor será a procura de alternativas diferentes de solução.


de papelório. Aliás, o papelório constitui uma das mais gritantes disfunções da buro cracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessaria mente um volume inusitado de papelório, de vias adicionais de formulários e de comu nicações.

43


44


ELSEVIER

Superconformidade às rotinas e aos procedimentos

A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exi ge devoção estrita às normas e aos regulamentos, essa devoção às regras e aos regula mentos conduz à sua transformação em coisas absolutas: as regras e rotinas não mais são consideradas relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o tempo, as regras e as rotinas tomam-se sagradas para o funcionário. O impacto dessas exigências burocráticas sobre a pessoa provoca profunda limitação em sua li berdade e espontaneidade pessoal, além da crescente incapacidade de compreender o significado de suas próprias tarefas e atividades dentro da organização como um todo. O efeito da estrutura burocrática sobre a personalidade dos indivíduos é tão forte que leva à “incapacidade treinada” (no conceito de Veblen)9 ou à “deformação profissio nal” (no conceito de Wamotte), ou ainda, à “psicose ocupacional” (segundo Dewey): o funcionário burocrata trabalha em função dos regulamentos e rotinas e não em fun ção dos objetivos organizacionais que foram estabelecidos.10 Essa superconformidade a regras, regulamentos, rotinas e procedimentos conduz a uma rigidez no comporta mento do burocrata: o funcionário passa a fazer o estritamente contido nas normas, nas regras, nos regulamentos, nas rotinas e nos procedimentos impostos pela organi zação. Essa perde toda a sua flexibilidade, pois o funcionário restringe-se ao desempe nho mínimo. Perde a iniciativa, a criatividade e a inovação. Exibição de sinais de autoridade

Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, toma-se necessário um sis tema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detêm o poder. Daí surge a ten dência à utilização intensiva de símbolos ou de sinais de status para demonstrar a posi ção hierárquica dos funcionários, como o uniforme, a localização da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitório, o tipo de mesa etc., como meios de identificar quais são os principais chefes da organização. Em algumas organizações - como o exército, a Igreja etc. - o uniforme constitui um dos principais sinais de autoridade. Dificuidade no atendimento a clientes e conflitos com o público

O funcionário está voltado para dentro da organização, para suas normas e regula mentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierárquico que avalia o seu desempenho. Essa atuação interiorizada para a organização o leva a criar conflitos com os clientes da organização. Todos os clientes são atendidos de forma pa dronizada, de acordo com regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o público se irrite com a pouca atenção e descaso para com os seus problemas particulares e pes soais. As pressões do público, que pretende soluções personalizadas que a burocracia padroniza, fazem com que o funcionário perceba essas pressões' como ameaças à sua própria segurança. Daí a tendência à defesa contra pressões externas à burocracia.

Capítuio 4 - Abordagem Estruturaiista da Administração

CA M PU S

... 1 1. Caráter iegai das normas 2. Caráter formai das comunicações 3. Divisão do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquização da autoridade 6. Rotinas e procedimentos . 7. Competência técnica e mérito 8. Especialização da administração .. 9. Profissionalização * Previsibilidade do funcionamento

Disfunções da Burocracia ': 'f 1. internàlizaçáo das normas 2. Excesso de formalismo e papelório .3. Resistência a mudanças.; 4. Despersonalizaçao do relacionamento . 5. Categorização do relacionamento 6. Superconformidade .• ■7, Exibição de sinais de autoridade 8. Dificuldades com clientes

Imprevisibilidade do funcionamento ■

FIGURA 4.3 As características e as dísfunções da burocracia.

4.1.4 Conclusão

Comparando a teoria de Weber com a de Taylor e Fayol, conclui-se:11 1. Taylor procurava meios e métodos científicos para realizar o trabalho rotineiro das organizações. Sua maior contribuição foi para a gerência. 2. Fayol estudava as funções de direção. Sua contribuição foi para a direção. 3. Weber preocupava-se com as características da burocracia. Sua contribuição foi para a organização , considerada como um todo. Todos os três se preocuparam com os componentes estruturais da organização. 4*2 T E O R IA E S T R U T U R A L IS T A D A O R G A N IZ A Ç Ã O

Ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas - experiência tipicamente democrática e americana - entrou em declínio. Essa primeira tentativa sistemática de in trodução das ciências do comportamento na teoria administrativa, por meio de uma filo sofia humanística a respeito da participação do homem na organização, gerou uma pro funda reviravolta na Administração. Se, de um lado, combateu a Teoria Clássica, por outro lado não proporcionou bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir. A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou um impasse na Administração que a Teoria da Burocracia não teve condições de ultrapassar. A Teoria Estruturaiista significa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproxima ção à Teoria das Relações Humanas. Representa uma visão crítica da organização formal.

1 FIGURA 4.4 O todo organizacional é maior do que a soma das suas partes.

Série Provas e C oncuísos

Características da Burocracia

45


46


E L S E V IE R

O estruturalismo está voltado para o todo e para o relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são as características básicas do estru turalismo. A Teoria Estruturalista é representada por grandes figuras da Administração. 4.2 .1 A sociedade de organizações

Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer.12Essas organizações são diferenciadas e requerem dos seus participantes determinadas carac terísticas de personalidade. Essas características permitem a participação simultânea das pessoas em várias organizações, nas quais os papéis desempenhados variam. O es truturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais - iniciado pela Teoria das Relações Humanas - para o das interações entre as organizações sociais. Da mesma forma como os grupos sociais interagem entre si também interagem entre si as organizações.. As organizações passaram por um processo de desenvolvimento ao longo de qua tro etapas, a saber:13 1. Etapa da natureza. É a etapa inicial, na qual os fatores naturais, ou seja, os ele mentos da natureza, constituíam a base única de subsistência da Humanida de. O papel do capital e do trabalho é irrelevante nessa etapa da história da ci vilização. 2. Etapa do trabalho. A partir da natureza, surge um fator perturbador que inicia verdadeira revolução no desenvolvimento da Humanidade: o trabalho. Os ele mentos da natureza passam a ser transformados por meio do trabalho, que con quista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que concorrem para a vida da Humanidade. O trabalho passa a condicionar as formas de organização da sociedade. 3. Etapa do capital. É a terceira etapa na qual.o capital prepondera sobre a natureza e o trabalho, tomando-se um dos fatores básicos da vida social. 4. Etapa da organização. A natureza, o trabalho e o capital se submetem à organi zação. A organização, sob uma forma rudimentar, já existia desde os primórdios da evolução humana do mesmo modo que o capital existira antes da fase ca pitalista, pois, desde quando surgiram os instrumentos de trabalho, o capital ali estava presente. O predomínio da organização revelou o seu caráter indepen dente em relação à natureza, ao trabalho e ao capital, utilizando-se deles para alcançar seus objetivos. Para atingir um alto grau de industrialização, a sociedade passou por várias fases dentro da etapa da organização, a saber:

CAiMPUS


Cada uma dessas quatro fases revela características políticas e filosóficas marcan tes. Etzioni14 visualiza uma revolução da organização com novas formas sociais que emergem, enquanto as antigas modificam suas formas e alteram suas funções adqui rindo novos significados. Essa evolução traz uma variedade de organizações, das quais a sociedade passa a depender mais intensamente. O aparecimento de empresas de ser viços, associações comerciais, instituições educacionais, hospitais, sindicatos etc. re sultou da necessidade de integração cada vez maior das atividades humanas em formas organizacionais mais envolventes. As organizações não são satélites de nossa socieda de, mas fazem parte integrante e fundamental dela. O aparecimento de organizações complexas em todos os campos da atividade humana não é separado de outras mudan ças sociais: elas fázem parte integrante e fundamental da sociedade moderna. As organizações

As organizações constituem a forma dominante de instituição da moderna socie dade: são a manifestação de uma sociedade altamente especializada e interdependente que se caracteriza por um crescente padrão de vida. As organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a participação de numerosas pessoas. Cada organização é limitada por recursos escassos e por isso não pode tirar vantagens de to das as oportunidades que surgem: daí o problema de determinar a melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização aplica seus recursos naquela al ternativa que produz o melhor resultado. As burocracias constituem um tipo específico de organização: as chamadas organi zações formais. As organizações formais constituem uma forma de agrupamento social estabelecida de maneira deliberada ou proposital para alcançar um objetivo específr co.15A organização formal é caracterizada por regras, regulamentos e estrutura hierár quica para ordenar as relações entre seus membros. A organização formal permite re duzir as incertezas decorrentes da variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas), tirar vantagens dos benefícios da especialização, facilitar o processo decisório e assegurar a implementação das decisões tomadas. Esse esquema formal “que tenta regular o comportamento humano para o alcance eficiente de objetivos explíci tos torna a organização formal única entre as instituições da sociedade moderna e dig na de estudo especial”.16A organização formal é criada para atingir objetivos explícitos e constitui um sistema preestabelecido de relações estruturais impessoais que resulta


1. O universalismo da Idade Média, caracterizado pela predominância do espírito religioso. 2. O liberalismo econômico e social dos séculos XV1I1 e XIX, caracterizado pelo abrandamento da influência estatal e pelo desenvolvimento do capitalismo. 3. O socialismo, com o advento do século XX, obrigando o capitalismo a enveredar pelo caminho do máximo desenvolvimento possível. 4. A atualidade, que se caracteriza por uma sociedade de organizações.

47


48


E L S E V IE R

em um relacionamento formal entre pessoas, o que permite reduzir a ambigüidade e a espontaneidade e aumentar a previsibilidade do comportamento.17 Dentre as organizações formais, avultam as chamadas organizações complexas. Elas são caracterizadas pelo alto grau de complexidade na estrutura e processos devido ao grande tamanho (proporções maiores) ou à natureza complicada das operações (como hospitais e universidades). Nas organizações complexas, a convergência dos esforços entre as partes componentes (departamentos, seções etc.) é mais difícil pela existência de inúmeras variáveis (como o tamanho, a estrutura organizacional, as diferentes ca racterísticas pessoais dos participantes) que complicam o seu funcionamento. Os estruturalistas focalizam as organizações complexas por causa dos desafios que essas im põem à análise organizacional. As organizações formais por excelência são as burocracias. Daí o fato de a Teoria Estruturalista ter como expoentes figuras que se iniciaram com a Teoria da Burocracia. O homem organizacional

Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo eeonomieus e a Teoria das Relações Humanas “o homem social”, a Teoria Estruturalista focaliza o “homem organizacio nal”:18 o homem que desempenha diferentes papéis em várias organizações. Na sociedade de organizações, moderna e industrializada, avulta a figura do ho mem organizacional que participa simultaneamente de várias organizações. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as orga nizações, precisa ter as seguintes características de personalidade:19 1. Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organi zações, que podem chegar à inversão, aos bruscos desligamentos das organizações e aos novos relacionamentos. 2. Tolerância às frustrações, para evitar o desgaste emocional decorrente do confli to entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja media ção é feita por meio de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organização. 3. Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional. 4. Permanente desejo de realização, para garantir a conformidade e a cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira den tro da organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais. As organizações sociais são conseqüências da necessidade que as pessoas têm de re lacionar-se e juntar-se com outras pessoas a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da organização social as pessoas ocupam certos papéis. Papel é o nome dado a um con

CA M PU S


4*2.2 A nálise das organizações

Para estudar as organizações, os estruturalistas utilizam uma análise organizacio nal mais ampla do que a de qualquer outra teoria anterior, pois pretendem conciliar a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas, baseando-se também na Teoria da Burocracia. Assim, a análise das organizações do ponto de vista estruturalista é feita a partir de uma abordagem múltipla que leva em conta simultaneamente os fundamen tos da Teoria Clássica, da Teoria das Relações Humanas e da Teoria da Burocracia. Essa abordagem múltipla utilizada pela Teoria Estruturalista envolve: 1. Tanto a organização formal como a organização informal. 2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e sim bólicas. 3. Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização. 4. Todos os diferentes tipos de organizações. 5. A análise intra-organiza cio nal e a análise interorganizacional. A análise organizacional, dentro dessa abordagem múltipla e globalizante, é facili tada com a utilização de tipologias organizacionais, assunto em que os estruturalistas são mestres: Etzioni, Blau e Scott sugerem tipologias simples e unidimensionais para analisar e comparar organizações. Para avaliar a realização das organizações, os estruturalistas estudam os objetivos organizacionais que representam as intenções das organizações. Seu alcance mostra até que ponto as organizações são eficazes e bem-sucedidas. A Teoria Estruturalista inaugura os estudos a respeito do ambiente dentro do con ceito de que as organizações são sistemas abertos em constante interação com seu con texto externo. Até então, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos as pectos internos da organização dentro de uma concepção de sistema fechado. Todavia, as organizações não funcionam dentro de um mar de rosas. Existem con flitos e dilemas organizacionais que provocam tensões e antagonismos envolvendo as pectos positivos e negativos, mas cuja resolução conduz a organização à inovação e à mudança. Em uma apreciação crítica do estruturalismo dentro da Administração, com seus aspectos positivos e suas restrições e limitações, conclui-se que essa é uma teoria de transição em direção à Teoria de Sistemas.


junto de comportamentos solicitados a uma pessoa. Papel é a expectativa de desempe nho por parte do grupo social e a conseqüente intemalização dos valores e normas que o grupo explícita ou implicitamente prescreve para o indivíduo. O papel prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em desempenhá-lo eficazmente. Como cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, ela desempenha diversos pa péis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras diferentes.

49


E L S E V IE R

4.2.3 Conclusão

A tentativa de conciliação e integração dos conceitos clássicos e humanísticos, a vi são crítica do modelo burocrático, a ampliação da abordagem das organizações envol vendo o contexto ambiental e as relações interorganizacionais (variáveis externas), além de um redimensionamento das variáveis organizacionais internas (a múltipla abordagem estruturaiista) e o avanço rumo à abordagem sistêmica, são aspectos que marcaram a teoria administrativa. Em resumo, o estruturalismo representa uma traje tória à abordagem sistêmica. Aliás, os autores neo-estruturalistas são os responsáveis pelo surgimento da Teoria da Contingência. Referências bibliográficas 1 James Bumham, The Managerial Revolutíon, Nova York, Day Company, 1941. 2 Max Weber, “The Theory of Social and Economic Organizarion”, Talco tt Parsons, org., Nova York, Oxford University Press, 1947, p. 320-329, citado era Amítai Etzioni, Organizações Complexas, op. cit., p. 85-87. 3 Robert K. Merton apud Amitai Etzioni, “Estrutura Burocrática e Personalidade”, ín: Organizações Complexas, op. cit., p. 57-58. 4 H. H. Gerth & C. Wright Mills (eds.), From Max Weber: Essays in Soàoíogy, Nova York, Oxford University Press, 1961, p. 70-74. 5 H. H. Gerth & C. Wright Mills, From Max Weber: Essays in Sociology, op. cit., p. 214. 6 Amitai Etzioni, Organizações Modernas, op. ciL, p. 86. 7 Robert K. Merton, A. P. Gray, B. Hockey & H. Selvtn, Readers in Bureaucracy, Glencoe, The Free Press, 1932; Social Theory anã Social Structure, Glencoe, The Free Press, 1957. 8 Robert K. Merton, “Estrutura Burocrática e Personalidade”, in: Organizações Complexas, op. cit, p. 57-58. 9 Thorstein Veblen, The Instinct o f Workmanship, Nova York, Macmükn, 1914. 10 Daniel Katz & Robert L. Kahn, Psicologia Social das Organizações, São Paulo, Atlas, 1978, p. 227. 11 KeithM. Henderson, “Introduçãoao Conceito Americano de Administração Pública”, -Revista âoServ. Público, vol. 97, p. 82-120, abr./maiVjun. 1965. 12 Robert Presthus, The Organizatícmal Society, Nova York, Vintage Books, 1965. 13 Amitai Etzioni, Organizações Modernas, op. cit. 14 Amitai Etzioni, Organizações Modernas, op. cit. 15 Joseph A. Litterer, Orgcmizaíions: Structure and Behavior, Nova York, John Wiley & Sons, 1963, p. 5. 16 Nicos P. M ouzehs, Orgcmizaiion anã Bureaucracy, Sommerset, NJ, Aldine, 1967, p. 4. 17 Rocco Carzo jr . & John N. Yanouzas, Formai Orgomzoíions. A Systems Approach, Homewood, II, Richard D. Irwin e The Dorsey Press, 1971, p. 12. 18 William F. Whyte Jr., The Orgamzation Man, Nova York, Doubleday, 1966. 19 William F. Whyte Jr., The Organization Man, op. cit., p. 435.

Capítulo

Abordagem Comportamental da Administração

A partir dos trabalhos de dinâmica de grupo desenvolvidos por Knrt Lewin - ainda na sua fase inicial de impulsionador da Teoria das Relações Humanas - com a divulgação do livro de Chester Bamard1e dos estudos de George Homans sobre sociologia funcio nal de grupo,2 culminando com a publicação do livro de Herbert Simon3sobre o com portamento administrativo, a teoria administrativa passa a apresentar novas coloca ções. As raízes profundas dessas novas contribuições podem ser localizadas nos desdo bramentos da Teoria das Relações Humanas. Contudo, é somente a partir da década de 1950 que se desenvolve nos Estados Unidos uma nova concepção de Administração, trazendo diferentes conceitos, variáveis e, sobretudo, uma nova visão da teoria admi nistrativa baseada no comportamento humano nas organizações. A abordagem comportamental - também chamada behaviorista (em função do be~ haviorismo na psicologia) - marca a mais forte influência das ciências do comporta mento na teoria administrativa e a busca de novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais. Enquanto o estruturalismo foi influencia do pela sociologia - e mais especificamente pela sociologia organizacional - a aborda gem comportamental recebe forte influência das ciências comportamentais - e, mais especificamente da psicologia organizacional. Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe. As ciências comportamentais trouxeram à teoria administrativa uma va riedade de conclusões a respeito da natureza e características do ser humano, a saber: 1. O homem é um animal social dotado de necessidades. Dentre as necessidades hu manas sobressaem as necessidades gregárias, isto é, o homem desenvolve rela cionamentos cooperativos e interdependentes que o levam a viver em grupos ou em organizações sociais e conviver com outras pessoas. 2. O homem é um animal dotado de um sistema psíquico. O ser humano tem capaci dade de organizar suas percepções em um todo cognitivo integrado. O seu sis tema psíquico permite uma organização perceptiva e cognitiva particular no seu conteúdo, mas comum a todas as pessoas quanto à sua estrutura.


52


E L S E V IE R

3. O homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstrato, ou seja, o homem tem capacidade de abstração da realidade e de comunicação com as outras pessoas. 4. O homem é um animal dotado de aptidão para aprender, isto é, de mudar seu com portamento e atitudes em direção a padrões cada vez mais elevados, complexos e eficazes. 5. O comportamento humano é orientado para objetivos. Os objetivos individuais são complexos e mutáveis. Daí a importância dos objetivos humanos básicos a fim de compreender claramente o comportamento das pessoas. 6. O homem caracteriza-se por um padrão dual de comportamento: pode tanto cooperar como competir com os outros. Coopera quando seus objetivos indi viduais precisam ser alcançados por meio do esforço comum coletivo. Compete quando seus objetivos são disputados e pretendidos por outros. A cooperação e o conflito tomam-se parte virtual de todos os aspectos da vida humana. Com a abordagem comportamental, a preocupação com a estrutura organizacional se desloca para a preocupação com os processos organizacionais e também do compor tamento das pessoas na organização para o comportamento organizacional como um todo. Predomina a ênfase nas pessoas - inaugurada com a Teoria das Relações Huma nas, - mas dentro de um contexto organizacional que lhe serve de meio ambiente mais próximo. 5*1 T E O R IA C O M PO R T A M EN T A L D A A D M IN IST R A Ç Ã O

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento (behavioral sciences approach), o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teorias Clássica, das Relações Huma nas e da Burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase perma nece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo. A Teoria Comportamental da Administração tem o seu início com Herbert Alexander Simon. Chester Bamard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris são auto res importantíssimos dessa teoria. Dentro do campo da motivação humana salien tam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland. 5 .1. 1 Estilos de Adm inistração

A Teoria Comportamental oferece uma variedade de estilos de administração à dis posição do administrador. A administração das organizações em geral (e das empresas em particular) é condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, den tro delas, o comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administração de pendem das convicções que os administradores têm a respeito do comportamento hu

CA M PU S

Capítulo 5 - Abordagem Comportamental da Administração

Teoria X e Teoria Y

McGregor4compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanícista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y). Teoria X É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano, a saber: * As pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza: elas evitam o trabalho ou trabalham o mínimo possível, em troca de recompensas salariais ou materiais. * Falta-lhes ambição: não gostam de assumir responsabilidades e preferem ser di rigidas e sentir-se seguras nessa dependência. O homem é basicamente egocên trico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização. * A sua própria natureza leva-as a resistir às mudanças, pois procuram sua segu rança e pretendem não assumir riscos que as ponham em perigo. * A sua dependência toma-as incapazes de autocontrole e autodisciplina: elas pre cisam ser dirigidas e controladas pela administração. Essas concepções e premissas a respeito da natureza humana formam a Teoria X, que reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padrões planejados e organizados, tendo em vista o alcance dos objetivos da organização. As pessoas são visualizadas como meros recur sos ou meios de produção. A Teoria X representa o típico estilo de administração da Administração Científica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferen tes estágios da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade profissional por meio do método e da rotina de trabalho. A Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, independentemente de suas opiniões ou objeti vos pessoais. Quando um administrador impõe arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passa a controlar o comportamento dos subordinados, ele estará fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocrática ou suavemente não faz dife


mano na organização. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, se planeja, organiza e controla as atividades. As organizações são projetadas e administradas de acordo com certas teorias administrativas. Cada teoria administrativa baseia-se em convicções so bre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações.

53


54


E L S E V IE R

rença: ambas são maneiras diferentes de se fazer Teoria X. A própria Teoria das Rela ções Humanas, em seu caráter demagógico e manipulativo, também é uma forma sua ve, macia e enganosa de se fazer Teoria X. Teoria Y É a moderna concepção de administração de acordo com a Teoria Comportamen tal. A Teoria Y baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respei to da natureza humana, a saber: • As pessoas não têm desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de certos con dições, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação e recompensa (quando é vo luntariamente desempenhado) ou uma fonte de punição (quando é evitado sempre que possível). A aplicação do esforço físíco ou mental em um trabalho é tão natural quanto jogar ou descansar. • As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às neces sidades da empresa: elas podem tornar-se assim, como resultado de sua expe riência negativa em outras empresas. • As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comporta mento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O funcionário deve exercitar autodireção e autocontrole a serviço dos objetivos que lhe são con fiados pela empresa. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter a dedicação e o esforço de alcançar os objetivos empresariais. • O homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a procurar responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação exagerada com a segurança pessoal são conseqüências da experiência insatis fatória de cada pessoa, e não uma característica humana inerente a todas as pessoas. Tal comportamento não é causa: é efeito de experiência negativa em al guma empresa. • A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de proble mas empresariais é amplamente - e não escassamente - distribuída entre as pes soas. Na vida moderna, as potencialidades intelectuais das pessoas são apenas parcialmente utilizadas. Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y mostra um estilo de administração abertq, dinâmico e democrático, por meio do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, re mover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é a administração por meio de controles exter nos impostos às pessoas, a Teoria Y é a administração por objetivos que realça a inicia tiva individual. As duas teorias são opostas entre si.

CA M PU S

Capítulo 5 - Abordagem Comportamento! da Administração

5.1.2 Processo decisório

A Teoria das Decisões nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizações.5A Teoria Comportamental con cebe a organização como um sistema de decisões. Nesse sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento. Assim, a organização está permeada de deci sões e de ações. As teorias administrativas anteriores deram muita importância às ações e nenhuma às decisões que as provocaram. Para a Teoria Comportamental não é somente o admi nistrador quem toma as decisões. Todas as pessoas na organização, em todas as áreas de atividades e níveis hierárquicos e em todas as situações estão continuamente to mando decisões relacionadas ou não com o seu trabalho. A organização é um comple xo sistema de decisões 7\ organização como um sistema de decisões O comportamento humano nas organizações é visualizado de maneira diferente pelas várias teorias de Administração:6 a. Teoria Clássica da Administração. Considera os indivíduos participantes da or ganização como instrumentos passivos cuja produtividade varia e pode ser ele vada mediante incentivos financeiros (remuneração de acordo com a produ ção) e condições físicas ambientais de trabalho favoráveis. É uma posição sim plista e mecanicista. b. Teoria das Relações Humanas. Considera os indivíduos participantes da organi zação como possuidores de necessidades, atitudes, valores e objetivos pessoais que precisam ser identificados, estimulados e compreendidos para obter sua participação na organização, condição básica para sua eficiência. É uma posição limitada. c. Teoria Comportamental. Os indivíduos participantes da organização percebem, raciocinam, agem racionalmente e decidem a sua participação ou não-participação na organização como tomadores de opinião e decisão e solucionadores de problemas.


Em oposição à Teoria X, McGregor aponta a Teoria Y, segundo a qual administrar é um processo de criar oportunidades e liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento das pessoas. No longo período de predomínio da Teoria X, as pessoas acostumaram-se a ser dirigidas, controladas e manipuladas pelas empresas e a encontrar fora do trabalho as satisfações para suas necessidades pessoais de auto-realização. A Teoria Y é aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em medidas inovadoras e humanistas.

55


56


E L S E V IE R

Teoria das decisões Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. Toda decisão envolve seis elementos:7 1. Tomador de decisão. É a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alter nativas futuras de ação. 2. Objetivos. São os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações. 3. Preferências. São os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha. 4. Estratégia. É o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para atingir seus objetivos. O curso de ação é o caminho escolhido e depende dos recursos de que pode dispor. 5. Situação. São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, al guns deles fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha. 6. Resultado. É a conseqüência ou resultante de uma dada estratégia. O tomador de decisão está inserido em uma situação, pretende alcançar objetivos, tem preferências pessoais e segue estratégias (cursos de ação) para alcançar resultados. A decisão envolve uma opção. Para a pessoa seguir um curso de ação, ela deve abando nar outros cursos que suijam como alternativas. Há sempre um processo de seleção, isto é, de escolha de alternativas. O processo de seleção pode ser uma ação reflexa con dicionada (como digitar as teclas do computador) ou produto de raciocínio, planeja mento ou projeção para o futuro. Todo curso de ação é orientado no sentido de um ob jetivo a ser alcançado e segue uma racionalidade. O tomador de decisão escolhe uma alternativa entre outras: se ele escolhe os meios apropriados para alcançar um determi nado objetivo, sua decisão é racional. Etapas do processo decisorial O processo decisorial é complexo e depende, das características pessoais do toma dor de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situa ção. O processo decisorial exige sete etapas, a saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Percepção da situação que envolve algum problema. Análise e definição do problema. Definição dos objetivos. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. Avaliação e comparação das alternativas. Implementação da alternativa escolhida.

CA M PU S


5.1.3 C onflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais

Um dos temas preferidos pelos behavioristas é o conflito entre os objetivos que as organizações procuram atingir e os objetivos que individualmente cada participante pretende alcançar. Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais nem sempre se deram muito bem. A colocação de Bamard8 de que o indivíduo deve ser eficaz (na medida em que o seu trabalho consegue atingir objetivos da organização) e ser eficien te (na medida em que seu trabalho consegue atingir objetivos, pessoais) é ilustrativa. Daí a dificuldade de ser eficaz .e eficiente ao mesmo tempo. Para Chris Argyris,9 existe um inevitável conflito entre o indivíduo e a organização devido à incompatibilidade entre a realização de ambos. A organização formal faz exi gências aos indivíduos que são incongruentes com as necessidades.dos indivíduos, daí surgindo frustração e conflito. A empresa típica confina seus empregados em tarefas medíocres em que há pouca oportunidade para responsabilidade, autoconfiança ou in dependência. Além disso, as tarefas são organizadas de modo a exigir o mínimo das ca pacitações das pessoas de, retirar a responsabilidade pelas decisões de suas mãos e as centralizam no seu superior. Com isso, elimina-se o sentido social e psicológico da ta refa fazendo com que o trabalhador passe a considerar o trabalho como um desprazer, tornando-se indiferente à qualidade do seu trabalho. Atrás dessa apatia e indiferença, ele se sente humilhado e hostil, pois, se não recebe responsabilidade, então nenhuma responsabilidade oferece; se é tratado como um autômato, comporta-se como tal. Aos poucos, toma-sé passivamente hostil, seja pela redução da produção ou pelos erros de liberadamente cometidos. Começa a existir um abismo amplo e profundo entre ele e aqueles que controlam a situação. Contudo, Argyris conclui que: 1. É possível a integração das necessidades individuais de auto-expressão com os requisitos de produção de uma organização. 2. As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos indivi duais e organizacionais são mais produtivas do que as demais. 3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organiza ções podem contribuir para a sua melhoria e aplicação. Para Argyris, a responsabilidade pela integração entre os objetivos da organização e dos indivíduos recai sobre a administração. Enquanto os indivíduos buscam suas sa tisfações pessoais (como salário, lazer, conforto, horário favorável, oportunidades de crescimento etc.), as organizações têm necessidades (capital, edifícios, equipamentos, potencial humano, lucratividade e, sobretudo, oportunidades para se ajustar a um am


Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem sempre as etapas são segui das à risca. Se a pressão for muito forte para uma solução imediata, as etapas 3, 5 e 7 podem ser abreviadas ou suprimidas. Quando não há pressão, algumas etapas podem ser ampliadas ou estendidas no tempo.

57


58


E L S E V IE R

biente em mudança). A interdependência entre as necessidades do indivíduo e as da organização é imensa: a vida e os objetivos de ambos estão inseparavelmente entrela çados. O importante é que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a pre judicar ou a tolher o alcance do objetivo da outra. Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos objetivos. Negociação

Para os behavioristas, o administrador trabalha geralmente em situações de nego ciação. A negociação ou barganha é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes envolvidas têm preferências ou interesses diferentes. A negociação apresenta as seguintes características: 1. Envolve pelo menos duas partes. 2. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de um ou mais tópicos. 3. As partes estão temporariamente unidas em um tipo de relacionamento volun tário. 4. Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de recursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes. 5. A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostas por uma parte, a sua avaliação pela outra parte e, em seguida as concessões e as contrapropos tas. A negociação é um processo, uma atividade seqüencial e não-simultânea. A negociação envolve lados opostos com interesses conflitantes. São os oponentes, litigantes, antagonistas, adversários ou contendores que tentam chegar a uma solução mutuamente aceitável. A negociação é um jogo intrincado que envolve três realidades, a saber: pessoas, problemas e propostas. Toda negociação requer habilidades de negociação. Isso significa saber apresentar propostas com clareza e objetividade, entender o que o outro lado está oferecendo, ar gumentar adequadamente e saber ouvir. Quanto melhores as habilidades do negocia dor tanto maiores serão suas chances de sucesso na negociação. 5.1.4 Conclusão

O comportamento organizacional é o tema preferido pelos behavioristas. A reci procidade entre indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio são impor tantes para o estudo das organizações. A apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração deve levar em conta a ênfase nas pessoas, a abordagem mais descritiva e menos prescritiva, a reformulação da teoria administrativa, as suas dimensões bipolares, a relatividade das teorias da motivação, a organização como um sistema decisorial e a visão tendenciosa como os aspectos mais importantes dessa teoria humanista e democrática.

CA M PU S

T E O R IA DO D ES EN V O LV IM EN T O O R G A N IZ A C IO N A L (D O )

A partir da Teoria Comportamental, um grupo de cientistas sociais e consultores de empresas desenvolveu uma abordagem moderna, democrática e variada ao desen volvimento planejado das organizações, que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (DO). 5.2.1 O que é D esenvolvim ento O rganizacional

O fpco principal do DO está em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura da organização. Em prin cípio, o DO é uma mudança organizacional planejada. French e Bell definem o DO como “esforço de longo prazo, apoiado pela alta dire ção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de renovação or ganizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e ad ministração da cultura organizacional —com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal - com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e da tecnologia das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa”.10 Essa definição inclui os seguintes significados:11 1. Processos de solução de problemas. Referem- se aos métodos por meio dos quais a empresa se defronta com as ameaças e oportunidades no seu ambiente e solu ciona impasses. 2. Processos de renovação. São as maneiras pelas quais os gerentes adaptam seus processos de solução de problemas às demandas do ambiente. Um dos objeti vos do DO é melhorar os processos organizacionais de auto-renovação, toman do os gerentes capazes de adaptar e mudar o seu estilo gerencial aos problemas e oportunidades. 3. Administração participativa. Outro objetivo do DO é o compartilhamento da ad ministração com os funcionários. A administração participativa - ou Sistema 4 de Likert - significa que gerentes colocam abaixo a estrutura hierárquica e dão aos funcionários um papel importante na tomada de decisões. Para obter essa mudança, os gerentes devem conscientemente mudar a cultura organizacional por meio da mudança de atitudes, crenças e atividades de todas as pessoas. 4. Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes. O DO utiliza equi pes com uma abordagem participativa. Empowerment significa o fortalecimento das equipes no sentido de dotá-las de liberdade de atuação, de participação nas decisões, plena autonomia no desempenho das tarefas, responsabilidade pela tarefa total e pelos seus resultados. O empowerment faz com que a equipe passe a gerenciar (e não ser gerenciada) as suas atividades e o gerente passa do papel de chefe para o de orientador e estimulador. 5. Pesquísa-ação. O DO utiliza a pesquisa para o diagnóstico e a ação da mudança. Com a pesquisa, os agentes de mudança aprendem sobre os diferentes aspectos

59 Série Provas e Concursos

5.2


Série Provas c Concursos

60


E L S E V IE R

das necessidades organizacionais de melhoria e como a organização pode ser ajudada a fazer, ela própria, essas melhorias. A pesquisa-ação envolve os se guintes passos: a. Diagnóstico preliminar do problema. b. Obtenção de dados para apoio (ou rejeição) do diagnóstico. c. Retroação de dados aos participantes da organização. d. Exploração dos dados pelos participantes da organização. e. Planejamento da ação apropriada pelos participantes. f. Execução da ação apropriada. 5.2.2 Pressupostos básicos do DO

Existem pontos de concordância no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o DO, a saber: 1. Constante e rápida mutação do ambiente. O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas, constantes e em uma progressão explosiva. Há mudanças científicas, tecnológicas, econômicas, sociais, políticas etc. que influenciam o desenvolvimento e o êxito das organizações. 2. Necessidade de contínua adaptação. O indivíduo, o grupo, a organização e a co munidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorga nização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em contínua mudança. São sistemas vivos, abertos, que dependem de intercâmbios com o ambiente para sua sobrevivência e desenvolvimento. 3. Interação entre indivíduo e organização. A organização é um sistema social. O DO parte de uma filosofia acerca do ser humano dotado de aptidões para a produtividade que podem permanecer inativas se o contexto em que vive e trabalha lhe é restritivo e hostil, impedindo o crescimento e a expansão de suas potencialidades. Se fazemos da organização um ambiente capaz de sa tisfazer as exigências dos indivíduos, esses poderão crescer, expandir-se e encontrar satisfação e auto-realização ao promover os objetivos da organiza ção. É possível conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização, em um plano em que o significado do trabalho seja estimulante e gratificante e comporte possibilidades de desenvolvimento pessoal. 4. A mudança organizacional deve ser planejada. A mudança planejada é um pro cesso contínuo e complexo. Para mudar uma empresa, é necessário mudar a empresa toda envolvendo todos os membros da organização em compromisso conjunto. É necessário que aqueles que a dirigem liderem a mudança para que a atitude positiva à mudança seja comunicada de cima para baixo. A mudança deve ser responsabilidade pessoal de todos os que são responsáveis pelos resul tados da empresa.

CA M PU S


5.2.3 As características do DO

A definição do DO pressupõe certas características, como:13 1. localização na organização como um todo. O DO envolve à organização como um todo para que a mudança possa ocorrer efetivamente. A organização neces sita de todas as suas partes trabalhando em conjunto para resolver os problemas e as oportunidades que surgem. 2. Orientação sistêmica. O DO está voltado para as interações entre as partes da or ganização que se influenciaram reciprocamente, para as relações de trabalho entre as pessoas, bem como para a estrutura e os processos organizacionais. O objetivo do DO é fazer todas essas partes trabalharem juntas com eficácia. A ên fase é em como as partes se relacionam entre si e não em cada uma dessas partes tomada isoladamente.


5. A necessidade âe participação e de comprometimento. A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de poucas pessoas. As re sistências são normais quando se trata de explorar atitudes, crenças, valores e comportamentos já sedimentados e sólidos nas relações entre os participantes. O aprendizado de novos comportamentos deve melhorar a competência inter pessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos) e a adap tabilidade às mudanças. 6. A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem da compreensão e da aplicação dos conhecimentos sobre a natureza humana. As ciências do comportamento permitem localizar e criar o ambiente de traba lho ótimo, em que cada pessoa possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial. As ciências do.comportamento permi tem fazer alterações e mudanças de maneira a criar o mínimo de perturbação e interferências negativas. 7. A variedade de modelos e estratégias de DO. Existem vários modelos e estratégias para situações ou problemas em função do diagnóstico feito. 8. O DO é uma resposta às mudanças. É um esforço educacional complexo, destina do a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que essa possa se adaptar às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios. O DO é uma metodologia que indica e orienta a maneira pela qual a organização se ajusta ao imperativo da rápida mudança. A qualidade mais importante da orga nização é a sua sensibilidade: a capacidade para mudar frente às mudanças de estímulos ou situações. A organização sensível e flexível tem a capacidade de realocar e redistribuir seus recursos de forma a otimizar a realização da sua tare fa, pois ela é um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.”12

6!


62


E L S E V IE R

3. Agente de mudança. O DO utiliza agentes de mudança, que são as pessoas que desempenham o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um grupo ou organização. O agente principal de mudança pode ser um cônsultor de fora da empresa, para que opere independentemente e sem vinculações com a hierarquia ou políticas da empresa. O executivo principal de Recursos Humanos (RH) costuma ser o agente de mudança in-house que coordena o pro grama com a diretoria e o agente de mudança externo, resultando uma relação de três-vias envolvendo o executivo de RH, a diretoria e o consultor. Em alguns casos, a organização tem o seu consultor in~house. Existem ainda organizações que têm um departamento de DO para detectar e conduzir as mudanças neces sárias para aumentar a competitividade organizacional. O administrador está se tornando um poderoso agente de mudança dentro das organizações. O seu novo papel está exigindo a aprendizagem de habilidades de diagnóstico da si tuação e de implementação da mudança. 4. Solução de problemas. O DO enfatiza a solução de problemas e não apenas os discute teoricamente. Focaliza os problemas reais e não os artificiais. Para isso utiliza a pesquisa-ação, ou seja, a melhoria organizacional por meio da pesquisa e do diagnóstico dos problemas e da ação necessária para resolvê-los. 5. Aprendizagem experiencial. Os participantes aprendem pela experiência no am biente de treinamento os tipos de problemas com que se defrontam no trabalho. Os participantes discutem e analisam sua própria experiência imediata e apren dem com ela. Essa abordagem produz mais mudança de comportamento do que a tradicional leitura e discussão de casos, na qual as pessoas falam sobre idéias e conceitos abstratos. A teoria é necessária e desejável, mas o teste final está na si tuação real. O DO ajuda a aprender com a própria experiência, a solidificar ou recongelar novas aprendizagens e a responder a perguntas que rondam a cabeça das pessoas. 6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. O DO repousa sobre processos grupais, como discussões em grupo, confrontações, conflitos intergrupais e procedimentos para cooperação. Há um esforço para desenvolver equipes, me lhorar as relações interpessoais, abrir os canais de comunicação, construir con fiança e encorajar responsabilidades entre as pessoas. O DO é fundamental mente antiautoritário. Seu objetivo é construir equipes de trabalho na organiza ção. Enfatiza grupos, pequenos ou grandes. Propõe cooperação e integração e ensina como ultrapassar as diferenças individuais ou grupais para obter a coo peração e o compromisso. 7. Retroação. O DO proporciona informação de retomo e retroação às pessoas para que elas tenham dados concretos que fundamentem suas decisões. A re troação fomece informação de retomo sobre seu comportamento e encoraja as pessoas a compreenderem as situações em que estão envolvidas e a tomarem ação autocorretiva para serem mais eficazes nessas situações.

CA M PU S

Capítulo 5 - Abordagem Comportamentai da Administração

5.2*4 O bjetivos do DO

Os objetivos comuns de um programa de DO são:14 1. Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à organização. Busca-se a motivação juntamente cora o comprometimento, o compartilha mento de objetivos comuns e o aumento de lealdade. 2. Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interação das pessoas. . 3. Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facili tar a adaptação de toda a organização. 5.2.5 Conclusão

Há uma variedade de técnicas de DO para o relacionamento interpessoal, grupai, intergrupal e organizacional, como: treinamento da sensitividade, análise transacio nal, consultoria de processos, desenvolvimento de equipes, reuniões de confrontação, tratamento de conflito intergrupal e suprimento de informações. Há também uma variedade de modelos de DO, como o de Blake e Mouton (managerial griâ), o de Lawrence e Lorsch e o de Reddin (Teoria 3-D da Eficácia Gerencial). Muito embora pareça uma moda passageira na teoria administrativa, o DO é uma alternativa democrática e participativa muito interessante para a renovação e a revitali zação das organizações que não se pode desprezar.


8. Orientação contíngencial. O DO não segue um procedimento rígido e imutável. Pelo contrário, é situacional e orientado para as contingências. É flexível e prag mático, adaptando as ações para adequá-las às necessidades específicas e parti culares que foram diagnosticadas. Os participantes discutem todas as alternati vas possíveis e não se baseiam exclusivamente em uma única maneira de abor dar os problemas. 9. Desenvolvimento âe equipes. O DO é feito por meio de.equipes. A sua proposição é a mudança planejada. Parte do princípio de que não há um modelo ideal de organização aplicável a quaisquer circunstâncias. As organizações devem adap tar-se às suas circunstâncias específicas de maneira planejada atuando princi palmente sobre sua cultura organizacional. A cultura organizacional tomou-se o objeto por excelência da mudança planejada. E nada melhor do que fazê-lo por meio de equipes. O avanço do DO em relação à Teoria Comportamental re side no fato de que o DO persegue a mudança da cultura e não apenas a mudan ça das pessoas. Daí, a necessidade de atuar sobre o comportamento individual e grupai para chegar à mudança do comportamento organizacional. 10. Enfoque interativo. As comunicações e interações constituem os aspectos funda mentais do DO para obter multiplicação de esforços rumo à mudança. A siner gia é fundamental nas interações.

63


64


E L S E V IE R

Referências bibliográficas 1 2 3 4

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Chester I. Bamard, As Funções do Executivo, Sâo Paulo, Atlas,. 1971. George Homans, The Human Group, Nova York, Harcourt, Brace & Co., 1950. Herbert A. Simon, O Comportamento Administrativo, Rio de Janeiro, FGV, Serv. Publicações, 1974. Douglas M. McGregor, “O Lado Humano da Empresa”, in: O Comportamento Humano na Empresa - Uma Anto logia, Yolanda Ferreira Balcão e Laerte Leite Cordeiro (orgs.), Rio dejaneiro, Fundação Getuiio Vargas, Servi ço de Publicações, 1971, p. 45-60. Herbert A. Simon, O Comportamento Administrativo, op. cit. Herbert A. Simon, D. W. Smithsburg & V. A. Thompson, Public Administraüon, Nova York, Knopf, 1950, p. 381-382. Richard J. Tersine, “Organízation Decision Theory - A Synthesis", in; Management, S ekcted Readings, George R. Terry (ed.), Homewood, 111., Richard D. Irwin, Inc., 1973, p. 139. Chester I. Bamard, As Funções do Executivo, op. cit. Chris Argyris, Personalidade e Organização: O Conflito entre o Indivíduo e o Sistema, Rio áe Janeiro, Ed. Renes, 1968. Wendell L. French & Cecil H. B elljr., Organizational Development: Behavioral Science InterventíonsforOrganizational Improvement, Englewood Cliff, N. J., Prentice-Hall, 1981, p. 17. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman & Daniel R. Gilbert Jr., Management, Englewood Cliffs, N. J., 1995, p. 421-422. Richard J. C. Roeber, The Organization in a Changing Environment, Reading, Mass., Addison-Wesley PublishingCo., 1973, p. IX eX . Keith Davis, Human B ehaviorat Work Organizational Behavior, Nova York, McGraw-Hill, 1981, p. 221-224. Ruben Bauer, Gestão da Mudança: Caos e Com plexidade nas O rganizações, São Paulo, Editora Atlas, 1999. P- 34-

Capítulo

Abordagem Sistêmica da Administração

Por volta da década de 1950, o biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy elaborou uma teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos de cada ciência e pro porcionar princípios gerais (sejam físicos, biológicos, sociológicos, químicos etc.) e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetua das em cada uma pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria interdisciplinar denominada Teoria Geral dos Sistemas (TGS) - demonstra o isomorfismo das ciên cias, permitindo a eliminação de suas fronteiras e o preenchimento dos espaços vazios (espaços brancos) entre elas. A TGS é essencialmente totalízante: os sistemas não po dem ser compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. A TGS se baseia na compreensão da dependência recíproca de todas as discipli nas e da necessidade de sua integração. Os vários ramos do conhecimento - até então estranhos uns áos outros pela especialização e conseqüente isolamento - passaram a tratar os seus objetivos de estudo (sejam físicos, biológicos, psíquicos, sociais, quími cos etc.) como sistemas. E inclusive a Administração. A Teoria Geral da Administração passou por uma forte e crescente ampliação do seu enfoque desde a abordagem clássica - passando pela humanística, neoclássica, estraturalista e behaviorista —até a abordagem sistêmica. Na sua época, a abordagem clássica havia sido influenciada por três princípios intelectuais dominantes em quase todas as ciências no início do século passado: o reducionismo, o pensamento analítico e o mecanicismo. Com o advento da Teoria Geral dos Sistemas, os princípios do reducionismo, do pensamento analítico e do mecanicismo passam a ser substituídos pelos princípios opostos do expansionismo, do pensamento sintético e da teleologia. a. Expansionismo. É o princípio que sustenta que todo fenômeno é parte de um fe nômeno maior. O desempenho de um sistema depende de como ele se relaciona com o todo maior que o envolve e do qual faz parte. O expansionismo não nega que cada fenômeno seja constituído de partes, mas a sua ênfase reside na focalização do todo do qual aquele fenômeno faz parte. Essa transferência da visão focada nos elementos fundamentais para uma visão focada no todo denomi na-se abordagem sistêmica.


66

Administração Geral e Pública - Chíavenato

E L S E V IE R

b. Pensamento sintético. É o fenômeno visto como parte de um sistema maior e é ex plicado em termos do papel que desempenha nesse sistema maior. Os órgãos do organismo humano são explicados pelo papel que desempenham no organismo e não pelo comportamento de seus tecidos ou estruturas de organização. A aborda gem sistêmica está mais interessada em juntar as coisas do que em separá-las. c. Teleologia. É o princípio segundo o qual a causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. Em outros termos, a relação causa-efeito não é uma relação determinística ou mecanicista, mas simples mente probabilística. A teleologia é o estudo do comportamento com a finalida de de alcançar objetivos e passou a influenciar poderosamente as ciências. Enquanto na concepção mecanicista o comportamento é explicado pela identi ficação de suas causas e nunca do seu efeito, na concepção teleológica o com portamento é explicado por aquilo que ele produz ou por aquilo que é seu pro pósito ou objetivo produzir. A relação simples de causa e efeito é produto de um raciocínio linear que tenta resolver problemas através de uma análise variá vel por variável. Isso está superado. A lógica sistêmica procura entender as in~ ter-relações entre as diversas variáveis a partir de uma visão de um campo dinâ mico de forças que atuam entre si. Esse campo dinâmico de forças produz um emergente sistêmico: o todo é diferente de cada uma de suas partes. O sistema apresenta características próprias que não existem em cada uma de suas partes integrantes. Os sistemas são visualizados como entidades globais e funcionais em busca de objetivos. Com esses três princípios - expansionismo, pensamento sintético e teleologia - a Teoria Geral de Sistemas (TGS) permitiu o surgimento da Cibernética e desaguou na Teoria Geral da Administração redimensionando totalmente suas concepções. Eoi uma verdadeira revolução no pensamento administrativo. A teoria administrativa pas sou a pensar sistemicamente. 6.1 T EC N O LO G IA E A D M IN IST R A Ç Ã O

A tecnologia sempre influenciou poderosamente o funcionamento das organizações a partir da Revolução Industrial. Esse foi o resultado da aplicação da tecnologia da força motriz do vapor na produção e que logo substituiu o esforço humano, permitindo o apa recimento das fábricas e indústrias. No final do século XVIII, a invenção da máquina de escrever foi o primeiro passo para a aceleração do processo produtivo nos escritórios. A invenção do telefone, no final do século XIX, permitiu a expansão e a descentralização das organizações rumo a novos e diferentes mercados. O navio, o automóvel, o avião proporcionaram uma expansão sem precedentes nos negócios mundiais. O desenvolvi mento tecnológico sempre constituiu a plataforma básica que impulsionou o desenvol vimento das organizações e permitiu a consolidação da globalização. Todavia, foi a in venção do computador, na segunda metade do século XX, que permitiu que as organiza

CA M PU S

Capítulo 6 - Abordagem Sistêmica da Administração

ções passassem a apresentar as atuais características de automatização e automação de suas atividades. Sem o computador, não haveria a possibilidade de se administrar gran des organizações com uma variedade incrível de produtos, processos, materiais, clien tes, fornecedores e pessoas envolvidas. O computador ofereceu às organizações a possi bilidade de lidar com grandes números e com grandes e diferentes negócios simultanea mente a um custo mais baixo e com maior rapidez e absoluta confiabilidade. 6.1.1 Teoria da inform ação

A teoria da informação é um ramo da matemática aplicada que utiliza o cálculo da probabilidade. Originou-se em 1920, com os trabalhos de Leo Szilar e H. Nyquist, desenvolvendo-se com as contribuições de Hartley, Claude Shannon, Kolmogorov, Norbert Wiemer e outros. A teoria da informação surgiu com as pesquisas de Claude E. Shannon e Warren Weaver1para a Bell Telephone Company, no campo da telegrafia e telefonia, em 1949. Ambos formularam uma teoria geral da informação, desenvolvendo um método para medir e calcular a quantidade de informação, com base em resultados da física esta tística. A preocupação de Shannon era uma aferição quantitativa de informações. Sua teoria sobre comunicações diferia das anteriores em dois aspectos:2por introduzir no ções de estatística e por sua teoria ser macroscópica e não microscópica, pois visualiza va os aspectos amplos e gerais dos dispositivos de comunicações. O sistema de comunicação tratado pela teoria das informações consiste em seis componentes: fonte, transmissor, canal, receptor, destino e ruído. 1. Fonte significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema. 2. Transmissor significa o processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte para poder transmiti-la. É o caso dos impulsos sonoros (voz humana da fonte) que são transformados e codificados em impulsos elétricos pelo telefone (transmissor) para serem transmitidos para um outro telefone (receptor) dis tante. Em princípio, todo transmissor é um codificador de mensagens. 3. Canal significa o equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor. Em telefonia, o canal é o circuito de fios condutores da mensagem de um telefone para outro. Em radiotransmissão, é o espaço livre através do qual a mensagem se difunde a partir da antena. 4. Receptor significa o processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. O receptor decodifica a mensagem para colocá-la à disposição do destino. É o caso dos impulsos elétricos (canal telefônico) que são transformados e decodi ficados em impulsos sonoros pelo telefone (receptor) para serem interpretados pelo destino (pessoa que está ouvindo o telefone receptor). Todo receptor é um decodificador de mensagem.


68


E L S E V IE R

5. Destino significa a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicação. 6. Ruído significa a quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a detur par e alterar, de maneira imprevisível, as mensagens transmitidas. O conceito de ruído serve para conotar as perturbações presentes nos diversos componen tes do sistema, como é o caso das perturbações provocadas pelos defeitos no transmissor ou receptor, ligações inadequadas nos circuitos etc. A palavra in terferência é utilizada para conotar uma perturbação de origem extema ao sis tema, mas que influencia negativamente o seu funcionamento, como é o caso de ligações cruzadas, ambiente barulhento, interrupções, interferências climá ticas etc. Em um sistema de comunicações, toda fonte de erros ou distorções está incluída no conceito de ruído. Uma informação ambígua ou que induz ao erro é uma informação que contém ruído. 6 .1.2 Conseqüências da inform ática na Adm inistração

A Cibernética marca o início da era da eletrônica nas organizações. Até então, o aparato tecnológico se resumia a máquinas elétricas ou manuais sempre associadas aos conceitos de automação. Com a mecanização que se iniciou com a Revolução Indus trial, o esforço muscular do homem foi transferido para a máquina. Porém, com a au tomação provocada inicialmente pela Cibernética e depois pela Informática, muitas ta refas que cabiam no cérebro humano passaram a ser realizadas pelo computador. Se a primeira Revolução Industrial substituiu o esforço muscular humano, a segunda Re volução Industrial - provocada pela Cibernética e pela Informática - está levando a uma substituição do cérebro humano por softwares cada vez mais complexos.3 O com putador tende a substituir o ser humano em uma gama crescente de atividades - como no diagnóstico médico, na cirurgia médica, no planejamento e nas operações de manu fatura, nos diversos ramos da engenharia, além de um infindável número de outras aplicações - e com enorme vantagem. No mundo dos negócios, a tecnologia é conhecida como Informática e aparece sob a forma de centros de processamento de dados (em algumas organizações, como ban cos e órgãos públicos) ou de redes descentralizadas e integradas de computadores. Por meio da Informática, as organizações implementam bancos de dados, sistemas de in formação e redes de comunicações integradas. As principais conseqüências da Informática na Administração são: a automação, a TI, os sistemas de informação, a integração do negócio e o e-business. Automação

A automação é uma síntese de ultramecanização, super-racionalização (melhor combinação dos meios), processamento contínuo e controle automático (pela retroação que alimenta a máquina com o seu próprio produto). Com a automação surgiram os sistemas automatizados e as fábricas autogeridas. Algumas indústrias químicas,

CA M PU S


a. Integração em cadeia contínua de diversas operações realizadas separadamen te, como o processo de fabricação, a automação bancária, a automação no co mércio, por exemplo. b. Utilização de dispositivos de retroação e regulagem automática (retroação), para que as'próprias máquinas corrijam os seus erros, como é o caso da indús tria petroquímica e da robotização. 6.1.3 C ibernética

A Cibernética é uma ciência relativamente jovem e que foi assimilada pela In formática e pela Tecnologia da Informação (TI). A Cibernética foi criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947,4 na época em que Von Neuman e Morgenstem (1947) criavam a Teoria dos jogos,5Shannon e Weaver (1949) criavam a Teoria Mate mática da Informação6 e Von Bertalanffy (1947) definia a Teoria Geral dos Sistemas.7 A Cibernética surgiu como uma ciência interdisciplinar para relacionar todas as ciências, preencher os espaços vazios não pesquisados por nenhuma delas e permitir que cada ciência utilizasse os conhecimentos desenvolvidos pelas outras. O seu foco está na sinergia, conceito que veremos adiante. Conceito àe Cibernética Cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja no animal (homem, seres vivos), seja na máquina. A comunicação toma os sistemas integrados e coerentes e o controle regula o seu comportamento. A Cibernética compreende os processos e siste mas de transformação da informação e sua concretização em processos físicos, fisiológi cos, psicológicos etc. Na verdade, a Cibernética é uma ciência interdisciplinar que ofere ce sistemas de organização e de processamento de informações e controles que auxiliam as demais ciências. Para Bertalanffy, “a Cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação (transferência de informação) entre o sistema e o meio e dentro do sistema e do controle (retroação) da função dos sistemas com respeito ao ambiente.8


como as refinarias de petróleo, apresentam uma automação quase total. O mesmo ocorre em organizações cujas operações são relativamente estáveis e cíclicas, como as centrais elétricas, as ferrovias, os metrôs etc. Os bancos e financeiras estão entre as or ganizações que mais estão investindo em automação de suas operações, seja em âmbi to interno, seja em sua periferia com os clientes. Em Cibernética, os autômatos são engenhos que contêm dispositivos capazes de tratar informações (ou estímulos) que recebem do meio exterior e produzir ações (ou respostas). A teoria dos autômatos estuda de forma abstrata e simbólica as maneiras pelas quais um sistema pode tratar as informações recebidas. As máquinas automáticas são capazes de realizar uma seqüência de operações até certo ponto semelhantes aos processos mentais humanos, podendo ainda corrigir erros que ocorrem no curso de suas operações, seguindo critérios preestabelecidos. Os equipamentos automatizados podem cuidar das funções de observação, memorização e decisão. A automação abran ge três setores bem distintos:

69


70


E L S E V IE R

Principais conceitos da Cibernética

Os conceitos desenvolvidos pela Cibernética são hoje amplamente utilizados na teoria administrativa. As noções de sistema, retroação, homeostasia, comunicação, au tocontrole etc. fazem parte integrante da linguagem utilizada na Administração. Den tre os conceitos derivados da Cibernética estão: a. Campo de estudo da cibernética: os sistemas O campo de estudo da Cibernética são os sistemas. Sistema (do grego: sun - com e istemi ~ colocar junto) “é um conjunto de elementos que estão dinamicamente relacio nados”.9 O sistema dá a idéia de conectividade: “o universo parece estar formado de conjunto de sistemas, cada qual contido em outro ainda maior, como um conjunto de blocos para construção”.10 O mecanicismo ainda está presente nessa conceituação. Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, for mando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas (informação, energia ou matéria) e fornecendo saídas (informação, energia ou matéria) processa das. Os elementos, as relações entre eles e os objetivos (ou propósitos) constituem os aspectos fundamentais da definição de um sistema. Os elementos constituem as partes ou órgãos que compõem o sistema e estão dinamicamente relacionados entre si, man tendo uma constante interação. A rede que caracteriza as relações entre os elementos (rede de comunicações entre os elementos) define o estado do sistema, isto é, se ele está operando todas essas relações (estado dinâmico ou estável) ou não. As Unhas que formam a rede de relações constituem as comunicações existentes no sistema. A posi ção das linhas reflete a quantidade de informações do sistema, e os eventos que fluem para a rede que constitui o sistema são as decisões. Essa rede é fundamentalmente um processo decisório: as decisões são descritíveis (e mesmo previsíveis) em termos de in formação no sistema e de estruturação das comunicações. Assim, no sistema, há um conjunto de elementos (que são as partes ou órgãos do sistema) dinamicamente rela cionados em uma rede de comunicações (em decorrência da interação dos elementos), formando uma atividade (que é a operação ou processamento do sistema) para atingir um objetivo ou propósito (finalidade do sistema), operando sobre dados/energia/ma téria (que são ínsumos ou entradas de recursos para o sistema operar) para fornecer in formação/energia/matéria (que são as saídas do sistema). Sistema é: um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, forman do uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/ener gia/matéria para fornecer informaçãü/energia/matéria. b. Representação dos sistemas: os modetos A Cibernética busca a representação de sistemas originais por meio de outros siste mas comparáveis, que são denominados modelos. Os modelos ~ sejam físicos ou mate máticos - são fundamentais para a compreensão do funcionamento dos sistemas. Mo delo é a representação simplificada de alguma parte da realidade. Existem três razões básicas para a utilização de modelos:11

C A M PU S


6.1.4 Conclusão

Embora seja uma ciência recente, a Cibernética proporcionou profunda influência sobre a Administração, não apenas em termos de conceitos e idéias, mas principalmen te pelos seus produtos como máquinas inteligentes e computadores. Alguns conceitos da Cibernética ultrapassaram suas fronteiras e foram incorpora dos à teoria administrativa: o conceito de sistema e a representação de sistemas por meio de modelos. Outros conceitos, como entrada, saída, caixa negra, retroação, homeostasia e informação são usados hoje na linguagem comum da teoria administrati va. A Teoria da Informação proporciona uma visão ampla dos fenômenos de informa ção e comunicação dentro das organizações. Assim, a Cibernética trouxe uma série de conseqüências e influências muito pode rosas sobre a Administração, como a automação e a informática. 6.2 T E O R IA M A T EM Á T IC A D A A D M IN IST R A Ç Ã O

A TGA recebeu muitas contribuições da Matemática sob a forma de modelos mate máticos para proporcionar soluções de problemas empresariais. Muitas decisões admi nistrativas são tomadas com base em soluções contidas em equações matemáticas que simulam situações reais que obedecem a certas leis ou reguíaridades. A Teoria Matemática aplicada à solução dos problemas administrativos é conheci da como Pesquisa Operacional (PO). A denominação PO consagrada universalmente é genérica e vaga. A Teoria Matemática não é propriamente uma escola - tal como a Teo ria Clássica ou Teoria das Relações Humanas - mas uma corrente que localizamos em vários autores que enfatizam o processo decisório e o tratam de modo lógico e racional através de uma abordagem quantitativa, determinística e lógica. A maior aplicação da Teoria Matemática reside na chamada Administração das Operações - denominação dada a vários assuntos da Teoria Matemática - em organiza ções de manufatura e de serviços envolvendo atividades relacionadas com produtos ou serviços, processos e tecnologia, localização industrial, gerenciamento da qualidade, planejamento e controle de operações.12 Os temas mais tratados pela Administração das Operações são: 1. Operações. Focalizando os processos produtivos e produtividade, especialmen te quando a globalização está impondo produtos mundiais (como o carro mun dial cujos componentes são fabricados em diferentes países do mundo).


1. A manipulação de entidades reais (pessoas ou organizações) é socialmente ina ceitável ou legalmente proibida. 2. A incerteza com que a Administração lida cresce rapidamente e aumenta des proporcionalmente as conseqüências dos erros. A incerteza é o anátema da Administração. 3. A capacidade de construir modelos representativos da realidade aumentou enormemente.

71


72


E L S E V IE R

2. Serviços. Tratando de sistemas de operações de serviços. 3. Qualidade. Envolvendo o tratamento estatístico da qualidade, a melhoria contí nua, os programas de qualidade total e a certificação da ISO. 4. Estratégia de operações. Definindo o alinhamento estratégico e a natureza estra tégica da administração das operações. 5. Tecnologia. A utilização do computador na administração das operações. Origens da Teoria Matemática na Administração

A Teoria Matemática surgiu na teoria administrativa a partir de cinco causas: 1. O trabalho clássico sobre Teoria dos Jogos de Von Neumann e Morgenstem (1947) e de Wald (1954) e Savage (1954) para a teoria estatística da decisão. A contribuição de H. Raiffa, R. Schalaifer e R. Howard foi fundamental.13 2. O estudo do processo decisório por Herbert Simon, então um autor behaviorista, e o surgimento da Teoria das Decisões ressaltaram a importância mais da deci são do que da ação dela decorrente na dinâmica organizacional. A tomada de decisão passou a ser considerada decisiva no sucesso de todo sistema cooperati vo, que é a organização. 3. A existência de decisões programâveis: Simon14 definira as decisões qualitativas (não-programáveis e tomadas pelo homem) e as decisões quantitativas (pro~ gramáveis e programadas para a máquina). Apesar da complexidade do pro cesso decisório e das variáveis envolvidas, certas decisões podem ser quantifi cadas e representadas por modelos matemáticos e operacionalizadas por com putador.15 4. O computador proporcionou meios para aplicação e desenvolvimento de técni cas matemáticas mais complexas e sofisticadas. 5. A Teoria Matemática surgiu com a utilização da Pesquisa Operacional (PO) no decorrer da Segunda Guerra Mundial. O sucesso do método científico no cam po da estratégia militar fez com que a PO fosse utilizada em organizações públi cas e privadas a partir de 1945. A Teoria Matemática pretendeu criar uma Ciên cia da Administração em bases lógicas e matemáticas. Acabou produzindo a chamada Administração de Operações focada na administração de manufatura e de serviços. 6 .2 . 1 Processo decisório A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a ênfase na decisão que a antecede. O processo decisório é o seu fundamento básico. Constitui o campo de estudo da Teoria da Decisão que é aqui considerada um desdobramento da Teoria Matemática. A tomada de decisão é o ponto focal da abordagem quantitativa, isto é, dá Teoria Matemática. A tomada de decisão é estudada sob duas perspectivas: a do processo e a do problema.16

C A M PU S


Para a Teoria da Decisão* todo problema administrativo eqüivale a um processo de decisão. Existem dois extremos de decisão: as decisões programadas e as não-programadas.17 Esses dois tipos não são mutuamente exclusivos, mas representam dois pontos extremos entre os quais existe uma gama contínua de decisões intermediárias. 6.2.2 M odelos m atem áticos em Adm inistração

A Teoria Matemática procura construir modelos matemáticos capazes de simular situações reais na empresa. A criação de modelos matemáticos focaliza a resolução de problemas de tomada de decisão. O modelo é a representação de algo ou o padrão de algo a ser feito. É por meio do modelo que se faz representações da realidade. Na Teo ria Matemática, o modelo é usado como simulação de situações futuras e avaliação da probabilidade de sua ocorrência. O modelo delimita a área de ação de maneira a pro porcionar o alcance de uma situação futura com razoável esperança de ocorrência. Problemas estruturados

Um problema estruturado é aquele que pode ser perfeitamente definido pois suas principais variáveis - como os estados da natureza, ações possíveis e possíveis conse qüências - são conhecidas. O problema estruturado pode ser subdividido em três categorias:18


1. Perspectiva do processo. Concentra-se nas etapas da tomada de decisão. Dentro dessa perspectiva, o objetivo é selecionar a melhor alternativa de decisão. Foca liza o processo decisório como uma seqüência de três etapas simples: a. Definição do problema. b. Quais as alternativas possíveis de solução do problema. c. Qual é a melhor alternativa de solução (escolha). A perspectiva do processo concentra-se na escolha dentre as possíveis alternati vas de solução daquela que produza melhor eficiência. Sua ênfase está na busca dos meios alternativos. É uma abordagem criticada por se preocupar com o pro cedimento e não com o conteúdo da decisão. Há modelos matemáticos que re tratam as opções de decisões a serem tomadas e que variam desde a racionalida de (meios visando objetivos) até a irracionalidade (escolhas baseadas em emo ções e impulsos irracionais). 2. Perspectiva do problema. Está orientada para a resolução de problemas. Sua ên fase está na solução final do problema. Essa perspectiva é criticada pelo fato de não indicar alternativas e pela sua deficiência quando as situações demandam vários modelos de implementação. Na perspectiva do problema, o tomador de decisão aplica métodos quantitativos para tomar o processo decisório o mais racional possível concentrando-se na definição e no equacionamento do pro blema a ser resolvido. Preocupa-se com a eficácia da decisão.

73


74


E L S E V IE R

a. Decisões sob certeza. As variáveis são conhecidas e a relação entre as ações e suas conseqüências é determinística. b. Decisões sob risco. As variáveis são conhecidas e a relação entre a conseqüência e a ação é conhecida em termos probabilísticos. c. Decisões sob incerteza- As variáveis são conhecidas, mas as probabilidades para avaliar a conseqüência de uma ação são desconhecidas ou não são determina das com algum grau de certeza. Completa certeza

Compfeia incerteza Risco

v

■

i

Probabilidades objetivas

i

i

Probabilidades subjetivas

i

s

1(

FIGURA 6.1 Continuum certeza-incerteza.

Problemas não-estruturados

O problema não-estruturado não pode ser claramente definido pois uma ou mais de suas variáveis é desconhecida ou não pode ser determinada com algum grau de con fiança. O modelo matemático pode tratar os problemas estruturados e não-estrutu rados com vantagens, pois:19

TABELA 6.1 Os problemas (estruturados e não-estruturados) e as decisões (programadas e não-programadas)20

r'. '-

Problemas

Decisões

". • •

•.

’ :

Programadas

Não-Programadas

Estruturados

• Dados adequados, certos, repetitivos e corretos. • Previsibilidade. • Problemas com situações conhecidas e estruturadas. • Processamento de dados convencional.

• Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis. • Imprevisibilidade. • Problemas com situações conhecidas e variáveis estruturadas. • Tomada de decisão individual e rotineira.

NãoEstruturados

• Dados adequados, certos, repetitivos e corretos. • Previsibilidade. • Problemas com situações desconhecidas e não-estraturadas. • Pesquisa Operacional. • Técnicas matemáticas.

• Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis. • Imprevisibilidade. • Problemas com situações desconhecidas e variáveis não-estraturadas. • Tomada de decisão individual e criativa.

CA M PU S


6.2.3 Estratégia organizacional

Embora a Teoria Matemática não tenha se caracterizado por incursões na estraté gia organizacional, ela se preocupou com a competição típica dos jogos, onde os ele mentos básicos da competição estratégica são os seguintes:21 a. Capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem conti nuamente. b. Capacidade de usar essa compreensão para predizer como um dado movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo. c. Recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos mesmo se os benefícios conseqüentes só aparecerem no longo prazo. d. Capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para justificar o investimento correspondente. e. Disposição de agir. 6.2.4 Conclusão

Em resumo, a Administração de Operações está se transformando em uma importante área de negócios das organizações. Na Era da Informação, as empresas virtuais estão cada vez mais utilizando os conceitos operacionais, uma vez que os produtos - quando concre tos e físicos como alimentos, livros e CDs - embora vendidos através de sistemas B2C pre cisam ser entregues ao cliente em sua casa. E aí entra a logística tradicional, física e concre ta para levar o produto físico até as mãos de carne e osso do comprador virtual. 6.3 T E O R IA DE SIST EM A S

A Teoria de Sistemas (TS) é um ramo específico da Teoria Geral de Sistemas (TGS). Com ela, a abordagem sistêmica chegou à TGA a partir da década de 1960 e tornou-se parte integrante dela.


a. Permite descobrir e entender os fatos de uma situação, melhor do que permiti ria uma descrição verbal. b. Descobre relações existentes entre os vários aspectos do problema que não transpareceriam na descrição verbal. c. Permite tratar do problema em seu conjunto e considerar todas as variáveis principais simultaneamente. d. É susceptível de ampliação por etapas e inclui fatores abandonados nas descri ções verbais. e. Utiliza técnicas matemáticas objetivas e lógicas. f. Conduz a uma solução segura e qualitativa. g. Permite respostas imediatas e em escala gigantesca por meio de computadores e equipamentos eletrônicos.

75


76

Administração Cera! e Pública - Chiavenato

E L S E V IE R

A TGS fundamenta-se em três premissas básicas,22 a saber: a. Os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema é constituído de subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o supra-sistema. Cada subsistema pode ser detalhado em seus subsistemas componentes, e assim por diante. Também o supra-sistema faz parte de um supra-sistema maior. Esse encadeamento parece ser infinito. As moléculas existem dentro de células, que existem dentro de tecidos, que compõem os órgãos, que compõem os organis mos, e assim por diante. b. Os sistemas são abertos. É uma decorrência da premissa anterior. Cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituído por outros sistemas. Os siste mas abertos são caracterizados por um processo infinito de intercâmbio com o seu ambiente para trocar energia e informação. c. Asjunções de um sistema dependem de sua estrutura. Cada sistema tem um objeti vo ou finalidade que constitui seu papel no intercâmbio com outros sistemas dentro do meio ambiente. A Teoria de Sistemas introduziu-se na teoria administrativa por várias razões: a. A necessidade de uma síntese e integração das teorias, que a precederam, es forço tentado sem muito sucesso pelas teorias estruturalista e comporta mental. Todas as teorias anteriores tinham um ponto fraco: a microabordagem. Elas lidavam com pouquíssimas variáveis da situação total e reduzi ram-se a algumas variáveis impróprias e que não tinham tanta importância em administração. b. A Cibernética permitiu o desenvolvimento e a operacionalização das idéias que convergiam para uma teoria de sistemas aplicada à Administração. c. Os resultados bem-sucedidos da aplicação da Teoria de Sistemas nas demais ciências. O conceito de sistemas proporciona uma visão compreensiva, abrangente, holística e gestãltica de um conjunto de coisas complexas dando-lhes uma configuração e identidade total. A análise sistêmica - ou análise de sistemas - das organizações permi te revelar o “geral no particular”, indicando as propriedades gerais das organizações de uma maneira global e totalizante, que não são reveladas pelos métodos ordinários de análise científica. Em suma, a Teoria de Sistemas permite reconceituar os fenômenos dentro de uma abordagem global, permitindo a inter-relação e a integração de assun tos que são, na maioria das vezes, de naturezas completamente diferentes.23 6.3.1 C aracterísticas dos sistem as

Os sistemas apresentam características próprias. O aspecto mais importante do conceito de sistema é a idéia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo. O todo apresenta propriedades e características próprias que não são encon tradas em nenhum dos elementos isolados. É o que chamamos emergente sistêmico:

CA M PU S


a. Propósito ou objetivo. Todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos. As unidades ou elementos (ou objetos), bem como os relacionamentos, defi nem um arranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade a alcançar. b. Globalismo ou totalidade. Todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema deverá produ zir mudanças em todas as suas outras unidades. Em outros termos, qualquer esti mulação em qualquer unidade do sistema afetará todas as unidades devido ao re lacionamento existente entre elas. O efeito total dessas mudanças ou alterações proporcionará um ajustamento de todo o sistema. O sistema sempre reagirá glo balmente a qualquer estímulo produzido em qualquer parte ou unidade. Na me dida em que o sistema sofre mudanças, o ajustamento sistemático é contínuo. Na verdade, o enfoque de sistemas - como uma série de atividades e processos fa zendo parte de um todo maior - é uma maneira de olhar o mundo e a nós mesmos. No passado, até se podiam visualizar sistemas, mas não haviam meios tecnológicos para se aperceber dessa visão. A produção em massa exemplifica um enfoque de sistemas. Ela não é apenas uma coleção de coisas, mas um conceito e uma visão unificadora do pro cesso produtivo que requer um grande número de coisas - como máquinas, equipa mentos e instalações - mas não começa com essas coisas: elas é que decorrem da visão do sistema. A idéia de sistema lembra conectividade, integração e totalidade. 6.3.2 O sistem a aberto

O sistema aberto se caracteriza por um intercâmbio de transações com o ambiente e conserva-se constantemente no mesmo estado (auto-regulação) apesar de a matéria e a energia que o integram se renovarem constantemente (equilíbrio dinâmico ou homeostase). O organismo humano, por exemplo, não pode ser considerado mera aglome ração de elementos separados, mas um sistema definido que possui integridade e orga nização. Assim, o sistema aberto - como o organismo - é influenciado pelo meio ambi ente e influi sobre ele, alcançando um estado de equilíbrio dinâmico nesse meio. O modelo de sistema aberto é um complexo de elementos em interação e intercâmbio contínuo com o ambiente. Por essa razão, a abordagem sistêmica provocou profundas repercussões na teoria administrativa. Existem diferenças fundamentais entre os sistemas abertos - os sistemas biológi cos e sociais, como célula, planta, homem, organização, sociedade - e os sistemas fe chados - como os sistemas físicos, as máquinas, o relógio, o termostato - a saber:25


uma propriedade ou característica que existe no sistema como um todo e não existe em seus elementos em particular. As características da água são totalmente diferentes do hidrogênio e do oxigênio que a formam. Da definição de Bertalanffy ,24segundo a qual o sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos: o de propósito (ou objetivo) e o de globalismo (ou totalidade). Esses dois conceitos retratam duas características bá sicas do sistema.

77


78

Administração Geral e Pública - Chiavenaío

E L S E V IE R

1. O sistema aberto está em constante interação dual com o ambiente. Dual no sentido de que o influencia e é por ele influenciado. Age ao mesmo tempo, como variável independente e como variável dependente do ambiente. O siste ma fechado não interage com o ambiente. 2. O sistema aberto tem capacidade de crescimento, mudança, adaptação ao ambiente e até auto-reprodução sob certas condições ambientais. O sistema fechado não tem essa capacidade. Portanto, o estado atual, final ou futuro do sistema aberto não é, necessária nem rigidamente, condicionado por seu estado original ou inicial, por que o sistema aberto tem reversibiüdade. Enquanto isso, o estado atual e futuro ou final do sistema fechado será sempre o seu estado original ou inicial. 3. É contingência do sistema aberto competir com outros sistemas, o que não ocorre com o sistema fechado. 6.3.3 A Organização como um sistem a aberto

O conceito de sistema aberto é perfeitamente aplicável à organização empresarial A organização é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação com seu meio ambiente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, ór gãos governamentais e outros agentes externos. Influi sobre o meio ambiente e recebe influência dele. Além disso, é um sistema integrado por diversas partes ou unidades rela cionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcançar uma série de objetivos, tanto da organização como de seus participantes. Em suma, o sistema aberto “pode ser compreendido como um conjunto de partes em constante interação e interdependência, constituindo um todo sinérgico (o todo é maior do que a soma das partes), orientado para determinados propósitos (comporta mento teleológico orientado para fins) e em permanente relação de interdependência com o ambiente (entendida como a dupla capacidade de influenciar o meio externo e ser por ele influenciado)”.26 6.3.4 Conclusão

O conceito de sistemas é complexo: para sua compreensão toma-se necessário o conhecimento de algumas características dos sistemas “ propósito, globalismo, entro pia e homeostasia - bem como dos tipos possíveis e dos parâmetros dos sistemas - en trada, processo, saída, retroação e ambiente. O sistema aberto é o que melhor permite uma análise ao mesmo tempo profunda e ampla das organizações. As organizações são abordadas como sistemas abertos, pois o seu comportamento é probabilístico; e não-determinxstico, as organizações fazem parte de uma sociedade maior, constituídas de partes menores; existe uma interdependência entre as partes das organizações; a organização precisa alcançar uma homeostase ou estado firme; as organizações possuem fronteiras ou limites mais ou menos definidos; têm objetivos; caracterizam-se pela morfogênese.

C A M PU S


Referências bibliográficas 1 Claude E. Shannon & Warren Weaver, The Maihematicál Theory o f Communicaüon, Urbana, Illinois, Univer sity of Illinois, 1949. 2 David Siepian apudJoseph McCloskey & Florence N. Xrefethen, “Teoria das Informações”, in: Pesquisa Ope racional como Instrumento de Gerência, São Paulo, Ed. Edgard Blücher, 19663 jo h n j. Donovau, The Second Industrial Revolution: Reinventing your .Business on the Web, Upper Saddle River, Prentice Hall, 1997, 4 Norbert Wiener, Cybemetics; orControl and Communicaüon in the Animal and The Machine, Cambridge, Mass., The Technology Press o f Massachusetts Institute of Technology, 1948. 3 Johann von Neumann & Oskar Morgenstem, Theory o f Games and Economic Behavior, Princeton University Press, 1947. 6 Claude E. Shannon & Warren Weaver, The Mathematical Theory o f Communicaüon, op. cit. 7 Ludwig von Bertalanffy, “The Theory of Open Systems in Physics and Biology", Science, vol. 111, p. 23-28, 1947. 3 Ludwig von Bertalanffy, Teoria Geral dos Sistemas, Petrópolis, Ed. Vozes, 1975, p. 41. 9 Stafford Beer, Cibernética e Administração Industrial, Rio de Janeiro, Zahar Ed., 1969, p. 25. 10 Stafford Beer, Cibernética e Administração Industrial, op. c i t , p. 28. 11 Martin K. Starr, Management: A Modem Approach, Nova York, Harcourt Brace jovanovich, Inc., 1971, p. 32-33. 12 Robert E. Markland, Shavmee K. Vickery & Robert A Davis, Operations Management: Concepts in Manufacturing and Services, Cindiraati, Ohio, Sou th-Western Publ., 1995, p.27-33. 13 R. D. Luce & H. Raiffa, Games and Deásions, Nova York, Willey, 1957; 14 Herbert A. Simon, The New Science ofManagement Decision, Nova York, Harper & Row, Publishers, Inc. 1960, p. 2. 15 Herbert A. Simon, “The New Science ofManagement Decision”, in The Shape o f Automationfor Meu and Mana gement, Nova York, Harper & Row, Publishers, Inc., 1965, Cap. III. 16 Herbert A. Simon, “The New Science of Management Decision”, op. cit., p. 2. 17 Herbert A- Simon, “The New Science ofManagement Decision", op. cit., p. 10. 18 H. Raiffa, Decision Analysis, Reading, Mass., Addison-Wesley Publíshing Co., 1968. 19 Andrew Vazsonyi, Scientific Programmmg in Business anã Industry, Nova York,John Wiley & Sons, Inc., 1958, p. 18. 20 Herbert A. Simon, The Shape o f Automationfor Men and Management„Nova York, Harper & Row Publ., Inc., 1965, p. 62. 21 Brace D. Henderson, “As Origens da Estratégia", in Cymhia Montgomeri & Michael E! Porter (orgs.), Estraté gia: A Busca da Vantagem Competitiva, Rio de janeiro, Editora Campus, 1998, p. 7. 11 F. K. Berrien, General and Social Systems, New Brunswick, N. J., Rutgers University Press, 1968. 23 F. E. Emery, Systems Tfiinfcing, Middlesex, England, Penguin Books, 1972, p. 8. 24 Ludwig von Bertalanffy, Teoria Geral dos Sistemas, op. cit. 25 Kleber T. Nascimento, “A Revolução Conceptual da Administração: Implicações para a Formulação dos Papéis e Funções Essenciais de um Execurivo”, Revista de Administração Pública, vol. 6, n2 2, p. 33, abr^jun. 1972. 26 Kleber T. Nascimento, “A Revolução Conceptual...”, Revista de Administração Pública, op. cit, p. 34.


Dentro dessa abordagem, avulta o modelo de Katz e Kahn - importação-processamento-exportação - com características de primeira e segunda ordens. Por outro lado, o modelo sociotécnico de Tavistock representa igualmente uma abordagem sistêmica calcada sobre dois subsistemas: o técnico e o social Em uma apreciação crítica da Teoria de Sistemas, verifica-se que essa abordagem trouxe uma fantástica ampliação na visão dos problemas organizacionais em contrapo sição à antiga abordagem do sistema fechado. Seu caráter integrativo e abstrato e a pos sibilidade de compreensão dos efeitos sinergísticos da organização são realmente sur preendentes. A visão do homem funcional dentro das organizações é a decorrência principal sobre a concepção da natureza humana. Apesar do enorme impulso, a Teoria de Sistemas ainda carece de melhor sistematização e detalhamento, pois sua aplicação prática é ainda incipiente.

79

Capítulo

Abordagem Contingencial da Administração

A palavra contingência significa algo incerto on eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias. Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela razão. A abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia organizacional seguin do um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única e melhor para organizar no sentido de se alcançar os objetivos variados das organizações dentro de um ambiente também variado. Os estudos recentes sobre as organizações complexas levaram a uma nova perspectiva teórica: a estrutura.da organização e seu funcionamento são dependentes da sua interface com o ambiente extemo. Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficácia. Toma-se necessário um modelo apropriado para cada situação. Por outro lado, diferentes tecno logias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional. Estudos de Dill,1Bums e Stalker,2 Chandler,3 Fouraker e Stopford,4 Woodward,5 Lawrence e Lorsch,6 entre outros, demonstraram o impacto ambiental sobre a estrutura e o funcionamento das organizações. O paradigma mostrado é similar ao modelo de estímulo-resposta pro posto por Skinner ao nível individual, que se preocupa com a adequação da resposta, deixando de lado os processos pelos quais um estímulo resulta na emissão de uma res posta. Para Skinner,7 o comportamento aprendido opera sobre o ambiente externo para nele provocar alguma mudança. Se o comportamento causa uma mudança no am biente, então a mudança ambiental será contingente em relação àquele comportamen to. A contingência é uma relação do tipo se-então. O conceito skinneriano de contingência envolve três elementos: um estado ambiental, um comportamento e uma conseqüência. Skinner enfatiza as conse qüências ambientais como mecanismos controladores do comportamento aprendido. O comportamento atua sobre o ambiente para produzir uma determinada conseqüên cia. Ele pode ser mantido, reforçado, alterado ou suprimido de acordo com as conse qüências produzidas. Portanto, o comportamento é função de suas conseqüências. Essa abordagem é eminentemente externa: enfatiza o efeito das conseqüências am bientais sobre o comportamento observável e objetivo das pessoas.

CA M PU S

Capítulo 7 —Abordagem Contingência! da Administração

7.1 TEORIA DA CONTINGÊNCIA A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contingen cial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as téc nicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administra tivas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Assim, em vez de uma relação de causa e efeito entre variáveis independentes do ambiente e variáveis admi nistrativas dependentes, existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcio nal é do tipo “se-então” e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.

7.1.2 Ambiente Ambiente é o.contexto que envolve externamente a organização (ou o sistema). É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Como a organização é um siste ma aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização. Mapeam ento am biental

Como o ambiente é extremamente vasto e complexo, as organizações não podem absorvê-lo, conhecê-lo e compreendê-lo em sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginável. O ambiente é um contexto externo que apresenta uma enorme varieda de de condições extremamente variáveis e complexas, difíceis de serem abordadas em seu conjunto e analisadas com objetividade. As organizações precisam tatear, explorar e discernir o ambiente para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos, a or ganização precisa mapear seu espaço ambiental. O mapeamento ambiental não é feito pela organização em si, mas por pessoas - sujeitas ao subjetivismo e às diferenças indi viduais - que são seus dirigentes.9


A Teoria da Contingência representa um passo além da Teoria dos Sistemas em Admi nistração. A visão contingencial da organização e da administração sugere que a organiza ção é um sistema composto de subsistemas e definido por limites que o identificam em re lação ao supra-sistema ambiental. A visão contingencial procura analisar as relações den tro e entre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente e definir padrões de relações ou configuração de variáveis. Ela enfatiza a natureza multívariada das organi zações e procura verificar como as organizações operam sob condições variáveis e em cir cunstâncias específicas. A visão contingencial está dirigida acima de tudo para desenhos organizacionais e sistemas gerenciais adequados para cada situação específica.8

81


82


E L S E V IE R

Seleção ambiental

As organizações não são capazes de compreender todas as condições variáveis do ambiente de uma só vez. Para lidar com a complexidade ambiental, as organizações se lecionam seus ambientes e passam a visualizar o seu mundo exterior apenas nas partes escolhidas e selecionadas desse enorme conjunto. É a chamada seleção ambiental: ape nas uma porção de todas as variáveis ambientais participa realmente do conhecimento e da experiência da organização ou de seus dirigentes. As organizações interpretam sua realidade externa por meio da informação que dela recebem. O ambiente significa tivo para a organização é descrito por meio de informações selecionadas para reduzir a ambigüidade existente lá fora. Percepção ambiental

As organizações percebem subjetivamente seus ambientes de acordo com suas ex pectativas, experiências, problemas, convicções e motivações. Cada organização per cebe e interpreta de forma própria e peculiar o contexto ambiental. Isso significa que um mesmo ambiente pode ser percebido e interpretado diferentemente por duas ou mais organizações. É a chamada percepção ambiental: uma construção ou um conjun to de informações selecionadas e estruturadas em função da experiência anterior, in tenções e maneiras de pensar dos dirigentes de cada organização. A percepção ambien tal depende daquilo que cada organização considera relevante em seu ambiente. Como o ambiente não é estático nem fixo, mas extremamente dinâmico e mutável, as organi zações são informadas das variações que ocorrem, desde que essas variações sejam su ficientemente claras, importantes ou relevantes e que estejam acima de um limiar de sensibilidade capaz de alertar-lhes a atenção. Assim, a percepção ambiental está ligada à captação e ao tratamento da informação externa considerada útil para a organização. Contudo, na seleção e percepção ambiental não são as organizações em si que selecio nam e percebem seus ambientes, mas sim as pessoas que administram as organizações. Consonância e dissonância

Ao selecionar e perceber seus ambientes, as organizações procuram reduzir a disso nância e manter a consonância. Existe forte necessidade de consonância e coerência na vida das organizações. A consonância significa que as presunções da organização a respei to de seu ambiente são confirmadas na prática e no cotidiano. Essa confirmação serve para reforçar ainda mais aquelas presunções. Com isso, a organização mantém a coerência em seu comportamento, ou seja, seu comportamento permanece congruente com suas pre sunções. Cada informação ambiental recebida é comparada com as deduções anteriores. Se a comparação revela algum desvio, incoerência ou dissonância, a organização tende a restabelecer o equilíbrio desfeito, seja modificando suas crenças anteriores, seja desacredi tando na nova informação recebida. Na verdade, as organizações estão frente a um contí nuo e infindável processo de reduzir a dissonância a respeito de seus ambientes.

CA M PU S

Capítuio 7 - Abordagem Contingencial da Administração


Desdobramentos do ambiente

83

O ambiente é extremamente multivariado e complexo. Para compreender o que constitui o ambiente, toma-se necessário analisa-lo de acordo com seu conteúdo, ou seja, com as complexas variáveis que o compõem. Por esse motivo, separamos o am biente em dois extratos: o ambiente geral e o ambiente de tarefa. 7.1.3 Tecnologia

Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que influ encia as características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto am biental (para certos autores, imperativo ambiental), existe o impacto tecnológico (para outros autores, imperativo tecnológico) sobre as organizações. As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e realizar suas tarefas. A tecnologia adotada pode ser tosca e rudimentar (como a faxi na e a limpeza feitas com vassoura ou escovão) como pode ser sofisticada (como o pro cessamento de dados pelo computador). Mas é evidente que as organizações depen dem da tecnologia para poder funcionar e alcançar seus objetivos. Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia é algo que se desenvolve nas orga nizações por meio de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e a execução de tarefas - hnow-how - e pelas suas manifestações físicas - como máquinas, equipamentos, instalações - constituindo um complexo de técnicas usadas na transforma ção dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é, em produtos ou serviços. A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorpora da está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias ou componentes etc. Assim, uma placa de metal é constituída pelo metal mais a tecnologia que tomou possível a sua fabricação que está incorporada no equipamento industrial. Nesse senti do, a tecnologia corresponde ao conceito de hardware. A tecnologia não-incorporada encontra-se nas pessoas - como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisa dores - sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam as segurar sua conservação e transmissão - como mapas, plantas, desenhos, projetos, pa tentes, relatórios. Corresponde aqui ao conceito de software. As duas formas de tecno logia - incorporada e não-incorporada - freqüentemente se confundem.10 7 .1.4 As organizações e seus níveis

Para a Teoria da Contingência não existe uma universalidade dos princípios de ad ministração e nem uma única e melhor maneira de organizar e estruturar as organiza ções. A estrutura e o comportamento organizacional são variáveis dependentes en quanto as variáveis independentes são o ambiente e a tecnologia. O ambiente impõe desafios externos ã organização, enquanto a tecnologia impõe desafios internos. Para se defrontar com os desafios externos e internos, as organizações diferenciam-se em três níveis organizacionais, a saber:11


E L S E V IE R

a. Nível institucional ou estratégico. Corresponde ao nível mais elevado e é com posto por diretores, proprietários ou acionistas e dos altos executivos. É o nível em que as decisões são tomadas e onde são definidos os objetivos da organiza ção e as estratégias para alcançá-los. O nível institucional é basicamente extro vertido, pois mantém a interface cora o ambiente. Lida com a incerteza pelo fato de não ter poder ou controle sobre os eventos ambientais presentes e muito me nos capacidade de prever com razoável precisão os eventos ambientais futuros. b. Nível intermediário. Também chamado nível mediador ou gerencial, é o nível colocado entre os níveis institucional e operacional e que cuida da articulação interna entre ambos. Trata-se da linha do meio de campo. Atua na escolha e captação dos recursos necessários, bem como na distribuição e colocação do que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do mercado. É o nível que lida com os problemas de adequação das decisões tomadas no nível institu cional (no topo) com as operações realizadas no nível operacional (na base da organização). O nível intermediário compõe-se da média administração, isto é, das pessoas ou órgãos que transformam as estratégias formuladas para atingir os objetivos empresariais em programas de ação. A média administração forma uma cadeia escalar de autoridade. c. Nível operacional. Denominado nível técnico ou núcleo técnico é o nível localizado nas áreas inferiores da organização. Está ligado aos problemas de execução coti diana e eficiente das tarefas e operações da organização e orientado para as exi gências impostas pela natureza da tarefa técnica a ser executada, com os materiais a serem processados e a cooperação de vários especialistas necessários ao anAMBIENTE EXTERNO

Lógica de sistema aberto

Incerteza

f

Mediação (limitação da incerteza)

Lógica de sistema fechado

Racionalidade

limitada NÚCLEO TÉCNICO

Figura 7.1 Os níveis organizacionais e seu relacionamento com a incerteza.

CAM PUS

Capítulo 7 - Abordagem Contingência! da Administração


damento dos trabalhos. É o nívelno qual as tarefas são executadas e as opera ções realizadas: envolve o trabalho básico relacionado com a produção dos pro dutos ou serviços da organização. É composto pelas áreas que programam e exe cutam as tarefas e operações básicas da organização. É nele que estão as instala ções físicas, as máquinas e os equipamentos, as linhas de montagem, os escritóri os e os balcões de atendimento cujo funcionamento deve atender a rotinas e proce dimentos programados dentro de uma regularidade e continuidade que assegurem a utilização plena dos recursos disponíveis e a máxima eficiência das operações.

85

7* 1.5 N ovas abordagens ao desenho organizacional

A Teoria da Contingência preocupou-se com o desenho das organizações devido à influência da abordagem de sistemas abertos. O desenho organizacional retrata a con figuração estrutural da organização e implica o arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia organizacional Como as organizações vivem em um mundo de mudança a sua estrutura deve caracterizar-se pela flexibilida de e adaptabilidade ao ambiente e à tecnologia. O desenho da estrutura organizacional deve ser função de um ambiente complexo e mutável e requer a identificação das seguintes variáveis: 1. Entradas. São as características do ambiente geral e principalmente do ambiente de tarefa (fornecedores de recursos, clientes e usuários, concorrentes e entida des regulamentadoras). 2. Tecnologias. Utilizadas para a execução das tarefas organizacionais, sejam siste mas concretos e físicos (máquinas, instalações e equipamentos), sejam sistemas conceituais e abstratos (know-how, políticas e diretrizes). 3. Tarefas oufunções. São as operações e os processos executados para obter deter minadas saídas ou resultados. 4. Estruturas. São as relações existentes entre os elementos componentes de uma organização e incluem interações, a própria configuração estrutural dos órgãos e cargos (alta ou achatada), interações entre órgãos e cargos, equipes, hierar quia da autoridade, ou seja, todos os esquemas de diferenciação e integração necessários. 5. Saídas ou resultados. Que podem ser os objetivos almejados ou os resultados esperados (quantidade e qualidade da produção, lucratividade, satisfação dos clientes, competitividade). São as medidas de eficácia organizacional. 7.1.6 Conclusão

A partir da Teoria da Contingência, a variável tecnologia passou a assumir um im portante papel na teoria administrativa. Alguns autores chegam a falar em imperativo tecnológico sobre a estrutura organizacional.


86


E L S E V IE R

A Teoria da Contingência parte para novos modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura matricial, a estrutura em redes e a estrutura em equipes. Também enfatiza o modelo do homem complexo e abordagens contingencíais sobre motivação e liderança. Em uma apreciação crítica, verifica-se que a Teoria da Contingência é eclética e in terativa, mas ao mesmo tempo relativísta e situacional. Em alguns aspectos, parece que a Teoria da Contingência é muito mais uma maneira relativa de encarar o mundo do que propriamente uma teoria administrativa. Referências bibliográficas 1 William R. Dill, "Environment as an Influence on Manageml Autonorny”, Administratíve Science Quarterly, vol. II, p. 409-443, 1958. 2 Tom Buros Sr G. M. Stalker, The Management o f Innovation, Londres, Tavistock Publica tions, 1961. 3 Alfred D. Clmndler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History o f the American Industrial Enterprise, Carabridge, Mass., The M.I.T. Press, Massachusetts ínstitute of Technology, 1962, 4 Lawrence E. Fouraker & John M. Stopford, “Organizacional Structure and Multinacional Strategy", Aámimstrative Science Quarterly, june 1968, p. 47-64. 5 Joan Woodward, Industrial Organizalions, Theory and Practice, London, Oxford University Press, 1965. 6 Paul R. Lawrence, “Differenüation and Integration in Complex Organiza tions”, Administratíve Science Quar terly, jun. 1967; Paul R. Lawrence Srjay W. Lorsch, As Empresas e o Ambiente: A Interação das Teorias Adminis trativas, op. cit. 7 B. F. Skinner, Science and Human Behavior, Nova York, The Free Press, 1953. 8 Fremont E. Kast & James E. Rosenzweig, “General Systems Theory: Applications for Orgartizatíon and Mana gement" ,Academy o f Management Journal, dez. 1972, p. 460. 9 Richard H. Hall, Organizticiones: Estructuray Proceso, Madri, Prentice-Hall, 1973, p. 276-300. 10 João Franco da Costa, “Condições e Fatores Determinantes para uma Política Nacional de Desenvolvimento Tecnológico: Aspectos Externos”, Revista de Administração de Empresas, 14(3), maio/jun. 1974 (83-100), p. 83. 11 Talcott Parsons, “Some Ingredients...”, in Sructure andProcess in M odem Soàety, Gleneoe, Free Press, 1960.

Q Capítulo O

Questões de concursos Parte 1

1. (PCl/Concursos) Julgue como verdadeira (V) ou falsa (F) cada uma das defini ções de administração: ( ) Campo de estudo em que se analisa o funcionamento das organizações e se busca for mas de melhorar seu desempenho. ( ) Ação de aiocar recursos, orientar e supervisionar pessoas com objetivo de aicançar um fim ou fins que garantam a sobrevivência de uma organização. ( ) Designação dada aos dirigentes de uma organização. ( ) Locai nas organizações onde se tomam providências administrativas, como as relati vas a aspectos legais e registros. Assinaie a opção que responde corretamente à questão: a)V-V-V~V. b ) V - V- V - F . c) F-V-F-V. d) V - F - V - F. 2. (Esaf) A administração é uma ciência relativamente recente, consolidando-se como disciplina específica somente no início do século XX. Sem dúvida, dois dos autores mais importantes para a constituição da disciplina foram Henry Fayol e Frederick Taylor. Sobre estês autores é correto afirm ar que: a) o primeiro foi o fundador da Administração Científica, enquanto o segundo foi um dos fundadores da Teoria Clássica da Administração; b) enquanto o primeiro concentrou-se na análise dos tempos e movimentos dos operári os de fábrica, o segundo preocupou-se em definir princípios gerais para a gerência das organizações; c) ambos são famosos peia clareza na exposição de suas idéias, seja na comunicação oral ou escrita; d) ambos construíram suas teorias a partir de pesquisas acadêmicas nas respectivas ins tituições que coordenavam; e) enquanto o primeiro era adepto do comando único na administração, o segundo pro pôs a chefia funcional múltipla. 3. (Esaf) O üvro de Frederick Taylor, Princípios de. Administração Científica, iraicia-se com a seguinte frase: “ O principal objetivo da administração deve ser as segurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado” , Tendo como base esta afirmação, assinale a op ção incorreta. a) O pensamento de Taylor era o de lograr maior eficiência de modo a produzir mais com menor custo, possibilitando dividendos ao empregador e ganhos salariais adicionais ao empregado em função de sua produção. b) A maioria acredita que os interesses de empregados e empregadores são antagônicos; ao contrário, a administração científica tem como fundamento que o interesse de am bos é único: prosperidade para o empregador e para o empregado.


88


E L S E V IE R

c) O pensamento de Taylor apontava no sentido de aumentar a produção e diminuir o custo de modo a vender mais, possibilitando que o empregador obtivesse mais iucro que seu concorrente e pagasse mais a seu empregado. d) O princípio preconizado por Taylor concretizou-se no aumento de produtividade, o que representou ganhos proporcionalmente iguais para o empregador e para os em pregados. e) O máximo de prosperidade somente pode existir como resultado do máximo de pro dução, obtida da aplicação do método científico de administração. 4. (Carlos Chagas) Segundo Gareth Morgan {imagens da Organização), a adminis tração científica clássica orienta as organizações segundo a metáfora da máqui na. A adoção de tal metáfora traz como principal qualidade e principal problema para as organizações, respectivamente: a) a grande capacidade de planejamento e a flexibilidade administrativa; b) a grande capacidade de realizar tarefas repetitivas e a eficiência; c) a flexibilidade administrativa e a incapacidade de planejar a longo prazo; d) a eficiência e a incapacidade de se adaptar às mudanças; e) a eficácia e a eficiência. 5. (Unicamp) Uma das alternativas a seguir não pode ser considerada uma caracte rística da Teoria das Relações Humanas. Identifíquea. a) Inspirada em sistemas de psicologia. b) Trata a organização como grupo de pessoas. c) Delegação plena de autoridade. d) Confiança nas pessoas. e) Linhas claras de autoridade.

6 . (Carlos Chagas) A Escola de Relações Humanas revolucionou a teoria geral da administração da época ao mostrar que: a) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado apenas pela qualidade dos gerentes, mas também pelo desenvolvimento tecnológico da empresa; b) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado apenas pelas técnicas de au mento de produtividade propostas por Taylor e Fayol, mas também pelas normas e re gras da organização; c) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado somente pela cultura organiza cional, mas também pelo efeito das relações sociais mais gerais em cada indivíduo; d) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado apenas pelo ambiente, mas também pelas técnicas de aumento de produtividade; e) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado apenas pelos métodos de tra balho propostos pela administração científica, mas também pelo efeito do sistema so cial no comportamento dos indivíduos. 7. (Carios Chagas) Entre os principais teóricos da Administração Científica, Henry Fayol destaca-se por ter sido o pioneiro: a) no reconhecimento de que a administração deveria ser vista como função separada das demais funções da empresa; b) no reconhecimento de que a formação de iideranças é fundamental para o aumento da produtividade; c) no reconhecimento de que o principal objetivo da administração é estudar o funciona mento da linha de montagem; d) no reconhecimento de que os sistemas culturais são fundamentais para definir o com portamento dos trabalhadores; e) no reconhecimento de que o poder dentro da empresa é uma variável estratégica para a área de recursos humanos.

8. (Carlos Chagas) “ Em conseqüência da captura por interesses privados, que acompanhou o grande crescimento do Estado, e do processo de globalização,

CA M PU S

Capítulo 8 - Questões de concursos - Parte 1

que reduziu sua autonomia, desencadeou-se a crise do Estado, cujas manifes tações mais evidentes foram a crise fiscal, o esgotamento das suas formas de intervenção e a obsolescência da forma burocrática de administrá-lo. A crise fiscal definia-se pela perda em maior grau de crédito público e pela incapacida de crescente do Estado realizar uma poupança pública que lhe permitisse fi nanciar políticas públicas. A crise do modo de intervenção manifestou-se de três formas principais: a crise do welfare State no primeiro mundo, o esgota mento da industrialização por substituição de importações na maioria dos paí ses em desenvolvimento, e o colapso do estatismo nos países comunistas. A superação da forma burocrática de adm inistrar o Estado revelou-se nos custos crescentes, de baixa qualidade e na ineficiência dos serviços sociais presta dos pelo Estado através do emprego direto de burocratas estatais” . (Trecho extraído da publicação “A Reforma do Estado dos Anos 90: lógica e me canismos de controie” , de Luiz Carlos Bresser Pereira. Brasília: MARE, 1997 Cadernos MARE da Refornia do Estado, 1, p. 1S.) Qual das opções a seguir representa o comportamento organizacional do indiví duo na Teoria da Burocracia? a) Ser isolado que reage como indivíduo. b) Ser social que reage como membro de grupo social. c) Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais. d) Ser isoíado que reage como ocupante de cargo e posição. e) Ser racional tomador de decisões relacionadas ao seu trabalho. 9. (Esaf) O modelo burocrático de Max Weber preconizava que um sistema social racional exigia um controle fechado sobre as ações administrativas e condicio nava a eficiência à condições de prever conseqüências e a ineficiência à dificul dade de prever as conseqüências. Cada opção a seguir apresenta uma caraterística da burocracia segundo o modelo de Weber. Assinale a opção que não está correta. a) A burocracia é uma organização regida por normas e regulamentos previamente es tabelecidos por escrito que definem antecipadamente como a organização irá funcio nar. b) A burocracia é uma organização que tem seus cargos previamente estabelecidos se gundo òs princípios da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob controle e super visão de um superior. c) A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas que reguiam a conduta do ocupante de cada cargo cujas atividades devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e normas técnicas. d) A burocracia é uma organização onde cada um de seus membros é considerado um homem social, pois é motivado a agir por necessidades de ordem biológica e psicossocíaL e) A burocracia é uma organização onde cada funcionário é profissional especialista, as salariado e ocupante de cargo. 10. (Esaf) Segundo Weber, há três formas de dominação/legitimidade do poder. Assinale a resposta que identifica corretamente uma dessas formas. a) A dominação burocrática baseia-se no poder que emana do patriarca, do direito natu ral e das relações pessoais entre senhor e subordinado. b) A dominação tradicional baseia-se no poder que emana do estatuto estabelecido, regu lando os atos de quem ordena e de quem obedece às ordens. c) A dominação carismática baseia-se no poder que emana do indivíduo seja pelo seu co nhecimento ou feitos heróicos. d) A dominação carismática baseia-se no poder que emana das normas estabelecidas, po dendo ser alteradas por uma nova regulamentação.


90


E L S E V IE R

e) A dominação tradicional baseia-se no poder que emana do conhecimento e reconheci mento de atos heróicos, extinguindo-se com o indivíduo. 11. (Esaf) Herfaert Simon contrapôs a idéia do homos eeonomieus, que considerava ser uma concepção passiva, com o que denominou “ homem administrativo” . Com esse conceito, procurava mostrar que: a) o comportamento humano na organização não é pautado apenas petos aspectos mate riais e recompensas financeiras; b) o indivíduo administra suas emoções dentro da organização de forma diferente do que faz em sua vida privada; c) as decisões do indivíduo na organização são tão mais programadas quanto maior é o nívei hierárquico; d) a emoção e a intuição são mais importantes que a racionalização no processo decísório empresarial; e) no processo de tomada de decisão na organização não são consideradas as alternati vas possíveis, buscando-se apenas uma decisão satisfatória. 12. (Unicamp) A Teoria Comportamental nos apresenta, no contexto do processo decisorial, o conceito do Homem Administrativo. Assinale a alternativa que me lhor descreve o conceito de homem administrativo. a) Busca soluções satisfatórias e não soluções ótimas. b) Não segue regras padronizadas de decisão. c) Redefine regras quando toma decisões. d) Ouve as pessoas e anseios da organização. e) Está focado na estrutura e eficácia das ações. 13. (Unicamp) Segundo a teoria, o desenvolvimento organizacional consiste em três etapas: a) desenvolvimento estrutural, ação de intervenção e mensuração de resultados; b) estabelecimento de metas, diagnóstico de problemas organizacionais e avaliação de resultados; c) diagnóstico estrutural, intervenção comportamental e controle de resultados; d) estabelecimento de metas, coordenação estrutural e intervenção em problemas para correção; e) colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção. 14. (PC!/Concursos) Quanto aos processos de desenvolvimento organizacional (DO), assinale a opção correta. a) São processos planejados e graduais, fundamentados na noção de previsibilidade am biental e na adaptação da organização. b) Sua dimensão comportamental restringe-se aos grupos. c) Compreendem basicamente ajustes na estrutura organizacional. d) Sua finalidade genérica é melhorar a eficiência interna da organização. 15. (UFRJ) As organizações, segundo o enfoque sistêmico, são formadas por dois subsistemas interdependentes: o subsistema técnico e o subsistema social. Como dois integrantes do subsistema técnico, podemos citar: a) objetivos e cultura; b) objetivos e regulamentos; c) clima e regulamentos; d) recursos e cultura; e) clima e tecnologia. 16. (Esaf) Assinale a opção que indica corretamente as contribuições da Teoria de Sistemas para o estudo das organizações.

CA M PU S

Capítulo 8 - Questões de concursos - Parte I

17. (Funesp) O Sr, X tem uma maneira muito particular de enxergar a organização. Em suas análises, ele enxerga os departamentos de sua empresa como elemen tos da organização e a organização, por sua vez, como parte integrante de ou tros sistemas maiores. Sua abordagem dos fatos é sempre realizada de uma forma holística, ele defende a interdependência das partes e o tratamento com plexo da realidade complexa. Pode-se dizer que o Sr. X enxerga a organização de uma forma: a) contingência!; b) sistêmica; c) burocrática; d) behaviorista; e) comportamental. 1S. (Carlos Chagas) A Teoria Contingencial da administração prega como ideai: a) a mudança da cultura organizacional tomando como base o aprendizado organiza cional; b) a busca da eficiência sistêmica através do método dos tempos e movimentos; c) a manutenção de determinados padrões organizacionais para planejar melhor os re sultados; d} a existência de uma melhor forma de organizar, a qual depende do treinamento contí nuo dos funcionários; e) a adaptação da organização ao ambiente. 19. (Esaf) A Teoria Contingencial prevê adaptação da tarefa da organização ao seu ambiente. Neste sentido foi possível pensar num modelo mecanicista e num modelo orgânico. Com relação a esses modelos é correto afirmar que: a) tarefas programadas e rotineiras exigem um modelo orgânico de funcionamento para que tenham maior sucesso e se adaptem às condições do ambiente; b) as organizações devem escolher um dos modelos de forma a garantir sua sobrevivên cia; c) o modelo orgânico é aplicado a ambientes de certeza, enquanto que o modelo mecani cista se adapta à incerteza; d) as organizações devem escolher o modelo orgânico porque este garante o sucesso; e) as organizações podem oscilar entre um modelo e outro, procurando para cada tipo de tarefa aquele que melhor se adapta ao ambiente. 20. (Granjeiro) O conceito de rede tem sido considerado, na moderna técnica adminis trativa, como um avançado e eficaz instrumento organizacional. Embora apóie-se substancialmente na estruturação de aparatos integrados e articulados de comuni


a) As organizações passam a ser vistas como sistemas fechados que interagem unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, são visualizadas como compostas por partes interdependentes. b) As organizações passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem com o am biente intercambiando matéria-energia-informação. Por outro lado, são visualizadas como compostas por partes especializadas e estanques. c) As organizações passam a ser vistas como cérebros que interagem entre si intercam biando matéria-energia-informação. Por outro lado, são visualizadas como um sistema técnico. d) As organizações passam a ser vistas como sistemas fechados que interagem unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, são visualizadas como um sistema técnico. e) As organizações passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem com o am biente intercambiando matéria-energia-informação. Por outro iado, são visualizadas como compostas por partes interdependentes.

91

Séfie Provas c Concursos

92

Administração Gerai e PúbSica - Chiavenato

E L S E V IE R

cações, a implementação exitosa de redes organizacionais também depende, decisi vamente, da adoção de outras providências e de uma nova perspectiva gerenciai. Aponte a afirmativa que melhor caracteriza a gestão de redes organizacionais. a) Os gerentes de redes organizacionais gerenciam pessoas que operam em diferentes unidades de trabalho e devem procurar, por isso, sofisticar os mecanismos de controie e emitir comandos daramente delimitados. b) A gestão de redes organizacionais fundamenta-se na perspectiva de um sistema de unidades interdependentes, caracterizando-se pela preocupação em identificar e re solver problemas e pela adoção de comportamentos estratégicos. c) Na gestão de redes organizacionais, a ênfase recai sobre a coordenação das ações indi viduais, visões totalizantes e perspectivas de curto prazo, com vistas ao alcance de re sultados imediatos. d) Os gerentes de redes organizacionais atuam com base em procedimentos articulados e devem ser treinados a partir de perspectivas rigorosamente especializadas. e) As ações gerenciais mais típicas nas redes organizacionais apóiam-se na coordenação flexível e no reforço das hierarquias em linha, com permanente e claras.definições de tarefas. 21. (Esaf) São características da organização rede, exceto: a) interdependência das unidades; b) flexibilidade e relação contratual entre as partes; c) identidade a partir de visão compartilhada; d) unidades voltadas a sua competência essencial; e) fronteiras organizacionais claras e bem definidas. 22. (Cespe) O sucesso de um sistema de informações depende: a) da estrutura da organização e do tipo de processo produtivo; b) do tipo de produção da empresa e da quantidade de pessoa! envolvido no processo; c) do volume dos custos necessários e sua distribuição para os departamentos; d) da conscientização da necessidade e utilidade da informação; e) da qualidade do pessoal envolvido na alimentação e funcionamento do processo. 23. (AFTN/1996) A demanda por participação e por cidadania cresceu muito nos últi mos vinte anos, coincidindo com o esgotamento das formas de organização bu rocráticas, centralizadas e hierarquizadas. Tais processos combinaram-se, no Brasil, com a crise do Estado desenvolvimenttsta, questionaram as atividades re alizadas no setor público e tiveram forte impacto sobre a identidade profissional daqueles que neie trabalham. Paralelamente a isso, procedeu-se à substituição da idéia de “funcionário público” pela de “servidor público” . Tendo isso em con ta, indique a opção que melhor expressa o significado desta substituição. a) Esta mudança conceituai deve-se, essenciaímente, às alterações promovidas no regi me de trabalho existente no setor público pela Constituição de 1988. b) Trata-se de mero formalismo, pois a nova denominação não traz consigo nenhum con teúdo novo. c) A noção de “servidor público” seria utilizada para classificar aqueles profissionais ad mitidos por concursos púbíicos, que se tornaram obrigatórios a partir de 1988. d) A mudança de denominação acentua a importância do usuário do serviço público e de seu papei decisivo na organização do trabalho e da gestão pública. e) A nova denominação derivou de alterações no contrato de trabalho decorrentes da fle xibilização do princípio da estabilidade. 24. (Esaf) Assinale a opção correta, tendo em vista a visão orgânica das organiza ções a partir da abordagem sistêmico-contingenciai.

CA M PU S

Capítulo 8 - Questões de concursos - Parte i

a) A relação entre organização e meio ambiente externo é essencialmente adaptativa. b) O macro-ambiente compreende as forças de mercado que atuam diretamente sobre a organização. c) A estrutura organizacional é invariável à ambiência externa. d) A abordagem sociotécnica considerava as organizações sistemas eminentemente tec nológicos como parte integrante da sociedade. e) Abordagens como desenvolvimento organizacional surgiram a partir de enfoques sistêmico-contingenciais como antítese às visões mecanicistas. 25. (UnB/Cespe ~ TCU) Acerca dos sistemas de informação e comunicação, julgue o seguinte item. Nas organizações burocráticas, as regras e as ações estão condicionadas a co municações formais, escritas. Nas instituições estatais, em particular, quando não houver autorização para determinada iniciativa, é imprescindível a perti nência e adequação da respectiva documentação para efeito comprobatório e, sendo o caso, eximir seus autores de qualquer responsabilidade. 26. (UnB/Cespe - Sead/PGEPA) Acerca dos estudos sobre descentralização e delega ção, assinale a opção correta. a) Dotar a força de trabalho de certo grau de liberdade de atuação, motivando-a para as sumir maiores responsabilidades e riscos, é um dos objetivos da descentralização. b) O processo de descentralização funcional não requer alteração nas normas organizaci onais por não provocar alterações estruturais. c) A delegação de competência é um ato pessoal e de caráter transitório, que não deve ser registrado em documentos da organização. d) O subordinado que recebe a delegação de competência passa a ter novas atribuições e a responsabilidade perante a organização peia realização das atividades delegadas. 27. (Cespe/UnB - TJ/RR) A história da administração teve seu início entre o final do século XiX e início do século XX, mas grandes realizações das civilizações da Antiguidade demonstram a existência de conhecimentos de administração. Acerca da teoria geral da administração, julgue os itens seguintes. I ~ Os estudos de tempos e movimento tiveram Início com a teoria da burocracia de Max Weber. II ~ As teorias motivaclonais concluíram que o trabalhador é motivado exclusi vamente pelas recompensas materiais do trabalho. III - A necessidade de corrigir a forte pressão de métodos rigorosos e precisos aos quais os trabalhadores eram submetidos deu origem à teoria das relações humanas. IV - A busca da eficiência das organizações por meio da racionalização do traba lho do operário e da estruturação e funcionamento das organizações estava presente nos princípios da chamada abordagem clássica da administração. Estão certos apenas os itens: a) i e lí. b) I e iíl. c) li e IV. d) III e IV. 28. (Cespe/UnB -Tj/RR) julgue os itens a seguir, referentes à teoria gerai da admi nistração. I - A teoria neoclássica da administração defendeu o fim dos princípios preconi zados pela abordagem clássica da administração. li - Formalidade das comunicações, ênfase nas normas, impessoalidade das re lações e hierarquia da autoridade são princípios da teoria da burocracia. III ~ A existência de uma hierarquia de necessidades, na qual as necessidades de sobrevivência se encontram no nívei mais baixo, é um pressuposto dos estudos de Maslow quanto a motivação humana.


94


E L S E V IE R

IV-A teoria da contingência tem como princípio que as organizações devem ser estruturadas independentemente das condições do ambiente. A quantidade de itens certos é iguai a: a) ) b) 2 c) 3 d) 4 29. (Cespe/UnB - TJ/RR) Acerca das características básicas das organizações for mais, assinale a opção incorreta. a) A departamentalização é influenciada por atos de descentralização funcional e de dele gação de competência. b) A departamentalização por função tem como vantagem a especialização das unidades. c) Considere que uma organização apresente as seguintes unidades organizacionais: atendimento ao menor, atendimento ao idoso, atendimento à mulher. Nesse caso, é correto afirmar que a organização utiliza o cliente como critério de departamentaliza ção. d) importância das atividades, necessidades de controle e coordenação de atividades e ênfase na especialização são fatores a serem considerados no processo de departa mentalização. 30. (Cespe/l/rtB - TJ/RR) Ainda com relação a noções de organização, sistemas e métodos, assinale a opção correta. a) 0 QDT é uma forma de demonstração gráfica dos fluxos de trabalho entre pessoas e unidades. b) A regulamentação do uso da Internet e e-mails no locai de trabalho deve ser contem plada no manual de normas e procedimentos ou manuaí de instruções. c) Com relação aos objetivos da departamentalização, deve-se atribuir o controle da qua lidade da produção à unidade responsável pela produção. d) 0 organograma abaixo representa uma estrutura do tipo linha e assessoría.

31. (UnB/Cespe - INSS) julgue o item seguinte, acerca de educação nas empresas. Um programa de desenvolvimento organizacional é instrumento adequado para uma repartição pública que busque uma mudança planejada em sua cultu ra e estrutura organizacional.

Parte

Evolução da Administração Pública no Brasil e no Mundo: O Sistema Patrimonialista, Burocrático e o Paradigma Pós-Burocrático

A Administração Pública constitui um importante segmento da ciência da Administra ção. Ela representa o aparelhamemo do Estado e funciona como o instrumento do go verno para planejar; organizar, dirigir e controlar todas as ações administrativas, no sentido de dar plena e cabal satisfação das necessidades coletivas básicas. Como dizia Weber, a Administração Pública envolve todo o aparato administrativo com que na ções, estados e municípios se moldam para cuidar do interesse coletivo e entregar à po pulação uma ampla variedade de serviços públicos capazes de melhorar a qualidade de vida em geral. No fundo, o progresso e o desenvolvimento de uma nação passam obri gatoriamente pela Administração. Como bem lembrava Peter Drucker, não existem países ricos nem países pobres, mas sim países bem-administrados e países maladministrados. Daí, a amplitude e grandeza com que se apresenta a Administração Pú blica. Ainda mais quando os componentes básicos do setor público são o Estado, o Go verno e a Administração Pública. É o que veremos a seguir.

Capitulo

Uma breve reflexão sobre a evolução da Administração Pública e a Reforma do Estado Á seguir, serão reproduzidos os principais conceitos trabalhados no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, elaborado em 1995 durante o governo Fernando Henrique Cardoso. Lã, constam os alicerces do modelo que começou a ser implemen tado com vistas à modernização da burocracia brasileira, implantada por Vargas na primeira metade do século. Uma vez que as questões que tratam do assunto normal mente fazem referência a este documento, houvemos por bem elaborarmos um breve resumo, no sentido de orientar sua leitura para os aspectos mais significativos. Tendo em vista as práticas patrimonialistas (rent-seeking ou privatização do Estado leia-se: usar a máquina administrativa com fins privados, escusos) correntes em nossa cultura, Vargas optou pela adoção de um modelo que pautasse pelo controle minucioso das atividades-meio. Ou seja, para “colocar ordem na casa”, buscou referências no mo delo idealizado por Weber, acreditando que a burocracia, dado seu caráter rígido e hierarquizado, poderia ordenar a máquina administrativa em nosso País. Está, aí, o primei ro modelo estruturado de administração do Brasil. Para facilitar sua implementação, - contou com o apoio do DÁSP, Departamento Administrativo do Setor Público, extinto há pouco tempo sem, infelizmente, ter logrado êxito em sua missão (se a burocracia ti vesse funcionado, em tese, as práticas patrimonialistas teriam sido suprimidas, o que pa rece não ter ocorrido). Nessa época, em virtude da desconfiança total que havia no servi dor público, o modelo burocrático revelava-se ser o mais adaptado. Com isso, Vargas al mejava basicamente três coisas: criar uma estrutura administrativa organizada, unifor me; estabelecer uma política de pessoal com base no mérito (motivo pelo qual Joaquim Nabuco foi “convidado”); e acabar com o nepotismo e corrupção existentes. Com o passar do tempo, percebeu-se que a burocracia, se exacerbada em suas carac terísticas, revela-se um modelo pouco flexível, inadequado em cenários dinâmicos, que exigem agilidade. A partir daí, é possível identificar diversas tentativas de desburocrati zar a máquina: a criação do COSB (Comitê de Simplificação da Burocracia), da SEMOR (Secretaria de Modernização da Reforma Administrativa), o Decreto-Lei n2 200, de 1967, o PND (Programa Nacional de Desburocratização) e ainda outros de menor vulto que, infelizmente, não tiveram o sucesso desejado. Até que em 1995, com a edição do plano diretor, começa a implantação, no Brasil, do chamado modelo gerencial.



98

E L S E V IE R

O modelo gerencial, em sua fase inicial, implica administrar a res publica de forma semelhante ao setor privado, de forma eficiente, com a utilização de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do acionista, ou a satisfação do usuário (considerando-se a realidade do serviço público). Nesse sentido, buscar~se~á a adoção de uma pos tura mais empresarial, empreendedora, aberta a novas idéias e voltada para o incre mento na geração de receitas e no maior controle dos gastos públicos. Esse modelo é melhor entendido considerando o cenário em que foi concebido: no plano econômico, dada a crise do petróleo na década de 1970, esgotaram-se as condições que viabiliza vam a manutenção do Welfare State (Estado de Bem-Estar Social), onde prevalecia o entendimento de que cabia ao Estado proporcionar uma gama enorme de serviços à população, respondendo esse por saúde, educação, habitação etc. A partir daí, come ça a ser difundida a idéia de devolução ao setor privado daqueles serviços que o Poder Público não tem condições de prestar com eficiência (privatizações), devendo o Esta do desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer (Diplomacia, Segurança, Fiscalização etc.). O Estado Mínimo volta a ganhar força... Ou seja, o que propôs, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a redefinição do que caberia efetivamente ao Estado fazer e o que deveria ser delegado ao setor privado. Como referência, é possível citar a obra de Osbome & Gaebler, Reinventando o Govemof onde são destacados princípios a serem observados na construção deste modelo, tais como: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

formação de parcerias; foco em resultados; visão estratégica; Estado catalisador, em vez de remador; visão compartilhada; e busca da excelência.

Assim, o modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maior agilidade e eficiência aos anseios da sociedade, insatisfeita com os serviços recebidos do setor pú blico. Tal modelo contudo, representou o início do Manageríalism, que, atualmente, congrega ainda, duas correntes: o Consumerám e o Public Service Orientation (PSO). Se tivermos em mente um continuum, é possível inferir que a administração geren cial evoluiu do Managerialism para o PSO, sem, contudo, ser possível afirmar que o PSO representa a versão final da administração gerencial. As principais diferenças podem ser percebidas no quadro a seguir, proposto por Fernando Luiz Abrúcio, no Caderno n2 10 da Enap: Modelo gerencial puro

Consitmerísm

Public Service Orientation

Economia/Eficiência

Efetividade/Qualidade

Accountabity/Eqüídaáe

Taxpayers (contribuintes)

Clientes/Consumidores

Cidadãos

CA M PU S

Capítulo 9 - Uma breve reflexão sobre a evolução da Administração Pública...


A preocupação primeira do modelo gerencial, conforme o quadro nos informa, foi o incremento da eficiência, tendo em vista as disfúnções do modelo burocrático. Nessa fase, o usuário do serviço público é visto tão somente como o financiador do sistema. No Consumerism, bá o incremento na busca pela qualidade, decorrente da mudan ça do modo de ver o usuário do serviço, de mero contribuinte para cliente consumidor de serviços públicos. Nesse momento, há uma alteração no foco da organização: a bu rocracia, que normalmente é auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa a observar com maior cuidado a razão de sua existência: a satisfação de seu consumidor. Com isso, buscar-se-ã conhecê-lo por meio, dentre outras coisas, de pesquisas de opi nião e procurar-se-á proporcionar um atendimento diferenciado com vistas ao atendi mento de necessidades individualizadas. Na fase mais recente, o entendimento de que o usuário do serviço deve ser visto como cliente-consumidor perdeu força, principalmente porque a idéia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros, num universo em que todos têm os mesmos direitos. É possível perceber isso quando levamos em consideração que clientes mais bem organizados e estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores serviços, culminando em prejuízo para os menos estru turados. Por isso, nesta abordagem é preferível o uso do conceito de cidadão, que, em vez de buscar a sua satisfação, estaria voltado para a consecução do bem-comum. Com isso, o que se busca é a eqüidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encon tram em situações equivalentes. Nesse diapasão, os cidadãos teriam, além de direitos, obrigações perante à socieda de, tais como a fiscalização da res publica, vindo a cobrar, inclusive, que os maus gesto res sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com inobservância da Legislação ou do interesse público. A fim de aprimorar seu aprendizado, a partir de agora, estaremos reproduzindo ex tratos do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Estado e sociedade formam, numa democracia; um todo indivisível: o Estado, cuja competência e limites de atuação estão definidos precipuamente na Constituição. Deriva seu poder de legislar e de tributar a população, da legitimidade que lhe outorga a cidada nia, via processo eleitoral A sociedade, por seu tumo, manifesta seus anseios e deman das por canais formais ou informais de contacto com as autoridades constituídas. É pelo diálogo democrático entre o Estado e a sociedade que se definem as prioridades a que o Governo deve ater-se para a construção de um país mais próspero e justo. Nos últimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado - ainda lon ge de concluído - sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contemporâ nea e o grau de intervenção que deve ter na economia. No Brasil, o tema adquire rele vância particular, tendo em vista que o Estado, em razão do modelo de desenvolvi mento adotado, desviou-se de suas funções precípuas para atuar com grande ênfase na esfera produtiva. Essa maciça interferência do Estado no mercado acarretou distorções crescentes neste último, que passou a conviver com artificialismos que se tomaram in

99


100


E L S E V IE R

sustentáveis na década de 1990. Sem dúvida, nüm sistema capitalista, Estado e merca do, direta ou indiretamente, são as duas instituições centrais que operam na coordena ção dos sistemas econômicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento ir regular, é inevitável que. nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 1920 e 1930, em que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo uma crise econômica de grandes proporções. Já nos anos 1980, é a crise do Estado que põe em cheque o modelo econômico em vigência. É importante ressaltar que a redefinição do papel do Estado é um tema de alcance universal nos anos 1990. No Brasil, esta questão adquiriu importância decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado na economia nacional. Tomou-se, conseqüente mente, inadiável equacionar a questão da reforma ou da reconstrução do Estado, que já não consegue atender com eficiência à sobrecarga de demandas a ele dirigidas, so bretudo na área social. A reforma do Estado não é, assim, um tema abstrato: ao contrá rio, é algo cobrado pela cidadania, que vê frustrada suas demandas e expectativas. A crise do Estado teve início nos anos 1970, mas só nos anos 1980 se tomou evi dente. Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos países passaram a apresentar redução nas taxas de crescimento econômico, aumento do desemprego e elevados índices de inflação. Após várias tentativas de explicação, ficou claro, afinal, que a causa da desaceleração econômica nos países desenvolvidos e dos graves desequilí brios na América Latina e no Leste Europeu era a crise do Estado, que não soubera processar de forma adequada a sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econômica expressava agora a dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes expectativas em relação à política de bem-estar aplicada com relativo sucesso no pós-guerra. A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depressão foram o marco da crise do mercado e do Estado liberal. Surge em seu lugar um novo formato de Estado, que assume um papel decisivo na promoção do desenvolvimento econômico e social. A partir desse momento, o Estado passa a desempenhar um papel estratégico na coorde nação da economia capitalista, promovendo poupança forçada alavancando o desen volvimento econômico, corrigindo as distorções do mercado e garantindo uma distri buição de renda mais igualitária. Não obstante, nos últimos 20 anos esse modelo mostrou-se superado, vítima de distorções decorrentes da tendência observada em grupos de empresários e de funcio nários, que buscam utilizar o Estado em seu próprio benefício, e vítima também da aceleração do desenvolvimento tecnológico e da globalização da economia mundial, que tomaram a competição entre as nações muito mais aguda. A crise do Estado defi ne-se então (1) como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do crédito por parte do Estado e pela poupança pública que se toma negativa; (2) como o esgota mento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se reveste de várias formas: o Estado do bem-estar social nos países desenvolvidos, a estratégia de substi tuição de importações no terceiro mundo e o estatismo nos países comunistas; e (3)

C A M PU S

Capítulo 9 - Uma breve reflexão sobre a evolução da Administração Pública...

9.1 E S T R U T U R A O R G A N IZ A C IO N A L 0 O ESTAD O : T R ÊS PO D ERES

Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três Poderes (Executivo, Legislati vo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e Municípios). O aparelho do Estado é constituído pelo govemo, isto é, pela cúpula dirigente nos três Poderes, por um corpo de funcionários e pela força militar. O Estado, por sua vez, é mais abrangen te que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização burocrá


como a superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administra ção pública burocrática. No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970, a crise do Estado somente se tomará clara a partir da segunda metade dos anos 1980. Suas manifestações mais evi dentes são a própria crise fiscal e o esgotamento da estratégia de substituição de impor tações, que se inserem num contexto mais amplo de superação das formas de interven ção econômica e social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funções, e se caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos. A reação imediata à crise - ainda nos anos 1980, logo após a transição democrática - fox ignorá-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracte rizada pela ideologia do Estado mínimo. Ambas revelaram-se, irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequilíbrio; a segunda, porque utópica. Só em meados dos anos 1990 surge uma resposta consistente com o desafio de superação da crise: a idéia da reforma ou reconstrução do Estado, de forma a resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar políticas públicas. Neste sentido, são inadiáveis: (1) o ajustamento fiscal duradouro; (2) as reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantam a concorrência interna e criem as condições para o enfrentamento da competição internacional; (3) a reforma da previdência social; (4) a inova ção dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promo vendo melhor qualidade para os serviços sociais; e (5) a reforma do aparelho do Esta do, com vistas a aumentar sua “governança”, ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente políticas públicas. Cabe aos ministérios da área econômica, particularmente aos da Fazenda e do Pla nejamento, proporem alternativas com vistas à solução da crise fiscal. Aos ministérios setoriais, compete rever as políticas públicas, em consonância com os novos princípios do desenvolvimento econômico e social. A atribuição do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado é estabelecer as condições para que o governo possa au mentar sua governança. Para isso, sua missão específica é a de orientar e instrumentalizar a reforma do apa relho do Estado, nos termos definidos pela Presidência através deste Plano Diretor.

tOl


102

Administração Gerai e Pública —Chiavenato

E L S E V IE R

tica que tem o monopólio da violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado território. Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado é um projeto amplo que diz respeito às varias áreas do governo e, ainda, ao conjunto da sociedade brasileira, enquanto que a reforma do apa relho do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para tomar a administra ção pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania. A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinição do pa pel do Estado, que deixa de ser o responsável direto pelo desenvolvimento econômico e social pela via da produção de bens e serviços, para fortalecer-se na função de promo tor e regulador desse desenvolvimento. No plano econômico, o Estado é essencial mente um instrumento de transferências de renda, que se toma necessário dada a exis tência de bens públicos e de economias externas, que limitam a capacidade de alocação de recursos do mercado. Para realizar essa função redistríbuidora ou realocadora, o Estado coleta impostos e os destina aos objetivos clássicos de garantia da ordem inter na e da segurança externa, aos objetivos sociais de maior justiça ou igualdade e aos ob jetivos econômicos de estabilização e desenvolvimento. Para realizar esses dois últi mos objetivos, que se tomaram centrais neste século, o Estado tendeu a assumir fun ções diretas de execução. As distorções e ineficiências que daí resultaram deixaram claro, entretanto, que reformar o Estado significa transferir para o setor privado as ati vidades que podem ser controladas pelo mercado. Daí a generalização dos processos de privatização de empresas estatais. Neste plano, entretanto, salientaremos um outro processo tão importante quanto, e que, nó entanto não está tão claro: a descentraliza ção para o setor público não-estatal da execução de serviços que'não envolvem o exer cício do poder de Estado, mas devem ser subsidiados pelo Estado, como é o caso dos serviços de educação, saúde, cultura e pesquisa científica. Chamaremos a esse proces so de “publicização”. 9.2 G O V ER N A N Ç A E G O V ER N A BILID A D E

A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Esta do a capacidade de definir e implementar políticas públicas. Através da liberalização comercial, o Estado abandona a estratégia protecionista da substituição de importa ções. O programa de privatizações reflete a conscientização da gravidade da crise fis cal e da correlata limitação da capacidade do Estado de promover poupança forçada por meio das empresas estatais. Através desse programa, transfere-se para o setor pri vado a tarefa da produção que, em princípio, este realiza de forma mais eficiente. Fi nalmente, através de um programa de publicização, transfere-se para o setor público não-estatal a produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado, esta belecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamen to e controle.

CA M PU S

Capitulo 9 - Uma breve reflexão sobre a evolução da Administração Pública..

9.3

RED ES O R G A N IZ A C IO N A IS

Tem-se implementado uma moderna rede de comunicação de dados, interligando, de forma segura e ágil, a administração pública, permitindo assim um compartilha mento adequado das informações contidas em bancos de dados dos diversos organismos do aparelho do Estado, bem como um serviço de comunicação (b a s e a d o em correios, for mulários, agenda e “listas de discussão”, todos eletrônicos) de forma a poder repassar à sociedade em geral e aos próprios órgãos do governo, a maior quantidade possível de informação, contribuindo para melhor transparência e maior eficiência na condução dos negócios do Estado. Inicialmente, utilizando a infra-estrutura de comunicação de dados disponível em Brasília (REMAV - Rede Metropolitana de Alta Velocidade, RENPAC - Rede de Paco tes etc.), está sendo construída incrementalmente a Rede do Governo (estendendo-a posteriormente ao resto do país) com ênfase: • na segurança para garantir a privacidade e inviolabilidade da comunicação; • na padronização de procedimentos para diminuir custos e simplificar o uso; e • no compartilhamento de informações para evitar desperdícios,


Deste modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor ou promotor destes, prin cipalmente dos serviços sociais, como educação e saúde, que são essenciais, para o de senvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano: para a democracia, na medida em que promovem cidadãos; e para uma distribuição de renda mais justa, na medida que o mercado é incapaz de garantir, dada a oferta muito supe rior à demanda de mão-de-obra não-especializada. Como promotor desses serviços, o Estado continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da sociedade. Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva descentrali zação vertical, para os níveis estadual e municipal, das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infra-estrutura. Considerando esta tendência, pretende-se reforçar a governança - a capacidade de governo do Estado - através da transição programada de um tipo de administração pú blica burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno, para uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o atendi mento-do cidadão. O governo brasileiro não carece de “governabilidade”, ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrática e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na medida em que sua capacidade de implementar as políticas é limitada pela rigidez e ineficiência da má quina administrativa.

103


104

Administração Gerai e Pública - Chiayenato

E L S E V IE R

Enquanto não é tecnicamente possível a operação plena da Rede, serâo disponibili zados alguns blocos ou tipo de informações através da Internet e interligados alguns órgãos em Brasília com serviços de comunicação eletrônica. Sistemas de gestão pública (controle e informações gerenciais)

Os sistemas administrativos voltados para a gestão pública abrangem áreas diversas: pessoal civil, serviços gerais, organização e modernização administrativa, informação e informática, planejamento e orçamento e controle interno. O objetivo desses sistemas é permitir a transparência na implementação das diversas ações do governo, possibilitan do seu acompanhamento e avaliação, bem como a disponibilização das informações não privativas e não confidenciais para o governo como um todo e a sociedade. Para este fim, foram desenvolvidos ou encontram-se em desenvolvimento vários sistemas de informações, com graus variados de automação, dos quais se destacam o processamento do orçamento fiscal e da seguridade social, o registro dos gastos efetua dos pelo Tesouro Nacional (SIAFI), a folha de pagamento e os dados cadastrais dos servidores civis federais (SIAPE), o orçamento de investimentos (SIDOR), o planeja mento de ações do governo (S1SPLAN), a movimentação do cadastro de fornecedores, de preços e do catálogo de materiais e serviços (SIASG) e o fornecimento de informa ções sobre a organização governamental e suas macro-atribuições (SIORG). Esses sistemas têm sido, independentemente das intenções de sua concepção ini cial, voltados para as necessidades operacionais da administração pública, tomando secundárias ou inexistentes tanto as informações gerenciais quanto as de interesse pú blico. Conseqüentemente, não têm exercido a função de instrumentos de apoio à to mada de decisão. É necessário um projeto que permita a interligação e o redirecionamento estratégico dos diversos sistemas de informação, de forma a incorporar os no vos conceitos de gestão do aparelho do Estado. Além de estabelecer padrões de inte gração e de suporte tecnológico adequados ao desenvolvimento de novos sistemas, mantendo e melhorando os atuais, è preciso buscar informações coletadas de forma coerente e sem duplicidade e processadas com segurança e eficiência, que possuam um caráter gerencial e sejam disponibilizadas para toda a administração pública. Aumentando a confiabilidade e diminuindo os custos destes sistemas, será possí vel tomá-los acessíveis à sociedade, para que esta controle e julgue o desempenho da administração pública. Com isso, os sistemas também estarão articulados com os obje tivos do Projeto Cidadão e da Rede de Governo, ao permitir que a disponibilização destas informações ocorra por vários meios (com ênfase em sistemas de fácil acesso, como a Internet) alimentados permanentemente pelos serviços e recursos da Rede do Governo.

Capítulo

As três formas de Administração Pública

A reforma do aparelho do Estado tomou-se imperativa nos anos 1990 por uma segun da razão. Não apenas ela se constituiu em uma resposta à crise generalizada do Estado, mas também está sendo caracterizada como uma forma de defender o Estado enquanto res publica, enquanto coisa pública enquanto patrimônio que, sendo público, é de to dos e para todos. A defesa da coisa pública vem sendo realizada nas democracias modernas em dois níveis distintos: o nível político e o administrativo. No nível político, temos as institui ções fundamentais da democracia, através das quais se defendem não apenas os direi tos individuais e sociais dos cidadãos, mas também os “direitos públicos” à participa ção igualitária na coisa pública. As eleições livres e a liberdade de pensamento e de im prensa são formas de defender o cidadão e a coisa pública. A explicitação dos direitos públicos ao patrimônio que é de todos é um passo que está hoje sendo dado em todo o mundo, A denúncia da “privatização” do Estado pela esquerda corresponde à denún cia da direita de que o Estado e a sociedade estão sendo vítimas da prática generalizada do rent seeking, da busca de rendas ou vantagens extramercados para grupos determi nados através do controle do Estado. Ainda no plano democrático, a prática cada vez mais freqüente da participação e controle direto da administração pública pelos cida dãos, principalmente no nível local, é uma nova forma de defender a coisa pública. No plano administrativo, a administração pública burocrática surgiu no século passado conjuntamente com o Estado liberal, exatamente como uma forma de defen der a coisa pública contra o patrimonialismo. Na medida, porém, em que o Estado as sumia a responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimensão, foi-se percebendo que os custos dessa defesa podiam ser mais altos que os benefícios do con trole. Por isso, neste século as práticas burocráticas vêm sendo substituídas por um novo tipo de administração: a administração gerencial. A reforma do aparelho do Estado não pode ser concebida fora da perspectiva de re definição do papel do Estado e, portanto, pressupõe o reconhecimento prévio das mo dificações observadas em suas atribuições ao longo do tempo. Desta forma, partin do-se de uma perspectiva histórica, verificamos que a administração pública - cujos princípios e características não devem ser confundidos com os da administração das


106


E L S E V IE R

empresas privadas - evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Essas três formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada. 10.1 A D M IN IST R A Ç Ã O P Ú B LIC A P A T R IM O N IA L IS T A

No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona com o urna extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os car gos são considerados prebendas. A res publica não é diferenciada das res princípis. Em conseqüência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tomam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administração patrimonialista toma-se uma excrescência inaceitável. 10.2 A D M IN IST R A Ç Ã O P Ú B LIC A BU R O C R Á T IC A

Surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Constituem princípios orien tadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a idéia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional-Iegal. Os con troles administrativos visando a evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori. Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas. Por isso, são sempre necessários controles rígidos dos pro cessos, como por exemplo na admissão de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas. Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado - transforma-se na pró pria razão de ser do funcionário. Em conseqüência, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. A qualidade funda mental da administração pública burocrática é a efetividade no controle dos abusos. Seu defeito, a ineficiência, a auto-referência, a incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos vistos como clientes. Esse defeito, entretanto, não se revelou determinan te na época do surgimento da administração pública burocrática porque os serviços do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos e a propriedade. 10.3 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA G ER EN C IA L Emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnoló gico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior. A eficiência da administração pú blica - a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o ci dadão como beneficiário - toma-se então essencial. A reforma do aparelho do Estado

CA M PU S

Capítulo 10 - As três formas de Administração Pública


passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. A administração pública gerencial constitui um avanço e, até um certo ponto, um rompimento com a administração pública burocrática. Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a exis tência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resul tados, e não na rigorosa profissionalização da administração pública, que continua um princípio fundamental. Na administração pública gerencial, a estratégia volta-se (1) para a definição preci sa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados. Adicional mente, pratica-sé a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas. No plano da es trutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tor nam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeá vel à maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins). A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas, mas não pode ser confundida com esta última. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servi ços, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a sociedade - por meio de políticos eleitos - controla a administração pública. Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, através do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse público. Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade etc.), a administração pública gerencial não se diferencia da administração pública bu rocrática. Na burocracia pública clássica existe uma noção muito clara e forte do inte resse público. A diferença porém está no entendimento do significado do interesse pú blico, que não pode ser confundido com o interesse do próprio Estado. Para a adminis tração pública burocrática, o interesse público é freqüentemente identificado com a afirmação do poder do Estado. Ao atuarem sob este princípio, os administradores pú

107


108


E L S E V IE R

blicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da própria burocracia, identificada com o poder do Estado. O conteúdo das políticas públicas é relegado a um segundo plano. A administração pública gerencial nega essa visão do interesse público, relacionando-o com o interesse da coletividade e não com o do aparato do Estado. A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados bons não porque os processos administrativos estão sob controle e são seguros, como quer a administração pública burocrática, mas porque as necessidades do cidadão-cliente es tão sendo atendidas.

10.4 O PARADIGMA PÓS-BÜROCRÁTICO O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalízação de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideo logia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho e à capacitação permanente, que já eram características da boa administração burocrádca, acrescentam-se os princípios da orientação para o cí~ dadão-diente, do controle por resultados, e da competição administrada. No presente momento, uma visão realista, da reconstrução do aparelho do Estado em bases gerências deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias de correntes da persistência de aspectos patrimonialistas na administração contemporâ nea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrático tradicio nal. Para isso, é fundamental ter clara a dinâmica da administração racíonal-legal ou burocrática. Não se trata simplesmente de descartá-la, mas sim de considerar os aspec tos em que está superada e as características que ainda se mantêm válidas como formas de garantir efetividade à administração pública. O modelo gerencial tomou-se realidade no mundo desenvolvido quando, através da definição clara de objetivos para cada unidade da administração, da descentraliza ção, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de valores e de comporta mentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumen to da qualidade e da eficiência dos serviços sociais oferecidos pelo setor público.

Capítulo

I

I

Breve histórico

11.1 A R EFO R M A DO D A SP

No Brasil, o modelo de administração burocrática emerge a partir dos anos 1930. Surge no quadro da aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e serviços. A partir da reforma empreendida no governo Vargas por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes, a administração pública sofre um processo de racionalização que se traduziu no surgi mento das primeiras carreiras burocráticas e na tentativa de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço público. A implantação da administração pública burocrática é uma conseqüência clara da emergência de um capitalismo moderno no país. Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departa mento Administrativo do Serviço Público - DASP, em 1936. Nos primórdios, a admi nistração pública sofre a influência da teoria da administração científica de Taylor, tendendo à racionalização mediante a simplificação, padronização e aquisição racional de materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos na definição de procedi mentos. Registra-se que, neste período, foi instituída a função orçamentária enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento. No que diz respeito à administração dos recursos humanos, o DASP representou a tentativa de formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio do mérito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos impor tantes à época, tais como o instituto do concurso público e do treinamento - não se chegou a adotar consístentemente uma política de recursos humanos que respondesse às necessidades do'Estado. O patrimonialismo (contra o qual a administração pública burocrática se instalara), embora em processo de transformação, mantinha ainda sua própria força no quadro político brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.

51.2 RÜMO À ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL Tendo em vista as inadequações do modelo, a administração burocrática implanta da a partir de 1930 sofreu sucessivas tentativas de reforma. Não obstante, as experiên-


110


E L S E V IE R

cias se caracterizaram, em alguns casos, pela ênfase na extinção e criação de órgãos, e, em outros, pela constituição de estruturas paralelas visando a alterar a rigidez burocrá tica. Na própria área da reforma administrativa, esta última prática foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criação de comissões especiais, como a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realização de estudos para simplifi cação dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de Simplifi cação Burocrática, que visava à elaboração de projetos direcionados para reformas glo bais e descentralização de serviços. A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei n- 200, entretanto, constitui um mar co na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil Mediante o referido de creto-lei, realizou-se a transferência de atividades para autarquias, fundações, empre sas públicas e sociedades de economia mista, afim de obter-se maior dinamismo ope racional por meio da descentralização funcional, Instituíram-se como princípios de racionalidade administrativa o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir competência e informação no processo decisório, a sístematização, a coordena ção e o controle. O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estalai na área pro dutiva de bens e serviços, orientou a expansão da administração indireta, numa tenta tiva de “flexibilizar a administração” com o objetivo de atribuir maior operacionalidade às atividades econômicas do Estado. Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei n- 200/1967 não desencadea ram mudanças no âmbito da administração burocrática central, permitindo a coexis tência de núcleos de eficiência e competência na administração indireta e formas arcai cas e ineficientes no plano da administração direta ou central. O núcleo burocrático foi, na verdade, enfraquecido indevidamente através de uma estratégia oportunista do regime militar, que não desenvolveu carreiras de administradores públicos de alto ní vel, preferindo, em vez disso, contratar os escalões superiores da administração através das empresas estatais. Em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa modemizadora da administração pública teve início, com a criação da SEMOR - Secretaria da Modernização. Reuniu-se em tomo dela um grupo de jovens administradores públicos, muitos deles com formação em nível de pós-graduação no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gestão, e particularmente de administração de recursos humanos, na administração pública federal. No início dos anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orientá-la na direção da administração pública gerencial, com a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de Desburocratização - PRND, cujos objetivos eram a revitalização e agilização das organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos administrativos e a pro-

j

j j j i 1 j | j j ; j j

CA M PU S

Capítulo 11 - Breve histórico

l i . 3 O RETR O C ESSO DE 1988

As ações rumo a uma administração pública gerencial, são, entretanto, paralisadas na transição democrática de 1985 que, embora representasse uma grande vitória de mocrática, teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos públicos da administração indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas for ças conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo. A conjunção desses dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um retrocesso burocrático sem precedentes. Sem que houvesse maior debate público, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal, ao es tender para os semços do Estado e para as próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico do Estado. A nova Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados-membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fun dações e autarquias públicas normas de funcionamento idênticas às que regem a ad ministração direta. Este retrocesso burocrático foi em parte uma reação ao clientelismo que domi nou o pais naqueles anos. Foi também uma conseqüência de uma atitude defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada, decidiu defender-se de forma irracional O retrocesso burocrático não pode ser atribuído a um suposto fracasso da descen tralização e da flexibilização da administração pública que o Decreto-Lei n2 200/1967 teria promovido. Embora alguns abusos tenham sido cometidos em seu nome, seja em termos de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja em termos do uso patri monialista das autarquias e fundações (onde não havia a exigência de processo seletivo público para a admissão de pessoal), não é correto afirmar que tais distorções possam ser imputadas como causas do mesmo. Na medida em que a transição democrática ocorreu no Brasil em meio à crise do Estado, essa última foi equivocadamente identifi cada pelas forças democráticas como resultado, entre outros, do processo de descen tralização que o regime militar procurara implantar. Por outro lado, a transição demo crática foi acompanhada por uma ampla campanha contra a estatização, que levou os constituintes a aumentar os controles burocráticos sobre as empresas estatais e a está-


moção da eficiência. As ações do PRND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatização, num esforço para conter os excessos da expan são da administração descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei n2 200/1967.



E L S E V IE R

belecer normas rígidas para a criação de novas empresas públicas e de subsidiárias das já existentes. Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma administração pública gerencial e a reafirmação dos ideais da administração pú blica burocrática clássica; de outro lado, dada a ingerência patrimonialista no proces so, a instituição de uma série de privilégios, que não se coadunam com a própria admi nistração pública burocrática, Como exemplos temos a estabilidade rígida para todos os servidores civis, diretamente relacionada à generalização do regime estatutário na administração direta e nas fundações e autarquias, a aposentadoria com proventos in tegrais sem correlação com o tempo de serviço ou com a contribuição do servidor. Todos estes fatos contribuíram para o desprestígio da administração pública bra sileira, não obstante o fato de que os administradores públicos brasileiros são majoritariamente competentes, honestos e dotados de espírito público. Essas qualidades, que eles demonstraram desde os anos 1930, quando a administração pública profissional foi implantada no Brasil, foram um fator decisivo para o papel estratégico que o Estado jogou no desenvolvimento econômico brasileiro. A implantação da indústria de base nos anos 1940 e 1950, o ajuste nos anos 1960, o desenvolvimento da infra-estrutura e a instalação da indústria de bens de capital, nos anos 1970, de novo o ajuste e a reforma fi nanceira nos anos 1980, e a liberalização comercial nos anos 1990, não teriam sido pos síveis não fosse a competência e o espírito público da burocracia brasileira. As distorções provocadas pela nova Constituição logo se fizeram sentir. No gover no Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invés de construir. O go verno Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salários dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma ad ministrativa assume uma nova dimensão a partir de 1994, quando a campanha presi dencial introduz a perspectiva da mudança organizacional e cultural da administração pública no sentido de uma administração gerencial.

Capítulo

O aparelho do Estado e as formas de propriedade

Para enfrentar os principais problemas que representam obstácu.los à implementação de um aparelho do Estado mòdemo e eficiente, toma-se necessário definir um modelo con ceituai, que distinga os segmentos fundamentais característicos da ação do Estado. A op ção pela construção deste modelo tem como principal vantagem permitir a identificação de estratégias específicas para cada segmento de atuação do Estado., evitando a alternativa simplista de proposição de soluções genéricas a problemas que são peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeição intrínseca dos modelos, que sem pre representam uma simplificação da realidade. Essas imperfeições, caracterizadas por eventuais omissões e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento ’ serão aperfeiçoadas na medida do aprofundamento do debate. O Estado é a organização burocrática que possui o poder de legislar e tributar sobre a população de um determinado território. O Estado é, portanto, a única estrutura or ganizacional que possui o “poder extroverso”, ou seja, o poder de constituir unilateralmente obrigações para terceiros, com extravasamento dos seus próprios limites. O aparelho do Estado ou administração pública lato senso, compreende (a) um nú cleo estratégico ou governo, constituído pela cúpula dos três poderes; (b) um corpo de funcionários; e (c) uma força militar e policial. O aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direi to administrativo, enquanto que o Estado é fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucional-legal, que regula não apenas o próprio aparelho do Estado, mas toda a so ciedade, temos o Estado. 12.1 OS SET O R ES DO ESTAD O

No aparelho do Estado, é possível distinguir quatro setores: 12.1. 1 N úcieo estratégico

Corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor onde as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no poder executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e as sessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas.



E L S E V IE R

12.1.2 A tividades exclusivas

É o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomen tar. Como exemplos, temos: a cobrança e Bscalização dos impostos, a polícia, a previdên cia social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sani tárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes etc. 12. i .3 Serviços não-exclusivos

Corresponde ao setor onde Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e privadas. As instuições desse setor não possuem o poder de Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem “economias exter nas” relevantes, na medida em que produzem ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado. As economias produzidas imediatamente se espa lham para o resto da sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. 12.1.4 Produção de bens e serviços para o mercado

Corresponde à área de atuação das quatro empresas. É caracterizado pelas ativida des econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estsâo como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Estão no Estado, seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são atividades natu ralmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tomando-se necessário no caso de privatização, a regulamentação rígida. 12.2 SETO R ES DO ESTA D O E T IP O S DE G ESTÃ O

Cada um destes quatro setores referidos apresenta características peculiares, tanto no que se refere às suas prioridades, quanto aos princípios administrativos adotados. No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as melhores, e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade é mais importante que a efi ciência. O que importa saber é, primeiro, se as decisões que estão sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira está voltada ou não. Segundo, se, uma vez tomadas as decisões, estas são de fato cumpridas. Já no campo das atividades exclusivas de Estado, dos serviços não-exclusivos e da produção de bens e serviços o critério eficiência toma-se fundamental. O que importa é atender a milhões de cidadãos com boa qualidade a um custo baixo. Como já vimos, existem ainda hoje duas formas de administração pública relevan tes: a Administração Pública Burocrática e a Administração Pública Gerencial. A pri meira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da ênfase no controle dos proces sos, tem como vantagens a segurança e a efetividade das decisões. Já a administração

CA M PU S

Capítuío 1 2 - 0 aparelho do Estado e as formas de propriedade

12.3 SETO R ES DO ESTA D O E FO RM A S DE PR O PR IED A D E

Outra distinção importante é a relacionada às formas de propriedade. Ainda que vulgarmente se considerem apenas duas formas, a Propriedade Estatal e a Proprieda de Privada existe no capitalismo contemporâneo uma terceira forma, intermediária, extremamente relevante: a Propriedade Pública não-Estatal, constituída pelas organi zações sem fins lucrativos; que não são propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente para o atendimento do interesse público. O tipo de pro priedade mais indicado variará de acordo com o setor do aparelho do Estado. No núcleo estratégico, a propriedade tem que ser necessariamente estatal. Nas ati vidades exclusivas de Estado, onde o poder extroverso de Estado é exercido, a proprie dade também só pode ser estatal. Já para o setor não-exclusivo ou competitivo do Estado, a propriedade ideal é a pú blica não-estatal. Não é a propriedade estatal porque aí não se exerce o poder de Esta do. Não é, por outro lado, a propriedade privada, porque se trata de um tipo de serviço por definição subsidiado. A propriedade pública não-estatal toma mais fácil e direto o controle social, através da participação nos conselhos de administração dos diversos segmentos envolvidos, ao m esmo tempo que favorece a parceria entre sociedade e Estado. As organizações nesse setor gozam de uma autonomia administrativa muito maior do que aquela possível dentro do aparelho do Estado. Em compensação, seus di rigentes são chamados a assumir uma responsabilidade maior, em conjunto cora a so ciedade, na gestão da instituição. No setor de produção de bens e serviços para o mercado a eficiência é também o princípio administrativo básico e a administração gerencial, a mais indicada. Em ter mos de propriedade, dada a possibilidade de coordenação via mercado, a propriedade privada é a regra. A propriedade estatal só se justifica quando não existem capitais pri vados disponíveis - o que não é mais o caso no Brasil - ou então quando existe um mo nopólio natural. Mesmo neste caso, entretanto, a gestão privada tenderá a ser a mais adequada, desde que acompanhada por um seguro sistema de regulação.


pública gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficiência dos serviços presta dos a milhares, senão milhões, de cidadãos. Nestes termos, no núcleo estratégico, em que o essencial é a correção das decisões tomadas e o princípio administrativo funda mental é o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e imple mentadas com segurança as decisões tomadas, é mais adequado que haja um misto de administração pública burocrática e gerencial. No setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não-exclusivos, o im portante é a qualidade e o custo dos serviços prestados aos cidadãos. O princípio corres pondente é o da eficiência, ou seja, a busca de uma relação ótima entre qualidade e custo dos serviços colocados à disposição do público. Logo, a administração deve ser necessaria mente gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto esti verem com o Estado, deverão obedecer aos princípios gerenciais de administração.

Capítulo

Questões de concursos Parte II

1. (AFTN/1996) São muitos os teóricos da administração e os administradores públicos que defendem a necessidade de se proceder a uma “ reinvenção” dos governos. Para eles, as atuais estruturas governamentais estão fortemente abaladas pelas inovações tecnológicas, pelo ritmo intenso das mudanças pelo surgimento de uma economia global “ pós-industrial” e de uma sociedade base ada no conhecimento e na informação. Neste novo contexto, a máquina admi nistrativa rígida e hierarquizada, estruturada por setores e assentada em bu rocracia s complexas e extensivas, passa a enfrentar grandes e íncontornáveis dificuldades. A saída estaria, então, na adoção, pelos governos, da perspecti va do empreendedorísmo governamental, capaz de promover a sintonia entre os governos e as novas condições sócio-econômicas, políticas e culturais. Indique a opção que apresenta com maior clareza e precisão a idéia de governo empreendedor. a) O governo empreendedor define-se por buscar a incorporação de práticas e posturas empresariais, utilizando-se do poder de alavancagem das obras públicas, sobretudo no terreno da construção civil e da infra-estrutura urbana. b) 0 governo em preendedor caracteriza-se pela adoção de novas formas de utilização de seus recursos, de modo a maximizar a produtividade e a eficiência, buscando, ao mes mo tempo, organizar sistemas participativos descentralizados com base na mobiliza ção de setores comunitários c) 0 governo empreendedor caracteriza-se pela determinação com que toma suas deci sões, concentra-se na administração criteriosa do dinheiro púbíico e busca opor, às de mandas e pressões da sociedade, um conjunto de políticas e programas racionalmente concebidos. d) 0 governo empreendedor distingue-se por não temer assumir riscos, busca a maximização dos recursos públicos a qualquer preço e apoia-se firmemente na geração de re ceitas financeiras. e) O governo empreendedor caracteriza-se peta preocupação em responder com rapidez às demandas da sociedade, mas procura sempre moderar suas iniciativas de investi mento, para não colidir a dinâmica e os interesses do mundo dos negócios privados. 2. (Esaf) Diante das profundas mudanças pelas quais passa o mundo contemporâ neo, uma das hipóteses mais aventadas é a de graduai transferência do exercí cio do poder político para as mãos dos burocratas, em detrimento dos políticos eleitos. Relacionada com esta hipótese, Indique a afirm ativa incorreta. a) Tanto quanto os políticos eleitos, as burocracias desenvolvem interesses próprios, conquistam clientelas, acumulam recursos e disputam por poder e espaço político. b) Nas sociedades contemporâneas, as burocracias tendem a assumir o controle do processo de decisão política, e a exercer efetivamente o poder, restando aos políti cos eleitos o papel de referendar as decisões tomadas e avaliar as suas conseqüên cias.

CA M PU S

Capítulo i 3 - Questões de concursos - Parte II

3, (Esaf) Pode-se corretamente compreender o insulamento burocrático como: a) uma relação entre a burocracia e a sociedade civil, baseada na troca de dados e infor mações, a fim de aumentar a eficácia das ações no exercício da accoumability, b) uma interação dentro da burocracia, baseada na hierarquia e na divisão de funções, com o objetivo de superar a fragmentação das políticas públicas e dá ação do Poder Público; c) um tipo especial de burocracia, pouco acessível às influências da sociedade civil, cri ada para atuar eficientemente, sem o risco de ser contaminada por grupos burocráti cos antigos, porosos e menos eficientes; d) uma relação entre várias burocracias, inclusive entre as burocracias civis e militares, públicas e privadas, centrada na busca de excelência e na eficiência máxima; e) uma relação entre duas ou mais agências que têm objetivos-comuns, tais como redu ção de custos, otimização ou adoção de programas governamentais. 4, (Esaf) Julgue as sentenças relativas às diferenças entre administração patrimo nial e administração burocrática. I - A administração burocrática é impessoal no sentido de que há uma separação entre o ocupante e o cargo. SI - Patrimonialismo baseia-se na salvaguarda do patrimônio público em relação aos in teresses privados. 11! - Clienteiismo é uma prática patrimonial na medida em que implica a apropriação pri vada do cargo. IV - Caráter racional-legal está diretamente relacionado à ética da convicção ou do valor absoluto. V - Prebendas e sinecuras são formas patrimonialistas de ocupação. A quantidade de itens corretos é igual a: a) t; d} 4; b) 2; e) 5. O 3; 5, (Esaf) "Como já vimos, existem ainda hoje duas formas de Administração Pública relevantes: a Administração Pábtica burocrática e a Administração Pública geren cial. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e de ênfase no contro le dosprocessos, tem como vantagens a segurança ea efetividade das decisões. Já a Administração Pública gerencial caracteriza-sefundamentalmente pela efi ciência dos serviços prestados a milhares senão milhões de cidadãos”. (Trecho extraído da publicação “ Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Esta do” Brasília: Presidência da Repúbiica, Câmara da Reforma do Estado, Ministé rio da Administração Federal e Reforma do Estado, 1995, p. 54) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, para os quatro setores do apa relho do Estado, quais sejam: o Núcleo Estratégico (NE), as Atividades Exclusivas (AE), os Serviços Não-exciusivos (SNe) e a Produção de Bens e Serviços para ©Merca do (PPM), propõe três formas de administração: a Administração Pública Burocráti ca (B), a Administração Pública Gerencial (G) e um misto de Administração Pública Burocrática e Gerencial (BC).


c) Em muitos casos, ao invés de se subordinarem à autoridade dos líderes políticos portadores de mandatos eletivos, as burocracias competem e até mesmo entram em conflito com estes, visando a expandir o seu poder e controlar as decisões polí ticas. d) Em termos do controle do processo de decisão, a burocracia possui diversas vanta gens sobre os políticos eleitos já que, além de possuir informação e conhecimento téc nico especializado, seu comportamento orienta-se peia neutralidade e pela impessoa lidade. e) A maior vantagem das burocracias sobre os políticos eleitos é a sua facilidade de cons truir consensos já que, além da sua neutralidade que facilita o estabelecimento de acordos, os burocratas não se envolvem no jogo poiítico-partidário.

117

Séfie Provas c Concursos

118


E L S E V IE R

Indique, entre as opções a seguir, aquela que apresenta corretamente a reiação entre os quatro setores e as três formas de administração propostas na referida reforma do Estado. a) NE/B, AE/BC, SNe/BG, PPM/C.d) NE/BC, AE/B, SNe/BG, PPM/BC. b) NE/B, AE/BC, SNe/C, PPM/C.e) NE/B, AE/B, SNe/C, PPM/C. c) NE/BC, AE/C, SNe/C e PPM/C.

6 . (Esaf) Nas colunas que se seguem, identifique características dos estágios de evolução do Estado Contratual, relacionando a primeira com a segunda. A se guir, assinale a opção que representa a seqüência correta. I - 0 Governo fixa prioridades e os funcionários ( ) Estágio da descentralização. as põem em andamento. II - 0 Governo delega poderes e obtém eficiência { ) Obstáculo à manutenção do estágio hierárquico. e produtividade, mas não obtém eficácia na implantação de políticas públicas. ( ) Obstáculo à manutenção do III - Os servidores não são mais executores; e!es estágio da desconcentração. conhecem e gerenciam as condições entre os grupos de pressão ou esferas de legitimidade. IV - Incapacidade de intercâmbio de informações, ( ) Estágio hierárquico. de aprender, de capitalizar as inovações. ( ) Estágio contratual. V - A distinção de papéis entre os funcionários e a classe política não é mais garantida. a) 1- II - III - IV - V. d) II - I - IV - III - V. b) II - V ~ IV-1-III. e) II ~ IV - I -V - I. c) III - II - I - IV - V.

7. (Esaf) Analise as afirm ativas a seguir, indicando C para correto e £ para errado e escolha a opção que representa a seqüência correta. ( )Na gestão pública o dirigente utiliza-se de uma filosofia de negócios e, portanto, assu me riscos que são seu principal ingrediente. ( )A gestão privada caracteriza-se por poder fazer tudo o que não lhe é proibido, enquan to a pública caracteriza-se por fazer somente o-que She é permitido. ( )A gestão pública, diferentemente da gestão privada, submete-se à fiscalização flnanceira-orçamentária, exercida pelo poder executivo auxiliado pelos tribunais de Contas. ( )À gestão pública é fiscalizada internamente por meio de um sistema hierárquico, e essa fiscalização deriva do poder-chave de autotutela da Administração. ( )Na gestão pública o cidadão-cliente é partícipe da avaliação de resultados, embora não se torne partícipe da formulação de políticas públicas. a) C - C - E - E - E . d ) C- E - E - £ - C . b) E - E - E - C - C . e)E-E-C-C-C. c) E - C - C - E - E .

8 . (Esaf) A reforma do Estado significa garantir a esse aparelho maior governan ça, significa tornar mais eficientes as atividades exclusivas do Estado e tornar os serviços sociais competitivos em organizações públicas não-estatais. Em re lação aos objetivos da reforma do aparelho do Estado, são corretas as seguin tes afirmações: I - Limitar a ação do Estado àquelas funções que lhe são próprias, reservando, em princípio, os serviços não-exclusivos para a propriedade pública não-estatal e a produção de bens e serviços para o mercado e para a iniciativa privada. II - Transferir da União para os estados e municípios as ações de caráter local: só em casos de emergência cabe a ação direta da União. III - Transferir parcialmente da União para os estados as ações de caráter regional, de forma a permitir uma maior parceria entre os estados e a União.

CA M PU S

C ap ítulo 13 - Questões de concursos - Parte ii

Indique a opção em que todas as afirmações estão corretas. a) 1,11, III e IV. d)l, fll.VeVI. b) li, VI e VIL e) I, !í, III e V. c} | e IV. 9. (Esaf) Indique, nas opções a seguir, a relação entre o enfoque gerencial da Administração Públka e as chamadas idéias neoliberals. a) Enfoque gerencial criado pela equipe do Governo Thatcher em 1979, como forma de diminuir o tamanho do Estado na economia e reverter o processo de decadência eco nômica do país. b) Ambas as abordagens defendem a idéia do Estado mínimo, com o Governo atuando apenas no chamado “núcleo estratégico”. Como instrumento para realização deste ob jetivo é preciso definir processos e recompensar o mérito dos funcionários. c) Não existe relação direta entre estes dois enfoques, apenas uma coincidência em sua aplicação ao longo do tempo. d) Ambas as abordagens defendem a necessidade de servidores competentes, bem trei nados e bem pagos, com o dever de servir o cidadão, e) A Administração Pública gerencial é freqüentemente identificada com as idéias neoliberaís porque as técnicas de gerenciamento são quase sempre introduzidas ao mesmo tempo em que se realiza um ajuste estrutural para combater o déficit fiscal. 10. (Esaf) Pode-se dizer que o Estado é constituído dos seguintes elementos e res pectivas características essenciais: a) população homogênea, território certo e inalienável, governo independente; b) soberania nacional, pluralismo político, desenvolvimento nacional; c) eleições democráticas, trabalho digno e remunerado, direito amplo de defesa individual; d) poder Executivo, poder Legislativo, poder judiciário e o poder do povo; e) a Constituição Federal, o presidente das República eleito por voto direto e o território nacional. 11. (Esaf) Com relação aos princípios da administração pública gerencial, julgue os itens a seguir. ( ) A questão da flexibilidade da gestão consiste no afrouxamento do controie interno. ( ) O foco no cliente implica a reversão da gratuidade de alguns serviços públicos. ( ) A ênfase em resultados demanda objetivos, metas e planos operacionais bem definidos. ( ) O controle social fundamenta-se na participação de membros da sociedade civil em instâncias executivas. ( ) A questão da efetividade está diretamente relacionada à satisfação do beneficiário. Assinale a opção correta. a) F - F - V - V - F . d) V - V - F - F - F . b) F - F - F - F - V . e) V - V - V - F - F . c) F - V - V - F - V . 12. (Cespe) Na repartição de competências entre os poderes, costuma-se distinguir dois tipos de competência: exclusiva e concorrente, juigue os itens que as ca racterizam.


IV - Submeter ao voto popular as principais decisões tomadas pelo núcleo central, a fim de garantir a efetiva participação da sociedade. V - Maior autonomia e, conseqüentemente, maior responsabilidade para os dirigentes do setor público não*estatal. VI - Demitir, sistematicamente, observando os critérios de mérito e antigüidade, os fun cionários, adequando o quadro administrativo aos recursos disponíveis para a sua manutenção. Vtl - Cortar os gastos militares.

Ií9


120


E L S E V IE R

I

- Competência exclusiva é a capacidade jurídica de exercer determinadas atribui ções, juntamente com outras entidades, em uma certa atividade. Ainda no regime federativo pode desenvolver-se o municipaiismo, dá-se então uma ordem de divi são tripartida de competências. II - Competência exclusiva é a capacidade jurídica de exercer unicamente certas atri buições em determinado campo. III - Competência concorrente é a capacidade jurídica de exercer determinadas atribui ções, juntamente com outras entidades, em uma certa atividade. Ainda no regime federativo pode desenvolver-se o municipaiismo, dá-se então uma ordem de divi são tripartida de competências. IV - Competência concorrente é a capacidade jurídica de exercer determinadas atribui ções, juntamente com outras entidades, em uma certa atividade. Ainda no regime federativo pode desenvolver-se o municipaiismo, dá-se então uma ordem de divi são tripartida de competências. V - Competência concorrente é a capacidade jurídica de exercer unicamente certas atribuições em determinado campo. Estão certos apenas os itens: a) I-III-IV; d) I-II-IV; b) II - iV; e) II - IV - V. c) I - IV; 13. (Esaf) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmações acerca da redefi nição do papel do Estado no contexto da transição da Administração Pública bu rocrática para a Administração Pública gerencial. ( ) No núcieo estratégico da Administração Pública devem prevalecer os princípios da Administração Pública gerencial, enquanto nos demais setores, onde o requisito da efi ciência é fundamental, dado o grande número de servidores e de cidadãos-clientes ou usuários envolvidos, o peso da Administração Pública burocrática deve ir aumentando até. chegar ao ponto máximo nas empresas estatais. ( ) O treinamento do funcionário público deve estar prioritariamente relacionado com as necessidades e osprogramas do novo Estado que se querimplantar, ao invés de su bordinar-se às etapas de uma carreira, como requer a visão burocrática. ( ) O público passa a ser cada vez mais indistinto da esfera privada, devendo a íógica do setor privado comandar todo o processo decisório do setor público, quer passa tam bém a contar com os mesmos objetivos e forma de mensuração de desempenho do se tor privado. ( ) O controle dos recursos estatais postos à disposição da organização social dar-se-á cada vez mais por meio do contrato de gestão, estando também submetido à supervi são do órgão de controle interno e do Tribunal de Contas ou órgão similar. { ) No setor dos serviços não exclusivos do Estado, a propriedade deve ser em princípio pública não estatal. Não cabe ser estatal porque não envolve o uso do poder de Estado, mas deve ser pública para justificar os subsídios recebidos do Estado. Assinale a opção correta. a) V - F - V - V - F . b)F-V-F-V-V. c) V-V-F-F-V.

d)V-F-V-F-F. e) F - F ~ V ~ V -F .

14. (Cespe) O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi criado em 1938, a partir do Conselho Federal do Serviço Público para ser o principal agen te modernizador do Estado Novo. julgue os seguintes itens, relativos à ação do DASP na era Vargas.

CA M PU S

Capítulo 13 - Questões de concursos - Parte II

15, (Esaf) Julgue as sentenças a respeito da evolução da Administração Pública no BrasiL I - A descontínuidade política, a hipertrofia, o desvirtuamento de funções modernizadoras e a ênfase nos aspectos formais são fatores que contribuíram para a baixa sustentabrlidade das reformas administrativas daspeanas. II - A progressiva incorporação das estruturas paralelas ao corpo da burocracia gover namental e a incidência de empreguismo são fatores que contribuíram para a baixa sustentabiiidade das transformações administrativas no governo JK. II! - A exaustão do modelo de planejamento governamental centralizado e o insulamento de estruturas da administração indireta são fatores disfuncionais das reformas administrativas do regime militar entre 1964 e 1995. IV - O progressivo engessamento burocrático a partir da excessiva padronização de re gras que regulam a gestão pública é uma conseqüência da Constituição de 1988. V - A proliferação das agências executivas é um fator de sucesso da Reforma Gerencial de 1995. A quantidade de itens corretos é: a) 1; d) 4; b) 2; e) 5. c) 3; 16. (Cespe) Em 1995, o governo federai lançou o Plano Diretor da Reforma do Apa relho do Estado (PD), documento que delineava uma política de gestão púbiica que se denominou reforma gerenciai. Juigue os itens que se seguem, a propósito de seus princípios e pressupostos. ( ) A crise econômica é a motivação básica da reforma gerencial, na medida em que o me lhor funcionamento da economia depende da otimização do Estado. ( ) A crise da administração burocrática é uma crise de confiança, devido à captura de in teresses e ao corporativismo, e, ao mesmo tempo, uma crise de eficiência, diagnóstico este que se afina com os preceitos gerais do NPM. ( ) Não há crise política no sentido de ruptura institucional. 0 PD traça um diagnóstico crí tico das instituições políticas, mas ignora aspectos críticos da cultura política. ( ) É nítido no PD uma visão evoiucionista a partir da sucessão histórica de diferentes for mas de Administração Pública patrimonial, burocrática e gerencial. ( ) A dimensão finalístíca do desenvolvimento é remetida ao plano plurianual, um dos principais planos correlatos.


( ) Ao finai do Estado Novo, o DASP sofria os efeitos perversos de sua hipertrofia e desvirtuãmento de funções, passando de órgão modernizador da Administração Púbiica a braço operativo da ditadura, até mesmo com funções legislativas. ( ) A noção de sistema de mérito, proposto perlo DASP, apoiava-se em ingresso mediante concurso, promoção conforme o mérito e ascensão mediante carreira. ( ) Uma dos fatores que explicam o sucesso modernizador da ação daspeana é a atenção aos aspectos informais e a importância da construção de uma cultura de profissionalis mo dentro das repartições, em perfeita sintonia com as idéias administrativas emana das principalmente a partir de Gulllck e Urwick. ( ) As reformas daspeanas, não obstante seu efeito racionalizador, não lograram desen volvimento econômico, político ou social, representando um caso clássico de um siste ma fechado altamente insulado. ( ) A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram - Dutra e JK. de modo a possibilitar a estruturação dos grupos executivos incumbidos de imple mentar o Plano de Metas. Assinale a opção correta. a) C - C - E - E - C . d) E -E -C - C - E . b) E - C - E - C - E . e} C - E - E - C - C . c} C - E - C - C - E .

121


122

Administração Gera! e Pública - Chiavenato

a) C - C - E - C - E . b) E - C - E~ C ~ E . c) C - E - C - C - E .

E L S E V IE R

d) E - E - C - C - E . e) C - E - E - C - C .

17. (Esaf) Julgue as sentenças a respeito do paradigma pós-burocrático, da admi nistração gerencial e da nova Administração Pública. I - 0 ideal do movimento da nova Administração Pública nos anos 60 era a superação da burocracia no sentido do resgate da racionalidade substantiva dos sistemas ad ministrativos. II - O termo “pós-burocrático” está mais associado à relativa perda de poder das orga nizações públicas contemporâneas que às emergentes novas formas organizacio nais discrepantes do tipo ideal weberíano. III - A abordagem do new public m am gem ent é mais um recurso estruturador da dis cussão sobre as transformações ocorridas na gestão pública nas duas últimas déca das que um paradigma prescritívo de reforma do Estado. IV - A "Administração Pública gerencial” busca diferenciar-se da burocrática no sentido de que se proclama orientada para resultados, focada no cidadão, flexível e aberta ao controle social. V - A implementação da “Administração Pública gerencial", conforme proposta pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, requer prévia implementação da administração burocrática e completa eliminação da administração patrimonial. Estão corretos apenas os itens: a) S, li e III; d) li, 111e V; b) I, III e IV; e) III, IVeV. c) i, IVeV; 18. (Carlos Chagas) O livro Reinventando o Governo, de David Osborne e Ted Gaebler, traz uma série de experiências locais bem-sucedidas de reformulação da gestão pública norte-americana. Seguindo a linha da administração pós-buro crática, os autores propõem que os governos sejam: a) descentralizados, competitivos, orientados para o mercado, empreendedores e basi camente prestadores de serviços; b) orientados para o mercado, empreendedores, centralizados, competitivos e descen tralizados; c) remadores, orientados para o mercado, empreendedores, descentralizados e competi tivos; d) competitivos, descentralizados, orientados pelas normas e procedimentos, preventi vos e voltados para o mercado; e) catalisadores, competitivos, orientados por missões, empreendedores e preventivos. 19. (Esaf) Nas afirmações a seguir, marque C para certo e E para errado. ( ) "Na Administração Pública gerencia! a estratégia volta-se: (...) para a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade”. { ) “Na Administração Pública gerencial a estratégia volta-se: (...) para profissionalização, formalismo e racionalidade legal". ( ) “Na Administração Pública gerencial a estratégia voíta-se: (...) para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e finan ceiros que lhe foram colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados”. ( ) “Na Administração Pública gerencial a estratégia volta-se: (...) para deslocar a ênfase dos resultados (fins) para os procedimentos (meios)”. ( ) “Na Administração Púbiica gerencial a estratégia volta-se: (...) para o controle ou co brança a posteriori dos resultados”.

C A M PU S

d) E - C - C - C - E . e) C - C - C - E - C.

20. (Esaf) Com a disseminação do uso da internet, aumenta o acesso do cidadão à informação e serviços públicos, indo desde o envio da Declaração do imposto de Renda até a renovação de documentos, com um grande impacto sobre a cida dania. Sobre este tema, assinale a opção incorreta. a) As novas tecnoiogias de informação trazem grandes ganhos de produtividade, facili tando o processo de contenção do gasto púbiico. b) A Internet irá substituir todas as outras formas de interação entre o servidor e o ci dadão. c) Em aigumas situações, a introdução de novas tecnoiogias pode facilitar o acesso mas, ao mesmo tempo, dificultar o controle sobre como a informação fornecida pelo cida dão é utilizada. d} Os custos de aquisição da informação e cruzamento de dados tende a cair, ao mesmo tempo que a precisão e correção dos dados tende a aumentar, e) A sociedade passa a ter um poderoso instrumento de controle e fiscalização não só sobre as atividades do Executivo, como também sobre o emprego de seus recursos. 21. (Cespe) O newpubiic management (NPM) é um conjunto de argumentos e filoso fias administrativas aceitas em determinados contextos e propostas como novo paradigma de gestão pública a partir da emergência dos temas crise e re forma do Estado, nos anos 80. Julgue os itens a seguir, referentes ao NPM. ( } Globalização, revitalização da sociedade civil, reestruturação produtiva e emergência da sociedade da informação e do conhecimento são fatores histórico-contextuais que estão na base da emergência do NPM. ( ) 0 foco da transformação organizacional é a esfera federal, incluindo-se os poderes Le gislativo e judiciário. ( ) Os fundamentos teórico-conceítuàis predominantes no NPM são aqueles no âmbito do neo-instítucionalismo econômico e de abordagens e instrumentos contemporâneos de gestão. ( ) O principal e mais recente argumento do NPM é o gerencialismo, que propõe a aplica ção de modeios de gestão empresarial à Administração Pública. ( ) A noção de empreendedorismo público denota uma postura estratégica proativa de or ganizações públicas e do próprio Estado como um empreendedor seletivo. a) C - C - E - E - C . d}E-E-C-C-E. b)E-C-E-C-E. e)C-E-E-C-C. c) C-E-C-E-C. 22. (Cespe) Quanto às experiências paradigm áticas do NPM, julgue os itens a se guir. ( ) O programa next constituiu a essência da fase generalista britânica e tinha como prin cipal objetivo estabelecer parâmetros de qualidade no atendimento ao público usuário de serviços públicos. ( ) 0 general perform ance and results act (GPRA) apresenta uma conquista no âmbito do national perform ance review no sentido de dotar a Administração Púbiica australiana de um sistema abrangente de avaliação institucional. ( ) A transparência e a democratização das relações Coverno-cidadão foram os principa is valores subjacentes à implementação do NPM na Nova Zelândia. ( ) A extensiva reforma do sistema de saúde canadense constitui uma das implementa ções mais bem-sucedidas no NPM. ( ) A proliferação da contratual ização interna pode ser considerada um elemento inova dor na linha do NPM na conservadora burocracia pública francesa.


a) C - E - C - E - C . b) C - E - C - C - E. c) E - C - C - E - C .

Capítulo i 3 - Questões de concursos - Parte I!


124


a) C - C - E - E - C . b) E - C - E - C - E . c) E - E - E - E - C

E L S E V IE R

d)E-E-C-C-E. e)C-E-E-C-C.

23. (Cespe) Os princípios de gestão mais comumente consagrados nas principais abordagens do NPM incluem; ( ) foco na competência essencial do Estado a partir do revigoramento das funções de for mulação de políticas, regulação e outras funções típicas de Estado; ( ) preferência a alternativas externas na execução de serviços, tais como privatização, terceirização, parcerias Coverno-sociedade civil, voiuntarismo, devolução, desconcentração e descentralização para outras esferas de Governo; ( ) padronização interna, simplificação organizacional, clarificação de papéis e mis sões e fortalecimento dos instrumentos tradicionais de avaliação e controle do de sempenho; ( ) fortalecimento interno e externo da imagem do usuário de bens e serviços públicos como cliente, mediante alternativas de escolhas, pesquisas de preferências e atitudes, treinamento de atendimento e formas de avaliação da qualidade; ( ) aplicação de instrumentos e abordagens de otimização organizacional, tais como de senvolvimento de líderes e equipes, gestão participativa, círculos de controle de quali dade, programas de desenvolvimento gerencial etc. a) C - C - E - E - C d ) E- E ~ C ~ C ~ £ b) E - C - E - C - E e)C-C~E-C-C c) C - E - C - C - E 24. (Esaf) O novo paradigma gerencial adotado pela Administração Pública no Bra sil enseja uma discussão sobre o conceito de cliente e o conceito de clientecidadão. Textos publicados na ENAP, FGV e outras editoras apresentam parte dessa dis cussão no que diz respeito à origem de cada uma das palavras e também às con trovérsias surgidas pela adoção dessa nova nomenclatura, já adotada por ou tros países, aplicada ao cliente. Nos textos que se seguem, identifique a opção que apresenta o conceito mais adequado ao novo paradigma. a) 0 cliente é o consumidor de serviços mediante um contrato. O cidadão é o indivíduo dotado de direitos e deveres. O cliente-cidadão é um consumidor que tem direitos e deveres em relação a qualquer serviço que contrata na Administração Pública Direta. b) 0 cliente-cidadão é o usuário de qualquer serviço público e privado jã que não deixa de ser cidadão. A nomenclatura adotada é uma extensão desse pensamento generalista e destaca o povo brasileiro dos estrangeiros radicados no Brasil. c) 0 novo paradigma gerencial envolve a avaliação do resultado produzido. O clien te-cidadão, mesmo não sendo usuário, é um avaliador dos processos das organizações públicas, participando da elaboração de políticas, na forma. d) Na forma da nova Administração Pública, o cliente-cidadão é um consumidor de servi ço público e diferencia-se dos clientes de empresas por ser dotado de direitos e deve res. É um avaliador e também partícipe de formulação das políticas. e) 0 cliente só é considerado cidadão quando usuário de serviços obrigatórios da admi nistração Pública, não sendo atribuído esse nome, entretanto, quando se torna consu midor dos serviços não-excíusivos. 25. (UnB/Cespe ~TCU) No que concerne ao pensamento de Max Weber, juigue o item seguinte. O patrimonialismo normal inibe a economia racional não apenas por sua políti ca financeira, mas também por peculiaridades de sua administração, entre as quais se pode citar a ausência típica de um quadro de funcionários com qualifi cação profissional formai.

CA M PU S

Capítulo 13 - Questões de concursos - Parte I!

27. (UnB/Cespe - TRE/MA) Desde 1930, o Estado brasileiro tem passado por mu danças de cunho administrativo e gerencial. O objetivo mais amplo dessas re formas é o de consolidar a democracia e fortalecer suas instituições. Quanto à estruturação da máquina administrativa do Estado brasileiro, assinale a opção INCORRETA. a) Nos anos 30 do século passado, nos quadros de um regime autoritário, foi criada a bu. rocracia profissional no país, cujo órgão central coordenador do processo de moderni zação foi o DASP. b) No governo Colior, foi desenvolvido o Programa de Privatização de Empresas Estatais e o Piano de Carreira para os Servidores da Administração Direta. c) Com a Constituição de 1988, ocorreu a descentralização de recursos orçamentários e da execução dos serviços públicos para estados e municípios. d) O Programa Nacional de Desburocratização tinha por objetivo a simplificação de pro cedimentos, documentos e decretos, eliminava as informações desnecessárias e enfa tizava a desestatização. E Na Nova República, houve a organização do sistema de ge renciamento das contas e pagamentos de pessoa! por meio da Secretaria do Tesouro Nacionai (STN). 28. (UnS/Cespe ~ TRE/MA) “Aqueles que hoje estão reinventando o governo dispuseram-se inicialmente a resolver um problema, corrigir um déficit ou circundar um obstáculo burocrático -e depararam com um novo mundo. Quase inadverti damente, começaram a inventar um modo radicalmente novo de trabalhar no se tor público.” Osborne e Gaeble. Reinventando o governo. Brasília: ENAP, 1994 (com adaptações). Acerca do assunto abordado no texto acima, assinale a opção INCORRETA. a) O formalismo da burocracia expressa-se pelo fato de que a relação de autoridade é de corrência de um sistema de normas racionais formalizadas que definem como tal rela ção de autoridadeobediência deve acontecer e definem a distribuição de atividades em prol do atingimento dos objetivos. b) Um princípio inerente ao governo empreendedor é a sua orientação para missões. Isto significa que as organizações públicas devem ser rigidamente dirigidas por objetivos, regulamentos e normas para que suas missões possam ser eficazmente atingidas. c) Um governo empreendedor caracteriza-se por ser catalisador, ou seja, um governo que se limita a decidir e dirigir. A execução é geralmente feita por outrem por meio da mobilização de iniciativas e recursos. d) 0 governo caracteristicamente empreendedor fomenta a transferência do poder decisório da burocracia para as comunidades, possibilitando a efetiva participação da po pulação de modo a ser eficiente na resolução dos problemas e no alcance dos objeti vos consensualmente determinados por cada comunidade. e) O modelo da administração pública gerencia! baseia-se na definição ciara de objeti vos para cada unidade da administração, da descentralização, da mudança de estru turas organizacionais e da adoção de valores e comportamentos modernos no Estado que possibilitem o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços prestados à so ciedade. 29. (UnB/Cespe - TRE/MA) Acerca da administração pública, assinale a opção incor reta. a) Considere que determinada cidade teve aumento considerávef da criminalidade nos últimos 6 meses. Em decorrência dessa nova realidade, o governo decidiu aumentar a


26. (UnB/Cespe - TCU) Tendo como foco a transição do Estado provedor para o re gulador, julgue o item abaixo. A contrapartida da esperada redução dos dispêndios públicos resultante das pri vatizações é o aumento dos custos sociais decorrentes da regulação, mediante transferência para o setor privado de custos até então suportados pelo gover no, o que exigirá maior rigor na aferição de seus benefícios.

125


b) c) d) e)

ELSEVTER

contribuição financeira para a polícia da localidade. Nessa situação, é correto afirmar que tal atitude é característica de uma gestão tradicional de governo. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem li vremente na compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impos tos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. Os clientes-alvo a quem o administrador público de uma gestão tradicional mais pro cura satisfazer são aqueles ligados aos Poderes Legislativo e Executivo, pois é deles que os recursos se originam. A comunicação pode fluir verticalmente ou lateralmente. Sob a ótica de um governo empreendedor, a comunicação só deverá fluir via rede de comunicação formal; soba ótica da iniciativa privada, a comunicação pode ser formal ou informal. Quando um governo estadual investe na reforma dos holofotes de um campo de fute bol para implantar um programa de esporte destinado a crianças de risco de delin qüência jogarem à noite, tal ação é de cunho estratégico.

Parte

Gestão de Pessoas

Antigamente - em plena Era Industrial ~ o conceito de organizações se manteve ao longo do tempo como um conjunto integrado e articulado de recursos utilizados no sentido de alcançar objetivos organizacionais. Recursos eram propriedade, isto é, parte do ativo contábil da organização. E, nas organizações lucrativas, a peça mais importan te era o balanço contábil e os demonstrativos financeiros para avaliar o desempenho organizacional em termos de lucratividade. Entre os recursos figuravam prédios, edifí cios, instalações, máquinas e equipamentos (recursos materiais), capital e investimen tos (recursos financeiros) e até se falava em recursos humanos (pessoas como fornece doras de mão-de-obra ou de atividade laborai). A Era da Informação incumbiu-se de mudar radicalmente essa situação. Hoje, o conceito de organizações está relacionado com um conjunto integrado e articulado de competências sempre atualizadas e pron tas para serem aplicadas à primeira oportunidade que surja, antes que as outras organi zações (os concorrentes) o façam. E onde estão as competências? Em que lugar? Quase sempre na cabeça —e não nos músculos - das pessoas. E onde foram parar os recursos? Eles deixaram de ser o DNA das organizações para se limitarem a ser a base, a retaguar da, a plataforma física sobre a qual as competências funcionam e fazem as coisas acon tecerem. O mundo mudou, os negócios também, e muitas organizações ficaram para trás nesse processo de corrida e de transformação contínua e progressiva. Na administra ção pública não é diferente. Existe hoje uma forte e urgente necessidade de talentos e competências humanas. Assim, no mundo moderno, a administração pública precisa se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Saber alcançar a excelência na prestação dos serviços públicos não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas, principalmente, de gerir competência e alcançar resultados significativos por meio delas.

Capítulo

A " f

Liderança

A liderança é um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ela é definida como uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Essa definição pode ser desdobrada para melhor esclareci mento. Vejamos. • Á liderança é um tipo de injluenciação entre pessoas: uma pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos existentes entre elas. A influência é uma transa ção interpessoal na qual uma pessoa age no senüdo de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional. A influência está ligada ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pes soas. O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre uma ou outras. Poder é a capacidade de exercer influência, embora isso não signifique que essa influência realmente seja exercida. Em outras palavras, o poder é o po tencial influenciador que pode ou não ser efetivamente realizado. Por outro lado, a autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel que exerce, de sua posição em uma estrutura organizacional. Portanto, o poder legal é socialmente aceito. Existem vários graus de influência, que vão desde a coação, a persuasão, a su gestão até a emulação* A figura a seguirpermite uma visualização simplificada. • Â liderança acontece em uma determinada situação. Ela ocorre em uma dada estrutura social decorrente da distribuição de autoridade de tomar decisões. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderança depende não somente de suas próprias características individuais, mas também das carac terísticas da situação na qual se encontra. A liderança é função das necessida des existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. Trata-se de uma relação funcional. Essa relação funcional somente existe quando um líder é percebido por um grupo como o possuidor ou o controlador de meios para a satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir, para o grupo, um meio de aumentar a satis-


130

Administração Geral e Púbiica - Chiavenato

E L S E V IE R

Os Graus de Influenciação COAÇÃO

:

. Forçar,.coagir ou constranger mediante pressão, coerção ou compulsão.

PERSUASÃO

SUGESTÃO

EMULAÇÃO

Prevalecer sobre uma pessoa, semforça-la, com conselhos, argumentos ou induções paraque faça algumacoisa

Colocar ou apresentar umplano, umaidéia ou uma proposta a umapessoa ou grupo, paraque considere, pondere ou execute.

Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou, peto menos chegar a ficar quase igual a aiguém.

FIGURA 14. i Os graus de influenciação do comportamento.

fação das suas necessidades ou de evitar sua diminuição. Assim, o grupo pode selecionar, eleger, aceitar espontaneamente um indivíduo como líder, porque ele possui e controla os meios - como habilidade pessoal, conheci mentos, dinheiro, posição, relacionamentos, propriedade etc. - que o grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfação de suas necessidades. • A liderança ê realizada pelo processo da comunicação humana. Ela pode ser defini da como a arte de induzir as pessoas a cumprirem suas obrigações com zelo e correção. É a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. O líder exerce influência sobre as pessoas, conduzindo suas percepções de objetivos em direção aos seus objetivos. • A liderança visa à consecução de um ou mais objetivos específicos. O líder surge como um meio para o alcance dos objetivos desejados pelo grupo. O comporta mento de liderança deve ajudar o grupo a atingir seus objetivos ou a satisfazer suas necessidades. Assim, a pessoa que pode dar maior assistência e orientação ao grupo - escolhendo as soluções ou ajudando o grupo a encontrar as melhores soluções para seus problemas para que atinja um estado satisfatório, tem maio res possibilidades de ser considerada seu líder. A definição de liderança envolve dois aspectos importantes: o primeiro é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito. O segundo é a tendência dos lide rados de seguirem aqueles que percebem como instrumentais para satisfazerem os seus próprios objetivos e necessidades pessoais. Assim, a liderança é uma faca de dois gumes: nenhuma pessoa pode ser um líder, a menos que consiga que as pessoas façam aquilo que ela pretende que façam, nem será bem-sucedida, a me nos que seus seguidores a percebam como um meio de satisfazer suas próprias aspirações pessoais ou atingir seus objetivos. O líder deve ser capaz; os seguido res devem ter vontade. Nesse sentido, a liderança é uma questão de redução da incerteza do grupo. O com portamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha. No fundo, a liderança é um processo contínuo de escolha que permite ao grupo caminhar em direção à sua meta,

CAMPUS

Capítulo 14 - Liderança

Por que aigumas pessoas são melhores . iíderes do que outras?

Teorias sobre liderança

Foco nas características dé personalidade.; . ' do líder.

•:: Teorias comportamentais.

; Teorias çontingenciais

^|jj^j£^

^

■: Foco nos estilos de liderança diante dos seguidores.' . V ..';

: Foco na adequação do comportamento do = : líder às diferentes características situacionais.;

FIGURA 14.2 As diversas abordagens sobre liderança.1

14.1 OS EST ILO S DE LID ER A N Ç A

Muitos autores têm se preocupado em definir estilos de liderança, sem se preocu par com os traços de personalidade do líder. Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. Alguns estudos sobre liderança merecem ser revisitados. Liderança autocrática, liberal e democrática

Em um estudo pioneiro sobre liderança, White e Lippitt2 fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas so ciais resultantes. Para esses autores, existem três estilos básicos de liderança: a auto crática, a liberal (laissez-faire) e a democrática. A Figura 14.3 a seguir descreve as ca racterísticas de cada estilo de liderança. Os resultados dessa pesquisa tiveram entusiástica repercussão nos Estados Unidos na época. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. Sob liderança liberal, os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qua lidade, com sinais de forte individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agres sividade e pouco respeito ao líder. Com a liderança democrática, os grupos não chega ram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado como quando subme tidos à liderança autocrática, porém a qualidade do seu trabalho foi surpreendente mente melhor, acompanhada de um clima de satisfação, de integração grupai, de res ponsabilidade e de comprometimento das pessoas. A partir dessa pesquisa, passou-se a defender intensamente o papel da liderança democrática - perfeitamente compatível


apesar de todas as perturbações internas ou externas. Ao ajudar o grupo a lidar com es colhas, a liderança passa a ser uma questão de tomada de decisões do grupo. Para ser bem-sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com aspectos relativos à motivação, à comunicação, às relações interpessoais, ao trabalho em equipe e à dinâ mica do grupo.

131

ELSEVIER


Uderança autocrática ./ '

Tomada de decisões

Programação dosfrabaihos

Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem . qualquer participação;: do grupo. ;

■

Uderança libera!

Total iiberdade para a toma da de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

-•Uderança : democrática As diretrizes são deba tidas e decididas pelo grupo que é estimulado : e assistido peio líder. ■

A participação do líder no. :. 0 líder determina pro vidências para a execução debate é limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, das tarefas, uma por vez, esclarecendo que poderia na medida em que são , íomecer Informações .: necessáfias.e de modo imprevisível para o grupo. ' desde que soltótatías. .

0 próprio grupo esboça providências e técnicas para, atingir òaivo como aconselhamento técnico do líder. Ás tarefes ganham novos contornos com ._ os debates.

Divisão do trabalho

0 líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e ' qual seu companheiro de trabalho.

Tanto a divisão das tarefas como a escotha dos coiegas ficam por conta do grupo. • . Absoluta faita de ’ participação do iíder.

.. A divisão das tarefas . fica a critério do grupo ':. e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas. ■

Participação ' do líder

O líder não faz nenhuma ; 0 líder é pessoal e . tentativa de avaliar ou dominador nos elogios . regular o curso das coisas. e nas críticas ao . . Faz apenas comentários. . •tabalho de cada um. ' quando perguntado. ' '

0 líder procura ser um membro norma! do grupo. É objetivo e . estimula com fatos, ; ‘elogios ou críticas, .. ■ ;

FIGURA 14.3 Os três estilos de liderança.3

com o espírito americano da época - extremamente comunicativa, que encoraja a par ticipação das pessoas, que é justa e não-arbitrãria e que se preocupa igualmente com os problemas das tarefas e das pessoas. A liderança autocrática põe forte ênfase no líder, enquanto a liderança liberal põe forte ênfase nos subordinados. A liderança democráti ca põe ênfase tanto no líder como nos subordinados. Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos su bordinados a realização de certas tarefas, como ainda consulta os subordinados antes de tomar alguma decisão. Ele utiliza coerentemente os três estilos de liderança. A prin cipal problemática da liderança é saber quando aplicar, qual estilo, com quem e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas. 14.2 LID ER A N Ç A C EN T R A D A N A T A R EFA VERSU S LID ER A N Ç A C EN T RA D A N A S PESSO A S

Segundo essa abordagem, existem dois tipos de liderança, a saber: • Liderança centrada na tarefa (job centered): trata-se de um estilo de liderança preocupado estritamente com a execução da tarefa e com os seus resultados. É típica das empresas ou unidades que costumam concentrar as pessoas em cargos desenhados segundo o modelo clássico, de maneira padronizada e isolada. É.a liderança preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as coi-

CAMPUS

Capítulo 1 4 -Liderança

Os resultados das pesquisas revelaram que nos departamentos com baixa eficiên cia o estilo de liderança era orientado para a tarefa. A alta pressão no sentido de que as pessoas trabalhem provoca atitudes desfavoráveis para com o trabalho e para com os superiores da parte dos subordinados. No curto prazo esse tipo de liderança pode pro mover melhores resultados de'eficiência e de produtividade. Porém, no médio e longo prazos a liderança centrada na tarefa provoca insatisfação, rotatividade do pessoal, ele vado absenteísmo, alto nível de desperdício, envolvimento em questões trabalhistas contra a empresa, reclamações sociais freqüentes e redução do ritmo de trabalho. Quanto maior a sensação de conflito, menor o nível de produção. Como se comporta um líder orientado para as tarefas

♦ Planeja e define como o tiaijáího será feito.

Como se comporta umfíder orientado para as pessoas

• Atua como apoio e retaguarda para as pessoas.

• Atribui as responsabilidades pela tarefa. .

• Procura ensinar e desenvolver as pessoas.

• Define daramente os padrões de trabalho:

.♦ Mostra os objetivos do trabalho para as pessoas.

• Busca meiós de completar a tarefa. .

• Desenvolve relações sociais com as pessoas. ■

* Monitora os resultados do desempanho.

• Mostra confiança nas pessoas.

.: * Focaliza a produtividade e a qualidade. ♦ Preocupa-se com métodos de trabalho.

• É sensitivo quanto às necessidades das pessoas. *. Respeita os sentimentos das pessoas.

FIGURA 14.4 As diferenças entre liderança centrada nas tarefas e liderança centrada nas pessoas.

14.3 IN T E L IG Ê N C IA E M O C IO N A I

Os líderes apresentam diferentes maneiras de dirigir uma equipe. Alguns são repri midos e analíticos, enquanto outros são carismáticos é decididos. Além disso, situa ções diferentes requerem diferentes lideranças. Goleman4percebeu que líderes efica zes são parecidos sob um aspecto fundamental: todos eles têm um alto grau do que ele chama de inteligência emocional. Para ele, a inteligência emocional representa uma condição essencial para a lide rança, principalmente nos níveis mais altos de uma empresa. Sem ela, a pessoa pode ter treinamento insuperável, mente aguda e perspicaz e uma infinidade de boas idéias, mas não se tomará um grande líder.


sas sejam feitas de acordo com os métodos preestabelecidos e com os recursos disponíveis. Lembra alguma coisa da Teoria X de McGregor. • Liderança centrada nas pessoas (employee-centereâ): trata-se de um estilo preocu pado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, dentro de maior participação nas decisões. Dá mais ênfase às pessoas que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os su bordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os métodos, sem descuidar-se do nível de desempenho desejado. Lembra a Teoria Y de McGregor.

133


■34


ELSEVIER

Inteligência emocional não significa simplesmente ter autocontrole sobre as emo ções ou se dar bem com as pessoas, mas entender bem sua própria constituição emocional e a das outras pessoas para direcioná-las no rumo certo para a realização dos objetivos da empresa. Pessoas que dominam suas emoções são capazes de ir em frente com as mudanças sem entrar em pânico. Para Goleman, a inteligência emocional é a habilida de de dirigir de modo eficaz a nós mesmos e os nossos relacionamentos. Ela consiste em quatro capacidades fundamentais:5 1. Autoconsciência, que consiste em:

• Autoconsciência emocional: habilidade de ler e entender suas emoções e reconhecer seus impactos no desempenho do trabalho e nos relacionamentos com as pessoas. • Auto-avaliação: habilidade de auto-apreciar realisticamente suas forças e limita ções pessoais. • Autoconfiança: forte e positivo sentido de autovalorização. 2. flutogerenciamento, que consiste em:

Autocontrole: habilidade de manter as emoções e os impulsos sob controle. Confiança: demonstração consistente de honestidade e integridade. Estado-consciente: habilidade de conduzir a si mesmo e a suas responsabilidades* Adaptabilidade: habilidade em se ajustar às situações de mudança e superar obs táculos e dificuldades. • Orientação de proezas: direcionamento para encontrar um padrão interno de excelência. • Iniciativa: disposição para aproveitar oportunidades.

•. • • •

(

3. Consciência social, que consiste em:

• Empatia: habilidade de sentir as emoções de outras pessoas, entender suas pers pectivas e assumir um interesse ativo em suas preocupações. • Consciência organizacional: habilidade de ler as correntes da vida organizacio nal, construir decisões em nerivorfes e dirigir políticas. • Orientação de serviço: habilidade de reconhecer e diagnosticar as necessidades e aspirações dos clientes. 4. Habilidade social, que consiste em:

• Liderança visionária: habilidade deassumir encargos e inspirar comuma visão de futuro convincente. • Influência: habilidade de utilizar táticas persuasivas. • Desenvolver pessoas: propensão para fortalecer as habilidades dos outros por meio átfeedbach e orientação. • Comunicação: habilidade de ouvir e transmitir mensagens claras, convincentes e impulsionadoras. • Mudança catalizadora: capacidade de iniciar novas idéiase liderar pessoas em novas direções.

j

I

j j

CAMPUS

Capítulo 14

- Liderança

14.4 LID ER A N Ç A £ O S M O D ELO S DE DO

Existem vários modelos de DO que adotam uma variedade de abordagens, concei tos e estratégias. Os principais modelos que abordaremos são: Managerial Grid ou DO do tipo Grid proposto por Blake e Mouton, modelo de DO de Lawrence e Lorsch e o modelo 3-D de Eficácia Gerencial, de Reddin. Managerial grid* ou DO do tipo grid6 Blake e Mouton foram os pioneiros na introdução de uma tecnologia integrada de DO. Para os autores, a mudança organizacional começa com a mudança individual para gerar mudanças nos níveis interpessoal, grupai e intergrupal, que devem ser solu cionados antes das mudanças na estratégia e no ambiente interno da organização. Pode-se induzir a mudança e alcançar os resultados desejados de uma maneira ordenada e controlada em toda a organização. A tecnologia de DO adotada por Blake e Mouton repousa sobre três premissas a respeito das organizações.7 1* Os indivíduos e as organizações reduzem dissonâncias entre sua auto-imagem e realidade. Isso aumenta a autoconsciência da organização. Esse processo inicia a mudança no ambiente interno da organização (nas políticas, na estrutura, nos sistemas etc.). 2. As organizações alcançam “satisfações” abaixo do seu potencial. Tanto o seu fun cionamento quanto o seu desempenho precisam ser melhorados para que se jam mais competitivos e coerentes com o mundo atual, que se caracteriza por transformações aceleradas e incessantes. 3. Uma grande quantidade de energia das organizações I devotada a comportamentos disfuncionais. Provocando o que se denomina “cultural drag”. A organização torna-se inábil em adaptar-se e mudar em resposta aos problemas internos e ex ternos. Toma-se necessária uma nova forma de obter mudanças - a mudança sistemática - que oferece a alternativa de aprender com base na experiência. Os autores propõem uma tecnologia de DO para analisar a cultura organizacional, mudar o comportamento e os valores, melhorar o clima organizacional e os es tilos gerenciais e consolidar tais mudanças para aumentar a eficiência da orga nização como um todo, da equipe e do indivíduo. * Managerial grid é marca registrada dos autores, razão pela qual citaremos o nome original e não a sua tradução que seria grade gerencial.


• Gestão de conflitos: habilidade para desfazer conflitos e orquestrar consenso. • Construção de laços: capacidade de cultivar e manter uma rede de relaciona mentos. • Trabalho de equipe e colaboração: competência em promover cooperação e de senvolver equipes.

(35


136


ELSEVIER

Dois conceitos sao importantes: 1. Excellence gap. Como a organização é um sistema complexo, deve-se analisá-la globalmente e verificar qual é o seu excellence gap, isto é, a discrepância em rela ção ao seu padrão de excelência. Os dirigentes definem modelos de organização se eles a dirigissem mediante critérios de excelência. Definidos tais modelos de excelência, a maneira pela qual a empresa está sendo administrada é comparada com a maneira pela quai ela deveria ser administrada.* Assim, os dirigentes identificam os gaps (discrepãncias e contradições) entre o que a organização é e o que deveria ser, bem como delinear e implementar providências que façam a organização movimentar-se na direção da excelência. 2. Rubrica da excelência empresarial. Para verificar se a empresa é ou não excelen te, os autores propõem a utilização da rubrica empresarial. A rubrica permite a avaliação das seis funções da empresa (recursos humanos, administração finan ceira, operações (produção), marketing, pesquisa e desenvolvimento (P&D) e a empresa como um todo) para se avaliar cada aspecto de comportamento ou desempenho da organização. Cada uma das funções contribui com algo para a empresa e para a excelência como um todo ou contém barreiras que impedem que a empresa atinja um desempenho global mais elevado. O managerial grid (grade gerencial) pressupõe que o administrador sempre está voltado para dois assuntos: produção, ou seja, os resultados dos esforços, e pessoas, ou seja, os colegas ou pessoas cujo trabalho ele dirige. O managerial grid é uma grade composta de dois eixos: 1. Eixo horizontal do grid. Representa a preocupação com a produção. É uma série contínua de nove pontos, na qual 9 significa elevada preocupação com a produ ção e 1, baixa preocupação com a produção; 2. Eixo vertical do grid. Representa a preocupação com as pessoas. Também é uma série contínua de nove pontos, onde 9 é um grau elevado e 1, é um grau baixo de preocupação com as pessoas. O grid representa essas duas preocupações e sua interação em uma grade, na qual os autores colocam nos quatro cantos e no centro os cinco principais estilos que os ad ministradores utilizam: O Programa de DO do tipo grid inclui seis fases, a saber: Vejamos cada uma dessas seis fases.

* Alguns chamam isso de missão.

CAMPUS

Í37


mmMmmmmMêÊmmm ^«ençãpconcámráfen

: relacionamentos satisfatórios.: ••, conduzem á uma atmosfera :' .. , ~n---~ . ..• •... •.. ...„.•...... ••.• .._,• v' '• ^ aiim ritmó de ' ' .nnteressecprnum-npobjetada . conforta ”* " .

.

...........

.... . ..

:;Urrvad :um;adequado ^ ■]y"ó~:'.. òrgani2acipnáltofna-se;possívèi através •' ••'••.:'• ••__ dpeqúiiíbrio.ehtré^.k

&&.:■ ....

'

f

:v

conseguir que o trabalho seja : . " . . •executado e a manutenção do moral, y: das pessoas num nívei satisfatório.

/ V-.

/•

^

^

' ':.v•'•••.'■?:--

®K

WiW SIlft ::#i SSi '

••. ■■ ■JSeflÇ*60?1?.!13? pperações restilta .

g | | Í g ^ Í n ^ | d l i l Í | •'•••• ^ ic o n d iç õ e s d é tra b a ^ m pdo^ •adequada e suficiente pàrá s e j ' .; . qüe ó.s e íe m e r i^ .conservar a prârrogátiva dé; M •' .. ; interfiram nurn^ra^mínimo. .-. •'•;... membro da organização..'..•’ í :v... i necéssãfip sejá executado é ' ;' •

Baixa

Baixa

Preocupação com Produção (resultados)

Alta

FIGURA 14-5 O manageriat grid (grade gerencial).

1. Seminários de laboratório. Envolvendo os membros da organização desde o topo até a basè para analisar a cultura organizacional. Cada uma das funções da em presa é avaliada por sua equipe por meio do grid em três alternativas: desempe nho excelente, regular ou inaceitável. 2. Desenvolvimento de equipes. Em todas as áreas da organização, partindo do topo, para estudar a dinâmica comportamental da organização. Cada equipe utiliza o grid para avaliar a qualidade e a natureza da sua participação (ação da equipe e dos esforços individuais) com o objetivo de localizar dificuldades e verificar os rumos da melhoria. O desenvolvimento de equipe ajuda cada pessoa a aprender o que os colegas de equipe observam em seu comportamento no trabalho. 3. Reuniões de confrontação intergrupal. Para desenvolver a interface entre os gru pos e melhorar a coordenação entre grupos. É o desenvolvimento intergrupal. A departamentalização segrega e separa criando fronteiras dentro da organização e tomando a coordenação e a cooperação essenciais à realização empresarial. Essa fase busca aprender a atingir o máximo de cooperação e coordenação. 4. Estabelecimento de objetivos organizacionais pela cúpula. A equipe do topo defi ne através da Rubrica da Excelência Empresarial o modelo estratégico ideal, ao

Série Pfovas e

Alta


138

Chiavenato

Administração Geral e Pública -

ELSEVIER

qual a organização deveria se assemelhar se ela fosse excelente. O objetivo é mudar de uma abordagem evolucionária ou revolucionária para um modelo de desenvolvimento sistemático. 5. Implementação através ãe equipes. Para a implementação do modelo organizacio nal ideal, a equipe de cúpula indica a equipe de planejamento para cada centro de lucro, bem como o seu coordenador. Cada equipe de planejamento elabora seu plano operacional, como se o seu centro de lucro fosse independente dos demais. 6. Avaliação dos resultados. É feita por meio das mudanças ocorridas para se esta bilizar os objetivos organizacionais e estabelecer novos objetivos para o futuro. Deve-se utilizar a crítica sistemática: uma maneira organizada de avaliar e criti car o progresso, identificar as barreiras que estão dificultando os resultados al mejados e entrever as oportunidades de melhores resultados. É um trabalho de crítica e avaliação. TABELA 14.1 Os estilos principais do managerial grid Estilos de Administração

Significado .

9.1

No canto inferior do grid. Representa forte preocupação com a produção e pouca preocupação com as pessoas que produzem.

1.9

No canto superior esquerdo. É o estilo que enfatiza as pessoas, com pouca preocupação com os resultados da produção.

1.1

No canto inferior esquerdo. Nenhuma preocupação com a produção e nem com as pessoas. Não são executores, mas encostadores.

5.5

No centro. É o estilo do meio-termo. Atitude de conseguir alguns resultados, mas sem muito esforço. É a mediocridade.

9.9

No canto superior direito. Demonstra elevada preocupação com a produção e igualmente com as pessoas. Os problemas são discutidos em profundidade, de maneira aberta, para alcançar compreensão mútua e comprometimento em relação às conclusões obtidas. A equipe desenvolve um interesse comum no resultado do seu esforço. A teoria 9.9 é uma teoria sinergística.

QUADRO 14.1 As seis fases do grid 1. Treinamento por meio seminário de laboratório. 2. Desenvolvimento de equipes. 3. Reuniões de confrontação intergrupal. 4. Estabelecimento de objetivos organizacionais. 5. Implementação por meio de equipes. 6. Avaliação dos resultados.

Desenvolvimento Gerencial

Desenvolvimento Organizacional '

CAMPUS


139

Estilos

Tipos de Participação

9.1

Não há muita oportunidade para participar. Ás pessoas sentem que, embora tenham contribuições a fazer, essas não são procuradas e provavelmente serão rejeitadas se apresentadas voluntariamente.

1.9

Ás pessoas procuram não criticar para não serem mal-interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do “mínimo denominador comum” e o comportamento é superficial e efêmero.

1.1

Há pouco envolvimento e pouco comprometimento. As pessoas podem estar fisicamente presentes, mas mentalmente ausentes.

5.5

A tomada de decisões é do tipo acomodativo ou do meio-do-caminho, do “remendo de acolchoado”, que deixa a todos descontentes.

9.9

A participação faz-se necessária para alcançar melhor resposta. A solução do problema dá-se pela participação e pelo comprometimento. Todavia, a situação 9.9, para ser efetiva, deve basear-se em pessoas que tenham conhecimento e competência, sem o que poderá levar a soluções errôneas.

í '-;-

' .

T A B EtA 14-3 Os tipos de fronteiras intergrupais

. Estilos

Tipos de Fronteiras Intergrupais

9.1

De hostilidade intergrupal, baseada em suspeita e desconfiança mútua. Pode desenvolver disputas estimulantes entre os envolvidos, mas provoca perda da eficiência empresarial. A atitude predominante é a de ganhar-perder.

1.9

De coexistência pacífica, quando as pessoas de ambos os lados da fronteira procuram aceitar o mínimo apoio mútuo, fazendo-o agradável e amistosamente, evitando problemas que perturbariam ou impediriam as relações recíprocas. Mantém-se a harmonia, mas sacrifica-se o potencial para a realização.

1.1

De isolamento. Não há aspirações quanto ã solução de problemas de coordenação intergrupais. As pessoas retrocedem de ambos os lados da fronteira, para tomar desnecessária a cooperação através da fronteira. Ocorre duplicação de esforços, pois cada departamento duplica certas atividades dentro dele mesmo, para não utilizar as habilidades e competências dos outros.

5.5

De trégua inquieta. Quando as pessoas utilizam a negociação, a transigência, o rateio e a acomodação para obterem alguma coordenação e cooperação.

9.9

De comunicações abertas e francas, enfrentando situações de discordância e controvérsia, mas encarando-as de frente, com flexibilidade suficiente para solucionar os problemas. As fronteiras existem, pois a divisionalização é uma estruturação corrente e válida da empresa, mas a atitude das pessoas volta-se para o tratamento construtivo dos problemas e necessidades através deía.


TABELA 14.2 Estilos de participação


140


E L S E V IE R

Modelo de Lawrence e Lorsch

Lawrence e Lorsch propõem um modelo de diagnóstico e ação para o DO,8 cujos conceitos principais são: 1. Conceito âe diferenciação e integração. Os autores propõem o modelo de diferenciação-e-integração. A organização representa a coordenação de diferentes ati vidades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações pla nejadas com o ambiente.9A divisão do trabalho na organização provoca a dife renciação dos órgãos e essa conduz â necessidade de integração. A diferencia ção depende das características que cada grupo deve desenvolver para levar a efeito transações planejadas com a parte do ambiente que lhe foi designada. A diferenciação exige integração a fim de que as diferentes partes trabalhem con juntamente. Quanto maior a diferenciação tanto mais necessária a integração. A organização constitui o meio de mediação entre o indivíduo e seu ambiente mais amplo. Ela proporciona um contexto que estrutura e canaliza suas transa ções com o ambiente. A organização tem uma natureza sistêmica: ela é um sis tema aberto, complexo, multifuncional, com vários objetivos, em um processo de modificação contínua, interagindo de múltiplas formas com o ambiente e composta de uma série de subsistemas em interação constante, apresentando interdependência e ativação recíproca. As organizações são sistemas sociais. 2. Conceito de ãefrontamentos. Todo sistema social constitui grupos de pessoas ocu padas em intercambiar e permutar constantemente seus recursos com base em certas expectativas. Esses recursos incluem recursos materiais, idéias, conheci mentos, habilidades, sentimentos e valores. No intercâmbio de recursos nos sis temas sociais, desenvolvem-se contratos psicológicos (defrontamentos) entre pessoas e sistemas, pessoas e grupos e entre sistemas e subsistemas, onde prevale ce o sentimento de reciprocidade: cada um avalia o que está oferecendo e o que está recebendo em troca. Se desaparecer ou diminuir o sentimento de reciproci dade, ocorrerá uma modificação dentro do sistema. Em suma, o objetivo da orga nização é atender às suas próprias necessidades e, ao mesmo tempo, atender às necessidades da sociedade por meio da produção de bens ou serviços, pelos quais ela recebe uma compensação monetária. No intercâmbio de recursos, o defrontamento (interface) pode gerar problemas. As principais áreas de problemas, quan do se deseja mudar a organização, residem nas seguintes relações interfaciais: a. Defrontamento organização x ambiente. b. Defrontamento grupo x grupo. c. Defrontamento indivíduo x organização

FIG U R A 1 4 .6

Os d efro n ta m en to s em uma o rg anização.

CAMPUS


FIG U R A 1 4 .7

Fases do DO, segundo Lawrence e Lorsch.


3. Fases do processo de DO. Os autores propõem um modelo de diagnóstico e ação baseado em quatro fases, formando um ciclo, a saber: Diagnóstico, Planejamen to da ação, Implementação da ação e Avaliação. Cada tipo de defrontamento deve ser submetido aos quatro estágios do DO. As fases do processo podem se superpor, pois não há uma nítida separação entre elas. a. Diagnóstico. O primeiro passo é o levantamento do defrontamento entre organização e seu ambiente visando às alterações estruturais necessárias. O segundo é o levantamento dos defrontamentos entre grupos, visando às alterações estruturais e comportamentais. O terceiro passo é o levantamen to dos defrontamentos entre participantes e a organização, visando às al terações de ordem comportamental. O diagnóstico da situação real e da situação desejada determina a direção para o DO, que deve partir da situa ção real para a situação desejada. b. Planejamento da ação. A segunda fase do modelo é o planejamento da ação da mudança que permitirá a alteração requerida. Aqui se delineiam os mé todos de mudança, a seqüência necessária etc., para modificar o desempe nho do sistema para a direção desejada. As ações de mudança são ações intervencionais e podem ser de: 1. Natureza educacional. Para mudar as expectativas dos contribuintes. 2. Natureza estrutural. Para mudar a estrutura organizacional, a divisão do trabalho, a rede de comunicações etc. 3. Natureza transacional Para mudar o contrato psicológico de contribuição-mcentivos. c. Implementação da ação. É a fase do modelo em que se obtém o comprometi mento das pessoas e se abastece a mudança dos recursos necessários. Faz-se também o acompanhamento do processo (follow-up). d. Avaliação. A avaliação é a fase que fecha o processo do DO e pode alterar o diagnóstico, o que leva a novos levantamentos, novo planejamento, imple mentação etc. O processo ganha uma dinâmica própria, passando a desen volver-se sem necessidade de interferência externa.

141


Situação atúai

Mudança planejada (DO)

ELSEVIER

Situação planejada

FIGURA >4.8 O direcionamento do DO.

Teoria 3-D da eficácia gerencial de Reddin

Reddin apresenta ura modelo para o Desenvolvimento da Eficácia Gerencial, deno minado Teoria 3-D.10 O modelo conceptual de Reddin11 baseia-se no fato de que o ad ministrador é solicitado a ser eficaz em uma variedade de situações e sua eficácia é me dida na proporção em que ele é capaz de transformar o seu estilo de maneira apropria da em situações de mudança. A única tarefa do administrador é a de ser eficaz. Os prin cipais conceitos da Teoria 3-D são: 1. Eficácia Gerencial A eficácia gerencial deve ser avaliada em termos de produto (resultado) em vez de insumo, ou seja, mais por aquilo que o administrador al cança em resultados do que por aquilo que ele faz. É resultado, não insumo. To das as posições são criadas para uma finalidade que pode ser avaliada em ter mos de resultado. A eficácia administrativa não é um aspeto de personalidade do administrador, mas é função da correta manipulação da situação. É desem penho, ou seja, não é que o administrador faz, mas o que ele obtém. Há uma di ferença entre o gerente eficiente e o gerente eficaz, a saber: GERENTE EFICIENTE

• Faz as coisas de maneira certa. • Resolve os problemas. • Cuida dos recursos. • Cumpre seu dever. * Reduz custos. GERENTE EFICAZ

• Faz as coisas certas. • Produz alternativas criativas. • Otimiza a utilização dos recursos. • Obtém resultados. * Aumento lucros. 2. Estilos Gerenciais. Para a Teoria 3-D, o comportamento gerencial é composto de dois elementos básicos: a tarefa de realizar e as relações com as pessoas. Os gerentes podem enfatizar a tarefa ou as relações com as pessoas. Há o gerente “orientado para a tarefa” (OT) e o gerente “orientado para as relações” (OR). A Figura 14.9 mostra os quatro estilos básicos. Os quatro estilos básicos servem como ponto de referência. O estilo relacio nado caracteriza-se por exclusiva orientação para as relações, enquanto o estilo

CAMPUS


Relacionado

Integrado

Separado

Õ OT

>

Orientado para a Tarefa FIGURA 14.9 Os quatro estilos básicos da Teoria 3-D.

dedicado, por exclusiva orientação para a tarefa. O estilo separado caracteriza-se por deficiente orientação tanto para as relações como para a tarefa. O esti lo integrado caracteriza-se por orientação integrada tanto para as relações como para a tarefa. Os quatro estilos básicos têm um equivalente mais efetivo ou me nos efetivo, dando lugar assim a oito estilos gerenciais, què constituem uma uti lização mais eficaz ou menos eficaz dos quatro estilos básicos (Figura 14.9). Daí as três dimensões (3-D) de estilos gerenciais: o modelo de Estilo 3-D con siste em quatro estilos básicos, quatro estilos gerenciais mais eficazes e quatro estilos gerenciais menos eficazes. Não há um estilo ideal. Cada situação requer uma estratégia própria. A eficácia é o resultado de se aplicar a estratégia ou esti lo gerencial mais apropriado à situação. 3. As Habilidades Gerenciais Básicas. A Teoria 3-D visa desenvolver três habilida des gerenciais básicas, a saber: a. Sensitividade situacionaL É a habilidade para diagnosticar as situações e as forças que jogam na situação. b. Flexibilidade de estilo. É a habilidade de se adequar às forças em jogo, devi damente analisadas e diagnosticadas. c. Destreza de gerência situacional. É a habilidade de gestão situacional, ou seja, a capacidade de modificar a situação que deve ser modificada. 4. Conceitos Básicos„A Teoria 3-D baseia-se em cinco conceitos básicos:12 a. A mudança organizacional é um processo de reunir gerentes em diferentes combinações para que intercambiem idéias sobre temas que devem ser dis cutidos em um clima de confiança e interesse, visando ao alcance da eficá cia. Os executivos - e não os consultores externos - conhecem melhor qual a direção para a organização. b.

O programa 3-D não dá uma direção; mas propõe que se considere a eficá cia como valor central e reconhece que os meios de obtê-la variam. Não propõe um estilo ideal. Busca uma resposta para a pergunta: o que fazer para ser eficaz nesta situação?



Relacionado

Missionário

Desertor

Transigenta

Separado

Integrado

E L S E V IE R

Promotor

Executivo

Burocrata

Autocrata. benevoiente

Dedicado ■

Autocrata.:

Figura 14-10 Os quatro estilos básicos e seus equivalentes mais ou menos eficazes.

c.

Os executivos não aplicam tudo o que sabem. Cursos e conferências que for necem mais informação não resolvem o problema. A solução está em dar aos executivos a oportunidade de aplicar o que sabem. O objetivo do pro grama 3-D é liberar e canalizar a reserva de eficácia potencial que os execu tivos possuem.

d. A mudança deve envolver todas as unidades. A organização envolve indiví duos, equipes, departamentos, relações etc. Para que a mudança afete toda a organização todos devem participar do processo. e. A flexibilidade é condição necessária da mudança: e deve ser estimulada para se obter a mudança desejada. 5. Relação entre eficácia e situação. As situações administrativas podem ser visuali zadas como campos de forças exercidas pelos subordinados, colaboradores, or ganização e tecnologia, como mostra a Figura 14.11. Em toda situação, esses são os aspectos que um gerente deve reconhecer, agir ou mudar. A eficácia é o grau em que o executivo alcança resultados desejados de sua função. Para al cançar eficácia é necessário conhecer as “áreas de eficácia” (resultados deseja dos) e possuir as três habilidades gerenciais (diagnóstico, flexibilidade e gestão sítuacional). O executivo deve analisar o rol de sua função (não o insumo, mas o produto ou resultado) e verificar o que faltaria na empresa se sua função fosse suprimida para poder identificar os resultados que somente a sua função conse gue para a empresa. Esse é o seu papel. Um papel confuso impede a obtenção de eficácia.13 A eficácia é resultado do produto, não do insumo. Um executivo capaz de identifi car com precisão suas “áreas de eficácia5’ pode estabelecer e alcançar objetivos claros. Pode medir sua eficácia e aumentá-la.

CAMPUS

Capítulo 14 —Liderança


FiCÜRA 14.11 Os elementos situacionais da Teoria 3-D.

Referências bibliográficas 1 Idalberto Chiavenato, btírodução à TeoriaGeral da Administração, Rio de Janeiro: Elsevier/Carapus, 2004, p. 123 2 Idalberto Chiavenato, Administração de Empresas: Uma Abordagem Contingencial, São Paulo: Makron/Pearson, 1995, p. 437-440 3 Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 125 4 Daniel Goleman, “O que faz um líder?” (“On what makes a leader”) , in: Série Harvard Business Review. O que fa z um líder. Rio de janeiro: Campus, 2001. 3 Daniel Goleman, “O que faz um líder?” (“On what makes a leader”), op. cit. 6 Robert R. Blake & Jane S. Mouton, A Estruturação de uma Empresa Dinâmica Através do Desenvolvimento Orga nizacional do Tipo Grid, São Paulo, Ed. Edgard Blúcher, 1972. Consultamos também: Robert R. Blake; Jane S. Mouton, The Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing, 1964, e a tradução brasileira: O Grid Gerencial, São Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1976. 7 J. M. Dutton, “Review of R. R. Blake & J. S. Mouton", “Corporate Excellence Through Grid Organization Development: A Systems Approach”, Administrative Science Quarterly, 1969, p. 608-610, vol. 14. 8 Paul R. Lawrencè & ja y W. Lorsch, O Desenvolvimento de Organizações: Diagnóstico e Ação, São Pauio, Ed. Edgard Blúcher, 1972. 9 Paul R. Lawrence & Jay W. Lorsch, O Desenvolvimento de Organizações: Diagnóstico e Ação, op. cit., p. 3. 10 Willíam j. Reddin, Eficácia Gerencial, São Paulo, Atlas, 1975. 11 William J. Reddin, Eficácia Gerencial, op. cit. 12 Jorge Chapiro & Edith Deutsch de Chapiro, “Desenvolvimento da Eficácia Organizacional”, Revista IDORT, jul./ago. 1972, p. 7-13. 13 William j . Reddin, Eficácia Gerencial, op. cit., p. 86.

Capítulo

15

Avaliação de desempenho

Na vida prática, a nossa atenção está sempre voltada para avaliar as coisas que nos cer cam no cotidiano de nossas vidas. Quase inadvertidamente, mas com enorme afinco, costumamos avaliar o filme a que assistimos, a novela ou programa de TV, a comida do restaurante, o carro novo do vizinho, a nova namorada do colega, a potência do aparelho de som, a arrancada da moto que acabamos de comprar, os investimentos feitos no mer cado de capitais, o comportamento dos filhos etc. No fundo, estamos constantemente verificando, controlando, comparando, sinalizando, aguardando, monitorando, medin do, julgando e, se possível, tentando corrigir, ajustar e aplainar os fatos. Para tanto, faze mos todas essas coisas com base em nossos próprios pontos de vista e em nossos padrões de referência: o que é consoante é avaliado positivamente e o que é dissonante deve ne cessariamente merecer alguns reparos. Em outros termos, estamos sempre avaliando o desempenho das pessoas e das coisas que nos circundam de acordo com os nossos es quemas de valores e expectativas. A avaliação do desempenho não é absolutamente uma novidade para o homem comum. E muito menos para o executivo. Principalmente, o executivo plugado em alcançar níveis de desempenho acima da média utilizando os re cursos disponíveis para alcançar objetivos de maneira eficiente e eficaz. A avaliação do desempenho é uma responsabilidade gerencial que procura moni torar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcançados para compará-los com os resultados esperados. Preocupa-se com a eficiência e com a eficácia, com a qualidade e com a produtividade. Escolhida a equipe de trabalho, treinada e desenvolvida, desenhadas as tarefas a rea lizar, o gestor deve liderá-la e motivã-la no sentido de alcançar determinados objetivos. A avaliação do desempenho não é simplesmente a responsabilidade que se segue, mas a responsabilidade que vem desde a formação inicial da equipe, desde a seleção dos participantes, desde o seu treinamento e vem seguindo o comportamento do conjunto ao longo do tempo. Nesse sentido, a avaliação do desempenho é uma responsabilidade gerencial constante, contínua e abrangente, que deve acompanhar todos os passos da equipe e de cada pessoa que a integra. Na realidade, a avaliação do desempenho deve envolver cada pessoa da equipe, a própria equipe, o gestor e sua unidade organizacional. Estamos fazendo um bom tra

CAMPUS

Capítulo 15 —Avaliação de desempenho

15.1 O S FA T O R ES D E T ER M IN A N T ES DO D ESEM PEN H O H U M A N O

Mas, o que é desempenho? Desempenhar significa cumprir uma tarefa ou obriga ção, exercer uma função ou um papel na organização, cumprimento, exercício, atuação, execução. O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que atuam inte ragindo entre si de maneira extremamente dinâmica. Em uma situação na qual os obje tivos e as metas foram devidamente explicitados, a tarefa foi desenhada e redesenhada sob medida para a pessoa. Se ela estã motivada para executá-la e para atingir os objeti vos propostos, certamente dedicará um determinado esforço individual proporcional à sua motivação. Esse esforço pessoal é eficaz na medida em que a pessoa possua as ha bilidades adequadas para a execução da tarefa e as condições ambientais não lhe pro voquem restrições ou limitações. Assim, o desempenho é conseqüência do estado motivacional e do esforço individual para realizar a tarefa e atingir os objetivos. Os resul tados percebidos pela pessoa ~ seja em termos de alcançar os objetivos organizacionais ou individuais ou em termos de recompensas recebidas pela empresa - provocam um determinado grau de satisfação pessoal. Esse grau de satisfação - grande, pequeno ou nulo - realimenta positiva ou negativamente a motivação para um novo desempenho. Ou simplesmente não motiva mais. A figura a seguir permite uma visualização simpli ficada desse fenômeno intra-individual, A satisfação obtida pelo indivíduo funciona como um reforço positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisfação ou frustração funciona como um reforço negativo. Daí a necessidade de o gestor se preocupar com:

F1GUIRA 15.! Os fatores determinantes do desempenho humano.


balho? Poderíamos fazê-lo melhor? Que providências tomar para alcançar a excelência de cada um, da equipe, do gestor, da unidade de negócios ou da organização como um todo? Neste capítulo nos dedicaremos à avaliação da equipe de trabalho.

(47


148


ELSEVIER

• O desenvolvimento sistemático das habilidades e competências das pessoas como base fundamental para um desempenho eficiente e eficaz. • A remoção contínua das restrições ambientais que possam afetar negativamente o desempenho humano, como o excesso de regras e regulamentos, supervisão cerra da, controles burocráticos, métodos e procedimentos mecânicos e tradicionais etc. • A motivação com o incentivo constante das pessoas para que dêem o melhor de suas habilidades e competências na execução das tarefas. • A orientação das pessoas no sentido de dedicarem seu esforço para um desem penho excelente ou pelo menos gradativamente excelente. • A avaliação do resultado do desempenho alcançado e com a devida recompensa imediata ou com a correção adequada, sempre buscando um reforço positivo para um desempenho excelente. O mau desempenho deve ser fruto de uma pro funda avaliação para remover as causas e origens da ineficiência ou ineficácia. • A satisfação no trabalho, uma vez que ela é conseqüência do sucesso no desem penho das tarefas e da recompensa percebida. A recompensa pode ser represen tada por estímulos externos - como elogio do gestor, reconhecimento do traba lho, imagem social do executante, prêmios ou gratificações, oportunidades de promoção etc. - ou por estímulos provocados pela própria tarefa - por meio de uma modelagem do trabalho que promova variedade, identidade, significado, autonomia e retroação. Certamente, com essas dimensões, haverá uma grande possibilidade de que a pessoa desenvolva prazer e sucesso pessoal em realizar excelentemente uma atividade. Com todos esses ingredientes, o desempenho pode ser continuamente melhorado pela própria pessoa, com um mínimo de intervenção externa. Todavia, essa intervenção deve existir à medida que o desempenho não seja satisfatório. Surge então a necessidade de monitorar, de medir e avaliar o desempenho humano, a fim de direcioná-lo continua mente rumo à excelência e à melhoria da qualidade de vida dentro da entidade.

Linhas básicas para o reforço positivo: • Identifique claramente os comportamentos desejados para o trabaiho. ■Mantenha um inventário diversificado de recompensas. » Informa a cada pessoa o que deve ser feito para ganhar as recompensas. ■Reconheça as diferenças individuais quando proporcionar as recompensas. » Siga as leis do reforço imediato e contingência!. Linhas básicas para as punições: » Explique a cada pessoa o que ela está fazendo.corretamente.' ■Explique a cada pessoa o que ela está fazendo de errado. ■Esteja, seguro de que a punição é adequada ao comportamento não desejável. « Aplique a punição de maneira privada. ■Siga as leis do reforço imediato e contingencial. FIG U R A 1 5 .2

Linhas básicas do reforço positivo e da punição.

CAMPUS

Capítulo i 5 - Avaliação de desempenho

Formulados, consensualmente, os objetivos e obtido o comprometimento pessoal para alcançá-los, o passo seguinte é a definição dos meios e dos recursos necessários para cada pessoa poder trabalhar no sentido de alcançá-los da maneira mais eficiente e eficaz possível. Estamos falando aqui do desenho do cargo e das tarefas, do desenho do grupo de trabalho, dos métodos e processos de trabalho, das tecnologias necessárias como máquinas, equipamentos, instalações etc. E, sobretudo, da liderança imprescin dível para organizar e dirigir o conjunto dos trabalhos. Desempenho

É o passo relacionado com a execução dos trabalhos por meio das pessoas. Aqui, o papel do gestor é fundamental: ele deve deixar as pessoas livres. Pessoas livres produzem melhor do que quando estreitamente supervisionadas e controladas. O papel do gestor é estabelecer metas e objetivos, desenhar e redesenhar as tarefas de acordo com o desen volvimento individual de cada subordinado, incentivar o espírito de grupo, liderar e mo tivar seu pessoal, avaliar o desempenho e recompensar no sentido de reforçar o desem penho desejado. A administração participativa é isso: confiar nas pessoas e permitir que elas trabalhem com maior liberdade e autonomia. Abandonar os controles intermediá rios e apertar no controle dos resultados. Ajudar na eficiência, se necessário, e cobrar efi cácia. Deixar que os meios sejam escolhidos individualmente e fixar-se em metas e obje tivos que devem ser alcançados. Delegar responsabilidades até onde chegar a absorção de cada um, mas recompensar regiamente pelo esforço e pelos resultados atingidos, seja pelo indivíduo, seja pelo grupo. A recompensa reforça a motivação e lhe dá sinergia, jun tamente com os estímulos decorrentes do sentido e significado da tarefa, do alcance dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais, bem como de todos os fatores hi giênicos de entorno, como a cultura, o clima, o estilo de liderança etc. Medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados

A medição dos resultados deve ser contínua e constante ao longo do processo. Não se trata somente de medição dos resultados finais, mas também dos resultados inter mediários que o desempenho das pessoas ou dos grupos está proporcionando ao longo do tempo e sua comparação com os objetivos previamente formulados, para verificar os possíveis desvios ~ sejam atrasos ou antecipações, sejam acréscimos ou reduções etc. - para corrigi-los adequadamente e em tempo real. Retroação e avaliação conjunta

Retroação é a informação defeeáback sobre o desempenho de cada pessoa ou do grupo. O executivo deve retroalimentar seu pessoal com relação ao seu desempenho no sentido de guiá-los nas ações presentes e futuras. Não se trata de uma simples infor mação de mão única, mas uma troca de informações visando a uma avaliação conjunta


Alocação dos recursos e meios para o alcance dos objetivos

149


150


ELSEVIER

dos resultados, das dificuldades, das restrições, das interdependências e dos acidentes de percurso etc. Os sistemas de retroação poderão ser variados: desde sofisticados relatórios informatizados ou gráficos sobre variáveis de desempenho até trocas verbais di retas entre as pessoas e o gerente. Devem ser construídos no sentido de manter sempre as pessoas informadas a respeito de seu trabalho, dos resultados e do grau de alcance dos objetivos formulados. Avaliação do desempenho sem retroação não é avaliação. A avaliação se completa e se realiza com a retroação. A retroação pode ser positiva ou negativa, dirigida a pessoas ou a grupos, mas deve sempre ser compatível com a participação ativa das pessoas no processo. Isto é, deve for necer a cada pessoa ou grupo a possibilidade de uma contínua auto-avaliação do seu de sempenho. Quanto maior e constante a retroação, maior a oportunidade e condição para a pessoa desenvolver uma efetiva auto-avaliação do seu próprio desempenho. 15.2 A A V A LIA Ç Ã O CO M O M EIO £ N Ã O COM O FIN A LID A D E

As entidades bem-sucedidas - isto é, as entidades com desempenho excelente - em geral não têm a menor dúvida a respeito da importância da avaliação do desempenho de seus funcionários. Pesquisas recentes têm demonstrado uma correlação positiva entre entidades bem-sucedidas e a presença de procedimentos de avaliação do desempenho de seu pessoal. Essas entidades bem-sucedidas estão voltadas mais para sistemas de avalia ção de desempenho centrados em resultados alcançados a partir de expectativas previa mente negociadas e estabelecidas entre avaliador e avaliado do que propriamente volta das para características pessoais dos avaliados. A avaliação do desempenho está total mente voltada para a melhoria. O sistema de avaliação serve como importante ferramen ta gerencial para melhorar o desempenho das pessoas, alavancar sua satisfação, melho rar o contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas e proporcionar melhores re sultados em termos de eficiência e de eficácia. No fundo, o sistema procura obter envol vimento, participação e comprometimento aliados ao aumento da velocidade em dire ção à inovação, mudança e flexibilidade organizacional. É uma ferramenta e não um des tino. Um meio e não uma finalidade em si mesma. Todavia, se o sistema de avaliação do desempenho não for adequadamente utilizado - pelo gestor ou pela organização ~ pode tomar-se um mecanismo meramente burocrático de manutenção do conservantismo e do status quo existente. Em vez de proporcionar inovação e arejamento da entidade, ser ve simplesmente para assegurar a preservação e a consolidação do passado. Em vez de incentivar a expressão pessoal, de desenvolver o potencial e o crescimento sustentado de cada pessoa e a formação de equipes coesas e integradas, pode-se correr o risco de voltar-se à antiga cultura e à tradicional maneira de se lidar com as pessoas. Por essas razões, a avaliação do desempenho é um assunto que tem despertado opi niões contraditórias. De um lado, inúmeras demonstrações altamente favoráveis e, de outro, colocações extremamente contrárias à sua utilização. A avaliação do desempenho não pode restringir-se ao simples julgamento superficial e unilateral que o gestor pode relatar periodicamente a respeito do comportamento funcional dos seus subordinados.

CA M PU S

Capítulo 15 - Avaliação de desempenho

15.3 O S 3 E ’S Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e efetividade. Por es tarmos tratando de gestão, julgamos pertinente destacar o conceito de cada um destes

.«■Proporcionar retroação a cada pessoa a respeito do seu desempenho. « Servir como oportunidade para reconhecimento formal do bom trabalho. « Indicar necessidades de treinamento. ■Avaliar as competências individuais e proporcionar direcionamento a elas. « Orientar as pessoas a respeito de suas possibilidades de crescimento profissional. « Ouvir as pessoas a respeito de suas dificuldades, no desempenho das tarefas. ■ Planejar metas individuais em alinhamento com metas organizacionais ou departamentais. * Avaliação das metas e resultados alcançados. * Utííizar como instrumento para aumento salarial por mérito. •.Utilizar corno instrumento. de recrutamento interno ou movimentação interna.. • Proporcionar orientação, profissional ou vocacionai. FIGURA 15.3 As principais aplicações dos resultados da avaliação do desempenho.


Nem pode ser uma abordagem rígida, mecanicista, formal e limitada, na qual o avaliado tenha uma posição passiva, submissa e fatalista com relação aos resultados relatados. A avaliação do desempenho deve ser um processo dinâmico, bidirecional, interativo e, so bretudo, criativo pelo qual executivo e subordinado interagem no sentido de criar con dições para uma constante melhoria do desempenho, das tarefas, da qualidade de vida e, conseqüentemente, do melhor alcance dos objetivos organizacionais e individuais. Assim, a avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas uma ferramen ta, um meio para melhorar os resultados do desempenho e proporcionar condições e oportunidades de crescimento profissional e de participação pessoal. No fundo, tra ta-se de conciliar objetivos organizacionais e objetivos individuais de uma maneira sa dia e construtiva. Mais que isso, a avaliação do desempenho é um importante meio de retroação para cada pessoa - retroação do seu desempenho, da sua competência técni ca, das suas habilidades, da importância do seu trabalho para a'organização. É retroa ção da sua produtividade, da süa qualidade, da sua excelência. E obter essa retroação constitui uma importante aquisição pessoal. Saber o que os outros sabem a seu respei to. isso também é motivação e também é participação. Ademais, cada gestor deveria ter como objetivo principal na empresa a criação de va lor econômico, isto é, ajudar a aumentar a cada dia o valor do patrimônio da empresa que lhe é confiado. Em outros termos, aumentar o valor presente da riqueza que a orga nização lhe confiou. Se esse objetivo principal for seguido à risca, cada executivo deverá se preocupar em aumentar a cada momento a riqueza humana que lhe foi confiada, criando condições organizacionais de proporcionar crescimento e desenvolvimento das habilidades e capacidades dos subordinados. E isso somente é possível, avaliando o desempenho, premiando e reforçando o desempenho desejado e melhorando gradativamente os resultados desse desempenho.

151


152


ELSEVIER

termos. A eficácia consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira cer ta). Assim, está relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso público, por exemplo) e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da missão, chegar ao resultado desejado. O conceito de eficiência relaciona-se com a maneira pela qual faze mos a coisa. É o como jazemos, o caminho, o método. No projeto anterior (aprovação em um certame), se escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docen te e estudarmos de forma pró-ativa, bem provavelmente seremos aprovados em menos tempo. Ai está a eficiência: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinado grau de eficácia. Alguns autores associam o conceito de eficiência ao de economicidade, como sinônimos. Apesar de, em sentido lato, não haver diferenças, normalmente a economicidade está ligada ao menor consumo de recursos monetários (gastar-se menos). Em uma licitação, por exemplo, a evidência do cumprimento do princípio da economicidade previsto na Constituição da República se dá com a obten ção do menor preço na contratação de determinado produto ou serviço previamente determinado. Por fim, a efetividade ressalta o impacto, na medida em que o resultado almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenário. Considerando a construção de escolas e o incremento no número de professores contratados, a efetivi dade evidenciará, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para a redução do índi ce de analfabetismo (impacto). Nesse diapasão, há autores que defendem que a efetivi dade decorre do alcance da eficácia e da eficiência, simultaneamente. Numa outra acepção, pode ser entendida, também, como satisfação do usuário. Na “ponta da li nha”, a efetividade ocorre quando um produto ou serviço foi percebido pelo usuário como satisfatório.

Capítulo

Treinamento e desenvolvimento

A modernização da entidade deve começar pelas pessoas que nelas trabalham. A moderni zação passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência para chegar posterior mente às máquinas, aos equipamentos, métodos, processos, produtos e serviços. Estas são as conseqüências da modernização. O produto final dela, mas não a sua origem. O impul so alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades e nos seus conheci mentos, na sua criatividade e inovação, na sua inteligência e na sua competência. Se encararmos as pessoas como recursos - isto é, recursos humanos - a primeira conclusão que se tira é a de que elas constituem os únicos recursos eminentemente vi vos e dinâmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. Desenvolvimento é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e com portamentos. E uma aptidão permite uma formidável ampliação da competência pro fissional de cada pessoa. A aptidão para o desenvolvimento pode e deve ser incremen tada para o proveito de ambas as partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento é um aspecto es pecífico do desenvolvimento pessoal. E este, por seu lado, é um aspecto específico do desenvolvimento organizacional. A Figura 16.1 permite uma rápida idéia das relações entre treinamento, desenvolvimento pessoal e desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional (DO) é a mudança planejada da organização, seja da sua cultura, seja da sua dinâmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO parte de uma visão macroscópica e sistêmica da organização empresarial para melho rar a eficiência e a eficácia da empresa por meio de intervenções construtivas na estru tura e nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a mudança no com portamento organizacional em relação à mudança estrutural da organização, outras vezes procura compatibilizar mudanças comportamentais com mudanças estruturais. No fundo, o DO visa a modificar o ambiente organizacional - a estrutura e a cultura or ganizacionais - dentro do qual as pessoas trabalham. O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o cresci mento profissional das pessoas por meio de condições externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades humanas.


ELSEVIER

Séfie Provas e

154

FIGURA I6.I Os estratos de treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional.

Enquanto o desenvolvimento organizacional é sistêmico e abrangente, o desenvolvi mento de pessoal é orientado para a carreira de cada pessoa e o seu contínuo desdobra mento frente a objetivos de longo prazo. Já o treinamento parte de uma visão microscópica e de curto prazo. O treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para proporcio nar a aprendizagem. Aprendizagem é uma mudança no comportamento humano decor rente de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos. Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento, a saber: • Transmissão de informações: é o tipo mais simples de mudança de comportamen to - a simples transmissão de informações pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento estão preocupados com o conteúdo, isto é, com informações ou conhecimentos que devem ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conheci mentos ou informações se referem a dados genéricos sobre a empresa, seus pro dutos ou serviços, sua estrutura organizacional, suas políticas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou informações obje tiva-se preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculia res ao cargo ocupado, quando este é simples e pouco complexo. • Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento estão volta dos para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessárias à execu ção ou operação das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um trei

CAMPUS

Capítulo 16 - Treinamento e desenvolvimento

O treinamento - como todas as atividades voltadas para as pessoas - é uma respon sabilidade de linha e uma função de staff. Em outras palavras, o treinamento é uma res ponsabilidade gerencial. Para auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode pro porcionar assistência especializada por meio do órgão de recursos humanos. Mais es pecificamente, por meio do órgão de treinamento. Assim, a ãrea de RH ou o órgão de treinamento pode assessorar - função de staff - cada gestor com os meios especializa dos, com recursos ínstrucionais, com programas preparados, com material didático, etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o con ceito de treinamento está implícito na tarefa gerencial em todos os níveis ou áreas. O gestor pode até delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas não pode desincumbir-se da responsabilidade em relação ao treinamento. É o gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida não significa nada. O treinamento é uma contínua redução da dissonância e uma constante busca da eficiência e da eficá cia das pessoas. Como conseqüência, uma constante busca da competência profissio nal. Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e organizacional. O treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas: 1. 2. 3. 4.

Levantamento das necessidades de treinamento. Programação do treinamento para atender às necessidades. Implementação e execução do treinamento. Avaliação dos resultados do treinamento.

Essas quatro etapas formam um processo cíclico e recorrente. Cada uma das qua tro etapas do treinamento merece algumas conceituações preliminares. 16.1 L EV A N T A M EN T O D A S N EC ESSID A D ES DE T R E IN A M E N T O

É a etapa do diagnóstico das necessidades e carências de treinamento. Constitui o diagnóstico preliminar dos problemas que devem ser removidos por meio do treina-


namento orientado diretamente para a operação de equipamentos, máquinas, ferramentas, isto é, para as tarefas e operações a serem executadas. • Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente a mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis, conscientização para determinados as pectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos ges tores ou de pessoas que lidam com o público) quanto aos sentimentos e às rea ções das outras pessoas. Pode também envolver a aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou usuários. • Desenvolvimento de conceitos: é o treinamento conduzido no sentido de elevar o nível de abstração e conceitualização de idéias e filosofias, seja para facilitar a apli cação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de generali zação desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos.

155

156

ELSEVIER



Diagnóstico da situação

Decisão quanto à estratégia

Levantamento de necessidades

Programação do treinamento

■Objetivos da organização .

. .^ •

•Quem treinar •Coma treinar

•Competências ’ ., necessárias

' -b

’ Resultados da avaliação cfo desempenho

>B n que treinar ■Onde treinar ■Quando irsinar

j

Implementação ; . e ação :

Avaliação e controle ■

Execução do treinamento

Avaiiação dos resultados

• Implementação : tío programa da '. :tfeinamento peio. executivo,' ou peio RH, ou por terceiros

> Monitoração d o . processo ■ . . . •Avaliação e medição > Comparação do, .desempenho atuai . : com o anturior • Comparação dos resultados atuais com os anteriores

>Problemas de pessoal' »Problemas dé produção

FIGURA 16.2 O processo de treinamento.

mento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em três diferentes níveís de análise, a saber: • Análise da organização: envolve a análise da entidade como um sistema, como uma totalidade para verificar a situação, os objetivos organizacionais e as necessi dades globais de competências e habilidades, enfim, a estratégia da entidade para a partir dela estabelecer a estratégia para o treinamento das pessoas. Os objetivos da entidade, os planos de expansão ou de encolhimento, o lançamento de novos serviços etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento. • Análise departamental: envolve a análise de cada área da entidade como um sub sistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de compe tências e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem su pridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficiência e de eficácia, os resultados da avaliação do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de treinamento. • Análise das tarefas e operações: envolve a análise das tarefas e operações de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as compe tências e habilidades que este deve possuir. A diferença entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a diferença que representa uma necessidade de treinamento. Necessidade do treinamonlo : Reguisitos .. . ' exigidos pelo cargo

FIGURA

Habilidades aluais, do ocupante

16.3 Conceito de necessidade de treinamento no nível da análise das tarefas e operações.

CAMPUS

Capítulo 16 - Treinamento e desenvolvimento


FIGURA 16.4 O levantamento prévio das necessidades de treinamento.

Na realidade, o diagnóstico de treinamento significa um esforço de manutenção corretiva das carências de conhecimentos, habilidades, destrezas e competências que são necessárias para o desempenho das atividades. As entidades bem-sucedidas se preocupam mais com a manutenção preventiva: antecipar-se a essas carências, promo vendo o treinamento antes - e não depois - que novos conhecimentos, habilidades e competências se tomem necessários e imprescindíveis. . 16.2 PR O G R A M A Ç Ã O DO T R E IN A M E N T O

Feito o diagnóstico segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e a prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades e carências indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito o levantamento das necessidades de treinamento passa-se à programação do treinamento. Programar treinamento é estabelecer previamente os seguintes itens mostrados na Figura 16.5. Cada um dos itens apresentados na Figura 16.5 deve ser dimensionado para, no conjunto, proporcionar condições de implementação do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possível e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de treina mento ao custo mais baixo. 16.3 IM P LEM EN T A Ç Ã O DO T R E IN A M E N T O

Constitui o terceiro passo do processo cíclico do treinamento. Refere-se à aplica ção da terapêutica planejada. Em outras palavras, significa a execução da programação do treinamento nas pessoas ou nas áreas que apresentam sinais de necessidade de trei namento.


158


1. .0 que deve ser ensinado

----- ► ■\.

Conteúdo do treinamento

2.

Quem deve aprender

------ ►

2.

Treinando ou aprendizes

3.

Como se deve ensinar

------ ►

3. •Métodos e recursos instrucionais

4., Quem deve ensinar

------ >•

4.

Treinador ou instrutor.

5.

Onde deve ser ensinado

------ >

5.

Local de treinamento

6.

Quando deve ser ensinado

------ ►

6.

Época ou periodicidade

ELSEVIER

FIGURA 16.5 As bases da programação do treinamento.

Freqüentemente, a execução do treinamento cabe ao gestor ou à própria pessoa que apresente sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. A assessoria de RH pode, em fun ção do levantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programação de trei namento para que sua execução possa ser aplicada no próprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios externos. 16.4 A V A LIA Ç Ã O DOS R ESU LT A D O S DO T R E IN A M E N T O

É a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, se o diagnóstico, a terapêutica e sua aplicação foram bem-su cedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em três níveis de análise, a avaliação dos resultados deve cobrir igualmente o nível organizacional, o nível departamental e o nível indivi dual dos cargos e tarefas. Muitos gestores se frustram com resultados sofríveis de certos programas de trei namento. Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcançar para então decidir como chegar até lã, ou seja, definir os objetivos do treinamento e depois escolher a estratégia mais adequada para alcançã-los. O treinamento é um meio para se chegar a um fim, mas não é o fim em si mesmo. O propósito da entidade não é ter trei namento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento somente pode ser solici tado face a duas situações: hã algo que a equipe não sabe como fazer ou a equipe preci sa estar apta a executar. Se a equipe jã sabe como fazer ou está apta a um determinado trabalho, não hã necessidade de treinamento. O treinamento por qualquer outra razão é totalmente desnecessário e não vai melhorar nada. O treinamento é indispensável quando a equipe precisa saber algo que não sabe.

CAMPUS

Capítulo 1 6 -Treinamento e desenvolvimento

Mas, se o treinamento é um meio para alcançar determinado fim, qual é afinal o seu objetivo fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe. A contribuição de cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente é possível através do desempe nho. O treinamento serve para melhorar o desempenho e é através do desempenho que os objeüvos e resultados são alcançados. O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condições conjuntas:1 * Habüíâaâe: se uma equipe não tem habilidade para executar, ela não pode fazer, mesmo que receba prêmios, conselhos ou ameaças. As habilidades são desen volvidas e aprimoradas através do aprendizado e da prática. O treinamento está atrás disso. * Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se não se oferecer oportunida de de desempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade não há desempenho. A oportunidade de desempenhar envolve; 1. Permissão para atuar, se a equipe não pode fazer algo então não adianta trei nar. A permissão significa delegar autoridade ou eliminar barreiras ou dis criminações. Uma equipe treinada pode ser vítima de críticas ou gozações por outras equipes. Além disso, quanto maior o tempo entre aprender e exe cutar tanto maior a probabilidade da habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade não for exercitada, ela vai se deteriorar. 2. Informação sobre expectativas: se a equipe não sabe o que se espera dela o tre inamento pode ser em vão. A equipe deve ser informada a respeito do que se espera dela e das novas habilidades aprendidas. 3. Recursos necessários para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe não tem o instrumental ou equipamento necessário. Sem o instrumento o violonista não pode tocar uma música no violão. • Auto-eficiência: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades para fazer algo. A auto-eficiência não se refere às habilidades reais que a pessoa possui, mas à percepção que ela tem a respeito do poder de suas habilidades. Pessoas com baixa auto-eficiência não acreditara que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado pelo desenvolvimento de sua auto-eficiência. Mas fuja de pessoas com elevada auto-eficiência e nenhuma habilidade para fazer algo. A prática do treinamento não é suficiente quando deixa de incentivar a auto-eficiência das pessoas. • Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorável que estimule o desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento e confiança para poder ter condições de colocar em prática aqui lo que aprendeu. Referência bibliográfica 1 Robert F. Mager, Preparing Instructioml Objeictives, Atlanta, The Center for Effective Performance,1997-


16.5 FOCO N O D ESEM PEN H O

159

Capítulo

17

Recompensas e punições

As organizações geralmente possuem um sistema de recompensas e de punições. O primeiro oferece incenüvos e alicientes para estimular certos tipos de comportamen tos que a organização deseja obter e valorizar em seus participantes, enquanto o segun do aplica castigos e penalidades - reais ou potenciais - para coibir certos tipos de com portamentos não desejados pela organização. Ambos servem para balizar o comporta mento das pessoas na organização. Em geral, o sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios que a orga nização oferece aos seus participantes, bem como os mecanismos e procedimentos com que esses benefícios são distribuídos. Esse pacote envolve não apenas salários, fé rias, prêmios, promoções para cargos mais elevados, mas também outras recompensas menos visíveis, como garantia de segurança no emprego, transferências laterais para cargos mais desafiantes ou que levem a algum crescimento, desenvolvimento e várias formas de reconhecimento por um desempenho excelente.1 Por outro lado, o sistema de punições inclui uma série de medidas disciplinares que visam a orientar o comportamento das pessoas e a evitar que se desviem dos pa drões esperados, bem como prevenir sua repetição (com advertências verbais ou escri tas), ainda em casos extremos, castigar a sua reincidência (com suspensão do traba lho) ou cora o afastamento do autor da indisciplina do convívio dos demais participan tes (com o seu desligamento da organização). Dentro dessa dupla perspectiva, o sistema de recompensas e punições constitui um conjunto de fatores que induz as pessoas a trabalhar dentro de certos parâmetros e a balizar seu comportamento na organização. Em princípio, o sistema de recompensas e punições deve basear-se no conceito de reforço positivo de Skinner2 que se fundamenta em dois princípios básicos: 1. Cada pessoa procura desempenhar o seu trabalho de maneira a obter maiores recompensas ou benefícios. 2. As recompensas obtidas atuam no sentido de reforçar cada vez mais a manuten ção do desempenho bem-sucedido em relação ao seu alcance.

CAMPUS

Capítulo 17- Recompensas e punições

j A teoria do reforço positivo de Skinner parte do pressuposto de que todo compor tamento é determinado pelas suas conseqüências. O reforço positivo é orientado para. os resultados desejados e parte do fato de que as pessoas se comportam em função de duas razões, a saber:

|

1. Quando um tipo ou nível de desempenho é consistentemente recompensado. 2. Quando um padrão de desempenho específico já foi recompensado de tal maneira que ele será repetido na expectativa de que a recompensa venha a se repetir. Assim, para que o sistema de recompensas e punições funcione com eficácia, ele precisa basear-se em dois aspectos: 1. Retroação constante e realímentação freqüente para contribuir como reforço positivo do comportamento desejado. A realimentação deve reforçar, fortalecer e incrementar o desempenho excelente. 2. Ligação estreita entre as recompensas e os resultados ou entre os desempenhos desejados ou previamente definidos.

i

Infelizmente, muitas organizações utilizam mais a punição (motivação negativa) que a recompensa (motivação positiva) para manter ou alterar o desempenho das pes soas. Em outras palavras, elas utilizam mais a ação negativa (repreender e castigar) que a ação positiva (incentivar e estimular) para lidar com as pessoas. Para piorar ainda mais as coisas, utilizam a ação corretiva (tentar corrigir posteriormente) em vez da ação preventiva (evitar antecipadamente futuros erros) para balizar o comportamento das pessoas. 17.1

\ |

. ■ !

161 r

RELAÇÕES DE INTERCÂMBIO

Pessoas e organizações mantêm entre si um intricado jogo de interesses, de transações e de trocas. É a chamada balança de incentivos-contribuições. Ela significa que as pessoas e as organizações estão engajadas em um sistema de relações de intercâmbio: as pessoas fazem contribuições à organização e dela recebem incentivos ou induzimentos. O incentivo (ou aliciente ou induzimento) constitui uma gratificação tangível ou intangível em troca da qual as pessoas se tomam membros da organização (decisão de participar da organização) e, uma vez na organização contribuem com tempo, es forço e desempenho (decisão de desempenhar na organização). Assim, a organização oferece incentivos em troca de contribuições das pessoas, da mesma maneira que as pessoas oferecem contribuições à organização em troca de incentivos. Para as pessoas, as contribuições que elas fazem à organização representam investimentos pessoais que devem proporcionar retornos na forma de incentivos ou de recompensas. Para a organização, os incentivos representam investimentos que também devem proporcionar retornos na forma de contribuições das pessoas. A organização


j j


162


ELSEV1ER

Investimentos

TrabaJho, esforço, desempenho, dedicação, metas e resultados FIGURA 17.1 A balança de incentivos-contribuições do ponto de vista da organização.3

precisa manter a balança dos incentivos-contribuições suficientemente equilibrada. Cada pessoa faz contribuições à organização (na forma de trabalho, dedicação, esfor ço, tempo) à medida que recebe incentivos ou induzimentos em troca (na forma de sa lários, benefícios, reconhecimento, prêmios, promoções). Assim, as pessoas estão dis postas a arcar com certos custos pessoais para obter determinados retornos ou benefí cios da organização, como também a organização está- disposta a arcar com certos cus tos para obter determinados retornos ou contribuições das pessoas. Nesse permanente intercâmbio, cada uma das partes faz investimentos para obter retornos da outra, com parando custos e benefícios e decidindo o melhor caminho. E as organizações estão partindo para novas formas de remuneração que tragam retornos em termos de desem penho excelente e alcance de objetivos e resultados organizacionais. A pesquisa salarial permite obter resultados que são cruzados com os salários in ternamente pagos para verificar desvios ou afastamentos. Como o mercado de salários é dinâmico, a pesquisa salarial deve ser feita periodicamente, se possível, nas épocas de alterações salariais. O importante é possuir um banco de dados sobre os cargos exis tentes e as informações sobre a consistência interna e a consistência externa para que o gerente possa tomar suas decisões de maneira apropriada. 17.2 OS DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS Os sistemas de remuneração precisam ser constantemente temperados pelos cons tantes desafios e pelas imposições ambientais. São contingências externas que exigem ajustamentos não previstos nos métodos de avaliação de cargos que acabamos de ver. Os principais desafios a qualquer sistema de remuneração são os seguintes:

CA M PU S

Capítulo 17 - Recompensas e punições

Os sistemas tradicionais de administração de salários estão voltados para o estabe lecimento de estruturas salariais e de faixas salariais dentro das quais os salários po dem variar discretamente. As recompensas oferecidas pela organização devem se en quadrar nessas estruturas, que geralmente são rígidas e pouco flexíveis. O desempe nho humano, desde que padronizado e habitual, se dá bem com essa focalização racio nal e abrangente. Todavia, quando o desempenho é altamente dinâmico e excepcional, a administração de salários, do ponto de vista tradicional, não tem condições de re compensá-lo e, sobretudo, de reforçá-lo adequadamente. Essa é a razão que explica a variedade de pesquisas desenvolvidas a respeito de novos sistemas de remuneração.


• Salários de mercado: alguns cargos devem ser remunerados mais do que define a sua avaliação devido às forças de oferta e à procura do mercado de salários. Daí a constante necessidade de monitorar o mercado de salários por meio de pesqui sas para verificar os valores pagos por outras empresas e fim de manter a eqüida de externa. • Produtividade: a empresa não pode remunerar a sua força de trabalho com valo res acima da sua contribuição, sob pena de infringir o sistema de reciprocidade. Toda empresa precisa produzir algum lucro para sobreviver. Sem ele não há condições de atrair os investidores necessários para mantê-la competitiva. Para poder remunerar igualmente todos os seus parceiros, a empresa precisa balan cear adequadamente as contribuições e os incentivos. A força de trabalho preci sa oferecer alguma produtividade mínima para poder receber a recompensa pro porcional. Quando isso não ocorre - seja devido à escassez de pessoas habilita das ou ao poder dos sindicatos a empresa precisa redesenhar os cargos e tare fas, treinar novos empregados para aumentar sua contribuição ou partir para tecnologia de automação. • Poder dos sindicatos: alguns sindicatos representam enorme força de pressão para maiores salários ou benefícios sociais. O resultado desse poder quase sem pre significa alguns cargos com remuneração acima da avaliação - e, portanto, além da eqüidade interna - e acima da média do mercado de salários - e, portan to, além da equidade externa. • Imposições legais: tanto a Constituição do país como a legislação trabalhista es pecífica estabelecem normas a respeito da remuneração, dos encargos sociais e de determinados benefícios sociais, que funcionam como imposições a que as empresas devem atender. Existem normas para o trabalho da mulher e do me nor, para o trabalho extraordinário, para o trabalho noturno, para o trabalho considerado insalubre ou perigoso etc. São imposições legais que, muitas vezes, interferem nas políticas internas que as empresas estabelecem para a remunera ção do seu pessoal. • Desempenho excelente: como é que fica? Qual o reforço positivo para realimentá-lo e melhorá-lo cada vez mais?

163


164


17.3

ELSEVIER

O PACOTE DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

Benefícios sociais são as facilidades, as conveniências, as vantagens e os serviços so ciais que as empresas oferecem aos seus empregados, no senüdo de poupar-lhes esforços e preocupações. Constituem a chamada remuneração indireta concedida a todos os em pregados, como uma condição de emprego, independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remuneração direta que é o salário específico para o cargo ocu pado, em função da avaliação do cargo ou do desempenho do ocupante. O salário pago em relação ao cargo ocupado costuma representar apenas uma par cela do pacote de recompensas que as empresas oferecem ao seu pessoal. A remunera ção é feita por meio de muitas outras formas além do pagamento em salário. Conside rável parte da remuneração é feita por benefícios e serviços sociais. O aparecimento dos planos de benefícios e dos serviços sociais nas empresas brasi leiras foi inicialmente orientado para uma perspectiva paternalista e limitada justifica da pela preocupação de reter mão-de-obra e reduzir a rotatividade de pessoal. Com o tempo, além do aspecto de competitividade no mercado, os benefícios sociais passaram a constituir atividades da empresa voltadas para a preservação das condições físi cas e mentais de seus empregados. Objetivos da remuneração indireta

Os benefícios e serviços aos empregados visam a satisfazer vários objetivos econô micos, sociais e individuais. • Objetivos econômicos: os benefícios devem funcionar como um instrumento de atração e de retenção de pessoal e visam a: 1. Reduzir a fadiga psicológica e física das pessoas. 2. Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos. 3. Reduzir a rotatividade de pessoal e fixar o pessoal na empresa. 4. Minimizar o custo das horas trabalhadas. 5. Proporcionar melhor qualidade de vida às pessoas. • Objetivos sociais: os benefícios procuram preencher deficiências, lacunas ou ca rências da previdência social e demais serviços prestados pelo governo. • Objetivos individuais: os benefícios procuram atender às necessidades indivi duais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva. A remuneração indireta visa a proporcionar condi ções para que cada pessoa possa desligar-se das preocupações cotidianas e con centrar-se nas tarefas para satisfazer necessidades superiores. A escolha do pacote de benefícios

Na maior parte das entidades, a definição de uma política de benefícios tem sido unilateral, já que as reivindicações dos empregados quase sempre se situam na área de

CA M PU S

Capítulo i 7 - Recompensas e punições

• Transporte do pessoal: o custo do transporte pode ser totalmente assumido pela empresa ou parcialmente repassado ao pessoal pelos preços subsidiados e des contados em folha. Outra alternativa mais simples e econômica é a concessão de vales-transporte. • Alimentação: o programa de alimentação do pessoal pode variar extensamente. Pode incluir a instalação de refeitório e cozinha próprios ou simplesmente a uti lização de serviços externos por empresas especializadas em restaurantes indus triais. O pacote pode envolver também a oferta de lanches, cafezinho, bar ou ca~ feterias dentro da empresa ou ainda o oferecimento de desjejum gratuito no iní cio do expediente. O café da manhã do gestor juntamente com os subordinados constitui uma oportunidade para trocar idéias informalmente a respeito do tra balho. Na maioria dos casos, as empresas oferecem concessão de vales-refeições aos funcionários. • Assistência médico-hospitalar: pode ser direcionada ou de livre escolha e as sumir diferentes padrões com uma variedade de custos. Quase sempre há partilha dos custos entre entidade e funcionário em proporções que variam. O pacote pode ser complementado com ambulatórios na empresa para servi ços médicos e consultas, além do atendimento de casos de acidentes. O seguro-saúde contratado junto a empresas seguradoras também é uma alternativa disponível. • Assistência oãontológica: pode ser oferecida por consultório dentário na entidade ou contratado por meio de convênios, com custeio total ou parcial pela entidade.


salários. A tendência parece encaminhar-se para uma evolução das reivindicações ao redor das necessidades sociais, de auto-estíma e de auto-realização. Assim, o gestor precisa estar preparado para atender a essa futura demanda. Todavia, a definição de uma política de benefícios não é tão simples quanto parece. Há uma tendência que leva as empresas a conceder ao seu pessoal os benefícios mais oferecidos pelas demais em presas, sem se preocupar com as reais necessidades e expectativas dos interessados. A política de benefícios não deve ir somente por essa linha estatística ou mercadológica. Ela precisa saber o que existe no mercado, mas deve ajustar-se à cultura organizacional e às demandas dos seus empregados. Outro perigo na determinação do pacote de benefícios é o que geralmente se deno mina egocentrismo beneficiário, isto é, a atitude de alguns gestores que propõem e im plantam benefícios a partir de suas próprias necessidades e expectativas, que quase sempre não coincidem com aqueles que são desejados e esperados pelas pessoas. Além do mais, algumas entidades assumem uma postura unilateral: os benefícios são conce didos de maneira paternalista, dentro da qual só cabe ao funcionário a gratidão pela ca ridade. Isso lembra a Teoria Y, a qual considera que cada pessoa não é capaz de saber o que é melhor para si mesma. Os principais benefícios e serviços sociais são os seguintes:

165


166


ELSEVIER

• Seguro de vida em grupo: o plano grupai é mais barato que o plano individual. Pode ser custeado total ou parcialmente pela entidade. • Planos de empréstimos pessoais: constituem uma espécie de assistência financeira aos funcionários. Há várias opções, desde planos simples de estudo de casos in dividuais e formulação de alternativas de empréstimos e de reembolsos com ou sem juros até planos sofisticados que envolvem valores e prazos maiores. Na maioria dos casos oferecido pela associação de servidores. • Serviço social: é um benefício extremamente comum nas empresas e é oferecido por assistentes sociais. Pode envolver a assistência social por meio da solução de casos individuais à medida que aparecem ou por meio de pesquisas sociais mais abrangentes que detectam e localizara as causas dos problemas sociais e buscam a sua solução antecipada. Pode também abranger soluções mais amplas e que afetam e envolvem a comunidade social onde se localiza a empresa. • Plano de seguridade social: há uma variedade de planos que vão desde fundações fechadas passando pela adesão a entidades abertas de seguridade e indo até a contratação de planos de renda mensal assegurada a partir da aposentadoria do segurado. Pode incluir ou não seguro de vida do titular, extensão de pensão vita lícia para a viúva etc. • Grêmio ou clube: constitui uma forma de recreação ou divertimento. Em geral, a entidade disponibiliza uma área para devaneio e lazer do seu pessoal. A variedade de pacotes de benefícios e serviços sociais mostra até onde vai a criati vidade das entidades para solucionar problemas e criar condições favoráveis para me lhorar a qualidade de vida das pessoas. Para adequar o pacote de benefícios e serviços sociais a cada pessoa, algumas em presas oferecem um menu contendo diferentes alternativas de benefícios com diferen tes graus de sofisticação. Cada empregado tem o direito de optar, concentrando-se em alguns benefícios e solicitando pouco de outros benefícios, de maneira que, no con junto das suas opções, assuma um determinado valor global que é igual para todos. Assim, o valor global dos benefícios é o mesmo para todas as pessoas, mas o perfil do pacote é individualizado pela opção pessoal. Esse menu de benefícios e serviços sociais proporciona uma variedade capaz de atender às diferentes necessidades individuais. Os empregados recebem um menu com diferentes valores de custos em moeda e po dem comprar os benefícios oferecidos, de modo a compor um valor total máximo, que constitui o seu limite pessoal. Referências bibliográficas 1 R. Brayton, Bowen. Recognizing and rew arding employecs. Nova York: McGraw-Hill, 2000. 2 B.F. Skinner, Science and human behavior, Nova York, Randon House, 1971. 3 Idalberto Chiavenato. .Recursos Humanos: O C ap ital Humano das Organizações. São Paulo, Atlas, 2004. p.98.

Capítulo

Recrutamento e seleção

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candida tos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher.1 18.1 RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser intemo ou externo. O recrutamento intemo atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização - isto é, funcionários - para promovê-los ou transferi-los para outras ati vidades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre can didatos que estão no MRH - Mercado de Recursos Humanos, portanto fora da organi zação, para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal. Assim, enquanto o recrutamento intemo aborda os atuais funcionários da organi zação, o recrutamento externo focaliza os candidatos que estão no MRH. Um privilegia os atuais funcionários para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organiza ção, enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem experiências e habili dades não existentes atualmente na organização. O recrutamento interno funciona através de oferta de promoções (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos do mesmo nível, mas que envolvam outras habi lidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra área de atividade na organi zação). Por seu lado, para funcionar bem, o recrutamento externo precisa abordar o MRH de maneira precisa e eficaz, no sentido de alcançar e atrair os candidatos que deseja buscar.

168

ELSEVIER



FIGURA 18.1 Recrutamento interno e recrutamento externo. Recrutamento interno

Recrutamento externo

♦Os cargos vagos são preenchidos poriuncionários, que são selecionados e . promovidos dentro da organização.

♦Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos que são seíécíonádos e ingressam na organização.

•Os candidatos são recrutados . - internamente dentro dos quadros da própria organização

: • Os candidatos são recrutados externamente no mercado de recursos humanos.

:;

Os candidatos já são conhecidos pela. organização, passaram por testes de V; sefeçáo, passaram por programas de treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho

'

•As oportunidades de emprego melhor são oferecidas aos próprios funcionários, que podem subir á postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organização ■

* Os candidatos são desconhecidos pèia organização e precisam ser testados e avaliados peto processo seletivo.

•As oportunidades de empregosão oferecidas ao mercado, cujos candidatos podem d i s p u t á - i a s . —

FIGURA 18.2 As diferenças entre recrutamento interno e externo.

18.2 TÉ€M G & $

m RECRUTAMENTO EXTERN©

Enquanto o recrutamento intemo aborda um contingente circunscrito e conheci' do de funcionários internos, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo MRH. Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos. Por essa razão, o recrutamento extemo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se

CA M PU S

Capítulo i 8 - Recrutamento e seieção

18*3 O CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAS A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam caracterís ticas desejadas pela organização. Há um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados


de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado - onde quer que ele esteja —e atraí-lo para a organização. O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização. A proposta de empre go é um formulário que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, esco laridade, experiência profissional, conhecimentos, endereço e telefone para contatos. As organizações bem-sucedidas estão sempre de portas abertas para receber candida tos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades a ofe recer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta. A competitividade organizacional é sinônimo de recursos tecnológicos, processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional, produtos e serviços ex celentes e clientes satisfeitos. Com todas estas ferramentas, a empresa estará capacita da para desafiar e vencer a concorrência. Certo? Não. Errado! O calcanhar-de-aquiles das organizações - o seu principal ponto nevrálgico - é a qualidade das pessoas que ne las trabalham. São as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam processos de trabalho, compõem a estrutura organizacional, fazem produtos e serviços e aten dem os clientes. São elas que proporcionam produtividade, qualidade e competidvidade para as organizações. Sem as pessoas, as organizações não funcionam. Sem as pessoas, não hã dinâmica organizacional, nem resultados e nem sucesso. A competiti vidade organizacional depende das competências das pessoas. As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrarem seus qua dros, seja para substituir funcionários que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em épocas de crescimento e expansão. Quando elas perdem funcionários e precisam subsdtuí-los ou quando crescem e sua expansão requer mais pessoas para to car as atividades; elas ativam o processo de agregar pessoas. A seleção de pessoas inte gra o processo de agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento. Ambos, o re crutamento e a seleção de pessoas fazem parte de um mesmo processo: a introdução de novos elementos humanos na organização. Enquanto o recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e comunicação - portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa ~, a seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha, de classificação e de decisão e, portanto, restritiva e obstativa. Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua maté ria-prima - os candidatos - , o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização.

169


170


ELSEVIER

aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o de sempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo o capital intelectual da organização que a seleção deve preservar ou enriquecer. Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender e trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a variabilidade humana é enor me: as diferenças individuais, tanto no plano físico (estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência à fadiga etc.) como no plano psicológico (temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais etc.) levam as pes soas a se comportarem diferentemente, a perceberem situações de maneira diferente e a se desempenharem diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizações. As pessoas diferem entre si na maneira de se comportar, nos relacionamentos, na capa cidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem, na história pessoal, na bagagem biológica, na inteligência e nas aptidões, no potencial de desenvolvimento etc. A estimação apriorística dessas variáveis individuais é um as pecto importante da seleção de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futu ro a respeito dessas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como elas se situarão no longo prazo. Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser pre enchido ou as competências a serem preenchidas. Assim, de um lado, o processo sele tivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em função das competências desejadas pela organização. As exigências depen dem desses dados e informações para que a seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo ou agregar as competências. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competências desejadas, temos, de outro, candidatos profundamen te diferentes entre si, disputando a mesma posição. Nesses termos, a seleção passa a ser configurada basicamente como um processo de comparação e de decisão.

FIGURA 18 .3

O recru tam en to e seleção com o partes do processo de agregar p essoas.

CAMPUS

Capítulo i 8 - Recrutamento e seleção

A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação en tre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candi datos que se apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. A primeira variável será denominada x e a segunda variável y. Quando x é maior do quey, dizemos que o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto, é rejeitado para aquele cargo. Quan do x e y são iguais, dizemos que o candidato reúne as condições ideais para tanto e, portanto, é aprovado. Quando a variável y for maior do que x, o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo e, portanto, toma-se superdotado para aquele cargo. Na realidade, essa comparação não se concentra em um único ponto de igualda de entre as variáveis, mas sobretudo em uma faixa de aceitação que admite uma certa flexibilidade a mais ou a menos ao redor do ponto ideal. Isso eqüivale aos limites de to lerância admitidos nos processos de controle de qualidade. Geralmente, essa compara ção exige que a descrição e análise do cargo ou a definição da competência desejada seja transformada em uma ficha de especificações que funcionará como o instrumento de medida a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo com maior rigor. Seleção como um processo de decisão e escolha

Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo ou competências desejadas e as características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários

x

FIG U R A 18 . 4

Seieçao de pessoal como uma comparação.

y


Seleção como um processo de comparação

171


172


ELSEVIER

destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceita ção dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o ser viço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é res ponsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e função de stajf (prestação de servi ço pelo órgão especializado). Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos

Freqüentemente, a organização se defronta - através do consultor interno de RH ou através de seus gerentes e respectivas equipes —com o problema de tomar decisões a respeito de um ou mais candidatos. Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em um determinado tratamento. Tratamento significa o tipo de resolução a ser tomada. O número de tratamentos e de indivíduos pode variar de uma decisão para outra. As restrições mais comuns são: número de tratamentos por pessoas e número de pessoas por tratamento. De acordo com o tratamento, pode mos distinguir três modelos de decisão sobre candidatos: colocação, seleção e clas sificação de candidatos. Assim, a seleção de pessoal comporta três modelos de tra tamento, a saber: 1. Modelo de colocação. Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sém sofrer qualquer rejeição. - Responsabilidade de linha

• Decidir quanto ao preenchimento , do cargò vago através da emissão da Requisição de Empregado (RE) /• Decidir quanto às características básicas dos candidatos • Entrevistar os candidatos • • Avaliar e comparar os candidatos ' ; através dos resuitados das . .' entrevistas:, e das demais técnicas. V . de seleção / , V- •.: '• . . • Decidir a respeito da aprovação ou rejeição dos candidatos . • Escolher o candidato finai ao cargo

|

Função d e staff

•Verificar o arquivo de candidatos . e/ou executar o processo de recrutamento. .. * Fazer as entrevistas de triagem ; dos candidatos.que se apresentam ♦Desenvolver técnicas de seleção .■ mais adequadas. ♦.Preparar.e treinar os gerentes nas • técnicas, de entrevistar candidatos : * Aplicar, testes psicometiicos olt de : personalidadè, sé necessário » Assessorar qs gerentes no processo seletivo, se necessário

FIGURA 1 8 .5 A seleção como responsabilidade de linha e função destaff.

CAMPUS

Capítulo

18 - Recrutamento e seieção

O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de seleção, pois aproveita os candidatos disponíveis, permite maior eficiência do processo seletivo por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos e proporciona redução dos custos operacionais por evitar duplicidade de comparações ou repetição de despe sas com o processo. Modelo dé colocação ;

Modelo de seleção Vários candidatos , para uma vaga. "

Modelo de classificação • Vários candidatos para várias vagas

FIG U R A I 8 .6

M odelos de co lo ca çã o

(p )~

© A

©

Um candidato . para uma vaga

Série Provas e

2. Modelo de seleção. Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pre tende preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Se aprovado, o candidato deverá ser admitido. Se reprovado, o candidato é dis pensado do processo seletivo, pois existem vários outros candidatos para o car go vago e apenas um deles poderá ocupá-lo. 3. Modelo de classificação. Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candi dato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado é admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vacantes e as alternativas restantes. Daí, a denominação classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado. O modelo de classificação parte de um concei to ampliado de candidato: a organização não o considera interessado em um único e determinado cargo, mas como candidato da organização e que poderá ser posicionado no cargo mais adequado às suas características pessoais. É a abordagem mais ampla e eficaz.

173

Série Provás e Concursos

174


ELSEVIER

A identificação das características pessoais do candidato

Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das repercus sões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la. Quando o cargo não foi ainda pre enchido, a situação se complica, pois requer uma visão antecipada da interação entre pessoa e tarefa. Quase sempre, as características individuais estão relacionadas com três aspectos principais:3 1. Execução da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige certas características huma nas ou apüdões como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes, atenção dis persa ou visão ampla e abrangente das coisas, aptidão numérica ou facilidade para lidar com números e cálculos, aptidão verbal ou facilidade para lidár com palavras ou se expressar verbalmente, aptidão espacial ou facilidade de perceber figuras ou símbolos, aptidão auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritmos etc. 2. Interdependência com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas características ou aptidões huma nas, como: atenção dispersa e abrangente, facilidade de coordenação, resistên cia à frustração e a conflitos etc. 3. Interdependência com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização. Assim, a tarefa pode exigir características pessoais como: colabo ração e cooperação com outras pessoas, facilidade em trabalhar em equipe ou

FIG URA

18.7 A id en tificação das características pessoais do candidato.4

CAMPUS

Capítulo 18

- Recrutamento e seleção

As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a tarefa, mas sem pre considerando o entorno social e as condições tecnológicas existentes. A aborda gem sociotécnica constitui uma importante base para a identificação das característi cas pessoais do candidato. 18.4 A S B A SES F A R A A SELEÇ Ã O DE PESSO A S

A seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha (tomada dé decisão). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar uma certa validade na comparação. O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido (como variável indepen dente) ou as competências desejadas, e sobre os candidatos que se apresentam (como va riável dependente). Assim, o ponto de partida para o processamento da seleção de pessoal é a obtenção de informações significativas sobre o cargo a ser preenchido ou a definição das competências desejadas pela organização. É o que veremos a seguir. Colheita de informações sobre o cargo

As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas através de cinco maneiras distintas: 1. Descrição e análise do cargo. A descrição e análise do cargo constituem o levan tamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrinsecos (requisitos que o cargo exige do seu ocupante, também chamados fatores de especifica ções) do cargo. A descrição e análise do cargo proporcionam informações a res peito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá pos suir para ocupá-lo adequadamente. Com essas informações, o processo de sele ção poderá concentrar-se na pesquisa e avaliação desses requisitos e nas carac terísticas dos candidatos que se apresentam. A colheita de informações basea das na descrição e análise do cargo é muito superior em qualidade e quantidade às demais outras maneiras. 2. Técnica dos incidentes críticos. Consiste na anotação sistemática e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocu pantes do cargo considerado que produziram um excelente ou péssimo desem penho no trabalho. Essa técnica visa a localizar as características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) que deverão ser investigadas no processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo. A técnica de incidentes críticos é subjetiva pelo fato de basear-se no arbí trio do gerente ou de sua equipe de trabalho, quando aponta as características


em conjunto com outras pessoas, relacionamento humano, iniciativa, liderança de pessoas, facilidade de comunicação e de expressão pessoal etc.

175


176


ELSEVIER

desejáveis e indesejáveis do futuro ocupante. Mas constitui um excelente meio de colheita de dados a respeito de cargos cujo conteúdo depende basicamente das características pessoais que o ocupante do cargo deverá possuir para um de sempenho bem-sucedido* 3. Requisição de pessoal. A requisição de pessoal (RP) constitui a chave de ignição para o processo seletivo. Constitui uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante. A requi sição de pessoal dispara o início do processo seletivo que trará um novo funcio nário para o cargo a ser preenchido. Em muitas organizações em que não existe um sistema estruturado de descrição e análise dos cargos, a RP é um formulário que o gerente preenche e assina e no qual existem vários campos em que se soli cita que se anotem quais os requisitos e características desejáveis do futuro ocu pante. Nessas organizações, todo o processo seletivo se baseará nessas informa ções sobre os requisitos e características apontados na RP. 4. Análise do cargo no mercado. Quando a organização não dispõe das informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente atrelado ao de senvolvimento tecnológico, ela lança mão da pesquisa de mercado. Por outro lado, em um mundo em constante mudança os cargos também mudam e, mui tas vezes, é preciso saber o que estão fazendo as outras organizações no merca do. Nesses casos, utilizam-se a pesquisa e a análise de cargos comparáveis ou si milares no mercado para colheita e obtenção de informações a respeito. O cargo comparado chama-se cargo representativo ou cargo de referência (benchmark jo b ). Modernamente, as empresas estão fazendo benchmarking, isto é, compa rando os seus cargos com a estrutura dos cargos das empresas bem-sucedidas no mercado, no sentido de desenhá-los melhor e adequá-los às novas demandas do mercado. 5. Hipótese de trabalho. Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utili zada para obter informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características) como uma simulação inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses ou idéias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. Quando o processo seletivo se baseia em competências desejadas pela organização, a colheita de dados se limita à definição dessas competências. Quanto melhor definida a competência mais ela se toma um instrumento viável de medida para comparar os candidatos. Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o processo seletivo tem sua base de referência estabelecida. A partir dessas informações, o processo de seleção tem condições de convertê-las para sua linguagem de trabalho. As informações sobre o

CAMPUS

Capítulo 18

- Recrutamento e seleção

Aumento de eficiência e eficácia

Desde a virada do século, o interesse pela eficiência tem sido enorme. Um pouco antes, Adam Smith se preocupara com ela. Mas foi com Taylor e com os chamados en genheiros da administração científica que a eficiência alcançou a posição que hoje des fruta no campo da administração e da engenharia. A eficiência é o meio: baséia-se no método, no procedimento, na rotina e no cami nho para se chegar a alguma coisa. O bom método, a boa rotina e o procedimento ade quado levam ao aumento da eficiência. O caminho adequado para se chegar a alguma coisa aumenta a eficiência. Fazer bem as coisas, utilizar métodos, procedimentos e ro tinas adequados conduz à eficiência. A eficácia é o resultado: baseia-se no alcance dos objetivos propostos e na conse qüência final do trabalho. Contudo, nem sempre a eficiência e a eficácia andam juntas. Não é comum anda rem de mãos dadas em muitas entidades. Pode-se encontrar uma equipe altamente efi ciente, mas pouco eficaz, ou uma equipe altamente eficaz, porém desorganizada no seu desempenho. O pior é quando a equipe não consegue eficiência nem eficácia. O desejável é otimizar simultaneamente o desempenho eficiente e eficaz. Fazer as coisas com arte e elegância e alcançar objetivos por meio de resultados excelentes. A excelên cia nos meios e nos fins. Eficiência mais eficácia conduzem à excelência. Referências bibliográficas 1 Adaptado de: John R. Scherraerhom, Jr., Management, Nova York, John Wiley & Sons, 1996. 2 Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações, op. cit. 3 Idalberto Chiavenato, Gerencíanão Pessoas: O Passo Decisivo p ara a Administração Participaãva. São Paulo, PearsoD/Makron Books, 1994, p. 82-83. 4 Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas, op. cit., p. 88-89.


cargo e o perfil desejado do ocupante são transferidas para uma ficha de especificações do cargo ou ficha profissíográfica, que deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho do ocupante no cargo considerado. Com a ficha de especi ficações, pode-se estabelecer quais as técnicas de seleção mais adequadas para pesqui sar tais atributos psicológicos e físicos que o cargo impõe ao seu futuro ocupante. A ficha de especificações constitui uma codificação das características que o ocu pante do cargo deverá possuir. Através dela, o selecionador poderá saber o que pesqui sar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.

177

Capítulo

Gestão de conflitos

As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é ine rente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra conflito está ligada à discórdia, divergência, dis sonância, controvérsia ou antagonismo. Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma inter ferência deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo ou grupo - tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obs táculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito é muito mais que um simples desacordo ou desavença; consti tui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no con texto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser: • Intemo: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a senti mentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao mesmo tempo não quer trabalhar na empresa porque não gosta do pa trão. É o chamado conflito psicológico ou intra-individual, de natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisórios normais, provocando dificuldade na escolha dentre várias alternativas de ação. • Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pes soas. É o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos.

CAMPUS

Capítulo i 9

- Gestão de conflitos

O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade: • Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência. É o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente. • Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza. • Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamen to, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chama do conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas. 19.2 A BO R D A G EN S Q U A N T O À G ESTÃ O DE C O N FLIT O S

O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos: 1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao conflito. A abordagem estrutural pro cura minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que pos sam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os gru pos de que eles têm interesses em comum, eles deixarão de perceber seus pró prios objetivos como incompatíveis. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas freqüentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural é a utilização dos sistemas de recompensas formais da organização. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o de sempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organização cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não é fixo, isso pos sibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornan do vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagem estrutural também procura reduzir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitan tes se tomem parte de uma unidade maior. O pessoal de produção e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no de sempenho global, em vez de no desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma melhor compreensão de outras perspecti vas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependência


19.1 N ÍV E IS DE G R A V ID A D E DO C O N FLIT O

179


180


ELSEVIER

e suas oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interdependência das atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito. 2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por ■meio da modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum su perior da organização. A abordagem de processo pode ser realizada de três dife rentes maneiras. A primeira é a desativação ou desescalonização do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de agressivamente - ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da outra, uma reação cooperativa tende a provocar idêntica reação cooperativa da outra. A segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativação jã foi ul trapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontação di reta e hostil. A intervenção nesse processo pode ser feita pela reunião de con frontação que procura reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer solução beligerante. A terceira maneira é a cola boração. É usada após ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. 3. Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A solução inclui intervenções sobre a si tuação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A primeira maneira mista é in fluenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoção de regras para resolução de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, condu zindo as partes para a solução do problema. A segunda maneira mista é criar “terceiras partes” dentro da empresa de modo que estejam disponíveis a qual quer momento para ajudar na solução do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de in divíduos formalmente responsáveis pela tarefa de comunicação entre partes •conflitantes. São os chamados papéis de ligação que podem ser exercidos pelo pessoal de ligação ou pelas equipes de trabalho intergrupais. São papéis integra dores cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos objetivos globais da empresa. Ao contrário do consultor de pro cesso ou da terceira parte, que são passageiros, os papéis integradores são parte

CAMPUS

Capítulo i 9

—Gestão de conflitos

A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito é solucionado produzem uma influência sobre as percepções, os sentimentos e os com portamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicação entre os grupos.

Abordagens estruturais

* Fixação de objetivos comuns .•Sistemas de recompensas • grupais

Abordagens m istas'

;

•Definição de regras e • regulamentos

* Reagrupamento de pessoas

♦Formação de grupos e equipes de trabalho ■

* Rotação de pessoas

•Papéis de ligação

* Separação de pessoas

♦Papéis integradores

Abordagens de processo

♦Desativação do conflito : ♦Confrontação direta ■. Coiaboração

FIGURA !9 .i As abordagens de administração de conflitos.1

19.3 EFEIT O S P O S IT IV O S E N EG A T IV O S DO C O N FLIT O

O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sen timentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em desco brir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, au mentando a coesão grupai. Em terceiro lugar, o conflito é um modo de chamar a aten ção para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais sérios, atuando como mecanismo de correção. Todavia, o conflito pode gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta conseqüências altamente indesejáveis para o funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêem seus esforços bloqueados, desenvol vendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais im portante do que o próprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperação passa a ser substi tuída por comportamentos que prejudicam a organização e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos. Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organização como um todo, a questão primordial é como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator


permanente da organização. O gerente pode assumir papel integrador sempre que surgir a necessidade de intervir nas condições estruturais como na dinâmi ca do conflito.

18!

Administração Gerai e Púbiica —Chiavenato


J82

ELSEVÍER

envolvido até a cabeça em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequadamente as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são geralmente mais fáceis de utilizar e exi gem menos habilidades do que as abordagens de processo. 19.4 EST ILO S DE G ESTÃO DE C O N FLIT O S

As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus próprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimensões: da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer a seus próprios interesses) e da dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes): 1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta em ações importantes ou impopulares, durante as quais a urgência ou a emergência se toma necessária ou indispensável. O negócio é ganhar. 2. Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apro priado quando um assunto é trivial, quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informação se torna necessá ria ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas. 3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os componentes têm igual poder Assertivo

*

. Competição ’

Assertividade

Não-assertivo

Colaboração

Compromisso

Acomodação

Evitação Não-cooperaüvo

Cooperação

................................ ...................... FIG U R A 1 9 .2

Os cinco estiios de gestão de conflitos.2

Cooperativo ...........—

CAMPUS

Capítuio 19

- Gestão de conflitos

Referências bibliográfieas 1 Adaptado de D. A Nadler, J. R. Hackman & E. E. Lawler III, Comportamento Organizacional, op. cit., p. 217. 2 Kenneth Thomas, ín: M.D. Dunnette (ed.), Handboók o f industriai and organizational psychology, Nova York, John Wiley & Sons, 1976, p. 900.


e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a alguma solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura. 4. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante. O negócio é ir levando. 5. Estilo dè colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é re solver para que ambas as partes ganhem' e se comprometam com a solução.

183

Capítulo J v V

Gestão de competências

Fala-se muito em competências básicas. E o que significam? Tudo começa com o co nhecimento, a moeda da Era da Informação. O conhecimento depende de aprendiza gem. As pessoas precisam ter oportunidades maiores —além do simples mecanismo de treinamento convencional - para aprender mais e mais. Aprender continuamente para aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual. Mas o conhecimento para ser útil precisa ser aplicado, isto é, transformado em ação. Isso leva à habilidade - capaci dade de utilizar o conhecimento para agregar valor. Algumas habilidades importantes são: capacidade de aprender e de reaprender por conta própria; de analisar, sintetizar e avaliar situações; de se comunicar, ter pensamento crítico, criatividade e inovação; de identificar e resolver problemas e conflitos; de tomar decisões, trabalhar em equipe, ter cultura de qualidade e de excelência; saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informação etc. Mas a habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à sua implementação. Ela requer atitudes das pessoas para que possa ser colocada em prática. Isso leva à competência - capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação. Mesmo em situações desfavoráveis. Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconhe çam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas. Nisenbaum1 alega que competência é a integração de habilidades, conhecimento e comportamento que se manifesta no desempenho das pessoas. Ela vai além do com portamento pelo fato de ser composta de muitos ingredientes. Boog2 tenta uma abor dagem holística. Para ele, competência é o produto da multiplicação de três fatores: sa ber fazer (conjunto de informações, conhecimento e experiências), querer fazer (moti vação, vontade e comprometimento) e poder fazer (ferramentas, equipamento e local de trabalho adequados). As competências surgem na medida em que esses três fatores são atendidos. Se um deles não existir, a competência final será nula, pois é o resultado de uma multiplicação. Esse conceito se aplica tanto a pessoas quanto a organizações. As competências básicas - seja na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes ou qualquer outro aspecto pessoal - são as características individuais essenciais para o

CAMPUS

Capítulo 2 0

- Gestão de competências

i 85 Série Provas e

.SABER

SABER FAZER;

SABER FAZER ACONTECER

•Aprendera aprender •Aprender continuamente •Aumentar o conhecimento : •Aumentar o capital intelectual

1Aplicar o conhecimento -Saber pensar e agregar valor: ■Transformar o conhecimento em algo concreto e produtivo

•Ãpíicar a habilidade . •Alcançar metas e objetivos •Transformar a habilidade , em resultado

FIGURA 20.1 Conhecimento, habilidade e competência.

desempenho da atividade profissional e que diferenciam enormemente o desempenho das pessoas. Toda pessoa precisa possuir um conjunto de competências básicas para desenvolver suas atividades na organização. Quem possui um elevado perfil de competências apresenta as qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões e alcançar metas e resultados. As competências básicas podem ser observadas no coti diano do trabalho ou em situações de teste. O importante é adquirir e agregar constan temente novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa sob pena de investir em treinamento sem retorno para as necessidades reais da organização. Também é necessário que as organizações identifiquem suas compe tências para que possam sobreviver em um mundo onde a concorrência é crucial. Daí a gestão por competências: um programa sistematizado e desenvolvido no sen tido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequa ção ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprin do lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. Na verdade, a gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessi dades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa. Isso representa uma colossal mudança na abordagem: a troca da visão do presente ou do passado pela visão do futuro e a correção das carências atuais pela preparação do desti no da organização.


186


Chiavenato

ELSEVTER

Quais são, porém, essas competências? Elas mudam com o passar do tempo e foca lizam as necessidades do negócio igualmente mutáveis. Daí, a necessidade de mapear e identificar continuamente as competências necessárias ao sucesso da organização e das pessoas. E como se faz isso? O diagnóstico das competências essenciais à organização é o primeiro passo, isso é feito por meio de reuniões com gerentes e equipes para discutir e identificar as competências prioritárias. Obviamente, cada organização tem suas pró prias competências essenciais. O segundo passo é a elaboração da matriz de competên cias para cada área da empresa - marketing, produção, finanças, recursos humanos etc. Cada área também tem as suas competências essenciais. A seguir, vem a descrição das competências para que possam ser compreendidas por todos sem qualquer dúvida ou dissonância. Depois, é feita a definição de objetivos e indicadores de desempenho organizacional para medir as competências e saber se elas estão sendo integradas às equipes de trabalho. Paralelamente, vem a formulação de planos operacionais, isto é, a inclusão das competências essenciais aos planos de seleção, treinamento, remunera ção individual.e de equipes etc. Algumas competências essenciais aparecem em várias organizações diferentes, como responsabilidade, ética, inovação, espírito empreendedor, liderança, espírito de superação continuada, trabalho em equipe. Quase sempre, as competências vão acom panhadas de certas ferramentas que cada um precisa levar consigo, como: cultura de resultados, consciência das necessidades da organização e do cliente, compromisso de atuar como agente de mudanças, respeito à dignidade das pessoas e ao ambiente e na tureza, compromisso com a comunidade, visão do contexto da organização etc. Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as seguintes:3 1. Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e, para tanto, devem ter condições de aprender continuamente. O importante é que aprendam a aprender. Isso significa forçosamente desaprender coisas anti gas e sem proveito para a organização para aprender coisas novas e necessárias. Em outros termos, flexibilidade, apreensão e inovação. 2. Comunicação e colaboração: antes, o bom desempenho significava executar um conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a qualificação de cada pessoa era res trita a cada tarefa em particular. Hoje, com a adoção de equipes, a eficiência do indivíduo está cada vez mais vinculada a suas habilidades de comunicação e co laboração com os outros. Em outros termos, o trabalho solitário e individual cede lugar ao trabalho solidário e grupai. 3. Raciocínio criativo e resolução de problemas: no passado, a administração pater nalista assumia a responsabilidade de solucionar problemas para aumentar a produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os funcionários descubram por si mesmos como melhorar e agilizar seu próprio trabalho. Para tanto, eles

CAMPUS

5.

6.

7.

- Gestão de competências

precisam analisar situações, pensar criativamente e solucionar problemas, fazer perguntas e esclarecer o que não compreendem para poderem sugerir melho rias de maneira constante e contínua. Conhecimento tecnológico: no passado, tecnologia significava saber como operar máquinas para fazer o trabalho ou como lidar com computadores para proces sar textos ou análises financeiras. Hoje, a ênfase está em usar o equipamento de informação para conectar-se com os membros da equipe ao redor do mundo, além de realizar tarefas, comunicar-se com pessoas em todo o mundo, compar tilhando idéias e melhorias nos processos de trabalho. O conhecimento tecno lógico está a serviço da equipe e não do indivíduo isolado. Conhecimento de negócios globais: antigamente, a visão das pessoas era restrita ao local de trabalho. Hoje, predomina a necessidade de pessoas treinadas em um conjunto de habilidades que levem em conta o ambiente competitivo glo bal, mutável e volátil dós negócios da organização. A globalização está amplian do as fronteiras do conhecimento das pessoas. Desenvolvimento da liderança: o novo imperativo é a identificação e o desen volvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa para o século XXI. Em vez de programas externos de educação para executivos, as empresas estão elaborando programas personalizados de aprendizagem que assegurem a ca pacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança. Na verdade, as organizações bem-sucedidas são constituídas de lideranças de lideranças. Autogerenciamento da carreira: como as qualificações necessárias evoluem e mudam incessantemente, as pessoas precisam assumir o compromisso de asse gurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigi das tanto na atividade atual, como nas futuras. Muitas universidades corporati vas dispõem de centros virtuais de desenvolvimento de carreira para ajudar as pessoas a identificar as técnicas que precisam aprender.

Além disso, Stephen Covey garante: quem não der mais poder a seus funcionários e não prepará-los melhor vai ter grandes dificuldades para enfrentar a competição glo bal. O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritário e passa a ser o empowerment das.pessoas e das equipes. Isso significa alta confiança nas pessoas para que elas alcancem níveis elevados de criatividade, inovação, qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade é fundamental. Covey propõe que as pessoas adotem os se guintes sete hábitos que as ajudarão a ser cada vez mais eficazes:4 1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este é um princípio de visão pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa. 2. Terem mente o objetivo final: começar com o objetivo na mente e focar metas e resultados. Este é um princípio de liderança pessoal.

187 Série Provas z Concursos

4.

Capítulo 2 0


188


Chiavenato

ELSEVIER

3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante: estabelecer priorida des e saber executá-las. Este é um princípio de administração pessoal. 4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mútuo e benefícios mútuos: pensar sempre em vencer/vencer. Este é um princípio de liderança interpessoal. 5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreensão recí proca. Este é um princípio de comunicação enfática. 6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperação. Sinergizar é um princí pio de cooperação criativa. 7. Promover a renovação constante: isso significa mudar e mudar sempre para me lhorar continuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Este é um princípio de auto-renovação equilibrada. É necessário recomeçar novamente de dentro para fora. Certamente, as competências individuais precisam estar relacionadas com as com petências organizacionais. E quais são as competências organizacionais? São aquelas que definem o que a empresa é capaz de fazer de modo superior ao de sua concorrên cia. Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para poder competir com sucesso. A identificação das competências organizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às atividades que são cruciais para o sucesso da organi zação. Existem quatro grandes categorias de competências, a saber: 1. Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o su cesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorren tes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências es senciais capazes de levá-la ao sucesso. As competências essenciais são funda mentais para a eficácia organizacional. 2. Competências de gestão: são as competências relacionadas com a gestão de re cursos - financeiros, comerciais, produtivos etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melho res resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna. 3. Competências organizacionais: são as competências relacionadas com a vida ínti ma da organização. Correspondem ao mòdus vivendi da organização, à sua cultu ra corporativa, como a organização se estrutura e organiza para realizar o traba lho organizacional. As competências organizacionais se referem ao aparato inter no por meio do qual a organização se articula e se Integra para poder funcionar. 4. Competências pessoais: são as competências que cada indivíduo aprende e de senvolve em suas atividades pessoais na organização. As competências pessoais conduzem às competências organizacionais; estas, às competências de gestão e,

CAMPUS

Capítulo 20

—Gestão de competências

Competências da área de Pesquisa e Desenvolvimento: • Inovação • imaginação • Novos produtos •Antecipação Competências

essenciais da organização: ; Competitividade Liderança Oferta de valor . ao ciiente imagem e marca

Competências da área de Produção/Operações: '•Qualidade ♦Produtividade ♦inovação ’ ♦Logística Competências da área de Marketing: ■•Atendimento ao ciiente •Oferta de valor •Assistência pós-venda -Competências da área de Finanças: • Planejamento •Controle » Custos Competências da área de Gestão de Pessoas: •Criatividade ,* Espírito empreendedor : • Proatividade * Apoio e suporte

Competências individuais das pessoas

Conhecimento do negócio Foco no cliente . Foco em resultados Espirito de equipe Criatividade e inovação Eficácia .

•Foco em resultados •Espírito de equipe ; ■Eficiência :

1Conhecimento do negócio 1Foco no ciiente Pós-venda Foco em resultados . Eficácia. ; •: " •. ■

Conhecimento.do negócio Foco em resultados A Eficiência • .

1Liderança . ' ' Espírito de èquipe Comunicação . .. ■Motivação

FIGURA 20.2 O desdobramento das competências essenciais.

por fim, às competências essenciais. Contudo, o caminho não costuma ser esse, mas o inverso. As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais ~ atuais ou exigidas - e daí, partem para suas competências de gestão, competências organizacionais até chegar às competências individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências. Referências bibliográficas 1 1 3 4

Hugo Nisenbaum, Competência essencial, São Paulo, Editora Gente, 2000. Gustavo Boog, Faça a diferença, São Fauio, Editora Gente, 2000. Stephen R. Covey, Os sete hábitos das pessoas muito eficientes, São Fauío, Best Seller, 1991. Stephen R. Covey, Os sete hábitos das pessoas muito eficientes, op. ri£.


Competências distintivas de cada unidade

189

Capítulo

Gestão do conhecimento e capital intelectual

Na era da informação, o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital intelectual, baseado no conhecimento. Trocando em miúdos, isso significa que o recurso mais importante na atualidade não é mais o dinheiro, mas o co nhecimento. O capital financeiro guarda sua importância relativa, mas ele depende to talmente do conhecimento sobre como aplicá-lo e rentabilizá-lo adequadamente. O conhecimento ficou na dianteira de todos os demais recursos organizacionais, pois to dos eles passaram a depender do conhecimento. Conhecimento é a informação estru turada que tem valor para uma organização. O conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas e tecnologias e a novas formas de in teração humana. E onde está o conhecimento? Na cabeça das pessoas. São as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilização adequada dos de mais recursos organizacionais. Os recursos são estáticos, inertes e dependentes da in" teligência humana que utiliza o conhecimento. O conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e é obtido por meio da interação social, estudo, trabalho e lazer.1Assim, as organizações bem-sucedidas são aquelas que sabem conquistar e motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos na solução dos problemas e na busca da inovação rumo à excelência/ A organização baseada no conhecimento de pende, portanto, da gestão do conhecimento. E o que é gestão do conhecimento? Um processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conheci mento para melhorar o desempenho global da organização. Para tanto, não é qualquer conhecimento que interessa, mas se trata de decidir qual é o conhecimento crítico que importa realmente à organização. A organização bem-sucedida é aquela que consegue aplicar e rentabilizar seu conhecimento. Contudo, o conhecimento é um recurso diferente. Ele não ocupa espaço físico. Ele é um ativo intangível.3 Em uma organização do conhecimento, os assuntos financeiros não representam necessariamente o verdadeiro valor do negócio.4 Existem ativos in tangíveis - ainda não mensuráveis pelos tradicionais métodos da contabilidade - e que são identificados como “nossas pessoas”, “nossos clientes” e “nossa organização". Sveiby propõe que o valor total dos negócios da organização seja calculado pelo valor dos clientes, valor da organização e valor de competências, respectivamente e não apenas

CAMPUS

Capítulo 2 1 -

Gestão do conhecimento e capital intelectual

1. Nossos clientes. Baseado no valor proporcionado pelo crescimento, força e leal dade dos clientes. Refere-se à estrutura externa, isto é, ao relacionamento com os clientes e seu impacto nos retornos e imagem e como essa estrutura pode ser expandida para incluir novas relações externas. 2. Nossa organização. Baseado no valor derivado de nossos sistemas, processos, criação de novos produtos e estilo administrativo. Refere-se à estrutura interna que inclui sistemas e processos, às ferramentas de negócios, às marcas registra das e à cultura organizacional. 3. Nossas pessoas. Baseado no valor da organização proporcionado pelo cresci mento e desenvolvimento das competências das pessoas e como essas compe tências são aplicadas às necessidades dos clientes. Refere-se às competências e habilidades dos funcionários para agirem eficazmente em uma ampla variedade de situações. As organizações bem-sucedidas utilizam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento e estabilidade) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis, pois o valor deles supera muitas vezes o valor dos seus ativos tangíveis. Mais ainda: percebeu-se

Estrutura Externa ,: Relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem. Dependem de como a organização : : resolve e oferece soluções para os ■ problemas dos dientes.

Capital intelectual

Estrutura Interna v

Ativos

Conceitos, modelos, patentes, sistemas administrativos ejnformadonais..São criados pelas pessoas e . utilizados pela organização..

: intangíveis '

Capitai Externo

Capitai interno .

Competências individuais

Invisíveis ,

Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências,.vaiores e . habilidades sociais. '

HGURA 21.1 O capitai intelectual, segundo Sveiby.

Capitai Humano


pelos ativos tangíveis que formam o capital financeiro. Assim, o capital intelectual é constituído por três aspectos intangíveis:5

191


192

Administração Gerai e Púbiica -

Chiavenato

ELSEVTER

que administrar pessoas vem antes, durante e depois da administração de qualquer re curso organizacional, seja capital, máquinas, instalações etc.6 Por essa razão, o investi mento maior está sendo feito - não em máquinas e ferramentas - mas no conhecimen to das pessoas. Muitas organizações desenvolvem esquemas de educação corporativa e universidades corporativas e virtuais para melhorar a gestão do seu capital intelectual. Os principais objetivos da educação corporativa são:7 1. A universidade corporativa é um processo de aprendizagem e não necessaria mente um local físico. 2. Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação aos assuntos empresariais mais importantes. 3. Oferecer um currículo fundamentado em três Cs: cidadania corporativa, con texto situacional e competências básicas. 4. Treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros: clientes, distribui dores, fornecedores, terceiros, instituições de ensino superior etc. 5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários e diferentes forma tos de apresentação da aprendizagem. 6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado. 7. Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem. 8. Obter vantagens competitivas para possibilitar que a organização possa entrar em novos mercados. Referências bibliográficas 1 Thomas A. Stewart, Capital Intelectual: A Vantagem Competitiva âas Empresas, Rio de Janeiro, Editora Cam pus, 1998. 2 Thomas M. Koulopoulos, Richard A. Spinello & Toms Wayne, Corporate Insíínct: Building a Knowing Enter prise fo r the 21st Century, Van Nostrand Reinhold, 1997. 3 Doroty Leonard-Barton, Wellspring o f KnovAedge: Building and Sustaining the Sources o f Innovation, Harvard Business School Press, 1995. 4 Ikurijo Nonaka; Hirotaka Takeuchi, Criação de Conhecimento na Empresa, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1996. 5 Karl Erik Svdby, A Nova Riqueza das Organizações: Gerencianda e Avaliando Patrimônios de Conhecimento, Rio de janeiro, Editora Campus, 1997, p. 9-12. 6 Thomas A Stewart, Capital Intelectual A Vantagem Competitiva das Empresas, op. cit. 7 Jeanne C. Meister, Educação Corporativa: A Gestão do Capital Intelectual através âas Universidades Corporati vas, São Paulo, Mafcron Books, 1999.

22

Capítulo mm mm

Consonância e dissonância

O processo de comunicação está intimamente relacionado ao sistema cognitivo de cada indivíduo. A cognição - ou conhecimento ~ representa aquilo que as pessoas sa bem a respeito de si mesmas e do ambiente que as rodeia. O sistema çognidvo de cada pessoa compreende os seus valores pessoais e experiências psicológicas passadas e presentes, e é profundamente influenciado pelas características de personalidade, pela estrutura fisiológica e pelo ambiente físico e social que a envolve externamente. Todas as ações de uma pessoa são guiadas pela sua cognição, isto é, pelo que ela pensa, acre dita e sente. O sistema cognitivo funciona como um padrão de referência que filtra ou amplifica as comunicações da pessoa com o seu ambiente. O sistema cognitivo cria o ambiente psicológico de cada pessoa. Assim, o ambiente psicológico - ou ambiente comportamental - é como a pessoa percebe e interpreta o seu ambiente externo. É o ambiente moldado pelas suas necessidades e aspirações e, principalmente, pela sua maneira de ver e sentir as coisas externas. Nesse ambiente psicológico, os objetos, as pessoas ou as situações podem adquirir valências, determi nando um campo dinâmico de forças psicológicas. A valência é positiva quando os ob jetos, as pessoas ou as situações podem ou prometem satisfazer as necessidades pre sentes do indivíduo. A valência é negativa quando pode ou promete ocasionar algum prejuízo ou dano ao indivíduo. Os objetos, as pessoas ou as situações carregados de va~ lência positiva tendem a atrair o indivíduo, enquanto òs de valência negativa tendem a causar-lhe repulsa ou fuga. A atração é a força dirigida para o objeto, as pessoas ou as situações, enquanto a repulsa é a força que o leva a se afastar, tentando fugir, evitar ou escapar. Assim, o. comportamento é função da interação entre a pessoa e o seu ambien te, ou seja, com os objetos, as pessoas ou as situações que a rodeiam. Um mesmo objeto, pessoa ou situação pode adquirir valências diferentes e até opos tas para diferentes indivíduos. É a experiência vivida por uma pessoa, seus sucessos ou fracassos, suas facilidades ou dificuldades, que determinam o grau de valência de cada objeto, pessoa ou situação. De certa maneira, o modo pelo qual cada pessoa percebe e in terpreta seu meio ambiente depende —além das suas características de personalidade e do seu aparato sensorial - das valências que objetos, pessoas e situações adquirem ao longo de sua experiência vital. Além disso, cada pessoa se esforça para estabelecer um es-


194


Chiavenato

ELSEVIER

tado de consciência ou coerência consigo mesma. Se uma pessoa tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que são inconsistentes entre si, isto é, se uma cognição im plica o oposto da outra, então ocorre um estado de inconsistência ou de conflito interno, a que se dá o nome de dissonância cognitiva. Ela é uma das principais fontes de inconsis tência do comportamento humano. As pessoas não toleram a incoerência e, quando ela ocorre, o indivíduo tenta reduzir o conflito. É o caso em que uma pessoa acredita em uma coisa e, no entanto, age contrariamente a essa crença. Os elementos cognitivos são as crenças, os conhecimentos ou as opiniões que o in divíduo tem de si mesmo ou do meio externo. Os elementos cognitivos podem estar relacionados de três maneiras: dissonante, consonante ou irrelevante. • Relação consonante entre duas cognições: ocorre quando a pessoa acredita que fu mar é nocivo e, então, deixa de fumar. A consonância é um estado de consistên cia entre duas ou mais cognições que se confirmam ou se corroboram. O com portamento da pessoa é coerente. • Relação dissonante entre duas cognições: ocorre quando a pessoa acredita que fu mar é nocivo, mas continua fumando, contrariando suas crenças pessoais. A dis sonância é um estado de discrepância, de conflito ou de inconsistência entre duas ou mais cognições que se contradizem ou não se confirmam entre si. O comportamento da pessoa é incoerente. • Relação irrelevante: ocorre quando a pessoa considera o fumo nocivo e gosta de passear pela floresta. As duas cognições nada têm a ver entre si, pois guardam uma relação irrelevante. A irrelevância não tem valor ou importância para a pes soa e pode até passar despercebida. A dissonância cognitiva é decorrente de situações que envolvam especificamente um processo de decisão da pessoa diante de situações complexas ou confusas, nas quais o indivíduo não encontra consistência entre suas cognições e a realidade, tal como é percebida pelo sujeito. Nessas situações, a pessoa tende a reduzir a dissonância seja modificando seus pontos de vista pessoais (cognições) a respeito da realidade, seja' mantendo suas cognições e afastando-se ou rejeitando a percepção da realidade. A re dução da dissonância é uma tentativa da pessoa de diminuir o-estado de tensão provo cado pelo estado de conflito e de inconsistência. A discrepância ou dissonância constitui o ruído do sistema de papéis. É o inverso da consonância, quando as comunicações são isentas de ruídos e de barreiras. A falta de consonância entre um indivíduo e sua organização conduz a um profundo desajustamento entre ambos, com perda de eficiência e de eficácia das duas partes. A comunicação humana é contíngencial e relativa. O nível de ruído nas comunica ções interpessoais é muito forte e as barreiras são grandes. O gerente precisa estar constantemente atento a toda essa potencialidade de dissonâncias e discrepâncias.

Capítulo

Recursos Humanos na Administração Pública*

A legislação brasileira reflete a ausência de uma política de recursos humanos coerente com as necessidades do aparelho do Estado. É, em princípio, o aspecto da administra ção pública mais vulnerável aos efeitos da crise fiscal e da política de ajuste. A legislação que regula as relações de trabalho no setor público é inadequada, notadamente pelo seu caráter protecionista e inibidor do espírito empreendedor. São exemplos imediatos deste quadro a aplicação indiscriminada do instituto da estabili dade para o conjunto dos servidores públicos civis submetidos a regime de cargo pú blico e de critérios rigidos de seleção e contratação de pessoal que impedem o recruta mento direto no mercado, em detrimento do estímulo à competência. Enumeram-se alguns equívocos da Constituição de 1988 no campo da administra ção de recursos humanos. Por meio da institucionalização do Regime Jurídico Único, deu início ao processo de uniformização do tratamento de todos os servidores da Ad ministração direta e indireta. Limitou-se o ingresso ao concurso público, sendo que poderiam ser também utilizadas outras formas de seleção que, tomariam mais flexível o recrutamento de pessoal sem permitir a volta do clientelismo patrimonialista (por exemplo, o processo seletivo público para funcionários celetistas, que não façam parte das carreiras exclusivas de Estado). Os concursos públicos, por outro lado, são realizados sem nenhuma regularidade e avaliação periódica da necessidade de quadros, fato que leva à admissão de um contin gente excessivo de candidatos a um só tempo, seguida de longos períodos sem uma nova seleção, o que inviabiliza a criação de verdadeiras carreiras. Além disso, a extensão do regime estatutário para todos os servidores civis, amplian do o número de servidores estáveis, não apenas encareceu enormemente os custos da máquina administrativa, mas também levou muitos funcionários a não valorizarem seu cargo, na medida em que a distinção entre eficiência e ineficiência perde relevân cia. Como os incentivos positivos são também limitados —dada a dificuldade de esta belecer gratificações por desempenho e o fato de que a amplitude das carreiras (distân cia percentual entre a menor e a maior remuneração, foi violentamente reduzida, na * Extraído do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.


196


Chiavenato

ELSEVIER

maioria dos casos não superando os 20% os administradores públicos ficaram desti tuídos de instrumentos para motivar seus funcionários, a não ser as gratificações por ocupação de cargos em comissão (DAS). A redução da amplitude de remuneração das carreiras, inclusive de algumas mais recentes como as dos analistas do Tesouro, dos analistas de orçamento e dos gestores, reduziu as mesmas, na verdade, a meros cargos, ao eliminar uma das características típicas das carreiras que é o estímulo à ascensão ao longo do tempo. Do ponto de vista dos quadros técnicos, gerenciais e operacionais, observa-se que a administração de recursos humanos carece da existência de um sistema de incentivos para o profissional, sendo patente a ausência de uma política orgânica de formação, ca pacitação permanente e de remuneração condizente com a valorização do exercício da função pública. O perfil da distribuição de servidores em carreiras apresenta sérias distorções. Do total de funcionários civis estatutários, cerca de 47% estão agrupados fora de carreiras específicas, sem definição de atribuições, alocados no Plano de Cargos e Carreiras PCC. Ressalta-se, ainda, uma concentração de pessoal nos níveis operacionais, sendo o quadro técnico, representante da inteligência do Estado, bastante reduzido. Consideram-se carreiras estruturadas apenas a Diplomacia, o Magistério e a dos Militares. São aquelas que possuem uma amplitude entre o piso e o teto salarial (entre a menor e a maior remuneração), que estimula o servidor a buscar a ascensão funcio nal e possibilita a pratica de políticas de promoção baseadas em avaliações de desem penho. Outras carreiras, como as dos Procuradores, Polícia Federal, Receita Federal, Finanças, Controle e Orçamento e dos Gestores têm alguma estruturação, mas sua am plitude de remuneração é pequena. 23.1 DESEQUILÍBRIOS NAS REMUNERAÇÕES A característica fundamental do sistema remuneratõrio da União é o desequilíbrio. Um sistema burocrático de remuneração é um sistema em que todos os vencimentos estão organizados em uma tabela única, constituída de 30 a 40 entradas. As carreiras se organizam nessa estrutura de remunerações universal. Uma carreira de nível superior terá uma maior extensão e ocupará a faixa superior da tabela, uma carreira operacional situar-se-ã na parte inferior da tabela. Observe-se a diferença entre o PCC de nível su perior e a remuneração das demais carreiras de nível superior. No Brasil, não há nada parecido com um sistema universal e padronizado de remu neração de servidores, do tipo existente nos países desenvolvidos, onde a Administra ção pública burocrática alcançou pleno desenvolvimento. Ou melhor, existe o Plano de Cargos e Carreiras - PCC, que poderia preencher esse papel, mas que na verdade é apenas a situação da qual todos querem sair para integrarem carreiras especificas que, graças a seu sistema de gratificações especiais, acabam sendo razoavelmente remune radas. No geral, o que existe é um sistema de remunerações extremamente distorcido, em que algumas carreiras, especialmente as jurídicas e, em segundo plano, as econô

CAMPUS

Capítulo 2 3

- Recursos Humanos na Administração Pública


micas, são bem remuneradas, em função de gratificações que visariam a premiar de sempenho, enquanto que os demais cargos, especialmente os de nível superior do PCC, são mal pagos. São também muito bem remuneradas, quando comparadas com o setor privado, as funções operacionais, que exigem baixa qualificação. Existe no país uma crença generalizada de que a remuneração dos servidores pú blicos é baixa. A verdade não é exatamente essa. Elas são baixas para alguns setores, al tas para outros. Pesquisas mostram quef enquanto os executivos e profissionais de nível superior recebem salários mais elevados no setor privado, os menos qualificados (como os que trabalham em atividades auxiliares da administração, CPD, estoques, manutenção, instalação, vigilância, portaria, limpeza e copa, entre outros) têm remuneração subs tancialmente maior no setor público (os dados detalhados se encontram em anexo no final deste trabalho). A principal conseqüência desta situação é a dificuldade em recru tar pessoas mais qualificadas na administração pública, importantes para a renovação. Pode-se argumentar que o leque salarial (a distância entre o menor e o maior salá rio) é muito grande no setor privado e, conseqüentemente, a estrutura salarial do setor público estaria contribuindo para melhorar o perfil da distribuição da renda no país. Isto é em parte verdade. Entretanto, a ordenação dos salários (do maior para o menor) não é semelhante nos dois setores: esta última característica contribui decisivamente para a desmotivação do servidor, gera distorções na produtividade e desestimula o in gresso no setor público. Concluindo, a inexistência tanto de uma política de remuneração adequada (dada a restrição fiscal do Estado), como de uma estrutura de cargos e salários compatível com as funções exercidas, e a rigidez excessiva.do processo de contratação e demissão do servidor (agravada a partir da criação do Regime Jurídico Único), tidas como as ca racterísticas marcantes do mercado de trabalho do setor público, terminam por inibir o desenvolvimento de uma administração pública moderna, com ênfase nos aspectos gerenciais e na busca de resultados. Neste quadro, a existência da gratificação por ocupação de cargos em comissão DAS - que geralmente é entendida como um grave desvio do modelo burocrático, na medida em que permite a contratação de pessoal externo ao serviço público, na verda de é um elemento positivo a dar alguma racionalidade ao sistema de remuneração e ao estabelecer um sistema de incentivo para os servidores mais competentes. Em primeiro lugar, apenas uma minoria dos cargos são ocupados por não-servidores. Aproximadamente, 75,5% dos ocupantes de DAS são servidores estatutários ou das empresas públicas federais. Em segundo lugar, a remuneração global dos detentores de DAS obedece a uma escala crescente, aproximando-se de um sistema de carreira. O sistema de DAS, ao flexibilizar a estrutura rígida e distorcida do sistema remune ratório brasileiro, é um passo na direção de uma administração pública gerencial. Os DAS são ocupados a partir de um verdadeiro mercado, no qual os ministros e dirigen tes públicos que dispõem de DAS disputam entre si os melhores quadros do serviço fe

197


198


ELSEVIER

deral. Desta forma, premiam-se os mais competentes. Certamente existem distorções no sistema, derivadas da consignação de DAS para pessoas sem mérito, geralmente provenientes de fora do serviço público. Estas distorções, entretanto, são a exceção e não a regra. Uma exceção cuja ocorrência será cada vez mais rara à medida em que um número alto e crescente de DAS seja reservado por lei a servidores federais. 23.2 DIMENSÃO CULTURAL E DIMENSÃO-G ESTÃO Os problemas até agora analisados estão fortemente relacionados com sua dimen são institucional-legal, dependendo, portanto, de reforma constitucional, ou de mu dança na legislação infraconstitucional, mas todos esses entraves estão diretamente re lacionados com a cultura burocrática existente no pais, intensamente preocupada em evitar as práticas clientelistas ou patrimonialistas. Como sabemos, historicamente a dominação racional-legal ou burocrática surgiu no século XIX como uma forma supe rior de dominação, legitimada pelo uso da lei, em contraposição ao poder tradicional (divino) e arbitrário dos príncipes e ao afeto das lideranças carismáticas. Surgiu, por tanto, como uma reação à cultura patrimonialista, então dominante. Sua afirmação im plicou o desenvolvimento, no nível da administração pública, de uma cultura burocrá tica, que, no planalto político, correspondeu à prevalência do Estado liberal e à corres pondente ideologia liberal, que o Direito Administrativo expressa bem. Esta cultura burocrática não reconhece que o patrimomalismo, embora presente como prática, já não constitui mais valor hoje no Brasil. Não reconhece que os políti cos, em uma democracia, são crescentemente controlados por seus eleitores. Por isso, ela mantém uma desconfiança fundamental nos políticos, que estariam sempre pron tos a subordinar a administração pública a seus interesses eleitorais. Na pratica, o re sultado é uma desconfiança nos administradores públicos, aos quais não se delega au toridade para decidir com autonomia os problemas relacionados com os recursos hu manos, materiais e financeiros. Explica-se daí a rigidez da estabilidade e dos concur sos, o formalismo do sistema de licitações e o detalhismo do orçamento. Esses obstá culos a uma administração pública eficiente só poderão ser superados quando, con juntamente com a mudança institucional-legal, ocorrer uma mudança cultural no sen tido da administração pública gerencial. A dimensão institucional-legal e a dimensão cultural dos entraves a uma adminis tração pública moderna gerencial, eficiente e voltada para o atendimento do cidadão complementam-se com a dimensão-gestão. Na verdade, é nesta última que a adminis tração pública demonstra sua energia, pois sua eficiência e efetividade dependerão da capacidade de gestão nela existente. Esta dimensão diz respeito a um elemento central da técnica administrativa de como fazer, com que métodos, de que modo, sob orientação de quais valores. A boa gestão é aquela que define objetivos com clareza, recruta os melhores elementos atra vés de concursos e processos seletivos públicos, treina permanentemente os funcioná rios, desenvolve sistemas de motivação não apenas de caráter material mas também de

CAMPUS

Capítulo 23


23.3 MOTIVAÇÃO O mecanismo por excelência de motivação, na administração pública burocrática, é o da promoção por mérito em carreiras formalmente estabelecidas. Através desse me canismo, em que o tempo, além dos cursos, a avaliação de desempenho e os exames são essenciais, o administrador ascende lentamente na sua profissão. Dada, entretanto, a dinâmica do desenvolvimento tecnológico das sociedades contemporâneas, esse sis tema de carreira foi se tomando crescentemente superado. Os jovens administradores não estão dispostos a esperar o alcance dos 50 anos para ocuparem cargos de direção. Por outro lado, a instabilidade do sistema político e administrativo brasileiro dificul tou adicionalmente o desenvolvimento de carreiras. Mesmo as novas carreiras, criadas na segunda metade dos anos 1980, como as dos gestores e dos analistas de finanças e orçamento, tiveram sua amplitude de remuneração rapidamente reduzida para permi tir o acesso dos jovens. O sistema de premiação e motivação dos funcionários públicos foi crescentemente identificado com a ocupação de cargos em comissão. Toma-se, assim, essencial repensar o sistema de motivação dos servidores públicos brasileiros. Não há dúvida que a motivação positiva fundamental é aquela relacionada com o sentido de missão do servidor. Para o servidor público é mais fácil definir esse sentido do que para o empregado privado, já que a atividade do Estado está diretamen te voltada para o interesse público, enquanto que a atividade privada só o está indireta mente, através do controle via mercado. Entretanto, em momentos de crise e de transi ção como o que vivemos, o papel do Estado e do servidor público ficam confusos. A idéia burocrática de um Estado voltado para si mesmo está claramente superada, mas não foi possível ainda implantar na administração pública brasileira uma cultura de atendimento ao cidadão-cliente. A segunda motivação é a da profissionalização do serviço público, não apenas atra vés de concursos e processos seletivos públicos, mas principalmente através de um sis tema de promoções na carreira em função do mérito acompanhadas por remuneração correspondentemente maior. Essa motivação é fundamental, mas já vimos que não


caráter psicossocial, dá autonomia aos executores e, afinal, cobra os resultados. Nada disto existe na administração pública federal. O modelo burocrático implantado no país soma aos defeitos inerentes à adminis tração pública burocrática, relacionados com o controle rígido dos processos, a falta de treinamento e de estrutura de carreiras que, pelo contrário, caracterizam as boas buro cracias ainda existentes em países como a França e o Japão. Os instrumentos de super visão e acompanhamento são pouco criativos, sendo deste modo insuficientes para ca minhar passo a passo com a mudança tecnológica e atender à necessidade de repensar e propor novos objetivos e métodos de forma ágil, em menor tempo e a um custo mais baixo. Além disso, o sistema carece de mecanismos auto-reguladores e é refratário às inovações. Sua capacidade de resposta aos novos e constantes estímulos é limitada, fato que o toma arcaico e ineficiente.

199


200

Administração Geral e Púbiica -

Chiavenato

ELSEVIER

pode ter a rigidez peculiar às carreiras burocráticas. É preciso garantir a profissionali zação sem a correspondente rigidez da burocracia. Finalmente, é essencial contar com uma motivação negativa, possibilitada através da demissão por insuficiência de desempenho. Embora secundária em relação às moti vações positivas, não há dúvida que sem ela será muito difícil, senão impossível, levar o funcionário comum a valorizar o seu emprego. O diagnóstico mostra que, para uma reforma consistente do aparelho do Estado, necessita-se, hoje, de mais do que um mero rearranjo de estruturas. A superação das formas tradicionais de ação estatal implica descentralizar e redesenhar estruturas, do tando-as de inteligência e flexibilidade, e sobretudo desenvolver modelos gerenciais para o setor público capazes de gerar resultados. A modernização do aparelho do Estado exige, também, a criação de mecanismos que viabilizem a integração dos cidadãos no processo de definição, implementação e avaliação da ação pública. Através do controle social crescente, será possível garantir serviços de qualidade. 23.4 NOVA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS A política de preparação da nova Administração surgirá das reformas em curso, passa necessária e essencialmente pela profissionalização e pela valorização do semdor público. Assim, uma nova política de recursos humanos deverá ser formulada para atender aos papéis adicionais do Estado de caráter regulatório e de articulação dos agentes econômicos, sociais e políticos, alem do aprimoramento na prestação dos ser viços públicos. A adequação dos recursos humanos constitui-se, desta forma, em tarefa prioritária neste contexto de mudança, exigindo uma política que oriente, desde a captação de novos servidores, o desenvolvimento de pessoal, um sistema remuneratório adequado que estimule o desempenho através de incentivos e a instituição de carreiras compatí veis com as necessidades do aparelho do Estado modernizado. Com relação às carreiras, elas podem ser classificadas em carreiras de Estado, for madas principalmente por servidores estatutários no núcleo estratégico do Estado, e carreiras de empregados celetistas, utilizadas na administração indireta e nos serviços operacionais inclusive do núcleo estratégico. Os planos de carreira serão estruturados em classes hierarquizadas segundo a na tureza e a complexidade das tarefas, fazendo-se. a distribuição escalonada dos cargos e empregos entre as classes e a promoção na carreira será baseada em avaliação de de sempenho e aprovação em cursos específicos. A organização das carreiras atenderá às necessidades da administração e será basea da nas atribuições dos cargos, buscando-se, sempre que possível, o enriquecimento do trabalho, especialmente nas áreas de atividades rotineiras, podendo ser genéricas, quando vinculadas ao exercício de atividades comuns de toda administração, ou espe cíficas de um ou mais órgãos ou entidades, dependendo das atribuições.

CAMPUS

Capítulo 23


Valorização do servidor para a cidadania Este projeto tem como objetivo resgatar os talentos individuais e promover siner gia dos grupos e organizações que constituem a Administração Pública Federal, visan do a oferecer ao cidadão brasileiro serviços de melhor qualidade e maior prontidão às suas demandas. Pretende-se: (1) criar condições psicossociais necessárias ao fortalecimento do espí rito empreendedor do serviço público, conjugada ao comportamento ético e ao desem penho eficiente; (2) reforçar o sentido de missão e o comprometimento do servidor pú blico para com a prestação de serviços de melhor qualidade para o cidadão, e (3) obter maior satisfação do servidor público com o seu trabalho e com sua qualidade de vida. O projeto será implantado gradativamente através da ação participativa, de modo que os próprios servidores assumam sua implementação no regime de co-gestão. Serão constituídas equipes de mobilização em cada Ministério, e um núcleo central de mobili zação, além da formação de consultores internos para fornecer orientação metodológica. 23.5 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Este projeto deverá ser implementado pelas diversas escolas de administração pú blica do Estado, como forma de viabilizar a estratégia de modernização da gestão pú blica. Tem como objetivo a formação e capacitação dos servidores públicos para o de senvolvimento de uma administração pública ágil e eficiente.


Juntamente com a estruturação das carreiras, devera ser desenvolvida uma política de concursos regulares que permita uma lotação adequada ao pleno desenvolvimento das atividades e a recomposição regular e permanente da sua força de trabalho. Os concursos para as principais carreiras serão realizados anualmente. Quanto à aposentadoria e programa de saúde dos servidores públicos, o projeto propõe uma nova regulamentação para os benefícios que compõem a seguridade social do servidor público, notadamente no que diz respeito aos critérios de concessão da aposentadoria, os quais deverão pautar-se pelos princípios gerais que regem o Regime Geral da Previdência Social, quais sejam: (a) delimitação do prazo de carência; (b) pro porcionalidade no que tange à quantidade de contribuições e seus valores versus o va lor do beneficio da aposentadoria; e (c) manutenção de aposentadorias especiais para servidores envolvidos em atividades penosas, insalubres e perigosas. Desta forma, pre tende-se rever os critérios de concessão e os valores e formas de reajuste das pensões. Assim, busca-se reduzir a pressão existente sobre o Tesouro Nacional, no que se re fere ao pagamento dos inativos e pensionistas, extinguindo-se aquelas vantagens que são distorcidas e não coadunam mais com a realidade, sendo passíveis de reprovação pela sociedade. Este projeto propõe, também, a criação de formas de financiamento adequa das para o Programa de Atenção Integral à Saúde do servidor e seus dependentes.

201


202

Administração Geral e Púbiica -

Chiavenato

ELSEVIER

O novo modelo de operação das áreas de treinamento prevê as seguintes inicia tivas: (1) um núcleo básico com texto-síntese dos valores que compõem o novo pa radigma da gestão governamental; (2) uma área de tecnologia educacional para apoiar a atividade pedagógica; (3) novos instrumentos de avaliação, a partir da re visão dos utilizados na avaliação da reação, que permitam avaliar o impacto do trei namento. Neste contexto, a programação dos cursos deverá enfatizar temas como novas es tratégias de gestão pública, desenvolvimento gerencial e de recursos humanos orienta dos para a introdução da administração gerencial, atendimento ao público, além de treinamento na utilização da tecnologia de informações, que será a ferramenta básica na implementação dos programas de reforma do aparelho do Estado. 23.6 DIRETRIZES DA NOVA POLÍTICA DE RH* As realizações da nova política de recursos humanos, bem como desdobramentos desses elementos, estão, por sua vez, baseadas nas seguintes diretrizes: • reposicíonar os patamares de remuneração de forma competitiva em relação ao setor privado ou a parâmetros internacionais, de forma compatível com a priorização do recrutamento de novos servidores para estas atividades; • fortalecer, por meio da criação ou reorganização, as carreiras voltadas para for mulação, controle e avaliação de políticas públicas, bem como, para atividades exclusivas de Estado; • avançar em direção à definição de atribuições mais amplas que possibilitem o exercício, pelos integrantes destas carreiras, nos diversos órgãos do Poder Exe cutivo; • garantir a unidade que caracteriza uma carreira e ao mesmo tempo assegurar a vinculação e o compromisso dos seus integrantes com a organização na qual atuam; • promover o recrutamento com base em perfis generalistas, tanto no que tange à formação quanto à experiência profissional, exigindo-se alto nível de conheci mentos (formação superior em nível de pós-graduação) e capacidade de apren dizado e versatilidade de inserção profissional do candidato; • corrigir distorções e fortalecer as regras e mecanismos de desenvolvimento pro fissional nas carreiras, estimulando a retenção desses servidores no serviço pú blico e valorizando a progressão nas carreiras; • disseminar e aperfeiçoar os sistemas de avaliação de desempenho, associados a incentivos monetários ou de ascensão nas carreiras; • planejar o ingresso de pessoal, com a previsão de quantitativos anuais de vagas a serem preenchidas por meio de concurso público;

* Caderno Mare da Reforma do Estado - “A nova Poiüica de RH”

i I

CAMPUS

Capítulo 23 - Recursos Humanos na Administração Pública

Estas diretrizes resumem a essência da nova política de recursos humanos, cujas principais realizações serão comentadas a seguir. 23.6.1 A p olítica de concursos

Vem sendo elaborada uma programação de concursos anuais com quantitativos defi nidos para as carreiras voltadas para atividades exclusivas de Estado, visando a possibilitar uma constante renovação do quadro de pessoal e a auxiliar o planejamento das atividades e do orçamento pelos gerentes. Com a previsão anual de concursos, o gerente passou a sa ber de antemão os quantitativos adicionais de pessoal com que poderá contar e pode pla nejar a distribuição das tarefas, bem como os gastos adicionais com pessoal. A nova política para os concursos vem sendo implementada de forma compatível com a necessidade de rigorosa restrição ao aumento de despesas de acordo com as se guintes diretrizes: • o planejamento anual da abertura de vagas na administração federal; • o dimensionamento de vagas considerando a lotação necessária em cada órgão e entidade, a vacância prevista de cargos e a correção emergencial de eventuais ca rências verificadas; • o aproveitamento total dos candidatos classificados, sem listas de espera e com o encerramento do concurso subseqüentemente ao empossamento dos classificados; • a renovação gradual, mas constante, dos quadros, com ênfase na assimilação cuidadosa dos novos servidores, pelos órgãos ou entidades receptores; • a priorização para o preenchimento dos cargos de nível superior e das carreiras do Núcleo Estratégico. Para a definição dos quantitativos para os concursos têm sido considerados diver sos fatores: o tempo em que o órgão deixou de realizar concursos, uma previsão de aposentadoria dos servidores em exercício, as necessidades do órgão e as vagas dispo níveis no momento de sua realização. Os órgãos que deixaram de realizar concursos por mais tempo terão uma previsão maior para concursos no início, que ao longo do tempo será reduzida para a quantidade de reposição dos aposentados. A nova sistemática para a autorização de concursos na administração federal está revertendo uma situação na qual as restrições financeiras à renovação de quadros eram


• possibilitar a permanente capacitação dos servidores a partir da elaboração de um plano anual que reflita um diagnóstico de necessidades comuns a toda admi nistração pública e especificidades de cada órgão ou entidade identificadas em processos de avaliação de desempenho; • reorganizar a prestação de atividades auxiliares como manutenção, segurança e atividades de apoio diversas por meio da extinção de cargos - com aproveita mento de seus ocupantes em outras áreas - e do processo de terceirização, trans ferindo a prestação das atividades privadas por meio de contratos.

203


204


Chiavenato

ELSEVIER

agravadas pela ausência de uma política de recrutamento de recursos humanos. Os concursos eram realizados esporadicamente, sem um prévio planejamento de alocação e aproveitamento de pessoal e sem uma diretriz consistente em relação ao perfil deseja do para o servidor. Era comum a realização de concursos com validade estendida até os limites constitucionais, de 4 anos, levando a que se procurasse o aproveitamento de todos os candidatos aprovados, durante este período, inclusive por órgãos diferentes daquele para o qual o servidor havia se candidatado. A definição de vagas dos concursos tendo em vista as necessidades dos órgãos e considerando as vagas existentes no momento de sua realização representa uma inova ção em relação ao passado, quando os concursos eram realizados em quantitativos su periores ao de cargos vagos, não havendo aproveitamento integral de todos os aprova dos na primeira convocação. Os aprovados que excediam o número de vagas existen tes ficavam numa lista de espera até que vagassem novos cargos. Nessa antiga sistemá tica, existia a possibilidade de integração no quadro do serviço público de pessoal me nos qualificado - os últimos colocados da lista - e como agravante, dado o período de tempo entre a realização do concurso e a convocação, quando o aprovado finalmente começava a trabalhar, as qualificações que o permitiram ser aprovado no concurso nem sempre atendiam aos interesses da Administração no momento de ingresso. A sistemática de realização de concursos em quantitativos superiores ao de vagas exis tentes e da ocorrência de concursos esporádicos e não planejados teve como resultado não apenas a dificuldade de planejamento das atividades e do orçamento de pessoal pelos gerentes e a inadequação da qualificação profissional dos ingressantes, mencionadas an teriormente. Por falta de renovação dos quadros, os servidores aposentavam-se e levavam consigo toda a experiência acumulada, sem ter a quem transferi-la, em decorrência do lon go espaço de tempo que separava um concurso e outro. Além disso, a existência de dife renças etárias muito acentuadas entre os componentes do quadro de pessoal do governo federal teve implicações sobre questões como motivação, relacionamento e aposentado rias. Com a introdução do planejamento para a realização de concursos e estabelecimento realista do número de vagas a serem preenchidas, esses problemas estão sendo superados. 23.6.2 Reorganização das carreiras de Estado

A premência para dotar o Estado de um sistema de administração de recursos hu manos dinâmico para acomodar as permanentes mudanças nas demandas cria a neces sidade de se redefinir o conceito de carreira, uma vez que o conceito tradicional, que associa à carreira uma estrutura de classes ordenadas segundo a natureza e a complexi dade das tarefas, é passível de aplicação apenas em contextos estáveis e em organiza ções altamente hierarquizadas. Na nova política de recursos humanos do Governo Federal, uma carreira pode ser caracterizada por três elementos. Primeiro, refere-se a um conjunto de cargos que se submetem a regras comuns no que diz respeito ao ingresso, ã promoção entre as diver sas classes, à lotação e movimentação entre órgãos do Poder Executivo Federal e à re muneração dos seus integrantes. Segundo, seus integrantes detêm um repertório co

CAMPUS

Capítulo 23 - Recursos Humanos na Administração Pública

205

* Entende-se que a capacidade de adaptação a novas situações está relacionada com a capacidade de aprendizado, que os indivíduos com maior qualificação detêm.


mum de qualificações e habilidades. Terceiro, esse sistema organizado de regras apli ca-se aos servidores que representam o quadro de pessoal permanente do Estado, exer cendo portanto atividades típicas de Estado. Na reorganização do sistema de carreiras de nível superior, enfrenta-se o desafio de conciliar o caráter permanente das carreiras com o caráter mutável das necessidades do Estado, derivado das alterações no ambiente no qual exerce suas atividades, ou seja, enfrenta-se o desafio de fazer coexistir um sistema de regras organizado e geral com a necessidade de flexibilizar a gestão de pessoal. A conciliação do caráter permanente das carreiras, com as crescentes mudanças no ambiente no qual o Estado exerce suas atividades está sendo processada de duas for mas: pela definição de regras genéricas, embora flexíveis, para as carreiras e pelo au mento da capacidade de seus integrantes para adaptar-se a novas situações. Para flexibilizar as regras gerais relativas às carreiras, estão sendo definidas atri buições amplas e com elementos comuns e regras gerais e uniformes relativas à re muneração, promoção e aposentadoria. Tal medida irá permitir, futuramente, a re dução do número de carreiras civis do Estado para algo em tomo de cinco: os diplo matas, os fiscais, os administradores civis, os procuradores e os policiais. Com isso, aumenta-se o campo de atuação de seus integrantes, facilitando o seu remanejamento e a administração, da carreira, de acordo com as necessidades do Estado. Esse pro cesso envolve tanto carreiras que estão sendo criadas quanto carreiras já existentes. Uma vez que as atribuições amplas possibilitam aos integrantes das carreiras ter exercício em diversos órgãos do Poder Executivo Federal, estão sendo criados instru mentos que garantem a unidade da carreira, bem como a sua consolidação em cada ór gão. Foi definido um Órgão Supervisor para as carreiras visando a garantir parâmetros uniformes nos aspectos relacionados a concurso, capacitação profissional e acompa nhar o desenvolvimento profissional de seus integrantes, elementos que caracterizam uma carreira como tal. O Órgão Supervisor será responsável pela organização da car reira do ponto de vista profissional, em decorrência de sua maior proximidade com as atividades específicas desempenhadas por seus integrantes. Adicionalmente, propõe-se que o órgão de lotação dos integrantes das carreiras seja o mesmo que o órgão de exercício. Essa coincidência entre órgão de lotação e de exercício atua, juntamente com a avaliação de desempenho individual, para aumentar o compromisso do servidor com o órgão em que estiver exercendo atividades, permi tindo a consolidação da carreira no órgão. O aumento da capacidade de adaptação dos integrantes das carreiras a novas de mandas está relacionado com uma maior qualificação e capacitação profissional.* Por essa razão, nos concursos para provimento dos cargos de carreiras estratégicas estão sendo exigidos conhecimentos de pós-graduação e a conclusão com aproveitamento de um curso de formação, além de diploma de nível superior.


206

Administração Geral e Pública - Cbiavenato

E L SE V IE R

A criação e a reorganização das carreiras voltadas para as atividades típicas de Estado estão sendo complementadas pela reorganização dos cargos com atribuições relaciona das às atividades auxiliares. Essa área é caracterizada por excessiva especialização, o que tem como resultado uma grande quantidade de denominações de cargos diferentes. A racionalização dessa estrutura envolve assim, de um lado, o reagrupamento dos diversos cargos de forma a tomar as suas atribuições mais genéricas, para viabilizar o aproveitamento dos recursos humanos que desempenham essas atividades, flexibili zando a movimentação desses servidores entre diversos órgãos e áreas de atuação. E, de outro lado, a extinção de cargos, seja porque as atribuições não são necessárias de forma permanente e podem ser exercidas por terceiros contratados especialmente para esse fim, seja porque as atividades inerentes aos cargos não são mais necessárias na ad ministração pública. A extinção de cargos está relacionada com a busca de um novo perfil para a força de trabalho do setor público. O cargo de Pintor é um exemplo típico: esse serviço não é prestado diariamente, não se justificando portanto, manter permanentemente, profis sionais nos quadros de pessoal para atender às necessidades ocasionais. Podem ser ci tados outros cargos passíveis de extinção, cujas denominações dispensam maiores co mentários: Pagador (hoje os pagamentos são realizados pela rede bancária), Agente de Atividade de Café (esta atividade não tem mais razão de ser com a extinção do IBC e pela regulação do mercado pela iniciativa privada), Datilógrafo (esta profissão se justi ficava no passado, principalmente antes da massificação da informática), Telefonista (os modernos equipamentos de telefonia substituem com eficiência essa que foi uma importante função no passado). 23.6.3 Revisão da política rem uneratória das carreiras de nível superior

A revisão da política remuneratória visa a; (a) atenuar a diferença salarial existente entre os servidores do setor público e os seus equivalentes do setor privado; (b) corrigir distorções na estrutura remuneratória; (c) aperfeiçoar instrumentos que associam a re muneração ao desempenho do servidor; (d) evitar qualquer tipo de indexação à inflação passada; (e) manter sob controle o impacto dos gastos com pessoal no orçamento. No processo de revisão dos salários estão incluídas carreiras já existentes ou recém-criadas associadas à formulação, implementação e gestão de políticas públicas. O aumento do salário inicial dessas carreiras é fundamental para a atração de pessoas qualificadas. A distorção provocada pela reduzida amplitude salarial dessas carreiras deverá ser equacionada num momento posterior, pois pelas regras atuais, aumentos no salário final da carreira beneficiam sobretudo os inativos, aumentando o impacto de um maior reajuste sobre as contas públicas. O índice de reajuste não é uniforme para todas as carreiras e foi definido com base em dois critérios: comparação com os salários do setor privado e definição de salários iguais para carreiras e cargos com atividades iguais ou semelhantes, não tendo como base a inflação passada.

CAMPUS

Capítulo 23 -

Recursos Humanos na Administração Pública

A revisão da remuneração será complementada com o aperfeiçoamento dos instru mentos que associam incentivos ao desempenho do servidor, em conformidade com os princípios da administração gerencial, voltada para resultados. A complexidade do ambiente no qual o governo exerce suas funções é tal que a rea lização de suas atividades depende da operação de redes nas quais responsabilidade é distribuída pelos que nele atuam. Para criar e encorajar essa relação de distribuição de responsabilidades e garantir a motivação dos servidores, é necessário disponibilizar aos gerentes um sistema de incentivos na gestão de seus servidores, tais como objeti vos claros, aferição dos resultados e prêmios monetários pelo sucesso. Nesse sentido, um sistema de incentivos visando a elevar o desempenho dos servi dores e a corrigir as distorções salariais está sendo implementado por meio da criação de gratificação de desempenho. Os servidores recebem a gratificação calculada com base no resultado da avaliação individual, realizada por seu chefe imediato, e da avalia ção institucional. Para garantir que os chefes realizem avaliações efetivas, devem ajus tar as notas dadas de acordo com uma curva normal, que impede que avaliem todos os funcionários com a nota máxima. Está sendo discutida, ainda, a vinculação da promoção na carreira ao resultado da avaliação de desempenho. Mecanismos especiais que permitem a promoção acelerada para os servidores com desempenho excepcional, bem como a concessão de prêmios de mérito aos integrantes da carreira que se destacarem pelas suas realizações também estão em processo de elaboração. Adicionalmente, julga-se relevante que um número de vagas de cargos em comissão seja ocupado exclusivamente por servidores públicos efetivos, tendo em vista que os car gos em comissão - DAS - são um instrumento que a administração pública dispõe atual mente para premiar os melhores funcionários, alçando-os aos mais altos postos. 23.6.5 A p o lítica de capacitação

O Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado está elaborando uma po lítica ampla, definindo as diretrizes para a capacitação dos servidores públicos federais com o objetivo de: contribuir para a melhoria da eficiência do serviço público e da qualida de dos serviços prestados aos cidadãos; valorizar o servidor público, por meio de sua capa citação permanente; assegurar a coordenação e o acompanhamento das ações de capacita ção e possibilitar a constante adequação da força de trabalho às necessidades do Governo Federal. As novas demandas geradas pelo desenvolvimento tecnológico acelerado, que toma rapidamente obsoletos atividades, profissões e métodos de prestação de serviços praticados pelo Estado, exigem a capacitação permanente dos seus servidores. Essa política tem como diretrizes básicas: possibilitar o acesso dos servidores a programas de capacitação; dar prioridade às ações de capacitação desenvolvidas inter namente; utilizar a avaliação de desempenho como subsídio para as ações de capacita ção; e considerar os efeitos destas ações no desempenho dos servidores.

Série Provas e Concufsos

23.6.4 Fortalecim ento da avaliação de desem penho

207


208


ELSEVIER

Importa ressaltar que esta política é destinada a todos os servidores públicos, vi sando ao seu aperfeiçoamento e desenvolvimento profissionais, criando a possibilida de de acesso de todos os servidores a pelo menos uma oportunidade de participação em ações de capacitação a cada ano. Está também relacionada com a necessidade de aumentar a capacidade de adaptação dos integrantes das carreiras às novas demandas colocadas pelo Estado. A capacitação será um instrumento importante na requalificação dos servidores redistribuídos para o desempenho de suas funções em novos órgãos e na readequação profissional dos servidores ocupantes de cargos extintos, ou cujos cargos tenham tido suas atribuições ampliadas. A política é composta de dois elementos básicos: cursos genéricos com conteúdos uniformes para diferentes públícos-alvo (gerentes, pessoal de apoio etc.), que reflitam um diagnóstico de necessidades comuns a toda a Administração Pública, e cursos es pecíficos, relativos à área de atuação dos órgãos e dos servidores. Adicionalmente, pre vê-se que atividades de capacitação sejam incluídas entre os requisitos para a promo ção nas diversas carreiras. Os órgãos e entidades deverão elaborar Plano Anual de Capacitação de acordo com diretrizes, públicos-alvo e áreas prioritárias definidas a cada biênio, por uma comissão interministerial responsável pela coordenação e avaliação das ações de capacitação. Maior ênfase está sendo dada a cursos de curta duração, pois, de acordo com os re quisitos de ingresso nas carreiras, a formação prévia dos servidores já será bastante ele vada. Esses cursos não terão o objetivo de completar a formação desses profissionais, mas sim assegurar a sua permanente atualização. Além disso, estão sendo priorizadas ações desenvolvidas internamente, que aproveitam as competências existentes no pró prio órgão e possibilitam o atendimento às necessidades de aperfeiçoamento para a execução das atribuições inerentes ao cargo ocupado pelo servidor. Estã sendo prevista a criação de uma rubrica orçamentária específica para os gastos com capacitação, o que possibilitará maior acompanhamento e controle desses gastos e tomará desnecessária a realização de controle a priori das autorizações para cursos, pois estes deverão estar previstos e planejados no orçamento do órgão para o ano. Um componente importante da política é a disponibilização de informações sobre os preços praticados por instituições especializadas em ações de desenvolvimento de recursos humanos, para sinalizar os parâmetros de custo de ações de capacitação. Embora esses valores de referência não imponham limites de gasto em ações de capaci tação específicas, são importantes para o planejamento do orçamento de capacitação da organização para o ano e deverão balizar a aprovação dos planos de cada órgão, evi tando distorções na aplicação dos recursos. Finalmente, demonstrando a importância dada à capacitação, a antiga licença-prêmio a que o servidor fazia jus após determinado tempo de serviço foi substituída pela licença capacitação. Após cinco anos de exercício, o servidor terá direito a um pe ríodo de três meses de curso pago pelo governo federal e com recebimento de venci mentos integrais como forma de incentivo ao crescimento profissional.

CAMPUS

Capítulo 23



A política de capacitação representa um complemento importante dos instrumen tos que associam incentivos ao desempenho do servidor no sentido de que as avalia ções de desempenho sejam feitas tendo como base a qualificação do servidor para o de sempenho das suas tarefas. O programa de capacitação suprirá as insuficiências detec tadas nas avaliações de desempenho. A avaliação de desempenho, estando associada à incentivos remuneratórios e na carreira e à capacitação, assume um papel fundamental na política de recursos humanos atualmente proposta. A reorganização dos recursos humanos do govemo federal, com a definição de uma política de concursos anuais, com o reordenamento e a revalorização das carrei ras e cargos e com a política de capacitação, representa um elemento indispensável para que o Estado desempenhe suas novas atividades. Possibilitará a constituição e a manutenção de um quadro permanente de servidores capacitados e dotará o govemo federal de instrumentos de gestão flexíveis para administrá-lo, sem que a unidade ca racterística de uma carreira seja comprometida.

209

Capítulo

Questões de concursos Parte III

1. (UFRJ) Pode-se considerar que a formação de gerentes reside no desenvolvi mento das habilidades. As habilidades: a) de resolução de conflitos envolvem a construção de redes de reiacionamento e a capa cidade de falar em nome da empresa na solução de problemas; b) empresariais fornecem ao gerente critérios para definição de quais atividades ou pro jetos designar para cada funcionário da empresa; c) de processamento de informações se referem à capacidade de arbitragem de conflitos entre funcionários; d) de alocação de recursos envolvem a busca de problemas e oportunidades, além da im plementação de mudanças organizacionais; e) de introspecção relacionam-se com a capacidade de reflexão e auto-anáíise.

2. (Esaf) Juigue os itens a respeito das características da liderança contemporânea. a) Baseia-se na autoridade do cargo. b) Baseia-se na supervisão. c) Baseia-se na capacidade do líder em conduzir a equipe na direção de objetivos preestabeíecidos. d) Baseia-se na participação. e) Baseia-se na capacidade do líder de construir uma visão compartilhada.

Estão corretos os itens: a) a - b - c ; b) a - b - d; c) b - c - e;

d) b ~ d ~ e ; e) c ~ d - e.

3. (Esaf) Em pesquisa destinada a compreender o papel dos administradores, Henry Mintzberg estudou um grupo de altos executivos em sua atuação diária. Quanto às suas conclusões, assinale a opção correta. a) Os resultados obtidos permitiram reforçar a perspectiva de Fayol sobre o papel dos ad ministradores. b) A importância do papei desempenhado pelos administradores nas organizações inde pende do nível hierárquico. c) 0 trabalho dos administradores concentra-se apenas em planejar, dirigir, controlar e organizar. d) Não é papel do administrador, exceto em funções específicas, o relacionamento e tro ca de informações com outras organizações. e) A administração de recursos, entre os quais seu próprio tempo e a alocação de tarefas aos subordinados, são papéis decisórios típicos exercidos pelos administradores.

CAMPUS

Capítulo 24 - Questões de concursos - Parte lil

a) 0 termo rotatividade é usado para definir a flutuação de pessoai entre uma organiza ção e seu ambiente. b) Absenteísmo é uma expressão utiiizada para designar as faltas ou ausências dos em pregados ao trabalho. c) 0 índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organização em relação ao número médio de empregados. d) As faitas ou atrasos justificados não devem ser consideradas nos cálculos de absen teísmo. e) Quando se pretende analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as admissões no cômputo do índice.

5. (Chiavenato) Assinale se falsa (F) ou verdadeira (V) as seguintes afirmações so bre a Administração de Recursos Humanos e marque a alternativa correta. ( } O órgão de ARH tem totai autonomia para desenvolver suas atividades. ( ) A ARH não é um fim em si mesma, mas um meio de alcançar a eficácia e a eficiência das organizações através das pessoas. ( } A responsabilidade pela ARH deve ser compartilhada por toda a organização. ( } Os critérios de remuneração fazem parté da poiítica de manutenção de recursos humanos. ( } Dentre os aspectos da política de suprimento destaca-se: recrutar, selecionar e remu nerar o pessoal. a) v - V ~ F - V - F . d)V-F-V-F-V. b) e) V - F - F - V - F .

c) f - V- V ~ V ~ F . 6. (Chiavenato) Associe a coiuna da esquerda à da direita e assinale a alternativa que corresponde corretamente às definições das políticas de relações traba lhistas. 1. Política paternalista 2. Política de reciprocidade

3. Política participativa 4. Política autocrática a) b) c) d) e)

a) As reivindicações são resolvidas direta e exclusiva mente entre a direção da organização e a do sindicato. b) Caracteriza-se por considerar que as reiações trabalhis tas envolvem o sindicato, os trabalhadores, os dirigen tes e os supervisores da organização. c) É caracterizada pela aceitação fácii e rápida das rei vindicações dos trabalhadores. d) É caracterizada pela postura rígida e impositiva da or ganização, que age de modo arbitrário e legalista.

1.a - 2.b - 3.c - 4.d. l.d-2.c-3.b-4.a. l.b - 2,a-3.d-4.c. l.c-2.a-3.b-4.d. 1.c - 2.a - 3.d ~ 4.b.

7. (Esaf) Julgue as sentenças a respeito das funções da gestão de RH. a) O papei fundamental da gestão de RH é coiocar e manter a pessoa certa no lugar certo. b) A gestão de RH deve promovera valorização do indivíduo no sentido de aumentar seu vaior agregado no processo organizacional e no sentido motivacionaí. c) Gestão de RH é uma responsabilidade de todos os gerentes e de uma área específica. d) Gestão estratégica de RH repousa no alinhamento da política de RH com a estratégia da organização. e) Modalidades de trabalho a distância diminuem a importância da gestão de RH.


4. (Chiavenato) Assinale a afirm ativa que não corresponde a aspectos da monito ração do pessoal.


212


E L S E V IE R

A quantidade de itens corretos é igual a: a) 1;

d) 4;

b) 2;

e) 5.

c) 3;

8. (Esaf) São características da gestão de remunerações e carreiras contemporâne as, exceto: a) componente variável na remuneração; b) avaliação de desempenho relacionada a resultados; c) estabilidade de funções, áreas e órgãos; d) certificação e premiação de competências; e) remuneração indireta como incentivo.

9. (Chiavenato) Assinaie como falsa (F) ou verdadeira (V) as alternativas que re presentam facetas da avaliação de desempenho. ( ) Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua piena aplicação. ( ) Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação dos mem bros da organização na ocupação de cargos de chefia. ( ) Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organização. ( ) Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização. ( ) Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar suas condições funcionais para futuras promoções.

Assinale a alternativa correta. a) F - F - F - V - V . b) V - V - F - F - F . c) V - F - V - V - F .

d)F-V-F~F-V. e)F-V-F-V-F.

10. (Esaf) Relacione as colunas e selecione a opção que representa a seqüência en contrada. ( ) Competência essencial ( ) Habilidade de desempenho

( ) Capacidade ( ) Prioridades ( ) Valores essenciais a) IV - V - I - [|- II). b) III - li - 1- IV - V. c) I V - I I - V - I I I - I .

I - Conjunto.de processos de négócios estrategica mente compreendidos. li - Reflexo da ênfase de uma organização na utili zação das competências individuais como hábi tos de trabalho. iil - Normas e limites de comportamentos e práticas de negócios aceitáveis. iV -Resultam em valor percebido pelos clientes e são difíceis de imitar V - Características individuais para se realizar um trabalho. d) IV - III - il - V - I. e) II — V — I — IV — II.

11 - (Esaf) Julgue os itens relativos a indicadores de desempenho e formas contra tuais de gestão. a) Um indicador é uma variáveí passível de mensuração. b) Metas são valores esperados em relação a indicadores em determinado prazo. c) Um quadro abrangente de indicadores deve contemplar todos os indicadores de efi ciência, eficácia e efetividade. d) Á eficácia da relação contratual baseia-se na existência de metas, meios, mecanismos de controle e incentivos. e) Indicadores qualitativos de desempenho não são passíveis de mensuração.

Estão corretos os itens:

CAMPUS

aabbc-

bbcdd-

e; d; e; e; e.

12. (Esaf) Assinale a opção correta sobre gestão cie competências. a) Conhecimentos devem estar estritamente vinculados aos requisitos do cargo. b) Habilidades interpessoais são mais importantes que habilidades técnicas. c) A correlação competências-resuitados é altamente influenciada por variáveis ambi entais interveni entes. d) Atitudes são sempre circunstâncias e, portanto, não podem ser modeladas. e) A verificação de competências deve estar direta e automaticamente relacionada à pro moção.

13. (Carlos Chagas /2006) O aprendizado gerencial envolve quatro dimensões bá sicas: a cognitiva, a analítica, a comportamental e a habilidade de ação. Apren der sobre administração a partir do estoque de conhecinientos existentes sobre definição de objetivos e formulação de políticas e as idéias sistematizadas so bre estruturas, processos, técnicas e comportamentos organizacionais é objeti vo da dimensão: a) b) c) d) e)


a) b) c) d) e)

Capítulo 24 - Questões de concursos - Parte I!i

comportamentai e da habiiidade de ação; cognitiva e da analítica; cognitiva; habilidade de ação; analítica.-

Instruções: Para respoder às questões de números 14 a 17, considere as seguintes in formações: “A Teoria de Redin estabelece que o gerente deve analisar a situação para saber qual o estilo mais eficaz naqueia circunstância específica e aumentar sua flexibilidade, procurando aproximar seu estilo pessoal do exigido pela situação” .

...Q1

03

02

Q4

. . .

Orientação às tarefas

IV


214


ELSEVIER

14. A figura I representa o estilo pessoal de um gerente que atua naturalmente no estilo: a) dedicado, mas a situação exige um estilo separado; b) dedicado e no integrado; c) dedicado e pouco no separado; d) dedicado; e) relacionado. 15. A figura li representa o estiio pessoai de um gerente: a) dedicado e integrado, mas que pode ter dificuldades se a situação exigir sua atuação nos estiios relacionado ou separado; b) dedicado, mas que não demonstra flexibilidade para atuar em outros estilos; c) dedicado e pouco separado, mas a situação exige um estiio separado ou relacionado; d) dedicado, mas a situação exige um estilo separado; e) integrado, e a situação exige um estilo integrado. 16. A figura ül apresenta uma elipse vazia e Outra eiipse hachurada. O estiio pesso al de um gerente com a elipse vazia posicionada nos quadrantes 1 e 2 indica um estilo: a) dedicado e relacionado; b) separado e relacionado, mas a interesecção das elipses conduz um estilo integrado; c) relacionado e separdo; d) integrado e relacionado; e) integrado e separado. 17. Considere que, na figura IV, Luís é um gerente cujo estilo cabe no quadrante 1; José, por sua vez, em um estiio adequado ao quadrante 2; Alberto situa-se no quadrante 3 e Renato tem um estilo pessoal de gerente que cabe no quadrante 4. Analisando-se a figura, o estilo do gerente Luís: a) é separado, José é dedicado, Alberto é integrado e Renato é relacionado; b) é relacionado, José é separado, Alberto é integrado e Renato é dedicado; c) é integrado, José é relacionado, Alberto é dedicado e Renato é separado; d) e o de Renato são integrados, o de José e o de .Alberto são separados; e) e o José são dedicados, o de Alberto é relacionado e o de Renato é integrado. 18. A teoria de Reddin de eficácia gerencial apresenta quatro estiios básicos de gestão que são: a) dedicado, transigente, relacionado e burocracia; b) missionário, transigente, executivo e separado; c) integrado, dedicado, relacionado e separado; d) desertor, promotor, burocrata e relacionado; e) separado, desertor, burocrata e executivo. 19. Considere a figura a seguir. De acordo com a liderança situacional, não existe um único modo meihor de in fluenciar as pessoas. O estiio de liderança que uma pessoa deve adotar com os indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o iíder deseja influenciar e, conforme a figura, é indicado pela curva prescritiva que passa peios quatro quadrantes de liderança, diretamente acima do nível de ma turidade correspondente. Considerando os dados, é correto afirmar que; a) pessoas que não têm capacidade, nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem seguras de si, exigindo o estilo de liderança compartilhar, b) pessoas que têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, exi gem o estilo de liderança compartilhar, c) pessoas que não têm capacidade, mas sentem disposição para assumir responsabili dades, têm confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias, exi gindo o estilo de liderança delegar,

CAMPUS

Capítulo 2 4 - Questões de concursos - Parte 111


ESTILO DO UDER

%

%

Tarefa a lta e relacio- • namento baixo

* ! Reiacio| namento | baixo e itarefe ! baixa

%

aR ae relacio namento baixo

COMPORTAMENTO DÊ TAREFA

{BAIXO)

g 3 TI «S 2

■M i

tu

Tarefa

ALTA m

4

I |

MODE RADA m

3

m

(ALTO)

BAIXA

2

M,

MATURIDADE DO S LIDERADOS {Hersey, Paul. Psicologia para Administradores. São Paulo: EPU, 1 98 6)

d) pessoas que têm capacidade e disposição para assumir responsabilidade exigem o es tilo de liderança persuadir, e) o estiío de liderança apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade não inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direção) e comportamento de relaciona mento (apoio). 20. Anaiise o gráfico a seguir.

{Adaptação de Lacom be. Francisco jo s é Masset, G ilberto LuÍ 2 jo s é H eibom . Adm inistração: princípios e ten dências. São Paulo: Saraiva, 2 0 0 3 )

215


216

Administração Geral c Pública - Chiavenato

ELSEVIER

Sob a ótica da Teoria 3D de gestão, é válido concluir que os quadrantes assina lados representam o estilo pessoal de um gerente: a) dedicação e integrado; d) dedicado e relacionado; b) integrado e relacionado; e) dedicado e separado. c) integrado e separado; 21. Considere as assertivas: I - Material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir um ativo de maior valor. II - Dados que foram organizados e ordenados de forma coerente e significa tiva para fins de análise e compreensão. III - Ativos que não têm substância física, mas proporcionam benefícios eco nômicos. IV - Mistura fluída de experiência estruturada, valores, informações contextuais e discernimento técnico que proporciona uma referência para avali ar e incorporar novas experiência e informações. Referem-se, respectivamente, a: a) I e II: capital intelectual e conhecimento; b) I e III: conhecimento e ativos intangíveis; c) I e !V: capital intelectual e conhecimento; d) II e III: dados e capita! intelectual; e) II e IV: informações e comunicações. INSTRUÇÕES: Considere os dados a seguir para responder às questões de números 22 e 23. A grade gerencial de Blake e Mouton mede o estilo de gestão em termos de sua preocu pação prioritária em relação às pessoas e ao relacionamento; ou à produção, às tarefas e às atividades. No eixo das abscissas, são plotadas as prioridades em relação à produ ção, às tarefas e às atividades, e, no eixo das ordenadas, as prioridades em relação às pessoas e ao relacionamento. Em cada eixo, há intervalos de números Inteiros, de 1 a 9,

Atenção à produção (Adaptação de Lacombe. Franciscojosé Masset, G ilberto Luiz jo s é H eíbom . Administração: princípios e te n dências. São Paulo: Saraiva, 2 0 0 3 )

22. Da análise dos dados, é pertinente concluir que: I - o ponto representado pelas coordenadas 9,1 indica que o estilo de relação superior/subordinado é baseado em autoridade e obediência;

CAMPUS

ill

- o ponto 1,9 representa um estilo caracterizado pelo máximo de preocupa ção com a produção e o mínimo com as pessoas; - no estilo gerencial 1.1 o gestor não demonstra atitudes positivas e de sempenha suas atividades de maneira passiva;

IV - o ponto representado peio estiio gerencial 5,5 parte do pressuposto de que o gestor se apóia firmemente nas tradições no passado e nas regras e regulamentos; V - a premissa do estilo gerenciai indicado peio ponto 9,9 é a de que não exis te conflito inerente entre os objetivos de produção e as necessidades das pessoas, portanto, pessoas e produção não estão interligadas. É correto o que consta apenas em: a) leli; d)lleV; b} I e IV; e) IV e V. c) II e III; 23. Relacionando a Teoria X e Y de McGregor com a Grade Gerencial de Biake e Mou ton é correto concluir que: i - existe relação entre a Teoria X com o estiio gerencial 9,1; ii - existe relação entre a Teoria Y com o estilo gerencial 1,9; III - existe relação entre a Teoria X com o estilo gerencial 1,1; iV - existe relação entre a Teoria Y com o estilo gerencial 9,9. É correto o que consta apenas em: a) I, li e III; c) II, III e IV; b) 1e IV; d) III e IV. 24. Gestão por competências propõe-se a: I - gerenciar o gap ou lacuna de competências eventualmente existente na or ganização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo; II - melhorar o desempenho pela criação de conhecimento gerador de inovação; III - constituir banco de talentos, visando à retenção, apoiado em mecanismos de mensuração e certificação de competências. É correto o que consta apenas em: a) i e II; d) III e IV; b) í e III; e) IV. c) II;

25. A técnica de gerenciamento de conflito que tem como característica a imposição de uma solução pela alta gerência é a de: a) dominação; d) abstenção; b) concessão mútua; e) abrandamento. c) confronto; 26. A habilidade gerencial voltada para o aprendizado da administração, a partir do estoque de conhecimentos existentes, desde a definição de objetos e a formula ção de políticas até ao conjunto de idéias sobre estruturas, processos e compor tamentos organizacionais, é a habilidade: a) cognitiva; d) da ação; b) analítica; e) de relações pessoais. c) comportamental; 27. (UnB/Cespe -TCU) No que diz respeito à gestão de pessoas por competências, julgue o próximo item. A habilidade interpessoal ou a habilidade social é um dos componentes da cha mada inteligência emocional, que compreende diversas competências, entre as quais se incluem a capacidade de não demonstrar emoções e não influenciar os outros com as próprias emoções.


il

Capítulo 2 4 - Questões de concursos - Parte III


ELSEVIER

28. (UnB/Cespe - Sead/PGEPA) Acerca dos estudos sobre administração de pessoal e

recursos humanos, julgue os itens a seguir. I - O recrutamento e a seleção podem ser realizados com base em três alternati vas: interno, externo e misto. A esse respeito, é correto afirmar que promoções, transferências e ascensão funcional são formas de recrutamento interno. II - Insatisfação dos funcionários acerca da diferença de remuneração entre eles sem que estejam presentes maiores responsabilidades, produtividade, conhe cimento ou habilidades é indicativo de desequilíbrio externo da remuneração. III - Os termos treinamento e desenvolvimento muitas vezes se confundem. A esse respeito, é correto afirmar que desenvolvimento é o processo de aprendi zagem voltado para a execução de tarefas. IV - Desenvolvimento, esforço e comportamento são perspectivas de análise do processo de avaliação de desempenho. A quantidade de itens certos é igual a: a) 1 c) 3 b) 2 d) 4 29. (UnB/Cespe - Sead/PGEPA) Ainda acerca dos estudos sobre administração de

pessoal e recursos humanos, julgue os itens abaixo. I - Uma avaliação de desempenho contém o efeito halo quando o avaliador se deixa influenciar por alguma característica marcante do avaliado em detrimen to das demais características. II - Simulações de situações reais, jogos de criatividade e dramatizações são técnicas de avaliação de candidatos no processo de seleção. III - A pesquisa salarial constitui a primeira fase do processo de implantação de planos de cargos e salários. IV - O processo de treinamento tem início no planejamento, quando são apre sentadas as definições a respeito do que, como, quando e quanto deva ser ensi nado. Estão certos apenas os itens: a) I e li. c) il e íV. b) l e IIL d) III e IV.. 30. (UnB/Cespe - Sead/PCEPA) Acerca dos estudos sobre liderança, assinale a op ção correta. a) Os diferentes níveis de capacidade e interesse dos funcionários para fazer trabalhos com qualidade são um exemplo de situação de aplicação da liderança situacional. b) Poder é a habilidade de influenciar outras pessoas. A respeito das fontes de poder, é correto afirmar que poder de referência resulta do direito ou autoridade sobre os su bordinados. c) Uderança não pode ser imposta pela organização, pois se trata de um atributo que de pende apenas das características do líder. d) 0 estilo de liderança denominado liderança orientada para as pessoas, por suas carac terísticas democráticas, pode ser corretamente empregado em qualquer situação na organização. 31. (UnB/Cespe - TJ/RR) Assinale a opção incorreta acerca da administração de re cursos humanos (RH). a) Planejamento integrado de RH caracteriza-se pela ocorrência simultânea do planeja mento de RH com planejamento estratégico da organização. b) Os fatores que influenciam o planejamento de RH incluem volume de produção, mu danças tecnológicas, planejamento de carreiras na organização, níve! de procura dos produtos ou serviços da organização. c) A rotatividade de pessoa! de uma organização leva em conta os desligamentos por ini ciativa do empregado, os desligamentos por iniciativa da organização e as promoções internas. d) 0 coaching destina-se a orientar e guiar pessoas na carreira profissional.

CAMPUS

Capítulo 24 - Questões de concursos - Parte III

33. (UnB/Cespe - Tj/RR) A respeito de motivação, liderança e desempenho, assina le a opção incorreta. a) A liderança orientada para a tarefa, na qual o poder decisório se concentra no líder, de perfil autocrático, é considerado o estiio de liderança mais adequado de forma geral. b) Necessidades não atendidas resultam em frustração. Apatia, depressão, agressão, procura de outro locai para trabalhar são comportamentos resultantes do estado de frustração. c) A motivação para o trabalho depende de estímulos do ambiente e das necessidades, interesses e valores das pessoas. d) A liderança situacional depende do comportamento do líder, das características dos funcionários, da natureza das tarefas e das pressões presentes na organização. (UnB/Cespe - INSS) Julgue os itens seguintes, acerca de educação nas empresas. 34. Um servidor público que faz curso de capacitação, buscando sua preparação para a carreira, recebe uma forma de treinamento com o foco em resultados de médio e longo prazos. 35. Um programa de desenvolvimento organizacional é instrumento adequado para uma repartição pública que busque uma mudança planejada em sua cultu ra e estrutura organizacional. 36. O treinamento, pelo seu caráter pragmático, não possui como foco de mudança de comportamento o desenvolvimento de conceitos. 37. Em um treinamento, entre os tipos de mudança de comportamento esperados, a transmissão de informações é encarada como o tipo mais difícil e complexo. 38. A responsabilidade pelo treinamento é atribuição da área técnica voltada para a educação empresarial. Cabe ao gerente de linha, em caráter excepcional e sem responsabilidade formal, auxiliar este setor técnico na referida tarefa. 39. Para o levantamento de necessidades de treinamento, são utilizados como sub sídios dados e informações decorrentes de resultados de avaliação de desem penho, problemas de pessoai e de produção. (UnB/Cespe - INSS) Acerca de gestão de competências, julgue os itens a seguir. 40. As competências humanas ou profissionais podem ser entendidas como combi nações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo de sempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. 41. A identificação das competências já existentes na organização é um processo sofisticado, não se valendo para isso de instrumentos como a avaliação de de sempenho.


32. (UnB/Cespe - TJ/RR) Assinale a opção correta a respeito da administração de RH. a) 0 processo de seíeção de pessoas depende de informações consistentes acerca dos cargos a serem providos. Para identificar os fatos ou comportamentos que produzem um bom ou mau comportamento, é empregada a técnica dos incidentes críticos. b) Enriquecimento de cargos, que teve sua origem na Escola Ciássica da Administração, significa reorganizar e ampliar cargos para adequá-los às características dos ocupan tes. c) Na avaliação de desempenho por meio do método da escolha forçada, deve-se buscar constantemente o efeito halo em relação aos avaliados para a obtenção dos melhores resultados. d) Treinamento e desenvolvimento são preocupações constantes dos gestores de pesso as. Treinamento é o conjunto de atividades voltado à educação e orientação para a car reira futura do funcionário.

219


220


ELSEVIER

42. As empresas que têm sistemas de gestão de pessoas por competências definem níveis de complexidade para cada uma das competências requeridas. 43. As competências traduzem a forma de contribuição das pessoas para as organi zações interagirem com seu ambiente. 44. O desenvolvimento de competências demanda um processo de capacitação, de vendo refletir-se na capacidade de mobilizar recursos em práticas de trabalho. 45. O desenvolvimento de competências serve de piiar para a busca da manutenção de desempenhos e perpetuação, nos mesmos moldes, do modelo organizacional. 46. O desenvolvimento de competências desencadeia um processo de aprendiza gem individual, cuja responsabilidade maior deve ser atribuída ao próprio indi víduo. 47. A transferência e a consolidação de competências ocorrem independentemente do relacionamento com outras pessoas. 48. As core compe.te.nces, ou competências essenciais da organização, são respon sáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização. 49. A definição das competências essenciais da organização garante que a empresa se torne mais competitiva.

Comportamento Organizacional

Por que algumas organizações são bem-sucedidas e outras não? Como algumas delas conseguem envolver pessoas e equipes que trabalham em conjunto e de maneira inte grada e coesa? Como elas são dinamizadas e impulsionadas? Como elas convivem em um mundo em constante e gradativa mudança e transformação? Como elas se adaptam e se ajustam às mudanças e inovações que surgem continuamente? Como elas apren dem e inovam? Como geram valor e distribuem riqueza? Conhecer esse mundo fantás tico e extraordinário é fundamental para todos aqueles que lidam ou que participam de alguma forma de organizações. Quem dirige organizações, quem trabalha em organi zações, quem deseja criar e empreender novas organizações, quem deseja mudar orga nizações, quem pretende aumentar a competitividade de organizações, quem pretende trabalhar em organizações, quem estuda organizações ou quem investe em organiza ções: todos esses diferentes tipos de agentes que interagem com organizações precisam conhecer como elas funcionam, como elas produzem resultados e como elas se tornam excelentes.

Capítulo

25

O comportamento organizacional

Comportamento organizacional é o estudo da dinâmica das organizações e como os gru pos e indivíduos se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar. Por ser sistema cooperativo racional, a organização somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individual mente jamais conseguiriam. Por essa razão, a organização caracteriza-se por uma racional divisão do trabalho e hierarquia. Da mesma forma que uma organização tem expectati vas acerca de seus participantes, quanto às suas atividades, talentos e potencial de desen volvimento, também os participantes têm suas expectativas em relação à organização. As pessoas ingressam e fazem parte da organização para obter satisfação de suas necessida des pessoais por meio de sua participação nela. Para obter essas satisfações, as pessoas estão dispostas a fazer investimentos pessoais na organização ou a incorrer em certos custos. Por outro lado, a organização recruta pessoas na expectativa de que elas tra balhem e desempenhem suas tarefes. Assim, surge uma interação entre pessoas e organiza ção, a que se dá o nome de processo de reciprocidade: a organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e oferece-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas ofe recem suas atividades e trabalho esperando obter certas satisfações pessoais. As pessoas estão dispostas a cooperar desde que as suas atividades na organização contribuam dire tamente para o alcance de seus próprios objetivos pessoais. 25.1 CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados, que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas.1Alguns autores vêem a cultura organizacional como a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compar tilhadas em grande extensão por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da firma.2 Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que díre-


224


ELSEVIER

cionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da orga nização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização, como planejamento, organização, direção e controle para que se possa conhecer melhor a organização. Cada organização tem a sua cultura própria, que denominamos cultura organi zacional ou cultura corporativa e que ela mantém e cultiva. É por essa razão que al gumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Assim, a cul tura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, que foram estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas e que são compartilhados por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização. Pode-se perceber mais facilmente alguns aspectos da cultura organizacional, en quanto outros são menos visíveis e de difícil percepção. É como se estivéssemos obser vando um iceberg. A sua parte superior é perfeitamente visível, pois se encontra ria su perfície acima das águas. Contudo, a sua parte inferior fica oculta sob as águas e total mente fora da visão das pessoas. Da mesma maneira, a cultura organizacional mostra aspectos formais e facilmente perceptíveis, como as políticas e diretrizes, os métodos e os procedimentos, os objetivos, a estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Contudo, oculta alguns aspectos informais, tais como as percepções, os sentimentos, as aütudes, os valores, as interações informais, as normas grupais etc. Os aspectos ocultos da cultura organizacional são os mais difíceis não somente de compreender e interpretar, como também de mudar ou de sofrer transformações. Resumindo, a cultura constitui a maneira pela qual cada organização aprendeu a li dar com o seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, com portamentos, histórias, mitos, metáforas e outras idéias que, consideradas juntas, re presentam a maneira particular de uma organização funcionar e trabalhar. Na verdade, toda cultura existe em três diferentes níveis de apresentação: artefatos, valores com partilhados e pressuposições básicas.3 • Artefatos: são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a elas. Fazem parte do primeiro nível da cul tura, o mais superficial, visível e perceptível. É tudo aquilo que cada pessoa vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. São compostos por produ tos, serviços e padrões de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorrem os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se compor tam, quais as coisas que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem nos indicar, visual ou auditívamente, como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas e as cerimônias anuais são também exemplos de artefatos.

CAMPUS

Capítulo 2 5 - 0 comportamento organizacional

225 Séfie Provas e Concursos

FIGURA 25.1 O iceberg: os três níveis da cuitura organizacional.4

* Valores compartilhados: são os valores relevantes que se tomam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Fun cionam como justificativas aceitas por todos os membros. Constituem o segun do nível da cultura. * Pressuposições básicas: são as crenças inconscientes, as percepções, os sentimen tos e as pressuposições dominantes e nas quais os membros da organização acre ditam. Constituem o terceiro nível da cultura organizacional, o mais íntimo, profundo e oculto. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas na or ganização, muitas vezes, por meio de pressuposições não escritas e nem sequer faladas. Artefatos, valores compartilhados entre os membros e pressuposições básicas constituem os principais elementos para se conhecer e compreender a cultura de uma organização. Existem culturas e culturas. Algumas culturas são conservadoras; mantêm idéias, valores, tradições e costumes arraigados, retrógrados e que não mudam com o tempo. O perigo é que o mundo muda, assim como o contexto em que a organização está con tida, mas ela se mantém imutável como se nada houvesse mudado. Outras culturas são adaptativas e flexíveis e a organização se caracteriza pela adoção de novos hábitos e costumes para manter sua maleabilidade e flexibilidade em um mundo mutável e dinâ mico. A sobrevivência e o crescimento da organização ocorrem à medida que ela con segue ajustamento e adaptabilidade à mudança que ocorre no seu ambiente. Todavia, a organização deve possuir uma certa dose de estabilidade como complemento ou suple mento à mudança. Mudanças seguidas e sem estabilidade alguma podem gerar caos e tensão entre os membros da organização.


226


ELSEVIER

É assim que fazemos as coisas aqui. E é assim que se expressa a cultura na maior parte das empresas. A cultura é o conjunto de valores, crenças, atitudes, premissas, interpretações, hábitos, costumes, práticas, conhecimento e comportamento parti lhados por um grupo de pessoas que mantêm sua coesão.5Os pesquisadores estão co meçando a acreditar que os elementos lógicos da cultura em um ambiente altamente competitivo podem exercer uma influência ainda maior sobre o desempenho e os re sultados que o aspecto físico das estruturas, sistemas e estratégias organizacionais. Em outras palavras, a cultura corporativa pode ter um impacto significativo sobre o desempenho econômico de longo prazo de uma empresa.6 Collins e Porras mostra ram que a ideologia que existe no íntimo de uma empresa cumpre um papel central na determinação de como será o seu desempenho. São as empresas que ambos consi deram visionárias: em vez de se deixarem conduzir por lucro e números, essas em presas são guiadas por uma ideologia central composta por valores centrais e uma missão (as razões fundamentais a que uma empresa deve sua existência) de tal maneira que os negócios transcendem considerações econômicas. Na Johnson & Johnson, a saúde dos clientes é sua prioridade máxima, mais importante que os resultados fi nanceiros. O compromisso da General Electric com a melhoria da qualidade de vida por meio da tecnologia e das inovações levou a empresa a um valor de mercado supe rior a US$90 bilhões! Algumas organizações já ultrapassaram de longe a velha cultura de comando e obediência e a substituíram por uma nova cultura de liderança e compromisso. Em ou tras palavras, a tradicional gerência está cedendo lugar a uma liderança renovadora, democrática e participativa. Com isso, as relações entre chefes e subordinados passam a ser cada vez mais dire tas, igualitárias e menos burocráticas e formais. Cada pessoa - em qualquer nível da or ganização - precisa estar preparada para solucionar problemas na medida em que eles aparecem e sem a necessidade de recorrer à hierarquia para obter aprovação de suas idéias e sugestões. . Fatores que Reforçam a Tradicional Cu itura de Obediência:

Fatores que Contribuem para unxa Cultura de Compromisso:

• Ênfase nos resultados do negócio sem ievar em conta o lado humano da empresa.

• Reconhecimento de que o 'fator humano produz resultados para o negócio da empresa.

* A cúpula está preocupada em ter absoluto controle sobre os resultados do negócio.

* A cúpula e as pessoas analisam o negócio e produzem mudanças para melhorá-lo.

• 0 comportamento da cúpula contradiz a sua mensagem de fortalecimento das equipes e das pessoas.

• A cúpula e as pessoas analisam conjuntamente as políticas, os padrões, as descrições de cargos, a formação de equipes e as condições de trabalho.

CA M PU S


• Os sistemas de recompensas encorajam as pessoas a assumirem riscos e responsabilidades.

• As falhas nos esforços passados de melhoria contínua reforçam a crença de que é difícil ou impossível mudar o status quo.

• A eüminação da burocracia desnecessária e de políticas e procedimentos formais facilita a vida das pessoas na organização.

• A cultura organizacional toma-se rígida e desencoraja as pessoas a aprenderem e a mudarem séus hábitos e comportamentos.

• A cultura democrática e participativa encoraja as pessoas a assumirem riscos e responsabilidades.

* A organização investe em treinamento e supervisão de pessoas com pouca instrução para executarem tarefas rotineiras e definidas.

• 0 treinamento e o desenvolvimento geram o aprendizado e a autogestão das pessoas, a colaboração criativa e as redes de relacionamentos.

• 0 Jeedback do desempenho é dado somente pela cúpula e com bastante demora.

• O feedback do desempenho é dado circularmente (360°) por todos parceiros envolvidos e em todos os momentos.

FIGURA 25.2 Diferenças entre a cuitura da obediência e do comprometimento.7

A tese da reciprocidade

Há um velho ditado que diz que é dando que se recebe. Muitos chamam esse termo de reciprocidade. Dar e receber são verbos que se complementam quando se fala em reciprocidade. E isso é importante no relacionamento entre as pessoas e a empresa. Existe uma forte interação psicológica entre cada pessoa e a organização na qual parti cipa e trabalha. Dessa interação decorre um processo de reciprocidade: a organização oferece incentivos para o participante e, além disso, remunera-o, oferece segurança e status e cria condições para que ele trabalhe adequadamente. De forma recíproca, o participante responde com contribuições, seja trabalhando, esforçando-se e desempe nhando suas tarefas conforme solicitado. A organização espera que o participante atenda às suas exigências e necessidades e, por seu turno, o empregado espera que a organização aja corretamente com ele e decida com justiça e eqüidade. A organização reforça sua expectativa pelo uso da autoridade e do poder de que dispõe, enquanto o participante reforça sua expectativa desempenhando melhor as tarefas e participando mais na organização. Ambas as partes - as pessoas e a empresa - estão orientadas por expectativas que definem o que é correto e eqüitativo e o que não é. Para os participantes, as contribuições significam custos pessoais, enquanto os in centivos são os benefícios decorrentes ou o retomo do investimento pessoal efetuado. Na medida em que o retomo se mostra satisfatório, cada participante tende a manter ou a aumentar suas contribuições. Do lado da organização, os incentivos representam os custos ou investimentos organizacionais, enquanto as contribuições representam o retomo recebido.


* As pessoas são relutantes em assumir mais responsabilidades pessoais.

227


228


ELSEVIER

O importante é que todos os pardcipantes mantenham relações de reciprocidade com a organização, proporcionando suas contribuições em troca de incentivos úteis, enquanto a organização proporciona incentivos em troca de contribuições úteis. Todo participante somente manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores que as contribuições que lhe são exigi das. Por outro lado, as contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta para proporcionar os incentivos aos participantes. Donde se conclui que a organização será “solvente” e continuará existindo, enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzirem os participantes à prestação de contribuições. Daí o chamado equilíbrio organizacional, isto é, o êxito da organização em remunerar seus participantes com quantias adequadas de incentivos e motivá-los a continuarem fazendo parte da organização, dando contribuições e, com isso, garantin do a sobrevivência e o crescimento. Os sociólogos chamam esse equilíbrio organizacional de norma de reciprocidade, enquanto os psicólogos o denominam de contrato psicológico. O contrato psicológico refere-se às expectativas recíprocas entre indivíduo e organização e estende-se muito além de qualquer contrato formal de emprego que estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida. Mesmo quando não existe acordo formal ou coisa clara mente dita, o contrato psicológico é um entendimento tácito entre indivíduo e organiza ção, no sentido de que uma vasta gama de direitos, privilégios e obrigações consagrados pelo uso serão observados e respeitados por ambas as partes. O contrato psicológico é constituído de expectativas mútuas, muitas delas não claramente definidas, outras difu samente colocadas e outras ainda não cogitadas. A realização de expectativas mútuas na relação entre uma pessoa e a organização onde trabalha é o chamado processo de reci procidade. A reciprocidade é, pois, o processo de desenvolver um contrato psicológico entre uma pessoa e a empresa em que ela trabalha: a pessoa sente que faz parte da organi zação e, conseqüentemente, comporta-se como um participante dessa organização. O contrato psicológico é um elemento fundamental em qualquer relação de trabalho e in fluencia poderosamente o comportamento das partes envolvidas. O conceito de contrato psicológico surgiu na psicologia de grupo. A vida em co mum se constitui de uma série infinita de expectativas, acordos e pactos (contratos)

FIGURA 25.3 As relações de reciprocidade.

CAMPUS

Capítulo 25 —0 comportamento organizacional

25.2 CLIMA ORGANIZACIONAL Clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psi cológica e característica que existe em cada organização. O clima organizacional é o am biente humano dentro do qual as pessoas de uma organização executam seu trabalho. O clima pode se referir ao ambiente dentro de um departamento, de uma fábrica ou de uma empresa inteira. O clima não pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente. O termo clima organizacional refere-se especificamente às proprieda des motivacionais do ambiente interno de uma organização, ou seja, aos aspectos inter nos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Constitui a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu com portamento. Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessidades. ■ Devido ao clima organizacional, algumas empresas são quentes e dinâmicas; ou tras são frias e impessoais. Outras, ainda, são neutras e apáticas. A dificuldade na sua conceituação reside no fato de que o clima é percebido de diferentes maneiras pelos di ferentes indivíduos. Algumas pessoas são mais sensíveis que outras quanto à percep ção dos diversos aspectos do clima organizacional. O que pode parecer uma caracterís tica positiva para uma pessoa pode ser percebida negativamente por outra. A percep ção do clima corporativo é muito subjetiva. O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfa ção no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas sobre as quais conseqüências se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. Essas ex pectativas - quando positivas - tendem a aumentar a motivação das pessoas. Na prática, o clima organizacional depende das condições econômicas da em presa, da estrutura organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participação pessoal, do significado do trabalho, da escolha da equipe, do prepa ro e treinamento da equipe, do estilo de liderança, da avaliação e remuneração da


que as pessoas mantêm consigo mesmas e com os outros. O contrato toma-se um meio utilizado para criar e trocar valores entre as pessoas. Cada pessoa, no fundo, representa seus próprios contratos, que regem tanto as relações interpessoais, quanto as relações que mantém consigo mesma (relações intrapessoais). Uma fonte muito comum de di ficuldades nas relações interpessoais é a falta de acordos e expectativas explícitos e cla ros, que não deixem nenhuma dúvida. As pessoas nem sempre sabem dizer clara e abertamente o que querem e do que precisam. O esclarecimento dos contratos é extre mamente importante para o ajustamento íntimo das pessoas e para o equilíbrio das re lações sociais. No fundo, o problema básico é a comunicação humana, assunto que discutiremos mais adiante.

229

ELSEVIER


equipe etc. Tais fatores determinantes do clima organizacional (variáveis de entra da do sistema) influenciam a motivação das pessoas, provocando diferentes níveis de satisfação, de produtividade e de estímulos (variáveis dependentes), que produ zem o resultado final, em termos de eficiência. O modelo a seguir permite uma vi são simplificada do fenômeno. As variáveis dependentes constituem o clima organizacional da empresa. As variá veis de entrada influenciam as variáveis dependentes e estas conduzem a resultados. Se as variáveis de entrada produzirem influência positiva nas variáveis dependentes (mai or motivação e satisfação das pessoas) tanto maior será a produtividade, a eficiência e a eficácia no trabalho. Quanto maior a influência positiva tanto melhor o clima organi zacional e mais elevadas a eficiência e a eficácia resultantes. Por outro lado, se as variá veis de entrada produzirem influência negativa nas variáveis dependentes (menor mo tivação das pessoas, menor estimulação, menor satisfação), menores serão a produtivi dade, a eficiência e a eficácia no trabalho. O certo é que boa parte das variáveis de entrada depende de condições organizacionais (como condições econômicas, estrutura organizacional e cultura organizacional). Porém, boa parte delas depende exclusivamente do gestor (como condições de participação das pessoas, significado dado ao trabalho, estilo de liderança, escolha, preparo, avaliação e re muneração da equipe). E é nesse ponto que o executivo pode atuar ativamente. O clima organizacional varia ao longo de um continuum que vai desde um clima fa vorável e saudável até um clima desfavorável e negativo. Entre esses dois extremos existe um ponto intermediário que é o clima neutro.

Variáveis dependentes; ->

Variáveis dé entrada

* Estrutura organizacional

. •Motivação das pessoas

•Cultura organizacional . : •Condições econômicas •ênfase no engajamento

: •Significado do trabalho

•• •

•0 melhor lugar para trabalhar

•Estimulação.

r Desempenho exçeiente

♦Desafios1

•Produtividade'

; •Nível de satisfaçãoV;-V;

•Oportunidades de : participação ; -

Resultados

♦Qualidade

• Comprometimento

•Eficiência

•Credibilidade

•Eficácia' -v

•Orgulho

•Competitividade

.> - '

-f;

;.

' •Construção da equipe •Respeito '

; • ••••

•Estilo de liderança'. ' ' * imparcialidade' •Reconhecimento . •Camaradagem

■

« Incentivos e recompensas

FIGURA 25.4 Os determinantes do cíima organizacional.

•Inovação . .

' .

CAMPUS

Capítulo 2 5 - 0

Desfavorável

•Negativo

>

-

comportamento organizacional

■ ' Neutro

♦Zero

:■;: ;':

■; •Frieza

•Apatia

"

•Indefinição

. * Distanciamento,sqçiaí:,

•Indiferença , .

■

•Desinteresse

• •

* Positivo ; •Aceitação

. ♦Frustração

* insatisfação

"

•Letargia

•Rejeição .

•Alienação

Favorável ■

*

: •Isenção de ânimo :■

* Caior humano '

•Receptividade • •Gomprometjmento ....

.

•Engajamento

.

»Sátisfaçáo ' •. ■ '

,

FIGURA 25.5 Os elementos de avaliação do cíima organizacional.

O importante, porém, é salientar que o gestor pode não ter muitas condições pes soais de intervir e de modificar a cultura organizacional da sua entidade. Todavia, qua se sempre ele tem plenas condições de alterar e melhorar o clima organizacional do seu departamento ou da sua equipe de trabalho, seja intervindo nos elementos que o com põem, seja atuando nas variáveis de entrada que influenciam as variáveis dependentes que produzem resultados na organização. Muitas entidade se preocupam em medir periodicamente o clima organizacional. Existem tipos de pesquisa que procuram avaliar um certo número de elementos do cli ma por meio de pontuações. O gestor pode criar e desenvolver um clima organizacional com intervenções no seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na questão da reciprocidade, na escolha do pessoal, no projeto de trabalho e no treinamento da equipe, no estilo de liderança, nos esquemas de motivação, na avaliação da equipe e, sobretudo, nos siste mas de recompensas e remuneração. 25.3 MOTIVAÇÃO Para compreender a motivação humana, o primeiro passo é o conhecimento do que a provoca e dinamiza. A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. As necessida des humanas ou motivos são forças internas que impulsionam e influenciam cada pes soa determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento diante das diversas situações da vida. As necessidades ou os motivos constituem as fontes in ternas de motivação da pessoa. Cada pessoa possui motivos ou necessidades que condicionam seu comportamento e que são pessoais e individuais, pois são determi nados por fatores que formam a personalidade, por traços biológicos e psicológicos e pelas características adquiridas pela experiência pessoal e aprendizagem de cada pes


232


ELSEVIER

soa. Ademais, cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de ma neira diferente, em diferentes épocas ou situações. Apesar das diferenças individuais quanto às necessidades que regem o comporta mento das pessoas, elas são basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fa zem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfação. Sob esse ponto de vista, muitas teorias procuram identificar as necessidades que são comuns a todas as pessoas. A utilidade dessas teorias reside no fato de que o gerente, por ter pleno co nhecimento dessas necessidades, pode tentar motivar sua equipe a agir e a se compor tar de acordo com os objetivos da empresa e, simultaneamente, alcançar a satisfação delas por meio do contexto organizacional. Ambos, empresa e indivíduo, poderiam beneficiar-se reciprocamente. As chamadas teorias das necessidades partem do princípio de que os motivos do comportamento residem dentro do próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar deriva das forças que existem dentro dele próprio. Algumas dessas necessi dades são conscientes, enquanto outras não. Hierarquia das necessidades de Maslow

A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow e se baseia na hierarquia das necessidades humanas. Para Maslow,8 as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância e de influenciação do comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas. • Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repou so (cansaço), abrigo (frio ou calor) ou desejo sexual (reprodução da espécie). As necessidades fisiológicas são também denominadas biológicas ou básicas e exi gem satisfação cíclica e incessante para garantir a sobrevivência do indivíduo. Elas orientam a vida humana desde o momento do nascimento. Aliás, o início da vida humana é uma constante busca da satisfação dessas necessidades elementa res, mas inadiáveis. Elas monopolizam o comportamento do recém-nascido e predominam sobre todas as demais necessidades humanas enquanto não for en contrada a sua satisfação. São, portanto, as necessidades relacionadas com a pró pria subsistência e existência do indivíduo. Embora comuns a todas as pessoas, elas requerem diferentes gradações individuais para a sua satisfação. Sua princi pal característica é a premência: quando alguma dessas necessidades não está sa tisfeita, ela domina a direção do comportamento. Uma pessoa com fome não tem outra preocupação maior do que se alimentar. Entretanto, quando come re gularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivação impor tante. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior moti vação será a das necessidades fisiológicas e o comportamento da pessoa terá a fi-

CAMPUS

•

•

•

nalidade de encontrar alívio na pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo humano. Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades huma nas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato: a busca de proteção contra a ameaça ou provação, a fuga ao perigo, o desejo de estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível são mani festações típicas dessas necessidades. Surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estâo relativamente satisfeitas. Como aque las, também estão intimamente relacionadas com a sobrevivência da pessoa. As necessidades de segurança têm grande importância, uma vez que na vida organi zacional as pessoas têm uma relação de dependência com a empresa e onde as ações gerenciais arbitrárias ou as decisões inconscientes e incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança nas pessoas quanto à sua permanência no emprego. Se as ações e decisões gerenciais refletem discriminação e favoritismo ou alguma prática imprevisível, podem se tomar poderosos ativadores de inse gurança entre as pessoas. Necessidaáes sociais: são as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras pessoas. São as necessidades de associação, de participa ção, de aceitação por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor. Surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, a pessoa se toma resistente, anta gônica e hostil com relação às pessoas que a cercam. A frustração dessas necessi dades conduz geralmente à falta de adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto é uma importante ativadora do comportamento humano quando se utiliza a administração participativa. Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-avaliação e a auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de reconhecimento, de status, de prestígio e de consideração. A satisfação des sas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestí gio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, os quais, por sua vez, po dem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias. Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. Essas necessidades levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e a se desenvolver continuamente ao longo da vida. Essa tendência se expressa por meio do impulso da pessoa em tor nar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. As necessidades de auto-realização estão relacionadas com a plena realização daquilo que cada pes soa tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais.


•



ELSEVIER


234

FIGURA 25.6 A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação.

25.3. S O ciclo m otivacionai

A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. O chamado ciclo motivacional é composto de fases que se alternam e se repetem. O organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico. Esse equilíbrio se rompe quando surge uma neces sidade. O equilíbrio cede lugar a um estado de tensão que dura enquanto a necessidade não for devidamente satisfeita. A tensão (ou estresse) gera ansiedade e sofrimento pro vocando um consumo mais elevado de energia física e mental. A satisfação da necessi dade devolve ao organismo o estado de equilíbrio dinâmico anterior. A Figura “O processo motivacionai" retrata um ciclo motivacionai resolvido pela satisfação da necessidade, liberação da tensão contida e retomo ao equilíbrio dinâmico do organismo. Algumas necessidades humanas exigem um ciclo motivacionai bastan te rápido e repetitivo, como é o caso das necessidades fisiológicas de alimentação, sono, repouso etc. Outras necessidades exigem um ciclo mais longo no tempo, en quanto as necessidades humanas mais sofisticadas, como a de auto-realização, exigem um processo que envolva quase toda uma vida humana. Todavia, nem sempre o ciclo motivacionai se completa. Quase sempre o indivíduo não chega a alcançar a satisfação total ou parcial de uma necessidade. Assim, o ciclo motivacionai pode ser resolvido a partir de três maneiras diferentes: ° Satisfação âa necessidade: com descarga da tensão e retomo ao estado anterior de equilíbrio dinâmico. O ciclo motivacionai se fecha plenamente, pois o compor tamento foi eficaz no alcance do seu objetivo. É o caso de um indivíduo que so nha com uma promoção e a consegue após algum tempo.

C A M PU S

Capítulo 25 - O comportamento organizacional


FIGURA 25.7 O processo motivacionai.

* Frustração da necessidade: quando alguma barreira impede a satisfação da neces sidade, que permanece insatisfeita e mantém o estado de tensão no organismo. O ciclo motivacionai é bloqueado por alguma barreira, impedindo a satisfação da necessidade e provocando um estado de frustração. O comportamento não foi eficaz no alcance do seu objetivo de atingir a satisfação da necessidade. É o caso de um indivíduo que almeja uma promoção no seu trabalho e não consegue alcançá-la até o final de sua vida profissional. * Compensação da necessidade: quando a necessidade não é satisfeita, mas compen sada por um meio indireto ou alternativo. O ciclo motivacionai é bloqueado por alguma barreira impeditiva e o indivíduo encontra um desvio ou um substituto para aliviar a tensão ou reduzir a insatisfação. O comportamento busca eficácia por um meio diferente de alcançar a satisfação, que é a compensação por alguma outra coisa. É o caso de um indivíduo que pretende uma promoção no seu traba lho e como compensação ganha apenas um aumento razoável de salário. O conhecimento do mecanismo de ação das necessidades humanas é fundamental para a condução das pessoas e equipes de trabalho, no sentido de evitar frustrações e de encaminhar soluções positivas para o alcance dos objetivos individuais. O gerencia mento de pessoas precisa levar em conta todos os aspectos relacionados com a motiva ção humana. 25.3.2 Algum as teorias sobre m otivação humana

As teorias baseadas nas necessidades humanas supõem uma estrutura uniforme e hierárquica de necessidades comum a todas as pessoas. Supõem também que há sem pre uma melhor maneira de motivar as pessoas e que o gerente deve utilizá-las de modo padronizado. Na realidade, as pesquisas têm demonstrado que diferentes pes soas reagem de diferentes maneiras de acordo com a situação em que se encontram. Alguns autores salientam que tanto as diferenças individuais, como as situacionais de vem ser consideradas em toda abordagem motivacionai. É o que veremos a seguir.


236


ELSEVIER

25.3.2.1 Modelo contingencial de Vroom

Vroom9 salienta que a motivação para produzir em uma entidade é função de três fatores determinantes, a saber: 1. Expectativas: isto é, objetivos individuais e a força do desejo de atingir tais obje tivos. Os objetivos individuais podem incluir dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento, trabalho interessante e uma infinidade de combinações de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer simultanea mente dentro da entidade. 2. Recompensas: isto é, a relação percebida entre a sua produtividade e o alcance dos objetivos individuais. Se uma pessoa tem por objetivo mais importante ob ter um salário maior e se trabalha na base .de remuneração por produção, pode rá ter uma forte motivação para produzir mais devido à recompensa percebida. Porém, se sua aceitação social pelos outros colegas do grupo é mais importante, ela poderá produzir abaixo do nível consagrado pelo grupo como padrão infor mal de produção, uma vez que produzir mais nessa situação poderá significar a rejeição do grupo. 3. Relações entre expectativas e recompensas: isto é, a capacidade percebida de in fluenciar a sua produtividade para satisfazer suas expectativas com as recom pensas. Se uma pessoa acredita que um grande esforço aplicado tem pouco efei to sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, pois não percebe a relação entre nível de produtividade e recompensa, isto é, entre custo e benefício, entre investimento pessoal e retomo. Assim, o nível de produtividade individual depende da inter-relação entre esses três fa tores determinantes, como mostra a figura a seguir. Tais fatores determinam o nível de motivação para produzir em quaisquer circunstâncias em que o indivíduo se encontre.

FIGURA 25.8 Os três fatores determinantes da motivação.

CAMPUS


É um modelo baseado em objetivos gradativos, isto é, em caminhos e objeüvos (;path-goal). Esse modelo parte da hipótese de que a motivação é um processo que ori enta opções de comportamentos diferentes à medida que caminha por objetivos inter mediários em direção a objetivos finais. O indivíduo percebe as conseqüências de cada opção ou alternativa de comportamento como um conjunto de possíveis resultados ou conseqüências provenientes de seu comportamento. Esses resultados compõem uma cadeia de relações entre meios e fins, como ocorre em uma árvore de decisões, por exemplo. Quando o indivíduo procura um resultado intermediário, está interessado em buscar meios para atingir resultados finais. O modelo de expectância se baseia na hipótese de que a motivação é um processo governando escolhas ou opções de comportamentos. O indivíduo percebe as conse qüências de cada alternativa de ação como um conjunto de possíveis resultados prove nientes do comportamento escolhido. Esses resultados podem ser freqüentemente re presentados como uma cadeia de relações entre meios e fins. Quando a pessoa procura um resultado intermediário (produtividade, por exemplo), ela estã buscando meios para alcançar resultados finais (como dinheiro, promoção, apoio do gerente, benefí cios, aceitação do grupo etc.). Cada pessoa tém preferências quanto a determinados resultados finais que pretende alcançar ou evitar. Esses resultados adquirem valências. Uma valência positiva indica um desejo de alcançar um determinado resultado final. Os resultados intermediários so mente apresentam valência em função de sua relação percebida com os resultados finais desejados. Na Figura 25.9, a produtividade (resultado intermediário) não tem valência em si, mas adquire valência enquanto estiver relacionada com o desejo da pessoa de atin gir determinados resultados finais (como dinheiro, promoção, apoio do gerente, benefí cios, aceitação do grupo etc.). Essa relação causai entre resultado intermediário e resul tado final é denominada instrumentalidade. A instrumentalidade apresenta valores que variam de *1,0 a -1,0 de valência, como os coeficientes de correlação entre duas variáve is, por exemplo, dependendo de estar diretamente ligada ao alcance dos resultados finais ou não. Se a pessoa perceber que não existe relação alguma entre o resultado intermediá rio (produtividade, no caso) e o alcance dos objetivos finais (dinheiro, promoção, apoio do gerente etc.), a instrumentalidade será igual a zero. Isto é, de nada adiantará a produ tividade para alcançar dinheiro, promoção, apoio do gerente etc. O desejo da pessoa (valência) por produtividade é determinado pela soma das instrumentalidades e valências sobre todos os resultados finais. Na Figura 25.9, o desejo da pessoa quanto à promoção é influenciado pelo grau em que acredita que a produti vidade poderá ajudá-la a assegurar sua promoção. Quanto mais a pessoa antecipa que a promoção é desejável e está relacionada ao resultado de sua produtividade, maior sua motivação para aumentar a produtividade. Assim, a motivação de uma pessoa e seu es forço motivado poderão influenciá-la a perceber que suas ações poderão alterar seu ní vel de desempenho. Essa percepção subjetiva e pessoal de ação-resukado é definida


25.3.2.2 Modelo de expectância

237


ELSEVIER


238

FIGURA 25.9 Modelo de expectância de caminhos-objetivos.

como expectância. Valores de expectância poderão variar de 0 a +1,0, dependendo do grau de certeza percebido com que as ações da pessoa poderão influenciar seu nível de desempenho. A pessoa somente procurará resultados intermediários quando perceber que esses poderão conduzi-la ao alcance de determinados resultados finais. Quanto maior a expectância, mais ela se dedicará aos resultados intermediários. Contudo, se a expectância for igual a zero, simplesmente a pessoa rejeitará os resultados intermediá rios, porque esses não lhe trarão nenhum proveito final. O modelo de expectância é um modelo contingencial de motivação: o nível de mo tivação de uma pessoa é contingente em relação às valêncías que cada pessoa percebe e a instrumentahdade que acredita ter o seu comportamento ou desempenho no traba lho. Embora esse modelo contingencial prometa grande progresso na predição do comportamento das pessoas dentro das empresas, ele deixa algumas questões no ar. Em muitas operações de produção, a tarefa é projetada para restringir as alternativas de comportamento do operário. Somente quando o operário tem uma escolha dentre várias alternativas e é capaz de selecionar uma é que o modelo contingencial pode ser aplicado. Em segundo lugar, é difícil saber de antemão quais objetivos individuais têm uma valência positiva em uma situação de trabalho. Em terceiro lugar, é difícil distin guir quando uma diferença é necessária entre as alternativas de resultados para levar a pessoa a escolher uma alternativa em vez de outra. Obviamente, cabe ao executivo ter sensibilidade suficiente para fazer todas essas distinções.

CA M PU S



F IG U R A

25.10 As implicações gerenciais da teoria da expectância.

25.3.2.3 Teo ria dos fatores higiênicos e m otivacionais de Herzberg

Herzberg10 formulou a chamada teoria dos dois fatores para melhor explicar o comportamento das pessoas em situações de trabalho. Para ele, dois fatores orientam fortemente o comportamento das pessoas: * Fatores higiênicos: também denominados fatores extrínsecos ou ainda fatores ambientais. Estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Os principais fa tores higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de gerência que as pessoas recebem, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima organizacional, os regulamentos internos etc. Como todas essas condições são de responsabilidade da empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. São, portanto, fatores de con texto que se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo. Tradicio nalmente, apenas os fatores higiênicos eram levados em conta na motivação das pessoas: o trabalho antigamente era considerado uma atividade desagra dável e para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessá rio apelar para prêmios e incentivos salariais, liderança democrática, políti cas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externa mente ao indivíduo em troca do seu trabalho e dedicação. Outros ainda in centivavam as pessoas a trabalharem por meio de recompensas (motivação positiva) ou de punições (motivação negativa). A principal característica dos fatores higiênicos é que, quando eles são ótimos, conseguem apenas evitar a insatisfação das pessoas, pois não conseguem elevar consistentemente a sa-


240


ELSEVIER

tisfação e, quando a elevam, não conseguem mantê-la elevada por muito tem po. Todavia, quando são péssimos ou precários, os fatores higiênicos provo cam a insatisfação das pessoas. Devido a essa influência mais voltada para a insatisfação, Herzberg lhes dá o nome de fatores insatisfacientes. São higiêni cos porque são essencialmente profíláticos e preventivos: apenas evitam a in satisfação, mas não provocam a satisfação. Seu efeito é similar ao de certos anti-sépticos e remédios higiênicos: evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça, mas não conseguem melhorar a saúde. • Fatores motivacionais: também denominados fatores intrínsecos, pois estão rela cionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa exe cuta. Assim sendo, os fatores motívacionais estão sob o controle da pessoa, pois estão relacionados com aquilo que ela faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profis sional e as necessidades de auto-realízação. Tradicionalmente, as tarefes e os car gos têm sido arranjados e definidos com a preocupação exclusiva de atender aos princípios de economia e de eficiência, esvaziando completamente os aspectos de desafio e de oportunidade para a criatividade individual. Com isso, perdem o “sig nificado psicológico” para a pessoa que as executa e passam a ter um efeito de “desmotivação”, provocando a apatia, o desinteresse e a falta de sentido psicológi co, já que a empresa nada mais oferece além de fatores higiênicos. A característica mais importante dos fatores motivacionais é que, quando são óti mos, elevam a satisfação das pessoas no trabalho. Entretanto, quando precários, evi tam a satisfação. Pelo fato de estarem relacionados com a satisfação das pessoas, rece bem também o nome de fatores satisfacientes. Os fatores responsáveis pela satisfação no trabalho são totalmente independentes e desligados dos fatores responsáveis pela insatisfação: o oposto da satisfação profissio nal não é a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação; da mesma forma, o oposto da in satisfação profissional não é a satisfação, mas a não-insatisfação. O efeito dos fatores motivacionais e higiênicos

FIGURA 2 5 . 1 1 Os fatores satisfacientes e os insatisfacientes.

CA M PU S


Fatores higiênicos (insatisfadentes):'

Conteúdo do cargo ; • {Como a pessoa se sente em relação ao cargo)

Contexto do cargo (Como a pessoa se sente •em relação à empresa) ;

0 trabaiho em si mesmo. ,

. •C^rtíêsfeicêpstep!ógicasde:trabaiho. •Salário e prêmios de produção.

' •Reconhecimento do trabalho. •Progresso profissional. ., . •Responsabilidade.

•Orgulho do que faz.

■.. :

•

•Benefíciose serviços sociais. ■;. '• Ciáturaorganizacional.

.

.

•Estiio de gestão do executiyo.

•Autonomiae independência. •Valorização do que faz.


Fatores motivacíonais (satistacientes)

•Reaiização pessoal.

F IG U R A

241

. _

•Poücas da empresa ; . •Relacionamento interpessoal. •Ambiente detrabaiho.

25.12 Fatores motivacíonais e higiênicos.

Para proporcionar uma contínua e elevada motivação no trabalho, o projeto do cargo deve ser flexível e gradativamente desafiante, no sentido de acompanhar o de senvolvimento pessoal e profissional da pessoa. 25.4 EMPOWERMENT Além dos aspectos organizacionais e culturais envolvidos, os gestores também pre cisam adotar novas maneiras de trabalhar para liderar essa nova organização. Eles pre cisam abandonar rapidamente os antigos métodos de comando autocrático e de con trole coercitivo sobre as pessoas, adotar o compartilhamento de idéias e de objetivos comuns e dotar os subordinados de empowerment É o fortalecimento das pessoas por meio do trabalho em equipe. O “empoderamento” das pessoas passa, obrigatoriamente, por cinco providências fundamentais: 1. Participação direta das pessoas nas decisões. 2. Atribuição de responsabilidade pelo alcance de metas e resultados. 3. liberdade para que as pessoas escolham métodos e processos de trabalho, pro gramas de ação, com a ajuda e o apoio do gerente. 4. Atividade grupai e solidária e trabalho em equipe. Equipe, equipe e mais equi pe. Tudo deve ser feito em trabalho conjunto. A equipe deve ser coesa, integra da, orientada e apoiada. 5. Avaliação do próprio desempenho da equipe. A auto-avaliação é um importante meio de retroação e de melhoria constante. Em resumo: participação, responsabilidade, liberdade, equipe e auto-avaliação. E o óbvio, substituir a tradicional gerência por liderança renovadora: apoiar e assessorar


242


ELSEVIER

intensamente as pessoas, treinar e orientar continuamente, ajudar a tomar as decisões corretas; enfim, dar a elas toda a retaguarda necessária para que possam trabalhar com liberdade e autonomia. Em vez de ficar por cima e no comando, o gestor deve ficar atrás, dando todo suporte e retaguarda à equipe. Isso significa uma nova maneira de li dar com as pessoas. Mas não basta apenas ser líder dentro do conceito convencional. É preciso ampliar o conceito de liderança convencional para o conceito de liderança re novadora. Qual é a diferença? A Uderança convencional é uma Uderança transacional, isto é, focada nos relacionamentos com os subordinados. A Uderança renovadora é mais que isso, pois, além desse relacionamento, ela está focada, principalmente, na criatividade e na inovação por meio da aprendizagem e da mudança. Não basta mais manter o status quo. Toma-se indispensável que as pessoas aprendam novos hábitos e conceitos para contribuírem com novas idéias e novas soluções. Somente assim, as or ganizações poderão enfrentar a tremenda competitividade que impera no cenário da globalização. E isso depende do trabalho do gestor como líder renovador, impulsiona dor e facilitador do aprendizado e da mudança. Cada gestor deve utilizar intensamente quatro alavancadores indispensáveis para proporcionar o empowerment à sua equipe:

v

1. Autoridade: dar poder às pessoas para que elas possam tomar decisões indepen dentes sobre ações e recursos. Nesse sentido, o gestor reparte e delega autorida de às pessoas para que elas possam trabalhar de acordo com o que aprendem e dominam. Isso significa dar autonomia e liberdade às pessoas. 2. Informação: fomentar o acesso à informação ao longo de todas as fronteiras. Criar condições para disseminar a informação e tomá-la útil e produtiva para as pessoas no sentido de facilitar a tomada de decisões e a busca de novos e dife rentes caminhos e soluções. 3. Recompensas: proporcionar incentivos compartilhados que promovam os obje tivos organizacionais. Um dos mais fortes motivadores é a recompensa pelo tra balho bem-feito. A recompensa funciona como reforço positivo e como um sinalizador do comportamento que a organização espera de seus participantes. Reconhecimento é fundamental. 4. Competências: ajudar as pessoas a aprender e a desenvolver as habilidades e ca pacidades para utilizar amplamente a informação e a autoridade. É assim que se criam talentos dentro da organização: definindo as competências de que a orga nização precisa para alcançar seus objetivos e criando condições internas para que as pessoas aprendam e desenvolvam tais competências da melhor maneira possível. Precisamos simplificar as coisas. Antes de mudar estruturas organizacionais e culturas corporativas —o que é complicado e pode demandar um enorme investimento e um longo lapso de tempo - toma-se necessário utilizar bem o que já existe de bom na organização. O velho método cartesiano pode nos ajudar nesse aspecto. Esqueçamos

j j

CAMPUS


1. Quem somos nós? É a identificação da equipe. Quais são os esforços individuais e grupais requeridos pela atividade? Como podem ser estruturadas as equipes? Podem elas interagir entre si? 2. Por que estamos aquil É a orientação para a missão da equipe. Qual é a missão? Ela é clara? Há apoio adequado, motivação e engajamento? Ou resistência ocul ta? Quais as alternativas disponíveis para os membros que não desejam perma necer na equipe? 3. Como estamos orientados? É a criação de uma visão do futuro. Qual é a visão ou direcionamento para os próximos anos? Como a equipe imagina seu futuro? Quais são as necessidades dos clientes internos e externos e como elas podem ser incorporadas à visão? Quais são as necessidades dos membros da equipe? 4. Quais as necessidades a que deveremos atender? É o aclaramento dos objetivos. Quais são os principais objetivos? Eles são mensuráveis? Como alcançá-los? 5. Quais são os caminhos ? É a aceitação do desafio. Quais são os obstáculos, barrei ras ou desafios para alcançar os objetivos da equipe? Como a equipe analisa, ca tegoriza, prioriza e compreende seus desafios? Os desafios são internos ou extemos? 6. Como podemos jazê-lo? É a identificação da estratégia. Quais são os critérios para o sucesso no alcance da visão e objetivos? Quais as estratégias que ajudam a equi pe a ultrapassar as barreiras e os desafios? Quais as táticas necessárias? 7. O quefazer e comofazer? É a criação de um plano de ação. Quais ações devem ser to madas para implementar a estratégia da equipe? Por quem? Quando? Quais os re cursos necessários para o trabalho? Como cada membro poderia fazer a sua parte? 8. Como continuar a aprender? É a retroação para autocorreção. Quais métodos de vem ser utilizados para encorajar a retroação individual e grupai e o aprendiza do organizacional? Como medir os sucessos e falhas da equipe? Como supervi sionar, monitorar, reportar e sintonizar as atividades? Como encorajar a assun


provisoriamente a estrutura organizacional, os processos internos, produtos e servi ços, tecnologias e tudo o mais. Tudo isso muda de uma organização para a outra. Che gamos ao indispensável: toda organização é constituída de pessoas. E elas guardam en tre si certas relações de intercâmbio. É aí que podemos fazer melhorias rápidas e ime diatas. Mate que isso, melhorias sem limites. Por onde começar? Comece pelo mais simples: comece pelas pessoas que trabalham na organização. Isto é, modificando o re lacionamento entre gerente e subordinado. É aí que está o fio inicial desse longo nove lo que é a renovação organizacional. Algo mais que a simples gerência. Algo além da li derança convencional: a liderança renovadora. Somente assim, o gestor pode se tomar facilitador, incentivador, orientador e impulsionador do trabalho de sua equipe. Um verdadeiro coach. Clocke e Goldsmíth apresentam algumas questões a considerar na construção de equipes bem-sucedidas, a saber:11

243


244


ELSEVIER

ção de riscos, responsabilidade colaborativa e honestidade? Como comunicar as descobertas da equipe para encorajar maior aprendizado organizacional? 9. O quefoi feito, como e por quê? É a avaliação do processo. Quais os resultados alcan çados? Como as partes da estrutura organizacional, os processos e os relaciona mentos apoiaram os esforços da equipe? Como os conflitos foram administrados dentro e entre as equipes? Quais os métodos escolhidos? Quais as mudanças que preveniram conflitos? Quais as mudanças feitas na organização como um todo? 10, Excelente trabalho! Qual é o próximo? É a celebração e a renovação. Os esforços individuais e grupais foram generosamente recompensados? Quais as pessoas que proporcionaram retroação crítica? Quais as contribuições feitas? Os suces sos foram comemorados? Quais as falhas que não sofreram culpas? A equipe identificou-se com os próximos desafios? Está pronta a revisitar e encontrar no vas respostas e soluções para as questões? 25.5 HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DA EQUIPE Toda equipe deve ter um conjunto de participantes capazes de contribuir com habi lidades e competências diferentes para o alcance dos objetivos. O ideal seria uma equipe dotada de todas as habilidades e competências necessárias ao seu sucesso. Como indivi dualmente cada membro não tem condições de possuir todas essas habilidades e compe tências, torna-se importante que a equipe tenha todas elas distribuídas entre os seus participantes. O ideal é que cada um dos membros possua uma ou mais dessas compe tências de modo que no conjunto a equipe tenha todas elas. Isso significa diversidade: as situações e os problemas são vistos e abordados por vários ângulos diferentes. Margerison e McCann sugerem uma roda da equipe na qual existem nove fatores de desempenho que precisam estar presentes em toda equipe, a saber:12 1. Assessoria: fator relacionado com dar e receber informação. Cada membro deve verificar o que os outros estão fazendo em sua atividade e assegurar que estão utilizando as melhores práticas. A informação é obtida por relatórios, reuniões, artigos, livros ou mesmo em conversas com outras pessoas. O as sessor é também chamado reportador e. faz com que todos os membros da equipe sejam informados para que possam analisar situações e tomar as de cisões adequadas. 2. Inovação: fator relacionado com a criação e a experimentação de novas idéias. A inovação é um aspecto-chave do trabalho em equipe e envolve a maneira como as coisas são feitas. A inovação é essencial para a melhoria contínua do trabalho da equipe. O inovador traz criatividade para a equipe, novas idéias e novos con ceitos. Se as pessoas não estão atualizadas em suas práticas, a estrutura de cus tos aumenta e prejudica a competitividade. 3. Promoção: fator relacionado com a identificação e exploração de oportunida des. Para conduzir o trabalho, as pessoas precisam obter recursos, como dinhei ro, equipamento etc. E, para tanto, precisam vender o que estão fazendo para as

CA M PU S


8. Manutenção: fator relacionado com a salvaguarda de padrões e processos. Toda equipe precisa seguir padrões e manter processos eficazes de trabalho e pode fa lhar se os processos não forem regularmente verificados e mantidos. O mante nedor assegura que processos de qualidade sejam submetidos a revisões regula res para qúe a eficiência da equipe seja aumentada. 9. Ligação: fator relacionado com a coordenação e a integração do trabalho dos membros da equipe. O relacionador, ou pessoa de ligação, assegura que todos os membros trabalhem em conjunto e que façam a diferença entre um grupo de in divíduos e uma equipe altamente eficiente e eficaz. Cobre a ligação de pessoas e a ligação de tarefas. Em geral, isso ocorre juntamente com outros papéis da roda. Equipes eficazes demonstram um foco em todos os nove fatores. Em geral, elas possuem membros que atuam como assessores, outros como inovadores, promoto

e Concursos

7. Inspeção: fator relacionado com o controle e a auditoria dos sistemas de traba lho. Verificações regulares das atividades - como auditorias de qualidade dos produtos, serviços e processos, análises financeiras, avaliação de custos, segu rança, produtividade etc. - são essenciais para assegurar que erros sejam evita dos. O inspetor é também chamado de controlador e é uma pessoa reflexiva e analítica que focaliza detalhes do trabalho de maneira cuidadosa e meticulosa.

Série Provas

outras pessoas. Recursos para implementar novas idéias somente são obtidos se a equipe consegue persuadir e influenciar as pessoas em níveis mais elevados na organização. O promotor também é chamado explorador e toma as novas idéias e conceitos do inovador e os vende dentro e fora da organização. Advoga a mu dança e as novas oportunidades que ela traz. 4. Desenvolvimento: fator relacionado com a avaliação e o teste de aplicabilidade de novas abordagens. Muitas idéias não decolam por serem pouco práticas. O desenvolvimento assegura que as idéias sejam moldadas e configuradas para atender às necessidades dos clientes ou usuários. Envolve ouvir quais são as ne cessidades e incorporá-las aos planos. O desenvolvimento assegura que se está tentando fazer o possível apesar das restrições existentes na organização. 5. Organização: fator relacionado com o estabelecimento e a implementação das maneiras de trabalhar. Objetivos claros devem ser definidos e deve-se imple mentar a ação necessária para assegurar resultados no tempo e no custo. O or ganizador enfatiza a ação e faz com que as coisas aconteçam de maneira que to dos saibam o que fazer, como e quando. 6. Produção: fator relacionado com a conclusão e a entrega de resultados. A partir da definição dos planos e de sua execução, a equipe pode concentrar-se na pro dução. Essa atividade focaliza a entrega do produto ou serviço em uma base re gular e de acordo com os padrões de eficiência e eficácia. O produtor é uma pes soa prática que conduz as coisas até o fira. Sua força está em executar planos e alcançar metas e resultados de maneira ordenada e controlada.

245


246


ELSEVIER

res, desenvolvedores, organizadores, integradores etc. Os oito fatores arranjados ao redor do centro da roda de trabalho em equipe mostram as funções da equipe de tra balho e apresentam independência estatística relativa. O nono fator - ligação (cuja atividade é atuar como interligador e relacionador) - colocado no centro da roda da Figura 25.13 é uma característica compartilhada com as outras oito funções no senti do de integrar e inter-relacionar. É o papel de juntar as competências e extrair resul tados multiplicados. No modelo da roda, as funções adjacentes são mais próximas das mais distantes. O trabalho do promotor requer habilidades, capacidades e preferências que são diferen tes daquelas requeridas pelo inspetor. Cada equipe de trabalho pode ser classificada por meio de uma combinação de áreas. A roda também permite medir o desempenho da equipe. O perfil de desempenho da equipe proporciona uma avaliação do desempe nho conjunto, oferecendo uma linguagem comum para compreender os fatores críti cos do desempenho elevado e funciona como um catalisador para o desenvolvimento da equipe e melhoria de sua eficácia, habilitando os membros a focalizar áreas que re queiram ação. É uma ferramenta excelente para o processo de desenvolvimento de equipes, pois permite um instrumental para mudar as maneiras pelas quais a equipe trabalha, desenvolvendo uma nova visão e propósitos. Equipes bem-sucedidas apresentam as seguintes características:13 • Compromisso com objetivos compartilhados. • Consenso na tomada de decisões. • Comunicação aberta e honesta. Explorador

FIGURA 25.13 A roda de trabalho em equipe.14

CA M PU S

Liderança compartilhada. Clima de cooperação, colaboração, confiança e apoio. Valorização dos indivíduos pela sua diversidade. Reconhecimento do conflito e sua resolução positiva.

25.6 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES É uma técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclareci mento e compreensão de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o seu comporta mento através de várias variáveis. A idéia básica é construir equipes através da abertura de mentalidade e de ação das pessoas. No trabalho em equipe, são eliminadas as dife renças hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento ou especialidade, proporcionando uma predisposição sadia para a interação e, conseqüentemente, para criatividade e inovação Muitas organizações estão transformando a sua estrutura organizacional funcional em redes integradas de equipes na busca de flexibilização, inovação e mudanças.15Para tanto, equipes eficazes requerem a definição clara da filosofia e missão da organização, uma estrutura organizacional flexível, participativa, sistemas organizacionais ade quados, políticas organizacionais que permitam o comprometimento das pessoas e funcionários treinados com habilidades técnicas e interpessoias. Aum entando o desempenho da equipe

Além de serem dotadas de habilidades e competências necessárias, as equipes preci sam constantemente questionar aspectos fundamentais para seu desempenho, tais como: • • • • •

Quais são as informações de que necessitamos? Qual é a melhor maneira de fazer o trabalho? Quais são os parceiros que desejamos? Como devemos nos organizar? Quais de nossos produtos/serviços são definidos em termos de resultados ou saídas? • Quais são os detalhes que precisamos verificar? • Quais são os melhores padrões e procedimentos? • Como estamos ligados interna e externamente? M odelos de equipes de alta com petência

Tuckman sugere que toda equipe atravessa quatro estágios para atingir um desem penho elevado:16 formação, ebulição, normalização e desempenho elevado. Para che gar nesse ponto, Margerison e McCann desenvolveram um conjunto de questões que


• • • •



243


E L S E V IE R

ajudam as equipes a estabelecer as bases para um desempenho elevado. Para eles, as equipes de trabalho de alta energia requerem claras definições a respeito de oito ques tões fundamentais, a saber:17 1. Quem somos nós ? Cada membro traz diferentes forças para o esforço da equipe e ajuda a abordar problemas de maneira diferente. A equipe deve saber o que cada membro é capaz de fazer para que as diferenças individuais sejam utiliza das ao máximo. 2. Onde estamos agora ? (Identidade da equipe) Antes de planejar para onde a equi pe deve ir é necessário avaliar as forças, as fraquezas, as oportunidades e amea ças da equipe. Essa análise vai determinar quais são os recursos disponíveis para cumprir a missão. 3. Para onde estamos indo? (Orientação para a visão da equipe) Para trabalhar com sinergia, compromisso e entusiasmo, a equipe precisa saber exatamente para onde está indo. Isso é fundamental para alinhar seus membros no sentido do al cance da visão. 4. O que devemos fazer agora? (Criação de uma visão) Para que a visão se tome uma realidade, é preciso definir sistematicamente objetivos, planos de ação e medidas de desempenho. É importante fazer a rota de onde se está para onde se pretende ir. 5. O que esperam de nós? (Esclarecimento de objetivos e metas) As pessoas não sa bem desempenhar adequadamente se elas não sabem o que fazer. Todos os membros devem saber seus deveres, seu papel na equipe, quais são suas respon sabilidades para que sejam eficazes. 6. Qual o apoio de que necessitamos? (Busca de apoio e suporte) Para alcançar a visão definida, os membros necessitam de apoio e suporte em termos de. trei namento, desenvolvimento, orientação, aconselhamento, liderança, coaching, mentoring. 7. Quanto somos eficientes? (Avaliação do desempenho) A equipe precisa avaliar regularmente sua eficácia e melhorar continuamente seu desemprenho. Os benchmarks para o sucesso devem ser definidos e os procedimentos para aprendi zagem implementados. 8. Qual o reconhecimento que desejamos receber? (Definição de recompensas) Toda equipe necessita de reconhecimento para o trabalho de todos os seus membros. Isso pode ser feito por retroação, remuneração, benefícios, promoções etc. Clocke e Goldsmith agregam algumas questões adicionais a essas proposições:18 1. Quais os caminhos? (Aceitação do desafio) Quais são as barreiras, os obstáculos e os desafios para alcançar os objetivos da equipe? São internos ou externos? 2. Como fazê-lo? (Identificação da estratégia) Quais os critérios para alcançar a vi são, os objetivos e as metas? Que estratégias a equipe pode utilizar para ultra passar as barreiras e os desafios?

CAMPUS



FIGURA 25. I 4 Modeio de equipes de alta competência.

3. 0 que fazer e quem fazer? (Criação de um plano de ação) Quais as ações necessá rias para implementar a estratégia? Quem e como? 4. Como continuar a aprender? (Retroação para autocorreção) Quais os métodos para encorajar a retroação individual e conjunta e incrementar o aprendizado organizacional? 5. O que se alcançou, o que não se alcançou e por quê? (Avaliação do processo.) Quais os resultados alcançados. A estrutura organizacional, os sistemas, os pro cessos e os relacionamentos ajudaram o esforço da equipe? 6. Excelente trabalho. Qual é o próximo? (Celebração e renovação.) Os esforços grupais e individuais foram adequadamente reconhecidos e recompensados? Habilidades para o trabalho em equipe

Uma equipe bem-sucedida requer habilidades especiais que devem ser interrelacionadas, mutuamente reforçadas e interdependentes entre si. A articulação dessas habilidades pode ajudar uma equipe a definir melhor o que ela deve e como fazer. Clocke e Goldsmith propõem dez habilidades que os membros de uma equipe devem desenvolver:20 1. Habilidade de autogerencíamento: a equipe deve, em conjunto, ultrapassar obstáculos por meio da construção de um senso de propriedade, responsabi lidade, compromisso e eficiência de cada membro, encorajando a total parti cipação e autocrítica coletiva para melhorar incessantemente as condições de trabalho.


250


E L S E V IE R

2. Habilidade de comunicação: a equipe deve trabalhar colaborativamente para co municar aberta e honestamente, ouvir ativamente para obter sinergia. 3. Habilidade de liderança: a equipe deve criar oportunidades para que cada parti cipante sirva como líder. Para tanto, cada membro deve aprender a organizar, colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como coach e mentor. 4. Habilidade de responsabilidade: cada membro da equipe é responsável não só pelo seu trabalho, mas também pelo trabalho dos colegas. Em vez de especta dor, cada participante é um ator com responsabilidade compartilhada com os demais. 5. Habilidade de apoio à diversidade: quanto mais diversificada a equipe tanto maior sua capacidade de responder a novos problemas e apresentar novas solu ções. Novas idéias proporcionam diferentes opiniões que enriquecem o traba lho da equipe. Estereótipos e preconceitos devem ser eliminados. 6. Habilidade de retroação e avaliação: para melhorar aprendizado, comunicação, relacionamentos e qualidade de produtos e processos toma-se essencial a re troação e a avaliação. No ambiente de equipe, a autocrítica deve ser encorajada e recompensada para que a equipe reconheça seus pontos frágeis e possa corri gi-los adequadamente. 7. Habilidade de planejamento estratégico: em vez de responder a problemas com respostas isoladas, a equipe deve utilizar o planejamento estratégico para iden tificar desafios e oportunidades de maneira colaborativa e influenciar o ambien te no qual os problemas surgem. A equipe deve criar visões, definir objetivos, analisar barreiras, selecionar estratégias e gerar um plano de ação que compro meta os membros em sua implementação. 8. Habilidade de conduzir reuniões bem-sucedidas: a equipe deve aprender por meio de participação, observação e correção a desenvolver reuniões mais curtas e mais produtivas. Os membros podem fazer rodízio como facilitadores, anota dores de idéias, controladores de tempo e observadores de processos para pode rem melhorar as próximas reuniões. 9. Habilidade de resolver conflitos: a equipe deve aprender a resolver problemas, negociar colaborativamente, responder a situações difíceis e resolver conflitos internos. 10. Habilidade de desfrutar: a equipe deve aprender a fazer um trabalho agradável e alegre como se fosse um jogo amistoso, mesmo que trabalhe arduamente. 25.7 G ESTÃO D A M U D A N Ç A

A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organizações de hoje.21 A mudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo e no clima. A mudança representa a prin cipal característica dos tempos modernos.

CAMPUS


A mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma situação para outra. A mudança envolve transformação, interrupção, perturba ção, ruptura, dependendo da sua intensidade. Ela constitui um processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.22


Processo de mudança

251

1. Descongelamento. Significa a fase inicial da mudança, na qual as velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicação ao padrão atual de comportamento para ser substituído por um novo padrão. Se não houver o descongelamento, a tendência será o retomo ao padrão habitual de comportamento. 0 descongelamento significa a percepção da necessidade de mudança. 2. Mudança. É a etapa em que novas idéias e práticas são experimentadas, exerci tadas e aprendidas. Ocórre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e comportamentos. A mudança, envolve dois aspectos: a identificação (processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova atitude ou compor tamento e a aceita) e a intemalização (processo pelo qual ãs pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte de seu padrão nor mal de comportamento). A mudança é a fase em que novas idéias e práticas são aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova maneira. Essa é a etapa da implementação da mudança. 3. Recongelamento. É a etapa final em que as novas idéias e práticas são incorpora das definitivamente no comportamento. Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento de modo que ele se tome a nova norma. O reconge lamento significa que o padrão aprendido foi incorporado à prática atual e pas sa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento. O recongela mento requer dois aspectos: o apoio (é o suporte através de recompensas que mantém a mudança) e o reforço positivo (é a prática proveitosa que toma a mu dança bem-sucedida). Essa é a etapa da estabilização da mudança. Agente de mudança é a pessoa de dentro ou de fora da organização que conduz ou guia o processo de mudança em uma situação organizacional. Pode ser um membro da organização, um consultor intemo ou externo. O agente de mudança detém o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudança. Os especialistas de RH es tão se tomando consultores internos, enquanto os gerentes de linha estão se tomando agentes de mudança dentro das organizações. Para funcionar como facilitador do pro cesso de mudança, o gerente de linha deve atuar de maneira a incentivar as etapas de descongelamento, mudança e recongelamento, como na Figura 25.15. O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam dinami camente em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas de apoio e suporte à mudança e, de outro, forças negativas de oposição e resistência à mudança. Em toda organização, existe uma balança dinâmica de forças positivas que apoiam e ímpuisio-


252

ELSEVIER


Descongelam ento ■

M udança

T a re fa d o g e r e n t e :

.

Tare fa d o g e r e n t e :

Criar um sentimento de :: necessidade de mudança

impiementar a mudança

Através de:

• Incentivoàcriatividadeeà Inovação, a riscos e erros,

Recongelamerrto

• identificação de : . comportamentos novos e mais eficazes.

•. Boas relações com a s pessoas envolvidas.

• Minimização das resistências manifestadas à mudança. ■ .

.

• Escolha da mudanças adequadas em tarefas, pessoas, cultura, tecnologia e/ou estrutura.

• Ajuda à s pessoas com comportamento pouco ■ eficaz.

;.

Através de:

A través de:

■

T are fa d o g e r e n t e :

' Estabiiizar a mudança.

• Ação para coiocar as m udanças na prática. ;.v <

• Criação da aceitação ©de . continuidade.dos novos. comportamentos. » Estímulo e apoio necessário: . à s mudanças. v ■>■ • * Uso de recom pensas conüngendais de : : . desempenho e do . reforço positivo. ' ■

' . ■

FIGURA 25.15 As fases do processo de mudança.

nam a mudança e de forças negativas que a restringem e a impedem. O sistema funcio na dentro de um estado de relativo equilíbrio - o conceito de equilíbrio quase estacio nário de Lewin - que é rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudan ça. A mudança passa a sofrer pressões positivas (de apoio e de impulso) e pressões ne gativas (de oposição e resistência), criando um campo de forças. Quando as forças po sitivas são maiores do que as forças negativas, a tentativa de mudança é bem-sucedida e a mudança ocorre efetivamente. Entretanto, quando as forças negativas são maiores

; . ..Forçaspositivas' •. . .; (dè apoio e suporte) .

:

Fòrçásnegativas -v.;-í . . .{de oposiçãoè resistência) ; ;

• Necessidades dos clientes

• Acomodação dos funcionários

• Oportunidades do mercado

• Hábitos e costumes da organização

• Novas tecnologias mais sofisticadas

• Dificuldades de aprender novas técnicas ‘

• Concorrência feroz

• Miopia e falta de percepção do . ambiente

•Novas demandas sociais e culturais ' ■. ' -

•Velhos paradigmas culturais

• Culturas organizacionais adaptativas

• Culturas organizacionais conservadoras

FIGURA 2 5 .16 As forças positivas e negativas no processo de mudança.

CAMPUS



do que as forças positivas, a tentativa de mudança é malsucedida e a mudança não ocorre, prevalecendo a velha situação. O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas e mini mizar o efeito das forças negativas para poder conduzir o processo de mudança com eficácia. Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura com relação ao passado. Na verdade, o processo de mudança organizacional é um pouco mais complicado e segue um padrão comum. Ele surge a partir de um estímulo interno ou externo na forma de pressão sobre a administração e que incentiva a ação de mudança, como mostra a Figura 25.17. A mudança traz novas práticas e novas soluções. Mas, para que elas possam funcio nar a contento, toma-se necessário mudar também as pessoas. Esse é o papel do desen volvimento de pessoas. 25.8 ÉT IC A £ R E SP O N SA B ILID A D E SO C IA L

A ética constitui o conjunto de valores ou princípios morais que definem o que é certo ou errado para uma pessoa, grupo ou organização. O comportamento ético acon tece quando a organização incentiva seus membros a se comportarem eticamente de maneira que os membros aceitem e sigam, tais valores e princípios. Em termos amplos, a ética é uma preocupação com o bom comportamento: é uma obrigação de considerar não apenas o bem-estar pessoal, mas o das outras pessoas. A ética influencia o processo corporativo de tomada de decisões-para determinar quais são os valores que afetam seus parceiros e definir como os administradores po dem usar tais valores no cotidiano dá organização. Assim, a ética constitui um ele mento catalisador de ações socialmente responsáveis da organização por meio de seus administradores e parceiros. Administradores éticos alcançam sucesso a partir de práticas administrativas caracterizadas por eqüidade e justiça. Sem ética, as orgaFase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

FIGURA 25.17 As seis fases da mudança organizacional.23

Fase S

Fase 6



254

E L S E V IE R

nizações não podem ser competitivas. Ética e competitividade são inseparáveis. Ne nhuma organização pode competir com sucesso quando as pessoas procuram enga nar as outras, tentam aproveitar-se das outras, as ações requerem confirmação de cartório porque não se acredita nas pessoas, cada disputa acaba em litígio nos tribu nais, e os negócios não são honestos. Todo sistema de competição presume valores de confiança e justiça. As práticas éticas nos negócios beneficiam a organização em três aspectos: 1. Aumento da produtividade. Quando a administração enfatiza a ética em suas ações frente aos seus parceiros, os funcionários são afetados direta e positiva mente. Quando a organização procura assegurar a saúde e o bem-estar dos fun cionários ou define programas para ajudá-los, esses programas constituem uma fonte de produtividade melhorada. 2. Melhoria da saúde organizacional Práticas administrativas éticas melhoram a saúde organizacional e afetam positivamente os parceiros externos, como for necedores ou clientes. Uma imagem pública positiva atrai consumidores que visualizam a imagem da organização como favorável ou desejável. 3. Minimização da regulamentação governamental Quando as organizações são confiáveis quanto à ação ética, a sociedade deixa de pressionar por uma legisla ção que regule mais intensamente os negócios. Código de ética

A ética influencia todas as decisões dentro da organização. Muitas organizações têm o seu código de ética como uma declaração formal para orientar e guiar o compor tamento de seus parceiros. Para que o código de ética estimule decisões e comporta mentos éticos das pessoas são necessárias duas providências: 1. As organizações devem comunicar o seu código de ética a todos os seus parcei ros, isto é, às pessoas dentro e fora da organização. 2. As organizações devem cobrar continuamente comportamentos éticos de seus parceiros, pelo respeito a seus valores básicos ou adotando práticas transparen tes de negócios. Responsabilidade social das organizações

Até algum tempo atrás, as organizações estavam orientadas apenas para os seus próprios negócios. Essa orientação gradativamente deixou de ser interna para se proje tar externamente em direção ao ambiente de negócios. A responsabilidade social significa o grau de obrigações que uma organização assu me por meio de ações que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade à medida que procura atingir seus próprios interesses. Em geral, ela representa a obrigação da organização de adotar políticas e assumir decisões e ações que beneficiem a sociedade. A responsabilidade social significa a obrigação gerencial de tomar ações que protegem

CAMPUS


255

• Incorpora objetivos sociais no seu planejamento. • Utiliza normas comparativas de outras organizações em seus programas sociais. • Apresenta relatórios aos membros organizacionais e aos parceiros sobre os pro gressos na sua responsabilidade social. • Experimenta diferentes abordagens sociais e o retomo dos investimentos em programas sociais. O modelo de responsabilidade social corporativa sugerido por Davis25parte de cin co proposições, a saber:26 X. A responsabilidade social emerge do poder social. Toda organização tem influên cia sobre a sociedade, que deve exigir condições que resultam do exercício des sa influência. 2. A$ organizações devem operar em um sistema aberto de duas vias, com recepção aberta de insumos da sociedade e expedição aberta de suas operações para o públi co. As organizações devem ser ouvidas pelos representantes da sociedade quan to ao que devem manter ou melhorar em termos de bem-estar geral. Por outro lado, a sociedade deve ouvir os relatórios das organizações em relação ao aten dimento das responsabilidades sociais. As comunicações entre representantes das organizações e da sociedade devem ser abertas e honestas. 3. Os custos e benefidos sociais de uma ação, produto ou serviço devem ser calculados e considerados nas decisões a respeito deles. A viabilidade técnica e lucratividade eco nômica não são os únicos fatores que pesam nas decisões da organização. Ela tam bém deve considerar conseqüências de curto ou longo prazo sobre suas ações. 4. Os custos sociais relacionados a cada ação, produto ou serviço devem ser repassa dos ao consumidor. Os negócios não devem ser financiados somente pela orga nização. O custo de manter atividades socialmente desejáveis dentro dos ne gócios deve ser transferido para o consumidor adotando preços mais elevados dos bens e dos serviços relacionados a essas atividades. 5. Como cidadãs, as organizações devem ser envolvidas na responsabilidade em certos problemas sociais que estão fora de suas áreas normais de operação. A organização que possui expertise de resolver um problema social com o qual não está direta mente associada deve ser responsável por ajudar a sociedade a resolver esse problema. Os argumentos para desempenho de atividades de responsabilidade social são:27 1. O interesse maior dos negócios é promover e melhorar as comunidades onde a organização faz negócios.


e melhoram o bem-estar de toda a sociedade e os interesses organizacionais especifica mente. Os administradores devem buscar alcançar objetivos organizacionais e objeti vos societários. Uma organização socialmente responsável desempenha as seguintes obrigações:24


256


ELSEVIER

2. As ações sociais e as ações éticas podem ser lucrativas. 3. A responsabilidade social melhora a imagem pública da organização. 4. A responsabilidade social aumenta a viabilidade dos negócios. Os negócios existem porque proporcionam benefícios sociais. 5. É necessário evitar ou se antecipar à regulação governamental ou intervenções externas para sanar a omissão das organizações. 6. As leis não podem ser definidas para todas as circunstâncias. As organiza ções devem assumir responsabilidade para manter uma sociedade ordeira, justa e legal. 7. As normas sócio-culturais exigem responsabilidade social. 8. A responsabilidade social é do interesse de todos os parceiros da organização e não de apenas alguns deles. 9. A sociedade deve oferecer às organizações a oportunidade de resolver proble mas sociais que o governo não tem condições de resolver. 10. Como as organizações são dotadas de recursos financeiros e humanos, elás são as instituições mais adequadas para resolver problemas sociais. 11. Prevenir problemas é melhor do que curá-los posteriormente. Muitas organiza ções se antecipam a certos problemas antes que se tomem maiores. Abordagens quanto à responsabilidade social

Há diferentes abordagens quanto à responsabilidade social. Afinal, toda organiza ção produz alguma influência no seu ambiente. Essa influência pode ser positiva quando a organização beneficia o ambiente com suas decisões e ações - ou negativa quando traz problemas ou prejuízos ao ambiente. Somente há pouco tempo, as organizações começaram a se preocupar com suas obri gações sociais. Essa preocupação crescente não foi espontânea, mas provocada por mo vimentos ecológicos e de defesa do consumidor que põem em foco o relacionamento en tre organização e sociedade. Duas posições antagônicas surgem dessa preocupação: 1. Modelo shareholder. É a posição contrária à responsabilidade social das organi zações. Cada organização deve se preocupar em maximizar lucros, ou seja, sa tisfazer os seus proprietários ou acionistas. Ao maximizar lucros, a organização maximiza a riqueza e satisfação dos proprietários e acionistas, que são pessoas ou grupos com legítimos interesses na organização. À medida que os lucros crescem, as ações da organização aumentam de valor, aumentando também a riqueza dos proprietários e acionistas. Assim, a organização não deve assumir responsabilidade social direta, mas apenas buscar a otimização do lucro dentro das regras da sociedade. A organização lucrativa beneficia a sociedade ao criar novos empregos, pagar salários justos que melhoram a vida dos funcionários e melhorar as condições de trabalho, além de contribuir para o bem-estar público pagando impostos e oferecendo produtos e serviços aos clientes. A organização

C A M PU S

! ;

que concentra seus recursos em suas próprias atividades e não em ações sociais usa seus recursos com mais eficiência e eficácia e aumenta sua competitividade. 2. Modelo stakeholder. É a posição favorável à responsabilidade social das organ ções, que salienta que a maior responsabilidade está na sobrevivência a longo prazo (e não apenas maximizando lucros), atendendo aos interesses dos diversos parcei ros (e não apenas dos proprietários ou acionistas). A organização é a maior potên cia no mundo contemporâneo e tem a obrigação de assumir uma responsabilidade social correspondente. A sociedade deu esse poder às organizações e deve chamã-Ias para prestar contas pelo uso desse poder. Ser socialmente responsável tem o seu preço f mas as organizações podem repassar com legitimidade esse custo aos consumidores na forma de aumento nos preços. Essa obrigação visa ao bem co mum, porque quando a sociedade melhora, a organização se beneficia. Graus de envolvimento organizacional na responsabilidade social

I I

i | j \ f '

:


j


O modelo stakeholder favorável ao envolvimento organizacional em atividades e obras sociais, apresenta três diferentes graus de envolvimento:28 a. Abordagem da obrigação social e legal As principais metas da organização são de natureza econômica e focadas na otimização dos lucros e do patrimônio líquido dos acionistas. Portanto, a organização deve apenas satisfazer as obrigações mí nimas impostas pela lei sem assumir nenhum esforço adicional voluntário, b. Abordagem da responsabilidade social A organização não tem apenas metas econômicas, mas também responsabilidades sociais. As decisões organizacionais são tomadas não apenas em função de ganhos econômicos e na conformidade legal, mas também no critério do benefício social. Alguns recursos organizacionais são usados para projetos de bem-estar social que não causem dano econômico para a organização e com a preocupação de otimizar os lucros e o patrimônio líquido dos acionistas e para programas de ação e envolvimento social. A organização de seja conquistar uma imagem de politicamente correta com grande esforço na área de relações públicas. Em geral, são organizações que praticam uma adaptação reativa, pois agem para providenciar uma solução de problemas já existentes. c. Abordagem da sensibilidade social A organização não tem apenas metas econômicas e sociais, mas se antecipa aos problemas sociais do futuro e age agora em resposta a eles. Esta abordagem impõe que as organizações devem se antecipar aos problemas sociais lidando com eles antes que se tomem críticos. A utilização de recursos orga nizacionais no presente cria um impacto negativo na otimização dos lucros atuais. Trata-se de uma abordagem típica de cidadania corporativa e representa um papel proativo na sociedade. Os programas educativos sobre drogas financiados por or ganizações nas escolas públicas são um exemplo. O ganho futuro significa uma for ça de trabalho saudável, mesmo que, no momento, a organização não tenha ne nhum problema relacionado com drogas no local de trabalho. Organizações com sensibilidade social buscam envolvimento na comunidade e incentivam seus


Série Provas c Concursos

258

ELSEVIER

membros a fazerem o mesmo a partir de esforços de conscientizaçao social, vo luntariado espontâneo e programas comunitários em áreas carentes.29 Cada nível de sensibilização social provoca diferentes comportamentos nas orga nizações em relação a atividades e obras sociais. Cada organização define uma filosofia de responsabilização social que pode ser de simples reação às carências e necessidades da comunidade, acomodação, adoção de mecanismos de defesa ou comportamento proativo e antecipatório. No fundo, a responsabilidade social deixa de se limitar aos velhos conceitos de proteção passiva e paternalista ou de fiel cumprimento de regras legais para avançar na direção da proteção ativa e da promoção humana, em função de um sistema definido e explicitado de valores éticos. Existem seis razões para isso.30 1. 2. 3. 4.

A afirmação do conceito de cidadania. As condições atuais de distribuição da riqueza gerada. A forte ampliação das aspirações sociais. A fragilização orçamentária do governo e conseqüente convergência das esferas pública e privada para adoção de ações de interesse social. 5. A postura socialmente responsável como atributo estratégico para a sobrevi vência, o crescimento e a perpetuação das empresas. 6. A busca por referenciais éticos como pontos de sustentação de políticas, pro cessos e ações organizacionais. A responsabilidade social deve ser ressaltada, cobrada e avaliada na organização. Além dos balanços contábeis convencionais, a organização precisa de balanços sociais e ambientais de alcance externo. Assim, relações transparentes com a sociedade, res ponsabilidade diante de gerações futuras, auto-regulação da conduta, compreensão

Satisfazer as obrigações iegais e sociais atuais e previstas relacionadas com problemas e tendências que estão surgindo, mesmo que afetem indiretamente a empresa.

J \

Satisfazer as obrigações legais e sociais atuais que aíatam diretamente a empresa.

Abordagem de obrigação social e lega): Satisfazer somente as obrigações sociais exigidas pela legislação em vigor.

FIGURA 25.18 Níveis de sensibilidade sociat das organizações.31

CAMPUS


Referêneias bibliográficas Edgar Schein, Organizational culture and leadership, São Francisco, CA: Jossey-Bass, 1992. Elliot Jacques, The ckmging culture o f afactory, Londres, Tavistock PubL, 1951. Edgar Schein, Organizational ciãture and leadership, op. cit. Idalberto Chiavenato, Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração, Rio de Janeiro, Campus, 2005. 5 Virgí nia 0 ’Brien, MBA Compacto - Negócios: Descomplicando Conceitos, Rio de Janeiro, Campus, 2000, p. 48. 6 James C. Collins & Jerry I. Porras, BuiU to L ast Succesful Habits o f Visionewy Companies, Nova York, HarperBusiness, 1994. 7 . Adaptado de W. Jan Àusón, Corporate coach and principal: potential at work, Nova York, Rochester, 19988 Abraham Maslow, Moíivation and personality, Nova York, Harper & Row, PubL, 1954. 9 Victor H, Vroom, Work and motivation, Nova York, John Wiley & Sons, 1964. 10 Frederick Herzberg, Work and nature o f man, Cleveland, Ohio, The World Publishing Co., 1966. 11 Kenneth Cloke & jo a n Goldsmith, The End o f Management: And the Rise o f Organizational Democracy, San Francisco, CA, jossey Bass, 2002, p. 203-204. 12 C.J. Margerison & D.J. Mccann, Team managemente: practical new approaches, Londres, Management Books 2000,1995. 13 Adaptado de Vai Amold, “Making Teams Work”, HRFocus 73, nfl 2, fevereiro de 1996, p. 12-13. 14 C.J. Margerison & D J , Mccann, High energy teams vjorkbook, Londres, Management Bòoks,2000,1997. 15 James Shank, Team -B a s e d Organization, Chicago, Irwin, 1997, p. 35-38 e 133-140. 16 B.W. Tuckman, “Development sequence in small groups”. Psychological Bulletin, 63 (6), 1965. 17 C.J. Margerison & D.J. Mccann, “High energy teams workbook”, op. cit. 18 Kenneth C locke& joan Goldsmith, T h eE n d of Management and the Rise o f Organizational Democracy, op. cít., p. 203-204. 19 C.J. Margerison & D.J. Mccann, High energy teams workbook, op. cit. 20 Kenneth Clocke & jo an Goldsmith, The End ofManagement and the Rise o f Organizational Democracy. op. cit., p. 203-204. 21 John R. Schennerhom, jr ., Management, op. cit., p. 442. 22 Kurt Lewin, Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method, and Reality in Social Science, Human Relations, n2 1, 1947, p. 541. 23 Fonte: Larry E. Greiner, “Pattems of Organizational Change”, Harvard Business Review, Vol. 45, maio-junho de 1967. 24 Hany A. Lipson, “Do Corporate Executives Plan for Social Responsabilicy?”, Business and Society Review, Winter 1974-75, p. 80-81 25 Keith Davis & Robert L. Blomstrom, Business and Society: Environment anã Responsibility, Nova York, McGraw-Hül, 1975. 26 Keith Davis, “Five Propositions for Social Responsibility”, Business Horizons, June 975, p. 19-24. 27 Samuel C. Certo, Modem Management Diversíty, Quality, Ethics, and the Global Environment, Nedham Heíghts, MA, Allyn & Bacon, 1994, p. 58 28 Keith Davis & Robert L. Blomstrom, Business and Society, op. cít. 29 Veja os sites: www.voluniarios.com.br,www.uol.com.br/voluntarios,www.amigosdaescola.com.br, www.gife.org.br,www.campanhadoagasalho.com.br,www.aacd.org.br,www.fcc-brasil.org.br www.theunger-site.com,www.clickfome.com.br 30 Rinaldo Campos Soares, Empresaríedade e Ética: O Exercício da Cidadania Corporativa, São Paulo: Editora Atlas, 2002, p. 248-249 31 Idalberto Chiavenato, Comportamento Organizacional: A Dinâmica do Sucesso das Organizações, São Paulo: Thomson Leaming, 2003, p. 49 32 Rinaldo Campos Soares, Empresaríedade eÉ tica, op. cit., p. 250. 1 2 3 4


das dimensões sociais dos atos econômicos (produção, geração de renda, consumo e acumulação), escolha de agentes e parceiros inseridos em cadeias produtivas e geren ciamento dos impactos internos e externos de suas atividades são alguns dos novos atributos a que as empresas devem corresponder. Atributos como esses não são modis mos e deverão resistir indefinidamente ao tempo.32

259

Capitulo

Questões de concursos Parte IV

1. (Cespe) Assinale como verdadeira (V) ou faisa (F) as frases relacionadas com as práticas e cultura gerenciais: ( ) A função da administração que permite resotver problemas de integração e ajustamen to de fluxos dentro do respectivo níveí, evitando sobrecarga de chefia com problemas de rotina chama-se coordenação. ( ) A prática gerencial voltada para resultados e participação de equipe operacional de modo a contribuir para o incremento da produtividade denomina-se administração participativa. ( ) A soma totai de valores, costumes, tradições e proposições que fazem com que uma organização seja singular constitui a cuitura organizacional, ( ) Uma das características das organizações modernas é que seu nível de comunicação interna seja descendente. a) V - F - V - F. c) F - F - V - F. b) V - V - F - F. d) V - V - V - F. 2. (Carlos Chagas) O “jeitinho brasileiro” tem um impacto importante na organiza ção das empresas. Esse aspecto cultural influencia as empresas no sentido de: a) aumentar o peso das relações hierárquicas dentro da organização; b) informalizar as relações de trabalho, favorecendo ao mesmo tempo a criatividade e o apadrinhamento; c) fortalecer os laços pessoais e tornar todos iguais segundo as regras formais; d) formar lideranças baseadas no apadrinhamento e no universalismo de procedimentos; e) Formalizar as relações de trabalho, marcadas pela herança autoritária-ibérica da soci edade brasileira. 3. (Carlos Chagas) O poder e a cuitura são variáveis-chave em qualquer organização. Diversos estudos mostram que as estruturas de mando e de valores se re produzem cotidianamente sobre os comandados e sem que estes percebam através: a) da hierarquia dos cargos; b) das regras; c) dos grupos informais; d) da imposição do consenso pela chefia; e) das modernas tecnologias de informação. 4. (Esaf) As pesquisas de Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsh sobre a relação organi zação x ambiente marcam o aparecimento da Teoria 4a Contingência. Esses au tores concluíram através desta teoria que os conceitos básicos para a análise de programas organizacionais são:

CAMPUS

| ii i

1

i

1

f ! |

j

' j

.

5. (IBGE) A soma total de valores, costumes, tradições e propósitos que fazem com que uma organização seja singular constitui: a) o comportamento gerencial; d) a inovação tecnológica; b) a cultura geral; e) a cultura organizacional. c) a ética da administração; 6. (IBGE) A prática gerencial voltada para resultados e participação da equipe opera cional de modo a contribuir para o incremento da produtividade denomina-se: a) qualidade total; d) administração participativa; b) análise transaciona!; e) inteligênciaemocional. c) empowerment, 7. (Esaf) A premissa de base da “teoria da dissonância cognitiva” de Leon Festinger é: a) um indivíduo se esforça para estabelecer um estado de consonância ou consistência com o meio ambiente; b) um indivíduo se esforça para estabelecer um estado de consonância ou consistência com o grupo com o qual se identifica; c) um indivíduo se esforça para estabelecer um estado de consonância ou consistência com ele mesmo; d) um grupo se esforça para estabelecer, dentro da organização, um estado de consonância ou consistência com ele mesmo; e) um grupo se esforça para estabelecer, dentro da organização, uma situação de referência padrão em relação aos outros grupos. 8. (Esaf) Durante a década de 60, os consultores do desenvolvim ento organiza cional introduziram o conceito de cultura organizacional. Na década de 80, este

26! Série Provas e Concursos

a) conceito de diferenciação, que remete para a divisão de organização em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada em um contexto também especializado, e conceito de integração, que se refere ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização no sentido de alcançar unidade de esforços e coordenação entre os vários departamentos (ou subsistemas); b) conceito de identidade específica, que remete para a divisão da organização em subsis temas e departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada em um contexto também especializado, e conceito de integração, que se refere ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização no sentido de alcançar unidade de esforços e coordenação entre os vários departamentos; c) conceito de identidade específica, que remete para a divisão da organização em subsistemas e departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada em um contexto tam bém especializado, e conceito de identidade global, que se refere ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização no sentido de alcançar unidade de esfor ços e coordenação entre os vários departamentos (ou subsistemas); d) conceito de diferenciação, que remete para a divisão da organização em subsistemas e departamentos, cada quai desempenhando uma tarefa especializada em um contexto também especializado, e conceito de identidade global, que se refere ao processo gera* do por pressões vindas do ambiente global da organização no sentido de alcançar uni dade de esforços e coordenação entre os vários departamentos (ou subsistemas); e) conceito de identidade individual que remete para a divisão da organização em subsis temas e departamentos, cada quai desempenhando uma tarefa especializada em um contexto, também especializado, e conceito de identidade coletiva, que se refere ao processo gerado por pressões vindas do ambiente giobal da organização no sentido de alcançar unidade de esforços e coordenação entre os vários departamentos (ou subsistemas).

I

í

Capítuio 26 - Questões de concursos - Parte IV


262


ELSEVIER

conceito popularizou-se no meio administrativo, passando a ser recorrente na literatura acadêmica, Não obstante as diversas críticas à idéia de cultura orga nizacional, existe um certo consenso sobre a importância da discussão deste conceito. Entre as opções a seguir, assinale aquela que não reflete a importân cia do estudo deste tema. a) A idéia de cultura organizacional dirige a atenção para os significados símbóiícos das ações organizacionais. b) A idéia de cultura organizacional abre caminho para a reinterpretação de conceitos e processos da administração tradicional. c) A idéia de cuitura organizacional alerta para o feto de que as ações administrativas es tão baseadas em sistemas de significados comuns que são constantemente criados e recriados pelas próprias ações. d) A idéia de cultura organizacional ajuda a ordenar as organizações de acordo com a qualidade dos seus sistemas de gestão. e) A idéia de cultura organizacionai ajuda a reinterpretar a natureza e o significado das relações entre a organização e o ambiente externo. 9. (Unicamp) Segundo Maslow, o homem tem uma série de necessidades que são classificadas e expostas sob a forma de pirâmide. Considerando a teoria das ne cessidades de Maslow, assinale a alternativa incorreta. a) Hão é necessário satisfazer um nível inferior de necessidade para que imediatamente surja um nível mais elevado no comportamento. b) Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades. c) Cada indivíduo possui mais que uma motivação. d) Qualquer comportamento motivado é como um canaí peío qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. e) Qualquer frustração ou possibilidade dessas necessidades não serem satisfeitas, pas sam a ser consideradas ameaças psicológicas. 10. (Esaf) Com o texto a seguir, retirado do livro Imagens da Organização, Gareth Morgan visa introduzir o que denomina “ matadora política” , perspectiva pela qual procura compreender as organizações. “ Algumas organizações [...] podem ser muito autoritárias, enquanto outras po dem ser modelos de democracia. Ao reconhecer que a organização é intrinsecamente política, no sentido de que devem ser encontradas formas de criar ordem e direção entre pessoas com interesses potencialmente diversos e conflitantes, mu ito pode ser apreendido sobre os problemas e a legitimidade da administração como um processo de governo e sobre a relação entre organização e sociedade” . Sobre a questão do conflito e poder nas organizações, assinale a opção correta. a) 0 poder é o meio pelo qual são resolvidos conflitos de interesse. b) A visão pluralista do poder organizacional considera interesses antagônicos, segundo uma perspectiva marxista. c) 0 conflito e a prática da política organizacionai, embora reconhecidos como existen tes, devem ser considerados como distorções. d) 0 reconhecimento da dinâmica do poder nas organizações reforça a perspectiva da ra cionalidade organizacional. e) A autoridade formal é a única fonte de poder legítima na organização, devendo, por tanto exercer controle sobre as demais. 11. (Esaf) Sobre o processo de mudança organizacional, indique C para certo e E para errado, marcando a opção que representa a seqüência correta. ( ) 0 processo de mudança organizacional ocorre de dentro para fora, porque se inicia com a alteração de percepção de seus membros. ( ) Toda mudança pressupõe algo novo. A resistência à mudança é a manifestação do medo e da incerteza. É também resultado da pressão psicológica exercida sobre os membros da organização.

CAMPUS

Capítulo 26

-

Questões de concursos - Parte IV

12. (Cespe) Julgue os itens seguintes, a respeito de abordagens contemporâneas referentes à transformação organizacionai, assinalando a alternativa que cor responde à seqüência correta. ( ) Os modismos gerenciais são freqüentemente relacionados à categoria conceituai do isomorfismo. ( ) A noção de aprendizado de circulo duplo implica aprender a aprender. ( } A limitação da aplicação da abordagem balance scorecard em organizações públicas ocorre, principalmente,-pelo fato de que esta baseia-se, originalmente, em uma cade ia de agregação de valor cujo resultado final é a satisfação do consumidor. { ) A ampliação do ieque de stakehoiders primários e mesmo a incorporação de stakeholders secundários a arranjos de governança corporativa de organizações públicas vai de encontro à proposta da denominada teoria dos stakeholdérs. ( ) As escolas e as abordagens organizacionais denominadas pós-modernas seguem orientações epistemológicas na linha do denominado humanismo radical e da sub jetividade. a) C - C - E - E - C . d) E - E - C - C - E . b) E - C ~ E ~ C - E . e)C-E-E-C-C. c) C ~£~C ~C -E . 13. (Carlos Chagas) Segundo Edgard Schein, a ausência de definição clara de cultura organizacional ieva àconfusão entre as manifestações e reflexosda cultura e a cultura em si. Ao tratar da reiação entre cultura organizacional e liderança, Schein define como cultura organizacional: a) um conjunto de pressupostos básicos - inventados, descobertos ou desenvolvidos por um grupo específico quando este aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna-que tenha funcionado bem o suficiente para ser conside rado válido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas; b) os comportamentos regulares e repetitivos dos membros de uma organização, deter minados pelo conjunto de valores, crenças e normas escritas ou não, resultantes da história da organização; c) os padrões de exercício de autoridade, de comunicação intra e inter-organizacional e de organização do trabaiho estabelecido peios líderes da organização e que, tendo se mostrado válido em função do sucesso da organização, são perpetuados pelos mem bros sem que sejam percebidos como características específicas de uma organização particular; d) o conjunto de atitudes e comportamentos individuais e coletivos que caracterizam os membros de uma dada organização - linguagem, forma de tratamento de superiores e subordinados, filosofia em relação aos consumidores etc. - e que devem ser aprendidos pelos recém admitidos para serem aceitos como membros do grupo; e) os valores, crenças, ritos, tabus, mitos e regras que orientam o comportamento dos membros de uma organização, conformando suas condutas e seu modo de percebera própria organização e seu ambiente.


( ) A mudança estrutural é planejada porque depende de alteração do padrão de relacio namento entre as partes constitutivas da organização: exige nova definição de objeti vos ou de forma de atingi-los. ( ) A grande semelhança entre os processos de mudança Taylorista e a Contingencialista é que em ambos ocorrem negociações com o envolvimento de pessoas com os objeti vos organizacionais. a)C-C-E-C. d) E - C - C - C. b) C - E - C - C. e) C - C - C - E. c) E - C - C - E.

263


ELSEVIER

14. (Esaf) A motivação é um tema que perpassa as diferentes escolas da adminis tração, cada uma encontrando uma explicação e/ou prescrevendo uma forma de motivar o empregado a produzir mais. Na coiuna da direita se identificam diferentes escolas da administração e na da esquerda os pressupostos destas sobre motivação. a) Ênfase em recompensas sociais. I - Escoía Clássica. b) Ênfase em recompensas financeiras. íí - Escola Comportamentai. c) Crença na satisfação de uma hierarquia ill - Escoía das ReiaçÕes Humanas, de necessidades. !V - Escola Neoclássica. d) Crença na definição de objetivos para conjugar interesses organizacionais e individuais. Assinale a opção que apresenta a correlação correta entre as colunas. a) a -.11; b - I; c - IV; d - íil. d) a - [II; b ~ IV; c - II; d - i. b) a - I; b - III; c - li; d - IV. e) a - IV; b - I; c- li; d - III. c) a - III; b - 1; c - II; d - IV. 15. (Cespe) O objetivo imediato e fundamentai de cada e qualquer organização for mal é produzir aigo. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, processo pelo qual o trabalho de produção de bens e serviços é de composto em uma série de pequenas tarefas, executadas coordenadamente por trabalhadores especializados. A divisão e a especialização do trabalho são as peças-chave da moderna administração de organizações formais e apresentam as seguintes vantagens: ( ) Padronização e simplificação das atividades em todos os níveis. ( ) Fragmentação e automatização dos processos produtivos. ( ) Melhor aproveitamento da força de trabalho pela organização. ( ) Aumento da eficiência e diminuição dos custos de produção. { ) Eliminação do desgaste e desperdício de recursos humanos e materiais. a) C - C - E - E - C ; d) E - E - C - C - E ; b) E - C - E - C - E ; e) C - C - E - C - C . c) C - E - C - C - E ; 16. (Carlos Chagas/2006) A teoria de motivação no trabalho de Herzberg é dividida em duas categorias: fatores motivadores e fatores de higiene. É correto afir mar: a) Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são fatores de higiene. b) Fatores motivadores têm relação com o ambiente e fatores de higiene têm relação com o trabalho em si. c) Reconhecimento do desempenho é um fator de higiene. d) Dinheiro, status e segurança são fatores motivadores. 17. (Carlos Chagas/2006) O conceito de arbítrio delimitado desenvolvido por Her bert A. Simon, parte do pressuposto de que: a) o valor esperado de uma determinada proposição é a soma dos valores esperados para os custos e benefícios de todos os resultados associados a essa proposição; b) as pessoas tentam maximizar seus resultados econômicos individuais; c) a proposição com valor esperado mais alto é escolhida como a preferida; d) a lista de proposições geradas por quem decida é restringida por normas sociais, lega is e morais; e) é um processo no quai as pessoas investem cada vez mais pesado num curso de ação visivelmente fracassado, visando justificar suas decisões anteriores. IS . (UnB/Cespe - TCU) A respeito da cultura organizacional, julgue o item subse qüente. As repartições públicas são organizações caracterizadas pela cultura mecanicista, típica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a regras estritas. É a cultura adequada a condições instáveis, a ambientes com os quais a organiza

CAMPUS

Capítulo 26 - Questões de concursos - Parte IV

19. (UnB/Cespe - Sead/PGEPA) Acerca de cultura organizacional e trabalho em equi pe, julgue os itens abaixo. i - Equipe de trabalho pode ser corretamente conceituada como um conjunto de pessoas que trabalha na mesma área e desempenha as mesmas atividades ou tarefas relacionadas. II - Normas, ambiente interno e vocabulário específico são elementos formado res de cultura organizacional. ill - Para a eficácia dos trabalhos em equipe, as organizações não devem permi tir liberdade de ação e tomada de decisão para as equipes, sob o risco de se per der o controle sobre as atividades por elas realizadas. iV - No processo de formação de equipes, é fundamental considerar as compe tências individuais necessárias para o alcance dos resultados. Estão certos apenas os itens a) I e 111. c) li e III. b) I e IV. d) II e IV. 20. (UnB/Cespe - TRE/MA) Marli, secretária executiva, recentemente contratada pela empresa Consultoria Financeira Prates, tem 6 anos de experiência no car go, em outras organizações. Apesar de estar acostumada com os valores e hábi tos da empresa para a qual atuava, que se caracterizavam pelo ritmo de serviço mais vagaroso, pelo uso do telefone para assuntos particulares, pela falta de presteza e dedicação às necessidades do usuário, Marli tem apreciado bastante seu novo trabaiho. Ela se surpreende com a quantidade e freqüência das reu niões com os empregados e com a diretoria das diversas áreas para definição e controle de objetivos e metas a serem cumpridas e que fazem parte da organi zação. Considerando a situação hipotética descrita anteriormente, assinale a opção incorreta acerca da cultura organizacional. a) É correto afirmar que, não sendo a cuitura da Consultoria Financeira Prates caracteristicamente forte, torna-se fundamental a formalização do comportamento via regras e regulamentos, b) Se há, aíém de Marli, mais 2 secretárias que, vindas de empresas semelhantes, têm o mesmo comportamento de Marli, pode-se afirmar que elas representam uma cuitura fraca dentro da nova organização. c) Considere que, embora tenha se adaptado muito bem ao trabalho que exercia na empre sa anterior, na Consultoria Financeira Prates, Marli seja alvo de reclamações, pois, ape sar da qualidade do seu trabalho, seus questionamentos acerca da necessidade de tra balhar na sexta-feira após o feriado, definida como ponto facultativo pelo governo, e o não uso do uniforme têm gerado insatisfação por parte da sua chefia imediata. Nessa si tuação, é correto afirmar que Marli não está socializada no novo trabalho. d) As reuniões que ocorrem freqüentemente podem ser entendidas como um dos elemen tos de transmissão da cultura para os integrantes da organização, ou seja, o ritual. e) Considere que diretores e funcionários mais antigos da casa se utilizam dos jargões e das sigias pertinentes à área financeira com multa propriedade. Nessa situação, é cor reto afirmar que o domínio da linguagem e das terminologias é um denominador co mum que une os membros de uma dada cultura ou subcultura.


ção não tem fam iliaridade, nas quais a natureza cooperativa do conhecimento é mais importante que a especialização.

26S

Parte

Novas Abordagens da Administração A Busca pela Excelência

A teoria administrativa está atravessando um período de intensa e profunda revisão e crítica. Desde os tempos da teoria estruturalista não se via tamanha onda de revisionismo. O mundo mudou e também a teoria administrativa está mudando. Mas, para onde? Quais os caminhos? Algumas dicas podem ser oferecidas pelo que está aconte cendo com a ciência moderna que também está passando por uma forte revisão em seus conceitos. Afinal, a teoria administrativa não fica incólume ou distante desse mo vimento de crítica e renovação. Na verdade, a teoria administrativa passou por três períodos em sua trajetória: 1. O período cartesiano e newtoniano da Administração. Foi a criação das bases teóricas da Administração, iniciada por Taylor e Fayol, envolvendo principal mente a Administração Científica, a Teoria Clássica e a Neoclãssica. A influên cia predominante foi a física tradicional de Isaac Newton e a metodologia cien tífica de René Descartes. Foi um período que se iniciou no começo do século XX até a década de 1960, aproximadamente, e no qual o pensamento linear e ló gico predominou na teoria administrativa. Foi um período de calmaria e de re lativa permanência no mundo das organizações. 2. O período sistêmico da Administração - aconteceu com a influência da Teoria de Sistemas que substituiu o reducionismo, o pensamento analítico e o mecanitísmo pelo expansionismo, pensamento sintético e teleologia, respectivamente, a partir da década de 1960. A abordagem sistêmica trouxe uma nova concepção da Administração e a busca do equilíbrio na dinâmica organizacional em sua in teração com o ambiente externo. Teve sua maior influência no movimento do DO e na Teoria da Contingência. Foi um período de mudanças e de busca da adaptabilidade no mundo das organizações. 3. O período atual da Administração. Está acontecendo graças à profunda influên cia das teorias do caos e da complexidade na teoria administrativa. A mudança chegou para valer no mundo organizacional.

Capítulo

A Era da Informação: mudança e incerteza

O começo da década de 1990 marca o surgimento da Era da Informação, graças ao tre mendo impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico é pela tecnologia da in formação. Na Era da Informação, o capital financeiro cede o trono para o capital intelectual. A nova riqueza passa a ser o conhecimento, o recurso organizacional mais valioso e importante. A influência da Tecnologia da Informação

A Era da Informação surgiu graças ao impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e pela Tecnologia da Informação. A Tecnologia da Informação (TI) - o ca samento do computador com a televisão e as telecomunicações - invade a vida das or ganizações e das pessoas provocando profundas transformações. Em primeiro lugar, ela permite a compressão do espaço. A Era da Informação trouxe o conceito de escritó rio virtual ou não-territorial. Prédios e escritórios sofreram uma brutal redução em ta manho. A compactação fez com que arquivos eletrônicos acabassem com o papelório e com a necessidade de móveis, liberando espaço para outras finalidades. A fábrica en xuta foi decorrência da mesma idéia aplicada aos materiais em processamento e à in clusão dos fornecedores como parceiros no processo produtivo. Os centros de proces samento de dados (CPD) foram enxugados (ãownsizing) e descentralizados por meio de redes integradas de microcomputadores nas organizações. Surgiram as empresas virtuais conectadas eletronicamente, dispensando prédios e reduzindo despesas fixas que se tomaram desnecessárias. A miniaturização, a portabilidade e a virtualidade pas saram a ser a nova dimensão espacial fornecida pela TI. Em segundo lugar, a TI permi te a compressão do tempo. As comunicações tomaram-se móveis, flexíveis, rápidas, diretas e em tempo real, permitindo maior tempo de dedicação ao cliente. A instantaneidade passa a ser a nova dimensão temporal fornecida pela TI. Ojust-ín-time (JIT) foi o resultado da convergência de tempos reduzidos no processo produtivo. A informa ção em tempo real e on-line permite a integração de vários processos diferentes nas or ganizações e passou a ser a nova dimensão temporal fornecida pela TI. Em terceiro lu gar, a TI permite a conectividade. Com o microcomputador portátil, multimídia, tra balho em grupo (workgroup), estações de trabalho (workstation), surgiu o teletrabalho em que as pessoas trabalham juntas, embora distantes fisicamente. A teleconferência e


270


ELSEVIER

a tele-reunião permitem maior contato entre as pessoas sem necessidade de desloca mento físico ou viagens para reuniões ou contatos pessoais. A TI modifica profundamente o trabalho dentro das organizações e fora delas. A li gação com a Internet e a adoção da Intranet e redes internas de comunicação intensifi cam a globalização da economia por meio da globalização da informação. A Internet com suas avenidas digitais ou infovias e a democratização do acesso à informação ~ é um sinal disso. Nessa nova era, quanto mais poderosa a tecnologia da informação, tan to mais informado e poderoso se toma o seu usuário, seja ele uma pessoa, organização ou país. A informação torna-se a principal fonte de energia da organização: seu princi pal combustível e o mais importante recurso ou insumo. A informação direciona todos os esforços e aponta os rumos a seguir. Os desafios da Era da Informação

Na Era da Informação, existem doze temas básicos que diferenciam a nova econo mia em relação à velha economia:1 1. Conhecimento. A nova economia é uma economia do conhecimento, graças ã TI. Mas, o conhecimento é criado por pessoas, apesar da inteligência artificial e de outras tecnologias da informação. O conteúdo de conhecimento integrado em produtos e serviços está crescendo significativamente: edifícios inteligentes, casas inteligentes, carros inteligentes, rodovias inteligentes, cartões inteligentes (smart carás) etc. 2. Digitalização. A nova economia é uma economia digital A nova mídia é a Inter net. A informação está em formato digital em bits. A TI permite trabalhar um incrível volume de informações comprimidas e transmitidas na velocidade da luz. A infoestrutura está substituindo a estrutura tradicional. 3. Virtualização. Na transformação da informação de analógica para digital, as coi sas físicas podem tomar-se virtuais, como a empresa virtual, escritório virtual, emprego virtual, congresso virtual, realidade virtual, loja virtual etc. 4. Molecularização. A nova economia é uma economia molecular. A antiga corpo ração foi desagregada e substituída por moléculas dinâmicas e grupos de indiví duos e entidades que foram a base da atividade econômica. 5. Integração/redes interligadas. A nova economia é uma economia interligada em rede, integrando moléculas em grupos que são conectados a outros para criar riqueza. As novas estruturas organizacionais em rede são horizontalizadas e co nectadas pela Internet. Redes de redes, rompendo as fronteiras entre empresas, fornecedores, clientes e concorrentes. 6. Desintermeâiação. As funções de intermediário entre produtores e consumido res estão sendo eliminadas devido às redes digitais e ao comércio eletrônico. As informações são on-line e proprietários e compradores se conectam entre si, dis pensando os intermediários. 7. Convergência. Na nova economia, o setor econômico predominante deixou de ser a indústria automobilística para ser a nova mídia, para a qual convergem as indústrias de computação, comunicação e conteúdo baseado em computador e telecomunicações digitais.

CAMPUS

Capítulo 2 7 - A Era da Informação: mudança e incerteza

A Era da Informação trouxe um novo contexto e uma avalanche de problemas para as organizações. Pegou a maior parte das organizações totalmente despreparadas para a nova realidade. A velocidade e a intensidade das mudanças foram além do que se es perava. O diferencial entre o que as organizações estão fazendo e o que elas deveriam fazer tomou-se enorme e inultrapassável.2 A solução? Recorrer a medidas extremas e rápidas para a busca da sobrevivência. E da excelência. Foi assim que começaram a surgir modismos na Administração. 27.1 A N O VA LÓGICA DAS ORGANIZAÇÕES A velocidade da mudança e os desafios do mundo globalizado estão conduzindo a um sentido de emergência quanto ao ajustamento e à adaptabilidade das organizações, como condição para que sobrevivam no novo ambiente de negócios. Desde que o enfo que sistêmico substituiu os princípios universais clássicos e cartesianos em que se ba searam as anteriores teorias administrativas, está havendo uma nova abordagem e uma nova visão do futuro das organizações. As tendências organizacionais no mundo modemo se caracterizam por: 1. Cadeias de comando mais curtas. A velha cadeia escalar de comando está na ber linda. A tendência atual é de enxugar níveis hierárquicos na busca de organiza ções não-hierãrquicas, enxutas e flexíveis. Compressão ou eliminação da hie rarquia para proporcionar estruturas horizontais ou achatadas, que represen tam uma enorme vantagem competitiva em termos de fluidez e flexibilidade. 2. Menos unidade de comando. O tradicional princípio de que uma pessoa só pode reportar-se a um único superior está sendo atualmente questionado. A ascen dência vertical (subordinação ao chefe) está sendo substituída pelo relaciona mento horizontal (em direção ao cliente, seja ele interno ou extemo). A ênfase


8. Inovação. A nova economia é uma economia baseada em inovações* Tomar os produtos obsoletos é o lema das organizações. Os ciclos de vida dos produtos estão se tomando cada vez menores. 9. Produ-consumo. Na nova economia a distinção entre consumidores e produto res é pouco nítida. Na Internet, todo consumidor toma-se produtor de mensa gens, contribui para discussões, faz test-drives em carros ou visualiza o cérebro de um paciente no outro lado do mundo. 10. ímeãiatismo. Em uma economia baseada em bits, o imediatismo toma-se o ele mento propulsor da atividade econômica e do sucesso empresarial. A nova em presa é uma empresa em tempo real. O intercâmbio eletrônico de dados (EDI electronic âata interchange) interliga sistemas de computadores entre fornece dores e clientes proporcionando concomitância de decisões e ações. 11. Globalização. A nova economia é uma economia globaL Mundial e planetária. As organizações globais e as empresas internacionais estão na pauta. Negócios e conhecimento não conhecem fronteiras. 12. Discordância. Questões sociais sem precedentes estão emergindo, provocando traumas e conflitos que precisam ser administrados.

271



272

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

ELSEVIER

horizontal no processo está ocupando o lugar da hierarquia vertical. A tendên cia atual é de utilizar equipes funcionais cruzadas, forças-tarefas e estruturas horizontais para aproximar o funcionário do cliente. Amplitudes de controle mais amplas. As organizações estão partindo para ampli tudes administrativas mais amplas, que reduzem a supervisão direta e facilitam a delegação de responsabilidade e maior autonomia às pessoas. Mais participação e empowerment. A participação é o processo de transferir res ponsabilidades e decisões às pessoas. Os gerentes estão delegando mais meios para fortalecer as pessoas em todos os níveis para que elas possam tomar todas as decisões que afetam o seu trabalho. Com o empowerment, proporciona-se maior responsabilidade e autonomia às pessoas, que passam a trabalhar mais li vremente e com um mínimo de supervisão direta. Staff como consultor e não como executor. O staff especializado executava servi ços técnicos especializados ou assessoria na solução de problemas para a orga nização, assumindo muitas vezes, o papel da linha. A tendência atual é de trans formar o staff de prestador e executor de serviços em consultor interno.'Quem deve executar é a linha. A função do staff é orientar a linha para que ela faça todo o seu trabalho e não substituí-la em certas atividades. Ênfase nas equipes de trabalho. Os antigos departamentos e divisões estão ceden do lugar a equipes de trabalho, definitivas ou transitórias. Essa aparente “desor ganização” do trabalho significa uma orientação rumo à flexibilidade, à agilida de, à mudança e à inovação. A organização como um sistema de unidades de negócios interdependentes. Cada vez mais, as organizações estão se estruturando sobre unidades autônomas e auto-sufícientes de negócios, cada qual atuando como um centro de lucro específi co, com metas e resultados a alcançar. Para que isso aconteça, toma-se necessário um sistema de informação que proporcione a integração do todo organizacional. ínfoestrutura. A nova arquitetura organizacional está interligada por meio da TI. A Ínfoestrutura permite uma organização integrada sem necessariamente estar concentrada em um único local As pessoas podem trabalhar em suas ca sas ou em qualquer lugar. Ela dispensa também a antiga hierarquia porque os níveis gerenciais não são mais necessários, pois a informação está instantanea mente disponível no formato eletrônico e é oferecida para toda a organização para tomada de decisões e ações competitivas. Cada equipe ou unidade de ne gócio funciona como cliente ou fornecedor (ou servidor) ligado em rede e tra balhando em uma estrutura molecular, ágil e flexível. Abrandamento dos controles externos às pessoas. Cada vez mais, as organizações estão preocupadas com os fins (alcance de objetivos, resultados ou metas) e não com o comportamento variado das pessoas. Isso significa que os antigos con troles externos (regras, regulamentos, procedimentos, horário de trabalho etc.) estão sendo substituídos por conceitos como valores organizacionais, missão da organização, foco no cliente e que permitem orientar (e não fiscalizar ou bi~ tolar) o comportamento das pessoas.

CAMPUS

Capítuio 2 7 - A Era da informação: mudança e incerteza

27.2 SIMPLIFICAR £ DESCOMPLICAR PARA ENFRENTAR A COMPLEXIDADE No fundo, fazer a mudança, viver a mudança e encarar a complexidade e a incerte za de frente. Simplificar e descomplicar as organizações. Dar mais liberdade para as pessoas e desamarrá-las do entulho autocrático para que elas possam utilizar seus re cursos mais importantes: a inteligência, o talento e o conhecimento. E quem sabe, ajudá-las a conquistar e a organizar o tempo livre para melhor viver a própria vida.3 Isso significa melhorar a qualidade de vida das pessoas. Aquilo que Taylor chamava de princípio da máxima prosperidade para o patrão e para o empregado hoje pode ser transferido e atualizado para o princípio da qualidade de vida nas organizações para melhorar a vida de todos os parceiros envolvidos. Não só beneficiar o cliente ou o usuário, mas todos os membros que participam direta ou indiretamente das organiza ções: fornecedores, trabalhadores e gerentes, clientes e usuários, investidores e capita listas, intermediários etc. E, se possível, também a comunidade carente ao redor. Não só utilizar o produto ou serviço produzido pela organização, mas envolver todos os processos organizacionais, todos os sistemas internos e externos, tecnologias etc. Enfim, utilizar toda a imensa sinergia organizacional para melhorar a vida de todas as pessoas. E também da sociedade e das comunidades. É para isso que servem as organi zações. E esse é o papel fundamental da Administração. Esse é o mantra da teoria administrativa: apontar contínua e gradativamente novos rumos e proporcionar novas soluções para melhorar a qualidade de vida das pessoas e das organizações e, afinal de contas, tornar o mundo cada vez melhor e feliz. Um mun do melhor para ser vivido e curtido seja por nós, seja pelas nossas futuras gerações. Um longo caminho sem fim. Referências bibliográficas 1 Don Tapscott, Economia Digital: Promessa t Perigo na Era da Inteligência em Rede, São Paulo, Makron Books, 1997, p. 50-81. 2 Alvin Toffler, Powershift: Ás Mudanças do Poder, Rio de janeiro, Record, 1998. 3 Domenico De Masi, A Emoção é a Regra, São Paulo, José Olímpio, 1999.


10. Foco no negócio básico e essencial (core business) e conseqüente eliminação do acessório, supérfluo ou acidental. Programas de enxugamento e terceirização são realizados para eliminar as aparas e reorientar a organização para aquilo que realmente ela foi criada: seu negócio e seu cliente. 11. Consolidação da economia do conhecimento. A economia do conhecimento re presenta uma porcentagem cada vez maior da força de trabalho. Significa a pre sença maior do trabalho mental e cerebral, na qual predomina a criatividade e a inovação na busca de soluções novas, produtos novos, processos novos para agregar valor à organização e oferecer soluções criativas às necessidades do cliente. Significa que as pessoas deixam de ser fornecedoras de mão-de-obra para serem fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar valor ao negó cio, à organização e ao cliente.

273

Capítulo

As soluções emergentes

Como a mudança chegou para valer, as organizações tatearam várias tentativas para acompanhá-la ou, pelo menos, não ficar muito longe dela. A sobrevivência delas estava em jogo. No final da era neoclássica, surgiram várias técnicas de intervenção e aborda gens inovadoras de mudança organizacional. Algumas lentas e incrementais vindas da experiência japonesa (como a melhoria contínua e a qualidade total), outras pedagógi cas e baseadas no mercado (como o benchmarking) e outras rápidas e revolucionárias como reação tipicamente americana (como a reengenharia). O filão está em oferecer soluções práticas e que atendam às emergências impostas pelas mudanças e transfor mações. 28.1 M ELH O R IA C O N T IN U A

A melhoria contínua teve seu início com autores vinculados com a Teoria Matemá tica. Ela começou com os primeiros trabalhos de implantação do controle estatístico de qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional decretado de cima para baixo é bem-sucedido. Todos os processos de mudança desenvolvidos com sucesso começaram pequenos. Na maioria dos casos, começaram apenas com uma equipe e de baixo para cima, ou seja, da base para a cúpula. A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e contínua centrada nas atividades em grupo das pes soas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração e participação das pessoas. Trata-se de uma abordagem incrementai e participativa para obter excelência na qualidade dos produtos e serviços a partir das pessoas. A filosofia da melhoria contínua deriva do kaizen (do japonês kai, que significa mudança, e zen, que significa bom). Kaizen é uma palavra que significava um processo de gestão e uma cultura de negócios e que passou a significar aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organização no que ela faz e na maneira como as coisas são feitas. O kai zen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organiza ção, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer sempre melhor. É uma jornada sem fim que se baseia no conceito de começar de um modo di

CAMPUS

Capítulo 2 8 - As soluções emergentes

1. Promover aprimoramentos contínuos. 2. Enfatizar os clientes. 3. Reconhecer os problemas abertamente. 4. Promover a discussão aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. O kaizen foi o primeiro movimento holístico que pregou a importância das pessoas e das equipes com sua participação e conhecimentos. O kaizen não se baseia em equi pes de especialistas, como ocorre com a administração da qualidade total, mas com a participação de todos os funcionários. O trabalho em equipe é peça essencial, pois to dos os assuntos não são exclusividade ou responsabilidade pessoais de alguém, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas incentivadas a pensar e treinadas para pensar crítica e construtivamente. 28.2 Q U A LID A D E T O T A L

A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. A palavra qualidade tem vários significados. Qualidade é o atendimento das exigências do cliente.3 Para Deming, “a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras”.4ParaJuran, representa a “adequação à finalidade ou ao uso”.5Para Crosby, é a “conformidade com as exigências”.6Feigenbaum diz que ela é "o total das características de um produto ou serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manuten ção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do clien te”.7 No fundo, os vários conceitos de qualidade falam o mesmo idioma por meio de vários dialetos. Por trás dos conceitos de qualidade está a figura do cliente. Que pode ser interno ou externo. Na organização, existe uma infinidade de cadeias de fornecedores e


ferente a cada dia e que os métodos de trabalho podem ser sempre melhorados.1Mas, a abordagem kaizen não significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar resul tados específicos (como eliminação do desperdício - de tempo, material, esforço e di nheiro - e elevação da qualidade - de produtos, serviços, relacionamentos interpessoa is e competências pessoais) para reduzir custos de fabricação, projetos, estoques e dis tribuição a fim de tomar os clientes mais satisfeitos. Para o kaizen, nada é estático e nem há manutenção do status quo, pois tudo deve ser revisto continuamente. As melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes. A mudança é endêmica. Na realidade, o kaizen é uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:2

275


276


E L S E V IE R

clientes: cada empregado é um cliente do anterior (do qual recebe suas entradas) e um fornecedor para o seguinte (para o qual entrega suas saídas). A idéia de fornecedores/ clientes internos e externos constitui o núcleo da qualidade total.8 Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais» desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a cúpula em um envolvimento total. A melhoria contínua e a qualidade total são abor dagens incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas:9 1. Escolha de uma área de melhoria, como redução da percentagem de defeitos; re dução no tempo de ciclo de produção; redução no tempo de parada de máqui nas ou redução do absenteísmo do pessoal. 2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. A melhoria contínua e a qualidade total põem forte ênfase no trabalho em equipe. São técnicas partici pativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à qualidade. 3. Identificação dos benchmarks. Benchmark significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma em presa concorrente ou excelente). O benchmark serve como guia de referência. 4. Análise do método atual A equipe de melhoria analisa o método atual de traba lho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcançar ou ul trapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais, métodos de traba lho, pessoas, habilidades devem ser considerados nessa análise. 5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para solucio nar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relação de custo e benefício. 6. Implementação das melhorias. A equipe propõe a melhoria e cabe à direção asse gurar sua implementação. A melhoria fortalece a competitividade da organiza ção e aumenta a motivação das pessoas envolvidas no processo incrementai. O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management —TQM) é um con ceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gestores e dirigentes, a res ponsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O tema central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários, e não os gestores, são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. Com isso, o controle burocrático —rígido, unitário e centralizador —cede lu gar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e descentralizado.10 A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tam bém a habilitação dos funcionários para resolverem os problemas do cliente sem

CAMPUS



FIGURA 28.1 O processo de meShoria da qualidade.

consumir tempo para aprovação do gerente. O empowerment traz uma diferença sig nificativa na melhoria dos produtos e serviços, na satisfação do cliente, na redução de custos e de tempo, trazendo economias para a organização e satisfação das pessoas envolvidas.11 A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da organização e deve começar no topo da empresa. O comprometimento da alta administração é indispensável para garantir uma profunda mudança na cultura da organização. O gerenciamento da quali dade total trouxe técnicas conhecidas, tais como:12 28.2.! Enxugam ento (dow nsizing)

A qualidade total representa uma revolução na gestão da entidade, porque os antigos Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais de controle é que detinham e centralizavam totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos DCQs e sua descentralização para o nível operacional. O downsizing promove redução de níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial (core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização). O enxugamento substi tui a antiga cultura baseada na desconfiança - que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles - para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pes soas.13O policiamento externo é substituído pelo comprometimento e autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para melhorar a produtividade.

28.2.2 Tereeiràzaçi© (Quis&msmg) É uma decorrência da filosofia de qualidade total. A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que consiga


278


ELSEVIER

fazê-la melhor e mais barato. As organizações transferem para outras organizações ati vidades como malotes, limpeza e manutenção de escritórios e fábricas, serviços de ex pedição, guarda e vigilância, refeitórios etc. Por essa razão, empresas de consultoria em contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relações públicas, propaganda etc., representam antigos departamentos ou unidades organizacionais terceirizados para reduzir a estrutura organizacional e dotar a organização de maior agilidade e fle xibilidade. A terceirização representa uma transformação de custos fixos em custos va riáveis. Na prática, uma simplificação da estrutura e do processo decisório das organi zações e uma focalização maior no corebusiness e nos aspectos essenciais do negócio. 28.2.3 Redução do tem po do ciclo de produção

O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo, como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. A simplifi cação de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as etapas do trabalho e entre de partamentos envolvidos e a remoção de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida.14 O ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do capital mais ainda. A redução do ciclo operacional permite a competição pelo tempo, o atendimento mais rápido do cliente, etapas de produção mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstáculos intermediários. Os conceitos de fábrica enxuta e just-in-time (JIT) são baseados no ciclo de tempo reduzido. 28.2.4 Ciclo PDCA

Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contínua deve basear-se em 14 pontos para a produtividade gerencial: 1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da empresa quanto à melhoria do produto ou serviço. A alta direção deve demonstrar cons tantemente seu total apoio ao programa. 2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filoso fia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho. 3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos. 4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço. 5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços, identifi cando e solucionando problemas. 6. Instituir treinamento no trabalho. 7. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção. 8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação. 9. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos e propósitos da empresa. 10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. 11. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenham sido pro videnciados. 12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho.

CAM PUS


Planejar a implementação

FIGURA 28.2 Ciclo PDCA.

13. Encorajar a educação e o auto-aperteiçoamento de cada pessoa. 14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação. 28.2.5. D iretrizes de adesão

1. Observar os princípios da Qualidade para a Administração Pública e atender aos objetivos e às diretrizes do QPAP, dispostos em seu Termo de Referência. 2. Definir o grupo intemo de coordenação das ações de Qualidade (comitê inter no da Qualidade) 3. Adotar a Estratégia da Melhoria Contínua da Gestão ou “Ciclo da Melhoria Contínua” (Ciclo PDCA): • avaliar a Gestão; • elaborar o Plano de Melhoria da Gestão; • acompanhar e avaliar o Plano de Melhoria; • reavaliar a Gestão. 4. Manter a Coordenação-Executíva do QPAP informada a respeito do andamento das ações do programa intemo da Qualidade. 5. Adotar as práticas da colaboração institucional e da troca de experiências (ben chmarking) com outros órgãos e entidades públicos Planejar a implantação da qualidade

Etapas • Realizar Seminário para a Alta Administração. • Definir uma instância estratégica de decisão e coordenação do programa intemo da Qualidade e Participação.


Analisar os resultados das

279


280


ELSEVIER

• Designar uma equipe técnica para assessoramento à coordenação do programa e condução das suas ações internas. • Estabelecer um cronograma para as ações de implantação do programa interno. • Preparar a equipe técnica para a função de condução do programa interno. • Promover um levantamento das ações de Qualidade desenvolvidas anterior mente ou em desenvolvimento na organização. • Aplicar o Instrumento de Avaliação da Gestão Pública. • Elaborar o Plano de Melhoria da Gestão do programa interno da Qualidade e Participação, com base nos resultados apurados na avaliação da gestão da orga nização. • Elaborar o Plano de Compartilhamento do programa interno da Qualidade e Participação. • Elaborar o Plano de Capacitação do programa interno da Qualidade e Participação. Implantar as ações planejadas Etapas • Implementar as ações dispostas no Plano de Compartilhamento do Programa interno da Qualidade e Participação. • Identificar as lideranças e as equipes de melhoria que serão envolvidas nos pro jetos iniciais do Programa. • Preparar os planos de ação para cada projeto de melhoria estabelecidos no Plano de Melhoria da Gestão. • Implementar as ações do Plano de Capacitação dos servidores. • Implementar os planos de ação dos projetos de melhoria • Definir uma sistemática de assessoramento e acompanhamento das equipes de melhoria instituídas. Verificar os resultados do Programa Etapas 1. Check Parcial: • Acompanhar o andamento dos planos de ação dos projeto de melhoria, aferindo o cumprimento parcial das metas estabelecidas. • Aferir os resultados parciais do Plano de Compartilhamento do Programa, comparando-os com os resultados esperados. • Acompanhar o desenvolvimento das ações estabelecidas no Plano de Ca pacitação de servidores, aferindo o cumprimento parcial das metas esta belecidas. • Comunicar à Coordenação-Executiva do QPAP os resultados parciais do Programa de Qualidade do órgão. 2. Check Anual: • Aferir o cumprimento das metas estabelecidas no Plano de Melhoria da Gestão.

CA M PU S

Capítulo 28 - As soluções emergentes

• Aplicar novamente o instrumento de avaliação da Gestão e verificar as novas oportunidades de melhoria. • Analisar os resultados do cumprimento das metas de melhoria e da avaliação da Gestão. • Avaliar a melhoria nos resultados institucionais da organização. • Avaliar o impacto das melhorias introduzidas no grau de satisfação dos clien tes da organização. • Comparar os resultados com referenciais de excelência. • Avaliar os fatores que contribuiram para o sucesso de Programa da Qualidade. Agir (Aetion)

Padronizar ou Tigir Corretivamente * Introduzir ações corretivas e realinhamentos ou dar continuidade aos projetos que estiverem alcançando resultados positivos. * Padronizar procedimentos, caso a análise dos resultados sinalize na direção de continuação do processo (manutenção da linha de ação); * Rodar o PDCA sempre que os resultados aferidos na fase de verificação (Check) indicarem a necessidade de realinhar as ações do Programa da Qualidade e Par ticipação. 28.3 R E EN G EN H A R IA

A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mudanças am bientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Para reduzir a enorme distância entre a velocidade das mudanças ambien tais e a permanência das organizações tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Repre senta uma reconstrução e não simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles é que devem fundamentar o formato organizacional. Não se pretende melhorar os processos já existentes, mas a sua total substituição por processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos já existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que é ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente novas, mas construir novas estradas modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia não se confunde com a melhoria contínua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na Tí e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual. Para alguns autores, a reengenharia é o reprojeto dos processos de trabalho e a im plementação de novos projetos,15enquanto para outros é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais visando a alcançar enormes me


282


Chiavenato

ELSEVIER

lhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e velocidade.16 A reenge nharia se fundamenta em quatro palavras-chave:17 1. Fundamental. Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. As ques tões: por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira? 2. Radical. Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os pro cedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho. 3. Drástica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destrói o antigo e busca sua substituição por algo inteiramente novo. Não apro veita nada do que existe. 4. Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o “quê” e o “porquê” e não o “como” do processo. A reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus três componentes são: pessoas, TI e processos. Na verdade, a reengenharia foca liza os processos organizacionais. Um processo é o conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma saída de valor para o cliente. As organizações estão mais voltadas para tarefas, serviços, pessoas ou estruturas, mas não para os seus pro cessos. Ninguém gerencia processos. Na realidade, as organizações são constituídas de vários processos fragmentados que atravessam os departamentos funcionais sepa rados como se fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais processos não resolve. A solução é focalizar a empresa nos seus processos e não nos seus órgãos. Daí, virar o velho e tradicional organograma de cabeça para baixo. Ou jogã-lo fora. A reengenha ria trata de processos. A reengenharia de processos direciona as características organizacionais para os processos. Suas conseqüências para a organização são:18 1. Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional departamentalização por funções é substituída por redes de equipes de processos. A orientação interna para fun ções especializadas dos órgãos cede lugar para uma orientação voltada para os processos e clientes. 2. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. É o enxugamento (downsizing) da organização para transformá-la de centralizadora e rígida em flexível, maleável e descen tralizado ra. 3. A atividade também muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmenta das e especializadas, com ênfase no isolamento individual passam a basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais e com ênfase na responsabilidade grupai, solidária e coletiva. 4. Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos inter nos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade.

CA M PU S


A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalização por proces sos. Ela simplesmente elimina departamentos e os substitui por equipes.19 Apesar de estar ligada a demissões em massa devido ao conseqüente downsizing e à substituição de trabalho humano pelo computador, a reengenharia mostrou a importância dos pro cessos horizontais das organizações e do seu tratamento racional. 28.4 B EN C H M A R K IN G

O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um “processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas em presas que são reconhecidas como líderes empresariais”.20Spendolini agrega que o benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de empresas ou organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento orga nizacional.21 Isso permite comparações de processos e práticas administrativas entre empresas para identificar o “melhor do melhor” e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking encoraja as organizações a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualização pode ser aplicada a qualquer função - como produção, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. - o que produz melhores resultados quando implementado na empresa como um todo. O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visuali zar no mercado as melhores práticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas práticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situação e identificar as oportunidades de mudan ças dentro da organização. A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de comparações externas. A comparação costuma ser um saudável método di


5. A preparação e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir em uma educação integral e com ênfase na formação da pessoa e nas suas habilidades pessoais. 6. As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade passada e passam a avaliar os resultados alcançados, a contribuição efetiva e o valor criado à organização e ao cliente. 7. Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das pessoas às suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando à orientação das pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo. 8. Os gestores - antes controladores de resultados e distantes das operações coti dianas - tomam-se líderes e impulsionadores ficando mais próximos das opera ções e das pessoas. 9. Os gestores deixam de ser supervisores dotados de habilidades técnicas e se tor nam orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais.

283



284

ELSEVIER

dático pois desperta para as ações que as empresas excelentes estão desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e de orientação para as empresas menos inspiradas.22 O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir:23 1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar os passos e práticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades. 2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos fortes e fracos. 3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os. O benchmarking é constituído de 15 estágios, todos eles focalizados no objetivo de comparar competitividade. A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os administra dores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentação de evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações. O benchmarking requer consenso e comprometimento das pes soas. Seu principal benefício é a competitividade, pois ajuda a desenvolver um esque ma de como a operação pode sofrer mudanças para atingir um desempenho superior e excelente. QUADRO 28.1 Os 15 estágios do benchmarking24 Estágios do Benchmarking 1. Selecionar órgãos ou processos para avaliar 2. Identificar o melhor concorrente 3. Identificar os baichmarks Planejar

4. Organizar o grupo de avaliação 5. Escolher a metodologia de colheita de dados 6. Agendar visitas 7. Utilizar a metodologia de colheita de dados 8. Comparar a organização com seus concorrentes

Analisar

9. Catalogar as informações e criar um “centro de competência” 10. Compreender os processos e as medidas de desempenho 11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho

Desenvolver Melhorar Revisar

12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas e integrá-los na organização 13. Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização 14. Monitorar os resultados e os melhoramentos 15. Revisar os benchmarhs e as relações atuais com a organização-alvo

CA M PU S

Capítulo 2 8 - As soiuções emergentes

As medidas e indicadores afetam significativamente o comportamento das pessoas nas organizações. A idéia predominante é: o que se faz é o que se pode medir. O que uma organização define como indicador é o que ela vai obter como resultados. O foco dos sistemas e medidas tradicionalmente utilizados nas organizações - como balanço contábil, demonstrativos financeiros, retomo sobre investimento, produtividade por pessoa etc. - concentra-se puramente em aspectos financeiros ou quantitativos - e ten ta controlar comportamentos. Esse controle típico da Era Industrial não mais funciona adequadamente. Toma-se necessário construir um modelo direcionado para a organi zação no futuro, colocando as diversas perspectivas em um sistema de contínua moni toração em substituição ao controle. O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e se ba seia em quatro perspectivas básicas, a saber:25 Finanças. Para analisar o negócio do ponto de vista financeiro. Envolve os indi cadores e medidas financeiras e contábeis que permitem avaliar o comporta mento da organização frente a itens como lucratividade, retomo sobre investi mentos, valor agregado ao patrimônio e outros indicadores que a organização adote como relevantes para seu negócio. Clientes. Para analisar o negócio do ponto de vista dos clientes. Inclui indi cadores e medidas como satisfação, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais, bem como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de ser viços agregados à comunidade pelos quais os clientes indiretamente con tribuem etc. Processos internos. Para analisar o negócio do ponto de vista intemo da organi zação. Inclui indicadores que garantam a qualidade intrínseca aos produtos e processos, a inovação, a criatividade, a capacidade de produção, o alinhamento com as demandas, a logística e a otimização dos fluxos, assim como a qualidade das informações, da comunicação intema e das interfaces. d. Aprendizagem/crescimento organizacional. Para analisar o negócio do ponto de vista daquilo que é básico para alcançar o futuro com sucesso. Considera as pes soas em termos de capacidades, competências, motivação, empowerment, ali nhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futu ro. Essa perspectiva garante a solidez e constitui o valor fundamental para as or ganizações de futuro. Essas perspectivas podem ser tantas quanto a organização necessite escolher em função da natureza do seu negócio, propósitos, estilo de atuação etc. O BSC busca es tratégias e ações equilibradas em todas as áreas que afetam o negócio da organização como um todo, permitindo que os esforços sejam dirigidos para as áreas de maior com petência e detectando e indicando as áreas para eliminação de incompetências. É um sistema focado no comportamento e não no controle.


28.5 O BALANCED SCORECXRD (B S C )

285


286

Administração Gerai e Pública -

Chiavenato

ELSEVIER

Recentemente, os autores passaram a usar o BSC para criar organizações focadas na estratégia.26 Alinhamento e foco são as palavras de ordem. Alinhamento significa coerência da organização. Foco significa concentração. O BSC habilita a organização a focar suas equipes de executivos, unidades de negócios, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros para sua estratégia organizacional. O BSC cria um contexto para que as decisões relacionadas com as operações coti dianas possam ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, permitindo di vulgar a estratégia, promover o consenso e o espírito de equipe, integrando as partes da organização e criando meios para envolver todos os programas do negócio, catalisar esforços e motivar as pessoas. 28.6 JOB EmiCHMEbiT E JOB ENLARQEMENT

O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua é feita pelo enriquecimento de cargos. Enriquecimento de cargos significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia, significado das ta refas, identidade com as tarefas e retroação. Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg,27 o enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfação intrínseca através do cargo. É que o cargo é pequeno demais para o espírito de muitas pessoas. Em outras palavras, os cargos não são suficientemente grandes para a maioria das pessoas e precisam ser redimensionados. O enriquecimento do cargo - ou ampliação do cargo toma-se a maneira prática e viável para a adequação permanente do cargo ao crescimen to profissional do ocupante. Consiste em aumentar de maneira deliberada e gradativa os objetivos, as responsabilidades e os desafios das tarefes do cargo para ajustá-los às carac terísticas progressivas do ocupante. O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou hori zontal (carga lateral com a adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou verti cal (carga vertical com adição de novas responsabilidades mais elevadas). A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho, incluindo novas oportunidades de iniciar outras mudanças na organização e na cultura organizacional e de melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que se espera do enriquecimento de cargos é não apenas uma melhoria das condições de trabalho, mas so bretudo um aumento da produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal Uma experiência desse tipo introduz um novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto na fábrica como no escritório: reeducação da gerência e da chefia, descentralização da gestão de pessoas, delegação de responsabilidades, maiores oportuni dades de participação etc. O enriquecimento de cargos oferece as seguintes vantagens: 1. Elevada motivação intrínseca do trabalho. 2. Desempenho de alta qualidade no trabalho.

CAMPUS

287



C arg a V ertical

Maior Profundidade

FIGURA 28.3 O enriquecimento vertical e horizontal de cargos.

Outras atribuições mçiis complexas

Atribuições básicas do • cargo . Enriquecimento vertícaf do cargo

Outras . .Atribuições •atribuições- 1 básicas do cargo incorporadas:.

Outras . • atribuições ' •incorporadas

Enriquecimento horizontal do cargo

FIGURA 28.4 Enriquecimento do cargo verticai e horizontal.

3. Elevada satisfação com o trabalho. 4. Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos (rotatividade). As pessoas que executam trabalhos interessantes e desafiadores estão mais satisfei tas com eles do que as que executam tarefas repetitivas e rotineiras. Os resultados do trabalho aumentam quando estão presentes três estados psicológicos críticos nas pes soas que o executam, a saber.*28 1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor. 2. Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do trabalho. 3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o trabalho. Como adequar os cargos às pessoas? Quando a empresa funciona em um ambiente estável, previsível e pouco sujeito a mudanças, os cargos de sua estrutura organizacional tendem a permanecer igualmente estáveis e sem modificações ao longo do tempo. Acontece que a estabilidade desapare-



288

Chiavenato

ELSEVIER

ceu há algumas décadas e a mudança sobreveio, fazendo com que os cargos e tarefas passassem por constantes alterações e profundas modificações. Essa mudança desatualiza rapidamente o conteúdo e a estrutura dos cargos. As novas tecnologias, os novos produtos e serviços, as melhorias de métodos e processos, as altera ções das matérias-primas etc. provocam mudanças nos cargos e impõem novas posturas e habilidades aos seus ocupantes. Daí, a necessidade de redesenhar continuamente os car gos e atualizá-los diante das mudanças ocorridas no contexto tecnológico. Porém, isso não significa que o redesenho dos cargos seja apenas uma variável dependente das modifica ções ocorridas no sistema tecnológico. Tudo muda de figura quando o desenho de cargos deve atualizar-se e adequar-se às pessoas que os ocupam. É que também as pessoas sofrem mudanças: elas aprendem novas habilidades, absorvem conceitos novos, desenvolvem ati tudes e competências e enriquecem o seu comportamento diante do trabalho que execu tam. A principal mudança, pois, a ser considerada é a modificação permanente do com portamento humano em função da contínua atualização do seu potencial. A colocação do problema não é nova. McGregor já apregoava que a Teoria Y é aplicada nas empresas por meio de um estilo de direção baseado em uma série de medidas ino vadoras e humanistas, entre as quais ressaltava a ampliação do cargo para obter maior significação do trabalho. Em vez da Teoria X - baseada na superespecialização e no confinamento de tarefas - a ampliação do cargo requer a sua reorganização e extensão de ati vidades para que as pessoas possam conhecer o significado daquilo que fazem e, princi palmente, ter uma idéia da contribuição de seu trabalho pessoal para as operações da empresa como um todo. Herzberg, mais adiante, ao desenvolver sua teoria dos dois fato res a respeito da motivação no trabalho, preconizou o chamado enriquecimento do car go como o principal meio de obter satisfação intrínseca por meio do cargo. Mas teremos de discutir aqui algumas de suas propostas para enriquecer tarefas e cargos no sentido de torná-los mais atraentes e motivadores para a pessoa que o executa. A alternativa prática e viável para a adequação permanente do cargo ao crescimento profissional da pessoa é o enriquecimento do cargo, também chamado ampliação do car go. Aliás, a diferença entre ambos reside mais na conceituaçâo teórica que na prática. Os autores costumam falar em rotação, extensão, ampliação e enriquecimento de cargos. As diferenças entre esses termos estão na gradativa variedade, inovação e crescentes oporVariedade Inovação Crescimento pessoal -> Maior

Menor

Rotação de cargos FIG U R A 2 8 . 5

As possib ilid ad es de

Extensão de cargos

Ampiiação de cargos

Enriquecimento de cargos

adequação do cargo ao ocu p an te.

CAMPUS


• Rotação de cargos: é a maneira mais simples de proporcionar variedade. O fun cionário faz um rodízio em diferentes cargos que tenham uma certa afinidade entre si e um grau de complexidade semelhante. Os cargos permanecem inal terados, mas os ocupantes fazem um rodízio entre si. O indivíduo se movimen ta de um cargo para outro, sem se fixar em nenhum deles e sem maiores res ponsabilidades. • Extensão de cargos: representa um acréscimo de pequenas atividades diferentes ao cargo. O cargo estende seu âmbito para novas atribuições de pequeno porte. • Ampliação de cargos: consiste em um alargamento das atribuições de modo a in cluir novas tarefas e responsabilidades. Representa aumento de variedade e ino vação, encorajando a aceitação de responsabilidade nos níveis mais baixos da organização como um passo a mais no desenvolvimento pessoal. Se o cargo é expandido para que o ocupante faça simplesmente uma maior varieda de de tarefas ou número de operações, o cargo recebe um enriquecimento horizontal ou lateral. Porém, se o ocupante é envolvido com o planejamento, com a organização e inspeção, além dá execução do seu trabalho, o cargo recebe um enriquecimento verti cal. As evidências indicadas pelas pesquisas sugerem que o enriquecimento de cargos horizontal ou vertical, individual ou grupai - resulta em melhoria de desempenho e, no mínimo, em redução da insatisfação no trabalho.

28.7 B&UNSTORMfhfÇ Brainstorming, ou técnica da tempestade cerebral, traz à lembrança chuvas e tro voadas (idéias e.sugestões) seguidas de bonança e tranqüilidade (solução). É uma téc nica utilizada para gerar idéias criativas que possam resolver problemas da organiza ção. É feita em sessões que duram de 10 a 15 minutos e envolve um número de partici pantes - não maior que 15 - que se reúnem ao redor de uma mesa para dizer palavras que vêem ã mente quando se emite uma palavra-base. Isso permite gerar tantas idéias quanto possível. Os participantes são estimulados a produzir, sem qualquer crítica ou censura, o maior número de idéias sobre determinado assunto ou problema. Em uma primeira etapa, o brainstorming visa a obter a máxima quantidade possível de contribuições em forma de idéias e, que constituirão o material de trabalho para a segunda etapa, em que se escolhem e selecionam as idéias mais promissoras. A primei ra etapa chama-se geração de idéias e pode ser feita de modo estruturado (um partici pante de cada vez em seqüência) ou não-estruturado (cada um fala a sua idéia quando quiser e sem nenhuma seqüência). O modo estruturado permite a obtenção da partici pação de todos. As idéias são anotadas em um quadro negro ou flip chart, sem nenhu ma preocupação de interpretar o que o participante quis dizer. Na segunda etapa, as idéias serão discutidas e reorganizadas para verificar quais são as que têm possibilida de de aplicação e de gerar soluções para o problema em foco.


tunidades para o desenvolvimento pessoal. São diferenças mais semânticas do que reais, mas que podem ser traduzidas em um continuum, como apresentado na Figura 28.5:

289


290


ELSEVIER

O brainstorming é uma técnica que se baseia em quatro princípios básicos: 1. Quanto maior o número de idéias, maior a probabilidade de boas idéias. 2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a idéia, melhor. 3. Quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades de contri buição, qualidade, acerto e implementação. 4. Quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativas e inovadoras se rão as idéias. O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra ou limitação, mas se as senta nos seguintes aspectos: 1. 2. 3. 4. 28.8

É proibida a crítica de qualquer pessoa sobre as idéias alheias. Deve ser encorajada a livre criação de idéias. Quanto mais idéias, tanto melhor. Deve ser encorajada a combinação ou modificação de idéias. G RÁ FIC O DE IS H IK A W A

Também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o gráfico de Kaoru Ishikawa procura, a partir dos efeitos (sintomas dos proble mas), identificar todas as possibilidades de causas que estão provocando esses efeitos. Trata-se de um gráfico que sugere um deslocamento da esquerda para a direita, isto é, das causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, os problemas são colocados no lado direito do gráfico, onde estaria situada a cabeça do peixe, enquanto suas causas são dispostas no lado esquerdo. A utilidade do diagrama espinha de peixe é identificar as causas que geram os efei tos, isto é, as causas das causas. A metodologia do diagrama se baseia em quatro cate gorias de problemas situados na parte operacional de produção, os chamados 4M, a sa ber: método, mão-de-obra, material e máquina: • MÉTODOS: quais são os procedimentos, os métodos, as maneiras de executar cada trabalho. • MÃO-DE-OBRA: quais os conhecimentos e habilidades necessários para o bom desempenho das pessoas. • MATERIAIS: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilização no processo. • MÁQUINAS: quais as condições e a capacidade das instalações e recursos fí sicos. Na parte operacional administrativa são utilizadas quatro categorias, os 4P: políti cas, procedimentos, pessoal e planta (layout). Essas quatro categorias são analisadas de maneira livre e criativa pelas pessoas.

CAMPUS


Efeitos

FIGURA 28.6 O diagrama de espinha de peixe.

Causas

Efeitos

FIGURA 28.7 O diagrama de espinha de peixe e íocaüzação dos problemas.

28.9 P R IN C ÍP IO DE PA R ET O

Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princípio de que os valores majo ritários (80% do seu valor) de um determinado grupo são decorrentes de uma parcela re lativamente pequena de alguns de seus componentes (20% do seu número). Na prática, o seu princípio recebeu o nome de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de pro-


Causas

29!


Série Provas e

292

Chiavenato

ELSEVIER

30% 25% 20%

15% 10%

5% Metais íerrosos

Aço

Químicos

Gases

Plásticos

Borracha

FIGURA 28.8 O histograma.

blemas é constituído por apenas 20% de eventos causadores. Na economia, por exem plo, 80% da riqueza está concentrada nas mãos de 20% da população. Na administração de materiais, a tendência genérica é de que 80% do capital empatado se refere a apenas 20% dos itens estocados. Na administração de contas a pagar, 80% do volume de paga mentos é dirigido para 20% de fornecedores. Se se pretende reduzir custos, a abordagem inicial deve ser feita sobre esses 20% de itens estocados ou esses 20% de fornecedores. O Princípio de Pareto parte de uma representação gráfica feita através do histogra ma, um diagrama de barras verticais para dirigir a atenção aos problemas mais impor tantes e prioritários, localizados nas barras mais altas, deixando as barras mais baixas para constatação posterior. O Princípio de Pareto é um meio de comparação que permite analisar grupos de dados ou de problemas e verificar onde estão os mais importantes e prioritários. 28.10 A Q U IN T A D IS C IP L IN A

O conhecimento depende da aprendizagem. Peter Senge (nascido em 1947) pro põe cinco disciplinas de aprendizagem como um conjunto de práticas para construir a capacidade de aprendizagem nas organizações. A aprendizagem organizacional é feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e a renovação contínuas. As cinco discipli nas para a organização de aprendizagem são:29 1. Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração. Envolve a formulação de um conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam alcançar como indiví duos (sua visão pessoal) em um alinhamento realístíco com o estado atual de suas vidas (sua realidade atual). Aprender a cultivar a tensão entre a visão pes-

CA M PU S

j j

;

i

j 1 i \ | 1

i

di j

soai e a realidade externa aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar melhor os resultados escolhidos. 2. Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e habilidades de questionamento. Focalizam o desenvolvimento de atitudes e percepções que influenciam o pen samento e a interação entre as pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a respeito e reconsiderando aspectos internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas ações e decisões. . 3. Visão compartilhada. É uma disciplina coletiva. Estabelece ura foco sobre pro pósitos mútuos. As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo ou organização desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princípios e as práticas orientadoras os quais elas esperam alcançar. 4. Aprendizagem de equipes. É uma disciplina de interação grupai A aprendizagem é feita por meio de equipes e utiliza técnicas como diálogo e discussão para de senvolver o pensamento coletivo, aprender a mobilizar energias e ações para al cançar objetivos comuns e desenvolver uma inteligência e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais. 5. Pensamento sistêmico. É uma disciplina de aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependência e a mudança para lidar eficazmente com as forças que produzem efeitos em suas ações. Pensa mento sistêmico é baseado na retroação e na complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua totalidade e não mudar apenas os detalhes. A aprendizagem organizacional é feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e a renovação contínuas.30 A aprendizagem é a principal vantagem competitiva de uma organização. Ela con duz à criatividade e à inovação. Embora pareça um produto, a aprendizagem organiza cional é um processo. E os processos não se revelam facilmente para que todos os vejam. Assim, é necessário desenvolver nas organizações uma mentalidade de aprendizagem contínua, como a sua principal vantagem competitiva.31 Toda organização precisa inovar e aprender para enfrentar os desafios que bloqueiam o seu progresso. A vantagem competitiva de uma organização somente é sustentável por meio do que ela sabe, como ela consegue utilizar aquilo que sabe e a rapidez com que aprende algo novo, A aprendizagem organizacional requer uma cadeia in tegrada de líderes e de todas as pessoas que possuem o conhecimento adequado às ne cessidades da organização para que se construa uma organização maior do que a soma de suas partes e que ultrapasse os resultados esperados.32 O conceito tradicional de en~ sinar é diferente do conceito de aprender: ensina-se transmitindo informações e apren de-se com as vivências. No primeiro, usamos somente o pensamento. No segundo, usamos os sentimentos e pensamentos. A aprendizagem humana é o resultado dinâmi co de relações entre as informações e os relacionamentos interpessoais.


! ; !



ELSEVIER

Assim, a aprendizagem organizacional busca desenvolver o conhecimento e as habili dades que capacitem as pessoas a compreender e a agir eficazmente dentro das organiza ções. Uma organização de aprendizagem constrói relações colaboraávas no sentido de dar força aos conhecimentos, experiências, capacidades e maneiras de fazer as coisas que as pessoas devem utilizar. Trata-se de repensar e revitalizar as organizações em direção ao sucesso e em sua identidade futura. Melhorar os processos de comunicação que levam as pessoas a articular e refinar suas aspirações e seus objetivos para melhor alcançá-los.33 Pensar sistematicamente é a disciplina para ver inteiros. Hoje em dia pensamento sistêmico é mais necessário que nunca porque estamos fi cando oprimidos pela complexidade. Pensamento sistêmico oferece uma linguagem que começa reestruturando como nós pensamos. O pensamento sistêmico é a quinta disciplina porque é o principal conceito que su blinha todas as cinco disciplinas de aprendizado. Sem pensamento sistêmico, não te mos nem o incentivo, nem os significados para integrar as disciplinas de aprendizado, uma vez que vieram na prática. Quando uma mesma ação tem dramaticamente diferentes efeitos em seu curto e longo percurso, temos uma complexidade dinâmica. Quando uma ação tem um con junto de conseqüências locais e um conjunto de conseqüências muito diferente em ou tra parte do sistema, temos também uma complexidade dinâmica. Quando interven ções óbvias produzem conseqüências não óbvias, temos também complexidade dinâ mica. A real alavancagem na maioria das situações de gerenciamento está em entender a complexidade dinâmica, e não a complexidade detalhada. A prática do pensamento sistêmico começa com o entendimento de um simples con ceito chamado feedback que mostra que ações podem reforçar ou balancear (equilibrar) uma a outra. Eventualmente, pensamento sistêmico forma uma rica linguagem para des crever uma vasta disposição de inter-relacionamentos e testes-padrões de mudanças. Vendo círculos de casualidade

Realidade é feita de círculos e nós vemos apenas linhas estreitas. Uma das razões para esta fragmentação em nosso pensamento sistêmico vem de nossa linguagem. A linguagem dá forma à percepção. O que nós vemos depende do que estamos preparados para ver. Em pensamento sistêmico, processo de feedback significa qualquer fluxo de influên cia recíproco, ou seja, é uma ação que influencia tanto em causa como em efeito. Nada é in fluenciado em uma única direção. Uma outra idéia de feedback é a perspectiva de antropocentrismo - ver a nós mes mos como o centro das atividades. Adicionalmente, o conceito de feedback complica a introdução de responsabilida de ética. Uma visão linear sempre sugere uma simples alocação de responsabilidade. A perspectiva do feedback sugere que todos dividam problemas gerados pelo sistema. Finalmente, o conceito de feedback ilumina as limitações de nossa língua. É muito difícil usar nossa linguagem diária para descrever o processo de feedback múltiplo em uma organização.

CAMPUS

Capítulo 28 - fls soluções emergentes

Existem dois tipos de feedbaek: de reforço e de equilíbrio. O processo de reforço é a engrenagem para o crescimento. Toda vez que você estiver em situações em que coisas estão crescendo, pode ter certeza que o feedbaek de reforço está trabalhando. Feedbaek de equilíbrio opera toda vez que existe um comportamento de objetivo orientado. Se o objetivo é para não ser movimentado, aí o feedbaek de equilíbrio irá agir da maneira como um freio para um carro. Adicionalmente, vários processos de feedbaek contêm atrasos, interrupção no pro cesso de influência que faz com que as conseqüências dos fatos ocorram gradualmente. Feedbaek de reforço: descobrindo como pequenas mudanças podem crescer Se você está em um sistema de feedbaek de reforço, pode estar cego de como ações pequenas podem crescer em grandes conseqüências - para melhor ou para pior. Alguns processos de reforço são “ciclos viciosos” que começa mau e cresce pior. A “crise da gasolina” é um exemplo clássico. Existem também “ciclos virtuosos” - processos reforçados na direção desejada. Por exemplo, exercícios fisicos. Feedbaek de equilíbrio: descobrindo as origens da estabilidade e resistência Se você está em um sistema de equilíbrio, está em um sistema que busca estabilida de. Em um sistema de equilíbrio, existe uma auto-correção que tenta manter os objeti vos ou metas. Ofeedbaek de equilíbrio está em todo lugar. Ele sublinha todos os comportamentos de objetivos orientados. O que faz o processo de equilíbrio tão difícil de gerenciar é que os objetivos estão nor malmente implícitos, e ninguém reconhece que o processo de equilíbrio realmente existe. Sempre que existe uma resistência à mudança você pode contar que existe um ou mais processos de equilíbrio “escondidos”. Resistência à mudança não é capricho nem mistério. É normalmente sempre levantado pela ameaça às normas tradicionais e for mas de fazer as coisas. Atrasos: quando coisas acontecem... eventualmente

Virtualmente, todo o processo de feedbaek tem alguma forma de atraso. Mas, nor malmente os atrasos não são reconhecidos ou não bem entendidos. Atrasos não reco nhecidos podem levar à instabilidade e à falência, especialmente quando eles são longos. Ações agressivas normalmente produzem o efeito contrário do que é pretendido. Produz instabilidade e oscilação, em vez de mover você mais rapidamente para o seu objetivo.


Feedbaek de reforço e equilíbrio e atrasos: a construção de blocos de pensamento sistêmico

295


296


ELSEVIER

28.10.1 A em ergência das organizações de aprendizagem

Para enfrentar o mundo dos negócios em constante mudança e ebulição, a empresa precisa desenvolver sua capacidade de migrar e mudar estratégias, de criar e alavancar novas habilidades, atitudes e competências, de inovar incessantemente seus produtos e serviços, de melhorar seus processos e incrementar seu desempenho. Mudanças con tínuas e drásticas no mundo exterior—que refletem o turbulento meio ambiente de ne gócios da atualidade ~ exigem uma contínua gestão de mudança dentro da empresa. Isso significa mudanças no comportamento dos seus membros, nos processos inter nos, nos sistemas e nas tecnologias utilizados, a necessidade de aprender continua mente e cáda vez mais para poder mudar e inovar. O aprendizado organizacional é o requisito fundamental para a existência e o sucesso das empresas.34 A organização que aprende é a que desenvolve uma capacidade contínua de adaptação e mudança por meio do aprendizado. Algumas organizações fazem isso melhor que outras. Assim, a organização de aprendizagem é aquela que está continuamente desenvolvendo e mu dando a maneira de manter a empresa competitiva no presente e no futuro. Isso requer uma visão comum e uma estratégia que esteja na cabeça de todas as pessoas em termos tangíveis e compreensíveis para todas elas. São as pessoas que transformam as visões e estratégias em ações específicas. E esse processo sempre requer uma mudança com portamental e o desenvolvimento gradativo de competências individuais de uma ma neira constante e contínua. No fundo, a aprendizagem significa a capacidade de gerir a mudança mediante a mudança em si mesma. Isso vale tanto para as pessoas como para as empresas. Jean Piaget, o pioneiro da aprendizagem, chama essa forma de mudança de aprendizado de adaptação.35A essência do aprendizado está em mudar a própria estrutura interna para permanecer em harmonia com o ambiente que se modifica a cada instante. Assim, a empresa bem-sucedida é aquela que pode efetivamente aprender continuamente. A organização de aprendizagem é recente na teoria administrativa e pode ser con ceituada como “uma organização habilitada para criar, adquirir e transferir o conheci mento e modificar o seu comportamento, a fim de refletir o conhecimento e os insights novos”.36 Em outras palavras, uma organização de aprendizagem melhora a capacida de de uma empresa de reagir às mudanças em sua situação interna e externa, adaptar-se a elas e capitalizar as oportunidades. A palavra “aprendizagem” representa o foco sobre o conhecimento e a competência. Isso significa que na organização de aprendizagem são as pessoas que aprendem individualmente. Mas embora a aprendi zagem individual seja importante como base para a aprendizagem coletiva, ela tem um valor limitado para a empresa no longo prazo. O que é aprendido precisa estar acessí vel a outras pessoas na empresa e, preferivelmente, ficar vinculado a ela de maneira mais duradoura. Se a aprendizagem individual aumenta o capital humano, essa acessi bilidade organizacional aumenta o capital estrutural. Os dois conceitos fundamentais para o capital intelectual - capital humano e capital estrutural-precisam trabalhar in timamente juntos para que cada um deles proporcione valor agregado ao outro e ao ca pital externo. Reciprocidade entre ambos é fundamental.

CAMPUS


* À presença de tensão: a organização de aprendizagem cria uma tensão criativa que funciona como um catalisador ou uma necessidade motivacional para aprender. A tensão decorre do gap entre a visão da organização (que é quase sempre ajustada para cima) e a realidade. É que a organização de aprendizagem está continuamente questionando e desafiando o status quo. Uma espécie de inconformismo com a situação atual aliado a um sentimento de urgência em mu dar e melhorar as coisas na organização. * O sistema de pensamento da organização: há uma visão compartilhada por todas as pessoas em toda a organização, bem como total abertura para novas idéias e

/■.

Presença de tensão ,

-\

/■ Discrepância entrevisão e reaiidade\ / .• Questionamento e indagação V \ ! ■. * Desafio ao status quo .’ ' .\

I

* Reffexáo crítica

\

sistêmico I aprendizagem . ■Visáo compartilhada ! -v ■. j ■ . * tfopíníO'dy G<}Liipc ‘ Pensamento holístico A ;;}/ > > f •. Sqgèstóes:-r ‘ •.Abertura Y? -. J . * ÈmpòvMrrnentv' . ./ V ./. •••.Empatiá

FIG URA 2 8 . 9

As características das organizaçoes de aprendizagem.42


Argyris e Schon, os pioneiros do aprendizado organizacional, afirmam que a maioria das empresas adota o que se chama de aprendizado de uma volta:37 quando os erros são detectados, o processo de correção faz um ajuste das rotinas passadas com as políticas atu ais. Trata-se de um processo meramente corretor ou ajustador para manter as coisas como sempre estiveram. Contudo, as organizações que aprendem utilizam o aprendizado de volta dupla (double loopingjeeâbak): quando algum erro é detectado, ele é corrigido de ma neira que envolva também a modificação dos objetivos, políticas e rotinas da organização. Tudo muda. O aprendizado de volta dupla modifica totalmente o status quo enraizado dentro da organização e oferece oportunidades para soluções radicalmente diferentes para problemas e proporciona saltos drásticos em termos de melhoria e inovação.38 Senge dá outra denominação e prefere fazer uma distinção entre aprendizagem adaptativa e aprendizagem generativa.39A aprendizagem adaptativa é um primeiro es tágio de adaptação e ajustamento às mudanças ambientais. Mas a aprendizagem gene rativa, além da adaptação à mudança externa, envolve também criatividade, inovação e antecipação à mudança. O processo generativo conduz a uma total reformulação das experiências de uma organização e aprendizagem decorrente do processo.40 Em resumo, a organização de aprendizagem apresenta três características principais:41

297


298


ELSEVIER

para o ambiente externo. Abertura e comunicação são vitais para permitir que haja consonância e interação entre as pessoas. • A cultura organizacional facilitadora: a cultura da organização assume uma im portância vital no processo de aprendizado. Ela vai muito além de mecanismos isolados como sugestões, equipes, empowerment, empatia etc. A empatia é refle tida na preocupação genuína em facilitar e incentivar a mudança tendo como re forço o sistema de recompensas da organização. Deve haver uma mentalidade que apóie e facilite o aprendizado na organização. O executivo torna-se facilitador, apoiador e, sobretudo, impulsionador do aprendizado. As vantagens que a organização de aprendizagem proporciona em relação à organi zação tradicional são enormes. As paredes funcionais e divisionais - barreiras internas que inibem a cooperação e o debate intemo que poderiam promover o pensamento para adiante - impedem o aprendizado de novas competências gerenciais e a adoção de comportamentos de assunção de riscos. Hoje, é tremendamente importante contar com uma equipe gerencial rejuvenescida que cultive uma nova cultura que enfatiza o compartilhamento do conhecimento, das comunicações, do espírito de equipe e a am pla difusão de novas idéias em toda a organização.43 A aprendizagem tem lugar em diferentes níveis em uma organização, por meio de in divíduos, equipes, unidades, redes internas, bem como por meio de redes de clientes, fornecedores e outros grupos. A organização de aprendizagem oferece um ambiente so cial de aprendizado no qual as pessoas aprendem à medida que trabalham com outras no alcance de objetivos. Na verdade, a organização de aprendizagem é um sistema comple xo. As relações entre indivíduos e organização dentro desse sistema têm um impacto di reto sobre o como e o que a organização aprende. Assim, a organização transforma-se continuamente em novos ambientes por meio de mudanças em sua infra-estrutura.44 O processo começa com o aprendizado no nível individual, e a infra-estrutura cria contínuas oportunidades de aprendizado graças aos resultados do trabalho de cada pessoa. No nível individual, o diálogo e a discussão devem ser promovidos. Deve haver uma cultura de questionamento e experimentação dentro da organização. O nível de equipe encoraja a colaboração. No nível grupai, o foco não é necessariamente o espíri to de equipe, mas o aprendizado como equipe. O nível central é o organizacional que se enriquece à medida que o aprendizado é capturado em políticas, procedimentos, li nhas mestras e estratégias. O nível final é o ambiente externo. Nesse nível, a organiza ção aprende com seus clientes, fornecedores e concorrentes que estão além de suas fronteiras. O foco principal de uma organização de aprendizagem é a transformação. A infra-estrutura deve ser criada para assegurar conhecimento que é capturado e com partilhado. Todas as pessoas devem aprender a pensar sistematicamente sobre o im pacto de suas decisões. O aprendizado passa a ser parte do trabalho cotidiano. A parti cipação é fundamental. A precondiçâo para a criação de uma organização de aprendi zagem é a avaliação das competências atuais. A partir daí, a organização então decide quais estratégias deve formular e implementar.

CAMPUS

Capítulo 28

- As soluções emergentes

28.11 ADHOCRACSA

A adhocracía é o oposto da burocracia e significa uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados. É indicada para organizações que dependem de inovação contínua, para o sucesso em ambientes complexos, dinâmicos e altamente mutáveis. Função

:

Organizações tradicionais

Organizações dé aprendizagem

Determinação • A visão é proporcionada pela da direção geral . cúpuia da empresa .

A visãó é cõmpartilhàdà é émerige de ■ ' : . r muitos lugares, mas a cúpuia é responsável por assegurar que essa visão existe edevé ser alcançada .

Formulação e implementação •. de idéias

A cúpula decide o que deve ser feito e o restante da empresa • trabalha com éssas idéias

: A formulação e implementação d e; idéias ocorre em todos os níveis . da organização

Natureza do pensamento organizacional

Cadapessoa é responsável pelas atividades do seu cargo e o foco está no desenvolvimento de suas competências individuais '

Aspessoas conhecem suasatividades e como elas se inter- ; . relacionam com as demais dentro da organização

Resolução de conflitos

/ Os conflitos são resolvidos peto uso do poder e da influência hierárquica

Os conflitos são resolvidos pela aprendlzagemcolaborativa e integração dos pontos de vista das pessoas da organização - \

0 papei do líder é definir a visão organizacional, providenciar Uderança em recompensas e punições motivação , adequadas a manter o controle das atividades das pessoas

0 papel do ifderé construir uma visão • compartilhada, empoderaras pessoas, inspirar compromisso e encorajar decisões eficazes na empresa

FIGURA 2 8 . 1 0 Comparação entre organização tradicional e de aprendizagem.45


Com a criação de uma organização de aprendizagem realiza-se um crescente au mento do capital intelectual. Para criar uma organização que aprende, as empresas passam a depender cada vez mais de estilos de liderança renovadora de seus gerentes, se é que se deseja impulsionar e fazer crescer as pessoas e, assim, agregar qualidade, serviço, inovação, flexibilidade, agilidade e velocidade de maneira crescentemente crí tica. As organizações de aprendizagem se destacam pelo que elas sabem e pela maneira como conseguem utilizar esse conhecimento em prol de seus negócios e de seus clien tes e demais parceiros. Torna-se necessário ampliar a capacidade de aprendizagem organizacional, es praiá-la entre todas as pessoas envolvidas no trabalho e, sobretudo, fazer o conheci mento produzir resultados. Tomá-lo produtivo. Fazer com que o conhecimento agre gue valor às pessoas e às organizações. E o cliente na ponta final. As suas abordagens ênfase na tecnologia e ênfase nas pessoas ~~deverão ser intensamente utilizadas. Â equipe deve constituir a etapa crítica na geração, na difusão, no desenvolvimento, na adaptação e na aplicação rentável do conhecimento. A Uderança de lideranças deve in centivar, comunicar, motivar e orientar as pessoas para que isso aconteça.

299



300

E L S E V IE R

Aspectos

Controie Burocrático

Controle pelas Pessoas

Propósito

Funcionários devem seguir as regras e os regulamentos

Funcionários devem estar comprometidos com qualidade

Técnicas

Sistemas formais de controle, regras, hierarquia, inspetores de CQ, tecnologia

Cuitura corporativa, equipes, — autocontrole, socialização das pessoas

Desempenho

Padrões mensuráveis definem o desempenho mínimo. Indicadores prefixados

Ênfase no alto desempenho .e : orientação dinâmica para o mercado

Estrutura Organizacional

Estrutura alta e verfícaiizada. Controles ; Estrutura baixa e horizontal. Influência mútua de cima para baixo. Regras e ; Objetivos compartilhados procedimentos de coordenação e Valores e tradições controle. Autoridade da posição. Departamento de CQ monitora a : Autoridade do conhecimento / Todos monitoram a qualidade • qualidade

Recompensas

Baseadas no resultado do funcionário ; Baseadas no resultado do grupo e na no seu cargo equidade

Participação

Formalizada e estreita

informa! e ampla

FIGURA 28.1l O controle burocrático e o controle adhocrático.

É importantíssimo lembrar que adhocracia é o oposto da burocracia, assim como o controle adhocrático é o oposto do controle burocrático. 28.12 DESENHOS O R G A N IZ A C IO N A IS E O RG A N IZA Ç Õ ES A D A PT A T IV A S

As organizações formam conjuntos de pessoas e atividades integradas para alcan çar um específico objetivo ou propósito. Para funcionar, elas precisam de um aparato vertical - a hierarquia - e de um aparato horizontal - as divisões ou departamentos. Contudo, as organizações interagem diariamente com um mundo composto de todos os tipos de organizações, como fomedores de produtos e serviços, bancos, financeiras, agências de propaganda, consultores externos, entidades governamentais etc. Na ver dade, elas são organizações dentro de organizações e operam em uma sociedade de or ganizações. Muitas organizações mudam suas estruturas, utilizando redes internas de equipes, para incrementar criatividade e inovação no sentido de reduzir seus ciclos operacionais, melhorar a qualidade no atendimento ao cliente e incrementar a produtividade. O admi nistrador precisa saber implementar mudanças e promover cooperação e colaboração entre as pessoas para flexibilizar e agilizar sua organização, gerar produtos e serviços inovadores e garantir o desempenho futuro. As abordagens de estrutura vertical e hori zontal constituem tentativas para resolver problemas internos e lidar com desafios com plexos do ambiente extemo. As organizações, como as pessoas, são diferentes entre si, pois operam em diferentes ambientes, com diferentes produtos e serviços, para diferen tes clientes e enfrentando desafios e problemas diferentes. O administrador precisa com preender essas diferenças e saber ajustar as organizações a essas diferenças.

CAMPUS

Capítulo 28

- As soluções emergentes^

Dá-se no nome de desenho organizacional à determinação da estrutura organiza cional mais adequada ao ambiente, estratégia, tecnologia, pessoas, atividades e tama nho da organização. O desenho organizacional é o processo de escolher e implementar estruturas organizacionais capazes de organizar e articular os recursos e servir à mis são e aos objetivos principais. O propósito principal do desenho organizacional é colo car a estrutura a serviço do ambiente, da estratégia, da tecnologia e das pessoas da or ganização. A estrutura organizacional deve ser desenhada no sentido de buscar a ade quação de todas essas múltiplas circunstâncias que envolvem uma organização ou uni dade organizacional. Na verdade, o desenho organizacional é um tipo de solução de problemas. O desenho organizacional varia entre dois extremos de um continuum: des de desenhos mecanísticos até desenhos orgânicos. Organizações burocráticas

A organização burocrática constitui um tipo de organização, no qual todas as dimen sões existem em elevado grau para assegurar estrutura, estabilidade e ordem. À medida que as dimensões se apresentam em baixo grau, a organização é menos burocrática. Verifica-se que as formas burocráticas - chamadas organizações mecanísticas - são bem-sucedidas em ambientes estáveis e com pouquíssimas mudanças. Mas essas for mas têm dificuldade em adaptar-se a mudanças. Em ambientes dinâmicos, onde ocor rem mudanças, funcionam melhor as formas menos burocratízadas - as chamadas or ganizações orgânicas. As organizações mecanísticas e as organizações orgânicas são opostas e contraditórias. Desenhos mecanísticos

O exemplo clássico do desenho mecamstico é a burocracia. Os desenhos mecanísti cos são formas burocráticas de organização que operam com uma autoridade centraliza da no topo, muitas regras e procedimentos, uma minuciosa divisão do trabalho, ampli tudes administrativas estreitas e meios formais de coordenação. Os desenhos mecanís ticos apresentam geralmente uma configuração alta e piramidal, muita hierarquia, es pecialização, formalização e muitas regras e procedimentos. São utilizados quando em condições de absoluta certeza e de regularidade, em que as atividades estão devidamente metodizadas e estabelecidas e sem exceções às regras. Estão presentes até em organiza ções modernas e altamente orientadas ao cliente. Um exemplo disso são os restaurantes do McDonald^.46 Todos os pequenos números de operações de cada estabelecimento permanecem sob estreita orientação da administração corporativa do negócio que coor dena as franquias. O pessoal intemo de cada restaurante trabalha de maneira ordenada e disciplinada, seguindo regras e procedimentos detalhados impostos pela administração corporativa. Os líderes de equipes com uniformes especiais trabalham entre atendentes e cozinheiros que sabem exatamente o que fazer e que estão sob os olhos atentos do super visor. Aliás, a máquina de fritar batatas do McDonald’s, com timer e alarme, toma difícil, mesmo para o empregado inexperiente, produzir batatas fritas de má qualidade, substi


Desenho organizacional


302


ELSEVIER

tuindo totalmente o julgamento humano. As empresas concessionárias de automóveis sejam as que trabalham para a marca Volkswagen, Ford, General Motors, Fiat etc. - têm as suas oficinas mecânicas totalmente padronizadas em termos de operações é procedi mentos. Os programas de manutenção de carros são rigorosamente estabelecidos pelos fabricantes através de manuais que garantem a qualidade dos serviços. A organização mecanística é o mais antigo formato organizacional. Mintzberg identifica três formas de organização mecanística: burocracia de máquina, burocracia profissionalizada e burocracia divísionalizada.47 1. Burocracia de máquina. É comum em organizações de produção em massa e agências governamentais, cujos membros executam tarefas especializadas e pa dronizadas para acompanhar estratégias programadas. Existe uma hierarquia de autoridade e um nível intermediário bastante ampliado. A departamentalização é geralmente funcional, e o pessoal de linha é assessorado por muitos com ponentes de staff. A autoridade para decidir é geralmente concentrada na cúpu la e a descentralização é mínima. A burocracia de máquina funciona melhor em ambientes simples e estáveis. O uso crescente de novas tecnologias de informa ção está permitindo a redução de níveis intermediários para aproximar a base da cúpula da organização. 2. Burocracia profissionalizada. Ocorre geralmente em organizações com grandes órgãos de staff, dotados de profissionais altamente treinados, como acontece em hospitais e universidades. Os profissionais treinados trabalham com relati va autonomia de acordo com as regras e os procedimentos impostos, e a estru tura torna-se descentralizada à medida que esses profissionais tomam decisões dentro de suas áreas de competência. Há um suporte de staff para assessorar os profissionais e cuidar dos assuntos administrativos. O nível intermediário é re lativamente pequeno. A burocracia profissionalizada funciona melhor em am bientes estáveis, mas complexos. 3. Burocracia divisionalizada. Utiliza uma forma híbrida de departamentalização com um número de unidades internas relativamente autônomas operando den tro de um guarda-chuva organizacional comum. As divisões são formadas de acordo com o produto, cliente ou áreas geográficas, cada quai operando como uma burocracia de máquina. Elas são coordenadas pela cúpula com a assessoria de um grande número de componentes de staff no nível corporativo. As buro cracias divisionalizadas são comuns nas grandes corporações ou conglomera dos, como General Electric ou Sony. Funcionam melhor em mercados diversifi cados e com ambientes estáveis no nível das divisões. Aqui também a tecnolo gia da informação ajuda na redução dos componentes de staff e dos níveis admi nistrativos dentro das divisões e dos níveis corporativos. Desenhos orgânicos e organizações adaptativas

Os desenhos orgânicos são configurações mais recentes na teoria administrativa e são decorrentes da abordagem de sistema aberto.


CAMPUS

Agências governamentais - Grande s t a ff técnico de suporte - Hierarquia a)ta e verticafizada •Grande níve! intermediário

Hospitais de comunidade

1Grande staff técnico de suporte >Hierarquia baixa com muitos profissionais altamente treinados

jf||j = Órgãos de Linha

©

= Órgãos de Staff

Burocracia divisionalízada

Conglomerados de negócios Corporação centrai com st a ff próprio cria “guarda-chuvas” para as operações de divisões sami-autônomas com seus sta ffs

FIG U RA 28.12 Os três perfis estruturais da organização mecarústica.48

Organizações adaptativas Em um mundo globalizado, mutável e competitivo, as organizações burocráticas não apresentam a menor condição de sobrevivência. Para ajustar as organizações a um ambiente instável e dinâmico, os administradores estão promovendo mudanças e alte rações na estrutura organizacional. O caminho do sucesso aponta para as organizações adaptativas, ou seja, as organizações que operam com um mínimo possível de caraterísticas burocráticas e com culturas que encorajam a participação das pessoas e o empoderamento.49 Quase sempre, as organizações adaptativas são baseadas na aborda gem por equipes ou na abordagem em redes, descritas na capítulo anterior. A capaci dade de responder prontamente aos desafios atuais distingue as organizações bemsucedidas das demais organizações. Elas são flexíveis, sabem utilizar conjugadamente os seus recursos, reconhecem rapidamente os novos requisitos e as necessárias capaci dades para atendê-los e conseguem um balanço adequado entre os planos estáticos e uma estrutura flexível.50 Desenhos orgânicos As organizações adaptativas funcionam com desenhos orgânicos. Os desenhos or gânicos proporcionam autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais meios pessoais de coordenação. São geralmente descritas como organizações horizontais e redes in ternas de contatos interpessoais.51 Os desenhos organizacionais reconhecem e legiti mam esses relacionamentos e proporcionam recursos para que eles funcionem me-

Série Provas e

Burocracia profissionalizada

Burocracia de máquina

303


304


Desenho mecanístico

- * Coordenação centralizada no topo

ELSEVIER

Desenho orgânico

* interdependência de esforços

• Cargos rígidos, estáveis e definitivos

•Cargosmutáveis,provisórios eautodefinidos

.• Interação padronizada através de cargos

• Interações intensivas entro as pessoas

• Capacidade limitada de processar informação .

• Capacidade expandida de processar informação

• Ideal pata tarefas simples, rotineiras e repetitivas

:* Ideal para tarefas únicas, mutáveis e complexas.

• Adequado para maior eficiência da produção

• Adequado para maior inovação e criatividade

FIGURA 28.13 Propriedades dos desenhos mecanístico e orgânico.

lhor. São indicados para as organizações que convivem com ambientes dinâmicos que demandam flexibilidade para lidar com condições mutáveis, pois se baseiam na lógica dos sistemas abertos. Os desenhos orgânicos estão se popularizando com os progra mas de qualidade total e de vantagem competitiva que se baseiam nas equipes internas e no foco ao cliente. Os desenhos orgânicos podem se apresentar de formas distintas, a saber:52 • Estruturas Simples. Estrutura simples consiste em um ou poucos gerentes de topo, poucos gerentes intermediários e pessoas não-administrativas que execu tam o trabalho. É a chamada estrutura enxuta comum às pequenas organizações empreendedoras. Devido à sua simplicidade e pequeno tamanho, os gerentes de topo exercem controle central enquanto atribuem um forte grau de liberdade para as pessoas executarem seus trabalhos. As tarefas são arranjadas sem muita formalização ou padronização, e existe pouco pessoal de staff. A estrutura sim ples adapta-se facilmente às condições dinâmicas e mutáveis do ambiente, desde que não seja muito complexo. • Adhocracias. Enfatizam as relações laterais entre as pessoas e eliminam o papel da hierarquia. Nelas, não existem distinções de linha e de staff, e os membros da adhocracia trabalham estreitamente juntos com um relacionamento basea do no conhecimento e na competência e não na autoridade. A adhocracia é o oposto da burocracia e significa uma forma organizacional livre e solta, total mente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados.

CAMPUS

Capítulo 28 -

As soluções emergentes

Fatores que afetam o desenho organizacional

O desenho organizacional precisa satisfazer determinadas demandas situacionais e alocar todos os recursos utilizados para conseguir a melhor vantagem possível. São os chamados fatores contingenciais. Entre eles estão: o ambiente, a estratégia, a tecnolo gia, o tamanho e ciclo de vida e as pessoas.33 Estrutura simples

Adhocracia

Empresa empreendedora no Infcio

Empresa de engenharia de projetos

* Pequeno ou nenhum s t a f f * Um gerente cuida de io d o o pessoa! * Variedade de tarefas operacionais

• Pouca distinção entre linha e s t a f f • Pouca ênfase na hierarquia • Pessoal operacional trabalha em equipes

FIGURA 28.14 Dois perfis de organizações orgânicas.54

Ambiente O ambiente tem a propriedade de determinar a natureza do desenho e do compor tamento organizacional. Embora o chamado "imperativo ambiental” seja um exagero, não podemos deixar de ressaltar a importância do ambiente na configuração da orga nização. O ambiente externo à organização e o grau de incerteza e de heterogeneidade que ele oferece são de grande importância para o desenho organizacional.55 Os ele mentos do macroambiente - ou ambiente geral - , como as variáveis econômicas, tecnológicas, sociais, legais, culturais, políticas e demográficas, precisam ser consi derados no desenho organizacional. Também os elementos do microambiente ~ ou ambiente de tarefa como os fornecedores, clientes, concorrentes e agências regula doras, precisam ser levados em conta. O ambiente pode apresentar dois tipos de abordagem: • Ambiente de certeza. É composto de elementos ambientais (macroambiente e microambiente) relativamente estáveis e predizíveis. Como as mudanças não ocorrem, ou ocorrem de maneira estável e previsível, a organização pode adotar


É indicada para organizações que dependem de inovação contínua para o suces so em ambientes complexos, dinâmicos e altamente mutáveis. Um exemplo clássico de adhocracia foi utilizado pela Apple Computer, que criou o famoso micro Macintosh.

305


306


Chiavenato

ELSEVIER

um desenho mecanístico e uma abordagem burocrática. A organização pode ser bem-sucedida com algumas pequenas mudanças nos produtos ou serviços ofe recidos ou na maneira de produzi-los. Organizações burocráticas e desenhos mecanísticos são alternativas adequadas para essa situação. • Ambiente de incerteza. Apresenta elementos ambientais (macroambiente e microambiente) mais dinâmicos e menos predizíveis. As mudanças ocorrem com freqüência e intensidade e podem surpreender os tomadores de decisão. Para se rem bem-sucedidas, as organizações precisam ser flexíveis e ágeis operando com horizontes de tempo de curto prazo. A dinâmica ambiental requer organi zações adaptativas e desenhos orgânicos. Além disso, o ambiente pode ser homogêneo e heterogêneo: • Ambiente homogêneo. Apresenta elementos ambientais (principalmente o microambiente) com características similares. As demandas do ambiente são muito semelhantes e podem ser respondidas com ações organizacionais padronizadas e uniformes. A homogeneidade ambiental requer organizações pouco diferen ciadas, ou seja, com departamentalização simples. • Ambiente heterogêneo. Apresenta elementos ambientais (principalmente o microambiente) com características diferenciadas. As demandas do ambiente são diversificadas e heterogêneas e precisam ser respondidas com ações organi zacionais altamente diferenciadas. A heterogeneidade ambiental requer organiza ções muito diferenciadas, ou seja, com ampla departamentalização para atender aos diferentes segmentos ambientais que a organização precisa servir. Trabalhar em um estrato 1 é muito fácil. Uma verdadeira moleza. O difícil é traba lhar em um estrato 4, que envolve uma atividade complexa e diferenciada e, ao mesmo tempo, mutável, criativa e inovadora. Estratégia A natureza e os objetivos da estratégia organizacional foram descritos em capítulo anterior. Um dos primeiros estudos sobre a influência da estratégia no desenho organi zacional foi feito por Chandler,56 que analisou a história de grandes empresas como a DuPont, General Motors, Sears e Standard Oil of Newjersey em profundidade. Suas conclusões indicam que a estrutura segue a estratégia: a estrutura organizacional fun ciona na medida em que apóia e suporta a estratégia definida para alcançar os resulta dos organizacionais desejados.57 1. Estratégia orientada para a estabilidade e permanência do negócio. Supõe-se que devam existir pequenas mudanças na trajetória da organização. As operações e os planos são programados e implementados rotineiramente. O melhor suporte para essa abordagem estratégica é a organização burocrática utilizando alterna tivas mais mecanísticas no desenho organizacional.

CAMPUS


Ambienteíncerto e mutável . Reaçóes organizacionais - ■ variadas e diferenciadas ' rio tempo •"' • \

Reações organizacionais uniformes e padronizadas • notempo ■ :

:: Estrutura . Ambiente organizacional simplese homogêneo ■cântraltzáda no espaço

. Coações uniformes do ■ambiente exigem um ■ ■. . desenho organizacional mecanístico e simples . ■ 1 '.

Contingências uniformes do . ; ;dênhò orgOTi^ciooa!, j:' orgânico e simples. <3- !

2.. f â Ü Estrutura . Ambiente organizacional Coações diferenciadas' do' heterogêneo ' cpfnpteaae ; arpbiente exigem um descentralizada r o e s p a ç o ■ . ' desenho organizacional

mecanístico e compíexo '

Contingências diferenciadas . do ambiente exigem um desenho organizacional.. ' . orgânico e complexo

FIGURA 28.15 A tnfiuência dos ambientes no desenho organizacional

2. Estratégia orientada para o crescimento ou expansão. A situação como um todo tor na-se mais complexa, fluida e incerta. Os objetivos operacionais incluem inovação e respostas flexíveis para a competição no ambiente. As operações e os planos re querem considerável mudança ao longo do tempo, A estrutura mais apropriada é aquela que facilita e apóia as modificações inevitáveis. Isso requer maior descentra lização e organizações adaptativas utilizando alternativas de desenho orgânico. Tecnologia As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e realizar suas tarefas. A tecnologia adotada poderá ser sofisticada (como utilização da moderna tecnologia da informação) ou poderá ser rudimentar (como a faxina e limpe za com vassoura e escovão). Contudo, algo é evidente: todas as organizações depen dem de um tipo de tecnologia ou de uma matriz de diferentes tecnologias para pode rem funcionar e alcançar seus objetivos. A tecnologia constitui a combinação de conhecimentos (know-how), equipamen tos (hardware) e métodos de trabalho (software) utilizados para transformar insumos de recursos em resultados organizacionais. É a maneira pelas quais as tarefas são exe cutadas utilizando ferramentas, equipamentos, técnicas e conhecimentos. As tecnolo gias utilizadas pela organização devem ser consideradas no desenho organizacional. Por volta de 1960, uma socióloga inglesa, Joan Woodward,58 conduziu uma pes quisa para conhecer os fatores de êxito dos negócios. Classificou as empresas em três grupos de tecnologia de produção: produção em massa ou mecanizada, em processo ou automatizada e produção unitária ou oficina.


Ambiente certo e estável

307

Série Ptovas e Concursos

308

Administração Ceral e Pública

- Chiavenato

ELSEVIER

• Produção em massa ou mecanizada. A produção é feita em grande quantidade. Os funcionários trabalham em linha de montagem ou operando máquinas que podem desempenhar uma ou mais operações sobre o produto. É o caso da pro dução que requer máquinas operadas pelo homem e linhas de produção ou montagem padronizadas, como as empresas montadoras de automóveis. Para ser bem-sucedida, a produção massiva adota a organização burocrática com al ternativas mecanísticas. Quanto maior a previsibilidade dos resultados, meno res os níveis hierárquicos utilizados no formato organizacional. • Produção em processo ou automatizada. A produção em processamento contí nuo ocorre quando a produção é realizada através de máquinas e equipamentos em que um ou poucos funcionários monitoram um processo total ou parcial mente automático de produção. A participação humana é mínima. É o caso do processo de produção empregado nas refinarias de petróleo, produção química ou petroquímica, cimento, siderúrgicas etc. A estabilidade das operações e a previsibilidade de seus resultados é decorrente da automatização dos processos, exige poucos níveis hierárquicos da organização e o formato organizacional é geralmente burocratizado e mecanístico. • Produção unitária ou oficina. A produção é feita por unidades ou pequenas quantidades, cada produto a seu tempo, sendo modificado à medida que é feito. Os funcionários utilizam uma variedade de instrumentos e ferramentas. O pro cesso produtivo é menos padronizado e menos automatizado. É o caso da pro dução de navios, geradores e motores de grande porte, aviões, locomotivas ou edifícios. A previsibilidade de resultados é baixa, exigindo a necessidade de au mentar os níveis hierárquicos. Se a tecnologia for mutável, ela requererá um sis tema orgânico mais adaptativo. Woodward descobriu que a adequada combinação de estrutura e tecnologia é o as pecto mais crítico para o sucesso organizacional. Segundo ela, parece haver um impe rativo tecnológico: é a tecnologia que determina a estrutura e o comportamento orga nizacional. Apesar do exagero na afirmação, a estrutura organizacional é ótima quan do permite a plena utilização da tecnologia empregada pela organização. A influência da tecnologia no desenho organizacional é mais sensível nos serviços ou na manufatura. Nessas áreas, Thompson59 distingue três tipos de tecnologia: a se qüencial, a mediadora e a intensiva. • Tecnologia seqüencial. É baseada na interdependência serial das tarefas necessá ria para completar o produto. É o caso da linha de montagem da produção em massa estudada amplamente pela Administração Científica de Taylor. • Tecnologia mediadora. É baseada na intermediação entre partes para buscar um benefício mútuo de troca de valores - geralmente um vendedor e um compra dor. Algumas organizações visam a ligação de clientes que são ou desejam ser interdependentes. O banco comercial intermedia os depositantes com aqueles

C A M PU S


Ao propor sua tipologia de tecnologias, Thompson salienta características de cada uma, como mostra a Figura 28.17. Em outra obra, Thompson60 faz uma importante classificação binária: existe a tec nologia fixa e a tecnologia flexível. • Tecnologia fixa. É aquela cujas máquinas e equipamentos, conhecimentos técni cos ou matérias-primas envolvidos não permitem utilização em outros produtos ou serviços. Com a tecnologia fixa, a organização restringe-se aos produtos origi nais e não pode produzir produtos diferentes. Isso limita as opções da organiza ção* Siderúrgicas, indústrias cimenteiras, petroquímicas e químicas, ferroviárias, telecomunicações, emissoras de rádio e TV são exemplos de tecnologia fixa. • Tecnologia flexível. É aquela que permite que as máquinas e equipamentos, os conhecimentos técnicos e as matérias-primas possam ser usados para outros produtos ou serviços. Com uma tecnologia flexível, a organização pode produ zir diferentes tipos de produtos, modificá-los e inová-los com extrema facilida de. A 3M é famosa por ser uma empresa que está sempre inventando novos pro dutos e novas aplicações. Sua tecnologia é flexível: é uma empresa totalmente aberta que se baseia na criatividade e no conhecimento dos funcionários. As universidades também se caracterizam por tecnologia flexível: o conhecimento dos professores é o seu arsenal de produção. Além disso, Thompson propõe dois tipos de produtos, o concreto e o abstrato. • Produto concreto. É o produto que pode ser descrito com grande precisão, iden tificado com grande especificidade, medido e avaliado fisicamente. O produto concreto tem suas características e qualidades facilmente perceptíveis e mensu ráveis, como um automóvel, sabonete, telefone, computador etc. • Produto abstrato. É aquele que não permite descrição precisa, nem identificação e especificação. A propaganda, o ensino, o atendimento hospitalar, o atendimento ao cliente, a consultoria, as atividades de relações públicas são exemplos de pro dutos abstratos, cujas características e qualidades não são facilmente definidas. As decorrências dessa abordagem para o desenho organizacional são fáceis de no tar. Ambas as classificações binárias podem ser reunidas em uma tipologia de tecnolo-


que tomam emprestado. A companhia de seguros intermedia aqueles que dese jam associar-se em riscos comuns. A companhia telefônica liga aqueles que que rem chamar com os que querem ser chamados. Os clientes são tratados de acor do com regras e procedimentos burocráticos. • Tecnologia intensiva. Focaliza os esforços conjuntos de muitas pessoas com competências especiais para atender às necessidades de cada cliente. Representa a focalização de uma ampla gama de habilidades e especialidades sobre um úni co cliente. Hospitais, universidades e construção pesada são exemplos típicos. A organização predominante é por projeto, processo ou do tipo matricial.

309


ELSEVIER


■310

FIGURA 28.16 Os três tipos de tecnologia: seqüencial, mediadora e intensiva.

gía e de produtos que permite considerar as conseqüências para o formato organiza cional. Dessa tipologia resultam quatro combinações: • Tecnologia fix a e produto concreto. É típica de organizações nas quais as possibi lidades de mudanças tecnológicas são muito pequenas e mesmo difíceis. A preo cupação reside na possibilidade de que o mercado venha a rejeitar ou dispensar o produto oferecido pela organização. A formulação da estratégia global da or ganização procura enfatizar a colocação ou distribuição do produto no merca do, com especial ênfase na área mercadológica. O exemplo típico são as empre sas do ramo automobilístico. Modernamente, a chamada manufatura flexível é um exemplo da influência dos computadores para integrar diferentes operações como desenho, manufatura e marketing para reduzir tempos de ciclos e incre mentar a rapidez de resposta. • Tecnologia fix a e produto abstrato. É típica das organizações que podem fazer pequenas mudanças, embora dentro dos limites impostos pela tecnologia fixa ou inflexível. A formulação da estratégia global da organização procura enfati zar a obtenção do suporte ambiental necessário à mudança. Assim, as partes re levantes do ambiente de tarefa precisam ser influenciadas para que aceitem no vos produtos que a organização deseja oferecer. O'exemplo típico são as institui ções educacionais baseadas em conhecimentos altamente especializados e que oferecem cursos variados. • Tecnologia flexível e produto concreto. É típica das organizações que podem efe tuar com relativa facilidade mudanças para um produto novo ou diferente atra vés da adaptação das máquinas e equipamentos, técnicas, conhecimentos etc. A

CAMPUS


• Énfaso no produto.

.•


.»Interdependência serial entro as direrentes teréfas.. • Tecnologia ■!

311

' '

..

:»Tecnologia fixa s estáveL

seqüencial

• Processo produtivo ctdico, rotineiro e repetitivo. ., • Abordagem tfpica da Administração Cientifica.

. - ■ 1

♦ Diferentes tarefas padronizadas distribuídas extensivamente .em diferentes Tecnologia

; locais.' ■ • . . ] • / .-V'.'"-. : • ênfase em clientes separados; mas interdependentes,-que sào mediados pela

mediadora

; organização. : '. ♦ Tecnologia fixa o estável, produto abstrato.

'; • ' ' ' . '

'

♦ Processo produtivo repetiiivo, padrcmiiado e sujeito a\hormas ’ê procedimentos; ; i: .;í ♦ Abordagem típica da Teoria da Burocracia. •’ ' ;? ’

• Diferentes tarefas são focalizadas e convergidas sòbre cada cliente especifico. :• ênfase no diente e nas suas necessidades.' - -' :7.; . •' Tecnologia.

intensiva

-

Tecnologia fl&xfvel. •• . • • Processo produtivo variável e heterogêneo, cujas técnicas sâõ determinadas pela retroaçáo fornecida pelo próprio cliente. • Abordagem típica da Teoria da Contingência..

FIGURA 28.17 As características dos três tipos de tecnologia.

estratégia global procura enfatizar a inovação através da pesquisa e desenvolvi mento (P&D), isto é, a criação constante de produtos diferentes ou de caracte rísticas novas para antigos produtos. Os exemplos mais comuns são as empresas do ramo de plásticos, de equipamentos eletrônicos, extremamente sujeitos a mudanças e inovações tecnológicas, fazendo com que as tecnologias adotadas sejam constantemente reavaliadas e modificadas ou adaptadas. As novas tecno logias flexíveis ajudam a reduzir as tendências das empresas de produção em massa para seguir estritamente os meios mecanísticos. • Tecnologia flexível e produto abstrato. Encontrada em organizações com grande adaptabilidade ao meio ambiente. A estratégia global da organização procura enfatizar a obtenção do consenso externo em relação ao produto ou serviço a ser oferecido ao mercado (consenso de clientes) e aos processos de produção (con senso dos empregados), já que as possibilidades de mudanças tecnológicas são muitas e o problema maior da organização reside na escolha entre qual é a alter nativa mais adequada entre elas. O exemplo típico são as organizações secretas ou mesmo abertas, mas extra-oficiais, as empresas de propaganda e de relações públicas, as empresas de consultoria e de assessoria empresarial (como contabi lidade, auditoria, consultoria jurídica) etc. Uma organização comprometida com uma tecnologia específica pode perder a oportunidade de produzir determinado produto para outras organizações de tec nologias mais flexíveis, pois à medida que uma tecnologia torna-se mais especiali zada, a flexibilidade da organização de passar de um produto para outro com relati va rapidez tende a decrescer. À medida que uma tecnologia torna-se mais compli-



312

Produto concreto

Tecnologia fixa.

Tecnologia flexível

Chiavenato

ELSEVIER

Produto abstrato

• Pouca flexibilidade para mudanças • Umiíaçâo aos produtos aluais • Estratégia de colocação do produto no mercado • • ênfase n a área mercadológica • Receio de ter o produto rejeitado , no mercado . ■

• Alguma flexibilidade para mudanças ... « Novos produtos dentro dos limites ’. impostos pela tecnologia.. • Estratégia ds obtenção da aceitaçãó : . novos produtos pelo morcado • Ênfase ra área mercadológica •. ■ _ (especialmente propaganda) • Receio do não obíer o suporte ■ •; ambiental necessário '' . '

Flexibilidade para mudanças • Adaptação ou mudança tecnológica nos produtos ■ • Estratégia de inovação e criação : constante de novos produtos . • Ênfase na área de P&D

;* Grandè líewbiiidado . ■ • • Adaptabilidade aò meio a/ntjieniè .•ilow s pvodütos é novos, serviços ? Estratégia da obtenção do consenso externo (quanto aos novos produtos) o consenso intemo (quanto aos novos . processos de produção) . ♦ Ênfase nas áreas de P&D (novos :' ..- produtos e novos processos},;' mercadologiá (consenso de clientes) e : RH (consenso dos empregados)

FiGURA 28.18 A influência da tecnologia no desenho organizacional.

cada, fica mais difícil a entrada de novos concorrentes em um determinado merca do de produtos ou serviços. Essa entrada ocorre mais facilmente nos casos em que uma organização já existente e dotada de grandes recursos aplica uma parte deles em um novo campo de atividades ou de produtos, ou então nos casos em que uma nova organização aproveita o surgimento de uma nova tecnologia, usufruindo a sua vantagem de não estar condicionada ou aprisionada a uma tecnologia já exis tente. Também, à medida que uma tecnologia torna-se mais complexa, a organiza ção que dela se utiliza passa a ter menos controle sobre o processo tecnológico glo bal, tornando-se mais dependente de outras empresas do ambiente de tarefa, o que tende a diminuir também a sua flexibilidade na formulação de objetivos e na admi nistração de seus recursos. Tamanho e ciclo de vida O tamanho é uma das variáveis que mais afeta o desenho organizacional. O tama nho organizacional representa o volume de pessoas, recursos, arquitetura e operações de uma organização. Quanto ao tamanho, as organizações podem ser classificadas em grandes, médias, pequenas e microorganizações. O aumento de tamanho é, quase sem pre, uma decorrência do sucesso da organização. À medida que as organizações cres cem, elas seguem um padrão evolucionário muito similar, ilustrado na Figura 28.20. O tamanho organizacional é geralmente medido pelo número de funcionários da organização. As pesquisas indicam que as grandes organizações tendem a ter estrutu ras mais mecanísticas do que as pequenas.61 Na verdade, as organizações tomam-se mais burocratizadas à medida que crescem e passam a ter mais dificuldade em adap tar-se a ambientes mutáveis. Por essa razão, muitas organizações tentam reverter tal

CAMPUS

3

Capítuio 2 8 - As soluções emergentes

Dimensões da;

Sistema fechado/meeanístico

Sistema aberto/orgânico

Natureza das tarefas

■ Repetitivas,.rotineiras e rigidamente estabelecidas

Variadas, náorotineiras, maleáveis e criativas .

Entrada (i/ipuf) . dos processos de transformação

Homogênea o invariável

Heterogênea e variável

Saída {c-Jípui) dos processos de transformação

Estandarfcada e padronizada

Não^standartizada, variável e náopadronizada

Tipo de conhecimentos

Especializados e com base limitada

Generalizados e com base ampla

Métodos utilizados

Programados e aígoritmos

Não-programados e heurísticos

’ tecnologia

Propensão para

Estabilidade e permanência .

Dinamismo e mudança ■

:

•

FlGÜRA 28.19 As características dos sistemas organizacionais.62

processo, dividindo-se em pequenas unidades estratégicas de negócios para se benefi ciarem das características empreendedoras do pequeno porte. O tamanho geralmente depende da evolução da organização. A evolução ou ciclo de vida das organizações representa os diferentes estágios de crescimento da organi zação ao longo do tempo. Apesar do padrão variar de uma organização para outra, podemos encontrar quatro estágios distintos do ciclo vital das organizações:63 1. Estágio de nascimento. Quando a organização é fundada por um empreendedor. A estrutura é extremamente simples. 2. Estágio de infância. Quando a organização começa a crescer rapidamente. A estrutura começa a expandir~se e as responsabilidades se espraiam entre as pessoas. Começam a surgir sinais de stress devido à mudança. A especialização vertical e horizontal aumenta gradativamente. 3. Estágio de juventude. Quando a organização torna-se maior devido ao sucesso. A organização vai ficando mais complexa e sua estrutura formal mais fortalecida. Surgem vários níveis administrativos na cadeia de comando (maior especializa ção vertical) e o fundador passa a ter dificuldades em manter o controle total do negócio. 4. Estágio de maturidade. Quando a organização se estabiliza em um tamanho grande, geralmente uma estrutura mecanístíca. Ela passa a correr o risco de tornar-se complacente e lenta nos mercados competitivos e passa a requerer •criatividade e inovação. As tendências burocráticas para a estabilidade po dem levá-la ao declínio se não forem encontrados meios adequados de admi nistrar a maturidade organizacional. Um dos meios de enfrentar o gigantís-

314

Chiavenato

ELSEVIER

Série Provas e


FIGURA 28.20 Os quatro estágios do cicio de vida das organizações.

mo é o downsizing, no sentido de reduzir o tamanho da organização e o nú mero de empregados. Essa resposta é geralmente usada quando a adminis tração de topo é desafiada a reduzir custos e aumentar a produtividade.64 Outra alternativa é enfrentar as desvantagens do tamanho através da aloca ção em pequenas unidades para operar com considerável autonomia dentro do esquema organizacional global. Estruturas simultâneas combinando de senhos mecanísticos e orgânicos estão sendo utilizadas para atender às ne cessidades de eficiência e inovação contínua.65 Esse conceito de apertarsoltar, de stop~and~go, mantém a estrutura convencional e encoraja equipes multifuncionais ao longo dela. Outra maneira de criar eixos criativos é a uti lização do espírito empreendedor no sentido de incrementar a iniciativa das pessoas e das subunidades na organização.66 Pessoas O fator contingencial mais importante do desenho organizacional são as pessoas, o elemento fundamental que impulsiona a organização para a ação. O desenho orga nizacional deve dar o apoio e suporte que as pessoas necessitam para alcançar tanto os objetivos organizacionais como para obter satisfação em seu trabalho. As moder nas teorias administrativas abordam as relações entre estrutura e pessoas de maneira contingente. O argumento que prevalece é que se torna fundamental adequar e com patibilizar a estrutura organizacional e as pessoas que devem utilizá-la. A estrutura deve funcionar como o meio através do qual as pessoas obtêm esforços sinergísticos e resultados impulsionadores. A estrutura organizacional deve servir como uma fer ramenta operacional para os empregados e não mais como um elemento dominador que os aprisiona e reprime através de imposições e coações internas.

CAMPUS


Baixovalordeconhecimento agregado. Dificuldade de reposição das pessoas. Pessoal qüalíficacío. Tendência à Informatização. (secretaria, processamento de. dados, cobrança); „■ • -

(VSaior A

Dificuldade de reposição das pessoas

u

informatização

•Parceria ou sociedade

: Robotização

Terceirização

Baixo vaíor de conhecimento agregado. Facilidade de reposição daspessoas. . Pessoa! não-qualsficado. Tendência à roboíteação e à dc-scartabilidade. (mão-de-obra direta nas fábricas)

Menor Menor

:A!to valor. de conhecimento agregado.:. Dificuldade de reposição das pessoas. Gênios do conhecimento.- . . Tendência aprópor parceria ou sociedade no negócio- • •• • • ’' .(adrninistnação, pesquisa e :: desenvolvimento, criação e inovação) :

Aito valor de conhecimento agregado.: Facilidade de reposição das pessoas. Pessoal com conhecimento _ especializado. '• : ■ . Tendência à transferência para terceiros e terceirização. v (propaganda, contabilidade, .. ;manutenção) f ;■; -;• • -

---- Valor do conhecimento agregado ao negócio --- ->■ Maior.

FIGURA 28.21 A influência do conhecimento no desenho organizacionai.67

28.13 M O D ELO DE P O R T ER

A abordagem de formulação estratégica mais conhecida é o modelo desenvolvi do por Porter,6®um especialista em administração estratégica. O modelo delineia as forças primárias que determinam a competitividade dentro de uma indústria e ilus tra como as forças estão relacionadas entre si. O modelo de Porter sugere que, no sentido de desenvolver estratégias organizacionais eficazes, o administrador deve compreender e reagir às forças dentro de uma indústria para determinar o nível de competitividade de uma organização nessa indústria. O termo mercado refere-se aos clientes e consumidores, enquanto o termo indústria refere-se ao mercado de concorrentes.


Na verdade, é o grau de conhecimento que as pessoas agregam ao negócio que faz a diferença no desenho organizacional. Quanto menor o grau de conhecimento agrega do - como no caso de operários braçais que trabalham exclusivamente com o esforço muscular - mais mecanístitco será o desenho da organização. Quanto maior o grau de conhecimento agregado - como no caso dos gênios do conhecimento que trabalham em organizações de conhecimento, como a Microsoft, por exemplo - mais orgânico será o desenho resultante. É o trabalho cerebral que importa, a inteligência a serviço do trabalho, o estoque de conhecimento útil à organização. A Figura 28.21 dá uma idéia do grau em que o conhecimento humano influencia o desenho organizacional. A evidência tem demonstrado que todos esses fatores - ambiente, estratégia, tecno logia, tamanho e pessoas - influenciam de modo mais ou menos incisivo o desenho das organizações. Cada qual atuando à sua maneira.

315


ELSEVIER


316

FIGURA 28.22 Os cinco fatores contingenciais que afetam o desenho organizacional.'

Segundo Porter, a competitividade na indústria é determinada pelos seguintes fa tores: • Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria. • Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou serviços que as compa nhias produzem dentro da indústria. • A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos de materiais que as companhias da indústria utilizam para manufaturar seus produtos. • O poder de negociação que os compradores possuem dentro da indústria. • O nível geral de rivalidade ou competição entre as firmas dentro da indústria. De acordo com esse modelo, compradores, produtos substitutivos, fornecedores e novas empresas potenciais dentro de uma indústria são as forças que contribuem para o nível de rivalidade entre as firmas da indústria, como mostra a Figura 28.23. Compreendendo as forças que determinam a competitividade dentro de uma in dústria, o administrador pode desenvolver estratégias que tomem a sua organização mais competitiva. Para Porter, existem três estratégias genéricas para tomar uma em presa mais competitiva: a diferenciação, a liderança de custo e a focalização.69 • Diferenciação. É uma estratégia que procura tomar uma organização mais com petitiva através do desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como diferente dos demais produtos oferecidos pelos concorrentes. Produtos podem ser oferecidos aos consumidores como diferentes porque são únicos em termos de qualidade do produto, desenho ou nível de serviço, após a venda. Produtos como o tênis Nike a ar, por exemplo, são visualizados como diferentes devido à sua tecnologia de construção e o amortecimento por ar dos automóveis Honda, devido à sua elevada confiabilidade e qualidade.

CAMPUS

Capítulo 28



* Liderança de custo. É uma estratégia que focaliza tornar uma organização mais competitiva através de produtos mais baratos do que os dos concorrentes. A ló gica dessa estratégia é que, produzindo produtos mais baratos que os concor rentes, a organização pode oferecer aos seus consumidores produtos a menor preço que os concorrentes e aumentar sua participação na indústria. Por essa ra zão, muitas organizações automatizam ou robotizam seus sistemas de produção para aumentar a produtividade e obter liderança de custo oferecendo produtos mais baratos. • Focalização. É uma estratégia que procura tornar uma organização mais compe titiva por concentrar-se em um particular e específico consumidor. Publicadores de magazines geralmente usam uma estratégia focalizadora para oferecer seus produtos a clientes específicos. A Avon tem um foco dirigido especifica mente para as donas de casa. Os produtos âiet ou light focalizam o consumidor preocupado com a saúde e estética pessoal. 28.14 O R G A N IZ A Ç Õ ES COM O S IST EM A S A BER T O S

As organizações possuem as características de sistemas abertos, a saber:

i


318


Chiavenato

ELSEVIER

Comportamento probabiiístico e não-determinístico Como todos os sistemas sociais, as organizações são sistemas abertos afetados por mudanças em seus ambientes, denominadas variáveis externas. O ambiente inclui va riáveis desconhecidas e incontroláveis. Por essa razão, as conseqüências dos sistemas sociais são probabilísticas e não~determinísticas e seu comportamento não é totalmen te previsível. As organizações são complexas e respondem a muitas variáveis ambien tais que não são totalmente compreensíveis.71

As organizações como partes de uma sociedade maior e constituídas de partes menores As organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são “com plexos de elementos colocados em interação”.72Essa focalização incide mais sobre as re lações entre os elementos interagentes cuja interação produz uma totalidade que não pode ser compreendida pela simples análise das várias partes tomadas isoladamente.

Interdependência das partes A organização é um sistema social cujas partes são independentes mas inter-relacionadas. “O sistema organizacional compartilha com os sistemas biológicos a pro priedade de interdependência de suas partes, de modo que a mudança em uma das par tes provoca impacto sobre as outras.”73 A organização não é um sistema mecânico no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras par tes. Devido à diferenciação provocada pela divisão do trabalho, as partes precisam ser coordenadas através de meios de integração e de controle.

Homeostase ou “estado firme” A organização alcança um estado firme - ou seja, um estado de equilíbrio - quando satisfaz dois requisitos: a unidirecionalidade e o progresso.74 a. Unidirecionalidade ou constância de direção. Apesar das mudanças do ambien te ou da organização, os mesmos resultados são atingidos. O sistema continua orientado para o mesmo fim, usando outros meios. b. Progresso em relação ao fim. O sistema mantém, em relação ao fim desejado, um grau de progresso dentro dos limites definidos como toleráveis. O grau de pro gresso pode ser melhorado quando a empresa alcança o resultado com menor esforço, com maior precisão e sob condições de variabilidade. Esses dois requisitos para alcançar o estado firme - unidirecionalidade e progresso exigem liderança e comprometimento das pessoas com o objetivo final a ser alcançado. Além do mais, a organização - como um sistema aberto - precisa conciliar dois processos opostos, ambos imprescindíveis para a sua sobrevivência, a saber:75

CAMPUS

Capítulo 2 8


Fronteiras ou limites Fronteira é a linha que demarca e define o que está dentro e o que está fora do siste ma ou subsistema. Nem sempre a fronteira existe fisicamente. Os sistemas sociais têm fronteiras que se superpõem. Um indivíduo X pode ser membro de duas organizações, concomitantemente: o sistema A e o B. As organizações têm fronteiras que as diferenciam dos ambientes. As fronteiras va riam quanto ao grau de permeabilidade: são linhas de demarcação que podem deixar passar maior ou menor intercâmbio com o ambiente. As transações entre organização e ambiente são feitas pelos elementos situados nas fronteiras organizacionais, isto é, na periferia da organização. A permeabilidade das fronteiras define o grau de abertura do sistema em relação ao ambiente. É por meio da fronteira que existe a interface. Interface é a área ou canal entre os diferentes componentes de um sistema através do qual a infor mação é transferida ou o intercâmbio de energia, matéria ou informação é realizado. Homeostasia versus adaptabilidade

A homeostasia garante a rotina do sistema, enquanto a adaptabiiidade leva à ruptura, à mu dança e à inovação. Rotina e ruptura. Manutenção e inovação. Estabilidade e mudança. Identidade e ajustamento. Ambos os processos são levados a cabo pela organização para garantir a sua viabilidade.

Morfogênese Diferentemente dos sistemas mecânicos e mesmo dos sistemas biológicos, o siste ma organizacional tem a capacidade de modificar a si próprio e sua estrutura básica: é a propriedade morfogênica das organizações, considerada por Buckley76 a característica identificadora dás organizações. Uma máquina não pode mudar suas engrenagens e um animal não pode criar uma cabeça a mais. Porém, a organização pode modificar sua constituição e estrutura por um processo cibernético, por meio do qual os seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e detectam os erros que devem ser corrigidos para modificar a situação.

Resiliência Em linguagem científica, a resiliência é a capacidade de superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo. Como sistemas abertos, as organizações têm capacidade de


a. Homeostasia. É a tendência do sistema em permanecer estático ou em equilí brio, mantendo inalterado o seu status quo interno. b. Adaptabilidade. É a mudança do sistema no sentido de ajustar-se aos padrões re queridos em sua interação com o ambiente externo, alterando o seu status quo interno para alcançar um equilíbrio frente a novas situações.

319



320

ELSEVIER

enfrentar e superar perturbações externas provocadas pela sociedade sem que desapare ça seu potencial de auto-organização. A resiliência determina o grau de defesa ou de vul nerabilidade do sistema a pressões ambientais externas. Isso explica que quando uma organização apresenta elevada resiliência as tentativas de recauchutagem de modelos tradicionais e burocráticos sofrem forte resistência ao avanço da inovação e da mudança. Modelos de Organização

Existem vários modelos que explicam a organização como um sistema aberto. Abor daremos três deles: o modelo de Schein, o modelo de Katz e Kahn e o modelo sociotécnico. Modelo de Schein

Schein77 propõe alguns aspectos que a teoria de sistemas considera na definição de organização: 1. A organização é um sistema aberto, em constante interação com o meio, receben do matéria-prima, pessoas, energia e informações e transformando-as ou conver tendo-as em produtos e serviços que são exportados para o meio ambiente. 2. A organização é um sistema com objetivos ou funções múltiplas que envolvem interações múltiplas com o meio ambiente. 3. A organização é um conjunto de subsistemas em interação dinâmica uns com os outros. Deve-se analisar o comportamento dos subsistemas em vez de focalizar os comportamentos individuais. 4. Os subsistemas são mutuamente dependentes e as mudanças ocorridas em um deles afetam o comportamento dos outros. 5. A organização existe em um ambiente dinâmico que compreende outros siste mas. O funcionamento da organização não pode ser compreendido sem consi derar as demandas impostas pelo meio ambiente. 6. Os múltiplos elos entre a organização e seu meio ambiente tomam difícil a clara definição das fronteiras organizacionais. Modelo de Katz e Kahn

Katz e Kahn desenvolveram um modelo de organização78 por meio da aplicação da Teoria dos Sistemas à teoria administrativa. No modelo proposto, a organização apre senta as características típicas de um sistema aberto. M organização como um sistema aberto A organização é um sistema aberto que apresenta as seguintes características: 1. Importação (entradas). A organização recebe insumos do ambiente e depende de suprimentos renovados de energia de outras instituições ou de pessoas. Ne nhuma estrutura social é auto-suficiente ou autocontida.

CAMPUS

Capítulo 2 8


5. Entropia negativa. A entropia é um processo pelo qual todas as formas organiza das tendem à exaustão, à desorganização, à desintegração e, no fim, à morte. Para sobreviver, os sistemas abertos precisam mover-se para deterem o proces so entrópico e se reabastecerem de energia, mantendo indefinidamente sua es trutura organizacional. É um processo reativo de obtenção de reservas de ener gia que recebe o nome de entropia negativa ou negentropia. Retroação negativa

O tipo mais simpies de entrada de informação é a retroação negativa (negative feedbaek). que permite ao sistema corrigir seus desvios da linha certa. As partes do sistema enviam de voita informação sobre os efeitos de sua operação a aigum mecanismo central ou subsistema,- o qual atua sobre tal informação e mantém o sistema na direção correta. Quando a retroação negativa é interrompida, o estado firme do sistema desaparece e sua fronteira se desvanece, pois esse dispositivo permite que o sistema se mantenha no curso certo sem absorver excesso de energia ou gastá-la em demasia. Aiém disso, o processo de codificação permite ao sistema reagir seletivamente apenas em relação aos sinais de informação para os quais esteja sintoni zado. A codificação é um sistema de seieção de entradas por meio do qual os materiais são re jeitados ou aceitos e traduzidos para a estrutura. A confusão existente no ambiente é raciona lizada pelo uso de categorias simplificadas e significativas para o sistema.

6. Informação como insumo, retroação negativa e processo de codificação. Os siste mas abertos recebem insumos, como materiais ou energia, que são transforma dos ou processados. Recebem também entradas de caráter informativo, que proporcionam sinais à estrutura sobre o ambiente e sobre seu próprio funciona mento em relação a ele. 7. Estadofirme e homeostase dinâmica. O sistema aberto mantém uma certa constân cia no intercâmbio de energia importada e exportada do ambiente, assegurando o


2. Transformação (processamento). Os sistemas abertos transformam, a energia re cebida. A organização processa e transforma seus insumos em produtos acaba dos, mão-de-obra treinada, serviços etc. Essas atividades acarretam alguma reorganização das entradas. 3. Exportação (saídas). Os sistemas abertos exportam seus produtos, serviços ou resultados para o meio ambiente. 4. Os sistemas são ciclos de eventos que se repetem. “O funcionamento do sistema aberto consiste em ciclos recorrentes de importação - transformação - exporta ção. A importação e a exportação são transações que envolvem o sistema e seto res do seu ambiente imediato, enquanto a transformação é um processo contido dentro do próprio sistema”.79 As organizações reciclam constantemente suas operações ao longo do tempo.

32 i


322


Chiavenato

E L S E V IE R

seu caráter organizacional e evitando o processo entrópico. Assim, os sistemas abertos caracterizam~se por um estado firme: existe um influxo contínuo de energia do ambiente exterior e uma exportação contínua dos produtos do siste ma, porém o quociente de intercâmbios de energia e as relações entre as partes continuam os mesmos. O estado firme é observado no processo homeostático que regula a temperatura do corpo: as condições externas de temperatura e umi dade podem variar, mas a temperatura do corpo permanece a mesma. A tendên cia mais simples do estado firme é a homeostase e o seu princípio básico é a preservação do caráter do sistema: o equilíbrio quase-estacionário proposto por Lewin. Segundo esse conceito, os sistemas reagem à mudança ou antecipam-na por intermédio do crescimento que assimila as novas entradas de energia nas suas es truturas. Os altos e baixos desse ajustamento contínuo nem sempre trazem o sis tema de volta ao seu nível primitivo. Assim, os sistemas vivos apresentam um crescimento ou expansão, no qual maximizam seu caráter básico, importando mais energia do que a necessária para a sua saída a fim de garantir sua sobrevivên cia e obter alguma margem de segurança além do nível imediato de existência. 8. Diferenciação. A organização, como sistema aberto, tende à diferenciação, isto é, à multiplicação e à elaboração de funções, o que lhe traz também multipli cação de papéis e diferenciação interna. Os padrões difusos e globais são subs tituídos por funções especializadas, hierarquizadas e diferenciadas. A diferen ciação é uma tendência para a elaboração de estrutura. 9. Eqüifinalidade. Os sistemas abertos são caracterizados pelo princípio de eqüifinalidade: um sistema pode alcançar, por uma variedade de caminhos, o mesmo resultado final, partindo de diferentes condições iniciais. Na medida em que os sistemas abertos desenvolvem mecanismos regulatórios (homeostase) para re gular suas operações, a quantidade de eqüifinalidade é reduzida. Porém, a eqüifinalidade permanece: existe mais de um modo de o sistema produzir um deter minado resultado, ou seja, existe mais de um caminho para o alcance de um objetivo. O estado estável do sistema pode ser atingido a partir de condições iniciais diferentes e por meios diferent.es. 10. Limites ou fronteiras. Como um sistema aberto, a organização apresente limites ou fronteiras, isto é, barreiras entre o sistema e o ambiente. Os limites ou fron teiras definem a esfera de ação do sistema, bem como o seu grau de abertura (re ceptividade de insumos) em relação ao. ambiente. Negentropia

Todos os sistemas sociais, inclusive as organizações, consistem em atividades padroniza das de uma quantidade de indivíduos. Essas atividades padronizadas são comptementares ou interdependentes em relação a aiguma saída ou resultado comum. Elas são repetidas, duradouras e ligadas em espaço e tempo. Manter essa atividade padronizada requer renova-

CAMPUS

Capítulo 2 8


As organizações constituem uma classe de sistemas sociais, os quais constituem uma classe de sistemas abertos. Como tal, as organizações têm propriedades peculiares e compartilham das propriedades dos sistemas abertos, como entropia negaüva, retroinformação, homeostase, diferenciação e eqüifinalidade. Os sistemas abertos não estão em repouso e nem são estáticos, pois tendem ã elaboração e à diferenciação. Características de primeira ordem As características das organizações como sistemas sociais são as seguintes:80 1. Os sisíemas sociais não têm limitação de amplitude. As organizações sociais estão vinculadas a um mundo concreto de seres humanos, de recursos materiais, de fábricas e de outros artefatos, porém esses elementos não se encontram em inte ração natural entre si. O sistema social é independente de qualquer parte física, podendo alijá-la ou substituí-la, pois representa a estruturação de eventos ou acontecimentos e não a estruturação de partes físicas. Enquanto os sistemas fí sicos ou biológicos têm estruturas anatômicas que podem ser identificadas (como automóveis ou organismos), os sistemas sociais não podem ser re presentados por modelos físicos. Há uma enorme diferença entre a estrutura socialmente planejada do sistema social e a estrutura física da máquina ou do organismo humano e do sistema físico ou biológico. 2. Os sistemas sociais necessitam de entradas de manutenção e de produção. As entradas de manutenção são importações da energia que sustenta o funciona mento do sistema, enquanto as entradas de produção são as importações da energia que é processada para proporcionar um resultado produtivo. As entra das de produção incluem as motivações que atraem as pessoas e as mantêm tra balhando dentro do sistema social. 3. Os sistemas sociais têm sua natureza planejada. São sistemas inventados pelo homem e, portanto, imperfeitos. Eles se baseiam em atitudes, crenças, percep ções, motivações, hábitos e expectativas das pessoas. Apesar da rotatividade do pessoal, apresentam constância nos padrões de relações. 4. Os sistemas sociais apresentam maior variabilidade que os sistemas biológicos. Por isso, os sistemas sociais precisam utilizar forças de controle para reduzir a variabilidade e a instabilidade das ações humanas, situando-as em padrões uni formes e dignos de confiança por parte do sistema social.


ção contínua do influxo de energia, o que, nos sistemas sociais, é garantido pelo retorno de energia do produto ou resultado. O sistema aberto não se esgota porque pode importar energia do mundo que o rodeia: por isso, a tendência à entropia é contrariada pela importa ção de energia e o sistema vivo caracteriza-se mais pela entropia negativa do que pela posi tiva. Éa negentropia.

323


324


ELSEVIER

5. As funções, as normas e os valores são os principais componentes do sistema social. As funções descrevem as formas de comportamento associado a de terminadas tarefas a partir dos requisitos da tarefa e constituem formas pa dronizadas de comportamento, requeridas das pessoas que desempenham as tarefas. As normas são expectativas gerais com caráter de exigência, atingin do a todos os incumbidos de desempenho de função. Valores são as justifica ções e aspirações ideológicas mais generalizadas. Assim, os comportamen tos de função dos membros, as normas que prescrevem e sancionam esses comportamentos e os valores em que as normas se acham implantadas cons tituem as bases sócio-psicológicas dos sistemas sociais para garantir sua in tegração. 6. As organizações sociais constituem um sistema formalizado de funções: represen tam um padrão de funções interligadas que definem formas de atividades pres critas ou padronizadas. As regras definem o comportamento esperado das pes soas no sistema e são explicitamente formuladas. Para a imposição das regras existem as sanções. 7. O conceito de'inclusão parcial: a organização utiliza apenas os conhecimentos e as habilidades das pessoas que lhe são importantes. Os demais aspectos das pes soas são simplesmente ignorados. Assim, a organização não requer e nem soli cita a pessoa inteira. As pessoas pertencem a muitas organizações e nenhuma dessas é capaz de obter o pleno empenho das suas personalidades. As pessoas incluem-se apenas parcialmente nas organizações. 8. A organização em relação a seu meio ambiente: o funcionamento organizacional deve ser estudado em relação às transações com o meio ambiente. Essa relação envolve os conceitos de sistemas, subsistemas e supersistemas: os sistemas so ciais - como sistemas abertos - dependem de outros sistemas sociais. Sua carac terização como subsistemas, sistemas ou supersistemas depende do grau de au tonomia na execução de suas funções. Cultura e elima organizacionais Katz e Kahn salientam que. “cada organização cria sua própria cultura com seus próprios tabus, usos e costumes. A cultura do sistema reflete as normas e os valores do sistema formal e sua reinterpretação pelo sistema informal, bem como decorre das dis putas internas e externas das pessoas que a organização atrai, seus processos de traba lho e distribuição física, as modalidades de comunicação e o exercício da autoridade dentro do sistema. Assim como a sociedade tem uma herança cultural, as organizações sociais possuem padrões distintivos de sentimentos e crenças coletivos, que são trans mitidos aos novos membros”.81

CAMPUS

i í Iii

Dinâmica de sistema Para poderem se manter, as organizações sociais recorrem à multiplicação de me canismos, pois lhes falta a estabilidade intrínseca dos sistemas biológicos. Assim, as or ganizações sociais criam mecanismos de recompensas a fim de vincular seus membros ao sistema, estabelecem normas e valores para justificar e estimular as atividades requeridas e as estruturas de autoridade para controlar e dirigir o comportamento organizacional. Conceito de eficácia organizacional82

! ■

“Como sistemas abertos, as organizações sobrevivem enquanto forem capazes de manter negentropia, isto é, importação sob todas as formas, de quantidades maiores de energia do que elas devolvem ao ambiente como produto. A razão é óbvia. Uma parte da entrada de energia em uma organização é investida diretamente e objetivada como saída organizacional. Porém, uma parte da entrada absorvida é consumida pela organi zação. Para fazer o trabalho de transformação, a própria organização precisa ser criada, receber energia a ser mantida e tais requisitos estão refletidos na inevitável perda de energia entre a entrada e a saída".83 Organização como um sistema de papéis

]

! j

]

Papel é o conjunto de atividades solicitadas de um indivíduo que ocupa uma deter minada posição em uma organização. Os requisitos podem ser óbvios ao indivíduo de vido ao seu conhecimento da tarefa ou do processo técnico, ou lhe podem ser comuni cados pelos membros da organização que solicitam, ou dependem de seu comporta mento no papel para que possam atender às expectativas de seus próprios cargos. Assim, a organização consiste em papéis ou aglomerados de atividades esperadas dos indivíduos e que se superpõem. A organização é uma estrutura de papéis. Melhor dizendo, um sistema de papéis. Entropia negativa Enquanto a Teoria de Sistemas refere-se à homeostasia dinâmica (ou manutenção de equiií-

,

brio por ajustamento constante e antecipação), nas organizações sociais utiliza-se o termo dinâmica de sistema: o sistema principal e os subsistemas que o compõem possuem a sua própria dinâmica ou complexo de forças motivadoras, que impeiem uma determinada estru tura para que ela se torne cada vez mais aquilo que basicamente é. Para sobreviver (e evitar a

*

entropia), a organização social deve assegurar-se de um suprimento contínuo de materiais e

I

pessoas (entropia negativa).

í

_______________________________________________________________


1

í




326

DICAS

Chiavenato

ELSEVIER

Eficácia organizacional

1

: 1

Assim, a eficiência, para Katz e Kahn, refere-se ao quanto de entrada de uma organização re sulta como produto e quanto é absorvido pelo sistema. A eficiência relaciona-se com a necessidade de sobrevivência da organização. A eficácia organizacional relaciona-se com a extensão em que todas as formas de rendimento para a organização são maximizadas, o que é determinado pela combinação da eficiência da organização e seu êxito em obter condições vantajosas

j .j

í

ou entradas de que necessita. A eficiência busca incrementos por meio de soluções técnicas e

j

econômicas, enquanto a eficácia procura a maximização do rendimento para a organização.

!

por meios técnicos e econômicos (eficiência) e por meios políticos (não-econômicos).

j

Modelo sociotécnico de Tavistock

O modelo sociotécnico de Tavistock foi proposto por sociólogos e psicólogos do Instituto de Relações Humanas de Tavistock.84 Para eles, a organização é um sistema aberto em interação constante com seu ambiente. Mais do que isso, a organização é um sistema sociotécnico estruturado sobre dois subsistemas: 1. Subsistema técnico. Que compreende as tarefas a serem desempenhadas, as ins talações físicas, os equipamentos e instrumentos utilizados, as exigências da ta refa, as utilidades e técnicas operacionais, o ambiente físico e a maneira como está arranjado, bem como a operação das tarefas. Em resumo, o subsistema téc nico envolve a tecnologia, o território e o tempo.85É o responsável pela eficiên cia potencial da organização. 2. Subsistema social. Que compreende as pessoas, suas características físicas e psicológicas, as relações sociais entre os indivíduos encarregados de execução da tarefa, bem como as exigências das organizações formal e informal na si tuação de trabalho. O subsistema social transforma a eficiência potencial em eficiência real. A abordagem sociotécnica concebe a organização como a combinação da tecno logia (exigências de tarefa, ambiente físico, equipamento disponível) com um sub sistema social (sistema de relações entre aqueles que realizam a tarefa). Os subsis temas tecnológico e social acham-se em uma interação mútua e recíproca e cada um determina o outro, até certo ponto. A natureza da tarefa influencia (e não deter mina) a natureza da organização das pessoas, bem como as características psicossociais das pessoas influenciam (e não determinam) a forma em que determinado car go será executado. O modelo de sistema aberto proposto pela abordagem sociotécnica86 parte do pres suposto de que toda organização “importa” várias coisas do meio ambiente e utiliza es sas importações em processos de “conversão”, para então “exportar” produtos e servi ços que resultam do processo de conversão. As importações são constituídas de infor-

CAMPUS


1. Importação. Aquisição de matérias-primas. 2. Conversão. Transformação das importações em exportações, ou seja, dos insu mos em produtos ou serviços. 3. Exportação. Colocação dos resultados da importação e da conversão. ISHSbEB Modelo de importação - conversão - exportação Assim, as organizações têm dupla função técnica (relacionada com a coordenação do traba lho) e social (referente aos meios de relacionar as pessoas umas com as outras, de modo a fazê-ias trabalharem juntas). O subsistema técnico é determinado peios requisitos típicos das tarefas que são executadas peia organização. Variam muito de uma organização para outra: o subsistema técnico de uma refinaria de petróíeo é diferente daquele utilizado para a fabricação de automóveis, ou para um hospital, universidade etc. O subsistema técnico é moldado pela especialização dos conhecimentos e das habilidades exigidas, pelos tipos de máquinas, equipamentos e matérias-primas e pelo arranjo físico das instalações. Quase sempre, é a tecnologia que determina o tipo de entrada humana necessário à organização: cientistas e engenheiros para a avançada tecnologia computacional ou empregados braçais para a execução das construções civis. A tecnologia é o fator principal na determinação da estrutura organizacional e das relações entre os serviços. Todavia, o subsistema técnico não pode ser visualizado isoladamente, pois eieé o responsável pela eficiência potencial da orga nização. Além do subsistema técnico, toda organização possui em seu interior um subsis tema social: ambos não podem ser encarados isoladamente, mas no contexto da organiza ção totai. Qualquer alteração em um provocará repercussões no outro.

A abordagem sociotécnica utiliza o modelo de importação-conversão-exportação deri vado da teoria de sistema aberto: a organização de uma empresa ajusta-se a esse modelo, pois ela realiza importações e exportações de materiais, pessoal, dinheiro, produtos. O pro cesso importação - conversão - exportação dominante é aquele por meio do qual a tarefa primária da empresa é levada a cabo.87

2 8 .1 5 CONCLUSÃO

Nos portais da Era da Informação, surgem soluções emergentes no intuito de re duzir o diferencial entre as práticas administrativas e as exigências de um ambiente turbulento e instável. A melhoria contínua, baseada no kaizen japonês, constitui um


mações sobre o meio ambiente, matérias-primas, dinheiro, equipamento e pessoas im plicadas na conversão em algo que deve ser exportado e que cumpre exigências do meio ambiente. A tarefa primária da organização reside em sobreviver dentro desse processo cíclico de:

327



328

ELSEVIER

esforço lento e gradativo de mudança organizacional, vindo de baixo para cima. A qualidade total é outro esforço incrementai, mas envolvendo a totalidade da organi zação e não apenas a sua base operacional. A reengenharia constitui uma metodolo gia radical e revolucionária de mudança organizacional baseada na ênfase colocada nas equipes de processos. O benchmarking é um esforço extrovertido para a pesquisa ambiental e análise de organizações bem-sucedidas como técnica pedagógica. As equipes de alto desempenho constituem um esforço no sentido de descentralizar o processo decisorial e incentivar a iniciativa e a responsabilidade das pessoas por meio do trabalho coletivo. Por fim, as novas dimensões das organizações mostram a adequação aos novos tempos. A teoria administrativa está sendo profundamente influenciada pelo progresso cien tífico. A teoria da complexidade e a teoria do caos estão revolucionando tanto a ciência moderna, como a Administração. Além do mais, na era da informação está surgindo a sociedade do conhecimento e a economia do conhecimento. Isso faz com que as orga nizações focalizem a gestão do conhecimento e do capital intelectual, como seu mais importante patrimônio: os ativos intangíveis. Daí, a abordagem voltada para a aprendi zagem organizacional. Em suma, a Administração está sendo considerada como o principal fator de de senvolvimento. A sociedade moderna está centrada nas organizações administradas. A Administração constitui a ferramenta básica que toma capacitadas as organizações a gerar resultados e produzir o desenvolvimento econômico e social. Referências bibliográficas 1 3 4 5 6 7 8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

John S. Oakland, Gerenciamento da Qualidade Total - TQM, Sào Paulo: Nobei, 1994, p. 311. Pauicia Wellington, Estratégias Kaizen para Atendimento ao Ciieníe, São Paulo: Educator, 1999. John S. Oakland, Gerenciamento da Qualidade Total-TQ M , op. cit., p. 20. W. Edwards Deming, Out o f the Crisis, Cambridge, MA, MIT Center ofr Advanced Engineering Study, 1986. Joseph M. Juran, Juran on Leadership fo r Quality: An Executive Handbook, Nova York, The Free Press, 1989. Philip B. Corsby, Quaiíty is Free: The Art o f Making Quality Certaín, Nova York, McGraw-Hill, 1979. A.V. Feigenbaum, Total Quality C ontroí Engineering and Management, Nova York, McGraw-Hill, 1991. Victor Mirshawka, A Implantação da Qualidade e da Produtividade pelo Método do Dr. Deming, São Paulo, Makron Books, 1991. Valentino Bergamo Filho, Gerência Econômica da Qualidade Através do TQC, São Paulo, Makron Books, 1991. Philip Crosby, Qualidade: Falando Sério, São Paulo, Makron Books, 1991. Samuel C.Certo, Modern Management: Diversity, Quality, Etfiícs, and the Global Envircmment, op. cit., p. 563. Mary Walton, The Deming Management Meíhod, Nova York, Dodd-Meade & Co„ 1986. Robert M. Tomasko, Downsizing: Reformulando e Redimensionando sua Empresa para o Futuro, São Paulo, Makron Books, 1992. Idalberto Chiavenato, Os Novos Paradigmas: Como as Mudanças Estão Mexendo com as Empresas, São Paulo, Atlas, 1996, p. 142-152. Robert M. Tomasko, Downsizing: Reformulando e Redimensionando sua Empresa para o Futuro, op. cit. Philip R. Thomas, Larry j . Gallace & Kenneth R. Martin, Quality Aione is Noí Enough, AMA Management Briefing, Nova York, American Management Associaüon, 1992. Daniel Morris & Joel Brandon, Reengenharia: Reestruturando a sua Em presa, São Paulo, Makron Books, 1994, p. 11. Michael Hammer & James Champy, Reengenharia: Revolucionando a Empresa, Rio de Janeiro, Campus, 1994. Michael Hammer & James Champy, Reengenharia, op. cit., p. 37-38. Michael Hammer & James Champy, Reengenharia, op. cit., p. 51-65.

CAMPUS


19 Idalberto Chiavenato, Manual de Reengenharia: Um Guia para Reinventar sua Empresa com a Ajuda das Pes soas, São Paulo, Makron Books, 1995, pp. 29-31. 20 Howard Rothman, “You Need Not Be Big to Benchmark”, Nation’s Business, December 1992, p. 64-65. 21 Michael J. Spendolini, Benchmarking, São Paulo, Makron Books, 1993. 22 Robert Camp, Benchmarking: O Caminho da Qualidade Total, São Paulo, Pioneira, 1993. 23 Idalberto Chiavenato, Os Novos P aradigm as: Com o as Mudanças Estão Mexendo com as Em presas, op. cit., p. 144. 24 John S. Oakland, Gerenciamento da Qualidade Total —TQM, op. c it, p. 185. 25 Kim Heldman, G erência deProjetos: Guia para o exame oficial do PMI, Rio de janeiro, Editora Campus/ Else vier, 2002, p. 4-5. 26 joehnir Beting, “A Bolha Furou?’’, O Estado de S. Paulo, Caderno de Economia, 22 de agosto de 1999, p. B2. 27 Frederick Herzberg, The W ork and Nafure ofM an, op. cit 28 Idalberto Chiavenato. Manual de Reengenharia; Um Guia para Reinventar e Humanizar a sua Empresa com a Ajuda das Pessoas, op. c it, p. 91. 29 Peter Sénge, C. Roberts, R. Ross, B. Sraith & Art Kleiner, The Fifth Discipline Fieldbook, Londres, Nicholas Brealey, 1994. 30 Peter Senge, C. Roberts, R. Ross, B. Smith & Art Kíeíner, The Fifth Discipline Fieldbook, op. cit. 31 Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross, George Roth & Bryan Smith, The Dance o f Change: The Chaílenges o f Sastaíning Momentum in Leaming Organizations, Nova York, Doubleday/Currency, 1999. 32 Arie de Geus, The Living Company, Nova York, Doubleday, 1997. 33 Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross, George Roth & Bryan Smith, The Dance o f Change: The Chaílenges o f Sustaining Momentum in Leaming Organizations, op. cit 34 Peter M. Senge, TJtefifth discipline: ih eart andpractice o f leaming organization, Nova York, Doubleday, 1991. 35 Jean. Piaget, The psychology o f intelligence, Londres, Roudedge &r Kegan Paul, 1986, p. 8-9 e 103. 36 Nils-Goran 01ve;Jan Roy & Magnus Wetter. Condutores da performance: um guia prático para o uso do balanced scorecard, Rio de janeiro, Quaiitymark, 2001, p. 268. 37 Chris Argyris & Donald A. Schon, Organizational leaming, Reading, MA: Addison-Wesley Publ., 197838 D,H. Kim, “The link between individual and organizational leaming". Síoan Management Review, Fali. outo no, 1993, ç . 37. 39 Peter M. Senge, The fifth discipline: the art and practice o f the leam ing organization, op. cit. 40 Cameron M. Ford e D.T. Ogüvie, “The role of Creative actíon in organizational leaming and change”Jo r n a l o f Organizational Change Management, 1996- v. 9, n. 1, p. 54-62. 41 Fred Luthans, Michael j . Rubach & Paul Marsnik, “Going beyond total quality: the characteristics, techniques, andmeasures of leaming organizations”, The International Journal of Organizational Analysis, janeiro de 1995, p. 27-32. 42 David Lei, John W. Slocum & Robert A. Pitts, “Designing organizations for competitive advantage: the power of leaming and uideaming", Organizational Dynamics, inverno 1999, p. 25. 43 Fred Luthans, Michael j . Rubach, & Paul. Marsnik, “Going beyond total quality’’, op. cit., p. 27-32. 44 ja c k j . Phillips. HRD Trends worldwide: shared solutions to compete in a global economy. Houston: Gulf Publ. Co., 1999, p. 246-247. 45 Peter M. Senge, “Transformmg the pracdce of management”, Human Resource Development Quartely, verão 1993, p. 9. 46 John R. Schermerhom, Jr., Management, op. c it, p. 242. 47 Henry Mintzberg, “The Structuring of Organizations”, in: Henry Mintzberg & James Brian Quinn, The Strategy Process: Concepts, Contexts, and Cases, Englewood Cliffe, NJ. Prentice-Hall, 1996, p. 331*362. 48 Adaptado de: Henry Mintzberg, “The Structuring of Organizations”, op. cit., p. 300-303, 49 jay R. Galbraith, Edward E. Lawler, III, and Associates, Organizíngfor the Future, San Francisco, jossey-Bass Publíshers, 1993. 50 Rosabeth Moss Kanter, The Changing Masters, Nova York, Simon & Schaster, 1983. 51 Brian Dumaine, “The Bureaucracy Busters”, Fortune, June 17 ,1 9 9 1 , p. 35-50. 52 Henry Mintzberg, “The Structuring o f Organiza tions", op. c it, p. 303. 53 John R. Schermerhom,Jr., Management, op. c it, p. 245-248. 54 John R. Schermerhom, Jr., Management, op. c it, p. 244. 55 James D. Thompson, Dinâmica Organizacional: Fundamentos Sociológicos da Teoria Administrativa, São Paulo, McGraw-Hill, 1976, p. 30-33. 56 Alfred D. Chandler, Jr ., Straiegy and Structure: Chapters in the History o f American Industrial Enterprise, Cambridge, Mass., M1T Press, 1962.


330

Administração Geral e Pública - Chiavenaío

ELSEVIER

57 Danny Miller, “Configura tions of Strategy and Structure: Towards a Synthesis”, Strategic ManagementJournal, vol. 7 , 1986, p. 233-249. 58 Joan Woodward, Industrial Organizations: Theory and Practice, op. cit., jo an Woodward, Industrial Organizations: Behavíor and Control, London, Oxford Utdversity Press, 1970. 59 James D. Thompson, Dinâmica Organizacional, op. cit., p. 30-33. 60 James D. Thompson & Frederick L Bates, Technology, Organization and Administratíon, Ithaca, Business and Public Administratíon Schooi, Comell University, 1969. 61 Adaptado de: Fremont E. Kast & James E. Rosenzweig, Contingency Views o f Organization and Management, Chicago, Science Research Associates, Inc., 1973, p. 314-315. 62 Peter M. Blau & Richard A. Schoennexx, The Structure Of Organizations, Nova York, Basic Books, 1971. 63 John R. Kimberly, Robert H. Míles, et aL, The Organizational Life Cycle, San Francisco, jossey-Bass, 1980. 64 Robert M. Tomasko, Downsizing: Reformulando e Redimensionando sita Empresa para o Futuro, op. cit. 65 Brian Duraaine, “The Bureaucracy Busters”, op. cit., p. 35-50. 66 Gilford Pinchot 111, Intrapreneuring: Por que Você Não Precisa Deixar a Empresa para Tom ar-se um Empreende dor, São Paulo, Harbra, 1989. 67 Fonte: Conversa telefônica entre o autor e Eraldo de Freitas Montenegro. 68 Michael E. Porter, Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1986, p. 22-48. 69 Michael E. Porter, Estratégia Competitiva, op. c it, p. 49-58. 70 Michael E. Porter, Estratégia Competitiva, op. cit., p. 23. 71 George F. Wieland &r Robert A. Ullrich. Organizations, Béhavior, Design and Change, Homewood, 111., Richard D. Irwin, Inc., 1976, p, 7. 72 Ludwig von Bertalanffy, Teoria Geral dos Sistemas, op. cit., p. 33. 73 Paul R. iawrence & Ja y W. Lorsch, Desenvolvimento Organizacional: Diagnóstico e Ação, op. cit., p. 9-10. 74 James G. Miller, “Living Systems: Basic Concepts", Behavioral Science, vol. 10, p. 193-237 e 229, jul. 1965; F, E. Emery, Systems Thinking, op. cit., p. 9. 75 Alberto R. Levy, Competitividade Organizacional, São Paulo, Makron Books, 1992. 76 Walter Buckley, A Sociologia e a Moderna Teoria dos Sistemas, São Paulo, Ed. Cultrix, 1974, p. 92-102. 77 Edgar H. Schein, Organizational Psychology, op. cit., p. 95. 78 Daniel Katz & Robert L. Kahn, Psicologia Social das Organizações, op. dt., 1972, p. 34-45. 79 Daniel Katz & Robert L. Kahn, Psicologia Social das Organizações, op. ri£.( 1972, p. 508. 80 Daniel Katz & Robert L. Kahn, Psicologia Social das Organizações, op. c it, p. 46-89. 31 Daniel Katz &r Robert L. Kahn, Psicologia Social das Organizações, op. cit., p. 85. 82 Daniel Katz & Robert L. Kahn, Psicologia Social das Organizações, op. d t , p. 175-198. 83 Daniel Katz & Robert L. Kahn, Psicologia Social das Organizações, op. c it, p. 176-177. 84 É o chamado Modelo de Tavistock. Dentre eles: A. K. Rice, The Enterprise and Its Enviromment, Tavistoek Publicaáons, Londres, 1963; F. E. Emery & E. L. Trist, “Sociotechnical Systems", in: Management Sciences; Mo-, deis and Techniques, C. West Churchman e Michel Verhulst (eds.), Pergamon Press, Nova York, 1960. 85 Eric J. Miller, “Technology, Territory and Time: The Intemal Differentiation of Complex Production Systems”, in Organization Structuring, H. Eric Frank (ed.), Londres: McGraw-HillBook Co., 1971, p. 81-115. 86 A- K. Rice, Prodiictivity and Social Organization: The Âhmedabad Experiment, Londres, Tavistock Publications, 1958. 87 E. L. Trist e K. W. Baraforth, “Some Social and Psychologica! Consequences of the Lonwall Method of CoalGetting”, Human Relations, vol. 4, p. 3-38,1951.

Capítulo

Questões de concursos Parte V

1. (Proderj) O “guru” da Administração da Qualidade Total, que preconizou 14 pontos para a melhoria da qualidade, foi: a) Feigenbaum; d) juran; b} Taguchi; e) Deming. c) Isikawa; 2. (UFRJ) A gestão pela qualidade total certamente contribui para a eficácia empre sarial. Considerando-se suas ferramentas, é correto afirmar: a) Diagrama de dispersão - consiste na representação dospassos de um processo. b) Folha de verificação - fornece lista de itens a serem conferidos,sendo utilizada para se obter dados de itens defeituosos e localização e causa dos defeitos. c) Fluxograma- demonstra as oscilações relativas a certas variáveis ao iongo do tem po. d) Diagrama de linha de tempo - evidencia correlações entre dois fatores. e) Gráfico de controle - é uma representação gráfica de relacionamentos entre um efeito ou problema e sua causa potencial. 3. (Esaf) Mudanças de grande intensidade aparecem em todos os ambientes - com petitivo, tecnológico, econômico, social - provocando o surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar organizações. Muitas dessas novidades eram idéias antigas, que já vinham evoluindo ao iongo do tempo, e outras são ou foram autênticas inovações trazidas especialmente pela evolução da tecno logia. Uma dessas técnicas refere-se à busca das melhores práticas da ad ministração, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa técnica, que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concor rentes ou não, do mesmo ramo de negócio ou de outros, que façam algo de ma neira particularmente bem feita, denomina-se: a} brainstorming; d) balanced scorecard; b) benchmarking; e) brainwriting. c) downsizing; 4. (Proderj) A idéia de aprimoramento contínuo está ligada ao conceito de: a) kanban; d) just in time; b) kaizen; e) heijunka. c) jidoka; 5. (PCi/Concursos) Alguns setores de ponta da economia mundial podem creditar seu sucesso à introdução lenta e graduai de técnicas de intervenção e mudança organizacional embasadas no princípio da melhoria continua. As transforma ções preconizadas por essa tendência fundamentam-se no fortalecimento do trabalho em grupo, na ampliação de responsabilidades, na participação e no in cremento de qualidade. Essa filosofia gerencial denomina-se:


3.32


a) kanban; b) kaizen;

ELSEVIER

c) empowerment,

d) resizing.

6 . (PCI/Concursos) O Sr. Y é um profissional contratado por uma indústria de brin quedos, que tem como missão reaiizar a Modelagem dos Processos de Negócios da empresa. Para realizá-la com sucesso, o Sr. Y deve: a) armazenar todas as informações que julgar necessárias; b) realizar uma modelagem de dados a fim de formar uma base estável para suportar o negócio e as necessidades de informações decorrentes; c) na elaboração da modelagem funcional, focar principaimente as pessoas e a hierar quia, deixando em um segundo plano os recursos e a decomposição funcional; d) concentrar-se exclusivamente na modelagem funcional do negócio, deixando de fora alguns aspectos como a modelagem estratégica, a modelagem de dados e a orientação a objeto. 7. (Comperve/RN) A qualidade é definida por Juran como adequação ao uso. Esse conceito prioriza elementos como: a) controle das não-conformidades dos processos; b) leveza, embalagem do produto e normas de processamento; c) atendimento cortês e competente e programa de treinamento; d) características de um produto ou serviço que atende às necessidades do consumi dor/usuário.

8 . (Esaf) juigue os itens acerca dos fatores que estão na origem das organizações

de aprendizagem. ( ) A necessidade de geração de conhecimento como insumo da nova economia. ( ) O desaprendizado causado pela reengenharia. ( ) A necessidade de desenvolvimento de disciplinas que favorecem o aprendizado, entre as quais destaca-se o pensamento sistêmico. ( ) A percepção de falhas de aprendizagem, entre as quais o mito de se aprender com a experiência. ( ) A necessidade de implementação de um aprendizado de circuito duplo, que enfatiza a necessidade de discernimento crítico acerca das ações organizacionais. A quantidade de itens corretos é igual a: a) 1; d) 4; b) 2; e) 5. c) 3;

9. (Comperve/RN) O princípio básico de uma das ferramentas da qualidade totai é a identificação de pontos críticos do processo em que "alguns elementos são vi tais” . A ferramenta que utiliza esse princípio é o (a): a) brainstorming; c) diagrama de Pareto; b) diagrama de causa e efeito; d) folha de verificação. 10. (Esaf) Mais do que uma simples técnica de controle, a idéia de qualidade total sugere uma nova filosofia para a administração. Tal filosofia é orientada por determinados princípios. Entre as opções a seguir, assinale aquela que contém três destes princípios. a) Mentalidade preventiva; mudanças drásticas; foco no cliente. b) Mentalidade preventiva; mudanças graduais; envolvimento da alta administração. c) Foco no cliente; mudanças graduais; reforço da hierarquia. d) Controle estatístico; mudanças drásticas; foco no cliente. e) Controle estatístico; foco no produto; envolvimento da alta administração. 11. (Esaf) Entre as novas tecnologias gerenciais, a reengenharia aparece no início da década de 1990 como uma das mais utilizadas e discutidas. Entre as opções a seguir, assinale a que meihor sintetiza a idéia básica da reengenharia. a) Automatizar os processos de trabalho.

CAMPUS

Efetuar mudanças graduais nos processos de trabalho. Redesenhar os processos de trabaiho. Demitir os trabalhadores que não se adeqüem aos processos de trabalho. Corrigir eventuais falhas nos processos de trabaiho.

12. (Esaf) É principio basilar do conceito originai da reengenharia: a) drástico enxugamento de pessoal; b) terceirização; c) fusão e eliminação de redundâncias; d) radical redefinição dos processos em base zero (princípio da “folha em branco”); e) estabelecimento de aiianças estratégicas para resegmentação do mercado. 13. (Esaf) Uma das principais orientações da gestão pública moderna é o foco no ci dadão, chegando este a ser visto como cliente consumidor de serviços públi cos. Entre as opções a seguir, assinale aquela que corresponde a uma idéia rela cionada ao paradigma do cliente na gestão pública. a) Controle a príorí. b) Eficiência na prestação dos serviços. c) Padronização no atendimento às demandas. d) Definição precisa dos objetivos organizacionais. e) Autonomia do servidor público para a tomada de decisões. 14. (Esaf) De acordo com os Princípios de Qualidade Total, relacione a 23 coluna de acordo com a l ^ e assinale a seqüência correta. 1. Totai satisfação dos clientes. ( ) 0 objetivo principal é a motivação de todos. 2. Gerência participativa. ( ) Nunca se conformar apenas com o “bom”. Bus ca da melhoria da Qualidade e Produtividade. 3. Desenvolvimento de recursos ( ) Ninguém é perfeito. Mas, um bom começo humanos. para corrigir nossos defeitos é entender muito bem o que a organização espera de nós. 4. Constância de propósitos. ( ) Liberdade, apoio e estímulo para que as pes soas manifestem opiniões, façam sugestões e sejam ouvidas naquilo que a eias compete. 5. Aperfeiçoamento contínuo. ( ) Os clientes são a razão da existência de uma empresa. Não basta simplesmente atendê-los. É preciso encantá-ios. a) 3, 4, 2, 5, 1. d) 1, 3, 5, 2, 4. b) 3, 5,4,2, I. e) 4, 5, 3, 1, 2. c) 1,3, 5, 4, 2. 15. (Esaf) No planejamento para a qualidade, podemos identificar o cliente: a) considerando o princípio de Pareto; b) especificando suas necessidades; c) seguindo o produto para ver a quem ele afeta; d) desenvolvendo um processo para criar o produto; e) traduzindo suas necessidades para a nossa linguagem. 16. (Esaf) No planejamento para a qualidade, é importante conhecer as característi cas do produto, devendo estas ser especificadas: a) pelo processo responsável pela geração do produto; b) pelo setor responsável peio desenvolvimento do produto; c) em função dos insumos recebidos dos fornecedores; d) em função dos produtos gerados pelos concorrentes; e) em função das necessidades formuladas peio cliente.


b) c) d) e)

Capítulo 29 - Questões de concursos - Parte V


■334

ELSEVIER


17. (Cespe) Qualidade é: a) produzir em grande quantidade; b) atender às necessidades e expectativas do ciiente; c) preço baixo; d) atendimento adequado. 18. (Esaf) Um dos pontos-chave da reengenharia é “ repensar de forma fundamentai e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drásticas” . Indi que a opção que expressa corretamente a idéia contida nessa afirmativa. a) Diminuição drástica dos postos de trabalho. b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização. c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas. d) Requaiificação da mão-de-obra na busca de empregabüidade. e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos. 19. (Carlos Chagas) São princípios de Deming, exceto: a) Aumentar o número de fornecedores, comprar baseando-se na evidência estatística e não no menor preço. b) Definir claramente o comportamento da alta administração com a qualidade e a produ tividade. c) Eliminar o uso de metas numéricas, íemas e slogans para estimuiar as pessoas a traba lharem melhor. d) Recusar os níveis vigentes de atrasos, material defeituoso e falhas de mão-de-obra. 20. (Carlos Chagas-2006) No seu modelo de estratégias competitivas genéricas, Porter afirma que, embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos bási cos de vantagens competitivas que uma empresa possa possuir: Vantagem Competitiva Custo Mais

Baixo

Diferenciaçao

Alvo Amplo Escopo Competitivo Aivo Estreito

I li III IV

a) b) c)

- Custo mais baixo e aivo amplo indica a estratégia genérica da liderança de custo. - Custo mais baixo e aivo estreito indica a estratégia genérica do enfoque no custo. - Diferenciação e alvo amplo indica a estratégia genérica da diferenciação. - Diferenciação e alvo estreito Indica a estratégia genérica do enfoque na diferenciação. Está correto o que se afirma em: III e IV, apenas; d) il e ill, apenas; I e li, apenas; e) I, II, !li e IV. II, apenas;

21. (Carlos Chagas-2006) Porter, no delineamento do seu modelo de estratégia competitiva genérica afirma que, embora uma empresa possa ter inúmeros pon tos fortes e pontos fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois

CAMPUS


instruções: Para responder à questão de námero 22 considere as seguintes informa ções: As figuras A, B e C, a seguir, representam modelos contigenciais desenvolvidos por James D. Thompson, que examinam tecnologias freqüentemente empregadas nas or ganizações de 65. As figuras A, B e C representam, respectivamente, tecnologias ser viços e auxiliam a formulação do desenho organizacional destas instituições. Nas fi guras, os retângulos representam grupos de trabalho ou organizações, os círculos re presentam os funcionários» e as setas representam o fluxo de trabaiho.

Figura A

ffaaaasa.....

Ftgura 8

Figura C 22. (Carlos Chagas-2006) As figuras A, B e C representam, respectivamente, tecno logias: a) mediadora, intensiva e de vínculo extenso; b) mediadora, de vínculo extenso e intensiva; c) intensiva, mediadora e de vinculo extenso; d) intensiva, de vinculo extenso e mediadora; e) de víncuio extenso, mediadora e intensiva.


tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação. Esses dois tipos básicos de vantagem competitiva, com binados com o escopo de atividades, levam a três estratégias genéricas que são liderança de custo: a) enfoque e diversificação; b) diferenciação e diversificação; c) diferenciação e enfoque; d) diferenciação e desenvolvimento de mercado; e) enfoque e desenvolvimento de produto.

335


336


E L S E V IE R

23. (Carlos Chagas-2006) Estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento; especialização do trabaiho e altamente horizontalizada; ten dência a agrupar especialistas; adoção da descentralização seletiva das equi pes localizadas em vários pontos da organização, envolvendo vários grupos formados por gerentes de linha, especialistas operacionais e assessores. Tra ta-se de estrutura organizacinal do tipo: a) estrutura simples; d) burocrática mecanizada; b) matricial; e) adhocrãtica. c) divisionalizada; 24. (Carlos Chagas-2006) Domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico caracterizam organizações: a) que aprendem; d) de aíto downsizing; b) dedicadas à matricialidade; e) em processo de reengenharia. c) do conhecimento; 25. (Carlos Chagas-2006) Tratando-se de estratégias competitivas, o modelo de Porter - as cinco forças competitivas de Porter - apresenta uma metodologia analítica para que se compreendam as relações entre o empreendimento e a concorrência, conforme representação a seguir: Da síntese dos elementos dispostos anteriormente, é pertinente afirm ar que: Entradas potenciais Ameaça de novos entrantes

V

a) a ameaça de entrada de novos concorrentes em potenciais coíoca um limite nos preços e modula o investimento exigido para deter novos entrantes; b) o poder do comprador não influencia os preços que as empresas podem cobrar, da mesma forma que não influencia a ameaça de substituição; c) o poder dos compradores não influencia o custo e o investimento, porque comprado res poderosos não exigem serviços dispendiosos; d) o poder de negociação dos fornecedores não determina os custos das matérias-primas e de outros insumos; e) a intensidade da rivalidade não influencia os preços, assim como os custos da concor rência. 26. (Carlos Chagas-2006) Paul Hersey e D o u glas Scoíl éeüss&m que am a organiza ção é um sistem a com posto de vários subsistem as interreladonados: o huma

CAMPUS


(Hersey, Paui. Psicologia p a ra A dm inistradores. São Pauio: EPU, 1986)

Da análise dos dados, é correto afirmar que: a) em um ambiente em constante mutação, o gerente deve ser empreendedor, ter discer nimento, critério para mudar as metas e os métodos utilizados para atingi7-las. Deve ser inovador enfatizando o subsistema administrativo/estrutural; b) o principal requisito de um gerente é possuir apenas um conhecimento funcional de sua área, destacando-se, assim, a função “produzir,” que enfatiza atividades do siste ma econômico/tecnológico; c) o gerente, no papei de implementador, coordena, controla e disciplina, verificando ainda se tudo funciona conforme o previsto. A ênfase é dada no subsistema huma no/social; d) o gerente, para bem administrar, requer coordenação de várias pessoas desempe nhando papéis que podem parecer conflitantes, mas, na verdade, as funções “produ zir”, “implementar", “inovar” e “integrar” são intercomplementares; e) como integrador, o gerente transforma as estratégias individuais em estratégias de grupo; riscos individuais tornam-se riscos de grupo; metas individuais são harmoniza das em metas de grupo e, finalmente, o empreendimento individual desponta como empreendimento de grupo. A função “integrar" enfatiza o subsistema informativo/de cisório. 27. (UnB/Cespe -TCU) Com relação às novas tecnoiogias de gestão, julgue o item a seguir. A reengenharia, concebida como um aprimoramento ou redesenho de proces sos, está voltada para a automação e robotização dos processos de trabalho, com vistas à substituição de mão-de-obra por equipamento, e conseqüente re dução dos custos de produção e venda dos bens e serviços. 28. (UnB/Cespe - Sead/PGEPA) Acerca dos estudos sobre qualidade e produtividade nas organizações, assinale a opção incorreta.


no/sociai, o administrativo/estruturai, o informativo/decisório, e o econômi co/tecnológico. Como demostra a figura a seguir, se todo o sistema funciona bem, cada uma de suas partes, ou subsistemas, interage eficazmente com as outras. De acordo com Ichak Adlzes, para gerir eficazmente uma organização são necessárias quatro funções: produzir, implementar, inovar e integrar. Cada um desses papéis está claramente relacionado com um dos quatro subsistemas mencionados.

337


338


ELSEVIER

a) O método de controie de processo que contempla planejamento, execução, verifica ção e atuação corretiva é denominado diagrama de árvore. b) A correlação das causas com os efeitos de determinado problema é obtida por meio do diagrama de Ishikawa. c) A análise quantitativa de uma série de itens que necessitam ser conferidos é obtida com a utilização do checklist. d) A classificação e a priorização de problemas relacionados à qualidade são obtidas por meio da análise de Pareto. 29. (UnB/Cespe ~ TRE/MA) A indústria privada usa a gestão da qualidade total (GQT) para competir e sobreviver no mercado. No caso do governo, as razões vão desde oferecer um melhor serviço ao público, a diminuir gastos do orça mento, conseguir e manter melhores funcionários, até mesmo... sobreviver. Carr e Littman. Excelência nos serviços públicos. Rio dejaneiro: Qualitymark, 1992 (com adaptações). Acerca da excelência nos serviços públicos, assinale a opção correta. a) Em um governo cuja estrutura gerenciai baseia-se na gestão da qualidade total, a auto* ridade é centralizada, enfatizando o trabalho conjunto das equipes de gerentes, especialistas e funcionários. b) Quando o órgão público de controle do govemo é capaz de, por intermédio dos reíatórios e dos controles de saída de recursos, apurar os mínimos erros e desperdícios na construção de uma ponte, por exemplo, é correto afirmar que tal governo possui ge renciamento de qualidade total. c) Considere que uma regional administrativa esteja realizando reuniõss, discussões e seminários sobre a gestão de qualidade total mesmo depois de todos a terem adotado. Tal postura em nada impacta na busca da melhoria contínua como instrumento para a excelência no serviço público. d) Quanto à percepção do desempenho individual, uma gerência pública tradicional enfa tiza o indivíduo, medindo o seu desempenho por meio de avaliações periódicas, re compensando ou castigando os resultados individuais. e) Em uma relação moderna, sobretudo na área governamental, o preço torna-se o fator primordial na seleção dos fornecedores, em detrimento da qualidade dos seus produ tos e da sua reputação.

Parte

Processo Administrativo

Quando consideradas em um todo integrado, as funções administrativas, formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a dire ção, a organização e o controle constituem funções administrativas. Toda a literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar como as várias funções administrativas são desenvolvidas nas organizações. Na seqüência, abordaremos cada uma das quatro funções administrativas: plane jar, organizar, dirigir e controlar. Planejamento

Controle

D ireção

Funções do administrador como um ciclo administrativo.

A seqüência das funções do administrador forma o ciclo administrativo, a saber: Na realidade, as funções do administrador que formam o processo administrativo são mais do que uma seqüência cíclica, pois elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo, como mostra a Figura a seguir.

O processo administrativo: a interaçao das funções administrativas.

Capítulo i r V

Planejamento

O trabalho do administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se projetar para a frente. O administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Ao tomar decisões, o ad ministrador configura é reconfigura continuamente a sua organização ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber em qual rumo. deseja que sua orga nização vá em frente, tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro. E o futuro requer uma atenção especial. È para ele que a organização deve estar preparada a todo instante. Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os re cursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. Como principal decor rência do planejamento estão os planos. Os planos facilitam a organização no alcance de suas metas e objetivos. Além disso, os planos funcionam como guias ou balizamen tos para assegurar os seguiintes aspectos:1 1. Os planos definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organiza cionais. i 2. Os planos servem pára integrar os vários objetivos a serem alcançados em um esquema organizacional que proporciona coordenação e integração. 3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consis tentes com os objetivos definidos. Eles dão racionalidade ao processo. São racio nais porque servem de meios para alcançar adequadamente os objetivos traçados. 4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente mo nitorado e avaliado em relação a certos padrões ou indicadores a fim de permitir a ação corretiva necessária quando o progresso não seja satisfatório. O primeiro passo do planejamento consiste na definição dos objetivos para a orga nização. Objetivos são resultados específicos que se pretende atingir. Os objetivos são estabelecidos para cada uma das subunidades da organização, como suas divisões ou departamentos etc. Uma vez definidos, os programas são estabelecidos para alcançar os objetivos de maneira sistemática e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver


342


E L S E V IE R

programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceitação pelos gerentes e funcionários da organização. Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos, o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organização ou de atividade. O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função administrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou seja, deter minar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los adequadamente. 30.1 O P L A N E JA M EN T O CO M O U M A FU N Ç Ã O A D M IN IS T R A T IV A

A primeira das funções administrativas - o planejamento - é um processo de estabele cer objetivos e definir a maneira como alcançá-los. Objetivos são os resultados específicos ou metas que se deseja atingir. Um plano é uma colocação ordenada daquilo que é neces sário fazer para atingir os objetivos. Os planos identificam os recursos necessários, as tare fes a serem executadas, as ações a serem tomadas e os tempos a serem seguidos. Os planos servem para facilitar a ação requerida e as operações da organização. Geralmente, prevêem como as ações que apontam para os objetivos devem ser tomadas. Na verdade, os planos consistem em ações consistentes dentro de uma estrutura adequada de Operações que fo calizam os fins desejados. Sem planos, a ação organizacional se tornam meramente casual e randômica, aleatória e sem rumo, conduzindo simplesmente ao caos.2 O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsível e estável. Também pode estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a reação adequada a freqüentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda estar vol tado para as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, AckofP aponta três tipos de filosofia do planejamento: 1. Planejamento conservador. É o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas atualmente vigentes. O planejamento conservador está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em ex plorar oportunidades ambientais futuras. Sua base é predominantemente retros pectiva no sentido de aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro. 2. Planejamento otimizante. É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inova ção dentro da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melho res resultados possíveis para a organização, seja minimizando recursos para alcan

CA M PU S

Capítulo 30 - Planejamento

Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer antes da ocorrência da ação necessária. Não se tra ta simplesmente da previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e conseqüências futuras. 30.2 O PRO C ESSO DE P L A N E JA M E N T O

O planejamento é um processo constituído de uma série seqüencial de seis passos, a saber:4 • Definir os objetivos. O primeiro passo do planejamento é o estabelecimento de objetivos que se pretende alcançar. Os objetivos da organização devem servir de direção a todos os principais planos, servindo de base aos objetivos departamen tais e a todos os objetivos das áreas subordinadas. Os objetivos devem especifi car resultados desejados e os pontos finais onde se pretende chegar, para conhe cer os passos intermediários. • Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos. Simultaneamente à defini ção dos objetivos, deve-se avaliar a situação atual em contraposição aos objeti vos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito. • Desenvolver premissas quanto às condições futuras. Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operação. Como a organização opera em am bientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaboração e compreensão do planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utili zar premissas consistentes, tanto mais coordenado será o planejamento. Tra ta-se de gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção aos objetivos. A previsão é um aspecto importante no desenvolvimento de premissas. A previsão está rela cionada com pressuposições antecipatórias a respeito do futuro.


çar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho par melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante geralmente está baseado em uma preocupação em melhorar as práticas atualmente vigentes na organização. Sua base é predominantemente incrementai no sentido de melhorar continuamente, tomando as operações melhores a cada dia que passa. 3. Planejamento adaptativo. É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contin gências que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiên cias localizadas no passado da organização. Sua base ,é predominantemente aderente no sentido de ajustar-se às demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências.

343


344


E L S E V IE R

• Analisar as alternativas de ação. O quarto passo do planejamento é a busca e aná lise dos cursos alternativos de ação. Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fa zer ura plano para alcançar os objetivos. • Escolher um curso de ação entre as várias alternativas. O quinto passo é selecionar o curso de ação adequado para alcançar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos. • Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, se guir através do que foi planejado e tomar as ações corretivas à medida que se tor narem necessárias. Nem sempre o planejamento é feito por administradores ou por especialistas tran cados em salas e em apenas algumas épocas predeterminadas. Embora seja uma ativi dade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contínuo e permanente e, se possí vel, abrangendo o maior número de pessoas na sua elaboração e implementação. Em outras palavras, o planejamento deve ser constante e participativo. A descentralização proporciona a participação e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo. É o chamado planejamento participativo. Para fazer o planejamento, é vital que se conheça o contexto em que a organização está inserida. Em outras palavras, qual é o seu microambiente, qual a sua missão e quais os seus objetivos básicos. Sobretudo, quais os fatores-chave para o seu sucesso. A partir daí, pode-se começar a pensar em planejamento.

FIGURA 30.1 Os seis passos do processo de planejamento.

C A M PU S

Capítuio 30 - Planejamento

Para que o planejamento seja bem-sucedido, torna-se necessário verificar quais os fatores críticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os fatores críticos de sucesso são os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organiza ção. Ou seja, são aspectos ligados diretamente ao sucesso da organização. Se eles não estiverem presentes, os objetivos não serão alcançados. Para identificar os fato res críticos de sucesso em qualquer negócio, deve-se fazer a seguinte pergunta: o que se deve fazer para ser bem-sucedido? Em uma empresa lucrativa, o sucesso sig nifica fazer lucros. Os fatores críticos de sucesso dependerão de quais negócios que fazem lucro. Se o negócio é produzir roupas a baixo custo, os fatores críticos de su cesso estarão localizados em operações de baixo custo e elevado volume de vendas. Se o negócio é produzir vestidos de luxo, os custos não serão tão importantes quan to a alta qualidade dos materiais, da confecção aprimorada e do desenho criativo. Em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento orientada para o futuro, altos lu cros hoje não são aspectos críticos, mas sim o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos produtos inovadores e construir uma boa reputação que atraia investidores. A identificação dos fatores críticos de sucesso é fundamental para a realização dos objetivos organizacionais. Existem duas maneiras de identificar os fatores críticos de sucesso. A primeira é dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que são mais decisivos e importantes. A se gunda é descobrir o que distingue as organizações bem-sucedidas das organizações malsucedidas e analisar as diferenças entre elas. Aqui se aplica o benchmarking. 30.3 B EN EFÍC IO S DO P L A N E JA M E N T O

As organizações se defrontam com uma variedade de pressões provindas de muitas fontes. Externamente, existem as regulamentações governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessida de de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital e outros recursos importan tes. Internamente, a necessidade de operar com maior eficiência, novas estruturas or ganizacionais e novos arranjos de trabalho, maior diversidade da força de trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se poderia prever, planejamento oferece uma série de vantagens nessas circunstâncias, inclusive melhorando a flexibili dade, coordenação e administração do tempo. Vejamos cada uma dessas vantagens do planejamento. Foco e flexibilidade O planejamento permite aumentar o foco e a flexibilidade. Foco é o ponto de conver gência dos esforços. Flexibilidade é a maleabilidade e facilidade de sofrer adaptações e ajustamentos ã medida que o andamento das coisas o requeira. Uma organização com


Fatores críticos de sucesso

345


346


E L S E V IE R

foco conhece o que ela faz melhor, conhece as necessidades de seus clientes e conhece como servi-las bem. Uma organização com flexibilidade opera dinamicamente e com um senso do futuro. Ela é rápida e ágil, podendo mudar em resposta a, ou antecipar~se em relação a problemas emergentes ou oportunidades. O planejamento ajuda o adminis trador em todos os tipos de organização a alcançar o melhor desempenho, porque:5 1. 0 planejamento é orientado para resultados. Cria um senso de direção, isto é, de desempenho orientado para metas e resultados a serem alcançados. 2. 0 planejamento é orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais impor tantes receberão atenção principal. 3. 0 planejamento é orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilização e desempenho. 4. O planejamento é orientado para mudanças. Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecerão e a aproveitar oportunidades à medida que se defronta com novas situações. Melhoria na coordenação O planejamento melhora a coordenação. Os diferentes subsistemas e grupos nas organizações, em que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado pe ríodo, precisam ser adequadamente coordenados. Uma hierarquia de objetivos é uma série de objetivos interligados juntos de modo que os objetivos em níveis mais eleva dos são apoiados e suportados por objetivos de nível mais baixo. Quando definidos ao longo de uma organização, os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias de meios-fins. Os objetivos de nível mais elevado - os fins - são claramente in terligados aos objetivos de nível mais baixo - que são os meios - para o seu alcance. Melhoria no controle O planejamento melhora o controle. O controle administrativo envolve medição e avaliação dos resultados do desempenho e a tomada de ação corretiva para melhorar as coisas quando necessário. O planejamento ajuda a tomar isso possível através da defi nição dos objetivos - resultados de desempenho desejados - e identificação das ações específicas por meio das quais eles devem ser perseguidos. Se os resultados estiverem abaixo do esperado, os objetivos ou os planos de ação, ou ambos, devem ser ajustados ao processo de controle. Naturalmente, ambos os processos de planejamento e contro le funcionam melhor se os objetivos são claramente estabelecidos em primeiro lugar. O progresso em relação ao alcance dos objetivos pode ser facilmente medido para asse gurar que eles estão sendo cumpridos antes da data prefixada. Administração do tempo O planejamento melhora a administração do tempo. É difícil balancear o tempo dis ponível para atender às responsabilidades e aproveitar as oportunidades pela frente.


CA M PU S

347

30.4 T IP O S DE P L A N E JA M E N T O

O planejamento é feito através de planos. O administrador deve saber lidar com di ferentes tipos de planos. Estes podem incluir períodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada m,vel organizacional, o planejamento apresenta características diferentes. O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda organização está sempre planejando: o nível institucio nal elabora genericamente o planejamento estratégico, o nível intermediário segue-o com planos táticos e o nível operacional traça detalhadamente os planos operacionais. Cada qual dentro de sua área de competência e em uníssono com os objetivos globais da organização. O planejamento impõe racionalidade e proporciona o rumo às ações da organização. Além disso, estabelece coordenação e integração de suas várias unida des, que proporcionam a harmonia e sinergia da organização no caminho em direção aos seus objetivos principais. .' Nível ;.;: organizacional

y:\f7ipade '. rfpíàneiamehtòs

institucional.

.Estratégico

Intermediário

:

i ; -:Ám|iíitúde .V.: •: Genérico . e . sintético

Menos genérico Tático mais detalhado

Operacional

Operaciona!

Detalhado e analítico

Longo ; ■ prazo ■

.Macroorientado. Aborda a organização, como umtodo.

Médio prazo

Aborda cada unidade ; organizacional em separado.

Curto .. . . prazo

Microorientadol Aborda cada operação em separado..

FIGURA 30.2 O planejamento nos três níveis organizacionais.6


Cada dia, o administrador é bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e deman das em um conjunto de freqüentes interrupções, crises e eventos inesperados. Isso facili ta o esquecimento da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades não essenciais e que tumultuam a atividade do administrador. Além da melhoria do foco e flexibilidade, coordenação e controle, o planejamento permite uma forma de adminis trar o tempo.

Série Provas e C on cw sos

348


ELSEVEER

Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto pra zo cobrem um ano ou menos, os planos intermediários, um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cinco ou mais anos. Os objetivos do planejamento devem ser mais específicos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. As organizações preci sam de planos para todas as extensões de tempo. O administrador do nível institucio nal está mais voltado para planos de longo prazo que atinjam a organização inteira para proporcionar aos demais administradores um senso de direção para o futuro. Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques7 mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar, organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes ho rizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com amplitudes de ape nas três meses, um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano; e somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anos pela frente. Como o administrador pode trabalhar em vários níveis de autoridade, ele deve planejar em fun ção de diferentes períodos de tempo. Enquanto o planejamento de um supervisor desafia o espaço de três meses, um gerente pode lidar com períodos de um ano, enquanto'um di retor lida com uma amplitude que pode ir de três, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos níveis mais elevados da hierarquia administrativa pressupõe habilidades conceituais a serem trabalhadas, bem como uma visão projetada a longo prazo de tempo.8

3 0 .4 .1 Planejamento estratégico O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de adap tação através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a ques tões básicas, como: por que a organização existe, o.que ela-faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos. O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais.9 1. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação âa organização a um ambiente mutável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambien te de tarefa. Portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas ade quadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização. 2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam pro vocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje. 3. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta

CAM PUS

CapítuSo 30 - Planejamento

O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais interiios. Começa com a cons trução do consenso sobre o futuro que se deseja: é a visão que descreve o mundo em um estado ideal. A partir daí examinam-se as condições externas do ambiente e as con dições internas da organização.

FIGURA 30.3 Os principais parâmetros do pianejamento estratégico.

30.4.2 Pianejam ento tático

Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. Enquanto o primeiro se estende ao longo prazo, o planejamento tático se estende pelo médio prazo, geralmente o exercício de um ano. Enquanto o primeiro é desenvolvido pelo nível institucional, o planejamento tático é desenvolvido pelo nível intermediário. Na verdade, o planejamento estratégico é desdobrado em vários planejamentos táticos, enquanto estes se desdobram em planos operacionais para sua realização. Assim, o planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfati za as atividades correntes das várias unidades ou departamentos da organização. O


estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. 4. 0 planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Dada a diver sidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha a todos. 5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o pla nejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar.-se a um ambiente complexo, competitivo e mutável.

349


350


E L S E V IE R

médio prazo é definido como o período que se estende por um ano. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias partes da organização, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a organização alcance sucesso no de correr do período de um ano de seu exercício. Os planos táticos geralmente são desen volvidos para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de produção, de vendas, de investimentos etc. abrangem geralmente o período anual. Os planos táticos geralmente envolvem:10 1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pes soas em seu trabalho, arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas. 2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da organização. 3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e ser viços no mercado e atender ao cliente. 4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleção e treinamen to das pessoas nas várias atividades dentro da organização. Recentemente, as organizações estão também se preocupando com a aquisição de competências essenciais para o negócio através da gestão do conhecimento corporativo. Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela or ganização (tecnologia da informação, tecnologia de produção etc.), investimentos, ob tenção de recursos etc. Políticas As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como guias ge rais de ação. Elas funcionam como orientações para a tomada de decisão. Geralmente refletem um objetivo e orienta as pessoas em direção a esses objetivos em situações que requeiram algum julgamento. As políticas servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situações similares. As políticas constituem afir mações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam a oferecer rumos para as pessoas dentro da organização. As políticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decisões. Nesse sentido, as políticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de decisão das pessoas. As organizações definem uma variedade de políticas, como de recur sos humanos, de vendas, de produção, de crédito etc. Cada uma dessas políticas geralmen te é desdobrada em políticas mais detalhadas. As políticas de recursos humanos são dividi das em políticas de seleção, de remuneração, de benefícios, de treinamento, de segurança, de saúde etc. As políticas de vendas são divididas em políticas de atendimento ao cliente, de pós-vendas, de assistência técnica, de garantia etc. Em cada política, a organização es pecifica como os funcionários deverão se comportar frente ao seu conteúdo.

CAMPUS


O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com “o que fazer” e com o "como fazer” as atividades quotidianas da organização. Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está voltado para a busca de re sultados satisfatórios. O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacio nais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da organização. Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber:11 X. Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com métodos. 2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com dinheiro. 3. Programas (ou programações). São os planos operacionais relacionados com tempo. 4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas. Cada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma explicação.

Nível

institucional

Nível intermediário

* Envolve toda a organização ♦ Direcionado a iongo prazo * Focaiiza o futuro e o destino ♦ Ação giobal e molar

• Envolve cada departamento • Direcionado a médio prazo

• Focaliza o medíato • Ação departamental

Nível operacional

FIGURA 3 0 .4 Os três níveis de planejamento.

* Envolve cada tarefa/atividade ♦ Direcionado a curto prazo ♦ Focaliza o imediato/presente • Ação específica e molecular


30.4»3 Planejam ento operacional

35 í



352

E L S E V IE R

Nívei institucional

Mapeamento ambientai, avaliação das forças e limitações da organização, incerteza e imprevísibilidade.

Nível intermediário

Tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos concretos ao nívei departamental.

Nívei operacional

Desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa ou atividade. Certeza e previsibilidade..

FIGURA 30.5 A interligação entre planejamento estratégico, tático e operacional.

Planos estratégicos Desinvestir nos négóciqs não essenciaisV focalizar o crescimento nos . negócios essenciais Ajudar a alcançar

Balizar

Planos táticos Planos de marketing

Planos de. produção

Planos de pessoal

Planos financeiros

j Desafiar mercados regionais com; produtos da empresa

Centralizar as .. . operações ■ nas f áb r i c as : mais eficientes

Treinar é capacitar .o pessoal para aumentara produtividade

Reduzir custos e aumentar tuçros marginais nos produtos

FIGURA 30.6 Como os pianos estratégicos e táticos se ajudam mutuamente. Procedim entos

O procedimento é uma seqüência de etapas ou passos que devem ser rigorosamen te seguidos para a execução de um plano. Constitui séries de fases detalhadas indican do como cumprir uma tarefa ou alcançar uma meta previamente estabelecida. Assim, os procedimentos são subplanos de planos maiores. Devido ao seu detalhamento, são geralmente escritos para perfeita compreensão daqueles que devem utilizá-los.

CAM PUS


1. Fluxograma vertical. Retrata a seqüência de uma rotina por meio de linhas (que traduzem as diversas tarefas ou atividades necessárias para a execução da roti na) e de colunas (que representam, respectivamente, os símbolos das tarefas ou operações, os funcionários envolvidos na rotina, o espaço percorrido para a execução e o tempo despendido). É também chamado de gráfico de análise do processo. Operação. Representada por um círculo. É uma etapa ou subdivisão do proces so. Uma operação é realizada quando algo é criado, alterado, acrescentado ou subtraído. Geralmente agrega valor ao processo, ao produto ou ao serviço. Exemplo: emissão de um documento, anotação de um registro, colocação de uma peça. Transporte. Representada por um círculo pequeno ou por uma seta. É a tarefa de levar algo de um lugar para outro. Ocorre quando um objeto, uma mensa gem ou documento é movimentado de um lugar para outro. Não agrega valor nenhum ao processo, produto ou serviço. Apenas agrega custos adicionais. Inspeção (verificação ou controle). Representada por um quadrado. É uma verifi cação ou fiscalização (de quantidade ou de qualidade) sem que haja realização de operação. Também não agrega valor, mas agrega custos adicionais. Exem plo: conferência de um documento, verificação de uma assinatura. Arquivamento ou armazenamento. Representados por um triângulo. Pode se re ferir a algum documento (arquivamento) ou a algum material ou produto (ar mazenamento). 2. Fluxograma de blocos. É um fluxograma que se baseia em uma seqüência de blo cos, cada um com um significado próprio, encadeados entre si. Apresenta uma simbologia mais rica e não se restringe apenas a linhas e colunas preestabelecidas no gráfico. O fluxograma de blocos é utilizado por analistas de sistemas e


Os procedimentos constituem guias para a ação e são mais específicos do que as políticas. Em conjunto com outras formas de planejamento, os procedimentos procu ram ajudar a dirigir todas as atividades da organização para objeüvos comuns, a impor consistência ao longo da organização e fazer economias eliminando custos de verifica ções recorrentes e delegando autoridade às pessoas para tomar decisões dentro de li mites impostos pela administração. Enquanto as políticas são guias para pensar e deci dir, os procedimentos são guias para fazer. Referem-se aos métodos para executar as atividades quotidianas. Um método descreve o processo de executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado um plano de ação, mas é geralmente um subplano do procedimento. Os procedimentos são geralmente transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas. Fluxogramas são gráficos que representam o fluxo ou a seqüência de procedimentos ou rotinas. Ás rotinas constituem procedimentos padronizados e for malizados. Os fluxogramas podem ser de vários tipos. Os três mais importantes são o fluxograma vertical, o fluxograma de blocos e a lista de verificação.

353


E L S E V IE R

programadores de computador para representar graficamente as entradas, ope rações e processos, saídas, conexões, decisões, arquivamentos, que constituem o fluxo ou seqüência das atividades de um sistema. 3. Lista de Verificação. É um procedimento rotinizado no nível operacional. Cons titui uma listagem de itens que devem ser obrigatoriamente considerados em uma determinada rotina de trabalho. Recebe o nome de check-list e serve como roteiro para cobrir toda a seqüência de uma tarefa sem omissão de qualquer de talhe que possa prejudicá-la. A lista de verificação é freqüentemente utilizada pelo pessoal de vôos aéreos na su bida ou descida de aviões ou em situações de emergência. É comum nos hospitais, nas oficinas mecânicas de automóveis e em todas as operações complexas em que a se qüência de todos os detalhes envolvidos é importante para que o trabalho seja executa do com sucesso. Orçamentos

São planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado perío do de tempo. Também são denominados budgets. São gráficos de dupla entrada: nas linhas estão os itens orçamentários e nas colunas os períodos de tempo, em dias, semanas, meses ou anos. No nível operacional, os orçamentos têm geralmente a extensão de um ano, cor respondendo ao exercício fiscal da organização. Podem também se referir a um determi nado e específico serviço ou atividade. Quando os valores financeiros e os períodos de tempo se tomam maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido e elaborado no nível intermediário da organização. Suas dimensões e seus efeitos são mais amplos do que os or çamentos, cuja dimensão é meramente local e cuja temporalidade é limitada. O fluxo de caixa (cashflow), os orçamentos departamentais de despesas, os de en cargos sociais referentes aos funcionários, os de reparos e manutenção de máquinas e equipamentos, os de custos diretos de produção, os de despesas de promoção e propa ganda etc. constituem exemplos de orçamentos no nível operacional. Programas

Programas ou programações constituem planos operacionais relacionados com o tempo. Consistem em planos que correlacionam duas variáveis: tempo e atividades que devem ser executadas ou realizadas. Os métodos de programação variam ampla mente, indo desde programas simples (em que pode utilizar apenas um calendário para agendar ou programar atividades) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados através de computador, para ana lisar e definir intrincadas interdependências entre variáveis que se comportam de ma neiras diferentes). A programação, seja simples ou complexa, constitui uma importan te ferramenta de planejamento no nível operacional das organizações. Os programas podem ser de vários tipos. Os mais importantes são o cronograma, o gráfico de Gantt e o PERT.


CA M PU S

355

A tividades ' Projeto do novo produto Definição de componentes , Projeto dos componentes

Ja n ■

Fev •' i

M ar

Afar

Mai

Ju>

Ju n

■

J l i

: Aprovação.ilnal Projeto de. produção . Aquisição do maquinário '

Instalação das máquinas Admissão de pessoa! . Treinamento do pessoal Testes dos protótipos Início da produção

f i

:

FIG U R A 3 0 . 7 Cronogram a de lan çam en to de um novo produto.

Ago


1. Cronograma. O programa mais simples é denominado cronograma (do grego, cronos: tempo; grama: gráfico): um gráfico de dupla entrada em que as linhas configuram as atividades ou tarefas a serem executadas* e as colunas definem os períodos, geralmente dias, semanas ou meses. Os traços horizontais significam a duração das atividades ou tarefas, com início e término bem definidos, con forme sua localização nas colunas. O cronograma permite que os traços horizontais que definem a duração das atividades sejam sólidos para o que foi planejado e cortados para o que foi real mente executado. Isso permite uma fácil comparação visual entre o planeja mento e a sua execução. 2. Gráfico de Gantt. É um tipo de plano operacional igual ao cronograma simples, em que as colunas são predeterminadas em semanas,, dispensando a utilização de calendário para a sua execução. 3. PERT (Program Evcduation Review Technique). A técnica de avaliação e revisão de programas é outro modelo de planejamento operacional. É bastante utilizada em atividades de produção e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo básico de PERT é um sistema lógico baseado em cinco elementos principais, a saber: uma rede básica, a alocação de recursos, as considerações de tempo e de espaço, a rede de caminhos e o caminho crítico. A rede básica é um diagrama de passos seqüen ciais que devem ser executados a fim de realizar um projeto ou tarefa. A rede con siste em três componentes: eventos, atividades e relações. Eventos representam os pontos de decisão ou cumprimento de alguma tarefa (são os círculos do PERT com números dentro deles). Ás atividades ocorrem entre os eventos e constituem os es forços físicos ou mentais requeridos para completar um evento e são representadas



356

Atividades

Fev

Jan

Mar

Abr

E L S E V IE R

Jun

Mai

Jul

Projeto do novo produto Definição de componentes Projeto dos componentes Aprovação finai Projeto de produção Aquisição do maquinárfo

.

Instalação das máquinas Admissão de pessoal Treinamento do pessoal Testes dos protótipos Início da produção

FIGURA 30.8 Gráfico de Gantt de lançamento de um novo produto. Evento

Descrição.

Tempo otimista

Tempo pessimista -

Tempo : Dias

Evento Prérequisito

5

_

i

5

1

Início

Fim

Início

Folga

Fim

1

Projeto do novo produto

5

0

2

Definição de componentes

20

1

6

25

6

25

0

3

Projeto dos componentes

25

2

26

50

26

50

0 0

4

Projeto de produção

13

3

5!

63

51

63

5

Admissão de pessoal

25

3

20

25

20

25

5

6

Treinamento de pessoal

50

5

30

80

46

65

19 19

7

Aquisição das máquinas

20

2

2

35

54

63

8

Instalação das máquinas

10

4 e7

64

65

64

65

0

9

Produção experimental

5

6e8

66

66

66

66

0

10

Testes dos protótipos

5

9

67

71

67

71

0

i1

Início da produção

8

ÍO

12

70

72

79

0

FIGURA 30.9 Quadro preparatório para elaboração do PERT de lançamento de um novo produto.

por flechas com números. As relações entre as tarefas básicas são indicadas pela se qüência desejada de eventos e de atividades na rede. Para sua elaboração, o gráfico de PERT exige a montagem inicial de um quadro preparatório. O PERT é um plano operacional que também permite acompanhar e avaliar o pro gresso dos programas e projetos em relação aos padrões de tempo predeterminados, constituindo também um esquema de controle e avaliação. Além de uma ferramenta de planejamento, serve como ferramenta de controle, por facilitar a localização de des-

356

CA M PU S



vios e indicar as ações corretivas necessárias para redimensionar toda a rede que ainda não foi executada. Embora não possa impedir erros, atrasos, mudanças ou eventos im previstos, o PERT.dã margem a ações corretivas imediatas. Regras e regulam entos

Constituem planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado às pessoas. Especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas situa ções. Geralmente especificam o que as pessoas devem ou não fazer e o que elas podem fazer. São diferentes das políticas pelo fato de serem bastante específicos. Visam a substituir o processo decisorial individual, restringindo geralmente o grau de liberda de das pessoas em determinadas situações previstas de antemão. O regulamento inter no que as organizações estabelecem quanto ao comportamento dos seus funcionários, os regulamentos de segurança que proíbem o fumo em determinados locais de alta periculosidade, os regulamentos de prevenção de acidentes para prevenir atos inseguros são exemplos desses planos operacionais.

Referências bibliográficas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

James A. F. Stoner, R Edward Freeman & Daniel R. G ilbertjr., Management, op. cit., p. 11. Billy E. Goetz, Management Planning and Contrai, Nova York, McGraw-Hill, 1949, p. 63. Russell L. Ackoff, Planejamento Empresarial, São Paulo, McGraw-HiH, 1976, p. 4-14. John R. Schermerhom, jr ., Management, op. cit., p. 130. John R. Schermerhom, jr ., Management, op. cit., p. 140. Idalberto Chiavenato, Administração: Teoria, Processo e Prática, São Paulo, Makron Books, 2000, p. 184. Elliot Jaques, The Form o f Time, Nova York, Russak & Co., 1982. Henry Mintzberg, “Rounding Out the Manager's Job”, Sloan Management Review, Fali 1994, p. 1-25. Idalberto Chiavenato, Introdução â Teoria Geral da Administração, op. cit. John R. Schermerhom, Jr., Management, op. cit., p. 143. Idalberto Chiavenato, Administração: Teoria, Processo e Prática, op. cit., p. 234-246.

Capítulo

31

Organização

A palavra organização tem sido intensamente utilizada neste livro. Ela pode ser aplica da em dois sentidos diferentes, a saber: 1. Organização como uma unidade ou entidade social. Na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos comuns. Neste sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano criado e moldado intencional mente para atingir determinados objetivos. As organizações podem ser empre sas, órgãos públicos, bancos, üniversidades, lojas e comércio em geral, presta doras de serviços e diversos outros tipos. Dentro desse enfoque social, a organi zação pode ser visualizada sob dois aspectos: a - Organização formal: é a organização baseada em uma divisão racional do tra balho, na diferenciação e integração de seus órgãos e representada através do organograma. É a organização planejada, isto é, a que está oficialmente no pa pel, aprovada pela direção e comunicada a todos os participantes por meio de manuais de organização, descrições de cargos, de organogramas e de regras e regulamentos internos. É a organização formalizada oficialmente, b - Organização informal: é a organização que emerge espontânea e natural mente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos. A organização informal surge a partir das relações de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organo grama ou em qualquer outro documento da organização formal. Ela é consti tuída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a organização informal transcende e ultrapassa a organização formal em três aspectos: • Na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de tra balho, a organização informal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas. * Na localização: enquanto a organização formal está circunscrita a um local fí sico determinado, a organização informal pode ocorrer em qualquer lugar.

CA M PU S

Capítulo 31 - Organização


FIGURA 3 1. 1 Os dois diferentes significados da palavra organização.

• Nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos dos ne gócios da organização, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas. 2. Organização como função administrativa de organizar. E parte integrante do pro cesso administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições. 31.1 E S T R U T U R A O R G A N IZ A C IO N A L

A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacio nal que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da organização. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organiza ção, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. Nesse sentido, a estru tura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e equipes da organização. Dá-se o nome de unidade para cada subdivisão dentro de uma organização. Assim, divisões, departamentos, seções, grupos de trabalho e equipes são considerados unida des organizacionais. De um lado, cliente significa aquelas pessoas ou instituições que utilizam o produto ou serviço proporcionado pela organização. O cliente intemo sig nifica a pessoa ou unidade que utiliza o produto ou serviço proporcionado por outra pessoa ou unidade organizacional. O cliente externo significa a pessoa ou instituição que utiliza o produto ou serviço oferecido pela organização. Em uma empresa, o clien te pode ser o consumidor do produto ou usuário do serviço. Na outra ponta, fornece dor significa aquelas pessoas ou instituições que proporcionam um produto ou serviço


360


Chiavenato

ELSEVIER

para que a organização possa funcionar. O fornecedor extemo é uma outra organiza ção, enquanto o fornecedor intemo representa uma unidade organizacional. A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação da estru tura organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida como:1 1. O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais - divisões ou departamentos - e às pessoas. 2. As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões, número de níveis hierárquicos e amplitude do controle adminis trativo. 3. As comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais. O conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e os sistemas de coor denação servem para assegurar o controle vertical da organização. A estrutura organi zacional é eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e é efi ciente na medida em que o faz com os mínimos recursos ou custos. 31.2 E S T R U T U R A V ER T IC A L

A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três fatores principais: a hie rarquia administrativa, a amplitude de controle e o grau de centralização ou descentra lização do processo de tomada de decisões da organização. Esses três fatores são estrei tamente relacionados entre si. Se uma organização adiciona mais um nível administra tivo, sua amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura administrativa mais ele vada e o grau de centralização/descentralização é afetado. Se ela reduz um nível admi nistrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de centralização/descentralização também é afetado. São três fatores interligados que precisam ser considerados de maneira interdependente. Hierarquia administrativa

Para que os funcionários possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres, existe a hierarquia administrativa. A função principal da hierarquia é assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A hierarquia ad ministrativa refere-se ao número de níveis de administração que uma organização ado ta para assegurar a realização das tarefas e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos níveis hierárquicos, enquanto uma estrutura baixa requer poucos ní veis hierárquicos. A hierarquia administrativa é uma conseqüência da divisão do tra balho, ou seja, ela existe para assegurar que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes da organização seja devidamente executado.'É predominantemente um esquema de controle.

CA M PU S

Capítulo 3 i - Organização

Divisão do trabalho

As organizações desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princípio fundamental utilizado durante várias décadas nas organizações do mundo inteiro pregava que o trabalho é executado com mais eficiência através da especialização dos empregados.2A especialização do trabalho, que recebe também o nome de divisão do trabalho, é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas e fragmentadas em atividades separadas. A divisão do trabalho segue a tradição cartesiana sobre técnicas de solução de problemas. No organograma da empresa têxtil, nota-se a separação das tarefas organizacionais em finanças, pessoal, produção (industrial), tecnologia (téc nico) e marketing. Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempe nham somente as tarefas relevantes à sua função especializada. Quando a especiali zação do trabalho é exagerada, os empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos para que sejam executados eficiente mente. A especialização do trabalho é facilmente visível nas linhas de montagens de automóveis, em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um automóvel inteiro prova velmente ele seria menos eficiente. Apesar das aparentes vantagens da especialização, muitas organizações estão aban donando esse princípio. Com tanta especialização, os empregados ficam isolados e fa zem apenas uma tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga psicológica e alienação. Para sanar isso, muitas organizações estão ampliando cargos para propor cionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados fa çam rotação entre as várias tarefas desempenhadas pela equipe. Cadeia de comando

A cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade que liga todas as pesso as de uma organização e que mostra quem se subordina a quem. Ela é associada com dois princípios enunciados pela Teoria Clássica da administração: o princípio da uni dade de comando e o princípio escalar. Unidade de comando significa que cada empre gado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O princípio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cúpula até a base da organização, e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organização devem saber a quem se reportar e quais os níveis administrativos sucessivos que levam ao topo. Autoridade, responsabilidade e delegação

Poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta posição em uma organização tem poder porque sua posição apresenta o que cha mamos de poder de posição. Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar re cursos para alcançar objetivos organizacionais desejados. A autoridade é formalmente


362


E L S E V IE R

estabelecida pela organização através do poder legitimado. A cadeia de comando refle te a hierarquia de autoridade que existe na organização. Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta três características principais: 1. Autoridade é decorrente de uma posição organizacional, e não de pessoas. Os administradores possuem autoridade em função da posição ocupada, e os que têm posição semelhante devem ter a mesma autoridade. 2. Autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a base da hierarquia, os subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores têm o direito legítimo de dar ordens. A teoria da aceita ção da autoridade argumenta que um administrador tem autoridade somente quando os subordinados decidem aceitar o seu comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem está fora de sua competência, a autoridade simplesmente desaparece.3 3. A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posições do topo da hierar quia são investidas com mais autoridade formal do que as posições abaixo delas. Todavia, a autoridade, do ponto de vista tradicional, está sendo hoje questionada. Atualmente, mais importante do que a base hierárquica da autoridade é a força da lide rança. O líder influencia as pessoas não pela sua posição funcional e hierárquica, mas pelas suas características pessoais. A responsabilidade é o outro lado da moeda da autoridade. A responsabilidade é o dever de executar a tarefa ou atividade atribuída a um funcionário. Os administradores recebem autoridade compatível com sua responsabilidade. Quando os administrado res têm responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho é possível mas difícil, pois repousa na persuasão e sorte. Quando os administradores têm autori dade que excede a responsabilidade, eles se tomam tiranos, usando autoridade para re sultados frívolos. Atribuição

Atribuição é o mecanismo através do qual a autoridade e responsabilidade são dis tribuídas entre as pessoas ou órgãos da organização. A atribuição significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a justificar os re sultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando.4 A atribuição pode ser incentivada através de programas de incentivos e recompensas. As pessoas que recebem atribuição passam a ter o seu desempenho monitorizado e recebem paga mentos de bônus pelos resultados bem-sucedidos. Delegação

Outro conceito relacionado com autoridade é a delegação. Delegação5 é o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordina dos abaixo na hierarquia. Muitas organizações encorajam os administradores a delegar

CA M PU S

Capítulo 3 i - Organização

31.3 A M P LIT U D E A D M IN IS T R A T IV A

A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o número de empre gados que se devem reportar a um administrador. Determina o quanto um administra dor deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de con trole, tanto maior é o número de subordinados para cada administrador, e vice-versa. Durante muito tempo, o problema central da administração - nos idos da Teoria Clássica da Administração - foi saber qual o número adequado de subordinados para cada administrador. De 1930 até bem recentemente, os teóricos recomendavam uma amplitude de controle ideal que se situava entre quatro a sete subordinados. A partir da década de 1980, passou-se a preferir amplitudes maiores e organizações mais achatadas. A amplitude de controle pode ser maior e com menor envolvimento do administra dor em função dos seguintes fatores:6 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

O trabalho executado pelos subordinados é estável e rotineiro. Os subordinados executam tarefas similares. Os subordinados estão concentrados em uma única localização física. Os subordinados estão treinados e requerem pequena direção para a execução das tarefas. Existem regras e procedimentos que definem todas as atividades. O administrador conta com sistemas de apoio e de pessoal. As atividades não-administrativas, como planejamento ou coordenação com outros departamentos, exigem pouco tempo. As preferências e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga.

A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um número menor de pessoas. Cada admi nistrador tem poucos subordinados a supervisionar e, portanto, mais tempo e energia para os deveres gerenciais e para o trabalho não-administrativo. Com a supervisão mais


autoridade aos níveis mais baixos da organização a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade para atender às necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutável e dinâmico que as envolve. Contudo, muitos administradores encontram enorme difi culdade em delegar autoridade. As técnicas de delegação de autoridade estão discuti das nas Dicas citados anteriormente. Autoridade de linha e staff. Dá-se o nome de linha aos órgãos incumbidos de reali zar a missão primária da organização. Um departamento de linha é o responsável pelo cumprimento dos objetivos principais da organização. Em uma organização industrial e comercial, os departamentos de linha (como produção e vendas) fazem e vendem o produto. Os órgãos de staff têm uma função de complementar e apoiar os órgãos de li nha para que eles trabalhem melhor. Um departamento de staff é o responsável pela assessoria e consultoria interna dentro da organização.

363


364


ELSEVIER

estreita, as pessoas recebem maior atenção individual e suporte do chefe, mas têm me nos autonomia e menos oportunidade para autodireção. A amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais níveis hierárquicos, co municações mais lentas e mais dificuldade de coordenação entre os diferentes grupos. Ao contrário, a amplitude de controle larga permite custos administrativos meno res, porque existem menos administradores para cuidar de um número maior de pes soas. Como os subordinados são mais numerosos, a tarefa administrativa é mais difícil, pois o administrador deve dispersar seus esforços entre maior número de subordina dos. Isso significa que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordena ção, comunicação e outros trabalhos que a organização atribui aos administradores. As pessoas são encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois têm maior oportunidade para exercitar seu próprio julgamento na tomada de decisões a respeito de seu trabalho. Essa é a maior fonte de satisfação das pessoas. Uma maior am plitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais baixas e achata das, nas quais o número de níveis hierárquicos é menor, proporcionando comunica ção direta entre as pessoas situadas nos níveis mais baixos e mais altos da organização. Na base inferior, as pessoas que necessitam de apoio direto e intensivo de seu chefe certamente não o receberão. Organizações altas e organizações achatadas

A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina se a sua estrutura organizacional será alta ou achatada. Uma estrutura alta produz uma ampli tude geral estreita e muitos níveis hierárquicos, apresentando um formato verticalizado. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos níveis hierárquicos, apresentando um formato horizontalizado. Quase sempre, as organizações estão acrescentando ou eliminando níveis hierár quicos em sua estrutura organizacional para ajustar-se a novas situações ou novos desafios.

Organização “alta”

Organização achatada

(verticaiizada)

(horizontallzada)

(4 níveis administrativos)

(2 níveis administrativos)

FIGURA 3 1 .2 A hierarquia adm inistrativa,

CA M PU S

Capítulo 31 - Organização

31.4 C EN T R A LIZ A Ç Ã O /D ESC EN T R A LIZA Ç Ã O

O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a autoridade para to mar decisões está concentrada no topo ou dispersada na base da organização. A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da orga nização. A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as organizações fazem várias tentativas para sa ber qual o nível hierárquico mais adequado para tomar as decisões sobre cada assunto. Hoje há uma tendência nítida para a descentralização nas organizações. Todavia, al gumas grandes organizações estão tentando exatamente o oposto, que é a centralização de funções que antes eram descentralizadas. E-elas também têm boas razões para fazê-lo. Centralização

A centralização promove a retenção do processo decisório na cúpula da organização. Existem três vantagens principais que a centralização pode trazer: 1. Controle. A centralização constitui o melhor método de controlar e coordenar as atividades e os recursos da organização, principalmente quando: * A organização como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatórios que são difíceis de interpretar. • As decisões tomadas em nível local podem afetar toda a organização. Uma in terpretação distorcida de um contrato coletivo de trabalho por uma divisão local pode trazer problemas para toda a organização. « Tudo o que ocorre em uma parte da organização pode afetar as outras. 2. Custos. Devido ãs economias de escala, uma função centralizada pode ser admi nistrada com menos recursos do que uma função descentralizada. A função de compras em uma grande organização geralmente fica a cargo de um departa mento centralizado, para que a organização consiga melhores descontos e con dições de pagamento, o que não ocorreria se a função fosse dispersa. Quando um número.grande de tarefas similares são desempenhadas em um único lugar, as economias são possíveis porque o equipamento e as facilidades podem ser compartilhados, e, em geral, poucas pessoas são necessárias para o trabalho. 3. Novas tecnologias Nas décadas recentes, o grau de mudança tecnológica tem sido fenomenal. Novas tecnologias permitem que empresas descentralizadas migrem para a centralização, e vice-versa, sem afetar o seu funcionamento ou o processo decisório, pois a informação é rapidamente transmitida e recebida.


Cada nível administrativo adicionado ou removido da organização aumenta ou re duz o custo administrativo, afeta a maneira como o trabalho é realizado e o modo como as pessoas se relacionam e se sentem a respeito de seu trabalho.

365

366

Chiavenato

E L S E V IE R



(A coloração mais escura representaa autoridade paratomar decisões) FIGURA 31.3 Graus de centralização e descentralização.

Descentralização

O foco no cliente e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente tem le vado muitas organizações a migrar resolutamente para a descentralização. Muitas em presas bem-sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negócios. Existem três vantagens principais que a descentralização pode trazer: • Agilidade. Quando o processo decisório é descentralizado para o nível local, a organização responde mais rapidamente aos clientes e às condições locais. • Independência. A descentralização estimula a criatividade e a independência nas pessoas dos níveis mais baixos e ajuda a construir um espírito de equipe e prepa rar candidatos para posições mais elevadas. • Novas tecnologias. A tecnologia da informação (TI) permite maior descentraliza ção da autoridade. Uma das principais razões para centralizar autoridade é asse gurar que a administração de cúpula saiba como vai o negócio. A TI permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe informação em tempo real. Descentraliza-se as decisões de operação e centralíza-se o controle dos resultados. 31.5 D ESEN H O D EP A R T A M EN T A L

O desenho departamental refere-se à especialização horizontal da organização e o seu desdobramento em unidades organizacionais que recebem o nome de departa mentos ou divisões. Departamentalização significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma organização total. Existem cinco abordagens de departamentalização: funcional, divisional, matricial, de equipes e de redes. A abordagem funcional é a mais utilizada e constitui o agrupamen to de atividades baseado nas habilidades, conhecimentos e recursos similares. A abor dagem divisional ocorre quando os departamentos são agrupados juntos em divisões com base nos resultados organizacionais. Cada divisão é autônoma e auto-suficiente para produzir um determinado produto ou serviço. A abordagem divisional pode ter variações, como: estrutura baseada em produtos/serviços, em localização geográfica,

CA M PU S

Capítulo 3 1 - Organização

Referências bibliográficas 1 Adaptado de: Richard L. Daft, Management, Chicago: Dryden Press, 1991. 2 John S. Oakland, Gerenciamento da Qualidade Total - TQM, op. cit., p. 23. 3 Idalberto Chiavenato, Monuai de Reengenharia: Um Guia para Reinventar a sua Em presa com a Ajuda das Pes soas, op. cit., p, 14. 4 Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching & Mentoring, Rio de Janeiro, Editora Elsevier/Campus, 2002, p. 6. 3 Lawton R. Burns, “Matrix Management in Hospitais: Testing Theories of Matrix Structure and Development”, Administrative Science Quarterly, 3 4 ,1 9 8 9 , p. 349-368. 6 Extraído de: Carlos Neves, “Um Modelo Eficiente de Gestão” - Entrevista com João Carlos Wiziack", Revista T&D —Treinamento e Desenvolvimento, Edição n2 55, julho de 1997, p. 2-4.


em clientela ou em processos. A abordagem matricial é a combinação de departamen talização funcional e divisional na mesma estrutura organizacional. Funciona como uma grade ou matriz no sentido de promover bipolaridade de atuação e de comando para proporcionar inovação e agilidade. A abordagem de equipes constitui uma manei ra de fazer o empoderamento ou empowerment, substituir os órgãos definitivos por equipes e promover a horizontalização da estrutura organizacional. Existem equipes multifuncionais e equipes permanentes. A abordagem em redes significa que uma or ganização desagrega suas principais funções em companhias separadas que são interli gadas por uma pequena organização central, funcionando como uma teia de organiza ções. Diante de tantas complexidades, as organizações geralmente utilizam esquemas híbridos de organização com diferentes tipos de departamentalização. Mais recente mente, estão surgindo as organizações virtuais ou não-fisicas pelo fato de dispensarem escritórios convencionais, graças à tecnologia da informação.

367

Capítulo

m

Direção

A direção corresponde à terceira função administrativa que compõe o processo admi nistrativo, vindo depois do planejamento e da organização, e antecedendo o controle. Após o planejamento e a organização, o próximo passo é a direção. A função administrativa de direção está relacionada com a maneira pela qual os ob jetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas e da aplicação dos recur sos que compõem a organização. Após definir os objetivos, traçar as estratégias para al cançá-los, estabelecer o planejamento, estruturar a organização, cabe à função de dire ção colocar tudo isso em marcha. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre como executá-los e garantir o alcance dos objeti vos. Como o tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou morosa interpre tação dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que pode explicar e comunicar as coisas às pessoas que precisam fazê-las bem e pronta mente, orientando-as e sanando todas as dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, li derá-las e motivá-las adequadamente. Não existem organizações sem pessoas. Elas precisam de pessoas para que possam funcionar. A direção é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, são aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de lambuja, atendam também aos objetivos pessoais dos membros. A direção envolve a focalização nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como liderança, motivação, comunicação, solução de conflitos, além do desenvolvimento de boas relações entre as pessoas e a criação de um excelente ambiente de trabalho. A direção constitui um importante elemento na consolidação da qualidade de vida no trabalho. 32.8 COMCülTO BE DIREÇÃO A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o adminis trador precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funções administrativas - planejamento, organização e controle - são impessoais, a direção constitui uni pro-

CA M PU S

Capítulo 32 - Direção

32.2 OS EST ILO S DE D IR EÇ Ã O

Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clássico1no qual procura mostrar com simplicidade, que cada admi nistrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados. Chegou à conclusão de que existem duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana. Uma delas é velha e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as respectivamen te de Teoria X e Teoria Y. Teoria X

O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois acha que as pessoas são passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de direção, o administrador acha que não se deve confiar nelas, porque não têm ambição e evitam a responsabilidade. Não delega responsabilidades porque acha que elas são de pendentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente autocrático de trabalho, uma atitude de desconfiança, de vigilância e de controie coercitivo que não estimula ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estímulo, alienação, desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa produtividade, situação que vai reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão, a vigilância e a fiscaliza ção. A ação constrangedora do administrador provoca reação acomodativa das pessoas. Quanto mais ele coage, mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho. Teoria Y

Pelo contrário, o administrador que pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a di rigir as pessoas com maior participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois


cesso interpessoal que define as relações entre indivíduos. A direção está relacionada dire tamente com a atuação sobre as pessoas da organização. Por essa razão, constitui uma das mais complexas funções da administração. Alguns autores preferem substituir a palavra direção por liderança ou influenciação. Outros ainda preferem o coaching. A direção é uma função administrativa que se distribui por todos os níveis hierár quicos das organizações. No nível institucional, denomina-se direção, no nível inter mediário é chamada de gerência e no nível operacional recebe o nome de supervisão de primeira linha. Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que no nível institucional o presidente e os diretores dirigem pessoas, no nível intermediário os gerentes dirigem pessoas e no nível operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas subordinadas através da comunicação, liderança e motivação.

369


370


ELSEVIER

acha que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa própria. Tende a delegar e ouvir opiniões, pois acha que as pessoas são criativas e engenhosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque acha que elas são capazes de assumir responsabilida des, com autocontrole e autodireção no seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance dos obje tivos organizacionais. Pessoas tratadas com respeito, confiança e participação tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento pessoal, entu siasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A ação impulsionadora do administra dor provoca uma reação empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho. Onde se situar? Qual o estilo de direção a adotar? Essa questão é simples. Em um mo delo burocrático, provavelmente a Teoria X fosse a mais indicada como estilo de direção, para submeter rigidamente todas as pessoas às regras e regulamentos vigentes. Contudo, à medida que se adota um modelo adaptativo, a Teoria Y toma-se imprescindível pata o su cesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno está abandonando a Teoria X e trocando-a definitivamente pela Teoria Y. 32.3 OS S IST EM A S A D M IN IST R A T IV O S

Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem os dois extremos de um continuum de alternativas para se lidar com as pessoas dentro das organizações. Dentro desse fi lão, Likert, outro expoente da teoria comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta algumas variáveis comportamentais importantes, dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e os sis temas de punições e recompensas adotados pelas organizações.2 • Processo decisorial. O administrador pode centralizar totalmente em suas mãos todas as decisões dentro da organização (centralização) ou pode descentralizar totalmente as decisões de maneira conjunta e participativa com as pessoas en volvidas (descentralização). Ele pode adotar uma supervisão direta, rígida e fe chada sobre as pessoas (estilo autocrático) até uma supervisão genérica, aberta, democrática e orientadora que permite ampla autodireção e autocontrole por parte das pessoas (estilo democrático). • Sistemas de comunicação. O administrador pode adotar fluxos descendentes de ordens e instruções e fluxos ascendentes de relatórios para informação (co municação vertical e rígida), ou pode adotar sistemas de informação desenha dos para proporcionar acesso a todos os dados necessários ao desempenho (co municação vertical e horizontal intensa e aberta). 9 Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos com tare fas segmentadas e especializadas (cargos especializados, individualizados e confinados em que as pessoas não podem se comunicar entre si) ou pode ado-

CAMPUS


Likert chegou à conclusão de que as variáveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam e se comportam como contmuuns. Em função dessa continuidade, chegou à conclusão de que existem quatro siste mas administrativos. Sistema 1: autoritário-coercitivo

No extremo esquerdo do continuum, o Sistema 1 constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrário de administrar uma organização. É totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos, e exige rígida e cega obediência. As decisões são mo nopolizadas na cúpula da organização. Impede a liberdade, nega informação, restringe o indivíduo e faz com que ele trabalhe isoladamente dos demais. Há forte desconfiança em relação às pessoas e impede-se qualquer contato interpessoal Para incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza punições e castigos —a motivação negativa —de modo a impor intimidação e medo e reforçar a obediência cega. Sistema 2: autoritário-benevolente

O Sistema 2 é também um sistema autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado do que o anterior. Permite alguma delegação das decisões em níveis mais baixos, desde que essas decisões sejam repetitivas e operacionais e sujeitas à confirma ção da cúpula. As restrições à liberdade são menores do que no Sistema 1, oferece algu ma informação, já que o fluxo vertical de informações traz ordens e comandos de cima para baixo e informações de baixo para cima a fim de abastecer o processo decisório. Existe ainda uma grande desconfiança das pessoas, mas permite-se algum relaciona mento entre elas, como certa condescendência da organização. O sistema utiliza puni ções e castigos, mas já se preocupa com recompensas, que são estritamente materiais e salariais, frias e calculistas. Sistema 3: consultivo

O Sistema 3 já é mais aberto do que os anteriores. Deixa de ser autocrático e impositivo para dar alguma margem de contribuição das pessoas. Daí a sua denominação de sistema consultivo. Proporciona descentralização e delegação das decisões, permitin do que as pessoas possam envolver-se no processo decisorial da organização. O siste ma se apóia em boa dose de confiança nas pessoas, permitindo que elas trabalhem oca sionalmente em grupos ou em equipes. As comunicações são intensas e o seu fluxo é


tar desenhos de cargos que permitam o trabalho em grupo ou em equipe em operações autogerenciadas e auto-avaliadas (cargos enriquecidos e abertos). • Sistemas de punições e recompensas. O administrador pode adotar um es quema de punições que obtenha a obediência através da imposição de castigos e medidas disciplinares (ênfase nas punições e no medo) ou pode adotar um esquema de recompensas materiais e simbólicas para obter a aceitação, a moti vação positiva e o comprometimento das pessoas (ênfase nas recompensas e no estímulo).

371


372

ELSEVIER


vertical - acentuadamente ascendente e descendente - com algumas repercussões late rais ou horizontais. O sistema utiliza mais recompensas - que são predominantemente materiais e ocasionalmente sociais - e poucas punições. Sistema 4: participativo

No extremo direito do continuum está o Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e democrático de todos. É denominado sistema participativo, pois incentiva to tal descentralização e delegação das decisões aos níveis mais baixos da organização, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da cúpula. As decisões passam a ser tomadas diretamente pelos executores das tarefas. O sistema se apoia em total con fiança nas pessoas e no seu empoderamento (empowerment) , incentivando a responsa bilidade e o trabalho conjunto em equipe. As comunicações constituem o núcleo de integração do sistema e seu fluxo é tanto vertical como horizontal para proporcionar envolvimento total das pessoas no negócio da organização. O sistema utiliza ampla mente as recompensas salariais como parte do seu esquema de remuneração variável pelo alcance de metas e resultados, bem como recompensas sociais ou simbólicas. As punições são raras e, quando acontecem, são decididas e administradas pelas equipes ou grupos de trabalho. Mas, o que determina o tipo de administração a ser desenvolvido pelo administrador? Geralmente, a consistência entre meios e fins. E aqui reside um dos principais aspectos da teoria administrativa. Essa consistência depende de conceitos e teorias a respeito da na tureza das pessoas, como elas se comportam nas organizações e como os administradores devem se comportar nesse conjunto. Os sistemas administrativos de Likert constituem uma notável contribuição da escola comportamental para a avaliação do grau de abertura e democratização das organizações. As organizações bem-sucedidas estão migrando decidi da e rapidamente para o lado direito do continuum descrito ~ Sistema 4 - e adotando postu ras altamente participativas e democráticas com relação às pessoas que nelas trabalham. Sistema 1 <----Centralizado Monopolizado Fechado

Sistema 2

Sistema 3

Processo Decisorial

Precário Confidencial Fectiado

Sistema de Comunicações

Proibido Cerceado Isolamento

Relacionamento Interpessoal

Punições Castigos Regras

Sistema de Recompensas/Punições

Siste m a 4 ---------------

>

Descentralizado Democrático Aberto

Intenso Envolvente Aberto

Incentivado Envolvente Espírito de equipe Recompensas Incentivos Confiança

FIGURA 32.1 As principais variáveis organizacionais, segundo Likert.

CAMPUS


373

Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador é promover a integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambi ente e, mais especificamente, o cliente. De um lado, as variáveis organizacionais - como missão, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. ~ e de outro, as variáveis humanas como habilidades, atitudes, competências, valores, necessidades individuais etc. - que de vem ser devidamente articuladas e balanceadas.3 Planejar, organizar, controlar e, princi palmente, dirigir servem exatamente para proporcionar essa integração e articulação. Para alcançar uma adequada integração e articulação entre as variáveis organiza cionais e as variáveis humanas, o administrador deve utilizar vários mecanismos, como as variáveis comportamentais estudadas por Likert: o processo decisório, os sis temas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de pu nições e recompensas. Através desses mecanismos de integração, o papel do administrador se estende por uma ampla variedade de alternativas, que vão desde o Sistema 1 até o Sistema 4 de Li kert. O administrador exerce direção, toma decisões e influencia e motiva as pessoas. Ele comunica e estrutura as organizações e desenha cargos e tarefas que repercutem no relacionamento interpessoal dos membros. Ele incentiva as pessoas sob diferentes as pectos. Em cada Uma dessas áreas, o papel do administrador pode variar entre compor tamentos ou abordagens alternativos, a saber: Sistema 1 Autoritário . ,' coercitivo ~

Sistema 2 Autoritário . • benevolente__

Sistema 3 . ;Consul!iw>

. Sistema 4- : Participativo

................

• Totai centralização das decisões • imposição, • «jsrçáo, • . intimidação • Nenhuma informação, somente ordens . e comandos •Nenhuma ._ . überdade, rr«tás regras e regulamentes' • Punições e ■■ ações discipSinares, obediência rígida

■

* Alguma. ■ centralização das ■ decisões

♦ Descentralização é -delegação das. - ,

«Alguma imposiçãode regras e regulamentos. _.

• • Consulta aos níveís : inferiores, com.: : certàdelegação

* Pouca informação, ordens, comandos e alguma . ' . .orientação; h

* Fluxo de •informação ,verooai (ascendente y é descendente) v

* Algüira liberdade, : desconfiança e . condescendência^

•..Confiança nas / pessoas. A-gum trabalho em equipe

» Punições menos arbitrárias, recompêr.sas : salariais ; . ' "

V

• Ênfase rias recom-: . '/pensas salariais, ■ taras punições ou castigos ■ " '

7

'descentralização.. das decisões • Participação,:; consenso e debate • Intensa ’ informação . o comunicação, iroca de idéias '. e sugestões ' • Total liberdadee ■: autonomia das pessoas. Pcucas• : regras e ". • '

restrições

• Ênfase nas . ; recompensas , salariais,sodais e simbólicas'

FJGURA 32.2 Como você gostaria de administrar uma empresa?

O Sistema 4 tem se revelado como o melhor meio de incrementar e impulsionar as habilidades, as atitudes, os valores e as necessidades das pessoas em direção aos objeti vos organizacionais.


32.4 O P A P EL D A D IR EÇ Ã O



374

Chiavenato

ELSEVIER

32.5 A D IREÇ Ã O £ A S PESSO A S

As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que são as pessoas que fa zem a diferença nas organizações. Em outras palavras, em um mundo onde a in formação é rapidamente disponibilizada e compartilhada pelas organizações, so bressaem aquelas que são capazes de transformá-la rapidamente em oportunidades em termos de novos produtos e serviços antes que outras organizações o façam. E isso somente pode ser conseguido com a ajuda das pessoas que sabem utilizá-la ade quadamente, e não apenas com a tecnologia que pode ser adquirida no mercado. São as pessoas - e não apenas a tecnologia ~ que fazem a diferença. A tecnologia pode ser adquirida por qualquer organização com relativa facilidade nos balcões do mercado. Bons funcionários requerem um investimento muito mais longo em termos de capa citação quanto a habilidades e conhecimentos e, sobretudo, de confiança e compro metimento pessoal. Ouchi deu o nome de Teoria Z para descrever o esquema de administração adotado pelos japoneses, cujos princípios são:4 • • • • •

Filosofia de emprego a longo prazo. Poucas promoções verticais e movimentos em cargos laterais. Ênfase no planejamento e desenvolvimento da carreira. Participação e consenso na tomada de decisões. Envolvimento dos funcionários.

É certo que todos esses princípios são válidos para o Japão e sua peculiar cultura oriental e tradições milenares. Mas todos eles podem ser simplesmente transplantados para um país como o nosso, com hábitos e costumes totalmente diferentes. Contudo, alguns aspectos mostram que confiança, consenso e envolvimento das pessoas no ne gócio são fatores inequívocos de sucesso organizacional. Em qualquer lugar do mun do. É bom não perdê-los de vista. Conceito de grupo social

No passado, prevaleceu por longas décadas a noção de que os indivíduos consti tuíam o elemento básico na construção dos blocos organizacionais e da dinâmica or ganizacional. O tempo, a experiência e os resultados serviram para descartar essa no ção míope e errônea, e as organizações mais avançadas passaram a redesenhar os seus processos organizacionais construídos sobre e ao redor de indivíduos para remode lá-los inteiramente no nível de grupos de trabalho. Um grande número de organiza ções está caminhando rápida e definitivamente nessa direção: a idéia é sair do nível do átomo ou da molécula e passar a selecionar grupos - e não mais indivíduos - treinar, remunerar, promover, liderar e motivar grupos, e uma enorme extensão de atividades organizacionais no sentido de utilizar não mais as pessoas de maneira confinada e iso lada, mas grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os grupos a sério.

CAMPUS


Referências bibliográficas ! Douglas McGregor, The Human Side o f Enterprise, Nova York, McGraw-Hili, 1960. 2 Rensis Likert, A Organização Humana, São Paulo, Atlas, 1972. Vide também: Rensis likert, Novos Padrões em Administração, São Paulo, Adas, 1971. 3 Raymond E. Miles, Theories o f Management, Implicationsfor Organizational and Behavior Development, Tokio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975, p. 21. 4 William Ouchi, Theory Z: How American Business Can Meei the Japanese Ckallenge, Readlng, Mass., Addison-Wesley Publ., 1981.


Um grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indivíduos que es tabelecem contatos pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de continuidade, para alcançar um ou mais objetivos comuns. Nesse sentido, um grupo é muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se consideram mutuamente dependentes para alcançar os objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o alcance desses objetivos no decorrer do tempo. Todas as pessoas pertencem a vários grupos, dentro e fora de organizações. Por outro lado, os administradores estão participando e liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em suas organizações. Existem grupos formais e informais. Um grupo formal é um grupo oficialmente de signado para atender a um específico propósito dentro de uma organização. Algumas unidades de grupo são permanentes e até podem aparecer nos organogramas de mui tas organizações na figura de departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado), divisões (como divisão de produtos de consumo) ou de equipes (como equipe de montagem de produtos). Um grupo permanente pode variar de tamanho, indo desde um pequeno departamento ou uma equipe de poucas pessoas até grandes divisões com centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais compartilham a característica comum de serem criados oficialmente para desempe nhar certas tarefas em uma base duradoura, e continuam sua existência até que alguma decisão mude ou reconfigure a organização por alguma razão. Os grupos temporários são criados para específicos propósitos e se dissolvem quando tal propósito é alcançado ou cumprido. Certos comitês ou forças-tarefa para resolver problemas específicos ou cumprir atribuições especiais são exemplos típicos de grupos temporários. O presidente de uma organização pode solicitar uma força-tarefa para estudar a viabilidade de adotar horário flexível para o pessoal de nível gerencial da empresa. Alguns grupos temporários requerem apenas um líder ou orien tador e não um gerente para alcançar bons resultados. Por outro lado, muitas organizações utilizam grupos informais que emergem extra-oficialmente e que não são reconhecidos como parte da estrutura formal da organi zação. São grupos amigáveis que se compõem de pessoas com afinidades naturais entre sie que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de interesses são compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem ter interesses relaciona dos com o trabalho, como serviços comunitários, esportes ou religião. Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, é inegável a sua enorme utili dade para as organizações.

375

33

Capítulo V

4#

Controle

Como as organizações não operam na base da improvisação e nem ao acaso, elas preci sam ser devidamente controladas. Elas requerem um considerável esforço de controle em suas várias operações e atividades para saber se estão no rumo certo e dentro do que foi planejado, organizado e dirigido. O controle constitui a última das funções ad ministrativas, vindo depois do planejamento, da organização e da direção. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabeleci dos sejam alcançados da melhor maneira possível. A função administrativa de controle está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a orga nização. O planejamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para al cançá-los e estabelecer os planos de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e os recursos de maneira a trabalhar de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira pos sível. Por fim, o controle serve para que todas as coisas funcionem da maneira certa e no tempo certo. O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado: quan to mais completos, definidos e coordenados forem os planos, mais fácil será o con trole. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo será o controle. Quase todos os esquemas de planeja mento trazem em seu bojo o seu próprio sistema de controle. Através da função de controle, o administrador assegura que a organização e seus planos estejam na tri lha certa. O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõem depende da maneira como cada pessoa e cada unidade organizacional desempenha seu papel e se move no sentido de alcançar os objetivos e metas comuns. O controle é o proces so pelo qual são fornecidas as informações e retroação para manter as funções den tro de suas respectivas trilhas. É a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.

CAMPUS

Capítulo 33 - Controie

A palavra controle pode assumir vários e diferentes significados. Quando se fala em controle, pensa-se em significados como frear, cercear, regular, conferir ou verificar, exercer autoridade sobre alguém, comparar com um padrão ou critério. No fundo, todas essas conotações constituem meias-verdades a respeito do que seja o controle. Contudo, sob um ponto de vista mais amplo, os três significados mais comuns de controle são:1 1. Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizada no sentido de coibir ou restringir certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não acei tos pela comunidade. Nesse sentido, o controle assume um caráter negativo e restritivo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e nas so ciedades para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. 2. Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de man ter automaticamente um grau constante no fluxo ou funcionamento de um sis tema. É o caso do processo de controle automático das refinarias de petróleo, de indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O mecanismo de controle detecta possíveis desvios ou irregularidades e proporciona automati camente a regulação necessária para voltar à normalidade. É o chamado contro le cibernético que é inteiramente auto-suficiente na monitoração do desempe nho e na correção dos possíveis desvios. Quando algo está sob controle significa que estã dentro do normal ou da expectativa. 3. Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo admi nistrativo, como o planejamento, a organização e a direção. Trataremos o controle sob o ponto de vista do terceiro significado, isto é, como parte do processo administrativo. Assim, o controle é a função administrativa que mo nitora e avalia as atividades e os resultados alcançados para assegurar que o planeja mento, a organização e a direção sejam bem-sucedidos. Tal como o planejamento, a organização e a direção, o controle é uma função ad ministrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais. Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nível institucional efe tua o controle estratégico, o nível intermediário faz os controles táticos e o nível opera cional, os controles operacionais. Cada qual dentro de sua área de competência. Os três níveis se interligam e se entrelaçam intimamente. Contudo, o processo é exata mente o mesmo para todos os níveis: monitorar e avaliar incessantemente as ativida des e operações da organização. O controle está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ação organizacional. Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, reven do e avaliando o desempenho de pessoas, de unidades organizacionais, de máquinas e equipamentos, de produtos e serviços, em todos os três níveis organizacionais.


33.1 C O N C EIT O DE C O N T RO LE

377


378


ELSEVIER

33.2 O PRO C ESSO DE C O N T RO LE

A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organi zado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabeleci dos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases, a saber: 1. 2. 3. 4.

Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho. Avaliação ou mensuração do desempenho atual. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.

O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na ver dade, o controle deve ser visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa influencia e é influenciada pelas demais. 33.3 EST A LEC IM EN T O DE O B JET IV O S O U PA D RÕ ES

O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se deseja alcançar ou manter. Os objetivos já foram estudados anterior mente e servem como pontos de referência para o desempenho ou os resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. O padrão é um ní vel de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do desem penho organizacional.2Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos que de terminam se a atividade organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se deverá fazer. Os padrões dependem dire tamente dos objetivos e fornecem os parâmetros que deverão balizar o funcionamento do sistema. Os padrões podem ser tangíveis ou intangíveis, específicos ou vagos, mas estão sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes re cursos da organização, como:3 • Padrões de quantidade. Como número de empregados, volume de produção, to tal de vendas, percentagem de rotação de estoque, índice de acidentes, índice de absenteísmo etc. • Padrões de qualidade. Como padrões de qualidade de produção, índice de manu tenção de máquinas e equipamentos, qualidade dos produtos ou serviços ofere cidos pela organização, assistência técnica, atendimento ao cliente etc. • Padrões de tempo. Como permanência média do empregado na organização, tempos padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos de clientes, ciclo operacional financeiro etc.

CA M PU S


Os padrões definem o que deve ser medido em termos de quantidade, qualidade, tempo e custos dentro de uma organização e quais os instrumentos de medida adequa dos. Uma organização pode decidir, por exemplo, que é necessário medir a qualidade de seus produtos, e que a medida da boa qualidade é o baixo número de rejeições na produção. Mas qual é a porcentagem aceitável de rejeições? 1%, 5% ou 10%? É realístico esperar zero de rejeições? Essas perguntas são feitas dentro das organizações e suas respostas obtidas através de muita pesquisa e trabalho de melhoria constante. E cada organização tem a sua resposta própria. 33.4 C A R A C T ER ÍST IC A S DO C O N T R O LE

Na verdade, o administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos:4 1. Orientação estratégica para resultados. O controle deve apoiar planos estratégi cos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferença para a organi zação. 2. Compreensão. O controle deve apoiar o processo de tomada de decisões apre sentando dados em termos compreensíveis. O controle deve evitar relatórios complicados e estatísticas enganosas. 3. Orientação rápida para as exceções. O controle deve indicar os desvios rapida mente, através de uma visão panorâmica sobre onde as variações estão ocorren do e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente. 4. Flexibilidade. O controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstâncias e situações. 5. Autocontrole. O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre as pessoas envolvidas. 6. Natureza positiva. O controle deve enfatizar o desenvolvimento, a mudança e a melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penali dade e das punições. 7. Clareza e objetividade. O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propósito fundamental: a melhoria do desempenho. 33.5 T IP O S DE C O N T R O LE

Cada organização requer um sistema básico de controles para aplicar seus recur sos financeiros, desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a


• Padrões de custo. Como custo de estocagem de matérias-primas, custo do pro cessamento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um equipamento, custos diretos e indiretos de produção etc.

379


380


Chiavenato

ELSEVIER

produtividade operacional. O desafio é saber como utilizar tais controles e aprimo rá-los para, com isso, melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de toda a organização. 33.5.1 Controles estratégicos

Os controles estratégicos são denominados controles organizacionais: constituem o sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e os resultados da orga nização como um todo, tendo por base as informações externas - que chegam do am biente externo - e as informações internas - que sobem internamente através dos vá rios níveis organizacionais. Existem vários tipos de controles estratégicos, a saber: Balanço e relatórios financeiros

É um tipo de controle do desempenho global que permite medir e avaliar o esforço total da organização, em vez de medir simplesmente algumas partes dela. O tipo mais utilizado de controle global são os balanços contábeis e relatórios financeiros, ressal tando aspectos como o volume de vendas, volume de produção, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilização do capital, retorno sobre o investimento aplicado e outras informações numéricas dentro de um inter-relacionamento que varia de uma organização para outra. Geralmente é um controle sobre o desempenho passado e so bre os resultados alcançados. Quase sempre permitem a transposição de previsões de vendas e previsão de despesas a serem incorridas, para proporcionar o balanço projeta do ou uma espécie de projeção de lucros e perdas como importante ferramenta para o processo decisório da organização. Controle dos lucros e perdas

O demonstrativo de lucros e perdas (L&P) proporciona uma visão sintética da posição de lucros ou de perdas da organização em um determinado período de tem po, permitindo comparações com períodos anteriores e detectar variações em algu mas áreas (como despesas de vendas ou lucro bruto sobre vendas) que necessitam de maior atenção por parte do administrador, já que a sobrevivência do negócio de pende de sua lucratividade, o lucro se coloca como importante padrão para a medi da do sucesso da organização como uma totalidade. Quando aplicado a uma unida de específica, o controle sobre L&P se baseia na premissa de que o objetivo do ne gócio como um todo é gerar lucros, e cada parte da organização deve contribuir para esse objetivo. A capacidade de cada unidade organizacional atingir um deter minado lucro esperado passa a ser o padrão adequado para medir seu desempenho e resultados.

CA M PU S


Uma das técnicas de controle global utilizadas para medir o sucesso absoluto ou re lativo da organização ou de uma unidade organizacional é a razão dos ganhos em rela ção ao investimento de capital. Trata-se de uma abordagem desenvolvida pela DuPont Company como parte do seu sistema de controle global.5 O sistema utilizado pela Du Pont envolve os seguintes fatores na análise do RSI: A análise do RSI permite que a organização avalie suas diferentes linhas de produ tos ou unidades de negócios para verificar onde o capital está sendo mais eficiente mente empregado. Permite identificar os produtos ou unidades mais rentáveis, como melhorar outros que estão pesando negativamente na balança dos lucros. Com isso proporciona a possibilidade de fazer uma aplicação balanceada do capital em vários produtos ou unidades organizacionais para alcançar um lucro global maior. 33.5.2 Controles tático s

i

Os controles táticos são feitos no nível intermediário e referem-se a cada uma das unidades organizacionais - sejam departamentos, divisões ou equipes. Geralmente es tão orientados para o médio prazo, isto é, para o exercício anual. Os tipos de controles táticos mais importantes são:

i

\

Controle orçamentário

Falamos de orçamento quando estudamos os tipos de planos relacionados com di nheiro. O orçamento é um plano de resultados esperados expressos em termos numé ricos. Através do orçamento, a atividade da organização é traduzida em resultados es perados, tendo o dinheiro como denominador comum. Quase sempre se fala em pla nejamento orçamentário, relegando o controle orçamentário a um segundo plano. O controle orçamentário é um processo de monitorar e controlar despesas programadas das várias unidades organizacionais no decorrer de um exercício anual, apontando possíveis desvios e indicando medidas corretivas. Contabilidade de custos

A contabilidade de custos é considerada um ramo especializado da contabilidade. Trata de informações sobre distribuição e análise de custos considerando algum tipo de unidade-base, como produtos, serviços, componentes, projetos ou unidades orga nizacionais. A contabilidade de custos classifica os custos em: • Custos fixos. São os custos que independem do volume de produção ou do ní vel de atividade da organização. Qualquer que seja a quantidade de produtos produzidos, os custos fixos permanecem inalterados; mesmo que a empresa nada produza, eles se mantêm constantes. Envolvem aluguéis, seguros, manu tenção, depreciação, salários dos gerentes, do pessoal de assessoria etc.


Análise do retorno sobre o investimento (R Si)

38!


382


Chiavenato

ELSEVIER

• Custos variáveis. São os custos que estão diretamente relacionados com o volu me de produção ou com o nível de atividade da organização. Constituem uma variável dependente da produção realizada e englobam custos de materiais dire tos (materiais ou matérias-primas que são diretamente transformados em pro duto ou que participam diretamente na elaboração do produto) e custos de mão-de-obra direta (salários e encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas de produção do produto). Com base nos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o ponto de equilíbrio (break-even point), também chamado ponto de paridade. É possível traçar um gráfico que permite mostrar a relação entre a renda total de vendas e os custos de produção. O ponto de equilíbrio é o ponto de intersecção entre a linha de vendas e a linha de custos totais. É o ponto em que não há lucro nem prejuízo. Ou em outros termos, é o ponto em que o lucro é zero e o prejuízo também. O gráfico do ponto de equilíbrio é uma técnica de planejamento e de controle que procura mostrar como os diferentes níveis de venda ou de receita afetam os lucros da organização. O ponto de equilíbrio é o ponto em que os custos e as vendas se equiparam. No seu lado esquerdo está a área de prejuízo e no seu lado direito a área de lucro.

'

i

33.5.3 Controles operacionais

Os controles operacionais são feitos no nível operacional da organização e são pro jetados ao curto prazo. Disciplina

Nas organizações bem-sucedidas, o autocontrole e a autodisciplina das pessoas são sempre preferidos ao controle externo ou disciplina imposta pela força. Para muitos autores, a disciplina é o ato de influenciar o comportamento das pessoas através de re primendas.6Preferimos conceituar a disciplina como o processo de preparar uma pes soa de modo que ela possa desenvolver autocontrole e tornar-se mais eficaz em seu tra balho. O propósito do processo disciplinar desenvolvido pelo administrador é a manu tenção de um desempenho humano de acordo com os objetivos organizacionais. O ter mo disciplina apresenta quase sempre uma conotação simplista de dar recompensas ou aplicar punições após o fato, quando, na realidade, a disciplina, em seu próprio contexto, deve ser visualizada como o desenvolvimento da habilidade ou capacidade de analisar situações, determinar qual é o comportamento adequado e decidir a agir fa voravelmente no sentido de proporcionar contribuições à organização e receber suas recompensas. Boa parte das ações corretivas de controle no nível operacional é realizada sobre as pessoas ou seu desempenho. H a chamada ação disciplinar. A ação disciplinar é a ação corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas para orientar e/ou corrigir des-

i

CAMPUS

Capítulo 33 - Controle

1. Deve ser esperada. A ação disciplinar deve ser prevista ém regras e procedimen tos e previamente estabelecida. Não deve ser improvisada, mas planejada, antes mesmo que o comportamento errado ocorra e publicada em avisos ou painéis para o conhecimento geral. A sanção negativa é imposta a fim de desencorajar a infração. 2. Deve ser impessoal. A ação disciplinar não deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos, mas apenas corrigir a situação. Ela deve ba sear-se em fatos e não em opiniões ou em pessoas. Não deve visar à pessoa, mas à discrepância, ao fato, ao comportamento em si. Ela deve fundamentar-se em regras e procedimentos. 3. Deve ser imediata. A ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicação com o desvio que provocou. 4. Deve ser consistente. As regras e os regulamentos devem ser feitos para todas as pessoas, sem exceções. Devem ser justos e eqüitativos, sem favoritismo ou tendenciosidade. 5. Deve ser limitada ao propósito. Após aplicada a ação disciplinar, o administrador deve reassumir sua atitude normal em relação ao funcionário faltoso. Tratar o funcionário sempre como faltoso é puni-lo permanentemente, encorajando hostilidade e autodepreciação, quando o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva. 6. Deve ser informativa. Isto é, deve proporcionar orientação sobre o que se deve fazer e o que não se pode fazer. As técnicas de reforço positivo ou negativo que vimos anteriormente constituem um excelente ponto de partida para as situações disciplinares do dia-a-dia. Controie de estoques

Inventário é o volume de materiais ou produtos em estoque. As organizações cos tumam manter estoques de materiais, de materiais em processamento ou de produtos


vios ou discrepâncias. Seu propósito é reduzir a discrepância entre os resultados atuais e os resultados esperados. A ação disciplinar pode ser positiva ou negativa, dependen do do desvio ou discrepância ocorrido. A ação positiva toma a forma de encorajamen to, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientação pessoal. A ação negati va inclui o uso de advertências, admoestações, penalidades, castigos e até mesmo a de missão do funcionário. Quando é necessária a ação disciplinar negativa, ela deve ser adotada em etapas crescentes. A primeira, dependendo da infração cometida, deve ser uma reprimenda ou advertência. As reincidências devem merecer um crescimento progressivo rias penalidades para cada infração sucessiva: advertência verbal, adver tência escrita, suspensão e demissão. Para que possa ser eficaz, a ação disciplinar deve possuir as seguintes características:7

383


384


ELSEVIER

acabados. O inventário permite certa flexibilidade em seus processos de produ ção/operação, para ultrapassar períodos de excesso ou de capacidade ociosa, enfrentar períodos de demanda irregular e para obter economias em compras de larga escala. Como o inventário representa um dos maiores investimentos de capital, ele precisa ser cuidadosamente administrado. O propósito do controle do inventário é assegurar que o estoque corresponde ao tamanho certo para as tarefas a serem executadas. A tentativa de reduzir todas as formas de custos está levando as organizações a re conhecer que a administração de compras é uma ferramenta de produtividade. O con trole de custos das organizações está verificando o que se paga para tudo o que se com pra. Entre as novas abordagens administrativas está a alavancagem do poder de com pra que faz com que as organizações centralizem suas compras para aumentar o volu me, ao mesmo tempo em que se comprometem cada vez mais com um menor número de fornecedores com os quais negociam contratos especiais, qualidade assegurada e preferência nas compras. Parcerias entre fornecedores e compradores para operar de maneira a reduzir os custos dos parceiros envolvidos. O lote econômico de compra (LEC) é um método de controle de inventário que en volve a aquisição de um certo número de itens toda vez que o nível de estoque cai a um determinado ponto crítico. Quando esse ponto é alcançado, uma decisão é automati camente tomada para colocar um pedido padronizado. O melhor exemplo está nos su permercados, onde centenas de pedidos diários são feitos rotineiramente através de computadores. Esses pedidos padronizados são matematicamente calculados para mi nimizar os custos totais de estocagem. O LEC determina pedidos de compras que mi nimizam dois custos de estoques. Primeiro, os custos de emissão de pedidos, incluin do os custos de comunicação, expedição e recebimento. Segundo, os custos de estoca gem, que incluem os custos de estoque e de seguros, bem como os custos de capital empatado. A fórmula do LEC é igual à raiz quadrada de duas vezes a atual demanda para estoque multiplicado pelo custo de emissão, e tudo isso dividido pelos custos de estocagem. Seja D a demanda atual para utilização de estoques, O o custo de emissão, de pedidos e E o custo de estocagem. Em símbolos matemáticos, o LEC é igual a: LEC = O LEC proporciona uma reposição de estoque no momento em que o estoque an terior foi esgotado. Isso minimiza os custos de estoque. Programação just-in-time

O sistema dejusí-m-fime (JIT) envolve uma tentativa de reduzir custos e melhorar o fluxo de trabalho através da programação de materiais que devem chegar a uma esta ção de trabalho no momento certo de seu uso. Essa abordagem para o controle de in ventário envolve uma minimização de custos de manter estoques e de comprar ou pro duzir estoques dentro do estritamente necessário. Permite cortar custos de manter es

CAMPUS

Capítulo 3 3 - Controle

385

* Alta qualidade de fornecimento. Os usuários devem receber apenas bons mate riais dos fornecedores. As relações devem ser construídas e mantidas com forne cedores confiáveis. * Cadeia de fornecedores. Um número mínimo de fornecedores é melhor. Muitas companhias japonesas de automóveis utilizam menos que 250 fornecedores de componentes. A General Motors utiliza um número várias vezes maior. * Concentração geográfica. Tempos de trânsito e de transporte pequenos das fá bricas do fornecedor para a do cliente —menos que um dia - são necessários. No Japão, os fornecedores da Toyota estão localizados em um raio menor que. 60 milhas de suas fábricas. * Transporte e manuseio de materiais eficientes. O transporte entre os fornece dores e os usuários deve ser confiável. As partes devem ser expedidas tão próxi mas quanto possível do ponto de uso. * Forte compromisso da administração. A administração deve assumir suas ações e fazer os arranjos necessários para assegurar que o sistema funcione. Planejamento de requisitos de materiais

O planejamento de requisitos de materiais (PRM) é um sistema integrado de plane jamento e controle de estoques que se aplica a operações muito complexas de manufa tura e de serviços. O PRM ou MRP (materiais requirements planning) é uma técnica ba seada em computador que assegura que os materiais e partes componentes estejam sempre disponíveis em cada estágio do processo produtivo. Serve para assegurar um fluxo eficiente de materiais através de recursos e programas agendados e fornece infor mações, ajuda a antecipar necessidades de materiais, analisar tempos de espera, execu tar ordens de compra e planejar a produção de acordo com a programação mestra. As últimas versões do PRM abrangem todos os tipos de recursos utilizados no processo de produção e não apenas os materiais. Outro desenvolvimento dessa área é o planejamento de recursos de manufatura (PRM II), que relaciona e integra os programas de produção com compras, contabili dade, vendas, engenharia, finanças, marketing e outras funções do negócio. Utiliza um software complexo que coleta e analisa os dados através dos vários estágios das opera ções para fundamentar todas as decisões administrativas, desde a contabilidade de cus tos até a manutenção de fábrica. Como o PRM II integra várias funções, ele proporcio na eficiência ao planejamento e controle das operações, com melhor utilização das pessoas e dos recursos materiais e financeiros da organização.


toque, maximizar o uso do espaço e contribuir para melhorar a qualidade dos resul tados. O JIT utiliza o kanban, um cartão de papel que acompanha cada lote de itens. Quando o primeiro operário recebe o lote, ele anota o fornecimento no kanban para servir como um novo pedido de lote. A simplicidade é a essência do sistema. Os principais fatores de sucesso no JIT são:8


386


ELSEVIER

Controle de qualidade

O controle de qualidade envolve processos de verificação de materiais, produtos e serviços para assegurar que eles alcancem elevados padrões. Aplica-se a todos os as-, pectos de produção e operações, desde a seleção de matérias-primas e fornecedores até a última tarefa executada no produto ou serviço final. O controle de qualidade melho ra a produtividade pela redução do desperdício no lado dos insumos e pela redução das rejeições no lado dos resultados finais. Cada vez mais a qualidade total está sendo considerada pelas organizações que pretendem ser bem-sucedidas. Ciclo PDCA

A ferramenta de qualidade conhecida como PDCA, também chamada de ciclo da melhoria contínua, converteu-se em uma sugestiva abordagem de processos com vis tas a maximizar a eficiência, com vistas à obtenção da excelência. Tendo em mente alguns princípios de qualidade enunciados por Deming, o PDCA parte da insatisfação com o status a quo disseminado na cultura organizacional e pressupõe a análise de processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada. Pressupõe, assim, quatro etapas: (1) planejar a mudança (toplan), (2) implementá-la (to do), (3) verificar o re sultado (to check) e (4) agir corretivamente (to act correctly). A título de melhor evidenciação, pode-se imaginar um determinado fluxograma de processos na adminis tração pública cujo resultado não é satisfatório: o fluxo de autorizações para empenhamento da despesa, por exemplo, que é eivado de redundâncias (novas conferên cias feitas pela mesma pessoa em diversas etapas do processo ). Após o mapeamento do processo, percebeu-se que algumas etapas poderiam ser suprimidas e outras rea grupadas, com vistas a economia de tempo. Dessa forma, foi elaborado novo fluxo grama (planejar...), apresentado às pessoas diretamente envolvidas e marcada uma reunião para discussão acerca de como o novo fluxo seria levado a efeito. A partir de então, convencionou-se uma nova data a partir da qual seria implementado o novo processo. Após um mês de funcionamento, verificou-se que em determinados casos excepcionais o fluxograma não era adequado, pois como envolviam valores muito al tos, a ciência ao chefe dada apenas no final do processo prejudicava o processo deci sório, culminando em decisões menos acertadas. Assim, o agir corretivamente mate rializou-se por um ajuste no fluxograma dando tratamento diferenciado aos proces sos com valor acima de R$ 200.000,00, que foi o parâmetro estabelecido. É impor tante ressaltar que o agir corretivamente não significa necessariamente que houve erro na implementação do plano de melhoria. A última etapa do PDCA consiste em ve rificar de que forma as atividades podem ser novamente melhoradas. Por isso, inclusi ve, seu símbolo é um círculo, evidenciando que a busca pela excelência não tem fim. Por ser uma das ferramentas “oficiais” do setor público para alcance da qualidade, o assunto foi regulamentado pelo antigo MARE - Ministério da Administração e Refor ma do Estado. Assim, apresentamos, a seguir, alguns pontos a serem observados quan do de sua adoção.

CAMPUS

Capítulo 33

- Controle

387

A Constituição da República, ao regulamentar o controle dos gastos públicos, estabeleceu, em seus artigos 70 a 74, mormente, dois tipos de controle: o externo e o interno. Por controle externo, entendemos aquele exercido pelo Poder Legislativo, auxilia do pelos Tribunais de Contas da União, dos Estados e dos Municípios (onde houver, atualmente, Rio de Janeiro e São Paulo são os exemplos). O auxílio dado pelas Cortes de contas é essencial dada a complexidade da arrecadação e aplicação dos recursos pú blicos, face aos ditames da Lei n2 4.320, de 1964 (Normas Gerais de Direito Financei ro), e demais Diplomas Regulamentadores. Assim, esses tribunais especializados em contas públicas auxiliam os parlamentares (que nem sempre dispõem de conhecimen tos nesta área) na fiscalização.orçamentária, financeira, patrimonial, contábil e opera cional, por meio da elaboração de relatórios e pareceres que subsidiam o julgamento político das contas de gestão. Nesse diapasão, o controle é dito externo porque é exer cido pelo Poder Legislativo sobre os demais Poderes (Executivo, Judiciário e Ministé rio Público), recebendo, cada um desses Poderes, parecer prévio em separado, relati vamente a cada um dos processos de contas. Ou seja, é o Legislativo, enquanto Casa do Povo, que aprovará os atos administrativos na área financeira e orçamentária dos ou tros Poderes, evidenciando o Sistema de Freios e Contrapesos destacado por Montesquieu, em vigor em nosso País. Vale ressaltar o Legislativo também tem seus gastos controlados, no caso pelo Tribunal de Contas. O controle interno é assim chamado por ser exercido pelo próprio Poder. Assim, as três esferas da Administração Direta e as entidades da Administração Indireta mantêm Órgãos com a finalidade precípua de controlar seus próprios gastos. Na esfera federal, o controle interno do Poder Executivo é exercido pela Secretaria Federal de Controle, Órgão que contempla a Controladoria-Geral da União. No Município do Rio de Janei ro, por exemplo, o controle cabe à Controladoria-Geral do Município - CGM, no que pertine aos recursos do Executivo. Cumpre ressaltar que o controle interno compreende o conjunto integrado de mé todos e procedimentos com vistas a assegurar a salvaguarda dos ativos e a eficácia ope racional, nos termos da Resolução n2 820 do Conselho Federal de Contabilidade. Assim, ao se fàlar em controle íntemo, o que se deseja verificar, dentre diversos ou tros aspectos, é a legalidade da despesa (se houve licitação, se a modalidade foi escolhi da acertadamente, se houve publicação do instrumento contratual, se a despesa foi ra tificada pela autoridade superior, se o pagamento foi feito após a regular liquidação da despesa etc...), a legitimidade (se a despesa foi efetuada tendo em vista a satisfação do interesse público) e a economicidade (razoabilidade do valor pago), bem como aspec tos operacionais (se a prestação dos serviços observou o princípio da eficiência). Apresentamos, a seguir, a maneira pela qual a Constituição da República disciplina o assunto:


33.6 T IP O LO G IA DO C O N T R O LE EX ER C ID O N O Â M B IT O D A A D M IN IST R A Ç Ã O P Ú B L IC A

i 388 Série Provas e C oncursos

!

Administração Gera! e Pública -

Chiavenato

ELSEVIER

Art. 70. A fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimo nial da União e das entidades da administração direta e indireta, quanto à legalida de, legitimidade, economicidade, aplicação das subvenções e renúncia de receitas, será exercida pelo Congresso Nacional, mediante controle externo, e pelo sistema de controle interno de cada Poder. Parágrafo único. Prestará contas qualquer pessoa física ou jurídica, pública ou pri vada, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valo res públicos ou pelos quais a União responda, ou que, em nome desta, assuma obrigações de natureza pecuniária. (Redação dada pela Emenda Constitucional n2 19, de 04/06/1998) Art. 71. O controle externo, a cargo do Congresso Nacional, será exercido com o auxílio do Tribunal de Contas da União, ao qual compete: I - apreciar as contas prestadas anualmente pelo Presidente da República, mediante parecer prévio que deverá ser elaborado em sessenta dias a conter de seu recebimento; II - julgar as contas dos administradores e demais responsáveis por dinheiros, bens e valores públicos da administração direta e indireta, incluídas as fundações e so ciedades instituídas e mantidas pelo Poder Público féderal, e as contas daqüeles que derem causa a perda, extravio ou outra irregularidade de que resulte prejuízo ao erário público; III ~ apreciar, para fins de registro, a legalidade dos atos de admissão de pessoal, a qualquer título, na administração direta e indireta, incluídas as fundações instituí das e mantidas pelo Poder Público, excetuadas as nomeações para cargo de provi mento em comissão, bem como a das concessões de aposentadorias, reformas e pensões, ressalvadas as melhorias posteriores que não alterem o fundamento legal do ato concessório; IV - realizar, por iniciativa própria, da Câmara dos Deputados, do Senado Fede ral, de Comissão técnica ou de inquérito, inspeções e auditorias de natureza con tábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial, nas unidades adminis trativas dos Poderes Legislativo, Executivo e judiciário, e demais entidades refe ridas no inciso II; V - fiscalizar as contas nacionais das empresas supranacionais de cujo capital social a União participe, de forma direta ou indireta, nos termos do tratado constitutivo; VI - fiscalizar a aplicação de quaisquer recursos repassados pela União mediante convênio, acordo, ajuste ou outros instrumentos congêneres, a Estado, ao Distrito Federal ou a Município; VII - prestar as informações solicitadas pelo Congresso Nacional, por qualquer de suas Casas, ou por qualquer das respectivas Comissões, sobre a fiscalização contá bil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial e sobre resultados de audi torias e inspeções realizadas; VIII - aplicar aos responsáveis, em caso de ilegalidade de despesa ou irregularidade de contas, as sanções previstas em lei, que estabelecerá, entre outras cominações, multa proporcional ao dano causado ao erário; IX - assinar prazo para que o órgão ou entidade adote as providências necessárias ao exato cumprimento da lei, se verificada ilegalidade; X - sustar, se não atendido, a execução do ato impugnado, comunicando a decisão à Câmara dos Deputados e ao Senado Federal;

CAMPUS

Capítulo 33 - Controle

XI - representar ao Poder competente sobre irregularidades ou abusos apurados. § l2- No caso de contrato, o ato de sustação será adotado diretamente pelo Congres so Nacional, que solicitará, de imediato, ao Poder Executivo as medidas cabíveis. § 2^ - Se o Congresso Nacional ou o Poder Executivo, no prazo de noventa dias, não efetivar as medidas previstas no parágrafo anterior, o Tribunal decidirá a res peito. § 32 - As decisões do Tribunal de que resulte imputação de débito ou multa terão eficácia de título executivo.

§ 4a - O Tribunal encaminhará ao Congresso Nacional, trimestral e anualmente, relatório de suas atividades. Art. 72. A Comissão mista permanente a que se refere o art. 166, §12, diante de in dícios de despesas não-autorizadas, ainda que sob a forma de investimentos não programados ou de subsídios não aprovados, poderá solicitar à autoridade gover namental responsável que, no prazo de cinco dias, preste os esclarecimentos ne cessários. § l 2-N ão prestados os esclarecimentos, ou considerados estes insuficientes, a Co missão solicitará ao Tribunal pronunciamento conclusivo sobre a matéria, no pra zo de trinta dias. § 2- — Entendendo o Tribunal irregular a despesa, a Comissão, se julgar que o gasto possa causar dano irreparável ou grave lesão à economia pública, proporá ao Con gresso Nacional sua sustação. Art. 73. O Tribunal de Contas da União, integrado por nove Ministros, tem sede no Distrito Federal, quadro próprio de pessoal e jurisdição em todo o território nacio nal, exercendo, no que couber, as atribuições previstas no art. 96. § Ia- Os Ministros do Tribunal de Contas da União serão nomeados dentre brasi leiros que satisfaçam os seguintes requisitos: I - mais de trinta e cinco e menos de sessenta e cinco anos de idade; II - idoneidade moral e reputação ilibada; III —notórios conhecimentos jurídicos, contábeis, econômicos e financeiros ou de administração pública; IV - mais de dez anos de exercício de função ou de efetiva atividade profissional que exija os conhecimentos mencionados no inciso anterior. § 2a - Os Ministros do Tribunal de Contas da União serão escolhidos: I - um terço pelo Presidente da República, com aprovação do Senado Federal, sen do dois alternadamente dentre auditores e membros do Ministério Público junto ao Tribunal, indicados em lista tríplice pelo Tribunal, segundo os critérios deanti-:. guidade e merecimento; II - dois terços pelo Congresso Nacional. § 3S - Os Ministros do Tribunal de Contas da União terão as mesmas garantias, prerrogativas, impedimentos, vencimentos e vantagens dos Ministros do Superior Tribunal de Justiça, aplicando-se-lhes, quanto ã aposentadoria e pensão, as nor mas constantes do art. 40. (Redação dada pela Emenda Constitucional na 20, de 15/12/1998) § 4° _ o auditor, quando em subsdtuição a Ministro, terá as mesmas garantias e impedimentos do titular e, quando no exercício das demais atribuições da judicatura, as de juiz de Tribunal Regional Federal.


ELSEVIER

Art. 74. Os Poderes Legislativo, Executivo ejudicíário manterão, de forma integra da, sistema de controle interno com a finalidade de: I - avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execução dos programas de governo e dos orçamentos da União; II ~ comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia e eficiência, da gestão orçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e entidades da adminis tração federal, bem como da aplicação de recursos públicos por entidades de direi to privado; III - exercer o controle das operações de crédito, avais e garantias, bem como dos direitos e haveres da União; IV - apoiar o controle externo no exercício de sua missão institucional. § Ia - Os responsáveis pelo controle interno, ao tomarem conhecimento de qual quer irregularidade ou ilegalidade, dela darão ciência ao Tribunal de Contas da União, sob pena de responsabilidade solidária. § 2° ~ Qualquer cidadão, partido político, associação ou sindicato é parte legítima para, na forma da lei, denunciar irregularidades ou ilegalidades perante o Tribunal de Contas da União.

Uma outra tipologia dos controles os considera como prévios, concomitantes ou subseqüentes, em função do momento em que são exercidos (antes, durante ou após a edição do ato administrativo-objeto). Como exemplo do primeiro, podemos citar a apreciação dos atos de admissão de pessoal pelas Cortes de Contas (tribunais de con tas) antes da nomeação. O controle concomitante ocorre quando, por exemplo, os au ditores da CGU visitam uma determinada escola para constatar como se dá a aplicação dos recursos do FUNDEF. Já o controle subseqüente pode ser evidenciado pelos pro cessos de prestação e tomada de contas, elaborados após a realização das despesas. Por fim, sem a pretensão de esgotar o assunto, podem ainda os controles serem di vididos em administrativos e judiciais. Enquanto os primeiros ocorrem tão-somente na esfera administrativa, os segundos envolvem Órgãos do Poder Judiciário. Como exemplos do primeiro, podemos citar a reclamação, o pedido de reconsideração e a re visão administrativa. Ho âmbito do Judiciário, é possível destacar o Mandado de Segu rança, a Ação Popular e a Ação Direta de Inconstitucionalidade. Referências bibliográficas 1 1 3 -4 5 6 7 8

Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 262. Samuel C. Certo, Management, op. ciL, p. 437. Idalberto Chiavenato, Administração: Teoria, Processo e-Prática, op. cit., p. 439. Harold Koontz & Cyril 0 ’Dormeü, Esseníiaís o f Management, Nova York, McGraw-HilI, 1974, p. 362-365. John R. Schermerhom, Jr., Management, op. rit., p. 477. John R. Schermerhom, Jr., Management, op. cit., p. 477. Mervin Kohn, Dynamic Managing: Principies, Practice, Menlo Park, Cal., Cummings Publ. Co., 1977, p. 478-482. John R. Schermerhom, Jr., Management, op. cit., p. 481.

Capítulo

Questões de concursos Parte VI

1. (Esaf) Relacione as coitinas a seguir e identifique qual das opções melhor repre senta a seqüência de definições da segunda coluna. I ~ Organização ( ) Relação entre objetivos realizados e resultados pretendidos. I! - Eficácia ( ) Processo que objetiva orientar o sistema de decisões que afetam o futuro visando reduzir sua incerteza, iij - Eficiência ( ) Grupo secundário ou sociedade que se identifica por seus eiementos: impessoalidade, formalidade e profissionalismo. IV - Planejamento ( ) Relação entre resultados alcançados e recursos utilizados. V - Burocracia ( ) Grupo secundário ou sociedade que se caracteriza pela combinação de esforços individuais com a finalidade de realizar propósitos coletivos. a) U - IV - 1-111- V d) IV -111- V - 11-! b) V - III - 1- IV - II e) I -111 - V - II - IV c) II - IV - V - III -1 2. (Esaf) Uma das funções básicas da administração é a organização ou estrutura ção, que consiste na reunião e coordenação de atividades e de recursos neces sários para o alcance dos objetivos organizacionais. Para o exercício adequado desta função, diversos modelos de estrutura vêm sendo propostos,implemen tados e combinados de acordo com os objetivos, as estratégias, preferências e necessidades de cada organização. Entre os modelos a seguir, indique aqueles que mais enfatizam a descentralização e o trabalho em equipe. a) Funcional e por cliente. d) Por processo e por projeto. b) Matricial e por projeto. e) Funcional e por área geográfica. c) Por processo e por produto. 3. (Cespe) A estrutura organizacional é uma ferramenta essencial da administra ção, visto que permite concretizar o processo organizacional. No que se refere à estrutura organizacional e à departamentalização, assinale a opção correta. a) Atividades repetitivas e ambiente estávei favorecem as chamadas estruturas tradicio nais, que possuem, entre suas características principais, um baixo nível de formaliza ção e unidade de comando. b) A estrutura matricial combina duas formas de departamentalização: a funcional e a de produto, isso facilita a coordenação quando a organização tem uma multiplicidade de atividades complexas e interdependentes, sendo que uma das principais característi cas da estrutura matricial é a quebra do conceito de unidade de comando.


392


Chiavenato

ELSEVIER

c) As organizações formalizam o comportamento para aumentar sua variabilidade com a finalidade de predizer e controlar. d) Na departamentalização funcional, as atividades são agrupadas de acordo com os cli entes da empresa* e) Nas organizações mecanicistas, diferentemente das organizações orgânicas, a tarefa individual muda constantemente devido à interação de cada pessoa com os demais membros da organização, e a preocupação em alcançar os fins é maior que o interesse em aperfeiçoar os meios. 4. (PCi/Concursos) Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um(a) determinado(a): a) tarefa; c) planejamento; b) meta; d) objetivo. 5. (PCI/Concursos) Dos estágios envolvidos na preparação de um efetivo sistema de gestão de fluxo, aquele que engloba essencialmente um estudo de mercado e, conseqüentemente, entra no escopo do marketing é o estágio de: a) projeto de um sistema físico; b) projeto dos sistemas de informação; c) definição de objetivos; d) considerações logísticas no projeto do produto. 6. (IBGE) Quando os administradores concentram a autoridade e as decisões no topo da organização, esse processo chama-se: a) planejamento; d) descentralização; b) centralização; e) organização. c) controle; 7. (IBGE) Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnolo gia para atingir um(a) determinado(a): a) objetivo; d) tarefa; b) planejamento; e) compromisso. c) meta; 8. (IBGE) Os conceitos básicos de organização são: a) identificar e analisar os princípios gerais das empresas; b) coordenar e definir as funções de planejamento e controle dos ativos; c) atribuir e coordenar poderes aos diversos segmentos administrativos; d) analisar, identificar e definir o trabalho a ser feito para realizar os objetivos da empresa; e) definir as tarefas rotineiras e não rotineiras no âmbito empresarial. 9. (IBGE) Quanto à execução, o planejamento estratégico para uma empresa tende a ser responsabilidade dos: a) altos executivos; d) administradores; b) gerentes de nível médio; e) diretores de produção. c) controlleres; 10. (Esaf) São requisitos da efetiva transformação organizacional, exceto: a) controie totaí do processo; d) participação; b) visão e estratégia de mudança; e) recursos e incentivos. c) liderança; 11. (Esaf) Na Administração são definidas funções para o administrador, com o ob jetivo de otimizar a uso dos recursos organizacionais, para alcançar os objeti vos pretendidos cujo desempenho independe da característica pública ou priva da da organização. São elas: a> interpessoais, informacionais, direção e decisão; b) planejar, organizar, dirigir e controlar;

CAMPUS

Capítulo 34 - Questões de concursos - Parte VI

c) mapeamento do ambiente, planejamento estratégico, responsabilidade social e visão geral; d) planejamento, desburocratização, alinhamento político e gerência participativa; e) planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional. 12. (Esaf) Assinale a opção correta sobre o conceito de gestão estratégica. a) Uns pianejam, outros implementam; quem planeja não implementa; quem implementa não planeja. b) Os momentos prospectivos, normativo, de ação e de avaliação são seqüenciais e cro nológicos. c) O planejamento está baseado no plano. d) A estratégia emerge das interações entre o planejado e o realizado. e) As estratégias tendem a reproduzir o status quo. 13. (Comperve/RN) A função administrativa que se refere ao relacionamento do ad ministrador com o seus subordinados é: a) avaliação; c) planejamento; b} organização; d) direção. 14. (IBGE) O processo de decidir que curso de ação deverá ser tomado para o futuro está associado ao conceito de: a) pianejamento; d) fluxo de caixa; b) contabilidade; e) orçamento. c) controle; 15. (Esaf) A teoria administrativa moderna identifica três etapas na conquista da vi são estratégica pelos planejadores empresariais. Cada uma destas etapas corres ponde a modos distintos de planejar, definidos pelos seguintes termos: planeja mento tradicional, pianejamento estratégico e gestão estratégica. Sobre cada um destes três modos de planejar, podemos afirmar, respectivamente, que: a) é ocasionai e cíclico; inclui análise do ambiente externo; reforça o caráter dinâmico do planejamento estratégico; b) é contínuo e sistemático; combina métodos quantitativos e qualitativos; enfatiza a ca pacidade de uma unidade de planejamento centralizada; c) aproxima-se do futuro por análise de tendências; institui o controle e a avaliação per manentes; define uma única alternativa de futuro; d) adota como unidade de análise a organização e seu ambiente; é contínuo e sistemáti co; acentua a perspectiva não hierárquica do planejamento; e) enfatiza o diagnóstico e a solução de problemas; despreza a definição da missão sócioeconômica da empresa; atenua a perspectiva de globaiidade implícita no planejamen to estratégico. 16. (Proderj) No preenchimento da lacuna da frase “A estrutura_________baseada na idéia de projetos, consiste na reunião temporária de especialistas lotados em diferentes unidades para a realização de determinada tarefa” , tem de ser usado o termo: a) piramídal; d) informal; b) matricial; e) funciona!. c) circular; 17. (Comperve/RN) Por meio das atividades exigidas do administrador, identifique quat a função que inicia o processo administrativo. a) Direção. c) Organização. b) Avaliação de desempenho. d) Planejamento. 18. (Esaf) A seguir, identificam-se aspectos do cenário em que se circunscreveu a Reforma do Aparelho do Estado de 199S, com indicação de alguns dos seus ins trumentos. Assinale como verdadeira(s) (V) a(s) frases que expressam correta


394


ELSEVIER

mente estes aspectos e como falsa(s) (F), aquelas(s) que não condizem com es tes aspectos. ( ) Ordem econômica de cunho liberai, processo de democratização em curso, crise fiscai do Estado e inovações na gestão pública e privada, ( ) Estado autoritário voltado para o bem-estar social, foco na privatização das estatais e instituição da estabilidade do funcionalismo. ( ) Desregulamentação da economia, ênfase no processo de privatização e liberação do comércio, políticas sociais focadas. ( ) Gestão centralizada com rígidos controles dos processos administrativos, poiíticas so ciais de caráter universaí e predomínio do Estado empresarial. a) F -F -V - F . d) V - F - F - F . b) V - F - V - V. e) F - F - V - V . c) V - F - V - F . 19. (Carlos Chagas) A reforma promovida por meio do Decreto-Lei 200/1967 teve a finalidade de: a) centralizar a Administração Pública, reforçando o controle das entidades da adminis tração indireta; b) introduzir os princípios de racionalidade administrativa e de planejamento; c) aperfeiçoar a gestão da administração centralizada; d) coibir a prática da contratação sem concurso publico; e) resgatar os princípios da administração burocrática. 20. (INPi) Os critérios básicos de mensuração e avaliação do desempenho dos siste mas organizacionais são: eficiência, eficácia e competitividade. A eficácia pode ser vista como: a) a capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mínimas; b) a capacidade de realizar tarefas com o mínimo de esforço e com o melhor aproveita mento possível dos recursos; c) a relação entre esforço e resultado; d) o grau de coincidência dos resultados em relação aos objetivos;. e) a relação entre itens produzidos dentro das especificações e a quantidade total de itens. 21. (PCI/Concursos) Tomando por base o processo de controle, identifique a op ção que apresenta, de forma seqüencial, as fases deste processo. a) Definição da meta; padrão de medida; comparação entre planejado e executado; e de cisão e ação. b) Identificação do problema; medidas corretivas; padrão de medida; e comparação entre planejado e executado. c) Definição da meta; identificação do problema; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; e decisão e ação. d) Identificação do probíema; padrão de medida; medidas corretivas; e decisão e ação. 22. (Carlos Chagas-2006) O modelo de Mintzberg para o design de uma estrutura or ganizacional é composto por: I ~ cúpula estratégica, linha intermediária, núcleo operacional, tecnoestrutura e assessoria de apoio; II - unidade diretiva, linha de supervisão ou gerência, base operacional e as sessoria; lii - cúpula estratégica, pessoas, tecnoestrutura, assessoria de apoio e tec nologia; IV - direção, supervisão, operações, tecnologia e sistema de informações e assessorias; V - pessoas, sistemas de informações, tecnologias e recursos.

CAMPUS

Capítulo 3 4 - Questões de concursos - Parte VI

É correto o que consta apenas em: a) i; d) IV e V; b) I e II; e) V. c) III; 23. (Carlos Chagas-2006) No modelo organizacional proposto por Minizberg, o Pla nejamento Estratégico é parte: a) da linha intermediária; d) da tecnoestrutura; b) da cúpula estratégica; e) da assessoria de apoio. c) do núcleo operacional; 24. (Carlos Chagas-2006) No processo de planejamento estratégico, o diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situação da empresa quanto ao seu macroambiente e microambiente. Apresen ta variáveis de análise classificadas como: 1 - variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para a em presa em relação ao seu ambiente; U - variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições des favoráveis para a instituição; ill - variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente; IV - variáveis não controláveis peia empresa, que podem criar condições favo ráveis para a empresa, desde que esta tenha condições e ou interesse de usufruí-las; É pertinente concluir que, na análise do binômio variável x ambiente: a) lei! têm, respectivamente, relação com o macroambiente e com o microambiente; b) I e IV têm relação com o macroambiente; c) I e II! têm relação com o microambiente; d) 11e Ml têm, respectivamente relação com o microambiente e com o macroambiente; e) III e IV têm relação com o microambiente. 25. (Carlos Chagas-2006) As ações estratégicas que uma organização empreende para melhorar sua posição diante de concorrentes reais ou potenciais são as: a) normativas; d) táticas; b) objetivas; e) competitivas, c} operacionais; 26. (Carlos Chagas-2006) As figuras a seguir apresentam os 5 tipos de centraliza ção e descentralização horizontal e vertical propostos por Mintzberg. Segundo Mintzberg» eles podem ser distribuídos ao longo de um único continuum, da centralização em ambas as dimensões, em um extremo, à descentralização em ambas as dimensões, em outro extremo. Referem-se, exclusivamente, ao poder sobre as decisões tomadas nas organizações. FigJ\

Fig.BFig.C


396


ELSEVIER

I

- A figura “A” representa um tipo de centralização vertical e horizontal em que o poder de decisão está concentrado nas mãos de um único indivíduo. É retirado o poder formai dos operadores e dos gerentes que os supervi sionam e o concentram próximo ao topo da hierarquia de linha e na tecno estrutura, centralizando a organização em ambas as dimensões. II - A figura B representa um tipo de descentralização horizontal limitada (se letiva) em que encontramos a organização burocrática com tarefas nãoespecializadas que confia na padronização dos processos de trabalho para coordenação. III - A figura C representa um tipo de descentralização vertical limitada (para lela) em que encontramos uma organização que está dividida em unidades de mercado ou divisões, cujos gerentes recebem delegação (paralelamen te) de muito poder formai para tomar as decisões concernentes a seus mercados. O uso de agrupamento por mercado, leva à descentralização vertical limitada de natureza paralela. IV - A figura D representa um tipo de descentralização vertical e horizontal se letivas em que, na dimensão vertical, o poder para diferentes tipos de de cisões é delegado às constelações de trabalho em vários níveis hierárqui cos. Na dimensão horizontal, essas constelações utilizam seletivamente os especialistas de assessoria, conforme a dimensão técnica das decisões que devem tomar. V - A figura E representa um tipo de descentralização vertical e horizontal em que o poder de decisão está amplamente concentrado no núcleo operacio nal, porque seus membros são profissionais cujo trabalho é amplamente coordenado pela padronização das habilidades. O treinamento e a capaci tação profissional desenvolvem especialização abaixo da linha interme diária, descentralizando a estrutura em ambas as dimensões. Considerando exclusivamente o critério “ poder sobre as decisões tomadas nas organizações” , estão corretamente relacionados a figura e o respectivo proces so em: a) III e iV, apenas: d) 1, II e IV apenas; b) II e IV e V, apenas: e) I, II, M, iV e V. c) I, III, e IV, apenas: 27. (UnB/Cespe - Sead/PCEPA) Planejamento pode ser conceituado como um pro cesso desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de modo mais efi ciente, eficaz e efetivo. A esse respeito, assinale a opção incorreta. a) 0 documento formai que representa a consolidação do processo de planejamento á denominado plano. b) O princípio da precedência significa que o planejamento ocorre antes das funções ad ministrativas organizar, coordenar, comandar e controlar. c) Planejar se relaciona à tomada dedecisões futuras baseada na análise ambiental. d) 0 tipo de planejamento que busca otimizar os resultados dedeterminadas áreas da or ganização é denominado planejamento tático. 28. (UnB/Cespe ~ TJ/RR) Acerca do planejamento no processo organizacional, assi nale a opção correta. a) Previsão, resolução de problemas e plano são sinônimos de planejamento. b> Após a elaboração do planejamento estratégico, as organizações devem elaborar a análise dos ambientes externo e interno, quando identificarão seus pontos fortes e fra cos, as ameaças e as oportunidades. c) Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organiza ção, deve-se restringirão máximo a participação de unidades organizacionais de níve is hierárquicos inferiores. d) Contribuição para o alcance dos objetivos, precedência sobre as outras funções admi nistrativas, maximização dos resultados positivos e minimização das deficiências são princípios gerais do planejamento.

CAMPUS

Capítulo 34 - Questões de concursos - Parte VI

30. (UnB/Cespe - TJ/RR) Em relação aos conceitos de planejamento, assinale a op ção incorreta. a) 0 conceito central de planejamento consistè na racionalização das ações, na antecipa ção de situações organizacionais, na coordenação de atividades e na maximização dos resultados. b) 0 ciclo clássico e amplo de planejamento constituiu-se de planejamento, implementa ção, controle e avaliação e realimentação/replanejamento. c) A análise ambiental interna é o elemento mais importante da etapa de coleta de dados. d) 0 planejamento se divide em estratégico, tático e operacional. 31. (UnB/Cespe-TJ/RR) Em relação aos processos e conceitos de controle, assinale a opção correta. a) Três problemas confrontam de forma imediata o gerente que deseje projetar um siste ma de controle: o que, como e quando medir. b) Uma questão crucial na determinação do que mensurar é quem irá sistematizar as in formações coletadas. c) A mensuração deve ser sempre por amostragem, uma vez que esse método é muito eficiente para que o controle seja preciso e econômico ao mesmo tempo. d) Em reiação a quando medir, o controle de final de processo é o mais importante para a certificação da qualidade do processo como um todo, e o que aponta as necessidades de ajuste em toda a linha de produção. Distribuição percentual da população brasileira por faixa etária

Faixa etária 0 a 14 anos 15 a 24 anos 15 a 64 anos 60 anos ou mais 70 anos ou mais 80 anos ou mais * Estimativa

2007 27,5 18,3

2050* 17,7

66,1

63,5 24,7 13,2 5,3

9,0 4,0

1,2

12,6

Fonte: iBCE

(UnB/Cespe - INSS) De acordo com dados do !B€E, em 2007, 6,4% da população brasi leira tinha 65 anos de idade ou m ais e, em 2050, essa parcela, que constitui o grupo de idosos, corresponderá a 18,8% da população. Com base n essas informações e nas apresentadas na tabela acima, julgue o s itens seguintes.


29. (UnB/Cespe - TJ/RR) A tarefa de dirigir está diretamente relacionada com a in terface entre as pessoas dentro de uma organização, quer sejam superiores, quer sejam subordinadas, quer sejam pares. Eunice L. Kwasnicka. introdução à administração, 6.a ed. São Pauio: Atias, 2004, p. 250. Acerca do assunto abordado no texto anterior, asslnaie a opção incorreta. a) Perda de controle, excesso de conflitos, perda de autoridade e responsabilidades ne gligenciadas são indicativos de problemas de direção. b) Empowerment não pode ser considerado como simples delegação, pois pressupõe adi cionalmente a criação ou o fortalecimento do poder para atuar das pessoas que rece beram as novas responsabilidades. c) Amplitude de controle consiste na quantidade de subordinados que podem ser admi nistrados por uma pessoa. A amplitude ideal de controle depende apenas da quantida de de subordinados e de chefes. d) Segundo as modernas visões de controie, o controle da estratégia deve considerar se a estratégia está sendo implementada conforme estabelecido e se os resultados obtidos estão de acordo com o esperado.

397


398


ELSEVIER

32. O pianejamento operacional está relacionado com a adaptação da previdência social ao ambiente mutável externo, ou seja, está focalizado no exterior da or ganização. 33. As forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do modelo de previdência vi gente podem ser identificadas por meio da análise SWOT. 34. A análise SWOT aponta o envelhecimento da população brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdência social. 35. Um exemplo de ameaça no âmbito do INSS, de acordo com a análise SWOT, seria o caso em que os técnicos que realizam os cálculos e projeções atuariais não ti vessem formação necessária para realizar corretamente essa atividade. 36. Um planejamento estratégico do INSS que vise à obtenção de respostas para so lucionar os problemas deste novo contexto de envelhecimento deverá ter uma visão de longo prazo. 37. A primeira fase na elaboração de um planejamento de longo prazo voitado para uma possível mudança no modelo de previdência social seria a fixação dos no vos objetivos.

Parte

Organizações Sociais, Agências Executivas e Agências Reguladoras

Afinal, qual é o papel do Estado? Qual deve ser o seu tamanho ideal? O que deve ser do Estado e o que deve ser da sociedade? Até quanto centralizar ou descentralizar as ativi dades sociais? A resposta a essas questões certamente divide opiniões e pontos de vis ta. Mas o importante é que o mundo moderno está passando por fortes mudanças em vários sentidos. Uma das chamadas megatendências que está ocorrendo no mundo moderno é a gradativa transferência da ajuda institucional para a auto-ajuda. O que isso significa? Os cidadãos de vários países estão deixando de esperar pela ajuda de seus governos para se auto-ajudarem na solução de seus problemas particulares. Como essa tendência mundial está se concretizando? De várias e múltiplas maneiras. As empresas estão cada vez mais investindo em atividades e serviços que os governos se mostram incapazes de oferecer, como saúde através de ambulatórios médicos e as sistência médico-hospitalar. As pessoas estão deixando de esperar por suas aposenta dorias para investir em planos de seguridade social de longo prazo. As famílias estão fazendo com que seus filhos busquem escolas e universidades particulares para pode rem estudar. Em outras palavras, está ocorrendo uma gradativa e crescente absorção de atividades sociais, por meio do chamado terceiro setor de serviços não-lucrativos, na maior parte das democracias ao redor do mundo. Essa forte migração se faz através de várias modalidades, envolvendo também alianças estratégicas entre Estado e socie dade, o que está proporcionando um novo e diferente modelo conceituai de Adminis tração Pública, que veremos a seguir.

*Os textos dos Capítulos 35 a 38 foram retirados dos Cadernos MARE da Reforma do Estado, publicados em 1998, pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado.

Capítulo

Implementação de Organizações Sociais

A implementação de Organizações Sociais é uma estratégia central do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Seu propósito mais genérico é permitir e incentivar a publicização, ou seja, a produção não-lucrativa pela sociedade de bens ou serviços pú blicos não-exclusivos de Estado. Com efeito, a crescente absorção de atividades sociais pelo denominado terceiro setor de serviços não-lucrativos tem sido uma marca recor rente em processos de reforma do Estado nas democracias contemporâneas. Trata-se de um movimento que é portador de um novo modelo de administração pública, ba seado no estabelecimento de alianças estratégicas entre Estado e sociedade, quer para atenuar disfunções operacionais daquele, quer para maximizar os resultados da ação social em geral. Assim, o propósito central do Projeto Organizações Sociais é proporcio nar um marco institucional de transição de atividades estatais para o terceiro setor e, com isso, contribuir para o aprimoramento da gestão pública estatal e não-estatal. 35.1 A C RISE DO ESTA D O E O M O V IM EN T O EM D IREÇ Ã O A O T ER C EIR O SET O R

Nos últimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado, ainda longe de ser concluído, sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contemporâ nea e o grau de intervenção que deve ter na economia. No Brasil, o tema adquire rele vância particular, tendo em vista que o Estado, em razão do modelo de desenvolvi mento adotado, desviou-se de suas funções precípuas para atuar com-grande ênfase na esfera produtiva. Essa maciça interferência do Estado no mercado acarretou distorções crescentes, que se tomaram insustentáveis na década de 1990. A crise do Estado pode ser definida: (1) como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do crédito por parte do Estado e pela poupança pública que se toma negativa; (2) como o esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se reveste de várias formas, dentre as quais a crise do Estado do bem-estar social nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no Terceiro Mundo, e o estatismo nos países comunistas; e (3) como uma crise da forma de admi nistrar o Estado, isto é, por meio do advento de disfunções da burocracia estatal.


402


ELSEV IER

No Brasil, a crise do Estado somente se tornará clara a partir da segunda metade dos anos 1990. Suas manifestações mais evidentes são a própria crise fiscal e o esgota mento da estratégia de sustituição de importações, que se inserem num contexto mais amplo de superação das formas de intervenção econômica e social do Estado. Adicio nalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funções e se caracteriza pela ri gidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos. A reação imediata à crise, ainda nos anos 1990, logo após a transição democrática, foi ignorá-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracteri zada pela ideologia do Estado mínimo. Ambas revelaram-se irrealistas: a primeira, por que subestimou tal desequilíbrio; a segunda, porque utópica. Só em meados dos anos 1990 surge uma resposta consistente com o desafio de superação da crise: a idéia da re forma ou reconstrução do Estado, de forma a resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar políticas públicas conjuntamente com a sociedade. A redefinição do papel do Estado é um tema de alcance universal nos anos 1990. No Brasil, essa questão adquiriu importância decisiva, tendo em vista o peso da pre sença do Estado na economia nacional. Tornou-se, conseqüentemente, inadiável o equacionamento da questão da reforma ou da reconstrução do Estado que, se por um lado já não consegue atender com eficiência à sobrecarga de demandas a ele dirigi das, sobretudo na área social; por outro já dispõe de um segmento da sociedade, o terceiro setor, fortalecendo-se institucionalmente para colaborar de forma cada vez mais ativa na produção de bens públicos. A reforma do Estado não é, assim, um tema abstrato: ao contrário, é algo cobrado e iniciado pela sociedade, que vê frustradas suas demandas e expectativas. Nesse sentido, são inadiáveis: (1) o ajustamento fiscal duradouro; (2) as reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantam a concorrência interna e criem as condições para o enfrentamento da competição internacional; (3) a reforraa da previdência social; (4) a inova ção dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promo vendo melhor qualidade para os serviços sociais; e (5) a reforma do aparelho do Esta do, com vistas a aumentar sua “governança”, ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente políticas públicas de maneira conjugada Com a sociedade. A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinição do pa pel do Estado, que deixa de ser o responsável direto pelo desenvolvimento econômico e social pela via da produção de bens e serviços, para fortalecer-se na função de promo tor e regulador desse desenvolvimento. No plano econômico o Estado é essencialmen te um instrumento de transferências de renda, que se toma necessário dada a existên cia de bens públicos e de economias externas, que limitam a capacidade de alocação de recursos do mercado. Para realizar essa função redistributiva ou realocadora, o Estado coleta impostos e os destina aos objetivos clássicos de garantia da ordem interna e de segurança externa, aos objetivos sociais de maior justiça ou igualdade, e aos objeti vos econômicos de estabilização e desenvolvimento.

CAMPUS

Capítulo 35

- Implementação de Organizações Sociais

35.2 A P U B LIC IZ A Ç Ã O CO M O EST R A T ÉG IA D A R EFO R M A DO ESTAD O

Conforme citado na Parte 2, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado distingue quatro setores estatais, em relação aos quais elabora diferentes diagnósticos e proposições. Passaremos a analisá-los, agora, com maior profundidade. • Núcleo Estratégico, que corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Mi nistério Público e ao Poder Executivo. Trata-se do governo, em sentido amplo. É no núcleo estratégico que as leis e as políticas públicas são definidas e seu cumprimen to é cobrado. É, portanto, o setor onde as decisões estratégicas são tomadas. • Atividades Exclusivas, setor no qual são prestados serviços que só o Estado pode realizar, ou seja, aqueles em que se exerce o poder de regulamentar, fiscali zar, fomentar. • Serviços Não-Exclusivos corresponde ao setor onde o Estado atua simulta neamente com outras organizações públicas não-estatais e privadas. As insti tuições desse setor não possuem o poder de Estado, mas este se faz presente porque os serviços envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educação é da saúde, ou porque possuem “economias externas” relevantes, na medida em que produzem ganhos que não podem ser apropriados por es ses serviços pela via do mercado. São exemplos desse setor as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. « Produção de Bens e Serviços para o Mercado corresponde à área de atuação das empresas estatais do segmento produtivo ou do mercado financeiro. É caracteri zado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado, como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura.


Um outro processo que se insere no quadro mencionado anteriormente é o mo vimento em direção ao setòr público não-estatal, no sentido de responsabilizar-se pela execução de serviços que não envolvem o exercício do poder de Estado, mas devem ser subsidiados pelo Estado, como é o caso dos serviços de educação, saúde, cultura e pesquisa científica. Chamaremos a esse processo de “publicização”. Por meio de um programa de publicização, transfere-se para o setor público não-estatal, o denominado terceiro setor, a produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle. Desse modo, o Estado abandona o papel de executor ou prestador direto de servi ços, mantendo-se entretanto no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais, como educação e saúde, que são essenciais para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano. Como promotor desses serviços o Estado continuará a subsidiá-los, buscando, ao mes mo tempo, o controle social direto e a participação da sociedade.

403


404


ELSEV IER

Uma distinção importante entre esses setores está relacionada às formas de proprie dade. Ainda que vulgarmente se considerem apenas duas formas, a propriedade estatal e a propriedade privada, existe no capitalismo contemporâneo uma terceira forma, inter mediária, extremamente relevante: a propriedade pública não-estatal, constituída por organizações sem fins lucrativos que não são propriedade de nenhum indivíduo ou gru po e estão orientadas diretamente para o atendimento do interesse público. O tipo de propriedade mais indicado variará de acordo com o setor do aparelho do Estado. No núcleo estratégico a propriedade tem que ser necessariamente estatal. Analoga mente, no setor de atividades exclusivas de Estado, onde o poder típico de Estado é exercido, a propriedade também só pode ser estatal. já para o setor não-exclusivo ou competitivo do Estado, a propriedade ideal é a pú blica não-estatal. Não é a propriedade estatal, porque aí não se exerce o poder de Esta do. Não é, por outro lado, a propriedade privada, porque se trata de um tipo de serviço de caráter público. No setor de produção de bens e serviços para o mercado, a propriedade privada é a regra, dada a possibilidade de gestão efetiva dessas atividades pela via exclusiva do mercado, salvo na inexistência de capitais privados disponíveis - o que não é mais o caso no Brasil - ou no caso de um monopólio natural. Se bem que, mesmo neste caso, a gestão privada tenderá a ser a mais adequada, desde que acompanhada por um sistema seguro de regulação. A estratégia da reforma do Estado se apóia na “publicização” dos serviços não~ex~ clusivos do Estado, ou seja, na sua absorção por um setor público não-estatal, onde, uma vez fomentados pelo Estado, assumirão a forma de organizações sociais. Essa for ma de parceria entre sociedade e Estado, além de viabilizar a ação pública com mais agilidade e maior alcance, torna mais fácil e direto o controle social, mediante a partici pação, nos conselhos de administração, dos diversos segmentos beneficiários envol vidos. As organizações nesse setor gozam de uma autonomia administrativa muito maior do que aquela possível dentro do aparelho do Estado. Em compensação, seus di rigentes são chamados a assumir uma responsabilidade maior, em conjunto com a so ciedade, na gestão da instituição. Sãó objetivos, relativamente aos serviços não-exclusivos: • transferir para o setor público não-estatal os serviços não-exclusivos que este jam sendo executados no âmbito estatal, por meio de um programa de publicização, possibilitando a absorção, por entidades qualificadas como organizações sociais; • lograr, assim, maior autonomia e flexibilidade, bem como uma conseqüente maior responsabilidade para os dirigentes desses serviços; • lograr um maior foco no cidadão-usuário e um maior controle social direto des ses serviços por parte da sociedade, por meio dos seus conselhos de administra ção. Mais amplamente, fortalecer práticas de adoção de mecanismos que privile

CAMPUS

Capítulo 35

- implementação de Organizações Sociais

Em síntese, a estratégia de publicização visa a aumentar a eficiência e a qualidade dos serviços, atendendo melhor ao cídadão-cliente a um custo menor. 35.3 P U B LIC IZ A Ç Ã O E O R G A N IZ A Ç Õ ES SO C IA IS

O Projeto Organizações Sociais, no âmbito do Programa Nacional de Publicização (PNP), tem como objetivo permitir a publicização de atividades no setor de prestação de serviços não-exclusivos, baseado no pressuposto de que esses serviços ganharão em quali dade: serão otimizados mediante menor utilização de recursos, com ênfase nos resultados, de fonna mais flexível e orientados para o cliente-cidadão mediante controle social. As atividades estatais publicizãveis, aquelas não-exclusivas de Estado, correspon dem aos setores onde o Estado atua simultaneamente com outras organizações priva das, tais como educação, saúde, cultura e proteção ambiental. 35.3.! O que são Organizações Sociais

Organizações Sociais (OS) são um modelo de organização pública não-estatal des tinado a absorver atividades publicizãveis mediante qualificação específica. Trata-se de uma forma de propriedade pública não-estatal, constituída pelas associações civis sem fins lucrativos, que não são propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente para o atendimento do interesse público. As OS são um modelo de parceria entre o Estado e a sociedade. O Estado continua rá a fomentar as atividades publicizadas e exercerá sobre elas um controle estratégico: demandará resultados necessários ao atingimento dos objetivos das políticas públicas. O contrato de gestão é o instrumento que regulará as ações das OS. As OS tomam mais fácil e direto o controle social, por meio da participação nos conselhos de administração dos diversos segmentos representativos da sociedade civil, ao mesmo tempo' em que favorece seu financiamento via compra de serviços e doações por parte da sociedade. Não obstante, gozam de uma autonomia administrativa muito maior do que aquela possível dentro do aparelho do Estado. Em compensação, seus di rigentes são chamados a assumir uma responsabilidade maior, em conjunto com a so ciedade, na gestão da instituição e na melhoria da eficiência e da qualidade dos servi ços, atendendo melhor ao cidadão-cliente a um custo menor. As Organizações Sociais constituem uma inovação institucional, embora não re presentem uma nova figura jurídica, inserindo-se no marco legal vigente sob a forma de associações civis sem fins lucrativos. Estarão, portanto, fora da Administração Pú

Série Prov3s e Concursos

giem a participação da sociedade tanto na formulação, quanto na avaliação do desempenho da organização social, viabilizando o controle social; • lograr, finalmente, maior parceria entre o Estado e a sociedade baseada em re sultados. O Estado continuará a financiar as atividades públicas, absorvidas pela organização social qualificada para tal, e esta será responsável pelos resultados pactuados mediante contrato de gestão.

405


406


ELSEV IER

blica, como pessoas jurídicas de direito privado. A novidade será, de fato, a sua qualifi cação, mediante decreto, como Organização Social, em cada caso. Qualificada como Organização Social, a entidade estará habilitada a receber recursos financeiros e a administrar bens e equipamentos do Estado. Em contrapartida, ela se obri gará a celebrar um contrato de gestão, por meio do qual serão acordadas metas de desem penho que assegurem a qualidade e a efetividade dos serviços prestados ao público. Na sua implantação e durante o seu pleno funcionamento, o novo modelo poderá ser avaliado com rigor e transparência, porque o Congresso Nacional terá ativa participação em todo o processo. Assim, a qualificação dessas entidades, na maior parte dos casos, de verá ocorrer concomitantemente à extinção de congênere, integrante da administração pública. Incumbirá ao Congresso Nacional decidir pela extinção da entidade, sendo que a Organização Social qualificada para absorver suas atividades adotará a denominação e os símbolos da entidade extinta. Além disso, anualmente, as dotações destinadas à exe cução dos contratos de gestão entre o Estado e cada instituição deverão estar expressa mente previstas na Lei Orçamentária e ser aprovadas pelo Congresso. Na condição de entidades de direito privado, as Organizações Sociais tenderão a assimilar características de gestão cada vez mais próximas das praticadas no setor privado, o que deverá representar, entre outras vantagens: a contratação de pessoal nas condições de mercado; a adoção de normas próprias para compras e contratos; e ampla flexibilidade na execução do seu orçamento. Não é correto, contudo, entender o modelo proposto para as Organizações Sociais como um simples convênio de transferência de recursos. Os contratos e vinculações mútuas serão mais profundos e permanentes, porque as dotações destinadas a essas instituições integrarão o Orçamento da União, cabendo às mesmas um papel central na implementação das políticas sociais do Estado. Por outro lado, a desvinculação administrativa em relação ao Estado não deve ser con fundida com uma privatização de entidades da Administração Pública. As Organizações Sociais não serão negócio privado, mas instituições públicas que atuam fora da Adminis tração Pública para melhor se aproximarem das suas dientelas, aprimorando seus serviços e utilizando com mais responsabilidade e economicidade os recursos públicos. O Estado não deixará de controlar a aplicação dos recursos que estará transferindo a essas instituições, mas o fará por meio de um instrumento inovador e mais eficaz: o con trole por resultados, estabelecidos em contrato de gestão. Além disso, a direção superior a essas instituições será exercida por um conselho de administração, com participação de representantes do Estado e da sociedade. Para evitar a oligarquização do controle so bre essas entidades, os mandatos dos representantes da sociedade estarão submetidos a regras que limitam a recondução e obrigam à renovação periódica dos conselhos. A implantação das Organizações Sociais ensejará verdadeira revolução na gestão da prestação de serviços na área social. A disseminação do formato proposto - entida des públicas não-estatais - concorrerá para um novo modelo, onde o Estado tenderá à redução de sua dimensão enquanto máquina administrativa, alcançando, entretanto, maior eficácia na sua atuação.

CAMPUS

Capítulo 35 -

Implementação de Organizações Sociais

O modelo institucional das Organizações Sociais apresenta vantagens claras sobre outras formas de organizações estatais atualmente responsáveis pela execução de ativi dades não-exclusivas. Do ponto de vista da gestão de recursos, as Organizações Sociais não estão sujeitas às normas que regulam a gestão de recursos humanos, orçamento e finanças, compras e contratos na Administração Pública. Com isso, há um significativo ganho de agilida de e qualidade na seleção, contratação, manutenção e desligamento de funcionários, que, enquanto celetistas, estão sujeitos a plano de cargos e salários e regulamento pró prio de cada Organização Social, ao passo que as organizações estatais estão sujeitas às normas do Regime jurídico Único dos Servidores Públicos, a concurso público, ao SIAPE e à tabela salarial do setor público. Verifica-se também nas Organizações Sociais um expressivo ganho de agilidade e qualidade nas aquisições de bens e serviços, uma vez que seu regulamento de compras e contratos não se sujeita ao disposto na Lei n2 8.666 e ao SIASG. Esse ganho de agili dade reflete-se, sobretudo, na conservação do patrimônio público cedido à Organiza ção Social ou patrimônio porventura adquirido com recursos próprios. Do ponto de vista da gestão orçamentária e financeira, as vantagens do modelo de Organizações Sociais são significativas: os recursos consignados no Orçamento Geral da união para execução do contrato de gestão com as Organizações Sociais constituem re ceita própria da Organização Social, cuja alocação e execução não se sujeitam aos dita mes da execução orçamentária, financeira e contábil governamentais operados no âmbi to do SIAFI e sua legislação pertinente; sujeitam-se a regulamento e processos próprios. No que se refere à gestão organizacional em geral, a vantagem evidente do modelo de Organizações Sociais é o estabelecimento de mecanismos de controle fmalísticos, em vez de meramente processualísticos, como no caso da Administração Pública. A avaliação da gestão de uma Organização Social dar-se-á mediante a avaliação do cumprimento das me tas estabelecidas no contrato de gestão, ao passo que nas entidades estatais o que predomi na é o controle dos meios, sujeitos a auditorias e inspeções das CISETs e do TCU. 35.4 IM PLEM EN T A N D O O R G A N IZ A Ç Õ ES SO C IA IS: O PRO C ESSO DE P U B LIC IZ A Ç Ã O

Publicização refere-se à produção não-estatal de bens públicos, por entidades si tuadas no âmbito do denominado terceiro setor (setor de serviços nâo orientado para o lucro). O projeto OS baseia-se na publicização de atividades relacionadas à produção de bens públicos realizadas por entidades estatais, ou seja, permitir sua absorção por entidades não-estatais orientadas para certas políticas públicas. A implementação de Organizações Sociais implica duas ações complementares: a publicização de determinadas atividades executadas por entidades estatais (que serão extintas); e a absorção dessas atividades por entidades privadas qualificadas como OS, mediante contrato de gestão. Portanto, é imprópria a idéia segundo a qual organiza


35.3.2 Vantagens das Organizações Sociais

407


408


Chiavenato

ELSEV IER

ções estatais seriam convertidas ou transformadas em OS. Atividades (não-exclusivas de Estado), não entidades, são publicizadas. Entidades estatais são extintas após a pu blicização de suas atividades; não convertidas em OS. A seqüência lógica do processo de publicização está ilustrada no diagrama da pró xima página: .

P

U . B

L

I

Ç

I

Z

A

Ç

Ã

O

O diagrama anterior indica oito etapas, a partir de ações isoladas ou agregadas do processo de publicização: • • • • • • • •

divulgação; protocolo de intenções; preparação organizacional das atividades a serem publicizadas; criação e composição da entidade não-estatal; preparação e negociação do contrato de gestão; atos legais (extinção e qualificação); inventário simplificado; absorção de atividades pela OS mediante contrato de gestão.

Uma vez implementado o contrato de gestão, a operação regular de Organizações Sociais implica duas ações contínuas: • administração do contrato de gestão; e • gestão de Organizações Sociais. O diagrama a seguir apresenta de forma sucinta o conteúdo de cada fase, cujo deta lhamento encontra-se descrito nos tópicos seguintes.

CAMPUS

Capítulo 35

o O < N O

O .<<:■ o> <

u D

«j ui >o o


CO 3 IU

o| ot <§ o

- Implementação de Organizações Sociais


410


35.5

CRIANDO ENTIDADES APTAS À ADOÇÃO DO MODELO “OS”

A adequação estatutária de entidades civis já constituídas, bem como a constitui ção de outras tantas que pleiteiem a condição de Organização Social, baseia-se tanto na legislação vigente, no que respeita às normas de constituição e registro de pessoas jurí dicas, quanto na legislação proposta para as Organizações Sociais. As orientações a seguir elencadas são requisitos mínimos relativos aos procedi mentos de constituição e registro e, mais especificamente, às disposições referentes à gestão de uma Organização Social. Observadas essas orientações, cada entidade goza de absoluta flexibilidade para adequar seus dispositivos constituintes às peculiarida des de suas ações. 35.5.1 Fundação Um grupo de pessoas, os sócios fundadores, se reúne em assembléia para fundar uma entidade de direito privado (fundação ou associação), discutir e aprovar seu es tatuto e eleger uma diretoria provisória, dentre os sócios fundadores, e um represen tante legal para efeito dos registros da entidade e que será, também, o primeiro repre sentante dos sócios junto ao conselho de administração. Deverá ser lavrada uma ata de fundação. Estatuto

O estatuto deverá ser aprovado em assembléia. Deverá haver uma ata de aprovação do estatuto. O estatuto da entidade deverá obrigatoriamente, conter: Denominação;

• É o nome da função ou associação. O cartório pesquisará a eventual existência de entidade com nome idêntico, caso em que será recusado o registro.

Sede Social: • A sede social é o local onde a entidade está situada e realiza suas atividades ad ministrativas. Declarar a rua, o número, o bairro, a cidade etc. A comarca deverá ser a mesma da Serventia que fará o registro.

Fins: • Devem ser claros e objetivos. Procure expressar claramente as finalidades sociais. • Deve ficar expressa a finalidade não-lucratíva, com a obrigatoriedade de investi mento de seus excedentes financeiros no desenvolvimento das próprias atividades. • A natureza social de seus objetivos deve ser pertinente com a área de atuação do Poder Público cujas atividades serão publicizadas. • Deve ser expressa a neutralidade política da entidade, sendo vedado o apoio ou a oposição a partido político ou a candidato a cargo eletivo.

CAMPUS

Capítulo 35 —implementação de Organizações Sociais

Fundo Social: • Deverá ser declarado quando houver.

Duração: • O prazo de duração será indeterminado.

Administração: • O estatuto deverá trazer consignado o modo pelo qual a entidade será administra da. Deverá dispor sobre a organização básica, a composição das instâncias de deli beração e controle (conselhos) e direção (diretoria), assim como quaisquer outras disposições relevantes relativas à gestão da OS. • Os requisitos estatutários para qualificação de entidades como Organizações Sociais estão contidos na Medida Provisória n- 1.591 e no Estatuto-Padrão da entidade. Representação;

• Deverá constar do estatuto que a entidade será representada judicialmente e extrajudicialmente, ativa e passivamente, pelo dirigente máximo.

Forma de estatuto: • Deverá constar do estatuto que o mesmo é reformável no tocante à administra ção t por deliberação do conselho de administração, especialmente convocado para esse fim, mediante maioria de dois terços dos membros.

Responsabilidade dos sóeios: • Deverá constar do estatuto que os sócios não se responsabilizam subsidiariamente pelas obrigações sociais.

Destino do patrimônio: • No estatuto, deve constar o destino do patrimônio social no caso de dissolução da entidade. Em caso de extinção da entidade, seu patrimônio será incorporado ao patrimônio de outra Organização Social qualificada no âmbito da União, na mes ma área de atuação, ou ao patrimônio da União. • Deverá constar do estatuto a proibição de distribuição de bens ou de parcela do patrimônio líquido em razão de desligamento de membros da entidade. Condições de extinção de pessoa jurídica:

• Declarar as condições da extinção da entidade, competindo sua deliberação ao conselho de administração, especialmente convocado para esse fim, mediante maioria de dois terços dos membros.


412


ELSEVIER

Registro

O representante legal da entidade (geralmente o dirigente máximo, no caso de en tidades constituídas, ou o representante legal dos sócios fundadores) deverá formular requerimento dirigido ao Oficial da Serventia, solicitando o registro ou alteração de re gistro da entidade. Deverá ser apresentada relação dos sócios fundadores, assinada pelo representante legal, e relação dos membros da diretoria provisória (eleita dentre os sócios fundadores), contendo: nome, estado civil, cargo, nacionalidade, profissão, RG, CÍC e residência. O representante legal providenciará a inscrição da entidade no Cadastro Geral de Contribuintes. Eleição do conselho e da diretoria definitiva

O conselheiro representante dos sócios solicita a indicação dos representantes na tos do conselho de administração, tanto do Poder Público, quanto da sociedade civil. Parcialmente constituído, o conselho de administração, em sua primeira reunião com os membros natos, elege os demais membros na forma do seu estatuto, dentre as quais, pessoas de notória capacidade profissional. Na mesma ou na próxima reunião, o con selho de administração, já instalado, elege a diretoria definitiva da associação, que ma nifestará, ao Poder Público, o desejo de absorver atividades publícítadas.

Capítulo i r

V

Agências Executivas

A denominação Agência Executiva é uma qualificação a ser concedida, por decreto presidencial específico, a autarquias e instalações públicas, responsáveis por atividades e serviços exclusivos do Estado. O projeto Agências Executivas, portanto, não institui uma nova figura jurídica na administração pública, nem promove qualquer alteração nas relações de trabalho dos servidores das instituições que venham a ser qualificadas. É também importante ressaltar que a inserção de uma instituição no Projeto se dá por adesão, ou seja, os órgãos e entidades responsáveis por atividades exclusivas do Estado candidatam-se à qualificação, se assim o desejar a própria instituição e, obvia mente, seu Ministério supervisor. Não basta, entretanto, a manifestação da vontade das instituições e respectivos Mi nistérios. Conforme estabelecido na Lei n2 9.649, de 27 de maio de 1998, a qualificação de uma instituição como Agência Executiva, exige, como pré-requisitos básicos, que a instituição candidata tenha: (1) um plano estratégico de reestruturação e desenvolvi mento institucional em andamento e (2) um Contrato de Gestão, firmado com o Minis tério supervisor. Do primeiro pré-requisito ~ plano estratégico - devem resultar, entre outras, ações de aprimoramento da qualidade da gestão da instituição, com vistas à melhoria dos re sultados decorrentes de sua atuação, do atendimento aos seus clientes e usuários e da utilização dos recursos públicos. O Contrato de Gestão, por sua vez, estabelecerá objetivos estratégicos e metas a se rem atingidos pela instituição, em determinado período de tempo, assim como os indi cadores que permitirão mensurar seu desempenho na consecução dos compromissos pactuados no contato. Além dos pré-requisitos anteriormente expostos, um outro aspecto distingue as autarquias e fundações qualificadas como Agências Executivas das demais: o grau de autonomia de gestão que se pretende conceder às instituições qualificadas, assunto que será tratado em capítulo específico da Parte VIL Com a ampliação de sua autonomia de gestão, busca-se oferecer às instituições qualificadas como Agências Executivas melhores condições de adaptação às alterações no cenário em que atuam - inclusive com relação às demandas e expectativas de seus


414


ELSEVIER

clientes e usuários - e de aproveitamento de situações e circunstâncias favoráveis ao melhor gerenciamento dos recursos públicos, sempre com vistas ao cumprimento.de sua missão. A concessão de autonomias, entretanto, está subordinada à assinatura do Contrato de Gestão com o Ministério supervisor, no qual se firmarão, de comum acordo, com promissos de resultados. 36.1 A T IV ID A D ES E X C L U S IV A S DO ESTAD O

O Projeto Agências Executivas tem seu escopo definido pelo Plano Diretor da Refor ma do Aparelho do Estado, documento de governo, apresentado à nação pelo Presidente da República, em novembro de 1995, no qual é delineada uma concepção do Estado e de seu funcionamento. Essa concepção tem por base a distinção entre duas funções primordiais do Estado: a primeira, em nível estratégico, que é a de formular e avaliar diretrizes e políticas públicas, garantindo que sua implementação se dê em beneficio de todos os cidadãos; a segunda, em nível executivo, que é a de implementar as políticas formuladas, com observância das diretrizes definidas. Ambas são funções de compe tência exclusiva do Estado, não podendo, portanto, ser delegadas a entidades que este jam fora do âmbito estatal sendo na. função de caráter executivo que, como o nome in dica, se situam as Agências Executivas. O caráter de exclusividade de algumas atividades e serviços é de fácil identificação - a formulação de políticas públicas, sem dúvida, e, na dimensão da função de imple mentação, as atividades de arrecadação de impostos, de promoção da seguridade social básica, de garantia da segurança pública, de regulamentação e regulação de mercados e de fiscalização do cumprimento de determinações legais. Entretanto, nem sempre é possível identificar, prontamente e de forma inequívoca, a característica de exclusivi dade de alguns serviços e atividades hoje a cargo de entidades estatais. Para subsidiar essa reflexão, o Plano Diretor focaliza o exercício do poder tívico de Estado como o mar co distintivo do que seria uma atividade de sua exclusiva competência. 36.2 D IFER EN T ES FU N Ç Õ ES - D IFER EN T ES ESFER A S D E G ESTÃ O

A fim de clarificar a forma de atuação do Estado hoje, o Píano Diretor distingue al guns setores de atuação, em relação aos quais elabora diferentes proposições. Dentre eles, destacamos os seguintes setores: • Núcleo Estratégico, que corresponde ao Ministério Público, ao Poder Legislati vo e, no Poder Executivo, ã Presidência da República e aos Ministérios. É no nú cleo estratégico que as diretrizes, as leis e as políticas públicas são formuladas e avaliadas e seu cumprimento é cobrado. • Setor de Atividades Exclusivas, no qual são implementadas as políticas pú blicas, por meio de prestação de serviços e execução de atividades que pres

CAMPUS

Capítulo 36 - Agências Executivas

As proposições do Plano Diretor, restritas à esfera do Poder Executivo Federal e concebidas a partir das distinções entre os diferentes setores de atuação do Estado, têm como diretriz norteadora a concentração da função de formulação e avaliação de dire trizes e políticas públicas, exclusivamente, no denominado Núcleo Estratégico e da função de implementação de políticas em instituições descentralizadas, da chamada administração indireta. Na verdade, no Brasil já haviam dado conta da necessidade dessa distinção de funções em diferentes esferas de gestão quando, por meio dq Decreto-Lei na 200, de 25 de fevereiro de 1967, foi realizado um esforço de reforma administrativa orien tado, entre outras diretrizes, pela atribuição das atividades de execução a entidades descentralizadas, na forma de autarquias, fundações e empresas estatais. A justifi cativa para essa separação ainda é, hoje, a mesma válida àquela época: a implemen tação de políticas, na qual se executam atividades e se prestam serviços públicos, exige agilidade e flexibilidade por parte das instituições que vão realizá-las, dife rentemente da função de formulação. Nesse sentido, o Brasil antecipou uma estra tégia que somente nos últimos anos outros países vêm adotando, que é a de des centralizar as atividades de execução, oferecendo às instituições descentralizadas um maior grau de autonomia de gestão, imprescindível para a realização eficaz e eficiente de sua missão. Mas o visionário esforço de organização do aparelho do Estado, pretendido pelo Decreto-Lei n- 200/1967, foi aos poucos desfeito, na medida em que não se efetivou, conjuntamente, um esforço de acompanhamento e avaliação da atuação das institui ções descentralizadas. Assim, pouca atenção foi dada à definição clara de resultados a serem atingidos pelas instituições e, menos ainda, ao seu desempenho, aos resulta dos que deveriam ser apresentados. Além disso, a autonomia concedida foi bem ad ministrada por algumas instituições, mas não por todas. Ao contrário, muitos abusos foram cometidos, alguns dos quais pelos Ministérios supervisores, que usaram as instituições a eles vinculadas para fugir da rigidez administrativa a que estavam - e à qual permanecem - atrelados. Assim foi que, com o decorrer do tempo, na busca de maior controle e no combate aos abusos cometidos, o Estado voltou a centralizar, no próprio Núcleo Estratégico, uma série de atividades de execução, além de diminuir, progressivamente, o grau de autonomia das instituições descentralizadas, inclusive em decorrência de disposições da Constituição Federal de 1988. A tal ponto se restringiu a autonomia que original mente caracterizava as autarquias e fundações públicas e as empresas estatais, que, hoje, principalmente na gestão de meios e recursos, há muito pouca diferença entre as denominadas administração direta e indireta.


supõem o exercício do poder de Estado e que estão sob a responsabilidade de autarquias e fundações públicas. É neste setor que se insere o Projeto Agên cias Executivas.

415


416


ELSEV IER

36.3 FO R TA LEC EN D O O N Ú C LEO ESTR A TÉG IC O

Sob o ponto de vista da descentralização, no caso em que a execução de ativi dades e a prestação de serviços de competência exclusiva do Estado estejam sen do realizadas no âmbito de um Ministério, é necessário que se promova a discussão sobre a possibilidade de uma transferência para uma instituição descentralizada já existente e que atue em área compatível. Com isso, evita-se a criação desnecessária de novas instituições, racionalizando a ação do Estado, evitando superposições e concentrando, numa mesma entidade e sob a supervisão de um mesmo Ministério, atividades e serviços que estejam a ele subordinados. Na impossibilidade de agre gá-los em uma instituição já existente, torna-se necessária a criação de uma entida de, preferencialmente autarquia e„ eventualmente, dependendo das características das atividades e serviços, fundação. Desonerado das atividades de execução, o Núcleo Estratégico tem melhores condi ções de se dedicar às suas atividades precípuas, que são as de formulação e avaliação de diretrizes e políticas públicas e a de acompanhamento e avaliação das instituições des centralizadas sob sua supervisão, de forma a garantir a implementação das políticas e a observância das diretrizes por ele formuladas. Assim, o Núcleo Estratégico se fortalecerá de duas maneiras: (1) concentrando atenção na função principal de formulador e avaliador de políticas e (2) dispondo de instrumentos e ferramentas para realizar um acompanhamento e uma supervisão efeti vos das instituições descentralizadas a ele vinculadas. 36.4 A D M IN IST R A Ç Ã O G ER EN C IA L

No que diz respeito ao modelo de gestão, o Projeto Agências Executivas visa a pro mover, nas instituições candidatas à qualificação como Agência Executiva, a imple mentação de um moâelo de administração gerencial, caracterizado por decisões e ações orientadas para resultados, tendo como foco as demandas dos clientes e usuários da insti tuição, baseadas no planejamento permanentemente e executadas de íorma decentralízada e transparente, para o Núcleo Estratégico, para os servidores e para a sociedade. Um modelo de administração gerencial pressupõe uma instituição com seus corpos diretivo e funcional comprometidos com a missão institucional, orientados para a efeti vidade dos resultados da atuação da organização, em geral, e de suas ações, em particu lar, e para a valorização dos recursos públicos de que dispõem (financeiros ou não), sen do reconhecidos pelos resultados apresentados. A Administração Pública enfrenta hoje um grave problema: os servidores, sejam eles gerentes ou não, estão, na maior parte de seu tempo, envolvidos com tarefas e questões que são produtos do formalismo burocrático, o que acaba por levá-los a per der de visita os resultados que deveriam, cada indivíduo e cada instituição, apresentar em favor da sociedade. Assim, a gestão das instituições públicas—inacessível, centrali zada e rígida - tomou-se um fim em si mesma, orientada basicamente para processos e tarefas, em vez de resultados. O que decorre dessa situação, entre outras conseqüênci

CAMPUS

Capítulo 36 - Agências Executivas

4 f7

• a consciência e comprometimento de todos com a missão; • a melhoria dos mecanismos de gestão, de forma a garantir: (1) resultados que aten dam às demandas dos clientes e usuários; e (2) redução dos custos operacionais; * o incentivo ao desenvolvimento da capacidade dos servidores de pensar e agir de forma estratégica, ou seja: atuar de forma pró-ativa e preventiva: (2) trabalhar com diferentes alternativas; (3) enxergar a instituição cómo um todo e não frag mentada em departamentos, tarefas ou atividades; (4) compreender o ambiente no qual a instituição se situa, dentro da Administração Pública; (5) trabalhar em equipe e valorizar apoios e parcerias; e (6) ter capacidade de responder a desafios e introduzir inovações; * o estabelecimento de uma relação de trabalho baseada no desempenho. 36.5 Q U A LIFIC A N D O IN S T IT U IÇ Õ E S CO M O A G ÊN C IA S E X E C U T IV A S

O processo de qualificação de uma autarquia ou fundação se dã em quatro etapas: (1) decisão do Ministério supervisor e da instituição a ser qualificada; (2) assinatura de Protocolo de Intenções, com a constituição de Comissão Coordenadora, que será res ponsável pela condução do processo de transformação; (3) assinatura de Contrato de Gestão; (4) decreto de qualificação da instituição como Agência Executiva. Quando se tratar de atividades e serviços que venham sendo executados pelo pró prio Ministério, o processo incluirá uma etapa de criação de autarquia ou fundação. 36.5.1

Etapas

Decisão

A inserção de uma instituição no Projeto Agências Executivas, se inicia com a manifes tação de interesse por parte do Ministério supervisor e da instituição. Nessa etapa, são realizadas reuniões de esclarecimento sobre o Plano Diretor e os objetivos e condições do Projeto. Essas reuniões se dão, inicialmente, com os dirigentes do Ministério e da instituição. Uma vez tomada a decisão, pelo Ministério supervisor e pela instituição, da inclu são desta no Projeto, inicia-se a apresentação do modelo Agências e o debate com todo o corpo gerencial e funcional da instituição, para esclarecimento de dúvidas e informa ções sobre as etapas do processo de qualificação.


as, é: (1) o desperdício de recursos públicos; (2) o desperdício das capacidades e com petências dos servidores, que sofrem, ainda, a inibição de seu potencial criativo; e (3) a distância entre a decisão e a ação, em prejuízo do atendimento aos clientes e usuários. A transição do atual modo de gestão para uma administração gerencial requer uma série de ações específicas para a fase de implementação e outras que garantam a continuidade do novo modelo de gestão. Essas ações devem assegurar:


418


ELSEV IER

Assinatura de Protocolo de Intenções

O Protocolo de Intenções é um documento a ser celebrado entre o Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado - MARE, o Ministério supervisor e a insti tuição, definindo responsabilidades das partes para a consolidação da instituição como unidade-piloto do Projeto, tendo como anexo um Plano de Ação, no qual são de finidas etapas da reestruturação estratégica da instituição com estabelecimento de pra zos e responsáveis. A partir desse momento, a instituição começa o seu processo de transformação or ganizacional em direção à administração gerencial, comprometendo-se com a realiza ção do planejamento e com a definição de estratégias e ações necessárias para efetivar a mudança. Como resultado das ações definidas no Plano de Ação, a instituição elaborará a pri meira minuta de Contrato de Gestão, a ser negociada com o Ministério supervisor. Criação de Autarquia ou Fundação

Consiste na elaboração, e encaminhamento à Presidência da República, de Exposi ção de Motivos e instrumento legal de criação de autarquia ou fundação, com defini ção de quadro de pessoal e estrutura organizacional. Assinatura de Contrato de Gestão

O Contrato de Gestão é firmado entre o Ministério supervisor e a instituição, tendo o MARE, o Ministério da Fazenda e o Ministério do Planejamento e Orçamento como signatários intervenientes, considerando que são estes órgãos os gestores dos meios e recursos que garantirão as condições operacionais para o cumprimento dos compro missos acordados no Contrato. Decreto de Qualificação

Consiste na elaboração, e encaminhamento à Presidência da República, de Exposi ção de Motivos e Decreto de qualificação da instituição como Agência Executiva.

Capítulo

37

Planejamento e efetividade

Para que uma organização cumpra com efetividade sua missão, é imprescindível que suas ações decorram de um planejamento organizado e permanente, baseado nas políti cas e diretrizes públicas às quais a organização se vincula, no conhecimento das expecta tivas de clientes e usuários, e levando em conta as condições e os meios de que dispõe. É preciso abandonar a cultura do “planejamento ocasional”>para adotar o planeja mento como um exercício permanente e sistemático. Os exercícios de planejamento de ocasião podem até produzir bons documentos, mas, inexistindo uma consciência sobre a importância de se estabelecerem rumos precisos para a instituição, esses docu mentos acabam por definhar dentro de gavetas ou decorar estantes, sem nunca resultarem em ações de melhoria, em direção ao futuro desejado para a organização. Um planejamento que confira consistência à atuação da instituição deve se iniciar com as definições estratégicas e fechar o seu primeiro ciclo com a definição de metas claras e específicas, que traduzam as aspirações institucionais em ações práticas, que lhe permitirão caminhar, de fato, na direção desejada. A partir desse primeiro ciclo de definições, é preciso rever periodicamente o ambiente, as ameaças e as oportunidades que se apresentam, de forma a poder prever situações que possam vir a interferir no que foi planejado, o que possibilitará a revisão, tanto de estratégias, quanto de ações. 37.1 P L A N E JA M E N T O E P A R T IC IPA Ç Ã O

Para que as ações resultantes de um planejamento se realizem, concretizando a im plementação das políticas públicas formuladas, é imprescindível que cada servidor te nha plena consciência da missão institucional e pleno conhecimento dos resultados glo bais desejados, de forma a poder identificar qual é o espaço de sua contribuição indivi dual para que esses resultados sejam alcançados, Um dos fatores críticos para garantir o sucesso e a continuidade de uma adminis tração efetiva é a valorização dos servidores, que deve ser garantida, não só pela remu neração mas, sobretudo, pelo compartilhamento das informações, por investimento permanente em capacitação epela disponibilidade de um espaço de participação, inte grando-os ao processo de planejamento, no que diz respeito à elaboração das metas, definição de indicadores e concepção dos planos operacionais.

Sétie Provas e Concursos

420


ELSEV IER

Um indivíduo compromete-se com aquilo que conhece e o comprometimento será tão intenso quanto maior for sua participação na definição e no planejamento do que se pretende atingir. Assim, uma vez definidas pela alta administração da instituição as questões estratégicas, como missão, visão de futuro e objetivos insti tucionais globais, é sua responsabilidade compartilhar essas informações com os servidores, para que todos tenham plena consciência do rumo a ser seguido. Além disso, os objetivos institucionais precisam ser traduzidos em metas para cada uni dade administrativa da instituição, de forma a que toda a organização participe da construção dos resultados desejados. 37.2 A V A LIA N D O O D ESEM PEN H O IN S T IT U C IO N A L

í;

j;

!:

1

i i ;i

A avaliação é a comparação dos resultados alcançados (descritos pelos indicadores de desempenho) com o desempenho pretendido (descrito pelos objetivos estratégicos e metas definidos). A avaliação deve servir para que se analisem as causas e os efeitos dos desvios entre o programado e o realizado, de forma que os gestores possam reco mendar mudanças e ações corretivas. Análises mais profundas podem mostrar quais estratégias contribuíram para resultados positivos e quais contribuíram para resulta dos negativos. Atingir um resultado determinado não é suficiente; a idéia é desencadear um pro cesso de melhoria contínua. Um sistema de avaliação deve ser parte de um plano de melhoria do desempenho que possa ser entendido e valorizado por todos os envolvi dos e onde se estabeleçam relações de causa e efeito. Os dados decorrentes da avaliação de desempenho devem ser usados para identificar, entre outras coisas: • se as demandas dos cidadãos e usuários e dos formuladores de política estão sendo atendidas e com que grau de sucesso; • as áreas onde a instituição está alcançando sucesso e onde precisa melhorar; • as necessidades de revisão de normas, processos produtivos e de metas; • os impedimentos legais e normativos para um bom desempenho, de forma que se possa informar aos Poderes Executivo e Legislativo a necessidade de efetuar mudanças. Na construção de um sistema de avaliação de desempenho é fundamental a partici pação de todos desde a alta direção até os níveis operacionais de forma que os dados sobre o desempenho atual possam ser amplamente utilizados para a melhoria em dire ção ao desempenho desejado, Devem ser realizadas avaliações periódicas em estágios intermediários que servirão para alertar sobre eventuais desvios e necessidades de alterações com vistas à obtenção de melhores resultados. Há uma diferença entre a avaliação como ferramenta de uma gerência dinâmica e em tempo real e a avaliação “anual” de resultados muito tarde para se tomar qualquer providência que se faça necessária.

CAMPUS

Capítuio 3 7 - Planejamento e efetividade

Etapas de um sistema de avaliação: • • • • • • • • •

identificação de atividades críticas a serem medidas; estabelecimento de metas para cada atividade crítica; definição de indicadores de desempenho; identificação de responsáveis para cada etapa do processo de mensuração; coleta de dados; análise/relato do desempenho atual em comparação com o desempenho desejado; identificação de necessidade de ações corretivas; implantação de mudanças para realinhamento do desempenho; identificação da necessidade de novas metas.

Capítulo

38

Contrato de gestão

38.1 O C O N T R A T O DE G ESTÃ O COM O U M C O M PR O M ISSO DE R ESU LT A D O S

O contrato de gestão é um compromisso institucional, firmado entre o Estado, por intermédio de seus ministérios, e uma entidade pública estatal, a ser qualificada como Agência Executiva, ou uma entidade não-estatal, qualificada como Organização Social. Seu propósito é contribuir ou reforçar o atingimento de objetivos de políticas pú blicas, mediante o desenvolvimento de um programa de melhoria da gestão, com vis tas a atingir uma superior qualidade do produto, serviço prestado ao cidadão. Um con trato de gestão especifica metas (e respectivos indicadores), obrigações, responsabili dades, recursos, condicionantes, mecanismos de avaliação e penalidades. Por parte do Poder Público contratante, o contrato de gestão é um instrumento de implementação, supervisão e avaliação de políticas públicas de forma descentralizada, racionalizada e autonomizada, na medida em que vincula recursos ao atingimento de finalidades públicas. Por outro lado, no âmbito intemo das organizações (estatais ou não-estatais) con tratadas, o contrato de gestão se coloca como um instrumento de gestão e estratégica, na medida em que direciona a ação organizacional, assim como a melhoria da gestão, aos cidadãos/clientes beneficiários de determinadas políticas públicas. O contrato de gestão, enquanto instramento-chave que regula o relacionamento entre ministério e entidades (estatais ou não-estatais) executoras de atividades sob sua supervisão, destina-se, principalmente, a: • clarificar o foco da instituição, interna e externamente; • oferecer uma base para se proceder à comparação entre o atual desempenho da instituição e o desempenho desejado; • definir níveis de responsabilidade e reponsabilização; • possibilitar os controles social, por resultados e por comparação com outras ins tituições. O contrato de gestão, assim como a conclusão das avaliações do desempenho da instituição, deverá ser tomado público, a fim de se consolidar como o instrumento de

CAMPUS

Capítulo 38 - Contrato de gestão

423

38.2 C O N T EÚ D O B Á SIC O

O contrato de gestão deve ser um documento flexível e dinâmico. Flexível, porque seus elementos básicos devem comportar ajustes decorrentes de situações peculiares. Dinâmico, porque deve espelhar a realidade, estando, portanto, sujeito a mudanças na medida em que se modificarem os objetivos ou contexto das políticas públicas para as quais está orientado. São as seguintes as partes básicas de um contrato de gestão: • Disposições estratégicas: objetivos da política pública à qual se refere, mis são, objetivos estratégicos e metas institucionais com seus respectivos planos de ação; • Indicadores de desempenho: forma de representação quantificável, e também de natureza qualitativa, para mensuração do atingimento das metas propostas, tendo como base um determinado padrão de excelência, adotado ou convencio nado, para julgamento da adequação do nível de realização de cada meta progra mada, considerando o horizonte de tempo da avaliação; • Definição de meios e condições para execução das metas pactuadas: tais como recursos (orçamentários, patrimônio, pessoal etc.), níveis de autonomia, flexi bilidade. • Sistemática de avaliação: trimestral ou quadrimestralmente o ministério super visor e a instituição deverão programar reuniões de acompanhamento e avalia ção, para a verificação objetiva do grau de atingimento das metas, com base nos seus indicadores. Os resultados alcançados deverão ser objeto de análise, pelo ministério supervisor, que norteará as correções necessárias de rumo, para pos sibilitar a plena eficácia do instrumento. Durante esse acompanhamento, é im portante a avaliação da eficácia de seus indicadores, podendo, em comum acor do com o ministério supervisor, alterá-los por meio de aditivos ao contrato, caso se mostrem inadequados à aferição que se pretende realizar. Os relatórios par ciais e final deverão ser encaminhados ao ministério supervisor, para parecer técnico, o qual será encaminhado ao MARE.


acompanhamento e avaliação do desempenho da instituição, tanto por parte do minis tério supervisor, do Legislativo e do Judiciário, quanto da sociedade. Como instrumento de acompanhamento, o contrato de gestão permitirá a defi nição e a adoção de estratégias de ação que se mostrem necessárias para oferecer à instituição melhores condições para o atingimento dos objetivos e metas acorda dos. Além disso, o acompanhamento do desempenho institucional pelo contrato de gestão permitirá que se redefinam os objetivos e metas pactuados, caso as cir cunstâncias em que atua a instituição sofram alterações que justifiquem uma rede finição. Por outro lado, o contrato também se prestará à avaliação do desempenho dos gestores da instituição.


424


Chiavenato

ELSEV IER

38.3 C LÁ U SU LA S M ÍN IM A S

Objeto. O objeto do contrato de gestão é a pactuação de resultados entre uma parte contratante, o Poder Público e outra parte contratada, seja instituição estatal ou não-estatal. Essa cláusula deverá contemplar, de forma clara, o contexto institucio nal do setor de atuação da instituição contratada. Objetivo. São objetivos do contrato de gestão, enquanto instrumento de imple mentação de políticas e de gestão: • fortalecer a supervisão e os controles ministeriais sobre os resultados das po líticas públicas sob sua responsabilidade; • melhorar o processo de gestão da instituição contratada; • promover o controle social sobre os resultados esperados e dar-lhes publicidade. Metas. Enumeração das metas pactuadas (finais e intermediárias), com seus res pectivos indicadores de efetividade, eficácia e eficiência. Obrigações da contratada. Deve conter as ações que garantam o desenvolvi mento institucional contínuo da entidade controlada, relativas à orientação estratégica, à otimização de processos organizacionais e à capacitação de pes soas. Obrigações dos Ministérios supervisor e Intervenientes. Deve conter os meios necessários à execução do contrato de gestão a serem providos pelos mi nistérios supervisor e intervenientes, relativos a recursos (financeiros, pessoal, patrimônio etc.) e ã autonomia de gestão (de pessoal, logística e orçamentãrio-financeiro). Valor. Deve estabelecer o valor a ser alocado durante sua vigência. Acompanhamento e Avaliação de Resultados. Dispõe sobre a sistemática de acompanhamento definida relativamente a tipos e periodicidade dos relatórios, níveis de cumprimento de metas, auditorias e orientações para revisão e corre ções de metas ou condições. Suspensão. Dispõe sobre as condições para suspensão, pelo período necessário à melhor adequação ao seu objeto, caso se verifiquem mudanças substanciais no contexto, impossibilitando o alcance das metas. Rescisão. Trata das situações e condições sob as quais a rescisão poderá ser soli citada pelas partes. Vigência e Renovação. A vigência é de um ano, podendo ser estendida por pe ríodo a ser determinado pelas partes, mediante termo auditivo que altere cláusu las relativas às metas, às obrigações das partes e ao plano de ação. Publicidade e Controle Social. Dispõe sobre a obrigatoriedade, pelo ministério supervisor, de publicação, no Diário Oficial da União e em outros meios físicos e eletrônicos, do contrato de gestão, dos relatórios parciais e finais e dos termos aditivos. Rescisão. Dispõe sobre as situações sob as quais o contrato poderá ser rescindi do a qualquer tempo, relativas ao descumprimento injustificado pela instituição

[ j

C A M PU S

de compromissos firmados, ou acordo entre as partes ou, ainda, à prática de irregularidades por parte de dirigentes da instituição. A proposta de rescisão deve ser acompanhada de justificativa. • Desqualificação e Penalidades. No caso de rescisão do contrato, a instituição será desqualificada por iniciativa do ministério supervisor à Presidência da Re pública, mediante decreto, e os seus dirigentes sujeitar-se-ão, em conjunto ou isoladamente, ao afastamento da função e ou às penalidades previstas na legisla ção pertinente.


I : | | I

Capítulo 38 - Contrato de gestão

38.4 FO R M U LA Ç Ã O E N EG O C IA Ç Ã O

Os três requisitos básicos para a formulação de um contrato de gestão estão rela cionados aos objetivos institucionais das partes contratantes:, • contexto institucional (políticas públicas e diretrizes governamentais para o se tor de atuação); • planejamento estratégico da instituição; • metas, respectivos indicadores de desempenho e planos de ação. |

Contexto mstttucionaf do setor

j

Trata-se da explicitação, por parte do Poder Público, dos objetivos e do contexto da política pública, no âmbito da qual o contrato se apresenta como modalidade de im plementação, a partir da legislação e de documentos oficiais (termos de referência, pla nos, projetos, programas de governo, pronunciamentos, estudos etc.). Os objetivos e o contexto da política pública a ser implementada via contrato de ges tão nem sempre se encontram explicitados de forma sistemática e objetiva. Nesse caso, torna-se necessário um esforço mais sistemático de explicitação do contexto institucio nal, mediante capacitação do ministério supervisor. Planejamento estratégico

| J. | I I ! | ] j i

O planejamento estratégico da instituição contratada deve identificar, de form clara e coerente com a política pública a ser implementada, a visão, a missão, os obj etívos organizacionais e, no caso de instituição não-estatal, sua viabilidade (sob a forma de um plano de negócios que contemple o potencial de mercado para o desenvolvimento de novos produtos e sua contribuição para a viabilidade econômico-financeira da organização). Na formulação do contrato de gestão, a instituição e o ministério supervisor devem garantir, principalmente, que: • a missão tenha coerência com as diretrizes governamentais e as demandas da sociedade; • os objetivos e as metas tenham coerência com a missão;


426


ELSEVIER

• existam indicadores passíveis de cobrir diferentes tipos de desempenho, como insumos, processos, produtos, resultados, eficiência, qualidade, satisfação do cliente/usuário etc.; • as metas e os indicadores sejam úteis para aprimorar o desempenho; • os indicadores sejam apropriados para comunicar os resultados; • tenham sido identificadas, de forma dara, as fontes básicas de dados e os procedimen tos de coleta, e que existam planos para controle da validade dos dados; • a linguagem utilizada no contrato possa ser compreendida por pessoas que não pertençam à instituição; • conste do contrato, quando necessário, um glossário com os termos-chave, de forma que não possa haver diferentes interpretações sobre o que se pretende al cançar. Negociação e aprovação A negociação do contrato de gestão é o processo formal que envolve a administra ção da instituição e o respectivo ministério supervisor do contrato, com vistas à expli citação dos interesses e à avaliação precisa do conteúdo essencial da minuta do contra to, a ser firmado com o assessoramento técnico do MARE. A negociação do contrato de gestão exige uma participação intensa dos corpos técnico e gerencial do ministério supervisor, do MARE e da instituição. Exige, tam bém, articulação com ministérios provedores de recursos necessários à execução do contrato de gestão, que figurarão como signatários do contrato, na qualidade de intervenientes. A negociação envolve o estabelecimento de regras e disposições claras sobre condi ções e parâmetros para revisão, suspensão, renovação e rescisão do contrato, assim como penalidades pertinentes. A minuta, contendo os compromissos mútuos assumidos, os itens jurídicos-legais e os respectivos anexos, deverá ser aprovada pela Consultoria Jurídica do ministério supervisor para assinatura das partes e publicação no Diário Oficial da União. A negociação dos valores do contrato de gestãõ e das flexibilidades a serem concedidas a instituições estatais é uma etapa crítica no processo de negociação, na medida em que envolve a negociação de recursos orçamentários (montantes e níveis toleráveis de contingenciamento), condições para repasse de recursos financeiros e recursos de pessoal.

38.5 ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DO CONTRATO D l GESTÃO O acompanhamento e avaliação contínuos do contrato de gestão, uma vez imple mentado, consiste na fase mais relevante, pois dela depende o atingimento da sua ple na eficácia, qual seja, tomar-se um efetivo instrumento de implementação de políticas públicas para o ministério supervisor e um efetivo instrumento de gestão estratégica para a entidade contratada.

CAMPUS

Capítulo 3 8

- Contrato de gestão

• geração de relatórios parciais e anual; • avaliação institucional; • auditorias. Os resultados devem ser continuamente avaliados pelo Poder Público, de tal forma que algum controle seja exercido, no sentido de possíveis redirecionamentos durante o curso das ações, e não de registro ou diagnósticos a posteriori. A dinâmica do contrato de gestão, que deverá ser orientado pelos objetivos das po líticas públicas num ambiente mutante e norteador da ação organizacional da entidade contratada, requer flexibilidade e acompanhamento constantes, de modo que eventuais desvios possam induzir alterações nos objetivos ou na sua forma de implementação. Nesse sentido, vale lembrar que, em nome do cumprimento das metas acordadas, o mi nistério supervisor tem sempre a possibilidade de interferir na situação, via conselho de ad ministração ou direção, e via renegociação do contrato de gestão. Relatórios de desempenho A função dos relatórios é prover, tanto o ministério supervisor, quanto a instituição, de informações acerca do grau de atingimento das metas pactuadas, conforme os indica dores definidos e segundo a sistemática de avaliação traçada. Hã duas espécies de relató rios: parciais, tri ou quadrimestrais, e anuais. Os dados do relatório devem se ater às questões cruciais e devem ser apresentados de forma concisa e compreensível, inclusive para quem não pertence à instituição. Os usuários dos relatórios não devem ser inundados com dados que não lhes interessam; deve ser oferecida ampla informação, mas direcionada a propósitos específicos para cada tipo de usuário. Os relatórios além de prestar contas sobre a atuação da instituição, devem conter informações que sejam úteis para a tomada de decisões, com vistas à eliminação de fa tores que tenham sido identificados como constrangedores de um melhor desempe nho institucional, sempre com o foco no atendimento às diretrizes governamentais e às demandas dos usuários/clientes. Os dados constantes de relatórios parciais devem ser suficientes para que se verifique: • se os compromissos acordados no contrato de gestão são passíveis de monitoração; • se há compromissos que apresentam falhas graves de concepção e de viabilidade de execução; • se a instituição está sendo capaz de apontar causas e conseqüências de atrasos na consecução de objetivos e metas; • se há necessidade de atuação dos supervisores do contrato junto a outras instân cias governamentais, no sentido de se buscarem melhores condições de viabili dade de atingimento dos compromissos acordados.


O ciclo de avaliação do contrato de gestão envolve as seguintes ações:

427



428

E L S E V IE R

Devem constar do relatório informações e justificativas sobre eventuais mudanças de objetivos, metas e outros fatores importantes para avaliar o desempenho institucio nal, que tenham ocorrido durante o período abrangido pelo contrato de gestão. A instituição deve se preparar para apresentar, em relatórios futuros, uma série his tórica sobre seu desempenho. Se isso não for possível no primeiro relatório anual, deve estar contemplado em relatório parcial do próximo ano, com informações que permitam identificar, de forma clara, as relações de causa e efeito, tanto das ações da instituição, quanto de eventuais condições sobre a melhoria do desempenho. Da mesma forma, de vem ser explicitadas as causas de um desempenho em desacordo com o pretendido. Auditorias Auditorias deverão ser realizadas pela Secretaria Federal de Controle e pelo Tribu nal de Contas da União, dentro de suas programações normais, tendo por base as con dições acordadas e contidas no contrato. Basicamente, se restringirão à verificação dos resultados pactuados e à utilização de recursos públicos.

Capítulo

Autonomia e controle

Visando dotar as Agências Executivas da agilidade e da flexibilidade indispensáveis para garantir efetividade às suas ações, no cumprimento de sua missão, o Projeto Agên cias Executivas prevê a concessão de algumas autonomias como condição intrínseca ao modelo de gestão que se pretende ver implementado e mantido nas Agências. As autonomias propostas inserem-se na dimensão da gestão dos recursos coloca dos à disposição das instituições, em relação a três áreas, basicamente: (1) orçamento e finanças; (2) gestão de recursos humanos; e (3) serviços gerais e contratação de bens e serviços. A lógica que sustenta a proposta de ampliação da autonomia gerencial das Agên cias é a de que, para se responsabilizar pelos resultados demandados e acordados em um Contrato de Gestão e pelo uso dos recursos públicos colocados a sua disposição (fi nanceiros e não financeiros) as instituições precisam ter um maior poder de decisão sobre os meios de atingi-los. É mais importante cobrar o “quê”, deixando a cargo das instituições a decisão sobre o “como”, obviamente exigindo de seus dirigentes a obser vância das leis. Com isso, a Administração Pública foge de um ciclo vicioso - e perver so para a sociedade - no qual as instituições argumentam que não podem apresentar melhores resultados porque não detêm o controle dos “meios” e os controladores dos “meios” argumentam que não podem passar para as instituições o seu controle porque elas não apresentam resultados. No que se refere ao aspecto orçamentário-financeiro, pretende- se que as Agências Executivas tenham seu orçamento disposto de uma forma mais agregada, com os re cursos alocados em apenas um projeto ou subatividade, respeitada a distinção entre os grupos de despesa (pessoal e outros custeios e capital). Além disso, para que os resul tados pactuados possam efetivamente ser alcançados, é preciso garantir às instituições que os recursos constantes do orçamento sejam efetivamente disponibilizados, afastando-se, portanto, a possibilidade de cortes ou contingenciamentos que inviabi lizariam a consecução dos compromissos acordados no Contrato de Gestão. Em relação à gestão de recursos humanos, busca-se uma relação com os servidores baseada no desempenho e no mérito, com a definição de mecanismos financeiros de reconhecimento, como, por exemplo, a concessão de formas de "bonificação por de


430


E L S E V IE R

sempenho”. Também se pretende que as Agências Executivas contem com autorização prévia para realizar concursos e nomear os candidatos aprovados, desde que existam vagas e recursos orçamentários necessários ao custeio do gasto. Para isso, é imprescin dível que a instituição já tenha definidos os perfis profissionais requeridos para a exe cução de suas atividades e os quantitativos necessários. Quanto à gestão dos serviços gerais e contratação de bens e serviços, objetiva-se dotar as Agências Executivas de um mínimo essencial de autonomia de gestão. A concessão de um limite diferenciado de dispensa de licitação para contratação dè ser viços, compras e obras de engenharia é uma das medidas de organização administra tiva que deverão estar disponibilizadas para as Agências. Além disso, parte do esfor ço empreendido no sentido de dotá-las de maior autonomia e agilidade nas ações do dia-a-dia, compreende a permissão para que possam, mediante edição de regulamen to próprio, dispor sobre assuntos relacionados a itens como: (I) opcionais de segu rança a serem instalados em veículos automotores de carga, fiscalização, pesquisa ou transporte de servidores; e (2) fixação de limites para atendimento de despesas de pequeno vulto. A dispensa, para as Agências Executivas, da obrigatoriedade de firmar termos adi tivos a convênios de vigência plurianual —quando destinados exclusivamente à indica ção do crédito orçamentário que dará suporte ao gasto no exercício - é, também, medi da de racionalização administrativa e as poupará de atividades meramente burocráti cas, substituídas pela publicidade dada às notas de movimentação de crédito ou de em penho emitidas. As Agências Executivas deverão contar, ainda, com autonomia para adaptar suas es truturas organizacionais às suas necessidades de funcionamento. Definidos os cargos da alta administração, será atribuição de cada Agência, aí consideradas as suas peculiarida des de atuação, ajustar o restante da estrutura livremente, respeitando o quantitativo de cargos em comissão disponível. A critério dos Ministérios supervisores poderá, também, ser delegada ao dirigente máximo das Agências Executivas competência para readequação ou aprovação de suas estruturas regimentais ou de seus estatutos.

39.1 R EFO R M U LA N D O O C O N TRO LE

Em contrapartida às medidas de organização administrativa, que representam um primeiro esforço no sentido da desregulamentação e da revisão de normas que afetam a gestão na administração autárquica e fundacional, pretende-se a progressiva substitui ção de uma cultura de controles meramente burocráticos por uma cultura de controle mais eficaz e menos oneroso, que focalize os resultados efetivamente alcançados. O Con trato de Gestão será o instrumento fundamental que propiciará essa transição, permitin do o aperfeiçoamento e o fortalecimento da capacidade do Ministério supervisor para exercer um acompanhamento e uma avaliação efetivos do desempenho institucional das Agências.

CAMPUS

Capítulo 39

- Autonomia e controle

Os mecanismos e, mais do que isso, a filosofia de “controle” das instituições públi cas que se tem hoje não atendem às necessidades e aos objetivos de um acompanha mento e uma avaliação efetivos da ação pública, porque contemplam o enfoque exclu sivamente sobre o rito burocrático, passando ao largo da questão do desempenho das instituições no atingimento dos resultados esperados, tanto pelo Núcleo Estratégico, quanto pela sociedade. A falta de dados sobre os resultados e impactos da ação das instituições descentrali zadas conduz ã impossibilidade de os Ministérios exercerem sua função de supervisão sobre as instituições a eles vinculadas e, pior ainda, inviabiliza que os Ministérios ava liem o quanto as diretrizes e políticas por eles formuladas atendem às necessidades da sociedade. Se, por um lado, o Projeto Agências Executivas propõe a ampliação da autonomia de gestão das instituições qualificadas, propõe, também, a instituição de mecanismos que possibilitem um acompanhamento efetivo e maior responsabilização dos dirigentes das instituições, não apenas com relação aos aspectos econômicos, mas, principalmente, com relação aos resultados. Nesse aspecto, além da assinatura de um Contrato de Gestão com o Ministério supervisor, as instituições candidatas à qualificação como Agência Executiva deverão implementar ações no sentido de atender a dois pressupostos da Ad ministração gerencial: (I) compartilhamento de informações e integração dos servidores no processo de planejamento; e (2) implementação de mecanismos que garantam o flu xo de informações entre a instituição e a sociedade, numa via de mão dupla. Nesse sentido, o Projeto Agências Executivas propõe que o acompanhamento e a avaliação das instituições sejam realizados não apenas pelo Estado - por meio do seu Núcleo Estratégico - mas também pela sociedade, introduzindo a noção de controle so cial da Administração Pública. Como uma das maneiras de aproximar as instituições da sociedade, o Projeto tem como diretriz básica a publicidade de todos os atos relativos ao Contrato de Gestão. To dos os documentos - contrato de gestão, relatórios de desempenho, decisões etc. - se rão, necessariamente, tornados públicos, por meio do Diário Oficial da União, da “Internet” e de outros meios de divulgação, de forma a possibilitar sua consulta por qualquer cidadão que se interesse em acompanhar a ação da instituição e seu desempe nho. As instituições, por sua vez, deverão buscar outros mecanismos de comunicação com seus clientes e usuários, não só para dar informações mas, sobretudo, para receber sugestões, críticas, dúvidas e responder a elas. Essa diretriz busca estabelecer o Estado como um espaço, ou um fórum para o exercício da cidadania, ou seja, os cidadãos passam a poder acompanhar a atuação das instituições públicas. Esse movimento traduz a idéia de que o Estado, além de ser efi ciente, tem que, acima de tudo, prestar serviços adequados às necessidades da socieda de. A obrigação do Estado de valorizar os recursos arrecadados ganha, assim, uma ou tra dimensão, que extrapola a ótica meramente financeira. Não basta ao Estado realizar sua função com o menor custo possível; é imprescindível realizá-la também com quali


432


ELSEVIER

dade, atendendo às exigências dos clientes e usuários, em particular, e da sociedade, de uma forma geral. A junção das noções de valor pelo dinheiro e extensão e qualidade do serviço e do atendimento traz, para a arena de discussão sobre a Administração Pública, a questão dos resultados e dos impactos decorrentes da ação do Estado. Conclui-se, as sim, que o Estado deve atender às demandas da sociedade, qualitativa e quantitativa mente e ao menor custo possível.

39.2 R ELA T Ó R IO S DE D ESEM PEN H O

Como principal ferramenta para o acompanhamento e avaliação dos contratos de gestão, as Agências Executivas apresentarão, com periodicidade mínimia semestral, re latórios de seu desempenho no cumprimento dos compromissos acordados no Contrato. Os relatórios terão muito mais valor se vincularem as informações sobre o desem penho alcançado à missão e aos objetivos estratégicos. Sem o entendimento desse vín culo, os usuários das informações podem não ser capazes de julgar o progresso em di reção aos resultados esperados. Os dados do relatório devem ater-se às questões cruciais, relativas ao cumprimento da missão institucional, e ser apresentados de forma concisa e compreensível, inclusi ve para quem não pertence à instituição. Os relatórios não devem ser inundados com dados que não interessam a seus usuários. Deve ser oferecida ampla informação, mas direcionada a propósitos específicos a cada tipo de usuário. Os relatórios, além de prestar contas sobre a atuação da instituição, precisam con ter informações que sejam úteis para a tomada de decisões, com vistas à eliminação de fatores que tenham sido identificados como constrangedores a um melhor desempe nho institucional, sempre com foco no atendimento às diretrizes governamentais e às necessidades dos usuários/clientes. Merecem especial atenção os dados relativos aos motivos pelos quais os prazos ou os resultados alcançados diferem, positiva ou negativamente, das metas estabelecidas. No caso de não-cumprimento das metas, essa explicação é fundamental para que a Agência, o Ministério supervisor, o Congresso e outras instituições públicas possam decidir o que fazer. No caso de superação de metas, as informações poderão servir de exemplos a serem seguidos para que se alcancem resultados semelhantes. Além de explicitar os motivos pelos quais metas e prazos não foram cumpridos, o relatório deve conter informações sobre as ações que estão sendo, serão ou devam ser tomadas peía instituição ou por outros órgãos para corrigir esses desvios. Os dados constantes dos relatórios parciais devem ser suficientes para que se veri fique: • se os compromissos acordados no Contrato de Gestão são passíveis de monitoração; • se há compromissos que apresentam falhas graves de concepção e de viabilidade de execução;

CAMPUS

Capítulo 39 - Autonomia e controie

• se a instituição está sendo capaz de apontar cansas e conseqüências de eventuais atrasos na consecução de objetivos e metas; * se há necessidade de atuação dos supervisores do Contrato junto a outras instân cias governamentais, no sentido de se oferecerem melhores condições de viabi lidade ao atingimento dos compromissos acordados. Devem constar dos relatórios informações e justificativas sobre eventuais mudan ças de objetivos, metas e outros fatores importantes para avaliar o desempenho institu cional, que tenham ocorrido durante o período abrangido pelo Contrato de Gestão. A instituição deve se preparar para apresentar, em relatórios futuros, uma série his tórica sobre seu desempenho. Se isso não for possível no primeiro relatório anual, deve estar contemplado em relatório parcial do ano subseqüente, com informações que per mitam identificar, de forma clara, as relações de causa e efeito, tanto das ações da insti tuição, quanto dos níveis de autonomia sobre a melhoria do desempenho. Da mesma forma, devem ser explicitadas as causas de um desempenho em desacordo com o pre tendido. A avaliação oficial do desempenho da instituição deverá ser efetuada por um comi tê de avaliação, onde estarão representados o Ministério supervisor, o MARE, como gestor do Projeto'Agências Executivas, o sistema de controle intemo do Govemo Fe deral, podendo ainda estarem representados os usuários/clientes e outras instituições, governamentais ou não, que, de alguma forma, impactem ou sejam impactados pela atuação da agência. Os relatórios de desempenho a serem apresentados pela agência servirão de insu mo para a avaliação do comitê.

Capítulo

40

Agências reguladoras

Materializando o princípio da descentralização elencado no Decreto n- 200/1967, as agências reguladoras foram insdtuídas com o intuito de otimizar tarefas típicas (indelegáveis para o setor privado) de Estado, em especial, a de fiscalizar. Assim, são consti tuídas sob a forma de autarquias (pessoas jurídicas de direito público) e, por delegação do Estado, fiscalizam, mormente, a execução de serviços repassados ao setor privado por meio de concessões, atestando a qualidade dos serviços prestados ao contribuinte e verificando a razoabilidade dos valores cobrados. Dotadas de autonomia financeira e orçamentária, têm receita própria e normas de aplicação particulares, muito embora estejam sujeitas ao processo licitatório. No Brasil, as agências são criadas individualmente, tendo suas peculiaridades re gulamentadas dessa mesma forma. Apenas no que diz respeito à política de pessoal, a Lei ns 9.986/2000 regulamenta o assunto de fonna mais ou menos geral. Para melhor visualização, elencamos a seguir, a título de exemplo, a Lei de criação da ANEEL.

CAMPUS

Capítulo 4 0 - Agências reguladoras

CASA CIVIL SUBCHEFIA PARA ASSUNTOS JURÍDICOS LEI N2 9.427, DE 26 DE DEZEMBRO DE 1996. Texto compilado Institui a Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL, disciplina o regime das concessões de serviços públicos de energia elétrica e dá outras providências. 0 PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu san ciono a seguinte Lei:

CAPÍTULO 1 DAS ATRIBUIÇÕES E DA ORGANIZAÇÃO Art. I2. É instituída a Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL, autarquia sob regime es pecial, vinculada ao Ministério de Minas e Energia, com sede e foro no Distrito Federal e prazo de duração indeterminado. Art. 2S. A Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL - tem por finalidade regalar e fiscali zar a produção, transmissão, distribuição e comercialização de energia elétrica, em conformidade com as políticas e diretrizes do governo federal.

Parágrafo1únieorNe-ex&refeterdesuas-a-t-ftbtãgêesva-ÂNEELpromevefára-artiettíãgão-ee-m: oS“E$tadüS-eo-I>istíite-Feáeral 7 paí!a-e-apfevcitamentoen&rgéttáe-dos-e&r-seA-áe-águ a eaeompa~ tibüização1com a-polídeanaektnal d&reetrese^ ídrieos.-(Revogado pela Lei n-10.848, de 2004) Art. 3a. Além das atribuições previstas nos incisos 11, IIIV , VI, VII, X, XI e XII do art. 29 e no art. 30 da Lei na 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, de outras incumbências expressamente pre vistas em lei e observado o disposto no § Ia, compete à ANEEL: (Redação dada pela Lei n-10.848,

de 2004) 1 - implementar as políticas e diretrizes do governo federal para a exploração da energia elé trica e o aproveitamento dos potenciais hidráulicos, expedindo os atos regulamentares necessá rios ao cumprimento das normas estabelecidas pela Lei n2 9.074, de 7 de julho de 1995; II - promover, mediante delegação, com base no plano de outorgas e diretrizes aprovadas pelo Poder Concedente, os procedimentos licitatõríos para a contratação de concessionárias e permissionárias de serviço público para produção, transmissão e distribuição de energia elétri ca e para a outorga de concessão para aproveitamento de potenciais hidráulicos; (Redação dada

pela Lei ns 10.848, de 2004} III - definir o apro veteamento-ó timo de que trata-m-os-§§-2'9- e-3p-dtrart—5-°-é a-(Revogado pela

Lei n2 10.848, de 2004) ¥¥— celebrara gerir 05' conuatos- de-eoneessão-oa- ée-y ermissão-de -serviços-públtees-dfc energia eletrica, d e'eoneessão de usoderbem-p ú b lie o ^ p cd tr-as autorizações, bem eomo-ftseaüza-r^-diretamente ou-mediante convênios-eom órgãos retadoarêr as- concessões e a prestaçãe -éos serviços d e energía-elctrica; IV -g e rir os contratos de concessão ou de permissão de serviços públicos de energia elétri ca, de concessão de uso de bem público, bem como fiscalizar, diretamente ou mediante convê nios com órgãos estaduais, as concessões, as permissões e a prestação dos serviços de energia elétrica; (Redação dada pela Lei n- 10.848, de 2004)

Série Pfovas e C oncursos

PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA

435


436


ELSEVIER

V - dirimir, no âmbito administrativo, as divergências entre concessionárias, permissionárias, autorizadas, produtores independentes e autoprodutores, bem como entre esses agentes e seus consumidores; VI ~ fixar os critérios para cálculo do preço de transporte de que trata o § 6a do art. 15 da Lei n- 9.074, de 7 dejulho de 1995, e arbitrar seus valores nos casos de negociação frustrada entre os agentes envolvidos; VII - articular com o órgão regulador do setor de combustíveis fósseis e gás natural os crité rios para fixação dos preços de transporte desses combustíveis, quando destinados à geração de energia elétrica, e para arbitramento de seus valores, nos casos de negociação frustrada entre os agentes envolvidos; VIII - estabelecer, com vistas a propiciar concorrência efetiva entre os agentes e a impedir a concentração econômica nos serviços e atividades de energia elétrica, restrições, limites ou con dições para empresas, grupos empresariais e acionistas, quanto à obtenção e transferência de concessões, permissões e autorizações, à concentração societária e à realização de negócios en tre si; (Incluído pela Lei n2 9.648, de 1998) IX - zelar pelo cumprimento da legislação de defesa da concorrência, monitorando e acom panhando as práticas de mercado dos agentes do setor de energia elétrica; (Incluído pela Lei n-

9.648, àe 1998) X ~ fixar as multas administrativas a serem impostas aos concessionários, permissionários e autorizados de instalações e serviços de energia elétrica, observado o limite, por infração, de 2% (dois por cento) do faturamento, ou do valor estimado da energia produzida nos casos de autoprodução e produção independente, correspondente aos últimos doze meses anteriores à lavratura do auto de infração ou estimados para um período de doze meses caso o infrator não esteja em operação ou esteia operando por um período inferior a doze meses. (Incluído pela Lei n-

9.648, de 1998) XI —estabelecer tarifas para o suprimento de cnergia-eíémca Tcaíisado-às concessionárias-e permissionárias de distribuição, inclusive às- Cooperativas-de Eletrificação Rural esquadradas eome-pcrmissionárias, cujos-mereaéos próprios-sejam inferiores a 30ÔGWh/ano—e- tarifas de fornecimento -às Coopefaüvas-atrtomadas, considerando 'parâmetros téemeosr-eeonômieos; operacionais e a estrutura dos-mereados-atendidos; (Incluído-pela Lei it° XI - estabelecer tarifas para o suprimento de energia elétrica realizado às concessionárias e permissionárias de distribuição, inclusive às Cooperativas de Eletrificação Rural enquadradas como permissionárias, cujos mercados próprios sejam inferiores a 500 (quinhentos) GWh/ano, e tarifas de fornecimento às Cooperativas autorizadas, considerando parâmetros técnicos, eco nômicos, operacionais e a estrutura dos mercados atendidos; (Redação dada pela Lei n-10.848,

de 2004) XII - estabelecer, para cumprimento por parte de cada concessionária e permissionãria de serviço público de distribuição de energia elétrica, as metas a serem periodicamente alcançadas, visando a universalização do uso da energia elétrica; (Incluído pela Lei ns 10.438, de 2002) XIII - efetuar o controle prévio taposteriorí de atos e negócios jurídicos a serem celebrados entre concessionárias, permissionárias, autorizadas e seus controladores, suas sociedades con troladas ou coligadas e outras sociedades controladas ou coligadas de controlador comum, im pondo-lhes restrições à mútua constituição de direitos e obrigações, especialmente comercia is e, no limite, a abstenção do próprio ato ou contrato. (Incluído pela Lei n- 10.438, de 2002) XTV - aprovar as regras e os procedimentos de comercialização de energia elétrica, contratada de formas regulada e livre; (Incluído pela Lei n - 10.848, de 2004)

CAMPUS

Capítulo 40 - Agências reguladoras

XVI - homologar as receitas dos agentes de geração na contratação regulada e as tarifas a se rem pagas pelas concessionárias, permissionárias ou autorizadas de distribuição de energia elé trica, observados os resultados dos processos licitatórios referidos no inciso XV do caput deste artigo; (Incluído pela lei n- 10.848. de 2004) XVII - estabelecer mecanismos de regulação e fiscalização para garantir o atendimento à to talidade do mercado de cada agente de distribuição e de comercialização de energia elétrica, bem como à carga dos consumidores que tenham exercido a opção prevista nos arts. 15 e 16 da lei n2 9.074, de'7 de julho de 1995; (Incluído pela lei n3 10.848, de 2004) XVIII - definir as tarifas de uso dos sistemas de transmissão e distribuição, sendo que as de transmissão devem ser baseadas nas seguintes diretrizes: (Incluído pela lei n -10.848, de 2004) a) assegurar arrecadação de recursos suficientes para cobertura dos custos dos sistemas de transmissão; e (Incluído pela lei n~ 10.848, de 2004) b) utilizar sinal locacional visando a assegurar maiores encargos para os agentes que mais onerem o sistema de transmissão; (Incluído pela lei n2 10.848, de 2004) XIX ~ regular o serviço concedido, permitido e autorizado e fiscalizar permanentemente sua prestação. (Incluído pela lei n- 10.848, de 2004) Parágrafo único. No exercício da competência prevista nos incisos VIII e IX, a ANEEL deve rá articular-se com a Secretaria de Direito Econômico do Ministério da Justiça. (Incluído pela lei

ns 9.648, de 1998) ' Art. 3£~A. - Além das competências previstas nos incisos IV, VIII e IX do art. 29 da lei n8.987, de 13 de fevereiro de 1995, aplicáveis aos serviços de energia elétrica, compete ao Poder Concedente: (Incluído pela lei n~ 10.848, de 2004) I - elaborar o plano de outorgas, definir as diretrizes para os procedimentos licitatórios e promover as licitações destinadas à contratação de concessionários de serviço público para pro dução, transmissão e distribuição de energia elétrica e para a outorga de concessão para aprove itamento de potenciais hidráulicos; (Incluído pela lei n- 10.848, de 2004) II - celebrar os contratos de concessão ou de permissão de serviços públicos de energia elé trica, de concessão de uso de bem público e expedir atos autorizativos. (Incluído pela lei n-

10.848, de 2004)

i I

§ Ia. No exercício das competências referidas no inciso IV do art. 29 da lei n2 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, e das competências referidas nos incisos I e II do caput deste artigo, o Poder Concedente ouvirá previamente a ANEEL. (Incluído pela lei ns 10.848, de 2004) § 2-. No exercício das competências referidas no inciso I do caput deste artigo, o Poder Concedente delegará à ANEEL a operacionalização dos procedimentos licitatórios. (Incluído pela lei

n- 10.848, de 2004) § 3- A celebração de contratos e a expedição de atos autorizativos de que trata o inciso l! do caput deste artigo poderão ser delegadas à ANEEL. (Incluído pela lei n- 10.848, de 2004) § 4a. O exercício pela ANEEL das competências referidas nos incisos VIII e IX do art. 29 da lei n- 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, dependerá de delegação expressa do Poder Concedente.

(Incluído pela lei ns 10.848, de 2004) Art. 4a. A ANEEL será dirigida por um Diretor-Geral e quatro Diretores, em regime de colegiado, cujas funções serão estabelecidas no ato administrativo que aprovar a estrutura organiza cional da autarquia.


XV - promover processos licitatórios para atendimento às necessidades do mercado;

(Incluído pela Lei n° 10.848, de 2004)

437


ELSEV IER

§ 1°. O decreto de constituição da ANEEL indicará qual dos diretores da autarquia terá a in cumbência de, na qualidade de ouvidor, zelar pela qualidade do serviço público de energia elé trica, receber, apurar e solucionar as reclamações dos usuários. § 2°. É-eriadorna ANEEL;' o-earge-de Biretür-Geral, do Grupo Direção c Assessoramcnto Superiores-,■-cédigo-DAS 101.6. (Revogado pela Lei n- 9.649, de 1998) § 32. O processo decisório que implicar afetação de direitos dos agentes econômicos do se tor elétrico ou dos consumidores, mediante iniciativa de projeto de lei ou, quando possível, por via administrativa, será precedido de audiência pública convocada pela ANEEL. Art. 52. 0 Diretor-Geral e os demais Diretores serão nomeados pelo Presidente da República para cumprir mandatos não coincidentes de quatro anos, ressalvado o que dispõe o art. 29. Parágrafo único. A nomeação dos membros da Diretoria dependerá de prévia aprovação do Senado Federal, nos termos da alínea “f ” do inciso III do art. 52 da Constituição Federal. ArL 6a. Está impedida de exercer cargo de direção na ANEEL a pessoa que mantiver os se guintes vínculos com qualquer empresa concessionária, permissionária, autorizada, produtor in dependente, autoprodutor ou prestador de serviço contratado dessas empresas sob regulamenta ção ou fiscalização da autarquia: I - acionista ou sócio com participação individual direta superior a três décimos por cento no capital social ou superior a dois por cento no capital social de empresa controladora; II - membro do conselho de administração, fiscal ou de diretoria executiva; III - empregado, mesmo com o contrato de trabalho suspenso, inclusive das empresas con troladoras ou das fundações de previdência de que sejam patrocinadoras. Parágrafo único. Também está impedido de exercer cargo de direção da ANEEL membro do conselho ou diretoria de associação regional ou nacional, representativa de interesses dos agen tes mencionados no caput, de categoria profissional de empregados desses agentes, bem como de conjunto ou classe de consumidores de energia. Art. 7° A administração da ANEEL será objeto de.contrato de gestão, negociado e celebrado entre a Diretoria e o Poder Executivo no prazo máximo de noventa dias após a nomeação do Di retor-Geral, devendo uma cópia do instrumento ser encaminhada para registro no Tribunal de Contas da União, onde servirá de peça de referência em auditoria operacional. § 1-. O contrato de gestão será o instrumento de controle da atuação administrativa da au tarquia e da avaliação do seu desempenho e elemento integrante da prestação de contas do Ministério de Minas e Energia e da ANEEL, a que se refere o art. 9a da lei na 8.443, de 16 de julho de 1992, sendo sua inexistência considerada falta de natureza formai, de que trata o in ciso II do art. 16 da mesma lei. § 2°. Além de estabelecer parâmetros para a administração interna da autarquia, os procedi mentos administrativos, inclusive para efeito do disposto no inciso V do art. 3a, o contrato de gestão deve estabelecer, nos programas anuais de trabalho, indicadores que permitam quantifi car, de forma objetiva, a avaliação do seu desempenho. § 3e. O contrato de gestão será avaliado periodicamente e, se necessário, revisado por oca sião da renovação parcial da diretoria da autarquia, sem prejuízo da solidariedade entre seus membros Art-.-8-°. A exoncração imoüvada dedirigenterda ANEEL somente-pederá-ser promovida nos q-uatros-meses iniciais do1mandato;'fiftdos-es quats-6 assegarado-seu plcno-e-mtegral-eêreíeior

(Revogado pela Lei n- 9.986, de 2000) Parágrafo-único: Constituem motivos-para a cxoneraçâo-de-dirigentc da'ANEEL, em-qualquer époea,- a-prática de ato de ímprobtdadc-administraüvara-cündenâçáo^reRal-transitada em

CAMPUS


2000) Art. 9a. O ex-dirigente da ANEEL continuará vinculado à autarquia nos doze meses seguin tes ao exercício do cargo, durante os quais estará impedido de prestar, direta ou indiretamente, independentemente da forma ou natureza do contrato, qualquer tipo de serviço às empresas sob sua regulamentação ou fiscalização, inclusive controladas, coligadas ou subsidiárias. § l 2. Durante o prazo da vinculação estabelecida neste artigo, o ex-dirigente continuará prestando serviço à ANEEL ou a qualquer outro órgão da administração pública direta da União, em área atinente à sua qualificação profissional, mediante remuneração equivalente à do cargo de direção que exerceu. § 2-, Incorre na prática de advocacia administrativa, sujeitando-se o infrator às penas pre vistas no art. 321 do Código Penal, o ex-dirigente da ANEEL, inclusive por renúncia ao man dato, que descumprir o disposto no caput deste artigo. § 3° Exclui-se do disposto neste artigo o ex-dirigente que for exonerado no prazo indicado no caput do artigo anterior ou pelos motivos constantes de seu parágrafo único. Art. 10. Os cargos em comissão da autarquia serão exercidos, preferencialmente, por servi dores ocupantes de cargo de carreira técnica ou profissional da autarquia, aplicando-se-lhes as mesmas restrições do art. 6- quando preenchidos por pessoas estranhas aos quadros da ANEEL, exceto no período a que se refere o art. 29. Parágrafo único. Ressalvada a participação em comissões de trabalho criadas com fim específico, duração determinada e não integrantes da estrutura organizacional da autarquia, é vedado à ANEEL requisitar, para lhe prestar serviço, empregados de empresas sob sua re gulamentação ou fiscalização. CAPÍTULO II DAS RECEITAS E DO ACERVO DA AUTARQUIA Art. 11. Constituem receitas da Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL:

I - recursos oriundos da cobrança da taxa de fiscalização sobre serviços de energia elétrica, instituída por esta Lei; II - recursos ordinários do Tesouro Nacional consignados no Orçamento Fiscal da União e em seus créditos adicionais, transferências e repasses que lhe forem conferidos; III - produto da venda de publicações, material técnico, dados e informações, inclusive para fins de licitação pública, de emolumentos administrativos e de taxas de inscrição em concurso público; IV - rendimentos de operações financeiras que realizar; V - recursos provenientes de convênios, acordos ou contratos celebrados com entidades, organismos ou empresas, públicos ou privados, nacionais ou internacionais; VI - doações, legados, subvenções e outros recursos que lhe forem destinados; VII - valores apurados na venda ou aluguel de bens móveis e imóveis de sua propriedade. Parágrafo único. O orçamento anual da ANEEL, que integra a Lei Orçamentária da União, nos termos do inciso I do § 5ado art. 165 da Constituição Federal, deve considerar as receitas previstas neste artigo de forma a dispensar, no prazo máximo de três anos, os recur sos ordinários do Tesouro Nacional. Art. 12. É instituída a Taxa de Fiscalização de Serviços de Energia Elétrica, que será anual, diferenciada em função da modalidade e proporcional ao porte do serviço concedido, permitido


julgado-e-o-des^ttmprimentoinjustifieadodo-contrato de-gestão. (Revogado pela Lei n° 9.986, de

439


ELSEVIER

ou autorizado, aí incluída a produção independente de energia elétrica e a autoprodução de energia. § Ia. A taxa de fiscalização, equivalente a cinco décimos por cento do valor do benefício econômico anual auferido pelo concessionário, permissionário ou autorizado, será determina da pelas seguintes fórmulas: I - TFg = P x Gu onde: TFg = taxa de fiscalização da concessão de geração; P = potência instalada para o serviço de geração; Gu - 0,5% do valor unitário do benefício anual decorrente da exploração do serviço de geração. II- TFt = P x Tu onde: TFt = taxa de fiscalização da concessão de transmissão; P = potência instalada para o serviço de transmissão; Tu = 0,5% do valor unitário do beneficio anual decorrente da exploração do serviço de transmissão. III - TFd = [Ed / (FC x 8,76}] x Du onde: TFd = taxa de fiscalização da concessão de distribuição; Ed = energia anual faturada com o serviço concedido de distribuição, em megawatt/hora; FC - fator de carga médio anual das instalações de distribuição, vinculadas ao serviço concedido; Du = 0,5% do valor unitário do benefício anual decorrente da exploração do serviço de dis tribuição. § 2-. Para determinação do valor do benefício econômico a que se refere o parágrafo ante rior, considerar-se-á a tarifa fixada no respectivo contrato de concessão ou no ato de outorga da concessão, permissão ou autorização, quando se tratar de serviço público, ou no contrato de venda de energia, quando se tratar de produção independente. § 3-. No caso de exploração para uso exclusivo, o benefício econômico será calculado com base na estipulação de um valor típico para a unidade de energia elétrica gerada. Art 13. A taxa anual de fiscalização será devida pelos concessionários, pemissionários e autorizados a partir de l 2 de janeiro de 1997, devendo ser recolhida diretamente à ANEEL, em duodécimos, na forma em que dispuser o regulamento desta Lei. § l 2. Do valor global das quotas da Reserva Global de Reversão —RGR, de que trata o art. 4a da Lei n- 5.655. de 20 de maio de 1971, com a redação dada pelo art. 9- da Lei n2 8.631. de 4 de março de 1993, devidas pelos concessionários e permissionãrios, será deduzido o valor da taxa de fiscalização, vedada qualquer majoração de tarifas por conta da instituição desse tributo. § 2S. A Reserva Global de Reversão de que trata o parágrafo anterior é considerada incluída nas tarifas de energia elétrica, com as alterações seguintes: I - é fixada em até dois e meio por cento a quota anual de reversão que incidirá sobre os in vestimentos dos concessionários e permissionários, nos termos estabelecidos pelo art. 92 da Lei n2 8.631 de 4 de março de 1993, observado o limite de três por cento da receita anual;

CAMPUS


II - do total dos recursos arrecadados a partir da vigência desta Lei. cinqüenta por cento, no mínimo, serão destinados para aplicação em investimentos no Setor Elétrico das Regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste, dos quais 1/2 em programas de eletrificação rural, conservação e uso racional de energia e atendimento de comunidades de baixa renda. III - 05 reeursos-feforkies-tto-fficiso anterior ■ poderão-ser-eoBtratados-diretamente-e&mrEstados;-Mumeípios-e concessionários de serviçe-prébtteo de cncrgta-elémeat III - os recursos referidos neste artigo poderão ser contratados diretamente com Estados, Municípios, concessionárias e pemissionárias de serviço público .de energia elétrica e agentes autorizados, assim como Cooperativas de Eletrificação Rural, Cooperativas responsáveis pela implantação de infra-estrutura em projetos de reforma agrária e Consórcios Intermunicipais; (Redação dada pela Lei n- 10.438, de 2002) IV —os recursos destinados ao semi-árido da Região Nordeste serão aplicados a taxas de fi nanciamento não superiores às previstas para os recursos a que se refere à alínea “c” do inciso I do art. 159 da Constituição Federal. V - as condições de financiamento previstas no inciso IV poderão ser estendidas, a critério da Anel, aos recursos contratados na forma do inciso III que se destinem a programas vincula dos às metas de universalização do serviço público de energia elétrica nas regiões mencionadas no inciso II. (Incluído pela Lei n&10.438, de 2002)

CAPÍTULO H1 DO REGIME ECONÔMICO E FINANCEIRO DAS CONCESSÕES DE SERVIÇO PÚBLICO DE ENERGIA ELÉTRICA Art. 14. O regime econômico e financeiro da concessão de serviço público de energia elétrica, conforme estabelecido no respectivo contrato, compreende: I - a contraprestação pela execução do serviço, paga pelo consumidor final com tarifas ba seadas no serviço pelo preço, nos termos da Lei n2 8.987, de 13 de fevereiro de 1995; II - a responsabilidade da concessionária em realizar investimentos em obras e instalações que reverterão à Urdão na extinção do contrato, garantida a indenização nos casos e condições previstos na Lei n2 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, e nesta Lei, de modo a assegurar a qualidade do serviço de energia elétrica; III - a participação do consumidor no capital da concessionária, mediante contribuição fi nanceira para execução de obras de interesse mútuo, conforme definido em regulamento; IV - apropriação de ganhos de eficiência empresarial e da competitividade; V - indisponibilidade, pela concessionária, salvo disposição contratual, dos bens conside rados reversíveis. Art. 15. Entende-se por serviço pelo preço o regime econômico-financeiro mediante o qual as tarifes máximas do serviço público de energia elétrica são fixadas: I - no contrato de concessão ou permissão resultante de licitação pública, nos termos da Lei n2 8.987, de 13 de fevereiro de 1995; II - no contrato que prorrogue a concessão existente, nas hipóteses admitidas na Lei n2 9.074, de 7 de julho de 1995; III - no contrato de concessão celebrado em decorrência de desestatização, nos casos indi cados no art. 27 da Lei n2 9.074, de 7 de julho de 1995;


442


E L SE V IE R

IV - em ato específico da ANEEL, que autorize a aplicação de novos valores, resultantes de revisão ou de reajuste, nas condições do respectivo contrato. § 1°, A manifestação da ANEEL para a autorização exigida no inciso IV deste artigo deverá ocorrer no prazo máximo de trinta dias a contar da apresentação da proposta da concessionária ou permissionária, vedada a formulação de exigências que não se limitem à comprovação dos fatos alegados para a revisão ou reajuste, ou dos índices utilizados. § 2-. A não manifestação da ANEEL, no prazo indicado, representará a aceitação dos novos valores tarifários apresentados, para sua imediata aplicação. Art. 16. Os contratos de concessão referidos no artigo anterior, ao detalhar a cláusula pre vista no inciso V do art. 23 da Lei n- 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, poderão prever o com promisso de investimento mínimo anual da concessionária destinado a atender a expansão do mercado e a ampliação e modernização das instalações vinculadas ao serviço. Art. 17. A suspensão, por falta de pagamento, do fornecimento de energia elétrica a consu midor que preste serviço público ou essencial à população e cuja atividade sofra prejuízo será comunicada com antecedência de quinze dias ao Poder Público local ou ao Poder Executivo Estadual. Parágrafo-único. 0 Poder Público que rcccbcr a comtmicaçãoadotará as-prevtéêseias■adaà nistrativas para-presefvar-a-populaçãe-dos-efeitos da • saspcRsão-do foroecimem-o-de energia; sem prejuígo-da3-a$ões de responsabilização pela-falta dc-pagamento-que-metivou-ã-medidar § Ia. O Poder Público que receber a comunicação adotará as providências administrativas para preservar a população dos efeitos da suspensão do fornecimento de energia elétrica, inclu sive dando publicidade à contingência, sem prejuízo das ações de responsabilização pela falta de pagamento que motivou a medida. (Redação dada pela Lei n-10.438, de 2002) §■■-2°—Sem-prejmgo-do dispostonos-eontratos-em vigor do pagamemo-de faturas-dc eompra de-energia clctrica-erdas contasmensaá de-seu-femeeimente aos-eoastanidores, do uso da-rede básiea c das instalações de conexão, bem'eomo-do-r-eeoHâaicnto-meiisal dos-enearges rclaávesàs-quotas-da Rcscrva-Global de Reversão—-RGR-rà compensação imaRceira pekrttáfea» ção de rccursos-hídricos-,-ao uso de-bem-púbMeor ao-rateio da Gonta-dc Consumo de Combastí» veis-" CCC; à-Goota dc-Desenvoívtmcoto Energcüco—€£>E c à Taaa de Fiscalização des-Sem ços de Encrgia-Elétrica,implicará a incidência dejuros demora de4 % (um -por-eeírto)-ao-mês-& multa dc-atc 5%-(eineo-por ccnto)-;a-ser£xada-pela AncelTtespcitado o limite-máximo-admitidfr pela-lcgislaçã&em-vígor. (índuído-peki Lei n° 10.138, de 2002) § 2-, Sem prejuízo do disposto nos contratos em vigor, o atraso do pagamento de faturas de compra de energia elétrica e das contas mensais de seu fornecimento aos consumidores, do uso da rede básica e das instalações de conexão, bem como do recolhimento mensal dos encargos relativos às quotas da Reserva Global de Reversão -RGR, à compensação fianceira pela utiliza ção de recursos hídricos, ao uso de bem público, ao rateio da Conta de Consumo de Combustí veis - CCC, à Conta de Desenvolvimento Energético - CDE, ao Programa de Incentivo às Fon tes Alternativas de Energia Elétrica - PROINFA- e à Taxa de Fiscalização dos Serviços de Ener gia Elétrica, implicará a incidência de juros de mora de um por cento ao mês e multa de até cin co por cento, a ser fixada pela ANEEL, respeitado o limite máximo admitido pela legislação em vigor. (Redação dada pela Lei n2 10.762, de 2003) Art 18. A ANEEL somente aceitará como bens reversíveis da concessionária ou permissionária do serviço público de energia elétrica aqueles utilizados, exclusiva e permanentemente, para produ ção, transmissão e distribuição de energia elétrica.

CAMPUS


CAPÍTULO IV DA DESCENTRALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES Art. 20. Sem prejuízo do disposto na alínea “b” do inciso XII do art. 21 e no inciso XI do art. 23 da Constituição Federal, a execução das atividades complementares de regulação, controle e fiscalização dos serviços e instalações de energia elétrica poderá ser descentralizada pela União para os Estados e o Distrito Federal, mediante convênio de cooperação. § P . À descentratização abrangerá os serviços e instalações de energia elétrica prestados e situados no território da respectiva unidade federativa, exceto: I - os de geração de interesse do sistema elétrico interligado; II - os de transmissão integrante da rede básica. § 2~. A delegação de que trata este Capítulo será conferida desde que o Distrito Federal ou o Estado interessado possua serviços técnicos e administrativos competentes, devidamente orga nizados e aparelhados para execução das respectivas atividades, conforme condições estabeleci das em regulamento. § 3a. A execução, pelos Estados e Distrito Federal, das atividades delegadas será permanen temente acompanhada e avaliada pela ANEEL, nos termos do respectivo convênio. Art. 21. Na execução das atividades complementares de regulação, controle e fiscalização dos serviços e instalações de energia elétrica, a unidade federativa observará as pertinentes nor mas legais e regulamentares federais. § l 2. As normas de regulação complementar baixadas pela unidade federativa deverão se harmonizar com as normas expedidas pela ANEEL. § 2£. É vedado à unidade federativa conveniada exigir de concessionária ou permissionária sob sua ação complementar de regulação, controle e fiscalização obrigação não exigida ou que resulte em encargo distindo do exigido de empresas congêneres, sem prévia autorização da ANEEL. Art. 22. Em caso de descentralização da execução de atividades relativas aos serviços e ins talações de energia elétrica, parte da taxa de fiscalização correspondente, prevista no art. 12 des ta Lei, arrecadada na respectiva unidade federativa, será a esta transferida para custeio de seus serviços, na forma do convênio celebrado. CAPÍTULO V DAS DISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIAS Art. 23. As licitações realizadas para outorga de concessões devem observar o disposto nes ta Lei, nas Leis n—8.987. de 13 de fevereiro de 1995,9.074 de 7 de julho de 1995, e, como nor ma geral, a Lei n2 8.666, de 21 de junho de 1993. § l 2. Nas licitações destinadas a contratar concessões e permissões de serviço público e uso de bem público é vedada a declaração de inexigibilidade prevista no art. 25 da Lei n2 8.666, de 21 de junho de 1993; § 2-. Nas licitações mencionadas no parágrafo anterior, a declaração de dispensa de licita ção só será admitida quando não acudirem interessados à primeira licitação e esta, justificada-


Art. 19. Na hipótese de encampação da concessão, a indenização devida ao concessionário, conforme previsto no art. 36 da Lei n- 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, compreenderá as per das decorrentes da extinção do contrato, excluídos os lucros cessantes.

443


444


ELSEVIER

mente, não puder ser repetida sem prejuízo para a administração, mantidas, neste caso, todas as condições estabelecidas no edital, ainda que modifiquem condições vigentes de concessão, per missão ou uso de bem público cujos contratos estejam por expirar. Art. 24. As licitações para exploração de potenciais hidráulicos serão processadas nas mo dalidades de concorrência ou de leilão e as concessões serão outorgadas a título oneroso. Parágrafo único. No caso de leilão, somente poderão oferecer proposta os interessados préqualificados, conforme definido no procedimento correspondente. Art. 25. No caso de concessão ou autorização para produção independente de energia elé trica, o contrato ou ato autorizativo definirá as condições em que o produto independente po derá realizar a comercialização de energia elétrica produzida e da que vier a adquirir, observado o limite de potência autorizada, para atender aos contratos celebrados, inclusive na hipótese de interrupção da geração de sua usina em virtude de determinação dos órgãos responsáveis pela operação otimizada do sistema elétrico. Art. 26:-Depende de autorização-da AHEEL:Art. 26. Cabe ao Poder Concedente, diretamente ou mediante delegação à ANEEL, autori zar: (Redação dada pela Lei n° 10.848,' de 2004) I—o-apr-oveitamcnt-o-dc-potencial hidráulico de po tcneia-stípcrior amií-kW-e-igiiàl ou infcrior-a-d&g-rail kVV-dcstfflade-à-pfodução independente; íl-—a-im-püftação c-a-esp&Ttação de cncrgia-fclcmea por-pfodutor independcRt&rbem como a tmplantação-do sistcma-de-tnms-missão-assoeiadoT l - o aproveitamento de potencial hidráulico de potência superior a 1.000 kW e igual ou in ferior a 30.000 kW, destinado a produção independente ou autoprodução, mantidas as caracte rísticas de pequena central hidrelétrica; (Redação dada pela Lei n- 9.648, de 1998) II - a compra e venda de energia elétrica, por agente comercializador; (Redação dada pela Lei

ns 9.648, de 1998) III - a importação e exportação de energia elétrica, bem como a implantação dos respectivos sistemas de transmissão associados; (Incluído pela Lei n- 9.648, de 1998) IV - a comercialização, eventual e temporária, pelos autoprodutores, de seus excedentes de energia elétrica. (Incluído pela Lei n- 9.648, de 1998) V - os acréscimos de capacidade de geração, objetivando o aproveitamento ótimo do poten cial hidráulico. (Incluído pela Lei ns 10.438 de 2002) § 1°. Para eada-aprovettameQto de que trata o inciso I,-aANEEL cstiptilará-per-eemuai dc re* dação-não infcrior a -50% (cinqüenta por cento), a^scr aplieade-aos valorcsdas-tariías dc uso dos ofertack-prio-emprccndimentor (Inclardo-pdfl Lci-nf-9.618, d c 1998} §-p TT\-Aoecl cstipuíará-pcrecmttal dc reduçãe-não mfcrior-a-50% (cinqüenta "por-eento-V a scr-aplicado às tarifas dc-uso-dos-sistemas-eíétrieos-de-transmissão-e-cfefribuição;'ineidindo-da produção ao consumo ■d-a-encrgia-eomereialísiada-pelos-aproveitament-os' de que trata o-meiso-I dcste-amgo-e-pafa-os einpfeendimentos-a-paftir dc fentes cóiiea-e biomassa, assim como os-de cogcração-quaMeada, ce-nforme regulamentação da Aneel, dentro dos-limitcs dc potências es tabelecidas no referido-inciso L (Redação dada pektí ei n° l Ô:'!3S, dc 2002) § l s. Para o aproveitamento referido no inciso 1 do caput, os empreendimentos hidroelétri cos com potência igual ou inferior a 1.000 kW e aqueles com base em fontes solar, eólica, biomassa e co-geração qualificada, conforme regulamentação da ANEEL, cuja potência instalada seja menor ou igual a 30.000 kW, a ANEEL estipulará percentual de redução não inferior a cin qüenta por cento a ser aplicado às tarifas de uso dos sitemas elétricos de transmissão e de distri-

CAMPUS


l1yOOQA yo j

§ 2a. Ao aproveitamento referido neste artigo que funcionar interligado e ou integrado ao sistema elétrico, é assegurada a participação nas vantagens técnicas e econômicas da operação interligada, especialmente em sistemática ou mecanismo de realocação de energia entre usinas, destinado a mitigação dos riscos hídrológicos, devendo também se submeter ao rateio do ônus, quando ocorrer. (Redação dada pela Lei n- 10.438, de 2002) § 32. À comercialização da energia elétrica resultante da atividade referida nos incisos II, III e IV, far-se-á nos termos dosarts. 12,15 e 16 da Lei n2 9.074, de 1995. (Incluído pela Lei ns 9.648, de 1998) § 4a. É estendido às usinas hidrelétricas referidas no inciso I que iniciarem a operação após a publicação desta Lei, a isenção de que trata o inciso I do art. 4a da Lei na 7.990, de 28 de dezem bro de 1989. (Inciuído pela Lei n- 9.648, de 1998) § 5°. Os aprovcitaatem-os-referidos-ao inciso I poderão comercializar-cncrgia-clctrica com eonsumlidercs cuja carga-seja-maior ou-tgttal-a-500 kW, -indepcadentemcnte-dos-pragos de catêaeta-eonstantes-do-art-.- I5 da-Lci n0 9.074, der4 995-, (Indmth-pela-Lci n° 9.618rde-l99S} g_gs...q .aproveitamento referido rtcHjtciso-F&aqüelcs a partir-defontcs-eofíca-j-biomassa-ott s&kr-podcrão comereialiaar-encrgia-clcmea com consumidor ou-conjum-o-deconsumidores-re» uaidos p&r-comuahãe-de intcres-ses-de-fato-oa-diTeitOr euja carga-s-eja-maior ou-tguai a 500 kWy ffidep&Rácntcmeme-doa -prazüs-de-carência cons-ta-ntesdo-art. t-5-da-Lei-n0 9.074r áe-7 de julho de 1995r t>bscrvaáa-a-regulameRtação -da Anecl. (Redação dadctpeíã-Lei n° 10.'B8yde-2002) § 5-, O aproveitamento referido no inciso I do caput, os empreendimentos com potência igual ou inferior a 1.000 kW e aqueles com base em fontes solar, eólica, biomassa, cuja potência instalada seja menor ou igual a 30.000 kW, poderão comercializar energia elétrica com consu midor, ou conjunto de consumidores reunidos por comunhão de interesses de fato ou de direito cuja carga seja maior ou igual a 500kW, independentemente dos prazos de carência constante do art. 15 da Lei ns 9.074. de 7 de julho de 1995, observada a regulamentação da ANEEL, po dendo o fornecimento ser complementado por empreendimentos de geração associados às fon tes aqui referidas, visando a garantia de suas disponibilidades energéticas mas limitado a qua renta e nove por cento da energia média que produzirem, sem prejuízo do previsto no § Ia e §

2a. (Redação daâa pela Lei n- 10.762, de 2003) § 6-. Quando dos acréscimos de capacidade de geração de que trata o inciso V deste artigo, a potência final da central hidrelétrica resultar superior a 30.000 KW, o autorizado não fará mais jaus ao enquadramento de pequena central hidrelétrica. (Incluído pela Lei ns 10.438. de 2002) § 7°. As autorizações e concessões que venham a ter acréscimo de capacidade na forma do inciso V deste artigo poderão ser prorrogadas por prazo suficiente à amortização dos investi mentos, limitado a 20 (vinte) anos. (Incluído pela Lei n-10.438, de 2002) § 82. Fica reduzido para 50 KW o limite mínimo de carga estabelecido no § 52 deste artigo quando o consumidor ou conjunto de consumidores se situar no âmbito dos sistemas elétricos isolados. (Incluído pela Lei n2 10.438, de 2002) Art. 27. Os contratos-de-eoncessão-de-serviço públteo-de-energia elétrica-e dc uso-de-b&m público celebrados na vigência-desta Lci-e-os rcsultantes-da-aplieação dos-arts-;-4 fl c l 9 -da-]bei ng


buiçâo, incidindo na produção e no consumo da energia comercializada pelos aproveitamentos. (Redação dada pela Lei n-10.762, de 2003) § 2
445


446

i


Chiavenato

ELSEVIER

9.074, dc 7 de julho-dc-1995,-cofíterãe-cíáustrla-de-prorregação da-eonecssão, cnqttaato os ser viços c3tivcrcm scndo-prcs-tados-nas-eondições-estabcleeidas no contrato c na4egislaçãO' do-seter- atcndam-aos imercss-es-des-eonsogudores-e o concessionário o requeira. (Revogado pela Lei

11*10.848, de 2004) Art. 28. A realização de estudos de viabilidade, anteprojetos ou projetos de aproveitamen tos de potenciais hidráulicos deverá ser informada à ANEEL para fins de registro, não gerando direito de preferência para a obtenção de concessão para serviço público ou uso de bem púbiico. § l 2. Os proprietários ou possuidores de terrenos marginais a potenciais de energia hidráu lica e das rotas dos correspondentes sistemas de transmissão só estão obrigados a permitir a rea lização de levantamentos de campo quando o interessado dispuser de autorização específica da ANEEL. § 2-, A autorização mencionada no parágrafo anterior não confere exclusividade ao interes sado, podendo a ANEEL estipular a presentação de caução em dinheiro para eventuais indeni zações de danos causados à propriedade onde se localize o sítio objeto dos levantamentos. §-3°. No-case-de-screm esses estudos ou proj ctos-aprovados-peta ANEEL pa?a inclusão no programa dcKeitações-deco-necssõcsT-será-assegtirade-âo interessado o ressarcimento dos res pectivos eustos-meemdosv pelo^&fteedorda-íicitaçãornas condições estabelecidas nõ' editai § 32. No caso de serem esses estudos ou projetos aprovados pelo Poder Concedente, para inclusão no programa de licitações de concessões, será assegurado ao interessado o ressarcimento dos respecti vos custos incorridos, pelo vencedor da licitação, nas condições estabelecidas no edital. (Redação dada pela Lei n2 10.848, áe 2004) § 42. A liberdade prevista neste artigo não abrange os levantamentos de campo em sítios lo calizados em áreas indígenas, que somente poderão ser realizados com autorização específica do Poder Executivo, que estabelecerá as condições em cada caso Art. 29. Na primeira gestão da autarquia, visando implementar a transição para o sistema de mandatos não coincidentes, o director-geral e dois Diretores serão nomeado pelo Presidente da República, por indicação do Ministério das Minas e Energia, dois diretores nomeados na forma do disposto no parágrafo único do art. 5~. § l 2. O Diretor-geral e os dois Diretores Indicados pelo Ministério de Minas e Energia serão nomeados pelo período de três anos. § 2S. Para as nomeações de que trata o parágrafo anterior não terá aplicação o disposto nos artes, õ2 e 8e desta Lei. Art. 30. Durante o período de trinta e seis meses, contados da data da publicação desta Lei, os reajustes e revisões das tarifas do serviço público de energia elétrica serão efetuados segundo as condições dos respectivos contratos e legislação pertinente, observados os parâmetros e dire trizes específicos, estabelecidos em ato conjunto do Ministros de Minas e Energia e da Fazenda. Art. 31. Serão transferidos para a ANEEL, o acervo técnico e patrimonial, as obrigações, os direitos e receitas do Departamento Nacional de Águas e Energia Elétrica ~ DNAEE. § l2. Permanecerão com o Ministério de Miiias e Energia as receitas oriundas do § 1- do art. 20 da Constituição Federal. § 2°. Ficarão com o Ministério de Minas e Energia, sob a administração temporária da ANEEL, como órgão integrante do Sistema Nacional de Gerenciamento de Recursos Hí dricos, a rede hidrelétrica, o acervo técnico e as atividades de hidrologia relativos aos aproveitamentos de energia hidráulica. § 32. Os órgãos responsáveis pelo gerenciamento dos recursos hídricos e a ANEEL devem se articular para a outorga de concessão de uso de águas em bacias hidrográficas, de que possa re

CAM PUS


triírtê-seísêseSTtíos-tegmos-d&-iftctsoíX doart~37 da-Constituição Federal; do pesseaHéeai:ce -it^ reseméív^ -à-co-n-áttmdade'de'suas atividades; -(:R-evoga^&"pek:' Lei 1&.-871, dc 2001) § 3a. Até que sèja provido o cargo de Procurador-Geral da ANEEL, a ConsultoriaJurídica do Ministério de Minas e Energia e a Advocacia-Geral da União prestarão à autarquia a assistência jurídica necessária, no âmbito de suas competências. § 4-. Constituída a Agência Nacional de Energia Elétrica-ANEEL, com a publicação de seu regimento interno, ficará extinto o Departamento Nacional de Águas e Energia Elétrica DNAEE. Art. 35. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação. Brasília, 26 de dezembro de 1996,1752 da independência e 1082 da República.

FERNANDO HENRIQUE CARDOSO Raimundo Brito

Este texto não substitui o publicado no D.O.U. de 27/1211996


sultar a redução da potência firme de potenciais hidráulicos, especialmente os que se encon trem em operação, com obras iniciadas ou por iniciar mas já concedidas. Art. 32. É o Poder Executivo autorizado a remanejar, transferir ou utilizar os saldos orça mentários do Ministério de Minas e Energia, para atender às despesas de estruturação e manu tenção da ANEEL, utilizando como recursos as dotações orçamentárias destinadas às atividades finalísticas e administrativas, observados os mesmos subprojetos, subatividades e grupos de despesas previstos na Lei Orçamentária em vigor. Art. 33. No prazo máximo de vinte e quatro meses, a contar de sua organização, a ANEEL promoverá a simplificação do Plano de Contas específico para as empresas concessionárias de serviços públicos de energia elétrica, com a segmentação das contas por tipo de atividade de ge ração, transmissão e distribuição. Art. 34. O Poder Executivo adotará as providências necessárias à constituição da autarquia Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL, em regime especial, com a definição da estrutu ra organizacional, aprovação do seu regimento interno e a nomeaçâodos Diretores, a que se re fere o § l2 do art. 29, e do Procurador-Geral. (HbVA"estru'tara dc que mm>"&-caput-destcrartígo-i:neí-ttitá-os-cargos-em-eemissão c funções gratifieaáas-atualmente-existentes-tio

447

Capítulo

Questões de concursos Parte VII

1. (Esaf) Os Estados modernos contam com quatro setores: o núcleo estratégi co, as atividades exclusivas, os serviços não-exclusivos e a produção de bens e serviços para o mercado. Em relação a estes setores, assinale a opção incor reta. a) 0 núcleo estratégico é o centro no qual se definem as leis, as políticas e comó, em últi ma instância, as fazer cumprir. b) As atividades exclusivas garantem diretamente que as ieís e políticas públicas sejam cumpridas e financiadas. c) Os serviços não-exclusivos compreendem os serviços de educação, saúde, cultura e pesquisa científica. d) 0 setor de produção de bens e serviços é formado pelo conjunto das empresas estabe lecidas no País. e) As atividades exclusivas são aquelas que envoivem o poder de Estado. 2. (Esaf) O Governo federal enviou ao Congresso Nacional, em agosto de 199S, o Projeto de Emenda Constitucional (PEC) nS 173/1995, que propunha a modifica ção de vários pontos do capítulo da Administração Publica da Constituição. Após vários meses de tramitação e diversas alterações no texto originai, foi promulgada a Emenda n- 19, corolário da reforma administrativa. Um dos componentes ou processos básicos da referida reforma foi a delimitação das funções do Estado, reduzindo seu tamanho em termos principalmente de pessoal, isso através de programas de: 1) privatização; 2) desregulação; 3) terceirização; 4) publicização; 5) ajuste fiscal. Indique, entre as opções a seguir, aquela que retrata corretamente os respecti vos programas. a) 1, 2 e 3. d) 2, 4 e 5. b) 1, 3 e 4. e) 3, 4 e 5. c) 2, 3 e 5. 3. (Esaf) “ Para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à implantação de um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se necessário definir um modelo conceituai, que distinga os segmentos fundamentais carac terísticos da ação do Estado. A opção pela construção desse modelo tem como principal vantagem permitir a identificação de estratégias específicas para cada segmento de atuação do Estado, evitando a alternativa sim plista de propo sição de soluções genéricas aos problemas que são peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeição intrínseca dos modelos,

CAMPUS

Capítulo 4 i

- Questões de concursos - Parte VII

4. (PCI/Concursos) O Governo Fernando Henrique Cardoso criou três novas moda lidades de organização para a Administração Pública federal, que são: a) as agências reguladoras, o cade e as organizações sociais; b) as agências reguladoras, as agências executivas e as organizações sociais; c) as organizações sociais, as fundações e as autarquias; d) as agências executivas, o setor público não estatal e os consórcios. 5. (Esaf) Os instrumentos gerenciais contemporâneos são baseados na avaliação de desempenho e resultados e na flexibilidade organizacional. A seguir são apresentados alguns conceitos básicos deste novo tipo de gestão. Assinale a opção que identifica todas as relações corretas entre as colunas. 1 - Eficácia a - Utilização dos recursos 2 - Objetivos b - Alcance de resultados 3 - Flexibilização c - Delegação de autoridade 4 - Eficiência d - Escala de prioridades 5 - Descentralização e - Abordagem sistêmica a) 1-b, 4-e, 2-a, 3-d, 5-c. b) 1-b, 4-a, 2-e, 3-d, 5-c. c) 1-d, 4-e, 2-b, 3-a, 5-c.

d) 1-d, 4-b, 2-e, 3-c, 5-a. e) 1-b, 4-a, 2-d, 3-e, 5-c.

6. (Cespe) Com relação ao Decreto-Lei nS 200/1967 (DL n2 200), julgue os itens subseqüentes. ( ) Consistiu em uma estratégia avant ia lettre de flexibilização organizacional, na medida em que promovia o crescimento e a diferenciação da administração in direta segundo requisitos diferenciados de efetividade. ( ) Os modelos institucionais mais comumente adotados foram as empresas pú blicas, as sociedades de economia mista, as autarquias, as fundações de direi to privado e as associações públicas. ( ) Os órgãos e entidades da administração indireta gozavam, sob os auspícios do DL* na 200, de variado grau de autonomia gerenciai, podendo, em alguns casos, aprovar seus próprios planos de cargos e regras de contratação de pessoal. ( ) O crescimento ordenado da administração indireta e o fortalecimento das fun ções formuladoras e supervisoras dos níveis centrais de Governo, notada-


que sempre representam uma simplificação da realidade. Essas imperfeições, caracterizadas por eventuais omissões e dificuldades de estabelecimento de li mites entre as fronteiras de cada segmento, serão aperfeiçoadas na medida do aprofundamento do debate” . (Trecho extraido da publicação “ Piano Diretor da Reforma do Aparelho do Esta do” - Brasília: Presidência da República, Câmara da Reforma do Estado, Ministé rio da Administração Federal e Reforma do Estado, 1995, p. 51) 0 Plano Diretor, acima mencionado, divide o aparelho do Estado em 4 setores, quais sejam: o NÚCLEO ESTRATÉGICO (NE), as ATIVIDADES EXCLUSIVAS
449


450


E L S E V IE R

mente ministérios, são conseqüências da estratégia flexibilizadora do DL nQ 200 <) As reformas preconizadas peio DL. n11200 inserem-se no movimento denomina do administração para o desenvolvimento, segundo o qual os estados deveri am modernizar suas estruturas para empreender vultosos projetos desenvolvimentistas. a) C ~ C ~ E ~ E ~ C . d) E - E - C - C - E . b) E -C ~ E ~ C ~ E . e) C~£~£-C~C. c) C - E - C - E - C .

.

7. (Cespe) A recente privatização de empresas estatais na área de infra-estrutura, como energia e telecomunicações, bem como as recentes mudanças no marco le gal de segmentos, como fármacos e planos e seguros de saúde, foram corres pondidos pela criação de entes reguiatórios nesses setores. A propósito da recente criação de agências reguladoras na Administração Públi ca federal, julgue os itens a seguir: ( )0 processo de criação das agências reguladoras é casuísttco, no sentido de que inexiste um modelo autárquico específico para a atividade regulatória, le vando, por outro lado, a uma profusão de pressões em torno da criação de en tes dotados de diferenciado desenho institucional para múltiplas funções, sob a denominação de agências. ( ) O modelo regulatório federal contém uma clara identificação de funções e pa péis de formulação de políticas, regulamentação e enforcement. { ) Há um hiato entre o alto grau de flexibilidade gerencial, o que permite, por exemplo, às agências reguladoras fixar salários, e os dispositivos de accotttttabiUty, tais como a transparência, a pluralidade e a rotatividade de manda tos dos dirigentes. ( ) Particularmente na área de infra-estrutura, os arranjos de governança cor porativa e os mecanismos de representação de interesses, como conselhos deliberativos e câmaras técnicas, respectivamente, além do foco das estra tégias organizacionais espelham, em geral, um equilíbrio face à pluralidade de stakeholders dos segmentos consumidores, da cadeia produtiva e de es feras e setores de governos envolvidos. ( )O s mecanismos de contrato de gestão aplicáveis às agências reguladoras nos segmentos de energia e telecomunicações não comportam modelo de avaliação da regulação a partir da mensuração de seu impacto no setor. a) C - C - E - E - C . d) E - E - C - C - E . b) E - C - E - C - E . e)C~E-E-E-E. c) C - E - C - C - E .

8 . (UnB/Cespe - TCU) Com referência à estrutura da administração pública e a re forma administrativa de 1995, julgue o item a seguir. No bojo da reforma concebida em 1995, as chamadas organizações sociais se constituiriam como entidades públicas de direito privado, vinculadas adminis trativamente ao Estado, mas com autonomia financeira para estabelecer suas próprias metas. 9. (UnB/Cespe - TCU) No tocante a formas associadas de empreendimentos entre os setores público e privado, julgue o item seguinte. As parcerias entre os setores estatal e privado, constituídas mediante configu ração jurídica própria, visam ao interesse público ou privado, dependendo do tipo de entidade que as constitui, e têm por objetivo o lucro, na proporção dos respectivos aportes.

Parte

VIS!

Princípios da Administração Pública

Como está estruturada a Administração Pública? Como se faz a Administração Direta e a Indireta? O que são autarquias, empresas públicas, sociedades de economia mista e fundações públicas? E como se faz o planejamento, a coordenação, a descentralização, a delegação de competência e o controle nessas entidades? Como são feitos as licita ções e os contratos administrativos. Esse é o mundo da Administração Pública.

Capítulo

Organização da Administração Pública

De acordo com o Decreto-Lei n2 200, de 25 de fevereiro de 1967, podemos verificar que o Poder Executivo é exercido pelo Presidente da República auxiliado pelos Minis tros de Estado. O Presidente da República e os Ministros de Estado exercem as atribuições de sua competência constitucional, legal e regulamentar com o auxílio, dos órgãos que com põem a Administração Federal. Com a nova redação dada pelo Decreto-Lei n2 900, de 1969, respeitada a compe tência constitucional do Poder Legislativo estabelecida no art. 46, inciso II e IV, da Constituição, o Poder Executivo regulará a estruturação, as atribuições e o funciona mento do órgãos da Administração Federal. A Administração Federal compreende:

4 2 .1 ADMINISTRAÇÃO DIRETA A Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura ad ministrativa da Presidência da República e dos Ministérios.

42.2 ADMINISTRAÇÃO INDIRETA A Administração Indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade jurídica própria:

4 2 .2 .1 Autarquias Autarquias - o serviço autônomo, criado por lei, com personalidade jurídica, patri mônio e receita próprios, para executar atividades típicas da Administração Pública, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gestão administrativa e financeira descentralizada.

42.2.2 Empresas PúbSícas Empresas Públicas —a entidade dotada de personalidade jurídica de direito priva do, com patrimônio próprio e capital exclusivo da União, criado por lei para a explora


45 4


E L S E V IE R

ção de atividade econômica que o Govemo seja levado a exercer por força de contin gência ou de conveniência administrativa podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito. 42.2.3 Sociedades de Econom ia M ista

Sociedades de Economia Misto - a entidade dotada de personalidade jurídica de di reito privado, criada por lei para a exploração de atividade econômica, sob a forma de sociedade anônima, cujas ações com direito a voto pertençam em sua maioria à União ou a entidade da Administração Indireta. Neste caso, quando a atividade for submetida a regime de monopólio estatal, a maioria acionária caberá apenas à União, em caráter permanente. 42.2.4 Fundações Públicas

Fundações Públicas - a entidade dotada de personalidade jurídica de direito priva do, sem fins lucrativos, criada em virtude de autorização legislativa, para o desenvolvi mento de atividades que não exijam execução por órgãos ou entidades de direito pú blico, com autonomia administrativa, patrimônio próprio gerido pelos respectivos ór gãos de direção, e funcionamento custeado por recursos da União e de outras fontes. Estas entidades adquirem personalidade jurídica com a inscrição da escritura pública de sua constituição no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, não se lhes aplicando as demais disposições do Código Civil concernentes às fundações (incluída pela Lei n7.596, de 1987). Ressalta-se que as entidades compreendidas na Administração Indireta vincu lam-se ao Ministério em cuja área de competência estiver enquadrada sua principal ati vidade.

Capítulo

Princípios fundamentais da Administração Pública

O Decreto-Lei n- 200, de 25 de fevereiro de 1967 destacou, ainda, que as atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais: • • • • •

Planejamento. Coordenação. Descentralização. Delegação de Competência. Controle..

43.1 P L A N E JA M E N T O

A ação governamental obedecerá a planejamento que vise a promover o desenvol vimento econômico-social do País e a segurança nacional, norteando-se segundo pla nos e programas elaborados, e compreenderá a elaboração e atualização dos seguintes instrumentos básicos: a) b) c) d)

plano geral de governo; programas gerais, setoriais e regionais, de duração plurianual; orçamento-programa anual; programação financeira de desembolso.

43.2 C O O RD EN A ÇÃ O

As atividades-da Administração Federal e, especialmente, a execução dos planos e programas de governo, serão objeto de permanente coordenação. Essa coordenação será exercida em todos os níveis da administração, mediante a atuação das chefias indi viduais, a realização sistemática de reuniões com a participação das chefias subordina das e a instituição e o funcionamento de comissões de coordenação em cada nível admi nistrativo. No nível superior da Administração Federal, a coordenação será assegurada atra vés de reuniões do Ministério, reuniões de Ministros de Estado responsáveis por áreas afins, atribuição de incumbência coordenadora a um dos Ministros de Estado, funcio-


456


E L S E V IE R

namento das Secretarias Gerais e coordenação central dos sistemas de atividades auxiliares. Quando submetidos ao Presidente da República, os assuntos deverão ter sido pre viamente coordenados com todos os setores neles interessados, inclusive no que res peita aos aspectos administrativos pertinentes, através de consultas e entendimentos, de modo a sempre compreenderem soluções integradas e que se harmonizem com a política geral e setorial do Governo. Idêntico procedimento será adotado nos demais níveis da Administração Federal, antes da submissão dos assuntos à decisão da autori dade competente. Os órgãos que operam na mesma área geográfica serão submetidos ã coordenação com o objetivo de assegurar a programação e execução integrada dos serviços federais. Com os órgãos estaduais e municipais que exerçam atividades idênticas, os órgãos federais buscarão com eles coordenar-se, para evitar dispersão de esforços e de investi mentos na mesma área geográfica. 43.3 D ESC EN T R A LIZ A Ç Ã O

A execução das atividades da Administração Federal deverá ser amplamente des centralizada. A descentralização será posta em prática em três planos principais: a) dentro dos quadros da Administração Federal, distinguindo-se claramente o ní vel de direção do de execução; b) da Administração Federal para a das unidades federadas, quando estejam devi damente aparelhadas e mediante convênio; c) da Administração Federal para a órbita privada, mediante contratos ou conces sões. Em cada órgão da Administração Federal, os serviços que compõem a estrutura central de direção devem permanecer liberados das rotinas de execução e das tarefas de mera formalização de atos administrativos, para que possam concentrar-se nas ati vidades de planejamento, supervisão, coordenação e controle. A Administração casuística, assim entendida a decisão de casos individuais, com pete, em princípio, ao nível de execução, especialmente aos serviços de natureza local, que estão era contato com os fatos e com o público. Compete à estrutura central de di reção o estabelecimento das normas, critérios, programas e princípios, que os serviços responsáveis pela execução são obrigados a respeitar na solução dos casos individuais e no desempenho de suas atribuições. Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenação, supervisão e controle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da máquina admi nistrativa, a Administração procurará desobrigar-se da realização material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possível, à execução indireta, mediante contrato,

CA M PU S

Capítulo 4 3 - Princípios fundamentais da Administração Pública

43.4 D ELEG A Ç Ã O DE C O M PET ÊN C IA

A delegação de competência será utilizada como instrumento de descentralização administrativa, com o objetivo de assegurar maior rapidez e objetividade às decisões, situando-as nã proximidade dos fatos, pessoas ou problemas a atender. É facultado ao Presidente da República, aos Ministros de Estado e, em geral, às autoridades da Admi nistração Federal delegar competência para a prática de atos administrativos, confor me se dispuser em regulamento. O ato de delegação indicará com precisão a autoridade delegante, a autoridade de legada e as atribuições objeto de delegação. 43.5 C O N T RO LE

O controle das atividades da Administração Federal deverá exercer-se em todos os níveis e em todos os órgãos, compreendendo, particularmente: a) o controle, pela chefia competente, da execução dos programas e da observân cia das normas que governam a atividade específica do órgão controlado; b) o controle, pelos órgãos próprios de cada sistema, da observância das normas gerais que regulam o exercício das atividades auxiliares; c) o controle da aplicação dos dinheiros públicos e da guarda dos bens da União pelos órgãos próprios do sistema de contabilidade e auditoria. O trabalho administrativo será racionalizado mediante simplificação de processos e supressão de controles que se evidenciarem como puramente formais ou cujo custo seja evidentemente superior ao risco.


desde que exista, na área, iniciativa privada suficientemente desenvolvida e capacitada a desempenhar os encargos de execução. A aplicação desse critério está condicionada, em qualquer caso, aos ditames do interesse público e às conveniências da segurança nacional.

457

Capítulo

Princípios da Administração Pública

A Constituição da República, criticada por boa parte da doutrina em virtude do engessamento provocado na administração pública, notadamente no que diz respeito à indi reta (que na Constituição anterior gozava de mais autonomia, o que resultava em me lhor desempenho), prestigiou o setor público com a introdução de um capítulo a ele destinado, em especial em virtude do regulamentado nos arts. 37 a 41. Assim, foram estabelecidos cinco princípios (considerando as modificações feitas pela Emenda Constitucional n2 19, de 1998) a serem observados nas três esferas de Governo: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade, e Eficiência. 44. i LEG A LID A D E

A Legalidade, decorrente do art. 52 da Carta Magna, aplicada ao setor público, sig nifica que o agente público deverá agir em conformidade com a Lei, fazendo estrita mente o que esta determina. É que alguns autores chamam de legalidade estrita. Dife rentemente do particular, a quem é lícito fazer tudo o que a Lei não proíbe (por exclu são, portanto), o servidor pode e deve agir exatamente conforme previsto, limitando-se, assim, sua autonomia. A título de exemplo, pode-se citar a conduta de um auditor-fiscal ao visitar determinado estabelecimento mercantil e constatar a existência de recursos não-contabilizados. Independentemente da peculiaridade do contribuinte (rico, pobre, amigo, inimigo), deverá ser lavrado o auto de infração. 44.2 IM PESSO A LID A D E

A Impessoalidade determina que o agente público deve ter sua conduta orientada para o interesse-público, em detrimento de interesses particulares, próprios ou de terceiros, sob pena do ato ser caracterizado pelo desvio de finalidade, e, portanto, nulo. Assim, aqueles que estiverem em situações idênticas dever receber o mesmo tratamento (isonomia). 44.3 M O R A LID A D E

A Moralidade é percebida no comportamento do bom administrador. Diante de al ternativas possíveis, escolhe aquela que resultará em maior ganho para a coletividade.

CAMPUS

Capítulo 4 4 —Princípios da Administração Pública

44.4 PU B LIC ID A D E

A Publicidade é requisito de eficácia dos atos administrativos. Ou seja, para que pro duzam efeitos, é necessário que sejam levados ao conhecimento público. Na maior parte dos casos, os atos administrativos precisam ser publicados em Diário Oficial, tais como resumo de contratos celebrados ou atos de nomeação de pessoal. Assim, apenas os atos classificados como secretos ou reservados podem deixar de ser publicados. A Legislação infraconstitucional tem ratificado a necessidade de publicação, de forma cada vez mais detalhada. Pode-se citar como exemplo os relatórios de execução orçamentária e de ges tão fiscal regulamentados pela Lei de Responsabilidade Fiscal, publicados inclusive na Internet a cada dois e quatro meses, respectivamente, corroborando para o fortalecimen to do nosso regime democrático e melhor controle da coisa pública. 44*5 EFIC IÊN C IA

Por fim, a eficiência, conforme explicitada em capítulo à parte, guarda relação com o modas operandi. Tem a ver, portanto, com o consumo adequado dos insumos utiliza dos em determinado processo. Cumpre ressaltar que a introdução desse princípio no ordenamento jurídico corroborou para flexibilizar o instituto da estabilidade. Ou seja, a partir de sua introdução, é possível exonerar o mal servidor em virtude de desempe nho insuficiente, avaliado anualmente.


É característica, portanto, dos atos praticados com legitimidade. Vale ressaltar que al gumas obras, apesar de legais (com observância das regras de licitação, de direito fi nanceiro) podem ser imorais, por não representarem o interesse público. A construção de um obelisco, de uma estátua ou de um monumento em um contexto onde a vontade popular aponta para outra direção.

459

Capítulo

Normas gerais sobre Licitações e Contratos Administrativos

45.1 P R IN C ÍP IO S

A Lei Federal n- 8.666, de 21 de junho de 1993, estabelece normas gerais sobre lici tações e contratos administrativos pertinentes a obras, serviços, inclusive de publici dade, compras, alienações e locações no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. Subordinam-se ao regime desta Lei acima mencionada, além dos órgãos da admi nistração direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Considera-se contrato todo e qualquer ajuste entre órgãos ou entidades da Administração Pública e particulares, em que haja um acordo de vontades para a formação de vínculo e a estipulação de obrigações recíprocas, seja qual for a deno minação utilizada. A licitação destina-se a garantir a observância do princípio constitucional da isonomia e a selecionar a proposta mais vantajosa para a Administração e será processa da e julgada em estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade, da im pessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administra tiva, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos. Em igualdade de condições, como critério de desempate, será assegurada preferên cia, sucessivamente, aos bens e serviços: I - produzidos ou prestados por empresas brasileiras de capital nacional; II - produzidos no País; III - produzidos ou prestados por empresas brasileiras; IV - produzidos ou prestados por empresas que invistam em pesquisa e no desenvolvimento de tecnologia no País (incluído pela Lei n2 11.196, de 2005).

CAMPUS

Capítulo 4 5

- Normas gerais sobre Licitações e Contratos Administrativos

Nenhuma compra pode ser feita sem a adequada caracterização de seu objeto e in dicação dos recursos orçamentários para seu pagamento, sob pena de nulidade do ato e responsabilidade de quem lhe tiver dado causa. As compras, sempre que possível, deverão: I - atender ao princípio da padronização, que imponha compatibilidade de especificações técnicas e de desempenho, observadas, quando for o caso, as condições de manutenção, assistência técnica e garantia oferecidas; II - ser processadas através de sistema de registro de preços; ' III - submeter-se às condições de aquisição e pagamento semelhantes às do setor privado; IV - ser subdivididas em tantas parcelas quantas necessárias para aproveitar as peculiaridades do mercado, visando economicidade; V - balizar-se pelos preços praticados no âmbito dos órgãos e entidades da Administração Pública. 45.3 M O D A LID A D A D ES

De acordo com o art. 22 da Lei na 8.666/1993, são modalidades de licitação: * concorrência; * tomada de preços; * convite; * concurso; * leilão.

45.3.1 Concorrência É a modalidade de licitação entre quaisquer interessados que, na fase inicial de ha bilitação preliminar, comprovem possuir os requisitos mínimos de qualificação exigi dos no edital para execução de seu objeto.

45.3.2 Tomada de preços E a modalidade de licitação entre interessados devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as condições exigidas para cadastramento até o terceiro dia anterior à data do recebimento das propostas, observada a necessária qualificação. 45.3.3 C onvite

É a modalidade de licitação entre interessados do ramo pertinente ao seu objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados em número mínimo de 3 (três) pela uni dade administrativa, a qual afixará, em local apropriado, cópia do instrumento convo catório e o estenderá aos demais cadastrados na correspondente especialidade que ma nifestarem seu interesse com antecedência de até 24 (vinte e quatro) horas da apresen tação das propostas.


45.2 C O M PRA S

461


462


Chiavenato

ELSEV IER

De acordo com a redação dada pela Lei ne 8.883, de 1994, existindo na praça mais de 3 (três) possíveis interessados, a cada novo convite, realizado para objeto idêntico ou assemelhado, é obrigatório o convite a, no mínimo, mais um interessado, enquanto existirem cadastrados não convidados nas últimas licitações. Quando, por limitações do mercado ou manifesto desinteresse dos convidados, for impossível a obtenção do número mínimo de licitantes exigidos, essas circunstâncias deverão ser devidamente justificadas no processo, sob pena de repetição do convite.

; 1

45.3.4 Concurso

É a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para escolha de trabalho técnico, científico ou artístico, mediante a instituição de prêmios ou remuneração aos vencedores, conforme critérios constantes de edital publicado na imprensa oficial com antecedência mínima de 45 (quarenta e cinco) dias. 45.3.5 Leilão

Com a nova redação dada pela Lei n2 8.883, de 1994, Leilão é a modalidade de lici tação entre quaisquer interessados para a venda de bens móveis inservíveis para a ad ministração ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou para a alie nação de bens imóveis prevista no art. 19, a quem oferecer o maior lance, igual ou su perior ao valor da avaliação. É vedada a utilização da modalidade “convite” ou “tomada de preços”, conforme o caso, para parcelas de uma mesma obra ou serviço, ou ainda para obras e serviços da mesma natureza e no mesmo local que possam ser realizadas conjunta e concomitantemente, sempre que o somatório de seus valores caracterizar o caso de “tomada de preços” ou “concorrência”, respectivamente, exceto para as parcelas de natureza espe cífica que possam ser executadas por pessoas ou empresas de especialidade diversa da quela do executor da obra ou serviço.

j

45.3.6. Pregão

Por meio da Lei n2 10.520 de 2002 foi instituída a modalidade “Pregão”, uma das mais utilizadas atualmente. Esta modalidade, aplicável em qualquer esfera de govemo, tomou mais eficiente (célere) os processos licitatórios e é aplicável a bens e serviços comuns, quais sejam aqueles cujos padrões de desempenho e qualidade possam ser objetivamente definidos pelo edital, por meio de especificações usuais no mercado. Esgotada a fase preparatória, onde são definidos o objeto, as exigências de habilita ção dos licitantes, as cláusulas de contrato e o orçamento, é publicado o aviso, contendo a data do certame. No dia determinado, as propostas são abertas e selecionadas. O licitante que tiver oferecido o menor preço e todos os demais cujo valor não tenha ultrapassado 10% daquela proposta poderão efetuar lances verbais reduzindo o valor ofertado, sendo declarado vencedor o menor preço (que caracteriza o tipo dessa moda lidade de licitação). Só então é feita a habilitação do vencedor, diferenciando esta mo dalidade das demais, quando normalmente a habilitação é prévia.

j i

j

CAMPUS

Capítulo 45


45.4 D ISPEN SA

Os arts. 17 e 24 da Lei n2 8.666/1993, com alterações dadas pela Lei n- 8.883, de 1994, Lei n- 9.648, de 1998 e pela Lei n2 11.196, de 2005, também relacionam situa ções nas quais a o Processo Licitatório pode ser dispensado. Em casos de alienação de bens da Administração Pública, subordinada à existência de interesse público devida mente justificado, será precedida de avaliação e obedecerá às seguintes normas: I - quando imóveis, dependerá de autorização legislativa para órgãos da ad ministração direta e entidades autárquicas e fundacionais, e, para todos, in clusive as entidades paraestatais, dependerá de avaliação prévia e de licitação na modalidade de concorrência, dispensada esta nos seguintes casos: a) doação em pagamento; b) doação, permitida exclusivamente para outro órgão ou entidade da Admi nistração Pública, de qualquer esfera de govemo; c) permuta, por outro imóvel que atenda aos requisitos constantes do inciso X do art. 24 desta Lei; d) investidura; e) venda a outro órgão ou entidade da administração pública, de qualquer es fera de govemo; f) alienação, concessão de direito real de uso, locação ou permissão de uso de bens imóveis construídos e destinados ou efetivamente utilizados no âmbito de programas habitacionais de interesse social, por órgãos ou entidades da administração pública especificamente criados para esse fim; g) procedimentos de legitimação de posse de que trata o art. 29 da Lei na 6.383, de 7 de dezembro de 1976, mediante iniciativa e deliberação dos ór gãos da Administração Pública em cuja competência legal inclua-se tal atri buição; II - quando móveis, dependerá de avaliação prévia e de licitação, dispensada esta nos seguintes casos: a) doação, permitida exclusivamente para fins e uso de interesse social, após avaliação de sua oportunidade e conveniência sócio-econômica, relativa mente à escolha de outra forma de alienação; b) permuta, permitida exclusivamente entre órgãos ou entidades da Admi nistração Pública; c) venda de ações, que poderão ser negociadas em bolsa, observada a legisla ção específica; d) venda de títulos, na forma da legislação pertinente; e) venda de bens produzidos ou comercializados por órgãos ou entidades da Administração Pública, em virtude de suas finalidades; 0 venda de materiais e equipamentos para outros órgãos ou entidades da Administração Pública, sem utilização previsível por quem deles dispõe..


464

Administração Geral e Pública -Chiavenato

ELSEVTER

Casos em que a Licitação é dispensável: I ~ para obras e serviços de engenharia de valor até 10% (dez por cento) do li mite previsto na alínea “a", do inciso I do artigo 23 da Lei n -8.666, de 1993, desde que não se refiram a parcelas de uma mesma obra ou serviço ou ainda para obras e serviços da mesma natureza e no mesmo local que possam ser re alizadas conjunta e concomitantemente; II - para outros serviços e compras de valor até 10% (dez por cento) do limite previsto na alínea “a”, do inciso II do artigo 23 da Lei n- 8.666, de 1993, e para alienações, nos casos previstos nesta Lei, desde que não se refiram a par celas de um mesmo serviço, compra ou alienação de maior vulto que possa ser realizada de uma só vez; III - nos casos de guerra ou grave perturbação da ordem; IV - nos casos de emergência ou de calamidade pública, quando caracteriza da urgência de atendimento de situação que possa ocasionar prejuízo ou comprometer a segurança de pessoas, obras, serviços, equipamentos e outros bens, públicos ou particulares, e somente para os bens necessários ao atendi mento da situação emergencial ou calamitosa e para as parcelas de obras e serviços que possam ser concluídas no prazo máximo de 180 (cento e oiten ta) dias consecutivos e ininterruptos, contados da ocorrência da emergência ou calamidade, vedada a prorrogação dos respectivos contratos; V - quando não acudirem interessados à licitação anterior e esta, justificadamente, não puder ser repetida sem prejuízo para a Administração, mantidas, neste caso, todas as condições preestabelecidas; VI - quando a União tiver que intervir no domínio econômico para regular preços ou normalizar o abastecimento; VII - quando as propostas apresentadas consignarem preços manifestamente superiores aos pradcados no mercado nacional, ou forem incompatíveis com os fixados pelos órgãos oficiais competentes, casos em que, observado o pará grafo único do art. 48 desta Lei e, persistindo a situação, será admitida a adju dicação direta dos bens ou serviços, por valor não superior ao constante do registro de preços, ou dos serviços; VIII - para a aquisição, por pessoa jurídica de direito público intemo, de bens produzidos ou serviços prestados por órgão ou entidade que integre a Admi nistração Pública e que tenha sido criado para esse fim específico em data an terior à vigência desta Lei, desde que o preço contratado seja compatível com o praticado no mercado; IX - quando houver possibilidade de comprometimento da segurança nacio nal, nos casos estabelecidos em decreto do Presidente da República, ouvido o Conselho de Defesa Nacional; X - para a compra ou locação de imóvel destinado ao atendimento das finali dades precípuas da administração, cujas necessidades de instalação e locali-

CAMPUS

Capítulo 45



zação condicionem a sua escolha, desde que o preço seja compatível com o valor de mercado, segundo avaliação prévia; XI —na contratação de remanescente de obra, serviço ou fornecimento, em conseqüência de rescisão contratual, desde que atendidaa ordem de classifi cação da licitação anterior e aceitas as mesmas condições oferecidas pelo lici tante vencedor, inclusive quanto ao preço, devidamente corrigido; XII - nas compras de hortifrutigranjeiros, pão e outros gêneros perecíveis, no tempo necessário para a realização dos processos licitatórios corresponden tes, realizadas diretamente com base no preço do dia; XIII - na contratação de instituição brasileira incumbida regimental ou es tatu tariamente da pesquisa, do ensino ou do desenvolvimento institucio nal, ou de instituição dedicada à recuperação social do preso, desde que a contratada detenha inquestionável reputação ético-profissional e não tenha fins lucrativos; XIV - para a aquisição de bens ou serviços nos termos de acordo internacio nal específico aprovado pelo Congresso Nacional, quando as condições ofer tadas forem manifestamente vantajosas para o Poder Público; XV- para a aquisição ou restauração de obras de arte e objetos históricos, de autenticidade certificada, desde que compatíveis ou inerentes às finalidades do órgão ou entidade. XVI - para a impressão dos diários oficiais, de formulários padronizados de uso da administração, e de edições técnicas oficiais, bem como para presta ção de serviços de informática a pessoa jurídica de direito público interno, por órgãos ou entidades que integrem a Administração Pública, criados para esse fim específico; XVII - para a aquisição de componentes ou peças de origem nacional ou es trangeira, necessários ã manutenção de equipamentos durante o período de garantia técnica, junto ao fornecedor original desses equipamentos, quando tal condição de exclusividade for indispensável para a vigência da garantia; XVIII ~ nas compras ou contratações de serviços para o abastecimento de navios, embarcações, unidades aéreas ou tropas e seus meios de deslocamento quando em estada eventual de curta duração em portos, aeroportos ou localidades dife rentes de suas sedes, por motivo de movimentação operacional ou de adestra mento, quando a exiguidade dos prazos legais puder comprometer a normali dade e os propósitos das operações e desde que seu valor não exceda ao limite previsto na alínea “a” do inciso II do art* 23 da Lei n2 8.666, de 1993: XIX - para as compras de material de uso pelas Forças Armadas, com exce ção de materiais de uso pessoal e administrativo, quando houver necessida de de manter a padronização requerida pela estrutura de apoio logístico dos meios navais, aéreos e terrestres, mediante parecer de comissão instituída por decreto;

465


466


Chiavenato

ELSEV IER

XX - na contratação de associação de portadores de deficiência física, sem fins lucrativos e de comprovada idoneidade, por órgãos ou entidades da Administração Pública, para a prestação de serviços ou fornecimento de mão-de-obra, desde que o preço contratado seja compatível com o praticado no mercado. XXI - Para a aquisição de bens destinados exclusivamente a pesquisa científica e tecnológica com recursos concedidos pela Capes, Finep, CNPq ou outras institui ções de fomento a pesquisa credenciadas pelo CNPq para esse fim específico. XXII - na contratação de fornecimento ou suprimento de energia elétrica e gás natural com concessionário, permissionário ou autorizado, segundo as normas da legislação específica; XXIII - na contratação realizada por empresa pública ou sociedade de econo mia mista com suas subsidiárias e controladas, para a aquisição ou alienação de bens, prestação ou obtenção de serviços, desde que o preço contratado seja compatível com o praticado no mercado. XXIV - para a celebração de contratos de prestação de serviços com as orga nizações sociais, qualificadas no âmbito das respectivas esferas de govemo, para atividades contempladas no contrato de gestão. XXV - na contratação realizada por Instituição Científica e Tecnológica ICT - ou por agência de fomento para a transferência de tecnologia e para o licenciamento de direito de uso ou de exploração de criação protegida. XXVI - na celebração de contrato de programa com ente da Federação ou com entidade de sua administração indireta, para a prestação de serviços pú blicos de forma associada nos termos do autorizado em contrato de consór cio público ou em convênio de cooperação; XXVII - para o fornecimento de bens e serviços, produzidos ou prestados no País, que envolvam, cumulativamente, alta complexidade tecnológica e defe sa nacional, mediante parecer de comissão especialmente designada pela au toridade máxima do órgão. 45.5 IN EX 1 G IBILID A D E

É inexigível a licitação quando houver inviabilidade de competição, em especial (art. 25 da Lei n2 8.666, de 1993): I ~ para aquisição de materiais, equipamentos, ou gêneros que só possam ser fornecidos por produtor, empresa ou representante comercial exclusivo, vedada a preferência de marca, devendo a comprovação de exclusividade ser feita através de atestado fornecido pelo órgão de registro do comércio do lo cal em que se realizaria a licitação ou a obra ou o serviço, pelo Sindicato, Fe deração ou Confederação Patronal, ou, ainda, pelas entidades equivalentes; II - para a contratação de serviços técnicos enumerados no art 13 da Lei 8.666, de 1993, de natureza singular, com profissionais ou empresas de notória espe cialização, vedada a inexigibilidade para serviços de publicidade e divulgação;

CAMPUS

Capítulo 45



III - para contratação de profissional de qualquer setor artístico, diretamente ou através de empresário exclusivo, desde que consagrado pela crítica espe- ' cializada ou pela opinião pública. Considera-se de notória especialização o profissional ou empresa cujo conceito no campo de sua especialidade, decorrente de desempenho anterior, estudos, experiên cias, publicações, organização, aparelhamento, equipe técnica, ou de outros requisitos relacionados com suas atividades, permita inferir que o seu trabalho é essencial e in discutivelmente o mais adequado à plena satisfação do objeto do contrato. Em qualquer dos casos de dispensa, se comprovado superfaturamento, respondem solidariamente pelo dano causado à Fazenda Pública o fornecedor ou o prestador de serviços e o agente público responsável, sem prejuízo de outras sanções legais cabíveis. A Lei n2 11.107, de 2005, deu nova redação ao art. 26. da Lei 8.666, de 1993, dis correndo que as dispensas e as situações de inexigibilidade, necessariamente justifica das, e qualquer retardamento previsto na legislação, deverão ser comunicados, dentro de 3 (três) dias, à autoridade superior, para ratificação e publicação na imprensa ofi cial, no prazo de 5 (cinco) dias, como condição para a eficácia, dos atos. O processo de dispensa, de inexigibilidade ou de retardamento, será instruído, no que couber, com os seguintes elementos: I - caracterização da situação emergencial ou calamitosa que justifique a dis pensa, quando for o caso; II ~~razão da escolha do fornecedor ou executante; III - justificativa do preço. IV - documento de aprovação dos projetos de pesquisa aos quais os bens se rão alocados. 45.6 TIPOS DE LICITAÇÃO O julgamento das propostas será objetivo, devendo a Comissão de licitação ou o responsável pelo convite realizá-lo em conformidade com os tipos de licitação, os cri térios previamente estabelecidos no ato convocatório e de acordo com os fatores ex clusivamente nele referidos, de maneira a possibilitar sua aferição pelos licitantes e pe los órgãos de controle. A nova redação dada pela Lei n2 8.883, de 1994, constituiu tipos de licitação, exce to na modalidade concurso: I - a de menor preço - quando o critério de seleção da proposta mais vantajo sa para a Administração determinar que será vencedor o licitante que apre sentar a proposta de acordo com as especificações do edital ou convite e ofer tar o menor preço; II - a de melhor técnica; III - a de técnica e preço. IV - a de maior lance ou oferta - nos casos de alienação de bens ou concessão de direito real, de uso.



468

Chiavenato

ELSEV IER

Os tipos de licitação “melhor técnica” ou “técnica e preço” serão utilizados exclu sivamente para serviços de natureza predominantemente intelectual, em especial na elaboração de projetos, cálculos, fiscalização, supervisão e gerenciamento e de enge nharia consultiva em geral e, em particular, para a elaboração de estudos técnicos pre liminares e projetos básicos e executivos. Nas licitações do tipo “melhor técnica” será adotado o seguinte procedimento cla ramente explicitado no instrumento convocatório, o qual fixará o preço máximo que a Administração se propõe a pagar. 45.7 T A B E L A DE L IM IT E S P A R A LIC IT A Ç Ã O Artigo • Inciso

Alínea

Valor R$

. ’ '•

: Modalidades de Licitação Obras/Serv. Eng.

I I I

a b c

até 150.000,00 até 1.500.000,00 acima de 1.500.000,00

Compras/Outros Serviços

23 II II II

a b c

até 80.000,00 até 650.000,00 acima de 650.000,00

—

15.000,00 8.000,00

Obras/Ser. Eng. Compras/Outros Serviços

até 30.000,00

Obras/Serviços de Engenharia

até 16.000,00

Compras/Outros Serviços

I 24

.

Convite Tomada de Preços Concorrência

II

Disp. Licitação _

Parágrafo Único(*)

Convite Tomada de Preços Concorrência

(*) Sociedade de Economia Mista, Empresa Pública, Autarquia e Fundação qualificadas como Agências Executivas. Valores constantes da Lei n2 9.648, de 27/5/1998, publicada no DOU de 28/5/1998. Fonte: Contabilidade pública: uma abordagem de administração financeira pública/Roberto Bocaccio Piscitelli...[et. al.] - 8. ed. rev., ampliada e atualizada até maio de 2004. São Paulo: Atlas, 2004, p. 259.

É valido ressaltar que é obrigatória a realização de audiência pública para os va lores acima de R$ 150.000,00 (também para os casos de licitações simultâneas e su cessivas) .

Capítulo

Normas gerais sobre os Contratos Administrativos

46.1 C O N T R A T O S

Os contratos devem estabelecer com clareza e precisão as condições para sua exe cução, expressas em cláusulas que definam os direitos, as obrigações e as responsabi lidades das partes, em conformidade com os termos da licitação e da proposta a que se vinculam. Os contratos decorrentes de dispensa ou de inexigibilidade de licitação devem atender aos termos do ato que os autorizou e da respectiva proposta. 46.2 O BR IG A T O R IED A D E DE C LÁ U SU LA S

São cláusulas necessárias em todo contrato as que estabeleçam: I - o objeto e seus elementos característicos; II - o regime de execução ou a forma de fornecimento; III - o preço e as condições de pagamento, os critérios, a data-base e a perio dicidade do reajustamento de preços, os critérios de atualização monetária entre a data do adimplemento das obrigações e a do efetivo pagamento; IV - os prazos de início de etapas de execução, de conclusão, de entrega, de observação e de recebimento definitivo, conforme o caso; V - o crédito pelo qual correrá a despesa, com a indicação da classificação funcional programática e da categoria econômica; VI - as garantias oferecidas para assegurar sua plena execução, quando exigidas; VII - os direitos e as responsabilidades das partes, as penalidades cabíveis e os valores das multas; VIII - os casos de rescisão; IX - o reconhecimento dos direitos da Administração, em caso de rescisão administrativa prevista no art. 77, da Lei n2 8.666, de 1993; X - as condições de importação, a data e a taxa de câmbio para conversão, quando for o caso;


470


Chiavenato

ELSEV IER

XI - a vinculação ao edital de licitação ou ao termo que a dispensou ou a inexigiu, ao convite e à proposta do licitante vencedor; XII - a legislação aplicável à execução do contrato e especialmente aos casos omissos; XIII - a obrigação do contratado de manter, durante toda a execução do con trato, em compatibilidade com as obrigações por ele assumidas, todas as con dições de habilitação e qualificação exigidas na licitação. Nos contratos celebrados pela Administração Pública com pessoas físicas ou jurí dicas, inclusive aquelas domiciliadas no estrangeiro, deverá constar necessariamente cláusula que declare competente o foro da sede da Administração para dirimir qualquer questão contratual. A critério da autoridade competente, em cada caso, e desde que previsto no instru mento convocatório, poderá ser exigida prestação de garantia nas contratações de obras, serviços e compras. 46.3 D U R A Ç Ã O DOS C O N T RA TO S

A duração dos contratos ficará adstrita à vigência dos respectivos créditos orça mentários, exceto quanto aos relativos: I - aos projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas estabelecidas no Plano Plurianual, os quais poderão ser prorrogados se houver interesse da Administração e desde que isso tenha sido previsto no ato convocatório; II - à prestação de serviços a serem executados de forma contínua, que pode rão ter a sua duração prorrogada por iguais e sucessivos períodos com vistas à obtenção de preços e condições mais vantajosas para a administração, limita da a sessenta meses; III - ao aluguel de equipamentos e à utilização de programas de informática, podendo a duração estender-se pelo prazo de até 48 (quarenta e oito) meses após o início da vigência do contrato. Os prazos de início de etapas de execução, de conclusão e de entrega admitem prorrogação, mantidas as demais cláusulas do contrato e assegurada a manutenção de seu equilíbrio econômico-financeiro, desde que ocorra algum dos seguintes motivos, devidamente autuados em processo: I - alteração do projeto ou especificações, pela Administração; II - superveniência de fato excepcional ou imprevisível, estranho à vontade das partes, que altere fundamentalmente as condições de execução do contrato; III - interrupção da execução do contrato ou diminuição do ritmo de traba lho por ordem e no interesse da Administração; IV - aumento das quantidades inicialmente previstas no contrato, nos limites permitidos por esta Lei;

CAMPUS

Capítulo 4 6

- Normas gerais sobre os Contratos Administrativos

V —impedimento de execução do contrato por fato ou ato de terceiro reconhe cido pela Administração em documento contemporâneo à sua ocorrência; VI - omissão ou atraso de providências a cargo da Administração, inclusive quanto aos pagamentos previstos de que resulte, diretamente, impedimento ou retardamento na execução do contrato, sem prejuízo das sanções legais aplicáveis aos responsáveis. Toda prorrogação de prazo deverá ser justificada por escrito e previamente autori zada pela autoridade competente para celebrar o contrato. Vale ressaltar que é vedado o contrato com prazo de vigência indeterminado. 46.4 M O D IFIC A Ç Õ ES N O S C O N T RA TO S

Os contratos regidos pela Lein2 8.666, de 1993, poderão ser alterados, com as devi das justificativas, nos seguintes casos: I - unilateralmente pela Administração: a) quando houver modificação do projeto ou das especificações, para melhor adequação técnica aos seus objetivos; b) quando necessária a modificação do valor contratual em decorrência de acréscimo ou diminuição quantitativa de seu objeto, nos limites permitidos por esta Lei; II ~ por acordo das partes: a) quando conveniente a substituição da garantia de execução; b) quando necessária a modificação do regime de execução da obra ou servi ço, bem como do modo de fornecimento, em face de verificação técnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originários; c) quando necessária a modificação da forma de pagamento, por imposição de circunstâncias supervenientes, mantido o valor inicial atualizado, vedada a antecipação do pagamento, com relação ao cronograma financeiro fixado, sem a correspondente contra prestação de fornecimento de bens ou execução de obra ou serviço; d) para restabelecer a relação que as partes pactuaram inicialmente entre os encargos do contratado e a retribuição da Administração para ajusta remu neração da obra, serviço ou fornecimento, objetivando a manutenção do equilíbrio econômico-financeiro inicial do contrato, na hipótese de sobrevi verem fatos imprevisíveis, ou previsíveis porém de conseqüências incalculá veis, retardadores ou impeditivos da execução do ajustado, ou ainda, em caso de força maior, caso fortuito ou fato do príncipe, configurando álea econômi ca extraordinária e extracontratual. O contratado fica obrigado a aceitar, nas mesmas condições contratuais, os acréscimos ou supressões que se fizerem nas obras, serviços ou compras, até 25% (vinte e cinco por


472


Chiavenato

ELSEV IE R

cento) do valor inicial atualizado do contrato, e, no caso particular de reforma de edifício ou de equipamento, até o limite de 50% (cinqüenta por cento) para os seus acréscimos. Quaisquer tributos ou encargos legais criados, alterados ou extintos, bem como a superveniência de disposições legais, quando ocorridas após a data da apresentação da proposta, de comprovada repercussão nos preços contratados, implicarão a revisão destes para mais ou para menos, conforme o caso. Em havendo alteração unilateral do contrato que aumente os encargos do contra tado, a Administração deverá restabelecer, por aditamento, o equilíbrio econômicofinanceiro inicial. A variação do valor contratual para fazer face ao reajuste de preços previsto no próprio contrato, as atualizações, compensações ou penalizações financeiras decorrentes das con dições de pagamento nele previstas, bem como o empenho de dotações orçamentárias su plementares até o limite do seu valor corrigido, não caracterizam alteração do mesmo, po dendo ser registrados por simples apostila, dispensando a celebração de aditamento. 46.5 IN EX EC U Ç Ã O E R ESC ISÃ O DOS C O N T RA TO S

A inexecução total ou parcial do contrato enseja a sua rescisão, com as conseqüên cias contratuais e as previstas em lei ou regulamento. Constituem motivo para rescisão do contrato: I ~ o não cumprimento de cláusulas contratuais, especificações, projetos ou prazos; II - o cumprimento irregular de cláusulas contratuais, especificações, proje tos e prazos; III - a lentidão do seu cumprimento, levando a Administração a comprovar a impossibilidade da conclusão da obra, do serviço ou do fornecimento, nos prazos estipulados; IV - o atraso injustificado no início da obra, serviço ou fornecimento; V - a paralisação da obra, do serviço ou do fornecimento, sem justa causa e prévia comunicação à Administração; VI - a subcontratação total ou parcial do seu objeto, a associação do contrata do com outrem, a cessão ou transferência, total ou parcial, bem como a fusão, cisão ou incorporação, não admitidas no edital e no contrato; VII - o desatendimento das determinações regulares da autoridade designada para acompanhar e fiscalizar a sua execução, assim como as de seus superiores; VIII - o cometimento reiterado de faltas na sua execução, anotadas na forma do § 1- do art. 67 desta Lei; IX - a decretação de falência ou a instauração de insolvência civil; X - a dissolução da sociedade ou o falecimento do contratado; XI - a alteração social ou a modificação da finalidade ou da estrutura da em presa, que prejudique a execução do contrato;

CAMPUS

Capítulo 4 6 - Normas gerais sobre os Contratos Administrativos

A rescisão do contrato poderá ser: I - determinada por ato unilateral e escrito da Administração, nos casos enu merados nos incisos I a XII e XVII do artigo anterior; II - amigável, por acordo entre as partes, reduzida a termo no processo da li citação, desde que haja conveniência para a Administração; III - judicial, nos termos da legislação; A rescisão administrativa ou amigável deverá ser precedida de autorização escrita e fundamentada da autoridade competente.


XII —razões de interesse público, de alta relevância e amplo conhecimento, justificadas e determinadas pela máxima autoridade da esfera administrativa a que está subordinado o contratante e exaradas no processo administrativo a que se refere o contrato; XIII - a supressão, por parte da Administração, de obras, serviços ou com pras, acarretando modificação do valor inicial do contrato além do limite per mitido no § 1- do art. 65 desta Lei; XIV - a suspensão de sua execução, por ordem escrita da Administração, por prazo superior a 120 (cento e vinte) dias, salvo em caso de calamidade públi ca, grave perturbação da ordem interna ou guerra, ou ainda por repetidas suspensões que totalizem o mesmo prazo, independentemente do pagamen to obrigatório de indenizações pelas sucessivas e contratualmente imprevis tas desmobilizações e mobilizações e outras previstas, assegurado ao contra tado, nesses casos, o direito de optar pela suspensão do cumprimento das obrigações assumidas até que seja normalizada a situação; XV - o atraso superior a 90 (noventa) dias dos pagamentos devidos pela Administração decorrentes de obras, serviços ou fornecimento, ou parcelas destes J á recebidos ou executados, salvo em caso de calamidade pública, gra ve perturbação da ordem interna ou guerra, assegurado ao contratado o direi to de optar pela suspensão do cumprimento de suas obrigações até que seja normalizada a situação; XVI - a não liberação, por parte da Administração, de área, local ou objeto para execução de obra, serviço ou fornecimento, nos prazos contratuais, bem como das fontes de materiais naturais especificadas no projeto; X V II-a ocorrência de caso fortuito ou de força maior, regularmente compro vada, impeditiva da execução do contrato. Parágrafo único. Os casos de rescisão contratual serão formalmente motiva dos nos autos do processo, assegurado o contraditório e a ampla defesa. XVIII - descumprimento do disposto no inciso V do art. 27, sem prejuízo das sanções penais cabíveis.

473

Capítulo

Questões de concursos Parte VIII

1. (Esaf) Um dos princípios da Administração Pública que a diferencia da Adminis tração Privada é a legalidade. Nas opções que se seguem, marque a que melhor interpreta o significado desse princípio. a) Embora a iniciativa privada deva submeter-se à lei, somente a Administração Pública é rigorosamente fiscalizada. O administrador deve observar esse princípio estritamente, em detrimento de qualquer outros. b) Legalidade é o atendimento à lei e permite que o administrador na sua observância de fenda o interesse público secundário. c) A legalidade é um conceito que incorpora em si a observância da lei, o atendimento do interesse público primário e a ética profissional d) A ação do dirigente de uma empresa pública tem força de lei em qualquer circunstân cia, já que a investidura do cargo obedece à Constituição federa!. e) Qualquer ato ou decisão praticados pelo administrador público é considerado legal, in clusive nos casos em que há a necessidade de dispontbilização de bens ou erários pú blicos fora dos limites da lei. 2. (PCi/Concursos) A Lei nS 8.666, que regulamenta as compras e contratações da Administração Pública dos três níveis de Coverno, vem sofrendo uma série de criticas nos últimos anos. Entre os seus maiores problemas estão: a) a intransparência, a lentidão dos procedimentos e a grande autonomia dada aos diri gentes públicos para negociar os contratos; b) o benefício aos que apresentam o maior preço, a intransparência e a lentidão dos pro cedimentos; c) a lentidão dos procedimentos, a linguagem confusa e a grande flexibilidade gerencia! que esta íei traz; d) o excesso de formalismo, a rigidez e a uniformidade de procedimentos. 3. (Cespe) A propósito da gestão de aquisições no serviço público, julgue os itens subseqüentes. ( ) O pregão eletrônico prescinde de editai convocatório. ( ) A licitação na modalidade de registro de preço aplica-se quando a cotação do bem ou serviço a ser adquirido revelar valor abaixo daquele constante no ca dastro de registro de preços do sistema integrado de administração de servi ços gerais (SIASG). ( ) O Comprasnet permite a realização de convites on-litte. ( ) Entre as medidas de flexibilização da Lei nQ8.666, de 1993, figura a possibi lidade de empresas estatais, autarquias especiais e organizações sociais adotarem regulamentos próprios para aquisições de bens e serviços.

CAMPUS

Capítulo 4 7 - Questões de concursos - Parte Vilí

4. (Esaf) Um dos conceitos mais Importantes para a moderna gestão do setor pú blico é o de accountabitíty. Admitindo a inexistência de uma tradução exata do termo para o português, assinale entre as opções a seguir aquela que melhor expressa o significado desse conceito. a) Refere-se a novos processos contábeis, menos burocráticos e mais adequados à mo derna gestão da coisa pública. b) Indica a tomada de responsabilidade por parte dos funcionários púbiicos em suas rela ções com os cidadãos. c) indica o alcance da eficiência na gestão da coisa pública. d) Refere-se a novos padrões de desempenho na gestão dos recursos financeiros, mais adequados às dificuldades enfrentadas pelos estados nacionais. e) Relaciona-se à satisfação do funcionário público no desempenho de suas tarefas coti dianas. 5. (PCI/Concursos) Segundo a Lei n ° 8.666, constitui elemento do projeto básico o

( )A concessão de serviços públicos, realizada na modalidade de tomada de preços, requer um mínimo de quatro licitantes. a) C - C - E - E - C . d)E-E-E-E-E. b) E - C - E - C - E . e)C-E-E-C-~C. c) C - E - C - C - E .

475



ELSEVIER

( ) A concessão de serviços públicos, realizada na modalidade de tomada de preços, requer um mínimo de quatro licitantes. a) C - C - E - E - C . d)E-E-E-E-E. b) E - C - E - C - E . e)C-E-E-C-C. c) C - E - C - C - E . 9.

(IBGE) A seleção de propostas para aquisições em entidades governamentais constitui-se como: a) licitação; d) concurso; b) concorrência; e) convite. c) tomada de preços;

10. (Cespe) Podemos caracterizar a empresa pública como sendo aquela que: a) tem como objetivo a comunidade, os bens de domínio público e se rege pela legislação comerciai; b) tem por objetivo o lucro e os bens de domínio público; c) tem como objetivo a comunidade, os bens de domínio público e se rege por legislação específica; d) está voltada para as atividades industriais específicas de domínio público; e) tem como objetivo criar políticas púbiícas. 11. (Esaf) A Administração Pública é dividida em administração direta e indireta. Fazem parte da administração indireta: a) as empresas públicas, as autarquias, as fundações públicas e os ministérios; b) as fundações públicas, as secretarias de estado, as autarquias e as sociedades de eco* nomia mista; c) as fundações públicas, as autarquias, as empresas públicas e as sociedades de econo mia mista; d) os ministérios, as secretarias de Estado, as autarquias e as empresas públicas; e) as secretarias de Estado, as secretarias Municipais e as empresas publicas. 12. (PCI/Concursos) A Lei n- 8.666/1993 considera como serviços técnicos profis sionais especializados os trabalhos relativos a: a) fiscalização, supervisão ou gerenciamento de obras ou serviços, patrocínio ou defesa de causas judiciais ou administrativas, desde que tenham certificação emitida peio ór gão fiscalizador da classe; b) restauração de obras de arte e bens de valor histórico pertencentes ao patrimônio pú blico; c) estudos técnicos, planejamentos e projetos básicos ou executivos, pareceres, perícias e avaliações em geral e assessorias ou consultorias técnicas e auditorias financeiras ou tributárias, desde que realizadas em entidades vinculadas ao setor público; d) estudos técnicos, planejamentos e projetos básicos ou executivos, pareceres, perícias e avaliações em geral e assessorias ou consultorias técnicas e auditorias financeiras ou tributárias. 13. (PCI/Concursos) Segundo a legislação que instituiu e regulamentou o pregão, quais são os seus dois tipos? a) Presencial ou eletrônico. c) Eletrônico ou direcionado. b) Presencial ou delegado. d) Delegado ou direcionado. 14. (UnB/Cespe - TCU) Com referência à estrutura da administração pública e a re forma administrativa de 1995, julgue o item a seguir. As fundações instituídas pelo poder público, na concepção do Decreto-Lei n900/1969, teriam objetivos complementares aos das administrações direta e

CAMPUS

Capítulo 4 7 - Questões de concursos - Parte Vill

15. (UnB/Cespe - TJ/RR) No que se refere aos princípios da administração pública, assinale a opção correta. a) São princípios fundamentais da administração pública o planejamento, o replanejamento, a descentralização, a delegação de competência e a eficácia. b) Descentralização administrativa significa a repartição de funções entre diversos ór gãos de uma mesma administração, sem quebra de hierarquia e com prestação de ser viço direta e imediata. c) 0 princípio da coordenação estabelece a harmonização de todas as atividades da ad ministração, submetendo-se ao que foi planejado e poupando-se de desperdícios, em qualquer de suas modalidades. d) A delegação de competência não depende de norma que a autorize expressa ou impli citamente e é um simples ato discricionário da administração.

16. (UnB/Cespe - TJ/RR) A afirmação de que “ o edital é a lei do contrato” é decorrên cia direta do princípio do(a): a) eficiência.

b) moralidade e legalidade administrativa. c) vinculação ao instrumento convocatório. d) julgamento objetivo. 17. (UnB/Cespe - TJ/RR) No que se refere à licitação na modalidade pregão, assina le a opção correta. a) A modalidade pregão somente pode ser utilizada no âmbito da União. b) A administração não pode exigir garantia de proposta dos participantes do certame. c) A modalidade pregão é utilizada tanto em procedimentos de grande complexidade como em serviços comuns, a critério discricionário da administração.

d) O pregoeiro analisa, em primeiro iugar, os documentos necessários à habilitação técnica e jurídica e, depois, julga as propostas apresentadas pelos participantes do certame.


indireta e, no máximo, um terço do seu patrimônio e dispêndios correntes se riam financiados por recursos privados.

477

Parte

Simuladão

Avaliar desempenho - como já vimos ao longo deste livio - é uma necessidade impe riosa. O que não se mede não se pode administrar. E nada melhor do que avaliar o ní vel de aprendizado de todo o material apresentado neste livro. E, por fim, oferecemos um gabarito que funciona como uma chave de avaliação das respostas corretas dadas aos testes que compõem este simuladão: para avaliar o seu aprendizado e o seu desem penho em uma possível futura prova ou concurso. Boa sorte e boa fortuna!

CAMPUS

Simuladão

1. Podemos definir Administração como: ( ) prever e prover a organização dos recursos necessários a consecução de seus objeti vos, com base exclusivamente em estatísticas históricas; ( ) interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação por meio do planejamento, comunicação, direção, controle e avaliação, somente; ( ) prever, comandar, coordenar, controlar e apiicar o uso dos recursos a fim de alcançar os objetivos propostos; ( ) a função mais importante enunciada por Henry Fayol (Teoria Clássica), pairando sobre as demais funções organizacionais (técnicas, comercias, financeiras, contábeis e de segurança); ( ) gerir recursos materiais e humanos objetivando o cumprimento das metas estabeleci das pela organização. 2. Segundo Taylor: ( ) o Motion - Time Study baseia-se na anáiise do trabalho operário com vistas a descobrir a melhor maneira de se desempenhar uma tarefa; { ) o tempo padrão, calculado após o “estudo de tempos e movimentos" corresponde ao tempo médio de execução de uma tarefa, adicionados os tempos mortos; ( ) alguns dos objetivos do Motion -T im e Study são a eliminação do desperdício do esfor ço humano, a especialização do operário e o estabelecimento de normas de execução do trabalho; ( ) a eficiência pode ser definida como a reiação entre o desempenho real e desempenho ideal representado, por exemplo, peio tempo padrão; { ) a divisão do trabalho conduz, inevitavelmente, à especialização do operário e maior eficiência 3. Sob a ótica da Administração Científica: ( ) o “desenho de cargo” significa especificar seu conteúdo (as tarefas) somente ( ) os incentivos salariais e prêmio de produção são necessários e suficientes para o incre mento da produtividade; ( ) a supervisão funcional baseia-se no princípio da unidade de chefia; ( ) a supervisão funcional corresponde à aplicação da divisão do trabalho e especializa ção no nível de supervisores e chefes; ( ) a ünha de montagem, que permite a produção em série, foi desenvolvida por Henry Ford. 4. Julgue os itens a seguir. ( ) A produção em massa baseia-se na simplicidade, sendo 3 (três) os aspectos que su portam o sistema: a progressão dos produtos de maneira planejada, ordenada e contínua; a entrega do trabalho ao operário, em vez dele ir buscá-lo e a divisão do trabalho. ( ) São características da administração de Ford: concentração vertical, horizontal e políti ca de estoques. ( ) de acordo com o princípio da exceção, o administrador deve ater-se somente aos des vios negativos, que fogem à região de normalidade. ( ) A administração científica ficou conhecida como "teoria da máquina” pois concebia a organização como um arranjo rígido e estático de peças. ( ) Podemos considerar a Teoria Clássica da Administração e a Administração Científica como dois baluartes da moderna Administração, devido a sua abordagem completa sobre os preceitos organizacionais; 5. A teoria clássica, embora caminhe lado a lado com a Administração Científica, volta-se para outro aspecto: a organização. Segundo Fayol:


As questões apresentadas a seguir servirão para medir seu nível de aprendizado ao longo do estudo deste livro. São questões diversas que já foram questões de concursos da ESF, INPI, Fundação Carlos Chagas, Unicamp, Proderj, Funesp, PCI, UFRJ, CESP, AFTN, entre outros.

481


482


E L S E V IE R

( ) a empresa possui 5 (cinco) funções básicas, a saber: administrativa, técnica, comerci al, financeira e de segurança; ( ) a proporcional idade da função administrativa significa que, embora havendo preponde rância deia na cúpula da empresa, ela se reparte por todos os níveis hierárquicos; ( ) são princípios gerais da Administração: a divisão de trabalho, unidade de comando, cadeia escalar, disciplina e outros; ( ) a divisão de trabalho pode dar-se em duas direções: verticalmente e horizontalmente. 6. Marque “ V” ou “ F” nas questões a seguir. ( ) A divisão de trabalho horizontalmente é conhecida como departamentalização, po dendo ser feita por função, processo, clientela ou localização geográfica. ( ) Na organização linear de Fayoí mostrou-se imperiosa a existência de órgão de apoio, de assessoria; chamamos esses orgãos de "órgãos de linha”. ( ) A teoria clássica, assim como a Administração Científica, descuidou-se da organização informal. ( ) A abordagem da teoria clássica é considerada “abordagem de sistema fechado” pois não considera as influências do “mundo exterior". ( ) Possibilitaram uma abordagem diferente, a partir da década de 1930, dentre outros as pectos, a experiência de Hawthome, o desenvolvimento das Ciências Humanas e a ne cessidade de se humanizar a administração. 7. De acordo com a teoria das relações humanas: ( ) a produtividade, em vez do que preconizava a teoria clássica, é determinada em fun ção de normas sociais e expectativas; ( ) espera-se que a Administração seja capaz de compreender a organização informal; ( ) o homem social dá lugar ao homus economicus; ( ) segundo Lewin, o comportamento de operário é dado em função de como o indivíduo percebe o ambiente em que esta inserido; ( ) as necessidades psicológicas abrangem as de auto-realização. 8. Julgue os itens a seguir. ( ) Para o indivíduo voltar ao estado de equilíbrio, é necessário que haja o “mecanismo" da satisfação, segundo o ciclo motivacional de maslow. ( ) A liderança é dada em função das necessidades de um grupo em determinada situa ção, e consiste numa relação entre um indivíduo e esse grupo. ( ) A liderança democrática caracteriza-se por forte individualismo dos membros do gru po e participação muito limitada do líder. ( ) A liderança autocrática caracteriza-se por ser a que apresenta maior produtividade se comparada com os demais tipos; ( ) São características da organização informal: relação de coesão/antagonismos, status e colaboração espontânea. 9. Assinaie a opção em que se apresenta duas características do Modelo Burocráti co de Administração. a) Delegação plena de autoridade; ênfase nas relações humanas. b) Rotinas e procedimentos padronizados; previsibilidade de comportamentos. c) Avaliação do desempenho dos executivos em função dos resultados alcançados; bus ca de alta produtividade. d) Caráter formal das comunicações; processo decisório participativo. e) Solução de conflitos por meio de negociação; caráter informal das normas. 10. Embora a Escola de Relações Humanas tenha surgido para se contrapor à Escola Clássica, em algumas variáveis, seus estudos apresentam semelhanças. Pode-se afirmar que as duas escolas tinham posições semelhantes em relação: a) à concepção de organização; b) a como administrar os grupos informais; c) a como motivar melhor os empregados; d) ao conflito existe entre administração e empregado; e) à concepção da natureza humana.

CAMPUS

Simuladão

11. Uma das críticas formuladas à Teoria da Administração Científica de Taylor, de ve-se: a) à abordagem simplificada da organização forma!; b) ao apego exagerado a regras e regulamentos; c) à ênfase demasiada nos grupos informais; d) à tendência à superespeciaiização do operário; e) à inexistência de métodos de trabalho previamente estabelecidos. 12. Segundo Fayol, uma das funções básicas da empresa é a: a) motivacionai; b) organizacionai; c) comercial; d) orçamentária; e) produtiva. 13. O processo de departamentalização, tanto em sentido verticai - determinado o aumento de níveis hierárquicos quando em sentido horizontai - significando aumento de órgãos especializados e o reagrupamento mais eficiente das ativi dades em um mesmo nível - marcou durante décadas o iformato e a estrutura das organizações. Esse processo vem sendo substituído por novas formas de organização do processo de trabalho nas organizações. Indiquã a opção a se guir que melhor retrata o desenho das organizações nesse final de século. a) Informalidade de relações hierárquicas, aumento da participação dos funcionários nos lucros e na definição da estratégia organizacional, inexistência de um sistema de san ções e recompensas dada a ausência de hierarquia. b) Reforço das linhas hierárquicas departamentais com a incorporação da departamenta lização por cliente; planejamento, avaliação e controie centralizados e execução des centralizada. c) Extinção do processo de departamentalização e sua substituição por estruturas virtua is que se moldam a cada cliente e a cada processo de trabalho, de forma interativa e completamente autorizada. d) Descentralização e terceirização de todas as atividades da organização, que passaria a contar exclusivamente com uma unidade multifuncional de planejamento e controles de projetos muítiuso. e) Inexistência de unidades estanques, trabalho em equipes multidisciplinares e multiáreas, integração de atividades de planejamento, implantação, avaliação, controie e correção de procedimentos no cotidiano de todas as unidades. 14. A questão da resistência a mudanças acompanha todas as discussões a respei to da maior ou menor capacidade que têm as organizações de atuarem de modo pró-ativo, antecipando-se e adaptando-se às alterações em seu ambiente inter no e externo. Em seu entendimento, essa resistência a mudanças poderiam ser explicadas como: a} as pessoas submetidas a processos intensivos de treinamento convencem-se de certos princípios e, ao defendê-los, impedem o desenvolvimento de novas idéias; b) apenas os indivíduos insatisfeitos e os que ocupam posições de chefia ou direção cos tumam resistir às inovações; c) a mudança organizacional ou institucional é sempre um processo complexo e custos, pois, entre outras coisas, tende a geral receios e inseguranças variadas entre os mem bros das organizações; d) organizações sem conflito e dirigidas por grupos reduzidos de chefes aderem com ma ior facilidade às mudanças; e) os membros de uma organização costumam sempre reagir positivamente à mudanças nas rotinas do trabalho, mas resistem a alterações nos vencimentos. 15. A organização formal é, classicamente, definida como aquela onde são determi nados os padrões de inter-relação entre órgãos ou cargos, definidos logicamen te através de diretrizes, normas e regulamentos visando ao alcance de seus ob jetivos.


484


ELSEVIER

Em outras palavras, a organização é percebida como um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos orientados para o objetivo da produção de bens e ser viços. Suas principais características são: a) flexibilidade, padronização e comunicação; b) divisão do trabalho, especialização e hierarquia; c) integração horizontal e vertical, descentralização e autonomia das partes; d) competitividade, integração sistêmica e avaliação por resultados; e) interdependência operacional, desconcentração decisória e comandos horizontalizados. 16. O processo organizacional envolve, pelo menos, cinco funções administrativas básicas. Dentre elas, uma adquire caráter fundamentai em decorrência da velo cidade de mudança do ambiente em que as organizações atuam. Aponte a opção que indica essa função de forma correta. a) 0 controle é a principal preocupação dos dirigentes dada a escassez crônica de recur sos determinada pelo momento de crise em que estamos vivendo. b) A comunicação é fundamental dada a necessidade de interagir constantemente com mercados globalizados. c) A organização merece destaque especial, pois sem o ordenamento e a rotinização de atividades experimentar-se-á um processo de entropia negativa. d) 0 planejamento é a mais fundamental das funções administrativas por envolver a es colha de cursos alternativos de ação e estratégia de intervenção, deie dependendo to das as outras funções. e) A direção é o ponto central do processo, pois só ela possibilita uma maior capacidade de enfrentar situações críticas e reverter através de lideranças de cunho carismático os problemas administrativos. 17. Na estrutura linear ou militar, prevalecem a hierarquia e a subordinação do in divíduo a um só chefe. Segundo Henry Fayol, este tipo de subordinação chama-se: a) supervisão funcional; b) unidade de direção; c) unidade de comando; d) ordem; e) divisão do trabalho. 18. A questão da liderança ocupa lugar de destaque na discussão a respeito do com portamento organizacionai, seja no que se refere à capacidade de influenciar pessoas, seja no que se refere ao entendimento das estruturas de poder vigen tes em cada organização. De qualquer modo, trata-se de uma questão multifacetada e repleta de aspectos particulares. As opções a seguir relacionadas repre sentam idéias a respeito da liderança em organizações complexas. Indique aquela que oferece a visão mais rica, abrangente e acertada. a) Em uma organização complexa, o líder distingue-se pela capacidade de comandar pes soas, resolver conflitos internos e interpretar corretamente as regras procedimentais vigentes; deve, por isso, possuir as qualidades do talento, da energia e do carisma. b) A liderança não é uma função revestida necessariamente de investidura formal e apóia-se sempre em uma compreensão aprofundada na missão e da cultura das orga nizações, caracterizando-se pela capacidade de fixar metas claras, prioridades e dire trizes. c) A liderança é uma função sempre exercida por indivíduos tecnicamente preparados que dispõe de uma sólida estrutura de poder, identificando-se, neste sentido, com as atribuições da chefia administrativa. d) Toda liderança está cercada de prestígio e privilégios, fatores que são empregados pelo líder para obter a adesão ou a obediência dos demais membros das organizações. e) O líder eficiente deve dividir êxitos, erros e responsabilidades com os liderados, bus cando ao mesmo tempo estar bem informado sobre todos os aspectos da organização, e, particularmente, sobre a movimentação financeira.

CAMPUS

Stmuladão

20. Segundo Maslow, a motivação deixa de existir: a) quando o indivíduo se aposenta do seu emprego; b) se ocorre um problema grave na família; c) toda vez que as emoções tomam conta das pessoas; d) uma vez satisfeito determinado tipo de necessidade; e) sempre que acontece uma mudança na chefia. 21. Segundo o entendimento dos teóricos da Administração, a ação racional é: a) resultante de um rigoroso pianejamento científico; b) logicamente derivada de análise da situação; c) sinônimo para obtenção dos fins da organização; d) voltada para a consecução de objetivos; e) características das pessoas mais evoiuídas. 22. A eficiência, segundo Weber, é alcançada quando o administrador: a) exige de todos o fiel cumprimento das normas; b) exerce um estilo de liderança comportamental; c) participa das tomadas de decisão, em todos os níveis; d) utiliza adequadamente os insumos para obter produtos; e) reduz os custos operacionais ao mínimo possível. 23. O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer organização formal é pro duzir algo. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisáo do trabaiho, processo pelo qual o trabalho de produção de bens e serviços é decomposto em uma série de pequenas tarefas, executadas coordenadamente por trabalhado res especializados. A divisão e a especialização do trabalho são as peças-chave da moderna administração de organizações formais e apresentam as seguintes vantagens: a) padronização e simplificação das atividades em todos os níveis; b) fragmentação e automatização doa processo produtivos; c) meihor aproveitamento da força de trabaiho pela organização; d) aumento da eficiência e diminuição dos custos de produção; e) eliminação do desgaste e desperdício de recursos humanos e materiais. 24. É uma das conclusões da “ Experiência de Hawthorne” : a) um maior detaíhamento das tarefas proporciona aumento de produtividade; b) o nívei de produção é resultante da integração social; c) a supervisão funcionai facilita a centralização da autoridade; d) a disposição da autoridade em níveis hierárquicos é essencial para se conseguir me ihor utilização dos recursos humanos; e) a retribuição financeira individual é fator preponderante para a motivação dos empre gados. 25. Segundo Weber, são vantagens do modelo burocrático da organização: a) tradição, previsibilidade e precisão; b) rapidez, precisão e eficiência; c) unicidade, fidelidade e descontínuidade; d) descontínuidade, precisão e univocidade; e) rapidez, tradição e precisão. 26. (UNB) Como ioda ciência, a ação de administrar requer conhecimentos acerca de matérias específicas, o que faz com que aquele que administra, isto é, o admi nistrador, tenha que estar capacitado, por exemplo, através de conhecimentos


19. Os primeiros teóricos da Administração preocupavam-se, principalmente, com a: a) humanização das rotinas de trabalho; b) integração do homem à organização; c) racionalização do trabaiho para aumentar a produção; d) realização de estudos profundos sobre a natureza humana; e) implantação de um sistema único de produção e vendas.

485


486


ELSEVIER

variados hauridos em diversas leituras e permanente instrução; o que diferen cia a administração das demais ciências é que ela é uma corrente de vários pen sadores, onde cada autor aborda a administração sob um aspecto, não permi tindo a formação de uma filosofia única. Considerando a dinâmica das mudan ças do mundo atuai, que requer contínuo aperfeiçoamento naquilo que hoje é verdade, julgue as opções a seguir. ( ) A Administração Científica de Tayior é aquela que dá prioridade aos aspectos teóricos da Administração, tais como métodos de tomada de decisões e estabelecimento de um curso de ação. ( ) A arte de administrar refere-se especificamente à prática de administração, os concei tos atuais de Administração são o produto de um processo de evolução longo e com plexo, que ainda está em andamento e revolucionando a teoria e as práticas de admi nistração; a teoria tradicional da administração ainda é largamente utilizada no mundo empresarial, e seus efeitos refletem de modo positivo, na performance das empresas, razão pela qual não há necessidade de mudança, até porque, em time que se está ga nhando não se mexe. ( ) É pensamento já há algum tempo de muitos autores que as tradicionais teorias e con ceitos devem subordinar-se às mais novas teorias comportamentais de administração, assim como às teorias dos sistemas e da contingência, que são as mais novas; a alega ção é para ver se elas se mantêm sob os descobrimentos mais novos feitos pelas ciên cias do comportamento e peia ciência quantitativa que estudam o comportamento das organizações, uma vez que a Administração enquanto ciência está se desenvolvendo com grande desenvoltura, podendo ser aplicada em um futuro próximo sem nenhuma restrição, pois estaremos diante de uma ciência “perfeita, não havendo necessidade de novas adaptações". ( ) O desenvolvimento de técnicas "científicas" realistas aplicáveis ao estudo, bem como à Administração do comportamento social e humano também foí uma grande contribui ção de Administração mecanicista, cuja motivação envolvia variáveis múltiplas e não era unicamente uma função de satisfazer as necessidades econômicas, mas acima de tudo que a informações desenvolvidas nesse campo eram mais precisas que as obti das pelos meios científicos. ( ) Muitas das técnicas desenvolvidas cientificamente ainda não foram testadas ao longo do tempo, fazendo com que cresça de importância a experiência passada do adminis trador; como resultado podemos dizer que essas experiências servem de parâmetros para implementação de programas em qualquer empresa.

27. Há uma série contínua das possíveis abordagens ao comportamento gerencial em uma organização. Eias se baseiam principalmente na preocupação do admi nistrador com a produção e seu uso de autoridade para consegui-la, em oposi ção à preocupação com os subordinados e os relacionamentos humanos. No ini cio do século XX, o objetivo da organização era produzir mais e com maior efi ciência para que o lucro fosse maior. Sendo assim, podemos dizer que: ( ) as abordagens mecanicistas procuravam desenvolver operações eficientes e conside ravam os trabalhadores como apenas um outro fator de produção, do mesmo modo que a terra ou o equipamento; ( ) o movimento de Administração Científica procura aumentar a produção ao mesmo tempo em que melhora as condições de trabalho dos empregados e eleva seus ganhos; seus pri meiros conceitos foram introduzidos nos Estados unidos por Frederick Tayior; ( ) o movimento humanístico enfatizava o tratamento favorável aos empregados e não a sua produção ou desempenho. Os experimentos de Hawthorne dão início ao movimen to, desviando o objeto de estudo para as relações humanas; ( ) a reação a estes movimentos de Administração Científica e Humanística, resultou em uma abordagem de sfntese racional que usa os melhores elementos de cada um deles; ( ) a teoria da Administração desenvolveu-se muito rapidamente por diversas razões im portantes, uma das quais era que a época era favorável à disseminação de idéias, im plementação e execução das políticas de estímulo e desenvolvimento.

CAM PUS

Simuladão

28. A Administração Científica tornou-se possível a partir de 1889, principalmente porque a Administração não tinha entre outras coisas: um claro conceito de res ponsabilidade, não eram aplicados padrões de desempenho, não eram usados sistemas de incentivo e que, principalmente, as decisões gerenciais eram base adas em experiências passadas, ou o que era ainda pior, por intuições. Assim, Taylor, além de preocupar-se com a eficiência, também preocupou-se com o comportamento do trabalhador, criando o que ele chamou de “ Princípios da Administração Científica” . Sendo assim: ( ) os administradores deveriam desenvolver um método científico pára cada elemento do trabaiho de uma pessoas que substituísse o antigo método das veihas regras; ( ) os administradores deveriam selecionar, treinar, ensinar e desenvolver cientificamen te os trabalhadores, em vez do trabalhador escolher seu próprio trabalho e definir o método de execução; ( ) o programa de incentivos salariais e prêmios era a mola propulsora do negócio; { ) o tempo-padrão foi adotado como medidor de eficiência em cada fase do processo produtivo; ( ) os administradores deveriam executar tarefas para as quais são mais indicados, entre elas a de planejar.

29. Assinale a alternativa incorreta. a) A dominação carismática é aquela que tem por origem o “carisma”. Esse termo foi usa do anteriormente com sentido religioso, significando Dom gratuito de Deus, graça. 0 batismo confere o carisma; o Dom da sabedoria que Cristo deu aos apóstolos é um tipo de carisma. Modernamente, Weber e outros estudiosos usaram esse termo com o sen tido de qualidade extraordinária e indefinívei de uma pessoa. b) A dominação carismática é um poder com base racional. É estável e dificilmente adqui re características revolucionárias. Sua estabilidade deriva da fluidez de suas bases. O líder carismático mantém seu poder enquanto seus seguidores reconhecem nele for ças extraordinárias e, naturalmente, esse reconhecimento não pode desaparecer a qualquer momento. c) A dominação carismática não pode ser delegada nem concedida em herança, como a racional-iegai e a tradicional. É uma.dominação essencialmente pessoal, intransferível. Sua arbitrariedade explica-se pela ausência de leis, estatutos e tradições que o regula mentem. É um poder cujos limites são dados pela sua própria personalidade. Por isso mesmo ele tende a ser um instrumento de transformação sociai. d} É fácií compreender por que a dominação carismática não é própria da burocracia. Sua irracionalidade, instabilidade e arbitrariedade chocam-se diretamente com as bases do conceito de organização, e) A dominação tradicional é aquela que se baseia no tradicionalismo, “na crença na roti na de todos os dias como uma inviolável norma de conduta”. O tradicionalista acredita na “santidade”da tradição. Tudo o que os nosso antepassados aceitaram como válido deverá continuar a sê-lo. Os usos e costumes são a fonte última de poder. É um tipo de dominação extremamente conservador. Opõe-se à mudança social, porque nada a le gitima.

30. Assinale a alternativa incorreta. a) As burocracias têm sua fonte de legitimidade no poder racional-legal ou no poder pa triarcal, patrimonial ou carismático. Em seu tipo ideal, puro, as organizações são siste mas sociais racionais. b) O formalismo da burocracia expressa-se no fato de que a autoridade deriva de um sis tema de normas racionais, escritas e exaustivas, que definem com precisão as relações de mando e subordinação, distribuindo as atividades a serem executadas de forma sis temática, tendo em vista os fins visados. c) A autoridade, em uma burocracia, deriva de normas legais, em vez de tradicionais. Assim, as normas são válidas, não porque a tradição as legitime, mas porque sendo ra cionais, nos levam aos fins visados. Além disso, essas normas são legais. Elas confe rem à pessoa investida de autoridade o poder de coação sobre os subordinados e colo ca à sua disposição meios coercitivos capazes de impor disciplina.


488


ELSEVIER

d) A autoridade burocrática é baseada no Direito, entendendo-se por Direito um sistema de normas cuja obediência pode ser imposta pela coação. e) Não seria possível definir todas as reiações de autoridade dentro de um sistema, de forma racionai e precisa, sem escrevê-las. A norma tradicional não precisa ser escrita porque eía pouco muda, é aceita e obedecida através das gerações. A norma racionai, porém, precisa a todo instante ser modificada, adaptando-se aos fatores novos que surgem no ambientejá que visa à consecução dos objetivos colimados da forma mais econômica e eficiente possível.

31. Assinale a alternativa incorreta. a) A necessidade de escrever as normas burocráticas, de formalizá-las, acentua-se ainda mais devido ao caráter exaustivo que elas tendem a ter. Elas procuram cobrir todas as áreas da organização, prever todas as ocorrências e enquadrá-las dentro de um compor tamento definido. Dessa forma, não só a alta administração mantém mais firmemente o controle, reduzindo o âmbito de decisão dos administradores subordinados, como tam bém facilita o trabalho destes, que não precisam estar a cada momento medindo as con seqüências vantajosas e desvantajosas de um ato antes de agir. b) A burocracia se caracteriza pelo seu caráter hierárquico, ou seja, por “um sistema fir memente organizado de mando e subordinação mútua das autoridades, mediante su pervisão das inferiores pelas superiores, sistema esse que oferece ao subordinado a possibilidade de apelar da decisão de uma autoridade inferior a uma autoridade supe rior". c) Weber afirma que, em uma burocracia plenamente desenvolvida, a hierarquia de fun ções é “monocrática”, ou seja, existe apenas um chefe para cada subordinado, em vez de comissões. Isto torna a “administração mais rápida e com diretrizes constantes, li vre dos compromissos e variações da opinião da maioria". d) Os sistemas sociais não-burocráticos, desde que atinjam umâ certa dimensão, tendem também apresentar-se em forma hierárquica. A hierarquia é tão bem definida como nas burocracias. e) A administração burocrática é realizada sem consideração a pessoas. Burocracia signi fica, etimologícamente, “governo de escritório”. É, portanto, o sistema social em que, por uma abstração, os escritórios ou os cargos governam.

32. Assinale a alternativa incorreta. a) O nepotismo e o filhotismo fazem parte integrante dos sistemas sociais burocráticos e podem ser considerados aberrações dentro dos mesmos. b) O administrador profissional, antes de mais nada, é um especialista. Esta é uma carac terística fundamental. As burocracias são sistemas sociais geralmente de grandes di mensões, nos quais o uso do conhecimento especializado é essencial para o funcio namento eficiente. c) O administrador profissional tem em seu cargo sua única ou pelo menos principal ati vidade. Ele não é administrador por acidente, subsidiariamente, como o eram os no bres dentro da administração palaciana, ou como ainda o são os conselheiros e mesmo os diretores de um clube esportivo. O cargo não é uma honraria, embora possa envol ver prestígio: é um meio de vida. É geralmente sua principal fonte de renda, e dele deri va fundamentalmente seu prestígio e posição socia!. d) O administrador burocrático não possuí os meios de administração e produção. Ele ad ministra em nome de terceiros: em nome dos cidadãos, quando se trata de administrar o Estado, em nome dos acionistas, quando se trata de administrar uma sociedade anô nima, em nome dos sócios, dos crentes, dos contribuintes. e) O administrador burocrático desenvolve um espirito de “fidelidade ao cargo”, segundo a expressão usada por Max Weber. É o que modernamente é chamado de processo de identificação do funcionário com a empresa. Essa identificação é impessoal. 33. Estão listadas a segu ir quatro dim ensões essenciais do m odelo de burocracia idealizado por Weber e uma disfunção da burocracia. A ssin ale a disfunção. a) Despersonalização do relacionamento entre participantes. b) Autoridade hierárquica bem definida.

CAM PUS

Simuiadão

34. Delegação é o processo pelo qtiai a autoridade é distribuída através da organi zação, o que leva à descentralização. Assinale a afirm ativa errada. Ao delegar, o dirigente: a) distribui o poder formal para os níveis mais baixos da cadeia de autoridade; b) transfere sua responsabilidade para quem recebe a delegação; c) torna possível deslocar fisicamente os serviços e atividades para onde são executa dos; d) reparte o poder de tomar decisões entre os diversos níveis da organização; e) distribui sua autoridade com outros membros da organização.

35. Quanto à organização informal, está correto dizer: a) b) c) d) e)

Deve ser combatida frontalmente. É prejudicial à organização Contraria os objetivos da organização. Reflete indisciplina e desobediência às normas. Existe em qualquer organização.

36. A reengenharia de processos envolve ou implica mudanças organizacionais: a) b) c) d)

nas estruturas organizacionais, que mudam de niveladas para hierárquicas; nas medidas de desempenho, que mudam dos resultados para as atividades; na preparação para o serviço, que muda de treinamento para educação; na naturéza do trabalho executivo, que muda de liderança para controle dos resul tados; e) no critério para promoção, que muda de habilidade para desempenho.

37. Nas organizações modernas, a Administração estratégica inclui: a) mais considerações sobre o passado, que previsões e conjeturas sobre o futuro; b) análises racionais e econômicas, bem como intuição e decisões políticas; c) separação entre os processos de planejamento e de implementação; d) objetivos amplos que proporcionem estabilidade às atividades de gestão; e) levantamento e estudo do máximo de variáveis controláveis e não controláveis.

38. Nas organizações modernas, o planejamento estratégico: a) b) c) d)

se concentra nos problemas mais comumente enfrentados pela própria organização; se insere nas táticas de conquista de apoio para os objetivos imediatos; se refere a objetivos restritos, de curto prazo e que envolvem recursos escassos; se caracteriza pela flexibilidade na busca de resultados que afinem com os propósitos gerais da organização; e) se justifica porque, além de importante, permite decisões mais técnicas na implanta ção rápida de mudanças.

39. O tipo de estrutura organizacional representado por uma pirâmide, que de monstra claramente a unidade de comando e o princípio de escalonamento hie rárquico, é chamado de: a) b) c) d)

estrutura matricial; design funcionai; estrutura linear; modelo holístico.

40. Exercer influência sobre pessoas e grupos para realizar os objetivos da organi zação é um ato chamado de: a) manipulação; b) motivação; c) cooptação;


c) Sistema de regras e regulamentos cobrindo todos os direitos e deveres dos ocupantes de funções. d) Divisão de trabalho baseada na especialização funcionai. e) Promoção e seleção para emprego baseadas na competência técnica.

489


490


Chiavenato

ELSEVIER

d) comando; e) liderança.

41. A função pessoal ou recursos humanos diz respeito às atividades relacionadas com: a) b) c) d) e)

as necessidades humanas; o pagamento de serviços; a mão-de-obra da organização; os movimentos indicais; a cultura organizacional.

42. Segundo a concepção de Max Weber, a burocracia é um tipo de organização que: a) b) c) d) e)

toma as decisões muito demoradas; incentiva a autonomia decisória do indivíduo; é controlada por um pequeno grupo de funcionários; corporífica a forma ideal de racionalidade; permite a expressão livre e desimpedida de idéias.

43. É de fundamental importância para se compreender a relação entre motivação e desempenho, entender que o comportamento do homem: a) b) c) d) e)

é marcadamente diferente do comportamento da mulher ou da criança; apresenta variações substanciais de acordo com a idade mental; caracteriza-se por um elevado padrão de racionalidade objetiva; pode ser analisado em função das necessidades que ele sente; não poderá jamais se pautar por fimítações de qualquer ordem.

44. Quando o líder se omite e deixa a decisão por conta do grupo, o estilo de lide rança por ele utilizado é do tipo: a) b) c) d) e)

democrático; autoritário; participativo; consultivo;

hissez-faire.

4 S. A autoridade racional-legal, identificada nas organizações burocráticas, dife rencia-se de outros tipos de autoridade, porque entre outras características é: a) b) c) d) e)

exclusiva da administração pública; legitimada por um sistema de normas tradicionais; definida nos instrumentos normativos, com alto grau de impessoalidade; própria de chefes com fortes personalidades; muito dependente da pessoa do iider.

46. É a busca de uma realização ótima entre qualidade e custo dos serviços coloca dos à disposição do público: a) b) c) d) e)

Eficiência. Eficácia. Efetividade. Racionalização. Produtividade.

47. Organizar é: a) b) c) d) e)

fazer com que cada um cumpra suas obrigações; garantir que as ações sejam realizadas na conformidade do que foi planejado; harmonizar as atividades para que os objetivos sejam atingidos; prever os meios necessários à concretização dos fins; atribuir tarefas a indivíduos visando à tarefa maior, ou seja, ao objetivo da organi zação.

48. A meta anual para um Departamento de Produção foi fixada em 100.000 unida des de um determinado produto. Decorridos 8 meses, apenas 50.000 unidades haviam sido produzidas. A fim de que haja cumprimento da metade, deve-se:

CAM PUS

alterar a estrutura do departamento; mudar as especificações do produto; modificar os meios - recursos e atividades - utilizados no processo de produção; pagar melhores salários; realizar reuniões diárias para cobrança de resultados.

49. O processo de controle deve começar pela: a) definição dos objetivos ou resultados esperados e da forma de obtenção das informa ções sobre a atividade em andamento; b) escoíha daqueles que realizarão as tarefas; c) determinação dos prazos de execução das atividades; d) avaliação dos resultados obtidos; e) correção dos desvios verificados durante a execução das atividades.

50. O controle estratégico tem por finalidade; a) b) c) d)

verificar se os produtos obedecem às especificações estabelecidas; prevenir defeitos de fabricação para evitar custos elevados; avaliar o desempenho das pessoas para aumento da produtividade; acompanhar o desempenho da organização no contexto em que opera, para produzir informações que permitam decisões adequadas; e) avaliar o impacto de um novo imposto sobre o preço final de um produto.

51. O homem é um ser indolente, preguiçoso, não gosta de assumir riscos, tem aversão às mudanças e trabalha o mínimo que pode. São pressupostos sobre a natureza humana que identificam: a) b) c) d) e)

estüo gerencial l.I do Grid de Black e Mouton; sistema 1 ou autoritário de Likert; teoria X de McGregor; liderança autoritária de Lewin; gerente desertor de Reddin.

52. Formular o programa geral de ação de uma organização, segundo Henry Fayol, é uma das atribuições específicas da função denominada por ele de: a) b) c) d) e)

administrativa; estratégica; planejamento; orçamento; previsão.

53. Quando ocorre um conflito entre os interesses dos trabalhadores e os da admi nistração, compete aos gestores: a) b) c) d) e)

garantir a harmonia mediante a repressão; procurar aproveitar o seu potencial positivo; aplicar as sanções díscipiinares imediatamente; encaminhar as partes conflitantes ao serviço médico; esperar até que as pessoas se tranqüilizem.

54. Peio consenso atual dos autores especializados em teoria administrativa, pla nejamento, organização, direção e controle são consideradas funções: a) b) c) d) e)

estratégicas; decisórias; essenciais; sistêmicas; ambíguas.

55. O elemento básico, em todas as organizações, são as pessoas, podendo-se di zer que uma organização existe quando duas ou mais pessoas interagem a fim de alcançarem eficazmente os objetivos, por meio da combinação de suas capa cidades e recursos pessoais com alguma espécie de estrutura de trabalho.


a) b) c} d) e)

Simuladão


492

Administração Geral c Pública - Chiavenato

ELSEV IER

Com base no enunciado, juigue os itens que se seguem. a) A interação humana determina os elementos formais da organização. b) O sucesso ou o insucesso das organizações é afetado pela qualidade das interações entre os seus membros. c) A qualidade das interações entre duas ou mais pessoas é o resultado das maneiras pe las quais as organizações se estruturam. d) A condição necessária para a existência de uma organização é a interação entre as pes soas. e) Os processos de realização do trabalho determinam a natureza e a qualidade das inte rações entre os membros de uma organização.

56. Nas organizações hoje existentes, pode-se encontrar uma enorme gama de vari ações na distribuição da autoridade» indo desde uma forte centralização até uma descentralização muito ampla. A questão da centralização/descentraliza ção da autoridade é multo discutida, tanto no mundo acadêmico quanto no con texto empresarial. O consenso atuai indica as seguintes vantagens e desvanta gens de uma e de outra: a) as decisões descentralizadas são mais consistentes com os objetivos giobais da orga nização; b) as pessoas que vivem mais de perto os problemas são as mais indicadas para resol vê-los; c) a centralização evita a duplicação de esforços e reduz os custos operacionais da em presa; d) a descentralização pode causar variações nas políticas e nos procedimentos empresa riais; e) as decisões centralizadas são sempre distorcidas pelo distanciamento dos fatos.

57. O controle administrativo é o processo pelo qual se procura identificar: a) b) c) d) e)

os responsáveis pela inobservância das normas e dos regulamentos; os desvios ocorridos em relação às metas estabelecidas; as atividades realmente desempenhadas, para fins de pagamento; a qualidade e a quantidade das matérias-primas fornecidas; os padrões de conduta incompatíveis com os objetivos da empresa.

58. Para compreender a relação entre motivação e desempenho, é de fundamentai importância saber que o comportamento do homem: a) b) c) d) e)

possui características que o diferenciam e integram-no à razão; é naturalmente dotado de um alto grau de racionalidade objetiva; pode ser analisado em função das necessidades que ele sente; é marcadamente diferente da sua conduta fora da organização; contém elementos que se opõem à realização das metas organizacionais.

59. Enquanto a organização formal é intencionalmente planejada, a informal decor re da interação espontânea dos seus membros e do impacto das suas personali dades sobre os seus papéis funcionais. Com base nessa afirm ativa, assinale a opção correta. a) b) c) d) e)

Os objetivos da organização formal são mais explícitos do que os da informal. Sem a organização formal é impossível existir a organização informal. É preciso impedir que os aspectos informais contaminem os formais. A organização formal causa impactos até mesmo nas personalidades. A organização informal é incompatível com a organização formal.

60. A divisão do trabalho é a maneira pela qual: a) b) c) d) e)

é possível garantir o atendimento das metas organizacionais; se encontra o homem certo para o lugar certo; se organiza uma empresa competitiva e inovadora; se busca antecipar as tendências do mercado; se pode decompor um processo complexo em uma série de tarefas.

CAMPUS

Simuladão

toma supérflua a qualificação do operário, permitindo a constante troca de indi víduos por outros menos qualificados, a serem treinados sob supervisão estre ita. Uma das conseqüências desse esquema é: a) b) c) d) e)

a melhoria da qualidade do produto; a obtenção de altos lucros a curto prazo; o aumento do salário do trabalhador; a diminuição das tensões sociais; a formação de mão-de-obra especializada.

62. As funções administrativas consideradas essenciais são todas aquelas que

mais diretamente dizem respeito ao processo administrativo. O consenso atu al dos autores especializados em teoria administrativa tende a considerar es senciais as funções de: a) b} c) d) e)

estratégia, tática, integração e diferenciação; logística, orçamento, pessoal e suporte; planejamento, organização, direção e controle; finanças, produção, comercialização e avaliação; planejamento, comando, controle e coordenação.

63. Assinale a alternativa correta no que se refere às características das organiza

ções pré-burocráticas e das burocráticas. a) A promoção nas organizações pré-burocráticas leva em conta a competência. b) c) d) e)

O tratamento ao cliente nas organizações burocráticas não é universal. Tanto nas organizações burocráticas como nas pré-burocráticas existem regras. Nas organizações burocráticas o administrador é eleito. Tanto nas organizações burocráticas como nas pré-burocráticas o tratamento ao cli ente é impessoal.

64. À luz do enfoque sistêmico pode-se afirmar que as organizações buscam a efi

ciência e a eficácia organizacionais. Estes dois conceitos expressam, respecti vamente: a) a relação entre os resultados alcançados e os recursos empregados para tanto; a capa cidade da organização de realizar um objetivo ou resolver um problema; b) a capacidade da organização de produzir determinada quantidade de bens ou servi ços; a comparação entre os objetivos realizados pela organização e os indicadores de sucesso naquela setor de atividades; c} a capacidade da organização de atender a seus clientes ou usuários com o menor dispêndio de recursos; a medida da utilização dos recursos organizacionais básicos, isto é, recursos físicos, financeiros e humanos; d) a comparação entre os custos da organização e os indicadores financeiros do mercado para aquele setor; a capacidade da organização de manter sempre elevados seus índi ces financeiros e econômicos; e) a medida da utilização dos recursos próprios da organização; a capacidade da organiza ção de transformar recursos escassos em produtos ou serviços de alto valor no mercado. 65. A interpretação das organizações comõ conjuntos de elementos distintos, po

rém interrelacionados, que controlam seu próprio desempenho visando à reali zação de objetivos situados no meio ambiente, corresponde ao enfoque: a) b) c) d) e)

clássico; sistêmico; burocrático; ecológico; contemporâneo.

66. Considerando as características da Administração científica e da Administração flexível, é incorreto afirmar que: a) o controle da qualidade efetuado por amostragem em lotes de produtos já elaborados está relacionado à administração científica;


61. O esquema de especialização extrema, por meio da fragmentação das tarefas,

493



494

ELSEV IER

b) estruturas organizacionais com menor número de níveis hierárquicos estão relaciona das à administração flexível; c) produção em pequenos lotes para mercados segmentados está relacionada à adminis tração flexível; d) a existência de regras e rotinas na execução de tarefas está relacionada à administra ção científica; e) a distinção entre quem planeja e quem executa o trabalho está relacionada à adminis tração flexível.

67. Entre as funções administrativas básicas, o controle chegou a adquirir, ao lon go da história da Administração e sobretudo na cultura gerenciai, uma posição proeminente, sobrepujando muitas vezes todas as demais. Umas das possibili dades de explicar tal fato reside nas características das organizações burocráti cas, que depositam particular atenção na questão da disciplina no trabalho e na estrutura de hierarquias rígidas e claramente definidas. Apesar disso, o piane jamento manteve-se em posição de destaque, funcionando como peça-chave das técnicas administrativas mais avançadas, indique a opção que apresenta a me lhor formulação a respeito dessa importante problemática do processo organi zacional. a) O planejamento é fundamental para se definirem os rumos das organizações no longo prazo, mas o controle deve ser a principa! preocupação dos dirigentes, dada a escas sez crônica de recursos determinada pelas várias crises econômico-financeiras das úl timas décadas. b) Embora sejam decisivos, o controle e o planejamento são dependentes da comunica ção e da direção, dada a complexidade crescente das organizações e a necessidade que têm de interagir constantemente com mercados globalizados. c) Das funções administrativas básicas, o planejamento é a mais fundamentai, pois en volve a escolha de cursos alternativos de ação e a definição das estratégias de inter venção, dele dependendo todas as demais funções. d) As funções organizativas centrais, dedicadas ao ordenamento e à rotinização das ativi dades, subordinam todas as demais funções administrativas, pois fornecem condições básicas para que o processo organizacional funcione de modo harmonioso e eficiente. e) A direção é o ponto central do processo organizacional, pois só ela pode gerar, através de lideranças enérgicas e carismáticas, uma capacidade crescente de enfrentar situa ções críticas e reverter os problemas administrativos.

68. Uma parcela significativa da comunicação organizacional é escrita sob a forma de relatórios, memorandos, comunicados. A comunicação escrita é mais eficien te quando são utilizados: a) frases e parágrafos curtos, espaçamento entre os parágrafos, palavras curtas e conhe cidas, verbos na voz ativa; b) frases curtas e parágrafos longos, aproveitamento ideal do papel, palavras familiares e coloquiais, verbos na voz passiva; c) frases e parágrafos detalhados e explicativos, espaçamento entre os parágrafos, pala vras coloquiais intercaladas com linguagem erudita, verbos na voz passiva; d) frases e parágrafos encadeados através de preposições, aproveitamento ideal do pa pel, palavras simples acompanhadas de sinônimos, verbos na voz ativa; e) frases e parágrafos curtos intercalados com frases e parágrafos longos, pouco espaça mento entre os parágrafos, palavras de mediana dificuldade, verbos na voz ativa.

69. Planejar é de um modo geral, decidir antecipadamente o que deve ser feito, ou seja, uma iinha de ação preestabelecida. Numa empresa o planejamento, nor malmente, é composto pelas seguintes fases: a) b) c) d)

reconhecimento da necessidade de agir; investigação e análise; propostas de ação e decisão; todas as alternativas acima estão corretas.

CAMPUS

Simuladão

a) b) c) d) e)

à comunicação ascendente; a informações sobre o desempenho; a instruções de trabaiho; à comunicação de uma via; ao feedback deficiente.

71. O planejamento é fundamental como ferramenta de antecipação organizacional e deve ser realizado por dirigentes de nível superior que desenvolvem os pla nos de ação para serem executados pelo quadro funcional. A afirmação acima estará correta se substituirmos: a) b) c) d) e)

“dirigentes de nívei superior” por “todos os funcionários"; “antecipação" por “previsão"; “planos de ação” por “pianos"; “quadro funcionai" por "gerentes”; “executados” por “acompanhados".

72. As organizações formais foram classicamente definidas como aquelas que apresentam padrões de inter-relação entre unidades e cargos, logicamente es tabelecidos através de regulamentos padronizados, destinados a viabilizar seus objetivos. No período recente, novos tipos de organização têm sido intro duzidos em substituição aos padrões organizacionais até então prevalecentes. Aponte a opção que mèlhor retrata essa mudança nas organizações atuais. a) Melhor relação custo-eficiencia, dedicação à melhoria incrementai de processos, redu ção das unidades organizacionais e do quantitativo de pessoal. b) Flexibilidade, diminuição de níveis hierárquicos, desenvolvimento de pessoal, criativi dade, inovação e foco no cliente. c) inovação tecnológica, controle centralizado, estabilidade de recursos humanos e avali ação de desempenho com base em processos de trabalho renovados. d} Informatização, rotmização de atividades, padronização de procedimentos e descen tralização da execução e do controle, e) Desconcentração do planejamento, da execução e do controle, interação cautelosa com o meio ambiente externo em mutação, controle de custos.

73. Vive-se hoje, na esfera das organizações e da vida adm inistrativa, tanto no se tor privado como particularmente no setor público, uma fase de grandes ajus tes e transformações. Isso tem exigido das organizações maior agilidade e ma ior capacidade de responder às novas orientações governamentais, às inova ções tecnológicas e às crescentes demandas de clientes e usuários. Como re sultado, diversas modificações passaram a afetar significativam ente os pro cessos de trabalho e as formas de organização prevalecentes, alterando tam bém as estratégias de ação. Aponte a opção que apresenta, de modo mais bem-acabado, as principais características deste processo organizacional emergente. a) Por sua própria natureza, as transformações em curso exigem grande flexibilidade or ganizacional e gerencial, estimulam a gestão por resultados e impõem a valorização dos recursos humanos, vinculando a remuneração à produtividade, enfatizando a ca pacitação profissional e consolidando os mecanismos de avaliação continuada.


70. “ Um fabricante de pequenas ferramentas contratou um novo representante de vendas, fez com que ele visitasse a fábrica, entregou-lhe um exemplar do catá logo de produtos e designou-o a um território. Ao fim de um mês, o represen tante enviou um pedido de 100 mü unidades de um determinado modeto de fer ramenta. Só então a empresa percebeu que havia se esquecido de informar ao novo representante que aqueie produto nunca havia sido promovido junto aos clientes porque estava com um preço inferior ao seu custo de fabricação (ape nas para chegar ao preço do concorrente). O resultado final foi que a empresa perdeu cerca de R$ 10.000,00 em um único pedido” . O problema de comunicação ilustrado pelo exemplo refere-se:

495


496


ELSEV IER

b) A consolidação das hierarquias, o planejamento normativo, a gerência por objetivos e a direção imperativa tomam-se cada vez mais indispensáveis, de modo a afastar o pro cesso organizacional das pressões corporativas e do ciienteiismo. c) Em decorrência da velocidade das mudanças e das dificuldades de projetar o futu ro, as transformações em cursos estimulam a despadronização do planejamento, a gerência por departamentos e a minímização dos controles, de forma a incentivar a inovação, a criatividade e a interação positiva entre as organizações e os usuários. d) Exatamente porque criam dificuldades e provocam escassez de recursos, as transfor mações em curso exigem maior ênfase no controie de processos e na montagem de mecanismos visíveis de punição dos desvios, únicos capazes de garantir a probidade no uso dos recursos financeiros das organizações. e) Ao se combinarem com uma forte crise do Estado, as transformações em curso im põem a completa devolução das tradicionais atribuições estatais para o setor privado, que possui métodos mais modernos e ágeis de ação e pode, com isso, responder à de mandas e aos desafios com maior rapidez e a um custo muito menor.

74. O controle constitui uma função do processo gerenciai. Os elementos centrais de um sistema de controle são: (x) padrão; (y) sensor; (z) comparação. Quanto à relação entre esses eiementos, pode-se dizer que: a) uma comparação entre o padrão e o resultado previsto é definida por um sensor em pontos consecutivos do processo; b) um dado padrão é detectado através de medidas fornecidas por um sensor que compa ra os resultados ao longo do tempo; c) um dado resultado é detectado por um sensor e comparado com um padrão, dando origem a ações cabíveis; d) um sistema de sensores detecta os padrões do processo a serem controlados por meio de comparação no tempo; e) um dado resultado é tomado como padrão e comparado com um sensor controlado pelo sistema em tempo real.

75. Nas organizações modernas, a administração estratégica inclui: a) b) c) d) e)

mais considerações sobre o passado, que previsões e conjunturas sobre o futuro; análises racionais e econômicas, bem como intuição e decisões políticas; separação entre processos de planejamento; objetivos amplos que proporcionem instabilidade às atividades de gestão; levantamento e estudo de variáveis não-controíáveis.

76. O planejamento estratégico: a) b) c) d)

se concentra nos problemas mais comumente enfrentados pela própria organização; se insere nas táticas de conquista de apoio para os objetivos imediatos; se refere a objetivos restritos, de curto prazo e que envolvam recursos escassos; se caracteriza pela flexibilidade na busca de resultados que afinem com os propósitos gerais da organização; e) se justifica porque, além de importante, permite decisões mais técnicas na implanta ção rápida de mudanças.

j

j ; j 1

77. Leia o enunciado a seguir e assinale a alternativa correta. O planejamento estratégico envolve a formulação de objetivos e estratégias não só frente a ameaças e oportunidades, como também frente a pontos fortes e fracos identificados. a) Ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente interno enquanto que pontos fortes e pontos fracos dizem respeito ao ambiente externo da organização. b) Ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente externo, em relação aos concorrentes, enquanto que pontos fortes e fracos dizem respeito ao ambiente. c) Ameaças e oportunidades dizem respeito a situações internas da organização enquan to que pontos fortes e fracos dizem respeito à atuação de clientes e fornecedores ex ternos.

CAM PUS

Simuladão

d) Ameaças e oportunidades dizem respeito a situações internas das organizações en quanto que pontos fortes e pontos fracos dizem respeito à atuação de clientes e forne cedores externos. e) Ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente externo enquanto que pontos fortes e fracos dizem respeito ao ambiente interno em relação aos concorrentes.

78. Segundo a hierarquia das necessidades, de Maslow, são consideradas primá rias as necessidades: a) b) c) d) e)

de estima e de auto-reaiização; de estima e as sociais; fisiológicas, de segurança e as sociais; fisiológicas, as de auto-reaiização e as de segurança; de segurança e as fisiológicas.

79. A Teoria X e a Teoria Y de Dougias McGregor apresentam diferentes concepções a respeito da natureza humana. Um dos pressupostosda Teoria Y é que as pes soas: a) b) c) d) e)

evitam responsabilidades a fim de se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e dirigidas; são fortemente motivadas por recompensas financeiras; procuram desafios e aceitam responsabilidades; são disciplinadas porque temem punições.

80. É um tipo de organização em que há pouca participação dos niveis inferiores nas decisões e onde existem prêmios e castigos para motivar: a) b) c) d) e)

Gerência 1.9. Sistema 1. Teoria Y. Teoria X. Sistema 2.

81. Interessar-se por atividades fascinantes e desafiadoras é tão natural nas pes soas como respirar ou comer. O homem está-se adaptando constantemente e adotando programas de mudanças, assumindo riscos e tomando decisões. Estes pressupostos Identificam: a) b) c} d) e)

Teoria Y de McGregor; estilo gerenciai 5.5 de Grid de Bíake e Mouton; gerente relacionado de Reddin; liderança liberal de Lewin; sistema 2 ou benevolente de Likert.

82. O elemento básico, em todas as organizações, são as pessoas podendo-se dizer que uma organizações existe quando duas ou mais pessoas interagem a fim de alcançarem eficazmente os objetivos, por meio da combinação de suas capaci dades e recursos pessoais com alguma espécie de estrutura de trabalho. Com base no enunciado, julgue os itens que se seguem. a) A interação humana determina os elementos formais da organização. b) O sucesso ou o insucesso das organizações é afetado pela qualidade das interações entre os seus membros. c) A qualidade das interações entre duas ou mais pessoas é o resultado das maneiras pe las quais as organizações se estruturam. d) A condição necessária para a existência de uma organização é a interação entre as pes soas. e) Os processos de realização do trabalho determinam a natureza e a qualidade das inte rações entre os membros de uma organização.

83. A Administração Pública gerencial, emblemática do novo modelo de Estado, requer das organizações públicas maior capacidade de adequação às contingên cias, agilidade e eficiência. Para que se concretize os recursos humanos na área


'498

Administração Ceral e Pública - Chiavenato

ELSEV IER

estatal, com vistas a adequar o funcionalismo a este cenário. A política de recur sos humanos idealiza para atender a esta demanda pressupõe orientações que rompem com o antigo paradigma burocrático. Assinale, entre as opções a seguir, aquela que melhor define uma proposta coerente com a constituição do novo funcionalismo público, no contexto da Re forma do Estado Brasileiro, a) A adequação do funcionalismo púbiico ao modelo de Estado que se pretende conso lidar requer o fim da estabilidade funcional para todos os servidores com sua fun ção. b) A forma de remuneração a ser adotada deverá ter flexibilidade suficiente para estimu lar os funcionários que se destacam pelo desempenho, eliminando-se assim, quais quer limitações que possam obstaculizar a retenção daqueles que ocupam funções consideradas estratégicas. c) A admissão do funcionalismo deverá ser feita através de processos seletivos análogos aos da iniciativa privada, eliminando assim, procedimentos anacrônicos como o con curso público. d) Os planos de carreira a serem estruturados deverão abandonar perspectivas de clas ses hierarquízadas que tendem a incentivar comportamentos tradicionais e pouco afe itos ao empreendedorismo que se requer do novo funcionário. e) O novo funcionalismo público deverá ser composto por um núcleo de servidores esta tutários, constituindo as denominadas carreiras de estado, e um núcleo celetista, dedi cado à administração indireta e aos serviços operacionais.

84. Quando se faz um retrospecto da estruturação da máquina adm inistrativa no Brasil a partir de 1930, salta aos olhos a importância de determinados momen tos na realização de reformas e/ou na introdução deliberada de novos instru mentos de gestão administrativa. Nessa condição, podem ser colocados os anos 1930-1940 (com destaque à criação do DASP, em 1936); os anos 1960 (com a Reforma Administrativa de 1967); os anos 1970 (com o programa de desburocratização); os anos 1990 (com as propostas de Reforma Administrativa). Ten do em conta esses momentos decisivos para a estruturação da máquina públi ca, indique a opção que capta com mais precisão o motivo determinante no desencadeamento de tais reformas racionaiizadoras, a) A pressão dos empresários organizados em associações de classe que procuram trans mitir sua experiência no setor privado para estimular a meihoria da gestão púbíica. b) A pressão dos trabalhadores organizados em sindicatos que, seja exigindo maior qua lidade nos serviços públicos, seja na defesa de interesses corporativos, acabaram for çando essas reformas. c) A ação do poder Legislativo que, a partir do trabalho de controle exercido sobre as ações do executivo, consegue diagnosticar onde estão seus pontos de ineficiência, es timulando assim, sua superação. d) A ação do Poder judiciário que, diante da ineficácia do Controle Legislativo, assumiu em vários momentos o papel de fiscalizador do Poder Executivo, apontando as maze las da Administração Pública e levando à sua reforma. e) A ação de uma elite reformista, vinculada ao Poder executivo, portadora de visão sistê mica e tecnicamente atualizada acerca de propostas de reforma administrativa.

85. Uma das mais importantes mudanças que se registram na imagem dos servido res públicos junto à opinião pública refere-se ao instituto de estabilidade. Nunca como hoje a estabilidade constitucional dos servidores submetidos a regime de cargo público foi tão contestada. Como costuma acontecer em momentos de de bate exacerbado, a contestação da estabilidade tende a deixar em plano secundá rio as razões que, no passado, levaram à introdução desse instituto, não se per guntando também se essas razões ainda continuam válidas nos dias de hoje. Indique a opção que apresenta a melhor justificativa do instituto da estabilidade, a) Inferiorizados salarialmente diante do mercado, os servidores encontram na es tabilidade um forte mecanismo de incentivo e motivação, base para a racionali zação administrativa e a adoção de uma política de recursos humanos moder na e eficiente.

CAM PUS

Simuíadão

86. A «evasão de funcionários qualificados, a baixa profissionalização e a dificulda de para manter em funcionamento as diversas “ ilhas de competência” especial mente criadas para dar suporte técnico às práticas administrativas e governa mentais, inserem-se entre os principais fatores que determinaram, ao longo do tempo, a redução da capacidade gerencia! do setor público brasileiro. Essa é uma constatação que focaliza um dos grandes gargalos da administração públi ca em nosso país, localizado sobretudo na área dos recursos humanos. Aponte a formulação que melhor expressa esse quadro. a) Pressões sindicais corporativas, somadas a uma excessiva politização do serviço pú blico e à adoção generalizada de metodologias de gestão típicas da iniciativa privada impediram a adoção de políticas salariais justas e inteligentes. b) A ausênçia de carreiras estruturadas, os baixos salários e a falta de pianos continuados de formação acabaram por quebrar o sistema de incentivos no setor público, inviabili zando assim tanto a atração de novos profissionais quanto à preservação e à valoriza ção de segmentos burocráticos mais especializados. c) A excessiva frouxidão das normas de controle interno impossibilitou a gestão de re cursos humanos em termos modernos, na medida em que impediu o estabelecimento de regras de disciplina e hierarquia mínimas. d) O excessivo controle dos órgãos de planejamento central sobre as autarquias e as em presas estatais acabaram por inviabilizar a reprodução das ilhas de competência e, desse modo, a preservação dos grupos técnicos mais especializados. e) As demissões generalizadas, regra geral motivadas por perseguições políticas e asso ciadas a um excessivo insuiamento burocrático, respondem pelo desmantelamento da área de recursos humanos na administração pública, especialmente no piano federal.

87. Ao analisarmos as propostas de modernização adm inistrativa e gerencial do setor púbiico, podemos notar que a busca de referenciais já testados pelo se tor privado tem sido cada vez mais freqüente. A preocupação com o cliente, originariamente restrita à área de marketing das empresas, tomou-se um dos principais tópicos das novas estratégias empresariais e, gradativamente, pas sou a estar presente também no setor público, combinando-se com a preocupa ção dos administradores públicos de conhecer e respeitaras aspirações, os di reitos e as necessidades dos cidadãos/usuários. No entanto, ainda que aten tos ao paradigma do cliente, os funcionários púbücos, em sua grande maioria, não consideram que se possa tratar o contribuinte como se fosse o cliente de um serviço privado. Ou seja, a preocupação comum com o usuário dos seus serviços não tem encontrado a mesma repercussão nas organizações do setor público e nas do setor privado. Aponte, entre as opções a seguir, a que menos contribui para explicar as dificuldades de se adotar integralmente esse para digma no setor público. a) A única forma de introduzir de fato o paradigma do cliente nas atividades do setor pú blico é através da transferência de tudo o que for possível para o setor privado, pois somente o mercado e a competição podem incentivar de fato a eficácia, atingir a exce lência e proporcionar satisfação ao cliente.

Série Provas e Concufsos

b) A estabilidade constitucional objetiva manter o maior número possívei de servidores agregados no setor público, estimulando-os à dedicação integral ao emprego público e a manter independência frente às pressões políticas. c) Sobretudo nas atividades de natureza estratégica, a estabilidade destina-se a proteger os servidores públicos de ingerências políticas e dos efeitos mais deletérios das trocas governamentais, devendo funcionar como fator de valorização dos cargos e de conti nuidade administrativa. d) O instituto da estabilidade, introduzido peio Decreto-Lei 200, de 1967, impõe ao servi dor púbíico um dever de lealdade para com o Estado, funcionando como instrumento de responsabilização e disciplina administrativa. e) A estabilidade visa a preservar sobretudo os servidores mais competentes, protegendo-os dos mecanismos de atração típicos da iniciativa privada e comprometendo-os com as políticas governamentais.

499


500

Administração Geral e Pública —Chiavenato

ELSEV IER

b) A presença de uma forte cultura corporativa na estrutura do Estado pode dificultar a adoção de medidas de valorização do cliente, já que acaba por impulsionar mais a de fesa dos interesses do funcionário do que do usuário do setor público. c) Para a empresa privada, o diente é parte substancial do negócio, paga diretamente por um bem específico destinado a eie e, se não receber um atendimento adequado, pode simplesmente mudar de fornecedor. Já no que se refere aos bens e serviços oferecidos pelo poder público, na maioria dos casos os usuários não coincidem com os contribu intes. d) O usuário de um bem ou serviço público, diferentemente do cliente de uma empresa privada, não tem a opção de escolher se vai ou não comprar um produto, bem ou servi ço, a partir da comparação de preços e beneficiando-se da concorrência, pois geral mente o que existe é um monopólio estatal. e) O bem oferecido por uma empresa privada, na maioria das vezes, é palpável e quantificável, ao passo que o benefício proporcionado pelo setor público é intangível e indefi nido. As dificuldades, portanto, referem-se à existência de uma maior indefinição quanto à abrangência dos custos e à disponibilidade dos serviços públicos.

88. A adoção e implantação de programas de qualidade no campo da Administração Pública apresenta particularidades decorrentes da própria natureza da ativida de pública. Tal fato não recomenda a transferência mecânica, para o setor públi co, das diretrizes e ações adotadas em programas de qualidade implementados no setor privado, onde a questão da qualidade já encontrou largo reconheci mento. Indique a opção que melhor retrata as principais diferenças específicas da atividade pública, em comparação com a atividade privada. a) As atividades de caráter privado operam sempre de modo racional e tendo em vista a redução de custos, ao passo que a atividade pública, concentrada no setor de serviços, não pode funcionar sem altas taxas de desperdício. b) O objetivo da atividade pública é atender aos compromissos assumidos pelos gover nantes, o que impede a continuidade de seus programas e modifica permanentemen te suas prioridades, ao passo que a iniciativa privada pode atuar com os oihos nos cli entes e nas possibilidades do mercado. c) A atividade pública está normalmente condicionada pelo sistema de monopólios e pela intervenção do Estado, tendendo por isso a perder flexibilidade e comunicação com os cidadãos, ao passo que a atividade de caráter privado define-se, acima de tudo, pela li berdade em relação a condicionamentos jurídicos ou institucionais e pela adoção faci litada de padrões flexíveis, não-burocráticos. d) As principais finalidades da atividade privada são o lucro e a sobrevivência de um am biente de alta competitividade, ao passo que a atividade pública está impregnada do ideal de prestar serviços à sociedade e difundir o bem-estar comum, independente mente da capacidade do usuário de pagar pelo serviço prestado. e) A atividade pública é financiada pelos impostos pagos pelos contribuintes e não pode, por isso, adotar procedimentos e fazer opções que não estejam previamente aprova dos pelos cidadãos, ao passo que a atividade privada está comprometida tão-somente com sua própria racionalidade.

89. Na bibliografia especializada e mesmo no debate público, tem sido cada vez mais comum a valorização da capacidade de empreendedorismo dos governos como um método eficaz de equacionar a crise do estado através do estímulo à criatividade, à geração de conhecimentos e ao investimento constante em ino vação. No entanto, muitos dos que pensam dessa forma acreditam também que a probabilidade de que o empreendedorismo seja bem-sucedido é maior nos go vernos locais do que nas grandes estruturas, típicas dos Estados Nacionais. Entre as opções a seguir, assinale a que contém a explicação mais completa para essa situação. a) O processo de globalização econômica e financeira, impulsionado pelo avanço da co municação eletrônica, tornou obsoletos os mecanismos que possibilitavam aos Esta dos Nacionais regular os fluxos de capitais. Com isso, a sua soberania ficou questiona

CAMPUS

b)

c) d) e)

Simuiadão

da, levando-os a vivenciar um processo de deslegitimação que inviabiliza toda e qual quer ação empreendedora em seu âmbito. A ênfase na descentralização foi uma estratégia utilizada pelos governos centrais para se desobrigarem definitivamente das demandas crescentes por direitos de cidadania, inclusive procurando transferi-las integralmente para municípios e entidades e órgãos locais. O processo de globalização econômica leva ao enfraquecimento do comércio regional e empurra os governos iocais para ações defensivas e protencionistas com grande apelo entre os cidadãos. A associação entre o público e o privado é mais facilmente concretizada quando o go verno local exerce um papel empreendedor destinado a favorecer os interesses dos empreiteiros de obras públicas pelo dinamismo que imprimem à economia. As cidades tomaram-se protagonistas centrais da vida contemporânea e, em seu âmbi to, capitais financeiros internacionais negociam permanentemente com poderes loca is, criando um ambiente onde os governos urbanos transformam-se em agentes dire tos do processo do desenvolvimento econômico.

90. A idéia de reinventar os governos tem-se apresentado como um caminho para equacionar a crise do estado, contornar a escassez de recursos financeiros e ampliar a capacidade de se responder ao aumento das pressões e demandas so ciais. Considera-se que, em um quadro marcado por profundas e aceleradas mu danças, a adoção do empreendedorismo mostra-se como um importante critério para maximizar a eficiência da ação governamental. Entre as opções a seguir, indique a que melhor caracteriza o governo empreendedor. a) Adesão a procedimentos mercado lógicos e a orientação para a busca de lucro como critérios'para dinamizar as organizações e romper com as rotinas burocráticas. b) A existência de líderes carismáticos que, por sua capacidade de persuasão, sejam ca pazes de instaurar uma nova dinâmica na ação governamental. c) Uma nova forma de utilização dos recursos públicos, cujo principal critério de opera ção é a elaboração de planos detalhados por uma equipe de especialistas com expe riência e visão de mercado. d) A criação de condições institucionais que mobilizem e organizem o processo governa mental tendo em vista a inovação permanente, a superação de obstáculos e o alcance de resultados efetivos. e) A criatividade e a ousadia, mas principalmente a disposição de correr riscos para en contrar as soluções mais inovadoras. 91. No Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), pode-se ler: “ No passado, constituiu grande avanço a implementação de uma administração pú blica formai, baseada em princípios racional-burocráticos, os quais se contra punham ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo(...). Mas o sistema introduzido, ao limitar-se a padrões hierárquicos rígidos e ao concentrar-se no controie dos processos e não dos resultados, reveiou-se lento e ineficiente para a magnitude e a complexidade dos desafios que o país passou a enfrentar dian te da globalização econômica” . A saída, para esse documento, estaria na adoção de uma Administração pública gerencial, baseada em um novo paradigma, costumeiramente denominado “ pós-burocrático” . Nas opções a seguir, são apre sentadas algumas breves definições dessa administração gerenciai, das quais apenas uma é correta. Indique-a. a) O paradigma pós-burocrático baseia-se em conceitos renovados de Administração e eficiência, volta-se firmemente para a adoção de estruturas descentralizadas de uma nova idéia de gerência, concentrada mais na aplicação de conhecimentos que no con trole da atividade dos subordinados. b) O paradigma pós-burocrático concentra-se fortemente em operações de curto prazo e distantes de maior esforço de planejamento. Sua principal característica é a defesa de uma firme reinvenção das hierarquias funcionais, com a expansão das chefias interme diárias e a redução dos cargos de direção centralizada.


502


ELSEVIER

c) O paradigma pós-burocrático procura demonstrar a superioridade das tecnologias ad ministrativas e a das na racionalização de custos, estimulando a adoção de políticas de redução de pessoal, na recuperação do planejamento normativo e na gestão orçamen* tário-financeira. d) O paradigma pós-burocrático parte do suposto de que se esgotaram as possibilidades de adoção de estruturas organizacionais permanentes, mesmo que flexíveis e dinâmi cas. No lugar dessas estruturas, propõe a generalização de pequenas organizações autogestionárias, solidamente assentadas no planejamento normativo. e) O paradigma pós-burocrático propõe a substituição da racionalidade administrativa formal pelo estímulo à iniciativa e à criatividade dos funcionários, com o que se pode aumentar a transparência das missões organizacionais e fortalecer o planejamento. 92. O aumento das migrações, as mudanças na composição etária e étnica das po pulações, as dificuldades crescentes para manter os sistemas de bem-estar so cial, a ampliação dos fluxos financeiros e das redes de negócios, o crescimento da miséria e da exclusão social que decorre do ‘‘fim do emprego” industrial, to dos esses fatores contribuíram para que a estrutura material e conceituai do Estado Nacional fosse duramente atingida. Em vista disso, multiplicaram-se as propostas para reformá-lo e as estratégias para torná-lo mais ágil e eficiente. No entanto, boa parte dessas propostas mantiveram-se dentro de um horizonte estritamente quantitativo, concentrando suas atenções, de modo quase exclusi vo, na redução do tamanho do Estado, dando pouca atenção à dimensão qualita tiva de sua reforma e desconsiderando a especificidade da gestão pública. Indi que a opção que revela maior sintonia com a visão quantitativa acerca da refor ma do estado contemporâneo. a) Melhorar os padrões de qualidade dos serviços públicos oferecidos pelo governo e/ou por seus concessionários, garantindo-se com isso uma maior adesão ã organização e à ampliação da eficiência de suas ações. b) Estimular o desenvolvimento profissional e a competência administrativa, desenvol vendo campanhas que contribuam para a recuperação do respeito e da imagem dos servidores perante a sociedade. c) Reconstruir o Estado através da recuperação da poupança, assumindo a urgência de se estruturar uma administração pública profissional, eficiente e voitada para o atendi mento ao cidadão. d) Dotar o Estado de formas mais ágeis de intervenção, com maior abertura para a com petição e para a formação de parcerias capazes de mobilizar convênios com entidades comunitárias, agências autônomas e organizações da sociedade civil. e) Diminuir drasticamente a remuneração dos servidores, promover um duro programa de demissões e de eliminação de órgãos para reduzir despesas e realizar uma política agressiva de privatizações e combate ao corporativismo. 93. O conceito de burocracia é o principal elemento do modeio racional-legal de ad ministração, tanto na área pública quanto na empresarial. Seja na abordagem clássica de Max Weber, seja nas diversas variantes teóricas por eias balizadas, a burocracia define-se, basicamente, como o tipo de organização capacitada para realizar de modo eficiente e eficaz tarefas administrativas em grande esca la, mediante o trabaiho racionalmente organizado de muitos indivíduos. Indi que a opção que apresenta a formulação correta das principais características desse tipo de organização. a) A racionalidade interna, o rigoroso planejamento estratégico e a horizontaiização dos processos decisórios explicariam a alta eficiência da burocracia, mas seriam, também, os fatores que impulsionariam a sua crise. b) A especialização funcionai, a autoridade hierarquizada e a impessoalidade, articuladas em um sistema de regras normativas regido pelo princípio da competência, garantiriam a superioridade técnica da burocracia sobre as demais formas de organização. c) A burocracia consolida-se como modelo de organização graças à sua capacidade de es timular a participação permanente dos funcionários, a rotinização normativa e a lide rança carismática.

CAMPUS

Simuladão

94. A Constituição de 198S responde peia introdução, no universo da administra ção pública brasileira, de estímulos à universalização do mérito e de novas mo dalidades de gestão na área social referidas principalmente à idéia de descen tralização participativa. A ela também costuma-se associar, no entanto, a reite ração de uma clara tendência ao enrijecimento burocrático, vista por muitos analistas com responsável pelo alto custo e pela baixa qualidade da vida admi nistrativa. Entre as opções a seguír, aponte a que contém alguns dos elementos capazes de expressar essa tendência ao enrijecimento burocrático. a) Transferência maciça de atribuições e recurso a estados e municípios, organização e car reiras rígidas e adoção de modelos gerenciais típicos da administração de empresas. b) Privilegiamento excessivo da Administração indireta em detrimento da Administração direta e generalização do ingresso por concurso público e fixação de tetos salariais. c) 0 regimejurídico único, a estabilidade e o fortalecimento dos mecanismos - subordinação dos entes descentralizados a regras de controle formal utilizadas na Administração central. d) A ênfase no planejamento central, obrigatoriedade da isonomia salarial e manutenção das aposentadorias especiais. e) Fortalecimento das empresas estatais, autarquias federais, plano de cargos e salários centralizado e estrmuio ã implementação organizações sociais coordenadas pelo po der centrai.. 95. Muito se tem falado a respeito do esgotamento do modelo racional-legal, buro crático, de organização da Administração pública. Regra gerai, a burocracia tem sido contraposta a um modelo emergencial impulsionado pelas transformações estruturais das últimas décadas. Para acentuar a capacidade de ir além dos limi tes característicos da burocracia, esse modelo tem sido chamado de “ pós-burocrático” gerencial. Entre as opções a seguir, indique a que melhor ca racteriza esse modelo emergente na Administração pública. a) A estruturação por departamentos, o orçamento-programa e a generalização dos ele mentos de hierarquização funcional. b) A ampliação dos mecanismos de controle centralizado e a subordinação das preocupa ções com a missão organizacional à busca de lucro e maior produtividade. c) O privilegiamento das funções especializadas, a ênfase na rotinização administrativa e o respeito a procedimentos preestabelecídos. d) A preocupação com a eficácia dos serviços oferecidos aos cidadãos e a constituição de uma estrutura organizacional flexível e cada vez menos hierarquizada. e) A valorização do mercado e a aceitação plena dos métodos de gestão desenvolvidos peia iniciativa privada. 96. A grande transformação experimentada pelos mercados e pelos estados nos úl timos vinte anos fez com que se abalassem a confiança nas lideranças e o com promisso das pessoas com caminhos e fórmulas conhecidos. O processo de glo balização e a revolução tecnológica, com suas conseqüências em termos de ace leração do tempo, acentuaram a incerteza quanto ao futuro, lançando novos de safios às instituições - públicas e privadas - abalando os padrões produtivos e os estilos gerenciais. Justamente por isso, a partir da década de 80 ampliou-se e renovou-se o interesse peio tema da cuitura organizacionai, que passou a de sempenhar papel de destaque em todas as estratégias destinadas a implemen tar mudanças planejadas. Entre as opções a seguir, indique a que fornece a me lhor explicação para o fato de a cultura organizacional ter adquirido tanta im portância no debate recente sobre o setor público. a) Tentando encontrar formas de amenizar as conseqüências da globalização, os funcio nários ameaçados pelas transformações produtivas e gerenciais acabaram desenvol


d) A flexibilidade gerencial e a extrema transparência administrativa são os instrumentos com que conta a burocracia para evitar a tendência natural ao fortalecimento de seu próprio poder. e) Organização por departamentos, disciplina estatutária e especialização dos níveis inter mediários, associadas à alta remuneração dos escaiões de base e à restrição dos privilégi os dos superiores hierárquicos, seriam tendências inerentes ao fenômeno burocrático.

503


504


b)

c) d) e)

ELSEVIER

vendo nas instituições públicas diversos elementos culturais de natureza mais orgâni ca e solidária, com os quais poderiam se contrapor ao universo privado. Estudiosos e teóricos das organizações passaram a tentar compreender como a trans formação dos sistemas de vaiores poderia ajudar a que se estabelecesse um modelo geral para orientar a transformação do conjunto das culturas organizacionais e com isso facilitar mudanças e adaptações. A preocupação com a cultura organizacional reduz o impacto da competitividade cres cente e compensa a adesão a valores individualistas, já que-possibilita a recuperação do sentido de missão da organização e reforça a sua identidade. Para responder ao individualismo crescente e às tendências de desintegração da socie dade, foi imperioso estabelecer um conjunto de padrões culturais suficientemente fle xíveis e rigorosos para garantir a integridade das organizações complexas. A velocidade das mudanças e a incerteza crescente tornaram, necessário ir além dos comportamentos observáveis e dos argumentos justificados formalmente, dando ên fase aos valores e à dimensão simbólica como meio de garantir a coesão interna e ge neralizar a disposição de questionar pressupostos implícitos e aderir à mudança.

97. A magnitude das transformações tecnológicas, produtivas e gerenciais com as quais a humanidade está se defrontando colocou as sociedades diante de desa fios inéditos e fez com que desmoronassem muitos dos referenciais que davam sustentação à cultura ocidental. Exatamente por isso, muitas instituiçõés públi cas têm sido forçadas a vivenciar dinâmicas crescentemente mudancistas, que desorganizam as convicções de seus membros e dificultam sua capacidade de absorver o horizonte reformador. Para evitar os piores efeitos dessa equação, as organizações públicas passaram a buscar a difusão de estratégias para transformar as expectativas de seus integrantes e aumentar a taxa de tolerân cia à mudança. Nesse sentido, tomou-se tarefa prioritária o desenvolvimento de ações visando à transformação das culturas organizacionais, pois é nesse nível que se pode determinar, no limite, como uma instituição pensa, em que valores acredita e que expectativa tem quanto ao comportamento de seus membros, Tendo isso em conta, indique a opção que não corresponde à realidade da mu dança cultural nas organizações modernas e pode ser considerada absoluta mente equivocada. a) Qualquer mudança de estratégia, de tecnologia, de processo ou de estrutura pode afe tar significativamente a cultura organizacionai, ao mesmo tempo que a cultura organi zacional condiciona a probabilidade de sucesso de toda proposta de mudança. b) A maioria das instituições vivenciam os processos de construção e de destruição de suas culturas organizacionais de forma reativa, sem muito planejamento e com baixa probabilidade de êxito. c) A dissociação entre as regras vigentes em uma instituição e sua prática efetiva, princi palmente quando este procedimento localiza-se nos dirigentes, é um dos elementos que mais podem contribuir para promover a crise de uma cultura organizacional. d) As tentativas de introduzir mudanças que rompem de modo radical com a cultura or ganizacionai de uma instituição são geralmente mais bem-sucedidas do que as iniciati vas graduais e mais condizentes com os pressupostos organizacionais existentes. e) As mudanças planejadas, definido o que se pretende alterar na cultura organizacionai, requerem que se faça um diagnóstico da distância que separa a cultura existente das metas propostas e que se implementem as ações necessárias à eliminação gradativa dessa distância. 98. A resistência à mudança costuma acompanhar os processos de estruturação e modernização dos aparatos administrativos nas mais diversas situações histórico-sociais. O Brasil não foge à regra, até mesmo porque tal resistência tem se configurado como um traço marcante de nossa cultura política, dificultando o êxito das tentativas de se realizarem reformas no setor público, Entre as op ções a seguir, indique aqueia que não poderia, em nenhum sentido, ser conside rada correta face a essa situação estruturai.

CAMPUS

Simuiadão

99. A questão do controle perpassa os mais diversos tipos de estrutura organizaci onal, envolvendo a efetividade do planejamento, a avaliação de seus efeitos e a explicitação das grandes linhas de ação estratégica das organizações. Exata mente por Isso, a temática do controle implica também a consideração dos vári os aspectos do problema de saber quem controla, quais são os instrumentos de controle e quais os critérios a partir dos quais ele é exercido. Tendo em vista sua importância para a Administração pública, indique a opção que está em total descompasso com as sistematizações que os estudiosos vêm realizando so bre o tema. a) Para que possa ocorrer efetivamente uma ação de controle, é necessário que se esta beleça uma relação de conformidade entre aquilo que se deseja controlar e um padrão que sirva como uma espécie de escala de valor para orientar a ação. b) 0 controle exercido pelo legislativo sobre o executivo tem-se revelado cada vez mais eficiente em virtude da autonomia crescente dos parlamentares e de seu acesso irres trito às informações necessárias ao exame crítico das decisões governamentais. c) Frente à rigidez que permeia o funcionamento da estrutura administrativa e à dificul dade de estabelecer, claramente, responsabilidades na implementação de programas, o chamado controle de gestão tem sido proposto como uma forma mais eficiente de averiguar as realizações e os resultados previstos inicialmente. d) O ombudsmcm pode ser entendido como um órgão de controle que orienta livremente sua atividade no sentido de defender os direitos fundamentais do cidadão e/ou do usuário. Para realizar essa meta, busca controlar o modo como se realiza a prestação de serviços públicos e aferir legalidade das decisões das autoridades jurídicas e admi nistrativas. e) Os chamados controles internos são aqueles exercidos pela própria Administração no sentido de valorizar os recursos organizacionais e garantir o respeito à legalidade, isto é, a subordinação do conjunto das ações e atividades às normas prescritas. 100. As obras de William F. Wüioughby, Henry Fayol, Max Weber, Gulick, entre ou tras, influenciaram a reforma administrativa brasileira dos anos 1930 e 1940. Assinale a resposta que expressa corretamente as idéias desses autores. a) A partir desses autores, a Administração Pública buscou pautar-se na divisão do traba iho, na obediência à hierarquia e à autoridade de cada cargo, na profissionalização do funcionalismo, na impessoalidade no ingresso na Administração Pública e no trato com o cidadão, na racionalização de rotinas. b) Esses autores reforçaram as idéias de ciienteíismo, como forma de garantir a consecu ção das políticas de governo e de descentralização administrativa, para propiciar mais ampla participação do cidadão. c) A contribuição desses autores foi no sentido de maior descentralização administrativa com a criação de órgãos setoriais em cada estado com vistas à formação dos funcioná rios da União e à administração do patrimônio federal.

i.


a) Os representantes sindicais do funcionalismo costumam se colocar favor de movimen tos destinados a reformar a máquina pública, descentralizada, eficiente e voltada para a população. b) O Estado foi visto, principalmente depois de 1930, não tanto como um dos órgãos de cooperação com a sociedade, resultante de um contrato social, mas com uma instância que existiria acima dela e da qual se esperaria a solução para os problemas do país. c) O ciientelismo paternalista, com sua vasta gama de beneficiários, consolidou-se como um forte póio de resistência a qualquer reforma destinada a racionalizar e modernizar o Estado e a Administração pública. d) No Brasil, a cultura política caracterizou-se por ser mais àutoritária do que democráti ca, e nessa medida estimulou mais a aposta nas possibilidades dos governantes do que na capacidade de intervenção e controle dos governadores. e) Ao longo do tempo, a responsabilização dos dirigentes públicos, a eficácia e eficiência dos serviços públicos e a racionalização dos procedimentos administrativos não foram exigidas como direito e cidadania.

505


506


Chiavenato

ELSEVEER

d) Segundo esses autores não há uma clara distinção entre ativídades-fins e atividades-meio quando se trata da organização da Administração Púbíica, portanto, não faz sentido a constituição de órgãos voltados à administração geral de pessoas, material e orçamento. e) A partir das idéias desses autores a Administração Pública abandonou antigos mode los burocráticos baseados no planejamento de longo prazo, no controie da efetividade e no ingresso do funcionalismo através de concurso. 101. O nome de Héiio Beltrão está fortemente associado ao Programa Nacional de Desburocratização (1979-1980), com o qual buscou-se inovar a metodologia de implementação de reformas administrativas no Brasil. Indique, entre as opções a seguir, a que oferece a explicação mais abrangente da natureza e das caracte rísticas desse programa. a) 0 programa diferenciou-se sobretudo porque procurou focalizar o usuário do serviço público e divulgar amplamente seus princípios norteadores, concentrando-se na pro dução de mudanças no comportamento e na atuação da burocracia pública. b) Destinado a diminuir o peso das organizações burocráticas no serviço público, o pro grama procurou retomar alguns procedimentos tradicionais da vida administrativa na cional, deixando em segundo plano a busca de eficiência e eficácia. c) O programa foi concebido e implementado a partir da construção de uma sólida base parlamentar de apoio, o que lhe forneceu condições de sustentabiüdade inéditas na vida nacional. d) O programa foi concebido como instrumento para retomar o teor do Decreto-Lei na 200, de 1967. Justamente por isso, buscou operar de modo rigorosamente centraliza do, sem no entanto deixar de lado a dimensão política do governo. e) O programa buscou introduzir, no setor público, alguns estilos gerenciais baseados nos modelos e princípios administrativos do setor privado, conseguindo, com isso, o apoio e a adesão das grandes empresas estatais e dos principais grupos financeiros do país. 102. Pode-se considerar que a história da República no Brasil identifica-se bastante com o esforço reiterado para modernizar em termos administrativos e apare lhar tecnicamente o Estado, instância que desempenhou importante papel na modernização capitalista do país. A partir do final do século passado, alguns períodos caracterizaram-se por representar decisivos momentos de inflexão nesse processo, regra gerai acompanhando a marcha da industrialização na cional. Entre as opções a seguir, indique a que espelha com maior fidelidade essa constatação. a) A indústria de base e de bens de produção organizou-se fundamentalmente nos anos 1930, trazendo consigo o fortalecimento do mercado interno e a democratização do Estado, partes integrantes do nosso processo histórico de modernização econômica e sociai. b) Durante a República Velha, as principais características da Administração Pública fo ram preservadas e ampliadas peias práticas políticas e pela cultura de governo, com o coronelísmo e a política dos governadores desempenhando importante papel dinamizador. c) A modernização administrativa apenas conheceu algum avanço nos anos 1950, com a generalização do planejamento governamental, a eliminação do populismo e o início da centralização político-administrativa, elementos inerentes ao esforço de fortaleci mento do mercado interno. d) A adoção pela Administração Pública de padrões mais modernos de organização, regu lamentação e funcionamento marca a primeira das grandes reformas administrativas deliberadas de nossa história, cuja implementação iniciou-se efetivamente nos anos 1930. e) A reestruturação administrativa ganhou impulso de modo gradual desde a implanta ção da República, graças à firma ampliação da participação política, à diminuição da força dos localismos e à adoção de preceito constitucionais liberal-democráticos.

CAMPUS

Símuiadão

104. A Administração pública brasüeira tem como um de seus elementos historica mente constitutivos o desempenho de funções vicárías e compensatórias, que, somadas às suas atribuições normais, acabaram por configurar o perfil e o pa drão da nossa vida administrativa. Aponte a opção que indica o principal efeito desse fato. a) A constituição funcionalismo como corpo burocrático disciplinado e bem-remunerado recebeu expressivo impulso nos momentos de maior dinamismo econômico e moderni zação administrativa, compensando a fragilidade institucional do setor público. b) Tendo de atender especialmente à necessidade de absorver o excedente de mãode-obra è de responder a demandas as mais variadas, a Administração Púbiica acabou por crescer de modo artificiai e pouco sistemático, permanecendo vinculada aos meca nismos de trocas políticas e legitimação do estado. c) As experiências bem-sucedidas de reforma administrativa foram geradas em função de pressões democráticas e de formas ampliadas de organização e representação de interes ses plurais, tendo encontrado sólida base de apoio e ativação no Congresso Nacional. d) Graças à adoção precoce de instrumentos voltados para a generalização da eficiência e da eficácia em seu interior, a Administração Publica pôde expandir-se sem maior con tato com os interesses regionais e com o desenvolvimento econômico do país. e) Multipiicaram-se os órgãos de Administração indireta ou autárquica, que cresceram na exata medida em que se reduziram as demandas particularistas e aumentaram as pres sões em favor da racionalização estatal. 105. A noção de organização formal traz à tona a idéia de um tipo de estrutura onde cada um de seus membros cumpre tarefas fixas, estabelecidas por diretrizes, normas e regulamentos bastante rígidos, visando a atingir metas preestabelecidas. indique, nas opções a seguir, aquela que melhor se adequa aos preceitos desse tipo de organização, conhecida como burocrática. a) Estruturar-se com base em critérios de departamentalização flexíveis. b) Incentivar um tipo de funcionário cuja qualificação não se restringe ao simples domí nio de habilidades e à vocação para seguir ordens superiores. c) Basear-se em processos de trabalho que não se limitem à seqüência prevista de tarefas e operações, mas que estejam abertos a eventos imprevisíveis. d) incentivar o fortalecimento da divisão do trabalho, dos níveis hierárquicos e da especi alização. e) Estimular um ambiente propício à constante e permanente aprendizagem de novas técnicas e métodos de gestão. 106. O modeio taylorista, que vigiu absoluto até muito recentemente, centrava-se na existência do departamento ou divisão de Organização e Método, responsável pela elaboração dos manuais da instituição e pela estruturação do processo de trabalho. Como é sabido, esse modeio de organização do trabalho entrou em profunda crise diante da emergência da revolução tecnológica e conceituai que


103. Segundo o Dicionário de Ciências Sociais, as principais características da Admi nistração Púbiica weberiana são: a) definição da estrutura de cargos públicos; ordem hierárquica e de responsabilidade bem definidas, administração baseada em normas e procedimentos e possibilidade de carreira através do mérito; b) definição da estrutura de cargos públicos, flexibilização do Direito Administrativo, ad ministração baseada em normas e procedimentos e descentralização governamental; c) administração baseada.em normas e procedimentos, possibilidade de carreira através de mérito, descentralização de funções e rigidez funcional na avaliação de desempe nho; d) ordem hierárquica e flexibilização das responsabilidades; Direito Administrativo rígi do; plano de cargos e carreiras e ascensão funcional vinculada à meritocracia; e) administração baseada em normas e procedimentos; definição da estrutura de cargos públicos; burocracia orientada pelos resultados e não pelos processos e ascensão fun cional vinculada à meritocracia.

507


508

Administração Geral c Pública

- Chiavenato

ELSEVIER

estamos vivendo, indique, entre as opções a seguir, aqueia que revela uma cla ra continuidade com os preceitos do modelo taylorista. a) A ênfase na equipe como a principal unidade operacional da organização do trabalho, inclusive com o estímulo à autonomia para resolver os problemas que venham a surgir. b) A redefinição radical da divisão funcional do trabalho, transferindo atividades de áre as tradicionais e dando mais ênfase aos processos de trabalho e à resolução de pro blemas do que à estrutura de cargos. c) A ênfase no parcelamento do trabalho e no estudo do tempo, dos movimentos e das ro tinas realizadas por cada setor, como os principais instrumentos de racionalização. d) A preocupação em liberar o trabalhador de seu posto de trabalhador fixo, através da utilização de ferramentas, instrumentos e máquinas flexíveis. e) A socialização de um amplo sistema de informações e o investimento em qualificação permanente visando formar funcionários. 107. O tema do controle perpassa todo tipo de processo organizacional na medida em que possibilita tanto a aferição da efetividade do planejamento quanto a avalia ção de seus efeitos. Decisivo, portanto, para a Administração Pública, esse tema envolve uma série de mecanismos tais como quem controla, quais os instrumen tos com que se conta para isso e quais os critérios a partir dos quais ele é exerci do. Assinale, nos enunciados a seguir, aquele que está em desacordo com as sistematizações que os estudiosos vêm realizando sobre esse assunto. a) Para que ocorra, efetivamente, uma ação de controle, é necessário que seja estabeleci da uma relação de conformidade entre aquilo que se pretende controlar com um mo delo ou padrão que possa servir de escala de valor para orientar a apreciação. b) Os chamados controles internos são aqueles exercidos pela própria administração no sentido de observar o respeito das ações quanto à legalidade, isto é, sua subordinação às normas prescritas. c) Diante de rigidez que caracteriza o funcionamento da estrutura administrativa e face às dificuldades de se estabelecer, claramente, responsabilidades na implementação de programas, o chamado contrato de gestão tem sido proposto como uma alternativa eficiente para se avaliar metas e resultados propostos. d) A função de controle sobre o executivo exercida peio Legislativo vem se revelando um instrumento extremamente eficiente em virtude da autonomia dessa instituição e de seu pleno acesso às informações necessárias ao exame crítico das ações governamentais. e) A instituição do Ombudsman é um mecanismo de controle da Administração que orien ta livremente suas ações no sentido de defender os direitos fundamentais da cidada nia. Para tanto, seu controle é exercido sobre o modo como é realizada a prestação de serviços públicos e sobre a legalidade das decisões tomadas por juizes e autoridades administrativas. 108. Uma das experiências mais importantes de reforma administrativa no Brasil foi aqueia operada pelo Decreto-Lei n- 200/1967. Sobre este decreto é correto afir mar que: a) restringiu a criação de órgãos da Administração indireta visando a fortalecer a Admi nistração direta; b) propiciou uma forte concentração de poderes no plano federal, tomando as esferas lo cais e regionais suas dependentes para .a execução de certas atividades; c) não se preocupou com a organização e estruturação da Presidência da República e dos Ministérios, já que tais aspectos haviam sido bem definidos pelas reformas anteriores; d) operou uma genuína descentralização de poderes para estados e municípios, incenti vando o apareíhamento destas esferas de governo; e) não incentivou a institucionalização de dispositivos modernizadores para a gestão dos serviços públicos. 109. A demanda por novas lideranças no setor público intensificou-se com a crise fiscal do Estado e com a esperança de inovações organizacionais no setor. O empreendedor público se caracteriza, segundo Osborne e Gaebler, pela:

CAMPUS

adequação dos procedimentos e controie de insumos; adoção de parcerias com o setor privado e assunção de riscos; busca de oportunidades e de melhores resultados; flexibilização na gestão e definição adequada das atribuições; nação iníbidora de competição e aumento da área de influência da organização.

110. As frases a seguir são falsas (F) ou verdadeiras (V). Examine cada uma e escolha a opção correta. ( ) O Tribunal de Contas da União é uma unidade do Poder Executivo. ( )Cabe ao Tribunal de Contas da União apreciar anualmente as contas presta das peio Presidente da República. ( ) O Tribuna) de Contas da União é uma unidade auxiliar do Poder Legislativo. ( ) Cabe ao Tribunal de Contas da União dispor sobre a organização e o funcio namento da Administração federal. a) V~ V- F- F. b) F- V- V- F. c) V- F- V- F. d) F- V- F- V. e} V- F - F~ V. 1 1 1 .0 Decreto-Lei n2 200, de 25 de fevereiro de 1967, dispõe sobre a constituição da Administração federal, definindo três categorias de entidades, dotadas de per sonalidade jurídica própria. Identifique a opção correta. a) Para fins dessa íei, considera-se autarquia a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, sob a forma de sociedade anônima, com a maioria das ações per tencentes à União, criada para desempenhar atividades de natureza empresaria!. b) Para fins dessa iei, considera-se sociedade de economia mista o serviço autônomo, cria do por lei, com personalidade jurídica, patrimônio e receita próprios, destinado a exe cutar atividades típicas da administração pública. c) Para fins dessa lei, considera-se autarquia a entidade dotada de personalidade jurídica própria, para executar atividades típicas da Administração pubiica de natureza mer cantil submetida a regime de monopólio estatal. d) Para fins dessa lei, considera-se empresa pública a entidade dotada de personalidade jurídica própria, criada por lei, destinada a prestar serviços que requerem gestão admi nistrativa e financeira descentralizada. e) Para fins dessa lei, considera-se empresa pública a entidade dotada de personalida de jurídica de direito privado, com capital exclusivo da União ou de suas entidades da Administração indireta, criada para desempenhar atividades de natureza empre sarial. 112. Assinale a opção que contempla corretamente tópicos da política de recursos humanos elaborada para orientar a última reforma administrativa de Estado (década de 1990). a) Admissão através de concurso público e estabilidade funcional para todos os funcio nários. b) Processos seletivos análogos aos do setor privado e plano de carreira hierarquizado. c) Piano de carreira hierarquizado e admissão através de concurso público para as carrei ras exclusivas do Estado. d) Estabilidade funcional para as carreiras exclusivas do estado e política de remunera ção sem limitações. e) Remuneração do funcionalismo limitada ao teto da remuneração do Executivo e Esta bilidade funcionai para todos os funcionários. 113. A primeira metade dos anos 1990 passou por inúmeras crises, entre elas a crise da Administração Pública. Esta administração se via diante de problemas como a continuidade de práticas patrimonialistas e a dificuldade de consolidação de uma burocracia civil profissional nos níveis hierárquicos mais altos. Para fazer face a essa crise, a Administração Pública gerencial surgiu como alternativa.


a) b) c) d) e)

Símuiadão


Chiavenato

E L S E V IE R

Entre as opções a seguir» assinale aquela que não retrata corretamente os pres supostos da Administração pública gerenciai. a) 0 projeto de reforma a partir de 1995 contempla fortalecer a Administração pública di reta em núcleos estratégicos e descentralizar a Administração pública com a implanta ção de agências executivas e de organizações sociais, controladas por contratos de gestão. b) A reforma proposta pressupunha mudanças na Constituição no sentido de flexibilizar a estabilidade do funcionalismo público, pôr fim ao regime jurídico único, estabelecer um sistema de remuneração mais claro e pôr fim à isonomia. c) O projeto de reforma busca a descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os níveis locais; delegação de autoridades, dando maior autonomia aos níveis gerenciais; definição de objetivos com cobrança de resultados, administração voltada para o cidadão. d) O projeto de reforma busca a centralização das atividades do estado e maior controle sobre as ações do nível loca!, diminuindo dessa forma o déficit da previdência de esta dos e de municípios e garantindo estabilidade para o funcionalismo. e) O texto da reforma estabelece que as atividades exclusivas do estado são aquelas liga das à segurança pública, controle, fiscalização, subsídios, seguridade social básica. Os serviços não-exclusivos são aqueles que o estado realiza ou subsidia por considerá-ios de alta relevância, tais como universidades, hospitais, centros de pesquisa e museus. 114. A reforma promovida por meio de Decreto-Lei 200/1967 teve a finalidade de: a) centralizar a Administração pública, reforçando o controle das entidades da Adminis tração indireta; b) introduzir os princípios de racionalidade administrativa e de planejamento; c) aperfeiçoar a gestão da Administração centralizada; d) coibir a prática da contratação sem concurso público; e) resgatar os princípios da Administração burocrática. 115. Hoje, enfatiza-se a organização flexível, porém, em determinadas circunstânci as, as organizações burocráticas ainda são consideradas adequadas. A organi zação burocrática é inadequada quando: a) há ambientes em crescimento e mercado em formação; b) a tarefa a ser realizada privilegia o planejamento e o controle internos; c) o perfil requerido do funcionário é executar tarefas repetitivas e mensuráveis; d) privilegia-se a qualidade dos produtos e as necessidades da clientela; e) é possível treinar os profissionais antes do ingresso na organização. 116. Não foi característica da reforma administrativa promovida no primeiro Coverno Getúlio Vargas a: a) adoção da tese do departamento administrativo geral, formulada por Willoughby; b) inspiração ideológica em teorias autoritárias que rejeitavam o liberalismo político; c) introdução do sistema de mérito na gestão de pessoal; d) referência teórica a Taylor, Fayol e Guiick; e) rejeição de modelo burocrático, por suas disfunções. 117. O atual Ministro da Administração e Reforma do Estado tem insistido quanto à necessidade de o atuai governo realizar uma reforma administrativa absoluta mente inovadora como resposta à crise do Estado e à globalização. Partindo da constatação de que se vive hoje, mundialmente, um processo de redefinição ra dical das funções do Estado e dos papéis de sua burocracia referido Ministro propõe a estruturação de uma Administração Pública gerencial. Indique, nas op ções a seguir, aquela que não corresponde às características desse novo mode lo de gestão, também chamado de pós-burocrático. a) A separação rígida entre o político e o administrador público, com o estabelecimento de funções bem definidas e previamente estipuladas, visando assim a evitara corrup ção e o clientelismo.

CAMPUS

Simuladão

118. Segundo os princípios das equipes de alto desempenho, elas: a) são multifuncionais, sem especificação rígida de tarefas; b) baseiam-se no aprendizado contínuo, visando à detenção e à correção de erros; c) possuem padrão de liderança embasada na posição hierárquica do líder; d) embasam a motivação na consciência da relação de desempenho e recompensa; e) apresentam a visão compartilhada. 119. De acordo com os princípios ideais do planejamento governamental contempo râneo, ele: a) é especializado por fases: uns planejam, outros implementam, quem planeja não im plementa e quem implementa não planeja; b) baseia-se nos interesses e nas expectativas dos atores beneficiários ou envolvidos {stacholders); c) baseia-se predominantemente na formulação de planos detalhados, com metas e res ponsabilidades bem definidas; d) é periódico e seqüenciado, com prazos preestabelecidos para formulação e avaliação; e) é referenciado em macroestratégias de desenvolvimento. 120. As profundas transformações decorrentes do processo chamado de globaliza ção alteraram de modo radical as relações entre os mercados, impondo a com petitividade como meta-síntese e atingindo fortemente as estruturas estatais. Uma das conseqüências dessas mudanças diz respeito à tendência de se retirar das experiências realizadas no setor privado a inspiração para a melhoria da gestão pública. Indique, entre as opções a seguir, aquela que descreve com mais precisão essa tendência. a) 0 estímulo à competição mais desenfreada entre os funcionários públicos com a finali dade de torná-ios mais aptos ao enfrentamento do mercado globalizado. b) A redução de áreas de atuação estatal consideradas não-essenciais, dando ênfase às atividades fim com a incorporação de instrumentos de gestão como a terceirização, a reengenharia e a busca da “qualidade tota!". c) A busca da ampliação do papel regulador do Estado, através da constituição de uma burocracia pública reduzida, estável e fortemente treinada para atingir esse fim. d) 0 aumento da participação do cidadão-usuário na definição das políticas públicas vi sando torná-las mais eficientes e efetivas. e) A reafirmação das hierarquias e dos comandos centralizados, bem como o fortaleci mento dos funcionários mais especializados, para se atingir um padrão de excelência nos serviços públicos. 121. O Controle da Qualidade Total (TQC) tem sido uma das novas tecnologias ge renciais mais utilizadas para a transformação da Administração. Indique o mé todo básico para a “prática do controie” utilizado pelo TCQ, entre as opções a seguir. a) Programação operacional, execução de prioridades, padronização e controle. b) Programação, rotinização, atualização de informações, ajustes. c) Planejamento, avaliação, controle e ajustes. d) Planejamento, execução, verificação, atuação corretiva. e) Previsão de metas, realização de prioridades, acompanhamento e auditoria.


b) A descentralização política, com a transferência de recursos e atribuições para os níve is regionais e iocais c) A descentralização administrativa, com a delegação de autoridade para os administra dores públicos transformados em gerentes detentores de uma autonomia de decisão cada vez maior. d) A ênfase no atendimento ao cidadão-usuário e a ruptura com uma estrutura de cargos auto-referida. e) A redução dos níveis hierárquicos e o estabelecimento de controles exercidos a posteríorí pela análise dos resultados obtidos.

Gabarito

PARTE I

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

A E D E E E A

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

D D C E A E A

1. 2. 3. 4. 5. 6.

B E B C C B

7. 8. 9. 10. 11. 12.

C E E A B B

13. 14. 15. 16. 17. 18.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

E E E D C D D C C A

11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

B C E D A C B C B A

21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

1. 2. 3. 4.

D B C A

5. 6. 7. 8.

E D C E

9. 10. 11. 12.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

B E B E E B E

22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.

E D A

19. 20. 21. 22. 23. 24.

A B C C E D

29. A 30. B 31. CORRETA

ERRADA

D D B

PARTE 11

B A D A B A

25. CORRETA 26. CORRETA 27. B 28. ANULADA 29. D

PARTE M

C B B B A A ERRADA

B A A '

31. C 32. A 33. A 34. CORRETA 35. CORRETA 36. ERRADA 37. ERRADA 38. ERRADA 39. CORRETA 40. CORRETA

41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49.

13. A 14. C 15. C 16. E

17. D 18. ERRADA 19. D 20. ANULADA

ERRADA CORRETA CORRETA CORRETA ERRADA CORRETA ERRADA CORRETA ERRADA

PARTE IV

A A E A

513

Gabarito

CAMPUS

2. 3. 4. 5. 6.

B B B B B

7. 8. 9. 10. 11. 12.

D E C B C D

13. 14. 15. 16. 17. 18.

9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

A A B A D A A B

17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

E B C E B E

19. 20. 21. 22. 23. 24.

A E C B E A

25. 26. 27. 28. 29.

A D

25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32.

E E C D C

33. 34. 35. 36. 37.

CORRETA

7. 8.

E

9.

ERRADA

ERRADA

A D

PARTE V I

1. C

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

B B D C B A D

D C B D A A D C

c

•

ERRADA ERRADA CORRETA ERRADA

A ERRADA

PARTE V II

1. D 2. B

. 3. B 4. B

5. E 6. C

ERRADA

PARTE V III

1. C 2. D 3. D 4. B

5. 6. 7. 8.

D A B D

9. 10. 11. 12.

.A C C D

13. A 14. ERRADA 15. C 16. C

17. B

PARTE IX - SIMULADÃO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

FVVW w vw PVFW WFVF FVW VFWV WFVF W FW B D D C E C B D

17. 18. 19. 20. 21. 22. '23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32.

C B C D D D D B B FFFFF

wvw

W VW B A D A

33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48.

A B E C B D C E C D D E C A E C

49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64.

A D C A B C B B eD B C A E B C C A

65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80.

B E C A D C A B A C E D E E D E


PARTE V

1. E

LIVRO Adm. Geral e Pública - Chiavenato

Recommend Documents