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Gestión del cambio 3

Gestión del Cambio

Juan Bravo Carrasco

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 JUAN BRAVO CARRASCO, 2017 Registro de propiedad intelectual Nº A-276074 del 22 de marzo de 2017 ISBN Nº 978-956-7604-29-6 del 22 de marzo de 2017 Derechos reservados, [email protected]

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Dedicado a Sonia, mi esposa, a nuestros hijos: Juan Pablo, Daniel y Mauricio y a las familias que comienzan a crear.

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Contenido CONTENIDO 6 TABLA DE FIGURAS 11 INTRODUCCIÓN 13 Tendencias 14 PRIMERA PARTE: MODELO INTEGRAL DEL CAMBIO 21 PRIMERA PARTE, MODELO INTEGRAL DEL CAMBIO 23 CAPÍTULO 1. ESTRATEGIA 25 1.1. El proceso de la planificación estratégica 25 1.2. Destinarios de la misión que confían 28 1.3. El cliente final 31 1.4. ¿Qué quieren los destinarios de la misión? 33 1.5. Agregar valor 35 1.6. Focalización 40 1.7. El sistema de negocios 42 1.8. Negociar intereses con los asociados 45 1.9. Gestión de resultados e indicadores 48 CAPÍTULO 2. CAMBIO EN LAS PERSONAS 51 2.1. Adaptación al cambio 52 2.2. El cambio en sistemas que funcionan 55 2.3. Principio de participación 57 2.4. Negociación efectiva 58 2.5. ¿Cómo involucrar a la dirección en un proceso de cambio? 62 2.6. Compromiso personal 62 2.7. Comienzo por uno mismo 65 2.8. No localidad 66 2.9. Destacar los pequeños logros 68 2.10. Grupos con diferente tolerancia al cambio 68 CAPÍTULO 3. GESTIÓN DE PROCESOS 71 3.1. Visión general de la gestión de procesos 73 3.2. Aplicación en espiral 74 3.3. Excelencia operacional 75 3.5. ¿Qué es la gestión de procesos? 77 3.6. ¿Qué es un proceso? 77 CAPÍTULO 4. ESTRUCTURA ADECUADA A LA FINALIDAD 80 4.1. ¿Qué es la estructura organizacional? 81 4.2. Aprendizaje de la organización 83 4.3. Armonía entre contrastes 84 4.4. Armonía entre procesos y funciones 87 4.5. Centralizar y descentralizar 88 4.6. Economías de escala y participación de otros actores 89 4.7. Trabajo individual y de equipo 89 4.8. Cambio y control 90 4.9. Focalización o diversificación de los negocios 90 4.10. Integralidad y especialización 91

8 Juan Bravo C. 4.11. Servicios internos y externalización 91 4.12. Coordinar o realizar procesos de apoyo 92 4.13. Una propuesta sobre estructura de la organización 96 4.14. Infraestructura 97 CAPÍTULO 5. TECNOLOGÍA FOCALIZADA EN LA DIFERENCIACIÓN 98 5.1. Uso estratégico de la tecnología 99 5.2. Tecnología de información 100 5.3. Algunas directrices sobre la tecnología de información 101 5.4. Cambio cultural de la organización 102 SEGUNDA PARTE: BÚSQUEDA DE SOLUCIONES 105 SEGUNDA PARTE, BÚSQUEDA DE SOLUCIONES 107 CAPÍTULO 6. DESDE TÉCNICAS DE GESTIÓN 109 6.1. Kanban 109 6.2. Empoderar a los colaboradores 110 6.3. Justo a tiempo 111 6.4. Producción flexible 113 6.5. Teoría de las restricciones 114 6.6. Existencia gestionada por el proveedor 114 6.7. Compartir procesos de apoyo y de la misión 115 6.8. Diseño de incentivos 116 6.9. Gestión logística 117 6.10. Visión sistémica 119 6.11. Integralidad 119 6.12. Gestión de riesgos 119 6.13. Flujos tensados 119 6.14. Gestión de la cadena de suministro 120 6.15. Gestión del conocimiento 120 6.16. Potenciar a las personas 120 6.17. Integrar al destinatario del proceso 121 6.18. Control y auditoría rediseñada 121 6.19. Integración vertical u horizontal 122 6.20. Compensar y valorar a las personas 122 6.21. Movimientos de personas en lugar de productos 123 6.22. Aumentar la proporción del trabajo hacia la punta del proceso 123 6.23. Nuevas reglas en relación con la tecnología 123 6.24. Nuevas reglas y soluciones en el MIC 124 CAPÍTULO 7. DESDE SOLUCIONES APLICADAS 127 7.1. Trabajo autodirigido 127 7.2. Trabajo celular 132 7.3. Versiones de procesos con apoyo tecnológico 138 7.4. Comprar con variadas modalidades 139 7.5. Crear ambiente para la interacción colaborativa 140 7.6. Rediseño estratégico 143 CAPÍTULO 8. INTEGRALIDAD 148 8.1. El trabajo artesanal 148 8.2. La organización del trabajo durante la revolución industrial 149 8.3. Simplificar el proceso y potenciar a las personas 150 8.4. Integralidad en la organización del trabajo 151 8.5. El contexto del cambio para aplicar integralidad 156

Gestión del cambio 9 8.6. Integralidad, diferenciación y polifuncionalidad 156 8.7. Especialización e integralidad en el trabajo profesional 156 8.8. Pensar en integralidades… envasadas 158 8.9. Pensadores de la administración 159 René Descartes 159 Isaac Newton 160 Adam Smith 161 Henri Fayol y Frederick Winslow Taylor 162 Peter Drucker 163 Russell L. Ackoff 164 Michael Hammer 165 Michael Porter 166 Tom Peters 167 TERCERA PARTE: FACILITADORES DEL CAMBIO 169 TERCERA PARTE, FACILITADORES DEL CAMBIO 170 CAPÍTULO 9. LA PARTICIPACIÓN 172 9.1. La gestión del conocimiento facilita la participación 172 9.2. Considerar a las personas como tales 178 9.3. Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP) 179 9.4. Todos cooperan en modelar procesos 180 9.5. Detectar información relevante emergente 182 9.6. Detectar el valor que agregamos 186 9.7. DIRE y DVA, más allá del FODA 188 9.8. Procesos robustos para la continuidad operacional 189 9.9. Armonía entre los medios y los fines 190 CAPÍTULO 10. VISIÓN SISTÉMICA 192 10.1. La organización como sistema social 193 10.2. Visión optimista de la sociedad 194 10.3. Desde el mecanicismo 195 10.4. Avanzar hacia la empresa participativa 197 10.5. Algunos precursores de la visión sistémica 199 10.6. ¿Qué es un sistema? 200 10.7. Herramientas de cambio 207 10.8. Compensadores de complejidad 213 10.9. Teoría del caos 214 10.10. Teoría de las catástrofes 219 10.11. Los procesos como redes de comunicación 220 10.12. Ver totalidades 221 10.13. Grandes aprendizajes 222 CAPÍTULO 11. GESTIÓN DE RIESGOS 223 11.1. ¿Qué es la gestión del riesgo? 224 11.2. Un proceso de gestión de riesgos 225 11.3. Evaluación del riesgo 226 11.4. Planear cursos de acción con el riesgo evaluado 229 11.5. Normas relacionadas al riesgo operacional 229 11.6. El rol de las personas en la gestión del riesgo operacional 237 11.7. Plan de continuidad operacional del negocio 240 11.8. Un modelo para trabajar en eventos de pérdida 241 11.9. Procesos de operación segura de un sistema computacional 242

10 Juan Bravo C. 11.10. Misión de la auditoría 245 11.11. Cuestionario de diagnóstico de riesgo operacional 246 CAPÍTULO 12. LIDERAZGO 248 12.1. Influencia positiva 249 12.2. Perspectiva sistémica del liderazgo 250 12.3. Grandes líderes 251 12.4. Grandes aprendizajes 251 12.5. El proceso de convertirse en líder 252 12.6. Rol facilitador 252 CAPÍTULO 13. RESPONSABILIDAD SOCIAL 254 13.1. Responsabilidad social en la gestión de procesos 255 13.2. Responsabilidad social en la gestión del cambio 255 13.3. Evitar desvincular por efecto del cambio en los procesos 256 13.4. Bien Común siempre creciente 258 13.5. Evitar la irresponsabilidad social o “Efecto hoyo en la calle” 259 13.6. Evitar la improvisación en los cambios 260 13.7. Es problema del proceso, no de las personas 261 13.8. Compensaciones 263 13.9. Otras facetas de la responsabilidad social 263 CAPÍTULO 14. INVESTIGACIÓN DE PROBLEMAS 265 14.1. Investigar el problema 265 14.2. Algunos casos 267 14.3. Forma de realizar la investigación 271 14.4. La validez de los datos 272 14.5. Situación actual del proceso 273 14.6. Enunciado preliminar del problema 275 14.7. Validar el enunciado 276 14.8. Seleccionar la variable crítica 278 14.9. Medir la situación actual de la variable crítica 279 14.10. Determinar las causas del problema 280 14.11. Priorizar las causas 281 14.12. Plantear la meta de la variable crítica 282 14.13. Enunciar y cuantificar la brecha 284 14.14. Fuente de datos 285 14.15. Método de rediseño de procesos 285 14.16. El plan de proyecto 286 14.17. Etapas del proyecto 287 14.18. Cierre de cada etapa 289 14.19. Procesos transversales 290 CONCLUSIÓN 293 BIBLIOGRAFÍA 294


Tabla de figuras Figura i-1. Modelo integral del cambio 23 Figura 1-1. Distinción entre productos y necesidad 31 Figura 1-2. Modelo de valor agregado en un sistema de negocios 44 Figura 2-1. Equilibrio dinámico entre el sistema y el medio 53 Figura 2-2. Forma del cambio con “eses” sobrepuestas 57 Figura 2-3. Categorías de tolerancia al cambio en las personas 69 Figura 3-1. Prácticas y fundamentos de la gestión de procesos 73 Figura 4-1. Armonía entre centralización y descentralización 88 Figura 4-2. Interacción entre áreas clínicas y servicios de apoyo 92 Figura 4-3. Ejemplo de recursividad en las Fuerzas Armadas 94 Figura 4-4. Interacción mejorada entre áreas clínicas y de servicios de apoyo 95 Figura 4-5. Un modelo conceptual sobre dirección de la organización 96 Figura 8-1. Modelo de producción en serie como una cadena de producción 149 Figura 8-2. Una persona realiza todo el proceso 152 Figura 8-3. Un equipo realiza todo el proceso 153 Figura 8-4. Productividad es resultado de especialización por generalización 158 Figura 10-1. Visión de la organización como sistema social 193 Figura 10-2. Distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico 198 Figura 11-1. Ejemplo de matriz de riesgos 227 Figura 11-2. Ejemplo de matriz de riesgos en semanas 228 Figura 12-1. Comparación entre jefe y líder desde el punto de vista sistémico 250 Figura 14-1. Búsqueda de causas con método de Ishikawa 280 Figura 14-2. Priorizar mediante panel de expertos 281 Figura 14-3. Visión de conjunto del método de rediseño de procesos 287

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Introducción Buscar en el lugar equivocado Un vecino encontró a Nasruddin cuando éste andaba buscando algo de rodillas. — ¿Qué andas buscando, Mullah? — Mi llave. La he perdido. Y arrodillados los dos, se pusieron a buscar la llave perdida. Al cabo de un rato dijo el vecino: — ¿Dónde la perdiste? — En casa. — ¡Santo Dios! Y entonces, ¿por qué la buscas aquí? — Porque aquí hay más luz. Anthony de Mello en su libro El canto del pájaro (p. 42):

Es sorprendente la renovada fuerza que existe en el medio para lograr que las cosas sucedan y que los proyectos efectivamente arraiguen en la realidad de la organización. Ya no se trata sólo de implantar una certificación, un modelo de gestión de indicadores o una tecnología que parecía la panacea, sino de impactar realmente en el hacer de la organización y de mejorar su rendimiento. En este contexto, el foco ha variado desde “la solución” hacia resolver los problemas de fondo, bien conocidos luego de verdaderos estudios. Esto exige conocer e internalizar las buenas prácticas de la gestión del cambio considerando a todas las partes interesadas. Más allá de los requerimientos del destinatario de la misión, que también puede ser llamado cliente, usuario, paciente y otras denominaciones, es necesario satisfacer las restricciones que plantean las demás partes interesadas, tales como: calidad de vida laboral para los empleados, rentabilidad razonable para los dueños, buen trato a la comunidad, pago justo y oportuno a proveedores, buenas relaciones con empresas afines y cumplir con las leyes. Un error clásico ha sido, por ejemplo, lograr una certificación de calidad, con la ilusión de que al tenerla mejorarían los procesos donde se aplicaba. La desilusión venía pronto porque no estaban respetando el espíritu de la norma, esto es, certificar un proceso que se está realizando bien. Esto llevó a decir que esos proyectos eran solo por “cumplimiento” (cumplo pero miento). Parte de la motivación para escribir este libro es resolver verdaderas necesidades, más allá del encandilamiento por una u otra solución. Ahora el proyecto es, por ejemplo, disminuir el tiempo de espera de clientes desde 30 a 5 minutos. Luego se exploran variados medios para satisfacer esta necesidad.

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Tendencias También la motivación para el libro surge de observar algunas tendencias que impactan la gestión de las organizaciones:  Prácticamente haber resuelto los tres grandes flagelos que han azotado a la humanidad desde la era agrícola: el hambre, la peste y la guerra. Al respecto, Yuval Noah Harari en su libro Homo Deus, breve historia del mañana, señala (p. 30): “A lo largo de la historia la gente consideró que estos problemas eran irresolubles, de modo que no tenía sentido ponerles fin. La gente rezaba a Dios pidiendo milagros pero no intentaba seriamente exterminar el hambre, la peste y la guerra. Los que aducen que el mundo de 2016 sigue igual de aquejado por el hambre, las enfermedades y la violencia como el de 1916 perpetúan este punto de vista derrotista inmemorial. Dan por sentado que los enormes esfuerzos que los humanos han hecho a lo largo del siglo xx no han conseguido nada y que la investigación médica, las reformas económicas y las iniciativas de paz han sido infructuosas”.1  La participación social que estamos viendo a nivel mundial en la forma de grandes movilizaciones populares que ya han permitido la caída de tiranías en Medio Oriente, sin duda otras más caerán ahí y en otros lugares del mundo. A Chile y los demás países de Latinoamérica también llegan estas olas de cambio en la forma de diversos movimientos que cuesta entender. Eugenio Tironi explica que tal vez estamos viviendo una revolución cultural. Refiriéndose a la prensa internacional, dice (2011, 8-9): “Les llama la atención que al país al que mejor le va en América Latina esté sumido en este clima de crispación. No entienden que una sociedad caracterizada por su pasión por el orden y por encausar sus desavenencias

En el mismo libro explica (p. 16): “En 2014 más de 2100 millones de personas tenían sobrepeso, frente a las 850 millones que padecían desnutrición. Se espera que la mitad de la humanidad sea obesa en 2030. En 2010 la suma de las hambrunas y la desnutrición mató a alrededor de un millón de personas, mientras que la obesidad mató a tres millones”. luego muestra en detalle como esos tres flagelos prácticamente han sido derrotados, hoy, concluye, son fenómenos que más tienen que ver con la estupidez humana que con los designios divinos. Frente a una hambruna por ejemplo, muestra cómo llueven las críticas a las autoridades que hicieron un mal manejo de la situación e impidieron que llegara oportunamente la ayuda. De hecho, hemos visto casos de países donde las autoridades aumentaron los daños en casos de terremotos e incendios al obstaculizar la ayuda exterior y actuar improvisada e irresponsablemente frente a la crisis. Tal vez lo más grave sea que los desastres vuelven a ocurrir porque no se toman las medidas adecuadas para prevenir, los incendios por ejemplo, y disponer de planes razonables en caso de terremotos y otros desastres naturales. Todo esto es tema de procesos, no de iluminación. 1


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por canales institucionales, hoy tenga sus calles inundadas de manifestantes. El Economist, con su habitual parsimonia, señala que aunque sus elites no lo crean, lo que está sucediendo demuestra que Chile está «llegando a ser un país normal». Quizás esté en lo cierto. ¿Pero qué normalidad?”. Luego relata las similitudes con la revolución de los sesenta en Estados Unidos y Francia y cómo surgen nuevos desafíos sociales cuando el PIB alcanza los US$ 15.000. Esta gran tendencia impacta en la gestión del cambio en las organizaciones al poner sobre la mesa la necesidad de participación, equidad, calidad de vida laboral, responsabilidad social y liderazgo, entre otros factores que comentaremos en el texto. Globalización o mundialización, junto con procesos de integración regional y complejidad de las relaciones nacionales e internacionales. Formación avanzada y continua de las personas, especialmente en el peldaño anterior, es decir, aprendizaje anticipado de las habilidades para lo que viene, especialmente lo que se refiere al liderazgo, el énfasis comenzará en los niños. Dice Covey (2009, 17): “los jóvenes de hoy, nuestros hijos, pertenecen a la generación más prometedora de la historia. Se encuentran en la cumbre de todas las épocas… el camino más estrecho y menos trillado, permite acceder a infinidad de posibilidades humanas”. Desarrollo masivo de Internet y del comercio electrónico, con una revolución de lo gratis. Chris Anderson (2009, p. 30) explica: “El siglo XX fue fundamentalmente una economía de átomos. El siglo XXI será una economía de bits. Cualquier cosa gratis en la economía de átomos tiene que ser compensada con otra… pero lo gratis en la economía de bits puede ser realmente gratis y el dinero puede desaparecer totalmente de la ecuación”. Por ejemplo, hay músicos que han dejado libre sus creaciones, se financian mediante conciertos y auspicios. Sostenibilidad y responsabilidad social. Tal como plantea Senge (2009, p. 105): “Más y más empresas de todos los sectores industriales están incorporando los temas de sostenibilidad y de responsabilidad social en sus futuras metas. Han aceptado que deben hacerlo, si quieren sobrevivir y prosperar en lo tumultuosos tiempos por venir”. La real posibilidad de trabajar a distancia gracias a la tecnología (el autor de este libro es un ejemplo de ello), no sólo a través de una sala especial destinada a la video conferencia, sino que realmente integrando un equipo donde se comparten desde las bromas hasta el aprendizaje de un proyecto. Con cámaras adecuadas y de bajo costo ya es factible. Al mismo tiempo que aumenta la posibilidad de trabajo a distancia, también aumentan los viajes con motivos de trabajo y por turismo. Basta apreciar el creciente colapso de los aeropuertos a nivel mundial y también la

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crisis de la producción de aviones, donde la demanda excede con creces a la oferta.  Aplicación amplia de la gestión de riesgos, en una línea muy clara de orientación al futuro y diseño de escenarios posibles.  Visión sistémica, lo cual se aprecia en la mayor aplicación de la integralidad y consideraciones de Bien Común en los proyectos y empresas. Además de la aplicación de amplias fórmulas de aprendizaje: compartido, con difusión y almacenamiento de proyectos y uso de bases de conocimiento. Se observa también en la edificación progresiva, en una línea de trabajo evolutiva más que revolucionaria.  Búsqueda amplia de opciones y enfrentar nuevos desafíos, lo cual lleva al desarrollo de habilidades para reconocer y desarrollar oportunidades. Adicionalmente, una serie de hechos impactan la gestión del cambio:  Existe financiamiento y faltan buenos proyectos.  Difícil integración laboral de personas con poca formación.  Reducción de las horas de trabajo y aumento de la productividad laboral.2  Incentivos a la creación de empleos.  Fomento del emprendimiento.  Percepciones de las personas como parte de las decisiones económicas.  Mayor libertad de las personas y participación en las empresas.  Creatividad y cambio permanente como paradigma predominante. Hablando de la amplitud del cambio, es recomendable la lectura de los libros clásicos de Alvin y Heidi Toffler, en especial El Shock del Futuro y La Tercera Ola. El primero respecto a la creciente aceleración del cambio y el segundo sobre la transición desde la era industrial hacia la era actual: del conocimiento, información, sistemas y otras denominaciones.3 Una tercera ola que Drucker también llamó sociedad del conocimiento, lo cual se aprecia principalmente en el impresionante avance de las tecnologías 2

En los países desarrollados, desafortunadamente, en algunos países de Latinoamérica, como Chile, aumentó la improductividad laboral. 3 En su libro Las guerras del futuro, los Toffler señalan (p. 343-344): “Nada distingue tanto de modo más asombroso a este momento de la historia de otros períodos anteriores como la aceleración del cambio. Cuando hace muchos años nosotros formulamos por primera vez en El Shock del Futuro esta puntualización, aún era preciso convencer al mundo de que los acontecimientos se precipitaban. En la actualidad, son pocos los que lo dudan. Es palpable que los hechos se producen cada vez con mayor rapidez… El ritmo general de la vida, desde las transacciones económicas a la cadencia de los cambios políticos, las innovaciones tecnológicas y otras variables, es más lento en las sociedades agrarias, un tanto más rápido en las sociedades industriales y progresa a una velocidad electrónica en los países que experimentan la transición a las economías de la tercera ola”.


de información y las comunicaciones. En la misma dirección aporta Ezequiel Baró4 y Nicolas Negroponte.5 Parte de su énfasis está en la organización en torno a lo digital. Un ejemplo, ahora, hacia fines de la segunda década del siglo XXI es el aumento sin precedente de las transacciones electrónicas. Otro ejemplo es el trabajo que se organiza cada vez más en forma horizontal y donde se aplica integralidad. Con base en los trabajos de Frank Ostroff y Douglas Smith respecto a la Organización horizontal, María de los Ángeles Gil aporta algunas características de esta forma de organización (2003, p. 275): “El trabajo se organiza en torno a varios procesos del negocio o flujos de trabajo. El trabajo y su gestión se realizan por equipos y no por personas. La jerarquía vertical por funciones se sustituye por un sistema de equipos jerárquicos también. La evaluación, la toma de decisiones y la asignación de recursos se centran en la mejora continua de resultados. Los sistemas premian tanto el desarrollo de capacidades a nivel individual, como los resultados conseguidos por los equipos”. Un aprendizaje que surge con fuerza de estas tendencias es definir bien la estrategia de la organización y la finalidad específica de cada proyecto. Considerar a todas las partes interesadas Considerar a todas las partes interesadas, tal como se propone en las normas de calidad y en métodos para la gestión de proyectos, significa ir más allá de cumplir con las necesidades del destinatario de la misión, que puede también ser llamado cliente, usuario, paciente y otras denominaciones, adicionalmente es necesario satisfacer las restricciones que plantean las demás partes interesadas, por ejemplo: calidad de vida laboral para los empleados, rentabilidad razonable para los dueños, buen trato a la comunidad, pago justo y oportuno a proveedores, buenas relaciones con empresas afines y cumplir con las leyes. Objetivo del libro El objetivo del libro es lograr que el cambio suceda, un cambio que haya nacido desde verdaderos estudios que resuelven necesidades concretas.

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Ezequiel Baró hace un buen análisis estratégico en su libro Los recursos intangibles en la empresa: los nuevos fundamentos de la ventaja competitiva (pp.16-20). Destaca la importancia de la tecnología para la nueva economía basada en el conocimiento. 5 Nicolas Negroponte, Director de estudios en el MIT, en su libro Ser Digital anticipa cambios que estamos comenzando a ver (p. 12): “El envío de música grabada en forma de piezas de plástico, como así también el lento manejo humano de la mayor parte de la información, en forma de libros, revistas, periódicos y videocasetes, está por convertirse en la transferencia instantánea y a bajo costo de datos electrónicos, que se mueven a la velocidad de la luz… El cambio de los átomos por los bits es irrevocable e imparable”.

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Consta de tres partes:  Primera parte. Modelo integral del cambio, incluye cinco elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. Este modelo aplica tanto para realizar correctamente el proyecto de cambio como para la solución integral. presenta los elementos que toda solución integral debería tener.  Segunda parte. Búsqueda de soluciones, el objetivo es mostrar un abanico de técnicas de gestión y diversos casos que ayudan a identificar soluciones al problema definido. Se trata de cómo lograr el cambio.  Tercera parte. Facilitadores del cambio, son disciplinas y aprendizajes que ayudan en la gestión del cambio: la participación, visión sistémica, gestión de riesgos, liderazgo, responsabilidad social e investigación de problemas. El origen de este libro se encuentra en la necesidad de que la gestión de procesos efectivamente arraigue en la organización, sin la gestión del cambio eso no sería posible. Hereda el contenido de otro texto anterior: Gestión integral del cambio, y por supuesto, agrega nuevos aportes. Orientado a todo profesional El libro se orienta a todo profesional, entendiendo por tal a quién está comprometido con el cambio, con ser mejor persona, con trabajar metodológicamente, con ética y con querer hacer las cosas cada vez mejor, posea o no un título o grado académico. Referencias a otros libros del autor Otros libros del autor referenciados en éste son:  Gestión de procesos, integrada en el hacer (2017, séptima edición).  Rediseño de procesos (2016).  Liderazgo, lograr que las cosas sucedan (2011).  Líderes, casos, autores y experiencias cercanas (2011).  Modelando una solución de software (2008).  Responsabilidad social, la nueva riqueza de las naciones (2007). En el libro se hace referencia a variados modelos, tales como mapas de procesos y flujogramas de información. En la página de inicio del sitio www.evolucion.cl se deja a disposición de los lectores estos modelos, actualizados y en la forma de plantillas, para que puedan servir de base en la construcción de sus propios modelos.


Agradecimientos Tanto la práctica como la investigación respecto a la gestión del cambio y al rediseño de procesos, las he realizado en paralelo con las sucesivas versiones del libro Gestión de procesos, por lo tanto, ambos textos comparten plenamente los agradecimientos incluidos en aquel. En todo caso, agradezco a quienes revisaron específicamente este libro: Gerardo Yoppi, Tatiana Palma y Juan Carlos Gómez. Mis hijos Daniel y Mauricio cooperan con sus reflexiones, además, nuevamente el diseño de la portada es obra de Juan Pablo. Como la mayor parte del tiempo dedicado a este libro es en casa, más preciso, en mi oficina al fondo del jardín, la compañía de Sonia, mi esposa, ilumina las muchas horas destinadas a este fin. Los errores en el contenido y las omisiones de personas en los agradecimientos son, por supuesto, involuntarios y de mi exclusiva responsabilidad, desde ya ofrezco mis disculpas. Muchas gracias a todos. Juan Bravo Carrasco

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Primera Parte: Modelo integral del cambio Dell Computer, pienso, ofrece una premonición de lo que va a venir. Una premonición sobre lo que significa que todo el mundo esté entrelazado completamente, a través de la cadena de oferta y demanda, formando una tela de conexiones guiada automáticamente y siempre cambiante para conseguir que se hagan cosas. Uno deja a un lado términos como «simbiosis» o «sinergia» quizás con demasiada ligereza. Pero lo que permiten las nuevas tecnologías es exactamente eso —sinergia, simbiosis— cuya misión y sentido precisos es difícil imaginar. Tom Peters, en Re-imagina (p. 310).

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Primera parte, modelo integral del cambio La transformación permanente de la organización es vital para su existencia. Las fuerzas de vida se encuentran en el cambio y la inestabilidad. Estas son fuerzas más poderosas que la entropía y permiten que los sistemas estén cada vez más organizados y en mejores condiciones para compensar la complejidad del medio. La transformación libera la energía de los sistemas y les permite acercarse a su potencial. ¿Cómo ayudar en la transformación? Existen lineamientos generalmente aceptados: en primer lugar está la estrategia, luego las personas, procesos, estructura y tecnología. Son cinco elementos —representados en la figura i-1 como una mesa— que deben ser revisados para lograr una buena solución. Es una totalidad denominada Modelo Integral del Cambio (MIC). El MIC aplica en dos sentidos: uno sobre el mismo proyecto y otro sobre la solución. Es tan válido para la organización del proyecto como para plantear el sistema solución del problema.

Figura i-1. Modelo integral del cambio

El gran mensaje del modelo es la armonía entre sus elementos. Lo que normalmente no funciona es la solución centrada sólo en una pata de la mesa, por ejemplo, la ilusión de la compra de un software que resolverá el problema de información en la bodega. Así, cientos de miles de dólares después, se dan cuenta que el problema original tenía más que ver con las competencias de las personas que con tecnología. El autor ha tenido el privilegio de trabajar con grandes empresas consultoras y cooperar en cientos de proyectos de gestión por cerca de 40 años, con una atención especial en lo que efectivamente funciona. Así fue surgiendo el modelo, desde la práctica, complementado con amplia bibliografía.

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Uno de los estudios consultados se refiere a lo que realmente funciona para efectos del cambio, de Nohria, Joyce y Roberson publicado en la revista Harvard Business Review (2003, pp. 35-46). Proponen la estrategia 4 + 2 de 4. Por cuatro se refieren a lo que no debe faltar:  Estrategia: propuesta de valor para el cliente, de afuera hacia adentro, flexibilidad, comunicación y concentración en su negocio.  Ejecución operacional impecable: satisfacer expectativas de los clientes, tomar decisiones en la línea de acción, eliminar exceso y desperdicio, mejorar productividad.  Cultura: motive, otorgue poder (participación y alinear intereses), pague por desempeño y suba la vara, reconocimiento no solo monetario, ambiente satisfactorio y desafiante, valores.  Estructura: reducir la burocracia y simplificar el trabajo, cooperación e intercambio fluido de información, mejores talentos cerca de la acción, compartir el conocimiento. Dos de cuatro significa elegir dos dentro de estas cuatro prácticas secundarias:  Talento: conservar a los empleados talentosos y buscar más, llenar vacantes con talento interno, capacitación de excelencia, trabajos desafiantes y altos ejecutivos comprometidos con el desarrollo de personas.  Innovación (innovaciones que transformen el sector): productos y servicios innovadores, anticipa eventos disruptivos en la industria, en lugar de sólo reaccionar. Nuevas tecnologías y mejorar procesos operativos.  Liderazgo: elegir bien al director general, vincular pagos al desempeño del equipo gerencial, fortalecer las relaciones de la dirección con todos, capacidad para detectar oportunidades, directorio participativo y más.  Fusiones y asociaciones: vital para el crecimiento, permite incursionar en negocios complementarios para el desarrollo de las fortalezas. Se incluye para reforzar la importancia que le dan a la innovación y a contar con ejecución operacional impecable, es decir, procesos eficientes, controlados y que agregan valor a todas las partes interesadas. Revisaremos en esta primera parte del libro cada uno de los elementos del modelo integral del cambio.


Capítulo 1. Estrategia Una compañía no es sólo la alta gerencia y tampoco la gerencia media. Una compañía está constituida por todas las personas que la integran, desde la cúpula hasta la base. Y es sólo cuando todos los miembros de la organización se solidarizan alrededor de una estrategia, para bien o para mal, que una compañía se destaca como ejecutora contundente. Un paso importante para esa finalidad es vencer las barreras organizacionales que obstaculizan la ejecución de la estrategia. Es la manera de eliminar los obstáculos que pueden dar al traste hasta con la mejor de las estrategias. Chan y Mauborgne en La estrategia del océano azul (p. 192)

La estrategia de la organización es la guía para su actuar y se expresa en la forma de un plan estratégico. Refleja el propósito y la dirección, fundamental para plantear cualquier proyecto de cambio. En la bibliografía se pueden observar definiciones de estrategia referidas a “la forma de lograr una meta”, siendo válido, la práctica en las organizaciones enriquece el término incorporando también la identificación de esa gran meta en la forma de una visión y objetivos concretos. En este libro entendemos la estrategia en ese doble sentido: qué y cómo. También se aclara que el conocimiento que se incorpora se refiere a organizaciones en marcha. Para efectos de la creación de empresas existen otras consideraciones, tal como la elaboración de un caso de negocios y un plan de proyecto, que no trataremos aquí. Para efectos de la gestión del cambio el rol de la estrategia es señalar la dirección del mismo, servir a directrices estratégicas, atender a la brecha de un indicador (entre dónde estamos y dónde quisiéramos estar) y conocer la inserción en el medio. La estrategia incorpora el conocimiento de lo que necesitan los destinarios de la misión y las demás partes interesadas.6

1.1. El proceso de la planificación estratégica Planeamos porque queremos proyectar el futuro deseable para nuestra organización, plasmado en un plan estratégico que también aporta un programa de acción, es decir, la forma de llevar a cabo esos escenarios que visionamos. 6

Este capítulo se complementa con la práctica Crear la estrategia del libro Gestión de procesos, séptima edición. Lo que se refiere a las partes interesadas se trató en la introducción.

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En todo proceso de planificación debemos considerar el factor competitivo, donde podemos recurrir a Porter (2008, p. 1): “La competencia determina el éxito o fracaso de las empresas… La selección de la estrategia se funda en dos aspectos centrales. El primero es el atractivo de los sectores industriales desde la perspectiva de la rentabilidad y de los factores de que depende. No todos ofrecen la misma oportunidad de una rentabilidad sostenida, y la rentabilidad intrínseca constituye el elemento esencial que determina lo fructífero de una empresa. El segundo aspecto son los factores de la posición competitiva que se ocupa dentro de un sector industrial. En la mayoría de ellos, algunas compañías son mucho más rentables que otras, cualquiera sea la actividad del sector”. Intentando resumir algo tan rico como es la estrategia de la organización, uno puede encontrar los siguientes elementos:  Sueños, visión, habilidad central y revisión de procesos necesarios.  Misión fácil de entender.  Emoción, valores, imagen y filosofía.  Análisis del entorno y alineamiento.  Detectar información relevante emergente (DIRE).  El mapa de procesos de la organización, en un ciclo retroalimentado, porque debe existir para poder elaborar el plan estratégico y a su vez será modificado en este proceso.  Identificación de los indicadores principales desde la estrategia.  Objetivos de la organización en relación a los procesos de la misión.  Sistema de diferenciación: atención expedita, producto de calidad, etc.  Satisfacer las restricciones de las demás partes interesadas.  Cadena de valor para detectar el valor que agregamos (DVA).  Reconstrucción de la empresa en torno a los procesos de la misión, volver a la simplicidad.  Definiciones estratégicas funcionales: lineamientos para las áreas.  Programa de acción: con proyectos específicos de cambio y los medios para realizar ejecución, control, seguimiento, actualización, retroalimentación y todo lo demás de la gestión de proyectos. A este nivel cada proyecto de cambio ya incorpora responsable, costo y plazo. Aspectos tradicionales, tal como las misiones y metas departamentales, hoy son discutibles porque han favorecido la división de la organización en compartimentos con escasa comunicación entre ellos, como si fueran feudos o empresas diferentes, lo que también provoca la duplicidad de procesos. Es preferible que las metas y objetivos sean de la organización y que luego se busque la sincronía entre las partes para lograrlas.


El proceso de planificación aporta varios subproductos: sentido de dirección, mejora de la comunicación, innovaciones, claridad en la toma de decisiones, mayor facilidad en la adaptación al cambio, etc. Tal vez por todo esto, el mejor producto de la planificación es el proceso de planificar. El plan estratégico Del proceso de planificar surge el plan estratégico, un todo indivisible con dos elementos principales: el fondo y el primer plano. El fondo se ve menos pero está ahí, son sueños, cultura, emoción, historia y mucho más. El primer plano son los resultados visibles y concretos: misión, imagen deseada, objetivos y programa de acción. El plan debe mover a la acción de las personas, como respuesta a la necesidad de una visión compartida que guíe el destino de la organización. El plan es como un cuadro muy especial, porque es dinámico, similar al paisaje que uno observa desde una ventana. Con un fondo que imperceptiblemente llena todos los espacios, a veces difuso, sobre el cual aparecen figuras muy nítidas en primer plano. La identidad del cuadro se obtiene de la unión armónica entre esos dos planos. En ese cuadro, y en el plan, uno puede apreciar que el fondo varía sutilmente, podemos visualizar los cambios con el correr del tiempo, como cuando cambian las estaciones o crecen los árboles. Sin embargo, todos los días veremos variaciones en las figuras del primer plano, lo que no excluye los cambios mayores e inesperados. El mapa no es el territorio Debemos reconocer que el plan, así como el cuadro, es una representación de la realidad, no es la realidad. En consecuencia, es útil como herramienta de apoyo en la toma de decisiones, pero las decisiones no están ahí, están en nuestras mentes. El plan es una guía flexible para una toma de decisiones integral donde todo influye y donde la complejidad, el caos, los riesgos y la valentía están presentes. Todo proyecto debería surgir de la planificación de la organización, porque aun cuando se pretenda resolver un problema específico en la forma de reacción, igual es necesario revisar y eventualmente replantear el plan de la organización para incorporarlo. En otras palabras, desde la visión sistémica hemos aprendido que en la organización no existen problemas independientes de otros: están todos interconectados, por eso es indispensable la visión integradora de la planificación estratégica. Concretamente, es necesario tener claro el plan general antes de abordar cualquier proyecto, para que sirva de dirección en la definición del enunciado y en la búsqueda de soluciones.

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Un componente vital del plan es descubrir, orientar y fortalecer la cultura de la empresa. Cuando el proyecto en que está inmerso el analista de procesos es muy específico o parcial, debería buscar entender el marco cultural donde se pretende hacer el cambio, para encontrar las mejores vías de aceptación del cambio. Lo más representativo de la estrategia es la satisfacción de los destinarios de la misión, razón de ser la organización, al mismo tiempo que se cumplen las restricciones de las demás partes interesadas.

1.2. Destinarios de la misión que confían Comencemos aclarando que todo integrante de la organización tiene el mismo destinatario: a quien está dirigida la empresa. El cambio debe tener como sentido las más altas finalidades de la organización, siempre en relación con su destinatario de la misión, para eso existe la organización. Por eso es que en la gestión del cambio y en la gestión de procesos nos alejamos del concepto de cliente interno7, el cual tiende a poner el foco en los actores internos. El gran objetivo es lograr que los destinarios de la misión confíen en nosotros. Tener destinarios de la misión que confían aplica a todo tipo de organizaciones, con o sin fines de lucro. Decir “destinarios de la misión que confían” es más amplio que los términos habituales: destinarios de la misión deleitados, contentos, maravillados, encantados, satisfechos o fidelizados. Sin desconocer que dependiendo del contexto, esos términos siguen siendo válidos.

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La metáfora de cliente interno viene de la gestión de calidad, donde se aprendió a tratar muy bien al cliente y entonces dijeron, ¿por qué no tratarnos internamente como tratamos al cliente? Sin embargo, en la mayoría de las empresas lo malinterpretaron, creen que todo termina al cumplir con el cliente interno, sin validar que sus requerimientos efectivamente agregan valor al cliente. Se tiende a olvidar que el pedido interno solo es un eslabón de una cadena mayor destinada al verdadero objetivo: atender y tener contento al cliente. La tendencia es dejar de usarlo porque además contribuye a la distinción “nosotros” versus “ellos”, siendo un obstáculo para el verdadero trabajo en equipo. Peter Drucker en un seminario en Chile reconoció su error con los centros de utilidad que propuso en la década de los 60 (centros internos que se intercambian servicios a valores cercanos a los de mercado, muy cercano al concepto de cliente interno), señaló que en las organizaciones sólo hay costos y que los únicos ingresos provienen de los clientes. Mientras pedía disculpas por su error, el ejecutivo de una tradicional empresa chilena se quejaba que ellos habían implementado los centros de utilidad siguiendo la anterior recomendación de Drucker y daba fe que los resultados eran escasos.


El destinatario de la misión En todos los casos, desde los procesos de la misión hasta el proceso de apoyo más interno, se debe contemplar cómo afecta al destinatario de la misión y cómo podemos agregarle valor para aumentar su nivel de satisfacción. Según Hammer, para los clientes debe ser fácil trabajar con la empresa. Señala seis medidas para lograrlo (2006, p. 50):  Presentar un único interlocutor a los clientes.  Tratar de modo distinto a los diferentes segmentos de clientes.  Saber lo que los clientes van a pedir, antes que lo pidan.  Ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras.  Dejar que los clientes hagan más por sí solos.  Medir y evaluar lo que realmente interesa al cliente. En su libro, incluye ejemplos de la aplicación de estos principios. Agrega que el músico de jazz Fats Waller solía decir: “hay que descubrir lo que desean y cómo lo desean y simplemente ofrecérselo de esa manera”. Comencemos por destacar que las empresas existen para agregar valor a sus destinarios de la misión, como sea que la respectiva organización les llame: clientes, usuarios, pacientes, ciudadanos, beneficiarios, etc. Agregar valor Agregar valor a nuestros destinarios de la misión es el gran objetivo de lo que hacemos en las organizaciones. Getz y Robinson señalan (2005, p. 181): “Los procesos centrados en el cliente y la mejora continua juegan un papel más importante que la innovación en el éxito duradero de la organización”. También citan a autores conocidos en nuestra serie de libros: Hammer, Collins, Porras y Welch. Un error frecuente es confundir el interés del dueño de la empresa (maximizar su beneficio si es una empresa privada o eventuales finalidades partidistas en el caso de una empresa del Estado) con el interés de la organización, la cual tiene una misión que cumplir con sus destinatarios y ganarse su confianza de forma genuina. Por supuesto, cumplir esta misión debe ser sustentable, con eficiencia y efectividad. En el caso de las empresas con fines de lucro, trabajar en la misión de la empresa debe realizarse en armonía con asegurar su existencia y lograr una rentabilidad económica. No es muy diferente en el caso de las organizaciones públicas o de la sociedad civil (empresas dedicadas al Bien Común, por ejemplo, en Chile, el Hogar de Cristo, Un Techo para Chile o la Teletón) las cuales cumplen su misión y buscan su desarrollo.

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En todo tipo de organizaciones, la probidad y la excelencia en la ejecución es un requisito. Agregar valor en las empresas públicas En el caso de las empresas y reparticiones públicas, generalmente su foco es la rentabilidad social. Aquí el desafío es mayor todavía, porque significa cuidar recursos escasos que pertenecen a toda la población8. La administración pública existe para lograr las grandes finalidades de la gestión del Estado, resumido en la creación de riqueza social. Es una finalidad que se orienta siempre hacia el exterior de la respectiva organización pública y que se expresa en mejores condiciones de vida para toda la población. Es lo que señala Germán Maraví en su artículo Gestión de recursos humanos en la administración pública (2007): “No se logra aún entender que la eficacia de los servicios públicos y la correcta administración de los recursos disponibles se valoran por su contribución a la satisfacción de las necesidades colectivas, no por el esfuerzo, dedicación y énfasis en el trámite administrativo”. Entonces, agregar valor a los ciudadanos es el gran objetivo de todos los integrantes de la administración, es la eficacia, lo cual además debe lograrse con eficiencia. Para esto, un apoyo vital es la visión estratégica y el comportamiento ético. Tanto la eficacia como la eficiencia deben ser medidas y controladas, ojalá por un organismo externo a la respectiva organización pública, para evitar la autorreferencia. Ambas variables se pueden resumir en una sola palabra: productividad. Agregar valor considera detectar la necesidad real del destinatario de la misión Desde el enfoque de la gestión de la calidad, José Antonio Pérez en su libro Gestión por procesos explica (2009, pp. 73-75): “El cliente paga por el valor añadido percibido en el producto. Al entregar un producto, la actitud mental a adoptar es la de que el cliente desea que le satisfagan sus necesidades reales de forma profesional y normalmente no le gusta que le «vendan»”. Es fundamental discernir entre el producto que el cliente compra y la auténtica necesidad que desea satisfacer al objeto de poder actuar en consecuencia. Cuando un cliente compra un producto o solicita la prestación de un servicio, lo que realmente necesita es satisfacer una necesidad que le aporte un determinado «valor», usualmente en términos de utilidad. … Luego la secuencial adición 8

Esto es importante, porque en algunos países la clase política actúa como si los recursos les pertenecieran a ellos.


de valor para el cliente será la pauta a seguir por parte del proveedor cuando diseñe o mejore sus procesos internos. En este sentido, conviene ver clara la diferencia entre garantizar la calidad del producto y garantizar la satisfacción al cliente: hay que admitir que un producto que ha pasado todos los controles de calidad pudiera no satisfacer al usuario”. Aporta José Antonio algunos ejemplos en la figura 1-1. Producto que el cliente compra Detergente. Lavadora

Necesidad a satisfacer Ropa limpia

Bancario

Rentabilidad

Energía eléctrica

Iluminación, calefacción

Asesoramiento

Rentabilidad futura Figura 1-1. Distinción entre productos y necesidad

Citemos a Michael Hammer, quien explica cinco formas para ofrecer más valor a los clientes (2006, p. 64):  “Pensar en la empresa como un proveedor de soluciones y no de productos o servicios.  Distinguir entre lo que la empresa vende y lo que el cliente desea comprar.  Tomar una perspectiva amplia sobre los problemas subyacentes del cliente que vaya más allá de la empresa y sus productos.  Examinar lo que los clientes hacen con nuestro producto y hacerlo por ellos o ayudarles a hacerlo.  Fijar los precios en términos de valor agregado y no de costos”.

1.3. El cliente final En la estrategia aplicada a las empresas comerciales también es vital considerar al cliente final de la cadena, más allá del cliente que compra en forma directa. El cliente final de la cadena de suministro es aquel que consume el producto, no el que revende. Por eso se le llama “consumidor”, un término que suena lejano, por eso también se le llama “cliente final”. El cliente del cliente Si el objetivo de las organizaciones son sus clientes, entonces un proveedor interesado por la necesidad del cliente de su cliente tiene mucho más posibilidad de ser considerado y mejor si corresponde al cliente final. ¿Cuál es cliente final de los salmones que se producen en el sur de Chile? Posiblemente la dueña de casa o un cliente de un restaurant en Japón o Estados Unidos. ¿Qué les interesa a ellos? Ese es el punto.

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Hacer más eficiente la cadena Descuidar la totalidad de la cadena tiene altos costos para todos los actores y por supuesto para los mismos clientes finales y la sociedad. Hemos creado altos muros entre las empresas participantes en una cadena productiva: existencias paralelas entre clientes y proveedores, procesos duplicados de compra y venta, reingreso de información a sistemas computacionales, reiterados controles de entrada y salida de productos y, sobre todo, desconfianza. La misión es derribar esos muros y construir puentes. Así como los sistemas ERP han sido vitales en la toma de conciencia de la existencia de los procesos en la empresa, una clave para hacer más eficiente una cadena productiva es Internet. En Chile conocimos a la empresa Trane, representada por Termosistema, la cual se definía como “vendedores de equipos de aire acondicionado” y luego transformó su misión en “ofrecer soluciones de climatización”, integrando en este cambio a los distribuidores. También Hammer se refiere a este caso (2006, 174): “Trane ha organizado un sistema basado en Internet que aprovecha su canal de distribución y no lo anula. El sitio web de Trane ofrece una amplia gama de servicios: algunos son de carácter informativo y están diseñados para ayudar a los distribuidores y contratistas a atender al cliente final, otros son de carácter transaccional y están diseñados para recortar los costes comerciales”. Otro caso interesante es el esfuerzo sostenido que viene realizando EPV (Empresa Portuaria de Valparaíso) para integrar la “cadena ampliada” donde participan exportadores, agencias de aduana, servicios estatales (Aduana y otros), productores de fruta y otros actores para llegar oportunamente con una fruta de calidad al cliente del supermercado en Europa o Estados Unidos, llevando además la certificación de trazabilidad. La integración no tiene que ser sólo operacional, también puede ser de diseño, por ejemplo, para desarrollar un producto entre todos los actores, que sea una verdadera unidad. El fabricante de automóviles Ford fue durante años el ícono de la integración vertical. Hammer explica la situación actual (2006, p. 225): “Ford orquesta el diseño detallado del vehículo, pero no lo realiza por sí mismo. Y la disminución de su papel no termina con eso. Todo el que visite sus nuevas plantas de montaje, organizadas siguiendo lo que se conoce como fabricación modular, encontrará muy pocos empleados de Ford. En la fabricación modular, el «fabricante» (en este caso, Ford) alquila una sección de la planta a cada uno de los proveedores-asociados, en donde éstos montarán los subsistemas de los que son responsables”.


1.4. ¿Qué quieren los destinarios de la misión? Tanto en la estrategia de la organización como en la definición de cada proceso de negocio, es evidente destinar tiempo a conocer las necesidades y requerimientos de los destinarios de la misión. Una vez conocidos, corresponde definir lo que efectivamente la organización entregará a través de sus procesos de negocio. Algunas acciones como éstas pueden ayudar:  Escuchar la voz del destinatario de la misión.  Aplicar técnicas orientadas a este destinatario.  Ofrecer algo diferenciador.  Buscar y ofrecer las mejores prácticas.  Involucrar a toda la organización.  Incorporar la responsabilidad social. Escuchar al destinatario de la misión Reunirse periódicamente con los destinarios de la misión y practicar el arte de escuchar ya es un gran avance. Podemos complementar esa práctica con algunas acciones corporativas:  Focus Group. Es un tipo de estudio cualitativo en el que se reúne a un grupo de personas para investigar acerca de comportamiento y actitudes frente a un producto, servicio o iniciativa en general. Es una entrevista en grupo que proporciona información de reacciones personalizadas.  La voz del cliente. Siendo parte de las definiciones estratégicas, es mejor explicitar la voz del cliente, escucharla y contestarle creando procesos para ello: aceptar y procesar reclamos y sugerencias o recoger iniciativas, entre muchos otros.  Encuestas. Una herramienta que hemos utilizado con frecuencia en la detección de expectativas de clientes es la encuesta. Lo más habitual es hacer una lista de aspectos sobre lo que se desea consultar a los clientes y pedir una nota de 1 a 5, desde menor a mayor nivel de satisfacción. Información justa y necesaria El diseño del proceso de cambio podría caer en el colapso catastrófico si el análisis de la información de clientes se torna excesivamente complejo. Es necesario priorizar. Para efectos del diseño importa la información crítica, no la trivial. El punto es: ¿qué es lo fundamental para el destinatario de la misión? Probablemente no más del 10% de lo que dice en una primera opinión. Algunas demandas habituales tienen que ver con el servicio:  Atender rápidamente su pedido.  Evitar los trámites y demoras.

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   

Ofrecer la misma cara, sea quien sea que responda. Significa mantener una base de datos con todos los datos y transacciones del cliente, de fácil acceso para todos los que se pueden contactar con él. Cumplir su expectativa, eso es una faceta de trabajar con calidad. Realizar acciones obtenidas de la comparación con las mejores prácticas del mercado. Usar nuestra creatividad, sorprender al destinatario de la misión con algo que no espera y que sin duda aumentará su nivel de satisfacción.

¿Y si el destinatario de la misión no sabe lo que quiere? Bueno, la empresa actúa dosificando la parte de innovación en los procesos de negocio y monitorea su nivel de satisfacción. También debe discriminar entre requerimientos explícitos y tácitos. Los primeros están claramente enunciados. Los requerimientos tácitos se entienden incorporados, tal como se explica en las normas de calidad (son requerimientos sobre lo no dicho, por ejemplo, al comprar un automóvil no se explicita que debe tener sistema de frenos o amortiguadores, se subentiende que incluye lo necesario para cumplir su función). Integrar al destinatario de la misión del proceso Es bueno ver al destinatario de la misión como parte de la totalidad del proceso, porque uno puede descubrir muchas oportunidades de integración para aumentar su satisfacción. Además, él mismo puede realizar parte de las labores del proceso de negocio, tal como algún nivel de autoservicio en el supermercado, gasolinera o restaurante. Es un beneficio adicional de integrar al cliente que también permite disminuir los costos de la organización. Lo que ellos quieren Es importante reconocer que los destinatarios de la misión quieren lo que ellos quieren, no lo que es nuestro interés venderles. Suena un poco duro, pero su destinatario de la misión le compra a usted porque le conviene, a él. Si entendemos esta simple verdad, desde la estrategia podemos plantear a los destinarios de la misión un negocio, una oferta donde éste vea claramente reflejada su conveniencia y efectivamente le agreguemos valor. El tema de agregar valor es uno de los más incomprendidos en la Gestión del cambio. Erróneamente, se piensa en una sumatoria de costos o en un “agregado”, una especie de regalo sobre el servicio. Tampoco se trata de la rentabilidad que obtiene un accionista. Veamos qué es agregar valor.


1.5. Agregar valor Se le define generalmente como el pago de los compradores menos el costo total del producto, incluyendo el costo del capital. Varios autores se refieren a lo mismo: Hax y Majluf,9 Porter y Drucker por nombrar algunos. Peter Drucker lo viene comentando desde la publicación del libro The practice of management, tal vez el más clásico de la administración, donde señala (p.100): “El valor aportado es la diferencia entre la entrada bruta recibida por una compañía de la venta de sus productos o servicios y la cantidad pagada por la compra de materia prima y servicios prestados por proveedores de afuera. El valor aportado incluye todos los costos de todos los esfuerzos del negocio y toda la recompensa obtenida por esos esfuerzos. El valor aportado no es una panacea. Puede utilizarse para analizar la productividad solamente si la distribución de los costos que en conjunto integran las cifras tienen significado económico”. Luego continúa anticipándose a lo que hoy llamamos costeo basado en la actividad. Agrega María de los Ángeles Gil (2003, p.42): “Dentro de la economía de mercado y desde un punto de vista macroeconómico, se puede afirmar que la actividad empresarial es la que genera la riqueza de un país y que esta riqueza se contabiliza en la forma de valor añadido. La empresa consigue este valor añadido transformando las materias primas mediante el trabajo de las personas y el capital productivo que tiene disponible, de manera que su finalidad es la obtención de un producto final de mayor valor, el cual a la vez sirve para cubrir las necesidades de los consumidores finales”. ¿Qué no es agregar valor?  No es sumar costos. Todavía hay quienes piensan que es sinónimo de adicionar costos, es decir, sumar todos los costos asociados a un proceso y simplemente traspasárselos al cliente, sin mayor análisis de la eficiencia del proceso. Por este camino sucede que hay empresas que calculan el valor de su producto sumando lo que a ellos les cuesta producirlo, más un margen de ganancia y luego se sorprenden cuando el resultado los deja fuera de mercado, entonces se enemistan con el mundo en lugar de preguntarse por el precio que realmente los clientes estarían dispuestos a pagar. Una variante es la empresa pública o privada que logra sobrevivir con esa ineficiencia gracias a realizar alguna forma de presión o por el cierre de los mercados, quedando la comunidad a merced de ellos —se fabrica un conflicto futuro porque la resignación y la frustración de los clientes encontrará alguna forma de expresión—. Es una actitud monopólica que 9

En su libro Gestión de empresa con una visión estratégica, Hax y Majluf profundizan en la medición del valor generado por un negocio (p. 110).

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poco a poco está desapareciendo del mundo gracias a la mayor apertura, educación y libertad.10 En suma, los costos no tienen que ver con el valor, éste lo asigna el cliente, incluso uno puede aumentar el valor sin incurrir en ningún costo, como cuando se mejora la calidad de atención al cliente.11  No es un “agregado”. Otro error es considerar el valor agregado como un “agregado” al producto, es decir, un regalo o un plus por sobre lo que el cliente espera. Está muy bien querer elevar el nivel de satisfacción de los clientes con un obsequio inesperado e intentar deleitarlos, pero eso no es valor agregado. Una variante del mismo error, que no está nada de bien, es intentar reemplazar con un regalo lo que el cliente espera. En tal caso, lo más probable es que el cliente se sienta frustrado, engañado y nuevamente se esté generando presión al interior del volcán.  No es la rentabilidad para los accionistas. Tampoco el valor agregado es la riqueza para los accionistas, aunque, habiendo transparencia, en el tiempo es coincidente con la creación de valor para los destinarios de la misión. El accionista, o dueño de una empresa, es una parte interesada que aporta como restricción generar una rentabilidad razonable sobre su capital. Tan válida como las restricciones de las demás partes interesadas. ¿Qué es agregar valor? Agregar valor es crear riqueza para los destinarios de la misión en concordancia con los requisitos de las demás partes interesadas. Agregar valor es crear riqueza Agregar valor a los demás es el beneficio que se obtiene del proceso de producción e intercambio, comenzando por el trueque hace decenas de miles de años hasta la sofisticación del intercambio financiero en nuestros días. Una transacción se realiza porque hay dos o más partes que consideran que ganan valor. Puede ser el trueque de una oveja por algunos sacos de papas o la adquisición de un par de zapatos en un precio (en dinero) equivalente a algunas horas de tiempo de nuestro trabajo.

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Corresponde aplicar rápidamente la ley contra los infractores cuando se introducen distorsiones tales como vender productos subvaluados o sobrevaluados, pero eso no es justificación para cerrar el mercado. Otro mito es justificar el cierre del mercado como supuesto beneficio para los trabajadores. Hoy esa discusión está superada porque la generación de trabajo y riqueza está justamente en la producción y el intercambio, y eso es lo que beneficia a los trabajadores y a toda la comunidad a cualquier plazo. 11 Un buen análisis hace Philippe Lorino en su libro El control de gestión estratégico, dice (p. 17): “La diferencia entre valor y costo queda perfectamente en evidencia por la existencia de costos que no crean ningún valor, los costos de derroche: los correspondientes a la creación de especificaciones no pedidas por el cliente, los de retoques, los de almacenaje”.


Hay valor cuando el cliente cree que lo hay —y mantiene esa creencia en el tiempo, descartando un encandilamiento transitorio—. Aquí entramos en el terreno de las percepciones y las necesidades ¿cuánto vale un vaso de agua para alguien perdido en el desierto?, ¿o un caballo en la mitad de la batalla?, reiterando el pedido de aquel rey que decía: “mi trono por un caballo”. Funciona así: supóngase que una familia produce 100 sacos de papas en la temporada, dedicados solamente a eso. Sin embargo, para complementar su alimentación requiere ovejas, pero como no es tan eficiente en su crianza, debe renunciar a cuatro sacos de papas por cada oveja que cría.12 Otra familia hace la operación inversa, saben criar ovejas y no son buenos productores de papas, en consecuencia, deben renunciar a cuatro ovejas para producir un saco de papas. Entonces se produce el intercambio y para ambos resulta conveniente cambiar un saco de papas por una oveja. Es decir, el nivel de riqueza de la familia que produce papas subió en tres sacos de papas, los que puede canjear por otros productos que seguirán aumentando su bienestar. Lo mismo para la familia productora de ovejas, ellos ahorran tres ovejas que pueden destinar a lo que ellos deseen, incrementado así su nivel de riqueza. En definitiva, agregar valor es crear riqueza. Esto tiene que ver con la productividad, con la división del trabajo en el sentido de focalización y con técnicas de trabajo. Por eso F. W. Taylor insistía en que los beneficios de los proyectos de cambio llegaran en una tercera parte a la comunidad, principalmente en la forma de disminución de precios (las otras dos partes eran para la empresa y los trabajadores). Otras formas de traspasar riqueza son calidad o innovación. Entonces, gracias a la producción de bienes y servicios se crea riqueza y con el intercambio se incentiva y acelera esa creación de riqueza. En este contexto, hacemos típicamente dos preguntas, o comparaciones. Comparar contra producir nosotros mismos el bien La primera comparación que uno realiza es contra la posibilidad de procurarnos nosotros mismos el bien o servicio ¿podemos hacer nosotros mismos el par de zapatos? Sí, pero lo más probable es que no nos quede igual de bien y que en lugar de invertir el equivalente a algunas horas de trabajo, tengamos que invertir varios días o semanas, y las diferencias son casi infinitas si pensamos en productos tecnológicos o servicios financieros internacionales. Por lo tanto, comúnmente resulta más conveniente comprar. Bien, esa decisión

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Haciendo una simplificación, porque sabemos que el esfuerzo en horas de trabajo e insumos es una señal importante para fijar el valor de los bienes. Por otra parte, probablemente incidían (e inciden) ventajas comparativas, tales como disponibilidad de agua, pastos, etc.

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racional de conveniencia es el valor agregado, la diferencia entre lo que nos costaría hacerlo nosotros o comprar. En la creación de valor son inseparables los temas de producción de bienes y servicios, intercambio y división social del trabajo (o focalización). También fue positivo para la fábrica de zapatos, por ejemplo, porque su especialización les permitió vender y obtener beneficios que invierten en comprar productos y servicios a otras personas o empresas. La sumatoria de los valores agregados es la creación de riqueza social, por eso es que los países donde existe mayor apertura —política, económica, cultural, religiosa, etc. y con transparencia incluida, porque de lo contrario no sería apertura— crean riqueza y bienestar para la población con mayor velocidad. Lo que sucede es que dejan fluir el beneficio del intercambio. No es algo que se note en el corto plazo, pero si uno toma períodos de cincuenta o cien años, podrá ver que la riqueza per cápita de un país se incrementó en varias veces. Comparar con variadas opciones en el medio La segunda comparación, rápida y comúnmente en forma subconsciente, es con el medio. Hoy no basta con que nos preguntemos si podemos procurarnos nosotros el bien, porque la sofisticación y complejidad de nuestro mundo nos ofrece múltiples opciones, del mismo producto o de sustitutos. Ahora la siguiente pregunta es del tipo: ¿por qué comprar el par de zapatos aquí? Así entramos en el terreno de la diferenciación de la oferta de ese par de zapatos, ya sea en calidad, precio, servicio, cumplimiento de normas de seguridad y de protección del ambiente o cualquier otra. En este contexto de mayor complejidad surge el enlace con procesos, ¿realmente agregamos valor al destinatario de la misión? ¡OK!. El proceso agrega valor. Entonces es necesario profundizar: ¿todas las actividades del proceso agregan valor? Si el destinatario de la misión viera nuestras actividades ¿estaría dispuesto a pagar por ellas?, como en el caso de adquirir materia prima de mejor calidad o lograr una presentación más acabada. Aunque el producto resulte más caro, tal vez el destinatario de la misión igual quiera pagar porque le aporta valor. A la inversa, ¿pagará por movimientos y documentos innecesarios o reproceso de productos defectuosos?, ¿pagará por la supervisión? En este caso depende. En organizaciones anticuadas, todavía el cliente está dispuesto a pagar por ella, en las nuevas ya no. Hay varios tipos de valor agregado, aun cuando no sean visibles para el cliente. Es el caso, por ejemplo, de la motivación de las personas, de un clima participativo y de que todos tengan las competencias adecuadas. Son valores que si él supiera que existen, los pagaría, por eso es tan necesario el ejercicio de ponerse en el lugar del cliente.


Kaplan y Cooper, en Coste y Efecto sugieren además trabajar con técnicas tales como ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad).13 Existen valores ocultos a simple vista y quizá el cliente quiera pagar por ellos. Por esto los inversionistas “bucean” en la organización para extraer su verdadero valor. Entre otros autores, Annie Brooking aboga por una contabilidad que refleje la realidad de la empresa.14 Hemos visto un avance los últimos años con la introducción del estándar de contabilidad IFRS. Ezequiel Baró defiende la importancia que adquieren los recursos intangibles en la empresa y aporta el ejemplo de Disney.15 Situación similar para la mayoría de las empresas exitosas, comenzando por Microsoft. Se aprecian aquí dos hechos. El primero, la sinergia de estas organizaciones, donde el valor que percibe el mercado es mucho mayor a la suma de las partes. El segundo, el énfasis de la gestión de procesos por llevar una contabilidad realista de la empresa.

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En el mismo texto ofrecen algunas pautas para identificar actividades con valor agregado (pp. 187-188): “Algunas actividades son muy fáciles de clasificar dentro de este esquema. Por ejemplo, fabricar una pieza en una máquina y prestar un servicio al cliente se consideran, generalmente, como actividades con valor agregado. Por el contrario, rectificar una factura incorrecta, trasladar materiales por una fábrica mal diseñada y reparar productos defectuosos se consideran, generalmente, como actividades sin valor agregado, ya que si el diseño o el proceso de producción original se hubieran hecho bien, no hubiera surgido la necesidad de estas actividades. De hecho, las actividades sin valor agregado representan actividades por las que, normalmente, los clientes no deberían pagar… Tomemos una actividad como «ajustar las máquinas». La mayoría de los que abogan por los esquemas de codificación de valor agregado, instintivamente, clasifican los ajustes como una actividad sin valor agregado. Nosotros decimos que sin ajustes, la planta sólo puede producir un solo tipo de producto, como plumas azules. Si el cliente aprecia los productos personalizados o diversificados, cambiar las máquinas de una variedad de productos a otra crea valor para el cliente”. 14 Annie Brooking en El capital intelectual (p. 23) señala: “Los métodos de gestión y de contabilidad no están pensados para expresar el valor y el crecimiento de los activos. Los inversores en empresas tienen que ser excelentes detectives —casi sabuesos— para cuantificar el valor que se oculta en lo más recóndito de una compañía… Contratamos y despedimos empleados sin tener en cuenta el impacto a largo plazo que ello pueda tener en la organización. Las compañías siguen considerando la formación como un privilegio del personal y se felicitan efusivamente por haber invertido una media de cinco días al año en la formación de cada empleado”. 15 Baró señala (pp. 32-39): “dichos recursos se han convertido en las principales fuentes de valor de las firmas y en la base de sus ventajas competitivas. Sin embargo, esta mayor relevancia de los recursos intangibles ha ido aparejada a una pérdida acentuada del valor informativo de los sistemas de contabilidad tradicionales… Según estos datos (alta valoración de las acciones), los mercados financieros pensaban que Disney tenía unos intangibles por un valor de 85 mil millones de dólares, casi ocho veces superior al que figuraba en su balance”.

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Cada actividad del proceso debe agregar valor Cada actividad debe agregar valor para el destinatario de la misión, aunque evaluadas con criterio, porque, ¿consideramos sólo las actividades de la cadena productiva? No, todas las que influyen de una u otro forma. En una aplicación de visión sistémica se incluirían las actividades que “no se ven”, tales como mantener la planta de trabajo limpia y ordenada, o las políticas relacionados con los colaboradores, porque a los clientes les gustaría recibir un producto elaborado con cariño y energía positiva. ¿Y el marketing agrega valor? Es una pregunta recurrente. La respuesta es un sí categórico, a condición de que esté bien aplicado y sea ético. El marketing es una forma de comunicación y la comunicación agrega valor. Generar valor tiene relación directa con focalizar el trabajo de las organizaciones y con las innovaciones. Aporta Peter Lind16 (2002, p. 35): “no se trata de subir los precios porque sí, ya que el cliente no lo acepta. Hay que incorporar nuevas características que permitan que el cliente reconozca que el producto tiene otro valor y que, consecuentemente, esté dispuesto a pagar ese nuevo precio. La idea es que esas innovaciones en el producto no tengan costos tales que produzcan una disminución de las ganancias y tampoco sean mayores que las ganancias que va a producir ese nuevo valor, porque ello implica que el nuevo valor agregado provocará una pérdida de utilidades”.

1.6. Focalización La idea de la focalización es que, considerando la creciente complejidad e incremento de la oferta en los mercados, se trata de fortalecer aquello que se sabe hacer bien y prescindir de lo que es ajeno al giro del negocio. La división del trabajo es generadora de riqueza. Adam Smith lo dijo hace más de doscientos años en su libro Naturaleza y causa de la riqueza de las naciones (p. 8): “No sólo la fabricación misma constituye un oficio aparte, sino que está dividida en varios ramos”, señalando en la misma frase dos aspectos clave: la focalización del trabajo de una organización y la división de esa misión en puestos de trabajo especializados. El primero está en pleno desarrollo y el segundo está siendo complementado con la integralidad del trabajo. Sigue Adam Smith (p. 24): “Tan pronto como se hubo establecido la división del trabajo, sólo una pequeña parte de las necesidades de cada hombre se pudo satisfacer con el producto de su propia labor. El hombre subviene a la mayor parte de sus necesidades cambiando el remanente del producto de 16

Académico alemán experto en productividad. Fue invitado por la Universidad Técnica Federico Santa María (Chile, 2002) a dictar conferencias para el desarrollo de la pequeña y mediana empresa.


su esfuerzo, en exceso de lo que consume, por otras porciones del producto ajeno, que él necesita. El hombre vive así, gracias al cambio, convirtiéndose, en cierto modo, en mercader y la sociedad misma prospera hasta ser lo que realmente es, una sociedad comercial”. La focalización de una organización tiene plena vigencia e incluso todavía es algo novedoso. La especialización en partes de un proceso interno es lo que está en cuestionamiento, no para eliminarla totalmente, sino para armonizarla con la integralidad del trabajo. Es decir, el conocido refrán pastelero a tus pasteles, no es tan simple. Sigue siendo válido como focalización de una organización en un producto o de una persona en un oficio (probablemente su concepción original) y también como enfoque a procesos completos, pero ya no como ejecución de una tarea repetitiva realizada en un puesto de trabajo especializado al estilo de la película Tiempos modernos del genial Charles Chaplin. Por ejemplo, en lo que se refiere a focalización, la empresa dedicada a la producción de automóviles puede adquirir muchas partes en el mercado, la empresa pública dedicada al transporte podría contratar el servicio de alimentación de las personas o la limpieza de las oficinas. Con esto, gana la empresa y la comunidad, porque actividades laterales de una organización son centrales en otra (su foco), y realizadas con mayor eficiencia, mejor servicio y menores costos, lográndose un aumento en la riqueza comunitaria al dejar fluir la generación de valor. Respecto al análisis de una eventual externalización, es interesante considerar que no siempre se trata de empresas externas, pueden ser empresas relacionadas surgidas de un proceso de creación de filiales que dan servicio en un ámbito especializado, por ejemplo, un banco que crea filiales de informática, cobranza, cajeros o de transporte de valores. Así reducimos el costo de oportunidad, muy alto cuando destinamos tiempo y recursos a labores transferibles (o externalizables), porque podríamos haberlos invertido en tareas cercanas a la misión. Esto es también responsabilidad social, porque tenemos que ser capaces de administrar bien los bienes que tenemos a cargo. El costo de oportunidad y la búsqueda de la diferenciación El concepto de costo de oportunidad tampoco es muy utilizado. Por ejemplo, si una persona es hábil llevando la contabilidad de empresas y si además existe demanda por el servicio, puede lograr, digamos, un ingreso de US$ 1.000 por semana. Sin embargo, sólo obtiene la mitad porque destina medio día a labores domésticas, entonces, deja de percibir ingresos por US$ 500 por semana (suponiendo que no se queda en casa por agrado, para descartar una renuncia voluntaria a ese dinero). La justificación es que ahorra US$ 100 al

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no contratar apoyo de servicio doméstico. En su análisis costo beneficio, se puede ver que su costo de oportunidad es de US$ 400 por semana (US$ 500 – 100). Se requiere analizar detenidamente cada situación para poder hacer una recomendación, sin descartar de antemano ninguna posibilidad. También considerando que este tema tiene relación con las llamadas ventajas comparativas. Por otra parte, la focalización y el agregar valor se dan en un cierto contexto. Algo comentamos cuando tratamos el tema del cliente final de una cadena productiva. El contexto completo es lo que tratamos ahora, le llamamos el sistemas de negocios.

1.7. El sistema de negocios El avance hacia la complejidad es inevitable, así es que debemos levantar nuestra vista y observar más allá de la organización, apreciar su entorno y el sistema de negocios en el cual está inserta. Un sistema de negocios es un círculo virtuoso correspondiente a una industria o subindustria —como el calzado fino, el cultivo de salmón, el software tributario o el transporte especializado de ganado. Está integrado por variados actores: empresas que ofrecen directamente el bien o servicio, clientes y proveedores de esas organizaciones, los clientes de los clientes y los proveedores de los proveedores. También integran el sistema de negocios los complementadores: son empresas que ofrecen servicios relacionados, vitales para que se genere el círculo virtuoso. Desde cierto punto de vista, las empresas que proveen productos parecidos a los nuestros son también complementadores. Cuando una industria es muy nueva, todavía no existe una base de complementadores, lo cual es riesgoso y desalienta que una organización se aventure en los negocios de esa industria, porque indica que todavía no se ha consolidado. La idea de identificar el sistema de negocios no es nueva, Nalebuff y Brandenburger le llaman extensión, Richard Schonberger le llama sincronización, en sicología se habla de ver el continuo y el concepto justo a tiempo se refiere a lo mismo, entre otras versiones. Concepto de sincronización Es tal la importancia de la comunicación expedita con los distribuidores y proveedores que hoy se usa el concepto sincronización —Richard Schonberger tiene incluso un libro con ese título— para señalar la fluidez del proceso


en la cadena completa de producción y distribución, en el cual pueden participar muchas empresas. Así, es posible que cuando un distribuidor recibe un pedido, inmediatamente su computador envíe un mensaje al computador del productor y el de éste, a sus proveedores, para satisfacer al cliente final en el menor tiempo posible, evitándose todo el esfuerzo de compra, venta, cotizaciones, despacho de correspondencia, etc. Un caso interesante de destacar es el de las tiendas por departamentos. Ellos han implementado un sistema que permite enviar solicitudes automáticas de reposición a sus proveedores principales, según el nivel del inventario de los productos en las tiendas. Todo esto se hace en forma automática, sin pasar por compradores ni vendedores. Un nuevo escalón en la complejidad Las organizaciones pasan a ser como células a nivel social que se agrupan y cooperan para aumentar sus posibilidades de sobrevivencia. Surge de apreciar el avance de la complejidad, desde células a organismos, luego de personas a sistemas sociales y desde organizaciones a sistemas de negocios. El estudio analítico, por partes, no refleja la energía que existe en las interacciones. Sería como observar un átomo y concluir que es un conjunto de protones, neutrones y otras partículas, ¿y dónde queda la fuerza que las une? De hecho, las interacciones entre esas “partes” explican la energía atómica. Un modelo de valor agregado En un sistema de negocios cada una de las organizaciones que lo integra aporta alguna forma de valor. Esto resulta obvio en el caso de clientes y proveedores, sin embargo, es un poco menos evidente con los proveedores de los proveedores y los clientes de los clientes. Un mensaje probablemente novedoso sea la importancia radical de los complementadores, es decir, todas aquellas organizaciones que ayudan indirectamente en el incremento del valor: medios de transporte, instituciones de educación abocadas al tema de la industria, empresas afines que proveen productos similares, inversionistas, banca, distribuidores y muchos otros servicios relacionados. En la figura 1-2 se presenta un modelo de valor agregado aplicable a cualquier sistema de negocios. Por ejemplo, una organización de la industria de la moda tiene múltiples proveedores que ganan con sus compras y a su vez le ayudan en diseños y tendencias. Los clientes adquieren sus productos, se comparte con ellos, los integrantes satisfacen sus necesidades de reconocimiento y se retroalimentan respecto a lo que los clientes desean.

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En la misma industria hay variados complementadores: revistas de moda y otros medios que promueven sus productos y a su vez le informan de lo que sucede en el ambiente. Empresas de corte y diseño, vitales para preparar la colección. Las organizaciones que producen productos similares permiten que la industria se expanda, etc.

Figura 1-2. Modelo de valor agregado en un sistema de negocios

¿Cuál es el valor que aporta su organización? Una forma de saberlo es preguntarse, ¿cuál es el valor del conjunto sin nuestra participación? En otras palabras, si nuestra organización no existiera, ¿se notaría?, ¿qué impacto tendría en el medio?, ¿subirían las tarifas?, ¿cómo afectamos al sistema con nuestras innovaciones? ¿Qué es lo importante? Cualquier análisis que hagamos debe comenzar por situar a la organización en el sistema de negocios al que pertenece, es posible que solamente eso permita solucionar muchos problemas. Sin el sistema de negocios que la sustente, una organización aislada tiene pocas posibilidades de sobrevivir en el corto plazo y mucho menos perdurar en el largo plazo. Cuando logramos situar a la organización en un lugar apropiado del sistema de negocios, nos damos cuenta del grado de complejidad que es necesario compensar y entonces podemos establecer la estructura organizacional, con un nivel equivalente de complejidad. A los participantes en el sistema de negocios les llamamos asociados. Bill Gates también tiene algo que decir (1996, pp. 37-38): “nuevas empresas, como Apple, Compaq, Lotus, Oracle, Sun y Microsoft, aparecieron y pasaron de la nada a obtener beneficios de millones de dólares en un auténtico instante. Los éxitos se debieron en parte a lo que yo llamo una espiral positiva. Cuando tienes un producto extraordinario, los inversores te prestan atención y están dispuestos a poner su dinero en tu empresa. Los jóvenes inteligentes piensan: Oye, todo el mundo habla de esa empresa. Me gustaría trabajar en ella. Cuando una persona inteligente entra en una empresa, enseguida le sigue otra, porque a la gente de talento le gusta trabajar con quienes lo tienen. Esto


crea un ambiente de excitación. Los socios y los clientes potenciales prestan más atención y la espiral continúa, haciendo que el siguiente éxito sea más fácil”. Otros análisis se refieren al círculo virtuoso de los juegos de videos. En fin, es necesario conocer y negociar los intereses de los asociados en el sistema de negocios.

1.8. Negociar intereses con los asociados Los asociados son los grupos de interés que rodean a la organización, son parte del sistema de negocios. Un asociado es una persona u organización que está relacionada con nuestra empresa, al interior o exterior de ella. También se les llama partes interesadas. Debemos creer que todas las partes interesadas están motivadas en el desarrollo de la organización y que el objetivo de Bien Común es lograr el trabajo de equipo interorganizacional. Ese es el espíritu que debe animar las negociaciones. ¿Cuáles son las partes interesadas y los beneficios que obtiene cada uno en el sistema de negocios? Sin pretender hacer una lista exhaustiva, algunos de los más importantes son:  Destinarios de la misión, también llamados clientes, usuarios, pacientes y otras denominaciones. Por una determinada suma de dinero, obtienen un producto o servicio que les costaría mucho más fabricar ellos mismos y a veces no lo podrían lograr individualmente, como en los casos de productos de avanzada tecnología. Producir zapatos, alimentos, o programas de computador facilita la vida a las personas, equivale a satisfacer necesidades sociales. Por eso, las organizaciones son bienes sociales.  Integrantes de la organización, en lugar de las distinciones entre trabajadores, administrativos, operarios, profesionales, ejecutivos o gerentes. Son las personas que agregan valor al bien o servicio, ellos lo producen. Obtienen ingresos, prestigio, sentido de pertenencia a un grupo, desarrollo personal y la posibilidad de realización.  Inversionistas, arriesgan su capital y merecen una retribución justa.  Proveedores de insumos, tienen la oportunidad de colocar sus productos en la organización, recibir un ingreso justo y obtener otros beneficios: mejorar sus técnicas y productos de acuerdo con los resultados del producto, establecer planes de desarrollo en conjunto y, si la organización es un cliente importante, obtener créditos y regalías para fortalecer la relación con vista al largo plazo..  Proveedores de servicios, son los proveedores de múltiples servicios que la organización requiere: alimentación y administración de casinos, aseo,

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cobranza, consultoría, contabilidad, informática, publicidad, prevención de riesgos, seguridad, trámites, transporte, etc. Instituciones gubernamentales, tales como el Servicio de Impuestos Internos, Municipalidades, Servicios de Salud, Mutuales de Seguridad y otros que deben su razón de ser a las organizaciones y que mejorarán sus ingresos en la misma medida del éxito de la organización. Bancos y otras instituciones financieras, ellos ya están empleando un lenguaje más real, dicen: no prestamos dinero, ayudamos a formar su negocio Instituciones de educación e investigación, cada vez con mayor fuerza, estas instituciones van adquiriendo mayor relevancia e influencia en la organización. La especialización, ecología, tecnología, mayor complejidad y globalización de la economía está obligando a ello. Comunidad, si la conducta de la organización es ecológica, a la comunidad le conviene su existencia, porque además de los beneficios como colaboradores, clientes, proveedores, accionistas, ahorrantes, etc., obtiene indirectamente el mejor nivel que la sociedad puede alcanzar cuando las misiones de las organizaciones están alineadas con el Bien Común. Distribuidores, nuestro destinatario final es el consumidor, sin embargo, también participan personas u organizaciones que de una u otra forma son un enlace entre la empresa y sus consumidores. Son los mayoristas, supermercados, tiendas, etc. Medios de comunicación, son las radios, revistas, diarios, televisión, agencias de publicidad y todas las instituciones que permiten transmitir los mensajes necesarios para que los clientes potenciales se enteren de nuestra misión. Resulta evidente que los medios de comunicación aseguran su propia sobrevivencia y desarrollo en la medida que sus clientes estén saludables. Aliados, son los acuerdos de complementación que se realizan entre empresas para determinados fines. Algunas empresas afines que realizan una exportación conjunta. Las organizaciones que deciden realizar una integración vertical más estrecha, como en el caso de una empresa fabricante de automóviles con sus proveedores de partes, hasta llegar a una asociación tipo just-in-time. O las asociaciones de empresarios que permiten compartir experiencias. En todos los casos, el interés del aliado está alineado con el nuestro: si nosotros ganamos, ellos ganan. Empresas integrantes de un holding, o grupo de empresas que poseen la misma dirección superior, generalmente se establece una unión todavía más estrecha que en el caso de los aliados, lo que da una fuerza enorme al conjunto. Es un sistema por sí mismo que se enriquece en la medida que las empresas sean complementarias entre sí.


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Las empresas afines, aquellas que proveen productos o servicios similares a los nuestros, merecen un punto aparte.

Empresas afines en lugar de competencia Usamos el término empresas afines en lugar de competencia, debido a que la competitividad tiene un marcado sesgo confrontacional, del tipo: ¡hay que arrasar con ellos!, ¡quitarles sus clientes!, ¡eliminarlos!, van en búsqueda de ganar-perder, es decir, ellos ganan y los otros pierden, aunque con alto riesgo de que el resultado sea inverso. Esa raíz belicosa produce un bloqueo mental que impide ver las múltiples posibilidades de colaboración, que nos conducirían a un resultado ganar-ganar, es decir, ganamos todos. Poco a poco hemos ido aprendiendo acerca de los múltiples beneficios de la colaboración entre empresas afines, para realizar investigaciones conjuntas, crear instituciones de certificación, definir mediciones comparables, elevar el nivel de proveedores comunes, establecer acuerdos de capacitación, publicitar en conjunto, expandir el mercado de la industria, etc. Además, la comunidad local ve incrementados sus ingresos, las fuentes de trabajo, la demanda de servicios y el nivel de calidad de todos los participantes. Las mismas empresas se superan como parte del juego en que están inmersas. Evidentemente, la colaboración debe darse en un marco ético y legal, que evite prácticas monopólicas, carteles y otras que perjudican el juego de los negocios. También está el hecho de reconocer que los mercados no son “territorios”, como en el caso de las conquistas militares. Son personas u organizaciones que pueden adquirir mayor o menor cantidad de nuestros productos según los mensajes que reciban, la credibilidad de otros proveedores o la solidez de la industria, entre otros factores más bien colaborativos que competitivos. Esto es fundamental, todos los días surgen nuevas posibilidades de negocios y se expanden más allá de toda predicción, tales como la venta de computadores o de automóviles en sus inicios, en ambos casos, las proyecciones más audaces de los analistas de mercado llegaban sólo hasta millones de unidades, la venta actual anual es de cientos de millones de unidades. En Chile hemos visto campañas publicitarias conjuntas de los proveedores de pollos, cerdos, vidrios y otras industrias. En el ámbito de los servicios está la colaboración entre las administradoras de fondos para la salud y entre los bancos, la red de cajeros automáticos, entre otras iniciativas.

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1.9. Gestión de resultados e indicadores Uno de los aspectos más importantes de la estrategia es la definición de indicadores. La propuesta es que los principales estén asociados a los procesos de la misión, lo cual se puede apreciar en la práctica Controlar con indicadores en el libro Gestión de procesos. Agreguemos aquí algunos aspectos relacionados, por ejemplo, ¿cómo medir la productividad de la organización? Cómo medir la productividad En el libro Planificación sistémica (pp. 215 y 216) se narra el caso de un proyecto de productividad con siete empresas del rubro confecciones en Viña del Mar, Chile, agrupadas en un Programa de Fomento. Se basó en talleres participativos para generar y aplicar ideas de cambios. Sin duda, el tema más debatido resultó ser cómo medir la productividad. De entre muchos indicadores posibles, convenimos en un pequeño conjunto con mayor probabilidad de ser mantenidos en el tiempo, específicamente los siguientes:  Número de prendas por persona. Es el número total de prendas producidas en el mes dividido por el número de personas en la fábrica. Se excluyen vendedoras (es) de salón.  Productividad de las personas, o de valor agregado. Se obtiene de sumar las remuneraciones totales más la utilidad del período y dividir por el número de integrantes de la empresa.  Índice de Productividad de los activos totales. Se obtiene de dividir las ventas netas del período por los activos totales (la suma de la columna “activo” del balance).  Ventas/costo fijo personas. Son las ventas netas divididas por el costo fijo de todas las remuneraciones de la empresa. Se excluyen bonos de producción y en general todo el componente variable.  Rentabilidad/costo fijo personas. Similar al anterior, pero utiliza como base la rentabilidad del mes.  Personas en operación/total. Las personas en operación son los operarios (as) y vendedores (as) de salón cuando la misma empresa vende al público, se divide por el número total de integrantes de la empresa. De acuerdo con esos indicadores, como media, el mejoramiento de las empresas superó holgadamente la meta del 20%. Balanced Scorecard En las empresas emplean a veces fórmulas más amplias y con apoyo computacional para las mediciones que son verdaderas técnicas de gestión, tales


como BSC y ABC, relacionadas entre sí. Son buenas técnicas aunque por su complejidad sólo han resultado en una minoría de empresas. El BSC (Balanced Scorecard) es una técnica de gestión que a partir de la estrategia de la organización define los indicadores principales y luego muchos otros que son la causa del indicador principal. Explica Hammer (2006, p. 124): “Los objetivos generales de la empresa — por ejemplo la cuota de mercado— se rigen por el principio de oblicuidad: los grandes objetivos globales no pueden ser perseguidos directamente. Los directores no tienen control directo sobre la cuota de mercado. Pero la cuota es el resultado de otros factores que sí pueden controlar”. Presenta algunos ejemplos entre cientos de posibilidades: “Reducir los precios, introducir más productos en el mercado y mejorar la calidad de fabricación”. También existen detractores del BSC, basados en la dificultad de implementación y en determinar los indicadores de fondo, en que a poco andar se transforma sólo en cumplimiento (cumplo pero miento) y que las personas se concentran tanto en la medición que dejan de lado otros aspectos esenciales. ABC

Otra de las propuestas que se viene presentando desde hace algunos años para solucionar el problema de la medición de costos en las empresas es el ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad). Consiste justamente en identificar todas las actividades de un proceso y costear desde ese nivel. Así, la actividad “ajustar la máquina” sería parte de uno o varios procesos. De esta forma cambia la forma tradicional de costeo para establecer precios basada en costos fijos y variables. Algunas diferencias con la contabilidad tradicional son:  Con ABC se tiene retroalimentación continua de costos, en lugar de varias semanas después de ocurrida la transacción.  Con ABC se puede medir otras variables, tales como eficiencia, calidad y tiempo de ciclo, respecto a las actividades, procesos, productos o unidades organizacionales. Las cifras duras Sin desconocer la importancia de las mediciones, también conviene tomar un poco de distancia y apreciar otra perspectiva. Henry Mintzberg, en su conocido, polémico y profundo libro: The Rise and Fall of Strategic Planning17 17

Especialmente lo que se refiere a la ilusión del control lo puede encontrar entre las páginas 209 y 211, donde hace una lúcida referencia a uno de los capítulos de El principito: aquel donde el Rey le ordena al sol salir y ponerse, pero sólo a las horas en que debe salir o ponerse.

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detectó que los administradores tienden a concentrarse en lo medible debido a la exigencia de mediciones en: incrementos de producción, ventas, calidad con indicadores técnicos, etc. La medición es una señal de importancia y se corre alto riesgo de dejar de lado lo que es difícil de medir y que puede ser más importante: la colaboración entre las personas, el cumplimiento de los compromisos, el respeto, la motivación, la mejora continua, etc. También explica que las cifras duras no son tan duras. El énfasis que la planificación tradicional pone en las cifras duras, conduce a la falacia de medir todo lo que es medible. Los resultados son, en el mejor de los casos, limitantes. La información dura carece de riqueza y, a menudo, no logra abarcar importantes factores no-económicos y no-cuantitativos. Gran parte llega demasiado tarde o no es confiable. Se produce un énfasis en el costo y la eficiencia, sobre otras menos medibles, como la creatividad o alta calidad. La conclusión no es restar validez a las cifras duras, sino señalar que es imprescindible medir adecuadamente y poner atención a otros aspectos más difíciles de cuantificar. ¿Qué es fundamental en la gestión de indicadores? En primer lugar volver a la simplicidad y luego aplicar una serie de prácticas de amplio sentido común:  Definir pocos indicadores globales principalmente relacionados con los procesos, no por áreas.  Fomentar los indicadores locales para efectos del autocontrol, en todo caso, deben estar disponibles para la organización. Estos indicadores tienen que ver con la necesaria autonomía de los profesionales que participan en los procesos, saliendo del absurdo “tengo todo controlado”. Significa que cada persona que realiza un hacer debe administrar sus propios indicadores.  Definir y controlar bien los indicadores.  Enlazar adecuadamente con el diseño de incentivos, que realmente sea de mutua ganancia, tanto para las personas a quienes se destina el incentivo como para la organización como un todo. En general, promover conductas adecuadas: comportamiento ético, visión de procesos, liderazgo, respeto, buena comunicación y participación, tal como veremos en el siguiente capítulo.


Capítulo 2. Cambio en las personas Al igual que una montaña rusa, el cambio asusta y al mismo tiempo excita, y con frecuencia se siente como algo divertido una vez que ha terminado más que cuando está ahí. El cambio sugiere progreso… crecimiento… éxito… y también la posibilidad de lo incierto, el fracaso y el miedo. El reto fundamental al implementar un cambio es cómo ayudar a las personas a sobreponerse a sus temores y dudas para que puedan experimentar la alegría del crecimiento y el éxito. Saber cómo manejar estos aspectos humanos del cambio es decisivo para su éxito como director y líder. Jerald Jellison en Gestión de la dinámica del cambio (p. 3).

Es evidente la necesidad de hacer gestión del cambio en las personas como parte de un proyecto. Revisemos esta afirmación, ¿es evidente la gestión del cambio en las personas? o ¿es que por obvio se calla y no hay tiempo para planear el cambio y luego vemos proyectos sin ningún manejo del cambio? Comenzando por lo más elemental, tal como plantean Wheat, Mills y Carnell (2004, p. 50): “El diálogo entre la gerencia y los empleados es una parte esencial de la implementación de los cambios en cualquier organización”. Parece que lo sencillo es importante. Es que a veces se pretende aplicar herramientas muy complejas sin haber resuelto lo básico.18 Desde la visión sistémica sabemos que no hay partes aisladas en la organización, todas están entrelazadas. Por eso es que todo cambio en una parte afectará a todo el sistema, independiente de que ese cambio sea una adaptación a un estímulo del medio, o una innovación generada en su interior. Como condición de entrada suponemos que existen objetivos compartidos en el contexto de un sentido de urgencia: el cambio que está proponiendo el nuevo proyecto. Un cambio indispensable, demostrado con evidencias. Una buena gestión del cambio contempla mostrar resultados pronto, también comunicar y mostrar con el ejemplo el compromiso del equipo de proyecto.

Jan Carlzon dice (1991, p. 123): “Un contacto inicial y frecuente es importante cuando se trabaja tanto con los sindicatos como con el Consejo de administración. Si ellos comprenden y se identifican con la visión global de la compañía, no sólo las relaciones de la dirección con ellos serán de mayor cooperación sino que su participación y contribución llegará a ser muy valiosa para la nueva organización”. 18

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La participación ayudará en la gestión del cambio, porque cuando las innovaciones son generadas por los propios protagonistas, las hacen propias y ayudan a promoverlas, en lugar de resistirse cuando solo hay imposición. Sea lo que sea que hagamos, después de un tiempo viene la rutina, por lo tanto, cada cierto tiempo debemos reencantarnos y reencantar a los demás. Será necesario relanzar el programa de cambios del proyecto y volver a demostrar lo importante que es, de lo contrario caeremos en una rutina de la cual será difícil salir.

2.1. Adaptación al cambio La “parte fácil” del cambio es la adaptación, porque hay poco que pensar, solamente reaccionar a situaciones que se están produciendo en la empresa o en su entorno. Es curioso que esta simple opción de dejar fluir la vida genere tantas complicaciones en las familias y en las empresas, tal vez sea síntoma de problemas mayores, una especie de neurosis que quiere detener el mundo, o bajarse de él como pedía Mafalda.19 Hay una pregunta introspectiva típica de la adaptación al cambio: ¿uno es parte de la solución o del problema? Generalmente la postergación de la adaptación produce que uno sea más bien parte del problema. La parte difícil está en pensar el cambio que queremos producir en el mundo, soñar escenarios, decidir cursos de acción y arriesgarnos. Esto es generativo y tremendamente eficaz para las organizaciones porque ahora el medio es el que tiene que adaptarse a la compañía o a su nuevo usted. La idea es cambiar antes que haya que cambiar. Es innovar. Algunos ejemplos de adaptación: incorporar el nivel de calidad o el uso de tecnología de información básica que ya emplean exitosamente otros actores del sector. Nada de esto es novedoso, es simple adaptación, si la organización no acepta, está decidiendo quebrar. ¡Ocurre! Es suficiente con preguntar dónde está la mitad de las empresas que hace una década eran consideradas exitosas. Equilibrio interior y exterior respecto al cambio Es un principio sistémico que para absorber el cambio externo debe producirse un cambio interno equivalente. De otra forma, se producirán desajustes y dificultades de adaptación que rápidamente llevarán el sistema hacia su destrucción. Veamos este concepto con el ejemplo de un espejo en la figura 2-1. El espejo nos devuelve la misma imagen, es lo normal, representado por las También decía: “¡Sonamos muchachos! Resulta que si uno no se apura a cambiar el mundo, después es el mundo el que lo cambia a uno”. 19


flechas de la figura. ¿Y si el espejo no nos devuelve la misma imagen y se queda pegado en una anterior? Esa es la resistencia al cambio. 20 En lugar de reflejar lo que sucede en el mundo, nos quedamos pegados devolviendo una imagen anterior, rompiendo la armonía con el medio e iniciando una larga lista de secuelas. La adaptación al cambio sería devolver una imagen actualizada, la innovación sería presentar una imagen que aún no existe y entonces el medio tiene que adaptarse para lograr el equilibrio.

Figura 2-1. Equilibrio dinámico entre el sistema y el medio

Otro ejemplo es el de un gerente que pide un cambio de actitud a sus colaboradores. Supongamos que ellos comienzan a hacerlo y que al mismo tiempo el gerente mantiene sus conductas anteriores, ¡no refleja!, entonces el sistema vuelve a la situación anterior, la que refleja el gerente, porque nos cuesta realizar los cambios de conducta y caemos una y otra vez en la creencia de que nuestro conocimiento es suficiente para tomar las decisiones. Luego, el gerente culpa a sus colaboradores de ser resistentes al cambio (esta historia tuvo un final feliz, después de un tiempo el ejecutivo se dio cuenta de sus rigideces y comenzó a practicar lo mismo que pedía a su gente). En el caso de una innovación, el gerente refleja una nueva actitud y entonces, sin pedírselo, sus colaboradores realizarán cambios equivalentes. Queda en evidencia que este principio, intrínsecamente sistémico, está siempre presente para conservar o restaurar la armonía: oportunidades externas versus fortalezas internas, cambio externo o innovaciones internas.

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¿Existe la resistencia a los cambios? Normalmente hemos escuchado que sí, que la resistencia al cambio existe, sin embargo, un amigo —Héctor Valencia, ex gerente general del IST— opina que no existe, “lo que existe”, dice, “es falta de prolijidad de parte de los ejecutivos en implementar bien el cambio, se escudan en la idea de resistencia al cambio y evitan su responsabilidad de preparar a su gente como corresponde”. Un contundente punto de vista que avala con nutridos ejemplos.

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La homeostasis del sistema La gestión de procesos tiende al cambio. Este es un punto crítico porque a veces la resistencia21 que se produce puede hacer fracasar un buen proyecto. En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal como están, es el instinto de conservación del sistema, la homeostasis. Cuando uno reconoce la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio deja de criticar y efectuar luchas estériles, ahora puede orientar su energía en variadas direcciones. Las principales y de carácter permanente son: la educación, la autonomía y el alineamiento de intereses, además de las acciones concretas antes y durante la realización de un proyecto específico: anticipación y participación. Veámoslas más en detalle:  Educación: significa que las personas aprenden a dar mejores respuestas ante los desafíos de la vida, tiene que ver más con el desarrollo de habilidades personales y sociales que con el conocimiento de materias específicas. Conduce inevitablemente a los cambios conductuales y al desarrollo de la persona, aquí se aplica que aprender es cambiar. Con educación se responde a los por qué, más allá de los cómo, cercanos a la capacitación.  Autonomía: cuando existe verdadera autonomía, las personas hacen lo que hacen porque es su convicción y anhelo profundo hacerlo, eso es muy poderoso. Con autonomía, las personas no requieren una supervisión constante, su guía son los objetivos y la principal herramienta es la autodisciplina.  Alineamiento de intereses: del cambio propuesto con la cultura de la organización, su visión y misión, el interés de las personas involucradas, las necesidades de los destinarios de la misión y de las demás partes interesadas y con el Bien Común. Es decir, todo se debe realinear (normas, reglas, rituales, procedimientos, etc.) para mantener la consistencia del sistema. Cuidar los aspectos culturales y fomentar una visión compartida son formas de neutralizar la llamada “resistencia sociológica”.  Anticipación: es introducir gradualmente la nueva idea, para situarla poco a poco en la perspectiva de quienes resultarán afectados. En el ámbito 21

Hay que comprender que en muchos casos y con diferentes niveles de intensidad, la resistencia al cambio es como un duelo, donde se identifican varias “etapas emocionales”: (1) la negación, cuando no podemos creer lo que está sucediendo y nos quedamos mirando el neumático pinchado o a la persona que se va… (2) El enojo, con el mundo, el cónyuge, los hijos, sin aceptar la realidad… (3) La negociación, se comienza a vislumbrar la aceptación y las posibilidades de la nueva realidad, en el fondo, comenzamos a especular acerca de nuestra ubicación en el nuevo escenario… (4) Una desesperanza transitoria, cuando se hace patente la certeza de la nueva realidad y la imposibilidad de una vuelta atrás. Aquí ya se consolida la nueva realidad… (5) La aceptación, ahora sí, renace el entusiasmo, surge el crecimiento y descubrimos que alcanzamos un nuevo estado en nuestra vida.


empresarial significa informar y escuchar antes de efectuar el cambio. A veces, los oponentes a la nueva idea se transforman en colaboradores cuando se les permite expresar sus temores, sin rechazar sus opiniones. Comunicar y escuchar es una buena manera de neutralizar la “resistencia psicológica” que se produce por temor a lo desconocido, poca tolerancia al cambio o cualquier forma de inseguridad, entre muchas otras causas.  Participación: origina una autoaceptación del cambio. En la medida que todos los involucrados generen y perfeccionen ideas, las sentirán como propias. La real participación exige mucha humildad de la gerencia, porque tendrá que aceptar correcciones a su proyecto, u otro mejor, propuesto por cualquier integrante de la organización. Al mismo tiempo que se trabaja en la buena implementación de los cambios, con estas y muchas otras medidas, es conveniente mantener la puerta abierta a la complejidad del mundo para actuar con flexibilidad, sin caer en la soberbia del tengo todo controlado.22 Otras recomendaciones son: comprométase usted como gestor de los cambios, contrate una buena asesoría, asegúrese que lo nuevo es mejor, dosifique la cantidad de cambios, es decir, sea especialmente cuidadoso con el cambio en procesos que están funcionando e implemente en forma gradual.23

2.2. El cambio en sistemas que funcionan Un sistema que funciona es viable y posee una importante inversión en “organización”, ya que parte de la energía que el sistema ha tomado del exterior ha sido ocupada en mantener unidos y coordinados sus componentes. Esto significa que un sistema con buen funcionamiento, es una joya que debe ser tratada cuidadosamente. Se pueden limar sus asperezas y gradualmente introducirle modificaciones pero sin pretender cambios bruscos, porque se arriesga su destrucción. Se aplica el criterio de gradualidad. ¿Qué significa que un sistema funciona? Simplemente que da respuestas adecuadas a las necesidades actualizadas que motivaron su construcción. Sin embargo, puede que por exigencias del medio, nuevas tecnologías u otras 22

Se confunde a veces la necesaria fortaleza con la autosuficiencia que tanto daño puede generar. Algunos ejecutivos incluso caen en el síndrome de “superhéroe”, es decir, se creen todopoderosos e infalibles. No dejan espacio a la participación, prácticamente no existen los planes y practican la imposición al mismo tiempo que la improvisación llevada al extremo. El daño no es solamente a la organización, también a sí mismos. 23 Por supuesto, la gradualidad no es improvisación, es indispensable un plan convenido por todas las partes involucradas. Desde otra perspectiva, por ejemplo, cuando la situación actual de un proceso es insostenible, será necesario realizar el cambio en forma rápida y completa. Nuevamente tampoco se trata de improvisar, sino que será necesario elaborar un plan que involucre a todas las partes involucradas.

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causas, sea necesario introducir grandes cambios en el sistema. Entonces la recomendación es construir la nueva solución y probarla exhaustivamente antes de reemplazar la antigua. Hay casos en que la solución anterior se desmantela antes de tener la nueva en funcionamiento, la cual, a veces, nunca llega, con costos tan altos que arriesgan, incluso, la existencia de la empresa. Un poco de esto sucede, cuando un nuevo ejecutivo cree, bajo el influjo de la creencia: borrón y cuenta nueva, que su predecesor hacía todo mal. Se bloquea, deja de lado los aportes del anterior y ensaya nuevas soluciones, poco probadas y mal implementadas.24 Normalmente, es preferible mejorar la labor de los predecesores, en un proceso de edificación progresiva. Entonces, en el área social, cuando deben introducirse cambios, estos deben ser graduales,25 cuidando que el Bien Común vaya siempre en aumento (son muy discutibles las “terapias de shock”). De manera natural el cambio sigue la forma evolutiva que vemos en la figura 2-2. Esto produce sistemas cada vez más complejos y mejor adaptados. Cuando se reconoce la forma de “eses” sobrepuestas del cambio, como subproducto deseable se obtiene que ninguna solución llega a ser “la verdad” (con el riesgo de intentar conservarla hasta caer en el colapso catastrófico). En el esquema evolutivo se avanza hasta un nivel razonable con cada solución, mientras surge otra. Existe gradualidad y ensayo de la nueva opción mientras la anterior sigue en funcionamiento.

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La aplicación de esto en los países exigiría mucha más coordinación del oficialismo y la oposición en los aspectos más importantes del país, para evitar los extremos vaivenes que vemos en la alternancia del poder. 25 A propósito de gradualidad, un consultor debía viajar a Francia para dictar una conferencia. Pero, tenía un problema, no quería dejar solo a su querido gato. Estaba ya prácticamente decidido a no viajar cuando se le ocurrió hablar con su amigo Marcelo, quien también estaba encariñado con el gato. Lo llamó y Marcelo inmediatamente le dijo que no se preocupara, que él se hacía cargo. El consultor le dejó una lista con las comidas, el aseo y los paseos del gato y se fue de viaje. Al otro día, estaba a punto de comenzar su conferencia cuando recibió un escueto telegrama de Marcelo que decía: “Se murió el gato”. Consternado, suspendió su exposición y viajó rápidamente de vuelta a Chile para participar en los funerales del gato. Al terminar éstos, lo único que le reprochó a Marcelo fue su poca delicadeza para comunicarle la noticia. Le dijo: “tendrías que habérmelo dicho gradualmente. Por ejemplo, enviarme un primer telegrama que dijera: «El gato se subió al techo», luego otro «El gato se cayó» y después «El gato está herido». Así yo me hubiera preparado y no habría pasado esa tremenda impresión”. En fin, más repuesto, regresa a Francia para dar su conferencia, pero, otra vez, justo al comenzar su exposición recibe un nuevo telegrama de Marcelo que dice: “Tu abuela se subió al techo”.


Naturalmente, si un sistema no funciona, o no existe, debe implementarse a la brevedad alguna solución que resuelva el problema principal y luego perfeccionarla mediante la mejora continua.

Figura 2-2. Forma del cambio con “eses” sobrepuestas

Sensibilización En el criterio de gradualidad destaca la necesaria sensibilización a los integrantes de la organización que verán afectada su rutina de trabajo. El mínimo indispensable es preparar a las personas que sufrirán cambios. Decimos sufrirán, porque muchas veces el cambio es doloroso y la emoción predominante es el temor. Temor a ser desplazado, temor a la propia reacción, ¿seremos capaces?, ¿aprenderé?, y por temor preferimos conservar lo que tenemos, aunque sea incómodo, estrecho o falto de energía, sin embargo, ya aprendimos a convivir con aquello. ¿Cuál es la actitud proactiva?, el entusiasmo, el optimismo, la fe y confianza en nuestras propias capacidades. La idea es simple y conviene no sofisticarla. Antes de emprender el cambio, asegúrese que haya aceptación y un ambiente proclive al mismo. Eso se puede trabajar, con charlas, conversaciones, talleres, cursos, etc. El criterio general es anticipación. Mucho mejor si existe participación.

2.3. Principio de participación El principio de participación es un pilar de la visión sistémica, esencial en la realización del cambio. Concretamente, significa escuchar las propuestas de los colaboradores, consultar sus opiniones e integrarlos en la toma de decisiones en la medida que se avanza en la mejora o rediseño de los procesos. Si el análisis de los procesos es verdaderamente participativo, lo más probable es que genere un importante incremento en la motivación de las personas, el que, inexorablemente, incrementará la productividad. Es lógico, en la participación las personas se sienten valoradas, sus aportes son apreciados y surgen

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espontáneamente de una relación sin amenazas. Es que la participación es inseparable de la emoción.26 La participación lleva implícita una autoaceptación del cambio, lo cual ayuda a incrementar el nivel de compromiso y, en consecuencia, la probabilidad de éxito de los cambios. En el capítulo 9 se profundiza en la participación. Otro efecto de la participación es el trabajo en equipo, porque se refiere a las interacciones entre los integrantes de la organización y con negociar sus respectivos intereses.

2.4. Negociación efectiva Aunque uno no quiera, siempre está negociando. Si uno decidiera no negociar, sería equivalente a decidir que otras personas decidieran por uno, en base a los objetivos de ellos. Se negocian rentas, condiciones de trabajo, relaciones familiares o caprichos. Todo es negociable, a propósito de un libro de Herb Cohen con el mismo título. ¿Qué es la negociación? Es una conversación creativa destinada a lograr la más alta satisfacción de los objetivos mutuos. Es lo contrario de lo que sucede en la dominación, donde prácticamente no se da el proceso de negociación y sí la apropiación, produciéndose que alguien gana y otro pierde. En la negociación se tiene tan en cuenta el interés del otro como el propio. Esto exige que la negociación se produzca al interior de una relación de confianza. El punto crucial de toda negociación es que ganemos todos, no sólo algunos. Solo cuando todas las partes se sienten satisfechas con el resultado, se puede hablar de una negociación exitosa, de otra manera, sólo postergamos un enfrentamiento que después tendrá dimensiones mayores, como las imposiciones al término de la primera guerra mundial, que, en parte, dieron origen a la segunda porque los habitantes de uno de los países, al sentirse frustrados y teniendo que resignarse a la situación, al poco tiempo explotaron. Un buen estilo de negociación es independizar el problema de los negociadores, así todos se concentran en resolver creativamente el problema, en lugar de adoptar actitudes confrontacionales. La idea central es colaborar en lugar de competir. El esquema colaborativo tiende a un resultado del tipo: yo gano, tú ganas, hay satisfacción mutua de

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El principio de emoción es otro pilar de la visión sistémica, porque somos un todo unitario. Desde hace poco más de tres siglos —con la publicación del Discurso del método de Descartes— comenzó la disociación entre la razón y la emoción.


necesidades en una relación continua, el clima es de amplia confianza, la negociación se orienta a resolver un problema compartido, con amplia creatividad, existe comprensión y se exponen francamente las necesidades finales, en lugar de “ultimátums”. Por ejemplo, en vez de un “tiene que abrir la ventana”, podría decir: “mi problema es que tengo calor” y tal vez surja más de una solución creativa… En la negociación, la propia actitud condiciona al otro (nótese que la palabra es otro, no adversario, contrincante, oponente o rival), significa que si se actúa tratando al otro como a una persona honesta, él se adecua a esa expectativa. James Sebenius es director del programa de negociación en Harvard y asesor de varios gobiernos. En un seminario realizado en Chile, decía que la negociación es un medio para promover la totalidad de sus intereses mediante una acción decidida conjuntamente. Expone el ejemplo de un solo plato de postre de frutas y queso para dos personas. Algunas alternativas serían: devolver el postre, ir 50 y 50 o averiguar nuestros intereses y apreciar que tal vez usted prefiera el queso y yo la fruta, entonces la negociación es obvia: la mayor parte del queso para usted y más fruta para mí, logrando la más alta satisfacción mutua. Eso es creación de valor. Agrega el doctor Sebenius: no discuta, dé un paso en dirección hacia ellos. No rechace, reformule. No edifique un muro para separar «el problema de ellos», más bien constrúyales un puente de plata.27 Hágalos caer en cuenta, no caer sobre sus rodillas, use el poder para educar”. Señala Sebenius la importancia de conocer la cultura de los negociadores y cuenta la siguiente historia: “Una nueva compañía de ingeniería estaba intentando penetrar el lucrativo mercado del Medio Oriente. Luego de varios meses de negociar un multimillonario contrato, el vendedor de la compañía le presentó la propuesta final a una empresa de Arabia Saudita. La propuesta fue presentada en una carpeta de cuero de cerdo —considerado vil a los ojos de la mayoría de los musulmanes—. La propuesta fue quemada junto con la carpeta, el vendedor fue echado fuera del país y la compañía estadounidense fue puesta en la lista negra para futuros negocios en la región”. Donde fueres haz lo que vieres, dice un viejo y sabio dicho popular. Algunas claves de la negociación:  Aclárese qué es lo que usted quiere. Recuerde que, como dice sabiamente don Quijote de la Mancha, estar avisado es estar armado.

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La metáfora del puente de plata es bastante antigua y se refiere a dejar una vía de escape para evitar el clásico dilema de “entre la espada y la pared”. Sun Tzu (1981, p. 108) sugiere dejar una “puerta libre” a la ciudad sitiada para evitar la desesperada lucha a muerte.

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Tenga un MAAN (la Mejor Alternativa Al No), es decir, una opción en caso de que la negociación concluya sin acuerdo. Por ejemplo, al negociar las condiciones de un nuevo empleo, su MAAN es el trabajo actual. No tema decir No. Generalmente es preferible a un Sí resignado. Conozca la cultura de los otros, no sea que por desconocimiento se cometan errores. No se limite a las posiciones superficiales, conozca los intereses mutuos. Vaya por el oro, es decir, el mejor resultado mutuo, creativo. Piense la relación con el otro en términos de largo plazo. Aprenda a negociar las diferencias. No reaccione impulsivamente.

No reaccionar Un aspecto fundamental de cualquier negociación es no reaccionar. Consiste en evitar la reacción impulsiva e “ir al balcón” (real o metafóricamente). También se usa contar hasta 10 o hasta 100 o hasta 1000, lo que sea necesario. Otra posibilidad es caminar, hacer un ejercicio de relajación o cualquier otra cosa que le permita calmarse. Ya sabemos que una emoción fuerte requiere alrededor de una media hora para atenuarse. Destacados expertos mundiales, James Sebenius, William Ury, Edward de Bono y Herb Cohen, entre otros, coinciden en el mensaje: no reaccionar. Tienen razón, los mayores problemas no son los problemas sino las malas reacciones a los problemas, ahí es donde está la verdadera dificultad. En parte, aquí puede ayudar el conocido dicho de buscar la paja en el ojo ajeno sin alcanzar a ver la viga en el nuestro.28 No reaccionar es importante, mejor todavía es colaborar creativamente o remar todos para el mismo lado. Remar todos para el mismo lado En la negociación, remar todos para el mismo lado significa alinear las emociones y los intereses. Si se trata de entusiasmo, todos deberíamos sentir el

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Sufrí recientemente la airada reacción de un chofer de un automóvil colectivo contra uno de sus colegas que pasó a último minuto en un cruce. En el más puro estilo de buscar la paja en el ojo ajeno y no ver la viga en el nuestro, decía: ¡cómo es posible que alguien haga eso! Así, nuestro chofer no encontró mejor manera de reprocharle la falta a su compañero que tirándole el auto encima (junto con los acostumbrados argumentos verbales). Erró, por suerte para nosotros, los pasajeros, quienes luego le hicimos ver a este chofer que él había cometido al menos cinco faltas más graves que la de su compañero durante el recorrido.


entusiasmo a la vez, si luego el asunto es descubrir debilidades, todos lo hacemos a la vez, así se concentran las energías en un solo punto y el grupo se beneficia y crece con la inversión energética. Podríamos resumir lo dicho en “alinear intereses”, lo cual presupone conocer nuestros intereses y los de los otros y estar dispuestos a negociar para alinear, es decir, comprender, cambiar, crear. Cuando las personas asumen posiciones o emociones diferentes y las hacen chocar, se produce un desgaste de energía que deja al grupo empobrecido. Por ejemplo, en la familia se está decidiendo un paseo familiar de fin de semana, la propuesta es ir a la montaña. Algunos de los integrantes están muy entusiasmados y lo reflejan en su rostro, los otros no quieren ir y lo hacen sentir en toda su expresión. Como ambas cosas suceden a la vez, las energías se anulan y es muy posible que la idea termine en un conflicto. Con el alineamiento de las emociones, en un momento del tiempo todos le buscan los aspectos positivos al paseo en la montaña, luego todos asumen una actitud de buscar los inconvenientes. Así la conversación es creativa y se buscan opciones y consensos. Tal como en la técnica de creatividad de Edward de Bono, Seis sombreros para pensar29 (y el correspondiente libro del mismo título), donde todos los integrantes de un grupo se ponen el mismo color de sombrero cuando discuten una idea, focalizando las energías y evitando los roles especializados:  Si tienen el sombrero amarillo le buscarán lo positivo.  Con el sombrero rojo expresan los sentimientos que esa idea les provoca.  El sombrero negro les autoriza a buscar los inconvenientes de la idea.  Con el sombrero blanco se abocan a la búsqueda de información.  Con el sombrero verde buscan posibilidades relacionadas con la idea.  Con el sombrero azul contextualizan, es la visión de conjunto.

Dice De Bono (p. 40-41): “El primer valor de los seis sombreros para pensar es el de la representación de un papel definido. La principal restricción del pensamiento son las defensas del ego, responsables de la mayoría de los errores prácticos del pensar. Los sombreros nos permiten pensar y decir cosas que de otro modo no podríamos pensar ni decir sin arriesgar el ego”… El segundo valor es de dirigir la atención. Si pretendemos que nuestro pensamiento no sólo sea reactivo, debemos hallar un modo de dirigir la atención a un aspecto después del otro… El tercer valor es el de la conveniencia. El simbolismo de los seis sombreros ofrece un modo conveniente de pedir a alguien (incluso a ti mismo) que cambie de modo… “El cuarto valor es la posible base en química cerebral… las exigencias teóricas de los sistemas auto-organizados justifican tal extrapolación… El quinto valor surge de establecer las reglas del juego”. 29

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2.5. ¿Cómo involucrar a la dirección en un proceso de cambio? A veces los gerentes son reacios a emprender un proceso de cambios, ya sea de gestión de procesos u otra índole útil a la empresa. Entonces, ¿cómo hacemos para “embarcarlos” y lograr impulsar buenos proyectos sin el apoyo inicial de la dirección? Es importante esto de “un buen proyecto”, porque muchas veces la dirección tiene razón al no aceptar el proyecto, porque más parece el capricho de una persona que un logro para la organización. Suponiendo que no es el caso y que los cambios propuestos son válidos y adecuadamente fundamentados, algunas directrices son:  Buena comunicación con la dirección. Si uno fundamenta los cambios propuestos con literatura, señala seminarios, cita expertos y muestra hechos concretos de éxito en otras organizaciones, logrará atención. Aunque, cuidado con la forma, porque si se pretende hacerlo con arrogancia, dando a entender que uno sabe y la gerencia no, eso es fracaso seguro, porque es pésima comunicación y mala educación.  Comunicar con transparencia. Tampoco se trata de manipular, comunicar en forma capciosa o simular casualidades —como al dejar “sin querer” un libro abierto en la página que uno quiere que lea la otra persona—. La forma correcta es con transparencia, apertura y buena dosis de humildad, porque tal vez uno sea quien esté equivocado.  Presentar cifras. Si el cambio propuesto es bueno, siempre hay alguna manera de presentarlo para que se aprecie el impacto en los resultados. Por ejemplo, en proyectos de calidad típicamente se calcula cuanto está perdiendo la empresa al trabajar con baja calidad y se compara esa cifra con el costo de trabajar con calidad. Un ejercicio similar se hace para enfatizar trabajar con seguridad, principalmente trabajando con prevención.  Comenzar por uno mismo. En la medida que la dirección vea que los cambios resultan con la persona o en el área de quien los propone, eso llamará la atención. Es decir, el compromiso personal es vital.  Buscar el momento oportuno. Se trata de ubicar el momento cuando la gerencia puede tener mejor disposición. También significa ubicar el mejor momento político, económico, cultural o simplemente circunstancial.

2.6. Compromiso personal A propósito, el compromiso personal tiene que ver con la emoción, con que a uno se le refleje el entusiasmo en el proyecto. Si uno mismo no está excitado y energizado por el proyecto ¿cómo entusiasmará a otras personas?


La ecuación inicial es simple: saber dónde estamos (autoconocimiento) y dónde queremos estar (descubrimiento o invención de la realidad deseable) es una distancia, también llamada tensión creativa. El compromiso personal surge de comenzar el cambio por uno mismo, porque no se puede dar lo que no se tiene. Un aspecto muy relacionado con el compromiso es la flexibilidad, para aceptar el cambio y buscar maneras de materializarlo. A propósito, recordemos que el opuesto de flexibilidad es rigidez y que el opuesto de entusiasmo es indiferencia. Aquí no se trata de comprar el tiempo de alguien, lo que queremos es que nos entregue su corazón, eso es adentrarnos en un terreno muy conocido: la emoción,30 bien representada por el entusiasmo, vital en la gestión del cambio. Seminario mayor de Curití Un caso presentado por Enrique Ogliastri en su libro Manual de planeación estratégica, refleja bien la idea del compromiso con el cambio: comienza el autor explicando el sentido de las reformas propuestas por Su Santidad Juan XXIII y aprobadas en el Concilio Vaticano II (octubre de 1965), en particular lo que se refiere a la formación de los sacerdotes, dice (pp. 183-197): “La reforma introducida por el Concilio Vaticano II está encaminada a lograr que los nuevos sacerdotes sean capaces de asumir su nuevo papel, en el que la iniciativa, la habilidad para tomar decisiones autónomas y asumir responsabilidades son cualidades altamente necesarias y valoradas. Por otra parte, dentro de la Iglesia Católica se habla y escribe profusamente de la necesidad del diálogo a todo nivel y de la autoridad como función de servicio”. Sigue Ogliastri: “En el interior de uno de los países intermedios de América Latina está la pequeña ciudad de Curití… El Seminario Mayor de Curití había sido tradicionalmente dirigido con un sentido férreo de la disciplina hasta cuando fue nombrado rector el padre Martínez, un especialista en derecho canónico [y por lo tanto conocedor de las reformas introducidas por el Concilio Vaticano II]. En la institución había un total de treinta y siete seminaristas, y existía una clara delimitación jerárquica entre los estudiantes y sus superiores. Como observara el nuevo rector una gran tensión entre directivas y alumnos debida a la fuerte disciplina impuesta por su antecesor, se propuso

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Samuel Chávez, ex gerente de prevención del Instituto de Seguridad del Trabajo (IST, Chile) explica que, además del resultado económico de las empresas adherentes y del propio Instituto, el hecho de realizar un esfuerzo extra para disminuir la tasa de accidentes significa que hay miles de hogares donde se evitó el sufrimiento por lesiones o la muerte de un ser querido, avanzando hacia la salud física y mental. Dice: “Vale la pena luchar por eso, es algo personal, de humanidad”.

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como uno de sus principales objetivos crear un clima de confianza y camaradería, entre unos y otros”. Con la autorización de la jerarquía eclesiástica, el rector realizó variados cambios: contrató a dos sicólogos para dirigir un completo programa de acercamiento entre profesores y alumnos. Esta medida se complementó con el establecimiento de comedores comunes, se crearon comités de estudiantes para el control de la disciplina, el rendimiento académico y las actividades pastorales. Se esperaba que surgieran mecanismos internos para la administración del seminario, en lugar de las imposiciones jerárquicas. Tres meses después, los superiores comenzaron a percibir señales inquietantes: algunos alumnos hacían abuso de las libertades otorgadas, el conocimiento de los profesores era cuestionado, se dejó de pedir permiso para salir del seminario y otras faltas a la disciplina. Dice Ogliastri: “Algunos directivos proponían dialogar con los estudiantes [para buscar soluciones conjuntas e incrementar la colaboración]… Otros, entre ellos el Rector, opinaron que esto sería perder la poca autoridad que aún les quedaba y decidieron restablecer la disciplina dando normas claras y rigurosas”. Entonces, se reimplantaron horarios, puntualidad, permisos y normas generadas por los superiores. Los estudiantes rechazaron enérgicamente las medidas adoptadas. Se reunieron las autoridades y decidieron expulsar al más “problemático”. Ante esta situación, seis estudiantes decidieron retirarse a fin de semestre. En el siguiente semestre siguieron retirándose alumnos, hasta que, del grupo de treinta y siete seminaristas, sólo quedaron ocho. Explica Ogliastri: “se llegó a la necesidad de cerrar el seminario y de enviar a quienes deseaban continuar la carrera sacerdotal al seminario localizado en la capital del país”. Si no estamos dispuestos a llegar hasta las últimas consecuencias, si no tenemos la voluntad para llevar adelante los cambios, si no quemamos las naves de retorno, es mejor no hacer cambios, porque frente a la primera dificultad podemos sentir la tentación de aquel rector de intentar volver a la situación anterior. Pero esto no es posible, el resultado más probable es la destrucción del sistema porque cualquier proceso de cambios genera nuevos estados irreversibles, otra característica de los sistemas. La aplicación puede ser personal u organizacional, lo importante es la disciplina para llegar al final. Es necesario advertir que esto no es una licencia para la improvisación o la imposición, todo lo contrario, junto con la fuerza y la disposición es indispensable ser riguroso en la buena gestión del cambio.


2.7. Comienzo por uno mismo Da mucha credibilidad que a uno lo vean, y sobre todo lo sientan, comprometido con el cambio, comenzando por uno mismo. La coherencia que uno demuestra es el inicio para ser un buen facilitador. Si en carácter de analista cambiaremos la vida de mucha gente, acaso no es de simple responsabilidad personal preguntarnos ¿y cómo andamos por casa?… Anthony de Mello cuenta esta historia (libro ya citado): “El sufi Byasid dice acerca de sí mismo: De joven yo era un revolucionario y mi oración consistía en decir a Dios: ‘Señor, dame fuerzas para cambiar el mundo’. A medida que fui haciéndome adulto y caí en la cuenta de que me había pasado media vida sin haber logrado cambiar a una sola alma, transformé mi oración y comencé a decir: ‘Señor, dame la gracia de transformar a cuantos entran en contacto conmigo. Aunque sólo sea a mi familia y mis amigos. Con eso me doy por satisfecho’. Ahora, que soy un viejo y tengo los días contados, he empezado a comprender lo estúpido que he sido. Mi única oración es la siguiente: ‘Señor, dame la gracia de cambiarme a mí mismo’. Si yo hubiera orado de este modo desde el principio, no habría malgastado mi vida”. 31 Una forma de ayudarnos en esta necesaria coherencia del comienzo por uno mismo es mediante las interacciones. Mejorar las interacciones Al mejorar las relaciones con los demás también ganamos nosotros porque somos comunicación, necesitamos a los demás, hay una interdependencia. Nótese que es un esfuerzo nuestro, no de los demás, porque el cambio comienza por uno mismo. Confucio decía: “No hagas a otros lo que no quieras que te hagan a ti”, mensaje que con diferentes palabras se replica una y otra vez en las principales corrientes filosóficas y religiosas32:  No entraré al Nirvana hasta que no vea la espalda del último hombre, dice Buda, porque su felicidad viene después de ayudar a los demás.  Ama a los demás como a ti mismo es la máxima del Cristianismo.  Ser mejor persona en beneficio de los demás, es una traducción más adecuada de Kaizen que mejora continua.

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Por eso Jiddu Krisnamurti en su libro Urge transformarnos radicalmente, dice (p. 104): “Para transformar el mundo debemos empezar por nosotros mismos, y lo importante al empezar por nosotros mismos es la intención. La intención tiene que consistir en comprendernos a nosotros mismos”. Agrega: “Lo importante es descubrir cómo producir un cambio radical en nosotros mismos. No sé si para vosotros esto es un problema. Es probable que no lo sea, porque la mayoría estamos atrapados en la inercia, en el hábito, en la tradición”. 32 Detalle en libro Liderazgo, lograr que las cosas sucedan.

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Una persona es persona a través de otras personas, es más o menos la traducción del concepto Ubuntu, muy estimado por Mandela.  El amor surge al considerar al otro como un legítimo otro en convivencia con uno, dice Maturana como aspecto central de su biología del amor.  No resistir al mal con la violencia se transformó en una consigna de quienes querían un mundo mejor, tal como Tolstói, Gandhi, Martin Luther King y Mandela. ¿Cómo le gustaría que le trataran? ¿Con respeto, acogida, empatía, dignidad, llamándole por el nombre que a usted le gusta y permitiéndole expresar su sentir? No hay problema, comience por tratar así a los demás. Tratar a los demás como le gustaría que le trataran a usted (suponiendo una orientación positiva y de Bien Común), es actuar con visión de futuro, avanzar día a día hacia el ideal de un buen trato, independiente de las pruebas de la vida diaria. Se produce un efecto maravilloso, porque siempre se avanza hacia la armonía. Note que nuestra vara de medir no está en la mezquindad de las pequeñas venganzas de una relación mediocre, sino en la altura de miras de la relación que quisiéramos disfrutar. Lo importante es el Bien Común (el cual no excluye el bien personal). Parte de este “rediseño” de las relaciones interpersonales tiene que ver con la interpretación que hacemos de los hechos, evitando la respuesta impulsiva (que se echa al bolsillo siete millones de años de evolución del ser humano, tal como enseña Humberto Maturana). Evitar el impulso e interpretar positivamente Al evitar el impulso e interpretar positivamente dejamos la responsabilidad en nosotros mismos, lo cual es enormemente poderoso como señal de coherencia con el cambio en la gestión de procesos. Entonces, ¿cómo ayudar a cambiar la respuesta emocional? Cambiando la interpretación del hecho que supuestamente nos hace caer en la emoción. El mensaje es hacernos cargos de nosotros mismos, reinterpretar los hechos, evitar llegar a la ira y el sufrimiento. Así avanzamos hacia la coherencia.

2.8. No localidad El corazón de la visión sistémica es la unidad de los sistemas, donde no hay partes aisladas, todas están profundamente entrelazadas. Esto se manifiesta claramente en dos observaciones: a) lo que afecta a una parte, afecta al todo y b) la parte tiene acceso al todo. Veamos sus implicancias:


Lo que afecta a una parte, afecta al todo Quiere decir que todo cambio en una parte afectará a todo el sistema. El cambio desde uno mismo sí puede cambiar el mundo, al país, a la empresa y a la familia. Eso es “no localidad”. Esta característica nos lleva a romper las cadenas que nos atan a nuestro entorno inmediato y a darnos cuenta que no podemos dar un paso sin afectar a los demás. Lo que afecta a una parte, afecta al todo, es un principio que surge como simple consecuencia de que el sistema es un todo indivisible, holístico, unitario e integral. Una aplicación de la no localidad en la organización es integrar a todos los participantes para aclarar problemas y buscar soluciones. Cuando se producen dificultades al interior de un equipo de trabajo, hemos aprendido que:  Un conflicto entre dos personas afecta a todo el grupo.  Un problema personal afecta a todo el grupo. La conclusión es que todo conflicto debe tener un importante componente de trato grupal. Por conflicto entendemos cualquier desavenencia entre integrantes del grupo, desequilibrio individual o dificultades externas que afecten a una o un grupo de personas. El tratamiento grupal significa que deben participar todos los integrantes del grupo en la discusión del problema y búsqueda de soluciones. Algunas aplicaciones:  Un integrante de la familia que se aísla o tiene conductas indeseables (bajo rendimiento laboral o escolar, alcohol, drogas, etc.). No es sólo “su problema”, es un problema de todos que se canaliza a través de ese integrante. Entender el problema es un gran avance.  El trabajador que tiene dificultades de comunicación con su jefe o con el grupo. Eso es también un problema de todos. La parte tiene acceso al todo La no localidad también implica que la parte tiene acceso al todo, es más, la parte contiene el sistema completo, como el ADN presente en el núcleo de cada una de las células de nuestro cuerpo. El ejemplo de la célula nos lleva a profundizar en que cada parte es un sistema en sí mismo que interactúa con las demás partes para lograr el todo emergente.33

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Alfred Gilman, Premio Nobel de Medicina, en el artículo Proteínas que piensan, dice (p. 7): La célula… es una verdadera maravilla en miniatura: contiene en su núcleo toda la información genética y vive, por así decirlo, su propia vida: recibe sustancias desde el exterior, las transforma para conseguir energía, arroja fuera los desechos, fabrica los componentes que

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En los negocios, significa que cada uno de sus integrantes refleja la organización total. Si un vendedor, despachador, gerente o cualquier otro integrante de la organización se acerca a un destinatario de la misión, éste lo ve como representante de la organización y asocia su trato personal con la imagen de la organización completa. Por lo tanto, son muchas las organizaciones que norman la forma en la cual sus empleados deben responder a los de afuera. De hecho, cada contacto con clientes es conocido en el mundo de los servicios como el momento de la verdad. Todo depende de ese momento para que el cliente vuelva. Se puede aplicar el momento de la verdad a todo contacto de la organización con sus propios integrantes, destinarios de la misión, accionistas, proveedores y demás partes interesadas.

2.9. Destacar los pequeños logros Una forma de aplicar el principio de no localidad es destacar los pequeños logros individuales y grupales. Como todo está relacionado, se verá positivamente afectada la moral de todo el grupo. Chan y Mauborgne dicen que es necesario “poner a las personas clave en una pecera”, lo explican (2010, p. 182): “El medio fundamental para lograr un nivel significativo y sostenido de motivación entre las personas clave consiste en resaltar amplia y repetidamente sus actuaciones. Por eso hablamos de gestión transparente, en donde las actuaciones y las omisiones de las personas clave se presentan como los peces de una pecera. De esa manera, las repercusiones de la falta de acción de las personas clave se magnifican. Todo el mundo puede apreciar claramente a los rezagados y se establece un escenario equitativo en el cual los agentes de cambio tienen la misma oportunidad de destacarse. Para que surta efecto, esta gestión debe basarse en la transparencia, la inclusión y la equidad”.

2.10. Grupos con diferente tolerancia al cambio Agreguemos que las personas tenemos diferente nivel de tolerancia al cambio. En la figura 2-3, se observa una clasificación de tres categorías genéricas.

el organismo necesita y los exporta al lugar apropiado… Necesitan “saber” qué tipos de moléculas se encuentran a su alrededor para dejarlas entrar o cerrarles el paso. Necesitan “saber” qué hacer con el material que entra. También necesitan “conocer” el estado del organismo, para actuar en consecuencia. Se trata de todo un mundo fascinante que funciona a base de información”.


Aceptan cambiar 50%

Impulsan el cambio 25%

No quieren cambios 25%

Figura 2-3. Categorías de tolerancia al cambio en las personas

La clasificación en estas tres categorías se aplica a cualquier grupo de personas enfrentadas a un cambio, incluyendo al equipo gerencial. Veamos las acciones para cada segmento.  Quienes impulsan el cambio (25%) no requieren entrenamiento especial ni sensibilización, ya tienen conocimientos actualizados y usan las nuevas tecnologías, son agentes de cambio y probablemente ellos motivaron que se llevara a cabo el proyecto en marcha. No se requiere ninguna gestión de cambio, excepto el reconocimiento y facilitar el camino.  Quienes aceptan cambios (50%) no tienen problemas, con algo de sensibilización y buena capacitación se suben al cambio. Son buenos colaboradores que están dispuestos a seguir las directrices de la empresa. Este grupo es el foco del trabajo en la gestión del cambio.  El 25% que no quiere cambios se opondrá de todas las formas posibles y poco se logrará con sensibilización y capacitación. Es mejor dejarlos en lo que están, en la medida de lo posible. Otros caminos son: apartarlos del proyecto para que no contaminen al grupo del 50%, negociar con ellos para buscarles otros destinos que les agraden y asumir el costo de la reconversión u ofrecer algún plan de retiro, entre otras posibilidades, cuidando siempre la responsabilidad social. Es preferible no desgastarse, aceptar que no se subirán al inicio del proyecto y actuar creativamente. También hay que tener paciencia, más o menos la mitad de ellos aplica ver para creer y se subirá al cambio en la medida que el proyecto avance y vean resultados. También hay que escucharlos, porque a veces este grupo tiene razón en sus argumentos para oponerse.

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En conclusión, los porcentajes pueden cambiar entre diferentes organizaciones, sin embargo, los tres grupos siempre existirán y es necesario aplicar acciones diferentes para cada uno. Si nada se hace, puede que el cambio finalmente no se logre porque el grupo que se opone tomó el control. En la buena gestión del cambio se trabaja con los tres grupos para que los impulsores del cambio tomen el control, suponiendo que el cambio está bien fundamentado y corresponde realizarlo.


Capítulo 3. Gestión de procesos Una empresa de procesos es la que estimula, posibilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. La labor de proceso es toda tarea que se centra en el cliente; toda labor que tiene en cuenta el contexto más amplio dentro del que se está realizando; toda tarea que va dirigida a alcanzar unos resultados, en lugar de ser un fin en sí misma; toda tarea que se realiza siguiendo un diseño disciplinado y repetible. La labor de proceso es toda tarea que permite obtener los altos niveles de rendimiento que los clientes exigen actualmente. Michael Hammer en La Agenda (p. 76).

Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cambiar nosotros mismos. O que cambie nuestra organización, o la forma cómo hacemos las cosas, a lo cual podríamos llamar procesos. La gestión de procesos34 nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo? ¿Y realmente es necesario cambiar? Existen muchas señales de cambios estructurales que está viviendo nuestra sociedad—y en consecuencia cada uno de nosotros— a los cuales conviene adaptarse cuanto antes. Son nuevos desafíos en interacciones más orientadas a lo humano, mayor educación, calidad, tecnología, innovación, cuidado del ambiente, solidaridad y productividad. Abordar estos desafíos tiene una doble perspectiva. Por una parte, individual, la adaptación al cambio, en lugar de destinar el tiempo a la queja o a la espera pasiva de que todo volverá a ser como antes. Por otra parte, social, en cuanto a reconocer, planear y realizar desde el cambio cultural hasta modificar la estructura de las organizaciones, no sólo al interior de un país sino que en todas las naciones. Si aprendemos de las lecciones de la historia, veremos que maximizar los objetivos individuales nos conduce al desastre, como la crisis de 1929. El mensaje es concertar acciones del más amplio alcance posible. En parte, el propósito del libro es presentar una forma amplia de cooperar en esos grandes cambios a través de la gestión de procesos. La gestión de procesos inspirada en la visión sistémica presenta una visión integral del cambio en la organización, logrando unir los conceptos de “sistema”, “gestión” y “procesos”. Sistema es un todo mucho más allá de la suma 34

Todo este capítulo está extractado desde mi libro Gestión de procesos, séptima edición (2017)

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de las partes, donde hay mucha energía. Gestión viene de “gestar” o “dar a luz” y está por sobre administrar u operar, es una labor creativa, reflexiva y cuestionadora que emplea los procesos como medio para cumplir el propósito de la organización y crear valor compartido entre destinarios de la misión, organización, trabajadores y demás grupos de interés. Procesos es la forma cómo hacemos las cosas, desde detectar una necesidad hasta elaborar y vender un producto. La gestión de procesos ve a los procesos como creaciones humanas, con todas las posibilidades de acción sobre ellos: modelar, diseñar, mejorar, alinear, controlar o rediseñar, entre otras. Reconoce que los procesos no pueden estar abandonados a su suerte y establece formas de intervención que tienen por objetivo cumplir la estrategia de la organización y mejorar en múltiples aspectos deseables: eficiencia, atención al destinatario de la misión, calidad, productividad y muchos otros. Acepta que no tiene finalidad por sí misma, sino que es un medio para lograr las grandes metas organizacionales. La gestión de procesos ayuda a la organización en la forma de enfocar el cambio, sea cual sea. Desde un cambio pequeño que reduce el número de copias de un formulario, hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o tecnología, por ejemplo, para reducir el ciclo de otorgar un servicio desde 49 a 6 minutos. Algunos cambios se orientan más hacia la mejora y otros, de rediseño, requieren realizar una intervención mayor. Todo comienza por la representación del hacer, a escala humana Tal vez el principal aporte de la gestión de procesos sea la representación del hacer mediante modelos que toda persona comprenda, es un acto de comunicación, por lo tanto, sigue la forma de los flujogramas de información, muy lejanos a los diagramas de flujo que se usan para construir un software. De esta forma el conocimiento de la organización ya no es patrimonio sólo de algunas pocas personas que lo tienen en su cerebro, sino que pasa a ser un activo de la organización:35 visible, cuantificable y perfectible. Además, cumple con las obligaciones para hacer realmente control de gestión, auditoría y análisis de riesgos, entre otros beneficios. Esta es una condición de profesionalismo, todo hacer de la organización, desde la forma de ofrecer un servicio, comprar productos o contratar a una 35

En una empresa desarrolladora de software, empleando los métodos de este libro, modelaron tan bien sus procesos que los clientes se admiraban porque cumplían en costo, plazo y calidad con lo prometido, algo poco habitual en nuestro medio. No pasó mucho tiempo hasta que algunos de esos clientes le preguntaron por sus procesos y si podían venderlo. El epílogo es que hoy sus ingresos derivan tanto del desarrollo del software como de la venta de su método. El proceso efectivamente se transformó en un activo.


persona, debe estar representado en forma simple, disponible y actualizada. Además, esa representación debe ser la guía visible y cercana para la acción (no sólo en manuales o en la Intranet, donde la probabilidad de uso es baja). La representación del hacer es condición necesaria pero no suficiente, también se requiere realizar otras acciones para gestionar los procesos.

3.1. Visión general de la gestión de procesos La gestión de procesos es una totalidad representada en el modelo de la figura 3-1, donde se aprecian tres bloques de prácticas: incorporación de la gestión de procesos en la organización, modelación y todo lo que se refiere a la excelencia operacional, además de los fundamentos indispensables para comprenderla.

Figura 3-1. Prácticas y fundamentos de la gestión de procesos

Como contexto, veremos que la gestión de procesos es uno más de los apoyos de gestión que toda organización requiere, tal como calidad, proyectos, control de gestión, planificación, riesgos y otros. Veremos más al respecto en la práctica Llevar a la estructura. El efecto sinérgico de la gestión de procesos La gestión de procesos es una totalidad, no un conjunto de prácticas, porque la interacción entre ellas es tan amplia que se produce el efecto sinérgico: el todo es superior a la suma de las partes. Cuando, poco a poco, se logra incorporar las prácticas, ¡surge la magia! La organización comienza a disfrutar de una productividad mucho mayor.

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3.2. Aplicación en espiral ¿Cuándo comenzar con la gestión de procesos? Ahora. Con una gran ventaja: no se exige la perfección inmediata, sino que se avanza hacia ella a través de pasos sucesivos, como las vueltas de una espiral, aumentando en cada círculo el nivel de madurez. ¿En necesario que una práctica esté completamente terminada antes de pasar a la siguiente? Con la aplicación en espiral no es necesario. Hemos visto que no es indispensable que todas las prácticas tengan el mismo nivel de madurez durante el camino para lograr la gestión de procesos. Cada organización debe definir su propia vía dependiendo de su avance previo, cultura, madurez, recursos, industria y otros factores. La única recomendación es lograr cuanto antes la modelación de procesos porque en toda organización deberían saber qué procesos existen y disponer al menos de los modelos de ese quehacer. ¿Y si una organización ya tiene algún avance en gestión de procesos? Entonces debe planear la siguiente vuelta de la espiral desde ese nivel de madurez. Las prácticas de este libro están planteadas como un destino al cual llegar pero el camino lo plantea cada organización, la cual va definiendo lo que puede lograr en cada práctica. El orden que se plantea en la figura 3-1 es solamente para facilitar la comprensión, la aplicación no es lineal sino que se adecua a cada realidad. Podría ser que desde la exigencia de modelar un par de procesos se llegue a necesidad de contratar un encargado de procesos, quien a su vez ayuda a ampliar el alcance de la gestión de procesos. Por ejemplo, Transportes Jorquera S.A. es una empresa mediana con sede en Los Ángeles, Chile. La gestión de procesos está radicada en el área de tecnología, una situación que hemos visto bastante frecuente. Francisco Loyola es el Jefe del Departamento de Tecnología de Información, quien dice: “En nuestro quehacer, estamos enfrentados a la dinámica del transporte terrestre de: combustibles, productos y subproductos forestales, peces, acero y aceites, entre otros. Administrar la operación implementando tecnologías como GPS, sistemas ERP y gestión de flota, demanda un importante trabajo de desarrollo, integración y normalización de información que con la gestión de procesos es posible resolver con claridad y calidad. Hemos simplificado los procesos, mejorando su descripción y aumentando la participación de las personas en la búsqueda de una solución de software y/o del procedimiento óptimo”. “Hoy estamos rediseñando procesos y creando funcionalidades de software utilizando estas herramientas, enfrentados al giro del negocio; la gestión de la flota y en una parte fundamental, la administración del recurso humano. Utilizamos para esto la gestión de procesos y el método de acción rápida sobre


procesos como forma de evaluación, para finalmente generar las aplicaciones o actualizaciones del sistema informático con la gestión de proyectos del rediseño de procesos.36 “Es un trabajo permanente, con la seguridad de que el resultado no es sólo un buen software sino que además obtendremos procesos diagramados, documentados y de acuerdo a un mapa global alineado con la estrategia de la organización”. ¿Necesitamos que la integración de la GP en la organización sea un “proceso continuo”? Sí, porque hoy es una condición de sobrevivencia, por un lado, y de gestación de factores diferenciadores, por otro. ¿Es posible integrar la GP en una organización comenzando desde un área? No es lo ideal, pero es posible, ese ha sido el caso de varias organizaciones en Chile. En la medida que la gestión de procesos está bien aplicada en un área, poco a poco se puede ir desplegando en todo el resto de la organización gracias a mostrar con el ejemplo. Lo importante es crear pronto un área de procesos. Se advierte eso sí de la importancia de que sea independiente, sin mezclar con otras: por ejemplo, con áreas de calidad, auditoría, control de gestión o gestión de riesgos, porque luego se confunden los roles. En todo caso, el principal error es mezclar con tecnología y crear un área llamada: procesos y tecnología. La forma es mediante avances sucesivos, como en una espiral.

3.3. Excelencia operacional En una organización con excelencia operacional se obtienen estos logros:  Ubican al destinatario de la misión como foco y sentido de lo que hacen. Al mismo tiempo consideran las restricciones o necesidades que plantean las demás partes interesadas.  Se trabaja metodológicamente a todo nivel en la organización.  Hablan un lenguaje común en la representación del hacer, así conocen lo que hacen y toman conciencia del valor que agregan para aumentarlo.  Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos, entrenados, motivados y empoderados. Al igual que en la canción de la obra musical El Hombre de la Mancha, su lema es “soñar lo imposible lograr” (u otro similar). Cooperan en la mejora de los procesos en que

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La Gestión de proyectos es la propuesta de mi libro Rediseño de procesos. Al igual que en la gestión de procesos, se plantean las mejores prácticas de la gestión de proyectos bajo el enfoque sistémico.

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participan con la ayuda del área de gestión de procesos. Aportan su creatividad y no requieren que un ejército de consultores les diga qué hacer.  Los participantes consideran la finalidad del proceso, el para qué de su existencia y de la necesidad del esfuerzo para obtener grandes resultados.  La responsabilidad social está incorporada en el modelo, así como la figura del dueño de proceso de nivel gerencial.  Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, sobre stocks, papeleo inútil, transacciones en reposo, largas esperas de los destinarios de la misión, trámites innecesarios y muchas otras.  Han optado por hacer las cosas bien. Más allá de decidir no continuar con fallas y errores, reflexionan sobre la forma y finalidad del proceso.  Han logrado armonía entre la estructura vertical (por áreas) y la horizontal (por procesos), visible en el organigrama y en el mapa de procesos, formando un complejo entramado que le da vida a la organización.  Certifican los procesos como simple consecuencia de hacer las cosas bien y tener buenos modelos.  Fortalecen la gestión del conocimiento, porque cada proceso levantado es conocimiento formal de la organización.  Comparan sus procesos con las mejores prácticas del medio para aprender y mejorar.  Los dueños de procesos tienen esa única dedicación exclusiva y efectivamente controlan, rediseñan y mejoran los procesos con la ayuda del área de procesos y de otras áreas.  Aplican fórmulas de costeo a los procesos.  El área de gestión de procesos centraliza un mapa de procesos actualizado y facilita la aplicación de las prácticas de la gestión de procesos.  La dirección de la organización está comprometida con la gestión de procesos y contempla en su presupuesto la inversión necesaria. Por otra parte, sus procesos son:  Estables, con resultados repetibles y dentro de los estándares esperados de calidad del producto y de rendimiento.  Eficientes, eficaces y están controlados mediante indicadores a los cuales se les hace seguimiento.  Competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia de clase mundial.  Diseñados o rediseñados según las mejores prácticas.  Mejorados en forma continua. Es un ideal que guía todo el trabajo en la gestión de procesos.


3.5. ¿Qué es la gestión de procesos? La gestión de procesos (GP) es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la empresa a identificar, modelar, diseñar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización para cumplir los requisitos explícitos y tácitos que agregan valor al destinatario de la misión. También debe cumplir con las restricciones que imponen las demás partes interesadas. El destinatario de la misión es el nombre genérico que luego se particulariza en cada organización: cliente, usuario, paciente, ciudadano, etc. Las demás partes interesadas establecen restricciones tales como calidad de vida en el caso de los trabajadores, rentabilidad en el caso de los inversionistas, pago oportuno en el caso de los proveedores, impacto social en el caso de la comunidad, transparencia en la declaración de impuestos para la correspondiente institución recaudadora, etc. La estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores. El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad de las organizaciones. La productividad incluye eficiencia y eficacia. Eficiencia para optimizar el uso de recursos (hacer más con menos). Eficacia para lograr objetivos hacia el exterior de la organización: los destinatarios de la misión y las demás partes interesadas. Aclaremos desde ahora que la palabra proceso no se refiere a procesos computacionales, sino organizacionales, donde lo central es la comunicación entre personas. Por lo tanto, no aplican aquí los métodos de la tecnología de información, lo veremos más adelante.

3.6. ¿Qué es un proceso? Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al destinatario de la misión, o satisface alguna restricción de otra parte interesada, a través del trabajo en equipo de personas, en una secuencia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos que transciende a las áreas. Además, respeta las restricciones de las demás partes interesadas. Es una definición que tiene tres partes:  La primera: “Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al destinatario de la misión, o satisface alguna restricción de otra parte interesada”, se refiere a satisfacer las necesidades de todas las

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partes interesadas en forma sustentable y viable para la misma organización. También se refiere al concepto de totalidad de la visión sistémica al señalar una competencia de la organización y no de áreas.  La segunda: “a través del trabajo en equipo de personas, en una secuencia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos”, va más allá del antiguo: “conjunto de actividades”. La nueva definición incluye las interacciones alcanzando así las “tierras de nadie”. También reconoce que el proceso es realizado por equipos de personas organizadas en cierta estructura que manejan diversos recursos: infraestructura, tecnología de apoyo, productos e información, entre otros.  La tercera: “que transciende a las áreas”, se refiere a una secuencia de principio a fin del proceso, completo, independiente de que pase por varias áreas funcionales. Desde esta visión, ya no es correcto hablar de “los procesos de un área”, porque en las áreas (lo vertical) no hay procesos sino partes de los mismos que deben estar bien integrados con los demás, porque los procesos cruzan horizontalmente a la organización. Hammer aporta una definición parecida (2006, p. 68): “Un proceso es una serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes”. Explica que la mayoría de las empresas no cumple con esta definición porque todavía están organizadas en base a compartimentos. Sigue Hammer (2006, p. 71): “Como resultado, los pedidos de los clientes son como viajeros que van pasando a través de una serie de reinos rivales cuyos guardias fronterizos les hacen sufrir un mal rato antes de sellar el visado para que puedan seguir adelante”. Entonces, los procesos representan el hacer de la organización. Comercializar, por ejemplo, incluye: proyectar las ventas, comprar, vender, distribuir, cobrar y hacer servicio posventa. Donde el proceso es realizado por muchas personas en diferentes áreas funcionales. Una actividad es el hacer de una persona en un bloque de tiempo, tal como elaborar una orden de compra o cobrar en una caja. Una interacción es lo que sucede entre las actividades, tal como un documento que se envía por mano entre ellas. La mirada sistémica también señala: el proceso es un sistema de creación de riqueza que inicia y termina transacciones con los destinarios de la misión en un determinado período de tiempo. Cada activación del proceso corresponde al procesamiento de una transacción, en forma irreversible. Vamos mucho más allá de la definición clásica de “ciclo de actividades que transforma entradas en salidas”, la cual no incorpora los conceptos de intencionalidad, irreversibilidad, criticidad del tiempo, interacciones ni creación de riqueza social a través del énfasis en agregar valor a todas las partes interesadas. Los procesos le dan vida a la organización.


Más allá de tareas dispersas, un proceso nos ayuda a entender la globalidad de la tarea que desempeñamos. De esta manera, nos daremos cuenta que estamos construyendo una casa, en una visión más amplia que pegando ladrillos. Tal como la sorpresa que tuvimos, cuando niños, de aprender el significado de las palabras, más allá de juntar letras.

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Capítulo 4. Estructura adecuada a la finalidad El trabajo del gerente es significativamente un trabajo de procesar información, en particular por medio de dedicar mucho tiempo a escuchar, a ver y a sentir, además de hablar, pero eso puede condenar a un gerente a un trabajo de sobrecarga o de frustración. En un lado de la moneda gerencial existe la tentación de llegar hasta el lugar y averiguar en persona lo que ocurre –para “evitar la esterilidad que se encuentra tan a menudo en aquellos que se aíslan de las operaciones” (Wrapp 1967:92). El peligro, obviamente, es que esto incremente la tendencia a micro administrar: a interferir en el trabajo de los demás, pero el otro lado de esa moneda es “macro liderar”: sencillamente ignorar lo que ocurre. Henry Mintzerg en Managing (p. 72).

La estructura de la organización es la forma en que se distribuyen y comunican sus integrantes para cumplir con el propósito común, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades personales. En la estructura organizacional quedan reflejados los niveles de responsabilidad y de autoridad. Es un diseño organizacional que llega mucho más allá que un organigrama y que tiene grandes repercusiones en el funcionamiento de la organización. Por propósito entendemos el conjunto de directrices formales o informales llamadas visión, misión y objetivos. La estructura organizacional aseguraría que realmente ese propósito sea común y no resultado del interés particular. La organización debería estar en una transformación continua de su estructura, para adaptarla a un medio siempre cambiante. De hecho, tiene gran incidencia la propuesta proveniente de la gestión de procesos porque los cambios deben “incorporarse”, en el sentido de “llevar al cuerpo”. Respecto al cambio permanente y las nuevas posibilidades de la organización, Nordström y Ridderstrale dicen (2000, pp. 235-237): “La organización ha avanzado. La burocracia tal y como la entendía Max Weber hace un siglo ha muerto (por lo menos en teoría). Si pudiera ver la estructura de su empresa, hoy en día sería más parecida a un pastel de moras, una red, un trébol, gacelas o incluso espaguetis en plena ebullición… En la era de la abundancia, la novedad dura poco. Las empresas, los directivos y los seres humanos tienen una portentosa capacidad para copiarse los unos a los otros… Poca ventaja competitiva se puede ganar haciendo lo que otros ya han hecho… La homogeneidad es un hecho… A consecuencia de ello, la competitividad ya no se puede


basar sólo en la localización, la tecnología o la organización. Cualquier ventaja que surja de ellos tendrá muy corta vida. Por el contrario, la verdadera competitividad debe construirse en torno a algo que todos sabemos que existe, pero de lo que se habla poco en las empresas. Las compañías deben basar sus monopolios temporales en las emociones y la imaginación. Competencia emocional”. Suponemos logrado lo evidente en relación a estructura, por ejemplo: definición de perfiles, organigrama actualizado, funciones claras, estructura organizacional acorde al tamaño de la empresa, bien balanceada en el sentido de un crecimiento orgánico e infraestructura adecuada a los requisitos de los procesos y de lo humano. Veremos que la definición de estructura organizacional es también una fuente de cambios y de soluciones.

4.1. ¿Qué es la estructura organizacional? Estructura organizacional es la definición dinámica de relaciones entre personas distribuidas en diferentes niveles de responsabilidad, con la autoridad correspondiente. El objetivo de la estructura organizacional es alcanzar el propósito de la organización. Lo que uno ve sobre la estructura es como una fotografía, que captura sólo un instante del tiempo. La estructura organizacional está siempre cambiando y es propia de cada organización, parte de su identidad. ¿Existe sólo una estructura en la organización? La evidencia indica que aún en las organizaciones más evolucionadas existen varias estructuras, comenzando por la formal y la informal, lo cual le da variedad, la deja en mejores condiciones para compensar la complejidad y puede probar alternativas continuamente. Aunque siempre hay un tipo de estructura predominante. Dentro de la organización se da armonía entre contrastes, por ejemplo, deben coexistir las funciones y los procesos, cuando uno de ambos prevalece y anula al otro, la organización como un todo “se enferma” y corre el riesgo de colapsar. Las estructuras múltiples deberían fomentarse, porque le dan variedad a la organización y queda en mejores condiciones de compensar complejidad. Además, puede probar diferentes alternativas e ir generalizando las que mejor funcionen, en un ciclo permanente. La estructura también tiene una incidencia grande en el cambio, y en particular en las innovaciones, tan importante como la de las personas que integran la organización. Es decir, para innovar, la estructura interactúa con los integrantes de la empresa.

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Niveles de responsabilidad y poder Es improbable que en las organizaciones se establezca igualdad de poder, la experiencia indica que de una u otra forma la jerarquía seguirá existiendo, aunque atenuada y con las debidas adaptaciones producto de la mayor participación. Diversos estudios (Peter Drucker, Richard Hall, Eileen Shapiro, entre otros) indican que la probabilidad de una organización realmente plana es más bien utópica. En las organizaciones donde se ha intentado, igual surgen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad aunque con otros nombres. Otra evidencia se encuentra en el funcionamiento típico de equipos de trabajo supuestamente autónomos, pero que en realidad dependen de un gerente que da las directrices y toma las decisiones finales en los asuntos más importantes. El asunto es armonizar los niveles de responsabilidad con grados de autoridad que permitan acceder a diferentes cuotas de poder. ¿Qué es el poder? El poder consiste en hacer que una persona haga lo que quiere otra y que de otra forma no haría. El poder no proviene sólo de la autoridad formal, también se origina en el liderazgo, dinero, influencia política, tradición, precedente, fuerza física, presión del grupo, conocimientos, títulos y otras fuentes. El poder es un acto, es algo que se ejerce. Si está solamente latente, no es poder. En realidad, es el receptor de la comunicación quien define el acto de poder, él puede creer que se utilizó el poder aun cuando haya sido usado sin intención. Por ejemplo, el hecho de pedir cerrar una ventana a su hijo, dependiendo del contexto, de la forma de hacer el pedido, de las experiencias pasadas y de otros factores, él podría interpretarlo como un acto de poder si cree que le obliga a interrumpir su juego en lugar de que usted interrumpa su descanso, también podría interpretarlo como una ayuda o un gesto bondadoso. Este es un gran tema en las organizaciones, los líderes más hábiles en comunicación logran que, de una u otra forma, las personas se involucren en la toma de decisiones y las hagan propias. No con manipulación, sino con verdadera participación. De hecho, he tenido el privilegio de ver como gerentes exitosos cambian sus decisiones optando por la opción sugerida en las reuniones grupales. Los resultados de mediano y largo plazo pueden ser diferentes cuando se percibe el uso del poder, porque las acciones realizadas bajo su influjo no tienen el mismo compromiso que las realizadas por voluntad propia. En todo caso, el asunto es hacer lo que hay que hacer, y eso pasa por discutir otro tema de fondo muy relacionado con el poder: la toma de decisiones.


Toma de decisiones Hay varios elementos que es necesario armonizar para perfeccionar la toma de decisiones:  Que la información llegue a donde tenga que llegar.  Que el tomador de decisiones tenga autoridad necesaria y suficiente para resolver el asunto. Esa autoridad debe estar en armonía con su nivel de responsabilidad.  Que el eventual tomador de decisiones esté preparado, especialmente en cuanto a poseer una amplia educación, incluyendo la aceptación y uso de la intuición.  Que se cuente con buenas alternativas de discusión grupal y de resolución de problemas para evitar caer en la trampa de ver sólo lo que se conoce, el efecto de los paradigmas. Eso es el primer plano, de fondo está su aprendizaje.

4.2. Aprendizaje de la organización La organización aprende de sus errores y del aporte de todas las partes interesadas: destinarios de la misión, integrantes, proveedores, etc. A diferencia de los organismos, está preparada para llegar a una gran transformación estructural. Como cuando cambia drásticamente su giro o ubicación, lo cual repercute a su vez en el medio. Esto nos lleva a que las organizaciones son agentes de cambio. Las organizaciones afectan y son afectadas por la comunidad donde se encuentran. Se comprende entonces la necesidad de aprendizaje organizacional y de estructuras flexibles, porque la transformación es permanente. Cabe destacar que el aprendizaje debe ser algo vivo, dinámico, cuestionador, rápido, inestable, que genere profundas reflexiones y muchos cambios. Así es que tan vital, y tal vez más, que asegurar el contenido del aprendizaje es verificar que la forma sea motivadora, entretenida, grata, acogedora y profunda. Esta propuesta es lo contrario de lo que sucede en la capacitación tradicional: intimidatoria, aburrida y poco efectiva. La organización aprende por el contacto con otras organizaciones y por la cultura en que está inmersa, la cual influye sobre todos los integrantes silenciosa y efectivamente. Todas estas posibilidades son tipos de aprendizaje ambiental. Es conocimiento que debe ser gestionado. La gestión del conocimiento se puede lograr, por ejemplo, a través de:  Las interacciones, entre sus integrantes y con el exterior. Resulta evidente que debemos trabajar esas interacciones, a través de perfeccionar la comunicación, fomentar el diálogo, acrecentar la confianza, la

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empatía y, al mismo tiempo, reforzar la identidad y el propósito de la organización.  Algunas aplicaciones concretas de aprendizaje basado en las interacciones son: cuando alguien toma un seminario, que a su vez lo resuma y dicte internamente. Otra forma es permitir que quienes saben más enseñen a los que saben menos, en equipos de trabajo, charlas, esquemas de tutores, etc. Este tipo de acciones son también una forma de reconocimiento.  Los sueños, en la forma de una visión compartida, e individuales, buscando que el paso por la organización, así como por la vida, tenga trascendencia. Mucho se puede lograr con las historias de valor o de excelencia en el servicio, ellas son una fuente de aprendizaje fundamental, porque transmiten valores corporativos e incluyen mucha emoción.  Fomentar la visión sistémica, buscando herramientas de cambio, con mucha preparación personal, aceptando la complejidad del entorno y la integralidad del ser humano en sus facetas corporal, intelectual y emocional, entre otras acciones que surgen del estudio de los sistemas.  La preparación de todos sus integrantes, la curiosidad en lugar de la erudición, el autocontrol, el desarrollo de la capacidad de asombro, la búsqueda de fuentes de motivación, la renovación de la vitalidad. Alvin Toffler señala: “la economía real, no la que se enseña sobre la era industrial en instituciones de la era industrial, depende del conocimiento y la velocidad de reacción. El dinero es cada vez más algo simbólico, es también información”. Comenta sobre la irreversible desmasificación de la sociedad, porque la diversidad es barata con la alta tecnología. Respecto a la empresa, señala que los actuales sistemas de contabilidad son un obstáculo para su desarrollo, porque se valorizan los bienes físicos y casi nada el conocimiento, la organización y la preparación del personal. Reconoce como indispensables a las personas creativas, la “gente loca” de la organización que le ayuda a cambiar. Indica que el valor se agrega en cada parte del sistema y destaca la importancia de la tecnología.

4.3. Armonía entre contrastes En la organización viable, existe un orden de nivel superior que a veces resulta incomprensible para el observador, porque hay paradojas aparentes. En realidad, lo que se da es armonía entre variados contrastes dinámicos. Esto es importante, proviene de la característica de contextualidad de los sistemas y


al igual que sucede con las personas, catalogar a la organización es acotar el universo de sus posibilidades. De hecho, una persona evolucionada vive cómodamente con los contrastes, simplemente no se le pegan las etiquetas: puede ser innovadora y conservadora al mismo tiempo, altruista y ambiciosa. Es inclasificable, al revés de la superficialidad de los cuestionarios pseudocientíficos de algunas revistas que supuestamente nos permiten “conocernos”. Es importante la armonía entre contrastes aplicada a la gestión de procesos, porque permite darle riqueza y variedad al nuevo diseño, sin tener que buscar la panacea ni quedarnos en un solo tipo de solución. Aunque, en estricto rigor, los contrastes no existen, es solamente nuestra incapacidad como observadores para apreciar una gama más amplia de opciones y entonces, en la pobreza de nuestra visión, tendemos a la catalogación de las situaciones, organizaciones y personas. Cuando utilizamos visión amplia, sistémica, vemos que resulta natural la mirada diferente. Por ejemplo, refiriéndose a la complejidad de la economía y nuestras interacciones, dice Alvaro Fischer (2001, p. 153): “Todo lo anterior ocurre apoyado en la coexistencia del egoísmo instintivo, resultado de la necesidad de traspasar nuestros genes a la siguiente generación y de la preocupación por el prójimo, aprendida evolucionariamente a través de la reciprocidad. Nuestra vida económica se realiza entre ambos extremos”. Es posible manejar planes de corto y de largo plazo. Se puede ganar dinero en el corto plazo, al mismo tiempo que la empresa se desarrolla en el largo plazo. Es perfectamente posible que la empresa luche por ser muy rentable mientras se esfuerza en potenciar sus valores y el apoyo social. En la civilización occidental generalmente nos enfrentamos a la disyuntiva de hacer esto o aquello, en gran medida como subproducto de las concepciones filosóficas redescubiertas en el Renacimiento y que principalmente provienen de Sócrates, Platón y Aristóteles. Hoy, se les critica su visión mecanicista de la realidad —en gran medida proveniente de intentar aplicar a los sistemas sociales los descubrimientos matemáticos de la época— y la aplicación de las “verdades superiores” que pensaban haber descubierto. Ellos decían: “algo es o no es”. Nosotros decimos: “usted es de cierta forma37 o no es”, “somos personas de una sola palabra”, etc. Escapar de la disyuntiva no es hacer un poco de A y un poco de B, sino mucho de A y mucho de B. Collins y Porras, en su libro Empresas que perduran, dicen (pp. 54-55): “Una compañía visionaria no trata de equilibrar el corto

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Mejor sería decir: estoy siendo (una actitud adecuada al momento), en lugar de yo soy.

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plazo con el largo plazo, por ejemplo. Lo que pretende es alcanzar gran prosperidad tanto en el corto como en el largo plazo, las dos cosas a la vez”. Sigue profundizando en este concepto Jim Collins.38 En su libro Empresas que sobresalen, se refiere a la paradoja de Stockdale39 (2002, p 138): “Conservar la fe en que al fin uno prevalecerá contra toda dificultad. Y al mismo tiempo, hacer frente a los hechos más crueles de la realidad, sean los que sean… Lo que distingue a las personas, según me enseñó Stockdale, no es que haya o no dificultades, sino cómo se enfrenta uno a las dificultades inevitables de la vida”. Tomemos como ejemplo el rol del gerente, ¿debe ser más bien un hacedor o un planificador? Mintzberg lo aclara en Managing (2010, 115): “Aceptar el énfasis de Tom Peters en el hacer puede ocasionar una explosión centrífuga del trabajo, el cual se dispara en todas direcciones, porque carece del efecto de anclaje que proporciona un marco fuerte en el centro. Optar a cambio por la visión que tiene Michael Porter del gerente como analista —se concreta en formular la estrategia en el centro— puede redundar en una implosión centrípeta en la cual el trabajo colapsa sobre sí mismo, alejando de las acciones tangibles que son su propósito final. Pensar es pesado —el exceso puede agotar al gerente— mientras que actuar es algo ligero —demasiado actuar y el gerente no logrará estarse en un lugar. Del mismo modo, liderar demasiado puede resultar en que el trabajo carezca de contenido —no tiene propósito, no tiene un marco y carece de acciones— mientras que un exceso en la actividad de relacionarse puede producir un trabajo que está desconectado de sus raíces internas —relaciones públicas más que conexiones tangibles. El gerente que solo se comunica nunca logra hacer nada, mientras que el gerente que solamente «hace» termina haciéndolo solo. Y el gerente que sólo controla, se arriesga a terminar controlando una concha vacía de hombres y mujeres «dedicados a asentir». No necesitamos gerentes orientados a las personas, orientados a la información u orientados a la acción; necesitamos gerentes que operen en los tres planos. Estos papeles proporcionan el equilibrio que es

En un artículo de “The Wall Street Journal Americas” reproducido en El Mercurio (2004, p. B10) se refieren a Jim Collins como uno de los pensadores de mayor influencia en la administración, señalan: “Collins se ha convertido en el emblema de los valores como la sencillez, la paciencia y el trabajo arduo para la élite de negocios de Estados Unidos. En sus libros y discursos, Collins exalta virtudes tradicionales como la humildad, la paciencia y la perseverancia”. 39 Se refiere al almirante Jim Stockdale, quien pasó ocho años como prisionero de guerra en Vietnam. Sobrevivió, al igual que Viktor Frankl en los campos de concentración de la Alemania Nazi, gracias a la fe en el futuro, al mismo tiempo que superan las contingencias del día a día. 38


esencial para la práctica de la gerencia solo cuando funcionan conjuntamente en los tres planos”. Es necesario advertir que aceptar los contrastes no significa caer en el otro extremo: creer que siempre objetivos contradictorios serán armónicos. En estos casos la cuestión es evitar que la disyuntiva paralice la toma de decisiones y optar por un camino. En las siguientes secciones comentaremos algunos contrastes entre:  Armonía entre procesos y funciones.  Centralizar y descentralizar.  Economías de escala y participación de otros actores  Trabajo individual y de equipo.  Cambio y control.  Focalización o diversificación de los negocios de la organización.  Integralidad y especialización.  Servicios internos y externalización.  Sólo coordinar o hacer y coordinar apoyo.

4.4. Armonía entre procesos y funciones El estudio de la organización representa una visión de conjunto donde las funciones se presentan verticalmente, como pilares, y los procesos, entrelazados, se “mueven” horizontalmente entre aquellos pilares, como si fueran fluidos. Es como un edificio, donde la obra gruesa serían las funciones y los diferentes conductos serían los procesos: ductos de ventilación, cables eléctricos, cañerías de agua, líneas telefónicas, etc. a través de los cuales se mueven los fluidos por todo el edificio. La comparación con el cuerpo humano también sería equivalente en ese aspecto de estructura y fluidos. Actualmente, la mayoría de las empresas están organizadas por funciones (comercial, producción, finanzas, personal, etc.) y tienen poco de organización por procesos. Frente a esta realidad, hay quienes proponen, radicalmente, reorganizar la empresa según sus procesos. No es buena idea, porque se cae en el otro extremo de la organización puramente funcional. La estructura organizacional debe surgir de la armonía entre funciones y procesos, porque ambos son aspectos complementarios. Si no, ¿cómo podría perdurar una empresa cuando está compuesta de “feudos” que no se comunican entre sí e ignoran los objetivos del conjunto? En su origen, la estructura organizacional nace desde las funciones tradicionales de la administración, la propuesta es simple: que los dueños de procesos integren también la planta ejecutiva. Más preciso, la idea es que los actuales

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cargos de nivel gerencial sean distribuidos entre gerencias funcionales y de procesos. No es necesario ampliar el número de puestos ejecutivos.

4.5. Centralizar y descentralizar El concepto de unidades de negocios que interactúan entre sí, lleva a plantearnos dónde se encuentra la armonía entre centralización y descentralización. Comúnmente las organizaciones soportan costos más altos que los beneficios cuando se sitúan en alguno de los extremos. Hoy, la tendencia es hacia descentralizar. Dice Idalberto Chiavenato (2001, p. 221): “La descentralización en sí no es buena ni mala, indicada o contraindicada, pues depende de las circunstancias. Existen cuatro elementos que se entrelazan para aumentar el grado de descentralización: complejidad de los problemas empresariales, delegación de autoridad, cambio e incertidumbre y estabilidad”. En la figura 4-1, podemos apreciar que existen costos asociados tanto a la centralización como a la descentralización. El costo total más bajo se da en la marca “ideal” del gráfico. Nuestra posición actual está más o menos en la marca “hoy”. Tenemos que avanzar hacia la armonía entre centralización y descentralización, porque la mayoría de las organizaciones soportan costos muy altos originados en el exceso de centralización.

Figura 4-1. Armonía entre centralización y descentralización


4.6. Economías de escala y participación de otros actores En gran medida, la estructura organizacional clásica ha estado fundada en el criterio de optimización, o de maximizar la eficiencia de un recurso específico, más conocido como economías de escala, muy propio del mundo de la era industrial y de la masificación. Sin embargo, no siempre la organización gana como un todo. Podría suceder que las unidades funcionales especializadas, tales como compras, mantención o transporte, recarguen la necesidad de coordinación a través de solicitudes, autorizaciones, planificación detallada o recepción de servicios, produciéndose mayores costos globales. La idea no es abandonar las economías de escala, sino considerar otras posibilidades complementarias, en la línea de inclusión:  Permitir que cada área compre directamente a proveedores seleccionados, en el marco de acuerdos estratégicos y en armonía con un departamento de compras centralizado y más bien pequeño.  Si realmente se requiere de almacenamiento en algunas etapas del proceso, una solución es utilizar bodegas pequeñas especializadas: materias primas, productos semiterminados y artículos para la venta. Aunque lo mejor sería no tener stocks porque todo el proceso está sincronizado.  Incorporar pequeñas unidades de mantención en departamentos seleccionados que hagan uso intensivo de maquinarias, en armonía con la mantención centralizada.  Cooperar con proveedores y destinarios de la misión buscando sincronizar los procesos.  Complementar el transporte centralizado con una pequeña capacidad de transporte, con vehículos livianos y flexibles —que pueden ser propios o externos— dependiendo de departamentos seleccionados. Todas las opciones están abiertas para el estudio de un proceso determinado, aplicando una opción, otra o varias a la vez. Por supuesto, cada medida debe ser analizada en su contexto.

4.7. Trabajo individual y de equipo Probablemente, como hoy estamos en un extremo de la individualidad, vemos en el trabajo de equipo la solución a muchas dificultades, tal vez más allá de lo razonable. Se aprecia para el futuro armonía entre esos dos puntos, porque hay tareas que son netamente grupales y otras que requieren privacidad y trabajo creativo individual. Veremos la segunda parte del libro diversas técnicas para organizar equipos de trabajo, tal como células productivas destinadas a armar un automóvil o a tramitar un crédito hipotecario.

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4.8. Cambio y control Es un principio sistémico la necesidad de mantener la armonía entre la estabilidad del sistema (control) y el avance hacia nuevas posibilidades (cambio). Desde el punto de vista organizacional, es conveniente mantener la armonía a través de dos áreas: desarrollo, orientada al cambio, y auditoría, orientada a la estabilidad. El área de desarrollo se encarga de la generación e implementación de cambios en las unidades de la empresa; mantiene al día la planificación estratégica; define políticas, normas y procedimientos; revisa y propone mejoras en la estructura organizacional. Trabaja de común acuerdo con las demás unidades, en especial con auditoría y personal. Se encarga de coordinar las tareas formales relacionadas con el desarrollo: planificación, tecnología de información, perfeccionamiento de las personas, investigación sobre productos y marketing. La función de auditoría verifica el cumplimiento de las normas y procedimientos de la empresa con la finalidad de minimizar el riesgo de los procesos. La idea es mantener un núcleo de estabilidad (auditoría) y bordes de innovación o de inestabilidad (desarrollo). Son estos bordes los que permiten que el sistema, un proceso o la organización, se mueva hacia adelante. Las funciones de auditoría y desarrollo comúnmente son unidades organizacionales pequeñas, sin embargo, si no existen como tales, otras áreas de la organización pueden asumir esas funciones. Lo importante es que todos los roles se jueguen. Los integrantes de estas unidades jugarían un rol de coordinadores más que de ejecutores y pueden apoyarse en servicios externos en la medida que sea necesario.

4.9. Focalización o diversificación de los negocios La idea es buscar armonía entre focalizar el negocio en un nicho muy específico o dedicarse a una amplia gama de productos en uno o varios rubros. En todo caso, es útil comentar que venimos de una historia de negocios más bien diversificados y que la tendencia es ahora hacia la focalización, descubriéndose, o redescubriéndose, amplios beneficios en dedicarse a productos específicos. Una opción intermedia que toma cada vez más fuerza es la creación de filiales. Se conserva cierto nivel de diversificación pero en la forma de nuevas empresas relacionadas, focalizadas y con dirección central desde un holding.


4.10. Integralidad y especialización Integralidad, o generalización del trabajo, es el término que se aplica cuando todo el proceso lo realiza una persona “integral”, como un ejecutivo de cuentas que realiza todas las actividades para otorgar un crédito hasta determinado monto o el vendedor de una tienda que vende, cobra y entrega. También la integralidad se aplica al trabajo en equipo. La integralidad en un equipo significa que hay rotación en las diferentes tareas, alguna orientación, pero no una única especialidad con rígida división del trabajo, por ejemplo, cuando un grupo pequeño de personas arma un automóvil sin pasar por la cadena de montaje. La especialización es bien conocida y está basada en la división del trabajo.

4.11. Servicios internos y externalización La subcontratación, o externalización, consiste en que una organización contrata ciertos servicios necesarios a otra especializada en esos servicios. Los servicios más tradicionales: aseo, seguridad, alimentación, mantención, etc. Por supuesto, para externalizar un servicio se requiere de proveedores confiables, estables y del tamaño apropiado a las necesidades de la empresa. Sin embargo, hay otras opciones para cuando el servicio no existe en el mercado o no tiene la envergadura requerida, una de ellas consiste en ayudar a formarlo, a veces a partir de un área interna y tal vez con propiedad compartida entre trabajadores y empresa-madre. La simple externalización no es propiamente sistémica, algunas empresas pretenden evitar su responsabilidad social sólo despidiendo personas, a muy alto costo, mucho más que el pago de indemnizaciones, porque también afecta a la comunidad, a la credibilidad frente a los clientes y al clima laboral en la organización. Continuar satisfaciendo internamente el servicio es una opción plenamente válida que coexiste en equilibrio con la externalización, es a lo que se refieren con el concepto Tamaño justo.40 Otras opciones relacionadas son estilos sistémicos de trabajo en equipo: tal como kanban, una forma visual y bien coordinada de equipos de trabajo, y Justo a tiempo, donde se lleva a cultivar una relación de confianza con los proveedores. La armonía surge de una evaluación costo/beneficio y de alinearse con la estrategia, en particular con su habilidad central.

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Tamaño justo es buscar armonía entre la cantidad de servicios internos y externalización. Se aplica en informática, para dimensionar el equipamiento y el área centralizada de informática de acuerdo con los requerimientos y la disponibilidad de nuevas tecnologías.

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4.12. Coordinar o realizar procesos de apoyo En toda organización existen procesos de la misión que necesitan de procesos de apoyo para poder funcionar. Desde el punto de vista de estructura en la medida que las empresas crecen van especializando los servicios de apoyo y creando unidades ad-hoc para otorgarlos. De esta forma, las unidades productoras del bien coordinan apoyo de diverso tipo: contratar personas, comprar, mantener máquinas, aseo, seguridad, etc. La nueva propuesta es disponer de algún nivel interno para hacer ese apoyo además de tener una coordinación especializada con unidades externas al área para el apoyo mayor. Caso de un hospital Tomemos como ejemplo un hospital de tamaño grande para los parámetros de Latinoamérica, donde trabajan unos dos mil funcionarios clínicos y administrativos. Otorga las prestaciones típicas a través de áreas especializadas: pabellón, urgencia, maternidad, neonatología, medicina y otras. En la figura 4-2 se aprecia que la jefa de enfermería de cada unidad clínica coordina con las unidades del área de servicios de apoyo los requerimientos en cada ámbito (aseo, insumos, adquisiciones, equipos médicos, bodega, RRHH, mantención, informática, central telefónica, ropa, etc.). Área clínica Urgencia Coordina

Pabellón Coordina

RRHH

MEM

Otras unidades

ADQ

Área servicios de apoyo RRHH: Recursos Humanos, EM: Mantención de Equipos Médicos, ADQ: Adquisiciones

Figura 4-2. Interacción entre áreas clínicas y servicios de apoyo


El modelo funcionaba bien cuando el hospital era más pequeño, pero el crecimiento ha ido produciendo variados problemas, de muestra sólo dos:  La dedicación de la jefa de enfermería y de algún asistente, es cada vez mayor solo para coordinar las labores y cumplir con los trámites administrativos, hasta el punto que destina a estas interacciones más de la mitad de su tiempo, en desmedro de la atención de pacientes y de las personas a su cargo.  Los tiempos de respuesta de los servicios de apoyo han ido aumentando, demorando varias semanas lo que antes se podía resolver en un día. En la figura 4-2 se observa la interacción entre las áreas clínicas y de servicios de apoyo considerando sólo urgencia y pabellón con tres servicios de apoyo: recursos humanos, mantención de equipos médicos y adquisiciones. Una propuesta sistémica de solución sería tener distribuida la responsabilidad, aunque, al igual que en la decisión de centralizar o descentralizar, aparecen los costos de transacción y la necesidad de aplicar cierto nivel de recursividad y redundancia. Revisaremos estos conceptos y luego la propuesta de solución. Costos de transacción Los costos de transacción41 se refieren a los recursos destinados para lograr que una transacción suceda, más allá del costo del producto. Si compra algo en una tienda, el costo de transacción sería el valor de movilizarse y el tiempo que destina. Suponga usted que debe contratar a una persona para hacer reparaciones menores en su casa. Aparte del valor del servicio, en este caso el costo de transacción sería el tiempo: ubicar al profesional, explicarle lo que requiere, supervisar el trabajo, revisar que está bien y pagar. Si todo ello le lleva más tiempo que hacer usted mismo la reparación, sería mal negocio. En el ámbito financiero, si usted pide un crédito, el costo de transacción será el valor de los seguros y su tiempo para pedir y pagar el crédito. ¿Y los intereses? No, ese es valor del producto, el dinero en este caso. Otro caso, al comprar una casa, además de su tiempo, el costo de transacción es la comisión del corredor de propiedades. El mensaje es estar atento, porque a veces el costo de transacción puede ser superior al valor del producto, haciendo subir el costo total real a más del doble. Con base en las enseñanzas del filósofo romano Séneca, Ingmar Brunken explica (2010, pp. 114-5): “Evite aquellas actividades en las que ha de emplear más tiempo que la utilidad por obtener. Por ejemplo, ¿le conviene atender una llamada por el celular si para ello tiene que interrumpir una actividad que le 41

Los investigadores Ronald Coase (premio Nobel de Economía 1991) y John Kenneth Arrow iniciaron el desarrollo del concepto costos de transacción.

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reporta ganancia? Pregúntese: ¿vale la pena perder el tiempo en viajes o esperas? ¿Qué gana cambiando sin propósito de canal con el control remoto? Si desea comprar algo, ¿cuánto dinero (y tiempo) tiene que invertir, vale la pena?”. Un sistema tiende a la repetición, es recursivo y redundante La visión sistémica nos aporta estos importantes conceptos: recursividad y redundancia. Recursivo significa que las funciones esenciales para la sobrevivencia, así como la forma general de organización, se encuentran tanto en el todo como en las partes, tal como el ser humano respecto a cada una de sus células que también tienen vida propia. En la redundancia, las funciones que realiza algún elemento pueden ser realizadas por otro, total o parcialmente, por ejemplo, otras áreas del cerebro pueden asumir las funciones de un área dañada. En el verdadero trabajo en equipo, donde las personas tienen una gran dosis de integralidad, una persona puede asumir sin problema el trabajo de otra. Otro ejemplo: las Fuerzas Armadas de un país, divididas en Fuerzas Terrestre, Naval y Aérea. Tal como se aprecia en la figura 4-3, las Ramas Terrestre (Ejército) y Naval han desarrollado su propio potencial aéreo. En este caso cada una de las tres ramas es un sistema y las Fuerzas Armadas completas representan otro sistema viable. Ambos sistemas, aunque tienen diferentes lugares en la cadena de complejidad, deben cumplir funciones esenciales para sobrevivir.

Figura 4-3. Ejemplo de recursividad en las Fuerzas Armadas

¿Para qué necesita la Armada una rama área si puede solicitar los servicios a la Fuerza Área? Lo hace y se coordinan para las misiones mayores, pero en el día a día para misiones menores el costo de transacción sería mucho mayor que disponer de una rama área propia. Es indispensable para la viabilidad de la Armada.


Propuesta en el caso del hospital: recursividad y redundancia La propuesta para el caso del hospital proviene de la aplicación de los conceptos revisados: disminuir costos de transacción (excesivo tiempo de coordinación, tiempos excedidos e impacto sobre los pacientes) y dar viabilidad al sistema mediante la recursividad y una pequeña dosis de redundancia. En la figura 4-4 se grafica la propuesta, consiste en contar dentro del área clínica con pequeñas unidades que se encarguen de los requerimientos más simples y de coordinar con las unidades del área de servicios de apoyo en el caso de requerimientos más complejos. Obsérvese que desde el análisis de los costos de transacción los más simples serían aquellos donde demora más la coordinación con el servicio fuera del área clínica que hacerlo directamente. Entonces, las unidades internas coordinan y hacen. Por supuesto, se encarga también del aspecto administrativo, lo que debería ser más eficiente al lograr práctica y especialización. Área clínica Urgencia solicita

Pabellón solicita

RRHH

MEM

Otras unidades

ADQ

Apoyo interno para hacer y coordinar

RRHH

MEM

ADQ

Área servicios de apoyo RRHH: Recursos Humanos, MEM: Mantención de Equipos Médicos, ADQ: Adquisiciones

Figura 4-4. Interacción mejorada entre áreas clínicas y de servicios de apoyo

De esta forma la jefa de enfermería puede destinar un tiempo mucho menor a los servicios de apoyo porque sólo debe coordinarse con la unidad interna. Por otra parte, todo lo simple puede resolverse con prontitud y lo más complejo estará mejor coordinado.

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4.13. Una propuesta sobre estructura de la organización Este modelo es un buen inicio de una discusión que permita rediseñar la organización. Veámoslo en la figura 4-5. Directorio Unidades descentralizadas

Gerente general Desarrollo

Auditoria

Consejo de gestion

Gerente de proceso

Gerente de proceso

Administración y finanzas

Figura 4-5. Un modelo conceptual sobre dirección de la organización

El objetivo es aportar algunas ideas sobre la forma que podría tomar la dirección superior de la organización:  Directorio: es el responsable de toda la gestión de la organización y de las unidades descentralizadas, participa creativamente en las actividades de la organización y no interviene en su operación.  Unidades descentralizadas: son las oportunidades de negocios ajenas a la misión de la organización pero directamente relacionadas con ella. Por ejemplo, la empresa constructora que además comercializa algunos insumos seleccionados o la empresa de venta de equipos que ofrece soporte.  Gerencia general: su rol fundamental es liberar y guiar las energías de las personas.  Desarrollo: se encarga de la generación e implementación de cambios en las unidades de la empresa; mantiene al día el plan general. Define políticas, normas y procedimientos. Revisa y propone mejoras en la estructura organizacional. Trabaja de común acuerdo con las unidades usuarias, en especial con auditoría y administración. Coordina las tareas formales relacionadas con las funciones de desarrollo: logística, planificación, tecnología, educación, investigación y marketing.  Auditoría: verifica el cumplimiento de las normas y procedimientos de la empresa. Por ejemplo, que el procedimiento de otorgamiento de créditos siga las directrices que fueron planteadas. Realiza inspecciones selectivas


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

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de los acuerdos firmados con proveedores y con otros grupos de interés. Verifica la calidad de los sistemas de inventarios, de bienes del activo fijo, el uso de información en centros de costo, recomienda procedimientos y coordina la auditoría de la contabilidad. La auditoría debiera ser educativa más que controladora, que ayude y enseñe a los colaboradores a realizar bien cada labor, al mismo tiempo que aprovecha la oportunidad de hacer mejoramiento continuo de las normas y procedimientos. Consejo de gestión: colabora en la toma de decisiones y en la coordinación de la administración. Puede ser de estilo resolutivo o solamente de apoyo a la gerencia general. Sesiona periódicamente y a pedido del directorio o de la gerencia general. Participan los gerentes principales, en forma rotativa o permanente, además de otras personas que ellos mismos dispongan. Gerencias de procesos: sirven a un proceso, es decir, a un ciclo completo del negocio, de tal forma que tenga los elementos y recursos para dar satisfacción a los clientes, sin perder tiempo en interacciones innecesarias. Por ejemplo, en una empresa constructora las gerencias podrían ser dos: estudio de obras y ejecución de obras. En una empresa productiva, podría ser uno por cada línea de productos, a cargo todo el ciclo del negocio: diseño, ventas, producción, bodega, transporte, etc. Gerencia de administración y finanzas: tiene a su cargo todos los servicios: contabilidad, finanzas, secretaría, informática, etc. en forma directa o coordinando aportes externos.

4.14. Infraestructura Lo que se refiere a infraestructura también es parte de la estructura de la organización y tiene su cuota de influencia en el éxito de los proyectos de cambio. Entendemos por infraestructura: edificios, instalaciones, entorno, ubicación, facilidad de acceso, etc. También y en armonía con las personas, todo lo relativo a estándares humanos: temperatura, aire, ruidos, colores, aromas, etc.

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Capítulo 5. Tecnología focalizada en la diferenciación Suponíamos que iba a haber computadores por todas partes porque la energía que requerían sería barata y un estupendo software podía aprovechar eso. Instalamos nuestro taller y le apostamos a que los computadores consumirían energía poco costosa y a que produciríamos software cuando nadie más lo estaba haciendo. La intuición estratégica fue lo que le dio a Gates esta visión. Él no había tenido la visión antes de lo de Altair. En opinión de Jomini, la visión llega primero y luego el rumbo para alcanzarla. En opinión de Von Clausewitz, el destello de lucidez llega primero y luego viene la visión de adónde lo llevará. Ésta es una característica clave de la innovación estratégica en los negocios: le da a usted una nueva visión. William Duggan en Intuición Estratégica (p. 129).

Tecnología proviene de la raíz latina Techne = arte y logy = organización, es decir arte organizado, susceptible de ser compartido, estudiado y completado, en contraposición al simple chispazo de la Techne. Aun cuando el origen del término hace referencia a un conjunto organizado de conocimientos, en nuestros días la palabra tecnología se entiende más bien como: apoyar procesos a través de medios mecánicos y electrónicos. Es interesante que el significado original de tecnología: conjunto organizado de conocimientos, ha sido heredado por la gestión de procesos. Todo está relacionado. Existen variados tipos de tecnología, por ejemplo:  Maquinarias para la producción automatizada de prendas de vestir.  Un nuevo proceso productivo apoyado por computador.  Toda la gama de equipos médicos.  Internet e Intranet.  La que se utiliza en dar flexibilidad y rapidez al diseño de productos.  Almacenamiento y movimiento automático de productos.  Almacenaje en celdas controladas por computador.  Transporte palletizado.  Refrigeración de precisión.  Aviones, barcos, automóviles, trenes rápidos, etc.  Comunicación celular, satelital, videofonos, teleconferencias, etc.


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Antenas parabólicas para conexión a satélites. Señales de TV cable interactivas, etc.

5.1. Uso estratégico de la tecnología Tal como orienta nuestro modelo integral del cambio, la tecnología debe observarse desde el punto de vista estratégico, en especial la cadena de valor, tema donde conviene citar a Michael Porter (2006, p. 117): “La herramienta básica para entender el rol de la tecnología en la ventaja competitiva es la cadena de valor. Una empresa, considerada como un grupo de actividades, es un grupo de tecnologías. La tecnología está incorporada en todas las actividades de valor de una empresa, y el cambio tecnológico puede afectar a la competencia a través de su repercusión sobre casi cualquier actividad”. Desde el punto de vista estratégico hay dos líneas de trabajo en que la incorporación de tecnología está fuera de discusión: tecnología de información básica y alta tecnología focalizada.  La tecnología de información básica es el mínimo indispensable en cualquier organización madura: computadores personales en red con software de productividad personal, tal como procesador de texto, planilla electrónica, base de datos simple, algunas herramientas para presentaciones y trabajo en grupo, correo electrónico, Internet y otros programas especializados. Además de productos de software multiusuario que satisfagan las necesidades del procesamiento operacional, es decir, las aplicaciones computacionales tradicionales: facturación, inventarios, reposición de stock, contabilidad, impuestos, etc. Aquí se puede aplicar la recomendación de apoyar tecnológicamente un proceso completo, incluyendo la sincronización con proveedores y clientes. Puesto que la organización es interacción, la tecnología de hoy provee múltiples posibilidades de comunicación: celulares, e-mail, fax, teleconferencia, Internet, etc. El mensaje en este caso es hacerlo bien a partir de las experiencias más masivas y exitosas.  Alta tecnología focalizada es apoyar con tecnología avanzada segmentos estrechos de un proceso, aquellos donde se tienen las mejores fortalezas (identificadas desde la cadena de valor). Es una fuente de diferenciación, porque la focalización es tan alta que la solución sólo es aplicable a un negocio específico. Por ejemplo, en una empresa de confecciones, centrarse en el corte automatizado de las prendas, el diseño de modelos o estampados. En una empresa del plástico, focalizar la tecnología en el soplado. Es tan impactante la alta tecnología focalizada que algunas organizaciones llegan a descubrir nuevas habilidades centrales y transforman su negocio. Por otro lado, el riesgo es bajo, porque la misma focalización

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significa conocimiento, lo cual lleva a menor costo y mayor posibilidad de acierto. Es recomendable no innovar con tecnología en las debilidades de los procesos, ahí es conveniente externalizar o adquirir la solución más habitual en el mercado, porque claramente en las debilidades no están las mejores competencias de la organización.

5.2. Tecnología de información La tecnología de información está revolucionando nuestra sociedad más rápidamente que cualquier otra disciplina. Ha penetrado profundamente en la empresa moderna y está haciéndolo en el colegio y en el hogar, hasta las organizaciones religiosas se están sirviendo de ella. Sobre la información, es poco lo que se puede agregar a los cientos de libros que la tratan desde todo punto de vista. Podríamos decir que está un escalón más arriba que los datos, los cuales se encuentran hoy en computadores que los procesan para obtener, gota a gota, esa información que a su vez es la base del conocimiento. En tecnología de información existe una larga lista de posibilidades, como ejemplo, producción de documentos de calidad en procesamiento de textos e imágenes, donde, al igual que en todos los tipos de tecnología, nos quedamos cortos en la predicciones, hace unos años decía Bill Gates (1996, p. 123): “Cuando pensamos en un «documento» visualizamos probablemente hojas de papel con algo impreso en ellas, pero ésta es una definición muy limitada. Un documento puede ser cualquier objeto que contenga información. Un artículo periodístico es un documento, pero la definición más amplia del mismo incluye una página Web, un programa de televisión, una canción o un juego interactivo en video. Como todo tipo de información se puede almacenar en forma digital, los documentos que contengan información serán cada vez más fáciles de encontrar, almacenar y enviar a través de una red. El papel es más difícil de almacenar y transmitir y su contenido es mucho más limitado que el del texto con dibujos e imágenes. Un documento almacenado en forma digital puede estar compuesto por fotos, video, audio, instrucciones de programación para hacer posible la interactividad, la animación o una combinación de éstos y otros elementos”. Hoy todo eso es realidad y mucho más: reconocimiento avanzado de voz, realidad virtual aplicada a todo tipo de negocios, supercarretera de la información, compras y ventas masivas a través de Internet, televisión 3D, teléfonos personalizados vía satélite, miniaturización de los equipos computacionales y dinero electrónico, entre muchas otras posibilidades.


Cuidar de no usar la TI indiscriminadamente La tecnología de información es solamente un medio, no un fin en sí misma, ella tiene que estar al servicio de las personas o de los procesos. Cuando se incorpora tecnología sin haber hecho las correcciones de fondo en los procesos, simplemente se automatiza la confusión y se postergan las verdaderas soluciones. Incluso, puede disminuir la productividad hasta hacer peligrar la existencia misma de la organización. El mensaje es prudencia, su uso indiscriminado puede ser contraproducente. Si uno está pensando demasiado en la solución tecnológica, tal vez la esté viendo en forma paradigmática, como única posibilidad, es decir, antes de entender el problema ya tiene “la solución”. Es como andar con un martillo en la mano.

5.3. Algunas directrices sobre la tecnología de información La tecnología de información va más allá de la selección de un hardware específico, algunos productos de software y un método de desarrollo. Ahora hablamos de mentalidad, flexibilidad y disposición al cambio. Si en la empresa se ha vencido el temor a ensayar opciones; si de alguna forma se tiene “institucionalizado” probar alternativas para seleccionar aquélla que mejor les parece, entonces la resistencia al cambio es baja. Como consecuencia, se obtiene un subproducto de gran proyección: la adaptación al cambio. Es necesario comprender que la solución a problemas organizacionales primero pasa por el filtro de la estrategia y luego se busca en un amplio abanico, donde solo algunas posibilidades pueden ser tecnológicas. Algunas de las nuevas directrices son:  Áreas de sistemas orientadas al destinatario de la misión, filtrando cada requerimiento en función de si le agrega valor o no a éste. Implica que los profesionales de informática conocen y aplican la estrategia de la organización. En algunas organizaciones se crean áreas de “gestión de la demanda” para ayudar a los usuarios a validar el requerimiento.  Incorporación de todas las demás partes interesadas: usuarios internos, proveedores, etc.  Participación creciente del usuario ejecutivo en la formulación de modelos corporativos, que representen la realidad de la empresa.  Fuerte énfasis en perfeccionamiento y educación. Incluso, este aspecto es una ventaja competitiva a nivel profesional.  Alineamiento cada vez mejor entre la tecnología de la información y las necesidades estratégicas de la organización. En mi libro Modelando una solución de software puede ver más acerca de las posibilidades de la tecnología.

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5.4. Cambio cultural de la organización La incorporación exitosa de cualquier nueva tecnología requiere un cambio cultural previo de la organización. Es preguntarse, ¿cuál es el ambiente en donde esta tecnología tiene su mayor potencialidad? Por ejemplo, en muchas organizaciones Latinoamericanas no se han obtenido los resultados esperados de los correos electrónicos, porque la mayoría de las personas no tiene el hábito de contestar un mensaje, equivalente a devolver una llamada con la anterior tecnología. En Estados Unidos sí ha tenido éxito, porque la mayoría de las personas tiene el hábito de contestar los mensajes. Hemos visto casos de incorporación de excelentes productos de software que no han aumentado en nada la productividad, pero sí el costo. ¿Por qué? Porque no cambió la cultura de la organización, todos mantuvieron sus hábitos. Los usuarios siguieron sin comprometerse, los programadores siguieron codificando y manteniendo el código igual que siempre y algunas áreas progresistas de la empresa continuaron con sus islas de automatización o de desarrollo independiente. El cambio cultural de la organización tiene relación directa con un principio sistémico: para que la organización conserve su viabilidad, todo cambio externo debe ser compensado con un cambio interno equivalente, de lo contrario, el sistema corre el riesgo de romperse. Entonces, es indispensable comenzar por ubicarse en alguno de los niveles de evolución de tolerancia al cambio: 1. - Anarquía: significa que las diferentes áreas son como feudos, con escasa coordinación entre ellas y sin normalización ni planes comunes. Aquí las buenas soluciones que aparecen se ven ahogadas en el medio. En este ambiente surgen “llaneros solitarios” que logran mejorar su área a costa de mucho esfuerzo personal, aunque pareciera que mantienen una situación artificial, porque, cuando ellos se van, todo vuelve a la “normalidad” anterior (es como empujar “murallas de goma”). 2. - Normalización interna: también llamado folklore nativo. Aquí hay un alto grado de acuerdo y compromiso al interior de la organización, con planes comunes, normalización y comunicación, aunque basada en soluciones particulares o debido al esfuerzo de algún miembro con poder que ha logrado imponer su visión. Es el caso del comportamiento autocrático, indudablemente mejor que la anarquía, aunque pobre en rendimiento. Generar normalizaciones internas particulares ajenas a su negocio no es la misión de la organización, esto produce un desgaste que atenta contra el mejor desempeño global. Es como si en la empresa textil se desarrollara una herramienta de mayor productividad para informática.


3. - Normalización externa: en este caso las soluciones son compatibles con el medio, se aplican métodos y herramientas normalizadas, así la organización se inserta en su comunidad y evita desgastarse creando métodos y herramientas particulares para contabilidad, informática o finanzas. Toma del medio las tecnologías que necesita y acude al mercado laboral para proveerse de personas entrenadas; aquí ya se aprecia un fuerte compromiso de la empresa, como un todo, con el nuevo enfoque. En este nivel comienza a notarse la importancia del perfeccionamiento de las personas de la organización. 4. - Adaptación a la dinámica del medio: sobre la base de la normalización externa, la organización prueba nuevas opciones. Con esto se vence la resistencia al cambio y la organización es permeable a las buenas ideas del ambiente. Cada vez que una tecnología se ve interesante para la empresa, se revisa, se comparten los resultados y se analiza su eventual incorporación. Este último nivel permite cuestionar y renovar las normas de la organización. El perfeccionamiento de las personas es vital. Luego se establece un plan de trabajo para pasar al siguiente nivel. Si ya está en el nivel 4, para seguir perfeccionándose. Un aspecto importante de esta evolución debe realizarse en todo el modelo integral del cambio: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. En un ambiente de amplia uniformidad y consenso está razonablemente garantizado que la decisión de incorporar una nueva tecnología no es producto de la impulsividad de una persona, como podría ser en los niveles anárquico o de normalización interna, sino resultado de estudios, pruebas, comparaciones formales y mucha reflexión. Es indispensable la generación de un plan de implementación, como parte del proyecto de cambio, que incluya infraestructura, educación, capacitación y herramientas de apoyo. Concretamente, la implementación exitosa de los métodos y herramientas de la tecnología de información, exige que la cultura de la empresa esté en los niveles tercero o cuarto. Cuando menos, en transición desde el segundo al tercer nivel. Sólo en ese suelo fértil se puede cosechar el fruto de la productividad. Si la organización está en el nivel anárquico o de normalización interna, el resultado de incorporar nuevas tecnologías tiene alta probabilidad de ser un fracaso más. En tal caso, es indispensable que la organización invierta previamente en el cambio cultural.

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Segunda Parte: Búsqueda de soluciones El mercado del conocimiento tiene su propia jerarquía cambiante basada en quién sabe qué cosas y cuán útiles son las ideas. Un mercado sano y no distorsionado se presenta como una meritocracia de ideas. Al hablar sobre Apple Computer durante sus años más creativos, Steve Jobs afirmó: «No tiene sentido contratar a personas inteligentes y decirles qué es lo que deben hacer; contratamos personas inteligentes para que pudieran decirnos a nosotros qué debemos hacer”. T. Davenport y L, Prusak en Conocimiento en acción (p. 59).

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Segunda parte, búsqueda de soluciones El objetivo de esta segunda parte es mostrar un abanico de técnicas de gestión y diversas soluciones para facilitar la selección de las más adecuadas para la propuesta específica de cambio que dará origen a un proyecto. Se refiere a cómo lograr el cambio. El qué debería estar asociado a un indicador y haber sido logrado antes, en la planificación estratégica o en la gestión estratégica de procesos. Parte de la investigación que dio origen a este libro fue conocer y practicar con variadas técnicas de gestión y tipos de soluciones para lograr el cambio. La conclusión tiene que ver con la inclusión, todas son buenas técnicas en cierto nicho de aplicación. No se puede generalizar, no hay técnicas buenas ni malas, aunque no todas son buenas para servir café,42 diciendo que debemos encontrar el mejor campo de aplicación de cada una. A veces una técnica se ha descalificado de antemano porque hay experiencias donde ha sido mal usada generando irresponsabilidad social, tal como despidos de buenos trabajadores o se ha resentido la relación con clientes o proveedores. No es problema de la técnica sino de la forma de usarla. En todo caso, para efectos de la gestión del cambio hacemos énfasis en este libro en que los proyectos lleven el sello de la responsabilidad social. Otras veces una técnica ha sido exitosa en cierto contexto, o ha sido muy bien vendida, transformándose para algunas personas en “la verdad”. Entonces comienzan a usarla indiscriminadamente para “solucionar” todo. Por supuesto, a poco andar y luego de mucho costo inútil, se dan cuenta que no resulta porque no han aplicado las técnicas que correspondían a esa realidad.

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Un buen ejemplo del uso erróneo de una buena técnica lo vemos en estos tiempos con la notación BPMN (Business Process Management Notation). Se trata de una forma de diagramas de flujo apoyados por herramientas de software (BPMS) destinados a construir en forma automática una aplicación computacional orientada a flujos de trabajo, algo muy específico, lo cual debe decidirse luego de un completo estudio y habiendo evaluado otras alternativas. Me consta que al emplear la notación y el software para el uso que le dieron sus creadores es una excelente solución en ese contexto. Sin embargo, Es un grave error metodológico emplear la diagramación BPMN para modelar procesos que deben servir de guía a quienes realizan el proceso. Lo correcto es usar la modelación visual participativa (flujogramas de información y listas de tareas), sin el sesgo del software. BPMN no es adecuado para servir café y no es culpa del BPMN sino de personas que actúan con buena intención pero no saben que no saben y no han tomado conciencia del daño que provocan. En mi libro Gestión de procesos se muestra en detalle esta situación. También veremos más al respecto en este texto, capítulo 11, gestión de riesgos, en la parte de normas, específicamente los documentos técnicos del Gobierno de Chile.

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Es conveniente usar prueba y error en la selección de las técnicas, tal como los niños arman un rompecabezas. Ellos simplemente prueban si una pieza les sirve o no, a diferencia de los adultos, quienes seguimos una forma más racional ordenando por colores o formas. La aplicación de prueba y error para la búsqueda de técnicas de rediseño se realiza durante la fase de investigación, no durante la ejecución porque resultaría muy caro. Una recomendación vital: por mucha experiencia o poder que tenga un gerente o un consultor cuando trata de imponer su solución, no lo acepte, pídales el estudio43 que dio como resultado esa opción. Ellos están bajo el influjo de la “trampa del éxito” creyendo que algo que resultó en otro contexto también lo hará en esta situación específica y suponiendo que no hay conflicto de intereses. Sólo la revisión objetiva de técnicas de gestión y tipos de soluciones ofrecerá la mejor opción, se trata simplemente de preguntar: ¿cuántas horas invirtió en buscar la mejor solución? ¿Cuántas soluciones revisar? No menos de veinte, porque se requiere evaluar una masa crítica razonable antes de decidir. Por supuesto, el nivel de profundidad debería ser creciente en la medida que se van filtrando alternativas. Generalmente lo que se decide es una combinación de soluciones porque este proceso se realiza en una comunicación constante con la dirección de la organización. Veremos en esta segunda parte destinada a la búsqueda de soluciones:  Capítulo 6. Desde técnicas de gestión. Muchas soluciones se pueden gestar desde la aplicación de variadas técnicas.  Capítulo 7. Desde soluciones aplicadas. También son técnicas pero se incluyen con casos reales que ayudan a comprender la aplicación.  Capítulo 8. Integralidad. Se realiza un análisis histórico para ubicar en su contexto la evolución desde la división del trabajo hacia la integralidad, donde una persona o un equipo realizan el proceso completo.

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En mi rol de consultor a veces me invitan a participar en un proyecto en marcha, donde ya se está llegando a la ejecución, entonces, siempre, yo pido que me faciliten la carpeta del proyecto, con el estudio del problema y el análisis de soluciones que concluyó en esta aplicación. Usted ya lo intuye, la respuesta habitual, en el 99% de los casos, es que no hay carpeta. Se ha llegado donde se ha llegado por revelación de la energía universal a los directivos, y yo les digo: ¡Que admirable, ustedes son iluminados! Cuando hay confianza y son conocidos, sino, les explico el método de gestión de proyectos.


Capítulo 6. Desde técnicas de gestión Como los problemas no permanecen resueltos y sus soluciones crean nuevos problemas, cualquier sistema para resolverlos requiere algo más que habilidad para resolver problemas, también precisa habilidad para mantener o controlar las soluciones que se han puesto en práctica y habilidad para identificar los problemas cuando o antes que se presenten. Además de estas funciones, un sistema así debe ser capaz de proporcionar la información que requiera la ejecución de esas funciones. Russell L. Ackoff en El arte de resolver problemas (p. 230).

En este capítulo se revisan sólo algunas técnicas de gestión y tipos de soluciones, unas cincuenta, hay muchas más. Con una advertencia: no es el objetivo el análisis detallado de cada técnica con recomendaciones de cuándo y cómo usar. Hacerlo significaría destinar a cada una un capítulo completo. La lista es solo para reconocer su existencia y motivar la necesaria investigación para cada problema.

6.1. Kanban En el contexto de una línea de producción, las principales reglas de kanban (por lo demás, de mucho sentido común) son:  No enviar productos defectuosos a los procesos siguientes.  Los procesos siguientes requerirán sólo lo que es necesario.  Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso siguiente.  Balancear la producción.  Evitar especulaciones, a través de información fiable.  Estabilizar y racionalizar los procesos. Kanban es una forma de modelo intermedio donde, manteniendo una estructura semiespecializada del proceso, se trabaja de a una pieza a la vez en cada eslabón de la línea. Si hay una falla, todas las personas en la cadena se detienen y ayudan a corregir el problema. De esta forma se economizan los inventarios y bodegas intermedias, se eliminan los controladores y revisiones de calidad porque la retroalimentación a cada integrante de la línea es inmediata. Para que este sistema funcione, es indispensable que cada operario sepa realizar varias actividades, especialmente las más cercanas a su especialidad.

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Kanban es un sistema visual que combina la simpleza con la practicidad. Los resultados de cualquier operación se manejan gráfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. Se trata de tener señales visuales para la comunicación. Por ejemplo, etiquetas o tarjetas para productos en proceso que permiten conocer tanto lo que se hace y la cantidad en un determinado paso, como lo que se hace y sus cantidades en los pasos anteriores y siguientes. También se utilizan luces amarillas y rojas para indicar un problema o una detención del trabajo, pizarras para anotar todo asunto de interés y, sobre todo, visión de conjunto del proceso, para prevenir eventuales detenciones del flujo. Richard Schonberger comenta que considera más efectivos los sistemas visuales de control en la misma planta, llevados por los mismos operarios, que el registro de transacciones en el computador; “así”, dice, un poco en broma y un poco en serio en un seminario en Chile: “los gerentes están obligados a visitar la planta”. A la larga, vemos que una combinación de estas posibilidades es lo que caracteriza a las empresas más exitosas.

6.2. Empoderar a los colaboradores El empoderamiento consiste simplemente en facultar al colaborador para que tome decisiones. Llevarlo a la práctica es un poco más complejo, porque además de las acciones habituales de buena gestión del cambio, se requiere realizar tres tipos de acciones principales: 1. Identificar y caracterizar cada atribución que será entregada, también se le llama levantar. 2. Preparar a los participantes de los procesos para que puedan realizar bien su labor. Idealmente con el apoyo de quienes tomaban antes esas decisiones y realizando sesiones de juegos de roles. 3. Formalizar la entrega de la atribución y realizar un período de marcha blanca y seguimiento. Es el caso de una tienda de productos de conveniencia, donde preparamos a los vendedores para hacerse cargo de ocho atribuciones específicas que antes realizaban los supervisores, quienes cooperaron en el traspaso de esa competencia y en la capacitación. Eran atribuciones del tipo: aceptar una devolución de producto, un cambio o entregar un regalo promocional. El cargo supervisor fue eliminado y las tres personas que lo ostentaban pasaron a ser anfitriones, con su pleno apoyo, es más, ellos habían sugerido este cambio. Otro caso es la descripción del proceso de Despacho Inmediato presentado en la parte de modelación visual participativa del libro Gestión de procesos, donde vemos que los despachadores (cierto, los despachadores, los vendedores ya tenían atribuciones parecidas) fueron empoderados con la atribución


de otorgar descuentos o hacer regalos de hasta US$ 40, para compensar al cliente en caso de no encontrar el producto que había comprado.

6.3. Justo a tiempo El objetivo de la técnica Justo a tiempo es elevar la competitividad de la empresa y reducir los costos. Al mismo tiempo se busca producir lo que el cliente desea, cuando lo desea, tener plazos de fabricación muy cortos, producir lotes pequeños, producir o comprar sólo las cantidades estrictamente necesarias, evitar las esperas innecesarias, llevar materiales, piezas y productos al lugar donde se requieran, entre otros lineamientos. Normalmente se implementa en el contexto de la llamada cadena de abastecimiento, la cual supone una fuerte relación con los proveedores. Justo a tiempo es un estilo sistémico muy utilizado en Japón. Es más que tener las existencias a la vista o disponer de las partes de un automóvil solamente un par de horas antes de emplearlas en la línea de producción, significa cultivar una relación basada en confianza, de interdependencia. ¿Cómo podríamos asegurar que el proveedor llegará con los insumos a tiempo si tenemos relaciones ocasionales con él? En el caso de Justo a tiempo la relación con los proveedores es tan profunda que implica:  Definir normas comunes de calidad y de fabricación.  Apoyarlos con capacitación y financiamiento.  Ofrecerles estabilidad en la demanda.  Entrenarlos en el montaje. En este ambiente surge el compromiso y se promueve el sentido de responsabilidad social sustentado en la interdependencia y en la educación, para poder lograr confianza, lo cual es también un proceso, porque, cuidado, técnicas como Justo a tiempo, y todas las demás de este libro, no se compran ni se implementan fácilmente, son procesos largos y trabajosos, como todo lo valioso para la empresa y para la vida. En la línea del Justo a tiempo, en VW Brasil y otras empresas están probando una fórmula en que los mismos proveedores de las partes instalan su producto directamente en la línea de montaje. Similar al esquema de promotoras y reponedores en los supermercados, quienes forman parte de los proveedores. La filosofía del Justo a tiempo se puede resumir en: fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. Además, la orientación de las propuestas siguen, como ideal, la teoría de los cinco ceros: (1) cero tiempo al mercado, (2) cero defectos en los productos, (3) cero pérdida de tiempo, (4) cero papel y (5) cero almacenamiento.

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Se identifican también, desde los métodos de la mejora continua aplicados en Japón, ocho despilfarros relevantes que deben evitarse: (1) sobreproducción, (2) tiempos muertos o de espera, (3) transporte, (4) procesos inadecuados, como mala mantención o preparación de maquinarias, (5) exceso de stocks, (6) movimientos improductivos, (7) trabajos defectuosos e (8) infrautilización de las habilidades y capacidades del personal. Algunas precauciones Reducir los inventarios parciales entre actividades y trabajar en un sistema Justo a tiempo está relacionado con kanban, porque uno puede ver donde se encuentra cada producto y seguir el flujo. Sin embargo, también aumenta los desplazamientos, generándose una demanda mayor por transporte que puede conducir a sobreutilizar vías públicas que comúnmente ya están saturadas. En instalaciones mayores es como si esas carreteras públicas fueran una cinta transportadora. Se hace necesario tomar en cuenta estas consideraciones para evitar traspasar a la comunidad los costos de una buena idea, es un criterio general de responsabilidad social. Quizá por este motivo es que últimamente se está hablando de ecología industrial,44 un concepto de lleno en la visión sistémica aplicada a la gestión de procesos, porque busca hacer funcionar la industria como un sistema, con una disposición lógica de los centros industriales que evite el desplazamiento innecesario de materias primas y productos. Parte de la idea es que el producto de una empresa es insumo de otra, si se ubican cerca y se construyen ductos especiales se reduce la necesidad de transporte y los riesgos asociados. Especial aplicación tiene el concepto cuando la relación es de simbiosis industrial (los desechos de una son insumos de otra). Incluso hay ciudades que han abordado el concepto y realizado un diseño integral del sector industrial. Conocido es el caso de Kalundborg en Dinamarca, donde se ha generado mucha sinergia en torno a una gran empresa eléctrica que da servicio a una refinería de petróleo, una empresa farmacéutica y una manufacturera de tableros de yeso para la construcción, todas interconectadas, entre sí y con muchos otros actores. Se trata de minimizar el transporte, bajar costos, disminuir riesgos, disminuir el uso de materiales y energía y sustituir materiales con mejor rendimiento

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Uno de los orígenes de este concepto es el artículo de Robert Frost y Nicholas Galloupoulos, Strategies for manufacturing orientado a la industria automovilística norteamericana.


ambiental,45 entre otros objetivos específicos de uno más general que es mejorar la calidad de vida de las personas. Queda en evidencia que debemos avanzar cada vez más hacia procesos globales, hasta llegar a una ecología que alcance a toda la humanidad.

6.4. Producción flexible La producción flexible considera toda una serie de formas de organizar la producción con énfasis en la personalización, los conocimientos, la flexibilidad y el uso de tecnología. Aspectos centrales de la producción flexible son:  Producir lotes de menor tamaño.  Permitir readecuar los lotes de producción sobre la marcha.  Introducir cambios en los productos también sobre la marcha para adaptarlos a nuevas necesidades de los clientes. Respecto a la fabricación flexible señalan los profesores Pere Mir y Josep González. (2003, p. 106): “Los orígenes de la fabricación flexible se encuentran en Estados Unidos recién iniciados los años cincuenta, cuando se construyeron las primeras máquinas-herramienta de control numérico para la industria aeronáutica militar. En el año 1969 apareció el primer sistema de fabricación flexible propiamente dicho, ya que combinaba máquinas-herramienta con vehículos guiados y diseño asistido por computador… Hay que advertir que la gran complejidad de los sistemas flexibles encarece mucho su implementación exitosa. En efecto, la mayor parte del coste de instalación procede del software, instrumentos e instalaciones complementarias”. Valdaliso y López agregan (2000, pp. 464 - 465): “A mediados de los años sesenta el estudio sobre la organización industrial de Woodward fue uno de los pocos que ponía el énfasis en la importancia del cambio tecnológico como un factor contingente al que la organización de la empresa se debía adaptar… Se sobreentendía que se podían fabricar nuevos bienes, pero que realmente la manera de producir predominante, basada en la cadena de producción, estaba en el mundo para persistir largamente… Sin embargo, en el estudio de J. Woodward y en los de los sectores más innovadores, como era el de la electrónica, se detectaba que había habido un incremento de la complejidad tecnológica de los procesos de producción, que iban desde la producción de tipo fabril, pasando por la fabricación en lotes y en masa, hasta la producción en sistemas de flujo continuo a gran escala. En esta última categoría se incluían 45

Se aprecia que los nuevos modelos de computadoras personales ya están incorporando estos conceptos: se eliminan partes mecánicas y se incorpora el máximo de elementos reciclables (un problema pendiente es qué hacer con los computadores antiguos).

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sistemas de producción semiautomatizados, tales como controles numéricos y las primeras máquinas-herramienta que cumplían funciones semiautomáticas, operando, en realidad, como robots primitivos. Esta complejidad se había traducido en una modificación de la organización de la división del trabajo, palpable en un incremento en los niveles de jerarquía en la gestión de la empresa y en el cambio de atribuciones y el peso relativo de las tareas de monitoreo, vigilancia y evaluación. En todas estas industrias se estaba revolucionando el proceso de fabricación vigente hasta entonces, cambiándolo por la producción flexible”.

6.5. Teoría de las restricciones La teoría de las restricciones viene del mundo de la física y fue propuesta para la gestión de las organizaciones por Eliyahu Goldratt (1947–2011) en su conocido libro La meta, un proceso de mejora continua, escrito en conjunto con Jeff Cox. Es una técnica que ha sido aplicada en todo tipo de ámbitos. La teoría de las restricciones tiene cinco pasos (Goldratt y Cox, 2007, p. 433):  Identificar la(s) restricción (es) del sistema.  Decidir cómo ampliar la(s) restricción (es) del sistema. Es apoyar la restricción hasta lograr la mayor producción posible.  Subordinar todo lo demás al paso anterior. La nueva capacidad productiva de la restricción implica adaptar los demás pasos del proceso. Es el nuevo ritmo, como un tambor.  Superar la(s) restricción(es) del sistema. Significa darle una solución más amplia y permanente, de rediseño podríamos decir.  Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restricción, regresar al paso uno, sin permitir que la inercia sea la causa de restricciones en el sistema. Se entiende una restricción como una limitación que afecta el resultado final productivo, un cuello de botella. La idea es ir resolviendo cada restricción en un proceso de mejora continua.

6.6. Existencia gestionada por el proveedor Es de mutuo beneficio que sea el proveedor quien administre los inventarios de materias primas que requiere una empresa. Existen muchas aplicaciones exitosas de esta práctica. Explica Hammer (2006, pp. 58-59): “Las «existencias gestionadas por el proveedor» se han extendido ampliamente en el sector de supermercados, donde también se denomina «continuo reaprovisionamiento de producto» o «reacción eficaz al consumidor». Ante la similitud entre las distintas marcas de una misma categoría de producto, los minoristas han adquirido más poder en su relación con los proveedores. De hecho, los proveedores sólo tienen una única


forma de alcanzar el éxito: la de resolver los problemas empresariales de los minoristas, además de proporcionarles las mercancías. Los más inteligentes se han reposicionado como facilitadores de rentabilidad [para los minoristas], en lugar de vendedores de productos”. Goldratt y Cox presentan el caso de Tim Voor Kantoor, una empresa proveedora de suministros de oficina. Dice el gerente de esa empresa (2007, pp. 505506): “Esto es lo que ofrecimos a los clientes, que nos haríamos cargo de todo ese lío de entregar en la oficina el equipo adecuado. Les ofrecimos muebles con suministros de oficina adentro. Nosotros seríamos los dueños del mueble y su contenido. Los suministros serían para un grupo de trabajo específico. Lo que retiraban se consideraba vendido, lo que quedaba seguía siendo nuestro. Volvíamos a llenar los armarios cada semana. Les facilitábamos que nos contratasen. Y lo que era más importante, podíamos darles datos específicos sobre cada departamento, y avisarles cuáles artículos se consumirían más rápidamente. Por ejemplo, el cliente podría necesitar un nuevo par de tijeras cada tres meses, pero no cada semana”. Se llegó a esta solución, cuentan Goldratt y Cox en su libro La meta, complementando con su Teoría de las restricciones.

6.7. Compartir procesos de apoyo y de la misión Suena lógico, en lugar de duplicar esfuerzos en procesos de apoyo, tales como remuneraciones o compras, mejor buscar alguna forma de compartir, lo mismo entre procesos de la misión, ventas por ejemplo. Este tipo de técnicas no sólo aplica entre empresas relacionadas o entre unidades más o menos autónomas al interior de una, sino que también es factible de aplicar mediante alianzas entre empresas con diferentes propietarios, tal como un centro de investigación conjunto de las empresas salmoneras o la promoción común de las empresas del vidrio. Centro de servicios compartidos El centro de servicios compartidos es una solución cada vez más aplicada en la gestión de los holdings de empresas para los procesos de apoyo. La idea es que una empresa especializada del holding se encargue de la gestión de la mayor parte de los servicios de apoyo, tales como pago de remuneraciones, facturación, cobranza, adquisiciones, pagos de facturas y servicios generales (aseo, seguridad, mantención y otros). Como es natural, cada nueva solución provoca quiebres con otras soluciones anteriores, en este caso, el centro de servicios compartidos fue uno de los factores que fueron disminuyendo el entusiasmo por las unidades estratégicas de negocios, una unidad económica autónoma en un holding.

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Dice Hammer (2006, p. 153): “A veces se pasa por alto el hecho de que ese concepto [el servicio compartido] supone un reto contra la autonomía de las unidades estratégicas de negocios, donde el jefe ya no es, por completo, el capitán de su propio barco. Ahora, parte del trabajo necesario para mantener en marcha la empresa es realizado por personas sobre las que no tiene ningún control directo”. Esta solución de servicios compartidos podría ir más allá de los límites de una organización o un holding, llegando a aplicarse en una alianza entre empresas de diferentes dueños. Segmentos de procesos de la misión compartidos Aplica principalmente cuando existe un holding o varias líneas de negocios que operan independientemente. Ya no se trata de los procesos de apoyo, sino de compartir segmentos de procesos de negocio, por ejemplo, una unidad se dedica a todas las compras, otra a las ventas y otra a la distribución. Por ejemplo, se puede organizar a las unidades empresariales según los mercados. Entonces, para evitar el costo de las ventas y las molestias a los clientes cuando varias unidades comerciales de diferentes empresas les atienden, una solución es crear una sola unidad área de ventas por mercado. De la misma forma se puede proceder en otros segmentos de procesos de la misión. Nótese que otra vez se disminuye la autonomía de las unidades estratégicas de negocios, lo cual no es un problema. Al igual que en el centro de servicios compartidos, esta podría ser una solución no sólo al interior de una organización o un holding, sino que podría aplicarse a una estructura interorganizacional.

6.8. Diseño de incentivos Existen innumerables ejemplos acerca de la influencia del rendimiento de las personas y la forma en que se paga. Algo tan simple como la generosidad en pagar horas extras puede provocar una inmediata extensión de la jornada y una baja en la productividad, porque aunque las personas mantengan la producción, ya discutible, el costo del proceso se incrementó. A la inversa, hemos visto notables aumentos de productividad al disminuir la jornada de trabajo, aunque asegurándose que se haga el trabajo, por ejemplo, a través de tener un proceso claro y con los registros correspondientes, lograr acuerdos para disminuir la cantidad de veces que algunas personas salen a fumar y, sobre todo, para el uso responsable de las redes sociales.


Según Hammer (2006, p. 87): “En un número cada vez más amplio de empresas, la remuneración se basa en tres factores: rendimiento del proceso, aportación personal y rendimiento de la empresa”. Un curioso caso de incentivos poco alineados exponen Levitt y Dubner en su libro Super Freakonomics (2010, p. 93): “Hasta los años sesenta, los hospitales simplemente no estaban diseñados para atender urgencias. «Si llevabas a alguien al hospital por la noche –dice Feied– las puertas estaban cerradas. Tocabas el timbre y una enfermera bajaba a ver qué querías. A lo mejor te dejaba entrar, y después llamaba al médico, que estaba en su casa y podía venir o no venir». Las ambulancias solían estar gestionadas por la funeraria local. Es difícil encontrar un ejemplo mejor de incentivos mal orientados: un director de funeraria encargado de ayudar a que los pacientes no se mueran”. Se profundiza en el libro Gestión de procesos en la sección acerca de alinear intereses. Una recomendación que enlaza con la gestión de procesos es evitar el pago de incentivos y mantener una renta fija razonable, pero sujeta al cumplimiento del estándar de producción, ya sea física o de servicios. Los incentivos no reemplazan el hecho de que las jefaturas deban conocer en detalle el estándar de cumplimiento propio y de sus subalternos. Esto significa aplicar de verdad la gestión de procesos y cómo señala Hammer son tres variables: rendimiento del proceso, aportación personal y rendimiento de la empresa.

6.9. Gestión logística ¿Qué es logística? Se podría decir que es el conjunto de actividades que se ocupan del flujo total de materiales y de información. Gutiérrez y Prida46 aportan definiciones normalizadas. También Alberto Ruibal.47 Un concepto

Gutiérrez y Prida en su libro Logística y distribución física señalan (pp. 17-18): “El Council of Logistics Management (CLM, USA) la define: El proceso de planificar, llevar a cabo y controlar, de una forma eficiente, el flujo de materias primas, inventarios en curso, productos terminados, servicios e información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo (incluyendo los movimientos internos y externos, y las operaciones de exportación e importación), con el fin de satisfacer las necesidades del cliente… Otra definición: conjunto de actividades que se ocupan del flujo total de materiales (y del flujo de información a él asociado) que comienza con el aprovisionamiento de materias primas y finaliza con la entrega de los productos terminados a los clientes. Entendida así, la gestión logística se encarga de planificar, ejecutar y controlar todas las actividades relacionadas con el flujo completo a través de la empresa de materias primas, componentes, productos semielaborados, terminados e información asociada”. 47 En Gestión logística de la distribución física internacional (p. 329). Especialmente lo referido a los análisis de los parámetros de costo y tiempo. 46

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que comienza a surgir es el de información, porque todo es información. Aunque resulte paradójico, lo físico generalmente no se ve, por ejemplo en empresas grandes, la visión que tiene un gerente no es un cargamento, sino una planilla con cifras. La gestión logística nació formalmente durante la Segunda Guerra Mundial, cuando se hizo necesario movilizar a cientos de miles de soldados desde un continente a otro. De hecho, ha sido un término típico del lenguaje militar. La gestión logística ha realizado grandes aportes que se pueden aplicar a la gestión de procesos y a la búsqueda de soluciones en general. De lleno en la idea integradora de la gestión de procesos, Gutiérrez y Prida se refieren a las unidades funcionales típicas de la empresa tradicional como barreras protectoras.48 Explican que el departamento de personal es una barrera protectora en el contexto de considerar a los trabajadores como piezas de una maquinaria, el medio ambiente no recibe ninguna atención, los clientes son relegados al departamento comercial y los proveedores al de compras, completándose el círculo de aislamiento con bodegas que amortiguan esas extrañas circunstancias del exterior de la empresa. Concluyendo:  Desde la perspectiva de la logística es necesario integrarse al entorno e integrar a los trabajadores, clientes y proveedores, hasta llegar a unir la logística interna y externa, mejor aún, que sean una sola. De hecho, esa es la idea de cadena de abastecimiento.  La logística desempeña un importante rol en conseguir ventajas competitivas, en particular, se puede lograr diferenciación de la competencia mediante el servicio. Los indicadores son indispensables.  Algunas claves de la gestión logística son: flexibilidad, alianzas, tecnología, menores costos internos, análisis de costo de stocks y transporte, rediseño de las estrategias de fabricación para reducir plazos y tamaño de entregas.  El rol de la tecnología se puede apreciar en: confirmación y seguimiento de productos, control de costos y reclamaciones por entregas, recogida automática de pedidos y servicio al cliente. Los nuevos sistemas de costos basados en la actividad (ABC) son determinantes en la fiabilidad de la información.

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Seguimos con su libro Logística y distribución física, véase páginas 25-26.


6.10. Visión sistémica Es sorprendente la cantidad de soluciones creativas que se pueden obtener desde la visión sistémica, lo veremos en el capítulo 10.

6.11. Integralidad Integralidad se refiere a que una persona realice el proceso completo. También puede ser un equipo. Es un tipo de solución por sí misma y un tema tan amplio y apasionante que le destinamos el capítulo 8.

6.12. Gestión de riesgos Al igual que sucede con la gestión de procesos, la gestión de riesgos por si sola genera alternativas de solución para el problema. Incluso aparecerán soluciones genéricas para disminuir riesgos que serán también adecuadas al problema. Profundizaremos en el capítulo 11.

6.13. Flujos tensados Un concepto asociado a Justo a tiempo es el de Flujos tensados. Se refiere a “tensar” las variables críticas de los procesos, por ejemplo, bajar los niveles de inventario o disminuir los tiempos de proceso para dejar en evidencia los defectos, averías, retrasos y demoras que niveles más generosos ocultaban. En su libro El control de gestión estratégico Lorino señala (p. 131): “El dominio de los flujos es un reto esencial al que deben enfrentarse las empresas que manipulan materiales, productos o componentes: industria, distribución y transportes son otros tantos sectores afectados por este reto. Un reto que, en realidad hoy ignoran pocos directivos, ya que la difusión de las nuevas técnicas de gestión industrial, el MRP [Manufacturing Resource Planning] en los años setenta, y luego el Justo a tiempo recientemente, han contribuido a popularizarlo. ¿Qué empresa avanzada no presume hoy de haber lanzado una acción resuelta hacia la «existencia cero»? Sin embargo, esta inquietud acostumbra a basarse en ciertas modalidades, incluso en malentendidos, que hacen que la ambigüedad resurja cuando se trata de adaptar los instrumentos de control a los nuevos objetivos de política industrial, ya que para medir la eficiencia en las diversas actividades, es necesario tener una idea clara de las razones que impulsan a tensar los flujos”. Los buenos resultados de una empresa en épocas de bonanza esconden, a veces, grandes ineficiencias que se hacen evidente durante los períodos de crisis. Incluso, sin las ineficiencias los resultados podrían haber sido muy superiores en las épocas buenas. En parte, el costeo basado en la actividad pretende ayudar a tener visibilidad de estas situaciones.

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6.14. Gestión de la cadena de suministro La gestión de la cadena de suministro permite salir de los límites de la empresa para lograr una integración con las demás empresas de la cadena completa de suministro para el cliente en el contexto de una industria. Por ejemplo, la integración que se ha producido en las empresas de la industria salmonera en Chile, donde hay diferentes actores bien integrados: empresas de cultivo de peces, de procesamiento y almacenamiento en frío, de transporte y de mantención de redes, por nombrar algunas. Es un tipo de interacción que va mucho más allá de la relación tradicional cliente proveedor.

6.15. Gestión del conocimiento Hacer gestión del conocimiento es una solución por sí misma porque puede generar importantes beneficios según el tipo de proyecto en que se esté trabajando. Lo veremos en el capítulo 9, acerca de la participación de las personas en la organización.

6.16. Potenciar a las personas El aspecto central de la propuesta es potenciar a las personas, lo cual va mucho más allá de “otorgar” poder, también es educar, ofrecer participación en los objetivos de la organización y fomentar un ambiente de colaboración. Contando con el aporte de medios que personas calificadas y motivadas podrán buscar y aplicar, como diseño organizacional, tecnología, procesos de la misión, planificación, benchmarking, etc. No se ve inconveniente para un aumento de productividad del 1.000% o más en el rendimiento de las personas. ¡Se puede lograr! con educación, autonomía y, por sobre todo, un ambiente de colaboración, único paradigma de interacción verdaderamente natural para el ser humano. Siguiendo este camino, muchas organizaciones están reinventándose, logrando extraordinarios beneficios y alcanzando su pleno desarrollo en armonía con los demás, ¿Podemos lograr grandes resultados? ¡Sí! Como media, las grandes organizaciones tienen una productividad 30 veces mayor que las pequeñas, así es que las posibilidades de desarrollo para el resto son muy grandes, ¿cómo? a través de las personas y en armonía con la estrategia, los procesos, la estructura y la tecnología. En un seminario sobre sistemas, el Dr. Ackoff decía que en una importante empresa de Estados Unidos, afamada por la productividad de sus integrantes, se elaboró un estudio que demostraba que el rendimiento de quienes ahí trabajaban no llegaba al 30% de su capacidad ¿A cuánto llegará ese porcentaje


en la empresa media de América Latina? Entonces, ¿se podrá crear un ambiente al interior de la organización donde las personas se sientan motivadas, mejor aún, automotivadas a lograr ese aumento del 1.000% en su rendimiento? La propuesta es que sí. Debemos considerar que estamos insertos en un medio que condiciona nuestro comportamiento. Es el ambiente en su parte física y no física. La parte física es la infraestructura y todo lo relativo a estándares humanos: temperatura, aire, ruidos, colores, etc. La parte no física incluye los campos de energía, en la forma de acuerdos, relaciones interpersonales y en general la cultura que impregna la organización. Incluso alcanza al diseño de la cultura de la organización.

6.17. Integrar al destinatario del proceso Además de aumentar la satisfacción, un beneficio extra de integrar al destinatario es que éste realiza parte de las labores del proceso, tal como en el autoservicio de los supermercados, en una gasolinera o en un restaurante. Es vital considerar qué desea el destinatario de la misión. Es posible que aunque el producto personalizado resulte más caro, igual esté dispuesto a pagar, también puede suceder que simplemente no le interese el producto que tanto nos esmeramos en preparar. En fin, una regla fundamental es: escuchar la voz del destinatario de la misión.

6.18. Control y auditoría rediseñada Todavía se siguen formas clásicas de control de escasa efectividad que pueden ser cambiadas por otras opciones más productivas.  Mantener respaldo de documentos en papel para auditoría está siendo reemplazado por diferentes tecnologías, incluso el Servicio de Impuestos de Chile ya autorizó el respaldo electrónico de algunos documentos legales.  Aplicar muchos controles puede ser reemplazado por hacer bien las cosas a la primera. Por ejemplo, en un hospital se estableció un control para que los médicos cumplieran la norma de no salir del pabellón quirúrgico durante la intervención. Lo medimos, las entradas y salidas del equipo médico eran aproximadamente 50 en una hora. El director médico ni la gerencia de hospital quisieron cumplir con su deber de aplicar disciplina, la “solución” fue un nuevo control, esta vez del área de auditoría con nuevos informes que nadie leía. En otro hospital ni siquiera fue necesario el primer control, se conversó con los médicos para validar la norma y luego todos la siguieron, por conciencia y porque en ese hospital la dirección hacía cumplir las normas y si una falta se repetía, se despedía al médico.

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6.19. Integración vertical u horizontal La integración vertical está renaciendo o más bien nunca murió porque siempre han existido aplicaciones exitosas. Por ejemplo, en algunas empresas constructoras están ofreciendo al cliente una solución completa que incluye la arquitectura y la ingeniería. De esta forma, el mandante se entiende sólo con la constructora y el ITO (Inspector Técnico de Obras). La integración horizontal está orientada a expandir los mercados y las variedades de un producto.

6.20. Compensar y valorar a las personas Nuevas soluciones específicas relacionadas con compensar y valorar a las personas son:  Pagar renta fija, una opción simple y que funciona bien bajo ciertas condiciones, se complementa con pagar por rendimiento individual y colectivo. Cambia el paradigma de remuneración, por ejemplo, hoy también se usa unir los incentivos al aporte puntual individual y/o al incremento del valor de las acciones.49  Capacitar con alumnos pasivos y profesor directivo se desplaza hacia la educación y el entrenamiento personalizado. La educación enseña a pensar y se aprende a aprender. El entrenamiento es un aprendizaje activo con la responsabilidad radicada en el alumno.  Ascender por antigüedad o por buen rendimiento, con lo cual muchas veces se perdía un buen operario y se ganaba un pésimo administrador. La nueva regla es ascenso por aprendizaje, para lo cual se requiere preparar a las personas para el nivel siguiente, en el “peldaño anterior”. Otra nueva regla es ofrecer mayores compensaciones a quienes realizan directamente el trabajo, en lugar de ascensos.  Tomar decisiones solamente desde “arriba hacia abajo”. La nueva regla es: las decisiones se toman donde se hace el trabajo. Esto es el empoderamiento, también se habla de “facultar” o “potenciar”.  Considerar que las personas son reemplazables evoluciona hacia reconocer el valor de cada integrante, como depositario de la cultura y conocimiento de la compañía. Otra fórmula es la “Banda Ancha”: consiste en rangos amplios de remuneraciones que se sobreponen con el siguiente y el anterior, por ejemplo: el nivel 8 de la escala, destinado principalmente a técnicos, puede ir desde US$ 500 a 1700 y el nivel 9, donde se ubica a supervisores de primera línea, puede pagar una remuneración entre US$ 800 y 2200, así es perfectamente posible que un buen técnico gane más que un supervisor en el promedio, e incluso podría ganar más que algunos profesionales en otro nivel más arriba (nivel 10, con rango entre US$ 1.000 y 2500). 49


6.21. Movimientos de personas en lugar de productos Los movimientos de documentos y productos se pueden cambiar por mayor movilidad de quienes operan el proceso. Desde un punto de vista físico imaginemos el cambio desde una línea de producción de automóviles, a la forma de trabajo en equipo como se atiende en una parada en boxes a un automóvil fórmula uno que está en carrera. Otra imagen sería la del ejecutivo de cuentas que atiende integralmente la solicitud de crédito de un cliente, sin que los documentos, ni el cliente, se muevan del punto de atención. Este tipo de solución se facilita gracias a documentos y transacciones electrónicas, en lugar del clásico papel.

6.22. Aumentar la proporción del trabajo hacia la punta del proceso Se trata de buscar que la proporción entre personas dedicadas al apoyo administrativo y en contacto con los destinarios de la misión sea favorable a éstos. Esto tiene una serie de implicancias:  Automatizar la mayor proporción posible del trabajo administrativo.  Lograr que las personas de apoyo se involucren en la misión.  Estructurar la organización de tal forma que se facilite la rotación y el acercamiento a los clientes. Tiene relación tanto con la estructura organizacional como con la infraestructura.

6.23. Nuevas reglas en relación con la tecnología Algunas soluciones específicas relacionadas con la tecnología son:  Agregar tecnología total a un proceso, está siendo reemplazado por armonía entre el trabajo manual y el apoyo automático.  Ingresar varias veces los mismos datos, está siendo reemplazado por el ingreso de la información una sola vez y extremadamente bien validada (revisada minuciosamente en forma manual y computacional). Esto exige que los ejecutivos se involucren en la forma cómo se administra su información.50  Ingresar los datos a través de un digitador(a), cada vez varía más hacia la participación del destinatario de la misión (cliente, usuario, paciente, alumno, adherente y tantas otras formas de referirnos al destinatario indicado en la misión de la organización). Es decir, en lugar de escribir datos 50

En una experiencia con la sede en Chile de un gran Banco internacional, resultó positivo incluir cursos de modelamiento de datos en la formación de los ejecutivos del área de operaciones.

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que luego se reescriben en el computador, el cliente ingresa la información, con lo cual economizamos varios pasos y ganamos en calidad, porque él mismo coopera en revisar datos que tienen sentido para él. Mucho de esto se está logrando gracias a la captura de información en Internet. Por seguridad, es conveniente mantener por un tiempo la opción manual para poder servir a clientes a quienes el cambio les cuesta un poco más.

6.24. Nuevas reglas y soluciones en el MIC El objetivo de esta sección es reconocer nuevas reglas, además de contrastes y soluciones generales que hemos revisado en capítulos anteriores y que pueden ser integradas a la lista de técnicas para elaborar una propuesta específica de cambio. Se quiebran reglas, sí, pero al mismo tiempo surgen otras más productivas en su reemplazo. Entonces, no es que nos quedemos sin reglas, sino que las cambiamos por otras más actualizadas, acordes con los cambios en el mundo. Tal como las estructuras disipativas a que se refiere Ilya Prigogine.51 Una característica de la generación de ideas para cambiar es cuestionarse las actuales reglas del juego. El cambio de las reglas del juego es la principal fuente de rediseño. Refiriéndose a la obtención de aumentos de la productividad del 400% en el trabajo manual, decía Taylor (pp. 81-82): “Estos resultados han sido logrados… por la sustitución de un conjunto de principios por otro totalmente distinto de principios fundamentales, por la sustitución de una filosofía por otra filosofía en administración industrial”. Quebrar una regla no significa eliminarla para siempre, sino que solo deja de ser una opción única. Muchas veces encontraremos que la regla antigua todavía sirve, al mismo tiempo que coexiste con la nueva, a esto denominamos “armonía entre contrastes”. El pensamiento dicotómico es excluyente, lleva a tener sólo un tipo de solución para cada situación. Esa regla debemos cambiar e ir hacia la inclusión, un concepto clave de la visión sistémica, dando cabida a múltiples opciones al mismo tiempo. Es decir, podemos cambiar una regla en un proceso específico, sin embargo, en otro proceso la regla antigua puede ser la más apropiada, de esta forma es perfectamente posible que en una organización se compren algunos productos siguiendo la regla de las tres cotizaciones, otros mediante alianzas estratégicas o Justo a tiempo, entre otras posibilidades. En su libro El fin de las certidumbres señala (p. 79): “las mismas fuerzas que llevan el sistema al desorden ayudan a formar una nueva estructura, más compleja que la anterior y que está mejor adaptada a las nuevas condiciones ambientales”. 51


En un contexto mayor, salir del pensamiento dicotómico consiste en armonizar las formas tradicionales de solucionar problemas (concediendo que el problema está bien planteado) con nuevas propuestas. Por ejemplo, ha sido típico que las empresas recortan gastos y despiden empleados durante las crisis. ¿Las nuevas posibilidades? Ver las crisis como oportunidades de avance fortaleciendo la relación con los empleados, los proveedores, los clientes y todos los demás grupos de interés, aprovechar buenas ofertas y concentrarse en el negocio. Por otra parte, es necesario estar preparados para las crisis, con empresas flexibles, innovadoras y bien orientadas estratégicamente. Dice Darrell Rigby (2001, p. 67): “Analicemos ahora a las empresas que navegan contra la corriente. Saben que los ciclos desfavorables no son eternos y, por eso, estrechan lazos de amistad con quienes están atrapados en la misma situación: empleados, proveedores, socios del negocio y clientes”. Salir del pensamiento dicotómico es similar al enfoque situacional que describe Idalberto Chiavenato (2001, p. 969): “El enfoque situacional es eminentemente integrador, ya que tiende a asimilar los conceptos de las diversas teorías administrativas para ampliar los horizontes y demostrar que nada es absoluto. La tesis central de enfoque situacional plantea que, en general, no existe una técnica o un método válidos, óptimos, ideales para todas las situaciones: lo que existe es una variedad de alternativas de métodos o técnicas proporcionados por las diversas teorías administrativas, una de los cuales podrá ser la más apropiada para una situación determinada”. Señalaremos nuevas reglas con base en el modelo integral del cambio : estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. Desde la estrategia En el capítulo 1 revisamos cómo realizar bien la gestión del cambio desde el aporte de la estrategia, muchas soluciones surgirán desde el proceso de planificación estratégica. Desde las personas En el capítulo 2 revisamos cómo trabajar bien con las personas, haciendo énfasis en el aspecto de participación, una solución por sí misma para toda una gama de problemas. Desde los procesos En el capítulo 3 revisamos los conceptos y fases de la gestión de procesos. Es destacable que la gestión de procesos en una solución en sí misma. Por ejemplo, modelar visualmente los procesos ya es una forma de lograr que los procesos funcionen mejor a través de facilitar su comprensión y difusión.

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Desde la estructura En el capítulo 4 revisamos una amplia variedad de soluciones que pueden surgir desde estos contrastes y la variedad en la estructura organizacional. Desde la tecnología En el capítulo 5 revisamos una amplia cantidad de orientaciones que ayudarán a definir o perfeccionar soluciones. Por supuesto, son orientaciones que deben adaptarse al contexto.


Capítulo 7. Desde soluciones aplicadas El móvil de la creatividad parece ser la misma tendencia que en la psicoterapia se revela como la fuerza curativa más profunda: la tendencia del hombre a realizarse, a llegar a ser sus potencialidades. Con esto me refiero al impulso a expandirse, crecer, desarrollarse y madurar que se manifiesta en toda vida orgánica y humana. Carl Rogers en El Proceso de Convertirse en Persona (p. 304).

El objetivo de este capítulo también es mostrar técnicas de gestión pero se diferencia del anterior porque las técnicas que se presentan aquí cuentan con experiencias concretas, son casos de éxito.

7.1. Trabajo autodirigido El trabajo autodirigido está de lleno en la participación y relacionado con la integralidad, que revisaremos en el capítulo 8. Son conceptos provenientes de la visión sistémica que guía este libro. Los conceptos antiguos y casi opuestos provienen de la visión mecanicista, la división del trabajo y la supervisión. La supervisión fue un concepto central de la visión mecanicista, visto como verticalidad, unidad de mando, control, jerarquización o simple falta de confianza. Esencialmente los trabajadores no pueden hacer su trabajo solos y necesitan mando y control. En visión sistémica el nuevo concepto equivalente es el trabajo autodirigido, donde una persona o un equipo trabajan sin supervisión directa y se les mide por el logro de los objetivos. El esquema de trabajo autodirigido está muy relacionado con el trabajo celular que veremos en este mismo capítulo. El objetivo es señalar una tendencia respecto al superior rendimiento del estilo colaborativo de interacción, el esquema verdaderamente humano de organización. En la bibliografía aparecen descritos muchos casos similares, experiencias en Volvo, Clark, AT&T, etc. Es un modelo que se está haciendo muy habitual en el mundo desarrollado. Veremos dos experiencias chilenas: el Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile y la empresa de Verónica Juliá en Rapel. Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile Un caso personal: me desempeñé como profesor de jornada parcial en el Departamento de Ciencias de la Computación de la Universidad de Chile desde 1980 a 1995. Siempre me llamó la atención que cuando me tocaba votar para elegir un nuevo director del departamento, la secretaria me decía algo así

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“ahora le toca a Don Juan Pérez”. A mí me parecía muy razonable y votaba por él. El resultado habitual es que el candidato único salía elegido por la totalidad de los votos. No había ningún tipo de “arreglo” electoral ni una alteración en el secreto del voto, sino que, simplemente, la democracia de las mayorías había sido superada por un tipo de acuerdo consensual tácito, basado en una rotación de cada miembro como representante del grupo, más que como “jefe” del mismo. Cada uno de los participantes asumía esta tarea con responsabilidad y, aunque le obligaba a dejar parcialmente sus actividades de docencia e investigación durante un par de años, lo asumía como un sacrificio necesario para el funcionamiento del grupo y enriquecedor para él mismo. No obstante la influencia que este cargo tiene al exterior del grupo, no hay competencia, sino un espíritu colaborativo. Las publicaciones de este grupo de profesores altamente preparados eran (y son) frecuentes en revistas especializadas y varios de ellos han escrito libros en Chile y en Estados Unidos. Comenta el Dr. Ricardo Baeza Yates, director del departamento en ese momento: “entre nosotros hay búsqueda de consenso frente a cualquier tema importante. Respecto al liderazgo, surgen diferentes personas según sea el tema específico. Existe amplia responsabilidad personal, preocupación por la satisfacción de los demás miembros del grupo y autogestación de trabajo. Desde el punto de vista de organización, tenemos un consejo, rotativo y representativo, que asesora al director en las decisiones más habituales. Además, existe igualdad basada en profundo respeto personal”. También me manifestó su sorpresa frente a las poco convencionales preguntas que le hice, porque conscientemente el grupo no se había planteado ninguna meta en este sentido, es más, ni siquiera había reflexionado al respecto, lo cual demuestra una vez más el punto que he querido destacar: la organización colaborativa es lo natural para el ser humano y en la medida que exista un ambiente libre de coerción ese es el destino. Sólo una muestra del desarrollo profesional de los integrantes del departamento:  Ricardo Baeza Yates fue distinguido por el Colegio de Ingenieros de Chile y recibió la distinción de la Organización de Estados Americanos (OEA) como el mejor ingeniero latinoamericano del año 1994.  José Pino escribió los primeros libros sobre análisis de sistemas en Chile.  José Piquer es un conocido investigador y columnista habitual de revistas especializadas.  Jorge Olivos instaló los sistemas computacionales del Congreso.


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Patricio Poblete representa habitualmente a Chile en comisiones internacionales, es también un investigador de renombre y director del NIC (Network Information Center), para el registro de sitios de Internet en Chile. Los demás integrantes tienen un prestigio similar. El caso de Verónica Juliá en Rapel Todo comenzó a principios de siglo,52 cuando un sacerdote español propuso que un grupo de sus coterráneos, “expertos en la instalación de rieles”, trabajaran en la construcción del ferrocarril de La Serena a Ovalle. Así se gestó la inmigración de unos 80 agricultores y sobre todo, vinicultores oriundos de Mallorca. Uno de esos vinicultores fue Onofre Juliá Gomila, proveniente del pueblo de Felanichi, en Mallorca. Él llegó a poseer vastos terrenos en la zona y una respetable fortuna. Su centro de operaciones fue Rapel, un pueblo ubicado al interior de Montepatria, en la precordillera, cercano al Valle del Elqui y a Montegrande, lugar de nacimiento de la poetisa Gabriela Mistral. Don Onofre tuvo cuatro hijos, uno de ellos, Miguel Juliá Cordero, heredó parte de esa fortuna que fue la principal fuente de sustento de su familia. A su vez, Don Miguel tuvo 6 hijos y, al fallecer en 1981, su esposa, Doña Lucía Donoso Tocnola, se hizo cargo del negocio familiar hasta 1995, cuando decidió, de común acuerdo con sus hijos, repartir la herencia en vida y dividir la tierra. Una de las hijas es Lucía Verónica, dueña de casa en Santiago, casada con Patricio, un prestigioso médico urólogo, quien le ha brindado todo su apoyo, tienen cuatro hijos entre los 12 y 20 años. Verónica dejó dos años de una carrera de arquitectura para otorgar un respaldo total a su esposo y educar a sus hijos. Verónica, junto con heredar 32 hectáreas (10 de riego y 22 de secano), recibió consejos instándola a vender o a convertir ese terreno en un sitio de vacaciones. Sin embargo, prefirió continuar en esa tierra, su tierra, un negocio en el que su padre había sido un visionario precursor y que su madre había llevado parcialmente a la práctica: la uva de exportación. Con esa firme determinación y la seguridad de ver realizados sus aspiraciones propias y familiares, obtuvo un crédito del BancoEstado y el más amplio apoyo de los exportadores y proveedores. Así pudo diseñar y construir el parrón, sembrar las parras e instalar un sistema de riego automático por goteo, entre otros proyectos.

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Ver libro Planificación sistémica. Este caso fue presentado en un Congreso de Rehabilitación Profesional en la ACHS a propósito de que varios de los trabajadores salieron del alcoholismo (sin tratamientos médicos, sólo con un tipo de interacción diferente, más humana).

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Al comenzar la preparación del terreno y la plantación de parras hacia fines de 1995, se encontró con un problema inesperado: no había trabajadores disponibles. Entonces, no tuvo más alternativa que recurrir a quienes nadie quería contratar. Por ejemplo: una de las personas que contrató tenía 45 años, nunca había tenido un contrato formal de trabajo y vivía sumido en el alcoholismo, problema común a varios de ellos. Otro tenía el sobrenombre “Zeta”, porque se quedaba dormido el día lunes, el de más allá era muy mayor, aquel estaba etiquetado como conflictivo, y así sucesivamente. Aquí comienza entonces un nuevo sueño que surgiría de su profunda fe en las personas: hacer que ese grupo humano fuese productivo a pesar de su historia previa. Para lograr el cambio, se propuso comenzar ella primero porque, dijo, “el cambio de mis trabajadores es un esfuerzo mío”. Luego aplicó intuitivamente una serie de pautas de mucho sentido común:  Hizo que cada uno de ellos aprendiera prácticamente de todo: construir la base del parrón, plantar, podar, cosechar, embalar y otras labores propias del campo.  Les regaló las herramientas y les dijo que las podían usar libremente, ella se las repondría si algo les pasaba pero sería de su costo si las perdían (típicamente se pierden herramientas en estas labores, eso ya no sucede en las tierras de Verónica).  Instauró reuniones regulares con todo el grupo para capacitarlos y para buscar en conjunto soluciones a los problemas que aparecían. Varias de éstas eran realizadas al calor de un contundente desayuno. Cabe destacar la sincera actitud de Verónica cuando les decía: “yo no sé cómo hacer esto, ustedes saben más que yo y necesito de sus opiniones”. Siempre sus comentarios y acciones van orientados a “necesito que ustedes piensen y que incluso me digan cuando yo estoy equivocada”. Agrega que “no les doy órdenes, la idea es que piensen en lo que están haciendo”.  Les instó a ser autónomos y a trabajar sin supervisión. Ellos se quedaban solos de lunes a viernes y se reunían con Verónica el fin de semana. Les enseña que las cosas se hacen bien a la primera para evitar repetir el trabajo. Incluso, se pone un poco alerta cuando alguien comienza a apurar, porque típicamente se desmejora la calidad. Les explica el porqué de una serie de medidas de seguridad, como el uso de camisa y sombrero (ese fue el regalo para cada uno al regreso de un viaje a Estados Unidos en el que acompañó a su esposo) para protegerse del sol o la mascarilla cuando se están usando insecticidas. También agrega que no podrán trabajar con ella personas que no se cuiden —a propósito, sus trabajadores cuentan con su apoyo personal cuando tienen problemas médicos—.


Un resultado de su labor fue que, sin proponérselo Verónica, los trabajadores comenzaron a dar un trato personalizado a cada parra, ellos mismos llegaron a controlar un riego individual. Además del trabajo colaborativo con las personas, implementó varias innovaciones técnicas, por ejemplo:  En lugar de plantar las parras separadas entre sí 3 x 3 metros, como es lo habitual, las plantó a 3 x 1,5 metros. Esto es posible porque al crecer la parra tiende a acercarse a la planta más cercana formando así parrones.  Las rentas de sus trabajadores tienen tres componentes: sueldo fijo, bono colectivo según la producción y bono el rendimiento personal.  En lugar de limpiar y dar forma a cada racimo en el packing, lo hace en la misma parra. Así, en poco tiempo logró un rendimiento, eficiencia y calidad mejor que el promedio de la zona. Cabe destacar esto, las uvas se cosecharon en su rendimiento óptimo, a pesar de comenzar sin dinero, con escaso conocimiento técnico y con un grupo de trabajadores que nadie más quería. En la fiesta de Navidad que Verónica preparó a sus trabajadores y familiares no faltó comida ni bebida y el gran ausente fue el alcohol en todas sus formas, aunque ella misma preparó espumante con fruta en cantidad suficiente para lograr un vaso por persona. Entregó un regalo a cada uno de los hijos de los trabajadores y una bolsa con los insumos para la cena navideña, con una innovación: la cantidad de alimento no era fija, sino que dependía del tamaño de la familia. En otro evento, la fiesta de packing —una celebración tradicional del sector que se realiza al terminar la temporada— Verónica reunió a más de cien personas, entre trabajadores, familiares, proveedores y exportadores. Otorgó premios a los trabajadores más destacados y ellos mismos eligieron al mejor compañero —resultó elegido uno de los trabajadores a quien había visto colaborar con mucha voluntad en la fiesta de Navidad— precisamente el padre de un niño de tres años que desde hacía un mes se reponía en la casa de Verónica en Santiago, como resultado de una delicada operación que ella había apoyado. En la misma fiesta, otro beneficiado fue Pascual, uno de sus trabajadores casi en edad de jubilar, a quien Verónica regaló la pieza que arrendaba en el sector y que le habían pedido (había vivido ahí gran parte de su vida). Cabe señalar una innovación vital: ya era tradición en la zona que en la fiesta de packing se regalaba una botella de pisco a cada trabajador, Verónica la cambió y ahora no se consume alcohol, excepto esa pequeña cantidad que ella misma prepara. En fin, hubo muchos abrazos emocionados, la firme declara-

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ción de lealtad de sus trabajadores: “usted cuenta con nosotros” y la recomendación (de parte de ellos mismos) que les exigiera más, porque… podían rendir más. Cuando Patricio me contaba sobre este evento, se le notaba emocionado y destacó especialmente la mucha comunicación espiritual. ¿Qué dicen los trabajadores? Además de verse contentos, motivados y defender públicamente su uva, opinan que el éxito conseguido se debe a que la señora Verónica “cuida a su gente” y a que “trabaja hombro a hombro con ellos”, saliéndose totalmente del esquema tipo “dueño de fundo”. ¿Los resultados? La producción del año 1996 fue de 4.000 cajas, de total calidad y sin ninguna devolución. Las producciones de los siguientes años continuaron aumentando. Se aprecia a simple vista el compromiso de los trabajadores y lo demuestran de muchas maneras. Respecto a los hermanos de Verónica, algunos han realizado esfuerzos en paralelo y otros están siguiendo sus pasos, lo mismo sucede con otros familiares y vecinos.

7.2. Trabajo celular Una célula de trabajo es un grupo de personas que atienden un proceso de principio a fin, son profesionales que provienen de áreas funcionales que siguen funcionando como tales. Por ejemplo, se puede formar un equipo para aprobar y procesar los créditos hipotecarios de un banco con profesionales provenientes de crédito, riesgos, legal, auditoría y otras áreas. Es un esquema bastante productivo. La “célula” le reporta a un ejecutivo. Aun cuando los integrantes de la célula tienen bastante autonomía, normalmente el diseño de la forma de trabajo ha sido realizado en colaboración con la dirección y las unidades asesoras de ésta. Macazaga y Pascual aportan (2006, p. 127): “Así como en la fábrica hay sectores funcionales como torneado, fresado, entre otros, donde un equipo de personas trabaja haciendo tareas similares, en los sectores de oficina sucede exactamente lo mismo: hay divisiones fuertes de tareas entre las personas de un departamento y otro. Y las personas que pertenecen a un mismo departamento realizan durante todo el día tareas más o menos repetitivas. Existe una supuesta productividad por departamento muy fuerte, pero cuando esto se mira a nivel empresa, lo que se ve son largos tiempos para el ciclo administrativo y comercial del pedido, baja productividad y problemas de calidad de información”. Luego proponen desarmar esa estructura funcional y crear células orientadas a procesos específicos. Agregan que se trata de (2006, p. 61): “Dedicar una organización humana, y una tecnología, a procesos específicos. Por ejemplo, si hubiéramos detectado un proceso con características particulares, por ejemplo, el proceso correspondiente a pacientes con problemas pulmonares, eso significaría dedicar,


dentro del piso para pacientes con problemas pulmonares, tecnología específica, como un minilaboratorio de Rayos X… Los tiempos de espera para los pacientes se acortan, y el personal del minilaboratorio se vuelve experto en este tipo de pacientes”. También en el caso de la estructura celular debe gestionarse adecuadamente el cambio. En el libro de Macazaga y Pascual se le pregunta al protagonista (2006, p. 92): “¿Cómo lograr que una persona dentro de la célula ayude a automatizar, si su puesto puede quedar en peligro?”. La respuesta no se deja esperar, “Nadie va a ayudar si su trabajo peligra, eso es obvio, Arthur. Por eso es tan importante, y esto va más allá de la fábrica, que el proyecto de cambio total sea un proyecto de crecimiento de la empresa, donde el crecimiento no solamente asegure un mayor valor accionarial a los accionistas, sino también asegure la permanencia del principal recurso de la empresa: la inteligencia de sus empleados”. Por supuesto, la organización celular está relacionada con el kanban. El protagonista en Macazaga y Pascual le explica al gerente de la fábrica (2006, p. 96): “Por otra parte, sé que has tenido a menudo problemas con el software por la captura de datos de este inventario en curso. Como los datos no eran correctos, has tenido que hacer reprogramaciones dado que el sistema te decía por ejemplo que tú tenías una pieza en el almacén, cuando en realidad no la tenías. Esto nunca te pasará con el kanban, ya que el sistema es visual, hay un lugar para cada pieza y está indicado el punto de reposición”. Células productivas Richard Schonberger53 destaca en sus propuestas la producción en base a células productivas: equipos de trabajo que dan respuesta a un proceso completo. Por ejemplo, la empresa Volvo construye la mayoría de sus automóviles en base a células, también es el esquema que utilizan algunas empresas de la confección para producir jeans u otras prendas, en ambos casos, lo más habitual es que las células tengan entre 10 y 12 integrantes. Algunas características de las células:  Tienden a ser autosuficientes, porque hacen el proceso completo.  Existen células de alto volumen de trabajo y otras orientadas al volumen bajo con productos personalizados. 53

Richard Schonberger es conocido por sus aportes en la optimización de la producción, es el creador del concepto de sincronización (enlace técnico y permanente con los proveedores y clientes). Su obra destaca por el profundo sentido común de sus propuestas, generalmente más orientadas a la racionalidad y simpleza que a la introducción de caros y complejos mecanismos. De hecho, prefiere una semiautomatización antes que la automatización total porque las personas son más flexibles que las máquinas.

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También se pueden tener células por cliente. Cuando existe un problema, todos los integrantes de la célula reaccionan como ante un semáforo rojo y cooperan en resolverlo.  Existe una labor permanente de recolección de datos que realizan los integrantes y que está a disposición de ellos mismos en base a formas visuales, tipo kanban.  En ambientes productivos, una disposición usual es en forma de U y con las personas de pie, para facilitar el desplazamiento y evitar problemas en la espalda. Aplicamos esta técnica en la empresa Tecnoropa. El caso Tecnoropa Tecnoropa es una empresa de confección de jeans a pedido y su necesidad básica era aumentar la productividad para competir mejor en un entorno tan difícil que se hablaba de una “reconversión del sector”. La organización de la empresa era de forma tradicional, con puestos de trabajo especializados. De las 44 operaciones necesarias para completar un jean, la mayor parte eran realizadas por personas diferentes. En varios casos el esquema era: una operación = 1 persona. En esta empresa la solución fue “aplanar estructura”, otorgar mayor participación al personal y formar grupos autodirigidos. El resultado fue una simplificación del trabajo y un incremento de productividad cercano al 100%. El proyecto se realizó entre los años 1993 y 1994. Fue liderado por Manuel Videla, gerente general y socio de la empresa. El verdadero cambio comenzó en septiembre de 1993, cuando se conversó con los cuatro jefes del área productiva —quienes se mostraban reacios al cambio—y se les planteó que podían continuar en la empresa si así lo deseaban, conservando su renta, pero no tendrían autoridad sobre los grupos. Las soluciones creativas nacieron de ellos mismos: uno pidió el desahucio en maquinarias y formó un taller satélite; otro decidió permanecer en la empresa para formar un nuevo grupo, del cual fue un integrante más desde el principio; el tercero pasó a desempeñarse como encargado de capacitación y, el último de los jefes, con buenas perspectivas externas, prefirió recibir su indemnización y abandonar la empresa. Una situación curiosa se presentó durante un mes con uno de los jefes, a quien se le pidió quedarse en casa, conservando el total de su sueldo, debido a que el grupo era muy dependiente y se resistía a trabajar si él no estaba presente. Algunas de las innovaciones fueron:


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Establecer un sistema de sueldos basado en un ingreso total del grupo según la cantidad de prendas terminadas. Se le puso un valor a cada unidad que se entregaba al cliente. La estructura de renta individual se compone de una parte fija y una variable. La parte fija se obtiene de dividir el ingreso total del grupo por el número de integrantes, la parte variable depende de la calificación de la operaria, efectuada por el mismo grupo, en reconocimiento a su rendimiento, rapidez, calidad, habilidad, polifuncionalidad y responsabilidad.  Dar al grupo las atribuciones de agregar o despedir integrantes. De esta manera hubo varios "enroques" de personas entre diferentes grupos. Asimismo, se aceptó la renuncia de algunas operarias que decidieron no integrarse en este nuevo estilo.  Entregar al grupo la responsabilidad de su organización interna, decoración de muros, mejoramiento de la comunicación, etc. Una de las innovaciones más controvertidas fue dar libertad para conversar y cambiar la disposición de máquinas, porque algunas operarias preferían que este aspecto estuviera reglamentado. La transcripción de una conversación de Manuel con la señora Juanita, es muy ilustrativa:  Sra. Juanita: Sabe, Don Manuel, yo creo que aquí sí que usted está equivocado, porque resulta que yo soy la más conversadora del grupo y ahora tengo a mi compañera al frente mío ¡Más voy a conversar!  Manuel: Mire Señora Juanita, usted misma reconoce que es muy conversadora y que eso afecta al trabajo, así que yo tengo plena confianza en que usted lo resolverá. ¡Ah! y le digo una cosa, ¡no voy a estar mirando si usted conversa o no! Ni haré nada si lo hace.  Sra. Juanita: Hum... No sé, Don Manuel… ¡Bueno! Voy a probar… Al aplicarse el nuevo esquema de trabajo, la señora Juanita no conversó más que sus compañeras, ¡se la trató como a un adulto y ella respondió como tal! En este período surgen ventajas insospechadas del sistema, en beneficio de todos los integrantes de la organización, por ejemplo:  Sra. Patricia: Sabe Don Manuel, en el grupo hemos estado pensando y queremos darle una estrella más a Rosita, Alicia y Berta (las estrellas que da el grupo son la base para el cálculo de la renta variable), ellas se han esforzado harto y se lo merecen.  Manuel: (un poco confundido) Pero… ¿el acuerdo es unánime?  Sra. Patricia: Sí, ¡estamos todas de acuerdo!  Manuel: Bien, lo que ustedes digan. El grupo comienza a apreciar que la mayor motivación y esfuerzo de algunos integrantes los beneficia a todos, y comienzan a disfrutar de una satisfacción especial: el reconocimiento de sus pares.

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Luego de un período inicial de funcionamiento, fue necesario realizar algunas nuevas acciones:  Reorganización de los grupos; se habían formado 3 grupos, dos de 20 y uno de 10 personas. Se pudo apreciar en la práctica que el grupo más pequeño funcionaba mejor. Ahora se formaron 4 grupos con entre 10 a 12 operarias cada uno.  Prescindir de las operarias que más se oponían a este nuevo sistema, cuidando siempre el principio de responsabilidad social. En realidad pocas operarias decidieron irse porque aparecieron oportunidades de trabajo que no habían sido consideradas, por ejemplo, dar un servicio interno de reparación de prendas con fallas.  Buscar alinear los intereses particulares con los de la empresa; por ejemplo, se acordó con el técnico que reparaba las máquinas, para subir su remuneración desde US$ 500 hasta un máximo de US$ 1.700 mediante un bono al que se descontaba una cantidad por cada hora/máquina inactiva por falla.  Ayuda directa de la dirección a las operarias, en la planificación de las actividades del día, hasta que pudieron hacerlo por sí mismas. Especial mención requiere el perfeccionamiento en comunicación interpersonal. Algunas de sus características fueron:  El período de entrenamiento fue breve, solamente entre 4 y 8 horas por persona. Aun así los resultados fueron muy alentadores y la disposición de la gerencia ha sido fomentar y ampliar este esfuerzo. Siempre la capacitación se efectuó en horas de trabajo.  Las clases, participativas, sirvieron como otro canal de comunicación entre las operarias y la dirección.  Otros beneficios inmediatos del entrenamiento fueron detectar y corregir problemas. Por ejemplo: realizar planificación diaria por parte del grupo y cambiar la forma de confeccionar las muestras. Los procesos administrativos se simplificaron. Por ejemplo, antes el pago individual era por cada operación realizada sobre una prenda. A cada operaria se le proporcionaban etiquetas autoadhesivas con el código de barras correspondiente a la operación realizada. Durante la noche, dos administrativos registraban unas 100 cajas con partes de los jeans, para aplicar un lector sobre esos códigos. Era difícil porque a veces las etiquetas se desprendían, las desprendían o estaban mal pegadas, entre otras muchas dificultades. Con el pago al grupo por jean terminado se eliminó ese sistema computacional y la práctica de las etiquetas. La nueva modalidad es bastante sencilla y sin conflictos. Además, los costos de producción son menores, las cotizaciones a potenciales clientes son técnicas y bastante precisas; un cambio de modelo significa una


adaptación de menos de un día y sin resistencias. Existe información oportuna para la toma de decisiones, incluso, se ha hecho frecuente hacer convenios para entregas a varios meses plazo. La comunicación interpersonal mejoró notablemente; las personas efectivamente han aprendido a relacionarse mejor. Algunas típicas actitudes de autonomía son las siguientes: el planchador prefiere trabajar de noche y lo propone al grupo, como no afecta en la planificación de actividades, su propuesta es aceptada y se informa a gerencia; una de las operarias cometió un error, ella misma se dio cuenta, informa al grupo y decide trabajar hasta más tarde para resolver el problema, algunas de sus compañeras la acompañan.  Frente a una baja transitoria de la demanda, las mismas operarias de un equipo dieron una solución creativa: quedarse en casa mientras llegaba trabajo. En otras circunstancias, el problema de no tener trabajo significaba viajes innecesarios de las operarias, molestias y mucha pérdida de tiempo.  Asimismo, ellas deciden hacer un turno nocturno para cumplir con entregas importantes. Es destacable que muchas veces el entusiasmo por terminar lo más pronto posible una tarea ha nacido de las operarias y no de la gerencia.  Se ha producido una sana competencia entre los equipos, la cual ha servido para reforzar la colaboración y la cohesión al interior del grupo. Quisimos compartir esta experiencia y la presentamos al II Concurso de creatividad empresarial, organizado por Adistra y El Mercurio en Octubre de 1994. Tuvimos el honor de resultar finalistas. Podemos extraer algunas conclusiones de este proceso:  El compromiso total y la presencia de la dirección es irremplazable.  No hay excusa para frenar la participación.  La percepción de sus pares es mucho más precisa que la del jefe, respecto al rendimiento, calidad y contribución de un individuo a los intereses del grupo.  El perfeccionamiento es fundamental y tiene beneficios inmediatos, aunque no es requisito para comenzar un proceso participativo.  La dirección tiene que ser capaz de delegar y crear un ambiente de confianza.  La libertad de horario, polifuncionalidad, integralidad, reconocimiento centrado en el grupo y otras atribuciones, le dan a cada persona del grupo la posibilidad para que se desarrolle plenamente.

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El mejor testimonio del éxito de este desafío es el rostro de las operarias, antes tenso y amargado, luego despejado, relajado y alegre.

7.3. Versiones de procesos con apoyo tecnológico Con la automatización y la aplicación de tecnología en general, especialmente Internet, hay grandes avances que se pueden obtener. Refiriéndose al potencial de la banda ancha y las tecnologías de comunicación, Anderson señala (2009, p. 108): “Cada una de estas tecnologías tienen un poderoso corolario económico: los costos se reducen a la misma velocidad que aumenta la capacidad”. En el caso de los procesos, a veces se piensa en la automatización total y eso es en realidad difícil. Sin embargo, la automatización parcial puede ser un excelente camino, sobre todo si se aplica sobre versiones de procesos. En una empresa de venta de artículos de línea blanca y electrodomésticos54 existía un “cuello de botella” en el proceso de otorgamiento de créditos a clientes (personas que ya habían comprado alguna vez, con historial de pago y verificación de domicilio). La autorización del crédito a un cliente demoraba una media hora como promedio y en horas peak podía subir a varias horas (el cliente estaba esperando en el local). Participaban un ingeniero comercial, un ayudante y personas de otros departamentos. La pregunta fue: ¿cuál es el tiempo de respuesta deseado? Se transó en un minuto como promedio. Al repensar el proceso, se apreció que una gran cantidad de clientes (97% aproximadamente) seguía un patrón muy estructurado, siendo fácil decidir entre “sí” o “no” con los antecedentes disponibles en el computador. La solución fue establecer tres procesos operativos: el primero para nuevos clientes, manual con apoyo computacional. En el segundo, el computador decía si el crédito estaba aprobado o rechazado. El tercero, manual, correspondía a los casos ambiguos, ahora participaba sólo una persona, un ejecutivo comercial quien averiguaba los antecedentes faltantes y tomaba una decisión, esto ocurría con el restante 3% de los casos. Efectivamente el tiempo medio de aprobación del crédito descendió a menos de un minuto. Entonces, se definieron varias versiones del proceso de otorgamiento de créditos:  Personas que compran por primera vez: manual con apoyo computacional.  Clientes con excelente o pésimo historial: aprobación o rechazo computacional inmediato.  Clientes con situación ambigua: manual con apoyo computacional.

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Donde el autor se desempeñó como gerente de sistemas.


En la misma empresa existía un proceso manual de cobranza que tenía varias dificultades. Participaban varias personas confeccionando cartas tipo para los clientes y coordinando el trabajo de los cobradores. Entre otras acciones, se definió una variedad de unos 100 procesos operativos, por ejemplo:  Cartas con diferente redacción según nivel de atraso y frecuencia de morosidad (es distinto alguien que se atrasa por primera vez a quien lo tiene por costumbre), dirigidas al domicilio personal o a su lugar de trabajo.  Cartas y notificaciones de diferente tipo a los cónyuges y avales.  Notificaciones de cobranza judicial realizadas por oficinas de abogados.  Avisos de retiro de mercaderías.  Informes dirigidos a cobradores en terreno. Cada uno con su respectivo apoyo computacional. La idea general es preguntar ¿cuántas versiones del proceso existen?, o más concreto: ¿cuántos tipos de permisos de construcción?, ¿cuántos tipos de notas de crédito?, ¿cuántos tipos de créditos?, etc. Cada variante tiene su propio flujo, análisis y da origen a un proceso operativo diferente (si el flujo fuera el mismo, no se abren nuevas versiones).

7.4. Comprar con variadas modalidades En la misma línea de tener versiones de procesos, obsérvese la amplia gama de posibilidades en relación a compras:  Comprar con tres cotizaciones ha sido una regla típica de abastecimientos. Hoy la estamos cambiando por relaciones de confianza con pocos proveedores estratégicos; así, en lugar de las tres cotizaciones, simplemente se le pide el insumo a un proveedor comprometido con nuestro éxito. Respecto al control, en lugar de verificar cada compra, se realizan auditorías selectivas.  Comprar en forma periódica en un proceso extenso también ha sido típico, es decir, se junta el mayor volumen posible y cada cierto tiempo se sigue un proceso complejo de compras que puede demorar meses. Hoy, tanto el Estado como empresas privadas están practicando la demanda permanente para así recibir ofertas permanentes.55 De hecho, hoy, el Estado chileno implementó el Contrato Marco, donde las empresas públicas seleccionan desde un libro digital con proveedores preaprobados.

En el diario “El Mercurio” (abril de 2001) aparece el artículo “El Estado va de compras.cl”. donde explican el funcionamiento de las licitaciones públicas por Internet. Respecto a los resultados, señalan: “los cálculos de los encargados de la Dirección de Aprovisionamiento del Estado, indican que el ahorro puede llegar a US$ 70 millones”. 55

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Mantener stocks de seguridad está siendo reemplazado por encargar directamente al proveedor la reposición de mercaderías. Así podemos olvidarnos de la bodega. Por ejemplo, en una empresa hicieron un acuerdo con una imprenta para que manejara las reposiciones de todos los formularios que usan, unos 200 (supongamos que antes se preguntaron si realmente necesitaban cada uno de los formularios).  Aumentar el volumen para obtener economías de escala es hoy discutible. Con tecnología, el lote económico se reduce cada vez más y en algunos casos llega a una unidad, con lo cual se avanza hacia la personalización. No hay problema en tener estas y otras posibilidades dentro de la organización dependiendo de la situación específica. En otra línea de selección de cambios y tal como se detalla en el capítulo 4, podemos comprar desde un departamento centralizado de compras o en forma descentralizada directamente desde las gerencias operacionales.

7.5. Crear ambiente para la interacción colaborativa Así como varios trabajadores de Verónica Juliá sanaron del alcoholismo gracias a la interacción colaborativa, existen pueblos completos que tienen mejor expectativa de vida gracias a la calidad de las interacciones y del ambiente que los líderes lograr crear. Por ejemplo, Malcolm Gladwell cuenta acerca del “misterio de Roseto” en su libro Fueras de serie (Outliers). Se trata del pueblo de Roseto, ubicado en Pensilvania, Estados Unidos, que llamó la atención de los investigadores Stewart Wolf y John Bruhn, porque ahí prácticamente no había casos de pacientes con problemas cardiacos, dirían: “Aquella gente sólo se moría de vieja”. Para comprender el caso, hay que considerar que Roseto es un pueblo de pocos miles de habitantes con población bastante uniforme, la mayoría descendientes del pueblo italiano del mismo nombre, ambos parecidos en casi todo aspecto. Dice Gladwell (2009, p. 13): “Roseto Valfortore se encuentra al pie de los Apeninos, en la provincia italiana de la Foggia, a unos 160 kilómetros al sureste de Roma. Como villa medieval que es, está organizada alrededor de su plaza mayor”. Wolf y Bruhn orientaron su búsqueda hacia motivos genéticos, geográficos y de alimentación, entre otros caminos que pronto descartaron. Se comenzaron a sentir desorientados. Sigue Gladwell (2009, p. 18-19): “Wolf empezó a comprender que el secreto de Roseto no era la dieta, ni el ejercicio, ni los genes, ni la situación geográfica. Que tenía que ser Roseto mismo. Caminando por el pueblo, Bruhn y Wolf entendieron por qué. Vieron cómo los rosetinos se visitaban unos a otros, se paraban a charlar en italiano por la calle o cocinaban para sus vecinos


en los patios traseros. Aprendieron el ámbito de los clanes familiares que formaban la base de la estructura social. Observaron cuántas casas tenían tres generaciones viviendo bajo el mismo techo, y el respeto que infundían los viejos patriarcas. Oyeron misa en Nuestra Señora del Monte Carmelo, asistieron al efecto unificador y calmante de la liturgia. Contaron veintidós organizaciones cívicas en una localidad que no alcanzaba los dos mil habitantes. Repararon en el rasgo distintivo que era el igualitarismo de la comunidad”. Descubrieron que era algo sistémico, que no se puede desconectar lo interno de lo externo, aunque hasta entonces el paradigma médico era predominantemente individualista y, lamentablemente, continúa siéndolo. Concluye Gladwell (2009, p. 20): “Wolf y Bruhn tuvieron que convencer a la institución médica de que pensara en la salud y los infartos de un modo completamente nuevo: no se podía entender por qué alguien estaba sano si sólo se tenían en cuenta las opciones o acciones personales de un individuo de forma aislada. Era preciso mirar más allá del individuo. Había que entender la cultura de la que formaba parte, quiénes eran sus amigos y familias, y de qué ciudad procedían, comprender que los valores del mundo que habitamos y la gente de la que nos rodeamos ejercen un profundo efecto sobre quiénes somos”. Una observación parecida hicimos en una visita a España (febrero de 2010), país con una expectativa de vida de 81 años, una de las más altas del mundo y por sobre la de otros países desarrollados con un PIB mayor. Vimos y compartimos su sociabilidad, reflejada, por ejemplo, en la cantidad de tabernas y puntos de encuentro para hacer una pausa en la jornada de trabajo, lugares donde rápidamente las conversaciones se cruzaban entre mesa y mesa. A pesar de estar viviendo todavía los efectos de la crisis subprime y sufriendo un alto nivel de desempleo —de paro como ellos le llaman— nos llamó la atención su tranquilidad. Crear ambiente es una clave, además la interacción colaborativa no sólo es buena para la productividad de la empresa y el bolsillo de los accionistas, también lo es para la salud de todos sus integrantes. Crear ambiente facilita el desarrollo Así como los Gobiernos de los países desarrollados “crean ambiente”, con: educación, personas preparadas, buenos caminos, puertos y aeropuertos ágiles, estabilidad en las reglas del juego, seguridad física, trámites rápidos, transparencia en las relaciones, etc., las organizaciones desarrolladas también crean el ambiente interno, necesario para servir al propósito de la organización y satisfacer las necesidades de sus integrantes. De la misma como procuramos que el ambiente de nuestra casa sea acogedor.

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La parte física del ambiente Es lo que se ve, todo lo que se percibe a través de los sentidos y que está diseñado dentro de los límites de lo humano. Incluye:  Calidad de la construcción, con diseños apropiados a las necesidades humanas.  Iluminación apropiada, temperatura aceptable, bajo nivel de ruido, aire limpio, etc.  Máquinas dispuestas de tal forma que armonicen con las necesidades de las personas.  Decoración con colores que llamen a la acción o a la reflexión, según sea el caso.  Texturas convenientes al tacto de la piel humana.  Aromas y esencias según el tipo de trabajo.  Limpieza y orden del entorno.  Silencio o música de fondo según el tipo de labor, igual con opciones grupales o personales. La parte física también incluye múltiples factores relacionados directamente con las personas: vestuario, como el uso de uniformes, que responda al gusto de las personas y las necesidades de la empresa, disponibilidad de las herramientas y materiales de trabajo, buen funcionamiento de todas las máquinas y artefactos del entorno, alguna fórmula para disponer de agua, café y otros servicios, etc. El efecto de mayor productividad sólo se logrará si las elecciones han sido hechas de forma participativa. En términos generales, no se requiere de mucho dinero, porque no hablamos de lujo, sino de humanidad, en todo caso, el costo de no hacerlo es mucho mayor en términos de baja motivación. Por ejemplo, en la empresa Ambrosoli tienen un programa de “retiro sano” para todos los trabajadores, de tal forma que a la edad de jubilación se encuentren activos y en buen estado de salud, además, practican mucho deporte y hacen una gimnasia de pausa voluntaria durante la jornada de trabajo (a propósito, las pausas en el trabajo eran un aspecto importante en el incremento de la productividad que realizaba Frederick W. Taylor). Dice Tom Peters en un seminario en Chile: “Hay muchos cambios en el lugar de trabajo. Pero el resultado logrado a través de los mismos, es que la vida laboral se parezca cada vez más, y no menos, a la vida real. Las nuevas habilidades requeridas para manejarse en el entorno laboral son complejas. Pero también la vida es compleja”. En cadenas hoteleras, tiendas y centros terapéuticos ya es habitual que el ambiente se llene de aromas apropiados a la ocasión, algunos sirven para crear


una sensación de agrado, otros son estimulantes y los más usados ayudan a la relajación. Son decenas de miles de posibilidades que tienen las más variadas aplicaciones, como en la mantención y recuperación de la salud. Esto es claramente un nuevo avance en humanidad, porque prácticamente estamos recuperando el sentido del olfato. Los campos de energía Es la parte que no se ve del ambiente. Son buenos procedimientos y valores que se propagan por toda la organización e impregnan cada rincón. Considera:  Mantener coherencia entre la intención, el decir y la acción.  Respeto, disciplina, confianza, seguridad, calidad, productividad, colaboración, creatividad, etc.  Trabajar el tema de la visión. Si un grupo de los integrantes lo tiene muy claro y lo piensa y proyecta, el campo se llena e influye sobre todos los demás.  La limpieza en el lenguaje y en el pensamiento. En los sistemas sociales la evolución se ve reflejada en organizaciones cada vez más complejas y humanitarias. Realmente el avance hacia la complejidad lleva implícita la orientación al Bien Común. En la organización sistémica se construye sobre la firme base de la colaboración, la automotivación y la ética. Se van dando de una u otra forma en las empresas que perduran, porque es una característica fundamental de la sobrevivencia de largo plazo. De aquí surgen formas de interacción, escritas o no, que ayudan al desarrollo de la organización y pasan a ser parte de su cultura. En la Revista Gestión de marzo de 1998, comentando acerca de empresas familiares perdurables, señalan la importancia de tener reglas claras, por ejemplo, quienes de la familia pueden trabajar en la empresa y bajo qué condiciones, además de instaurar consejos de familia y protocolos familiares. Se refieren al caso de la familia Undurraga, dueños de la conocida Viña chilena del mismo nombre, ya en la sexta generación y con 110 años como empresa, citan a Alfonso Undurraga: “para tener un cargo, deben postular a él, como cualquier persona”, como una muestra de los múltiples acuerdos sin tener ninguna regla escrita.

7.6. Rediseño estratégico El caso que veremos a continuación deriva del desarrollo y aplicación de una buena estrategia en la organización, lo que se planteó en el capítulo uno. Diremos que la empresa se denomina Tendencia juvenil, porque está dirigida a

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la mujer joven. Consta de un taller de confecciones y dos locales comerciales. En total la integran veinte personas, la dueña es Francisca. Tuve la oportunidad de cooperar en el proyecto de cambio que duró aproximadamente un año. Lo interesante es que además de su dueña, participaron activamente todos los demás integrantes, la mayoría operarias y algunas vendedoras. Cabe destacar la satisfacción de Francisca porque las expectativas originales fueron ampliamente sobrepasadas. En cada reunión se fue perfeccionando el plan según un sistema de borradores sucesivos preparados por los mismos interesados, cada vez se aplicaron técnicas de creatividad explorando alternativas en los límites de lo posible. La situación anterior era de cierta inercia en el devenir de la empresa como consecuencia de la ausencia de objetivos y de un programa de acción. También esto tenía relación con algunos problemas personales por los que pasaba Francisca. Sin embargo, al aplicar el modelo participativo comenzó a notarse un aumento importante en la motivación de todos y se obtuvo con toda naturalidad el trabajo de equipo. Por ejemplo, antes, cada persona se encargaba individualmente de la prenda completa, después cada una hacía partes de la prenda y se ayudaban entre sí cuando alguien quedaba atrás. De hecho, las mismas operarias sugirieron a Francisca organizarse de esa manera y la productividad se incrementó en un 50% en dos días. No solo por un modelo de trabajo más adecuado a su labor sino que principalmente debido a la mayor motivación. Otros efectos fueron un clima de comunicación cordial y de confianza que influyó en bajar prácticamente a cero la cantidad de errores. En cuanto al medio donde se desenvuelve Tendencia juvenil, de una u otra forma empresas y personas cercanas cooperaron con Francisca en organizar lanzamientos de la colección y otros eventos, normalmente a través de canje. En el primer lanzamiento, la emoción que se vivió fue algo especial, Francisca y sus colaboradoras mostraban su satisfacción y se les veía muy contentas. Destacó Francisca la historia familiar, caracterizada por negocios relacionados con la confección. Parte de los logros se debieron a precisar bien su misión y su visión, donde lo central era el diseño del vestuario, orientado más al conjunto que a prendas individuales. Luego se realizaron proyectos tales como: rediseñar la tienda, renovar la papelería, nuevo estilo de atención en la tienda y reuniones de orientación. Por ejemplo, para efectos de la atención en la tienda se contrataron vendedoras con un perfil parecido al de las clientas. Otro caso fue la cuidadosa preparación de las reuniones de orientación destinadas a conocer la opinión de clientas y reclutar vendedoras independientes. Fueron al menos diez proyectos de


ese mismo tipo que se fueron cumpliendo exitosamente: mejor organización interna, capacitación de las operarias, de las vendedoras y también de Francisca en temas de gestión, entre otros. Cabe destacar un proyecto que consistió en viajar dos veces al año a Europa para traer de allá lo mejor de la moda, eso sí, al término de la temporada europea, así se podían lograr mejores precios. Fue un gran éxito, porque se anticipó en el país la moda que efectivamente había sido exitosa en Europa. Otro proyecto de alto impacto fue fomentar la venta a través de vendedoras independientes. En un año ya se contaba con doce vendedoras que aportaban casi el 50% del total de ventas. Los objetivos definidos fueron: incremento de las ventas y del nivel general de satisfacción de clientes e integrantes de la organización. Se plantearon para el primer año un incremento de ventas del 30%. Este porcentaje puede parecer modesto, pero no lo es si se considera la tendencia histórica a la baja en las ventas durante los últimos años. Finalmente el porcentaje de incremento real superó el 150%. Para los objetivos de satisfacción de clientes y colaboradores, los indicadores se obtienen de encuestas mensuales con valoración cualitativa, donde el desafío buen ir observando siempre un incremento. ¿Qué viene después? Dice Francisca: tenemos que consolidar todo lo avanzado y seguir avanzando en otros ciclos de planificación que nos ayuden a dar nuevos pasos. Este proyecto nos proporcionó la motivación para sacar adelante la empresa y fue muy importante que nosotras hayamos participado intensamente. Comenzar desde un ideal Podemos definir un ideal como una visión de largo plazo, como una dirección que impulsa nuestro hacer actual hacia ella. Es lo que sucedió en el caso de Tendencia juvenil y en muchos otros, como el sueño de Henry Ford de que cada norteamericano tuviera su propio automóvil. Apoyo dental Un caso más cercano es la empresa Apoyo dental, dedicada a gestionar convenios de atención dental entre pacientes y dentistas, siendo Gerardo su Gerente General, definieron que la cantidad ideal de clientes eran dos millones de personas. De ese total estimaron que realmente podían llegar a vender su producto a 300.000 personas en aproximadamente 5 años, su ideal factible. Es importante considerar que a la fecha de este estudio Apoyo dental tenía sólo 9.000 clientes. Lo que hicieron fue establecer una atrevida campaña co-

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mercial destinada a incorporar alrededor de 5.000 nuevos clientes al mes, diseñaron los sistemas computacionales con suficiente holgura como para absorber 300.000 clientes, flexibilizaron la estructura organizacional, incorporaron nuevos socios con experiencia en empresas de envergadura y consiguieron rápidamente el capital necesario para llegar al objetivo. A tres años de esas definiciones, el plan avanza según lo previsto y ya están llegando a la meta en el número de clientes. Ellos mismos se sorprenden de su efectividad. Si en Apoyo dental hubieran construido el plan sobre su historia, es decir, proyectando la realidad inicial, probablemente se habrían conformado con un crecimiento de 10% al año y en los mismos tres años habrían llegado a unos 12.000 clientes en lugar de los 300.000 que están a punto de conseguir. En esa situación hipotética, podemos imaginar a los gerentes observando a otras empresas mayores en su mercado y justificarse diciéndose que Apoyo dental no tiene dinero ni la experiencia de ser grande, entre otras excusas. Lo curioso de estas y otras experiencias, es que las personas trabajan, se afanan, alegran y sufren lo mismo para llegar hasta una meta cercana que a una lejana, aunque el desarrollo de la organización y la satisfacción final es diferente. ¿Qué limitaciones impiden alcanzar altas metas a las empresas y a las personas? En un ambiente típico donde se inventan todo tipo de objeciones para evitar realizar un sueño, la pregunta debiera ser: ¿Por qué no? Integramédica Conocí a Francisco Guerrero a principios de los años 80 en el Instituto Miguel de Servet, en Santiago de Chile, cuando él era uno de los médicos de la especialidad Broncopulmonar. Debido a una alergia que tenía en esos días le vi con bastante frecuencia y a poco andar la relación se transformó en una amistad. Siempre me llamó la atención la pasión con que Francisco hablaba de sus sueños, se los imaginaba y miraba hacia el horizonte, como si los estuviera viendo. Como estábamos de frente, en varias ocasiones yo me volví a mirar lo que Francisco veía a mi espalda y solo vi la pared, aunque definitivamente él veía mucho más. Luego cooperé en talleres para la gestión de sus procesos y en el desarrollo de los primeros sistemas computacionales en las sucesivas empresas que fue creando, teniendo como socio a su amigo Carlos Jimenez y después a un grupo más amplio de médicos. Al comienzo fueron solo consultorios y desde 1994 en una torre propia que llamaron Barcelona, ubicada en el sector de Providencia. Esta torre fue du-


rante algunos años la sede central de Integramédica, que llegó a ser la principal asociación médica privada del país y que ofrece una amplia gama de servicios ambulatorios con gran eficiencia y efectividad. Lo interesante del caso es que Integramédica es la materialización del sueño que Francisco me contaba a principio de los ochenta. Pude apreciar que esta visión se logró en gran medida gracias a que fue compartida con muchos médicos a quienes Francisco inspiró. Por ejemplo, para la construcción de la torre Barcelona fue necesario reunir más de dos millones de dólares solo para dar inicio al proyecto, dinero que provino de más de cien médicos que creyeron en Francisco y lo pusieron a su disposición. Lo mismo sucedió a principios de 1996, cuando la expansión del negocio requería de más recursos de los médicos inversionistas, está vez se necesitaban seis millones de dólares que fueron aportados en dos días por más de cuatrocientos médicos que nuevamente creyeron ciegamente en Francisco. Varios de ellos aportaban los ahorros de toda su vida sin más seguridad que su palabra. Uno de los médicos inversionistas comentaba que se inscribió con US$ 10.000 en el proyecto y que participó por la confianza que Francisco le inspiraba. Lo convenció la pasión con que hablaba, aunque, decía este médico, le costaba explicar el proyecto. El resto es historia conocida, es de conocimiento público el éxito de la empresa Integramédica.

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Capítulo 8. Integralidad Durante la fase de planificación, algunos gerentes de proyectos tienden a ignorar los potenciales problemas con el personal. Incuso cuando esos problemas se vuelven reales y evidentes, pueden seguir negándolos o evitándolos. Lamentablemente, los problemas de personal suelen ser los desafíos más difíciles que le toca enfrentar a un gerente de proyecto. Así que en vez de ignorarlos, negarlos o tratar de evitarlos, esté preparado para los problemas de personal; y actúe rápido para resolverlos. Mary Grace Duffy en Cómo gestionar un proyecto (p. 61).

Durante los 200 años de la revolución industrial, el énfasis estuvo en la división del trabajo y la especialización. Ahora, en la era del conocimiento, la tendencia se está revirtiendo hacia la generalización. La visión de procesos vuelve a unir en un todo lo que la superespecialización había desagregado. La idea es orientarnos hacia procesos completos, de principio a fin, de cara al cliente, quien toma un rol fundamental, incluso participando en el proceso. Son procesos realizados por una sola persona, como en el caso de un vendedor integral, o por un equipo si son más complejos, tal como otorgar un crédito hipotecario o elaborar un proyecto eléctrico.

8.1. El trabajo artesanal Antes de la revolución industrial, la mayor parte de los bienes eran producidos por artesanos organizados en gremios, los cuales guardaban celosamente los secretos del oficio. Ellos aplicaban generalización en el sentido que lo entendemos hoy: una persona realizaba todas las actividades necesarias para hacer un par de zapatos o una prenda de vestir. Estos artesanos lucharon contra la industrialización y pudieron sostenerse durante muchos años con una clientela leal. Indudablemente que no fueron ellos los obreros de las fábricas, sino campesinos que llegaban en oleadas a las nacientes ciudades. Explican Valdaliso y López (2000, pp. 182-183): “Lo cierto es que, a pesar de sus ventajas, la difusión del sistema fabril fue lenta y muy desigual. Los talleres artesanales y la industria a domicilio coexistieron con la fábrica, a menudo de forma complementaria. En la cuna de la revolución industrial, hacia 1840, la fábrica era el modelo organizativo más importante en los sectores textil, siderometalúrgico y de construcciones mecánicas, pero la industria a


domicilio y los talleres artesanales dominaban la industria de la confección, la fabricación de armas, relojes, cuchillos y otros productos”.

8.2. La organización del trabajo durante la revolución industrial Mientras las corporaciones se encontraban en constante expansión, la división del trabajo fue el esquema de organización que adoptaron. Más allá del crecimiento físico, las empresas tenían la ventaja de la masificación: millones y millones de productos iguales. La división del trabajo trajo consigo verdaderos ejércitos de contadores, administradores, coordinadores y controladores para hacer interactuar las partes dispersas. Todavía hay empresas donde se establecen nuevas jerarquías para coordinar labores extremadamente divididas, en lugar de volver a armar el rompecabezas. Sin embargo, la idea no es romper en forma drástica con esto, sino ponderar con serenidad las nuevas propuestas y comparar. ¿Cómo comenzó esta forma de industrialización? Mucho se ha escrito sobre las malas condiciones ambientales en una gran parte de las fábricas de hace dos siglos. Sin pretender aceptarlo en el presente, vale la pena indicar que sin las industrias, el destino de la mayor parte de los obreros habría sido la muerte. Por muchos siglos asoló a la humanidad el flagelo del hambre (rivalizando muy de cerca con las pestes y la guerra). La industrialización permitió que hoy se hayan desterrado de la mayor parte del planeta. Consideremos que hace dos siglos la mayor parte de la gente era analfabeta y que no existía una cultura laboral, porque la mayoría de los trabajadores provenía del mundo agrícola. Fue indispensable simplificar al máximo cada tarea para que pudiera ser realizada por personas sin preparación (ver figura 8-1).

Figura 8-1. Modelo de producción en serie como una cadena de producción

Mantener la especialización en la producción en serie significa un importante esfuerzo de coordinación y control que tal vez sea tan caro como la misma realización de la tarea, ¿por qué se complica tanto el trabajo en este paradigma? Porque típicamente incorpora algunos agregados como estos:

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

Inventarios parciales antes y después de cada actividad, lo cual obliga a mantener bodegas intermedias, doble o triple verificación de entrada y salida de inventarios y más costos e ineficiencias.  Necesidad de contabilizar computacionalmente las grandes cantidades de productos en proceso y los inventarios parciales. En oportunidades se aplican incluso costosos sistemas de código de barras para este fin.  Necesidad de efectuar control de calidad especializado en cada etapa del proceso y mucho más al obtenerse el producto terminado. Otra vez grandes costos. Y sin contar los problemas de motivación y salud de los colaboradores. En este esquema la organización está basada en mando y control, tal como se puede ver en la película “Tiempos modernos”, del genial Charles Chaplin:  El trabajo es simple y sumamente repetitivo.  Si una persona hace su trabajo, la línea de producción se detiene.  Existe una cadena de mando que realmente usa su poder.  El rol del capataz es de controlar y solucionar los detalles del día a día.  El énfasis está en la producción.  La mayor eficiencia surge de la tecnología y no de las personas. Por supuesto que la película es una caricatura, pero tiene el mérito de ayudar a comprender globalmente el funcionamiento de la fábrica de la revolución industrial. Entre muchas otras miradas posibles, como la de Anderson y Carter, quienes analizan como la extensión de la especialización ocupacional en la sociedad moderna se ha vuelto problemática.56 La visión de destacados pensadores de la administración nos ayudará a comprender esta evolución (sección 8.* en adelante).

8.3. Simplificar el proceso y potenciar a las personas Si el criterio anterior era “tareas fragmentadas para obreros no calificados”, hoy el nuevo criterio sería: “procesos simples realizados por personas bien preparadas”. Simplificar un proceso consiste en pasar desde el trabajo especializado hacia la integralidad, dando más poder y educando a los trabajadores, hasta realizar procesos completos.

En su libro La conducta humana en el medio social, explican (p. 61): “Como lo demostraron Darwin y otros científicos posteriores, la utilidad de la especialización depende siempre de las condiciones ambientales concretas. Cuando estas condiciones cambian, la adaptación altamente especializada ya no es funcional. Análogamente, si la tecnología reemplaza o invalida una ocupación especializada, los trabajadores que la desempeñaban ya no son valorados o dejan de ser necesarios (por ejemplo, los operadores telefónicos locales)”. 56


Existen variadas experiencias acerca de esta realidad:  Empresas de venta al detalle, donde una persona atiende integralmente.  Servicios públicos donde la atención es rápida y expedita con un profesional que atiende y realiza todo el proceso. Una experiencia interesante de integralidad en el Servicio al Cliente se puede apreciar en la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS), Cuarta Región en Chile, donde han impulsado lo que ellos llaman “Plataforma Comercial”. Consiste en ofrecer a todo funcionario la oportunidad de incorporarse voluntariamente como “Ejecutivo de la Plataforma Comercial”, destinando tiempo para labores directas de servicio al cliente. Se trata de media hora al día, tiempo que permite no descuidar las tareas habituales. Los ejecutivos de la plataforma comercial son personas de variadas procedencias y niveles jerárquicos: enfermeras, jefes de oficinas de ciudades más pequeñas que dependen de La Serena, administrativos y paramédicos. La motivación es trabajar por la empresa en una realidad cada vez más competitiva. Ellos reciben capacitación y se comprometen a realizar algunas gestiones comerciales y de marketing, tales como: llamar a clientes para conocer sus necesidades, proporcionar alguna información o dar a conocer un nuevo servicio. Los resultados económicos son alentadores, porque ésta y otras iniciativas han mejorado notablemente la posición de esa unidad. Cabe destacar que se trata de una experiencia respaldada por la dirección de la institución. Otro caso, una empresa constructora hizo una obra en dos etapas, en la primera fueron cuatro edificios y otros cuatro en la segunda. Los primeros cuatro demoraron dos y medio meses en construirlos, los cuatro siguientes, solamente un mes y con menos trabajadores (algunas personas habían sido destinados a otras obras). ¿Qué hicieron? Simplificar el proceso y potenciar a las personas. Entre otras innovaciones, crearon un esquema de trabajo en equipo al cual en forma natural se les comenzó a llamar cuadrillas acolleradas. Son equipos integrales que se encargan de su labor operativa y, además, de la limpieza, de los andamios y de todas las labores adyacentes. Se estableció un sistema de premiación a las cuadrillas y un sistema de incentivos, el espíritu era que todos ganaran. El control de costos fue diario y los números finales en azul.57

8.4. Integralidad en la organización del trabajo Ahora, en lugar que los operarios sean parte de un engranaje que no comprenden, cada uno de ellos va a producir zapatos o muebles de principio a fin, va 57

Empresa constructora Tecsa, obra CauCau. Se agradece el aporte del ingeniero administrador Cristian Riquelme.

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a sentirle el gusto a lo que hace, tendrá motivación para responsabilizarse por el resultado de su labor y le va a poder mostrar a sus hijos los productos que él hizo. Esto incide de sobremanera en la forma de organización del trabajo, porque ahora las personas toman decisiones en sus respectivos ámbitos, lo cual genera como consecuencia un aplanamiento de las estructuras. Hemos hablado de armonía entre especialización e integralidad, lo cual significa que podría haber alguna forma de modelo intermedio, con operarios responsabilizándose por parte del producto o, mejor aún, con personas que tienen la responsabilidad completa y subcontratan algunos servicios cuando es necesario. Cuando no es posible alterar la estructura especializada del proceso, entonces una persona puede coordinarlo completo y ofrecer una sola cara al cliente. Es lo que hacen algunas empresas que venden tecnología, donde un gerente se encarga de coordinar las múltiples actividades internas que significa vender una solución tecnológica (presentación del producto, propuesta personalizada, importaciones, desarrollo local, instalación, soporte, etc.). En la figura 8-2 se aprecia la aplicación de la integralidad en forma individual. La realización de todo el proceso está confiada a una sola persona, bien capacitada, quien realiza todas las actividades del proceso, tal como un vendedor integral que atiende, cobra y entrega. Operario Integral Insumos

Productos

Figura 8-2. Una persona realiza todo el proceso

Asociado a la integralidad en equipos de trabajo se utiliza el término diferenciación, para indicar roles que asumen los integrantes del equipo, sin que llegue a ser considerado especialización, porque esos roles cambian en el tiempo.58

Anderson y Carter explican en su libro ya citado (pp. 59-60): “Los términos diferenciación y especialización son similares pero no idénticos. La diferenciación alude a la división de funciones, es decir, a la asignación de funciones a ciertas partes y no a otras. La especialización agrega estipulación adicional de que una parte desempeñe solamente, o predominantemente, una función determinada… La diferenciación puede ser reversible; un sistema puede reordenar sus estructuras para que funcionen mejor, como en el caso de los tardíos esfuerzos de la industria automotriz estadounidense por modificar la línea de montaje”. 58


En la figura 8-3 se aprecia la aplicación de la integralidad en forma colectiva, como en el caso de los automóviles Fórmula Uno, donde un equipo organizado de mecánicos realiza una atención integral al automóvil en cuestión de segundos. Un esquema similar emplea Volvo en Suecia. En lugar de línea de producción, el vehículo está fijo en el centro de un galpón y un equipo bien coordinado de técnicos lo arma de forma modular. Equipo con Personas Integrales Insumos

Productos

Figura 8-3. Un equipo realiza todo el proceso

Integralidad en la educación Algo que se está discutiendo y aplicando cada vez con mayor profundidad es la incorporación de la integralidad en las universidades, por ejemplo, en la forma de una amplia formación básica común que puede llegar a ser el 70% de la carrera. Un caso es la Universidad Adolfo Ibáñez, Chile, donde están aplicando este concepto en sus carreras. Y lo hacen con conocimiento de lo que está sucediendo en el mundo. Por ejemplo, invitaron al Dr. Henry Rosovky, 59 quien señala (2001, p. E2): “A los alumnos egresados de instituciones de educación general (como los liberal arts colleges en los Estados Unidos) les va mucho mejor que a los alumnos egresados de instituciones vocacionales. El sistema es muy diferente en, por ejemplo, la mayoría de las universidades latinoamericanas porque uno va a la universidad para especializarse. También es cierto en la mayoría de las universidades europeas. Pero se puede especializar y además introducir un componente significativo de educación general”. Otro aporte interesante lo realiza el Dr. Reuven Feuerstein, considerado uno de los más influyentes pensadores en educación, quien recomienda que los profesores enseñen diferentes materias en la enseñanza media —matemáticas, física, lenguaje, comunicación y otras— para que aprecien la facilidad de la transferencia, o mediación, y perciban que el conocimiento es uno solo, saliéndose de la absurda especialización que todavía perdura en los colegios (y que viene de los tiempos de la era industrial). 59

El doctor Henry Rosovky fue copresidente del comité auspiciado por la Unesco y el Banco Mundial destinado a trabajar en la educación superior, como medio para promover el desarrollo de los países “en desarrollo”. También fue Decano de la Facultad de Ciencias y Artes de Harvard University, donde trabajó en la flexibilización de los programas de estudio y la creación de carreras interdisciplinarias.

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Vendedor integral En Chile, grandes tiendas y cada vez más cantidad de comercio al detalle, adoptan la modalidad de vendedor integral, como en los tiempos “artesanales”, pero esta vez en el contexto de una organización, con amplios recursos y tecnología. Es decir, el proceso “venta al detalle”, típico de la era industrial, con cuatro actividades especializadas: vender, cobrar, empacar y entregar, realizadas por personas dedicadas en la práctica a sólo una de ellas, ahora se simplifica hasta un punto que tiene solamente una actividad: venta integral. Por eso se dice que el proceso cambia de complejo a simple. Asimismo, el trabajo de las personas pasa de simple a complejo. En el caso de las grandes tiendas, un aspecto poco comentado es la incorporación voluntaria del cliente en el proceso de venta integral, normalmente él mismo ayuda a llevar los productos hasta la caja y coopera en empacar, probando una vez más que la colaboración es innata en nosotros. Como resultado, la modalidad “vendedor integral” proporciona aumentos en el nivel de satisfacción de empleados y clientes, incrementa la eficiencia y efectividad del proceso y disminuye los costos. También combina los elementos del modelo integral del cambio (la mesa). Por ejemplo, en una de las implementaciones se hicieron las siguientes observaciones:  Estrategia: se armonizó la introducción del vendedor integral con la misión y en general con la estrategia de la organización.  Personas: se hizo sensibilización, anticipación, participación, capacitación y en general una buena preparación para el cambio, no se despidió personas por este motivo y se las reubicó cuando fue necesario.  Procesos: el flujo cambió desde especialización a integralidad.  Estructura: se eliminaron dos niveles de supervisión: el supervisor funcional y los coordinadores de actividades. Se crearon nuevos puestos de apoyo a los vendedores integrales.  Tecnología: se crearon cajas especiales para atender a varios vendedores, rompiéndose el paradigma de una sola caja. Ahora existe un terminal de pago con varios “cajones”. Uno de ellos se abre cuando un vendedor introduce su tarjeta de identificación. Equipo de técnicos de servicio al cliente También vemos el concepto de integralidad en el caso de una mesa de ayuda en instalaciones con varios cientos o miles de usuarios con equipos computacionales a quienes atender. La estructura típica del proceso incluye recepcionistas que reciben las llamadas y desde ahí se escala en la atención técnica cada vez más especializada según el tipo de falla. Típicamente existen varios


niveles de especialistas, esquema que presenta algunas dificultades. Por ejemplo, en un banco, un técnico de conocimiento general y bien preparado en servicio al cliente realizó una excelente atención, sin embargo, para completarse requería la visita de un técnico especializado, quien realizó la atención sin escuchar al cliente y ni siquiera saludar. ¿El resultado? Toda la acción fue mal evaluada. En el rediseño, se cambió esa estructura de especialización por solamente dos niveles: el primero es un equipo de técnicos altamente capacitados que recibe las llamadas y soluciona sobre el 90% de los casos directamente por teléfono. Cabe destacar que si el técnico que recibe la llamada no puede solucionar el problema por teléfono, él mismo realiza la atención en terreno, ahorrándose tiempos de traspaso de información y errores de comunicación, al mismo tiempo que se agiliza la atención y se mejora la calidad del servicio. El segundo nivel es para temas altamente especializados que se trabajan con profesionales de dedicación parcial a quienes los técnicos de primer nivel solicitan ayuda. Venta por mayor en una fábrica de alimentos En este caso la estructura anterior era típica de una empresa de producción que vende al por mayor mediante rutas de vendedores y donde luego hay despacho, envío de factura y cobranza, además de amplia cantidad de trabajo administrativo. En el rediseño quedaron sólo dos roles: vendedor y despachador. Se estableció un sistema de ventas, donde el vendedor toma el pedido y es responsable del crédito (excepto en pocos casos donde se responsabiliza la gerencia), luego el despachador entrega, factura y cobra (todo en el mismo viaje). Además:  Se eliminaron tareas administrativas.  Se aumentó el número de vendedores.  Se capacitó a todos los involucrados.  Se modificó la estructura organizacional.  Se automatizó el cálculo de comisiones, la definición de la ruta diaria de los vendedores y de las camionetas de reparto.  Se proporcionó a los vendedores un formulario preimpreso de toma de pedidos, con los códigos y nombres de productos (en una hoja).  Se diseñó un esquema de facturación en parte automático y en parte manual. Se comenzaron a emitir en el computador facturas prellenas con la información del cliente, de esta forma, el despachador sólo necesitó completar algunos datos (peso exacto de productos, devoluciones, etc.). Así aumentó notablemente la rapidez y disminuyeron los errores.  Se dejó libertad en el precio de venta dentro de un cierto rango.

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Costo de la solución: aproximadamente US$ 9.000. Resultados: la venta se duplicó y hoy la fábrica es líder en tecnología y calidad, cuenta con una planta modelo y maquinarias de última generación, ya no existen obreros en producción, sino técnicos bien preparados e integrales. Las ventas anuales superan los US$ 30 millones y los vendedores trabajan con terminales portátiles.

8.5. El contexto del cambio para aplicar integralidad Las nuevas propuestas deben situarse en el contexto del cambio que se está produciendo en la forma de relacionarnos en la economía mundial. Hoy el mercado exige personalización de los productos, calidad y servicio. Ahora se impone colaboración, trabajo de equipo, alinear objetivos entre la organización y sus integrantes y establecer objetivos, más que definir cargos, entre otras innovaciones. En todo caso, la recomendación de fondo es prudencia y armonía entre lo tradicional y lo nuevo. Veremos más acerca de este contexto con base en la visión de destacados pensadores de la administración (sección 8.* en adelante).

8.6. Integralidad, diferenciación y polifuncionalidad Aclaremos que integralidad y polifuncionalidad son dos conceptos relacionados pero diferentes. Integralidad es el término que se aplica donde todo el proceso lo realiza una persona “integral” o un equipo “integral”. Aquí cambió la estructura del proceso. En este caso teóricamente todos saben hacer de todo. Es “teórico” porque en la práctica se da cierto nivel de diferenciación, es decir, hay alguna orientación, pero no una única especialidad con rígida división del trabajo. De hecho, la integralidad en un equipo significa que hay rotación en las diferentes actividades. Polifuncional es aquella persona que en un proceso tradicional, tipo cadena de montaje, realiza dos, tres o más actividades. La clave está en que igual se mantiene la estructura especializada del proceso. Por ejemplo, cuando en una venta al detalle el despachador también puede vender o trabajar en la caja, realiza varias funciones pero el proceso sigue estando basado en la división del trabajo.

8.7. Especialización e integralidad en el trabajo profesional Desde un punto de vista personal, todos deberíamos cultivar alguna especialización al mismo tiempo que desarrollamos la integralidad, esto permite mantener la armonía con el entorno, nos prepara para realizar nosotros mismos las tareas económicamente más convenientes en tiempo y facilita la comunicación con el especialista.


Si deseamos aumentar la productividad, por cada paso que damos hacia mayor especialización debemos dar un paso equivalente en integralidad. De otra forma, el efecto del incremento en especialización se ve neutralizado por la necesidad de un mayor nivel de interacción o por el tiempo destinado a una comunicación de mayor profundidad. Por ejemplo, en casa, nuestros conocimientos de electricidad, plomería, albañilería y mecánica debieran llegar a un punto donde “hacer uno mismo la tarea” cueste menos tiempo que el que emplearía en interactuar con el especialista (llamarlo, explicar, revisar, pagar, etc.). En otras palabras, debiéramos ser capaces de arreglar un enchufe, cambiar la goma de una llave, atornillar aquella tabla suelta o cambiar una rueda. Sin embargo, para la ampliación de la casa o la reparación del motor del auto, probablemente sea más conveniente llamar al especialista y entender lo básico para interactuar con él. Otro ejemplo, si su especialidad es finanzas, entonces sus conocimientos de informática, contabilidad, costos, ventas y otras materias del entorno debieran permitirle resolver algún nivel de problemas y comunicarse bien con los especialistas. ¿Cuánto tiempo destinar al estudio de estos temas adyacentes y complementarios? ¡El mismo que debiera dedicar a su especialidad! Si emplea 100 horas al año de capacitación en finanzas, también debiera destinar 100 horas a la suma de las materias relacionadas. ¿Podemos tener más de una especialidad? Por supuesto. Aplicando este principio a los procesos, se puede dejar de lado la estructura de división del trabajo y avanzar hacia las labores de equipo, donde cada integrante asume una cuota de liderazgo en la medida que sus conocimientos se hacen necesarios para el cumplimiento del objetivo. Una buena metáfora es el liderazgo que asume el jugador de fútbol cuando tiene la pelota. Como resultado del avance armónico entre especialización e integralidad se logra la productividad. Aquí hay un amplio efecto sinérgico, porque nuestra especialidad luce más en la medida que nos comunicamos mejor gracias a la integralidad. En la figura 8-4 se observa que la máxima productividad, donde nos ganamos la estrella, se obtiene de multiplicar el máximo de 10 en especialización con el máximo de 10 en generalización. Es una utopía, cierto, pero también una dirección hacia donde acercarnos. Algunos ejemplos: un especialista poco comunicativo (nota 1 en la horizontal) podría tener su productividad en 9 (9 x 1), otro podría ser una persona más integral con lo cual su productividad podría ser de 81 (9 x 9). En su libro Reingeniería de procesos de negocios, Johansson, McHugh, Pendlebury y Wheeler señalan (pp. 42-43): “Es axiomático que las personas son el mayor activo de una empresa. Sin embargo con suma frecuencia esta noción es puramente retórica. Las compañías que buscan crear nuevos paradigmas,

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para desfuncionalizar y buscar un trabajo totalmente impulsado por los procesos y para buscar y llevar a cabo puntos de innovación radical, necesitan estar seguras de sacar el máximo provecho de su recurso humano. El desarrollo del capital humano dentro de compañías orientadas hacia puntos de innovación radical debe ir más allá de la simple producción de empleados “facultados” a desarrollo de empleados verdaderamente “renovados”, que sean capaces de pasar de un equipo de desarrollo de procesos a otro”.

10 Especialización o conocimiento técnico

100% de potencialidad (máxima productividad)

0 0

10 Generalización o comunicación interpersonal

Figura 8-4. Productividad es resultado de especialización por generalización

8.8. Pensar en integralidades… envasadas Pensar en integralidades no significa que dejamos de lado las personas o la estructura, sino que aplicamos la visión de procesos, es decir, vemos el ciclo completo de las cosas, como podría ser un proceso productivo o un servicio de atención al cliente. Y vamos más allá, porque debemos ver el proceso inserto en un medio donde quizá ya existe una solución general o tal vez nosotros podamos aportar a ella, de hecho, en mercados maduros los procesos tienden a parecerse entre empresas. Es una especie de commodity de procesos. Hoy se habla de “activos de procesos” o “inteligencia envasada”. La misma idea está considerada en las normas internacionales de calidad: CMM por ejemplo, la cual comentaremos en el capítulo 11 acerca de gestión de riesgos. Es a lo que se refiere el Dr. Pankaj Jalote, cuando explica que CMM tiene su foco en procesos, los cuales permiten:  Encapsular las experiencias pasadas.  Aprender de las experiencias pasadas, esencial para el mejoramiento.  Reusar los activos de conocimiento encapsulado (procesos), importante para mejorar la productividad (y evitar errores). Explica que la definición de procesos es un proceso continuo de aprendizaje y recomienda mantenerlos simples.


Es una forma de trabajo similar a la orientación a objetos,60 del ámbito de la informática, en la cual se desarrolla un mercado de componentes, de tal forma que una aplicación, o sistema computacional, pueda ser armado como se hace con los equipos electrónicos. La idea es disponer de “inteligencia envasada”, porque quienes preparan el proceso encapsulado saben mucho sobre el tema. De todas formas, un mínimo de prudencia dice que las “soluciones envasadas” deben estar bien evaluadas antes de aplicarse, para no caer en la “trampa de la inteligencia”, es decir, creer que si algo funcionó en otro tiempo y lugar también funcionará ahora y aquí.

8.9. Pensadores de la administración Nos encontramos en un punto de inflexión, comenzando a guiarnos por nuevos senderos que nos señalan los pensadores de la administración, de antes y de ahora. Algunos de ellos seguramente no sospecharon el impacto que tendrían, como René Descartes y Frederick W. Taylor. Por supuesto, esta presentación es solamente una pincelada que permite conocer algo del pensamiento de estos autores para avanzar en la comprensión de los procesos, del cambio y del mundo en que vivimos.

René Descartes René Descartes (1596-1650) filósofo y matemático francés, fue autor de importantes libros, como el Discurso del Método, para dirigir bien la razón y buscar la verdad en las ciencias (1637, en francés), obra capital de gran influencia. Descartes es reconocido como ejemplo del racionalismo. En su filosofía ve la naturaleza como si se tratara de un mecanismo, desde los astros al ser humano. Incluso, sostenía que los animales podrían ser totalmente imitados por autómatas. Afirmaba que “las reglas de la naturaleza son las reglas de la mecánica”. Su libro El discurso del método es fundamental por dos grandes aportes (y que no agotan sus contribuciones en otras áreas del saber): la importancia que le asigna a la razón (cogito, ergo sum: “pienso, luego existo”) y el uso

60

En la orientación a objetos se busca armar un conjunto indisoluble de datos y procedimientos en pequeños componentes que a su vez se agrupan en otros mayores. En Japón, más avanzados en el tema, arman y venden “objetos” o “procesos” completos destinados a la administración. Por ejemplo, un sistema completo de adquisiciones, con manuales, programas computacionales, procedimientos administrativos, formularios manuales, etc. Naturalmente, con la posibilidad de ser adaptado a cada situación particular.

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exhaustivo del método de análisis, precursor de la división del trabajo, la que luego Adam Smith observará en la práctica más de un siglo después. Comienza su obra con fina ironía (p. 69): “El buen sentido es la cosa que mejor repartida está en el mundo, pues todos juzgan que tienen tan buena provisión de él que aun los más difíciles de contentar en otras materias no suelen apetecer más del que ya tienen”. Agrega, “sólo nuestros pensamientos están enteramente en nuestro poder, de manera que, después de haber obrado lo mejor que hemos podido, en lo tocante a las cosas exteriores, lo que no logramos es absolutamente imposible para nosotros”. Nos dice que la única verdad superior que encontró después de largas meditaciones fue que «pensamos». Todo lo demás: emociones, sensaciones del cuerpo, sueños, imágenes externas y cualquier otra cosa, no es de fiar El método de análisis que propuso para avanzar en el conocimiento tiene cuatro fases:  Toda afirmación debe ser clara, distinta y acompañarse de evidencia. De lo contrario es falsa.  Todo problema se descompone en tantas partes como sea necesario hasta llegar a las naturalezas simples —mínima expresión que se advierte por intuición.  Buscar las soluciones, o enunciados, yendo desde lo fácil a lo difícil, a partir de esas naturalezas simples.  Enumerar y revisar. O evitar los errores producto de descuidos o datos no confirmados. La obra de Descartes tiene gran profundidad, porque usa tres técnicas empleadas en la búsqueda del conocimiento: análisis, deducción e inducción. ¿Qué efectos tuvo el método de Descartes? Muchos y fundamentales. La naciente era industrial lo hizo suyo y en los siguientes tres siglos fue aplicado a casi todo nuestro entorno, comenzando por la organización del colegio y la universidad (división del “problema” en múltiples cursos), siguiendo por el diseño de administración de los países y, por supuesto, en la estructura de las organizaciones.

Isaac Newton Sir Isaac Newton (1642-1727) no sólo propuso la teoría de la gravedad y la dinámica planetaria, también inventó el cálculo,61 expuso los principios de las trayectorias y una nueva explicación acerca de la luz y el color. En su obra más importante, Principios matemáticos de la filosofía natural, propone las 61

Prácticamente al mismo tiempo que Leibnitz.


conocidas tres Leyes de la mecánica universal: 1) principio de inercia, 2) proporcionalidad entre fuerza ejercida sobre un cuerpo y aceleración resultante y 3) principio de acción y reacción de fuerzas ejercidas mutuamente entre dos cuerpos. La base de los aportes de Newton fue la aplicación profunda del análisis, tal como lo expusiera Descartes. No hubo mayores críticas porque se había llegado a la verdad. Lo curioso de todo esto es que se obviaron incluso las dudas que el propio Newton tenía respecto a sus teorías.62

Adam Smith Adam Smith (1723-1790) publicó en 1776 su libro Naturaleza y causa de la riqueza de las naciones, en el cual describe detalladamente el principio de la división del trabajo. Pone como ejemplo su observación de una fábrica de alfileres cuya producción era muy superior a la que se alcanzaba con el artesanado. ¿En qué consistía? Se había identificado 18 pasos muy simples para construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la cabeza, pegarle la cabeza, etc. La gran innovación era que un obrero diferente y especializado realizaba cada operación. 63 La división del trabajo se popularizó con la introducción de la línea de producción que hiciera Henry Ford en la fabricación de automóviles en 1903. Entonces, la cadena de producción, o línea de montaje, se transformó en el símbolo de la Era Industrial. Smith describe la naciente fábrica, donde obreros sin ninguna preparación eran capaces de elaborar un producto mediante un proceso diseñado por planificadores. Fue algo de gran responsabilidad social en la época porque la gran mayoría de quienes se incorporaron como obreros eran personas que venían del campo escapando de hambrunas. De no ser por la fábrica su destino hubiera sido el mismo que el de generaciones anteriores, una muerte pronta por hambre (o por la violencia o las pestes).

Arthur Zajonc lo explica en Atrapando la Luz (pp. 85-86): “al margen de las objeciones de algunos científicos, teólogos y artistas aislados, la reacción ante el logro de Newton fue de euforia. Los científicos y filósofos de la época estaban deslumbrados, y los poetas y artistas contemporáneos también sumaban generosas alabanzas, un siglo después lamentarían el desmembramiento del mundo en componentes, que impedía ver totalidades… Su teoría se aceptaba acríticamente y sin refinamiento filosófico, como base para la instrucción”. 63 Él mismo dice acerca de la división del trabajo (pp. 7 y 8): “El progreso más importante en las facultades productivas del trabajo, y gran parte de la aptitud, destreza y sensatez con que éste se aplica o dirige, por doquier, parecen ser consecuencia de la división del trabajo. Los efectos de la división del trabajo en los negocios generales de la sociedad se entenderán más fácilmente considerando la manera cómo opera en algunas de las manufacturas”. 62

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Henri Fayol y Frederick Winslow Taylor Las contribuciones de Henri Fayol y Frederick Winslow Taylor, podrían resumirse en sus aportes a la mejor organización de la gerencia y a la optimización de los métodos de trabajo de los obreros, respectivamente. De ahí el origen del término organización y métodos. Ambos recibieron grandes honores en vida y se formaron escuelas de pensamiento basadas en sus propuestas, el Fayolismo y el Taylorismo, respectivamente. Estas escuelas fueron antagónicas a principios de siglo, pero a la muerte de ambos pensadores se fusionaron en un solo gran movimiento, en cumplimiento de la última voluntad de Fayol (Taylor había fallecido algunos años antes). Esto impulsó la creación de las escuelas de Organización y Métodos en las principales universidades del mundo, al igual que los departamentos del mismo nombre en las empresas. Henri Fayol (1841–1925), pertenecía a la aristocracia europea y gozaba de un gran y merecido prestigio. Llegó a ser presidente de una importante corporación minera y en sus viajes por Europa era recibido y escuchado por los ministros de la época. En su Administración industrial y general, aparecida en 1916, expone su “doctrina administrativa”. Dice Fayol que en las empresas existen seis grupos de operaciones: técnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y administrativas. La función administrativa consta de cinco elementos de administración: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Como complemento de los elementos de administración, Fayol identifica 14 principios administrativos: división del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación del interés particular al interés general, remuneración equitativa del personal, centralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y unión del personal. La mayor parte de estos principios fueron tomados de la organización más efectiva que existía hacia fines del siglo XIX: el ejército prusiano. Los aportes de Fayol son realmente importantes: ayudó a que el trabajador fuera mejor considerado, propuso una estructura de organización que se mantiene casi intacta hasta hoy, ayudó a que existiera una legislación que aceptara a las organizaciones, lo que tal vez sea otra razón de su actual proliferación. Frederick Winslow Taylor (1856–1915) realizó aportes tan relevantes a la productividad, a la responsabilidad social, a la ingeniería industrial, a la ergonomía y a otros importantes aspectos de la gestión, que se destina a su obra un capítulo del libro Gestión de procesos. Es tan importante su obra que autores como Peter Drucker se refieren a él como la causa de la riqueza de los países desarrollados.


Peter Drucker El maestro Peter Drucker (1909-2005) ha sido llamado padre de la administración moderna y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle ese título. Algunas referencias: escribió 26 libros. Su libro La sociedad poscapitalista fue elegido el libro de negocios del año, recibió 19 doctorados honorarios y muchos otros premios de importancia mundial. Algunos mensajes reiterados en sus libros y seminarios:  Hoy día la atención tiene que estar puesta en los nuevos grupos mayoritarios: los trabajadores del conocimiento y destaca la importancia del aprendizaje en la organización. También promueve una contabilidad de costos basada en la actividad, para obtener los costos reales del proceso: desde elaboración hasta supervisión, administración y marketing. Se rompe así con la estructura tradicional de costos fijos y directos. Una de sus frases más reiteradas es: las empresas son pagadas para crear riqueza, no para controlar costos.  La importancia de concentrarse en lo que uno hace y tener metas ¡Qué cosas haré! y, más importante, ¡Qué cosas dejaré de hacer! Señala que la diversificación ha dado paso a la focalización en un nicho de mercado donde la organización pueda ser líder mundial. Agrega con énfasis que una estrategia competitiva no se puede sustentar en bajos salarios, porque los negocios basados en uso intensivo de mano de obra están siendo reemplazados por alternativas basadas en la información y el conocimiento.  La orientación al cliente, el objetivo es averiguar por qué nos compran nuestros clientes y por qué no nos compran los no clientes.  Los trabajadores del conocimiento requieren aumentar su productividad (no pasa del 15% de su potencial y no ha mejorado con la tecnología), así como los trabajadores manuales han aumentado su productividad en 50 veces gracias a los esfuerzos de Frederick W. Taylor.  ¿Cómo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan lo que les corresponde hacer, disminuyendo las reuniones, contratando o preparando empleados que saben más que su jefe, aumentando las exigencias con metas claras y revisadas permanentemente, haciendo una cosa a la vez, estableciendo sistemas claros de recompensas y controles, trabajando las fortalezas, fijando prioridades, con disciplina y educación. Los trabajadores del conocimiento son voluntarios, ellos tienen mucha movilidad y lo que más esperan, aparte de la renta, es mayores conocimientos. En su libro Administración y futuro agrega (p. 33): “Nuestros hitos deben ser los indicadores de productividad e innovación. Si obtenemos ganancias al costo de disminuir la productividad o detener las innovaciones, ésas no son ganancias. Estamos destruyendo el capital”.

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El aprendizaje en la organización, en su libro La sociedad poscapitalista dice (p. 166): “En la sociedad del saber la gente tiene que aprender cómo aprender. Es más, puede que en la sociedad del saber las materias importen menos que la capacidad del estudiante para continuar aprendiendo y su motivación para hacerlo. La sociedad poscapitalista exige estudiar de por vida”. Un líder comienza por preguntarse ¿qué se necesita hacer aquí y ahora? Es decir, enfrenta la realidad, por sobre: ¿qué es lo que yo quiero? Todo profesional debe hacer retroalimentación de sus proyectos. Tanto los profesionales como las organizaciones tienen que buscar y trabajar sus puntos fuertes. ¿Y las debilidades? Darles un mínimo de atención para llevarlas solamente hasta un nivel aceptable (mensaje que también aporta Ackoff).

Russell L. Ackoff El Doctor Russell L. Ackoff (1919–2009), fue científico, consultor de grandes corporaciones mundiales y autor de 21 libros utilizados en las principales universidades del mundo, fue llamado un “solucionador de problemas”. Enseña que hay algo aún más valioso que la información y el conocimiento, el entendimiento, o la comprensión del significado del fenómeno, el por qué. Reitera que el enfoque analítico consiste en desarmar el todo y estudiar cada parte por separado, lo cual lleva a criterios de optimización individual que afectarán el rendimiento del sistema. Este enfoque ayuda a obtener conocimiento, pero no comprensión. El enfoque sistémico es entender la función del sistema mayor del cual nuestro sistema forma parte, descubrir las interacciones con otros elementos y reconocer las funciones de cada uno. Algunos mensajes frecuentes en sus libros y seminarios: La evolución en la visión de la empresa:  Como una máquina al principio de la revolución industrial, sin propósito por sí misma, creada sólo para satisfacer los deseos del dueño, el lucro.  Como un organismo, desde comienzos de siglo, principalmente inspirada en los trabajos de Taylor y Fayol. Toma la forma de una corporación con muchos dueños, los cuales necesitan a quien los represente en su interior, así surge la administración y los gerentes. Este organismo tiene un propósito, definido por su cerebro, o la alta dirección, los empleados tienen que amoldarse a ese propósito. Su principal finalidad es la sobrevivencia, prácticamente sinónimo de crecimiento.  Como un sistema social, después de la Segunda Guerra Mundial. En este caso cada parte tiene un propósito por sí misma, significa negociar para alinear todos los intereses en un mismo sentido, ya no mandar y controlar,


sino liderar. Aparece el concepto de responsabilidad social: conservación de los empleos, ecología, calidad, etc. En una palabra: humanización. Su finalidad es el desarrollo. Algunas “cápsulas de Ackoff”:  Tener una empresa pequeña no es excusa para ser ineficiente o pagar bajos sueldos.  Externalizar sin producir desempleo.  Tenemos la capacidad de hacer realidad nuestros deseos, los obstáculos sólo están en nuestra mente.  Sólo se aprende por sí mismo (no existe enseñar). Nadie puede desarrollar a otro, pero se le puede ayudar si él quiere.  Se aplica sólo un 30% de la potencialidad de las personas que trabajan en una buena empresa.  Hay que dirigir los esfuerzos a lograr lo que se quiere, no a pretender eliminar lo que no se quiere.  El estilo tradicional de “educación” atrofia la creatividad, porque el alumno aprende a responder lo que espera el profesor.  Los errores más graves están en el no hacer, no en el hacer incorrecto.

Michael Hammer Michael Hammer (1948–2008) es conocido en todo el mundo como el Padre de la Reingeniería desde la publicación de su famoso artículo: “Reengineering the Corporation: A Manifiest for Business Revolution”. Luego escribió, junto con James Champy, el conocido libro Reingeniería. Más adelante ha seguido efectuando publicaciones. Fue nominado por Business Week como uno de los cuatro pensadores más prominentes de la administración (1990). Sus merecidos éxitos editoriales y de consultoría no dejan ver su aporte central a la ciencia de la administración: el concepto de procesos. En 1776 Adam Smith, introdujo el concepto de especialización en la organización del trabajo. En 1990 Michael Hammer dio una vuelta en 180 grados y nos permitió entender que hoy la integralidad también es una opción productiva. Entonces, podemos preguntar, el proceso completo ¿puede ser realizado por una sola persona?, o ¿por un equipo? Describo su mensaje en sus propias palabras de la teleconferencia, «Más allá de la reingeniería», realizada el 9 de mayo de 1995 desde la Universidad George Washington. Comenzó su exposición recordando su propia definición inicial de reingeniería: “repensar los fundamentos y efectuar un rediseño radical de los procesos de la organización para obtener mejoras dramáticas en aspectos claves del rendimiento (costo, calidad, capital, servicio, rapidez)”.

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Explica que las tres claves de esta definición64 son: radical, porque es necesario hacer las cosas según otras reglas; procesos, en el sentido de volver a unir las piezas que la superespecialización había separado; y dramáticas, en el sentido de que correr el riesgo del cambio vale la pena si un gran beneficio lo justifica. Junto con evitar las tareas que no agregan valor y volver a unir los procesos. Hoy decimos “Rediseño” a lo que antes se llamaba reingeniería. El término cambió porque se fue enriqueciendo el concepto inicial con nuevos aportes: participación, responsabilidad social, trabajar sobre procesos completos y mejor gestión de cambio, entre otros. Se puede apreciar esta evolución en la lectura de dos libros de Hammer —Reingeniería y La Agenda— escritos con más de una década de diferencia. Quiere decir que Hammer aprendió y al igual que Drucker, es capaz de reconocerlo.

Michael Porter Se reconoce a Michael Porter (1947) como uno de los más influyentes líderes mundiales en el campo de la administración. Asesora a grandes empresas y varios gobiernos. Es mundialmente conocido por tres libros que han dejado huella: Estrategia competitiva, Ventaja competitiva y Ventaja competitiva de las naciones, son lectura obligada en la mayoría de las facultades de administración del mundo, especialmente en los programas de MBA. Comento sus palabras de una de sus periódicas visitas a Chile, realizada el 12 de diciembre de 1995, invitado por la Universidad Adolfo Ibáñez. Comienza con una revisión de las características de la competencia total: han caído las barreras que limitaban la competencia, surgen nuevos competidores y la rivalidad es cada vez más intensa; los gobiernos están cuidando el libre comercio, el progreso tecnológico es acelerado, los destinarios de la misión están mejor informados y el conocimiento se incrementa. Se refiere luego al aporte de las herramientas tan en boga hoy en día: calidad total, benchmarking, reingeniería, aprendizaje organizacional, tecnología de información, etc.

En su libro Reingeniería, Hammer y Champy, dicen (pp. 2-6): “En la esencia de la reingeniería de negocios está la idea del pensamiento discontinuo: la identificación y el abandono de reglas anticuadas… Descubrimos que muchas tareas que realizaban los empleados no tenían nada que ver con satisfacer las necesidades de los clientes… Hoy las compañías están pagando más por el pegamento que por el trabajo real, lo cual es una receta para crear dificultades. En la reingeniería paramos de cabeza al modelo industrial. Decimos que para hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos deben ser sencillos… Cambian variados aspectos: varios oficios se combinan en uno; los trabajadores toman decisiones, los pasos del proceso se ejecutan en forma natural, los procesos tienen múltiples versiones, se reducen los controles, etc.”. 64


Entre otros conceptos, Porter señala algo que suena revolucionario: toda industria de hoy es de alta tecnología. También plantea dos formas genéricas para competir: bajar costos o diferenciarse, muestra una clara predilección por la segunda. Enfatiza la importancia de consultar a los destinarios de la misión y desde sus respuestas crear la cadena de valor de la organización.

Tom Peters Thomas J. Peters (1942) es principalmente conocido por su libro En busca de la excelencia, escrito en conjunto con Robert H. Waterman. Destaca Peters el increíble y vertiginoso cambio a nuestro alrededor. Señala que la tecnología de información produce grandes transformaciones. Internet introduce radicalmente una nueva forma de comunicación. No sabemos hacia dónde vamos. Quizás —aclara— sólo lo sepan los niños. Advierte que a futuro las palabras más importantes serían “destruir y desaprender”, para ello utiliza como ejemplo a las empresas de Silicon Valley, donde la falla y la destrucción 65 es el “caldo de cultivo” para las radicales innovaciones que de ahí han salido. Explica que es necesario dar autonomía a las personas. Por ejemplo en el Hotel Ritz, cualquiera de los empleados tiene derecho a gastar hasta US$ 2.000 para solucionar problemas de algún pasajero.66

La “destrucción creativa” es también central en la propuesta de Peter Senge, Peter Drucker y muchos otros pensadores contemporáneos. Se trata de proponer nuevas formas radicalmente diferentes de hacer las cosas e implementarlas en armonía con las formas antiguas que están muriendo. Es similar a la idea de las “estructuras disipativas” del Premio Nobel de Química Ilya Prigogine, donde nuevas estructuras surgen de la anterior, mucho mejor adaptadas al medio. 66 En su libro En busca del ¡UAUU! dice: (p. 127): “Su empresa se está tambaleando. Los estudios de mercado para un futuro producto demuestran que el 40 por ciento de los encuestados sienten «franco rechazo» por éste. Y que sólo el 10 por ciento «se enamora» de ese producto. ¿Ha llegado el momento de salvar lo que queda por salvar y abandonar todo? Eso es lo que nueve de cada diez compañías resolvería como sensato… y haría. Pero haciéndole caso a la enfática insistencia de su director de diseño, Renault decidió ignorar el 40 por ciento negativo y orientarse hacia el diez por ciento que adoraba el nuevo producto. De la noche a la mañana, el rechazado Twingo de la empresa automotriz, se convirtió en el segundo en ventas en el mercado automotriz francés”. 65

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Tercera Parte: Facilitadores del cambio

El fracaso no es tanto un estado físico como un estado mental; el éxito es caer para volverse a levantar infinidad de veces. Jim Collins en Cómo caen los poderosos (p. 117)

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Tercera parte, facilitadores del cambio Los facilitadores son disciplinas y aprendizajes que ayudan en la gestión del cambio. Consta de los siguientes capítulos:  Capítulo 9. La participación. Veremos que hay suficiente evidencia respecto al positivo rol de la participación de los integrantes de la organización en la gestión de sus procesos y del cambio en general.  Capítulo 10. Visión sistémica. Es una disciplina que permite comprender mejor nuestro mundo y por lo tanto realizar mejores intervenciones, para lo cual se apoya en técnicas verdaderamente efectivas.  Capítulo 11. Gestión de riesgos. Vital para tener procesos más seguros para todas las partes interesadas.  Capítulo 12. Liderazgo. En la línea de lograr que las cosas sucedan, más allá de pretender destacarse y entendiendo su influencia en la forma de fortalecer el rol facilitador.  Capítulo 13. Responsabilidad social. En todas sus formas va de la mano con la gestión del cambio, porque lo opuesto, la irresponsabilidad social, es camino seguro a que el cambio no resulte.  Capítulo 14. Investigación de problemas. Quizá este capítulo represente el principal cambio de actitud en lo que se refiere al cambio, porque se centra en la adecuada investigación de los problemas y en seguir método, dejando de lado el poco profesional lo quiero para ayer.

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Capítulo 9. La participación Prácticamente todos los estudios en la literatura demuestran la satisfacción en aumento, o que de alguna otra manera se incrementan las consecuencias benéficas en el trabajo, después de que ocurre un aumento general en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones. Russell Ackoff en Rediseñando el futuro (p. 61).

Una aplicación de la visión sistémica a la gestión de procesos es dar real participación a las personas, como medio fundamental para llegar a tener destinatarios de la misión que confíen en nosotros. ¿La participación tiene un nivel prefijado? No lo tiene, no hay mínimos ni máximos absolutos, lo importante es manifestar avances consistentes y sucesivos, como en una espiral. Es un proceso evolutivo que puede tardar varios años. La paciencia, la buena gestión del cambio y la facilitación serán vitales durante el camino. El método contempla que las jefaturas y participantes se empoderen de sus propios procesos, contando, además, con el apoyo de especialistas en procesos en carácter de facilitadores.

9.1. La gestión del conocimiento facilita la participación Hoy no es un camino el secretismo o el oscurantismo, sino que la participación, en este caso en la forma de una buena gestión del conocimiento, 67 imposible de ser copiada porque cada nuevo avance significa avanzar a otro nivel de calidad, productividad y competitividad.

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Es lo que plantean Davenport y Prusak en su libro Conocimiento en acción (pp.18-19): “Siglos atrás, los fabricantes y naciones conservaban la supremacía comercial al mantener en secreto sus materiales y procesos. Los gremios protegían sus conocimientos especiales; los gobiernos prohibían la exportación de conocimientos importantes para la economía. Francia, por ejemplo, convirtió a la exportación de conocimientos sobre fabricación de encajes en pena capital: cualquier persona que fuera descubierta enseñando dicho conocimiento a un extranjero podría ser condenada a muerte. Hoy, los secretos comerciales reales son una rareza. La ventaja del conocimiento es sostenida porque genera crecientes beneficios y ventajas constantes. A diferencia de los activos materiales, que disminuyen a medida que son usados, los activos de conocimiento aumentan con el uso: las ideas generan nuevas ideas y el conocimiento compartido queda en poder de quien lo proporciona, al mismo tiempo que enriquece a quien lo recibe. El potencial de generación de ideas nuevas a partir de las existencias de conocimiento en cualquier empresa es prácticamente ilimitado”.


La gestión del conocimiento debe estar señalada en la estrategia, existir como una función de la organización, contar con un mapa de conocimientos críticos, tener sus propios procesos y contar con la formación de las personas. Los procesos son realizados por personas La declaración “los procesos son realizados por personas” es independiente de que apoyen parte de su labor con tecnología de variada índole. Hasta ahora, la automatización total es prácticamente un mito y es mejor reconocer este simple hecho: los procesos son realizados por personas. Personas que tienen el conocimiento, son inteligentes y tienen una experiencia valiosa. Personas que tienen ganas de ser consideradas como tales. Personas que pueden dar lo mejor de sí mismas cuando se crean las condiciones adecuadas. Para alcanzar la participación es indispensable abandonar el temor que todavía impera en la mayoría de las organizaciones. William Bohan, en su libro El poder oculto de la creatividad, dice (2006, pp. 131-132): “En el fondo de sus corazones, muchos gerentes se sienten inseguros. Creen, a veces inconscientemente, que siempre tienen que estar probando que son los mejores, los más inteligentes y todo lo demás, pues de lo contrario su gente no los respetaría. Por eso, debido a esta creencia generalizada de que los gerentes son quienes tienen que tener las mejores ideas, existe ese temor a perder el respeto de sus subordinados, colegas y superiores, además del temor propio de fracasar. Mi interpretación de las palabras de Matsushita, «las razones del fracaso están en su interior», es que nuestros temores nos impiden dar el salto y confiar en nuestros subordinados”. En las implementaciones de la gestión de procesos que he tenido el privilegio de realizar en las empresas, uno de los principales mensajes a ejecutivos y especialistas en procesos es ojalá no se nos ocurra nada, planteado en la forma de una máxima para recalcar que lo más vital son las ideas de las personas de la primera línea, las que están realizando el hacer, quienes saben. La idea es que los profesionales de procesos aplique su creatividad para fortalecer su rol facilitador. Dice Hammer (2006, pp. 80-81): “Para que un proceso haga realidad todo su potencial, todos los empleados que participan en su realización deben conocer la totalidad del proceso y la forma en que su esfuerzo individual contribuye al éxito general. En realidad, y aunque puede resultar difícil detectarlo desde el exterior, una de las características más distintivas de una empresa orientada a procesos está en que todos los empleados piensan. Todos los empleados, sin ninguna excepción, deben conocer la finalidad última de su trabajo. Deben

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comprender perfectamente la forma en que su tarea encaja en el diseño general, saber cómo y cuándo colaborar con los demás, y nunca olvidar que el objetivo de todo ello es: un cliente altamente satisfecho”. Desde la visión sistémica que guía este libro, agrega Herrscher (2005, p. 56): “Las piezas de un sistema social no son componentes de relojería: ¡piensan! Las bujías no piensan: no tienen libertad de elección. Las personas sí, por más que tengan mil limitaciones. Si quieres poner a tu gerente de producción a cargo de finanzas, tal vez fuera una buena idea, pero no la podrás hacer «de golpe»: tiene que haber un aprendizaje, un plan orgánico, una aceptación por parte de él, una adaptación del resto de la organización: ¡no es como cambiar la bujía! Y si pensaras que sería posible diseñar, comunicar e implementar tu plan estratégico dando órdenes, como tu cerebro da órdenes a tu mano para que se abra o se cierre, lo menos que va a pasar es que tu plan no va a funcionar: quedará en el papel”. Desde hace mucho tiempo la participación de los trabajadores ha sido una preocupación de la OIT (Oficina Internacional del Trabajo) con acciones concretas que integran a empresarios y trabajadores, por ejemplo, el programa denominado Mayor productividad y un mejor lugar de trabajo68. En el libro guía se lee (p. 1): “Se formuló la siguiente pregunta a una gran cantidad de empresarios: ¿cómo puede usted reducir los costos y mejorar sus habilidades productivas? Sus respuestas fueron numerosas, como probablemente lo serían las de usted; entre ellas figuran las siguientes: reducir los desperdicios de las materias primas, aumentar la calidad del trabajo, mejorar el mantenimiento y la reparación de la maquinaria y el equipo [continúa la lista…] También se formuló una segunda pregunta: ¿cómo pueden aportar los trabajadores? No cabe duda de que los trabajadores podrían aportar mejoras de muchas maneras, entre ellas: adquiriendo más competencias, prestando mayor atención a la productividad y a la calidad, cuidando más la maquinaria y el equipo, adaptándose con mayor rapidez, utilizando adecuados métodos y organización del trabajo [continúa la lista…] es mucho más probable que sobreviva y se desarrolle una empresa que de manera constante pueda reducir los costos, aumentar la productividad y mejorar la calidad”. Además, las técnicas del programa eran de tipo visual. El camino es la participación, considerando a las personas como tales. Caso de participación en Paraguay Este caso, narrado por uno de los protagonistas, es un buen ejemplo de participación:

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Tuve el agrado de participar en este programa de un mes intensivo (1995).

Gestión del cambio 175 La Universidad Católica fue creada en febrero de 1960 con el objetivo de contribuir a la evangelización de la cultura a partir del diálogo entre la fe y la ciencia. Actualmente, la Universidad Católica cuenta con aproximadamente 25 mil estudiantes, dos mil profesores y miles de funcionarios administrativos, distribuidos en ocho Campus Universitarios localizados en varias regiones del Paraguay. La Unidad Pedagógica de Carapeguá, tuvo sus comienzos en el año 1994 como “cursos de extensión”. Contaba con 100 alumnos matriculados, distribuidos en las diversas carreras. En términos de estructura organizativa, se contaba con un Director, sin autonomía, dependiente de tres Decanos, de igual cantidad de Facultades de Asunción. Las clases se desarrollaban en las instalaciones de un colegio secundario católico que, al principio, cedía sin costo sus aulas a la Universidad. En el año 1997, las autoridades del Rectorado de la Universidad Católica de Asunción, decidieron elevar los cursos de extensión a la categoría de Unidad Pedagógica, con autonomía administrativa y académica, en el marco de la política y los lineamientos centrales de la institución. El Director pasó a constituirse en cabeza de la nueva sede, se creó una Secretaría y una Tesorería. Se contaba, por consiguiente, con una estructura organizativa mínima, con muchas limitaciones de carácter económico-financiero. Era urgente y necesario realizar cambios y transformaciones importantes en la organización con el fin de adecuarla a las exigencias del entorno. Cuando el lunes 19 de noviembre el nuevo Director General toma posesión efectiva del despacho, el tesorero de la institución le presenta un informe completo sobre la situación financiera. La Unidad Pedagógica tenía saldo negativo en el banco y en 11 días más debían abonarse salarios de profesores y funcionarios en una suma varias veces millonaria en guaraníes. Ese mismo día se recibe un emplazamiento de una familia que había puesto a disposición de la Universidad la donación de dos hectáreas de terreno para la construcción de su nueva sede. Los donantes indicaban que, si en el plazo de 48 horas no se tomaba una decisión, se cancelaba el ofrecimiento. En fin, un panorama abrumador, difícil, complejo para iniciar una gestión que esta persona no había buscado ni deseado. Necesitaba pensar y actuar para solucionar los graves problemas de afianzamiento y consolidación de la Unidad Académica. Para ello, era necesario contar con un Proyecto, una Estrategia [Nota del autor: el Director logró que los salarios se pagaran y se aceptó la donación del terreno]. Teniendo como horizonte estos aspectos, a mediados del año 2003 el Director convoca a un Taller de Planificación Estratégica Participativa a representantes de todos los sectores de la comunidad universitaria. Con este paso, se aplica la visión y el liderazgo sistémico. Cuando el Equipo entregó a la Dirección el documento que contenía el Diseño del Plan Estratégico, para el cuatrienio 2004-2007, se realizó una amplia convocatoria a todos los miembros de la comunidad universitaria para validar el Plan. A partir de ese momento, con el aporte y las correcciones sugeridas, se contaba con un Proyecto Institucional claro. El Plan Estratégico era una poderosa herramienta para transformar la Unidad Pedagógica de Carapeguá hacia horizontes de crecimiento, desarrollo, despliegue y sostenibilidad.

176 Juan Bravo C. El Director conformó un Equipo de Monitoreo y Evaluación de la Ejecución del Plan, que fijaba con claridad acciones, metas, plazos, indicadores de resultados y responsables. Con este mismo equipo, conformó un Consejo Ejecutivo para discutir cada semana los diversos temas académicos y administrativos y consensuar los cursos de acción y las decisiones. En este sentido, muchas veces, el Director General tuvo que modificar lo que personalmente creía era la decisión adecuada, habiendo escuchado argumentos más sólidos y pertinentes que los suyos de parte de sus colaboradores. Su política fue rodearse de personas talentosas, sin temor ni complejos de que “brillen” más que él, por su formación y por su capacidad humana y profesional. La buena gestión de sus colaboradores, aseguraba el éxito de su gestión como cabeza de la sede. El proceso de ejecución del plan se realizó con la participación activa y entusiasta de los miembros de la institución, a los que se les convocaba periódicamente para recibir retroalimentación de la marcha del proyecto e introducir correcciones sobre la marcha. También se les ofrecía espacios para asumir responsabilidades en los ámbitos de su competencia. De esta manera, logró alinear los objetivos personales y profesionales de los colaboradores con los objetivos estratégicos de la institución. Se dotó a la Unidad Pedagógica de un organigrama en el que se plasmó la nueva estructura organizativa de la institución, lo que facilitó en gran medida el desarrollo y la consolidación del proceso. Se elaboraron, con la participación de profesores, estudiantes y funcionarios, manuales de funciones y de procedimientos para la Unidad Pedagógica. La Dirección desarrolló una política de gestión de las personas, desde un estilo de comunicación y liderazgo participativo y horizontal. Las puertas del despacho del Director General estaban siempre abiertas. Se propició la participación efectiva de todos los funcionarios y trabajadores en equipos y reuniones de trabajo. Se regularizaron el pago puntal de los salarios y el cumplimiento estricto de todas las prestaciones sociales. Además, como parte de la responsabilidad social, se asignó un rubro de asistencia a los hijos de los trabajadores para la compra de uniformes y útiles escolares al inicio del año escolar. Asimismo, se contrataron seguros de vida y pago de bonificaciones especiales a aquellos que realizaban tareas delicadas y peligrosas como manejar valores o resguardar la seguridad del campus. Cuando la nueva Dirección asumió en 1997 y por dos años más, los profesores recibían sus remuneraciones con atraso y, en muchos casos, en forma fraccionada. La práctica era: se pagaba a medida que hubiera ingreso por aranceles cobrados a los alumnos. No había otra fuente de financiación. Al dejar la Dirección, en octubre de 2009, la institución tenía en su cuenta bancaria los recursos financieros necesarios para cubrir los salarios y aguinaldos de los restantes meses del año. De unos 6 funcionarios, la Unidad Pedagógica pasó a más de 30 trabajadores permanentes; de tres carreras de pregrado, se pasó a contar con seis carreras, más dos cursos de postgrado a nivel de especialización. De 400 alumnos en el 2003, se pasó a 800 alumnos en el 2009, atendidos por aproximadamente 60 profesores.

Gestión del cambio 177 A inicios del año 2005, luego de la reiterada remisión de proyectos de solicitud de apoyo económico a instituciones católicas internacionales con resultados infructuosos, el Director logró el apoyo de una Hermana Religiosa que realizó gestiones para la captación de fondos en Italia, ayuda con la cual se pudo iniciar y concluir la primera parte de las construcciones edilicias en un terreno de cuatro hectáreas (las dos hectáreas donadas, más dos hectáreas compradas con un crédito bancario). Se inauguró el nuevo Campus Universitario el 27 de junio de 2005, fiesta de Nuestra Señora del Perpetuo Socorro, cuya denominación lleva el mismo. En agosto del mismo año, la Unidad Pedagógica de Carapeguá inicia el segundo semestre académico ya en su flamante local propio. Actualmente se cuenta con un edificio con 3.500 metros cuadrados de construcción, dotándole así a la Universidad Católica en Carapeguá de uno de los más sólidos y hermosos locales en todo el país; con amplias aulas climatizadas; impecables sanitarios sexados en todas las dependencias; un laboratorio de informática; un laboratorio de nutrición; un aula magna para 400 personas; un auditorio climatizado para 150 personas; biblioteca, oficinas, jardines. Todo el campus universitario tiene servicio de internet por señal wifi, con conexión de banda ancha; con equipamientos tecnológicos didácticos (notebooks, proyectores, etc.). Mirando en forma retrospectiva se puede ver que el Director General ha aplicado un modelo integral de cambios: estrategia, procesos, personas, estructura organizativa y tecnologías, desde una visión y un liderazgo sistémico, a un Proyecto educativo que le encargaron gestionar. Es evidente también que el Director General predicó con el ejemplo. El compromiso de los demás es un reflejo del compromiso del líder con ellos. Se puso gran parte del esfuerzo directivo en comprometer y coordinar para que se dé la ley del apalancamiento en donde un 20 por ciento de inversión reditúa un 80 por ciento de resultados. El proceso de cambios se realizó con la máxima participación, reflejada en el Plan Estratégico Institucional. Este proyecto, traducido en Planes Operativos Anuales, con indicadores concretos para medir los avances y el logro de las metas y objetivos propuestos, evaluando, retroalimentando, estimulando y premiando, permitió fomentar la sinergia en la institución. El Director General de la Unidad Pedagógica de Carapeguá, cuyo testimonio se recoge en el presente trabajo, es el Lic. Roque Acosta Ortíz.69

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Un estimado amigo, quien participó en un programa de doctorado de una universidad chilena donde el autor se desempeñaba como profesor.

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9.2. Considerar a las personas como tales Para mejorar drásticamente la productividad ¡podemos lograr incrementos del 1.000% o más!70 Con educación, autonomía y un ambiente de colaboración, porque es lo natural para el ser humano. En el estilo colaborativo de interacción, se elaboran políticas colaborativas en forma participativa, es necesario desechar la manipulación y avanzar hacia la humanidad, es decir, centrarse en la persona, educar y aceptar que está por sobre las reglas. La verdadera educación es aquella que conduce a cambios conductuales voluntarios en beneficio propio y de los demás. También permite: averiguar qué es lo que queremos, pensar por cuenta propia, desarrollar la emocionalidad y las expresiones corporales, aceptar el error, aprender a aprender, ejercitar la libertad, cultivar la comunicación, trabajar en equipo, fomentar un ambiente libre de agresión, trabajar y estudiar con alegría y satisfacción, cuidar la salud física y mental propia y ajena, un lenguaje limpio, formación generalizada y adaptación a los cambios, entre muchas otras posibilidades. Respecto al contenido, en la mayoría de los casos es suficiente con transmitir el conocimiento mínimo indispensable. La forma de la educación debe ser práctica, entretenida y colaborativa. La comunicación interpersonal en la organización puede ser de tres tipos: descendente, ascendente y lateral, debemos trabajar en los tres tipos. Para que la comunicación fluya, es vital fomentar la confianza en lugar del temor. En un ambiente participativo, las decisiones surgen de acuerdos. La estructura se orienta a procesos, todos piensan y hay compromiso. También se hace indispensable tener jefes bien formados. En la sociedad del conocimiento los profesionales esperan aprendizajes que provengan principalmente de jefes que sean modelos. Una consecuencia es comenzar la formación desde arriba hacia abajo. Porque, si los jefes no se capacitan, ¿cómo van a fomentarla en la organización? Una propuesta novedosa para Latinoamérica sería estimular, o directamente subsidiar, en forma pareja la capacitación en la empresa.

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Permítaseme un ejemplo personal, hasta comienzos de las década del noventa me dedicaba principalmente al desarrollo de software —siempre modelando antes los procesos— y programaba en Cobol. Como los programas eran bastante repetitivos, construí una aplicación que generaba automáticamente los programas y efectivamente el aumento de productividad fue superior al 1000%. El software luego se enseñaba en algunas universidades y se vendía a empresas. Sea cual sea el ámbito de trabajo, siempre hay oportunidades para aumentar drásticamente la productividad, el tema es querer hacerlo.


9.3. Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP) El SPPP abandona la antigua, peyorativa e inútil pretensión de “construir sistemas a prueba de tontos”. Por eso el “modelo experto” tiene cada vez menos aplicación, aquel donde llega a la empresa un ejército de consultores a decirles a las personas lo que tienen que hacer (y a un costo alto), propio de la visión mecanicista. Potenciar personas es creer en ellas, entregarles las herramientas, competencias, empoderarlas y ayudarles a encontrar la pasión, en parte, mostrando la finalidad, el para qué. Con las medidas adecuadas, las personas podemos aumentar la productividad en 400% y más, tal como lo demostró Taylor hace un siglo. Es evidente que porcentajes de ese tipo no se lograrán con manipulación, sino que con participación, con “considerar al otro un legítimo otro en convivencia con uno”, tal como lo plantea Humberto Maturana. En la participación, el equipo directivo ya no tiene que jugar los roles clásicos de intervenir la operación, mandar y controlar. Sus nuevos roles son más desafiantes e importantes: diseñar procesos, facilitar, educar, crear contexto para el cambio y sobre todo liderar71. Trabajo en equipo En la gestión de procesos surge en forma natural el trabajo en equipo de verdad, no sólo de coordinar labores dispersas. Un equipo son personas organizando y realizando su quehacer para lograr una meta común, el resultado del proceso. Es una definición con varias implicancias: la meta común debe existir, ser conocida, aceptada y las personas deben luchar por ella. En el trabajo en equipo deben darse al menos características como estas: buena comunicación, generar confianzas, autonomía, negociación ganar / ganar, empatía, sinergia y sentido de pertenencia. Una importante diferencia entre un grupo y un equipo es que el primero depende de un jefe para información, recursos, programación de trabajo y toma de decisiones. El equipo se caracteriza por el alto grado de participación, colaboración y autonomía de sus integrantes. Incluso el trabajo en equipo podría llegar a ser autodirigido.

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Por lo mismo, le destinamos dos libros de esta serie: Liderazgo, lograr que las cosas sucedan y Líderes, investigación de casos, autores y experiencias cercanas.

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Métodos simples para facilitar la participación Si queremos lograr la participación de todos, resulta evidente que los métodos de la gestión y las herramientas de software de apoyo deben ser adecuadas para esa finalidad. Por ejemplo, en la gestión de procesos:  Diseñar procesos con métodos simples. Los métodos deben ser simples y estar al alcance de todos. ¿O tiene la ilusión de que podría tener modelos complejos para los especialistas y otros simples para los participantes en el proceso? Es una utopía, ya es difícil que se modelen los procesos y sería casi imposible tener modelos paralelos actualizados, sin contar el despilfarro de recursos. Además, los modelos complejos ni siquiera son entendidos por los mismos especialistas después de un tiempo.  Herramienta computacional simple. Lo mismo sucede con el apoyo tecnológico, si las herramientas de software para modelar procesos son muy complejas, sólo las podrán usar los especialistas. Se debe cuidar que el costo elevado y/o la dificultad de uso no transformen la herramienta computacional en un obstáculo en lugar de un apoyo para la participación. En la modelación de procesos los mejores resultados los hemos obtenido con el conocido PowerPoint de Microsoft.

9.4. Todos cooperan en modelar procesos La modelación visual es un énfasis de la gestión de procesos porque facilita la participación y ayuda a que efectivamente las personas puedan guiar su hacer mediante sus propios modelos. Se construyen en conjunto con los participantes de las áreas usuarias y los centraliza el área de gestión de procesos para efectos de orden. Un gran descubrimiento tiene que ver con la participación. El hecho de que esta labor sea realizada por los mismos actores del proceso significa que hubo un entrenamiento de hecho y una reflexión en torno al proceso que no lo dejará igual. Es como en la vida, cuando uno comienza a hacer reflexiones personales de fondo significa que ya inició un proceso de cambio. Los participantes del proceso son los que mejor saben cómo describir y mejorar el proceso, porque “están en terreno”. Debe ser una labor continua. Por lo tanto, se puede afirmar que la descripción de los procesos ya deja a las personas más preparadas que antes y a la organización en mejores condiciones para cumplir su misión.


Corregir de inmediato lo evidente En realidad, aplicamos un viejo principio de la visión sistémica: no existe neutralidad en la observación, sólo describir ya implica algún nivel de mejora, aquella más evidente. En el Hospital de Mutual de Seguridad, hacia fines de 2009, Rodrigo Sánchez, ingeniero de procesos de nuestra empresa por esos días, efectuando modelación de procesos, se sorprendía cuando, al presentar a la jefatura médica flujos con situaciones indeseadas de rápida solución, el médico a cargo las solucionaba de inmediato y no era necesario dejarlas en el flujo. Guillermo Figueroa, Médico Jefe de Urgencia del Hospital Mutual, dice:  “La metodología ha permitido observar los procesos y establecer control donde no existía, mejorando el manejo de la información.  Es interesante poder observar los procesos del área, con esta nueva metodología, porque es simple y porque podemos establecer mejoras a un nivel más específico.  La importancia de conocer lo que se hace y cómo se hace es fundamental para entregar un servicio de mejor calidad.  Son grandes las ventajas de esta metodología al permitir analizar los procesos en varias dimensiones, y focalizarnos en lo verdaderamente importante para obtener un resultado”. Agrega Rodrigo: “Al observar los procesos y proponer soluciones prácticas, la motivación por mejorar los procesos ha ido aumentando en los participantes. El trabajo realizado con la metodología, ha servido como fuente de información para los mismos participantes de los procesos”. Caso de modelar procesos en una universidad Por ejemplo, en el área de operaciones de una universidad chilena y con base en una capacitación interna modelaron también sus procesos. Víctor Silva, director del área en esos días, decía: “Mi experiencia con la metodología de procesos enseñada por el Dr. Juan Bravo ha sido muy positiva, dado que utilizando elementos básicos e intuitivos, se logra sistematizar información generalmente compleja e informal”. “Me refiero a una experiencia piloto desarrollada en nuestra dirección, en la que internamente realizamos una capacitación a los supervisores de áreas operativas como seguridad, servicios generales, mantención eléctrica y de obras civiles, logística, movilización; administrativas como adquisiciones y también profesionalizadas como el departamento de construcción y arquitectura, en materias de «mapa de procesos» y «uso de flujogramas de información», logrando que cada área identificara sus propios procesos, los describiera y finalmente graficara, según la metodología antes dicha”.

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“Ello no sólo ha tenido resultados concretos en el ámbito de disponer de un conjunto ordenado de información de los procesos de cada área, sino que ha permitido contar con una herramienta de entrenamiento para el personal nuevo, estandarizar los procedimientos, aclarar las interrelaciones con otras áreas, mejorar los mismos procesos y lo que es más importante, la motivación que ha generado el trabajo bien hecho, profesional y que por su aparente complejidad, normalmente es «sólo para especialistas». Esto nos ha incentivado a avanzar un paso más en este camino metodológico y es así como hoy nos estamos certificando en ISO 9001:2008”. Experiencia combinada en un hospital En una experiencia en un hospital donde recién comienzan a incorporar formalmente la gestión de procesos, algunos médicos opinan que “no pueden realizar la modelación de procesos y tampoco su gente, porque su prioridad es atender a los pacientes, quienes no pueden esperar por la atención”. Se puede observar que están de lleno en el hacer continuo, sin detenerse a reflexionar sobre cómo mejorarlo y ser más eficientes. En otra mirada, los médicos aceptan implícitamente modelar sus procesos. Sus palabras reflejaban más bien el temor a técnicas rebuscadas que sólo les harán perder tiempo (una realidad frecuente). Entonces, la solución es apoyarlos con analistas de procesos quienes les puedan apoyar en rol facilitador. Incluso, la primera versión de la modelación puede ser realizada por los mismos médicos solo en papel, luego los facilitadores pueden llevarla a PowerPoint siguiendo al detalle la modelación visual participativa. Por supuesto, después de una breve inducción en la herramienta, los mismos médicos pueden enriquecer los modelos en PowerPoint.

9.5. Detectar información relevante emergente Hoy es vital estar atento a lo que sucede en el proceso y en su entorno. Le llamamos Detectar Información Relevante Emergente (DIRE), una labor realizada por todos en la organización y de lleno en el espíritu de la empresa participativa. El objetivo es hacer oportunamente los cambios. Dice Porter (2006, p. 23): “Los directivos ya no pueden limitarse a gestionar el proceso de la innovación dentro de sus empresas; también deben gestionar el proceso a través del cual sus empresas amplían y aprovechan las oportunidades existentes en el entorno local”. Tiene que ver con las micro tendencias, a las cuales se presta cada vez más atención, porque es donde podemos crear una diferencia, en cambio, las grandes tendencias ya son parte de nuestra vida, sólo es adaptación. Puede ver al respecto el libro Micro tendencias, Las pequeñas fuerzas que yacen bajo los


grandes cambios del mañana (2009), escrito por Mark Penn y E. Kinney Zalesne, donde se sorprenderá con la cantidad de opciones que existen en nuestro entorno. y el efecto de masa crítica El efecto de “masa crítica” o “punto de inflexión” sucede cuando un número reducido pero significativo de personas realiza cierta actividad que en un determinado momento se generaliza. Por ejemplo, supóngase que abre un nuevo restaurant y que durante cierto tiempo invitan a personas clave para conocerlo, quienes lo recomiendan efusivamente. Quizá al poco tiempo ya cueste conseguir una mesa porque copó su capacidad gracias a la cadena de recomendaciones. También sucede cuando la mayoría de las personas de la empresa comienza a trabajar en la forma que hemos promovido, por ejemplo, trabajar metodológicamente. Esto si logramos llegar a las personas clave o agentes de cambio, es una forma de “evangelizar”. Gladwell, en su libro La clave del éxito (el título original es: The tipping point, El punto de inflexión), dice (2007, p. 279): “Los puntos clave son la reafirmación del potencial de cambio, así como del poder de la acción inteligente. Mire el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un lugar inmovible e implacable. Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio adecuado podemos conseguir todo un efecto dominó”. ¿Se puede acelerar el efecto de masa crítica?72 Por supuesto, hay que lograr una concentración energética en un pequeño grupo de personas clave que serán los agentes de cambio. Con su intención creativa lograrán un efecto multiplicador. Ni siquiera tenemos que inventar esas acciones relevantes, basta con observar lo que sucede en la organización, detectar a las personas más influyentes, las que “dan permiso” y ubicar las señales emergentes, en otras palabras: DIRE. DIRE

El punto de inflexión Hay un momento en que pocas acciones inician un cambio grande, una especie de “punto de inflexión”. Dice Gladwell (2007, pp. 278-279): “En definitiva, toda epidemia social que pretenda tener éxito debe estar basada en el convencimiento que el cambio es posible, que la gente puede transformar de

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Puede profundizar en mi libro Análisis de sistemas, en particular, lo que se refiere a los campos morfogénicos y el efecto del centésimo mono (cuando una práctica local pasa a ser patrimonio de la especie). También se pueden revisar aportes de la psicología, en particular lo que se refiere a pensamiento colectivo, tan propio de Carl G. Jung.

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manera radical tanto sus ideas como su conducta cuando acertamos a presentarles el elemento correcto. Esto contradice también algunas de las presunciones más enraizadas de nosotros mismos y los demás. Nos gusta pensar que somos autónomos, que nos movemos por razones personales, y que quiénes somos y cómo nos comportamos responde a algo grabado perpetuamente en nuestros genes y en nuestro temperamento. La pura verdad es que el entorno nos influye muchísimo”. Los ejemplos de Gladwell muestran el enorme impacto de cambios relativamente pequeños en un juego de relaciones causales de alta complejidad. Por ejemplo, mantenerse firme en la limpieza del metro de Nueva York llevó a que disminuyera drásticamente la criminalidad. Estas son las palancas a que se refiere Peter Senge en su Quinta Disciplina. En una experiencia de consultoría, fuimos firmes en que se mantuvieran los baños limpios y las paredes sin rayar, aunque hubiera que pintar todos los días. Al cabo de un tiempo comenzaron a suceder milagros, la “limpieza” se expandió hacia el trabajo y el lenguaje, entre otras manifestaciones. Podemos agregar a la conclusión de Gladwell: todo está más relacionado de lo que creemos. Los aprendizajes de la teoría del caos y lo que veremos acerca de las leyes de Murphy y el arte así lo indican. Señales tempranas Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocer señales tempranas, evitar situaciones indeseadas y fortalecer los procesos. También podemos evitar los riesgos innecesarios alejándonos del perfeccionismo. y las leyes de Murphy Evitar caer en las “Leyes de Murphy”, como aquella “si algo puede fallar, fallará”. Sucederá cuando no hemos hecho un barrido de los riesgos que tiene mantener o cambiar un proceso. Huerta y Rodríguez explican (2006, p. 176): “La relación entre las tareas realizadas y el tiempo que invertimos en ellas, está condicionada no sólo por la naturaleza de las tareas, sino también por comportamientos muy profundos y complejos, que son consecuencia de un largo proceso de educación y entrenamiento desde nuestra infancia”. Existen otras frases relacionadas, por ejemplo:  Nada es tan sencillo como parece al principio.  Todo lleva más tiempo del que usted piensa. Hay quienes las coleccionan como pasatiempo. Sin embargo, el espíritu es evitar las situaciones que cada frase resume. DIRE


Una aplicación personal respecto al uso del tiempo Una máxima de aplicación personal reflejada en este mismo libro dice: El tiempo se llena de tareas breves y no queda espacio para las grandes. Imagino un vaso lleno de piedras pequeñas donde no quedó espacio para las grandes. Sin embargo, si lo lleno primero con las piedras grandes, también caben las pequeñas. Decía que tiene que ver con este libro, porque es una tarea grande con la que siempre me propongo comenzar y terminar el día y ya lo ve, ¡resulta! A la inversa no funciona e incluso siento que me engaño a mí mismo cuando me digo que comenzaré a trabajar en el libro después de concluir la larga lista de tareas pequeñas pendientes. Esto exige priorizar esas tareas pequeñas, para interrumpir la labor principal sólo con aquellas que son críticas. Otra máxima: no hay que facilitarse demasiado las cosas. El exceso de ambiente grato73 relaja y no se logran las tareas importantes. Es necesario un poco de presión (cuidando que no se transforme en estrés). Marco Antonio De la Parra dice (2006, p. 116): “No te facilites tanto las cosas. Hay un punto de inflexión en que lo facilitador se vuelve un estorbo”. El momento mágico Reinhard Friedmann, investigando el efecto del arte en la gestión de la empresa, señala (2007, pp. 95-96): “Para «provocar» un cambio efectivo en el ámbito corporativo, hay que saber cómo piensa el sistema. Y para saberlo basta consultar al microcosmos (subgrupos reales que representan a todas las «voces» de la empresa), pues éste proporciona la ventana a través de la cual es posible ver a todo el sistema en tiempo real y de forma rápida y efectiva (perspectiva holística). Y cuando una «masa crítica» experimenta un «cambio paradigmático», entonces empieza a ocurrir el cambio en el sistema a gran escala. Se trata del «momento mágico»: la empresa se convierte en «un solo cerebro y un solo corazón, esa es la alquimia de la perspectiva holística», asegura la prestigiosa consultora Dannemiller y Thyson. Es en ese preciso instante cuando surge una nueva identidad corporativa: la gente está comenzando a ver la organización de manera distinta y empieza a alinearse alrededor de una imagen común del futuro”. Hemos visto este gran cambio en empresas como BancoEstado y la Fundición y Refinería Ventanas de ENAMI (actualmente esa planta pertenece a la estatal chilena del cobre CODELCO), donde poco a poco el cambio se hizo corporativo.

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Tengo varios conocidos tratando de terminar un libro eterno. Generalmente al poco tiempo que le dedican agregan un ambiente con temperatura ideal, un buen café, buena música, un sillón reclinable y otras comodidades. Obviamente, el avance es prácticamente cero.

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Lo vemos en empresas e instituciones como El Mercurio, Mutual de Seguridad y el Gobierno Regional de Atacama, sólo por mencionar algunas experiencias conocidas por el autor, sin embargo, son muchas más las organizaciones que se encuentran en procesos de cambio. y otros efectos sistémicos La visión sistémica emplea varios efectos positivos:  Efecto “red de pescador”, significa que concentrarse en una sola variable también ayuda a las demás, como una red donde al levantar una parte inevitablemente levanta el entorno.  Efecto “asociaciones mentales”, pensar “fuera de la caja” o realizar una “tormenta de ideas” significa aplicar sistemáticamente la idealización, así se obtienen incluso ideas no factibles o imposibles, pero que de una u otra forma llevan hacia ideas factibles.  Efecto de “trabajo productivo”, corresponde al trabajo que se sabe y siente que aporta valor al destinatario de la misión de la organización o cumples restricciones de las demás partes interesadas. Es lo opuesto al “cumplimiento”, es decir, cumplo pero miento, se hace como que se trabaja pero en realidad no, es sólo por cumplir, por la imagen o las formas. Por ejemplo, se exigen los flujogramas de información a las áreas usuarias y luego no se hace nada con ellos, se llevan muchos indicadores pero nadie los entiende o no están actualizados.  La gestión de procesos tiene por objetivo que la empresa funcione mejor. Por lo tanto, debe aprovechar los efectos positivos y evitar los negativos. DIRE

¿Qué hacemos con la información detectada? Con base en el escuchar que hemos revisado, seguramente se ha puesto atención a las señales y ahora tenemos mucha información recopilada. ¿Qué debemos hacer con esa información? En primer lugar, procesarla y obtener la esencia, luego es necesario establecer un programa de acción con las propuestas que de aquí surgirán. Seguramente del DIRE se canalizará información a todas las áreas de la empresa, especialmente las más relacionadas con el cambio: gestión de procesos, gestión de proyectos, informática, gestión de la calidad y otras.

9.6. Detectar el valor que agregamos Detectar el valor que agregamos (DVA) es una forma de valoración desde lo que el medio destaca de nosotros, ya sea en forma personal u organizacional.


En la empresa, necesitamos saber cuáles son los procesos que el destinatario de la misión valora y por qué. No es autorreferente. El destinatario de la misión es el que sabe. Con el DVA la valoración de los procesos debe conducir a programas de trabajo que vayan enriqueciendo cada vez más ese valor. Detectar el valor que agregamos tiene varios afluentes, por ejemplo:  La cadena de valor de Porter. Se aplica anotando en el mapa de procesos los procesos que los destinatarios de la misión perciben como de mayor valor. El objetivo es elaborar un programa de acción para reforzar esos valores hasta que sean factores diferenciadores.  Centrarse en las fortalezas. Identificar lo positivo dentro de la organización y construir desde ahí es un concepto central de la visión sistémica que inspira este libro. Con una condición: la búsqueda de las fortalezas debe ser en el medio, no autorreferente. Nunca nos damos por satisfechos con una fortaleza, porque creemos que siempre se puede enriquecer un poco más. Así se forma un músico destacado, un ejecutivo de excelencia, una buena madre o una empresa competitiva. La filosofía de centrarse en las fortalezas tiene variadas formas de expresión. Por ejemplo, en programas de desarrollo personal, se usa cooperar con la persona en identificar sus fortalezas y luego hacer un programa de trabajo para fortalecerlas. Lo mismo en la empresa. Dice el profesor Patricio del Sol (2010 p. B10): “Es mucho más importante para una persona tener un talento destacado que no tener defectos”. La psicología positiva lo refuerza.  El enfoque apreciativo. Otro ejemplo del DVA es el enfoque apreciativo que describe Reinhard Friedmann (2007, pp. 95-96): “El Enfoque Apreciativo es una forma revolucionaria de ver, pensar y concebir las organizaciones. Peter Lang bautiza a este enfoque como “salutogénico”, centrado en la salud. La indagación apreciativa busca lo que está «bien» dentro de la organización. Se trata de poner el foco sobre lo positivo y lo creativo como fuerzas para construir un futuro más positivo. El «arte de lo apreciativo» consiste en descubrir y valorar aquellos factores vivificantes que dan vida a una organización. Se trata de descubrir las «joyas», las cosas que han funcionado o que están funcionando bien en la organización. La organización puede concebirse como un organismo con vida, una entidad heliotrópica [movimiento de los vegetales apuntando al Sol] que crece en dirección a la luz, hacia la imagen positiva generada y transmitida por su visión (discurso). Se dice que todos los sistemas humanos están guiados por imágenes del futuro; imágenes que son capaces de proyectar”. Ya lo sabemos, existen muchas variantes de este enfoque y prácticamente

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todos los autores de libros de autoayuda lo usan en la forma de “pensamiento positivo”.  Salir del marco de referencia. Es otra línea de trabajo asociada al DVA, como el pensamiento divergente de la creatividad, idealizar o aplicar la técnica tormenta de ideas. En este caso, en lugar de centrarnos en las dificultades de algo (el cuadrado) enfocamos el cambio desde el valor que agregamos. Una vez que identificamos dónde están los focos de valor que agregamos, elaboramos un conjunto de acciones para llevarlos a un nivel todavía superior. Este es el camino principal para generar cambios en los procesos. 9.7. DIRE y DVA, más allá del FODA

El DIRE más el DVA tienen cierto parecido con el antiguo FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de la revolución industrial. En realidad son temas diferentes, en lo que sigue se hace la distinción solamente para ayudar a comprender mejor el DIRE y DVA. El FODA fue una excelente herramienta del mundo mecanicista y tiene todavía alguna aplicación, poca, en ámbitos muy estructurados y acotados, relacionados con las máquinas y ninguna aplicación en relación a personas u organizaciones vistas como totalidades. Es una técnica que tiene varios problemas cuando, erróneamente, se aplica a las personas:  Se trata de un ejercicio discontinuo que se practica cada cierto tiempo más o menos lejano.  Es autorreferente, generalmente se anota sólo lo que sabe el grupo que participa en el ejercicio o lo que la persona opina de sí misma.  Las fortalezas se consideran algo logrado. Se las marca con un Vº Bº y no se trabaja más en ellas.  La distinción entre oportunidades y amenazas, impide ver señales del medio fuera de esas categorías. Por ejemplo, una simple conversación donde se construye una idea que al hacerla rotar en una organización puede ser un proyecto interesante.  Tiene sesgo hacia identificar debilidades, con la buena intención de superarlas. Sin embargo, ya aprendimos que es un camino poco eficaz. Por algo las debilidades son debilidades, donde el mensaje principal es que no sabemos por qué se producen. Además, el avance es mínimo en comparación con fortalecer el valor que agregamos.


La combinación del DIRE con el DVA podría resumirse en dos palabras: información y valor. Por contraste con los puntos recién enumerados, el DIRE y el DVA aportan estos conceptos:  DIRE y DVA se basan en procesos formales para su aplicación continua.  No es autorreferente, la información la obtienen entre todos los actores, interno o externos a la empresa, el valor se reconoce preguntando al destinatario de la misión. En el caso de la persona preguntando en su entorno.  El valor que se detecta desde la interacción con el destinatario de la misión y de las demás partes interesadas tiene similitud con identificar fortalezas, pero no es lo mismo. Alguien puede tener una fortaleza pero no necesariamente eso significa agregar valor. Detectar el valor que agregamos es directo, lo dice el destinatario de la misión. Es una información vital para el cambio y se considera sólo parcialmente logrado. Lo que viene es plantear proyectos para aumentar ese valor tanto como sea posible. Esta concepción es la principal fuente de la estrategia.  No existe un sesgo en la detección, es sólo información y valor, durante su procesamiento habrá oportunidad de clasificar.  Cuando se trabaja en agregar valor, se produce el efecto sistémico de mejorar también en las debilidades, como simple subproducto de que todo está relacionado con todo. El énfasis de la combinación entre DIRE y DVA está en la capacidad de detectar y procesar la información relevante emergente para incrementar el valor detectado. Los aspectos identificados como debilidades aportan información para saber qué debe externalizarse. Si no es posible externalizar no hay que desgastarse en esos aspectos débiles ni hacer grandes inversiones, la propuesta es mantener un rendimiento aceptable a través del commodity¸ como sugiere Porter, o la mejora continua.

9.8. Procesos robustos para la continuidad operacional Un aspecto central del trabajo profesional es contar con procesos robustos, seguros y que permitan la continuidad operacional. Es una labor de verdadero trabajo en equipo, porque no basta con normar un proceso, todos los participantes deben estar comprometidos con hacerlo bien. La dirección de la organización debería tener un profundo anhelo por tener procesos seguros, con resultados predecibles y bajo nivel de error. Lo opuesto es vivir “apagando incendios”, siendo buenos bomberos y que no les importe tener malos procesos con errores del 1% y más (en el extremo, hay procesos tan mal diseñados que llegan a niveles de error del 30%). ¡Qué

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importa!, cuando el incendio aparezca, no faltara quien lo apague, pensará alguien. “¡Y qué más da! Siempre se ha hecho así”, dirá otro. La continuidad operacional de los procesos se centra en diseñar procesos donde las contingencias han sido minimizadas y, si llegara a ocurrir alguna, se aplica el plan de contingencia previsto en el procedimiento o la mejor reacción profesionalizada. Sin embargo, lo más importante viene después, las acciones de prevención que evitarán la contingencia, así se robustece el proceso. Un proceso robusto incluye la mejora continua. Lo más importante es acostumbrarnos a trabajar bien, en lugar de ser expertos en reaccionar cuando las cosas se han hecho mal. El objetivo es lograr que los procesos estén permanentemente disponibles para atender a los destinarios de la misión y cumplir las restricciones de las demás partes interesadas. También aplica a los sistemas computacionales que apoyan a los procesos. El ejercicio de discutir y usar los modelos visuales del hacer correcto permite además entrenar la intuición en ese camino.

9.9. Armonía entre los medios y los fines Seguir la corriente es mantener o lograr armonía entre los medios y los fines. Por ejemplo, se quiere lograr responsabilidad social y las personas demuestran responsabilidad social. No resultará si para intentar lograr la finalidad se recurre a la violencia. Es como en la empresa que desean lograr más armonía y buena comunicación. Tienen alta probabilidad de lograrlo con herramientas que generen armonía y buena comunicación, tales como meditación, gimnasia de pausa, baile (mientras no se haga competitivo), escalamiento liviano (en la medida que llegue todo el equipo, sin competir entre sí), trabajo en equipo, tocar música, pintar y muchas otras. No les resultará si la herramienta es contrapuesta a la finalidad, como es el caso de cualquier actividad competitiva, desde fútbol hasta ping-pong y otras que son ensayos para tener más violencia o stress, tal como dispararse balas de pintura o golpear paredes, cualquier forma de boxeo, comidas con mucho alcohol y otras formas de “liberación” o “recreación”. Mike George es un conocido escritor escocés y consultor de empresas, dice (2004, p. 7): “Cerca de quince años atrás en Japón se descubrió que cerca de 10.000 ejecutivos estaban muriendo de exceso de trabajo. De modo que destinaron habitaciones en la base de los edificios administrativos, acolcharon sus muros y pusieron un bate de béisbol en la habitación. Luego le dijeron a sus ejecutivos que si alguna vez sentían que iban a tener un ataque de rabia


fueran a la habitación y golpearan los muros con el bate tan fuerte como quisieran para sacarse la ira de encima. Dos años más tarde midieron los resultados. El monto de ira había aumentado. Preguntaron por qué. Entonces se dieron cuenta que la gente que había estado yendo a las habitaciones regularmente se estaba acostumbrando a tener ira”. Podemos influir en los demás esbozando el camino que queremos seguir. Por ejemplo, cuando queremos cooperación en un grupo, es posible crear el ambiente con imágenes y conversaciones de cooperación. ¿Queremos creatividad? Hay que crear ambiente de creatividad. ¿Queremos armonía? Entonces el ambiente debe ser de armonía, así como los ejercicios y las conversaciones para llegar allá.74 En fin, “una de las principales reglas que posibilitan la improvisación”, agrega Gladwell (2006, pp. 123-124), “es la idea de acuerdo, que se basa en una forma muy sencilla de elaborar una historia o una creación humorística, es hacer que los personajes acepten lo que les ocurre. Todos somos muy hábiles para inhibir acciones. Todo lo que tiene que hacer un profesor de improvisación para convertir a sus alumnos en improvisadores con talento es invertir esa habilidad. Los malos improvisadores bloquean la acción, a menudo con mucha habilidad, los buenos improvisadores desarrollan la acción”. Por ejemplo, en escena, uno de los actores muestra que llega en un platillo volador, el que lo recibe no sólo lo acepta sino que le sigue la corriente, ¿de dónde vienes?, ¿qué quieres? Anteponer el No o el Pero en nuestra conversación es anteponer muros, seguir la corriente es trabajar con el Sí, en palabras y con la actitud.

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Conocí el caso de una gran institución de salud, donde el gerente general había dispuesto una sala en el subterráneo del edificio principal para que quienes quisieran fueran a bailar durante la hora de almuerzo o al final de la jornada, una hora cada vez. La música era la apropiaba y ni siquiera era necesario que fuera en pareja, todos los que llegaban solo bailaban, se reían y lo pasaban bien. Efectivamente aumentó la armonía y se redujo el estrés. Todo terminó cuando un grupo insistió en medir quien bailaba mejor. Le agregaron el elemento competitivo, desapareció la alegría y a la siguiente vez el número de personas disminuyó a menos del 10%, así es que la dirección de esa institución decidió cerrar ese espacio.

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Capítulo 10. Visión sistémica La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo la palanca sigue el principio de la economía de medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados. El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Pero esos esfuerzos a lo sumo, mejoran la situación en el corto plazo, y la empeoran en el largo plazo. Peter Senge en La Quinta Disciplina (p. 148).

La visión sistémica nos ayuda a entender por qué hemos organizado el mundo tal como lo conocemos, en fragmentos, buscando especialización. También nos ayuda a pensar en integralidades, en volver a unir las partes de los rompecabezas que hemos creado desde el mecanicismo. Este nuevo paradigma tiene su propio campo de conocimientos y se nutre desde otras disciplinas tales como antropología, sociología y psicología, las cuales aportan a una visión más amplia. También se dice “pensamiento sistémico” para hacer referencia al mismo tema, así lo hacen Senge y Herrscher, entre otros. Justamente en su libro Pensamiento sistémico, Enrique Herrscher dice (2005, p. 103): “Se la debemos a ese lúcido pensador que es Henry Mintzberg. Se trata de que aquella serie de decisiones que van desde la visión hasta la acción y el control, no constituyen un conjunto sino un sistema de decisiones. O sea que no sólo no responden a una secuencia única, sino que están vinculadas todas con todas: además de pasar varias veces por el mismo lugar, las decisiones están interrelacionadas con cualquier otra anterior o posterior de la secuencia. Es la «maraña de decisiones» de que hablaba Russell Ackoff, el primero que encaró la administración con un enfoque explícitamente sistémico”. Agrega Senge (1992, p. 15): “Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero están todos conectados. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia está habitualmente oculta.


Sólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual”. Formalmente se le comienza a describir y a tratar como una disciplina desde fines de la década de los cuarenta en el siglo XX, con el nombre de teoría de sistemas.

10.1. La organización como sistema social Yendo a los fundamentos de la visión sistémica, podemos decir que toda organización es: “un grupo organizado de seres humanos”. En consecuencia, con propósito, porque de no ser así, no sería un “grupo organizado”. Por lo tanto: una organización es un sistema social, con identidad y propósito, centrada en el destinatario de la misión y que satisface las restricciones de las demás partes interesadas, sus integrantes colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales. Ver a la organización como un sistema social es muy práctico, lo demuestran Collins y Porras en su estudio de empresas de éxito.75 Se entiende el énfasis que ponen los gerentes exitosos en coordinar las interacciones. En la figura 10-1 vemos a la organización como un sistema social. Representa que estamos más relacionados de lo que pensamos. El círculo pequeño contenido en el grande se parece a éste último, significa que el todo está contenido en las partes (la recursividad de la visión sistémica).

Figura 10-1. Visión de la organización como sistema social

La organización es un sistema y las interacciones son una clave para entenderla, lo que les suceda a unos afectará a todos de una u otra manera. Ninguna

Señalan Collins y Porras (p. 261): “Las compañías visionarias no adoptan al azar los mecanismos o los procesos. Sólo instalan piezas que se refuerzan las unas a las otras, agrupadas para ejercer colectivamente una fuerza poderosa. Buscan sinergia y enlaces”. 75

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definición agota la riqueza de su complejidad, así es que consideremos el enunciado como una guía general, una especie de primitivo mapa. El sistema empresa tiene partes y pertenece a un todo mayor. Es necesario armonizar y alinear los intereses de las personas con el de las áreas o procesos y éstos a su vez con el propósito global de la organización. Luego éste con el mercado y así sucesivamente hasta llegar al propósito social mayor: el Bien Común. De una u otra forma, todos estamos conectados. En su libro La revolución necesaria, Senge destaca la interconexión (2009, pp. 42-43): “Se trata de reconectarnos con nosotros mismos, uno con otro, y con nuestros compañeros, no humanos, habitantes de la tierra… Resolver problemas sociales y medioambientales aislados no nos llevará muy lejos; cuando más dará un alivio de corto plazo”. Visión sistémica, una guía para la gestión del cambio La visión sistémica será el gran fundamento conceptual que citaremos en este camino necesariamente práctico de la gestión del cambio. Nos ayudará a entender que un cambio en un proceso afectará a toda la organización, que la actitud de los analistas y de los participantes en el proceso es vital. La visión sistémica nos ayuda a “ver” el todo, apreciar sus interacciones, la energía presente y descubrir sus características distintivas, aquellas que son propias del conjunto y que no existen en las partes. A la vez, ubica el sistema en su entorno, acepta la complejidad que nos excede, la irreversibilidad del tiempo, la autoorganización, la “inteligencia” de los sistemas y nuestra responsabilidad con el Bien Común.

10.2. Visión optimista de la sociedad La visión sistémica plantea un punto de vista optimista de la sociedad y de nuestro futuro. A pesar del flujo constante de información negativa que recibimos a diario y de reconocer que todavía existen personas oprimidas o en condiciones de extrema pobreza, este mundo es cada vez mejor, está más organizado y es más humano. Se aprecia, por ejemplo, en que más de la mitad de la humanidad vive hoy en alguna forma de democracia. Son más de 100 países que han optado por esta forma de convivencia, positivamente comparados con dos países hace dos siglos. De hecho, la renuncia de Mubarak en Egipto el viernes 11 de febrero de 2011 debido a las movilizaciones populares era impensable en una sociedad


sin Internet, Twitter o Facebook. Tal como lo decían ese día Obama y Sarkozy76 en las noticias, fue un día histórico, comparable a cuando se derribó el muro de Berlín el 9 de noviembre de 1989. Como no estar de acuerdo con la revolución que anunciaban los pioneros de la computación: Bill Gates, Steve Jobs y muchos otros. La principal variable que respalda esta visión positiva es la mayor expectativa de vida, desde 25 años a comienzos de la revolución industrial hasta los 80 y más años de la actualidad, con una diferencia increíblemente positiva en el aumento de la calidad de vida. Observemos cómo está cambiando el criterio de los niños respecto a la naturaleza, orientándose cada vez más al cuidado del entorno. Además, estamos recuperando tal vez la principal característica humana: la colaboración, base de la visión sistémica. La idea es apreciar el cambio desde el mecanicismo a la visión sistémica y los grandes beneficios que esto produce. Ahora podemos ver con un enfoque diferente la comunicación entre las personas, más variada e integral, aceptando la autonomía, la incertidumbre y la humanidad. ¿Quién inventó la visión sistémica? Ningún ser humano en particular. Existe y ha sido aplicada desde siempre. Está incorporada en nuestros genes y en la base misma de la materia. La visión sistémica se ha notado menos en los últimos milenios, porque ha sido arrinconada por la dominación y la mecanización, sin embargo, hoy está aquí, con un impulso que está cambiando el mundo. Es que la libertad y la complejidad siempre se abren paso.

10.3. Desde el mecanicismo La idea es apreciar el cambio desde la visión mecanicista a la visión sistémica y los grandes beneficios que esto produce. Así podemos ver diferente la comunicación entre las personas, más variada e integral, aceptando la autonomía, la incertidumbre y la humanidad. Es cierto que la visión mecanicista, gestada en el renacimiento y expresada en la revolución industrial, produjo grandes beneficios a la humanidad y nos sacó de una visión fundamentalista y teocéntrica de la realidad. Fue un paso necesario en la evolución. Sin embargo, fue, en pasado.

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Barack Obama, presidente de Estados Unidos, Nicolás Sarkozy, presidente de Francia y Hosni Mubarak, quien renunció a su cargo de presidente de Egipto.

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La revolución industrial se extendió por un período de unos 200 años, comenzó en las cercanías de 175077 con la invención de la máquina a vapor y terminó en 1956, cuando Peter Drucker observó que en Estados Unidos el sector servicios superó a la industria y agricultura juntas. Comenzó entonces una nueva era, la sociedad del conocimiento, como dice Drucker, la era de los sistemas según Russell Ackoff o la tercera ola como señala Alvin Toffler. Desde una mirada más técnica, también se habla de la época de la información o de la interconexión. En todo caso, la forma más habitual de llamar a nuestro período es sociedad del conocimiento. Es importante tener una visión positiva de la era mecanicista. La creación de la fábrica y la división del trabajo permitieron que personas sin ninguna preparación pudieran sobrevivir y desde entonces la situación sólo siguió mejorando. El problema de fondo es nuestro, porque seguimos aplicando hoy, más de medio siglo después de su época, sus contribuciones.78 Sin embargo, la visión mecanicista en la organización hizo uso extensivo de la jerarquización, en este paradigma sólo algunos piensan y el resto sólo ejecuta. Esto obligó a formas de control, como la supervisión, y a formas de organización, como la división de trabajo, que poco a poco llevaron la empresa hacia la deshumanización. La mayoría de los autores de temas de gestión ya detectaron esta realidad. Por ejemplo, Huerta y Rodríguez resumen ésta y otras tendencias en su libro Desarrollo de habilidades directivas, donde dicen (2006, p. 20): “Existe un punto en que las deseconomías de la división del trabajo exceden a sus ventajas económicas, lo que se refleja en forma de aburrimiento, fatiga, estrés, bajo grado de productividad o de calidad, incremento en el ausentismo de los empleados y un alto grado de movilidad total. Se soluciona dejando la posibilidad de que el individuo diversifique las actividades a realizar, aunque esto vaya, teóricamente, en contra del principio de la división del trabajo. Hay que considerar, entonces, que existe un punto de equilibrio entre la diversificación

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Aunque sus bases se encuentran en el renacimiento. El fin de la Edad Media en Europa ocurrió con la caída de Constantinopla en manos del Imperio turco otomano el 29 de mayo de 1453. Fue el final del Imperio romano de oriente, debilitado desde el 12 de abril de 1204, cuando su capital, Constantinopla, fue saqueada por sus aliados, los “nobles” de la IV cruzada. También se le llamaba Imperio Bizantino, tenía como lengua oficial el griego y era depositario de esa cultura. Cuando comenzó a declinar, sus sabios migraron principalmente hacia los reinos italianos y la cultura griega “renació” en Europa occidental. 78 En realidad la situación mayoritaria es peor, porque ni siquiera se aplican los aprendizajes de la visión mecanicista y mucho menos los de visión sistémica. Lo que existe es una forma de trabajo más bien anárquica, donde prevalece la improvisación y la improductividad. En Chile se dice: “en el camino se arregla la carga”.


de actividades y la división del trabajo, que, si se rompe, puede reducir la productividad”. La división del trabajo y otros principios del mecanicismo, como la unidad de mando y la jerarquización, han sido llevados al extremo provocando que poco a poco la gente ya no fuera feliz con su trabajo. Es un proceso largo que se inició en la era agrícola y se profundizó en la era mecanicista.79

10.4. Avanzar hacia la empresa participativa Es necesario avanzar hacia la visión sistémica para lograr una empresa participativa, la cual es el contexto principal para la gestión de los procesos. En la empresa participativa, sus integrantes deben tener recursos de ayuda para mantener su calidad de vida, incluso en las instituciones de la salud. Goleman afirma (2006, p. 371): “Las instituciones tienen que asegurarse que los enfermeros y demás trabajadores tengan ellos mismos el suficiente apoyo para ser empáticos sin verse sobrepasados”. En la organización participativa se dan características como estas:  Se pasa bien.  Existen muchas iniciativas.  La gente piensa y ayuda en el diseño de los procesos.  Las personas quieren el cambio (no por imposición).  Existe gestión del conocimiento.  Las personas toman decisiones, están empoderadas.  Existe liderazgo y trabajo en equipo.  La comunicación es buena y existe un clima de confianza.  Existe buena calidad de vida laboral.  El rol del analista es de facilitador, no de experto. En la figura 10-2, podemos apreciar algunas distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico. El círculo “visión mecanicista” está contenido en otro mayor, llamado “visión sistémica”. Como en la evolución, las características anteriores no se pierden sino que son parte minoritaria del nuevo modelo.

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Langaney, Clottes, Guilaine y Simonnet en su libro La más bella historia del hombre dicen (p. 200): “Sí, el hombre generalizó el trabajo, capitalizó, creó riquezas, excedentes. Pero al mismo tiempo se dio una sociedad piramidal, acentuó las restricciones. La esperanza que representaba la revolución agraria y urbana del neolítico se volvió, en parte, contra él. El hombre se convirtió en esclavo de lo que creó. Es el vencedor, pero al mismo tiempo la víctima”.

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Visión mecanicista

Visión sistémica

1.

Parte

1. Totalidad

2. 3.

Elemento Experto

2. Interacción 3. Facilitador

4. 5. 6.

Jefe Solución Sistematización

4. Líder 5. Problema 6. Variedad

7. 8.

Nada personal Verdades

7. Coherencia 8. Inclusión

9. Certezas 10. Autorreferencia

9. Complejidad 10. Inserción

Figura 10-2. Distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico

Se pueden establecer otras distinciones, tales como la mayor productividad de las empresas sistémicas y la descentralización que demuestran, condición básica para la participación. Al respecto un comentario clave de Tom Peters en su libro El círculo de la innovación (p. 61): “Quince años después de la publicación de En busca de la excelencia, Nikkei Business nos pidió a mi coautor Bob Waterman y a mí que cada uno de nosotros elaborara una lista de los grandes desafíos que enfrenta el mundo de los negocios. A pesar de que Bob y yo somos grandes amigos y nos resultó muy fácil trabajar juntos en nuestro libro, nuestras respectivas listas guardaban muy poca relación entre sí, salvo por el primer ítem. Los dos colocamos en el primer lugar una verdadera y profunda —y eso de verdadera y profunda va en serio— descentralización. El tema es el siguiente. Después de 50 años (sumados los míos y los de Bob) de experiencia viendo cómo las organizaciones prosperaban y se marchitaban, logramos mantener una y solo una convicción básica: aflojar las riendas, permitir que miles de flores florezcan y cientos de ideas compitan es la mejor forma de mantener la fuerza y el vigor en estos tiempos peligrosos y cambiantes”. Podemos continuar con más comparaciones, por ejemplo, en el mecanicismo las personas eran personal, mano de obra o recursos. En visión sistémica vuelven a ser personas. Otras distinciones: jerarquización versus participación, masificación versus personalización y trabajo manual versus el ser humano integral (aparece el pensar y el compromiso). Un buen ejercicio es que usted elabore su propia lista de distinciones entre visión mecanicista y sistémica.


10.5. Algunos precursores de la visión sistémica Heráclito (s.VI-V a.C.) filósofo presocrático, afirmaba que no podemos bañarnos dos veces en el mismo río, interpretaba la realidad como un proceso de cambio continuo. Decía: “nada es, sólo el cambio es real y todo es un constante fluir”. Hay un orden de sucesión que se fundamenta en los contrastes. Lucrecio, filósofo romano, en el siglo primero a.C., afirmaba que nuestro universo debía ser joven y que estaba en permanente transformación. Llegaba a esa conclusión, tan avanzada para una época que veía un universo estático, porque apreciaba que todo cambiaba a su alrededor y que no era lo mismo que en generaciones anteriores. Werner Heisenberg (1901-1976), es uno de los más destacados investigadores alemanes, obtuvo el Premio Nobel de Física en 1932. Fue uno de los fundadores de la teoría cuántica y dio luces acerca del comportamiento ondulatorio de las partículas. Es principalmente conocido por su Principio de indeterminación, o incertidumbre, el cual establece la imposibilidad de conocer al mismo tiempo la posición o cantidad de movimiento de una partícula. De aquí derivan grandes aportes a la nueva ciencia: el rol del observador y su influencia en lo observado, el comportamiento caótico de la materia, la aleatoriedad en las direcciones de las partículas y la unión indisoluble entre elementos aparentemente dispersos, entre otras contribuciones.80 Ludwig Von Bertalanffy, conocido biólogo, sostenía a mediados del siglo XX que los sistemas se convertirían en el eje del quehacer científico. Pensaba que con los sistemas podrían darse respuestas más efectivas a los problemas naturales: biológicos, sociales y de conducta individual. Creía que serían la alternativa al ordenado mundo determinista, reduccionista y mecanicista que la ciencia generalmente aceptaba hasta entonces. Sin duda, el tiempo le está dando la razón. Ilya Prigogine (1917-2002) físico y químico belga de origen ruso, es autor de la Teoría de la complejidad creciente, propuso la Teoría del caos en los años 60. Recibió el Premio Nobel en 1977 por sus estudios acerca de las Estructuras disipativas, una forma avanzada de autoorganización donde el sistema se 80

El principio de incertidumbre también puede ser aplicado a la gestión de procesos: es, aceptar la realidad de una complejidad que nos excede, que no existen las certezas. Los procesos se alteran por el sólo hecho de observarlos. Y sucede a veces que de alguna forma funcionan mejor gracias al hecho que se acerca un analista a observarlos. Si algo resultó una vez, se cae en la “trampa de la inteligencia”, esto es, la aplicación reiterativa de un patrón único, que fue bueno en su tiempo y lugar. Tenemos la responsabilidad de hacer nuestro mejor esfuerzo y al mismo tiempo aceptar con humildad que el resultado es incierto y no depende de nosotros, porque es cuestión de probabilidades y porque también depende de las decisiones de otros.

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regenera constantemente a través de “fuerzas” o procesos internos que primero lo llevan hacia el desorden —destruyendo la estructura actual, un fenómeno entrópico— y luego le ayudan a formar una nueva estructura, más compleja que la anterior y que está mejor adaptada a las nuevas condiciones ambientales.81 En el terreno de la organización, hay destacados autores con aportes sistémicos: Frederick W. Taylor, Peter Drucker, Russell Ackoff, Humberto Maturana, Tom Peters, Peter Senge, Richard Schonberger, Carl Rogers, Henry Mintzberg, Paul Watzlawick y Edward De Bono, sólo por nombrar algunos referenciados dentro del texto. Por ejemplo, Peter Senge propone cinco disciplinas para el aprendizaje de la organización: dominio personal (autocontrol), modelos mentales (paradigmas), construcción de una visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico, donde asigna un rol importante al concepto de “palanca”, en el sentido de encontrar el punto justo donde las acciones de transformación tengan un impacto mayor y duradero.

10.6. ¿Qué es un sistema? No existe una definición generalmente aceptada para un “sistema”. Se lo entiende en dos aspectos: orientado al exterior en cuanto se encuentra situado en un medio donde interactúa con otros sistemas de su nivel y con sistemas mayores de los que forma parte, y orientado a su interior, al definirlo como el conjunto de dos o más elementos que interactúan entre sí. Está bien, pero le falta vida. Trabajaremos aquí con la siguiente definición: un sistema es energía que toma la forma de interacciones y crea los elementos que sean necesarios para su evolución. Referida especialmente a los sistemas sociales humanos, con las siguientes características:  Viable. Un sistema viable es capaz de sobrevivir con autonomía y reproducirse. Podemos constatar que la mayor parte de las nuevas organizaciones fueron creadas por otras organizaciones, lo cual se aprecia a simple vista en la cantidad de empresas que componen un holding.82 Una característica central asociada a la viabilidad es que no se puede predecir el comportamiento de un sistema, porque es probabilista. Otras de sus características son: 81

Véase página 79 de su libro El fin de las certidumbres donde destaca la superioridad de los sistemas autoorganizados con respecto a la tecnología humana habitual. 82 Joël de Rosnay en La más bella historia del mundo dice (p. 95): “Se suele aceptar que un organismo vivo es un sistema capaz de asegurar su propia conservación, arreglárselas por sí mismo y reproducirse. Son tres principios que caracterizan la célula, estructura elemental de todo ser vivo, desde la bacteria hasta el hombre”.


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o Autónomo: es decir, el sistema sigue su propio camino y define sus objetivos. Los sistemas requieren la autonomía para probar constantemente nuevas opciones que a su vez les ayudan a transformarse. Esto exige un ambiente de libertad. o Abierto: el sistema intercambia información, energía, insumos y productos con el medio. o Tiene límites reconocibles que cooperan en su identidad, como la piel en los organismos o los derechos de propiedad de las organizaciones. Se le distingue con precisión de otros sistemas. Capta y deja pasar toda la información relevante. Impredecible. Los sistemas son impredecibles como simple consecuencia de la viabilidad. Ya sea un ser humano o empresa, sólo podemos estimar su comportamiento en términos de probabilidades, no existe la certeza. Están regidos por el principio de incertidumbre. Caótico. La probabilidad de predecir su comportamiento es alta para el corto plazo y casi nula en el largo plazo, lo que desde nuestro punto de vista podría parecer errático y caótico, esto debido a las variaciones de múltiples condiciones iniciales o por el azar. Los sistemas son intrínsecamente aleatorios (veremos luego acerca de teoría del caos). En la organización, cualquier objetivo que emprendamos tiene mayor probabilidad de ocurrencia en la medida que nos esforzamos por cumplir un buen programa de acción. Sin embargo, no podemos garantizar el resultado. Es el caso del incremento de ventas, mejora del clima laboral o aumento de la rentabilidad. Sólo podemos estimar el comportamiento del sistema en términos de probabilidades. Incierto. El grado de incertidumbre tiene que ver con la escala de tiempo del sistema. “La tierra girará mañana” se puede asegurar con altísimo nivel de probabilidad porque eso es corto plazo para el sistema planetario. Sin embargo, para el precio de las acciones en la bolsa de Madrid, “mañana” es largo plazo y las fluctuaciones pueden ser grandes. El principio de incertidumbre, junto con la indescriptibilidad de los sistemas, es lo que mejor explica el rompimiento que se produce con la causa-efecto. En un caso de baja motivación, ¿realmente podemos detectar las causas sin lugar a dudas? No, porque los sistemas se resisten a esas seguridades. Una alternativa es trabajar una causa a la vez, la que tiene mayor incidencia. Autocreado. Significa que se recrea constantemente a sí mismo, lo cual se puede explicar a través de las estructuras disipativas de Prigogine: las mismas fuerzas que conducen al desorden y muerte de una estructura, forman una nueva estructura mejor organizada que la anterior. ¿Será posible implementar en la organización algo parecido a las estructuras disipativas

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presentes en la naturaleza? Sí, comenzando por aceptar que el cambio es lo único constante y que las añosas estructuras que tanto cuidamos deben estar en permanente transformación. No es suficiente con cambiar lo que no funciona, eso es obvio, también hay que cambiar lo que funciona. Cuando se espera hasta que una estructura deje de funcionar para cambiarla, el costo es mucho mayor que el del cambio oportuno. Autorreferente. Consiste en que el sistema siempre conserva una identidad y armoniza las relaciones para mantener la coherencia interna en el cambio permanente. Significa que los sistemas practican aquello de que un cambio local produce un ajuste global, para conservar la identidad y la armonía. Autoorganizativo. Un sistema se “organiza solo”. Gracias a la característica evolutiva se produce el efecto de mayor organización y creciente complejidad. Con la autoorganización se produce un efecto de retroalimentación de amplificación del estímulo, de tal forma que el sistema afecta al medio y termina cambiándolo, lo que a su vez produce más cambios en el entorno y así sucesivamente. Es el caso de compañías muy antiguas cada vez más organizadas y efectivas, hasta hoy, tal como IBM, General Electric, Procter & Gamble, Merck y Disney. Inestable. Un sistema es inestable porque está siempre cambiando, es dinámico y se encuentra alejado del equilibrio (entendido como inercia o estabilidad). Produce comportamientos locales diferentes que pueden verse amplificados mediante la retroalimentación hasta llegar a transformar el sistema completo. Cuando las organizaciones se quedan en el equilibrio, corren el riesgo de desaparecer pronto. La gerencia fue eficaz en aprisionar las fuerzas de la vida. Si queremos que perduren, hay que liberar la participación, inestabilidad y demás fuerzas sistémicas, para aprovechar todo el potencial de los integrantes que trabajan en los límites del sistema y que captan las débiles señales del medio. Son las personas que día a día están en contacto directo con los clientes, proveedores, distribuidores, etc. Ellos pueden generar respuestas que transformarán la organización. Esto explica por qué en ausencia de acuerdos generales o guía, en los sistemas sociales la dirección la toman las personas o grupos más inestables. Es porque la vida viene desde los bordes, donde se están probando muchas opciones. Autorregulado. Se refiere a las tareas de ajuste interno que realiza el sistema para mantener un resultado dentro de un rango. Por ejemplo, el sistema de climatización de un hotel que mantiene la temperatura constante en 23º Celsius. El rango sería desde 22.51º hasta 24.49º u otro que uno determine.


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Homeostático. El sistema homeostático hace uso de mecanismos de autorregulación para mantenerse en un “equilibrio dinámico”, logra mantener su estado dentro de ciertos límites a través de múltiples ajustes internos. Es un sistema que genera un resultado “estable” en un entorno dinámico a través de una gran actividad de autorregulación en su interior. Tiene alguna “fuerza de conservación del equilibrio” a través de mecanismos que le hacen mantener estable su estado mientras se autorregulan e interactúan muchas variables al mismo tiempo, como las acciones permanentes que realiza nuestro cuerpo para mantener constante la temperatura, el nivel de azúcar en la sangre, el de colesterol, adrenalina y otras variables, todo a la vez. La homeostasis le da estabilidad a los sistemas y produce resistencia al cambio. Los sistemas son conservadores y se ponen en guardia si tan solo sienten que su estabilidad se puede ver amenazada. Irreversible. Que un sistema sea irreversible, significa que lo que pasó, pasó. Cualquier cosa que suceda en un sistema, ya no puede ser reproducido. Esto rompe radicalmente con la física clásica en el sentido de que una experiencia podía repetirse cuantas veces fuera necesario. La irreversibilidad es lo que mejor explica la inestabilidad de los sistemas y, por ende, el surgimiento de la creatividad. Se habla en física de la flecha del tiempo. Y esta es una variable crítica, porque el tiempo provoca una transformación inexorable. En los sistemas, la dirección es hacia la complejidad y organización. La flecha del tiempo representa la destrucción de la simetría entre pasado y futuro, aquella que proclama: lo que es, será. En los sistemas sociales es nuestra responsabilidad hacer que el tiempo avance a nuestro favor, principalmente compensando complejidad. Relacional. El sistema es relacional porque se orienta a las interacciones, partiendo de la premisa de la inteligencia de cada elemento, como las células en un organismo o las personas en una organización. Así se va haciendo evidente que las interacciones son energía. Los seres humanos somos interacción, o más precisamente, somos el resultado de todas las interacciones que hemos tenido. Las interacciones nos hacen vibrar de diferentes maneras, son la base de las conductas y provocan cambios, ya sea por oposición o promoción. La organización es un todo donde las interacciones le dan vida al sistema y conciben, crean y forman las partes. ¿Acaso no sucede que actuamos diferente en nuevas relaciones hasta llegar a desarrollar gran parte de nuestro potencial si esa relación es colaborativa? Resonante. Significa que vibra sin tocar. Todos los elementos vibran a cierta frecuencia, entonces, cuando desde el medio llega esa misma frecuencia, el objeto vibra, está en sintonía. Cuando la guitarra está bien afinada una cuerda vibra cuando se toca otra (es más, cuando dos guitarras

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están bien afinadas, basta tocar una cuerda de una de ellas para que esa cuerda de la otra guitarra comience a vibrar). Si eso ocurre a nivel de objetos, ¿cuánto más desarrollada estará la resonancia en los seres humanos? Es como la empatía entre las personas, hasta llegar a sentir lo que ella siente, ahí entramos en “resonancia” con esa persona. La empatía es pariente cercana de la simpatía, en sus dos acepciones, la de ser agradable a los demás y el fenómeno de reacción refleja que se produce en todo tipo de sistemas, células, átomos u organizaciones, por el cual se reiteran los efectos producidos en partes o sistemas cercanos. Indescriptible. Todo sistema es indescriptible en su totalidad, siempre tenemos una visión parcial de él. Es tan complejo, que su descripción excede a nuestro conocimiento, sólo tenemos un conocimiento superficial sobre la base de representaciones simplificadas. Siendo el ser humano un sistema, la sentencia de Sócrates: “conócete a ti mismo” es para toda la vida y nunca llegaremos al conocernos completamente. Para complementar, podemos agregar “invéntate a ti mismo”, en todas las infinitas posibilidades que nos da la vida, sin quedarnos limitados por nuestra experiencia pasada. Como veremos en la teoría del caos, el campo de lo posible es de una gran variedad, al revés de “lo real”. Sin embargo, también acotamos y reducimos a las personas u organizaciones cuando las calificamos, ahí sucede que mentalmente las incluimos en un “cuadrado” que agota sus infinitas posibilidades. En una visión más amplia, hay profundidad y amplitud de diferentes situaciones que en un cierto estado, como en una fotografía, presenta rasgos que pertenecen a ese instante. Nosotros cometemos el error de hacerlos permanentes. Complementario. En los sistemas existe complementariedad, en la forma de contrastes que ayudan a que se mantenga un “equilibro dinámico” en el corto plazo. Dentro de la organización, los contrastes son aplicables a toda situación. Es posible manejar planes de corto y de largo plazo. Se puede ganar dinero en el corto plazo, al mismo tiempo que la empresa se desarrolla en el largo plazo. Es perfectamente posible que la empresa luche por ser rentable mientras se esfuerza en potenciar sus valores y el apoyo social. No hay problema al buscar la esencia y aprovechar un negocio relacionado. A un sistema no se le pegan etiquetas, vive cómodamente con los contrastes y posee un orden de nivel superior. Gradual. Las cosas no son blancas ni negras, sino que tienen muchísimas tonalidades, en la forma de matices, variedades y clases. Contextual. La contextualidad tiene que ver con el devenir dinámico de los sistemas, que se modifican con el sólo hecho de observarlos, es una


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aplicación del principio de incertidumbre de Heisenberg. Con las observaciones, el sistema queda catalogado en sólo una de entre infinitas posibilidades. Como el pez que queda inmovilizado en una red o los niños cuando los adultos los clasifican, ahí quedan, dando prácticamente un sólo tipo de respuesta, sin darse cuenta ni poder salir de la red en que cayeron. Esto es válido tanto para la catalogación “negativa” como para la “positiva”: tontos, inteligentes, etc. Tiene que ver con la comunicación observador-sistema, donde hemos aprendido que la observación pierde mucho más información que la que recoge. Porque reduce artificialmente la complejidad del sistema. En las observaciones uno debiera preguntarse: ¿realmente necesito la información que quiero obtener?, ¿por qué?, ¿es segura la información?, ¿cuáles son mis motivos? El observador pasa a desempeñar un rol en el sistema por el simple hecho de observarlo. ¿Y qué sucede si entra al sistema? Entonces el sistema cambia radicalmente. Recursivo. Significa que las funciones esenciales para la sobrevivencia, así como la forma general de organización, se encuentran en el todo y en las partes. Es la aplicación de la descentralización en la empresa y del funcionamiento del cuerpo humano completo respecto a cada una de sus células. Las figuras presentes en la naturaleza, como un helecho o una montaña, siguen el mismo patrón. A cualquier nivel de profundidad una y otra vez se repiten las mismas formas. Los sistemas contienen otros sistemas y a su vez están contenidos en un sistema superior. Es posible identificar funciones comunes y esenciales en cualquiera de los niveles, tal como sucede en corporaciones con muchas compañías, donde, aun cuando existe alguna empresa del área financiera en el grupo, igual cada empresa de la sociedad posee una función de finanzas. Redundante. Las funciones que realiza algún elemento pueden ser realizadas por otro, total o parcialmente. En los sistemas biológicos, cuando algún miembro no vital falta, de alguna manera se produce una compensación con otros que asumen parcial o totalmente la función pendiente. En algunos casos el miembro hasta puede ser regenerado. Es sabido que, bajo ciertas circunstancias, otras áreas del cerebro pueden asumir las funciones de un área dañada. La redundancia hace que nuestra actual fase de automatización industrial se vea muy débil porque cada componente de las máquinas y de los productos de software debe funcionar correctamente. Cuando no ocurre así, simplemente el proceso deja de fluir. Si esa “automatización” se acercara al funcionamiento sistémico, cuando un componente (de software o cualquier maquinaria, incluyendo todas las generaciones de computadores) dejara de funcionar, otros componentes entrarían a reemplazarlo. Es lo que sucede en el trabajo de equipo, donde sus integrantes están preparados para asumir varias y eventualmente todas

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las actividades del proceso que llevan a cabo. De esta forma, cada vez que alguien se ausenta, las otras personas asumen esa labor. No local. Cualquier evento que ocurra en una parte del sistema, afectará al todo. Por ejemplo, una alumna de un colegio de Santiago de Chile protagonizó un escándalo al ser expuesto en Internet un video donde realizaba prácticas sexuales. Aunque la alumna fue expulsada del colegio, de alguna forma la comunidad estigmatizó a todos los alumnos. En una entrevista (El Mercurio, 7 de octubre de 2007, p. 30): “el Rector distingue entre un “antes” (cuando sólo el colegio estaba enterado) y un “después” (cuando llegaron los medios de comunicación). El después trajo una serie de consecuencias para los alumnos. Ellos están viviendo la humillación de ser insultados en la calle, de que les griten groserías. Las niñas se andan tapando la insignia del colegio para que no las molesten”. También la parte refleja el todo cuando en una situación de mala atención de un empleado los clientes generalizan diciendo que “la empresa es así”. El principio significa que no hay problemas pequeños, todos tienen su impacto y mucho más en el caso de los procesos donde hay múltiples puntos de contacto con el medio, cada uno de esos contactos refleja a la empresa como un todo, cada uno es un momento de la verdad. Sinérgico. Significa que el todo es mayor a la suma de las partes. En un ambiente social significa que la suma de las conductas individuales no es igual a la conducta colectiva. En administración se habla del principio 2+2=5, el cual plantea que si se maximizan los objetivos de cada área de la empresa (ventas, producción, finanzas, etc.) y se suman estos máximos, no se obtendría una maximización de los objetivos de la empresa, la forma de conseguirlo sería a través de la coordinación de las partes en pro del objetivo común. La clave sinérgica es la interacción. Así, no sería sinérgico un conglomerado, término que utilizaremos en contraposición al de sistema, para identificar grupos de elementos con interacción débil. 83 El concepto sinérgico lleva a una nueva forma de estudio de sistemas, diferente al método deductivo, el cual pretende conocer el conjunto estudiando sus partes (análisis). Lo que ahora se plantea es el estudio del conjunto en su relación con el medio (síntesis). La sinergia muestra que el sistema posee propiedades que no tienen las partes. Las moléculas de

Un ejemplo de conglomerado es la reunión casual de un grupo de personas esperando locomoción en un paradero de buses, ahí se aprecian interacciones débiles. Sin embargo, un accidente en el lugar podría dar origen a que las personas conversaran, se unieran y coordinaran para ayudar, transformándose todos ellos en un sistema, cuyo propósito sería ayudar a las personas heridas.


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agua son siempre las mismas, pero el estado de líquido, sólido o gaseoso es una propiedad del conjunto, las interacciones son diferentes. Evolutivo. Un sistema es evolutivo, porque aprende y avanza hacia niveles superiores de organización. Posee mayor orden y da mejores respuestas a la complejidad del medio, en el marco de un ciclo de vida mayor que el de sus elementos. Todos los sistemas tienen un ciclo de vida que va desde unos pocos milisegundos en el caso de partículas subatómicas, hasta miles de millones de años en el caso de las galaxias.

10.7. Herramientas de cambio Se trata de mostrar algunas herramientas que emplea la visión sistémica. Es paradójico y probablemente provisorio que usemos la palabra “herramienta”, originada en la visión mecanicista, para designar principios y formas de intervención que provee la visión sistémica. Sin duda irán surgiendo las palabras apropiadas a los nuevos conceptos del paradigma sistémico. Principio de toma del control En todo sistema sin dirección el control lo toman los elementos más inestables. Esta es una poderosa herramienta para realizar cambios en los sistemas sociales. Si fuera más conocida, se podría aprovechar para avanzar hacia el Bien Común y neutralizar a quienes hacen mal uso de ella. La palabra inestable no representa en este caso un juicio de valor, es una persona o un grupo con claridad en sus objetivos y que trabaja activamente por difundirlos. El punto es que esos objetivos van en contra de la corriente principal del sistema, por ejemplo, sucede cuando:  Las autoridades permisivas de un país satisfacen las demandas de huelguistas ilegales y envían así una señal de que esa es la manera de conseguir cosas.  En una familia un integrante trabajador entra a un nuevo medio laboral, como informática, y los demás poco a poco lo siguen. Por el contrario, es lo que pasa cuando uno de sus integrantes decide estar frecuentemente enfermo o sin trabajo y logra que lo mantengan e incluso lo favorezcan.  Los compañeros de un trabajador sobresaliente siguen sus acciones.  En la organización no está claramente definida la responsabilidad y autoridad correspondiente de las personas, produciéndose una apropiación del poder por los individuos más autoritarios o “politiqueros”, quienes lo ejercen de manera destructiva, equivalente a la “sinergia negativa”.

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Una guía clara y señales precisas Para compensar el efecto de toma de control, tanto una organización como un país deberían tener una guía clara, dando señales precisas y evitando intervenir directamente. Vendría a ser la habilidad de un líder juicioso que satisface las demandas de Bien Común por sobre los intereses particulares de algunos grupos. A nivel país, significa un gobierno pequeño y eficiente que lidera interacciones, es decir, ofrece guías claras para el Bien Común y obviamente, no participa en la parte operativa de la sociedad, por ejemplo, administrando colegios, empresas o construyendo caminos, sino que delega, regula y actúa por subsidiaridad. Vital es elaborar los incentivos correctos,84 las personas hacen lo que hacen porque les conviene hacerlo. Principio de aprobación por omisión En esencia, este principio plantea que si la autoridad nada dice, aprueba. Es el caso de una persona que comienza a llegar tarde al trabajo y como nadie dijo nada, esa conducta llega a transformarse en un hábito. Como lo que sucede cuando los padres ven con los hijos una película de violencia, clasificadas como “de acción” y aunque a los padres les disguste, nada dicen, con lo cual aprueban. El saber popular usa el dicho: el que calla, otorga. En todo sistema hay pérdidas Es utópico y extremadamente caro pensar en llevar “a cero” el nivel de pérdidas de un sistema. Cada fracción de disminución de las pérdidas tiene un costo superior a la anterior. Por ejemplo, si bajar los errores desde 4 a 3% tuvo un costo de un millón, probablemente disminuir desde 3 a 2% costará alrededor de dos millones y luego más. Esto significa que generalmente la disminución de las pérdidas llega hasta el punto donde su costo es mayor que conservar el problema. En la empresa, tal vez resulte mejor tolerar un pequeño nivel de pérdidas (con los controles habituales), por ejemplo, de diez mil dólares al año, versus la utopía de construir una aplicación computacional “a prueba de todo” con un costo de trescientos mil dólares.

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Una propuesta sistémica a la contaminación de Santiago hizo el economista austríaco Kurt Leube en El Mercurio (p. E8): “Hay que dejar de dar incentivos para que la gente venga a Santiago, aparentemente hay incentivos porque sino la gente no vendría. No hay que olvidar el viejo principio austríaco: toda acción humana es emprendida bajo el convencimiento racional de que es mejor de esa manera”.


Podemos apreciar otros casos de pérdidas en sistemas que se hacen progresivamente complejos, como los virus en la Internet y en los nuevos medios masivos de comunicación: redes, telefonía personalizada, etc. Subsidiar… o enseñar a pescar Tanto la ayuda internacional indiscriminada a un país, como los subsidios permanentes a las empresas, son generadores de pobreza porque no apuntan a la autonomía sino que a la dependencia, más bien a la codependencia, porque se entra en un círculo vicioso de mutua dependencia. Se ven casos de empresas con funcionamiento irregular y prácticas de administración ineficientes, no obstante, viables. A ellas se ha dirigido una “ayuda” de tipo permanente que luego, cuando dejó de otorgarse, produjo la quiebra de la empresa.85 Definitivamente algunos subsidios directos logran que los destinatarios aprendan a pedir más subsidios, en lugar de mejorar la eficiencia de su negocio. Se aprecia, por ejemplo, en el caso de créditos a estudiantes universitarios y a empresas, donde además se provoca un efecto de incentivar el incumplimiento, cuando la institución que lo otorga, paternalista y con buena intención, le dice al empresario, si no puede pagar en la fecha…no pague, entonces, los destinatarios no pagan en la fecha, en realidad nunca. En el caso de la ayuda internacional, la situación es todavía más compleja. Existe evidencia de que ésta no llega mayoritariamente a los países más pobres y que en los países receptores tiende a concentrarse en los sectores más pudientes, dando pie al sarcástico dicho sobre la ayuda: “gente pobre en países ricos que ayuda a gente rica en países pobres”. Es más, como en el caso de algunos países de África, la ayuda creó dependencia, disminuciones en la producción interna, y finalmente perjudicó al país receptor.86 Hay ayudas que resultan realmente beneficiosas cuando evitan la dependencia y conducen al desarrollo y autonomía de personas y organizaciones. En particular, el fomento de la educación y capacitación es una buena inversión, confirmando el sabio consejo de Confucio: “regálame un pez y comeré hoy, 85

Concretamente, en el marco de un proyecto subsidiado, una conocida empresa consultora puso un buen gerente a cargo de una empresa de muebles, viable, aunque de rendimiento regular. ¿El resultado? Cuando el apoyo gerencial fue retirado, la empresa quebró. Sus integrantes originales ya no sabían funcionar de manera autónoma. 86 Dice el economista sueco Stefan De Vylder en Revista 9 Internacional (p.8): “grandes cantidades de ayuda (como aquellas asociadas con programas de ajuste estructural) podrían perjudicar la competitividad internacional de una economía; los países en donde las exportaciones registraban un desempeño especialmente malo tendían a ser ‘recompensados’ con préstamos y concesiones a bajos intereses”. A De Vylder le inquieta la tendencia a otorgar ayuda para compensar los fracasos, en lugar de recompensar los éxitos.

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enséñame a pescar y comeré todos los días”. En Chile se han logrado buenos resultados con programas como estos:  Chile Joven, destinado a capacitar y lograr la inserción laboral de jóvenes desempleados. En la década del 90 se capacitaron 20.000 jóvenes al año, con un 55% de inserción laboral. Como ejemplo, en la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería, en Chile, recibieron cientos de jóvenes para realizar trabajos en su planta. Explica Rodolfo Ramírez, Jefe de Capacitación, que los resultados eran tan buenos que muchos de los jóvenes recién llegados tenían un rendimiento superior a operarios de planta, además de una mejor disposición para aprender y asumir nuevas funciones. Así es que se estaban buscando fórmulas para dejarlos como integrantes permanentes. Destacó que ninguno de los jóvenes había fallado hasta la fecha, todos asistían diariamente y cumplían con su horario y las responsabilidades propias del trabajo.  Fondos de asistencia técnica, a las pequeñas y medianas empresas, los que han logrado incrementos notables de productividad.  Franquicia tributaria destinada a la capacitación, permite la formación de los integrantes de las empresas. El subsidio a la capacitación en Chile permite descontar de impuestos los montos pagados hasta un monto equivalente al 1% de las rentas imponibles pagadas por la empresa.  Apoyo a la asociatividad de las empresas, mediante programas de fomento, los cuales reúnen a grupos de pequeños y medianos empresarios en busca de la cooperación y proyectos conjuntos. También destacan otras experiencias: el apoyo a mujeres mantenedoras de su hogar, la microempresa, las empresas exportadoras, los negocios conjuntos, las visitas al exterior, etc. En la mayoría de los casos exitosos, se aprecia una focalización muy precisa del subsidio, una duración definida, objetivos claros y la operación de empresas privadas con la supervisión o regulación de la autoridad. Lo más importante para saber cuál tipo de ayuda contribuye y cuál no, es el seguimiento al uso que se le dio a la ayuda. Esto es vital, hemos visto que muchos programas concluyen cuando la ayuda se entrega, sin evaluar que sucede después. Un nuevo lenguaje centrado en lo humano El lenguaje define a las personas y organizaciones. Hacia allá se dirige gran parte de los nuevos desarrollos, tal como anuncian Humberto Maturana, Carl Rogers o Peter Drucker. En la organización sistémica hablamos de: personas, seres humanos, integrantes de la organización, colaboradores y otras palabras que reflejan humanidad.


Los conjuntos de personas pasan a ser: instituciones, empresas, equipos de trabajo o unidades autónomas. En las organizaciones existe un departamento de personas. Un cambio de lenguaje requiere de tiempo y gradualidad, mientras la nueva visión se propaga. Retroalimentación de equilibrio Retroalimentación de equilibrio significa que el sistema mantiene una salida constante aunque las entradas sean diferentes, tal como el ejemplo del sistema de climatización (en sistema autorregulado y homeostático). A la retroalimentación de equilibrio también se le llama negativa, porque no deja escapar una variable fuera del rango establecido. No es un juicio de valor. Algunos alcances respecto a la retroalimentación de equilibrio:  La represión de una conducta… ¡la mantiene! La retroalimentación de equilibrio permite comprender que la utilización de las fuerzas represivas tiende a conservar la conducta que se quiere evitar. Si fueran efectivas, se quedarían sin trabajo y como eso contradice su interés, deberán mostrar que son muy necesarias manteniendo vivo el problema. Es decir, en el largo plazo la represión produce un equilibrio entre problema y solución, ambos se retroalimentan mutuamente y se cuidan. Es lo que sucede, por ejemplo, con la delincuencia. Un ejemplo de ceguera social muy cara es la reacción frente a la delincuencia. Se pretende frenarla con mayor represión (cárceles, policías, etc.) y reglamentación (prohibiciones, leyes, etc.). Es decir, con medidas que pretenden reducir la complejidad en lugar de compensarla. Todo esto genera un equilibrio que hace permanente el problema que se pretendía resolver. La solución: armonía entre prevenir y reprimir.  Un sistema muy regulado es más fácil de burlar. Una variante de la represión es la regulación en todas sus formas. Es un sistema donde la complejidad no ha sido compensada sino que supuestamente reducida a una gran cantidad de normas. El ideal es que exista poca reglamentación y que sea consensual, porque... ¡Hay que mantenerla actualizada! De otra forma no sirve. En los sistemas, la mayor regulación no conduce a reducir la complejidad, sino que deja el sistema más expuesto a distorsiones y corrupción. Es preferible fomentar un ambiente de confianza.  Los montos permanentes perpetúan el problema. También la retroalimentación de equilibrio ayuda a entender cómo operan los mecanismos de autorregulación que transforman un problema transitorio en permanente. Veámoslo de esta manera: si el gobierno destinara una cantidad de recursos fijos y permanentes a prevenir un problema y efectivamente tuviera éxito, los intermediarios deberían reinventar el problema para continuar

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otorgando la solución con el fin de mantener sus privilegios. Es lo que sucede con la drogadicción o la pobreza.87 También sucede en la empresa con el pago de horas extras o los bonos, inicialmente específicos para algo, las cuales tienden a perpetuarse. Retroalimentación de amplificación La retroalimentación de equilibrio es la más conocida, sin embargo, también existe la retroalimentación de amplificación, de la cual podemos obtener grandes beneficios si la aplicamos sabiamente. En la retroalimentación de amplificación, los mecanismos de ajuste interno actúan en la dirección del estímulo externo. Es lo que sucede cuando una persona decide ser más productiva en su labor y sin proponérselo, influye positivamente sobre sus compañeros, lo cual es un estímulo para incrementar todavía más su propia productividad, siempre que no haya señales en contra, como la renta fija, un ambiente agresivo o competitivo. La retroalimentación de amplificación del estímulo es la que da origen a los llamados círculos viciosos o virtuosos. En el primer caso nos sirve para reconocerlos y neutralizarlos. En el segundo, nos entrega herramientas para fomentarlos. A la retroalimentación de amplificación también se le llama positiva. No significa que sea “buena” porque no asocia un juicio de valor. El orden en los sistemas En los sistemas hay orden, no control. Por muchos años la palabra control se ha empleado para representar la dominación, así es como hay relojes, líneas jerárquicas y otras herencias de la era industrial. Los sistemas se autorregulan y se autoorganizan. Por ejemplo, en Santiago no existen normas para el tráfico peatonal en el Paseo Ahumada,88 sin embargo, se podrá observar a las personas moverse con cierto orden: en filas y reservando “franjas” para el movimiento en sentido contrario. ¿Qué es el orden en la organización? Es lograr armonía entre las personas y con el propósito de la organización. Esta coherencia se logra principalmente con acuerdos dinámicos que ayudan a mantener múltiples equilibrios homeostáticos en cuanto a ventas, niveles de inventario, etc. 87

Es sorprendente que muchas personas consideran la pobreza como un derecho adquirido, junto con algunos beneficios que aprendieron a obtener en forma permanente. También cooperan en mantener la pobreza los subsidios permanentes, destinados a pagar las remuneraciones de personas que ayudan a los pobres. Si lo vemos desde otra perspectiva, son los pobres quienes ayudan a esas personas. En ambos casos, se lucha por conservar el statu quo. 88 Calle exclusiva para peatones en pleno centro de Santiago de Chile.


Entrenamiento personalizado El entrenamiento personalizado, también llamado coaching, es también una herramienta de cambio en la medida que ve a la persona como un todo integral y aplica recursos de ayuda desde diferentes miradas: la de un maestro, un guía, un educador, un patrocinador, un mentor y otros. El entrenamiento personalizado no sólo facilita el desarrollo de una persona sino también las relaciones con los demás. Dice Dilts (2004, p. 19): “En términos generales, entendemos el entrenamiento personalizado como el proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir el máximo de sus capacidades. Ello comporta extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de sí mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma más eficaz como miembros de un equipo. Así pues, el énfasis es tanto hacia la tarea como hacia las relaciones”. En el entrenamiento personalizado se busca que las personas midan el aumento de su rendimiento, acercándose más hacia su potencial.

10.8. Compensadores de complejidad Los compensadores de complejidad son necesarios para equiparar internamente la complejidad del medio, evitando la utopía de controlarla o reducirla. La idea es simple, ya que el medio es como es, sólo nos queda elevar nuestra propia complejidad. Los compensadores de complejidad tienen un riesgo bajo e incrementan notablemente la posibilidad de éxito perdurable. No ofrecen certezas, porque éstas son sólo una ilusión. Algunos compensadores de complejidad son:  Aceptar la complejidad, es actuar con sentido común, sorprendernos y darnos cuenta que no podemos tener “todo controlado”. Además, si no la aceptamos, igual la complejidad se abre paso, de una u otra manera.  Humanidad, resulta evidente porque la organización está integrada por seres humanos. Incluye: autonomía, participación, cambio permanente, integralidad del trabajo y diseño de ambientes humanos.  Relaciones, son energía y fuente de vida. Incluye: trabajar en equipo, cultivar la confianza y colaboración solidaria.  Coherencia, armonía y orden, en todo ámbito: identidad, calidad, imagen, etc. Incluye alinear intereses, establecer sistemas de señales y revisar periódicamente los costos.

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Identidad y propósito, en la forma de un “proyecto de vida”. Incluye: buscar el significado, ver el continuo, visión compartida, misión, habilidad central, sistema de diferenciación y objetivos.  Educación, es “enseñar a ver”, con cariño y empatía. Incluye: preparación en comunicación interpersonal, preparación técnica y autoobservación.  Apertura y libertad, consiste en comunicación total y libre. Incluye: orientación al cliente, escuchar con todo, fluidez de la información e inclusión. Los compensadores de complejidad son activadores de complejidad interna, es decir, enriquecen la variedad de respuestas a las infinitas posibilidades del medio. Su desarrollo depende solamente de nuestra voluntad. Una conclusión muy práctica es trabajar con un sistema de compensadores, porque lo que más ayuda a compensar complejidad es la armonía del avance conjunto, un poco más o un poco menos en cada uno, todos están relacionados. Es cierto que a veces se producen descoordinaciones y errores, pero esas variantes a la larga enriquecerán el sistema.

10.9. Teoría del caos La teoría del caos,89 como parte de la visión sistémica, puede ser aplicada a muchos ámbitos diferentes: la prevención de riesgos, la sicología, la empresa, la familia, la sociedad o a cualquier sistema social humano. Tiene que ver con el estudio de la complejidad, la que puede ser llamada “caos”, aunque veremos que igual genera un orden, aunque distinto del que hubiéramos logrado con nuestra mente entrenada en el mecanicismo. Definición La teoría del caos dice que el comportamiento de un sistema se puede predecir en el corto plazo con una alta probabilidad de ocurrencia. Y que en el mediano y largo plazo su dirección es errática, porque depende de pequeños cambios en múltiples condiciones iniciales que cambian su estado en forma intrínsecamente aleatoria.  El corto plazo es una medición de tiempo asociada a las características particulares de cada sistema. En la empresa y en la economía son semanas. Entonces, ¿cómo es posible que algunas instituciones construyan extensos planes que no son revisados en meses? Para un operador de bolsa el corto plazo pueden ser sólo algunos segundos y largo plazo algunos minutos. 89

La teoría del caos es lo que más me ayudó a entender la complejidad de los sistemas. También yo pensaba que el mundo era determinista y que si no podíamos tener certezas era porque nos faltaba información, sin embargo, la complejidad es inherente a los sistemas. Mi aplicación favorita es “en el próximo minuto todo puede cambiar”.


Podríamos darle a la predicción del clima una probabilidad alta para las próximas horas, mediana en los días y semanas siguientes. Luego, desde nuestra perspectiva, el comportamiento es errático.  Alta probabilidad de ocurrencia significa 90, 95, 99% o mayor porcentaje de cumplir la predicción, no hay certeza y no la hay en ninguna acción humana.  Por condiciones iniciales, nos referimos a la interacción con el medio, esencialmente dinámico y el “caos” surge de creer que todo seguirá igual. Sin embargo, el comportamiento de esas condiciones en la frontera del sistema es intrínsecamente aleatorio. Supongamos que una empresa tiene una situación laboral estable y ventas aceptables. Lo más probable es que las condiciones se conserven en las siguientes semanas, sin embargo, ¿usted apostaría a que en el próximo mes nada habrá cambiado?… ¡muchas cosas pueden ocurrir! Una ley que impide la llegada de sus productos a los mercados tradicionales, un conflicto laboral, una buena oportunidad para exportar, un descubrimiento en el laboratorio, un cliente importante que no pagó o un gran pedido inesperado. Otro ejemplo, la lucha por la igualdad de derechos entre blancos y negros en Estados Unidos se vio reforzada cuando una mujer de color, muy cansada, se sentó en un autobús en el lugar destinado a los blancos, cuando le ordenaron que se levantara, se rehusó y dijo: “estoy muy cansada, hagan lo que quieran”. A Rosa Parks la detuvieron y luego llevaron a juicio, en diferentes audiencias que fueron encendiendo los ánimos de la población de color en la ciudad, quienes comenzaron a hacer boicots, uno de ellos fue no usar los autobuses. Todo esto impactó en el gran movimiento por los derechos civiles liderado por Martin Luther King. Un pequeño cambio en una condición inicial con gran repercusión social.90 La sabiduría mapuche dice (Mora, 2003, p.18): “No hay quien ataje el desorden”. William Bennett, en El libro de las Virtudes, cuenta el caso (pp. 394): “La negativa de Rosa Parks a desplazarse a la parte trasera del autobús en la tarde del 1 de diciembre de 1955 signó un momento histórico: el comienzo de un movimiento que pondría fin a la segregación legal en el Sur de los Estados Unidos y en todo el país. Parks nunca sospechó que su gesto abriría una nueva página en la historia de las relaciones raciales en los Estados Unidos. No se movió, explicó más tarde, porque de pronto se hartó de ser tratada con prepotencia. Pero su coraje de ese momento encendió el fuego del cambio… Fuera del tribunal, la muchedumbre se estaba impacientando. Algunos portaban escopetas de cañón recortado, y los policías comenzaban a preocuparse… Cuando ella apareció, hubo una gran ovación. Después de ver los autobuses vacíos esa mañana, y esa numerosa y valiente multitud en torno, Rosa Parks supo que había tomado la decisión correcta. Los negros se estaban uniendo para demostrar al gobierno de la ciudad que estaban hartos de esa insultante segregación. Juntos, cambiarían Montgomery. Podían mejorar las cosas”. 90

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La aleatoriedad en los sistemas se da a través de infinitas bifurcaciones, el sistema “elige” una u otra opción en cada condición, como dos sistemas que comienzan en un estado similar y al cabo de poco tiempo se diferencian notablemente. Sucede entre los compañeros de estudio o entre empresas que comienzan muy parecidas y luego son tan diferentes. Nacimiento de la teoría del caos La teoría del caos surgió evolutivamente. Algunos autores son: Henri Poincaré, matemático, físico y filósofo del siglo XIX, Mitchell Feigenbaum, físico teórico, Werner Heisenberg, Premio Nobel, conocido por su Principio de incertidumbre, e Ilya Prigogine, también Premio Nobel. Hacia 1963, se pensaba que gracias a los satélites, computadores y otros adelantos tecnológicos, la predicción del clima era un tema prácticamente resuelto. Lo mismo se pensaba para otros ámbitos: predicción de efectos macroeconómicos o el crecimiento de la población. Los meteorólogos tenían en sus manos todos los datos que habían anhelado por largo tiempo: dirección de los vientos, estado de las nubes, temperatura y humedad. El asunto sólo consistía en formular un modelo suficientemente complejo y completo como para entregar la predicción. Sin embargo, una y otra vez se enfrentaban a la realidad: el tiempo no podía predecirse con seguridad. En ese contexto, un científico del MIT, Edward Lorenz, logró entender el problema aplicando tal vez por primera vez la teoría del caos: no era cuestión de más modelos deterministas o de mayor capacidad de procesamiento de datos. El clima, como cualquier otro sistema caótico, tiene alta sensibilidad a las condiciones iniciales. Un aspecto anecdótico es que la gráfica tridimensional de sus fórmulas parecía una mariposa, acuñándose desde entonces la parábola del efecto mariposa para referirnos los sistemas caóticos.91 Significa que el mundo es complejo y que nuestras soluciones deben tener al menos una complejidad equivalente a la del problema.92 Dice Prigogine en El fin de las certidumbres (p.33): “los sistemas caóticos son un ejemplo extremo de sistema inestable: en ellos las trayectorias correspondientes a condiciones iniciales tan vecinas como se quiera, divergen con el tiempo. Entonces hablamos de sensibilidad a las condiciones iniciales, y lo ilustramos con la conocida parábola del efecto mariposa, que dice que el aleteo de una mariposa en la cuenca amazónica puede afectar el clima de Estados Unidos” 92 Davenport y Prusak profundizaron en su libro Conocimiento en acción, cómo las organizaciones manejan lo que saben (p.10): “El conocimiento no es una estructura rígida que excluye lo que no encaja; puede tratar con la complejidad de una manera compleja. Esta es una fuente esencial de su valor. Aunque resulta tentador buscar respuestas simples a problemas complejos y tratar las incertidumbres pretendiendo que no existen, con frecuencia, un conocimiento más profundo conduce a mejores decisiones que un conocimiento superficial”. 91


¿Cómo se llegó a la explosión del transbordador espacial Challenger? A través de muchos pequeños hitos que culminaron en la explosión: el cansancio de algunas personas, una especificación mal dada, una falla de diseño, un control de calidad defectuoso, hasta llegar al reventón de un sello que no cumplía la norma de temperatura. También una serie de pequeños detalles desencadenaron la tragedia del Titanic en 1912 y del Transbordador espacial Columbia. Hay una variante en la teoría del caos comúnmente denominada caos determinista. Se aplica principalmente al estudio de los fractales. Son ecuaciones simples que generan un conjunto de puntos aleatorios en un espacio tridimensional, hasta formar un plano correspondiente a la sección de una cierta figura, luego ese plano se repite infinitamente y sin chocar con otros, hasta lograr figuras fractales, como una nube, un helecho, un brócoli o una montaña. Son figuras que tienen la característica de recursividad, es decir, una porción de la nube se parece a la nube completa en otra escala de tamaño.93 Aplicaciones de la teoría del caos a la gestión del cambio Desde el punto de vista de las aplicaciones concretas en las organizaciones, se puede extraer varias enseñanzas de la teoría del caos, veamos algunas: 1) Aceptar la complejidad. Al reconocer que estamos trabajando con un sistema caótico (y todo sistema lo es) podremos aplicar las herramientas correspondientes, diferentes a cuando se trata de un problema de alta estructuración. Para la elaboración de la propuesta de acercamiento al problema, es vital estudiarlo y luego repasar los elementos del modelo integral del cambio. Es similar a lo que plantean Collins y Porras en su libro ya citado: aceptar la diversidad. 2) Visión ambiciosa de largo plazo. Cero accidentes, calidad total, productividad de clase mundial pueden ser visiones desafiantes y motivadoras de largo plazo. Es importante tenerlas como una visión ya que el comportamiento de los sistemas es errático en el mediano y largo plazo. Esa visión actuará como un faro en la tormenta. Se puede emplear alguna técnica de “visionar” para crear una dirección, una orientación general más que un Agrega Peter Senge en La quinta disciplina (p. 448): “Las herramientas de pensamiento sistémico están diseñadas para comprender la complejidad dinámica. Ayudan a ver las estructuras subyacentes y los patrones de conducta que quedan velados por el tumulto de los hechos cotidianos y el ajetreo incesante que caracteriza la vida del gerente. Ayudan a comprender por qué las soluciones convencionales fallan y dónde se pueden ejercer acciones efectivas”. 93 Joël de Rosnay dice (ya citado, p. 126): “De algún modo, complejidad no es complicación. Es una repetición de elementos simples que se reproducen y proliferan… La vida es así, repetitiva. El átomo está en la molécula, que está en la célula, que está en el organismo, que está en la sociedad”.

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plan detallado. En esto la palabra juega un rol vital, la palabra y la expresividad de los gerentes. Más en general, todo lo que se refiere al liderazgo. Programa de acción muy preciso para el corto plazo. Se trata de trabajar en una programación de trabajo minuciosa para el corto plazo, eventualmente pocos meses. Incluye objetivos específicos, encargados, plazos, recursos y todo aquello necesario para concretar. Entonces, al mismo tiempo que abordamos el mediano y largo plazo con una visión, el corto plazo tiene un programa detallado que además se actualiza mes a mes. Manejo del cambio a todo nivel. Se trata de fomentar con la teoría del caos una actitud de receptividad y de humildad, necesaria para realizar los cambios… con gradualidad. Aplicar participación y aprovechar las “condiciones iniciales” que surgen de todo integrante de la empresa. Significa que todas las personas toman decisiones, al menos en la mejora continua de las tareas que realizan, para lo cual deben disponer de la información necesaria. De esta forma, cada integrante de la empresa logrará reflejar el todo. Ya que la organización está integrada por seres humanos, resulta evidente que debemos comenzar por la humanidad, es decir, reconocer que las personas requieren un trato acorde a su condición de seres humanos, donde prevalezca la colaboración y el respeto. Actuar a nivel de señales tempranas. Es actuar a nivel del “aleteo de la mariposa”, antes que se produzcan cambios fortuitos. Se trata de neutralizar las señales indeseables y promover las deseables. Por ejemplo, neutralizar acciones o condiciones inseguras a nivel de un cuasi accidente, aplicando acciones preventivas. Promover señales deseables, tal como la preocupación de un trabajador con la seguridad o la acción de un profesional en diseñar un proceso eficiente. Aprender a correr riesgos controlados. Así como en forma natural existen infinitas condiciones iniciales que pueden influir, por ejemplo, sobre la prevención, la idea es compensar esta realidad probando muchas opciones de cambio que mejoren las condiciones de seguridad. Eso significa desarrollar a todo nivel el hábito de correr riesgos, aunque bien calculados en cuanto a que si las cosas no salen bien las pérdidas sean aceptables. Repetición de un pequeño conjunto de conceptos. Así como la naturaleza forma cuerpos complejos por repetición de algunos patrones base (fractales), asimismo la repetición de conceptos clave y el entrenamiento reiterado darán sus frutos. Aceptación del caos y tolerancia. No podemos tener todo controlado. Tenemos que hacer nuestro mejor esfuerzo por hacer lo que sabemos hacer, más allá está la aceptación de nuestras debilidades y de lo que no sabemos. Tolerancia en cuanto a aceptar el error nuestro y de los demás, porque aun


cuando tengamos la mejor disposición (no nos levantamos en la mañana diciendo que errores pensamos cometer), el caos se introduce en la forma de olvidos, cambios de planes de última hora, percances menores y mayores, etc. Si cada uno de nosotros comete varias decenas de errores al día, una pregunta posible es: ¿cuántos les aceptamos a los demás?... No hay que temer al caos ni enfrentarlo con reduccionismos absurdos. Tal como señalan Kjell Nordström y Jonas Ridderstrale en su poco convencional libro Funky Business (2000, p. 80): “Creemos que la respuesta ideal pasa por aceptar la complejidad, no por tratar de eliminarla. La complejidad es aterradora, pero también fascinante. Tenemos que tener el valor de enfrentarnos a ella”. Vale la pena correr el riesgo de aceptar la complejidad, porque aunque perdamos, igual ganamos, en complejidad.

10.10. Teoría de las catástrofes La teoría de las catástrofes es parte del estudio de la complejidad en la visión sistémica. Fue propuesta por el galardonado matemático francés René Thom (1923–2002). Se refiere a la discontinuidad que se puede producir en un sistema estable, cambios bruscos de estado que afectan radicalmente su comportamiento. Thom estudió estos efectos en la formación de bolas de nieve y en la transformación del agua en vapor en el punto de ebullición. Está relacionada con la teoría del caos y el efecto de masa crítica, es el resultado desproporcionado que puede provocar un pequeño cambio cuando el sistema está en el estado de borde, como una gota de agua más en un vaso lleno. Es la divergencia, leves variaciones en un punto derivan a un gran cambio de estado bajo ciertas condiciones. La contratación de una persona adicional puede hacer colapsar la infraestructura de la empresa y requerir nuevas instalaciones. Otro aspecto es la irreversibilidad del proceso, tal como la flecha del tiempo de Ilya Prigogine que ya hemos comentado. Thom le llama histéresis, no es posible volver al estado inicial del sistema. Es lo que sucede con el cambio de las personas. Una vez que se avanzó a un estado no es posible volver al anterior, tal como el caso del Seminario mayor de Curití narrado en el capítulo 2, donde el intento de volver a la situación inicial quebró el sistema. En términos sencillos, la interpretación consiste en detectar la inminente catástrofe (el colapso catastrófico) que se produciría entre el umbral de un buen resultado y la perfección. En esa zona puede suceder cualquier cosa, los efectos son erráticos. Se puede llegar a un fuerte retroceso, tal vez superior a todo lo avanzado. Por eso dicen que lo perfecto es enemigo de lo bueno. Por ejemplo, ya tenemos una tuerca apretada y, para que no se suelte, la apretamos un poco más, entonces podemos romper el perno o la tuerca… Decimos: en el

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umbral de la perfección acecha el colapso catastrófico. Se trata de evitar los riesgos innecesarios que provoca el perfeccionismo. Sucederá cuando queremos que un proceso quede perfecto con la primera versión del flujograma de información o cuando compramos la herramienta más cara del mercado antes de tener levantados los procesos. Lo perfecto es enemigo de lo bueno. Lo sabemos, las impresoras y los PC colapsan cuando se requiere entregar un trabajo urgente. De alguna forma, parece que uno le transmite algo a las cosas.94 Es lo que puede pasar cuando usted discute con su pareja, quien manifiesta francamente: sí, en realidad tú tienes razón, no fue cortés la forma en que te recibí y procuraré hacerlo mejor la próxima vez. Excelente resultado, si lo dejamos hasta ahí… Pero, usted lo quiere todo, así es que tentando la suerte y en un temerario acto de soberbia, comienza a darle un sermón sobre respeto, ¿qué sucederá entonces? Cualquier cosa, desde que sólo queden ambos molestos hasta que se produzca una ruptura. El mensaje es saber detenerse, como cuando se ha tomado dos copas de vino o está ganando en un Casino. Tiene relación con el alto rendimiento que se puede lograr en las diferentes acciones que emprendemos, sin pretender la perfección. Como en una campaña comercial, después de cierto límite se llega al umbral de saturación y las ventas comienzan a bajar.

10.11. Los procesos como redes de comunicación Una vertiente de la visión sistémica es el desarrollo de la investigación en comunicación. Las declaraciones de necesidades que realizan personas u organizaciones (la demanda) produce el surgimiento de procesos que pueden satisfacerla (la oferta), proceso que también puede ser inverso, como cuando una oferta nos hace darnos cuenta de necesidades antes desconocidas. Esta oferta es la misión del proceso que debe estar en armonía con los intereses del resto del sistema. Para efectos de esta revisión conceptual, suponemos que los procesos son independientes entre sí y que cada uno es ofrecido por diferentes organizaciones, en una estructura de mercado con oferentes altamente focalizados y clientes que tienen esa necesidad. Cuando sintonizan, se establece un vínculo en una conversación más profunda. 94

Limbi Ortiz, jefe de informática en una municipalidad (o ayuntamiento) chilena dice: no hay que hacer saber al equipo que uno está estresado, porque así como está uno, está el computador.


El biólogo chileno Humberto Maturana, autor de la teoría de la evolución humana colaborativa, explica que todas las actividades humanas son redes de conversaciones en un coordinar del lenguajear y el emocionar. Diálogo entre el cliente y el proceso Una vez identificado el proceso que puede satisfacer determinado tipo de necesidad, tal como un cliente que compra un electrodoméstico en Linhogar, vienen una serie de precisiones que es necesario considerar en diseño del proceso: 1. Que la empresa pueda satisfacer la oferta que realiza, por ejemplo, la existencia del producto. 2. Que las condiciones de la venta y de satisfacción del cliente estén claras, por ejemplo, costos asociados y plazos de la entrega a domicilio. 3. Que se realice el proceso en las condiciones previstas señalando explícitamente al cliente la condición de término, por ejemplo, su firma de recepción del producto. 4. Que se conozca el nivel de satisfacción real del cliente con alguna declaración explícita, tal como una encuesta de satisfacción del cliente.

10.12. Ver totalidades La visión sistémica siempre busca ver totalidades, tales como:  La visión que provee el mapa de procesos como panorámica de todo el hacer de la organización.  La visión de principio a fin de los procesos y la responsabilidad correspondiente.  La integralidad, donde una persona o un equipo hacen el proceso completo, tal como en una tienda donde nos atiende una sola persona en lugar de pasar por ventas, caja y despacho. Ver capítulo 8.  La investigación que va desde detectar síntomas hasta identificar el problema de fondo.  El modelo integral del cambio, tal como vimos en los primeros cinco capítulos de este libro.  La visión de proyectos,95 donde se mantienen modelos que permiten apreciar la totalidad, por ejemplo: mapa de proyectos, mapa de mejores prácticas y mapa de sistemas computacionales.

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Ver libro Rediseño de procesos, donde se incluyen estos modelos.

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La relación armoniosa entre los integrantes de la organización y la estrategia de la misma, donde: la estrategia está alineada con el bien común y los integrantes la conocen96 y cooperan para cumplirla.

10.13. Grandes aprendizajes Es propio de los proyectos de innovación relacionar dos campos del conocimiento aparentemente alejados para proponer y lograr realizaciones concretas (que en este caso corresponden a la tesis de doctorado del autor): Ver el proceso y el cambio en forma integral.  Ver los procesos en una perspectiva histórica que permita aprender.  Ver la gestión de procesos como proyectos con un ciclo de vida y etapas.  Ver los procesos como redes de comunicación internas y externas.  Incorporar la responsabilidad social a la gestión del cambio.  Trabajar con un mapa de procesos, por el enfoque holístico que provee.  Describir los procesos con los flujogramas de información orientados a personas (criterios curso normal de los eventos y el vistazo).  Administrar el cambio, porque… los procesos incluyen personas.  Cuidar que los procesos y actividades agreguen valor.  Armonizar contrastes en la gestión del cambio.  Incorporar los aprendizajes de la teoría del caos, de la teoría de las catástrofes y de otros aportes de la visión sistémica en la gestión del cambio.  Proponer diseños de procesos sistémicos. Mayor detalle en mi libro Gestión de procesos, séptima edición.

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En una Administradora de Fondos Previsionales chilena el gerente general graba las reuniones gerenciales relacionadas con la estrategia y deja disponible ese material para todos los integrantes de la organización. De esta forma despeja dudas y fomenta la transparencia.


Capítulo 11. Gestión de riesgos Los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 son un ejemplo trágico de una sorpresa predecible… La mala noticia es que todas las empresas, incluso la suya, son vulnerables a las sorpresas predecibles. De hecho, si usted es como la mayoría de los ejecutivos, probablemente podría mencionar al menos una crisis o un desastre potencial al que no se ha prestado la suficiente atención. Por ejemplo, uno de sus mejores clientes está con problemas financieros y una fábrica en el exterior puede ser un objetivo terrorista… [La falta de anticipación] Se explica por tres tipos de barreras: psicológicas, organizacionales y políticas. Aunque los ejecutivos no consigan eliminar totalmente estas barreras, sí pueden tomar medidas prácticas para reducirlas substancialmente. Michael Watkins y Max Bazerman en Las sorpresas predecibles: los desastres que usted debió anticipar (p 58).

El objetivo de este capítulo es disponer de procesos eficientes, eficaces, confiables y controlados. La gestión del riesgo operacional está más allá de la auditoría financiera, de informática y de las auditorías operacionales que se centran en partes de procesos y métodos para evaluar su eficacia y eficiencia. La administración del riesgo operacional alcanza a toda la organización. Es una forma de auditoría de continuidad del negocio. Algunos aportes:  En la administración del riesgo operacional se habla de seguridad sinérgica (Diálogo global sector financiero, evento Electronic Safety and Soundness, 10 de septiembre de 2003).  Todo comienza por incorporar las opiniones de la auditoría a nivel del desarrollo completo del modelo integral del cambio.  Hoy, generalmente el cambio en las organizaciones se origina en el rediseño de los procesos de la misión. La competitividad, la productividad, la calidad y la auditoría tienen esa esencia común: la gestión de procesos.  El manejo de la información resulta esencial. Sin información es como si los objetos del mundo real no existieran. La calidad y oportunidad de la información son centrales.  Es esencial plantearse cuál nivel de riesgo se desea tener, más allá de la homeostasis natural.

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

Es necesario compensar con complejidad interior (educación, ética, procesos seguros, calidad de vida, buena organización, etc.) la creciente complejidad del entorno.  La visión sistémica aporta conceptos tales como participación, integralidad, visión holística, teoría del caos: señales tempranas, complejidad y riesgos controlados (ver capítulo 10).  La gestión de riesgos se relaciona con herramientas como el aseguramiento de la calidad y la mejora continua.  No existe problema de seguridad, sólo existe problema de la organización. En este texto aplicamos el modelo integral del cambio a la gestión del riesgo operacional. Decimos que se trata del riesgo de producir pérdidas originadas por fallas en directrices estratégicas, personas, procesos, estructura y tecnología, además de los riesgos por motivos externos a la organización.

11.1. ¿Qué es la gestión del riesgo? La gestión de riesgos97 es importante y, al mismo tiempo, poco conocida. Se trata de reconocer los riesgos y hacer gestión de los mismos. Hacer gestión significa tomar variadas acciones: aceptarlo, traspasarlo, atenuarlo o evadirlo. Hacer gestión de riesgos es imaginar escenarios futuros y apreciar los eventos que pueden ocurrir, es todo un juego de anticipación. Se determina qué eventos están dentro de los resultados posibles y cuánto costará cada uno de ellos cuando ocurra.98 Otros antecedentes aporta Samuel Chávez.99 Decía mi amigo Rolf Achterberg: “en realidad los riesgos no son riesgos, son certezas, porque ocurrirán en algún momento, únicamente no sabemos cuándo”. 98 El doctor Manuel Ruiz González, en sus clases de doctorado en Chile, comenta acerca de los importantes cambios que está experimentando la sociedad, para concluir en la importancia de la anticipación y de la administración de los riesgos: riesgos de quedar afuera, riesgos de hacer, riesgos de no hacer. También el análisis de riesgos es central en el mercado internacional de divisas, dice el doctor Luis Costa en su libro Divisas y riesgos de cambio (pp. 26-27): “La volatilidad de los tipos de cambio genera incertidumbre sobre el valor efectivo de un ingreso futuro o el coste de pagos en una divisa extranjera que debemos realizar en el futuro. Las fluctuaciones de los tipos de cambio, también llamadas volatilidades, son la causa directa del riesgo de cambio… Las exposiciones al riesgo de cambio de divisas pueden reducirse o eliminarse mediante técnicas de cobertura”. 99 Samuel Chávez, en su libro Repensando la Seguridad, señala (p. 129): “La palabra riesgo, en su origen arábigo, significa ganarse el pan, para subsistir es preciso correr riesgos. Es decir, los riesgos son propios de toda actividad humana”. También señala tres reglas básicas de la gestión de los riesgos (p. 130): “No arriesgue más de lo que se puede permitir perder, no arriesgue mucho por poco y considere las probabilidades”. Y nos provee de una definición (p. 134): “Riesgo es la probabilidad de que en una actividad o condición se produzca una pérdida determinada”. 97


Hacer gestión de riesgos también significa oír las débiles señales de condiciones cambiantes y actuar rápido, antes que debamos hacerlo obligatoriamente. Es oír el “aleteo de la mariposa” y actuar antes que llegue el huracán. Es escuchar lo que nos grita ese cuasi accidente, un percance que no tuvo efectos sobre las personas o la propiedad, pero que podría haberlo tenido. En el análisis de riesgos, la conocida afirmación de Murphy: si algo puede fallar, fallará, se toma en cuenta y se definen acciones concretas para cada aspecto del proyecto que “puede fallar”.

11.2. Un proceso de gestión de riesgos La gestión de riesgos es un proceso de amplio alcance con cuatro etapas:  Planear: los riesgos se identifican, evalúan y se deciden acciones.  Ejecutar: se realizan las acciones decididas en la planeación.  Controlar: el riesgo se monitorea y se toman las acciones necesarias.  Retroalimentar: terminado un ciclo o un proyecto, se obtienen y aplican las lecciones aprendidas para ir a un nuevo ciclo del proceso. La homeostasis del riesgo y la subjetividad La gestión de riesgos no se contrapone con la percepción o subjetividad propia de la naturaleza humana, porque habrá personas con diferentes niveles de aversión al riesgo o de afición al riesgo. En ambos casos, la gestión de riesgos ayudará a tomar mejores decisiones según el interés individual y colectivo. Ayudará a la persona que prefiere permanecer la mayor parte del tiempo en su casa y a quien practica competición de alta velocidad en lanchas. Razonablemente, en ambos casos las personas quieren cuidarse y disminuir sus riesgos en el contexto de lo que les parece riesgo aceptable. Acerca de homeostasis del riesgo, aportan Boerner y Reinke (2003, p. 27): “Realizar mejoras en las condiciones de trabajo no garantiza una mejoría en las condiciones de seguridad si a la vez no se modifica la manera en que las personas se relacionan con los riesgos. La respuesta a esta paradoja, parece encontrarse en la Teoría de la Homeostasis del riesgo formulada por el psicólogo holandés Gerald J. S. Wilde. Tras estudiar el problema —especialmente en el ámbito de la seguridad vial— por más de 25 años, presentó sus conclusiones en el libro Target Risk. Toda persona enfrentada a un riesgo, vial, de salud, financiero, laboral, amoroso, etc., determina su conducta como consecuencia de un proceso subjetivo previo y no consciente, que se desenvuelve en dos fases: en la primera, percibe los factores que constituyen el peligro, los evalúa subjetivamente y se forma un juicio respecto de su magnitud… En la segunda, el individuo considera las ventajas o desventajas que implicaría asumirlo, tomando como parámetro o referencia la cantidad de riesgo que está

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dispuesto a asumir”. Siguen Boerner y Reinke (p. 28): “Cuando se implementan medidas diseñadas para reducir el riesgo, las personas tienden a buscar, mediante ajustes en su conducta, maneras de compensar el impacto de este incremento en el nivel de seguridad que perciben”. En otras palabras, si se repara una carretera, algunas personas mantienen el riesgo constante pasando por allí a mayor velocidad. Para hacer un buen análisis de riesgos estratégicos, es importante considerar la subjetividad de las personas.100 Nuestro conjunto de creencias Uno de los aspectos que más obstaculiza la administración de los riesgos, es nuestro conjunto de creencias, o prejuicios: “las cosas son así”, “el mundo es como es”, “Dios así lo quiere”, etc. Entre ellas, la creencia en un Dios responsable de todos los sucesos del día a día es una de las más inmovilizantes. Esto, entre otras razones, hizo que durante la Edad Media la expectativa de vida disminuyera a niveles cercanos a los veinte y cinco años. Si un obrero se caía de un andamio era porque Dios así lo quería y eso no tenía que ver con prevención o protecciones, si un niño moría de alguna enfermedad era la mano de Dios y nada tenía que ver la limpieza, ¡ah, sí, las pestes obviamente eran un castigo divino! Esta forma de pensamiento justificó (y todavía justifica) todo tipo de irresponsabilidades y desatenciones, como salir, o permitir salir, de noche por lugares peligrosos, atravesar la calle en mitad de la cuadra, ir a exceso de velocidad (a veces con pasajeros), dejar de lado la prevención o no dar oportunamente un remedio a un niño, es que Dios así lo quiere…

11.3. Evaluación del riesgo Existen técnicas formales y programas computacionales que ayudan en la gestión de los riesgos, veremos aquí una fórmula sencilla: identificar un riesgo,

Peter Schwartz, señala en su artículo “Administración de Riesgos” (p. 6): “En las empresas, la naturaleza de los riesgos estratégicos no se evalúa como una realidad objetiva, sino más bien a través de los puntos de vista subjetivos de quienes toman las decisiones. Si bien ciertas evaluaciones de riesgos están abiertas al análisis directo de hechos (por lo general cuando los riesgos son de tipo técnico), los riesgos que más nos preocupan son aquellos cuya naturaleza debe ser observada e interpretada por quienes están a cargo de tomar decisiones. ¿Qué efecto tendrán en las decisiones estratégicas las variaciones en las interpretaciones subjetivas de las personas (y empresas)? ¿Será posible que algunos aspiren demasiado alto y aspiren a realizar demasiadas cosas en un tiempo demasiado corto o, por el contrario, apunten demasiado bajo y esperen realizar demasiado poco?”. 100


determinar el costo a través de estimar la pérdida en dinero o tiempo 101 si el riesgo se cumple y luego considerar la probabilidad de ocurrencia de la pérdida (incluyendo en el porcentaje el hecho de que el riesgo sea recurrente). La magnitud del riesgo es en un período o en un proyecto. R=CxP Formalmente, obtenemos la magnitud del riesgo (R) multiplicando el costo si ocurre (C) por la probabilidad de ocurrencia (P). Ejemplo de riesgos en el uso de un servidor:  Que entre un “virus” y destruya todo lo que tenemos. Si ocurriera, estimamos la pérdida en US$ 3.000 y la probabilidad de ocurrencia en 80% en un año (en una simplificación suponemos que esto puede suceder una vez en el año).  Que falle el disco duro. Si ocurriera, la pérdida sería de US$ 3.200 (considerando la reposición del disco) y la probabilidad que suceda en 1% en un año. Veamos un resumen en la figura 11-1. Riesgo

Costo si ocurre (US$ )

Probabilidad de pérdida (%)

Magnitud del riesgo (US$)

Virus

3.000

80

2.400

Falla del disco duro

3.200

1

32

Figura 11-1. Ejemplo de matriz de riesgos

La magnitud del riesgo, o nivel de exposición, ofrece un límite en la inversión para neutralizarlo. Por ejemplo, en el caso de los virus podemos gastar hasta US$ 2.400 para neutralizar ese riesgo, aunque lo más probable es que gastemos menos al tenerlo bajo control con una combinación de respaldos, antivirus y control de acceso a lugares riesgosos. En el caso de falla del disco duro, como la probabilidad es baja, la magnitud del riesgo también lo es, tal vez solamente con respaldos periódicos es suficiente para neutralizar, lo cual es una solución de bajo costo. También es posible que se decida contratar un servicio de respaldo o tomar un seguro (cobertura) para administrar ese riesgo. La magnitud del riesgo y el costo se expresan principalmente en dinero, pero también se usa para cualquier otra variable de interés, tal como el tiempo de duración de un proyecto o la imagen comercial de una empresa. Por ejemplo, 101

El tiempo es relativo, en la organización es equivalente a dinero, para los seres humanos es vida, irrecuperable y por aquí se puede enlazar con la responsabilidad social.

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en la implementación de una aplicación computacional con plazo de 150 semanas de duración, la variable clave es el tiempo, según vemos en la figura 11-2. Riesgo

Costo si ocurre (semanas)

Probabilidad de Magnitud del pérdida (%) riesgo (semanas)

Carencia de buenos procedimientos

130

30

39,0

Complejidad no controlada

100

35

35,0

Exceso en los costos

60

50

30,0

Falta de Liderazgo

80

30

24,0

Escasos conocimientos del equipo

60

20

12,0

Implementar todo de una vez

40

12

4,8

Dificultades en la conversión

10

40

4,0

Soporte externo de telefonía

9

40

3,6

Falta de preparación de los usuarios

8

20

1,6

Intereses dispares

6

25

1,5

Figura 11-2. Ejemplo de matriz de riesgos en semanas

Como criterio principal, se seleccionaron los riesgos que tuvieran impacto mayor al 5% del tiempo total del proyecto, es decir, 7,5 semanas (5% de 150 semanas):  Carencia de buenos procedimientos (39 semanas)  Complejidad no controlada (35 semanas)  Exceso en los costos (30 semanas)  Falta de Liderazgo (24 semanas)  Escasos conocimientos del equipo (12 semanas) Estos riesgos podrían retrasar el proyecto en 140 semanas, prácticamente el doble de lo presupuestado, así es que se hace necesario definir medidas para traspasarlos, neutralizarlos o reducirlos. Se puede concluir que la gestión de riesgos es parte de la gestión del cambio porque ayuda a tener procesos más seguros. En www.evolucion.cl puede descargar una planilla con un método simple para la evaluación de riesgos en procesos. Este método nace desde las contingencias residuales incluidas en el procedimiento y desde los riesgos potenciales. Se aplica a nivel de cada tarea de una actividad. Se trata de una fórmula simple para que efectivamente se aplique, a diferencia de las fórmulas actuales empleadas en organizaciones públicas y privadas, excesivamente comple-


jas y que llevan solo al cumplimiento (cumplo pero miento) en la gran mayoría de los casos. Por supuesto, en las pocas organizaciones con mayor madurez en la gestión de procesos se pueden incluir más columnas. En una primera etapa es suficiente con una valoración cualitativa, por ejemplo, que un panel de expertos califique el costo del riesgo y la probabilidad de ocurrencia en una escala de 1 a 5.

11.4. Planear cursos de acción con el riesgo evaluado Tal como indicamos, normalmente se manejan cuatro cursos de acción:  Aceptar, o dejarlo tal como está, porque estimamos que la pérdida potencial es muy baja, el riesgo es demasiado pequeño o las posibles soluciones son más caras.  Traspasar, significa que cambiamos una incertidumbre (la pérdida) por una certeza: un costo fijo, un seguro o una cobertura. Por ejemplo, en caso de robos en la oficina. Una importante rama en la gestión de riesgos son las coberturas, principalmente en la forma de seguros de todo tipo.  Atenuar, lo cual se logra en el mediano y largo plazo principalmente con esfuerzos de prevención que solucionan las causas de los riesgos. En el corto plazo generalmente se usan precauciones directas, por ejemplo, planes de contingencia para cortes de suministro eléctrico, usar protecciones en una construcción o disponer de respaldos de información en un computador. Así se puede reducir o neutralizar el riesgo.  Evadir, significa evitar el riesgo no realizando la acción que lo provoca o cambiándola radicalmente.

11.5. Normas relacionadas al riesgo operacional Sólo en la forma de una revisión general para mostrar la importancia que se le da al concepto, presentamos algunas normas. a) Norma de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras Se trata del Capítulo 1-13, norma de la Superintendencia chilena de Bancos e Instituciones Financieras, año 2000. Hemos visto que es de bastante sentido común y similar a las normas de instituciones reguladoras en otros países. Un resumen es el siguiente (cursivas del autor): Materia: clasificación de gestión y solvencia (p. 5), respecto a orientación general de la evaluación de la gestión de las instituciones financieras, dice: “las observaciones que emanen de la evaluación de esta Superintendencia deben tener relación con los controles internos, sistemas de información para

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toma de decisiones, seguimiento oportuno de los riesgos, clasificación privada de los riesgos y capacidad para enfrentar escenarios de contingencia”. Agrega: “Concuerda con principios de sana administración… esperar que cada entidad evaluada gestione eficazmente todos los riesgos importantes que asume o enfrenta”. Destaca que la norma se refiere a Evaluación de la Gestión en general.102 Se podría resumir en: planes, recursos necesarios, proyectos, riesgos que corre la institución, seguimiento, actividades para desarrollo y mantenimiento, detectar con anticipación, planes de contingencia, información oportuna y confiable, continuidad operacional, seguridad y resguardo de la información. b) Informe COSO El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) tiene como marco de referencia identificar interrelaciones entre riesgos. La orientación de la primera versión en 1992 es hacia el Control Interno Integrado. El enfoque basado en el estándar internacional tiene como bases: 1) Entorno de control. Base del control interno, vital la integración de la alta administración. Implica: guías morales, código de conducta, competencia profesional, estilo de administración, estructura organizacional, asignación de autoridad y responsabilidad, políticas de Recursos Humanos y comité de auditoría. Medición de riesgos. Todos los riesgos deben identificarse, medirse y gestionarse por personal calificado independiente de auditoría interna y externa. Orientación al autocontrol y prevención. 2) Control de actividades. En resumen, se trata del control interno operativo más los conceptos de eficiencia y eficacia.

102

Respecto a la administración del riesgo operacional y tecnológico en la norma de la Superintendencia, señalan (páginas 12 y 13): “La evaluación se centrará principalmente en los factores de riesgo que comprometen la continuidad operacional de la entidad, la seguridad de las operaciones y la calidad de la información requerida para el desarrollo normal de las actividades”. Revelan una buena gestión: “Planes de largo plazo para la infraestructura tecnológica… recursos necesarios para la actividad normal y proyectos. Políticas para continuidad operacional y resguardo de información y evitar transacciones no autorizadas, de acuerdo con riesgos que corre la Institución. Seguimiento alta dirección. Recursos tecnológicos: actividades para desarrollo, mantenimiento y operación continua de sistemas computacionales y de comunicación (evitar errores, fraudes, pérdidas o interrupciones). La organización está capacitada para detectar… con anticipación, riesgos de innovación de nuevos productos. Planes de contingencia actualizados, documentados, difundidos y probados… funciones críticas. Evitar debilidades de control o fugas de información confidencial. Información oportuna y confiable a la Superintendencia. Auditorías no revelan deficiencias… continuidad operacional, seguridad y resguardo de la información”.


3) Sistema de Control o Monitoreo. Importancia de las mediciones y el seguimiento. 4) Sistemas de comunicación. Comunicación fluida hacia y desde todos los actores relevantes, internos y externos. 5) Sistemas de información. Se refiere a los Sistemas de Información necesarios para la administración de la empresa. Incluye la gestión de los sistemas de información y el control para la toma de decisiones. El control interno desde COSO tiene funciones ambiciosas, tales como:  Detectar en plazos conocidos desviaciones de los objetivos.  Limitar las sorpresas.  Permitir a la organización hacer frente a la evolución de la economía.  Fomentar la competitividad.  Atender las exigencias y prioridades de los clientes.  Adaptar la estructura organizacional a los desafíos futuros.  Fomentar la eficiencia.  Reducir el riesgo de pérdida de valor de los activos.  Ayudar en la fiabilidad de los Estados Financieros.  Ayudar a garantizar el cumplimiento de las leyes y normas vigentes. Con la Gestión de Riesgos en la Empresa (ERM), COSO se orienta hacia la gestión del riesgo operacional, una mirada más amplia que el control interno, más cercana a la propuesta de Basilea II. c) BS 7799 La norma British Standard (BS) nace en Gran Bretaña en febrero de 1995 como respuesta a la carencia de estándares en seguridad informática. Algunas características:  Énfasis en la administración del riesgo operacional  Se puede adaptar a cada situación particular, a cada negocio Se trata de un conjunto de buenas prácticas para la seguridad informática y el detalle de un esquema para construir un sistema de administración de la seguridad (secuencia lógica y sentido común). Se trata de definir una buena práctica con base en los 10 conceptos globales que provee la norma (que abarcan 127 controles de seguridad). Tiene 3 partes: Parte 1. Catálogo de buenas prácticas:  Políticas de seguridad  Organización de la seguridad  Clasificación y control de activos  Recursos Humanos  Seguridad Física y ambiental

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 Gestión de operaciones y comunicación  Control de accesos  Desarrollo y mantención de sistemas  Plan de continuidad del negocio  Cumplimiento y compatibilidad Parte 2. Sistema de administración de la seguridad informática. Objetivos:  Mantener la continuidad del negocio  Minimizar el riesgo  Maximizar el retorno y oportunidad de negocios Parte 3. Se publicó en 2005 y cubre gestión y análisis de riesgos. Se alinea con ISO/IEC 27.001. d) Normas ISO ISO corresponde a la Organización Internacional de Estandarización. Algunas de las normas ISO más frecuentes en la auditoría son:  ISO 17799:2000, nace desde la norma inglesa BS 7799, parte II. Define 127 controles de seguridad ordenados bajo 10 criterios principales. Permite identificar los resguardos apropiados al negocio particular de la organización o área específica de responsabilidad. Estos controles tienen una desagregación más específica que llega a más de 5.000 elementos de control y mejores prácticas. La norma hace énfasis en la adaptación a cada realidad particular.  La norma BS 7799-2:2002 instruye acerca de cómo ocupar la norma ISO 17799:2000 para construir, operar, mantener y mejorar un sistema de administración de la seguridad informática.  ISO 15408, son criterios comunes, una guía para la gestión de la seguridad IT. Principalmente ocupada en Japón, se emplea la conocida forma araña para presentar resultados, por ejemplo: en un estudio realizado a 350 compañías por Takashi Ohgo en base a nueve criterios: organización general, operación, educación, administración física, manejo de los usuarios, servidor de datos, PC clientes, organización del sistema y auditoría, se pudo apreciar que en promedio estaban a menos de la mitad de los estándares internacionales.  ISO 9001:2008 e ISO 9001:2015. La serie de normas ISO 9000 son bastante conocidas, destaca en la última versión el enfoque de procesos y el pensamiento basado en riesgos.


e) CMM CMM (Capabilitiy Maturity Model), traducido como “Modelo de Madurez de Capacidades”, es una norma frecuente en el desarrollo de software. La organización candidata se va certificando por niveles. CMM provee un detalle exhaustivo de cada nivel de madurez y no es difícil de interpretar. Incorpora todo un sistema de mediciones a la madurez de la organización respecto de las capacidades del desarrollo de software, lo cual facilita los procesos de evaluación. Los niveles de madurez que señala CMM son cinco:  Nivel Inicial: por omisión, todas las empresas están en esta categoría. Aquí se describe la pseudoanarquía presente en el desarrollo. El proceso de desarrollo es prácticamente inexistente. Se trabaja “apagando incendios” con esfuerzos heroicos. Existe inmadurez en el desarrollo. No existe visibilidad acerca del proceso de desarrollo ni de los resultados del producto de software en tiempos, costos, errores, etc.  Nivel Repetible: en este nivel el proceso se puede repetir, existen técnicas y normas comunes, hay seguimiento de costos, plazos y funcionalidad en los procesos.  Nivel Definido: el proceso de desarrollo de software está documentado, estandarizado e integrado.  Nivel Gestionado: los procesos están bajo un nivel de control donde la predicción de plazos y costos es posible.  Nivel de optimización: se incorpora el mejoramiento continuo de los procesos logrado por retroalimentación, ideas y tecnologías innovadoras. CMM surgió en 1993 de una iniciativa del Software Engineering Institute (SEI103), con toda una historia anterior que incluyó estudiar una amplia cantidad de compañías de éxito en el desarrollo de software. Es uno de los métodos más utilizados para disminuir el riesgo en el ámbito de los sistemas informáticos. El Software Engineering Institute (SEI) es un Centro de investigación y desarrollo — financiado con fondos federales— patrocinado por el Departamento de Defensa de Estados Unidos, por intermedio de la Oficina del Subsecretario de Defensa para la Adquisición, Tecnología y Logística. El contrato del SEI para la investigación aplicada en el tema de la metodología de software, fue adjudicado por licitación pública a la Universidad Carnegie Mellon en diciembre de 1984. La misión del SEI es: Promover y avanzar en la práctica de la Ingeniería de Software, porque el software de calidad, producido conforme a plazos y dentro de un presupuesto, es un componente crítico para los sistemas de defensa de Estados Unidos. Cumple esta misión promoviendo la evolución de la Ingeniería de Software desde ser una actividad “ad-hoc” de alto contenido de trabajo de personas, hacia ser una disciplina bien gestionada y apoyada por tecnología. 103

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f) COBIT La Fundación de Auditoría y Control de Sistemas de Información (ISACA) que otorga la certificación CISA (Certified Information System Auditor) dispone de una publicación interesante sobre los Objetivos de Control para la Información y la Tecnología Relacionada (COBIT: Control OBjetives for Information and related Technology). De COBIT se puede destacar la orientación al negocio y la visión de Sistemas de información. Misión: Investigar, desarrollar, publicar y promover un conjunto actualizado de objetivos de control en TI (Tecnologías de Información), para su uso diario por los administradores del negocio y los auditores. Algunas premisas:  La información y su entorno son los activos más valiosos de la empresa.  El enfoque alcanza a las necesidades de la administración y del usuario.  La evidente dependencia de la TI y la creciente vulnerabilidad y riesgos para la información.  El potencial de las TI para cambiar radicalmente las organizaciones y las prácticas de negocio, crear oportunidades y reducir costos.  La necesidad de estandarización del control interno en TI.  La necesidad de un “Marco Referencial” para abordar la complejidad. Se trata del desarrollo de políticas claras para la seguridad y el control de TI, con el fin de obtener la aprobación y el apoyo de las entidades, fiscalizadoras y profesionales en todo el mundo. Los componentes de COBIT son: marco referencial, objetivos de control, guías de auditoría y herramientas de aplicación. g) Comité de Basilea Se trata de un conjunto de acuerdos tomados por los gobernadores de los principales Bancos Centrales del mundo en julio de 1988 en la ciudad Suiza de Basilea. El acuerdo de Basilea establece requerimientos de capital para los bancos comerciales (el capital debe representar como mínimo un 8% del total de los préstamos). Por supuesto, ya era necesario un nuevo acuerdo, Basilea II, el cual está en aplicación desde el año 2007. Considera sofisticar el acuerdo al incluir, además de los riesgos de créditos, los riesgos operacionales. La idea es que las instituciones financieras dejen reservas basados en el riesgo de sus préstamos como forma de evitar crisis financieras. Por su importancia, los grandes fabricantes de productos ERP han incorporado módulos para el manejo de las definiciones de Basilea II. Definición de riesgo operacional. Según Basilea, el riesgo operacional es el “Riesgo de pérdida directa o indirecta causada por una insuficiencia o falla


de los procesos, personas y sistemas internos o por un acontecimiento externo”. Esta definición incluye el riesgo legal. Sin embargo, no se incluyen los riesgos estratégico y de reputación. Es importante el enfoque de negocios, la idea es que la gestión del riesgo operacional sea un medio para agregar valor al negocio y el apoyo de la alta dirección es vital para lograrlo. El riesgo operacional debe ser tratado en forma independiente de otros riesgos (de mercado o de créditos), aunque a veces se confunden, como en el caso de una mala clasificación de riesgo crediticio originada en una mala captación de antecedentes (un riesgo operacional). Ejemplos de riesgos operacionales. Relacionados con procesos:  Incorrecta/inoportuna captura, ejecución, y registro de la transacción  Pérdida de activos del cliente  Equivocación en la tasación de los productos  Asignación incorrecta del activo  Errores en las reservas de préstamos  Errores de la contabilidad y en los impuestos  Inadecuada contabilización de registros contables  Errores en abonos y liquidaciones Relacionados con la gente:  Negocios no autorizados  Abuso de información privilegiada  Fraude  Enfermedades y lesiones de los empleados  Demandas por discriminación  Asuntos de remuneración, beneficios, y terminación de contrato  Problemas de reclutamiento o retención del personal Relacionados con los sistemas:  Fallas en el hardware y/o software  Indisponibilidad e integridad dudosa de los datos  Acceso no autorizado a la seguridad de la información  Acceso no autorizado a la seguridad de los sistemas  Fallas en las telecomunicaciones  Interrupción de los sistemas  Piratería o virus en la computadora Relacionados con eventos externos:  Fallas operacionales en las operaciones con proveedores

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 Incendios o desastres naturales  Terrorismo  Vandalismo, hurto, robo También los gestores de Basilea tratan de lograr armonía con IFRS (International Financial Reporting Standards), el nuevo estándar internacional de contabilidad. Documentos técnicos del Gobierno de Chile El Consejo de Auditoría General de Gobierno (CAIGG) proporciona en Chile las directrices a los servicios de la administración del Estado para incorporar la gestión de riesgos con base en la norma ISO 31.000:2009. En http://www.auditoriainternadegobierno.cl se lee: “El Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno es un órgano asesor del Presidente de la República en materias de auditoría interna, control interno y probidad administrativa. Su función consiste en desarrollar, permanentemente, una coordinación técnica de la actividad de las unidades de auditoría interna de los servicios públicos dependientes o relacionados con el ejecutivo, apoyar la generación y mantención de adecuados ambientes de control, elaborar documentación técnica, prestar orientación general y asesoría en materias de auditoría interna, control interno y probidad administrativa y efectuar un seguimiento permanente de los objetivos de control definidos en cada nivel de la Administración”. En relación a qué es la gestión de riesgos y cuál es su objetivo, señala: “La gestión de riesgos es un proceso estructurado, consistente y continuo implementado en toda la organización para identificar, evaluar, medir y reportar amenazas y oportunidades que afectan el logro de sus objetivos. Este proceso considera la participación de todos los miembros de la organización en el aseguramiento de sus riesgos, recayendo sobre las jefaturas de servicios la responsabilidad principal del mismo”. Para efectos de la identificación de los riesgos se pone el acento en los procesos, se explica: “Se debe hacer el levantamiento de información de todos (100%) los procesos, su desagregación en subprocesos, etapas y actividades, para finalmente identificar los riesgos que afectan los objetivos de las etapas de cada proceso y los controles asociados”. Continúa por aportar una fórmula bastante compleja para elaborar una matriz de riesgos, con los ejemplos correspondientes.


Esta forma compleja tiene su origen en la tecnología de información y no en el trabajo humano, produciéndose que en la práctica el avance real en la gestión de riesgos sea muy pobre.104

11.6. El rol de las personas en la gestión del riesgo operacional Cuando en el mundo ya se pensaba que con Sarbanes Oxley105 ya no volverían casos como Enron, llegó la crisis subprime y luego en Chile la crisis de La Polar, donde la confianza se vio severamente afectada. Aprendimos que el problema no estuvo en la falta de controles sino que en la falta de ética de los involucrados. Ya sabemos que nunca podrá haber controles perfectos y los riesgos serán altos si hay gente pensando en cómo burlarlos en forma ilegal o legal a través de resquicios. De hecho, un principio sistémico dice que mientras más controlado está un ámbito, más fácil es de burlar. Por eso Basilea hace énfasis en estos tres factores: personas, procesos y sistemas. En esta sección nos concentramos en las personas. Comencemos por reiterar lo indicado acerca de la homeostasis del riesgo y nuestro sistema de creencias, a través de enseñar que ¡tenemos libre albedrío! Lo cual nos obliga a tomar en nuestras manos el manejo de los riesgos a los que decidimos exponernos, sean profesionales o personales. Marco ético El comportamiento ético tiene su base en conceptos simples y profundos a la vez: la humanidad, la inteligencia y el sentido común. No es incompatible con el éxito económico, es más, ambos convergen en el mediano y largo plazo. El 104

Desafortunadamente, luego de observar la realidad de diversos servicios públicos se concluye que la aplicación real de estos documentos técnicos es ínfima, especialmente debido a su complejidad, a que no se realiza antes la modelación de procesos y porque no se ha introducido un modelo participativo. Parte del problema es que tanto en estos documentos como en los de otros servicios públicos, y también en múltiples organizaciones privadas, se recomienda usar formas para describir procesos que nada tienen que ver con lo humano. Por ejemplo, se usan diagramas de flujo con herramientas tipo Bizagi (creada por Bizagi Limited, Colombia), destinadas a la creación de flujos de trabajo automatizados en el ámbito de tecnología de información, nunca fueron pensadas para la modelación de procesos organizacionales orientados a personas. La intención es buena pero cometen un grave error metodológico que conduce a que no haya aporte y los riesgos siguen igual. Las personas llenan las planillas por obligación y por cumplimiento (cumplo pero miento). En mi libro Gestión de procesos muestro la diferencia entre diagramas de flujo, orientados al software, y flujogramas de información, orientados a personas. 105 La ley Sarbanes Oxley (2002, Estados Unidos) es una forma de contabilidad y de seguimiento a las compañías que cotizan en bolsa, destinada a proteger al inversionista. Finalmente no fue tan efectiva, como lo demostró la crisis subprime de 2008-9.

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comportamiento ético se promueve principalmente con el ejemplo y alcanza a todo aspecto de las comunicaciones en la organización y su entorno, desde la autodisciplina y el establecimiento de condiciones laborales humanas, hasta el cumplimiento de los compromisos con todos los grupos de interés. Los deberes acompañan siempre a los derechos, así como la moral acompaña a la autonomía.106 Veamos algunas facetas del marco ético:  Honestidad y respeto. Son tan evidentes que no requieren de mayor comentario. Sólo indicar que incluyen el cumplimiento de compromisos y la cortesía, entre otras derivaciones.  Integración. Es muy claro que no hay distinción entre ética interna o externa, algo así como una doble personalidad: en el trabajo y en la vida personal, el comportamiento ético es uno solo y ocurre en todo tiempo y lugar. Surge de una visión de integración, las organizaciones contratan a una persona integral y no sólo un conocimiento muy específico. Considerando que responsabilidad social se define como comportamiento ético, conviene realizar acciones con ese origen (ver capítulo 9):  Entendimiento  Productividad  Bien Común siempre creciente  Beneficio total mayor que costo total, incluyendo a todos  Evitar la irresponsabilidad social  Evitar la improvisación en los cambios  Hacernos responsables  Inteligencia emocional y social  Formación integral Cultivar las virtudes Las virtudes corresponden a las facetas más universales de la formación del carácter, tienen que ver con la superación espiritual, el comportamiento ético y la orientación al Bien Común. Desde este punto de vista, están más allá de los valores, los cuales son relativos a la cultura individual o colectiva. William Bennett, ya citado, señala que las virtudes más ampliamente reconocidas son: autodisciplina, compasión, responsabilidad, amistad, trabajo, coraje, perseverancia, honestidad, lealtad y fe. Lo especial de su libro es que Es lo que explica Barazzutti en Ética pública y sociedad pluralista (p. 27): “La autonomía del hombre en cuanto a capacidad de su ser está en la base misma de toda forma de regularse y conducirse a sí mismo. No obstante, cuando se habla de ella se lo hace por referencia a lo moral. Decir autonomía humana es decir autonomía moral”. 106


enseña las virtudes a través de historias, propias de la cultura de la humanidad. Más detalle en el libro El encanto de la comunicación. En su libro Empresas que perduran, Collins y Porras hacen una larga y documentada relación entre el éxito de largo plazo y la conducta ética o valórica. Más detalle en el libro Análisis de sistemas. Código de Ética He tenido el privilegio de cooperar en definir códigos de conducta en algunas instituciones chilenas, en general, los lineamientos son del siguiente tipo (sólo una muestra): Operaciones comerciales… La confianza es la clave.  Honestidad y cumplimiento de leyes. No hacemos negocios con personas u organizaciones poco éticas.  Sinceridad en las relaciones con todas las partes interesadas, evitando parcialidades.  Respeto de los acuerdos de confidencialidad. Gestión interna  Uso adecuado de los bienes de la institución, incluyendo la información.  Respeto de las atribuciones con las personas.  Realizar las transacciones autorizadas.  Trabajo de los colaboradores en condiciones ambientales y psicológicas adecuadas.  Cumplimiento de los procedimientos y cooperar en perfeccionarlos siguiendo el conducto definido para ese efecto. Conflictos de intereses  Evitar cualquier forma de daño al prestigio de la institución y a la confianza de los grupos de interés.  Evitar toda forma de beneficios personales o transacciones relacionadas no informadas y aprobadas, así como cualquier forma de pagos indebidos o al menos cuestionables.  Cuidar la moralidad económica y la conducta personal dentro y fuera de la institución, así como evitar regalos y beneficios de personas relacionadas (toda forma de atención debería ser de conocimiento público).  Actividades y honorarios externos informados por acciones aprobadas por el Comité de Ética. Más que sólo entregar un documento de este tipo a los colaboradores, el mejor efecto se ha logrado al discutirlo y completar la redacción en forma participativa. La formación de un Comité de ética es indispensable en este modelo.

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11.7. Plan de continuidad operacional del negocio El objetivo de esta sección es el desarrollo de un plan de continuidad operacional del negocio. Es una concepción amplia que involucra a toda la organización y que nace desde su plan estratégico. Es una forma de crear conciencia de las implicancias de una contingencia en los productos y servicios. Cada organización debe darse su propio plan, lo que veremos a continuación es sólo un ejemplo. El Objetivo principal es lograr la operación confiable, eficiente y efectiva. Objetivos del plan Los principales objetivos específicos del plan de continuidad operacional son:  Minimizar interrupciones a las operaciones del negocio  Reiniciar operaciones críticas en un tiempo determinado  Minimizar pérdidas financieras  Agilizar la restauración de los servicios  Asegurar a los clientes que sus intereses están protegidos  Limitar la severidad de la interrupción  Mantener una imagen pública positiva de la organización Los hitos principales del plan de continuidad operacional son los mismos del proceso general de planeación: planear, hacer, controlar y retroalimentar. Programa de trabajo Este es un ejemplo de programa de trabajo en el plan de continuidad operacional:  Dar inicio al proyecto  Formar equipos  Identificar procesos de principio a fin  Describir los procesos internos  Seleccionar los procesos críticos  Proponer cambios en el proceso para aumentar su confiabilidad  Proponer indicadores y mediciones  Identificar y cuantificar los riesgos  Elaborar controles internos y planes de contingencia  Realizar retroalimentación Contemplar la forma de proponer a la dirección, implementar, documentar, realizar seguimiento, mantener y actualizar Cada organización debe tener su propia forma de concebir y realizar el plan de continuidad operacional, ojalá para procesos completos, éste es el esquema más afín con la gestión del riesgo operacional.


También debe indicarse los tipos de riesgos que serán considerados: riesgos del mercado, de una operación crediticia, contables, fraudes manuales o tecnológicos, operacionales o de cumplimiento. Además de cuantificar es necesario considerar:  Expectativas: el costo en imagen para el negocio. Es la percepción de seguridad o inseguridad.  Información: calidad de la información para conocer del riesgo y tomar acciones.

11.8. Un modelo para trabajar en eventos de pérdida Se trata de abordar los eventos de pérdida de la administración del riesgo operacional con base en el modelo integral del cambio: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. a) Identificación de riesgos A partir de eventos de pérdida real o potencial, se conceptualizan los riesgos en la organización. La técnica no es solamente reactiva, sino que también es preventiva cuando se aplica a eventos de pérdida potenciales. Se trata de buscar la generalidad de casos que agrupa a situaciones del mismo tipo. Ese sería el riesgo identificado. Por ejemplo, en una sucursal se depositó un cheque de terceros sin las debidas verificaciones. El riesgo identificado es el de no verificar apropiadamente los datos de los documentos de depósito. Es necesario aplicar mediciones y objetivos de cambio a ese riesgo. b) Identificación de causas del riesgo Existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: árbol de decisión, técnica de los por qué y otras. Aquí utilizaremos la técnica causa-efecto. Se detectan causas, se analizan y se priorizan, indicando en que porcentaje influye cada una sobre el riesgo. Se obtienen las causas principales definiendo criterios, que en porcentaje pueden ser el 10% del total, el 30% o el 40%. No existe un porcentaje predeterminado. Una variante es seleccionar sólo la causa más relevante del riesgo. c) Propuesta de solución Se trata de proponer acciones concretas para mitigar el riesgo. De acuerdo con la siguiente secuencia:  Aplicación de la creatividad: realizar tormenta de ideas para generar un barrido de muchas propuestas creativas, no importando que sean o no factibles (para abrir espacios mentales).

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  

Aplicar restricciones de la solución, factores de decisión y filtros para tener pocas alternativas factibles. Realizar evaluación comparativa. Elaborar propuesta con la opción recomendada.

11.9. Procesos de operación segura de un sistema computacional El objetivo de esta sección es apreciar la potencialidad de la etapa de diseño de sistemas computacionales, para asegurar el buen funcionamiento del sistema durante su vida útil. Recuérdese que el ámbito de los sistemas es también parte del riesgo operacional según Basilea II. El criterio con que abordaremos esta sección es máxima participación del usuario en el diseño y mínimo esfuerzo durante la operación del sistema. En la sección 2.6 del libro Modelando una solución de software se encuentra desarrollado este tema. Se presenta aquí sólo un extracto que permite apreciar la importancia de incluir la seguridad de la aplicación en la etapa de diseño, en lugar de sólo reaccionar frente a una contingencia. Todo lo que veremos son procesos que deben ser formalizados. a) Operación del sistema Entendemos la operación como el conjunto de tareas que permiten el buen funcionamiento de la aplicación, realizadas por especialistas y usuarios. El diseñador del sistema debería facilitar las tareas técnicas propias de la operación, tales como: mantención de una bitácora de procesos, control de funcionamiento correcto, uso eficiente de recursos y reconstrucción de bases de datos. b) Auditoría computacional Dado el carácter contralor de la auditoría, ésta tiene tuición sobre todas las áreas de la empresa. Una de ellas es el área computacional, donde, debido a su alto grado de especialización, fue necesario crear una nueva rama: la auditoría computacional. En un esquema de organización centralizada, la auditoría computacional controla toda la gestión del centro de computación, incluyendo la parte administrativa de los sistemas de información que de allí se generan y más en particular, se encarga del control sobre la protección de información. Las posibilidades de la auditoría computacional son muy amplias, por ejemplo:  Organización del departamento de sistemas  Contratación de personas y evaluación de funciones  Evaluación de necesidades y selección de equipos  Formación de grupos de trabajo, como el comité de informática


 Plan general de informática  Plan de recuperación de desastres  Seguridad de las instalaciones  Protección de la información  Método de desarrollo de sistemas y controles incorporados  Entrega de los productos pactados en cada etapa del desarrollo  Implementación de sistemas  Instalaciones físicas  Presupuesto de protección  Presupuesto del departamento de sistemas  Cumplimiento de las normas acordadas Es aconsejable que en todo grupo de desarrollo participe un auditor computacional, aunque manteniendo su independencia para conocer la aplicación y avanzar con la verificación de controles al mismo tiempo que se desarrolla el sistema. c) Contribución del diseño a la protección de la información Hoy es indispensable incorporar las condiciones de seguridad que exige el medio. Comencemos por conocer los siguientes términos:  Seguridad: es un concepto amplio que abarca desde la seguridad física de la instalación hasta la protección de los datos contra accesos no autorizados, alteración, hurto o destrucción de la información.  Privacidad: se considera un aspecto particular de la seguridad en lo que se refiere a la protección de bases de datos contra accesos no autorizados, sean accidentales o deliberados.  Integridad: es un concepto que se refiere a la calidad de la información almacenada, la que debe ser siempre consistente y estar protegida de invalidaciones accidentales o deliberadas.  Recuperación: es el conjunto de tareas destinadas a poner nuevamente en marcha el sistema una vez que éste se ha “caído”, ya sea a raíz de fallas o errores, tales como un problema eléctrico o un comando equivocado.  Respaldo: se refiere a la copia de las bases de datos que se mantendrá en otro lugar, para ser ocupada en caso de error o “caída” del sistema. Para proteger la información debe hacerse un estudio preciso de todos los posibles riesgos, cuantificar cada uno de ellos y estimar la probabilidad de ocurrencia en un cierto período. Así, se obtendrá cuál es el costo aproximado de cada riesgo, lo que permitirá establecer un presupuesto para el plan de protección. La protección de información abarca la seguridad, integridad y recuperación de los sistemas, temas inseparables de la labor de diseño.

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d) Seguridad de la información El concepto de seguridad incluye variados tópicos:  Instalaciones físicas: control de acceso de las personas o riesgo de incendios, a modo de ejemplo.  Procedimientos administrativos: fugas por errores en el diseño lógico, documentos faltantes, descuadraturas, etc.  Privacidad de la información: consultar o alterar información privada. La seguridad de la información en el computador se puede perder en forma accidental o deliberada. Las causas más comunes de destrucción accidental de la información corresponden a fallas en el hardware, fenómenos externos como un corte de energía eléctrica, variaciones de tensión o errores en la estructuración de lógica. Los dos primeros problemas pueden ser enfrentados con el apoyo de los proveedores y el tercero con la ayuda de herramientas de productividad y mucho, mucho orden. Respecto de los intentos de infiltración deliberada, la principal forma de evitarlos es mediante mecanismos de identificación, autentificación y de control de acceso. Lo ideal para la seguridad de un sistema es que sus mecanismos estén bajo la supervisión de un monitor que registre todas las posibles violaciones. Hoy, la mayoría de los sistemas administradores de bases de datos traen incorporados estos y otros mecanismos. e) Integridad de la información El problema de la integridad es asegurarse que los datos de las tablas en el computador sean exactos en todo momento, es decir, protegerlos contra invalidaciones accidentales o deliberadas. Para hacer más comprensible esta descripción, es necesario definir los términos fallas, errores y “caídas del sistema”.  Fallas: se presentan por un mal funcionamiento en el hardware o software o por una mala operación de las personas. Una falla podría generar errores.  Errores: son registros de datos o partes de programas, almacenados o transmitidos en forma incorrecta.  Caída del sistema: es una detención inesperada de la normal operación del sistema o la ejecución de operaciones incorrectas en el computador. Tanto una falla como un error podrían provocar esta “caída”. Algunas medidas que se podrían tomar para asegurar la integridad de los datos en las bases de datos son:




Prevenir el ingreso de errores a través de exhaustivas validaciones; por ejemplo, de rango de valores, tipo de dato y dígito verificador.  Verificaciones de consistencia a través de “revalidar” los datos.  Verificación de claves.  Verificación de reiniciación. El conjunto de medidas de prevención de integridad tiene que establecerse a nivel del diseño y de acuerdo con la naturaleza de los datos a proteger. f) Recuperación de la información La recuperación de la información está muy influida por el diseño del sistema. Podría existir recuperación automática en cada función computacional, aunque esta posibilidad se encuentra directamente relacionada con el sistema de respaldos utilizado. La alternativa más habitual de recuperación de información es la reconstrucción total, la que se utiliza cuando las tablas maestras deben ser totalmente reconstruidas. Esta forma de reconstrucción opera trayendo el respaldo de las bases de datos más recientes y actualizando sobre ellas los movimientos no incorporados a la fecha. Para realizar la reconstrucción, el sistema de respaldos consiste en copiar y archivar fuera del equipo toda la información del sistema en forma periódica. Todo esto sin contar las facilidades que hoy proveen los sistemas administradores de bases de datos y la externalización del servicio.

11.10. Misión de la auditoría Desde el punto de vista de los procesos, el área de auditoría se encarga de verificar el cumplimiento de las normas y procedimientos de la empresa.107 Por ejemplo, que el procedimiento de otorgamiento de créditos siga las directrices que fueron planteadas. Realiza inspecciones selectivas de los acuerdos estratégicos firmados con proveedores y con otros grupos de interés; también verifica la calidad de los sistemas de inventarios y de bienes del activo fijo. Otras tareas son: verificar el uso de información en centros de costo, recomendar procedimientos y coordinar la auditoría de la contabilidad. Como ya hemos visto, orienta su labor hacia procesos seguros y se focaliza en puntos de control y el análisis de riesgos.

Arens y Loebbecke en su libro Auditoría, un enfoque integral definen (p. 1): “Es la recopilación y evaluación de datos sobre información cuantificable de una entidad económica para determinar e informar sobre el grado de correspondencia entre la información y los criterios establecidos. La auditoría debe ser realizada por una persona competente e independiente”, 107

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Macazaga y Pascual señalan respecto a la organización por procesos (2006, pp. 63-64): “Para decirlo en pocas palabras, antes auditábamos la función de una persona, ahora auditamos el proceso. Si las personas cumplen con los estándares, el proceso lo va a mostrar. Pero ahora las personas tienen una motivación adicional para ser eficientes. Antes, con las barreras entre los departamentos, una improductividad pasaba desapercibida. Ahora no, hay un sentimiento de grupo que hace que todos se sientan responsables del proceso”. Por otra parte, también la auditoría debiera ser creativa y flexible, ayudando a buscar la causa de los problemas. Por ejemplo, cuando un procedimiento no se está cumpliendo, en lugar de penalizar y forzar el cumplimiento, puede averiguar por qué no se cumple y resolver la(s) causa(s) de fondo: quizás falte capacitación de los usuarios, el procedimiento está mal planteado, desactualizado o el entorno cambió, entre muchas otras posibilidades. En muchas organizaciones el área de auditoría también asume la gestión del riesgo operacional, sin embargo, la recomendación de Basilea II a las empresas es disponer de una unidad dedicada exclusivamente a la gestión de esos riesgos.

11.11. Cuestionario de diagnóstico de riesgo operacional Los cuestionarios son una excelente herramienta de diagnóstico para el riesgo operacional. Pueden ser elaborados al interior de la organización o se pueden emplear otros preparados desde múltiples fuentes. Un aspecto importante es que normalmente sirven también como una autoevaluación. Sólo como una muestra de la riqueza de este instrumento, se presenta el extracto de un cuestionario estándar (el original tiene una extensión diez veces superior). ACCESO

1. 2. 3. 4. 5.

El acceso al centro de computación es únicamente por personal autorizado Está nombrado el oficial de seguridad y definidas sus funciones y responsabilidades La password maestra del administrador está distribuida entre dos funcionarios Las contraseñas de los funcionarios se mantienen en forma secreta Los visitantes al centro de computación siempre son acompañados por alguien autorizado

ADMINISTRACIÓN DE CAMBIOS

1. El procedimiento para cambios a los sistemas está disponible 2. Las responsabilidades están claramente definidas en ese procedimiento 3. Existe como procedimiento la Administración de Capacidades y Crecimientos de los sistemas PLAN DE EMERGENCIA

1. Se tiene un plan de emergencia para los sistemas críticos 2. Las líneas de comunicación y mando están claramente definidas en el plan de emergencia 3. El plan de emergencia es probado periódicamente RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

1. Los requisitos para cada puesto están claramente definidos

Gestión del cambio 247 2. El perfil del solicitante es comparado contra los requisitos del puesto 3. El procedimiento de reclutamiento de personal está definido CONOCIMIENTOS

1. Se tiene definido el inventario de competencias necesarios para cada puesto de trabajo 2. Existe un plan de rotación del personal dentro de cada departamento EVALUACIÓN DEL PERSONAL

1. Los objetivos formulados son alcanzables o razonables 2. Los gerentes y empleados discuten los avances de sus objetivos en forma regular CÓDIGO DE ÉTICA

1. Existe un código de ética acerca del comportamiento moral o ético dentro de la empresa 2. Este código o manual de ética es discutido con los empleados ADMINISTRACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

1. Se da un seguimiento formal a las señales de comportamiento no deseado del personal 2. Los intentos de soborno son debidamente sancionados 3. Se toman medidas disciplinarias en caso de mala conducta ESTILO GERENCIAL

1. La administración actúa en forma cauta con respecto a los diferentes riesgos 2. La información clasificada como confidencial es manejada en forma confidencial PROCEDIMIENTOS: CONTROL INTERNO

1. 2. 3. 4.

Se tiene el análisis de riesgos para cada procedimiento Los riesgos identificados son mitigados con medidas de control interno adecuadas En la detección de error por el control interno, la fase de corrección está descrita Los errores y sus causas se registran en una bitácora para luego ser analizados

PROCEDIMIENTOS: CUENTAS EN SUSPENSO

1. Existe un procedimiento para abrir, manejar o cerrar una cuenta en suspenso 2. Las cuentas en suspenso son abiertas únicamente cuando son estrictamente necesarias Extractos desde: The New Challenges, por Banks, Gerrit Jan den Brink, 2002.

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Capítulo 12. Liderazgo Un verdadero sentido de urgencia es una fuerza altamente positiva y centrada. John Kotter en El sentido de urgencia (p. 9).

Cierto, el ideal es contar con el liderazgo de la dirección. Es de conocimiento general que ningún proyecto importante funcionará si no cuenta con el apoyo y el financiamiento, de la dirección. No es sólo cuestión de poder o de posición, sino que de autoridad, de liderazgo. Esto es aplicable a cualquier tipo de proyecto, ya sea de tecnología, introducción de nuevos productos, apertura de nuevos mercados o de gestión de procesos. El liderazgo debería ir de la mano de la autoridad formal, en la forma de un gerente líder. En todo caso, el liderazgo es necesario a todo nivel. Siendo un tema tan vital para la gestión del cambio, el autor le dedica dos libros al tema:  Liderazgo, lograr que las cosas sucedan y el proceso de convertirse en líder  Líderes, investigación de casos, autores y experiencias cercanas. Esta es una visión general del contenido del primero:       

Capítulo 1. Lograr que las cosas sucedan. Se trata de lograr que las cosas sucedan también a través de los demás, en armonía con el Bien Común y con uno mismo. Capítulo 2. Perspectiva sistémica del liderazgo. Los líderes deben estar ubicados en el contexto temporal, espacial, en las conexiones y en las grandes tendencias, así podrán entender y ayudar a entender. Capítulo 3: Comunicación efectiva. Para el líder la comunicación es ser mejor persona y relacionarse bien con uno mismo y con los demás. Capítulo 4. Grandes líderes. Una selección personal como ejemplo del trabajo de conocer líderes inspiradores, tales como Walt Disney, Peter Drucker, Nelson Mandela, Konosuke Matsushita y Jack Welch. Capítulo 5. Grandes aprendizaje. Destacados pensadores están logrando grandes aprendizajes acerca del liderazgo. Capítulo 6. Experiencias cercanas. Se trata de personas de la familia, amigos o conocidos en el país. Existen más líderes de lo que uno cree. Capítulo 7. El proceso de convertirse en líder. Usted inicia su propio camino, como corresponde a un líder. ¿Qué hacer? Definir su propio universo, priorizar y elaborar su proyecto personal.


Este extracto de ese mismo libro ayudará a comprender qué es el liderazgo, definido como lograr que las cosas sucedan también a través de los demás, en armonía con el Bien Común y con uno mismo. Lograr que las cosas sucedan tiene que ver con la finalidad, con el resultado: un software bien implementado, hijos educados, metas de ventas excedidas, país que sale de la pobreza, alumnos que aprenden, mejores personas, grupos de personas que satisfacen sus intereses en armonía con los de la sociedad, etc. Se refiere concretamente al cambio y a la gestión de éste. Lograr que las cosas sucedan es una expresión que por sí misma tiene una connotación positiva, en el sentido de logros que ayuden a los demás y a nosotros. También a través de los demás es el trabajo conjunto del líder y seguidores, donde el líder debe ser hábil en escuchar para lograr el efecto de retroalimentación. Es influir para que los demás se movilicen hacia la finalidad que corresponda, facilitándoles el camino mediante el diseño del ambiente y de procesos adecuados. La influencia es independiente de la perspectiva de espacio y tiempo. Las personas pueden estar lejos e igual darse la influencia a través de Internet, cartas o libros. Lo mismo en cuanto al tiempo, considérese el caso de líderes cuya influencia se generalizó mucho después de sus propuestas e incluso después de su muerte. Walt Disney destinó los últimos años de su vida al parque de Orlando sabiendo que no alcanzaría a verlo, es la trascendencia. En armonía con el Bien Común es el comportamiento ético para lograr finalidades superiores socialmente aceptadas. Ser líder no es un fin, es un medio para lograr esas finalidades positivas. No es para satisfacer la vanidad o lograr objetivos particulares a toda costa. Y con uno mismo es honrar los más profundos intereses personales, los cuales, en la medida que están más cerca del ser, son más genuinos y en forma natural están alineados con el Bien Común. Por supuesto, comienza por conocer esos intereses personales y esto no es fácil, ni nuevo, ya lo decía Sócrates hace más de dos mil años: conócete a ti mismo. Luego viene la coherencia y el actuar de acuerdo con el respeto personal.

12.1. Influencia positiva Se puede resumir en dos palabras: liderazgo es influencia positiva, entendiendo que considera toda la riqueza de la definición de esta sección. El liderazgo está más allá de la posición A veces llamamos líderes a personas que detentan el poder político, económico, religioso, social, empresarial o de otro tipo. Para evitar confusiones, es preferible llamarles por su designación oficial: presidente, experto, gerente

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general, senador, ministro, general o jefe de departamento, reservando el término líder para alguien que se ganó esa denominación, que influye positivamente más allá de su posición, ayuda a los demás a superarse, como simple humanidad o como medio para lograr fines personales o de sus organizaciones, siempre en armonía con el Bien Común.

12.2. Perspectiva sistémica del liderazgo La visión sistémica nos ayuda a entender por qué hemos organizado el mundo tal como lo conocemos. Esto es vital en el liderazgo, los líderes deben estar ubicados en el contexto temporal, espacial y en las grandes tendencias, así podrán entender y ayudar a entender. En la tabla de la figura 12-1 revisamos la distinción entre jefe y líder desde el punto de vista sistémico: Jefe Autoritario

Líder Participativo

Actúa como experto

Aplica rol facilitador

Aplica división del trabajo

Busca que las personas realicen procesos integrales

Crea un clima de dependencia

Ofrece autonomía

Todo depende de su capricho

Trabaja metodológicamente

Interesado sólo en el resultado

Interesado en el proceso para lograr el resultado

Mando y control

Promueve la creatividad y el compromiso

Tráigame soluciones

Ayuda a identificar y entender problemas

Quiere certezas

Ayuda a hacer preguntas

Metas de corto plazo

Finalidades

Escasa efectividad

Gran efectividad

Vende

Le compran

Capacita

Educa

Autosuficiente

Pide ayuda

Soledad

Compartir

Premio y castigo

Logro y reconocimiento

Tener

Servir

Poder delegado

Autoridad personal

Figura 12-1. Comparación entre jefe y líder desde el punto de vista sistémico

Cultivar las virtudes Comenzar por cultivar nuestro propio jardín, bella metáfora respecto a cuidar nuestras relaciones. William Bennett, en El libro de las virtudes las enseña a


través de las fábulas y cuentos de la civilización occidental. Identificó las siguientes: autodisciplina, compasión, responsabilidad, amistad, trabajo, coraje, perseverancia, honestidad, lealtad y fe.

12.3. Grandes líderes Si el liderazgo es la medida de la influencia positiva entonces han existido y existen grandes líderes que han aportado para moldear el mundo: Confucio, Buda, Jesús, Mahatma Gandhi, Madre Teresa de Calcuta, Charles Darwin o Muhammad Yunus, entre muchos otros. Puede usted elaborar su propia lista de grandes líderes y, al revisar su obra, seguramente logrará inspiración para su camino de liderazgo.

12.4. Grandes aprendizajes Se trata de abrir una ventana a los grandes aprendizajes que muchos investigadores destacados están logrando acerca del liderazgo. Por ejemplo, Nureya Abarca es chilena, psicóloga, profesora de la Pontificia Universidad Católica de Chile en los programas e-learning conjuntos con El Mercurio. En su libro El líder como coach explica de qué se trata el coaching (p. 19): “Se podría decir que el coaching es la forma como alguien ayuda a otro a ser capaz de conseguir sus propios resultados, en conexión con el equipo al que pertenece”. Destaca aspectos del liderazgo (p. 224): “El secreto del liderazgo reside en la manera de ser, no de hacer. Esto significa que, en último término, lo que define el desempeño de los grandes líderes son las cualidades y rasgos individuales. Los líderes triunfan gracias al esfuerzo de sus seguidores”. El Doctor Russell L. Ackoff (1919-2009) explica que hay algo aún más valioso que la información y el conocimiento: el entendimiento, o la comprensión del significado del fenómeno, el por qué, lo cual nos hace ser realmente libres, porque podemos elegir. El conocimiento nos puede dar dinero y productividad, pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social, a mejorar nuestra calidad de vida. Haciendo un símil con la educación, un profesor puede traspasar conocimiento, pero sólo un maestro, aquel educador que vive lo que enseña, puede ayudar en el entendimiento de la misión del conocimiento en nuestra comunidad. Leo Babauta, en su libro El poder de lo simple, El arte de limitarnos a lo esencial, tanto en los negocios como en la vida, se refiere a un aspecto central del liderazgo: priorizar. De hecho, el contenido del libro tiene sólo dos capítulos: identificar lo esencial y eliminar todo el resto.

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Experiencias cercanas La idea es que usted elabore su propia lista de líderes cercanos, personas de su familia, amigos o conocidos. Además del reconocimiento que les ofrece, aprenderá mucho de ellos justamente porque les conoce.

12.5. El proceso de convertirse en líder Una muestra de respeto es no decirle lo que usted debe hacer, y tampoco sería posible porque ningún humano lo sabe. En consecuencia, cada uno de nosotros tiene su propio camino, como corresponde a un líder. Entonces, ¿qué hacer? Estos son los pasos: 1. Defina su propio universo. 2. Construya una lista larga. 3. Elabore una lista corta priorizada. 4. Plan de la característica del mes. 5. Realice su proyecto personal. 6. Retroalimente su proyecto personal. 7. Cierre del ciclo de los pocos críticos.

12.6. Rol facilitador Un gran logro en la gestión de procesos ha sido aprender a pasar desde rol experto a rol facilitador. El modelo tradicional ha sido en rol experto, donde los encargados del apoyo de gestión hacen el trabajo de “levantar” procesos empleando diagramas que solo ellos entienden… al principio, porque después de poco tiempo ni siquiera ellos pueden comprenderlos. También escriben procedimientos en lenguaje difícil, como hechos para que nadie los lea. Al mismo tiempo los participantes en el proceso siguen en su día a día. En general el esfuerzo ha sido costoso e inútil, porque no provoca un mejor hacer. Por ejemplo, en una organización actualmente exitosa en la gestión de sus procesos, el dueño señalaba que no le quedó más alternativa que despedir al ingeniero de procesos, porque su contribución era menos que cero. Este ingeniero actuaba en rol experto: entrevistaba a las personas y luego escribía lo que entendía (poco) y dibujaba diagramas incomprensibles. Entonces, dijo el dueño de la empresa, su trabajo no servía y además le hacía perder tiempo a los demás. Cabe indicar que el dueño de esta empresa solo llegaba a despedir a alguien en casos extremos, antes daba oportunidades para enmendar rumbo. Luego se contrató a otro profesional que actuaba en rol facilitador y ahí sí comenzó la gestión de procesos en forma exitosa.


¿El rol facilitador es solo función de los profesionales de apoyo a la gestión (calidad, procesos, riesgos, etc.)? No es así, alguien del mismo grupo puede ser un facilitador, también puede cumplir este rol el dueño del proceso. El ideal es que este rol lo cumplan las jefaturas, esto, además, les ayudará a salir de solo dar instrucciones y avanzar hacia la participación. Puede ver más respecto al rol facilitador en la introducción al libro Gestión de procesos, séptima edición.

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Capítulo 13. Responsabilidad social Llegar paso a paso a la meta: No se deje impresionar ni se desanime por la magnitud de una tarea, sino desglose dicha tarea en partes que sean necesarias, hasta que pueda manejar cada una de esas porciones y así concluir su trabajo paso a paso. Plantéese como meta emular al mejor y vaya tras esa meta mediante un ejercicio diario y una constante mejora. Ingmar Brunken en Los seis maestros de la estrategia escribiendo sobre Tsunetomo Yamamoto, autor de La vía del Samurái (p. 107).

Por responsabilidad social108 entendemos comportamiento ético, base de cualquier cambio en la organización, todos los apoyos de gestión deben estar enfocados en este aspecto. Tiene su base en la humanidad, la solidaridad, la inteligencia y el sentido común. No es incompatible con el éxito económico, es más, ambos convergen en el mediano y largo plazo (y cada vez con más frecuencia también en el corto plazo, gracias a la mayor rapidez de la información). En la responsabilidad social no se trata de aplicar el conocimiento desprovisto de emoción, sino que avanzamos hacia el entendimiento, el cual nos lleva al desarrollo, directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida. La responsabilidad social no consiste en dar limosnas109 ni salirse de la misión de la empresa, es integrarla. Russell L. Ackoff reitera en sus libros este mensaje, más valioso que la información y el conocimiento, es el entendimiento, o la comprensión del significado del fenómeno. El conocimiento nos puede dar dinero de corto plazo, pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social, a mejorar nuestra calidad de vida (y a más dinero en el mediano y largo plazo, porque el altruismo es también rentable).

108

Este tema está desarrollado extensamente en mi libro Responsabilidad social. Una reacción típica cuando se menciona la responsabilidad social es algo así “¡esta empresa no es de caridad!” y no se profundiza más. Es un ejemplo del bloqueo mental que se produce cuando alguien dice a priori, “no puedo” o “no se puede” (lo que sea: ser responsable o estudiar una carrera…). Aquí se puede apreciar con claridad cómo el lenguaje condiciona la conducta. 109


En cuanto a las empresas, podemos citar a María de los Ángeles Gil (2003, p. 50): “La empresa, en el desarrollo de sus funciones, se proyecta más allá de sí misma e incide así en todo el sistema social que le rodea”. Entonces, desde el punto de visión sistémica que impregna este libro, la responsabilidad social es una palanca para lograr cambios permanentes en un sistema, por ejemplo, puede ser el propósito que el trabajador se está haciendo de cuidar su integridad física para no afectar a sus hijos. Recuérdese que cada uno de nosotros normalmente está donde quiere estar. Ya aprendimos (supone el autor) que no somos víctimas de las circunstancias sino dueños de nuestro destino.

13.1. Responsabilidad social en la gestión de procesos A principios del siglo XX, Frederick W. Taylor ya practicaba repartir los beneficios de la mayor productividad en tres partes equitativas: la empresa, el trabajador y la comunidad, por eso es también precursor de la responsabilidad social. Ya sabemos que en el mundo desarrollado en gran medida le hicieron caso y los resultados están a la vista.

13.2. Responsabilidad social en la gestión del cambio Es vital aplicar responsabilidad social en la gestión de procesos. Una forma simple es verla como una técnica de gestión que ayudará a tener proyectos que funcionen mejor. Por ejemplo, aumentar la productividad a todo nivel es una faceta de responsabilidad social. Productividad Podemos establecer una relación directa entre responsabilidad social y valor agregado, porque definitivamente con la responsabilidad social se crea riqueza. Luego podemos agregar otra palabra: productividad, base de la rentabilidad económica y social. Una faceta de la responsabilidad social es el necesario avance hacia la productividad y la eficiencia, haciendo cada vez mejor lo que hacemos bien. Corregir lo que está mal es obvio, aunque no tan obvio, porque hay organizaciones que parecen haber internalizado las malas prácticas. Se trata de un mandato social de creación de riqueza, porque debemos administrar con eficiencia y efectividad los bienes que tenemos a cargo, como en la parábola de los talentos (Mt. 25,14). No es suficiente con mantener algo, porque tal vez los recursos que ahí se emplean podrían invertirse en otras tareas con mayor impacto. Es decir, hay que considerar el costo de oportunidad.

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Cabe indicar que la variable más importante en la productividad es el tiempo. En un artículo en El Mercurio de Santiago (2004, p. D23) se refieren a El valor de la puntualidad: “El costo económico para Chile ante la posibilidad de que cada trabajador tenga un atraso promedio semanal entre siete y quince minutos fluctúa entre 83 y 180 millones de dólares al año”.

13.3. Evitar desvincular por efecto del cambio en los procesos En esto la idea es realizar un pacto social con los colaboradores, que sería más o menos así, ellos cooperan en facilitar el cambio para lograr productividad y la empresa no hace desvinculaciones, aunque no necesariamente mantiene los mismos puestos de trabajo, porque con la gestión del cambio muchos puestos desaparecerán y otros tantos pueden ser creados. Si destacados profesionales realizan cambios necesarios que liberan personas de funciones obsoletas, al mismo tiempo deben crear nuevos puestos de trabajo productivos. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condición de humanidad. Un ejemplo de este pacto social se aprecia en el caso BancoEstado presentado en el libro Gestión de procesos. Otro ejemplo es la alianza estratégica que realizaron los trabajadores y administración de la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería (ENAMI). ¿Por qué darnos el trabajo de evitar desvincular por motivo del cambio?110  Porque el mundo se ha vuelto muy complejo para dejar el desempleo solamente en manos del Estado, todos debemos involucrarnos en el desafío de generar empleos.  Porque cuidar el empleo de las personas facilita los cambios. Es decir, el clima interno mejora y es factible una buena gestión de los cambios.  Porque el mayor incremento de la productividad más que financia el pequeño riesgo de nuevas actividades para quienes se liberan.  Porque una vez que se abandona el paradigma de que las personas liberadas de un proceso serán despedidas, es relativamente sencillo considerar esta variable y hasta resulta fácil encontrarles un destino. El mismo F. W. Taylor ya lo aplicaba cien años atrás (p. 51): “Cuando uno renuncia a agrupar a los hombres en grandes cuadrillas o equipos y procede a estudiar individualmente a cada obrero, si éste no logra realizar su tarea, debe enviársele un instructor competente que le indique exactamente cómo debe conducirse para efectuar su trabajo, que lo guíe, lo ayude, lo aliente y al mismo tiempo, estudie sus posibilidades como obrero. De manera que, con 110

Si los motivos son otros, tales como robos de productos o de tiempo, mal trato entre empleados o cualquier forma de acoso, entonces el despido debe ser inmediato, porque sería una irresponsabilidad mantener en la organización a esa clase de personas.


este sistema individual, en lugar de despedir brutalmente al obrero o rebajar su salario por no haber salido airoso inmediatamente, se le da tiempo y la ayuda necesaria para que adquiera competencia o se le asigna otra clase de trabajo para el cual esté mental y/o físicamente capacitado”. Un ejecutivo,111 a cargo de un departamento en un conocido banco, debía transmitir la noticia de la desvinculación a cinco de sus colaboradores, como producto de una fusión. Normalmente, bajo el paradigma tradicional, probablemente la comunicación se hubiera realizado con mucho pesar pero igual las personas hubieran salido. Bajo el paradigma de responsabilidad social, este ejecutivo decidió “jugársela” y hacer un esfuerzo por reubicar a esas personas y, por supuesto, lo consiguió. Porque si uno cree que se puede, se puede. Cierto, también con esfuerzo, valor, voluntad e imaginación. Generalmente, la mejor forma de llevar adelante estos cambios es en una alianza con los colaboradores, porque éstos se verán afectados por el cambio en sus rutinas de trabajo. Otra faceta es cuidar que su retribución económica permanezca y ojalá aumente en este proceso. En otro banco,112 la política general fue evitar desvincular y no sólo se “salvaron” 1.100 empleados sino que fue necesario contratar a más personas, porque la creación de puestos de trabajo productivos fue “demasiado” eficiente. Es necesario destacar lo de empleo productivo, porque no se trata de amparar ineficiencia. También, insistir en la gestión del cambio, porque evidentemente los nuevos empleos son diferentes a los anteriores. La desvinculación debe ser considerada justa Una desvinculación considerada injusta por la mayoría de los que se quedan tiene un alto costo para la organización. Puede ser diez veces mayor que el costo de la gestión del cambio, para crear un puesto de trabajo productivo y reconvertir a la persona. Es el costo de desmotivación, especialmente alta en nuestra sociedad del conocimiento. “El trabajador es el verdadero experto, no el Gerente o el Supervisor”, dicen Fintan Bohan y Arturo Dell (www.sofofa.cl/eventos/2001). En su curso invitan a reconocer y trabajar con un nuevo paradigma de administración, donde la primera responsabilidad del directivo es el desarrollo de las

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Se trata de Nolberto Troncoso, en un banco transnacional, quien comentó con emoción su caso en un curso cerrado dictado por el autor (Universidad de Chile, octubre de 2002), donde participaban 25 ejecutivos de ese banco. El resto de los participantes confirmó la veracidad de los comentarios. En el mismo banco existían varios otros ejemplos de evitar desvincular. 112 BancoEstado (Chile), donde la dirección ha promovido la práctica de evitar despedir, incorporándola en el rediseño de los procesos.

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personas y la consecuencia natural será el crecimiento de la empresa. De hecho, el subtítulo del libro de Bohan (2006) ya anticipa su contenido: Cómo mejorar la productividad en un 30% ¡sin tener que despedir a nadie! y demuestra que es factible. En todo caso, es socialmente responsable liberar a personas de puestos de trabajo obsoletos, lo cual no significa desvincular. Si se trata de un buen funcionario, él mismo estará contento de ser liberado y seguramente lo viene proponiendo desde hace tiempo. Si es un mal funcionario, no debería estar dentro de la empresa. La palabra es liberar a personas de procesos ineficientes y generalmente poco humanos para ellos mismos e insatisfactorios para los clientes. Incluso despedir al gerente general es discutible cuando los resultados de la empresa son deficientes. En el Harvard Business Review, Margarethe Wiersema explica por qué los despidos de los directores generales acaban perjudicando a la empresa (p. 29): “La realidad es que la mayoría de las empresas no mejoran después de despedir al director general. Aún peor, el desquiciamiento organizacional que ocasiona un despido apresurado puede dejar a la compañía una serie de cicatrices profundas y duraderas”.

13.4. Bien Común siempre creciente Se trata de aumentar el Bien común o mantener al menos el nivel de servicio previo al cambio. En todo caso, no se trata solo de una declaración sino de investigar que esto se logre con todas las partes interesadas. En general, el paradigma predominante ha sido anteponer el progreso a las condiciones humanitarias y aceptar bajas transitorias en el Bien Común en vista de un eventual beneficio futuro, tal como los inconvenientes en la reparación de un camino. Si 30.000 personas pierden una hora al día de trabajo durante algunos meses por las incomodidades, más el combustible adicional, el costo real y concreto para la comunidad se eleva a decenas de millones de dólares… Es decir, se aceptó una baja transitoria en el Bien Común que se hubiera evitado gastando algo así como el 1% de la pérdida real que pagó… la comunidad (pagó Moya se dice en Chile). Esta es la cuenta más habitual, un pequeño costo permite evitar una importante pérdida social, la cual, por lo demás, debiera asumirla quien la provoca y no la comunidad. El nuevo criterio es evitar disminuciones transitorias en el Bien Común porque resultan ser focos de creación de pobreza. En los proyectos de gestión de procesos o de tecnología el objetivo es mantener durante el cambio al menos el nivel de servicio previo al proyecto.


En otros proyectos específicos, la responsabilidad social se manifiesta en asegurarnos que el beneficio total del proyecto sea mayor que el costo total y que los intereses de todas las personas involucradas han sido considerados, incluyendo a quienes no participan en la toma de decisiones, por ejemplo:  Generar espacios para toda clase de personas, los mayores y las personas menos preparadas pueden tener un lugar en la organización. No se trata de contratar sólo a los mejores, ese no es el espíritu del trabajo en equipo que debiera animar la compañía. Hasta en el libro El mundo feliz de Aldous Huxley había espacio para todos.113  Evitar daños ambientales y si llegaran a ocurrir, en el proyecto considerar las compensaciones necesarias a quienes resulten afectados, resultado de negociaciones realizadas antes de realizar el proyecto, como parte del plan de proyecto. El criterio general es: Bien Común siempre en aumento. Se trata de una visión de tipo evolutiva, a diferencia de la opción revolucionaria, que tanto dolor acarrea. La visión sistémica pone el énfasis en la evolución de los sistemas Es como la diferencia entre la adhesión forzada de las naciones en la ex Unión Soviética, en comparación con el entusiasmo y solidez del proceso de integración de Europa, donde la mayoría de los países del sector desea adherirse libremente a la Unión Europea. Al observar la forma de realizar esta exitosa integración se observa un gran cuidado en la forma de realizar el cambio, ayudando a quienes van quedando en el camino. Empresas o sectores económicos afectados por la integración disponen de fondos y beneficios mientras replantean sus actividades.

13.5. Evitar la irresponsabilidad social o “Efecto hoyo en la calle” Responsabilidad social también es evitar la irresponsabilidad social, aquella que nos empobrece en mucho porque alguien no asume un costo pequeño, que a veces ni siquiera es económico, por ejemplo:  En una organización no solucionan una cola de clientes, hacen perder mucho tiempo a los clientes del servicio. A razón de un valor hora bajo, una espera sostenida acumula una pérdida social de varios millones de dólares y normalmente el costo del cambio sólo llega hasta algunos miles de dólares. A veces sólo significa salir de la zona de comodidad de la inercia.

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En El mundo feliz, relata que un experimento de tener solamente Alfas+ (personas superdotadas) derivó en guerras que acabaron con toda la población del territorio asignado.

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En una comunidad no se repara un hoyo de una calle. Costo de reparar: US$ 100. Costo a la comunidad por reparaciones de automóviles y accidentes menores en seis meses: US$ 80.000 (estimaciones conservadoras con base en situaciones reales e incluso obviando que a veces se producen accidentes graves). De aquí hemos derivado el “Efecto hoyo en la calle”, para indicar que estamos tan mal organizados para la responsabilidad social que por no gastar uno perdemos mil. Es real, los perdemos. Podemos imaginar el enorme beneficio social y económico de tener equipos de reacción rápida para tapar los hoyos en la calle, con personas comprometidas y bien pagadas.  En una compañía hacen uso exagerado de bienes públicos, tal como las carreteras o aguas, traspasando a la comunidad costos (reparaciones, congestión, polución, accidentes, etc.) que son de su responsabilidad y que conducen a un beneficio. La idea general es que los costos se asuman donde corresponda. Son muchos los ejemplos del diario vivir donde, por un pequeño y discutible beneficio, se generan grandes pérdidas sociales, tal como la bella entrada de la casa central de una prestigiosa institución, con pisos de mármol, lamentablemente resbalosos y donde a diario se producen incidentes o accidentes. Las autoridades prefieren no poner cubre piso de goma (u otra solución) porque afectaría la solemnidad del ambiente… Es el efecto hoyo en la calle.

13.6. Evitar la improvisación en los cambios Vemos a nivel social que muchos cambios son realizados en forma poco planificada y apresurada. Si se trata de una empresa privada, quebraría. Si se trata de organizaciones públicas, “sólo” provocan mayor pobreza a la comunidad. En otras palabras, la escasa efectividad o eficiencia del cambio transforma a la institución en un foco de creación de pobreza. ¿Qué tipo de cambios? De todo tipo, por ejemplo, eliminar una unidad de la estructura y después volver a crearla porque en realidad era necesaria, desmantelar un proceso manual e incorporar tecnología que luego no funciona. ¿Cómo evitar la improvisación y el apresuramiento? No se trata de ofrecer respuestas simplistas, en realidad acerca de esto versa todo el texto. Hacernos responsables Los costos sociales son concretos, reales y los asumen personas con nombre y apellido. Si se evitaran dejaría de filtrarse tanta riqueza. Aquí hay amplia oportunidad de abordar pequeños proyectos con una rentabilidad social espectacular: cien veces lo invertido, mil veces y más, todo por… hacernos responsables.


Incluso, mantener la responsabilidad de largo plazo. Es decir, aunque el responsable del proyecto cambie de puesto —e incluso de organización—conserva su responsabilidad respecto a las medidas que decidió aplicar, eso permite evitar sacrificar el proceso, o la empresa, o el país, en beneficio de resultados de corto plazo.114 VAN social

En el desarrollo de proyectos debemos incorporar en forma rutinaria y obligatoria el cálculo del VAN social (VAN = Valor Actual Neto o beneficio actual de un proyecto de inversión) como complemento del VAN interno del proyecto. Es algo que ya está sucediendo, poco a poco se toma conciencia del impacto en el medio producto de las mejoras internas, como, por ejemplo, un cambio que evita a los clientes cuentacorrentistas tener que desplazarse a las sucursales del banco, así se ahorran millones de horas que pueden destinarse a labores productivas y se crea valor social (VAN social). Por ejemplo, en un banco el VAN interno de un proyecto de ese tipo era de alrededor de US$ 200.000 a cinco años plazo. El VAN social, considerando el mismo plazo fue de US$ 5.000.000 (surge de valorar el tiempo de las personas a US$ 2 por hora). Esta es la característica de la responsabilidad social, un pequeño esfuerzo interno (que además normalmente genera beneficios) provoca grandes efectos en el VAN social (o riqueza social o Bien Común).

13.7. Es problema del proceso, no de las personas Permítaseme un ejemplo personal: a comienzos de 2009 fui a una municipalidad—o ayuntamiento— a renovar mi licencia de conducir. Fui tres veces, en la primera visita estuve en una desordenada cola de espera sólo para solicitar hora para otro día. La segunda vez esperé una hora y media, pese a que estaba citado en un horario determinado, sin embargo, allá descubrí que habían citado a 25 personas a la misma hora. La cola se ordenó por orden de llegada y me tocó el lugar 17 (gracias a que llegué adelantado), luego hubo otros tiempo de espera en el mismo día. La tercera vez que fui no hubo espera, simplemente me entregaron la nueva licencia en dos minutos. 114

Los llamados Yuppies en el Wall Street de los 80 hacían un juego de evitar inversiones en las empresas para mejorar los resultados de corto plazo y vender rápidamente las acciones a inversionistas incautos, encandilados con utilidades anuales superiores al 20%. Luego veían desaparecer su inversión al quebrar la empresa. No es tan diferente a elevar artificialmente ganancias como sucedió con los créditos hipotecarios incobrarles en Estados Unidos en 2008 y que originó la crisis Subprime o, más cercano, la crisis de tiendas La Polar en Chile en 2011 con las repactaciones no convenidas de créditos vencidos que no se reflejaban como pérdidas.

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El tiempo de espera promedio de cada visita fue de 100 minutos y el de traslado de 50 minutos (ida y vuelta). Total 450 minutos, es decir siete horas y media, de las cuales siete horas consideré perdidas, porque en otras municipalidades el tiempo de este trámite no excede la media hora. Ya es la segunda vez que me sucede. En la anterior, conversé con la autoridad correspondiente y preferí no insistir porque me di cuenta que no comprendió que era problema del proceso, no de las personas. Él lo interpretó como un tema de atención al cliente. No era ese el punto, de hecho, en la experiencia que comento las personas que atendían hacían su mejor esfuerzo y atendían con amabilidad a pesar de estar sobrepasados por el volumen de tareas de un proceso ineficiente. No es casualidad que en las municipalidades donde lo hacen mejor, exista mayor calidad de vida y riqueza. No es el caso de la municipalidad donde yo hice mi renovación de licencia. ¿Cuánto vale la hora promedio de una persona? Es el valor que agrega, son 20 dólares en promedio por hora (5 dólares por hora es la renta líquida promedio en Chile, el valor que agrega en la respectiva institución es cuatro veces más en promedio). ¿Cuánta pobreza genera esta municipalidad al preferir hacer las cosas mal? Siete millones de dólares al año (50.000 personas realizan el mismo trámite al año x 7 horas x 20 dólares). Este valor se incrementa notablemente al considerar los impactos negativos en el medio: gasto innecesario de combustible al desplazarse dos veces de más (incluso una vez es discutible), la contaminación y la congestión vehicular. También la repercusión de las siete horas perdidas que generan violencia por la indignación que provocan. Conservadoramente le asignaremos sólo US$ 1 millón a este impacto negativo en el medio. Por lo tanto, el costo social es de US$ 8 millones por año. Si agregamos otros servicios municipales, y sin desconocer lo valioso que es otorgarlos, la forma de realizarlos hace que la comunidad que atiende ese municipio se vuelva más pobre en decenas de millones de dólares cada año. A la luz de esas cifras y considerando que la productividad es una importante fuente de generación de riqueza, se puede concluir que las instituciones públicas o privadas que hacen perder tiempo a los clientes son verdaderos focos de generación de pobreza. Tengo fe en que las autoridades no tienen la intención de crear pobreza sino que simplemente no se han dado cuenta de cómo se fabrica. Si toman conciencia, su comunidad será mucho más rica sólo tapando los forados de ineficiencia por donde se les escapa la riqueza.


13.8. Compensaciones Cuando las personas están perdiendo su tiempo esperando ser atendidos, hay un costo individual y social grande. Justo es que la respectiva institución que ha decidido fabricar pobreza se responsabilice por ello. Puede sonar duro decir que “ha decidido” cuando no ha hecho nada, sin embargo, no decidir es una forma de decisión, con el agravante de la comodidad. Se puede proponer que al menos se considere una renta promedio (digamos de US$ 1.000) y facilitar que esas instituciones devuelvan a los clientes el valor del tiempo que les hicieron perder por diseños ineficientes, porque un mínimo de equidad es definir reglas del juego que obliguen a la institución a absorber su propia ineficiencia en lugar de traspasársela a los usuarios. En realidad, el autor espera fomentar la eficiencia más que los pagos de estas instituciones irresponsables. En todo caso, una propuesta que parece tan utópica ya tiene una implementación en Argentina (Diario El Mercurio de Santiago, 13 de febrero de 2003, A6): “En Río Negro, el consumidor es rey. La justicia de esa provincia argentina ratificó la validez de una ley que obliga a los bancos y otras entidades que realizan trámites de pagos y cobros al público a no hacer esperar a los usuarios más de 30 minutos. La ley establece multas de entre 191 y 3.184 dólares para la entidad que no cumpla”. Lo más probable es que una señal de este tipo llevara rápidamente a diseñar procesos más eficientes y humanos, sin necesidad de provocar empobrecimiento. ¡Esto es real! Veamos cifras grandes: si en Chile cinco millones de personas pierden 100 horas al año esperando ser atendidos, esto significa quinientos millones de horas perdidas, que a US$ 6 son 3.000 millones de dólares destinados a fabricar pobreza. En Chile, poco a poco se toma conciencia y se comienzan a ver experiencias de mayor productividad pública y privada, por ejemplo, los avances de ventanilla electrónica, el apoyo al emprendimiento, las facilidades para obtener diversos certificados, los avances para simplificar la contabilidad y las declaraciones de impuestos, renovación expedita de licencias de conducir, bonos médicos electrónicos, el aporte de www.chileatiende.cl y más. Son pequeños avances que con el tiempo se pueden materializar en realizaciones de más amplio alcance.

13.9. Otras facetas de la responsabilidad social La responsabilidad social es bastante amplia y también alcanza a:  La actitud de competencia como habilidad e inserción. El estilo de confrontación de algunas empresas en una competitividad mal entendida como agresión, destruye mucho valor.

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La ética privada. No solamente en cuanto al aspecto de daño evidente como robos o acoso, sino también en las actitudes que llevan a eso y en la eficiencia de los procesos. La ética pública. Además de todo lo que ya sabemos, es necesario agregar el aspecto del ejemplo. Porque aunque las autoridades no lo quieran, siempre son modelos, como los profesores. Es una responsabilidad ineludible.


Capítulo 14. Investigación de problemas Adáptate rápidamente al cambio. Cuanto antes se olvida el queso viejo, antes se disfruta del nuevo. Spencer Johnson en ¿Quién se ha llevado mi queso? (p. 73).

Un aspecto central en la gestión del cambio es la adecuada investigación de los problemas, de hecho, la mayor parte de los proyectos en las empresas no funcionan bien o simplemente no sirven porque nunca se profundizó en los problemas específicos que estaban abordando. Entonces, ¿de dónde surgieron las soluciones? Simplemente del yo creo, yo pienso, esto me funcionó en otra parte y, en general, de diversas formas autorreferentes a las que llamamos “iluminación”. Una buena investigación del problema establece una base sólida para luego buscar un amplio abanico de soluciones, cada una de las cuáles tiene su propia profundidad y estudios. Esto en realidad produce verdadera innovación. En mi libro Rediseño de procesos profundizo al respecto, lo siguiente son extractos de ese texto.

14.1. Investigar el problema Levitt y Dubner en su libro Freakonomics, (p. 21) señalan: “Ahí llega la sorpresa: la cantidad de dinero invertida por los candidatos apenas influye. Un candidato vencedor puede reducir su gasto a la mitad y perder un 1% de los votos. Mientras tanto, un candidato perdedor que duplica su gasto puede esperar cambiar el voto a su favor en tan sólo ese mismo 1%. Lo que realmente importa para un candidato político no es cuánto gasta, sino quién es. (Lo mismo podría decirse –y se dirá– de los padres.) Algunos políticos poseen un atractivo inherente para los votantes del que otros simplemente carecen, y ninguna suma de dinero puede hacer mucho por cambiarlo”. Es interesante la cita porque refleja un aspecto central del enfoque al problema: la investigación. En este caso se detectó que el tema de fondo es la coherencia de la persona, más allá de la inversión en las campañas electorales de candidatos a puestos públicos en Estados Unidos. Mary Grace Duffy, ya citada, presenta otro ejemplo (pp. 12-13): “Si a un gerente de TI se le pide que desarrolle una nueva base de datos y un nuevo sistema de ingreso de datos, él podría lanzarse de cabeza a la tarea. Después de todo, ansiaba que le dieran el vamos para pasar de un sistema arcaico a uno de vanguardia. ¿Pero resolvería con eso el problema de la empresa? Para aumentar las posibilidades de éxito de su proyecto el gerente de TI necesita ir

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más allá de los síntomas del problema —«no obtenemos los datos con la rapidez necesaria» y «debo pasar por cuatro informes para poder compilar y actualizar la actividad reciente de mis clientes»— para descubrir los problemas y las necesidades subyacentes. Antes de diseñar la base de datos, él podría preguntar qué tipos de datos necesitan, qué van a hacer con ellos, y cuán pronto se necesita arreglar la situación”. El estudio del problema tiene su origen en el enfoque sistémico y en esto un maestro es Peter Senge, en su libro La quinta disciplina se refiere a cómo las soluciones de ayer son los problemas de hoy (pp. 77-78): “A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando solo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Una firma bien establecida puede hallar que las ventas de este trimestre han decaído. ¿Por qué? Porque un atinado programa de descuentos del trimestre anterior indujo a los clientes a comprar entonces y no ahora. O un nuevo gerente ataca los elevados costos de inventario y «resuelve» el problema, excepto que el equipo de ventas ahora pasa 20% más de su tiempo respondiendo a airadas quejas de los clientes que aún aguardan el último embarque, y el resto del tiempo tratando de convencer a los clientes potenciales de que podrán recibir «cualquier color que deseen, siempre que sea negro». Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte del sistema a menudo pasan inadvertidas”. Luego se refiere al efecto de compensación (p. 79): “En los años 60 hubo programas masivos para construir viviendas baratas y mejorar las aptitudes laborales en decrépitas zonas urbanas de los Estados Unidos. Muchas de estas ciudades estaban en peores condiciones en los años 70, a pesar de la generosa asistencia gubernamental. ¿Por qué? Una razón fue que la gente de bajos ingresos emigró desde otras ciudades y desde zonas rurales a las ciudades con los mejores programas de asistencia. Eventualmente las nuevas unidades de vivienda se atestaron y los programas de aptitud laboral se atiborraron de solicitudes. […] Procesos similares han frustrado la asistencia alimentaria y agrícola a los países en desarrollo. La mayor disponibilidad de alimentos es «compensada» por una reducción en muertes por desnutrición, un mayor crecimiento demográfico [con lo cual siguen faltando alimentos] y eventualmente más desnutrición”. Explica esos y otros efectos desde el punto de vista sistémico (p. 84): “Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una característica fundamental de los sistemas: la «causa» y el «efecto» no están próximos en el tiempo y en espacio. Por «efectos» me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problemas: abuso de drogas, desempleo, niños hambrientos, reducción de pedidos, merma en las ganancias. Por «causa» me refiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la


generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas”. El problema, señala, no es evidente, porque la relación entre las causas y los efectos no es clara. El mensaje de Peter Senge es tener la visión más amplia posible de un problema: espacial, temporal, histórica, legal o económica, para lograr comprenderlo a cabalidad. Esto significa investigar.

14.2. Algunos casos En algunas organizaciones han incorporado, con importantes beneficios, la práctica de realizar investigaciones del problema antes de buscar soluciones, veamos algunos ejemplos, todos de organizaciones de Latinoamérica. Proyectos a clientes En una compañía de servicios a empresas, digamos de proyectos eléctricos, con miles de solicitudes cada año, las diferentes áreas que atendían a los clientes a veces llegaban con soluciones paralelas y la descoordinación generaba insatisfacción en los clientes y pérdidas en la empresa por millones de dólares en el año. Cabe indicar que al menos el 70% de los proyectos eran solicitudes de urgencia, sin posibilidad de programar con tiempo. Se habían intentado diferentes soluciones —por iluminación— que parecían razonables: mejorar la coordinación entre los jefes de proyectos con una plataforma computacional, mantener equipos de reacción rápida y otras. Ninguna funcionaba, cuando mucho atenuaba el problema y eso sí, elevaban los costos. Hasta que decidieron investigar el problema, para lo cual se creó un equipo de tres profesionales en un proyecto de cuatro meses donde analizaron las solicitudes de clientes, los tiempos de atención, costos internos y muchos otros datos. Observaron especialmente la medición de satisfacción de los clientes y las correlaciones con factores internos, llegando a las siguientes conclusiones:  Exceso de solicitudes de urgencia originadas en fallas internas de comunicación con los clientes, es decir, muchas situaciones se podrían haber resuelto con una programación de trabajo adecuada, antes de caer en la urgencia.  Falta de procedimientos internos únicos para la organización porque cada área actuaba guiada solo por personas de experiencia hábiles en la reacción.

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Fallas en el monitoreo y la prevención de las situaciones que generaban proyectos de urgencia. Como los recursos se orientaban a la reacción casi no quedaba para la mantención. Con la precisión del diagnóstico, las soluciones fueron las adecuadas, las pérdidas se redujeron prácticamente a cero y aumentó la satisfacción de los clientes. Todo esto confirmado con el seguimiento del cambio implantado. Soporte de equipos médicos En un interesante estudio en una unidad de soporte de equipos médicos en un gran hospital de Latinoamérica, se llegó a conclusiones insospechadas respecto a la insatisfacción de las áreas de salud por el servicio entregado, principalmente de tiempos de respuesta y disponibilidad de equipos. De hecho, antes de la investigación habían intentado soluciones que finalmente no tenían mayor impacto y los problemas persistían. El estudio significó el trabajo de tres profesionales durante tres meses, quienes analizaron gran cantidad de datos, realizaron entrevistas y mediciones en terreno respecto a tiempos y costos. Esta vez las conclusiones ayudaron a buscar soluciones a los problemas correctos. Lo interesante es que el proyecto se centró en el estudio del problema. Se realizaron reuniones con enfermeras coordinadoras de las áreas médicas, jefatura del hospital y del departamento de mantención de equipos médicos, y con los técnicos encargados de las mantenciones, internos y externos. Desde esas reuniones se obtuvo síntomas que fueron ordenados según número de veces que fue mencionado por parte de los actores involucrados, este fue el resultado:  No se reemplazan equipos que son sacados del hospital para reparar (equipos de back up).  Comunicación insuficiente entre el departamento de equipos médicos y los servicios.  Lentitud en el proceso de baja de equipos.  Desconocimiento de los servicios del estado de los equipos, no tienen acceso a la hoja de vida (historial).  Mantención preventiva poco eficiente, no se evitan fallas de equipos.  Insuficiencia en el número de técnicos para abarcar todo el hospital.  No se cuenta con un protocolo de recepción de equipos de la unidad de soporte y de los servicios.  Necesidad de contar con mayores competencias en los técnicos.  Criterios poco claros para mantener equipos y resistirse a darlos de baja.  Los equipos del hospital no se encuentran estandarizados. Puede haber distintas marca por equipo.


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Más apoyo de la unidad de soporte a los servicios cuando se gestiona la compra de los equipos o cuando se negocia con los proveedores. Luego de priorizar, se decidió concentrar el estudio en los primeros tres síntomas. Después, con la ayuda de un panel de expertos y al análisis de los datos registrados por el sistema de mantenimiento, se pudo concluir en los siguientes problemas desde la lista de síntomas priorizados:  Tiempos excesivos del proceso.  Costos excesivos de las mantenciones.  Calidad inferior a la esperada de las mantenciones.  Poco involucramiento de proveedores.  Mucha carga laboral como cultura organizacional. Luego, aplicando la técnica de estratificación se obtuvo variadas distinciones y se priorizaron las causas según un panel de expertos:  Aproximadamente el 60% del trabajo de los técnicos de mantenimiento consiste en labores administrativas.  Los proveedores dan poca importancia a repuestos que no son críticos ni complejos, aumentando sus tiempos de respuesta. Por su parte, DEM no realiza control efectivo de estos tiempos.  Dependencia de 3 proveedores externos para los mantenimientos correctivos de equipos sin cotización. Luego se trabajó en solucionar estas causas y efectivamente se lograron importantes mejoras en el servicio de la unidad de soporte. Servicio orientado a grandes clientes En una empresa dedicada a soluciones de transporte se puede mencionar dos casos donde se revisaron grandes volúmenes de datos y se aplicó estadística. Niveles de satisfacción de clientes entre 10% y 24%. Síntomas: cliente es sensible al tiempo de resolución total y al proceso de comunicación mientras está sufriendo un problema con el servicio. Sin importar cuanto tiempo estará afectado por el problema el cliente desea estar informado a fin de activar sus procesos de contingencia. Principales problemas internos:  Procedimientos desactualizados.  Comunicación entre áreas no definida.  Instancias de comunicación con el cliente no establecidas.  Urgencia y criticidad de los casos sin definir para cada tipo de clientes y servicio entregado.

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El estudio del problema y de soluciones significó seis meses de un equipo de trabajo. Luego de la investigación del problema las mejoras fueron:  Instancias de conversación entre áreas para analizar en forma dinámica los problemas que surgen en la interacción diaria.  Encuesta diaria a los clientes afectados.  Paneles de desempeño diario para las áreas de atención al cliente. Paneles de desempeño para subgerentes en forma semanal. Paneles de desempeño mensual para Gerentes, con análisis de los planes de acción seguidos por las áreas con menores niveles de satisfacción.  Procedimientos de atención para todos los niveles del proceso.  Protocolos de comunicación entre áreas y hacia el cliente. En poco tiempo se logró llegar al 60% de satisfacción en la encuesta diaria realizada a los clientes. Luego se incorporó un proyecto de RRHH el cual reforzó las mejores prácticas, logrando así niveles históricos de satisfacción con roles específicos. Servicio orientado a clientes medianos La misma organización del caso anterior. Niveles de satisfacción de los clientes: 5% a 15% por más de dos años. Investigación: los indicadores existentes no eran concluyentes, luego de cuatro meses de análisis se concluyó que el instrumento de medición utilizado no reflejaba el sentir del cliente, se realizó el cambio en forma inmediata en modalidad piloto. Nótese que la investigación demostró que la satisfacción del cliente estaba en un nivel razonable, lo que estaba mal era la forma de medir, equivalente al marcador del nivel de combustible en un automóvil, indica que está en cero cuando en realidad el estanque está casi lleno. Además del instrumento se detectó:  Inexistencia de procedimientos.  Definición de roles y responsabilidades de cada rol poco claras (cada área tenía su propia definición y no la compartía).  Desconocimiento de las tareas y labores de los roles del proceso (solo conocían su labor).  Estrategias comerciales no alineadas a la realidad de las áreas de atención. Luego de la investigación del problema las mejoras fueron:  Protocolos de comunicación.


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Definición de roles y responsabilidades de la estructura completa de atención.  Definición de indicadores junto con mediciones diarias y mensuales para todas las áreas involucradas.  Sistema de evaluación de calidad constante en cada uno de los roles de atención al cliente. Sistema de escuchas telefónicas para detectar falencias en la forma de entregar la información al cliente. Con el cambio de instrumento se midió una satisfacción de 75% en los clientes. Luego, durante cuatro meses de monitoreo se observó que mostraba alta correlación a la experiencia vivida por los clientes y se estableció como instrumento definitivo.

14.3. Forma de realizar la investigación ¿Qué tienen en común estos casos? La correcta determinación del problema antes de buscar soluciones, para lo cual es necesario realizar un diseño de la investigación y establecer un plan. En términos generales se trata de:  Seleccionar un equipo de trabajo con integrantes que complementan sus respectivas competencias en: análisis numérico estadístico, manejo de grandes bases de datos, experiencia de cliente, modelación y mejora de procesos, conocimiento del área y de los productos relacionados con el caso, gestión del cambio y otras. Por supuesto, es clave la designación del líder del proyecto.  Mantener siempre una relación cercana con el cliente, sobre todo escuchándolo. Luego, desde un punto de vista más técnico, buscar las correlaciones entre las acciones internas y su nivel de satisfacción. Por ejemplo, ¿cómo influye la calidad del servicio, el tiempo de entrega, la amabilidad y otros factores en su satisfacción?, ¿cuál factor influye más? Eventualmente estas correlaciones se pueden presentar en términos de curvas: normal, beta, etc. A veces esto podría ser al revés, cuando alguna de esas curvas es la que debería observarse pero los datos demuestran que no se está dando. Hay que investigar.  Analizar datos históricos y casos especiales, los datos en sistemas computacionales, encuestas de satisfacción y de la operación interna, junto con entrevistas a clientes y a los participantes del proceso. Siempre de cara al cliente buscando lo que más le impacta. En todo caso, es necesario cuidar aspectos de representatividad de la muestra con curvas de comportamiento de la población, por ejemplo, con Chi cuadrado o R cuadrado,

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además, determinar ecuaciones para proyectar resultados. Todo esto en la medida que está previsto en el diseño de la investigación.

14.4. La validez de los datos Otro aspecto central de la investigación se refiere a la validez de los datos.115 En este aspecto nada mejor que citar nuevamente a Henry Mintzberg, en su libro Managing se refiere a los misterios de la medición (pp. 229-231): “En algunos cuarteles generales [de organizaciones] ha ganado popularidad el adagio de que lo que no se puede medir no se puede administrar […] De hecho, la única conclusión confiable a la que se puede llegar es que las mediciones están plagadas de sus propios embrollos, entre los cuales uno no menor es cómo administrar cuando la gestión no puede depender de medirla […] Al fin y al cabo, las cifras no mienten, ¿verdad? Los datos son confiables, objetivos, «duros» […] Si necesita una metáfora, pruebe con las nubes del cielo. Uno las puede ver con claridad desde la distancia, de cerca son más indescifrables. Cuando uno llega hasta donde están, puede meter la mano y atravesarlas sin sentir nada. «Duros» es la ilusión de haber convertido los acontecimientos y sus resultados en estadísticas. Y estas son tan claras y poco ambiguas como las nubes […] Los datos duros tienen alcance limitado, quizá sirvan de base para una descripción pero no para una explicación […] Los datos duros tienden a estar demasiado agregados […] como en el caso del archifamoso resultado final. Piense en todas las cosas de la vida que se pierden en la producción de esa cifra […] Buena parte de la información dura llega demasiado tarde […] Por último, una cantidad sorprendente de datos duros simplemente no son confiables […] Lo anterior no constituye una invitación a prescindir de la información dura, no tiene sentido como no lo tiene deshacerse de la información blanda. Significa que tenemos que dejar de estar hipnotizados por las cifras y dejar de permitir que la información dura elimine la blanda, y más bien combinar las dos cuando sea posible”. De hecho, la mejor estimación de juicio experto es que el conocimiento tácito en la organización es más del 90%.

115

Por ejemplo, en una organización de Latinoamérica, reconocida por el control de sus procesos, se dieron cuenta que una buena parte de los datos para el control eran proporcionados por las mismas unidades que participaban en el proceso. Por supuesto, los directivos de esas áreas se aseguraban previamente que esos datos no les afectaran. Actualmente están trabajando en cómo obtener datos para mediciones realmente objetivas, algo mucho más complejo que solo solicitar los datos a los involucrados. En otra organización, muy orientada a lo funcional, cada área maneja sus propios datos respecto a los mismos clientes. Cuando el gerente general llama a reunión y pide datos respecto a un cliente específico, cada área le proporciona información diferente.


En todo caso, sigue siendo necesario analizar datos, donde lo primero es asegurarse de su confiabilidad y actualización. En lo que sigue, las acciones más genéricas para la investigación del problema. Si la gestión de procesos ya está incorporada en la organización, la modelación de la situación actual debería estar disponible. Si no, es indispensable realizar la modelación de los procesos a rediseñar.

14.5. Situación actual del proceso El objetivo es ubicar el proceso en su contexto y describirlo. Hablamos del proceso de créditos de consumo, créditos hipotecarios u operaciones cambiarias en un banco. O la fabricación de zapatillas, zapatos de varón o diseño en el caso de una empresa productora de zapatos. También pueden ser los servicios de exámenes de laboratorio, las atenciones ambulatorias y la contratación de personal en un hospital, entre muchos otros ejemplos. Considera tres grandes partes: a) Descripción general del proceso y del ámbito del problema Se refiere a conocer el proceso y ubicarlo en su contexto, lo cual denominamos ámbito del problema. Se desarrolla el siguiente detalle, con la suficiente flexibilidad como para considerar cualquier otro aspecto de interés. 1. Descripción del medio externo a la organización donde se encuentra el proceso, especialmente el rubro al que pertenece. 2. Identificación del o los procesos cercanos al ámbito de la investigación con su ubicación en el mapa de procesos. Esto es una parte crucial, parte del análisis del contexto. 3. Impacto en todas las partes interesadas. 4. Descripción cuantitativa de las situaciones en que se trabajará: número de transacciones, nivel de errores, costos, etc. Se requiere conocer las variables y datos de que se disponga para el proceso. Por ejemplo: tiempo que los clientes esperan en una fila, número de exámenes que se pierden, clientes que reclaman y cualquier otra relevante para el problema en estudio. Si se trata de un proceso transversal con inventarios:  ¿Cuántas transacciones de cada tipo existen?  ¿Cuántos metros cuadrados o cúbicos ocupan las existencias?  ¿Cuál es la rotación?  ¿Cuál es el tiempo promedio de despacho?  ¿Cuál es el tiempo de demora de un pedido a los proveedores?  ¿Cómo varía entre diferentes proveedores?

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El volumen de algo cambia drásticamente la concepción de un problema. No es lo mismo manejar el stock de pocos productos, lo cual se puede hacer visualmente, que de miles, para lo cual el computador es indispensable. 5. Responder preguntas que ayudan a entender: ¿por qué es relevante evaluar este proceso?, ¿qué riesgos tiene mantener la situación actual?, ¿cuál es el nivel de urgencia para actuar?, etc. b) Modelo integral del cambio El modelo integral del cambio permite lograr un diagnóstico y una visión amplia del ámbito del problema. Describe lo que existe y señala los síntomas que los entrevistados aportan o que observa el analista.  Descripción de la estrategia: para saber cuál es la dirección en que camina la empresa en el contexto del proceso en estudio. Se revisan políticas y directrices estratégicas.  Revisión de los procesos: flujogramas de información (también se usa llamarlos por la sigla FI) y listas de tareas en la parte visual y el detalle en procedimientos.  Rol de las personas: ¿cuál es el perfil de cargos en torno al problema?, ¿las personas tienen las competencias necesarias?, ¿cuál es el nivel de preparación? ¿cómo está la motivación?  Descripción de la estructura organizacional e infraestructura: unidades organizacionales que intervienen, relaciones entre ellas. Infraestructura donde ocurre la acción con indicaciones de nivel de ruido, temperatura, metros cuadrados por persona, etc.  Tecnología que se aplica: revisión de la actual situación en cuanto a tecnología que se emplea en el proceso: equipos de medición, capturadores de datos, maquinarias, redes, hardware, software, herramientas de apoyo, ERP, etc. c) La voz del cliente ¿Qué dicen los clientes respecto al proceso? El producto que ofrece un proceso, ¿realmente aporta valor al cliente?, ¿cuál es el nivel de satisfacción de los clientes?, ¿qué dice el análisis de datos en sistemas computacionales? Si se trata de un proceso de apoyo determinar las verdaderas necesidades del usuario interno y además determinar cómo impacta al cliente.


14.6. Enunciado preliminar del problema Se trata de avanzar desde la confusión inicial hasta obtener un enunciado validado. Cabe señalar que un proceso como el descrito en estas páginas, junto con ayudar efectivamente a obtener un enunciado validado respecto a la confusión inicial, también generará nuevos cuestionamientos que darán origen a enunciados de otros problemas. Puede suceder que “cambiemos de cuadrado”, como cuando el tema es resolver un problema en el ámbito de la bodega y se concluye que las bodegas no deberían existir en la empresa. En estos casos se dice que el problema se disolvió. Trabajar en resolver la venta de las bodegas es un tema que requiere otro inicio. Los síntomas que uno observa en los procesos no tienen problemas evidentes. Es un importante aprendizaje de la gestión de procesos. ¿Qué hay antes del problema? Una situación confusa que no permite el desarrollo del proceso creativo y se presta para la aplicación de recetas, es decir, “soluciones” empaquetadas que no toman en cuenta la variedad del problema. Sabemos que cualquier solución a un problema confuso solamente incrementará los costos. Por eso, la solución de la confusión es el problema, bien enunciado y estudiado. Una ventaja es que a este nivel el costo del error es bajo, podemos redefinir el enunciado cuanto queramos, sin más costo que el tiempo invertido en el análisis. Si se avanza hasta implementar una solución sobre un problema errado, corregir tendrá un costo alto, por eso en la construcción se dice que es mejor corregir con goma que con retroexcavadora. Antes de seguir, convengamos en que llegar a la claridad total de la confusión es imposible. Los sistemas son caóticos, el enunciado perfecto no existe, lo que hacemos es trabajar con niveles tolerables de incerteza. A veces, hay presiones que obligan a reducir el tiempo de análisis hasta donde sea posible. La idea es destinar tiempo a aclarar la confusión y enunciar el problema antes de proponer soluciones. Hay una cantidad de tiempo “razonable” en el estudio de la confusión, único para cada caso. No puede ser mucho, porque corremos el riesgo de quedarnos “dentro del cuadrado” de lo que se ha hecho previamente. No puede ser poco, porque el problema arrastraría más confusión de la que puede soportar la solución. Es un aspecto que depende del diseño de la investigación. Identificar el problema contempla la siguiente secuencia:

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a) Identificar los síntomas del proceso Se obtiene el conjunto completo de síntomas en torno al funcionamiento del proceso y luego se priorizan, es decir, identificar los síntomas críticos del ámbito de investigación. Siendo ésta una investigación, es importante la mayor precisión en cuanto a los síntomas: datos de respaldo, forma de enunciar, etc. Para efectos de la priorización es vital correlacionar los diferentes síntomas con el nivel de satisfacción del cliente. b) Precisar el imperativo estratégico Se trata de señalar con precisión lo que dice la estrategia respecto al ámbito del proceso. Si la estrategia (actualizada) nada dice al respecto, será indispensable recurrir a la alta dirección para obtener directamente las directrices estratégicas. También se indica aquí cuando ya se tiene una definición de lo que se desea lograr del proceso. El imperativo estratégico focaliza el estudio. c) Primer enunciado del problema Se redactan enunciados buscando reflejar la totalidad de lo que representan los síntomas seleccionados, no se trata de poner en una sola frase la lista de síntomas entre comas. El primer enunciado, no validado, da origen al trabajo de la etapa. Se requiere cierto grado de humildad para escribirlo, porque la probabilidad de cambiarlo es muy alta, tal vez un 95% (basado en las experiencias de consultoría y en muchos talleres). Impresionante, quiere decir que al no pasar por esta etapa el problema que se solucionará tiene esa probabilidad de estar equivocado. Se trata de proponer variados enunciados del problema hasta encontrar el que parece más apropiado. Es importante que el enunciado sea simple, breve y preciso.

14.7. Validar el enunciado Luego se valida el enunciado con varias técnicas, tal como los exámenes que envía a realizar un médico para validar su diagnóstico preliminar. De esta forma se corrige el enunciado de entrada o se redacta uno nuevo. Como trazabilidad es necesario dejar registro de la aplicación de estas técnicas y de la lista de enunciados.


Este enunciado se vuelve a validar tantas veces sea necesario hasta obtener el enunciado final del problema, el que más nos resuena y que “resiste” las pruebas y cuestionamientos que le hacemos. Algunas técnicas116 para validar el enunciado son: preguntas de contexto, base en los hechos y cuestionamiento de fondo. Veámoslas en detalle: a) Preguntas de contexto Se trata de anotar y contestar las interrogantes que van surgiendo en relación al ámbito del problema. Por ejemplo, ¿cuánto tiempo existe el problema?, ¿se ha intentado resolver antes?, ¿por qué el problema no se ha solucionado todavía?, ¿qué soluciones se han aplicado que no han resultado?, ¿el problema existe en otras organizaciones? Las preguntas con sus correspondientes respuestas ayudarán a precisar el enunciado del problema. b) Base en los hechos Se usa cuestionando cada parte del enunciado para validar que esté basado en datos y no solo en opiniones. Por ejemplo, cuando alguien dice que hay muchos errores en el proceso, ¿muchos?, ¿errores? La precisión es aclarar que se entiende por muchos, no es lo mismo 30 errores en 100 transacciones que en 30.000, mejor una tasa obtenida con datos formales. También que se entiende por errores, ¿es solo lo que cree alguien?, ¿qué tipos de errores? Es indispensable aclarar y actuar sobre hechos117 y datos objetivos. c) Cuestionamiento de fondo Se revisa cada parte del enunciado para un cuestionamiento de fondo de la situación. Por ejemplo: una empresa productiva tiene en Santiago una bodega central y 15 locales. La empresa está ubicada a 100 kilómetros de Santiago. El primer enunciado del problema dice: en la bodega de Santiago existen mermas y la información de saldos no es confiable. Incluso fue confirmado con la técnica anterior. Desde un punto de vista tradicional, ese enunciado podría ser considerado definitivo y lo más probable es que diera origen a una serie de soluciones típicas: comprar una aplicación computacional para manejo de inventarios o 116

Son las técnicas que hemos usado habitualmente en las experiencias en este tipo de proyectos, usted puede agregar otras que estime conveniente en su realidad. 117 Entonces, la próxima vez que usted le reproche a su pareja: ¡tú siempre llegas tarde! Sería deseable más precisión, puede llevar un registro y decirle, ¡tú llegas tarde el 26,4% de las veces! Bien, aunque puede que su pareja considere que eso es obsesivo y arriesgue la relación, un detalle, lo importante es la precisión, ¿cierto?

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hacer una racionalización administrativa. Sin embargo, con el cuestionamiento de fondo, otras cosas suceden:  ¿Necesitamos la bodega de Santiago?, ¿podríamos funcionar sin bodega?  ¿Es necesario eliminar las mermas?  ¿Necesitamos información de saldos? En este caso, real, el cuestionamiento llegó solo hasta la primera pregunta, la cual generó una introspección que llevó a eliminar la bodega de Santiago. La bodega existía desde hacía más de 50 años y fue una buena solución en su tiempo, ya no. Como epílogo, la entrega de productos se comenzó a realizar desde la fábrica en vehículos de cuatro toneladas, en lugar de los dos grandes camiones que antes se utilizaban. Todos los cambios hicieron más expedito el proceso, más rápida la entrega y las mermas fueron reducidas drásticamente. El ahorro fue de aproximadamente US$ 600.000 al año. El tiempo invertido para disolver el problema resultó ser menos de una hora. Los beneficios fueron grandes, prácticamente sin costos. Enunciado final del problema Entonces, aplicando las técnicas de validación, el enunciado del problema puede requerir solo algunos ajustes, cambiar drásticamente o disolverse. Disolver es cuando las conclusiones son tan diferentes al planteamiento inicial que ya no se requiere resolverlo, el problema desapareció o cambió hacia algo totalmente diferente. En fin, en más de la mitad de los casos el problema se reconoce como tal y el enunciado solo es corregido. Concluye esta sección con la declaración del enunciado final del problema principal que aqueja al proceso. Antes de pasar al siguiente punto conviene realizar una última validación: que el enunciado efectivamente esté alineado con la estrategia de la organización. Para que esto sea real es indispensable que esa estrategia esté actualizada.

14.8. Seleccionar la variable crítica Desde una lista de indicadores posibles asociados al problema seleccionamos sólo uno para efectos de esta evaluación, le llamamos variable crítica. ¿Por qué una sola variable? Porque es necesario focalizar el esfuerzo de cambio. Si se considera necesario abordar otras variables, lo puede hacer en proyectos sucesivos, es preferible que no sea al mismo tiempo. Puede ser la duración del proceso, una tasa de error, costo o cualquier otra variable. Por ejemplo, en el caso de una tasa de error significa medir número


de transacciones rechazadas respecto al total de unidades producidas en un cierto período. En el caso del costo del proceso significa incluir el valor hora de las personas que participan, además de otros costos que inciden. Cuando la variable crítica no es evidente, se prioriza de manera formal, por ejemplo, estableciendo factores de decisión con ponderaciones.

14.9. Medir la situación actual de la variable crítica Luego se requiere medir el estado actual de la variable crítica seleccionada, lo cual significa realizar diferentes tipos de estudio, por ejemplo, de: tiempos, costos, riesgos, dispersión y otros. Es importante que la organización tenga la capacidad de realizar o contratar estos estudios. Sólo así podrá conocer realmente lo que sucede. En carácter de ejemplo, vemos a continuación un estudio de tiempos, considerando que esta variable crítica es una de las más frecuentes. El enunciado puede ser: tiempo que los clientes esperan en una fila para pagar en la caja. Estudio de tiempos Se puede reconocer en cada transacción varios tipos de tiempos:  Tiempo de duración de la actividad. Es el tiempo total que toma realizar la transacción, incluye los tiempos de reposo y de acción.  Tiempo de ciclo del proceso. Es la sumatoria de los tiempos de duración de cada actividad del proceso. Es el tiempo que demora una transacción en todo el proceso.  Tiempo de reposo de la transacción. No se hace nada con la transacción, puede ser la boleta por pagar que está en una pila esperando a la cajera o la mercadería esperando por el empaque. También se refiere a tiempos de reposo dentro de la actividad. Por supuesto, debe investigarse por qué existen estos tiempos de reposo para eliminarlos cuanto antes.  Tiempo de acción real de la actividad. Es la sumatoria de la duración efectiva de las tareas, sin los tiempos de reposo.  Tiempo de espera del cliente. Es la espera física del cliente in situ (en el lugar donde se desarrolla la acción, sin poder ocupar ese tiempo en otras actividades, como cuando se espera en una fila).  Tiempo de acción del cliente. Cuando el cliente interviene en algunas tareas dentro de la actividad. No hay tiempo de acción cuando espera in situ, cuando no ha llegado o si se retira antes que concluya la actividad.

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14.10. Determinar las causas del problema El objetivo es determinar las causas principales y desde ahí plantear soluciones. Lo hacemos empleando técnicas como los 5 por qué e Ishikawa. Veamos un resumen (ver detalle en el libro Gestión de procesos): Los 5 Por qué para el enunciado: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda:  ¿Por qué Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda? Porque el proceso no existe como tal.  ¿Por qué el proceso no existe como tal? Porque nunca fue diseñado, se ha trabajado “como siempre” y ni siquiera se ha modernizado.  ¿Por qué el proceso nunca fue diseñado…? Porque no ha existido profesionalización y los participantes vienen de una cultura de división del trabajo.  ¿Por qué…? Luego Ishikawa para buscar causas, tal como se aprecia en la figura 14-1. Efecto

Causas

Personas

Procesos

Rotación alta Desmotivación Competencias inadecuadas

Informales Bodega desordenada Especialización innecesaria

Cargos obsoletos

Objetivos desconocidos

Estrategia

Estructura

Obsoleta

Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda (49 minutos)

Tecnología

Figura 14-1. Búsqueda de causas con método de Ishikawa

En todo caso, el orden pudo haber sido Ishikawa primero y luego los 5 por qué. También toda una combinación entre las técnicas, por ejemplo:  Aplicar los 5 por qué a una o varias de las causas obtenidas desde Ishikawa. También se puede profundizar buscando las causas de la causa.  Aplicar Ishikawa sobre la última declaración de los por qué. La forma depende del diseño de la investigación. En todo caso lo que se obtiene es una lista de causas que derivan de la aplicación de estas y de otras


técnicas de relación causal. Es importante contar con esos estudios para el paso siguiente.

14.11. Priorizar las causas Lo que viene es priorizar las causas de acuerdo con el estudio precedente. Existen varias formas de priorizar, tales como una investigación específica para cada causa donde se obtengan resultados numéricos y de acuerdo a ello comparar. Otra es utilizar factores de decisión y entrevistar a un grupo relevante de personas que conozcan el ámbito del problema para obtener una planilla con una valoración cualitativa. La forma más utilizada es un panel de expertos que se convoca para esta finalidad, pueden ser personas internas o externas a la empresa, lo que tienen en común es el conocimiento del ámbito del problema. Ellos realizan una o varias sesiones, siempre participando todo el grupo, donde discuten dos temas principales: un peso o porcentaje de influencia de cada causa en el problema y los criterios para priorizar. En la figura 14-2 se observa un ejemplo, primero se anotó un porcentaje para cada causa y luego se ordenó de mayor a menor nivel de influencia en el problema. Además, el panel de expertos eliminó dos causas.

Se priorizaron las causas con % según panel de expertos       

Proceso informal (30%) Especialización innecesaria del proceso (24%) Tecnología obsoleta (22%) Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%) Rotación excesiva de trabajadores (5%) Las competencias de las personas son inadecuadas (5%) Los participantes ignoran objetivos del área (4%) CAUSAS % 30% 25% 20% 15% 10% 5%

%

0%

Figura 14-2. Priorizar mediante panel de expertos

Después se definieron los criterios para priorizar:

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 Presupuesto disponible que permite resolver gran parte del problema.  Tiempo para realizar el proyecto, que puede ser de algunos meses.  Voluntad de querer resolver ampliamente el problema. Con base en el análisis de esos criterios, en el ejemplo se obtuvo como resultado trabajar en resolver las tres primeras causas del problema, las cuales representan el 42,9% del universo de causas. Se emplea para esto la ley de los pocos críticos del italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), la cual dice: “en cualquier conjunto se encuentran pocos elementos críticos y muchos triviales”, donde la clave es definir los criterios para identificar los pocos críticos. Respecto al ejemplo, en un lugar se quiere privilegiar la rapidez y se trabaja solo con la causa mayor (30%), en otro se quiere resolver ampliamente el problema y se decide trabajar con las causas que explican el 90%. Todo depende. Hay cierto consenso en que conviene focalizar los recursos en las causas que explican el mayor porcentaje del problema. Esto porque el esfuerzo de resolver una causa u otra no es tan diferente, lo que cambia drásticamente es el impacto que tiene cada causa. Eso sí, un grave error metodológico se comete a veces con el 80/20, el cual corresponde a un promedio obtenido por Joseph Juran en los años 50 y que no aplica para casos particulares. El error es buscar el 20% en cualquier conjunto en lugar de definir criterios. Puede ver más al respecto en la práctica Analizar acciones en el libro Gestión de procesos, séptima edición.

14.12. Plantear la meta de la variable crítica De acuerdo con el paso anterior, ya sabemos con cuales causas trabajar y que porcentaje del problema explican, con esos antecedentes ya podemos definir una meta. La meta es el valor deseado de la variable crítica, definida desde diferentes fuentes que finalmente pueden combinarse para decidir esa medición: 1. La estrategia. Específicamente desde las directrices estratégicas para un área o desde los indicadores. Es evidente la importancia de la participación de la alta dirección en la elaboración de estas directrices. Puede ser, por ejemplo, lograr el promedio de mercado en su rubro si su nivel de productividad es generalmente bajo. 2. Observar mejores prácticas. Tanto internas como externas. 3. Escuchar a los clientes. Desde detectar lo que realmente interesa a los clientes se pueden proponer grandes desafíos. Se trata de determinar en cuál nivel de la variable critica se sienten cómodos. Otra fuente relacionada con los clientes y que motiva el rediseño de los procesos de la empresa es la cadena de valor de Michael Porter. donde


4. 5.

6.

7.

queremos fortalecer el valor que los clientes dicen que le agregamos, hasta lograr una ventaja competitiva. Puede ser el usuario interno en un proceso de apoyo. Prueba y error. Analizar diferentes mediciones, cada vez más exigentes, hasta encontrar el punto de factibilidad. Capacidad instalada. A la inversa de prueba y error, se revisa como reordenar los recursos disponibles para plantear la meta. Tiene cierto parecido con la teoría de las restricciones de Goldratt y Cox en su libro La meta, donde esencialmente busca resolver los “cuellos de botella”. El valor objetivo. Significa que el precio está prefijado en el mercado, lo cual resulta cada vez más común. Se produce entonces una distancia entre el costo interno y el valor objetivo de un producto. Si el costo interno es mayor, afectará la rentabilidad e incluso la sobrevivencia de la empresa comercial y será signo de irresponsabilidad social en la organización pública. El desafío es estructurar los costos de producción desde ese precio de venta dado. Así se sabe de antemano cuánto deben ser los costos. Esto aplica también en la administración pública, por ejemplo, ¿cuánto es el costo de una consulta médica en un hospital público? (sincerando todos los costos, desde profesionales y apoyo administrativo hasta la infraestructura). ¿Cuánto es el costo de la misma consulta en otras instituciones? (a un mismo nivel de calidad: nivel de los profesionales, tiempo de espera de pacientes, etc.). Tal vez descubramos que el costo privado es menor, en tal caso, se estaría dilapidando los escasos recursos públicos de un país si la autoridad es incapaz de llegar al valor objetivo en el grado de calidad estudiado. En su conocido libro Costo y Efecto, Kaplan y Cooper proponen el cálculo del costo objetivo118 desde cuatro fuentes: el valor de mercado, a nivel de producto, a nivel de componentes y encadenado. Idealización. Tal como se presenta en el siguiente punto.

Técnica de idealización Se establece el valor ideal, definido como el extremo positivo de la variable. Así se logra un gran “qué queremos”, un ideal, lo cual es una forma de “salir del cuadrado” o cambiar “el marco de referencia”. Por ejemplo: Por ejemplo, respecto al valor de mercado señalan (pp. 263-264): “Los directivos, al fijar el precio objetivo de mercado, también han de conocer los precios de los productos que compiten con los propios. Si los productos de la competencia tienen una mayor funcionalidad y calidad, el precio de venta objetivo tendrá que ser más bajo que el de los competidores. Si la funcionalidad y la calidad son mayores, los precios de venta pueden ser iguales que los precios de los competidores (con lo que se incrementa la cuota de mercado) o superiores (con lo que se incrementan los beneficios)”. 118

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 Disminuir a cero los costos de cada transacción.  Disponer de inmediato de los insumos.  Llegar a cero existencia de productos en inventario.  Reducir a cero el tiempo de entrega de los productos.  Disminuir a cero el tiempo de duración de cada compra. Una vez planteado el ideal, cero tiempo de duración del despacho en nuestro caso, se realiza una discusión creativa para lograrlo, donde se proponen todo tipo de soluciones, dando especial importancia en la primera etapa de la discusión a las ideas imposibles como forma de abrir la mente. Se concluye: ¿cuánto podemos lograr, realmente, de la medición idealizada? Se trata de obtener un ideal factible de la variable. Desde el ideal discutido en la fase anterior, ahora volvemos a ser “adultos”: ¿qué se puede llevar a cabo?, ¿cómo se hace en otros lugares? Ahora se “negocia con la realidad” para obtener una medición factible. Por ejemplo, estimamos factible disminuir desde doce a un minuto el tiempo de espera de los clientes en la caja y luego retirar el producto. Esta técnica sirve para precisar la meta, no para proponer soluciones, como es el caso de una técnica muy cercana llamada tormenta de ideas.

14.13. Enunciar y cuantificar la brecha La brecha es la distancia entre la situación actual y la meta en la medición de la variable crítica. Tenemos todos los antecedentes: la situación actual, un análisis causal y la definición de una meta con base en los antecedentes de la investigación. Cuantificar la brecha ¿Cuánto cuesta mantener vigente esa brecha? Es la cuantificación más importante, luego se compara con el costo de la solución. El costo interno consta de dos partes: interno, es concreto y demostrable. Sumergido, son costos más difíciles de estimar, entre los cuales están los costos de oportunidad, tales como clientes potenciales que no llegan, ganancias no logradas por no disponer de productos en stock, personas que no salen de la pobreza, etc. También se calcula el costo social y ambiental, son costos o beneficios que asumen otros grupos de interés, no la organización. En lo que sigue hablamos genéricamente de problema para referirnos a la brecha, en realidad, el problema es la brecha.


En la sección Cuantificar en la tercera parte del libro se puede ver más detalle y convenciones para cuantificar aspectos difíciles de aportar numéricamente, por ejemplo: ¿la existencia de la brecha incide en el ánimo de las personas?, ¿tiene algún efecto de marketing?, ¿afecta la imagen de la empresa?, ¿cómo influye en el clima laboral?, ¿en el ánimo de los clientes?, ¿en la motivación de otros grupos de interés? Para efectos de presentar el costo final, se calcula en la forma de un valor actual neto con un plazo de 3 años y una tasa de descuento del 10% (estándares de Linhogar119 para este tipo de estudios). Aplicando la fórmula de VAN nos dio lo siguiente:  Valor actual costo interno: $ 1.472 millones  Valor actual impacto social: $ 537 millones Son los costos de la brecha,120 en este ejemplo, disminuir el tiempo de entrega a clientes desde 49 a 6 minutos.

14.14. Fuente de datos En toda evaluación es indispensable ser formal en la obtención de datos y declarar las fuentes, por ejemplo:  Libros de reclamos.  Balance de la empresa.  Estadísticas de ventas.  Encuestas de satisfacción de clientes.  Mediciones tomadas por el equipo de trabajo. Hasta aquí lo que se refiere a la investigación del problema, en las siguientes secciones se revisará el método completo para el rediseño de procesos.

14.15. Método de rediseño de procesos El rediseño completo de procesos121 es parte de la excelencia operacional, y responde a la necesidad de un cambio grande en el proceso, siempre con el mismo objetivo: servir a la estrategia de la organización, la cual a su vez debe

119

Linhogar es un nombre ficticio de una organización de venta al detalle con 42 tiendas en todo Chile y oficinas fuera del país. 120 Puede ver el detalle de los cálculos en www.evolucion.cl (modelos de la gestión de procesos, método MAR). 121 El detalle de este método se encuentra en el libro Rediseño de procesos, lo que está incluido en esta sección es un extracto de ese texto. Puede descargar la plantilla de un caso completo desde www.evolucion.cl, también las planillas de apoyo para efectos de cálculos.

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estar centrada en los destinatarios de la misión y, al mismo tiempo, satisfacer las restricciones de las demás partes interesadas. Dada la complejidad del rediseño, contar con un método completo, adaptado, realista, que incorpore las mejores prácticas y responda a estándares del medio es un gran logro para la organización. Un logro todavía mayor es que realmente se aplique. Visión general del método Aplicando el enfoque de proyectos, todo comienza por conocer bien el problema y así evitar las soluciones que sólo atacan el síntoma. Se trata de conocer el problema de fondo y luego buscar y evaluar soluciones en el más amplio espectro posible, para evitar la dependencia de la “única” solución. Una vez seleccionada una solución, se propone una arquitectura de la solución que se refiera a la estrategia, procesos, estructura, tecnología y personas (modelo integral del cambio, la mesa). Esta fase de investigación concluye con estudios económicos y un plan de proyecto. Disponiendo de los requerimientos planteados en el modelo integral del cambio, se profundiza en la fase de desarrollo del proyecto: diseñar, implementar y desplegar. Durante la vida útil de la solución se la mantiene y al concluir ese plazo, nuevamente es necesario rediseñar, tres, cinco o diez años después, según la naturaleza del proceso rediseñado y de acuerdo con la estrategia actualizada. De hecho, dado el conocimiento de la solución que logró el equipo de proyecto, es conveniente que señale un plazo de vida útil de la solución.

14.16. El plan de proyecto El plan de proyecto es un conjunto de planes bien integrados, una totalidad que depende de la adecuada integración de las partes, no solo de hacer bien cada una. Son planes que surgen de las definiciones globales del método, de las etapas del proyecto y de los procesos transversales. Para efectos de la programación de actividades, todo converge en una carta Gantt, aunque el plan de proyecto es una totalidad con contenidos mucho más allá que la carta Gantt. Contempla dos líneas de trabajo paralelas, como las vías del ferrocarril:  Etapas del proyecto, con actividades específicas que van configurando el avance del proyecto en cada etapa.  Procesos transversales, con actividades genéricas que normalmente aplican a cada etapa del proyecto, con las debidas adaptaciones.


Tal como se aprecia en la figura 14-3, donde se observa que más de la mitad del esfuerzo se concentra en las primeras dos etapas: investigación del problema y de las soluciones. Lo bueno es que son etapas donde la inversión es baja, solo horas de profesionales. La espiral a la derecha representa el desarrollo iterativo del proyecto.

Figura 14-3. Visión de conjunto del método de rediseño de procesos

Aunque todo proyecto tiene las mismas etapas, su alcance puede diferir según condiciones particulares (especialmente en lo que se refiere a tamaño).

14.17. Etapas del proyecto Son siete etapas, veamos un resumen: 1. Investigar problemas Objetivo: concebir un problema, el cual puede tomar diferentes formas: una necesidad, una oportunidad o una dificultad específica, entre otras. Se entrega en la forma de un enunciado validado, con una variable crítica objetivamente evaluada y determinando sus causas. Se usa la palabra problema, aun cuando éste se refiera a situaciones positivas, tal como expandir una buena práctica. Es una etapa que requiere de amplios estudios y puede ser la más extensa.

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2. Investigar soluciones Objetivo: obtener una solución después de un barrido creativo de muchas alternativas y de un estudio detallado de algunas de ellas. La solución seleccionada tiene un grado de elaboración que llega hasta plantear su arquitectura (planteada en términos del modelo integral del cambio: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología) para cuantificar y elaborar el plan de proyecto. Incluye un análisis de los requerimientos críticos para desarrollar la solución de manera iterativa. 3. Diseñar Objetivo: obtener el detalle de la solución completa que propone el modelo integral del cambio considerando la priorización de requerimientos. El cómo. Normalmente se profundiza con el aporte de especialistas. El diseño contempla también planear como se mantiene y perfecciona la solución anterior, la que está vigente, hasta asegurar que la nueva es efectivamente mejor. La gestión de los requerimientos tiene especial importancia porque en esta etapa se conoce cómo llevar a la práctica la arquitectura de la etapa anterior. 4. Implementar Objetivo: llevar a la práctica la solución completa armonizando las partes del modelo integral del cambio. El equipo de trabajo habitualmente cuenta con apoyo externo. Un aspecto central es evaluar si la solución efectivamente resuelve el problema que la originó. Se concluye en una aplicación en carácter piloto de la solución, la cual se adecúa a la realidad de la organización. La verificación puede incluso llevar a concluir que es mejor no desplegar la solución. Se revisa la integración del proyecto en la realidad específica y lo que se refiere a la disponibilidad de recursos. 5. Desplegar Objetivo: replicar o expandir la solución generada hasta ser bien utilizada por todos los usuarios previstos en el plan de proyecto. El despliegue debe estar planeado para que sea personalizado y participativo, guiado por la función de gestión del cambio. El cierre del proyecto también debe estar planeado, por ejemplo: análisis de resultados, comunicación de oportunidades y cierre de la carpeta.


Un aspecto central es capitalizar las lecciones aprendidas llevando ese aprendizaje a los documentos y a la práctica del método de gestión de proyectos de rediseño. 6. Mantener Objetivo: mantener la solución en mejora continua y en buen funcionamiento hasta que cumpla con su vida útil o sea reemplazada por otra solución. Contempla la evaluación ex post, la mejora continua de la solución, el registro de antecedentes para un nuevo ciclo de rediseño y la continuidad operacional. En particular ésta se refiere a incorporar en el proyecto los elementos que permitan una solución fuerte y robusta en la continuidad de las operaciones. También es vital disponer de los recursos para mantener la solución. 7. Rediseñar Concluye el uso de la vida útil de la solución con el inicio de un rediseño del proceso que proveerá otra solución. Durante la etapa mantener se fueron recopilando todos los antecedentes necesarios para el nuevo ciclo de rediseño, en un amplio proceso de aprendizaje. Es una espiral donde se van realizando sucesivos ciclos de rediseño hasta que la necesidad está superada o el problema completamente resuelto.

14.18. Cierre de cada etapa Al completar cada etapa es indispensable realizar y documentar al menos las siguientes labores:  Revisión de entregables, entrega formal y aprobación por parte de la autoridad correspondiente. Esto es vital, no se puede pasar a la siguiente etapa si no está formalmente aprobada la anterior.  Detalle de costos de la etapa, incluyendo horas de profesionales internos.  Detalle de cambios respecto al plan de la etapa.  Replantear el resto del plan de proyecto de acuerdo con los resultados de la etapa, en tiempo, costos, recursos y personas. Cada etapa permite un conocimiento más profundo de proyecto, el cual es necesario para hacer las precisiones respecto a lo que falta.  Detalle de lecciones aprendidas durante la etapa. Más otras que se definan como parte de la adaptación del método de rediseño de procesos a la organización. Por supuesto, también es parte del método la forma de realizar: quién lo hace, quién aprueba, etc.

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14.19. Procesos transversales El proyecto contempla actividades provenientes de variados procesos transversales, agrupados en catorce ámbitos: 1. Experiencia de las partes interesadas 2. Dirección del proyecto 3. Plan detallado de la etapa 4. Gestión del cambio 5. El equipo de trabajo 6. Desarrollo en espiral del proyecto 7. Comunicación 8. Técnicas 9. Gestión de riesgos 10. Gestión de la calidad 11. Sustentabilidad del proyecto 12. Capacitación 13. Plan de recursos físicos del proyecto 14. Gestión de proveedores La administración del proyecto considera una gran cantidad de acciones bien coordinadas que ayudan a lograr el todo, en este caso, un proyecto exitoso. Es un efecto sinérgico. Se trata de procesos transversales que influyen en todas o en la mayoría de las etapas del proyecto. Significa revisar estos procesos para elaborar el plan de proyecto en la forma de planes específicos que deben ser revisados en cada etapa del desarrollo del proyecto. Para lograrlo, cada proceso transversal, además del procedimiento, debe incluir una carpeta con patrones, recomendaciones y datos, por ejemplo, acerca de la evaluación de proveedores y de la gestión de riesgos. Estos procesos surgen de observar las mejores prácticas en buenos proyectos, algunos son tan amplios que derivan de una disciplina del conocimiento — como la gestión de la calidad o de los riesgos— y otros tan específicos como la forma de realizar una entrevista. Todos son transversales y necesarios. Forma de trabajo Cuando no hay un método para el rediseño de procesos en la organización, estos procesos no se realizan o se dejan a criterio de cada encargado de proyecto, entonces las organizaciones asumen grandes costos por decidir hacer las cosas mal (ya lo dijimos, se decide por acción o por omisión). Cuando hay una rutina de trabajar profesionalmente y existe un método para realizar este tipo de proyectos en la organización, la forma de trabajar con los


procesos transversales estará indicada en el método como un estándar corporativo, por ejemplo, la forma de revisar los riesgos de cada proyecto. Es importante considerar:  La aplicación de los procesos transversales a un proyecto debería ser en forma específica, ideal como plantillas. Por ejemplo, una plantilla de informe de cada entregable por etapa. Así, se evita que cada jefe de proyecto “invente la rueda” otra vez, generando informes de formato, extensión y calidad diferente.  El detalle de cada proceso transversal debe estar siempre actualizado y disponible, incluyendo la experiencia de uso del proceso, por ejemplo, las evaluaciones de proveedores.  La participación de todos es vital, porque es lo que verdaderamente aplicará la organización. En todo caso, la decisión de qué va o no en cada proceso debería corresponder a un comité que se reúna semanalmente para esta finalidad, al menos debe estar integrado por profesionales de las áreas de desarrollo de proyectos y de la oficina de gestión de proyectos (OGP).  La actualización y comunicación de estos procesos queda a cargo de la oficina de gestión de proyectos. Esta labor incluye no solo el flujo de procesos sino también la mantención de las bases de datos de apoyo: estándares numéricos, historial de proveedores, historial de cumplimiento de equipos de proyectos, plantillas de riesgos, patrones de informes y toda información relacionada con el método. Todo esto se realiza siguiendo los procesos internos de la OGP.  También la oficina de gestión de proyectos realiza alguna forma de certificación en el método, la que debe lograr cualquier profesional que trabaje en proyectos en la organización. Llevar a la Carta Gantt Fruto del análisis de cada proceso transversal, surgirán múltiples acciones a realizar que deberán incluirse en la Carta Gantt en la forma de actividades. Esta labor se simplifica notablemente si existen proyectos completos que sirvan de patrones. Es importante llevar a la carta Gantt todas las actividades del proyecto, incluso aquellas tales como reuniones, responder correos o coordinar acciones, por ejemplo, en el control de cambios es necesario contemplar el tiempo de negociación del jefe del proyecto con el usuario.

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Conclusión Los puntos clave son la reafirmación del potencial de cambio, así como del poder de la acción inteligente. Mire el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un lugar inmovible e implacable. Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio adecuado podemos conseguir todo un efecto dominó. Malcolm Gladwell en su libro La clave del éxito (p. 279).

Dijimos en la introducción que sorprende la renovada fuerza que existe en el medio para lograr que las cosas sucedan, entendiendo por tal resolver los problemas de fondo de la organización. Luego viene lograr que los proyectos funcionen, en el más amplio sentido de la palabra: bien implementados de acuerdo con necesidades reales actualizadas, terminados dentro de los niveles convenidos de plazo, costo, alcance, riesgo y calidad, con actores que ya no son “afectados” sino participantes activos y entusiastas por el cambio, con mediciones cumplidas en pocos indicadores, aunque de la mayor relevancia. Este libro se ha centrado en ofrecer variadas formas y métodos para la gestión del cambio, capitalizando grandes aprendizajes, experiencias y excelentes técnicas para obtener los resultados deseados. Es sabido que si el camino se recorre bien, se incrementa la probabilidad de llegar bien al destino. Le deseo mucha suerte en toda la gestión del cambio, tanto personal como organizacional.

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Gestión del cambio 299 LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

GESTIÓN DE PROCESOS (2017, 7ª Edición, 324 páginas, 24,5 x 17,2 cm.) (1ª edición de 2005) Es sorprendente la renovada fuerza que existe en el medio para lograr que las cosas sucedan y que los proyectos efectivamente arraiguen en la realidad de la organización. Ya no se trata sólo de implantar una certificación, un modelo de gestión de indicadores o una tecnología que parecía la panacea, sino de impactar realmente en el hacer de la organización. El foco ha variado desde “la solución” hacia resolver los problemas de fondo, bien conocidos luego de verdaderos estudios. Esto exige conocer e internalizar las buenas prácticas de la gestión del cambio considerando a todas las partes interesadas. Más allá de los requerimientos del destinatario de la misión (cliente, usuario, paciente y otras denominaciones), es necesario satisfacer las restricciones que plantean las demás partes interesadas, tales como: calidad de vida laboral para los empleados, rentabilidad razonable para los dueños, buen trato a la comunidad, pago justo y oportuno a proveedores, buenas relaciones con empresas afines y cumplir con las leyes. El libro consta de tres partes: 1) Modelo integral del cambio, incluye cinco elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. 2) Búsqueda de soluciones, el objetivo es mostrar un abanico de técnicas de gestión y diversos casos que ayudan a identificar soluciones al problema. 3) Facilitadores del cambio: la participación, visión sistémica, gestión de riesgos, liderazgo, responsabilidad social e investigación de problemas.

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GESTIÓN DE PROCESOS (2017, 7ª Edición, 324 páginas, 24,5 x 17,2 cm.) (1ª edición de 2005) Esta séptima edición del libro Gestión de procesos tiene su foco en quienes realizan el hacer, con una responsabilidad ineludible: observar su propio trabajo, hacerlo visible, documentarlo, mejorarlo, integrarlo en las demás partes del proceso y asegurar que se cumple, entre otras acciones de profesionalismo. Se trata de una acción personal y grupal que abarca procesos completos. Mantiene el objetivo de lograr la deseada productividad, palabra que integra tanto la eficiencia como la eficacia. Distinción válida solo en términos académicos, en la realidad resulta absurdo hacer más eficiente un proceso con productos que el cliente no quiere, por ejemplo, más ruedas cuadradas con los mismos recursos, o cumplir un requerimiento con medios desproporcionados, tal como matar moscas con un cañón. Para lograr la productividad, además de la activa participación de quienes realizan el hacer, se requiere de métodos a escala humana, como la representación de procesos mediante modelos que cualquier persona entienda con facilidad, base para obtener su compromiso. Así, la gestión de procesos ayuda a profesionalizar la organización y a enfocar el cambio, sea cual sea, desde un cambio pequeño que reduce el número de copias de un formulario, hasta una intervención mayor que aumenta drásticamente la productividad.


REDISEÑO DE PROCESOS (2016, 244 páginas, 24,5 x 17,2 cm.) El rediseño surge de la necesidad de realizar un cambio grande en un proceso, es una innovación que debe estar bien alineada con la estrategia de la organización y que tiene como foco principal al destinatario de la misión, sea llamado cliente, usuario, paciente, ciudadano, beneficiario u otra denominación. Se realiza a través de un proyecto que también considera las necesidades de las demás partes interesadas: comunidad, colaboradores, dueño, proveedores, Estado y otras. Además, sigue las prácticas generalmente aceptadas de la gestión de proyectos, en este caso, adaptadas al rediseño de procesos. Dada la complejidad del rediseño, contar con un método completo, adaptado a la organización, realista, que incorpore las mejores prácticas y responda a estándares del medio es un gran logro. Todo comienza por investigar para conocer bien el problema y así evitar las soluciones que sólo atacan el síntoma. Luego se investigan soluciones en el más amplio espectro posible, para evitar la dependencia de la “única” solución. Contenido: Primera parte: Etapas del método Segunda parte: Procesos transversales Tercera parte: Complementos Cuarta parte: Ejemplo de un proyecto

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PRODUCTIVIDAD BASADA EN LA GESTIÓN DE PROCESOS (2014, 236 páginas, 21 x 14 cm.) La mayor productividad es el ingrediente principal de la creación de riqueza y por ende de la superación de la pobreza. Este libro señala una ruta metodológica para llegar a la productividad desde las prácticas de la gestión de procesos. Entendemos productividad tal como lo sugería Frederick Winslow Taylor hace más de un siglo: como creación de valor compartido sustentable en términos de los recursos que emplea. El libro se puede resumir en la propuesta de mayor productividad basada en la gestión de procesos, orientada al cliente y donde se crea valor compartido. En la creación de valor compartido siempre está el cliente en primer lugar, luego los demás grupos de interés (comunidad, trabajadores, proveedores, etc.) y la misma organización. Está dividido en cuatro partes:  Orientación al cliente.  Mayor productividad.  Aportes de la gestión de procesos a la mayor productividad.  Encuesta sobre madurez de la gestión de procesos en chile.


LIDERAZGO (2011, 318 páginas, 21 x 14 cm.) Tempranamente observé una correlación entre el resultado exitoso de los proyectos en que participaba y el nivel de liderazgo de quienes lo dirigían. Por lo tanto, promover ambos es la finalidad de este libro. En el caso de los resultados, se trata de lograr que las cosas sucedan. En cuanto al nivel de liderazgo, el objetivo es aumentarlo mediante el proceso de convertirse en líder. También observé que la relación entre resultados y liderazgo se daba en todos los ámbitos de la vida: familiar, laboral, personal y social. Inevitablemente detrás de una familia exitosa, de un proyecto de cambio en la empresa, de un emprendimiento o de los éxitos de un club deportivo, había líderes. Tal como en el caso de los 33 mineros atrapados, donde observamos aflorar varios líderes entre mineros y rescatistas, en la organización y en la sociedad también surgen líderes, algunos visibles y otros que actúan en silencio. Siempre hay más líderes de los que uno cree. Podemos tener todavía más si promovemos el liderazgo, comenzando por nosotros mismos.

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LÍDERES (2011, 274 páginas, 21 x 14 cm.) Nuestro mundo ha sido moldeado por grandes líderes. Cierto, sorprende que son muchos y que generalmente las circunstancias de la vida los han formado a ellos. Conoceremos a algunos de estos líderes: Walt Disney, Peter Drucker, Nelson Mandela, Konosuke Matsushita, Frederick W. Taylor, Jack Welch y otros. También conoceremos a grandes pensadores en el tema del liderazgo, Se trata de conocidos autores relacionados con el liderazgo. En su camino de investigación, ellos mismos se van transformando en líderes. Se completa esta investigación con el detalle de experiencias cercanas de liderazgo. El objetivo de esta obra es compartir estos aprendizajes, contiene el detalle de la investigación acerca de líderes, autores y experiencias cercanas. Un resumen de la misma se presenta en el libro Liderazgo, lograr que las cosas sucedan y el proceso de convertirse en líder, donde se agrega conclusiones. Son libros complementarios, es importante ver a ambos como una totalidad.


GESTIÓN INTEGRAL DEL CAMBIO (2011, 320 páginas, 24,5 x 17,2 cm.) La gestión integral del cambio en las organizaciones es vital para el éxito de los proyectos. Puede ser disminuir el tiempo de entrega de productos a los clientes, bajar drásticamente el número de errores en el procesamiento de créditos, aumentar las ventas, implantar un software o pagar con más prontitud a los proveedores. En todos los casos, la gestión integral del cambio es indispensable para llegar a una buena implementación y se entrelaza con la gestión sistémica de proyectos. Existen experiencias y métodos concretos que revisaremos en el libro, comenzando por el Modelo integral del cambio, compuesto por 5 elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. Todo proyecto de cambio debe lograr armonía entre esos componentes del modelo. Continuamos con el Enfoque al problema – solución, para ayudar a iniciar un proyecto sobre bases firmes: un estudio del problema y de muchas soluciones posibles, hasta encontrar la más adecuada. Concluimos con las Herramientas facilitadora: el cambio en las personas, visión sistémica, gestión del riesgo, priorizar con Pareto y el Kaizen, en la forma de una filosofía de mejoramiento. Son herramientas orientadas a apoyar todas las etapas de la gestión de proyectos.

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GESTIÓN DE PROCESOS EN CHILE 2012, DIAGNÓSTICO & PROPUESTAS (2012, 276 Págs., 21 x 14 cm.) El objetivo general de esta investigación es ayudar a reconocer el nivel de madurez de la Gestión de procesos en Chile y motivar a buscar medios para incrementarlo. La buena noticia es que subir un peldaño en esa escala puede generar una gran contribución para el país.

Contenido: Parte I: Síntesis de la gestión de procesos. Parte II: Encuesta sobre madurez de la gestión de procesos en Chile. Parte III: Diagnóstico de la gestión de procesos en Chile. Parte IV: Propuestas para incorporar la gestión de procesos en Chile.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS (2010, 2ª Edición, 190 páginas, 21 x 14 cm.) (1ª edición de 2009) El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y mejora de procesos en la organización, como un medio para lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relación de confianza. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilización del enorme potencial de las personas.

Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos, cuarta edición.


MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE (2008, 392 páginas, 24,5 x 17 cm.) El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solución de software mediante la excelencia de su modelación. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de análisis y diseño) efectivamente dan solución a una necesidad bien comprendida y evaluada. Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas “obras de arte”. Sin perder la belleza y creatividad, ¿será posible profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez.

EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN (2007, 2ª edición 230 páginas, 18,5 x 13 cm., 1ª edición de 1998) Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. ¿Por qué? Porque la comunicación es cambio que podemos guiar hacia la superación personal.

Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. Y porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta, además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.

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RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS) (2007, 380 páginas, 24,5 x 17,3 cm.) En los países de Latinoamérica podemos ganar miles de millones de dólares al año con la RS. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes, delincuencia, corrupción, mala educación, etc.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social (investigación, innovación, emprendimiento, comunicación, etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseños que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los años 60 al actual 7%. Por supuesto, el énfasis ha estado en la prevención.

HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS (2007, 164 páginas, 25 x 25 cm.) Cumplir 50 años es un gran logro para toda organización y mucho más para una que se dedica a la seguridad social por el gran impacto que tiene en la comunidad. La historia del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el Instituto: prevención. Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. También permite aprender, porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una empresa, comenzando por una gran dosis de visión.


GESTIÓN DE PROYECTOS (2006, 260 páginas, 21 x 14 cm.) El objetivo de este libro es ofrecer un método para la gestación, evaluación, planificación, dirección y buena ejecución de los proyectos, principalmente de procesos y tecnología. Es importante hacer bien los proyectos, porque a través de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organización o por las oportunidades que el medio ofrece. El método tiene como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a fallas evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.

GESTIÓN, EL CASO ENAMI VENTANAS (2005, 224 páginas, 25,5 x 19,5 cm.) Es importante destacar lo positivo de la gestión de las empresas, así aprendemos de experiencias concretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestión realizada en una unidad de negocios de una importante organización. Se trata de la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería, ENAMI. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniería o innovación permanente, en su contribución al bienestar del país, en el sentido de honor, en la pasión por aprender, entre otras. Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, productividad, entorno y personas

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EMPRESAS DE ÉXITO (2005, 150 páginas, 21 x 14 cm.) Este es un libro acerca de las empresas de éxito, aquellas con una gestión que las lleva a diferenciarse. En un contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas excepcionales. Así como existe la gestión por competencias dirigida a las personas, también existe una gestión por competencias corporativa. Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado “sistema de diferenciación”. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ventanas, Termosistema e Integramédica.

TAYLOR REVISITADO (2005, 140 páginas, 21 x 14 cm.) Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W. Taylor los países ricos le deban su condición de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creación de riqueza a través de la mayor productividad. Fue precursor del entrenamiento o capacitación y de la gestión por competencias. Buscó evitar el derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergonomía. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productividad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Por qué es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podrían generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica.


A LA SALIDA DEL TÚNEL (2000, 231 páginas, 23 x 16 cm.) Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisión del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, propuestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el dinámico y querido periodista Atilio Macchiavello. Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podría ser la salida de su propio túnel. Es un Texto obligado para profesores, estudiantes, profesionales y público en general. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial para nuestras autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES (1998, 133 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo más humano. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir, porque excedió en mucho nuestras expectativas. ¿Para qué sirve una historia? Para conocer, entender y difundir la cultura de una organización, establecer un vínculo entre sus integrantes, comunicar una causa común, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, inseparablemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, así que para entender la evolución de este negocio, necesitamos conocer la rica tradición acumulada en esta familia.

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ANÁLISIS DE SISTEMAS (1998, 415 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja cosmovisión mecanicista, que considera el mundo estable y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la complejidad y sus compensadores, la humanidad, educación, comunicación, libertad, creatividad y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar órdenes o sólo poner reglas, la complejidad se abrirá paso igual, como las aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”. ¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución que pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas son: la teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la orientación al cliente, etc.

PLANIFICACIÓN SISTÉMICA (1997, 240 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponiendo que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el entorno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la planificación sistémica recurre a herramientas tales como: participación, creatividad y manejo de la incertidumbre del medio. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sueños, siguiendo un camino que comienza por determinar qué es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego, establecemos un sistema de diferenciación y un plan.


LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS COMPUTACIONALES (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (2ª edición 2007, 272 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1996) Sólo colección. Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales, tales como inventarios, contabilidad, remuneraciones o facturación. Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. En especial se estudia el diseño de sistemas computacionales, una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas “obras de arte”, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, ¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para transformarse en tecnología. Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pilares: La planificación estratégica en informática, el diseño orientado al objeto y las herramientas de productividad.

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS (1995, 300 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos, por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ventas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y más. ¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnología. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización. ¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organización, tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la empresa y de la comunidad.

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MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (1994, 250 páginas, 24,4 x 18,2 cm.). Sólo colección. Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de información, comenzando por la planificación estratégica del negocio. En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de proyectos informáticos, los lenguajes de cuarta generación y la orientación a objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información. En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al interior de la organización, hoy las áreas de informática o de sistemas también deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, económico y en plazos convenidos.

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN (1996, 3ª edición, 204 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1987) El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el desarrollo y en la mantención de sistemas de información orientados a empresas. Está especialmente dirigido a todos quienes laboran en el área de informática, y que podrían hacer uso de las materias prácticas, que buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicación de pautas simples y lógicas, donde el criterio predomina sobre la reglamentación. También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e informática, quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologías y ejemplos concretos, sobre la base de una visión de conjunto del desarrollo de sistemas de información. El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.


ACERCA DEL AUTOR:

Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida (España), Máster en Dirección de Informática (IDE CESEM, España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de información, Universidad Santa María (USM, Chile) Con más de 30 años de experiencia como asesor y relator, el Dr. Bravo ha cooperado con organizaciones de variado quehacer: Carabineros de Chile, Hidroeléctrica Itaipú (Paraguay), Xinergía Laboral, Servicio de Valores y Seguros, Servicios de Salud de Concepción y Los Andes, Tecnoimagen, Ripley, FreshLand, RedSaludUC, Saesa, Sitecna, Armada de Chile, E-CL, Vida Integra, Caja Los Andes, BancoEstado, ENAMI, Gobierno Regional de Atacama, Empresa Portuaria de Valparaíso, Banco Santander, Mutual de Seguridad, ACHS, IST, IBM e Integramédica, entre otras. Se desempeña como Director del Diplomado en Gestión de Procesos del Centro de Desarrollo Gerencial de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile y como Profesor en la Pontificia Universidad Católica de Chile a través del área de Educación Profesional de su Facultad de Ingeniería, entre otras actividades académicas. Ha publicado 25 libros: Gestión de procesos, integrada en el hacer (2017, séptima edición), Gestión del cambio (2017), Rediseño de procesos (2016), Productividad (2014), Liderazgo (2011), Modelando una solución de software (2008), Responsabilidad Social (2007), Gestión de Proyectos (2006), Análisis de Sistemas (1998), Planificación Sistémica (1997) y Desarrollo de Sistemas de Información (1987), entre otros.

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