La fonction Contrôle de Gestion au service de la performance « Cas LAFARGE-CIMENTS »

Promotion 2007 - 2009

ISCAE

Executive MBA La fonction Contrôle de Gestion au service de la performance « Cas : LAFARGE-CIMENTS »

Présenté par

: M Noufel BOUANANI

Directeur de recherche : M Hassan CHAGAR Responsable E-MBA Suffragant

: M Saad EZZOUBI Responsable Contrôle de Gestion

Juin - 2009

La fonction Contrôle de Gestion au service de la performance

INTRODUCTION……………………………………………………………………………….6 I. PRESENTATION DE LAFARGE ET DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION

1.

Présentation du marché de ciment au Maroc 1.1 Présentation du secteur cimentier au Maroc…………………….10 1.2 Présentation de Lafarge ciments…………………………………….13

2.

Description du concept de Contrôle de Gestion 2.1 Définition du Contrôle de Gestion……………………………….…..15 2.2 Présentation du contrôle de gestion au sein de Lafarge.……20

3.

Repérage - Contrôle de gestion 3.1 Cas ONE & ONA…………………………………………………………….24 3.2 Synthèse du repérage………………………………………………….…27

II. ANALYSE ET DIAGNOSTIC DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION

1.

Définition de la mission 1.1 Démarche d'analyse…………………………………………………………29 1.2 Outils de diagnostic………………………………………………………….33

2.

Etude de l’existant 2.1 Questionnaire de mesure de la perception…………………………..35 2.2 Diagnostic interne de la fonction…………………………………………51

3.

Synthèse du Diagnostic 3.1 Forces et Faiblesses - Opportunités et menaces…………………..54 3.2 Recommandations………………………………………………………….…57

CONCLUSION…………………………………………………………………………………..65 BILIOGRAPHIE………………………………………………………………………………..67 ANNEXES………………………………………………………………………………………..68

-2-


GLOSSAIRE QPC BSC CPC CA CDG DSI SI JDE DWH

Questionnaire de Prise de Connaissance Balanced ScoreCard Compte de Produits et de Charges Chiffre d’affaire Contrôle de Gestion Département Système d’Information Système d’Information JDEdward DataWareHouse

L’ISCAE n’entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans le cadre de mémoire. Ces opinions doivent être propres à leurs auteurs

-3-


TABLEAU DES FIGURES Figure 1 : Figure 2 : Figure 3 : Figure 4 : Figure 5 : Figure 6 : Figure 7 : Figure 8 : Figure 9 : Figure 10 : Figure 11 : Figure 12 : Figure 13 : Figure 14 : Figure 15 : Figure 16 : Figure 17 : Figure 18 : Figure 19 :

Part de marché des cimentiers Etapes de production du ciment Répartition de la capacité de production Organisation Lafarge Organigramme Lafarge Processus de pilotage de l’entreprise Organigramme département contrôle de gestion Démarche d’analyse Matrice SWOT Outil Sphinx Définition de la population Répartition de la population Le questionnaire comme liste Synthèse des résultats de QPC Matrice du diagnostic interne La synthèse SWOT Les sources d’information Architecture du DWH Synthèse des recommandations

-4-


INTRODUC TION

-5-


INTRODUCTION

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, l’enjeu majeur pour chaque entreprise est de renforcer sa position et de devancer la concurrence, LAFARGE Maroc n’en est pas loin. Grâce à son ambition d’être la plus performante en terme de maîtrise technique, de création de valeur et de capacité, elle a réussi à être de plus en plus appréciée par ses clients vu la qualité de ses produits et de ses services. C’est cette image de marque qui nous a orienté vers le leader des matériaux de construction lors du choix d’une destination pour effectuer une thèse professionnelle, au sein du département contrôle de gestion. La comptabilité de gestion est un système d’information comptable qui vise à aider les managers et à influencer les comportements en modélisant les relations entre les ressources allouées et consommées et les finalités poursuivies. Ce système d’information fait partie du contrôle de gestion.

« C’est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation. » 1 Cette définition du contrôle de gestion souligne la place essentielle qu’il occupe dans l’organisation. Et cette importance est grandissante, face à un environnement toujours plus hostile. Ainsi, le contrôleur de gestion a pour mission de fournir des informations d’aide à la décision. Il joue le rôle de conseiller auprès de toutes les autres fonctions. La question que se posent les managers n’est plus désormais « pourquoi une meilleure performance » mais plutôt « Quelle stratégie d’évolution pour une meilleure performance ? ». ____________________ 1

Anthony,1988 P.10

-6-


Cette question engage la réflexion sur un certain nombre de points : -

Comment aligner les décisions et processus managériaux à l’objectif d’optimiser la performance ?

-

Comment promouvoir la perception du contrôle de gestion ?

-

Quels outils pour améliorer le processus de contrôle de gestion ?

Le présent mémoire propose comme problématique : Comment améliorer la perception du métier de contrôle de gestion pour mieux servir ses clients, optimiser sa performance et créer de la valeur ajoutée ? Le choix de ce thème est guidé par deux considérations :

Le secteur cimentier étant un secteur à forte structure capitalistique sera le précurseur d’une économie performante orientée vers la création de valeur. Le début de réflexion engagé par Lafarge Groupe en matière de création de valeur et de pilotage de performance.

Le secteur des ciments, de par son rôle de moteur de croissance économique et création de richesse, est amené à repenser sa philosophie managériale de façon à l’orienter vers l’optimisation de la performance. Ce faisant, il pourra insuffler la même dynamique de croissance aux autres secteurs d’activité. Les mutations que connaît le secteur du ciments au Maroc (renforcement de la structure concurrentielle en abandonnant le zoning, évolution de la demande, développement

du

secteur

de

la

construction,

reformes

réglementaires,

développement du secteur financier marocain, etc.) n’ont fait qu’accélérer la prise de conscience

de

l’importance

d’une

stratégie

d’évolution

pour

une

meilleure

performance. Pour parvenir à ces objectifs, la méthodologie adoptée se veut un aller retour entre la théorie et la pratique en favorisant davantage l'approche pragmatique. Après un travail de cadrage, deux grandes parties constituent le présent rapport :

-7-


Une première partie sera consacrée à la présentation de la société LAFARGE MAROC (activités et organisation administrative) pour une prise de connaissance de sa structure. Par la suite nous rappellerons le concept du contrôle de gestion en général et celui appliqué au sein de Lafarge. Dans la deuxième partie, et après avoir présenté la méthodologie employée, nous analyserons ensuite, l’organisation du département, les outils utilisés, et comment le contrôleur de gestion, au-delà de son rôle traditionnel de garant, agit sur lui-même pour discipliner les autres et produire un savoir vrai de l’organisation. Et en dernier lieu un volet qui traitera la synthèse de notre diagnostique et les recommandations proposées.

-8-


PARTIE I Présentation de Lafarge et de la Fonction Contrôle de Gestion

-9-


I. PRESENTATION

DE

LAFARGE

ET

DE

LA

FONCTION

CONTROLE DE GESTION 1. PRESENTATION 1.1

DU MARCHE DE CIMENT AU

MAROC

PRESENT ATION DU SECTEUR CIMENTIER AU M AROC

Le marché marocain du ciment est un marché géographiquement morcelé, marqué par une « territorialisation » des opérateurs. Il est connu par sa grandeur, une production moyenne qui répond largement à la demande locale, à savoir que la capacité de production globale du marché est de 10 millions de tonnes, tandis que la demande n’est que de 7 millions de tonnes. Ainsi, l’industrie cimentière se compose de cinq entreprises exploitant un total de dix usines pour une capacité de production de dix millions de tonnes.

On retrouve donc : ¾ L A F A R G E M A R O C : Leader cimentier avec 40,70% de parts de marché, possédant quatre usines à Bouskoura, Meknès, Tanger et Tétouan. A travers ses deux premières usines citées, LAFARGE Maroc produit près du tiers de la capacité de production totale du secteur qui s’élève à 4,5 millions de tonnes.

¾ H O L C I M : C’est le second cimentier du Maroc (cimentier de l’orientale) avec 22% de parts de marché. Son partenariat avec le premier groupe cimentier au monde Holderbank porte ses fruits ainsi que sa politique d’exportation vers l’Algérie, et les pays d’Afrique de l’Ouest.

HOLCIM possède deux unités de production à Fès et Oujda, un centre d’ensachage à Casablanca, et un centre de broyage à Nador. Aujourd’hui leur

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capacité de production est de 2,2 millions de tonnes. Holcim (Maroc) initie un nouveau projet à Settat.

¾ C I M A R : Le troisième opérateur sur ce segment de marché, filiale du cimentier «Ciments Français » (Italcimenti) qui détient 28,19% des parts du marché. Sa vente est présente dans les régions situées au Sud du Maroc plus précisément à Safi, Agadir et Marrakech.

¾ A S M E N T : quatrième cimenterie au Maroc, c’est la seule entreprise à avoir réalisé une faible performance au cours de ces trois dernières années. Cette entreprise est contrôlée par le cimentier portugais Cimpor et dispose d’une capacité de production de 65 mille tonnes. Elle est située à Tamara.

Figure 1 : Part de marché des cimentiers

- 11 -


Les étapes de production du ciment Le ciment est un liant hydraulique, c'est-à-dire un matériau qui, gâché avec de l'eau, fait prise et durcit. Le ciment est composé de clinker issu de la combinaison chimique à très haute température des éléments constitutifs du calcaire et de l'argile. Il est obtenu après une étape de cuisson et de broyage avec des ajouts pour optimiser ses caractéristiques de prise et mécaniques.

Stockage du clinker

Ajouts gypse et constituants secondaires Broyage cuit

Expédition

Figure 2 : Etapes de production du ciment LA CARRIERE

: Les matières premières qui entrent dans la fabrication du ciment,

essentiellement le calcaire et l'argile, sont extraites de la carrière par abattage. Elles sont ensuite concassées et transportées à l'usine où elles sont stockées et homogénéisées. LE BROYAGE CRU ET LA CUISSON

: Un broyage très fin permet d'obtenir une farine

crue, qui est ensuite préchauffée et passée au four. Une flamme atteignant 2000°C porte la matière à 1500°C, avant qu'elle ne soit brutalement refroidie par soufflage

- 12 -


d'air. Après cuisson de la farine, on obtient le clinker, matière de base nécessaire à la fabrication de tout ciment. LE BROYAGE DU CIMENT ET L'EXPEDITION

: Le clinker et le gypse sont broyés très

finement pour obtenir un "ciment pur". Des constituants secondaires sont également additionnés pour obtenir des ciments composés. Enfin, les ciments stockés dans des silos sont expédiés en vrac ou en sacs vers leurs lieux de consommation.

1.2

PRESENT ATION DE L AF ARGE CIMENT

LAFARGE Ciments est contrôlée par LAFARGE Maroc qui est détenue à parts égales par la SNI et LAFARGE France. La capacité de production de LAFARGE s’élève à 3,62 millions de tonnes répartie comme suit :

Répartition de la capacité de production

8%

7%

33%

TANGER TETOUAN BOUSKOURA MEKNES 52%

Figure 3 : Répartition de la capacité de production

- 13 -


•

L’outil de production

Les unités LAFARGE Ciments utilisent des technologies très avancées et n’ont pas de problèmes d’approvisionnement en raison de la proximité des carrières dont les réserves dépassent 10 ans sur chacun des 4 sites. L’unité de Bouskoura est la plus importante du groupe LAFARGE (avec une capacité de production de 1.900.000 tonnes par an) et l’unité de Meknès peut exploiter le surplus de capacité de broyage de LAFARGE Cementos de Tanger.

•

Les produits et leur norme

Lafarge Maroc développe des produits et services adaptés aux besoins des utilisateurs finaux : entreprises de bâtiment et travaux publics (BTP), producteurs de béton prêt à l'emploi (BPE), fabricants de produits en béton (préfabricants), artisans...etc.

Pour répondre aux besoins spécifiques de ses clients, Lafarge Maroc met à leur disposition une large gamme de ciments gris et blancs. 9

Ciments gris : CPA 55, CPJ 45, CPJ 35, CPJ 45 prise mer

9

Ciments blancs : Super Blanc CPJ 45, Super Blanc CPA 55

Tous les ciments fabriqués et commercialisés par Lafarge sont certifiés NM, c'est à dire qu’ils respectent rigoureusement toutes les spécifications de la NORME MAROCAINE 10.1.004. Le 5 Juin 2004, la nouvelle version de la norme (version 2003) est entrée en vigueur. Cette version a été publiée au bulletin officiel (BO)

n° 5114 du 5 juin 2003

Une gamme plus étendue de ciments a été intégrée dans cette nouvelle version (CLK, CHF et CLC), ainsi qu'une nouvelle classe de ciments (CPJ 65 et CPA 65). - 14 -


•

L’organisation Le conseil d’administration est dominé par le Groupe LAFARGE et la SNI.

Cependant, le poids des actionnaires minoritaires ne peut être négligé étant donné leur stature. Ils comptent parmi eux la caisse de dépôt et de gestion (CDG), la Banque Islamique de Développement (BID), la Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraite (CIMR) et la Banque Nationale pour le Développement Économique (BNDE).

Figure 4 : Organisation Lafarge

- 15 -


Le cimentier mondial LAFARGE est présent dans la gestion quotidienne de LAFARGE Ciments. De plus, le centre de support technologique de LAFARGE apporte son assistance à la filiale marocaine en formant le personnel et en mettant à la disposition des dirigeants marocains un ensemble d’études réalisées au niveau mondial. La structure de gestion interne de LAFARGE est présentée par l’organigramme suivant : Figure 5 : Organigramme Lafarge Administrateur Directeur général J.M. Schmitz

Directeur achats Et logistique

Directeur commercial

Directeur financier

Directeur industriel

Directeur Des ressources humaines H.

Directeur santé sécurité

CODIR Dir.Lafarge plâtres T. Fi li al e s

Directeur des affaires Publiques & du Développement durable Directrice de l’audit Et contrôle interne

Dir.Lafarge bétons & Lafarge granulats Dir.Lafarge Chaux maroc

Assistante adg

- 16 -


2. DESCRIPTION

DU CONCEPT DE

2.1

CONTROLE

DE

GESTION

DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION

La mission du contrôle de gestion, consiste à fournir à tous les responsables les moyens de piloter, de prendre des décisions propres à assurer le devenir de l’entreprise, en ayant à leur disposition la connaissance la plus exacte et la plus rapide de leur situation actuelle.

Le contrôle de gestion est une fonction d’aide à la direction générale et aux responsables opérationnels, pour fixer les objectifs, définir les moyens et les méthodes afin d’atteindre ces objectifs, compte tenu des contraintes de l’entreprise, et suivre la mise en oeuvre pour s’assurer qu’ils atteignent effectivement les objectifs visés.

En petites structures (PME), sa fonction est souvent cumulée avec les missions finances et comptabilité, mais dans les grands groupes, elle est assurée par divers postes comme ²:

•

Le contrôleur - assistant (ou contrôleur junior) : a la responsabilité d’un ou deux domaines d’activités (tableaux de bord, analyse des stocks, frais généraux, etc.) ;

•

Le contrôleur budgétaire élabore et contrôle les prévisions et réalisations budgétaires ;

- 17 -


•

Le contrôleur de gestion industrielle : rattaché au directeur du site, il exerce la fonction de contrôleur de gestion central, responsable de l’analyse des prix de revient, des coûts de production, etc. Il intervient activement dans l’amélioration de la rentabilité en plus de ses missions de contrôle budgétaire et du reporting ;

•

Le contrôleur de gestion commercial : élabore les tarifs et les marges, analyse la rentabilité des produits par marché, par zone, et contrôle les coûts de distribution. Il intervient, en collaboration avec le directeur commercial, sur la prévision des ventes et la définition des objectifs.

- 18 -


Le contrôle de gestion doit être en interaction avec les objectifs et les stratégies de l’entreprise. Les techniques pour préparer, coordonner et contrôler l’activité de production doivent s’articuler à partir des objectifs et des stratégies définis globalement pour l’entreprise et doivent servir à mesurer leur efficience et leur efficacité. Pour ce faire, le contrôle de gestion intervient avant, pendant et après l’action. On peut présenter l’intégration du contrôle de gestion dans le processus de pilotage de l’entreprise par le schéma ci-dessous.

Figure 6 : Processus de pilotage de l’entreprise

- 19 -


2.2

P R E S E NT AT IO N D U CO N T ROL E D E G E STI ON AU S E I N D E L AF AR G E

L’organigramme du département contrôle de gestion se présente comme suit :

Directeur Financier

Chef département Systèmes d'information

Chef département Contrôle de gestion

Chef dep. Systèmes comptables Et consolidation

Chef du département Financier

Contrôleur de gestion

Contrôleur de gestion Contrôleur de gestion Contrôleur de gestion Junior

Figure 7 : Organigramme département contrôle de gestion

- 20 -

Chef du département Juridique & crédit client


Le département contrôle de gestion est articulé autour de deux pôles : •

Pôle « Performances » chargé de l’analyse des performances et composé de l’équivalent à temps plein de 2,5 personnes ;

•

Pôle « Reporting » chargé de la production des reporting et composé de l’équivalent à temps plein de 1,5 personnes ;

Le pôle « Performances »

est composé de deux contrôleurs de gestion

expérimentés à temps plein et d’un contrôleur de gestion expérimenté à 50% de son temps. Le pôle « Reporting » est composé d’un contrôleur de gestion expérimenté à 50% de son temps et d’un contrôleur de gestion « junior » à temps plein. Le contrôleur « junior » est en charge de la réalisation de tous les travaux d’analyse de premier niveau sur un certain nombre de chantiers (investissements, reporting ONA, effectifs, siège, …) afin de permettre au contrôleur expérimenté de participer avec le pôle « Performances » aux activités d’analyse de second niveau. Un des contrôleurs de gestion expérimenté est donc partagé entre les deux pôles. L’avantage de cette structure est qu’elle maintient le lien entre les deux fonctions (reporting et analyse de la performance). Cette même personne travaille très étroitement avec le service consolidation dans le cadre d’un nouveau projet visant à unifier les deux reportings.

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a. Pôle « Performances »

Le pôle « Performances » est chargé de l’analyse des diverses performances (usines, ressources humaines, achats, analyses EVA, …) : •

Analyse du résultat industriel mensuel (performances techniques, coûts, suivi des prix de revient, écarts sur frais variables par rapport au budget et à (n-1), suivi budgétaire des frais fixes, ...) ;

•

Analyse de rentabilité sur les plus gros projets d’investissement (scénarii, …) en liaison avec la mise en place progressive de la démarche EVA ;

•

Analyse du chiffre d’affaires, en coordination avec la Direction Commerciale ;

•

Analyse des frais de personnel, en coordination avec la DRH ;

•

Analyse des frais de siège, en coordination avec les Directions concernées ;

•

Analyse des éléments bilantiels et du tableau de financement (suivi du BFR, …) ;

•

Analyse du PPP avec la Direction Achats et Logistique ;

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b. Pôle « Reporting »

Le pôle « Reporting » est chargé de la production de tous les états de reporting à destination des deux actionnaires (Lafarge + ONA) : •

Travaux de consolidation des résultats mensuels, RP’s et budget et de mise aux formats dans le cadre du reporting.

•

Reporting mensuel Lafarge.

•

Reportings Excel et Hyperion pour la Direction du contrôle groupe, dans le cadre des budgets et RP’s.

•

Reporting à destination de l’ONA, en intégrant les spécificités de la comptabilité marocaine (reporting mensuel, budgets et RP’s selon les formats définis par l’ONA)

•

Reporting spécifique Direction Générale.

•

Suivi des ouvertures de crédits / engagements / comptabilisations / carry over / carry forward.

•

Accompagner la mise en place progressive de la démarche EVA au sein de Lafarge Maroc.

- 23 -


3. REPERAGE - CONTROLE

DE GESTION

Cas ONE : Au niveau de l’ONE, l’organisation de la direction contrôle de gestion est comme suit :

Elle est rattachée au pôle Finance et a un réseau déployé au niveau de tout le Maroc. On peut identifier deux types : CG Central : Les services centraux, qui dirigent les CG Régionaux, ils sont organisés en trois divisions : - Division Planification et Reporting (2 services) - Division Fonctionnement et Comptabilité Analytique (2 services) - Division Investissement et Immobilisations (2 services) CG Régionaux : des contrôleurs de gestion régionaux sur le terrain, qui représentent une antenne du central, et qui porte une assistance rapprochée aux opérationnels.

- 24 -


Missions :

Division Planification et Reporting • Animer le processus de préparation et de mise en oeuvre du système de reporting • Veiller à l’élaboration des tableaux de bord regroupant des indicateurs de gestion pertinents et cohérents avec les orientations de l’office • Animer le processus de conception et de mise en oeuvre des critères de performances Division Budget et Comptabilité Analytique • Animer le processus d’élaboration du Budget de Fonctionnement conformément à la procédure en vigueur. • Assurer la mise à disposition et la consolidation des informations de suivi budgétaire de l’ONE dans les délais requis. Division Investissement • Animer le processus d’élaboration des budgets d’investissement conformément aux procédures et aux règles de gestion correspondantes, tout en veillant au respect du calendrier fixé. • S’impliquer activement dans le calcul technico-économique et les études de rentabilité des projets d’investissement. • Préparer le fascicule budgétaire et le soumettre pour validation de la Direction Générale avant de le diffuser. • Proposer et mettre en place des indicateurs de gestion liés aux investissements. • Assurer un reporting périodique sur les engagements et les réalisations des projets d’investissement. Service contrôle de gestion central • Assurer périodiquement le bilan des réalisations des plans d’action et des performances de l'ONE avec analyse des écarts. • Assurer le flash mensuel relatif aux performances des activités opérationnelles de l'ONE. • Concevoir et mettre en oeuvre un système d’information répondant au besoin des décideurs en veillant à son adaptation aux enjeux de l’office. • Animer le réseau des contrôleurs de gestions et veiller au développement de leurs compétences. • Veiller à l’application de règles de gestion et leur mise à jour en fonction des évolutions des besoins ou d’organisation.

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Cas ONA :

La fonction Contrôle de Gestion est rattachée au pôle Stratégie Financière du Groupe. L’équipe Contrôle de Gestion se compose de cinq contrôleurs de gestion, et d’un responsable. Ce responsable dépend hiérarchiquement du directeur contrôle de gestion et consolidation qui dépend lui-même du directeur du pôle. Les contrôleurs de gestion sont organisés par portefeuille « métier ». Le contrôle de gestion centrale reçoit un certain nombre de documents de la part des filiales à échéances déterminées. Ces documents constituent la liasse de reporting ou liasse de contrôle de gestion. •

Plan stratégique triennal et non glissant : tous les 3 ans, actualisé à l’occasion du budget annuel

•

Budget (une fois par an)

•

Reporting mensuel

•

Forecast (deux fois par an)

Les activités du contrôle de gestion se résument aux : •

Travaux de consolidation et de synthèse

•

Traitements et analyses des reporting

•

Traitement et analyse du reporting d’activité

•

Traitement et analyse du reporting de gestion

•

Rationalisation des écarts du mois versus (vs) budget et vs précédent.

•

Audit de la liasse de reporting et contrôles de cohérence

•

Elaboration des tableaux de synthèse

- 26 -


Synthèse du benchmark et des conclusions tirées des cas de repérage :

Approche globale

Outils utilisés

Conclusion

ONE

Le contrôle de gestion repose sur quatre piliers : la décentralisation, le système d’information, les tableaux de bord et la contractualisation

Les outils de contrôle de gestion sont de deux natures : les outils de gestion prévisionnelle et les supports de mesure

-Rôle des acteurs dans la réussite du système. -Eviter de porter un jugement sur les écarts constatés, l’analyse des écarts se fait par les opérationnelles. -Le contrôle de gestion est au service d’une dynamique de pilotage par objectifs, et de suivi de réalisation

ONA

Les contrôleurs de gestion sont organisés par portefeuille « métier ». Une bonne gestion des actifs incorporels

la collecte des informations nécessaires au contrôle de gestion s’effectue à travers plusieurs ERP

Le rôle du tableau de bord prospectif (BSC) comme un outil, pour communiquer et décrire la stratégie de façon cohérente et claire et pour assurer le suivi de l’implantation et de la pertinence des actions retenues

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PARTIE II Analyse et Diagnostic de la Fonction Contrôle de Gestion

- 28 -


II. ANALYSE ET DIAGNOSTIC DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION 1.

DEFINITION

DE LA MISSION

Notre mission s’est déroulée au sein du département Contrôle de Gestion de Lafarge Maroc, l’objectif était de définir les clients du Contrôle de Gestion et mesurer leur perception par rapport à ce métier. Et par la suite proposer des outils et méthodes de fonctionnement et de communications, pour améliorer la collaboration entre les différentes parties prenantes, en vue d’atteindre des performances opérationnelles et financières optimales. 1.1

DEM ARCHE D’ AN ALY SE

La démarche poursuivie s’est déroulée en cinq étapes à savoir : •

Définition de la problématique

•

Analyse de l’existant

•

Diagnostic

•

Synthèse du diagnostic

•

Recommandations Figure 8 : Démarche d’analyse

Planning Problématique

Comprendre la problématique en se basant sur des questions et hypothèses

Étude Existant

Définir le métier, le concept et le lieu

Diagnostic

Spécifier la démarche, les outils, et les objectifs fixés

Synthèse

Matrice SWOT

Outils d’analyse : Questionnaire, Swot, …

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Recommandations

-Ce que l’on peut faire -Ce qu’il faut faire.


Définition de la problématique L’analyse des différents documents et rapports internes en relation avec le contrôle de gestion, ainsi que l’analyse des échanges entre les entités en relation avec le département contrôle de gestion et ce dernier, peuvent nous signaler un certain nombre de constatations. Sur le plan de la collecte d’information mensuel, cette dernière reste relativement liée aux personnes habilitées à fournir ces informations. Dans ce cadre un manque de professionnalisme et de pragmatisme est constaté, et est relatif au caractère insouciant des donneurs d’informations au niveau des autres directions. Sur un autre registre, une insuffisante coordination et concertation entre les différentes personnes peut nuire à la pertinence et la fiabilité de l’information fournie. Aussi il y a lieu de souligner la confusion quant aux objectifs des contrôleurs de gestion. Toutes ces constatations nous laissent penser à la perception du contrôle de gestion par les non contrôleurs, et à l’existence d’un disfonctionnement en matière de communication et d’informations. A cet effet, il s’agit d’étudier la problématique suivante : Comment améliorer la perception du métier de contrôle de gestion pour mieux servir ses clients, optimiser sa performance et créer de la valeur ajoutée ? Par conséquent et à travers ce travail de recherche, nous entendons donc répondre aux questions suivantes : •

Comment les différents responsables perçoivent le métier de Contrôle de Gestion ?

•

Comment peux-t-on mesurer cette perception et l’analyser ?

•

Comment le processus de Contrôle de Gestion fonctionne actuellement ?

•

Quels sont les outils qui peuvent améliorer la perception du métier de CG

•

Par quels moyens les autres directions peuvent envisager une intégration des éléments du CG dans leurs activités ?

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En outre le présent travail se bâtit sur certaines hypothèses à savoir : •

L’intérêt des parties prenantes aux tableaux de bord établis par le contrôle de gestion pour une meilleure exploitation et évaluation de la performance.

•

Un besoin en terme de spécification de la cartographie des processus et d’une politique de communication.

•

Le contrôle de gestion contribuerait à l’amélioration des performances.

Analyse de l’existant L’étude de l’existant a couvert deux grands volets à savoir :

Le mode de fonctionnement en interne, qui au départ de nos rencontres avec les différents responsables du département, nous avons tenu à recenser l’ensemble des besoins du département, et de les hiérarchiser en fonction du degré d’urgence et d’importance, afin de délimiter notre périmètre d’intervention.

L’analyse des résultats de l’enquête, lancée à travers l’élaboration et la distribution d’un questionnaire au sein d’une population hétérogène.

Diagnostic Le département de contrôle de gestion s’inscrivant dans le cadre de la stratégie de développement de Lafarge, s'est fixé trois objectifs stratégiques dans le cadre de son plan 2008-2010, qui se déclinent comme suit: - Assurer l’accompagnement du top management pour la réalisation de son plan stratégique. - Mettre en place des outils et méthodes de fonctionnement et de communications, pour améliorer la collaboration entre les différentes directions avec le contrôle de gestion, en vue d’atteindre des performances opérationnelles et financières optimales. - 31 -


-

Améliorer et mettre en valeur le rôle du contrôle de gestion dans l’entreprise ;

La démarche utilisée consiste, d’une part, à procéder à une analyse du système de contrôle de gestion actuel, afin de faire ressortir ses principales faiblesses, et d’autre part, sur la base des nouvelles orientations stratégiques, à mener une réflexion sur le rôle d’une perception positive du métier de contrôle de gestion. Tout ceci en utilisant les outils standards du diagnostic, pour en citer : La matrice SWOT *, PESTEL, ISHIKAWA, et autres,… Synthèse & Recommandations La synthèse constitue une base pour une formulation des recommandations stratégiques et opérationnelles destinée au département contrôle de gestion de LAFARGE-MAROC, et qui sera par la suite appelé à mettre en oeuvre en concertation avec les acteurs concernés.

___________________________ * L’appellation SWOT est l’acronyme de Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threts qui signifient Forces, faiblesses (de l’organisation /fonction/activité/système), Opportunités et Menaces (de l’environnement externe).

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1.2

O U T IL S D E D I AG N O S TI C

La Matrice SWOT En général, le schéma ci-contre décrit le cheminement logique d’un diagnostic d’entreprise, d’une fonction ou d’une entité. Il met en relief la séparation des deux analyses de base : interne et externe ainsi que leur fusion/confrontation afin de permettre la prise de décisions stratégiques pertinentes. Dans le présent cas, nous allons utiliser le même cheminement logique en allant jusqu’à la suggestion des actions à mener.

Figure 9 : Matrice SWOT

Cette matrice présente les forces non négligeables de la simplicité dans la représentation et de la pertinence des choix stratégiques qui peuvent en découler.

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Sphinx Chaque logiciel permet de gérer plusieurs étapes d’une étude : Conception du questionnaire, Saisie des données, Traitements des données, Communication des résultats. Sphinx est un outil pratique et puissant, qui permet de détailler et synthétiser les données d’enquêtes. Qu’il s’agisse de vérifier les résultats et corriger les données, de préparer et éditer des listes, ou de rechercher les particularités de certains individus. Il permet aussi de produire des états (Tableaux, Graphiques), ou des menus et des écrans de consultation.

Figure 10 : Outil Sphinx

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2.

ETUDE

DE L’EXISTANT

L'objectif de cette partie, est d'appréhender de façon plus précise les objectifs stratégiques de l'entreprise et les principes de l'activité avant de présenter le rôle du contrôle de Gestion de LAFARGE Maroc dans le processus de la création de la valeur et le pilotage de la performance.

2.1

Q U E S TI O NN AI R E D E M E S U R E DE L A P E R C E P TIO N

La prise de connaissance de l’activité de contrôle de gestion ne doit pas se faire dans le désordre, c’est pourquoi nous allons utiliser un questionnaire dénommé «Questionnaire de Prise de Connaissance» récapitulant les questions importantes dont la réponse doit être connue si on veut avoir une bonne compréhension du domaine à analyser. Pour cela la répartition suivante a été adopté pour l’enquête en question* : a. Fixer les objectifs b. La définition de la population à enquêter c. La mise au point du questionnaire d. L’administration de l’enquête et la collecte des données e. Les traitements et les analyses f. La communication des résultats et l’aide à la décision

_________________________ * Enquête et analyse de données avec le Sphinx. Paris, Vuibert 1991

- 35 -


a. Fixer les objectifs Comme dans tout projet, il est important, lorsqu'on planifie une enquête, de penser à un objectif que l’on pourrait atteindre. Cet objectif doit également être opérationnel et susceptible de déboucher sur des actions concrètes. De ce fait, le but est essentiellement de répondre à la question suivante : Comment améliorer la perception du métier de contrôle de gestion pour mieux servir ses clients, optimiser sa performance et créer de la valeur ajoutée ? b. La définition de la population à enquêter Le pré requis consiste déjà à bien identifier la population mère sur laquelle porte notre enquête. Nous avons essayé d’avoir une population hétérogène, incluant différents profils et à travers l’ensemble des usines de LAFARGE-MAROC (Casablanca, Tétouan, Meknès et Tanger), sans oublier bien sur la population du siège. Cet échantillon contient aussi bien des ingénieurs, que des financiers, commerciaux, ou des gestionnaires, répartis sur toutes les directions (Commerciale, RH, Financière et Achats) Figure 11 : Définition de la population

USINES Ingénieurs

SIEGE

Financiers

D.F(IT, Compta, CG)

Commercia ux

D.R.H

D.A.L

- 36 -


La répartition des profils est la suivante :

D RH RH D

D AL AL D

F D F

12 10 8 14 8 6

D

Ingénieurs Financiers Commerciaux DF DAL DRH

16 1416 1214 1012 810 6 8 4 6 2 4 0 2 0 Fi Fi nan na c n c ier ie s rs C C omm om m e rc er ia ci u x au x

Nombre

In In g én gé ie ni ur eu s rs

Profils

Figure 12 : Répartition de la population

La détermination de cet échantillon était effectuée à travers plusieurs questions : -

Qui interroger ?

-

Combien de personnes ?

-

Quel échantillon retenir et comment le sélectionner ?

-

Dans quelle mesure les résultats de cet échantillon sont-ils fiables ?

c. La mise au point du questionnaire Un QPC complet doit comprendre trois parties, allant du général au particulier, sachant que le général ne doit pas déjà être connu ou inventorié. La structure globale du QPC est la suivante *: Connaissance du contexte socio-économique :

taille et activité du secteur audité

situation budgétaire

situation commerciale

effectifs et environnement de travail.

__________________________ * SINGLY, L’enquête et ses méthodes : le questionnaire, collection 128 sociologie, Nathan Université - 37 -


Connaissance du contexte organisationnel de l’unité :

organisation générale et structure

organigrammes et relations de pouvoir

environnement informatique.

Connaissance du fonctionnement de l’entité auditée :

méthodes et procédures

informations réglementaires

organisation spécifique de l’entité

système d’information

problèmes passés ou en cours de réformes ou prévues.

Dans notre cas, nous avons partagé notre questionnaire en différentes sous parties (voir Annexe 1) qu’on retrouve répartis, au niveau des trois axes de la structure global d’un QPC, décrite en dessus. •

Contrôle de Gestion & changements de mode de compétence

•

Contrôle de Gestion & changements de procédures

•

Contrôle de Gestion & changements de modes de management

•

Contrôle de Gestion & changements d’indicateurs de performance

•

Contrôle de Gestion & changements d’outils et de systèmes

•

Contrôle de Gestion & changements de comportement

•

Contrôle de Gestion & changements de pouvoir

•

Questionnaire du taux d’information

•

Questionnaire de compréhension

•

Questionnaire d’adhésion

•

Questionnaire de participation

•

Questionnaire comportemental

- 38 -


Nous avons essayé de concevoir des questions réalistes, et adaptées aux objectifs de l’étude. On place une seule idée par question et on choisit la forme la plus claire et la plus concise. D’autre part nous avons évité la formulation implicite d’opinion, et faire la différence entre question qu’on se pose et question qu’on pose. Le modèle qui était adapté pour l’élaboration de ces questions est le modèle identité, comportement, motifs, opinion et valeurs *.

Figure 13 : Le questionnaire comme liste

d. L’administration de l’enquête et la collecte des données Durant cette phase, nous avons procédé par deux méthodes de collecte d’information.

Enquête par e-mail Le questionnaire est envoyé par mail à la personne, dans ce cas, le concerné est seul, libre de répondre ou non, dans l'ordre qui lui convient, sans subir d'autre influence que celle des indications et questions du questionnaire. Il a tout le temps de réfléchir à ses réponses, et de renvoyer sa réponse par mail. ______________________________ *

Le Sphinx Développement Edition 86

- 39 -


Entretien en face-à-face Nous avons sollicité activement le répondant tout en interagissant avec lui pour réguler l'entretien dans sa durée. L’un des avantages est que des questions peuvent être précisées ou expliquées, et l'interprétation des réponses peut aussi être vérifiée. A travers ces deux méthodes, nous avons pu élaborer le tableau suivant qui reprend les avantages et les inconvénients de chacune d’entre elles.

Avantages Enquête

Inconvénients

par - Coût moindre surtout avec Internet.

e-mail

- Le répondant ne subit pas l’influence de l’enquêteur. - Le répondant a le temps de la réflexion, ce qui permet une meilleure

- Faible taux de réponse. - Absence de contrôle - Forte influence liée au questionnaire et à sa logique.

approche des questions d’opinion.

Entretien face-à-face

en - Permet l’observation des attitudes et

comportements. - Bon contrôle de l’échantillon sondé : les personnes contactées sont «contraintes» à répondre. - Possibilité de dévoiler progressivement les objectifs de l’enquête.

- Coûteux en terme de temps - L’enquêteur influence le répondant.

e. Les traitements et les analyses Une fois l’étape de saisie des réponses terminée nous ne sommes intéressés aux résultats qui vont ressortir de cette étude. Le dépouillement des résultats donne rapidement un aperçu de l’ensemble des résultats de l’enquête en produisant des tableaux ou graphiques de résultats et des listes de réponses données. Cependant notre analyse s’est surtout focalisée sur les questions, dont le poids et l’importance sont assez influents, de tel sorte à répondre à notre problématique, et atteindre les objectifs définis, le document d’analyse en sa globalité se trouve dans l’annexe 2.

- 40 -


Questionnaire du taux d’information Cette partie a pour objectif de déterminer le taux pris de conscience de l’existence de la fonction contrôle de gestion, de son lien avec les autres fonctions et aussi bien de son rôle de véhicule d’information. Dans un premier temps, il a été demandé aux enquêtés de se prononcer sur leur connaissance du métier de contrôle de gestion :

ave z vous une idé e s ur le m é tie r du contrôle de ge s tion?

Il en a découlé que, plus de la

% cit. 33.3%

oui complètement

33.3%

oui dans l'ensemble

40.0%

oui un peu

13.3%

13.3%

non pas du tout

13.3%

13.3%

Total

40.0%

moitié

du

personnel

de

LAFARGE Maroc connaissent le métier dans l’ensemble si ce

100.0%

n’est d’une façon parfaite. Quant aux autres qui ne connaissent pas le métier leur nombre ne dépasse pas le 1/3 du personnel. Dans un deuxième temps, il a été question de savoir si la connaissance ou non du métier de contrôle de gestion est due à une recherche d’information, par rapport à cette discipline ou bien s’il s’agit uniquement des connaissances superficielles :

ave z vous re che rché de s inform ations conce rnant le contrôle de ge s tion ? % cit. oui regulièrement

20.0%

oui irrégulièrement

53.3%

oui une seule f ois non jamais Total

0.0%

20.0% 53.3% 0.0%

26.7%

26.7%

100.0%

Les résultats affirment que la connaissance du contrôle de gestion à LAFARGE Maroc reste loin d’être superficielle. En effet plus de 70% du personnel de LAFARGE Maroc fournissent de l’effort pour la recherche d’information, quand au 1/3 du personnel, ils n’ont jamais cherché l’information.

- 41 -


Dans un troisième temps, la question concernait la relation d’échange d’information entre le contrôle de gestion et les autres fonctions au sein de LAFARGE Maroc.

ave z vous re çu de s inform ation de la part de s contrôle urs de ge s tion?

A cet effet, 40% des personnes interrogées

% cit. oui regulièrement oui irrégulièrement oui une seule f ois non jamais Total

33.3%

33.3%

0.0%

confirmé

ne

jamais avoir reçu d’information

26.7%

26.7%

ont

de la part du contrôle de

0.0% 40.0%

40.0%

gestion alors que 33% ont

100.0%

précisé avoir reçu d’une façon régulière des informations de la part du contrôle de gestion.

Questionnaire de compréhension : Dans cette partie, l’objectif définit était de savoir si les personnes interrogées sont conscientes du rôle de contrôle de gestion, et des objectifs qui lui sont assignés. De même, cette partie vise à découvrir si les personnes en question se sont référées aux connaisseurs de la discipline pour compléter leur savoir. Ainsi la première question a porté sur les objectifs assignés au contrôle de gestion et leur assimilation par les autres collaborateurs de LAFARGE Maroc.

com prenez vous les objectifs et les m odalités du contrôle de gestion?

Plus du 1/3 des personnes

% cit. oui de manière exhaustive

33.3%

oui de manière partielle

40.0%

non mais j'aimerais

26.7%

non pas du tout Total

0.0%

33.3% 40.0% 26.7% 0.0%

interrogées sont conscientes et savent d’une façon, plus ou moins partielle, les objectifs

100.0%

du Contrôle de Gestion et ses modalités de fonctionnement. Quant au 1/3 restant, ces derniers déclarent ne jamais savoir les objectifs du CDG, ni ses modalités de fonctionnement.

- 42 -


La deuxième question a été posée dans le but de savoir si les collaborateurs ont demandé des explications aux experts de la discipline, afin de les aider à mieux comprendre le métier du contrôle de gestion et ses finalités. avez vous sollicité des personnes ou des experts pour une m eilleure com préhension du contrôle de gestion ?

50%

% cit. oui de manière exhaustive

13.3%


40.0%

non mais j'aimerais

26.7%


13.3% 40.0%

20.0%

personnes

interrogées n’ont pas pris la peine

26.7% 20.0%

des de

demander

aux

experts et aux connaisseurs

100.0%

du métier de contrôle de gestion de les aider à mieux comprendre le rôle du contrôle de gestion et ses finalités. La dernière question de cette partie s’est focalisée sur l’alternative documentation et recherche personnelle comme moyen de compréhension et de prise de conscience du rôle du Contrôle de Gestion :

vous êtes vous docum enté(e) sur le contrôle de gestion ? % cit. oui de manière exhaustive

26.7%


53.3%

non mais j'aimerais

20.0%


0.0%

26.7% 53.3% 20.0% 0.0%

100.0%

80% des personnes interrogées déclarent s’être documentées d’une façon exhaustive ou partielle afin de mieux comprendre les objectifs assignés au contrôle de gestion.

- 43 -


Questionnaire d’adhésion : Cette partie de l’enquête vise a mesurer le degré d’adhésion des collaborateurs à l’idée d’un rôle majeur de la fonction du contrôle de gestion à LAFARGE Maroc. En effet, la première question s’est penchée sur la perception du contrôle de gestion dans l’organisation :

pe ns e z vous que le contrôle de ge s tion s oit utile pour l'e ntre pris e ?

100%

% cit. oui complèetement oui dans l'ensemble

66.7%

66.7% 33.3%

33.3%

oui un peu

0.0%

0.0%

non pas du tout

0.0%

0.0%

Total

des

personnes

interrogées pensent que le contrôle de gestion est utile pour LAFARGE Maroc.

100.0%

Cette perception pousse à se poser la question sur le rôle de la fonction du contrôle de gestion dans la définition de la stratégie globale de l’entreprise :

pe ns e z vous que le CG contribue à la dé finition de la s traté gie de l'e ntre pris e ? % cit. oui complèetement

26.7%

oui dans l'ensemble

46.7%

oui un peu non pas du tout Total

6.7% 20.0%

26.7% 46.7% 6.7% 20.0%

100.0%

Contrairement à la première question relative à la perception de l’importance du contrôle de gestion pour LAFARGE Maroc, 27% des personnes interrogées pensent que le Contrôle de Gestion ne contribue pas à la définition de la stratégie globale de l’entreprise. Le Contrôle de Gestion est bien perçu, mais il y a un manque de visibilité par rapport à sa contribution à la stratégie de l’entreprise.

- 44 -


La dernière question de la partie a porté sur la capacité des collaborateurs à assurer la fonction de contrôleur de gestion avec un minimum de connaissance. pe ns e z vous as s ure r le m é tie r de contrôle ur de ge s tion ave c un m inim um de connais s ance ?

73%

% cit. oui complèetement

26.7%

oui dans l'ensemble

46.7%

oui un peu non pas du tout Total

6.7%

26.7% 46.7%

20.0%

20.0%

personnes

interrogées pensent pouvoir assurer

6.7%

des la

fonction

de

contrôleur de gestion avec le

100.0%

minimum de connaissance, quant au reste, ils sont incapables de le faire dans les conditions précitées.

Questionnaire comportemental : Cette partie avait comme objectif, de mettre le point sur la relation du département de contrôle de gestion avec les autres départements de LAFARGE Maroc et sur un éventuel changement à opérer au niveau de la fonction. Une première question a traité l’intégration du contrôle de gestion avec les autres fonctions de la société : com m e nt voye z vous l'inte gration du CG ave c le re s te de s dire ctions ?

A ce stade, presque 80%

% cit. oui complètement

38.5%

38.5%

oui dans l'ensemble

38.5%

38.5%

un peu

23.1%


0.0%

23.1% 0.0%

100.0%

des personnes interrogées croient que la fonction du contrôle

de

intégrée

avec

gestion les

fonctions de la société, quant au 20% restantes, elles prétendent le contraire.

- 45 -

est

autres


La deuxième question a traité l’éventuel changement au niveau de la fonction de contrôle de gestion : quel est votre prem ier sentim ent à l'annonce d'un changem ent au niveau du CG ?

64%

% cit. "ça fait bouger les choses" "on va encore avoir du travail supplémentaire"

64.3%

64.3% 7.1%

7.1%

des

personnes

interrogées pensent que le

"beaucoup de bruit pour rien"

14.3%

14.3%

changement pourrait apporter

autres

14.3%

14.3%

Total

100.0%

du

plus,

alors

que

21%

restent prudents, et déclarent que le changement n’apportera pas de plus dans tous les cas. La dernière question est consacrée à la définition de la contribution des autres fonctions au travail quotidien du contrôle de gestion au sein de LAFARGE Maroc. comment participez vous au travail des contrôleurs de gestion ?

La réponse à cette question

% cit. en récoltant des données et en faisont remonter l'information en appliquant ce que l'on vous demande

73.3%

73.3% 0.0%

0.0%

en développant des arguments pour analyse

13.3%

13.3%

autres

13.3%

13.3%

Total

100.0%

a démontré que 73% des interrogées pensent que leur contribution

au

fonctionnement du contrôle

de gestion se limite à récolter et à remonter l’information au Contrôle de Gestion, alors que les 14% de la population choisie, pensent qu’ils peuvent développer des arguments pour l’analyse. Le rôle des autres directions se limite à un simple envoi d’information sans implication dans le processus budgétaire stratégique.

- 46 -


Questionnaire Divers: Au niveau de cette partie, nous avons essayé de sélectionner les questions les plus pertinentes et qui peuvent nous apporter plus d’éléments pour notre analyse.

a-t-on re pe ns é l'utilis ation e t l'e xploitation de s indicate urs ? % cit. oui complètement

13.3%

oui dans l'ensemble

33.3%

oui un peu

40.0%

non pas du tout

13.3%

Total

13.3% 33.3% 40.0% 13.3%

100.0%

43% des personnes interrogées pensent que les indicateurs révélés par le contrôle de gestion ne sont pas utilisés dans la gestion de LAFARGE Maroc. le s outils (notam m e nt inform atique s )du coe ur de m é tie r s ont-ils re m placé s ? % cit. oui

33.3%

non

66.7%

Total

33.3% 66.7%

100.0%

66 % travaillent toujours avec les mêmes outils, mais les 33% qui restent, pensent avoir changé ses outils de travail.

avez vous participé à des reunions avec le contrôle de gestion ? % cit. oui et c'est une priorité

6.7%

oui de maniere partielle

26.7%

non mais j'aimerais

60.0%

non et ça ne m'interesse pas Total

6.7%

6.7% 26.7% 60.0% 6.7%

100.0%

60 % aimeraient participer dans des réunions avec le CG.

- 47 -


f. La communication des résultats et l’aide à la décision Les conclusions de cette étude ont montré, qu’outre l’effort qui devrait être déployé pour vulgariser et communiquer sur le rôle du Contrôle de Gestion dans une organisation et son rôle dans le pilotage de la performance et la création de valeur, il est devenu primordial de placer cette fonction dans une spirale continue de conduite de stratégie. Cet objectif ne pouvait être atteint sans une restructuration de l’organisation de cette fonction et de ses outils de travail. Ci-dessous, nous tirons les conclusions relatives à chaque palier du questionnaire :

- 48 -


Le Contrôle de Gestion est bien perçu, mais il y a Questionnaire

un manque de visibilité par rapport à sa

d’adhésion

contribution à la stratégie de l’entreprise

Questionnaire de participation& comportemental

Questionnaire du taux d’information & compréhension

Questionnaire divers

Le rôle des autres directions se limite à un simple envoi d’information Vs implication dans le processus budgétaire stratégique

Un effort doit être fourni coté formation & information pour expliquer les objectifs, les enjeux et les finalités du contrôle de gestion

Moderniser la fonction Contrôle de Gestion, et expliquer aux opérationnels ce qu’on attend d’eux

Figure 14 : Synthèse des résultats de QPC

- 49 -


Ainsi, cette étude vient réconforter la décision du management à revoir l’organisation du département contrôle de gestion afin d’asseoir les bonnes bases servant à la création de la valeur pour l’organisation. Aujourd’hui, le Contrôle de Gestion à Lafarge est amené à jouer son vrai rôle, à savoir celui de la création de la valeur. Les exigences du Groupe sont de plus en plus grandes et de nouveaux outils ont vu le jour afin d‘accompagner ce changement.

- 50 -


2.2

DI AGNOSTIC INTERNE DE L A FONCTION

Au départ de nos rencontres avec les différents collaborateurs du département contrôle de gestion, et d’après les documents que nous avons pu examiner, il s’est avéré que le département en question présente plusieurs points d’améliorations. Ces points se présentent comme suit :

Absence d’une cartographie des processus, identifiant toutes les procédures reliant le contrôle de gestion aux autres directions. Sur un autre registre et s’agissant du système de pilotage de la performance du contrôle de gestion, il y a lieu de souligner l’absence d’un véritable dispositif de contrôle et de suivi de la fiabilité des informations fournis par les sites. Absence d’un intranet ou d’un partage documentaire, facilitant l’accès à l’information pour les collaborateurs de Lafarge. La sous utilisation de l’outil informatique, comme moyen d’automatisation des taches fastidieuses, et aussi comme moyen de sauvegarde des données, et d’archivage.

Nous avons tenu à identifier l’ensemble des besoins du département contrôle de gestion, et de les hiérarchiser en fonction du degré d’urgence et d’importance. De ce fait nous avons pu sortir avec la matrice suivante :

- 51 -


Urgence

Prioritaire

Reporting Automatisé

Urgent

Mise en place d’un système de contrôle

Élaboration d’une cartographie & Procédures

Absence d’un Intranet

Mise en place d’un DWH-CG

Dimensionnement RH

Moyen

Importance Moyen

Important

Critique

Figure 15 : Matrice du diagnostic interne

La matrice ci-dessus fait sortir un besoin urgent et important qui s’illustre sur le fait d’avoir : •

Une cartographie des processus et procédures, en effet le département contrôle de gestion ne dispose d’aucune base documentaire traçant les différentes opérations, soit mensuelle ou trimestrielle. Les opérations de calcul du chiffre d’affaire, du prix de revient ou celles relatives à l’analyse des frais fixes et variables, ne sont nullement décrites. Les nouveaux recrues reprennent l’existant, et vu la charge de travail, cette partie reste toujours en suspens.

•

Un système de reporting basé sur un modèle décisonnel, actuellement la majorité des états de synthèse et les tableaux de bord sont édités à partir d’Excel. Il y donc toujours le risque de perte d’information, suite à un blocage du document , ou à un virus qui endommage le fichier. Ceci bien sur sans parler de l’intégrité des données, qui peut être altérée d’un envoi à un entre, entre les différents collaborateurs. - 52 -


•

Un système de contrôle de la fiabilité de l’information, dans le sens où la remonté d’information depuis les usines jusqu’au siège ne suit pas vraiment un parcours d’approbation. C’est à dire que le contrôleur de gestion auprès des usines ne procéde pas à la vérification des informations fournies par les personnes habilités à la fournir, auprès de la hiéarchie. D’autre part, le traitement qui se fait au niveau du siège, pour consolider l’ensemble des informations fournies par les usines, ne dispose d’aucun système qui contrôle la fiabilité de l’information.

- 53 -


3. SYNTHESE 3.1

DU DIAGNOSTIC

FORCES ET F AIBLESSES - OPPORTUNITES ET MENACES

La matrice SWOT permet en premier lieu de faire ressortir les principales évolutions de l’environnement externe qui découlent des analyses développées cidessus en les classifiant en opportunités et menaces pour l’organisation. Par la suite, cette déclinaison est complétée en mettant en exergue les principales forces et faiblesses de l’organisation interne en s’appuyant sur l’analyse des capacités internes développées ci-dessus. Elle constitue le réceptacle de notre bilan de diagnostic stratégique. A travers elle, nous procédons à la modélisation de la situation globale dans laquelle se trouve la performance du contrôle de gestion. Le travail final a permis l’élaboration de deux matrices : - Matrice des opportunités et des menaces du département contrôle de gestion ; - Matrice des forces et des faiblesses.

Opportunities (Opportunités)

O1 O2 O3 O4 O5 O6

Threats (Menaces)

M1 M2 M3 M4 M5

Implémentation de la BSC Meilleure utilisation du système d'information 100% croient à l'utilité du CG Pilotage en cohérence avec les plans stratégiques Développement de l’intégration de l’ensemble des activités de l’entreprise avec une même stratégie Une volonté de comprendre le métier du CG

Perdition de l'information lors du roulement du personnel Fiabilité de l'information Mésinterprétation des résultats Non anticipation de l'impact de certains projets peut profiter à la concurrence Incohérence du système de contrôle

- 54 -


Strengths (Forces)

F1

Le processus de collecte de données est automatisé

F2

Les responsables d’approvisionnement de l’information ont beaucoup d'expérience

W1 W2 Weaknesses (Faiblesses)

W3 W4 W5 W6

Un faible retour d'information de la part du Contrôle de Gestion Pas d'information par rapport aux enjeux et finalités du Contrôle de Gestion Manque de visibilité par rapport à la contribution du Contrôle de Gestion à la stratégie de l'entreprise Besoin en modernisation de la fonction Contrôle de Gestion Faible communication autour du processus Contrôle de Gestion Absence de formalisme du mode opératoire de traitement des informations Figure 16 : La synthèse SWOT

- 55 -


3.2

R E C O MM AN D AT I O N S

Nos principales recommandations trouvent leur origine dans l’identification des options de développement en s’appuyant sur les données de l’enquête et le bilan de diagnostic interne.

1. Utilité de l’informatique pour le contrôle de gestion :

Aujourd’hui, on ne discute plus le fait que l’informatique est l’outil indispensable du contrôle de gestion, puisqu’il répond à la fois au besoin de rapidité dans la transmission et dans le traitement des informations ; et au besoin de systèmes souples, simples et accessibles à tous. Actuellement, avec l’étendue et la diversité de la provenance des informations, le Contrôle de Gestion doit pouvoir utiliser des supports appropriés pour mieux véhiculer l’information. Dans ce domaine, les nouvelles technologies offrent des potentialités immenses. Mais du fait de cette multiplicité de choix qui s’impose aux entreprises, elles doivent pouvoir choisir leurs supports d’informations en se basant sur des critères jugés pertinents : •

La commodité pour les utilisateurs,

•

La sécurité sur la validité des informations,

•

La vitesse de transmission des informations,

•

Coût du support pour les entreprises.

- 56 -


Par ailleurs, les sources d’information dont dispose l’entreprise sont diverses, internes ou externes, formalisés ou non, comme nous le montre le schéma qui suit *:

Figure 17 : Les sources d’information

_______________________________ *

Sources : David, Sutter, la gestion de l’information dans l’entreprise, Eyrolles, AFNOR Gestion, 1985

- 57 -


Pour cette raison, le système d’information doit avoir trois objectifs principaux : mémoriser, traiter et communiquer les informations qui ont de la valeur pour les décideurs : La mémorisation : le stockage des informations suppose l’utilisation de moyens techniques et organisationnels. Cette fonction est primordiale pour le contrôle, car elle permet dans un premier temps de conserver l’historique de l’entreprise, pour suivre l’évolution des variables essentielles. Ensuite, l’outil informatique permet évidemment de mémoriser et de retrouver un nombre plus important d’informations dans des délais courts et à des coûts raisonnables. Le traitement : est le processus qui permet d’obtenir les résultats. Il peut être manuel ou informatisé. Aujourd’hui, le traitement des informations se fait par l’outil informatique. Les nouvelles technologies de l’information ont rendu les Systèmes d’Information plus efficients, car ils permettent de manipuler de grands volumes d’informations numériques. Comme nous l’avons vu l’objectif du SI est de fournir aux décideurs de l’entreprise les informations nécessaires dont ils ont besoin pour contrôler, décider et agir. Dans cette logique, un SI doit donc être adapté à la nature (taille, structure) de l’organisation et être efficace (rapport qualité/coût).

- 58 -


2. Optimisation des systèmes de pilotage et de reporting

Face à la diversité des sources d’information et le besoin d’une vue d’ensemble des activités de LAFARGE MAROC (activité cimentière). Nous avons jugé opportun de doter les contrôleurs de gestion d’un outil capable de collecter, consolider, et restituer les données historiques et prévisionnelles afin d’obtenir un outil fiable d’aide à la décision. A cet effet, nous avons visé de mettre en place un Datawarehouse contrôle de gestion, qui prend les données du progiciel de gestion JDEdwards et des fichiers de prévisions, pour faciliter leur travail et réduire les retraitements manuels sur des fichiers volants. Actuellement, le département contrôle de gestion travaille avec l’outils Excel pour faire des prévisions, des fichiers qui sont mensuellement actualisés par les contrôleurs de gestions des différents sites et renvoyés vers le département afin d’établir les comptes résultats, prévoir le budget et générer des états pour l’année suivante. La figure ci-dessous schématise l’architecture proposée du DWH contrôle de gestion

Fichiers Externes

Traitement

DWH JDE Figure 18 : Architecture du DWH

- 59 -


A partir de ce schéma, nous nous attendons à ce que le DWH soit le réceptacle d’un ensemble d’informations provenant de sources différentes. Il contribuera ainsi à ce que l’information ait une seule et même définition et qu’elle soit identique pour les différentes analyses auxquelles elle contribuera. Deux types de restitution seront générés par le Datawarehouse : •

Les états statiques et production des rapports.

•

Les états dynamiques d’analyse et de prospection de données appelés cube de contrôle de gestion.

La conduite de projet que nous proposons, consistera à la mise en place d’une architecture qui facilitera, à travers une vision métier, la prise de décision grâce à des outils d’analyse. Ceci qui se traduit par : •

Spécification des besoins et analyse des données.

•

Conception de la structure du DWH.

•

Réalisation du DWH contrôle de gestion.

•

Déploiement de la solution : phase de fiabilisation

- 60 -


3. Mise en place d’un intranet contrôle de gestion

Par la mise en place d’un intranet, nous allons offrir sous forme miniature, à l’échelle de l’entreprise, les mêmes possibilités que Internet : dialoguer entre services, travailler en groupe, faire circuler les connaissances et savoirs internes. Intranet offre à l’entreprise des possibilités énormes de modification de son fonctionnement et d’amélioration de son efficacité ; mais aussi il augmente sa clarté car il permet un meilleur positionnement des services. Il réduit les lourdeurs internes et rapproche l’ensemble de l’entreprise à ses clients. Concrètement c’est un outil qui facilite les flux d’information au sein de l’entreprise, surtout que nous proposons qu’il contienne un certain nombre de document, à savoir :

• La politique de contrôle de gestion ; • La gestion des performances ; • Les tableaux de bord ; • Les objectifs du contrôle de gestion ; • Les projets en cours ; • Les procédures et organigramme

Par ailleurs, l’Intranet offre l’opportunité de concevoir et de rationaliser les processus de gestion. Il permet de supporter ces différents processus, d’en faciliter le suivi et le pilotage. En réduisant les délais de transfert de l’information et en augmentant la transparence de ces processus, il a un fort impact sur les performances des entreprises. En supportant les différents processus internes et en facilitant le pilotage ; l’Intranet est un soutien important pour le contrôle de gestion quant à l’évolution de son rôle dans le pilotage.

- 61 -


4. Le rôle de la communication dans le contrôle de gestion

Le contrôleur de gestion, au sein de son organisation, fait appel à plusieurs outils de communication interne, à savoir les reportings mensuels et les tableaux de bord ; et externes, notamment les analyses destinées au marché, actionnaires, clients et fournisseurs. En y ajoutant aussi l’importance du rapport annuel de gestion.

De ce fait, il est intéressant d’évoquer que le contrôleur de gestion gravite autour de hauts responsables auprès desquels il devra communiquer, exhorter, inspirer, critiquer, persuader et conseiller. Autant de compétences nécessaires à maîtriser par le contrôleur de gestion s’il veut influencer le management. Car il ne suffit pas d’avoir les outils adéquats pour mener à bien sa mission, encore faut-il qu’il soit capable de transmettre, de façon claire et précise, les bonnes informations, et d’assurer une communication aussi bien ascendante que descendante.

Ceci ne peut être réalisé qu’à travers : •

L’organisation des séminaires contrôle de gestion pour les autres départements

•

La définition sur papier de la politique de contrôle de gestion

•

Le Renforcement la collaboration entre les contrôleurs et les autres fonctions à travers des réunions de travail

•

Mettre à profit le SI pour améliorer la périodicité de communication des Tableaux de Bord

- 62 -


En guise de conclusion, nous avons schématisé les recommandations proposées à travers la figure ci-dessous, qui résume les quatre axes d’améliorations : •

Développement de la politique de communication

•

Mise en place d’un intranet contrôle de gestion accessible par l'ensemble des collaborateurs

•

Meilleur utilisation des SI en terme de stockage des données, du traitement et de la sécurité

•

Mise en place d'un DatawareHouse Contrôle de Gestion

RECOMMANDATIONS

Mise en place d’un intranet

Meilleur utilisation des SI

Mise en place d’un DWH

Politique de communication

Figure 19 : Synthèse des recommandations

- 63 -


CONCLUSION

- 64 -


CONCLUSION

Au cours de cette étude, nous avons pu découvrir plusieurs aspects du contrôle de gestion, ainsi que les diverses interprétations et perceptions qui s’y rattachent. Nous avons commencé par énoncer et identifier la problématique, une méthodologie de recherche structurée et cohérente a été adoptée, cette démarche a été répartie en deux axes, à savoir une recherche documentaire et une recherche terrain. Ceci pour parvenir à un bilan de diagnostic servant de plate forme de préconisation de recommandations stratégiques et opérationnelles.

La recherche documentaire porte sur ces deux aspects : le référentiel de mesure et le repérage. Le référentiel de mesure concerne le concept, le lieu et le métier. Quant au repérage, il est relatif à l’étude de benchmark au niveau national et international. Nous avons ensuite abordé la perception du contrôle de gestion chez Lafarge, sa nouvelle organisation et son rôle pour la mise en valeur de ce système de gestion, principalement à travers une meilleure utilisation des systèmes d’information comme outils de création de valeur et de pilotage de performance. Ainsi, nous avons mis en relief l’importance de la communication au sein de Lafarge et comment elle contribue à l’atteinte des objectifs stratégiques fixés par le Groupe.

L’investigation terrain entamé nous a permis de compléter l’information secondaire issue de l’investigation documentaire par une information primaire. L’exhaustivité de l’information recherchée est l’objectif ultime de tout l’effort mené sur le terrain. Pour cela, la communication sur le projet de recherche, la qualité et la pertinence des entretiens et la cohérence de l’ordinogramme adopté sont autant de leviers pour atteindre cette finalité.

Les résultats de cette enquête terrain, appuyés par les éléments du diagnostic, nous ont permis de valider la problématique de recherche et de confirmer la pertinence des questions que nous nous sommes posées au début du processus de recherche. - 65 -


Comme résultante de l’investigation documentaire et du terrain, un bilan de diagnostic est élaboré et synthétisé dans le cadre de la matrice SWOT. Le dit bilan a contribué à la formulation des recommandations stratégiques qui s’articule autour de l’opportunité d’instaurer un intranet et de mettre en place une véritable politique de communication en s’appuyant sur les apports du concept du contrôle de gestion.

C’est pour cette raison que la communication n'est rien d'autre que le moyen de se faire reconnaître à sa juste valeur par les tiers. Néanmoins, les études menées sur différents secteurs d'activité dans le monde montrent à quel point la distorsion peut être grande entre la valeur attribuée à l'entreprise par les marchés de capitaux et celle estimée réellement par l’entreprise. La dimension d’information apparaît en effet crucial. Ainsi la question qui se pose est : est-ce que les entreprises sont conscientes de la nécessité de communiquer sur leurs efforts en matière de création de valeur ?

In fine, la perception du métier de contrôle de gestion nécessite peu de technique mais beaucoup d’engagement et de leadership pour mieux servir ses clients, optimiser sa performance et créer de la valeur.

- 66 -


BIBLIOGRAPHIE OUVRAGES SINGLY, L’enquête et ses méthodes : le questionnaire, collection 128 sociologie, Nathan Université, Paris. Jean Moscarola, Enquête et analyse de données avec le Sphinx. Paris, Vuibert 1991 Les nouvelles règles du contrôle de gestion industrielle J. LAVERTY , R. DEMEESTERE Dunod, 1990 ANTHONY R. N. (1988), The management control function, Harvard Business School Press, traduction française 1993 : ‘La fonction contrôle de gestion’, Publi Union.

David, Sutter, la gestion de l’information dans l’entreprise, Eyrolles, AFNOR Gestion, 1985 «Contrôle de gestion et stratégie de l'entreprise », Par de m. Gervais aux éditions Economica.

SITES WEB ¾ http://opencim.grenoble-em.com/course/view.php?id=10 ¾ http://www.surveystore.info/NSarticle/enquete-par-questionnaire.asp ¾ http://www.hec.fr/Recherche?pageNum_Recordset1=4&totalRows_Recordset1=50&de partement=1 ¾ http://www.controle-de-gestion.com/

MEMOIRES ¾ Mémoire de contrôle de gestion Cours de M. BERLAND, Année universitaire 2000-2001 ¾ Discipliner les autres et agir sur soi, les vies du contrôleur de gestion Caroline HAMBERT Professeur assistant HEC School of Management, ¾ Mise en place d’un ERP dans le contrôle de gestion – ISCAE 2003 ¾ Le contrôle de gestion appliqué à la fonction formation- ISCAE 2006

- 67 -


ANNEXES ANNEXE 1 : Questionnaire de Prise de Connaissance ANNEXE 2 : Résultat de l’enquête ANNEXE 3 : Planning

- 68 -


ANNEXE 1 : Questionnaire de Prise de Connaissance(QPC) NOM ET PRENOM : FONCTION : SERVICE : DIRECTION : ANCIENNETE : Ce questionnaire constitue une première étape concernant l’étude que je vais entamer dans le cadre d’un projet professionnel au niveau d’un MBA à l’ISCAE. Il consiste à mesurer la perception du métier de contrôle de gestion au sein de LAFARGE-MAROC et comment l’améliorer pour mieux servir ses clients. Je tiens à vous remercier d’avance pour le temps consacré à compléter ce questionnaire, sachant que les informations personnelles saisies au niveau de ce document resteront confidentielles. Contrôle de Gestion & changements de mode de compétence OUI

NON

OUI

NON

OUI

NON

Les tâches actuelles de la fonction deviennent-elles plus ou moins complexes ? Y a-t-il de nouvelles connaissances à avoir pour exercer la fonction (règles métier, culture générale, connaissances sectorielles, domaines d’activité..) ? Y a-t-il de nouveaux modes opératoires à maîtriser ? Si oui lequels ? Y a-t-il de nouvelles méthodes à maîtriser ? L’autonomie des personnes va-t-elle augmenter ? Contrôle de Gestion & changements de procédures Y a-t-il une évolution en matière de rythme de travail ? Y a-t-il des changements d’interlocuteurs ? Y a-t-il une évolution dans les modes de relations entre personnes et/ou entre entités ? Y a-t-il des changements dans les processus ou les procédures de contrôle ? Y a-t-il une évolution en matière de maîtrise de l’information ? Les méthodes et manières de faire vont-elle évoluer ? Contrôle de Gestion & changements de modes de management Le Le Le Le Le

mode de management a-t-il intégré une dimension plus participative ? rôle de planification ou d’organisation du travail de l’équipe a-t-il évolué ? rôle de soutien ou coaching du manger a-t-il évolué ? rôle de contrôle et pilotage a-t-il évolué ? mode d’animation d’équipe a-t-il évolué ?

Contrôle de Gestion & changements d’indicateurs de performance A-t-on redéfinit les modalités de reconnaissance des résultats ?

- 69 -

Oui complètement Oui dans l’ensemble Oui un peu Non pas du tout


A-t-on définit de nouveaux indicateurs de résultats ?

Les indicateurs préexistants ont-ils toujours du sens ?

A-t-on repensé l’utilisation et l’exploitation des indicateurs ?

A-t-on définit de nouveaux indicateurs de consommation de ressources ?

Oui complètement Oui dans l’ensemble Oui un peu Non pas du tout Oui complètement Oui dans l’ensemble Oui un peu Non pas du tout Oui complètement Oui dans l’ensemble Oui un peu Non pas du tout Oui complètement Oui dans l’ensemble Oui un peu Non pas du tout

Contrôle de Gestion & changements d’outils et de systèmes OUI

NON

OUI

NON

OUI

NON

Les outils (notamment informatiques) du cœur de métier sont-ils remplacés ? Certaines activités sont-elles informatisées ou automatisées ? Les applications sont-elles beaucoup plus collaboratives ? La logique des nouveaux outils sera-t-elle très différente des précédents ? Votre poste de travail a-t-il évolué de manière significative ? Contrôle de Gestion & changements de comportement Y a-t-il une évolution du niveau de responsabilité des utilisateurs ? Y a-t-il une évolution du sentiment d’appartenance à une équipe ? L’attitude vis-à-vis des différents interlocuteurs évolue-t-elle ? Y a-t-il de nouvelles relations à maîtriser (nouveau type d’interlocuteur, nouveau mode de relation) ? Est il nécessaire de développer le partage d’informations entre entités ? Contrôle de Gestion & changements de pouvoir Accepter vous que le Contrôle de Gestion ait une hiérarchie fonctionnelle sur les autres fonctions ? Certains acteurs sont-ils susceptibles de perdre du pouvoir dans le changement ? Le changement modifie-t-il sensiblement l’allocation des ressources entre certaines entités ? Questionnaire du taux d’information Avez-vous une idée sur le métier du contrôle de gestion ?

Etes vous en contact avec les contrôleurs de gestion? Avez-vous reçu des informations de la part des contrôleurs de gestion ?

- 70 -

Oui complètement Oui dans l’ensemble Oui un peu Non pas du tout Oui régulièrement Oui irrégulièrement Oui une seule fois Non jamais Oui régulièrement Oui irrégulièrement Oui une seule fois


Avez-vous rechercher des informations concernant le contrôle de gestion?

Non jamais Oui régulièrement Oui irrégulièrement Oui une seule fois Non jamais

Questionnaire de compréhension Comprenez-vous les objectifs et les modalités du Contrôle de Gestion?

Avez-vous sollicité des personnes ou des experts pour une meilleure compréhension du Contrôle de Gestion?

Vous êtes vous documenté (e) sur le Contrôle de Gestion

Oui de manière exhaustive Oui de manière partielle Non mais j’aimerais Non pas du tout Oui de manière exhaustive Oui de manière partielle Non mais j’aimerais Non pas du tout Oui de manière exhaustive Oui de manière partielle Non mais j’aimerais Non pas du tout

Questionnaire d’adhésion Pensez-vous que le Contrôle de Gestion soit utile pour l’entreprise ?

Pensez-vous que Contrôle de Gestion soit utile pour votre activité ?

Pensez vous que le CG contribue à la définition de la stratégie de l’entreprise? Pensez vous que les tableaux de bord établies par le CG ont une influence sur les décisions de la Direction Générale? Pensez-vous assurer le métier de contrôleur de gestion avec un minimum de connaissance? Pensez-vous que l’organisation actuelle (contrôleurs au siège et contrôleurs sur chaque site) est une organisation optimale?

Oui complètement Oui dans l’ensemble Oui un peu Non pas du tout Oui complètement Oui dans l’ensemble Oui un peu Non pas du tout Oui complètement Oui dans l’ensemble Oui un peu Non pas du tout Oui complètement Oui dans l’ensemble Oui un peu Non pas du tout Oui complètement Oui dans l’ensemble Oui un peu Non pas du tout Oui complètement Oui dans l’ensemble Oui un peu Non pas du tout

Questionnaire de participation Avez-vous participé à des réunions avec le Contrôle de Gestion ?

Avez-vous produits des diagnostics, analyses et propositions pour le Contrôle de Gestion ?

- 71 -

Oui et c’est une priorité Oui de manière partielle Non mais j’aimerais Non et ça ne m’intéresse pas Oui et c’est une priorité Oui de manière partielle Non mais j’aimerais Non et ça ne m’intéresse pas


Avez-vous envisagé une intégration des éléments du Contrôle de Gestion dans votre activité ?

Avez-vous testé certains éléments du Contrôle de Gestion dans votre activité ?

Oui et c’est une priorité Oui de manière partielle Non mais j’aimerais Non et ça ne m’intéresse pas Oui et c’est une priorité Oui de manière partielle Non mais j’aimerais Non et ça ne m’intéresse pas

Questionnaire comportemental Comment qualifieriez-vous le métier du Contrôle de Gestion ?

Comment voyez vous l'intégration du Contrôle de Gestion avec le reste des directions ?

Comment participez-vous au travail des Contrôleurs de Gestion ?

Quel est votre premier sentiment à l’annonce d’un changement au niveau du Contrôle de Gestion ?

Pensez-vous que les changements sont fait pour

Donnez-vous votre avis sur un projet de changement

- 72 -

Important pour l’entreprise Assez important Peu important Sans opinion Oui complètement Oui dans l’ensemble Un peu Non pas du tout En récoltant les données et en faisant remonter l’information En appliquant ce que l’on vous demande En développant des arguments pour analyse Autres « ça fait bouger les choses » « on va encore avoir du travail supplémentaire » « beaucoup de bruit pour rien » Autres Stimuler l’entreprise Répondre à des contraintes externes Légitimer le pouvoir de certaines personnes Autres En faisant référence à votre propre expérience en tenant compte de votre hiérarchie En citant des possibilités d’échec Autres


ANNEXE 2 : Résultat de l’enquête Equête Contrôle de Gestion

15 observations

contrôle de gestion & changements de mode de compétence Groupe n°1 OUI

NON

Total

complexité

11

3

14

connaissances

12

3

15

mode operatoire

7

6

13

méthodes

7

7

14

autonomie

7

8

15

13

2

15

8

7

15

11

4

15

8

6

14

maîtrise de l'info

12

3

15

maniere de faire

11

4

15

mode de management

rythme de travail changements evolution procédures de contrôle

12

3

15

rôle de planification

9

6

15

rôle du soutien

9

5

14

rôle de contrôle

8

7

15

mode d'animation

6

9

15

151

83

234

complexité

78.6%

21.4%

100.0%

connaissances

80%

20%

100.0%

Total

53.8%

46.2%

100.0%

méthodes

50%

50%

100.0%

autonomie

46.7%

53.3%

100.0%

mode operatoire

rythme de travail changements

53.3%

evolution procédures de contrôle

100.0%

86.7% 46.7%

73.3% 57.1%

26.7% 42.9%

100.0% 100.0% 100.0%

maîtrise de l'info

80%

20%

100.0%

maniere de faire

73.3%

26.7%

100.0%

mode de management

80%

20%

100.0%

rôle de planification rôle du soutien rôle de contrôle mode d'animation Total

60%

40%

100.0%

64.3%

35.7%

100.0%

53.3% 40% 64.5%

46.7% 60% 35.5%

100.0% 100.0% 100.0%

- 73 -

1


Equête Contrôle de Gestion

15 observations

contrôle de gestion & changelent d'indicateurs de performance Groupe n°2 oui complè tement

oui dans l'ens emble

oui un peu

non pas du tout

Total

modalité de reconnaissance

3

5

5

2

15

indicateurs de resultat

2

6

4

2

14

indicateurs préexistant

3

8

3

1

15

l'utilisation des indicateurs

2

5

6

2

15

nouveau indicateur de ressource Total modalité de reconnaissance indicateurs de resultat indicateurs préexistant

2

5

5

14

26

23

12

73

33.3%

13.3%

100.0%

14.3%

100.0%

13.3%

100.0%

20%

33.3%

14.3%

42.9%

20%

l'utilisation des indicateurs

13.3%

nouveau indicateur de ressource

14.3%

Total

2 12

16.4%

28.6% 53.3%

33.3% 14.3%

40% 35.7%

35.6%

100.0%

20%

100.0%

35.7% 31.5%

16.4%

100.0%

- 74 -

2


3


15 observations

contrôle de gestion & changement d'outils de de systèmes Groupe n°3 oui

non

les outils les activités

Total

5

10

15

11

4

15

les applications

8

7

15

la logique

7

8

15

poste de travail

5

8

13

evolution de responsabilité

8

7

15

evolution de sentiment

8

7

15

l'attitude

10

4

14

nouvelle relation

11

3

14

partage d'info

15

0

15

8

7

15

10

4

14

hiérarchie fonctionnelle perte de pouvoir le changement Total les outils

2

14

71

189

33.3%

100.0%

66.7%

les activités

73.3%

les applications

53.3%

la logique poste de travail

12 118

100.0%

26.7%

100.0%

46.7%

46.7%

100.0%

53.3%

38.5%

100.0%

61.5%

evolution de responsabilité

53.3%

46.7%

100.0%

evolution de sentiment

53.3%

46.7%

100.0%

l'attitude

71.4%

nouvelle relation

78.6%

partage d'info

100.0%

28.6% 21.4%

100.0%

100%

hiérarchie fonctionnelle

53.3%

perte de pouvoir

71.4%

le changement

100.0%

46.7%

100.0%

28.6%

100.0%

85.7%

Total

62.4%

100.0%

100.0%

37.6%

Questionnaire du taux d'information idée sur le metier

Groupe n°4

Moyenne = 2.07 'oui dans l'ensemble' Nb

33.3%

oui complètement

5

33.3%

oui dans l'ensemble

6

40.0%

oui un peu

2

13.3%

13.3%

non pas du tout

2

13.3%

13.3%

Total

oui reguliè rement

% cit.

40.0%

oui irréguli èrement

oui une seule fois

non jamais

Total

contact

8

4

0

3

15

info des controleur

5

4

0

6

15

info sur le controle de G Total

3

8

0

4

15

16

16

0

13

45

26.7%

20%

100.0%

15 100.0% contact info des controleur info sur le controle de G Total

- 75 -

53.3% 33.3% 20% 35.6%

26.7% 53.3% 35.6%

40% 26.7% 28.9%

100.0% 100.0% 100.0%



15 observations Groupe n°5 oui de manière exhau stive


objestif du CG

5

6

4

0

15

expert pr une meilleur comprehension du

2

6

4

3

15

objestif du CG expert pr une meilleur comprehension du

8

3

0

15

20

11

3

45

20%

100.0%

20%

100.0%

13.3%

40% 40%

26.7% 26.7%

26.7%

Total

53.3%

24.4%

44.4%

24.4%

Questionnaire d'adhésion Groupe n°6 oui complè etement

oui dans l'ens emble

utilité du CG

10

5

0

0

15

utilité de CG

8

3

4

0

15

contribution

4

7

1

3

15

influence

7

5

2

1

15

assurer le métier

4

7

1

3

15

orgabisation Total

5

2

4

15

32

10

11

90

26.7%

33.3% 20% 46.7%

46.7%

assurer le métier

26.7%

orgabisation

26.7%

Total

4

53.3%

influence

Total

non pas du tout

66.7%

utilité de CG contribution

oui un peu

37

utilité du CG

41.1%

26.7% 20%

33.3% 46.7% 33.3%

13.3% 20%

13.3% 35.6%

Total

4

33.3%

documentation

non pas du tout

11

documentation Total

non mais j'aim erais

26.7% 11.1% 12.2%

100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

- 76 -

100.0%

100.0%

4


5


15 observations

Questionnaire de participation Groupe n°7 oui et c'est une priorité

non et ça ne m'inte resse pas

non mais j'aim erais

oui de maniere partielle

Total

reunion avc CG

1

4

9

1

15

proposition

3

4

8

0

15

integration

4

7

3

0

14

test

4

4

4

1

13

12

19

24

2

57

Total reunion avc CG proposition integration test Total

26.7% 20%

26.7%

100.0%

53.3%

28.6%

50%

30.8% 21.1%

100.0%

60%

30.8%

30.8%

33.3%

100.0%

21.4% 7.7%

100.0% 100.0%

42.1%

Questionnaire comportemental qualification du CG Nb important pour l'entreprise

integration1

% cit. 11

Nb 73.3%

73.3% 20.0%

assez important

3

20.0%

peu important

0

0.0%

0.0%

6.7%

6.7%

sans opinion Total

1

5

38.5%

38.5%

oui dans l'ensemble

5

38.5%

38.5%

un peu

3

23.1%

non pas du tout

15 100.0%

% cit.

oui complètement

0

Total

participation au travail des CG Nb en récoltant des données et en faisont remonter l'information

% cit. 73.3%

11

73.3%

en appliquant ce que l'on vous demande

0

0.0%

en développant des arguments pour analyse

2

13.3%

13.3%

autres

2

13.3%

13.3%

Total

0.0%

15 100.0%

premier sentiment Nb "ça fait bouger les choses"

% cit. 9

64.3%

64.3% 7.1%

"on va encore avoir du travail supplémentaire"

1

7.1%

"beaucoup de bruit pour rien"

2

14.3%

14.3%

autres

2

14.3%

14.3%

Total

0.0%

13 100.0%

14 100.0%

- 77 -

23.1% 0.0%



15 observations changements1 Nb stimuler l'entreprise

% cit. 9

repondre à des contrainte s externes

3

20.0%

légitimiser le pouvoir de certaines personnes

1

6.7%

autres

2

13.3%

Total

60.0%

60.0%

20.0% 6.7% 13.3%

15 100.0%

votre avis Nb en faisant référence à votre propore expérience

% cit. 78.6%

11

78.6%

en tenant compte de votre hiérarchie

0

0.0%

0.0%

en citant des possibilités d'échec

0

0.0%

0.0%

3

21.4%

autres Total

21.4%

14 100.0%

- 78 -

6


ANNEXE 3 : Planning

- 79 -

La fonction Contrôle de Gestion au service de la performance « Cas LAFARGE-CIMENTS »

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