La Communication Interne Au Service Du Changement. Cas de La CMR [ http://www.banquedesetudes.com ]

Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises Cycle Supérieur de Gestion - Rabat –

La communication interne au service du changement - Cas de la CMR -

Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme de Cycle Supérieur de Gestion de l’ISCAE Par : Aziz EL MOUHIB

Toufik EL HADI

Membres du jjury Président M. Bouzid AZZOUZI Professeur à l’ISCAE, Directeur de Recherche

Suf f fr agants M. Mustapha SLIMANI Professeur à l’ISCAE

Juin 2007

M. Mohammed BENDRISS BENAHMED Directeur de la Caisse Marocaine des Retraites M. Hassan MAOUNI Vice-président de la Chambre des Représentants, Ancien Ministre M. Abdelhak LOUBANE Professeur à l’Institut Supérieur de l’Information et de la Communication

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

L’Institut

Supérieur

de

Commerce

et

d’Administration des Entreprises n’entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans le cadre de ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme étant propres à leurs auteurs.

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DEDICACES

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A la mémoir e de mon père et de ma mère. A mes chers enfants Achraf et Sami. A ma très chère femme qui a toujours été là pour moi, pour son soutien morale et son sacrifice le long d e ma formation. A mes chers frères et soeurs. A toute la famille. A tous mes amis. A tous mes collègues et condisciples. A tous ceux qu e j’aime. Je dédie ce mémoire. Aziz EL MOUHIB

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A mon p ère et à ma mère. A

mes

chers

enfants

Hajar

et

Mohammed

Yassine. A ma très chère femme pour sa patience et son encouragement. A mes chers frères et soeurs. A toute la famille. A tous mes amis. A tous ceux qu i cherchent l’excellence. Je dédie ce mémoire. Toufik EL HADI

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REMERCIEMENTS

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Le pr ése sen nt j our s ans

t r avai l de r eche cher che che n’ aur ai t vu l e l a conf i ance, l a pat i ence et l a

génér osi t é de de no not r e Di Di r ect eur de r eche cher che che, Monsi eur Bouzid AZZOUZI, pr of esse sseu ur à l ’ I SCAE, que que nou nous voul voul ons ons vi vement ent r emer ci er . Nous ous vou voudr i ons aussi aussi l e r emer ci er pour l e t emps qu qu’ i l nous a accor ccor dé, d’ avoi voi r cr u en nos cap capaci t és et de nous a av voi r f our ni des o orr i ent at i ons j udi ci euse sess qui ont écl ai r é not r e ch chemi n. De pl us, l es con co nse seii l s qu qu’ i l nous a di spe spensé séss t out au l ong de l a r édact i on ont t ouj our s ét ét é cl ai r s et et succ succii nct s, nous f aci l i t ant gr andement l a t âche che et nous per met t ant d’ about i r à l a pr oduct i on de ce rapport. Ses i ni t i at i ons pr pr éci se sess et et son son appui pédagogi que ont f or gé not r e mot i vat i on. Qu’ i l t r ouve i ci not r e admi r at i on et no not r e pr of ond r espe spect . Nous ous r emer ci ons ons égal égal ement ent Mons ons i eur eur

Rachid M’RABET,

Di r ect eur Génér al de l ’ I SCAE, ai nsi que l ’ équi pe pédagogi que et l ’ ensembl e du co corr ps admi ni st r at i f et des pr pr of esse sseu ur s de de l ’ I nst i t ut Supér i eur de Commer ce et et d’ Admi ni st r at i on des Ent Ent r epr epr i ses. Gr âce à l a qual i t é de de f or mat i on et aux cou cour s di spen spensés, i l s nou nouss ont ont per mi s de de nous ous équ équi per de l a boî t e à out i l s né néce cessai ssai r es po pour mener à bi en ce t r avai l de rech recher che che. Nos r emer ci ement ent s vont vont égal égal ement ent à Mons ons i eur eur Must aph apha SLI SLI MANI Pr of ess sse eur à l ’ I SCAE pou pourr avoi avoi r 9/238


accep ccept é de r echer echer che. che. Nous ous

si éger

r emer ci ons ons

BENDRISS

BENAHMED,

et

j uger

ce

t r avai l

égal égal ement ent Monsi onsi eur eur Di r ect eur de la

de

Mohammed

Cai sse

Mar ocai ocai ne des des Re Ret r ai t es ( CMR) pour our avo avoi r cr u dès l e début en ce pr oj et et accep ccept é d’ accue ccuei l l i r ce t r avai vai l dans son Or gani sa satt i on. Gr âce à sa modest i e, à son ouver ver t ur e d’ espr spr i t et à son ai de pr éci euse no nous avo avons pu pu f ai r e a ab bout i r ce t r avai vai l dans l es mei l l eur es co con ndi t i ons. Nous ous le r emer ci ons ons égal égal ement ent pour our avoi avoi r l ’ amabi l i t é de si éger par par mi l es membr es du j ur y pour j uger ce t r avai vai l de reche recher che che. Nos vi f s r emer ci ement s à Monsi eur Hass an MAOUNI VI CE- PRÉS PRÉSII DENT ENT à l a C Cha ham mbr e des des Rep Reprr ésent ant ant s et anci en Mi ni st r e, pour nous avo avoi r honor é et ac acce cep pt é de si éger éger par mi l es membr es du du j ur y pou pourr j uger ce t r av avai l . Nous ous t enon enonss à r emer ci er vi vement ent Monsi onsi eur eur Abdel bdel hak hak LOU LOUBANE, Pr of esse sseu ur à l ’ I nst i t ut Supér i eur de l ’ I nf or mat i on et de l a Communi ca catt i on pour avoi voi r eu l a gent i l l esse de de si éger par mi l es membr es du du j ur y pour j uger ce modest e t r avai vai l . Que M.

Abdelhaq EL HAYANI,

che chef de l a di vi si on de

l a com communi ca catt i on à l a CM CMR, r eço çoii ve l ’ expr xpr essi on de de not r e par f ai t e r eco con nnai ssa ssan nce pour sa coll l abor at i on et so co son n i mpor t ant e co con nt r i but i on dans l a r éussi t e de ce t r avai l . 10/238


Nous ous t enon enonss à r emer ci er M.

Ali KHOUJAHI,

che chef du

ser vi ce de de l a com communi cat i on i nt er ne à l a CM CMR pour our son ai de pr éci euse son se,, i mpl i ca catt i on dur ant r echer echer che. che.

sa di spo sponi bi l i t é et so son n t out es l es ét apes de l a

Que l es cadr cadr es et r espon esponsab sabll es de l a CMR

t r ouve ouven nt

i ci l ’ expr essi on de no not r e pr pr of onde gr gr at i t ude po pour l eur s i mpl i ca catt i ons ef ef f ect i ves, pr of essi onnel l es et et mor al es et et pour l eur s pa par t i ci pat i ons da dans l a r éal i sa satt i on de ce t r avai l de r eche cher che che. Que l ’ ensem ensembl e des per per sonn sonnes qu qui ont ont cont cont r i bué de de pr ès ou de l oi n pour que cet cet t e r eche cher che che pu pui sse about i r , t r ouve i ci l ’ expr essi on de nos vi vi f s r emer ci ement ent s et de not not r e pr pr of ond onde r econ econnai ssan ss ance. ce.

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EXTRAITS DE DISCOU DISCOURS RS DE SA MAJ MA J ES ESTE TE LE ROI ROI MOHAMMED VI

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Discou rs de Sa Majesté Majesté le Roi Mohammed VI ème

A l ’o uv ertu re de l a prem ièr e ses si on de l a 5

année législative

(Vendredi 12 octobre 2001)

« Louange à Dieu seul, Que la prière et la paix soient sur le Prophète, Sa Famille et Ses Compagnons, Mesdames et messieurs les honorables membres du Parlement, […]

Conscient

aussi

que

l’efficacité

des

services

administratifs

est

subordonnée à l’action de l’élément humain qualifié et apte à réformer l’administration de l’intérieur et à veiller à ce que son fonctionnement obéisse aux règles de bonne gestion, au service du citoyen et du développement, nous sommes déterminé à poursuivre la mise à niveau des ressources humaines, dans dans tous les rouages de l’administration et du secteur public en général et à les doter de nouvelles compétences, à l’instar de ce que nous avons fait, lors de la nomination d’un groupe de walis et de respons ables d’entreprises et d’établissements public s, et ce, afin de faire de l’administration et du secteur pub lic, le premier opérateur économique en matière de promotion des investissements, parfaitement intégré dans la dynamique du développeme développement nt gl obal. […]

« En cela l’émulation l’émulation est ouverte et que les concurr ents s’y engage engagent nt ». Véridiq ue est la Parol Parol e de Dieu, Dieu, Wassalamou Alaïkoum ».

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Discou rs de Sa Majesté Majesté le Roi Mohammed VI Discours de SM le Roi à l’occasion de la Fête du Trône Trône

(30/07/2004)

« Louang e à Dieu, Prière et Salut sur le Prop hète, Sa Famill Famill e et Ses Compagnons, Cher Peuple, En commémorant, en ce jour, le cinquième anniversaire de Notre intronisation et de Notre investiture de la mission sacrée de te guider, Nous avons estimé opportu n que le Discours du Trône de cette année année ne devrait pas être être un simpl e bilan, nonobstant l’impo rtance des réalisations réalisations enregistrées. Nous voudrions plutôt qu’il constitue une projection de notre vision de l’avenir, pour aller de l’avant dans la concrétisation du grand dessein de la Nation et de ses options stratégiques pour l’édification d’un Ma Maroc roc un i, démocratique, solidaire, ouvert et développé; un Maroc parfaitement en phase avec son époque, ne ménageant aucun effort pour assurer la prosp érité de ses citoyens, loyal envers envers ses voisi ns et ses partenaires, apportant sa contribution au raffermissement de la paix et de la sécurité, tant dans son environnement régional qu’au plan international. […]

Partant, les efforts du Maroc devront porter, durant les cinq prochaines années qui coïncideront avec d’importantes échéances, sur sept principaux axes, à savoir : la résolution définitive de la question du Sahara; l’affermissement et l’accélération de la transition démocratique;

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l’ancrage des valeurs d’une citoyenneté engagée, notamment par le parachèvement de la mise en oeuvre de la Charte de l’éducation et de la formation et de la réforme des champs religieux et culturel; l’adoption d’un nouveau contrat social; la consolidation du développement rural et du secteur agricole; l’édification d’un système économique moderne, productif, solidaire et compétitif, permettant de relever les défis de la mondialisation et du libre-échange; et enfin, la consolidation de la place de notre pays en tant que pôle régional et acteur international actif, dans un mond e marqué par par des mutations r apides et décisives. décisives. […] La réforme du secteur public restera l’une de Nos préoccupations majeures car, malgré les progrès enregistrés, ce secteur ne répond pas encore pleinement pleinement aux attentes des citoyens et n e tire pas le meilleur parti des potentialités dont regorge notre pays. Il convient donc de réformer la gestion du secteur public, de moderniser les org ane anes s de l’Etat et veiller à leur déconcentration en adoptant un plan alliant l’audace à l’ambition en vue de la modernisation du secteur public et la mise en place d’une administration dotée de ressources humaines qualifiées, répondant aux seuls critères du mérite, de la motivation et de la compétence, en ayant, par ailleurs, en vue la rationalisation des dépenses publiques et la moralisation de la vie publique. […] Le développement économique ne peut atteindre sa vitesse de croisière en l’absence d’un climat social favorable à l’investissement et à l’emploi. C’est pour cela que Nous lançons un appel pour un nouveau contrat social,

qui

soit

le

fruit

de

concertations

et

d’accords

entre

le

Gouvernement et les partenaires sociaux. Elaboré sous forme de pacte, ce contrat social devra reposer sur un ensemble de mesures globales et complémentaires, comportant un engagement à observer une paix sociale, la consolidation de la réforme du Code de travail par la réglementation du droit de grève, afin de mettre fin à l’utilisation non

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réglementaire de ce droit et sortir l’économie nationale de la spirale des grèves

sauvages

qui

engendrent

une

autre

grève,

celle

de

l’investissement. Il importe également d’élargir la protection sociale et l’assurance maladie, de lutter contre la pauvreté et toute forme d’exclusion, de renforcer la solidarité sociale entre les générations en prenant des mesures urgentes pour sauver les systèmes de retraite avant avant qu’il ne soit trop tard. Il est tout aussi important de réunir les conditions nécessaires qui permettent une vie dans la dignité, en garantissant un logement décent décent aux ci toyens et en éradiquant éradiquant les bi donvil les et l’habitat insalubre, conformément aux aux instru ctions que Nous avons avons do nnées. […] « Dis-leur : Voic i mon sentier; je vous appelle à Dieu par des preuves évidentes; moi et ceux qui me suivront ». Véridique est la Parole de Dieu le Très-H Très-Haut. aut. Wassalamou alaïkoum warahmatoullahi wabarakatouh ».

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Discou rs de SM le Roi Mohammed VI à la Nation (Rabat, 18/05/2005)

« Louange à Dieu. Paix et salut sur le Prophète. Sa famille et Ses compagnons. Cher peuple. Ai ns i qu e t u le sai sais, s, dep depui ui s qu e j ’ai ass assum umé é l a c har ge su supr pr ême d’ ass assur ur er la conduite de la nation, J’ai toujours été attentif à tes préoccupations, soucieux d e répondre à tes aspirations, veillant veillant co nstamment à t’associer à la recherche recherche des soluti ons appropri ée ées s pour releve releverr les grands défis q ui se posent à notre nation, dans un esprit empreint d’espérance, de volontarism e et d’engagement. d’engagement. C’est dans ce même esprit, et après une réflexion qui a mûri au fil des déplacements et des visites que J’ai effectués à travers les différentes régions du Royaume pour M’enquérir de ta situation, que J’ai décidé de t’entretenir, aujourd’hui, d’une question qui se trouve au coeur de notre projet de soci été été,, une question qui préoccupe et interpelle instamment instamment la nation dans son ensemble : institutions, acteurs politiques, syndicaux et économiques, société civile, et plus encore, familles et l’ensemble des citoyens. Nous entendons par là la problématique sociale, qui constitue, pensonsNous, le défi majeur à relever pour la concrétisation de notre projet de société et de développement. En effet, Nous avons décidé, avec l’aide de Dieu, de Nous y atteler en lançant une nouvelle initiative qui se veut novatrice et ambitieuse, ambitieuse, à savoir savoir : «

l’Initiative Nationale Nationale pour le

Développement Humain ».

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Cette Ce tte initiative s’inscri t dans la vision d’ ensemble qui con stitue la matrice de notre projet sociétal, modèle bâti sur les principes de démocratie politi que, d’efficacité économiq économiq ue, de cohésion cohésion sociale et de travail, mais mais aussi sur la possibilité donnée à tout un chacun de s’épanouir en déployant pleinement ses potentialités et ses aptitudes. C’est dans dans cette vision équilibrée et portée vers vers l’ ave avenir, nir, que s’ins crivent, du r este este,, les réformes fondamentales fondamentales et l es projets str ucturants qu e Nous avons engagés, engagés, ainsi que les progr ès et les acquis acquis aujourd’hui engrangé engrangés, s, notamment dans les domaines de la consolidation de l’Etat de droit, de l’élargissement de l’espace des libertés, de la promotion des droits de la femme, de l’enfance et des catégories sociales démunies et fragiles. […] Cher peuple. L’initiative que Nous lançons aujourd’hui est une autre pierre qui vient conforter cet édifi ce. Elle Elle part ainsi de quatre point s de repère principaux, qui en consti tuent le bien-fondé et et la philoso phie d’action. Elle part, d’abord, d’abord, des données objectives qui constitu ent les termes de la problématique sociale au Maroc. Des Des données qui montrent qu e de larges franges de la population marocaine et des zones entières du territoire national vivent dans des conditions diff iciles et parfois dans une situation de pauvreté et de marginalisation, qui est incompatible avec les conditions d’une vie digne et décente que Nous souhaitons pour Nos citoyens. […] Notre Initiative Initiative procède, en en second l ieu, d’une convicti on selon laquelle la mise à niveau sociale, tâche par ailleurs complexe et de longue haleine, ne peut relever de l’assistance ponctuelle ou de l’action caritative spontanée ou encore encore d’un devoir éthique ou d’un acquit de conscience.

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Tout en veillant à ce q ue chacun demeure constamment imprégné de ces vertus

et

de

leurs

bienfaits

louables,

Nous

estimons

que

le

développement efficace et durable ne peut se concrétiser que par le biais de politiques publiques intégrées, s’inscrivant dans le cadre d’une entreprise cohérente, d’un projet global et d’une forte mobilisation tous azimuts,

où

les

dimensions

politique,

sociale,

économique,

éducationnelle, culturelle et écologi écologi que, se conjuguent et se compl ète ètent. nt. […] Le troisième point de repère de l’Initiative est lié au choix de l’ouverture sur le monde, choix que Nous avons fait et que Nous assumons. Le monde ne cesse, en effet, de changer autour de nous, et de nous imposer davantage davanta ge de défis et de vulnérabilités qui f ragilisent nos liens soci aux et territoriaux et véhiculent des standards de consommation, des modes de vie et des schémas de pensée envahissants, que nous ne pouvons ni éviter ni ignorer. […] L’Initiative part, en quatrième et dernier lieu, des leçons tirées de nos expériences passées et des modèles ayant fait leurs preuves dans certains pays, en matière de lutte contre la pauvreté et l’exclusion. Ces expériences montrent que ce défi ne saurait être relevé que par une définition rigoureuse des objectifs et une mobil isation générale en vue de leur réalisation. […] De manière générale, Nous appelons le gouvernement à adopter une démarche d’écoute et de concertation avec toutes les forces vives de la nation, en l’occurrence les partis politi ques, les les syndic ats, les collectivit és locales, les organisations de la société civile et le secteur privé, mais aussi les citoyens avisés ayant à coeur de s’impliquer dans l’action du développement.

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Nous l’appelons aussi à adopter un plan d’action fondé sur les principes de bonne gouvernance, à savoir la responsabilité et la transparence, les règles

de

professionnalisme,

la

large

participation

des

citoyens,

l’intégration et la rationalisation des interventions des établissements et organismes publics, ainsi que le suivi et l’évaluation permanente des réalisations. […] L’Initiative nationale pour le développement humain n’est ni un projet ponctuel, ni un programme conjoncturel de circonstance. C’est un chantier de règne, ouvert en permanence. Il ne s’agit pas non plus d’un changement de cap ou d’une remise en cause de l’échelle l’échelle des prior ités. IlIl s’agit p lutôt d ’une réaffirmation tangible de notre engagement, car Nous ne cessons, à toute occasion, de réaffirmer la priorité et la permanence des combats que nous menons dans les domaines de la mise à niveau du capital humain, du renforcement de la compétitivité de l’économie nationale, de la promotio n de l’in vestisseme vestissement, nt, de l’ini tiative privée et de l’exportation, dans le cadre des diverses politiqu es sectorielles. sectorielles. […] Cher peuple. Telle est la voie qui fera que le Maroc demeurera une nation vivante et un pays en marche. Tel est le projet, noble, autour duquel Nous appelons, audelà des clivages et des calculs étriqués et dans un esprit de sacrific e et d’abnégation, à l’adhésion l’adhésion et à la mobilisation de tous. Imprégné de la culture de l’évaluation et de la nécessité pour tous les acteurs d’être comptables de leurs actes dans l’exercice de leurs fonctions, culture que Nous entendons voir ancrée dans la gestion de la chose publique, Nous nous donnons rendez-vous dans les trois années qui viennent pour faire l’évaluation des résultats de cette nouvelle Initiative et mesurer les changements positifs et palpables qui en auront découlé dans la vie des citoyens.

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Nous nous devons tou s de prendre le ferme engagement engagement d’ o euvrer sans relâche en vue d’arracher les catégories et les régions défavorisées à l’emprise de la pauvreté, de l’exclusion et du sous-développeme sous-développement, nt, de leur permettre de prendre en charge leur propre essor, et de réaliser le développement humain durable, qui constitue le véritable combat du Maroc Ma roc d’ aujourd’hui et de demain. demain. « Dis : A gis sez, Dieu verra vot re actio n, ainsi que Son envo yé et les croyants ». Véridiq ue est la parole de Dieu. Wassalamou Alaïkoum Warahmatullahi Wabarakatuh ».

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SOMMAIRE

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ABBREVIATIONS

25

TABLE DES ILLUSTRATIONS

26

PREAMBULE

30

1.

Thématique..............................................................................................................................31

2.

Intérêt du sujet.........................................................................................................................32

3.

Délimitation.............................................................................................................................35

4.

Problématique..........................................................................................................................38

5.

Objectifs de la recherche................................................... recherche ......................................................................................................... ...................................................... 40

6.

Méthodologie de la recherche ................................................... ................................................................................................. .............................................. 41

INTRODUCTION GENERALE

45

PREMIERE PARTIE – COMMUNICATION INTERNE : QUEL ENJEU POUR LA CMR? .................................. ................................. ................................. .................. 45 INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

45

CHAPITRE 1.

45

1.

Diagnostic de l’environnement................................................................................................45 1.1.

Environnement démographique et social.......................................................................45

1.2.

Environnement politique et économique ..................................................... ..................45 .................. 45

1.3.

Le secteur de la retraite..................................................................................................45

1.4.

Problèmes du secteur secteur de la retraite au Maroc .......................................................... ......45

2.

Diagnostic de la CMR.............................................................................................................45 2.1.

Repères historiques........................................................................................................45

2.2.

Mission et domaines d’activité ................................................. ...................................................................................... ..................................... 45

2.3.

Vision et valeurs .................................................... ....................................................... .45

2.4.

Organisation de la CMR ...................................................... .......................................... 45

2.5.

Analyse financière ................................................... ......................................................................................................... ...................................................... 45

2.6.

Les ressources humaines de la Caisse............................... ............................................ 45

2.7.

Gouvernance de la la Caisse ......................................................... ..................................... 45

3.

Synthèse du diagnostic ...................................................... ...................................................... 45

CHAPITRE 2. CMR

1.

2.

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

COMMUNICATION INTERNE: UN ENJEU MAJEUR POUR LA 45

Concepts et définitions............................................................................................................45 1.1.

La communication interne ................................................. ............................................................................................. ............................................ 45

1.2.

Le changement...............................................................................................................45

Le changement à la CMR........................................................................................................45 2.1.

Les dimensions du changement ................................................... ..................................................................................... .................................. 45

2.2.

Les typologies du changement.......................................................................................45 23/238


3.

2.3.

La conduite du changement changement ...................................................... ..................................... 45

2.4.

Les facteurs clés de réussite du changement..................................................................45

Communication interne interne : enjeu enjeu majeur pour la CMR ............................................................. 45 3.1.

Communication interne et Organisation. Organisation. ..................................................... ..................45 .................. 45

3.2.

Rôle de la communication interne dans la réussite du changement...............................45

3.3.

Audit de la communication interne................................................................................45

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

45

DEUXIEME PARTIE – COMMUNICATION INTERNE INTERNE A LA CMR...................... 45 INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE

45

CHAPITRE 3.

45

1.

2.

3.

L’enquête qualitative..............................................................................................................45 1.1.

L’étude documentaire ........................................................ ............................................ 45

1.2.

Les entretiens.................................................................................................................45

1.3.

Synthèse de l’enquête qualitative...................................................................................45

L’enquête quantitative : le questionnaire.................................................................................45 2.1.

Présentation du questionnaire ...................................................... .................................. 45

2.2.

Dépouillement................................................................................................................45

2.3.

Analyse des résultats......................................................................................................45

2.4.

Synthèse de l’enquête quantitative.................................................................................45

Synthèse du diagnostic diagnostic de la communication communication interne à la CMR ............................................. 45

CHAPITRE 4.

1.

2.

DIAGNOSTIC DE LA COMMUNICATION INTERNE

PLAN DE DEVELOPPENT STRATEGIQUE

45

Niveau stratégique...................................................... ....................................................... ......45 1.1.

Renforcer le rôle de la communication interne dans l’atteinte des objectifs.................. 45

1.2.

Développer une forte culture CMR................................................................................45

1.3.

Motiver les ressources humaines .......................................................... ......................... 45

Mesures d’accompagnement ............................................................ ....................................... 45 2.1.

Développer les techniques de la CI................................................................................45

2.2.

Améliorer les médias de communication existants........................................................45

2.3.

Le service service de la communication communication interne interne .................................................................. ......45

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

45

CONCLUSION GENERALE

45

Glossaire................................ ................................... ............................... ....................... 45 Bibliographie ............................... ................................... ................................... ............ 45 Annexes ................................ .................................... .................................. .................... 45

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ABBREVIATIONS ANC

Ancienneté

CCR-ONE

Caisse Commune de Retraite de l’ONE

CI

Communication interne

CIMR

Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraite

CIR-OCP

Caisse Interne de Retraite de l’Office Chérifienne de Phosphate

CL

Collectivités Locales

CMR

Caisse Marocaine des Retraites

CR

Compte rendu

CNSS

Caisse Nationale de Sécurité Sociale

CSEA

Comité de Suivi des Etudes Actuarielles

DH

Dirham

EP

Etablissements Publics

FA

Forces Auxiliaires

FAR

Forces Armées Royales

GRH

Gestion des Ressources Humaines

HCP

Haut Commissariat au Plan

MASI

Moroccan All Shares Index

MDH

Millions de Dirhams

MFP

Ministère des Finances et de la Privatisation

NOR

Nouvelle Organisation

NP

Non précisé

OCP

Office Chérifienne de Phosphate

ONE

Office Nationale d’Electricité

OPCVM

Organismes de Placement Collectif en Valeurs Mobilières

PV

Procès verbal

RCAR

Régime Collectif d’Assurance et de Retraite

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences

SSP

Soldes Spéciales Progressifs

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

TGR

Trésorerie Générale du Royaume

TSM

Taux de Satisfaction Moyen

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TABLE DES ILLUSTRATIONS

FIGURES Figure 1 : Délimitation de la recherche .............................................................. ............................... ........................................... ............ 35 Figure 2 : Schéma de la recherche...................................... recherche... .................................................................. ........................................... ............ 42 Figure 3 : Modèle de la communication ............................................................... .............................. ........................................... .......... 45 Figure 4 : Cube de changement .................................................................... ................................. ..................................................... .................. 45 Figure 5 : Le changement de développement ................................................................. ................................... .............................. 45 Figure 6 : Le changement de transition .................................................................... ................................ .......................................... ...... 45 Figure 7: Le changement transformationnel........................................... transformationnel............. ...................................................... ........................ 45 Figure 8 : Modèle de la communication communication interne à la CMR .............. ...................... ............... .............. .............. ......... 45 Figure 9 : Modèle de D’APRIX de la communication communication informelle informelle ............... ....................... ............... .......... ... 45

TABLEAUX Tableau 1 : Echelle d’appréciation des réponses................................... réponses..... ...................................................... ........................ 45 Tableau 2 : Evolution de la population marocaine marocaine entre 1900 à 2004 ............... ...................... ............ ..... 45 Tableau 3 : ventilation ventilation des ressources ressources par catégorie catégorie ............... ...................... .............. ............... ............... .............. .......... ... 45 Tableau 4 : Répartition Répartition des charges de la CMR ............... ....................... ............... .............. ............... ................ ............... ......... 45 Tableau 5 : Répartition du portefeuille de la CMR par classe d’actif (en millions de DH) ................................................................. ................................ .................................................................. ......................................................... ........................ 45 Tableau 6 : Répartition des revenus de la CMR par nature de placement (en millions de DH) ................................................................. ................................ .................................................................. ......................................................... ........................ 45 Tableau 7 : Synthèse de diagnostic de la CMR............................... CMR .............................................................. ............................... 45 Tableau 8 : Stratégie de changement changement à la CMR ............... ....................... ............... ............... ............... .............. ............... .......... 45 Tableau 9 : Communication interne et organisation....................................................... organisation.................................... ................... 45 Tableau 10 : Avantages Avantages et inconvénients inconvénients de chaque média ............... ...................... .............. .............. .............. ....... 45 Tableau 11 : Synthèse de l’enquête qualitative .............................................................. .............................. ................................ 45 Tableau 12 : Liste des questions par axe de communication communication ............... ...................... ............... ............... ........... .... 45 Tableau 13 : Valeurs du mode, médiane et taux de satisfaction satisfaction moyen par thématique thématique 45 26/238


Tableau 14 : Evaluation des questions se rapportant à l’axe information ..................... 45 Tableau 15 : Le taux de satisfaction satisfaction moyen par question .............. ..................... ............... ............... .............. .......... ... 45 Tableau 16 : Evaluation Evaluation des outils de la communication communication interne.................. interne......................... ............... ............ 45 Tableau 17 : Le taux de satisfaction moyen par rapport aux outils de la communication interne ................................................................... .................................. .................................................................. ................................................... .................. 45 Tableau 18: Evaluation Evaluation du climat de communication communication interne .............. ..................... ............... ............... ........... .... 45 Tableau 19: Le taux de satisfaction moyen par rapport au climat de communication interne ................................................................... .................................. .................................................................. ................................................... .................. 45 Tableau 20: Evaluation de la communication verticale et horizontale........................... horizontale....... .................... 45 Tableau 21 : Le taux de satisfaction moyen par rapport à la communication verticale et horizontale ................................................................ ............................... .................................................................... ............................................... ............ 45 Tableau 22: Evaluation de la communication des collaborateurs collaborateurs ............... ...................... .............. ............ ..... 45 Tableau 23: Le taux de satisfaction moyen par rapport à la communication des collaborateurs ................................................................. .............................. ....................................................................... .......................................... ...... 45 Tableau 24: Evaluation Evaluation de la communication communication et changement changement .............. ..................... .............. .............. ............ ..... 45 Tableau 25: Le taux de satisfaction satisfaction moyen par question .............. ...................... ............... ............... ............... .......... ... 45 Tableau 26 : Synthèse du diagnostic de la communication interne................................ 45

GRAPHIQUES Graphe 1 : Structure Structure par groupe d’âge d’âge de la population marocaine marocaine entre entre 1960 et 2060 45 Graphe 2 : Evolution de l’indice boursier MASI de 2001 à 2006.................................. 2006........ .......................... 45 Graphe 3 : Nombre d’adhérents aux principaux régimes de retraite.............................. retraite .............................. 45 Graphe 4 : Effectif des cotisants des principaux régimes............................................... régimes..................................... .......... 45 Graphe 5 : Effectif des bénéficiaires des principaux régimes de retraite ....................... 45 Graphe 6 : Rapport démographique des principaux régimes ............... ...................... ............... ................ ........... ... 45 Graphe 7 : Ressources des principaux régimes de retraite (en millions de DH) ............ 45 Graphe 8 : Dépenses des principaux régimes régimes (en millions millions de DH)................................ DH).................. .............. 45 Graphe 9 : Provisions Provisions des principaux régimes régimes de retraite (en millions de DH) ............. ............. 45 Graphe 10 : Placements des principaux régimes (en millions de DH)........................... DH).............. ............. 45 Graphe 11 : Rendement des principaux principaux régimes régimes (en %) .............. ..................... ............... ............... ............... ............ .... 45 Graphe 12 : Evolution des ressources et charges de la CMR (en millions de DH)........ 45 Graphe 13: Evaluation du degré de réussite des changements ....................................... ................................. ...... 45 27/238


Graphe 14: Evaluation du niveau de fluidité des changements................................ changements ...................................... ...... 45 Graphe 15: Evaluation de l‘adhésion des agents aux changements changements ............... ...................... .............. ........... 45 Graphe 16 : Répartition des participants au questionnaire par sexe.............................. sexe..... ......................... 45 Graphe 17 : Répartition des participants selon la responsabilité.......................... responsabilité ................................... ......... 45 Graphe 18: Répartition Répartition des participants participants par rapport rapport à l’ancienneté l’ancienneté .............. ..................... ............... ............ 45 Graphe 19 : Répartition Répartition des participants participants au questionnaire questionnaire par site ............... ...................... ............... ............ 45 Graphe 20 : Répartition des participants participants au questionnaire questionnaire par sexe et lieu de travail.... 45 Graphe 21 : Répartition des participant participantss selon la responsabilité responsabilité et le lieu de travail travail ..... 45 Graphe 22 : Répartition des participants selon l’ancienneté et le lieu de travail........... 45 Graphe 23 : Taux de satisfaction satisfaction moyen par question du questionnaire................. questionnaire........................ ....... 45 Graphe 24 : Mode par question ............... ...................... .............. ............... ............... .............. ............... ............... .............. ............... ............. ..... 45 Graphe 25 : Médiane par question........................................... question.......... .................................................................. ....................................... ...... 45 Graphe 26 : Taux Taux de satisfaction satisfaction moyen moyen par rapport rapport à la thématique thématique « information information » . 45 Graphe 27 : Evaluation des informations se rapportant aux critères d’évaluation ......... 45 Graphe 28 : Evaluation des informations se rapportant aux plans de carrières.............. carrières.............. 45 Graphe 29: Evaluation Evaluation des informations informations se rapportant rapportant à la vie sociale des employés employés... ... 45 Graphe 30 Evaluation des informations se rapportant aux actions et objectifs du service ................................................................... ................................. ................................................................... .............................................................. ............................. 45 Graphe 31 : Taux de satisfaction moyen par rapport aux outils de communication interne ................................................................... .................................. .................................................................. ................................................... .................. 45 Graphe 32 : Evaluation du tableau d’affichage............................................................. ............................... ..............................

45

Graphe 33 : Evaluation de la journée des cadres.................................... cadres...... ...................................................... ........................ 45 Graphe 34 : Evaluation de l’actualisation du site intranet............................... intranet .............................................. ............... 45 Graphe 35 : Evaluation de l’apport de l’intranet................................ l’intranet ............................................................ ............................ 45 Graphe 36 : Evaluation de la messagerie électronique................................................... électronique..................... .............................. 45 Graphe 37 : Evaluation Evaluation de la revue interne ............... ...................... ............... ............... .............. ............... ............... .............. ........... 45 Graphe 38 : Evaluation de l’impact de la communication interne dans la motivation du personnel .................................................................. ................................. ..................................................................... ................................................ ............ 45 Graphe 39 : Evaluation de la capacité des employés à communiquer...................... communiquer............................ ...... 45 Graphe 40 : Evaluation du rôle de la communication interne dans la gestion des conflits ................................................................... ................................. ................................................................... .............................................................. ............................. 45 Graphe 41 : Evaluation Evaluation du degré de maîtrise de la rumeur........ rumeur ............... ............... ............... .............. .............. ....... 45

28/238


Graphe 42 : Evaluation du degré de confiance entre le responsable et ses collaborateurs ................................................................... ................................. ................................................................... .............................................................. ............................. 45 Graphe 43 : Evaluation du degré d’implication des collaborateurs dans l’élaboration des objectifs de leurs structures.................................................. structures................. .................................................................. .................................... ... 45 Graphe 44 : Evaluation de l’écoute l’écoute chez les responsables responsables .............. ...................... ............... .............. ............... .......... 45 Graphe 45 : Evaluation de l’implication des supérieurs hiérarchiques dans la résolution des problèmes liés au travail .................................................................. ................................. ................................................... .................. 45 Graphe 46 : Evaluation de la compatibilité compatibilité des groupes de travail ............... ...................... ............... ............ 45 Graphe 47 : Evaluation de l’adhésion des groupe de travail aux objectifs..................... 45 Graphe 48 : Evaluation du partage du savoir au sein des entités entités de travail ............... ................... .... 45 Graphe 49 : Evaluation de la coopération entre les services de la même division......... 45 Graphe 50 : Evaluation de la coopération entre divisions .............................................. .................................. ............ 45 Graphe 51: Evaluation du fluidité de la communication communication horizontale............. horizontale.................... .............. ........... 45 Graphe 52: Evaluation de la réceptivité des directives hiérarchiques ............................ 45 Graphe 53: Evaluation du degré d’anticipation des besoins d’information des responsables ................................................................. ............................... ................................................................... ............................................ ........... 45 Graphe 54: Evaluation de la réceptivité des collaborateurs des évaluations et des critiques................................... critiques.. .................................................................. ..................................................................... ................................................ ............ 45 Graphe 55: Evaluation de la communication communication ascendante ascendante des collaborateurs......... collaborateurs................ ......... 45 Graphe 56: Evaluation des informations sur les changements ....................................... ................................. ...... 45 Graphe 57: Evaluation des informations informations sur la vision du changement changement ............... ...................... ........... .... 45 Graphe 58: Evaluation des raisons et objectifs des changements .............. ..................... ............... ............. ..... 45 Graphe 59: Répartition du taux de satisfaction moyen moyen par sexe ............... ....................... ............... ............. ...... 45 Graphe 60: Répartition Répartition du taux de satisfaction satisfaction moyen selon la responsabilité responsabilité .............. .............. 45 Graphe 61: Répartition du taux de satisfaction moyen moyen par rapport au site..................... 45 Graphe 62: Répartition du taux de satisfaction moyen moyen par rapport à l’ancienneté......... 45

29/238


PREAMBULE

30/238


Dans cette recherche nous abordons la thématique de la communication interne et sa relation avec les changements dans les organisations en général, et dans le cas de la Caisse Marocaine des Retraites (CMR) en particulier. Nous estimons que le changement dans les organisations est devenu une constanc constance, non plus une exception, et qu’il pourrait être mieux déroulé en l’accompagnant d‘une d‘une communication adéquate.

Supprimé : t Supprimé : et Supprimé : abordé Supprimé : à

Nous avons trouvé que le cas de la CMR est assez riche en matière d’enseignements et de

Supprimé : travers

leçons à tirer, nous estimons que les résultats de ce travail pourraient inspirer d’autres organisations se trouvant dans des situations situations similaires. Supprimé : é

Dans ce qui suit, nous allons aborder abord er la thématique de notre recherche, son intérêt, ses objectifs et la méthodologie avec laquelle nous l’avons traitée. 1. Thématique

Le thème que nous avons retenu est intitulé : « La communication interne au service du changement – cas de la CMR - ». Le « changement » est un sujet d’actualités surtout que notre époque est marquée plus que jamais, par des changements politiques, économiques, technologiques et sociaux qui ont bouleversé le monde monde des organisations en général et des organisations publi organisations publique quess en particulier. Longtemps accusée accusé es de manque de réactivité vis-à-vis de l’environnement, de mauvaise gestion des fonds fonds publics publics et d’insuffisance d ’insuffisance des produits ou

Supprimé : Supprimé : c Supprimé : deniers

services qu’ils offrent, les établissements publics ont été contraints d’introduire des réformes importantes pour améliorer leurs performances et mettre le « client » au centre de leurs

Supprimé : citoyen

préoccupations. Au Maroc, le choix choix a été porté sur un mode de gouvernance basé sur la décentralisation dans la gestion des services publics1. L’objectif escompté à travers cette politique est d’assurer un service public de qualité tout en maîtrisant les ressources utilisées. Actuellement, la relation Etat - établissements publics est de plus en plus régie par des contrats programmes

Supprimé : état-établissements Supprimé : de ces

organisations.

définissant de manière précise les attentes de l’Etat. l’Etat .

1

A titre d’exemple : le nombre d’établissements publics à la fin de l’année 2005 est de l’ordre de deux cents soixante (260). MINISTERE DES FINANCES ET DE LA PRIVATISATION (2006), Projet de loi de finances pour l’année budgétaire 2007, Rapport sur le secteur des établissements et entreprises publics.

Supprimé : à caractère administratif au pays Supprimé : 2006 Supprimé : cent quatre vingt

sept

31/238


Par ailleurs, le développement social et la mise en valeur de la citoyenneté a mis la pression sur les établissements publics en général et ceux à caractère administratif en particulier pour « bien servir » le citoyen. La satisfaction de ses besoins sociaux est devenue un objectif de tous les acteurs de la société marocaine. Dans ce contexte mouvant, beaucoup d’établissements publics ont entamé des réformes structurantes et ont vécu d’importants changements. Pour certains, certains, il fallait revoir leurs leurs attributions, rénover leurs structures, moderniser leurs modes de travail et même agir agir sur leurs cultures. Cependant, ces différents changements ne se sont pas toujours accompagnés par une communication adaptée aux différents partenaires de ces entreprises qu’ils soient en interne ou en externe. En témoigne, l’absence, dans beaucoup de cas, de structure dédiée à la communication et de stratégie de communication communication intégrée ayant des objectifs clairs et des moyens adéquats. La communication qui devait informer, expliquer et convaincre ne peut que contribuer à la réussite de ces changements et à l’amélioration du service rendu au citoyen. Dans ce cadre, il est légitime de se demander quelle communication devraient adopter ces établissements ? Quels seraient ses objectifs et ses moyens ? L’intérêt de ce thème réside dans

Supprimé : , Supprimé : quelles

le fait qu’il porte un nouveau regard sur la communication et sa relation avec le changement,

Supprimé : .

il ne s’agit plus de disposer d’un outil statique facilitant la circulation de l’information mais

Supprimé : de

plutôt d’une d’un e composante dynamique qui interagit interagit avec l’environnement interne et externe de

Supprimé : système Supprimé : es différents acteurs

de

l’entreprise et contribue à sa réussite.

Mise en forme : Puces et numéros

2. Intérêt du sujet

Le sujet de cette recherche présente un intérêt important tant au niveau général qu’au niveau personnel. Mise en forme : Puces et numéros

2.1. Intérêt général

Le sujet de la communication interne et sa relation avec le changement présente un intérêt pour toutes les organisations de nos jours. En effet, nulle entreprise ne peut échapper aux évolutions de l’environnement, de plus en plus dynamique, ce qui lui impose de s’adapter à 32/238


travers des changements qui pourraient concerner ses structures, ses processus et même ses valeurs. Il a été démontré, démontré, par ailleurs, que ces changements ne pourraient réussir pleinement

Supprimé : Par ailleurs, i

sans l’adoption d’une communication interne appropriée. Au Maroc, plusieurs entreprises publiques ont connu d’importants changements, sans pour autant les accompagner par une communication adaptée, et sans incorporer la communication interne dans leurs stratégies de développement. L’élaboration d’un plan de développement stratégique de la communication interne dans une organisation publique se trouvant dans un contexte de changement pourrait les inspirer pour penser leurs communications. Supprimé : é

En outre, ce sujet présente un intérêt pour la CMR, puisque nous avons pu diagnostiqu er er sa sa communication interne et nous avons établi un plan de son développement stratégique. Nous

Supprimé : pour son

nous sommes assurés de sa mise en oeuvre et nous nous sommes aperçus que la division de la communication nouvellement créée a commencé son implémentation. Enfin, ce travail pourrait intéresser tout chercheur ou praticien qui souhaite conduire un audit de la communication interne dans une organisation et établir son plan de développement stratégique. Ils pourraient s’inspirer des méthodes et outils que nous avons utilisés et qui ont démontré leur faisabilité leur faisabilité sur le terrain. Mise en forme : Puces et numéros

2.2. Intérêt personnel

Nous aspirons à travers ce thème de d e recherche mettre en pratique les connaissances que nous avons acquises au cours de nos études au Cycle Supérieur de Gestion de l’ISCAE. Nous espérons que nos connaissances théoriques sur les thèmes de la communication interne et du changement deviendront plus riches et plus pratiques. Aussi aspirons nous à : Supprimé : développer •

Développer nos compétences en matière de diagnostic des organisations, à travers notamment l’utilisation de la méthode SWOT SWO T ; Supprimé : <#>T ;¶

d •

Développer nos compétences en matière d’audit de la communication interne ; Supprimé : m

•

Mener une enquête qualitative sous forme d’analyse documentaire et d’entretiens ; Supprimé : m

•

Mener une enquête quantitative à travers la diffusion et le traitement d’un questionnaire (cf. annexe n°1) , et ce conformément aux meilleures pratiques dans le domaine; 33/238


•

Démontrer que les organisations en situation de changement doivent développer une

Supprimé : d

communication interne appropriée ; Supprimé : é •

Elaborer un plan de développement stratégique de la communication interne à la CMR et s’assurer de son exécution dans la pratique à travers notamment l’accompagnement de la division de la communication à la CMR dans sa mise en oeuvre.

34/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR Mise en forme : Puces et numéros

3. Délimitation

Changement

Établissement Public

É tab tablissemen lissementt Pub P ublic lic à caractère administratif

Caisse Marocaine de Retraite

Communication Interne Communication Interne

Communication

Figure 1 : Délimitation de la recherche

35/238


3.1. Délimitation spatiale

Etant donné que les établissements publics à caractère administratif sont nombreux 2, il serait utile d’analyser en profondeur le cas d’un de ces établissements qui soit assez significatif , et d’essayer d’en tirer les enseignements majeurs qui pourraient inspirer les autres établissements.. C’est ainsi que nous avons limité notre travail de recherche au établissements au cas de la Caisse Marocaine des Retraites. En effet, la Caisse Marocaine des Retraites, établissement public à caractère administratif, a connu un changement de taille. Rattachée auparavant au Ministère des Finances et de la Privatisation en tant que service administratif, elle a été dotée en 1996 de la personnalité morale et de l’autonomie financière. Depuis, elle a ouvert plusieurs chantiers qui concernent sa structure, ses ressources humaines et ses processus organisationnels. Pour accompagner ce changement, la CMR a opté pour une démarche de planification stratégique en élaborant un plan triennal sur la période 1999-2002. Par la suite, elle a élaboré un plan stratégique couvrant la période 2004-2008 dans lequel quatre orientations stratégiques ont été adoptées : 1. Veiller à la pérennité des régimes, 2. Développer le professionnalisme et améliorer la performance, 3. Améliorer la qualité de service, 4. Etendre l’ouverture de la Caisse sur son environnement. Ces orientations ont couvert les différents axes de développement, notamment : •

L’axe « financier »,

•

L’axe «Processus et organisation »,

•

L’axe «Développement des ressources internes»,

•

L’axe «Clients»,

•

L’axe «Ouverture sur l’environnement».

2

Le nombre d’établissements publics à caractère administratif au Maroc à la fin de l’année 2005 est de l’ordre de cent quatre vingt sept (187). MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES (2006 2006), ), Liste des entreprises et établissements publics, [En ligne], Disponible : www.finances.gov.ma [05/09/2006].

36/238


Dans le cadre de la mise en œuvre de ce plan quinquennal, des objectifs ont été fixés par domaine d’action et par axe de développement. Le volet communication a occupé une place importante dans ce plan et nécessite une réflexion approfondie pour sa mise en œuvre. Le choix de la CMR a été motivé par plusieurs raisons. D’abord c’est une organisation qui a connu beaucoup de changements et dont le secteur d’activité connaît de profondes mutations. De plus, le cas de la Caisse n’est pas totalement isolé de ce qui se passe actuellement dans beaucoup d’établissements publics Marocains, surtout après la vague de privatisation et l’orientation de l’Etat vers un nouveau mode de gouvernance qui met l’accent sur la performance et la proximité au citoyen. Enfin, c’est une organisation qui a décidé de changer sa communication et qui a accueilli notre recherche avec beaucoup d’intérêt en nous

Supprimé : proximité Supprimé : et sur la promotion

des droits de l’homme et de la citoyenneté

accordant toutes les facilités dont nous avons besoin. Mise en forme : Puces et numéros

3.2. Délimitation de la thématique t hématique

En accord avec Monsieur le Directeur de la CMR, nous avons choisi de limiter notre recherche à la communication interne. Le besoin de développement de la communication interne à la CMR nous a été confirmé par la direction de la CMR au cours d’un entretien entretien 3 préliminaire au lancement de la recherche. Nous avons pu approcher approch er l’attachement de la direction de la Caisse au

développement de la communication en général et à la

Supprimé : é Supprimé : à la CMR

communication interne en particulier. Pour le Directeur de la CMR, la communication interne est indispensable dans la consolidation de la cohésion « de l’équipe CMR » et dans la transmission de la « vraie image CMR » que ce soit en interne ou en externe, les employés de la CMR devraient devraient être « les ambassadeurs de la CMR » vis-à-vis du public. Ainsi, et dans le cadre d’une éventuelle réorganisation 4, les responsables de la CMR étudient actuellement la création création d’une entité chargée de la promotion et du développement de la communication interne au sein de la Caisse. Une étude sur la communication interne à la CMR qui prend en considération les spécificités spécificités de la Caisse serait un très très bon point de 3

Entretien réalisé avec le Directeur de la CMR au démarrage de cette recherche.

4

Au cours de l’année 2006, la CMR a créé une division de la communication composée de deux services : service de communication interne et service de communication externe.

37/238

Supprimé : et Supprimé : ça


départ pour l’entité nouvellement créée et devrait guider son travail au cours des prochaines

Supprimé : au Supprimé : cours des

années. C’est ainsi que notre mémoire s’est inscrit dans une logique logique de partenariat, partenariat, conformément à

Supprimé : e

la méthodologie adoptée dans le cadre du Cycle Supérieur de Gestion de l’ISCAE: nous sommes sommes tenus à l’issue de cette recherche de proposer une communication interne à la CMR qui répond à ses besoins et qui soit adaptée à son contexte. Mise en forme : Puces et numéros

4. Problématique

La CMR est un établissement public qui a connu beaucoup de changements au cours de ces dernières années : •

Elle était une division attachée au Ministère des Finances avant de devenir un établissement public doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière avec plus de prérogatives. Ceci lui a permis de se doter d’une nouvelle structure, de nouveaux processus et de nouvelles ressources humaines.

•

Elle s’est développée au cours de ces dernières années en réalisant plusieurs projets importants qui concernent concernent ses différents domaines d’actions. Ceci lui a permis de réaliser beaucoup beaucoup de progrès et d’atteindre un certain certain niveau de maturité dans ses actions.

•

Elle a adopté, au cours de ces dernières années, de nouvelles orientations stratégiques qui mettent l’accent sur la qualité du service rendu au « client », sur l’efficacité dans la gestion et sur le souci d’assurer la pérennité de ses régimes de retraite.

•

Enfin, tout le secteur de la retraite est dans une phase transitoire. Le gouvernement étudie actuellement les les scénarios de réforme du secteur, ce qui aura certainement certainement un impact décisif sur le devenir de la Caisse.

Ce changement amorcé de l’intérieur ou imposé de l’extérieur a une finalité ultime ultime : améliorer la performance de la CMR. Aujourd’hui, il n’est pas possible qu’une organisation

soit performante sans reposer sur une gestion efficace et sur des ressources humaines l’entreprise. qualifiées ralliées autour d’un objectif commun : celui de l’entreprise.

A cet égard, la

38/238

Supprimé : son champ d’intervention.


communication communication interne est appelée à jouer un rôle fédérateur dans la réussite de tout projet

d’entreprise et dans le développement d’une synergie de ses ressources humaines. Conscients de son rôle et de son importance, les responsables de la CMR ont prévu, dans le cadre du plan stratégique couvrant la période 2004-2008,

Mis en forme : Espace Avant : 6 pt

des actions visant le

développement de la communication interne. Supprimé : A

Cependant, à ce jour , on constate que la Caisse n’a pas encore développé une stratégie de 5

Supprimé : aucune

communication communication interne pouvant contribuer activement à la motivation de ses ressources

Supprimé : ni politique

humaines , à leur cohésion cohésion et à l’atteinte l’atteinte de ses objectifs objectifs en général général .

des

Supprimé : et la valorisation

Cette situation risque , d’une part, de limiter toute action visant l’amélioration des services de la Caisse , et d’autre part de compromettre compromettre les efforts de réalignement des collaborateurs à ses objectifs ; d’autant plus que l’éparpillement géographique des services de la Caisse et l’absence d’une structure dédiée à la communication interne ont affaibli toutes les initiatives de communica communication tion entreprises auparavant.

Supprimé : de la Caisse n’ont été développées.¶ En outre, l’éparpillement géographique des services de la Caisse et l’absence d’une structure dédiée à la communication interne ont affaibli toutes les initiatives initiatives de communication entreprises dans le passé. ¶ Supprimé : .

Nous pensons que l’atteinte des objectifs de la Caisse , la motivation de ses ressources humaines et la consolidation de leur cohésion, pour qu’elles soient les ambassadeurs de la

CMR vis-à-vis du public, nécessite une communication interne appropriée. A travers ce travail, travail, nous essayons de répondre aux questions suivantes :

5

•

Quel est le contexte actuel de la CMR ?

•

Est-ce un contexte de changement ?

•

La communication interne joue-t-elle un rôle dans le contexte de la Caisse ?

•

Quel est l’état actuel de la communication interne à la CMR?

•

Quels sont ses objectifs, ses outils ?

•

Est-ce qu’elle répond aux attentes de ses différents acteurs ?

•

Est-ce qu’elle participe à l’atteinte des objectifs de la Caisse ?

•

Quel sera son contenu ?

•

Quelles seront ses cibles ?

•

Par quels moyens ?

Supprimé : ¶

Référence au démarrage de la recherche avant la c réation de la division de la communication.

39/238


5. Objectifs de la recherche

L’objectif d’une recherche définit le résultat à atteindre et la manière avec laquelle il pourrait être utilisé6. Il est possible po ssible de classer les recherches selon leurs leu rs finalités : exploratoire, descriptive ou explicative 7. Une recherche exploratoire est appropriée lorsque le problème est difficile à cerner et lorsque le chercheur a peu de connaissances du domaine de l’étude 8. L’objectif d’une recherche descriptive est de décrire les traits qui ont été suspectés après une recherche de type exploratoire, ou lorsqu’on dispose déjà d’assez d’informations 9. Une bonne description est nécessaire lorsqu’on veut expliquer, comprendre, prédire ou décider 10 . Il est possible de conduire une recherche exploratoire avant de mener une recherche de type descriptif, ainsi le chercheur aurait une vision plus claire du problème à étudier 11. Une recherche est de type explicatif lorsque son objectif est d’expliquer : elle analyse les causes et les effets. Ainsi, notre recherche est de type exploratoire - descriptive appliquée 12 au cas de la CMR. En effet, durant une première phase notre notre objectif est de découvrir le contexte de la CMR et de comprendre les concepts liés à l’étude, en particulier le concept « communication interne » et le concept « changement ». Dans une seconde phase notre objectif est de décrire l’état de la communication interne à la CMR et proposer une solution pour l’améliorer. En ce qui concerne la présente recherche, nous avons avons fixé les principaux objectifs suivants: 1. Diagnostiquer la CMR et démontrer qu’elle se trouve

dans un contexte de

changement.

6

WIEDERSHEIM-PAUL, F. F. & ERIKSSON, L.T. (1997), Cité par SANDIN, E. & KASLOMPOLO, N. dans communication under change, [En ligne], Disponible : http://epubl.ltu.se/1404-5508/2005/017/index.html [02/07/2006]. 7

SAUNDERS, M., LEWIS, P. & THORNHILL, A. (2000), Research Methods For Business Students, Harlow: Pearson Education Limited. 8

WIEDERSHEIM-PAUL, F. & ERIKSSON, L.T., Op. Cit.

9

SAUNDERS, M., LEWIS, P. & THORNHILL, A., Op. Cit.

10

WIEDERSHEIM-PAUL, F. & ERIKSSON, L.T., Op. Op. Cit.

11

SAUNDERS, M., LEWIS, P. & THORNHILL, A., Op. Cit.

12

AZZOUZI, B. (2002), Recherche : Méthode d’approche, Cahier de recherche n°12, ISCAE.

40/238



2. Démontrer que les organisations organisations se trouvant dans un contexte de changement changement doivent adopter une communication interne appropriée. 3. Déterminer l’état des lieux de la communication interne à la CMR et identifier les problèmes, dysfonctionnements et insuffisances dont elle souffre. 4. Proposer une communication interne adaptée au contexte de la Caisse. 6. Méthodologie de la recherche

La méthodologie est l’élément clé de toute recherche 13. Elle guide le processus de la recherche et permet de garantir la crédibilité et la validité du résultat obtenu. La méthodologie de notre recherche sera exposée selon

l’approche adoptée, la littérature littérature

utilisée, la méthode de collecte de données, la méthode de sélection de la base du sondage, la

Supprimé : ,

manière d’analyser les données et la qualité de la recherche dans sa totalité. Tout au long de ce travail nous avions été accompagnés par les responsables de la CMR, ce qui nous a permis de valider au fur et à mesure les résultats de notre recherche. Nous avons jugé essentiel de travailler en collaboration avec notre « partenaire », qui de sa part nous a apporté un soutien décisif pour réussir ce travail. travail. Notre objectif était d’accomplir un travail utile et applicable dans la pratique, et non seulement une recherche académique pure.


6.1. Approche de la recherche

Une recherche

pourrait être classée selon deux catégories différentes différentes : qualitative et

quantitative14. Une recherche qualitative concerne les idées, les feelings et les attitudes. Elle est appropriée lorsque le chercheur est en quête d’informations détaillées. Son but est d’avoir une meilleure compréhension du problème à étudier. En général, le chercheur approfondit son étude à travers les entretiens et la documentation. Une recherche est de type quantitative lorsque le phénomène à étudier pourrait être mesuré et quantifié, les résultats sont souvent présentés sous forme de nombres. En général, le chercheur est amené à utiliser des questionnaires pour collecter les données.

13

LEEDY, P. (1997), Practical Research Planning And Design, 6th Edition, Prentice Hall, New Jersey.

14

WIEDERSHEIM-PAUL, F. & ERIKSSON, L.T., Op. Cit.

41/238


En ce qui concerne la présente recherche nous avons utilisé une méthode qualitative complétée par une enquête quantitative. quantitative. En effet, pour bien comprendre le contexte de la CMR et diagnostiquer l’état de sa communication interne, il était nécessaire d’adopter une méthode qualitative qui explore en profondeur le cas de notre étude, et de confirmer par une approche quantitative les tendances des opinions des employés employés de la Caisse vis-à-vis de l’état l’état actuel de la communication interne. Le schéma suivant illustre les grandes étapes étapes de notre recherche qui ressemblent plus ou moins aux pratiques courantes en la matière. Problématique Objectifs de la recherche

D E

Méthodologie Approche Cadre conceptuel

Design de la recherche

Collecte des données Analyse et interprétation

Recommandations Conclusion générale

Identification du sujet

R E V U E

Mise en oeuvre

L A L I T E R A T U R E

Finalisation de la rédaction du rapport

Figure 2 : Schéma Schéma de la recherche

42/238


6.2. Revue de la littérature

Une revue détaillée de la littérature qui concerne les concepts « communication interne », « changement » et « relation entre communication interne et changement » a été menée. Les sources de documentation utilisées émanent de livres spécialisés, d’articles de revues et de précieux documents que nous avons pu trouver sur internet. Dans le l e cadre de ce travail, nous avons investi les théories qui abordent les sujets suivants : •

La définition de la communication interne,

•

Les outils de la communication interne,

•

L’audit de la communication interne,

•

Le plan de communication interne,

•

La définition du concept du changement,

•

Les types de changements,

•

Les facteurs clés de succès du changement,

•

La relation entre la communication interne et le changement. Mise en forme : Puces et numéros

6.3. Collecte des données

En général, il y a deux sortes de données à collecter au cours d’une recherche : les données primaires et les données secondaires. Les données primaires sont les données collectées par le chercheur lui-même pour un objectif précis. Quant aux données secondaires, elles ont été déjà rassemblées par d’autres chercheurs pour servir leurs propres objectifs 15 . Selon YIN16 il y a six sources de données de grande importance : •

la documentation (lettres, notes de services, études, etc.),

•

les données archivées (résultats de sondage, notes, etc.),

•

les entretiens,

•

l’observation directe,

•

l’observation participative,

15

Ibid.

16

YIN, R. K. (1994), Case Study Research – Design And Methods, Thousand Oaks, Sage.

43/238


•

l’intervention physique.

Une recherche est autant riche qu’elle utilise des sources de données différentes, ce qui est communément appelé triangulation. Il y a quatre types de triangulation : •

triangulation des sources de données,

•

triangulation des investigateurs,

•

triangulation des théories,

•

triangulation méthodologique.

En ce qui concerne notre recherche, nous avons utilisé les deux types de sources de données primaires et secondaires et nous avons utilisé plusieurs méthodes de collecte de données à savoir l’étude documentaire, les entretiens et l’observation directe. Nous avons confirmé les résultats obtenus à l’issue de l’enquête qualitative en utilisant une approche quantitative, notamment le sondage par questionnaire. Mise en forme : Puces et numéros

6.4. Les entretiens et les focus-groupes

Ils ont été tous sous forme de réunions face-à-face de façon à encourager l’interactivité avec les participants et approcher davantage les types de relations de communication qu’ils entretiennent. Nous avons mené treize entretiens semi-directifs avec pratiquement tous les responsables de la CMR, et nous avons effectué deux entretiens sous forme de focus-groupes composé chacun de quatre personnes formant un échantillon de deux catégories d’employés : les cadres et les agents opérationnels. Le guide d’entretien a été élaboré en parallèle à l’observation du terrain et à l’étude documentaire, il a été testé au cours des premiers entretiens (cf. annexe n° 2). La revue de la bibliographie, l’analyse documentaire ainsi que les différents entretiens et


échanges avec notre partenaire notre partenaire (Division de la communication) nous ont permis d’établir un

Supprimé : client Supprimé : enait

guide d’entretien, composé de treize (13) questions, pour cadrer les discussions. Les entretiens avec les responsables se sont déroulés individuellement dans leurs bureaux. Les entretiens duraient en moyenne entre 50 et 60 minutes. Les différentes réponses des interviewés ont été reportées sur un tableau dans un premier temps, puis regroupées en plusieurs thèmes afin de faciliter leur traitement et analyse.

44/238


6.5. Le questionnaire

Ayant développé un cadre théorique pour répondre à la problématique de la recherche, nous avons élaboré élaboré un questionnaire qui prend en considération considération les axes de ce modèle théorique (cf. 2.1. Présentation du questionnaire). Le questionnaire a été testé avec quelques quelques cadres de la CMR avant sa diffusion vers environ 50% de la population globale de la Caisse. Nous Nous avons reçu cent cinquante et une réponses (151), soit un taux de retour de (75%). C’est la division de la communication à la CMR qui s’est chargée de diffuser le questionnaire et de collecter les réponses. Des tests statistiques de fiabilité 17 étaient conduits sur les différents différents items du questionnaire pour vérifier l’exactitude et l’uniformité des données. Le taux de fiabilité peut s’étendre de 0.00 à 1.00, ce qui correspond respectivement à « aucune fiabilité » et « la fiabilité élevée ».

Supprimé : à

Un taux taux de 0.70 représenterait un niveau acceptable de fiabilité. Inversement, un taux de 0.20 refléterait un niveau inacceptable de fiabilité. Les faibles taux de fiabilité avertissent les chercheurs sur des problèmes éventuels de conception et d’administration du questionnaire. En ce qui concerne notre recherche, le coefficient de fiabilité Alpha de Cronbach 18 est de 0.965, ce qui représente un bon niveau de fiabilité de l’enquête quantitative. L’ecart-type moyen des résultats est de 1.09 et varie entre 0.9 et 1.1, ce qui montre que les réponses sont régulièrement dispersées dispersées et que la moyenne de chaque item donne une idée assez claire sur la tendance générale des réponses. Pour analyser les résultats plus profondément nous avons calculé le mode19 et la médiane 20 pour chaque item du questionnaire.

17

Par définition, l’analyse de la fiabilité est la manière avec laquelle une mesure (en l’occurrence une réponse à une question) prise sur une échelle numérique reflète le véritable résultat de la dimension à mesurer (visuelle, fonctionnelle ou sémantique). 18

Coefficient très utilisé pour mesurer la fiabilité d’un questionnaire. Il reflète la corrélation entre les réponses au questionnaire. 19

Donne la valeur la plus fréquente ou la plus répétitive dans une matrice ou une plage de données.

20

Répartit la population étudiée en deux groupes de taille équivalente.

45/238

Mis en forme : Police :10 pt Supprimé : c’


6.6. L’étude documentaire

Nous avons mené une étude documentaire pour investir en profondeur le cas de la CMR. Les sources documentaires ont été sous forme de documents officiels de la Caisse qui nous ont été communiqués par les responsables de la Caisse ou que nous avons directement obtenus

Supprimé : par le biais

des sites intranet / internet, internet, des études qui ont été élaborées par des consultants ou des chercheurs, des rapports publiés par la Banque Mondiale et le Ministère des Finances, ainsi que des articles de la presse Mise en forme : Puces et numéros

6.7. Analyse des données

Analyser les données signifie les examiner, les classer, les catégoriser et les combiner d’une manière ou d’une autre 21. On distingue deux stratégies d’analyse qui peuvent être appliquées à une étude de cas : utiliser des théories déjà établies ou

développer une description

personnalisée du cas. En général, c’est la première stratégie qui est la plus souvent adoptée. En ce qui concerne notre recherche, nous nous sommes basés sur des modèles théoriques pour dérouler le processus de l’étude. Ainsi, nous avons utilisé le modèle SWOT pour diagnostiquer la CMR et décrire le changement qu’elle subit. Nous avons, en outre, utilisé les méthodes reconnues22 pour auditer la communication interne à la CMR. Enfin, nous avons proposé un plan de développement stratégique de la communication interne à la CMR qui répond à ses besoins et qui est en parfaite adéquation avec les meilleures pratiques en la matière.

communiquer entre services et entités de la CMR, nous avons sélectionné des échantillons qui représentent chaque type de documents utilisés (note de service, compte rendu de réunions, revue interne, flash infos, tableau d’affichage). Les sites internet/intranet de la CMR ont été analysés rubrique par rubrique tout en évaluant leur processus d’alimentation et de mise à jour.

YIN, R.K., Op. Cit.

22

Notamment l’analyse documentaire, l’enquête l’enquête par entretien et l’enquête par questionnaire.

Supprimé : ent Supprimé : sont

Ayant dressé un inventaire de tout ce qui pourrait servir de manière directe ou indirecte à

21

Supprimé : des recommandations recommandations concernant la communication interne

46/238


6.8. Analyse des entretiens

L’analyse a été menée en relevant les thèmes principaux qui s’en dégageaient. Puis, pour affiner, les entretiens ont tous été repris question par question, avec un classement interprétatif des réponses par catégories sémantiques et, quand c’était nécessaire, une analyse qualitative du champ lexical, de l’ordre et de la fréquence des réponses données. Contrairement au questionnaire qui implique une analyse quantitative, débouchant souvent sur des statistiques, nous avons pris en considération les réponses minoritaires, minoritaires, et ce en vue de détecter des thèmes ayant un impact important sur la recherche. En effet, certains interviewés ont attiré notre attention sur certains aspects liés à la thématique de notre recherche que nous n’avons pas soupçonné auparavant, mais qui ont été confirmés par le questionnaire. Mise en forme : Puces et numéros

6.9. Analyse des réponses au questionnaire

Les réponses aux questions suivaient l’échelle de LICKERT à cinq niveaux, une note correspond à un niveau de satisfaction (Cf. Tableau 1 : Echelle d’appréciation d’appréciation des réponses), une note moyenne par question a été calculée pour donner une appréciation globale des réponses. Niveau de satisfaction

Très insatisfaisant(e) Insatisfaisant(e) Indifférent(e) Satisfaisant(e) Très satisfaisant(e)

Note

1 2 3 4 5

Tableau 1 : Echelle d’appréciation d’appréciation des des réponses

Le troisième niveau indifférent(e) sera considéré comme un niveau neutre. Ceci nous permettra d’éviter de fausses réponses dans le cas où les personnes amenées à remplir le questionnaire se verraient dans l’obligation de cocher une case. Nous estimons que lors d’une hésitation quelconque, la personne cochera cette case. Après certains tests de cohérence nous avons retenu 139 réponses sur lesquelles nous avons basées notre analyse.

47/238


Le traitement du questionnaire a été fait par le logiciel SPSS dédié à ce genre de traitement. Et pour plus de convivialité - plus p lus particulièrement pour le traçage des graphes- nous lui avons associés le tableur Excel (tableaux croisés dynamique). Nous avons commencé l’analyse des résultas par la détermination de certains caractéristiques de tendance centrale que nous jugeons utiles pour une analyse objective des données à savoir: le mode et la médiane. Ensuite, nous avons dégagé un Taux de Satisfaction Moyen (TSM) par question qui a été calculé pour donner une appréciation globale des réponses. Pour la suite de l’analyse des thématiques, nous avons regroupé, d’une part,

les réponses « Très insatisfait » et

« Insatisfait » dans la catégorie « Insatisfait », et d’autre part les réponses « Très satisfait » et « Satisfait » dans la catégorie « Satisfait ». Puis nous avons analysé analysé ces résultats, avant de dresser une synthèse du diagnostic de la communication interne à la CMR.

48/238


INTRODUCTION GENERALE

49/238


Le présent travail de recherche traite traite de la relation entre la communication interne interne et le changement dans les organisations, appliquée au cas de la Caisse Marocaine des Retraites. Il essaie de répondre à une question fondamentale « quelle communication interne à adopter pour les organisations organisations en en situation de changement changement : cas de la CMR CMR ?».

Etant donné que la CMR est un établissement public ayant

connu des changements changements

significatifs, qu’elle est en train de penser sa communication interne et que son cas n’est pas isolé du monde des organisations au Maroc, nous avons trouvé judicieux et intéressant de l’étudier profondément dans le cadre de cette recherche. Nous estimons que l’environnement externe de la CMR est de plus en plus contraignant, ce qui lui impose de reposer sur des ressources humaines qualifiées, motivées motivées et ralliées autour de ses objectifs. En outre, la CMR a vécu d’importants changements qui ont concerné sa culture, sa stratégie et son organisation en générale. La communication interne devrait jouer un rôle important dans ce contexte et contribuer positivement au développement de la Caisse. Dans l’objectif de cerner davantage davantage la problématique de la recherche, nous avons mené une revue de la littérature se rapportant aux concepts « communication interne » et « changement ». Puis, nous avons conduit un audit de la communication interne actuelle à la CMR, et ce dans l’objectif de détecter ses faiblesses et capitaliser ses acquis. Dans un second second lieu, nous avons proposé une communication interne, qui devrait être adaptée au contexte de la Caisse, et qui devrait aussi inspirer d’autres organisations se trouvant dans des conditions similaires. Le présent mémoire est structuré sous forme de deux parties, composée chacune de deux chapitres. La première partie, «Communication interne : quel enjeu pour la CMR ?», englobe les

théorique et

Diagnostic de la CMR : dans ce chapitre, nous nou s avons analysé l’environnement politique, économique, démographique et social de la CMR. Puis, nous nou s avons avon s étudié le secteur de la retraite en général, avant d’élaborer le diagnostic de la Caisse, et ce conformément à la démarche SWOT.

•

concepts Supprimé : revêt un aspect

chapitres suivants : •

Supprimé : Méthodologie et

Communication interne : enjeu majeur pour la CMR. Ce chapitre analyse le changement à la CMR et montre que la Caisse ne peut pas atteindre ses objectifs sans adopter une communication interne adéquate. 50/238



La deuxième partie traite la l a communication interne à la CMR, elle est structurée selon les chapitres suivants : •

La communication interne à la CMR : ce chapitre décrit l’état de la communication interne à la CMR et sa relation avec le changement. Il décrit les résultats des deux types d’enquêtes que nous avons menée menéess : qualitative et quantitative. A la fin, nous avons synthétisé le diagnostic de la communication interne à la CMR en relevant ses

Supprimé : <#>Le changement dans les organisations : ce chapitre aborde le concept du changement et sa relation avec la communication interne.¶ Supprimé : e cas de la Supprimé : <#>Diagnostic de la CMR : nous avons présenté dans ce chapitre un diagnostic de la CMR et du secteur de la retraite en général. Nous avons aussi cerné la notion du changement à la Caisse.¶

points forts et ses points faibles. •

Développement stratégique de la communication interne : Dans ce chapitre nous avons élaboré un plan de développement stratégique de la communication interne à la CMR, en essayant de répondre aux insuffisances que nous avons relevées dans la phase de diagnostic et de satisfaire les besoins et attentes des responsables et collaborateurs de la Caisse.

51/238

Supprimé : Recommandations Mise en forme : Puces et numéros Supprimé : présenté dans ce

chapitre Supprimé : des

recommandations pour élaborer une communication interne adaptée au contexte de la Caisse.¶


PREMIERE PARTIE – COMMUNICATION INTERNE : QUEL ENJEU POUR LA CMR?

52/238


INTRODUCTION INTRODUCTIO N DE LA PREMIERE PARTIE Dans cette première partie nous avons procédé à l’analyse l’analyse de l’environnement de la CMR.

Mis en forme : Corps de texte

Pour cela, nous avons analysé l’environnement politique, économique, démographique et social de la Caisse, tout en nous attachant aux aspects qui sont en relation avec l’objectif de la recherche. Dans un second lieu, nous avons analys analyséé le secteur de la retraite en entier, en soulevant ses problèmes et ses enjeux majeurs. Par la suite, nous avons diagnostiqué la CMR en nous intéressant à sa mission, sa structure,


sa situation financière, ses ressources humaines et son mode de gouvernance dans sa globalité. L’objectif est d’avoir un aperçu général sur ses points forts et ses points faibles, ses opportunités et ses menaces. Au deuxième chapitre, nous avons présenté le concept de changement, ses typologies, la manière de le conduire et ses facteurs clés de réussite. Puis, nous avons appliqué ces différents concepts au cas de la CMR, pour démonter qu’elle se trouve actuellement dans un contexte de changement et qu’elle a vécu d’importantes transformations auparavant. Nous avons essayé de démontrer que la communication interne est un enjeu majeur pour les organisations en général, et pour les organisations se trouvant dans un contexte de changement en particulier. Par conséquent, la communication interne à la CMR est appelée à devenir un axe stratégique de développement de ses ressources humaines Nous Nous avons, en outre, essayé de cadrer davantage le contexte de la recherche à travers notamment l’élaboration d’un cadre conceptuel à propos des concepts « communication interne », « changement», « communication interne et changement » et « audit de la communication interne ».

53/238



CHAPITRE 1. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Dans ce chapitre nous avons diagnostiqu diagnostiquéé l’environnement politique, économique,

Mis en forme : Corps de texte, Sans numérotation numérotation ni puces

démographique et social de la CMR. Nous avons aussi analysé analysé le secteur de la retraite en identifiant les principales principa les caisses de retraite, leurs principaux caractéristiques, les indicateurs du secteur et ses problèmes majeurs. Nous avons, en outre, examin examinéé la mission de la CMR, analyser sa situation financière, sa structure, ses ressources humaines et son mode de gouvernance. A la fin du chapitre, une synthèse du diagnostic a été présentée.


7. Diagnostic de l’environnement

Le diagnostic de l’environnement de la Caisse consiste en le diagnostic de l’environnement


politique, économique, démographique et social. Il consiste, en outre, en le diagnostic du secteur de la retraite dans sa globalité. Mise en forme : Puces et numéros

7.1. Environnement démographique démographique et social

Le Maroc connaît de profondes mutations démographiques qui pèsent sur son système de retraite. La population marocaine qui était de 11,6 millions d’habitants en 1960 est passée à 29,9 millions en 2004 soit une multiplication par près de 2,6 en l’espace de 44 ans 23. Effectif de la population

Année 1900 1912 1936 1952 1960 1971 1982 1994 2004

Evolution du taux d’accroissement de la population

En milliers 5000 5400 7040 8953 11 1 1626 15 1 5379 20 2 0419 26 2 6019 29 2 9892

Période 1900-1912 1912-1936 1936-1952 1952-1960 1960-1971 1971-1982 1982-1994 1994-2004

Taux d’accroissement (%) 0,6 1,1 1,5 3,3 2,6 2,6 2,06 1,4

Tableau 2 : Evolution de la population marocaine entre 1900 à 2004

23

HAUT COMMISSARIAT AU PLAN (2006), Démographie Marocaine : tendances passées et perspectives d’avenir, Centre des études et des recherches démographiques.

54/238


Elle atteindrait 39,2 millions en 2025, 45 millions en 2050 et 45,4 millions en 2060. Cette évolution va s’accompagner par l’accroissement significatif de la tranche des plus de 60 ans. Cette catégorie de la population constituera une lourde charge pour les systèmes de retraite. Cette évolution aura des implications plus perceptibles à partir de 2020. La part des 60 ans dépasserait ainsi 11% de la population totale. Elle atteindrait 13,3% en 2025, 20% en 2040 et 27% en 2060. Deux périodes sont toutefois à distinguer dans le processus du vieillissement démographique de la population marocaine. La première, qui s’étendrait de 1960 à 2014, est caractérisée par une augmentation soutenue de la population de 60 ans et plus, mais à un rythme relativement modéré de 2,8% par an. La seconde irait de 2014 à 2060, avec une accélération du rythme de vieillissement, qui atteindrait en moyenne 3,4% par an 24.

70 60 50 40 30 20 10 0 0 7 0 8 0 9 0 0 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 6 9 9 1 9 1 9 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 1 1

0-14 ans

15-59 ans

60 ans et plus

Graphe 1 : Structure par groupe d’âge de la population marocaine entre 1960 et 2060

Autre indicateur, l’espérance de vie de la population marocaine qui a passé de 65 ans en 1987 à 69,5 en 1999, puis 71 ans en 2005 et devrait atteindre 78 ans en 2060. Le rapport de dépendance des personnes âgées ou de proportion de personnes à l’âge de la retraite par rapport à celles qui sont en âge d’activité, constitue ainsi un indicateur pour mesurer le degré de dépendance économique des personnes âgées aux personnes en âge d’activité. Cet indicateur est d’autant plus pertinent que le système de retraite au Maroc est

24

Ibid.

55/238


fondé sur le principe de la solidarité intergénérationnelle (système de répartition) 25. Cet indicateur augmentera de 13 personnes âgées pour 100 personnes en âge d’activité au début des années 1960 à presque 49 pour 100 en 2060. Par contre le rapport de jeunesse, à savoir la proportion des personnes de moins de 15 ans aux personnes en âge d’activité, diminuerait de 92 individus âgés de moins de 15 ans pour 100 personnes en âge d’activité dans les années 1960 à 32 pour 100 au début des années 2030 et resterait stable jusqu’à 2060. En conséquence le rapport de dépendance, qui n’est autre que la somme des deux précédents rapports et qui exprime le rapport des personnes inactives dépendantes de celles qui sont en âge d’activité, connaîtrait une baisse continue jusqu’au début des années 2020. Il augmenterait ensuite jusqu’à 2060 en raison de l’augmentation soutenue de la population des personnes âgées. Le vieillissement de la population marocaine et le rythme essoufflé de l’accroissement de la population active représentent une menace pour le système de retraite marocain, dont seul 20% bénéficie d’un régime de retraite obligatoire 26. Ainsi, on prévoit que d’ici 2050 le nombre de cotisants augmentera de 60% seulement alors que celui des retraités connaîtra une augmentation de 383%. En conséquence, la proportion actifs/retraités qui était de 12 actifs pour un retraité en 1983, de neuf actifs pour un retraité en 1998, et de 5 pour un, en 2003, ne ne sera que d’un actif pour un retraité à l’horizon 2020. De ce fait, le taux de charge (prestations/cotisations) évoluera en se détériorant d’où l’urgence d’une réforme du système de retraite pour remédier aux facteurs le déstabilisant et pouvant générer des crises, à savoir la faiblesse de l’effectif des affiliés aux Caisses de retraite, la précarité de l’emploi et particulièrement dans le secteur informel, le chômage, l’arrivée de vagues de plus en plus nombreuses de retraités et la hausse de l’espérance de vie à la naissance.

25

Système de répartition : les pensions distribuées aux retraités sous sous forme forme de pension sont financées financées par des prélèvements obligatoires auprès des actifs. 26

BANQUE MONDIALE (2005), HOLZMANN, R. & HINZ, R., Les régimes de retraites au vingt et unième siècle: Perspective internationale sur les systèmes de retraites et leur reformes.

56/238


7.2. Environnemen Environnementt politique et économique

Le dialogue politique autour de la réforme du secteur de la retraite au Maroc a débuté au moins vers 1997. En ce moment, le Premier Ministre a constitué un Comité de Suivi des Etudes Actuarielles (CSEA) pour évaluer la situation financière des différents fonds et explorer des pistes de réforme. Cinq années après, en Février 2002, le Comité a présenté un rapport alarmant sur la situation financière du secteur et a proposé différents schémas et stratégies de redressement. Une des importantes mesures prises jusqu’à ce jour est l’intégration des différents régimes des entreprises publiques au sein du Régime Collectif d’Assurance et de Retraite (RCAR) 27. Le Maroc a opté pour une politique de transparence et de dialogue en vue d’avoir un consensus national pour réformer le secteur de la retraite. Au 16 Décembre 2003, le Premier Ministre a organisé une conférence nationale au sujet de la réforme de la retraite qui a rassemblé divers représentants de la société civile, y compris les syndicats. En présence de plus de 200 participants les Directeurs des d es différents régimes de retraite en plus du Ministre des Finances ont présenté les défis majeurs du secteur et proposé des options de redressement qui ont été largement débattue débattu es. A l’issue l’issue de ces discussions, deux commissions tripartites ont été constituées pour piloter les réformes du secteur. La première est de nature technique, elle a pour mission de valider les études sur le secteur et évaluer l’impact financier, économique et social des réformes. La deuxième a un rôle politique qui consiste à fournir les orientations stratégiques pour mener les réformes sur la base des recommandations de la première commission28. Au cours de l’année 2006, la commission technique a proposé trois scénarios 29 qui incluent tous la généralisation du système de capitalisation30 dans tous les régimes :

27

Ibid.

28

Ibid.

29

L’ECONOMISTE (28/04/2006), Réforme des retraites, N° 2265.

30

Système de capitalisation : les actifs financent leur retraire à travers une épargne placée sur les marchés financiers.

57/238


•

Le premier propose le maintien des mécanismes actuels de retraite tout en opérant des réformes paramétriques dans tous les régimes. L’idée étant de garantir la pérennité des Caisses et d’y instaurer les principes de bonne gouvernance.

•

Le deuxième scénario repose sur la distinction entre deux pôles : public et privé, basés chacun sur deux étages de couverture. Le pôle privé adoptera la CNSS comme régime de base et la CIMR comme régime complémentaire ; tandis que le régime public adoptera un régime de base géré par la CMR et un régime complémentaire géré par le RCAR.

•

Le troisième scénario consiste à l’intégration de l’ensemble des régimes de retraite dans une seule Caisse.

A ce jour, le gouvernement n’a pas encore tranché sur un scénario et devrait engager plusieurs discussions avec les différents acteurs du secteur de la retraite avant de prendre une décision. Au niveau économique, économique, le Maroc se distingue par la stabilité du cadre macroéconomique

Supprimé : Par ailleurs, l’environnement

conjuguée avec un développement fulgurant du secteur financier au cours des dernières

Supprimé : du

années. Signalons à ce titre que l’index de la Bourse de Casablanca MASI (Moroccan All Shares Index) , composé de toutes les valeurs de type « actions » cotées à la Bourse et qui reflète l’évolution du marché boursier dans son ensemble, a clôturé l’année 2006 avec une progression d’environ 70%. La bonne performance du marché boursier au Maroc offre des opportunités d’investissement aux Caisses de retraite pour fructifier leurs réserves. 12000 10000 8000 e c i d n I

6000 4000 2000 0 2001

2002

2003

2004

2005

2006

An né e

Graphe 2 : Evolution de l’indice boursier MASI de 2001 à 2006

58/238


7.3. Le secteur de la retraite

Le secteur de la retraite au Maroc se compose essentiellement de six régimes de retraite 31. Quatre régimes généraux : •

CMR : concerne le personnel civil et militaire de l’Etat ;

•

RCAR : concerne des salariés non titulaires de l’Etat et des collectivités locales et tous les employés des établissements publics soumis au contrôle financier de l’Etat ;

•

CNSS : concerne les salariés du secteur privé ;

•

CIMR : ce régime dont l’affiliation est facultative, est ouvert aux salariés du secteur privé à titre de régime complémentaire à celui de la CNSS.

Deux régimes internes à des établissements publics : •

CIR-OCP : concerne les salariés de l’OCP. La CIR-OCP est fermée depuis 2000 aux nouvelles recrues qui sont désormais affiliées au régime du RCAR ;

•

CCR-ONE : La CCR gère un régime de retraite auquel est soumis obligatoirement le personnel titulaire de l’ONE et des Régies de Distribution d’Eau et d’Electricité. La CCR est fermée depuis 2001 aux nouvelles recrues qui sont désormais affiliées au régime du RCAR.

Les indicateurs de ce secteur pour l’exercice 2004 peuvent être résumés comme suit 32 : •

2,8 millions d’actifs pour plus de 850 000 bénéficiaires de pensions ;

•

18,8 milliards de dirhams de cotisations et de contributions ;

•

16,5 milliards de dirhams de prestations ;

•

103,6 milliards de dirhams de réserves et de provisions ;

•

83,8 milliards de dirhams de placements ;

•

6,6 milliards de dirhams de produits financiers.

31

MINISTERE DES FINANCES ET DE LA PRIVATISATION (2004), Rapport d’activité des régimes de retraite, [En ligne], Disponible : http://www.finances.gov.ma [05/09/2006]. 32

Ibid.

59/238

Supprimé : Principaux régimes

de retraite¶


Les caractéristiques principales des quatre régimes généraux, à savoir les prestations garanties, les mécanismes de fonctionnement et les taux de cotisation sont présentées dans l’Annexe. A. Indicateurs démographiques • Les adhérents : Le nombre global des adhérents aux principaux régimes de retraite a atteint 150 120 en 2004 contre 130 465 en 2003, soit un taux d’augmentation de 15,07 %. Cet effectif reste marqué par la prédominance des adhérents à la CNSS qui représentent 93,72% du total33. 160 000 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 CMR

RCA R

2003

CNSS

CIMR

2004

Graphe 3 : Nombre d’adhérents aux principaux principaux régimes de retraite

• Actifs cotisants : L’effectif total des actifs cotisants des quatre principaux régimes a connu une progression de 7,10% en passant de 2 571 982 en 2003 à 2 754 553 en 2004 34.

33

Ibid.

34

Ibid.

60/238


1 600 000 1 400 000 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0 CMR

RCAR 2003

CNS S

CIMR

2004

Graphe 4 : Effectif des cotisants des principaux régimes

• Bénéficiaires : Le nombre total des pensionnés des principaux régimes de retraite retraite continue de s’accroître pour atteindre 833 224 en 2004 contre 778 418 en 2003, soit une progression de 7,04%35. 400 000 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 CMR

RCAR 2003

CNS S

CIMR

2004

Graphe 5 : Effectif des bénéficiaires des principaux principaux régimes de retraite

35

Ibid.

61/238


• Rapport démographique : Le rapport démographique global (actifs / retraités) relatif relatif aux quatre principaux régimes de retraite est resté presque stationnaire au niveau de 5,49 enregistré l’année 2003, puisqu’il n’a connu qu’une faible dégradation au taux de 0,04% 36. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 CMR

RCA R 2003

CNS S

CIMR

2004

Graphe 6 : Rapport démographique démographique des principaux régimes

B. Indicateurs financiers • Ressources : Le montant global des ressources des principaux régimes de retraite se chiffre à 27 078,11 millions de dirhams en 2004 contre 23 665,45 millions un an auparavant, soit une progression de 14,42%37 . Ces ressources sont constituées essentiellement des encaissements de cotisations et de contributions qui représentent 64,64% du total des ressources en s’établissant à 17 503,88 millions de dirhams en 2004 contre 16 405,18 millions en 2003. Les produits financiers constituent prés de 30% du total des ressources en se chiffrant à 5 338,24 millions de dirhams en 2004 contre 4 251,07 millions en 2003.

36

Ibid.

37

Ibid.

62/238


12 000,00 10 000,00 8 000,00 6 000,00 4 000,00 2 000,00 C MR

RC AR 2003

CNS S

C IMR

2004

Graphe 7 : Ressources des principaux régimes de retraite (en millions de DH)

• Dépenses : Le montant global des dépenses des principaux principaux régimes de retraite a marqué une progression de 13,75% pour atteindre 18 601,53 millions de dirhams en 2004

contre

16 352,32 millions un an auparavant 38. 9 000,00 8 000,00 7 000,00 6 000,00 5 000,00 4 000,00 3 000,00 2 000,00 1 000,00 CMR

RCAR 2003

CNS S

CIMR

2004

Graphe 8 : Dépenses des principaux régimes (en millions de DH)

38

Ibid.

63/238


• Provisions et réserves : Les provisions constituées par les principaux régimes de retraite ont atteint 85 439,17 millions de dirhams en 2004 contre 74 253,41 millions en 2003, accusant ainsi une amélioration de 15,05% 39 .

45 000,00 40 000,00 35 000,00 30 000,00 25 000,00 20 000,00 15 000,00 10 000,00 5 000,00 C MR

R C AR 2003

C NSS

C IMR

2004

Graphe 9 : Provisions des principaux régimes de retraite (en millions de DH)

• Placements : La valeur du portefeuille des placements représentatifs des réserves rés erves est estimée à 83 795,81 millions de dirhams en 2004 contre 70 013,86 millions un an auparavant40.

39

Ibid.

40

Ibid.

64/238


40 000,00 35 000,00 30 000,00 25 000,00 20 000,00 15 000,00 10 000,00 5 000,00 0,00 CMR

RCAR 2003

CNS S

CIMR

2004

Graphe 10 : Placements des principaux régimes (en millions de DH)

16 14 12 10 8 6 4 2 0 CMR

RCAR 2003

CNS S

CIMR

2004

Graphe 11 : Rendement des principaux régimes (en %)

65/238


7.4. Problèmes du secteur de la retraite au Maroc

Le secteur de la retraite au Maroc est confronté à des problèmes qui sont entre autres l’insuffisance des cotisations pour financer les prestations, l’insuffisance des réserves techniques, l’absence d’une politique globale de placement et d’un cadre réglementaire commun41. A. Insuffisance des cotisations pour financer les prestations Mis à part le RCAR qui fonctionne selon un système mixte, répartition / capitalisation, les autres régimes fonctionnent en répartition où les réserves techniques sont toujours insuffisantes, voire inexistantes pour certains régimes. Ce mode de fonctionnement suppose une solidarité entre les générations des actifs et celles des retraités dans la mesure où les pensions de retraite servies sont financées à partir des cotisations des actifs. Les régimes marocains, excédentaires pendant les premières années de leur existence, vu l’importance de la population des actifs cotisants par rapport à celle des retraités, sont actuellement dans leur phase de maturité qui qu i se caractérise essentiellement par une situation financière déficitaire à moyen terme, voire à court terme pour certaines Caisses. De plus, l’augmentation des charges et l’affaiblissement des recettes que connaissent actuellement ou risquent de connaître les régimes susvisés à moyen et long terme en raison du vieillissement de la population, de la stagnation des recrutements et du prolongement de la durée de service des pensions ne ferait qu’augmenter le déficit de ces régimes. B. Insuffisance des réserves techniques La nature et le niveau des réserves techniques à constituer dépendent du système de financement du régime de retraite et varient selon qu’il s’agisse d’un système en répartition ou d’un système mixte. A ce propos, deux situations peuvent être relevées : •

Des régimes de retraite où les réserves mathématiques sont intégrales à travers la couverture des pensions des bénéficiaires. Cette couverture est réalisée par le RCAR,

41

Ibid.

66/238


en plus des rentes de capitalisation gérées par les sociétés d’assurances dans le cadre du régime CIMR qui était un système mixte avant la réforme de 2003; •

Des régimes de retraite qui ont constitué une réserve de prévoyance, exprimée en général en un certain nombre d’années d’allocations (CNSS, CMR et CIMR). Ces réserves de prévoyance ne couvrent, cependant, pas l’intégralité des engagements. Elles sont destinées simplement à assurer une certaine stabilité au régime.

C. Politiques de placement et de couverture des réserves A ce niveau, il convient de préciser qu’en l’absence de dispositions communes fixant les modalités de couverture des réserves techniques constituées à l’instar de ce qui est pratiqué dans le secteur des assurances, les régimes effectuent des placements en représentation des réserves sur la base soit : Supprimé : d’une

•

D’une libre décision du conseil d’administration (CIMR);

•

D’une simple obligation de dépôt auprès d’un organisme financier spécialisé (CNSS);

•

D’une énumération d’une liste de placements autorisés (RCAR);

•

Et d’une fixation de quotas par type de placement (CMR) qui prend en considération

Supprimé : d Supprimé : d Supprimé : e

les règles de sécurités admises en la matière. D. Absence d’une loi cadre portant organisation du secteur de la retraite Il est important de signaler que le secteur de la retraite au Maroc n’est régi par aucune loi portant organisation de ce secteur. De ce fait, le secteur de la retraite se caractérise par la coexistence d’une multitude de régimes de retraite soumis à des dispositions différentes les unes des autres quant à leur cadre juridique, leur champ d’application, leurs ressources, la nature de leurs prestations, leur mode de gestion ainsi qu’aux règles de contrôle les régissant. A titre d’illustration, les Caisses internes de retraite des établissements publics ne sont pas régies par des statuts juridiques ad hoc mais intégrées au sein de ces entreprises. De même, la CIMR, bien qu’elle soit parmi les premières Caisses créées au Maroc (1949), elle continue à être gérée par une association patronale, régie uniquement par le Dahir du 15 Novembre 1958 sans aucune assise juridique en matière de retraite. Mise en forme : Puces et numéros

67/238


8. Diagnostic de la CMR

Le diagnostic de la CMR a CMR a été déroulé à travers la présentation de certains repères historiques


qui ont marqué la vie de la Caisse, de sa mission et sa vision, de ses ressources financières et humaines et de son mode de gouvernance. Dans un second lieu, nous avons établi la synthèse du diagnostic selon la méthode SWOT. Mise en forme : Puces et numéros

8.1. Repères historiques

Depuis sa création en mars 1930, la CMR a vécu plusieurs événements majeurs qui ont marqué son histoire, notamment 42 : •

L’extension progressive du champ d’action de la C.M.R au lendemain de l’indépendance suite à la mise en place des bases de la fonction publique nationale avec ses structures centrales et territoriales;

•

La réorganisation de la CMR en tant qu’établissement public doté de l’autonomie financière et administrative à partir de 1997;

•

La clarification des relations Etat-CMR suite à cette réorganisation et le versement à partir de 1996 de l’intégralité de la part patronale due légalement;

•

La constitution du premier Conseil d’Administration en 1999 qui consacra la mise en place des organes légaux de la CMR ;

•

Adoption du nouvel organigramme de la CMR à partir du premier Avril de l’année 2002 ;

•

Signature d’un contrat programme avec l’Etat couvrant la période 2007-2008 43.

42

CMR (2004), Rapport stratégique 2004-2008, [En ligne], Disponible : http://www.cmr.gov.ma [15/05/2006].

43

CMR (Décembre 2006), Lettre CMR, N°63, [En ligne], l igne], Disponible : http://www.cmr.gov.ma [15/01/2007].

68/238


8.2. Mission et domaines d’activité

La mission44 de la CMR consiste à : •

Gérer les régimes de retraite couvrant le personnel civil et militaire de l’Etat, le personnel des Collectivités Locales ainsi que celui de certains certains établissements publics;

•

Veiller au maintien de l’équilibre financier à long terme desdits régimes en constituant les réserves légales et en fructifiant au mieux les fonds disponibles;

•

Gérer les pensions d’invalidité, les régimes de pensions et allocations des Anciens Résistants et Anciens Membres de l’Armée de Libération et certaines rentes, pensions et allocations instituées, pour la plupart, avant l’indépendance.

Le régime des pensions civiles est un régime obligatoire institué au profit des fonctionnaires de l’Etat et des agents des Collectivités Locales. Il assure à ses affiliés, une fois admis à la retraite ou lorsque survient une invalidité ou en cas de décès, le service de plusieurs types de prestations : •

La pension de retraite;

•

La pension d’invalidité;

•

Les pensions d’ayant causes ou d’ascendants;

•

Les allocations familiales.

Le régime des pensions militaires est un régime obligatoire qui couvre le personnel militaire et les personnels d’encadrement et de rang des Forces Auxiliaires. Il prévoit le versement suivant le cas, soit d’une pension de retraite, soit d’un pécule, soit d’une pension d’invalidité, d’ayant causes ou d’ascendants. La CMR gère également des régimes dits « non contributifs » qui couvrent les pensions accordées aux résistants, à leurs ayants cause et à leurs ascendants, ainsi qu’une série d’anciens régimes en voie d’extinction.

44

Loi n°43-95, promulguée par Dahir n° 1-96-106 1 -96-106 du 21 rabii I 1417 (7 août 1996), BO n° 4432 du 21 novembre 1996, p: 751.

69/238


Par ailleurs la CMR a commencé, au cours de l’année 2005, la commercialisation d’un nouveau produit de retraite complémentaire « Attakmili » 45. Limité exclusivement aux affiliés à la CMR et aux ayants droit, il est géré selon un régime séparé avec une comptabilité et une gestion financière propre. Le régime de ce produit complémentaire est géré par capitalisation, il est facultatif et permet un complément de retraite aux fonctionnaires qui intègrent tardivement l’Administration et qui n’atteignent pas le nombre d’annuités suffisantes pour atteindre les 100% de taux de remplacement. 8.3. Vision et valeurs

La CMR envisage de mobiliser ses efforts futurs, dans le cadre d’une vision qui s’articule autour de trois axes 46: •

Le souci de veille de façon permanente à la pérennité de ses régimes : souci partagé de veiller à la meilleure couverture possible des affiliés, en préservant de façon permanente, l’équilibre financier des régimes. Davantage d’équité, de solidarité et d’efficacité seront les principaux défis pour atteindre le but recherché.

•

Une gestion performante : depuis sa réorganisation la CMR a placé en tête de ses priorités stratégiques, le développement de ses capacités institutionnelles et le perfectionnement des compétences de son personnel. Indispensables et légitimes, les investissements à effectuer dans ce domaine doivent être judicieux, maîtrisés maîtrisés et bien ciblés.

•

Des services de qualité : la volonté de la CMR de fournir un service de qualité à l’ensemble de ses affiliés et allocataires sera toujours aussi ferme. Cette volonté s’exprimera davantage à travers le contrat programme que la Caisse envisage de conclure avec l’Etat.

45

L’article 4 de la loi 43-95 stipule : « La Caisse Marocaine des Retraites est, également, habilitée à mettre en oeuvre, après accord de l’autorité de tutelle, des régimes régimes complémentaires facultatifs de retraite au profit profit de ses affiliés et de leurs ayants droit» 46

CMR (2004), Rapport stratégique 2004-2008, Op. Cit.

70/238

Supprimé : (CMR, 2004)


Les actions de la Caisse et de son personnel sont fondées sur une vision partagée de valeurs qui sont regroupées autour de quatre grands thèmes 47 : •

Une gestion transparente;

•

Une responsabilité partagée;

•

La satisfaction des affiliés et de leurs ayants causes ;

•

La maîtrise des coûts. Mise en forme : Puces et numéros

8.4. Organisation de la CMR

La Caisse Marocaine des Retraites est administrée par un Conseil d’Administration composé

Supprimé : 48

de49: Supprimé : s

•

Six représentants de l’Etat;

•

Un représentant des collectivités locales, élu par les présidents des conseils

Supprimé : u

communaux; Supprimé : t

•

Trois représentants des personnels affiliés au régime de pensions civiles;

•

Deux représentants des personnels affiliés au régime de pensions militaires;

•

Deux représentants des retraités ressortissants des régimes de pensions civiles et

Supprimé : d

militaires. Le Conseil d’Administration est investi de tous les pouvoirs et attributions nécessaires à l’administration de la Caisse Marocaine des Retraites, il se réunit au minimum deux fois par année. La CMR est gérée par un Directeur qui détient tous les pouvoirs et attributions nécessaires à la gestion de la Caisse, qui lui sont délégués par le conseil d’administration. Il est assisté par un secrétaire général.

47

Ibid.

49

Loi n°43-95, promulguée par Dahir n° 1-96-106 1 -96-106 du 21 rabii I 1417 (7 août 1996), BO n° 4432 du 21 novembre 1996, p: 751. 1996, 751.

71/238

Supprimé : d


Le nouvel organigramme de la CMR, en vigueur à partir du 17/04/2002, a été élaboré à la suite d’une étude de réorganisation réalisée en collaboration avec un bureau d’études. Il est structuré autour de onze divisions : •

Division des Pensions des Personnels Civils de l’Etat ;

•

Division des Pensions des Personnels des Collectivités Locales et des Etablissements Publics ;

•

Division des Pensions des Personnels Militaires ;

•

Division de Paiement des Pensions ;

•

Division Financière et Comptable ;

•

Division des Affaires Administratives et de la Logistique ;

•

Division du Système d’Information ;

•

Division du Contrôle de Gestion, de la Programmation et du Budget ;

•

Division de l’Audit et de l’Organisation ;

•

Division des Etudes ;

•

Division de Gestion du Portefeuille ;

•

Division de la communication 50.

Notons que les locaux de la CMR sont dispersés dispe rsés dans six emplacements différents, y compris le local d’archivage à TEMARA, ce qui probablement impacte la communication et la coordination entre ses différents services. Un nouveau local est en cours de construction et devrait regrouper les différents services de la CMR dans un même endroit. Il importe de signaler que la structure plate de l’organigramme pourrait rendre rendre difficile la coordination entre les différents services et divisions de la Caisse, puisque le directeur (et le secrétaire général) de la Caisse devrait coordonner le travail de douze divisons différentes. Ce qui est difficile surtout que l’environnement de la Caisse est devenu plus mobile et plus dynamique. Ce constat nous a été confirmé par les différents entretiens que nous avons déroulés.

50

La division de de la communication été créé après le commencement de la recherche en Avril 2006.

72/238


Enfin, notons que la CMR a entamé une politique de déconcentration en créant des représentations régionales dans les villes de Tétouan, Oujda, Laayoune et Fés. Mise en forme : Puces et numéros

8.5. Analyse financière

Les ressources de la CMR sont principalement constituées des retenues salariales et des contributions patronales au titre des régimes de pensions civiles et militaires, les revenus des placements du portefeuille po rtefeuille et les sommes transférées au titre des droits à pension, constituées auprès du Régime Collectif d’Allocation de Retraite (RCAR), par le personnel titularisé. Par ailleurs, les charges sont constituées des dépenses engagées au titre des pensions des différents régimes, des frais de gestion administrative et du remboursement des retenues et reversement des trop-perçus51. Entre 1996 et 2004, le montant global des ressources est passé de 3,8 à 11.8 milliards de Dirhams, enregistrant ainsi un taux d’accroissement annuel moyen de 13%. De même et durant la même période, le montant global des charges de la C.M.R s’est accru annuellement de 13%, évoluant ainsi de 3 à 8,8 milliards de Dirhams (voir Annexe 4).

12000 10000 8000 Ressources globales (1) 6000

Charges globales (2) E xcédent xcédent (1-2)

4000 2000 0 2001

2002

2003

2004

Graphe 12 : Evolution des ressources et charges de la CMR (en millions de DH)

51

CMR (2004), Rapport stratégique 2004-2008, Op. Cit.

73/238


Cependant, le solde financier jusqu’à présent excédentaire, connaîtra une baisse progressive. Cette tendance s’explique par l’accroissement excessif des dépenses prévues au titre des prochaines années. Le vieillissement vieilliss ement démographique d émographique est es t le plus p lus incriminé car il entraîne un accroissement de la proportion des personnes âgées du fait de la baisse continue du taux de fécondité. L’élargissement de la pyramide des âges par le haut s’explique aussi par l’allongement de la durée de vie après la retraite. A ce phénomène démographique s’ajoutent des facteurs d’ordre économique telle la transformation du marché du travail qui entraîne dans son sillage le chômage au niveau du secteur privé et la réduction des recrutements au niveau de l’administration publique. Si la détérioration de la base démographique apparaît comme l’une des causes principales qui menacent l’équilibre financier des régimes, une étude actuarielle a révélé aussi que la générosité52 de ces régimes et les avantages qu’ils offrent seront difficilement supportables dans le cas du statu quo. L’étude actuarielle a montré qu’en l’absence de mesures, le bilan financier dégagera à partir de l’année 2006, un déficit chronique de plus en plus important. Conscient de cette situation, le gouvernement a effectivement décidé d’augmenter à partir de 2004 le taux de cotisation de manière progressive à raison de 2% par an jusqu’en 2006 et de régulariser les arriérés de la contribution de l’Etat à l’égard de la CMR au courant de l’année 2005. La première mesure permettra de consolider l’équilibre du régime des pensions civiles en drainant des ressources supplémentaires estimées à 800 millions de DH en 2004, à 1 690 millions de DH en 2005 et à 2 620 millions de DH en 2006. La deuxième mesure consiste à renflouer le fonds de réserves de la Caisse d’un montant de 11 milliards de DH. Malgré cette manne, l’effet simultané de ces deux mesures permettra à peine de différer de 5 ans l’apparition du déficit.

52

Engagements supérieurs aux capacités de financement

74/238

Supprimé : Mais, ce palliatif

est-il suffisant pour obtenir la guérison définitive ? ¶ Pour ce qui est de l Supprimé : , elle


A. Les ressources Les ressources globales de la Caisse Marocaine des Retraites 53 au cours de l’exercice 2004 se sont soldées à un montant total de 11 581,68 MDH, en progression de 1 484,63 MDH par rapport à l’exercice précédent, cette augmentation correspond à un taux d’accroissement de 14,70%. Variation

2003

2004

Montant % (en MDH)

Montant

Catégories des ressources

(03/04)

(en MDH)

Variation en %

%

Retenues pour pension de retraite

3 442,37 34,47%

4 123,30 35,60%

19,78%

Contribution Général (*)

3 865,50 37,30%

4 409,47 38,07%

14,07%

du

Budget

Contribution au titre régimes non cotisants

des

732,37

8,34%

733,77

6,34%

0,19%

Contribution des CL, EP et Détachés

342,90

3,31%

413,65

3,57%

20,63%

Validations, Transfert

577,43

5,75%

578,69

5,00%

0,22%

1 322,81 11,42%

16,39%

Rachats

et

Revenus du patrimoine, du portefeuille et divers TOTAL

1 136,49 10,83% 10 097,05

100%

11 581,68

100%

14,70%

(*) Au titre des régimes cotisants y compris la contribution des FAR, FA et SSP Tableau 3 : ventilation des ressources par catégorie

Comme il ressort

du tableau ci-dessus, les ressources de la CMR

sont constituées

essentiellement des retenues pour pensions de retraite et de la contribution de l’Etat qui représentent 73,67 % des ressources globales de la Caisse. La structure des ressources est quasiment la même par rapport à l’exercice 2003, à l’exception de la montée de la part des

53

CMR (2005), Rapport d’activité 2005, [En ligne], Disponible : http://www.cmr.gov.ma [10/12/2006].

75/238


revenus du portefeuille et celle du patrimoine qui est passée de 10,83% à 11,42%, ainsi le recul des ressources de validation, rachat et de transfert. Mise en forme : Puces et numéros

B. Les charges Les dépenses engagées par la CMR au titre de paiement des pensions au cours de l’exercice 2004 se sont élevées à 8 588,05 MDH comme il ressort du tableau ci-après: Variation Désignation Désignatio n des régimes

2003

2004 (04/03)

Montant

1. Régimes cotisants

(en MDH)

Montant

%

(en MDH)

%

%

Régime des pensions civiles

3 889,78 5588,87%

4 395,49 56,80%

13%

Régime ime des des pens pensiions militaires

2 949 949,99 42,13%

3 343,0 3,08 43,2 3,20%

13,33%

Total régimes cotisants

6 839,77

7 738,58

100%

13,14%

100%

2. Régimes non cotisants

Invalidité

436,69 53,71%

456,22 53,71%

4,71%

Anciens résistants

356,76 41,46%

352,17 41,46%

-1,28%

Autres régimes Total régimes non cotisants TOTAL GENARAL

53,16

4,84%

41,07

4,84%

-22,74%

845,16

100%

849,46

100%

0,46%

7 685,37

100%

8 588,05

100%

11,75%

Tableau 4 : Répartition des charges de la CMR

Les dépenses au titre des pensions des régimes cotisants restent prédominantes avec 90% du total des dépenses enregistrées en 2004. A l’intérieur de cette rubrique, les pensions civiles consomment 51,18% des dépenses contre 38,93% pour les pensions militaires. En revanche, les dépenses afférentes aux régimes non cotisants n’ont occupé durant cet exercice qu’à peine 10%.

76/238


C. Placement financier La CMR a la possibilité d’investir une part de ses réserves dans le but de fortifier ses ressources financières. A cet effet, trois comités ont été constitués : le comité d’investissement définit les stratégies d’investissement, le comité de placement

implémente la politique

d’investissement, et le comité de supervision assure la bonne performance du placement et sa conformité avec la stratégie globale. Cependant, le comité de supervision dépend du Ministre des Finances et inclut trois membres du Ministère. En plus, le Ministère des finances exige de la CMR de garder environ 90% de ses réserves sous forme de dette au gouvernement54. Le reste pourrait être investi sous forme d’actions, comme c’était le cas récemment lorsque la CMR a participé à l’opération de souscription de la société « Maroc-Télécom» en bourse et s’est adjugée 1.615.092 titres, soit 110,2 millions de dirhams avec une part de 10% de la partie allouée aux institutionnels marocains. En l’année 2004, la Caisse Marocaine des Retraites a réalisé un investissement global de l’ordre de 4,35 milliards de dirhams, portant le total du portefeuille constitué par la Caisse à fin 2004 à 20,47 milliards de dirhams. Ce portefeuille représente l’équivalent de 6,27 fois la moyenne des prestations servies au titre du régime des pensions civiles servies au cours des trois derniers exercices 55. A la fin de l’année 2006, ce portefeuille a atteint plus de 40 milliards de dirhams.

54

BANQUE MONDIALE (2005), HOLZMANN, R. & HINZ, R., Op. Cit.

55

CMR (2005), Rapport d’activité 2005, Op. Cit.

77/238

Mis en forme : Espace Après : 0 pt


Classe d’actifs

Montant Structure (en MDH) en %

Valeurs de l’Etat et celles jouissant de sa garantie Obli Ob liga gati tion onss priv privée éess et OPCV OPCVM M obli obliga gata tair ires es Acti Action onss coté cotées es en bours boursee et OPCV OPCVM M « acti action onss » et « diver diversi sifi fiés és » Biens immobil biliers

18 44667,95

90,21%

368, 368,18 18 1 497, 497,87 87 20 471 471,68

1,8% 1,8% 7,32% 7,32% 0,67%

Total

20 471,68

100%

Tableau 5 : Répartition du portefeuille portefeuille de la CMR par classe d’actif (en millions de DH)

Par ailleurs, la gestion de ce portefeuille a permis la réalisation au titre de cet exercice d’un revenu global net de 1.216,16 millions de dirhams en accroissement de 27,8% par rapport à l’exercice précédent. Classe d’actifs

Revenus 2004 (en MDH)

Structure en %

1 093,52

89,9%

14,70

1,2%

Titres de capital

86,30

7,1%

Autres revenus*

21,64

1,8%

1 216,00

100%

Valeurs de l’Etat et celles jouissant de sa garantie Autres titres de créance

Total

(*) Trésorerie et comptes courants Tableau 6 : Répartition des revenus de la CMR par nature de placement (en millions de DH)

Pour accroître l‘encaissement des recettes et des créances, un effort considérable a été mené sur le volet recouvrement. En effet, au fil de l’exercice 2004, un assainissement partiel des arriérés des CL et EP a été entamé. D’autre part, le montant des arriérés de l’Etat qui est de l’ordre de 11 Milliards de DH a été arrêté en concertation avec le Ministère des Finances et de la Privatisation. Pour disposer d’une stratégie claire en matière d’emploi des fonds gérés, la CMR a lancé en août 2006 un appel d’offres international dont l’objet est la réalisation d’une étude portant sur les voies et moyens à même de lui permettre d’optimiser la gestion des réserves de prévoyance constituées dans le but d’améliorer l’équilibre financier des régimes qu’elle gère.

78/238


8.6. Les ressources humaines de la Caisse

La CMR regroupe environ 449 employés dont environ 43% sont de sexe féminin. Le taux d’encadrement est de l’ordre de 47%. La CMR est une structure assez jeune qui regroupe deux catégories de personnel : •

Des employés qui travaillaient déjà à la CMR lorsqu’elle était une division rattachée au Ministère des Finances et de la Privatisation.

•

Une grande partie relativement jeune et recrutée dans sa majorité après l’année 1999.

Les ressources humaines de la CMR sont en général qualifiés et mènent à bien leurs fonctions, beaucoup de

formation ont été organisées en leur faveur afin d’améliorer

davantage leurs compétences. A ce titre, il y a eu des formations en management, en gestion de portefeuille, en informatique, etc. L’étude NOR (Nouvelle Organisation) a permis de décrire les différents postes et par conséquent chaque employé à la CMR sait exactement en quoi consiste son travail. Nous avons été informé qu’il y a un turnover significatif au niveau des ressources ressou rces humaines de la Caisse, et ce depuis l’année 1999. En particulier, les ressources qui travaillent dans le domaine de l’informatique et de la gestion des portefeuilles ont été les plus concernées concernées par ce phénomène. Quant au système de rémunération il est défini par le statut du personnel et diffère légèrement de la fonction publique. Les employés de la Caisse Caisse bénéficient, en outre, de services sociaux à travers une association des oeuvres sociales de la CMR. Etant donné que la CMR a été une division rattachée au Ministère des Finances avant de devenir en 1996 un établissement public doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière, le management de la Caisse est conscient de sa part que ce changement devrait s’accompagner par une nouvelle culture56 axée sur la performance et la qualité du service au « client ».

56

La culture d’une organisation peut être définie comme étant l’ensemble des valeurs, attitudes et comportements partagés par les employés.

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L’étude qualitative que nous avons menée montre qu’il y a un souci partagé en ce qui concerne le volet culture de la Caisse. Certains interviewés estiment qu’il y a des conflits de générations et qu’il y a un cloisonnement entre les entités de la Caisse. L’absence d’une structure dédiée à la communication interne, interne, conjuguée avec l’éparpillement des services de la Caisse a probablement limité les actions de développement d’une nouvelle culture à la CMR. L’étude qualitative a aussi montré qu’il y a des problèmes et des conflits qui peuvent apparaître à cause notamment du manque de la communication interne. Mise en forme : Puces et numéros

8.7. Gouvernance de la Caisse

De part sa nature d’établissement public, la CMR est soumise au contrôle financier de l’Etat institué par la loi 69-00 relative au contrôle financier financier de l’Etat sur les entreprises entreprises publiques et autres organismes. De ce fait, elle est contrainte d’appliquer des standards reconnus en matière d’information financière et recourt périodiquement à des audits externes. Elle doit à terme conclure un contrat programme avec l’Etat. Comme nous l’avons déjà mentionné, mentionné, la CMR est administrée

par un Conseil

d’Administration, qui regroupe des représentants des différents acteurs en relation avec la Caisse, et qui se réunit au minimum deux fois par année pour débattre du budget annuel et du plan d’action, valider les comptes et émettre des recommandations. Le Directeur veille au respect de cette politique arrêtée par le Conseil d’administration et au respect de la réglementation en vigueur. Le management adopté à la Caisse est un management moderne, et dans une grande partie partie de type participatif. En témoigne les réunions hebdomadaires du comité directeur, qui regroupe en plus du directeur et du secrétaire général les chefs de divisions et le chef du service de la communication interne, et décide des actions à entreprendre, et dont le compte rendu des travaux est publié et accessible aux collaborateurs de la Caisse. De même, la CMR a fréquemment fait recours à des études spécialisées avant d’entamer des actions structurantes telles que la réorganisation, l’adoption d’une politique de placements financiers ou le développement de son système d’informations. L’importance qu’accorde la direction à la

80/238


communication témoigne de la volonté de la direction d’ouverture et de transparence dans la gestion de la Caisse. Sur le plan technique, les indicateurs de gestion montre que l’activité de la CMR en matière de liquidation des pensions s’est accrue selon un rythme soutenu. Depuis 1996, le nombre des dossiers liquidés a doublé. Ainsi, durant les deux dernières années, ce nombre a dépassé les 40.000. Aujourd’hui, la CMR veille au paiement mensuel de près de 400.000 titres de pension, dans un délai qui ne n e dépasse pas un mois, alors qu’il était de plusieurs mois, voir des années auparavant. Pour répondre à cet accroissement rapide de la charge de travail, la CMR a dû, durant les dernières années, moderniser son appareil de gestion notamment par la mise en place d’une nouvelle organisation plus adaptée, l’élaboration de manuels de procédures pour chaque poste de travail, le développement de son système d’informations et l’orientation vers une gestion moderne. Les activités de la CMR sont largement informatisées, son Système d’Information Global Global est articulé autour des principaux sous-systèmes suivants : •

Le Système de Production qui assure la gestion de toutes les fonctions “métiers ” de la Caisse. Il est constitué des sous-systèmes suivants :

•

•

Gestion des affiliations ;

•

Gestion des cotisations et du recouvrement ;

•

Liquidation des droits à pension ;

•

Paiement des pensions et suivi des paiements.

Le Système d’Information Comptable et Financier intégrant la comptabilité générale, analytique et budgétaire. Il s’agit du progiciel Coda Financials sous Oracle/NT. Ce système est interfacé avec le système de production ;

•

Le Système d’Information paie et ressources humaines utilisant le produit Unigestion sous Oracle/NT.

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En outre la CMR dispose d’une infrastructure informatique importante. En effet, la Caisse possède un réseau informatique d’environ 200 PC, d’un intranet et d’un

système de

messagerie électronique largement utilisé par les collaborateurs. Signalons enfin que la CMR élabore actuellement un système de gestion de la performance qui va permettre un pilotage rigoureux de ses actions et une meilleure prise de décisions. Mise en forme : Puces et numéros

9. Synthèse du diagnostic

Le tableau ci-après synthétise le diagnostic global de la CMR selon l’approche SWOT. Notre objectif est de bien comprendre les enjeux globaux de la Caisse pour que nous puissions proposer une communication interne qui répond parfaitement à son contexte. Opportunités

Menaces

Stabilité de l’environnement économique et Vieillissement de la population social

Diminution des recrutements dans la fonction

Bonnes performances du marché financier et publique des opportunités d’investissement Situation de monopole pour les régimes obligatoires

Amélioration de l’espérance de vie Situation de concurrence pour les régimes complémentaires

Possibilité de développer la part de marché du produit « Attakmili » Développement des NTIC Construction du nouveau local L’adoption d’un

scénario de réforme du

secteur de la retraite

La grande partie des réserves n’est pas investie de façon

optimale à cause des

contraintes imposées par le Ministère de tutelle Sensibilité politique et sociale par rapport au dossier de la retraite L’adoption d’un

scénario de réforme du

secteur de la retraite Forces

Faiblesses

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Management moderne

Structure

Maîtrise du métier de la retraite Ressources humaines qualifiées Adoption d’une politique de déconcentration déconcentration et création de représentations régionales Système d’informations assez développé et plate-forme technologique importante

plate qui nécessite beaucoup

d’efforts de coordination Dispersion des locaux de la Caisse Faible expérience commerciale pour les produits complémentaires Déséquilibre financier à l’horizon de l’année 2020 Besoin

de

développement

de

la

communication interne Turnover

significatif

des

ressources

humaines Besoin de développement d’une forte culture CMR Tableau 7 : Synthèse de diagnostic de la CMR Il ressort du diagnostic de la CMR que c’est une organisation qui subit beaucoup de contraintes de la part de son environnement externe : • Le vieillissement de la population marocaine et la diminution des recrutements dans la fonction publique pèsent énormément sur la viabilité économique de la CMR. • La tutelle de l’Etat l’Etat lui impose de limiter sa politique de placement, ce qui lui empêche profiter de plusieurs opportunités qui pourraient se présenter pour fructifier ses fonds. • Tout le secteur de la retraite devra subir prochainement une réforme globale qui aura aura un impact important sur la CMR, selon le scénario choisi. • Ses principaux partenaires à savoir : l’Etat, les retraités retraités et la société en générale sont devenus plus exigeants en terme de performance performance attendue et de qualité de prestations prestations rendues.

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• La diversification des produits de la Caisse à travers notamment le produit « Atakmili » est dans ses débuts et et n’aura pas d’impact financier substantiel au cours des premières années. Dans ce contexte la CMR doit reposer sur des ressources humaines qualifiées, motivées, qui travaillent en cohésion cohésion et qui partagent les valeurs qui sont en adéquation avec les ses orientations stratégiques. Cependant, nous constatons qu’il y a des points faibles qui concernent la cohésion, la culture et la motivation des collaborateurs de la Caisse et qui pourraient être éventuellement dues à l’absence d’une stratégie de communication interne adéquate. Pour répondre aux contraintes imposées par son environnement externe et assurer pleinement sa mission, la CMR a vécu une dynamique de changement depuis sa réorganisation en tant qu’établissement public ayant une autonomie financière et administrative administrative à partir de l’année 1996. Dans le chapitre suivant, nous allons démontrer que la communication interne présente un enjeu important pour la CMR, d’autant plus que celle-ci se trouve dans un contexte de changement.

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CHAPITRE 2. COMMUN COMMUNICATION ICATION INTERNE: UN ENJEU MAJEUR POUR LA CMR Le diagnostic de la CMR nous permet d’affirmer que c’est une organisation qui est appelée à reposer essentiellement sur ses ressources humaines pour atteindre ses objectifs. Nous avons, par ailleurs, constaté que certains aspects liés à la communication interne représentent des points faibles pour la CMR. Dans ce chapitre nous essayons d’approcher davantage la problématique de la recherche en démontrant que la CMR ne peut pas atteindre totalement ses objectifs sans adopter une communication interne adéquate. Pour Pour cela, nous allons analyser les changements à la CMR et étudier leurs dimensions. Puis nous allons démonter l’importance de la communication interne dans ce contexte et qu’elle constitue un facteur clé de réussite du changement à la CMR. Enfin, nous introduirons le concept de « l’audit de la communication interne » qui devra nous guider pour diagnostiquer en profondeur la communication interne actuelle à la Caisse. Ce chapitre sera aussi l’occasion pour élaborer un cadre théorique délimitant les concepts qui seront utilisés ultérieurement. 1. Concepts et définitions

Les deux concepts de notre thématique « communication interne » et « changement changement » seront exposés dans ce chapitre. chapitre. Notre objectif est d’élaborer progressivement un cadre théorique nous permettant de cerner davantage la problématique de la recherche. 1.1. La communication interne

La majorité des études de la communication se sont inspirées du modèle de la communication schématisé ci-dessous (Figure 3 : Modèle de la communication).

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Ce modèle a été été développé durant la seconde guère mondiale dans les laboratoires de BELL aux Etats Unis dans l’objectif d’étudier l’objectif d’étudier la manière manière d’utiliser plus efficacement les canaux de la communication57. Quoique le modèle de Shannon et Weaver a été été développé depuis plus d’un demi siècle, il est toujours très utile dans l’étude de la communication, surtout qu’il distingue plusieurs composantes dans le processus de communication qui peuvent être analysées séparément.

Contexte

Bruit

Source

Codage

Message

Canal

Récepteur

Décodage

Réponse

Feedback

Contexte Figure 3 : Modèle de la communication •

La source : est la personne qui dispose de l’information et qui veut communiquer. La source et la destination sont toutes les deux influencées par leurs compétences en matière de communication, leurs connaissances, leurs contextes sociaux, leurs cultures et leurs attitudes.

•

Le codage : est le processus de transformation de l’information en symboles qui peuvent être communiqués. Les symboles peuvent être sous forme de mots, comme ils peuvent prendre la forme de langages non parlés tel que le langage du corps.

57

FISKE (1990), Cité par FORSSBERG, S. & MALM, S. dans Internal Communication in an MNC an underestimated key to success.

86/238


•

Le message : est le résultat du processus de codage.

•

Le canal : est le média à travers lequel le message est transmis tels que le téléphone, le fax ou l’émail.

•

Le bruit : est toute chose qui perturbe ou détériore le message.

•

Le récepteur : est la personne à qui le message est adressé.

•

Le décodage : est le processus utilisé utilisé par le récepteur pour comprendre les symboles transmis par la source.

•

La réponse du récepteur est sa réponse après avoir décodé le message. Il se peut qu’elle soit accompagnée d’actions ou non.

•

Le feedback est ce que la source connaît de la réponse du récepteur. Il est nécessaire pour obtenir un processus de communication à deux sens.

•

Le contexte : est l’environnement dans lequel le processus de communication prend place. Ce concept a été ajouté par certains auteurs au modèle de la communication de Shannon-Weaver pour signaler que la communication communication diffère considérablement considérablement selon le contexte58.

Une entreprise peut être amenée à communiquer avec les publics qui l’intéressent, dans différents buts. En général on distingue dans la communication d’entreprise: •

La communication interne, c’est à dire celle qui est dirigée vers le personnel de l’entreprise : elle a généralement pour but de l’informer, de le motiver, de créer et d’entretenir dans l’entreprise un bon climat social.

•

La communication de recrutement, dirigée vers les publics au sein desquels l’entreprise souhaite recruter son personnel, et en particulier vers les grandes écoles et les universités.

•

La communication politique, orientée vers les collectivités publiques nationales ou locales, ou encore vers les administrations avec lesquelles l’entreprise souhaite entretenir de bonnes relations.

58

Ibid.

87/238


•

La communication financière, dirigée vers les actionnaires de l’entreprise, les banques et institutions financières, les détenteurs de capitaux, et destinée à faciliter l’obtention, auprès d’eux, des ressources financières dont l’entreprise peut avoir besoin.

•

La communication externe ou communication marketing orientée vers le client.

Ces types de communication interagissent ensemble de manière complémentaire en vue de construire et forger une image de l’entreprise. D’autres distinctions sont souvent utilisées pour étudier la communication d’entreprise, notamment : •

La distinction entre les niveaux de la communication : plusieurs auteurs distinguent quatre niveaux de communication communication selon leurs natures et leurs fonctions : niveau niveau intra personnel, niveau interpersonnel, niveau groupe et niveau organisation.

•

La distinction entre la communication formelle et informelle : la communication formelle est une communication qui suit les canaux formels de l’organisation, en général c’est une communication verticale ; la communication informelle est une communication interpersonnelle entre individus, elle elle est souvent horizontale.

•

La distinction entre les directions de la communication (verticale, horizontale et diagonale) : les directions de la communication se référent aux flux des messages par rapport à la structure hiérarchique de l’organisation.

La définition de la communication interne que nous avons retenue est celle de WESTPHALEN59 : la communication interne englobe l’ensemble des actes de communication qui se produisent à l’intérieur d’une entreprise. Ses modalités varient d’une organisation à l’autre. Elle n’intervient qu’à l‘intérieur de l’entreprise établissement/organisation. Elle a pour cible exclusive l’ensemble des salariés de l’entreprise, quels que soient leur statut, leur métier, leur formation, leur lieu de travail ou leur ancienneté.

59

WESTPHALEN, M. (2004), Le communicator, 4ème Edition, Dunod.

88/238


La communication interne a trois objectifs essentiels 60 : •

La diffusion d’une information pertinente permettant à chacun de comprendre l’entreprise, de s’adapter en permanence aux aléas, d’être autonome et efficace à son poste de travail.

•

L’échange, l’enrichissement réciproque, la coordination et l’interactivité entre personnes ou entités.

•

Enfin, l’adhésion à une ambition, des valeurs, des projets communs et la solidarité de tous.

1.2. Le changement

Dans le contexte turbulent de nos jours, le changement dans les organisations est devenu une pratique courante puisque les objectifs à long terme de celles-ci doivent constamment être revues et reformulés61. Le changement est une nécessité pour la survie et le développement des organisations. Il peut consister en la redéfinition des processus de travail, l’amélioration des produits ou l’adoption d’une nouvelle structure ou culture, et ce en vue d’avoir une meilleure performance62. Le concept de changement au niveau organisation est à considérer en cas de grands changements, en opposition à de petits changements, comme dans le cas par exemple du recrutement d’une nouvelle personne63. Un grand changement peut par exemple consister en un changement dans les missions et attributions de l’organisation, l’utilisation de nouvelles technologies, la restructuration ou l’adoption de nouvelles méthodes comme la qualité totale.

60

BÉON, P. (1995), Comment développer la communication interne, Paris : Nathan, 126 p.

61

APPELBAUM, S.H., St-PIERRE, N. & GLAVAS, W. (1998), Strategic Organizational Change: the Role of Leadership – Learning - Motivation and Productivity, Management Decision, Vol. 36/5, pp. 298-301. 62

GUIMARAES, T. & ARMSTRONG, C. (1998), Empirically testing the impact of change management effectiveness performances, European Journal of Innovation Management, Vol.1 No 0, pp.74-84. 63

MCNAMARA, C. (1999), Basic Context for Organizational Change, Free Management.

89/238


La plupart des entreprises estiment avoir besoin d’entreprendre un changement modéré au minimum une fois par an, et un changement majeur toutes les quatre ou cinq années 64. La question qui peut se poser est : pourquoi et comment les organisations changent ? Le besoin de changement peut provenir de sources différentes, externes ou internes à l’organisation. Les forces externes incluent par exemple le gouvernement, la concurrence, les clients et la technologie ; alors que la pression interne de changement pourrait émaner de l’obsolescence des produits ou services, de l’adoption d’une nouvelle stratégie, de nouvelles opportunités du marché ou des salariés de l’entreprise. Dans la majorité des cas 65, le changement dans les organisations est dû aux pressions externes plutôt qu’à une volonté interne pour changer. Certains auteurs pensent que tous les changements dans les organisations sont déclenchés en raison de la perception ou de l’expérience d’une menace ou d’une opportunité dans l’environnement. En résumé, il y a un besoin de changement lorsque la performance actuelle n’est plus adaptée aux contraintes internes ou externes de l’organisation. Mise en forme : Puces et numéros

2. Le changement à la CMR

La CMR a connu un changement important durant cette dernière décennie. Il a concerné autant son organisation que sa stratégie. 2.1. Les dimensions du changement

Le changement pourrait être mieux appréhendé en se référant au cube de changement (Cf. ). Figure 4 : Cube de changement ).

64

KOTTER, J.P. & SCHLESINGER, L.A. (1979), Choosing strategies for change, Harvard Business Review, 74(5), 95–104. 65

GOODSTEIN, L. D. & BURKE, W.W. (1997), Creating Successful Organization Change, In Carnal, C. A. Strategic Change: 159-173, Oxford, Butterworth-Heinemann.

90/238


Ainsi le changement peut varier du plus conceptuel, la culture par exemple, au plus concret, un équipement par exemple. Il peut se réaliser dans deux sphères de base : l’organisation et la stratégie66 . Informel

Conceptuel Formel

Stratégie

Organisation

Vision

Culture

Positionnement

Structure

Programmes

Systèmes

Produits

Personnes

Concret

Figure 4 : Cube de changement

Dans le cas de la CMR, le changement qu’elle connue a concerné concern é ses deux sphères s phères : l’organisation et la stratégie. An niveau organisation, la CMR a été avant l’année 1996 une simple division relevant relevant du

MFP avant de devenir un établissement public doté de

l’autonomie financière et administrative. Ce changement a concerné les différentes dimensions de l’organisation CMR à savoir sa culture, sa structure, ses systèmes et ses ressources humaines.

66

MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. & LAMPEL, J. (1998), Strategic safari: a guided tour trough trough the wilds of strategic management, New York : the free press.

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Au niveau stratégique, la CMR a adopté de nouvelles orientations orientations qui ont apparu dans ses deux plans d’actions stratégiques : 1999-2002 et 2004-2008. Ce changement a concerné sa vision, son positionnement, ses programmes et ses produits. A. Au niveau organisation Auparavant, la CMR était une division du MFP et ses opérations de paiement étaient gérées par la TGR. Après la réforme de 1996, la CMR a vu sa mission redéfinie par la loi n°43-95, n° 43-95, et acquis depuis son autonomie juridique, administrative et financière. La loi n°43-95 portant réorganisation de la CMR avait principalement deux objectifs : assurer des prestations de qualité avec une amélioration continue et veiller à la pérennité des régimes. Depuis, la CMR a récupéré l’attribution de paiement des pensions antérieurement dévolue à la TGR et devenait avoir l’obligation de constituer des réserves financières. En outre, la nouvelle loi lui a donné la possibilité de diversifier ses produits par la mise en œuvre de régimes complémentaires et facultatifs au profit de ses affiliés et de ses ayants droit. D’autres missions ont apparues à la CMR telles que la tenue d’une comptabilité propre et la gestion des ressources humaines. La période entre 1997 et 2000 a connu plusieurs changements qui ont affecté l’organisation de la CMR 67 : •

La mise en place de l’organigramme

provisoire, avant l’adoption du nouvel

organigramme en vigueur depuis l’année 2002 ; •

Les recrutements massifs : Ils avaient pour objectifs de remplacer le personnel ayant intégré le MFP après le détachement d’office (90 sur 172) avec le souci de relever le taux d’encadrement et de doter la CMR de profils adéquats pour ses nouvelles missions. Près de 80% de l’effectif l’effectif actuel de

la CMR est recruté après la

réorganisation ;

67

CMR (20/04/2002), Dynamique de modernisation modernisation au sein de la CMR, Rapport d’une journée d’étude à la CMR.

92/238


•

La mise en place de nouvelles procédures : affiliation et recouvrement;

•

Le développement du système d’information dans le cadre de la mise en œuvre de la réorganisation ; L’adoption d’une démarche de planification : plans d’actions stratégiques et plans

•

d’actions annuels ; Le lancement de plusieurs études : étude actuarielle, projet d’aide à la décisions et

•

réalisation d’un audit comptable et financier ; L’adoption d’une politique de communication à travers notamment la création d‘un

•

service d’accueil et de communication, la publication du mensuel CMR et la mise en place d’outils de communication : internet, intranet et messagerie. Au début d’Avril 2000, la CMR a lancé par appel d’offres ouvert une étude de sa réorganisation, baptisée Projet NOR. Le cabinet « EMC » a été attributaire de l’étude. L’étude s’est fixée comme objectifs : a. La maîtrise des circuits et des procédures de gestion ; b. Le renforcement des instruments de pilotage et de contrôle ; c. le développement des compétences humaines ; d. L’amélioration de la qualité des prestations. Les année qui ont suivi la finalisation de l’étude (milieu de l’année 2001), ont été consacrée à la mise en ouvre des résultats. L’étude a prévu des changements qui ont concerné les trois volets : 1. Structure ; 2. Méthodes de travail : processus, procédures, postes de travail et systèmes ; 3. Culture d’entreprise. Au niveau structure, le nouvel organigramme de la Caisse en vigueur depuis l’année 2002 a été établi selon les fonctions : •

Fonctions d’exploitation ;

•

Fonctions de support ;

•

Fonctions de pilotage et de qualité ;

•

Fonctions de gestion du portefeuille. 93/238


Au niveau des méthodes de travail, le changement a consisté en le Reegineering des processus de production dans l’objectif d’améliorer la performance de la Caisse et de disposer d’un système de contrôle interne fiable. En outre, les procédures de travail ont été revues, formalisées et rédigées. De même, Les postes de travail ont été définis, et un manuel de fiche de poste et de fiche de fonction a été élaboré. Par ailleurs des recommandations d’amélioration des systèmes de la Caisse ont été formulées, elles ont concerné : •

Le système d’information ;

•

Le système de contrôle interne ;

•

Le système financier et comptable ;

•

Le système de gestion des ressources humaines ;

•

Le système de pilotage.

Conscients du rôle et de l’importance de la culture dans ce processus de changement, les responsables de la CMR ont voulu que les collaborateurs épousent une nouvelle culture basée sur la performance, le professionnalisme et l’éthique. En effet, Tout effort de changement ne peut aboutir à long terme s’il n’est pas supporté par la l a culture de l’entreprise. La culture est le facteur le plus important de succès ou d’échecs des organisations 68. Avant la réforme, la culture CMR était celle de l’administration publique. Assez critiquée pour son indifférence vis-à-vis de la performance qu’on attend d’elle d ’elle et sur le comportement à adopter vis-à-vis du « client ». Il apparaît que le changement qui vise le comportement et la culture des employés nécessite un effort continu, et qu’il y

a toujours un souci du

management pour la fondation d’une nouvelle culture CMR basée sur la cohésion, la performance et la satisfaction du « client ». Les participants à l’enquête par entretien que nous avons menée pensent qu’il y a un besoin de développement d’une culture CMR qui se base sur les valeurs de professionnalisme, de modernité et de citoyenneté. Qu’il faudrait d’abord combattre le laisser-aller et la rétention de l’information avant de stimuler les actions qui favorisent le travail en groupe. Ils estiment que

68

DEAL, T. E. & KENNEDY, A. A. (1982), Corporate Cultures: Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Harmondsworth, Penguin Books.

94/238


le développement du sentiment d’appartenance à la Caisse d’une part, et l’implication de l’ensemble des collaborateurs d’autre part, sont à encourager pour mener à bien la mission de la Caisse. B. Au niveau stratégie Après la réforme de 1996 et sa réorganisation à l’issue de l’étude NOR, la CMR a adopté de nouvelles orientations stratégiques qui ont été retenues dans ses plans d’actions stratégiques de 1999-2002 et de 2004-2008. Le plan triennal sur la période 1999-2002 s’articulait autour de quatre axes de développement, à savoir : •

La modernisation de l’appareil de gestion ;

•

L’amélioration de la qualité des prestations ;

•

La diversification des prestations ;

•

La veille à la pérennité des régimes de retraite.

Sur le plan opérationnel, les deux premiers axes concentraient environ 80% des actions et constituaient de ce fait les deux principaux chantiers ayant bénéficié d’une attention particulière69. Pour la période 2004-2008 quatre orientations stratégiques ont été adoptées : •

Veiller à la pérennité des régimes ;

•

Développer le professionnalisme et améliorer la performance ;

•

Améliorer la qualité de service ;

•

Etendre l’ouverture de la Caisse sur son environnement.

Ces orientations ont couvert les différents axes de développement, notamment :

69

•

L’axe « financier » ;

•

L’axe «Processus et organisation » ;

•

L’axe «Développement des ressources internes» ;

•

L’axe «Clients» ;

CMR (2004), Op. Cit.

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•

L’axe «Ouverture sur l’environnement».

Les entretiens que nous avons déroulés dans le cadre de cette recherche ont montré que la CMR visaient à travers ce changement à : •

Offrir aux clients et aux partenaires de la Caisse, devenus de plus en plus exigeants, des services de meilleure qualité,

•

Moderniser la gestion de la Caisse,

•

Faire face aux nouveaux défis et contraintes externes,

•

Assurer la pérennité des régimes.

Ces réponses coïncident avec les orientations stratégiques arrêtées dans le plan d’action stratégiques 2004-2008 : •

Veiller à la pérennité des régimes ;

•

Développer le professionnalisme et améliorer la performance ;

•

Améliorer la qualité de service ;

•

Etendre l’ouverture de la Caisse sur son environnement.

Ces orientations stratégiques ont été déclinées en objectifs, puis en actions définies par les dates prévues de leur réalisation et par leur budget. Notons que le produit « Attakmili » a été mis en place récemment, ce qui présente un changement dans les produits de la CMR et dans son positionnement. 2.2. Les typologies du changement

ACKERAN70 distingue entre trois types de changement : de développement, de transition et de transformation.

70

ACKERMAN, L. (1997), Development - transition or transformation: the question of change in organisations, In Organisation Development Classics, ed. D. Van Eynde, J. Hoy, and D. Van Eynde. San Francisco: Jossey Bass.

96/238


Le changement de développement développement : c’est un changement qui corrige ou améliore des aspects

existants de l’organisation, souvent il vise l’amélioration d’une compétence ou d’un processus. Performance Temps

Figure 5 : Le changement de développement

Le changement de transition : il a pour objectif l’atteinte d’un état futur qui diffère de l’état

actuel de l’organisation pendant une période définie. Ancien état

Transition

Nouvel état

Figure 6 : Le changement de transition transition

Le changement transformationnel transformationnel : c’est un changement radical qui représente une rupture

avec l’organisation actuelle.

Stagnation

Emergence

Croissance Chao

Naissa Naissance nce

Mort Figure 7: Le changement transformationnel

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Selon cette approche, nous pouvons catégoriser le changement à la CMR comme suit : a) La CMR a connu un changement radical en 1996 : La modernisation de la CMR a commencé vers les début des années 90 au moment où elle était une simple division relevant du MFP. Le changement du management de la Caisse a été accompagné par le début de l’informatisation l’informatisati on de ses activités et par la réduction des délais de paiement. b) Un changement de développement : pendant les deux périodes 1999-2002 et 2004-2008 la CMR a adopté des plans stratégiques à même de

développer ses capacités et son

rendement. Ce changement a été géré sous forme de projets répartis selon des domaines. Néanmoins, Néanmoins, les années années 2005-2006 2005-2006 ont été marquées marquées par des événements événements imprévus imprévus qui ont affecté les activités déjà programmées, particulièrement, l’opération de Départ Volontaire et l’adoption de l’Assurance Maladie Obligatoire. c) Actuellement, et vu que le contexte du secteur de la retraite est dans l’attente que le gouvernement adopte un scénario de réforme du secteur surtout après que la commission chargée du dossier ait déposé son rapport au Premier Ministre, la CMR vit les prémisses d’un

changement qui pourrait être radical comme il pourrait être de transition selon le scénario choisi. • Ce changement serait radical s’il mène à la création d’une nouvelle organisation qui résulte de la fusion de la CMR avec d’autres établissements telles que la RCAR, la CNSS ou la CIMR. Il va s’accompagner sans doute avec la création d’une nouvelle structure, un nouveau management, des nouveaux processus et de nouvelles ressources humaines. • Ce changement serait de transition si le premier scénario de réforme du secteur de la retraite est adopté, à savoir, le maintien des mécanismes actuels de retraite tout en opérant des réformes paramétriques dans tous les régimes. Dans ce cas, la CMR établira un contrat programme avec l’Etat en précisant les résultats et les indicateurs de performance performance auxquels elle devrait satisfaire. La Caisse continuera à élaborer élaborer les plans stratégiques pour atteindre l’organisation cible qu’elle souhaite devenir. Dans ce contexte, la communication interne sera le véhicule de ce changement et devra jouer un rôle important dans sa réussite.

98/238



2.3. La conduite du changement

La conduite du changement pourrait être réalisée à travers diverses approches et outils. Il est nécessaire de bien comprendre ses éléments et prendre en considération les facteurs clés de réussite du changement pour bien le conduire. Selon DEWITT71, la réussite de la conduite du changement nécessite l’adoption d’une stratégie bien élaborée et une bonne connaissance de la culture de l’organisation et de ses acteurs principaux. Les entreprises pourraient dépenser énormément dans l’acquisition d’un nouveau logiciel, le Reengineering des processus de travail, la formation des employés, mais ça ne garantit pas la réussite du changement. Il est possible d’avoir un changement technologique alors que l’organisation reste la même, avec la même performance. CORAM & BURNES72

pensent que le changement organisationnel est soit planifié soit

émergent. Le changement planifié a pour principal objectif le développement de l’efficacité de l’organisation, il provient du haut vers le bas et il est plus adapté dans le cas d’un environnement stable. Souvent, il prend la forme d’un processus itératif et cyclique, qui nécessite une phase de diagnostic, d’action et d’évaluation. Dans cette approche, il est nécessaire de collaborer entre diverses forces : les managers, les agents du changement, les récepteurs du changement, qui doivent ensemble diagnostiquer les problèmes problèmes de l’organis l’organisation ation et planifier planifier ensemble les changements changements à réaliser. réaliser. De l’autre coté, l’approche émergente se focalise sur la transformation de l’organisation en se changeant continûment, elle est adaptée dans le cas d’un environnement turbulent. Selon cette approche, les organisations doivent se baser de moins en moins sur des plans détaillés et des projections projections et doivent développer développer davantage davantage leurs compréhensions compréhensions des complexités complexités de l’environnement.

71

DEWITT, R. (2004), Managing Change Is Managing http://www.cioupdate.com/insights/article.php/3348041, [15/11/2006]. http://www.cioupdate.com/insights/article.php/3348041,

People,

[En

ligne],

Disponible:

72

CORAM, R. & BURNES, B. (2001), Managing Organisational in the Public Sector: Lessons from the privatisation of the Property Service Agency, International Journal Journal of Public Sector Management, Vol. 14, No. 2, pp. 94-110.

99/238


Dans le cas de la CMR, l’approche du changement a été de type planifiée sous forme de projets ou de plan d’action. d’action. Pour ce qui est de l’étude NOR, elle a recommandé recommandé l’adoption d’une stratégie de changement pour la mise en place de la nouvelle organisation. L’élaboration de ce changement s’est appuyée sur les six principes suivants :

Principe

Commentaire

1. Avoir une commune 2. Responsabiliser 3.

4. 5. 6.

vision Les objectifs doivent être partagés, compris et transmis aux différents niveaux de l’organisation Le gestionnaire d’une entité est le premier responsable de la mise en place de l’organisation Faire participer Communiquer, impliquer dans les différentes décisions à prendre et travailler en groupe mixte (différents (différents niveaux hiérarchiques et différentes compétences) Adopter une démarche Il n’y a pas de solution unique, pour chaque changement, itérative il faut mettre en œuvre, évaluer et corriger Se donner des objectifs Se donner des objectifs, mesurer et rectifier mesurables Apporter un support Apporter une assistance à chaque responsable pour continu faciliter la mise en oeuvre

Tableau 8 : Stratégie de changement à la CMR

Cependant, la conduite du changement à la CMR a été critiquée par les participants à l’enquête qualitative et par les employés qui ont rempli le questionnaire, à cause notamment de l’absence d’une stratégie de communication interne appropriée. Mise en forme : Puces et numéros

2.4. Les facteurs clés de réussite du changement Beaucoup d’auteurs, qui ont étudié le concept du changement se sont intéressé aux facteurs clés de sa réussite, qui se résument à :

L’approche participative au changement : L’approche participative73 au changement est le fait de planifier et implémenter le changement de manière à encourager les personnes affectées à jouer un rôle actif dans sa planification et son déroulement du changement.

73

KOTTER, J. P. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press.

100/238


Appui du management : L’appui du Top management signifie que les managers supérieurs ont identifié leurs propres rôles dans l’effort de transformation et veulent changer eux-mêmes et changer les structures de l’organisation et ses procédures74.

La communication : Il est nécessaire d’avoir une communication qui traduit la bonne volonté du management à répondre à chaque question posée sur le changement prévu 75.

Le pilotage du changement : La vérification que le travail est effectué comme prévu, que le budget et les échéances échéances sont respectés respectés et que les changements changements se déroulent déroulent dans la bonne direction sont les responsabilités les plus importantes des responsables de la gestion du changement76.

Un environnement favorable : Les structures, systèmes et procédures représentent les variables de l’organisation qui peuvent faciliter ou empêcher le changement 77.

Une vision claire et des objectifs précis : La vision fournit une image du futur et éclaire les individus et les groupes sur la manière de s’y adapter 78. Une vision est ainsi une anticipation du futur de l’organisation, elle répond à la question « comment doit être l’organisation ? ».

Un plan de travail : Le plan du projet de changement devrait être considéré comme un cadre pour la coordination, coordination, susceptible de changer changer si des nouvelles nouvelles conditions conditions l’exigent79. Un bon plan de projet de changement changement se compose compose de la vision, des objectifs, des justifications justifications du projet, des méthodes méthodes à employer, employer, de la structure structure du travail, des ressources ressources et des

74

CARNALL, C. A. (1990), Managing Change in Organizations, Englewood Cliffs, Prentice Hall.

75

MOOSBRUCKER, J. B. B. & LOFTIN, R. D. (1998), (1998), Business Process Redesign Redesign and Organizational Organizational Development, Journal of Applied Behavioural Science, Vol. 34, Issue 3: 286-305. 76

LANNING, H., KUTILAINEN, P. & SALMINEN, A. (1998), Change Project Manager’s Handbook: an Effective Tool for Change Project Management, The Proceedings (CD-ROM) of PMI’98 Congress. 77

RAFII, F. & CARR, L. P. (1997), Why Major Change Programs Fail: an Integrative Analysis, Journal of Cost Management, Jan-Feb, Vol. 11, No. 1: 41-45. 78

COLLINS, J. C. & PORRAS, J. I. (1996), Building Your Company’s Vision, Harvard Business, Review, September-October: 65-77. 79

TURNER, R. J. (1999), The Handbook of Project Based Management, Second edition. London, McGraw-Hill.

101/238


responsabilités, de l’organisation, d’un programme, d’un budget et d’un plan pour la communication80.

Un besoin clair de changement : La première phase du processus de changement consiste à établir le sens de l’urgence, c’est-à-dire, s’assurer que toute personne impliquée dans l’effort de changement s’est imprégnée de sa nécessité 81.

La formation : Il est nécessaire de prévoir des formations générales à propos du changement et des formations spécifiques sur la nouvelle manière de travailler. L’objectif principal de la formation générale est de renforcer la bonne volonté des employés à changer, et leur compréhension du changement82. Par la formation spécifique, ils apprennent à planifier et à réaliser leurs propres tâches, et à travailler avec plus d’autonomie et de responsabilité 83.

La gestion de la résistance au changement : La résistance au changement est le risque le plus connu lié aux projets de changement changement84. La communication et la participation sont des outils puissants pour éviter des conflits et surmonter la résistance au changement. Dans la pratique, pratique, la communication communication consiste à parler et à persuader persuader les personnes personnes ressources ressources d’accompagner ou au moins d’accepter le changement ; en particulier, particuli er, la communication communicati on interactive est à encourager 85.

Dans le cas de la CMR, les participants à l’enquête qualitative ont signalé que le manque de communication d’une part, et l’absence de plan de carrière d’autre part, ont produit des comportements de réticence chez certains employés vis-à-vis du changement. Ils s’accordent également sur le fait que des résistances culturelles sont apparues.

80

LANNING, H., ROIHA, M. & SALMINEN, A. (1999), Guide Book to Change – How to Develop Organisations in an Effective And Controlled Manner, Helsinki. 81

TURNER, R. J., OP. Cit.

82

KOTTER, J. P. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press.

83

LANNING, H. (1996), The Implementation of Change - The Most Common Problems in Change Projects and How to Avoid Them, Helsinki University of Technology, Industrial, Economics and Work Psychology, Psychology, Report No. 165. 84

SALMINEN, A. (2000), Implementing Organisational and Operational Change – Critical Success Factors of Change Management, Doctoral Dissertation, Helsinki University of Technology, Executive School of Industrial Management. 85

TURNER, R. J. (1999), Op. Cit.

102/238

Supprimé : e


L’enquête quantitative a montré que seulement 28% sont satisfaits (contre 37% insatisfaits)


vis-à-vis du degré de réussite des changements opérés au sein de la CMR. Cet indicateur doit interpeller les responsables de la Caisse pour prendre dorénavant en considération les facteurs clés de réussite des changements.

Satisfait 28%

Indifférent 37%

Satisfait Insatisfait Indifférent Insatisfait 35%

Graphe 13: Evaluation du degré de réussite des changements En outre, l’enquête quantitative a montré que 51% des participants sont insatisfaits (contre 23% satisfaits) du niveau de fluidité avec lequel s’opèrent les changements. Cet indicateur révèle aussi qu’il y a eu des résistances au changement, qui sont normales, mais qui doivent être gérées, grâce notamment à la communication interne.

S atisfait atisfait 23%

Indifférent 26%

S atisfait atisfait Insatisfait Indifférent Insatisfait 51%

Graphe 14: Evaluation du niveau de fluidité des changements

103/238



En outre, 48% sont insatisfaits (contre 9% satisfaits) du degré d’adhésion des agents de la CMR aux changements.

NP 8%

Satisfait 9%

Indifférent 35%

Indifférent Insatisfait NP Satisfait

Insatisfait 48%

Graphe 15: Evaluation de l‘adhésion des agents aux changements Il apparaît par conséquent que le changement à la CMR ne s’est pas déroulé d’une manière fluide, et qu’il n’a pas réussi à mobiliser toutes ses ressources humaines dans la direction voulue par le management de la Caisse. En l’absence de l’adhésion des ressources humaines de la Caisse dans le changement, celui-ci n’atteindra pas ses objectifs. L’ensemble des interviewés pensent que la communication interne est importante et joue un rôle fédérateur dans le contexte de la Caisse. Ils s’accordent que la communication interne : •

Est un vecteur déterminant pour partager les objectifs ;

•

Facilite l’adhésion au changement souhaité et constitue par conséquent un facteur de cohésion interne ;

•

Doit accompagner les différentes étapes de la conduite du changement ;

•

Constitue un facteur clé de réussite de tout changement.

3. Communication interne : enjeu majeur pour la CMR La communication interne a pris de plus en plus d’importance dans les organisations, surtout au cours de ces dernières années. Les entreprises performantes alignent les objectifs de leurs

104/238



stratégies et leurs communications. Lorsque les collaborateurs comprennent ce qui est attendu d’eux et lorsqu’ils sont motivés ils deviennent effectivement les ambassadeurs de leurs entreprises. Mise en forme : Puces et numéros

3.1. Communication interne et Organisation. L’évolution des conceptions de la communication interne dans l’entreprise est étroitement liée à celle des conceptions de l’organisation. Cette évolution est en rapport direct avec celle des différentes

sciences:

science

de

gestion,

la

sociologie,

la

science

politique,

la

psychosociologie, psychosociologie, les sciences sciences économiques. économiques. Ainsi, le contexte organisationnel, organisationnel, c’est-à-dire c’est-à-dire l’organisation, se trouve défini de différentes manières par les différentes approches scientifiques. Et tout phénomène de communication interne est mis en relation avec une des définitions scientifiques de l’organisation. Dans ce sens, MUCCHIELLI86

s’est efforcé à

préciser préciser le rôle et l’objectif l’objectif de la communication communication interne pour chaque science (Tableau (Tableau 9 : Communication interne et organisation). Sur la base de ces différentes définitions, MUCCHIELLI définit l’organisation comme un ensemble de situations problématiques standard, situations que les responsables doivent toujours résoudre. Ces problématiques peuvent être regroupées, selon lui, en trois grandes catégories : les problématiques p roblématiques de la structuration et de l’organisation l’organisat ion du travail, travai l, les problématiques problématiques de la coordination coordination et de la participation participation et les problématique problématiquess de l’évolution l’évolution et du changement. Dans ce contexte, le management, selon le même auteur, apparaît comme un art de résoudre, par les différen différentes tes formes formes de communicat communication ion interne, interne, les problèmes problèmes organisatio organisationnels nnels standards standards et récurrents qui se présentent à tout responsable. Ceci permet de définir la communication interne comme un outil de management. A partir des entretiens que nous avons menés, nous avons essayé de dégager les objectifs de la communication interne à la CMR. Les interviewés estiment que la communication interne à la CMR

est appelée à contribuer à l’amélioration de la performance de la Caisse,

à la

motivation de ses ressources humaines et à leur cohésion. Pour cela, elle doit faciliter la

86

MUCCHIELLI (A.) (2001), La communication interne – Les clés d’un renouvellement, Paris, Ed. Armand Colin.

105/238



circulation de l’information et la prise de décision. En outre elle doit impliquer le personnel dans les projets stratégiques, l’informer et lui transmettre la vision du management. Elle doit aussi animer la vie interne, faciliter le travail en commun et limiter la rumeur. Il découle de ce qui précède que la communication à la CMR est appelée à résoudre une combinaison de problématiques (Tableau 9 : Communication interne et organisation) qui correspondent aux différentes conceptions de l’organisation. En effet, la CMR est dans un environnement qui lui impose de devenir de plus en plus efficace et performante. A cet effet, l’information, composante fondamentale de tout système de communication, doit être adaptée, structurée et accessible. Ce qui rejoint la conception de l’école des sciences de gestion de l’organisation. Par ailleurs, nous avons constaté qu’il y a un souci important de la part des responsables de la Caisse pour valoriser davantage les ressources humaines et instaurer un climat de travail motivant, favorisant les relations d’échange et la cohésion des employés. Ce qui est conforme avec la conception des écoles psychologiques de l’organisation. Enfin, la CMR a opté pour une nouvelle culture basée sur la performance et la qualité du service « client ». La communication est alors indispensable pour forger l’identité de la Caisse et faire adhérer les collaborateurs à ses valeurs. Ce qui est compatible avec la conception des écoles de sciences sociales de l’organisation. Ainsi, il est clair que la communication interne est un enjeu majeur pour la CMR, CMR, et que celle-ci ne peut pas appropriée.

atteindre ses objectifs sans développer une communication interne ,

106/238

Supprimé : de


Science de gestion Définitions

Système finalisé à pilotage rationnel, rationnel, à l’aide de procédures. Distribution des responsabilités et des tâches rationnelles.

Psycho-sociologique

Sociologique

Dynamique collective des groupes.

Ensemble de contraintes, dont les contraintes normatives.

Réseaux socio affectifs entre les membres.

Collectivité culturelle.

Science politique Lieu de pouvoir.

Psychologique Lieu d’émergence et de circulation des affects.

Conflits de pouvoir. Problèmes relationnels. Jeux de pouvoir. Lieu d’imprégnation de valeurs. Luttes d’influence.

Relations complexuelles.

Cohérences culturelles.

Exercice du pouvoir.

Problèmes relationnels.

Lieu d’exercice du leadership.

Lieu de circulation d’information. La bonne structuration.

Les bonnes attitudes des leaders.

Partage des normes et valeurs.

Gestion des conflits.

Motivation.

La bonne définition des tâches et des procédures. procédures.

Engagement et participation. participation.

Influences culturelles.

Contrôle des ressources du pouvoir.

Gestion des affects.

Ambiance de travail.

Acceptation des contraintes.

Problématiques principales principales

Cohésion malgré les conflits de pouvoir.

L’efficacité. L’adaptation. Définition de la communication interne

Outil d’information opérationnel.

Outil de maîtrise des groupes.

Expression de la

Outil de gestion de la

Outil d’influence normative.

Instrument d’influence.

Expression des valeurs et normes.

Instrument du pouvoir des puissants. puissants.

Outil de gestion des affects. Gestion des affects.

107/238


rationalité managérial.

relation.

Outil de gestion des divergences.

Expression des attitudes.

Expression des tentatives d’influence. Prescriptions

Les bonnes façons d’informer.

Les bonnes façons d’animer.

Les bonnes façons de mettre en cohésion.

Les bonnes façons d’exercer le pouvoir.

Les bonnes façons de satisfaire les besoins individuels.

Tableau 9 : Communication interne et organisation

108/238


3.2. Rôle de la communication interne dans la réussite du changement changement

Souvent les efforts d’implémentation du changement échouent. Dans le cas de l’implémentation de certaines technologies les taux d’échec atteignent 50 à 75 % 87. L’implémentation du changement est souvent difficile et se déroule rarement comme prévu. Les facteurs humains et organisationnels sont généralement identifiés comme facteurs d’échec. La résistance qui peut se produire au cours du changement réduction du rendement, dispute et hostilité, ralentissement du travail- peut être attribuée à de nombreuses causes politiques, culturelles, normatives et individuelles88. BIKSON & GUTEK 89 ont trouvé dans leurs études que moins de 10 % des échecs dans les compagnies qu’ils ont étudié étaient dus aux problèmes techniques. Vu que des facteurs humains se sont avérés les causes principales de l’échec du changement, il est légitime de se poser la question du pourquoi ? Une réponse pourrait pourrait être trouvée dans la communication. Comme c’est le cas dans n’importe quelle organisation la communication est fondamentale pour la CMR 90. Les chercheurs ont considéré de nombreux phénomènes des organisations comme communicatifs, y compris le leadership, la gestion du comportement, le climat de travail91, la socialisation92, la formation

87

MAJCHRZAK, MAJCHRZAK, A. (1988), The human side of factory automation, automation, San Francisco: Jossey Bass.

88

MILLER, V.D., & JOHNSON, J.R., & GRAU, J. (1994). Antecedents willingness willingness to participate in a planned organizational organizational change, Journal of Applied Communicati Communication on Research, 22, 22, 59-80. 89

BIKSON, T., & GUTEK, B. (1984), Implementation of office automation, Santa Monica, Rand Corporation. 90

FARACE, R.V., MONGE, P.R., & RUSSELL, H.M. (1977), Communicating Communicating and organizing, New York, Random House. 91

REDDING, W.C. (1972), Communication within the organization: An interpretive review of the theory and research., New York: Industrial Communications Communications Council. 92

JABLIN, F.M., (1979), Superior-subordinate communication: The state of the art, Psychological Bulletin, 86 1201–1222.

109/238


d’attitudes93, les systèmes de contrôle et l’entretien de l’image et de la légitimité de l’organisation94. Comprendre comment la communication influence les processus de changement dans les organisations semble être d’une importance majeure dans la prédiction du succès du processus de changement. Des études ont démontré l’importance de la communication dans plusieurs aspects d’implémentation du changement, notamment la création et l’articulation de la vision95, la canalisation du feedback entre les acteurs du changement, les décideurs principaux et les utilisateurs utilisateurs principaux, le support social96, l’appui social97 et l’appropriation du changement proposé98. Dans le cas de la CMR, la communication interne peut jouer un rôle important dans la réussite du changement en partageant les informations avec les collaborateurs, en créant une compréhension de la vision du changement et en encourageant leur participation et leur engagement. a. Partage d’informations

Le sentiment d’incertitude est considéré par les experts de la communication comme un souci majeur dans les organisations.

Dés études

ont souligné

l’importance de satisfaire le besoin d’information des membres de l’organisation pendant le changement. Des D es travaux empiriques ont prouvé le rôle de l’information

93

SALANCICK, G.R., & PFEFFER, J. (1978), A social information processing approach to job attitudes and task design, Administrative Science Quarterly,23, 224–256. 224–256. 94

ELSBACH, K.D., & SUTTON, R.I. (1992). Acquiring organizational legitimacy through illegitimate actions: A marriage of institutional and impression management theories, Academy of Management Journal, 35, 699–738. 95

FAIRHURST, G.T. (1993), Echoes of the vision: When the rest of the organization talks total quality, Management Communication Quarterly, 6, 331–371. 96

MILLER, K.I., & MONGE, P.R. (1985), Social information and employee anxiety about organizational change, Human Communication Research, 11,365–386. 97

Ibid.

98

JOHNSON, B.M., & RICE, R.E. (1987), Managing organizational innovation:The evolution from word processing to office information systems, New York: Columbia University Press.

110/238


dans la réduction réduction de l’inquiétude au sujet du changement99, et dans le renforcement de la volonté de participer au changement prévu. N’importe quelle information sur le changement, y compris celle celle qui l’évalue négativement, est est plus utile, plutôt que de n’avoir aucune information100. COVIN & KILMANN (1990)101 ont conclu

dans leur étude que le manque

d’informations adéquates sur le changement et ses raisons raisons a un impact fortement négatif. Dans une étude sur les effets des messages au au sujet du changement102, ils ont montré que les employés formeraient leurs perceptions sur le changement dès qu’ils entendent parler de lui.

Les managers managers devraient être attentifs vis-à-vis des

informations initiales à diffuser sur le changement. b. Vision et motivation

L’une des entraves des efforts de changement est l’échec de créer une compréhension partagée parmi les participants sur les conditions conditions de réussite du changement103. Les managers qui communiquent leurs attentes d’une meilleure performance de leurs employés créent des expectations mutuelles de rendement élevé et stimulent considérablement la productivité. FAIRHURST104 note l’importance de la participation de la base dans la création et la promotion de la vision du changement dans l’organisation. Dans une analyse d’une organisation en plein changement, l’auteur a expliqué comment les managers échouent à servir de ressource aux membres de l’organisation en leur fournissant 99

SMELTZER, L.R. (1991), An analysis of strategies for announicing organization-wide change, Group and Organization Organizati on Studies, 16, 5–24. 100

MILLER, K.I. & MONGE, P.R. (1985), Op. Cit.

101

COVIN, T.J., & KILMANN, R.H. (1990), Participant perceptions of positive and negative influences on large-scale change, Group and Organizational Studies, 15, 233–248. 102

PAPA, M.J. & PAPA, W.H. (1990), Perceptual and communicative indices of employee performance with with new technology, technology, Western Journal of Speech Speech Communication, Communication, 54, 21– 41. 103

FORD, J.D. & FORD, L.W. (1995), The role of conversations in producing intentional change in organizations, organizations, Academy of Management Management Review, 20,541–570. 20,541–570. 104

FAIRHURST, G.T. (1993), Op. Cit.

111/238


l’information qui les aide à donner du sens à leurs actions et réduire les conflits. Les individus n’abondent pas une ancienne vision à cause d’une seule décision ; cela se fait plutôt après une série de moments d’interactions au cours desquels des problèmes spécifique n’ont pas été bien traités. L’une des implications de ces résultats est que l’imprégnation l’imprégnation de la vision dépend plus des interactions informelles de tous les jours au sein de l’organisation que d’une compagne formelle de persuasion. c. Evaluation/Feedback

L’évaluation et le feedback autour du changement sont des actions de communication interne. En effet, la performance des utilisateurs des nouvelles technologies, techniques ou méthodes de travail devrait être évaluée et le feedback devrait être fourni pour corriger les déficiences et encourager les réussites. En outre, les utilisateurs pourraient communiquer leurs évaluations aux managers sous forme de feedback. d. La participation

Il y a une forte relation entre la satisfaction des employés et le climat participative 105. D’autres recherches indiquent que la participation a un effet positif sur l’engagement des employés et leur attachement à l’organisation106. Cependant, il n’est pas vrai que plus il y a de participation plus c’est bénéfique107, il est nécessaire d’analyser les situations et les individus pour lesquels la participation est appropriée. A ce stade de l’étude, il apparaît que la communication interne représente un enjeu important pour la CMR. Si elle n’est pas bien utilisée, elle peut entraver l’atteinte des objectifs de la Caisse. Ainsi, il serait utile de l’évaluer en profondeur en essayant de l’analyser selon une démarche intégrée d’audit de la communication interne.

105

MILLER, K.I. & MONGE P.R., OP. Cit.

106

Ibid.

107

Ibid.

112/238


3.3. Audit de la communication interne

Conduire un audit signifie d’établir le diagnostic d’une situation dans une perspective de compréhension et de prise de décision. L’objectif global est de comprendre les caractéristiques d’une situation présente et de les intégrer dans la conduite d’un projet en cours108. Pour l’Association Française de la Communication Interne, les missions de l’audit de communication interne sont : •

Mesurer l’impact d’un outil de communication ;

•

Mesurer les réactions à une décision mise en œuvre ;

•

Identifier dans l’opinion des salariés, les freins ou les points d’appui en vue d’une décision à venir ;

•

Connaître les besoins d’information de différents publics internes.

Selon VERWEY. & DU PLOOY-CILLIERS 109, l’audit de la communication interne consiste à une recherche dont l’objectif est d’évaluer l’efficacité de la communication intra-organisationnelle et diagnostiquer et rectifier ses problèmes et ses dysfonctionnements. Les avantages et les bénéfices de la conduite de l’audit de la communication interne, dans les règles de l’art, et l’implémentation des recommandations qui en découlent sur l’organisation peuvent être résumés comme suit110 : •

Une amélioration de sa productivité,

•

Une utilisation plus appropriée des technologies de l’information et de la communication,

•

Une utilisation plus efficace du temps,

108

ALMEIDA., N. & LIBAERT, T. (2004), La communication interne de l’entreprise, 4 ème édition, Dunod. 109

VERWEY, S. & DU PLOOY-CILLIERS, F. (2002), Strategic organisational communication : paradigms and and paradoxes, Sandown Sandown : Heinemann. Heinemann.

113/238


•

La découverte de nouvelles ressources d’informations « cachées »,

•

Une augmentation de la confiance des employés, de leur loyauté et de leur engagement.

Pour RENSBURG & BREDENKAMP 111, l’audit de la communication interne n’est n’est pas une finalité en soi mais plutôt

un moyen pour fournir au management des

informations lui permettant de développer des solutions aux problèmes de l’organisation, spécialement ceux qui sont en relation avec la communication. Mise en forme : Puces et numéros

A. Champs de la mesure Le champ de la mesure de la communication interne est très varié et dépend de l’information recherchée. Par conséquent, le champ et la méthode de l’audit de la communication interne pourraient différer d’une organisation à l’autre selon les objectifs poursuivis. Néanmoins, certains auteurs ont identifié les éléments généraux qui devront être considérés considérés dans un audit de la communication interne. Ces éléments sont112 : •

La participation dans le développement de la vision et de la mission de l’organisation,

•

La clarté de la communication,

•

La compréhension de la situation courante de l’organisation,

•

L’évaluation des messages,

•

L’évaluation des médias,

•

L’évaluation du plan de communication,

110

HAMILTON, S. (1987), A communication audit handbook, helping organizations communicate, London: Pitman. 111

RENSBURG, RS. & BREDENKAMP, C. (1991), Aspects of business communication, Cape Town: Juta. 112

FOGELMAN-BEYER , A. (1999), Are you ready for a communication audit, Public Relations Tactics, 6(8):19-23.

114/238


•

Le type de mesure. Mise en forme : Puces et numéros

Le champ de la mesure de la communication interne englobe trois niveaux : •

Le premier niveau concerne l’évaluation de l’état des lieux de la communication du corps social, ce niveau apparaît très difficile du fait qu’on intervient dans le non formalisme et le non officiel ;

•

Le second niveau est mieux circonscrit et il concerne les effets de la politique de communication interne de l’entreprise ;

•

Le troisième niveau quant à lui s’intéresse aux attentes et besoins du personnel en termes d’information et de communication.

Dans le cadre de notre travail nous avons choisi de mesurer la communication interne à la CMR par rapport au dernier niveau d’analyse. Ce choix se justifie par le fait que la structure chargée de la communication interne est dans sa phase de démarrage et qu’il est plus utile d’analyser la communication interne à la CMR dans sa globalité en essayant de satisfaire au maximum les besoins des différents acteurs. B. Choix des outils Les outils les plus utilisés pour mesurer l’état de la communication interne sont en nombre de trois: l’analyse documentaire, l’enquête par interview et l’enquête par questionnaire. Chacun d’eux peut être utilisé isolément ou en complémentarité avec les autres.

a. L’analyse documentaire

Cette méthode a pour objet de repérer et analyser les flux informationnels qui existent à travers la consultation des différents supports (revues internes, tableaux d’affichage etc..). A travers cette méthode l’objectivité est garantie car on observe des éléments factuels, non sujets à caution. De plus c’est une démarche discrète car le communicant interne peut faire seul la démarche pour améliorer un support existant. Malgré ses avantages l’analyse documentaire présente cependant certaines limites. En effet ce type d’analyse ne dit rien de l’usage qui est fait du support ni du contexte de sa diffusion.

115/238


b. L’enquête

Il ne s’agit pas seulement de faire un constat sur pièce et sur place, il faut comprendre aussi comment est vécue et ressentie la thématique au sein de l’organisation, d’où la nécessite d’une enquête d’opinion. Les points de vue et les attentes pourront être ainsi précisés. L’enquête apparaît donc comme un outil d’investigation, on va pouvoir repérer les dominantes, quantifier la satisfaction et l’insatisfaction. Dans son déroulement, des personnes vont être impliquées, d’abord lors de la pré-enquête ou enquête qualitative, ensuite lors de la confection du questionnaire et lors de sa diffusion. La participation peut se prolonger au moment de la restitution des résultats où l’on peut demander à certains de servir de relais de communication113. On distingue entre deux types d’enquête : l’enquête par interview et l’enquête par questionnaire. L’enquête par interview vise à comprendre comprendre les représentations représentations mentales, valeurs, valeurs, points de cristallisations, crist allisations, les opinions des salariés sur la communication commun ication interne, int erne, ses acteurs, ses messages et ses intentions. Elle s’intéresse aussi aux attentes en termes d’information, de relations, relations, d’écoute et de dialogue114. L’enquête par questionnaire écrit sert sert à recenser l’ensemble des informations informations qui peuvent être recueillies lors des enquêtes par l’interview. Elle permet de formuler les bonnes questions et de montrer à ceux qui vont être invités à y répondre, que ce questionnaire est pertinent et que les vraies questions sont posées 115. Les questions peuvent être fermées, ouverte ou semi-ouverte. Dans le cas de la CMR, nous avons utilisé ces trois méthodes pour diagnostiquer la communication interne et déterminer ses points forts et ses points faibles.

113

BAKKALI, M. (2000), L’audit de la communication interne, Mémoire de Fin d’Etude CSG, CSG, ISCAE. 114

DETRIE, P. & BROYEZ, C. (2001), La communication communication interne au service du management, management, 2 ème édition, Editions Liaisons. 115

Ibid.

116/238


C. La fonction communication interne

Si la communication interne concerne l’ensemble du personnel, elle est de la responsabilité fonctionnelle de quelques-uns. En effet, trois possibilités s’offrent à une direction générale en cas d’absence d’une structure de communication interne : la création d’une structure, le partenariat extérieur et l’intégration. •

La création d’une structure de communication interne : La création d’une

structure est le choix le plus fréquent. D’une part, la création témoigne de l’engagement de la direction à long terme, et d’autre part, elle renforce le poids stratégique de la communication interne. Les structures varient suivant la dimension de l’entreprise et le statut accordé à la communication 116. •

Le partenariat extérieur : Il peut s’agir d’un conseil en communication,

d’une agence, d’un intervenant en free-lance. Son intervention apporte le professionnalisme et la richesse de l’expérience, l’ouverture sur l’extérieur et l’indépendance. L’efficacité de son intervention économise souvent le temps du personnel. Cependant, le recours au consultant externe présente des inconvénients : le coût de l’intervention ; le paradoxe à sous-traiter une fonction qui relève du fonctionnement propre de l’entreprise; le risque potentiel de la dilution de l’identité de l’entreprise par la reproduction à l’identique des démarches ayant déjà prouvé leur efficacité ailleurs 117. •

L’intégration : Il s’agit de l’assignation du rôle de communicant à tous les

membres de l’organisation, et plus spécialement à l’encadrement. En effet le cadre est le premier relais de la communication interne dans l’entreprise, il en est le pivot managérial. À ce titre, il a pour mission d’informer les salariés qui dépendent de lui, de répondre à leurs interrogations et de relayer vers eux les messages de la direction

116

Ibid.

117

Ibid.

117/238


de l’entreprise. Cela signifie qu’une politique de communication interne qui n’intégrerait pas l’encadrement dans son plan d’action serait vouée à l’échec 118. Dans le cas cas de la CMR, ses dirigeants dirigeants

ont choisi de créer un service de

communication interne relevant de la division de la communication. Ce qui signifie que ce service aura pour mission de développer une communication interne en phase avec la communication externe, externe, il doit veiller, en outre, à l’intégration des autres autres responsables dans son plan d’action. Mise en forme : Puces et numéros

D. Les supports de la communication interne.

La communication interne dispose en général d’une multitude de supports dont le choix de l’un par rapport à l’autre dépend de trois éléments : •

La nature du message (quoi),

•

La personnalité de l’émetteur (qui)

•

La qualité du récepteur (à qui).

Son adoption se fera au terme d’un processus logique d’investigation qui doit prendre en compte les délais de mise en œuvre. Les entreprise leaders jouent la complémentarité des supports en s’assurant de ce que l’ensemble soit cohérent. ALMEDIA & LIBAERT119 scindent les supports de la communication en deux: les moyens écrits et les moyens oraux. Ces derniers incluent également l’audiovisuel qui est considéré, par WESTPHALEN120, comme un moyen de communication à part appelé à se développer de plus en plus. Chacun mode présente des avantages et des inconvénients. Le tableau ci-après récapitule, pour chaque moyen ses avantages et inconvénients121.

118

Ibid.

119

ALMEIDA., N. & LIBAERT, T. (2004), (2004), Op. Cit.

120

WESTPHALEN, WESTPHALEN, M. (2004), Op. Cit.

121

DETRIE, P. & BROYEZ, C. (2001), (2001), Op. Cit. Cit.

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Avantages

Inconvénients L’écrit- papier

-Nécessité de réflexion

-Pas d’interactivité

-Unicité du message

-Temps de conception

-Gain de temps à la diffusion

-Risque d’interprétation

-Traçabilité

-Formalisme Message électronique

- Simultanéité de la diffusion

- Postes de production non équipés

- Unicité ou personnalisation du message - Coût d’équipement - Disponibilité de l’information

- Surinformation

- Interactivité

- Traçabilité

- Outil de collaboration L’oral

- Interactivité

- Volatilité

- Chaleur ajoutée

- Risque de déformation et

- Proximité de la cible

démultiplication

- Instantanéité du feed-back

- Difficultés d’organisation

- Outil de collaboration L’audiovisuel

- Impact de l’image

- Pas d’interactivité

- Modernité

- Coût de conception

- Simultanéité

- Coût de la diffusion - Risque de passivité

Tableau 10 : Avantages et inconvénients de chaque média

a. Les moyens écrits

Les moyens écrits constituent l’un des facteurs de réussite de la communication interne. Ils présentent les avantages de leur souplesse, de leur rapidité de mise en œuvre, de leur capacité de conservation, de leur faculté de relecture et surtout leur fort symbole de crédibilité par rapport aux moyens oraux. Leurs limites consistent dans la surcharge, le gaspillage de temps et d’argent. Malgré ces limites, il n’y a pas de solution à un problème de communication interne qui ne passe pas par l’écrit.

119/238


Selon WESTPHALEN122 90% des messages internes de l’entreprise passent encore par des supports de communication écrits. Bien utilisé, l’écrit permet de transformer des obligations de communication (diffusion d’information, transmission d’ordres, publication de résultats…) en occasion de contact. Les moyens écrits se composent du : •

Journal d’entreprise,

•

Flash d’informations,

•

Revue de presse,

•

Notes de service,

•

Le panneau d’affichage,

•

La boite à idées,

•

Les communications électroniques : messagerie électronique, forum de discussion ou de travail de groupe, l’intranet. b. Les supports oraux

L’oral est l’outil de communication interne le plus ancien. Il connaît actuellement un profond renouvellement qui le fait apparaître comme le plus efficace des moyens disponibles. Cette tendance s’explique d’abord par une saturation de l’écrit 123. Ce dernier ne peut pallier les exigences de cohésion sociale, d’identité culturelle, de motivation. Et si l’écrit procure l’information, l’oral en fournit le sens au travers du dialogue et de l’échange. L’individu adhère d’autant mieux à un projet qu’il a le sentiment d’avoir pu y contribuer. L’oral permet, de ce point de vue, une interactivité totale et immédiate. Les moyens de communication oraux sont composés : •

Des réunions,

•

Des événements internes,

•

Du téléphone,

122

WESTPHALEN, WESTPHALEN, M. (2004), Op. Cit.

123

ALMEIDA., N. & LIBAERT, T. (2004), Op. Cit.

120/238


•

Du journal téléphoné,

•

De la visioconférence,

•

De l’audiovisuel.

Dans le cadre de notre recherche nous avons étudié les différents outils et médias de la communication interne utilisés à la CMR. E. Cadre théorique de la communication interne à la CMR

A ce stade et après avoir passé en revue les concepts théoriques qui sont en relation avec le thème de la recherche, nous avons étudié la communication interne à la CMR conformément au cadre théorique suivant : •

Le processus de communication suit le modèle de Shanon-Waver.

•

La communication interne est fondamentale dans toute organisation. Elle permet à chacun d’être efficace à son poste po ste de d e travail, favorise l’échange et la coordination des activités et incite les employés à adhérer à la vision et aux valeurs de l’entreprise. Elle contribue, en outre, à la motivation des employés et à leur cohésion.

•

La communication interne est un facteur clé de succès des changements dans les organisations. Elle permet d’échanger les informations à propos du changement, de créer et d’articuler la vision, de canaliser le feedback feedback entre les acteurs et d’approprier le changement proposé. proposé.

•

La communication interne est une partie de la communication de l’organisation, elle doit être en phase avec les autres parties.

•

Il y a plusieurs outils et médias de la communication interne qui sont de deux types : écrit ou oral. Chaque outil devrait être utilisé selon la nature du message, des cibles et des circonstances.

•

L’audit de la communication interne permet de détecter les problèmes en relation avec la communication dans l’organisation et de tirer les conclusions nécessaires pour les résoudre.

121/238


•

Le diagnostic de la communication communication interne peut se faire selon les trois méthodes : l’analyse l’analys e documentaire, les entretiens et les questionnaires.

122/238


CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

123/238


Dans cette partie nous avons établi un diagnostic stratégique de la CMR. Nous avons constaté que la Caisse se trouve dans un contexte très contraignant qui lui impose d’être de plus en plus performante. Elle doit reposer, en premier lieu, sur ses ressources humaines pour mener à bien sa mission. Cependant, nous avons détecté des points faibles au niveau de sa composante humaine surtout en ce qui concerne leur adhésion à la culture de la Caisse, Caisse, leur motivation et leur cohésion. Par ailleurs, nous avons démontré que la CMR se trouve dans une dynamique de changement entamé depuis plusieurs années. années. Ce changement changement a concerné concerné ses deux sphères : l’organisation et la stratégie. Cependant, ce changement ne s’est pas déroulé dans les meilleures conditions et n’a pas mobilisé les ressources humaines de la Caisse pour atteindre pleinement ses objectifs. Nous estimons que l’absence d’une politique de communication interne adéquate a contribué à cette situation et a limité les efforts de développement de la Caisse. Nous avons appuyé cette thèse par une revue de la littérature se rapportant à ce domaine qui a démontré que la communication interne est un facteur clé de succès de tout effort de changement dans les organisations. Avant de pouvoir proposer un plan de développement développement

stratégique de la

communication interne à la CMR qui permet de suppléer les lacunes de la situation actuelle, il est nécessaire tout d’abord de procéder à un diagnostic détaillé de la communication interne à la CMR selon une démarche d’audit reconnue. Dans la deuxième partie de ce mémoire, nous présenterons la méthode d’audit de la communication interne que nous avons utilisée. Nous analyserons analyserons ses résultats sur la lumière de la problématique de la recherche, recherche, puis nous proposerons un plan de son développement stratégique.

124/238


DEUXIEME PARTIE – COMMUNICATION INTERNE A LA CMR

125/238


INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE Cette partie présente le diagnostic de l’état de la communication interne à la CMR conformément au cadre théorique que nous avons élaboré auparavant. auparavant. En premier lieu, nous allons présenter les deux types d’enquête que nous avons réalisées : qualitative et quantitative. L’enquête qualitative a consisté en une analyse documentaire et des entretiens semi directifs déroulés avec un échantillon des responsables et collaborateurs de la Caisse. L’enquête quantitative de sa part a consisté en la diffusion et le traitement d’un questionnaire qui permet de quantifier les tendances des phénomènes observés. Puis, nous allons confronter les résultats de ces deux types d’enquêtes pour identifier les dysfonctionnements de la communication interne actuelle, ses points forts et ses points faibles, ainsi que les attentes des responsables et collaborateurs dans ce domaine. Nous proposerons, par ailleurs, un plan de développement stratégique de la communication interne qui répond à ses besoins et aux attentes de ses responsables et collaborateurs. Nous essayerons de répondre à une question fondamentale de la recherche : quelle est la communication interne la plus adaptée au contexte de la Caisse ? Pour répondre à cette question, nous présenterons le plan de développement stratégique de la communication interne à la CMR qui a été élaboré en prenant en considération les deux niveaux : stratégique et opérationnel, de telle sorte qu’il puisse être facilement appliqué appliqué dans la pratique. En effet, nous ne sommes pas contenté d’émettre des recommandations générales dont l’application serait difficile, mains nous les avons développé et décliné au niveau opérationnel en laissant au service de la communication interne le soin de les hiérarchiser et les programmer selon ses priorités et ses ressources.

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CHAPITRE 3. DIAGNOSTIC DE LA COMMUNICATION INTERNE Dans l’objectif de diagnostiquer l’état actuel de la communication interne à la CMR et sa relation avec le changement, nous avons procédé à deux types d’enquêtes : une qualitative et quantitative. L’enquête L’enquête qualitative

a consisté en une analyse

documentaire et une série d’entretiens avec un échantillon de responsables et de collaborateurs à

la CMR. CMR. Elle devrait nous éclairer éclairer sur les problèmes,

dysfonctionnements et attentes du personnel de la CMR en matière de communication interne. L’enquête quantitative, qui complète la première, première, consiste à concevoir et diffuser un questionnaire à l’ensemble du personnel de la Caisse. Dans ce chapitre, nous allons présenter: - Les résultats de l’analyse documentaire ; - L’analyse des entretiens qualitatifs, - L’analyse de l’enquête quantitative, - La synthèse du diagnostic de la communication interne à la CMR. 1. L’enquête qualitative

L’enquête qualitative a consisté en une étude documentaire et des entretiens avec les responsables et collaborateurs de la Caisse. L’étude documentaire a repris les efforts déjà consentis en matière de communication interne, en essayant essayant de les analyser analyser et d’en tirer les conclusions. Les entretiens se sont basés sur un guide d’entretien et nous ont permis d’approcher davantage le contexte de la CMR et l’évaluation que se font les interviewés de la communication interne. Mise en forme : Puces et numéros

1.1. L’étude documentaire

Dans le cadre de l’étude documentaire nous avons analysé la documentation liée à la communication interne à la CMR. CMR. Nous nous sommes intéressé à une enquête sur la

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communication interne qui a été déjà faite, par la CMR, au cours de l’année 2000, et aux outils de communication interne déjà mis mi s en place dans la Caisse.


A. Enquête 3C Conscient du rôle que joue le processus de la communication dans le management moderne des organisations, la direction de la CMR a mis en place, en juillet 2000, un comité chargé de la communication (3C) dont la mission principale était de mener une réflexion sur la stratégie de la CMR en matière de communication interne et d’élaborer un plan d’action global. A cet effet, le comité a élaboré et diffusé un questionnaire à l’ensemble des collaborateurs de la CMR. Les questions ont été regroupées selon quatre axes : 2. L’information : vecteur de la communication, 3. La coordination : noyau de la communication, 4. La culture interne : objectif de la communication, 5. L’image de marque : une résultante de la stratégie de communication. Au stade de la phase de recommandation, le comité a fixé les objectifs de la communication interne à la CMR, à savoir : •

Motiver le personnel (l’intégrer rapidement ; le sensibiliser, le mobiliser, le fédérer autour d’un projet…);

•

L’informer (projets de la Caisse, stratégie adoptée, documents nécessaires au travail, information sociale…);

•

Être à son écoute (besoins en formation, formation, favoriser la prise d’initiatives, les suggestions…) ;

•

Échanger (communication mutuelle; coordination…);

•

Instruire (ordonner, réglementer…).

Malgré que ce comité a émis des recommandations pour améliorer la communication interne et développer une forte culture à la Caisse, il n’y a pas eu de suivi de leur mise en œuvre à cause notamment de l’absence d’une structure chargée de cette fonction.

128/238

Supprimé : ;


B. Structure de la communication interne Le service de la communication interne est un service récemment créé. Auparavant l’attaché de la direction assurait quelques tâches de la fonction communication interne. Actuellement le service est constitué du : •

Chef de service,

•

Un attaché de communication interne,

•

Un documentaliste.

Le service de la communication interne relève de la division communication récemment créée (Avril 2006). A coté du service de communication interne, un service de communication externe externe vient de voir le jour au sein de la même division. Mise en forme : Puces et numéros

C. Outils de la communication interne La CMR dispose de plusieurs outils de la communication interne qui ont été développés au fil du temps, selon le besoin. Certains médias de communication tels que l’intranet et l’internet sont organisés par des notes de service, d’autres dépendaient auparavant de l’attaché de communication à la direction tels que la revue interne et le flash d’infos. Dans ce qui suit, nous allons examiner certains outils de communication interne utilisés au sein de la Caisse à savoir: le comité de direction, l’intranet, le site internet,

Supprimé : dans

la messagerie électronique, la revue interne, le flash d’infos, le tableau d’affichage et la journée des cadres.

a. Le comité de direction

Il regroupe le directeur de la CMR, le secrétaire général, les chefs des divisions et le chef du service de la communication interne, et se réunit hebdomadairement pour traiter les différents aspects de gestion et de suivi des activités de la Caisse. Les comptes rendus (CR) de ses réunions sont diffusés à l’ensemble des employés à travers l’intranet.

129/238

Supprimé : C’est un comité qui


b. L’intranet

Les services de la CMR sont reliés en réseau local et bénéficient d’un accès à l’intranet, l’internet et à la messagerie électronique. Le site intranet de la CMR est en langue française et contient les rubriques suivantes : •

Page principale : contient les nouveautés du site et le mot du directeur en cas d’événement particulier.

•

Organisation : contient l’organigramme de la CMR, les fiches de procédures

Supprimé : contient l

de travail et les plans stratégiques. •

Réglementation : l’ensemble des textes qui régissent le fonctionnement de la Caisse.

•

•

•

Comité directeur : les PV des réunions hebdomadaires du comité directeur. Notes et circulaires: concernent l’activité interne de la Caisse. Gestion administrative du personnel: contient la liste des avancements et d’autres informations sur le personnel, cependant il convient de remarquer que cette rubrique n’offre pas des services interactifs tel que la consultation du bulletin de paie par exemple.

•

Rapports et études : des rapports et études jugés utiles à partager.

•

Espace formation: donne uniquement la liste des formations qui on été déroulées à la Caisse au profit des membres de la CMR. On note également absence de toute synthèse ou documents pouvant stimuler le partage de connaissance.

•

Espace œuvres sociales: relate les activités de l’association des œuvres sociales de la CMR, la liste des conventions médicales…

•

Dossiers: regroupe des dossiers préparés sur des sujets importants et sur des projets en cours de réalisation tel que le projet décisionnel par exemple.

•

Coopération: comptes rendus des différentes activités de coopération avec des pays étrangers.

•

Bibliothèque virtuelle : des documents et formations en ligne, mais ne permet pas de consulter le catalogue de la bibliothèque.

130/238

Supprimé : elle


•

Revue de presse : concerne ce qui est publié sur la CMR, mais elle n’est pas n’est pas

Supprimé : il

mise mise à jour régulièrement. •

Mensuel CMR : c’est la revue interne de la CMR en intégrale.

•

3C: rapport d’une étude de la communication interne élaboré en 2000 par un comité intitulé : Comite Chargé de Communication (3C).

•

Annuaire CMR : l’annuaire des employés de la Caisse.

Le site est mis à jour par la division informatique et n’offre pas cette possibilité aux autres services de la Caisse. c. Le site internet

Le site internet de la Caisse ( www.cmr.gov.ma) est en deux langues : arabe et français, il s’adresse essentiellement au public externe externe de la Caisse. Il est est utilisé par le personnel comme un support secondaire d’informations par rapport au site intranet et offre des services adressés essentiellement au public public externe. Il est mis à jour par la division informatique.

d. La messagerie électronique

Utilisée par une grande partie du personnel de la Caisse pour échanger des documents, informations de travail et pour usage personnel, il serait intéressant de la généraliser à l’ensemble l’ensemble du personnel de la Caisse. Par ailleurs, il n’y a aucune charte ou règle pour son utilisation.

e. La revue interne

C’est une revue mensuelle élaborée par le service de la communication interne avec la contribution des autres divisions et et services de la Caisse. Elle informe sur l’actualité de la CMR et contient des dossiers thématiques qui sont en relation avec ses activités. Elle est diffusée sur intranet et envoyée à l’ensemble des services. services.

f. Le flash d’infos

C’est un mensuel élaboré par le service de la communication interne sous forme de journal d’informations de la CMR du mois moi s concerné. Il est diffusé à l’ensemble des

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employés de la Caisse à travers la messagerie électronique et le site intranet. Il est, en général, composé d’une partie consacrée consacrée aux aux réunions du comité directeur et et une autre sur les activités de la Caisse. Son volume est plus succinct par rapport à la revue interne.

g. Le s tableau x d’affichage

Les tableaux d’affichage sont répartis sur l’ensemble des bâtiments de la CMR. En général, au niveau de chaque étage, on trouve un tableau d’affichage qui contient les différentes notes et annonces qui concernent l’ensemble du personnel de la Caisse. Ces tableaux sont alimentés et gérés par la division des affaires administratives.

h. La journée des cadres

C’est une rencontre annuelle organisée en dehors des locaux de la CMR et regroupe l’ensemble des responsables et des cadres de la Caisse dans l’objectif de débattre le plan d’action de l’année future et d’échanger les points de vues autour des questions d’actualités qui concernent le fonctionnement de l’institution. Mise en forme : Puces et numéros

1.2. Les entretiens

Dans le cadre de l’audit de la communication interne à la CMR, nous avons mené une série d’entretiens avec les responsables et collaborateurs de la Caisse (Cf. Méthodologie). Les objectifs des entretiens étaient de : 1. Cerner les dimensions du changement à la CMR en déterminant ses objectifs, sa vision, son contenu et le rôle que peut jouer la communication interne pour le réussir ; 2. Apprécier le climat de la communication interne de la Caisse à travers, notamment l’évaluation de la relation entre le chef et les collaborateurs, de la culture interne et de l’organisation de la Caisse en général. 3. Evaluer les outils de la communication interne actuelle que ce soit au niveau forme ou au niveau contenu ;

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4. Collecter les attentes des interviewés par rapport à la communication interne. Les dimensions du changement changement ont été déjà explicitées dans le chapitre précédent précédent (Cf. Le changement à la CMR). Les interviewés s’accordent sur l’importance du processus de changement déclanché par la Caisse. Ils estiment que son objectif ultime est d’améliorer sa performance et bien servir ses « clients ». Cependant, ils estiment qu’il ne s’est pas déroulé dans les meilleures conditions et qu’il y a eu des réticences réticences de la part de quelques personnes au cours de sa mise mise en œuvre. Ils pensent que la communication interne est appelée à jouer un rôle primordial dans ce contexte et que ça n’a pas été le cas jusqu’à maintenant. Ils estiment aussi qu’il qu’il y a un besoin besoin de formation formation du middle management management et du personnel en général sur la communication. Au niveau du climat de la communication interne à la CMR, les participants aux entretiens pensent que la relation entre le chef chef et ses collaborateurs varie selon l’entité de la Caisse. Dans certains cas le manque d’écoute et la faiblesse de la communication ascendante fragilisent l’adhésion des collaborateurs. D’autres notent que dans certaines entités, l’esprit du travail en équipe, le partage de la connaissance et la responsabilisation des collaborateurs créent un climat de travail favorable. Les enquêtés sont en majorité insatisfaits de la culture interne à la CMR et pensent qu’elle n’est pas en adéquation avec les nouvelles orientations de la Caisse. Ils pensent qu’il qu ’il faut combattre le laisser aller al ler et la rétention de l’information avant de stimuler les actions qui favorisent le travail en groupe. En outre, ils estiment nécessaire de

développer l’esprit d’appartenance

à la Caisse et d’impliquer

davantage les collaborateurs dans les décisions L’organisation de la Caisse sous forme de douze divisions dispersées sur cinq sites a été critiquée par la majorité des interviewés qui estiment que cette situation perturbe la coordination et la circulation de l’information. Toutefois, il convient de souligner que certains croient que cette situation peut s’améliorer grâce à une nouvelle

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réorganisation de la CMR en pôles métier et à une réadaptation de l’outil informatique. Au niveau des outils de la communication interne utilisés à la Caisse, la majorité pense que le contenu de la communication interne actuel est faible et qu’il faut mobiliser l’ensemble des services pour le développer et l’enrichir. La communication ascendante qui émane des collaborateurs et la communication horizontale entre les divisions sont quasiment inefficaces et nécessitent beaucoup d’efforts pour les améliorer. Ils estiment que des conflits internes apparaissent, de temps à autre, à cause cause du chevauchement entre les attributions de certaines entités et par manque de communication. Ils estiment qu’il y a un cloisonnement des entités de la Caisse et qu’il est nécessaire d’impliquer la hiérarchie et encourager le travail en commun pour pallier à cette situation. Il est aussi nécessaire de promouvoir les actions visant à animer la vie événementielle au sein de la CMR Pour suppléer aux lacunes relatives à la communication interne actuelle les enquêtés proposent de développer une communication interne à la CMR ayant les objectifs suivants : •

Servir les objectifs stratégiques de la Caisse ;

•

Motiver les ressources humaines et développer le travail en commun;

•

Promouvoir une culture de partage et de performance

•

Limiter la rumeur et promouvoir la transparence.

134/238


1.3. Synthèse de l’enquête qualitative

Le tableau suivant récapitule la synthèse de l’enquête qualitative du diagnostic de la communication interne à la CMR Points Forts •

•

•

•

Grande volonté et forte implication du top management dans le développement de la communication interne à la CMR. Existence d’une multitude de médias de communication et d’une infrastructure technologique importante. Généralisation de l’utilisation des NTIC dans les processus de travail. Prise de conscience collective du rôle et de l’importance de la communication interne

Points Faibles •

•

•

•

•

•

Insuffisance de la communication interne au niveau contenu et au niveau forme. Sous-exploitation des outils de la communication existants. Manque de maîtrise des techniques et outils de la communication interne par les employés. Insuffisance des mécanismes de feed-back. Défaillance de la communication horizontale. Faiblesse de la communication ascendante.

•

Absence d’une forte culture CMR.

•

Prolifération de la rumeur.

•

Structure plate de l’organisation.

•

•

•

•

La communication actuelle ne sert pas le changement. Cloisonnement entre les entités de la Caisse. Eparpillement géographique des services de la Caisse. Insuffisance de l’effectif chargé de la communication interne.

Tableau 11 : Synthèse de l’enquête qualitative

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2. L’enquête quantitative : le questionnaire

L’enquête quantitative a consisté à la diffusion d’un questionnaire à l’ensemble des collaborateurs de la CMR. Cent cinquante et un salariés ont rempli le questionnaire. La participation à l’enquête était volontaire et la confidentialité des participants a été assurée. L’administration du questionnaire a été effectuée effectuée avec l’aide de la division de la communication à la CMR, qui s’est occupée de la diffusion, la sensibilisation des participants et la collecte des réponses. Mise en forme : Puces et numéros

2.1. Présentation P résentation du questionnaire

Le questionnaire est composé de cinq données démographiques, soixante questions fermée fermées et d’une question ouverte (question 61). Les donnés démographiques sont : •

Le sexe du participant : féminin ou masculin,

•

S’il (elle) occupe un poste de responsabilité : oui ou non,

•

Son ancienneté à la Caisse (inférieurs à une année, entre un et cinq ans, entre cinq et dix ans, plus de dix ans).

•

Son lieu de travail : Etant donné que les locaux de la CMR sont dispersés et en en prenant en considération les révélations des entretiens, entretiens, nous avons estimé que cette dimension est intéressante pour notre thématique.

Au niveau forme, Nous avons opté pour des questions fermée fermé es afin de mesurer le niveau de satisfaction des participants par rapport aux points abordés, et ce en se basant sur l’échelle de LICKERT à cinq cinq niveaux : •

Très insatisfait(e),

•

Insatisfait(e),

•

Indifférent(e),

•

Satisfait(e),

•

Très satisfait(e).

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Supprimé :


Au niveau contenu et thème abordé, nous nous sommes inspirés d’un questionnaire développé par DOWNS & HAZEN 124 sur la satisfaction des employés par rapport à la communication interne, intitulé CSQ (Communication Satisfaction Questionnaire). Ce questionnaire est parmi les outils standard les plus utilisés pour mesurer la communication interne au sein d’une organisation, et dégager ses points forts et ses points faibles. Il aborde la communication interne selon huit dimensions : 1. Le climat de la communication interne, 2. La communication de supervision et de coordination, 3. La communication des stratégies et objectifs de l’organisation, l’organisation, 4. La qualité des médias de communication, 5. La communication horizontale entre employés, 6. La communication institutionnelle sur l’organisation, 7. Le feedback par rapport aux subordonnés, 8. Et la relation avec les subordonnées. En se basant sur ce questionnaire et sur le cadre théorique développé dans le chapitre précédent (Cf. CHAPITRE2 : E. ECadre théorique de la communication interne à la CMR), nous avons formulé des questions se rapportant à la communication interne et nous les avons regroupées selon les rubriques suivantes, pour qu’ils soient plus compréhensibles par les participants (Cf. Annexe 2 : Le questionnaire): Information: Cette rubrique traite l’information en tant que soubassement de la

communication, et ce sous différents angles : disponibilité et accessibilité, stratégie et objectifs de la CMR, circulation de l’information. L’information utile et accessible est nécessaire pour garantir l’efficacité l’efficacité et l’efficience des actions de la Caisse. Outils de la communication interne : cette rubrique essaie de mesurer le degré de

satisfaction des interrogés vis-à-vis de l’apport des supports de communication utilisés au niveau de la Caisse.

124

DOWNS, C. W. & HAZEN, M. (1977), A Factor Analysis of Communication Satisfaction, Journal of Business Communication, 14, 63-74.

137/238


Climat de la communication interne : À travers cette rubrique nous avons essayé de

déterminer le rôle la communication interne dans l’instauration d’un climat de confiance et et de collaboration, et qui contribue à la motivation des ressources ressources humaines de la Caisse. Communication verticale et horizontale : Ce volet a été consacré à la

communication dans ses sens: ascendant, descendant et transversal. Aussi, nous avons introduit des questions qui s’intéressent à la coopération et partage de

Supprimé : Supprimé : s

connaissances entre les collaborateurs de la CMR. Il importe de signaler que nous avons dressé quatre questions dédiées aux responsables hiérarchiques pour mesurer la satisfaction de ces derniers du feed-back formulé par leurs subordonnés. Une dernière rubrique a été consacrée à la communication interne et le changement, et a concerné les différentes dimensions de la relation entre les deux,

conformément au modèle théorique que nous avons développé auparavant dans la revue de la littérature. Enfin nous avons conclu le questionnaire avec une question ouverte sur les éventuelles recommandations, attentes et propositions concernant notre thématique. Axe

Questions

Information

Q1-Q12

Outils de la communication interne

Q13-Q24

Climat de la communication interne

Q25-Q34

Communication verticale et horizontale

Q35-Q50

communication interne et le changement

Q51-Q60

Tableau 12 : Liste des questions par axe de communication Mise en forme : Puces et numéros

2.2. Dépouillement

Le questionnaire a été diffusé à l’ensemble des divisions de la CMR, cent cinquante un réponses ont été collectées. Cent quarante participants ont précisé leurs sexes, soixante-six étaient de sexe sexe féminin et quatre vingt six étaient masculins.

138/238


Répartition Répartition des participants par sexe NP 3% Homme 53%

Femme 44%

Graphe 16 : Répartition des participants au questionnaire par sexe

Sur l’ensemble des participants, vingt cinq personnes occupent un poste de responsabilité, cent quatorze sont des collaborateurs et douze personnes n’ont pas précisé cette information.

Répartition Répartition selon responsabilité NP 8%

Responsable 17%

Non responsable 75%

Graphe 17 : Répartition des participants selon la responsabilité

La majorité des participants ont plus de six ans d’ancienneté à la CMR (environ 80%). Les jeunes recrue recru es sont peu nombreux et ne présentent présente nt que 7.4% de la population questionnée.

139/238

Supprimé : une


An cienn ci enn eté d es p arti cipan ci pan ts Moins d'un An 7%

NP 1%

Anc> 10 ans 20%

1< Anc < 5 a

23%

6< Anc < 10 ans

49%

Graphe 18: Répartition des participants par rapport à l’ancienneté

En ce qui concerne la localité du travail, le site si te situé à « ALALAOUIYNES RABAT » avait la grande part des participants avec une part de 29.1 %, alors que seulement onze collaborateurs situés à « AGDAL - RABAT » ont répondu au questionnaire. Répartition Répartition d es participants par site TINDOUF 24%

AGDAL 7%

ALAOUIYINES ALAOUIYINES 29%

BENGHAZI 19% AL J OULANE 21%

Graphe 19 : Répartition des participants au questionnaire par site

Les diagrammes suivants permettent de faire des analyses croisées de certaines variables démographiques de l’enquête.

140/238


Nombre des partcipants / sexe et lieu de travail

Lieu de travail Agdal Alaouiynes Aljoulane Benghazi Tindou Tindouff

25

20

15 f i t c e f f E 10

5

0 Féminin

Masculin

Sexe

Graphe 20 : Répartition des participants au questionnaire par sexe et lieu de travail

Nombre de particpants / reponsabilité et lieu de travail

Lieu de travail

40

Agdal Alaouiynes Aljoulane Benghazi Tindouff ouff

30

f i t c e f 20 f E

10

0 Non

Oui

Responsable

Graphe 21 : Répartition des participants selon la responsabilité et le lieu de travail

141/238


Nombre de participants / ancienneté et lieu de travail

Lieu de travail

20

Agdal Alaouiynes Aljoulane Benghazi Tindouff ouff

15

f i t c e f 10 f E

5

0 Moins d'une année

Entre 1 et 5 années

Entre 6 et 10 Supérieure à 10 années années

An ci enn eté à l a CMR

Graphe 22 : Répartition des participants selon selon l’ancienneté et le lieu de travail


2.3. Analyse des résultats

A. Présentation des résultats Le tableau ci-après récapitule les valeurs retrouvées du mode, de la médiane et du taux de satisfaction moyen pour chaque thématique thématique du questionnaire (Cf. Annexe 2 : Le questionnaire). COMMUNICATION COMMUNICATION VERTICALE & & CHANGEMENT HORIZONTALE

INFORMATION

OUTILS DE CI

CLIMAT DE CI

2

4

3

4

3

La médi ane

2,50

3

3

3,50

3

Taux de Satisfaction Moyen Moy en

2,69

2,96

2,80

3,06

2,69

le mod e

Tableau 13 : Valeurs du mode, médiane et taux de satisfaction moyen par thématique

D’une manière générale, si on considère qu’un taux de satisfaction moyen supérieur à quatre signifie la satisfaction des participants, nous pourrions dire que les collaborateurs de la CMR ne sont pas satisfaits de l’état actuel général de la 142/238

Supprimé : e


communication interne dans ses différentes différentes dimensions (voir figures ci-dessous). En effet, l’examen des modes, médianes et et taux de satisfaction moyen par thématique et par question montre que l’ensemble de la population se concentre dans la zone d’insatisfaction à l’exception de quelques questions destinées aux responsables. responsables. Cette différence nous pousse à repérer une différence de perception de la communication interne qui existe entre les responsables et leurs subordonnés. Cela est tout à fait normal ; en général, les responsables sont plus satisfaits, que les collaborateurs de niveau hiérarchique inférieur, de la communication interne dans n’importe quelle organisation. En effet, le responsable, par nature de son poste, dispose de plus d’informations sur l’organisation que ses collaborateurs. 4,5 4

) M S 3,5 T ( n e 3 y o M n 2,5 o i t c a 2 f s i t a 1,5 S e d 1 x u a T

0,5 0 1 Q

4 Q

7 Q

0 1 Q

3 1 Q

6 1 Q

9 1 Q

2 2 Q

5 2 Q

8 2 Q

1 3 Q

4 3 Q

7 3 Q

0 4 Q

3 4 Q

6 4 Q

9 4 Q

2 5 Q

5 5 Q

8 5 Q

Questions

Graphe 23 : Taux de satisfaction moyen par question du questionnaire

4,5 4 3,5 3 e d 2,5 o m 2 e L

1,5 1 0,5 0

1 3 5 7 9 1 3 5 7 9 1 3 5 7 9 1 3 5 7 9 1 3 5 7 9 1 3 5 7 9 Q Q Q Q Q 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q

Questions

Graphe 24 : Mode par question

143/238


4,5

4

3,5

3

e 2,5 n a i d é M 2

1,5

1

0,5

0 1 Q

3 Q

5 Q

7 Q

9 1 1 3 1 5 1 7 1 9 2 1 2 3 2 5 7 9 3 1 3 3 3 5 3 7 3 9 1 3 5 7 9 5 1 5 3 5 5 5 7 5 9 1 2 2 4 4 4 4 4 Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q

Questions

Graphe 25 : Médiane par question

B. Analyse des résultats par axe de communication

•

Information

Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

Q7

Q8

Q9

Q10

Q11

Q12

Récapitulation

Le mode

4

2

2

2

4

2

2

2

2

4

4

4

2

La médiane

3

3

2

2

3

2

2

2

2

3

3

4

2,50

Taux de satisfaction

2,86

2,76

2,59

2,58

2,97

2,44

2,51

2,31

2,27

2,93

2,91

3,17

2,69

Tableau 14 : Evaluation des questions se rapportant à l’axe information

L’analyse des variables statistiques que nous avons choisie choisi es montre que les collaborateurs de la CMR s’accordent sur la défaillance de l’information : premier édifice de la communication interne. En effet avec un mode de 2, une médiane de 2,50 et un TSM de 2,69, nous déduisons que les avis de la population s’étalent plutôt à gauche de l’échelle de satisfaction de Lickert.

144/238


Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

Q7

Q8

Q9

Q10

Q11

Q12

Très Insatisfait

14%

10%

16%

21%

10%

22%

27%

27%

30%

15%

14%

13%

Insatisfait

27%

35%

36%

37%

27%

32%

30%

35%

32%

24%

23%

20%

Indifférent

23%

23%

22%

14%

23%

27%

12%

14%

18%

14%

20%

15%

Satisfait

30%

26%

23%

22%

35%

15%

24%

17%

15%

39%

37%

40%

Très Satisfait

5%

3%

2%

6%

5%

3%

6%

3%

3%

4%

3%

12%

NP

1%

3%

1%

4%

1%

Moyen ne

2,86

2,76

2,59

1% 2,58

2,97

2,44

2,51

2,31

2,27

4% 2,93

2% 2,91

Tableau 15 : Le taux de satisfaction moyen par question

Taux de satisfaction:L' Infor mation mation 3.50 3.00 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00 Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

Q7

Q8

Q9

Q10

Q11

Q12

Graphe 26 : Taux de satisfaction moyen par rapport à la thématique thématique « information »

Comme nous l’avons déjà mentionné auparavant, cet axe est en relation avec l’efficacité et l’efficience des actions de la Caisse. En effet, l’information est une composante essentielle dans la prise de décisions, la résolution des problèmes et l’accomplissement du travail en général. L’examen des taux de satisfaction moyen par réponse fait apparaître une grande insatisfaction des collaborateurs de la CMR par rapport aux informations qui se rapportent aux critères de leur évaluation (Q9) et celles qui se rapportent aux plans de leurs carrières (Q8). Ceci constitue un point faible de la communication interne et

145/238

3,17


peut par conséquent compromettre le degré d’intégration, d’adhésion et d’appartenance des employés à la Caisse. Informations se rapportant aux critèr es d’évaluation d’évaluation

Indifférent 18%

NP 1%

Satisfait 18%

Insatisfait 63%

Graphe 27 : Evaluation des informations se rapportant aux critères d’évaluation

Informations se rapportant aux plans plans de carr ières

Indifférent 14%

NP 4%

Satisfait 20%

Insatisfait 62%

Graphe 28 : Evaluation des informations se rapportant aux plans de carrières

Les collaborateurs sont également insatisfaits vis-à-vis de la disponibilité, l’accessibilité et la circulation de l’information ainsi: 40% des répondants sont insatisfaits contre 35% sont satisfaits par rapport à la disponibilité et l’accessibilité

146/238


de l’information ; 52% sont insatisfaits contre 25% satisfaits de la circulation de l’information. Les informations sociales qui concernent le personnel de la CMR sont jugées maigres et ne répondent pas aux attentes de 58% des questionnés contre seulement 27% qui sont satisfaits.

Informations se rapportant à la vie sociale des des employés

Indifférent 15%

NP 0%

Satisfait 27%

Insatisfait 58%

Graphe 29: Evaluation des informations se rapportant à la vie sociale des employés

Avant de passer au deuxième axe, Il convient de souligner que les informations relatives aux actions et aux objectifs de chaque service/ division sont communiquées et les collaborateurs en sont en général satisfaits (52% sont satisfaits contre 33% insatisfaits). Cette situation peut s’expliquer par la fait que les plans stratégiques et les plans annuels sont diffusés et que chaque collaborateur a une idée assez claire des attributions de son poste de travail. Ceci dit, cet aspect nécessite nécessite davantage d’efforts de communication et pourrait être amélioré. En conclusion, le manque de fluidité de la circulation de l’information à la CMR pourrait avoir des effets négatifs sur sa performance globale. En outre, la faiblesse des informations relatives à la gestion des ressources humaines serait source de démotivation des employés.

147/238


Informations se rapportant aux actions actions et objectifs objectifs du service

NP 0%

Indifférent 15%

Satisfait 52%

Insatisfait 33%

Graphe 30 Evaluation des informations se rapportant aux actions et objectifs du service •

Outils de la communication interne

Q13

Q14

Q15

Q16

Q17

Q18

Q19

Q20

Q21

Q22

Q23

Q24

Récapitulation

Le mode

3

4

4

4

2

4

3

3

4

3

3

4

4

La médiane

3

3

3

3

3

4

3

3

3

3

3

3

3,00


2,76

2,95

2,86

3,18

2,84

3,19

2,98

2,85

3,1

3,14

2,68

3,04

2,96

Tableau 16 : Evaluation des outils de la communication interne

La population se répartit équitablement de part p art et d’autre de la médiane 3.C’est à dire qu’il y a autant de satisfaits que d’insatisfaits pour cette thématique. S’ajoute à cette situation une moyenne de satisfaction proche à 3 et une tranche de 30% de population qui, soit n’a pas précisé son avis, soit n’arrive pas à trancher. Cela montre que les employés de la Caisse reconnaissent les efforts qui ont été consentis pour développer les outils de la communication interne à la CMR, mais ils estiment que ces efforts sont insuffisants.

148/238


Q13

Q14

Q15

Q16

Q17

Q18

Q19

Q20

Q21

Q22

Q23

Q24

Insatisfait

38%

31%

36%

29%

40%

32%

30%

34%

26%

24%

40%

27%

Indifférent

31%

26%

27%

23%

30%

17%

34%

37%

32%

33%

35%

27%

Satisfait

29%

37%

30%

45%

27%

50%

32%

22%

40%

38%

24%

42%

NP

2%

6%

6%

2%

4%

1%

4%

7%

3%

5%

1%

3%

2,76

2,95

2,86

3,18

2,84

3,19

2,98

2,85

3,1

3,14

2,68

3,04

Moy enne

Tableau 17 : Le taux de satisfaction moyen par rapport aux outils de la communication interne

Taux de Satisfaction: Outils de Communication 3.3 3.2 3.1 3 2.9 2.8 2.7 2.6 2.5 2.4 Q13

Q14

Q15

Q16

Q17

Q18

Q19

Q20

Q21

Q22

Q23

Q24

Graphe 31 : Taux de satisfaction moyen par rapport aux outils de communication interne

L’outil qui a été le plus critiqué est le tableau d’affichage. En effet, 40% sont insatisfaits, contre 24% satisfaits de l’apport des tableaux d’affichage. Les réponses indifférentes représentent 35%. Etant donné que le tableau d’affichage dépend de l’entité chargée de la gestion des ressources humaines, les réponses à cette question confirme l’insatisfaction des employés de la Caisse par rapport à la communication qui est en relation avec la GHR.

149/238


App or ts du t ab lea u d’ af fi c ha ge

Indifférent 35% 35%

NP 1%

Satisfait 24% 24%

Insatisfait 40% 40%

Graphe 32 : Evaluation du tableau d’affichage

En ce qui concerne la journée des cadres, l’examen l’examen des résultats montre que 38 % de la population sont insatisfaits, contre 29% qui sont satisfaits, de l’apport des journées des cadres, les indifférents représentent 31%. Cette manifestation est certainement importante, cependant elle ne contribue pas effectivement au développement de la cohésion entre les employés de la Caisse. Certains interviewés estiment qu’elle n’est pas utilisée comme occasion favorisant l’échange entre les employés, mais se déroule comme une simple journée de travail dans un autre espace. Appor ts d e la jour née des c adr es

Indifférent 31%

NP 2%

Satisfait 29%

Insatisfait 38%

Graphe 33 : Evaluation de la journée des cadres

En ce qui concerne le site intranet, 40% sont insatisfaits, contre 27% satisfaits, de la régularité de son actualisation. Les réponses indifférentes représentent 30%.

150/238


Signalons, à cet égard, que l’absence d’une personne dédiée à ce travail a contribué à un retard d’actualisation du site. Act ual is ati on du s ite i ntr ane t

NP 3%

Indifférent 30%

S atisfait atisfait 27%

Insatisfait 40%

Graphe 34 : Evaluation de l’actualisation du site intranet

Toutefois, si la régularité de l’actualisation du site d’intranet fait défaut, l’apport du site intranet et la messagerie électronique répondent aux attentes d’environ la moitié des questionnés. Ainsi 45% sont satisfaits, satisfaits, contre 29% insatisfaits, de l’apport du site intranet. Appo rt s d u s it e int ra net


NP 3% Satisfait 45% 45%

Insatisfait 29% 29%

Graphe 35 : Evaluation de l’apport de l’intranet

La moitié des répondants estiment que la messagerie électronique répond à leurs besoins d’information, de l’autre coté 32% sont insatisfaits. La population qui ne s’est pas prononcée représente 17%. Beaucoup d’interviewés ont signalé que ce média n’est pas bien exploité et qu’il y a beaucoup de messages inutiles qui circulent

151/238


entre les employés employés à travers la messagerie électronique. Ils suggèrent de cadrer davantage l’utilisation de cet outil. Messagerie électronique

Indifférent 17%

NP 1%

Satisfait 50%

Insatisfait 32%

Graphe 36 : Evaluation de la messagerie électronique

En ce qui concerne la revue revue interne, 40% sont satisfaits, contre 26% avec une population d’indifférents de 32%. Revue Revue inter ne

Indifférent 32%

NP 2%

Satisfait 40%

Insatisfait 26%

Graphe 37 : Evaluation de la revue interne

En conclusion, les participants au questionnaire estiment que les notes et instructions écrites sont en général adaptées et utiles, ils constituent des moyens de communications formelles entre la direction et les employés. Le flash-info de part

152/238


son contenu et sa fréquence, permet de disposer d’informations pertinentes sur la CMR. Les autres outils de communication interne tels que la journée des cadres et les tableaux d’affichages sont en deçà des attentes et doivent être améliorés. Il faut signaler que malgré la mise en place d’une importante infrastructure

Supprimé : Par ailleurs

technologique, qui constitue une plateforme importante pour véhiculer et échanger les informations, son exploitation reste encore en deçà des attentes des collaborateurs. S’ajoute à cette situation le contenu des messages transmis qui pourrait être amélioré davantage, dav antage, et les supports utilisés qui pourraient devenir plus efficaces et plus réguliers. Cet état des lieux confirme aussi le fait que les actions de la communication interne à la CMR ont été, auparavant, dispersées et n’ont pas été intégrées dans le cadre d’une stratégie de communication, ce qui a probablement limité leurs effets.

•


Q25

Q26

Q27

Q28

Q29

Q30

Q31

Q32

Q33

Q34

Récapitulation

Le mode

3

2

4

3

3

4

4

3

3

3

3

La médiane

3

3

4

3

3

3

3

3

3

3

3,00


2,67

2,65

3,3

2,81

2,49

2,79

3

2,64

2,98

2,69

2,80

Tableau 18: Evaluation du climat de communication interne

Q25

Q26

Q27

Q28

Q29

Q30

Q31

Q32

Q33

Q34

Insatisfait

42%

44%

22%

35%

47%

39%

37%

37%

24%

40%

Indifférent

34%

35%

21%

30%

33%

24%

19%

42%

42%

35%

Satisfait

21%

19%

55%

28%

16%

34%

40%

14%

27%

24%

NP

3%

3%

1%

7%

4%

4%

4%

7%

6%

2%

2,67

2,65

3,3

2,81

2,49

2,79

3

2,64

2,98

2,69

Moyen ne

Tableau 19: Le taux de satisfaction moyen par rapport au climat de communication interne

153/238

Supprimé : déca


L’analyse des résultats fait apparaître une répartition équilibrée de la population interrogée avec un pourcentage élevé des réponses indifférentes. La moyenne de satisfaction de 2.80 appuie la tendance d’insatisfaction des collaborateurs pour cette thématique. Cet axe mesure le climat de la communication interne à la CMR, il est en étroite relation avec la motivation des ressources humaines et leur cohésion. L’analyse détaillée détaillée de l’ensemble de ces résultats fait ressortir que : •

42% sont insatisfaits, contre 21% satisfaits, de l’impact de la communication interne dans la motivation et la mobilisation du personnel. Les réponses indifférentes représentent représentent 34%. Cela Cela montre que la communication interne interne actuelle ne joue pas son rôle dans la motivation des ressources humaines de la Caisse. Impact de la CI CI dans la motivation


NP 3%

Satisfait 21% 21%

Insatisfait 42% 42%

Graphe 38 : Evaluation de l’impact de la communication interne dans la motivation du personnel •

44% des interrogés, contre 19%, affirment que le personnel n’arrive pas à bien à communiquer. Cela pourrait être du en partie à un manque de formation dans ce domaine et au cloisonnement entre les entités de la Caisse.

154/238


Capacité des em ployés ployés à comm uniquer uniquer


NP 2%

S atisfait atisfait 19% 19%

Insatisfait 44% 44%

Graphe 39 : Evaluation de la capacité des employés à communiquer •

47% des interrogés, contre 16%, affirment ne sont pas satisfaits du rôle de la communication interne actuelle à la Caisse à gérer les conflits et à résoudre les problèmes. Or, l’un des rôles principaux de la communication interne est l’instauration d’un climat d’échange, de partage et de collaboration. Rôle de la communication inter ne dans la gestion des conflits

Indifférent 33%

NP 4%

Satisfait 16%

Insatisfait 47%

Graphe 40 : Evaluation du rôle de la communication interne dans la gestion des conflits •

La rumeur est assez répandue à la Caisse. En effet, 16% seulement sont satisfaits du degré de maîtrise de la rumeur, contre 47% insatisfaits. Cela s’explique éventuellement par la faiblesse de la communication formelle. Cependant,

la prolifération de la rumeur risque de fléchir fléchir les efforts efforts de

développement de la nouvelle culture CMR.

155/238


Degré de maîtris e de la rum eur

NP 7%

Satisfait 14%

Indifférent 42%

Insatisfait 37%

Graphe 41 : Evaluation du degré de maîtrise de la rumeur

Par ailleurs, on remarque que le climat de la CI présente, en dépit des insuffisances constatées, quelques points relativement forts, notamment en ce qui concerne la participation des collaborateurs à l’élaboration des objectifs et au degré de confiance que placent les chefs en leurs subordonnés: •

55% sont satisfaits (contre 22% insatisfaits) du degré de confiance que leur fait leur chef.

•

40% sont satisfaits (contre 37% insatisfaits) du degré de leur implication dans l’élaboration des objectifs de leurs structures de travail.

Cette tendance s’explique par le fait que la CMR a adopté, il y a longtemps, une démarche de planification qui encourage la participation des employés dans l’élaboration des objectifs de leurs services/divisions.

156/238


Degré de confiance entre le r esponsable et ses collaborateurs

Indifférent 21%

NP 2%

Satisfait 55%

Insatisfait 22%

Graphe 42 : Evaluation du degré de confiance entre le responsable et ses collaborateurs

Implication des collaborateurs dans l’élaboration des objectifs

Indifférent 19%

NP 4%

Satisfait 40%

Insatisfait 37%

Graphe 43 : Evaluation du degré d’implication des collaborateurs dans l’élaboration des objectifs de leurs structures

En conclusion, le climat de la communication actuelle à la CMR ne contribue pas à la motivation des employés. La rumeur est assez répandue et la communication interne ne joue pas son rôle dans la gestion des conflits et la résolution des problèmes. Malgré cela, on remarque qu’il y a un certain climat de confiance entre les responsables et leurs subordonnés.

157/238


•

Communication Verticale et Horizontale

Q35

Q36

Q37

Q38

Q39

Q40

Q41

Q42

Q43

Q44

Q45

Q46

Récapitulation

Le mode

4

4

4

2

3

3

4

4

4

2

4

4

4

La médiane

4

4

4

3

3

3

4

4

3

2

4

3

3,50


3,22

3,21

3,22

2,86

2,87

2,82

3,5

3,42 3, 42

2,95

2,55

3,34

3,08

3,06

Tableau 20: Evaluation de la communication verticale et horizontale

La communication verticale et horizontale semble être la thématique la plus appréciée par rapport aux autres aspects de la communication interne à la CMR. En effet le taux moyen global de satisfaction s atisfaction avoisine le niveau neutre (3) de l’échelle de satisfaction de Lickert. Les caractéristiques de tendance centrales montre la satisfaction des collaborateurs de la plupart des items proposées. Notons la prépondérance des réponses indifférentes indifférentes (le pourcentage varie entre 14 et 36%). Cet axe évalue la relation de communication entre le chef hiérarchique et le subordonné. Il mesure en outre la collaboration entre les entités de la Caisse et la, cohésion de l’équipe CMR à travers notamment la communication interne. Q35

Q36

Q37

Q38

Q39

Q40

Q41

Q42

Q43

Q44

Q45

Q46

Insatisfait

29%

31%

29%

41%

35%

38%

18%

20%

33%

51%

25%

32%

Indifférent

14%

15%

16%

26%

36%

33%

18%

17%

29%

28%

14%

19%

Satisfait

56%

53%

54%

32%

27%

27%

61%

58%

36%

19%

59%

47%

NP

0%

1%

1%

1%

2%

2%

3%

5%

2%

2%

1%

1%

3,22

3,21

3,22

2,86

2,87

2,82

3,5

3,42

2,95

2,55

3,34

3,08

Moy enne

Tableau 21 : Le taux de satisfaction moyen par rapport à la communication verticale et horizontale

La satisfaction relative des collaborateurs vis-à-vis de cette thématique peut se démontrer par le fait que : •

56% sont satisfaits (contre 29% insatisfaits) du degré d’écoute du supérieur hiérarchique. Cela rejoint ce qui a été dit auparavant, il y a une certaine relation de confiance entre les chefs et leurs subordonnés.

158/238


Ecoute chez les r esponsables

Indifférent 14%

NP 1%

Satisfait 56%

Insatisfait 29%

Graphe 44 : Evaluation de l’écoute chez les responsables •

Malgré que 53% sont satisfaits (contre 31% insatisfaits) du degré auquel le supérieur hiérarchique donne à ses subordonnés des conseils et des directives pour résoudre les problèmes liés au travail, cela montre qu’une grande partie des subordonnés demande plus d’implication des responsables pour atteindre les objectifs du travail .

Implication des responsables

Indifférent 15%

Insatisfait 31%

NP 1%

Satisfait 53%

Graphe 45 : Evaluation de l’implication des supérieurs hiérarchiques dans la résolution des problèmes liés au travail

159/238


•

61% sont satisfaits (contre 18% insatisfaits) du niveau de compatibilité du groupe de travail. Cela montre qu’il y a une certaine cohésion entre les employés du même service ou division.

Compatibilité des gr oupes de travail

Indifférent 18%

NP 3%

Insatisfait 18%

Satisfait 61%

Graphe 46 : Evaluation de la compatibilité des groupes de travail •

58% sont satisfaits (contre 17% insatisfaits) du degré d’adhésion des groupes de travail aux objectifs assignés. Cet indicateur confirme la constatation précédente, au niveau service/division il y a une certaine cohésion des équipes de travail.

Adhé s ion d es gr oup e de t ra vail aux obj ec ti fs


Insatisfait 20% 20%

NP 5%

Satisfait 58% 58%

Graphe 47 : Evaluation de l’adhésion des groupe de travail aux objectifs

160/238


•

59% sont satisfaits (contre 25% insatisfaits) du degré de partage de la connaissance au sein des unités de travail. Ce partage ne dépasse pas les frontières des services et divisons. En effet, 36% seulement sont satisfaits (contre 33% insatisfaits) du niveau de coopération entre les services de la même division. Tandis que 19% sont satisfaits (contre 51% insatisfaits) du niveau de coopération entre les divisions. Il apparaît que chaque service/division travaille par rapport à ses propres objectifs et contrainte contraintes en se souciant peu de ceux des autres entités de la CMR.

Partage du savoir au sein des entités


NP 2%

Insatisfait 25% 25%

Satisfait 59% 59%

Graphe 48 : Evaluation du partage du savoir au sein des entités de travail

Coopération Coopération entre les services de la même division


NP 2%

Supprimé : des objectifs et

contraintes

Satisfait 36% 36%

Insatisfait 33% 33%

Graphe 49 : Evaluation de la coopération entre les services de la même division

161/238


Coopération entre divisions

Indifférent 28%

NP 2%

Satisfait 19%

Insatisfait 51%

Graphe 50 : Evaluation de la coopération entre divisions

Fluidité de la c ommunication hor izontale

Indifférent 36%

NP 2%

Satisfait 27%

Insatisfait 35%

Graphe 51: Evaluation du fluidité de la communication horizontale

En conclusion, il y a une certaine compatibilité entre les collaborateurs appartenant au même service/division, ils partagent les connaissances et adhèrent aux objectifs de leurs unités de travail. Il Il y une certaine relation de confiance entre les responsables et leurs collaborateurs. Cependant, la communication horizontale entre les divisions est assez faible et ne se déroule pas d’une manière fluide. Cette situation, ne permet pas de développer la cohésion entre les ressources humaines de la l a Caisse et n’est pas favorable à la nouvelle culture de la CMR.

162/238


•

Communication des collaborateurs Q47

Q48

Q49

Q50

4 4 4

4 4 3.48

4 4 3.61

4 4 3.48

Mode Médiane Taux de satisfaction

Récap 4 4 3.64

Tableau 22: Evaluation de la communication des collaborateurs

A travers les caractéristiques de tendance centrale, les responsables ayant répondu aux questions semblent être satisfaits vis-à-vis de la réceptivité de leurs subordonnés des directives hiérarchiques. Cet axe mesure le feedback des collaborateurs par rapport aux directives de leurs responsables. Il nous donne aussi une idée sur la communication ascendante à la Caisse.

Insatisfait Indifférent Satisfait NP TOTAL Moyenne

Q47

Q48

Q49

Q50

0%

4%

8%

12%

16%

36%

20%

24%

80%

52%

64%

56%

4%

8%

8%

8%

100%

100%

100%

100%

4

3.48

3.61

3.48

Tableau 23: Le taux de satisfaction moyen par rapport à la communication des collaborateurs Supprimé :

A travers ces résultats nous constatons que: •

La majorité des responsables sont satisfaits (80%) du degré auquel leurs collaborateurs sont réceptifs des directives hiérarchiques.

163/238


Réceptivité des directives hiér archiques

Indifférent 16%

NP 4%

Insatisfait 0%

Satisfait 80%

Graphe 52: Evaluation de la réceptivité des directives hiérarchiques •

52% des responsables interrogés sont satisfaits (contre 4% insatisfaits) par rapport au degré auquel leurs collaborateurs anticipent leurs besoins d’informations. Les réponses neutres représentent 36%.

Anti ci pati on des b es oins d’in for mat ion des responsables

NP 8%

Satisfait 52%

Indifférent 36% Insatisfait 4%

Graphe 53: Evaluation du degré d’anticipation des besoins d’information des responsables •

64% des responsables sont satisfaits (contre 8% insatisfaits) du degré auquel leurs collaborateurs sont réceptifs aux évaluations, aux suggestions et aux critiques.

164/238

Supprimé :


Réceptivité des collaborateurs des évaluations et des critiques

Indifférent 20%

NP 8%

Satisfait 64%

Insatisfait 8%

Graphe 54: Evaluation de la réceptivité des collaborateurs des évaluations et des critiques •

56% des responsables sont satisfaits (contre 8% insatisfaits) du degré auquel leurs collaborateurs se sentent responsables d’initier une communication ascendante appropriée.

Communication asc endante des des collaborateurs

Indifférent 24%

Insatisfait 12%

NP 8%

Satisfait 56%

Graphe 55: Evaluation de la communication ascendante des collaborateurs

165/238


En conclusion, il y a un climat de communication favorable entre les responsables et les collaborateurs. Cet acquis devrait être davantage consolidé pour servir les objectifs généraux de la Caisse. •

Communication et changement

L’analyse des résultats de cet axe montre qu’il demeure l’un des points les plus vulnérables du dysfonctionnement dans le système de communication interne

Supprimé : e

puisque le personnel de la CMR paraît ne pas être bien informé des changements effectués à la Caisse. En outre l’absence d’une politique de communication, pendant les différentes phases du changement et l’absence d’une vision partagée par l’ensemble des employés fragilisent les éléments d’adhésion au changement. Nous constatons que le taux de satisfaction moyen est en deçà de 2.70. Ce taux ne dépasse pas 2.38 pour la question N° 60 qui mesure la satisfaction des employés de la CMR vis CMR vis à vis degré d’adhésion des collaborateurs aux changements. Q51

Q52

Q53

Q54

Q55

Q56

Q57

Q58

Q59

Le mode

4

3

2

3

2

3

3

3

3

3

3

La médiane

3

3

3

3

2

3

3

3

3

3

3

2,84

2,54

2,5

2,82

2,71

2,9

2,69

2,76

2,72

2,38

2,69


Q60

Récapitulation

Tableau 24: Evaluation de la communication et changement

Q51

Q52

Q53

Q54

Q55

Q56

Q57

Q58

Q59

Q60

Insatisfait

39%

44%

49%

36%

51%

35%

33%

31%

35%

47%

Indifférent

21%

32%

22%

28%

26%

37%

45%

40%

33%

35%

Satisfait

32%

15%

22%

27%

23%

28%

11%

18%

22%

9%

8%

9%

8%

9%

0%

0%

12%

12%

9%

8%

2,84

2,54

2,5

2,82

2,71

2,9

2,69

2,76

2,72

2,38

NP Moyen ne

Tableau 25: Le taux de satisfaction moyen par question

166/238

Supprimé : du


Ces résultats montrent que: •

39% sont insatisfaits (contre 32% satisfaits) des informations sur le changement au sein de la CMR. Les réponses neutres représentent 21%.

Informations sur les changements

Indifférent 21%

NP 8%

Satisfait 32%

Insatisfait 39%

Graphe 56: Evaluation des informations sur les changements •

49% sont insatisfaits (contre 22% satisfaits) des informations sur la vision du changement. Les réponses neutres représentent 22%.

Informations sur la vision du changement changement

Indifférent 22%

NP 7%

Satisfait 22%

Insatisfait 49%

Graphe 57: Evaluation des informations sur la vision du changement

167/238


•

44% sont insatisfaits (contre 15% satisfaits) des informations sur les raisons et objectifs des changements. Les réponses neutres représentent 32%.

Informations sur les raisons et objectifs du changement

NP 9%

Satisfait 15%

Indifférent 32% Insatisfait 44%

Graphe 58: Evaluation des raisons et objectifs des changements

En conclusion, le changement à la Caisse n’a pas été accompagné par une communication adéquate malgré les efforts qui ont été consentis dans ce sens. Par conséquent, les changements à la CMR CMR ne se sont pas déroulés d’une manière fluide et n’ont pas atteint totalement leurs objectifs, comme nous avons constaté dans le chapitre précédent. Cela nous permet d’affirmer que le changement entamé à la Caisse depuis sa réorganisation en 2002 ne peut pas atteindre ses objectifs qui concernent l’organisation de la Caisse et sa stratégie sans une communication interne adéquate. •

Suggestions des participants au questionnaire

A la fin du questionnaire une question ouverte a été posée aux participants les invitant à exprimer librement leurs suggestions, propositions ou remarques sur les thématiques de la communication interne et le changement au sein de la CMR. Au total, quarante et un participants ont répondu à cette question. Les principaux items qui reviennent dans ces réponses sont :

168/238


•

Critique du climat de travail qui n’est pas très motivant,

•

Demande de plus de communication autour du changement,

•

Demande d’amélioration des outils de la communication interne,

•

Demande de développement d’une forte culture à la CMR,

•

Demande de formation sur les techniques de communication,

•

Publier les résultats de cette recherche,

•

Demande de développement de la communication interne en général.

C. Analyse croisée

Dans cette rubrique, nous allons effectuer des analyses croisée croisées par rapport à plusieurs critères notamment : le sexe, la responsabilité, le lieu du travail et l’ancienneté. Mise en forme : Puces et numéros

a. Par rapport au sexe

Nous n’avons pas trouvé de différence significative entre les réponses des participants de sexe masculin et ceux de sexe féminin. féminin. Taux moyen de satisfaction par sexe 80 70 60 50 40 30 20 10 0

76

3,5 60 2,4

2,9

2,6

3 2,5 2 1,5

3

1 0,5 0

Homme Nombre

F emme

NP

Taux de de Sat Satisf isfactio ction n Moy Moyen

Graphe 59: Répartition du taux de satisfaction moyen par sexe

169/238


b. Par rapport à l’occupation d’un poste de responsabilité

Pour ce qui est de la tendance des réponses par rapport à l’occupation de postes de responsabilité, il y a une nette différence entre les responsables et leurs subordonnés. En effet, les participants responsables sont plus satisfaits que les subordonnés de l’état actuel de la communication interne à la CMR. Cette tendance est tout à fait normale étant donné que les responsables sont, en général, plus informés que leurs collaborateurs. Taux Taux de satisfa satisfaction ction moyen selon responsabilité 120 120 100 100 80 60 40

3,2

105 2,5

2,4 25 9

20 0 Res pons able Nombre

Non res pons able

3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

NP

Taux de de Sati Satisfa sfacti ction Moy Moyen

Graphe 60: Répartition du taux de satisfaction moyen selon la responsabilité Mise en forme : Puces et numéros

c. Par rapport au lieu de travail

Les réponses des participants du site «ALJOULANE-RABAT» présentent le taux de satisfaction moyen le plus bas. Les réponses des autres sites montrent un taux de satisfaction moyen qui varie entre 2,5 & 2,7. Ce site regroupe les services d’exploitation qui se plaignent de la charge et des conditions du travail. Il est nécessaire que les responsables de la Caisse prennent connaissances de leurs doléances.

170/238


Taux de satisfaction satisfaction moyen par site 50 40 30 20 10 0

E I N Y I U A O L A

2,6

2,7

42

2,2

36 27

2,5

2,5 26

8

U D O N I T

Z H A G N E B

N L A U J O L A

Nombre

3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

L D A G A

Taux Taux de Satisfact Satisfaction ion Moyen

Graphe 61: Répartition du taux de satisfaction moyen par rapport au site Mise en forme : Puces et numéros

d. Par rapport à l’ancienneté à la caisse

Le taux de satisfaction moyen ne dépasse pas 3 pour toutes les catégories. Par ailleurs, il faut noter que les jeunes recrue recru es (la catégorie ne dépassant pas une année d’ancienneté) présentent présentent également un TSM relativement bas ce qui peut indiquer qu’il y a un manque de communication envers cette catégorie de personnel qui a besoin de plus d’encadrement pour s’intégrer facilement facilement dans le « système CMR ».

Taux de satisfaction moyen selon selon l'anciènneté 80

4,0 4,0 68

70

3,6

60

3,0 3,0 2,7

50 40

2,6

2,5

2,5 2,5

2,5

2,0 2,0

33 26

30 20

3,5 3,5

1,5 1,5 1,0 1,0

11

10

1

0

0,5 0,5 0,0 0,0

Moins Moins d'un un An 1< Anc < 5 ans ans 6
Anc> 10 ans ans

NP

Taux Taux de Satisfact Satisfaction ion Moyen Moyen

Graphe 62: Répartition du taux de satisfaction moyen par rapport à l’ancienneté

171/238


2.4. Synthèse de l’enquête quantitative

D’une manière générale, la communication interne actuelle ne joue pas son rôle dans la motivation des ressources humaines, leur cohésion et leur adhésion aux objectifs de la Caisse. L’axe information qui est en relation avec l’efficacité et l’efficience des actions de la Caisse n’est pas développé et nécessite plus d’efforts. Nous avons, en outre constaté que la communication relative à la GHR présente une source de démotivation des employés. Il est nécessaire de traiter ce point en urgence. En ce qui concerne les outils de communication interne, certains sont assez satisfaisants tels que les notes et instructions écrites, d’autres doivent être revus tels que la journée des cadres et les les tableaux d’affichages, d’affichages, ils sont en deçà des attentes et doivent être améliorés. Malgré la mise en place d’une importante infrastructure technologique, qui constitue

Supprimé : Par ailleurs

une plateforme importante pour véhiculer et échanger les informations, son exploitation reste encore en deçà des attentes des collaborateurs. S’ajoute à cette situation le contenu des messages transmis qui pourrait être amélioré davantage, et les supports utilisés qui pourraient devenir plus plu s efficaces et plus réguliers. Sans doute, beaucoup d’efforts d’efforts d’amélioration de la communication interne à la CMR ont été consentis auparavant, cependant l’absence d’une stratégie de communication interne intégrée a probablement limité ces effets. Par ailleurs, le climat de la communication interne actuelle ne contribue pas à la motivation des employés. La rumeur est assez répandue et la communication interne ne joue pas son rôle dans la gestion des conflits et la résolution des problèmes. En plus, la communication horizontale entre les divisions est assez faible et ne se déroule pas d’une manière fluide. Cette situation, ne permet pas de développer la cohésion entre les ressources humaines de la Caisse et n’est pas favorable au développement de la nouvelle culture CMR.

172/238

Supprimé : déca


Cependant, on remarque qu’il y a une certaine relation de confiance entre les responsables et leurs subordonnés. Il y a aussi une certaine compatibilité entre les collaborateurs appartenant au même service/division, ils partagent les connaissances et adhèrent aux objectifs de leurs unités de travail. D’un autre coté, le changement à la Caisse n’a pas été accompagné par une communication adéquate, malgré les efforts qui ont été consentis dans ce sens. Par conséquent, les changements à la CMR CMR ne se sont pas déroulés d’une manière fluide et n’ont pas atteint totalement leurs objectifs. Il est nécessaire dans ce contexte de développer une stratégie de communication interne à même de servir ce changement.

173/238


3. Synthèse du diagnostic de la communication interne à la CMR

En associant les résultats de l’enquête qualitative et de l’enquête quantitative nous constatons que le volet information de la communication interne actuelle actuel le fait défaut. En effet, les informations se rattachant aux critères d’évaluation et aux plans de carrière des employés sont peu satisfaisantes. Cette situation risque d’être considérée par les employés, comme comm e des restrictions abusives, sans raisons, à leur égard, égard, et par conséquent peut contribuer à faire apparaître le sentiment d’injustice. Beaucoup d’employés s’accordent s’accordent sur l’importance du rôle de la communication interne dans la motivation et la mobilisation des collaborateurs collaborateurs et dans l’amélioration du climat climat de travail en général. La communication de coordination et de supervision devrait se développer davantage. Certains problèmes et des conflits conflits surgissent à cause du manque manque de communication, et même les informations nécessaires pour accomplir un travail sont parfois incomplètes ou arrivent tardivement. Les circuits d’informations doivent être établis d’une manière claire en précisant les responsabilités de chaque intervenant, l’étude NOR devrait être actualisée pour prendre en charge la composante communication interne. Par ailleurs, nous avons constaté qu’il y a un certain cloisonnement entre les différentes divisions et sites de la CMR. Chaque division travaille d’une manière indépendante de l’autre en se focalisant sur ses propres objectifs sans donner la même importance au travail des autres entités. Il est assez difficile d’identifier une culture CMR, mais plutôt il apparaît que chaque division possède sa propre culture. Il est clair que le dispersement géographique des locaux de la CMR a contribué à cette situation, et que l’organisation de la CMR a rendu la communication horizontale entre les divisions assez difficile, mais une « bonne stratégie de communication » devrait aboutir à une meilleure collaboration entre les services et divisions de la Caisse et au développement d’une culture CMR propre. En outre, la communication interne actuelle ne sert pas le changement et son objectif ultime à savoir : la performance. Il n’y a pas de communication systématique autour 174/238

Supprimé : devraient


du changement et autour des projets envisagés par la Caisse. Les employés ont besoin d’avoir une vue d’ensemble sur la vision du changement, sur ses objectifs, et sur leurs rôles dans son implémentation. L’adhésion et la motivation des employés ne peuvent qu’être qu ’être renforcées par une communication efficace avant, au cours et après tout changement. Nous avons aussi constaté qu’il y a un manque de d e formation des responsables de la Caisse en ce qui concerne la communication, et en particulier sa relation avec le changement. Réciproquement Réciproquement les collaborateurs ne se sentent sentent pas responsables d’initier une communication ascendante appropriée. Une formation appropriée dans la communication devrait encourager les uns et les autres à mieux comprendre les enjeux de la communication, à encourager la prise d’initiative et à collaborer davantage. Les outils et médias de communication utilisés actuellement devraient se développer pour satisfaire les besoins des employés et de la direction de la Caisse. Certains devraient être revus complètement au niveau forme et au niveau contenu tel que le tableau d’affichage. D’autres devraient s’améliorer et devenir plus consistants en informations actualisées tels que l’intranet, le flash info et la revue interne. Les réunions de travail devraient être mieux préparées, leurs PV devraient être diffusés à temps aux personnes qui en ont besoin et les décisions qui en découlent devraient être suivies. Quant à la messagerie électronique, elle n’est pas fortement exploitée à cause d’une part, d’un besoin en matériel et en formation nécessaire pour la généralisation de son utilisation et d’autre part, de l’absence d’une charte qui régit son exploitation et qui garantit la fiabilité et l’adaptation des informations qu’elle véhicule. L’utilisation de chaque outil devrait être adaptée à la cible et au message à véhiculer. Cet état est dû essentiellement à l’absence d’une stratégie de communication interne possédant des objectifs clairs et des moyens adaptés à sa mise en œuvre. En effet, les tentatives et initiatives dispersées, en matière de communication interne, entreprises jusqu’à maintenant ont été toutes conçues pour satisfaire des besoins ponctuels.

175/238

Supprimé : e


L’absence d’une approche intégrée de la communication interne a affaibli les efforts de communication qui ont été consentis, notamment l’organisation de la journée des cadres et les divers médias et et outils mis en place, elle a aussi contribué à la prolifération de la rumeur. Enfin, il importe de souligner que la compatibilité et la cohérence observées au sein des unités de travail peuvent constituer un soubassement important pour développer la cohésion entre l’ensemble des ressources humaines de la Caisse. Points Forts •

•

•

•

•

•

•

•

Grande volonté et forte implication du top management dans le développement de la communication interne à la CMR. Existence d’une multitude de médias de communication et d’une infrastructure technologique importante. Certains outils tels que l’intranet et la messagerie électronique répondent relativement aux attentes et besoins des collaborateurs de la CMR. Cohésion et compatibilité entre les membres du même groupe/service. Adhésion des groupes opérationnels de travail aux objectifs assignés à l’entité. Le taux d’encadrement à la CMR est élevé. Généralisation de l’utilisation des NTIC dans les processus de travail. Prise de conscience collective du rôle et de l’importance de la communication interne.

Points Faibles •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Insuffisance de la communication interne au niveau contenu et au niveau forme. Manque de maîtrise des techniques et outils de la communication interne par les employés. Insuffisance des mécanismes de feed-back. Faiblesse de la communication horizontale. Faiblesse de la communication ascendante. Sous-exploitation des outils de la communication existants. Faible implication du personnel opérationnel dans les projets de changement. Faible intégration de la communication interne dans les processus organisationnels. Insatisfactions des collaborateurs vis-à-vis du système d’évaluation. Insatisfaction des collaborateurs par rapport au climat actuel de travail.

•

Absence d’une forte culture CMR.

•

Prolifération de la rumeur.

176/238


•

•

•

Cloisonnement entre les entités de la Caisse. Insuffisance de l’effectif chargé de la communication interne. Faiblesse de la communication qui accompagne le changement.

Tableau 26 : Synthèse du diagnostic de la communication interne

A travers le diagnostic de la communication interne, nous pensons que nous avons pu répondre aux questions que nous avons exprimées au départ de la recherche. L’absence d’une stratégie de la communication interne et d’une structure chargée de son développement ont limités les changements qui visaient l’amélioration de la performance globale de la Caisse. Nous avons constaté, en outre, qu’il y a un cloisonnement des entités de la CMR CMR et qu’il y a un manque de cohésion entre les les ressources humaines à cause notamment de la faiblesse de la communication interne. Dans ce contexte, il n’est pas possible de développer une forte culture CMR et faire adhérer les employés à ses valeurs pour qu’ils deviennent les ambassadeurs de cette organisation vis-à-vis du public, comme le souhaite le management de la Caisse. Il est nécessaire, alors, d’élaborer un plan de développement stratégique de la communication interne qui soit au service des objectifs objectifs de la Caisse et qui supplée aux faiblesses de la situation actuelle. En conclusion, le diagnostic de la communication interne à la CMR a permis de mettre en relief certaines insuffisances et dysfonctionnements, qui sont dus principalement à : •

L’absence d’une stratégie claire de communication interne malgré le fait que beaucoup d’efforts ont été consentis dans ce domaine.

•

L’absence d’une forte culture pouvant mobiliser l’ensemble des collaborateurs.

•

L’absence d’une communication interne adaptée qui peut accompagner les changements à la Caisse.

177/238

Supprimé : e


•

La sous-exploitation des médias et outils de communication interne malgré que la CMR dispose d’une infrastructure importante.

•

La communication interne ne joue pas son rôle dans la motivation et la mobilisation des collaborateurs.

178/238


CHAPITRE 4. PLAN DE DEVELOPPENT STRATEGIQUE Avant de proposer un plan de développement de la communication interne à la CMR il convient de préciser qu’au cours de la phase de diagnostic, notamment pendant l’enquête quantitative, la CMR a crée une division de communication composée de deux services : le service de la communication interne et le service de la communication externe. Le plan de développement stratégique de la communication interne à la CMR que nous allons développer au cours de ce chapitre est le fruit d’une collaboration étroite avec la division nouvellement créée. En effet, plusieurs réunions de travail ont été organisées avec notre partenaire en vue d’identifier les objectifs stratégiques de la communication interne et les décliner en actions opérationnelles. En outre, nous avons identifié des actions prioritaires, réalisables à court terme, et susceptibles d’améliorer la situation actuelle de la communication interne. Ces éléments éléments sont développés dans le plan d’action opérationnel du service de la communication interne pour l’année 2007 qui a déjà commencé commencé son implémentation (cf. annexe 5). Cela dit, nous soulignons que le plan de développement développement

stratégique de la

communication interne à la CMR CMR a été établi en observant les critères suivants : •

Il doit suppléer aux lacunes constatées dans la phase de diagnostic ;

•

Il doit prendre en considération les attentes des responsables et des collaborateurs de la Caisse ;

•

Il doit être réalisable et adaptée au contexte de la Caisse.

C’est ainsi que nous avons conçu un plan de développement stratégique de la communication interne à la CMR en en distinguant les orientations orientations stratégiques et les mesures d’accompagnement.

179/238


Ce plan concerne les quatre sous-systèmes de la CMR, conformément au modèle de MORIN125 qui considère que toute organisation est composée d’objectifs, de culture, de structures et de techniques. Au niveau stratégique, nous estimons que la communication interne à la CMR devrait assurer une forte cohérence et synergie entre ses objectifs, sa culture, ses structures et ses techniques.

Culture

Structures

Communication

Objectifs

Stratégie

Techniques

Changement

Figure 8 : Modèle de la communication interne à la CMR

Au niveau opérationnel, il est nécessaire de développer les techniques et médias de communication interne à la CMR et de disposer d’une structure de communication interne efficace pour accompagner la mise en œuvre de la stratégie.

125

MORIN, P. (1985), Le management management et le pouvoir, Les Editions d’Organisation. d’Organisation.

180/238


1. Niveau stratégique

Au niveau stratégique, nous estimons que la communication interne à la CMR devrait avoir les objectifs suivants : a. Servir les objectifs de la Caisse. b. Développer une forte culture à la CMR. c. Motiver les ressources humaines de la Caisse. Mise en forme : Puces et numéros

1.1. Renforcer le rôle de la communication interne dans l’atteinte des objectifs

Les objectifs de la CMR proviennent essentiellement de deux processus différents : la planification stratégique et le changement. Imprévus au moment de l’élaboration de la stratégie, les changements peuvent amener l’entreprise à adopter de nouvelles orientations, à répartir ses ressources ou/et à revoir ses systèmes. L’enquête que nous avons menée a démontré que la communication interne ne joue pas pleinement son rôle dans l’élaboration et la mise en œuvre des plans stratégiques

Supprimé : e Supprimé :

de la Caisse. Toutefois, les employés de la Caisse sont relativement relativement satisfaits des informations qui concernent les objectifs de leur organisation et ceux de leurs unités de travail. Ce rôle pourrait davantage davantage être consolidé à travers : •

Une veille active sur l’environnement dans l’objectif d’une meilleure connaissance de celui-ci ;

•

Une planification participative pour favoriser l’appropriation de la stratégie ;

•

Une communication qui facilite l’implémentation de la stratégie.

Dans un contexte marqué par des changements, et à la veille du remodelage du secteur de la retraite, la CMR se doit de réajuster ses objectifs tout en assurant une performance à même de satisfaire ses différents partenaires. Le diagnostic de la communication interne à la Caisse nous a appris qu’il y a un déficit énorme en ce qui concerne la communication liée aux changements, ce qui a eu probablement des

181/238

Supprimé : la Caisse Supprimé : et les objectifs


répercussions négatives sur le degré degré d’adhésion des employés et la réussite réussite des changements en général. Pour pallier à ce déficit, nous estimons qu’il faut : •

Opter pour une communication adaptée aux changements ;

•

Adopter une démarche de conduite du changement ;

•

Et gérer la résistance aux changements. Mise en forme : Puces et numéros

A. Une communication au service de la stratégie de la Caisse La communication a une fonction managériale par excellence : elle assiste les dirigeants dans leurs fonctions de veille, de planification, d’organisation et de contrôle. Etant donné que la CMR ne disposait pas auparavant d’une structure de communication interne elle n’avait pas élaboré une stratégie de communication interne ayant des objectifs objectifs clairs et des ressources ressources propres. propres. Par conséquent, elle n’était pas en mesure de servir pleinement la stratégie de la Caisse. Nos recommandations vise visent le renforcement du rôle de la communication interne dans l’atteinte des objectifs stratégiques stratégiques de la Caisse Caisse touchent trois axes : •

La veille sur l’environnement,

•

La planification,

•

Et l’implémentation de la stratégie. a. La veille sur l’environnement

La veille sur l’environnement permet d’anticiper tout changement externe, de se préparer aux menaces et de profiter des opportunités qui pourraient se présenter. Dans le cas de la CMR, l’environnement dans lequel elle se développe était très dynamique durant ces dernières années d’autant plus que ses partenaires sont nombreux (pouvoir public, retraités, société civile, fonctionnaires civiles, militaires, syndicats…), qu’elle se trouve désormais dans une situation de concurrence (produit Attakmili) et qu’elle est sujette de plus en plus à la comparaison avec les autres Caisses de retraite.

182/238

Supprimé : a


La communication axée sur l’environnement de la Caisse est très utile, elle aura pour mission de produire une image fidèle des tendances qui pourraient l’affecter et d’expliquer aux employés les enjeux qu’elle doit affronter. La revue de presse est un outil puissant qui permet d’assurer cette veille sur l’environnement. Il s’agit de relever les événements liés à la Caisse, de hiérarchiser

Supprimé : de

leurs importances et de les analyser pour décider de la voie à emprunter. Ainsi, il est possible de considérer, dans l’élaboration de la revue de presse, les thématiques qui se rattachent : •

Au secteur de la retraite ;

•

Aux activités du gouvernement par rapport au secteur ;

•

Aux doléances

des associations de retraités, des syndicats et des

clients en général ; •

Aux informations se rapportant à la concurrence ;

•

Aux informations financières qui pourraient éclairer la caisse dans ses choix d’investissement .etc.

A coté de la revue de presse, presse, la communication de rapports rapports et études qui sont en relation avec la Caisse Caisse constitue constitue un moyen important

de la veille sur

l’environnement. Certains responsables de la Caisse ont mis l’accent sur la nécessité de disposer sur l’intranet d’études et d’analyses ciblées qui aident à la prise de décision plutôt que des informations brutes difficilement exploitables. C’est au service de la communication interne de préciser avec d’autres services de la Caisse les sujets liés à l’environnement qui les concernent, et la manière de les mettre sur intranet de façon simple et compréhensible. Notons que ni la revue de presse ni les études et rapports constituent une finalité en soi, ces supports doivent être communiqués, commentés et analysés, et discutés éventuellement par les instances dirigeantes de la Caisse en vue d’éclairer les prises de décision à la Caisse. La veille sur l’environnement passe aussi par la diffusion et l’exploitation des études et enquêtes produites par le service de communication externe. En particulier, les 183/238

Supprimé : les


études qui concernent les attentes des clients de la Caisse, les activités qui entrent dans le cadre de la communication institutionnelle, et tout ce qui concerne les relations extérieures en général sont autant de sujets intéressants qui peuvent être l’objet de communication interne.

b. Une planification participative

Durant cette courte période qui a suivi sa consécration en tant qu’établissement public bénéficiant de l’autonomie financière et administrative, la CMR a élaboré deux plans stratégiques couvrant la période 1999-2002 et la période 2004-2008. La vision et les objectifs stratégiques de la Caisse ont été élaborés par un comité, puis débattus avec les responsables de la CMR, sans pour autant être largement discutés par les autres collaborateurs. Par ailleurs et à la fin de chaque année, et sur la base des réalisations précédentes précédentes et du plan d’action stratégique, la CMR élabore un plan d’action de l’année suivante. Chaque service définit ses objectifs annuels, et dans certains services chaque collaborateur se voit attribué un objectif individuel à atteindre. atteindre. L’appropriation de la vision et des objectifs de toute organisation passe forcément par l’implication et l’adhésion de ses collaborateurs. Pour ce faire nous recommandons que : •

L’élaboration de la vision et des objectifs stratégiques soit accompagnée par un processus de communication impliquant le maximum de collaborateurs. Ça pourrait prendre la forme de journées de cadres ou de réunions regroupant différentes catégories de personnel. Le but n’est n’est pas seulement de motiver le personnel, mais aussi de prendre connaissance de leur feedback par rapport à la faisabilité des objectifs.

•

La définition des objectifs annuels de chaque service/division doit aussi faire l‘objet d’une communication ouverte entre responsables et collaborateurs. Le but est de décliner des actions réalisables et de prendre connaissance des problèmes opérationnels pouvant rencontrer les collaborateurs et compromettre leurs objectifs. En effet, effet, les répondants aux questionnaires questionnaires sont insatisfaits par

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rapport au degré auquel les responsables connaissent et comprennent les problèmes qu’ils rencontrent dans leur travail. •

Les objectifs doivent constamment être revus et mis à jour chaque chaque fois que des changements surviennent ou de nouvelles priorités apparaissent. A cet égard, il est nécessaire de veiller à ce que les collaborateurs disposent de canaux de communication nécessaires pour exprimer leurs points de vue et faire face à des situations d’urgence. c. Une communication qui facilite l’implémentation l’implémentation de la stratégie

Passer du discours à la pratique, de la formulation à l’implémentation de la stratégie, présente un défi majeur pour tout gestionnaire. Une bonne communication facilitera sûrement l’atteinte des objectifs définis dans les plans stratégiques, pour cela nous proposons de : •

Encourager la communication ascendante : cette communication a pour objectif d’encourager la pro-activité et l’innovation chez les collaborateurs en les incitant à exprimer librement leurs idées. Ceci pourrait prendre la forme d’articles rédigés dans la revue interne ou de boites à idées, de sondages d’opinions lorsqu’il s’agit de prendre des décisions en relations avec les collaborateurs, ou à travers n’importe quel moyen qui permet aux collaborateurs de s’exprimer mais qui permet aussi à la direction de réagir par rapport à ces prises de position.

•

Communiquer la stratégie en lui donnant du sens : chaque fonction et entité contribuent à la performance globale de la CMR ; c’est la communication interne qui permet de donner du sens aux actions et aux objectifs fixés dans les plans stratégiques. A cet égard, égard, le leadership

doit jouer un rôle

prépondérant dans l’explication et « la vente » de la stratégie de la caisse. Cette communication pourrait prendre la forme d’articles rédigés dans la revue interne par les différents responsables de la Caisse, d’ateliers de discussion (journées des cadres) ou de réunions regroupant les responsables avec leurs collaborateurs.

185/238

Supprimé : e Supprimé :


•

Adopter un système de mesure de la performance : l’adoption de ce système permettra de contrôler l’implémentation de la stratégie de la Caisse, mais constituera aussi un moyen de communication clair et simple pour expliquer et partager les progrès de la CMR.

•

Renforcer la coopération entre services et divisons de la Caisse : l’enquête déroulée à la caisse a mis en exergue le manque de collaboration entre les divisons de la Caisse. Ceci pourrait s’expliquer par l’éparpillement géographique des locaux de la CMR, la faiblesse de la culture de partage et par la sous-exploitation des moyens de communication existants. Le renforcement de la collaboration passe par le développement d’un système d’informations qui favorise le travail en réseau et par l’optimisation des procédures de travail existantes.


B. Une communication au service du changement Au cours de son existence en en tant qu’établissement

public ayant l’autonomie

administrative et financière, la CMR a connu beaucoup de changements qui ne se sont pas tous déroulés de la meilleure façon. Les réponses aux questionnaires diffusés à l’ensemble des employés de la Caisse témoignent d’une insatisfaction générale par rapport à la communication liée au changement et par rapport à sa gestion. Pour ce qui est des changements changements en cours et et futurs nous recommandons recommandons d’adopter une communication adéquate, de gérer le changement d’une manière appropriée et de maîtriser la résistance sous-jacente à tout changement. changement.

a. Une communication adaptée

Tout changement a besoin besoin d’une communication adaptée adaptée à même de garantir son déroulement dans de bonnes conditions conditions et de contribuer en général à sa réussite. La

Supprimé : s Supprimé : e

revue de la littérature que nous avons développée auparavant a confirmé cette proposition et nous a éclairé sur la meilleure communication à même de servir les objectifs des organisations en situation de changement.

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Supprimé : e


En ce qui concerne le cas de la CMR, les collaborateurs pensent que les changements déroulés à la Caisse jusqu’à maintenant ne se sont pas conduits dans les meilleures conditions et qu’ils n’ont pas été accompagnés par une communication. Nous proposons de définir un plan de communication par action de changement : En plus du plan de communication interne, il est nécessaire d’élaborer un plan de communication pour chaque changement, événement ou projet d’envergure à la Caisse. Ca pourrait inclure par exemple les projets planifiés dans le cadre du plan d’action stratégique de la Caisse, les opérations ponctuelles qui exigent la mobilisation des ressources humaines de la Caisse telle que l’opération de départ volontaire des fonctionnaires de l’Etat par exemple ou n’importe quelle initiative qui entre dans le cadre du changement (le déménagement au nouveau siège par exemple). Le service de la communication interne devrait travailler avec les services et entités responsables de ces projets pour développer ces plans de communication et les assister dans leur mise en œuvre. La communication de changement permet de répondre aux quatre questions suivantes126 : •

Quelle est la situation actuelle?

•

Quels changements sont désirables et possibles?

•

Comment provoquer ces changements?

•

Comment savoir si nous avons atteint nos objectifs?

126

DAGENAIS, B. (1998), Le plan de communication : l’art de séduire et de convaincre les autres, Les Presses de l’Université l’Université Laval, Laval, p. 8-9.

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Supprimé : ,


b. Adopter une démarche de conduite conduite du changement

Comme nous l’avons déjà vu dans la première partie, un changement changement doit être géré ; et il y a plusieurs approches approches pour y parvenir.

La méthode adoptée jusqu’à

maintenant pour gérer différentes catégories de changement à la Caisse repose sur la gestion par projets, d’autres approches pourraient pourraient être évidemment adoptées. Malgré que cette approche approche soit assez utilisée pour exécuter les plans stratégiques de la CMR, elle devrait se généraliser à tous les évènements que connaît la Caisse, y compris ceux qui sont imprévisibles au début de l’année. L’approche participative devrait être fortement encouragée afin de garantir plus de chance de réussite du changement et réduire

au minimum la résistance qui devrait être

prise en

considération de manière systématique. L’adoption d’un scénario de réforme du secteur de la retraite pourrait constituer une opportunité pour transformer la CMR dans la direction voulue par le management. Selon KOTTER 127 l’adoption d’une démarche en huit étapes permet d’atteindre les objectifs du changement : 1- Développez un sentiment d’urgence •

Etudiez le marché et l’état de la concurrence

•

Identifiez et analysez les crises avérées ou potentielles, ainsi que les opportunités

2- Constituez un noyau dur •

Réunissez les gens suffisamment solides pour fournir l’effort nécessaire

•

Encouragez-les à travailler en équipe

3- Développez une vision

127

KOTTER, J.P. (2002), Conduire le changement : huit causes d’échec, dans le changement, Harvard Business Review, Review, Editions d’organisation. d’organisation.

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•

Elaborez une vision qui sous-tende l’effort de changement

•

Développez les stratégies à l’appui de cette vision

4- Communiquez cette vision •

Utilisez tous les supports possibles pour transmettre la vision et ses stratégies

•

Veuillez à ce que le noyau dur soit le premier à donner le bon exemple

5- Donnez les moyens d’action •

Eliminez les obstacles

•

Modifiez les systèmes ou structures susceptibles de saper votre vision v ision

•

Encouragez la prise de risque, ainsi qu les idées, actions et activités non conventionnelles

6- Définissez des objectifs intermédiaires •

Planifiez des améliorations visibles de la performance

•

Veillez à leur réalisation

•

Sachez reconnaître et récompenser les salariés impliqués dans ces améliorations

7- Consolidez les progrès et demandez plus •

Profitez de la crédibilité ainsi acquise pour modifier les systèmes, les structures et les politiques qui ne sont pas en cohérence avec votre vision

•

Embauchez, formez et donnez des promotions aux salariés susceptibles de renforcer le processus

8-

Renforcez l‘implication (nouveaux (nouveaux projets, nouveaux thèmes, nouveaux agents de changement)

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c. Gérer la résistance au changement

Tout changement est est source d’incertitudes susceptibles d’engendrer d’engendrer une résistance résistance qui pourrait le ralentir ou le faire échouer. Cette résistance devrait être gérée sinon elle risque de se développer et de devenir incontrôlable. L’enquête sur la communication à la CMR a montré que les changements opérés à la CMR ne se déroulent pas en général de manière fluide et dans les meilleures conditions. Pour tout changement qui se présente à la CMR, et en vue de limiter la résistance sous-jacente, les responsables de la Caisse sont appelés à prendre en considération certains paramètres : •

L’objectif et l’étendue du changement doivent être clairement définis sinon l’incertitude prendrait place progressivement. A cet égard, la mise en place de comité regroupant les différents acteurs du projet de changement, la communication à travers des outils et moyens qui encouragent le feedback telles que les réunions, la diffusion des informations qui expliquent la nature et l’étendue du changement sont autant d’actions qui encouragent l’acceptabilité du changement.

•

Le manque de motivation pourrait de sa part entraver tout effort de changement. Néanmoins, il serait possible d’intéresser le maximum de collaborateurs concernés par le changement en limitant son coût, et en communiquant autour des expériences de changement précédentes tout en mettant en avant les causes de leurs d’échecs ou de leurs réussites. Il faudrait aussi convaincre les responsables et les collaborateurs de la valeur ajoutée du changement et veiller à ce que tous les niveaux de la hiérarchie y trouvent leur intérêt.

•

Les valeurs apportées par le changement doivent être compatibles avec les valeurs de la Caisse, sinon un conflit culturel surgit et pourrait influencer le changement. Pour cette raison, le développement d’une culture CMR qui

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encourage l’innovation et qui permet d’épouser facilement le changement est très utile dans ce contexte. Nous reviendrons sur la culture CMR par la suite. •

Le leadership de la Caisse joue un rôle crucial dans la réussite du changement. Il est nécessaire que les responsables de la Caisse jouent leur rôle qui consiste à mener les équipes et à donner du sens et de l’âme au cours d’événements. Une formation sur le leadership devrait contribuer certainement à la sensibilisation des responsables de la Caisse aux rôles qu’ils qu ’ils doivent jouer dans un contexte de de changement. Mise en forme : Puces et numéros

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1.2. Développer une forte culture CMR

Une culture forte se distingue par le fait que ses valeurs essentiels sont largement partagés et fortement incarnés par les employés. Une forte culture d’une organisation a une grande influence sur les comportements de ses membres puisque le degré de partage et d’appropriation des valeurs crée un climat interne où les comportements sont fortement contrôlés. En ce qui concerne la CMR, le changement changement de sa culture était visé depuis sa transformation en un établissement public doté de l’autonomie financière et de la personnalité morale. En témoigne, les opinions des différents responsables de la Caisse que nous avons rencontrés rencontrés et l’intérêt que la CMR porte à certaines valeurs identifiées dans ses plans stratégiques. Beaucoup Beaucoup d’interviewés s’accordent s’accordent sur le fait qu’il faudrait développer une culture CMR forte qui facilite le changement et améliore la performance globale de la Caisse. Nous pensons que le développement de la cohésion des ressources humaines et l’amélioration de la performance de la CMR à long terme passe nécessairement par le développement d’une forte culture. Puisque le changement d’une culture est un processus de longue durée qui nécessite l’adhésion des employés il est préconisé de le dérouler de manière participative avec le personnel de la Caisse. La démarche que nous proposons dans cette partie est inspirée du travail de JONATHAN & LEVIN128 : 1. Définir la culture désirée ; 2. Evaluer le déficit entre la culture actuelle et la culture désirée ; 3. Assurer l’alignement du leadership ; 4. Gérer les leviers de l’effort de réalignement ; 5. Promouvoir les efforts émergents ;

128

JONATHAN Z. Gottlieb & Ira LEVIN (2005), Realigning Organization Culture: Unleashing Your Company Performance, 2005, Levin Consulting Group, LLC.

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6. Intégrer la culture dans la planification stratégique ; 7. Evaluer le progrès. Notons que le réalignement culturel réussit beaucoup plus lorsque des actions sont menées dans plusieurs fronts et dimensions de l’organisation. Aussi, est-il important de créer un comité de réalignement culturel qui veille à son bon déroulement. 1- Définir la culture désirée : Il est nécessaire de bien définir la culture la plus adaptée à la CMR pour améliorer sa performance et faciliter l’atteinte de ses objectifs. A cette fin, il faudrait définir les valeurs qui devront guider l’effort des collaborateurs et en déduire les attitudes et comportements à observer au quotidien. Les valeurs représentent représentent l’élément l’élément fondamental fondamental

de la culture de l’entreprise.

Quoique des valeurs ont été adoptées dans le plan stratégique de la CMR qui couvre la période 2004-2008 ils reflétaient principalement la volonté du top management et ne reflétaient pas nécessairement les avis des employés. Les valeurs sont les dogmes d’une entreprise, un ensemble restreint mais éternel des d es principes directeurs qui n’ont besoin d’aucune justification externe. Il est courant de ne revendiquer que quelques valeurs, le plus souvent entre trois et cinq. Ceci s’explique par le fait que seulement quelques valeurs peuvent vraiment être essentielles c’est-à-dire fondamentales et profondément ancrées qu’elles n’évolueront qu’exceptionnellement, voire pas du tout. A l’instar de ce qui se fait dans d’autres organisations, le développement de la charte des valeurs valeurs serait un exercice de communication qui mobilise l’ensemble l’ensemble des employés de la Caisse et qui favorise son appropriation. Il pourrait se dérouler sous la forme de groupes groupes de travail constitués constitués par des collaborateurs appartenant appartenant à des services/divisons différents utilisant la méthode de brainstorming pour délimiter les concepts et identifier les valeurs auxquelles ils s’attachent. Chaque groupe devrait sortir avec trois à cinq valeurs, et un nouveau groupe pourrait être constitué avec des représentants des groupes précédents. La même démarche pourrait être adoptée pour traduire ces valeurs en des attitudes et comportements de tous les jours. A la fin, une charte de valeurs sera adoptée, et une liste de conduites à encourager seront identifiés et devraient être largement diffusées et continûment communiquées.

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2- Evaluer le déficit déficit entre la culture actuelle actuelle et celle désirée désirée : Après avoir défini la culture désirée, l’évaluation du déficit entre la situation actuelle et celle désirée permet d’identifier les forces et les limitations de la culture actuelle. L’objectif est d’identifier les

aspects de la culture qui nécessitent un changement et un

réalignement. Cette évaluation pourrait prendre la forme de questionnaires, de focusgroupe et d’une revue des pratiques managériales. Les

pratiques managériales managériales incluent incluent la planification, la prise de décision, la

communication, la gestion des ressources humaines, le processus d’allocation des ressources, les traditions de l’organisation, ses rituels, ses histoires, ses symboles (langage, habillements, bureau, logos…) et leurs significations. Cette revue permet d’évaluer l’adéquation de ces pratiques avec la culture future. 3- Assurer l’alignement du leadership : L’engagement du leadership est nécessaire pour la réussite de tout effort de changement, en particulier pour ce qui est du changement culturel. Les responsables de la Caisse devraient être conscients de leur rôle dans le modelage, l’enseignement et l’incarnation de la future culture. Une des manières de les responsabiliser responsabiliser est de permettre permettre à d’autres employés employés de les évaluer périodiquement par rapport au degré auquel ils épousent la culture désirée, et de leur fournir le feedback pour s’améliorer. 4- Gérer les leviers de l’effort de réalignement : le réalignement culturel pourrait être plus efficace et plus rapide si les sous systèmes de l’organisation (structure, processus, management pratiques…) supportent la future culture. Les principaux leviers managériaux du réalignement culturel sont : •

Le design des processus métier : aligner les processus et procédures opérationnelles clés pour exprimer et encourager les attitudes et comportements désirés ;

•

Les pratiques de gestion des ressources humaines : assurer que les pratiques de gestion des ressources humaines, y compris le recrutement et la sélection, la gestion de la performance, la rémunération et la compensation, les programmes de formation et de développement des ressources humaines supportent la future culture ;

194/238


•

Les pratiques de leadership et de management : assurer que les pratiques clés en management/leadership, y inclus la planification, la prise de décision, l’allocation des ressources, la gestion du budget sont alignées avec la nouvelle culture.

D’autres leviers de type symbolique sont à considérer : •

Les histoires : communiquer les histoires qui décrivent les efforts efforts individuels et collectifs qui modèlent et renforcent la nouvelle culture. Ces histoires peuvent être descriptives ou perspectives et permettent de véhiculer les messages importants à propos des nouvelles croyances, croyances, préférences et attentes. Elles sont importantes parce qu’elles informent des comportements désirées et les renforcent à travers la reconnaissance publique

•

Les traditions et les rituels : revoir, créer ou abandonner les traditions, événements et rituels de l’organisation pour assurer le support et la consistance de la future culture.

•

Les normes : travailler avec les responsables de la Caisse pour identifier et remodeler les normes de leurs équipes, pour assurer que ces règles de conduite non écrites supportent les comportements de la nouvelle culture.

•

Les symboles : modifier et créer de nouveaux symboles de l’organisation qui expriment et renforcent la nouvelle culture. Ceci inclut le design des bureaux et de l’espace de travail, le jargon utilisé, les logos, l’habillement etc. Le déménagement vers le nouveau siège de la Caisse pourrait constituer une occasion pour créer de nouveaux symboles culturels.

5- Promouvoir les efforts émergents : identifier et renforcer les pratiques et actions déjà présentes dans dans différentes places de l’organisation qui sont cohérents cohérents avec la nouvelle culture et encourager encourager une expérimentation avancée des ces nouveaux modes de conduite. Ceci permettra au leadership de reconnaître formellement les efforts individuels et collectifs, de les récompenser et d’apprendre d’apprendre plus sur leur succès. La communication pourrait jouer un rôle important dans la reconnaissance publique des efforts des individus et groupes dans la promotion promotion et le renforcement renforcement de la

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nouvelle culture.

Par exemple, il serait possible de célébrer « les héros de

l’organisation », en racontant les histoires des individus, des unités, des services et des divisons qui sont en adéquation avec la nouvelle culture. Cette célébration pourrait prendre la forme d’un article dans la revue interne par exemple. 6- Intégrer la culture dans la planification planification stratégique: Il est important que les actions planifiées dans la cadre de la stratégie de la Caisse soient entièrement intégrées et coordonnées de manière à contribuer au réalignement culturel. Ca signifie que les personnes impliquées dans ces initiatives doivent les gérer et les conduire de manière à prendre en considération

explicitement le réalignement

culturel en tant qu’objectif secondaire à atteindre en plus de l’objectif initial de l’action. 7- Evaluer le progrès : l’évaluation périodique du progrès est un autre élément critique de la stratégie du réalignement culturel. Des corrections à mi-chemin seraient nécessaires pour assurer que les efforts de réalignement culturel sont dans la bonne direction en identifiant les domaines où il y a eu progrès et ceux qui nécessitent plus d’attention. L’évaluation du progrès pourrait s’effectuer s’effectuer selon la démarche décrite dans l’évaluation du déficit entre la culture actuelle et celle désirée. Mise en forme : Puces et numéros

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1.3. Motiver les ressources humaines

L’un des objectifs de la communication interne dans les organisations est la motivation des ressources humaines. Dans le cas de la CMR, l’enquête que nous avons menée auprès des employés a montré une insatisfaction par rapport à certains aspects liés au climat travail à la Caisse et qui fléchissent leur motivation, à savoir : •

La communication autour de la gestion de leurs carrières carrières ;

•

Les critères d’évaluation de leur performance ;

•

Manque de reconnaissance de leurs efforts efforts ;

•

Défaillance de la communication horizontale ;

•

La prolifération de la rumeur.

Pour améliorer cette situation nous estimons nécessaire d’entreprendre d’entreprendre des actions visant à : •

Valoriser davantage les ressources humaines de la Caisse ;

•

Améliorer davantage la collaboration entre services et divisions de la Caisse ;

•

Développer un leadership leadership transparent. transparent.


A. Valoriser davantage les ressources humaines La valorisation des ressources humaines couvre tout le processus d’embauche, d’intégration, de formation et d’évolution de l’employé. Sans doute, un établissement public à caractère administratif tel que la CMR repose essentiellement sur la qualité de ses ressources humaines et sur leur mobilisation autour de ses objectifs. Cependant, les employés de la Caisse ont exprimé leur insatisfaction par rapport aux critères d’évaluation de leur performance et par rapport à l’évolution de leurs carrières. Ils estiment en outre qu’il y a un manque de reconnaissance de leurs efforts. Aussi, avons-nous constaté, constaté, à travers l’enquête, que les nouveaux recrus recrus ne s’intègrent pas facilement au « système CMR ». 197/238


A la veille de l’entrée en vigueur au début de l’année 2007 du contrat programme liant la CMR et le gouvernement, Il est nécessaire d’élaborer, en concertation avec l’ensemble des collaborateurs, un système d’évaluation de la performance et un plan de carrières susceptibles d’épanouir les compétences compétences humaines de la Caisse. Il serait motivant de communiquer

les informations qui concernent la situation

administrative des employés et leurs carrières et de les rendre plus accessibles. L’utilisation de l’intranet et de la dématérialisation des procédures devrait faciliter cette communication. Par ailleurs, il faudrait développer une communication ciblant les nouveaux recrus. En effet, ces derniers derniers sont peu satisfaits de l’état de la communication interne interne à la CMR. Cela nous indique la nécessité d’élaborer une communication adaptée aux nouveaux recrus qui va permettre de les intégrer rapidement dans « le système CMR ». Dans ce cadre, il est possible : •

D’élaborer un guide des nouveaux recrus qui contient un aperçu sur l’histoire de la CMR, son organisation, ses systèmes, ses objectifs et ses valeurs. Ce guide pourrait prendre prendre plusieurs formes : livret, présentation multimédia…

•

De provoquer des rencontres avec les employés des différents services et divisions de la Caisse en vue d’accélérer la socialisation des nouveaux collaborateurs ;

•

D’encadrer davantage les nouvelles recrues et les assister dans le processus d’intégration.


B. Améliorer la collaboration entre entités de la Caisse Les entretiens et les réponses aux questionnaires se sont accordés sur le fait qu’il y a une faible collaboration et communication entre les entités de la CMR, en particulier les divisions. En effet, Il y a un consensus général dans la Caisse sur le fait que la communication horizontale est insatisfaisante et que « chaque division vit seule dans son univers ». Plusieurs paramètres contribuent à ce phénomène, tels que la structure de la Caisse et l’éparpillement de ses locaux. En effet, l’organigramme l’organigramme de la CMR est formé de douze divisons sous l’autorité du Secrétaire Général et du Directeur, ce 198/238


qui rend difficile la coordination entre ses différentes divisions. D’ailleurs plusieurs responsables interviewés ont exprimé leur préférence d’une structure composée de trois pôles, regroupant chacun un ensemble de divisions. De même, le fait qu’il y a plusieurs locaux abritant chacun un ensemble de divisions complique la communication et la collaboration entre ses entités. Dans l’attente du déménagement et la restructuration éventuelle de la CMR, il est possible d’améliorer la collaboration entre services et divisions de la Caisse en développant la communication horizontale à la Caisse Caisse : Ceci pourrait se réaliser réaliser à travers le renforcement renforcement des relations entre les employés de la CMR et l’optimisation des circuits de communication. A cet égard les actions actions suivantes seraient très utiles : •

Développer un annuaire des employés de la Caisse, et le mettre sur intranet, le distribuer en tant que livrets ;

•

Créer des rituels pour multiplier les occasions de rencontre entre collaborateurs : déjeuner collectif, pause café, célébration d’un départ à la retraire, d’une bonne nouvelle…

•

Ajouter une rubrique « nouvelles des employés » et « ils nous ont rejoint » dans l’intranet et la revue interne ;

•

Encourager la participation des collaborateurs dans les différents comités ;

•

Encourager le service client en interne : créer des d es comités (inter et intra in tra divisions) pour débattre et concevoir les meilleures pratiques pour bien servir l’autre ;

•

Optimiser les processus de travail en favorisant favorisant l’échange direct entre services et divisions. Ceci contribuera à l’amélioration de la réactivité de la Caisse et sa capacité à traiter les situations d’urgence. Pour se faire il serait possible de :

•

Revoir les procédures de travail en prenant en considération le fait que le service de la communication interne a été créé et le besoin de formaliser des circuits de communication en précisant les responsabilités de chacun

•

Améliorer davantage le système d’informations de la Caisse pour le rendre plus flexible et en prenant en considération les doléances de certains utilisateurs

199/238


surtout au service d’exploitation. Ceux-ci ont exprimé leur besoin de disposer de certaines fonctionnalités qui pourraient faciliter davantage leur travail.


C. Développer un leadership leadership transparent transparent L’encadrement à la Caisse est appelé à contribuer à la motivation des collaborateurs en adoptant un leadership qui incite à la participation et à la mobilisation des compétences. A cet effet, il importe de : •

Opter pour un type de management participatif en encourageant encourageant davantage la participation des collaborateurs dans la fixation des objectifs du service ou division, dans la proposition de solutions à des problèmes et dans la proposition de toute idée innovante pour améliorer le travail ;

•

Demander les avis des employés avant de prendre des décisions importantes surtout lorsque ça les concerne. A titre d’exemple les objectifs annuels des collaborateurs devraient se définir en concertation avec eux et pas de manière autocratique.

•

Limiter la rumeur en réagissant rapidement et en expliquant la situation de manière objective ;

•

Assurer une présence p résence effective du leadership : Les employés empl oyés de la l a Caisse demandent plus d’implication du management dans les efforts de communication. En particulier, il serait utile d’organiser des

visites

périodiques des hauts responsables de la Caisse dans les différentes localités et créer des situations d’interactivité avec les employés ; •

Encourager le feedback et l’écoute : Il y a deux types de d e feedbacks à distinguer : le feedback des employés par rapport aux actions du management et le feedback des responsables par rapport aux performances des collaborateurs et aux problèmes qu’ils rencontrent. Le premier permet de s’assurer que les opérations de l‘organisation ce sont bien déroulées et que les messages transmis ont été compris et ont reçus une réaction positive. Le second permet aux collaborateurs d’améliorer constamment leur performance et de rendre l’organisation plus réactive par rapport aux situations d’urgence.

200/238


Certains actions contribueront à l’amélioration des ces aspects : •

Former les responsables et les collaborateurs sur des modules

de la

communication interpersonnelle qui expliquent l’importance de l’écoute et du feedback et sur les meilleures pratiques dans ce domaine ; •

Encourager davantage la communication interactive en diffusant

des

articles qui montrent son importance ; •

Encourager les responsables qui assistent aux réunions du comité de direction à discuter avec leurs collaborateurs des points abordés et des décisions prises, et remonter le cas échéant leurs doléances et points de vues aux prochaines réunions ;

•

Mettre une boite à idées à la disposition des collaborateurs ;

•

Recourir périodiquement à des sondages d’opinion pour évaluer les actions prises ;

•

Encourager les réunions qui regroupent deux niveaux de la hiérarchie ;

•

Veiller à la cohérence entre le discours et l’action : une un e bonne communication interne doit favoriser l’adéquation l’adéquation entre communication communication formelle et communication informelle.

201/238


D’APRIX129 a développé une matrice DIRE/FAIRE (les managers disent quelques choses mais font d’autres choses) pour expliquer comment les problèmes entre communication formelle et informelle s’amorcent. Il a localisé la communication interne idéale

dans la case BEAUCOUP DIRE/ BEAUCOUP FAIRE, qui

correspond à une communication suffisante et à des actions de management compatibles avec leur communication. Une organisation dans la case BEACOUP DIRE/PEU FAIRE est une organisation où probablement se développe un conflit entre la communication informelle et la communication formelle.

BEACOUP DIRE / PEU FAIRE

BEACOUP DIRE / BEACOUP FAIRE

PEU DIRE / PEU FAIRE

PEU DIRE / BEACOUP FAIRE

DIRE

FAIRE

Figure 9 : Modèle de D’APRIX de la communication informelle

129

D’APRIX, R. (1996), Communicating for Change – Connecting the Workplace with the Marketplace, San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

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2. Mesures d’accompagnement

En plus des orientations stratégiques, nous proposons de développer les outils et médias de communication existants et de former les collaborateurs collaborateurs de la Caisse sur les

techniques

de

communication.

Nous

proposons,

par

ailleurs,

des

recommandations qui concernent le service de la communication interne. Mise en forme : Puces et numéros

2.1. Développer les techniques de la CI

Nous nous nou s sommes intéressés dans les l es précédentes recommandations à répondre à la question du

« quoi ? »,

c’est-à-dire que devront être les objectifs de la

communication interne et sur quoi doivent porter les actions visant l’amélioration de la situation existante. Dans cette partie, nous allons essayé de répondre essentiellement à la question « Comment ? », c’est-à-dire quelles sont les actions d’accompagnement à même d’atteindre les objectifs de la communication interne à la CMR. Nous avons constaté que les employés de la CMR sont insatisfaits de leurs compétences en matière matière de communication, communication, des apports apports de certains outils de la communication et de l’efficacité de certaines pratiques de communication. Pour pallier à cette situation nous proposons : •

Une formation sur les techniques de communication ;

•

Le développement d’une charte de la communication interne ;

•

Et une exploitation efficace des outils et moyens de communication existants.

Par ailleurs et vu que que le service de communication communication interne est récemment créé nous allons consacrer une partie à la fin de ce chapitre qui traite des recommandations se rapportant à l’organisation de ce service.

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A. Une formation sur les techniques de communication Le besoin de développement des compétences des employés en matière de communication a été exprimé par la majorité des répondants au questionnaire et des interviewés. Autre le fait que la formation constitue un facteur de motivation du personnel puisqu’elle montre l’intérêt que porte l’organisation à leur égard, la formation sur les techniques de communication pourrait améliorer la production collective des employés. Les sujets qui nous apparaissent importants sont : •

La communication en général: l’objectif de ce module est d’expliquer le processus de communication et de sensibiliser chacun à son rôle dans la communication interne en général.

•

Le leadership : ce module pourrait viser essentiellement les responsables à la CMR, en leur expliquant les différents styles de leadership et leurs impacts sur les collaborateurs.

•

Les techniques d’animation et d’organisation des réunions, de prise de parole, de gestion des conflits, et bien d’autres sujets sont autant de techniques à maîtriser pour assurer une communication efficace.

Le service de la communication interne devrait lui bénéficier en plus de ce qui a été mentionné auparavant d’une formation sur les outils informatiques de manipulation et d’élaboration des supports de communication tels que les brochures, les pages WEB et les présentations multimédia. Mise en forme : Puces et numéros

B. Développer une charte de communication interne La charte de communication interne permet de définir les critères qui doivent caractériser toute communication à la Caisse.

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ERIKSON130 note qu’une bonne communication interne doit satisfaire les critères suivants : •

Elle doit être concrète pour que le récepteur puisse comprendre l’information.


En effet le décodage du message dépend de la culture du récepteur, de sa langue, de son background et de son cadre de référence ; •

Elle doit être concentrée, c’est-à-dire qu’elle met en relief les aspects les plus importants de l’information ;

•

Elle doit être coordonnée. La communication coordonnée est nécessaire dans le cas ou plusieurs managers doivent communiquer le même message aux collaborateurs d’une manière identique ;

•

Enfin, elle doit être conséquente et continue. Les informations doivent être transmises en continue pour gagner la confiance des collaborateurs envers la communication interne.

KLEIN131 estime qu’il y a des principes qui régissent

toute

stratégie de

communication :


•

La redondance du message ;

•

L’utilisation de plusieurs médias de communication est plus efficace que l’utilisation d’un seul ;

•

La communication face à face est le média le plus préféré ;

•

La ligne hiérarchique est le média de communication le plus efficace ;

•

La supervision directe est la source d’informations la plus efficace et la plus attendue ;

•

Les leaders d’opinions sont les plus aptes à véhiculer le changement

130

ERIKSON, P. (1992) Planerad kommunikation- om information som konkurrensmedel, Cité par Sanna Forssberg & Siiri Malm dans Internal Communication in an MNC - an underestimated key to success, [En ligne], Disponible: http://www.handels.gu.se/epc/archive/00002679/01/Forssberg_2001_50_inlaga.pdf [05/11/2006] 131

KLEIN, S.M (1996), A management management communication strategy for change, Journal of Organizational Organizational Change Management, Vol.9, No.2, pp 32-46.

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d’attitudes et à influencer les opinions ; L’information personnalisée est plus retenue que l’information générale ou

•

abstraite. En ce qui nous concerne, et en prenant en considération ce qui a été cité auparavant et les attentes des employés de la CMR exprimés dans les entretiens et le questionnaire, une communication interne efficace à la CMR serait : •

Une communication qui donne du sens à toute action pour favoriser l’appropriation, qui donne de l’âme pour favoriser la cohésion cohésion et qui incite chacun à communiquer pour favoriser le travail en commun ;

•

Une communication qui garantit l’adéquation entre formelle et informelle, et qui affaiblit la rumeur ;

•

Une communication concrète, concentrée et personnalisée ;

•

Une communication coordonnée qui véhicule des messages compatibles ;

•

Une communication qui utilise le bon média, pour atteindre la bonne cible au bon moment ;

•

Une communication qui incite à l’interaction et le feedback ;

•

Une communication qui emprunte la voie hiérarchique en parallèle avec les autres canaux ;

•

Et une communication continue.

Il serait utile de reprendre les éléments clés qui décrivent une communication efficace qu’on pourrait appeler « charte de la communication interne à la CMR », de les discuter avec un échantillon des employés avant de les partager avec l’ensemble des collaborateurs sous forme d’articles et de brochures. Mise en forme : Puces et numéros

2.2. Améliorer les médias de communication existants

Les employés de la CMR ont exprimé quelques réserves vis-à-vis de certains médias de communication que ça soit en ce qui concerne leurs formes, leurs contenus, leurs apports ou leurs leurs mises à jour. Dans un premier temps, nous émettrons, pour chaque

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média de communication, des recommandations susceptibles de l’améliorer ; puis nous proposerons

d’autres recommandations dans l’objectif d’une meilleure

exploitation des outils de la communication à la CMR. Intranet : séparer entre la responsabilité technique et la responsabilité éditoriale qui

devrait revenir au service de communication interne. interne. Aussi faudrait-il s’orienter davantage vers des analyses succinctes plutôt qu’à des informations brutes que ça soit sur intranet ou dans la revue interne. En outre, il faut veiller à le mettre à jour régulièrement. Internet : revoir son contenu avec le service de la communication externe pour

diffuser le même message en interne et en externe. La responsabilité éditoriale devrait revenir au service service de la communication externe. Il faudrait veiller veiller à ce qu’il soit actualisé. La journée des cadres : procéder un sondage des avis des employés pour y inclure

leurs doléances avant de l’organiser. Par ailleurs, il serait utile de prolonger davantage sa durée pour favoriser l’échange l’échange entre les participants. Le tableau d’affichage : revoir son contenu, sa disposition, sa mise à jour surtout

que ce média de communication a été fortement critiqué par les employés de la Caisse. sociales La revue interne : doit inclure des rubriques qui renforcent les relations sociales entre les employés. Par ailleurs, il faut inciter les collaborateurs à participer à son élaboration, améliorer son design et assurer sa diffusion à l’ensemble. Messagerie électronique : généraliser son utilisation à travers la formation et

l’octroi d’ordinateurs à ceux qui n’en disposent pas. L’idéal serait de s’orienter vers une organisation à zéro papier. D’autre part, il serait utile de : •

Elaborer un guide de communication interne : adopter les meilleures pratiques en matière de tenue des réunions, rédaction de notes, rédaction de rapports et

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d’études, règles d’utilisation de la messagerie (quoi diffuser, à qui) et le diffuser à l’ensemble des collaborateurs. •

Homogénéiser la production de documents : Il faut faire dater tous les documents et avoir des modèles (courrier prédéfini calibré selon la charte graphique de la CMR, modèle de fax (émetteur, destinataire, adresse, téléphone…), modèle de compte rendu de réunion calibré à la charte et personnalisable. Mise en forme : Puces et numéros

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2.3. Le service de la communication interne

Le service de communication interne récemment créé à la CMR est attaché à la division de la communication. Sa mission principale serait de

développer la

communication interne à la CMR. Ses objectifs pourraient découler des recommandations que nous avons développées auparavant. Pour les atteindre il définit le plan de communication interne à la CMR, veille à sa mise en œuvre et à son ajustement en mobilisant les ressources humaines, budgétaires et matériels nécessaires. Il est nécessaire d’élaborer une stratégie intégrée en matière de communication interne ayant un objectif clair et des moyens adaptés. La stratégie de communication interne devrait supporter la stratégie et les objectifs de la CMR. Elle doit chercher autant à impliquer davantage les employés que les informer. La recherche formelle et informelle, la connaissance du système, la prise en compte des problèmes, le sondage d’opinions, l’évaluation de ce qui marche et ce qui ne marche pas et la réflexion sur les pistes d’amélioration d’amélioration sont tous des composantes de l’effort de la communication interne. Un plan de communication interne annuelle devrait être élaboré en intégrant intégrant les étapes suivantes : 1. Inventaire de l’existant et analyse des besoins 2. Définition des objectifs de la communication interne 3. Contenu de la communication 4. Sources et cibles : qui parle à qui ? 5. Choix des outils et des actions 6. Etablissement d’un budget 7. Evaluation et actualisation

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Il doit s’inscrire dans le fonctionnement global de l’entreprise. Certains documents ou éléments existants serviront de référence –ou de limite- à son élaboration : Mise en forme : Puces et numéros

•

La stratégie globale de l’entreprise

•

Les audits ou enquêtes déjà menés

•

Les éléments relatifs à des actions spécifiques à la période couverte par le plan

•

La stratégie ou le plan de communication externe

•

Le budget global alloué à la communication.

•

Le plan de formation

1. Inventaire de l’existant et analyses des besoins

Un état des lieux exhaustif et approfondi est nécessaire avant l’établissement du plan. Cet Etat doit répondre aux questions suivantes : Qui est informé ? Sur quoi ? Quelles sont les attentes des différents acteurs ? Sont elles satisfaites ? il ne s’agit pas seulement d’analyser les attentes manifestes (informations, formation…..), mais également les attentes (considération, reconnaissance, participation….). Y a t il des blocages dans la circulation de l’information ? Où et pourquoi ? Quels sont les points forts et points faibles de la communication interne? A cet égard, la démarche que nous avons adoptée et les résultats obtenus auparavant pour diagnostiquer l’état de la l a communication interne devront constituer le socle sur lequel repose cette première étape. 2. Définition des objectifs de la communication interne

Les besoins et attentes recensés au niveau de la première étape doivent être comblés. Ainsi la satisfaction des écarts doit passer par la fixation d’objectifs à atteindre. La formulation des objectifs doit être claire et précise afin d’envisager les actions à entreprendre pour combler le déficit soulevés par les différents intervenants. Les objectifs visés au niveau du plan de la communication interne doivent découler des objectifs stratégiques de la communication interne à la CMR.

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3. Contenu de la communication

Cette étape consiste à la définition des messages, des représentations représentations et des images images que l’on souhaite diffuser, ainsi que des comportements qu’il convient d’encourager. On peut parler de traduction concrète des axes de communication définis précédemment, à l’issue du choix des objectifs de la communication interne. 4. Sources et cibles : qui parle à qui ?

Au niveau source, le responsable de la communication interne doit vérifier la fiabilité des informations recueillies. Au niveau cible, le plan de communication interne doit répondre aux questions suivantes : - Qui veut-on toucher ? - Quelles sont les caractéristiques de la cible ? - Quels sont les leaders leaders d’opinions ? - Quels sont les canaux d’information d’information perçus comme légitimes sur le sujet, par la cible concernée ? 5. Choix des outils et des actions

Les critères de choix sont nombreux : impact, mémorisation, qualité de la réception, coût de fabrication, coût de diffusion, délai de fabrication, délai de diffusion, non déformation du message, précision de la cible, possibilité de feed-back… Le choix des outils s’effectue s’effectue non seulement en en fonction des critères propres à chacun d’eux, mais aussi pour leur apport dans le système d’information ainsi constitué. 6. Budget

Le budget indiqué dans le plan de communication interne correspond aux supports et actions prévues dans l’année. Il n’intègre pas les frais de structures.

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7. Evaluation et actualisation

En fonction des résultats des évaluations, mais également sous la pression d’événements qui marquent la vie de l’entreprise et qui n’avaient pas été prévus lors de l’élaboration du plan, le responsable de la communication interne peut faire évoluer son plan. Ainsi de nouvelles actions, de nouveaux supports seront alors intégrés au plan. Des tâches de coordination et de gestion reviennent aussi au service de la communication interne : •

Création et gestion d’un réseau de relais de communication interne au sein des différents services/divisions de la CMR (correspondant communication, secrétariats, direction et encadrement, accueil…)

•

Préparation de la communication événementielle (journée d’étude, journée des cadres…), des nouveaux moyens et documents de communication : livret d’accueil du personnel, boite à idées…

•

Gestion et évaluation : établir et gérer le budget des opérations de communication.

Le service de la communication interne est composé actuellement d’un cadre en plus du chef de service. Pour mener à bien sa mission il a besoin d’être renforcé par certains profils, notamment : •

Deux concepteur/réalisateur multimédia: ils auront pour mission la conception et le design des différentes productions du service de la communication interne, notamment la revue interne, le flash-infos, l’intranet, les brochures et outils de l’événementiel etc.

•

Deux à trois rédacteurs : ils participeront à la collecte et à la rédaction des différents articles, notes de synthèse, différents documents qui seront produits par le service.

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CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

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Au cours de la deuxième partie de ce travail nous avons pu analyser l’existant en matière de communication interne en adoptant des méthodes et approches reconnues dans le domaine de l’audit de la communication interne dans les organisations. Ainsi, nous avons procédé à une analyse documentaire, à l’organisation d’une série d’entretiens et à une enquête quantitative à travers la diffusion d’un questionnaire. Les résultats des trois approches se concordent et renforcent la validité de cette recherche. Le diagnostic de la communication interne à la CMR nous a montré qu’il n y a pas de stratégie de communication interne claire et intégrée, que le climat de travail ne satisfait pas les attentes des collaborateurs, qu’il n’y a pas une forte culture à la CMR et qu’il y a des dysfonctionnements qui résultent de la faiblesse de la communication interne. Cependant, nous avons noté que beaucoup d’efforts ont été consentis dans ce domaine et que la CMR dispose d’une multitude d’outils et moyens de communication qui pourraient être davantage exploités. Par ailleurs, nous avons élaboré en concertation avec les responsables de la CMR des recommandations en matière de la communication interne selon selon les deux niveaux : stratégique et opérationnel. Nous estimons que la communication interne à la CMR doit servir sa stratégie et réussir les changements qu’elle adopte. Elle doit œuvrer pour le développement d’une forte culture CMR susceptible de rassembler les collaborateurs et de renforcer leur synergie dans l’atteinte des objectifs. Elle doit, en outre, contribuer à l’amélioration du climat de travail et à la motivation des collaborateurs. Enfin, nous avons proposé des actions concernant l’organisation du service de communication interne, et d’autres concernant les outils et médias de communication interne. Nous estimons que les recommandations émises pourraient constituer un cadre de référence pour la communication interne à la CMR durant les prochaines années. Elles doivent être priorisées selon les contraintes du service service de la communication interne et selon la vision du management de la Caisse.

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CONCLUSION GENERALE

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De nos jours, beaucoup d’organisations sont devenues le théâtre de changements affectant ses composantes essentielles et reposant en grande partie sur l’élément humain. En plus du besoin d’information, les collaborateurs ont besoin de comprendre la vision du changement et de contribuer positivement positivement à son succès. Les managers de leur part, ont besoin à tout moment de connaître l’évaluation que font les employés du changement et les suggestions et propositions d’amélioration. La communication interne est considérée comme un facteur clé de réussite de tout changement et permet de répondre aux besoins des managers et des employés en information. Nous avons pu répondre à une question que nous avons posée au début de la recherche, et nous avons démontré que la communication interne joue un rôle important dans la réussite du changement dans les organisations. Par ailleurs, la CMR a expérimenté d’importants changements ; quoique déclenchés essentiellement de l’environnement externe, ils doivent se propager et se prévaloir en interne. A travers la phase de diagnostic de la CMR nous avons démontré qu’elle s’est trouvée dans des situations de changement auparavant, et qu’elle vit actuellement les prémisses d’un changement important qui doit toucher tout le secteur de la retraite. Nous avons par la suite diagnostiqué l’état de la communication interne en identifiant ses points forts et ses points faibles. Nous avons trouvé que beaucoup d’efforts ont été consentis dans ce ce domaine, cependant il y a beaucoup d’insuffisances d’insuffisances et des pistes d’amélioration. Au cours de la recherche, et de part une prise de conscience évoluée du besoin de la CMR en communication interne, le management de la Caisse a décidé d’organiser cette fonction et de lui garantir les ressources dont elle a besoin. C’est ainsi que le service de la communication communication interne a été créé avec pour mission la promotion et le développement de la communication interne au sein de la Caisse. Nous estimons que la communication interne à la CMR doit contribuer à l’édification d’un cadre de travail motivant, qui favorise la circulation de l’information utile et qui renforce l’identité et les valeurs de la CMR. En plus de son rôle traditionnel dans

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l’élaboration et l’implémentation de la stratégie, la communication interne à la CMR doit aussi être au service du changement dont la finalité ultime est l’amélioration de sa performance. Tout cela passe par l’exploitation efficace des outils et supports de communication et par une formation continue sur ses techniques. C’est ainsi que nous avons répondu à la principale question qu estion de la recherche : quelle est la communication interne la plus adaptée adaptée au contexte de la CMR ? Le présent travail présente un cadre de référence pour les prochaines actions en relation avec la communication interne à la CMR. En particulier, il serait utile de décliner les différentes recommandations que nous avons émises en plans d’actions annuels et selon les priorités de la Caisse. Ce qui présente une limitation de notre travail de recherche. Cependant, il convient de préciser que la division de la communication de la CMR qui a été créée au cours de la recherche a développée un plan d’action opérationnel pour l’année 2007. Une autre limitation concerne l’étude des outils et médias de la communication interne. Il serait possible d’étudier d’une manière plus détaillée le contenu et la forme de chaque média de communication et de recueillir les besoins et attentes des collaborateurs et responsables de la Caisse. Nous estimons que ce travail a été d’une grande utilité pour la CMR « notre partenaire », puisqu’il puisqu ’il a permis de diagnostiquer l’état de d e sa communication interne et a permis de porter une certaine visibilité sur sa stratégie en matière de communication interne. En outre, nous avons contribué indirectement à la sensibilisation des responsables et collaborateurs de la Caisse du rôle et de l’importance de la communication interne, et ce grâce aux entretiens et au questionnaire qui a été diffusé. Enfin, le diagnostic de la communication interne à la CMR a permis permis de déceler quelques problèmes identifiés par les collaborateurs de la Caisse qui ne sont pas directement liés à la communication interne mais dont la prise de conscience est d’une grande importance pour le management. Beaucoup d’organisations se trouvant dans des conditions similaires à celles de la CMR, peuvent s’inspirer du présent travail autant au niveau démarche et outils

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utilisés qu’au niveau principes et éléments conceptuels qui nous nous ont guidé tout au long de cette recherche. Enfin, la réalisation de ce travail de recherche n’était pas une entreprise facile, facile, et ce à cause de divers raisons : •

La thématique de la communication interne et le changement n’a pas été abordée auparavant dans les mémoires du cycle supérieur de gestion de l’ISCAE, et la documentation traitant ce sujet est assez rare au Maroc. Nous avons investi beaucoup d’efforts pour rassembler une bibliographie qui se rattache à ce sujet tout en étant utile pour pou r traiter le cas de la CMR ;

•

Les entretiens nous ont pris beaucoup de temps que ça soit pendant la phase de leur organisation ou pendant la phase de leur déroulement, d’autant plus que nous avons des contrainte liées à notre vie professionnelle et que les interviewés de leur part ne sont pas toujours disponibles ;

•

Le traitement du questionnaire a aussi pris un temps important, à cause notamment de l’importance des réponses qui nous ont été parvenues (Cent cinquante) et du nombre de questions qu’il comportait (soixante). Notre souci d’adopter les meilleures pratiques dans le domaine de la recherche appliquée nous a poussé à explorer en détail les méthodes et techniques techniques de recherche en en général, et celles liées au questionnaire en particulier.

Cela dit, nous ne pouvons conclure ce travail sans remercier à nouveau les responsables de la CMR pour leur contribution décisive dans la réussite de ce travail et pour la grande ouverture d’esprit qu’ils ont démontrée en

nous offrant

l’opportunité d’investir un domaine considéré comme étant affaire interne pure et sujet tabou dans beaucoup d’organisations.

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GLOSSAIRE Changement : redéfinition des processus de travail, l’amélioration des produits ou

l’adoption d’une nouvelle structure ou culture, et ce en vue d’avoir une meilleure performance. Communication interne : la communication interne englobe l’ensemble des actes

de communication qui se produisent à l’intérieur d’une entreprise. Culture : l a culture d’une organisation peut être définie comme étant l’ensemble des

valeurs, attitudes et comportements partagés par les employés. Médiane : valeur qui

partage le groupe étudié en deux sous-groupes de même

effectif. Mode : valeur la plus représentée d’une variable quelconque dans une population. Performance : résultat ultime de l’ensemble des efforts d’une entreprise ou d’une

organisation Retraite : Pension attribuée à une personne qui a atteint la limite d’âge après avoir

exercé une activité professionnelle. Stratégie : consiste à la définition d’actions cohérentes intervenant selon une logique

séquentielle pour réaliser ou pour atteindre un ou des objectifs. Système de capitalisation : les actifs financent leur retraire à travers une épargne

placée sur les marchés financiers Système de répartition : les pensions distribuées aux

retraités sous forme de

pension sont financées par des prélèvements obligatoires auprès des actifs.

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BIBLIOGRAPHIE •

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ANNEXES Annexe 1 : Guide entretien ........................................................................................ 45 Annexe 2 : Le questionnaire ...................................................................................... 45 Annexe 3 : Caractéristiques des principaux régimes de retraite................................ 45 Annexe 4 : Evolution des ressources et charges globales de la CMR ...................... 45 Annexe 5 : Plan d’action de la communication interne à la CMR ............................ 45

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Annexe 1 : Guide entretien

Q1 : Quel est l’objectif escompté à travers t ravers les changements à la Caisse? Q2 : Quels les sont les facteurs clés de succès qui contribuent à la réussite de ces Q3 : Quelle vision à partager à travers ces changements ? Q4 : Quelle culture et comportement à encourager au sein de la CMR ? Q5 : Sentez-vous des réticences ou obstacles dans l’implémentation de ces changements? Q6 : A votre avis, quel rôle peut jouer la communication interne dans ce contexte ? Q7 : Quelles sont les actions de communication interne qu’ont été menées pour accompagner ce changement? Et comment les évaluez-vous ? Q8 : Pensez-vous que la configuration con figuration actuelle de la CMR (organigramme, procédures de travail, degré de centralisation) centralisation) incite t-elle la communication interne? Q9 : La culture interne actuelle favorise-t-elle la communication interne? Q10 : A votre avis, est–ce que la relation subordonné/chef favorise t-elle t -elle la communication interne ? Q11 : Que pensez-vous de la communication interne au niveau? Mise en forme : Puces et numéros

Contenu, feed-back. Outils et moyens utilisés (réunion, affichage, publication interne etc.). Sens ascendant, descendant et transversal. Q12 : Quels devront être les objectifs de la communication interne ? Q13 : Quels sont les aspects qui concernent la communication interne et qui doivent être améliorés (par ordre de priorité) ?

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Annexe 2 : Le questionnaire Objet du document

Dans le cadre du cycle supérieur de gestion de l’I.S.C.A.E, nous menons une recherche qui pour thème «la communication interne au service du changement: cas de la CMR». La présente enquête servira, d’une part à dresser un Etat de lieu de la communication interne au sein de la CMR. Et d’autre part à identifier les attentes de l’ensemble des acteurs internes en matière de communication. Les résultats de la recherche serviront de base pour l’établissement d’un plan de communication interne pour l’établissement. Anonymat

Ceci est un formulaire d’enquête, aucune mention d’identification du participant n’est exigée. Le formulaire sera remis dans des enveloppes fermées. La confidentialité est assurée. Retour d’information et communication des résultats Les résultats de l’analyse du formulaire seront communiqués à l’ensemble des collaborateurs de l’établissement. Un plan d’action sera établi à la lumière de ces résultats. Diffusion

Les questionnaires sont disponibles sous format papier au niveau des secrétariats de chaque division. Structure du questionnaire et mode de réponse

Ce questionnaire comporte six sections, chaque section essai d’aborder certains aspects de la communication interne: Mettez une croix (X) dans la case qui vous

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convient le mieux, si plus d’une proposition sont cochées, la réponse ne sera pas retenue. La sixième section vous invite à formuler en complément vos attentes et vos propositions en matière de communication interne. Définitions

Changement : adoption d’une nouvelle méthode de travail, technologie, structure, processus, projet ou culture et ce en vue d’améliorer d’améliorer la performance Communication : échange et partage d’informations Communication horizontale : communication entre les employés du même service ou dans des services différents Communication informelle : communication non officielle Rumeur : information de source inconnue qui se propage largement sans être vérifiée Vision : image future d’une organisation organisation ou d’un projet

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Veuillez préciser votre profil Responsable : Sexe :

Oui Oui

Féminin

Non

Masculin

Ancienneté à la CMR : < 1 Année



> 10 année année s

Lieu de travail : Rue Benghazi

Rue Tindouf

Place Joulane Joulane

Avenue de France

Veuillez préciser, en mettant une croix (X), pour chaque point ci-dessous, votre degré de satisfaction selon l’échelle suivant : Très insatisfait(e) Insatisfait(e) Indifférent(e) Satisfait(e) Très satisfait(e) NB: Mettez une croix dans la case de la proposition qui vous convient le mieux, si plus d’une case sont cochées, la réponse ne sera pas retenue.

229/238


I. Information Sujet

Niveau de satisfaction 1

2

3

4

5

Q1.Disponibilité Q1.Disponibilité et accessibilité de l’information utile Q2. Degré auquel je reçois à temps les informations nécessaires pour faire mon travail Q3. Circulation de l’information à la Caisse Q4. Informations et nouvelles qui concernent personnel de la Caisse Q5. Informations sur les succès de la CMR

le

Q6. Informations sur les échecs de la CMR Q7. Informations sur la situation financière de la CMR Q8. Informations se rapportant à mon plan de carrière à la CMR Q9. Informations sur les critères selon lesquels je suis évalué Q10.Informations Q10. Informations sur les attributions de mon poste de travail Q11.Informations Q11. Informations sur la stratégie et les objectifs de la CMR Q12.Informations Q12. Informations sur les actions et les objectifs de mon service/division

II. Outils Outils de la communication interne Sujet

Niveau de satisfaction 1

2

3

4

5

Q13. Apports de la journée des cadres Q14. Apports des réunions auxquelles je participe Q15. Qualité d’organisation des réunions (ordre du jour, Compte rendu et suivi)

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Q16. Apports du site intranet de la CMR Q17. Régularité d’actualisation du site intranet de la CMR Q18. Niveau Q18. Niveau auquel la messagerie électronique répond à mes besoins d’information Q19. Apports du site internet de la CMR Q20. Régularité d’actualisation du site Web de la CMR Q21. Apports de la revue interne de la CMR Q22. Apports du flash info Q23. Apports du tableau d’affichage Q24. Apports des notes et instructions écrites

III.


Sujet

Niveau de satisfaction 1 2 3 4 5

Q25. Impact de la communication interne dans la motivation et la mobilisation du personnel pour atteindre les objectifs de la Caisse Q26. Capacité du personnel de la CMR à bien communiquer Q27. Degré auquel mon supérieur hiérarchique me fait confiance Q28. Impact de la communication interne dans la consolidation de mon appartenance et mon identification à la Caisse Q29. Rôle de la communication interne à la CMR dans la gestion des conflits et la résolution des problèmes Q30. Degré de reconnaissance et de valorisation de mes efforts

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Q31. Degré de mon implication dans l’élaboration des objectifs de ma structure Q32. Degré de maîtrise de la rumeur Q33. Degré auquel la communication informelle est active et appropriée. Q34. Degré auquel la culture de la CMR contribue au développement de la communication interne

IV.

Communication verticale et horizontale

Sujet

Niveau de satisfaction 1 2 3 4 5

Q35.Degré Q35. Degré auquel mon supérieur hiérarchique m’écoute et me prête attention Q36.Degré Q36. Degré auquel mon supérieur hiérarchique me donne des conseils et des directives pour résoudre les problèmes liés au travail Q37.Degré Q37. Degré auquel mon supérieur hiérarchique est ouvert aux idées et propositions Q38.Degré Q38. Degré auquel les supérieurs hiérarchiques connaissent et comprennent les problèmes rencontrés par les collaborateurs Q39.Fluidité Q39. Fluidité de la communication horizontale avec les autres employés de la CMR Q40.Degré Q40. Degré de réactivité de la communication aux situations d’urgences Q41. Niveau Niveau de compatibilité de mon groupe de travail Q42. Niveau Niveau d’adhésion de mon groupe de travail aux objectifs assignés à notre unité Q43.Degré Q43. Degré de coopération entre les différents services de la même division Q44.Degré Q44. Degré de coopération entre les divisions Q45.Degré Q45. Degré de partage de la connaissance ( le savoir) entre les membres de mon entité Q46.Degré Q46. Degré auquel mon supérieur hiérarchique partage son savoir

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Sujet (Réservé aux responsables hiérarchiques) hiérarchiques)

Niveau de satisfaction

1

2

3

4

5

Q47.Degré Q47. Degré auquel mes collaborateurs sont réceptifs réceptifs des directives hiérarchiques Q48.Degré Q48. Degré auquel mes collaborateurs anticipent mes besoins d’informations Q49.Degré Q49. Degré auquel mes collaborateurs sont réceptifs à l’évaluation, aux suggestions, et aux critiques Q50.Degré Q50. Degré auquel mes collaborateurs se sentent responsables d’initier une communication ascendante appropriée

V. Communication et changement Sujet

Niveau de satisfaction

1

2

3

4

5

Q51.Informations Q51. Informations sur les changements au sein de la CMR Q52.Informations Q52. Informations sur les raisons et objectifs des changements Q53.Informations Q53. Informations sur la vision du changement Q54.Degré Q54. Degré de mon implication dans les changements qui ont un impact sur mon travail Q55. Niveau Niveau de fluidité (en temps et ressources) avec lequel s’opèrent les changements Q56.Degré Q56. Degré de réussite des changements opérés à la CMR Q57.Degré Q57. Degré d’échecs des changements opérés à la CMR

233/238


Q58.Degré Q58. Degré de veille informationnelle sur les mutations de l’environnement et qui ont un impact sur mon travail Q59.Informations Q59. Informations sur les décisions du gouvernement qui ont un impact sur mon travail Q60.Degré Q60. Degré d’adhésion des employés de la CMR aux changements

VI.

Observations et recommandations

Prière de formuler vos éventuelles recommandations, attentes et propositions concernant la thématique « communication interne au service du changement : cas de la CMR »

.....…………………………………………………………………………………………

Nous vous remercions pour votre précieuse collaboration.

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Annexe 3 : Caractéristiques des principaux régimes régimes de retraite Caisse

Prestations garanties

Mécanismes de Taux de cotisation fonctionnement

CMR

pension de vieillesse pension d’invalidité pension de survivants allocations familiales pour les retraités

basé sur le principe de la prime échelonnée qui fixe un taux de cotisation d’équilibre pour une période minimale de 10 ans.

RCAR

pension de vieillesse pension d’invalidité pension de survivants allocations familiales pour les retraités

Régime mixte qui fonctionne en capitalisation (les deux tiers) et en répartition (le tiers)

CNSS

- des allocations familiales (pour les actifs et les retraités), - des prestations à court terme: indemnités journalières en cas de maladie, indemnités journalières en cas de maternité, allocations en cas de décès. - des prestations à long terme: pension d’invalidité, pension de vieillesse, pension de survivants

Régime basé sur le principe de la prime p rime échelonnée qui fixe un taux de cotisation d’équilibre pour une période minimale de 5 ans

CIMR

pensions de retraite pensions d’invalidité sous forme de points gratuits; pensions d’ayants cause

En 2003, la CIMR a adopté une réforme qui se base principalement sur la récupération, par cette Caisse, des cotisations

- Le régime des pensions civiles : le taux de cotisation cotisation en 2006 est de 20% supporté à part égales par l’employeur et les fonctionnaires. - Le régime des pensions militaires: le taux de cotisation salariale est fixé à 7% et le taux de contribution patronale à 14% ; Les pensions d’invalidité sont supportées par les employeurs. le taux de cotisation est fixé à 18% supporté par l’employeur à raison de (12%) et les salariés de (6%) sur la base d’un salaire plafonné en 2004 à 11 700 dhs /mois. - le taux de cotisation est fixé actuellement à 18% supporté par, l’employeur (12%), et les salariés (6%) sur la base d’un salaire plafonné en 2004 à 11 700 dhs /mois. - Les allocations familiales sont à la charge exclusive des employeurs au taux de 7,5% du salaire réel - Les prestations à court terme sont financées par un taux de 1% du salaire Plafonné à 6000 dh/mois, supporté à raison de 2/3 par l’employeur et de 1/3 par le salarié; - Les prestations à long terme sont financées par un taux de 11,89% du salaire plafonné à 6000 dh/mois, supporté à raison de 2/3 par l’employeur et de 1/3 par le salarié; Les cotisations salariales et patronales sont transformées annuellement en points. Le nombre total de points acquis entre la date d’affiliation et celle de départ à la retraite servira de base pour la liquidation de la pension. 235/238


salariales qui sont Le calcul de la pension se base sur désormais gérées en le nombre de points acquis à la Répartition. date de la retraite multipliée par la valeur de service du point en vigueur à la date de liquidation.

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132

Annexe 4 : Evolution des ressources et charges charges globales

de la CMR

(en MDH) ème

1997/ 1998/ 1999/

2

semestre 1996

1997

1998 1999 2000

2000

2001

2002

2003

2004

3817

5002 5504 6366 6857 3634

8445 8524 10429 11847

3016

3414 3778 4283 4991 2661

5787 6557 7879

801

1588 1726 2083 1866 973

2658 1967 2550 3024

127%

147% 146% 149% 137% 137%

146 146% 130% 132% 134 134%

Ressources globales (1) Charges globales (2)

8824

Excédent (12) Taux

de

couverture (1/2) %

132

Tient en compte compte les reprises/provisions reprises/provisions et autres produits produits non courants ainsi ainsi que les charges des placements admises en reprise et réserves.

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Annexe 5 : Plan d’action de la communication communication interne à la CMR pour l’année 2007 PHASE 1 ORGANISATIONNELLE Axes

Réf

Objectifs

Actions

Chef de Projet

AX E 1 : Projet de mise en place de la plateforme organisationnelle relative aux flux informationnels entre le SCI-DC et les autres structures. AX E 2 : Refonte de l’architecture des données des sites IntranetInternet.

A 5 D 11A A1

C e nt nt ra ra li li se se r l es es informations po ur le s adapter et les diffuser de façon ciblée.

-Formaliser les aspects organisationnels liés aux flux informationnels.

M. KHOUJAHI

AX E 3 : Refonte du système d’affichage.

A 5D 5 D 1A 1A 2

F éd éd ér ér e r l e s -Revue du contenu structures des sites et autour d’un implémentation pr oj et dans le cadre du d’entreprise. Comité de Motiver le pu bl ic at io n In tr an et pe rs on ne l en Internet. relayant l’information. A 5D 5 D 1A 1 A 3 - I n fo fo rm rm er er -Mise en place rapidement ; de tableaux -sensibiliser ; d’affichage -Annoncer électronique. une visite. A 5D 5 D 1A 1 A 4 - I n té té gr gr e r -Préparation -Préparation du rapidement les livret d’accueil ; nouvelles - Edition et mise en recrues. exploitation ;

AXE 4 : Conception du livret d’accueil des nouvelles recrues PHASE 2 CULTURELLE AX E 5 : Journée A 5D 5 D 1A 1 A 5 - F éd éd ér ér er er le le des cadres 2007. pe rs on ne l autour d’une culture commune ; renforcer l’appartenance à une communauté. AX E 6 : Prise en A 5 D1 D 1 A 6 - Dé D é cl cl o is is on on ne ne r charge des les structures ; rencontres -Valoriser le internes. travail des équipes ; -Approfondir la

Délais de mise en oeuvre FIN AVRIL

M. KHOUJAHI

FIN MA I

MME BENHSAINE.

JUIN

MME KARRAKCHOU.

F IN JUIN

-Préparation thématique et organisationnelle de la journée ;

M M E B EN E N HS H S AI A IN E

J U IN IN 2007

Mise en place des : -focus groupe ; -journées portes ouvertes en interne ; -ateliers métiers.

M. KHOU JAHI.

JUINJUILLET

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La Communication Interne Au Service Du Changement. Cas de La CMR [ http://www.banquedesetudes.com ]

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