Business Case Business Case for It-Sundhedsplat formen for Region Hovedstanden Projektleders navn Claus Balslev Styregruppeformand/Ansvarlig leder Sven Hartling Til beslutning: Til orientering: Version Dato Projekt-ID 1 24. okt. 2012 xxx
**
Ledelsesresumé Udgan gspunktet for etableringen af denne business case Dette er den første version af business casen for It-Sundhedsplatformen for Region Hovedstaden. Denne business case (version ultimo oktober 2012) er udarbejdet i den initielle del af programmets livscyklus, hvilket betyder, at der er uidentificerede åbne punkter, dokumenteret i programmets emnelog og gengivet i bilag 1. Business casen er baseret på overordnede omkostnings-og gevinstbetragtninger, samt en række udvalgte fokuserede analyser, som er forankret hos en del af den samlede gruppe af omkostnings- og gevinst-ejere. Dette er normal praksis, da blandt andet den kommende leverandør, og dermed også løsningen og implementeringstakt endnu er ukendt, hvilket medfører en vis usikkerhed i analyser og estimater. Derfor skal business casen læses med disse vilkår in mente.
Nuværen de kliniske it-arbejdspladser er ikke tidssvaren de ift. et moderne su ndh edsvæsen, og ko ntrak tkomplekserne står ov erfor en forny else Region Sjælland og Region Hovedstadens nuværende kliniske it-arbejdspladser, herunder portalerne i Opus, baserer sig i vid udstrækning på leverance- og driftskontrakter for GS!åben/OPUS Arbejdsplads fra CSC. Kontraktkomplekserne står nu for begge regioners vedkommende for at skulle genudbydes. Den eksisterende OPUS-portefølje er ydermere et første-generation-EPJ-system, der ikke i fuldt omfang lever op til krav om it-understøttelse i et moderne sundhedsvæsen. Region Ho veds taden og Region S jælland har muligheden for at løfte den effektive it -unders tøttelse og realisere en række besparelser Frem for at forlænge kontraktkomplekserne, eller overføre til nye leverandører, er alternativet at indføre en ny og fælles It-platform, hvilket dels giver regionerne mulighed for at inddrage nye områder så som telemedicin, patient empowerment og udvidet beslutningsstøtte, samt en mulighed for at forenkle it-
1
Business Case landskabet og lægge forventeligt mere end 30 systemer over på én ny platform – med dertilhørende effektiviseringsgevinster. Til kvalificering af den fremtidige løsning er valgt at anvendte HIMSS modenhedsmodel (EMR Adoption Model), da denne er international accepteret standard, og modellen er tidligere blevet anvendt under strategibeskrivelsen for regionerne.
Der valgtldelse at beskrive gevinstscenarier: 1. er Fastho af nuvto ærende løsn ing: Programmets vurdering er, at begge regioner i dag ligger på HIMSS stage 3. 2. Ny fælles It-Su ndh edsplatform: Anskaffelse og implementering af IT sundhedsplatformen forventes at rykke regionerne til HIMSS stage 6 ultimo 2016. Med implementering af en ny fælles It-Sundsplatform opnår begge Regioner et effektivt værktøj for sundhedsvæsnet, der kan bringe klinikker/ afdelinger og virksomhederne op på minimum ”Stage 6” på HIMSS modellen med mulighed for at nå Stage 7, og som understøtter såvel kvalitative som kvantitative forbedringer og dermed realiseringen af en række potentielle effektiviseringsgevinster.
Ved g ennemførelse af programmet er der potentielle gevins ter der langt ov erstiger omkostningen Nedenstående tabel og figur er programmets investerings kalkule og redegør for de forventede omkostninger og gevinster. Det er planen, at år 2012 og 2013 anvendes på anskaffelse incl. krav og design og år 2014 benyttes til tilpasning af systemet med pilot implementering og test. I denne periode er der ingen gevinster men alene omkostninger. Udrulningen vil ske i år 2015 og 2016, hvor der vil være nogle gevinster, og fra 2017 kan der høstes den fulde årlige gevinst. De forventede omkostninger til implementeringen er samlet for Region Hovedstanden og Region Sjælland er vurderet til ca. 1 mia. kr., hvor Region Hovedstandens andel er 77%. Dertil skal lægges interne ressourcer, som er vurderet til 641 årsværk. Dette svarer til en værdi af 423 mio. kr. Samlet omkostning er 1,2 mia. for Region Hovedstaden. Investeringskalkule Forv. gevinster Forv.omkostninger Gevinsterminusomkostninger Summeret
2012 0 -149 -149 -149
2013
2014
0 0 -149 -1.154 -149 -1.154 -298 -1.452
2015 232 -810 -578 -2.030
2016 695 -657 38 -1.992
2017 927 -177 750 -1.242
2018 927 -177 750 -492
2019 927 -177 750 258
2020 927 -177 750 1.008
2021 927 -177 750 1.758
Tabel: Investering kalkule.
2
Business Case
2.000
Investerings kalk ule
1.500 1.000 .r k 1 1 0 2 i
500
.rk io M
-500
Forv. gevinster Forv. omkostninger
0 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Gevinster minus omkostninger
-1.000
Summeret -1.500 -2.000 -2.500
År
Figur: I nvesterings kalkule. Som det fremgår af grafen vurderes det, at investeringen er tilbagebetalt i starten af 2019, hvilket giver en tilbagebetalingstid på 7 år regnet fra programmets start, på 4 år regnet fra start implementering og på kun 2 år regnet afslutning af implementering. Dette er meget tilfredsstillende og en rigtig god investering for Region Hovedstaden. It-Sundhedsplatformen giver Region Hovedstaden et tidssvarende og effektiv værktøj til at drive sundhedsvæsnet. Desuden er der betydelige kvalitative gevinster som mere tilfredse medarbejdere, patienter og politikere.
Overordnet plan for prog rammet Planen for It-Sundhedsplatformen er, at den skal implementeres i Region Hovedstadens og Region Sjællands hospitaler frem til og med udgangen af 2016. Det er forventningen, at der skal ske en hurtigere implementering af It-Sundhedsplatformen i Region Sjælland i 2015 under hensyntagen til, at regionens sygehuse afregningsmæssigt fungerer som ét sygehus. Implementeringen i Region Hovedstaden vil strække sig henover 2015 og 2016 for at sikre et samlet implementeringsforløb, hvor der tages mest muligt hensyn til at sikre en uforstyrret drift. I forhold til business casen, så regnes der først med fuldårseffekt fra 2017. I 2015 forventer man 25% af fuldårseffekten og i 2015 forventer man 75% af fuldårseffekten.
3
Business Case
Anskaffelse Tilpasning Udrulning
2012
2013
2014
2015
2016
Figur: Tidsplan.
Den detaljerede tidsplan for og tilgang til implementering af It-Sundhedsplatformen vil i høj grad afhænge af den løsning, som de to regioner ender med at vælge. Tidsplanen kan derfor ikke nærmere fastlægges, før der modtages tilbud fra leverandørerne i første kvartal 2013. Nedenfor er et forløb bud på en hovedmilepælsplan.
Hovedmilepæle
Tid
Start
Primo 2012
Udbudsprocessen starter
Medio okto ber 2012
Kontrakt underskrevet
31. december 2013
Udrulningen starter
1. januar 2015
Udrulningen færdig i Region Sjælland
31. december 2015
Udrulningen færdig i Region Hovedstaden
Efterår 2016
De st ørst e risici for pro grammet og dermed realisering af gevins ter 1. Hvis den forventede standardisering ikke gennemføres, vil store dele af de opstillede gevinster ikke kunne høstes 2. Den implementerede løsning har ikke fokus på de områder, som vil skabe gevinster - og dette vil betyde, at fundamentet for at realisere gevinsterne ikke er til stede. F.eks. bedre opsamling af data til etablering af bedre klinisk- og ledelses beslutningsgrundlag. 3. Ved lang tidshorisont i dynamisk miljø kan væsentlige forudsætninger have ændres sig til implementerings- og gevinst-perioden. 4. Hvis Region Hovedstaden og Region Sjælland kan ikke etablere en fælles løsning, en fælles implementering eller skabt en fælles driftsorganisation, som mister man stordriftsfordele.
4
Business Case Indholdsfortegnelse Ledelsesresumé ...................... ..................... ..................... ............... Fejl! Bo gmærke er ikke defineret. Indholdsfortegnelse ..................... .................... ....................... ..................... ..................... .............. 5 Årsag ........................ .................... .................... ........................ .................... .................... ............ 7 Muligheder.......................................
........................ .................... .................... ........................ ... 10
Mulighed 1 og Mulighed 2 ............................
.................... .................... ........................ .............. 10
Mulighed 3....................... .................... ..................... ........................ .................... ................... 10 Mulighed 4....................... .................... ..................... ........................ .................... ................... 11 Mulighed 5:.......................... .................... ..................... ........................ ................... ................ 13 Business casen baseres på mulighed 5 ......................................................................................... 13 Positive (og negative) gevinster ...................................................................................................... 15 Fremgangsmetoden og fokus i første version af business casen ....................................................... 15 Værdien ved procesforbedringer som følge af mere integrerede systemer ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 20 Værdien ved reduktion af direkte produktionsomkostninger som følgende af bedre beslutningsstøtte i forbindelse med diagnostisering.................................................................................................. 22 Værdien ved reduktion af omkostninger til privat hospitaler og andre regioner... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 24 Et sam let overblik ............ .................... ........................ .................... ..................... .................... 26 Plan for de næste versioner af business casen ..... ..... ..... ..... ..... ..... .... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... 26 Tidsplan ....................... .................... ..................... ....................... .................... ..................... ...... 28 Hovedmilepæle ........................ .................... .................... ......... Fejl! Bo gmærke er ikke defineret. Omkostninger .................. .................... ........................ ..................... ................... ........................
29
Fordeling og samlede omkostninger ............................................................................................ 29 Anskaffelse, tilpasning og udrulning ............................................................................................. 30 Business case og gevinstrealisering .............................................................................................. 31 Nedgang i produktivitet ....................... .................... ..................... ........................ ................... .. 32 Løbende standardisering ..................... ..................... ...................... ...................... .................... .. 32 Teknisk drift, vedligeholdelse og løb ende licensafgift ..... ..... ..... ..... ..... ..... .... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... 32 Investeringsvurdering ...................... .................... ...................... ...................... .................... ......... 34 Betydende risici...............................
..................... .................... ........................ ..................... ....... 36
Uddybende beskrivelse af risiko: Manglende standardisering .......................................................... 37 Uddybende beskrivelse af risiko: Manglen de kobling mellem krav og gevinster .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 37 Uddybende beskrivelse af risiko: Der er lang tid før gevinsterne kan materialiseres ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 38
5
Business Case Uddybende beskrivelse af risiko: To implementeringer i Region Hovedstaden og Region Sjælland .. ...... 39 Bilag ........................................................................................................................................... 40 Dokumenthistorik................. ................... ........................ ..................... .................... .................... 40 Bilag 1: Emnelog...................... ..................... ..................... ....................... .................... ................ 41 Bilag 2: Verbal business case ........................ .................... .................... ........................ .................. 43 Bilag 3: Estimat ...............................
..................... .................... ........................ ..................... ....... 44
Bilag 4:Gevinstoverblik ....................... ..................... .................... ........................ .................... ..... 45 Bilag 5: Gevinstbeskrivelser.......... ...................... ...................... .................... ...................... ............ 47 Bilag 6: Ki lde ........................ .................... ..................... ........................ ................... .................... 48 Bilag 7: Generel beskrivelse af gevinstejer og gevinstfacilitator ........................................................... 50 Bilag 8: Økonomi data og interview detaljer ..... ..... ..... ..... ..... ..... .... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... . 51
(1) Angiver en kildehenvisning til kilde ID 1. Se bilag 5 for kildeloggen.
6
Business Case Årsag Dette afsnit beskriver årsagen til at projektet skal gennemføres. Årsagerne for It-Sundhedsplatformen tæller blandt andet:
•
Nuværende kontrakter med leverandøren er udløbet (eller udløber) Nuværende løsningskompleks ikke indeholder tidssvarende funktionalitet
• •
Nuværende løsningskompleks er ikke sammenhængende for det kliniske personale Nuværende løsning lever ikke op til internationale standarder
•
Disse er uddybet i de efterfølgende afsnit. Region Sjælland og Region Hovedstadens nuværende kliniske it-arbejdspladser, herunder portalerne i Opus, baserer sig i vid udstrækning på leverance- og driftskontrakter for GS!åben/OPUS Arbejdsplads fra CSC. Kontraktkomplekserne står nu for begge regioners vedkommende for at skulle genudbydes. CSC kontrakten for Region Hovedstanden er udløbet og kører på dispensation. Vi betragter et skift af platform ud fra følgende tre perspektiver 1. Udskiftning af den nuværen de H-EPJ platform; Den eksisterende OPUS-portefølje er en første-generation-EPJ-platform, der består af en række centrale systemer der skal erstattes af It-Sundhedsplatformen. Den nuværende platform lever ikke i fuldt omfang lever op til kravene om it-understøttelse i et moderne sundhedsvæsen. Bl.a. studiebesøg understøtter dette udsagn (24). 2. Optioner på specialespecifikke moduler; Udover OPUS-porteføljen er der en række systemer, som med fordel kunne samles i én platform. Dette er en reminiscens af sammenlægningen af sygehusdriften over tid hos henholdsvis Region Hovedstaden og Region Sjælland. I alt er der over 30 systemer, som p.t. er identificeret som mulige kandidater til at indgå i en ny It-Sundsplatform, og yderligere over 10 er under vurdering (22). 3. Specialespecifikke sys temer der forvent es erstatt et over tid; Yderligere systemer eller moduler, der enten er under vurdering, eller som senere skal vurderes i forhold til at sikre opretholdelse af driftsstabilitet eller øgede krav fra regionerne. Den nuværende H-EPJ platform, og det it-system landskab det er en del af, giver det kliniske personale store udfordringer, da systemerne ikke integrerer effektivt til hinanden. Dette medfører at det kliniske personale skal anvende flere systemer for at kunne udføre deres arbejde, herunder for at få det samlede overblik over patientens journal. Dette er en anerkendt udfordring i Regionerne (23). Som forberedelse til et kommende udbud, gennemførte Region Hovedstaden og Region Sjælland i slutningen af 2011 en foranalyse (1), med henblik på en initial sondering af sundheds-it-markedet nationalt og internationalt. Det er vurderingen fra foranalysen, at funktionaliteten i begge regioners kliniske it arbejdspladser placerer regionerne i starten af Stage 3 på HI MSS 1 adoptionsmodel (jf. figur 1). Den kliniske 1
HIMSS (The Healthcare Information and Management Systems Society - www.himss.org) er en nonprof it organisation med formål at forbedre sundheds kvalitet,sikkerhed,omkostnings-effektivitet og adgang
7
Business Case arbejdsplads har i dag elementer af funktionalitet i de efterfølgende Stages, men elementerne er ikke sammenstillede i et effektivt værktøj for klinikken og fremstår mere som isolerede øer af information. Nedenstående figur illustrerer overordnet de kumulative modningsniveauer, fra Stage 0 til Stage 7, samt de overordnede gevinster.
Figur 1 HIMSS modenheds model (EMR Adoption Model).
HIMSS modellen er blevet anvendt i forarbejdet til denne business case, og refereres løbende til, da modellen: -
-
Udgør en fælles referenceramme og terminologi Er et værktøj til at kvalificere typer af gevinster. Er et strategisk værktøj til at italesætte den strategiske vision og rejse Giver mulighed for at benchmarke sig mod og lære af de bedste i verden.
gennem bedst mulig brug af IT og ledelsessystemer. HIMSS blevstiftet i 1961 og har hovedkvarter Chicago. Medlemmer er 35,000+ individer, 520+ firmaer, 120 ikke-profit associations organisationer. HIMSS’ modenhedsmodel - EMR Adoption Model– arbejder
med modenhedsniveauer/ Stages fra 0 til 7.
8
Business Case Ved at skifte til en ny It-Sundsplatform, ønsker begge regioner et effektivt værktøj for sundhedsvæsnet, der kan give klinikker/ afdelinger og virksomhederne de gevinster det medfører at gå fra Stage 3 op på minimum ”Stage 6 ” på HIMSS modellen (med mulighed for at nå Stage 7), og som understøtter kvalitative forbedringer indenfor de angivne områder.
HIMSS
Mål
Karakterist ika
3
Nuværende baseline
Fokus på Standardiseret behandling, standardisering af igennem: processer omkring - Standard processer for indsamling af klinisk kliniske data information for både læger og sygeplejersker - Forbedringer af kvaliteten i behandlingen som følge af adgang til alle relevante informationer
6
ItSundhedsplatformen ultimo 2016
Standardiserede workflows, struktureret dokumentation beslutningsstøtteog
7
Opnåeligt fremtidigt niveau
Et papirløst, fuldt digitaliseret hospital
Værdi
Bedre data og klinisk- og ledelses beslutningsgrundlag, som understøtter: - Sikker behandling. - Patienten i centrum. - Lighed i behandling. - Effektiv behandling. Inkluderer alle Stage 6 gevinster, samt: - Fuldt integrerede tidstro data, elektronisk tilgængeligt fra alle it-systemer - aktivt automatiseret brug af indsamlet information til forbedring af behandlingen
Et samlet sammenhængende system understøtter desuden samarbejdet og patientskift mellem de enkelte afdelinger og hospitaler. Af andre væsentlige karakteristika er struktureret dokumentation og høj grad af beslutningsstøtte.
9
Business Case Muligheder Der er følgende muligheder for Region Hovedstaden, for helt eller delvist at adressere årsagerne nævnt ovenfor: •
Mulighed 1: Der fortsættes med den nuværende løsning/løsningskompleks uden, igennem forlængelse af aftaler, og der sker ingen forbedringer udover almindelig drift og vedligeholdelse.
•
Mulighed 2: Der fortsættes med den nuværende løsning/løsningskompleks, igennem forlængelse af aftaler, samt der sker væsentlige forbedringer. Mulighed 3: Der udskiftes enkelte områder i løsningen, eksempelvist igennem aftaler med ny leverandør, så løsningerne/løsningskomplekset generelt opleves forbedret ogopfylder EU udbudsregler. Mulighed 4: Der udskiftes til en fælles og integreret it-platform i Region Hovedstaden. Mulighed 5: Der udskiftes til en fælles it-platform som i mulighed 4, og dette sker i samarbejde med Region Sjælland.
•
• •
Mulighed 1 og Mulighed 2 Det er ikke muligt at adressere årsagerne igennem disse alternative muligheder, uden at kontrakten skal i udbud jf. EU udbudsreglerne (2). Væsentlige forbedringer vil være dyreat implementere, grundet den nuværende platforms modenhed og differentierede it-landskab. Derfor vurderes disse muligheder ikke som farbare alternativer, og behandles ikke yderligere.
Mulighed 3 Kendetegnet ved denne mulighed er at, at man vil løfte enkelte dele af løsningskomplekset over til en ny leverandør/løsning. Denne løsning vil give mulighed for øer i løsningskomplekset, som får en tilsvarende funktionalitet som i mulighed 4. Derudover skal der etableres en række integrationspunkter mellem disse øer i komplekset. Løsningen giver ikke mulighed for den fulde integration, som bliver skitseret i mulighed 4 og 5. Det er konkluderet ud fra gennemførte fokusgruppe interviews, med en gruppe sundhedsfaglige vicedirektører fra begge regioner, at mulighed 3 i bedste tilfælde vil resultere i kun at løfte Regionerne til Stage 5, ud fra følgende funktionalitetsdimensioner: • • • • • • • •
Klinisk dokumentation Procesunderstøttelse Kvalitetsunderstøttelse Data genbrug Integrationer Tværsektorielt samarbejde Patient empowerment Patient administration
Det er derfor vurderingen, at Mulighed 3 ikke er relevant alternativ at beskrive og udforske dybere. 10
Business Case
Mulighed 4 Formålet med mulighed 4 for It-Sundhedsplatformen er at samle alle informationer om den enkelte patient i ét fælles system, så data kan deles og genbruges af sundhedsfagligt personale på tværs af sektorer. I den forbindelse skal der være en portal til andre sektorer og en option på ydersektorer (praktiserende læger, tandlæger, fysioterapeuter, kiropraktorer, fodterapeuter) kan anvende systemet. I stedet for at sundhedspersonale, som i dag, skal hente data fraflere forskellige systemer, vil It-Sundhedsplatformen sikre én adgang til relevante patientdata for både hospitalsansatte, praktiserende læger, speciallæger, kommunale medarbejdere og patienten selv– uanset hvem, der har tastet dem ind. It-Sundhedsplatformen vil bl.a. kunne håndtere de fem mest anvendte funktioner i sundheds-personalets hverdag: patientadministration, notatskrivning, medicinering, planlægning af patientforløb, samt håndtering af resultater på diverse prøver og undersøgelser. It-Sundhedsplatformen skal også kunne anvendes af patienter og andre sundhedsaktører i forhold til adgang til informationer om den enkelte patient samt opdatering af disse informationer. Intentionen er samtidig, at de privat praktiserende på sigt kan anvende It-Sundhedsplatformen til fuld journalføring og afregning. Dette er dog p.t. medtaget som en option.
11
Business Case Overblik over den efterspurgte løsningen i udbuddet er vist i nedenstående figur:
Logistik & Indkøb/Lager
- ApoVision - Sterilcentral - Fysisk & geografisk information - Patienttransport (kørsel) - Patient kost (catering)
Funktionel oversigtstegning for It-Sundhedsplatformen og dens omgivelser It-Sundhedsplatformen
Parakliniske systemer K er n es e r v i c es Patient Administration
Aktiviteter, workflow og forløbsplanlægning
Herunder: - Master Patient Index - Demografi - Pårørende/værger - Kontaktpersoner (personale) - Henvisning/visitation - Indkaldelse - Indlæg/udskrivning - Skadestuemodtagelse - Ambulant besøg - Overflytning - Ventelister - Ydelsesregistrering - ………….
Enkeltaktiviteter og sæt heraf, i planer, herunder: - Planlægning ud fra standardplaner - Bestilling (inkl. booking og rekvisitioner) - Undersøgelse - Behandling - Medicinering (ordination, dispensering, administration) - Plejeindsatser - Avancerede
Klassifikation & Terminologi
Herunder: - Officielle og lokale klassifikationer samt opsætning/håndtering heraf til lokal brug - Terminologi
Ekstern adgang
Herunder: - Fri tekst og struktureret tekst i notater - Strukturerede kliniske data i skemaer/tabeller - Avancerede
Digital diktering Talegenkendelse
Herunder: - Brugere, roller & rettigheder (autorisation) - Organisation - Behandlingsrelation & samtykke - Håndhævelse af adgange
BI/DW
Herunder: - Kvalitets-monitorering og -understøttelse - Rapportering og lister - Behandlingsmønstre - Ressource og kapacitetsudnyttelse
opsætningsværktøjer med regler og logik
Udveksling & kommunikation
Herunder: - Services - Åbne snitflader: - CCOW/kontekstdeling - Publish/subscribe - Forespørgsler - Kommunikation - Overfør & Indberet - Breve, SMS, e-mail - Evt. output management & fjernprint - Værktøjer
Ressourcer
Herunder: - Håndtering af (kritiske) ressourcer i organisationen, fx operatonsstue, operationsleje, personale, sengeplads, rum - Regler og kriterier for tilgængelighed og anvendelse
Læseadgang: - Alle sundhedsfaglige aktører på tværs af sektorer - Patient og pårørende Option for Journalføring: - Almen praktiserende læger - Speciallæger - Øvrige ydergrupper
Eksempler: - RIS/PACS/Billedbroker - EKG - Klinisk biokemi - Klinisk mikrobiologi - Patologi - Blodbank
Afregning (+/-)
opsætningsværktøjer med regler og logik
Personale, autorisation & organisation
Modtager rekvisitioner og afsender svar. Betegnes ofte også som producent-systemer
S t øt t es er v i c e s Klinisk information
Kundens integrationsinfrastruktur
Herunder: - Eksisterende og nye integrationsplatforme - Egne databærende komponenter (fx CPR) - Egne andre komponenter (fx OM) - Alternativt udnyttelse af ItSundhedsplatformens integrationsfaciliteter - ETL - Adgang til national infrastruktur - Regler for overholdelse af referencearkitekturer, standarder og servicemål
CPR/eCPR
Brugere (AD/BAM/IdM)
Organisation
(Patient)
Specialespecifikke systemer
Højt specialiserede kliniske systeme der ikke kan dækkes af funktionalite sat op i It-Sundhedsplatformen Mulige eksempler: - Intensiv journal - Anæstesi journal - Onkologi - Akut og præhospital Administrative systemer
Håndterer typisk områder som - Økonomi, sygesikring og afregning - HR, Løn, Vagtplan - Sagsstyring (ESDH) - Vejledninger, instruktioner og procedurer (VIP/D4,fx med dybe li Ledelsesinformation (BI/DW)
- Fælles Rapportering/Analyseportal Beslutningsstøtte
- Koncern Datawarehouse
Proces- & logistikunderstøttelse
Medico
Herunder: - Opgavelister - Indbakke - Notifikation - Overbliks-visninger Tværsektoriel kommunikation og samarbejde
- Opsamling af data fra medicoudsty - Telemedicin National infrastruktur
Kliniske databaser og registre
- National Serviceplatform NSP - FMK på NSP (aktuel) - MedCom/EDI (aktuel) - SKS og SOR (aktuel) - ApoTo (kommende) - NPI på NSP (kommende) - Sundhedsjournalen (kommende, baseret på NPI og NSP, afløser eJournal) - CPR og eCPR (på NSP, kommende) - CAVE (på NSP, kommende) - BRS (behandlingsrelation & samtykke, på NSP, kommende)
Kan være nationale og regionale. Data indberettes til disse med varierende frekvens og metode. Det drejer sig om bl.a. - Landspatientregister (LPR) - Sundhedsdatabank (SDB) - Afregningsdatabank (ADB) - Fødselsanmeldelse (kommune og kirkeministerium) - Cancer register - Dødsårsagsregister - Tvangsindlæggelser - (eJournal)
Figur 2 Oversigt over den forventende løsning.
I ovenstående model er IT-Sundhedsplatformen beskrevet med services i de grønne områder. Det blå område omfatter Regionernes integrationsinfrastruktur m.h.t. tekniske services for dataudvekslinger og dataleverancer. De gule områder udgør i forhold til IT-Sundhedsplatformen eksterne systemer og services, både i regionerne og udenfor. Der forventes at der indkøbes et fleksibelt standardrammesystem med værktøjer som sikrer, at ItSundhedsplatformen løbende og hurtigt kan tilpasses de behov, der opstår indenfor de forskellige specialer. Målet er således at anskaffe en løsning, der kan understøtte sundhedsvæsenet frem til ca. 2030.
12
Business Case Mulighed 5: Mulighed 5 er samme tekniske løsning i mulighed 4 med den store forskel at It-Sundhedsplatformen skal være en fælles løsning for Region Hovedstaden og Region Sjælland. En ny It-sundhedsplatform, der sikrer én fælles journal på Sjælland og derigennem understøtter en fremtidig styrket deling af patientdata og kontinuitet i patientens behandlingsforløb på tværs af regionerne. It-Sundhedsplatformen vil berøre omtrent 40.000 sundhedsfaglige medarbejdere fordelt på de to regioner. For at understøtte én fælles journal med en fremadrettet standardiseret dokumentation, er det intentionen at etablere en fælles tværregional standardiseringsorganisation. Derved vil der blive et øget samarbejde mellem regionerne - både i forhold til standardisering og den løbende udvikling af It-Sundhedsplatformen. Dette vil samtidig skabe grundlaget for øgede gevinster og mulige besparelser i de to regioner. Således vil der - udover de generelle stordriftsfordele på det rene it-driftsmæssige plan - være stordriftsfordele på det kliniske plan i form af, at der kan ske udveksling af personale mellem de to regioner relativt nemt, da man vil have de samme arbejdsgange og arbejdsmåder i de to regioner. Disse potentielle gevinster kvantificeres ifm. udarbejdelse af første version af Region Sjælland business casen I forhold til selve indkøbet af en ny løsning, vil det også være en økonomisk fordel at gennemføre en samlet anskaffelse, fordi der samlet set en mere fordelagtig pris på løsningen, end hvis de to regioner anskaffer løsningen hverkan forforventes sig. Én fælles It-Sundhedsplatform på tværs af de to regioner forudsætter etablering af en fælles infrastruktur til drift af It-Sundhedsplatformen samt opbygning af en vedligeholdelsesorganisation herunder en fælles konfigurationsorganisation. Intentionen om en fælles standardiseringsorganisation forudsætter derudover én governancemodel samt opbygning af en ny fælles organisation.
Business casen baseres på mulighed 5 Afsættet for business casen er mulighed 5. Dette er begrundet i: • • • • • •
•
Løsningen skal i udbud jf. EU-udbudsreglerne Løsningen bliver løftet op på et niveau svarende til international standard Der er stordriftsfordele ved en løsning, som inkluderer begge regioner Der er mulighed for integrerede systemer, så informationer kan findes et sted Der er mulighed for standardisering Kortere oplæringstid for nye medarbejdere og ved overflytning af medarbejdere på tværs af afdelinger og regioner Mulighed for at mindske fejl, da informationer findes ét sted.
13
Business Case • •
Bedre kvalitet i behandlinger Færre senfølger og højere livskvalitet for patienter
Den ny løsning er baseret på ny implementering af et nyt standardsystem, og med ambition om at udnytte denne platform til at realisere de overordnede gevinster der fremgår på Stage 6 HIMSS modenhedsmodel (EMR Adoption Model).
Region Hovedstaden og Region Sjælland har med afsæt i ovenstående argumenter at påbegynde et fælles udbud af It-Sundhedsplatformen. I den forbindelse er der opstillet en fællesvalgt én fælles programorganisering og der opstillet en kravspecificering. Da udbuddet forventes at gennemføres på et senere tidspunkt, er leverandør og endelig løsning derfor stadig ikke kendt, Derfor kan business casen på nuværende tidspunkt ikke stillingtil den detaljerede løsning
14
Business Case Positive (og negative) gevinster Dette afsnit beskriver de positive og negative gevinster 2, som er identificeret, hvis It-Sundhedsplatformen implementeres, som beskrevet i mulighed 5 i forrige afsnit. Dog er der kun medtaget gevinster og omkostninger for Region Hovedstaden. Denne version af business casen (ultimo okt. 2012) vil være baseret på overordnede betragtninger og enkelte fokuserede analyser, som er forankret hos en del af den samlede gruppe af gevinstejere. Det har af tidsmæssige hensyn ikke været muligt at gennemføre en udtømmende analyse og derudover er den kommende leverandør og dermed løsningen endnu ukendt. Dette er helt naturligt i den del af livscyklussen, som programmet p.t. befinder sig i. Identificerede åbne punkter er dokumenteret i programmets emnelog og gengivet i bilag 1. Derfor skal business casen læses med disse vilkår in mente.
Fremgangsmetoden og fokus i første version af business casen Proces for etableri ng af bu siness casen Arbejdet med identifikationer af gevinster er gennemført i flere omgange. Bl.a. har der været gennemført workshop i april 2012, hvor der har været deltagelse af både Region Hovedstaden og Region Sjælland. Arbejdet med business casen tager også udgangspunkt i notatet fra september 2012 ”Verbal business case for en ny It-Sundhedsplatform for Region Hovedstaden og Region Sjælland”, som er udarbejdet inden påbegyndelse af nærværende business case. Dette notat beskriver, at formålet med det kommende udbud er at sikre, at den It-Sundhedsplatform der vælges, kan leve op til de behov, der er for it understøttelse af patienten og det samlede patientforløb - herunder de kliniske og administrative arbejdsgange i sundhedsvæsenet i Østdanmark. Efterfølgende har der i oktober 2012 være en yderligere forædling af materialet, i form af workshop med deltagelse fra virksomhederne samt interview med ledende medarbejdere i centre. Dette arbejde er dokumentet i gevinstoversiger og -beskrivelser af de prioriterede gevinster (se bilag 3 og 4). Disse oversigter er udarbejdet for at skabe en forståelse for de væsentligste løftestange (enablers …), forretningsmæssige ændringer samt forholdet mellem de forskellige gevinster op til linket med de overordnet forretningsmæssige mål (se forklaringen i bilag 4).
2
En negativ gevinst er en ændring, hvor interessenterne omkring projektet eller programmet oplev er en forringelse, som følger af de gennemførte leverancer.
15
Business Case Afsættet for ident ifikation af gevinster Der er overordnet tre områder, hvor en ny og moderne It-Sundhedsplatform forventes at medføre forbedringer for de to regioner: • • •
Behandlingskontinuitet, patientsikkerhed og behandlingskvalitet Effektivisering af kliniske processer og arbejdsgange Patient- og medarbejdertilfredshed
It-Sundhedsplatformen skal således: •
•
•
•
• • •
•
•
•
•
Sikre overlevering af patientinformationer og derigennemforbedre behandlingskontinuiteten på tværs af hospitaler og sektorer samt et bedre oplevet patientforløb. Lette overblikket over patientens informationer i komplicerede og lange patientforløb på tværs af sektorer og dermed understøtte bedre og mere sammenhængende behandlingsforløb for kronikerpatienter. Understøtte faste arbejdsgange og standarder for almindelige patientforløb og på den måde sikre højere kvalitet og ensartethed i behandlingen. Bidrage til standardisering af kliniske processer og dokumentation og derigennem en øget videndeling om nye og forbedrede behandlingsmetoder samt en mere effektiv oplæring af nyuddannede klinikere. Forbedre sundhedspersonalets overblik over patientforløbet og derigennem understøtte et bedre behandlingsforløb og skabe mere effektive kliniske processer. Give adgang til opdaterede informationer hvorved bl.a. ventetider kan reduceres. Minimere dobbeltarbejde, indtastninger og skift mellem systemer og derigennem give mere tid til patienterne. Samle informationer om patienten i én løsning og derigennem reducere antallet af forvekslinger og fejlbehandlinger som følge af f.eks. fejlindtastninger eller manglende information. Struktureret opsamle information, så data kun registreres én gang og automatisk overføres til bl.a. forskning og kvalitetsopfølgning (f.eks. kliniske databaser). Det betyder en samlet øget kvalitet i data, der løbende kan benyttes til kvalitetsforbedringer. Give patienter bedre adgang til egne informationer og dermed en højere grad af aktiv inddragelse af patienten i eget behandlingsforløb. Forenkle regionernes it-miljøer, og derigennem understøtte en bedre og mere stabil it -drift, hvilket betyder færre produktionsstop for klinikerne.
Disse områder er beskrevet mere indgående i dette notat, som også er vedlagt den verbale business case i bilag 2.
16
Business Case I denne første version af business casen er der fokus på tre bidrag til de økonomiske gevinster: Værdien ved procesforbedringer som følge af mere integrerede systemer Værdien ved reduktion af direkte produktionsomkostninger som følgende af bedre beslutningsstøtte i forbindelse med diagnosticering Værdien ved reduktion af omkostninger til privat hospitaler og andre regioner
• •
•
Dette er de tre væsentligste gevinstbidrag, som er blevet prioritet, da det var de områder, hvor vurderingen er, at gevinstpotentialet er størst efter dialog med rådgivere fra HIMMS. I business casens næste fase, vil andre gevinstbidrag blive identificeret ud fra HIMSS benchmark analyser, og kvantificeres i samarbejde med gevinstejere fra Regionerne. Det forventes ikke at ItSundhedsplatformen ville kunne påvirke omkostninger til f.eks. vedligeholdelse af bygninger, strøm og varme. I nedenstående figur kan man se de tilgange og betragtninger, som er anvendt i business casen. Område
Scope
Tilgang og betragtninger
Løn
Ja
Der er en forventning til en proces mæss igt gevinst som følge af imple mentering af Itsundhe dspl atformen. Denne gevinst skal beskrives og kvanti ficeres, og de r skal ikke ta ges stilling til hvordan denne gevinst skal realiseres. Gevinsten skrives i årsværk per medar bejde rgruppe og omregnes ti l en værdi i kr. j.f. aftalte s atser fra de to regione r.
It
Ja
Der er en forventning om at der er enregnskabs mæssig effekt, som fø lge af at der kommer en leve randør på et område , hvor der er i dag mange f orskel lige leverandører. I denne første versi on af busine ss cas en, sættes dets bidrag til neutral, og k vanti ficeres yderligere ved 2. revision a f business casen til medio februar måned 2013..
Bygninger
Nej
Der er ingen forventning til at It-sundhe dsplatformen kan give hverken fordele eller ulempe r ved omkostninger forbundet til bygninger og deres ve dligeholdelse. De rfor er der ikke vurder et hverken gevinster eller omkostninger i relation til bygninger.
Direkte produktionsomkostninger
Ja
Der er en forventning om, at It-sundhe dspl atformen bl.a . kan give det kliniske personale endnu bedre mul igheder for at øge ”korrekt beha ndling første g ange”. De tte vil alt andet lige betyde en reduktion a f direkte produktionso mkostninger, som f.eks. medicin, produktion og fremsendelse af materialer.
Betalinger til andre regioner og private
Ja
Der er en forventning om at It-sundhe dspl atformen kan skabe en mere effektiv booking og et øget antal beha ndlinger. Dette betyder, at der bør være en nedgang i brugen af andre regioner og privat hospita ler. En negati v afledt gevins t vil være, at Region Hovedstaden i denne forbindelse højst sa ndsynligt vil opleve, at beta lingen fra Region Sjæll and vil fald e for de områder, hvor der ikke er talte om landsdækkende specialer.
Indtægter fra andre Regioner
Delvis
Dette medtages k un delvis, da man lige nu har en forventning om at man har en lille overkapa cite t på de behandlinger, som kommer fra andre re gioner. Derfor kan man ikke forvente indtægts muligheder her med mindre, a t der åbne s op for behandli ng af udenlandske patienter.
Figur 3 Tilgange og betragtninger.
17
Business Case
Principper for identifikation af gevinster De tre bidrag (procesforbedringer, reduktion af produktionsomkostninger samt omkostninger til andre regioner og private hospitaler) er beregnet ud fra overordnede betragtninger, og skal efterfølgende kvalificeres yderligere.
Princippet identifikation af gevinster er, at ud fra de aktuelle omkostninger, vurdere hvor meget omkostningfor kan reduceres ved at tage udgangspunkt i international forskning, nationale analyser ogdenne udsagn fra nøgleinteressenter omkring besparelsespotentiale eller øget effektivitet. Der anvendes tal på Regionsniveau og generelle tal, som er fælles for specialer. Fordelen ved denne metode er, at det økonomiske potentiale, som er identificeret her ikke bliver medregnet flere gange, da der bliver angivet en processats af de samlede omkostninger. I den næste version af business casen bør der være en mere indgående validering af data, så undersøgelsen per speciale bliver baseret på hændelser der er betydende for gevinsterne knyttet til det pågældende speciale. F.eks. antallet af genindlæggelser koster A kr. per genindlæggelse for speciale B. Da der i 2011 er registeret C genindlæggelser, og man forventer It -Sundhedsplatformen kan reducere D% af disse genindlæggelser, så betyder det … og samlet set vil det være … Dette arbejde kræver meget præcise tal på speciale/virksomhedsniveau. Dette arbejde vil også være med til at give ledende medarbejdere en række beslutningsstøtte værktøjer mht. vurdering af deres operationelle ogøkonomiske performance. I den tredje version af business casen, vil valg leverandør og løsning være mere klar, hvorefter gevinstrealiseringsplanen og tilhørende KPI beskrives. I de følgende afsnit behandles de tre væsentligste områder for gevinstbidrag. Disse danner udgangspunktet for det efterfølgende arbejde med opstille den samlede gevinstoversigt (forefindes i Bilag 4), samt udarbejde gevinstbeskrivelser (forefindes i Bilag 5).
18
Business Case Nedenstående illustrerer hvordan arbejdet i denne business case, danner udgangspunkt for det senere arbejde, når valg af leverandør og løsning er klart: Gevinstbeskrivelse:
Gevinstoversigt:
Operationel KPI og bundlinje rapportering:
KPI:
Gevinstrealiseringsplanen:
Figur 4 At ops till e målepunkter og lægge en plan , så man kan s e at det må lte flytter sig.
Generelt vil der være negative gevinster i forbindelse med forandringsprojekter, f.eks. npr Region Hovedstaden øger gennemløb af patienter og dermed øger de direkte produktionsomkostninger uden nødvendigvis at kunne øge indtjeningen pga. aftalen mellem staten og regionen. Disse negative bidrag er ikke medtaget i nærværende business case. Se også emneloggen for business casen. Estimeringsteknikken som anvendes til vurdering af potentielle gevinster, er ud fra en tre-punkts estimering: Lav: Forventelig (mest sandsynlig) og Høj (maksimal). Dette giver et udfaldsrum, som senere kan benyttes til at foretage følsomhedsberegninger på.
19
Business Case Værdien ved procesforbedringer som følge af mere integrerede systemer Arbejdshypotesen: It-Sundhedsplatformen vil tilføje nedenstående forandringer i forhold til både det administrative og det kliniske personale, hvilket vil medføre en række procesforbedringer og dermed frigørelse af brugernes tid til andre værdiskabende aktiviteter. Løftestang/Enabler: En integreret it-sundshedsplatform. Forandring: Brugerne skal lære at bruge systemet, så gamle systemer kan udfases, så tiden kan frigives. Ledelsen skal derefter sikre værdiskabelse i dette frigivende tidsrum. Der skal ske en standardisering af arbejdsgangene, så stordriftsfordele og kvalitetsløft ved at bruge de bedste behandlingsforløb opnås. Positive gevinster i forhold til procesbesparelser (mest forekommende): • • •
Ingen dobbelt indtastning Ingen skift mellem systemer Ingen fremskaffelse af beslutningsdata (til diagnosticering) i flere systemer (herunder sammenlægning
•
af læge- og sygeplejerskejournal dokumenter i tilknyttede foldere)samt anden ustruktureret information (eksempelvis fritekst Ingen afstemning mellem systemer (sikre de samme data er på opdateret) Hurtigere fremskaffelse af patientjournaler Hurtigere overførelse af patientjournaler mellem primærsektoren, virksomhederne og regionerne
•
Afskaffelse af ”først på papir, som efterfølgende måske indtastes”
•
Reduceret procestid per patient Pga. nemmere registrering, får man også tiltro til data, da der kan ske en korrekt registrering første gang, færre aflysninger etc. Rigtige data vil undgå usikkerhed i patientbehandlingen og dermed spare tid Reduktion af tid til booking af patienter pga. muligheden for selvbetjening Mulighed for slutbrugerne selv at trække rapporter uden at involvere andre afdelinger Ensartet arbejdsproces uafhængigt af arbejdspladsen i Regionen.
• •
•
• • • •
Bidrag: For at værdisætte gevinsterne ved procesbesparelser, så tages der udgangspunkt i både udsagn fra interviewpersoner og en stopursøvelse (10). Uddrag af udsagn fra nøgleinteressenter: • • •
Vedrørende dobbeltindtastninger viser en indledende undersøgelse, at der kan spares 25-33% af tiden Af 15 min til en patient går 8 min til IT og 7 min til patienten (dvs. ~ 50% tidsspilde til IT) Vor stuegang er brudt sammen pga. elendig IT og i dag bruges 30 min mod tidligere 5 min
20
Business Case •
• • • • •
Pt. 2/3 til patientnære opgaver men kun 5 min personlig til hver patient = 30-60 min per dag for en læge Der kan spares 30 min om dagen per klinikker pga. dårlig IT - også ved brugen af ESA IT giver mindst 20 min ventetid per dag Tidsspilde pga. IT er ca. 5 timer ud af 50 timer per patient = 10% Jeg kan se masser af gevinster med 1,5 time mere til patienter per kliniker Bruger 10 min på IT for at starte en patient
• • •
Vil min afdag 2 timer (25%) Kanfrigive spare30 1 time/ per klinikker Her er høj oppetid og hurtige svartider livsvigtig - ellers dør patienten i hænderne på os!
Undersøgelsen foretaget af foreningen af yngre læger (10) har vurderet at 8% af tiden går med dysfunktionelle systemer generelt. Dette tal dækker også områder, som bl.a. bliver addresseret af Driftshandlingsplanen, ESA m.fl. I den anden side har navngivne kilder vurderet at de bruger 20-25% af deres tid på dysfunktionelle systemer (11). Derfor vurderes dette forsigtigt som angivet nedenfor. 1% af en arbejdsdag giver ca. 4-5 min i sparret procestid. Der er valgt et spænd mellem 5 og 10% med en forventet besparelse på 5%, men det har ikke været muligt at få et entydigt billede af potentialet. Dette giver en forventet fuldårseffekt i 2017 på 785 mio. kr. I skemaet nedenfor er bidraget angivet: 2012 Potentielleprocesbesparelser
Direkte produktionsomk
Betaling til privathospitaler
Gevi nster i alt
Lav Forv. Høj Lav Forv. Høj Lav Forv. Høj Lav Forv. Høj
2013
2014
2015 2016 118 353 196 589 392 1177 11 33 22 66 33 98 8 25 14 41 27 82 137 411 232 695 453 1.358
2017 471 785 1570 44 87 131 33 55 110 547 927 1.810
2018 471 785 1570 44 87 131 33 55 110 547 927 1.810
2019 2020 2021 471 471 471 785 785 785 1570 1570 1570 44 44 44 87 87 87 131 131 131 33 33 33 55 55 55 110 110 110 547 547 547 927 927 927 1.810 1.810 1.810
Det er op til koncernledelsen at beslutte, hvordan denne procesbesparelse i tid skal realiseres. Den frigivende tid er også en forudsætning til at realisere andre gevinster, så derfor bør der ikke alene fokuseres på en reduktion af årsværk men også på forøgelse af kvaliteten af behandlingen. Reduktion af årsværk kan bidrage til at realisere den årlige besparelse på 2%, som er aftalt mellem stat og regionerne.
Negative gevinster: Omkostninger i forbindelse med opsætning og vedligeholdelse af løsningen. Dette standardiserings arbejde er også angivet under ”Omkostninger”.
21
Business Case Værdien ved reduktion af direkte produktionsomkostninger som følge af bedre beslutningsstøtte i forbindelse med diagnosticering Arbejdshypotesen: It-Sundsplatformen skal give klinikerne bedre vilkår og bedre overblik i forbindelse med diagnosticering Dette får klinikerne igennem nem adgang til et fuldt overblik over patienten samt beslutningsstøtte. Dette vil bidrage til, at der kan undgås genindlæggelser, reducere liggetiden samt anvende den samme medicin/behandlingsforløb. Generelt er der mangepotentielle gevinster i forbindelse med patienter der gennemgår komplicerede behandlingsforløb. Derved kan der reduceres de ekstra direkte produktionsomkostninger, som opstår, ved den anden og de efterfølgende indlæggelser. De direkte produktionsomkostninger er blandt andet medicin, forbrug af linned, omko stninger til anæstesi, omkostninger til røntgen/prøver.
Løftestang/Enabler: System der giver det fulde overblik over patients behandlingsforløb samt yder det kliniske personale beslutningsstøtte. Forandring: Det kliniske personale bruger beslutningsstøtten og yder effektive behandlingsforløb i hele regionen. Bidrag: Der er tre typer af bidrag, som hjælper på reduktion af produktionsomkostningerne: 1) Reduktion af genindlæggelser vil reducere de direkte produktionsomkostninger. 2) Reduktion af liggetiden vil reducere de direkte produktionsomkostninger. 3) Brug af de samme behandlingsforløb og dermed den samme medicin/forbrugsstoffer, burde give mulighed for at få større rabatter på regionalt plan. En af nøgleinteressenterne udtaler: Ifm. studiebesøg i Munchen 2002 - De var 3 gange så produktive. Årsagen var primært ledelse samt • bedre IT • Længden af indlæggelse kan afkortes 20-25% ved at mindske ventetid, indføre standard forløb og forbedret overblik
Xxx her…den xxx mail, Charlotte fortælle 17.58. en historie om de 6% som bliver til 3%. Dertil skal vi vi mangler lægge … argumenter Vi skal inkludere som skal jeg modtog
I regnskabet for Region Hovedstaden i 2011 er de direkte produktionsomkostninger er 4.370 mio. kr. (xxx).
Negative gevinster: Omkostning til undervisningsforløb for klinikere i nyt system
22
Business Case
Alle tal i mio. kr.
Dir.produkomk.1) Prissregulering 2) Fremtid.produktionomk.3) Års effekt 4) Forventetbesparelse-Lav5) Forventetbesparelse-Forv.6) Forventetbesparelse-Høj7) Årlig besparelse Lav Årlig besparelse Forv. Årlig besparelse Høj Noter: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
2012 4.370
2013 3% 4.501
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
3% 4.636
3% 3% 3% 3% 3% 3% 4.775 4.918 5.066 5.218 5.375 5.536 33% 66% 100% 100% 100% 100% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0%
16 32 47
32 65 97
51 101 152
52 104 157
54 107 161
55 111 166
Den samlede lønsum i regionen taget direkte fra 2011 regnskabet3)( Dette er denårlige prisstigning på de direkteroduktionso p mkostninger.Dette er i første omgang vurd eret af programmet (12). Dette de fremskrevne produktio n somkostninger Andelen af fuldårseffekt en. Dette er vurderet i programmet til at være 33% det første år af systemets levetid, 66% i systemet ande t år og fuldeffekt i år 3 (6). Dette der den besparelse, som anses for at være det mest pessimi stiske bud (13) Dette der den besparelse, som anses for at være det mest sandsyn lige bud (14) Dette der den besparelse, som anses for at væ re det mest pessimistiske bud (15)
Negative gevinster: Der skal anvendes tid på vedligeholdelse af løsningen, så standardiseringen forsat er valid, og understøtter klinikerne mest effektivt. Dette standardiserings arbejde er også angivet under ”Omkostninger”.
23
Business Case Værdien ved reduktion af omkostninger til privat hospitaler og andre regioner Arbejdshypotesen: En kombination af bedre booking af patienter, korrekt behandling første gang, kortere behandlingsforløb (som følge af standardisering) m.fl. vil medføre en større kapacitet, som igen vil medføre et mindre brug af private hospitaler. Løftestang/Enabler: Effektivt system til booking samt mere effektive standard behandlingsforløb. Forandring: Systemerne og de standardiserede behandlingsforløb bliver brugt på den tilsigte de måde. Booking tilbydes under de ny processer, så der bl.a. sker booking via selvbetjening, bookingen foretages på tværs af virksomhederne, så ledig kapacitet bliver udnyttet fuldt ud. Bidrag: Nøgle interessenterne udtaler: Ifm. studiebesøg i Munchen 2002 - De producerede 3 x så meget. Årsagen var primært ledelse men også bedre IT Længden af indlæggelser kan afkortes 20-25% ved at mindske ventetid, indføre standard forløb og
forbedret overblik I regnskabet for Region H i 2011 er omkostningerne til privat hospitaler og andre regioner ca. 892 mio. kr. Fordelingen er vist i skemaet nedenfor: Fordeling af omkostninger til privat hospitaler og andre regioner (alle tal i mio. kr.):
Omkostning: Andre offentlige hospitaler Foreningsejede specialsygehuse Udvidet frit valg Øvrige området I alt
Bidrag: Note: 309,4 Der er ikke noget forventeligt rationale. 276,1 Der er ikke noget forventeligt rationale. 219,4 Denne post menes at kunne reduceres. 87,0 Ukendt 891,9
I det efterfølgende er taget udgangspunkt i de 219 mio. kr., som hidrører udvidet frit valg. Fordelingen mellem omvisitering af patienter (altså ikke beløb) efter de aftaler regionen har indgået med en række private samarbejdssygehuse og omvisitering efter reglerne om udvidet frit valg er: udbud 48% - udvidet frit valg 52%. Dvs. der kan kun maksimalt indregnes 50% af 219 mio. kr. i business casen. Det skal vurderes om de 87 mio. kr. under øvrig området kan indgå i beregningen. Disse omkostninger er vurderet forsigtigt, da der her kun burde indgå forskellen på det, som privathospitalet skal have, og de interne omkostninger. Der forudsættes her, at der er kapacitet i regionen 24
Business Case nok til behandle de ekstra patienter. Også af den grund er realisering af procesbesparelsen sat så konservativt, så der er tid nok til de nye patienter. Derfor bør kun de intern direkte omkostninger inddrages i denne forbindelse (21).
Privathospitaler1) Prissregulering 2) Fremtid.produktionomk. Årseffekt 3) Forventetbesparelse Lav - 4) Forventetbesparelse Forv. - 5) Forventetbesparelse Høj - 6) Årlig besparelse Lav Årlig besparelse Forv. Årlig besparelse Høj -
2012 219
2013 0% 219
2014 0%
2015 0%
2016 0%
2017 0%
2018 0%
2019 0%
2020 0%
2021 0%
219
219 219 219 219 219 219 219 25% 75% 100% 100% 100% 100% 100% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 8 25 33 33 33 33 33 14 41 55 55 55 55 55 27 82 110 110 110 110 110
Negative gevinster: Hvis flere patienter bliver behandlet som følge af mere effektiv bookning, medfører dette øgede relaterede omkostninger til f.eks. indlæggelse og medicin. Dette er en negativ gevinst, da de direkte produktionsmaterialer vil øges som en direkte følge af øget antal behandlede.
Der skal anvendes tid på vedligeholdelse af løsningen, så standardiseringen forsat er valid, og understøtter arbejdsprocesserne bedst muligt. Dette standardiserings arbejde er også angivet under omkostninger.
25
Business Case Et samlet gevinstoverblik Nedenfor ses en samlet oversigt over de tre gevinstområder, samt en 3 -punkts estimering ift. pessimist, konservativ og optimist gevinstvurdering. Dette giver en forståelse for det spænd man kan forvente de realiserede gevinster indenfor. 2012 Potentielleprocesbesparelser
Direkte produktionsomk
Betaling til privathospitaler
Gevi nster i alt
2013
Lav Forv. Høj Lav Forv. Høj Lav Forv. Høj Lav Forv. Høj
2014
2015 2016 118 353 196 589 392 1177 11 33 22 66 33 98 8 25 14 41 27 82 137 411 232 695 453 1.358
2017 471 785 1570 44 87 131 33 55 110 547 927 1.810
2018 471 785 1570 44 87 131 33 55 110 547 927 1.810
2019 2020 2021 471 471 471 785 785 785 1570 1570 1570 44 44 44 87 87 87 131 131 131 33 33 33 55 55 55 110 110 110 547 547 547 927 927 927 1.810 1.810 1.810
Plan for de næste versioner af denne business case Nedenstående figur illustrerer udviklingen af business casen for Region Hovedstaden, samt parløbet med Region Sjælland. 2 01 2
Udarbejdelse af første version til Region Hovedstaden
2 01 3
Udarbejdelse af anden version til Region Hovedstaden
Udarbejdelse af tredje version Udarbejdelse af fjerde version til Region Hovedstaden til Region Hovedstaden
Løbendende vedligehold af business casen
Udarbejdelse af første version til Region Sjælland
Udarbejdelse af anden version Udarbejdelse af tredje version til Region Sjælland til Region Sjælland
Løbendende vedligehold af business casen
24/10-2012
15/2-2013
15/5-2015
Ultimo 2013
Figur 5 Plan for kommende versioner af busine ss casen
Region Hovedstaden : Den første version af business casen for RegionHovedstaden afleveres den 24. okt. 2012. Denne version er baseret på overordnede betragtninger. Plan for denne del er vedlagt i bilag E. Anden version af business casen for Region Hovedstaden afleveres medio feb. 2013 (fokus på gevinster). Tredje version afleveres medio maj 2013 - tager udgangspunkt i oplysninger baseret på input fra leverandører i forbindelse med dialogfasen. Fjerde version leveres ultimo 2013 i forbindelse med indstilling om valg af leverandør. Herefter løbende vedligehold af business casen
26
Business Case Region Sjælland: Den første version af business casen for Region Sjælland afleveres medio feb. 2013. Anden og tredje version leveres som for Region Hovedstaden hhv. medio maj 2013 (baseret på input fra leverandører i dialogfasen) og ultimo 2013 i forbindelse med indstilling om valg af leverandør. Derefter vil der være løbende vedligehold af business casen
Det videre arb ejde med bus iness casen rækker videre end 2013: Derefter vil der være løbende vedligehold af begge business case ud fra en plan, som bør defineresi forhold til væsentlige beslutningspunkter i programplanen. Der skal senest ske en næste signifikant opdatering af begge business cases, når leverandøren og løsningen kendes i 4. kvartal 2013. Der skal påbegyndes en organisering, så en effektiv gevinstrealisering efterfølgende kan ske. Dette arbejde skal starte med definering af gevinstejere, gevinstfacilitatorer samt interne ressourcer i programmet til identifikation, dokumentation og rapportering af gevinster. Gevinstejere og gevinstfacilitatorer er beskrevet i bilag D. I bilag 7 er der et forslag til gevinstejere og gevinstfacilitatorer. Styregruppen bør identificere personer til at udfylde disse roller. Udpegning af de rigtige personer til disse roller er en forudsætning for en vellykket gevinstrealisering.
27
Business Case Tidsplan Formålet med dette afsnit er at give en forståelse af hvornår omkostninger materialiserer sig, og hvornår gevinster kan realiseres. Tidsplanen for It-Sundhedsplatformen er vist i figuren nedenfor.
Anskaffelse Tilpasning Udrulning
2012
2013
2014
2015
2016
Figur 6 Overor dnet tidspla n
Målet med It-Sundhedsplatformen er, at den skal implementeres i Region Hovedstadens og Region Sjællands hospitaler frem til og med udgangen af 2016. Det er forventningen, at der skal ske en hurtigere implementering af It-Sundhedsplatformen i Region Sjælland i 2015 under hensyntagen til, at regionens sygehuse afregningsmæssigt fungerer som ét sygehus. Implementeringen i Region Hovedstaden vil strække sig henover 2015 og 2016 for at sikre et samlet implementeringsforløb, hvor der tages mest muligt hensyn til at sikre en uforstyrret drift. I forhold til business casen, så regnes der først med fuldårseffekt fra 2017. I 2015 forventer man 25% af fuldårseffekten og i 2015 forventer man 75% af fuldårseffekten. Den detaljerede tidsplan for og tilgang til implementering af It-Sundhedsplatformen vil i høj grad afhænge af den løsning, som de to regioner ender med at vælge. Tidsplanen kan derfor ikke nærmere fastlægges, før der modtages tilbud fra leverandørerne i første kvartal 2013. Nedenfor er et forløb bud på en hovedmilepælsplan.
Hovedmilepæle
Tid
Start
Pri mo 2012
Udbuds processen starter
Medio oktober 2012
Kontra kt underskrevet Udrul ningen starter
31. december 2013 1. ja nuar 2015
Udrul ningen færdig i Region Sjælland
31. december 2015
Udrul ningen færdig i Region Hovedstaden
Efterår 2016
28
Business Case Omkostninger Formålet med dette afsnit er at redegøre for de forventede omkostninger, som forventes at tilskrives programmet. I dette er det alene omkostningerne til Region Hovedstanden.
Fordeling og samlede omkostninger Der er vedtaget en fordeling af omkostningerne. Udover det organisatoriske samarbejde skal der ligeledes foreligge en økonomisk fordelingsnøgle på fællesomkostningermellem de to regioner. Af konklusionen fremgår det, at det anbefales at benytte en produktionsnær fordelingsnøgle, da størstedelen af omkostningerne i It-Sundhedsplatformen er relateret til produktionen. En fordeling baseret på forholdet mellem de samlede nettodriftsudgifter til somatiske og psykiatriske sygehuse, eksklusiv takstindtægter fra andre regioner, opgjort over sygehusenes (somatik og psykiatri) udgifter på driftskonti vedr. regnskab 2010, ser således ud: 1.000 kr.
Indbyrdes fordeling - % Reg. H.
Driftsudgifter i 2010
Reg. Sj.
23.399.251
Reg. H.
7.020.433
Reg. Sj.
76,92
23,08
Kilde: Region Hovedstadens årsregnskab 2010 og Region Sjællands regnskab 2010
De anvendte tal er baseret på offentligt tilgængelige regnskabstal for de to regioner indhentet af Koncern Økonomi, Region Sjælland. Fordelingsnøglen er nærmere beskrevet inotatet ”Notat om It. Sundhedsplatformen økonomi_v2 0” De er identificeret følgende hovedomkostninger:
Anskaffelse Business case og gevinstrealisering
2012-2013
2014
2015
2016
85-100
660-790
325- 395
225-275
3-4
2-3
2-3
2-3
170-340
170-340
Nedgang i produktiviteten Løbende standardisering Teknisk drift, vedligeholdelse og løbende licensafgift Licensafgifter I alt
288-354
2018
2-3
2-3
Tilgår
Tilgår
170-340 Tilgår
200-250
2017
200-250
200-250
150-200
100-125
100-125
70-80
70-80
70-80
70-80
70-80
1.102-1.463
767-1.068
617-898
172-208
172-208
29
Business Case
Inden det konkrete udbud er gennemført, vil de økonomiske konsekvenser være baseret på erfaringer fra andre udbud og prisoverslag fra leverandører. Dette betyder, at der er en usikkerhed i de forventede økonomiske omkostninger i forbindelse med erhvervelsen af -It-sundhedsplatformen. Ovenstående estimater er også kendetegnet ved, at en række forudsætninger endnu ikke kendes. Bl.a. er det endnu uklart hvor mange systemer, som pt. skal erstattes af It -Sundhedsplatforme. Der er identificeret ca. 30 systemer 10 systemer en endeligog bevilling gives. er under vurdering. Estimaterne kan derfor ikke indgå i et beslutningsoplæg, hvor I de efterfølgende afsnit er en beskrivelse de forskellige bidrag.
Anskaffelse, tilpasning og udrulning Selve systemanskaffelsen indeholder både udbud, standardisering, tilpasning samt udrulningen afden nye It-Sundhedsplatform. De samlede omkostninger omfatter i hovedtræk nedenstående omkostningsarter. Nedenstående tabel opsummerer de overordnede omkostninger i forhold til anskaffelse og implementering af It-Sundhedsplatformen for Region Hovedstaden alene og på de enkelte faser i programmet.
Fase: Omkostninger i alt fordelt på region
Mio. kr. i alt
i altÅV
Anskaffelse 3
2012-2013
Tilpasning
2014
Udrulning
2015
Udrulnin g
2016
Region Hovedstaden Systemanskaffelse (mio. kr.)
4
500-600
Ekste rne udgifter (mio. kr.)
500-600 160-195
30-35
50-60
45-55
35-45
95-110
19 0-230
495-595
335-400
635-765
55-65
110-130
280-340
190-230
1.2951.560
85-100
660-790
Interne ressourcer (ÅV)
Interne ress ourcer (mio.kr.) I alt mio. kr. inkl. interne ressourcer
1115-1335
325-395
225-275
Der vil forventeligt være omkostninger der ikke er produktionsrelaterede, og som skal afholdes enten af den enkelte region eller fordeles ligeligt mellem regionerne. Det kan f.eks. være omkostninger forbundet med etablering af en basiskonfiguration på It-Sundhedsplatformen og integrationer til nationale registre. I nedenstående estimater er der ikke taget stilling hertil, idet disse omkostninger forventes at udgøre en mindre del af det samlede estimat.
3
ÅV = årsværk Omkostningen til selve systemanskaffelsen er fordelt mellem regionerne baseret på en fordeling på 76,8% til Region Hovedstaden og 23,2% til Region Sjælland. Øvrige omkostninger er fordelt efter 1:3, svarende til 75/25%. 4
30
Business Case Estimaterne baserer sig på de tidsmæssige rammer for implementeringen, der tidligere er besluttet; pilot skal være gennemført ultimo 2014 og løsningen skal være rullet ud til alle hospitaler/sygehuse ultimo 2016. De væsentligste omkostningsdrivere, udover systemanskaffelsen, er:
Eksterne udgifter til anskaffelse af hardware samt supplerende mobile devices til fx stuegang (udgør ca. 112 mio. kr. ud af de i alt 215 mio. til eksterne udgifter for begge regioner) Eksterne udgifter til 3. parts leverandører forbundet med etablering af integrationer til blivende løsninger samt konvertering af data (udgør ca. 75 mio. ud af de i alt 215 mio. til eksterne udgifter for begge regioner) Interne ressourcer i forhold til organisatorisk implementering og standardisering (udgør i alt ca. 1000 ÅV ud af de samlede estimerede 1550 ÅV for begge regioner).
Der forventes et samlet træk for begge regioner på alene hospitalsressourcer på minimum 1000 ÅV med et væsentligt peak i de år, hvor løsningen rulles ud på hospitalerne. Der er ikke taget stilling til, i hvilket omfang der vil være behov for nyansættelser, omrokeringer mv. som følge af den mistede produktionstid på hospitalerne. Estimaterne i forhold til anskaffelse og implementering er behæftet med en betydelig usikkerhed, idet estimaterne dels baserer sig på en foranalyse af markedet og mulige løsninger og priser til systemanskaffelse samt lang række antagelser om implementeringstilgangen. På grund af en kort tidshorisont i forhold tilen udarbejdelsen af dette økonomiestimat, har det ikke været muligt at foretage et fagligt og ledelsesmæssigt review i organisationerne. Under hensyntagen til de betydelige usikkerheder forbundet med estimaterne, må de betragtes som minimumsestimater. Det er programmets vurdering, at det vil være muligt at lave et mere realistisk estimat i foråret 2013, i forbindelse med at der modtages tilbud fra de prækvalificerede leverandører. Dette estimat vil dog også basere sig på tilbud fra 5 leverandører, hvilket vil betyde forskellige omkostningsscenarier. Først i forbindelse med indstilling om valg af leverandør (oktober 2013), vil de rigtige rammer for programmet og dermed grundlaget for estimering af økonomien foreligge.
Business case og gevinstrealisering Udover omkostninger til selve anskaffelsen er der også omkostninger til at identificere, måle og realisere gevinsterne i programmet. Det er først i 2015, at de første gevinster kan materialisere sig, og fuldårseffekten indtræffer ført i 2017. Da projektet har en lang tidshorisont i et dynamisk miljø, kan væsentlige forudsætninger ændres sig til og under implementerings- og gevinstperioden. Dette betyder, at der skal ske meget med de forudsætninger, som business casen bygger på. Dette medfører at udover den organisation i programmet, som skal stå for dette, så skal der løbende foretages målinger af de gevinster og deres forudsætninger.
31
Business Case Der er i bilag xxx, vedlagt et overslag på konsulentassistance. Dette er vurderet til 2-3 mio. kr. i 2012-2013 og 1-2 mio. i de efterfølgende år. Dertil kommer interne ressourcer, som estimeres til at være 4 fuldtidsressourcer frem til medio 2013, samt hertil ad hoc involvering af virksomhederne, og herefter 2 fuldtidsressourcer frem til ultimo 2012. Når de interne ressourcer er klar, så kan de eksterne ressourcer trappes ned og udfases.
Måling af gevinstrealiseringer forventes blive foretaget for Anvendelse Uddannelse i IMT, som efterfølgende må påregnes at blive at opjusteret. Dennei Sektionen ekstra omkostning er ikke og medtaget i omkostningerne for programmet.
Nedgang i produktivitet Erfaringer fra de andre regioner i Danmark viser, at der bør imødeses en produktivitetsnedgang i forbindelse med implementeringen på den enkelte afdeling på ca. 10% i de uger, hvor implementeringen finder sted, samt en produktionsnedgang på ca. 1% på hospitalet i det år, hvor implementeringen finder sted på det pågældende hospital. Det kan søges imødegås f.eks. i form af buffering mellem afdelinger og hospitaler eller via frikøb af klinikere. Når udrulningsplanen kendes er det muligt, at estimere den præcise nedgang i produktiviteten. Denne plan haves primo 2014. Indtil da regnes der med ca. 1-2% nedgang i produktiviteten i denne version af estimaterne.
Løbende standardisering Der skal påregnes omkostninger til en organisation, der vedligeholder den standardisering, som ItSundhedsplatformen skal understøtte formålet med denne organisation er at sikre, at standarderne hele tiden er de korrekte og mest optimeret. Denne organisation skal forsætte det arbejde, som standardiseringsarbejdsgruppen under programmet har påbegyndt. Omkostninger til denne arbejdsgruppe er medtaget under ”Anskaffelse, tilpasning og udrulning”. Selve omkostningerne til denne standardiseringsgruppe er ikke med taget i omkostningerne til programmet, da dette vil være en del af driften (og sikker vil påregnes som en negativ gevinst). Dette kan estimeres, når standardiseringsarbejdet er mere kendt. Dette overblik haves Dette forventes mere kendt ultimo 2013.
Teknisk drift, vedligeholdelse og løbende licensafgift De årlige driftsudgifter antages samlet set at være faldende for de to regioner, idet der særligt for Region Sjælland kan forventes en besparelse som følge af insourcing af driften. Dertil kommer, at der for begge regioner skal driftes én platform frem for som i dag over 30 forskellige systemer (samt de systemer som er 32
Business Case uafklaret). Region Sjælland har i skrivende stund driftsomkostninger på det relaterede systemområde på ca. 60 mio. kr. og Region Hovedstaden omkring 120 mio. kr. om året. Da der vil være en overgang indtil det gamle system er udfaset, kan man ikke forvente den fulde besparelse fra første år - det vil derfor først slå helt igennem, når implementeringen er gennemført. Derfor inkluderes omkostninger til to produktionssystemer i 2014, 2015 og 2016. I 2016 vil der ske en nedgang efterhånden som produktionssystemer udfases. De årlige vedligeholdelsesomkostninger (licenser til systemet) vil udgøre ca. 15-20% af anskaffelsessummen for basissystemet. Region Hovedstanden har tidligere vurderet, at de årlige licensomkostninger vil udgøre ca. 70-80 mio. kr. for Region Hovedstaden jf. de tidligere nævnte fordelingsnøgle. De årlige licensomkostninger vil dels afhænge af, hvilke systemmoduler regionerne vælger at implementere dels den valgte leverandørs beregningsmodel. Det er således ikke alle leverandører, der regner med afsæt i produktionstal.
33
Business Case Investeringsvurdering En helt generel betragtning omkring business casen er, at der er meget langt tidshorisont inden de første gevinster kan realiseres. Derfor er alle tal påhæftet med stor usikkerhed, da forudsætningerne for disse tal kan ændre sig mange gange inden, at gevinsterne kan høstes. Derfor og af mange andre grunder skal business casen undergå en revision med jævne mellemrum for dels at sikre, at de rigtige forudsætninger er og bliver ved at være - i business casen– og evt. sletning af bidrag eller tilføjelse af nye bidrag til business casen. Dette er også medtaget under risici. DET SKAL SIKRES, AT DER E R OVERENSSTEMMELSE MED T ALLENE HER, EXCEL ARKET, OG OMKO STNINGER OG GEVINSTERNE ANGIVET OVENFOR
Fase: Mio. kr. i alt
i ÅV alt
5
Anskaffelse
2012-2013
Tilpasning
2014
Udrulning
2015
Udrulning
2016
Udrulning
2017
Udrulnin g
2018
Udrulni
2019
Region Hovedstaden Systemanskaffelse (mio. kr.)
6
500-600
Eksterne udgifter (mio. kr.)
500-600 160-195
Interne ressourcer (ÅV)
1115-1335
30-35
50-60
45-55
35-45
95- 110
190-230
495-595
335-400
Interne ressourcer (mio.kr.)
635-765
55-65
110-130
280-340
190-230
I alt forventede mio. kr. inkl. interne ressourcer
1.2951.560
85-100
660-790
325-395
225-275
453
1358
Forvent ede poten tielle gevinster
1810
1810
Gevinster fratrukket omkostning Kumulativ
Vejledning:
Investeringsvurderingen skal her indeholde både de faktuelle tal, som NVP, IRR, cashflow kurve etc. Dette udregnet i regnearket og overføres til dette afsnit. Udover de faktuelle tal fra regnearket skal der også være en verbal vurdering af projektet, hvor der fremhæves de områder, som kan have størst betydning for både gevinstrealiseringen og omkostningssiden. Der tænkes specielt på en følsomhedsvurdering og dermed en beskrivelse om hvilke parametre der skal være specielt fokus på for at projektet bliver en succes. Disse parametre er noget som projektlederen og styregruppeformanden tilsammen skal sikre ikke bliver kompromitteret. 5
ÅV = årsværk Omkostningen til selve systemanskaffelsen er fordelt mellem regionerne baseret på en fordeling på 76,8% til Region Hovedstaden og 23,2% til Region Sjælland. Øvrige omkostninger er fordelt efter 1:3, svarende til 75/25%. 6
34
1810
Business Case
35
Business Case Betydende risici Dette afsnit beskriver alene de risici, som er betydende fo r business casen og realisering af denne.Dette er en delmængde af den samlede risikovurdering i programmet, som kan besøges på programmets intranet (Sharepoint) side. De betydende risici er: Sandsynlighed
Beskrivelse af identificerede risici
v a L
Hvis den forventede standardisering ikke gennemføres, vil store
l e d id
Konse kvens j ø H
x
v a L
l e d id
j ø H
x
dele af de opstillede gevinster ikke kunne høstes
Mulig afhjælpning Der skal forsat holdes fokus på standardiseringssporet, og i den forbindelse skal der foretages gennemgang af planer og metode for at sikre, at standardiseringen sker. Dette forventes at kræve stor ledelsesopbakning.
Den implementerede løsning har ikke fokus på de områder, som vil
x
x
skabe gevinster og dette vil betyde, at fundamentet for at realisere gevinsterne ikke ertil stede.
Der skal være en klar kobling mellem gevinsterne og hvad det kræves for at kunne realisere gevinsterne. Change Manageren skal være inde over selve kravfasen og ikke mindst alle forslag til ændringer i programmets omfang og leverancer under implementeringsforløbet.
Ved lang tidshorisont i dynamisk miljø kan væsentlige
x
x
Få skabt en organisation i programmet,
forudsætninger have æ ndret sig til implementerings- og gevinst-
som holder øje med de betydende
perioden
forudsætninger og som med passende mellemrum opdaterer og forfiner business casen.
Hvis Region Hovedstaden og Region Sjælland ikke kan etablere en
x
x
Der skal skabes en forståelse hos
fælles løsning, en fælles implementering eller sk abe en fælles
koncernlederne i begge regioner af
driftsorganisation, så mister man stordriftsfordele.
vigtigheden af at være enige om en fælles løsning. Ledelsesmæssigt skal der være en opbakning fra begge regioner til, at der ikke kan tillades forskellige organisatoriske løsninger i forbindelse med implementering og efterfølgende drift og vedligeholdelse af ItSundsplatformen.
Ovenstående risici er beskrevet i de efterfølgende afsnit.
36
Business Case Uddybende beskrivelse af risiko: Manglende standardisering Beskrivelse: Hele grundstammen i programmet er, at der kan ske en omfattende standardisering i mange dimensioner f.eks.:
Standardisering af behandlingsforløb– dvs. alle behandler på samme måde ved de samme symptomer Standardisering af patientdata Standardiseringen sker på tværs af regionerne
Hvis den planlagte standardisering ikke gennemføres fuldt ud, så falder størsteparten af hele princippet for løsningen bort. Dermed kan man ende i en situation, hvor gamle principper og dermed ikke standardiserede principper bliver sat op i løsningen. Selv om det kommende system vil have en eller anden form for integration, så vil de forskellige standarder indenfor regionen og mellem regionerne betyde, at størsteparten af gevinsterne ikke kan realiseres. Med andre ord; man ender op med et nyt system, som understøtter de gamle standarder – så det har blot kostet regionerne en betydelig investering.
Mulig afhjælpning: Der er primært to forhold, som kan afhjælpe dette:
Der skal forsat holdes fokus på standardiseringssporet, og i den forbindelse skal der foretages gennemgang af planer og metode for at sikre, at standardiseringen sker. Der skal også indføres gate kriterier, således at implementering ikke kan fortsætte hvis standardiseringen ikke er færdig til et givent stade. Dette forventes at kræve stor ledelsesopbakning, da der skal bakkes op om, at der sker en ændring i gældende praksis for mange klinikere mod en fælles standard, således at der skal være tungt vejende grunde til at standardiseringen indenfor f.eks. behandlingsforløb ikke følges. Denne ledelsesopbakning skal både findes i alle ledelseslag.
Uddybende beskrivelse af risiko: Manglende kobling mellem krav og gevinster Beskrivelse: Det er helt fundamentalt, at de krav, som opstilles i kravbeskrivelsen, skal understøtte realisering af de gevinster, som er beskrevet i business casen. I forbindelse med udbuddet It-Sundhedsplatformen, så er der valgt en model baseret på konkurrencebaseret dialog. Denne udbudsform er kendetegnede for, at leverandører har mulighed for at præsentere sin løsning og holdninger til hvilke krav, som skal indgå i den endelige kravspecificering.
37
Business Case
Derfor er der en risiko for, at den implementerede løsning ikke har fokus på de områder, som vil skabe gevinster og dette vil betyde, at fundamentet for at realisere gevinsterne ikke er til stede.
Mulig afhjælpning:
Der skal Manageren være en klarskal kobling gevinsterne og hvad kræver foralle at kunne gevinsterne. Change væremellem ind over selve kravfasen ogdet ikke mindst scope realisere ændringer under implementeringsforløbet. Dette skal sikre, at forudsætningerne for gevinsterne fortsat er til stede og gevinsterne dermed forsat kan realiseres – eller at nye gevinster kan tilføjes til business casen.
Uddybende beskrivelse af risiko: Der er lang tid før gevinsterne kan materialiseres Beskrivelse: Ved lange implementeringsforløb kan det ofte ske, at størsteparten af forudsætningerne for den oprindelige business case ikke længere er til stede på det tidspunkt, hvor gevinsterne skal realiseres.Der er almindelig kendt, at jo længere ud i fremtiden der estimeres gevinster, jo svære er det at realisere det identificerede potentiale. Forudsætningerne for potentialet bliver hele tiden udfordret. Og det kan man ikke altid dæmme op for (27). Det er først i 2015, at de første gevinster kan materialisere sig, plus at fuldårseffekten først indtræffer i 2017. Dette betyder, at der kan ske meget med de forudsætninger, som denne version af business casen bygger på. En klassisk problemstilling er, at de identificerede potentialer i en business case bliver ædt op af andre ledelsesmæssige initiativer, som er billigere/hurtigere at indføre, eller andre ledelsesbeslutninger om længere eller nye behandlingsforløb. Dette kunne f.eks. være lovændringer, ændringer i overenskomster etc. Dette er med til at forværre business casen, hvis man fra programmets side ikke er opmærksom og justerer programmets omfang, så det svarer til potentialet i det nye miljø.
Mulig afhjælpning: Det er ikke muligt at forkorte udbuds- og implementeringstiden pga. bl.a. EU udbudsregler og det tager tid at udrulle et samlet system for to regioner. Derimod skal der skabes en organisation, som holder øje med de betydende forudsætninger og som med passende mellemrum opdaterer og forfiner business casen. Der skal være en opbakning fra ledelsen til, at de identificerede gevinster bliver låst fast til nærværende business case og ikke ”lovet ud” til andre projekter,uden at ledelsen samtidig accepterer, at nærværende
38
Business Case business case forværres. Det vil sige, at der på porteføljeniveau ikke startes andre projekter eller programmer, der har til formål at realisere de samme gevinster, som søges realiseret gennem It Sundhedsplatformen.
Uddybende beskrivelse af risiko: To implementeringer i Region Hovedstaden og Region Sjælland Beskrivelse: I sammen kategori som risikoelementet evt. manglende standardisering, så er den del af business casen, som hidrører selve implementeringen baseret på at Region Hovedstaden og Region Sjælland implementere et fælles system med fælles drift og udvikling. Hvis Region Hovedstaden og Region Sjælland ikke kan etablere en fælles løsning, en fælles implementering eller skabe en fælles driftsorganisation, så betyder det, at de forventede stordriftsfordele ikke kan opnås. I dette tilfælde skal omkostningsestimaterne genbesøges, og business casen skal opdateres.
Mulig afhjælpning: Der skal skabes en forståelse hos koncernlederne i begge regioner af vigtigheden af at være enige om en fælles løsning. Ledelsesmæssigt skal der være en opbakning fra begge regioner til, at der ikke kan tillades forskellige organisatoriske løsninger i forbindelse med implementering og efterfølgende drift og vedligeholdelse af It-Sundsplatformen.
39
Business Case Bilag 1. 2. 3. 4. 5.
Emnelog over områder, som bør vurderes og afklares. Verbal business case Estimat Gevinst oversigt Gevinstbeskrivelser
6. Kildelog
Dokumenthistorik Version
Forfatter
Dato
Beskrivelse
0.1
Jakob Nybo & Martin J. Ernst
18-10-2012
Første versi on til kommentering hos Claus Balslev og Christe l Boëtius.
0.2
Martin J. Ernst
21-10-2012
Anden versi on til kommentering hos Claus Balslev og Christe l Boëtius.
0.3 0.4
40
Business Case Bilag 1 : Emnelog ID: 0001
0002
0003
0004
0005
Beskrivelse: Beskrivelse af forventn inger til fremtiden De beskrivelser, som pt. findes ift. den kommende It-Sundhedsplatform indeholder meget lidt om fremtidige forhold, som ItSundhedsplatformen også skal understøtte. P.t. er der identificeret forhold omkring telemedicin. Eksempler kunne være: 3. En forventet nedgang i arbejdsstyrken, som følge af konjunkturændringer 4. En forventet forøgelse af antallet af patienter, som følge af konjunkturændringer Værdsættel sen af den negative gevins t s om følge af Region Sjæ lland v il få bedre kapacitetsstyring Der vil forventeligt være en nedgang i indtægterne fra andre regioner, som følge af at regioner får bedre systemer til at styre
Beslutning: Dette medtages i en senere version af business casen.
Denne værdsættelse i forbindelse med etableringen af business casen for Region Sjælland, og derefter kan Region Hovedstadens business case opdateres med de tal.
kapacitetsstyringen. Denne nedgang er primært på de områder, hvor afsender regionerne selv har de samme specialer. Region Sjælland har en betydelig udgift til Region Hovedstaden, som kan reduceres i den forbindelse. Dette er p.t. ikke medtaget i business casen. Der s kal være gennemf øres en s tørre Dette medtages i en senere version af business casen. præcisering af lønsummen, so m bliver pos itivt påvirket af It-Su ndhedsplatformen Det har ikke været muligt at få et entydigt beskrivelse af hvad man forventer potentialet er. De er tal fra mindre end 8% til 20-25%. Det er en meget stor varians, som man ikke kan medtage i en business case. Dette Der s kal være øres en s tørre casen.medtages i en senere version af business præcisering afgennemf de direkte prod uktionsomkostninger, som bliver pos itivt påvirket af It-Su ndhedsplatformen Udfordringen er, at økonomerne ikke mener, at der er noget at hente her. Logikken burde da være, at hvis man reducere antallet af fejl, så vil man alt andet lige kunne reducere spild i form af dobbelt arbejde. Der skal skabes en konsensus her. Der s kal gennemføres en yderligere Dette medtages i en senere version af business
41
Business Case kvalificering af omkos tninger til privat hospitaler og andre regioner Der er flere udfordringer her: 1) Der tages udgangspunkt i ”Udvidet frit
casen.
valg”. Er det helt rigtigt? Kan vi evt. inddrage ”Øvrige” eller andre omkostninger?
2) Der er her sat et konservativt bud ind, da bidraget (gevinsten) kun kan være det
0006
0007
regionen spareminus (omkostninger til privathospital egne omkostninger). Vi kender p.t. ikke den evt. meromkostning, som regionen vil have, hvis man fik alle patienter tilbage. Hvor mange sy stemer skal i ndgå i It Sun dhedsplatformens løsningskompleks? Der skal være en afklaring af hvor mange systemer der skal være en del af løsningskomplekset. Pt. er der ca. 30 systemer og det er uafklaret hvorvidt 10-15 systemer skal indgå i systemkomplesket. Det er vigtigt, at der er et overblik over dette, da dette vil have betydning for omkostninger og ikke mindst gevinster. Dette skal varetages af programmets ansvarlige løsningsarkitekt. Gevinster afled af at hav e en journ al ift. behandling af patie nter på tv ærs af de to regioner? Herunder nem udveksling af personale imellem regioner
Dette sker endelig ved valg af leverandør i efteråret 2013.
Dette sker ifm. udarbejdelse af Region Sjælland business casen.
42
Business Case Bilag 2: Verbal business case Se separate dokumenter
43
Business Case Bilag 3: Estimat Se separate dokumenter.
44
Business Case Bilag 4: Gevinstoverblik Overblikket bliver stykket sammen af fem forskellige ”brikker”: Enabler/ værktøjer
Change/ ændringer
Inter. benefit/ gevinst
Business Objective/ Forretnings -mæssige mål
Benefit/ hovedgevinst
Dette angiver det værktøj, som skal skabe og være forudsætningen for forandringen.
Dette er forandringen, som skal ske. Ellers kan der ikke opnås en gevinst.
Dette er umiddelbart gevinst, som opnås. Dette understøtter den egentlige gevinst (hovedgevinsten).
Dette er hovedgevinsten – det man forventer at der skal komme ud af det.
Dette er det forretningsmæssige mål man har i virksomheden (og dermed også i projektet, da dette skal være alignet).
Eks.:
Eks.:
Eks.:
Eks.:
Eks.:
Nyt vagtplanlægningsmodul, som kan optimere vagter
Planlæggerne bruger funktionerne i systemet
Vagterne bliver pakket bedre –> brug for færre medarbejdere til at dække vagterne
Reduktion af medarbejdere
Mere lønsom forretning (forbedring af forretningen)
Normalt skal man gå fra venstre mod højre …
Behandlingskontinuitet og patientsikkerhed Patient empoverment
Patient læse selv og er informeret
9. Patienter bedre adgang til egne data Øget patient empowerment (aktiv deltagelse)
Tilgængelig dokumentation ét sted Ét fælles integreret system
SFI standarder understøttes Ny itsundhedsplatform
Bedre tværsektorielt samarbejde
Ensartede arbejdsgange
7. Færre fejl (f.eks. UTH)
6. Reduktion i tid til data og journal fremfinding
Mindsket variation i behandlings tilbud
Velinformeret sundhedspersonal
Patienteni centrum
Højere kvalitet i datagrundlaget Integreret beslutnings støtte
Individualiseret patientplan baseret på best practice
Rapp ortering og læring af forskning
Sikker behandling
Bedreservice Effektiv infektions overvågning
1.Korrekt behandling første gang
Lighed i behandling
10. Færre unødvendige genindlæggelser
Uddata Rapp ortering og læring af økonomi
VÆR K T Ø J
ÆN D R IN G
Hurtigere patient gennemløb
G EVIN ST
H O VED G EVIN ST
F O R R E T N IN GS M ÅL
45
Business Case
Kliniske Processer og Arbejdsgange Kunde konfigurerbar
Opbyg ning af SFI organisation
Hurtigere j ustering af egne forretningsgange /patientplaner
Mindr e system dokumentations tid
2. Øget tid til patienter
Mere tilfredse patienter
7. Færre fejl (f.eks. UTH)
3. Bedre ressource udnyttelse
Hurtigere udbredelse af behandlings-former
Telemedicin
Ny itsundhedsplatform
Ét fælles integreret system med beslutnings støtte og tidstro data
Overvågning og konsultation i hjemmet
8. Kortere og færre indlæggelser
Ensartede arbejdsgange og accept deraf
Sammenhæng i arbejdsgange
Højere datakvalitet og tidstrodata
En adgang til samlet dokumentation
5. Mindre dobbeltindtastning
Effektiv OP/ lokale udnyttelse
Samlet bedre overblik administrativt og klinisk
4. Effektive beslutninger grundet overblik
Effektiv klinikker tid
Bedre brugergrænsefl ader (usability)
Bedre systemoverblik
Øget tilgængelighed/ oppetid
Driftsstabilitiet
Øget mobilitet via tablets/PDA
Tablet/PDA anvendes
VÆR K T Ø J
ÆN D R IN G
Effektiv behandling
Effektive arbejdsgange
1. Korrekt behandling 1. gang Reduktion af nødprocedure
Reducer tid til adm. fejl
Bedre hygiejne G E VIN ST
H O VE D G E VIN ST F O R R E T N IN GS M ÅL
46
Business Case Bilag 5: Gevinstbeskrivelser Separate dokumenter.
47
Business Case Bilag 6: Kilde ID: 1 2 3
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
15
16
17
18
Kilde: Svend Hartling, Koncerndirektør
Note: Indhold, scope, tidsplan og principper for Business Casen. Mikael Skov Mikkelsen, Direktør IMT Indhold, scope, tidsplan og principper for Business Casen. Claus Balslev, Programchef ItProgram baggrund, kontekst og mål Sundhedsplatformen samt indhold, scope, tidsplan og principper for Business Casen. Christel Boëtius, Programleder ItIndhold, scope, tidsplan og principper Sundhedsplatformen for Business Casen. Lone Hallgreen, Projektleder implementering Implementerings strategier, planer og ressourcer Kenneth Forsstrøm Jensen, Chefkonsulent i Kontaktperson til Koncern økonomi. Koncern økonomi Tal, viden og vurderinger Bo Feldt-Rasmussen, Klinikchef nefrologisk Gevinst kvantificering og kvalificering klinik på RH. ved interview 10/12-10-2012 Jannick Brennum, Klinikchef neurokirurgisk Gevinst kvantificering og kvalificering klinik på RH ved interview 10/12-10-2012 Mette Rosendal Darmer, Oversygeplejerske Gevinst kvantificering og kvalificering hjertemedicinsk klinik på RH ved interview 10/12-10-2012 Ingelise Andersen, Chefjordemoder på Gevinst kvantificering og kvalificering Herlev ved interview 10/12-10-2012 Jesper Rye Andersen, Ledende overlæge Gevinst kvantificering og kvalificering urologisk afdeling på Herlev ved interview 10/12-10-2012 Jesper Erdal, Ledende overlæge neurologisk Gevinst kvantificering og kvalificering afdeling på Herlev ved interview 10/12-10-2012 Lisa Sengeløv, Ledende overlæge Gevinst kvantificering og kvalificering onkologiska afdeling på Herlev ved interview 10/12-10-2012 Maja Nyby Andersen, chefkonsulent Gevinst kvantificering og kvalificering udviklingsafdelingen på Herlev ved interview 10/12-10-2012 samt yderligere data om Region Hovedstaden Thomas Dalsgaard Clausen, Læge og Verificering og præcisering af projektleder for standardisering spor klinisk gevinstdiagrammer samt gevinstejere og prioritering af gevinster – workshop 21-09-2012 Charlotte Elbro, projektleder for Verificering og præcisering af standardisering spor administrativ gevinstdiagrammer samt gevinstejere og prioritering af gevinster – workshop 21-09-2012 Heidi Brønnum, Oversygeplejerske på Herlev Verificering og præcisering af gevinstdiagrammer samt gevinstejere og prioritering af gevinster – workshop 21-09-2012 Judith Lørup Rindum, Tværregional Verificering og præcisering af projektleder i IMT gevinstdiagrammer samt gevinstejere
48
Business Case
19
Ditte Marie Hammer, Sygeplejerske i Psykiatrien Region Hovedstaden
20
Niels Jørvad Rasmussen, Chefkonsulent i Koncern økonomi
21
Jens Kristian Kragholm, Chef i Koncern økonomi Inger Piper, specialkonsulent, Dataenheden Koncern Økonomi
22
23 24
25 26 27
og prioritering af gevinster – workshop 21-09-2012 Verificering og præcisering af gevinstdiagrammer samt gevinstejere og prioritering af gevinster – workshop 21-09-2012 Data om betalinger til andre regioner og privathospitaler
Data om betalinger til andre regioner og privathospitaler Ledelsesoverblik, Sundhedsaftaler 2012, Det somatiske område + Psykiatrien Peter Kronborg, Fuldmægtig, Koncern Ledelsesoverblik, Tema: Elektive Økonomi patienter, September 2012 Sten Christophersen, Overlæge fra Enhed for Drøftelser om fire utilsigtede Patientsikkerhed hændelseskategorier med relevans for It-Sundhedsplatform, bud på 0punktsmåling samt bud på effekt af ItSundhedsplatform Felt er fri til yderligere person kilder Felt er fri til yderligere person kilder Felt er fri til yderligere person kilder
28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Felt er fri til yderligere person kilder Felt er fri til yderligere person kilder Felt er fri til yderligere person kilder Felt er fri til yderligere person kilder Felt er fri til yderligere person kilder Felt er fri til yderligere person kilder Felt er fri til yderligere person kilder Felt er fri til yderligere person kilder Felt er fri til yderligere person kilder Felt er fri til yderligere person kilder Felt er fri til yderligere person kilder Felt er fri til yderligere person kilder Regnskab 2011 Region Hovedstaden finansposter.
41 42
rsregnskab 2011 Region Hovedstaden NOTAT – Samarbejde om ItSundhedsplatformen Ramme for anskaffelse og implementering af 28. august 2012 It-Sundhedsplatformen NOTAT - overordnet ressourcebehovet til 23. august 2012 organisatoriske aktiviteter i forbindelse med implementering
43 44
Maconomy Report udtræk perioden 01-01 til 31-12-2011 til excel. Yderligere bearbejdet og analyseret med pivottabler mm. med assistance fra Kenneth Forsstrøm Jensen Officiel PDF 28. august 2012
49
Business Case Bilag 7: Generel beskrivelse af gevinstejer og gevinstfacilitator Gevinstejer: Det primære formål med denne rolle er at planlægge og koordinere den nødvendige forrentningsmæssige forandring, som skal gennemføres i modtagerorganisationen for at sikre, at gevinsterne kan realiseres. Vedkommende vil typisk være seniorbruger i projektets styregruppe eller en ansvarlig leder i porteføljerådene. I nogle projekter vil der være en gevinstejer per stab/virksomhed, som projektet berører. Rollen vil være vil en af arkitekterne for vision, blueprint, opstilling af gevinst etc. for projektet og skal sikre dette bliver implementeret effektivt. Forandringerne vil ske i de relevante stabe/virksomheder/afdelinger, hvori gevinstejer(ne) vil blive identificeret. Derfor vil der nogle gange blive udpeget en overordnet rolle, som sikre koordinationen af disse gevinstejere.
Gevinstfacilitator: Denne rolle er en fælles betegnelse for direktører, afdelingslederen, afdelingslægerne, afdelingssygeplejerskerne etc., som har et dagligt ledelsesansvar for et område. Hovedformålet med denne rolle er den daglige ledelse for det område, som er deres ansvar. Hvis deres område skal have gennemført forretningsmæssige ændringer med det formål at realisere gevinsterne defineret i business casen, så er det deres ansvar at støtte denne proces, så forandringer sker effektivt, og de forventede gevinster realiseres.
50
Business Case Bilag 8: Økonomi data og interview detaljer Se separate Excel ark og dokumenter.
51
