Gestión por competencias Curso 2009-2010
Política de recursos humanos
1. Introducción a la gestión por competencias.
1.1 Definición de gestión por competencias. La gestión por competencias es un término muy usado y mencionado en la realidad empresarial. Sin embargo, realizar una definición acertada del término en cuestión es una tarea difícil y compleja. Una primera aproximación a la definición de la gestión por competencias sería la siguiente. “La gestión por competencias es una herramienta empresarial que se
fundamenta en la identificación, aprovechamiento y desarrollo de las l as competencias de las personas de la empresa a fin de fortalecer su posición competitiva mediante la consecución de sus objetivos”
Esta definición muestra que esta herramienta gira alrededor de las competencias, elementos que serán definidos a continuación, siendo su objetivo principal ayudar a las empresas a conseguir sus objetivos. El objetivo principal de un sistema por competencias (forma en la que se integra la gestión por competencias dentro de las empresas) es implantar un nuevo estilo de dirección para gestionar los recursos humanos dentro de las empresas de una manera más efectiva. Más concretamente lo que se trata de alcanzar es la mejora y la simplificación de la gestión de los recursos humanos, la mejora continua en su calidad y asignación, la vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos y la toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos. En otras palabras, el objetivo principal de los sistemas por competencias es ayudar a la consecución de objetivos de la empresa en la que se aplique. Por otro lado, podemos definir las competencias como las características individuales que se puedan medir de un modo preciso siendo demostrable su
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relación con la actuación en el puesto de trabajo, o tareas a desarrollar por la persona en cuestión. 1.2. Tipologías de competencias. A continuación se muestran diferentes criterios entre los que diferenciar las competencias existentes tanto en el ámbito empresarial como en el laboral. Competencias diferenciadoras y esenciales. En base al grado de las características individuales de cada persona respecto al resto podemos diferenciar las competencias entre competencias diferenciadoras, que son las que hacen distinguir a las personas por tener características por encima de la media, y las competencias esenciales que serían las características necesarias para lograr una actuación ajustada a la media. Competencias por similitudes. También podemos clasificar las competencias según su temática siguiendo éstas el desarrollo de un tema central como pueden ser las siguientes: Temática
Ejemplos
Comunicación
Capacidad de expresión oral para hablar en público
Gestión
Dirección de equipos y liderazgo
Influencia
Motivación, relaciones públicas, trabajo en equipo
Innovación
Creatividad
Logro y acción
Consecución de objetivos grupales o individuales
Servicio
Orientación al cliente
Tabla 1. Temática de competencias y ejemplos. Fuente: Gestión por competencias, guía del director de Recursos Humanos (E&Y) y elaboración propia.
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Conocimientos específicos, habilidades y cualidades. De acuerdo a la especificidad de las competencias podemos hablar de dos tipologías: el conocimiento específico, que son los conocimientos adecuados para la realización de las diferentes tareas; y las habilidades cualidades que son las capacidades específicas para lograr el éxito. Igualmente estos tres tipos de competencia se diferencian por su modo de adquisición o integración personal. Los conocimientos se adquieren según la aplicación de una técnica específica, las habilidades normalmente se adquieren mediante la formación y la experiencia individual mientras que las cualidades dependen de las características personales siendo las más difíciles de obtener y modificar en el corto plazo. Ejemplos claros de conocimientos específicos son los conocimientos de contabilidad, informática... mientras que unos ejemplos de habilidades – cualidades son el liderazgo y el trabajo en equipo. Estas últimas alternativas son las más empleadas a la hora de tratar el tema de competencias y por ello también se suele definir a las mismas como “el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades de las personas”.
1.3. Características adecuadas de las competencias. En términos generales a la hora de la definición de una competencia hay que asegurarse de cumplir ciertos requisitos a fin de poder aplicar la gestión por competencias de forma óptima dentro de las empresas. Éstas son las características más importantes que deben cumplir las competencias. Las competencias deben ser
Adecuadas al negocio de su empresa Adecuadas a la realidad actual y futura Operativas y manejables, evitando lo abstracto
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Exhaustivas, incluyendo todos los aspectos de la empresa Definidas empleando el lenguaje y conocimientos empleados en las empresa De fácil identificación Tabla 2.Características del competencias. Fuente: Gestión por competencias, guía del director de Recursos Humanos (E&Y) y elaboración propia.
2. Beneficios y dificultades de un sistema por competencias.
Una correcta implantación de un sistema por competencias puede reportar a la empresa diferentes beneficios pero los mismos sistemas pueden crear diferentes dificultades a las empresas interesadas en implantarlas. A continuación se proceden a analizar los beneficios y dificultades de la aplicación de los sistemas por competencias. 2.1 Beneficios de la implantación de un sistema por competencias. Si se lleva a cabo una correcta aplicación de un sistema de gestión por competencias se puede conseguir beneficios significativos a corto, medio y largo plazo dentro de la empresa. A continuación se analizan los beneficios que se obtienen en dos áreas de los recursos humanos que sirven de ejemplo de las ventajas que se obtienen de la implantación de un sistema por competencias . Descripción de puestos e integración de equipos de trabajo. La gestión por competencias permite detallar las necesidades de los puestos de trabajos y definir a la persona ideal para cada puesto. El enfoque de las competencias a la hora de definir puesto de trabajo reporta a la empresa beneficios tanto a corto, medio como a largo plazo. A corto plazo los sistemas por competencias crean beneficios que se basan en las características de cada trabajador pues ayudan a tomar
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decisiones organizativas como qué necesidades reales existen y con qué capital humano cuenta la empresa. A medio plazo, la gestión por competencias permite analizar detenidamente si las personas de la empresa están bien asignadas en sus correspondientes puestos de trabajos para determinar si es necesario realizar programas formación del mismo personal o si es necesaria la reasignación de puestos de trabajos para mejorar eficacia y eficiencia del trabajo de la empresa. A largo plazo, se enfoca en la trayectoria global de la empresa hasta el momento y se plantea posibles ajustes en el personal para satisfacer las necesidades futuras de los puestos de trabajo y de la empresa. Consecuentemente la definición de las características de cada trabajador en cada momento permitirá una asignación eficiente de los trabajadores de la empresa en equipos, teniendo en cuenta los puestos y competencias de cada persona obteniendo así equipos bien formados y sólidos donde las debilidades de unos serán compensados por las fortalezas de otros. Gestión del cambio. Dentro de un contexto empresarial caracterizado por un ritmo importante de cambio, una de las causas por la que los empleados de la empresa no adaptan su conducta hacia la conducta adecuada es la falta de competencias necesarias de los mismos, es decir, no modifican su conducta porque no saben. Efectivamente se trata de una realidad más frecuente de lo que parece y posiblemente se desconozca esta realidad al asumir las empresas la premisa de que si conceden formación a sus empleados, los mismos adquirirán las competencias que se tratan de enseñar en la misma formación.
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Sin embargo, realmente una competencia puede adquirirse sin recibir ningún tipo de formación e igualmente, asistir a diferentes medios de formación no supone que las competencias deseadas sean alcanzadas por el alumno. Para asegurarse de que un individuo posee realmente la competencia deseada, un buen método es introducir al mismo dentro de una situación en la que tenga que emplear la competencia en cuestión. Si la aplica, realmente posee la competencia y si no la aplica ocurre que no la tiene. Por ello la gestión por competencias facilita que las personas adapten su conducta hacia aquella opción deseada al mismo ritmo que el entorno lo requiera (es decir, reduce las resistencias al cambio) al asegurarse de que las competencias necesarias para adaptarse al cambio al ritmo deseado, se encuentren dentro del trabajador que se halle involucrado por el cambio y el sistema de competencias que se le aplique. Por ello si la persona en cuestión no poseyese las competencias necesarias para realizar el cambio de conducta al ritmo deseado, la propia gestión por competencias impediría que dicho cambio se tratase de aplicar o alcanzar en el individuo incapacitado siendo una alternativa lograr que el individuo adquiriese la competencia en cuestión para más tarde aplicar el cambio de conducta deseado. Por ejemplo, si se desease aplicar un cambio de cultura en la empresa en la que se empezase a emplear el inglés como idioma principal de la misma, nos encontraríamos en la situación de que las personas que no tuviesen la competencia de emplear el inglés empresarial no se podrían adaptar su conducta al ritmo deseado. En esta situación, la gestión por competencias impediría que a aquellas personas que no poseyesen la competencia del inglés se les tratase de aplicar el cambio en cuestión deseado. Igualmente la misma gestión podría tratar que la persona que carece de la competencia deseada la obtuviese y asimilase pudiéndose así aplicar el cambio de conducta deseada al ritmo necesario.
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2.2 Dificultades de la implantación de un sistema por competencias. Aunque los sistemas de gestión por competencias ofrecen numerosas ventajas los mismos no están exentos de desventajas y dificultades. Una de las desventajas que mayor inciden en el fracaso de este modelo es la implicación y el compromiso requerido por parte de los directivos en las primeras fases. Si la alta dirección no cree en el modelo, y por lo tanto se da por vencido al cabo de las primeras semanas, será misión imposible que los seguidores les sigan y que el sistema de gestión por competencias se implante en su empresa. Otra dificultad encontrada es que la implantación de estos sistemas requiere una fuerte inversión en recursos económicos y tiempo, inversión que los miembros de la empresa, destacando a los directivos, deben realizar y que a menudo da lugar a la primera desventaja analizada.
3. Implantación de un sistema por competencias según Ernst & Young.
A continuación se analiza y describe el proceso de implantación de sistemas por competencias propuesta por la consultora Ernst & Young en el manual del director de recursos humanos relacionada con el sujeto de este trabajo. El mismo consta de 5 fases que se describen a continuación. 3.1 Definición de competencias. Las competencias clave para el óptimo desarrollo del conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa pueden ser definidas por las propias personas que desempeñan un puesto de trabajo determinado. Estas personas poseen un alto grado de información. No solo sobre la propia empresa sino también sobre el exterior (como puede ser la información de la
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que dispone la función comercial). Lo ideal, es poner en común las competencias que exige cada una de las actividades desarrolladas. En un principio, las entrevistas “en cascada” (desde el máximo
responsable de área hasta el miembro del último puesto) se presentaba como la mejor de las herramientas para lograr de la forma más fiel la información sobre las competencias, sin embargo el factor tiempo y el tamaño de la organización, juegan en contra de este mecanismo. Es por ello que se plantean otras herramientas para la definición de las competencias como son: Reuniones con directivos y personal clave. Partiendo de que los responsables de recursos humanos deben definir antes de nada un borrador de competencias. En ausencia de estos, puede ser realizado por un asesor externo a la empresa. Esta propuesta trata de recopilar la información acerca de las competencias y actividades especificas que cada puesto debe tener. Fundamentalmente, este método definirá primero una formulación genérica de las competencias para ser aplicadas por igual a todos los integrantes del grupo. En segundo lugar, se definirán las competencias en función de los comportamientos explícitos paralelos al desarrollo de cada actividad. Y por último, se debe asegurar que en todo momento se plasma en las competencias la cultura y los valores de la organización. Selección a través de un inventario de competencias estándar. Esta propuesta es llevada a cabo por el equipo directivo junto con los responsables que han sido nombrados en este proceso de definición de competencias. Se establecerá una lista de atributos sobre los que se desarrolla el enfoque por competencias y sobre el cual se definirá los valores básicos y filosóficos de la empresa como negocio. 8
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3.2 Definición de grados. Los grados son conocidos como los distintos niveles de exigencia de las competencias. Es importante saber que para cada uno de los distintos niveles de exigencia se demanda mayor información, explicación o nivel de detalle, por lo que la organización debe tener en cuenta una definición clara y uniforme de cada una de las competencias. Por otro lado, debe haber coherencia entre el nivel de competencia exigido y el que realmente se puede lograr, así como una específica evaluación para su posterior corrección. 3.3 Diseño de perfiles profesionales. Entendemos perfil profesional como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades (tipos de competencias según el tercer criterio de tipología anteriormente analizado) que son necesarias para desempeñar con eficacia y de la forma más eficientemente posible un puesto de trabajo. Se trata, al fin y al cabo, de identificar en qué consiste el trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la organización. Más concretamente en un sistema de gestión de competencias, lo más adecuado es hablar del puesto de trabajo en términos de habilidades necesarias para desempeñar con éxito la responsabilidad. Para ello es fundamental realizar un correcto diseño en forma de documento - tabla de los perfiles como es la siguiente tabla: Habilidad
Irrelevante
Flexibilidad
X
Deseable
Organizar equipos de trabajo
Necesario
X
...
X
Tabla 3.Tabla diseño perfiles profesionales . Fuente: Gestión por competencias, guía del director de Recursos Humanos (E&Y) y elaboración propia.
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Debemos puntualizar la importancia que toma el grado de especificación en el proceso de diseño los perfiles profesionales. Es decir, podemos encontrar perfiles muy descriptivos y específicos, y por otro lado, perfiles simples. Esto hace que las características del proceso sean diferentes para perfiles de un tipo o del otro. En lo referente a los de primer tipo (perfil desarrollado y descriptivo), la idea fundamental es que no es necesaria la previa formulación genérica de las competencias para ser aplicadas por igual a todos los integrantes del grupo. Es en las entrevistas entre directivos y personas de la empresa donde se obtiene la información a situación actual para el diseño del perfil profesional. Respecto a los perfiles de segundo tipo (simplificado o de grados), el procedimiento consiste en realizar reuniones de formación con idea obtener la definición de los criterios de los perfiles. Se lleva a cabo por los directivos de funciones, cada uno sobre sus áreas de responsabilidad. En definitiva, este perfil consiste en considerar las diferentes competencias ya sean a nivel general como a nivel específico pero teniendo en cuenta tan solo aquello que es imprescindible para el negocio. 3.4 Análisis de las competencias personales. Antes de nada, debemos conocer la diferencia entre las competencias profesionales y personales. Y es que para un puesto de trabajo determinado se buscan necesidades derivadas de la complejidad y responsabilidad exigida por el negocio, mientras que para la persona se debe tener en cuenta capacidades como por ejemplo el aprendizaje. Existen cinco fuentes de información que ayudan a la hora de determinar el perfil de la persona:
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Evaluación por parte de los superiores. A través de una entrevista con el responsable del nivel jerárquico superior al del individuo, se recoge información acerca de los conocimientos, habilidades y cualidades personales. Además, se puede crear una comisión de responsables de área donde cada uno de ellos defina el perfil basándose en observaciones personales. Autocuestionarios. Mediante un cuestionario de autoevaluación, cada persona describe su propia percepción sobre sus competencias, después son contrastados con las percepciones que poseen los superiores. Entre los autocuestionarios más populares se encuentra el CIB (cuestionario de información biográfica). En este documento se recogen datos sobre la formación y trayectoria profesional tanto dentro como fuera de la organización en la que se encuentre el individuo en la actualidad. Evaluación desarrollada por terceros. Consiste en recoger la información sobre el individuo a través de entrevistas con personas compañeras o superiores. Después se elabora un informe sobre su nivel actual de competencias. Pruebas profesionales. Este tipo de pruebas no son determinantes por si solas, sino que suelen acompañar a otro tipo de pruebas dirigidas a conocer en qué medida la persona posee las competencias que exige su puesto. Adecuación persona – puesto. 11
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Una vez definido el perfil profesional y personal, se identifica el nivel de ajuste de la persona al puesto que está ocupando. Es decir, se comparan las competencias ideales con las reales y se identifican los puntos fuertes y débiles de la persona respecto a su puesto. 3.5 Implantación del sistema Tras conocer los conceptos básicos a tener en cuenta a la hora de definir un sistema de gestión por competencias, vamos a analizar ahora de forma muy general, el proceso de implantación de dicho sistema. Una buena base es fundamental para el proceso, por lo que la información general de partida debe complementarse de la forma más específica y sólida posible. Las diferentes fuentes de información son la propia compañía (facturación, organigrama, ámbito geográfico, sector competitivo,...). Información sobre el puesto de trabajo (mandos, técnicos,...) e información sobre las personas (pirámide de edad, titulaciones,... ). A continuación, y una vez dentro del propio proyecto de gestión por competencias, la información que se va a recoger en este punto trata sobre las prácticas llevadas a cabo por la función de Recursos Humanos. Dichas prácticas tiene como objeto evitar las resistencias que pueden mostrar los individuos durante la transición entre el modelo existente hasta el momento y el nuevo por competencias. Tipos de prácticas: Selección, Formación, Promoción, Retribución, Desempeño, etc. Independientemente de su proceso de implantación, aunque inicialmente un proyecto de gestión por competencias tenga como objeto cubrir una necesidad vital del negocio, este sistema proporciona el siguiente tipo de información:
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Definición exhaustiva de los perfiles ideales de los puestos de trabajo que permite a la función de recursos humanos establecer las bases para llevar a cabo futuros procesos de selección. Conocimiento del grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo. Identificación de las necesidades de formación tanto individuales como de grupo. Apreciación y conocimiento de la situación general del desempeño realizado por la persona en su respectivo puesto laboral. Información acerca del potencial a corto plazo de la persona.
Imagen 1. Fases implantación de sistema por competencias según E&Y . Fuente: Gestión por competencias, guía del director de Recursos Humanos (E&Y).
Como conclusión a lo visto hasta el momento sobre la implantación de sistemas por competencias en las empresas, el anterior gráfico viene a resumir la importancia de cumplir los cinco atributos específicos para lograr un desarrollo de la organización no solo a nivel profesional, sino a nivel de la persona. Por otro lado, no podemos olvidar que el modelo de implantación de un sistema por competencias propuesto por el grupo internacional de consultores Ernst & Young , parte de la base de que es necesario e imprescindible conocer la situación de partida (situación actual) sobre la cual todas las buenas prácticas puedan ser incluidas dentro de un nuevo modelo de gestión por competencias
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4. Modelo holístico de la gestión por competencias.
El modelo holístico propone un punto de vista alternativo a la realidad que supone la gestión por competencias. Por definición la holística es una teoría o movimiento que permite entender la realidad desde el punto de vista de las interacciones entre agentes o elementos pues su objetivo fundamental radica en entender la realidad en su totalidad pues de esta forma se logra apreciar las diferentes interacciones entre agentes o elementos que no pueden ser percibidos si los mismos son estudiados por separado. De esta forma el modelo holístico de la gestión por competencias indica que los sistemas por competencias que se instalan en las empresas incluye fuertes interrelaciones entre la estrategia del negocio de la empresa, el conocimiento de la misma (que une la gestión del conocimiento, el aprendizaje organizacional y la gestión por competencias), su tecnología, procesos y recursos. De esta forma se logra entender la aplicación de la gestión por competencias dentro de las empresas desde los diferentes puntos de vista que otorgan los diferentes agentes o elementos indicados. Esta realidad holística queda representada visualmente en la siguiente imagen mostrando a la gestión por competencias como el centro del mismo modelo:
Imagen 2. Representación visual del modelo holístico de gestión por competencias. Fuente: Artículo “Gestión por Competencias, un desafío y una necesidad”.
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Igualmente indicar que el modelo holístico defiende que la gestión por competencias consiste en administrar el activo intelectual intangible que suponen las competencias de las personas. Por ello la gestión por competencias queda agrupada dentro del área de conocimiento de la empresa pues la misma supone el conocimiento de gestionar activos intelectuales intangibles. Este nexo entre la gestión del conocimiento y las competencias es una materia muy desarrollada dentro de los recursos humanos. Finalmente analizar el criterio de diferenciación de tipos de competencias que describe este modelo: Tipo
Definición
Competencias organizacionales
Suponen una línea diferencial en el mercado
Competencias corporativas
Deben ser poseídas por todo el personal para que la empresa pueda responder a sus clientes
Competencia de rol
Las poseen las personas que ostentan cierta responsabilidad en la empresa como son los líderes o los coordinadores
Competencias de posición
Competencias unidas a la realización de un trabajo específico
Tabla 4.Tipos de competencias según el modelo holístico de gestión por competencias. Fuente: Gestión por competencias, guía del director de Recursos Humanos (E&Y) y elaboración propia.
5. La gestión por competencias y la Política de Recursos humanos.
Para que cualquier empresa consiga ser en el futuro aquello que desea (para conseguir objetivos) es importante realizar una correcta planificación de la gestión del cambio de las personas involucradas en el mismo cambio, hecho para el que hay que emplear una estrategia integral de los procesos, personas, tecnología y estrategia de la empresa. Para conseguir una estrategia integral en las empresas es fundamental determinar las necesidades futuras de los recursos humanos, para facilitar la toma de decisiones, y diseñar un proceso de planificación de recursos humanos en el que se identifique la estructura actual de las personas y se realice un inventario de las mismas siempre desde el punto de vista de las competencias humanas.
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Un correcto procedimiento de planificación de recursos humanos debe incluir la siguiente serie de pasos: Definición de perfiles de los requerimientos profesionales de los puestos para desarrollar adecuadamente las funciones futuras en función de las competencias de cada puesto en cuestión. Realización de un inventario personas de la empresa analizando las competencias individuales que poseen. Análisis del nivel adecuado de las competencias de las personas según el puesto de trabajo a desarrollar en el futuro. Clasificación del personal de la empresa en grupos diferenciados para poder tomar decisiones objetivas sobre promoción, formación y desarrollo profesional. Determinar las necesidades futuras del personal con un plan que tome en cuenta el tiempo y los plazos. Diseño de planes individualizados de formación, selección y reubicación. Sin embargo, para lograr esta planificación es necesario y fundamental desarrollar una política de recursos humanos correcta cuyo contenido variará en función de las características y las necesidades de cada empresa. Dentro de las políticas de recursos humanos se diferencian los siguientes procesos de la gestión de recursos humanos: Procesos de la gestión de recursos humanos
Selección Formación y desarrollo Evaluación del desempeño Evaluación 360º Análisis del potencial Diseño organizativo – polivalencia Política retributiva Planes de carrera y sucesión Tabla 5. Procesos de la gestión de recursos humanos. Fuente: Elaboración propia.
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La gestión y administración de los procesos mencionados es un elemento fundamental en la vida empresarial y los mismos serán analizados desde un punto de vista de la gestión por competencias en los apartados siguientes. La realidad de que los procesos en cuestión rodean a las competencias queda reflejada en la siguiente imagen:
Imagen 3. Procesos política recursos humanos alrededor competencias. Fuente: www.sanchezugarte.com/competencias.html
La correcta cohesión de los procesos es conocida como gestión integrada de los recursos humanos y el pilar principal de la misma gestión son los sistemas de gestión por competencias que poseen las empresas en su seno. El objetivo fundamental de los sistemas de gestión por competencias (que se dedican a la identificación, aprovechamiento y desarrollo de una serie de competencias básicas) es lograr la gestión integrada de los recursos humanos de su empresa logrando por esta vía conseguir los objetivos de la empresa volviendo al inicio de la realidad descrita . Incidir en este último aspecto de vuelta al inicio (consecución de objetivos) que se trata de una valoración y reflexión propia de nuestro equipo, reflexión que ningún autor de la bibliografía indicaba aunque era fácilmente deducible aplicando la mera definición de la gestión por competencias cuyo fin fundamental es la de ayudar al cumplimiento de objetivos de la empresa.
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Con este último paso se consigue crear un círculo encadenado de los diferentes factores y elementos que rodean la realidad que ha sido descrita y que se muestra gráficamente en la siguiente imagen.
Consecución objetivos de la empresa
Identificar, aprovechar y desarrollar competencias de cada persona para la
Planificación del cambio de las personas de la empresa
Sistema gestión por competencias
Competencias
Correcta cohesión procesos = gestión integrada de los RRHH
Empleo de la estrategia integral
Necesidad de un proceso de planificación de recursos humanos
Política de recursos humanos correcta (procesos)
Imagen 4. Modelo teoría gestión por competencias. Fuente: Elaboración propia.
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Basándose en la realidad analizada en este punto se puede reformular la definición inicial de gestión por competencias indicada en el primer punto de este trabajo que se vuelve a incluir a continuación. “La gestión por competencias es una herramienta empresarial que se
fundamenta en la identificación, aprovechamiento y desarrollo de las competencias de las personas de la empresa a fin de fortalecer su posición competitiva mediante la consecución d e sus objetivos”
Desde esta nueva perspectiva podríamos definir la gestión por competencias de la siguiente manera: “La gestión por competencias es una herramienta que facilita a la empresa
conseguir sus objetivos siendo su objetivo prioritario lograr una correcta cohesión de los procesos de la política de recursos humanos (lograr la gestión integrada de los recursos humanos)”
Analizando ambas definiciones de elaboración propia, observamos que el fundamento de la gestión por competencias es identificar, aprovechar y desarrollar las competencias de las personas de la empresa. Según la segunda definición, su objetivo fundamental es lograr la gestión integrada de los recursos humanos, entendida como lograr la correcta cohesión de los diferentes procesos que componen la política de recursos humanos, mientras que en ambas definiciones existe el factor común del fin de la gestión por competencias. Dicho fin es la de lograr los objetivos de la empresa, las cuales permiten a la empresa fortalecer su situación competitiva. Uniendo ambas definiciones llegamos a la siguiente definición global de gestión por consecuencias: “La gestión por competencias es un herramienta de las empresas cuyo objetivo
principal es el logro de una correcta cohesión de los procesos de su política de recursos humanos mediante la identificación, aprovechamiento y desarrollo de
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las competencias de sus personas a fin de lograr sus objetivos con las que fortalecer su posición competitiva”
A continuación se analizan los diferentes procesos de la política de recursos humanos desde un punto de vista de la gestión por competencias las cuales deben estar cohesionadas correctamente para lograr la gestión integrada de los recursos humanos de las empresas. 5.1 Selección. El proceso de selección se centra en el filtrado de los candidatos inmersos en el proceso de selección en base a los requerimientos de unas pocas competencias de difícil desarrollo pero con gran aporte de valor al puesto. Esto es posible gracias a una correcta descripción del puesto y los perfiles necesarios para poder detectar las necesidades en cuanto a conocimientos y aptitudes necesarias para el correcto desempeño del puesto de trabajo. 5.2 Formación y desarrollo. Una vez insertado al candidato en su nuevo puesto de trabajo la siguiente fase será la de formación y desarrollo donde los empleados adquieren y complementan sus competencias con otras necesarias para su correcto desarrollo en el puesto de trabajo. El proceso comienza con un análisis de las competencias poseídas por el empleado para después realizar un análisis comparativo con las necesidades del puesto. Tras este análisis se realiza un plan de formación que servirá para desarrollar al empleado, señalando claramente las competencias que se pretenden desarrollar.
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5.3 Evaluación del desempeño. Este proceso consta de dos partes, en la primera se evalúan los resultados alcanzados hasta el momento mientras que en la segunda se intenta determinar el potencial de la persona dentro de la organización. El proceso suele seguir un proceso similar a la fase anterior realizando una evaluación de las competencias del puesto y comparándolas con la actual actividad del empleado. De esta forma se intentan establecer estándares que permitan realizar una comparación justa y objetiva que proporcione información cuantificable que pueda permitir la toma de decisiones más adecuada para la empresa. 5.4 Evaluación 360º. Este proceso es una respuesta por parte de la gestión de las competencias a la vieja tradición de análisis por parte del jefe pues en esos casos era bastante habitual que la evaluación del trabajador se viera afectada por rasgos subjetivos que el superior aportara a su análisis. Para obtener una visión mas global y objetiva se implantó el proceso de evaluación de 360º. Este método consiste en un análisis por escrito a todo el entorno del empleado, es decir, las personas relacionadas con el evaluado realizan cuestionarios confidenciales respecto al trabajador. El cuestionario busca descubrir las competencias del trabajador así como sus niveles de desarrollo de una forma objetiva. Esa evaluación ha de ser realizada por todas las personas que rodean al empleado y están relacionadas con las competencias a evaluar. Por tanto el análisis se realiza tanto por parte de los superiores del empleado, como por sus compañeros de escala, colaboradores externos, clientes, proveedores o cualquier otra persona que se haya podido relacionar con el trabajador, tanto si esta pertenece al interior de la empresa como si se trata de una persona externa a ella. 21
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5.5 Análisis del potencial de desarrollo. Una vez conocidos los resultados que ha obtenido cada persona de la empresa es necesario realizar un análisis del potencial que determinará qué será en el futuro la persona en cuestión. En otras palabras, se anticipará el futuro indicándose el potencial de desarrollo del individuo dentro de la empresa con lo que se podrá determinar entre varios candidatos cuál podría ser el mejor para acceder a una promoción o definir planes de formación o capacitación para cada persona. El análisis del potencial depende básicamente de las capacidades actuales de la persona (en relación a sus competencias), de su nivel de adecuación al puesto que ocupa, a la propia evaluación del desempeño y de sus intereses profesionales. 5.6 Diseño organizativo – polivalencia. A fin de que cualquier organización sea flexible, es necesario que todos sus recursos también lo sean pudiéndose adaptar a diferentes situaciones. Mediante los sistemas de gestión por competencias se logra un conocimiento superior del equipo humano de la empresa pues se logra un gran conocimiento de sus competencias, información que si se usa bien se logra que la empresa sea más flexible en el área de los recursos humanos. En base a esta flexibilidad de los recursos humanos, cada persona podrá ser ubicada y reubicada en diferentes puestos en función a sus competencias y a las necesidad del puesto en sí. Por ello, en función del nivel de adecuación de la persona al puesto en cuestión (determinado por sus competencias) y de su potencial de desarrollo se procederán a la realización de diferentes acciones dentro del diseño organizativo de la empresa. Las diferentes alternativas que pueden suceder respecto a la adecuación al puesto de la persona y de su potencial de desarrollo se muestran en el siguiente gráfico: 22
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Imagen 5. Opciones adecuación al puesto y potencial de desarrollo. Fuente: Gestión por competencias, guía del director de Recursos Humanos (E&Y).
5.7 Política retributiva. Tradicionalmente la política retributiva de las empresas estaban condicionadas por variables como la antigüedad del empleado o por el reconocimiento de débiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento de sus empleados. La visión de competencias defiende una retribución basada en los conocimientos, habilidades, experiencia o a la contribución exacta en el logro de los objetivos de la empresa (representados en al forma de resultados tangibles) que realice posea el trabajador de la empresa sujeto a dicho sistema retributivo. Específicamente, la compensación basada en competencias sugiere que un empleado reciba un salario mayor en tanto que el mismo esté más capacitado para desempeñar un mayor número de funciones dentro de su empresa, hecho que le será compensado en forma de r etribución variable. Por ello se concluimos que la compensación en base a las competencias es un método muy efectivo para medir la retribución variable, pues miden el desempeño general de las personas en su puesto de trabajo, pero la misma no puede ser el único parámetro para fijar el salario al existir otros factores que influyen en el mismo, y que se deben de cumplir, como son la responsabilidad del puesto, el salario mínimo interprofesional y los requerimientos del puesto.
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5.8 Planes de carrera y sucesión. En líneas generales, un plan de carrera puede quedar definido como el conjunto de pasos o fases distribuidos en años de experiencia, niveles académicos, calidad del desempeño y otros factores de gran importancia en el que se le ofrece un futuro próspero al trabajo con intención de motivarlo basándose siempre en su esfuerzo. No se trata del mero azar ni de decisiones subjetivas pues si se logran los puntos necesarios planteados en el plan de carrera y si existe una plaza vacante, el individuo involucrado en el plan de carrera puede reclamar lo que realmente le corresponda. Por otro lado, un plan de sucesión es la continuación planificada de una persona de la organización por otra de la misma con las mismas características o incluso superiores. A diferencia de los planes de carrera, los planes de sucesión no buscan un crecimiento o desarrollo personal del empleado, solamente buscan una sustitución eficaz de un miembro de la empresa. Precisamente los planes de sucesión parten del mapa de competencias desarrolladas por la persona que opta a sustituir (posible sucesor) a otra (persona sucedida) por lo que dentro del abanico de posibles sucesores a suceder a otra, se elegirá a aquella opción que tenga un mapa de competencias superior y que sea el que más se adapte completamente al perfil del puesto de trabajo de la persona a suceder. Dicha decisión se tomará independiente del tiempo que lleve el sucesor en el seno de la empresa (el tiempo es una variable del plan de carrera). Uniendo ambas tipologías de planes, desde el enfoque de competencias, si existen un buen canal de información donde poder identificar las competencias y rasgos de cada persona y los puestos a desarrollar, se podrá proponer un plan de carrera correctamente adaptado. Igualmente, este conocimiento permitirá conocer si la posible persona sucesora tiene las
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características necesarias para realizar una sucesión y cuándo es el momento adecuado para la ejecución del plan de sucesión.
6. Conclusiones.
La gestión por competencias ofrece a las empresas un punto de vista alternativo a su quehacer empresarial basada en la gestión y explotación de las competencias de sus empleados. Ofreciendo diferentes beneficios a las empresas, la gestión por competencias conlleva igualmente diferentes desventajas unidas principalmente a la implantación de los sistemas por competencias como son las importantes inversiones de recursos a realizar, la complejidad de la propia implantación y la falta de compromiso por parte de los directivos de la empresa durante el comienzo del lanzamiento de dichos sistemas. La conclusión final es que la gestión por competencias es una herramienta con un gran potencial que facilita a las empresas conseguir sus objetivos participando intensivamente en la política de recursos humanos de las mismas, facilitando siempre la toma de decisiones empresariales, aunque hay que ser consciente de que la implantación de los sistemas por competencias es una tarea compleja y llena de dificultades que requiere un gran apoyo de los directivos de las empresas.
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Política de recursos humanos
Bibliografía. “Gestión por competencias: un modelo estratégico para la dirección de recursos humanos” De Javier Fernández López.
Manual del director de Recursos Humanos: Gestión por competencias (E&Y). Modelo holístico de gestión por competencias. http://www.gestiondelconocimiento.com/pdf-art-gc/00240dode1.pdf Definición holística: http://www.monografias.com/trabajos7/holis/holis.shtml La Gestión integral de los Recursos Humanos y los Sistemas de Gestión por competencias. http://www.eltallerdigital.com/informacion.jsp?idArticulo=14 Gestión por Competencias, un desafío y una necesidad. http://www.eumed.net/libros/2005/lmr/11.htm Guía de trabajo: Gestión por competencias. Servicio navarro de empleo. Planes de sucesión: no los confunda con los planes de carrera. http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/plansuc.htm
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