Ejemplos de estrategias de integración vertical hacia atrás La integración vertical describe cuando una empresa compra o inicia una empresa que compra o vende y la integra para sí misma. La integración hacia adelante signifca signif ca que está integr integrando ando las empr empresas esas hacia el cliente fnal; integr integración ación hacia atrás atr ás si signi gnifc fca a qu que e es está tá in inte tegr gran ando do en la di dire recc cció ión n co contr ntrar aria ia al cl clie ient nte. e. La integr int egrac ación ión ve vert rtic ical al ha haci cia a at atrá rás s pu pued ede e ser un una a pa part rte e de la es estr trate ategi gia a de una empresa debido a las ventajas competitivas que orece.
Un ejemplo hipotético y sencillo Un sim simple ple ej ejem emplo plo de est estra rate tegi gia a de in inte tegr grac ación ión ve vert rtic ical al ha haci cia a at atrá rás s es un una a compaía de helados que compra una granja lechera. La empresa requiere leche para hacer helados y puede comprarla de una granja de productos lácteos o de otro proveedor de leche o podría tener una granja propia. !sto asegura que tendrá un su sumi minis nistr tro o co cons nsta tante nte de le lech che e a su dis dispos posic ición ión y qu que e pa pagar gará á un pr prec ecio io ra"onable. !sto puede proteger a la empresa de helados en el caso de que e#istan varios compradores que compitan por la misma provisión de leche.
Amazon.com $ma"on.com se integró verticalmente hacia atrás cuando se convirtió no sólo en un ve vend nded edor or%% si sino no ta tambi mbi&n &n en un ed edito itorr de lib libro ros. s. 'o 'omo mo ve vend nded edor or de lib libro ros% s% $ma"on.com los compra de diversos proveedores% como las empresas editoriales. $l convertirse en editorial% ha integrado en su negocio el papel de proveedor y puede vender los libros que su propia editorial publica.
La integración vertical hacia atrás como estrategia de Amazon.c Amazon.com om Las librerías fjan el precio al que $ma"on.com puede comprarles un libro. !sto% a su ve"% limita el precio que $ma"on.com puede cobrarle a un cliente por un libro y todavía obtener una ganancia. (i $ma"on.com publica el libro por sí mismo% puede adquirir los libros más baratos% ya que su bra"o editorial no tiene por qu& producir un benefcio como una editorial independiente lo haría. $demás% mientras que un editor normalmente vendería sus libros a varias librerías% $ma"on puede optar por vend ve nder er lo los s lib libro ros s qu que e pu publ blic ica a a ot otra ras s lib librrer erías ías o ve vend nder erlos los sól sólo o a tr trav av&s &s de $ma"on.com. )e esta manera% puede controlar la competencia de sus libros y el precio que puede cobrar por ellos.
Starbucs (tarbuc*s es mejor conocida como una cadena de tiendas de ca&. 'omo tal% tiene vari va rios os pr prov ovee eedo dore res s e in insum sumos% os% co compr mpra a lo los s gr gran anos os pa para ra ha hace cerr ca ca& & y ta" ta"as as
personali"adas y productos para vender en sus tiendas. (tarbuc*s se integró verticalmente hacia atrás% cuando compró una fnca de ca& en 'hina% ya que normalmente tendría que comprar granos de ca& de un proveedor.
La integración vertical hacia atrás como estrategia de Starbucs (tarbuc*s decidió comprar una fnca de ca& en 'hina% una "ona que mostraba un gran crecimiento en la cantidad de bebedores de ca&. $l mismo tiempo% hubo una mayor competencia entre las empresas vendedoras de ca&% como +c)onalds y otras cadenas como 'osta 'o,ee. (umar tantos bebedores de ca& nuevos al mercado crea competencia por granos de alta calidad% y la necesidad de comprarlos por parte de todas las tiendas de ca& . La competencia por los granos de alta calidad signifca que algunos competidores no los recibirán en absoluto y que los que sí los reciben pagarán un alto precio impulsado por la competencia. $l integrarse verticalmente hacia atrás comprando una fnca de ca&% (tarbuc*s se asegura que tendrá un suministro de granos y que lo recibirá a un precio ra"onable.
!"ué es la integración vertical hacia adelante en los negocios# La integración vertical hacia adelante en los negocios es cuando un fabricante decide realizar la distribución y/o las funciones minoristas dentro del canal de distribución. Esto se conoce comúnmente como "la eliminación de los intermediarios", los fabricantes pueden cortar el mayorista para vender directamente a los minoristas o al comercio minorista para vender directamente a los clientes.
$anal de distribución !l canal de distribución tradicional es el proceso que un producto atraviesa% desde la abricación hasta la entrega al cliente fnal. Los abricantes tradicionalmente venden a los mayoristas% quienes tradicionalmente venden a los minoristas% que tienen inventario y venden a clientes fnales. -istóricamente% las empresas en cada nivel se referen principalmente a su proveedor inmediato% en su caso% y su comprador inmediato. (in embargo% el siglo / ha sido testigo de la evolución de la gestión de la cadena de suministro% donde los miembros del canal de distribución asociado orecen el mejor valor para el cliente fnal.
%ntegración vertical La integración vertical en realidad puede suceder en dos direcciones0 hacia adelante o hacia atrás. !n general% la integración vertical signifca que una frma
opera a más de uno de los niveles de distribución. 1or ejemplo% el abricante reali"a unciones de mayoristas y2o al por menor o un minorista decide desarrollar o adquirir una instalación de abricación. Las compaías eligen integrarse verticalmente para una variedad de ra"ones. (in embargo% esto signifca que hay que invertir más dinero y desarrollar los conocimientos en unción de más de un negocio.
&ene'icios de la integración hacia atrás 'omo se ha indicado% un benefcio en com3n de integración hacia adelante es que los abricantes pueden reducir los pasos en el proceso de distribución y venta de más arriba en el proceso de distribución. !sto puede benefciar tanto a la empresa% abricante y el minorista o cliente porque lo vende a un paso y un margen de ganancia ha sido pasado por alto. Los abricantes tambi&n pueden mantener un mayor control sobre la distribución y los precios de sus productos mediante la venta a los minoristas o los clientes.
(esa')os Una ra"ón principal de que no todos los abricantes deben participar en venta al por mayor o al por menor% carecen de e#periencia en estas unciones. Los abricantes especiali"ados en el desarrollo y producción de productos% luego pasan a las empresas de distribución. $demás% cuando un abricante verticalmente se integra en la distribución o venta al por menor% tiene que almacenar inventario por un período de tiempo más largo. !sto requiere espacio de almacenamiento adicional y más empleados para la gestión de las instalaciones y el inventario.
Integración vertical En microeconomía y dirección estratégica, la integración vertical es una teoría que describe un estilo de propiedad y control. Las compañías integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño. Generalmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas dierentes que se combinan para satisacer una necesidad com!n. Esa necesidad com!n proviene de generar economías de escala en cada compañía, y sinergias dentro de la corporación. "odo ello traducido en la b!squeda tanto de mayores utilidades como de generar mayor valor agregado partiendo del sector primario, #asta el consumidor inal. $ontrasta con la integración #ori%ontal. El ejemplo clásico de la integración vertical es el de las empresas petroleras& una misma empresa puede reunir bajo su control tareas tan disímiles como la e'ploración, la peroración, producción, transporte, reinación, comerciali%ación, distribución comercial y venta al detalle de los productos que procesa. En el campo de la agroindustria también son muy recuentes los casos de integración vertical. (na empresa a%ucarera, por ejemplo, puede estar en manos de una compañía que tiene sus propias plantaciones de caña de a%!car , sus ingenios o centrales a%ucareras, ábricas
de ron y de otras bebidas y licores, sus marcas comerciales y sus propios medios de transporte. (n monopolio producido a través de integración vertical se llama monopolio vertical.
Tres tipos E'isten tres variedades de integración vertical& integración vertical #acia atrás, #acia delante y compensada. •
En la integración vertical hacia atrás, la compañía crea subsidiarias que producen algunos de los materiales utili%ados en la abricación de sus productos. )or ejemplo, una compañía automovilística puede poseer una empresa de neumáticos, una de vidrio y una de metal. El control de estas subsidiarias se justiica para crear un suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto inal.
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En la integración vertical hacia delante, la compañía establece subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio consumo. $omo ejemplo, sería un estudio de cine que poseera una cadena de teatros donde proyectar sus películas.
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En la integración vertical compensada, la empresa establece subsidiarias que le suministran materiales a la ve% que distribuyen los productos abricados.
Un ejemplo *lgunas personas creen que la mejor manera de sobrevivir en la industria de grabación musical en el entorno post+apster es la integración vertical. La idea sería integrar la compañía discográica con la emisora de radio en mercados locales. Esto permitiría a la marca producir m!sica de orma más barata -porque muc#os de los elementos que #acen cara la producción se deben a los innecesarios altos niveles de producción impuestos por las emisoras de radio y el sistema de pago. "ambién aseguraría que la compañía de discos entendiera mejor los requerimientos de los oyentes. La esperan%a sería que cualquier cosa que la marca de discos pusiera, dando por #ec#o que los #ábitos y sistema de distribución no #an cambiado, serían seguramente un é'ito.
Integración Horizontal, vertical, hacia adelante y hacia atrás Integración Horizontal: !s una estrategia utili"ada para vender un mismo tipo de producto en numerosos mercados% se crean multitud de empresas subsidiarias% pertenecientes a un mismo dueo.
(e comerciali"a el producto para cada segmento de mercado o para un área dierente. Un ejemplo es una empresa tiene plantas en dierentes puntos produciendo productos similares% una empresa relojera que produce relojes muy económicos y relojes de s3per lujo para un mercado muy especiali"ado.
Integración Vertical: !s una estrategia donde las compaías se encuentran integradas verticalmente y unidas en orma jerárquica dentro de un proceso productivo% pertenecientes a un mismo dueo% estas empresas satisacen paso a paso las necesidades de la compaía matri"% un ejemplo es una empresa reresquera que produce sus botellas% sus corcholatas% latas% empaques% jarabes% rellena las botellas y tiene un centro de distribución para su producto. !sta estrategia intenta satisacer las necesidades de insumo% producción y comerciali"ación obteniendo ventaja al producir economías a escala sumamente económicas y generar grandes utilidades partiendo del sector primario.
Existen tres tipos de integración vertical. Integración vertical compensada: la compaía establece empresas que le suministran materiales y distribuyen los productos. Integración vertical hacia delante0 la compaía crea empresas que distribuyen o venden productos. Integración vertical hacia atrás0 la compaía crea empresas que satisacen algunos o todos sus insumos de producción con el fn de asegurar el suministro materiales y la calidad del producto fnal.
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES / COMPETENCIA POTENCIAL / BARRERAS DE ENTRADA • se analizan desde el punt de !ista de ls "#petid$es a"tuales% • "uant #a&$es sean #'s e(istan) #'s at$a"ti! $esulta el se"t$% *ACTOR AN+LISIS PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO DEL SECTOR E"n#,as es"ala
Dado que frenan la entrada de nuevos competidores (ya que obliga al que de pretende hacerlo a producir a gran escala o a aceptar una desventaja en costes inicial por entrar con una escala menor), se considera una barrera de entrada que hace atractivo al sector. Las empresas establecidas en el sector pueden tener ventajas en costes
Ot$as (por tener la tecnología patentada, un acceso favorable a las materias des!enta-as en primas, una localizacin privilegiada, subvenciones p!blicas o, "stes / E.e"t simplemente, por la e"periencia acumulada con el tiempo) no igualables ap$endiza-e / por los competidores de nuevo ingreso, lo cual se considera una barrera E(pe$ien"ia de entrada que hace atractivo al sector.
#i las empresas establecidas tienen identificadas sus marcas y gozan de la Di.e$en"ia"in lealtad de sus clientes (e"iste diferenciacin), se considera una barrera de entrada que hace atractivo al sector. #i a los competidores que quieren entrar se les e"ige invertir una cantidad
Re0uisits de importante de recursos financieros, dicho requisitos de capital se "apital considera una barrera de entrada que hace atractivo al sector.
Cstes "a#1i
de#i los costes en los que incurre el comprador al cambiar de suministrador deson elevados, obliga al proveedor que pretende entrar a ofrecer unas
p$!eed$
condiciones muy favorables para el comprador, lo cual se considera una barrera de entrada que hace atractivo al sector. #i los canales de distribucin est$n controlados por las empresas ya
A""es a ls establecidas en el sector, la dificultad de asegurar la puesta a disposicin "anales de del consumidor de un nuevo producto, se considera una barrera de dist$i1u"in entrada que hace atractivo al sector.
Pl,ti"a pde$es p21li"s
deLos poderes p!blicos, a trav%s de normativas pueden limitar, o incluso, impedir el ingreso a ciertas actividades, lo cual se considera una barrera de entrada que hace atractivo al sector.
#uele ser alta si histricamente se ha dado dicha reaccin, si las empresas Rea""in deestablecidas disponen de recursos para defenderse, est$n comprometidas "#petid$es con el sector o tienen activos inmovilizados de poca liquidez, o si el crecimiento del sector es lento (fase de madurez)& lo cual se considera a"tuales una barrera de entrada que hace atractivo al sector. #i las empresas e"istentes establecen precios por debajo del nivel
Est$u"tu$a de disuasivo (equilibrio entre los beneficios derivados de la entrada en el p$e"is a la sector y los costes incurridos por salvar las barreras), se considera una 1a-a barrera de entrada que hace atractivo al sector.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES • a #a&$ $i!alidad ent$e ls "#petid$es a"tuales) #ens at$a"ti! $esulta el se"t$% *ACTOR AN+LISIS PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO DEL SECTOR N2#e$ de'uchos o pocos, pero equilibrados, determinan una alta rivalidad entre "#petid$es los competidores actuales que hace al sector poco atractivo. C$e"i#ient deln lento crecimiento del sector determina una alta rivalidad entre los competidores actuales que hace al sector poco atractivo. se"t$ Cstes .i-s
#i los costes fijos son elevados, obligan a las empresas a trabajar a plena capacidad, provocando una caída de precios cuando e"ista e"ceso de produccin y una alta rivalidad entre los competidores actuales que hace al sector poco atractivo. #i los costes de almacenamiento son elevados, las empresas reducen
Cstes de precios para asegurar las ventas, hecho que genera una alta rivalidad entre al#a"ena#ient los competidores actuales, resultando el sector poco atractivo.
Di.e$en"ia"in
uando las empresas del sector no han diferenciado sus productos, la eleccin del comprador se basa en el precio y en el servicio, hecho que genera una alta rivalidad entre los competidores actuales, resultando el sector poco atractivo.
In"$e#ents deLos incrementos de capacidad que dictan las economías de escala alteran el equilibrio entre la oferta y la demanda, provocando una rebaja en los "apa"idad precios y, por tanto, una alta rivalidad entre los competidores actuales que
hace al sector poco atractivo.
C#petid$es di!e$ss
* mayor diversidad entre los competidores, mayor rivalidad que hace al sector poco atractivo.
Inte$eses est$at34i"s
uanto m$s inter%s tienen las empresas del sector en lograr el %"ito, mayor rivalidad e"istir$ entre los competidores actuales, resultando el sector poco atractivo.
Ba$$e$as salida
#u e"istencia (activos especializados, costes fijos de salida, interrelaciones estrat%gicas con otras unidades, barreras emocionales, derestricciones sociales y gubernamentales) obliga a las empresas del sector a seguir compitiendo a pesar de estar obteniendo malos resultados, aumentando con ello la rivalidad entre los competidores actuales que hace al sector poco atractivo.
AMENAZA/PRESI5N DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS • "uant #a&$ #'s .ue$te es la a#enaza) #ens at$a"ti! $esulta el se"t$% *ACTOR AN+LISIS PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO DEL SECTOR Dispni1ilidad uanto mayor sea la disponibilidad actual o futura de productos a"tual & .utu$a sustitutivos, menos atractivo resulta el sector. Renta1ilidad &uanto mayor sea la rentabilidad y la agresividad de las empresas a4$esi!idad de productoras de productos sustitutivos, menos atra ls p$du"t$es PODER NE6OCIADOR DE LOS PROVEEDORES • "uant #a&$ sea el pde$ ne4"iad$ de ls p$!eed$es) #ens at$a"ti! $esulta el se"t$% *ACTOR AN+LISIS PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO DEL SECTOR N2#e$ & 4$ad#i el n!mero de proveedores es reducido y est$n m$s concentrados que el sector al que venden, su poder de negociacin es alto, resultando el de "n"ent$a"in sector poco atractivo. P$du"ts La ine"istencia de productos sustitutivos genera un alto poder de
sustituti!s
negociacin de los proveedores, resultando el sector poco atractivo. #i el sector es un cliente importante para el proveedor, %ste tendr$
I#p$tan"ia del desventaja en la negociacin, reduciendo con ello su poder de se"t$ negociacin, hecho que hace atractivo al sector.
#i el producto que vende el proveedor es un insumo importante para el
I#p$tan"ia del comprador, proporciona ventaja en la negociacin al proveedor, p$du"t pa$a el mejorando con ello su poder de negociacin, hecho que hace poco "#p$ad$ atractivo al sector.
Di.e$en"ia"in #i los productos que ofrece el proveedor est$n diferenciados o los costes "stes de "a#1ide cambio de proveedor para el comprador son altos, proporciona una pa$a elventaja en la negociacin al proveedor, mejorando con ello su poder de negociacin, hecho que hace poco atractivo al sector. "#p$ad$ A#enaza $eal#i los proveedores representan una amenaza real de integracin hacia de inte4$a"indelante (por ejemplo, con los fabricantes a los que suministra), mejora su 7a"ia adelante poder de negociacin, hecho que hace poco atractivo al sector.
PODER NE6OCIADOR DE LOS COMPRADORES • "uant #a&$ pde$ ne4"iad$ ten4an ls "#p$ad$es) #ens at$a"ti! $esulta el se"t$% *ACTOR
AN+LISIS PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO DEL SECTOR uanto mayor sea el grado de concentracin de las ventas en un solo
Cn"ent$a"in comprador, mayor ser$ su poder de negociacin y, por consiguiente, de las !entas menos atractivo resulta el sector.
I#p$tan"ia deluanto m$s importancia tenga en los costes totales del comprador el producto que vende, mayor ser$ la presin para adquirirlo a un precio p$du"t !endid enfavorable, aumentando con ello su poder de negociacin, hecho que hace $ela"in a lsal sector menos atractivo. "stes ttales Di.e$en"ia"in Cstes "a#1i p$!eed$
#i no e"iste diferenciacin, los compradores pueden encontrar a otros proveedores, aumentando con ello su poder de negociacin, hecho que hace al sector menos atractivo. #i los costes derivados de cambiar de proveedor son bajos, el comprador
de no se siente +amarrado a ning!n proveedor en particular, aumentando de con ello su poder de negociacin, hecho que hace al sector menos atractivo.
Renta1ilidad del#i el producto que compran no representa una alta fraccin de sus costes,
"#p$ad$
los compradores con alta rentabilidad son menos sensibles a los precios, disminuyendo con ello su poder de negociacin, hecho que hace al sector m$s atractivo.
#i los compradores est$n parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble hacia atr$s absorbiendo al proveedor, est$n en posicin A#enaza $ealde e"igir concesiones en la negociacin, aumentando con ello su poder de inte4$a"inde negociacin, hecho que hace al sector menos atractivo.
7a"ia at$'s adelante
/
#i las empresas del sector amenazan con una integracin hacia delante (hacia el sector del comprador), el poder negociador del comprador disminuye, hecho que hace al sector m$s atractivo.
Calidad deluando la calidad del producto de los compradores est$ muy afectada p$du"t & por el producto del sector, los compradores son menos sensibles a los dependen"ia del precios, disminuyendo con ello su poder de negociacin, hecho que hace al sector m$s atractivo. se"t$ #i el comprador tiene una completa informacin, ello le proporciona una In.$#a"in 0ue psee elmayor ventaja negociadora, hecho que hace al sector menos atractivo. "#p$ad$
