MARTHA MARTHA ALICIA ALICIA ALLES
Capítulo
gestión de recursos por competencias humanos por la
Dirección estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias
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En este capítulo usted encontrará los siguientes temas: Introducción a la gestión por competencias .
¿Cómo definir una competencia? Las competencias laborales. Las competencias y la inteligencia emocional. Pasos necesarios de un sistema de gestión por competencias .
Nueva edición actualizada
Criterios efectivos para definir competencias. Definición de los niveles de competencias . Un esquema global por competencias . La Metodología Martha AIles de Gestión por Competencias .
Cómo aplicar gestión por competencias en cada proceso de Recursos Humanos .
Anexo: el diccionario de competencias.
Introducción a la gestión por competencias
GRANIeA BUENOS AIRES MÉXICO SANTIAGO MONTEVIDEO
Historia de un vencido1 es un relato de Tomás Eloy Martínez en que su protagonista, brillante en nuestra concepción actual, no logra -continuando con nuestro bulario actual- ser exitoso. Veamos la historia.
l. Martínez, Tomás Eloy,
La.
Na.ción, Buenos Aires, sábado 3 de julio de 1999.
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Pocas veces se escribe la historia de los vencidos. A ellos, quisiera dedicar las líneas que siguen. Cros, nacido hace un siglo y medio en Fabrezan, Francia, alcanzó una modesta del inmortalidad cuando André Breton incluyó uno de sus poemas en la negro. Pero el genio de Cros pertenece menos a la literatura que a la imaginación. En un siglo tan pródigo en inventores como el XIX, Cros llegó, quizá, más lejos que ningún otro con sus extraños hallazgos. Lo malo fue que siempre lo hizo demasiado temprano o sin que nadie lo supiera. Su ambición era imaginar la realidad virtual en la que ca da paso de la vida pudiera ser vividopor segunda vez. El 10 de de 1877, este personaje de ojos de ciervo y cabellera leonada que había reunido laboIiosamente cincuenta francos para registrar una patente de invención en la Academia de Ciencias de París, salió de su casa, al pie de Montmartre, con un sobre lacrado en cuyo anverso había "Procedimiento de registro yreprodu cción de los fenómenos percibidospor el oído". Adentro, en tres páginas manuscritas, describía una sorprendente máquina parlante que había bautizado "paleófono". Era, de hecho, un fonógrafo.
La cigarra y la hormiga El informe científico de Cros terminaba con un poema premonitorio: "Ya lo he soñado todo. También todo lo he dicho'; Convertí en mis esclavos a los aires v al fuego./ Di a leer mis sonidos. Di a escuchar mis escritos'; Pero nadie se deja mover por mi ruego."
Charles Cros era "una cigarra condenada de antemano a la denota", como lo definió uno de sus amigos, Maurice Fleuret. El poeta veía el paleófono como un entretenimiento menor, un hijo marginal de la eSClitllra. Jamás llegó a vislumbrar que, cien después, sería una industria de la que viven cien millones de personas. A 7.000 kilómetros de París, la hormiga Thomas Alva Edison avanzaba mientras tanto por un camino inverso al de Cros. Cuatro meses después, en agosto de 1877, completaba la construcción de un prototipo que permitía registrar sonidos sobre cilindros de cera. Los fotógrafos han perpetu ado el momento en que Edison, ya de una próspera fábrica en Menlo Park, NuevaJersey, reunió a tres centenares de científicos para demostrarles la eficacia de su nueva máquina. Hay una imagen que lo muestra acercando sus labios a la bocina del fonógrafo, con una sonrisa de suficiencia. Luego -se sabe- entonó en voz muy alta el primer verso de una canción infantil, Mary had a little lamb ("Mary tenía un corderito"). Esperó unos segundos, volvió el cilindro de cera a su punto de partida, e hizo oír a la sorprendida audiencia cómo su voz salía otra vez de aquel objeto inanimado, sin que se modificaran las inflexiones y las cadencias. De ahí al reconocimiento oficial no había sino un paso. La oficina de patentes de Washington saludó a Edison como el autor del nuevo milagro y lo a negociar la máquina. Cros, mientras tanto, seguía sumido en las neblinas de su bohemia: er a el amante de Nina de VilIard, el amigo de Copée y de Villiers de
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L'Isle Adam, el protector de los amores turbios que unieron a Rimbaud y Verlaine, el fundador de una secta conocida como Los Hidrópatas, el cantor del absurdo yd e la soledad. ¿Qué palabras habría pronunciado Cros si hubiera estado en el lugar de Edison, en Menlo Park? Breton conjetura que, en vez de grabar una canción infantil, se habría hecho a un lado para que Rimbaud registrara la primera línea de su "Soneto a las vocales". De todos modos, es simbólico que un poeta y no un hombre de negocios como Edison haya sido el primero en salvar las palabras y la música de su incesante caída en el pasado. En 1877, Cros estaba a tiempo aún de esquivar el anonimato. Tenía una lista impresionante de antecedentes científicos. A los veinticinco ideó la síntesis artificial de las piedras preciosas. A los veintisiete, estableció los principios de la fotografía en colores. A los treinta y dos, estudió sistemas para comunicarse con los demás planetas a través de un espejo cóncavo con un foco de longitud igual a la distancia entre Marte y la Tierra. Casi al mismo tiempo trabajó en una idea que intentaba cont ranesta r la "molesta lentitud" de la energía eléctrica y que anunciaba la superconductividad. En la Academia de Ciencias registró otros inventos: un cronómetro, un sistema de taquigrafía musical llamado "melótropo" y un telégrafo automático. Nada de eso le parecía importante. En un resumen biográfico que escribió hacia 1882 para recibir dinero de caridad, señaló que los tres hechos más destacados de su vida eran: 1) haber dado refugio al adolescente Arthur Rimbaud cua ndo escapó del hogar materno en Charleville; 2) haber regalado el equivalente de dos toneles de a Paul Verlaine, y 3) haber publicado en 1873 un libro de poemassimbolistas, El cofrecito de sándalo, "que aún se recita con agrado en los burdeles". Por esa época ya nadie le llevaba el apunte. Era una especie de payaso al que le tiraban piedras por la calle. En 1883, un hábil hotelero de Montmartre lo empleó como hombre sándwich para exponer los de un restaurante que luego sería célebre, Le Chat Noir. Allí, en esa casa trocaba sus servicios por un plato de comida, Cros pasó las noches envenenándose con en compañía de un ex campeón de lucha del que ha sobrevivido sólo un apodo: el Vándalo.
Gloria sin nombre Se supone que Cros con el hígado destrozado ellO de agosto de 1888. Es la fecha que consignan las enciclopedias. El Vándalo enloqueció de tristeza y debió ser internado, diez días más tarde, en el Hótel-Dieu, donde se perdió su rastro. En aquellas semanas, Alexander Graham Bell comenzaba a en los cilindros de cera en los que iban a eternizarse las últimas voces del siglo XIX. La ambición de Cros era detener el tiempo: imaginar una realidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez. Acabo de leer en Le de que el hombre que murió en Le Chat Noir a mediados de 1888 no fue Cros sino, tal vez, el Vándalo. Tanto él como Cros dor-
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mían en la cocina del restaurante confundidos en misma suciedad, ocupándose a dúo de apilar el carbón, limpiar las letrinas y desplumar los pollos. Que el muerto fuera uno u otro daba igual. El certificado de defunción se extendió a nombre de Cros porque en Le Chat Noir nadie sabía cómo se llamaba el Vándalo. La tragedia de la derrota de Cros es que nada de lo que hizo le pertenece, ni siquiera su propia muerte. Habría sido Cros, entonces, el que ingresó en el Hótel-Dieu con una identidad ajena. Desde agosto de 1888 hasta que murió, el 4 de julio de 1899 -hace cien estuvo en una de las enormes salas donde se hacinaban los dementes. Entre sus papeles se encontraron unas notas sobre la transmisión de las nes de la luz que prefiguran la fórmula de las células fotoeléctricas. Los archivos del hospital informan que también había fabricado para uno de los reclusos, sordo por una explosión de pólvora, una cajita electroacústica que le permitía ampliar los sonidos. Eso sucedió siete antes de que el invento fuera patentado en Washington. La historia, que jamás les hace justicia a los vencidos, ha sido cruel con Charles Cros. Lo hundió en la miseria, le negó la gloria de sus numerosos inventos y ni siquiera le permitió morir su propia muerte. No está de más recordar a los derrotados de este mundo en tiempos como los que corren, en que tantos celebran de antemano sus victorias. ¿Por qué incluir esta historia en un libro técnico y al inicio de este capítulo en particular? Trataremos la gestión de recursos humanos por competencias definiendo primero qué es una competencia. Antes de entrar de lleno al tema haremos una primera aproximación, explicando que competencias son las conductas o comportamientos de las personas. En el caso de Cros sus comportamientos le impidieron ser exitoso, demostrar al mundo sus conocimientos y la validez de sus descubrimientos. Por lo tanto sus capacidades naturales fueron anuladas por sus conductas. Es decir, si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas o anuladas según sus comportamientos. Con esta breve ysimple primera aproximación iniciaremos el estudio más profundo del tema. En esta línea de pensamiento, ElliottJaques 2 plantea la capacidad potencial y la capacidad aplicada de los individuos. La capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea). Señala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de complejidad de los procesos mentales 3, los valores y los intereses de la persona o el com-
2. Jaques, Elliott yCason, Kathryn, Human Capability, Cason Hall & Co. Publishers Ltd., Falls Church, 1994. 3. Según Jaques, es probable que este concepto sea el componente que en 1922 el psicólogo inglés Spearman buscaba para medir lo que él refería como "G" o factor general de la inteligencia.
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promiso con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo. ParaJaques los dos últimos elementos se relacionan con un trabajo en particular, acotando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no está igualmente interesado en todas las clases de tareas. Por otra parte los procesos mentales sí son genéricos. Nosotros debemos argumentar que existe la complejidad mental como parte del carácter de una persona sin considerar el tipo de trabajo. Sin embargo, valores, habilidades y conocimientos reunidos par a el desarrollo de una tarea en particular influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de los procesos mentales de una persona. David C. McClelland4 analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias. Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selec-
ciona comportamientos. La explicación de los términos claves de esta definición debería ayudarnos a clarificar y resumir lo q ue los psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana. Básicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que recién ha comido puede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun cuando no está hambrienta, es aquella que podríamos caracterizar como fuertemente motivada por la comida.
tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland Los
Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento hu mano.
Los logros como motivación Históricamente, la primera en ser intensamente investigada fue la motivación por el logro o un acchievement". Amedida que se progresó en esta investigación fue resultando evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo eficiencia, porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Ha cer algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo y quizás es mejor concebido en términos de eficiencia o un ratio input/output. Mejorar significa obtene r el 4. McClelland, David c., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. O bra
original de 1987.
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mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo. De esta manera la gente con alto "n acchievement" prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de de esta clase. No son atraídas -y por lo tanto no más duro- po r situaciones donde no hay posibilidades de lograr· mejoras, esto es, en trabajos muy fáciles o muy difíciles. Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, les da información de cuán bien lo están haciendo. Los entrepreneurs exitosos tienen alto acchievement". El
poder como motivación
La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente que impacta sobre la y quizá también sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica, que los más altos resultados ha n sido recolectados de individuos con alta "n jJower". Altos niveles de "n power" están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación. Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos, la válvula de escape para esta motivación del poder varía grandemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables. La
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Para los autores Carretta, Dalziel yMitrani6 los complejos escenarios de fin del siglo pasado, en especial dentro del mundo laboral, requieren: • Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuada mente el actual contexto siempre más complejo ydesafiante. • Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan. • Adoptar sistemas de gestión y evaluación q ue contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas. Según Ken Blanchard7, para crear el empowerment8 del personal y de las organizaciones la clave prime ra es compartir la información con otros, en realidad con todos. El personal sin información no puede actuar responsablemente. El personal con información se ve impulsado a actuar responsablemente.
Compartir información con todos:
a) Es la primera clave para el empowerment del personal y las organizaciones. b) Hace que el personal comprenda la situación con claridad. c) Comienza a fomentar la confianza en todo el ámbito de la organización. d) Quiebra el tradicional pensamiento jerárquico. e) Contribuye a que el personal sea más responsable j) Anima aljJersonal a comportarse como propietario de la empresa. La segunda clave, crear autonomía a través de los límites de la estructura organizativa:
pertenencia como motivación
Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. Estaría derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cuál es la causa natural del
amor o el deseo de estar con otros como motivación. Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción. Peretti5 se refiere a los grandes déficits, para este siglo que se inicia, derivados de las mutaciones tecnológicas con sus consecuencias en materia de empleo, calificación, formación, motivación y remuneración. Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinámico, una lógica empleabilidad de cada una de las personas, una gestión preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificación y recalificación del personal en su puesto de trabajo. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos métodos de selección constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección del empleo y de las competencias. 5. Peretti,jean-Marie, Gestion des ressources humaines,
gestión de recursos humanos por competencias
Vuibert, París, 1998.
a) Se fundamenta en compartir la información. b) Clarifica la visión (la gran panorámica) a través de los aportes de todos y cada uno. c) Contribuye a traducir la visión en roles y objetivos (panorámicas más reducidas). d) Define los valores y las normas que subyacen en las acciones deseables; si los valores están claros, la toma de decisiones resulta más fácil. e) Desarrolla estructuras y procedimientos para lograr el empowerment del personal. j) Nos recuerda que estamos embarcados en un viaje. 6. Can-etla, Antonio; Dalziel, Murra)' M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umane alle Competenze, Franco
Angeli Azienda Moderna, Milán, 1992. 7. Blanchard, Ken; Carlos,John P.; Randolph, Alan, El empowerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996. 8. Nota del autor: permítame el lector que no traduzca la palabra emjJowennent por "empoderamiento" como hacen los defensores a ultranza de la lengua castellana, ya que prefiero "traducirla" uti-
es delegar el poder a través de crear confianza, comlizando una frase más amplia. partir la visión creando de ese modo un mayor sentido de responsabilidad, reemplazando las antiguasjerarquías por modernos equipos autodirigidos.
