DESEMPEÑO LABORAL El siguiente capítulo pretende exponer, en un principio, una breve definición de la variable Desempeño Laboral, para posteriormente definir la Evaluación de Desempeño como tal. Además se hace breve reseña histórica ue narra narr a la evolución de la Evaluación de desempeño hasta llegar a una definición actual de la misma, describi!ndose sus ob"etivos #$o usos dentro de las organi%aciones, los beneficios ue esta ofrece a cada parte dentro de la organi%ación.
Definición del desempeño. Es la utilidad, rendimiento o productividad ue una persona puede aportar, en cuanto al cumplimiento de actividades a las cuales se está obligado a e"ecutar. & En general, es lo ue logra reali%ar un empleado o traba"ador dentro de un determinado tiempo, dentro de una organi%ación.
La historia de la evalación del desempeño! evaluación ón del desemp desempeño eño no son nuevas. Desde ue una Las Las práct práctic icas as de la evaluaci persona empleó a otra, el traba"o de !sta fue evaluado en función de la relación costo'benefic costo'beneficio. io. Los sistemas sistemas formales formales de evaluación evaluación tampoco son recientes. recientes. En plena Edad (edia, la )ompañía de *es+s, fundada por an -gnacio de Lo#ola, #a utili%aba un sistema combinado de informes # notas de las actividades # el potencial de cada uno de los "esuitas ue predicaban la religión por todo el mundo, en una !poca en la cual los navíos de vela eran la +nica forma de transporte transporte # de comunicación. El sistema estaba compuesto por clasificaciones ue los miembros de la orden preparaban de sí mismos, por medio de informes ue cada superior elab elabor oraba aba respe respect cto o a las las acti activi vida dades des de sus sus subor subordi dina nado doss # por por info inform rmes es especiales ue desarrollaba todo "esuita ue considerara ue tenía información sobre su propio desempeño o el de sus colegas # ue, de lo contrario, !sta le resultaría inaccesible al superior. (ucho tiempo despu!s, alrededor de &/0, el servicio p+blico de Estados 1nidos implantó un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de sus traba"adores.
A principios del siglo 22, la Escuela Escuela de la Administra Administración ción Científica Científica propició un fuer fuerte te avan avance ce de la teor teoría ía de la admi admini nist stra raci ción ón ue, ue, con con su prop propós ósitito o de 1 Altuve Quintero, Evaly Serrano Claudia. Claudia. Trabajo Trabajo de grado, relación relación entre estilos de liderazgo según el modelo de olman y !eal y el desem"e#o laboral. $%g. &' ( C)*A+EAT-, C)*A+EAT-, *dalberto. (,//0 Administración Administració n de 2ecursos )umanos. 3va. Edición. Editorial Editoria l 4c5ra67)ill. 489ico. $%g. (:(
aprovechar la capacidad óptima de la máuina, dimensionó en paralelo el traba"o del hombre # calculó con precisión el rendimiento potencial, el ritmo de operación, la necesidad de lubricación, el consumo de energía # el tipo de ambiente físico exigido para su funcionamiento. in embargo, la importancia puesta en el euipamiento # el consiguiente planteamiento mecanicista de la administración no resolvieron el problema de aumentar la eficiencia de la organi%ación. Así, el hombre, en forma de un 3aprieta botones4, era visto como un ob"eto moldeable a los intereses de la organi%ación # fácilmente manipulable, dado ue se consideraba ue era motivado tan sólo por ob"etivos salariales # económicos. )on el transcurso del tiempo, se comprobó ue las organi%aciones habían conseguido resolver los problemas relacionados con la primera variable 5la máuina6, pero no se había logrado ning+n progreso en la segunda variable7 el hombre. La eficiencia de las organi%aciones seguía siendo una buena intención. )on la Escuela de las Relaciones Humanas vino una revisión total del planteamiento #, así, el inter!s principal de los administradores se desligó de las máuinas # se enfocó hacia el hombre. )on el advenimiento de las nuevas teorías de la administración, las mismas cuestiones ue habían sido planteadas respecto a la máuina fueron transferidas a las personas. 8)ómo conocer # medir el potencial de las personas9 8)ómo conseguir ue aprovechen todo ese potencial9 8)uál es la fuer%a básica ue impulsa su energía hacia la acción9 Estas interrogantes dieron lugar a infinidad de respuestas # provocaron el surgimiento de t!cnicas administrativas capaces de crear las condiciones para ue el desempeño humano en las organi%aciones me"orara efectivamente, así como toda una avalancha de teorías respecto a la motivación para el traba"o. :oda la secuencia posterior de teorías de la administración # la organi%ación ue fueron surgiendo tuvo un efecto contundente7 la importancia del ser humano en las organi%aciones # su papel para dar dinamismo a los demás recursos de la organi%ación. in embargo, no se podía de"ar ese papel a la suerte. ;o sólo era necesario plantear # poner en funcionamiento el desempeño humano, sino tambi!n había ue evaluarlo # orientarlo hacia determinados ob"etivos comunes.
"#$% ES LA E&AL$A'()* DEL DESEMPEÑO+, ;uestro inter!s particular no está en el desempeño en general, sino, específicamente, en el desempeño en un puesto, o sea, en el comportamiento de la persona ue lo ocupa. Este desempeño es situacional.
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depende de las habilidades # las capacidades de la persona # de su percepción del papel ue desempeñará. Así, el desempeño en el puesto está en función de todas auellas variables ue lo condicionan notoriamente. La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto # de su potencial de desarrollo futuro. :oda evaluación es un proceso para estimular o "u%gar el valor, la excelencia # las cualidades de una persona. La evaluación de los individuos ue desempeñan papeles dentro de una organi%ación se hace aplicando varios procedimientos ue se conocen por distintos nombres, como evaluación del desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados , informes de avance , evaluación de la eficiencia en las funciones , etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables. En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, porue las organi%aciones siempre eval+an a los empleados, formal o informalmente, con cierta continuidad. Además, la evaluación del desempeño representa una t!cnica de administración imprescindible dentro de la actividad administrativa. Es un medio ue permite detectar problemas en la supervisión del personal # en la integración del empleado a la organi%ación o al puesto ue ocupa, así como discordancias, desaprovechamiento de empleados ue tienen más potencial ue el exigido por el puesto, problemas de motivación, etc. Esto depende de los tipos de problemas identificados, la evaluación del desempeño servirá para definir # desarrollar una política de recursos humanos acorde con las necesidades de la organi%ación.
RESPO*SAB(L(DADES E* LA E&AL$A'()* DEL DESEMPEÑO De acuerdo con la política de recursos humanos ue adopte la organi%ación, la responsabilidad de la evaluación del desempeño de las personas será atribuida al gerente, al propio individuo, al individuo # a su gerente con"untamente, al euipo de traba"o, al área encargada de la administración de recursos humanos o a una comisión de evaluación del desempeño. )ada una de estas seis alternativas implica una filosofía de acción. a- El erente
En casi todas las organi%aciones, el gerente de línea asume la responsabilidad del desempeño de sus subordinados # de su evaluación. En ellas, el propio gerente o el supervisor eval+an el desempeño del personal, con asesoría del área encargada de administrar a las personas, la cual establece los medios # los criterios para tal evaluación. )omo el gerente o el supervisor no cuentan con conocimientos especiali%ados para pro#ectar, mantener # desarrollar un plan sistemático de evaluación de las personas, el área encargada de la administración de las personas desempeña una función de staff # se encarga de instituir, dar seguimiento # controlar el sistema, si bien cada "efe conserva su autoridad de línea # eval+a el traba"o de los subordinados por medio del esuema ue marca el
sistema. En tiempos modernos, esta forma de traba"ar ha proporcionado ma#or libertad # flexibilidad para ue cada gerente sea, en realidad, el administrador de su personal. b- La propia persona
En las organi%aciones más democráticas, el propio individuo es el responsable de su desempeño # de su propia evaluación. Esas organi%aciones emplean la autoevaluación del desempeño, de modo ue cada persona eval+a el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia # eficacia, teniendo en cuenta determinados indicadores ue le proporcionan el gerente o la organi%ación. c - El individo / el erente
Actualmente, las organi%aciones adoptan un esuema, avan%ado # dinámico, de la administración del desempeño. En este caso, resurge la vie"a administración por ob"etivos 5A=>6, pero ahora con una nueva presentación # sin auellos conocidos traumas ue caracteri%aban su implantación en las organi%aciones, como la antigua arbitrariedad, la autocracia # el constante estado de tensión # angustia ue provocaba en los involucrados. Ahora, la A=> es, en esencia, democrática, participativa, inclu#ente # mu# motivadora. )on esta nueva A=>, la evaluación del desempeño se orienta por los siguientes caminos7 1. Formulación de objetivos mediante consenso . e trata del primer paso de la
nueva # participativa administración por ob"etivos, los cuales son formulados con"untamente por el evaluado # su gerente, mediante una aut!ntica negociación entre ambos para poder llegar a un consenso. Los ob"etivos no deben ser impuestos, sino establecidos mediante un consenso. )uando se alcan%an esos ob"etivos, la empresa debe obtener un beneficio # el evaluado, sin duda, debe recibir una parte directa del mismo, como un premio o en forma de remuneración variable. -ndependientemente de la forma, el incentivo debe ser fuerte # convincente para provocar # mantener alg+n tipo de comportamiento. . Compromiso personal para poder alcan!ar los objetivos formulados conjuntamente. En algunos casos, se presenta una especie de contrato
formal o psicológico ue representa el acuerdo pactado con respecto a los ob"etivos ue deben ser alcan%ados. El evaluado siempre debe aceptar plenamente los ob"etivos # es necesario ue acepte su compromiso íntimo para alcan%arlos. ?sta es una condición sine "ua non del sistema. #. Acuerdo $ ne%ociación con el %erente respecto a la asi%nación de los recursos $ a los medios necesarios para alcan!ar los objetivos . 1na ve%
ue se han definido los ob"etivos mediante consenso # ue se ha obtenido el compromiso personal, el paso siguiente será obtener los recursos # los medios necesarios para poder alcan%arlos efica%mente. in recursos # sin medios, los ob"etivos sólo serán uimeras. Esos recursos # medios pueden
ser materiales 5como euipamientos, máuinas, etc.6, humanos 5euipo de traba"o, etc.6 o tambi!n inversiones personales en la capacitación # el desarrollo profesional del evaluado. @epresentan una forma de costo por alcan%ar los ob"etivos deseados. /. &esempeño. e trata del comportamiento del evaluado encaminado a alcan%ar efectivamente los ob"etivos formulados. El aspecto principal del sistema reside en este punto. El desempeño constitu#e la estrategia individual para alcan%ar los ob"etivos pretendidos. . 'edición constante de los resultados $ comparación con los objetivos formulados. e trata de constatar los costos'beneficios ue implica el proceso. La medición de los resultados, al igual ue los ob"etivos, debe tener fundamentos cuantitativos creíbles # confiables #, al mismo tiempo, ue proporcionen una idea ob"etiva # clara de cómo marchan las cosas # cómo se encuentra el esfuer%o del evaluado. B. Retroalimentación intensiva $ continua evaluación conjunta . Esto significa ue debe haber una gran cantidad de retroalimentación #, sobre todo, un amplio apo#o a la comunicación, con el ob"eto de reducir la discordancia # de incrementar la consistencia. ?ste es uno de los aspectos más importantes del sistema7 el evaluado debe saber cómo está marchando para poder establecer una relación entre su esfuer%o # el resultado alcan%ado a ello, sino ue tambi!n procura orientar el desempeño hacia los fines previamente negociados # establecidos, con base en todos los recursos necesarios para su adecuada consecución, con mediciones adecuadas # comparativas #, sobre todo, con la solide% proporcionada por la retroalimentación # la evaluación continua. Es lo me"or para asegurar un desempeño conforme a las necesidades de la organi%ación # a los ob"etivos del plan de vida # carrera del evaluado. d - El e0ipo de tra1a2o
>tra alternativa sería pedir al propio euipo de traba"o ue eval+e el desempeño de sus miembros # ue, con cada uno de ellos, tome las medidas necesarias para irlo me"orando más # más. En este caso, el euipo asume la responsabilidad de evaluar el desempeño de sus participantes # de definir sus ob"etivos # metas. e- El 3rea de recrsos hmanos
Esta alternativa es com+n en las organi%aciones más conservadoras, pero ue se está abandonando debido a su carácter extremadamente centrali%ador # burocrático. En este caso, el área encargada de la administración de recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la organi%ación. )ada gerente proporciona información sobre el desempeño pasado de las personas, la cual es procesada e interpretada para generar informes o programas de acción ue son coordinados por el área encargada de la administración de recursos humanos. )omo todo proceso centrali%ador, !ste exige
reglas # normas burocráticas ue restringen la libertad # la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Además, tiene la desventa"a de ue funciona con porcenta"es # promedios, pero no con el desempeño individual # +nico de cada persona. e mueve por lo gen!rico # no por lo particular. f) La comisión de evalación En algunas organi%aciones, la evaluación del desempeño es responsabilidad de una comisión designada para tal efecto. e trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de personas. La comisión generalmente inclu#e a personas ue pertenecen a diversas áreas o departamentos # está formada por miembros permanentes # transitorios. Los miembros permanentes # estables 5como el presidente de la organi%ación o su representante, el dirigente del área encargada de la administración de recursos humanos # el especialista en evaluación del desempeño6 participan en todas las evaluaciones # su papel consiste en mantener el euilibrio de los "uicios, el cumplimiento de las normas # la permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado # su superior. A pesar de la evidente distribución de fuer%as, esta alternativa tambi!n es criticada por centrali%adora # por su espíritu de en"uiciamiento, # no de orientación # de me"ora continua del desempeño. @ecibe las mismas críticas ue el caso anterior. Actualmente existe la tendencia a depositar la responsabilidad de la evaluación del desempeño en manos del propio individuo, con la participación de la gerencia para establecer los ob"etivos ue serán alcan%ados en forma de consenso. g - Evalación de ,456
La evaluación del desempeño de CB se refiere al contexto general ue envuelve a cada persona. e trata de una evaluación hecha, en forma circular, por todos los elementos ue tienen alg+n tipo de interacción con el evaluado. =articipan en ella el superior, los colegas #$o compañeros de traba"o, los subordinados, los clientes internos # los externos, los proveedores # todas las personas ue giran en torno al evaluado con un alcance de CB. Es una forma más rica de evaluación porue la información ue proporciona viene de todos lados. La evaluación de CB ofrece condiciones para ue el administrador se adapte # se a"uste a las mu# distintas demandas ue recibe de su contexto laboral o de sus diferentes asociados. ;o obstante, el evaluado se encuentra en una pasarela ba"o la vista de todos, situación ue no es nada fácil. i no estuviera bien preparado o si no tuviera una mente abierta # receptiva para este tipo de evaluación amplia # envolvente, el evaluado podría ser mu# vulnerable.
OB7E8(&OS DE LA E&AL$A'()* DEL DESEMPEÑO9 La evaluación del desempeño ha dado lugar a innumerables demostraciones a favor # a otras verdaderamente en contra. in embargo, poco se ha hecho para :
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comprobar, de forma real # metódica, cuáles son sus efectos. )on el supuesto de ue la selección de recursos (umanos es una especie de control de calidad en la recepción de la materia prima, habrá uien diga ue la evaluación del desempeño es una especie de inspección de calidad en la línea de monta"e. Las dos alegorías se refieren a una posición pasiva, sumisa # fatalista del individuo ue se eval+a en relación con la organi%ación de la cual forma parte, o pretende hacerloF # a un planteamiento rígido, mecani%ado, distorsionado # limitado de la naturale%a humana. La evaluación del desempeño no se puede restringir a la opinión superficial # unilateral ue el "efe tiene respecto al comportamiento funcional del subordinadoF es preciso descender a ma#or nivel de profundidad, encontrar las causas # establecer perspectivas de com+n acuerdo con el evaluado. i es necesario modificar el desempeño, el principal interesado 5el evaluado6 no sólo debe tener conocimiento del cambio planeado, sino tambi!n debe saber por u! se debe modificar # si es necesario hacerlo. Debe recibir la retroalimentación adecuada # reducir las discordancias relativas a su actuación en la organi%ación.
BE*E:('(OS DE LA E&AL$A'()* DEL DESEMPEÑO; )uando un programa de evaluación del desempeño se ha planeado, coordinado # desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano # largo pla%o. Los principales beneficiarios son7 el individuo, el gerente, la organi%ación # la comunidad.
<. Beneficios para el erente G Evaluar el desempeño # el comportamiento de los subordinados, con base en factores de evaluación #, principalmente, contar con un sistema de medición capa% de neutrali%ar la sub"etividad. G =roporcionar medidas a efecto de me"orar el estándar de desempeño de sus subordinados. G )omunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender ue la evaluación del desempeño es un sistema ob"etivo, el cual les permite saber cómo está su desempeño.
!. Beneficios para el s1ordinado G )onoce las reglas del "uego, o sea, cuáles son los aspectos del comportamiento # del desempeño de los traba"adores ue la empresa valora. G )onoce cuáles son las expectativas de su "efe en cuanto a su desempeño #, seg+n la evaluación de !ste, cuáles son sus puntos fuertes # d!biles. G )onoce las medidas ue el "efe toma para me"orar su desempeño 5programa de capacitación, de desarrollo, etc.6 # las ue el propio subordinado debe tomar por cuenta propia 5corregirse, ma#or dedicación, más atención en el traba"o, cursos por cuenta propia, etc!tera6. ;
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G Hace una autoevaluación # una crítica personal en cuanto a su desarrollo # control personales.
,. Beneficios para la orani=ación G Eval+a su potencial humano al corto, mediano # largo pla%o, asimismo define cuál es la contribución de cada empleado. G -dentifica a los empleados ue necesitan reciclarse #$o perfeccionarse en determinadas áreas de actividad # selecciona a los empleados listos para una promoción o transferencia. G Dinami%a su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados 5promociones, crecimiento # desarrollo personal6, con el estímulo a la productividad # la me"ora de las relaciones humanas en el traba"o.
