Université Catholique d’Afrique Centrale Faculté des sciences sociales et de gestion Master Comptabilité – Finance
Cours de Contrôle de Gestion appliqué aux différentes différentes fonctions de l’entreprise. l’entreprise.
Par
Victor Pedhôm Docteur d’Etat en Sciences de Gestion
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Introduction générale Champ d’application du contrôle de gestion. Le contrôle de gestion reflète les besoins d’information de l’entreprise, euxmêmes expressions de sa stratégie. Les objectifs du contrôle de gestion sont donc amenés à évoluer avec les spécificités, l’en ’environnement et le développement des entités concernées. Les vingt dernières années ont connu une évolution significative des conditions d’exploitation des entreprises dont l’univers, initialement simple et stable est devenu turbulent, remettant en cause les méthodes et les missions du contrôleur de gestion.
A – Le contrôle contrôle de gestion gestion dans dans un univers univers stable. Le contrôle de gestion fait son apparition apparition autour des années 30 avec la création création aux USA du Controller’s Controller’s Institute of América. La fonction de contrôle de gestion était essentiellement celle de l’expert comptable. Vingt ans après, le contrôle de gestion bien que prenant ses distances par rapport à la comptabilité était toujours dominé par celle-ci. C’est ainsi que David Anderson1 en 1947 définissait la fonction de contrôleur de gestion comme deva devant nt perm permet ettr tree l’en l’enreg regis istr trem emen entt et l’ut l’util ilis isat atio ion n de tous tous les les fait faitss pertinents concernant une entreprise afin de : -
prot protég éger er les les act actif ifss de de cel celle le - ci ci ; se confor conformer mer aux aux exigenc exigences es légale légaless de conserv conservati ation on des enreg enregist istrem rement entss et de publication des rapports financiers ; commun communiqu iquer er à la direct direction ion génér générale ale les les informa informatio tions ns qui l’ai l’aidero deront nt dans dans la planification et le contrôle des opérations. opér ations.
L’on L’on peut peut remar remarqu quer er dans dans cett cettee défi défini niti tion on l’ém l’émerg ergen ence ce d’un d’unee dime dimens nsio ion n qualitative du contrôle de gestion qui incluait ainsi dans son programme l’audit tel qu’entendu encore aujourd’hui par la plupart d’entre nous. Les techniques de gestion se sont affinées ; l’audit a exigé son autonomie ; le contrôle de gestion s’est davantage éloigné de la comptabilité. A la faveur de la croissance économique combinée avec une certaine stabilité de l’environnement, le contrôle de gestion est entendu par A. khemaken 2 dans les années 70 comme 1 2
Anderson (D. R.), Pratical controllership, éd. Richard D. Irwin , 1947. Khemaken (A), La dynamique du contrôle de gestion , ed. Dunod, Paris, 1977.
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étant « un processus mis en œuvre au sein d’une entité économique pour s’assurer d’une mobilisation efficace et pertinente des énergies et des ressources en vue d’atteindre l’objectif que vise cette entité ». Trois rôles majeurs seront en conséquence attribués au contrôleur de gestion par l’association des contrôleurs de gestion en France : -
il conç conçoit oit le le systèm systèmee d’info d’informa rmatio tion n et de cont contrôl rôlee de gesti gestion on ; il est est respo respons nsab able le de la mise mise en œuvre œuvre et de l’ani l’anima mati tion on du systè système me de contrôle de gestion (élaboration des prévisions, des programmes, plans et budgets, contrôle des réalisations par rapport aux objectifs, veille à l’utilisation effective du système par les responsables en vue d’accroître la rentabilité des capitaux investis…) ; - il est un cons consei eill aupr auprès ès de la direc directi tion on génér général alee et des opéra opérati tion onne nels ls (for (formu mula lati tion on des des avis avis et reco recomm mman anda dati tion ons, s, étud études es écon économ omiq ique ues, s, coordination des réflexions des diverses structures…). L’environnement économique a beaucoup évolué depuis lors. La pauvreté a avancé. La crise économique menace.
B – Le contrôle de gestion gestion dans dans un univers univers turbulent. De nouvelles caractéristiques de l’environnement économique, marqué par la globalisation et les nouvelles technologies de l’information (NTIC), ont imposé de nouvelles contraintes à la fonction de contrôle de gestion. 1) Les effets effets de la global globalisati isation on sur le contrôle contrôle de gestion. gestion.
La mondialisation et son corollaire, la libéralisation des échanges, ont accéléré avec l’appui des NTIC, le mouvement d’internationalisation des économies et des entreprises avec une triple conséquence : a) Une augment augmentatio ation n de la pression pression concurre concurrenti ntielle elle : le client est devenu un enjeu concurrentiel pour qui l’entreprise doit faire face à une conc concur urren rence ce redou redouta tabl blee en rele releva vant nt de nomb nombreu reux x défi défiss de qualité, de coût, de délai, de service et pour lesquels le contrôleur de gestion doit mettre en œuvre de nouvelles méthodes de gestion (coûts cible, comptabilité ABC, budget base zéro, coûts cachés,…).
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b) Une ins instabilité lité croiss issant ante de l’en ’environneme men nt : avec l’inte l’interco rconnex nnexion ion des économ économies ies,, la survie survie d’une d’une entrepr entreprise ise peut dépe dépend ndre re,, par par effe effett de papi papill llon on,, de la situ situat atio ion n écon économ omiq ique ue,, politique, sociale et voire juridique des pays où sont situés ses fournisseurs, ses clients, ses usines, etc… Il y a alors lieu pour les entr entrep epri rise sess d’êt d’être re proa proact ctiv ives es,, de pouv pouvoi oirr ajus ajuste terr à temp tempss leur leurss stratégies et de s’assurer de leur mise en œuvre par les opérationnels. D’où un besoin urgent d’une détection précoce des risques, de leur évaluation, de leur suivi et de la mise en place d’un système sensible d’alerte. c) Un Unee coha cohabi bita tatio tion n de cultu culture ress diffé différe rente ntess : les entrepr entreprise isess qui s’internatio s’internationalis nalisent ent exposent exposent les membres de leur personnel personnel à des cult cultur ures es très rès diff différ éren ente tes, s, mais mais auss aussii à des des syst systèm èmes es fisc fiscau aux, x, juridiques et comptables peu normalisés. Ce qui nécessite des valeurs valeurs emprei empreinte ntess de toléra tolérance nce,, d’ouve d’ouvertur rturee aux autres autres et une capacité d’adaptation qu’elle n’ont pas toujours eu par le passé. 2) L’impact L’impact des des NTIC sur le contrô contrôle le de gestion gestion..
Les dernières innovations en NTIC ont modifié la manière dont travaille le contrôleur de gestion en lui offrant : -
les possib possibili ilités tés de simula simulatio tion n démultip démultiplié liées es grâce grâce au tableur, tableur, aux logic logiciel ielss de modé modéli lisa sati tion on qui qui peuv peuven entt être être reli reliés és à des des base basess de donn donnée éess ou combinées à des grapheurs ; - Une grande facilité pour la mise en œuvre des comptabilité pluridisciplinaires grâce à l’informatique qui permet la tenue simultanée de la comp compta tabi bili lité té géné généra rale le,, de la comp compta tabi bili lité té anal analyt ytiq ique ue,, de la comp compta tabi bili lité té budg budgét étai aire re,, voir voiree de la comp compta tabi bili lité té aux aux norm normes es de consolidation du groupe ; - Des Des oppo opport rtun unit ités és de délo déloca cali lisa sati tion on des des sais saisie iess et des des trait raitem emen ents ts des des données nécessaires au contrôle de gestion ; - Un gain gain de temp tempss pour pour le repo report rtin ing g grâc grâcee au dével dévelop oppe peme ment nt d’ou d’outi tils ls informatique et télématique comme internet et différents protocoles qui permettent une transmission d’information entre partenaires même très éloignés, en temps quasiment réels. Ainsi le temps utilisé par le contrôleur de gest gestio ion n pour pour la sais saisie ie et le trai traite teme ment nt de l’in l’info form rmat atio ion n bais baisse se considérablement au profit de celui nécessaire à l’aide à la décision. Tout Toutes es ces ces infl influe uenc nces es ont ont impo imposé sé de nouv nouvel elle less miss missio ions ns au cont contrô rôle leur ur de gestion.
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C – Les nouvelles missions du contrôle de gestion. Dans ce contexte contexte turbulent, turbulent, les nouvelles missions missions du contrôle de gestion gestion3 vont s’articuler autour de deux pôles : -
L’aide L’aide à la la maît maîtris risee du du coupl couplee risqu risque/p e/perfo erforma rmance nce ; L’aide L’aide à la prise prise des des décis décision ionss straté stratégiq giques ues et et tacti tactique ques. s. 1) La maîtri maîtrise se du couple risque/perfo risque/performance rmance..
Le risq risque ue est est défi défini niee sel selon E. cohe cohen n4 …comm commee l’oc l’occu curr rren ence ce d’un d’un fait fait imprévisib imprévisible le et tout au moins incertain susceptible susceptible d’affecter d’affecter l’entreprise l’entreprise dans ses activités, dans son patrimoine et même dans ses résultats. résultats . Il peut tout autant constituer une menace qu’une opportunité pour l’entreprise. Le contrôleur de gestion doit en conséquence être outillé pour identifier les risq risque uess auxq auxque uels ls s’ex s’expo pose sent nt l’en l’entr trep epri rise se,, les les mesu mesure rerr et orga organi nise serr leur leur surveillance. Pour cela il doit avoir une démarche permanente de diagnostic des fonc foncti tion onss grâc grâcee à une une appro approch chee audi auditt (mise (mise en évid éviden ence ce ponc ponctu tuel elle le5 des dysf dysfon onct ctio ionne nneme ment ntss inté intéri rieu eures res et les les mena menace cess exté extéri rieu eures res qui qui affe affect cten entt l’entreprise dans l’exercice de ses différentes fonctions) et organiser le suivi des activités desdites fonctions. Mais si le risque est un bien (V. pedhôm, 2003) 6, s’il peut être considéré comme une opportunité, le contrôleur de gestion devra alors fixer des objectifs de risque à atteindre, les limites globales de celui-ci qui devraient permettre à l’entreprise de réaliser son optimum de performance. La performance ne saurait avoir pour seul critère la rentabilité. Sa mesure ne passe plus seulement par le suivi des coûts et des marges. La compétitivité-prix n’en est plus son unique vecteur. Elle s’exprime d’avantage dans l’optimisation du couple valeur-coût.
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Fondamentalement le contrôle a pour objectif de réduire l’asymétrie informationnelle entre principal et agent dans une relation d’agence. Le premier mettra en œuvre un contrôle légal ou administratif (commissariat aux comptes par exemple) afin de ne pas être victime de l’opportunisme du second, alors que ce dernier développera lui aussi un système de contrôle interne, et même de contrôle de gestion pour rassurer l’autre ou les autres de ce qu’il déploie des efforts de maîtrise maîtrise de la gestion de l’entreprise pour leur plus grand intérêt. intérêt. 4 Cohen (E), Dictionnaire de gestion, coll. Repères, La découverte, 1997. 5 Au contraire de l’auditeur dont la démarche est systématique. 6 Pedhôm (V), « Stratégies de lutte contre la pauvreté dans une relation d’agence » in Revue Africaine des Sciences Economiques et de Gestion(RASEG), Vol. n° 1, janvier juin 2002, pp. 75-125.
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Crée Créerr la vale valeur ur,, c’es c’estt déve dévelo lopp pper er une une syne synergi rgiee entr entree stak stakeh ehol olde ders rs (cli (clien ents ts,, fournisseurs, bailleurs de fonds, personnel, Etat, …) et leur permettre, tout en évit évitan antt des des gasp gaspil illa lage gess de ress ressou ourc rces es,, de tire tirerr chac chacun un,, suff suffis isam amme ment nt de satisfactions de son adhésion à l’entreprise eu égard au niveau de risque ainsi couru. 2) L’aide à la prise prise de décisions décisions stratégi stratégiques ques et tactiques tactiques..
Le contrôleur de gestion est de plus en plus amené à jouer un rôle crucial auprès des opérationnels et de la direction générale en particulier pour évaluer avec eux les conséquences de leurs décisions. L’aide à la décision stratégique et tactique se fera par : -
-
la mise mise en place place de budge budgets ts alim alimen enté téss en infor informa mati tion onss par les servi service cess opérationnels ; la mise mise en plac placee d’un d’unee comp compta tabi bili lité té de gest gestio ion n adap adapté téss aux aux obje object ctif ifss poursuivis et aux besoins en information de l’entreprise. Les programmes d’amélioration continu et les campagne de réduction de coûts peuvent être sous-tendues par une comptabilité de coût – cible, cible, à base d’activités, des coûts cachés, etc… ; la mise en place d’un ’un système de tableaux de bord intégran rant des indicateurs comptables mais aussi extra-comptables ; la défi définit nition ion des méth méthodes odes de choi choix x des invest investiss isseme ements nts ; les les étu étude dess de de ren renta tabi bili lité té :
des produits sur leur cycle de vie, des segments d’activités, des segments de clientèle, etc…
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Première partie : La planification stratégique
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Introduction à la première partie. La stratégie d’une entreprise est selon Tabatoni et Jarniou (1975), l’ensemble des choix qui orientent et modèlent à long terme ses activités et sa structure interne. Ces choix se rapportent en fonction des contraintes de l’environnement : -
aux aux pro produ duit itss qu’ qu’el elle le vend vendra ra ; aux aux mar march chés és sur sur les lesqu quel elss ell ellee ven vendr draa ; aux resso ressource urcess humaines humaines (prix, (prix, quali qualité té et quanti quantité té d’ hommes), hommes), maté matérie rielle lless (types d’investissements, de technologies…) et financières (nature et coût des ressources à mobiliser…), qu’elle mettra en œuvre pour produire des biens pour le marché ; - au temp tempss (éc (éché héan anci cier er des des act actio ions ns…), …), - au lieu lieu (site (sitess de produ producti ction, on, marc marché hé intér intérieu ieurr ou extér extérieu ieur…) r…) ; - aux alli allianc ances es et mode mode coopé coopérat ration ion et et de gouver gouvernem nement ent à reche recherch rcher er pour pour développer des synergies ; Ces Ces choi choix x du mome moment nt,, du lieu lieu et des des moye moyens ns,, dont dont le coro coroll llai aire re est est une une allo alloca cati tion on idoi idoine ne de rare raress ress ressou ourc rces es dont dont disp dispos osee ou pour pourra rait it disp dispos oser er l’entr l’entrepri eprise, se, a essent essentiel iellem lement ent pour pour object objectif if de dévelo développe pperr la perform performance ance globale de l’entreprise. La l’entreprise. La planification stratégique procède dans ces choix d’ un effort prospectif de l’entreprise pour maîtriser ses relations à long terme avec avec son son envi environ ronne neme ment nt (B. (B. Cola Colass sse, e, 1982 1982))7 et s’as s’assu surer rer des des avan avanta tage gess comparatifs comparatifs durables. durables. Elle débouche sur l’élaborati l’élaboration on d’un plan stratégique stratégique qui est l’expression plus ou moins chiffrée des options stratégiques de l’entreprise. De ce qui précède, la problématique de la stratégie se résume en trois points : -
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une évalu évaluati ation on de la positio position n stratégi stratégique que actuel actuelle le de l’entre l’entrepri prise se (Chapit (Chapitre re I : le diagnostic stratégique de l’entreprise) ; un choix choix et une prés présen enta tati tion on des nouvel nouvelle less strat stratég égie iess (Cha (Chapi pitr tree II : les les manœuvres stratégiques) ; une une éval évalua uati tion on du résu résulltat tat des des opt options ions stra straté tégi giqu ques es (Cha (Chapi pittre III : l’évaluation de la performance de l’entreprise).
Colasse (B), La gestion financière de l’entreprise, Puf, Paris, 1982.
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Chapitre I : Le diagnostic stratégique de l’entreprise. Il est question dans ce chapitre de : -
schéma schématis tiser er la réflex réflexion ion qui qui mène à l’éla l’élabora boratio tion n d’un bilan bilan strat stratégi égique que ; de présen présenter ter les les princip principaux aux outil outilss d’aide d’aide à la cogitat cogitation ion strat stratégi égique. que.
Section I
:
Le bilan stratégique de l’entreprise.
Le bila bilan n stra straté tégi giqu que, e, enco encore re appe appelé lé bila bilan n FFMO FFMO8, perm permet et d’éva ’évalluer uer le positionnement stratégique de l’entreprise. Il procède d’un diagnostic dont les principales étapes, selon Ansoff (1965)9 et E. P. Lear Learne ned d et all. all. (196 (1965) 5)10, comprennent :
1. L’analyse L’analyse de l’environ l’environnemen nement. t. Il s’agi s’agitt de port porter er une une appr appréc écia iati tion on sur sur l’ét l’état at du mond mondee pour pour éval évalue uerr les les opportunités qu’offre l’environnement à l’entreprise ou les menaces qu’il fait peser sur celle-ci. Les principaux centres d’intérêt de cette cette analyse sont : -
-
-
-
le marché : des biens et services services (clients actuels et potentiels ? quels sont les segments de marchés sur lesquels l’entreprise peut se distinguer ? etc…) du travail (mobilité, qualification, et coût de la main d’œuvre… ) et du capital (structure du paysage bancaire, existence ou non d’un bourse de valeurs, modalités d’introduction, services financiers offerts…). la concurrence : qui sont les concurrents de l’entreprise ? quels sont leurs résultats actuels ? quelle est leur stratégie, l’évolution probable de leur structure et de la géographie de leur capital ? les produits concurrents ou de substitution ? les outsiders ? etc… le marché des fournisseurs : le pouvoir de négociation des fournisseurs ? le cadre juridique et réglementaire : quelle est l’évolution de la législation économique (protectionnisme, libéralisation, etc…), juridique (régime de propriété, protection des droits des personnes, etc…) politique (régime démocratique, stabilité politique…), fiscal (régime des investissements, d’imposition des personnes physiques et morales, avantages fiscaux…). la culture, culture, etc…
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Abréviations de Forces, Faiblesses, Menaces, O pportunités. Ansoff (L), Corporate Strategy , New York, McGraw-Hill, 1965. 10 Learned (E. P.) et all., Business policy, text and cases, Homewood, III, Richard D., Irwin, 1965. 9
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2. L’analyse des forces et faiblesses f aiblesses de l’entreprise. Elle doit permettre de distinguer les compétences distinctives de l’entreprise, c’est-à-dire ce qu’elle sait mieux faire que les autres. Une évaluation des forces et des faiblesses de l’entreprise, dit B. Ramantsoa (1984), ne doit pas être introvertie ; c’est - à - dire faite sans référence à l’extérieur. Il ne sert à rien d’être bon si les autres sont meilleurs.
Analyse de l’environnement Identification : - Opportunités - Menaces
Diagnostic de l’entreprise : - Forces …et celles des - Faiblesses concurrents. - Compétences distinctives
Recensement et évaluation des possibilités d’action (Gap stratégique) Avantages/Inconvénients Risques/ Résultats Compatibilité/Incompatibilité Intégration des valeurs de l’environnement : Responsabilité sociale de l’entreprise Formulation de la stratégie
Intégration des valeurs des dirigeants (de l’entreprise). l’entreprise). Objectifs généraux
Définition des activités, des objectifs, des voies et des moyens.
Source Source : adapté de B. Ramantsoa, Ramantsoa, « voyage en stratégie stratégie » in Revue Française de Marketing , cahier 99 bis, 1984/4.
3. La détermi déterminatio nation n d’un gap stratég stratégique ique.. La confrontation des compétences distinctives de l’entreprise aux résultats de l’analyse de l’environnement permet de déterminer un gap stratégique, c’est – à – dire un écart entre ce qui apparaît nécessaire et ce qui est possible compte tenu des talents de l’entreprise. L’évaluation de ce gap doit permettre de mettre en lumière les facteurs clés de succès qui conditionnent la valorisation des compétences distinctives ou des atouts concurrentiels de l’entreprise.
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La réflexion stratégique peut se résumer par le modèle LCAG 11 de la page précédente.
Section II
:
Les outils d’analyse stratégique.
Elle permette d’avoir une meilleure connaissance du couple produits/marché des entreprises entreprises concurrentes concurrentes et de définir définir en conséquence conséquence la position position stratégique stratégique de l’entreprise sur ses marchés traditionnels. Parmi ces outils d’aide à la réflexion stra straté tégi giqu quee nous nous exam examin iner eron onss ceux ceux qui qui cour couram amme ment nt cité cités. s. A savo savoir ir : la segmentation stratégique, les courbes et les matrices stratégiques.
1. La segmentati segmentation on stratégiqu stratégique. e. La segm segmen enttati ation stra straté tégi giqu que, e, que que l’on ’on ne doit doit pas pas conf confon ond dre avec avec la 12 segmentation marketing , consiste à établir les savoir-faire de l’entreprise en divisant ses activités en ensembles homogènes appelés domaines d’activités stratégiques (DAS) ou « métiers » qui relèvent : -
De la la mêm mêmee tec techn hnol olog ogiie ; Du même marché ; Des mêm mêmes conc concur urre rent nts. s.
Elle permet de révéler : -
des oppo opportu rtunit nités és de créat création ion ou ou d’acqui d’acquisit sition ion de nouv nouvell elles es activi activités tés ; des néces nécessit sités és de dévelop développem pement ent ou d’aba d’abando ndon n d’activ d’activité itéss actuell actuelles. es. des relat relation ionss stratég stratégiqu iques es qui mette mettent nt en éviden évidence ce les entre entrepri prises ses qui sont sont en concurrence sur différents métiers.
La segmentation est un exercice délicat qui est, dit P. Joffre 13, nécessairement imparfait quels que le soient le soin et la technicité apportés. Il présente tout de même même deux deux risq risque uess selo selon n C. Mair Mairee14 : celu celuii d’un d’un regrou regroupe peme ment nt trop trop vast vastee d’ac d’acti tivi vité téss qui qui épui épuise sera rait it l’en l’enttrepr repris isee dans dans une une lutt luttee inut inutil ilee cont contre re des des concurrents qui n’en sont pas et celui d’identifier des segments trop étroits ; l’entreprise se prend pour alors un leader et oublie des concurrents réels sous prétexte qu’ils opèrent sur des segments différents. 11
Initiales des auteurs du modèle : Learned (E . P.), Christensen (C. R.) Andrews (K. R.) Guth (W. D.), tous de la Havard Business Scholl. Modèle tiré de la Revue Française de Marketing, 1984/4 cahier 99 bis. 12 La segmentation stratégique vise plutôt à diviser les consommateurs en groupes caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes mêmes habitudes , les mêmes mêmes comportements comportements d’achat. 13 Joffre (P), (P), « Différentiation du produit », in Encyclopédie de gestion (sous la direction de P. Joffre et Y. Simon) , Vol. I, 41, economica, Paris, pp. 841-850. 14 Maire (C), le business plan , éd. D’organisation, paris, 2001.
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2. les courb courbes es stratég stratégiq iques ues.. Deux types de courbes sont utilisés dans la réflexion stratégique : la courbe de vie des produits et la courbe d’expérience de l’entreprise. a) la courb courbee de vie vie des des produ produits. its. La courbe de vie des produits doit être établie pour le marché d’un produit et non pour le produit de l’entreprise. Sa construction se heurte à plusieurs type de difficultés se rapportant : -
à des des prod produi uits ts émer émerge gent ntss qui qui n’on n’ontt prat pratiq ique ueme ment nt pas pas d’hi d’hist stoi oire re sur sur le marché. L’ince L’incerti rtitud tudee sur l’évo l’évolut lution ion futur futuree des produi produits ts ancien ancienss alors alors même même que c’es c’estt la part partie ie de la cour courbe be se rapp rappor orta tant nt à l’av l’aven enir ir qui qui est est la plus plus intéressante.
L’on s’attend à ce que la courbe de vie d’un produit présente l’allure suivante :
La courbe reprend en ordonnée les pourcentages de croissance du marché du produit et en abscisse, le temps écoulé depuis la naissance du produit jusqu’à sa disparition. Une courbe de vie de produit présente un double intérêt. Elle permet :
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-
d’ap d’appr préc écie ierr l’év l’évol olut utio ion n pote potent ntie iell llee des des marc marché héss : la courb courbee de vie ne pouvant être tracée que pour le passé d’un produit, il y a alors lieu de projeter son avenir qui seul présente un réel intérêt pour le stratège. - de posit positio ionne nnerr les diffé différe rent ntss produi produits ts de l’ent l’entre repri prise se et d’éva d’évalu luer er ses risq risque uess stra straté tégi giqu ques es:: l’on l’on retro retrouve uvera ra alors alors répa répart rtii sur sur la cour courbe be les les diffé différen rents ts produ produit itss repr représ ésen enté téss par par des des cerc cercle less dont dont le diam diamèt ètre re est est proportionnel à leur part dans le chiffre d’affaire de l’entreprise. L’idéal serait dans ce dernier cas que les différents produits de l’entreprise soient régulièrement réparti tout le long de la courbe avec des cercles dont les surfaces croissent et décroissent avec celle-ci. Le risque stratégique est important si tous les produits sont concentrés vers le sommet de la courbe. L’entreprise perd des parts de marché si le cercle le plus élevé à une surface inférieure à celle du cercle précédent. Elle en gagne si cette surface augmente brutalement. b) la courb courbee d’exp d’expérie érience nce.. La cour courbe be d’exp d’expér érie ienc ncee reli reliee le prix prix de revie revient nt unit unitai aire re des des prod produi uits ts aux aux quantités produites depuis que la société fabrique le produit ou rend le service. L’on attend de la courbe d’expérience qu’elle soit décroissante par suite des effets : -
d’appre d’apprenti ntissa ssage ge (une (une plus plus grande grande habil habileté eté de de la main main d’œu d’œuvre vre)) ; d’éc d’écono onomi miee d’éche d’échell llee (une répar réparti titi tion on des frais frais fixes fixes sur un volum volumee de production de plus en plus important) ; - d’inno d’innovat vation ion (une (une meill meilleure eure combin combinais aison on prod product uctive ive)) ; - de sub subst stit itut utio ion n (poss (possib ibil ilit ités és d’ac d’acha hat) t).. Les intérêts de la courbe d’expérience sont multiples. Elle permet : -
de fixe fixerr un un pri prix x de de ven ventte ; de posit positio ionn nner er l’entr l’entrep epri rise se face à la concur concurre renc ncee : il est alors alors questi question, on, connaissant le prix de revient de la concurrence, de repérer les différentes entreprises sur la courbe. Trois stratégies sont envisageables pour les entreprises moins biens placées : o
tenter un rapprochement entre elles pour obtenir un volume de production plus important et un coût de production moins élevé afin de battre le leader. 13
o
o
Mener Mener une politiqu politiquee agress agressive ive de prix prix (dumpi (dumping) ng) afin afin de conquérir des parts de marchés et rattraper le leader ; Accepter sa position de suiveur et tenter une différentiation des produits afin de pratiquer des prix plus élevés que le leader et sauvegarder la rentabilité de l’entreprise.
3. Les matri matrices ces straté stratégiq giques ues.. Il exis existe te une une gran grande de vari variét étéé de modè modèle less15 d’analy d’analyse se straté stratégiq gique. ue. Nous Nous ne présenterons que la plus ancienne et la plus usitée : le modèle de la Boston Consulting Group (BCG). Ce modèle permet d’identifier quatre domaines d’activités stratégiques obtenues en positionnant sur la figure de la page suivante : -
en abs absci ciss sse, e, le le taux taux de de croi croiss ssan ance ce du du march marchéé ; en ordon ordonné née, e, la part part relat relativ ivee de l’en l’entr trep epri rise se sur ce march marché. é. Le point point X correspond soit au leader du marché, soit au suivant direct si l’entreprise est en position de leader.
La cartographie des métiers qui en résulte permet d’isoler quatre portefeuilles d’activités. Les plus enviables sont : •
les vaches à lait : ce sont des domaines d’activités d’activités mûrs dont les marchés sont en croissance faible voire en récession mais où l’entreprise dispose d’une position de leader. Les stratèges considèrent fréquemment que la position idéale est d’avoir une part de marché égale ou supérieur au double de celle du principal concurrent.
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L’on peut citer les matrices « atouts-attraits atouts-attraits », celui d’Arthur Little, celui de Mc Kinsey, Kinsey, celui de Ansoff (1965), celui de M. Porter (1980), etc…
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Les produits qui se trouvent dans cette situation dégagent normalement à la fois des résultats importants et des flux de trésorerie largement positifs du fait aussi d’un besoin de financement faible.
Position concurrentielle Ou part relative de marché
10X
Etoile R : forte I : fort L : faible
Vache à lait R : forte I : faible L : forte
Dilemme R : forte I : fort L : déficitaire
Poids mort R : faible I : faible L : nulle
X
0,1X Croissance forte 10% Métiers jeunes
Croissance faible Métiers mûrs
Cycle de vie des produits
•
Les étoile étoiless : ce sont sont des activi activités tés pour pour lesque lesquelle lless l’entr l’entrepr eprise ise,, sur un segment en pleine croissance, a une part de marché supérieure à celle de ses concurrents.
Cette position permet en principe de dégager des résultats importants sauf à considérer que l’entreprise décide de profiter de son avantage pour baisser ses prix de vente et accentuer accentuer son avance. avance. Même avec une forte forte rentabilité, rentabilité, les les flux flux nets nets de trés trésore oreri riee peuv peuven entt être être néga négati tifs fs du fait fait d’un d’un beso besoin in de financement important que nécessite tout soutien à la croissance. Les moins favorables sont : •
Les poids morts : l’entreprise est en position de suiveur sur un marché à croi croiss ssan ance ce faib faible le.. Cett Cettee posi positi tion on est est très très déli délica cate te car car l’ent l’entrep repri rise se a normalement des prix de revient bien plus élevés que ceux du leader (voir courbe d’expérience) et donc peu d’action sur les prix.
•
Les dilemmes : deux traits caractérisent ce portefeuille d’activités :
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-
Le marc marché hé est est en croi croiss ssan ance ce L’en L’entr trep epri rise se n’es n’estt pas pas leade eaderr et a de ce fait fait des des prix rix de revi revien entt supérieurs à ceux de ses concurrents. L’écart de prix existant va continuer à se creuser si rien n’est fait. Il a donc lieu de réagir. Soit investir massivement pour rattraper le leader et le dépasser, soit sortir du marché.
Les différents produits seront représentés sur la matrice par des cercles dont le diamètre est proportionnel à leur part relative dans le chiffre d’affaire. Cette représentation à l’avantage de permettre de visualiser l’importance des différents produits et les problématiques auxquelles ils ils se trouvent confrontés.
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Chapitre II : Les manœuvres stratégiques. Le bilan stratégique de l’entreprise ayant été dressé, l’entreprise doit en tirer des enseignements qui lui permettront d’employer et de combiner autrement un ense ensemb mble le de moye moyens ns pour pour crée créerr des des rich riches esse sess et les les dist distri ribu buer er entr entree les les stakeholder stakeholders. s. Selon Porter (1980), (1980), trois grandes options options stratégiques stratégiques s’offrent s’offrent à l’entreprise : -
dom domine iner par par les les coût coûtss ; s’im s’impo pose serr par par la diffé différen renti tiat atio ion n; conc concen entr trer er ses ses acti activi vité tés. s.
Pour Pour y parv parven enir ir quat quatre re type typess de manœ manœuv uvres res sont sont poss possib ible less : soit soit que que l’on l’on procède par intégration ou par externalisation, ce qui influence l’équilibre du pouvoir au sein de l’entreprise, soit qu’elle agisse par coopération ou par coordination, selon une approche contractuelle.
Section I
:
Les manœuvres prédatrices.
Elle Elless conc concern ernen entt un ense ensemb mble le d’ac d’acti tion onss qui qui ont ont pour pour effet effet de rédui réduire re ou d’accroître le champ de contrôle juridique de l’entreprise.
1. Les manœuvres manœuvres d’intégra d’intégration. tion. Elles désignent un certains nombres d’actions qui ont pour but d’assurer la croissance croissance externe de l’entreprise l’entreprise par acquisitio acquisition n du contrôle contrôle juridique juridique d’autres entités afin de maîtriser ressources financières, humaines, technologiques. a) Les objectifs objectifs des des manœuvr manœuvres es d’intégra d’intégration tion •
Les justifications des manœuvres d’intégration.
Les manœuvres d’intégration se justifient généralement par les motifs :
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-
-
-
-
•
Comm Commerc ercia iaux ux : la conquê conquête te d’une d’une part part de march marché, é, la maîtr maîtris isee des débou débouch chés és et/o et/ou u des des appro approvi visi sion onne neme ment nts, s, la sati satisf sfac acti tion on de la clientèle par l’élargissement de l’offre ; D’écon D’économi omiee d’éche d’échelle lle : la reche recherch rchee d’une d’une tail taille le crit critiqu iquee ; Techno Technolog logiqu iques es : la maît maîtris risee technol technologi ogique que peut peut fonde fonderr un avanta avantage ge concurrentiel par la maîtrise des coûts ou par différentiation des produits. De prot protec ecti tion on : la pris prisee de cont contrô rôle le d’un d’unee enti entité té peut peut empê empêch cher er qu’ell qu’ellee ne tombe tombe dans dans le giron giron d’une d’une entrepr entreprise ise concurr concurrent entee et menaçante. Fisc Fiscau aux x et fina financ ncie iers rs : élar élargi giss ssem emen entt de la surf surfac acee fina financ nciè ière re de l’entité intégrée, recherche des avantages fiscaux (régime fiscal de faveur des fusions).
Les diverses formes d’intégration.
La figu figure re ci-d ci-des esso sous us d’entreprises :
synt synthé héti tise se
les
diff différ éren ente tess
form formes es
d’in d’inté tégr grat atiion
Y a t-l disparition de la personnalité morale de la société cible ?
Oui Fusions : Fusion ion - absorption - Fusion - génération
Non Acquisitions : Achat hat de de pa parts ou d’ d’acti action onss non cotées Achat hat d’ac d’acti tion onss coté otées
Source : Fabre (P.) et all, Synthèse économie et comptabilité : manuel et applications , 3ème édition, éd. Dunod, Paris, 2002.
b) Les risques risques liés aux opérations opérations d’intégration. d’intégration. Les opérations d’intégration constituent des transactions à hauts risques. Selon A. Derly (1997) deux opérations sur trois échouent. Soit que : -
La syner synergi giee atte attend ndue ue entre entre les partie partiess pren prenan ante tess n’a n’a pas pas été été suffi suffisa sant nte. e. D’où une faible création de valeur. Le prix prix payé payé pour pour le rapp rappro roch chem emen entt est est trop trop élev élevéé : A caus causee d’un d’unee mauvaise mauvaise évaluation évaluation de la cible, cible, d’un faible faible pouvoir de négociati négociation on ou des deux à la fois.
18
-
Le rappro rapproch chem emen entt culture culturell des entrep entrepri rise sess ait ait été perdu perdu de vue. Ce qui entr entraî aîne ne des des dépa départ rtss des des clie client nts, s, du pers person onne nell d’en d’enca cadre dreme ment nt et une une dégradation de l’ambiance de travail.
Pour pallier ces risques, de nombreux experts ont proposé des méthodologies qui permettraient de mener à bien des opérations d’intégration et que P. Fabre et all. (2002) résume comme suit :
Définition des buts de l’opération (- Types d’intégration , - Gains attendus : pouvoir de marchés, économies d’échelle, des coûts de transactions,…)
Définition des critères de choix des entreprises cibles ( - Critères relatifs à la cible : taille, type de clientèle, type de technologie, part de marché… - Critères relatifs au secteur d’activité : taux de croissance, barrières barrières à l’entrée, pressions concurrentielles, concurrentielles, existence de complémentarité complémentarité entre les secteurs à rapprocher…) rapprocher…) Identification et approches des cibles potentielles (- Approche indirecte par l’environnement de la cible : organismes de financement, chambre de commerce… - Approche directe des cibles potentielles : clients, fournisseurs, fournisseurs, …) Evaluation des cibles potentielles ( Diagnostic interne : financier, commercial, technologique, Diagnostic externe : demande offre concurrence environnement humain, structurel , culturel – Diagnostic technologique et socio économique – Calcul de la valeur de la cible : 120 méthodes (Good Will, actualisation de cash flow, méthodes patrimoniales…) aux résultats différents pour déterminer la valeur valeur ob ob ective ective de de l’entr l’entree rise. rise. Négociation des prix ( valeur objective +ou – écarts objectifs et subjectifs = prix) et signature d’un protocole d’accord (prix convenu, conditions de paiement, garanties des parties…)
Prise de contrôle (en 12 mois : - Structurer : politiques, organigrammes, organigrammes, stratégies, calendrier, moyens…- Approfondir : choix des hommes, procédures, politiques sectorielle… - Unifier : équipes constituées, formation, outils crées, plans d’action, mutations, reclassements… reclassements…
Source : Adapté de P. Fabre et all., op. cit.
2. Les manœuvres manœuvres d’external d’externalisati isation. on. Elles concernent un ensemble d’opérations qui ont pour but de donner une indépendance juridique à une branche d’activités de la firme afin de lui conférer une autonomie opérationnelle et financière
a) Les objectifs objectifs des manœuvr manœuvres es d’externa d’externalisation lisation..
19
•
Les justifications des manœuvres d’externalisation.
Il y a la base des manœuvres manœuvres d’externalisation dit Quintard et de Rongé (1992), des motivations motivations stratégiques, financières et organisationnelles organisationnelles : -
Les Les moti motiva vati tion onss stra straté tégi giqu ques es : - Diversification (de partenariat ou et des domaines d’activités stratégiques) par filialisation - Recentrage - Recentrage (cessio (cession n de certain certainss domain domaines es d’acti d’activit vités és afin afin de concent concentrer rer les ressources sur un métier de base) - Restructuration - Restructuration du portefeuille d’activités (cession des domaines d’activités en fin de cycle de vie et sans opportunités de développement) - Protection des activités attractives contre des prédateurs au sein d’entités indépendantes au capital verrouillé. - Les Les moti motiva vati tion onss fisc fiscal ales es et fina financ nciè ière ress : Recherche : Recherche des avantages fiscaux (régime de faveur des produits de filiales…) - Recherche d’un d’unee poli politi tiqu quee de fina financ ncem emen entt opti optima mal l (a (acc ccroi roiss ssem emen entt de la capacité d’endettement, diminution de la mise de fonds dans une série de société ou de nouveaux partenaires interviennent…) - Les motivations organ ganisationnelles : Flexibilité dans la gestion (accroissement de la réactivité de la firme à l’apparition des oppor opportu tuni nité tés, s, meil meille leur uree adap adapta tati tion on à l’en l’envi viro ronn nnem emen ent, t, ….) ….) Maîtrise d’un portefeuille d’activités d’activités plus restreint . •
Les diverses modalités d’externalisation. -
La sciss scission ion : elle elle cons consist istee à partage partagerr le patrim patrimoin oinee d’une d’une sociét sociétéé aux activités variées, entre plusieurs autres spécialisées. Elle entraîne la dissolution de l’apporteur. - La ces cession sion part partiiell elle d’ac d’acti tivi vittés : elle elle cons consis istte à appo apport rter er les élém élément entss d’ac d’acti tiff d’un d’unee entr entrep epri rise se à une une ou plus plusie ieur urss autr autres es en contrepartie de quelques droits de propriété dans les entreprises qui reçoi reçoive vent nt les les appo apport rtss16. Il peut en résulter une société de portefeuille, un holding par le bas, si tous les actifs ayant fait l’objet d’apport, l’apporteur ne détient plus que des titres. - La créa créati tion on d’une d’une soci sociét étéé sœur sœur,, si les acti action onna nair ires es déci décide dent nt de prendre directement des participations dans une nouvelle entreprise, ou d’une filiale si le capital de celle –ci est détenue en totalité ou en fraction par la société externalisée. P. Fabre et all. résume ces différentes modalités par le schéma suivant :
16
les entreprises peuvent bénéficier de l’exonération des plus-values de cession partielle d’activités si elles s’engagent à réinvestir les dites plus-values dans un délai de trois en titres ou en immobilisations nouvelles.
20
La structure est elle ?
Pyramidale : - apport partiel d’actif - création de filiale
Parallèle : - scission - création de société sœur
Source : P. Fabre et all. Op. cit.
b) Les risques risques liés aux opérations opérations d’externalisa d’externalisation. tion. Les opérations d’externalisation ne sont pas exemptes de risques. Ceux-ci se rapportent : -
Au coût d’ext d’exter ernal nalis isat atio ion n : la recherc recherche he de nouv nouvea eau u part parten enai aire, re, le coût fiscal d’une nouvelle structure Aux Aux pert pertes es d’é d’éco cono nomi miee d’éc d’éche hell llee
Section II
:
Les manœuvres contractuelles.
1. Les manœuvres manœuvres de coopérati coopération. on. Elles désignent un certains nombres d’actions qui ont pour but d’assurer la croissance croissance de l’entrepris l’entreprisee par associations associations entre plusieurs plusieurs firmes firmes indépendante indépendantess qui qui choi choisi siss ssen entt de mene menerr à bien bien un proj projet et ou une une acti activi vité té spéc spécif ifiq ique ue en coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires.
a) Les objectifs objectifs des manœuvr manœuvres es de coopération coopération -
de mett mettre re en œuvre œuvre un proje projett ou une une acti activi vité té en parta partage gean antt les risques avec d’autres entreprises. 21
-
faisant faisant front front avec avec les alliés alliés contre contre la concurr concurrenc ence. e. garder garder une une certai certaine ne auton autonomi omiee dans dans la prise prise de décisi décisions ons..
b) Les types types d’allia d’alliance nce.. Garett Garettee et Dussau Dussauge ge (1995) (1995) distin distingue guent nt deux deux grande grandess catégo catégorie riess d’alli d’alliance ancess entres les firmes selon que celles-ci sont concurrentes ou non. 1) les alliances alliances entre firmes non concurrentes. concurrentes. •
•
•
Les joint – ventures : ce sont des entités à l’intérieur desquelles se réalise réalise la complémentarité complémentarité des compétences compétences (un produit, produit, un service, service, un savoir-faire pour l’un et la connaissance du terrain pour l’autre) des alliés pour pénétrer un nouveau marché. Le parten partenaria ariatt vertic vertical al : les les alli alliés és dont dont la volo volont ntéé strat stratég égiq ique ue est est d’accroître ensemble leur avantage concurrentiel, sont conscients de leur dépendance mutuelle et reste dans une relation de fournisseurs – clients différente de la simple sous-traitance. Le partenariat couvre ici tout le processus industriel depuis la conception jusqu’à la livraison. livraison. Les accord accordss inters intersecto ectorie riels ls : ils ils lien lientt les les entr entrep epri rise sess aux aux activ activit ités és totalement totalement différentes, différentes, n’ayant au préalable préalable aucune relation relation d’affaire et appartenant même à des secteurs ou à des filières très distinctes. Ces rapprochements sont nécessaires soit pour créer une nouvelle activité nécessitant des compétences qu’une entreprise ne peut détenir seule, soit pour accroître les offres des entreprises dont les activités initialement distinctes convergent (cas de la banque – assurance), soit pour faciliter une diversification. 2) les allianc alliances es entre entre firmes concur concurren rentes tes..
L’on peut, selon Garrette et Dussauge, distinguer trois types d’alliances entre concurrents résumés dans le tableau ci-dessous :
Alliance de co-intégration
Alliance de pseudo concentration
Alliance complémentaire
22
Définition
Objectif
Effet sur la concurrence
Des firmes concurrentes Un consortium d’entreprises développent et ou fabriquent concurrentes développe, un élément commun qui sera fabrique et commercialise un intégré dans leurs produits produit commun aux firmes firmes propres partenaires Atteindre une taille critique Atteindre la taille critique sur sur une fonction ou un le secteur d’activités en composant sans faire appel à évitant la concentration en un fournisseur extérieur bonne et due forme
Sur un marché où elle est déjà implantée, une firme commercialise commercialise un produit initialement développé par un concurrent. Exploiter la complémentarité complémentarité des apports en évitant à chaque firme d’investir dans des actifs identiques à ceux du partenaire La concurre concurrence nce subsiste subsiste sur La concurrence disparaît sur La concurren concurrence ce frontale frontale est les produits finaux le produit commun. évitée évitée par la différen différenciatio ciation n du produi produitt concer concernée née vis à vis vis des des prod produi uits ts de l’al l’alli liéé distributeur
Source : P. Fabre et al., Op. cit.
c) Les modalit modalités és des politiq politiques ues de coopér coopératio ation. n.
23
Chapitre III: L’évaluation de la performance de l’entreprise. La performance n’existe qu’en relation avec les objectifs à atteindre ; ceux-ci dépendent eux-mêmes d’une stratégie et d’acteurs en référence. Les points de vue des actionnaires res, des diri dirig geants, des clients ne coïncident pas nécessairement ; ce qui fait que la performance ne peut être perçue de la même façon par ces différents agents. Une performance locale, sectorielle, spécifique à un acteur acteur particu particulie lier, r, s’oppo s’oppose se à une perform performanc ancee global globalee qui désigne désigne la satisfaction d’objectifs sur lesquels il y a un accord unanime. Celui-ci semble porter aujourd’hui sur la recherche, l’application et la diffusion des meilleures pratiques (« best practices ») permettant de déboucher sur l’optimisation du coup couple le coûtcoût-va vale leur. ur. Fond Fondam amen enta tale leme ment nt la perf perform orman ance ce de l’en l’entr trep epri rise se est est l’aptitude à réaliser cette optimisation.
Section I
:
Les concepts de performance sectorielle.
Tradit Tradition ionnel nellem lement ent la perform performanc ancee de l’entr l’entrepr eprise ise s’appréc s’apprécie ie à partir partir d’un d’un certain nombre d’indicateurs définis en fonction des utilisateurs (actionnaires, bailleurs de fonds, dirigeants, salariés, etc…).
1. Les concepts concepts tradi traditionn tionnels els de performa performance. nce. a) La renta rentabil bilit ité. é. La rentabilité mesure le revenu procuré par un actif ou un capital au cours d’une période de temps. Il faudrait distinguer entre la rentabilité économique qui concerne l’outil de production et la rentabilité financière qui se rapporte aux capitaux investis. •
La rentabilité économique : le taux de rentabilité économique ( re ) est le rapport du résultat net ( RN ) aux actifs investis ( AI ). Il s’écrit : re =
RN AI
où
, actifs investis, est égale à la somme des immobilisations nettes et des besoins en fonds de roulement. AI
24
•
La rentabilité financière : le taux de rentabilité financière ( rf ) mesure le rapport du résultat net ( RN ) aux capitaux propres (ou même permanents) de l’entreprise ( K ). Il s’écrit : rf =
RN K
b) La prof profit itab abilt ilté. é. Elle mesure le revenu procuré par une activité ou un produit sur le marché. C’est le rapport d’un résultat( RN ) ou d’une marge aux chiffres d’affaires ( CA ) de l’entreprise. Le ratio de profitabilité ( rp ) s’écrit : rp
=
RN CA
La profitabilité est liée à la rentabilité financière par la relation suivante : rf =
RN CA
RN K
= RN x CA x A où CA
A
K
= ratio de profitabilité . Il caractérise la politique commerciale
de l’entreprise ( CA = chiffres d’affaires de l’entreprise). CA A
ratio o de rota rotati tion on des des acti actifs fs. Il cara = rati caract ctér éris isee la poli politi tiqu quee
d’investissement de l’entreprise ( A = actif nets de l’entreprise). A K
= ratio d’endettement . Il caractérise la politique financière de
l’entreprise et met en évidence l’effet de levier, c’est-à-dire le fait que les actionnaires s’enrichissent (augmentation de la rentabilité des des capi capita taux ux prop propres res)) grâc grâcee aux aux appor apports ts suppl supplém émen enta tair ires es des des prêteurs de fonds (augmentation du ratio d’endettement). c) La produ productiv ctivité ité et et rende rendemen ment; t; •
La productivité.
Elle met en relation une production en volume et une consommation de facteurs de production. L’analyse est orientée vers l’ économie de moyens utilisés pour une production donnée. La méth méthod odee de surp surplu luss de prod produc ucti tivi vité té glob global alee donn donnee une une mesu mesure re de la productivité globale de l’ensemble des facteurs de production. L’on peut
25
égal égalem emen entt mesu mesurer rer les les prod produc ucti tivi vité téss part partie iell lles es de facte facteurs urs spéc spécif ifiq ique uess de production. Exemple de la productivité de la main d’œuvre qui peut être mesurée par la quantité produite par heure de main d’œuvre. Il convie convient nt de distin distingue guerr entre entre produc productiv tivité ité struct structurel urelle, le, corres correspon pondan dantt à un niveau standard de production et la productivité opérationnelle relative à un niveau de production constatée. •
Le rendement.
Le rendement est une valorisation de la productivité d’un facteur donné de production. Le rendement apparent de la main d’œuvre est souvent approchée par le rapport de la valeur ajoutée aux effectifs utilisé (ou aux nombres d’heures demain d’œuvre ou aux charges de personnel). d) L’effic L’efficacit acitéé et l’efficien l’efficience. ce. L’ef L’effi fica caci cité té carac caracté téri rise se les les entr entrep epri rise sess dont dont les les strat stratég égie iess perm permet ette tent nt la réalisation des objectifs. L’effi L’efficie cience nce par contre contre se rapport rapporterai erait, t, selon selon certai certains ns auteurs auteurs,, à l’utili l’utilisat sation ion optimale de facteurs de production pour la réalisation des objectifs données. Pour C. Barnard (1938) cependant, cependant, l’efficienc l’efficiencee est l’aptitude l’aptitude d’une entreprise entreprise à satisfaire les mobiles d’actions de ses partenaires sociaux. e) La compé compétit titivi ivité. té. Elle permet d’apprécier la capacité concurrentielle d’une entreprise sur le plan : •
•
• •
Comm ommerci ercial al : elle elle se rapp rappor ortte alor alorss à des des donn donnée éess quan quanti tita tattives ives mesurables comme les parts de marché et l’indice de positionnement concurrentiel ; Organi Organisat sation ionnel nel : elle elle concern concernee alors alors les proces processus sus de product production ion,, de commercialisation, etc… Social : elle concerne alors la gestion des ressources humaines ; Qualitatif : elle concerne la gestion de la qualité
26
2. Le concept MVA – EVA : la création de la valeur actionnariale Les Les indi indica cate teur urss trad tradit itio ionn nnel elss de mesu mesure re de la perf perform ormanc ancee sont sont reco reconn nnus us insuffisants pour appréhender la valeur des entreprises dont l’amélioration est l’objectif principal des actionnaires. La création de valeur actionnariale (value shar shareh ehol olde ders rs)) ou « créa créati tion on de rich riches esses ses » pour pour les les acti action onna nair ires es,, peut peut être être approché de plusieurs manières17 dont la plus utilisée est la méthode MVAEVA. MVA-EVA est un concept inventé dans les années 1920 par Général Motors. Tomb Tombéé dans dans l’ou l’oubl blii et réhab réhabil ilit itéé dans dans les les anné années es 80 par par deux deux cons consul ulta tant ntss américains pour mesurer la rente des actionnaires. a) La Marke Markett – Value Value – Added Added » : MVA. MVA. La “Market – Value Value – Added” est la richesse créee et accumulée par l’entreprise pour ses actionnaires depuis sa création. C’est la différence entre ce que les investisseurs ont mis comme argent (capital, dette,…) et qu’ils pourraient en retirer en vendant l’entreprise. MVA = capitalisation boursière + endettement net – valeur comptable de l’actif net. La variation de MVA est un critère plus pertinent que l’évolution du cours boursier puisqu’il met en rapport la valeur et les capitaux engagés pour sa création. b) L’ “Economic “Economic – Value Value – Added” Added” : EVA. EVA. EVA est un concept concept qui mesure ce qu’une entreprise entreprise a réussi à dégager dégager comme richesse au cours d’une année. EVA
=
Résultat opérationnel
–
Coût des capitaux employés
Le coût des capitaux employés est la somme du coût de l’endettement financier après impôt majoré du coût des capitaux propres.
17
Plusieurs outils financiers peuvent être utilisé pour mesurer la création de la valeur : 1) - la Valeur Actuelle Nette (si la valeur actualisée nette d’un investissement investissement à un taux qui reflète reflète la classe de risque risque d’un projet est positif, il y a création création de valeur ; s’il est négatif, il y a destruction destruction de valeur). valeur). 2) - le Taux de Rendement Rendement Interne : s’il est supérieur au taux de rentabilité exigé, il y a création de valeur ; inférieur, il y a destruction de valeur.
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Le coût des capitaux propres est évalué au taux d’intérêts des opérations non risquées majoré d’une prime de risque propre à l’entité en cause. La méthode MVA – EVA présente l’inconvénient de ne juger la performance de l’en l’entr trep epri rise se que que sous sous le regar regard d des des bail baille leur urss de fonds fonds.. Il n’es n’estt pas pas pris pris en considération les attentes de l’ensemble des stakeholders pour qui l’entreprise n’a de valeur que si elle est leur est utile.
Sec Section tion II
:
La cré créatio ation n de la vale valeur ur par partenar enaria iale le..
L’optimisation du couple coût-valeur est une stratégie de construction de la performance qui s’appuie sur l’amélioration de la productivité et la satisfaction des attentes de l’ensemble des partenaires sociaux. Un modèle de performance globale doit donc pouvoir rendre compte des gains de prod produc ucti tivi vité té ( et donc donc de la néce nécess ssit itéé de réal réalis iser er des des écon économ omie iess sur sur l’ensemble des ressources), des attentes des stakeholders en terme de répartition desdits gains, et de la perception qu’ont ces derniers de l’utilité sociale de l’organisation eu égard à son efficience et au niveau de risques qu’elle leur fait courir. Un tel modèle existe qui étend la problématique de la performance à l’éva ’évalu luat atio ion n des des cond condit itio ions ns d’un d’unee coop coopér érat atio ion n néce nécess ssai aire re ent entre enti entité téss indépendantes aux intérêts particuliers : il s’agit du modèle du collier.
1. La valeur valeur sociale sociale ou partenari partenariale. ale. L’utilité sociale d’un organisation dépend essentiellement du niveau de risque qu’elle fait courir à ses membres et des satisfactions qu’elle leur apporte en retour. retour. La foncti fonction on d’utili d’utilité té social socialee 18, [ y = y( z , ϑ ) ] , qui qui déte déterm rmin inee la vale valeur ur partenariale ou totale (Blair, 1996) de l’organisation s’écrit : ϑ
où :
y 3 − zy ; = δ
= in indice d’ d’efficience, va variable de de su substitution à ( q ), coefficient d’efficience de l’organisation ( ϑ = q −1 ). δ = indi indice ce de dime dimens nsio ion, n, de tail taille le ou d’éc d’éche hell llee de l’organisation. y = indi indice ce d’ut d’utiilité lité ou vale valeur ur indic ndiciiell elle tot totale ale de l’organisation.
18
Pour une utilité sociale donnée, cette fonction est plutôt une fonction de demande de risque des stakeholders. (cf. V. Pedhôm, « Stratégies de lutte contre la pauvreté dans une relation d’agence » in Revue Africaines de Sciences Economiques et de Gestion,
28
z = indi indice ce de visc viscos osit ité, é, vari variab able le de subs substi titu tuti tion on à ( σ ) coefficient coefficient de viscosi viscosité, té, mesure le le risque de solvabil solvabilité ité de l’organisation ( z = σ − 1 ).
La surface d’utilité des organisations (cf. fig. ….) comprend plusieurs zones caractéristiques de la gestion de celles-ci. Celle délimitée par la parabole semicubique décrit un triangle des conflits, de troubles sociaux, un foyer de tension et de désordre. Le conflit se caractérise ici par une indétermination de l’utilité de ), l’organisation qui présente pour seul couple de variable de contrôle ( z , ϑ plusieurs indices de valeurs ( y E 1 , y E 2 , y E 3 ) (cf. fig. ….). dans cette zone dite de turbulence, il apparaît chez les membres de l’organisation des divergences plus ou moin moinss prof profon onde dess dans dans la défi défini niti tion on des des buts buts réel réelss et des des moye moyens ns de l’entreprise. Le passage de l’état III a à celui I b(H→H’) est pour une légère variation de l’efficience, très brutale ou plutôt catastrophique. Il n’est pas sans rappeler l’effondrement des valeurs boursières au cours des crises de 1929 et de 1987. Aucune décision financière ne devrait conduire l’organisation dans la zone de turbulence. Mieux, l’exigence minimum d’efficience des partenaires, qui permet d’assurer une coopération saine entre les partenaires sociaux, et donc d’éviter des conflits sociaux, est déterminée par la courbe19 TM d’équation : 19
Qui est aussi la courbe du principal d’offre de risque au coût de production. Plusieurs expressions des offres de risque sont possibles en fonction des stratégies d’offre des gestionnaires (cf. V. Pedhôm, op. cit.). La rencontre de l’offre et de la demande de risque a ainsi permis de repérer le 4ème marché.
29
1
4 2 z ϑ = + 27δ
=
z
EME
L’exig L’exigenc encee minimu minimum m d’effic d’efficien ience ce (EME) (EME) est croiss croissant antee avec avec le risque risque que l’org ’organ anis isat atio ion n fait fait cour courir ir aux aux stak stakeh ehol olde ders rs.. Si l’ef l’effi fici cien ence ce cons consta taté téee de l’entreprise est supérieure à EME, il y a création de valeur partenariale.
2. Une Une éval évalua uati tion on du risq risque ue – orga organi nisa sati tion on : le coef coeffi fici cien entt de viscosité. Le risque-organisation est la synthèse des risques 20 financiers, financiers, économiques économiques et soci sociau aux x qui qui peuv peuven entt affec affecte terr la capa capaci cité té d’un d’unee orga organi nisa sati tion on à honor honorer er ses ses engagements engagements,, et partant la continuité continuité de son exploitati exploitation. on. Une évaluation évaluation du risque nous est donnée dans le modèle par le coefficient de viscosité 21 des flux monétaires de l’organisation. Ce coefficient s’écrit :
d + η + aˆ − g . α a = s + c α d ∗
σ =
h.
α a ; α d ∗
avec : d égal dettes d’exploitation ; η égal au volume des rémunérations effectives à payer aux partenaires sociaux ; η = ∑η i ( i désigne une catégorie sociale de partenaires) ; i
égal au service principal de la dette à long terme(les dettes d’équipement à court terme doivent être assimilées à l’amortissement financier d’une dette à long terme) ; s est le niveau des stocks ; c , g respectivement les niveaux de créances et des encaisses ; h est le ratio de fonds de roulement ou de transformation 22 ; α est le délai moyen de liquéfaction des actifs circulants (stocks et a créances) ; α d est le délai contractuel moyen des crédits serveurs. ˆ a
∗
A ce coefficient de viscosité, l’on associe la table de décisions suivantes :
σ
Règles de décisions
20
Le risque dit Elie Cohen[ 11] correspond à l’occurrence d’un fait imprévisible, ou à tout le moins certain susceptible d’affecter d’affecter les membres, leur patrimoine, l’activité de l’entreprise l’entreprise et de modifier son patrimoine et ses résultats. 21 La méthode de construction de ce coefficient est présentée dans la revue « Science de Gestion » de mai 1995. 22 Si h > 1 , le fonds de roulement est négatif. Ce qui veut dire qu’il y a transformation, c’est-à-dire c’est-à-dire affectation de ressources courtes aux emplois longs. Si h < 1 , le fonds de roulement est positif.
30
> 1
< 1
Les Les flux flux moné monéta tair ires es de l’or l’orga gani nisa sati tion on sont sont visq visque ueux ux.. Les Les engagements pris ne sont pas honorés. Le risque de défaillance du cœur de l’organisation est élevé. Les Les flu flux x mon monét étai aires res sont sont flui fluide des. s. Les Les eng engag agem emen ents ts pris pris par par les les mandataires sont respectés. Le risque de défaillance du cœur de l’organisation est faible.
3. Une évaluation de la performance sans risque des organisations : le coefficient d’efficience. Une organisation efficiente au sens de C. Barnard[2] est celle qui satisfait les mobiles d’actions de ses différents membres. Cette aptitude à répondre aux attentes des uns et des autres dénote une performance socio-économique de l’organ l’organisa isatio tion. n. Elle Elle peut peut être être mesurée mesurée par le coeffic coefficien ientt d’effi d’efficie cience nce23 qui s’écrit : π − ( s ′ + c′ − d ′ ) − η ∗ q= ; ( s ′ + c′ − d ′) ≥ 0 et θ ≥ 0 , avec : [ n( ρ − θ ) + θ ] m
π = épargne nette ou autofinancement net (bénéfices non distribués) ; m = dotations aux amortissements ; s′ , c′ , d ′ , respectivemen respectivementt variation variation des stocks, stocks, créances et des dettes dettes d’exploitation ; n = taux taux de fina financ ncem emen entt propr propree (rapp (rappor ortt des des capi capita taux ux prop propre ress aux aux immobilisations) ; ρ = taux d’augmentation des prix entre deux cycles d’exploitation. = taux d’insuffisance des amortissements techniques par rapport aux amortissements financiers ; η ∗
= ∑η i ∗
égal somme des rémunérations attendues24 par les partenaires
sociaux ; η i = Rémunérations au taux requis par les partenaires sociaux de la catégorie « i » ; A ce coefficient l’on associe la table de décisions suivante : q 23 24
Règles de décisions
La méthode de construction de ce coefficient est présentée dans la revue « Sciences de Gestion » de mai 1995.
η i∗ = η i − η i
≥0
: il ne doit pas y avoir de compensation entre les attentes des uns et des autres. Par souci
d’équité et de justice, il n’ y a pas de raisons que les pertes des uns puissent se justifier par le plus grand avantage que se partageraient les autres[35]. Les attentes négatives d’une catégorie « i » ne peuvent être prises en compte que si celles de toutes les autres catégories sont aussi négatives.
31
> 1 < 1
L’org L’organ anis isat atio ion n est est effi effici cien ente te.. Elle Elle est est suf suffi fisa samm mmen entt attr attrac acti tive ve et et est est en conséquence assurée du soutien de ses membres. L’or L’orga gani nisa sati tion on est défi défici cien ente te.. Elle Elle n’ex n’exer erce ce aucu aucun n attr attrai aitt sur sur les les memb membres res de la coll collec ecti tivi vité té qui qui peuve peuvent nt la lâch lâcher er à la moin moindre dre secousse.
La principale faiblesse du modèle du « collier » est de ne pas déterminer un montant pour la valeur créée qui n’est appréhendée que par des nombres indices.
Sec Section tion III III
:
Le mana manage geme ment nt de la per perfor formanc mance. e.
La gestion du risque. • Un objectif de risque : Le risque optimal ; le risque est un bien La fixation des limites : (les limites de stocks, de créances, d’encaisses,, • les limites d’endettement, de fonds propres,...) ; La bonne gouvernance La gestion de la qualité
32
Deuxième partie : Compléments de Comptabilité Comptabilité stratégique
33
Introduction à la deuxième partie. Un environnement concurrentiel Une évolution de la pensée managériale L’ouverture des frontières : la mondialisation
34
Chapitre IV: La Comptabilité ABC. Les coûts à base d’activités (Activity Based Costs) dont nous allons présenter le modèle en section II est une méthode de comptabilité de gestion stratégique qui trouve trouve son fondeme fondement nt (sectio (section n I) dans dans les insuffi insuffisan sances ces de la compta comptabil bilit itéé analytique d’exploitation.
Section I
:
Le fondement de la méthode.
La comptabilité ABC trouve son fondement dans les deux principales limites de la CAE traditionnelle.
1. L’homogén L’homogénéité éité des centres centres de frais frais : les sections sections homogènes. homogènes. Le système traditionnel de CAE retient pour chaque centre de frais, une unité d’œuvre en fonction de laquelle évolue les charges engagés par la section. section. Il fait ainsi implicitement l’hypothèse que toutes les charges du centres évoluent de la même manière, dans la même proportion que l’unité d’œuvre. Or à l’évidence les centres regroupent des tâches qui non seulement n’ont pas la même cause, mais aussi elles se rapportent aux outputs de diverses façons et ne sauraient en conséquence consommer des ressources de manière identique. Les frais des sections sont beaucoup plus hétérogènes qu’homogènes.
2. Le cloiso cloisonneme nnement nt de l’entrepr l’entreprise. ise. Le système traditionnel de CAE perçoit l’entreprise comme une juxtaposition de struc structu ture ress dépa départ rtem emen enta tale less dont dont chac chacun unee cherc cherche he à opti optimi mise serr ses ses coût coûtss et éventuellement ses résultats. Or l’optimisation des performances d’une division isolée peut nuire à la performance des autres unités engagées dans le même processus. Seuls les processus, vus comme des suites d’activités 25 concourant à un but comm commun un,, ont ont pour pour obje objett de réal réalis iser er les les bien bienss et serv servic ices es qui qui donn donner eron ontt satisfacti satisfaction on aux clients. Ils engendrent ainsi des coûts, suite à la consommation consommation des ressources (charges), mais créent aussi de la valeur grâce au prix que le client est disposer à payer pour jouir des produits de l’entreprise.
25
Dans la terminologie ABC, une activité est une tâche ou un ensemble de tâches ordonnées et liées entre elles dans un but donné et dont la fonction est d’ajouter de la valeur au produit ou au service.
35
Cette approche transversale de l’entreprise que privilégie la comptabilité ABC et qui qui vise vise à agir agir sur sur les les proc proces essus sus pour pour augm augmen ente terr le rapp rappor ortt Vale Valeur ur/C /Coût oût,, débo débouc uche he sur sur une une méth méthod odee de gest gestio ion n appe appelé léee ABM ABM (Act (Activ ivit itiy iy Base Based d Management).
Section II
:
Méthodol odolog ogiie de la comptabilité ABC.
La mise en œuvre de la comptabilité ABC comporte plusieurs étapes. A savoir : • • • •
L’identification des activités ; L’affectation des ressources aux activités ; Le regroupement des activités ; L’affectation des cous d’activités au produit.
1. L’identif L’identificati ication on des activités activités Il s’agit de déterminer les séquences de travail qui ont le même comportement de coût ; c’est-à-dire qui ont des coûts qui évoluent en fonction des mêmes variables, les inducteurs de coûts, les « cost driver ». Cette identification se fait par des entretiens, des observations du processus de travail, des fiches d’auto - analyse. Les inducteurs de coûts peuvent être : • • • •
Volumiques (volume d’heures, poids, surface, chiffre d’affaires, etc…) ; Sériels (par lots, par séries…) ; Référentiels (un produit, une composante…) ; Etc…
2. Affectatio Affectation n des ressour ressources ces aux activités. activités. Cette étape peut être assimilée à la réparti rtition primaire de la CAE traditionnelle : •
•
Les char charge gess indir ndirec ecte tess propr ropres es à une une act activi ivité lui lui sont sont affe affect ctée éess directement. Les charges indirectes communes sont affectées aux différentes activités en fonction de clés pertinentes de répartition.
36
3. Regroupe Regroupement ment des activités activités.. Toutes les activités qui ont un même type d’inducteur sont regroupées dans un même centre de regroupement d’activités. Il est déterminé pour chaque centre : • • •
Le coût total du centre et, le nombre total d’inducteur d’activités ou de coûts. Le coût d’un inducteur (rapport du coût total du centre au nombre total d’inducteur du centre).
4. Imputatio Imputation n des coûts coûts d’activit d’activités és aux produit produits. s. Les produits induisent des activités, lesquels génèrent des coûts. Il y a donc lieu d’attacher à chaque produit les coûts d’activités qu’il a entraîné au prorata des inducteurs d’activités mis en œuvre par le dit produit. Le coût total du produit est obtenu en ajoutant au coût ci-dessus déterminé les charges directes du produit évalué. Cette méthodologie peut se résumer comme suit : Charges de la Comptabilité Générale Charges non incorporables
Centre de frais « A »
Centre de frais « B »
Centre de frais « C »
Charges supplétives A1 A2 A3 A4
B1
B2
C1
C2
C3
Charges de la CAE
Charges directes
Charges indirectes
I1
I2
I3
I4
R 1
R 2
R 3
R 4
Coûts des Produits
37
Section III
:
Economi omie de la méthode.
Elle permet une meilleure analyse de la relation causale entre les activités et les coûts et assure en conséquence une prise décision plus pertinente. La comptabilité analytique traditionnelle en effet, du fait de la non pertinence des clés de répartition surchargent indûment les coûts de certains produits tandis que les coûts d’autres sont sous – chargés. Ces derniers qui apparaissent alors comme beaucoup plus rentables, sont dits subventionnés par les premiers. C’est l’effet de subventionnement croisé des produits qui être la cause de choix stratégiques erronées (développement ou abandon des produits sur la seule base des coûts de revient).
38
Chapitre V : La Comptabilité des coûts cibles. Le coût coût cibl ciblee que que l’on l’on déno dénomm mmee enco encore re « coût coût obje object ctif if » est est la trad traduc ucti tion on littérale du « Target Costing » qui est une méthode d’analyse des coûts très développée dans l’industrie japonaise depuis les années 70-80.
Section I
:
La justification de la méthode.
La méthode tire son fondement dans : • •
la mondialisation ; l’espérance de gains des stakeholders.
1. La mondi mondiali alisat sation ion La caractéristique première de la mondialisation est la levée de la plupart des barrières qui a entraîné sur beaucoup de marchés une concurrence effrénée des producteurs nationaux et étrangers qui ont des avantages concurrentiels indéniables (meilleure organisation, faiblesse des coûts des inputs, etc…). Dans ce contexte, le prix des produits est fixé par le marché et ne dépend plus du coût de production ; lequel est contraint par : • •
Les prix du marché ; Et la politique de marge de l’entreprise.
Aussi G. Langlois et Carole Bonnier 26 définissent-ils la méthode du coût objectif comme une méthode de gestion visant à adapter le coût complet prévisionnel des produits aux objectifs de prix 27 et de profits de l’entreprise. l’entreprise . D’où la relation causale suivante qui permet de déterminer le coût maximum acceptable par le marché et les créanciers résiduels.
Coût cible = Prix de vente – Profit cible .
26
G. Langlois et C. Bonnier, 1996, Le contrôle de Gestion, Paris, éd. Foucher. La relation « Prix de vente = coûts + profit » décrit un marché dominé par le producteur, une situation de quasi monopole. 27
39
2. la satisfacti satisfaction on des attentes attentes des des stakehold stakeholders. ers. Compte tenu du prix imposé par le marché, le coût cible doit être compatible avec l’espérance de gains de toutes les parties qui ont pris un risque en adhérant au projet d’entreprise. Sur un marché de concurrence pure et parfaite, la théorie économique nous enseigne en effet que le prix assure au consommateur, et sans perte pour le producteur, une satisfaction optimale. Reste les autres parties prenantes, les apporteurs d’inputs. Les object objectifs ifs de profit profits, s, déterm déterminé inéss par l’espé l’espéranc rancee de gains gains des créanc créancier ierss résiduels de l’entreprise, permettront de déterminer l’effort de réduction des coûts ou plutôt, pour être positif, de productivité qui s’impose à l’entreprise pour pouvoir distribuer aux uns et autres, selon leurs attentes (la cible), les richesses créées grâce à une réduction des : •
•
sur – côuts : les sur – coûts sont non justifiés et peuvent être détectés par une analyse de la valeur ; celle –ci permettra de changer ger les caractéristiques du produit sans en altérer la valeur perçue par le client. coût coûtss cach cachés és : les les coût coûtss cach cachés és résu résult lten entt de dysfo dysfonc ncti tion onne neme ment nt de l’organisation et peuvent être traqués par une meilleure organisation et par une meilleure conception des produits et de la technologie.
L’objectif de réduction porte sur l’écart entre : •
•
les coût estimés qui sont les coûts prévisionnels complets résultant de l’éta ’étatt actu actuel el de l’or l’orga gani nisa sati tion on (app (appro rovi visi sion onne neme ment nt,, prod produc ucti tion on,, distribution, etc…) et de la conception des produits dans l’entreprise. les coûts cibles généralement inférieurs aux coûts estimés.
Section II
:
La méthodologie du « Target Costing ».
La mise en œuvre du « Target Costing Costing » comporte plusieurs étapes : • • • • •
la fixation du prix de vente ; la fixation de la marge ; le calcul du coût cible ; la détermination du coût estimé ; l’optimisation du coût ;
40
1. La fixat fixation ion du du prix prix de vent vente. e. Le prix de vente à appliquer est obtenu après une étude de marché qui permet de déterminer aussi le volume de vente prévisionnel associé au prix. Les prévisions de vente et les prix associés doivent porter sur la durée du cycle de vie du produit.
2. La fixat fixation ion de la la marge marge.. L’entreprise doit établir sur la durée de vie des produits, un plan de profit à moyen terme qui est fonction : •
•
De ses options stratégiques (mode de financement, rythme et mode de croissance, choix commerciaux, industriels, etc…) ; Des exigences de gains des stakeholders.
La marge – cible de chaque produit est constituée d’une quote – part du profit global planifié qui lui est attribuée. Cette marge doit permettre à l’entreprise de couvrir toutes ses charges indirectes ainsi que celles qui se rapportent à sa fonction « Recherche – Développement ».
3. Le calcu calcull du coût coût – cible. cible. Le coût cible est déterminée par la relation suivante :
Coût cible cibl e = Prix de vente du marché – Marge cible
Les Les deux deux termes termes du seco second nd memb membre re de cette cette rela relati tion on sont des moye moyenn nnes es déterminées sur une période qui couvre tout le cycle de vie du produit. Le coût cible est ensuite décomposé en coûts cibles particuliers pour chaque sous ensemble du produit.
41
4. La déterm déterminati ination on du coût estimé. estimé. Le coût estimé doit se rapporter à la durée de vie du cycle du produit et prendre ains ainsii en comp compte te,, cert certes es les les coût coûtss dire direct ctss des des mati matièr ères es prem premiè ière ress et des des composantes, mais aussi de toutes les charges indirectes y compris celles qui sont induites par les choix en matière de conception du produit. L’estimation des coûts peut se faire selon plusieurs méthodes : •
•
•
Les méthodes paramétriques : elles sont assez grossières et reposent sur des corrélations statistiques entre les coûts et les paramètres physiques du produit (volume, poids, dimension, dimension, puissance, etc…) ; Les méthodes analogiques : elles partent du coût des produits analogues auquel l’on ajoute le coût des modifications apportées au produit nouveau par rapport au produit de référence. Les Les méth méthod odes es anal analyt ytiq ique uess : comp compta tabi bili lité té anal analyt ytiq ique ue d’ex d’expl ploi oita tati tion on traditionnelle, la méthode ABC.
5. L’opti L’optimis misati ation on des coût coûts. s. L’optimisation des coûts se fait : a) Dès la conc concept eption ion des prod produit uitss : C’est en ce moment que se prennent les décisions concernant les caractéristiques du produit produit,, ses compos composant ants, s, l’orga l’organis nisati ation on de sa product production ion.. Ces décisi décisions ons auront des conséquences irréversibles sur les dépenses qui se poursuivront tout au long du cycle de vie du produit. Quant le produit sera mis en production et commercialisé, il sera trop tard pour le modifier et infléchir les coûts. Les actions d’optimisation du coût étudiées à ce stade constituent l’optimisation de la conception réalisée grâce aux techniques : •
•
D’analyse de valeur : elles visent à rapprocher le coût estimé du coût cible sans diminuer sensiblement le prix que le client est disposé à payer pour obtenir le produit. De réduction de la variété : elles consistent en une différentiation retardée ou en une standardisation des composants
42
•
De marketing d’achat : elles visent à réduire le nombre de fournisseurs, à ne retenir que les fournisseurs garantissant la qualité, les livraisons juste à temps, etc…). b) Pendant la phase de production :
Pendant la phase de production l’optimisation des coûts se fait par : •
•
Une maintenance des coûts afin d’éviter une dérive des coûts réels par rapport à ceux qui ont été planifiés Une réduction continue des coûts, le « cost cost kaizen », afin de porter les coûts encore en deçà de ce qui était espéré.
De ce qui précède l’on peut résumer l’architecture globale de l a méthode par le schéma suivant :
Stratégies Attentes des stakeholder s
Prix de vente
-
Etude de marché
Projet du produit
Profit cible
Prévisions de vente
Techniques et organisation actuelles
=
Coût cible
Phase de conception
Phase de production
Ingénierie de la Valeur
Maintenance des coûts Cost Kaizen (réduction continue Des coûts)
Coût estimé
Exemple d’application : L’entreprise Electro étudie le projet d’un nouveau modèle de lave vaisselle dont le nom de code est X 500. Il est prévu de vendre ce produit pendant 3 ans, après quoi quoi la pressi pression on des concurre concurrents nts et l’inno l’innovat vation ion techni technique que oblige obligeront ront de le remplacer par un modèle plus moderne. L’étude de marché
43
Chapitre Chapitre VI : La Comptabilité des coûts cachés. Les coûts cachés sont des coûts non identifiés ; soit : •
•
qu’ils qu’ils se diluent dans les coûts normalisés normalisés et portent portent en conséquence conséquence leur nom, qu’ils ne sont tout simplement pas rép répertorié riés par le système d’information (les manques à gagner ou coût d’opportunités).
Ils s’opposent aux coûts visibles qui se caractérisent par un nom et une règle d’évaluation.
Section I
:
Origine et nature des coûts cachés.
Les coûts coûts cachés cachés naissent naissent des dysfonc dysfonctio tionne nnemen ments ts liés aux comporte comportemen ments ts humain humainss (confli (conflits, ts, opport opportuni unisme sme des agents agents économ économiqu iques… es…)) qui empêch empêchent ent l’entreprise de réaliser son projet. Ce sont des coûts de non qualité.
1. Les indica indicateurs teurs de de dysfoncti dysfonctionnem onnement. ent. Cinq indicateurs sont généralement retenus dysfonctionnements dans les organisations. A savoir : a) b) c) d) e)
pour
approcher
les
l’ab l’abse sent ntéi éism smee : les accidents de travail : la rotati rotation on du du perso personne nnell (turn (turn over ): ): les défauts défauts des produit produitss : mauvaise mauvaise qualité qualité des des produits. produits. les écarts écarts de de produ producti ctivit vitéé :
2. l’impact l’impact des des dysfonctio dysfonctionneme nnement nt sur les coûts. coûts. Les Les dysf dysfon onct ctio ionn nnem emen ents ts entr entraî aîne nent nt des des acti action onss de régu régula lati tion on dans dans les les organisations. Ces actions entraînent des coûts qui peuvent être : a) des des sursa sursala lair ires es :
44
Il s’agira par exemple des salaires versés sans contrepartie à la personne absente ou la différence de rémunération versée pour le remplacement d’une personne absente. b) des surconsommations : Ce sera par exemple des consommations de biens et services nécessaires à la régulation de l’absence (frais de PTT, d’embauche d’un intérimaire, etc…). c) des des sur surte temp mpss : Ce sera par exemple le temps passé à la recherche d’une solution de rechange. d) Les non - produ producti ctions ons : Acti Activi vité té perdu perduee en term termee de prod produc ucti tion on non réal réalis isée ée du fait fait de l’ar l’arrêt rêt des des machines ou de la sous-activité d’un remplaçant moins expérimenté. e) La non non – créatio création n d’un potentiel potentiel straté stratégique gique : Le personnel d’encadrement mobilisé dans la régulation ne peut se consacrer à une activité porteuse de valeur ajoutée dans l’avenir (mise en place d’un plan de formation, réflexion sur un nouveau produit, organisation de la communication dans le service, etc…).
Section II
:
L’évaluation des coûts cachés.
La démarche d’évaluation des coûts cachés comprend deux étapes : La détection des dysfonctionnements (fondée sur des techniques d’observation, d’entretien, etc…) et la valorisation valorisation des coûts.
1. la valori valorisatio sation n des coûts coûts cachés. cachés. Les règles de valorisation dépendent des éléments des coûts cachés : a) Les sursala sursalaire iress : ils sont évalué évaluéss en fonction fonction de la différe différence nce entre entre les taux taux catégo catégorie riels ls respect respectifs ifs,, charge chargess social sociales es compri comprise se de la personne remplacée et de la personne remplaçante ; b) les surconsommations : elles sont évaluées au prix hors taxes récupérables des consommations de biens et services.
45
c) Les Les surt surtem emps ps : ils ils sont sont évalué évaluéss au taux moyen moyen horair horairee dénom dénommé mé contribution horaire à la marge sur coût variable (CHMCV). La CHMCV est définie comme le rapport de la « marge marge sur coût variable » au « nombre d’heures d’activité prévisionnelle de l’année ». d) les non non – product productions ions : elles elles correspond correspondent ent au au coût de sous-activi sous-activité té ou d’inactivité évalué à la CHMCV.
2. les grill grilles es d’évalu d’évaluati ation. on. Les calculs doivent être effectués pour chaque indicateur de dysfonctionnement, sur des grilles élémentaires d’évaluation et synthétisés sur un tableau de coûts cachés. Ils portent sur des coûts annuels. a) Exemple Exemple de grille grille élément élémentaire aire d’évaluatio d’évaluation. n. Indicateurs : Défaut de qualité. Dysfonction. élémentaires
Causes invoquées
Fréquence
Détail des calculs
Sur sal.
Effets économiques Sur Sur Non temps conso. Prod°
Non créat°
Total
Trait. Réclam.
b) Exemple de tableau de synthèse des coûts cachés. Eléments de coûts cachés
Coûts dilués Coûts historiques Sur Sur Sur Salaires Temps Conso.
Coûts d’opportunités Non Non Prod° Créat°
Sur - coûts
Non – produits
Total
Absentéisme Accidents de travail Rotation du personnel Défauts de qualité Ecart de productivité directe Total
Section III
:
Economi omie de la méthode.
1. Les limite limitess du modèle modèle des coûts coûts cachés cachés..
46
Elles Elles tienne tiennent nt essent essentiel iellem lement ent au caractè caractère re approxi approximat matif if de l’éval l’évaluat uation ion des coûts cachées suite : • • •
•
A la prise en compte partielle des causes de dysfonctionnement ; A l’évaluation partielle des effets des dysfonctionnements ; A la sous sous – évalua évaluatio tion n systém systémati atique que des quanti quantités tés consom consommée méess pour pour éviter un réaction de rejet de la part des personnes observées ; Au calcul d’un CHMCV moyenne. Ce qui suppose que la force de travail est est au cent centre re de la créat créatio ion n de la rich riches esse se (exc (exclu lusi sion on des des proc proces essu suss automatisés) et que chaque salarié apporte la même contribution à la formation de la valeur ajoutée.
Il apparaît ainsi que la méthode n’a pas pour but de fournir un calcul précis de coûts cachés mais de donner un ordre de grandeur de ce que coûtent certains dysfonctionnements dans les organisations.
2. Les apports apports du modèle modèle des des coûts coûts cachés. cachés. a) en matière matière de contrô contrôle le budgét budgétair aire. e. • •
•
Amélioration de l’analyse des écarts de coûts : Remise en cause des standards classiques : les standards classiques ne sont pas optimaux optimaux car ils peuvent comporter des coûts cachés dilués. En les utilisant l’on fait l’hypothèse de perpétuation des dysfonctionnements de l’entreprise. Meilleure formulation des objectifs de l’entreprise : ceux – ci devraient intégrer un objectif de réduction des dysfonctionnements. b) en matière matière de choix choix d’investisseme d’investissement. nt.
La prise en compte des coûts cachés permet un diagnostic exhaustif du rapport avantages/coûts du projet. La série des flux de trésorerie générés par un investissement matériel doit tenir comp compte te des des coût coûtss cach cachés és qui qui sero seront nt évit évités és ou indu induit itss par par le proj projet et.. Les Les investissements immatériels quant à eux ont généralement pour but de réduire ou de supprimer les coûts cachés. S’ils ne sont pas pris en considération l’étude aura tendance à écarter ces projets.
47
Troisième partie : Le contrôle transversal de gestion de l’entreprise l’entreprise
48
Introduction :
49
Chapitre VII : Le Contrôle de gestion et la fonction commerciale. Sect Sectio ion nI : commerciale.
Doma Domain inee de défi défini niti tion on de la fonc foncti tion on
Les activités commerciales constituent un ensemble organisé d’opérations dont la finalité est d’assurer en permanence les ventes. Ce qui suppose disent C. Grenier et all. 28 la consti constitut tution ion d’une d’une client clientèle èle et la réalisa réalisatio tion n d’un chiffre chiffre d’affaire.
1. Les mission missionss de la fonctio fonction n commerci commerciale. ale. Pour y parvenir l’entreprise par sa fonction commerciale doit : •
•
•
•
•
•
conn connaî aîtr tree son son march marchéé : iden identi tifi fier er les les beso besoin ins, s, segm segmen ente terr le marc marché hé positionner ses produits ; adopter une politique commerciale : choix des produits, des réseaux de distribution, des prix à pratiquer, du conditionnement, des modalités de promotion des produits, etc…; assurer assurer l’admi l’adminis nistra tratio tion n des ventes ventes : récepti réception, on, ordonn ordonnanc anceme ement nt des commandes, préparation des ordres de fabrication, préparation et suivi de la livraison et de la facturation, statistiques commerciales ; optimiser les relations avec la clientèle : organiser l’écoute des clients, assurer un service après-vente ; contrôler la mise en œuvre de la stratégie et du plan marketing et analyser des écarts ; intégrer les attentes des autres fonctions dans ses choix commerciaux ;
2. l’organi l’organisatio sation n de la fonction fonction commer commercial ciale. e. Pour remplir cette mission, la direction commerciale qui dans la plupart des entreprises anime la fonction, se structure généralement autour : •
28
d’un d’un service service Market Marketing ing : étude étude de marché, marché, défini définitio tion n de la polit politiqu iquee commerciale, etc…
C. Grenier et all., Synthèse Economie Economie et Comptabilité, éd. Foucher, Paris, 1992.
50
•
• •
d’un service de vente : prospection de la clientèle, animation de la force de vente, prise des commandes, etc… d’un service expédition : magasinage, emballage, livraison, etc… d’un d’un service service admini administr strati ation on des ventes ventes : factur facturati ation, on, suivi suivi des ventes ventes,, service après - vente, etc…
Alors que les services de ventes apparaissent dans cette cette organisation comme des centres de profits qui ont pour objectif de développer le chiffre d’affaires avec une consommation consommation minimale minimale de leur enveloppe budgétaire budgétaire,, les autres services services (marketing, expédition, administration des ventes ) sont des centres de coûts pour lesquels il est relativement aisé de faire le lien entre les ressources consommés et les prestations fournies.
Section II : commercial.
La maîtrise du risque dans le domaine
La maîtrise du risque dans le domaine commercial suppose un audit de la fonction commerciale et une surveillance de certains agrégats caractéristiques des activités et de la performance dans le domaine commercial.
1. Audit Audit de la foncti fonction on commerc commerciale iale.. Il s’agit d’évaluer l’efficacité des méthodes et outils de gestion utilisés par l’entreprise dans le domaine commercial : a) Au nive niveau au de la force force de de vente. vente. •
•
•
•
•
Quelles sont les règles de fixation des objectifs ? (sont-ils négociés ? prennent-ils en compte les tendances du marché ? le cycle de vie du produit ? etc…) ; Comment le travail est-il organisé ? (y a t-il des informations sur le produit, les prix, la clientèle, la concurrence ? existe t-il un argumentaire de vente ? etc…) ; Comm Commen entt les les acti activi vité téss de la force force de vent ventee sont sont - elle elless cont contrô rôlé lées es ? (rapport (rapport de ventes, coût coût de la force de vente, performa performance nce de la force de vente, etc…) Comment la force de vente est – elle organisée, structurée ? comment est – elle rémunérée ? quels sont ses moyens ? Etc…
51
b) Au niveau niveau des outils de de la force force de vente. vente. Existe t – il : • • • •
Des fichiers de produits ? quelles informations contiennent – ils ? Des fichiers de prix ? quelles informations contiennent – ils ? Des fichiers de clients ? quelles informations contiennent – ils ? Etc… c) Au nive niveau au du du suivi suivi des des vent ventes. es.
•
•
•
Gestio Gestion n et admini administr strati ation on des ventes ventes : commen commentt la client clientèle èle est –elle –elle sélectionnée (étude du risque client) ? quels sont les délais de traitement des commandes commandes ? les conditions conditions de vente sont – elles vérifiées vérifiées ? quels sont les délais de livraison ? Organi Organisat sation ionss des livrai livraisons sons : quels quels sont sont les délais délais d’écou d’écoulem lement ent des stocks ? les coût de possession des stocks, les moyens de livraison dont dispose l’entreprise ? etc… Etc…
2. Le suivi suivi des activités activités et des performa performances nces commerci commerciales ales.. a) Anal Analys ysee des des vent ventes es et du posi positi tion onne neme ment nt conc concur urre rent ntie iell de l’entreprise. Il s’agit d’apprécier l’évolution : •
Du chiffre d’affaires par : - Produit ; - Famille de de pr produi duits ; - Segm Segmen entt de clie client ntèl èlee ; - Uni Unité de forc forcee de de ven vente te ; - Sect Secteu eurr géo géogr grap aphi hiqu quee ; - Part Part rappo rapport rt au seui seuill de de ren renta tabi bili lité té ; - Etc…
•
De la part part de march archéé de l’ent ’entre repr pris isee et de son son posi positi tion onne nem ment ent concurrentiel.
52
b) Le suivi suivi des marg marges es et des des coûts. coûts. Il s’agit de suivre les : •
Marges sur coûts variables par : - Produit ; - Segm Segmen entt de clie client ntèl èlee ; - Rése Réseau au de dist distri ribu buti tion on,, etc… etc…
•
Marge sur coûts directs ; Coût et budget de la fonction commerciale, etc…
•
c) Le suivi suivi de la pros prospec pection tion.. • • • •
Nouveaux clients ; Clients n’ayant pas passé de commandes depuis un certain temps ; Nombres de visites réalisées, de kilomètres kilomètres parcourus, etc… Etc… d) Le suivi suivi des condition conditionss de ventes ventes et après après vente. vente.
• • • • •
Rapport entre le délai de livraison effectif et le délai négocié ; Taux de réclamation ; Délai moyen de facturation ; Taux des impayés ; Etc…
Sect Sectio ion n III III
:
Unee éval Un évalua uati tion on du risq risque ue comm commer erci cial al..
La mesure du risque d’exploitation, encore appelé le risque économique, est géné généra rale leme ment nt appr approc oché héee par par troi troiss méth méthod odes es : la méth méthod odee stoc stocha hast stiq ique ue,, l’appro l’approche che par la disper dispersio sion n des résulta résultats, ts, et celle celle par l’élas l’élastic ticité ité – chiffre chiffre d’affaires des résultats.
1. L’évaluat L’évaluation ion stochastiqu stochastiquee du risque d’exploita d’exploitation tion.. Elle suppose que l’on connaisse la loi de probabilité du chiffre d’affaire hors taxe, généralement présentée comme étant celle de Gauss appelée la loi normale. 53
Il s’agit dans cette méthode de déterminer la probabilité pour que le seuil de rentabilité ne soit pas atteint. Exemple : Le chiffre d’affaire réalisé par une entreprise est supposé être une variable aléatoire qui obéit à la loi N(1000, 200), d’espérance mathématique 1000 et d’écart d’écart - type 200. 200. Le taux de marge marge sur coût coût variable variable est est de 25% et les charges fixes s’élèvent à 225.
Quelle est la probabilité pour que le seuil de rentabilité ne soit pas atteint ? Solution :
Le seuil de rentabilité est de : 225 : 0,25 = 900 La probabilité pour que le Chiffre d’affaires hors taxes ne soit pas atteint s’écrit : Pr(CAHT < 900) sachant que N(1000, 200).
Pr T <
900 − 1000 200
= Pr ( T < −0,5) = 1 − Pr ( T > 0,5) = 1 – 0,0695 = 0,3085.
Ce qui s’interprète en disant qu’il 31% de chance pour que le seuil de rentabilité ne soit pas atteint et donc que l’entreprise réalise des pertes. Le risque le niveau de risque économique est de 0,31.
2. L’évaluat L’évaluation ion par la la dispersio dispersion n des résultats résultats.. Plus la dispersion des résultats procurés par une activité est grande, plus le risque associé à celle – ci est grand. La mesure classique de la dispersion est l’écart – type. Exemple : Le chiffre d’affaire réalisé par une entreprise est caractérisé par une espérance mathématique de 1000 avec un écart – type de 200. Les charges variables représentent 70% du chiffre d’affaires et les charges fixes sont de 225. le taux de l’impôt sur les sociétés est de 38,5%.
Déterminer le niveau de risque économique de cette entreprise en calculant l’écart – type du résultat. Solution :
C.A.H.T.
X
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Charges Variables Marges sur coûts variables Charges fixes Résultat avant impôt Résultats nets à affecter (RN):
σ ( RN )
0,7X 0,3X 225 0,3X – 225 (0,3X – 225)(1 – 0,385) = 0,1845X – 138,375
= 0,1845σ ( X ) − σ (138,375) = 0,1845σ ( X ) − 0 = 0,1845 x200 = 36,9 .
Puisque l’écart type d’une constante est nulle et que celle du chiffre d’affaires est égale à 200, l’écart – type du résultat net est égale à 36,9. Plus l’écart – type est élevé, plus le risque est élevé. La généralisation du résultat précédent permet d’écrire : σ ( RN )
= (1 −θ ) βσ ( X ) où :
θ = taux de l’impôt sur les sociétés ;
= taux de marge sur les coûts variables. La dispersion du résultat net est d’autant plus grande que le taux de marge est élevé et que la fiscalité est avantageuse. Mais l’évaluation du risque d’exploitation par l’écart – type est trompeuse. Le risq risque ue semb semble le alor alorss indé indépe pend ndan antt des des frais frais fixe fixess et pour pourta tant nt ceux ceux – ci sont sont déterminants.
3. L’éval L’évaluat uation ion par l’élasti l’élasticit citéé du résultat résultat net par rapport rapport au chiffre d’affaire. L’élasticité du résultat net par rapport au chiffre d’affaire, encore appelé le levier levier d’exploitat d’exploitation, ion, mesure la sensibilité sensibilité du résultat résultat à une variation du chiffre chiffre d’affaire. Il s’écrit :
∆ RN RN e= avec : X ∆ X RN
= résultat net
55
X = chiffre d’affaire hors taxes Plus ce rapport est élevé, plus le risque est grand. En effet, un rapport élevé sign signif ifie ie qu’à qu’à une une dimi diminu nuti tion on donné donnéee du chif chiffr free d’affa d’affair iree corre corresp spon ond d une une diminution plus importante du résultat net. Les variations étant exprimées en pourcentage. Dans le cadre d’une structure financière donnée, l’élasticité du résultat net par rapport au chiffre d’affaires dépend de l’écart entre le chiffre d’affaire et le seuil de rentabilité. C’est ainsi que l’on démontre que :
∆ RN RN X e = = avec : X ∆ X − SR X X SR
= chiffre d’affaire hors taxes = seuil de rentabilité
Le risque d’exploitation est d’autant plus élevé que le chiffre d’affaire est proche du seuil de rentabilité.
Section IV : l’aide à la la pr prise de de dé décision da dans le le domaine commercial. 1. La planifica planification tion commercia commerciale. le. Le cycle de planification commerciale est reproduit sous forme de schéma à la page suivante.
2. L’aide L’aide à la la décis décision ion.. Les problèmes commerciaux sont innombrables. Nous présenterons quelques uns de ceux – ci , en fonction des niveaux de décisions, sous forme de tableaux avec, entre parenthèses, quelques outils d’aide à la recherche de solutions. Décisions opérationnelles (Métho thodes des de Suiv Suivii des des stoc stocks ks (Mé gestion des stocks). Organisations des tournées (Pro Problèmes du voyageur de
Décisions tactiques Gesti estion on des des poin points ts de vent ventes es (Analyse des marges contributives). Prévi Prévisio sions ns des des activi activités tés à court court
Décisions stratégiques Localisation des entrepôts (Problèmes des transports). Comp Compos osit itio ion n de la gamm gammee des des produits (Analyse de la courbe de
56
commerce)
Méthodes des élasticités) élasticités) terme (
vie).
Sélection des clients (Rating)
Suivi des parts de marchés (Chaînes de markov) Changement des prix (Méthode des points morts probabilisés) (Méthod thodee des Fixa Fixati tion on de tari tarif f (Mé élasti élasticit cités, és, étude étude de renta rentabil bilité ité,, analyse de valeur)
Règl Règles es de rémuné unérati ration onss des des vendeurs (Simulation). Segmentation des marchés (Analyse statistique des données). Atta Attaqu quee de nouv nouvea eaux ux marc marché héss (Modèles d’analyse stratégique)
Le cycle de planification des activités commerciales
Planification des activités commerciales
Contrôle stratégique
Stratégie globale Objectifs Lon ter terme Produits, prix, marchés Réseaux de distribution, etc… Moyen terme
Contrôle tactique
Programme Programme de ventes Opérations de promotion Budget de ventes Budget des frais commerciaux commerciaux Réalisations des activités
O ératio érations ns de de vente ventess Prospection Prise des commandes Expédier, livrer Gestion matérielle des stocks Assurer le suivi technique des ventes
Contrôle opérationnel
Administration des ventes Etablissement des devis Planifier les livraisons Gestion les dossiers clients
Gestion des réapprovisionnements réapprovisionnements Etablir les factures Comptabiliser les opérations
Obtention des informations de suivi et de contrôle
Source : . Grenier et all., 1992.
57
Chapitre VIII : Le Contrôle de Gestion et la fonction technique. Sect Sectio ion nI technique.
:
Doma Domain inee de défi défini niti tion on de la fonc foncti tion on
La fonction technique a pour rôle de préparer les décisions de gestion de la production et de les mettre en œuvre œuvre par l’organisation administrative du travail.
1. Les mission missionss de la fonctio fonction n techniqu technique. e. Elle a pour mission : •
•
•
De concevoir et de mettre au point les nouveaux produits en relation avec les services marketing ; De séle sélect ctio ionn nner er les les moye moyens ns maté matéri riel els, s, huma humain ins, s, info inform rmat atio ionn nnel elss nécessaires à la production ; De fabriquer les produits dans les meilleure conditions de coût, de délais, de qualité et de quantité.
2. l’organi l’organisatio sation n de la fonction fonction techni technique. que. La fonction technique s’articule autour de deux grands types de services : a)
Les services d’exécution : ateliers usines, etc…
Ce sont des centres de coûts préétablis préétablis qui ont pour rôle : •
•
•
d’as d’assu surer rer une prod produc ucti tion on en volu volume me comp compat atib ible le avec avec les les obje object ctif ifss commerciaux main mainte teni nirr la qual qualit itéé et les les déla délais is en conf conform ormit itéé avec avec les les cahi cahiers ers de charges ; minimiser les coûts en respectant les normes de qualité et de temps.
58
b)
Les services de supports.
Ce sont sont des centres centres de coûts coûts discrétio discrétionna nnaire iress diffici difficilem lement ent contrôl contrôlabl ables. es. A savoir : •
•
•
•
•
•
Les services des études techniques : ils sont chargés de la définition et de la mise au point les nouveaux produits et du perfectionnement les produits actuels en rapport avec les services de marketing. Les services des méthodes : à partir des plans et autres documents qui lui sont fournis, ils définissent les meilleures méthodes de fabrication du point de vue des délais, des coûts, de la qualité et de la sécurité de la fabrication. Les services d’ordonnancement : d’ordonnancement : chargés de planifier la production dans un horizon de temps donné (une semaine à un mois), ils contribuent, compte tenu des goulets d’étranglement, à optimiser les coûts (ajustement des opérations à effectuer aux moyens disponibles, préparation des ordres d’exécution). Les services de lancement : lancement : il a pour pour rôle rôle d’ex d’exéc écut uter er les les ordr ordres es de fabrication qui ont été ordonnancés à partir desquels il déclenche les opérations dans l’ordre prescrit. Il est également chargé du contrôle des mouvements de pièces et de l’avancement des opérations (détection des retards ou avances par rapport aux prévisions). Les services entretien et maintenance : ils ont pour rôle de maintenir les équi équipe peme ment ntss et les les bâti bâtime ment ntss dans dans un bon bon état état de fonct fonctio ionn nnem emen ent. t. L’entretien peut être préventif ou curatif. Les services de contrôle technique : ils sont chargés du contrôle de la qualité (résistance, bon fonctionnement, matières utilisées…), et de leur confor conformit mitéé aux plans plans et autres autres spécif spécifica icatio tions ns techni technique quess des produi produits ts fabriqués. Le contrôle peut être systématique ou par sondage.
Section II technique.
:
la maîtrise du risque dans le domaine
Le principal risque est celui de défaut d’exécution ou de mauvaise exécution de la mission assignée à la fonction du fait des menaces de toute sorte qu’il faudrait circonscrire grâce aux techniques d’audit et à la surveillance des activités et des grandeurs caractéristiques de la performance de la fonction.
59
1. l’audit l’audit de de la fonction fonction techni technique. que. Le contrôleur de gestion doit s’assurer que les informations nécessaires au suivi de la fonction technique et à la mesure de sa performance existe et présente un nive niveau au suff suffis isan antt de fiab fiabil ilit itéé et de pert pertin inen ence ce.. Cela Cela impl impliq ique ue d’av d’avoi oirr au minimum : • • • •
une mesure exhaustive des quantités produites et de celles mises au rebut ; un suivi efficace des consommations ; une saisie de heures improductives ; une information fiable sur le degré d’avancement des travaux en cours.
Certai Certains ns points points,, sans sans être être exhaus exhaustif tifs, s, doiven doiventt absolu absolumen mentt être être examin examinés és par services : a) le service service des des études études et des des méthod méthodes es : •
• •
•
les gammes d’opération d’opérationss (listes (listes des opérations opérations élémentaires élémentaires à exécuter exécuter et leur ordre de succession) existent – elles ? les matières sont – elles standardisées ? les les inci incide dent ntss qui qui sont sont une une base base d’am d’amél élio iora rati tion on cont contin inue ue sont sont – ils ils exploitées ? etc… b) les services services d’ordonna d’ordonnancemen ncementt et de lancemen lancementt :
• • • • •
les programmes de fabrication sont – ils établis ? existe t – il des plannings de charge par atelier ? par machines ? des graphiques d’avancement des travaux sont – ils tenus ? les causes de retards sont - elles analysées à posteriori ? existent – ils des dossiers de fabrication avec des fiches suiveuses, les bons de sortie, les bons de travail, les feuilles d’instructions ? c) le serv service ice de de contr contrôle ôle techniqu techniquee : Y a t – il :
•
•
suiv suivii du volu volume me de prod produc ucti tion on par par cent centre re d’ex d’exéc écut utio ion n (qua (quant ntit ités és produites, mises au rebut) du suivi des temps de main d’œuvre (bon de travail, travail, fiche suiveuse, suiveuse, fiche individuelle, de pointage…) 60
•
suivi suivi du temps temps machin machinee (temps (temps produc productif tif,, temps temps improdu improducti ctif, f, temps temps mort…).
En général l’audit de la fonction fonction technique doit se préoccuper des réponses aux ques questi tion onss suiv suivan ante tess : Quoi Quoi ? où ? quan quand d ? qui qui ? comm commen entt ? Les Les ques questi tion onss subsidiaire subsidiairess étant : pourquoi pourquoi ? est – ce nécessaire nécessaire ? peut – on faire autrement autrement ? qu’elles sont les conditions de succès ? les solutions alternatives ? etc…
2. le suivi suivi des des activités activités et des des performan performances. ces. a) le suivi suivi des des flux flux et et des stocks stocks.. •
•
•
Mesure des quantités produites afin d’apprécier le niveau d’activité de l’atelier ; Mesu Mesure re des des déla délais is de fabr fabric icat atio ion n réel réelss et prév prévue ue afin afin de mesu mesure rer r l’efficacité de la gestion des flux de fabrication ; Mesure des niveaux des stocks afin d’apprécier les décalages entre la production et la vente d’une part, les différentes phases de production et l’approvisionnement d’autre part. b) le suivi des coûts coûts et l’utilisatio l’utilisation n des moyens. moyens.
•
•
•
•
Le suiv suivii et le rapp rappro roch chem emen entt des des coûts coûts réels réels et stan standa dard rd perm permet ette tent nt d’évaluer les performances économique des centres d’exécution ; Le suivi des quantités produites par heure productive permet de mesurer la productivité partielle de la main d’œuvre ; Le suivi du rapport des heures productives aux heures payées permet de détecter le sous emploi du personnel Le suivi du rapport des heures machine réelle aux heures potentielles permet de détecter les sous utilisations utilisations de la capacité productive. c) le suivi suivi de de la qual qualité ité et et des délais. délais.
•
•
Le suivi du rapport entre la production mise au rebut et la production totale permet d’apprécier la qualité de la production de même que le rapport entre les retours des clients et des ventes. Le suivi du nombre nombre de livraisons livraisons effectuées effectuées en retard ou incomplètement incomplètement permet d’apprécier le respect des délais. d) le suivi suivi des serv services ices de de suppor support. t.
61
La mesure de la performance de ces services peut se faire annuellement. L’on peut à ce sujet utiliser les inducteurs de coût qui sont une bonne mesure de la productivité de ces services et calculer les ratios suivants : • • •
•
•
•
•
nombre d’inducteurs/nombre de personnes employées dans le service ; coût global du service/nombre d’inducteurs ; Dans les services d’études : nomb nombre re de nouv nouvea eaux ux prod produi uits ts/n /nom ombre bre d’études menées ; Dans le service des méthodes : nombre de modifications dans la gamme et dans la nomenclature, nomenclature, coût moyen de traitemen traitementt d’une modification modification,, impact des moyens de rationalisation, etc… Dans les services d’ordonnancement et de lancement : nombre d’ordres de fabrication traités, coût moyen d’un ordre de fabrication, niveau des stocks stocks,, taux de ruptur rupturee des stocks stocks,, écarts entre entre plan de fabric fabricati ation on et quantités produites. Dans les services entretien et maintenance : rapport entre coût global de maintenance interne et coût d’une solution externe, nombre de pannes, temps de pannes, etc… Dans les services de contrôle de qualité : coût d’obtention de la qualité ou du processus de surveillance, coût de la non qualité, rebut, retour, retraitement, garantie, etc…
Section III technique
:
L’aide à la dé décision da dans le le do domaine
1. La planifi planificatio cation n des activités activités techniq techniques. ues.
Objectifs Généraux
Prévis° des commandes
Informations Générales
Informations techniques, Ressources, processus, ordres extérieurs, …
Planification de la production Programme de production Qtés, délais, coûts. Ordres internes
Gestion des matières
Gestion de la fabrication
Réalisation de la production
Ordre de fabrication
Ateliers Contrôle Stockage
Commandes
Livraisons
Gestion clients Gestion des fournisseurs
62
Expéditions
Magasins
Source : C Grenier et all., 1992
La problématique de la production étant ainsi résumé par Grenier (1992) un programme de production est établi à partir du niveau actuel des stocks, des état étatss prévi prévisi sion onne nell de la dema demand nde, e, de la capa capaci cité té de prod produc ucti tion on de l’out l’outil il industriel. Ce programme pose les problèmes : a) de l’équilibrag l’équilibragee de la production production et de de la vente. vente. La capacité de production peut être telle que l’entreprise ne puisse satisfaire la demande demande qui s’adresse s’adresse à elle. Dans ce cas l’entreprise l’entreprise a le choix entre plusieurs solutions : •
A court terme, elle peut faire un accroissement temporaire de la capacité de production grâce à des heures supplémentaires ; si l’extension de cette capacité est impossible ou trop coûteuse, elle peut faire recours à la soustraitance qui consiste à faire exécuter tout ou partie de sa production par une ou plusieurs entreprises. L’on distingue à cet égard deux type de sous - traitance traitance : la sous – traitance traitance permanente permanente ou de structure qui consiste consiste à faire – faire durablement que de faire, faire, et la sous – traitance temporaire, de circonstance ou de conjoncture.
•
A long terme, elle peut augmenter sa capacité de production par extension des moyens existants ou par création de nouvelles unités supplémentaires. Ce qui lui permettrait alors au prix d’un sous emploi de ses équipements, de maintenir une qualité constante de service à la clientèle et de gagner éventuellement des parts de marché. b) de l’allo l’allocati cation on des des moyens moyens..
•
•
Sur la base des nomenclatures valorisés et des gammes opératoires, il doit être déterminé des coûts directs respectivement, pour des matières et pour les temps machines et de main d’œuvre pour chaque atelier il doit aussi être déterminé un budget de charges indirectes par ateliers ;
Le budg budget et de produ product ctio ion n doit doit perm permet ettr tree d’év d’éval alue uerr les les beso besoin inss en mati matière ère (effect (effectif, if, capaci capacité té machin machine, e, matièr matièree d’œuvre d’œuvre,, etc…). etc…). Par compara comparaiso ison n aux existants ces besoins doivent donner lieu à : •
un budget des approvisionnements ;
63
• •
un budget des frais de personnel ; à un budget des investissements.
Les diff difféérent rentes es acti activi vittés de supp suppor ortt doi doivent vent égal égalem emen entt donn donner er lieu ieu à établissement de budget. En règl règlee géné généra rale le les les diff différ éren ents ts budg budget etss doiv doiven entt proc procéd éder er d’un d’un souc soucii d’allocation optimale des moyens en main d’œuvre, capital, matériel , matières, temps de manière à réduire le coûts des produits. L’on retrouve ici l’idée de norme et d’agencement rationnel des opérations. L’attention particulière doit être apportée à la réduction des coûts grâce au « PERT COST ». ».
2. Les outils outils d’aide d’aide à la décision décision dans le domain domainee technique. technique. L’audit, le suivi des activités et des performances et les dysfonctionnement relevés aura permis au contrôleur de gestion de détecter des zones à risques pour lesq lesque uels ls des des acti action onss de régu régula lati tion on sont sont néce nécess ssai aire res. s. Cell Celles es – ci port portero eront nt généralement sur : a) L’organisation L’organisation scientifique scientifique du travail. travail. L’organisation scientifique du travail que nous devons à Taylor est la recherche des meilleurs meilleurs méthodes méthodes de travail travail à partir partir de l’expérim l’expérimentat entation ion c’est – à –dire –dire de l’observation, de l’analyse et de la mesure et dont les principaux outils sont : •
•
•
Le graphique de cheminement cheminement : il permet d’observer d’observer l’environnem l’environnement ent du poste de travail, les liaisons entre postes de travail d’un même atelier et le circuit que doit effectuer l’ouvrier autour de son poste. Le tableau d’analyse : il permet de décrire le travail (par une analyse détaillée des cinq éléments de base constitutifs du travail : opérations de production, de transport, de contrôle d’arrêt, de stockage), de le critiquer et d’y d’y appo apport rter er des des modif odific icat atio ions ns (élimi (éliminer ner,, combin combiner, er, permut permuter er améliorer) après exploitation des réponses aux questions : Quoi ? Où ? Quand ? Qui ? Comment ? La mesure des temps (temps effectifs par chronométrage ou par prise de vue, temps standard par la méthode MTM, Methods Time Measurement , Stad-Lia pour les temps administratifs). b) L’organisation L’organisation de la fonction fonction approvisionne approvisionnements. ments.
L’or L’orga gani nisa sati tion on des des appr approv ovis isio ionn nnem emen ents ts doit doit conc concil ilie ierr les les exig exigen ence cess de mini minimi misa sati tion on des des coût coûtss avec avec les les cont contra rain inte tess fina financ nciè ière res, s, tech techni niqu ques es ou
64
commerciales (nécessité d’alimenter les services de production ou de livrer les clients). Elle nécessite donc des choix en terme : •
•
•
•
•
De partenariat avec les fournisseurs : nombre de fournisseurs, fournisseurs certifiés ISO, fournisseurs reliés EDI, fournisseurs JAT, etc… De natu nature re des des stoc stocks ks à surv survei eill ller er : l’on l’on doit doit acco accorde rderr une une vigi vigila lanc ncee particulière aux stocks qui immobilisent le plus de capitaux. Ils peuvent être déterminés par la méthode ABC29 ou la méthode 20-80 30 de pareto. Le gestionnaire des stocks devra donc envisager de supprimer un certains nomb nombre re d’art d’artic icle less rarem raremen entt util utilis iséé (si cela cela ne risq risque ue pas pas d’en d’entr trav aver er gravement le fonctionnement des services utilisateurs). De nive niveau au de stoc stocks ks : stoc stocks ks mini minimu mum m31, stoc stock k de sécu sécuri rité té32, stoc stock k d’alerte33 ; De quantités à approvisionner : les quantités à commander doivent être telles que l’on minimise les coûts et les ruptures de stocks. Les choix de quantités peuvent se faire selon deux méthodes : - La formu formule le de Wils Wilson on par laque laquell llee sont sont minim minimis isés és les coûts coûts de lancement et de possession des stocks. - La formule JAT (Juste A Temps) ou à flux tendus (ou des Kanbans), Kanbans), où les quantités à approvisionner (ou à produire) sont strict stricteme ement nt limitée limitéess aux quantité quantitéss demand demandées ées par le client client (ou l’atelier). De budgétisation : à l’aide d’une analyse graphique ou de tableaux l’on peut, si la consommation est irrégulière : - Pass Passer er à des des date datess fixe fixess des des comm comman ande dess d’un d’un monta montant nt varia variabl blee (gestion calendaire) ; - Pass Passer er à des des date datess vari variab able less des des comm comman ande dess d’un d’un monta montant nt fixe fixe (gestion par point de commande). c) L’orga L’organisa nisation tion de la prod producti uction. on.
Le contrô contrôleu leurr de gestio gestion n doit doit appréci apprécier er la cohéren cohérence ce entre entre les systèmes systèmes de production et les activités de l’entreprise afin de proposer en cas d’incohérence une évolution vers un ou plusieurs des trois modes de production identifiés par 29
Les articles du groupe A immobilisent de gros capitaux et doivent être suivi individuellement. Ceux du groupe B peuvent faire l’objet d’un suivi plus global et espacé. Ceux du groupe C peuvent faire l’objet d’un suivi annuel avec une seule commande qui couvrent les besoins de l’année. 30 Un très grand nombre d’observations a permis d’établir que 15 à 20% des articles assuraient 75 à 90 % des besoins de consommation consommation annuelle de tous les articles. articles. 31 Consommation du produit pendant la période d’approvisionnement (intervalle de temps séparant deux livraisons) 32 réserve de stocks permettant de faire face aux aléas du rythme de consommation et du délai de livraison des fournisseurs. fournisseurs. Son montant dépend du taux de service que l’on veut assurer à la clientèle. 33 Somme des stocks minimum et des stocks de sécurité.
65
Woodward et qui posent des problèmes de gestion de nature très différente. A savoir : •
La prod produc uctio tion n unita unitaire ire : l’en l’entr trep epri rise se fabr fabriq ique ue,, géné généra rale leme ment nt à la commande, un élément complexe en un seul ou petit nombre d’exemplaires (construction d’immeubles, d’usines, de bateaux, d’avions, etc…). La complexité de l’ouvrage exige un processus de fabrication (ordon (ordonnan nancem cement ent,, planni planning…) ng…) rigour rigoureux eux de manièr manièree à éviter éviter les files files d’attente ou les temps morts dans différentes unités de production. La méthode PERT (Program Evaluation Review Technic) permettra de réduire les délais d’exécution de l’ensemble, d’ordonnancer les travaux et leur lancement à différents stades de la production. Elle nécessite la mise en œuvre d’une comptabilité par chantier ou par produit et d’une gestion des stocks à flux tendus. L’importance de la main d’œuvre directe impliquée dans le processus de production suggère la mise en place des fiches suiveuses et des bons de travail. Le problème essentiel est celui de la fiabilité des devis. Par ailleurs le tableau de bord doit renseigner sur le respect des cahiers de charg charges es,, le cont contrôl rôlee de l’av l’avan ance ceme ment nt des des trav travau aux, x, le suiv suivii des des sous sous-traitants et le respect de l’enveloppe budgétaire.
•
La production de masse : l’entreprise fabrique en grande quantité un petit nombre de produit différents (construction automobile). Les produits sont traités sur des postes de travail successifs dont l’ensemble constitue une chaîne de fabrication fabrication.. Les sous – ensembles ensembles du produit sont élaborés élaborés sur des chaînes différentes (carrosserie, pont, moteur d’une automobile par exemple). Les problèmes à résoudre sont : -
la déte déterm rmin inat atio ion n de l’o l’ord rdre re des des opéra opérati tion ons. s. la distr distribu ibutio tion n des tâch tâches es entre entre les les postes postes de trava travail il : elle elle est est faite faite de telle sorte que les flux d’écoulement des produits sur la chaîne est déterminé par la capacité de production d’un poste le plus chargé (le goulot), les autres étant en sous-emploi.
La Compt omptab abil ilit itéé anal analyt ytiique que « PCG PCG », « ABC ABC » ou par par ligne igne sont sont particulièrement adaptés. Le tableau de bord doit renseigner sur les standards, la qualité totale (les cinq zéros olympiques), le volume de la production, la productivité de la main d’œuvre. d’ œuvre. Le mode de production à flux tendus adapté à ce type d’organisation implique la mise en œuvre de tableau de bord mesurant le degré d’adaptation de l’entreprise (flexibilité 66
des équipements, polyvalence de la main d’œuvre…) à cette nouvelle exigence. •
La prod produc uctio tion n par par lots lots : l’en l’entr trep epri rise se fabri fabriqu quee un gran grand d nomb nombre re de produits en quantités relativement limitées. Il ne lui est pas possible d’affecter en permanence les équipements à la fabrication d’une même catégorie de produit en même temps. Elle doit lancer successivement une ou plus plusie ieur urss lots lots de chaq chaque ue prod produi uit. t. Le prob problè lème me esse essent ntie iell de le production par lots est la détermination de la taille des lots à fabriquer qui minimiserait les coûts de lancement et de possession des stocks. Aussi recourt – on à la formule de Wilson. La comp compta tabi bili lité té ABC ABC est est part partic icul uliè ière reme ment nt adap adapté téee à ce mode mode de production où les services de support sont très sollicités. Le tableau de bord doit renseigner sur le niveau des stocks.
En règle générale le tableau de bord stratégique de la fonction technique doit couvrir quatre grand domaines d’actions stratégiques pour lesquels P. Fabre et all., 2002, ont déterminé dans leur ouvrage des indicateurs de suivi : •
• • •
Organisation du process de production : fiabilité des installations gestion des flux, organisation de l’espace, conception du process, qualité ; Formation du personnel : flexibilité, polyvalence, implication, formation ; Partenariat avec les fournisseurs : nombre, fournisseurs ISO, EDI, JAT ; Amélioration de la conception : simplification des produits, normalisation des composants. d) le choix et le renouvel renouvellement lement des des investissem investissements. ents.
Le choi choix x ou le reno renouv uvel elle lem ment ent des des inves nvesti tiss ssem emen ents ts doit doit part partiir d’un d’un rapprochement entre la capacité actuelle de production à celles nécessaires dans le temps à la réalisation des grandes options stratégiques de l’entreprise. L’étude de faisabilité sera différente selon la nature de l’investissement : •
•
investissement de renouvellement : le critère de choix sera la période optimale de renouvellement et le coût du matériel qui intègre les dernières avancées technologiques. Le risque de l’investissement est en général déjà bien maîtrisé. Les investissements de capacité ou de diversification : Ils augmentent le potentiel productif de l’entreprise et le critère de choix portera sur la rentabilité globale de l’opération. Le principal risque est celui de la non réalisation du potentiel de ventes.
67
•
Les invest investiss isseme ements nts de produc productiv tivité ité : la rentab rentabili ilité té sera sera appréc apprécier ier en procédant à une analyse différentielle par rapport à l’équipement précédent. Le risque est celui de non réalisation réalisation des gains de productivité.
e) Les décisio décisions ns en en matièr matièree de RD Le contrôleur de gestion doit fournir des éléments qui permettent d’apprécier le rapport coût/performance du service ainsi que ses activités et d’optimiser la conception des produits. Ainsi il doit contribuer à contenir les coûts des la conception conception des produits grâce à des techniques d’analyse de valeur pour rapprocher les coût estimés des coûts – cible, de réduction des variétés (par différentiation retardée ou par standardisation des composants…) et/ou de marketing d’achat (réduction du nomb nombre re de fourn fournis isse seurs urs,, part parten enar aria iatt avec avec les les fourn fournis isse seurs urs certi certifi fiés és ISO, ISO, connectés EDI, JAT…).
Section IV la qualité.
:
L’aide à la décision dans le doma omaine de
La qualité s’entend comme l’ensemble des propriétés et des caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui confère l’aptitude à satisfaire les besoins de la clientèle.
1. les quatre quatre approches approches de de la qualité qualité dans les entrepr entreprises. ises. Quatre approches ont permis dans le temps de garantir cette qualité. A savoir : •
L’approche taylorienne : l’existence de procédés définis rationnellement, conn connus us et appl appliq iqué uéss par par tous tous devr devrai aitt suff suffir iree à gara garant ntir ir la qual qualit ité. é. Malheureuse Malheureusement ment l’abondance l’abondance de défaut défaut a rendu nécessaire nécessaire la mise en place des procédures d’inspection des produits finis.
•
L’approche statistique : cont contrô rôle lerr tous tous les les prod produi uits ts peut peut s’avé s’avére rerr très très coûteux. Aussi dès 1924 A. Stewart eu l’idée d’appliquer la méthode de l’éc l’écha hant ntil illo lonn nnag agee au cont contrôl rôlee des des carac caracté téri rist stiq ique uess des des prod produi uits ts.. Il comporte : 68
-
-
un risqu risquee pour pour le vende vendeur ur défin définii par la proba probabil bilité ité pour pour que que le client client refu refuse se une une livr livrai aiso son n dont dont la qual qualit itéé moye moyenn nnee est est cepe cepend ndan antt conforme à ses exigences. Un risq risque ue de l’ach l’achet eteu eurr défini défini par par la probab probabil ilit itéé pour pour que le clien clientt accepte une livraison dont la qualité moyenne est insuffisante.
Le coût du contrôle est fonction de la taille de l’échantillon. Il faut donc arbitrer entre les différents risques (acheteur et vendeur) et le coût du contrôle. •
L’assurance qualité : le conc concep eptt d’as d’assu suran rance ce qual qualit itéé supp suppos osee que que le fournisseur atteste qu’il a pris toutes les précautions pour que le client consomme des produits conformes à ses exigences. Les entreprises se soumettent alors à des normes précises (normes ISO) afin d’offrir à leur client un degré accru de certitude sur l’adéquation entre leurs besoins et les procédé procédéss qu’util qu’utilise isent nt l’entr l’entrepri eprise se pour lui propos proposer er ses produi produits ts et services.
•
La qualité totale : la qualité totale se démarque de l’assurance qualité (norme ISO) sur au moins trois points :
-
Elle Elle étend étend le conc concept ept de de qualit qualitéé à tous tous les les proces processus sus de l’ent l’entrep repris risee ; Elle Elle impl impliq ique ue tout tout le perso personn nnel el et ou quel quelqu ques es spéc spécia iali list stes es dans dans l’amélioration de la qualité. Elle vise à améliorer de façon permanente la qual qualiité et la satisfaction des consommateurs par la mise en œuvre de pratiques de management orientées vers la qualité.
Les démarches d’assurance qualité et de qualité totale de s’excluent pas. Les protocoles de certification se rapprochent d’ailleurs de celles de la qualité totale et metten mettentt l’acce l’accent nt sur les enjeux enjeux organi organisat sation ionnel nelss extern externes es et intern internes. es. Par ailleurs les contrôles traditionnels (OST, statistiques) subsistent et n’aboutissent qu’à très peu de rejet car des actions de prévention ont éliminé la plupart des causes de défauts.
2. les enjeux enjeux de la certif certificati ication. on. •
Les six familles de normes ISO :
Elles sont édictés par le comité technique ISO TC 176 crée en 1979 pour étendre les normes d’assurances qualité à tous les secteurs industriels et
69
d’élaborer des normes internationales qui ont été finalement publié en 1986 dans la série des normes ISO 9000. Elles n’ont pas pour but d’unifier les systèmes de qualité, mais seulement de normaliser les exigences relatives à ces dernières. Les six familles de normes ISO 9000 sont représentés dans le tableau ci-dessous :
Réf. ISO
Titre et définition Management de la qualité et assurance qualité – Lignes directrices pour leur sélection et leur ISO 9000-1 utilisation. Cette norme fournit les conseils pour choisir entre les trois normes ISO 9001, 9002, 9003. Management de la qualité et assurance qualité – vocabulaire. ISO 8402 Cette norme donne les définitions des principaux concepts relatifs au management de la qualité Management de la qualité et assurance qualité – Parie 1 : lignes directrices. ISO 9004-1 Cette norme est un guide pour l’élaboration et l e mise en œuvre d’un système qualité dans toutes les catégories d’entreprise. ISO 9001 Systèmes qualité – Modèle pour l’assurance de la qualité en conception, développement, production, installation et prestations prestations associés. ISO 9002 Systèmes qualité – modèle pour l’assurance de la qualité en production, installation et prestations associés. associés. ISO 9003 Systèmes qualité – Modèles pour l’assurance de la qualité en contrôle et essais finals.
Sour Source ce : G. Soll Sollee et C. Thom Thomas as,, 2000 2000,, Synthè Synthèse se économ économie ie et compta comptabil bilité ité : cas pratiques, pratiques, Paris, éd. Dunod, •
La procédure de certification : La cert certif ific icat atio ion n est est l’av l’avis is donn donnéé par par un organ organis isme me de cert certif ific icat atio ion n accrédité qu’après vérification, le système de qualité mis en œuvre par l’entreprise satisfait aux exigences de la norme choisie. L’AFAQ crée en 1988 est le principal principal organe organe de certificat certification ion en France. France. La procédure de certification est généralement la suivante : -
dema demand ndee de certif certific icat atio ion n adre adress ssée ée par l’entr l’entrep epri rise se à un organi organism smee d’accréditation de son de son choix ; - infor informa mati tion onss de l’en l’entr trep epri rise se par par l’org l’organ anis isme me d’acc d’accré rédi dita tati tion on des des condi conditi tion onss à remp rempli lirr : coût coûts, s, critè critères res d’ac d’accr créd édit itat atio ion, n, étap étapes es,, notoriété du certificat, etc… - défi défini niti tion on par l’en l’entr trep epri rise se du proje projett de mise en plac placee du syst systèm èmee qualité (avec l’aide de l’organisme d’accréditation) ; - le systè système me quali qualité, té, une fois fois mis mis en place, place, est est évalu évaluéé en deux deux temps temps par l’organisme : la revue de la documentation permet de s’assurer que les prescriptions des normes sont comprises dans les documents qualité. L’audit qualité permettra ensuite de vérifier la conformité des activités avec la documentation.
70
-
•
A la fin fin de la revu revuee l’entr l’entrepr eprise ise reço reçoit it un cert certifi ificat cat vala valable ble pour pour une une période déterminée.
Les enjeux internes et externes liés à la certification. - Les enjeux externes : Si l’entreprise souhaite accroître sa part sur le marché international, ou d’être leader sur son marché traditionnel, la certification est un moyen de donner confiance à de nouveaux clients ou à ses clients traditionnels qui apprécieraient qu’elle soit le premier fournisseur certifié. Pour Pour répo répond ndre re à ces ces enje enjeux ux l’en l’entr trep epri rise se doit doit sati satisfa sfair iree à deux deux exigences de conformité de ses servies aux attentes des clients, mais aussi démontrer son aptitude à répéter répéter cette opération opération dans le 34 temps. Y. – F. Livian (1998) , craint craint que cette cette répétit répétitivi ivité té sur laquelle repose la confiance dans le système et qui est garantie par l’existence et l’application des procédures écrites, ne soit un retour fastidieux et coûteux vers le taylorisme avec en prime une rigidité des des syst systèm èmes es ou une une abse absenc ncee d’ap d’appr prop opri riat atio ion n par par les les acte acteur urss internes des procédures qui n’évoluent en conséquence pas. - Les enjeux internes : la certification est l’occasion de réorganiser l’entreprise l’entreprise selon selon quelques principes principes novateurs novateurs qui reposent reposent sur la sati satisf sfac acttion ion des des clie client nts, s, sur sur une une appr approc oche he trans ransve vers rsal alee de l’entreprise, sur le travail en équipe (la qualité est l’affaire de tous et suppose l’implication de tous). Les facteurs clés de succès d’une déma démarch rchee sont sont en défi défini niti tive ve la clar clarté té de la poli politi tiqu quee géné généra rale le,, l’engagement de la direction générale, une conception ouverte et participative du processus, une évolution des modes de manage managemen mentt (décen (décentra tralis lisati ation, on, auto-c auto-cont ontrôl rôle, e, valori valorisat sation ion des initiatives, une évaluation des coûts de la qualité, etc…).
3. les coûts coûts de la qual qualité ité.. •
Les coûts de la conformité : la lutte contre les anomalies entraîne des dépenses : -
34
de prév préven enti tion on : l’ent ’entre repr pris isee mène ène des des acti action onss ayan ayantt pour pour but but d’em d’empê pêch cher er que que des anom anomal alie iess ne survi survien enne nent nt (for (forma mati tion on du personnel, coût du système qualité et de sa certification, étude de la
Y.-F. Livian, Organisation : théories et pratiques , Paris, Dunod, 1998.
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conc concep epttion ion des des produ roduit its, s, ent entret retien ien prév préven enti tiff des des out outils ils de production, financement des stocks de sécurité, etc…). - de détection des anomalies : la détection des anomalies qui qui subs subsis iste tent nt malg malgré ré la prév préven enti tion on repo repose se esse essent ntie iell llem emen entt sur sur les les contrôle par sondages (coût du personnel affectés aux taches de contrôl contrôle, e, amorti amortisse ssemen mentt des équipem équipement entss de contrô contrôle, le, coût coût des matières matières constituant constituant les échantillon échantillonss vérifiés vérifiés s’ils sont détruits détruits lors des contrôles de résistance ou d’endurance, etc…). •
Les coûts de la non qualité.
Les défauts sont détectés soit au sein de l’entreprise, soit chez les clients. Ces défauts entraînent des coûts de non qualité que l’on appelle aussi coûts des malfaçons. A savoir : -
les coûts internes de non qualité : ce sont des coûts dus aux défauts détectés avant que le produit ne soit livré à la clientèle (coûts des mise misess aux aux rebu rebutts, des des reto retouc uche hes, s, de l’im l’imm mobil obilis isat atio ion n des des installations, etc…). Ces coûts peuvent se trouver atténués par les rabais obtenus des fournisseurs pour qualité insuffisante de leurs livr livrai aiso sons ns (qui (qui entr entraî aîne nent nt d’ai d’aill lleu eurs rs des des surco surcons nsom omma mati tion onss de matières). - Les coûts externes directs de non qualité : ce sont des coûts dus aux défa défaut utss déco découv uver erts ts par par les les clie client ntss (coû (coûtt du trai raitem tement ent des des réclamations, de l’application des garanties par des échanges ou des réparations, de la procédure judiciaire, de l’indemnisation, etc…). etc…). - Les coûts externes indirects de non qualité : ils sont difficilement chiffrables et se rapportent aux pertes de parts de marché suite à une insatisfaction des clients concernant le produit défectueux ou à une mauvaise opinion des clients à l’égard de l’entreprise (perte de part de marché pour l’ensemble des produits de l’entreprise due à une mauvaise image de celle-ci). •
Arbitrage entre coût de conformité et coût de non qualité.
En général, il y a une relation inverse entre le coût de la conformité et le coût de la non qualité. Plus l’entreprise dépense pour améliorer la qualité, moins elle supportera de dépenses de non qualité. Selon la théorie classique il existerait un taux de défauts qui minimiserait le coût total.
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Selon la théorie de la qualité totale, le moindre défaut entraîne des conséquences incalculables en terme d’image et de perte de parts de marché. De telle sorte que l’optimum correspond aux cinq zéros olympiques : zéro défaut, zéro papier, zéro panne, zéro stock, zéro délai.
73
Chapitre IX: Le Contrôle de Gestion et la fonction financière. Sect Sectio ion nI financière.
:
Doma Domain inee de défi défini niti tion on de la fonc foncti tion on
Le domaine de définition de la fonction financière est tributaire de la taille de l’entreprise. Dans la petite et moyenne entreprise, la fonction financière s’élargit au domaine comptable, administratif, informatique, et même de contrôle de gestion. Dans les plus grandes entreprises l’on assiste à une spécialisation de la fonction aux finances de celles-ci.
1. Les mission missionss de la fonctio fonction n financiè financière. re. La fonction financière a généralement pour mission : •
• •
• •
•
• •
De définir une politique financière compatible avec le projet d’entreprise des dirigeants. De pourvoir au meilleur coût l’entreprise en ressources financières. De mettre en place des outils de gestion financière à court, moyen et long terme (plan de financement, budget de trésorerie, etc…) ; De gérer les titres et autres valeurs de l’entreprise ; De définir avec les services commerciaux et comptables la politique de crédit à la clientèle (délais, plafond de crédit par client…) ; De fourni fournirr aux respons responsabl ables es opérat opération ionnel nelss et à la Direct Direction ion Généra Générale le l’information financière nécessaire dans les conditions optimales de délai et de fiabilité ; D’encadre les services comptables et les services généraux ; De superviser dans certains cas le contrôle de gestion et de prendre en charge l’informatique et la paie du personnel ;
2. Organisa Organisation tion de la fonction fonction finan financièr cière. e. Dans une moyenne entreprise la direction financière coiffe :
74
•
• • •
Les services financiers et comptables (trésorerie, comptabilité : auxiliaire, générale, analytique…) ; Les services de traitement automatique de l’information ; Le service du personnel ; Le service du contrôle de Gestion.
Section II : La maîtrise du risque financier : l’ audit de la fonction financière. 1. les outils outils et les les méthodes méthodes de de la fonction fonction.. Le contrôleur de gestion doit s’assurer que l’entreprise dispose des outils et méthodes nécessaires à une gestion financière saine et performante. Ce qui suppose qu’il existe au moins : a) Une gestion financière à long et moyen terme. terme. •
•
•
•
•
un plan plan de fina financ ncem emen entt plur pluria iann nnue uell qui qui pren prenne ne en comp compte te tout toutes es les les ressources possibles (cession, emprunts augmentation du capital, etc…) ; un commentaire des conséquences financières des différentes stratégies de l’entreprise (commerciale, investissement, distribution, emprunts, etc…) ; une inform informati ation, on, une explic explicati ation on aux opérat opération ionnel nelss des politi politique quess et stratégies financières (et autres) de l’entreprise ; une référence dans le tableau de bord aux grandeurs caractéristiques de la gestion des concurrents et leur prise en compte dans la ré formulation de la stratégie de l’entreprise. Etc… b) Une gestion de la trésorerie. trésorerie.
•
• • • •
Des prévisions annuelles, mensuelles et hebdomadaires de trésorerie faites à part partir ir des des budg budget etss annu annuel elss et des des prév prévis isio ions ns de déca décais isse seme ment nt et d’encaissement. Ces prévisions doivent être faites faites par banque et même en date de valeur ; Une analyse des écarts ; Une surveillance des conditions de banque ; Une analyse de la rentabilité de la trésorerie Etc…
75
2. le système système d’informa d’information tion de de gestion. gestion. Le cont contrôl rôleu eurr de gesti gestion on doit doit s’ass s’assur urer er de l’ex l’exis iste tence nce d’une d’une comp compta tabi bili lité té opérat opération ionnel nelle le et des procédu procédures res admini administr strati atives ves fiable fiables. s. Il doit doit égalem également ent apprécier l’existant en matière de comptabilité analytique d’exploitation. a) La Comptabili Comptabilité té Générale Générale et et le contrôl contrôlee interne. interne. Une véritable comptabilité opérationnelle suppose •
•
•
une une accé accélé léra rati tion on du trai traite teme ment nt comp compta tabl blee et l’ét l’étab abli liss ssem emen entt des des situations intermédiaires rapidement disponibles 35 ; l’in l’info form rmat atis isat atio ion n des des procé procédu dure ress comp compta tabl bles es les les plus plus lourd lourdes es et la réalisation d’interface avec les applications de paie, de gestion des stocks, de facturation… ; la mise en place d’un planning d’arrêté des comptes et d’ordonnancement des tâches comptables.
Les éléments constitutifs d’un bon contrôle interne sont : •
•
• •
•
35
une une orga organi nisa sati tion on adap adapté téee (org (organ anig igra ramm mme, e, fich fichee de défi défini niti tion on des des fonctions, séparation des fonctions…) ; un système de documentation et d’information efficace (plan comptable adapté, un manuel de procédures comptables explicitant le fonctionnement des comptes et précisant les méthodes en vigueur…) ; une charte d’échange des données informatisées ; des des procé procédu dures res de cont contrôl rôlee syst systém émat atiq ique ue (réal (réalit itéé des des encai encaiss sses, es, des des immo immobi bili lisa sati tion ons, s, des des stoc stocks ks,, du pers person onne nel… l… circ circul ular aris isat atio ion n des des créances…exhaustivité des enregistrements…un système de supervision : procédure d’autorisation, niveau de supervision, etc…) ; un système de protection des biens et des informations (accès limité aux biens et aux valeurs, archivage dans des enceintes ignifuges, existence de back up…) ;
Pour obtenir des résultats intermédiaires mensuels de manière manière assez rapide il y a lieu : de valor valorise iserr les char charges ges à paye payerr sur la base base des des bons bons de comm command andee d’estime d’estimerr les stocks stocks sur la base base des des inventai inventaires res perm permanent anent et des des coûts coûts standa standards rds de pratiquer pratiquer des abonne abonnements ments de charge chargess pour les amortis amortisseme sements, nts, les les primes primes d’assura d’assurances nces et et les taxes.
76
•
un pers person onne nell com compéte pétent nt et intèg ntègre re (exi (exist sten ence ce de proc procéd édur ures es de recrutement, définition d’une politique de formation, contrôle rigoureux de la productivité et de l’activité du personnel) ;
b) Le diagnostic diagnostic de la comptabilité comptabilité de de gestion. gestion. Le contrôleur de gestion doit s’assurer qu’il existe : • •
• • • • •
Une comptabilité aux coûts complets à chaque stade de production ; Une décomposition des charges en charges fixes et en charges variables permettant une imputation rationnelle, un calcul des marges sur coûts variables, du seuil de rentabilité ; Un découpage pertinent par centre et unité d’œuvre ; Un système d’inventaire permanent fiable ; Une répartition (primaire et secondaire) fiable des charges ; Une concordance entre les résultats analytique et générale ; Etc..
3. les indi indicat cateur eurss de suivi suivi.. Le contrôleur de gestion doit s’assurer que la fonction financière fait l’objet d’un suivi tant au niveau de la qualité de la gestion financière qu’à celui de la performance des services financiers. a) La qualit qualitéé de la gestion gestion fina financiè ncière. re. Toutes les décisions de l’entreprise ont une traduction financière. Aussi n’est – il pas aisé d’apprécier la performance spécifique de la fonction financière. Quelques ratios sont généralement usités dans l’analyse financière. A savoir : •
Le ratio de couverture des immobilisations immobilisations :
il permet d’apprécier le degré de transformation financière, c’est à dire de dire dans quelle mesure les ressources longues ont permis de financer les emplois longs. Il s’écrit : K IE
où
;
= capitaux permanents = immobilisations économiques immobilisations et des besoins en fonds de roulement). K IE
(somme
des
77
•
le ratio ratio d’endet d’endettem tement ent :: il perm permet et d’app d’appréc récie ierr le dosag dosagee relat relatif if des capitaux d’emprunt par rapport aux capitaux propres. Au delà d’un certain seuil d’endettement, l’effet de levier se transforme en effet de massue. Ce ratio s’écrit : DLMT Kp
où :
= dettes à long et moyen terme ; Kp = capitaux propres. le ratio de capacité de remboursement : remboursement : il permet d’apprécier d’apprécier le poids de l’endettement par rapport la capacité d’autofinancement de l’entreprise. Il perm permet et de juger juger du cara caract ctère ère exce excess ssif if ou non non de l’en l’endet dette teme ment nt de l’entreprise. Il s’écrit : DLMT
•
DF CAF
DF CAF •
= dettes financières = capacité d’autofinancement.
Le poids des charges financières : comparer au ratio du secteur il permet de mesurer la normalité du niveau des charges financières, ou la part des excéde excédents nts bruts bruts d’expl d’exploit oitati ation on consac consacrée rée aux charges charges financ financièr ières. es. Il s’écrit : CF CA; EBE
CF CA; EBE
•
où
où
= charges financières = C hiffre hiffre d’ Affaires Affaires ou E ou E xcédent B xcédent Brut rut d’ E E xploitation. xploitation.
le coût apparent de l’endettement de l’entreprise : il permet d’évaluer les cond condit itio ions ns obte obtenu nues es des des bail baille leur urss de fonds fonds.. Comp Compare arerr au rati ratio o des des conc concur urre rent ntss ou du sect secteu eur, r, il perm permet et auss aussii d’ap d’appr préc écie ierr les les tale talent ntss de
78
négociation de l’entreprise mais aussi la confiance des bailleurs de fonds. Il s’écrit : CF DF
où
= charges financières DF = dettes financières. CF
•
Le ratio de trésorerie globale : il perm permet et d’ap d’appré préci cier er la capa capaci cité té de l’entreprise à faire face à des échéances imprévues. Il s’écrit : VRD DCT
où
= valeurs réalisables et disponibles. DCT = dettes à court terme. VRD
b) Le suivi de la performance des services financiers et informatiques. Les services financiers et informatiques sont des centres de coûts dont il est diffi diffici cile le d’app d’appréc récie ierr la perfo perform rman ance ce.. Si l’on l’on peut peut appré appréci cier er plus plus aisé aiséme ment nt l’efficacité d’un service comptable par le respect des délais, la qualité et la fiab fiabil ilit itéé de l’in l’infor forma mati tion on,, il est est plus plus diffi diffici cile le de savo savoir ir si les les ress ressou ource rcess consommées sont en adéquation avec les services rendus. Le problème du coût des des serv servic ices es finan financi ciers ers se pose pose de façon façon récur récurre rent nte. e. Heur Heureu euse seme ment nt que le contrôleur de gestion dispose d’un certain nombre d’outils : •
•
•
la comptabilité à base d’activités et le Budget Base Zéro permettent de découper l’entreprise en activités homogènes et de définir pour chacune d’elle des inducteurs de coûts. Ce qui permet de les traiter comme des centres de coûts préétablis. Le « benchmarking » interne et externe permet de comparer les coûts engagés et les services rendus dans diverses entités similaires ; L’externalisation, sous réserve de certaines précautions, permet de mieux traiter les coûts et surtout de les diminuer.
La nécessité d’assurer un contrôle strict de la productivité et de la qualité des services comptables et financiers implique de façon assez classique :
79
•
•
de définir un niveau de service exigé et les amélioration améliorationss à apporter apporter dans le cadre d’un plan d’actions par service ; de déterminer déterminer dans le cadre de la procédure budgétaire budgétaire une enveloppe enveloppe de moyens qui devra être respectée.
Section III : La maîtrise du risque financier : La surveillance des risques. La surveillance des risques suppose que l’entreprise puisse identifier les risques auxquelles elle s’expose, qu’elle puisse évaluer sa position, qu’elle détermine des limites opérationnelles cohérentes avec les limites globales de risques en dehors desquelles elle doit réagir.
1. La Cartogra Cartographie phie des des risques risques d’entrep d’entreprise rise.. Les Les entr entrep epri rise sess s’ex s’expo pose sent nt à de nombre nombreux ux risq risque uess qui l’af l’affec fecte tent nt dans dans son son exploitati exploitation on et / ou dans sa structure financière financière et dont l’ ultime, ultime, celui celui auquel conduit tous ces risques, est le risque de faillite. a) Les risques risques élémen élémentair taires. es. •
•
•
•
•
•
•
Le risque de crédit : crédit : c’est le risque encouru en cas de défaillance d’une contrepartie. Le risque de taux d’intérêt : d’intérêt : c’est le risque encouru en cas de variation de taux d’intérêt sur l’ensemble des opérations de bilan ou hors bilan. Le risque de change : risque encouru du fait de l’évolution du cours des devises sur les opérations de bilan ou hors bilan ; Le risque de marché : risque de variation de prix de tout instrument coté sur un marché. Le risque opérationnel : opérationnel : risque de pertes directes ou indirectes, d’une inad inadéq équa uati tion on ou d’un d’unee défa défail illa lanc ncee attr attrib ibua uabl blee à des des proc procéd édur ures es,, personnels, systèmes internes ou à des évènements extérieurs. Le risque juridique : risque de tout litige avec une contrepartie résultant nota notamm mmen entt de tout toutee impré impréci cisi sion on,, lacu lacune ne ou insu insuffi ffisa sance nce de natu nature re quel quelco conq nque ue susc suscep epti tibl blee d’êt d’être re impu imputé té à l’en l’entr trep epri rise se au titr titree des des ses ses opérations. Le risque systémique : il représente l’éventualité qu’apparaissent des états dans lesquels les réponses des agents aux risques qu’ils perçoivent, loin 80
•
•
•
de conduire à une meilleure répartition des risques individuels conduisent à élever l’insécurité générale36 ; Le risque réglementaire : il représente l’éventualité d’une inadaptation de l’entr l’entrepri eprise se à d’impo d’importa rtante ntess modifi modificat cation ionss de la régleme réglementa ntatio tion n ou du maintien de certaines règles au delà de leur durée d’efficacité. Il peut être associé au risque politique. Le risque stratégique : il résulte d’un erreur d’orientation de l’entreprise ou d’une inadéquation entre les stratégies mises en place et le projet d’entreprise ; Le risque écologique : il résulte du risque de pertes liées au non respect de l’environnement ; b) L’agrégation L’agrégation des des risques risques élémentaires élémentaires : le risque risque de faillite faillite
Les risques précédant peuvent être classés en deux classes de risques : •
•
les risque risquess d’expl d’exploit oitati ation on qui entraî entraînen nentt une variab variabili ilité té des résulta résultats ts d’exploitation liés à ses activités commerciales ou industrielles ; le risque financier qui entraînent une variabilité des résultats financiers liés à ses opérations de financement, de placement ou de change.
Tous concourent à la formation du risque de faillite qui résulte d’une crise de solv solvab abil ilit ité, é, des des diff diffic icul ulté téss que que l’en l’entr trep epri rise se épro éprouv uven entt pour pour hono honore rerr ses ses engagements. Nature du risque
Source
Volume insuffisant Risque d’Exploitation d’activités
Risque financier
36
Endettement ( ratio de levier, évolution du taux d’intérêts, autres conditions…) Placement ( structure du portefeuille ; évolution des cours et des taux d’intérêts…) Change (position, taux de change des devises, …)
Principe de mesure Principe de protection - Ecart type du résultat d’exploitation Accélération de la rotation des actifs
- Elasticité du résultat d’exploitation par rapport au chiffre d’affaires
- Ecart type du résultat financier - Ratio de fonds de roulement
- Répartition des engagements à taux variables et à taux fixes - Utilisation d’instruments de couverture à terme - Diversification - Utilisations des options ; - Utilisations d’instruments financiers à terme ; - Débouchage de la position de change ; - Utilisation des marchés à terme, des options sur
, Politique monétaire et risque systémique , conférence, Caen, 11 mai 1993. J.P Patat ,
81
Risque de faillite
Risque d’Exploitation Risque Financier Risque Léonin
devises ; - Exigence minimale de Ratio de viscosité des fonds propres ; - Exigence minimale flux financiers d’efficience ; - Fixation des limites globales et opérationnelles ;
2. l’évalua l’évaluation tion des principau principaux x risques d’entrepr d’entreprise. ise. Nous présenterons ci-dessous les principales méthodes d’évaluation37 du risque financier et du risque de défaillance des entreprises. a) Les méthodes méthodes d’évaluation d’évaluation du risque risque financier financier.. Dans ces méthodes, le risque financier est généralement mis en évidence par le mécanisme de l’effet de levier qui permet d’écrire :
rf = (1 −θ ) 1 +
rf D K re i
•
D D re − (1 −θ ) .i K K
avec :
= taux de rentabilité financière = dette de l’entreprise = capitaux propres = taux de rentabilité économique = taux d’intérêts.
Approche par la variation de la rentabilité financière.
La variation de l’effet de levier est mesurée par : D D ∆rf = (1 −θ ) 1 + ∆re − 0 = (1 −θ ) ∆re + (1 −θ ) ∆re puisque la variation K K d’une constante est égale à zéro.
La perte de la rentabilité financière est imputable à deux causes. Il peut s’agir d’une baisse liée : 37
à l’exploitation :
(1 −θ )∆re
;
Une méthode d’évaluation du risque d’exploitation a été examiné au chapitre VII
82
-
à la la str struc uctu ture re de fina financ ncem emen entt : (1 −θ )
D K
re .
La variation de la rentabilité financière est liée au niveau d’endettement de l’entreprise.
•
Approche par la dispersion de la rentabilité financière.
L’écart type du taux de rentabilité financière s’écrit :
σ ( rf ) = (1 −θ ) 1 +
D
σ ( re) − 0 puisq puisque ue l’éc l’écart art type type d’une d’une cons consta tant ntee est est
K
nulle. L’endettement de l’entreprise accroît la dispersion des résultats de l’entreprise. Si une variable aléatoire suit une loi normale, la probabilité pour qu’elle se situe dans l’intervalle :
− σ ( x) ; E ( x) + σ ( x) E ( x ) − 2σ ( x ) ; E ( x ) + 2σ ( x ) E ( x )
est de 68% ; est de 95%.
Si elle suit une loi quelconque, la probabilité pour qu’elle se situe dans ce dernier intervalle est de 75%. b) La me mesu sure re du risq risque ue de défa défail illa lanc ncee par par le coef coeffi fici cien entt de viscosité des flux monétaires de l’entreprise. Le risque de défaillance peut être mis en évidence par le coefficient de viscosité des flux monétaires de l’entreprise. Il s’écrit :
d + η + aˆ − g . α a = h. α a α d ∗ s + c α d ∗
σ =
Le risque de défaillance résulte de la conjonction de trois risques élémentaires : •
le risque financier , lié à la structure financière de l’entreprise, déterminée par son ratio de fond de roulement ( h ). Plus le fond de roulement est élevé (h (h petit), moins l’entreprise est risqué. On dit même qu’il dispose
83
•
•
d’un matelas de sécurité. Moins le fond de roulement est élevé, plus l’entreprise est risquée38 ; le risque d’ exploitation, exploitation, lié à la mobilité des actifs de l’entreprise, c’est à dire au dynamisme des forces de vente et de recouvrement ; cette mobilité est déterminée par la vitesse de rotation des actifs ou leur délai de séjour exprimé par ( α a ). Une faible rotation des actifs, ou de longs délais de séjour des capitaux en stocks ou et en créances, accroissent le risque d’exploitation de l’entreprise. le risque léonin, léonin, liée au rapport de force des parties contractantes. Une entreprise à faible pouvoir de négociation risque de se voir imposer des cond condiition tionss drac dracon oniienne enness de déla délaiis, de prix rix et même même de qual qualit ité, é, préjudiciables à son équilibre financier. Dans le modèle, la durée contractuelle ( α d ) des crédits fournisseurs rend compte du risque léonin couru par les partenaires sociaux de l’entreprise. De courts délais de crédit fournisseurs accroissent le risque de l’entreprise alors que de longs délais le minimisent. ∗
Lorsque : σ > 1 , l’exposition de l’entreprise au risque de défaillance est élevée.
D’autant plus élevée qu’elle s’éloigne de 1 par valeur supérieure. σ ≤ 1 , l’exposition au risque de défaillance est faible. D’autant plus faible qu’elle s’éloigne de 1 par valeur inférieure. Le Cont Contrô rôle leur ur de Gest Gestio ion n devr devraa se fair fairee à l’id l’idée ée que que le risq risque ue n’es n’estt pas pas forcément une menace. Mais qu’il peut être une opportunité. Le risque est un bien. Il doit être recherché pour toutes les satisfactions que sa consommation peut procurer aux stakeholders. En effet, « qui ne risque rien n’a rien ». Mais il doit doit être être pris pris en prop proport ortio ions ns suff suffis isan ante tess car car « tout tout excè excèss nuit nuit ». ». C’es C’estt dire dire qu’il existe un niveau optimal de risque qui procure aux stakeholders qui s’y trouvent exposés une satisfaction maximale et qui détermine pour l’entreprise la valeur partenariale ou totale la plus élevée. D’où la nécessité de fixer les limites de risques.
3. La fixation fixation des limites limites aux encour encourss des facteurs facteurs de risques. risques. Les facteurs de risque sont constitués de tous les éléments qui entrent dans la formule du risque. A savoir : les dettes d’exploitation – les rémunérations à payer aux partenaires sociaux – le service principal de la dette à long et moyen 38
Ce qui ne veut pour autant pas dire que l’équilibre financier de l’entreprise se détériore ou est rompu quand l e fond de roulement devient négatif. Dans certains secteurs d’activité, la grande distribution notamment, le fond de roulement est structurellement négatif sans que les entreprises correspondantes correspondantes soient considérées comme déséquilibrées.
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terme – la trésorerie – les délais moyens de séjour des actifs circulant – les stocks – les créances d’exploitation – le délai moyen contractuel des dettes d’exploitation. Pour réaliser ses objectifs de risque, l’entreprise doit fixer des limites aux encours de ces facteurs selon deux approches. a) Les objectifs objectifs de de risque risque : les niveaux niveaux optima optima de risque. risque. L’objectif fondamental de l’entreprise est de produire les risques que prennent les stakeholders. Un certain niveau de risque équilibre comme dans la figure ci – dessous dessous la relation relation d’agence entre entre les dirigeants dirigeants et les partenaires partenaires sociaux sociaux de l’entreprise. Les Les obje object ctif ifss de risq risque ue dépe dépend ndro ront nt du proj projet et d’en d’entr trep epri rise se,, selo selon n que que les les dirigeants recherchent le maximum de profit (la valeur actionnariale la plus élev élevée ée), ), ou la sati satisf sfac acti tion on coll collec ecti tive ve la plus plus élev élevée ée (vale (valeur ur tota totale le la plus plus importante). C’est ainsi que l’on doit distinguer entre : •
•
∗
Le risque égo – optimal ( z e ) qui assure aux actionnaires la plus grande satisfaction (la valeur actionnariale la plus importante) et à la masse des stakeholders des des pert pertes es sèch sèches es maxi maxima male less : ces ces manq manque uess à gagn gagner er * * s’élèvent à (yo – y ) e ) en terme d’utilités et à ( z o - z ) e ) en terme de risque, 39 d’opportunités manquées . Le risque socio – optimal. Pour ce niveau de risque, z o ou z *o, tous les stakeholders convie convienne nnent nt que l’entrepr l’entreprise ise leur leur est, sans aucune aucune perte perte sèche, de la plus grande utilité pour des courbes de niveaux d’efficience respectivement égale à e ou à ϑ . o ∗
∗
Pour Pour atte attein indre dre ses ses obje object ctif ifss de risq risque ue,, l’en l’entr trep epri rise se doit doit,, selo selon n son son proj projet et d’entreprise, fixer des limites limites aux encours de ses facteurs de risque.
Cm
CM
∗
e
∗
ϑ o ϑ cp 39
∗
Pour la même courbe de niveau de performance ( ϑ l’entreprise de produire une e ) , il était possible à l’entreprise
) de risque auquel correspondrait une utilité sociale (valeur totale de l’entreprise) égale à (yo ). ). quantité ( z o )
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0 z e∗
z
z o∗
Rm
RM
y ∗
yo
ϑ e ∗
ϑ o
y*
z
z o
0 z e∗
z o∗
∗
ϑ e
∗
ϑ o
b) Une approche approche maximaliste maximaliste : les plafonds plafonds d’encours. d’encours. •
Les limites d’encours de stocks :
L’on fixera les niveaux de stocks (stock minimum, stock de sécurité, stock d’alerte, stock maximum) compatibles avec l’objectif de risque de l’entreprise. •
Les plafonds de créances :
Le niveau souhaité de risque permet de déterminer une limite globale de crédit client. L’évolution des éléments de coûts des crédits – clients , coûts financiers 40 et coûts de gestion41, suggère qu’il existe un volume optimal de crédits – clients qui minimise les coûts de détention des créances. 40
il peut être égal au coût du refinancement des créances clients ou au coût d’opportunité des fonds investis dans les créances. L’on peut y ajouter les pertes liées à l’érosion monétaire. Il tend à croître avec la taille du portefeuille. 41 Ce sont les frais administratifs administratifs de gestion (traitement des relevés relevés de compte, des moyens de paiement, coût de recouvrement, recouvrement, frais de relance, coûts des procédures contentieuses, etc…). Ils ont tendance à décroître avec le volume des créances, même s’ils peuvent connaître des sauts au delà d’une certaine taille critique du portefeuille.
86
Des facteurs comme la capacité de paiement, les habitudes et le comportement de règlement, la situation financière et la rentabilité du client sont généralement cons consiidéré déréss pour pour défi défini nirr des des limi imites tes indi indivi vidu duel elle less qui qui perm permet etttron ront de personnaliser le plafond de créances par client. A l’intérieur de ces plafonds de créances, il existe des bornes aux pouvoirs d’au d’auto tori risa sati tion on ou d’oct d’octroi roi de crédi créditt qui qui sont sont génér général alem emen entt répa répart rtie iess dans dans l’entreprise en fonction du niveau hiérarchique des décideurs ou de la structure des comités de décision. •
Les limites d’endettement d’exploitation :
L’entreprise doit se fixer une limite d’endettement supportable qui est fonction de sa performance, de la fluidité de ses flux d’exploitation et des exigences de ses créanciers. A l’intérieur de cette limite, des pouvoirs d’engagement doivent être attribués aux membres du personnel, surtout à quelques uns, en fonction de leur position hiérarchique. •
Les limites d’encaisse :
La détention des encaisses se justifie généralement par des motifs de transaction, de sécurité, sécurité, ou de spéculati spéculation. on. Elle entraî entraîne ne des coûts. coûts. L’entr L’entrepr eprise ise doit en cons conséq éque uenc ncee défin définir ir comm commee en mati matièr èree de stoc stocks ks,, des des limi limite tess : enca encais isse se minimale, encaisse maximale. •
Les limites de délais :
Les durées de crédit – clients doivent être fixées. Elles déterminent le temps d’imm ’immob obil ilis isat atio ion n des des capi capittaux aux en fond fond de roul roulem emen entt et ent entraî raînent nent en cons conséq éque uenc ncee des des char charge ges. s. Les Les créd crédit itss comm commer erci ciau aux x dont dont les les déla délais is sont sont inférieurs aux usances commerciales pourraient entraîner des ventes manquées et donc des pertes dans un environnement concurrentiel. Dive Divers rses es inci incita tati tion onss peuve peuvent nt être être util utilis isée éess pour pour amen amener er les les part parten enai aire ress à respecter respecter les délais délais : les escomptes escomptes de règlement, règlement, des pénalités pénalités de retard, retard, etc…. Quand celles-ci sont inopérantes l’entreprise peut toujours mobiliser sa créance en s’adr s’adres essa sant nt à un affac affactu ture reur, ur, ou éven éventu tuel elle leme ment nt,, à une une banq banque ue,, pour pour lui lui transférer celle-ci moyennant décote sur la valeur faciale de ladite créance.
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c) Une approch approchee « qualit qualitéé totale totale ». ». La qualité qualité totale est un idéal qui qui se caractérise caractérise par la réalisation réalisation de cinq zéros dits olympiques : Zéro délai – Zéro stock – Zéro défaut – Zéro papier – Zéro panne. L’im L’impa pact ct de cett cettee appro approch chee n’es n’estt pas pas neut neutre re sur sur les les fact facteu eurs rs de risq risque ue de l’entreprise. Trois zéros ont une influence directe sur ceux – ci. A savoir : •
Zéro délai :
Il s’agit de réduire autant que faire se peut les délais : -
-
-
-
-
Entre Entre la la prise prise de comm command andee et l’ordr l’ordree de fabric fabricati ation on ; de production ; de séjo séjour ur des des mar march chan andi dise sess en stoc stocks ks.. de livra livrais ison on.. Il s’agi s’agitt surt surtou outt de rédui réduire re l’éca l’écart rt entre entre la date date de livr livrai aiso son n dema demand ndée ée par par le clie client nt et la date date d’ex d’expé pédi diti tion on réell réellee compte tenu des délais de livraison. De factu factura rati tion on : il s’agi s’agitt de dimi diminu nuer er les délai délaiss qui qui couren courentt l’avis l’avis d’expéditio d’expédition n et l’ordre l’ordre de facturation facturation et entre ce dernier ordre et la date réelle de facturation. De rem remise des valeurs urs à l’encaissement : il s’agit de ne pas conserver conserver en portefeuill portefeuillee les chèques et autres valeurs échues qu’il faudrait remettre instantanément à l’encaissement. Du choi choix x du lieu lieu de pai paiemen ementt : il s’ag s’agit it de rédu réduiire la dél délai qui qui s’écoule entre le moment où le moyen de règlement est émis par le débiteur et le moment où il il est introduit pour encaissement dans le le système bancaire. Du choix choix de de la banq banque ue : il s’agi s’agitt de fair fairee en sort sortee que le le plus plus grand grand nombre de chèques émis par la clientèle soit payable sur place. Des Des créd crédit it – clie client ntss : il s’ag s’agit it,, grâc grâcee à dive divers rses es inci incita tati tion onss 42, et d’autres techniques de mobilisation des créances43, à réduire le délai entr entree la date date cont contrac ractu tuel elle le d’éch d’échéa éanc ncee de la créan créance ce et la date date effective de règlement de celle – ci.
Le zéro délai, qui sera facilement réalisé grâce à une organisation Juste A Temps (JAT), a pour effet de réduire l’encours commercial et les stocks de l’entreprise 42
Escompte de règlement pour paiement comptant ou à échéance, pénalités de retard en cas de retard de paiement, etc… 43 Escompte d’effet de commerce, Crédit de Mobilisation des Créances Commerciales, Commerciales, affacturage, etc…
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et d’augmenter par voie de conséquence l’exposition des stakeholders au risque que représente l’entreprise. •
Zéro stock :
Les stocks sont constitués de l’ensemble des matières, marchandises, produits en cours de transformati transformation on et produits produits finis, ainsi que de leur conditionnemen conditionnementt qui sont, à un moment donné, dans l’entreprise en attente d’être transformés ou commercialisés (J.P. Jobard, 1989). Par extension, les stocks peuvent s’entendre de tout actif circulant en station à un poste quelconque du bilan à un instant donné. L’on pourrait alors parler de stocks de créances, d’encaisses, de stocks de fournitures de bureau (et donc de papier). Déjà facilité par la poursuite du zéro du zéro délai, délai, par la mise en œuvre du Budget Base Zéro (BBZ), l’objectif zéro l’objectif zéro stock , qui est de réduire les stocks oisifs et les rossig rossignol nols, s, tout tout en réduis réduisant ant la flexib flexibili ilité té de l’orga l’organis nisati ation, on, augmen augmente te par ailleurs l’exposition des stakeholders au risque que représente l’entreprise. En matière : -
de matiè matières res et et produi produits, ts, il il est réal réalisé iséee grâce grâce à une gest gestion ion des des stock stockss à flux tendus ; - de créanc créances es par une une sélect sélection ion rigou rigoureu reuse se de la clie clientè ntèle le qui qui devrait devrait permettre de réduire le volume des encours né du non respect des conditions de paiement. - d’en d’enca cais isse ses, s, il est attei atteint nt par la réduc réducti tion on du nombr nombree de comp compte tes, s, 44 voire de façon radicale, par l’usage d’un compte bancaire unique . •
Zéro défaut :
Il s’agit pour l’entreprise d’éviter toute défaillance : -
dans dans son son sys systè tème me d’e d’ent ntret retie ien n prév préven enti tiff ; dans dans la fabri fabrica cati tion on de ses ses produi produits ts grâc grâcee à la mise mise en œuvre œuvre d’un d’un contrôle de qualité ; dans dans le paie paieme ment nt de ses ses fou fourn rnis isse seur urs. s.
L’objectif zéro L’objectif zéro défaut , qui exerce une pression haussière sur le niveau de risque produit par l’entreprise, peut contribuer :
44
Colasse (B), Gestion financière de l’entreprise , éd. PUF, Paris, 1982.
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-
-
à la réalisation du zéro du zéro panne ( par un entretien préventif sans défaut des installations de l’entreprise), du zéro délai (par une réduction du délai de fabrication lié aux arrêts machines pour des entretiens curatifs ), du zéro du zéro stock (par stock (par une non inversion du cycle de rotation des des stoc stocks ks de bonn bonnee qual qualit itéé et à une une dimi diminut nutio ion n des des créan créance cess contentieuses suite à des acceptations, et donc au paiement, des créances non contestées), à l’augm l’augment entati ation on du plaf plafond ond des des crédit créditss de la part des fourn fourniss isseurs eurs,, rassurés par la qualité de la signature de l’entreprise.
Section IV financière.
:
L’aide
à
la
décision
en
matière
1. la planific planification ation financière financière..
Prévisions Fin. Planification stratégique (5 ans) Planification opérationnelle (2 à 5 ans)
Plan R.H.
Plan Invest.
Plan Financ.
Prévisions budgétaires (1 an) Budget des ventes
Approvision.
Stocks de produits fin.
Budget invest. et financement
Frais de distribution
Autres frais
Coût M/ses vendues
Budget annuel de trésorerie
Compte d’exploitation prévisionnelle
Résultat prévisionnel
Bilan prévisionnel
Source : B. Colase , Gestion financière de l’entreprise , éd. Puf, Paris, 1982.
La planification est un effort prospectif de l’entreprise pour maîtriser à terme ses risq risque uess et cont conten enir ir les les ince incert rtit itude udess que que lui lui impo impose se son son envi enviro ronne nneme ment nt.. La planification stratégique procède d’un diagnostic stratégiques de l’entreprise, c’est – à – dire d’un bilan Forces – Faiblesses – opportunités – Menaces. Le 90
financ financier ier n’inte n’intervi rvient ent dans dans ce process processus us que comme comme membre membre d’un collec collectif tif char chargé gé de l’ét l’étud udee des des stra straté tégi gies es car car les les choi choix x form formul ulés és à ce stad stadee sont sont généralement exprimés en terme essentiellement qualitatifs. La planification opérationnelle a pour objectif de définir dans le moyen terme, 2 à 5 ans, les différentes ressources qui seront nécessaires à l’entreprise pour s’engager dans les voies stratégiques qu’elle à choisies. Les ressources de l’entreprise peuvent être classées en trois catégories : • • •
les ressources matérielles ; les ressources financières ; les ressources humaines.
La planification des ressources matérielles et financières sont les plus familières aux financiers. Elles débouchent en effet sur le plan d’investissement (ou et de désinvestissement) et de financement qui définit le fond de roulement escompté de l’entreprise. La planification des ressources humaines qui inclut des prévisions relatives au recrutement, à l’emploi, à la formation et (à la mise en retraite du personnel est en général l’aspect le mis développé de la planification opérationnelle auquel les entreprises accordent heureusement déjà un intérêt de plus en plus croissant. Le financier doit tenir compte des incidences financières de celles-ci pour élaborer le plan de l’entreprise. Le budget ou planification tactique, est l’ensemble des prévisions à court terme (horizon 1 an). Selon les besoins et les moyens de l’entreprise, il peut être plus ou moins complet, plus ou moins détaillé. On distingue en général : •
•
les budgets d’exploitation qui correspondent aux différentes fonctions ou services de l’entreprise (budgets des achats, des ventes, de production, des frais administratifs, etc…), des budgets financiers qui regroupent les budgets d’investissement et de financement et les budgets de trésorerie.
Ces dern derniiers se prés présen enttent ent sous sous la form formee d’un d’un éché échéan anci cier er de tous ous les les encaissemen encaissements ts et décaissements décaissements prévus tout au long de la période budgétaire. budgétaire. Il permet d’anticiper les écarts (excédents ( excédents ou déficits à la fin d’une semaine, d’un déca décade de,, d’un d’unee quin quinza zain inee ou d’un d’un mois mois selo selon n le pas pas des des prév prévis isio ion) n).. Aux Aux prévisions inscrites dans le budget de trésorerie s’ajoutent les prévisions infra-
91
cour courttes visa visant nt l’aju ’ajust stem emen entt au jour our le jour our des des enca encais isssemen ements ts et des des décaissements Dans cette organisation, le contrôleur de gestion a pour mission : •
•
•
•
de mesurer à postériori les écarts entre les prévisions ou normes d’actions financières et les réalisations ; de diagnostiquer en fonction des écarts les maux financiers qui affectent l’entreprise ; d’indiquer les rétroactions ou décisions correctrices susceptibles de mettre fin aux dysfonctionnement et éventuellement de redresser une situation financière délicate ; Eventuellement de réviser les objectifs et ou les prévisions ;
Le cont contrô rôle le fina financ ncie ierr se fait fait géné généra rale leme ment nt au ryth rythme me de prod produc ucti tion on des des principaux documents comptables. Mais pour certains de ses aspects, il doit être quasi continu comme en matière de trésorerie qui nécessite souvent un contrôle journalier. Des procédures de contrôle exceptionnel doivent être prévues pour des opérations financières exceptionnelles telle que l’estimation de la valeur de l’entrepris l’entreprise, e, nécessaire nécessaire dans certaines certaines circonstanc circonstances es (introducti (introduction on en bourse, bourse, augmentation du capital, fusion, etc…).
2. les outils outils d’aide d’aide à la décision décision stratégiq stratégique ue et tactique. tactique. De nombreux outils d’aide à la décision stratégique et tactique ont été élaboré par d’éminents chercheurs et repris avec plus de clarté que nous ne le ferions par des célèbres auteurs. Nous nous proposons cependant d’utiliser dans la section suivante l’un de ces outils, le modèle du collier, pour : • • • • •
sélectionner les investissements ; déterminer la structure financière optimale d’une organisation ; choisir un mode de financement ; déterminer les besoins en fonds de roulement choisir le taux de distribution des dividendes.
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Quatrième partie :
Un modèle d’aide à la décision financière dans les organisations :
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Titre I : Les Organisations économiques. Introduction au titre I. Chapitre Chapitre 1 : Sect Sectio ion n1 Section 2 Chapitre tre 2 : Section 1 Section 2 Chapitre 3 : Section 1 Section 2
Phénoménolog Phénoménologie ie des organisations organisations économiques. économiques. : :
Natu Nature re des des orga organi nisa sati tion onss écon économ omiq iques ues Structures des organisations économiques
La valeur des organisa isation ions économiq miques. : :
L’équilibre des organisations économiques. L’utilité sociale des organisations économiques.
L’organisation comme le 4ème marché. : :
L’organisation du 4ème marché. L’équilibre des relations d’agence.
Chapitre 4 : Les relations d’agence et la condition des stakeholders : La dynamique de la pauvreté Sect Sectio ion n1 Section 2
: :
Le proc proces essu suss d’ap d’appa pauv uvris risse seme ment nt : la pau paupé pérog rogén énès èse. e. Les stratégies anti – pauvreté.
Conclusion au titre I.
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Titre II : Les Choix économiques des Organisations. Introduction au titre II Chapitre Chapitre 5 : Section 1 Section 2 Chapitre Chapitre 6 : Section 1 Section 2
Chapitre Chapitre 7 : Section 1 Section 2 Chapitre Chapitre 8 :
Le choix d’une Politique Politique Financière. Financière. : :
Le choix d’un investissement risqué. Les limites d’intervention des bailleurs de fonds.
Le choix d’une Politique Politique de Revenus Revenus et d’Emploi. d’Emploi. : :
Le choix d’un taux de distribution des dividendes Le choix d’un taux de chômage et de salaires.
Le choix d’une Politique Politique de Coopération Coopération Economique. Economique. : :
L’extension du modèle à deux régions économiques. Le choix d’un taux de sudation.
Le choix d’une Politique Politique Monétaire. Monétaire.
Section 1 : Section 2 : stagflation.
Une autre équation monétaire. La planche à billets : l’arme absolue contre la
Conclusion au titre II Conclusion Générale
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Chapitre X : L’objet L’obj et du contrôle contrôle de gestion gestion dans le modèle modèl e : Les organisations. Il ressort de ce modèle, modèle, publié en 1995 dans les colonnes de la revue « Sciences Sciences de Gestion »[30], que l’organisation est un « tout » dont nous allons approcher la phénoménologie par une étude de sa nature, de ses structures, de son intérêt, du marché qu’il représente et des règles de calcul économiques qui y prévalent.
Section I
:
Phénoménologie des organisations.
1. Caractéri Caractéristiqu stiques es fonctionnell fonctionnelles es des organisati organisations. ons. Selon le biologiste E. Callot[9], tout objet organisé est un « tout » qui se définit par lui-même, c’est-à-dire c’est-à- dire dans les limites précises de son contour qu détermine la solidarité interne de ses composantes. Le « tout » dit Elvinas[16], suppose une certaine convenance des parties entre elles, une organisation ; il serait cosmos, système, histoire. Il ne laisserait rien hors de lui. Il serait autosuffisant. C’est-àdire qu’il possèderait une certaine suffisance qui le rende source de ses actions internes. internes. L’on s’attend s’attend donc à ce qu’une organisatio organisation n économique économique présente une double spécificité : a) Une spécia spécialisa lisation tion de ses ses composan composantes. tes. Dans toute organisation dit Boisvert[5] l’on retrouve une certaine spécialisation, un ordre privilégié des contributions de chaque membre qui peut se situer par rapport aux autres, tant au regard de ses devoirs que de ses droits. b) Un Unee aut autono onomie mie.. Une orga rganisation doit posséder en elle-mê -même ses uniques source rces d’approvisionnement et tous les débouchés de sa production. De là une certaine indépendance, car dit Callot [9) tout être organisé est nécessairement autonome. Ne constituent donc don c pas des organisations les entreprises, les églises, etc… Car si l’on peut observer une certaine division du travail entre les membres de ces entités, il reste qu’elles ne sont pas en situation d’autarcie. Elles sont tout au plus des groupe groupes, s, des unités unités organi organique ques, s, des organi organisat sation ionss « imparf imparfait aites es ». Une organisation parfaite doit être un tout. Le « tout » étant comme chez Aristote la
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fina finali lité té des des part partie ies. s. Est Est cons consid idér érée ée comm commee une une organ organis isat atio ion, n, la « nati nation on » économique décrite par les keynésiens dans leur modèle d’économie fermée. Les rôles y sont distribués entre 4 catégories de groupes sociaux : les banques, les entreprises, les ménages, et l’Etat. Tous se situent les uns par rapport aux autres dans une relation de clients- serveurs. Rien n’existe en dehors de ces groupes sociaux dont l’union est autonome, autosuffisante. Même l’organisation qui découle des modèles keynésiens dits ouverts au reste du mond monde, e, n’es n’estt pas pas moin moinss ferm fermée ée.. L’ « exté extéri rieu eurr » ici, ici, est est comp compri riss dans dans l’organisation. Il n’en est qu’une composante. Il n’est pas hors de l’organisation. Laquelle ne laisse rien hors d’elle ! il n’y a donc pas pour une organisation économ économiqu iquee d’ouver d’ouvertur turee possib possible le45. Elle lle est est impé impéné nétr trab ablle à toute oute act action ion extérieure. extérieure. Une organisatio organisation n constituerai constitueraitt pour ses membres un espace vital qui doit, pour reprendre une expression d’Aristote parlant des cités indépendantes, leur procurer un bien-être suffisant. Une organisation ne serait en définitive qu’un réseau de coopération qui se noue par l’entremise de marchés internes, entre une entité focale (cœur de l’organisation : un pays, une entreprise, un ménage, etc…), ses clients et ses fournisseurs.
2. Structure Structure des organisati organisations. ons. La notion de structure apparaît chez Lalande[3] comme une affirmation de l’existence des classes différentes constituant l’ensemble et des relations entre ces classes. a) Les composante composantess d’une organisation organisation et leurs rôles. rôles. Le cœur ou noyau de l’organisa l’organisation tion (cf. fig. fig. 1a) a trois ventricules ventricules (systèmes (systèmes)) spécialisé spécialisées es respectivem respectivement ent dans la production, production, la répartitio répartition n et la coordination coordination (management). C’est lui qui crée entre les différentes entités économiques les solidarité solidaritéss et les interdépenda interdépendances nces nécessaires nécessaires à l’action l’action collective collective.. Le système système de production (pôle « P ») transforme les apports des serveurs (pôle « S ») et les livre à la clientèle clientèle (pôle « C »). Le système système de répartition répartition (pôle « R ») recouvre recouvre auprès des usagers les contreparties de leurs consommations et les restitue aux serveurs (fournisseurs de biens et services, bailleurs de fonds, travailleurs) en extinction de leurs avances initiales. De sorte que les contributions qui viennent d’un groupe sont la source des incitations incitations offertes à un autre (cf. fig. 1b). Cette allélocatalyse qui est à la base de toute tendance grégaire est nécessaire à la locomotion et à l’équilibre des organisations. 45
Une organisation est totalement intégrée. Voir les travaux précurseurs de Williamson (O)[43], de Houssiaux (J)[19]. Pour une critique des approches intégratives voir Bourricaud (F)[ 6].
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b) La relation d’agence d’agence et l’objet fondamental fondamental du mandat. mandat. De ce qui précède une organisation apparaît comme une communauté au sein de laque aquell llee cli clients ents et serv serveu eurs rs (les (les manda andant nts) s) donn donnen entt expl explic iciitem tement ent ou impli implicit citeme ement nt mandat mandat,, c’est– c’est–à-d à-dire ire pouvoi pouvoirr à une catégo catégorie rie de serveur serveurs, s, les dirige dirigeant antss (les (les mandat mandatair aires es sociau sociaux), x), de défini définirr une politi politique que d’entre d’entrepri prise, se, d’entreprendre selon celle-ci, d’organiser et de coordonner l’action collective de manière à ce que chaque partie prenante reçoive pour sa participation, le volume et le type d’incitations désirées 46. Le mand mandan antt cepe cepend ndan ant, t, dit dit P. Raim Raimbo bourg urg[34 [34], ], est est conf confro ront ntéé a deux deux type typess d’incertitudes : le « risque moral », due à la difficulté d’appréciation des choix des dirigeants, et la « sélection adverse » qui résulte de la méconnaissance de certaines informations que seuls détiendraient ces derniers. Cette incomplétude de contrats de la firme avec les stakeholders, stakeholders, disent G Hirygoyen et J. Caby (1998), introduit un risque ex – post pour ceux – ci dans la mesure où ils peuvent être dépossédés des rentes générées par leurs activités. Aussi peut-on dire que l’objet du mandat est fondamentalement de produire un risque de défail défaillan lance ce de l’organ l’organisa isatio tion n dont dont le niveau niveau est justem justement ent lié à la politi politique que économique mise en œuvre et dont les termes de référence échappent quelque peu aux mandants.
46
Cette approche multilatérale de la relation d’agence a déjà été proposé par de nombreux auteurs parmi lesquels C.W.L. hill et T.M. T.M. Jones (1992) , G. Garvey et P.L. P.L. Swan (1994) et J.J Lafont et D. D. Martimort (1997).
98
Trou Trouve vent nt d’ail d’aille leur urss là leur leur cause cause,, les les contrôles même cert certai ains ns contrôles légaux et même contrôles contractuels qui ont pour pour but de tempérer tempérer les ardeurs ardeurs opportunistes opportunistes des dirigeants et qui devraient permettre aux mandants de s’assurer que les premiers se conforment effectivement à leur fonction d’utilité et ne cherchent pas à s’approprier, à leur détriment, la rente organisationnelle. organisationnelle. Les mandataires sociaux ont quelque fois intérêt eux – aussi, à développer des outils de gestion qui signalent aux mandants, les stakeholders, stakeholders, la qualité qualité de leur management et la prise en compte de leurs intérêts. C’est entre autres, le rôle du contrôle de gestion qui est un excellent outil : • •
pour une Direction Participative Par Objectif Objectif (DPPO) ; de suivi du niveau de réalisation des buts assignés à l’entreprise par les mandants.
L’ensemble de ces contrôles permettent de réguler le niveau de risque produit par les dirigeants et dont l’importance peut même remettre remettre en cause la continuité de l’exploitation. Toutes choses qui ne vont pas sans poser le problème de la valeur, ou de l’utilité publique des organisations.
Section II
:
La valeur des organisations.
La valeu valeurr d’un d’unee orga organi nisa sati tion on dépe dépend nd du nive niveau au de son son performance.
risq risque ue et de sa
1. Une évalu évaluatio ation n du risque risque-or -organ ganisat isation ion : le coeffi coefficien cientt de viscos viscosité. ité. Le risque-organisation est la synthèse des risques 47 financiers, financiers, économiques économiques et soci sociau aux x qui qui peuv peuven entt affec affecte terr la capa capaci cité té d’un d’unee orga organi nisa sati tion on à honor honorer er ses ses engagements engagements,, et partant la continuité continuité de son exploitati exploitation. on. Une évaluation évaluation du risque nous est donnée dans le modèle par le coefficient de viscosité 48 des flux monétaires de l’organisation. Ce coefficient s’écrit :
d + η + aˆ − g α a = δ ˆ α a = α d ∗ s + c α d ∗
σ =
p a Qa
+ [ω H 0 (1 + γ ) (1 − u ) + iˆ K ] + aˆ − g α a . ∗ , p s Q s + c α d
avec : 47
Le risque dit Elie Cohen[ 11] correspond à l’occurrence d’un fait imprévisible, ou à tout le moins certain susceptible d’affecter d’affecter les membres, leur patrimoine, l’activité de l’entreprise l’entreprise et de modifier son patrimoine et ses résultats. 48 La méthode de construction de ce coefficient est présentée dans la revue « Science de Gestion » de mai 1995.
99
d = p a Qa
égal volume des dettes d’exploitation ; p a est le prix des inputs ; Q a est le volume des inputs ; η égal au volume des rémunérations effectives à payer au partenaires sociaux ; η = ∑η i = [ω H 0 (1 + γ ) (1 − u ) + iˆ K ] ( i dési désign gnee une une caté catégo gori riee soci social alee de i partenaires) ; ω est le prix d’une unité de mesure du travail ; H 0 est l’effectif des travailleurs potentiels 49 en débuts de période ; γ est le taux de croissance des effectifs de travailleurs 50 ; u est le taux de chômage ; iˆ est le revenu moyen (intérêts et dividendes) d’une unité de capital financier ; K est le nombre d’unités monétaires de capital ; ˆ égal a égal au serv servic icee prin princi cipa pall de la dett dettee à long long term termee (les (les dett dettes es d’équi d’équipem pement ent à court court terme terme doiven doiventt être être assimi assimilée léess à l’amort l’amortiss isseme ement nt financier d’une dette à long terme) ; s = p s Q s est le niveau des stocks ; p s est le coût unitaire de production ; Q s est le volume de le production stockée ; c , g respectivement les niveaux de créances et des encaisses ; ˆ est le ratio de fonds de roulement ou de transformation 51 ; α est le délai moyen de liquéfaction des actifs circulants (stocks et a créances) ; α d est le délai contractuel des crédits serveurs. ∗
A ce coefficient de viscosité, l’on associe la table de décisions suivantes :
σ > 1
< 1
Règles de décisions Les flux monétaires de l’organisation sont visqueux. Les engagements pris ne sont pas honorés. Le risque de défaillance du cœur de l’organisation est élevé. Les Les flux flux moné monéta taiires res sont sont flui fluide des. s. Les Les enga engage geme ment ntss pri pris par par les mandataires sont respectés. Le risque de défaillance du cœur de l’organisation est faible.
49
Il peut aussi s’exprimer en temps homme ou machine. Il peut aussi correspondre au taux de croissance démographique. 51 ˆ > 1 , le fonds de roulement est négatif. Ce qui veut dire qu’il y a transformation, c’est-à-dire Si δ c’est-à-dire affectation ˆ de ressources courtes aux emplois longs. Si δ <1 , le fonds de roulement est positif. 50
100
2. Une Une éval évalua uatio tion n de la perf perfor orma manc ncee des des orga organi nisa satio tions ns : le coeffic coefficie ient nt d’efficience. Une organisation efficiente au sens de C. Barnard[2] est celle qui satisfait les mobiles d’actions de ses différents membres. Cette aptitude à répondre aux attentes des uns et des autres dénote une performance socio-économique de l’organ l’organisa isatio tion. n. Elle Elle peut peut être être mesurée mesurée par le coeffic coefficien ientt d’effi d’efficie cience nce52 qui s’écrit : π − ( s ′ + c′ − d ′ ) − η ∗ q= ; ( s′ + c ′ − d ′) [ n( ρ − θ ) + θ ] m
≥ 0 et θ ≥ 0 , avec :
π = épargne nette ou autofinancement net (bénéfices non distribués) ; m = dotations aux amortissements s′ , c′ , d ′ , respectivemen respectivementt variation variation des stocks, stocks, créances et des dettes dettes d’exploitation ; n = taux de financement propre (rapport des capitaux propres, après distribution des bénéfices, aux immobilisations) immobilisations) ; ρ = taux d’augmentation des prix entre deux cycles d’exploitation. = taux d’insuffisance des amortissements techniques par rapport aux amortissements financiers ; η ∗
= ∑η i ∗
égal somme des rémunérations attendues53 par les partenaires
sociaux ; η i = Rémunérations au taux requis par les partenaires sociaux de la catégorie « i » ;
A ce coefficient l’on associe la table de décisions suivante : q
Règles de décisions L’org L’organ anis isat atio ion n est est effi effici cien ente te.. Elle Elle est est suf suffi fisa samm mmen entt attr attrac acti tive ve et et est est en conséquence assurée du soutien de ses membres. L’or L’orga gani nisa sati tion on est défi défici cien ente te.. Elle Elle n’ex n’exer erce ce aucu aucun n attr attrai aitt sur sur les les memb membres res de la coll collec ecti tivi vité té qui qui peuve peuvent nt la lâch lâcher er à la moin moindre dre secousse.
> 1 < 1
c) La fonction fonction d’utilité d’utilité sociale sociale des des organisa organisations. tions. 52 53
La méthode de construction de ce coefficient est présentée dans la revue « Sciences de Gestion » de mai 1995.
η i∗ = η i − η i
≥0
: il ne doit pas y avoir de compensation entre les attentes des uns et des autres. Par souci
d’équité et de justice, il n’ y a pas de raisons que les pertes des uns puissent se justifier par le plus grand avantage que se partageraient les autres[35]. Les attentes négatives d’une catégorie « i » ne peuvent être prises en compte que si celles de toutes les autres catégories sont aussi négatives.
101
L’utilité sociale d’une organisation dépend essentiellement du niveau de risque (évaluée par σ ) qu’elle fait courir à ses membres (les ( les stakeholders) stakeholders) et des satisfacti satisfactions ons (mesurées (mesurées par q ) qu’elle leur apporte en retour[30]. La fonction d’utilité54 qui qui déte déterm rmin inee la vale valeur ur tota totale le (Bla (Blair ir,, 1996 1996)) ou part parten enar aria iale le ( ) de l’organisation s’écrit : y 3 − zy ; = δ où : δ est l’indice de dimension, d’échelle ou de taille de l’organisation ; y est l’indice d’utilité ou valeur indicielle de l’organisation l’org anisation ; z variable de substitution à « σ », est est aussi aussi une mesur mesuree du risque risque-organisation. ( z = σ −1) ; variable de substitution à « q », est aussi une mesure du degré de satisfaction des mobiles d’actions des membres de l’organisation (ϑ = q −1) . ϑ
La surface surface d’util d’utilité ité des organi organisat sation ionss (cf. (cf. fig. fig. 2) compre comprend nd plusie plusieurs urs zones zones caractéristiques de la gestion de celle-ci. Celle délimitée par la parabole semi – cubique cubique « CTM » décrit un triangle triangle des conflits, de troubles troubles sociaux, un foyer de tension et de désordre. Le conflit se caractérise ici par une indétermination de l’utilité de l’organisation qui présente (cf. fig. : 4b) pour une seul couple de variables de contrôle ( z , ϑ ) , plusieurs indices ( y E 1 , y E 2 , y E 3 ) . Dans cette zone de turbulence, il apparaît chez les membres de l’organisation des divergences plus
54
La méthode de construction de cette fonction est présentée présentée en détails dans la revue « Sciences de Gestion » de mai 1995.
102
ou moin moinss prof profon onde de dans dans la défi défini niti tion on des des buts buts réel réelss et les les moye moyens ns de la collectivité. Le pass passag agee de l’ét l’état at III IIIa à celui I b (H→H’) H’) est est pour pour légè légère re vari variat atio ion n de l’efficience, très brutale ou plutôt catastrophique. Il n’est pas sans rappeler l’effondrement des valeurs boursières au cours des crises de 1929 et 1987. Aucune décision financière ne devrait conduire l’organisation dans la zone de turbulence. turbulence. Toutes devraient devraient tendre tendre à conforter conforter l’équilibr l’équilibree de l’organisat l’organisation. ion. Lequel Lequel est un proces processus sus comple complexe xe d’harmo d’harmonis nisati ation on d’obje d’objecti ctifs fs conflic conflictue tuels ls d’individus à l’intérieur d’un cadre de relations contractuelles. Nous allons envisager ci-dessous, sur le 4ème marché55, les modalités de cet équili équilibre bre.. Lesquel Lesquelles les nous nous permet permettro trons ns de défini définirr les relation relationss optima optimales les d’agence qui déterminent les contrats optimaux de firme.
Section III manquant.
:
Le
quatr atrième
marché :
le
marché
Le risque de défaillance des organisations, objet du mandat qui sous-tend la relation d’agence nous est apparu comme un bien offert sur le marché des risq risque uess que que bien bien des des écon économ omis iste tes[ s[4] 4] trou trouve vent nt qu’i qu’ill manq manque ue à l’an l’anal alys ysee économ économiqu ique. e. Après Après avoir avoir étudié étudié l’organ l’organisa isatio tion n de ce marché marché et appréc apprécié ié la natu nature re écon économ omiq ique ue des des bien bienss qui qui y sont sont expo exposé séss , nous nous exam examin iner eron onss les les fonctions d’offre et de demande desdits biens avant d’envisager l’équilibre des relations d’agence. 1. L’or L’orga gani nisa satio tion n du du 4ème marché et la nature économique du risque. Le monopole est le modèle d’organisation de ce marché où les transactions portent sur le risque, un bien qui s’avère être premier, premier, collectif et complet.
a) L’organisation du 4ème marché. Sur le 4ème marché, l’on retrouve du côté de l’offre, les mandataires sociaux (les dirigeants) qui au cœur de l’organisation produisent des risques dont le niveau est lié à leur politique économique. Du côté de la demande, tous les partenaires sociau sociaux x (les stakeholder stakeholderss) exis exista tant nt dans dans l’éc l’écon onom omie ie.. Ains Ainsi, i, le 4 ème marché s’apparente non seulement à un monopole, mais aussi à un supermarché qui regroupe en une seule surface les trois marchés traditionnels qui en constituent des rayons. 55
Pour Jensen et Meckling [21] déjà, le comportement d’une firme s’apparente au comportement d’un marché.
103
L’ob L’obje jett des des tran transa sact ctio ions ns prés présen ente te à l’an l’anal alys ysee tous tous les les attr attrib ibut utss d’un d’un bien bien économique. D’abord il permet de satisfaire un besoin d’association qui naît de la quête d’une vie meilleure que celle que l’on aurait en vivant grâce à ses propres efforts56. Ensuite il est rare. Son prix, la prime de risque, est justement l’expression de cette rareté. Il s’apparente non seulement aux biens premiers, mais encore à ceux dits collectifs. Il peut même en plus être considéré comme un bien complet.
Organisations (Une autre perspective)
…
i
j
… Biens & Services
Marchés des biens Et services
Travail
Marché du Travail
Capital
Marché des Capitaux
Supermarchés …
i
j
…
b) Le risque-organisation, un bien premier. Un bien premier dit J. Rawls[35] est celui qui est désiré quels que soient nos autres désirs. Ils sont par ailleurs nécessaires pour concevoir et réaliser un projet de vie ration rationnel nel.. Les indivi individus dus prenne prennent nt général généraleme ement nt pour pour acquis acquis le désir désir d’avoir d’avoir plus de droits, de liberté, liberté, de possibilit possibilités és et plus de moyens moyens (richesses et revenus) pour réaliser leur fin. Le respect de soi-même est aussi cité comme bien premier. De même que la santé, la vigueur, l’intelligence et l’imagination qui sont des biens premiers naturels. Qui ne risque rien n’a rien. Sans risque, il n’ y a pas d’activités possibles, et l’on sombre dans l’apathie. En intégrant un groupe, nul n’est sans ignorer qu’il prend 56
Le risque est aussi consommé par les entrepreneurs pour des motifs plus précis. J.F. Malcot[ 25] relève que la faillite peut être utilisée comme un moyen de dissociation des composantes de l’entreprise ou de redressement des sociétés en difficulté grâce au financement et divers concours qu’elles peuvent obtenir dans le cadre de la loi française sur le redressement redressement judiciaire. Par ailleurs le risque permet selon la théorie du signal de satisfaire un besoin de signalisation, de communication communication financière financière au marché.
104
le risque que le groupe d’accueil soit défaillant et ne réponde point à ses attentes. En réalité, nous n’achetons que des risques et toutes les autres choses (autres biens) nous sont seulement ajoutées57.
c) Le risque-organisation, un bien collectif. Un bien est dit collectif ou public s’il est consommé simultanément par tous les membres d’une collectivité sans que la consommation des uns affecte la quantité disponible pour celle des autres. Il en est de même du risque-organisation : les partenaires sociaux encourent tous le même risque de défaillance de leur organi organisat sation ion.. Puisqu Puisquee le risque risque est un bien bien indivi indivis, s, certai certains ns partena partenaire ires, s, les resquilleur resquilleurs, s, pourront toujours en jouir sans toute fois supporter – s’ils n’y sont cont contra rain ints ts ou ne se crée créent nt des des droi droits ts de prop propri riét étéé – leur leur part part de coût coût de production, transférée aux autres qui s’appauvriront en conséquence.
d) Le risque-organisation, un bien complet. Le risque-organisation est un complexe complexe de biens. Sa formule {cf. p. 97 } montre qu’il est le produit fini le plus élaboré puisqu’il est composé de l’ensemble des biens (stocks, créances, liquidités, etc..) et aussi, contrairement aux biens classiques, classiques, des ressources ressources (dettes, (dettes, etc…) disponibles disponibles dans une économie. Outre le temps, il comprend d’autres biens premiers, les revenus par exemple. 2. Les fonctio fonctions ns d’offre d’offre et de de deman demande de de de risqu risque. e. La relation d’agence consistant à produire un risque-organisation, nous allons étudier étudier ci-dessous les fonctions de demande demande et d’offre dudit risque et la famille famille des courbes correspondantes qui définissent les bassins économiques. a) La fonction fonction de demande demande de de risque risque organisati organisation. on. Le risque a un prix. C’est la performance de l’organisation concernée. Quand le risque augmente, les partenaires sociaux deviennent plus exigeant, formulent des reve revend ndic icat atio ions ns qui qui ont ont pour pour cons conséq éque uenc ncee de bai baisser sser l’ef l’effi fici cien ence ce de l’organisation. L’on peut ainsi reconnaître la loi de la demande d’un bien normal selon laquelle, l’augmentation des prix (l’efficience) se traduit par une baisse de la quantité de biens demandée (le niveau de risque). Et vice versa. 57
Si le risque-organisation est un bien premier, il y aurait lieu de relativiser, du moins au regard de ce dernier, la pertinence de la classification classification des agents économiques économiques selon leur attitude envers envers le risque. Il est est inconcevable qu’un agent économique ait quelque aversion ou soit indifférent au risque dès lors que celui-ci lui est nécessaire pour concevoir et réaliser réaliser tout projet de vie. Car Car dit J. Rawls[ 35], 35], quand les hommes jouissent jouissent de ces biens dans une grande proportion, ils sont généralement assurés de pouvoir réaliser leurs intentions et de faire progresser leurs objectifs quels qu’ils soient avec d’avantage de chance de succès.
105
La courbe moyenne d’efficience de l’organisation, tout au long de laquelle l’utilité sociale est donnée, est définie par la relation suivante : ϑ = ϑ ( z )
avec
= δ y 3 − zy = RM ,
∂ϑ < 0 , pour traduire l’élasticité imparfaite de la demande de risque∂ z
organisation. En fonction fonction des différents différents niveaux d’utilité d’utilité espérée espérée l’on peut établir établir une carte de demande de risque – organisation qui représente le bassin des demandes. b) La fonction fonction d’offre de risque-org risque-organisatio anisation. n. •
La fonction d’offre au coût de production.
La parabole semi cubique « CTM » est une projection au plan des variables de contrôle de la valeur de l’organisation, de l’ensemble des points de repères des plis de la surface d’utilité. Comme ces plis sont des sommets, leurs coordonnées résultent de l’annulation de la dérivée première de la fonction : ϑ =ϑ ( y ) . Ainsi donc : ∂ϑ = 3δ y 2 − z = 0 ⇒ y = ± ∂ y
z . 3δ
En remplaçant « y » dans la fonction d’utilité sociale par sa nouvelle valeur déterm déterminé inéee ci-des ci-dessus sus,, l’on l’on obtien obtientt l’équa l’équatio tion n suivan suivante te de la parabo parabole le semisemicubique : 1
4 2 z ϑ = ± 27δ
z . 1
4 2 z Il en résulte que la branche «TM » a pour équation : ϑ = + 27δ
z .
En dess dessou ouss de la bran branch chee « TM », l’org ’organ anis isat atio ion n entr entree dans dans sa zone zone de turbu turbule lenc nce. e. Auss Aussii peut peut-on -on dire dire qu’el qu’elle le représ représen ente te l’ex l’exig igen ence ce d’effi d’effici cien ence ce minimum des mandants, le coût de production du risque-organisation, l’offre au coût de production. La dérivée première de l’offre au coût de production traduit, puisqu’elle est ∂ϑ 0 > ), non seulement que le processus de production du risque positive ( ∂ z orga organi nisa sati tion on est est à rend rendem ement ent décro décrois issa sant nt,, mais mais auss aussii que que les les mand mandat atai aires res
106
produisent, conformément à la théorie du signal, des niveaux élevés de risque pour informer le marché de leur grande performance. Mais l’offre de risque n’a pas pour seule expression le coût de production. C’est pourquoi nous allons faire ci-dessous l’inventaire de toutes les expressions d’offre d’offre de risque risque avant avant d’envi d’envisag sager er tous tous les types types possib possibles les d’équi d’équilib libre re des relations d’agence. •
La fonction d’offre rentable.
Selon des enquêtes de Hall et Hitch ou mêmes selon celles de D.C. Dague rapportés par R. Barre (…) les entrepreneurs formulent leur prix selon une règle pratique qui consiste à ajouter au coût total une marge dont l’incidence est de multiplier le coût de production par un facteur « R », qui devrait normalement permettre de couvrir les coûts des facteurs et fournir un niveau suffisant de profit. Selon cette règle les offres effectives de l’entreprise l’entreprise s’écrivent : 1
4 2 z ϑ = R 27δ
z .
L’offre au coût marginal qui est d’ailleurs une offre rentable sauf pour la dernière unité vendue correspond à cette formulation. Elle s’écrit : 1
ϑ 0 m
z 5 4 2 = ∂( .ϑ ) = . z ∂ z 2 27δ
z ,
5 2
où R = . L’on L’on peut peut d’aill d’ailleurs eurs par dériva dérivatio tion n success successive ive faire faire la collec collectio tion n des offres offres isodynamiques, le bassin des offres, qui sont celles des offres qui présentent quelque soit la quantité vendue un facteur de rentabilité constant.
3. Le bassin des contrats et l’équilibre l’équilibre des relations relations d’agence. d’agence. Le bassin des contrats (cf. fig. 5) est le lieu où l’ensemble des offres et des demandes se rencontrent. C’est le lieu où se réalise l’équilibre des relations d’agence, où les quantités de risques à produire et à consommer respectivement par les mandataires sociaux et les mandants (les stakeholders) stakeholders) sont fixées. C’est aussi le portefeuille des contrats possibles. L’on peut repérer dans cet ensemble
107
deux portefeuilles portefeuilles caractérist caractéristiques iques de contrats contrats à partir partir desquels desquels serons évaluées les pertes subies par les stakeholders les stakeholders du fait des relations d’agence : a) Le portefeuille portefeuille des des contrats contrats juteux : les les contrats contrats ego - optimaux. optimaux. Ce port portefe efeui uill llee est est cons consti titu tuéé de tous tous les les cont contrat ratss de firm firmee par par lesq lesque uels ls les les 58 mandat mandatair aires es tirent tirent de la relati relation on d’agen d’agence, ce, une rentabi rentabilit litéé maxima maximale le des tran transa sact ctio ions ns.. Pour Pour un produ product cteu eurr (man (manda data tair ire) e) « ego ego » à qui qui s’adr s’adres esse se une une demande imparfaitement élastique, le volume de production le plus profitable ( z o∗ ) et le prix le plus avantageux (ϑ o ) sont obtenus selon Cournot lorsque la recette marginale est égale au coût marginal (cf. fig. 4a). La recette marginale est liée à l’élasticité - prix de la demande et à la recette moyenne par la relation : ∗
Rm
1 = R M 1 + = ϑ (1 + ) , où : e
et moyenne. Rm
R M
représentent représentent respectivem respectivement ent la recette recette marginale marginale et la recette recette
« e » est l’élasticité – prix de la demande. Avec
= 1 = ∂ϑ . z = − z . 2 y 2 − z e ∂ z ϑ
Le prix qui assure la rentabilité égo - optimale résulte de la relation : 5 4
1
2 z 2 27δ
z
= ϑ 1 + −2 z . 2 y − z
Il en résulte que la courbe des contrats juteux est définie par la relation : 1
− z 5 4 2 ϑ e = z 2 y 2 − 2 z 2 27δ ∗
2 y 2
z
⇒
R
∗
=
2 y 2 2 y
2
− z 5 − 2 z 2 ,
où R ∗ , facteur de rentabilité ego – optimale dépend de l’utilité et du volume des risques59. ∂ R ∗ < 0 : La rentabilité évolue en sens inverse de l’utilité sociale. L’on s’attend ∂ y
donc à ce que les biens de première nécessité dont l’utilité sociale est justement très grande ait les prix les plus faibles 60. Lorsque l’utilité l’utilité sociale sociale est très grande,
58
Les dirigeants aiment constituer des rentes pour : -1) s’affranchir par rapport aux marchés financiers ; -2) pouvoir supporter plus tard un certain volume de pertes sans compromettre compromettre la continuité de l’exploitation l’exploitation et donc leur propre valeur sur le marché. Pour d’autres raisons, voir Jensen et Smith, Haugen et Senbet[ 21]. 59 Il en résulte que l’offre égo – optimale n’est pas une offre iso – dynamique. 60 C’est ce qui explique l’intervention de l’Etat pour : -1) Subventionner les prix de ces biens afin qu’ils soient accessibles au plus grand nombre. –2) Fixer ces prix ou leurs bornes de variation de manière autoritaire.
108
5
∗ le facteur de rentabilité tend vers R → . Ce qui veut dire que la stratégie d’offre
2
égotiste la plus intéressante pour la société, est la tarification au coût marginal.
Cm
CM
∗
ϑ e
∗
ϑ o ϑ cp
0 z e∗
z
z o∗
Rm
RM
b) Le portefeuill portefeuillee des contrats contrats socio socio - optimaux optimaux.. Il est constitué de l’ensemble des mandats pour lesquels la fonction d’utilité sociale de l’organisation est la plus élevée ; ce qui suppose que dans les relations d’agence concernées, les intérêts de tous les partenaires sociaux, mandants et mandataires compris, sont préservés. La repré représe sent ntat atio ion n de la foncti fonction on d’util d’utilit itéé soci social alee dans dans un espa espace ce à deux deux dimensions (cf. fig. : 4b) telle que y = y( z ) fait apparaître que dans la zone de coopération, la valeur de l’organisation est la plus élevée pour le potentiel de ∗ risque « z = z o » qui, parce qu’il correspond au seuil de turbulence, se situe nécessairem nécessairement ent sur la courbe de coût de production production (cf. fig. : 4a). Une relation relation d’agence socio – optimale correspond donc à l’ensemble des échanges pour lesquels les stratégies d’offre des mandataires sociaux se caractérisent par un facteur de rentabilité égal à l’unité ( R = 1 ). Les transactions portent alors sur une quan quanti tité té de risq risque ue « z o » pour pour une une effi effici cien ence ce « ϑ pour pour lesq lesque uell lles es les les o » partenaires conviennent que l’organisation leur est de la plus grande utilité. Au delà du point socio - optimal, où il y a surproduction de risque dans l’économie, des divergences d’appréciation de l’utilité du mandat, et donc de l’organisation, appa appara rais isse sent nt.. En deçà deçà,, il y a sous sous-c -con onso somm mmat atio ion n de risq risque ue.. Or la sous sous-consommation de biens premiers, qui empêche les mandants dirait J. Rawls[35], de concevoir et de réaliser avec suffisamment de chances de succès leur projet de vie, est le premier premier trait de caractère de la pauvreté. ∗
∗
109
y yo
∗
ϑ e ∗
ϑ o
y*
z
z o
0 z o∗
z e∗
∗
ϑ e
∗
ϑ o
Section III : organisations.
les règles du calcul économique dans les
Le calcul économique doit permettre de juger de l’efficacité d’une action en évaluant les avantages et les inconvénients qui en résulte. Il recommande toutes les actions dont les avantages avantages l’emportent sur les inconvénients. Toute décision ayant nécessairement des effets externes, le calcul économique qui la prépare devrait aussi examiner son impact sur l’environnement. Dans ce cas, il sera alors question d’étudier les conséquences du projet sur le bien-être de la totalité des partenaires sociaux. Est alors favorable, toute action qui accroît la foncti fonction on d’utili d’utilité té collec collectiv tive. e. C’estC’est-à-di à-dire re la satisf satisfact action ion de l’ense l’ensembl mblee des stakeholders. stakeholders. Une Une appro approch chee de l’ét l’étud udee d’im d’impa pact ct sur sur l’en l’envi viron ronne neme ment nt a été été simulé par le concept du surplus du consommateur. 1. Le surplu surpluss des des conso consommat mmateur eurs. s. Le surplus du consommateur est représenté au point d’échange « A » (cf. fig. : 4a) par la surface (ϑ , A,ϑ e ) . Si l’équilibre l’équilibre de la relation relation d’agence se réalise réalise au point « B » le surplus correspondra alors à la surface (ϑ , B, ϑ o ) , somme des aires (ϑ , A, ϑ e ) et (ϑ e , A, B, D, ϑ o ) . Il appa appara raît ît ains ainsii que que le surp surplu luss du consommateur, pour une stratégie d’offre au coût de production, est supérieur à celui que procurerait toute autre stratégie caractérisée par ( R > 1) . ∗
∗
110
2. Le sur surpl plus us des des serve serveur urs. s. Le surplus des serveurs est représenté au point d’échange « A » (cf. fig. : 4a) par la surface ϑ e , C , O . Si l’équilibre de la relation d’agence se réalise au point ∗ « B » le surplus correspondra alors à la surface ϑ o , D, B, C , O , somme des ∗ aires ϑ e , C , O et (ϑ o , D, B, C , ϑ ) . Il apparaît ainsi que le surplus des serveurs, pour une stratégie d’offre au coût de production, est supérieur à celui que procurerait toute autre stratégie caractérisée par ( R > 1) .
(
(
)
)
3. L’orig L’origine ine des des rente rentess : le hold hold up up des des stakeholders.
(
)
La rente rente61 de l’or l’orga gani nisa sati tion on est est repré représe sent ntée ée par par la surfa surface ce ϑ e , A, C , ϑ e . Laquelle est la somme des surfaces (ϑ e , A, D, ϑ o ) et (ϑ o , D, C ,ϑ e ) prélevées respectivement sur l’aire de surplus des consommateurs et sur celui des serveurs. L’on en déduit que la rente de l’organisation est un surplus extorqué par les mandataires sociaux du fait le leur politique d’entreprise aux consommateurs et aux serveurs. ∗
∗
Aux stratégies d’entreprise « R > 1 » correspondent donc des offres corrosives, des équilibres de sous-emploi, du fait de deux types de distorsions qu’elles provoquent : -1) des transferts de richesses d’une catégorie sociale vers une autre. Ils sont aggravés par l’inexistence des droits exclusifs de propriété et s’accompagnent touj toujou ours rs dit dit R.E. R.E. Wa Wagne gner[4 r[41] 1] de rest restri rict ctio ions ns à la libe liberté rté dest destru ruct ctri rice cess de capacités. –2) des pertes sèches qui sont des manques à gagner par les consommateurs [surface ( A, B, D ) ] et par les serveurs [surface ( D, B, C ) . De la même manière, pour des stratégies d’offre « R < 1 » toutes aussi corrosives, il y a sur-emploi de ressources ressources et inversion inversion du sens du transfert transfert de richesses richesses qui vont désormais désormais des serveurs vers les consommateurs. Les transferts de richesses entraînent un enrichissement sans cause de certains et un appauvrissement conséquent des autres. Les manques à gagner sont pour tous des pertes d’opportunités de bien-être. Les relations d’agence apparaissent ainsi comme une source potentielle de pauvreté des stakeholders des stakeholders..
61
« La rente est l’art de s’enrichir au détriment des autres. Le superprofit est lié aux imperfections du marché et tend à devenir nul en situation de concurrence parfaite[18] parfaite[18] ». Nous n’avons pu dissocier rente et superprofit superprofit ; car la première s’entend selon le petit Larousse(1999) des avantages tirés du seul fait que l’on a une situation protégée. Or la protection protection est une des traces traces d’imperfection d’imperfection des marchés.
111
Les choix financiers qui résultent des règles de calcul économique ci – dessus, dépendront en définitive des buts réels des organisations o rganisations et surtout des tendances opportunistes des dirigeants.
112
Chapitre Chapitre XI : Les choix financiers des organisations. Section I
:
La sélection des investissements.
Toute entreprise est un projet ou plus exactement une somme de projets. Dès lors le risque de l’entreprise découle de celui des activités préexistantes, et sa valeur en un instant donné, est fonction de la valeur de chacune des décisions prises dans le passé. S’il S’il en est est ains ainsi, i, l’on l’on doit doit dire dire que que la form formee de la fonc foncti tion on d’ut d’util ilit itéé de l’organisation toute entière est à l’image de celle des différents projets qu’elle représente et écrire : ϑ i
= δ y i3 − z i y i ,
où « i » représente un projet donnée. Les projets sont choisis en fonction de leur utilité. La procédure de sélection comprend deux étapes : •
•
Dans ans un prem premie ierr temps emps l’on ’on acce accept ptee tous tous les proj projet etss dont dont les les coefficients coefficients prévisionnels prévisionnels d’efficience d’efficience sont supérieurs supérieurs au l’exigence l’exigence d’efficience minimum des partenaires sociaux. Dans un second temps en fonction du type de choix, les projets sont classés par ordre d’utilité décroissante et sont réalisés dans cet ordre jusqu’à épuisement du budget.
1. La conditio condition n d’acceptat d’acceptation ion des des projets. projets. Un projet ne devrait être accepté que si ses variables de contrôle se situent au dess dessus us de la cour courbe be d’ar d’arbi bitr trag agee décr décriv ivan antt le mur mur des des conf confli lits ts du proj projet et.. Autrement dit, si : 1
4 2 z ϑ i ≥ i 27δ
z i
.
113
La décision d’acceptation ou de rejet d’un projet peut donc être explicitée par la figure ci-dessous qui est la traduction graphique de la condition d’acceptation. Condition d’acceptation des investissements
q
rentabilité
I1 I2
I3
z σ
dans le modèle du Collier
risque
dans le MEDAFE
Il ress ressort ort de cett cettee figu figure re que la perf perform orman ance ce atte attend ndue ue d’un d’un proj projet et par par les les partenaires sociaux est une fonction croissante de son risque mesuré par le coefficient de viscosité. Tous les projets situés au-dessus de la courbe d’arbitrage peuvent être réalisés. Tous ceux situés en dessous comme le projet I 3, doivent être rejetés. Le choix entre les projets « I1 » et « I2 » dépend des objectifs poursuivis par l’organ l’organisa isatio tion. n. Selon Selon que l’obje l’objecti ctiff est de rentabi rentabilis liser er au maximu maximum, m, ou de minimiser les pertes sèches, les projets seront criblés différemment.
2. Le criblage criblage financ financier ier des projets projets acceptab acceptables. les. Si l’organisation est soumise à une contrainte budgétaire, elle ne retiendra parmi les projets acceptables que les plus utiles. Ceux ci offrent : - dans dans une une opti optiqu quee égot égotis iste te (cho (choix ix vert vertic ical al)) les les prim primes es actu actuel elle less d’efficacité les plus élevées,
114
- dans une perspective sociale (choix horizontal) les pertes sèches les moins élevées. d) Le cho choix ix égot égotist iste. e. •
La notion de prime d’efficacité.
La prime d’efficacité est l’utilité ajoutée par unité de risque, à la valeur critique du projet. La valeur critique critique du projet est l’indice l’indice d’utilité d’utilité correspondant correspondant à l’exigence l’exigence minimum d’efficience du projet eu égard au risque prévisionnel de celui-ci. La prime prime d’efficacité du projet « i » pour la période « p » s’écrit : Ωip =
yip
− y ip
σ ip
,
où : = Prime d’efficacité du projet « i » au cours de la période « p ». y ip = Indice Indice d’util d’utilité ité du projet projet « i » correspondant au niveau prévisionnel d’efficience du projet « i » au cours de la période « p »; y ip = Vale Valeur ur crit critiq ique ue du proj projet et i corresp corresponda ondant nt au niveau niveau prévisionnel de risque du projet « i » et à l’exigenc l’exigencee minimum minimum d’effici d’efficience ence du projet « i » au cours de la période « p ». Ω ip
•
Le critère de choix.
Le critère de choix égotiste qui permet de maximiser la rentabilité du projet s’écrit : p =n
ˆ = Ω ∑Ωip (1 + a ) − p , i p =1
où : ˆ Ω i
a
= Primes actualisées sur la durée « n » du projet. = Taux d’actualisation.
Le projet le plus intéressant du point de vue des mandataires sociaux, qui ne prennent pas en compte les effets externes de leurs décisions, est bien dont la prime actuelle d’efficacité est la plus plus élevée.
e) Le choix choix comm commun unau autai taire re..
115
Les projets sociaux les plus intéressants sont ceux qui minimisent les pertes sèches d’utilité actualisées, par point d’efficience. Les perte sèches sèches d’utilité d’utilité par par point d’efficience d’efficience du projet projet « i » au cours de la période « p » s’écrivent : Ω / ip =
y ip∗
− y ip
ϑ ip
,
où : = Pertes sèches sèches d’utilit d’utilitéé par point d’efficie d’efficience nce du projet projet « i » au cours de la période « p ». y ip = Utili Utilité té du du projet projet au poin pointt sociosocio-opt optima imal, l, corre correspo sponda ndant nt au potentiel de production de risque du projet, pour le niveau prévisionnel d’efficience du projet. y ip = Valeur Valeur totale totale (utili (utilité) té) du projet projet corresp correspond ondant ant aux niveau niveaux x prévisionnel d’efficience et de risque du projet. ϑ ip = indice d’efficience du projet « i » au cours de la période « p ». Ω / ip
∗
Les pertes sèches actualisées s’écrivent : p =n
Ω / i = ∑Ω / ip (1 + a ) − p , p =1
où : d’utilité actualisées actualisées sur la durée « n » du projet projet Ω / i = Pertes sèches d’utilité « i ».
a
= Taux d’actualisation.
3. Le choix choix d’un d’un taux taux d’actua d’actualisat lisation. ion. Le taux d ‘actualisa ‘actualisation tion est le moyen par lequel l’on procède procède à l’arbitrage l’arbitrage entre les valeurs et celles à venir. Il permet d’établir d’établir une équivalence équivalence entre le présent et le futur, et doit refléter les préférences de la collectivité des membres qui form formen entt l’org l’organ anis isat atio ion. n. Cett Cettee équi équiva vale lenc ncee est est étab établi liee dans dans les les rappo rapport rtss de l’organisation et de ses partenaires : - Commerciaux (clientèle, fournisseurs de biens et services) par les taux d’intérêt de retard ou d’escompte ; - Fina Financ ncie iers rs (Bai (Baill lleu eurs rs de fond fonds) s) par par les les taux taux d’in d’inté térê rêts ts des des fond fondss empruntés et le coût des capitaux propres.
116
Lequel de ces taux peut-il être considéré comme représentatif des préférences de la collectivité ? Le coût moyen des capitaux ne peut être retenu pour au moins deux raisons : - Il ne reflète que les préférences d’une catégorie sociale donnée, les bailleurs de fonds. - Il fait courir à l’organisation le risque du chausseur 62. Choi Choisi sirr un taux taux d’ac d’actu tual alis isat atio ion, n, c’es c’estt en réali réalité té choi choisi sirr entre entre des des proje projets ts à maturation rapide et ceux à retour lent, selon que ce taux est élevé ou pas. Si l’on retient des projets à lente maturation (taux d’actualisation peu élevée), il est évident que les partenaires sociaux désirant d’autres types de projets seront déçus et pourraient suspendre leur collaboration. Par contre, si l’on retient les projets à retour rapide (taux d’actualisation élevé) chacun des membres de l’organisation y trouvera son compte pour au moins deux raisons qui tiennent : - Au bon sens populaire selon lequel, il vaut mieux tenir que courir (un tien vaut mieux que deux tu auras) ; - A l’opportunité de diversification du portefeuille qui est ainsi offerte par les revenus supplémentaires liés à la rapidité des flux monétaires initiaux. Il vient donc de ce qui précède que les préférences de la communauté se reflètent dans le taux d’actualisation du partenaire le plus exigent, c’est-à-dire dans le taux le plus élevé des taux requis par les partenaires sociaux.
Section II
:
le choix d’une structure financière.
La struc structu ture re fina financ nciè ière re d’une d’une entr entrep epri rise se est est l’en l’ense semb mble le des des relat relatio ions ns qui qui cara caract ctér éris isen entt les les élém élémen ents ts patr patrim imon onia iaux ux de cell cellee – ci. ci. Elle Elle spéc spécif ifie ie les les proportions entre : - éléments actifs ; - éléments passifs ; - actifs et passifs de l’entreprise. Le choix d’une structure financière se rapporte principalement au choix d’un fonds de roulement qui relie le haut et le bas du bilan, et influe sur l’équilibre financier et la trésorerie de l’entreprise.
62
Le chausseur qui fabriquerait des chaussures dont les pointures seraient égales à la moyenne de celles de sa clientèle courrait vers un faillite certaine car il risquerait fort de ne chausser un seul individu.
117
Une structure financière optimale est celle par laquelle les dirigeants réalisent au mieux les buts de l’entreprise. Elle peut être égo ou socio optimale. 1. La structure financière égo – optimale.
Une Une stru struct ctur uree fina financ nciè ière re égoégo-op opti tima male le corr corres espo pond nd au nive niveau au de fond fond de roulement pour lequel la rentabilité de l’entreprise est maximale. Le ratio de fond de roulement égo-optimal est alors égal à : δ ˆe
d + η + aˆ − g α a α d ∗ . ∗ = σ e , à partir de σ = s + c α a α d
= δ ˆ
α a α d ∗
où : ˆ δ e
= ratio égo-optimal de fond de roulement ou de structure financière ; σ = coefficient de viscosité au point de Cournot. Niveau de risque égoe optimal ( σ e = z e +1 ). 2. La structure financière égo – optimale.
La struc structu ture re fina financ nciè ière re soci socio-o o-opt ptim imal alee corr corres espo pond nd au nive niveau au de fond fond de roulement pour lequel les partenaires sociaux conviennent qu’ils ne peuvent être plus heureux ensemble. Les effets externes des décisions des mandataires sociaux sont pris en compte afin que personne ne soit lésée. Le ratio sociooptimal de structure financière est alors égale à : δ ˆ ∗
= σ ∗
α d ∗ α a
,
où : ˆ δ
∗
∗ σ
= ratio de structure financière socio-optimale ; = niveau socio-optimal du risque [ σ ∗ = ( z ∗ +1) ].
A partir des ratios de structure financière optimale, l’on peut déterminer le niveau de fond de roulement correspondant et ses différentes composantes dès lors que les autres sont données.
3. Le choi choix x d’un d’un mode mode de fina finance ncement. ment. Le mode de financement détermine la structure de financement de l’entreprise. Il faudrait entendre par là, la répartition entre les fonds propres et les fonds d’emprunts à long et à moyen terme.
118
L’arbitrage entre ressources permanentes de nature différentes se fait par le choix choix d’un d’un taux taux de financ financeme ement nt propre propre.. CeluiCelui-ci ci représ représent entee la fractio fraction n des besoins de financement couverts par les fonds apportés par les promoteurs du projet. Ce besoin est déterminé par la taille des investissements. Laquelle peut être approchée par les dotations aux amortissements. La taille d’équilibre et le taux de financement d’équilibre seront déterminés à partir des coefficients d’efficience et de viscosité ; desquelles l’on peut extraire des relations qui lient le volume des investissements au taux de financement propre.
e) La courbe courbe iso-efficien iso-efficience ce d’efforts d’efforts de financement financement. Elle lie, pour un niveau de d’efficience donnée, la taille des investissements représentée par son coût, et le taux de financement propre. Son équation qui est extraite de l’expression du coefficient d’efficience de l’organisation s’écrit : ∗
π − ( s′ + c′ − d ′) −η m ( n) = [ n( ρ − θ ) + θ ] q
.
En étudiant la variation de cette fonction, l’on a pour
ρ > θ
,
∂m < 0 . Une ∂n
enqu enquêt êtee de J. Peyr Peyrard ard (1979 (1979)) mont montre re en effe effett qu’en qu’en pério période de d’inf d’infla lati tion on le financ financeme ement nt des invest investisse issemen ments ts par émissi émission on d’actio d’actions ns n’est n’est pas aisée. aisée. En pareille conjoncture par contre, les entreprises préfèrent s’endetter à cause de la dépréciation de la monnaie et de l’augmentation de l’effet de levier. En période d’encadrement du crédit,
ρ < θ
,
∂m > 0 , le taux de financement ∂n
propre augmente avec l’accroissement des besoins.
f) La courbe courbe iso-ri iso-risque sque d’efforts d’efforts de financeme financement nt. Elle Elle lie, lie, pour pour un nive niveau au de risq risque ue donn donnée ée,, le coût coût du proj projet et au taux taux de financement propre. Son équation peut être extraite de l’expression reformulée du coefficient de viscosité. Le coeffi coefficie cient nt de viscos viscosité ité peut peut encore encore s’expri s’exprimer mer en foncti fonction on du coût coût des investissements comme suit : σ =
d + η + aˆ − g α a s + c
α d ∗
=
d + η + aˆ fr + m(1 − n ) (1 + θ ) s + c
− g α a α d ∗
,
où : 119
ˆ fr a
ˆ fr a
+ aˆ e = service principal de la dette. = service de la dette à long terme affectée au financement des actifs
aˆ =
circulants. ˆe a
= dettes d’équipement échéant à court terme (service de la dette d’équipement à long terme et dettes d’équipement à court terme). Nous avions déjà précédemment montré que le service principal de la dette d’équi d’équipem pement ent,, dont dont la couver couvertur turee devrai devraitt être être assuré assuréee par l’amor l’amortis tissem sement ent technique des immobilisations financées par des capitaux étrangers, était relié à cet amortissement par la relation : ˆe a
=
m(1 − n ) (1 +θ ) .
Il vient donc de ce qui précède que la courbe iso-risque d’efforts de financement des partenaires sociaux s’écrit :
m( n )
=
α d ∗ − ( d + η + aˆ fr − g ) σ ( s + c ) α a . (1 + θ ) (1 − n )
Le taux de financement propre augmente avec l’accroissement des besoins. A cause : •
•
•
•
•
Du souci des actionnaires de conserver le contrôle de l’entreprise ou même de le conforter conforter au détriment détriment des bailleurs de fonds. Ce souci de contrôle contrôle est extrêmement extrêmement puissant. puissant. Il joue même entre actionnai actionnaires res : dans une augmentation de capital le droit préférentiel de souscription détermi détermine ne pour pour chaque chaque action actionnai naire re le nombre nombre d’actio d’actions ns qu’il qu’il peut peut acquérir sans remettre en cause l’équilibre du pouvoir au sein de l’organisation. Du risq risque ue d’ins ’insol olva vabi bili lité té que que fait fait cour couriir à l’org ’organ aniisati sation on un endettement trop important. Des act activi ivités tés de sign signal alis isat atio ion n des des prom promot oteu eurs rs qui qui voud voudra raiient ent comm commun uniq ique uerr au march marchéé la qual qualit itéé des proj projet etss dans dans lesq lesque uels ls ils ils investissent énormément. Des exigences des bailleurs de fonds qui voudraient s’assurer contre le risq risque ue de mauv mauvai aise se gest gestio ion n en exig exigea eant nt une une cont contri ribu buti tion on plus plus importante des promoteurs au financement des projets qui leur sont soumis. Des exigences des autorités monétaires qui voudraient limiter le risque d’inflation monétaire.
120
m
V
m3∗
W
ρ = θ
m2∗ ρ < θ
m1∗
ρ > θ
n 0 −
θ ρ −θ
1
θ ρ −θ
∗
n3 ∗
n2 ∗
n3
si ρ < θ
si ρ = θ
si ρ > θ
Section III : L’évaluation d’endettement d’endettement de l’entreprise
de
la
capacité
La capacité d’endettement de l’entreprise détermine les services supportables des dettes à court et à long terme de celles-ci. Le service supportable d’une dette est le montan montantt des amorti amortisse ssemen ments ts financ financier ier qu’un qu’un débite débiteur ur peut peut transfé transférer rer périodiquement à ses créanciers sans compromettre la continuité de son exploitation.
121
La théor théorie ie fina financi ncière ère trad tradit itio ionn nnel elle le expri exprime me ce servi service ce en term termee de ratio ratio rapportant l’amortissement financier au cash flow. Dans cette approche il est alors souhaitable que le service de la dette représente moins du quart pour certains auteurs, moins du tiers pour d’autres ou ne dépassent pour quelques autres le ratio du secteur. Nous pouvons également déterminer cette capacité à partir des fonctions de risque et d’efficience de l’entreprise. 1. La premièr premièree droite droite de la dette dette. La fonction d’efficience s’écrit : ∗
∗
q
=
π − ( s ′ + c ′ − d ′) − η
[ n( ρ − θ ) + θ ] m
π − ( s ′ + c ′ − d ′) − η q= aˆ e , [ n( ρ − θ ) + θ ] (1 + θ ) (1 − n) aˆ e
où « m » est encore égale à :
à partir de la relation déjà établie (1 +θ ) (1 − n ) entre les amortissements techniques et les amortissements financiers.
L’on L’on peut peut à partir partir de cette cette nouvel nouvelle le express expression ion du coeffi coefficie cient nt d’effici d’efficienc encee extraire une première fonction de la dette qui lie le volume d’endettement à court terme au service principal de la dette à long terme : d ′(aˆ )
= Α1aˆ − Β1 ,
où :
Α = 1
Β1
=
avec
∂d ′ > 0 : Pour signifier que la dette est routinière, c’est-à-dire qu’une ∂aˆ entreprise déjà endettée trouve plus aisément des créanciers disposés à son égard à cause des effets simultanément ou non : •
•
De colle : les prêteurs sont quelque fois amenés à augmenter leur concours, non seulement parce que l’entreprise est performante mais aussi dans le secret espoir de redresser une situation financière qui se dégrade afin de récupérer leur mise. De signature : c’est par des engagements antérieurs que les prêteurs apprécient la qualité de la signature de leurs débiteurs. Un banquier prêtera de préférence à un client qui honore ses engagements qu’à un autre avec qui il n’a jamais eu de relations d’affaires.
122
•
De domina dominatio tion n : pour pour contrô contrôler ler une organi organisat sation ion,, les créanc créancier ierss de celle-ci peuvent tout simplement l’accabler de dettes.
2. La deuxièm deuxièmee droite droite de la dette dette. La fonction de risque - organisation s’écrit : d + η + a − g α a ( d o + d ′ ) + η + ( a e + a fr ) − g α a σ = = α ∗ , s + c s + c α d ∗ d ˆ
ˆ
ˆ
de laquelle l’on peut extraire la deuxième droite de la dette qui s’exprime : d ′( aˆ )
= Β 2 − aˆΑ 2 ,
avec Β2
=
Α2 = ∂d ′ < 0 , pour signifier que l’endettement épuise la capacité d’endettement de ∂aˆ l’entreprise. La capaci capacité té d’ende d’endette ttemen mentt de l’organ l’organisa isatio tion n se déterm détermine ine lorsqu lorsquee les deux deux fonctions s’égalisent. Géométriquement elle se détermine comme sur la figure de la page suivante. L’intersection des droites de la dette permet de déterminer en même temps le volume d’équilibre de la dette d’exploitation ( d e′ ), et l’amortissement financier de la dette ( aˆ ee ). La droite hachurée correspond à la deuxième droite de la dette pour un risque socio – optimal. Elle détermine les possibilités maxima d’endettement. C’est la frontière de la dette.
123
Quand l’efficience de l’entreprise croit, la première droite de la dette se déplace vers le haut. Et les entreprises empruntent plutôt court que long (Flannery, 1982). La connaissan connaissance ce des niveaux niveaux d’équilibre d’équilibre et d’optimum d’optimum du service de la dette est intéressante à plusieurs titres. Elle permet : •
• •
De négocier le volume d’un emprunt connaissant les conditions de crédit ; De restructurer un prêt, compte tenu du service courant de la dette ; De déterminer le volume des actifs circulant, toute chose étant égale par ailleurs.
Section IV
:
Le choix d’une politique de dividendes.
La politique des dividendes désigne traditionnellement l’ensemble des règles de conduite dont une firme s’est dotée pour la répartition ou la rétention de son bénéfice net. La confrontation des fonctions d’offre et de demande de divi divide dend ndes es qui qui en résu résult ltee perm permet et de déte déterm rmin iner er le taux taux de dist distri ribu buti tion on d’équilibre.
1. Les fonction fonctionss d’offre d’offre et de demande demande de dividendes dividendes..
a) La fonction de demande de dividendes Indépendamment de sa valeur de marché, une action représente un droit à la perception des dividendes. Aussi les actionnaires attendent –il que les entreprises les leur servent. Le taux de distribution désiré extrait du coefficient d’efficience est égal à :
( s ′ + c′ − d ′) + η ∗a t ′ = t ( q ) = 1 − π sachant que :
q[ n( ρ − θ ) + θ ] − , π
124
∗
η
∗
= η a + t ′.π
où : ∗
η a =
rémunérations attendues par les partenaires sociaux autres que les actionnaires t ′ = taux de distribution (en dedans) à appliquer sur la fraction de bénéfice réservée. ∗ π − ( s ′ + c ′ − d ′) − η q= [ n( ρ − θ ) + θ ] m
∂t ′
Pour ρ > θ , ∂q < 0 : Ce qui veut dire qu’en période d’expansion monétaire, plus l’entr l’entrepri eprise se perform performant ante, e, moins moins les action actionnai naires res exigen exigentt des divide dividende ndes. s. Ils préfèrent les investir dans l’entreprise. Car les performances de celle-ci déclassent les emplois alternatifs des ressources des bailleurs de fonds, devenus relativement moins rémunérateurs. En exig exigea eant nt un faib faible le taux taux de dist distri ribut butio ion n alors alors que les les perfo perform rman ance cess de l’organisation augmentent, les actionnaires ne veulent pas susciter la convoitise des outsiders, des actionnaires potentiels qui rôdent sur le marché. −θ ∂t ′ < 0 , En période d’encadrement du crédit, tant , ρ −θ ∂q que leurs concours n’atteint pas un certain seuil de financement, les actionnaires préfèrent investir leur dividendes dans les entreprises performantes.
Pour
ρ < θ
, avec
n<
−θ ∂t ′ > 0 : Au delà d’un certain seuil de financement avec , ρ −θ ∂q propre, les actionnaires exigent des taux de distribution qui suivent la courbe de l’efficience de l’entreprise. Puisque l’heure est à l’encadrement monétaire, il n’est pas évident que les outsiders soient mieux disposés.
Pour ρ < θ ,
n
>
b) La fonction d’offre de dividendes En nous situant sur l’une quelconque des courbes d’offre isodynamique de l’organisation qui s’écrit : 1
2 4 ϑ = R z 27δ
z
= ( q −1) ,
et où :
d + η + aˆ − g α a − 1 s + c α d ∗
z = σ − 1 = η = η a
+ t π
125
η = rémunérations effectives des partenaires sociaux. η a
= rémuné rémunérat ration ionss effect effective ivess des parten partenair aires es sociau sociaux x autres autres que les actionnaires. t = taux proposé de distribution des dividendes. L’extraction du taux de distribution proposé de la fonction d’offre isodynamique donne : 2 3 s + c q −1 α a − d + η a + aˆ − g t = t ( q ) = ∗ , 1 π ( 4 π 2 α d ) R 27δ ∂t avec ∂q > 0 : Ce qui veut dire que le dividende dividende a pour les mandataires mandataires sociaux, un contenu informatif. Le taux de distribution proposé aux actionnaires par les dirigeants augmente avec la performance de l’entreprise. Ces derniers signalent ainsi au marché la qualité de leur gestion.
Mais afin de garantir un service continu de dividende, il existe un seuil de distribution qui détermine le niveau d’efficience à partir duquel les mandataires sociaux offrent des dividendes. Il est égal, pour « t = 0 » à : 1
3
2 4 d + η a + aˆ − g α a q = q 0 = R ∗ − 1 + 1 . t = 0 27δ s + c α d 2
Ce seuil recule quand le fonds de roulement s’amenuise, ou quand les actifs circulants s’immobilisent, traduisant des tensions de trésorerie. L’on ne peut en effet distribuer que si la trésorerie de l’entreprise est à l’aise. La fonction du seuil de distribution met aussi en évidence ce que nous pouvons appeler le paradoxe de la distribution : plus l’entreprise est rentable, plus il y a retard de distri distribut bution ion.. Mais Mais ce paradox paradoxee à une explic explicati ation on simple simple.. La rentab rentabili ilité té est l’aptitude de l’entreprise à générer d’importantes rentes. Or les rentes sont des extorsions de revenus des partenaires sociaux, dont les actionnaires 63. La représentation dans un même repère des fonctions d’offre et de demande de dividendes permet de déterminer le taux de distribution d’équilibre pour : • • •
Chaque niveau d’intervention des bailleurs de fonds, Chaque niveau de performance et de rentabilité Différentes tailles d’investissement.
63
C’est cette extorsion qui explique les grèves des actionnaires actionnaires de la société « Eurotunnel » qui ne comprenaient pas que les dividendes n’évoluent n’évoluent pas avec les bénéfices bénéfices de leur entreprise. entreprise.
126
t
B •
A
t e
C
qo
q qe
I
II
III
2. Le recours recours aux aux bailleurs bailleurs de fonds et et la politique politique de de dividendes. dividendes.
a) En période de politique monétaire restrictive : ( ρ < θ ). •
L’appel aux actionnaires et la politique politique de distribution des dividendes. dividendes.
Dans un contexte de restriction monétaire, les actionnaires, dans le conflit qui oppose les dirigeants au créanciers, créanciers, soutiennent soutiennent les premiers premiers dans leur quête de rentabilité, et donc de projets moins risqués. r isqués. Ils sont gratifiés de leur soutien (augmentation de « n ») par un accroissement du taux de distribution servi ( t e ). Ce qui se traduit par une réorientation de la courbe de demande de dividende dans la direction (III). Le point d’équilibre passe en conséquence de « A » à « B ». •
Le recours aux prêteurs et la politique de distribution des dividendes.
Si dans le conflit précédent, les actionnaires prennent parti pour les seconds (dim (dimin inut utio ion n de « n »), »), ils ils sont ont sanc sancti tion onné néss par par une une bais baisse se du taux taux de distribution. Ce qui rend les titres de créances relativement plus attrayants. 127
Cette sanction convient aux prêteurs qui soupçonnent les actionnaires de vouloir organiser un transfert de richesses à leur détriment. Mais les actionnaires y trouvent paradoxalement leur compte : -
En période de restriction monétaire, re, ils n’o n’ont pas assez de ressources pour investir dans les projets de l’entreprise. - Grâc Grâcee à l’ef l’effe fett de levi levier er de la dett dette, e, il n’es n’estt pas pas cert certai ain n que que les les coup coupon onss de divi divide dend ndes es résu résult ltan antt d’un d’un taux taux dimi diminu nuéé soit soit en définitive beaucoup plus faibles. - Un fai faible ble taux taux de dist distri ribu buttion, ion, en éloi éloign gnan antt les les out outside siders rs(l (les es acti action onna nair ires es pote potent ntie iels ls)) perm permet et de main mainte teni nirr l’éq l’équi uili libr bree des des pouvoirs dans la communauté des actionnaires. Les dirigeants ont aussi intérêt parce que la dette incite à la performance et par l’effet de levier, ils se valorisent autant que l’entreprise. C’est pourquoi le consensus passe du point « A » à « C ».
b) En période d’expansion monétaire : ( ρ > θ ) . •
L’appel aux actionnaires et la politique politique de distribution des dividendes. dividendes.
L’appel L’appel aux actionnaire actionnairess aboutit aboutit à une réorientation réorientation vers le bas (direction (direction « I ») de la courbe de demande de dividendes. Il s’accompagne dans ce contexte d’une baisse du taux de distribution d’équilibre qui passe du point « A » au point « C ». La bai baisse sse des des divi divide dend ndes es appa appara raîît com comme un moye moyen n pour pour les anci ancien enss actionnaires, de décourager les outsiders. Et un moyen pour les dirigeants de sanctionner les « insiders » qui ont imposé un appel aux actionnaires plutôt qu’aux prêteurs qui ont la faveur des dirigeants. •
Le recours aux prêteurs et la politique de distribution des dividendes.
En période de facilité monétaire, les dirigeants préfèrent, pour plusieurs raisons, s’endetter que d’émettre des actions : -
D’abor D’abord d parce parce qu’ils qu’ils pourra pourraien ientt ainsi ainsi profit profiter er de l’eff l’effet et de levi levier er qui tout en valorisant l’entreprise soigne leur propre image. 128
-
Ensuit Ensuitee parce parce qu’ils qu’ils cares caressen sentt l’espo l’espoir ir de rembo rembourse urserr leur dett dettee avec avec une monnaie dépréciée.
Les actionna actionnaire iress préfèren préfèrentt grâce grâce aux facili facilités tés monétai monétaires, res, consoli consolider der leur position dans une entreprise qui affiche certainement un bonne rentabilité. Le conflit conflit qui oppose dirigea dirigeants nts et actionnair actionnaires es dans le choix des des sources de financement est résolu de la manière suivante : -
Les Les deux deux part partiies conv convie ienn nnen entt d’un d’unee augm augmen enta tattion ion du taux aux de distribution des dividendes. En cont contre repa part rtie ie,, l’ac l’acti tion onnai naire re s’abs s’absti tien entt d’int d’interv erven enir ir.. Il s’ab s’abst stie ient nt d’au d’auta tant nt plus plus aisé aiséme ment nt qu’i qu’ill trouv rouvee dans dans l’en l’entr trep epri rise se une une compensation d’un placement moins rémunérateur qui serait amené à effectuer ailleurs. De plus il diversifierait ainsi son portefeuille.
La solution arrange d’autant plus les dirigeants, qu’ils la souhaitaient et que l’augmentation du taux de dividende informe le marché de ses performances managériales. Il vient de ce qui précède que le taux de distribution est certes un moyen de comm commun unic icat atio ion n mais mais auss aussii un inst instru rume ment nt qu’u qu’uti tili lise se les les diri dirige gean ants ts pour pour contraindre les actionnaires à se conformer à leur choix ou les sanctionner le cas échéant. Si la conjoncture économique se caractérise par ( ρ = θ ), alors la politique de reco recour urss aux aux bail baille leur urss de fond fondss n’a n’a aucu aucune ne inci incide denc ncee sur sur la poli politi tiqu quee de dividendes.
3. La politique politique des investi investissemen ssements ts et celle de distributi distribution on L’incidence de la politique des investissements sur celle des dividendes dépend encore de la conjoncture économique et de la politique d’appel des actionnaires. En péri périod odee de restr restric icti tion on moné monéta tair ire, e, les les baill bailleu eurs rs de fond fondss exig exigen entt que que les les asso associ ciés és s’eng s’engag agen entt davan davanta tage ge dans dans l’en l’entr trep epri rise se.. Auss Aussii prop propos osee t-on t-on à ces ces derniers quand les investissements sont importants, des taux de distribution plus élevés s’ils consentent à participer au delà d’un taux de financement propre θ n > − . En dessous de ce seuil, la participation des actionnaires est jugée ρ − θ insuffisant insuffisantee ; les prêteurs prêteurs n’interviennent n’interviennent que s’il y a une compression compression des taux de distribution de dividendes qui rendrait les titres de créances beaucoup plus attrayants.
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En période d’expansion monétaire, les prêteurs ne posent pas de conditions particulières pour leurs concours. Mais comme les dirigeants dirigeants sont en quête d’une valorisation facilitée par l’effet de levier, ils préfèrent s’endetter. L’intervention des actionnaires est découragée par une diminution du taux de distribution au fur et à mesure que croît la taille des investissements. Par contre si la conjoncture économique se caractérise par ( ρ = θ ) , le taux de distribution, indépendamment de la politique de recours aux bailleurs de fonds, suivra la courbe des investissements.
4. La mass massee des des béné bénéfi fice ces, s, la rent rentab abil ilit ité, é, et la poli politi tiqu quee de dividendes. Le nive niveau au des des béné bénéfi fice cess est est au cent centre re des des conf confli lits ts qui qui écla éclate tent nt entr entree les les mand mandat atai aire ress soci sociau aux x et les les acti action onna nair ires es à prop propos os de la dist distri ribu buti tion on des des dividendes. Les premiers, par souci de stabilité des coupons de distribution, et sans doute par souci d’affranchissement, offrent des taux de distribution qui évoluent dans un sens contraire à celui de la courbe des bénéfices. Les seconds ne voudraient pas être infantilisés et exigent que le taux de distribution suivent la cour courbe be d’év d’évol olut utio ion n des des béné bénéfi fice ces. s. Ils Ils peuv peuven entt gére gérerr euxeux-mê même mess les les fluctuations de leurs revenus. Le taux de distribution d’équilibre dépendra en définitive des rapports de force en présence. La rentabilité de l’organisation n’est pas neutre sur la politique de distribution des dividendes. dividendes. Lorsque les rentes de l’organisat l’organisation ion augmentent, augmentent, elles exercent exercent une une pres pressi sion on à la bais baisse se sur sur le taux taux de dist distri ribu buti tion on d’éq d’équi uili libr bree suit suitee au déplacement vers le bas de la courbe d’offre de dividendes. Les actionnaires acceptent cette baisse du taux de distribution pour plusieurs raisons : -
Les réserve réserves, s, théo théoriq riquem uement ent,, reste restent nt leur leur propri propriété été.. Dans les sociétés de capitaux, cette réserve n’est pas imposée tant qu’elle n’est pas distribuée64.
Ce taux arrange aussi les prêteurs pour au moins deux raisons : -
La baiss baissee du taux taux de distr distrib ibut utio ion n accr accroî oîtt les les rése réserv rves es et donc donc les gages de leurs créances. Ils redoutent que les richesses de l’organisation ne soient tran transf sféré érées es aux aux acti action onna nair ires es par par une une poli politi tiqu quee de dist distri ribu buti tion on généreuse. Une baisse du taux de distribution les rassure.
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L’effet fiscal pourrait justifierait pour partie l’émergence des société de capitaux.
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