Foto: Eugen MIHAI
CONSIDERENTE PRIVIND CLIMATUL PSIHOLOGIC În ultimele două decenii, cercetările din domeniul psihologiei managerial-organizaţionale s-au axat pe descoperirea unor modalităţi de creştere a eficienţei organizaţionale prin îmbunătăţirea practicilor de selecţie, formare, dezvoltare şi motivare a resursei umane. Au fost abandonate teoriile care considerau că eficienţa este determinată, în principal, de potenţialul psihoaptitudinal al angajaţilor şi de retribuirea corespunzătoare a acestora.
1. Consideraţii generale estructurând viziunea asupra relaţiei dintre angajaţi şi organizaţie, teoriile moderne subliniază rolul mecanismelor interne, care, mobilizând şi direcţionând angajatul, îl conduc la obţinerea unor performanţe crescute. Nu sunt neglijate nici condiţiile ambientale, stilul de conducere al liderului şi calitatea relaţiilor interpersonale, care, acţionând corelat, determină ca mediul de muncă să fie perceput atractiv sau neatractiv, corespunzător sau nu dorinţelor şi motivelor angajatului, favorabil sau frenator pentru dezvoltarea profesională. Astfel, condiţii de muncă identice pot fi percepute şi evaluate diferit de către angajaţi, deoarece fiecare se raportează la mediul de muncă în funcţie de scopurile, motivele şi atitudinile sale caracteriale. Din acest motiv, multe
R
Lt. col. psih. Adrian Prisăcaru Lt. psih. Iulian Ţăranu Psih. dr. Aurelia Cană Psih. pr. Giulia Negură Secţia Psihologie Militară a S.M.G.
studii evidenţiază faptul că, din interacţiunea caracteristicilor personalităţii angajaţilor şi ale mediului de muncă, rezultă un climat psihologic care condiţionează calitatea activităţilor. S-a ajuns la concluzia că realizarea unei concordanţe între cele două variabile şi crearea unui climat psihologic adecvat pentru obţinerea de performanţe crescute pot fi asigurate numai printr-un management de calitate. În căutarea formulei optime de management, s-a pus întrebarea dacă, odată descoperit un algoritm managerial bun, acesta poate fi generalizat în toate organizaţiile sau, dacă acest algoritm trebuie adaptat caracteristicilor fiecărei organizaţii. Studiile au demonstrat că nu există un algoritm universal valabil, deoarece succesul practicilor mangeriale este dependent de o multitudine de factori particulari din organizaţie, care alcătuiesc ceea ce mulţi autori denumesc climat psihologic (Arthur, 1994; D’Arcimoles, 1997; Guest, www.presamil.ro - nr.1- 2008 Spirit Militar Modern
Hoque, 1994; Hoque, 1999). În zilele noastre, climatul psihologic devine un barometru extrem de important al organizaţiilor în care se pune un accent deosebit pe eficienţă. Cunoaşterea caracteristicilor climatului psihologic din organizaţie permite realizarea şi adoptarea unei strategii adecvate pentru intervenţia ameliorativă, în sensul optimizării structurale şi funcţionale a acesteia. Numeroase studii demonstrează influenţa majoră a climatului psihologic asupra proceselor organizaţionale precum: rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, comunicarea, controlul, motivaţia pentru muncă, implicarea în muncă, creativitatea etc. Aspectele suportive sau ostile, cele favorabile sau nefavorabile ale climatului au influenţă asupra proceselor organizaţionale, diferenţiază succesul practicilor manageriale şi condiţionează eficienţa. Dar ce este, de fapt, climatul psihologic? Din varietatea definiţiilor şi accepţiunilor conceptului climat psihologic le prezentăm pe cele mai des uzitate. Climatul este: n mediul uman în care un angajat al unei instituţii îşi desfăşoară activitatea de muncă; n o sumă de percepţii ale membrilor unei organizaţii, care reflectă atributele obiective ale organizaţiei; n o variabilă individuală, rezultantă perceptivă a interacţiunii individului cu factorii organizaţionali „ obiectivi”.
2. Climatul psihologic şi organizaţia militară Organizaţia militară are caracteristici diferite faţă de alte tipuri de organizaţii. Fiind o organizaţie centralizată, armata deţine norme comportamentale prescrise strict, începând de la acţiunile rutiniere şi terminând cu cele referitoare la desfăşurarea luptei. Normele de comportament şi relaţiile interindividuale sunt stipulate de regulamentele militare. Activitatea se bazează foarte mult pe cooperare şi colaborare şi presupune flexibilitate, adaptabilitate şi toleranţă crescută la frustrări. Deoarece activitatea se derulează pe timp de pace, în condiţii de normalitate, dar şi pe timp de război, în medii ostile şi riscante, solicitările fizice şi psihice sunt mari, cunoştiinţele profesionale trebuie să fie temeinice, acţiunea să fie promptă şi precisă, conducerea competentă, iar climatul psihologic, suportiv. Studiile comparative, întreprinse în organizaţii civile şi militare, demonstrează că în ambele tipuri de organizaţii climatul este un factor important în realizarea scopurilor organizaţionale. Dintre factorii climatului psihologic se evidenţiază ca deosebit de importanţi: liderul suportiv, atmosfera nonconflictuală, autonomia în muncă şi recunoaşterea valorii muncii. În cadrul organizaţiilor militare, climatul este însă influenţat şi de alţi factori precum: motivaţia, devotamentul, loialitatea, coeziunea etc.
3. Factori determinanţi ai climatului psihologic Stilul de conducere al liderului
Caracteristicile liderului, dar mai ales caracteristicile stilului managerial reprezintă factori de o foarte mare importanţă în orice tip de mediu organizaţional. La baza teoriei stilului managerial se află modelul practic-aplicativ al motivaţiei. Conform teoriei motivaţiei, efortul depus de indivizi la locul de muncă este reglat de nivelul performanţei pe care aceştia vor să îl atingă, în schimbul căruia primesc recompense. De aceea, liderii eficienţi sunt cei care ştiu să-şi motiveze subalternii pentru a-şi atinge obiectivele propuse, dar pe care îi şi recompensează ulterior. De cele mai multe ori, liderii acordă recompense sau sancţiuni în funcţie de performanţele angajaţilor. Aceste situaţii sunt percepute de către angajaţi ca fiind corecte. Drept rezultat, liderul este considerat o persoană de încredere pentru că integritatea reprezintă esenţa încrederii. În plus, acordarea recompenselor şi pedepselor, în funcţie de merite determină ca fiecare persoană să-şi conştientizeze locul şi rolul pe care le deţin în organizaţie. În mod similar, există şi situaţii în care liderii administrează pedepsele fără o bază obiectivă, cazuri
Spirit Militar Modern nr.1- 2008 - www.presamil.ro
s t u d i i , a r t i co l e
percepute de către angajaţi ca fiind nedrepte. În aceste situaţii încrederea subalternilor în liderii lor se diminuează semnificativ, scade satisfacţia la locul de muncă şi creşte ambiguitatea rolului fiecăruia în organizaţie, ceea ce determină, în mod firesc, scăderea motivaţiei pentru muncă. Aceste aspecte sunt foarte importante, deoarece se pare că încrederea, corectitudinea şi claritatea rolului sunt cheia determinării unui climat psihologic optimizant în organizaţie.
Motivaţia muncii Comportamentele de organizare, conducere, decizionale şi participaţionale au sensuri diferite, dacă sunt sau nu motivate. Motivaţia este un concept esenţial pentru înţelegerea comportamentului organizaţional şi un factor important al climatului pihologic. Factorii motivaţionali determină mobilizarea, direcţionarea şi energizarea potenţialului aptitudinal al angajaţilor în vederea realizării obiectivelor propuse şi influenţează în acest fel în mod direct calitatea climatului psihologic. Pornind de la principalele categorii de stimuli implicaţi în viaţa profesională, Zlate (1981) consideră că aceştia se grupează în următoarele tipuri de structuri motivaţionale: - Motivaţie profesională - munca, activitatea profesională; - Motivaţie psihosocială - interacţiunea dintre membrii grupului de muncă; - Motivaţie economică - stimulii băneşti, financiari, economici. Un climat psihologic în care atmosfera de lucru este netensionată, propice afirmării profesionale şi valorificării potenţialului creativ poate funcţiona numai dacă aceste tipuri de motivaţii au intensităţi care îi mobilizează adecvat pe angajaţi pentru muncă.
care angajatul tinde să rămână în organizaţie” (Johns, 1996). Studiile de psihologie organizaţională au identificat trei faţete ale devotamentului organizaţional (Meyer, Allen, 1991): - Devotamentul afectiv („Vreau să rămân aici”) - bazat pe identificarea şi implicarea afectivă puternică a persoanei în activitatea organizaţiei; - Devotamentul de continuitate („Sunt nevoit să rămân aici”) - bazat pe evaluarea consecinţelor produse de părăsirea organizaţiei. Decizia de a rămâne în organizaţie este determinată de inexistenţa altei alternative sau de eforturile prea mari pe care le implică găsirea altui loc de muncă; - Devotamentul normativ („Trebuie să rămân aici”) - bazat pe o ideologie sau pe sentimentul de obligaţie morală faţă de organizaţie. Decizia de a rămâne în organizaţie este determinată de o puternică responsabilizare personală privind succesul organizaţiei. Devotamentul autentic faţă de organizaţie este rezultanta unui proces complex de evaluare cognitivă, atitudinal-valorică şi direcţionare motivaţională a persoanei în mediul său organizaţional, cu puternice reverberaţii afective în plan comportamental. În măsura în care angajatul percepe mediul de muncă stimulativ şi concordant cu nevoile şi posibilităţile sale de evoluţie în carieră, va fi tot mai devotat organizaţiei din care face parte, ceea ce demonstrează legătura dintre devotament şi climatul psihologic.
Satisfacţia la locul de muncă Satisfacţia reprezintă o reacţie sau o stare afectivă plăcută ce apare în contextul exercitării profesiei şi care creşte, în mod indirect, motivaţia pentru muncă. După unii autori, satisfacţia este asociată cu comportamente înalt productive şi constituie împreună premisa dezvoltării unui climat psihologic pozitiv. Niveluri scăzute ale satisfacţiei pot cauza însă: fluctuaţie,
Devotamentul faţă de organizaţie Devotamentul faţă de organizaţie reprezintă o componentă a comportamentului organizaţional care conferă consistenţă şi valoare acestuia, contribuind semnificativ la obţinerea de performanţe crescute în muncă. Devotamentul se cultivă şi se dezvoltă, ajungâd să devină o atitudine stabilă a personalităţii, şi se manifestă pregnant în activitatea profesională. Această atitudine „(...) reflectă tăria legăturii dintre angajat şi organizaţie şi are implicaţii asupra gradului în www.presamil.ro - nr.1- 2008 Spirit Militar Modern
s tudii, ar ticole absenteism, neimplicare în muncă şi alterarea climatului psihologic. Studiile din domeniul psihologiei organizaţionale evidenţiază o puternică asociere între climatul psihologic şi satisfacţia la locul de muncă. În măsura în care angajatul percepe mediul de muncă potrivit pentru afirmarea şi dezvoltarea sa profesională, şi apreciază că munca sa este corect retribuită, gradul său de implicare şi satisfacţia profesională cresc. Toate aceste variabile contribuie în măsuri diferite la calitatea climatului psihologic din organizaţie.
Comportamentul etic Angajarea profundă şi autentică în muncă, respectarea normelor de conduită profesională şi morală sunt exigenţe fundamentale ale organizaţiilor moderne. Adeseori însă, angajaţii se confruntă cu conflicte interne apărute între motivele care îi incită la o implicare din ce în ce mai activă şi cele care îi determină să nu se implice. Ambivalenţa motivelor este dată de complexitatea situaţiilor de muncă, de incertitudinea creată de mediul organizaţional, de schimbările succesive, contradictorii, destabilizatoare, de distanţa dintre discursul managerilor şi realitatea oferită de mediul organizaţional, de dinamica motivelor fiecărui angajat. În acest context, construirea şi păstrarea unei relaţii în termeni etici a subiectului cu sine, cu colegii şi colaboratorii, dar şi cu organizaţia, va garanta o implicare adecvată a acestuia în rezolvarea problemelor de muncă. Etica îl vizează cu prioritate pe individ, care asimilează organizaţia la proiectul de dezvoltare personală, şi nu invers. Etica permite concilierea proiectului personal cu activitatea profesională, respectiv cu performanţa în organizaţie. Comportamentul etic în cadrul organizaţiei este o componentă a comportamentului organizaţional care se referă la acele reacţii şi manifestări ce sunt în concordanţă cu reglementările şi normele organizaţiei, având ca scop funcţionarea optimă a acesteia. În sens opus, comportamentul nonetic este alcătuit din acele acţiuni individuale care sunt opuse reglementărilor, normelor organizaţiei şi normelor morale, aducând impedimente bunei funcţionări a acesteia. Comportamentul etic nu este restrictiv, nu exclude libertatea de acţiune şi influenţa reală a angajatului asupra evoluţiei situaţiilor de muncă, însă el presupune „libertate în limite legale”. Cu cât comportamentele membrilor unei organizaţii sunt în conformitate cu normele etice, cu atât se crează premise pentru asigurarea unui climat psihologic pozitiv, motivant, favorabil afirmării şi dezvoltării personale a angajatului.
Spirit Militar Modern nr.1- 2008 - www.presamil.ro
Implicarea în muncă Obţinerea de performanţe crescute în activitate este condiţionată în mod direct de implicarea în muncă, prin interiorizarea normelor de grup şi înţelegerea sarcinilor. Organizaţiile moderne încearcă să devină flexibile, asigurând fiecărui angajat posibilitatea de iniţiativă, de a fi creativ, autonom şi responsabil în rezolvarea sarcinilor. Cu toate acestea, angajaţii nu se implică în mod egal în activitate, nu manifestă acelaşi gen de comportamente, nu înţeleg în mod similar cerinţele postului şi nu se raportează identic la sarcini şi la ceilalţi. Conducerea, singură, nu poate rezolva problema implicării în muncă. Climatul psihologic poate însă să ajute conducerea, determinând angajatul să se implice în munca sa, cu convingerea că doar aşa poate ajunge la satisfacţii profesionale.
Comportamentul civic organizaţional Comportamentul civic este „acel comportament particular al unui individ care se percepe ca un membru solidar şi responsabil al unei comunităţi în sânul căreia se exprimă şi îşi exprimă conştiinţa puterii de a acţiona pentru interesul general” (Hachette, 2001). Acest comportament se fondează pe valorile egalităţii în drepturi, justiţiei şi solidarităţii, dar şi pe valori morale cum sunt respectul faţă de celălalt şi toleranţa. Civismul se manifestă în situaţii sociale diverse, dar şi în spaţiul de muncă al indivizilor organizaţionali. Civismul faţă de semeni, devotamentul faţă de instituţie par a fi atribute de aşteptat în relaţia cu orice persoană. Realitatea însă abundă în exemple de oameni pentru care asemenea valori sociale nu reprezintă repere comportamentale. Egoismul, indiferenţa sunt destul de des întâlnite, iar existenţa acestora, în detrimentul unor conduite empatice, sau cel puţin nonconflictuale, în cadrul relaţiilor interpersoanle la locul de muncă, determină scăderea performanţelor individuale şi, indirect, diminuarea eficienţei respectivei organizaţii. Studiile au atestat că angajaţii care în mod pregnant şi stabil au comportament civic, sunt mai productivi şi satisfăcuţi de locul de muncă, faţă de cei la care acest comportament se manifestă la intensităţi scăzute, care au performanţe mai mici, fiind şi mai puţin satisfăcuţi (Karambayya, 1990; Podsakoff, MacKenzie, 1994; Ahearne, MacKenzie, Podsakoff, 2004). Cercetările au evidenţiat influenţa comportamentului civic asupra climatului, dar şi importanţa sa în obţinerea performanţei şi a succesului organizaţional global (Organ, 1988).
Încrederea contează în relaţia interpersonală
În organizaţiile în care angajaţii dovedesc că deţin comportament civic prin altriusm, fairplay, generozitate, conştiinciozitate, loialitate există în mod sigur şi un climat psihologic suportiv şi motivant pentru activitate şi performanţe superioare în activitate. În organizaţiile în care climatul psihologic este suportiv şi favorabil afirmării şi dezvoltării profesionale, angajaţii se simt confortabil şi se vor raporta la sarcinile de muncă cu responsabilitate şi conştiinciozitate, manifestând altrusim, generozitate şi implicare chiar peste reperele normative. Dezvoltarea comportamentului civic, ca factor al climatului psihologic, este o mărturie a importanţei acestuia în dezvoltarea organizaţională. Prezentarea factorilor climatului psihologic ne demonstrează importanţa acestuia în organizaţia militară. Deşi toţi cunoaştem din expereinţa noastră profesională, valoarea climatului psihologic, acest fapt nu apare ca deosebit de important şi necesar a fi studiat decât atunci când organizaţia militară se află în situaţii critice. Evaluările psihologice efectuate de Secţia Psihologie Militară cu ocazia repatrierii detaşamentelor care execută misiuni în teatrele de operaţii, au subliniat rolul extrem de important al climatului psihologic în realizarea obiectivelor misiunii. Cei mai mulţi militari au afirmat că încrederea în profesionalismul colegilor, coeziunea grupului, climatul netensionat şi suportiv, cât şi stilul de conducere apropiat de oameni, au fost factorii care au creat siguranţa psihologică şi i-au susţinut în misiunile în care gradul de risc era foarte mare. Calitatea climatului psihologic este apreciată de militari ca fiind unul dintre principalii factori în realizarea confortului psihologic şi în menţinerea unui moral ridicat. Din aceste motive, Secţia Psihologie Militară a iniţiat şi derulat un proiect de cercetare a climatului psihologic din organizaţiile militare, în scopul elaborării unei metodologii de evaluare, măsurare, diagnosticare, interpretare şi intervenţie în scop de optimizare a acestuia. Investigarea climatului psihologic, cu ajutorul unor instrumente special alcătuite pentru organizaţiile militare, a dezvăluit aspecte interesante
şi inedite ale funcţionării factorilor climatului psihologic. Demersul de investigare a climatului psihologic are un scop ameliorativ. Acest scop se realizează atât prin identificarea unor posibile disfuncţii, cât şi prin oferirea unor soluţii de optimizare cuprinse într-un ghid destinat comandanţilor de unităţi. Vom prezenta ulterior instrumentele utilizate şi concluziile cercetării. n
Bibliografie l Ahearne, M.A., MacKenzie, S.B., Podsakoff, P.M. (2004), Determinants of sales team success: An empirical examination of the indirect effects of leadership empowerment behaviors on sales team performance, Unpublished working paper, Indiana University, Bloomington. l Arthur, J.B. (1994), Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance and turnover, Academy of Management Journal, nr. 37. l D’Arcimoles, C.H. (1997), Human Resource Policies and Company Performance: A Quantitative Approach Using Longitudinal Data, Organization Studies, nr. 18. l Guest, D., Hoque, K. (1994), The good, The Bad and The Ugly: Employee Relations in New Non - Union Workplaces, Human Resource Management Journal, nr. 5. l Hoque, K. (1999), Human Resource Management and Performance in the UK Hotel Industry British, Journal of Industrial Relations, nr. 37. l James, L.R., Jones, A.P. (1974), Integrating Work Environment Perceptions: Explorations Into the Measurement of Meaning, Journal of Applied Psychology, nr.69. l Johns, G. (1996), Organizational Behavior, Harper Collins College Publisher. l Karambayya, R. (1990), Contexts of organizational citizenship behavior: Do high performing and satisfying units have better “citizens?”, Unpublished working paper, York University, Toronto, Ontario. l Meyer, J.P., Allen, N.J.(1991), A three-component conceptualization of organizational commitment, Human Resource Management Review, I. l Organ, D.W. (1988), Organizational citizenship behavior. The good soldier syndrome, Lexington, MA:Lexington Books. l Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B. (1994), Organizational citizenship behavior and sales unit effectiveness, Journal of Marketing Research, nr. 31. l Zlate, M. (2004), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura Polirom, vol.I., Iaşi.
www.presamil.ro - nr.1- 2008 Spirit Militar Modern
