Ganando la competencia “ Sydney a Hobart” : Un caso de Estud Ganando Estudio io de Direcció Dirección n de Proyectos. Lynn Crawford, University of Technology, Technology, Sydney PMI Proceedings , 1993, pp. 53–59
INTRODUCCIÓN Emprender una campaña para una competencia clásica de Yates en el Océano es un proyecto. La campaña tiene un punto de inicio que puede ser definido y el final de la competencia es el final del proyecto(1) proyecto(1).. Esto incluye un proceso que requiere dirección si los objetivos son definidos y alcanzados. A diferencia de muchos otros proyectos donde el éxito puede ser abierto a discusión y el logro de los objetivos pueden no ser claros, este es un proyecto en donde el éxito o fracaso del mismo, es tan claro como el resultado de la competencia. Este proyecto tan interesante como atípico, proporciona excelentes oportunidades para ilustrar, examinar y cuestionar la aplicación y operación del Marco de Referencia de la Dirección de Proyectos. El proyecto fue exitoso. Los objetivos fueron alcanzados; alcanzados; las competencias competencias fueron ganada ganadas. s. Este documento presentará brevemente, como un proyecto, la campaña que culmino en el triunfo en 1992 de las competencias de yates de Sydney a Hobart, y en el mismo año del campeonato campeona to Kodak del Océano Pacifico en Asia de Yates. Las fases del ciclo de vida del proyecto – inicio, desarrollo, ejecución y cierre (2); las 4 áreas funcionales básicas de la dirección de proyectos – gestión del alcance, calidad, tiempo y costo; y de las otras funciones esenciales en la dirección de proyectos – gestión de recurso humano, gestión de comunicación, comunicación, gestión de las adquisiciones adquisiciones y gestión del riesgo de los proyectos – serán discutidas en relación a este proyecto. Como caso de estudio, el marco de referencia de la dirección de proyectos es aplicado a este caso, en retrospectiva. Muchos Project Managers atacan sus tareas sin referencia conciente a los múltiples marcos de regencia desarrollados por los teóricos. Este proyecto fue llevado por un iniciador de proyecto con muchos años de experiencia y una reputación exitosa de liderazgo de proyectos en el los campos financieros y corporativos. La aplicación de un riguroso y sistemático proceso a un proyecto fuera de su campo de acción normal, se hace por instinto y es una razón más de peso peso para el inicio del proyecto. proyecto. Sin embargo, el proceso proceso de proyecto utilizado no necesariamente encaja perfectamente en marcos de referencia aceptados para la dirección de proyectos. La interpretación del proyecto en términos de la teoría de dirección de proyectos queda abierta a fructíferos debates que proveen al Project Manger de útiles entendimientos para su aplicación en la planeación y evaluación de sus propios proyectos. Un punto interesante a debatir es: ¿Cuál etapa del ciclo de vida del proyecto puede ser considerada como ejecución o implementación?, ¿ Es el punto en el que:
la decisión se tomo en el tipo de bote a utilizar? ó
el compromiso fue hecho para adquirir el bote? ó
el registro en la competencia fue realizado? ó
la carrera comenzó?
Este caso de estudio adopta la adquisición del bote para la carrera como el punto que marca el inicio en la fase de ejecución, pero otras interpretaciones pueden ser validas de igual forma. El proyecto demuestra el valor de las estrategias que pueden ser aplicadas con un amplio rango de tipos de proyectos. Traducido del caso “ Winning the Sydney Sydney to Hobart” del libro “Project Management Management Casebook” por David I Cleland, editado por el Project Management Institute. Con el permiso del PMI para traducción, reproducción y distribución como material de curso.
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO El ciclo de vida del proyecto (3) se utiliza para proveer de un resumen de las actividades clave que se emprendieron a través del proyecto. Las fases y actividades serán cubiertas en distintos niveles de detalle en el cuadro de balance (figura 1)
Concepto Identificación de necesidades y oportunidades Identificación inicial de riesgos
Desarrol lo Bote
Revisión de alternativas
o
Administración del alcance
Definición de los objetivos del proyecto o
Tiempo
o
Costo
o
Calidad
Bote Selección del diseño del bote
Ejecución
Desempeño e investigación de mercado Decisión de estrategia de adquisición
Inicio de carrera
Compra de bote
Ajustes
Contar con el equipo
capacitación
Preparación del plan de proyecto Análisis de riesgo
Alineación del equipo con el bote Revisar, establecer e implementar estrategia para la carrera
Fin de carrera Administración
Monitoreo del ambiente del equipo
Equipo de proyecto
Equipo de proyecto
Finalización
(cada carrera se ve como un proyecto o subproyecto por separado
Asegurar que cumplimiento de requisitos
Comunicación de Análisis de riesgo
Monitoreo del ambiente de proyectos
Figura 1: Ciclo de Vida del Proyecto para la campaña de la carrera de yates
Traducido del caso “ Winning the Sydney to Hobart” del libro “Project Management Casebook” por David I Cleland, editado por el Project Management Institute. Con el permiso del PMI para traducción, reproducción y distribución como material de curso.
FASE 1: CONCEPTO Identificación de Necesidades y Oportuni dades Los proyectos nacen como respuesta a una necesidad identificada. En Febrero de 1992, un antiguo experimentado aviador y agudo navegante corporativo, decidió que necesitaba un barco nuevo. Su yate actual, “una maquina de 10,2 m de velocidad, diseñado por Ben Lexcen, llamado el Bote Rosa”, (4) tenía ya 4 años de antigüedad y ya no era competitivo. Secciones importantes como el mástil, se caía de forma regular cuando el bote era forzado. No había ninguna razón para seguir con ese barco en carreras serias. Con tiempo excelente, el iniciador del proyecto se había retirado de la carrera de ratas corporativa en el momento preciso. Acostumbrado a un ambiente de negocios bajo presión en donde él había logrado un logro considerable, el iniciador del proyecto había comenzado a extrañar los retos de la vida corporativa. Arrastrado por la necesidad de remplazar su yate actual, decidió atacar su necesidad por nuevos retos, utilizando sus aptitudes planificadoras, organizacionales, financieras y conocimientos de negocio para lograr el éxito en un campo donde no había relación – competencias de yates. Al meterse de lleno en este reto el mantuvo una fuerte creencia que ganar una competencia de Yates radica en un 80% en todo lo que se hace antes de llegar a la carrera - 40% in la elección y preparación del bote y 40% en la selección y entrenamiento de la tripulación. Con esta base, 80 por ciento del reto de ganar puede ser directamente controlado, dejando 20%, la carrera en sí, sujeto a factores impredecibles, principalmente el clima. De ahí que había:
Una necesidad de un nuevo bote, el cual sería emocionante y un gran placer de
FASE 1: CONCEPTO Identificación de Necesidades y Oportuni dades Los proyectos nacen como respuesta a una necesidad identificada. En Febrero de 1992, un antiguo experimentado aviador y agudo navegante corporativo, decidió que necesitaba un barco nuevo. Su yate actual, “una maquina de 10,2 m de velocidad, diseñado por Ben Lexcen, llamado el Bote Rosa”, (4) tenía ya 4 años de antigüedad y ya no era competitivo. Secciones importantes como el mástil, se caía de forma regular cuando el bote era forzado. No había ninguna razón para seguir con ese barco en carreras serias. Con tiempo excelente, el iniciador del proyecto se había retirado de la carrera de ratas corporativa en el momento preciso. Acostumbrado a un ambiente de negocios bajo presión en donde él había logrado un logro considerable, el iniciador del proyecto había comenzado a extrañar los retos de la vida corporativa. Arrastrado por la necesidad de remplazar su yate actual, decidió atacar su necesidad por nuevos retos, utilizando sus aptitudes planificadoras, organizacionales, financieras y conocimientos de negocio para lograr el éxito en un campo donde no había relación – competencias de yates. Al meterse de lleno en este reto el mantuvo una fuerte creencia que ganar una competencia de Yates radica en un 80% en todo lo que se hace antes de llegar a la carrera - 40% in la elección y preparación del bote y 40% en la selección y entrenamiento de la tripulación. Con esta base, 80 por ciento del reto de ganar puede ser directamente controlado, dejando 20%, la carrera en sí, sujeto a factores impredecibles, principalmente el clima. De ahí que había:
Una necesidad de un nuevo bote, el cual sería emocionante y un gran placer de navegar Una necesidad por el reto
Al mismo tiempo, el iniciador del proyecto había identificado una oportunidad. Para Febrero de 2002, el Reglamento Internacional de la Costa (IOR por sus siglas en inglés) “era aun considerada como el reglamento del Gran Premio de competencias internacionales, pero perdía popularidad rápidamente”(5). Aunque grandes regatas se realizaban bajo las limitantes reglas de las IOR, había un rápido desarrollo de flotas de cruceros/corredores usando el Sistema Internacional de Medición (IMS por sus siglas en ingles) para limitaciones. Desde 1930 y hasta finales de 1980, carreras acuáticas se habían realizado bajo las reglas de la IOR. Para finales de 1980 las reglas de la IOR, como fórmula de medición para clasificar los botes, estaba fuera de fechas, relativamente inflexible, y había dado pauta a malos diseños de botes como resultado de tratar de engañar a esas reglas. El sistema Internacional de Medición se basa en el uso de software (Programa de Predicción de Velocidad), el cual cuando alimentado con suficiente información sobre las embarcaciones en un a competencia, podía predecir máximos de velocidad teóricos de cualquier embarcación en cualquier punto y bajo predichas o actuales condiciones de viento. Los botes diseñados para carreras de la IMS se comprobaron ser más económicos, más rápidos y más agradables para navegar. Mientras Bruce Farr, uno de los principales doce diseñadores de embarcaciones en el mundo, y líder en diseño de botes especialmente para las carreras de la IMS, dijo: En nuestros primeros diseños de la IMS, nosotros simplemente elegimos lo que creímos eran buenos estilos de barcos y diseñamos lo mejor que pudimos... este acercamiento limita embarcaciones que son muy rápidas para su tamaño, económicos en función del peso (y específicamente al desempeño), un absoluto placer el navegarlas y simplemente llenas de diversión (6). Aunque Australia se atrasaba en comparación con el resto del mundo en cambiar de la IOR a la IMS, era justamente acertado que la IMS eventualmente dominaría. Traducido del caso “ Winning the Sydney to Hobart” del libro “Project Management Casebook” por David I Cleland, editado por el Project Management Institute. Con el permiso del PMI para traducción, reproducción y distribución como material de curso.
La oportunidad para algunos de buscar un reto, emoción, y una forma más “moderna, rápida, merecedor del mar y mucho menos caro de competir en mar” (7) era de tomar el liderazgo en la IMS promover y construir un yate diseñado con el propósito para competencias de la IMS. Habiendo identificado las necesidades y la oportunidad, el siguiente paso conciente era la definición del Alcance del Proyecto, incluyendo sus objetivos. Pero al hacer esto, el iniciador del proyecto reconoció, como todos los Project Managers deberían, las oportunidades tienen sus correspondientes riesgos. Valorar y atacar los riesgos debe comenzar desde la definición del proyecto. Sus primeros instintos, en respuesta a la necesidad y la oportunidad, fue la de remplazar su yate actual por uno en el cual pudiera disfrutar, navegar y ganar. Radicado en Australia, la obvia carrera de algo perfil a participar era la de Sydney a Hobart, llevada a cabo cada año, empezando el día posterior a Navidad. Antes de decidir el alcance del proyecto, sin embargo, el iniciador del proyecto había valorado los riesgos.
Evaluación Inici al de Riesgos Determinar el éxito del proyecto basado en los resultados de la competencia, De Sydney a Hobart, con una distancia de 630 millas (8), constituyó un riesgo significativo, debido a los impredecibles e incontrolables efectos de las condiciones del clima en un tiempo considerable (aproximadamente tres días) y la distancia. Esto se puede compensar al apuntar ganar la edición de 1992 del Campeonato Kodak del Océano Pacifico en Asia de Yates que se conforma de 5 carreras, de las cuales 4 eran desarrolladas en la Bahía de Sydney durante el mes de Diciembre, con distancias de doce a cincuenta millas, y menos sujetas a impredecibles e incontrolables condiciones pues se realizaban básicamente con el mismo clima. La competencia de Sydney a Hobart, aunque siendo una carrera independiente, la cual se puede registrar y ganar independientemente del Campeonato de Asia Pacifico, es la quinta carrera de este campeonato y se pueden ganar puntos dobles. Un objetivo de ganar la edición de 1992 del Campeonato Kodak del Océano Pacífico en Asia, reduce el perfil de riesgo del proyecto. Aunque parece posible, basado en precedentes internacionales, que los ganadores de la división IMS serían reconocidos en el Campeonato de Asia Pacífico y en la competencia de Yates de Sydney a Hobart, no fue hasta mediados de 1992 que los organizadores de la carrera finalmente decidieron de otorgar el estado dual para los ganadores regulados bajo la IOR y la IMS. Esto constituyo un riesgo al comienzo del proyecto. Aun si la decisión fuera tomada para reconocer a los ganadores de la división IMS, no había garantías, al principio de 1992, de que no hubiera más cambios en las reglas de la IMS. Fueron entonces y siguen siendo, sujetos a cambios que impactarían en la competitivad de los botes diseñados específicamente para la IMS. No era posible que las decisiones fueran hechas para adoptar un diseño o reglas especiales para una Regata Mayor. No había un precedente establecido para la interpretación de las reglas. Una flota establecida y afianzada en la IOR causaba presiones adversas en la aplicación e interpretación de las reglas. Esto potencialmente requeriría constante monitoreo y cabildeo. Había un fuerte riesgo de que no hubiera la posibilidad de competir en el mes de Diciembre de 1992. Las limitantes de tiempo eran muy justas. En cualquier caso, habría muy poco tiempo para afinar el bote y entrenar a la tripulación. Sería necesario abortar el proyecto en cualquier punto debido a las limitantes de tiempo no fueran alcanzadas. Existía un significativo riesgo de un potencial de vergüenza por fallar el logro de los objetivos del proyecto.
Revisión de Alternativas
Traducido del caso “ Winning the Sydney to Hobart” del libro “Project Management Casebook” por David I Cleland, editado por el Project Management Institute. Con el permiso del PMI para traducción, reproducción y distribución como material de curso.
Una posible alternativa que fue considerada para el reemplazo del yate actual con un muy buen yate de la IOR para registrarlo en la edición de 1992 de la serie Asia Pacifico, y después venderlo y reemplazarlo por uno conforme a la IMS toda vez que la IMS hubiera establecido sus reglas y las carreras de la IMS estuvieran debidamente establecidas. Sin embargo esta alternativa evitaba el riesgo inmerso por hacer un compromiso con la IMS antes de que se definiera su futuro, y la posibilidad de quedar sin tiempo para la serie de 1992, esto fue rechazado debido a:
El precio de venta de los botes de la IOR se venían para abajo (ej. Un yate de la IOR de 4 años había costado $600,000 después ajustarlo y venderlo por $80,000) y “la naturaleza competitiva de la IOR los había vuelto obsoletos para competencias internacionales.(9). El Iniciador/Director del Proyecto consideraba a los botes de la IMS eran mas sensibles en diseño y mas disfrutables para navegar que los de la división IOR. El placer de navegar era una necesidad para el iniciador.
Gestión del Alcance — Definición del Proyecto El iniciador del proyecto reconoció claramente tanto riesgos como oportunidades. A la fecha su carrera se había caracterizado por el éxito basado en identifica, manejar y correr riesgos bien calculados. Su retiro de la vida corporativa se basó en riesgos identificados a tiempo y una administración efectiva de los mismos. Con una completa identificación de los riesgos implicados, se vio atraído por:
La oportunidad de ser el primer ganador de la nueva división controlada por la IMS en el campeonato Asia Pacífico y la carrera de Yates Sydney a Hobart – una posición histórica
La oportunidad de disfrutar el navegar con los últimos avances tecnológicos
La oportunidad de ser un líder y ganador - una irresistible combinación
La oportunidad de atraer una tripulación de primer grado en liderar un yate de carrera
El objetivo general por el cual la conclusión del proyecto sería evaluado era, por lo tanto, definido como:
Ganar la edición de 1992 del campeonato Asia Pacifico en la división IMS
El alcance del proyecto incluiría: La adquisición de una embarcación construida con el propósito de competir bajo las regulaciones de la IMS Establecimiento y entrenamiento de una tripulación para hacer competir la embarcación La competencia en la edición de 1992 del campeonato Asia Pacifico, que comenzaba en Diciembre de 1992 bajo las reglas de la IMS Preparación para abortar el proyecto en cualquier etapa si fuera evidente que los objetivos no se pudieran alcanzar
Manejo del Tiempo. El tiempo era esencial. La serie de carreras empezarían el 18 de Diciembre de 1992. No había posibilidad para extensiones de tiempo. Manejo de la Calidad. El ganar las series de carreras de la división IMS dependería de satisfacer los objetivos de calidad. La opción y ajustes del bote así como la selección de la tripulación serían influenciadas por las altas necesidades de calidad para poder lograr el logro general del proyecto. El placer de navegar sería un objetivo de calidad.
Traducido del caso “ Winning the Sydney to Hobart” del libro “Project Management Casebook” por David I Cleland, editado por el Project Management Institute. Con el permiso del PMI para traducción, reproducción y distribución como material de curso.
Gestión de Costos. Debido a los recursos financieros del iniciador del proyecto, el costo dependería de la importancia de los objetivos de tiempo y calidad para el logro general del objetivo del proyecto. El costo por decidirse por un yate construido para la división IMS en vez de un bote para la división IOR , ya había sido explorado en cierto modo pues los yates de la división IMS costaba significativamente menos al mas alto en rango de los botes IOR.
FASE 2: DESAROLLO Equipo del Proyecto El principal tomador de decisiones era el iniciador/Director/potencial dueño y capitán del proyecto. El sería asistido y aconsejado en todas las etapas por la tripulación de su actual yate – El Bote Rosa – y el había, a través de los años, establecido un panel de expertos de experimentamos marineros, miembros de tripulación, diseñadores y constructores de yates. El equipo inicial del proyecto se conformaba por un iniciador así como un colega de largo tiempo y un miembro de la tripulación de su yate actual, quien había sido siete veces campeón mundial en diferentes embarcaciones, e identificado después como miembro de la tripulación para la carrera en el océano. El tercero y vital miembro era el dueño de uno de las principales compañías de navegación de Sydney. El rol del equipo inicial del proyecto era el de seleccionar el yate y al resto de la tripulación. Un problema importante y delicado del manejo del recurso humano era la decisión de cuál de los miembros de la tripulación del bote actual estaría envuelto en el equipo para este proyecto en particular.
El Yate La principal actividad en la fase de desarrollo de este proyecto fue la selección del yate . Esto requería una considerable y extensiva investigación. Un estudio de todos los eventos de la IMS alrededor del mundo y específicamente de los ganadores, indicaban que los botes de 44 pies diseño Bruce Farr eran los que dominaban. El modelo Gaucho de los botes de 44 pies diseño Bruce Farr, un yate diseñado específicamente para competir bajo las reglas de la IMS, había vencido a otros botes de la IMS de tal forma que había dado paso a una nueva camada de botes en la escena de la navegación internacional en la cual fue conocida como la “Revolución Gaucho”. El iniciador del proyecto pasó tiempo con Bruce Farr y navegó en un Gaucho en Marzo de 1993. Conforme a la base del desempeño de la carrera era razonable seguir el liderazgo del Gaucho y decidirse por un probado diseño de 44 pies. Farr había diseñado un bote de 40 pies para la IMS, pero en esta etapa no había construido uno para competencias. El análisis de datos empíricos de carreras previas y por sugerencias de expertos en la materia sugería que por la distancia y las condiciones del clima de las 630 millas de la carrera de Sydney a Hobart, un bote de 40 pues no era el tamaño optimo en términos de desempeño, confort y habilidad para soportar las variaciones de las condiciones climáticas. Factores que se consideraron fueron: el diseño Gaucho de 44 pies había sido probado, con un impecable record, pero requería de doce a 14 personas para navegarlo (un requisito/compromiso de pesada tripulación) y era más caro que el modelo de 40 pies. El iniciador/Director del proyecto estaba buscando realmente por un modelo deportivo – rápido, con suficiente navegabilidad – y considerando lo probado del modelo de 44 pies que era un poco grande, un poco conservador y un poco caro. El fue atraído por aun sin construir y sin probar, modelo de 40 pies. Mientras él se sentía atraído también consideraba el riesgo implícito.
Traducido del caso “ Winning the Sydney to Hobart” del libro “Project Management Casebook” por David I Cleland, editado por el Project Management Institute. Con el permiso del PMI para traducción, reproducción y distribución como material de curso.
Él continuó con su investigación, y se encontró con algunos fabricantes potenciales, y lo que parecía era que el tendría que resolver por un yate que fuera construido sin importar el diseño escogido. El Modelo Gaucho había sido construido en Argentina, pero representaba complicaciones de transporte y comunicación. Un fabricante Australiano o Neozelandés era el ideal. Las investigaciones sugerían que un fabricante Neozelandés, pudiera ser más atractiva en términos de costo, ya que los costos de mano de obra era suficientemente más bajos que los de Australia y así compensar el 25 por ciento de impuesto que aplicaba a los fabricantes Neozelandeses en Australia. Dos fabricantes Neozelandeses fueron visitados y evaluados. Para Mayo/Junio de 1992 no se había tomado una decisión y el iniciador/Director del proyecto estaba considerando abandonar el proyecto, o contemplando modificar el objetivo por el de correr la misma series de carreras pero en 1993. Sin embargo, mientras la investigación y la evaluación del mercado se desarrollaba, Mick Cookson o la compañía Cookson en Nueva Zelanda, había decidido construir el mismo un diseño de 40 pies. Este barco, el High Five, fue terminado de construir en 1992 y había ganado la copa Kenwood en Julio. Probó ser tan bueno como el Director del proyecto había esperado - un corredor de océano con estilo deportivo, con un área de navegación larga y un reto para navegar. Estimulado por el éxito del High Five, Cookson empezó a fabricar otro barco de Farr de 40 pies con base en especulaciones. El Iniciador/Director del proyecto tenía la posibilidad de negociar un precio fijo favorable para que Cookson lo construyera. La selección final del modelo y el método de adquisición o estrategia de adquisición fue por lo tanto, decidido de forma virtual y simultanea. La decisión minimizó el riesgo en gran medida. El desempeño del Farr de 40 pies había sido validado por el High Five. Una ventaja en el tiempo se había logrado ya que el bote ya está en proceso de construcción.
FASE 3: EJECUCION El Yate Adquirir el Yate. El acuerdo para la adquisición del yate fue firmado en Agosto de 1992 y el bote fabricado, por el monto inicialmente acordado a finales de Octubre de 1993. Acondicionamiento del Yate. Al completarse la fabricación del yate, un equipo especifico de la tripulación incluyendo al Iniciador/Director del Proyecto y los dos principales miembros del a tripulación, volaron a Nueva Zelanda para supervisar el ajuste final y las pruebas del yate, pasando tres días navegando el yate con la tripulación del High Five. Completo apoyo y soporte fue brindado por Cooksons y la experimentada tripulación que había navegado exitosamente el High Five en la copa Kenwood. Una vez probado el yate, y estaban completamente satisfechos con el acondicionamiento, marcaron arreglos, desmantelaron el bote lo embarcaron a Australia. El entrenamiento con la tripulación completa comenzó a principios de Noviembre de 1992. El objetivo era optimizar la clasificación de IMS a través de ajustes en el arranque del bote, recortarlo y pesarlo. Otros aspectos que debían ser decididos y arreglados antes de que el yate dejara los patios de Cookson, era el esquema de colores del yate – y lo más importante, el nombre. Muchas consultas se hicieron para adoptar el nombre de Asesino que reflejaba el nivel de oposición y profundo sentimiento contra la reciente nueva generación de la escena de carreras marítimas. Relaciones públicas se convirtieron en un punto clave.
Equipo del Proyecto Compromiso y entrenamiento de la tripulación. La selección y aseguramiento de la tripulación era tan importante como la selección y adquisición del yate. Todos los miembros clave fueron comprometidos antes del compromiso de la selección del yate. La justa Traducido del caso “ Winning the Sydney to Hobart” del libro “Project Management Casebook” por David I Cleland, editado por el Project Management Institute. Con el permiso del PMI para traducción, reproducción y distribución como material de curso.
combinación de yate, tripulación, compromiso y condiciones fueron identificados como esenciales para el éxito del proyecto. Las reglas de la IMS proveían la oportunidad y escoger el peso de la tripulación, y la decisión fue la de tener una tripulación de nueve personas. La tripulación o equipo principal fue cuidadosamente seleccionada para posiciones especificas basados en experiencias pasada y seguimiento de los resultados, y el compromiso y habilidad para trabajar bien juntos. Los roles fueron claramente definidos y acordados por los miembros del equipo del proyecto. El iniciador/Director del proyecto propició las relaciones entre el equipo, observando las diferentes personalidades y manteniendo un ritmo especifico aliviando las tensiones cuando era necesario. La motivación del equipo fue asegurada por la naturaleza de la campaña y los miembros del equipo seleccionado. Todos los miembros del equipo realmente disfrutaban navegar y lo tomaban seriamente desde el punto de vista profesional. La campaña fue establecida como punta de lanza en el deporte de los Yates. Este era el primer propósito de los yates de la IMS, y sería la primera vez que habría un ganador de la división IMS en la carrera de yates de Sydney a Hobart, una de las más prestigiosas carreras marítimas del mundo. Con un bote punta de lanza y una tripulación de primera, había una alta probabilidad de ganar. Mientras mejor sea el bote y la tripulación, mayor la diversión que se obtiene en navegar. Los miembros de la tripulación tenían la oportunidad de disfrutar una buena experiencia navegando, mientras ampliaban su experiencia y aptitudes, al mismo tiempo que avanzaban en sus carreras y reputación.
Admi nistración y Control El registro en la carrera había sido realizada correctamente y previo a la fecha de cierre de Octubre de 1993. El desarrollo de las reglas de la IMS así como su interpretación y aplicación, ambos en los ámbitos internacionales y locales, para la carrera de Sydney a Hobart, estaban siendo constantemente monitoreadas. Esto no era complicado dada la activa y cercana participación en la comunidad de Yates y a través de los fabricantes, quienes tenían interés en los más recientes desempeños de los botes. Cumplir con las reglas durante la construcción de los botes y en la preparación y acondicionamiento, con las reglas de la IMS, estaba asegurado. Había 5 certificaciones requeridas para permitir el registro a la competencia. Estas eran realizadas un par de semanas antes de la primera carrera, con el objetivo de dar tiempo para realizar cambios, si fuese necesario. La mayoría de las certificaciones era básicamente objetivo, pero las regulaciones estaban abiertas a la interpretación y un cabildeo delicado era requerido parea asegurar que los intentos de asegurar los intereses no causaran ninguna dificultad en esta área.
FASE 4: TERMINACION Previo al comienzo de la carrera de Sydney a Hobart en Diciembre 27 de 1992, el Asesino compitió con éxito en 4 de las principales carreras de la edición de 1992 del campeonato de la serie Kodak de Asia Pacifico. Al final de la cuarta carrera el Asesino estaba liderando los puntos de la IMS en el campeonato de Asia Pacifico. Los miembros del equipo se sentían ganadores. El yate había sido ajustado correctamente. Había alta moral y emoción. La carrera de Sydney a Hobart había valido puntos dobles. Un buen comienzo en la carrera era muy importante para la moral, y el Asesino hizo un triunfo “clásico de punta a punta”(10) el iniciar con los demás botes y terminar con una diferencia de dos botes de distancia y sobrevivir a un “incidente de diferentes cargas animó”(11) con otro bote. Saliendo a mar abierto con una buena posición de sexto lugar y con una ventana importante con los otros botes, tenía que ganar conforme a las restricciones de la IMS. “Hellsman en el Asesino, Bob Fraser, en su Traducido del caso “ Winning the Sydney to Hobart” del libro “Project Management Casebook” por David I Cleland, editado por el Project Management Institute. Con el permiso del PMI para traducción, reproducción y distribución como material de curso.
carrera numero 14 de Sydney a Hobart, han tenido la mejor suma de … las 630 millas náuticas carrera hacia el sur: Había mucho aire, estaba húmedo y frio ‘nunca habría una carrera igual’ a Hobart”. El comentario del iniciador/Director del Proyecto fue que “fue una carrera muy dura a Hobart. Tuvimos que rodear dos arrecifes en el medio de la ruta y una tormentilla que duro cerca de dos tercios de la carrera. La cual seguía y seguía(13)”. Los diseños de Farr para la IMS se desempeñaban mejor con viento en contra, y solo del 3 al 4 por ciento de la carrera había sido con viento a favor. El iniciador/Director del Proyecto indicó que el tiempo invertido en la selección de la tripulación y desarrollar el trabajo en equipo era bien recompensado por la habilidad del equipo para tener un desempeño ganador “descartando el hecho de que las condiciones no habían encajado para la fuerza completa del Yate” (14). El bote permaneció seco e intacto a través de la carrera. La estrategia seleccionada y seguida para la carrera era la de navegar lo más cerca posible de la línea limítrofe y siempre navegar con bordes favorables divertirse burlar más que buscar sistemas climáticos.
LOS RESULTADOS El proyecto fue sin duda un éxito. El Asesino ganó la carrera número 48 de Sydney a Hobart y gano la edición de 1992 del campeonato Kodak de Asia Pacifico en la división IMS.
CONCLUSION Éxito del Proyecto—Objetivos Alcanzados El iniciador/Director del proyecto y el equipo de trabajo justificaron su decisión de hacer la campaña para ganar en la división IMS. En la carrera de Sydney a Hobart “la cantidad de participantes registrados (61) sobre la División IOR(34) reflejaba la aceptación de las nuevas reglas(16)”. Como resultó, la división IMS se probó ser más fuerte que la tradicional división IOR. Este quizás no era el caso, y esta posibilidad había sido identificada como un área definitiva de riesgo en la evaluación inicial del proyecto. La decisión de adquirir y competir en un bote construido para la división IMS fue claramente justificado como sigue:
El liderazgo en el campo de acción hizo posible el aseguramiento de la mejor tripulación posible. La combinación del yate y su tripulación hizo posible el lograr un triunfo histórico en la primera carrera de Sydney a Hobart de la división IMS.
La decisión de adquirir un bote de diseño Farr fue justificada no solo por el triunfo del Asesino sino por los primeros lugares ganados por los diseños Farr en tres clasificaciones de esta carrera. La decisión de adquirir un bote de 40 pies de Farr para la división IMS fue justificada por el triunfo de este bote de 40 pies Asesino sobre su rival más cercano, un bote Farr de 50 pies para la misma división, el Niebla Matinal III , que había asegurado una tripulación de igual calibre a la del Asesino siendo el primero de los botes de 50 pies de Farr para la IMS en ser lanzado.
Estrategias del Proyecto para el Éxit o Este caso de estudio que representa un exitoso proyecto demuestra un número de estrategias que pueden ser aplicadas a un amplio rango de tipos de proyectos. Características vitales para el éxito de este proyecto fueron: Traducido del caso “ Winning the Sydney to Hobart” del libro “Project Management Casebook” por David I Cleland, editado por el Project Management Institute. Con el permiso del PMI para traducción, reproducción y distribución como material de curso.
Una extensiva investigación de mercado previo a la toma de decisiones importantes (la selección del yate) Un extensivo análisis de riesgo en todas las etapas incluyendo la modificación de los objetivos claves del proyecto para mitigar riesgos (el objetivo principal de ganar la carrera de Sydney a Hobart a ganar las 5 carreras de la serie Asia Pacifico)
La identificación de oportunidades (tomar el riesgo de competir con nuevas reglas – IMS)
Asegurar el mejor equipo de trabajo para el proyecto (tripulación)
Comprometer a los principales miembros del equipo de forma temprana y considerarlos en las principales tomas de decisiones del proyecto (ej. Selección del yate) Constante Monitoreo del ambiente del proyecto (cambio de reglas e interpretaciones) Tratar cada una de las cinco carreras de la serie Asia Pacifico como un proyecto con retroalimentación del desempeño de cada carrera siendo considerado como estrategias y afinaciones del Yate y de la tripulación para la siguiente carrera(subproyecto) La motivación de la tripulación a través de objetivos del proyecto y calidad del mismo (la tripulación se comprometió y motivó por la emoción de ganar y por reconocer que era una tripulación de primera, navegando un súper yate con características de punta de flecha) Otro aspecto interesante del caso de estudio es que el iniciador del proyecto estaba preparado para abortar el mismo en cualquier etapa preferiblemente que sacrificar la calidad. Por ejemplo, el no estaba preparado para decidir sobre el yate a utilizar sin antes realizar una extensiva investigación de los diseños más adecuados. Esto pudo significar el tener tiempo insuficiente para el logro del proyecto en 1992 en cuyo caso se hubieran revisado sus objetivos.
De acuerdo con la interpretación adoptada del ciclo del vida del proyecto, cerca del 50 por ciento de la duración del proyecto, fue invertido en las fases de definición del concepto y desarrollo. Esto combinado con el indudable éxito de los apoyos del proyecto, y la importancia del esfuerzo dedicado en las fases iniciales de los proyectos hasta el éxito final.
REFERENCIAS Wideman, R. M. 1987. "The Framework: Part 1 The Rationale." Project Management Body of Knowledge. Upper Darby, PA: Project Management Institute, p. 1–1. Wideman, R. M. 1987. "The Framework: Part 1 The Rationale." Project Management Body of Knowledge. Upper Darby, PA: Project Management Institute, p. 1–1. Wideman, R. M. 1987. "The Framework: Part 1 The Rationale." Project Management Body of Knowledge. Upper Darby, PA: Project Management Institute, p. 1–1. Wolfe, K., and P. Campbell. "Vanguard of Change." Club Marine 8, no. 1, p. 10. Campbell, P. 1993. "A New Era of Ocean Yacht Racing." Offshore Yachting. The Cruising Yacht Club of Australia. Feb.–Mar., p. 11. Farr, B. 1993. "The IMS in 1993—Coming of Age." Seahorse. The Official Magazine of the Royal Ocean Racing Club. June, Issue 160, p. 47.
Traducido del caso “ Winning the Sydney to Hobart” del libro “Project Management Casebook” por David I Cleland, editado por el Project Management Institute. Con el permiso del PMI para traducción, reproducción y distribución como material de curso.
Campbell, P. 1993. "A New Era of Ocean Yacht Racing." Offshore Yachting. The Cruising Yacht Club of Australia. Feb.–Mar., p. 10. Gore, P. (Ed.). 1988. The Eighties' Greatest Yacht Races. Sydney: Robertsbridge Limited. Campbell, P. 1993. "A New Era of Ocean Yacht Racing." Offshore Yachting. The Cruising Yacht Club of Australia. Feb.–Mar., p. 11. The Sun-Herald. Dec. 27, 1992, p. 67.
Wolfe, K., and P. Campbell. "Vanguard of Change." Club Marine 8, no. 1, p. 9. Ross, B. 1993. "Wet and Windy." Australian Sailing. Feb., p. 28. Ross, B. 1993. "Wet and Windy." Australian Sailing. Feb., p. 34. Ross, B. 1993. "Wet and Windy." Australian Sailing. Feb., p. 35. Mundle, R. 1993. "Rags to Riches." Modern Boating. Mar., p. 26. Mundle, R. 1993. "Rags to Riches." Modern Boating. Mar., p. 27.
PREGUNTAS DEL ESTUDIO Ganando la competencia “ Sydney a Hobart” : Un caso de Estudio de Dirección de Proyectos. 1.
2. 3. 4. 5.
El Iniciador del proyecto creía que ganar la carrera de Yates dependía en un 80 por ciento de la etapa de preparación y solo el 20 por ciento del esfuerzo en la carrera en sí. Einstein fue citado al decir que la creación es 10 porciento inspiración y 90 porciento transpiración. ¿Con cuál de estas afirmaciones está usted de acuerdo? ¿Porqué, en el contexto de la Dirección de Proyectos? Este proyecto esencialmente describe un punto de vista de selección de trabajo. ¿Cómo podría cambiar el ciclo de vida del proyecto si se hiciera como una creación de flotilla de yates para campeonato? La gestión de los costos fue descrita como dependiente de los objetivos de tiempo y de calidad para este proyecto. Si esta situación fuera diferente, por ejemplo con restricciones para adquirir el yate, ¿Cómo podrían cambiar los resultados del proyecto? Si este mismo análisis de proyecto se hubiera hecho en otro yate en la competencia de Sydney a Hobart, ¿Cómo se hubieran indicado las deficiencias en este proceso de proyecto? Este caso menciona la importancia de cumplir con los requerimientos de 5 diferentes certificaciones junto con un cabildeo cuidadoso con el propósito de asegurar al registro en las carreras de Yates. Todas las fases del proyecto presentaron este tipo de retos. Revisa de nuevo el texto y desarrolla un modelo para manejar este tipo problemas por restricciones.
Traducido del caso “ Winning the Sydney to Hobart” del libro “Project Management Casebook” por David I Cleland, editado por el Project Management Institute. Con el permiso del PMI para traducción, reproducción y distribución como material de curso.
