CASO: KOMATSU
Komatsu comenzó exportando al mercado norteamericano norteamericano de excavadoras (Bulldozer) con el objeti objetivo vo de conseg consegui uirr a largo largo plazo plazo una una gran gran rentab rentabili ilidad dad alcanz alcanzand ando o una posición dominante de participación de mercado. Sin embargo, dos años mas tarde sólo había llegado a una cuota menor del 6%. Este mercado representaba unas ventas anulaes de 17,500 unidades aproximadamente que suponía una suma de más o menos US $ 840 millones. Los principales competidores eran: Caterpillar, Caterpillar, John Deere, Fiat, Case, Terex e International Harvester, que producían modelos que iban entre los 40 y 200 caballos de potencia. El mercado estaba dividido en dos segmentos:
El de menos de 100 HP y El de más de 100 HP
John Deere, hacía el 60% de las máquinas pequeñas mientras que Caterpillar tenía el 60% de participación en las máquinas grandes. Los dos segmentos eran más o menos iguale iguales s en términ términos os de unida unidade des s vendid vendidas, as, pero pero el segmen segmento to de las las máquin máquinas as grandes, representaba el doble en términos económicos. El precio de la máquina más grande de Caterpillar, oscilaba entre los US$ 60 mil, mientras que la de John Deere estaba en unos US$ 30 mil. Los clientes de las pequeñas excavadoras eran por lo general pequeños constructores constructores y contratistas urbanos, que usaban las máquinas para sus pequeñas obras y trabajos. Ellos mismos trabajaban con las máquinas y compraban básicamente por precio y por su propia experiencia, confiando al distribuidor local la reparación y el servicio. Las máquina máquinas s grandes grandes eran utilizad utilizadas as por lo grandes grandes constructo constructores res especial especializad izados os en obra obras s de gran gran enve enverg rgad adur ura a como como:: diqu diques es,, repr repres esas as,, carr carret eter eras as,, aero aeropu puer erto tos, s, oleoductos, etc., a menudo en lejanas localidades rurales. Estos usuarios movían sus máquinas de un lugar a otro, manteniéndolas trabajando durante 24 horas diarias, y ellos mismos las reparaban, confiando en el distribuidor sólo sólo par un rápid rápido o sumin suminist istro ro de piezas piezas de recamb recambio io.. Mecán Mecánico icos s y conduc conductor tores es gana ganaba ban n alre alrede dedo dorr de US $ 20 por por hora hora.. Es Esto tos s comp compra rado dore res s eran eran buen buenos os profesionales que competían en rentabilidad y productividad. Cate Caterp rpil illa larr era era cons consid ider erad ado o como como el mejo mejorr fabr fabric ican ante te por por su rent rentab abil ilid idad ad y productividad, además de sus 219 grandes distribuidores independientes, los cuales proveían proveían de un excelente excelente servicio servicio a los grandes constructore constructores. s. Las máquinas máquinas de Deere, también eran apreciadas en su segmento gracias a que sus 437 pequeños distribuidores, satisfacían las necesidades de servicio de sus pequeños constructores y contratistas. Ambos, pequeños y grandes constructores confiaban en los beneficios de un servicio efectivo. La vida media de trabajo de una excavadora podía llegar a ser el doble de 10,000 horas por un precio de servicio de mantenimiento que suponía la mitad del precio original de la máquina. Komats Komatsu u atacó atacó los dos dos segmen segmentos tos simult simultáne áneame amente nte con con un gama gama adecua adecuada da de máquinas. Su fallo inicial no estuvo en deficiencias de las máquinas. Copió los mejores
modelos en el mercado y añadió mejoras como velocidad, manejabilidad y fiabilidad. Pruebas de producto mostraron que las máquinas que producía Komatsu rendían entre un 10% y un 15% más que los productos de la competencia. Además Komatsu introdujo sus productos a un precio 2,5% por debajo de Caterpillar y Deere y montó una enorme campaña promocional para dar a conocer el producto a sus clientes. Una encuesta hecha entre clientes potenciales descubrió que ellos estaban impresionados con las máquinas de Komatsu y también algunos estaban sorprendidos por el precio tan cercano a los de los líderes de mercado, a los cuales conocían muy bien y confiaban en sus productos. La primera razón que dieron para no comprar las máquinas de Komatsu, fue su limitada disponibilidad y su limitado soporte de servicio. La compañía tenía tan solo 78 distribuidores de varios tamaños que vendían y almacenaban piezas de las máquinas para ambos segmentos. Aumentar este número de distribuidores les fue prácticamente imposible. Komatsu intentó por todos los medios traerse para sí distribuidores de la competencia, pero sólo pudo conseguir muy poco. Muchos preferían trabajar con compañías nacionales y la compañía (Komatsu) no disponía de los suficientes recursos económicos – financieros para ofrecerles enormes incentivos. Muchos de los distribuidores de Komatsu fueron reclutados de entre los distribuidores de maquinaria agrícola, pero muy pocos de ellos tenía el nivel necesario y los conocimiento de ventas requeridos por Komatsu. Komatsu también estaba muy descontenta con el rendimiento de sus distribuidores. No sólo vendían muy pocas máquinas, sino también los clientes se quejaban del mal servicio que prestaban. Es más, algunos distribuidores se negaban a dar información del mercado o a proveerse de stocks de piezas de recambio. Incluso hubo algunos que redujeron los precios de venta creando gran malestar en aquellos clientes que habían pagado los precios fijados por Komatsu, al cliente f inal. Sin embargo, Komatsu intentó motivar a sus distribuidores con todos los medios que le fue posible. No les impuso las metas estándares de negocio que son habituales en la cultura japonesa, les tenía al corriente de toda la información que disponía de mercado, les hacía contratos por tres años y les aseguraba que los márgenes que tendrían por excavadora vendida, serían iguales a los de los otros productos que ellos vendían. Además estableció un premio anual de dos semanas de vacaciones pagadas para los dos mejores dentro de los cinco primeros que hubieran llegado al objetivo de ventas.
PREGUNTAS
1.
Describa los problemas que enfrentaba Komatsu en la industria de las excavadoras en el mercado americano.
2.
Según el enfoque de Marketing, desarrolle un análisis del mercado (oferta, demanda, competencia y comercialización), en el que está Komatsu.
3.
Qué debería hacer Komatsu para resolver los problemas que tenía con la distribución? Establezca una estrategia de distribución para Komatsu.
