CASO Barilla Estrategias

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHILE FACULTAD DE INGENIERÍA

ACTIVIDAD DE TITULO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

CASO Nº 3 BARILLA SPA AUTORES: JOSÉ MIGUEL BRAVO. CESAR NICOLÁS CASTILLO. PROFESOR: LUIS ANTONIO ESCOBAR.

TALCA - CHILE JUNIO 2017

Resumen Ejecutivo

Resumen Ejecutivo El presente informe consiste en el desarrollo de una empresa productora de pastas como es Barilla Spa. Esta compañía Italiana, se caracteriza por fabricar pastas de calidad, a través de sus diferentes marcas, que lo posicionan en el mercado como la más grande productora a nivel mundial. Para esto, se realizó un análisis externo e interno para la empresa en cuestión. En el primer caso se utilizaron herramientas como un análisis PEST y el modelo de las Cinco fuerzas competitiva. La idea era poder recopilar completa información de cómo factores externos afectaban al desarrollo de la empresa y para el segundo caso se realizó un análisis del Flowsheet operacional, además de la Cadena de valor de la compañía y Matriz de posicionamiento, de manera observar que tan bien estaba funcionando el desarrollo de la empresa y cuáles eran las estrategia que debía adoptar en un futuro En cuanto al resultado externo se puede observar que el mercado italiano de pastas estaba más bien estancado, caso contrario al potencial que presentaba el resto de Europa con un crecimiento que iba del 20%-25%. Además se observa una empresa tecnológicamente avanzada, lo que permite que Barilla cuente con la planta más moderna del rubro, lo cual mejora enormemente la calidad del producto. En lo que respecta al análisis del modelo de cinco fuerzas competitivas se observa una baja amenaza de nuevos participantes por las altas barreras de entrada que tiene el desarrollo de esta industria, sin embargo una fuerte amenaza de productos sustitutos, que satisfacen la necesidad del consumidor. En lo que respecta al poder de negociación la empresa presenta un bajo poder de negociación en la Supply chain, para el caso del cliente, el bajo costo de cambio por elegir pastas de la empresa o la competencia es prácticamente nulo, por lo que frente a la alta diversidad de productos el consumidor es quien tiene el control de la situación. En lo que se refiere al poder de negociación del proveedor la empresa cuenta con propios molinos de harina, lo que le permite adquirir poder total sobre sus proveedores. En el resultado del análisis interno, la empresa muestra falencias en el desarrollo en su cadena de suministro entre los mayoristas y la empresa productora, debido a las fluctuaciones de la demanda, lo cual provocan un desorden en la producción generando lo que se conoce como efecto látigo. De esta forma se deja invitado al lector a continuar en la lectura de este informe, de manera de conocer en detalle el análisis realizado.

José Miguel Bravo Sánchez Cesar Nicolás Castillo Ortiz

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Contenido

Tabla de contenido Resumen Ejecutivo ............................................................................................................... 2 1. Preguntas Caso Barilla ................................................................................................. 4 2. Anexos ............................................................................................................................ 7 2.1. Modelamiento Supply Chain Fabricantes de Pastas................................................ 7 2.2. Información Relevante................................................................................................ 8 2.3. Análisis ....................................................................................................................... 10 2.3.1. Análisis Externo.............................................................................................................

10

2.3.2. Análisis Interno .............................................................................................................

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2.4. Tablas ......................................................................................................................... 14 2.5. Diagnostico................................................................................................................. 16


3

Contenido

1. Preguntas Caso Barilla I. En el caso de los fabricantes de pastas uno de sus atractivos es que al ser un proceso estandarizado, hacen uso de economías de escala, lo que permite disminuir los costos de sus operaciones, aumentando su rentabilidad. En este caso la valoración entregada es de 1.5, ya que el objetivo de cada empresa es la disminución de sus costos. Inversión en planta con instalaciones de ultimo adelantos técnicos, permite adaptación y rapidez en los procesos, respondiendo a las necesidades del consumidor. Valoración 1.2 Expansión a nuevos mercados Europeos para consolidarse como fabricantes de pastas. Valoración 1.3







En el caso de los mayoristas se encontraron los siguientes atractivos: 





Ganan por número de venta lo que les permite tener una gran rentabilidad. Valoración 1.0 Los distribuidores son capaces de cubrir la totalidad del país, al estar ubicado en el norte y sur, teniendo así la capacidad de cubrir una extensa red de plantas repartidas en toda Italia. Valoración 1.3 Poseen una ventaja al estar en contacto directo con los minoristas, lo que les permite llevar un mejor control de los pedidos. Valoración 1.4

II. Analizada la cadena de valor de Barilla se pueden observar las siguientes fortalezas: 





Fuerte innovación y uso de tecnologías para el desarrollo de productos y mejora en sus procesos. Valoración: 5. Esta valoración fue otorgada, ya que una buena implantación de I&D le genera una fuerte adaptación a los cambios en un futuro, además de entregar productos de alta calidad. Fuerte imagen y reconocimiento de la marca, lo que significaba un buen posicionamiento en el mercado. Valoración: 6. Este valor se entregó, ya que permite a Barilla ser el productor de pasta más importante del mundo, entregándole un excelente posicionamiento en el mercado, que en ese entonces alcanzaba un 35%. Integración hacia atrás al contar con sus propios proveedores de harina (Molinos Barilla). Valoración: 5. Permite a la empresa tener control sobre sus proveedores, además de reducir sus costos.


4

Contenido

Con respecto a las Debilidades se encontraron: 





Problemas de comunicación a lo largo de la cadena de suministro, desde los fabricantes hasta el cliente. Esta debilidad en conjunto con la anterior, provocan en Barilla lo que se conoce como Efecto Látigo. Valoración: 3. Este era el principal problema que experimentaba Barilla, donde la empresa fabricante hacia entrega de sus productos a los mayoristas en base a pedido, provocando en algunos casos sobre stock o caso contrario quiebres de inventario, al no saber la previsión del producto. Problemas en la estimación de la demanda, lo que provocaba enormes fluctuaciones de esta. Valoración: 3. No existían herramientas o un método sofisticado para llevar control sobre las ventas de los minoristas. Falta de productos sustitutos para la fabricación de pastas. Valoración: 2. Pese a que no era un problema, ya que no habían un déficit de materia prima para la producción de pastas, se debe tomar en cuenta que no existe un sustito de la harina para la fabricación del producto.

III.

a vi ti

Alto

Atractivo de la Industria Media

Bajo

Alta

Invertir

Invertir

Equilibrio

Media

Invertir

Equilibrio

Retirar

Baja

Equilibrio

Retirar

Retirar

t e p m o C n ói ci s o P

Analizadas las fortalezas y debilidades en conjunto con el atractivo de la industria, entregándole nuestra calificación correspondiente, se da que la empresa actualmente se encuentra en equilibrio como muestra el grafico anterior, adoptando la estrategia de buscar rentabilidad. a. ¿Cómo cambia el medio externo (Atractivo de la industria) para Barilla? Use la matriz A/F para indicar el desplazamiento.


5

Contenido

a vi ti

Alto


Bajo

Alta

Invertir

Invertir

Equilibrio

Media

Invertir

Equilibrio

Retirar

Baja

Equilibrio

Retirar

Retirar


A través de la implementación del DJIT, y modificando solamente el eje correspondiente al atractivo de la industria, se da que la empresa se desplaza horizontalmente hacia la izquierda, adoptando una estrategia de invertir para poder crecer. Este desplazamiento se da porque mejora la tecnología, procesos y su rentabilidad. b. ¿Cómo cambian los recursos y/o capacidades de Barilla para enfrentar los cambios en el medio externo? Use la matriz A/F para indicar el desplazamiento.

a vi ti

Alto


Bajo

Alta

Invertir

Invertir

Equilibrio

Media

Invertir

Equilibrio

Retirar

Baja

Equilibrio

Retirar

Retirar


Continuando con la implementación del DJIT, manteniendo el cambio realizado anteriormente en el atractivo de la industria, se da que la empresa disminuye sus debilidades, mejorando su comunicación y la estimación de la demanda, lo que le permite posicionarse en el mejor cuadrante, adoptando la estrategia de proteger su posición.


6

Anexos

2. Anexos 2.1. Modelamiento Supply Chain Fabricantes de Pastas (Productos Secos

Proveedores

Fabricantes

Fabricantes de Harina

Fabricante de Pasta

CDC

, Productos Frescos

Mayorista

Minorista

Grandes Distribuidores

Cadenas de Supermercados

Distribuidores Organizados

Supermercados Independientes

)

Cliente

- Molinos Barilla - Otro productores de Harina

Pastas Barilla Presente a través de 3 Marcas de Pastas en Italia:

Centros de Distribución Centrales (DCD)

- Barilla

tradicional - Voiello (precio

alto) - Braibanti (alta

calidad)

Otros Productores de Pastas - Más de 2000 fabricantes de pastas en solo Italia.

Tenía dos CDC de Barilla - El CDC del norte, ubicado en Pedrignano. -

El CDC del sur, ubicado afueras de Nápoles.

Consumidores

18 depósitos propiedad de Barilla Pequeños comercios Independientes (Comestibles Agentes Independientes

“Signora Maria”)

7


Anexos

2.2. Información Relevante Proveedores Fabricante de Pasta - Al realizar sus propios tipos de harina (harina - Barilla se expandió grano duro y grano tanto en Italia como tenero) en sus distintas en otros países instalaciones, debido a europeos (+Valor). los diferentes tamaños de equipos que se - Poseía y explotaba necesitaba para su una extensa red de realización, tenía gran plantas repartidas por ventaja porque se podía toda Italia (+ Valor) abastecer y proveer la demanda de harina con - Era el fabricante de más facilidad; además de pasta más importante entregar al cliente del mundo, 35% variados productos, en vendido en Italia y base a tamaño, 22% en Europa. composición y la forma (+Valor). de la pasta (+Valor). - Se diferencia con un producto de alta calidad apoyado por programas de

Centros de Distribución Central(CDC)

Mayoristas

Grandes Distribuidores (GD) - Barilla mantenía - Organización propia sistemas de de la cadena que distribución distribuye sus separadas para productos secos a las sus productos cadenas de frescos y secos, Supermercado debido a la (+Valor). diferencia de caducidad y Distribuidores necesidades de Organizados (DO) servicio para los -Grupos distinto de puntos de venta distribuidores, que (+Valor) canaliza los productos secos a supermercado Independientes, siendo Cortese el DO más importante con 100 productos secos y 5.000

Minoristas - Barilla estimaba que sus productos se ofrecían en 100.000 puntos de ventas al por menor sólo en Italia (+Valor) Pequeños Comercios Independientes - Compraban el producto a través de intermediarios que trataban con el personal de compras y distribución de Barilla.

Cliente - Mayores consumidores de pastas a nivel mundial se encuentran en Italia (+Valor).

Anexos

2.2. Información Relevante Proveedores Fabricante de Pasta - Al realizar sus propios tipos de harina (harina - Barilla se expandió grano duro y grano tanto en Italia como tenero) en sus distintas en otros países instalaciones, debido a europeos (+Valor). los diferentes tamaños de equipos que se - Poseía y explotaba necesitaba para su una extensa red de realización, tenía gran plantas repartidas por ventaja porque se podía toda Italia (+ Valor) abastecer y proveer la demanda de harina con - Era el fabricante de más facilidad; además de pasta más importante entregar al cliente del mundo, 35% variados productos, en vendido en Italia y base a tamaño, 22% en Europa. composición y la forma (+Valor). de la pasta (+Valor). - Se diferencia con un producto de alta calidad apoyado por programas de marketing innovadores (+ valor).

Centros de Distribución Central(CDC)

Mayoristas

Grandes Distribuidores (GD) - Barilla mantenía - Organización propia sistemas de de la cadena que distribución distribuye sus separadas para productos secos a las sus productos cadenas de frescos y secos, Supermercado debido a la (+Valor). diferencia de caducidad y Distribuidores necesidades de Organizados (DO) servicio para los -Grupos distinto de puntos de venta distribuidores, que (+Valor) canaliza los productos secos a supermercado Independientes, siendo Cortese el DO más importante con 100 productos secos y 5.000 SKU en total.

Minoristas - Barilla estimaba que sus productos se ofrecían en 100.000 puntos de ventas al por menor sólo en Italia (+Valor)

Cliente - Mayores consumidores de pastas a nivel mundial se encuentran en Italia (+Valor).

Pequeños Comercios Independientes - Compraban el producto a través de intermediarios que trataban con el personal de compras y distribución de Barilla.

- Grandes inversiones en plantas con

8


Anexos

instalaciones de últimos adelantos técnicos y en programas publicitarias a gran escala, creando una marca e imagen fuerte para su pasta (+ valor)

18 depósitos propiedad de Barilla - El 35% aprox. de los productos secos era distribuido desde almacenes regionales de Barilla a pequeños comercios independientes.

- El mercado era muy competitivo, con más de 2.000 fabricantes en sólo Italia (- Valor).

Agentes Independientes - Canalizaban el producto fresco a través de 70 almacenes regionales que estaban distribuidos por toda Italia.

Anexos

instalaciones de últimos adelantos técnicos y en programas publicitarias a gran escala, creando una marca e imagen fuerte para su pasta (+ valor)

18 depósitos propiedad de Barilla - El 35% aprox. de los productos secos era distribuido desde almacenes regionales de Barilla a pequeños comercios independientes.

- El mercado era muy competitivo, con más de 2.000 fabricantes en sólo Italia (- Valor).

Agentes Independientes - Canalizaban el producto fresco a través de 70 almacenes regionales que estaban distribuidos por toda Italia.

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Anexos

2.3. Análisis 2.3.1. Análisis Externo 2.3.1.1. Análisis PEST

A continuación se muestra un análisis del entorno del sector de la industria vitivinícola mencionando factores tanto en países del nuevo y viejo mundo, mediante la aplicación de un análisis PEST. 



Factor Político: Hasta finales de los años 80 el gobierno había apoyado las pequeñas tiendas de comestible, limitando el número de licencias concedidas para la explotación de supermercados, sin embargo a principio de los años noventa, el número de supermercado empezó a crecer a medida que se relajaban las restricciones gubernamentales (Regulación +Valor). Factor Económico: A finales de la década de los ochenta, el mercado italiano de pasta estaba relativamente estancado, creciendo a menos del 1% anual.

Anexos

2.3. Análisis 2.3.1. Análisis Externo 2.3.1.1. Análisis PEST

A continuación se muestra un análisis del entorno del sector de la industria vitivinícola mencionando factores tanto en países del nuevo y viejo mundo, mediante la aplicación de un análisis PEST. 







Factor Político: Hasta finales de los años 80 el gobierno había apoyado las pequeñas tiendas de comestible, limitando el número de licencias concedidas para la explotación de supermercados, sin embargo a principio de los años noventa, el número de supermercado empezó a crecer a medida que se relajaban las restricciones gubernamentales (Regulación +Valor). Factor Económico: A finales de la década de los ochenta, el mercado italiano de pasta estaba relativamente estancado, creciendo a menos del 1% anual. Por otro lado, el mercado de exportación estaba experimentando un crecimiento espectacular, se previa que las exportaciones de pasta desde Italia a otros países europeos crecieran a ritmos del 20-25% anual a principios de los noventa (Apertura de los mercados +Valor). Factor Social: De acuerdo a los factores externos analizados, el caso no menciona ninguno del tipo social que sea influyente en el desarrollo de la industria de pastas. Factor Tecnológico: El desarrollo de nuevo tecnología influye de manera positiva con mejoras en la producción de pastas (disminución en tiempos de producción y costos, aumento en la calidad de producto, etc.) y desarrollos de nuevos sistemas de información (DJIT para la estimación de la demanda), que permitan mejorar eficiencia de la cadena de suministro (Desarrollo de I&D del producto y proceso +Valor).

Ver A nexos F actores Críticos Análisis PE ST 2.3.1.2. Modelo 5 Fuerzas de Porter

A continuación se muestra un análisis en referencia al sector de la industria vitivinícola en Estados Unidos, mediante la aplicación de las cinco fuerzas competitivas. 

Amenaza de Nuevo Competidores: Existen varios obstáculos para el ingreso de una planta productora de pastas que desee convertirse en un participante de esta industria: Economía de escala, accesos a canales de distribución y requerimiento de capital en conjunto con acceso a la última tecnología.


10

Anexos

En relación a las economías de escalas, al ser un proceso estandarizado la mayoría de los productores existentes en esta industria, se favorecen de este tipo de producción disminuyendo sus costos correspondientes, lo que significa que sea muy poco atractivo para un posible nuevo competidor (+ Valor). Con respecto a los accesos a canales de distribución, quien desee ingresar en esta industria, tiene que competir con las empresas existentes para liberar espacios en los almacenes de los distribuidores, de manera de poder exhibir su producto (+Valor). Por último referente al requerimiento de capital, quien desee habilitar una nueva planta de pastas, debe optar a grandes inversiones para poder adquirir tecnología adecuada para la realización del producto. (+ Valor) 







Amenaza de Productos Sustitutos: Por definición productos sustitutos son bienes que compiten dentro de un mismo mercado y que satisfacen la misma necesidad. De acuerdo a esto la disponibilidad de sustitutos cercanos es escasa lo cual aumenta valor (+Valor). Por otro lado el costo de cambio de cambio por parte del usuario es alto al variar al elegir una pasta de calidad versus una más económico (+Valor). Rivalidad entre Competidores: Existe una alta rivalidad entre los competidores ya existente, debido al gran número fabricantes dentro del mercado (diversidad de competidores – Valor), lo cual los lleva a disputarse fuertemente de manera de ganar participación en el mercado. Por otra parte la característica del producto es especial por parte de Barilla, fabricando paste de alta calidad (+Valor). Poder de Negociación de los Proveedores: No existe poder de negociación por parte de los proveedores, ya que Barilla se abastecía de sí mismo con sus propios molinos, ejerciendo total poder sobre ellos (+ Valor). Por otra parte la disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores es escaso, lo cual disminuye valor aumentando el poder de negociación en los proveedores para las empresas que no cuentan con sus propios molinos. Poder de Negociación de los compradores: Al existir un número de compradores de importancia que llevan el mayor porcentaje de venta como son las grandes cadenas de supermercado y supermercados independientes esto permite que sea muy atractivo para Barilla (+Valor).


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Anexos

2.3.2. Análisis Interno 2.3.2.1. Flowsheet Operacional Pastas Barilla

Abastecimiento

Elaboración,

Secado, Pesado y

aplanar, formar,

Empaquetado

Distribución

cortar y hornear

Comercialización

la Pasta, -

Tenían sus propios Molinos para realizar sus dos tipos de harina, así diferenciándose por su gran gama de productos y de calidad.

-

-

Mezclan harina y agua. En otros productos huevos y harina de espinaca. Se aplana la masa mediante pares de rodillo.

-

La pasta finaliza el proceso en el secado con duración de 4 horas, se pesa y se empaqueta para su distribución.

Pasa por unas hileras de extrusión de bronce para dar su forma. - Se corta y pasa por hornos a temperatura específica por cada tamaño y forma para asegurar la calidad.

-

Cada delegado ayudaba al comprador del distribuidor, para hacer su pedido semanal, explicando las promociones y descuentos, y resolviendo problemas como devoluciones y cancelaciones asociadas a la última entrega (+valor).

-

Los distribuidores utilizaban sistemas sencillos de revisión periódica existente, dificultando la previsión de los pedidos (-valor). Logística de salida

-

Logística de entrada

Operaciones

-

La publicidad se realizaban a través de patrocinios de conocidos atletas y personalidades (+valor), con el fin de enfocarse en desarrollar y consolidar relaciones fidelidad con las familias Italianas mediante el uso de mensajes como: “Donde esta Barilla, hay un hogar”

-Realizaban descuento a los distribuidores de pedidos de cargas enteras de camión.

Ventas y Marketing

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Anexos

2.3.2.2. Cadena de Valor Pastas Barilla

Infraestructura de Gestión

Se realizaban dos divisiones, una con la fabricación de productos secos (Pastas) y otra de fabricación productos frescos (pan, bollería, pasteles y pastas congeladas) Producción, Logística, Marketing, Equipos de Venta (Distribuidores).

Gestión de los recursos humanos Grandes inversiones en I&D en sus plantas con instalaciones de últimos adelantos.

Desarrollo de la tecnología Se abastecía de sus propios molinos para la principal materia prima utilizada en el proceso como es la harina. Pesado y Logística de Entrada Producción de Pastas Empaquetado Logística de Salida Ventas y Marketing - Tenía sus propios - Tecnología moderna para la - Se diferenciaba por - Utilizaban delegados - Barilla disfrutaba de Molinos (+valor) fabricación, asegurando la sus prácticas de Comerciales para una fuerte imagen de calidad de sus productos marketing, creando organizar marca en Italia. Su (+valor). una marca e imagen promociones, vender, estrategia de - Se diferencia por el tipo de producto que fuerte para su pasta, buscar información de Marketing y venta se -Cadenas de producción vendiendo está en una precios de los basaba en una producía, especialmente totalmente automatizadas caja de cartón competidores, roturas combinación de en la composición de la (+valor) precintado con un de stock y publicidad y pasta (con o sin huevo o - Buen manejo en la diseño reconocible, en lanzamientos de promoción le permite espinaca), tamaño, producción (secuenciaba los vez de granel, e productos nuevos, y tener una participación forma o si se tipos de pastas) lo que

Adquisiciones

Anexos

2.3.2.2. Cadena de Valor Pastas Barilla

Infraestructura de Gestión

Se realizaban dos divisiones, una con la fabricación de productos secos (Pastas) y otra de fabricación productos frescos (pan, bollería, pasteles y pastas congeladas) Producción, Logística, Marketing, Equipos de Venta (Distribuidores).

Gestión de los recursos humanos Grandes inversiones en I&D en sus plantas con instalaciones de últimos adelantos.

Desarrollo de la tecnología Se abastecía de sus propios molinos para la principal materia prima utilizada en el proceso como es la harina. Pesado y Logística de Entrada Producción de Pastas Empaquetado Logística de Salida Ventas y Marketing - Tenía sus propios - Tecnología moderna para la - Se diferenciaba por - Utilizaban delegados - Barilla disfrutaba de Molinos (+valor) fabricación, asegurando la sus prácticas de Comerciales para una fuerte imagen de calidad de sus productos marketing, creando organizar marca en Italia. Su (+valor). una marca e imagen promociones, vender, estrategia de - Se diferencia por el tipo de producto que fuerte para su pasta, buscar información de Marketing y venta se -Cadenas de producción vendiendo está en una precios de los basaba en una producía, especialmente totalmente automatizadas caja de cartón competidores, roturas combinación de en la composición de la (+valor) precintado con un de stock y publicidad y pasta (con o sin huevo o - Buen manejo en la diseño reconocible, en lanzamientos de promoción le permite espinaca), tamaño, producción (secuenciaba los vez de granel, e productos nuevos, y tener una participación forma o si se tipos de pastas) lo que invirtiendo en que juntos con los de mercado del 35% comercializaba como generaba bajos costos de programas distribuidores realizaba en Italia y un 22% en pasta seca o fresca. cambio de configuración y publicitarios a gran los pedidos semanales. Europa. (+valor) una elevada calidad de escala. (+ valor) producto. (+valor)

Adquisiciones

13


Anexos

2.4. Tablas Tabla Nº 1: Factores Críticos Análisis PEST oc o

vi

y t

P ar

u t

M

t

u c

y

Requerimiento de I&D del producto Requerimiento de I&D del proceso Tamaño y apertura de los Mercados Regulación

o

vi

o A

M

X X X X

A

t

ar

c

Anexos

2.4. Tablas Tabla Nº 1: Factores Críticos Análisis PEST oc o

o

vi

o

vi

y t

P

t

u c

y

c

ar

u

ar

M t

t

A

M

Requerimiento de I&D del producto Requerimiento de I&D del proceso Tamaño y apertura de los Mercados Regulación

A

X X X X

Tabla Nº 2: Factores Críticos Modelo Cinco Fuerzas Competitivas

u t

ar

c

y

y

t

vi

o

p

o

oc

M

M

Economías de Escala Acceso a Canales de Distribución Acceso a la Última Tecnología Crecimiento Relativo de la industria Característica del Producto Diversidad de Competidores Número de Compradores de Importancia Disponibilidad de Sustitutos para los Productos de los Proveedores Disponibilidad de Sustitutos Cercanos Costo de Cambio del Usuario


o vi t

u A

c ar t A

X X X X X X X X X X

14

Anexos

Tabla N 3: Matriz Atractivo/Fortaleza Situación Actual Barilla POSICION COMPETITIVA BARILLA PM

Calificación

Ponderado

Innovación

20%

5

1

Imagen y reconocimiento de la marca

19%

6

1,14

Integración hacia atrás

14%

5

0,7

Comunicación CS

20%

3

0,6

Estimación de la dda

17%

3

0,51

Productos sustitutos

10%

2

0,2

100%

4,15

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA BARILLA PM

Calificación

Ponderado

Rentabilidad

40%

0,7

0,28

Desarrollo tecnológico

25%

1

0,25

Expansión nuevos mercados

35%

0,8

0,28

100%

0,8

Tabla N 4: Matriz Atractivo/Fortaleza Desplazamiento Atractivo de la Industria POSICION COMPETITIVA BARILLA PM

Calificación

Ponderado

Innovación

20%

5

1


19%

6

1,14


14%

5

0,7

Comunicación CS

20%

3

0,6


17%

3

0,51


10%

2

0,2

100%

4,15


Calificación

Ponderado

Rentabilidad

40%

1,2

0,48


25%

1,1

0,275


35%

1

0,35

100%


1,1

15

Anexos

Tabla N 5: Matriz Atractivo/Fortaleza Desplazamiento Posición Competitiva POSICION COMPETITIVA BARILLA PM

Calificación

Ponderado

Innovación

20%

5

1


17%

6

1,02


14%

5

0,7

Comunicación CS

20%

6

1,2


17%

6

1,02


12%

2

0,24

100%

5,18


Calificación

Ponderado

Rentabilidad

40%

1,2

0,48


25%

1,1

0,275


35%

1

0,35

100%

1,1

Cabe mencionar que los porcentajes de las tablas analizadas fueron asignados a criterio personal según el grado de importancia para un correcto desarrollo en el funcionamiento de una empresa y los objetivos que esta persigue.

2.5. Diagnostico Realizados los diferentes métodos para analizar el comportamiento del mercado en el cual se posiciona Barilla, además de su funcionamiento a lo largo de la supply chain, se puede identificar los siguientes puntos: 



Realizado el análisis PE ST , resulta ser una industria muy atractiva, ya que no se encontraron factores críticos que quitaran valor a la empresa, la apertura de nuevos mercados (Europa), la poca regulación por parte de los gobiernos a la industria de las pastas y el avance tecnológico que ha mejorado los procesos para entregar un producto de mejor calidad, permite agregar valor a la industria. Realizado el método de las 5 fuerzas competitivas, resulta ser un mercado muy atractivo para Barilla. Las altas barreras de entrada, el poder de


16

Anexos





negociación con los proveedores, el uso de tecnología, características del producto y fácil acceso a canales de distribución permiten agregar valor a la compañía. Analizada la cadena de valor , se puede identificar que el principal problema en la cadena de suministros, se centra en la logística de salida, específicamente en la relación entre los mayoristas y los minoristas, al tener poco acceso los sistemas de información lo que dificulta la estimación de los pedidos. Este problema afecta directamente a Barilla en su planificación de la producción, provocando problemas en el control de su inventario, aumentando significativamente sus costos. Con respecto a la matriz de posicionamiento actualmente la empresa se encuentra en una posición de equilibrio, buscando opciones que le generen mejor rentabilidad. Una de estas opciones es la implementación del DJIT y la apertura de nuevos mercados para tener un mejor posicionamiento dentro de esta matriz, como se muestra en el desarrollo de las preguntas resueltas.


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CASO Barilla Estrategias

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