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Contenidos del curso

Temas de este curso: TEM A 1: Fundamentos históricos de la calidad TEM A 2: Fundamentos técnicos de la calidad TEMA 3: Fundamentos humanos de la calidad: Liderazgo TEM A 4: Normalización, certificación certificación y acreditación acr editación TEMA 5: Marcado CE

Área de Gestión de la Calidad

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Fundamentos históricos, técnicos y humanos...

T1 : Fundam Fundament entos os históricos de d e la calidad

Capí tulos de este tema: 1. VISIÓN GENERA GE NERAL L 2. OBJETIVOS DEL TEMA 3. EVOLUCIÓN EVOL UCIÓN HISTÓ HISTÓRICA RICA DE LA CALIDAD 1. Concepto de calidad 2. Antecedentes 3. Etapa Artesanal 4. Etapa Industrial 5. Etapa de control de calidad ca lidad 6. Etapa de asegur amiento de la calidad 7. Etapa de gestión de la calidad total 4. LOS “PIONEROS” DE LA CALIDAD 1. Dr. W. Edward Deming (1900-1993) 2. Dr. Joseph M. Juran (1904-2008) 3. Dr. Armand V. Feigenbaum (1922) 4. Dr. Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) 5. Dr. Genichi Taguchi (1924) 6. Dr. Shigeo Shingo (1909 – 1990) 5. EVOLUCIÓN TÉCNICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD 1. Control de calidad versus Gestión de Calidad Total 2. Conceptos de la calidad 6. LOS CÍRCULOS DE CALIDAD 7. LA CALIDAD CALIDAD TOTAL: T QM (T OTAL QUALITY QUALITY M AN ANAGEMENT) AGEMENT) 8. RESUMEN Y CONCLUSIONES


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T1 | 1. VISIÓN GENERAL

Actualmente el término de Calidad es habitual habitual dentro del mundo empresaria empres arial.l. Sin embargo, existe cierta confusión en las empresas y entidades de todo tipo a la hora de utilizar los conceptos de Calidad y Calidad Total. La calidad se p uede establecer, e stablecer, implantar y realiza realizarr seguimiento o certificar. Inicia Inicialmen lmente te los sistema sistemass de calida calidad d consistie consistieron ron en reali realiza zarr inspeccion inspecciones es en proceso con el fin de comprobar que se han alcanzado los requisitos establecidos para ese proceso, en caso de incumplimientos se producían p roducían correcciones. co rrecciones. Correspo C orresponde nde al nivel que ha utiliz utilizado ado la industria en la la historia. Tras este nivel nivel aparece la elaboración elaboración,, revisión, aprobación aprobación e implanta implantación ción de procedimientos procedimientos y métodos por parte de las organiza organizaciones, ciones, con el fin de establecer una una metodología de trabajo. trabajo. El siguiente siguiente paso es comprobar el nivel de cumplimiento de los mismos mediante auditorías. Es un sistema que trata de prevenir errores mediante mediante la apertura apertura de las correspondientes correspondientes acciones acciones preventiv preventivas. as. También permite la detección de no conform conformid idad ades es y la adopción adopción de accio accione ness correc correctitiva vass que que evit eviten en la repetici repetición ón de las las no conformidades detectadas. Se trata de un método más eficaz que el anterior. La organización puede mantener implantado el sistema o puede optar porque una entidad acreditada certifique que el sistema cumple con el estándar correspondiente. Al lograr la certificación, la organización adquiere un compromiso de cumplir con un estándar de calidad, lo que representa una cierta garantía para terceros. La norma norma de caráct carácter er inter interna nacion cional al UNE-EN UNE-EN ISO 9001:2008 (en adelant adelante e ISO 9001) es un estándar estándar internacional de calidad que determina una serie de requisitos y permite a las organizaciones certificar sus sistemas de calidad. Aún satisfaciendo estos requisitos de calidad, no se garantiza garantizan n productos o servicios mejores que otros similares. Esto ha provocado provocado que el concepto de calidad calidad haya haya evolucionado evolucionado hasta la calidad calidad total. Esto quiere de cir que además de establecerse procedimientos procedimientos de trabajo trabajo según los requisitos requisitos de la norma de referencia, referencia, de realizar seguimiento de los mismos, de actualizarlos, de detectar no conformidades, de establecer acciones correctivas correctivas y preventiv preventivas, as, se establece e implanta implanta una una metodología de mejora continu continua. a. Esto quiere quiere decir que todos los miembros miembros de la organi organiza zación ción deben estar implicados implicados en el sistema sistema de calida calidad d objeto objeto de implantación implantación y se debe realizar realizar seguimiento seg uimiento continuo continuo actualizando actualizando la documentación do cumentación y mostrando evidencias de perfeccionamiento. perfeccionamiento.


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T1 | 2. OBJETIVOS DEL TEMA

Objetivo general: Explicar de manera clara la filosofía de la calidad, su importación y los beneficios que supone su integración en las org anizaciones. anizaciones. Objetivos específicos: Explicar la evolución del concepto “ calidad” a lo largo largo de la historia historia hasta hasta llegar llegar a lo que hoy se conoce como “la Calidad Total”. Plasmar la evolución del concepto basándonos en las ideas puestas en práctica por los principales promotores de esta filosofía. Proporcionar metodologías de implementación de la Calidad Total para que puedan ser utilizadas en diferentes organizaciones. Desarrolla Desarrollarr amplia y claramen claramente te los temas relacionados relacionados con la Calidad Calidad Total T otal como Trabajo Trabajo en Equipo, Liderazgo, etc.


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD

3.1 Concepto de calidad Actualmente el término de calidad ha adquirido pro tagonismo en e n las organizaciones al se r aplicable tanto a organizaciones públicas como privadas, y a organizaciones de todos los ámbitos, no sólo el industrial. Este concepto de calidad calidad ha evoluciona evolucionado do a lo largo de la historia historia tal tal como podemos ver en el d esarrollo esarrollo de los siguientes puntos. Ente Entend ndemo emoss calida calidad d como el grado grado con el que que un product producto o es confor conforme me con las las especifi especifica cacio ciones nes establecidas, es decir, es el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca acerca de él. Cuanto más cerca estemos de la conformidad, menores serán los costes de no calidad producidos por reprocesos o residuos y mayor será la competitividad, al poder disminuir precios, aumentar márgenes comerciales, etc. Cuando se dice que algo tiene calidad, consideramos que las características del producto o del servicio son positivas.

3.2 Antecedentes La historia de la humanidad está directamente ligada a la calidad desde los tiempos más remotos. Ya en la Prehistoria cuan Prehistoria cuando do el hombre come nzó nzó a diferenciar diferenciar entre los alimentos alimentos que podí a comer y aquellos aquellos que armas, a elaborar sus alimentos y a fabricar sus vestidos le hacían daño, cuando aprendió a construir sus armas, observaba las características del producto y producto y trataba trataba de mejorarlo. Las verificaciones de calidad ya aparecen en épocas anteriores al nacimiento de Cristo. No se conoce exactamente el año pero se cree que en torno al 1790-1750 a. C., C., en las culturas del Próximo Próximo Oriente Oriente Antiguo, concretamente concretamente en Babilonia Babilonia aparecen aparecen las 282 leyes del Código de Hammur Hammurabi. abi. En su regla nº 229 existe una referencia a calidad en la construcción que establecía lo siguiente: “si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado”. Los fenicios utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de elimi elimina narr la repet repetici ición ón de errore errores. s. Los inspect inspectore oress simple simplemen mente te corta cortaba ban n la man mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Alrededor Alreded or del año 1450 a. C., C., los inspectores egipcios comprobaban las las medidas de los bloques de pied ra con un trozo de cordel. Los mayas también usaron este método. La mayoría de las civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y cómo resolver las quejas, aún cuando esto implicara condenar al responsable resp onsable a la muerte, la tortura o la mutilación.

3.3 Etapa E tapa Artesanal Artesanal En la Edad Media los Media los productos estaban hechos a mano. Empezaron a surgir los aprendices y los gremios. Los artesanos exigían a los aprendices un largo período de capacitación, por lo que estos artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban empeñaban en que hubiera calidad calidad en lo que hacían. hacían. A este proces o de d e inspección se le denominó control de calidad del operario. En esta época el cliente hacía un encargo al artesano y, al mismo tiempo, le facilitaba la información concerniente concerniente a s us necesidades y expectativas expectativas respecto respec to al pedido. El artesano artesano diseñaba y elaboraba elaboraba ese es e producto producto de acuerdo acuerdo con la informaci información ón recibida recibida,, adaptá adaptándol ndolo o a la demanda del client cliente. e. Existía Existía una comunicación directa entre ambos, cliente y proveedor y, en consecuencia, la calidad era muy alta. Por otro lado, el coste también era elevado. Por tanto, la calidad la garantizaba el conocimiento del artesano, quien tenía una visión global de todos los procesos que estaban involucrados en el producto final.


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD Apareció el prestigio de la calidad de los prod uctos que fabricaban. Se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.). El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer un patrón de calidad único. Considerando lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado era responsabilidad del productor que era el mismo artesano. Este estado de los parámetros de aplicación de la calidad podía florecer en un mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la población mundial exigió más productos y, como consecuencia, una mayor distribución a gran escala.

3.4 Etapa Industrial En la época de la Revolución Industrial la situación cambió, el taller fue desapareciendo y en su lugar apareció la fábrica de producción masiva. La producción industrial fue sustituyendo a la producción artesanal. Como consecuencia los costes se redujeron drásticamente en base a la normalización de piezas y a la aparición de la cadena de producción. Se obtenían, bien artículos terminados, o bien piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. Según Samuel Colt (1820), la normalización consistía en diseñar un producto estándar, con piezas también estándares, que podían utilizarse indistintamente, independientemente de la unidad de producto en las que se emplearan. Esta normalización podía plantear algún problema, como el que las piezas no ajustaran adecuadamente debido a tolerancias en sus dimensiones. Este problema se resolvía mediante los ajustes manuales oportunos por parte del operario, durante el proceso de montaje. La producción en masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo y la creación de partes intercambiables. Se trataba de un sistema del trabajo en serie y de especialización en el trabajo. La industrialización y el incremento en la producción masiva condujeron hacia la especialización dentro de las compañías. El trabajador ya no se hacía cargo de un proceso de fabricación total de un producto sino de una parte de éste. Cada uno de los trabajadores se concentraba en su pequeña sección de la empresa y no era posible que tuviese una visión global de ésta. Era imposible confiar en el conocimiento y la capacidad del empleado para evitar que los productos defectuosos salieran al mercado. Esto dio lugar a un deterioro de la calidad de la mano de obra y a la aparición de problemas para aquellos que estaban acostumbrados a que sus productos f ueran hechos a medida. Como los productos a fabricar no eran complicados, la calidad de los mismos no se vio afectada. Como consecuencia de una alta demanda de productos, la complicación posterior en la fabricación a medida que se incrementaba el desarrollo industrial, las labores cada vez más especializadas y el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, se hizo necesaria y llegó a ser fundamental la función de inspección en el proceso productivo. Inicialmente ésta era realizada por el jefe o capataz de cada sección. Esta inspección se basaba simplemente en identificar los productos que no se ajustaban a los estándares establecidos. Las actividades de inspección se incrementaron progresivamente con el desarrollo industrial y fue necesario relevar entonces al capataz de algunas funciones en las que e staba involucrado. El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo XIX en los Estados Unidos, donde Frederick Taylor fue el pionero de la Administración Científica. Suprimió la planificación del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de ingenieros industriales. Éstos constituyeron un grupo de trabajo al que se conoció como inspector de control de la calidad. A finales del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo era la producción. En el


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran productos hasta entonces reservados sólo para las clases privilegiadas.

3.5 Etapa de control de calidad Fue en 1914 cuando Henry Ford introdujo en la producción de la Ford Motor Company la línea de cadena de producción. Esta aplicación tiene efectos trascendentes sobre la vida del hombre, ya que el consiguiente aumento de la productividad permite a la industria producir bienes a precios cada vez más bajos, con lo que esos bienes se pusieron a disposición de estratos de la población cada vez más amplios. La producción de la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran tecnología a bajo coste. Parte de este proceso fue la realización de una inspección para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad apareció como responsabilidad del departamento de fabricación. En el entorno de una cadena de producción, el operario ya no tiene la oportunidad de hacer las correcciones manuales correspondientes a una pieza o componente que no se ajuste a las especificaciones, ya que esto supondría bloquear el funcionamiento de la cadena. Al implantarse la cadena de producción aparece el primer problema de calidad. Es imprescindible que las piezas producidas sean conformes c on su especificación ya que, de otro mod o, no es posible su montaje en el aparato o dispositivo correspondiente en la cadena de producción, lo que obliga a realizar un reproceso posterior de la pieza defectuosa o a desecharla directamente como residuo, lo que se traduce en el incremento del coste del producto. Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de producción era cumplir con los plazos fijados para fabricación en lugar de preocuparse por la calidad. Podía perder su trabajo si no cumplía con los plazos de entrega y demandas de producción, mientras que sólo recibía una sanción si la calidad era inferior. La alta dirección llegó a comprender que la calidad se veía perjudicada como consecuencia de la aplicación de este sistema, de modo que se creó el puesto de inspector jefe, independiente del proceso de producción. Con las aportaciones de Taylor a principios del siglo XX, la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Lo importante en ese momento no era la elaboración de un artículo por parte de un operario sino establecer procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobretodo durante los últimos tiempos. A principios de la década de los años 20, los inspectores se separaron en una unidad organizacional, el departamento de inspección. Con estos estudios la calidad no mejoró sustancialmente pero se realizaron los primeros experimentos para tratar de mejorarla. Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. En 1923, en Estados Unidos, la Western Electric pide ayuda a los laboratorios Bell Telephone Laboratories de AT&T para estudiar los problemas de defectos en sus centros de Hawtorne. El objetivo de la petición de ayuda estaba ligado a la exigencia de obtener el máximo volumen de información con el mínimo número de datos. Se constituye un grupo de trabajo formado por el Dr. Walter A. Shewhart, George D. Edwards, Donald A. Quarles, Harold F. Dodge y Hary G. Roming. En 1924 el matemático Walter A. Shewhart en el marco de los laboratorios Bell desarrolló el Control de la Calidad Estadístico (tabla de control). Diseñó una gráfica de estadísticas como medio para controlar las variables de un producto, trataba de distinguir las variaciones normales producidas por causas especiales. Esto proporcionó un método para controlar económicamente la calidad de medios de producción en masa y resaltaba los porcentajes de defectos en los datos de inspección. Shewhart se interesó en muchos


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD aspectos del control de la calidad. Aunque su interés primordial e ran los métodos estadís ticos, también consideró los principios de la ciencia de la administración y del comportamiento, siendo él la primera persona en hablar de los aspectos filosóficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene múltiples dimensiones es atribuible únicamente a Shewhart. En 1929 Dodge y Roming, dos miembros del mismo grupo, publican en la revista de Bell Laboratories el artículo “A method of Sampling Inspection”. Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en Estados Unidos en la década de 1930, antes de la Segunda Guerra Mundial. En 1930 los estudios del Dr. Shewhart y del grupo que se constituyó en laboratorios Bell, en los años de la depresión constituyeron sólo una curiosidad científica. El Dr. Shewhart fue elegido presidente de Joint Committee on the Development of Aplication of Statistics in Engineering and Manufacturing , en el que se desarrollaron técnicas de control de calidad. En 1931 el Dr. Shewhart publica su libro Econom ic Control of The Quality Of Manufactured Product , en el que se presentan de forma sistemática las técnicas de las tablas de control. En el año 1933 Shewhart aplicó el concepto de control estadístico de proceso por primera vez con propósitos industriales. Su objetivo era mejorar en términos de coste-beneficio las líneas de producción. Consiguió resultados eficientes que permitieron mejorar la productividad y disminuir los errores, estableciendo un análisis específico del origen de las mermas. La Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad constituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se ocupó de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinación entre su departamentos. George Edwards y W alter Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus líd eres. Edwards declaró: “Existe el control de la calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus características similares a las del resto de sus compañeros y lo más aproximadas a la intención del diseñador de lo que sería el caso si no se hiciera la aplicación. Para mí, cualquier procedimiento, estadístico u otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no los es”. Edwards acuñó la frase “seguridad en la calidad” y la defendía como parte de la responsabilidad de la administración. También en este año 1933 se publica en la American Society for Testing Materials (ASTM) el “Manual on Presentation of Data” editado bajo la dirección de Harold Dodge, uno de los miembros del grupo de estudio en los laboratorios Bell.

3.6 Etapa de aseguramiento de la calidad Gran Bretaña aplicó desde 1935 normas de calidad en su industria militar, con el apoyo de Estados Unidos. En 1935 Leonard H.C. Tippett, en Inglaterra, sugiere la s ustitución de la Tabla Sigma, demasiado complicada para su utilización por la Tabla “R” para el “Range”. Su trabajo se publicó como parte de la “British Standard 600”. En ese mismo año E. S. Pearson (Inglaterra) desarrolló el British Standard 600 con el fin de establecer un método de inspección de entrada de material. Son primeras normas de calidad británicas. Posteriormente fueron sustituidas por las normas British Standard 1008. Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del proceso se convirtió poco a poco en una herramienta secreta de la industria. Durante la segunda guerra mundial se incrementó la producción masiva, pero al mismo tiempo la posibilidad de acceder a un puesto de trabajo disminuyó. Para poder sobrellevar esto, fue necesario que el trabajo de inspección fuera más eficiente. En esta época la complejidad de los productos se incrementó y, por lo tanto, el riesgo de defectos en las


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD funciones de los productos. En 1940 el Ministerio de Guerra de los Estados Unidos pidió a los Bell Laboratories asesoría para que desarrollara un proyecto de métodos estadísticos para el control de la calidad de materiales y productos manufacturados en las fábricas de armamento. Para lograr mejorar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad. Se ideó un sistema de certificación de la calidad que el ejército de Estados Unidos puso en funcionamiento desde antes de la guerra. El trabajo del comité culminó con la publicación del “American War Standards Z1.1, Z1.2” en mayo de 1941. Por tanto, las primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente e n la industria militar y se las denominó normas Z1. Las normas Z1 tuvieron un gran éxito en la industria norteamericana y permitieron mejorar en gran medida los estándares de calidad, evitando así el derroche de vidas humanas. Uno de los principales interesados en mejorar la calidad y el efecto productivo de ésta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria militar de Estados Unidos, tal y como hemos comentado. Para los militares era fundamental el evitar que tantos jóvenes norteamericanos perecieran porque simplemente sus paracaídas no se abrían. En 1941 Ruth Benedict, en Estados Unidos, establece el término “Sinergia”, que alude al efecto multiplicador que se consigue cuando las personas trabajan verdaderamente en equipo, escuchándose y ayudándose en la búsqueda de objetivos comunes. En 1942 de cada mil paracaídas que eran fabricados por lo menos un 3,45% no se abrieron. Esto significaba una gran cantidad de jóvenes soldados norteamericanos muertos como consecuencia de los defectos de los paracaídas. En ese momento se dieron cuenta que el control estadístico de la calidad era un medio efectivo para el propósito de reducción de errores. En particular las autoridades militares en Estados Unidos se interesaron por este tipo de procedimiento e instruyeron con los métodos estadísticos a los p roveedores de materiales de guerra. Posteriormente estos métodos alcanzaron una amplia distribución y al mismo tiempo se fueron desarrollando consecutivamente. En ese mismo año, 1942, e l Dr. Deming organizó en la Universidad de Stanford el primer curso de control estadístico de calidad. El Doctor Edwards Deming fue discípulo de Shewhart. Trabajaron juntos en la célebre compañía Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, entre 1940-1943. En esta compañía fue donde se desarrollaron los primeros experimentos serios sobre productividad, como hemos comentado. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming fue un hombre absolutamente des conocido para la época. El primer curso que impartió en la Universidad de Stanford tuvo 29 participantes y duró diez horas. Los participantes procedían de empresas que tenían contratos de pedidos militares de la Oficina de Provisiones del Ejército y la Marina. Este curso se redujo a ocho horas y se repitió varias veces en los principales centros de Estados Unidos con una participación aproximada de 2000 personas que procedían de unas 700 empresas. También participaron ingenieros militares. Este programa de instrucción tan extenso acerca de técnicas de calidad, se les capacitaba para implementar las normas de calidad Z1, tuvo un efecto muy positivo sobre la calidad en los volúmenes de la producción bélica. Las técnicas de control de proceso se utilizaron principalmente como instrumento para tratar las crisis inmediatas. Como posteriormente destacó el Dr. Deming, los cursos fueron aceptados co n entusiasmo por los técnicos, pero los directivos de las empresas no estaban interesados en esta contribución. Por tanto, en 1942 se reconoció el valor del control de calidad. A partir de 1943 se intensificó la investigación para establecer estándares de calidad a través de una visión de aseguramiento de la calidad para evitar tragedias militares. No solamente podríamos echar la culpa a los paracaídas, sino que también hubo una gran cantidad de fallos en el armamento de Estados Unidos. Este armamento lo proporcionaba tanto a sus propias tropas como a sus aliados. Los fallos principales se encontraban principalmente en el equipo pesado. Para los británicos también era importante participar en la guerra con un armamento cada vez mejor, que pudiera tener clara garantía de calidad. Los británicos adoptaron la norma norteamericana Z1 surgiendo las British Standard 1008 . Estas normas permitieron garantizar que los equipos cumplían estándares de


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD calidad efectivos. El resultado de la guerra dependió en gran medida de la calidad y prod uctividad del trabajo realizado. Walter Shewhart se convirtió entonces en uno de los hombres más importantes para el ejército norteamericano. La Segunda Guerra Mundial provocó que se acelerara el ritmo de desarrollo de la tecnología de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto proporcionó la intensificación del estudio de la tecnología del control de la calidad. Fue en este medio ambiente donde se expandieron rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad. Muchas compañías actualizaron programas de certificación del vendedor. Los profesionales de la seguridad en la calidad desarrollaron técnicas de análisis de errores para solucionar problemas; los técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseño del producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los productos. Fue así como los estudios industriales relativos a la calidad, utilizando como método más novedoso el control estadístico del proceso, condujo a los norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. El objetivo fundamental de esta herramienta era establecer con absoluta claridad, un sistema novedoso capaz de garantizar los estándares de calidad de manera que se evitara, sobre todo, la pérdida de vidas humanas. La aplicación de estos estándares permitió que Estados Unidos y Gran Bretaña elevaran los niveles de productividad de sus equipos, que disminuyera el número de pérdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala calidad de los mismos, y por supuesto, permitió establecer garantías de calidad antes que ninguna otra nación en el mundo. Otros países como la Unión Soviética, Japón y Alemania desarrollaron estándares de calidad mucho menos eficaces, lo que provocó que la pérdida de vidas humanas por la utilización de equipos de estos países fuera mucho mayor. Con la aplicación del método estadístico nació el control de la calidad, el aseguramiento de calidad y se establecieron las bases para crear un sistema moderno de calidad. Posteriormente estos conceptos junto con el concepto japonés de calidad total, bajo el concepto de las normas de calidad ISO 9000 y bajo muchos otros conceptos que buscan la gestión de la calidad como objetivo estratégico para mejorar la calidad a través del control, permitieron mejorar la capacidad de competir de las empresas y las organizaciones así como satisfacer con éxito el mercado, asegurando la permanencia de las empresas en el mercado. Después de acabar la Segunda Guerra Mundial, Japón se encontraba reconstruyendo el país. Las fuerzas de ocupación estadounidenses decidieron apoyar su reconstrucción económica con el fin de evitar que recuperara su capacidad bélica.

3.7 Etapa de gestión de la calidad total En 1945 en Japón se empieza a aplicar el control de calidad como sugerencia directa de los americanos. Para ello, Estados Unidos envió a un grupo de expertos para llevar a cabo esta labor. Sin embargo, lo primero que debían lograr era ganarse la confianza de los japoneses, que los veían como meros enemigos, por lo que se lanzaban a través de la radio mensajes pro-EE. UU. Lamentablemente Japón no contaba con radios, y se propuso crear fábricas orientadas a su fabricación. Como la mano de obra japonesa era inexperta, el resultado obtenido fue de radios de mala calidad. El pésimo estado de los servicios de telecomunicaciones llevó a los americanos a sugerir la aplicación de técnicas de control de calidad. Los primeros cursos fueron realizados por oficiales americanos, enfocados a los directivos y a los técnicos del sector de telecomunicaciones. Para subsanar este problema, se creó el NETL (National El ectric Testing Laboratory ), sin embargo, poco tiempo después se dieron cuenta que esa estrategia no era buena, y se decidió reorientar los esfuerzos hacia la capacitación de es ta nueva generación de dirigentes japoneses. En 1945 las fuerzas aliadas constituyen la sección de Comunicaciones Civiles (CCS), se establece la Asociación Japonesa de Estándares, se integra el comité Japonés de Estándares Industriales y aparece por primera vez la revista mensual “Normas y Estándares”. En 1946 se constituyó la Sociedad Americana para el Control de la Calidad, ASQC (American Soci ety for Quality Control ) y su presidente electo, George Edwards, declaró en aquella ocasión: “La calidad va a desempeñar un papel cada vez más importante junto a la competencia en el coste y precio de venta, y toda compañía que falle al tratar de asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de cuentas, a


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD verse enfrentarse a una clase de competencia de la que no p odrá salir triunfante”. Esta sociedad se encargó de promover, en Estados Unidos, el desarrollo y la difusión de las técnicas de control de la calidad en todo tipo de productos y servicios mediante conferencias, cursos formativos y publicaciones. En 1946 llega la calidad a Japón. Se constituyó la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE). Fue fundada por Kenichi Koyanagi junto a Ichiro Ishikawa como su primer presidente. El objetivo de la JUSE era promover el desarrollo y la difusión del control de calidad en Japón y promover los sistemas de calidad. W.G. Magil y H.M. Sarahson, de la SCAP Civilian Communication Section, instruyen a la industria japonesa de telecomunicaciones en control de calidad. La JUSE vio en el control estadístico una razón de la victoria de los Estados Unidos en la guerra, por lo que solicitaron a la CCS que les recomendaran a expertos en este tema para poder profundizar y reforzar el tema. Debido a que Shewhart no se encontraba disponible, se le recomendó a un profesor que había estudiado y ampliado los temas con Shewhart y que era su discí pulo, se trataba del profesor W . Edwards Deming. Entre los temas de capacitación se incluyó el control estadístico de la calidad, este tema fue aplicado gracias a los aportes de W alter Shewhart. Por tanto, en 1946 Edwards Deming realizó su primer viaje a Japón bajo los auspicios de la Economic and Scientific Section del Ministerio de la Guerra de Estados Unidos. Deming permanece en Japón durante dos meses para asistir a las fuerzas de ocupación, desarrollando estudios sobre nutrición, producción agrícola y pesca, formaba parte de una misión de observación económica. El Dr. Deming hizo numerosas amistades con los mayores expertos en estadística de Japón. Contribuyó precisamente a me jorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra. En 1947 en Monterrey, un grupo de empresarios y académicos pone en marcha en el Departamento de Relaciones Industriales del ITESM modelos de recursos humanos con el fin de enriquecerse con las experiencias de otros países en este aspecto. En ese mismo año, se funda la Organización Internacional de Normalización con sede en Ginebra, Suiza, adoptando como nombre oficial el vocablo ISO, símbolo de igualdad y estandarización a escala internacional. No en vano, ISO proviene de la palabra griega ISOS que significa igual. De esta forma la organización evitó el cúmulo de palabras que pod ían surgir en un futuro al traducir la palabra. En 1949 en Japón la JUSE crea el Quality Control Research Group (QCRG). Entre sus miembros destacan los profesores K. Ishikawa, S. Mizuno, T. Asaka y M. Kogure. Estos profesores junto a muchos otros colegas y distintas universidades, dieron un gran impulso al CWQC (Company Wide Quality Control ) también llamado TQC, el control de calidad japonés. En Japón la palabra “Calidad” se convierte en el termino más importante, incluso más importante que “beneficio” durante décadas. El QCRG ofreció ayuda a los directivos de empresas japonesas que estaban muy interesados en el potencial del programa de control de calidad. Comenzaron a desarrollar un campo totalmente desconocido y por tanto incierto. Una de las primeras iniciativas del QC Research Group fue la puesta en marcha del QC Basic C ourse. El CWQC establecía los conceptos y las técnicas de co ntrol de calidad que se aplican a todos los s ectores de la empresa. Asaka usa la palabra “kanry” (gestión) y empieza a plantear la gestión de la calidad en lugar de control de calidad. Se aprueba en Japón la Ley de Estandarización Industrial y tienen lugar los seminarios organizados por la sección de Comunicaciones Civiles. Kaoru IshiKawa define la figura de “Cliente Interno”, concepto fundamental para la aplicación del CWQC. La JUSE constituye el grupo de investigación de control de calidad y se ofrecen los primeros cursos de control de calidad.


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD El control de la calidad se practicaba desde hacía muchos años en Estados Unidos y en otros países, pero como los japoneses disponían de muy pocos recursos naturales y dependían en gran medida de sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como eran Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania. El período 1950-1954 en Japón supuso la difusión del control de calidad y las técnicas típicas de l control estadístico de la calidad. Se tienen en consideración las cartas de control de inspecciones de muestras y se utilizan en este período solamente en la inspección de productos terminados. Bajo la Ley de Estandarización Industrial se determinan los es tándares industriales japoneses. Se diseña la primera revista a cargo de JUSE sobre control estadístico de calidad, el nombre d e la revista es “Hinshitsu Kanri” que se publica a principios de 1950. Esta revista se convertiría en el instrumento básico para la difusión de las técnicas de control de calidad de Japón. Genechi Taguchi trabajando para el laboratorio de comunicaciones eléctricas de la Compañía de Teléfonos y Telégrafos Nippon desarrolla sus propios métodos estadísticos de diseño y calidad en la industria. En 1950 W.E. Deming visita nuevamente Japón por invitación de la JUSE y patrocinio de SCAP, ya le conocían y esto facilitó su labor como instructor. Fue a partir de este momento cuando se dio a conocer. Realizó grandes contribuciones en la difusión del control estadístico de la calidad. Dirigió el primer seminario denominado “Statical Quality Control Manager and Engineers” con duración de ocho días. Se puso de manifiesto la necesidad de involucrar a las direcciones empresariales. Se celebró en Hakone un segundo seminario de un sólo día de duración, y estuvo dirigido a presidentes y altos directivos de compañías japonesas para que apreciaran la importancia de la aplicación del control de calidad en sus empresas. Deming solicitó una entrevista con el presidente de Kei-Dan-Ren, asociación japonesa de inversionistas, para encontrarse con I chiro Ishikawa (padre de Kaoru). Ichiro envíó 45 telegramas a los más importantes directivos japoneses para organizar una reunión en el Club de Tokio, asistieron diversos empresarios. Su labor en Japón consistió en dar una serie de conferencias a los principales directores e ingenieros del país, ya que estaban interesados en la reconstrucción del mismo al término de la Segunda Guerra Mundial. Los japoneses se encontraban intentando comercializar en los mercados extranjeros y tratando de cambiar la reputación de Japón respecto a la producción de artículos de calidad inferior. Las conferencias versaron acerca de métodos estadísticos y responsabilidad de la calidad a nivel de la más alta dirección de las organizaciones. Deming, el padre de la calidad japonesa, introdujo en este país el control de calidad estadístico y los “círculos de calidad”. Los japoneses no tenían antecedentes claros de la calidad, su metodología era bastante mala antes de la llegada de Deming en 1950 y, posteriormente en 1954 gracias a la llegada de Joseph Juran. Cuando Deming empezó a hablar de su modelo de mejora continua, los líderes de las compañías no comprendían lo que el pretendía transmitir acerca del concepto de calidad. Por tanto, en principio a Deming se le negó el éxito. Cuando los ingenieros y directores g enerales de todos los departamentos comprendieron el esf uerzo que debía realizarse y el papel protagonista que debían dese mpeñar, fue cuando comprendieron el sentido del concepto. A partir de este momento la filosofí a cambió radicalmente y comenzó el proceso de mejora de la calidad de los japoneses que ha sido tan famoso. Deming en su libro Out of the Crisis ofrece una teoría de la dirección basada en sus 14 puntos famosos dirigidos a la dirección de las organizaciones. Mediante un lenguaje simple y directo, explica los principios de la transformación de la dirección y cómo aplicarlos, entre ellos aparecen los conceptos de mejora continua, conocimiento profundo y objetivos. Convenció a los ingenieros y directores japoneses de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo si establecían los métodos que él proponía.


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD Muchas empresas comenzaron a trabajar con el concepto de “Sistema Integral de Calidad”, es decir, implantar un sistema que afectara tanto al diseño, como a la fabricación y la comercialización. Esto dio lugar a la aparición de un fenómeno singular que afectó a la comercialización y economía industrial de muchos países, como consecuencia del nacimiento de la industria japonesa que aplicaba los conceptos de aseguramiento de la calidad y la prevención. Los industriales japoneses aprendieron y aplicaron las enseñanzas de Deming. Entre enero y julio de 1951 los japoneses aplicaron los conceptos de mejora continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron éxito en cuanto a la implementación de sis temas que permitieron mejoras de la calidad. Con los conceptos de Deming (control estadístico de calidad y círculos de calidad) los japoneses disminuyeron pérdidas de material y tiempo de reprocesos, bajando de este modo los cos tes y la cantidad de productos defectuosos. La calidad japonesa, la productividad y su competitividad mejoraron y se reforzaron, llegando a ser el potencial que hoy conocemos. Los japoneses entendieron la calidad como globalización, como una nueva estrategia para competir, como una nueva forma de entender las necesidades del cliente, y por supuesto satisfacer la demanda de los mercados. Es por todo esto, por lo que el papel de los japoneses en el concepto de la calidad es muy importante. La JUSE en 1951 creó el premio nacional Deming a la calidad, al quedar los japoneses muy agradecidos por sus enseñanzas. Estos premios se entregaban a empresas o instituciones que mejoraban notablemente su sistema de calidad y alcanzaban niveles de excelencia. Años más tarde, el premio reconoce a empresas que implantaban con éxito el programa CQWC. El premio Deming es el antecedente más remoto de otros premios internacionales como es el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos. La empresa química Shin Chemical Industry fue la primera empresa que aplicó la herramienta de diagnóstico. Su presidente ganó el premio Deming en 1953 (Herramienta de apoyo para aplicar el CWQC). En 1951 Joseph M. Juran publica en Estados Unidos el libro Manual de Calidad que lo encumbra de forma internacional. Presenta en el primer capítulo la economía de la calidad con su famosa antología de los costes de calidad. Las políticas para mejorar la calidad y la productividad han servido de herramienta de diagnóstico a una gran cantidad de organizaciones y empresas. La preocupación mundial por la calidad se convirtió en una auténtica tendencia a partir de 1952. La fama de Edwards Deming llegó a Estados Unidos cuando el japonés Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japón, llegó a Estados Unidos a impartir un seminario en Rochester. Habló acerca de los progresos de trece compañías japonesas que lograron mejorar su calidad y productividad a partir de la teoría de Deming. El papel de Deming no fue conocido en Estados Unidos hasta 20 años después de estar trabajando en Japón. Hay que reflejar que el concepto de calidad, tanto en Europa como en Japón y Estados Unidos, comenzó a ser importante al terminar la segunda Guerra Mundial. Justamente en este período es cuando los distintos países del mundo se organizan para dar importancia a los estándares de calidad. El antecedente de la norma ISO de c alidad está ligado a la década de 1950. Entre 1950 y 1996 la calidad se convirtió en la herramienta a utilizar por el mundo entero. No fueron los japoneses los únicos que se preocuparon por elaborar una herramienta que mejorase la calidad, Alemania dio un impulso muy importante al concepto de calidad con el fin de convertirla en algo fundamental. Como consecuencia de la utilización de control estadístico en calidad como medio efectivo para que la inspección fuera más eficiente, se desarrolló un incipiente interés en la fiabilidad de los productos, y durante la década de 1950 comenzó el desarrollo de métodos especiales para incrementar la fiabilidad. En un principio el interés se concentró en los productos electrónicos con fines militares y programas espaciales.


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD La técnica de la fiabilidad se utilizó principalmente en el desarrollo del producto y el trabajo de diseño. Con la guerra de Corea (1950-1953) se incrementó aún más el énfasis en la confiabilidad y ensayos del producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, las compañías no estaban capacitadas para hacer frente a sus objetivos de calidad y confiabilidad, de modo que empezaron a surgir programas de formación y mejoras de la calidad en las áreas de la fabricación e ingeniería. En 1954 Joseph Juran -había sido discípulo de Shewhart al igual que Deming- fue invitado por la JUSE a Japón, tal y como lo había hecho Deming en 1950. El motivo de su visita era explicar a los más altos directivos y mandos intermedios de las compañías, el papel que debían desempeñar para ejercer el control de la calidad. En esa época Juran ya era un afamado estudioso de la calidad en Estados Unidos y también era conocido en Europa. Por esta razón los seminarios que impartió tuvieron un enorme éxito y una gran asistencia. Su visita supuso el inicio de una nueva era de la actividad del co ntrol de la calidad, dirigiendo las actividades de las compañías hacia la aplicación de este control de la calidad y hacia la aplicación de la gestión de la calidad, es decir, aplicación de la calidad en toda la administración de una organización. En un seminario dedicado a la gestión del c ontrol de calidad introduce la idea de que este control debería ser considerado como un instrumento de gestión. El concepto de control de calidad debía aplicarse desde lo más alto de la organización. Los japoneses entendieron que la calidad no era solamente un problema técnico, sino un problema de ge stión. Los expertos japoneses en control de calidad, entre ellos el profes or Ishikawa, se dieron cuenta de que la enseñanza de los instrumentos estadísticos se habían desarrollado demasiado en temas técnicos. Las aplicaciones eran difíciles y los cuadros técnicos no se sentían motivados para usar la estadística en el control de calidad. Con los siete instrumentos estadísticos llegó a Japón la era de la estadística. Deming dijo más tarde que la segunda lengua que se hablaba en Japón es la estadística. Juran en uno de sus libros más importantes, Managerial Breakthrough (“Adelanto Administrativo”), responde a la pregunta que se realizan muchos directivos, “¿para qué estoy aquí?”, explica que los directivos tienen dos funciones básicas: 1. Modificar los procesos existentes para obtener mejor rendimiento. 2. Mantener los procesos que han sido mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento. Estas nociones básicas están basadas en la filosofía del TQC tal como se conoce actualmente. En la década de 1950, otro pionero importante en Calidad fue Armand V. Feigenbaum, fijó los principios básicos del control de la calidad total (Total Quality Control, TQC ) que promulgaban que el control de la calidad existe en todas las áreas de los negocios, desde el diseño hasta las ventas. Fue el creador del concepto de gestión de la calidad. También introdujo un programa de calidad en General Electric que aplicó por primera vez el Total Quality Control en Estados Unidos. En 1951 aparece su libro Total Quality Control , tuvo gran éxito en Europa a partir de 196 1. Feigenbaum fue nombrado director de todas las unidades de producción del mundo de General Electric. Fue así como difundió en esta compañía sus conocimientos acerca de calidad. A mediados y finales de la década de los años 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos realizados por Armand Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de Deming y Juran. Shigeo Shingo tenía a su cargo las áreas de capacitación e ingeniería industrial en la Toyota Motor Company. Conoció en esta empresa a Taichi Ohno, director de producción, y juntos desarrollaron una serie de innovaciones en el campo de la administración de la producción que más tarde constituiría el sistema toyotista (más adelante en es te mismo tema). En ese mismo año, llega a México el movimiento de la productividad, eso no significaba que antes no se hubiese discutido y aplicado lo que era la productividad y sus técnicas, ya que se había creado el Centro Nacional de Productividad. Se contrataron los servicios de expertos en técnicas de productividad. Estos expertos pertenecían al Methods Engineering Council. A las universidades de Pittsburgh y Michigan asistió un grupo de 25 ingenieros industriales a un curso de postgrado. En 1956 la corporación de radios de onda corta Japan Short Wave Radio transmitió el “Quality Control Course”, un curso so bre control de calidad para supervisores. La corporación nacional de radio de Japón


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD ofrecía cursos de control de calidad en su canal de televisión dedicado a la educación. Destacaron los siguientes sectores industriales interesados en el control de calidad: Siderúrgico. Fertilizantes. Cemento. Eléctrico. Construcción. Textil. Posteriormente se sumaron a este esfuerzo los siguientes sectores: Químico. Mecánico. Fibras sintéticas. Ingeniería naval. Motocicletas. En 1956 Feigenbaum también va a Japón y lo hace posteriormente en repetidas ocasiones. Hasta ese momento, todos los esfuerzos en calidad se habían dirigido hacia la corrección de actividades, pero no hacia su prevención. En 1958 un equipo japonés de estudio de control de la calidad dirigido por Kaoru Ishikawa (empresario y consultor), visitó a Feigenbaum en General Electric. Al equipo le gustó el nombre TQC y lo adoptó en Japón, sin embargo, el TQC japonés difiere del de Feigenbaum. Según lshikawa las premisas que p ermitieron mejorar notablemente la calidad en Japón fueron: “El estudio de la calidad y del control total de la calidad, tal como se ha implementado en Japón a los componentes de la cumbre estratégica”. “Definir las políticas en función del control total de la calidad”. “Reunir información referida a la calidad y al control total de la calidad, entendiendo que este proceso debe ser lo primero”. “Ejercer el liderazgo en la calidad y en el control de la calidad”. “Poner énfasis en que el control de la calidad puede llevarse a cabo con una continua capacitación del personal”. “Verificar que la calidad y el control de calidad sigan lo planificado y en caso contrario se lleven a cabo las correcciones necesarias”. “La cumbre estratégica lidere el cambio”. Toda esta visión de la calidad provocó la evolución del concepto. Según los japoneses debería aplicarse la calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor , pasando por todas las etapas, no sólo las que incluyen el proceso de manipulación del producto, sino también las actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente incluyendo todo servicio posterior. Por tanto, la Calidad Total como concepto tuvo su origen en Japón donde se trató de una máxima que todos aplicaron. El éxito de la calidad en Japón estuvo basado en los siguientes pilares: 1. Se logró demostrar que los sistemas de calidad estadísticos y de control de inspección por


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD muestreo eran realmente favorables y que el control de la calidad era posible. 2. En un principio los trabajadores consideraron que los dispositivos de medición de control para recopilar datos eran instrumentos desconocidos y complicados, hasta que las compañías se involucraron, les formaron y éstos comenzaron a comprometerse. 3. Se logró comprometer a los trabajadores mediante cambios organizacionales, sobre todo a través del cambio cultural. Esto dio lugar a que los métodos de muestreo se emplearan correctamente y dio lugar a la obtención de resultados útiles, es decir, datos con calidad. 4. En un principio los trabajadores consideraron a la calidad como una amenaza y no como un benef icio porque la Alta Dirección estaba involucrada. A medida que se les iba capacitando descubrieron que realizando su trabajo con calidad obtenían todo tipo de beneficios. Con el apoyo de trabajadores capacitados y motivados, la Alta Dirección podía establecer acciones de mejora. Los resultados obtenidos fueron extraordinarios. También se empezaron a introducir métodos de aseguramiento de la calidad en la industria de los servicios (Service Quality Assurance: SQA), como por ejemplo en hoteles, bancos, en órganos de gobierno y otros sistemas de servicios. El TQC extendió el concepto de la calidad para incluir diseño y rendimiento, así como también el punto de vista tradicional de la misma. El TQC requiere que todos los empleados participen en las actividades de mejora de la calidad, desde el presidente de la junta de dirección hasta los empleados, pasando por quienes atienden a los clientes y toda la comunidad. Ishikawa, por tanto, introdujo los Círculos de Control de la Calidad en Japón con el fin de mejorar la calidad mediante técnicas estadísticas sencillas. A Edwards Deming, Joseph Juran y Armand V. Feigenbaum debemos la gran explosión de la calidad en Japón, que a través del Do ctor Ishikawa tuvo consolidación a partir de 19 55. En todo el mundo la calidad se convirtió en una verdadera revolución principalmente en Japón, en Estados Unidos y Alemania, posteriormente en Francia y por supuesto también en Inglaterra en donde podríamos buscar los orígenes de la globalización de la calidad. Con estos comienzos la calidad empezó a circular por todo el mundo, sobretodo a partir de 1960. Hasta principios de los años 60 la calidad había permanecido en el ámbito de los ingenieros y de la dirección. El hombre en la empresa no e ra más que un factor, carecía de responsabilidad en la obtención de la calidad. En la década de los años 60 se empezó a hablar acerca del control total de calidad. Se detectó que para poder fabricar productos con alta calidad y a costes razonables no era suficiente concentrarse en funciones aisladas, sino que se requerían actividades planificadas de calidad que albergaran todas las funciones. A este modo de trabajar en el que todas las funciones estaban relacionadas se le denominó control total de la calidad. En la década de los años 60 Phillip B. Crosby inició una revolución de la calidad en Estados Unidos. Lanzó su concepto de cero defectos. Los primeros fracasos en el terreno espacial demostraron que los fallos procedían casi exclusivamente de errores humanos, así pues había que concentrar los esfuerzos en el hombre. En 1960 en Japón se hizo balance de la década 1950-1960 sobre el control estadístico del proceso. Numerosas empresas aplicaban metódica y sistemáticamente las técnicas de control de proceso. Los resultados que obtuvo la industria del acero fueron exorbitantes desde comienzos de la década de los 60. El acero japonés se convirtió en el mejor del mundo. Se inauguró la primera “Campaña Nacional para la Calidad” eligiendo como “Mes de la Calidad” al mes de noviembre. Durante ese mes se desarrollaron actividades y manifestaciones promocionales para los círculos de calidad. A partir de 1960 y durante los dos años siguientes se desarrollaron cursos en la televisión para el control de calidad (NHK TV). A principios de la década de los 60, la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) organizó la primera conferencia de control de calidad para inspectores de nivel operativo. Los primeros miembros de los círculos de calidad fueron aplicando los conocimientos adquiridos en su


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD trabajo diario y lograron mejoras en los procesos productivos. Ishikawa fue uno de los primeros en poner a punto el proceso de gestión en Toyota, creando la imagen de dirección interfuncional. Genichi Taguchi (ingeniero y estadístico japonés) introdujo mejoras que ayudaron a Japón a alcanzar el éxito que logró más tarde. Taguchi revolucionó el proceso de producción en Japón a través del ahorro de costes y su relación con la calidad. Él entendió, como muchos otros ingenieros, que todo el proceso de producción estaba afectado por influencias externas. Sin embargo, se dio cuenta de que si podía identificar esas fuentes a través de métodos, tendría grandes efectos sobre la variabilidad de la calidad de los productos. Una de sus principales contribuciones a la mejora de calidad fue “The Loss Function”, una ecuación que cuantificaba el descenso del valor percibido por el cliente a medida que caía la calidad del producto. Fue la primera persona que relacionó calidad con coste. La contribución más importante del Dr. Taguchi, fue la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costes y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. Las ideas de Taguchi se basan en dos conceptos fundamentales: Ofrecer productos atractivos al cliente. Ofrecer productos mejores que los que ofrecía la competencia en cuanto a diseño y precio. Estos conceptos se concretan en lo siguiente: Lo que se denomina función de pérdida: la calidad se debe traducir en valor económico por medio de la función de pérdida, es decir, cuanto mayor sea la variación de una especificación con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida económica transferida al consumidor. Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir actualmente en el mercado. La mejora continua del proceso está íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor objetivo. La variabilidad puede cuantificarse en términos económicos. Taguchi en sus métodos empleaba la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la f abricación en serie. Las aplicaciones más avanzadas de los métodos Taguchi permitieron desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño. Además, desarrolló una metodología que denominó ingeniería de la calidad y que dividía en ingeniería de calidad en línea y fuera de línea. Ingeniería de calidad en línea se refería a actividades de ingeniería de calidad aplicadas al área de manipulación, a las tareas de control, a la corrección de procesos, así como al mantenimiento preventivo. Ingeniería de calidad fuera de línea se encargaba de la optimización del diseño de productos y procesos. En 1961 en Estados Unidos se fundó el Comité de Costes de la Calidad (ASQ) que destacó la magnitud e importancia que tenía la calidad del producto en el bienestar de un negocio de fabricación. En 1962 en Japón promovidos por la JUSE surgieron los primeros círculos de calidad cuyas actividades alcanzaron mayores consensos entre jefes intermedios y operarios. Se inició la publicación Gemba=To Quality Control (Control de Calidad para los supervisores), que incluyó la propuesta de formar círculos de calidad. A partir de 1964 se editó de forma mensual. A partir de aquí, fueron aumentando el número de círculos y conferencias, abriéndose oficinas regionales además de la oficina central para mantener el control. Los círculos fueron muy variados, con enfoque hacia ventas, administración, finanzas, consultorías, turismo, sanidad, educación, centros de investigación, centros gubernamentales. Se inició el punto de ruptura operativo del CWQC y la aplicación de círculos de calidad en fases de


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD desarrollo y proyectos de los nuevos productos, es decir, aplicación del aseguramiento de la calidad en esta fase vital de las actividades empresariales. A inicios de los cincuenta las empresas cimentaron estos procesos. Ishikawa estableció que el control de calidad se caracterizaba por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango. Asimismo expuso que este movimiento se dirigía no sólo a la calidad del producto, sino también a la calidad del servicio después de la venta, la calidad de la administración, de la compañía y del ser humano. En 1963 el Ministerio de Defensa de Estados Unidos publicó los requisitos del Programa de Calidad (Quality Program Requeriment ) MIL-Q- 9858A determinando que los costes relacionados con la calidad fuesen requisito para contratistas y subcontratistas del gobierno. Exigió que los procedimientos, procesos y productos estuviesen documentados y sometidos a la revisión de un representante del gobierno. En ese mismo año en México nació el Sistema Nacional de Adiestramiento de la Mano de Obra en la Industria (ARMO), su misión fue la de generar y difundir tecnología para la capacitación adecuada a las características de la cultura mexicana. Surgieron varias generaciones de capacitadores que actuaron como efecto multiplicador de la formación. En 1966 en Japón se presentaron oficialmente los “10 Principios de las Relaciones Cliente-Proveedor” que desde 1960 se conocían. En ese año esos principios se difundieron como reglas fundamentales del control de calidad entre proveedor y comprador. Nació el Despliegue de la Función de Calidad. A finales de esta década los programas de la calidad se habían extendido a través de la mayoría de las grandes compañías estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posición en los mercados mundiales, mientras que Europa y Japón c ontinuaban su reconstrucción. Donald L. Dewar (profesor estadounidense) desarrolló con éxito un sistema de capacitación para los Círculos de Calidad. Fundó el “Quality Circle Institute”. Muchas empresas como IBM, TRW, Honeywell, Digital Equipment, Seros, etc., fueron adaptándose con los años. En 1967 el Comité de Costes de Calidad (ASQ) de Estados Unidos publicó “Cómo de tallar los costes de la calidad”. Este documento ha sido uno de los más vendidos de todas las publicaciones de la ASQ. En Japón la JUSE propuso la definición de las características especiales de aplicación del control de calidad en la industria japonesa que llevaron a la puesta a punto del CW QC. Joseph M. Juran mostró en el Congreso de Calidad de Suecia una gráfica estimativa de la calidad de la industria automotriz europea y americana comparada con la japonesa, donde se mostraba la diferencia en la velocidad de mejora de la calidad que los japoneses estaban logrando. Manifestó que: “los japoneses encabezaban el liderazgo mundial de la calidad y se iban a mantener en las siguientes dos décadas porque nadie más estaba avanzando en esa dirección”. En el séptimo simposio de control de calidad de la JUSE se puso de manifiesto que había personas, incluso en Japón, que tenían una idea equivocada acerca de que control de calidad, garantía de calidad y fiabilidad eran conceptos diferentes. Estos conceptos debían tratarse como uno solo. La fiabilidad es una de las partes de la garantía de la calidad y la garantía de la calidad es el objetivo básico de control de calidad. En 1968 se introdujo el término Company-Wide Quality Control (CWQC). Y en 196 9 en Japón destacaron los siguientes sectores interesados en el control de calidad CWQC: Automovilístico. Servicio y ocio. Mecánica pesada. Petroquímica. Construcción. Electrodomésticos. Gran distribución.


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD Tuvo lugar en Tokio la 1ª Conferencia Internacional de Control de Calidad en la que participaron numerosas delegaciones de naciones occidentales. Entre 1960 y 1970 surgió el éxito fundamental de la calidad como estrategia competitiva de las organizaciones y empresas. En la década de los años 70 la competencia extranjera empezó a ser una amenaza para las compañías estadounidenses. La calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automovilística y de artículos electrónicos, comenzó a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Unidos. Los consumidores eran más exigentes en sus compras y tenían en cuenta la relación calidad/ precio en términos de duración del producto. El aumento del interés por parte del consumidor en la calidad y la competencia extranjera obligó a las direcciones de las compañías estadounidenses a preocuparse cada vez más por la calidad. En esta época surgieron cuestiones relativas a la seguridad de los productos y a los daños que éstos producían, por lo que se puso atención a estos aspectos relevantes. Esto fue el resultado del rápido desarrollo de la responsabilidad legal de los fabricantes, distribuidores, vendedores, etc., de pagar una compensación cuando los bienes ocasionaban perjuicios a las personas o daños a la propiedad. Las altas compensaciones que se aplicaban, y se siguen aplicando en la actualidad a los fabricantes, han llevado a que los principios de control de calidad se apliquen cada vez más. Se ha encontrado que el control de calidad era y es un medio efectivo en el trabajo para la manipulación de productos sin riesgos. En 1970 en Japón se estableció el Premio All Japan Quality Control. Se otorgó a Saga Ironworks la condecoración de la Cinta Amarilla por sus servicios en la mejora continua de la producción. Se elaboró el Sistema SD (Cambio Rápido de Datos en un Minuto) que formaba parte del sistema “Just in Time”. En 1971 en Japón se fundó la Japanese Society for Quality Control (JSQC) (Sociedad Japonesa para el Control de Calidad) cuya intervención en la promoción de los estudios sobre control de calidad es indiscutible. En sus inicios tuvo menos de 200 miembros, entre los que se encontraban las principales industrias y los máximos dirigentes de Japón. A finales de los años 80 el número de miembros superaba los 2500. En 1972 la Quality Function Deployment (posteriormente explicado en este tema) se puso en práctica por primera vez en Kob e Shipyard, Mitsubishi Heavy Industries Ltd. (Japón). Por iniciativa de la JUSE se desarrolló el Curso Promotor de Círculos de Calidad. Mitsubishi Heavy Industries Kobe Shipbuilding sistematizó el despliegue de la función de calidad, con el antecedente de que en 1967 Mitsubishi Electric Industries introdujo el despliegue funcional del producto. En 1973 la crisis del petróleo provocó una disminución de las tasas de de sarrollo de las empresas. Actuó como un enorme impulso para tratar de mejorar aún más la calidad y la competitividad de las organizaciones. La reducción en la productividad, los altos costes, huelgas y un alto índice de desempleo hicieron que la administración se dirigiera hacia la mejora de la calidad como modelo de supervivencia organizacional. La terrible crisis indujo la aparición de una competencia nueva por el mercado mundial, la presencia de los nuevos poderes asiáticos encabezados por Japón y su forma de trabajar, así como la aparición de otras naciones del Pacífico como Corea, Taiwán, Singapur y China dentro de una estrategia de calidad hicieron que Estados Unidos fuese desplazado como el primer productor mundial de automóviles. Frente a esta c ompleja situación el CWQC desarrolló el papel de “salvamento” para la industria japonesa (CWQC para la supervivencia). Los japoneses comenzaron a ser los líderes en el mercado global de automóviles, de instrumentos fotográficos, de la industria óptica y de muchas otras áreas en las que Estados Unidos no había sido líde r, como la relojería, las motocicletas, la industria electrónica y de aparatos domésticos en general. Aplicando estrategias de calidad como son los Círculos de Control de Calidad y el Total Quality Control, los japoneses lideraron la tecnología a finales del Siglo XX. También en ese año surgió el sistema “Toyotista de Producción” promovido por Toyota Motors Corp. Sus creadores fueron Shigeo Shingo y Taichi Ohno. Sus principales propósitos fueron: Reducción de costes. Mejora del sistema de rotación de capital total de ventas sobre activos.


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD Incremento de la productividad global de la empresa. En período de bajo crecimiento era ventajoso porque eliminaba al personal así como las existencias innecesarias. Este sistema se componía de objetivos tales como: a. Control de calidad. b. Calidad asegurada. c. Respeto por la dimensión humana. Sus conceptos claves fueron: “Just in Time” (Justo a Tiempo) significa producir las unidades necesarias en la cantidad necesaria y en el tiempo preciso. Autocontrol, se impide la entrada a los defectos que se presenten. Flexibilidad en el trabajo, se refería a la variación del número de trabajadores en función de la demanda. Pensamiento creativo o ideas innovadoras que aprovec haba las sugerencias del personal. Sus métodos y procedimientos eran los siguientes: Sistema Kaban, s e trata de un sistema de información para controlar las cantidades producidas en cada proceso. Métodos de nivelación de la producción. Reducción del tiempo de preparación. Estandarización de operaciones. Disposición de la maquinaria. Fomento de las actividades en grupos pequeños y del sistema de sugerencias para reducir la mano de obra y elevar la moral de los trabajadores. Sistema de control visual. Sistema de “Gestión de Funciones” para la promoción de calidad total en toda la compañía. En 1973 también se fundó el Instituto Mexicano de Control de Calidad (IMECA). En 1974 la JUSE publicó el manual “Quality Assurance Handbook”. La proliferación de normas de aseguramiento de la calidad con un marcado carácter sectorial e incluso regional, comenzó a crear dificultades a aquellas organizaciones que eran proveedoras de distintos sectores industriales o que realizaban exportaciones. Surgió la necesidad de desarrollar unas normas que establecieran un marco genérico para el desarrollo de los sistemas de calidad, aplicables a cualquier sector. En 1977 algunos países de la Unión Europea elaboraban sus normas nacionales para establecer sistemas de control de calidad en la industria manufacturera. En 1978 se fundó en Estados Unidos la Interamerican Network of Quality and Productivity (NQPC), asociación constituida por más de 50 instituciones no lucrativas del continente americano, orientadas a investigar y promover la calidad, la productividad y la calidad de vida en el trabajo. En Japón el ingeniero Ryuji Fukada, profesor de la Universidad de Kobe y consultor, desarrolló el sistema CEDAC (Diagrama causa efecto con tarjetas añadidas), metodología para encuadrar, gestionar y realizar mejoras en la empresa de forma extremadamente ef icaz y ágil. El comité para el Premio Deming le otorgó el premio. En 1979 en Estados Unidos Phillip B. Crosby publicó su libro La Calidad es Gratis. En él concebía el gasto


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD para asegurar la calidad de un producto como la inversión de mayor rentabilidad que una compañía puede hacer, de tal forma que la calidad se paga sola, a través de sus beneficios. De aquí procede su afirmación “la calidad no cuesta, es gratis”. Manifestó “hacer las cosas bien a la primera no añade coste al producto o al servicio, pero si se hacen mal hay que corregirlas posteriormente y esto representa costes extras para el productor y el cliente”. En Inglaterra se publicó la norma de calidad BS 5750. Los sectores interesados en el control de la calidad durante esta década fueron: Comida rápida. Industria textil (prendas de vestir). Instituciones de crédito (primeros experimentados). A partir de la década de los años 70 el concepto “norma de calidad” se convirtió en una constante en la historia industrial del mundo moderno, la calidad era ya una tendencia y se extendió a prácticamente todos los países industriales del mundo y en muchas organizaciones. Por tanto, el final de la década de 1970 y el comienzo de la década de 1980 estuvo marcado por la aplicación de la calidad en todos los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimiento, administración, fabricación y servicio. En ese mismo año, 1979, fue aprobado un nuevo Comité Técnico ISO: ISO/TC/176: Gestión y aseguramiento de la calidad. Este nuevo comité inició sus trabajos y en 1986, ya habría terminados sus primeros estándares. En 1980, la Unión Europea marcó la pauta en cuanto a la introducción del CWQC en las empresas occidentales. La industria automotriz de Norteamérica y Europa iniciaron en este año sus programas de calidad, quince años después que Toyota ganase el premio Deming en 1965. Toyota alcanzó en este año su estado de excelencia). En 1982 en la Conferencia Nacional para la Calidad en Estados Unidos, surgieron temas claves, se decía que debía desaparecer el coste de la calidad y que no debería usarse jamás, ya que la calidad es rentable, no costosa. Con estos elementos se desarrolló una economía de la calidad y una filosofía de gestión. En este mismo año, I nglaterra lanza una Campaña Nacional de Calidad, siendo el primer país del mundo occidental que lo hacía. A finales de 1982 se estableció un acuerdo entre el Gobierno y la British Standard Institution (BSI) para mejorar el sistema británico de estándares. En Japón el yen se revalorizó, con todas las consecuencias que provocó en el plano de las exportaciones. Este fenómeno ya apareció a finales de los 70. En 1983, el Gobierno inglés financió nuevos sistemas de certificación o mejora. Se implantaron cinco nuevas estructuras de certificación. A mediados del año comenzó la Campaña Nacional de Calidad, impulsada por la Primera Ministra Margaret Thatcher. En 1984 el Congreso estadounidense promulgó una ley de autorización al presidente para declarar el mes de octubre “Mes de la Calidad Nacional”. En Inglaterra se constituyó el National Asurement Accreditation Service (NAMAS) a través del British Calibration Services (BCS) y del National Testing Laboratory Accreditation Services (NATLA S). Se creó el National Accreditation Council for Certification Bodies que emite certificados de crédito a las estructuras de certificación (Nacional Accreditation Mark). En Japón, en el Congreso de Calidad, el presidente de Matsushita lanza el famoso desafío: “Nosotros vamos a ganar y el accidente industrial va a perder. Ustedes no podrán evitarlo porque son portadores de una enfermedad mortal: sus empresas son tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes también lo son. Ustedes están satisfechos de como hacen funcionar sus empresas distinguiendo, de un lado, a los que aprietan un tornillo”.


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD En México se realizó un primer esfuerzo importante en materia de calidad por parte de una institución educativa. El Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, en el Campus Monterrey, incorporó el Centro de Calidad al Programa de Tecnología Avanzada para la Producción (CETEC) dentro de la división de graduados e investigación. Este tuvo gran influencia en la zona industrial neoleonesa. Su visión técnica era respetada, su enfoque estaba ligado a Deming/Juse. Se publicó el libro de D eming Out of the Crisis editado por el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería del Massachusetts Institute of Technology. Representó una aportación de gran importancia para el estilo de administración de los americanos. Esta obra publicaba al detalle sus catorce puntos, las siete enfermedades mortales y los obstáculos que componían sus ideas en la materia, así como los fundamentos del control estadístico de calidad. En Inglaterra en 1986 se entregó el primer certificado de calidad. Se actualizaron las características del control de calidad entre oriente y occidente (se estableció en 1967). De seis se transformaron en 10 características: 1. Actividades de control de calidad dirigidas por el presidente y con la participación de todo el personal. 2. El equipo directivo considera la calidad como máxima prioridad. 3. Difusión y control de las políticas empresariales a través de delegaciones. 4. Diagnóstico de la calidad. 5. Actividades de aseguramiento de la calidad. 6. Actividades de círculos de c alidad. 7. Entrenamiento y formación de calidad. 8. Instauración y desarrollo de las técnicas de control de calidad. 9. Extensión de la aplicación del CW QC de la industria manufacturera a otras industrias. 10. Actividades de promoción del CWQC en el ámbito nacional. En 1987 se publicaron los estándares elaborados por el Comité Técnico ISO: I SO/TC 176, conocidos como la serie ISO 9000. En ese mismo año (1987) en la Unión Europea la Comisión de Calidad requirió que los comités europeos de normas adoptaran la norma internacional ISO 9000 como la norma europea conocida como EN 29000. Se publicaron cinco normas internacionales sobre aseguramiento de calidad para establecer una nueva era en la administración de calidad en los productos. En 1988 en Estados Unidos el presidente Reagan anunció la institución del premio nacional anual para las empresas de alto nivel en el campo de la calidad denominado “Malcom Baldrige”, nombre del ministro de Comercio de su gobierno, que murió un año antes, y que fue gran promotor de la calidad. Se instruyó a un grupo de 50 auditores para seleccionar a las sociedades ganadoras y se constituyó una fundación privada con las contribuciones de las sociedades americanas. Se premia cada año a un máximo de 6 empresas. Ese primer año, el presidente Ronald Reagan entregó los premios asignados a las empresas vencedoras. Se premió sólo a tres: Motorola. Westinghouse Electric Corporation (Comercial Nuclear Fuel Division). Globe Metallurgic (Pequeña empresa). En Suecia Jan Carlzon fue el creador del concepto “momentos de verdad”, a partir del cual se desarrolló un programa de administración de la calidad para empresas de servicio. Los momentos de verdad son intervalos que pueden durar sólo 15 segundos en los que los empleados de una organización tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega del servicio. La estrategia de calidad de Carlzon consistía en apoyar y hacer de la persona que tuviese contacto con el cliente la más importante y poderosa. Invirtió la famosa Pirámide Organizacional.


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD En la Unión Europea se fundó la European Foundation for Quality Management (EFQM) (Fundación Europea para la Administración de la Calidad). Los presidentes de las 14 principales industrias europeas fueron sus fundadores. Expresaron su deseo de crear las condiciones para mejorar la posición de los productos y servicios de la industria europea en el mercado mundial, y para fortalecer el papel de la administración en las estrategias de calidad. En Japón el CWQC desarrolló el papel de instrumento estratégico tanto en Japón como en el resto del mundo. Contribuyó notablemente, a través de la crisis económica, a la revitalización y al enorme crecimiento económico del país oriental cuyas empresas estuvieron las primeras en las clasificaciones económicas internacionales. Semejantes resultados favorecieron sin duda a la mayor difusión del CWQC, tanto en Japón como en el extranjero. Se dictaron numerosas conferencias internacionales sobre la temática del CWQC, que las asociaciones nacionales para la calidad promocionaron anualmente. Los s ectores interesados en CWQC fueron los siguientes: Instituciones de crédito. Hospitales. Entes gubernamentales. Empresas de servicios. Se entregó un Premio Deming a una empresa occidental: Florida Power & Ligth Company (la compañía más grande del estado de Florida que se ocupaba de la generación, transmisión y distribución de la electricidad). Fue la primera empresa occidental ganadora del Premio Deming por la implantación del Quality Improvement Program (QIP), expresión equivalente a control de calidad total en toda la empresa (CWQC). En 1990 en España se elaboró el Plan Nacional de Calidad Industrial para facilitar la implantación de los sistemas de gestión de calidad, así como ayudas para inversión necesaria en infraestructura y formación de calidad. En 1992 en Estados Unidos apareció el término de “reingeniería” aportado por Michael Hammer y James Champy, método mediante el cual se rediseñaron fundamentalmente los procesos principales del negocio de principio a fin (mejora de las arquitecturas del trabajo). Se empleó toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles orientados por las necesidades y especificaciones de los clientes, para alcanzar mejoras espectaculares. Después del abrumador éxito del libro, los autores manifiestaron: “Olvídense de la calidad, está obsoleta, su sustituto es la reingeniería”. En la Unión Europea nació el Premio de Calidad de esta zona con parámetros de medición para empresas micro, medianas y grandes, diferente al Premio de Japón y Estados Unidos. En 1993 en Estados Unidos la empresa Dow Chemical creó un nuevo puesto de trabajo dentro de su organización y nombró a Gordon Petrash “Director Administrativo del Activo Intelectual”. (La empresa sueca AFS nombró a Leif Edvinsson “Director del Capital Intelectual”). Las varias definiciones que se realizaron acerca del capital intelectual evidenciaron que se trata de la suma de lo que saben todos en la compañía, lo que le aporta una ventaja competitiva en el mercado. En el siglo XXI en el que nos encontramos, las empresas encuentran la necesidad imperiosa de modificar sus comportamientos y estructuras para adaptarse a las nuevas demandas existentes y a las que están por venir. Las estructuras organizacionales, y lo que es más complejo aún, las estructuras mentales vigentes en muchas empresas, responden a un mundo y un entorno tecnológico, económico, político, social, demográfico y cultural no existente ya. Tanto sus pensamientos como sus actitudes siguen determinados modelos que no se corresponden con la realidad existente, perdiendo de tal modo la capacidad tanto de adaptarse a las nuevas realidades, como de sacar provecho de ellas. En el actual marco los dirigentes deben continuamente poner a prueba sus paradigmas, modificándolos para ponerlos en sintonía con las nuevas y cambiantes realidades. Entre los aspectos en permanente evolución, que están modificando las bases y estructuras mismas de los mercados y organizaciones, tenemos los siguientes: El acelerado avance en materia de informática, lo cual incrementa enormemente no sólo las comunicaciones, sino también la cantidad de información de la cual dispone la sociedad en su conjunto.


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD Los mayores niveles de enseñanza y conocimientos que poseen tanto consumidores como empleados, con sus efectos tanto en materia de exigencias, como de participación. El incremento paulatino del promedio de vida de las personas. La aceleración de los problemas ecológicos y el medio ambiente. La supresión de barreras aduaneras, conjuntamente con un incremento de la globalización de los mercados. La construcción de grandes áreas económicas como la Unión Europea, el NAFTA y el Mercosur entre otros. Dentro de este nuevo marco globalizador, con importancia crucial de los sistemas de comunicación y las finanzas internacionales s e aprecia la aparición de frecuentes pérdidas f inancieras producidas por desaparaciones bancarias, fuga de capitales, caídas bursátiles y fuertes depreciaciones monetarias con efectos a nivel mundial. A estas nuevas realidades deben adaptarse tanto los individuos, como las familias, los gobiernos, las empresas y, entre éstas últimas las entidades financieras. Nos debemos preguntar en que medida o de que forma afectan los cambios indicados anteriormente a las entidades financieras. Les afectan de muchas y variadas maneras, como por ejemplo: El mayor nivel de información, conocimientos y nivel educacional de los consumidores les lleva a exigir cada día mejores niveles de calidad y variedad en los productos y servicios ofrecidos. El avance de la informática exige a los bancos competir en el mercado basándose en cada vez más potentes y mejores servicios, tales como cajeros automáticos y servicios vía Internet. Los sistemas de información cada vez más veloces y económicos permite a los clientes y consumidores comparaciones rápidas en cuanto a diferencias en servicios y costes. El personal al tener mayores niveles de capacitación exigen mayor participación en la vida laboral. El incremento en los promedios de vida produce como resultado mayores niveles de ahorros, así como nuevos tipos de consumos y servicios. El incremento del comercio internacional lleva a los bancos a la necesidad de operar tanto en mercados nacionales como de comercio exterior. La globalización y el incremento en la competencia internacional obliga a los bancos que mejoren día a día su competitividad. La rapidez en las respuestas que se exige a las empresas hace que éstas generen nuevas aptitudes y actitudes para contrarrestar tanto los efectos directos como indirectos de su capacidad de respuesta. La formación de bloques económicos da lugar al ingreso en bancos de otros países, pero también genera la oportunidad de ampliar sus mercados abriendo sucursales en otras naciones del bloque. Estos importantes y profundos cambios dan lugar a la necesidad de generar nuevas y apropiadas estructuras y procesos que permitan respuestas rápidas a los c ambios del entorno, produciendo servicios de mayor variedad y calidad a menores costes y tiempos de respuesta. Partiendo de lo que está cambiando en el mundo, llegamos a los efectos que los mismos han de generar en las entidades financieras, para a partir de allí reconocer las modificaciones que deberán llevarse a cabo en éstas para poder continuar siendo competitivas. Toda empresa persigue bajo las nuevas tendencias del pensamiento y marketing estratégico la firme voluntad de satisfacer plenamente los requerimientos de los clientes y consumidores, de forma tal que se haga factible un óptimo nivel de calidad laboral para sus directivos y empleados, un alto y consistente rendimiento para sus propietarios, relaciones duraderas y confiables con sus proveedores, y un servicio pleno para la comunidad. Como objetivo estratégico la propuesta es la de lograr la máxima satisfacción de los clientes, los más altos niveles de calidad y productividad, los mejores costes, la velocidad de respuesta y la mejora continua en los


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T1 | 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD productos, servicios y procesos de la organización, a los efectos de lograr una ventaja competitiva sostenible. Lograr esa ventaja competitiva sostenible requiere un cambio cultural y de modelos, tanto en los directivos como en el personal. Este cambio debe llevar a lograr una relación distinta con los clientes, buscando de manera continua su plena satisfacción. Debe procurar una nueva forma de relaciones entre directivos y empleados, una forma que elimine la diferencia entre los que piensan y los que sólo actúan. Este nuevo marco cultural debe dirigirse hacia los procesos eliminando aquellas barreras que separen unas funciones de otras, que es lo que genera mayores costes y plazos de respuestas, como así también desarmonías e ineficiencias provocadas por la falta de pensamiento sistémico. Debe generarse un nuevo ámbito basado en la confianza mutua, la creatividad, el trabajo en equipo y el conocimiento del grupo de trabajo. Este cambio cultural debe ser la base sobre la que se asiente una nueva forma de hacer las cosas, una forma de disciplina y ética del trabajo que busque tanto la mejora continua en materia de calidad, productividad, costes, satisfacción y plazos de procesos. Las organizaciones de servicios que deseen competir en los mercados globales deberán hacer realidad el compromiso de generar “Servicios de Clase Mundial”.


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T1 | 4. LOS “PIONEROS” DE LA CALIDAD

Internacionalmente, se reconoce como “pioneros” de la Calidad Total a los doctores Edward Deming, Joseph Juran y Armand Feigembaun. Al primero de ellos se debe el significativo avance que supuso cambiar del concepto del Control de la Calidad a la Gestión de Calidad Total (Total Quality Management ), creando para ello, y en colaboración con el Dr. Kouru Ishikawa, su primer discípulo japonés, un conjunto de herramientas de gestión para implantar la nueva metodolog ía. Deming destacaba la importancia de “hacer las cosas bien a la primera”, “dar capacidad de decisión a quienes hacían el trabajo” (Empowerment ) y la involucración y compromiso de todas las personas en “introducir permanentemente mejoras en los procesos” (Mejora continua). La gran aportación del Dr. Juran fue la de introducir la opinión y la satisfacción del cliente como objetivo fundamental para la empresa. Para ello, estableció la necesidad de conocer, documentar y analizar las expectativas de los clientes para definir los procesos y orientarlos a este fin. Pero la gran revolución llegó con Feigembaum, que cuantificó costes de no calidad, incidencias negativas para la competitividad de la empresa y que no se tenían en cuenta a la hora de analizar los costes. La definición y la medición de los intangibles estratégicos fue la gran aportación de Feigembaum.

4.1 Dr. W. Edward Deming (1900-1993) Edwards Deming nació en 1990, en Iowa, EE. UU., y obtuvo su doctorado en física matemática en Yale en 1928. Deming conoció a Shewhart pionero en el estudio y optimización de sistemas de producción en 1927 y trabajó muy estrechamente con él a partir de entonces. Mientras que Shewhart se había centrado en los procesos de fabricación, Deming estaba convencido de que los mismos conceptos se podían aplicar a otras áreas. En 1939, cuando Deming pasó a la Oficina Nacional del Censo, de EE. UU., aplicó las técnicas estadísticas de Shewhart al trabajo rutinario de oficina. Esto dio como resultado que algunos procesos representaron una mejora del seiscientos por ciento en la productividad , unos ahorros enormes, y la publicación del censo bastante antes de lo que había sido habitual hasta entonces. Los esfuerzos por cubrir las mayores necesidades de materiales para la guerra dieron lugar en Norteamérica a que las empresas fabricantes contrataran mucho personal no especializado. Como resultado de esto, los niveles de calidad cayeron en picado y, en 1942, se organizaron rápidamente por todo EE. UU. cursos para enseñar diversos métodos estadísticos para la medición y control de la calidad. A estos cursos acudieron unos 31.000 empleados. Tanto Deming como Shewhart hicieron gala de una gran actividad en este campo y el propio Deming dirigió 23 cursos. Con las enseñanzas que transmitió Deming a los diseñadores, inspectores e ingenieros con los métodos de Shewhart y con los suyos propios, se consiguieron reducciones sustanciales de desperdicios y repeticiones de trabajos, junto con mejoras en la productividad. (Varias personas relacionadas con este programa de formación se agruparon en 1946 para establecer la Sociedad Norteamericana para el Control de la Calidad). Las ganancias derivadas de la utilización de técnicas estadísticas para el control de calidad obtenidas durante la guerra tuvieron un ciclo de vida muy corto, tanto en el Reino Unido como en EE. UU. En el codicioso mercado que se desarrollaron, cualquier cosa se vendía, sin tener en cuenta la calidad. Además, muchos de los directivos que estaban al frente de las empresas no estaban totalmente convencidos de la utilidad del método. Deming dijo lo siguiente (cita que aparece en el libro de Nancy R. Mann, The Keys to Excellence. The Story of the Deming Philosophy , Londres, Mercury, 1989): “Los cursos eran bien recibidos por parte de los ingenieros, pero la dirección no les prestaba atención. La dirección no comprendía que ellos debían estar detrás de la mejora de la calidad y realizar su función de


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T1 | 4. LOS “PIONEROS” DE LA CALIDAD supervisión y propuesta de ideas de mejora. Cualquier inestabilidad puede ayudar a identificar problemas locales. Una vez que estos problemas locales se hayan eliminado, habrá un proceso que se repetirá hasta que alguien lo cambie. Cambiar el proceso es responsabilidad de la dirección . Y hemos dejado de enseñarlo”. Poco después de la guerra, Deming fue dos veces más a Japón para ayudar a los estadísticos japoneses en estudios de vivienda y nutrición, y en la preparación del censo de 1951. Fue durante estas visitas cuando conoció a varios miembros de la JUSE, la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, que se había fundado en 1946 para ayudar a la reconstrucción de Japón. Una delegación de Bell Telephone también visitó Japón por aquella época para demostrar la forma en que se podían utilizar los métodos estadísticos desarrollados y enseñados por Shewhart y Deming, para controlar y mejorar la calidad en el sector de telecomunicaciones japonés. Deming recibió una nueva invitación para que visitara Japón, en esta ocasión f ormulada por la JUSE. Los japoneses conocían la norma Británica 6000 y también las Normas Norteamericanas Z-I desarrolladas durante la guerra, pero con el enfoque estadístico eran difíciles d e comprender y no se aceptaron a escala general. Ishikawa, en Whats is Total Quality Control? The Japanese Way , Londres, Prentice Hall, 1985, escribió: “El método Taylor se ha quedado antiguo para aplicarlo en determinados campos. El control de calidad depende totalmente de la inspección y no todos los productos se inspeccionan lo bastante”. En aquellos momentos Japón estaba compitiendo todavía basándose en c ostes y precios, pero no basado en calidad. Todavía se encontraba en la época de los productos “de baja calidad”. Deming volvió a Japón en 1950 e impartió clases a más de 500 directores e ingenieros sobre la importancia de comprender y controlar cualquier desviación y la utilización de gráficos de control, en una serie de cursos de ocho días de duración. También presentó un enfoque sistemático para la resolución de problemas y la mejora, conocido con diferentes denominaciones: ciclo Shewhart (tal como lo denominaba el propio Deming), el ciclo Deming y el ciclo PDCA (Planning, Do it, Checking, Acting). Este ciclo de Planificar, Desarrollar, Comprobar y Actuar, que se muestra en la figura, es una metodología de mejora que implica un circuito cerrado de información de los resultados. La tendencia habitual, sin la disciplina impuesta por el ciclo, es ahorrar esfuerzos en las fases de Planificar y Comprobar (determinación de objetivos y supervisión), y tal vez centrarse en la fase de Hacer. Esto hace que sea necesario rehacer las cosas y resolver imprevistos, en lugar de propiciar una valoración controlada de la situación y una subsiguiente actuación basada en los hechos reales. Esto sigue siendo así porque vivimos en una sociedad orientada a los resultados, donde todavía hacer cosas se considera productivo (y se mide con facilidad) y planificar puede considerarse una forma de dar largas a las cosas. Deming estaba decidido a evitar una repetición de la situación que había visto en Norteamérica después de la guerra. Estableció acuerdos con la JUSE para dirigirse a los directivos veteranos con la intención de concienciarles sobre los papeles y responsabilidades que debían asumir en sus respectivos Consejos, si la industria japonesa quería dar un giro radical mediante la introducción de mejoras en su actuación respecto a la calidad, de forma que pudieran competir a escala internacional. Destacó la necesidad de trabajar en estrecho contacto con los proveedores para mejorar la uniformidad de los materiales recibidos, y también la necesidad de mantenimiento de los equipamientos.


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Figura “Ciclo PDCA” (Plan, Do it, Checking, Acting): (Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar). Deming también destacó la importancia del consumidor y, en visitas posteriores en 1951 y 1952, cuando contactó con muchos más ingenieros y altos directivos, complementó sus cursos con lecciones de investigación sobre los consumidores y métodos modernos de muestreo. Les enseñó que “el consumidor es la parte, más importante de la línea de producción” y con sus cursos invitó a sus alumnos a que realizaran estudios puerta a puerta con objeto de evaluar las necesidades de los consumidores. En Occidente, Deming no empezó a influir hasta la década de 1970. En 1980, cuando la compañía de radiodifusión y televisión norteamericana NBC, realizó un documental titulado “Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?, fue un verdadero revulsivo. No obstante, Deming, hasta el momento de su muerte, estuvo constantemente revisando y definiendo de nuevo sus ideas y su último trabajo se basó más en la gestión que en la estadística. Sus famosos 14 puntos de dirección los ideó para ayudar a los profesionales a comprender y poner en práctica “la transformación total del estilo de dirección occidental” que considera necesaria. Los 14 puntos, y la mayor parte de las recientes ideas de Deming, se recuperaron en su libro de 1986, Out of the Crisis, publicado por el Servicio de Editores de la Universidad de Cambridge, en 1986. En 1956 la Sociedad Norteamericana para el control de la Calidad concedió a Deming la medalla Shewhart y, en 1960, fue el primero en ser condecorado con la Segunda Orden del Sagrado Tesoro, la más importante condecoración que se puede conceder a un extranjero en Japón. En 1987 le concedieron en Norteamérica la Medalla Nacional de Tecnología. El Dr. W . Edwards Deming falleció en diciembre de 1993, cuando todavía ejercía su actividad plenamente (Revista Fortune nº 73 del 4 de abril de 1994).

4.2 Dr. Joseph M. Juran (1904-2008) Otro hombre que recibió la Segunda Orden Del Tesoro Sagrado, aunque no se le concedió hasta 1980, fue Joseph Juran. Juran nació en Rumania en 1904 y se trasladó a Norteamérica cuando todavía era un niño. Estudió para ser ingeniero, pero su carrera cambió a ejecutivo industrial, administrador público, profesor de universidad, interventor de asuntos laborales, director corporativo y asesor de dirección.


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T1 | 4. LOS “PIONEROS” DE LA CALIDAD Fue a Japón en 19 54, y también por invitación de la JUSE. Con alta experiencia en gestión, complementada por sus conocimientos técnicos de los métodos de calidad, pudo debatir los temas más amplios de medición de calidad y despertar el interés de los directivos veteranos japoneses. Sus conferencias se centraron en temas de planificación y organización, la responsabilidad de la dirección respecto a la calidad y la necesidad de fijar metas y objetivos para la mejora. Destacó que el control de la calidad debería realizarse como parte integrante del control de gestión. Sus enseñanzas las adoptaron la JUSE y la Asociación Japonesa de Normas en los estratos de la dirección más elemental. Las grandes compañías comenzaron con la formación interna. En la radio nacional se ofrecían cursos para los capataces y en los quioscos de prensa se podían comprar manuales sobre estos temas. En la primera edición de Quality Control Handbook, J. M. Juran y otros (coordinadores de la edición), McGraw Hill, Nueva York, 1988, acuñaron la frase “Hay oro en la mina”. Esto hacía ref erencia a los enormes ahorros en el coste que se pueden conseguir evaluando y solucionando los problemas de calidad. No obstante, ni el oro ni los ahorros están en la superficie, hay que excavar para encontrarlos. Juran sabía que realizar mejoras en la calidad no e s fácil; hay muchas barreras y obstáculos que superar. Juran utilizó la medición de costes atribuibles a problemas de calidad dentro de una organización para captar la atención de los directores superiores en Occidente. Los costes de calidad también se pueden utilizar para asignar prioridades en la actividad de mejora, y para supervisarla. Juran sostenía que no menos del 80% de los problemas de calidad se producen como resultado de los sistemas y procedimientos impuestos por la dirección, por tanto, las advertencias a los obreros para que se esmeren más en conseguir productos de calidad solamente sirven para ganar su antipatía. Para conseguir una mejora de la calidad, Juran defendía la utilización de equipos de dirección que incluyesen varias funciones. Él propugnaba un enfoque de proyecto por proyecto para solucionar los problemas de calidad y posiblemente fue el primero en recomendar la utilización del principio de Pareto para asignar prioridades a las diferentes actuaciones. Recomendaba la identificación y tratamiento de los “pocos problemas vitales” y no de los “muchos problemas triviales”. Juran también destacó la necesidad de planificación de la calidad, como una parte de la trilogía de la calidad: Planificación de la calidad. Control de la calidad. Mejora de la calidad.


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Control de la calidad El control de la calidad es responsabilidad del personal operativo, que ha de mantener las cosas en su sitio siguiendo los procedimientos, supervisando los resultados y resolviendo los imprevistos cuando sea necesario. La mejora de la calidad ya se ha analizado y concierne a la mediación y reducción de lo que Juran denominó problemas crónicos de la calidad. Planificación de la calidad La planificación de la calidad utiliza las elecciones aprendidas mientras se realizan mejoras para asegurar que en el futuro se evitan problemas similares. En su obra Juran on Planning for Quality , Free Press, Nueva York, 1988, Juran decía que los elementos claves a la hora de poner en marcha una planificación estratégica de la calidad a escala de toda la compañía eran los siguientes: Identificar a los clientes y sus necesidades. Establecer metas de calidad óptima. Crear medidas de calidad (Estándares). Planificar procesos capaces de alcanzar las metas de calidad en las condiciones operativas actuales. Generar resultados continuados con una participación en el mercado mejorada, precios más competitivos y una reducción de las tasas de errores en las actividades administrativas y de producción. La relación cliente proveedor y el concepto cliente interno. Cada etapa del proceso de planificación tiene entradas y salidas. A lo largo de todo el proceso hay una serie de proveedores (inputs o entradas) y clientes (para los outputs o salidas). Según Juran estas relaciones proveedor-cliente se extienden más allá de la fase de planificación y a lo largo de todos los pasos relacionados con el suministro de artículos o prestación de servicios.


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T1 | 4. LOS “PIONEROS” DE LA CALIDAD La medición se debe introducir a lo largo y ancho de esta cadena proveedor-cliente para evaluar, controlar y mejorar lo que el cliente (interno o externo) recibe. El tipo, frecuencia y método de la medición dependerán de la etapa del p roceso y las personas que lo vayan a utilizar. Juran, al igual que Deming, fue crítico con la alta dirección occidental, pero consideraban que la década de 1990 sería el momento en que se obtendrían resultados de los esfuerzos por mejorar las organizaciones occidentales.

4.3 Dr. Armand V. Feigenbaum (1922) Armand Feigenbaum fue el tercero de los principales expertos norteamericanos en temas de calidad que visitó Japón en la década de 1950 como Director General de la compañía General Electric. Mantuvo prolongados contactos con compañías japonesas c omo Toshiba e Hitachi, y el libro que escribió en 1951 se ha traducido al japonés. Feigenbaum defendía la inclusión de todas las funciones dentro del proceso de calidad, no solamente el área de fabricación. La idea era incorporar la calidad en una etapa temprana en lugar de confiar en el control y la inspección del proceso en otros puntos más avanzados de la línea. Su concepto de Control de la Calidad Total amplía la función administrativa para que incluya la medición y el control de la calidad en todas las etapas, desde la especificación del cliente y las ventas, pasando por el diseño, ingeniería y montaje, hasta la entrega al cliente. En Total Quality Control , publicado en 1983, manifestaba que “La calidad es, en su esencia, un modo de dirigir la organización”. Feigenbaum consideraba que la calidad s e había convertido en la única y más importante fuerza que lleva al éxito de la organización y al desarrollo de la comp añía en los mercados nacionales e internacionales. Feigenbaum enseñaba que los procedimientos de control debían estar presentes en todo el proceso de producción (o servicio), para que los factores que afectasen a la calidad fuesen gestionados eficazmente: Control del nuevo diseño. Control del material recibido. Control del producto. Estudio de procesos espec iales. En Quality Control: Principals Practices and Administration, Feigenbaum definía el control de calidad como: “Un sistema eficaz para coordinar los esfuerzos de mantenimiento de la calidad y de mejora de la calidad de los diversos grupos de una organización, de tal modo que posibiliten la producción a niveles lo más económicos posible y que permitan la plena satisfacción del cliente”. Destaca que la calidad no significa “lo mejor” sino “lo mejor para el cliente y al mejor precio de venta”. El control se considera un instrumento de gestión de cuatro pasos: 1. Determinación de normas de calidad. 2. Evaluación de la conformidad con estas normas. 3. Actuación cuando las normas se rebasen. 4. Planificación para la mejora de las normas. Feigenbaum argumentaba que las técnicas estadísticas deberían utilizarse en cualquier ocasión y cualquier lugar en que resultasen útiles, pero que solamente son una parte del sistema general del control administrativo de la calidad y que no son el propio sistema en sí. La Calidad en toda la organización


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T1 | 4. LOS “PIONEROS” DE LA CALIDAD Los detalles del programa de calidad serán específicos de cada organización, pero habrá determinadas áreas básicas a las que habrá que prestar atención y serán comunes a todos ellos. El Control de Calidad Total se c onsidera que aporta la estructura y los instrumentos para gestionar la calidad de modo que se haga énfasis continuo a lo largo y ancho de la organización en lo concerniente al liderazgo de la calidad. Se destaca la necesidad del interés por la calidad en todos los niveles. La organización de control de calidad se considera que es simultáneamente: Un canal para la comunicación de información sobre la calidad del producto. Un medio de participación en el programa general de c alidad de toda la organización. Feigenbaum definía un Sistema de Calidad Total como: “La estructura operativa de trabajo acordada a escala de toda la compañía y toda la factoría, documentada en procedimientos técnicos y de gestión eficaces e integrados, para guiar las actuaciones coordinadas de las personas, las máquinas y la información de la compañía, y para planificar de las formas mejores y más prácticas a fin de asegurar, por una parte, la satisfacción del cliente por la calidad y, por otra, unos costes económicos de esa calidad”. Los costes operativos de la calidad se pueden dividir en: Costes de prevención: incluyendo la planificación de calidad. Costes de evaluación: incluyendo la inspección. Costes de fallos internos: incluyendo los productos defectuosos que van a la chatarra y los trabajos de eliminación de los efectos que se detecten en los recuperables. Costes de fallos externos: incluyendo costes por garantías y devoluciones de productos. Dos son los motivos por los que se producen reducciones de los costes operativos de la calidad al establecer un sistema de calidad total: La inexistencia de normas eficaces orientadas a los clientes, puede significar que hasta el momento la calidad del producto no era óptima, dado su uso. Los gastos en prevención pueden llevar a una reducción muy elevada de los costes por fallos externos e internos. El Dr. Feigenbaum fue presidente-fundador de la Academia Internacional para la Calidad y también fue presidente de la Sociedad Norteamericana para el Control de la Calidad, que le concedió la medalla Edwards y el Premio Lancaster por sus aportaciones internacionales a la calidad y productividad. En 1988 se le encomendó la presidencia del comité que supervisa el Programa de Premios Malcolm Baldrige a la Calidad Nacional y, en 1991, se publicó la edición conmemorativa del cuadragésimo aniversario de Total Quality Control.

4.4 Dr. Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) El Dr. Ishikawa nació en 1915 en Tokio. Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. Ishikawa es c onocido por el Diagrama Ishikawa, conocido también como el Diagrama Causa y Efecto o el Diagrama de Espinas de Pescado. Después de la 2ª Guerra Mundial regresó a la Universidad de Tokio. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.


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T1 | 4. LOS “PIONEROS” DE LA CALIDAD En 1948 comenzó a estudiar métodos estadísticos. En 1949, se había incorporado al Grupo de Investigación de Control de la Calidad de la JUSE. A partir de 1949 participó en la promo ción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. Tras la visita de Deming en 1950, comenzó a enseñar como aplicar métodos estadísticos para controlar la calidad, materia que obligó es tudiar a todos los alumnos de ingeniería en la universidad. En 1952 Japón entró en la I SO (International Standard Organization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del I nstituto de Tecnología Musashi de Japón. Ishikawa inventó el diagrama en 1952, considerando todos los instrumentos y técnicas para la medición, el control y la mejora de los procesos en compañías mayoritariamente japonesas, hasta su fallecimiento en 1989. Ishikawa hizo importantes aportaciones para la industria japonesa tras la guerra. Además de enseñar las técnicas de control de calidad directamente a todos los niveles en las más diversas organizaciones, fue un auténtico pionero en el movimiento de los Círculos de Calidad en Japón, inició conferencias sobre calidad, colaboró regularmente con publicaciones sobre calidad y trabajó en estrecha colaboración con el Comité Japonés de Normas Industriales, lo que le llevó a la presidencia del Capítulo Japonés de la Organización Internacional para Normas (ISO), en 1977. Las 7 herr amientas de la calidad Ishikawa adoptaba con facilidad métodos técnicos y los hacía accesibles y aceptables para todos los niveles de una organización. En particular, abogó por la utilización de lo que normalmente se denomina “Los Siete Instrumentos de Control de la Calidad”: 1. Gráfico de Pareto: para asignar prioridades a la actuación. 2. Diagramas Causa y Efecto: para identificar las causas de variación. 3. Estratificación: para dividir los datos en subconjuntos. 4. Hojas de comprobación: para la recogida de datos. 5. Histogramas: para representar gráficamente la variación. 6. Diagramas de dispersión: para confirmar las relaciones entre dos factores. 7. Gráficos y cuadros de control de Shewhart: para supervisar y controlar la variación. El mismo conjunto de instrumentos se utilizó sobre una base de equipos y en todos los niveles de todas las funciones de muy diversas organizaciones para la medición, evaluación, control y mejora de todas las actividades empresariales, y no solamente para el control de calidad del producto terminado. Además, como el resultado derivado de la utilización de los instrumentos se muestra gráficamente, todos pueden comprender la información, lo que ayuda a reducir los malentendidos y obvia los problemas de comunicación. El libro de Ishikawa Guía para el Control de Calidad publicado en Tokio en 1976 por la Organización Asiática para la Productividad y basado en artículos escritos para la publicación Control d e Calidad para el Capataz, es un texto clásico que describe la utilización de estos instrumentos. Uno de los temas preferidos de Ishikawa, destacado en el libro, es la minuciosa y exacta recogida y utilización de datos. Defe ndía la teoría de que todos los datos debían tratarse con recelo y que las bases de datos históricos debían dejarse a un lado. Los datos debían recogerse cuando y en la forma en que fueran necesarios. Calidad a escala de toda la compañía


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T1 | 4. LOS “PIONEROS” DE LA CALIDAD Ishikawa fue un integrante clave del movimiento de Control de Calidad a Escala de Toda la Compañía que comenzó en Japón alrededor de 1955, tras las visitas de Deming y Juran. El control de calidad a escala de toda la compañía requiere que todos realicen mediciones. Todos han de estudiar métodos estadísticos. Todas las funciones y todos los niveles participan en el proceso de mejora: investigación, diseño, ingeniería, fabricación, ventas, oficinas, personal, etc. Los conceptos y métodos de Control de Calidad se utilizan para medir, supervisar y mejorar las materias primas que entran, los procesos de fabricación, los temas de personal y los problemas de ventas. En el concepto de Ishikawa, la calidad no solamente significa la calidad del producto, sino también la calidad del servicio postventa, la calidad de la dirección, la calidad de la propia compañía y del ser humano. Como resultado de la aplicación de todas estas ideas, ocurre lo siguiente: La calidad del producto mejora y pasa a ser uniforme. Se reducen los defectos. Se mejora la fiabilidad del producto. Se reduce el coste. Aumenta la productividad y se posibilita la realización de programas racionales de producció n. Se reducen los trabajos inútiles y los repetidos para eliminación de defectos. Se establece y mejora la técnica. Se reducen los gastos de inspección y comprobación. Se racionalizan los contratos entre el vendedor y el comprador. Se amplía el mercado de ventas. Se establecen mejores relaciones entre departamentos. Se reducen los datos e informes falsos. Los debates se abordan de forma mucho más franca y democrática. Las reparaciones e instalaciones de máquinas y equipos de producción se hacen de forma mucho más racional. Se mejoran las relaciones humanas. Los Círculos de Control de Calidad Los círculos de control de calidad representan una característica notable del control de calidad a escala de toda la compañía y son demostrativos del compromiso de Ishikawa en lo que se refiere a la enseñanza y formación que desarrolló para todos los empleados de las empresas. En 1962 Ishikawa ocupó la presidencia del comité editorial de una publicación barata, titulado “ Control de Calidad para el Capataz”. La publicaba la JUSE y su nacimiento estuvo motivado por el éxito de otra publicación periodística de la JUSE, Control Estadístico de la Calidad, que se fundó en 1950. La finalidad de la nueva publicación era hacer llegar a los operarios de primera línea, las técnicas de medición de la calidad. Los círculos de control de calidad comenzaron en Japón como grupo de estudio. Se animaba a los trabajadores y a sus capataces a leer y comentar los conceptos y métodos defendidos en Control de Calidad para el Capataz, para luego aplicar los métodos en sus propias áreas de trabajo. La naturaleza y el papel de los círculos varían de unas compañías a otras, pero en general se puede considerar lo siguiente: Normalmente los componen pequeños grupos de entre cinco y diez personas de la misma área de trabajo, que se reúnen voluntaria y periódicamente para comentar, investigar, medir y analizar los problemas relacionados con el trabajo.


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T1 | 4. LOS “PIONEROS” DE LA CALIDAD El círculo está dirigido por un capataz o uno de los trabajadores y se utilizan los siete instrumentos de control de calidad. Dependiendo de la organización, las soluciones a los problemas identificados por el círculo se presentan a la dirección para que las autorice antes de ponerlas en práctica, o el equipo tiene autoridad suficiente para ponerlas en práctica directamente. Los miembros del círculo no reciben una recompensa económica por sus mejoras. Los objetivos de las actividades del círculo de control de calidad son: Contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa. Respetar las relaciones humanas y crear un ambiente proactivo que ofrezca satisfacción en el trabajo. Desplegar al máximo las capacidades humanas y extraer un potencial infinito. El concepto de círculo de control de calidad se propagó rápidamente en Japón, tanto dentro de las compañías de fabricación como en las organizaciones de servicios. Estimulados por libros, seminarios, conferencias, convenciones anuales y visitas a otras organizaciones, el número de individuos implicados en actividades de los círculos supera actualmente en Japón los quince millones de personas. Ishikawa fue la figura principal para la planificación de este crecimiento y del establecimiento de las reglas básicas para las actividades de los círculos. En muchas ocasiones se ha considerado a Ishikawa “el padre de la calidad japonesa”. Le concedieron el Premio de la Prensa Nihon Keizai, el Premio Deming, el Premio a la Normalización Industrial y el Premio Grant. Este último se lo concedió la Sociedad Norteamericana para el Control de Calidad, en 1971, como reconocimiento a su programa de enseñanza sobre el control de la calidad.

4.5 Dr. Genichi Taguchi (1924) Taguchi y Shingo son otros dos gurúes japoneses de la calidad cuyas ideas contribuyeron en gran medida a la reconstrucción japonesa después de la guerra. Ambos desarrollaron métodos para la prevención de los problemas de calidad de la fabricación y para el diseño de procesos eficientes, pero utilizaron enfoques muy distintos. Sus métodos se están utilizando cada vez más en Occidente. Genichi Taguchi nació en Japón en 1924. Cuando la Compañía Nipona de Teléfonos y Telégrafos estableció su Laboratorio Eléctrico de Comunicaciones (ECL) en 1949, le contrató para que mejorara la eficacia de sus actividades de investigación y desarrollo. Su primer libro se publicó en 1951 y le reportó el premio Deming a la mejor obra literaria sobre calidad. El libro presentaba métodos estadísticos para minimizar el número de pruebas o valoraciones que se tenían que realizar con objeto de llegar a un diseño satisfactorio. Entre 1954 y 1955, Taguchi visitó el Instituto Indio de Estadística, en donde dirigió una serie de experimentos, y también c onoció a Shewhark y Fisher. Parte de la metodología de Taguchi está basada en el trabajo que comenzó Fisher en Inglaterra en la década de 1920, pero aumentado y adaptado para aplicaciones industriales. Durante los 12 años que Taguchi pasó en el ECL, hizo trabajos de consultorías japonesas, entre las que estaba Toyota. Al igual que Ishikawa, consiguió simplificar métodos estadísticos complejos y los hizo fáciles de entender para los profanos.


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T1 | 4. LOS “PIONEROS” DE LA CALIDAD El diagrama que se muestra a continuación ilustra las aportaciones relativas a los diferentes enfoques para el control de calidad que se han utilizado en Japón desde la Segunda Guerra Mundial:

Los métodos de Taguchi se pueden utilizar para eliminar problemas de la producción, pero su principal aplicación es en el diseño de nuevos procesos de producción y, cada vez más, en el diseño de nuevos productos. Dentro de un proceso, el número de factores que contribuyen a la calidad y coherencia de la salida pueden ser varios: ¿Cuáles son los importantes y en qué grado? ¿Son siempre importantes o solamente en ciertas circunstancias? Comprobar y medir el efecto de todas las posibles combinaciones de variables y en diferentes niveles sería una tarea imposible. ¿Cuánto tiempo se puede esperar para sacar un nuevo producto al mercado? Por lo general, la necesidad de sacar nuevos productos al mercado rápidamente puede significar que los procesos se establezcan sobre la base de experiencias previas, que se hagan unos pocos ensayos precariamente variados y que se inicie la fabricación con la esperanza que salga bien y poder cumplir la fecha límite acordada. A medida que surgen los problemas, se abordan en la medida de lo posible con métodos de resolución de problemas y con unos enormes costes en lo que se refiere a productos defectuosos, tiempo perdido, insatisfacción de los clientes, etc. Después, todo el mundo se pone a combinar las variables del proceso en un esfuerzo por mejorar la coherencia del resultado y minimizar la producción de artículos defectuosos. En vez de esto, el método de Taguchi utiliza un conjunto estándar de tablas para optimizar el número de ensayos experimentales que es necesario realizar inicialmente. Estas “disposiciones octogonales”, llamadas así por su forma de representación gráfica, reducen espectacularmente el número de pruebas a realizar al brindar una pauta de diseño experimental que no mide el efecto de todas las combinaciones o niveles posibles de los factores, pero da la medida suficiente de cada uno para que se puedan tomar decisiones. Si es necesario, se pueden realizar pruebas posteriores para centrarse de forma más precisa en los niveles óptimos. Como ejemplo de la capacidad del método: 7 factores diferentes, a 2 niveles cada uno de ellos, requerirían 128 experimentos si se hiciese por el procedimiento convencional. Taguchi simplemente utiliza 8. Para 6 factores en 5 niveles, equivalente a 15.625 combinaciones, Taguchi realizaría tan sólo 25 experimentos, inicialmente.


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T1 | 4. LOS “PIONEROS” DE LA CALIDAD Al desarrollar los experimentos de diseño, se establece el nivel óptimo y la importancia relativa de cada variable respecto a la sensibilidad del proceso al entorno y otros factores incontrolables. Por tanto, utilizando estos datos se pueden ejecutar procesos sólidos y eficaces, y el Control Estadístico de Procesos se puede utilizar para supervisar y controlar las características de calidad en las áreas críticas identificadas. La “Función de Pérdida de Calidad”, desarrollada por Taguchi a comienzos de la década de 1970, se puede utilizar para medir y evaluar las decisiones de diseño sobre una base financiera. El elemento del coste se define como “la pérdida generada por el producto a la sociedad desde el momento en que se envía el producto”. Entre las pérdidas se incluyen no solamente los costes normales para la compañía por productos que desechados, repetir trabajos para eliminar defectos, pérdidas de tiempo, asumir costes por encontrarse el producto en garantía, etc., sino también los costes para el cliente por un mal rendimiento del producto y poca fiabilidad, que a su vez puede hacer que e l fabricante pierda ventas futuras. Para minimizar esta pérdida para la sociedad, se debe minimizar la desviación de cualquier característica respecto al objetivo, impidiendo incurrir en un coste extra. Utilizando la función de pérdida de calidad, se trata de una fórmula matemática, se pueden tomar decisiones para determinar si los costes adicionales de producción merecerán la pena de cara al mercado. Por este motivo, la función de pérdida se utiliza normalmente en la última fase del diseño de un nuevo producto o proceso, después que el diseño se haya optimizado en el mayor grado posible. Desde 1980, cada vez más compañías norteamericanas pusieron en marcha la metodología de Taguchi, entre otras, podemos citar a Xerox, Ford e ITT. En Europa, a excepción de Lucas Automotive, el método de Taguchi se utilizó muy poco hasta que, en 1987, el Instituto de Estadística organizó una conferencia en Londres para dar publicidad a los métodos. En el Reino Unido se fundó El Club Taguchi en esa época.

4.6 Dr. Shigeo Shingo (1909 – 1990) Nació en Japón en 1909. Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, espe cialmente en Japón, ha sido inmensa. Después de graduarse en Ingeniería Mecánica en la Escuela Técnica Yamanahsi en 1930, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica. En 1945, pasó a ser asesor profesional de la Asociación de Gestión de Japón donde, como presidente del Departamento de Enseñanza, entró en contacto por primera vez con las técnicas de control estadístico de calidad en 1951. Desde 1955 fue responsable de ingeniería industrial y de formación para la mejora de las fábricas en la compañía Toyota Motor. En el período comprendido entre 1956 y 1958, mientras trabajaba en Industrias Pesadas Mitsubishi, en Nagasaki, Shingo fue capaz de reducir el tiempo de montaje del casco de un petrolero de 65.000 toneladas de cuatro a dos meses. Sus métodos rápidamente se propagaron a otros astilleros japoneses. En 1959 dejó la Asociación Japonesa para la Dirección y estableció el Instituto para la Mejora de la Dirección. A partir de 1961 Shingo comenzó a desarrollar los sistemas poka-yoke. Poka-yoke literalmente s ignifica “a prueba de errores” y fue el nombre que adoptó para la técnica, después de recibir quejas por haber denominado al método baka-yoke que significa “a prueba de tontos”. Muchos ingenieros y directivos conocían la idea básica. En Occidente se utiliza este método para considerar la seguridad, pero en Japón también se utiliza cuando la principal preocupación es la calidad.


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T1 | 4. LOS “PIONEROS” DE LA CALIDAD Los sistemas poka -yoke , utilizan dispositivos que evitan la aparición de defectos y obvian la necesidad de medición. En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de detección y el aspecto de regulación. La detección se puede realizar de diferentes formas: contacto material, interruptores, células fotoeléctricas, interruptores sensibles a la presión, termostatos, etc. La regulación se puede producir mediante una alarma (una luz intermitente, el zumbido de una sirena), o asumiendo el control (parada automática de una máquina, etc.), o combinando ambos sistemas a la vez. Shingo hacía una distinción entre “errores” y “defectos”, y consideraba que los primeros eran los desencadenantes de los últimos. Admitía que los trabajadores cometen f allos, por diversos motivos, pero que esos errores no tienen que producir necesariamente defectos. Su método consiste en interrumpir el proceso siempre que se produzca cualquier error y determinar la fuente del error mediante una inspección, para luego evitar que se vuelva a producir. Los dispositivos poka-yoke ofrecen una inspección del 100 % durante el proceso, cuando la prevención es posible y no después que se produzca el defecto, cuando ya es demasiado tarde. Utilizando el concepto de Shingo del Control de Calidad Cero, se puede conseguir un nivel de cero defectos. Shingo había sido un firme defensor de la aplicación del control estadístico de procesos desde que obtuvo las primeras nociones de él. Gradualmente, a medida que fue realizando más proyectos con los sistemas poka-yoke, su entusiasmo por el Control Estadístico de Procesos se desvaneció. La mejora a partir de los métodos estadísticos p roviene de la detección y medición de los defectos y de la toma de acciones tras producirse. Sus métodos evitan los defectos. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo. Sus métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea innecesaria. En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibió un sistema co nocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED (siglas en inglés) como s e le conoce en la industria. Esta metodología de mejora reduce de un modo similar los sobrantes. El propósito del SMED es: Minimizar el tiempo que se emplea en cambios de utillaje. Reducir los períodos de inactividad. Aumentar la flexibilidad de la producción. Evitar la necesidad de procesos de fabricación largos y de grandes lotes. Las existencias de materiales se pueden reducir espectacularmente ya que existen menos interrupciones en producción y no es necesario tener tanto producto terminado en stock. En Toyota, el tiempo de preparación de una prensa de 1.000 toneladas era de cuatro horas, el doble de lo que tardaban en Volkswagen, en Alemania Occidental. En el plazo de seis meses, Shingo redujo en Toyota el tiempo de preparación para el funcionamiento a una hora y media. Tras este éxito inicial, se fijó un nuevo objetivo, ¡tres minutos! y lo consiguió a los tres meses siguientes. Otros ejemplos nos hablan de tiempo de preparación reducidos de seis horas a seis minutos y las existencias de trabajos en grupos reducidas a un 90 por ciento. El tiempo de preparación está compuesto por dos elementos que se puede medir por sep arado: el tiempo de preparación interna, cuando la máquina se debe parar, y el tiempo de preparación externa, durante el cual no es necesario parar la máquina.


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T1 | 4. LOS “PIONEROS” DE LA CALIDAD El proceso de optimización implica convertir el tiempo de preparación interno en el máximo de tiempo de preparación externo posible e ir mejorando ambos aspectos. Las mejoras se realizan utilizando una gran variedad de métodos de simplificación y desespecialización, por ejemplo mediante plantillas, abrazaderas, sujeciones de desenganche rápido, normalización de medidas, etc. Cuando las interrupciones de la producción se redujeron espectacularmente gracias a la aplicación de las técnicas SMED y cuando los resultados/productos pudieron estar prácticamente garantizados por la producción de cero defectos, se hicieron posibles los métodos operativos Just In Time y los sistemas de producción Kanban y sin existencias. Shingo fue uno de los principales precursores de la introducción de estos e nfoques en varias compañías y en el sistema de producción de Toyota en particular. Shingo obtuvo la Condecoración de la Cinta Amarilla en 1970 por los servicios prestados para mejorar la producción. Escribió más de 14 libros importantes, varios de los cuales se han traducido al inglés y otros idiomas europeos. En 1977, desechó completamente la utilización de métodos estadísticos cuando una factoría de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita llevaba funcionando 7 meses sin defecto alguno en su línea de montaje de tuberías de desagüe en la que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes. Desde ese momento, muchas más compañías no han obtenido defectos durante meses utilizando los métodos de Control de Calidad Cero de Shingo. Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso, evitan sobrantes y reducen costes, factores críticos para la medición y mejora de cualquier organización. Shigeo Shingo falleció en 1990.


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T1 | 5. EVOLUCIÓN TÉCNICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD

5.1 Control de calidad versus Gestión de Calidad Total Para entender la evolución del concepto de calidad y las implicaciones que ello supone, se hace necesario enfrentar los siguientes enfoques: Calidad como Control de calidad Calidad como Gestión de la calidad total Si bien, se utilizan diversos términos para referirse a las distintas etapas de la calidad (inspección de la producción, control estadístico del proce so, aseguramiento de la calidad, gestión integral de la calidad, calidad total, etc) podemos considerar que los mismos, son matices más concretos y pueden, de una forma u otra, incluirse en los enfoques antes mencionados o bien referirse a un concepto muy específico en las etapas de evolución de la calidad. Lo importante estriba en comprender el significado de cada uno de los enfoques y conocer como se llega del control de la calidad a la gestión de la calidad total en el proceso de evolución del concepto de calidad. 5.1.1 Control de calidad La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios, según lo que hemos leído en la historia de este tema, nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final y en la que separábamos los productos malos de los productos buenos. Posteriormente pasamos a una etapa de C ontrol de Calidad en el proceso basada en el lema: “La Calidad no se controla, se fabrica”. El control de calidad o garantía de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la inspección. Para aplicar desde el comienzo la garantía de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo, será preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad. Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total. El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, significa crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar en equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque hacia el cliente y planificar la calidad. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. De ahí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además, es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de resolución de problemas. Cuando el control de calidad sólo hace hincapié en la inspección, únicamente interviene un área, bien sea la que realice funciones de inspección o el área de control de calidad, y se limitan a verificar antes de entregar al cliente, si se detectan productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de calidad hace hincapié en el proceso de fabricación, la participación se hace extensiva a las líneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a los departamentos de compras, ingeniería de productos y comercial. En una aplicación más avanzada del control de calidad, que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior es insuficiente. La participación ya tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificación, diseño e investigación de nuevos productos, así como quienes están en la división de fabricación y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participar sin excepción. 5.1.2 Gestión de calidad total El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de Control de Calidad, y que Japón hizo de él uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el Concepto de Calidad definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional. Es así pues como la Calidad evoluciona hace Calidad Total.


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T1 | 5. EVOLUCIÓN TÉCNICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD Se la denomina total porque comprende todos y cada uno de los aspectos de la organización y porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad tradicional trataba de solucionar los errores después de producirse éstos. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera, para ello la Calidad se incorpora al sistema, no se espera a que se produzcan errores para solucionarlos. Es preventiva, no correctiva. Para una organización cada vez es más difícil su supervivencia, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global en el que nos encontramos en la actualidad. La liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno del sector empres arial. En este contexto, las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. En la actualidad y a diferencia de otras épocas, parece existir un amplísimo consenso respecto de la urgente necesidad de que las empresas funcionen bien competitivamente. Hasta hace unos años el sistema proteccionista existente en España, al igual que en otros países de Latinoamérica, había impedido valorar las duras condiciones de la competencia internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes y consumidores, quienes exigen mayor calidad en los productos, rapidez en las entregas, precios razonables y excelencia en la atención. El cambio que se produjo en los años 80 y los efectos de la globalización de los años 90 está obligando a todas las organizaciones a buscar nuevas estrategias para adaptarse con éxito a la creciente competencia. Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se presenta como un sistema revolucionario y nuevo de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización. Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que se presentan ni para poner en práctica sus principios y técnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una metodología práctica que les sirva de soporte. 5.1.3 Principios básicos para lograr la Calidad Total Los principios básicos para el logro de la Calidad Total son los siguientes: 1. La calidad es la clave para lograr compe titividad. Si nuestros productos y/o servicios s on de calidad, es posible conseguir mercado y mantenerse en él. 2. La calidad la determina el cliente. El cliente es quien califica la calidad del producto o servicio que se le ofrece; de ahí que la calidad no tiene un valor absoluto o científico, sino que es un valor relativo, en función del cliente. Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia. Las expectativas de los clientes vienen dadas en términos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad en la atención, costes razonables y seguridad. Para conocer la calidad de tu producto o servicio no te lo debes preguntar a ti mismo, sino a tu cliente, que es quien te va a decir que quiere, como o para cuando lo quiere. No se puede forzar a un cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una organización mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que se está cumpliendo continuamente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, coste y servicio. 5.1.4 Comparación del viejo enfoque del paradigma de calidad con el nuevo de calidad total En el viejo enfoque a diferencia del nuevo, se prescindía de la Calidad con el objetivo de incrementar la productividad.


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T1 | 5. EVOLUCIÓN TÉCNICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD Las principales diferencias entre ambos enfoques son: VIEJO ENFOQUE (CONTROL DE CALIDAD)

NUEVO ENFOQUE (CALIDAD TOTAL)

Cumplir los estándares y procedimientos definidos

Satisfacer las expectativas del cliente

Invertir tiempo y dinero para conse guir mejorar Ahorrar tiempo y dinero haciendo las cosas con la calidad calidad La calidad es responsabilidad de unos pocos

La calidad es responsabilidad de todos

Detectar los errores producidos en el proceso

Evitar los errores, haciendo las cosas bien la primera vez

5.2 Conceptos de la calidad Al internar definir “calidad” nos encontramos con una dificultad. ¿Por qué? Las razones son las siguientes: La calidad tiene distintas dimensiones, por lo que es complicado sintetizar todas ellas en una sola frase. El concepto de calidad ha evolucionado a lo largo de la historia, de lo que resultan distintas definiciones en función de la época/autor al que se haga referencia. Así pues, la solución estriba en ofrecer las diferentes definiciones existentes, lo que convierte la dificultad aludida en una gran ventaja: Disponer de la información suficiente para entender la evolución del concepto y las distintas implicaciones del mismo. Se presentan a continuación las distintas definiciones: Según Deming: “Ofrecer productos y servicios que satisfagan a los clientes a bajo coste. Implica un compromiso con la innovación y mejora continuas”. Deming proponía a la Dirección de las organizaciones un programa de 14 puntos para mejorar la calidad: 1. Adquirir un compromiso de mejora continua de la calidad del prod ucto y el servicio, con el f in de ser competitivos y seguir en el mercado. 2. Adoptar una nueva filosofía. 3. Ser independientes de la inspección masiva para lograr la calidad. 4. No basar los negocios simplemente en el precio. 5. Mejorar constantemente todos los sistemas de producción y servicio, investigando el origen de los problemas. 6. Formar al personal para cualificarlo mediante la puesta en práctica de métodos modernos. 7. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción. 8. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar de forma efectiva. 9. Participación de todos los departamentos.


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T1 | 5. EVOLUCIÓN TÉCNICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD 10. Destacar objetos numéricos, carteles y lemas dirigidos al trabajo en equipo y mejora de los métodos de trabajo alcanzando nuevos niveles de productividad sin espe cificar métodos para alcanzarlos. 11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas. 12. Reconocer el trabajo bien hecho y transmitírselo a los trabajadores. 13. Instituir un vigoroso programa de educación re-entrenamiento. 14. Formar una estructura en la alta dirección que asegure continuamente que los 13 puntos anteriores se llevan a cabo. Según Juran: Uno de los elementos clave es la “adecuación de uso de un producto”. La dirección se debe encargar personalmente de dirigir la el sistema de calidad. Todos los niveles y funciones de la organización deben estar involucrados en el sistema. La mejora de la calidad se debe realizar continuamente. A través de los círculos de calidad se mejora la calidad. El enfoque de Juran en relación a calidad se b asa en lo que se denomina la trilogía de Juran: El sistema de calidad se puede aplicar a cualquier tipo de organización, producto o proceso y se puede generalizar mediante un mapa de p lanificación de calidad, a través de una serie de entradas y salidas: Identificar quiénes son los clientes. Determinar las necesidades de esos clientes. Traducir las necesidades a nuestro lenguaje. Desarrollar productos con características que respondan de forma óptima a las necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto. Transferir el proceso a la operación. La alta dirección debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Las actividades de control de calidad son: Retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos. Que todos los empleados realicen autocontroles de su trabajo. Establecer objetivos de calidad y medirlos. Proporcionar medios a los trabajadores para que puedan trabajar conforme a los requisitos establecidos y contribuyan a lograr los objetivos planteados. Los trabajadores sean responsables de mantener el proceso en el nivel que se ha establecido de calidad, según su nivel de responsabilidad. Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante análisis estadísticos. Aplicar medidas correctivas para mantener el estado de conformidad con objetivos de calidad. Este proceso se basa en los siguientes conceptos f undamentales: Realizar mejoras en todos los proyectos. Establecer un consejo de calidad. Definir un proceso d e selección de proyectos que incluya: nominación, selección, dec laraciones de misión y publicación del proyecto.


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T1 | 5. EVOLUCIÓN TÉCNICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la responsabilidad de completar el proyecto. Otorgar reconocimientos y premios públicos para destacar los éxitos relacionados con mejoras a la calidad. Aumentar el peso del parámetro de calidad en la evaluación del desempeño en todos los niveles organizacionales. Participación de la alta dirección en el proceso de mejora. Establecer un programa de mejora de calidad anual y formar continuamente al equipo administrativo, tanto en sus métodos como en sus herramientas. Según Crosby: “Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos”. Según Crosby la Calidad está basada en cuatro principios: Cumplimiento de normas y requerimientos precisos. El sistema de calidad es prevención. El estándar de realización es cero defectos. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Según Armand V. Feigenbaum: Para que el control de calidad sea efectivo, se debe iniciar en el diseño del producto y debe finalizar cuando el consumidor esté satisfecho. Su ideología se traduce en los siguientes puntos: La calidad debe ser planificada en base a un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la subsanación de errores. Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad. Compromiso de la organización. Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad. Definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los estándares, corrección cuando el estándar no se ha cumplido y acciones de mejora. Integración de actividades. Las mejoras de la calidad más importantes proceden de ideas de los trabajadores. Para el control de la calidad y la mejora de procesos se deben utilizar herramientas estadísticas. La automatización no es la solución a los p roblemas de calidad. Las actividades humanas son fundamentales en c ualquier programa de calidad total. Cada integrante de la organización debe poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable de la calidad de aquella parte en la que interviene. Según Kaoru Ishikawa: Algunos de los principios básicos del pensamiento de Ishikawa en relación a la calidad total son: Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer. El control de la calidad que no aporta resultados no es control. El control de la calidad empieza y termina por la capacitación. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Constituir círculos de control de calidad.


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T1 | 5. EVOLUCIÓN TÉCNICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD Conocer los requisitos de los consumidores y los factores que les impulsan a comprar. Anticiparse a problemas potenciales y quejas. Adoptar acciones correctivas apropiadas. El control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita más inspección. Prevenir la repetición de errores. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compañía. Si no hay liderazgo desde la alta dirección, se debe suspender la implantación. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción. La comercialización es la entrada y salida del control de la calidad. Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso. Según Shigeru Mizuno: El trabajo de la dirección para promover la calidad reside en establecer y delegar las políticas de calidad. Se requiere de un sistema administrativo matricial interfuncional. La calidad total necesita planificarse mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un comité d e control de calidad total. Según John S. Oakland: Los elementos más importantes de este modelo son: Definir una política de calidad sólida, aportando la es tructura necesaria. Toda organización necesita un marco de referencia que incluya unos valores y un propósito combinado con la declaración de la misión y la visión. Desarrollar estrategias claras y efectivas, con planes para lograr los ob jetivos. Identificar los factores de éxito y procesos críticos. Revisar la estructura organizacional para establecer equipos de mejora de calidad en toda la compañía. Promover la participación de los empleados en la toma de decisiones. Cambiar la ideologí a para tratar de realizar los trabajos bien a la primera. Entender la relación cliente-proveedor interno. Considerar el coste total del ciclo de vida de los productos y servicios antes de comprar. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos. Desarrollar un enfoque sistemático para la realización de los procesos. Promover el trabajo en equipo para la mejora de la calidad. Según Thomas Peters: Su principal aportación se encuentra en su libro En busca de la Excelencia. Su objetivo era aportar evidencias sobre las características comunes de las empresas que tenían éxito en calidad, de tal forma que otras pudieran también serlo si adoptaban los mismos principios. Las empresas de éxito tienen una gran capacidad para adoptar acciones correctivas como resultado de análisis previos y permiten a sus integrantes que actúen por propia iniciativa. Otra característica de las empresas con éxito es la proximidad que tienen con el cliente. Se esfuerzan en conocer y satisfacer las necesidades de éste mediante la calidad de los productos y servicios. Se debe apoyar a todas aquellas personas que innoven, sean creativas y traten de lograr los


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T1 | 5. EVOLUCIÓN TÉCNICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD objetivos deseados. Las personas son la principal fuente de aumento de la productividad. Es función del líder de la organización apoyar y mejorar los sistemas de valores. La diversificación no es el objetivo de las empresas con éxito. Es necesario diseñar y operar una estructura simple, que descentralice la información. Busca el punto de equilibrio entre la dirección y el trabajador individual. Cada unidad debe tener un staff administrativo lo más pequeño posible. Formar a los equipos, darles autonomía y capacidad de decisión. Aplicar métodos para conocer en todo momento la percepción del cliente y redefinir procesos y la estructura organizativa en función de los resultados. Utilizar la tecnología para obtener un elevado nivel de información y poder comunicar esta información a todos los empleados. Formar al personal en el conocimiento desarrollado en el trabajo. Se deben eliminar las tradicionales unidades staff por función. El trabajo en equipo debe tener las siguientes características: Confianza absoluta entre los miembros. Desarrollo del talento de los miembros. Los proyectos pueden tener diferente duración, no conviene establecer reglas. Se requiere disponer de personal de otras divisiones en el equipo. Contar con retroalimentación rápida. Contar con nuevos esquemas de evaluación de desempeño. Realizar reorganizaciones constantes de los equipos de proyecto y recompensar generosamente el aprendizaje organizacional. Según Shigeo Shingo: hay que crear elementos que detecten los defectos de la producción. Es conocido por sus contribuciones en el área de la optimización de la producción, más que respecto a calidad total. Propuso la creación de sistemas poka-yoke (a prueba de errores). Propuso el concepto de inspección en la fuente para detectar a tiempo los errores. Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones sólo pueden desc ubrir esos def ectos. Es necesario incluir un poka-yoke, realizando comprobaciones sucesivas, durante la fase operativa para prevenir la aparición de errores. Así se asegura la calidad del producto en el origen y es más efectiva para lograr cero defec tos. Los sistemas del control de calidad total consisten en la implicación de todo el personal de la organización en la prevención de errores a través de los círculos de calidad cero.


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T1 | 6. LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

El antecedente a los círculos de calidad es a lo que se denomina “zadankai”. Se trataba de una reunión de supervisores, de diversas industrias que se realizó en Japón en el año 1961, donde se debatieron temas específicos sobre calidad. El resultado fue la creación de una revista, en la que participaban todos los niveles de la organización aportando ideas y sugerencias para mejorar las tareas, los productos y las relaciones grupales, y que luego se leía en grupo a todos los niveles. De todos los niveles de la organización, fue el operativo el que adoptó esta metodología al ver la posibilidad de expresarse y hacer sugerencias a través de esta herramienta. Hay que considerar que la lealtad hacia el grupo es un valor arraigado en la cultura Japonesa. En un estudio realizado en Estados Unidos en 1982 quedó evidencia que las dos terceras partes de las empresas estaban empleando círculos de calidad. En Suecia se implementó en la industria automotriz con resultados satisfactorios . El concepto de “Círculo de Calidad”, está íntimamente relacionado con la cultura de la organización. Los círculos de calidad funcionan del siguiente modo: Se reúne el personal del nivel horizontal que tiene el mismo nivel de responsabilidad para analizar las tareas pertenecientes a su flujo de trabajo. Las propuestas que se obtienen en el círculo de calidad para optimizar las tareas y la relación grupal se elevan a la dirección mediante comunicación ascendente. Se elige un líder del grupo, aunque el superior del nivel también puede participar del círculo de calidad, según las circunstancias, aunque es recomendable que delegue en el líder e legido.


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T1 | 7. LA CALIDAD TOTAL: TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

Para lograr el TQM es necesario el compromiso de todos los miembros de la organización. Se logra con la interacción sistemática de cada una de las partes, y pueden formar parte de los grupos de trabajo los componentes de la organización junto a especialistas externos. A los grupos de trabajo se les denomina constelaciones, task-forces, etc. Estos grupos pueden llegar a tener una duración variable dependendiendo del tamaño y complejidad de los proyectos planteados. Todos los esfuerzos deben dirigirse hacia la determinación de los requisitos del cliente y posteriormente al tratamiento que se de a su pedido, sugerencia o reclamación. El correcto funcionamiento del TQM debe dar como resultado un mínimo de reclamaciones y en lo posible, la eliminación de las mismas a lo largo del tiempo. El concepto de TQM, es un conjunto de intenciones que se obtienen a partir de los objetivos fijados por la alta dirección y que sirven de guía en el proceso de planificación. El TQM se basa en la aplicación de las más variadas herramientas, siendo la comunicación y la informática las principales. El elemento fundamental del TQM es la “calidad” de la información. Esta información debe ser clara, precisa, concisa, oportuna y útil.


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T1 | 8. RESUMEN Y CONCLUSIONES

Como hemos podido comprender con el contenido de este tema, los sistemas de gestión de la calidad son una herramienta muy importante para el futuro de las organizaciones y no es reciente, sino que muchos países llevan muchos años trabajando en ello. Los clientes, no sólo externos sino también los internos lo están demandando y con el tiempo será de obligado cumplimiento para las organizaciones. En España la implantación y certificación de sistemas de calidad en un gran número de organizaciones ha comenzado en la década de los años 90. Aún existen muchas organizaciones sin certificar, pero los clientes de éstas, sobre todo las grandes compañías están obligando a cumplir con los requisitos que establecen las normas de calidad y, en concreto, la Norma ISO 9001. La importancia del cumplimiento de los requisitos de esta norma es enorme y, si se aplican correctamente, se pueden obtener beneficios extraordinarios ya experimentados por muchas organizaciones y no sólo grandes compañías sino también pequeñas y medianas empresas que son las que constituyen aproximadamente el 90% de nuestro sector empresarial. Los conceptos de mejora continua, satisfacción de clientes, competencia, cualificación, trabajo en equipo, comunicación, autoridad, responsabilidad, implicación e información son elementos claves que deben formar parte y deben utilizarse continuamente en los sis temas de calidad.


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T2 : Fundamentos técnicos de la calidad

Capítulos de este tema: 1. VISIÓN GENERAL 2. OBJETIVOS DEL TEMA 3. PRINCIPIOS DE CALIDAD 4. COSTES DE CALIDAD Y NO CALIDAD 1. Ratios de costes de calidad 2. Costes de no calidad 3. Costes totales de calidad 4. Sistema de Costes de Calidad 5. MODELO KAIZEN 6. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (CPV) 7. RESUMEN Y CONCLUSIONES


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Una vez repasada la evolución histórica de la calidad, haremos hincapié en una serie de términos que han aparecido últimamente ligados, sobre todo a la norma de gestión de la calidad más extendía hoy por hoy, las normas de la serie ISO 9000 (que serán tratadas muy extensamente en el módulo IV). La norma ISO 9001 es un método de trabajo, que se considera de los mejores para mejorar la calidad y satisfacción de cara al consumidor. La versión vigente (ISO 9001:2008) habla de una serie de principios básicos de calidad, aplicables a cualquier tipo de organización o empresa, tanto si quiere obtener un certificado como si no. Estos principios básicos de la gestión de la calidad, son reglas de carácter social encaminadas a mejorar la marcha y funcionamiento de una organización mediante la mejora de sus relaciones internas. Estos principios se van modificando y matizando con el paso del tiempo. Cuando una empresa decide implantar un sistema de calidad se plantea los costes que esto le va a suponer, todo se mide en términos de rentabilidad. Un sistema de gestión de la calidad persigue equilibrar los recursos con los costes y un incremento de la productividad, es aquí donde aparece el término de los costes de calidad, y mucho más recientemente de los de no calidad. Entendemos por costes relativos a la calidad: “Costes ocasionados para asegurar y garantizar una calidad satisfactoria y dar la confianza correspondiente, así como las pérdidas en que se incurre cuando no se obtiene calidad satisfactoria”. Veremos estos c onceptos y su significado. Y por último pero no menos importante veremos un concepto muy actual como es el de ciclo de vida del producto.


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Objetivo general: Introducir una serie de conceptos clave en la gestión de la calidad, de manera que se vaya obteniendo una serie de vocabulario y conocimientos necesarios para profundizar más en módulos posteriores. Objetivos específicos: Conocer los principios sobre los que se basa la familia de normas ISO 9000, como base del sistema de gestión de la calidad que desarrollan dichas normas. Conocer cuáles son los diferentes tipos de costes de calidad, su clasificación e identificación y su cálculo. Analizar “el ciclo de vida del producto” para acercarnos a un concepto mucho más amplio, pues to que se tiene en cuenta no sólo el coste de lanzamiento de un producto o servicio, sino los costes derivados de las distintas fases de vida que tiene un servicio o producto. El estudio de la durabilidad de un producto o servicio repercute directamente sobre la satisfacción de los clientes y/o usuarios, y como veremos, la satisfacción del cliente es el fin último de toda empresa, su motivo de existencia.


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T2 | 3. PRINCIPIOS DE CALIDAD

Para dirigir y operar una organización con éxito es necesario gestionarla de manera sistemática y visible. La orientación para la Dirección presentada en las normas de la familia ISO 9000 se basa en ocho principios de gestión de la calidad. Estos principios se han desarrollado con la intención de que la alta Dirección pueda utilizarlos para liderar la organización hacia la mejora del desempeño. Estos principios de gestión de la calidad surgieron de la experiencia y conocimientos del grupo de expertos internacionales que participan en el Comité Técnico de ISO/TC 176, el cual tiene a su cargo la revisión de las normas de e sta serie. Los principios de calidad son los siguientes: 1. Enfoque al cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. El cliente satisfecho representa ganancias y más trabajo, antes lo que menos importaba era dejar a un cliente satisfecho, ahora esa es la prioridad, nos referimos a rebasar las expectativas de lo que busca. Ventajas para la organización: Ganancias económicas y aumento de mercado teniendo un papel destacado y activo en las posibilidades de negocio. La disponibilidad de recursos centrados en cumplir con la satisfacción del cliente produce un alto grado de eficiencia. Fidelización del cliente, por lo que existe una continuidad en las relaciones comerciales. Aplicar el principio de enfoq ue al cliente, típicamente conduce a: Investigar y entender las necesidades y expectativas de los clientes. La información se obtiene mediante investigación. Desde datos estadísticos y encuestas, hasta saber interpretar las quejas de los clientes. A menudo, no damos la importancia debida a la información, ni sabemos obtenerla. Asegurar que los objetivos de la organización están enlazados con las necesidades y expectativas de los clientes. Si el servicio prestado responde a las expectativas del cliente, este lo solicitará ahora y en el futuro. Si no le gusta, si es rechazado, porque existe un servicio similar que le produce mayor satisfacción, el cliente lo rechazará y buscará otros servicios de otra organización, con la perdida consiguiente de ventas, beneficios y cuota de mercado. Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes a través de la organización. Esta comunicación debería ser fluida y sin tapujos, para obtener datos e información, conocer los defectos y mejorar el servicio prestado. La comunicación incluye experiencia y conocimiento técnico para aprovechar todos los recursos y potencialidades del grupo. Medir la satisfacción del cliente y actuar según los resultados. La organización debe tener medios para conocer la satisfacción del cliente e intentar mejorarla en vistas a los datos conocidos y las capacidades y posibilidades de la organización. El fin último es satisfacer al cliente en el máximo grado posible. Manejo sistemático de las relaciones con los clientes. El cliente ha de sentirse satisfecho a todos los niveles, incluso cuando efectúa quejas. Ha de hacerse todo lo posible para mantener contento al cliente eliminando todo elemento de insatisfacción. Asegurar la satisfacción a los clientes y otras partes interesadas (como propietarios, empleados, suministradores, financieros, comunidades locales, y la sociedad como un todo). Si todo marcha bien, todo va bien. Para que todo marche bien es necesario que todo el mundo esté contento y no se produzcan problemas que interfieran en la producción. La organización, es algo más que un conjunto de directivos y trabajadores. Involucra a todas las partes y procesos que interactúen con la organización. Hay que tener las mejores intenciones hacia todo el mundo (clientes externos e


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T2 | 3. PRINCIPIOS DE CALIDAD internos). 2. Liderazgo Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Todas las empresas necesitan líderes que muevan masas, las ideologías de un líder deben de traer beneficios para todos y poder implementar el GANAR-GANAR. Ventajas para la organización: Definiendo e informando de una nítida visión de futuro. Impulsando en la organización el establecimiento de la política y los objetivos de la calidad. Implicando y es timulando la participación del personal. Dando la máxima información al pe rsonal. Aplicar el principio del liderazgo, típicamente conduce a: Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes, propietarios, empleados, proveedores, comunidades locales y sociedad como un todo. Podríamos decir que cualquier factor material, técnico, humano o social que pueda afectar a la organización ha de ser considerado como un elemento que nos afecta y tendría que ser estudiado y, si es posible, satisfecho. Establecer una clara visión del futuro de la organización a través de la definición de objetivos estratégicos a largo plazo. Esta tarea corresponde a los líderes gracias sus conocimientos e información. Estos objetivos han de ser alcanzables y razonables dentro del proceso de mejora continua. Crear y sustentar valores compartidos que fomenten el espíritu de grupo, convirtiéndose en modelos de imparcialidad y ética para todos. El ejemplo propio motiva a todos a conseguir las metas definidas. Establecer el empuje necesario para eliminar el miedo a mejorar los resultados de la empresa. Hay que tener confianza en el personal de la organización, en sus capacidades y en sus posibilidades. 3. Participación del personal El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el benef icio de la organización. La participación del personal, y el desarrollo de sus capacidades y potencialidades, es básico para mantener en funcionamiento un sistema de g estión de la calidad. El personal operario muchas veces es de quien se pueden obtener las mejores ideas ya que son ellos quienes están directamente en las áreas de trabajo, de hecho un alto mando que no sabe escuchar deja de ser un líder. Ventajas para la organización: Motivación, compromiso y toma de conciencia de su papel en la organización. Impulsa la innovación y la aparición de nuevas ideas en la organización. Existirán corrientes de opinión favorables a la participación activa en las actividades de mejora continua. La aplicación de este principio conduce a que el personal: Comprenda la importancia de su contribución y papel dentro de la empresa. El personal es fundamental en esta, pues componen la propia empresa. Todo el personal ha de


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T2 | 3. PRINCIPIOS DE CALIDAD estar motivado y ser reconocidos al realizar su trabajo. Identifique los frenos a su rendimiento. El personal tiene la capacidad de autoevaluarse e intentar mejorar los aspectos necesarios relacionadas con su trabajo que no son satisfactorios logrando los objetivos propuestos mediante la mejora continua de los aspectos no satisfactorios. Acepte su parte en el problema y su responsabilidad en resolverlo. Hay que asumir la propia responsabilidad e iniciativa en la necesidad de resolver los aspectos no satisfactorios de su trabajo. Para ello hay que afrontar la realidad de los hechos y poner el máximo interés en resolverlos. Todos los empleados forman parte de una maquinaria ajustada que tiene funcionar con eficacia y precis ión. Evalúe su rendimiento respecto al grado de consecución de las metas y objetivos definidos intentando conseguir los resultados marcados por las empresas. Busque activamente oportunidades para mejorar sus capacidades, conocimiento y experiencia. La motivación, implicación y deseo de mejora tiene como consecuencia que el personal busque las mejores formas de mejorar el rendimiento de su tarea adquiriendo conocimientos, experiencia y habilidades técnicas. Intercambie libremente conocimiento y experiencia Esto mejora las capacidades de los empleados para evaluar y mejorar su trabajo. Discuta sobre problemas y desajustes Debe existir mecanismos para que el personal pueda intercambiar sus experiencias sobre la marcha de su proceso. 4. Enfoque basado en procesos Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. La organización debe estructurarse mediante procesos, estableciendo objetivos para cada uno de ellos. Analizar y decidir basándose en procesos permite un mejor uso de los recursos y en general una mejor gestión. Ahora la gran empresa debe de subdividirse en varios proces os los cuales tienen que llevar su propio control, al hacer esto se toma cada área como una “pequeña empresa”, la cual, si desde el principio esta mal organizada, la cadena llevará a entregar un producto final de mala calidad. Ventajas para la organización: Cuando se gestionan los equipos, las instalaciones y las infraestructuras, pueden analizarse los costes y pueden eliminarse aquellos que son inútiles, disminuyendo los tiempos de máquinas y alargándose el ciclo de vida de los equipos. Se alcanzan mejor los resultados planificados y es más fácil percibir las tendencias y la necesidad de acciones inmediatas. El sistema de gestión basado en los procesos y la mejora continua orienta directamente hacia la identificación de las oportunidades de mejora. La aplicación del principio de enfoque a procesos conduce a: Definir de forma sistemática las actividades necesarias para obtener el resultado deseado. Es necesario definir clara y exhaustivamente los requisitos y métodos de nuestras actividades para que con esta información fiable y estructurada se puedan tomar decisiones más acertadas. El enfoque a procesos permite definir con mayor precisión y eficacia las necesidades y posibilidades de cada proceso. Establecer claras responsabilidades para la gestión de los procesos clave. Hemos de saber agrupar y asociar actividades para agruparlas en procesos de la forma más simple y rentable. Analizar y medir de la capacidad de los procesos claves. Estos procesos han de ser analizados para poder obtener información con la que se puedan satisfacer las necesidades del sistema de gestión. Conocidas nuestras fuerzas y debilidades es posible realizar predicciones y prever fallos. Identificar los responsables y participantes de los procesos claves entre los puestos de la organización. Cada miembro de la organización sabe cuál es su grado de responsabilidad e


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T2 | 3. PRINCIPIOS DE CALIDAD implicación en los procesos de los que forma parte. Sabe lo que se necesita y se espera de él. Es posible seguir la secuencia de acontecimientos programados para encontrar el proceso con deficiencias. Centrarse en factores como los recursos, métodos y materiales que mejorarán las actividades claves de la organización. Es posible obtener un mejor aprovechamiento de los recursos y conseguir una asignación óptima para lograr sus objetivos. Favorece el rendimiento general de la organización y a conseguir mejores costes al aprovechar las oportunidades. Evaluar riesgos, consecuencias e impactos de las actividades de los clientes, proveedores y otras partes interesadas. Resumiendo, la organización estructurada en procesos mejora las posibilidades y la capacidad de adaptación, minimiza la influencia sobre el resto de procesos y el resultado final, permite una más rápida resolución de los problemas y proporciona una mejor información con la que elaborar un plan estratégico lo mas acertado posible. 5. Enfoque de sistema para la gestión Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Esto permite a la organización conseguir niveles avanzados de excelencia empresarial. Después de dividir a la organización se debe de unir correctamente los eslabones entre cada área para ver todo los subsistemas como un microsistema. Ventajas para la organización: La definición de los procesos y su implantación permite la gestión integrada de los mismos con resultados más eficaces. Consigue altos niveles de confianza en la organización. Aplicar el principio de aproximación a la gestión, conduce a: Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la forma más efectiva y eficiente. Los procesos son más sencillos de organizar e integrar en un sistema global. Lo poco eficiente, más costoso y menos efectivo que obstaculice la prestación de los s ervicios o su calidad, ha de ser mejorado o eliminado. Entender las interdependencias entre los procesos del sistema. De esta forma es más sencillo conocer las necesidades y expectativas del resto de procesos relacionados y adaptarse a ellos. Podemos imaginar un proceso como una caja negra donde se introduce una entrada (que a su vez es salida de otro proceso) y mediante un conjunto de actividades modifica esa entrada para convertirla una salida que será entrada del proceso siguiente. Cada entrada y salida tienen que tener determinados requisitos. Si no se cumplen, es más fácil identificar el proceso causante. Armonizar e integrar los procesos. La buena información y gestión facilita la buena marcha e integración del resto de los procesos al estar las decisiones basadas en los mejores criterios. Gracias a la mejora continua las interrelaciones entre cada proceso, fruto de la innovación y la experiencia, mejoran la armonía de los diferentes procesos, eliminando defectos de los servicios prestados. Proporcionar una mejor comprensión de las responsabilidades necesarias para alcanzar objetivos comunes y, de esta forma, reducir duplicidades de funciones que se convierten en una barrera. Se obtiene una visión mas clara de la organización y permite separar procesos, necesidades y responsabilidades. Se puede estimar lo se puede obtener de cada proceso y sus necesidades, eliminando interferencias entre procesos. Entender las capacidades de la organización y establecer un recurso previo necesario a la acción. Estudiando los procesos es más sencillo comprender y analizar las capacidades de la organización. Ello permite establecer la asignación de recursos necesarios para lleva a cabo determinada acción. Gestionar de forma coordinada las actividades clave de la organización. Con una mejora del conocimiento global y específico de los elementos de nuestra organización es más sencillo conocer las posibilidades de acción, adaptación y mejora. Es más sencillo determinar los resultados de cada


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T2 | 3. PRINCIPIOS DE CALIDAD proceso que sea necesario mejorar. Mejorar de forma continua el sistema mediante la medida y la evaluación. Con una división y compartimentación en procesos es mas sencillo implantar la mejora continua del sistema aplicándola a los procesos. Para ello tendremos instrumentos de medida y medios de evaluación objetivos consistentes y eficaces. Se pueden centrar los esfuerzos con menos coste en los procesos que se desea mejorar. 6. Mejora continua La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Todas las organizaciones deberían tener siempre como finalidad el implantar actividades de mejora continua que redunden en una mejor eficacia de la misma. La mejora continua es algo intangible que la organización debe de comprender y llevar de forma correcta para darle valor agregado a esta importante actividad, mejora continua, mejorar de forma interminable sin estancarse. Técnicamente puede haber dos clases de mejora de la calidad: mediante un avance tecnológico o mediante la mejora de todo el proceso productivo. Si tecnológicamente no se puede mejorar (o tiene un coste excesivo), la única forma de mejorar el servicio prestado es mediante un sistema de mejora continua. Siempre hay que intentar mejorar los resultados. Este hecho lleva aparejada una dinámica continua de estudio, análisis, experiencias y soluciones cuyo propio dinamismo tiene como consecuencia un proceso de mejora continua de la satisfacción del cliente. La mejora continua debe entenderse como “mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días”. Alcanzar los mejores resultados no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización y preparase para los próximos requerimientos más exigentes, por lo que necesitaremos obtener rendimientos superiores en nuestro trabajo y en los resultados del conjunto de la organización. Es mejor mejorar un poco día a día y tomarlo como hábito, que dejar las cosas tal como están teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas situaciones no se pueden predecir los resultados de la organización porque la información no es fiable ni homogénea. Como conclusión, sin mejora continua no se puede garantizar un nivel de calidad ni tomar decisiones acertadas ni cumplir las metas y objetivos. Ventajas para la organización: Permite llegar a cotas más altas en el desarrollo de sus capacidades consiguiendo situarse en primera línea de competencia. Se incrementa la capacidad dinámica y estimula la aparición de respuestas rápidas en el aprovechamiento de las oportunidades de mejora. Aplicar el principio de la mejora continua, habitualmente conduce a: La participación de todo el personal en la mejora continua del rendimiento de la organización. Con una sólida estructura que se adapte a las necesidades y expectativas del proceso productivo es más sencillo mejorar el rendimiento de la empresa. Formar al personal en los métodos y herramientas del proceso de mejora continua. Mediante la implicación y la mejora continua, el personal puede afrontar los cambios en la organización y mejorar la técnica en el des arrollo de sus tareas. Hacer de la mejora continua de los servicios, procesos y sistemas un objetivo para cada individuo de la organización. La mejora continua ha de aplicarse a todo el personal, resultados, componentes y procesos de la organización. Es algo en el que cada individuo debe ser su propio líder y obtener resultados. Establecer metas de guía y medidas para continuar con la mejora continua. Para mejorar de forma continua hay que fijar nuevos objetivos que mejoren los resultados anteriores. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión La organización debe tener un sistema eficiente para la toma de decisiones, y éstas deben tomarse basándose, en la medida de lo posible, en el análisis de datos y a partir de la mejor información.


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T2 | 3. PRINCIPIOS DE CALIDAD Toda decisión que impacte a la calidad del producto debe de ser tomada ante un hecho previo que garantice o mínimo que reduzca la posibilidad de un error. Ventajas para la organización: Incide en la toma de decisiones basada en informaciones veraces y evidenciables. Demuestra que las posibilidades y oportunidades existentes son canalizadas hacia su realización de forma eficaz. Aplicar este principio conduce a: Asegurar que los datos e información son suficientemente precisos y fiables. Con unos datos precisos es posible aplicar métodos de evaluación adecuados, realizar predicciones f iables y tomar las decisiones adecuadas. Hacer que los datos sean accesibles para cualquiera que los necesite. La información ha de estar disponible para quien la requiera y ha de ser fácilmente obtenible. La información no tiene connotaciones de ningún tipo. Los resultados y evaluaciones que puedan desprenderse de los datos han de aceptarse y asumirse fría y objetivamente: se ahorra tiempo en resolver los problemas y se ahonda en el conocimiento de las necesidades de los procesos de la organización permitiendo lograr mas fácilmente los objetivos propuestos. Hacer análisis de los datos y la información utilizando métodos válidos. Ha de emplearse una buena metodología para analizar la información y tomar de decisiones. Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición. Es primordial, a la hora de tomar decisiones, analizar los hechos fríamente, apoyándose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones mas acertadas. Las decisiones han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas no han de entrar en contradicción con las futuras decisiones. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. El cliente ahora no se quiere conformar con saber que una organización puede estar certificada, ahora se requiere que los proveedores a su vez cumplan también, ya que de esta manera se está indicando que la materia prima para entregar un producto final es de calidad y cumple con los requisitos del cliente directo. Ventajas para la organización: Fomenta la creación de valor añadido en la realización del servicio o del producto. Provoca un entendimiento claro de las necesidades y expectativas del cliente. Se consigue una reducción de tiempos, costes y recursos junto a un aumento de la rentabilidad en los resultados. Aplicar este principio habitualmente conduce a: Establecer relaciones que equilibren ganancias a corto plazo con consideraciones a largo plazo. La voracidad del mundo de los negocios por lograr resultados y el ansia de los accionistas por mejorar los beneficios de forma inmediata llevan a un intento de maximizar los ingresos en el presente. Una organización que quiera permanecer en el negocio del transporte debe realizar planteamientos a largo plazo. Si se quiere una relación estable entre la organización y sus proveedores que permita mantener una estabilidad en la actividad productiva es preciso establecer vínculos más fuertes que las ganancias a corto plazo. Son necesarias alianzas estratégicas para evitar problemas con los suministros y su calidad. Consultar e intercambiar experiencias y recursos entre la organización y sus proveedores. La información obtenida mediante criterios de calidad siempre resulta útil y permite un mejor desarrollo de las potencialidades de la relación entre la organización y sus proveedores. Las alianzas estratégicas permiten compartir y dar mejor uso a los recursos existentes ahorrando costes. Identificar y seleccionar a los proveedores clave. Un buen proveedor no se consigue fácilmente.


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T2 | 3. PRINCIPIOS DE CALIDAD Para realizar alianzas estratégicas se debe exigir y determinar la confianza que podemos depositar en los diferentes proveedores y seleccionar aquellos cuyos intereses y capacidades se adecuen más a las necesidades presentes y futuras de la organización. Compartir información y planes de futuro. La organización de transportes ha de compartir sus planes de f uturo con sus proveedores para que éstos puedan adecuarse a su vez de cara al futuro y poder mantener el nivel y calidad de la cooperación. El proveedor, en sus planes de futuro, debe incluir los planes de futuro de sus clientes para determinar cuál es el mejor plan de futuro que puede llevar a cabo. Establecer y aunar el desarrollo y la mejora de las actividades. Para adaptarse a las necesidades de la organización, lo mejor es extender la gestión de la calidad en ambos sentidos para ahorrar costes y conseguir las decisiones más adecuadas. La mejora continua en esta faceta mejora la calidad final de los servicios de transporte prestados y la capacidad de gestión de ambas partes. Inspirar, motivar y reconocer mejoras y logros de los proveedores. Como nuestro propio personal, los proveedores han de estar motivados y ha de reconocérseles el esfuerzo para la mejora en obtención de los resultados. El colaborador motivado e inspirado obtiene los mejores resultados. El uso exitoso de los ocho principios de gestión por una organización resultará en beneficios para las partes interesadas, tales como mejora en la rentabilidad, la creación de valor y el incremento de la estabilidad.


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T2 | 4. COSTES DE CALIDAD Y NO CALIDAD

Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable que es más cara la no-calidad. Puede parecer más barato no establecer controles de calidad, no invertir en formación, no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfacción del usuario. Medir la calidad mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar un proceso y rediseñarlo para que sea más eficiente. Pero, indiscutiblemente, es más cara la no-calidad. Considerablemente más cara. La extendida idea de que la calidad es costes se debe a no medir el coste de la mala calidad. Un elemento fundamental de un sistema de información de la calidad es el de la cuantificación de los costes de la calidad y de los costes de la no-calidad. La tabla de abajo recoge el esquema de clasificación de este tipo de costes. Los costes de la calidad son los derivados de la consecución del nivel de calidad que la empresa desea alcanzar. Se dividen en costes de prevención y costes de evaluación. Ambos grupos de costes son previsibles y controlables, dependiendo fundamentalmente del grado de inversión en calidad que la empresa esté dispuesta a asumir. Por su parte, los costes -o pérdidas- de la no-calidad son los derivados de la ausencia de calidad, y por tanto de los fallos y errores en el diseño y producción del producto o servicio, los cuáles pueden trascender o no hasta el cliente. Estos costes se diferencian en costes internos y costes externos. Tabla de Costes de calidad y no calidad Costes de prevención

Menor del 5%

Costes de evaluación

10% al 50%

Costes internos

20% al 40%

Costes externos

25% al 40%

Costes de calidad

Costes de no calidad

Estos dos grupos de costes están relacionados. La inversión en prevención y evaluación de la calidad reduce con el tiempo los costes de los fallos evitando que se produzcan. La Figura de abajo muestra que la curva de los costes totales de la calidad tiene una forma de U, en la que existe una zona óptima en la que el aumento en los costes de prevención y evaluación logran reducir las pérdidas por fallos de calidad, pero más allá de esa zona el aumento de los costes de prevención y evaluación no compensa la reducción por fallos y esto hace que el coste total de la calidad aumente. En algunas industrias, la zona óptima de calidad se encuentra cercana al 100% de conformidades, no siendo económico producir por debajo de ese nivel. Ejemplos son las industrias fabricantes de productos con un fuerte impacto sobre la salud humana (farmacéutica), las industrias altamente automatizadas, o las empresas orientadas hacia mercados muy exigentes.

Figura. Costes de calidad y de no-calidad.


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T2 | 4. COSTES DE CALIDAD Y NO CALIDAD Cuatro son los tipos de costes asociados a la calidad y a la no-calidad: Costes de Prevención. Se producen para evitar que se cometan errores. Es decir, son los derivados de las acciones que ayudan a la organización, a sus departamentos y empleados, a hacer bien su trabajo a la primera. Se incluyen en este capítulo todas las medidas tendentes a prevenir los fallos. Los costes de prevención pueden ser considerados como costes de calidad, ya que la inversión en los mismos tiene por objeto reducir los costes que pueden ser catalogados como de no-calidad. La prevención de la calidad es una inversión rentable porque normalmente con poco esfuerzo se reducen notablemente los costes totales. Costes de Evaluación. Son resultado de la evaluación del producto ya acabado (o del servicio una vez que ha sido entregado). En otras palabras, supone todo lo gastado para determinar si el resultado de un proceso se ajusta al estándar, si es conforme con la calidad especificada. La razón de que se realicen estas actividades de evaluación es porque la organización no está segura de que los recursos invertidos en prevención hayan sido totalmente eficaces. A diferencia de los costes de prevención, los costes de evaluación no contribuyen a crear calidad sino que se limitan a informar sobre el nivel de calidad que se posee. Costes por Fallos Internos. Se pueden definir como aquellos en los que incurre la organización como consecuencia de errores cometidos durante sus procesos y actividades, pero que han sido detectados antes de que el producto o servicio sea entregado al cliente. Se refiere al coste que se comete antes de que el producto o servicio sea aceptado, debido a que no todo el personal hizo bien su trabajo todas las veces. Es importante detectar estos fallos antes de que el producto llegue al cliente porque los costes externos suelen ser mucho mayores y perjudiciales para la empresa que los internos. Un cliente insatisfecho no solamente dejará de comprarnos sino que su experiencia negativa se convertirá además en un elemento disuasorio para que nos compren otros clientes. Costes por Fallos Externos. Están asociados a los defectos que se hallan después de que la prestación (producto o servicio) haya sido entregada al cliente. La organización soporta estos costes porque el sistema de evaluación no detectó todos los errores. Estos costes desaparecerían si no se hubiera producido ningún defecto. Además, este tipo de costes es difícil de evaluar porque a la empresa sólo le repercute directamente una parte de los mismos, normalmente la de los costes de las reparaciones en período de garantía. Pero a partir de aquí, el coste puede incrementarse de manera importante, dependiendo de la trascendencia que haya tenido en los clientes, originando quejas, reclamaciones, pleitos, pérdida de imagen, etc. Para ilustrar la naturaleza de estas cuatro categorías de c ostes, se exponen listados no exhaustivos. PREVENCIÓN Confección y revisión de protocolos.

Planificación de la automatización.

Planificación de la Calidad.

Diagramas del proceso de trabajo.

Formación del personal directivo.

Controles de cambios de ingeniería de producto y proceso.

Procesos de selección. Formación de empleados relacionada con su trabajo. Análisis de la capacidad del equipo.

Análisis de fallos. Acciones encaminadas a evitar que vuelva a ocurrir un error. Mantenimiento preventivo.

Estudio de las expectativas de los clientes.

Conservación.

Reingeniería de procesos.

Encuestas y estudios.

Manuales técnicos.

Análisis de mercados.

Descripción de puestos de trabajo.

Predicción y determinación del tiempo de espera.

Actividades para la prevención de defectos.


Datos históricos de fallos.

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T2 | 4. COSTES DE CALIDAD Y NO CALIDAD

Productos caducados. Pagos excesivos generados por errores.

Robos.

Transporte urgente.

Pérdida de tiempo por mala organización.

Rediseño. Inventario excesivo.

Pérdida de ventas por no contestar con rapidez a la demanda.

Pagos incorrectos a proveedores.

Espacio no utilizado.

Impagados.

Pérdida de ventas por previsiones incorrectas.

Actividades abandonadas.

Retraso de facturas.

Errores en las nóminas.

Reexpedir correo por enviarlo a direcciones equivocadas.

Desajustes en el proceso administrativo.

Facturas equivocadas.

Costes de la cancelación del proveedor.

ERRORES EXTERNOS Retirada de productos.

Corrección de problemas.

Tratamiento de reclamaciones.

Análisis de las devoluciones.

Servicio al cliente por motivo de quejas. Productos rechazados y devueltos.

Coste contable relativo a prestaciones rechazadas.

Reparación de materiales devueltos.

Pérdida de clientes por el mal servicio.

Gastos de garantía. Reparaciones posventa.

Informes y análisis de fallos. Pérdida de imagen.

Formación del personal de reparaciones.

Procesos judiciales por reclamaciones.

4.1 Ratios de costes de calidad Para poder compararlos y analizarlos, todos los costes mencionados en el apartado anterior conviene relativizarlos respecto a alguna magnitud económica de la empresa. Las más utilizadas suelen ser las ventas, los costes totales de fabricación, y/o los costes de las mercancías vendidas.

Estas ratios s on las que se utilizan para compararlas con las de otras empresas, y para efectuar un seguimiento en diferentes períodos de tiempo o para analizar desviaciones entre lo planificado y lo ejecutado. La comparación directa entre los costes de calidad de un período a otro sólo es posible efectuarla manteniendo estable el volumen de producción en la empresa, ya que al cambiar la cantidad de producción podría cambiar obviamente el número de defectos. Para analizar la calidad en áreas concretas de la empresa pueden utilizarse variables de referencia


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T2 | 4. COSTES DE CALIDAD Y NO CALIDAD específicas. Por ejemplo, en el área de fabricación, una de las más utilizadas es el número de unidades producidas, mientras que en el área de recepc ión de materiales es muy empleada la de los cos tes de las mercancías recibidas.

Si la información de costes está lo suficientemente desagregada pueden c alcularse ratios que relacionen los componentes del coste de calidad con las variables que sean más apropiadas. Por ejemplo, podrían compararse los costes de inspección o los costes de los fallos con los costes de fabricación en cada sección o taller.

Estos costes pueden calcularse mes a mes y compararlos con los de otras fábricas de la empresa o con los de otras empresas. La presentación habitualmente utilizada para realizar el seguimiento y comparación de estas ratios de calidad es la de representarlas en forma de gráficos.

4.2 Costes de no calidad Los “costes de no calidad” (fallos internos y externos) tienen el inconveniente de que son difíciles de evaluar. Existen una serie de costes evidentes de no calidad que representan la punta de un iceberg de problemas que sobresale por encima de la superficie, pero po r debajo de ella surgen nuevos costes como consecuencia de los problemas de no calidad, de difícil control, normalmente intangibles y, por ello, difíciles de reconocer, y que es necesario tenerlos en cuenta. Los costes intangibles son aquellos complicados de evaluar, que obligan a la aplicación de nuevos criterios o hipótesis objetivas con el objeto de poder cuantificar, de alguna forma, su impacto para tenerlos en cuenta en el cálculo total. Conviene no modificar los criterios aplicados para que el resultado sea homogéneo y se puedan establecer comparaciones. Ejemplos típicos de costes intangibles son los provocados por la desmotivación de la plantilla, la subactividad, la pérdida de imagen, etc. Los costes tangibles, en cambio, se pueden evaluar bajo criterios contables y suponen un coste desembolsable o una pérdida cuantificada.

4.3 Costes totales de calidad Los costes totales de calidad son resultado de la suma de los costes de calidad y no calidad. Costes totales de calidad= Costes de prevención + Costes de evaluación + Costes de fallos (internos externos) La evolución de los costes se relaciona con el desarrollo de una empresa y sigue tres pasos o etapas: Una primera fase en la que el gasto en prevención y evaluación es bajo, pero en fallos internos y externos el coste es muy elevado. En una segunda etapa, se incrementan los gastos en prevención y evaluación con lo que supone un aumento del coste de los fallos internos, aunque los externos disminuyen. En la tercera fase de evolución, la empresa ya posee un sistema productivo consolidado que supone un pequeño aumento en el gasto de mantenimiento y prevención sobre los costes de evaluación. En este paso los costes originados por fallos internos y externos disminuyen. Mediante el análisis de estos costes es posible valorar la rentabilidad económica de la calidad. Si la inversión en gastos de prevención y evaluación no se refleja en un ahorro de los costes de fallos internos y externos, se puede sacar en conclusión que nuestro Sistema de Gestión de Calidad no es óptimo y no nos


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T2 | 4. COSTES DE CALIDAD Y NO CALIDAD reporta una rentabilidad económica.

4.4 Sistema de Costes de Calidad Un Sistema de Costes de Calidad afecta a toda la empresa, está presente en todas las áreas y siempre ha de estar regido bajo un compromiso y una mentalidad de ahorro. Finalmente se puede establecer, en base a un Sistema de Costes de Calidad bien arraigado en la empresa, una serie de pautas orientadas a reducir los gastos : La satisfacción del cliente da sentido y es el primer objetivo de la Calidad. Buscar únicamente las actividades que creen valor añadido. Un diseño orientado a la simplificación del coste de los procesos. Una adecuada formación de personal, es necesario que el capital humano de la empresa esté motivado y comprometido con los objetivos de la misma. Por último, la progresiva liberalización de los procesos de inspección, ya que la finalidad debe ser un sistema productivo de calidad, es decir, sin fallos. Para la implantación de un Sistema de Costes Totales de Calidad, como norma general, es preciso seguir los siguientes pasos: 1. En primer lugar, la implicación y motivación de los máximos responsables de la empresa y del personal contable. De ello y su interrelación dependerá gran parte del éxito de la implantación del Sistema. 2. Es necesario también valorar el sistema de costes que la empresa llevaba a cabo antes del diseño e implantación del nuevo Sistema de Costes de Calidad, y así analizar la información, detectar los fallos existentes y ver sus carencias. 3. Un Sistema de Costes Totales de Calidad debe ser diseñado exhaustivamente por todas las personas que integran la empresa y de las que depende el éxito de la misma. Es necesario especificar los distintos tipos de costes (evaluación, prevención y fallos), además de la asignación de los gastos por departamento o producto. También es importante definir con qué medios cuenta la empresa, tanto materiales como humanos, e incluso especificar mediante qué metodología se van calcular los costes tangibles e intangibles. 4. A continuación se debe realizar una comprobación del Sistema elegido para ver su funcionamiento. 5. Una vez comprobado su funcionamiento hay que analizar sus ventajas e inconvenientes, e introducir las mejoras que necesite el diseño del Sistema. 6. Por último, una vez implantado def initivamente el Sistema, se deben controlar los presupuestos de los costes relativos a la calidad mediante la comparación entre los gastos previstos por la empresa y en los que realmente ha incurrido.


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T2 | 5. MODELO KAIZEN

En el actual desarrollo de las técnicas y sistemas de costes se persiguen tres importantes objetivos, la medición de los costes, la más correcta y precisa asignación de costes por actividad, proceso, producto y servicio, y la manera de reducir los costes. En cuanto a la medición de los costes, su objetivo es el control en la evolución absoluta y relativa de los mismos. En lo relativo a la asignación de los mismos a las actividades, procesos, productos y servicios, la meta es conocer la contribución que cada actividad o producto aporta a las utilidades de la empresa. Dado un determinado nivel de precios en el mercado, lograr la mayor utilidad implica fijar un coste como objetivo, para lo cual es necesario hacer uso de diversas herramientas, instrumentos y metodologías a los efectos de una mejor medición, control, seguimiento, análisis, planificación, asignación y reducción de costes. El sistema de costes moderno debe contemplar una visión sistémica de la empresa, concentrándose en los procesos, participando activamente en la planificación comercial, productiva y financiera, y poniendo un especial énfasis en las estadísticas aplicadas. En una economía globalizada y competitiva, se requiere de profundidad en el pensamiento estratégico y capacidad de mejorar continuamente los estándares en los procesos de la empresa. Hacer factible esa mejora continua requiere de un sistema que de manera armónica permita a la empresa aumentar sus niveles de calidad, reducir los costes, aumentar la productividad, reducir los tiempos de entrega y aumentar la flexibilidad de su capacidad productiva. El sistema de mejora continua que mejor responde a estas imperiosas necesidades corporativas es el Kaizen. Kaizen es una palabra japonesa que significa “mejora continua, gradual y ordenada”. En este contexto, la palabra coste no implica recorte de costes, sino gerencia de costes. La gerencia de costes supervisa los procesos de desarrollo, producción y venta de productos o servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costes o mantenerlos a niveles objetivos. La reducción de costes en el gemba (lugar de trabajo en japonés) debe ocurrir como resultado de diversas actividades que lleva a cabo la gerencia. Desafortunadamente, muchos gerentes tratan de reducir los costes sólo mediante el recorte de gastos; entre las acciones típicas se incluyen el despido de empleados, la reestructuración y disminución de proveedores. Invariablemente, este tipo de reducción de costes interrumpe el proceso de calidad y da como resultado el deterioro de ésta. Pero los clientes de hoy son cada vez más exigentes; quieren una mejor calidad a un menor precio, junto con una entrega puntual. Cuando una empresa responde a una exigencia de precios más bajos simplemente reduciendo los costes, pronto se des cubre que la calidad y la entrega puntual desaparecen. La gerencia de costes abarca un amplio espectro de actividades, entre las cuales se tienen: 1. La planificación de costes para maximizar el margen entre costes e ingresos. 2. La reducción de costes generales en el gemba (lugar de trabajo). 3. La planificación de la inversión por parte de la alta gerencia. Las oportunidades para la reducción de costes, donde sea posible, pueden expresarse en términos de muda (desperdicio en japonés). La mejor manera para reducir costes en el gemba es eliminar el uso excesivo de recursos. Para reducir costes, las siete actividades siguientes deben llevarse a c abo en f orma simultánea y sistemática, siendo el mejoramiento de la calidad la más importante. Las otras seis actividades importantes de reducción de costes pueden considerarse como parte de la calidad del proceso, en un sentido más amplio: 1. Mejorar la calidad. 2. Mejorar la productividad. 3. Reducir el inventario. 4. Acortar la línea de producción. 5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria. 6. Reducir el espacio. 7. Reducir el tiempo total del ciclo.


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T2 | 5. MODELO KAIZEN Estos esfuerzos para eliminar los “desperdicios” reducirán el coste general de las operaciones. Es de fundamental importancia a tales efectos la implantación de los Sistemas: Just in Time, Mantenimiento Productivo Total, de Sugerencias, Gestión de Calidad Total, labores de grupos o equipos (tales como los Círculos de Control de Calidad) y el despliegue de políticas. Sistemas de Costes Kaizen El sistema de costes Kaizen es la “mejora continua aplicada a la reducción de costes en la fase de fabricación de un producto o servicio”. El sistema de costes Kaizen reduce el coste de producción de los productos, encontrando formas de incrementar la eficiencia del proceso de producción utilizado en su transformación. Este sistema de costes pretende determinar dónde los directivos detectan mayor posibilidad de reducción de costes. Para que el sistema de costes Kaizen sea eficaz, se proporciona a los equipos de trabajo una información detallada de los costes de forma continua. Entre las características que le son propias, podemos reflejar las siguientes: La idea es informar y motivar la reducción de costes de los procesos, no obtener unos costes de los productos más fidedignos. La reducción de costes es una responsabilidad de equipo, no individual. Es frecuente, incluso lote a lote, que los costes reales de producción sean calculados, comentados y analizados por los empleados de primera línea. En muchos casos, el propio equipo, no el personal de contabilidad, recoge y prepara la información de costes. La información de costes utilizada por los equipos es exclusiva para su entorno de producción, a fin de que los esfuerzos de aprendizaje y mejora se centren en las áreas con mayores oportunidades de reducción de costes. Los costes estándar son ajustados continuamente para reflejar, tanto las reducciones producidas en costes reales como las mejoras previstas en los costes futuros. Esto asegura que se mantendrán las innovaciones con éxito demostrado en la mejora de procesos y se establecerá un nuevo nivel si hay mejoras futuras. Los equipos de trabajo son responsables de la generación de ideas para alcanzar los objetivos de reducción de costes; tienen autoridad para hacer inversiones a pequeña escala si puede demostrarse que producirán reducciones de costes. El objetivo primordial del sistema de c ostes Kaizen no es la estabilización de un proceso de producción en torno a unos estándares determinados previamente. El objetivo es mejorar, constantemente en líneas de producto ya existentes hace tiempo, altamente sensibles a los precios y no dispuestas a aceptar innovaciones en el producto. 1. Reducir el número de fallos o errores: La mejora de la calidad da inicio en realidad a la reducción de costes. En este caso, calidad se refiere a la calidad del proceso del trabajo de gerentes y empleados. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el coste general de las operaciones. Mejora de la calidad es también sinónimo de mejores rendimientos. El proceso de calidad incluye la calidad del trabajo en el desarrollo, fabricación y venta de productos o servicios. 2. Incrementando la productividad: La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma producción, o cuando la producción se incrementa con la misma cantidad de insumos. Insumos, en este caso, se refiere a elementos tales como recursos humanos, equipos, s ervicios públicos y materiales. Producción implica elementos como productos, servicios, rendimiento y valor agregado. Reduciendo el número de personal en la línea de producción no sólo se reduce el coste, sino que además se incrementa la calidad, ya que menos manos p resentan una menor oportunidad de cometer errores. 3. Reducción de inventarios: El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la producción, genera necesidades de


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T2 | 5. MODELO KAIZEN transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros. Los productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el área de fábrica o en la bodega no generan ningún valor agregado. Por el contrario, se deterioran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos rápidamente ante cambios del mercado o cuando los competidores introducen nuevos productos. 4. Acortando la línea de producción: Una línea de producción larga requiere más personas, más trabajo en proceso y un tiempo total del ciclo más prolongado. Más personas en la línea también implica más errores, los que conllevan a problemas en la calidad. La gerencia debe estimular a los ingenieros para que generen una mejor disposición de la producción; para diseñar líneas de ensamblaje más cortas y que empleen cada vez menor número de personas. 5. Reducción del tiempo ocioso de la maquinaria: Una máquina que se detiene, interrumpe la producción. La maquinaria que funciona mal hace necesaria la producción por lotes, un trabajo en proceso y un inventario adicional, y esfuerzos adicionales de reparación, lo cual incide también en la calidad de la producción. Todos estos factores incrementan el coste de las operaciones. Tales problemas son similares en el sector servicios. Así pues, el tiempo ocioso de operación en un sistema computacional o de comunicaciones generará una demora indebida, incrementando en gran parte los costes operativos. 6. Reducción del espacio: Como promedio, las empresas manufactureras tradicionales ocupan cuatro veces más espacio del necesario. La aplicación del Kaizen tiende a eliminar las bandas transportadoras, acortar las líneas de producción, incorpora las estaciones de trabajo separadas dentro de la línea principal de producción, reduce el inventario y disminuye las necesidades de transporte. Todos estos mejoramientos reducen notablemente las necesidades de espacio. El espacio liberado puede ser utilizado para agregar nuevas líneas productivas. Un mejoramiento similar puede introducirse en un ambiente de servicios. 7. Reducción del tiempo total del ciclo: El tiempo total del ciclo o tiempo de espera comienza cuando una empresa paga las materias primas y los suministros y termina sólo cuando la empresa recibe el pago de su cliente por los productos vendidos. El tiempo de espera representa pues, la rotación del dinero. Un tiempo de espera más corto implica un mejor uso y rotación de recursos, mayor flexibilidad en la satisfacción de las necesidades del cliente y un menor coste de operaciones. El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la gerencia, y la reducción de este intervalo debería ser la principal preocupación de la gerencia. Entre las formas de acortar el tiempo de espera se incluyen mejorar y acelerar la retroalimentación de pedidos de clientes y comunicarse mejor con los proveedores; esto reduce el inventario de materias primas y suministros. La modernización y el incremento de la flexibilidad de las operaciones en el gemba también permiten reducir el tiempo de espera de la producción. Compatibilidad de la mejora de la calidad y la reducción de costes La mejora de la calidad y la reducción del coste son objetivos totalmente compatibles. Más aún, es sobre la base de una mayor calidad que puede obtenerse mejores niveles de productividad y consecuentemente menores costes, al tiempo que se logra disminuir los plazos de entrega. Sin la construcción de un sólido sistema de calidad quedan pocas esperanzas de lograr eficacia en materia de costes y de entrega. No sólo es posible mejorar la calidad y reducir el coste, sino que debemos llevar a cabo ambos, con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente de hoy. Gestión de costes La gestión de costes implica iniciar y tomar decisiones que mejorarán la eficiencia de una organización. Para alcanzar esto, los directivos deben comprender en profundidad como tienen lugar los costes. Deben tener un conocimiento básico de los factores que influyen o dirigen los costes y apreciar la amplitud o poder de cada factor. Deben conocer cómo sus decisiones pueden cambiar los costes, y debe n ser alertados de situaciones en las que los costes requieren ser alterados y/o la oportunidad de alterar costes en un sentido beneficioso. Esto requiere la provisión de un flujo regular de información fiable y relevante. Esta información debe relacionar los costes con la causa y el propósito por el que se incurre en ellos, es decir, los directivos deben conocer cómo se ha incurrido en los costes y qué objetivos son lo que soportan. La actividad de gestión de costes debe ser continua y debe estar integrada a lo largo del c iclo de vida del producto o servicio de una organización. Para ser efectiva, la gestión de costes debe ser aceptada como una política por la dirección de la corporación.


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T2 | 5. MODELO KAIZEN Ocupan un papel central en un efectivo sistema de gestión de costes, la estimación del coste objetivo y el análisis funcional, estando ambos relacionados a través de la asignación de objetivos de coste a funciones de producción concretas. Estos costes de producción segmentados son, desde ese momento, el objetivo clave para los planificadores y diseñadores, que deben encontrar alternativas tales como nuevos diseños funcionales, diferentes materiales o distintos métodos de fabricación para alcanzar los objetivos de coste. La es timación de costes es el medio a través del que se puede evaluar si las distintas alternativas alcanzarán el objetivo o no. Coste Objetivo El origen de la Gestión del Coste Objetivo (TCM – Target Cost Management ) se encuentra en la ingeniería y la gestión de costes, pero es un concepto en crecimiento dinámico, y se han desarrollado cada vez más y más aplicaciones e interpretaciones del mismo. TCM es una tecnología de gestión que usa principios y tecnologías científicas para establecer un coste objetivo, descomponerlo y mejorarlo. TCM adopta estas tecnologías en las fases de diseño y desarrollo con el objeto de alcanzar un coste de producto con unas especificaciones que lo mantengan dentro de un coste definido para todo su ciclo de vida. TCM puede definirse también como una tecnología y metodología de gestión que permite hacer nuevos productos a un cos te razonable a alcanzar en las fases de diseño y desarrollo, de modo tal que no se superen los costes objetivo de toda la corporación. El coste objetivo es aquel que se debe alcanzar durante las fases de planificación, diseño y preparación para la fabricación de un nuevo producto, influyendo la discusión sobre la naturaleza y especificaciones del producto. El desarrollo del TCM está constituido por cinco etapas: 1. Planificación del producto. 2. Diseño del concepto. 3. Diseño básico. 4. Diseño detallado. 5. Preparación de la fabricación. E tapa 1 - P lanifi cación del producto

El plan del nuevo producto se resume en un documento o tabla que define y clarifica los requerimientos del diseño. Usualmente se muestran en la tabla los siguientes aspectos: 1. Síntesis del concepto y uso del producto. 2. Especificaciones básicas d e funcionamiento, programación del diseño y actividades de marketing y producción para el producto. 3. Coste objetivo, precio de venta, estudio de ventas y beneficio del producto. E tapa 2 – Di s eño del concepto

En esta etapa, se define el concepto básico, el precio normal de venta y el coste objetivo alcanzable para el nuevo producto, utilizando como base los requerimientos del diseño. Esta etapa incluye los siguientes aspectos: 1. Formulación de las principales funciones. 2. Asignación del coste objetivo a las funciones de nivel superior. 3. Diseño del concepto b ásico del producto bajo el coste objetivo que le ha sido asignado. 4. Valoración, usando una estimación aproximada, de en qué medida el concepto básico del producto está diseñado para ajustarse al coste objetivo. 5. Estudio de rentabilidad del producto. E tapa 3 – Dis eño básico


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T2 | 5. MODELO KAIZEN El objetivo de esta etapa es dibujar un plano general del producto basándose en el coste objetivo. Entre los aspectos a considerar se tienen: 1. Asignación de costes objetivo a las funciones de nivel superior y de nivel medio o a los componentes principales. 2. Construcción de un plano general bajo las especificaciones de coste objetivo. 3. Valoración, a través de una estimación aproximada, de un qué medida e l diseño general del producto se ajusta al coste objetivo. E tapa 4 – Di s eño detallado

Se escriben en esta etapa las especificaciones de f abricación del producto en base al es quema del diseño general y del coste objetivo descritos en la Etapa 3. Como pasos a desarrollar en esta etapa se tienen: 1. Descripción de los detalles del diseño (especificaciones de f abricación) dentro del coste objetivo. 2. Valoración, a través de una estimación detallada, de en qué medida el producto está diseñado para ajustarse al coste objetivo. E tapa 5 – P reparaci ón de la fabri cación

Se procede a diseñar el sistema de fabricación y variaciones del producto, y se determinan métodos y procesos de fabricación que hagan posible ajustarse al coste objetivo. Análisis Funcional El análisis funcional es una técnica de gestión de costes que ha sido desarrollada para la ingeniería del valor. La ingeniería del valor puede definirse como un examen interdisciplinario y sistemático de los diversos factores que dan origen al coste de un producto o servicio para alcanzar el propósito especificado para ese producto o servicio, de una forma más económica y con los estándares requeridos de calidad y fiabilidad. Entre los factores que afectan al coste del producto están las funciones construidas en su interior, que son centrales para la ingeniería del valor. El análisis funcional se basa en este aspecto de la ingeniería del valor. Es una actividad de grupo que usa las funciones de un producto o servicio como base de la gestión de costes. En Occidente, la contabilidad del coste de la totalidad del producto o de sus partes físicas s on los objetos de coste más comunes. Por el contrario, en el análisis funcional se utiliza las funciones del producto como los objetos de coste. Si bien las bases del análisis funcional fueron desarrolladas en occidente, la misma ha sido ampliamente adoptada en Japón y, hoy, es una de las técnicas principales de gestión de costes en este país. El análisis funcional está comprometido con la mejora de beneficios, que pueden incluir tanto reducción de costes como el proceso de mejora de los productos añadiendo nuevas características eficientes respecto a sus costes. Empleados de diferentes áreas o sectores de la empresa (contabilidad, producción, compras, ingeniería, diseño y marketing) deben estar implicados en el equipo de análisis funcional. La técnica del análisis funcional implica los siguientes nueve paso s de ingeniería del valor: 1. Escoger el objeto del análisis: un producto, un servicio o un área de gastos generales. 2. Seleccionar miembros del equipo. 3. Reunir información. 4. Definir las funciones del objeto. 5. Dibujar el árbol de familia de funciones. 6. Evaluar las funciones. 7. Sugerir alternativas y comparar éstas con el coste objetivo. 8. Escoger las alternativas para la fabricación. 9. Revisar los resultados actuales.


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T2 | 5. MODELO KAIZEN La principal ventaja del análisis funcional es la ventaja competitiva resultante de los productos mejorados con un diseño o rediseño más efectivo desde el punto de vista de sus costes. Pero el análisis funcional también ha sido aplicado a los servicios, particularmente en el área de gastos generales, a la reorganización de las organizaciones e, incluso, a la estrategia corporativa. La capacidad del sistema para observar y analizar estos objetos en términos abstractos (potencial de los servicios) más que en términos físicos (partes y gente) proporciona al análisis funcional una flexibilidad de aplicación que le otorga un potencial enorme. La aproximación de equipo que le es propia refuerza estos beneficios. Otra ventaja del análisis funcional es que la información sobre las funciones del producto y sobre las opiniones de los clientes se integra en el sistema forma de informes. Aunque el análisis funcional puede ser organizado como una serie de ejercicios únicos, debe establecerse un sistema para proporcionar información sobre costes de un modo continuo. Si bien el análisis funcional puede ser aplicado en cualquier momento del ciclo de vida del producto (que veremos en otro apartado de este tema), los mayores beneficios se derivan de su aplicación en los períodos de planificación y diseño de los nuevos productos. Una razón de esto es que hasta el 90% de los costes de algunos productos están comprometidos al final del período d e diseño. No sólo cuenta la reducción de costes, sino también la mejora de beneficios. Es importante tener en consideración que un aspecto crítico del análisis funcional es evaluar si deben o no ser añadidas nuevas funciones al producto, de tal modo que, incluso cuando el coste del producto se incremente, el producto sea tan atractivo para el cliente que el beneficio proporcionado por el producto se incremente. El análisis funcional es una importante herramienta de costes, cuyas principales características son la aproximación de equipo, atención a la visión de los clientes y concentración en las funciones en lugar de en las partes del producto. Control y Reducción de Costes mediante el Control Estadístico de Procesos Resultante de los diversos factores que se interrelacionan en los procesos productivos, surgen determinados niveles de costes para la generación de los productos o servicios. Así pues bajo ciertas condiciones, y en tanto y en cuanto, no se modifiquen aspectos fundamentales como pueden ser las variaciones en los precios de las materias primas, el coste salarial, los métodos de producción, las características del producto y las máquinas utilizadas, entre otras, el coste promedio en la producción de un bien o servicio evolucionará en el tiempo entre ciertos límites que expresan la capacidad del proceso de generar output dentro de un determinado nivel de costes. Si el coste de un producto es la resultante de la combinación de numerosos factores dentro de un marco sistémico, es pues necesario conocer cuáles son esos factores y cómo funciona el sistema de f orma tal de poder ejercer un mejor control de los procesos y de los costes que estos originan, como así también poder acceder a sucesivas reducciones de costes que hagan más competitiva a la organización. De la interrelación e interacción de estos numerosos factores surge el nivel de coste de los productos, pero como resultado de la evolución de los procesos en el tiempo y del hecho de estar expuestos a continuos cambios y alteraciones que son propios del sistema los costes sufrirán variaciones naturales (llamadas también aleatorias) o especiales (denominadas atribuibles). Las variaciones atribuibles se deben a una causa concreta, tal como las diferencias entre el rendimiento de diversas máquinas, operarios o materiales. Las variaciones de este tipo no son aleatorias, y pueden conducir a variaciones excesivas en los procesos. Si existen causas de variaciones atribuibles en un proceso, entonces se dice que el proceso está “fuera de control”. Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser excesivas, y no se pueden utilizar métodos de Control Estadístico de Procesos (CEP) para predecirlas. Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de la interacción de una gran variedad de factores, tales como la temperatura, la presión atmosférica y la tolerancia normal de operación de la maquinaria. Estas variaciones son aleatorias, en general pequeñas, y no se pueden atribuir a ninguna causa concreta. Se dice que un proceso es “estable” o que está “dentro de control” si la variabilidad del proceso es consecuencia únicamente de variaciones aleatorias. Distinguir entre un tipo de variación y otro, resulta de fundamental importancia a la hora de adoptar decisiones. Las decisiones correctas son ajustar el proceso cuando está fuera de control, y dejarlo solo cuando está bajo control. El riesgo de ajustar innecesariamente un proceso bajo control equivale a un error tipo I; si no se corrige un proceso que esté fuera de control, es un error tipo II. La aplicación correcta del control estadístico del p roceso reduce al mínimo estos riesgos.


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T2 | 5. MODELO KAIZEN Aún queda por definir que es el control estadís tico de procesos (CEP). La misma es una técnica estadística para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Como se dijo anteriormente todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta simple pero ef icaz para separarlas: el gráfico de control. Las variaciones naturales afectan a todos los procesos de producción, y siempre son de esperar. Este tipo de variaciones son las diferentes fuentes de variación de un proceso que está bajo control estadístico. Se comportan como un sistema constante de causas aleatorias. Aunque sus valores individuales sean todos diferentes, como grupo forman una muestra que puede describirse a través de una distribución. Cuando estas distribuciones son normales, se caracterizan por dos parámetros. Estos parámetros son: la media de la tendencia central y la desviación estándar. Mientras los costes evolucionen dentro de los límites de control, se dice que el proceso está “bajo control”, y se toleran pequeñas variaciones. Los procedimientos para establecer un control estadístico del comportamiento de los costes implica: 1. Establecer la “capacidad del proceso”; 2. Crear un gráfico de control; 3. Recoger datos periódicos y representarlos gráficamente; 4. Identificar desviaciones; 5. Identificar las causas de las desviaciones; 6. Perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos. Sobre la base de un período, cuya amplitud está en función de las características del proceso y del bien o servicio) se procede a calcular el Promedio, el cual pasa a ser el Coste Medio del Proceso (CMP) y los respectivos Límites de Control Superior (LCS) e Inferior (LCI). Se determina el Coste Máximo Aceptable (CMA) que no es otra cosa que el Coste Objetivo, al cual se pretende llegar para lograr una determinada rentabilidad dado un precio de mercado. Se procede a calcular la Capacidad del Proceso (CP) que es igual al CMA dividido el LCS. En cada oportunidad que se produce un cambio estructural o significativo sea por decisión de la empresa (cambio en el tipo de material, variaciones de diseño, nueva maquinaria, cambio de proveedor), o por razones ajenas (cambios de precios de la materia prima, variación en el coste de los combustibles o energía eléctrica) se debe proceder a efectuar el recálculo del CMP y de los LCS, LCI, CMA y CP. Objetivo fundamental de la dirección de la empresa es reducir el CMP y las variaciones de manera que se aleje el LCS del CMA permitiendo una mayor CP Cuanto más cortos sean los períodos de tiempo para los cuales se efectúan los cálculos de los costes, más rápido podrán adoptarse medidas correctivas para tener bajo control los procesos. El seguimiento mediante el sistema de CEP (SPC en sus siglas en inglés) para otras variables tanto financieras, como de calidad, productividad, plazos o tiempos de entrega o procesamientos y niveles de satisfacción de los usuarios, permiten tener un cuadro de mando integral (CMI) que sirve para comprender mejor el comportamiento de los costes y la íntima interrelación entre los diversos factores. Mediante la utilización de las diversas herramientas de gestión, los Círculos de Calidad y los Equipos de Mejora procederán a analizar las variaciones graficadas en los CEP procediendo a estandarizar el proceso en primer lugar (ponerlo bajo “control estadístico”) para luego proceder a mejorar los estándares, logrando mayores niveles de productividad, mejores niveles de calidad, menores niveles de inventario, mejores plazos de respuestas y menores niveles de costes (Coste Medio del Proceso para los productos o servicios comercializados).


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T2 | 6. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (CPV)

Introducción El descubrimiento del modelo de ciclo de vida del producto se debe a Thedore Levitt, quien empleó el concepto por primera vez en un artículo de 1965 publicado en la Harvard Business Review. Según Levitt, los productos, igual que los seres vivos, nacen, crecen, se desarrollan y mueren. El análisis del ciclo de vida del producto o servicio supone que estos tienen una vida finita; esto es parecido a lo que nos sucede a los seres vivos. Los productos y/o servicios tienen un ciclo de duración que comienza con su creación (nacimiento) y termina con el retiro del me rcado (muerte). Relacionándolo con los seres vivos, se puede decir que los productos y/o servicios tienen un periodo de crecimiento que siguen al nacimiento y un periodo de declinación que preceden a la muerte. Por tanto, el Ciclo de Vida es el proceso mediante el cual los productos o servicios que se lanzan al mercado atraviesan una serie de etapas que van desde su concepción hasta su desaparición por otros más actualizados y más adecuados desde la perspectiva del cliente. Este tema es de mucha importancia en la percepción que tiene el cliente sobre la calidad de un producto o servicio; a priori un producto o servicio más duradero será percibido como de mayor calidad por el cliente, es por esto que vamos a tratar este concepto en este tema. Además el término “ciclo de vida de producto” se está empezando a emplear cada vez más, y por lo tanto es un término que debemos conocer a la hora de hablar de calidad del servicio o producto. Cuando se monitorear los resultados de muchos productos o servicios durante un período determinado, se descubre que el patrón de ventas más común sigue una curva consistente de Introducción, Crecimiento, Madurez y Declinación (Como se muestra en el gráfico). Es obvio que al principio las ventas son muy bajas, se van aumentando de f orma gradual y luego comienzan a decrecer. El concepto de ciclo de vida del producto (CVP) puede servir para analizar una categoría de productos (licores), una forma de producto (licor blanco), un producto (vodka) o una marca (Smirnoff): Las categorías de productos tienen los ciclos de vida más largos. Muchas categorías de producto permanecen en la etapa madura indefinidamente y sólo crecen al mismo ritmo que c rece la población. Las formas de producto siguen el CVP más fielmente. Las máquinas de escribir manuales pasaron por todas las etapas y sus sucesoras (máquinas de escribir eléctricas y electrónicas) también. Los productos siguen el CVP estándar o bien una de sus formas variantes. Las marcas de productos pueden tener un CVP corto o largo. Aunque muchas marcas nuevas mueren prematuramente, otras tienen un CVP muy largo y sirven para lanzar y dar nombre a productos nuevos. Los bienes y servicios cumplen, desde sus orígenes hasta su desaparición, las siguientes etapas en su ciclo de vida: etapa previa; introducción; crecimie nto; madurez; declinación; desaparición y retiro (ver figura). Cuanto mayor tiempo pase entre la primera etapa y la última más duradero será un producto o servicio en el tiempo.


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T2 | 6. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (CPV)

Figura ciclo de vida del producto Etapa previa En esta etapa, antes de su origen, se desarrollan, entre otros, los siguientes procesos de la vida del producto: concepción de la idea, desarrollo del proyecto, investigaciones anteriores a su producción masiva y lanzamiento, plan de negocios, etc. Etapa de introducción En esta fase, una vez lanzado el producto al mercado, la empresa se ocupa a través del área de marketing de todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetración original previsto en los objetivos del proyecto. Los esfuerzos mayores se concentran en: cobertura de canales de distribución; promoción, merchandising; capacitación y supervisión de la fuerza de ventas; distribución física para su encuentro con los clientes; inicio de la comunicación publicitaria y, fundamentalmente, de su posicionamiento. Existen varios indicadores para identificar esta etapa. En primer lugar, la cobertura gradual de los puntos de ventas seleccionados como metas. Luego, la rotación reducida de las existencias en los canales; su crecimiento gradual en volúmenes de ventas, repeticiones lentas de compras, así como su progresiva participación en el mercado. No pueden precisarse cifras exactas, ni válidas para todos los casos; pero las experiencias señalan que, cuando un producto ha logrado superar 10% de los objetivos fijados para su etapa de madurez, comienza la etapa de crec imiento. En esta etapa, la política de precios y la financiación deben ser estratégicamente decididos para facilitar la rápida penetración. Etapa de crecimiento En esta etapa, el producto completa su posicionamiento definitivo, consolida su cobertura y comienza a aumentar su participación en el mercado. Las señales que permiten identificar esta etapa son: Posicionamiento en el segmento definido; diferenciación básica creciente; grado de fidelización o repetición de compras con sostenido avance; muy buena cobertura en los canales de distribución; penetración creciente en el mercado, pero con amplias oportunidades de avance; contribución marginal superior a 25%; utilidades brutas en crecimiento, pero aún bajas con relación a su potencial; curva de aprendizaje en desarrollo; cartera de clientes amplia, pero con posibilidades de extensión; importante presión y respuesta competitiva; avance sostenido para alcanzar el liderazgo en costos; tendencia sostenida en crecimiento de ventas; segmentos y nichos de mercado aún vírgenes, o con poca penetración. Etapa de madurez Cuando el producto ha alcanzado la máxima participación posible y pronosticada de su evolución en el mercado, se ha llegado a la etapa denominada de madurez.


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T2 | 6. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (CPV) Las señales clave que reflejan esta etapa son, entre otras: nivel óptimo de cobertura y penetración de mercado, con pocas posibilidades de crecimiento; finalización de la tendencia de crecimiento de ventas; niveles máximos de contribución y rentabilidad final, firmes pero estabilizados; máxima acción de la competencia para desplazar posiciones alcanzadas; liderazgo y dominancia en los segmentos operados, o en el mercado total; altos índices de fidelización de clientes; extensión amplia y casi total de líneas o variedades del producto; marcas y usos de alto reconocimiento y profundo posicionamiento; elevada rotación de inventarios en la empresa y los puntos de ventas; carencia de requerimiento de inversiones adicionales para sostener posiciones logradas. Etapa de declinación Después de una meseta de alta participación y muy buenas ventas y utilidades en el mercado, todo producto o servicio, con el tiempo, tiende a decrecer en su evolución. Ello puede deberse a algunas, o varias, de las siguientes causas: cambios en las conductas de los clientes y usuarios; innovación tecnológica que marque la iniciación de un ciclo de obsolescencia; errores estratégicos propios de la compañía; modificaciones en las condiciones socioeconómicas del entorno; leyes o disposiciones normativas; influencias geopo líticas (caso Mercosur). Dentro del ciclo de la declinación, podemos reconocer tres fases: 1. Pérdida de hasta 25% de las posiciones sustentadas precedentemente (ventas, participación de mercado, utilidades, etc.). En el ciclo de declinación es posible intentar esfuerzos para desacelerar el ritmo de la caída, pero no más que ello, ya que, cuando se detectan las señales de su iniciación, el ciclo es irreversible y no se justifica, económicamente, realizar inversiones para detenerlo o revertirlo. 2. En la segunda parte de la declinación, hasta llegar a 50% de su caudal de madurez, el producto o servicio es todavía interesante para la empresa. Aporta buenos volúmenes de ventas, absorbe costos de estructura, quizá genera aún utilidades, complementa la línea de productos y sirve para atender a una clientela que le sigue siendo fiel, en cantidades significativas. Como esa instancia no requiere inversiones ni esfuerzos adicionales, al igual que la anterior debe ser acompañada y seguida con atención, porque es beneficiosa tanto para los intereses de la compañía como para los de sus clientes y distribuidores. 3. Ya en la tercera de las fases de la declinación, cuando se está superando 51% de las ventas y las utilidades precedentes, es necesario comenzar a programar el retiro del producto del mercado, ya que en estas circunstancias no se obtienen resultados económicos. Etapa de desaparición y retiro En su última fase de declinación, el producto está en la empresa pero no tiene vigencia en el mercado: los canales de distribución lo dan de baja en su comercialización, porque no existe demanda. Los compradores y los usuarios no lo aceptan por no adaptarse a sus expectativas y deseos. Llega la hora de tomar la decisión de su retiro definitivo. ¿Qué estrategias deben utilizarse en cada una de las etapas del ciclo de vida, para una gestión de valor? Las distintas etapas del ciclo de vida del producto requieren, para la buena administración del negocio, estrategias especializadas de marketing. A continuación analizaremos cada una de ellas. En la introducción Las estrategias de marketing más recomendables para esta etapa deben focalizar sectores internos y externos de la empresa. Para los clientes internos (personal de la organización): Crear cultura compartida de toda la organización. Seguimiento intensivo de todo el proceso. Estímulos, incentivos y premios, tanto cualitativos c omo cuantitativos, para esta etapa. Plan de contingencias para corregir o superar inconvenientes o problemas en el lanzamiento e introducción.


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T2 | 6. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (CPV) Para los clientes externos (compradores y consumidores): Definición de qué canales o puntos de ventas deberán incorporarse en la cadena de distribución. Diseño de la estrategia de trade-marketing, vale decir, qué productos o variedades de su línea, qué impulsión, qué política de precios, qué estrategias competitivas y qué metas y objetivos de negocios se fijarán para cada canal por utilizar. Promoción de ventas intensiva con objetivos y estrategias adecuados a los objetivos particulares de esta primera etapa del ciclo de vida. Merchandising con acciones adecuadas para lograr los mejores lugares, exhibiciones y actividades en los puntos de ventas. Programación de reuniones o convenciones de presentación del producto, donde la empresa explique objetivos de negocios, beneficios y ventajas. Difusión y marketing directo a distribuidores y clientes finales considerados necesarios para esta etapa. Inicio de la campaña publicitaria Actividades orientadas a generar la construcción de l concepto e imagen de marca, o en su defecto de línea o familia de productos o servicios. Distribución física, para asegurar abastecimiento racional, garantizando reposiciones y entregas. Ajustes inmediatos de brechas entre lo planificado y lo concretado. Respuesta inmediata a las estrategias competitivas, de acuerdo con lo planificado o sus planes de contingencia. Monitoreo de la evolución, hasta definir el ingreso en la siguiente etapa. En la etapa de crecimiento las estrategias por seguir son: Para los clientes internos: Nuevos esquemas de estímulos, incentivos y premios por resultados, propios de esta etapa. Análisis de sugerencias e innovaciones, para capitalizar experiencias de todos los participantes. Suministro de nuevas inversiones o elementos requeridos para atender el crecimiento de producción, administración, finanzas, marketing, promoción, merchandising, ventas y distribución del producto en esta etapa. Para los clientes externos: Ampliación en la cobertura de zonas geográficas y segmentos de negocios mayoristas y minoristas. Continuidad en los esfuerzos de merchandising, promoción de ventas, marketing directo y difusión. Negociación y plan de incentivos por crecimiento de ventas a los comercios distribuidores. Fijación de nuevas metas y acuerdos de negocios. Apoyo para acelerar la rotación y la penetración del producto en cada canal y zona de ventas. Continuidad de la campaña publicitaria, pero con replanteo de objetivos y estrategias, para lograr comunicar y posicionar las ventajas competitivas y diferencias significativas. Continuación de las actividades para solidificar el concepto y la imagen de marca, con identidad y diferenciación suficientemente significativas. Fidelización de clientes. Intensificación de frecuencia de compras y volúmenes de ventas. En la etapa de madurez se aplicarán las siguientes estrategias: Para los clientes internos:


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T2 | 6. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (CPV) Diseñar los nuevos roles y desempeños que se requiere de distintas funciones para asegurar que el producto o servicio tenga la asistencia que exige el tránsito por su madurez. Activar la participación para lograr mejoras en el producto o servicio, ya sea en su calidad o por extensión de líneas. Estimular ideas y procesos para lograr el mayor aprovechamiento de la curva de la experiencia, la economía de escala, así como las oportunidades para reducir costos e incrementar utilidades, propias de las consecuencias de esta etapa del ciclo de vida. Fijar nuevos estándares para sistemas de incentivos, estímulos y premios por logros conseguidos según planes y presupuestos de ventas. Para los clientes externos: Realizar actividades de promoción de ventas, merchandising, marketing directo, concursos y eventos que alienten las compras y los consumos. Posicionar extensiones de líneas y variedad de surtidos, e incorporar probables nuevos usuarios. Buscar nuevos usos y aplicaciones para los productos y servicios actuales. Extender los criterios de segmentación y explorar nuevos nichos de mercado. Ampliar posibilidades d e distribución. Acordar alianzas estratégicas y actividades de co-marketing. Profundizar planes de fidelización de clientes. En la etapa de declinación: En la primera fase de la declinación, hasta tanto el producto haya perdido menos de 25% de su participación en el mercado con relación a la etapa previa, es conveniente sustentar acciones de promoción, merchandising, negociación y ventas para desacelerar la pérdida de mercado. En esta etapa es necesario tener listos, para su lanzamiento, la innovación o bien el nuevo producto que se introducirá en el mercado para la ulterior sustitución del producto que se retirará de la comercialización. Cuando el producto en su declinación está todavía por encima de 50% de los registros logrados en la madurez, sigue siendo interesante para la empresa, por lo que las estrategias son las de mantenimiento y cosecha, o sea el logro del máximo recupero que ofrece el producto (generalmente en esta instancia produce márgenes reducidos de contribución y coopera para la absorción de costos de estructura). A partir de este nivel de participación de mercado y ventas, el producto comienza a generar resultados negativos para la compañía, y los clientes ya no se preocupan por él. Aquí es donde, según los indicadores, debe producirse la decisión de retiro, mediato o inmediato según las circunstancias, del producto. Estrategias para alargar el ciclo de vida del producto a. Estrategias centradas en el producto: las modificaciones pueden afectar a la calidad, a las características y prestaciones y al diseño. La mejora de la calidad podrá incrementar la duración, fiabilidad o seguridad de los productos de consumo duradero o la capacidad nutritiva, etc. Pero un aumento en la calidad supone, por lo general, un incremento de coste que el consumidor sólo estará dispuesto a pagar si percibe la mejora del producto o es más exigente y valora la calidad. Una mejora de las características o prestaciones del producto aumenta su utilidad, rendimiento, seguridad o comodidad. El cambio en el diseño o estilo del producto del producto mejora su atractivo. b. Estrategias centradas en el mercado: entre las estrategias centradas en la modificación de las pautas de comportamiento del mercado caben las siguientes: 1. Promover el uso más frecuente del producto entre los clientes habituales, 2. Desarrollar un uso más variado del producto entre los usuarios más habituales, 3. Crear nuevos usuarios del producto ampliando el mercado, 4. Encontrar nuevos usos para el producto básico. Críticas al concepto del ciclo de vida del producto


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T2 | 6. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (CPV) No debe creerse, por tanto, que en la evolución de las ventas de todo producto van a producirse estas etapas y con independencia de las estrategia de marketing desarrollada. Por otra parte, la duración de cada una de las etapas del ciclo de vida del producto es impredecible. Además, en algunos productos pueden no darse propiamente todas las etapas indicadas. La dependencia o asociación entre el ciclo de vida del producto y la estrategia del marketing no deben entenderse de modo rígido, ni en un solo sentido, el de que el ciclo de vida determina la estrategia. Otras formas del ciclo de vida de los productos No todos los productos tienen un CVP con forma de campana. Los investigadores han identificado entre seis y 17 patrones de CVP distintos. Un ejemplo de patrón de crecimiento-caída-madurez son los aparatos pequeños para la coc ina. El patrón de ciclo-reciclo puede ser las ventas de fármacos nuevos. Otro patrón común es el CVP escalonado. Aquí las ventas atraviesan una serie de ciclos de vida que se basan en el descubrimiento de características, usos o usuarios de un producto nuevo. Ciclos de vida de estilo, moda y caprichos Podemos distinguir tres categorías especiales de ciclos de vida de productos: estilos, modas y caprichos. El estilo es una forma básica y distintiva de expresión que aparece en un campo del quehacer humano. Aparecen estilos en casas, ropa (formal, casual, funky) y arte (realista, surrealista, abstracto). Un estilo puede durar generaciones, y estar en boga a veces y a veces no. La moda es un estilo aceptado actualmente o que goza de popularidad en un campo dado. Las modas pasan por cuatro etapas: distinción, imitación, moda masiva y decadencia. Es difícil predecirla duración del ciclo de una moda. Los caprichos son modas que aparecen rápidamente entre el público, se adoptan con gran celo, alcanzan un máximo en poco tiempo, y tienen una decadencia igualmente rápida. Su ciclo de aceptación es corto, y tienden a atraer un número limitado de seguidores entre quienes están buscando emoción o quieren distinguirse de otros. Los caprichos no sobreviven porque normalmente no satisfacen una necesidad intensa. La ventaja del pionero Las empresas que planean introducir un producto nuevo deben decidir cuándo ingresarán en el mercado. Ser la primera puede producir grandes recompensas, pero e s arriesgado y costoso. Llegar desp ués tiene sentido si la empresa puede aportar tecnología, calidad y fuerza de marca superiores. Reducir el tiempo de innovación es indispensable en una época en que los ciclos de vida de los productos se están acortando. Un estudio reveló que los productos que salían seis meses tarde al mercado pero dentro de su presupuesto obtenían en promedio 33% menos de utilidades en sus primeros cinco años; los productos que salían a tiempo pero excediéndose un 50% en su presupuesto sólo tenían una merma en sus utilidades del 4%. ¿Qué origen tiene la ventaja del pionero? Las investigaciones han revelado que los consumidores a menudo prefieren las marcas pioneras. Los usuarios tempranos también prefieren la marca pionera si la prueban y les satisface. Además, la marca del pionero es tablece los atributos que debe poseer la clase de productos. Por lo regular, la marca del pionero pone la mira en la parte media del mercado y por ello captura más usuarios. También existen ventajas para el productor: economías de escala, liderazgo tecnológico, posesión de activos escasos y otras barreras de entrada. Se han detectado varias debilidades entre los pioneros fracasados, como nuevos productos que eran demasiado burdos, que no estaban posicionados correctamente, o que aparecieron antes de que hubiera suficiente demanda; costos de desarrollo de productos que agotaron los recursos del innovador; falta de recursos para competir contra empresas más grandes que ingresaron en el mercado; e incompetencia gerencial o autocomplacencia. Los imitadores que tuvieron éxito ofrecieron precios más bajos, mejoraron el producto de manera más continua, o utilizaron fuerza bruta de mercado para rebasar al pionero. El ciclo competitivo Se han descrito las siguientes etapas del ciclo competitivo que el pionero tiene que anticipar.


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T2 | 6. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (CPV) En un principio, el pionero es el único proveedor, con el 100% de la capacidad de producción y ventas. Se inicia la penetración competitiva cuando un nuevo competidor construye capacidad competitiva y comienza a vender comercialmente. La participación del líder en la capacidad de producción y en las ventas baja. A medida que más competidores ingresan en el mercado y cobran precios más bajos, el valor relativo percibido de la oferta del líder decae, obligando al líder a reducir su sobreprecio. En la etapa de crecimiento rápido hay una tendencia a construir demasiada capacidad. Cuando se presenta una baja cíclica en las ventas, la sobrecapacidad de la industria hace que los márgenes bajen a un nuevo nivel. Ya no ingresan competidores nuevos, y los competidores existentes tratan de afianzar su posición. Esto da pie a una estabilidad de la participación. Después de la estabilidad viene la competencia de producto básico. Los consumidores comienzan a considerar el producto como algo básico y uniforme, la tasa de rendimiento que obtienen los proveedores es una tasa promedio. En este punto se inicia el retiro. El pionero podría decidir incrementar su participación a medida que otras empresas se retiran. Resumiendo: CARACT ERÍST ICAS INT RODUCCIÓN CRECIM IENT O

M ADUREZ

DECLIVE

VENTAS

Bajas

Sube rápido

Crece lento

Disminuyen

UTILIDADES

Insignificante

Máximas

Declinan

Bajas o cero

FLUJO DE CAJA

Negativo

Moderado

Alto

Bajo

CLIENTES

Innovados

Masivo

Masivo

Perezoso

COMPETIDORES

Pocos

Aumento

Muchos

Declinan

ESTRATEGIA

Expansión

Penetración

Participación defensiva

GASTOS

Altos productos

Altos Marca

Cayendo lealtad

Bajos selectivos

DISTRIBUCIÓN

Deshilvanada

Intensiva más bajo

Intensiva más bajo

Selectiva elevándose

PRECIO

Alto

Más bajo

El más bajo

Elevándose

PRODUCTO

Básico

Mejorado

Diferenciado

Racionalizado


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Hemos visto de qué manera son cruciales cada uno de los ocho principios de calidad en el éxito en la implantación de un sistema de gestión de la calidad. Algunos de ellos son considerados más “clave” que otros y serán tratados con más detalle en temas posteriores (por ejemplo orientación a procesos, orientación a cliente y liderazgo). Recordemos una vez más estos ocho principios: Principio de Organización Orientada al Cliente. Liderazgo. Participación del Personal. Enfoque Basado en Procesos. Enfoque de Sistema para la Gestión. Mejora Continua. Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones. Relación Mutuamente Beneficiosa con el Proveedor. En el apartado del ciclo de vida, podemos sacar como conclusión que el análisis del ciclo de vida del producto es determinante para alargar su vida. Las circunstancias cambiantes en el mercado, en los hábitos de consumo y en la competencia hacen necesario modificar las estrategias de posicionamiento y diferenciación en cada una de las fases.


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T3 : Fundamentos humanos de la calidad: Liderazgo

Capítulos de este tema: 1. VISIÓN GENERAL 2. OBJETIVOS DEL TEMA 3. ESCUELAS DE LIDERAZGO 1. Escuelas de liderazgo 4. ESTILOS DE LIDERAZGO 5. CÓMO LLEGAR AL LIDERAZGO 6. LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL 7. GERENCIA VERSUS LIDERAZGO 8. COM UNICACIÓN 1. Conceptos generales 2. Tipos de comunicación 3. Barreras de la comunicación 4. Las funciones del comunicador 5. La comunicación en las empresas 6. Las tecnologías de la información 7. Relación Liderazgo y Comunicación 9. RESUMEN Y CONCLUSIONES


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Muchas personas buscan entender el concepto y las prácticas que definen el término liderazgo. Existen muchas razones para explicar la popularidad de este concepto, incluyendo que las organizaciones están afrontando cambios como nunca antes. El concepto de liderazgo es relevante en cualquier aspecto que asegure la efectividad de las organizaciones y el control del cambio. Ha habido una “explosión” de literatura sobre liderazgo en los últimos tiempos. Liderar es una actividad muy humana, por lo que existen varias personas que se consideran expertas en el tema. Sin embargo, muchas personas realizan aseveraciones sobre liderazgo sin realmente entender mucho del tema. Entender el concepto de liderazgo conlleva más que una simple lectura de algunos artículos o imaginar sobre cómo deberían ser los grandes líderes. Liderazgo puede ser descrito como la habilidad para inspirar a otras personas en que logren algo. Un líder enseña con el ejemplo y motiva a los demás para que sigan sus acciones. Un líder tiene la habilidad para hacer que otros se sientan bien sobre lo que hacen y ayuda a la gente a entender que lo que hacen redunda en la mejora global de la organización. Un líder reta para que se alcancen logros más allá de los límites establecidos, a conseguir lo mejor de uno mismo. Un líder es alguien que reconoce los méritos logrados y que además los recompensa. Una de las características más importantes de un líder es que hace de los errores experiencias para el aprendizaje. Los aspectos del liderazgo más importantes son: Motivar el proceso: un líder busca la manera más eficiente de conseguir las metas, en vez de seguir la manera tradicional de hacer las cosas. Los líderes innovan y experimentan con nuevas maneras de alcanzar los objetivos. Inspirar: los líderes comunican de manera eficaz las metas y objetivos de la organización al personal de manera que éstos sepan qué se espera de ellos. Dan a las personas una buena razón para hacer su trabajo poniendo énfasis en la importancia de su trabajo y cómo contribuye a la organización en conjunto. Los líderes motivan a los trabajadores y les dan confianza en lo que hacen. Ejemplo: un líder eficaz enseña con el ejemplo. Los líderes trabajan con los estándares más elevados y esperan de otros que trabajen con esos mismos estándares.


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El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que contribuyan voluntaria y entusiastamente al cumplimiento de metas grupales. Para serlo, el líder requiere de seguidores. Existen varios enfoques para el estudio del liderazgo, veremos estos enfoques en este tema. El liderazgo es crucial para conseguir implantar un sistema de calidad, la norma de referencia más empleada en el mundo empresarial (Norma ISO 9001), dedica un punto entero a las “Responsabilidades de la dirección”, y resulta evidente que para que todo el personal de una organización se implique en el proceso de implantar un sistema de gestión de la calidad debe existir una figura que impulse todo el proceso. Cuando la implantación falla se debe en gran medida al poco compromiso de la dirección, es por esto que estudiamos los distintos enfoques del liderazgo. Veremos también el uso de la “rejilla administrativa”, en donde se identifican dos dimensiones: la preocupación por la producción y la preocupación por las personas. Con base en estas dimensiones se determinan cuatro estilos extremos y uno “intermedio”. Otro enfoque del liderazgo, sustentado en el supuesto de que los líderes son producto de situaciones dadas, se centra en el estudio de las situaciones. En este enfoque (Fiedler) se toman en cuenta el poder que su puesto le otorga al líder, la estructura de las tareas y las relaciones entre el líder y los miembros del grupo. El enfoque del camino- meta del liderazgo señala que los líderes más eficaces son los que contribuyen a que sus subordinados cumplan tanto las metas de la empresa como sus metas personales. Los líderes transaccionales aclaran funciones y tareas, erigen una estructura y ayudan a sus seguidores a cumplir objetivos. Los líderes transformacionales articulan una visión, inspiran a los demás y transforman la organización. Los conceptos de liderazgo transformacional y carismático son similares.


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El liderazgo ha sido definido de varias formas conforme el estado de la ciencia, y especialmente de la psicología, y también según las épocas en que eran definidas. Así, antes de la Segunda Guerra Mundial, el liderazgo era definido con relación a las características de la personalidad que diferenciaban los líderes de los no líderes. Se decía en esa época que os líderes nacían. Era el enfoque de las teorías de los rasgos. Más tarde s e reconoció que los rasgos (características de personalidad) no servían para definir con precisión suficiente la naturaleza del liderazgo, ya que esta parecía ser afectada por factores externos a los líderes en cada situación. Entonces los investigadores empezaron a buscar en los comportamientos grupales una respuesta para la verdadera definición del liderazgo. Estábamos en los años cincuenta y surgía la Teoría de los Comportamientos, en que la formación de los líderes se tornó una actividad importante, pues a través de ella se podrían cambiar y adaptar los comportamientos. En la década de sesenta se vendría a incorporar una otra variable en la definición del proceso de liderazgo – la situación/ contexto/ medio envolvente (entorno) – dado que se empezó a cuestionar si las características podían f uncionar c omo variables moderadoras en la relación entre liderazgo y ef icacia grupal. Así surgió la Teoría Situacional.

3.1 Escuelas de liderazgo 3.1.1 Estudios tradicionales de liderazgo. Teoría de los rasgos de personalidad Según esta perspectiva, el liderazgo se define como un conjunto de características o “rasgos” inherentes a la persona, por ejemplo la sociabilidad, la inteligencia, la iniciativa... Estos rasgos son propios de los líderes. La mejor manera para evaluar estas características o rasgos se entendió que era a través de cues tionarios y tests de personalidad y de aptitudes. En conclusión algunos rasgos aumentan las probabilidades de tener éxito como líder, pero no lo garantizan. Esta teoría fracasó porque no tomaba en cuenta los factores situacionales. Así se llegó a la conclusión de que la definición de rasgos y características comunes de los líderes no eran suficientes para definir lo que es liderazgo. El gran impulsor de esta teoría fue el sociólogo Raymond Cattell. 3.1.2 Enfoque conductista (estilos de dirección) Los tres estilos de liderazgo de Lewin Este investigador realizó un experimento con grupos de chicos y chicas de 10 y 11 años que frecuentaban clubes de ocio, constituyen el punto de partida del estudio de los estilos de liderazgo. El autor repartió en tres grupos a los chavales y se llevaron a cabo tres estilos diferentes de liderazgo: “autocrático”, aquí el líder organizaba todas las actividades del grupo, indicaba a los niños-as lo que debían hacer e impedía su participación, “democrático”, en donde el líder fomentaba la participación de los niños-as a la hora de tomar decisiones, y “laissez-faire”, en donde el líder adoptaba un comportamiento pasivo, no tomaba iniciativas, tampoco juzgaba ni evaluaba. En líneas generales, los resultados obtenidos en estos trabajos demostraron claramente que un mismo grupo podía comportarse de forma diferente en función del tipo de liderazgo que se ejerciera sobre él. Estos resultados llevaron al autor a apoyar fuertemente el estilo “democrático” por razones de autonomía, satisfacción y eficacia grupales. Como control de estos experimentos se cambió a los niños de grupos entremezclándolos, y los resultados se mantuvieron en forma independiente de las características personales de los niños. Teoría X e Y de McGregor El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. Postula que a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad. En contrapartida, la Teoría Y considera que los subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.


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T3 | 3. ESCUELAS DE LIDERAZGO Matriz Gerencial de Robert Blake y James M outon En esta teoría, se busca llegar a la definición de liderazgo a través de la observación de los comportamientos grupales. Estudiaron primero las dimensiones del comportamiento del líder. Se llegó a la conclusión de que había dos categorías, que eran la iniciación de la estructura (definición de objetivos y fomento de la ejecución de las tareas) y la consideración (establecimiento de la confianza mutua, respecto por las ideas de los subordinados…). O dicho de otra manera, la orientación hacia la producción y la orientación hacia el empleado. Los líderes orientados hacia el empleado estaban asociados a una productividad elevada del grupo y una satisfacción profesional también elevada. El grid administrativo o tabla de liderazgo sirve para ayudar a medir una preocupación relativa del administrador por la gente y el trabajo, refleja esta naturaleza bidimensional del liderazgo. Pueden interactuar entre sí estas dos dimensiones, así pues la administración de estilo 1,1, es una administración deficiente: mínimo interés por el personal y por la producción. Algunas veces a este estilo se le da el nombre de administración liberal por que el líder renuncia a su papel directivo. La administración de estilo 1,9 es la de estilo “country club” (término en inglés utilizado por los autores del modelo y de difícil traducción al castellano, quizá “de andar por casa” no esté muy alejado del concepto original): se muestra un gran interés por los empleados y poco por la producción. El estilo 9,1 es una administración de trabajo o autoritaria: gran interés por la producción y eficiencia y poco por los empleados. El estilo 5,5 es una administración intermedia: con un interés intermedio por la producción y la satisfacción del personal. El estilo 9,9 es una administración democrática o de equipo; de gran interés por la producción y también por el estado de ánimo y satisfacción de los empleados.

Fuente: R. Blake y J. Mouton. The managerial grid . 3.1.3 Modelos contingentes Modelo de Hersey y Blanchard Este modelo es una ampliación del modelo anterior, en donde se distinguen dos características, la orientación a las personas y la orientación a las tareas.


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T3 | 3. ESCUELAS DE LIDERAZGO Esta teoría señala que los administradores/gerentes deben utilizar diversos estilos de liderazgo dependiendo de la situación. Dependiendo de los empleados, su motivación y capacidad para desempeñar sus tareas se debe elegir el estilo de liderazgo más apropiado. De esta manera habría, según los autores, cuatro tipos de liderazgo: Director: gran apoyo a la tara y poco a la relación. El líder define las tareas de los subordinados y las “sigue” de cerca. La comunicación es en la mayoría unidireccional dado que es el líder el que comunica las decisiones. Sirve cuando los empleados son entusiastas pero que carecen de capacidad. Vendedor: muy enfocado a la tarea y a la relación. El líder define las tareas y roles, pero buscan la participación de los seguidores. La decisión final sigue siendo tarea del líder, aunque la comunicación ya es mucho más bidireccional. Este tipo de liderazgo sirve con personas que tienen cierta capacidad pero sin compromiso. Participativo: poco enfoque hacia la tarea y alto en la relación. Deja al seguidor decidir sobre cosas del día a día. El líder participa en las decisiones, pero el control está en manos del seguidor. Sirve cuando los subordinados tienen capacidad pero carecen de motivación, es decir, no necesitan mucha dirección debido a sus habilidades, pero sí la motivación. Delegador: poco interés tanto por las relaciones como por la tarea. El líder está implicado en la toma de decisiones y en la resolución de problemas, pero el control es del seguidor. Sirve en los casos en los que la gente tiene capacidad y compromiso. Los mejores líderes son aquellos que saben moverse por estos cuatro estilos según la situación, por tanto ningún estilo es siempre el correcto. Este modelo tiene las ventajas de que es fácil de entender y de utilizar. Vemos a continuación una representación del modelo.

Fuente: Paul Hersey, Kenneth Blanchard, Management of Organizacional Behavior: Leading Modelo de Fiedler Fiedler también desarrolló su teoría basándose en un modelo que tenía en cuenta la orientación hacia las personas o hacia las tareas. Fiedler desarrolló un instrumento, el cual llamó cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Los líderes que clasificaban el colaborador menos preferido de una forma más negativa, obtienen una clasificación baja en la escala CTMP (líderes orientados hacia el control de las tareas y menos preocupados


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T3 | 3. ESCUELAS DE LIDERAZGO por la relación con el personal). Los líderes que clasificaban de una manera más positiva a su co-colaborador menos preferido, obtienen una puntuación elevada en la escala CTMP (se c aracteriza por un estilo más permisivo y orientado hacia el personal). El autor sostiene que un líder siempre tiene un estilo dominante. Fiedler también identificó tres situaciones de liderazgo o variables que ayudaban a determinar cual el estilo de liderazgo que va a ser eficaz: Relaciones líder-miembro: el grado en que el líder es apoyado por los miembros de su equipo y la amistad de las relaciones. Estructura de las tareas: el grado en que las decisiones son verificables, los objetivos de las tareas y las soluciones para los problemas son claras y los procedimientos de trabajo son especificados. Posiciones del poder: el poder que está a la disposición del líder en la su posición formal. Las posibles situaciones en el modelo de Fiedler Relación líderseguidores

B

B

B

B

M

M

M

M

Estructura de la tarea

Alta

Alta

Baja

Baja

Alta

Alta

Baja

Baja

Posición de poder

F

D

F

D

F

D

F

D

SITUACIÓN

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

B= Buena, M= Mala, F= Fuerte, D= Débil Adecuación del estilo del líder a la situación SITUACIÓN

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

ESTILO DEL LÍDER

Tarea

Tarea

Tarea

Rel.

Rel.

Rel.

Tarea

Tarea

Fuente: Fiedler, F.: A theory of leadership effectiveness. Modelo decisional de Vroom e Yetton El modelo de Vroom e Yetton de 1973 fue creado con el objetivo de ayudar a decidir cuándo y en qué medida los líderes deben apoyar a los trabajadores en la resolución de un determinado problema. Este modelo no pretendía ocuparse de todo el liderazgo ni de lo que hacen los líderes. Por el contrario, se centraba sólo en aquellos aspectos que influyen en que los líderes compartan su poder, y en la participación y la influencia de quienes trabajan con ellos. Este modelo está constituido por cinco estilos de liderazgo que van desde el estilo puramente autocrático (AI) hasta un estilo participativo, en que la toma de decisión es grupal (GII). Para determinar cuál es el proceso más eficaz de toma de decisiones, el líder evalúa la importancia de su decisión inmediata basándose en los siete factores siguientes: Contingencia A: importancia de la calidad de decisión. Una decisión es de gran calidad si está alineada con las metas de la organización y con los datos de partida disponibles. Este tipo de soluciones tienen la capacidad de solucionar el problema o altas probabilidades de hacerlo. Esta contingencia supone dos cosas en esta teoría, primero porque afecta al peso específico del resto de contingencias y, si el resto de variables permanecen constantes, las decisiones con calidad


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T3 | 3. ESCUELAS DE LIDERAZGO promueven procesos más participativos. Contingencia B: información del líder con respecto al problema. Esta contingencia se centra en el grado de información que posee un líder para resolver un problema sin la ayuda de los subordinados. En ge neral, cuanta menos información tiene el líd er, más participativo será. Contingencia C: grado de estructuración del problema. Un problema “estructurado” cumple con las siguientes premisas, se conoce su estado actual, su estado deseado y los mecanismos para alcanzar este último estado. Contingencia D: importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados de manera que la decisión sea efectiva. Tiene mucha relación con la contingencia A, dado que influye en otros factores. La participación suele generar aceptación con respecto a la decisión. Contingencia E: probabilidades de que la decisión del líder sea aceptada por los seguidores/subordinados. Hemos visto en la contingencia anterior que la participación en la decisión incrementa su aceptación, pero no podemos olvidar que hay decisiones autocráticas que debido a las circunstancias son aceptadas inmediatamente por los subordinados. Las probabilidades de aceptación de una decisión autocrática no sólo dependen del poder del líder, sino de la decisión en sí. El modelo señala que cuando el líder no tiene suficiente poder se debe promover la participación para poder “vender la decisión”. Contingencia F: alineación entre los objetivos de la empresa y la de los empleados. La existencia de objetivos comunes facilita la toma de decisiones en conjunto. Contingencia G: conflicto con los subordinados. El problema puede surgir tanto con respecto a los medios como a los fines. El conflicto puede generar un aumento de tiempo a la hora de realizar decisiones conjuntas, puede llevar a causar división en relaciones posteriores, o bien pensar con mayor claridad y tomar mejores decisiones. Por tanto no siempre tienen porqué evitarse los conflictos. La existencia de los mismos indica que se requiere una decisión más participativa. De estas siete contingencias y moviéndose por un árbol de decisiones creado por loa autores, se llega a alguno de los siguientes estilos de liderazgo: AI - El líder resuelve el problema o toma el mismo la decisión, teniendo en cuenta la información de que dispone. AII - El líder recoge de los subordinados la información que fuere necesaria y más tarde decide solo cual es la solución para el problema. CI - El líder comparte el problema, individualmente, con los subordinados que considera más importantes, sin reunirlos en grupo. A continuación toma la decisión que puede, o no, reflejar la influencia de los subordinados. CII - El líder comparte el problema en grupo con los subordinados, reteniendo sus ideas y sugerencias. Después toma la decisión que puede reflejar o no la influencia de los subordinados. GII - El líder comparte el problema con los subordinados en grupo. En conjunto son generadas y evaluadas alternativas y se busca llegar a un acuerdo en cuanto a una solución. El líder no intenta influenciar el grupo para adoptar su solución, y acepta e implementa cualquier solución que tenga el apoyo de todo el grupo. El grado deseado de participación de los subordinados depende de las características del problema a resolver. 3.1.4 Liderazgo transformacional de B. Bass Bernard Bass analiza el liderazgo según el efecto de tiene en las personas a las que lidera. Este autor postula el liderazgo transformacional identificando el cambio como la función principal del liderazgo. Bass define el liderazgo transformacional como aquel que motiva para que las personas hagan más que aquello que originariamente se espera de ellas. Nos dice también que los factores que caracterizan al liderazgo transformador son las llamadas 4 I-es. Influencia idealizada: Se imita el comportamiento del líder, demostrando éste autoconfianza,


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T3 | 3. ESCUELAS DE LIDERAZGO autoestima y responsabilidad. Las personas confían plenamente en él. Se produce una atracción emocional hacia el líder. Motivación inspiracional: Estos líderes inspiran, dan sentido a la acción, al trabajo. Elevan el nivel emocional de las personas que están con ellos. Este efecto es puramente emocional. Consideración individualizada: Presta atención a la persona como el ser singular y único que es. El líder necesita de la empatía, de la esc ucha activa, del diálogo, del interés por las personas para poder desarrollar esta faceta. Estimulación intelectual: Estimula la razón de sus compañeros, su desarrollo intelectual. Hace que se tenga una visión diferente de las cosas, reexaminando las suposiciones y premisas existentes. 3.1.5 Otros modelos de liderazgo Teoría de Rensis Likert Rensis Likert llevó a cabo un estudio del comportamiento humano en las organizaciones en profundidad, especialmente cunado hablamos del sector industrial. Definió diferentes tipos de organizaciones y estilos de liderazgo, y sentenció que para alcanzar el máximo rendimiento, buenas relaciones laborales y alta productividad, cada organización debía realizar un “uso” óptimo de su capital humano. Las organizaciones hoy en día tienen distintos tipos de estilos de gerencia y Likert definió cuatro sistemas principales: El sistema autoritario-explotador: las decisiones se imponen a los subordinados, la motivación se caracteriza por amenazas, los niveles más altos de dirección tienen grandes responsabilidades en contraposición a los niveles inferiores que apenas tienen ninguna, no hay casi comunicación y muy poco trabajo de equipo. El sistema benevolente-autoritario: el liderazgo consiste en una forma condescendiente de confianza siervo-amo, la motivación consiste principalmente en recompensas, donde el personal de la alta dirección siente la responsabilidad pero los niveles inferiores no, existe poca comunicación y una cantidad pequeña de trabajo en equipo. El sistema consultivo: el liderazgo es desempeñado por superiores que poseen una confianza grande pero no completa en sus subordinados, donde la motivación es a base de recompensas y algo de compromiso, donde un alto número de personal, especialmente aquellos con niveles más altos, sienten la responsabilidad de alcanzar las metas de la organización, existe algo de comunicación (tanto en sentido vertical como horizontal) y una cantidad moderada de trabajo en equipo. El sistema de grupo participativo-democrático: es la solución óptima, donde el liderazgo es ejercido por superiores que poseen plena confianza en sus subordinados, donde la motivación se basa en compensaciones económicas basadas en logros que han sido fijados de manera común, donde el personal en todos los niveles sienten una responsabilidad real por alcanzar las metas de la organización, donde existe comunicación fluida y un aporte importante de trabajo en equipo. Este último sistema es el ideal para las organizaciones orientadas hacia lo humano y Likert señala (The human Organization, McGraw Hill, 1967) que todas las organizaciones deberían adoptar este sistema. Sin dudarlo, generará cambios drásticos, pero resulta necesario si lo que se pretende es alcanzar el máximo beneficio para la organización. Para “convertir” a una organización, cuatro aspectos importantes deben llevarse a la práctica: La motivación hacia el trabajo debe llevarse a cabo con principios y técnicas modernas, no con el sistema antiguo de recompensas y amenazas. Los empleados deben entenderse como personas que tienen sus propias necesidades, deseos y valores, y su propio valor inherente debe ser mantenido y promovido. Debe crearse una organización con grupos c errados y efectivos, comprometidos en el logro de los objetivos de la organización.


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T3 | 3. ESCUELAS DE LIDERAZGO Las relaciones de apoyo deben existir dentro de cada grupo. Se caracterizan no por el apoyo actual, sino por el respeto mutuo. Los grupos de trabajo que forman los núcleos del sistema de grupos participativos se caracterizan por la dinámica de grupo: Los miembros son entrenados en liderazgo y roles de facilidad de trato e interacción. El grupo ha existido lo suficiente para haber desarrollado una relación de trabajo cómod a. Los miembros del grupo son leales al mismo y a cada uno de los otros miembros dado que tienen todos un nivel de confianza elevado. Las normas, valores y metas del grupo son una expresión de los valores y necesidades de sus miembros. Los miembros realizan una función de “piña” y tratan de que las metas de los diferentes grupos a los cuales pertenecen sean armoniosas entre sí. Las criticas a este sistema se fundan, por una parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeños grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad . Teoría de la ruta-meta (path g oal) de Evans y House Modelo creado por Evans y House, que defienden que “la función de la motivación del líder consiste en aumentar las recompensas personales de los subordinados en función del alcance de los objetivos del trabajo”, con esto se consigue que la “ruta” y su recorrido se vean más como una motivación para acceder a esas recompensas. Por tanto, el c omportamiento del líder influirá en la satisfacción y la motivación de los subordinados, pero no directamente. En este modelo hay cuatro estilos de comportamiento: Liderazgo de apoyo: el líder que apoya muestra interés por las necesidades de los subordinados. Se muestra amigable y asequible, tratando a los seguidores como iguales. Liderazgo directivo: el líder transmite líneas de orientación específicas, insiste en el seguimiento de reglas y procedimientos. Permite a los seguidores/subordinados c onocer lo que se espera de ellos, se programa el trabajo y se mantienen estándares de rendimiento. Liderazgo participativo: tiene en cuenta las sugerencias dadas por los subordinados a la hora de adoptar decisiones. Liderazgo centrado en el logro: estimula al personal en el logro de objetivos y metas estimulantes, sugiere formas de mejora en el desempeño y orientación de ese mismo desempeño. Demuestra confianza en la capacidad de los empleados. Los resultados de este modelo sostienen que los líderes utilizan más de un estilo de liderazgo. Esta teoría sugiere dos tipos de variables situacionales que rigen la relación entre el comportamiento del liderazgo y el resultado: Situaciones en que el ambiente está fuera de control del seguidor/subordinado. Situaciones que son parte de las características intrínsecas del seguidor/subordinado. Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder. Teoría de los roles de Mintzberg En 1973 Henry Mintzberg enumeró ocho capacidades importantes del liderazgo: Capacidad de los pares: capacidad de establecer y mantener una red de contactos con los iguales, y de establecer puntos de unión en el seno del grupo. Capacidad de liderazgo: capacidad de ser sociable con los subordinados y con las complicaciones propias del poder, de la autoridad y de la dependencia.


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T3 | 3. ESCUELAS DE LIDERAZGO Capacidad de resolución de conflictos: capacidad de mediar en el conflicto, de trabajar en momentos de tensión psicológica, de ser aceptado y de controlar presiones internas y externas al grupo. Capacidad de procesamiento de información: capacidad de construir redes, de extrapolar información estratégica y de validar información, de dise minar eficazmente la información. Capacidad de toma de decisión no estructurada: capacidad de descubrir problemas y soluciones cuando las alternativas, la información y los objetivos s on ambiguos. Capacidad de atribución de recursos: capacidad de decidir entre usos alternativos del tiempo y de otros recursos organizativos escasos. Capacidad emprendedora: capacidad de asumir riesgos sensatos, aplicar innovaciones y la voluntad de tener éxito/protagonismo. Capacidad de introspección: capacidad de comprender la posición de un líder y su impacto en la organización. Liderazgo estratégico El liderazgo estratégico se refiere a la capacidad de articular una visión estratégica de la organización y la habilidad de motivar a los demás a p articipar de esa visión. Las características de este tipo de líderes son: 1. Visión, elocuencia y consistencia: Los líderes eficaces tienen una visión sobre dónde deben estar. Además son suficientemente elocuentes como para poder comunicar su visión a los demás en términos que puedan influenciar a las personas, así como articular en forma consistente su visión hasta que se haga parte de la cultura de la organización. 2. Compromiso: Un líder fuerte es alguien que demuestra compromiso con su visión particular. Suele conducir en la mayoría de los casos a dar ejemplo. 3. Mantenerse bien informado: Los buenos líderes desarrollan una red de fuentes formales o informales que los mantienen bien informados acerca de lo que está sucediendo dentro de la organización. 4. Disponibilidad para delegar y dar poder: Los buenos líderes pueden delegar de manera eficaz y hábil. Son conscientes de que si no delegan rápidamente se pueden ver sobrecargados de responsabilidad. Dar poder a los s ubordinados para que tomen decisiones es una buena herramienta de motivación. 5. Astucia política: Los líderes prefieren lograr consenso para sus decisiones en vez de utilizar su autoridad para forzar las mismas. Actúan como miembros o líderes de una coalición en lugar de ser dictadores. Además poseen la habilidad de impulsar programas de forma gradual. Son conscientes de la inutilidad de intentar impulsar programas estratégicos en toda la organización, debido a la alta probabilidad de que surjan problemas significativos.


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T3 | 4. ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales. La habilidad técnica se entiende como la capacidad para poder utilizar en su favor o el del grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas. El otro elemento es la variante humana, cómo influye en las personas, partiendo de la motivación y de la correcta dirección del conjunto para lograr determinados propósitos. El tercer elemento c orresponde a la habilidad conceptual, entendido como la capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto. Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima. Desafortunadamente no existe una respuesta definitiva sobre cuál es el estilo de liderazgo más adecuado, o cual es el más eficiente. El resultado que se busca con del liderazgo, es lograr cambios en lo que la gente piensa acerca de lo que es deseable, posible y necesario. El líder se encuentra ante la necesidad de mantenerse en el mando y justificar su acción y su actuación ante los superiores y subordinados, para ello se necesita conocer los diferentes tipos de liderazgo y estos son los siguientes. 1. EL IMPOSITIVISMO 2. EL ESTIMULATIVO 3. EL EJECUTIVO QUE DA LAS ÓRDENES QUE NADIE DA 4. EL CONOCEDOR 1. EL IMPOSITIVISMO: Es el tipo de liderazgo más típico, que quizás sea él más antiguo de la historia, donde se ejerce el mando apoyado en un derecho obtenido por herencia o por respaldo en una filosofía legal c orrectiva, en donde la palabra del líder resulta incuestionable por temor al castigo. Este estilo se representa en las siguientes sociedades: los imperios medievales y renacentistas o las sociedades precolombinas. 2. EL ESTIMULATIVO: Se sustenta en la recompensa, suele ser la continuación al impositivismo dado que pierde peso la amenaza o el castigo. El líder estimulativo dirige todos sus esfuerzos en plantear más y mejores recompensas para premiar a los colaboradores sobresalientes, lo que resulta motivador para los trabajadores. El riesgo de este tipo de liderazgo consiste en que puede suceder que una vez alcanzado el premio se pierda la motivación del subordinado a la hora de alcanzar los logros. 3. EL EJECUTIVO DE LAS ÓRDENES QUE NADIE DA: Los líderes pueden sustentar sus decisiones basadas en su relación directa con la alta dirección, sea esta relación real o no. Este tipo de líderes se van mimetizando en la figura de los superiores. El que ejerce este tipo de liderazgo suele perderlo paulatinamente cuando sus seguidores encuentran líderes mejor relacionados. 4. EL CONOCEDOR: Consiste en la capacitación para ejercer determinada actividad, es decir, es quien cuestionará el liderazgo del piloto de un avión si ninguno de los pasajeros es capaz de pilotarlo. Sustenta el liderazgo exclusivamente en sus conocimientos, tiende a hacerse o auto-concebirse como pieza indispensable de la organización y a cerrarse ante los cambios o influencias del exterior.


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T3 | 4. ESTILOS DE LIDERAZGO Aparte de estos cuatro estilos, s e puede llegar a ser líder basándose en otro tipo de datos de partida, como el tipo de poder que tienen/ejercen los líderes para llegar a serlo: a. Poder de Recompensa: Es aquel que ostenta el líder mediante el cual puede ofrecer a los miembros del grupo que conduce algo que intercambiar por su obediencia. Por ejemplo, puede dar a cambio dinero, amistad... Un líder de recompensa, entonces, podría ser el dueño de una empresa, un amigo sincero, respectivamente. Son muchas las formas por las cuales se puede ejercer este poder de recompensa, unas más materialistas que otras. b. Poder de coerción: Se define como la fuerza derivada de la capacidad del líder para castigar a individuos de su grupo si desobedecen a sus requerimientos. Si bien es difícil en estas épocas de gran civilización que se den castigos físicos, hay muchos tipos de castigos que se ejercen con base en esta fuente de poder. Así, por ejemplo, una persona que tenga pendientemente amenazada a su gente con el hecho de castigarlos, digamos, un guardia de un grupo de presos en libertad condicional, que los esté custodiando las 24 horas del día, simplemente ejerce un liderazgo basado en la coerción. c. Poder de referencia: Consiste en la fuerza a veces moderada, otras veces irresistible, que lleva a los grupos a imitar o emular a sus líderes, y los llevan a imitarlos o parecerse a ellos. Digamos que en una empresa como un banco, a veces el jefe es una persona muy culta, que sabe mucho sob re todos los temas, y ello le otorga un ascendiente sobre sus subordinados. d. Poder legítimo: Resulta de la investidura de alguien en autoridad, por lo cual los subordinados están obligados a obedecerle. Es distinto en esencia de los otros tipos de liderazgo, ya que esta fuerza sólo la pueden ejercer quienes tengan un cargo o posición social definida. e. Poder de experiencia: El poder de experiencia lo ejerce una persona que definitivamente tenga más conocimientos y capacidades que sus subordinados. f. Poder de información: Es una fuerza algo distinta de las demás. La base de poder de información no depende tanto del líder influyente, sino de los datos que éste posee, los cuales le permiten influir en los demás. Otra topología de estilos de liderazgo fue descrita por Myers Briggs y Jung. Estos autores aseguran que hay dos estilos de liderazgo. Lo primero sería preguntarse por el estilo de liderazgo de uno mismo, es decir, con qué se disfruta, en qué es uno bueno, cuáles son las fortalezas y debilidades que se tienen... Lo segundo es preguntarse cuál sería el mejor estilo de liderazgo basándose en el tipo de organización o grupo de personas que hace falta liderar. Hay que fijarse en las necesidades, en el enfoque más adecuado para lograr el máximo impacto. El liderazgo como concepto moderno debe entenderse como la necesidad de reconocer los puentes fuertes de las personas y explotarlos, así como tener la habilidad para adaptarse el estilo de liderazgo a las diferentes situaciones existentes, de esta manera se alcanzarán los resultados más eficaces. Este modelo asume que el líder moderno: Desarrollará una flexibilidad para usar cualquiera de los estilos de liderazgo. Reconocerá las diferentes necesidades de cada situación. Se adaptará de manera apropiada, utilizando el estilo de liderazgo más acorde c on la situación. Se asegurará de que las necesidades de cada uno estén cubiertas. A continuación veremos en una tabla resumen los d istintos tipos de liderazgo descritos por estos autores y cuándo deberían o no ser usados:


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Sentimiento extroversión o “Entrenador” Descripción

Cuándo usarse

Cuándo evitar

Cuando las decisiones El compromiso con el resto es deben ser llevadas a cabo Estilo orientado a las personas, crítico, o bien cuando se dan sí o sí, cuando las construye relaciones. situaciones cercanas (por situaciones conflictivas se ejemplo, doctor en un hospital). están evitando.

Sentimiento introversión o “Compañero” Descripción

Cuándo usarse

Cuándo evitar

Cuando haya un problema Estilo orientado a los valores, el Cuando el grupo haya perdido su que necesita ser líder siente pasión por los temas sentido de identidad, o cuando solucionado con una clave, se centra en los temas esté haciendo muchas cosas sin objetividad carente de importantes. relevancia. sentimientos (por ejemplo, temas técnicos).

Intuición extroversión o “Explorador” Descripción

Cuándo usarse

Cuándo evitar

El líder intenta cosas que son nuevas, prototipos, introduce cambios, busca resultados inesperados, crea nuevas oportunidades, experimenta.

El grupo está “atrapado en una Cuando ya existan muchas trampa” y no avanza, o bien el iniciativas nuevas y se “statu quo” necesita ponerse a necesite cierta estabilidad. prueba.

Intuición introversión o “Innovador” Descripción

Cuándo usarse

El líder desarrolla una visión a Cuando se necesite un cambio largo plazo, propone ideas radical o cuando el cambio sea a radicales, predice el futuro, se largo plazo. anticipa.


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Cuándo evitar Cuando existen riesgos inmediatos, o bien cuando el grupo no vaya a durar mucho.



Percepción extroversión o “Escultor” Descripción

Cuándo usarse

El líder entra en acción, produce Cuando existe cierta inercia, o resultados, lidera desde el cuando la falta de resultados ha comienzo, sienta ejemplo, hace lo minado la motivación. que se pide a los demás.

Cuándo evitar Cuando el grupo está siendo demasiado liderado, el éxito puede verse menguado en el f uturo.

Percepción introversión o “Sanador” Descripción

Cuándo usarse

Cuándo evitar

El líder observa, escucha, define Cuando la dirección no se Cuando ya existen muchas las metas, establece fines concreta o las expectativas no metas o demasiada realistas. han sido definidas. información.

Percepción extroversión o “Conductor” Descripción

Cuándo usarse

Cuándo evitar

El líder organiza, hace planes, Cuando existe caos o falta de Cuando hay tantos plantea metas cuantificables, organización, o cuando no se procesos que la creatividad coordina el trabajo de diferentes establecen indicadores medibles. ha desaparecido. personas, controla los recursos.

Percepción introversión o “Científico” Descripción

Cuándo usarse

Cuándo evitar

Cuando los sentimientos de El líder analiza, usa modelos, se las personas son explica, compara con otras Cuando la situación es c ompleja o importantes o el grupo está situaciones, favorece el debate se requieren soluciones técnicas. dando vueltas en torno a un intelectual. mismo argumento. Fuente: Carl Jung, Diportable Jung , De Campbell, New York, 1992.


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T3 | 4. ESTILOS DE LIDERAZGO Este modelo de estilos de liderazgo puede usarse para incrementar la efectividad de un líder. La llave del éxito consiste en desarrollar un conocimiento de lo que se necesita, y la habilidad para ser flexibles a la hora de elegir el estilo de liderazgo más conveniente a cada situación.


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T3 | 5. CÓMO LLEGAR AL LIDERAZGO

El liderazgo se comprende generalmente como “gerencia”, aunque los dos son ciertamente incompatibles (realmente los dos son independientes en las funciones de dirección). La “gerencia” consiste esencialmente en un proces o de planificación de la organización y de control de ciertas actividades en las cuales se usa técnicas científicas de autoridad formal. El autor John Kotter es profesor de comportamiento organizacional y dirección de recursos humanos en la Harvard Business School, Kotter es uno de los principales referentes mundiales en liderazgo. En su libro Liderando elcambio Kotter propone un proceso de 8 pasos para llevar a cabo transformaciones exitosas. Se concentra en cómo liderar grandes cambios. Veremos a continuación un breve resumen de su modelo de ocho pasos: Paso 1: Infundir el sentido de premura. Esto significa que hay que tener a la gente lista para el cambio, para el movimiento. Lo que se persigue es que la gente quiera empezar a cambiar las cosas. Paso 2: Crear la coalición conductora. Lo que se busca es f ormar un grupo adecuado de gente que esté guiado por la co nfianza, compromiso y trabajo en equipo durante el difícil proceso de cambio. Esto implica llegar a tener un grupo suficientemente poderoso que lidere el cambio, que influencie a otros. Paso 3: Desarrollar una visión y una estrategia, es decir, hacer que el grupo guía cree la visión correcta y estrategias para guiar la acción durante las etapas del cambio que todavía quedan por recorrer. Esto requiere ir más allá de los cálculos y trabajar en los componentes creativos y emocionales de la visión. Paso 4: Comunicar la visión de cambio (y comunicarla una y otra vez). Se persigue tener el mayor número de gente posible trabajando para hacer la visión realidad. La gente comienza a involucrarse con el cambio y lo demuestra en su comportamiento. Paso 5: Facultar a los empleados el poder para emprender acciones de amplio alcance. El reto en este paso es remover los obstáculos que evitan que la gente participe en la visión. Paso 6: Generar logros a corto plazo. En esta etapa queremos producir suficientes logros a corto plazo que vigoricen a los agentes de cambio, removiendo el pesimismo y acentuando el ímpetu por el esfuerzo. De esta manera cada vez menos gente se enfrentará al cambio. Paso 7: Consolidar las ganancias y generar más cambios, es decir, continuar ola tras ola de cambio, sin detenerse hasta que la visión sea una realidad, sin importar los obstáculos. Se quiere que la gente siga motivada con el cambio y no se detenga hasta alcanzar la visión, que esté completamente realizada. Paso 8: Arraigar los nuevos enfoques en la cultura –”Conseguir que el cambio se mantenga”. De esta manera se tendrán los cimientos nec esarios para que las nuevas formas d e actuar sean sólidas. Cómo ejercer el Liderazgo Para ejercitar la autoridad, los administradores líderes deben saber: Cómo animar a sus seguidores para que acepten sus órdenes y sus iniciativas. Cómo obtener credibilidad como una fuente legitima de autoridad para las iniciativas. Cómo salir delante de las confrontaciones en las que se ignora o discuten las órdenes. Así, podemos apuntar las siguientes características de los administradores: Capacidad: Los líderes deben mostrar una capacidad superior (una habilidad teórica) organizativa. Deben acreditar sus habilidades y conocimientos para obtener su posición. Credibilidad: Se espera que los jefes sepan las “reglas del juego”, las normas, expectativas y valores del grupo para que lo supervisen. Saber las normas significa tener la facultad para comunicar. Representación y defensa: Nada legitima y justifica más la posición de los líderes que su destreza para manejar las relaciones externas. Desde el punto de vista de los líderes, por lo común, son el


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T3 | 5. CÓMO LLEGAR AL LIDERAZGO lazo de unión con el mundo exterior. Distancia social: Los nuevos líderes deben saber “usar” con éxito la distancia, la brecha que los separa de sus seguidores. Se espera que los administradores disminuyan ese distanciamiento que los separa de sus subordinados. Aislamiento de otras iniciativas competitivas: La posición ideal de los líderes es aquella en que los subordinados no tienen iniciativas competitivas. Esto, por supuesto, es la teoría de las muy mencionadas instituciones cerradas (iglesia, monasterio, la milicia, prisión) en que existe el aislamiento total de todo mundo, menos las órdenes e instituciones de la jerarquía señalada. Perseverancia: La perseverancia significa que las órdenes y las direcciones deben darse con confianza en sí mismo. Por perseverancia queremos significar una simple repetición, una claridad de dirección: tener la f acultad de continuar preguntando, hablando y explicando. Práctica: Los líderes ganan su estatus y prestigio al hacer que sus subordinados se acostumbren a seguir sus instrucciones. Sin duda, las instrucciones excesivas son destructoras. Hacer lo opuesto tampoco es aconsejable. En realidad el papel del líder se consolida mediante la emisión de órdenes. Impulso: Sin duda alguna, los subordinados no quieren recibir órdenes sin necesidad o carentes de sentido por parte de los administradores que se deleitan demostrando su autoridad mediante la imposición de la deferencia. Los subordinados reconocen que sus organizaciones requieren un liderazgo activo y que son importantes sin un líder, aunque quizá sea difíc il admitirlo.


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T3 | 6. LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL

Hemos visto en temas anteriores que el liderazgo está orientado principalmente en dos sentidos, hacia los logros de la organización o hacia las personas. No queremos exponer aquí la complejidad de un tema tan en liza en estos momentos como es la inteligencia emocional (en 1990, dos psicólogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr. John Mayer, acuñaron este término cuya fama futura era difícil de imaginar). Sin embargo si daremos unas muy breves pinceladas de lo que supone este término dado que la orientación hacia las personas requiere de conocimientos y aptitudes que se pueden adquirir, de esta manera vamos a definir muy brevemente qué se entiende por inteligencia emocional. El concepto de la inteligencia emocional postula ampliar la noción de inteligencia (tradicionalmente ceñida a una serie de habilidades racionales y lógicas) incorporando una serie de habilidades emocionales. A nivel de las organizaciones, la inteligencia emocional puede ser descrita como las competencias que los líderes deben usar para controlarse a sí mismos y sus relaciones con los demás. A un nivel más amplio: 1. Conciencia de las propias emociones. Identificar las propias emociones al evaluar situaciones pasadas implica una primaria inteligencia emocional. Distinguir un sentimiento mientras está aconteciendo supone una inteligencia emocional desarrollada. 2. Manejo de las emociones. Capacidad de controlar los impulsos para adecuarlos a un objetivo. Habilidad que se puede “entrenar”. 3. Capacidad de automotivación. Las emociones nos ponen en movimiento. Desarrollar la c apacidad de entusiasmarnos con lo que tenemos que hacer, para poder llevarlo a cabo de la mejor manera, aplacando otros impulsos que nos desviarían de la tarea mejora el rendimiento en c ualquier actividad que se emprenda. 4. Empatía. Es el nombre que recibe la aptitud para reconocer las emociones en los demás. Los sentimientos no suelen expresarse verbalmente sino a través del tono de voz, los gestos, miradas, etc. La clave para la empatía reside en la destreza para interpretar el lenguaje corporal. 5. Manejo de las relaciones. Así como un paso posterior a reconocer nuestras emociones consiste en aprender a controlarlas; de modo análogo, una instancia ulterior a la empatía estriba en manipular las emociones de los demás. En el modelo de Goleman y sus colaboradores, la inteligencia emocional entre los líderes se compone de capacidades en cuatro áreas: Auto-conocimiento sería los cimientos de la inteligencia emocional. Los líderes prominentes son especialistas en reconocer y entender sus propias emociones y tienen muy claro su propósito. Los líderes que se conocen a sí mismos tienen un profundo conocimiento de sus fortalezas y limitaciones, así como de sus valores y sus motivos. El manejo de las propias emociones se describe como la habilidad de controlar de manera efectiva las emociones de uno mismo, lo que permite concentrar la energía que se requiere para ejercer de líder. Los líderes que son efectivos a la hora de auto-controlarse disponen de una facilidad para abrirse a los sentimientos de otros, sus creencias y acciones, lo que promueve la confianza. El autocontrol eficaz es clave para trabajar con éxito en entornos dinámicos y ambiguos. Empatía es la habilidad para reconocer los sentimientos de otras personas y tomar decisiones q ue reflejen este conocimiento. Los líderes empáticos son efectivos a la hora de reconocer las necesidades de los clientes, usuarios y empleados. Invitan a participar, escuchan atentamente a las personas, y responden de manera que se crea una conexión/relación. El manejo de las relaciones es la habilidad de los líderes para manejar las emociones de otros para dirigirlos hacia fines específ icos. Los líderes con habilidades sociales tienen relación con un círculo muy amplio de personas y tienen facilidad para desarrollar apoyos. Muchos estudios han analizado las características o atributos que debía poseer un líder, de esta manera se ha llegado a la conclusión de que los cinco atributos más deseados en un líder son: Visión. Pensamiento estratégico. Constructor de relaciones personales.


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T3 | 6. LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL Ejecución. Desarrollo de motivación del personal. Podemos ver a simple vista que tres de estas cinco características de un buen líder tienen que ver con la inteligencia emocional, la visión, la construcción de relaciones personales y la motivación. Esto tiene una serie de implicaciones, como por ejemplo que los líderes pueden incrementar su éxito siguiendo alguna de las siguientes p autas: Alcanzando/aprendiendo competencias que son altamente valoradas: construcción de relaciones personales, motivación del personal, pensamiento estratégico, ofreciendo su visión, ejecutando el trabajo, tomando la iniciativa, e incentivando el trabajo en equipo. Desarrollando fortalezas en los pilares básicos de la inteligencia emocional, tales como auto-conocimiento, adaptabilidad, empatía... De esta manera se alcanzan con mayor facilidad las competencias mencionadas anteriormente. Reconociendo que sus “jefes”, compañeros y equipos de trabajo definen liderazgo efectivo de distintas maneras. Algunas de estas expectativas pueden llegar a representar áreas de desarrollo potencial para algunos tipos de individuos en particular. Estando alerta para reconocer los “puntos negros” potenciales en cuanto a la identificación y desarrollo de los nuevos líderes se refiere. En general, los administradores ven sus propias fortalezas como el perfil deseado, llegando a pasar por alto otro tipo de líderes complementarios.


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T3 | 7. GERENCIA VERSUS LIDERAZGO

Aunque sabemos que el liderazgo y la gerencia no son lo mismo, y que ambos son importantes para q ue una organización o negocio funcionen, sigue pasando que se pone mucho más énfasis en la gerencia que en el liderazgo. Quizá esto se deba a que muchos de nosotros hayamos “nacido para mandar” más que “nacidos para liderar”. Lo que pasa es que “mandar” se puede enseñar en términos mucho más prácticos que le liderazgo, y por tanto es más fácil de entender y practicar. El liderazgo se presenta a menudo mediante frases etéreas del tipo “inspiración desde el corazón”, hacer las cosas correctas, mirar al futuro. Sin embargo la gerencia se presenta en frases más concretas como “mantener el ritmo de trabajo”, controlar los indicadores empresariales, solucionar problemas técnicos... se suele entender con más facilidad cómo mantener un ritmo de trabajo y a solucionar problemas que a “inspirar corazones” y “mirar al futuro”. La gerencia se discute como algo operacional o de “cabeza”, mientras que el liderazgo se entiende dentro de términos de intuición o “corazón”. Sin embargo, lo más importante es que ambos términos tienen que llevarse a cabo en una organización. Si ponemos al liderazgo en términos de “hacer” o bien prácticos, resulta mucho más fácil de entender. Al discutir gerencia y liderazgo como funciones, las cosas que deben hacerse para mantener a la organización en marcha, entonces es mucho más fácil distinguir entre ambas. Todos estamos de acuerdo en que estamos más familiarizados con las funciones asociadas a la gerencia que a aquellas relativas al liderazgo, a co ntinuación mostramos una tabla con las funciones de ambas. FUNCIONES DE LA GERENCIA

FUNCIONES DEL LIDERAZGO

Buscando resultados operacionales

Apoyando/ayudando a los resultados de organización

la

Alineando las operaciones con las necesidades Alineando las prácticas de la organización con los del cliente valores y la visión Manteniendo las prácticas operacionales y los Alterando las prácticas de organización y los estándares estándares Implementando planes operativos y proyectos

Iniciando mejoras en la organización

Resolviendo problemas operacionales

Facilitando interacciones de calidad

Procurando los recursos operacionales

Integrando sistemas y procesos operacionales

Midiendo los resultados

Educando en la calidad de los resultados Fuente: elaboración propia

Al final, la práctica de ambos hace que la organización logre su trabajo. Las diferencias residen básicamente en su enfoque y alcance, y tiene poco que ver con la posición de aquellos que la ejercen. La gerencia es la práctica de mantener las ruedas en movimiento, el motor en marcha, en estos momentos. La gerencia se c entra en las operaciones del día a día, este enfoque del presente, el operacional, significa que el alcance de las funciones de la gerencia están limitadas al área operacional, a los procesos, al sistema, proyecto o problema en cuestión. El liderazgo es la práctica de mantener las ruedas en movimiento, el motor en marcha, en el futuro. El liderazgo se centra en una organización más general. Este enfoque, del futuro de la organización, significa


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T3 | 7. GERENCIA VERSUS LIDERAZGO que el alcance de las funciones del liderazgo se agranda para incluir todas las áreas de la organización, procesos, sistemas, proyectos y problemas f uturos. Ninguna de las funciones del liderazgo o la gerencia pueden ser eliminadas y que la organización siga funcionando. Las cosas deben ser lideradas y ordenadas si la organización quiere exceder sus propias expectativas y demandas y las de sus clientes y proveedores. Los roles individuales en el trabajo En contra del pensamiento tradicional, practicar las funciones de la gerencia y el liderazgo no tiene nada que ver con la posición que se ocupa dentro de la organización o si tenemos o no algún tipo de autoridad. La autoridad formal es más la estructura de comunicación que la estructura de trabajo. Cada uno de nuestros roles o posiciones individuales en el trabajo tiene demandas en el presente relacionadas con las operaciones y demandas futuras que están relacionadas con la contribución que hacemos al bien global de la organización. Todos empleamos tiempo en: FUNCIONES DE LA GERENCIA

FUNCIONES DEL LIDERAZGO

Comprobando nuestro propio trabajo y sus Ayudando a nuestros resultados y contribución resultados Alineando nuestro trabajo con los valores de los Alineando nuestras prácticas con los valores y la clientes visión de la organización Manteniendo nuestras prácticas de trabajo y sus Alterando nuestras prácticas de trabajo y sus estándares estándares según sea necesario Implementando nuestros planes de trabajo y Iniciando mejoras en nuestro desempeño proyectos Resolviendo nuestros problemas de trabajo

Facilitando interacciones de calidad

Procurándonos nuestros propios recursos para el Integrando sistemas y procesos trabajo Midiendo los resultados de nuestro propio trabajo

Aprendiendo a conseguir unos resultados mejores

Fuente: elaboración propia Por ejemplo, puedo med ir mis resultados y asegurarme de que cumple con las necesidades de l cliente y el trabajo establecido así como sus estándares. Sin embargo, si mido mis resultados por mi cuenta no tendré información sobre si la organización está alcanzando los resultados esperados o si estoy contribuyendo en la justa medida. Cumplir con los requisitos de mi cliente no significa que esté cumpliendo con los requisitos de la organización. Se pretende lograr cumplir las necesidades del presente, pero asegurándonos de que la organización seguirá existiendo en el f uturo.


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T3 | 8. COMUNICACIÓN

La comunicación organizacional no solo es la comunicación interna, es decir, hacia adentro de la organización, sino también implica la comunicación hacia afuera. La comunicación corporativa es la que incluye las relaciones públicas externas e internas. Dentro de las relaciones internas están los comunicados internos, o sea, los comunicados de la alta dirección por memoranda o comunicados es peciales, hasta la revista interna, los tableros, los buzones de sugerencias, las reuniones de información y algunas actividades específicas como es el caso de los círculos de comunicación que de alguna manera son el preámbulo de los círculos de calidad. Muchos de los problemas que ocurren en las organizaciones son el resultado directo de los intentos fallidos de comunicación. La comunicación poco efectiva genera confusión y puede causar que un buen plan falle. La comunicación es el intercambio de información e ideas de una persona a otra. Requiere que el emisor que transmite la idea tenga un “oyente” adecuado. La comunicación eficaz tiene lugar sólo cuando el que recibe la información la comprende tal y como pretendía el “mensajero”. Estudiar el proceso de comunicación es importante dado se coordina, aconseja, evalúa y supervisa a través de este proceso.

8.1 Conceptos generales Comunicación según M. Rogers, (McGraw-Hill, 1980), es “el proceso por el cual se trasmite una idea de una fuente a un receptor, con la intención de cambiar su comportamiento. Tal comportamiento puede alcanzar un cambio en los conocimientos o actitudes así como un comportamiento evidente.” Los cuatro componentes principales en el modelo de comunicación son: la fuente, el mensaje, el canal y el receptor. Fuente: es originadora del mensaje. Puede ser un individuo o varios individuos que trabajan juntos, institución u organización. Mensaje: es el estímulo que la fuente trasmite al receptor. Los mensajes están compuestos de símbolos que tienen cierto significado. Los mensajes contienen información. Canal: es un medio por el cual el mensaje viaja de una fuente a un receptor. Es la ruta por la cual el mensaje es físicamente transmitido. Los canales pueden dividirse en medios masivos y canales interpersonales. Receptor: es el elemento individual de más importancia en el proceso de comunicación es el receptor. Pero los comunicadores (las fuentes) suelen olvidarlo. Los efectos de la comunicación son los cambios en el comportamiento del receptor que ocurren como resultado de la transmisión de un mensaje. La retroalimentación es la respuesta del receptor a la fuente del mensaje. Durante la transmisión del mensaje, dos procesos son recibidos por el receptor. El contenido constituye el conjunto de palabras o símbolos del mensaje conocido como lenguaje, las palabras escritas y dichas que tienen un sentido semántico y gramatical. Todos usamos e interpretamos las palabras de diferente manera, de tal forma que incluso los mensajes más sencillos pueden ser mal interpretados. Y muchas palabras además tienen varios significados, lo que complica la cosa todavía más. El contexto es la forma en que el mensaje es transmitido y se conoce como paralenguaje. Incluye el tono de voz, la mirada del emisor, el lenguaje corporal, los gestos de las manos, así como estados de ánimo (miedo, rabia, confianza...) que pueden ser reconocidos. Aunque el contexto puede hacer que se malinterpreten los mensajes, puede ser una fuente poderosa de comunicación que permite entendernos. De hecho, a menudo confiamos en la certeza de los comportamientos no verbales más que en los verbales. Algunos líderes creen que han comunicado una vez le han dicho a alguien que haga algo, sin emb argo esa tarea nunca llega a completarse, lo más probable es que el receptor haya malinterpretado el mensaje. Un mensaje no es comunicado a menos que e l receptor entienda su significado (decodificado). Sólo podemos saber si ha sido recibido de manera conforme usando “feed-back” o comunicación en ambos sentidos. El feed-back le sirve al emisor para saber que el receptor ha entendido el mensaje. La comunicación es un intercambio, no solo dar, dado que todos los componentes deben participar para completar el intercambio de información.


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T3 | 8. COMUNICACIÓN Según H. Mintzberg, tenemos también los flujos de comunicación, los cuales pueden ser formales e informales. Flujos de comunicación son un conjunto de tareas que se llevan a cabo, tanto individual como grupalmente, entre las personas de manera generalmente informal y las relaciones de apoyo de carácter formal. Flujos formales son aquellos que se derivan de alguna norma existente en una organización. Sin embargo, los flujos informales son aquellos que se ajustan o vienen dados por alguna norma de autoridad formal.

8.2 Tipos de comunicación La comunicación organizacional se divide en dos tipos: comunicación dentro de las organizaciones y comunicación entre una organización y su ambiente. Comunicación dentro de las organizaciones, o interna, se define como un conjunto de actividades que, no sólo sirven para tener un sistema de comunicación rápido, sino para transmitir las nuevas situaciones que debe afrontar la organización para posteriormente comprender y percibir la información de forma correcta. Por lo tanto, la comunicación interna se configura como una manera de superar resistencias y así favorecer las relaciones humanas dentro de la empres a. Comunicación entre organización y su ambiente, o externa, se define como un conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus actividades, productos o servicios. Estamos ante un tipo de comunicación que se caracteriza por su intencionalidad frente a los terceros, no se trata ya tanto de colaborar a construir y mantener un modo de ser y de comportarse como en el caso de la comunicación interna, sino de proyectar esa identidad con el deseo de obtener notoriedad. Como vemos, sin comunicación interna, nunca podría existir un buen funcionamiento de la organización, ya que antes de difundir esa información al exterior, hay que conocer, coordinar y canalizar un determinado plan estratégico de comunicación, así como su cultura corporativa, es decir la comunicación interna es el soporte previo y básico de la comunicación externa. En el seno de la organización también podremos definir otro tipo de comunicación, la comunicación intercultural. Así, comunicación intercultural es la “interacción o comunicación cara a cara, que tiene lugar en forma directa entre dos o más personas físicamente próximas y en la que se pueden utilizarse los cincos sentidos, con retroalimentación inmediata.”(Blake, R – Haroldsen, E., 19 92).

8.3 Barreras de la comunicación Cualquier cosa que impida que el mensaje sea entendido supone una barrera a la comunicación. Existen muchas barreras físicas y psicológicas: Culturales: permitimos que nuestras experiencias en el pasado cambien el significado del mensaje. Nuestra cultura, experiencias y vida pueden ser buenas en la medida en que nos permiten usar nuestras experiencias pasadas para entender algo nuevo, es cuando modifican el significado del mensaje cuando interfieren en el proceso de comunicación. Ruido: el ruido ambiental impide la comunicación clara. El emisor y el receptor deben ser capaces de concentrarse en los mensajes que se están enviando. Nosotros mismos: cuando nos ce ntramos en nosotros mismos, más que en la otra persona, puede llevar a confundirnos. Percepción: si sentimos que la otra persona está hablando muy deprisa, sin fluidez, no vocaliza, etc., entonces restaremos importancia al emisor. También nuestras ideas preconcebidas afectarán a nuestra habilidad para escuchar. Mensaje: a veces ocurren distracciones cuando nos estamos concentrando más en los hechos que en la idea. Las distracciones semánticas ocurren cuando una palabra se usa de manera diferente a la esperada. Ambiental: las luces brillantes, una persona atractiva, vistas inusuales o cualquier otro estímulo provocan una distracción potencial.


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T3 | 8. COMUNICACIÓN Relajación: muchas veces damos por hecho que el impulso de mandar información útil es automático, sin embargo esto no es así, a menudo creemos que cierta información no tiene valor para otros o que ya la conocen, y nos estamos equivocando. Estrés: la gente no ve de la misma manera las cosas cuando están sometidas a estrés. Lo que vemos y oímos en un momento determinado se ve influido por el marco psicológico, nuestras creencias, valores, conocimientos... Estas barreras pueden entenderse como filtros, es decir, el mensaje deja al emisor, pasa a través de los filtros y luego es escuchado por el receptor. La manera en que se salvan los filtros es mediante el feed-back y la escucha activa.

8.4 Las funciones del comunicador Desde una perspectiva algo más específica, el objetivo general para la función de comunicación en las organizaciones podría ser: desarrollar e implantar estrategias de comunicación que respalden a la organización en el logro de sus objetivos, ofreciendo recursos efectivos de coordinación, apoyando los procesos de cambio y reforzando la integración del personal. Entre las funciones más relevantes que tiene que desempeñar el comunicador para lograr este objetivo se encuentran las siguientes: a. Desarrollar estrategias, planes y políticas de comunicación. Se trata de tareas cruciales que en primera instancia permiten determinar el alcance de la función en la organización. Las estrategias de comunicación organizacional por lo común obedecen a propósitos generales como los siguientes: Colaborar en el logro d e los objetivos de la organización, favoreciendo su integración interna y su adaptación externa, a través de la sistematización y optimización de los flujos de mensajes que se dan entre la organización y sus integrantes, entre ellos y entre la organización y su ambiente. Dar orden y sentido a lo que de cualquier forma existe en toda organización: el intercambio de mensajes. Desarrollar una serie de significados compartidos que den sentido a la realidad y favorezcan la coordinación entre los miembros de la organización. Cada estrategia responderá, además, a objetivos específicos que a su vez se derivan de necesidades de comunicación detectadas en la organización. Los planes y políticas estarán subordinados a las estrategias, y los tres deberán supeditarse a las estrategias, planes y políticas organizacionales. A pesar de su más que evidente importancia para las actividades de comunicación, pocos comunicadores organizacionales trabajan con base en estrategias. b. Participar en la organización y producción de programas de comunicación. Esto abarca una amplia variedad de actividades, que van desde la edición de las tradicionales revistas internas hasta la producción de publicidad externa, pasando por la distribución masiva de circulares, la administración de tableros de avisos, la producción de material audiovisual, la preparación de discursos para ejecutivos, la organización de fiestas y eventos especiales, la elaboración de materiales didácticos, etcétera. De hecho, la gama de actividades en las que puede incidir el trabajo del responsable de la comunicación organizacional en lo relacionado con la producción y distribución de mensajes es casi tan amplia como la gama de actividades que abarca la organización misma. c. Concebir y desarrollar programas de comunicación desde y/o para otras áreas de la organización. “El profesional de la comunicación debe tener la capacidad para examinar los procesos de trabajo, identificar los elementos de conocimiento que el personal necesita para cumplir con su trabajo y desarrollar sistemas para proporcionarle esos elementos de conocimiento” (Farace et al, 1977).


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8.5 La comunicación en las empresas La comunicación resulta vital e imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organización. Lo primero que debe hacerse es definir la política de comunicación, con un decálogo de principios y objetivos. A continuación debe estudiarse la situación actual. Hay que reconocer el punto de partida en que nos encontramos, de manera que no nos llevemos sorpresas a posteriori. Y por último, antes de establecer un plan de comunicación interna, hay que def inir que recursos van a ser necesarios para alcanzar de manera satisfactoria los objetivos previamente definidos. El plan de comunicación interna La comunicación interna es el proceso de intercambio que se desarrolla de una manera permanente y dinámica entre los miembros que componen una organización, resulta vital para cualquier organización establecer un plan que permita a través de medios y s oportes complementarios conseguir los objetivos de una buena comunicación en todos los sentidos. La comunicación interna juega un papel decisivo en la competitividad de la empresa. Alcanzar una comunicación interna efectiva es conseguir cooperación, colaboración, motivación, e inspiración de todos, de manera que los empleados trabajen mejor, dando una imagen positiva y coherente de la empresa y alcanzando más fácilmente los objetivos planteados. De esta forma se logra hacer efectiva la política de comunicación de la misma. Los objetivos de un plan de comunicación de interna son: Saber captar e incidir en la dinámica del sistema de comunicación interna. Conocer f ormas eficientes de mejorar la comunicación interna de la organización. Analizar desde diferentes puntos de vista las experiencias e inercias del proceso de comunicación. Las etapas a seguir en la realización de un plan de c omunicación interna serían las siguientes: 1. Formación en la comunicación. Mentalización a todos los niveles de la empresa acerca del papel fundamental que desempeña la comunicación. 2. Determinación del contenido de la información. Es necesario tener el conocimiento exacto de cuáles son los asuntos que mas interesan a los trabajadores para abordarlos con claridad y rapidez. 3. Programa de actuación en materia de comunicación interna. Incluye un plan de publicaciones periódicas (revista de empresa), publicaciones puntuales (manuales de entrada), un servicio de información al empleado y los círculos de calidad.

8.6 Las tecnologías de la información Las tecnologías de la información se han puesto al servicio de la organización. El objetivo final de una red compartida debe ser conseguir que cada miembro de la organización disponga de la información que necesita para ejercer su labor, y que a la vez pueda contribuir a los conocimientos de los demás empleados. Lo que persigue fundamentalmente una red de información compartida es: 1. Permitir un acceso más rápido a la información existente en la organización ya sea interna o externa, formal o informal. 2. Evitar duplicaciones de información tan típicas en las organizaciones en las que no hay una adecuada comunicación. 3. Sacar el máximo rendimiento a la información existente. 4. Aumentar el retorno d e la inversión en información. Aunque adquirir o generar información le resulta caro a una empresa, muy pocas son conscientes de ello porque las entradas de información se producen a través de una gran dispersión de canales. 5. Evitar el territorialismo informacional, ya que en muchas organizaciones los empleados y departamentos se guardan para sí la información ya que ello les brinda una ventaja respecto a otros individuos o departamentos.


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8.7 Relación Liderazgo y Comunicación En el papel de liderazgo tenemos que destacar que su eficiencia depende de cómo el líder sepa llevar a cabo los procesos de comunicación con los miembros de la misma, transmitiendo su visión y esa concreción en su misión y en mas objetivos concretos, tanto a nivel individual como a nivel de la organización, teniendo en cuenta su cultura, valores y filosofí a. Lo proceso de comunicación en las organizaciones tiene un papel central, principalmente a nivel de la comunicación interna, una vez que facilita las relaciones y los compromisos entre las personas y los grupos de la organización. Todo ello se lleva a cabo con una cierta lógica y permanencia, según determinadas necesidades y persiguiendo unos patrones de relación interpersonal. El comunicólogo siempre está cerca de la dirección general porque tiene mucho vínculo entre el personal de línea y la dirección. Es como la “oreja de todo lo que pasa”, pero también es mediador de todo lo que sucede u también, tiene que ser líder ¡Si un comunicador organizacional no tiene liderazgo, no puede ser comunicador en una empresa!


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Cada vez más las organizaciones con o sin ánimo de lucro, buscan afanosamente incorporar líderes a sus causas. Implícita o tácitamente, buscan al menos que los candidatos cubran siete cualidades básicas: capacidad técnica; inteligencia social o habilidad para motivar; entender y conducir a la gente; experiencias en la dirección de personas hacia objetivos o proyectos, caminos ya recorridos; saber en qué momento actuar, cuándo no hacer nada, y cuándo hacerlo todo, o cuándo sólo una parte, lo que implica también la habilidad para decidir cuál es la persona correcta en quien apoyarse; capacidad de juicio, y finalmente carácter. Ya en el trabajo diario, la pérdida de la capacidad técnica, no siempre se traduce en carencia de liderazgo, y resultan determinantes los aspectos de juicio y lo relativo al carácter. No obstante, cada vez cobra mayor relevancia la responsabilidad que asume el líder de educar a otros, que en ocasiones llega a oscurecer otras cualidades. Esto se debe a que aprender a ser líder, es virtualmente el mismo proceso que lleva a hacer de una persona alguien integrado y saludable. Ello significa, que cuando hablamos de “desarrollo de líderes” inevitablemente, nos referimos al crecimiento interior y la transformación individual, de manera que para formar líderes, primero hay que formar personas, para lo cual se necesitan maestros, entrenadores (coach) o capacitadores, y que mejor que sean los propios líderes quienes s e hagan cargo de la formación de más líderes. Para ser un líder que forme líderes, el primer requisito es saber escuchar y poder encontrar a las verdaderas personas más allá de las apariencias. Por su parte el aprendiz de líder debe tener la ambición o la convicción de querer llegar a ser un verdadero líder. Así es como se aprende a nadar, nadando. También se aprende a ser líder liderando; pero no es la única manera de aprender, también existen otras fuentes de aprendizaje, la enseñanza individual y la que deriva del entorno organizacional o social. No obstante, un líder sin valores es un líder vacío que más tarde o más temprano dejará de serlo, su permanencia está estrechamente relacionada con los fines que persigue, con los valores que lo sustentan, en su capacidad de, a su vez formar líderes; de que sus seguidores no s e hagan dependientes o adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se conviertan en líderes. Así el líder a la larga se convierte en líder de líderes. En este contexto, la fuente de aprendizaje más valiosa del líder está en la retroalimentación directa, y en pedir a otros que evalúen su actuación, o solicitar consejos u opinión. Estos no son signos de debilidad, por el contrario, son elementos que fortalecen al líder y a su liderazgo. No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo será también para el líder, en virtud de que aprender a ser un líder efectivo, no es diferente de aprender a ser una persona de éxito. La comunicación es fundamental para el trabajo en equipo. O líder debe mantener una comunicación eficiente de su misión, los objetivos, los resultados y las recompensas. Para que la química de equipo funcione debe haber un “mix” de capacidades. Un líder necesita de ser un buen comunicador, pues la comunicación es como piedra angular de toda organización determinada a cumplir sus objetivos de manera efectiva. La comunicación desempeña un papel de primordial importancia en la creación, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa de la organización. Sin comunicación no podrá existir organización. Un buen líder es además un gran comunicador organizacional. El hace un gran esfuerzo de manejo creativo de las relaciones humanas, para que así con este intercambio se cumplan los objetivos organizacionales. El deberá no sólo hacer una buena comunicación en el seno da organización, sino también una buena comunicación hacia el exterior. Este primordial este circulo de comunicación, y ahí que el líder no deberá fallar. Un líder como “comunicólogo” mantiene un vinculo muy fuerte entre el personal de línea y de dirección, es decir efectúa una comunicación en doble se ntido. Lo que es más importante es que si un comunicador no tiene liderazgo, no puede ser un comunicador en la empresa. El líder-comunicador es aquél que sabe dialogar en tiempo de crisis. Sabe comunicar para obtener respuestas, para encontrar soluciones para los problemas que surgen. Hay que destacar como un líder sabe llevar a cabo con ef iciencia los procesos de comunicación con todos los miembros de la organización. Así, consigue cumplir los objetivos a que se propone.


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T3 | 9. RESUMEN Y CONCLUSIONES Comunicación–liderazgo o liderazgo–comunicación, dos papeles que ocupan un importancia central en el seno de la organización. Si esta existe necesita de los dos: comunicación para sobrevivir, liderazgo para competir.


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T4 : Normalización, certificación y acreditación

Capítulos de este tema: 1. VISIÓN GENERAL 2. OBJETIVOS DEL TEMA 3. NORMALIZACIÓN 1. Concepto, objetivos y ventajas de la normalización 2. Antecedentes de la normalización 3. Clasificación de las Normas 4. Clasificación de los Organismos de normalización 5. La normalización a nivel internacional 6. La normalización en Europa 7. La normalización en España: AENOR 8. Correspondencias nor mas ISO, EN, UNE 9. Norma ISO 9000 10. Beneficios de los sistemas de gestión de la calidad basa dos en ISO 9000 11. Otras normas de aplicación vigentes 4. CERTIFICACIÓN 1. Concepto de calidad 2. Sistemas de certificación y marca de conformidad 3. Alcance de la certificación 4. Organismos de Evaluación de la Conformidad 5. Sistemática de certificación 6. La Evaluación de la Conformidad a nivel europeo 7. Sistema de gestión de la calidad susceptible de ser certificado 5. ACREDITACIÓN 1. Conceptos Generales 2. Evolución y situación actual en la Unión Europea 3. La acreditación en España 4. Ámbito internacional de la acreditación: Organismos 6. NORMAS Y CRITERIOS DE ACREDITACIÓN 7. RESUMEN DEL T EMA


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Actualmente la normalización es un requerimiento indispensable para exportar a los países del primer mundo, principalmente a los ubicados en el área de Europa; sin embargo otros países como Japón, a pesar de su indiferencia anterior, tienen ahora entusiasmo en participar en la aplicación de estas normas, ya que será imposible introducirse en el mercado global si no se demuestra su cumplimiento específico para garantizar la calidad de productos y servicios al mercado futuro de los consumidores. La aplicación de las normas ISO (International Org anization for S tandardization) está avalada por la Organización Internacional para la Estandarización, que es una federación mundial de cuerpos nacionales colegiados de normalización, denominados cuerpos de los países miembros de ISO. Cada uno de estos comités tiene como objetivo preparar y establecer los estándares internacionales de normalización realizados a partir de estudios de los comités técnicos. La ISO tiene reconocimiento mundial y está avalada por más de 75 países, los mismos que aceptan su autoridad moral en cuanto a las restricciones que se establecen en los intercambios internacionales de comercio.


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Objetivo general: Sentar las bases de los conceptos de normalización, certificación y acreditación, como términos fundamentales en el contexto de la calidad. Objetivos específicos: Identificar los organismos que intervienen en la normalización, certificación y acreditación para comprender el alcance e implicaciones de dichos conceptos. Conocer la importancia a nivel mundial que supone su existencia y su incidencia en el comercio internacional. Entender la forma que “adoptan” la normalización, la certificación y la acreditación en nuestro paí s. Conocer la infraestructura de la calidad en España, partiendo del hecho de que la entrada de en la Unión Europea en 1986, supuso la actualización, cuando no la creación des de cero, de dicha infraestructura.


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T4 | 3. NORMALIZACIÓN

3.1 Concepto, objetivos y ventajas de la normalización 3.1.1 Concepto La normal normaliz izaci ación ón es un acuerdo acuerdo recogido recogido en un documento documento técnico técnico mediant mediante e el cual cual fabrica fabricant ntes, es, consumidor consumidores, es, usuar usuarios ios y Admini Administr straci ación ón estipul estipulan an las las caract característ erística icass técnica técnicass que deberá reuni reunirr un producto o s ervicio. ervicio. La norma ormalilizzación ción se defin define e por ISO (Internacional Internacional Organization Organization for Standardization Standardization) com como: “La “La especificación técnica, técnica, accesible al público, público, establ e stablecida ecida con la cooperación y el c onsenso o la aprobación aprobación general de todas las partes interesadas, basado en los resultados conjuntos de la ciencia, la tecnología y la experiencia, que tiene por objeto el beneficio óptimo de la comunidad y que ha sido aprobado por un organismo cualificado c ualificado a nivel nacional, regional o internacional”. internacional”. Otra definición sería “proceso de formular y aplicar reglas para una aproximación ordenada a una actividad específica para el beneficio y con la cooperación de todos los involucrados” (Asociación estadounidense para pruebas de materiales-ASTM). La normalización se basa en el concepto de norma. Así, podemos definir norma como:

3.1.2 Objetivos La normalización normalización persigue f undamentalmente undamentalmente tres ob jetivos: Simplificación: Se trata de reducir los modelos quedándose únicamente con los más necesarios. Unificación: Para permitir la intercambio a nivel internacional. Especificación: Se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje claro y preciso. 3.1.3 Ventajas de la la Normalización Normalización Podemos Pode mos clasificar c lasificar las ventajas ventajas de la normalización normalización atendiendo a su público objetivo: Para los fabricantes: Racionaliza variedades y tipos de productos. Disminuye el volumen de existencias en almacén y los costes de producción. producción. Mejora la gestión ges tión y el diseño. Facilita la comercialización de los productos y su exportación. Agiliza el tratamiento de los pedidos y simplifica la gestión de compras. Ventajas para los consumidores: Establece niveles de calidad y seguridad de los productos y servicios. Informa de las características del producto. Facilita la comparación entre diferentes ofertas. Ventajas para la Adm inistración: inistración: Simplifica la elaboración de textos legales. Establece políticas de calidad, medioambientales y de seguridad.


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T4 | 3. NORMALIZACIÓN Ayuda al al desarrollo económic o y agiliza agiliza el comercio. La normalización ofrece a la sociedad importantes beneficios, al facilitar la adaptación de los productos, procesos procesos y servi servicio cioss a los fines fines a los que que se destin destinan an,, proteg protegien iendo do la salud salud y el medio medio ambien mbiente, te, previniendo los obstáculos al comercio y facilitando la cooperación tecnológica. El alcance de dichas ventajas será comprendido en su sentido más amplio a medida que se analicen los distintos conceptos que se exponen en el presente tema.

3.2 Antecedentes Antecedentes de la normalización Los primeros estándares fueron los implementados por el Departamento de Defensa Americano en 1959 con la MIL Q 9858 A. Le siguieron publicaciones sobre aseguramiento de calidad en 1968. En 1970 el Ministerio de Defensa de Gran Bretaña publicó el Deftan 05-08 y en 1972 publicó el BS 4891 (Guía de aseguramiento de Calidad). En 1973, BSI (British Standards Institution) publicó el estándar BS 5179. La norma más temprana antecesora de la ISO 9000 fue la norma de defensa industrial en uso durante la segunda Guerra Mundial. En su momento fue conocida como la serie AQAP (Allied Quality Assurance Publications). La norma fue introducida para resolver un problema de ese momento, argumentando que al documentar las normas y controlarlas de forma independientemente se conseguía su total aceptación. Cuando el pensamiento de una organización es gobernado por ideas de especialización y de normalización, el rol administrativo es el de especificar normas y elaborar procedimientos que los trabajadores van a utilizar para trabajar, constituyendo ésta una forma de control para obtener el resultado esperado de la producción. La respuesta de la industria fue delegar responsabilidades en sus proveedores. Existían distintos puntos de vista con respecto a los elementos que eran necesarios en un sistema de calidad total. La implementación y la evaluación de los distintos sistemas implicaban mayores recursos. En el Reino Unido, el nacimiento de esta industria coincidió con una desmedida abundancia de inspectores del gobierno. Se trataba de un proyecto del Departamento de Comercio e Industria que brindaba asistencia a algunas firmas que buscaban consejo y asistencia. Los inspectores eran consultores de calidad total. Según Según estos consult consultores, ores, era importan importante te la prevenci prevención, ón, es decir, decir, plani planifica ficar. r. La evidenci evidencia a de esta planificación deberían ser normas documentadas que pudieran ser verificadas independientemente. Se tra trataba taba de estab estable lecer cer un método método que que contr controla olase se los resu resultltad ados os de la produ producci cción ón si se aplica plicaba ba correctamente. Los estudios de un mercado globalizado impulsaron la creación de un Sistema Nacional de Norma, Calidad y Certificación, con la finalidad de lograr una nueva imagen para la calidad de los productos y servicios de conformidad con la aptitud para el uso y la de añadir satisfacción a todas las necesidades y expectativas de las organizaciones. La serie ISO 9000 fue publicada por la Organización Internacional de Estandarización (ISO) y constituye un esquema integrador de esfuerzo de calidad, el cual permite la amortización a escala internacional de la calidad como elemento imprescindible en los intercambios comerciales. ISO 9000 tuvo su origen en las normas de la Organización del Atlántico Norte (OTAN) quien las utilizo como instru instrumentos mentos para evaluar evaluar a los proveedores de partes partes y motores para para aviación, aviación, que a su vez tuvieron tuvieron su origen en la norma de la Rolls Royce (años 30). En 1978 fueron adoptadas por la British Standards Institution BSI con la denominación BSI 5750. Se trataba de una una norma norma milita militarr que describía describía los elementos elementos básicos de la calidad calidad y que f ue adaptada adaptada por la International International Organization Organization for Standar S tandardization dization (ISO) reagrupándola en dif erentes series temáticas. La BSI 5750 5 750 a su vez fue utiliza utilizada da en 1982 como base b ase para la la discusión del comité técnico ISO/TC 176 de ISO que en 1987 publicó la serie ISO 9000, tal y como se verá a continuación.


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3.3 Clasificación de las Norm Normas as Las normas pueden clasificarse atendiendo a los siguientes criterios: Ámbito de aplicación. Contenido. Forma de aplicación. A continuación continuación se des arrollan arrollan los mismos: Por el ámbito de aplicación: Nacional: normas elaboradas a nivel nacional. En España serían las normas elaboradas por AENOR, organismo reconocido por la Administración Pública española para desarrollar las actividades de normalización normalización en nuestro país . Regional: normas elaboradas a nivel regional. Internacional: existen varios organismos de normalización europeos e internacionales, el de mayor difusión es sin duda ISO. Por el contenido: Científico: Científico: Contien Contienen, en, entre entre otros otros aspectos, aspectos, definicio definiciones nes de magnit magnitudes, udes, unida unidades des y símbolos, designaciones de la simbología matemática, designaciones de notaciones científicas. Industrial: Tratan sobre materiales, servicios o productos, o procesos. Así: Normas de calidad: Definen las características de un producto o proceso. Normas dimensionales: Definen las dimensiones, tolerancias, formas, etc., de un producto. Normas orgánicas: Afectan a aspectos generales (color de las pinturas, dibujos, acotaciones, etc.). Normas de trabajo: Ordenan los procesos productivos. Por la forma de aplicación: a plicación: Obligatorias. Voluntarias. A continuación continuación y a modo de d e ejemplo se s e facilita una una clasificación de normas de producto: Terminológicas. Pueden referirse a la normalización de términos y a normalización de símbolos. Representan la posibilidad de referirse al mismo asunto desde distintos puntos de vista. Básicas. Son normas de carácter fundamental de aplicación en amplios campos, como por ejemplo las las unidades métricas, métricas, o en casos c oncretos, como por ejemplo la situación situación de contactos contactos en líneas líneas eléctricas. Dimensi Dimensiona onales. les. Son cada vez más más numerosa numerosass y necesari necesarias, as, si bien, bien, por otra otra parte, parte, pueden considerarse considerarse las clásicas clásicas de normaliz normalización ación.. Se aplican, aplican, por ejemplo, en todos los casos en que s ea conveniente o necesaria la intercambiabilidad de piezas de repuesto partes de un todo. Características. Especifican los criterios que se siguen para clasificar o definir a un producto de acue acuerdo rdo con las las prest prestaci acion ones es que que ofrece. ofrece. Dado que que el concept concepto o modern moderno o de cali calidad dad es un compromiso compromiso entre entre las las considera consideracion ciones es técnica técnicass y las las económica económicass en juego, juego, estas estas normas normas s on fundamentales fundamentales para p ara el usuario usuario y en general para la defensa del c onsumidor. Reducción Reducción de productos productos o piezas. piezas. Aplican Aplican métodos estadísticos estadísticos para para comprobar comprobar si algun algunos os productos o sus accesorios pueden ser sustituidos por otros que también están en fabricación, aunque el producto al que se le asignan las diversas funciones necesite un proceso de rediseño para adaptarle a las nuevas exigencias. Representan estas normas uno de los casos más claros de


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T4 | 3. NORMALIZACIÓN ahorro económico. Ensayos. El Control de la Calidad de los productos se realiza, salvo excepciones, mediante análisis químicos, químicos, pruebas pruebas físicas físicas o mediant mediante e caract caracteriz erizaci aciones ones predeterm predetermin inada adas. s. Estas Estas norma normass son absolutamente neces necesaria arias, s, por ejemplo, para comparar los resultados de los ensayos realizados realizados por po r diferentes laboratorios o por el mismo laboratorio para diferentes productos, respecto al mismo parámetro.

3.4 Clasificación de los Organismos Organismos de normalización Los organismos o rganismos de normalización se clasifican en internacionales, internacionales, regionales y nacionales, nacionales, atendiendo al ámbito de aplicación de las normas que publican. En la siguiente siguiente tabla tabla y sin ánimo de exhaust exhaustivi ividad, dad, se recogen diversos organismos organismos de normaliz normalización ación de ámbito nacional: nacional:

Fuente: Elaboración propia En relación con los organismos de normalización internacional y regional, citamos a continuación los más significativos:


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Fuente: Elaboración propia


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3.5 La normalización a nivel internacional En el ámbito internacional destacamos: IEC/CEI, la Comisión Electrotécnica Internacional responsable de la elaboración de normas internacionales sobre electrotecnia y electrónica. ISO (Organización Internacional de Normalización) que cubre el resto de sectores de actividad.


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ISO e IEC comparten la responsabilidad de la elaboración de las normas relativas a las Tecnologías de la Información. El objetivo de estas organizaciones es fomentar el desarrollo en el mundo de las actividades de normalización, con el fin de facilitar los intercambios de bienes y servicios entre países así como lograr una estrecha cooperación en los campos intelectual, científico, técnico y económico. No en vano, la Organización Mundial del Comercio (OMC) recomienda la utilización de las normas publicadas por estos organismos en las transacciones comerciales. Pasamos a describir dichos organismos 3.5.1 IEC (CEI) La Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) es el organismo encargado de la normalización internacional para los sectores eléctrico y electrotécnico no contemplados por ISO. La comisión está integrada por 42 países que representan el 95 por 100 de la energía eléctrica producida y consumida en el mundo. Los trabajos de la IEC con encomendados a comités técnicos cada uno de los cuales configura las normas referentes a un sector concreto de la electrotécnica. Las normas elaboradas por la Comisión Electrotécnica I nternacional son utilizadas como base de las especificaciones técnicas por las legislaciones nacionales. Como consecuencia de ello se simplifican los intercambios de productos electrotécnicos entre los Estados y se favorece la transferencia tecnológica. 3.5.2 ISO La Organización Internacional de Estandarización (ISO: INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION) fue fundada hace más de cinco décadas. Se trata de una federación mundial de organismos nacionales de normalización (Comités miembros de la ISO). Para un mayor conocimiento de esta organización, describimos a continuación: A. Clases de miembros B. Estructura interna C. Funciones y objetivos D. Normas publicadas por ISO A - CLASES DE MIEMBROS DE ISO Este organismo lo componen tres clases de miembros: MIEMBROS NATOS.- Es la representación unitaria de los Organismos Nacionales de Normalización de cada país, con derecho a voz y voto. MIEMBROS CORRESPONSALES.- Es la representación de los países en vías de desarrollo y que


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T4 | 3. NORMALIZACIÓN no poseen un comité nacional de normalización, no conforman la parte activa en el proceso de normalización pero se encuentran permanentemente informados acerca de todos los procesos en desarrollo. MIEMBROS SUSCRITOS.- Lo conforman los países con reducidas economías, que contribuyen con unas tasas menores de pago. B - EST RUCTURA INTERNA Su estructura interna está compuesta por un Consejo encargado de la aprobación de los proyectos de normas, subordinados a éste se han creado comités permanentes llamados Comités Técnicos ISO (ISO/TC) cuya función es la de estudiar los principios científicos de la normalización, a cada Comité Técnico se le adjudica un número de orden y un nombre que ref leja el perfil y la es pecialización a que se dedica. En los comités técnicos se encuentran subordinados Subcomités Téc nicos (ISO/TCSC) creados se gún la especialización específica de cada disciplina, estos subcomités están divididos en Grupos de Trabajo de acuerdo a cada especialidad. En los Comités y Subcomités Técnicos tienen asiento cada uno de los países que conforman esta organización y representan el punto de vista de los fabricantes, vendedores, profesionales de la ingeniería, laboratorios de pruebas, servicios públicos, gobierno, organizaciones científicas de investigación, grupos de usuarios y consumidores, en todo el mundo. Destacamos el Comité Técnico ISO/TC/176: “Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad”, aprobado en el año 1979 y que publico sus primeros estándares en 1987, conocidos como la serie ISO 9000, a las que haremos referencia más adelante. C - FUNCIONES Y OBJETIVOS Las funciones y objetivos de ISO son las siguientes: La elaboración, discusión y presentación de los proyectos de normas técnicas internacionales. Facilitar la utilización de las nuevas normas para ser empleadas internacionalmente y en la esf era local de cada nación. Coordinar para los países miembros as recomendaciones necesarias para la unificación de criterios de las normas ISO nacionales en cada país. Elaboración de las normas internacionales con el apoyo, participación y aceptación de todos sus miembros. Colaborar activamente con organizaciones internacionales dedicadas a la promulgación de la normalización. D - NORMAS ISO Todo tema relacionado con la calidad, está íntimamente unido a las normas ISO. Este tema se verá con mucho más detalle en un módulo posterior, pero no podemos dejar de mencionarlo al hablar de normalización dada su importancia. Las Normas ISO representan un modelo constituido por reglas cuyo fin primordial es el de definir las características técnicas de un producto, uso u objeto, para que pueda ser utilizada internacionalmente en el campo industrial, de comercio y servicios. Así, representan un conjunto de requerimientos, recomendaciones, y estándares que son de aplicación a las organizaciones que fabrican productos o prestan un servicio. Las Normas ISO son creadas para satisfacer necesidades en los campos económico, financiero, industrial y técnico, administración, comercio y servicios, siendo el resultado de un consenso internacional emanado de los diferentes Comités Técnicos creados para tal fin. Los comités técnicos de la ISO se encargan por lo general de la elaboración de normas internacionales. Los comités miembros nacionales interesados por un tema particular tienen el derecho de formar parte del comité técnico creado para este efecto.


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T4 | 3. NORMALIZACIÓN Las organizaciones internacionales, tanto gubernamentales como no gubernamentales, relacionadas con la ISO participan igualmente en estos trabajos. La ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (CEI) en lo relativo a la normalización electrotécnica. Desde su creación ISO ha tenido como propósito mejorar la calidad, aumentar la productividad, disminuir los costes e impulsar el comercio internacional. De ISO ha surgido la familia de normas ISO 9000, como señalábamos anteriormente, que están constituidas por un conjunto de modelos y documentos sobre gestión de la calidad. En 1979 se creó, en el seno de ISO, el Comité Técnico ISO/TC 176 “Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad”, con el objetivo de unificar las distintas normas en materia de calidad existentes hasta entonces. En 1984 ISO asumió la tarea de elaborar un estándar de uso mundial. Intervinieron en el proyecto alrededor de 26 países. Se obtuvo como resultado un nuevo estándar para la gestión de la calidad que se aprobó en 1987. Este estándar representaba un conjunto de recomendaciones que garantizaban la calidad de un producto o servicio, y era requisito indispensable para acceder a determinados mercados. En 1987 el resultado del trabajo del Comité Técnico ISO/TC 176 “Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad” fue la publicación de la serie de normas internacionales ISO 9000. Se trataba de un conjunto de modelos y documentos sobre calidad. Esta publicación obedeció a exigencias básicas de los programas genéricos de calidad. Por primera vez, cada una de ellas sirvió como un modelo de calidad dirigido a determinadas áreas de la industria, la producción o los servicios.

3.6 La normalización en Europa

Las normas europeas se elaboran en uno de los tres organismos europeos de normalización: CEN (Comité Europeo de Normalización) se ocupa de todos los sectores excepto de la electrotecnología y de las telecomunicaciones. CENELEC (Comité Europeo de Normalización Electrotécnica) se ocupa de las normas en el sector de la electrotecnología. ETSI (Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones) abarca el campo de las telecomunicaciones y algunos aspectos de la difusión. Pasamos, a continuación a hacer una somera descripción de los mismos: 3.6.1 CEN El Comité Europeo de Normalización (CEN) fue constituido en 1961. Está formado por los organismos nacionales de normalización de todos los países de la Unión Europea de Libre Cambio (AELC). Junto con el CENELEC (su organización gemela en el terreno de la normalización electrónica) es el organismo responsable de la elaboración de normas europeas.


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T4 | 3. NORMALIZACIÓN El objetivo principal de la normalización europea es la armonización de normas en todas las áreas de la tecnología, con el propósito de fomentar la competitividad de las empresas europeas, facilitar las transacciones de bienes y servicios y eliminar las barreras técnicas al comercio. Los documentos que resulten de la actividad normalizadora del CEN son los siguientes: EN: norma europea. Este documento una vez aprobado debe ser aceptado como norma nacional por cada Estado miembro y anula cualquier otra norma nacional que lo contradiga. HD: documento de armonización. Este documento una vez aprobado es de aplicación a nivel nacional y anula todas las normas nacionales que entrañen divergencias técnicas co n él. ENV: es una norma experimental europea. Se aplica sólo de forma provisional para sectores de elevado grado de innovación o cuando es nece saria una orientación por falta de normativa al efecto. CR: es un informe de contenido técnico sin carácter obligatorio sobre un campo específico a nivel europeo. 3.6.2 CENELEC El CENELEC es el Comité Europeo de Normalización Electrotécnica. Es responsable de la normalización europea en el sector electrónico y electrotécnico, no contemplado por el CEN. Su función principal es de conseguir la supresión de barreras técnicas al comercio dentro del marco europeo y de su ámbito de actuación. El CENELEC no sólo se ocupa de la normalización sino que también cumple funciones de certificación a nivel europeo. Para desarrollar esta tarea sigue las pautas ISO/CEI relativas a certificaciones y ensayos. También puede intervenir como árbitro o gestor en procesos de certificación de productos y empresas. El CENELEC es un organismo similar al CEN en cuanto a objetivos, composición, reglas de procedimientos en la elaboración de normas y documentos técnicos europeo. 3.6.3 ETSI El Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones (ETSI) tiene como objetivo prioritario proporcionar un lugar de reunión común en el que las administraciones de telecomunicación, los fabricantes, los usuarios y los investigadores trabajen en la elaboración de normas y agilicen el proceso con vistas al Mercado Único Europeo. Los trabajos del ETSI se materializan en los siguientes documentos técnicos: Normas, ETS. Informes técnicos, ETR. Normas interinas (experimentales), I-ETS. Estas denominaciones suelen ir precedidas del prefijo PR (que significa en proyecto) hasta que los documentos sean aprobados definitivamente por el Instituto.

3.7 La normalización en España: AENOR AENOR se autodefine como: “entidad española, privada, independiente, sin ánimo de lucro, reconocida en los ámbitos nacional, comunitario e internacional, y que contribuye, mediante el desarrollo de las actividades de normalización y certificación (N+C) a mejorar la calidad en las empresas, sus productos y servicios, así co mo a proteger el medio ambiente y, con ello, el bienestar de la sociedad”.


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Fue designada para llevar a cabo estas actividades por la Orden del Ministerio de Industria y Energía, de 26 de febrero de 1986, de acuerdo con el Real Decreto 1614/1985 y reconocida como organismo de normalización y para actuar como entidad de certificación por el Real Decreto 2200/1995, en desarrollo de la Ley 21/1992, de Industria. Su sede social se encuentra en Madrid, tiene distintos centros operando en España y Latinoamérica. Es organismo de normalización con competencia en todos los sectores industriales y de servicios (eléctrico, no eléctrico y telecomunicaciones) y es miembro de pleno derecho y participa activamente en los foros internacionales (ISO/IEC), europeos (CEN/CENELEC) y americanos (COPANT). Por otra parte y conforme a la legislación nacional, los organismos de normalización son una de las categorías de entidades que constituyen la infraestructura común para la calidad y la seguridad industrial. Así, AENOR forma parte de dicha infraestructura. 3.7.1 Normas elaboradas por AENOR De acuerdo con la propia definición de norma, éstas son documentos elaborados por consenso entre todas las partes interesadas. En la estructura de AENOR existen unos órganos técnicos, denominados Comités Técnicos de Normalización (AEN/CTN), que estudian y plantean las necesidades de cada sector y elaboran y aprueban los proyectos de normas que posteriormente se publican como normas UNE (UNA NORMA ESPAÑOLA). Los AEN/CTN están constituidos por un presidente, un secretario perteneciente a alguna asociación empresarial, y una serie de vocales de todas aquellas entidades que tienen interés en la normalización de un tema en concreto (fabricantes, Administración, consumidores, laboratorios, centros de investigación, AENOR,...). Cada comité tiene un número, un título, una composición y un campo de actividad aprobados . La relación de AEN/CTN constituidos hasta la fecha puede consultarse en la propia página web de AENOR. La elaboración de una norma UNE, incluida la adopción de normas europeas, se lleva a cabo en el seno de los Comités Técnicos de Normalización (CTN) a través de las siguientes fases: Trabajos preliminares (recopilación de documentación, discusión sobre el contenido...) previos a la toma en consideración de una nueva iniciativa. Elaboración del proyecto de norma; incluye todas aquellas actividades que se desarrollan por el Comité hasta la aprobación de un documento como proyecto de norma, buscando siempre el consenso de todas las partes. Información pública en el BOE; anuncio de la existencia del proyecto de norma, tanto nacional como europea, para que cualquier persona, física o jurídica, pueda remitir las observaciones al mismo que estime oportunas. Elaboración de la propuesta de norma, una vez superada la fase anterior, y recibidas en AENOR las posibles observaciones al proyecto, el CTN procede al estudio de las mismas y aprobación de la propuesta de norma final, para su consideración y adopción por AENOR. Registro, edición y difusión de la norma UNE; publicación de la norma UNE por AENOR, notificación a BOE, promoción y comercialización, a través de los servicios comerciales de AENOR.


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3.8 Correspondencias normas ISO, EN, UNE ISO: Normas ISO La normativa de gestión de la calidad la constituyen las normas de la serie ISO 9000, desarrolladas en el seno del Comité Técnico ISO TC/ 176, que han permitido un lenguaje común para unificar los criterios de gestión de la calidad en todo el mundo. CEN: Normas EN La adopción de las normas internacionales elaboradas en ISO no es obligatoria para los países miembros de estas organizaciones; no ocurre lo mismo, sin embargo, con los Organismos Europeos de Normalización, que obligan a sus miembros a adoptar, sin ninguna modificación, las normas europeas que en ellos se elaboren.

AENOR: Normas UNE Por este motivo, las normas elaboradas por el Comité Europeo de Normalización (CEN), son incorporadas sistemáticamente al catálogo de AENOR alcanzando la categoría de normas nacionales.

NORMAS EN-ISO No obstante, lo anterior y como resultado de la tendencia a la globalización de mercados se creó el Pacto CEN-ISO, por el cual se llegó al compromiso de no crear ninguna norma Europea que no sea igual a una norma ISO. NORMAS UNE-EN ISO Por otro lado y como res ultado igualmente de la internalización, las normas técnicas supranacionales son adoptadas o traspuestas a los distintos sistemas normativos nacionales. Para que una norma ISO sea aplicable en un país, el organismo normalizador de ese país debe adoptarla íntegramente como norma nacional. En los países de UE, antes de ser adoptadas como nacionales deben serlo como normas europeas. Así, podemos decir que las normas de ámbito internacional son las ISO, las de ámbito europeo se denominan EN, y las españolas se conocen como UNE.


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Ámbito

Organismo de Normalización

Código de la Norma

Internacional

ISO

ISO

Europeo

CEN/CENELEC/ETSI

EN

Nacional

AENOR

UNE

Por todo ello, podemos concluir que las normas se codifican como sigue:

3.9 Norma ISO 9000 3.9.1 Generalidades La serie de normas internacionales ISO 9000, estaba formada por cinco normas internacionales, consiguiendo la armonización internacional a tres niveles: 1. Armonización conceptual: términos y definiciones fundamentales relativas a la calidad. 2. Unificación operacional en la organización, estableciendo las directrices y los elementos básicos para concebir y poner en funcionamiento un sistema de gestión interno de la calidad (ISO 9000, ISO 9004). 3. Unificación operacional en situaciones contractuales: se especifican las exigencias de tres modelos de aseguramiento de la calidad (ISO 9001, 9002, 9003) que pueden ser utilizados para evaluar la conformidad por 2ª parte (suministrador-cliente) o por 3ª parte (un organismo independiente a ambos). Si bien, como vamos a ver a continuación el estándar ISO 9000 se ha desarrollado sobre varias revisiones, el espíritu inicial se sigue manteniendo con los matices que igualmente se van a señalar. Como características fundamentales podemos destacar: Las normas de la serie I SO 9000 están redactadas en términos genéricos y son igualmente aplicables a empresas de servicios y a empresas fabricantes de productos. Abarcan todas las funciones de una organización. Se desarrollaron principalmente para ser utilizadas dentro de las empresas y en las relaciones entre comprador y vendedor. Esta última aplicación implicaba para las empresas la posibilidad de evaluaciones múltiples y, en cierto número de países, la práctica de confiar la evaluación de sistemas de calidad de proveedores a organismos terceros, lo cual se ha desarrollado rápidamente. A partir de este momento, la familia de normas ISO evoluciona de la siguiente manera:


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Se pasa a describir esta evolución de forma detallada: 3.9.2 Antecedentes: ISO 9000:1987

La primera versión de Normas ISO de la familia 9000 que se publicó fue la ISO 9000:1987. Esta Norma tenía la misma estructura que el estándar británico BS 5750 y Contenía las directrices para seleccionar y utilizar normas de aseguramiento de la calidad exigidos en las relaciones clientesuministrador. Esta versión inicial estaba constituida por tres modelos para los sistemas de dirección de calidad. La selección del más adecuado se basaba en el alcance de las actividades de la organización. El estándar, a pesar de que ha sido revisado dos veces más cambiando radicalmente el lenguaje utilizado, contenía ya en esta primera versión la base de los sistemas de calidad que son los requisitos orientados


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T4 | 3. NORMALIZACIÓN hacia la mejora continua. A diferencia de otros estándares, éste no se centró en el control de calidad vía inspecciones y acciones correctivas. El lenguaje utilizado en esta primera versión del estándar estaba influenciado por los estándares norteamericanos existentes y otros estándares militares de la defensa, por lo que era más fácilmente aplicable a organizaciones dedicadas a fabricación que para otras. Contenía requisitos rigurosos y estaba estructurado en veinte requerimientos. Estos requerimientos exigían conformidad con procedimientos en lugar de la pretensión real para lo que fue creado: gestión calidad total. 3.9.3 Evolución

En 1994 se revisó la versión del estándar de 1987 y surgió el estándar ISO 9000:1994. Este estándar pretendía eliminar las prácticas que se habían extendido con la aplicación del estándar ISO 9000:1987. Las modificaciones introducidas no implicaron cambios significativos en cuanto a su alcance y contenido. Los cambios más relevantes fueron: Unificar la estructura de las tres normas de requisitos, dando la misma numeración a los apartados de todas ellas. Añadir la validación a las actividades de diseño. Exigir la toma de acciones preventivas, además de las correctivas. Las cinco Normas ISO publicadas en 1994 fueron:

Las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 definían los modelos de aseguramiento de la calidad,


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T4 | 3. NORMALIZACIÓN especificando los requisitos que debía satisfacer una organización para demostrar su capacidad y ser evaluada por organismos externos. Las normas ISO 9000-1 e ISO 9004-1 eran normas de referencia y como tales debían interpretarse y utilizarse. Desafortunadamente, como con la primera versión, las organizaciones tendieron a establecer sus requisitos mediante la elaboración de manuales de procedimientos que lo único que creaban era burocracia, por lo que adaptar y mejorar procesos era particularmente difícil con este sistema.

En el año 2000 se revisa nuevamente la versión vigente en ese momento (estándar ISO 9000:1994) y surge el estándar ISO 9000: 2000. Con esta versión se intentó llevar a cabo un cambio radical en el espíritu de la norma. Se consideró como elemento principal del sistema a los procesos. Las tres Normas ISO publicadas en 2000 fueron:

Así, se incluye un gran cambio en la estructura de las estructura de las ISO 9001 e ISO 9004, el cual, aunque mantiene la esencia de los requisitos originales, unifica los 20 elementos de la ISO 9001:1994 actual (Correspondencia entre las normas ISO) y de la guía ISO 9004-1 en cinco capítulos básicos: Sistema de gestión de la calidad. Responsabilidad de la dirección. Gestión de recursos. Realización del producto. Medición, análisis y mejora. En esta nueva revisión del estándar, el Comité Técnico responsable de su elaboración quiso dejar claro que se mantenía la base de los anteriores es tándares, es decir, que se trata de un “sistema documentado”, no de un “sistema de d ocumentos”. Como principales características podemos citar: Se reduce el énfasis en la documentación de procedimientos. Se da mayor relevancia a los procesos, a la implicación de la alta dirección, al seguimiento de la satisfacción del cliente y medición de los resultados de los procesos para comprobar la mejora continua del sistema. Desafortunadamente demasiadas organizaciones continúan elaborando documentos innecesarios y estableciendo sistemas de calidad según las estructuras de anteriores versiones de ISO 9001, en lugar de


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T4 | 3. NORMALIZACIÓN analizar sus procesos y de construir el sistema según el flujo de los mismos. 3.9.4 Situación actual y normas vigentes A partir del año 2000, la familia del estándar ISO 9000, se actualiza como sigue: En relación con la Norma ISO 9000:2000 En Octubre de de 2005 la ISO publica una nueva edición de la ISO 9000: 2000, la ISO 9000:2005. Dicha edición no introduce ningún cambio a las des cripciones de los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad allí definidos, sin embargo agrega algunas definiciones y amplia las notas explicativas, para: Tomar en cuenta los documentos más recientes en la familia de la ISO 9000 (piénsese que en el 2002 se publica la ISO 19011). Alinear la ISO 9000 con dichos documentos. Así, podemos concluir que la razón fundamental de esta nueva edición es proporcionar un solo significado inequívoco de las palabras claves usadas en varios estándares de los sistemas de gestión, en detalle, ISO 9001:2000, los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad e ISO 19011:2002, las pautas para auditoría de los sistema de gestión de la calidad y/o los sistemas de gestión ambientales. En relación con la Norma ISO 9001:2000 En Noviembre de 2008 se revisa la Norma ISO 9001:2000, surgiendo una nueva versión: la ISO 9001:2008. En este caso la nueva versión, tampoco introduce cambios significativos a los requisitos de la edición anterior ni modifica su estructura. No obstante sí supone un valor añadido en cuanto a la comprensión del “sentir de la norma”, que está siendo tan difícil de dar a conocer a todos los implicados En concreto : Incorpora clarificaciones a la versión del año 2000. Aumenta su compatibilidad con la norma ISO 14001:2004 de gestión ambiental. En relación con la ISO 9004:2000 La Norma ISO 9004:2000 sigue en vigor. No obstante, en la reciente versión de la Norma ISO 9001:2008 y, en concreto, en su apartado “Relación con la Norma ISO 9004” se cita textualmente: “En el momento de l a publicación de esta norma internacional, la Norma ISO 9004 se encuentra en revisión. La edición revisada de la Norma ISO 9004 proporcionará orientación a la di rección, para que cualquier organ ización logre el éxi to s osteni do en un entorno com pleto, e xigente y en constante cambio”.

En definitiva, podemos enumeras las normas vigentes de la familia ISO 9000 como sigue:


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3.9.5 Resumen y Conclusiones Como resumen de la evolución del estándar ISO 9000 detallado en los apartados anteriores, se presenta el siguiente gráfico, que recoge los principales hitos:

Fuente: Elaboración propia Conforme a todo lo visto, es evidente que en los inicios del Siglo XXI los ejecutivos y los altos directivos de las empresas han empezado a mostrar interés por la calidad de los productos. La razón de este creciente interés se ha debido a que, para muchos de ellos, la calidad representa el futuro de las compañías. Este reconocimiento de la importancia de la calidad se ha debido a que se ha observado un incremento en la competitividad y en las altas exigencias de c alidad que tienen los clientes. A partir de esta época sólo los países que tengan un verdadero y estricto control de calidad, que apliquen normas de calidad y sistemas de certificación como el de ISO 9000 tendrán cabida en el mercado del siglo XXI. De este modo, en la actualidad, se está produciendo un esfuerzo constante en las compañías para mejorar su calidad y productividad, como medio de competitividad. Solamente las naciones que demuestren que tienen capacidad para mejorar su calidad podrán comercializar en todo el mercado mundial. El sistema ISO 9000, herramienta de calidad utilizada sobre todo en Europa principalmente y en Inglaterra, pero también en América Latina, Estados Unidos y Canadá, debe utilizarse cada vez más como medio competitivo. Con la certificación de este sistema, las compañías pueden demostrar que sus productos y/o servicios cumplen estándares internacionales.


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3.10 Beneficios de los sistemas de gestión de la calidad basados en ISO 9000 Los beneficios tangibles de los sistemas de calidad según ISO 9000 son: Producto mejor diseñado. Producto con mejor calidad. Reducción en la generación de productos de desecho, en la ge neración de productos rectificados y en quejas de clientes. Utilización eficaz de mano de obra, máquinas y materiales obteniéndos e mayor productividad. Planificación de la producción, evitando así aglomeración en las fabricaciones y permitiendo la creando un clima de trabajo distendido, lo que conduce a unas buenas relaciones laborales. Creación de conciencia respecto a la calidad y mayor satisfacción de los empleados en el trabajo, mejorando la cultura de la calidad de la empresa. Mejora de la confianza entre los clientes. Mejora de la imagen y credibilidad de la empresa en los mercados internacionales. Esto es muy importante para el éxito e n la actividad exportadora.

3.11 Otras normas de aplicación vigentes La Norma BS 5750 representa a una serie de normas que regulan la calidad en el Reino Unido, apareciendo antes que las Normas Internacionales de la serie ISO 9000. La serie de Normas BS 5750 sigue vigente en esta nación, siendo equivalente a la serie ISO 9000. La versión corregida en 1987 de la BS 5750 fue ampliada y continúa vigente, siendo una norma reconocida y aceptada para los sistemas de calidad. La serie ISO 9000 se elaboró teniendo como modelo a la BS 5750, por lo que el contenido y las partes claves tienen números equivalentes, existiendo algunas diferencias en el lenguaje utilizado. Una compañía que cumple con los requerimientos de la BS 5750 cumple también los del equivalente en la serie ISO 9000. Por último, señalar que existen normas utilizadas por algunos países, pertenecientes a Europa, América y el Pacífico que aportan un marco para la fabricación de los más variados productos, siendo la tendencia actual la compatibilidad de la mayoría de ellas. Son revisadas continuamente para poder hacer frente a los cambios tecnológicos en un mundo globalizado y competitivo, como vemos en la tabla de la página siguiente.


País

Norma

Alemania

DIN

Australia

SA

Bélgica

NBN

Dinamarca

DS

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España

UNE

Francia

NF

Holanda

NEN

Italia

UNI

Japón

JISZ

Suiza

SNV

Suecia

SIS

USA

ANSI/ASQC Fuente: www.iso.orgopea www.eur-lex.europa.eu


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T4 | 4. CERTIFICACIÓN

4.1 Concepto y tipos de certificación 4.1.1 Concepto La certificación es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las partes interesadas, mediante la cual se manifiesta la conformidad de una empresa, producto, proceso, servicio o persona con los requisitos definidos en normas o especificaciones técnicas. En relación con la normalización, actividad vista en el apartado anterior y, en el ámbito de la calidad, se trata, por consiguiente, de una fórmula para controlar la aplicación de la normalización y para implantar “sistemas de evaluación de la calidad” en las empresas. La certificación se basa en los siguientes conceptos:

Los reglamentos y directivas se enmarcan en el siguiente esquema de tipo de normativa a nivel europeo. Vinculación Acto jurídico Objeto

Sujetos

Reglamento

Obligatorio en todos sus elementos

Obligatorio en todos los Estados miembros

Directiva

Obliga en el objetivo, no

Estados miembros destinatarios


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Decisión

Obligatorio

Estados miembros destinatarios

Recomendación

No obligatorios

Destinatarios

Dictamen Declaración de intención Resolución Fuente: Portal de la Unión Europea 4.1.2 Tipos de certificación Existen dos tipos de certificación: Certificación obligatoria: Hace referencia al ámbito reglamentario: Reglamentos técnicos o directivas. Consiste en la aprobación oficial de un producto, proceso o servicio por un organismo facultado para ello por disposición reglamentaria. Dicha aprobación se realiza en relación con reglamentos técnicos o directivas. Es realizada por la propia Administración, o por los organismos autorizados por la misma. Se basa en la necesidad de que la Administración asegure que los productos que circulen sean seguros y no dañen la salud de los usuarios ni el medio ambiente. ES LA ACTIVIDAD POR LA QUE SE ESTABLECE LA CONFORMIDAD CON RESPECTO A REGLAMENTOS TÉCNICOS O DIRECTI VAS. Certificación voluntaria: Hace referencia a una norma u a otro documento normativo esp ecificado. Consiste en la manifestación de que s e dispone de la confianza adecuada en que un producto, sistema (de gestión de la calidad, medio ambiente, prevención, etc.) proceso o servicio, es conforme con una norma u otro documento normativo especificado. Dicha manifestación se realiza en relación con normas u otro documento normativo especificado. Es llevada a cabo por organismos independientes. Se basa en la necesidad de las empresas de diferenciarse de las de la competencia, o bien en ofrecer a sus clientes una mayor confianza en sus productos o servicios. ES LA ACTIVIDAD POR LA QUE SE ESTABLECE LA CONFORMIDAD CON RESPECTO A NORMAS O DOCUMENTOS NORMATIVOS. En base a la anterior clasificación, se puede concluir que: Existen dos factores que obligan a una empresa a solicitar la certificación: La legislación comunitaria (directivas) y de cada país (reglamentos). Es de obligado cumplimiento por estar orientada a la protección de la seguridad, salud y medio ambiente de los ciudadanos y usuarios. Este es el ámbito de la Certificación Obligatoria (llamada a veces homologación).


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T4 | 4. CERTIFICACIÓN Las exigencias del mercado. Los usuarios mejor informados compran productos con marcas y certificados de calidad reconocidos. Es el ámbito de la certificación voluntaria, no obstante se convierten en necesaria para el fabricante que quiere vender sus productos con éxito. Los objetivos de la certificación responden, consecuentemente, al tipo de certificación del que estemos hablando. No obstante, podemos citar como objetivos más comunes: Estimular al productor a elevar la calidad del mismo, al menos hasta el nivel especificado en las normas. Promover la mejora del sistema de calidad de la empresa. Proteger el consumidor de los productos, garantizando que estos son seguros, sanos y adecuados a su uso. Facilitar la compra al consumidor.

4.2 Sistemas de certificación y marca de conformidad 4.2.1 Sistemas de certificación Actualmente se reconocen, a nivel internacional, distintos sistemas de certificación que varían de acuerdo con el tipo de producto a certificar, las técnicas de f abricación, las necesidades de los compradores y los requerimientos legislativos en el lugar de venta. Los principales sistemas de certificación son: Ensayo de tipo. Ensayo de tipo seguido de un control que consiste en ensayos de verificación de muestras tomadas en el comercio. Ensayo de tipo seguido de un control que consiste en ensayos de verificación de muestras tomadas en fábrica. Ensayo de tipo seguido de un control que consiste en ensayos de verificación de muestras tomadas en el comercio y en la fábrica. Ensayos de tipo y evaluación del control de calidad de la fábrica y su aceptación seguidos de un control que tiene en cuenta, a la vez, la auditoría del control de calidad de la fábrica y los ensayos de verificación de muestras tomadas en el comercio y en la fábrica. Evaluación del control de calidad de la fábrica y su aceptación. Ensayo de lotes. Ensayo al cien por cien. Las certificaciones más extendidas son: las certificaciones de producto, siendo el sistema de certificación más desarrollado en este caso el 5, por resultar fiable y completo para verificar de forma permanente que la producción es conforme. En el caso de certificación voluntaria la certificación se basa en una norma de producto o servicio. Las certificaciones de servicio, a su vez, tienen dos aproximaciones: Los elementos tangibles asociados a la prestación del servicio El propio servicio, estableciendo compromisos de calidad para los usuarios Las certificaciones de empresas (certificaciones de sistemas de gestión de la calidad), siendo el


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T4 | 4. CERTIFICACIÓN sistema comúnmente utilizado el 6. En este caso la certificación se basa en una norma de sistema de gestión de la calidad Por último, cabría mencionar, las certificaciones de personal y equipos. 4.2.2 Marca de conformidad Una marca de conformidad es una marca registrada, y, por tanto, protegida por la Ley. Sólo puede ser aplicada o expedida cuando se siguen las reglas de un sistema de certificación. Así, el resultado concreto y último del proceso de certificación es la concesión de marcas de conformidad con reglamentos, directivas o normas, cuya utilización implica dos tipos de contrato de tipo jurídico: Entre el fabricante y el comprador, por el cual el primero asegura al segundo que el producto que elabora y vende es c onforme a una norma. Entre el fabricante y el organismo certificador, mediante el cual aquél reconoce el derecho de inspección por parte del organismo que certifica, sobre su proceso de fabricación y la intervención del producto que lleva la marca para someterlo a los ensayos pertinentes. Ejemplos de marcas de conformidad.

4.3 Alcance de la certificación Como hemos visto, la demostración de la conformidad (certificación) en una empresa se compone de los siguientes elementos: Productos y/o Servicios, sujetos al cumplimiento de reglamentos, directivas y normas. Sistema de gestión de la calidad, de acuerdo a los criterios de la Norma ISO 9000. Personal, que debe ser formado y cualificado adecuadamente para las tareas que afectan a la calidad (auditores, personal,...). Equipos, que deben ser controlados, calibrados y mantenidos. Así, la certificación alcanza a actividades tales como la inspección de seguridad de las instalaciones industriales, el análisis de productos alimenticios, la certificación ISO 9001, la inspección técnica de vehículos, los ensayos de productos industriales, la certificación de productos de diversa índole, las verificaciones medioambientales, por citar solo algunas de ellas.

4.4 Organismos de Evaluación de la Conformidad Son los organismos encargados de evaluar y realizar una declaración objetiva de que los productos, procesos, instalaciones o servicios c umplen unos requisitos específicos, ya sea en el ámbito obligatorio o voluntario.


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T4 | 4. CERTIFICACIÓN Dentro de los organismos de evaluación de la conformidad se incluyen las entidades de certificación, entidades auditoras y de inspección y los laboratorios. En concreto los Organismos de Evaluación de la Conformidad, son las que se relacionan a continuación y constituyen la infraestructura acreditable para la calidad, conforme a la legislación e spañola. Entidades de certificación: Objetivo: Establecer la conformidad de un determinado producto, servicio, empresa o persona a los requisitos def inidos en normas o especificaciones técnicas. Hay que diferenciar entre: entidades de certificación de productos o servicios, de sistemas de calidad y de personal. Deben cumplir las Normas EN 45011, UNE-EN-ISO 17021 y UNE-EN-ISO 17024 respectivamente. A título informativo y, sin ánimo de ser exhaustivos, se recogen seguidamente algunas de las entidades de certificación de sistemas de gestión de la calidad: AENOR. Asociación Española de Normalización y Certificación BVQI. Bureau Veritas Quality International España. DNV. Det Norske Veritas LGAI. Laboratori General d'Assaigs i Investigacions LRQA. Lloyd´s Register Quality Assurrance. SGS - ICS Ibérica AEIE TÜV Product Service TÜV Rheinland Iberica, S.A. Entidades de Inspección: Objetivo: Determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen a los requisitos previamente establecidos, y si estos requisitos se llevan a cabo efectivamente y son aptos para alcanzar los objetivos. Así, recogen muestras de productos, inspeccionan los procesos de fabricación o auditan los sistemas de calidad. Deben cumplir la Norma UNE-EN-ISO 17020. Hay que diferenciar entre dos tipos: 1. Auditores de sistemas de aseguramiento de la calidad según las normas ISO de la serie 9000. 2. Inspectores de productos especialistas en el tipo de producción y capaces de realizar ensayos “in situ” en la propia fábrica. Laboratorios de Ensayo: Objetivo: Llevar a cabo la comprobación de que los productos industriales cumplan con las normas o especificaciones técnicas que les sean de aplicación. La verificación de las características técnicas de los productos se realiza, la mayoría de las veces, a través de ensayos. Por tanto, el resultado de los ensayos es muy importante a la hora de analizar el cumplimiento o no de los productos respecto a la especificación técnica utilizada. Lo que implica que los laboratorios de ensayo deben de tener el equipamiento adecuado y el personal técnico capacitado para la realización de los ensayos. Ello debería de motivar una relación contractual entre el laboratorio de ensayo y el organismo de Acreditación a través de la cual el laboratorio de ensayo se comprometa anualmente a poner al día sus equipos y realizar la formación adecuada del personal técnico que va a utilizar en la realización de los ensayos. Tales actas o informes de ensayo tienen validez a efectos de la certificación.


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T4 | 4. CERTIFICACIÓN Los laboratorios de ensayo deben cumplir la Norma UNE-EN-ISO 17025 y satisfacer los requisitos de competencia técnica que el organismo de acreditación establece. Laboratorios de Calibración: Objetivo: Facilitar la trazabilidad y uniformidad de los resultados de medida. Así, calibran los equipos de medida y patrones de las empresas, otorgando trazabilidad a sus mediciones. Deben cumplir la Norma UNE-EN-ISO 17025, y cumplir los requisitos de competencia técnica que el Servicio de Calibración de cada país establece. En el siguiente gráfico se recoge la infraestructura acreditable para la calidad, conforme a la legislación española.

Otra vía para la demostración de la conformidad a normas contemplada en la Serie EN 17000 es la denominada Auto-certificación, consiste en la emisión de un certificado (según formato definido en la Norma UNE-EN-ISO 17050) por el fabricante en el que declara la conformidad a normas de sus productos. Aunque actualmente tiene una aplicación muy restringida, se prevé un incremento en el f uturo. Cabe mencionar que la marca CE ya supone en ciertos productos una auto-certificación, al estampar el propio fabricante dicho sello sobre los mismos. El marcado CE se verá en mayor detalle en el siguiente tema.

4.5 Sistemática de certificación Los Organismos de Evaluación de la Conformidad desarrollan su actividad basándose en tres aspectos clave: Imparcialidad Transparencia Objetividad Para ello disponen de procedimientos que describen los procesos de concesión de la certificación,


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T4 | 4. CERTIFICACIÓN pudiendo ser estos consultados directamente en cada uno de los organismos antes de utilizar sus servicios. Es interesante resalta que en la certificación de productos una misma organización puede aglutinar las funciones relativas a Organismo de Certificación, Laboratorios de Ensayo y Entidades de Inspección. Así, una misma organización, realiza las funciones de los tres. Un esquema muy general de la certificación de producto sería el presentado a continuación:

El proceso se inicia con la solicitud de información por parte del Organismo de Evaluación. En la certificación de sistemas de calidad, por ejemplo, cabe la posibilidad de que el Organismo de Certificación pida junto con el cuestionario de solicitud de la certificación algunos documentos del sistema, como la relación de procedimientos, organigrama, etc. El proceso finaliza con la concesión del certificado, en su caso, tras la evaluación de los resultados respecto de la norma o especificación técnica considerada.


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4.6 La Evaluación de la Conformidad a nivel europeo La validez de los certificados emitidos por estas entidades en Europa viene dada por su cumplimiento de la Norma EN 45000 ó UNE-EN-ISO 17000 correspondiente. Para ello, dichas entidades deben a su vez estar acreditadas para su actividad por una Entidad Nacional de Acreditación, que audita el cumplimiento de las normas mencionadas, emitiendo el correspondiente certificado de acreditación. En base a las acreditaciones realizadas por dicha entidad nacional de acreditación, el estado miembro notifica a la Comisión Europea las entidades de certificación, inspección y laboratorios autorizados por dicho país para actuar en el ámbito de la demostración de la conformidad. Las Entidades de Acreditación deben funcionar con arreglo a criterios armonizados, para ello existen la siguiente norma: UNE-EN-ISO 17011. De esta manera, y en virtud de los acuerdos que las Entidades Nacionales de Acreditación de los países europeos establezcan, se va a garantizar la validez y equivalencia de los certificados emitidos en todos los países de Europa. Para tener la adecuada confianza en la información recibida de un Organismo de Evaluación de la Conformidad, tanto el comprador, como la autoridad responsable y el público en general, necesitan saber que son competentes en la labor que realizan. Por ese motivo existe una creciente demanda de una evaluación imparcial de su competencia. Esas evaluaciones son realizadas por los organismos de acreditación, tal y como se verá en el apartado siguiente de este tema. En España se constituye la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) en 1995, a partir de la Red Española de Laboratorios de Ensayo (RELE). Su misión es la acreditación de los Laboratorios de Ensayo, Calibración, Entidades de Inspección y Entidades de Certificación.

4.7 Sistema de gestión de la calidad susceptible de ser certificado La Norma ISO 9000:2005 define sistema de gestión de la calidad como el “sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad”. Considerando que en dicha norma se define, a su vez: sistema de gestión, como “ sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos” y sistema, como conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan, podemos concluir en una definición más amplia y precisa: Un sistema de gestión de la calidad es un conjunto de elementos mutuamente relacionados para establecer la política de la calidad y los objetivos de la calidad, así como para lograr dichos objetivos. Ahora bien, ¿Cuáles son estos elementos? Pensemos en la creación de una empresa. ¿Qué vamos a necesitar? Nos será necesario: Definir una estructura organizativa, es decir tener claro cuáles van a ser las responsabilidades, las autoridades y las relaciones entre el personal que va a formar parte de nuestra empresa. Así si vamos a contratar a un comercial y a una secretaria, hemos de establecer las responsabilidades de ambos y si las fotocopias, por ejemplo, las va a hacer el comercial o éste tiene autoridad para encargárselas a la secretaria. Hacernos con los recursos necesarios para llevar a cabo el objeto al que se va a dedicar nuestra empresa (piénsese tanto en recursos humanos como en infraestructura o ambiente de trabajo). En nuestro ejemplo, nos será necesario contratar al comercial y a la secretaria, buscar un local que funcione como oficina, tres ordenadores, una impresora, etc. y además que en dicho local se den las condiciones de trabajo adecuadas: no existan ruidos, la temperatura sea adecuada, etc.


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T4 | 4. CERTIFICACIÓN Determinar los Procesos que vamos a utilizar para proporcionar a nuestros clientes las actividades a las que se dedica la empresa. Cuando nos llega un cliente y está interesado en nuestro servicio ¿Qué vamos a hacer? , es decir, que actividades vamos a considerar para que la solicitud del cliente se transforme en el servicio proporcionado y como se relacionan las mismas: vamos a registrar la solicitud en un impreso determinado, lo vamos a introducir en un sistema informático destinado al efecto o ambas cosas, cómo vamos a asegurarnos de que la documentación relativa a ese servicio queda debidamente archivada, etc. Los procesos responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a la consecución de un objetivo específico. Establecer el soporte documental, es decir la información que vamos a necesitar y su medio de soporte (papel, disco magnético, etc). Nos serán necesarios por ejemplo, folletos publicitando nuestros servicios, un documento donde sistematicemos la forma de proceder cuando un cliente nos haga una reclamación, etc. Todos estos elementos configuran el sistema de gestión de la calidad de una empresa, tal y como se representa en el gráfico siguiente:

Ello nos conduce a una definición más cercana y comprensible: Un sistema de gestión de la calidad es el CONJUNTO de la estructura organizativa, los recursos y procesos, así como el soporte documental NECESARIOS PARA implementar la gestión de la calidad. Piénsese que si bien y a efectos didácticos hemos partido de una empresa de nueva creación, lo antedicho es de aplicación a cualquier empresa que opere e n el mercado de productos y servicios. ¿Es esto verdad? La respuesta es un SI rotundo. Toda empresa dispone de un sistema de ge stión de calidad con los elementos mencionados. Ahora bien, ¿qué requisitos cumple? Por ejemplo, ¿existe un control sobre la subcontratación hipotética de una empresa de mensajería o de las fotocopias que al final y tras determinar los procesos, hemos concluido que es mejor subcontratar? En el caso de que fuese así y de que se cumpliesen otros requisitos exigidos por la Norma UNE-EN ISO 9001:2008, podemos concluir que la empresa dispone de UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CONFORME A DICHA NORMA. Es decir, el sistema de g estión de la calidad puede auditarse contra los requisitos de la Norma ISO 9001 y es susceptible de ser c ertificado. Todo ello queda recogido en el s iguiente gráfico.


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Un sistema de gestión de la calidad es el CONJUNTO de la estructura organizativa, los recursos y procesos, así como el soporte documental NECESARIOS PARA implementar la gestión de la calidad, cumpliendo con los requisitos de la norma de referencia, o bien: un conjunto de elementos mutuamente relacionados para establecer la política de la calidad y los objetivos de la calidad, así como para lograr dichos objetivos. Un sistema de gestión de la calidad así planteado, puede ser certificado conforme a la Norma ISO 9001:2008 Adicionalmente, se ñalar que el sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda. De ello se derivan la consideración del sistema de gestión de la calidad como una de las partes del sistema de gestión de la organización. Así, la organización cuenta con diferentes sistemas de gestión como pueden ser el sistema de gestión de la seguridad, el sistema de gestión ambiental, etc. De ello se deriva la actual tendencia a la integración de los sistemas de gestión, ya que las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden integrarse dentro de un único sistema de gestión, al objeto de facilitar la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización. Ello ha conducido por parte de las entidades involucradas en la elaboración de las normas internacionales a buscar la armonización de las mismas. Las auditorías conjuntas y combinadas de los sistemas de gestión de acuerdo a la norma ISO 19011, tienen ahora el potencial de proporcionar mejor retroalimentación del proceso de auditoría sobre el desempeño total del sistema de gestión, junto con un ahorro potencial del tiempo y costos asociados a las actividades de auditoría interna y externa. Por todo ello, cabe la posibilidad igualmente de certificar nuestro sistema de gestión integrado.


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T4 | 5. ACREDITACIÓN

5.1. Conceptos Generales 5.1.1. Visión General En términos generales entendemos por acreditación: Reconocimiento formal por una tercera parte autorizada, de la competencia técnica de un organismo, para la realización de una actividad determinada y definida. Para entender el alcance de esta definición es preciso comprender el cometido de los dos tipos de organismos siguientes: Los organismos que representan a “la tercera parte autorizada”, que serían los denominados “organismos de acreditación” que llevan a cabo la actividad de acreditación, objeto del presente apartado. Organismos cuya competencia técnica se reconoce formalmente. En el ámbito que nos ocupa serían los organismos evaluadores de la conformidad (Laboratorios de Ensayo, Laboratorios de Calibración, Entidades de Inspección, Entidades de Certificación y Verificadores Medioambientales) desarrollados en el apartado anterior de este tema. Atendiendo a ello, podemos concluir en una definición más concreta: Procedimiento mediante el cual, en interés de la sociedad, un organismo de acreditación evalúa y declara formalmente la competencia técnica de un organismo evaluador de la conformidad p ara llevar a cabo tareas específicas.

De manera sumamente descriptiva, se trata de asegurar que la evaluación y declaración realizada por los “organismos de evaluación de la conformidad” se realiza conforme a lo establecido al efecto. Si se piensa, por ejemplo, en un organismo con competencia para “certificar a una empresa conforme a la Norma ISO 9001”, es lógico deducir que dicho organismo, a su vez, ha de responder a unos criterios previamente establecidos. La acreditación es pues, la actividad que proporciona la confianza en la competencia técnica de los organismos que participan en la evaluación de los productos o servicios, con las normas o los reglamentos que les son de aplicación, a través de la evaluación y auditoría de las mismas, siguiendo criterios técnicos transparentes y públicos . De todo lo anterior se concluye en el objeto fundamental de la acreditación: Aumento de la confianza que la sociedad tiene en la información proporcionada por los Organismos Evaluadores de la Conformidad, tanto a nivel nacional como internacional. Todo ello se queda reflejado en el siguiente esquema, que representa el mercado de evaluación de la conformidad así como los agentes implicados en el mismo:


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Fuente: elaboración propia En estas condiciones: La acreditación se considera un elemento esencial para el buen funcionamiento de un mercado de evaluación de la conformidad, transparente y orientado a la calidad, aportando grandes ventajas para todos los usuarios que participan en el mismo. La siguiente tabla refleja los usuarios atendiendo a los m otivos que les conducen a la acreditación:


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Fuente: elaboración propia

5.1.2. Definiciones (Acreditación en la Unión Eur opea) En julio de 2008 se publica el Reglamento del Parlamento Europeo y del Consejo en el que se regula la actividad de Acreditación (Reglamento 765/2008). Dicho Reglamento, cuyo alcance e implicaciones se desarrollan posteriormente en este tema, incorpora, entre otras, las siguientes definiciones: Acreditación 1: declaración por un organismo nacional de acreditación de que un organismo de evaluación de la conformidad cumple los requisitos fijados con arreglo a normas armonizadas y, cuando proceda, otros requisitos adicionales, incluidos los establecidos en los esquemas sectoriales pertinentes, para ejercer actividades específicas de evaluación de la conformidad. Organismo nacional de acreditación: el único organismo de un Estado miembro con potestad pública para llevar a cabo acreditaciones. Organismo de evaluación de la conformidad: organismo que desempeña actividades de evaluación de la conformidad, que incluyen calibración, ensayo, certificación e inspección. Evaluación de la conformidad: proceso por el que se demuestra si se cumplen los requisitos específicos relativos a un producto, un proceso, un servicio, un sistema, una persona o un organismo. Norma armonizada 2: norma adoptada por uno de los organismos europeos de normalización que figuran en el anexo I de la Directiva 98/34/CE del Parlamento y del Consejo, de 22 de junio de de 1998, por la que se establece un procedimiento de información en materia de normas y reglamentaciones técnicas y de las reglas relativas a los servicios de la sociedad de la información,


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T4 | 5. ACREDITACIÓN sobre la base de una solicitud presentada por la Comisión, de conformidad con el artículo de dicha Directiva. _____________________ 1

Fíjese que el Reglamento fija un modelo de acreditación basado en la existencia de un único Organismo Nacional de Acreditación, actuando el mismo sin ánimo de lucro y designado formalmente por cada Estado miembro. 2 El alcance de esta definición quedará más claro al abordar el tema siguiente (marcado CE).

5.1.3. Ventajas de la acreditación Las ventajas de la acreditación de las que ya se ha hecho referencia pueden clasificarse como sigue: Ahorro de costes: Mayor eficacia operativa y reducción de los costes de producción. Disminución del riesgo de accidentes laborales. Reducción de las pólizas de seguro por riesgo industrial. Mejor posición para la obtención de financiación (préstamos, subvenciones,…). Cumplimiento de la legislación: Facilita el cumplimiento de la legis lación existente. Permite anticiparse a futuras normas que p uedan afectar a la actividad. Favorece las relaciones con la administración autonómica, central y comunitaria. Aumenta la posibilidad de recib ir ayudas públicas. Ventajas competitivas: Mejora de la imagen de la entidad de cara a las partes interesadas, cuyas demandas deba satisfacer (clientes, productores, elaboradores, socios empresariales, proveedores, bancos, compañías de seguros, empleados, comunidad, Administración Pública, agentes sociales, prensa y público en general). Permite desarrollar en el campo voluntario las actividades fuera del territorio es pañol. Motivación de los empleados: Aumento de la concienciación e implicación de los trabajadores en el cumplimiento de los objetivos. Mayor formación de los trabajadores. Mayor información en relación con sus responsabilidades y formación.

5.2. Evolución y situación actual en la Unión Europea 5.2.1. Evolución del modelo de acreditación En el seno de la UE, la Comisión Europea ha trabajado con el objetivo de armonizar el funcionamiento de las entidades de acreditación, al objeto de conferir a los organismos de acreditación nacionales la autoridad necesaria para que sus acreditaciones aporten un adecuado nivel de confianza en el mercado de evaluación de la conformidad. En este contexto, el modelo de acreditación adoptado por la UE (y por ende, el concepto de acreditación) ha evolucionado confo rme a las etapas s eñaladas a continuación: Primera etapa, en la que se certificaban los productos desde las propias administraciones de los Países miembros. Segunda etapa en la que los organismos notificados (organismos técnicos) eran los que, de acuerdo a las directivas comunitarias contrastaban a través de ensayos, que los productos cumplían una serie de condiciones técnicas. Es lo que se ha venido conociendo como “Nuevo Enfoque” o “Enfoque Global”. Ahora bien, dicho enfoque presenta una gran deficiencia: no es posible garantizar ante los demás Estados de la UE la capacidad técnica de los organismos notificados. Tercera etapa en la que se aprueba el Reglamento europeo que regula la acreditación en la UE (Reglamento 765/2008) y que crea la infraestructura europea de acreditación, designando a la EA


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T4 | 5. ACREDITACIÓN como el organismo responsable de su funcionamiento. No obstante, es preciso señalar que si bien el Reglamento ha sido aprobado en 2008, ante las deficiencias que presentaba el modelo del “Nuevo Enfoque” , se consideró conveniente que en cada país miembro de la UE hubiese una entidad acreditadora que garantice ante el resto de los Estados la capacidad técnica y profesional de los organismos notificados (Entidades de Certificación, Laboratorios de Ensayo, Laboratorios de Calibración y Entidades de Inspección), así como su independencia e imparcialidad. Es por ello, que el Reglamento supone el reconocimiento por parte de la Comisión y del Parlamento Europeo de un modelo de acreditación que una parte importante de los países de la Unión, España, entre ellos, adoptó hace más de 20 años. 5.2.2. Evolución en el contexto europeo de la evaluación de la conformidad. La CEE, en la Resolución del Consejo de 21 de diciembre de 1989 , relativa a un planteamiento global en materia de evaluación de la conformidad, invita a los Estados miembros a notificar, a efectos de la legislación comunitaria, únicamente a aquellos organismos que estén acreditados por las normas EN 45000. Posteriormente, una Resolución del Consejo de la Unión Europea de 10 de noviembre de 2003 en la que invitaba a la Comisión Europea a, en lo relativo a la acreditación “desarrolle políticas y orientaciones más globales para la definición (...) y el uso de la acreditación, con el fin de aumentar la coherencia, la transparencia y la cooperación de los servicios de acreditación dentro de la Unión Europea, tanto en el sector de carácter obligatorio como en el voluntario, teniendo en cuenta que los operadores pueden utilizarlos si así lo desean en el sector no reglamentado, así como los aspectos internacionales pertinentes. En la concepción de una política de este tipo debería asegurarse, en particular, la independencia de los organismos de acreditación frente a las actividades de evaluación de la conformidad y, como servicio de interés económico general, evitar la competencia entre los distintos organismos.” Con este mandato la Comisión empezó a elaborar dentro del SOGS (Senior Oficials Group on Standardization and Conformity Assessment Policy) una serie de documentos en los que han ido plasmándose las ideas que a este respecto tiene la Comisión Europea. Destacamos el denominado SOGS N524. Su contenido en breves líneas es el siguiente: El Informe sienta en sus primeros párrafos los principios generales que los estados miembros deben seguir en el establecimiento y puesta en funcionamiento de su sistema de acreditación. El primer principio busca preservar de la competencia a los organismos de acreditación dentro de los estados miembros. Así dice literalmente que “a la vista del reconocimiento de la acreditación como un servicio de interés general y considerando el valor añadido aportado por la acreditación como último nivel de control de las actividades de evaluación de la conformidad [...] los estados miembros deberían organizar la acreditación libre de presiones comerciales”. Por todo ello, el documento determina que: “Cuando los Estados miembros decidan establecer un sistema de acreditación bajo su jurisdicción establecerán y mantendrán un organismo nacional de acreditación o un sistema de organismos de acreditación sectoriales sobre la base de una decisión específica de las autoridades públicas”. A continuación indica que, en el caso de que el organismo nacional de acreditación no sea parte de la Administración (como es el caso de ENAC) debe establecerse un fuerte vínculo entre el organismo nacional de acreditación y las Autoridades públicas de forma que el primero: “Lleve a cabo la actividad de acreditación como un servicio de interés general”, lo cual implica una serie de responsabilidades y obligaciones para el organismo nacional de acreditación, que el documento enumera y entre las que se incluyen: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ser técnicamente competente. Seguir Normas europeas e internacionales. Ser independiente de las organizaciones a las que acredita y ser imp arcial. No tener ánimo de lucro. Tener en cuenta a todas las partes interesadas. No competir con otros organismos de acreditación dentro y fuera del territorio nacional ni con los organismos a los que acredita. 7. Cooperar con los otros organismos de acreditación en European Co-Operation for


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T4 | 5. ACREDITACIÓN Accreditation -EA- y en otros foros internacionales para promocionar la aceptación internacional de la evaluación de la conformidad acreditada. “Disponga de un reconocimiento formal del gobierno autorizándole a actuar en nombre de los poderes públicos. De esta forma la autoridad del organismo nacional de acreditación deriva del Gobierno”. “Opere bajo la égida del Gobierno. Así el organismo nacional de acreditación opera bajo la autoridad y responsabilidad de los poderes públicos”. Finalmente se recuerda que los anteriores principios son válidos independientemente de que la acreditación se preste en apoyo de actividades de evaluación de la conformidad que se desarrollan en el campo voluntario o en el reglamentario e indepe ndientemente de la naturaleza legal del organismo de acreditación. Una vez establecidas las características que debe cumplir un organismo nacional de acreditación el documento enumera las responsabilidades de las autoridades nacionales en el mantenimiento y supervisión del sistema. 5.2.3. Reglamento (CE) Nº 765/2008 del Parlamento Europeo y del Consejo de 9 de julio de 2008, por el que se establecen los requisitos de acreditación y vigilancia del mercado relativos a la comercialización de los productos y por el que se deroga el Reglamento (CEE) nº 339/93. Los trabajos de la Comisión Europea en la elaboración de un marco legal que ordene y armonice el funcionamiento de las entidades de acreditación en la Unión Europea, han desembocado en la publicación del Reglamento (CE) Nº 765/2008; el cuál formaliza las ideas de la Comisión al respecto plasmadas en documentos anteriores. El Reglamento será obligatorio en todos sus elementos y directamente aplicable en cada Estado miembro a partir del 1 de enero de 2010 El objetivo del Reglamento, es asegurar que los productos del mercado regulados por la legislación comunitaria cumplan los requisitos que proporcionan un elevado nivel de protección de la salud y la seguridad, así como otros intereses públicos, y garantizar al mismo tiempo el funcionamiento del mercado interior, ofreciendo un marco para la acreditación y vigilancia del mercado. En este contexto, la acreditación viene a formar parte de un sistema global diseñado para evaluar y garantizar la conformidad con los requisitos aplicables (sistema que incluye también la evaluación de la conformidad y la vigilancia del mercado), residiendo su importancia en ofrecer una declaración oficial de la competencia técnica de los organismos encargados de velar por la conformidad con dichos requisitos aplicables. Si bien, la acreditación se lleva a cabo en todos los Estados miembros, no estaba regulada a escala comunitaria, por lo que al no existir normas comunes para esa actividad, en la Comunidad se utilizan enfoques y sistemas diferentes, dando lugar a que el nivel de rigor aplicado en la actividad de acreditación variase de un Estado miembro a otro. Es en base a ello que el Reglamento concluye en la necesidad de elaborar un marco global para la acreditación y para fijar a escala comunitaria los principios de su funcionamiento y organización. De hecho el Reglamento supone: El reconocimiento por parte de la Comisión y del Parlamento Europeo de un modelo de acreditación que en España, y en una parte importante de los países de la Unión ya había sido adoptado desde hace más de veinte años y que se ha venido a llamar “modelo europeo de Acreditación” (un único Organismo de Acreditación por país y limitación de la competencia comercial entre los diferentes Organismos de Acreditación). El espaldarazo al trabajo realizado por EA desde hace años en el establecimiento y mantenimiento de un sistema de evaluación por pares fiable y robusto, que ahora se convierte en la piedra angular del sistema de acreditación en Europa. El Reglamento, que se enmarca en un conjunto de medidas tomadas por la Unión Europea para mejorar el funcionamiento del mercado interior, supone un paso fundamental para clarificar el papel de los Organismos Nacionales de Acreditación y para armonizar su funcionamiento en toda la Unión. En su Capítulo II “Acreditación” desarrolla las funciones y responsabilidades de los Organismos Nacionales de Acreditación, de las Autoridades Nacionales y, a nivel Europeo, establece la Infraestructura Europea de


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T4 | 5. ACREDITACIÓN Acreditación. Artículo 3: Ámbito de aplicación. Artículo 4: Principios generales. Artículo 5: Funcionamiento de la acreditación. Artículo 6: Principio de no competencia. Artículo 7: Acreditación transfronteriza. Artículo 8: Requisitos aplicables a los organismos nacionales de acred itación. Artículo 9: Cumplimiento de los requisitos. Artículo 10: Evaluación por pares. Artículo 11: Presunción de conformidad para organismos nacionales de acreditación. Artículo 12: Obligación de informar. Artículo 13: Peticiones al organismo reconocido en aplicación del artículo 14. Artículo 14: Infraestructura europea de acreditación. REGLAMENTO (CE) Nº 765/2008 DEL PARLAMENTO EUROPEO Y DEL CONSEJO de 9 de julio de 2008 por el que se establecen los requisitos de acreditación y vigilancia del mercado relativos a la comercialización de los productos y por el que se deroga el Reglamento (CEE) nº 339/93 CAPÍTULO II ACREDITACIÓN Artículo 3 . Ámbito de aplicación

El presente capítulo se aplicará a la acreditación, utilizada con carácter obligatorio o voluntario, relacionada con la evaluación de la conformidad, independientemente de si dicha evaluación es obligatoria o no, y con independencia del régimen jurídico del organismo que lleve a cabo la acreditación. Artículo 4 . Principios generales

1. Cada Estado miembro designará a un único organismo nacional de acreditación. 2. Si un Estado miembro no considera económicamente justificado o viable disponer de un organismo nacional de acreditación u ofrecer determinados servicios de acreditación, deberá recurrir en la medida de lo posible a un organismo nacional de acreditación de otro Estado miembro. 3. Un Estado miembro informará a la Comisión y a los demás Estados miembros si, en virtud de lo dispuesto en el apartado 2, recurre a un organismo nacional de acreditación de otro Estado miembro. 4. Sobre la base de la información mencionada en el apartado 3 y en el artículo 12, la Comisión elaborará y actualizará la lista de los organismos nacionales de acreditación, que hará accesible al público . 5. En caso de que la acreditación no sea operada directamente por las propias autoridades públicas, los Estados miembros dotarán al organismo nacional de acreditación de autoridad pública para el ejercicio de la actividad de acreditación y le otorgarán reconocimiento f ormal. 6. Las responsabilidades y tareas del organismo nacional de acreditación se diferenciarán claramente de las de otras autoridades nacionales. 7. El organismo nacional de acreditación no tendrá fines lucrativos. 8. El organismo nacional de acreditación no podrá ofrecer o facilitar actividades o servicios facilitados por los organismos de evaluación de la conformidad, ni podrá prestar servicios de consultoría, poseer acciones ni tener intereses financieros o de gestión en un organismo de evaluación de la conformidad. 9. Cada Estado miembro garantizará que sus organismos nacionales de acreditación tengan los recursos financieros y humanos adecuados para cumplir bien sus funciones, incluida la realización de tareas especiales, como actividades en el ámbito de la cooperación europea e internacional en materia de acreditación y actividades que sean requeridas para respaldar políticas públicas y que no se auto financien. 10. El organismo nacional de acreditación será miembro del organismo reconocido en aplicación del artículo 14. 11. Los organismos nacionales de acreditación establecerán y mantendrán estructuras adecuadas para garantizar que todas las partes interesadas participen de manera ef ectiva y equilibrada tanto en sus


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T4 | 5. ACREDITACIÓN organizaciones como en el organismo reconocido en aplicación del artículo 14. Artículo 5 . Funcionamiento de la acreditación

1. El organismo nacional de acreditación evaluará, previa solicitud de un organismo de evaluación de la conformidad, si este último es competente para ejercer una actividad específica de evaluación de la conformidad. Si resultara ser competente, el organismo nacional de acreditación expedirá un certificado de acreditación a tal efecto. 2. Cuando un Estado miembro decida no usar acreditación, facilitará a la Comisión y a los otros Estados miembros todas las pruebas documentales necesarias para verificar la competencia del organismo de evaluación de la conformidad que seleccione para la aplicación de la legislación comunitaria de armonización correspondiente. 3. El organismo nacional de acreditación controlará a los organismos de evaluación de la conformidad a los que haya expedido certificados de acreditación. 4. Si el organismo nacional de acreditación considera que un organismo de evaluación de la conformidad que ha recibido un certificado de acreditación ya no es competente para ejercer una actividad específica de evaluación de la conformidad o ha cometido un incumplimiento grave de sus obligaciones, adoptará, dentro de un plazo razonable, todas las medidas apropiadas para limitar, suspender o retirar el certificado de acreditación. 5. Los Estados miembros establecerán procedimientos, incluidas medidas legales, si procede, para la resolución de los recursos presentados contra las decisiones de acreditación o la ausencia de las mismas. Artículo 6 . Pr inci pio de no competencia

1. Los organismos nacionales de acreditación no competirán con los organismos de evaluación de la conformidad. 2. Los organismos nacionales de acreditación no competirán con otros organismos nacionales de acreditación. 3. Los organismos nacionales de acreditación podrán operar de manera transfronteriza, en el territorio de otro Estado miembro, a petición de un organismo de evaluación de la conformidad en las circunstancias establecidas en el artículo 7, apartado 1, o, si así se lo solicita un organismo nacional de acreditación de conformidad con el artículo 7, apartado 3, en cooperación con el organismo nacional de acreditación de ese Estado miembro. Artículo 7 . Acreditación transfronteriza

1. Cuando un organismo de evaluación de la conformidad solicite una acreditación, la presentará al organismo nacional de acreditación del Estado miembro en el que está establecido o al organismo nacional de acreditación al que haya recurrido dicho Estado miembro de conformidad con el artículo 4, apartado 2. L 218/36 ES Diario Oficial de la Unión Europea 13.8.2008 No obstante, un organismo de evaluación de la conformidad puede solicitar la acreditación a un organismo nacional de acreditación distinto de los previstos en el párrafo primero en cualquiera de las siguientes situaciones: a. cuando el Estado miembro en el que está establecido haya decidido no crear un organismo nacional de acreditación y no haya recurrido a un organismo nacional de acreditación de otro Estado miembro de conformidad con el artículo 4, apartado 2; b. cuando los organismos nacionales de acreditación mencionados en el párrafo primero no realicen acreditaciones en relación con las actividades de evaluación de la conformidad para las que se solicita la acreditación; c. cuando los organismos nacionales de acreditación mencionados en el párrafo primero no se hayan sometido con éxito a la evaluación por pares prevista en el artículo 10 en lo que respecta a las actividades de evaluación de la conformidad para las que se solicita acreditación. 2. Cuando un organismo nacional de acreditación reciba una solicitud conforme a lo dispuesto en el apartado 1, letras b) o c), informará al organismo nacional de acreditación del Estado miembro en el que esté establecido el organismo de evaluación de la conformidad solicitante. En tales casos, el organismo nacional de acreditación del Estado miembro en el que esté establecido el organismo de evaluación de la conformidad solicitante podrá participar como observador.


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T4 | 5. ACREDITACIÓN 3. Un organismo nacional de acreditación podrá solicitar a otro organismo nacional de acreditación que realice parte de la actividad de evaluación. En tal caso, el certificado de acreditación será expedido p or el organismo solicitante. Artículo 8 . Requisitos aplicables a los organismos nacionales de acreditación

El organismo nacional de acreditación deberá cumplir los siguientes requisitos: 1) se organizará de manera que sea independiente de los organismos de evaluación de la conformidad a los que evalúa, así como de cualquier presión comercial, y que evite conflictos de interés con los organismos de evaluación de la conformidad; 2) se organizará y funcionará de forma adecuada para salvaguardar la objetividad e imparcialidad de sus actividades; 3) garantizará que cada decisión relativa a la declaración de la competencia sea adoptada por personas competentes distintas de las que realizaron la evaluación; 4) adoptará medidas para proteger la confidencialidad de la información obtenida; 5) identificará las actividades de evaluación de la conformidad para las que tiene competencia para realizar acreditaciones, haciendo referencia, si procede, a la legislación y la normativa comunitaria o nacional pertinente; 6) establecerá los procedimientos necesarios para garantizar una gestión eficaz y controles internos apropiados; 7) dispondrá de suficiente personal competente para ejecutar bien sus tareas de forma apropiada; 8) documentará las funciones, las responsabilidades y los poderes de su personal que puedan afectar a la calidad de la evaluación y a la declaración de competencia; 9) establecerá, aplicará y mantendrá los procedimientos necesarios para controlar el rendimiento y la competencia del personal implicado; 10) verificará que las evaluaciones de la conformidad se lleven a cabo de manera adecuada, evitando imponer cargas innecesarias a las empresas y teniendo debidamente en cuenta su tamaño, el sector en el que operan, su estructura, el grado de complejidad de la tecnología del producto de que se trate y si el proceso de producción es en serie; 11) publicará cuentas anuales auditadas preparadas de conformidad con unos principios contables generalmente aceptados. Artículo 9 . Cumplimiento de los requisitos

1. Si un organismo nacional de acreditación no cumple los requisitos o las obligaciones del presente Reglamento, el Estado miembro correspondiente adoptará las medidas correctivas adecuadas o garantizará que se adopten tales medidas, e informará de ello a la Comisión. 2. Los Es tados miembros controlarán a sus organismos nacionales de acreditación a intervalos regulares para garantizar que cumplen los requisitos previstos en el artículo 8 de forma continuada. 3. Los Estados miembros tomarán sumamente en cuenta los resultados de la evaluación por pares en virtud del artículo 10 cuando realicen el control mencionado en el apartado 2 del presente artículo. 4. Los organismos nacionales de acreditación contarán con los procedimientos necesarios para ocuparse de las reclamaciones relativas a los organismos de evaluación de la conformidad que hayan acreditado. Artículo 1 0. Evaluación por pares

1. Los propios organismos nacionales de acreditación estarán sujetos a evaluación por pares tal y como la organice el organismo reconocido en aplicación del artículo 14. 2. Las partes interesadas tendrán derecho a participar en el sistema establecido para supervisar las actividades de evaluación por pares, pero no en los procedimientos individuales de evaluación por pares. 3. Los Estados miembros garantizarán que sus organismos nacionales de acreditación se sometan


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T4 | 5. ACREDITACIÓN periódicamente a la evaluación por pares, como se dispone en el apartado 1. 4. La evaluación por pares se llevará a cabo sobre la base de criterios y procedimientos de evaluación bien fundados y transparentes, en particular en lo relativo a los requisitos estructurales, de recursos humanos y de proceso, la confidencialidad y las reclamaciones. Existirán procedimientos apropiados de recurso contra las decisiones adoptadas a consecuencia de la evaluación. 5. La evaluación por pares determinará si los organismos nacionales de acreditación cumplen los requisitos previstos en el artículo 8, teniendo en cuenta las normas armonizadas pertinentes a que se hace referencia en el artículo 11. 6. Los resultados de la evaluación por pares serán publicados y comunicados por el organismo reconocido en aplicación del artículo 14 a todos los Estados miembros y a la Comisión. 7. La Comisión, en colaboración con los Estados miembros, controlará las normas y el buen funcionamiento del sistema de evaluación por pares. Artículo 1 1. Presunción de conformidad para organismos nacionales de acreditación

1. Se considerará que los organismos nacionales de acreditación que demuestren, mediante su pasar con éxito el sistema de evaluación por pares en virtud del artículo 10, su conformidad con los criterios exigidos por la norma armonizada pertinente, cuya referencia se haya publicado en el Diario Oficial de la Unión Europea, cumplen los requisitos establecidos en el artículo 8. 2. Las autoridades nacionales reconocerán la equivalencia de los servicios prestados por los organismos de acreditación que se hayan sometido con éxito al sistema de evaluación por pares en virtud del artículo 10, y aceptarán de ese modo, sobre la base de la presunción mencionada en el apartado 1, los certificados de acreditación de dichos organismos y las certificaciones emitidas por los organismos de evaluación de la conformidad acreditados por ellos. Artículo 1 2. Obligación de informar

1. Cada organismo nacional de acreditación informará a los demás organismos nacionales de acreditación de las actividades de evaluación de la conformidad para las que lleva a cabo acreditaciones, así como de cualquier modificación de las mismas. 2. Cada Estado miembro informará a la Comisión y al organismo reconocido en aplicación del artículo 14 de la identidad de su organismo nacional de acreditación y de todas las actividades de evaluación de la conformidad para las que dicho organismo lleva a cabo acreditaciones en apoyo de la legislación comunitaria de armonización, así como de cualquier modificación al respecto. 3. Cada organismo nacional de acreditación hará accesible al público, con regularidad, la información sobre los resultados de su evaluación por pares y las actividades de evaluación de la conformidad para las que lleva a cabo acreditaciones, así como sobre cualquier modificación al respecto. Artículo 1 3. Peticiones al organismo reconocido en aplicación del artículo 14

1. La Comisión, previa consulta al Comité creado por el artículo 5 de la Directiva 98/34/CE, podrá solicitar al organismo reconocido en aplicación del artículo 14 que contribuya al desarrollo, al mantenimiento y a la aplicación de la acreditación en la Comunidad. 2. Asimismo, la Comisión podrá, con arreglo al procedimiento contemplado en el apartado 1: a. solicitar al organismo reconocido en aplicación del artículo 14 que establezca criterios de evaluación y procedimientos de evaluación por pares y que desarrolle esquemas de acreditación sectoriales; b. aceptar esquemas existentes que ya es tablezcan c riterios de evaluación y procedimientos de evaluación por pares. 3. La Comisión se asegurará de que los esquemas sectoriales identifiquen las especificaciones técnicas necesarias para alcanzar el nivel de competencia exigido por la legislación comunitaria de armonización en ámbitos con requisitos específ icos en materia de tecnología o relativos a la salud, la seguridad y el medio ambiente o a la protección de cualesquiera otros aspectos de interés público. Artículo 1 4. Infraestructura europea de acreditación


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T4 | 5. ACREDITACIÓN 1. La Comisión, previa consulta con los Estados miembros, reconocerá un organismo que satisfaga los requisitos establecidos en el anexo I del presente Reglamento. 2. Un organismo que sea reconocido conforme al apartado 1, deberá concluir un acuerdo con la Comisión. Dicho acuerdo especificará, entre otros elementos, la descripción detallada de los cometidos del organismo, así como las disposiciones relativas a la financiación y a su supervisión. Tanto la Comisión como el organismo podrán denunciar el acuerdo sin causa expresa al término de un período de notificación razonable que deberá establecerse en él. 3. La Comisión y el organismo darán publicidad al acuerdo. 4. La Comisión comunicará a los Estados miembros y a los organismos nacionales de acreditación el reconocimiento de un organismo conforme al apartado 1. 5. La Comisión solo podrá reconocer a un organismo al mismo tiempo. 6. El primer organismo reconocido en virtud del presente Reglamento será la Cooperación Europea para la Acreditación, siempre que haya celebrado un acuerdo como se indica en el apartado 2. ANEXO I Requisitos aplicables al organismo cuyo reconocimiento se contempla en el artículo 14 1. El organismo reconocido en el artículo 14 del presente Reglamento (en lo sucesivo, «el organismo») estará establecido en el interior de la Comunidad. 2. De conformidad con los estatutos del organismo, los organismos nacionales de acreditación de los Estados miembros tendrán derecho a ser miembros del mismo a condición de que respeten las normas y los objetivos del organismo y las demás condiciones expuestas en dichos estatutos y acordados con la Comisión en el convenio marco. 3. El organismo deberá consultar a todas las partes interesadas. 4. El organismo ofrecerá a sus miembros servicios de evaluación por pares que satisfagan los requisitos de los artículos 10 y 11. 5. El organismo cooperará con la Comisión de conformidad con el presente Reglamento. EN RESUMEN, podemos citar los tres aspectos básicos que desarrolla el Reglamento: Modelo de acreditación basado en la existencia de un único Organismo Nacional de Acreditación, cuyo funcionamiento responde a cuatro principios: Ausencia de ánimo de lucro, independencia, no competencia y evaluación por EA. Modelo en el que se asigna a las Autoridades Nacionales funciones específicas de tutela y supervisión de la actividad de los Organismos Nacionales de Acreditación. Creación de la Infraestructura Europea de Acreditación.

5.3. La acreditación en España 5.3.1. Regulación de la Acreditación en España Legislación aplicable Ley 21/1992, de 16 de julio, de Industria. Título III “Seguridad y Calidad industriales” Real Decreto 2200/1995, de 28 de diciembre, por el que se aprueba el Reglamento de la Infraestructura para la Calidad y Seguridad Industrial y que desarrolla aspectos de la Ley 21/1992, sobre los organismos y entidades que operan en el ámbito de la calidad y de la seguridad industrial, modificado por el Real Decreto 411/1997, de 21 de marzo. Dicha normativa establece la necesidad de adaptar la regulación de la actividad industrial en España a la derivada de nuestra pertenencia a la Unión Europea y a la constitución del mercado Interior , lo que implicó en su momento la necesidad de compatibilizar los instrumentos de la política industrial con los


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T4 | 5. ACREDITACIÓN de la libre competencia y la libre circulación de mercancías y productos, particularmente a través de la normalización, la armonización de las reglamentaciones e instrumentos de control, así como el nuevo enfoque comunitario basado en la progresiva sustitución de la tradicional homologación administrativa de productos por la certificación que realizan empresas y otras entidades, con la correspondiente supervisión de sus actuaciones por los poderes públicos. Asimismo, el Real Decreto mencionado proporciona (en el contexto del momento de su aprobación) la definición de los organismos de acreditación: “entidades privadas sin ánimo de lucro, que se constituyen con la finalidad de acreditar o reconocer formalmente, en el ámbito estatal y a través de un sistema conforme a normas internacionales, la competencia técnica de una entidad para certificar, inspeccionar o auditar la calidad o de un laboratorio de ensayo o de un laboratorio de calibración, que operen tanto en el ámbito voluntario de la calidad como en el ámbito obligatorio de la seguridad industrial, o de una persona o entidad en el ámbito de la verificación medioambiental”. En relación a la importancia de la técnica de acreditación en el diseño del sistema de calidad y s eguridad industrial, la normativa europea mencionada y en concreto los criterios de la Comisión Europea reflejados en el documento “Principios de la Acreditación en Europa”, establecen que “la Acreditación es fundamental para el correcto funcionamiento de un mercado transparente y orientado a la calidad en Europa; para la Industria, que para ser plenamente competitiva precisa de un servicio adecuado en este ámbito; para las Autoridades públicas, tanto nacionales como europeas, a fin de obtener un grado suficie nte de confianza en los c ertificados expedidos en cualquier lugar de Europa, y así, facilitar la libre circulación de productos en todo el Espacio Económico Europeo; y para las propias Entidades y Organismos que operen tanto en el campo como en el obligatorio, ya que por esa vía podrán demostrar su competencia técnica, independencia e imparcialidad. Por ello para los Organismos que conforman las Infraestructura acreditable para la Calidad, es decir para las Entidades de Certificación, Laboratorios de ensayo, Laboratorios de Calibración y Entidades Inspección, se establece, para aquellos que voluntariamente quieran integrarse en ella, el requisito previo de la acreditación como condición básica para garantizar la confianza deseada”. En el caso español, el R.D. 22 00/1995 aprueba el Reglamento de la mencionada Infraestructura para la Calidad y la Seguridad Industrial. Así, se establecen los requisitos de organización y el funcionamiento que deberán cumplir los agentes públicos o privados que constituyen la misma.

Fuente: Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (www.mityc.es) Como puede observarse como agentes de la pirámide de la infraestructura común a la calidad y a la seguridad industrial aparecen: Los organismos de normalización, con el cometido de desarrollar las actividades relacionadas con la elaboración de normas y que ya han sido descritos en apartado 4 de este tema. El Real Decreto 2200/1995 reconoce y designa a AENOR al efecto as entidades de acreditación.


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T4 | 5. ACREDITACIÓN Asimismo es preciso considerar que: Los agentes que operen en el ámbito obligatorio de la Seguridad Industrial no podrán actuar sin haber sido acreditados por una entidad de acreditación reconocida. Los agentes que operen en el ámbito voluntario de la calidad no estarán sometidos al régimen que rige en el ámbito de la seguridad, si bien, si voluntariamente desean integrarse en la infraestructura para la calidad, requerirán de su acreditación por una entidad de acreditación reconoc ida. Constituyen la infraestructura común para la calidad y la seguridad industrial las entidades y organismos que se encuadren en las siguientes categorías: Organismos de normalización. Entidades de acreditación, con los cometidos de realizar el reconocimiento formal de la competencia técnica de una entidad para certificar, inspeccionar o auditar la calidad, o un laboratorio de ensayo o de calibración y de verificar en el ámbito estatal el cumplimiento de las condiciones y requisitos técnicos exigidos para el funcionamiento de los Organismos de control y de los verificadores medioambientales. Este Real Decreto reconoce y designa a ENAC el efecto. Constituyen la infraestructura acreditable para la calidad las entidades y organismos que se encuadren en las siguientes categorías: Entidades de certificación, con el cometido de establecer la conformidad de una determinada empresa, producto, proceso, servicio o persona a los requisitos definidos en normas o especificaciones técnicas. Laboratorios de ensayo, con el cometido de llevar a cabo la comprobación de que los productos industriales cumplan con las normas o especificaciones técnicas que les sean de aplicación. Entidades auditoras y de inspección, con el cometido de determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen a los requisitos previamente establecidos, y si estos requisitos se llevan a cabo efectivamente y son aptos para alcanzar los objetivos. Laboratorios de calibración industrial, con el cometido de facilitar la trazabilidad y uniformidad de los resultados de medida. Constituyen la infraestructura para la seguridad industrial las entidades y organismos que se encuadren en las siguientes categorías: Organismos de control, con el cometido de realizar en el ámbito reglamentario, en materia de seguridad industrial, actividades de certificación, ensayo, inspección o auditoría. Verificadores medioambientales, con el cometido de examinar las políticas, programas, sistemas de gestión, procedimientos de evaluación y de auditoría y declaraciones en materia de medio ambiente industrial, así como de realizar la validación de estas últimas. Por último hacer referencia a que una de las novedades que presenta el Real Decreto 2200 es la creación de una Entidad Nacional de Acreditación (ENAC), de acuerdo con los criterios de la Comisión Europea reflejados en el documento “Principios de la acreditación en Europa”, y con el que se va a potenciar, clarificar y modernizar el concepto de acreditación. El aparatado siguiente describe con el suficiente nivel de detalle a dicha Entidad, al objeto de comprender su alcance en el ámbito de la acreditación española e internacional. 5.3.2. La Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) En España, la institución designada por la Administración para establecer y mantener el sistema de acreditación a nivel nacional es ENAC (Entidad Nacional de Acreditación). ENAC actúa: de acuerdo a las normas internacionales y siguiendo, en todo momento, las políticas y recomendaciones establecidas por la Unión Europea. ENAC tiene sus orígenes en la Red Española de Laboratorios de Ensayo (RELE) creada en 1986 por el Ministerio de Industria y Energía con la colaboración de una serie de laboratorios, que estaban acreditados directamente por dicho Ministerio para sus actividades reglamentarias. Su forma jurídica era de Asociación


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T4 | 5. ACREDITACIÓN sin ánimo de lucro, para administrar un sistema de evaluación de la competencia técnica de los laboratorios de ensayo. Piénsese que en aquellos momentos la actividad de acreditación de laboratorios era la más desarrollada. Posteriormente y siguiendo la doctrina comunitaria, RELE asume nuevas funciones, convirtiéndose en ENAC y realizando la actividad de acreditación. Así, en 1995, se constituye la Entidad Nacional de Acreditación, con arreglo a lo dispuesto en la Ley de la Industria 21/1992 y al Real Decreto 22 00/95, por el que se aprueba el Reglamento para la Infraestructura de la Calidad y Seguridad Industrial. En la actualidad, ENAC, tutelada por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, acredita organismos que realizan actividades de evaluación de la conformidad, sea cual sea el sector en que desarrolle su actividad, su tamaño, su carácter público o privado, o su pertenencia a asociaciones o empresas, universidades u organizaciones de investigación. Asimismo, actúa tanto en el ámbito reglamentario como en el voluntario: En lo relativo al ámbito reglamentario, la Administración, tanto central como autonómica, utiliza las acreditaciones de ENAC en sus respectivos ámbitos de comp etencia, en sectores tales como el industrial, agroalimentario, medioambiente, sanidad, telecomunicaciones, m etrología, etc. Ejemplos de ello son los Reglamentos de Seguridad I ndustrial, la Inspección Técnica de Vehículos (Industria), las Denominaciones de Origen (Agricultura), parques naturales (Medioambiente), la calidad del agua de consumo humano(Sanidad) o la firma electrónica, (Teleco municaciones). En lo que se refiere al ámbito voluntario y como respuesta a las crecientes exigencias de garantías requeridas por el mercado, tanto a nivel de la propia industria como del consumidor final, en muchos sectores de actividad se han puesto en marcha sistemas de evaluación de la conformidad de carácter voluntario, con objeto de evidenciar un nivel técnico mínimo, así como garantizar la competencia en condiciones de igualdad, y que incorporan la acreditación de ENAC como una necesidad. Tal es el caso de las distintas iniciativas que se están desarrollando en sectores tales como el agroalimentario, aeronáutico, etc. ENAC, cuya misión, objetivos y principios que figuran en su página web se reflejan en la página siguiente, se caracteriza por: Ser una entidad privada, autorizada y tutelada por la Administración. No tener ánimo de lucro. Ser multidisciplinar. Ser independiente e imparcial. Tener reconocimiento internacional, conforme q ueda reflejado en la siguiente tabla: Dimensión internacional (1) ENAC es miembro de EA, European Cooperation for Accreditation ILAC, International Laboratory Accreditation Conference IAF, International Accreditation Forum ENAC participa en

ISO CASCO, Comité ISO para Evaluación de la Conformidad

(1) Ver apartado correspondiente de este tema, donde se describen estos organismos. MISIÓN, OBJETIVOS Y PRINCIPIOS RECTORES DE ENAC


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MISIÓN

“Generar confianza en el mercado y en la sociedad en general en relación con la competencia técnica de los evaluadores de la conformidad acreditados, contribuyendo así a la seguridad y el bienestar de las personas, la calidad de los productos y servicios y la protección del medioambiente, y con ello al aumento de la competitividad de los productos y servicios españoles y a una disminución de los costes para la sociedad debidos a estas actividades”

OBJETIVOS

Declarar la competencia técnica de los evaluadores de la conformidad a través de un sistema de evaluación independiente, imparcial y transparente basados en criterios internacionales. Promover la aceptación internacional de las actividades de los evaluadores de la conformidad acreditados mediante el establecimiento de acuerdos de reconocimiento, facilitando así los intercambios comerciales en un mercado global. Colaborar con la Administración y otras organizaciones usuarias de la acreditación garantizando que el servicio de acreditación del que van a hacer uso da respuesta a sus necesidades. Ofrecer a los evaluadores de la conformidad un servicio de alto valor añadido que constituye un rasgo diferenciador en el mercado, siendo garantía de integridad y competencia, aumentando así sus oportunidades comerciales y la confianza del público en sus actividades. Gestionar el sistema de acreditación con criterios de eficacia y adaptado a las necesidades de los clientes. Promover y difundir los procedimientos y criterios de acreditación facilitando el acceso de los evaluadores de la conformidad a la acreditación, y dar a conocer el concepto de acreditación y las actividades de ENAC y de sus acreditados a todas las partes interesadas. Colaborar con las instituciones y organizaciones nacionales e internacionales en los aspectos relacionados con sus objetivos y fines.

PRINCIPIOS

Útil a todas las partes interesadas: Su servicio debe aportar valor a todas las partes interesadas, que tienen expectativas y necesidades diferentes y, en ocasiones, contrapuestas: Los propios organismos evaluadores de la conformidad (OEC), a los que ENAC presta su servicio y que necesitan poder demostrar su competencia técnica. Los clientes de estos evaluadores, que necesita información fiable sobre la competencia y reconocimiento de los OEC. Los usuarios o prescriptores de la acreditación –la administración en el caso de los esquemas de evaluación del campo reglamentario- ante los que el cual el cliente del OEC quiere hacer valer la información -informes o certificados- generada los OEC por éste un sistema que le aporte confianza en la veracidad y solvencia técnica del emisor d e los documentos (informes o certificados) en los que de be basar sus decisiones. Carácter no comercial: Debe actuar únicamente por razones técnicas evitando en todo momento el tomar decisiones por motivos comerciales. Valor añadido para la sociedad: Todos los esquemas de evaluación de la conformidad acreditados por ENAC deben añadir valor bien sea al cliente del Evaluador de la conformidad o al usuario final.


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Independencia del mercado: Debe garantizar de manera estricta la independencia, evitando: Cualquier tipo de actividad diferente de aquellas que realiza para el estricto cumplimiento de su misión. Interferir en el desarrollo y definición de los requisitos que deben ser evaluados por los OEC, tarea que debe ser realizada por las diferentes partes interesadas. Carácter reactivo: La acreditación debe ser contemplada como un instrumento puesto a disposición de las partes interesadas y ser éstas las que soliciten su uso cuando así lo consideren. ENAC debe aportar soluciones no generar necesidades.

Para el desarrollo de sus funciones, ENAC dispone de diversos varios mecanismos de participación, tales como: Comités Técnicos Asesores, formados por profesionales de reconocido prestigio en los distintos sectores de actividad; Foros de Comunidades Autónomas, establecidos en aquellas actividades en las que existe una supervisión directa por parte de las Comunidades Autónomas; Acuerdos con Asociaciones de Organismos de Evaluación de la Conformidad que facilitan y garantizan la colaboración en el desarrollo técnico y la incorporación de sus intereses en la actividad de ENAC; Acuerdos con Organizaciones Profesionales: Instituciones científicas y técnicas que aportan a ENAC apoyo en el desarrollo técnico de su actividad; Participación en comités externos establecidos en determinados sectores por una o varias partes interesadas, contribuyendo al intercambio de información entre ENAC y los diferentes intereses. Criterios de acreditación ENAC evalúa el cumplimiento de los requisitos establecidos en las siguientes Normas Internacionales para el funcionamiento de los distintos evaluadores de la conformidad:

Fuente: www.enac.es ENAC dispone en su página web de toda la información detallada relativa a los criterios y proces os de acreditación. Igualmente, estos se detallan en el apartado correspondiente de este tema. 5.3.3 Proceso de acreditación


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T4 | 5. ACREDITACIÓN La acreditación de ENAC implica que el evaluador de la conformidad ha demostrado que: Cuenta con personal cualificado y con expe riencia. Dispone del equipamiento adecuado, calibrado y mantenido correctamente, y de las infraestructuras necesarias para el desarrollo de su actividad. Aplica métodos y procedimientos de evaluación válidos y apropiados. Emplea técnicas de control de calidad de los resultados. Asegura la trazabilidad de las mediciones y calibraciones a patrones internacionales. Informa adecuadamente a sus clientes de los resultados de sus actividades, emitiendo informes o certificados claros y precisos. Cuenta con un sistema de aseguramiento de la calidad para gestionar su actividad. El proceso de acreditación explicado en la propia página web de ENAC responde al siguiente esquema:

Fuente: www.enac.es A continuación se detalla el mismo: FASE DE SOLICITUD (Pasos 1, 2, y 3) El proceso se inicia con la fase de solicitud: La organización solicita la acreditación cumplimentando el “formulario de solicitud” destinado al efecto y aportando toda la documentación indicada en el mismo. La solicitud de acreditación se establece para un alcance concreto, ya que dicha solicitud constituye una declaración por parte de la organización de su competencia técnica para todas las actividades incluidas en la misma y la evaluación de ENAC persigue, por tanto, determinar si la organización es


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T4 | 5. ACREDITACIÓN capaz de demostrar su competencia en la totalidad del alcance declarado. El alcance de Acreditación es una parte fundamental de la solicitud de acreditación ya que va a constituir finalmente el Anexo Técnico que acompaña al “Certificado de Acreditación”. La solicitud es analizada por los técnicos de ENAC, con el objetivo de confirmar que la/s actividad/es es/on realmente de evaluación de la conformidad y se encuadra/n en una de las normas de acreditación de referencia. FASE DE EVALUACIÓN (Pasos 4, 5, 6 y 7) Una vez completada la fase de solicitud se inicia la fase de evaluación, con la designación de un equipo auditor, que incluye a expertos técnicos en las actividades para las que la organización solicita la acreditación. El equipo auditor evalúa que la entidad solicitante cumple los criterios de acreditación. El proceso de evaluación incluye un estudio de la documentación técnica de la organización, auditoría y la observación de la realización de actividades para las que se solicita la acreditación. En concreto: En laboratorios de ensayo se solicita la realización de una muestra representativa de los ensayos que son objeto de acreditación. En laboratorios de calibración, se solicita la calibración de un “patrón de transferencia”, previamente calibrado por un laboratorio acreditado, que prop orciona el equipo auditor. En entidades de inspección, certificación y verificadores se realizan visitas de acompañamiento en las que los expertos técnicos presencian la actuación de los auditores / inspectores. Los resultados de dicha evaluación se recogen en un Informe del equipo auditor que se envía a la organización solicitante, donde se resumen los resultados de la investigación y se detalla cualquier posible desviación detectada respecto a los criterios de acreditación. El solicitante debe contestar con las acciones correctivas que considere pertinentes. El documento NO-11 Rev. 2 Enero 2009, “Desviaciones: Clasificación y Tratamiento”, publicado por ENAC, (aplicable a cualquier actividad de evaluación realizada por ENAC en sus procesos de acreditación) describe el método establecido por esta Entidad para la clasificación, en función de su gravedad, de las Desviaciones detectadas durante los procesos de acreditación así como las medidas que tanto el auditado como ENAC deben adoptar para cada una de ellas. FASE DE DECISION DE ACREDITACIÓN (Pasos 8 y 9) Con el informe de evaluación, y a la vista de estas acciones correctivas, la Comisión de Acreditación toma una decisión que oportunamente es comunicada al solicitante. Si es positiva, se emite el correspondiente certificado de acreditación; en caso contrario, se aplaza la decisión hasta que se verifique la resolución de las desviaciones. En el Certificado de Acreditación se expresan específicamente: Nombre de la entidad y número de la acreditación concedida. Alcance de la acreditación, por referencia a un documento llamado Anexo Técnico al certificado. Fecha de entrada en vigor de la acreditación. MANTENIMIENTO DE LA ACREDI TACIÓN Periódicamente se realizan visitas de seguimiento para verificar que la entidad continúa cumpliendo los requisitos de acreditación y, cada cuatro o cinco años, en función del esquema, se reevalúa la competencia de la entidad me diante una auditoría similar a la inicial. Como resultado del proceso de acreditación, la organización obtendrá la marca de ENAC o referencia a la condición de acreditación en los informes o certificados, siendo los mimos el medio


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T4 | 5. ACREDITACIÓN por el cual las organizaciones acreditadas declaran públicamente el cumplimiento de los requisitos de acreditación. A continuación se muestran las marcas de ENAC, atendiendo a su ámbito de actuación.

Fuente: www.enac.es A partir de estas marcas de ENAC, los usuarios reconocerán fácilmente los documentos emitidos como resultado de actividades acreditadas (informes de ensayo, certificados, etc.) Su presencia en informes y certificados es la garantía de contar con las ventajas aportadas por la acreditación, incluida su aceptación internacional. Para ello, ENAC añade a la marca de ENAC la de los organismos internacionales descritos más adelante.

5.4. Ámbito internacional de la acreditación: Organismos Los organismos que actúan en el campo de la acreditación se pueden clasificar atendiendo a su ámbito de actuación en internacionales, europeos y nacionales, tal y como reco ge la siguiente tabla: Organismo

Ámbito de actuación

IAF Foro I nternacional de Acreditación

Integra los organismos de acreditación de las entidades de certificación INTERNACIONAL

ILAC Foro I nternacional de Acreditación


Integra los organismos de acreditación de los laboratorios

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T4 | 5. ACREDITACIÓN A nivel europeo, los Organismos Nacionales de Acreditación están enmarcadas dentro de una agrupación europea de acreditación (EA, European Cooperation for Accreditation), en la que se reconocen mutuamente mediante un sistema de auditorías, por el que se garantiza su correcto funcionamiento. Con este sistema se establece un mecanismo de mutua confianza que hace posible que los productos o las empresas certificadas por los organismos certificadores nacionales, que han sido reconocidos por dichos organismos naciones de acreditación (de acuerdo con las Normas EN 45000 y UNE-EN-ISO 17000), tengan libre circulación en el Mercado Interior. En los órganos de gobierno de este sistema participarán representantes de las administraciones y de las partes interesadas. De esta forma las actuaciones se adecuarán lo máximo posible a las necesidades reales de cada sector. A nivel internacional y en el seno de EA, ILAC e IAF se establecen Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento: MLA Como se ha venido describiendo a lo largo de este apartado, la acreditación es la herramienta que ha sido establecida a nivel internacional para general la confianza en la actuación de los Organismos Evaluadores de la Conformidad tanto en el terreno reglamentario como e n el voluntario. Para ello los Organismos Nacionales de Acreditación de cada país evalúan y declaran la competencia técnica de los Organismos Evaluadores de la Conformidad usando Normas Internacionales y tras establecer criterios de evaluación homogéneos a escala global. El hecho de usar como referencia los mismos requisitos de evaluación y de utilizar para ello procedimientos y criterios consensuados permite que se pongan en marcha, procesos de evaluación entre los diferentes Acreditadores que llevan a la firma de Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento (MLA). Para hacer más visible el carácter internacional de la acred itación a nivel mundial, las organizaciones de acreditadores ILAC e IAF han elaborado sus propias marcas para ser usadas conjuntamente con las marcas nacionales. En España ENAC añade dichas marcas a las suyas, de tal forma que los organismos acreditados por ENAC pueden utilizan estas marcas combinadas en lugar de la marca de ENAC, si bien su significado es idéntico a la marca de ENAC. En el ámbito internacional que nos ocupa hay que hacer referencia a la existencia del Comité Técnico AEN/TCN 66, “Gestión de la calidad y evaluación de la conformidad” , comité perteneciente a ISO que elabora normas internacionales relativas a dicho tema.


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Fuente: www.enac.es El siguiente esquema ilustra los organismos de acreditación a nivel internacional, europeo y nacional, así como las interrelaciones entre los mismos.


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Fuente: elaboración propia

Por último, se presenta la estructura de la acreditación a nivel internacional, relacionando la misma con las normas de acreditación que se han venido referenciando, cuyo detalle se contempla en el último apartado de este tema.


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Fuente: IAF (Internacional Accreditation Forum, Inc.)


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T4 | 6. NORMAS Y CRITERIOS DE ACREDITACIÓN

Aunque ya han sido mencionadas, se enumeran las normas aprobadas, que definen los requisitos que deben de cumplir los distintos evaluadores de la conformidad: UNE-EN 45011:1998 “Requisitos generales para entidades que realizan la certificación de PRODUCTO”. (ISO/IEC Guide 65:1996). UNE-EN-ISO/IEC 17021:2006 “Evaluación de la conformidad. Requisitos para los organismos que realizan la auditoría y la certificación de SISTEMAS DE GESTIÓN (ISO/IEC 17021:2006). Esta Norma anula y sustituye a la norma UNE-EN 45012:1998 “Requisitos generales para entidades que realizan la evaluación y certificación de sistemas de la calidad” (ISO/IEC Guide 62:1996 para Certificadores de Sistemas de Gestión de la Calidad), (ISO/IEC Guide 66) para Certificadores de Sistemas de Gestión Medioambiental. UNE-EN-ISO 17024:2003 “Evaluación de la conformidad. Requisitos generales para los organismos que realizan la certificación de PERSONAS” Esta Norma anula y sustituye a la norma EN 45013 (UNE 66513:1991) “Criterios generales relativos a los organismos de certificación que realizan la certificación de Personal”. UNE-EN ISO/IEC 17025:2005 “Requisitos generales relativos a la competencia de los LABORATORIOS DE ENSAYO Y CALIBRACIÓN” Esta Norma anula y sustituye a la norma EN 45001 (UNE 66-501-91) “Criterios Generales para el funcionamiento de los laboratorios de ensayo”. UNE-EN ISO/IEC 17020:2004 “Criterios generales para el funcionamiento de diferentes tipos de organismos que realizan la inspección” Esta Norma anula y sustituye a la UNE EN 45004:1995 con el mismo título. Destacamos la Norma UNE-EN-ISO 17021/IEC al ser la norma que establece los requisitos para la acreditación de las entidades de certificación de sistemas de ges tión (sistemas de gestión de la calidad, entre ellos) Haciendo referencia al ejemplo que citábamos al comienzo de este apartado (Visión general: apartado 5.1.1), el organismo con competencia para “certificar a una empresa conforme a la Norma ISO 9001”, tendría que cumplir los requisitos de la Norma UNE-EN-ISO 17021/IEC, es decir, tendría que estar acreditado conforme a dicha norma. La Norma UNE-EN-ISO 17021 /IEC fue aprobada en el 2006, estableciéndose en Asamblea General de IAF que el periodo de transición para adaptarse a la ISO/IEC 17021:2006 sería de 24 meses desde la fecha de su publicación. Es por ello que, a partir del 15 de septiembre de 2008, las acreditaciones concedidas haciendo referencia a ISO/IEC Guide 62:1996 y ISO/IEC Guide 66:1999 no son validas. Como complemento a las normas indicadas, la unión europea aprobó el Reglamento 1836/93 Verificadores medioambientales con carácter voluntario, sustituido por el Reglamento (CE) nº 761/2001 del Parlamento Europeo y del Consejo de 19 de marzo de 2001, así como su modificación por el reglamento nº 196/2006 de la Comisión, de 3 de f ebrero de 2006. Los organismos de acreditación europeos con el objeto de facilitar a los organismoslaboratorios/entidades-que solicitan la acreditación el cumplimiento con dichas normas, desarrollaron los documentos llamados “Criterios Generales de Acreditación” (CGA) de común acuerdo en el seno de la European Cooperation for Accreditation (EA), en dónde se explican y matizan los requisitos definidos en las normas de referencia. Actualmente en el campo de la certificación, los acreditadores europeos se han puesto de acuerdo para elaborar estos documentos (CGA) en el seno de la International Accreditation Forum (IAF) para así obtener un consenso y reconocimiento mayor en el ámbito internacional. NOTA: Para cada uno de los esquemas indicados, ENAC tiene publicado el correspondiente CGA, disponible en la página web: www.enac.es, a través del icono DOCUMENTOS.


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T4 | 7. RESUMEN DEL TEMA

Repasemos los tres conceptos más importantes de este tema: Normalización: Especificación técnica aprobada por un organismo reconocido por su actividad normativa, para una aplicación repetida o continuada, cuyo cumplimiento no es obligatorio. Certificación: Proceso mediante el cual un CERTIFICADOR ACREDITADO asegura por escrito (CERTIFICADO) que un producto, proceso, servicio o persona cumple con determinadas especificaciones o cualidades. Acreditación: Procedimiento mediante el cual un organismo autorizado (ENAC en el caso de España) declara formalmente la competencia técnica de otro organismo (CERTIFICADOR) para llevar a cabo tareas especí ficas (CERTIFICACION). En relación con la certificación, hemos estudiado los siguientes aspectos: Concepto y tipos de certificación. Sistemas de certificación y marca de conformidad. Alcance de la certificación. Organismos de Evaluación de la Conformidad. La certificación de los sistemas de gestión de la calidad. Es importante señalar la subdivisión que hemos hecho de los Organismos de Evaluación de la Conformidad, así como la existencia dentro de dicha subdivisión de las entidades de certificación, entidades cuyo acometido es la certificación de los sistemas de gestión de la calidad, a la que se le ha dedicado un apartado concreto, dada su importancia. Esta subdivisión, así mismo, queda reflejada en la infraestructura acreditable para la calidad, conforme recoge la legislación española. En relación con la acreditación, hemos estudiado los siguientes aspectos: Definición y objeto, así como las principales ventajas de la acreditación. El mercado de evaluación de la conformidad, señalando los organismos que intervienen y la relación entre los mismos. Evolución y situación actual en la Unión Europea, con especial atención al Reglamento (CE) Nº 765/2008 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 9 de julio de 2008 La acreditación en España Organismos de Acreditación Normas y criterios de acreditación


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T5 : Marcado CE

Capí tulos de este tema: 1. VISIÓN GENERA GE NERAL L 2. OBJETIVOS DEL TEMA 3. MARCO LEGISLATIVO: LEG ISLATIVO: HACIA UN NUEVO NUEVO ENFOQUE 1. Antecedentes: Antecedentes: El caso “Cassis de Dijon” 2. Nacimiento Nacimiento y evolución de d e la Directiva 83/189/CEE de la Comisión sobre notif notificación icación de los reglamentos técnicos (1983) 3. Resolución Resolución del Consejo de las Comunidades Europ eas, el Nuevo Enfoque en Materia de Armonización Técnica y Normalización (Mayo/85) 4. Resoluciones Resoluciones del Consejo de las Comunidades Eur opeas sobre sobr e Planteamiento Global Global en materia de Certificación y pruebas y en materia de Evaluación de la Conformidad. (1989) 5. Nacimiento Nacimiento y evolución de La Decisión del Consejo 90/683/CEEE 6. Hitos Hitos destacados en el proceso proces o de evolución de la libre circulación de mercancías 4. SITUACIÓN ACTUAL: REVISIÓN DEL NUEVO ENFOQUE Y DEL ENFOQUE GLOBAL 1. Evolución 2. La Nueva Legislación de 2008 3. Decisión 768/2008/CE del Parlamento y Europeo y del Consejo sobr e un marco común para la comercialización de los productos 4. Reglamento Reglamento CE 765/2008 del Parlamento Europeo y del Consejo, por el que se establecen los requisitos de acreditación y vigilancia del mercado r elativos a la comercialización de los de productos 5. INFRAESTRUCTURA DE LA C ALIDAD 6. CONTEXTO GENERAL DEL MARCADO CE 7. LAS DIRECTIVAS DEL NUEVO ENFOQUE 1. Consideraciones Generales 2. Las normas europeas EN armonizadas 3. Relación de Directivas del Nuevo Enfoque 8. LA ARMONIZACIÓN DEL NUEVO ENFOQUE E NFOQUE 9. LA EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD CO NFORMIDAD 10. LOS ORGANISMOS DE EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD 1. Organismos Notificados Notificados y competentes españoles españo les 11. LOS MÓDULOS DE EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD 1. Decisión 93/465/CEE 2. Decisión 768/2008/CE 12. PASOS A SEGUIR PARA PARA PONER EL M AR ARCADO CADO CE 1. Proceso de marcado CE 2. Legislación específi espe cífica ca 13. OT RA LEGISLACIÓN RELACIONADA RELACIONADA 1. REGLAMENTO REGLAMENTO (CE) Nº. 1980/2000 del Parlamento Europeo y del Consejo de 17 de julio de 2000 relativo a un sistema comunitario revisado de concesión de e tiquet tiquetaa ecológica 2. DIRECTIVA DIRECTIVA 85/374 de 25 de julio de 1985, relativa a las disposiciones legales, reglamentarias y administrativas de los Estados miembros en materia de responsabilidad por los daños causados por productos defectuosos


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T5 : Marcado CE 3. DIRECTIVA DIRECTIVA 79/112/CEE sobre etiquetado, presentación y publicidad de los productos alimenticios alimenti cios y su modifi modificación cación 89/395/CEEE del Consejo 4. REGLAMENTO REGLAMENTO CEE Nº. 2081/92 relativo relativo a la protección pro tección de las indicaciones geográficas geográ ficas y las denominaciones de origen de los productos pro ductos agrícolas y alimenticios alimenticios 5. REGLAMENTO REGLAMENTO CEE Nº. 2092/91, de producción agrícola ecológica eco lógica y su indicación en los productos agrarios agr arios y alimenticios 14. RESUMEN Y CONCLUSIONES 15. ANEXOS


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La libre circulación de mercancías es una una de las las piedra p iedrass angulares angulares del mercado único europeo, así es una de las cuatro “libertades” establecidas por el Tratado constitutivo de la Comunidad Europea (artículos 28 a 30) , junto con las referidas a las personas, los servicios y los capitales. Ello supone que: Las mercancías deben poder circular libremente en la Unión Europea (UE, en adelante) y comprarse y venderse sin estar sujetas a procedimientos costosos y largos, pruebas innecesarias ni otras restricciones injustificadas. Los Estados miembros, deben controlar si las mercancías cruzan fácilmente sus fronteras. La Comisión Europea, ha de garantizar que se actúe de conformidad con el Derecho Comunitario. No obstante, obstante, el logro logro con éxito éxito de establecer establecer un mercado mercado único único de mercancía mercancíass no está exento exento de dificultades. No en vano, vano, el mercado interior supone una una de las las realizaciones realizaciones más ambiciosas del de l proyecto de construcción europea. fundamentales se derivan de la existencia de distintas legislaciones y reglamentaciones en Las barreras fundamentales se los Estados miembros, cuyas consecuencias, entre otras, son: Incremento de los costes de producción para cumplir los distintos requisitos nacionales. Incremento de los costes de evaluación de la conformidad debido al aumento de los requisitos de certificación y ensayos. Es por ello, que ha sido necesario articu articula larr diferentes mecanismos para garantizar la libre circulación de mercancías: mercancías : 1. Restricciones 2. Armonización Técnica 3. Reconocimiento Reco nocimiento Mutuo Mutuo

1. Restricciones Los países de la UE sólo podrán restringir la libre circulación de mercancías en casos excepcionales justificados bien por po r el interés público, bien como co mo medida me dida de precaución (siempre (siemp re y cuan c uando do existan datos objetivos de que los productos pueden suponer una amenaza). 2. Armonización Técnica Armonizar supone establecer es tablecer unos requisitos legales comunes co munes para cada producto o tipo de p roducto. Desde mediados de los años 80, se adopta un nuevo enfoque de armonización técnica y normalización Enfoque ”) que se asocia principalmente al Marcado CE. CE. (“Nuevo (“Nuevo Enfoque”) De esta forma se facilita facilita la libre libre circu c irculaci lación ón de mercancías, mercancías, ya que el marcado marcado CE de un producto producto significa significa que el producto cumple con todos los requisitos requisitos pertinentes pertinentes de la UE. Así, los países d e la UE no no pueden restringir restringir el acceso al mercado a los productos que lleven dicho marcado, marcado, salvo que se demuestre demuestre que el producto no se ajusta a normas. normas. 3. Reconocimiento Mutuo En los sectore sectoress en los los que que no ha habid habido o armon rmoniz iza ación, ción, el comerc comercio io se basa basa en el princ principi ipio o de reconocimiento mutuo: los productos fabricados o comercializados legalmente en un país de la UE pueden comercializarse en los demás, incluso si no cumplen plenamente las normas técnicas de dichos países. Así, Así , las empresas empres as pueden acceder acced er a todos los lo s mercados merc ados de la UE siempre y cuando cumplan la normativa normativa de su propio país. En este context contexto, o, cabe señala señalarr los elementos elementos fundamentales fundamentales del citado citado “nuevo enfoque” y su “enfoque global”: desarrollo posterior “enfoque Se reserva reserva a la Comunida Comunidad d Europea, Europea, la función función de definir definir y armon armoniz izar ar mediante mediante directi directiva vass los requisitos esenciales de seguridad y salud que deben de cumplir los productos para poder ser


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T5 | 1. VISIÓN GENERAL comercializados. Estas directivas reciben el nombre de Directivas de Nuevo Enfoque. Enfoque . Se establece que los organismos de normalización europeos tienen como función concretar las soluciones técnicas que permitirán alcanzar alcanzar los los objetivos obje tivos contenidos en dichas directivas. Los documentos que concretan dichas soluciones se denominan normas armonizadas. armonizadas . Se armon armoniz izan an los procedimien procedimientos tos de certifica certificación ción (proce (procedi dimi mient entos os de la eval evaluaci uación ón de la conformidad). De esta es ta forma, las las Directivas se convierten c onvierten en un un instrumento instrumento privilegiado para lograr la la libre circulación de mercancías, mercancías, dada d ada su función principal: principal: armoniz armonizar ar los aspectos de la legislación legislación nacional nacional que q ue concierne al requisito esencial de ciertas mercancías (seguridad, salud, protección al consumidor y al medio ambiente). Una radio, un juguete, un ladrillo, etc., se han de construir de forma tal que no causen daño o pongan en peligro peligro a sus usuari usuarios. os. El “truco” “truco” legal legal es que todos los Estados miembros miembros deben llegar llegar a un acuerdo acuerdo sobre el nivel de los requisitos que se pueden imponer a cada tipo de producto. Si se ha demostrado que el producto cumple, entonces los Estados miembros han de permitir su libre circulación en sus mercados. Por tanto, el asegurar la calidad de los instrumentos empleados en medir, en verificar, etc., tanto el producto como las instalaciones instalaciones del fabricant f abricante, e, es esencial para garantiza garantizarr la credibilidad de l sistema entero. El mercado interior interior se compone c ompone de muchos elementos elementos (legales) (legales) de los que el marcado CE es CE es uno de los más más visibl visibles. es. Al igual igual que la gente necesita necesita el pasaport pasaporte e para para cruza cruzarr las las fronter fronteras as (fuera (fuera de la Unión Unión Europea), Europea), se podría de cir que el mercado CE es el e l “pasaporte” “pasaporte” de d e los productos. Aún cuan cuando do el marcado marcado CE se diseñó originalmente para proporcionar información a los funcionarios nacionales encargados de la vigilanci vigilancia a del mercado, el impacto que el marcado marcado CE tiene tiene en estos e stos momentos en los hábitos hábitos de compra de los consumi c onsumidores dores no puede se r menospreciado. menospreciado. Resulta evidente, evidente, pues, que la conformidad con los requisitos reglamentar reglamentarios ios comun c omunita itarios rios a través través de la calidad es una condición nece saria para para comercializ come rcializar ar los productos en la UE. Por último, hay que considerar la adopción el 9 de julio de 2008 por el Parlamento Europeo y el Consejo de legislativo ivo destinado destinado a facili facilitar tar la libre libre circulación circulación de mercancías mercancías en el mercado un nuevo marco legislat interior, que se ha venido a denominar NLF (The New Legislative Framework) y que supone un paso adelante en lo que a dicha libre circulación de mercancías se refiere. El objeto de este tema es profundizar y conocer las implicaciones de los conceptos mencionados. La siguiente figuras ilustra gráficamente los mismos.



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Conocer Conocer el marco de las actuaciones legislativas adoptadas por la UE en materia de libre circulación de mercancías, mercancías , así como su evolución evolución,, para poder contextualizar con el suficiente nivel de detalle los elementos legales que configuran el mercado interior y su transcendencia. Proporcionar, Proporcionar, de forma paralela paralela al objetivo objetivo anterior, anterior, una una visión general general de lo que se considera “Nuevo Enfoque” y “Enfoque Global”, Global” , así como de d e la situación situación actual actual y de las las consecuencias consec uencias de la reciente adopc ión de la nueva nueva normativa normativa aplicable (Revisi (Revisión ón del Nuevo Enfoque - NLF). NLF ). Conocer Conocer el ento entorn rno o técn técnico necesa necesari rio o en lo rela relatitivo vo a la libre libre circu circula lació ción n de merca mercanc ncías: ías: Infraestructura de la calidad. calidad . Completar la visión ofrecida del Nuevo Enfoque con el conocimiento de las Directivas del Nuevo Enfoque, como element e lemento o esencia ese nciall del mismo. Detallar la sistemática del marcado CE, CE , contextualizando su alcance en el nuevo marco legislativo recientemente aprobado. En concreto se abordan las consecuencias prácticas de este sistema: productos afectados, sobre quiénes recae la responsabilidad, cuál es el proceso para el marcado CE, etc Conocer otra legislación relacionada: Reglamento (CE) 1980/2000 sobre la etiqueta ecológica. Directi Directiva va 85/374 sobre mater materia ia de responsabi responsabilida lidad d por daños daños causados causados por productos productos defectuosos y su adaptación al Derecho español. Directiva 79/112/CEE relativa a productos alimenticios. Reglamento Reglamento CEE Nº. 2081/92 sobre IGP o DOP de productos productos agrícolas agrícolas y alimenti alimenticios. cios. Reglamento Reglamento CEE Nº. 2092/91 de producción agrícola agrícola ecológica.


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T5 | 3. MARCO LEGISLATIVO: HACIA UN NUEVO ENFOQUE

3.1 Antecedentes: El caso “Cassis de Dijon” Desde el comienzo de los 80, la Comunidad, pasó por una revolución silenciosa para garantizar que sólo llegaban al mercado productos seguros sea cual fuere su procedencia, es decir, desde dentro y fuera de la Comunidad. Los elementos clave que más tarde formarán la base de la nueva legislación comunitaria en lo relativo a la eliminación de las barreras técnicas al comercio, se remontan al caso “Cassis de Dijon”. Fue en 1979 cuando, en una comparecencia ante el Parlamento Europeo, el entonces Comisario de Mercado Interior, Unión Aduanera e Industria y posteriormente Vicepresidente de la Comisión, Étienne Davignon, explicó que EL MERCADO INTERIOR NO FUNCIONABA y sugirió determinados aspectos para mejorar el mismo, tales como una armonización más selectiva, la prevención de obstáculos al comercio y el reconocimiento mutuo. Paralelamente, se asiste en Europa a un caso que ilustra la tesis de Davignon: Las autoridades alemanes prohíben la importación de un licor francés (Cassis de Dijon) al considerar que su grado alcohólico era demasiado bajo (German law prevented the sale of any drink with an alchohol content between 15% and 25%.La legislación alemana impidió la venta de cualquier bebida con un contenido alcohólico entre 15% y el 25%). Este caso llega al Tribunal de Justicia de las Comunidades Europeas (TJCE, en adelante) , de forma que unas semanas más tarde de la intervención de Davignon, el TJCE sentencia al respecto: dicha sentencia es conocida como la mítica sentencia “ Cassis de Dijon” . La importancia de esta sentencia reside en que define por primera vez el principio del reconocimiento mutuo. En concreto, establece que todo producto legalmente fabricado y comercializado en un Estado miembro, de conformidad con la reglamentación y los procedimientos de fabricación legales y tradicionales del este país, debe ser admitido en el mercado de cualquier otro Estado miembro (principio de reconocimiento mutuo). El principio de reconocimiento mutuo garantiza la libre circulación de mercancías y servicios sin que sea necesario armonizar las legislaciones nacionales de los Estados miembros. La sentencia tiene otra implicación de considerable importancia. Así, en octubre de 1980, la Comisión Europea publica una Comunicación interpretativa sobre las consecuencias de la misma. En dicha Comunicación, la Comisión recalca que la aplicación de la sentencia implica que un Estado miembro no puede, en principio, prohibir la venta en su territorio de un producto legalmente fabricado y comercializado en otro Estado miembro, aún cuando dicho producto se haya fabricado con arreglo a especificaciones técnicas o cualitativas distintas de las que se impongan a sus propios productos. El efecto de dicha jurisprudencia se resume en los siguientes puntos:


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3.2 Nacimiento y evolución de la Directiva 83/189/CEE de la Comisión sobre notificación de los reglamentos técnicos (1983) La sentencia “Cassis de Dijon” de 1979 plasmó el principio de reconocimiento mutuo con mucho acierto ya que, en aquel momento, la Comisión no era capaz de hacer frente a la armonización de 1.800 leyes al año. Por su parte, las empresas presionaban a la Comisión y se quejaban de los costes del mercado interior. Estas dos circunstancias obligaron a la Comisión a reaccionar y a presentar una propuesta de Directiva, que fue aprobada por unanimidad en marzo de 1.983 (Directiva 83/189/CEE). La Directiva 83/189/CEE fue derogada posteriormente en 1.998 por la Directiva 98/34/CEE, directiva que a su vez fue modificada ese mismo año para incluir los servicios de la sociedad de la información por la Directiva 98/48/CE. La Directiva establece un procedimiento que impone a los Estados miembros la obligación de notificar a la Comisión Europea, y a todos los demás, todos los proyectos de reglamentos técnicos relacionados con productos y con servicios de la sociedad de la información antes de ser adoptados en el ordenamiento jurídico nacional. Este procedimiento tiene por objeto proporcionar transparencia y control en relación con dichos reglamentos. Puesto que podrían crear obstáculos injustificados entre los Estados miembros, su notificación en la forma de proyecto y pos terior evaluación de su contenido en el curso del procedimiento ayudan a reducir este riesg o. La Directiva servía para armonizar sin legislar. Con el procedimiento de notificación que establece la Directiva, se abrió la colaboración entre los Estados miembros y se creó una herramienta que aporta valor añadido a la libre circulación de mercancías. Además, la posterior sentencia del TJCE CI A Security Internacional, de 30 de abril de 1996, reforzó la interpretación de la Directiva, estableciendo que en el caso de no notificarse un proyecto de reglamentación técnica cuando debería ser notificado de acuerdo con el procedimiento 98/34, éste sería inaplicable y no podría ser invocado contra los particulares. En resumen, la Directiva facilita el reconocimiento mutuo y hace que se comparta la cultura legislativa de los Estados miembros de la UE, al facilitar que todos los Estados puedan conocer que reglamentos técnicos están adoptando el resto de Estados. Asimismo, constituye el punto de arranque, en términos de aptitud de la Comunidad, para la eliminación de las barreras técnicas al comerc io.


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T5 | 3. MARCO LEGISLATIVO: HACIA UN NUEVO ENFOQUE En noviembre de 2008 se celebró en Bruselas un seminario para conmemorar el 25 aniversario de la Directiva 83/189/CEE, dando cuenta de sus logros, lo que proporciona una visión de su relevancia en el Siglo XXI.

3.3 Resolución del Consejo de las Comunidades Europeas, el Nuevo Enfoque en Materia de Armonización Técnica y Normalización (Mayo/85) En el contexto señalado y siguiendo los principios recogidos hasta ese momento, el Consejo de las Comunidades Europeas, aprueba en mayo de 1985 una resolución relativa a un nuevo enfoque de la armonización técnica y la normalización. De esta forma, establece una nueva estrategia de reglamentación sobre la base de los siguientes principios:

En base a estos principios se deducen las siguientes exigencias en la materia: Las normas han de ofrecer un nivel de protección garantizado con respecto a los requisitos esenciales que establecen las directivas. Las autoridades nacionales deben cumplir sus responsabilidades en materia de protección de la seguridad o de otros intereses amparados por la directiva. Es necesario un procedimiento de cláusula de salvaguardia que brinde la posibilidad de contestar la conformidad de un producto o a los fallos o deficiencias de las normas armonizadas. La nueva estrategia adoptada implicaba la existencia de: Directivas de armonización para determinar los requisitos esenciales que han de tener los productos comercializados en el mercado si han de beneficiarse de la libre circulación dentro de la Comunidad. Especificaciones técnicas para regular la producción y comercialización de productos que cumplan los requisitos esenciales establecidos en las directivas y que serán determinadas por los Organismos de Normalización Europeos (CEN, CENELEC, ETSI) en normas europeas (EN, ETS). La aplicación de es tas normas europeas seguirá siendo voluntaria. Al respecto se establece, que a fabricación de productos en línea con las Normas Europeas armonizadas supone la “presunción de conformidad” (quiere decir que si en el diseño y fabricación de un producto se siguen las especificaciones técnicas de las normas armonizadas, implica que el producto cumple las especificaciones de las directivas y por lo tanto es seguro) con los requisitos esenciales antes


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T5 | 3. MARCO LEGISLATIVO: HACIA UN NUEVO ENFOQUE mencionados y, normalmente, significará un aligeramiento de los procesos de evaluación de la conformidad.

3.4 Resoluciones del Consejo de las Comunidades Europeas sobre Planteamiento Global en materia de Certificación y pruebas y en materia de Evaluación de la Conformidad. (1989) Los cimientos del Nuevo Enfoque constituían tan sólo una parte de la política elaborada con vistas a la consecución del Mercado Interior. La existencia de normas que especifican requisitos esenciales se consideró como prerrequisito necesario aunque insuficiente. Fue esencial, en consecuencia, establecer las condiciones en las que se llevaría a cabo la evaluación de la conformidad de acuerdo con procedimientos transparentes y sólidos, que garantizaran la calidad de los resultados obtenidos. Además de los principios del Nuevo Enfoque, era necesario fijar condiciones para una evaluación fiable de la conformidad, siendo los principales elementos a este respecto: la creación de confianza a través de la competencia y la transparencia. el establecimiento de una política y un marco amplios para la evaluación de la conformidad. En este contexto el Consejo establece: a. La Comunicación del 15 de junio de 1989 sobre Planteamiento Global en materia de Certificación y pruebas. El Consejo fijó el objetivo de establecer, dentro del mercado interior, un entorno técnico homogéneo, transparente y creíble, dentro del cual puedan sentirse confiadas las autoridades públicas, los operadores económicos y los usuarios y que, en definitiva, se tradujera en la existencia en el mercado de productos de la más alta calidad. Esta confianza tenía que basarse en la competencia técnica de los fabricantes, laboratorios de ensayo, organismos responsables de las auditorías de la calidad, organismos de certificación e inspección y en la transparencia de los procedimientos de evaluación de la conformidad sujetos a reglamentaciones o voluntarios (abarcando así la totalidad del mercado interior). b. La Resolución del Consejo de 1989, relativa a un Enfoque Global de la evaluación de la conformidad. La Resolución establece los siguientes principios orientativos para la política comunitaria en la materia:


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Así y como conclusión podemos destacar los importancia de los siguientes aspectos : La utilización de los módulos correspondientes a las diversas fases de los procedimientos de evaluación de la conformidad (enfoque modular) y de los criterios para la designación y notificación de los organismos relacionados con estos procedimientos. El uso generalizado de las normas europeas que se relacionan con el aseguramiento de la calidad (EN ISO 9000) y con los requisitos que han de cumplir los organismos antes mencionados (ISO 17000) y el establecimiento de sistemas de acreditación. La promoción de acuerdos de reconocimiento mutuo en materia de certificación y pruebas en el ámbito no reglamentario. El reforzamiento del desarrollo de las infraestructuras de la calidad existentes dentro de la Comunidad para minimizar las diferencias. La promoción de las relaciones comunitarias exteriores con terceros países a través de: Acuerdos de reconocimiento mutuo. Programas de cooperación y asistencia técnica. El avance que supone la nueva legislación se resume como sigue: El Nuevo Enfoque implicaba refinar la evaluación de la conformidad de forma que los legisladores comunitarios pudiesen valorar las consecuencias de la utilización de distintos mecanismos para evaluar la conformidad. El objetivo consistía en ofrecer flexibilidad de evaluación de la conformidad a lo largo de todo el proceso de fabricación a fin de adaptarlo a las necesidades de cada operación. El Enfoque Global, por su parte, introdujo un enfoque modular, que subdividía la evaluación de la conformidad en varias operaciones (módulos). Estos módulos difieren de acuerdo con la fase de desarrollo


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T5 | 3. MARCO LEGISLATIVO: HACIA UN NUEVO ENFOQUE del producto (a saber, diseño, prototipo, plena producción), el tipo de evaluación que interviene (por ejemplo, comprobaciones documentales, homologación de tipo, aseguramiento de la calidad) y la persona que realiza la evaluación (el fabricante o un tercero).

3.5 Nacimiento y evolución de La Decisión del Consejo 90/683/CEEE: El Enfoque Global fue completado por la Decisión del Consejo 90/683/CEE, de 13 de diciembre de 1990, relativa a los módulos correspondientes a las diversas fases de los procedimientos de evaluación de la conformidad, para ser empleados en las Directivas de armonización técnica. La Decisión 90/683/CEE se modificó posteriormente, para aclarar ciertos aspectos, publicándose en el DOCE (Diario Oficial de las Comunidades Europeas) a fecha 30/08/93, la Decisión del Consejo 93/465/CEE de 22 de julio de 1993, relativa a los módulos correspondientes a las diversas fases de procedimientos de evaluación de la conformidad y a las disposiciones referentes al sistema de colocación y utilización del marcado “CE” de conformidad, que van a utilizarse en las directivas de armonización técnica. Estas Decisiones establecen las directrices y procedimientos detallados para la evaluación de la conformidad que deben utilizarse en las directivas de Nuevo Enfoque. De esta manera, la evaluación de la conformidad se basa en: El diseño y las actividades internas de control de la producción del fabricante; El examen de tipo realizado por un tercero combinado con las actividades internas de control de la producción del fabricante; El examen de tipo o de diseño por un tercero combinado con la homologación por un tercero del producto o de los sistemas de aseguramiento de la calidad de la producción o de la verificación del producto por un tercero; La verificación unitaria por un tercero del diseño o la producción; o bien, La homologación por un tercero de sistemas integrales de aseguramiento de la calidad. Además de establecer directrices para el uso de procedimientos de evaluación de la conformidad en las directivas de armonización técnica, la Decisión 93/465/CEE armoniza las normas para la colocación y la utilización del marcado CE. Así, en el anexo a la Decisión relativo al “Procedimie nto de Evaluación de la conformidad y de marcado CE en las Directivas de armonización técnica” se incluye un primer apartado de orientaciones generales sobre la utilización de los métodos de evaluación de conformidad y la colocación y utilización del marcado CE. Todo ello queda detallado en el ANEXO I de este tema: Decisión 93/465/CEE: Métodos de Evaluación de la conformidad y marcado CE El avance que supone la nueva legislación se resume como sigue: El Consejo amplió considerablemente el papel de las normas con su Decisión del 13 de Diciembre de 1990 (modificada y actualizada por el Consejo de 22 de julio de 1993), lo que significaba la aprobación del marco de módulos que trataba de los “procedimientos de evaluación de la Conformidad”. Dichos procedimientos utilizan estructuras básicas de evaluación de la conformidad bien por primera parte (fabricantes) o por tercera (organismos de certificación, de inspección, laboratorios de ensayo), que están en relación con la “fase de diseño” y la “fase de producción” de los productos. Los “módulos” dan al legislador, en relación con el tipo de productos y los riesgos implicados, los medios para establecer los procedimientos adecuados para que los fabricantes demuestren la conformidad de sus productos con respec to a los requisitos esenciales.


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3.6 Hitos destacados en el proceso de evolución de la libre circulación de mercancías Las actuaciones contempladas hasta el momento quedan resumidas en el siguiente cuadro:



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T5 | 4. SITUACIÓN ACTUAL: REVISIÓN DEL NUEVO ENFOQUE Y DEL ENFOQUE GLOBAL

4.1 Evolución Los logros o btenidos a partir partir de la adopción adopción del Nuevo Nuevo Enfoque y del Enfoque Global han han sido objeto de análisis análisis por parte de las Instituciones Europeas, dando lugar a la revisión de julio julio de 2008, 20 08, conocida conoc ida como NLF: THE THE NEW LEGISTA TIVE FRAMEWORK. En dicho proceso de análisis destacan las siguientes actuaciones: interior , En abril abril de 2006, 2006 , la Comisión Comisió n inició una una consulta pública sobre el futuro del mercado interior , de cuyos cuyos result resultados ados se percibe percibe la existen existencia cia de dos dificult dificultades ades principa principales les en relaci relación ón con el mercado interior de mercancías: Las norma normass técnica técnicass nacion nacional ales es siguen siguen constit constituy uyendo endo obstácul obstáculos os importa important ntes es al libre libre comercio en la UE. Muchas Muchas normas de la UE so n incoherentes u onerosas. Se concluye, que es necesario mejorar la calidad de la legislación de la UE sobre las mercancías y que es necesario prestar más atención a las necesidades e intereses de los ciudadanos en el mercado interior. Comunicación al Parlamento Parlamento Europeo, al Es por ello que en el 2007 la Comisión Comisión publica publica una una Comunicación Conse Consejo jo y al Comi Comité té Económ Económic ico o y Socia Sociall Europe Europeo, o, sobre sobre el merca mercado do interi nterior or de mercancías, pilar de la competitividad competitividad europea eur opea . Esta Comunicación Comunicación se presenta en el contexto contexto de la revisión revisión del mercado único único del d el siglo XXI . Por ello, analiza analiza brevemente una una de las cuatro libertades, libertades, la libre circulación de mercancías, y desc ribe y acompaña una serie de nuevas nuevas iniciativas iniciativas concretas que tienen por objetivo ob jetivo mejorar la misma. misma. Entre dichas iniciativas iniciativas cabe citar las siguientes: Propuesta de Reglamento del Parlamento Europeo y del Consejo por el que se establecen procedimientos relativos a la aplicación de determinadas normas técnicas nacionales a los productos comercializados legalmente en otro Estado miembro y se deroga la Decisión 3052/95/CE; Propuesta de Reglamento del Parlamento Europeo y del Consejo por el que se establecen los requisitos requisitos de d e acreditación acreditación y vigilancia vigilancia del mercado relativ relativos os a la comercia c omercializ lización ación de los productos; Propuesta de Decisión del Parlamento Europeo y del Consejo sobre un marco común para la comercialización de los productos.

4.2 La Nueva Legislación de 2008 En el context contexto o señala señalado, do, nace nace en Julio Julio de 2008 una una nueva nueva legislaci legislación: ón: NLF (The (The New Legislat Legislativ ive e Framework), formada por una Decisió n y un Reglamento: Decisión Decisión 768/200 768/2008/CE 8/CE,, del Parl Parlam amen ento to Europeo Europeo y del Consej Consejo, o, por la que que se deroga la Decisió Decisión n 93/465/CEE del Consejo. Consejo. Contenido: un marco común para la comercialización de los productos. Reglamento 765/2008/CE, del Parlamen Parlamento to Europeo y del Consejo, por el que se deroga el Reglamento Reglamento (CEE) nº 339/93 Conte Conteni nido: do: Esta Establecen blecen los requ requisi isitos tos de acredi credita tació ción n y vigil vigilan ancia cia del merca mercado do rela relatitivvos comercialización de los productos.

a la

El sistema establecido en la Decisión se complementa con el sistema de acreditación previsto en el Reglamento. El alcance de las implicaciones de ambos documentos queda reflejado en el esquema siguiente.


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En lo que que respe espect cta a a las las relaci relaciones ones entre entre la Decisió Decisión n 768/ 768/2008 2008/C /CE E y la derogada derogada Decisi Decisión ón 93/465/CEE, 93/465/CEE, es preciso hacer las siguientes consideraciones: La Decisión está destinada, en primera instancia al propio legislador comunitario, definiendo el marco marco y los principios principios en los que se deberá circunscribir circunscribir su actividad actividad reguladora reguladora (así por ejemplo y entre otros aspectos, en lo relativo al Marcado CE de productos). evaluación de la conformidad establecidos en la Decisión 93/465/CEE, utilizados Los módulos de evaluación de por las Directivas de Nuevo Enfoque posteriores siguen siendo válidos, en tanto en cuanto no se modifique la Directiva que les afecta. La nueva Decisión no deroga sistemas de evaluación de la conformidad , sino que modifica (entre otras cosas) los módulos utilizables en los sistemas de evaluación de la conformidad que podrán ser establecidos en “futuras Directivas”. Para los productos regulados por las Directivas que responden a lo establecido en la Decisión 93/465/CEE, sigue siendo válido lo allí establecido, en tanto no se publique otra nueva Directiva (en cuyo caso, tendría que hacerse atendiendo a la nueva Decisión 768/2008/CEE). Como conclu c onclusión, sión, será posible encontrarse encontrarse Directivas Directivas que atiendan atiendan a los módulos establecidos en la Decisión 93/465/CEE (los publicados hasta la fecha de entrada en vigor de la nueva Decisión) y Directivas de nueva nueva publicación publicación (o que d eroguen las las existen e xistentes) tes) conforme a los módulos establecidos en la Decisión 768/2008/CEE, a partir de su entrada en vigor.

4.3 Decisión 768/2008/CE del Parlamento y Europeo y del Consejo sobre un marco común para la comercialización de los productos A continuación continuación se resumen los aspectos aspe ctos más importan impo rtantes tes de la Decisión 768/2008/CE: Se establecen los principios comunes y disposiciones de referencia destinados a aplicarse a toda la legislación sectorial con el fin de establecer una base coherente para la revisión o la refundición de dicha legislación. Se establece el marco común de los principios generales y las disposiciones de referencia para elabora elaborarr la legisla legislación ción comuni comunita tari ria a que armon armoniz iza a las las condicion condiciones es de comercia comercialiliza zación ción de los productos. Así, Así , contiene disposic iones de ref erencia sobre los req uisitos de los organismos d e evaluación evaluación de la


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T5 | 4. SITUACIÓN ACTUAL: REVISIÓN DEL NUEVO ENFOQUE Y DEL ENFOQUE GLOBAL confor conformi mida dad d que que se noti notifiqu fiquen en a la Comisi Comisión ón por ser compet competen entes tes para para llev llevar ar a cabo cabo los procedimientos de evaluación de la conformidad y los procedimientos de notificación pertinentes. En base a que los criterios criterios establecidos en la legislación legislación sectorial sectorial y que deben cumplir los organismos organismos de evaluación de la conformidad para ser notificados a la Comisión no son suficientes para garantizar un elevado nivel de rendimiento uniforme de los organismos notificados en toda la Comunidad: Considera la necesidad de establecer una serie de requisitos de obligado cumplimiento por parte de los organismos de evaluación de la conformidad que deseen ser notificados. Paralelamente a estos requisitos, la presente Decisión indica que, para garantizar un nivel de calidad de la evalua evaluación ción de la conformida conformidad d coherent coherente, e, es necesar necesario io establecer establecer también también requisi requisitos tos que deben cumplir las autoridades notificantes y otros organismos que participen en la evaluación, la notificación y la supervisión de los organismos notificados. Incluye así mismo disposiciones de referencia sobre los procedimientos relativos a los productos que entrañen un un riesgo, con co n el fin de garantizar garantizar la seguridad seg uridad del mercado. Sustitu Sustituye ye los módulos de los procedimientos procedimientos de d e evalua evaluación ción de la conformidad conformidad que deben de ben utiliza utilizarse rse en la legisla legislación ción comuni comunita tari ria a sobre armon armoniz izaci ación, ón, estableci establecidos dos inici inicial alment mente e en la Decisión Decisión 93/465/CEE, por lo indicado en la presente Decisión de 2008. En el apartado correspondiente a este tema se contempla dicho cambio. Establece Establece también también que, para para aumen aumenta tarr la tran transpar sparenci encia a y reducir reducir el tiempo tiempo de trami tramita tación ción,, es necesario necesario mejorar el actual actual procedimiento procedimiento de cláusula cláusulass de salvagu salvaguardia ardia,, a fin de aumenta aumentarr su su eficacia y aprovechar los conocimientos que atesoran los Estados miembros. En cuanto cuanto a los fabricant fabricantes es y distribuidores, distribuidores, para los p rimeros, rimeros, la Decisión indica que, dado q ue el fabri fabrica cant nte e es el que que dispon dispone e de conoci conocimi mien ento toss detal detalla lados dos sobre sobre el diseñ diseño o y el proceso proceso de producción producción,, es el más más indica indicado do para para lleva llevarr a c abo todo el procedimien procedimiento to de evalu evaluaci ación ón de la conformidad. conformidad. Por lo tanto, tanto, la evalua evaluación ción de la conformidad debe seguir siendo o bligación bligación exclusiva exclusiva del fabricante. Respecto a los distribuidores distribuidores e importadores, importadores, al es tar tar próximos al mercado, de ben participar participar en las tareas de vigilancia del mercado realizadas por las autoridades nacionales, y estar dispuestos a participar activamente facilitando a las autoridades competentes toda la información necesaria sobre el producto en cuestión. El marcado marcado CE debe ser el único marcado marcado de conformidad que indique indique que el p roducto roducto es conforme a la legislación comunitaria de armonización. No obstante, pueden aplicarse otros marcados siempre que estos contribuyan a mejorar la protección del consumidor y no estén cubiertos por la legislación comunitaria comunitaria de d e armonización. armonización.

4.4 Reglamento Reglamento CE 765/2008 del Parlamento Europeo y del Consejo, por el que se establecen establecen los requisitos de acreditación y vigilancia del mercado relativos a la comercialización comercialización de los de product productos. os. El Reglamento Reglamento CE nº 765/2008 establece en su Capítulo Capítulo IV los principios principios generales generales por los que se rige el marcado CE, de modo que sean aplicables con carácter inmediato y con objeto de simplificar la futura legislación. Dichos principios son los siguientes: 1. El marcado CE será colocado únicamente por el fabricante o por un representante autorizado. 2. El marcado CE presentado presentado en anexo al Reglamento Reglamento (se muestra muestra a continuación continuación dicho anexo) anexo) se coloca colocará rá única únicamen mente te en produ product ctos os para para los los que que su uso está está conte contempl mplad ado o en la legisl legislac ación ión comunitaria comunitaria de armonización y no se colocará coloc ará en ningún ningún otro producto. prod ucto.


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3. Por el hecho de colocar o haber colocado el marcado CE, el fabricante indica que asume la responsabilidad de la conformidad del producto con todos los requisitos comunitarios aplicables establecidos en la legislación comunictaia de armonización que rige su colocación. 4. El marcado CE será el única que certifique la conformidad del producto con los requisitos aplicables establecido s en la legislación comunitaria comunitaria de armonización armonización pertinente pertinente que rige su colocación. coloc ación. 5. Se prohíbe colocar en un producto marcados, signos o inscripciones que puedan inducir a confusión a terceros en cuanto al significado o la forma del marcado CE. Puede colocarse cualquier otro marcado en el producto a condición de que ello no afecta a la visibilidad, la legibilidad y el significado del marcado CE. 6. Sin perjuicio perjuicio de las sanciones sanciones que se establecen en el Reglamento Reglamento (art. (art. 41) los Estados Es tados miembros se asegurarán de la correcta aplicación del régimen que regula el marcado CE y, si lo consideran adecuado, emprenderán las acciones oportunas para el caso de uso incorrecto del marcado. Los Estados miembros establecerán asimismo sanciones por infracciones, que podrán incluir sanciones penales por infracciones graves, Dichas sanciones deberán ser proporcionadas a la gravedad de la infracción y constituir un elemento eficaz de disuasión contra el uso incorrecto del marcado. El contenido detallado queda r ecogido en el ANEXO ANEXO II de este tema: Decisión Decisió n 768/2 768/2008/CE 008/CE:: Ma Marcado rcado CE


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T5 | 5. INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD

A fin de d e acentuar acentuar su s u potencial, pote ncial, el Mercado interior necesita un entorno técnico téc nico homogéneo, homogé neo, transparente y creíble dentro dentro del d el cual se puedan sentir sentir confiadas confiadas las autoridades autoridades públicas, los ope radores radores económicos y los usuarios/consumidores. Esta confianza se debe basar en la competencia técnica de los elementos que componen lo que hemos dado en e n llamar la la “Infraestructu “I nfraestructura ra de la Calidad”.

. En España España los los pilar pilares es inst institituc ucion iones, es, como ya se ha vist visto o en el tema tema anter anterior ior son la metro metrolog logía ía institucionalizada a través de los institutos nacionales de metrología, CEM (Centro Español de Metrología); la normalización, cuyo organismo ejecutivo es AENOR (Asociación Española para la Normalización); y la acreditación, representada en ENAC (Empre sa Nacional Nacional de Acreditación) Ac reditación) en Europa Normalización El Nuevo Enfoque, introducido esencialmente como una nueva forma de preparar la legislación armonizada para reducir la proliferación de directivas técnicas por cada producto, llamaba a la participación de los operadores económicos e n el proces o legislativo. legislativo. Tal enfoque ha constituido un acontecimiento político capital en este ámbito en muchas formas. En primer lugar, ha significado el introducir en la legislación de la Unión Europea solamente cuestiones fundamentales de seguridad y salud (los requisitos esenciales), dejando que las especificaciones (técnicas) detalladas las gestione por sí solo el mercado. En segundo lugar y puesto que los Estados miembros no tenían realmente confianza entre ellos ni en el mercado, la Comisión Co misión incluyó en el Nuevo Enfoque Enfoq ue una política totalmente nueva para el reforzamiento de la normalización europea, a fin de que se pudiera contar con los organismos de normalización europeos CEN, CENELEC y ETSI a la hora de redactar las normas necesarias que cubrieran los detalles de los requisitos esenciales de forma ordenada y Consensuada. En estas condiciones, los Estados miembros aceptaron que el Consejo siguiera el Nuevo Enfoque lo más sistemáticamente posible. Teniendo en cuenta las ventajas que puede tener una actividad de normalización europea abierta, eficaz y sólida en la implantación de este nuevo enfoque y para ayudar a la construcción del Mercado Interior, el Consejo de Ministros aprobó la Resolución Resolución de 18 de Junio de 1992 1992 sobre sobre el papel de la normaliz normalización ación europea en la economía europea que: Reite Reitera raba ba la impor importa tanc ncia ia de un sistem sistema a cohesio cohesiona nado do de norm normas as euro europea peas, s, basa basado do en la tran transpa sparen rencia cia,, aper apertu tura ra,, consen consenso, so, indepen independen dencia cia,, eficac eficacia ia y en la toma toma de decisio decisione nes, s, fundamentado sobre la base de las representaciones nacionales. Consideraba que la normalización europea, aunque organizada de forma voluntaria, servía al interés público.


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T5 | 5. INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD Confirmaba el interés por los sistemas de normalización internacionales. Apoyaba abiertamente el deseo de e vitar la fragmentación del trabajo en la normalización europea. Acentuaba la urgente necesidad de normas europeas de alta calidad, así como la importancia de reforzar los vínculos e ntre las actividades de investigación y desarrollo y normalización. Consideraba que el uso de las normas europeas debería ser estimulado aún más como instrumento de integración económica e industrial dentro del mercado europeo y como base técnica de apoyo a la legislación, en especial al definir las especificaciones técnicas de productos y servicios o para comprobar métodos a utilizar en otras áreas que caigan dentro del ámbito de la legislación comunitaria. Invitaba a la Comisión, en los casos correspondientes, a aplicar el principio de consulta con las normas europeas en los futuros borradores de legislación comunitaria. El Pilar de la Certificación La existencia de normas que especifiquen los requisitos esenciales es necesaria pero no suficiente. Es aquí donde aparece la certificación, una herramienta para llevar a cabo la evaluación de la conformidad de productos respecto de las Directivas de la UE. La certificación (como ya hemos visto en el tema anterior) es el procedimiento por el que una tercera parte da garantía escrita de que un producto, proceso o servicio cumple requisitos específicos. Con el enfoque modular de la certificación adoptado el 13 de Diciembre de 1990 (90/683), sustituido por la Decisión 93/465/CEE, aprobada el 22 de Julio de 1993, el Consejo Estableció un número de principios básicos sobre la forma en que habían de utilizarse dichos procedimientos en la legislación de la Comunidad e introdujo la certificación de los sistemas de la calidad como legislación Comunitaria. Ésta introdujo la certificación de los sistemas de la calidad, establecidos en la serie de normas europeas EN ISO 9000, como medio para contribuir a demostrar la conformidad de los productos para los que las Directivas habían establecido los niveles de seguridad. El enfoque modular se especifica más adelante con el suficiente nivel de detalle.


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T5 | 6. CONTEXTO GENERAL DEL MARCADO CE

Una vez conocido: a. El marco legal y la evolución en materia de libre comercio de mercancías, hasta llegar a la legislación establecida recientemente al respecto ( Apartados 3 y 4 de este tema) y b. La infraestructura de la calidad que sustenta los elementos que se derivan de dicha legislación (apartado 5), vamos a profundizar en cada uno de los temas expuestos, atendiendo al siguiente esquema (apartados 7, 8 , 9 , 10 y 11 ) para concluir en la visión práctica del marcado CE en el apartado 12.

Fuente: Elaboración propia Nota: Si bien hay que considerar que los conceptos se introducen paralelamente al marco legal que los desarrolla, existe alguna diferencia al objeto de lograr una mayor comprensión de los mismos.


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T5 | 7. LAS DIRECTIVAS DEL NUEVO ENFOQUE

7.1 Consideraciones Generales Una directiva es un acto jurídico comunitario por el que se establece una obligación de los destinatarios en cuanto a unos objetivos determinados, dejándose al libre arbitrio de los Estados la elección de la forma y los medios destinados a alcanzarlos en un plazo determinado. Así pues, se puede afirmar que los Estados miembros (destinatarios de las directivas) tienen la obligación de cumplir los objetivos establecidos en las mismas, pudiendo elegir la forma y medios para alcanzar estos objetivos. Las directivas de Nuevo Enfoque surgen de : La necesidad de eliminar todas las barreras técnicas derivadas de las distintas normas y reglamentaciones existentes. La necesidad de competir con productos seguros en un mercado cada día más exigente. La preocupación por la seguridad, considerándose esta razón como la más importante de las tres citadas. ¿Cuáles son los objetivos de las Directivas del Nuevo Enfoque? Como se ha venido desarrollando a lo largo de este tema, el nuevo enfoque, consiste, fundamentalmente, en definir y armonizar los requisitos esenciales de seguridad y salud que deben cumplir los productos para poder ser comercializados. En base a ello, las Directivas del Nuevo Enfoque contendrán objetivos esenciales de seguridad y salud de los productos, sin definir aspectos específicos y concretos sobre el cumplimiento de los requisitos establecidos. Las directivas del nuevo enfoque se caracterizan, pues, por: Estar limitadas a la obligación de adoptar requerimientos esenciales, Contener procedimientos apropiados para asegurar la conformidad, La introducción del marcado CE. No existe una estructura común para todas las Directivas, por lo que atendemos a una estructura general, tal y como se detalla a continuación:


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7.2 Las normas europeas EN armonizadas La norma europea armonizada es aquella especificación técnica establecida de común acuerdo por los organismos notificados de todos los estados miembros, Así, son normas voluntarias que definen detalladamente el producto teniendo en cuenta el estado de la tecnología y de acuerdo con las exigencias esenciales ya definidas en la directivas. Los productos fabricados siguiendo las normas armonizadas se benefician de una “presunción de conformidad” con los requisitos esenciales. Por el contrario, el fabricante que no las tenga en cuenta deberá demostrar la conformidad de sus productos con los requisitos esenciales Así pues, y como se ha mencionado anteriormente, son los organismos de normalización europeos, los que proveen espec ificaciones técnicas que proporcionan el mecanismo para cumplir con las obligaciones establecidas en las directivas. Piénsese que en las directivas solo disponemos de los objetivos y no de la forma y medios para alcanzar los mismos, por lo que los fabricantes son libres de elegir cualquier solución técnica que cumpla los requisitos esenciales. No obstante y, como resulta evidente, si existen normas armonizadas asociadas a la directiva que un fabricante ha de utilizar, le será mucho más fácil atender a la misma. Ello se basa en la premisa de que se presume que las normas armonizadas cuyos números de referencia se hayan publicado en el Diario Oficial y que se hayan traspuesto a normas naciones, son conformes con los requisitos esenciales correspondientes.

7.3 Relación de Directivas del Nuevo Enfoque Hasta la fecha se han aprobado alrededor de 30 Directivas de Nuevo Enfoque abarcando, entre otras, las áreas siguientes: Recipientes a presión simples Juguetes Productos de la Construcción Compatibilidad electromagnética Máquinas Equipos de protección individual Instrumentos de pesaje no automáticos Productos sanitarios implantables activos Aparatos a Gas Equipos terminales de telecomunicación Baja tensión Productos sanitarios Embarcaciones de recreo Ascensores Estas Directivas de Nuevo Enfoque adoptadas por el Consejo se refieren directa o indirectamente a los procedimientos de los sistemas de la calidad, aunque, en la mayoría de los casos, dan a los f abricantes la opción de recurrir a ellos si así lo desean, mostrando claramente la tendencia para la futura política legislativa comunitaria. El siguiente cuadro recoge las directivas del Nuevo Enfoque aprobadas y su adscripción al Ministerio


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T5 | 7. LAS DIRECTIVAS DEL NUEVO ENFOQUE correspondiente.

La relación actualizada de las mismas, así como información detallada de cada una de ellas puede encontrarse en la página web del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, en Legislación Seguridad Industrial (Listado de directivas). También es factible acceder a los organismos españoles que están notificados para alguna directiva y obtener la lista de las mismas, incluyendo información más detallada, como los productos y procedimientos para los que tiene competencia. Dicha relación se puede obtener también de la página mencionada (en listado de Organismos) y tiene el aspecto que se presenta a continuación.


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Por último citar que las directivas previas al nuevo enfoque (Directivas de Antiguo enfoque) incluyen habitualmente las especificaciones técnicas a cumplir por los productos objeto de la directiva. Se citan a continuación las existentes a la fecha:


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T5 | 7. LAS DIRECTIVAS DEL NUEVO ENFOQUE Aparatos de Presión (76/76 7/CEE) Botellas de Gas de Acero sin Soldaduras (84/525/CEE) Botellas de Gas Soldadas de Acero no Aleado (84/527/CEE) Botellas para Gases de Aluminio sin Alear y de Aluminio Aleado sin Soldadura (84/526/CEE) Generadores de Aerosoles (75/324/CEE) Productos Veterinarios (84/539/CEE) Como en el caso anterior, es posible acceder a la relación actualizada en la página ya mencionada.


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T5 | 8. LA ARMONIZACIÓN DEL NUEVO ENFOQUE

La Decisión 93/465/CEE estableció, entre otras, las líneas básicas de orientación a utilizar en las Directivas (Nuevo Enfoque) de armonización técnica: Como regla general, un producto es tará sujeto a evaluación en ambas fases (diseño y producción) antes de ser puesto en el me rcado. Las Directivas deberán incluir un abanico de opciones posibles entre los distintos módulos que cubran las dos fases, a fin de garantizar un alto nivel de seguridad para un producto o sector de producto dado. Al establecer el abanico de opciones posibles, las Directivas tendrán en cuenta la adecuación de los procedimientos en relación con el tipo de productos, riesgos implicados, etc. Siempre que las Directivas den al fabricante la posibilidad de utilizar módulos basados en técnicas de aseguramiento de la calidad, el fabricante deberá poder también recurrir a una combinación de módulos que no utilicen el aseguramiento de la calidad y viceversa. Al aceptar la noción de equivalencia de niveles de protección al final de todos los procedimientos, el Consejo deja una opción más amplia a los fabricantes, lo que se traduce en una mayor flexibilidad, permitiéndoles tomar decisiones basadas en parámetros económicos en vez de obligaciones arbitrarias derivadas de la aplicación de la ley. Esta Decisión introdujo, en paralelo, los criterios armonizados para estampar y utilizar el Marcado CE. El Marcado CE es el signo visible de conformidad con las Directivas aplicables que armonizan los requisitos esenciales. Indica que un producto que lleva la marca es conforme con los requisitos de las Directivas aplicables y, en consecuencia, ha de ser aceptado en todos los mercados de los Estados miembros. En este momento hay más de 30 Directivas de Nuevo Enfoque que armonizan productos o características comunes de productos, como juguetes, aparatos de gas, materiales de construcción o de compatibilidad electromagnética y componentes de baja tensión (la lista actualizada de estas Directivas se puede encontrar en la página web de la Unión Europea). El Marcado CE significa “Conformidad Europea” y, como ya se ha mencionado con anterioridad, sólo se aplica a los productos que se rigen por al menos una de las Directivas de Nuevo Enfoque. No obstante, es importante destacar que es obligatorio poner el distintivo en todos los productos en los que se aplique una de estas Directivas. Si a un producto se le aplica más de una Directiva de Nuevo Enfoque, el Marcado CE simboliza que el producto cumple con todas las Directivas que se le aplican. Los fabricantes ven las ventajas que les puede conllevar que sus productos tengan estampado el marcado CE. Ello les permite comercializar un producto sin tener que pasar por procedimientos múltiples costosos de evaluación de la conformidad en los distintos Es tados miembros. Es también ventajoso, por tanto, para los consumidores, quienes soportan siempre, al final, los costes de marcado de un producto.


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T5 | 9. LA EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD

En términos generales se podrían establecer cuatro “rutas principales de evaluación de la conformidad”, con las combinaciones siguientes de procedimientos posibles: Declaración del fabricante (autocertificación) (módulo A). Certificación del producto (módulos B + C, B + F, módulo G). Certificación del producto además d e la certificación de aseguramiento de la calidad (módulos B + D, B + E). Certificación de aseguramiento de la calidad que incluye la auditoría del producto (módulo H). En el esquema siguiente se representa la disposición de los módulos anteriores:

Fuente: Página web Ministerio de I ndustria, Turismo y Comercio Los diferentes procesos de Evaluación de la Conformidad establecidos por las diferentes Directivas, implican en algunos casos la participación de un Organismo Notificado, bien en la fase de diseño (Examen CE de Tipo) o bien en la fase de producción (controles de diversos tipos sobre la producción y los productos). Hay que tener en cuenta que todos los Organismos Notificados no lo están para los mismos Módulos de Evaluación de la Conformidad, incluso ni siquiera para la misma Directiva. Por ello, si existiera alguna duda es conveniente consultar con el Organismo Notificado, que confirmará si está capacitado para prestar el servicio tecnológico que requiere la certificación de producto considerada. En el siguiente apartado se facilita la sistemática para conocer los Organismos Notificados por Directivas y módulos.


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T5 | 10. LOS ORGANISMOS DE EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD

Es preciso valorar la competencia de los organismos de evaluación de la conformidad, responsables del producto o de la certificación de sistemas, a los que los Estados miembros han de designar al amparo de las Directivas (los organismos notificados). Al respecto, la solución adoptada fue utilizar los procedimientos de acreditación (EN 45000, aunque sólo queda una norma con esta numeración, han ido siendo sustituidas por la serie ISO 17000). Existe un cierto número de soluciones, aunque, a la larga, los Estados miembros siguen siendo los responsables en todo momento de los organismos que ellos designan (notifican). La notificación es el acto por medio del cual la autoridad pública de un Estado miembro notifica a la Comisión y a los otros Estados miembros, los organismos o entidades responsables de evaluar la conformidad al amparo de la Directiva Comunitaria. La notificación se puede dividir en dos actos: El acto de reconocer la competencia técnica, haciendo posible así garantizar la objetividad, transparencia y cumplimiento de criterios. El acto de identificar al organismo del que se deriva la responsabilidad política de las autoridades nacionales. Las Autoridades del Estado miembro podrán comprobar la competencia técnica, necesaria para la notificación, de los organismos de evaluación de la conformidad utilizando sus propios medios (disponen de sus propios inspectores o auditores de la calidad) o recurriendo a cualquier sistema nacional de acreditación. La subcontratación, dentro de los términos de este documento, se refiere tan sólo a la subcontratación por parte de organismos designados de ciertas tareas técnicas que hayan sido incluidas en una descripción detallada y estrictamente delimitada: por ejemplo, ensayos, examen de tipo, comparación, auditoría de calidad. Estas actividades deben realizarse en base a las especificaciones técnicas preestablecidas bajo criterios objetivos, a fin de garantizar una transparencia total. El organismo subcontratante debe ser técnicamente competente y capaz de demostrar independencia y objetividad a base de los mismos criterios y bajo las mismas condiciones que los organismos notificados. El cumplimiento con las normas EN 45000/ISO 17000 presupone que se cumplen tales condiciones. En cualquier caso, el organismo notificado se asegurará que las tareas subcontratadas son evaluadas y controladas en línea con los requisitos impuestos, permaneciendo responsable de toda la actividad amparada por la notificación. El organismo notificado no podrá, en ningún caso, subcontratar todas sus actividades, ya que en tal caso la notificación quedaría despojada de sentido. No podrá subcontratar actividades de evaluación y valoración que constituyan tareas esenciales para las que fue notificado. Es importante, no obstante, poner de relieve que los mecanismos de evaluación de la conformidad incluidos en este marco legal se basan en un enfoque equilibrado de doble f ase. La primera, antes de que el producto sea puesto en el mercado, que incluye los criterios para adherir el Marcado CE y la segunda, tras la comercialización, basada en mecanismos de vigilancia del mercado. La primera fase es la más restrictiva y en la segunda hay una necesidad menor.

10.1 Organismos Notificados y competentes españoles La evaluación de la conformidad corresponde a los organismos que designe cada Estado miembro, organismos que son notificados a la Comisión y a los demás Estados miembros. Dichos organismos son los denominados “organismos notificados” y tienen competencia en alguno o en todos los productos de una determinada directiva, y a su vez, en uno a en varios de los procedimientos contemplados en la misma. Para ilustrar lo dicho se refleja a continuación el artículo 12 de la “Directiva 92/42/CEE del Consejo, de 21 de mayo de 1992, relativa a los requisitos de rendimiento para las calderas nuevas de agua caliente alimentadas con combustibles líquidos o gaseosos”


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AENOR figura como organismo notificado por España y tiene competencia, entre otros productos, en ”calderas de agua caliente alimentadas con combustibles líquidos o gaseosos” (siguiendo con el ejemplo visto). La Directiva para este producto es la “Directiva 92/42/CEE del Consejo, de 21 de mayo de 1992, relativa a los requisitos de rendimiento para las calderas nuevas de agua caliente alimentadas con combustibles líquidos o gaseosos” y en la misma se establecen diversos procedimientos a utilizar (cuyo detalle aparece en los anexos a la directiva). Citamos a continuación los procedimientos para los que tiene competencia AENOR en este producto: Examen CE de tipo Conformidad con el tipo Aseguramiento de la calidad de la producción Aseguramiento de la calidad del producto En la página del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, en concreto en la legislación se seguridad industrial aparecen los ORGANISMOS NOTIFICADOS Y COMPETENTES ESPAÑOLES. El ejemplo anteriormente reseñado, aparece, de la siguiente forma:


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Fuente: Ministerio de Industria y Energía Para una mayor ilustración de lo dicho, se adjuntan las competencias de AENOR en lo relativo a “equipos a presión” (Directiva 97/23/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 29 de mayo de 1997, relativa a la aproximación de las legislaciones de los Estados miembros sobre equipos a presión):

Fuente: Ministerio de Industria y Energía Si nos fijamos en otro de los organismos notificados, por ejemplo BUREAU VERITAS, podemos observar que si bien está notificado para esta misma Directiva (Directiva 97/23/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 29 de mayo de 1997 relativa a la aproximación de las legislaciones de los Estados miembros sobre equipos a presión), no lo está para los mismos procedimientos:

Fuente: Ministerio de Industria y Energía De lo anteriormente expuesto, se deduce que en el caso “examen CE de tipo” del producto equipos a presión, nos podemos dirigir tanto a AENOR como a BUREAU VERITAS, pues ambas tienen competencia tanto para el producto como para el procedimiento y ambas lo realizarán de acuerdo al Anexo III- Módulo B de la Directiva 97/23/CE. No así, para el caso del procedimiento de “As eguramiento de la calidad de la


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T5 | 10. LOS ORGANISMOS DE EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD producción”, en el que solo nos podríamos dirigir a AENOR. Así, existe una relación de organismos que están notificados para determinadas directivas y que tienen competencia para productos y procedimientos relativos a la misma o, lo que es lo mismo, cada directiva tiene asociada una lista de organismos que están notificados para ella, incluyendo la información detallada (productos y procedimientos). Los distintos organismos disponen en sus páginas web de información sobre las directivas comunitarias para las que están notificados.

Fuente: Página web de BUREAU VERITAS


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T5 | 11. LOS MÓDULOS DE EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD

Como se ha descrito a lo largo del presente tema, a partir de la publicación de la nueva Decisión 768/2008/CE contamos con Directivas que pueden hacen referencia a los módulos de evaluación de la conformidad según lo establecido por: La derogada Decisión 93/465/CEE La Decisión 768/2008/CE Ello obliga, a considerar el contenido de ambas Decisiones:

11.1 Decisión 93/465/CEE La Decisión 90/683/CEE es tablece los siguientes ocho modos de evaluar la conformidad, dependiendo de los riesgos del producto para la salud, seguridad y medioambiente y señala que las directivas de armonización técnica indicarán el módulo o módulos que le apliquen

. El contenido detallado de cada uno de los módulos queda recogido en el ANEXO III de este tema: Decisión 93/465/CEE: Módulos de evaluación de la conformidad

11.2 Decisión 768/2008/CE La Decisión 768/2008/CE 90/683/CEE establece igualmente siguientes ocho modos de evaluar la conformidad, aportando un número mayor de variantes. La comparación entre los módulos contemplados en la Decisión 93/465/CEE y la Decisión 768/2008/CE, queda recogida en el siguiente cuadro:


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El contenido detallado de cada uno de los módulos queda recogido en el ANEXO IV de este tema: Decisión 768/2008/CE: Módulos de evaluación de la conformidad La estructura general de los diferentes módulos se presenta en las páginas siguientes.


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T5 | 12. PASOS A SEGUIR PARA PONER EL MARCADO CE

12.1 Proceso de marcado CE A partir de todo lo expuesto en este tema, podemos comprender con facilidad los pasos que el fabricante (o su representante legal autorizado) debe seguir para el marcado CE:

Fuente: Elaboración propia I. Análisis de las directivas aplicables : El fabricante analiza inicialmente todas las directivas que sean de aplicación a su producto para así determinar la aplicabilidad, ya que cuando se procede al marcado CE, el fabricante declara conformidad con todos los requisitos esenciales de todas las directivas aplicables. Para proceder a esta etapa, el fabricante debe analizar los campos de aplicación de las directivas. II Conformidad con los requisitos esenciales: El fabricante tiene dos opciones: Acudir a una norma armonizada, en caso de que existe (recuérdese la presunción de conformidad de que gozan las mismas). Aplicar otro tipo de normas, en cuyo caso, el fabricante deberá analizar los requisitos esenciales y describir las soluciones adoptadas para su cumplimiento. III Procedimiento de Evaluación de la conformidad El fabricante ha de realizar los diferentes procesos de evaluación de la conformidad especificados en los módulos. Básicamente son procedimientos que hacen referencia a los controles que se deben realizar en la fase de diseño y /o en la fase de fabricación del producto. Los procedimientos de evaluación de la conformidad a realizar se dividen en módulos, tal y como se ha visto en los apartados anteriores a este apartado, teniendo cada uno de ellos unas variantes. Recuérdese que los módulos son los contemplados en las Decisión 93/465/CEE y 768/2008/CE explicadas anteriormente. Ahora bien, ¿qué módulo debe aplicar el f abricante?: En función del producto en cuestión y de la directiva de aplicación, será necesario la aplicación de un módulo u otro. Usualmente, la mayoría de las directivas ofrecen la posibilidad de elección entre varios módulos, e incluso la combinación de alguno de ellos. Para abordar este tema se cuenta con el diagrama de flujo de los procedimientos de evaluación de la conformidad, explicado igualmente en este tema.


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T5 | 12. PASOS A SEGUIR PARA PONER EL MARCADO CE El fabricante, tiene también aquí dos posibilidades que estarán en función del módulo seleccionado, así puede: Optar por realizar él mismo la evaluación (autocertificación). Contar con la intervención de una tercera parte competente e independiente (organismos notificados, que también hemos detallado). Es en este momento cuando los organismos notifcados juegan un papel de vital importancia. Los diferentes procesos de Evaluación de la Conformidad establecidos por las diferentes Directivas, implican en algunos casos la participación de un Organismo Notificado, bien en la fase de diseño (Examen CE de Tipo) o bien en la fase de producción (controles de diversos tipos sobre la producción y los productos). Hay que tener en cuenta que todos los Organismos Notificados no lo están para los mismos Módulos de Evaluación de la Conformidad, incluso ni siquiera para la misma Directiva. Por ello, si existiera alguna duda es conveniente consultar con el Organismo Notificado, que confirmará si está capacitado para prestar el servicio tecnológico que requiere la certificación de producto considerada. IV Expediente Técnico de construcción Es el conjunto de documentos elaborados por el propio fabricante para detallar todo el proceso de fabricación del producto, y para demostrar la conformidad del mismo con todos los requisitos esenciales de las directivas aplicables. Debe estar a disposición de las autoridades competentes para las actividades de vigilancia e inspección. V Declaración de conformidad Es el documento por el cual el fabricante declara que su producto es conforme con la directivas de aplicación, siendo un documento indispensable para la comercialización de un producto. VI Marcado CE sobre el producto Una vez finalizado el proceso completo, el fabricante o representante legal puede proceder a poner el marcado CE s obre el producto. VII Vigilancia del mercado La vigilancia, que forma parte del cambio de filosofía del Nuevo Enfoque, implica que los Estados miembros están obligados a adoptar medidas para efectuar controles en los productos comercializados con el fin de verificar la conformidad de los mismos. Así pues, la verificación de conformidad (aquí contemplada) es distinta a la certificación, ya que la verificación se limita a verificar la conformidad de los productos por cada envío a un país determinado, mientras que la certificación de productos , así como el marcado CE se aplica a un producto sin limitación geográfica y se basa en ensayos y auditorias en fábricas.

12.2 Legislación específica La legislación al respecto está recogida en: Decisión 93/465/CEE En su anexo relativo al “Procedimiento de Evaluación de la Conformidad y de Marcado “CE” en las Directivas de armonización técnica se incluye un apartado de orientaciones generales sobre la utilización de los métodos de evaluación de conformidad y la colocación y utilización del marcado “CE”. Decisión 768/2008/CE En esta Decisión se establecen, entre otros aspectos las Normas para el marcado “CE” y disposiciones de referencia sobre los requisitos de los organismos de evaluación de la conformidad que se notifiquen a la Comisión por ser competentes para llevar a cabo los procedimientos de evaluación de la conformidad y los procedimientos de notificación pertinentes.


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T5 | 13. OTRA LEGISLACIÓN RELACIONADA

Se comentan a continuación cuatro disposiciones cuya relación con el Mercado Interior no sólo es evidente, sino que resulta fácilmente previsible su importancia en el comercio de productos industriales. Las dos primeras se refieren a la previsión de una etiqueta ecológica europea y a la responsabilidad derivada de daños causados por productos defectuosos. De la misma manera se comentan dos disposiciones del ámbito comercial agroalimentario referidas al etiquetado, presentación y publicidad de los productos alimenticios, y la protección d e las indicaciones geográficas y las denominaciones de Origen de los productos

13.1 REGLAMENTO (CE) Nº. 1980/2000 del Parlamento Europeo y del Consejo de 17 de julio de 2000 relativo a un sistema comunitario revisado de concesión de etiqueta ecológica La aparición de este reglamento es muy anterior (procede del reglamento 880/92), se debió en buena medida al creciente interés del público por estar informado de los productos menos perjudiciales para el medio ambiente, así como por una serie de iniciativas nacionales (principalmente la alemana) en materia de etiquetaje ecológico. Los siguientes puntos ilustran someramente el contenido del reglamento: 1. El reglamento establece un Sistema Comunitario de Concesión de una etiqueta ecológica, con el objetivo de promover productos que pueden reducir los efectos ambientales adversos, en comparación con otros productos de la misma categoría, contribuyendo así a un uso eficaz de los recursos y a un elevado nivel de protección del medio ambiente. 2. La etiqueta ecológica se podrá conceder a los productos que lo soliciten y cumplan una serie de requisitos. Los productos importados en la Comunidad deberán de cumplir los mismos rigurosos principios que cumplen los productos fabricados en la Comunidad. 3. Las condiciones para la concesión de la etiqueta se definirán por categorías de productos. Los criterios ecológicos específicos aplicables a cada categoría de productos se establecerán según un planteamiento global que se recoge en la matriz de valoración del Anexo 1 del dicho Reglamento. 4. La solicitud se presentará a un organismo competente de la manera siguiente: a. Cuando el producto sea originario de un único Estado miembro, la solicitud se presentará ante el organismo competente de dicho Estado miembro. b. Cuando un producto sea originario en la misma forma de varios Estados miembros, la solicitud podrá presentarse ante un organismo competente de uno de esos Estados miembros. En tales casos, al estudiar la solicitud, el organismo competente de que se trate consultará a los organismos competentes de los otros Estados miembros. c. Cuando un producto tenga su origen fuera de la Comunidad, la solicitud podrá presentarse a un organismo competente de cualquiera de los Estados miembros en que vayan a ser puestos en el mercado o hayan sido puestos en el mercado. 5. La Comisión publicará en el Diario Oficial de la Comunidad Europea: a. Las categorías de productos y los criterios ecológicos específicos correspondientes, así como los respectivos períodos de validez. b. La relación de los productos que hayan obtenido una etiqueta ecológica, el nombre de los respectivos fabricantes o importadores y la fecha de expiración de las etiquetas. Esta publicación se hará una vez al año, por lo menos. c. El nombre y el domicilio de los organismos competentes. Periódicamente, la Comisión publicará asimismo, para información de los consumidores y empresas, una relación completa de los productos a los que se haya concedido la etiqueta ecológica. 6. Los Estados miembros debe rán velar porque los consumidores y empresas estén bien formados de cuanto se relacione con la etiqueta ecológica.


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T5 | 13. OTRA LEGISLACIÓN RELACIONADA

13.2 DIRECTIVA 85/374 de 25 de julio de 1985, relativa a las disposiciones legales, reglamentarias y administrativas de los Estados miembros en materia de responsabilidad por los daños causados por productos defectuosos La Directiva 85/374/CEE relativa a los daños causados por productos defectuosos, que se aplica en particular a los alimentos, hasta la fecha sólo ha sido objeto de una modificación: la introducida por la Directiva 1999/34/CE a fin de incluir en su ámbito de aplicación las materias primas agrícolas tras la crisis de las vacas locas. Sin embargo, en el curso del debate en primera lectura en el Parlamento Europeo de la propuesta de la Comisión que se convertiría en la citada Directiva 1999/34/CE, algunos parlamentarios propusieron una modificación extensiva del régimen vigente. Aunque la Comisión no compartía su punto de vista, se comprometió a iniciar un amplio debate con todas las partes interesadas mediante la publicación de un Libro Verde. Desde aquel momento, la polémica cuestión relativa a si la Comisión debería proponer una nueva modificación de la Directiva 85/374/CEE reaparece periódicamente cuando dicha Institución se apresta a presentar el Informe quinquenal sobre la aplicación de la citada normativa comunitaria, según lo previsto en su artículo 21. Expresadas las limitaciones anteriores, no se puede estar más acuerdo con algunos de los considerandos de la disposición: Se deben ir aproximando las legislaciones nacionales, en materia de responsabilidad, para evitar que se den competencias desleales. Además de las distintas estructuras de costes, se darían distintos grados de protección al consumidor europeo, en función de su nacionalidad. Todo el que participa en un proceso productivo, debe responder, en el caso de que el producto acabado, una de sus partes, o las materias primas suministradas sean defectuosas. Esta responsabilidad debe extenderse a todo el que importe productos en la Comunidad. El carácter defectuoso del producto debe determinarse no por su falta de aptitud al uso, sino por no cumplir las condiciones de seguridad a que tiene derecho el consumidor. Un justo reparto de los riesgos entre el perjudicado y el producto, implica que éste último pueda deliberar su responsabilidad si presenta “pruebas de que existen circunstancias que le eximan de la misma”. Las reflexiones y considerandos anteriores dan la idea de las dificultades reales, así como de la buena intención del legislador. Las personas interesadas deberán sin duda leer el texto completo de la Directiva, de cuyo articulado nos limitamos a señalar: 1. El productor será el responsable de los daños causados por defectos de sus productos. 2. Si el productor o el importador no f ueran identificados, cada suministrador será considerado como productor. 3. El perjudicado deberá probar el daño, el defecto y la relación causal entre el defecto y el daño. 4. Un producto es defectuoso cuando no ofrece a las personas la seguridad a que tiene legítimamente derecho, teniendo en cuenta todo tipo de circunstancias. Entre otras: a. La presentación del producto. b. El uso que razonablemente pudiera esperarse del producto. c. El momento en que el producto se puso en circulación. 5. El productor no será responsable si consigue probar una serie de circunstancias, entre ellas: a. Que no puso el producto en circulación.


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T5 | 13. OTRA LEGISLACIÓN RELACIONADA b. Que sea probable que el defecto que causó el daño no existía en el momento en que se puso el producto en circulación. c. Que no fabricó el producto para venderlo o distribuirlo con fines económicos. d. Etc. 6. Los derechos que esta directiva confiere al perjudicado se extinguen a los 10 años de haberse puesto en circulación el producto que causó el daño. 7. Los Estados podrán disponer que “la responsabilidad global del productor por daños que resulten de la muerte o lesiones se limite a una cantidad que no podrá ser inferior a 80 millones de EUROS”. 8. Los Estados miembros aplicarán las disposiciones legales necesarias para cumplir la presente Directiva, en un plazo máximo de tres años a partir del día de su notificación (30-7-1985). 9. Cada cinco años, la Comisión presentará al Consejo un informe y, en caso necesario, propuestas de modificación sobre la marcha de esta directiva. Ley 22/1994 Esta Ley tiene por objeto la adaptación del Derecho español a la Directiva 85/374/CEE, de 25 de julio de 1985, sobre responsabilidad civil por los daños ocasionados por productos de fectuosos. Dado que ni el ámbito subjetivo de tutela ni el objetivo que co ntempla la Directiva coincidían con los d e la Ley 26/1984, de 19 de julio, General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios, se optó por elaborar un proyecto de Ley especial. Siguiendo la Directiva, la Ley establece un régimen de responsabilidad objetiva, aunque no absoluta, permitiendo al fabricante exonerarse de responsabilidad en los supuestos que se enumeran. Como daños resarcibles se contemplan las lesiones personales y los daños materiales, con la franquicia en este último caso de 65.000 pesetas. Los sujetos protegidos son, en g eneral, los perjudicados por el producto defectuoso, con independencia de que tengan o no la condición de consumidores en sentido estricto. La responsabilidad objetiva del fabricante dura diez años desde la puesta en circulación del producto defectuoso causante del daño. Se trata de un períod o de tiempo razonable si se tiene en cuenta el ámbito de aplicación objetivo del proyecto, que se circunscribe a los bienes muebles y al gas y a la electricidad. Por último, la Ley hace uso de la posibilidad que ofrece la Directiva de limitar la responsabilidad global del fabricante por los daños personales causados por artículos idénticos con el mismo defecto.

13.3 DIRECTIVA 79/112/CEE sobre etiquetado, presentación y publicidad de los productos alimenticios y su modificación 89/395/CEEE del Consejo La Directiva 79/112/CEE sobre etiquetado, presentación y publicidad de los productos alimenticios, establece los requisitos y el sistema para el etiquetado de los productos alimenticios, con el fin de evitar que se pueda inducir a error al comprador, sugiriéndole que el producto alimenticio comprado posee características particulares, cuando todos los productos similares posean estas mismas características. Ha sido modificada en varias ocasiones siendo la última la Directiva 97/4/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 27 de Enero de 1997. Por ejemplo: una denominación de calidad de “ternera sin hormonas” sería ilegal ya que toda la carne de ternera comercializada en la Comunidad debe estar obligatoriamente exenta de hormonas. Sugerir en este caso al consumidor que e stá comprando un producto “natural” supondría desacreditar implícitamente a la competencia y atribuirse una superioridad inexistente. Dicha Directiva pretende proteger e informar al consumidor mediante la represión de las indicaciones falsas, entre otros aspectos. Asimismo, permite sancionar el uso de una mención geográfica en un producto que no se haya elaborado en dicha zona geográfica, pero no prohíbe el empleo de una mención geográfica inherente a un producto de una zona, aún cuando el producto deba elaborarse de forma muy distinta. Así,


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T5 | 13. OTRA LEGISLACIÓN RELACIONADA cualquier productor instalado en Burgos puede vender queso con la denominación de “Queso de Burgos”, ya sea queso fresco o curado, de leche de vaca o de oveja, etc. El uso de esta mención sólo estaría prohibido si el productor estuviese erradicado en una región diferente y, a pesar de ello, intentase emplearla con fines de rentabilidad comercial. En cambio, si hubiese una agrupación de productores que decidiese acogerse al Reglamento CEE 2081/92 y que lograse registrar la denominación de origen “Queso de Burgos” para designar exclusivamente un queso de pasta azul elaborado a base de leche de oveja, sólo podrían utilizar dicha denominación los quesos que se ajustasen estrictamente a ella. Las modificaciones que ha sufrido esta directiva tienen que ver con los productos transgénicos y modificados genéticamente. Existe otro reglamento de reciente publicación relacionada con esta directiva, es el Reglamento (CE) número 1924/2006 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 20 de diciembre de 2006, relativo a las declaraciones nutricionales y de propiedades saludables en los alimentos. Su ámbito de aplicación se extiende a todas las declaraciones nutricionales y de propiedades saludables efectuadas en las comunicaciones comerciales, incluidas las campañas publicitarias colectivas y las campañas de promoción, incluso en las patrocinadas total o parcialmente por las autoridades públicas; también a las marcas que puedan interpretarse como declaraciones nutricionales y de propiedades saludables. El Reglamento comunitario establece principios generales aplicables a todas las declaraciones relativas a un alimento con el fin de garantizar ese nivel de protección de los consumidores, dándoles la información necesaria para que puedan elegir con pleno conocimiento de causa. El Reglamento comunitario establece como principio general que sólo podrán utilizarse en el etiquetado la presentación y la publicidad de alimentos comercializados en la Comunidad las declaraciones nutricionales y de propiedades saludables que se ajusten a sus disposiciones. En este sentido, concreta que las declaraciones de referencia no deberán ser f alsas, ambiguas o engañosas. Tampoco deberán dar lugar a dudas sobre la seguridad y/o la adecuación nutricional. Su entrada en vigor fue el día 19 de enero de 2007 y el inicio de su aplicación, a partir del 1 de julio de 2007.

13.4 REGLAMENTO CEE Nº. 2081/92 relativo a la protección de las indicaciones geográficas y las denominaciones de origen de los productos agrícolas y alimenticios En el Reglamento CEE 2081/92 se establecen las normas relativas a la protección de las denominaciones de origen e indicaciones geográficas de los productos agrícolas destinados a la alimentación humana y a los productos agrícolas. No obstante, dicho Reglamento no se considera de aplicación a los productos dependientes del sector vitivinícola ni a las bebidas espirituosas (espumosas). Justificación de la existencia de Denominaciones de Origen e Indicaciones Geográficas Protegidas. El Reglamento CEE Nº 2081/92 establece las normas relativas a la actuación de los Consejos Reguladores considerando los siguientes aspectos: 1. Que la producción, fabricación y distribución de los productos agrícolas y alimentarios constituye un lugar de la máxima importancia en la economía europea, especialmente en los países del área Mediterránea. 2. Que conviene fomentar la diversificación de los productos alimentarios y la promoción de productos que presenten características específicas que aporten un valor especial al consumidor y que favorezcan el desarrollo económico y social de las zonas relacionadas con la producción y transformación de dichos productos. 3. Que al consumidor deben llegar datos claros e información veraz y detallada sobre el origen de los productos que compra. Aspectos exigibles para tener derecho a una Indicación Geográfica Protegida (IGP) o a una Denominación de Origen Protegida (DOP):


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T5 | 13. OTRA LEGISLACIÓN RELACIONADA 1. Que se designe un nombre para el producto con mención a la Denominación de Origen o Indicación Geográfica. 2. Que se haga una descripción exhaustiva del producto incluyendo lo referente a materias primas, características físico químicas, microbiológicas y organolépticas. 3. Que se delimite geográficamente las zonas de producción, transformación y manipulación del producto. 4. Que se describan los métodos para la obtención del producto, incluyendo todas sus fases. 5. Que se establezca una Estructura de Control que garantice el cumplimiento de los productos con los requisitos establecidos (Consejo Regulador). Aspectos exigibles para la Estructura de Control de la IGP o DOP (Consejo Regulador). Como requisito básico y f undamental para el funcionamiento de los Consejos Reguladores de IGP o DOP se establece como marco de referencia la norma europea EN 45011 “Criterios de funcionamiento de los Organismos de Certificación de producto”. Como no podía ser de otra manera la demostración de cumplimiento de los requisitos descritos en la norma de referencia debe hacerse utilizando los mecanismos establecidos por la propia Unión Europea en lo referente a infraestructura de la Calidad. Si bien en una primera fase se ha permitido la Notificación directa a la Comisión Europea de los Consejos Reguladores por las propias Administraciones competentes, actualmente es necesario un mecanismo que asegure el adecuado funcionamiento de los Consejos Reguladores. Para cubrir esta función se recomienda el control y supervisión del funcionamiento de los Consejos Reguladores a través de la Entidad de Acreditación en cada país. Los procesos de acreditación aseguran que se lleva a cabo una evaluación independiente del funcionamiento de los Consejos Reguladores de acuerdo a la norma EN 45011. La Acreditación por tanto, no es más que una herramienta al servicio de la Administración competente en cada Estado miembro para que el reconocimiento de los Consejos Reguladores se efectúe sobre criterios homogéneos en todo e l Mercado Europeo.

13.5 REGLAMENTO CEE Nº. 2092/91, de producción agrícola ecológica y su indicación en los productos agrarios y alimenticios En junio de 1991, el Consejo aprobó el Reglamento (CEE) n° 2092/91, sobre la producción agrícola ecológica y su indicación en los productos agrarios y alimenticios. Este Reglamento ha sido completado varias veces con posterioridad, pero las modificaciones sufridas (y son muchas) afectan al contenido técnico, no a la idea original. Este reglamento se enmarcaba en la reforma de la política agraria común, pero una vez alcanzado el primer objetivo (que la Unión Europea fuese autosuficiente a nivel alimentario, lo que empieza a perseguirse es la calidad del producto y la protección del medio ambiente a nivel agrario. Desde que entró en vigor este reglamento muchas empresas de la Unión se han adscrito al mismo, y el interés de los consumidores ha aumentado sin duda alguna. La aprobación del Reglamento (CEE) n° 2092/91 por el Consejo supuso la creación de un marco legal comunitario que determina pormenorizadamente los requisitos que debe cumplir un producto agrícola o un alimento para poder llevar algún tipo de referencia al método de producción ecológica. Se trata de una normativa bastante compleja que, además de definir en qué consiste ese método de obtención de productos vegetales y animales, regula el etiquetado, la transformación, la inspección y el comercio de los productos ecológicos dentro de la Comunidad así como la importación de productos de ese tipo de terceros países. Este Reglamento se aplica a los productos que a continuación se indican, siempre que dichos productos lleven o vayan a llevar indicaciones referentes al método de producción ecológica: Productos agrícolas vegetales y productos animales no transformados.


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T5 | 13. OTRA LEGISLACIÓN RELACIONADA Animales de granja. Productos agrícolas vegetales transformados y productos animales transformados destinados a la alimentación humana, preparados básicamente a partir de uno o más ingredientes de origen vegetal o animal. Alimentos para animales, piensos compuestos y materias primas para la alimentación animal que cumplan los requisitos establecidos en el Reglamento (CE) nº 223/2003. Se considerará que un producto lleva indicaciones referentes al método ecológico de producción cuando en el etiquetado, en la publicidad o en los documentos comerciales, el producto o sus ingredientes se caractericen por las indicaciones que se utilicen en cada Estado miembro, y que sugieran al comprador que el producto o sus ingredientes han sido obtenidos de acuerdo con las normas de producción enunciadas en el Reglamento. El Reglamento especifica en sus anexos I y II los principios de producción ecológica y las sustancias que pueden utilizarse como productos fitosanitarios, detergentes, fertilizantes o acondicionadores del suelo, así como las posibles excepciones. Además, fija las condiciones para ampliar la lista de sustancias autorizadas. La mayor parte de las modificaciones de este reglamento hacen referencia a estos anexos, a su ampliación, eliminación o modificación. Para garantizar el cumplimiento de las normas de producción, el Reglamento crea un sistema de control periódico en el cual los operadores que producen, elaboran, almacenan o importan de un tercer país productos ecológicos están obligados a notificar sus actividades a las autoridades públicas o privadas acreditadas que hayan sido designadas a tal fin por los Estados miembros.


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Para lograr con éxito el establecimiento de un mercado único europeo es fundamental garantizar la libre circulación de mercancías. Ahora bien, las legislaciones y reglamentaciones nacionales, imponen requerimientos técnicos a los productos, ya que tienen como objetivo prioritario la protección y la seguridad del consumidor o del usuario de los mismos. Esto implica que existan diversidad de requerimientos, lo que supone, en muchas ocasiones, multiplicar las actividades relativas a certificaciones, ensayos, etc, lo cual, a su vez, encarece los productos y ocasiona retrasos en la entrega de los mismos. No obstante, los fabricantes, si quieren exportar sus productos, se ven obligados a cumplir con estas demandas. Por todo ello y dado que no es posible derogar las legislaciones nacionales sin más, la Comisión se enfrentó, en su día, al siguiente problema: Encontrar la manera de sustituir las distintas reglamentaciones nacionales con todas sus peculiaridades por leyes armonizadas en toda la Comunidad Europea, cuyos requisitos marquen un nivel aceptable en toda Europa. La metodología que se ha diseñado para ello consiste en la publicación de Directivas para cada familia se productos, cuyo cumplimiento supone la conformidad de dichos productos. En los primeros años de la década de los 80 se adoptaron un número considerable de Directivas. Sin embargo, la publicación de estas Directivas, que a menudo describían al detalle los requerimientos técnicos, era un proceso demasiado lento. Es por esto que en Mayo de 1985 el Consejo aprobó un nuevo enfoque para conseguir la armonización. Este nuevo enfoque ha diseñado la estructura de los elementos que influyen en la conformidad de los productos y no únicamente la forma de conseguir la certificación de un producto con respecto a una especificación. De esta manera entran en juego distintas organizaciones: certificadoras, laboratorios, entidades de inspección que desempeñan papeles específicos. Si quisiéramos buscar la esencia de las Directivas de nuevo enfoque diríamos que éstas definen de una manera general los requisitos esenciales de seguridad. Los requisitos esenciales definen los criterios mínimos a cumplir previamente a la comercialización de los productos dentro de la Comunidad teniendo en consideración de manera prioritaria los aspectos que, para cada tipo de producto, pueden afectar a la salud o a la seguridad del consumidor y tienen por objetivo tanto su protección como la de su entorno. Y así, efectivamente, si un producto se fabrica teniendo en cuenta las normas armonizadas EN que le afectan cumplirá con los requisitos esenciales. Por el contrario, si estas normas no se emplean la implicación del Organismo Notificado es mayor. Los productos que satisfacen los requerimientos de la/s Directiva/Directivas que le aplica/n llevarán la marca CE y podrán ser comercializador libremente en toda la Comunidad sin necesitar ensayos o certificaciones adicionales. Debemos tener en cuenta, por una parte, que una Directiva es una ley y, por otra, que esta ley no es de obligado cumplimiento únicamente en un país, sino en toda la Comunidad. Esto implica que cada país Miembro debe adecuar su legislación a los requisitos de cada Directiva en un periodo de tiempo estipulado (su fecha de entrada en vigor). En consecuencia, todas las Directivas se transponen a la legislación nacional para que puedan entrar en vigor. Si estas directrices no se siguen el Consejo puede imponer sanciones. Cada Directiva ofrece al fabricante distintas opciones para demostrar que cumple con los requisitos esenciales. Estas opciones o vías para la evaluación de la conformidad están fundamentadas en una serie de módulos que van desde el que permite al fabricante el automarcado, al que exige una aprobación tipo del diseño o un sistema de la calidad total según la serie de normas ISO 9000. Los módulos se denominan siguiendo el abecedario desde la A hasta la H y deben ser aplicados dependiendo del nivel de riesgo asociado a cada producto. Por ejemplo, mientras que a los juguetes se les


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T5 | 14. RESUMEN Y CONCLUSIONES ha considerado como productos de bajo riesgo y su f abricante únicamente deberá emitir la declaración de Conformidad si los ha fabricado según una norma armonizada , un fabricante de marcapasos deberá mostrar evidencia de que ha implantado un sistema de la calidad completo y deberá solicitar la intervención a un Organismo Notificado. Cada directiva contiene el o los módulos posibles para demostrar que se han tenido en cuenta los requisitos esenciales de seguridad y en su caso es el fabricante el que elegirá el más conveniente a su proceso de fabricación, por ejemplo. Como resumen diremos que cada Directiva describe la ruta para la evaluación de la conformidad con los requisitos esenciales de seguridad usando el sistema de módulos como base y proponiendo los criterios para su aplicación en relación a cada producto. El principio subyacente a la hora de usar este sistema modular como base consiste en poder seguir empleando las estructuras ya existentes disponibles en el mercado para ensayar y certificar los productos. Las Directivas Europeas establecen la ley la cual es administrada por organismos no-gubernamentales, los Organismos Notificados.


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T5 | 15. ANEXOS

ANEXO I: DECISIÓN 93/465/CEE MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD Y MARCADO CE ANEXO II: DECISIÓN 768/2008/CE ANEXO III: DECISIÓN 93/465/CEE MÓDULOS DE EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD ANEXO IV: DECISIÓN 768/2008/CE MÓDULOS DE EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD


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Tema 5. Marcado CE

Anexo 1

ANEXO I. DECISIÓN 93/465/CEE: MÉTODOS EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD Y MARCADO CE

DE

A) Utilización de los métodos de evaluación de la conformidad La utilización de los métodos de evaluación de conformidad, se basan en las directrices que se resumen a continuación: 1. La Evaluación de la Conformidad puede subdividirse en módulos que se refieren a la fase de diseño o a la fase de producción del producto. 2. Un producto debería someterse a las dos fases antes de ser puesto en el mercado (puede variar de una a otra directiva). 3. Hay distintos módulos que se aplican a cada fase de diferentes maneras. Las directivas deberán establecer la gama de posibilidades de elección que podrá ser examinadas por el Consejo. 4. Al establecer la gama de posibilidades de elección de que dispone el fabricante, deberá tenerse en cuenta de forma especial, cuestiones como la adecuación de los módulos al tipo de producto, la naturaleza de los riesgos existentes, la infraestructura económica del sector en cuestión (ejemplo, la existencia o no de terceros), los tipos de producción y su importancia. 5. Al establecer la gama de los módulos, se deberá dejar al fabricante la mayor libertad de elección compatible con la necesidad de garantizar el respeto de las exigencias. 6. Debe animarse a los organismos notificados a que, siempre que sea posible, apliquen los módulos evitando la carga excesiva para los fabricantes. Asimismo, con objeto de proteger a estos últimos la documentación técnica proporcionada a los organismos notificados deberá limitarse a la que se requiera únicamente para la evaluación de conformidad. Ser garantizará la protección jurídica de la información de carácter confidencial. 7. En todos los casos en que se conceda al fabricante la posibilidad de utilizar módulos basados en técnicas de garantía de calidad, éste tendrá la posibilidad de acudir a otras combinaciones, y viceversa, salvo cuando el cumplimiento de los requisitos establecidos en las directivas requiera la aplicación exclusiva de una vía u otra.

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Tema 5. Marcado CE

Anexo 1

8. Con el fin de aplicar los módulos, los Estados miembros notificarán, bajo su responsabilidad, aquellos organismos sometidos a su jurisdicción que hayan elegido entre los técnicamente competentes y que cumplan los requisitos de las directivas. 9. Además de ello, por lo que respecta a la evaluación de la conformidad, la subcontratación de trabajos deberá garantizar que el subcontratista cumple las normas de la serie EN 45000/ISO 17000, y que el Estado miembro tiene la capacidad de controlar dicho cumplimiento y que el organismo notificado puede ejercer una responsabilidad efectiva en los trabajos realizados por su subcontratista. 10. Los organismos notificados que estén acreditados se considerarán conformes. Si se notifican organismos no acreditados, se puede pedir al Estado miembro que justifique su decisión. 11. La Comisión publicará en el DOCE las listas de organismos notificados actualizada.

B. Colocación y utilización del marcado CE La colocación y utilización del marcado “CE” esta basado en las directrices se resumen a continuación: 1. El marcado “CE” indica la conformidad con el conjunto de obligaciones referentes a los productos que incumben al fabricante, de conformidad con las directivas comunitarias que establecen su colocación. No se trata, por tanto, de limitar esta conformidad a los requisitos esenciales de seguridad, salud pública, protección de los consumidores, etc., ya que es posible que algunas directivas incluyan obligaciones particulares no necesariamente recogidas en los requisitos esenciales. 2. El marcado “CE” colocado en los productos industriales indica que la persona física o jurídica que ha efectuado o ha hecho que se efectúe la colocación se ha asegurado de que el producto cumple todas las disposiciones comunitarias de armonización pertinentes y que ha sido sometido a los procedimientos apropiados de evaluación de la conformidad. 3. El marcado “CE” se colocará de forma visible, legible e indeleble en el producto o su placa descriptiva , siempre que la naturaleza del producto lo permita. En caso contrario se

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Tema 5. Marcado CE

Anexo 1

colocará en el embalaje, si lo hay, y en los documentos que lo acompañan, cuando las directivas lo exijan. 4. El marcado “CE” se efectuará durante la fase de control de la producción. 5. Irá seguido del número de identificación del organismo notificado, si éste interviene. 6. En ocasiones se deberán establecer disposiciones para el empleo de ciertos productos. El marcado irá seguido de un pictograma o la categoría de empleo del producto . 7. Queda prohibida la colocación de otro marcado que puede llevar a error a terceros, respecto al significado y el logotipo “CE”. 8. Será el fabricante o su representante establecido en la Comunidad quien coloque el marcado “CE”. En casos excepcionales, debidamente justificados, cada directiva podrá autorizar al comercializador. La obligación de colocar el marcado CE se extiende a todos los productos que entran en el ámbito de aplicación de las directivas que establecen su colocación y que están destinados al mercado comunitario. De este modo, el marcado CE de be colocarse: •

•

•

En todos los productos nuevos, ya sean fabricados en los Estados miembros o en países terceros. En los productos usados y de segunda mano importados de terceros países. En los productos sustancialmente modificados que se rigen por las directivas como si fueran productos nuevos.

Las directivas pueden excluir determinados artículos de la aplicación del marcado CE, incluso si la directiva se aplica por lo demás al producto. Como regla general, dichos productos son objeto de libre circulación si: •

•

Van acompañados de una declaración de conformidad (como el caso de componentes de seguridad contemplados en la Directiva de máquinas y de las embarcaciones semiacabadas contempladas en la Directiva sobre embarcaciones de recreo). Van acompañados de una declaración de cumplimiento (como los que desempeñan papel subordinado respecto a la

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Tema 5. Marcado CE

Anexo 1

salud y seguridad con arreglo a la Directiva de productos de la construcción). •

•

•

•

Van acompañadas de una declaración (como en el caso de productos sanitarios contemplados en las Directivas relativas a los productos sanitarios implantados activos). Van acompañadas de un certificado de conformidad (como en el caso de los componentes contemplados en la Directiva relativa a atmósferas parcialmente explosivas, destinados a ser incorporados en equipos o sistemas de protección). El producto lleva el nombre del fabricante y una indicación de la capacidad máxima (como en el caso de instrumentos no sujetos a la evaluación de conformidad con arreglo a la Directiva relativa a los instrumentos de pesaje de funcionamiento no automático). El producto ha sido fabricado de conformidad con las buenas prácticas de ingeniería (como en el caso de determinados recipientes contemplados en la Directiva relativa a los recipientes a presión simples y de equipos a presión).

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217 / 272

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Ô îïèñçí

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227 / 272

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ß®¬3½«´± Îîí

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ß®¬3½«´± Îîï

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ß®¬3½«´± Îîë

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ß®¬3½«´± Îîè

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ß®¬3½«´± Îîê

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Anexo 3

ANEXO III - DECISIÓN 93/465/CEE: MÓDULOS DE EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD Módulos para la evaluación de la conformidad El procedimiento de evaluación de la conformidad es un procedimiento a través del cual se comprueba que un producto cumple con los requisitos esenciales de seguridad citados en la Directiva correspondiente. Con tanta directiva existente, parece complejo el poder definir el procedimiento genérico de evaluación de la conformidad, por tanto parece lógico imaginar que existen criterios establecidos que definan dicho proceso. A tal propósito, la directiva 90/683/CEE, tiene por objeto armonizar los procedimientos de evaluación de la conformidad para todas las Directivas de Nuevo Enfoque. Dichos procedimientos se han dividido en una serie de módulos independientes. Los módulos hacen referencia a los controles que se realizan en la fase de diseño del producto y en la fase de producción. Cada módulo tiene unos requisitos particulares, y se definen y ordenan en la directiva del módulo más sencillo al módulo más complejo en función del número de inspecciones a realizar. Dependiendo del producto y de la directiva de aplicación será necesaria la aplicación de un módulo u otro. Se establecen ocho módulos, que se pueden combinar para la declaración o certificación de conformidad de cada producto, de acuerdo con los requisitos de cada directiva armonizada (Ver la Decisión 90/683/CEE de los Módulos de Evaluación de la Conformidad). Por ejemplo: •

•

En la directiva de aparatos sometidos a presión, dependiendo de los parámetros de la presión de trabajo y el volumen de litros de cada equipo, se le aplicará un módulo u otro. Cuanto mayor sea el producto de presión por volumen, el módulo de aplicación será más complejo en cuanto al número de controles a realizar. En el caso de la directiva de máquinas el módulo a aplicar es el módulo A de control interno de la fabricación.

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Las directivas específicas pueden recurrir a los Módulos A, C y H, contemplados por secciones que contengan disposiciones suplementarias, que figuren referenciadas para cada Módulo. El Módulo C está previsto para ser empleado conjuntamente con el Módulo B (examen CE de tipo). Los Módulos D, E y F también se emplearán normalmente junto al Módulo B. No obstante, en determinados casos (por ejemplo, cuando se trate de ciertos productos de diseño y construcción muy simples) podrán emplearse separadamente.

MÓDULO A (CONTROL INTERNO DE LA FABRICACIÓN) En este Módulo, el fabricante o su representante en la Comunidad garantiza y declara que los productos en cuestión cumplen los requisitos de la directiva que le son aplicables. Marcará “CE” cada producto y extenderán una declaración escrita de conformidad. La declaración de conformidad es el documento en el que el fabricante atestigua que el producto es conforme. Dicha documentación deberá estar disponible para inspección de las autoridades nacionales un mínimo de 10 años a partir de la última fecha de fabricación del producto. La documentación técnica deberá permitir la evaluación de conformidad del producto con las exigencias de la Directiva. En la medida necesaria para esta evaluación, deberá cubrir el diseño, la fabricación y el funcionamiento del producto. La elaboración de la documentación técnica incluye la descripción del producto, la denominación, los datos del fabricante, la descripción técnica del producto, las normas aplicadas, el cumplimiento de los requisitos esenciales, etc.

MÓDULO A BIS En este Módulo se incluye, además de las disposiciones anteriores, la necesidad de realizar ensayos relativos a uno o más aspectos específicos del producto, bajo la responsabilidad de un organismo notificado elegido por el fabricante. En este caso, el fabricante estampará, bajo la responsabilidad del organismo notificado, el número de identificación de este último, durante el proceso de fabricación. (La directiva específica debería indicar los productos afectados y los ensayos a realizar). El organismo notificado elegido por el fabricante realizará o hará realizar controles del producto a intervalos aleatorios, tomando muestras “in situ” de productos acabados y realizará los ensayos necesarios. En los casos en los que uno o varios ejemplares de los

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sometidos a control no sean conformes, el organismo notificado tomará las medidas pertinentes. Se deberá establecer el método de muestreo a emplear. En este caso, el fabricante estampará, bajo la responsabilidad del organismo notificado, el número de identificación de este último, durante el proceso de fabricación.

MÓDULO B (EXAMEN “CE DE TIPO”) Este Módulo describe la parte del procedimiento mediante la cual un organismo notificado comprueba y certifica que un ejemplar representativo de la producción considerada, cumple los requerimientos de la Directiva que le son aplicables. El fabricante o su representante en la Comunidad, presenta solicitud del examen del tipo ante el organismo notificado elegido. El solicitante facilitará al organismo notificado un ejemplar representativo de la producción considerada, pudiendo este último solicitar otros ejemplares si lo exige el programa de ensayos. El organismo notificado examinará la documentación técnica y realizará los controles y ensayos necesarios para comprobar si las soluciones adoptadas por el fabricante cumplen las exigencias esenciales de la Directiva. Si el tipo cumple las disposiciones de la Directiva, el Organismo Notificado expedirá al solicitante un certificado de examen “CE de tipo” (Se quedará copia de éste y la documentación complementaria sobre las partes significativas de la documentación técnica). El fabricante informará al organismo notificado de los cambios que se produzcan en el producto aprobado. El fabricante o su representante deberá guardar copia de los certificados “CE de tipo” y sus complementos y de la documentación técnica, durante, al menos 10 años.

MÓDULO C (CONFORMIDAD CON EL TIPO) Este Módulo describe la parte del procedimiento mediante la cual el fabricante o su representante en la Comunidad asegura y declara que los productos en cuestión son conformes con el tipo descrito en el certificado de examen “CE de tipo” y cumplen los requerimientos de la Directiva que le son aplicables. En este caso, el fabricante o su representante estampará el marcado “CE” en cada producto y hará una declaración escrita de conformidad.

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El fabricante o su representante deberá guardar copia de la declaración de conformidad, durante, al menos 10 años, a partir de la última fecha de fabricación del producto. Pueden ser exigibles disposiciones suplementarias equivalentes a las del Módulo A bis.

MÓDULO D (ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DE LA PRODUCCIÓN) Este Módulo describe la parte del procedimiento mediante la cual el fabricante que aplique un sistema aprobado de calidad de la producción, efectúe inspecciones y ensayos de los productos acabados según se define en el apartado (3) y se someta a la vigilancia definida en el apartado (4), asegura y declara que los productos en cuestión [son conformes con el tipo descrito en el certificado de examen “CE de tipo” y cumplen los requerimientos de la Directiva que le son aplicables. En este caso, el fabricante o su representante estampará el marcado “CE” en cada producto y hará una declaración escrita de conformidad. El marcado “CE” irá acompañado de la identificación del organismo notificado responsable de la vigilancia del apartado 4. Si se emplea este módulo sin el Módulo B, los apartados anteriores se completarán con los apartados 1 y 2 del Módulo A, para incluir la documentación técnica. (3) El fabricante solicitará una evaluación del sistema de calidad por parte de un organismo notificado, que incluirá, al menos: La documentación relativa al sistema de calidad debe permitir la interpretación uniforme de los programas, planos, manuales y expedientes de calidad (objetivos, organización y responsabilidades; procesos de fabricación, control de calidad y aseguramiento de calidad y sus actividades sistemáticas; exámenes y ensayos que se realizan antes durante y después de la fabricación y su frecuencia; informes de inspección y ensayos y calibración, expedientes de personal y su cualificación; medios para vigilar el cumplimiento de los requisitos de calidad,…). Si el sistema se encuentra certificado según ISO 9001, completada con otros requisitos, si fuese necesario, para tener en cuenta la especificidad de los productos, se supondrá conforme. El equipo auditor del organismo notificado tendrá al menos un miembro con experiencia en la evaluación de la tecnología del producto en cuestión.

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Después de la auditoría se notificara la decisión a fabricante. El fabricante o su representante notificarán al organismo notificado los posibles cambios posteriores al sistema de calidad y de fabricación. (4) Vigilancia bajo la responsabilidad del organismo notificado, para verificar que el fabricante cumple los requisitos de su sistema de calidad. El fabricante permitirá el acceso al organismo notificado a los lugares de fabricación, inspección y ensayo y almacenamiento. El organismo notificado hará visitas periódicas y de improviso, pudiendo en éstas, realizar ensayos. El fabricante deberá guardar la documentación indicada en el apartado 5, durante, al menos 10 años, a partir de la última fecha de fabricación del producto.

MÓDULO E (ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DEL PRODUCTO) Este Módulo describe la parte del procedimiento mediante la cual el fabricante que aplique un sistema aprobado de calidad para la inspección del producto final y los ensayos según se define en el apartado (3) y se someta a la vigilancia definida en el apartado (4), asegura y declara que los productos en cuestión [son conformes con el tipo descrito en el certificado de examen “CE de tipo” y] cumplen los requerimientos de la Directiva que le son aplicables. En este caso, el fabricante o su representante estampará el marcado “CE” en cada producto y hará una declaración escrita de conformidad. El marcado “CE” irá acompañado de la identificación del organismo notificado responsable de la vigilancia del apartado 4. La evaluación y desarrollo de los apartados (3) y (4) es equivalente al Módulo D. Si el sistema se encuentra certificado s/EN 29003, completada, si fuese necesario, para tener en cuenta la especificidad de los productos, se supondrá conforme.

MÓDULO F (VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS) Este Módulo describe la parte del procedimiento mediante la cual el fabricante o su representante en la Comunidad asegura y declara que los productos en cuestión [son conformes con el tipo descrito en el certificado de examen “CE de tipo” y] cumplen los requerimientos de la Directiva que le son aplicables. En este caso, el fabricante o su representante estampará el marcado “CE” en cada producto y hará una declaración escrita de conformidad.

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Anexo 3

Si se emplea este módulo sin el Módulo B, los apartados anteriores se completarán con los apartados 1 y 2 del Módulo A, para incluir la documentación técnica. (3) El organismo notificado efectuará los exámenes y ensayos adecuados con objeto de verificar la conformidad del producto con las exigencias de la Directiva, ya sea mediante control y ensayo como se especifica en el apartado (4), ya sea mediante control y ensayo de los productos sobre una base estadística, tal como se especifica en el apartado 5, a elección del fabricante (la directiva específica puede limitar la elección del fabricante) fabricante). Verificación por control y ensayo de cada producto: Se examinarán individualmente todos los productos realizando los ensayos adecuados definidos en las normas aplicables, o ensayos equivalentes para verificar la conformidad (con el tipo descrito en el certificado de examen “CE de tipo” y) con las exigencias de la Directiva aplicables. El organismo notificado estampará o hará estampar su identificación en cada producto aprobado y expedirá por escrito un certificado de conformidad relativo a los ensayos efectuados. Verificación estadística: El fabricante presentará los productos en lotes homogéneos y tomará las medidas necesarias para que el procedimiento de fabricación asegure la homogeneidad de cada lote producido. Se extraerán muestras al azar de cada lote, examinando y ensayando cada producto individualmente, para determinar la aceptación o rechazo del lote. Se documentará el procedimiento estadístico. Para los lotes aceptados, el organismo notificado estampará o hará estampar su identificación en cada producto aprobado y expedirá por escrito un certificado de conformidad relativo a los ensayos efectuados. Se podrán poner en el mercado todos aquellos productos de la muestra que no hayan sido rechazados. Si el lote se rechaza, el organismo notificado se asegurará de que no se pone en el mercado. Si hay rechazos frecuentes de lotes, el organismo notificado podrá suspender la verificación estadística. El fabricante podrá estampar, bajo la responsabilidad del organismo notificado, el símbolo de identificación de éste durante el proceso de fabricación.

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Anexo 3

El fabricante deberá guardar copia de la declaración de conformidad y los certificados correspondientes, durante, al menos 10 años, a partir de la última fecha de fabricación del producto.

MÓDULO G (VERIFICACIÓN POR UNIDAD) Este Módulo describe la parte del procedimiento mediante la cual el fabricante asegura y declara que los productos en cuestión que hayan obtenido el certificado de conformidad basado en los exámenes y ensayos realizados por un organismo notificado, cumplen los requerimientos de la Directiva que le son aplicables. En este caso, el fabricante o su representante estampará el marcado “CE” en cada producto y hará una declaración escrita de conformidad. El organismo notificado estampará o mandará estampar su número de identificación en el producto a probado y expedirá un certificado de conformidad relativo a los ensayos efectuados. El fabricante deberá disponer de la documentación técnica necesaria para permitir la evaluación de la conformidad del producto con las exigencias de la Directiva y la comprensión de su diseño, fabricación y funcionamiento.

MÓDULO H (ASEGURAMIENTO DE CALIDAD TOTAL) Este Módulo describe la parte del procedimiento mediante la cual el fabricante que aplique un sistema aprobado de calidad para el diseño, la fabricación y la inspección final de los productos y los ensayos según se define en el apartado (3), asegura y declara que los productos en cuestión cumplen los requerimientos de la Directiva que le son aplicables. En este caso, el fabricante o su representante estampará el marcado “CE” en cada producto y hará una declaración escrita de conformidad. El marcado “CE” irá acompañado de la identificación del organismo notificado responsable de la vigilancia del apartado (4). (3) El fabricante solicitará una evaluación del sistema de calidad por parte de un organismo notificado, que incluirá, al menos: La documentación relativa al sistema de calidad debe permitir la interpretación uniforme de los programas, planos, manuales y expedientes de calidad (objetivos, organización y responsabilidades; procesos de fabricación, control de calidad y aseguramiento de calidad y sus actividades sistemáticas; especificaciones técnicas del diseño, incluidas las normas que se aplicarán; las técnicas de control y verificación del diseño, los procesos y actividades sistemáticas que se emplearán en el momento del diseño; las técnicas de control de la

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Anexo 3

fabricación, control y aseguramiento de calidad; los exámenes y ensayos que se realizan antes durante y después de la fabricación y su frecuencia; informes de inspección y ensayos y calibración, expedientes de personal y su cualificación; medios para vigilar el cumplimiento de los requisitos de calidad,…). Si el sistema se encuentra certificado según la norma ISO 9001, completada, si fuese necesario, para tener en cuenta la especificidad de los productos, se supondrá conforme. El equipo auditor del organismo notificado tendrá al menos un miembro con experiencia en la evaluación de la tecnología del producto en cuestión. Después de la auditoría se notificara la decisión a fabricante. El fabricante o su representante notificarán al organismo notificado los posibles cambios posteriores al sistema de calidad y de fabricación. (4) Vigilancia CE bajo la responsabilidad del organismo notificado, para verificar que el fabricante cumple los requisitos de su sistema de calidad. El fabricante permitirá el acceso al organismo notificado a los lugares de diseño, fabricación, inspección y ensayo y almacenamiento. El organismo notificado hará visitas periódicas y de improviso, pudiendo en éstas, realizar ensayos. El fabricante deberá guardar la documentación indicada en el apartado 5, durante, al menos 10 años, a partir de la última fecha de fabricación del producto. Se pueden incluir disposiciones suplementarias.

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Anexo 3

En la página siguiente se muestra una tabla con los módulos y su aplicación a las diferentes directivas más importantes.

Fuente: “Guía de Iniciación a las Directivas Europeas de Seguridad” editado por la Consejería de Industria y Comercio de la Comunidad Valenciana

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Anexo 3

Por ejemplo, en el caso de las máquinas se aplica la Directiva 98/37/CEE. Se pueden aplicar dos módulos dependiendo de las características de la máquina. Si la máquina cumple los requisitos esenciales de la directiva y se considera máquina no peligrosa se aplicaría el módulo A de “control interno de la fabricación”. En el caso que la máquina sea peligrosa se aplicaría el módulo A o el módulo B+C dependiendo de sí en la fabricación de la máquina se han seguido las normas armonizadas total o parcialmente. Si las normas se han aplicado parcialmente o en su caso no existen, el fabricante deberá preparar una declaración de conformidad con “el tipo”, acompañado de un examen CE de tipo por parte de un organismo notificado (módulo B+C).

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